Analiza posturilor

de muncă
Analiza muncii şi a posturilor
▪ Pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite
unei companii, conducerea organizaţiei
trebuie să definească, să grupeze şi să
ierarhizeze în ordinea importanţei toate
activităţile care se desfăşoară în cadrul ei.

▪ Datorită diviziunii muncii din cadrul

companiei, analiza se face pe orizontală şi
pe verticală
▪ Diviziunea verticală se bazează pe stabilirea
nivelurilor de autoritate care alcătuiesc linia ierarhică a
structurii org.

▪ Diviziunea orizontală a muncii se bazează pe

specializarea activităţilor.
▪ Analiza muncii pe cele două axe presupune colectarea
sistematică de informaţii referitoare la întreaga reţea
de posturi care compun organizaţia.

▪ Analiza muncii reprezintă procesul prin care sunt

studiate posturile, cu scopul de a identifica:
▪ conţinutul activităţilor specifice,
▪ atributele umane necesare ocupării lor,
▪ atribuţiile care revin angajatului pe fiecare post,
▪ responsabilităţile faţă de rezultatele obţinute şi
▪ relaţiile cu celelalte posturi din organizaţie.
▪ Analiza muncii- reprezintă o prima etapă în
realizarea concordanţei dintre
▪ cerinţele activităţii ce trebuie defăşurate şi
▪ competenţele persoanei desemnate cu îndeplinirea
acestor activităţi.

▪ Scopul analizei nu este fotografierea activităţilor

desfăşurate ci creşterea randamentului, a profitabilităţii
companiei, prin
▪ ridicarea gradului de tehnologizare a procesului de producţie sau prin
planificare şi buna organizare a muncii.
▪ nevoia de pregătire profesională a forţei de muncă
▪ aşteptări crescute sub aspectul satisfacţiilor profesionale din partea
angajaţilor.
▪ Structura grafică a unei companii, indiferent de tip
sau mărime se aseamănă cu o reţea de posturi care
se schimbă la anumite intervale de timp în funcţie de
factorii care acţionează asupra lor:

▪ variabile ale mediului economic, tehnologic, sistemului

organizaţional,
▪ variabile ale activităţii propriu zise ce ţin de organizaţie
▪ variabile ce ţin de ocupanţii posturilor respective, educaţie,
proiecte personale, etc.
▪ In orice organizaţie există posturi:
▪ „fixe” funcţionăreşti
▪ cele din sectoarele productive
▪ posturi „dinamice”, compuse din activităţi
concepute să facă faţă exigenţelor
tehnico-organizatorice sau cerinţelor persoanelor
care le ocupă.

▪ Indiferent de categoria în care sunt încadrate,

toate posturile se modifică în timp o dată cu
schimbarea condiţiilor de executare a
sarcinilor.
▪ Analiza postului reprezintă procesul de investigare
sistematică a sarcinilor, îndatoririlor şi
responsabilităţilor postului, precum şi a
îndemânării, cunoştinţelor şi abilităţilor necesare
ocupantului postului.

▪ Analiza cuprinde informaţii care să configureze

contextul postului
▪ condiţiile fizice,
▪ programul de muncă,
▪ mediul social şi organizaţional
▪ şi informaţii despre cerinţele de personal:
▪ cunoştiinţele şi abilităţile cerute de post,
▪ nivelul de educaţie, pregătire şi experienţă necesară,
▪ aptitudinile, dexterităţile şi trăsăturile de personalitate.
 Obiectivele analizei posturilor
▪ Analiza îşi dovedeşte utilitatea doar dacă
obiectivele sunt clar stabilite.
▪ Obiectivele analizei posturilor vizează

