CUPRINS

INTRODUCERE ...................................................................................................................................2

CAPITOLUL 1
RECRUTAREA ŞI SELECŢIA RESURSELOR UMANE ..................................................................2
1.1 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - PREZENT ŞI PERSPECTIVE ............................................................2
1.2 SURSE ŞI METODE DE RECRUTARE A PERSONALULUI .................................................................................6
1.3 PROCESUL DE SELECŢIE A CANDIDAŢILOR .............................................................................................14
1.4 EFICIENŢA PROCESULUI DE RECRUTARE ŞI SELECŢIE ...............................................................................18

CAPITOLUL 2
IMPLICAREA TEHNOLOGIILOR IT ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE .............22
2.1 INFORMATIZAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ......................................................................22
2.2 RECRUTAREA ŞI SELECŢIA PRIN INTERMEDIUL INTERNETULUI ...................................................................31
2.3 UTILIZAREA INSTRUMENTELOR WEB2.0 ÎN PROCESUL DE RECRUTARE ŞI SELECŢIE ........................................36

CAPITOLUL 3
FRONT-OFFICE.RO - O NOUĂ NIŞĂ PE PIAŢA DE RECRUTARE (STUDIU DE CAZ) ...........42
3.1 RECRUTAREA ON-LINE DE NIŞĂ ..........................................................................................................42
3.2 RECRUTAREA ŞI SELECŢIA PRIN INTERMEDIUL FRONT-OFFICE.RO ...............................................................45

CONCLUZII ......................................................................................................................................49

BIBLIOGRAFIE ................................................................................................................................49
 CAPITOLUL 1
RECRUTAREA ŞI SELECŢIA RESURSELOR UMANE

1.1 ANALIZA ŞI DESCRIEREA POSTULUI

1.1.1 Definirea postului

Postul reprezintă “componenta primară a structurii organizatorice şi

funcţionale a organizaţiei. Gruparea posturilor conduce la realizarea
structurilor numite, după caz: colective, ateliere, birouri, servicii, secţii,
departamente, direcţii generale, direcţii şi alte entităţi de rang superior. Pentru
individ, postul reprezintă suma activităţilor pe care acesta trebuie să le presteze
în coordonate spaţiale şi de timp bine determinate1”.

De multe ori termenii "post", funcţie" şi "serviciu" sunt folosiţi unul în

locul celuilalt (ca sinonime), însă între acestea există unele diferenţe2.

Postul reprezintă activitatea pe care o persoană o prestează, în mod

permanent şi organizat, într-o firmă, în schimbul unui salariu. Definirea postului
cuprinde analiza, descrierea şi evaluarea acestuia.

Funcţia este definită prin activitatea pe care o prestează o persoană, în

mod sistematic şi organizat, în schimbul unui salariu. Pentru realizarea unei
funcţii pot exista unul sau mai multe posturi.

Serviciul se poate defini ca îndatorirea sau ocupaţia pe care o persoană o

are în calitate de salariat.

1 Prof. univ dr. Ştefan Stanciu, Managementul Resurselor Umane, Ed. Comunicare, Bucureşti 2001. p. 94
2 Analiza, descrierea, evaluarea si reproiectarea posturilor, rubinian.com
2
 1.1.2 Analiza postului

Postul trebuie analizat la momentul şi în împrejurările date; pe de altă

parte, nu este relevantă evaluarea postului prin prisma persoanei care îl ocupă ci
doar în ceea ce priveşte conţinutului acestuia.

Scopul analizei posturilor este complex: simplificarea muncii, studiul

metodelor de muncă (în perspectiva evoluţiei), stabilirea standardelor de muncă
şi susţinerea altor activităţi de personal (recrutarea, selecţia, motivarea,
realizarea profesională a salariaţilor).

Analiza postului stabileşte elementele (standardele) caracteristice, astfel3:

• denumirea postului şi a funcţiei aferente;

• denumirea postului ierarhic superior şi a funcţiei aferente;
• obiectivele directe şi cele indirecte;
• activităţile principale cât şi a celor secundare;
• calendarul activităţilor;
• tehnologiile şi echipamentele utilizate;
• relaţiile şi mijloacele de comunicare cu alte posturi;
• gradul de cofidenţialitate cerut pentru activităţile aferente postului;
• resursele care contribuie la finalizarea sarcinilor postului;
• condiţiile de muncă (program, loc, timp);
• cerinţele postului: pregătirea, aptitudinile, experienţa anterioară;
• limitele de competenţă;
• responsabilităţile şi puterea de decizie;
• marja de eroare acceptată;
• salarizarea şi bonificaţiile acordate, corelate cu rezultatele obţinute.

3 Prof. univ dr. Ştefan Stanciu, Managementul Resurselor Umane, Ed. Comunicare, Bucureşti 2001. p 100
3
 1.1.3 Descrierea postului

Descrierea postului constă în identificarea postului (poziţie, rol, atribuţii)

şi în specificarea postului - cerinţele privind educaţia, trăsăturile
comportamentale, experienţa şi aptitudinile: pregătirea generală; pregătirea
profesională; abilităţi fizice şi deprinderi intelectuale; experienţă de muncă;
nivelul competenţelor relaţionale; capacitatea de a lucra în condiţii de stres;
atitudinea faţă de risc; spiritul de echipă.

Elementele principale ale fişei postului sunt: identificarea postului,

descrierea postului şi specificaţia postului.4

Identificarea postului cuprinde informaţii despre:

• numele si prenumele titularului;

• denumirea postului;
• poziţia din COR (Clasificarea ocupaţiilor din România);
• departamentul/locaţia (biroul, atelierul, secţia sau compartimentul în care
angajatul îşi desfăşoară în mod constant activitatea);
• nivelul postului (locul ocupat de post în cadrul organigramei firmei)
• relaţiile organizatorice (ierarhice, funcţionale şi de reprezentare).

Odată aleasă denumirea postului, trebuie stabilit care este nivelul postului:
este acesta un post de conducere/coordonare sau este un post de execuţie.
De asemenea, este necesar să fie stabilit care sunt relaţiile ierarhice şi relaţiile de
colaborare dintre postul respectiv şi alte posturi. În acest fel, ocupantul postului
va şti cine şi cui se adresează pentru rezolvarea unei sarcini, indiferent dacă
raportarea se face pe verticală sau pe orizontală.

4 Fişa postului - structură şi conţinut , legislatiamuncii.ro

4
Descrierea postului (job description)5 conţine informaţii referitoare la: scopul
general al postului; obiectivele postului; sarcinile şi responsabilităţile (grupate
în funcţie de importanţa şi frecvenţa lor); condiţiile de lucru; indicatorii de
performanţă şi perioada de evaluare a performanţelor; evoluţii posibile
(posibilităţile de avansare).

Specificaţia postului (job specification)6 se referă la caracteristicile de care

trebuie să dispună angajatul pentru a îndeplini corespunzător cerinţele postului,
şi anume: nivelul de studii; calificarea/specializarea necesară; competenţele
postului (cunoştinţele, aptitudinile, trăsăturile de personalitate, motivaţiile,
atitudinile, interesele); experienţa de lucru necesară (vechimea în specialitatea
cerută de post).

1.2 SURSE ŞI METODE DE RECRUTARE A PERSONALULUI

5 Idem 4
6 Idem 4
5
 Identificarea surselor şi metodelor de recrutare este o etapă foarte
importantă în cadrul desfăşurării procesului de recrutare. Sursele de recrutare
pot fi din cadrul companiei sau externe, însă majoritatea organizaţiilor folosesc
ambele surse, mărind astfel şansele de a descoperi şi atrage candidaţi cât mai
competitivi. Pentru ocuparea posturilor vacante se face o analiză a avantajelor şi
a dezavantajelor pe care le prezintă fiecare sursă de recrutare la care se apelează.

Recrutarea internă

Majoritatea companiilor promovează proprii angajaţi în posturile vacante,

ori de câte ori este posibil.

În unele organizaţii se foloseşte, de cele mai multe ori, un sistem

informal pentru descoperirea candidaţilor. Atunci când se eliberează un post,
managerul apelează la memoria proprie sau la sugestiile middle managementului
pentru a identifica potenţialii candidaţi (această metodă este foarte des întâlnită
la companiile mici şi mijlocii din România). Dezavantajele unui asemenea
sistem informal sunt evidente: candidaţii potriviţi ar putea fi uitaţi; se poate
manifesta uşor favoritismul/nepotismul; candidaţii calificaţi ar putea fi
îndepărtaţi de superiori, care pot dori să-i reţină în departamentul lor, în loc să-i
recomande pentru promovare într-un post din alt departament.

O altă metodă constă în afişarea posturilor libere la un avizier în interior

organizaţiei7 sau pe site-ul/intranetul companiei, urmând că angajaţii să se ofere
singuri, dacă se consideră potriviţi pentru posturile respective sau să recomandă
pe cineva. În anunţurile sunt descrise responsabilităţile posturilor, calificările
necesare, nivelul remuneraţiei şi este încurajată depunerea candidaturilor de
către toţi cei ce se consideră potriviţi. Candidaţii sunt evaluaţi în cadrul
departamentului de resurse umane, după care se ia decizia de promovare.
Candidaţii respinşi vor putea primi un feedback care îi va ajuta să

7 Conf. Dr. Liliana Gherman, Managementul resurselor umane, Ed. Independenţa Economică, 2006. p 64-65
6
înţeleagă modul în care ar trebui să-şi îmbunătăţească performanţele pentru
oportunităţile viitoare.

Un exemplu de bună practică în transmiterea feedback-ului negativ8:

Stimate domnule { ...}

''Vă mulţumim pentru inteţia de a candida pentru pozitia {...} din cadrul
companiei noastre{...}

Experienţa dumneavoastră este vastă şi reprezintă un interes real pentru

piaţa muncii. Din păcate experienţa şi calificarea dumneavoastră nu sunt
întru totul compatibile cu cerinţele postului pentru care aţi candidat. Cu
permisiunea dumneavoastră CV-ul va fi introdus în baza noastră de date,
pentru a vă putea contacta cu proxima ocazie''.

Cu stimă, {...}

Organizaţiile care caută candidaţi din surse interne pentru poziţii

manageriale se ghidează după schema organizaţională sau alcătuiesc un comitet
de nominalizare compus din managerii de la nivelurile superioare ale
organizaţiei, care vor centraliza informaţiile şi vor genera un grup de candidaţi.

Totuşi, organizaţiile mai mari (multinaţionalele) consideră că este

necesară o metodă mai sistematică pentru identificarea candidaţilor, mai ales în
cazul în care doresc să încurajeze transferurile interdepartamentale. Aceste
organizaţii alcătuiesc planuri de succesiunea managerială9 sau matricea
promovărilor/transferurilor şi stochează în bazele de date proprii informaţii
despre manageri referitoare la educaţia, abilităţile, performanţele, experienţa şi
preferinţele în legătură cu activitatea la locul de muncă şi rezultatele ultimelor
evaluări care arată pregătirea managerului pentru ocuparea postului superior sau

8 Dana Popescu, Un feedback esential - Scrisoarea de respingere, myjob.ro, noiembrie 2006

9 Daniela Oancea, Tu ştii cine vine din urmă?, Revista Cariere, 13.11.2008

7
din alt departament şi recomandări pentru creşterea performanţelor. Atunci când
apare un post managerial liber, pe baza informaţiilor din aceste baze de date, se
poate genera cu uşurinţă o listă de potenţiali candidaţi.

Tot pentru recrutarea internă poate fi folosită metoda combinării

posturilor. Combinarea posturilor este foarte eficientă şi puţin costisitoare când
este nevoie de o persoană pentru perioada scurtă de timp. De exemplu,
managerul unui departament pleacă în concediu pentru câteva săptămâni sau are
o problemă medicală. În acest caz cineva dintre subordonaţii lui poate să
suplinească lipsa acestuia fără a mai fi nevoie de recrutare efectivă .

La combinarea posturilor se mai poate apela când se ştie că un angajat

este incomplet încărcat în timpul muncii sau când muncă suplimentară necesită
foarte puţin timp/nu presupune un caracter continuu şi nu are rost angajarea
unei persoane pentru aceasta muncă.

Avantajele şi dezavantajele recrutării interne

Printre avantajele recrutării interne putem enumera 10:

• Postul va fi ocupat de o persoană ale cărei „puncte forte” şi „puncte slabe”

sunt foarte bine cunoscute.
• Atragerea candidaţilor este mult mai uşoară deoarece, fiind mult mai bine
cunoscuţi sau remarcaţi datorită activităţii prestate, le pot fi oferite
oportunităţi superioare faţă de postul deţinut.
• Selecţia potrivit criteriilor organizaţionale este mult mai rapidă şi mai
eficientă deoarece candidaţii proveniţi din interiorul organizaţiei deţin
mult mai multe cunoştinţe privind practicile organizaţionale.
• Probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este mult mai diminuată.
• Timpul aferent orientării şi îndrumării pe posturi a noilor angajaţi, în
vederea integrării cât mai rapide a acestora, este mult diminuat.
• Motivarea personalului creşte, iar ambianţa morală se îmbunătăţeşte
10 Conf. Dr. Liliana Gherman, Managementul Resurselor Umane, Ed. Independenţa Economică, 2006. p 64-
65
8
 deoarece oportunităţile de promovare sunt stimulative constituind,
totodată, recompense importante pentru mulţi angajaţi.
• Recrutarea personalului este, în multe situaţii, mult mai rapidă si mai
puţin costisitoare.
Cu toate că sursele interne de recrutare sunt extraordinar de importante
pentru o companie, trebuie avut în vedere faptul că o politică exclusivă sau chiar
predominantă de recrutare din interiorul organizaţiei poate avea şi unele
dezavantaje ca de exemplu11:
• În situaţiile în care promovarea angajaţilor se face, îndeosebi, pe baza
vârstei sau a vechimii în munca, politica care absolutizează rolul
experienţei fără a lua în considerare competenţa profesională, se poate
manifesta favoritismul sau se pot declanşa numeroase conflicte sau stări
afective (nelinişte, ostilitate, agresiune deschisă etc.) determinate de
modul diferit de percepere a unor fapte sau situaţii.
• Lupta pentru promovare poate afecta negativ moralul angajaţilor şi relaţii
între ei. Angajaţii nu mai doresc să acţioneze ca o echipă.
• Atunci când un post este ocupat de un angajat promovat, va apare un alt
post vacant – cel ocupat anterior de angajatul promovat. În acest fel, se
produce un fel de efect de „propagare” a postului liber sau apariţia de
posturi vacante în lanţ, efect care, în literatura de specialitate, a fost
denumit efect de undă, dar aici apare un avantaj. Recrutarea pentru un
post inferior va costa mai puţin şi va consuma mai puţin timp decât pentru
un post superior.
• Dacă organizaţia se extinde rapid, s-ar putea ca posibilităţile de
completare a posturilor din personalul existent să fie depăşite.
• S-ar putea întâmpla ca angajaţii să fie promovaţi înainte de a fi pregătiţi
pentru acest lucru.
• Procedurile de recrutare internă ale multor organizaţii sunt foarte
complicate. Adeseori, acestea pot provoca un adevărat „coşmar
11 Conf. Dr. Liliana Gherman, Managementul Resurselor Umane, Ed. Independenţa Economică, 2006. p 64-
65
9
 birocratic”.
• Dacă toţi managerii organizaţiei provin din surse interne, aceasta şi-ar
putea pierde din flexibilitate; anumite obiective vor putea fi realizate
numai dacă se apelează la un proces agresiv de recrutare.

Recrutarea externă a candidaţilor

În majoritatea organizaţiilor de mărime medie şi mare, de procesul de

recrutare externă se ocupă specialiştii în resurse umane. Organizaţiile mari, care
angajează anual un număr mare de persoane au specialişti care se ocupă numai
de funcţia de recrutare. Uneori, aceştia pot lua singuri decizia de angajare, dar,
în general, ei localizează, evaluează şi prezintă managerilor din departamente
unde există posturi vacante pe candidaţii cei mai calificaţi şi bine pregătiţi
pentru postirile respective.

Decizia de angajare este luată de un manager din cadrul departamentului

pentru care se face angajarea. Acest manager şi expertul în recrutare trebuie să
conlucreze de-a lungul întregului proces de recrutare şi vor determina condiţiile
pe care trebuie să le îndeplinească potenţialii candidaţi, prin prisma
cunoştinţelor, îndemânărilor şi experienţei necesare.

Având toate aceste informaţii, expertul în recrutare poate întocmi

planurile de recrutare, stabilind segmentul pieţei de forţă de muncă unde ar
putea găsi candidaţii potriviţi, numărul acestora, precum şi modul de selectare a
candidaţilor.

Avantajele şi dezavantajele recrutării externe

10
 Recrutarea externă prezintă la rândul ei o serie de avantaje12 :

• Angajaţii pot aduce idei şi noi puncte de vedere.

• Utilizarea surselor externe va evita confuzia produsă de efectul
„propagării postului liber” şi va satisface necesităţile determinate de
expansiunea rapidă a organizaţiei.
• În situaţiile dificile, mai ales la nivelul managerial superior, cineva din
exterior va fi suficient de obiectiv pentru a putea sugera schimbări.
• Permite identificarea şi atragerea unui număr mai mare de candidaţi.
• Permite îmbunătăţirea procesului propriu-zis de recrutare datorită
posibilităţii oferite de a compara candidaturile interne şi externe.
• Permite îmbogăţirea potenţialului uman intern al organizaţiei,
eliminarea unor eventuale stagnări sau diminuarea unei anumite rutine,
prin atragerea de noi angajaţi competitivi.
• Permite diminuarea cheltuielilor cu pregătirea personalului; în general,
este mult mai ieftin, mai avantajos şi mult mai uşor sau mai comod să
se angajeze personal calificat din afară organizaţiei, decât să se
dezvolte pregătirea profesională a propriilor angajaţi.
• În situaţiile în care sunt necesare schimbări semnificative sau deosebit
de importante, numai o persoană din afara organizaţiei, care nu are nici
un fel de obligaţii faţă de celelalte persoane din interior, poate realiza
schimbările respective.