▪ studierea conţinutului muncii,

▪ perfecţionarea metodelor de muncă,
▪ măsurarea muncii pentru determinarea standardelor
▪ furnizarea informaţiilor necesare creşterii satisfacţiei
angajaţilor
▪ îmbunătăţirea activităţilor specifice de gestionare a
resurselor umane.
 Analiza posturilor este imp pentru:
1. Planificarea strategică a personalului
2. Simplificarea muncii
3. Achiziţia de personal
4. Evaluarea performanţelor
5. Administrarea remunerării
6. Formarea, perfecţionarea personalului şi
managementul potenţialului de înlocuire
7. Managementul sănătăţii angajaţilor şi protecţia
muncii
8. Reproiectarea posturilor
▪ Rezultatele analizei se concretizează în
▪ descrierea postului
▪ specificaţia de post.
▪ Produsul rezultat din analiza postului este un
document formal
– fişa postului –
prin care se face o descriere a
▪ obiectivelor şi sarcinilor alocate postului,
▪ precum şi a caracteristicilor cerute ocupantului
pentru a putea obţine performanţa stabilită
pentru un anume loc de muncă.
 Etapele analizei posturilor de muncă

1. analizarea organigramei
2. stabilirea posturilor care vor fi supuse analizei
3. descrierea postului şi a calităţilor necesare
persoanei care-l va ocupa
4. elaborarea fişei postului.
5. informarea persoanelor care ocupă posturile
care au făcut obiectul analizei
Jean Marie Peretti –”Ressources Humaine!”
1. Stabilirea listei tuturor posturilor existente în companie;
2. Alegerea posturilor cheie şi a reprezentanţilor activităţilor,
având în vedere repartizarea lor în companie (10-15% din
posturi).
3. Elaborarea instrumentelor sau a documentelor necesare pentru
culegerea informaţiilor;
4. Stabilirea persoanelor care vor analiza posturile (titularii înşişi,
specialişti din cadrul companiei sau din afară);
5. Alegerea metodelor şi tehnicilor care vor fi utilizate
(observarea, chestionarul, interviul, etc)
6. Informarea personalului şi a reprezentanţilor acestuia pentru
obţinerea sugestiilor şi a avizelor necesare;
7. Pregătirea sau instruirea analiştilor pentru a se asigura
obiectivitatea necesară;
8. Alegerea persoanelor care se vor intervieva, trei sau patru
persoane din posturile cheie (doi titulari de posturi şi doi
responsabili ierarhici);
9. Realizarea analizelor de post şi difuzarea acestora celor
interesaţi pentru eventuale propuneri şi recomandări;
10. Transformarea analizei descriptive într-o analiză normativă
(trecerea de la descrierea postului la definirea postului)
11. Analiza altor posturi ca urmare a definirii posturilor cheie.
Cerinţe privind analiza posturilor
1. să aibă obiective clare şi să utilizeze metode şi tehnici
adecvate,

2. postul analizat va fi prezentat aşa cum se prezintă în

momentul analizei, nu cum a existat în trecut sau cum ar
trebui să existe sau cum există în companii similare.
▪ Trebuie să se prezinte activităţile aşa cum sunt executate nu cum ar
trebui să se execute.

3. trebuie înţelese sarcinile şi cerinţele postului efective, nu

trebuie analizate persoanele care ocupă posturile.
▪ In practică este foarte greu să se separe cele două activităţi şi să se
efectueze în acelaşi timp.

4. cât mai multă obiectivitate şi precizie - utilizarea mai multor

tehnici de analiză, deoarece unele tehnici sunt mai riguroase
decât altele.
▪ Cu cât se înregistrează mai multe fapte, elemente sau evenimente şi
cu cât postul este analizat în relaţie cu deţinătorul său cu atât este mai
bine înţeles conţinutul său.
5. deţinătorii posturilor trebuie să fie reprezentativi pentru
categoria de angajaţi care realizează sarcinile respective.

6. înainte de efectuarea analizei postului este necesar să se

explice titularului postului motivele şi obiectivele analizei
deoarece există situaţii în care angajaţii se tem de pierderea
postului, de anumite schimbări (diminuarea salariului,
pierderea autorităţii) sau de ceea ce nu înţeleg suficient de
bine.