Dezavantajele recrutării externe sunt13:

12 Prof. univ dr. Ştefan Stanciu, Managementul Resurselor Umane, Ed. Comunicare, Bucureşti 2001. p 196
13 Prof. univ dr. Ştefan Stanciu, Managementul Resurselor Umane, Ed. Comunicare, Bucureşti 2001. p 196
11
 • Principalul dezavantaj al recrutării din surse externe îl reprezintă costul.
Deoarece piaţa externă a forţei de muncă este mult mai largă şi mai dificil
de „accesat” decât cea internă, resursele de bani şi timp necesare sunt mai
mari.
• Identificarea, atragerea şi evaluarea candidaţilor se realizează mult mai
dificil dacă se are în vedere complexitatea pieţei muncii, precum şi faptul
că aptitudinile sau alte cerinţe ale noilor angajaţi nu sunt evaluate direct.
• Riscul de a angaja candidaţi care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot
menţine la potenţialul înalt pe care l-au demonstrat în timpul procesului
de selecţie.
• Timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe posturi a noilor
angajaţi este mult mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare.
• Noul angajat poate fi respins de grupuri informale existente şi ulterior
poate să părăsească organizaţia.
• În situaţiile în care au loc frecvente angajări din afară organizaţiei,
potenţialii candidaţi interni se pot simţi frustraţi, pot apărea nemulţumiri,
descurajări, chiar unele probleme majore sau unele aspecte de morală în
rândul propriilor angajaţi care consideră că îndeplinesc condiţiile
necesare, însa cărora li se reduc şansele de promovare.

Surse de recrutare externă

Principala sursă de recrutare extarnă este concurenţa– deşi aproape

nimeni nu recunoaşte, concurenţa este cea mai des întâlnită formă pentru a-ţi
găsi angajatul potrivit. Acest mod de „piraterie” este foarte des întâlnit, mai ales
cu cât creşte nivelul de importanţă al angajatului. Există companii de head-
hunting care caută pentru o companie în rândul concurenţei cel mai bun angajat.
Este aproape imposbil, spre exemplu, să găseşti un manager de
supermarket foarte bun care să nu aibă deja un contract de muncă.

12
 „În ceea ce priveşte sursele de recrutare ale firmelor de retail, cred că
undeva în jur de 70% din totalul recrutărilor le reprezintă persoane
recrutate de la concurenţă, restul fiind tineri absolvenţi sau persoane din
alte domenii", spune Alina Musuroaea, recruitment consultant la Barnett
Mc- Call General14

Această metodă are avantajele ei: viitorul angajat cunoaşte deja domeniul
de activitate, fostul angajator a plătit deja o bună parte din pregătirea sa,
compania care pierde un angajat valoros poate avea de suferit în lupta din piaţă.

Alte surse de recrutare externă sunt15:

Anunţul de recrutare – acesta poate fi tipărit (ziare, reviste, pliante), prin

publicitate outdoor/indoor (panouri stradale, afişaj în anumite locaţii de interes
strategic), publicitate la radio şi tv, prin intermediul site-urilor de specialitate.

Dacă anunţul a fost bine făcut, numărul celor excluşi de la interviu nu

trebuie să depăşească 20-30% dintre persoanele care s-au prezentat, adică
anunţul prin conţinutul lui trebuie să efectueze triere iniţială a candidaţilor.
Altfel se iroseşte mult timp şi se consumă energie.
Agenţiile de recrutare - Aceste organizaţii sunt specializate în recrutarea
persoanelor înalt specializate. Obişnuite cu practica occidentală,
multinaţionalele au fost primele care au introdus în România moda recrutării
personalului prin intermediul agenţiilor de recrutare. Treptat, de această modă
s-au molipsit şi companiile mari româneşti, ba chiar şi unele de talie mijlocie.
Totuşi o mare parte din managerii români nu sunt dispuşi să apeleze la firme
specializate pentru alegerea celor mai potriviţi candidaţi.

Recrutarea şi selecţia continuă să se practice în România după metodele

„tradiţionale“, adică pe baza anunţurilor în ziare sau pe baza relaţiilor.
Motivele invocate de directorii care fac singuri recrutarea sunt deja
arhicunoscute: costuri prea mari pentru serviciile oferite; existenţa unor
14 Claudia Popa, Desantul din retail, Revista Piaţa, nr 45, iulie 2008
15 Conf. Dr. Liliana Gherman, Managementul Resurselor Umane, Ed. Independenţa Economică, 2006. p 66
13
competenţe personale suficiente, dacă nu chiar mai bune pentru recrutarea
candidaţilor; existenţa unui departament de resurse umane intern (dar care, de
cele mai multe ori, nu are decât un rol administrativ în cadrul companiei şi nu
poate recruta la fel ca o companie specializată în acest proces).

1.3 PROCESUL DE SELECŢIE A CANDIDAŢILOR

Selecţia este ”o activitate de alegere a celor mai buni indivizi în funcţie

de cerinţele unei anumite profesiuni, sensul acţiunii fiind de la profesiune spre
individ şi nu profesiunea pentru un individ ...16” . Selecţia este un proces prin
care se acumulează informaţii despre candidaţii la un post vacant, în condiţii
legale, cu scopul de a determina cine poate fi angajat pe termen scurt, mediu sau
lung într-o organizaţie. Selecţia implică alegerea unor candidaţi ale căror nevoi
să fie adecvate nevoilor organizaţiei.

Potrivit lui Lawrence A. Klatt17, selecţia personalului este o activitate de

previziune care încearcă să acomodeze nepotrivirile dintre caracteristicile
indivizilor şi cerinţele posturilor noi create sau vacante. Selecţia se corelează cu
celelalte etape ale managementului resurselor umane: planficarea resurselor
umane, analiza posturilor, recrutarea, evaluarea performanţelor personalului.

Deoarece strategia de selecţie este foarte importantă pentru o organizaţie,

în alegerea şi derularea ei trebuie să se ţină cont de18:

• Criteriile de selecţie a candidaţilor – acestea au în vedere cunoştinţele şi

aptitudinele necesare ocupării unui post.
• Modalităţile de culegere a informaţiilor necesare.
• Metodele de selecţie – metode ştiinţifice (CV, chestionare, teste, probe),
sau metode empirice (recomandări, impresii, aspectul fizic).
• Evaluarea procesului de selecţie.
16 M. Zlate, Psihologia socială şi organizaţională industrială, Ed. Politică, Bucureşti, 1975, p. 120
17 Klatt A. Lawrence, Human Resource Management, Charles,E. Merill Publishing A. Bell Howell Company,
Columbus-Toronto-London-Sydney, 1985, pag 105
18 Corneliu Russu, Managementul Resurselor Umane, Ed. Tribuna Economică, 2004, p.85
14
Derularea procesului de selecţie constă în 19:

a. Primirea cererilor de angajare şi prelucrarea informaţiilor

Aceasta este prima etapă în procesul de selecţie a candidaţilor. Numărul
de cereri de angajare poate fi mare. Ele trebuie analizate într-un timp cât mai
scurt, evitând întârzierile. Eficienţa acestei etape depinde de buna desfăşurare a
următoarelor activităţi:

• convorbiri telefonice, pentru informaţii suplimentare;

• primirea şi citirea cererilor tipizate de angajare, când este cazul (deşi se
suprapun în multe privinţe peste CV, ele prezintă avantajul standardizării,
parcurgerea fiind mai rapidă, mai ales la un număr mare de candidaţi);
• analiza obligatorie a CV-urilor;
• compararea candidaţilor cu profilul stabilit şi repartizarea lor în două
categorii: pentru testul de preselecţie şi respinşi;
• testarea, atunci când este cazul;
• întocmirea listei scurte a participanţilor la interviu;
• programarea interviurilor astfel încât să se aloce timp suficient pentru
fiecare candidat (este o greşeală gravă să chemi toţi candidaţii doriţi la
aceeaşi oră şi apoi aceştia să aştepte să le vină rândul);
• contactarea candidaţilor pentru a stabili exact ora şi locul la care se vor
prezenta la interviu;
• stabilirea programului final al interviurilor pe zile şi ore.
b. Analiza unui Curriculum Vitae
De ce este necesară o evaluare a CV-urilor? Unii candidaţi omit aspectele
care îi pun într-o lumină nefavorabilă. Alţii au tendinţa să-şi supraevalueze
realizările. Analiza atentă a fiecărui curriculum vitae este de ajutor în
descoperirea acestor inexactităţi. Prima impresie despre fiecare candidat în parte
şi impresia generală despre toţi candidaţi ajută la formularea întrebărilor pentru
19 Pentru tratarea acestui subiect, s-au folosit următoarele surse bibliografice:
- Conf. Dr. Liliana Gherman, Managementul Resurselor Umane, Ed. Ind.Economică, 2006. p 74-88
- Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2001, p 101-120
- Prof. univ dr. Şt. Stanciu, Managementul Resurselor Umane, Ed. Comunicare, Buc. 2001, p 203-
210
15
interviul de angajare. Structurarea informaţiilor din CV reflectă capacitatea de
organizare şi de comunicare eficientă a candidatului. De aceea, trebuie analizat
cu atenţie. Forma de redactare şi aspectul documentului trebuie, de asemenea,
privite cu exigenţă.

Câteva reguli care trebuie urmărite la un CV :

• Să fie concis, de obicei de maximum 2 pagini. Să prezinte informaţii

complete într-o ordine logică şi uşor de urmări.
• Să prezinte datele referitoare la profesie şi studii de la cele mai
recente la cele mai îndepărtat.
• Să fie reflectate domeniile de competenţă şi de interes ale
candidatului.
• Să fie adaptat specificului postului în cauză.

Studiile şi experienţa profesională trebuie, de asemenea, să corespundă

cerinţelor postului. Analiza atentă a CV-ului trebuie să conducă la formarea
unei prime impresii despre aptitudinile şi personalitatea candidatului, despre
evoluţia carierei şi dorinţa de a învăţa. Trebuie discutat cu persoanele indicate de
candidaţi, cu foşti angajatori sau cu alte persoane care pot furniza informaţii
despre ei. În general, acestea sunt prevenite şi au tendinţa de a releva numai
aspectele pozitive. Pentru a evita acest lucru, trebuie puse întrebări concrete
despre anumite competenţe tehnice, calităţi şi atitudini care doresc a fi
verificate. Există perioade pe care candidatul nu le aminteşte în CV? Există
întreruperi între perioadele de angajare? Inconsecvenţele trebuie notate, pentru a
fi verificate sau a le clarifica în timpul interviului de angajare.

c. Interviul de angajare
Interviul de angajare reprezintă cea mai importantă etapă a procesului de
selecţie. Scopul schimbului de informaţii care are loc cu acest prilej este
ocuparea postului vacant de către cel mai bun candidat, cu cele mai mici costuri,
în cel mai scurt timp şi pentru o perioadă cât mai lungă. Trebuie selectaţi numai
16
candidaţii care merită într-adevăr să fie intervievaţi. Interviurile pot fi realizate
şi aplicate în mai multe feluri. Alegerea lor şi a metodelor de aplicare se face în
funcţie de natura postului. Dintre acestea amintim: interviul unu la unu,
interviul de grup şi interviul sub presiune.

Interviul unu la unu este folosit preponderent şi presupune întâlnirea

dintre un candidat şi un intervievator. El este mai puţin ameninţător pentru
candidat. În timpul desfăşurării sale, poate avea loc un adevărat schimb de
informaţii.
Interviul de grup, în timpul căruia mai mulţi candidaţi interacţionează atât
între ei cât şi cu reprezentanţii companiei. Are avantajul de a furniza mai multe
date despre candidaţi, despre competenţelor lor interpersonale şi de a salva timp
pentru organizaţie.
Interviul sub presiune. Majoritatea interviurilor sunt proiectate pentru a
elimina presiunea candidaţilor. În cadrul acestui interviu, presiunea este creată
deliberat pentru a observa cum reacţionează un candidat în condiţii de stres.

Potenţialele probleme ale intervievării sunt:

• Întrebările neadecvate. Nu trebuie adresate întrebări care pot genera

probleme în evaluare sau din punct de vedere legal. (religie, stare
civilă, orientere politică sau orientare sexuală).
• judecăţile premature. Cercetările arată că intervievatorii îşi fac o
părere despre candidaţi în primele minute.

1.4 EFICIENŢA PROCESULUI DE RECRUTARE ŞI SELECŢIE

Experienţa, flerul şi buna înţelegere a naturii umane nu pot fi înlocuite

de nici un instrument.Ceea ce nu înseamnă că instrumentele nu sunt utile, dar
rolul lor este în general acela de a valida nişte opinii deja formate sau de a
lămuri anumite aspecte îngrijorătoare, dar greu de definit după o primă
întîlnire.20
20 Roxana Luchianov , Cum recrutăm cel mai bun candidat, business-edu.ro, 14.04.2008
17
 Indicatori de eficienţă

Activităţile de recrutare şi selecţie sunt cele mai vizibile şi mai uşor

cuantificabile procese din managementul resurselor umane. Cu toate acestea,
sunt prea puţin urmărite şi raportate de către cei care şi le asumă, deşi în acest
fel ar putea fi cu uşurinţă apreciate sau optimizate.

Indicatori temporali21 - sunt cei care ţin de intervalele de timp alocate

proceselor de recrutare şi selecţie.

Putem măsura astfel timpul scurs de la debutul procesului de recrutare

până la acceptarea ofertei de job de către candidaţii targetaţi. Timpul optim este
de 3-6 săptămâni pentru poziţiile de low/middle management şi de 6-12
săptămâni pentru cele de top management. În cazul poziţiilor executive,
intervalul poate ajunge la 24 de săptămâni. În cazul în care aceste termene sunt
depăşite, cauza o constituie fie ineficienţa celui care recrutează, fie un brand de
angajator cu conotaţii negative sau insuficient de notoriu în industria în care
activează compania.

Un alt indicator temporal este durata scursă de la lansarea ofertei de job

până la acceptarea ei. Dacă aceasta se situează în limita maximă a intervalului
pentru care a fost lansată, înseamnă că oferta nu a fost extrem de motivantă sau
că au existat multe aspecte de analizat.

În industria IT de exemplu, care este extrem de competitivă, un candidat

are în medie 3 oferte de job. Uneori, întârzierea deciziei este datorată
analizei tuturor acestor oferte.22

Indicatorii procesului sunt cei care ţin de acurateţea proceselor şi de

rezultatele obţinute. De exemplu numărul de oferte de job acceptate vs numărul
de oferte de job refuzate relevă exact capatitatea companiei de a fi competitivă
21 Valentina Neacşu, Observ, analizez, optimizez – indicatori în recrutare, Market Watch, nr. 105, mai 2008
22 Valentina Neacşu, Observ, analizez, optimizez – indicatori în recrutare, Market Watch, nr. 105, mai 2008
18
la nivel de pachet salarial şi de beneficii oferite faţă de piaţă şi de asemenea
conotaţiile brandului de angajator. Numărul de candidaţi eligibili prezentaţi într-
o sesiune de recrutare exprimă capacitatea celor care recrutează de a atinge
publicul ţintă, precum şi abilitatea de a selecta candidaţii prezenţi la interviu.
Nu în ultimul rând, numărul candidaţilor angajaţi care rămân în cadrul
companiei un interval optim de timp este de asemenea relevant. Dacă în cadrul
companiei există programe de dezvoltare a carierei, pot fi cuantificaţi acei
candidaţi care au putut ţine pasul cu traseul stabilit la angajare.
Bugetul alocat vs rezultatele obţinute este de asemenea o ecuaţie care poate arăta
eficacitatea celor care recrutează. Un buget supradimensionat, alocat unor
proiecte care eşuează, indică cel mai adesea incapacitatea recruiterului de a
organiza şi conduce în mod eficient proiectele.

23
Indicatori umani - sunt cei care ţin de numărul de resurse alocate
fiecărui proiect de recrutare în parte. Cel mai relevant este numărul de proiecte
finalizate/ pe fiecare recruiter în parte. Se ştie că recrutarea este strict
determinată de brand-ul de angajator. Există astfel o serie de indicatori care sunt
strict subordonaţi acestuia. Numărul de candidaţi care ştiu despre firmă/ poziţii
vs cei care nu ştiu nimic exprimă abilitatea companiei de a se promova în piaţa
muncii. Între un brand notoriu şi un nume necunoscut sau neauzit, întotdeauna
candidaţii vor alege prima variantă. De regulă, acest indicator se corelează exact
cu numărul de oferte acceptate sau respinse într-un proiect de recrutare.
Numărul de aplicări spontane exprimă, de asemenea, notorietatea
companiei în piaţa muncii. Aplicările spontane sunt cele care nu depind de
posturi active, sunt pur şi simplu intenţii ale candidaţilor de a se alătura
companiei, indiferent dacă sunt sau nu active proiectele de recrutare.
Iată că toate aceste categorii pot evidenţia numeroase aspecte care ţin de
eficienţa departamentului care recrutează, brandul de angajator, competitivitatea
pachetelor salariale şi de beneficii stabilite, eficienţa strategiilor de resurse
23 Idem 22
19
umane în general.
Observarea, măsurarea, analiza temeinică şi corelarea lor duce în mod clar
la optimizarea proceselor şi la îmbunătăţirea rezultatelor.

Pierderi în cazul ineficienţei procesului de recrutare şi selecţie

Pierderi directe: pierderi legate cu productivitatea angajaţilor care include

pierderi suportate de compania în cauză: productivităţii reduse, calităţii muncii
slabe, rebuturi; pierderi suportate de întreprindere din cauza reputaţiei proaste
noilor angajţi (reducerea profitului, cheltuieli cu judecătorii, avocaţi, pierderi de
clienţi importanţi etc); cheltuieli cu trainingul, transferul sau concedierea
angajaţilor nepotriviţi; cheltuieli pentru nouă ancţiune de recrutare şi
selecţionare din cauza neocupării postului vacant în urma ultimii recrutări sau a
plecării noilor angajaţi.

Pierderile indirecte nu pot fi exact cuantificate. În această categorie intră:

fluctuaţia cadrelor, afectarea climatulului de lucru, scăderea în motivaţie a
angajaţilor, satisfacerea muncii redusă şi altele.