7. selecţia şi instruirea corespunzătoare a persoanelor care vor fi

angrenate în procesul de analiză sistematică a posturilor,
deoarece specialiştii trebuie să aibă garanţia că analistul
postului are capacitatea de a câştiga încrederea oamenilor
cu care urmează să intre în legătură pentru a obţine datele şi
informaţiile necesare.
8. analiza posturilor trebuie permanent raportată
la viziunea de ansamblu a proceselor de
muncă, deoarece analizele parţiale sunt
insuficiente iar rezultatele sunt
nesatisfăcătoare.
9. rezultatele analizei posturilor trebuie
prezentate într-o formă scrisă, concisă şi uşor
de înţeles.
▪ Ele sunt prezentate sub forma
▪ descrierii postului
▪ specificaţiei postului.
 Metode de analiză a posturilor

1. metoda orientată asupra postului;

2. metoda orientată asupra particularităţilor
persoanei care deţine postul;
3. metoda combinată, asupra postului şi
persoanei;
4. metoda de analiză dinamică a postului;
5. metoda de analiză strategică a posturilor.
 Metoda orientată asupra
postului
▪ Presupune studierea sarcinilor, competenţelor,
responsabilităţilor aferente unui post fără a
evidenţia calităţile profesionale şi comportamentale
ale ocupantului său.

▪ Rezultatul acestei analize se concretizează în

descrierea de post făcând şi delimitarea între
posturile similare pe acelaşi nivel (orizontal)
organizaţional
▪ în trecut, analiza orientată pe post se referea
doar la activităţile şi sarcinile specifice unui loc
de muncă,

▪ în actuala dezvoltare a economiei când tehnica

şi tehnologia influenţează organizaţiile în
ansamblul lor până la nivelul fiecărui loc de
muncă
▪ posturile au devenit mai volatile iar sarcinile de
muncă încadrate în limite fixe care au ca şi
caracteristică o muncă prestată izolat au
devenit rare, activităţile de muncă sunt tot mai
mult repartizate unei echipe de muncă
▪ Analiza muncii după această metodă, constă în
ierarhizarea sarcinilor în funcţie de importanţa
fiecăreia în structura postului de muncă, împărţirea lor
în subsarcini şi a acestora în unităţi mai mici de
muncă.

▪ Sarcinile de muncă descrise de analist pot fi percepute

ca sarcini de executat la un anumit nivel cerut de
analist dar care adesea nu vor fi executate de
ocupantul postului la nivelul cerut.

▪ Diferenţele vor fi recunoscute de analist ca abateri şi

vor conduce la concluzia că ocupantul postului nu
oferă randamentul cerut şi este necesară instruirea lui.
postul de şef serviciu cedări în reasigurare, sarcinile sunt :

▪ participă la tratative cu partenerii, privind relaţiile de

cedări în reasigurare;
▪ îndeplineşte prevederile contractelor de reasigurare,
încheiate cu brokeri de reasigurare şi/sau reasigurători;
▪ întocmeşte deconturile de reasigurare, pe baza datelor
furnizate de compartimentul de asigurări;
▪ ţine evidenţa contractelor de reasigurare, utilizând
computerul;
▪ întocmeşte slipurile de reasigurare pentru fiecare
categorie de risc cedat pe care, după cerificarea lor de
către managerul departamentului, le trimite brokerilor
şi/sau reasigurătorilor;
▪ întocmeşte semestrial sau lunar statisticile de
reasigurare, pe fiecare categorie de risc, pe baza
datelor furnizate de compartimentul de asigurări, pe
care le prezintă managerului de reasigurări, în vederea
definitivării.
▪ Analistul ierarhizează sarcinile postului analizat apoi
defineşte scopul general al fiecărei sarcini, urmând să o
descompună în subsarcini mai concrete.

▪ în exemplul anterior, cea mai importantă sarcină

„participarea la tratativele cu partenerii ( brokerii de
reasigurare şi/sau reasigurătorii) privind cedările în
reasigurare”,
- ca subsarcini sunt negocierea contractelor de reasigurare
a clădirilor
-unităţi de muncă, negocierea contractului de reasigurare
pentru riscul de catastrofă a clădirilor, negocierea
contractului de reasigurare a clădirilor per risc sau/şi
perfectarea fiecărui contract de reasigurare în parte.
▪ Următorul pas constă în definirea fiecărei operaţii de executat fără a
include mijloacele necesare pentru a fi executate ori timpul de execuţie.

▪ Exemplu: ne referim la negocierea contractului de reasigurare pentru

riscul de catastrofă.