Recrutarea şi selecţionarea necorespunzătoare poate consuma foarte

mulţi bani şi timp şi să nu ducă la nici un rezultat.
Principalele cauze ale apariţiei:
• pregătirea necorespunzătoare sau insuficientă a persoanelor care
desfăşoară selecţia;
• criteriile de selecţie nu sunt bine stabilite;
• lipsa sau insufucienţa de resurse financiare sau cheltuirea lor
nejustificată;
• lipsa procedurilor de selecţie;
• folosirea necorespunzătoare a metodelor de recrutare şi selecţie;
• lipsa planificării resurselor umane în cadrul organizaţiei;
• oferta slabă sau necorespunzătoare a postului.

20
 CAPITOLUL 2
IMPLICAREA TEHNOLOGIILOR IT ÎN MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE

2.1 INFORMATIZAREA MANAGEMENTULUI

RESURSELOR UMANE

Una din condiţiile necesare pentru alinierea managementului resurselor

umane din România la cerinţele şi standardele existente pe piaţa Uniunii
Europene o reprezinta integrarea rapidă a celor mai noi tendinţe în domeniul
IT&C. Principala cerinţă care trebuie satisfăcută, în acest context, este trecerea
de la societatea informaţionala la cea bazată pe cunoştinţe, prin implementarea

21
unor tehnologii specifice cum ar fi: ERP, managementul documentelor şi
fluxurilor de lucru, managementul calităţii în informatică, eBusiness, eLearning,
eRecruiting şi alte tehnici privind lucrul sub platforme Internet.

De asemenea, o cerinţă de natură decizională, cu un grad ridicat de

actualitate pe plan mondial, o reprezintă utilizarea instrumentarului informatic
pentru rezolvarea unor situaţii manageriale specifice managementului resurselor
umane. În acest sens, se doreşte preluarea unor algoritmi şi a unor modele
economico-matematice complexe şi elaborarea unor produse software care să
permită aplicarea lor la nivelul unor probleme decizionale tipice.

Sisteme informaţionale specializate în managementul resurselor umane

Hârtia şi dosarele, instrumente clasice folosite în recrutarea şi selecţia de

personal, pierd tot mai mult teren în faţa software-urilor specializate. Motivul?
Economie de timp şi spaţiu, de specialişti în recrutare, precum şi o sistematizare
mai bună a intrărilor, exit-urilor şi a evoluţiei angajaţilor din organizatie. Deşi
Managementul Resurselor Umane este un domeniu „soft”, în care se lucrează cu
oameni şi unde este destul de dificil de standardizat procese cum sunt angajarea
sau evaluarea, eu cred că în lipsa unor pattern-uri, compania se poate afla în faţa
unor blocaje datorate volumului mare de muncă şi de date care trebuie
procesate.

Indiferent de gradul de utilizare a calculatoarelor şi tehnologiilor moderne

de comunicaţii, sistemele informaţionale ale resurselor umane pot fi structurate
în diverse componente sau subsisteme. O manieră utilă de diferenţiere a acestor
subsisteme este caracterul operativ, tactic sau strategic al deciziilor de MRU pe
care soluţiile software le sprijină.

Tabelul 2.1 Sisteme informaţionale ale resurselor umane

22
 • Sisteme informaţionale de sprijinire a planificării forţei de
muncă
Sisteme
• Sisteme informaţionale de sprijinire a negocierilor cu
informaţionale angajaţii
strategice ale • Alte utilizări strategice ale sistemelor informaţionale de
resurselor umane resurse umane

• Sisteme informaţionale de analiză şi proiectare a posturilor

• Sisteme informaţionale de recrutare
Sisteme
• Sisteme informaţionale de pregătire şi perfecţionare
informaţionale tactice profesională
ale resurselor umane

• Sisteme informaţionale de evidenţă a personalului

• Sisteme informaţionale de evidenţă a locurilor de muncă
Sisteme • Sisteme informaţionale de selecţie a candidaţilor
• Sisteme informaţionale de managementul performanţei
informaţionale
• Sisteme informaţionale de evidenţă a timpului de muncă
operative ale • Sisteme informaţionale de calcul al retribuţiilor
resurselor umane • Alte sisteme informaţionale operaţionale de resurse umane
• Sisteme informaţionale de raportări externe
Sursa: Florin Dumitru, Sisteme informaţionale în managementul resurselor umane , Universitatea „Al.
I. Cuza” Iaşi, Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor, 2008, pag. 75

Sisteme informaţionale de recrutare. Un sistem informaţional de recrutare

poate facilita în mod substanţial planificarea şi realizarea recrutării. Datele de
intrare într-un astfel de sistem pot avea în vedere: lista locurilor de muncă
(poziţiilor) vacante; lista abilităţilor, cunoştinţelor şi calităţilor personale pe care
trebuie să le aibă viitorii angajaţi la locurile de muncă vacante; lista
pensionărilor, transferărilor şi plecărilor previzionate, ca şi lista competenţelor
speciale şi a preferinţelor angajaţilor; elemente informaţionale privind evaluarea
angajaţilor oferite de sistemul de management al performanţei; informaţii
privind absenteismul şi fluctuaţia personalului provenite din sistemul de
evidenţă a timpului de muncă. Alte date de intrare în sistem pot proveni din
surse externe, cum ar fi: agenţii guvernamentale de ocupare a forţei de muncă,
companii/site-uri private de recrutare şi selecţie, şcoli şi universităţi, reviste de
specialitate etc.

Output-ul principal al sistemului informaţional de recrutare îl constituie

planul de recrutare. În acelaşi timp, sistemul creează şi întreţine o bază de date
23
«Candidaţi», prin care, alături de alte elemente informaţionale, sunt urmărite
performanţele în muncă ale candidaţilor angajaţi, pentru a realiza o evaluare a
procedurilor de recrutare şi selecţie utilizate.

Mai jos avem un exemplu parctic al funcţiilor pe care le îndeplineşte un

soft specializat în recrutare.

Tabelul 2.2 - Funcţiile softului de recrutare Charisma

• Redirecţionarea automată a CV-urilor postate pe website în modulul

de recrutare, după o validare preliminară offline. În cazul în care
candidatul are deja un CV în baza de date şi aplică la un nou job, CV-
ul acestuia nu se înregistrează încă odată în bază ci, ulterior validării
offline, este redirecţionat pe postul respectiv.

• Permite importul CV-urilor care provin din alte surse, cum ar fi site-
uri specializate sau agenţii de recrutare.

• Permite actualizarea CV-urilor înregistrate deja în sistem prin

posibilitatea încărcării în sistem a CV-ului sub formă de document
(doc, pdf, sau imagine scanată).

• Asigură opţiunea de căutare avansată după criterii compuse sau

atribute: nivel limbi străine, experienţă, studii etc.

• Asigură transferul de date despre candidaţi în sectiunea „angajaţi” (în

cazul în care candidaţii devin angajaţi ai companiei) printr-o simplă
bifare a unei opţiuni.

• Permite definirea proiectelor/sesiunilor de recrutare: data de început

proiect, deadline pentru CV-uri, comisie de proiect, etc.

• Gestionează automat posturile disponibile şi numărul de poziţii

vacante, ţinând cont de posturile vacante la un moment dat, dar şi de
pozitiile ocupate.

• Defineşte costurile implicate de procesul de recrutare: comisioane

recrutare, participare la târguri de job-uri, anunţuri de recrutare.

• Permite notificarea automată pe portal/email cu posturile vacante la

un anumit moment (lista posturilor de pe Internet poate fi diferită de
cea de pe Intranet).

24
 • Posibilitatea definirii de proiecte doar pentru candidaţi externi sau
interni, sau proiecte mixte pe care pot aplica atât candidaţi externi, cât
şi cei interni.

• Candidaţii interni au posibilitatea să urmărească starea candidaturii

lor până la sfârşitul proiectului; aceştia primesc notificări despre
interviuri şi rezultate.

• Posibilitatea definirii criteriilor de selecţie preliminară - din lista

totală de candidaturi se vor califica în faza următoare doar cei care
întrunesc un punctaj minim stabilit în grila de selecţie.

• Asigură setul complet de documente şi indicatori specifici recrutării:

CV – varianta pentru tipărire, oferta pentru candidat, numărul de
candidaturi pe sursa de provenienţă, durata procesului de recrutare pe
un proiect (duratele intermediare ale subproceselor: interviuri, selecţii,
etc), estimarea duratei procesului de recrutare pe baza istoricului –
pentru un anumit post, numărul de candidaţi selectaţi pentru interviu,
formular pentru scrisoare de răspuns.
Sursa: www.charisma.ro/Modul-Resurse-Umane/

Sisteme informaţionale de selecţie a candidaţilor

Aceste sisteme au ca scop asistarea managerilor sau specialiştilor din

departamentul resurse umane la evaluarea şi selecţia candidaţilor pentru
ocuparea locurilor de muncă vacante. Aplicaţiile informatice componente ale
unui astfel de sistem pot lua forma unor baterii de teste computerizate, interviuri
asistate de calculator sau chiar sisteme expert de selecţie pentru anumite posturi
de muncă de importanţă deosebită. În acelaşi timp, informaţiile păstrate prin
sistemul informaţional de selecţie pot fi utile pentru analiza şi verificarea
pertinenţei instrumentelor de selecţie utilizate (teste, interviuri) sau pentru
probarea conformării cu legislaţia care reglementează recrutarea şi selecţia
personalului.