▪ Operaţia poate fi descrisă în detaliu, prezentând:

-riscurile de catastrofă care vor fi cuprinse în contract,
-obiectele preluate în asigurare care au subscrise riscuri de catastrofă
(stabilite împreună cu departamentul de asigurări),
-limitele teritoriale în care se găsesc obiectele asigurate care au
subscrise riscuri de catastrofă,
-metoda de reasigurare care se va negocia (şi care se va stabili
împreună cu departamentul de actuariat sau cu un post al acestui
departament),
- limitele minime şi maxime ale reţinerii societăţii cedente (care se
stabilesc cu departamentul de actuariat),
-limitele minime care se cedează obligatoriu indiferent de prima de
reasigurare,
-drepturile şi obligaţiile cedentei, drepturile şi obligaţiile cesionarei,
nivelul maxim al primei de reasigurare.
▪ Analistul poate să-şi propună atingerea scopului
sarcinii de muncă fără a lua în calcul criteriile de
performanţă necesare pentru realizarea lui dacă
urmăreşte necesitatea instruirii celui ce ocupă postul.

▪ Pentru fiecare din subsarcinile de executat, analistul

va trebui să răspundă

▪ dacă performanţa aşteptată se va obţine fără ca ocupantul

postului să fie instruit sau

▪ care sunt costurile care vor trebui făcute pentru ca

ocupantul postului să obţină performanţa aşteptată.
▪ Ultimul pas al analizei este redactarea
planului acesteia, care presupune :

▪ momentele în care se execută sarcinile şi

subsarcinile definite anterior

▪ precum şi executarea lor completă şi în

strânsă corelaţie cu celelalte posturi din
echipa de lucru din care face parte.
▪ Analiza muncii are rolul de a ierarhiza sarcinile de
muncă specifice postului analizat în funcţie de
importanţa pe care o are fiecare la îndeplinirea
obiectivelor companiei, redactându- le
▪ sub forma unui eseu
▪ printr-o enumerare a lor
▪ sub formă de puncte.

▪ Informaţiile culese despre postul de muncă,

informaţii aflate într-un bagaj consistent, se vor
sistematiza după principii bine stabilite într-un aşa
numit raport.
▪ In funcţie de scopul urmărit, acest raport va fi mai
detaliat sau mai restrâns.
 Analiza sarcinilor de muncă, după Smith&Robertson
se face în 6 paşi, care adaptaţi la postul de muncă
exemplificat, sunt:

▪ 1. Colectarea şi analiza documentelor privitoare la

postul de muncă
▪ 2. Intervievarea managerilor avizaţi despre specificul
postului
▪ 3. Intervievarea deţinătorului postului
▪ 4. Observarea deţinătorului postului,
▪ a modului în care îşi organizează şi îşi pregăteşte
negocierea şi
▪ înregistrarea evenimentelor mai importante
▪ 5. Incercarea de a presta activitatea de muncă
impusă pe postul de muncă respectiv
▪ 6. Redactarea descrierilor sarcinilor de muncă
specifice postului de şef serviciu cedări în
reasigurare sub forma fişei postului respectiv.

▪ Avantajele :
▪ flexibilitatea şi posibilitatea aplicării ei în multiple
domenii, cu menţiunea că sarcinile şi subsarcinile
trebuie definite exact, precum şi scopul acestora
▪ Dezavantaje:
▪ dificultatea definirii sarcinilor si subsarcinilor în dinamica
evoluţiei lor,
▪ aspecte neprevăzute care pot apare în timpul analizei
▪ faptul că rezultatele analizei depind în mare măsură de
experienţa şi îndemânarea celui care face analiza.
Metoda orientată pe deţinătorul
postului de muncă
▪ Metoda constă în determinarea exigenţelor psihologice care-i
sunt solicitate unei persoane care doreşte să ocupe un
anumit post de muncă.

▪ Determinarea acestor exigenţe psihologice este un proces

dificil care de obicei rămâne în sarcina psihologului echipei
de analişti.

▪ Acesta trebuie să specifice nivelul de cunoştinţe,

deprinderi şi aptitudini precum şi alte calităţi şi
defecte ale personalităţii unui individ, implicate
în formarea lui ca profesionist şi exercitarea unei
profesii.
▪ Au fost propuse diferite formule de elaborare
a profilului psihologic al executantului care va
ocupa un anumit post de muncă.