Soluţii integrate de tip ERP

Organizaţiile nu mai pot rezista pe piaţă dacă utilizează, în continuare,

sisteme informaţionale neintegrate, bazate pe prelucrarea peste noapte a tranzac-
25
ţiilor din timpul zilei, în care există modele de date contradictorii şi tehnologii
învechite. Multe dintre companiile mari se orientează azi spre sisteme ERP
(Enterprise Resource Planning / planificarea resurselor întreprinderii), pentru că,
prin setul de programe integrate de care dispun, sprijină gestiunea operaţiilor
economice esenţiale ale firmei la nivelul tuturor amplasamentelor ei, dar şi la
nivel global.

ERP-ul este compus dintr-o singură bază de date, un singur software şi o

interfaţă unică la nivelul întregii companii, cu alte cuvinte un pachet de
aplicaţii care integrează informaţiile şi prelucrările din cadrul şi între
domeniile funcţionale ale unei organizaţii: planificare, producţie, vânzare,
marketing, distribuţie, contabilitate, financiar, resurse umane, managementul
proiectelor, stocuri, service şi întreţinere, logistică şi e-business24.

Se consideră că ERP este „o soluţie software integrată, prin care se

asigură comunicarea informaţiilor tuturor utilizatorilor interesaţi de un anumit
domeniu de activitate sau care sunt dependenţi de acele informaţii pentru
îndeplinirea propriilor responsabilităţi, prin crearea şi exploatarea unei baze
de date unice. Astfel, ERP elimină barierele departamentale, prin integrarea
tuturor surselor informaţionale tranzacţionale într-o singură bază de date,
accesibilă oricui”25.

În cadrul unei companii, un sistem ERP are rolul de a gestiona

informaţiile şi de a oferi instrumentele necesare automatizării unor operaţiuni,
aducând o serie de avantaje, cum ar fi26:

• Informaţii de calitate şi corecte, în cadrul unei baze de date unice.

• Scade timpul de răspuns printr-un sistem coerent de rapoarte.

24 Daniel Fotache, Soluţii informatice integrate pentru gestiunea afacerilor- ERP, Ed. Economică, Bucureşti,
2004, p. 16-18
25 Daniel Fotache, Soluţii informatice integrate pentru gestiunea afacerilor- ERP, Ed. Economică, Bucureşti,
2004, p. 16-18
26 Există avantaje ale utilizării unui sistem ERP ? Care sunt acestea ?, www.comunitateaerp.ro/utile/14,
14.01.2010
26
 • Dispun de o mare adaptabilitate, prin posibilitatea de reconfigurare rapidă
şi facilă a aplicaţiilor modulare incluse în sistemul integrat.
• Simplificarea procedurilor uzuale la nivelul organizaţiei, prin reducerea
numărului de documente necesare care tranzitează de la un departament la
altul şi elaborarea lor mai rapidă.
• Uşurarea accesului la informaţiile de sinteză necesare managementului în
procesul de fundamentare a deciziilor, raportările putand fi obţinute
interactiv, aplicând anumite filtre la baza de date.
• Reflectarea tuturor modificărilor legislative promulgate prin grija
furnizorului de soluţii.
• Furnizorul aplicaţiei este obligat să ofere şcolarizare utilizatorilor la
implementare şi în cazul unor modificări ample care fac necesară
pregatirea beneficiarilor pentru a face faţă noilor condiţii.

Piaţa ERP din România

În România, acest concept s-a instalat greu şi aceasta nu doar din cauza
unei comunicări defectuoase, ci mai ales din lipsa viziunii cu privire la nevoia de
gestiune riguroasă a dezvoltării companiilor. Restructurarea economiei
româneşti, privatizarea marii majorităţi a companiilor de stat, reorganizarea şi
liberalizarea sectorului de utilităţi, precum şi infiinţarea unui număr foarte mare
de companii (străine sau româneşti), au reprezentat premizele manifestării
cererii pentru sisteme informatice cu care să se planifice resursele interne, dar şi
externe, ale entităţilor economice.

27
 În ceea ce priveşte cota de piaţă deţinută în 2009 de vendorii27 de soluţii
ERP28 din România, primul loc în clasamentul realizat de PAC29 este deţinut de
SAP (23-24%), urmat de Oracle (cu aproximativ 15% cotă de piaţă), pe locurile
3-4 situându-se Siveco şi TotalSoft (circa 11-12%), fiind urmate de Wizrom
(aprox. 7%) şi Microsoft (sub 5%). Cea mai mare creştere a cotei de piaţă,
conform aceleiaşi surse, a fost înregistrată de TotalSoft, care a reuşit o creştere
de aproape 60%, urmată de Transart şi Senior Software (cote de piaţă de sub
5%), care au înregistrat creşteri de 20%, respectiv 15%. Scăderi semnificative au
înregistrat Siveco şi Epicor.
Pentru anul 2010, consultanţii PAC prevăd o creştere a
pieţei ERP locale, care va fi însă puternic influenţată de cererea
din sectorul public. Astfel, PAC estimează o posibilă creştere
totală de aproximativ 10% (raportat la valoarea pieţei în 2008-
2009).

Componenta ERP de management al resurselor umane

Pentru a putea exemplifica cum funcţionează o astfel de soluţie integrată

am ales ca exemplu un produs românesc de mare succes de pe piaţa ERP -
SIVECO30 Applications 2011.31

Functionalităţi principale a modulului de M.R.U.

27Toţi vânzătorii din acest studiu pun la dispoziţie posibilitatea de a cumpăra doar softul de MRU sau de al
integra într-un sistem mai complex de tip ERP. Astfel că jucatorii din piaţa ERP se regăsesc şi pe piaţa de soluţii
software dedicate managementului resurselor umane.
28 Radu Ghitulescu, Îşi revine piaţa ERP locală în 2010?, Revista Market Watch, nr. 119, Octombrie 2009
29 PAC - societatea europeană de consultanţă „Pierre Audoin Consultants” care oferă studiul „ERP
România”, dedicat pietei de produse software ERP, sursa: www.pac-online.com
30 Înfiinţată la începutul anului 1992, SIVECO Romania este liderul caselor de software din România,
asigurând o mare parte din proiectele informatice de anvergură din România, precum şi un volum important al
exporturilor de produse software în ţări din Europa Centrală şi de Est, din Uniunea Europeană, spaţiul
Comunităţii Statelor Independente, în Orientul Mijlociu şi Apropiat, în nordul Africii.
31 www.siveco.ro
28
 Prin implementarea modulului de Management al Resurselor Umane de la
Siveco se ţine o evidenţă strictă a tuturor proceselor prin care trece un angajat,
începând cu procesul de recrutare, şcolarizare, promovare şi evaluare.
Componenta este concepută astfel încât să permită:

• selecţia şi recrutarea personalului, prin gestionarea tuturor proceselor;

• evidenţa salariaţilor, cu numeroase detalii personale şi profesionale;
• urmărirea stării de sănătate a personalului şi măsurile de protecţia muncii;
• asistenţă în proiectarea şi verificarea variantelor de organigramă;
• evidenţa fişelor de post;
• înregistrarea abilităţilor, calificărilor, competenţelor şi a experienţei;
• evidenţa şi participarea angajaţilor la pregătirea profesională;
• corelarea necesităţilor constatate de training cu planurile de şcolarizare;
• urmărirea carierei individuale;
• realizarea unei metodologii de evaluare a eficienţei salariaţilor bazate pe
indicatori cantitativi şi calitativi;
• centralizarea rezultatelor evaluărilor;
• accesul permanent la datele istorice referitoare la evaluările salariaţilor;
• raportarea statistică a diferiţilor indicatori.

Componenta are patru module majore:

Modulul de management personal – este dedicat evidenţei de personal,

permiţând înregistrarea de informaţii specifice salariaţilor şi definind politica
companiei în relaţia cu salariatul: un sistem de drepturi şi îndatoriri, un
regulament intern de organizare şi funcţionare. Analizele simple şi comparative,
exemplele şi statisticile afişate într-un mod grafic corespunzător, constituie un
important mijloc de suport al deciziei.
Modulul de Recrutare şi Selecţie Personal - furnizează mijloacele
necesare pentru a face din procesul de recrutare cea mai importantă parte a
29
strategiei de dezvoltare a resurselor umane, prin: identificarea diferitelor faze ale
activitaţilor ce trebuie urmărite: târguri de joburi, agenţii, campanii de recrutare
etc; multiple posibilitaţi de definire a caracteristicilor care trebuie întrunite
pentru postul respectiv; proceduri eficiente de monitorizare a diferitelor stadii
ale procesului de recrutare: acceptarea sau respingerea candidaţilor, urmărirea
testelor sau a interviurilor.
Modulul de şcolarizare a personalului - îşi propune realizarea gestiunii
activităţilor de pregătire profesională. Pentru a putea acoperi toate activităţile de
şcolarizare, sistemul furnizează informaţii centralizate despre datele referitoare
la instruire.
Modulul de evaluare a performanţei . Ţinta acestui modul este aprecierea
implicării salariaţilor, a modului de rezolvare a sarcinilor, de respectare a
termenelor şi, nu în ultimul rând, de aplicare a indicatorilor interni de evaluare.
Componente vizate sunt, pe de o parte, participarea (cantitativă) la activităţi şi,
pe de alta parte, elementul calitativ, de aplicare a procentelor de evaluare finale
şi de închidere a sarcinilor. Datele referitoare la resursele umane sunt procesate
în timp real obţinându-se analize precum: analiza forţei de munca, absenteism,
ore productive, cheltuieli cu personalul.

2.2 RECRUTAREA ŞI SELECŢIA DE PERSONAL PRIN

INTERMEDIUL INTERNETULUI

Recrutarea şi selecţia online, cunoscută şi sub numele de e-recruitment,

reprezintă utilizarea tehnologiei pusă la dispoziţie de Internet, pentru a atrage
potenţiali candidaţi şi pentru a veni astfel în sprijinul procesului de angajare.
În ultimii ani, recrutarea online a devenit o strategie HR care a luat
amploare şi în România. În prezent, această metodă este aplicată din ce în ce
mai mult de către majoritatea departamentelor de resurse umane, în vederea
găsirii celor mai potrivite profiluri de candidaţi.

30
 Avantajele şi dezavantajele recrutării şi selecţiei prin intermediul
Internetului

Principalul avantaj al recrutării şi selecţiei online în raport cu celelalte

surse externe este asigurarea de personal cu costuri şi timp redus. Alte avantaje
ar fi aria largă de recrutare, potenţialul mare de candidaţi atraşi, posibilitatea de
a se realiza o preselecţie online, recrutare concomitentă de candidaţi pentru mai
multe joburi, posibilitatea de confidenţialitate totală asigurată de site-urile de
recrutare.

O campanie de recrutare online se poate dovedi, dacă este făcută de

specialişti, o formă ieftină şi o foarte bună de metodă promovare a imaginii
companie. Promovare se poate face prin bannere adăugate la anunţurile de
recrutare, prin anumite facilităţi oferite candidaţilor (spre exemplu consultanţă
online, o verificare on-line între profilul candidatului şi cerinţele postului etc)
sau prin descrierea efectivă a companiei.

Principalul dezavantaj al acestei metode este accesul încă limitat la noua

tehnologie (număr încă mic de calculatoare conectate la Internet; număr relativ
mic, faţă de potenţialul pieţei, de utilizatori ai serviciilor de recrutare online).

În plus există o reticienţă a candidaţilor faţă de această sursă de recrutare.

Chiar dacă sunt mulţi cei care au un CV online, cei mai mulţi dintre candidaţi nu
îşi actualizează CV –ul cu regularitate, nu urmăresc apariţia joburilor noi sau
aplică acelaşi CV pentru toate posturile apărute, nu au o strategie de dezvoltare a
imaginii personale prin intermediul acestui canal de comunicare.

Recrutarea şi selecţia prin intermediul site-urilor specializate

În România cele mai importante site-uri specializate în recrutarea şi

selecţia de personal sunt Ejobs.ro, Bestjobs.ro şi Myjobs.ro , conform SATI32 şi

32 SATI - Studiul de Audienţă şi Trafic Internet (SATI face parte din BRAT – biroul român de audit al tirajelor).
31
Trafic.ro33. La nivel mondial principalii jucători sunt Monster.com, Hotjobs.com
(parte a grupului Yahoo) sau Careerbuilder.com (unde este acţionar majoritar
Microsoft). Cel mai mare jucător mondial Monster.com a semnat încă din anul
2007 un parteneriat cu Ejobs.ro pentru a avea acces la baza acestora de CV-
uri34. Careerbuilder.com, principalul rival a celor de la Monster.com, a ales să
joace pe cont propiu în România35. Aceştia au pornit un site de recrutare nou dar
care în ultimii doi ani nu a reuşit să se impună şi nici măcar să se apropie de
podium. Puterea financiară din spatele Careerbuilder.com trebuie totuşi să ţină
în gardă piaţa de recrutare autohtonă.
Concedierile în masă care au avut loc anul trecut, dar şi scăderea
oportunităţilor de angajare i-a determinat pe candidaţi să ia cu asalt site-urile de
recrutare. Csaba Gergely, presedintele HR Club şi senior manager în cadrul
PriceWaterhouseCoopers, spune că în ultimul an tot mai mulţi candidaţi au
apelat la ajutorul site-urilor de recurtare pentru a-şi găsi un loc de muncă. Astfel,
numărul de vizite în 2009 s-a dublat faţă de 2008, când găsirea unui loc de
muncă nu era atât de problematică36. Pentru 2010 personal mă aştept ca trendul
crescător să fie în continuare susţinut.
Spre exemplu, dacă luăm doar cazul ejob.ro - în luna decembrie 2009 a
avut 1.596.633 clienţi unici cu 3.898.910 de vizite iar în luna ianuarie 2010 site-
ul a înregistrat 1.888.289 de clienţi unici şi 5.485.378 de vizite37. Creşteri
asemănătoare au avut toate site-urile de recrutare de la noi.
Totuşi pentru o imagine mai clară a importanţei acestor site-uri trebuie
luat în considerare şi numărul de joburi active care se regăsec în ofertă nu doar
numărul de candidaţi activi. Numărul de joburi active este, desigur, un indicator
în permantă mişcare. În 2010 se poate observa un efect interesant – plaja de
joburi active se contractă puternic iar plaja de candidaţi/job se dilată la fel de

33 Primul şi cel mai vechi jucător în studiul de audienţă şi trafic pe Internet din România.
34 Cel mai mare angajator on-line vine in Romania, newschannel.ro ,06.02.2007
35 Mirona Hritcu, Duelul giganţilor recrutării online se mută pe piaţa românească, capital.ro, 16.07.2008
36 Ana Raduţă, Criza a dublat traficul siteurilor de recrutare, businessmagazin.ro, 23.02.2010
37 SATI.ro - Studiul de Audienţă şi Trafic Internet este un studiu complet nou, realizat după o metodologie
acceptată la nivel internaţional, utilizată cu succes în ţări ca Austria, Germania, Spania sau Elveţia şi oferă
informaţii detaliate referitoare la traficul, audienţa şi profilele vizitatorilor site-urilor din România
32
puternic. Acest fenomen se întâmplă pentru că mulţi dintre candidaţi au impresia
că pe internet vor găsi mai uşor de muncă.
Chiar dacă siteurile de recrutare se bucură de un „asalt” de vizitatori ele se
confruntă cu o scădere dramatică a ofertelor de angajare. Piaţa online suferă în
aceeaşi măsură ca şi piaţa reală, datorită crizei economice mondiale.

Disperarea de a-şi găsi un job îi determină pe candidaţi să ia cu

asalt ofertele de angajare, aceştia aplică pentru orice post vacant indiferent
de ce nevoi are angajatorul şi ajung să trimită mii de CV-uri

Astfel un bărbat în vârstă de 44 de ani şi cu zece ani de experienţă

profesională a trimis 6.946 de CV-uri în 2009, potrivit datelor furnizate
pentru Realitatea de site-ul de recrutare Bestjobs. Iar în 2010, până în
momentul de faţă, candidatul cel mai activ în căutarea unui job a trimis
peste 2.600 de aplicaţii. Acesta este un bărbat în vârstă de 35 de ani şi cu
trei-cinci ani experienţă profesională.38

În acest moment sunt joburi care primesc aplicaţii de ordinul

miilor, cum ar fi spre exemplu: brand manager în Focşani care a
înregistrat 4583 de aplicaţii.39

O mare vină pentru acest „asalt la baionetă” o poartă şi companiile

care nu fixează o fişă a postului clară, lasă loc de interpetări, nu stabileşte
criterii clare de selecţie. Siteurile de recrutare oferă posibilitatea de a filtra
foarte uşor modul în care o companie primeşte CV-uri, toată problema
este ca managerul de resurse umane să dezvolte cu adevărat o strategie
pentru a nu fi îngropat în mii de aplicaţii fără nicio valoare, pentru că se
poate întâmpla ca un candidat valoros să nu aplice din cauza caracterului
evaziv a anunţului de recrutare sau din cauza numărului mare de CV-uri
care au fost depuse până în acel moment.

Care sunt însă limitele pentru recrutarea online?

„Preferinţa angajatorilor pentru o discuţie telefonică cu persoana, pentru
a determina interesul acesteia, va fi greu de înlocuit cu o alternativă virtuală“,

38 Robert Iloviceanu, Cel mai activ căutător de job din România, realitatea.net, 05.05.2010
39 *** Goana după joburi, dailybusiness.ro, 03.03.2010
33
apreciază Cezar Bârladeanu, consultant de recrutare în cadrul Lugera &
Makler40. În plus, având în vedere faptul că piaţa de recrutare din România a
început să se stratifice clar, recrutarea online poate fi o soluţie viabilă doar
pentru anumite segmente. Astfel, pentru posturile de entry level şi unele funcţii
de middle management, precum şi pentru posturile temporare, recrutarea şi
selecţia online va rămâne o opţiune de luat în considerare. În schimb, va creşte
necesitatea serviciilor de executive search pentru middle şi top management.
„Dacă ţinem cont de necesităţi diferite pe segmente diferite, recrutarea
clasică şi executive search-ul vor creşte datorită cerinţelor de personal calificat
şi foarte bun profesional, ca valoare netă, calitativă, în timp ce piaţa de
recrutare şi selecţie online va creşte prin volum“, consideră Daniela Necefor,
managing partner, Total Business Solutions41.