▪ In ultimul timp au fost experimentate şi

adoptate câteva soluţii mai mult sau mai
putin fundamentate ştiinţific.

▪ In Marea Britanie se bucură de o mare popularitate schema

în şapte puncte propusă de profesorul Alec Roger de la
Institutul Naţional de Psihologie Industrială şi care este
utilizată în armata britanică din anii 1950.
1.calităţi fizice
2.nivelul de realizare individuală
3.inteligenţa generală
4.aptitudini speciale
Sănătate, forţă fizică, energia, aspectul fizic
extern, exprimarea verbală.
Pregătirea şcolară şi profesională, experienţa
profesională, cursuri de instruire absolvite,
diplome, membru al unor asociaţii profesionale,
membru al unor cluburi şi societăţi, succese în
competiţii, ruta profesională (cariera).
Capacitatea de identificare a aspectelor cheie
legate de rezolvarea unor probleme, stabilirea
unor conexiuni între acestea şi utilizarea lor în
interferenţe predictive logice. Este important să
se facă distincţie între nivelul inteligenţei unui
individ şi cât anume din acest nivel este utilizat
Diferite forme de raţionament matematic,
raţionament verbal sau spaţial, mecanic,
aptitudini muzicale, artistice, dexteritate
manuală
5.domenii de interes Mecanice, ştiinţifice, artistice, literare,
practice, intelectuale, etc, care ar
putea influenţa pozitiv munca.

6.personalitatea Integrarea socială, temperamentul

echilibrat, stabil, asertivitatea,
capacitatea de operare în situaţii de
tensiune (dificile), interdependenţa,
orientarea pe experimentare, etc.

7. alte circumstanţe de interes Condiţiile familiale, mobilitatea facilitată

de familie, suportul familial,
oportunitatea de a efectua ore de muncă
suplimentare
 exemplu de redactare a specificaţiilor/calităţilor
psihice (Cole 1997)- steward sau însoţitor de bord
Tipul de atribut căutat Calităţi esenţiale Calităţi dorite

Calităţi fizice -greutate proporţională cu

înălţimea;
-acuitate vizuală şi
auditivă perfectă,
-înfăţişare îngrijită şi
curată,
-vârsta între 21-28 ani
Nivelul de realizare Diplomă de absolvire a Experienţă în activitatea
liceului de îngrijire
medicală/servicii de tip
catering
Inteligenţă generală Gândire rapidă,
spontaneitate şi spirit de
observaţie
Aptitudini speciale -Aptitudini de relaţionare Vorbire fluentă a limbilor
socială, stăine cerute
-capabil de comportament
politicos dar ferm faţă de
pasageri
Domenii de interes Călătoriile, zborul cu
avionul, acordarea primului
ajutor
Personalitatea Personalitate deschisă şi Simţul umorului
prietenoasă, capacitate de
păstrare a calmului şi a
sângelui rece în situaţii de
criză, capacitate de a lucra
sub stare de tensiune intensă
şi în perioade scurte de timp

Circumstanţe familiale Trebuie să fie de acord cu un Flexibilitate în privinţa

program de lucru neregulat, timpului liber
să păstreze o activitate
ortostatică timp îndelungat,
să locuiască în apropierea
aeroportului
▪ La recrutarea şi selecţia candidaţilor pentru
ocuparea diferitelor posturi nu se stabilesc
profilurile psihologice care trebuie să
caracterizeze un viitor ocupant de post de
muncă pentru că foarte puţini solicitanţi le-ar
îndeplini

▪ Totuşi, trebuiesc stabilite standarde minime

de selecţie şi performanţă în funcţie de
nivelul complexităţii postului.
▪ In ultimul timp, s-a impus o variantă sintetică
de prezentare a specificaţiilor deţinătorului
unui post de muncă (KSAO) cu patru
componente fundamentale:

▪ Cunoştinţe(Knowledge),
▪ Deprinderi (Skills),
▪ Aptitudini (Abilities),
▪ Alte particularităţi individuale (Other
personal characteristcs).
▪ Cunoştinţe (Knowledge) – informaţii dobândite prin sistemul
de învăţământ, educaţie sau al experienţei practice şi pe care
o persoană trebuie să le posede pentru a-şi îndeplini sarcinile
de muncă aferente postului pe care-l ocupă.

▪ Deprinderi (Skills) – modalităţile de acţiune a deţinătorului

postului în vederea îndeplinirii sarcinilor trasate postului de
muncă.

▪ Aptitudini (Abilities) –însuşiri psihice şi fizice ce ţin de

caracterul fiecărei persoane şi care-i permit să-şi
îndeplinească sarcinile trasate într-un mod personal.

▪ Alte particularităţi individuale (Other personal

characteristcs) –orice alte caracteristici personale neincluse
în cele trei componente şi care se consideră a fi relevante
pentru îndeplinirea obligaţiilor incluse în postul de muncă.
 Agent de asigurări
KSAO Responsabilităţi
Cunoştinţe
produsele de asigurări ale societăţii pentru
▪
încheie asigurări în baza condiţiilor de asigurare şi a
▪

care lucrează primelor de asigurare practicate de societate

organizează şi verifică încasarea primelor la asigurările
produsele de asigurări ale principalilor
▪

încheiate
competitori din piaţă
întocmeşte evidenţele şi situaţiile statistice la asigurările
▪

psihologia potenţialilor asiguraţi

▪

încheiate

Deprinderi
de utilizare a computerului
▪
▪redactează rapoartele către superiorii
de comunicare verbală
▪
▪ ierarhici pentru asigurările încheiate
de negociere
▪
▪se deplasează cu uşurinţă la locul în care
de conducere a autoturismului
▪
▪ se solicită prezenţa lui
▪negociază contractul de asigurare în limite bine stabilite

Aptitudini ▪ comunică cu superiorii şi asiguraţii în vederea

de comunicare cu persoanele cu care vine
▪ contractării de noi asigurări şi a menţinerii
în contact asiguraţilor
▪ de a intui necesităţi noi de asigurare pentru ▪ comunică asiguraţilor scadenţele ratelor de
asiguraţii existenţi primăurmătoare celei dintâi şi se îngrijeşte de
▪ de organizare a propriei activităţi plata acestora în termen pentru a nu se
întrerupe protecţia prin asigurare

Calităţi personale
▪ de socializare depistează potenţiali asiguraţi
▪

▪ inteligenţă tendinţă de perfecţionare pentru a-şi însuşi noi

▪

▪ seriozitate produse de asigurare şi noi tehnici de vânzare a

▪ cinste asigurărilor
▪ ataşament faţă de societate să trateze cu seriozitate şi corectitudine orice
▪

▪ stil vestimentar îngrijit asigurat în orice împrejurare

▪ maniera de exprimare
▪ stabilirea particularităţilor psihologice
specifice, necesare fiecărui ocupant de post
care se iau în considerare când se
determină profilul individual al asigurătorilor
de pe diferite niveluri ierarhice se mai ţine
cont şi de următoarele atribute :

▪ personalitate, nivel de inteligenţă, grad de

pregătire (teoretică şi practică) şi care sunt
specifice fiecărui individ.
▪ calităţile psihologice se stabilesc şi se
determină pentru fiecare individ în parte,
▪ Analiza combinată asupra postului şi persoanei –

presupune evidenţierea calităţilor profesionale, mentale,

fizice şi de socializare în vederea îndeplinirii îndatoririlor şi
responsabilităţilor specifice postului ocupat la anumite
standarde de performanţă.

▪ In cursul analizei combinate se evidenţiază atât îndatoririle

şi responsabilităţile evidenţiate în fişa postului ca sarcini de
muncă specifice postului analizat, relaţiile de subordonare
pe care le are, relaţiile de colaborare pe care postul de
muncă le are cu posturile din alte departamente,

▪ Totodată aceeaşi analiză va evidenţia şi calităţile

profesionale (nivelul cunoştiinţelor), experienţa, alte
calificări solicitate, abilităţile de comunicare, de socializare,
comportamentul necesar celui care ocupă postul de muncă
▪ Analiza dinamică a postului – este o analiză
mai complexă care surprinde şi evoluţia sa
într-o perioadă determinată de timp.

▪ Analiza strategică a posturilor – presupune o

analiză a posturilor şi a calităţilor necesare
ocupanţilor posturilor supuse analizei, ţinând
seama de evoluţia în timp a industriei din care
face parte postul analizat

▪ se va analiza şi evoluţia profesiilor din domeniul

analizat pentru a putea acţiona în viitor.
Tehnici de analiză a
posturilor şi a muncii
▪ Analiza documentelor care au legătură
cu postul respectiv
▪ Foaia zilnică de lucru
▪ Autofotografierea
▪ Fotografierea utilizării timpului de lucru
▪ Observarea
interviul culegerea inf despre un post prin viu-grai

▪ Scopul interviului este de a culege informaţii

despre post de la ocupanţii acestora, despre:

▪ contextul în care se desfăşoară munca şi

▪ conţinutul acesteia în cadrul fiecărui post în
parte.
 direcţii de investigaţie:
1. documente, reglementări, instrucţiuni, informaţii care ajung la
ocupantul postului şi în baza cărora se desfăşoară activitatea
în postul respectiv;
2. schimbul de informaţii şi relaţiile cu alte posturi;
3. conţinutul sarcinilor de muncă, responsabilităţilor postului,
ponderea fiecăreia în procesul muncii, timpul alocat, gradul
de dificultate,
4. modul în care deţinătorul postului îşi organizează munca;
5. sistemul de control, cine controlează, când, cum şi unde
controlează;
6. deficienţele legate de mijloacele de muncă: echipamente,
materiale, etc
7. incidentele care apar sau sunt posibile pe parcursul derulării
activităţii;
8. condiţiile fizice şi fiziologice de muncă: orar, ritm de
muncă,efort, factori fizici de muncă precum zgomotul,
iluminatul, umiditatea, praful, etc
9. factori de satisfacţie în muncă
chestionar orientativ pentru obţinerea informaţiilor necesare
descrierii postului
▪ ce documente, instrucţiuni, informaţii ajung la Dvs şi la care
trebuie să daţi un răspuns?
▪ cui transmiteţi informaţiile primite? Care sunt posturile cu care
faceţi schimb de informaţii?
▪ în ce constă munca Dvs, cum se desfăşoară şi cum o organizaţi
Dvs?
▪ care sunt sarcinile îndeplinite zilnic, săptămânal şi lunar în cadrul
postului?
▪ care sunt sarcinile preponderente ale postului?
▪ care sunt instrumentele, echipamentele şi maşinile cu care
lucraţi?
▪ care este rolul postului în contextul colectivului/secţiei/serviciului,
etc?
▪ ce subordonaţi aveţi, descrieţi pe scurt posturile, numărul lor,
responsabilităţile
▪ ce relaţii exterioare aveţi cu clienţii şi furnizorii?
▪ ce dificultăţi întâmpinaţi în exercitarea muncii (riscuri,
constrângeri, etc)
▪ care sunt cerinţele postului privind pregătirea
profesională?
▪ sunteţi antrenat şi în alte activităţi colaterale
postului(sindicat, activităţi social-culturale,
consiliu de conducere a colectivului, etc)
▪ în ce măsură vă sustrag acestea de la
îndeplinirea sarcinilor profesionale?
▪ propuneri pentru eliminarea deficienţelor
sesizate
 ▪ Analistul trebuie să aibă o bună capacitate analitică
deoarece pe măsură ce interviul avansează va
trebui să exploreze în profunzime caracteristicile
cheie ale postului.

▪ Este recomandabil ca să fie intervievate

1. mai multe persoane care ocupă acelaşi tip de post,
2. a şefilor direcţi
3. a celor cu care colaborează în mod direct pentru a putea
evita distorsionarea rezultatelor şi pentru a putea compara
rezultatele obţinute.
▪ chestionarele –varianta cea mai rapidă şi
mai ieftină pentru obţinerea informaţiilor
despre posturile supuse atenţiei.

▪ Pot fi concepute pentru mai multe organizaţii,

▪ Chestionarele permit obţinerea de informaţii

despre posturi care scapă atenţiei prin
celelalte procedee analizate.
 Există chestionare universale sau comandate,
comune pentru toate acestea sunt următ elemente:

▪ mărimi de intrare: sursa informaţiilor despre sarcinile

care trebuie efectuate de către ocupantul postului
(care sunt, de unde le obţine),
▪ procese mentale: gândirea, planificarea şi implicarea,
▪ activităţi fizice desfăşurate şi echipamente utilizate;
▪ relaţiile de muncă cu subordonaţii, superiorii şi
colegii;
▪ contextul muncii: mediul fizic şi social.
▪ In funcţie de conţinutul şi forma întrebărilor,
chestionarele pot fi deschise şi închise:

▪ Chestionarele deschise – permit o gamă largă de

răspunsuri pentru fiecare întrebare şi sunt cele mai
folosite în analiza posturilor.

▪ Chestionarele închise - conţin o enumerare de

caracteristici ale muncii însoţite uneori şi de definiţii.
▪ Titularul postului sau superiorul direct al acestuia bifează
rubricile chestionarului în dreptul informaţiei adecvate.
▪ Dintre chestionarele structurate cel mai cunoscut este
Chestionarul pentru analiza postului(Position Analysis
Questionaire – PAQ), elaborat de McCornick şi colectivul
(1972). PAQ este structurat în 6 categorii de muncă şi
cuprinde 194 de întrebări, dintre care 187 se referă la
comportamente în muncă iar 7 se referă la salarizare.

Intrebările sunt grupate în 6 secţiuni principale privind

1. informaţiile (de unde şi cum se obţine informaţia
referitoare la muncă),
2. procesele de gândire (raţionamente, decizii, planificare şi
prelucrare a informaţiei),
3. activităţi (ce activităţi desfăşoară, cu ce echipamente şi
unelte),
4. relaţii interpersonale,
5. mediu fizic şi social
6. alte caracteristici.
▪ Utilizarea chestionarelor prezintă avantajul
uşurinţei şi rapidităţii de administrare ceea ce
duce la economie de timp şi costuri reduse
dacă acestea sunt completate în afara orelor
de muncă iar procesarea rezultatelor se face
cu ajutorul sistemelor informatice.

▪ Conceperea lor însă necesită investiţii

apreciabile dacă sunt ample şi dacă se
urmăreşte prin gradul lor de detaliere şi prin
pregătirea personalului să se evite interpretări
greşite a lor.
 incidentele critice- presupune culegerea de informaţii privind
comportamentul în situaţii speciale sau critice, culese de
angajat, şeful acestuia sau alte persoane familiarizate cu postul
respectiv.

- Presupune o evidenţă clară a tuturor activităţilor desfăşurate în

cadrul postului şi în unitatea în care se află acesta, pentru a se
putea pune în evidenţă situaţiile speciale care conduc la
stagnări, erori, amânari de activităţi, accidente de muncă.

- Pentru fiecare incident se analizează

- cauzele, inclusiv lipsa sau insuficienţa resurselor,
- circumstanţele şi comportamentul uman care au împiedicat îndeplinirea
sarcinilor potrivit cadrului stabilit iniţial.
▪ Se analizează consecinţele evenimentului respectiv
asupra performanţei postului şi implicaţiile asupra
celorlalte posturi, pe fluxul productiv.
▪ Sinteza incidentelor duce la concluzii privind neajunsurile
pe care le-a generat postul respectiv.
▪ metoda nu poate oferi o imagine completă asupra
comportamentului ocupantului postului

▪ Are însă avantajul că se concentrează asupra

comportamentelor observabile şi măsurabile,
necesare desfăşurării cu succes a muncii.

▪ Dezavantajul metodei constă în costurile ridicate,

exprimate în consumul de timp pentru reţinerea şi
clarificarea incidentelor.
▪ procedeele grafice- un procedeu ingineresc
deoarece se utilizează mai mult la analiza
posturilor cu activitate tehnică sau
preponderent practică.

▪ Activităţile sunt prezentate grafic în

simultaneitatea sau în succesiunea lor iar
analiza permite identificarea secvenţelor care
împiedică desfăşurarea cursivă a muncii.