Recrutarea şi selecţia prin intermediul site-urilor corporate

Recrutarea şi selecţia prin intermediul propiului site ajută compania să

strângă în propria bază de date candidaţii care sunt cu adevărat interesaţi de
aceasta. Din păcate companiile neglijează de cele mai multe ori posibilităţi
fantastice pe care le deţin în propria „curte” şi nu au o politică în ceea ce
priveşte secţiunea „Cariere”. Cele mai frecvente greşeli întâlnite sunt42:

• Lipsa paginii de cariere. Pagina de cariere este un mijloc de comunicare

atât cu angajaţii din cadrul companie cât şi cu potentialii angajaţi. Lipsa
unei pagini dedicate capitalului uman, transmite un mesaj extrem de
negativ.
• Absenţa unei modalităţi de aplicare sau contact. De multe ori există o
listă de joburi şi atât. Candidatul are doar posiblitatea de a trimite CV-ul

40 Ana Raduţă , Angajatorul-visurilor-tale.ro, businessmagazin.ro, 22.01.2008

41 Idem 40
42 Valentina Neacşu, Pagina de cariere, itex.ro
34
 pe o adresă de mail de tipul office@firma.ro, neştiind dacă aplicaţia lui va
ajunge la secretară, la directorul general sau în neant.
• Joburi expirate şi uitate pe site. Sunt companii care nu şi-au mai
actualizat lista de joburi disponibile din 2005. Poate că au norocul unei
stabilităţi aparte, dar un text simplu, care să precizeze că nu există joburi
disponibile şi care să conţină adresa de contact pentru aplicări spontane,
ar fi mult mai util.
• În cazul site-urilor stufoase, există pagini de cariere în care este greu de
navigat.

Unilever are o o secţiune dedicată cariere foarte complexă şi care, din

punctul meu de vedere, este un bun exemplu de practică în cea ce priveşte
recrutarea şi selecţia de personal prin intermediul site-ului de companie.

Pagina Unilever Cariere este compusă din43:

• Cariere pe glob – unde candidatul poate alege ţara unde îşi doreşte să
lucreze.

• Despre Unilever – pagina unde candidatul poate afla mai multe despre
companie.

• Profiluri de cariere – sunt detaliate diferite posturi din cadrul Unilever

pentru a creiona candidatului o imagine despre posibilităţile pe care le
oferă compania şi cea ce îşi doreşte de la candidaţi.

• Posturi vacante – o secţiune care are înglobată pe lângă lista posturilor

disponibile şi posibilitatea de a alerta un candidat dacă apare un job
anume în cadrul companiei.

• Pe lângă toate aceste mai avem şi o secţiune „Mărcile Noastre” unde

candidatul se poate familiariza cu produsele pe care le produce şi
comercializează compania şi o secţiune „Valorile Noastre” unde
candidatul află o parte din filozofia corporativă a celor de la Unilever.

43 www.unilever.ro/ourcompany/cariere
35
 2.3 UTILIZAREA INSTRUMENTELOR WEB 2.0 ÎN PROCESUL DE
RECUTARE ŞI SELECŢIE

În acest moment nu există o definiţie clară pentru Web 2.044, cel puţin nu
în dicţionar. Web 2.0 se referă în general la serviciile care permit utilizatorilor să
colaboreze şi să schimbe informaţiile online. Faţă de versiunea anterioară,
aplicaţiile Web 2.0 sunt mult mai interactive oferind utilizatorilor o experienţă
mult mai apropiată de aplicaţiile desktop.
Deşi termenul sugerează o nouă versiune a World Wide Web, el nu se
referă la o actualizare a specificaţiilor tehnice, ci la o schimbare a modulului în
care dezvoltatorii software şi utilizatorii folosesc web-ul ca platformă.
Conţinutul şi informaţia din Web nu mai e oferită vizitatorilor numai de către
mass media, guverne şi firme particulare, ci şi de persoane particulare, legate
între ele prin reţele informale bazate pe Internet, şi care contribuie şi participă
activ la punerea la dispoziţie şi răspândirea informaţiilor pe întregul glob prin
intermediul Web-ului. Exemple tipice pentru acest nou aspect sunt aşa-numitele
Wikis (enciclopedii la care toţi utilizatorii pot contribui cu informaţii), Weblogs
sau mai simplificat blogs (jurnale online care se bazează pe interacţiunea scriitor
- cititor), precum şi portalurile şi bursele de schimb de imagini, muzică,
filme/video şi software din Internet, cum ar fi Flickr, Youtube şi site-urile pentru
File Sharing (scribd.com – dedicat schimbului de fişier doc sau pdf).

Recrutarea prin intermediul reţelelelor sociale

Pe lângă canalele comune de recrutare care sunt folosite de către

specialiștii de resurse umane, cum ar fi anunțurile pe site-urile de joburi,
anunțuri în ziare (din ce în ce mai puțin folosite, unele companii renunțând
chiar complet la această metodă), în reviste de specialitate, recomandări interne
sau apelarea la agenții de recrutare, în ultima perioadă a mai apărut o metodă

44 Web 2.0, un concept iniţiat de binecunoscuta organizaţie O’Reilly Media în 2003 şi popularizat în cadrul
conferinţei Web 2.0 din 2004, se referă la o a doua generaţie de comunităţi web-based şi servicii găzduite,
unde este facilitată colaborarea şi partajarea între utilizatori. (www. wikipedia.org)
36
care, folosită inteligent, poate aduce multă valoare adăugată procesului de
recrutare: folosirea rețelelor sociale online.

Depinde de calitatea recrutorului și de deschiderea acestuia la metode noi,

pentru a găsi candidații potriviți pentru compania sa, pentru că, în ultimii ani,
evolutia forței de muncă a mai făcut câțiva pași importanți, pe care companiile
ar trebui să nu îi ignore.

Rețelele sociale online reprezintă o cale pentru a filtra în procesul de

recrutare candidații nepotriviți. În susținerea acestei afirmații putem lua în
calcul un studiu realizat în SUA și în UK45 și conform căruia, procentele de
respingere a candidaților pe motive de reputație proastă pe Internet au reieșit în
felul următor:

• în SUA: 70% dintre persoanele cu drept de decizie în angajare au respins

candidați în urma verificării activității lor publice de pe internet;
• în UK: 41% dintre recrutori au respins candidați, folosind aceleași
criterii.

În acest moment există două tipuri de reţele sociale: sunt reţelele sociale
unde utilizatorul îşi poate construi un profil care să cuprindă date cu caracter
personal (Facebook.com) sau profesional (LinkedIn.com, Bestjobs.ro) şi poate
interacţiona cu alţi utilizatori. Accesul şi crearea profilelor sunt gratuite.

45 Acest studiu a fost realizat de Microsoft în ianuarie 2010 ( microsoft.com/privacy/dpd/research.aspx)

37
 „Anul acesta, am angajat un manager de vânzări pe care l-am
recrutat de pe LinkedIn. Este o reţea de networking foarte bine gândită,
bine întreţinută şi eficientă.” a declarat Greta Chetreanu, HR Director la
IIRUC Service46

Cu peste 400 de milioane de persoane înscrise47 (de unde peste un milion

din România48), Facebook devine, dacă nu este deja, o ameninţare tot mai
mare pentru companiile de recrutare online. Fie că sunt studenţi/
absolvenţi, fie că sunt specilişti în diverse domenii, membrii site-ului sunt
în primul rând foarte uşor de contactat, iar pentru a le cunoaşte
backround-ul este de ajuns ca aceştia să completeze, pe pagina principală
a profilului, câteva rânduri despre studiile urmate sau planurile de viitor49.

Site-urile de recrutare („jobboards”) încearcă să facă din Facebook un

instrument de recrutare, însă trebuie respectată natura acestuia, destinat unei
utilizări personale şi ludice. La începuturi companiile se rezumau la afişarea de
bannere publicitare, apoi strategia adoptată de majoritatea companiilor de
recrutare a fost aceea de a crea pe Facebook, grupuri dedicate găsirii unui loc de
muncă. Astfel, posibilitatea de a câştiga mai multă vizibilitate şi de a crea o
relaţie via Internet între membri şi recrutori, oferă companiilor de recrutare
şansa de a stabili un prim contact cu potenţialii candidaţi.

„ Dacă peste 50% din angajaţii unei companii sunt pe un social

media, managerul trebuie să fie şi el acolo. Este o chestie foarte simplă.
Directorii de companii ar trebui să se înscrie şi pe site-urile de
recrutări să vadă ce fac angajaţii companiei, unde-şi depun CV-urile,

46 Adelina Mihai, Am recrutat un manager de vânzări pe LinkedIn, zf.ro, 05.10.2009

47 *** www. facebook.com
48 Roxana Cristea, Un milion de romani au cont pe Facebook, businessmagazin.ro, 19.03.2010
49 Adina Vidroiu, Facebook, noul concurent al site-urilor de recrutare, wall-street.ro, 29.01.2008
38
 care este interesul lor de a continua în firma la care lucrează sau dacă
vor să se mute în altă parte.”50

Iată în continuare câteva din beneficiile recrutării folosind rețelele de

socializare online51:

• calitatea angajaților – prin această metodă pot fi găsiți candidați mult mai
potriviți, cu o deschidere mult mai mare, profesioniști, cu recomandări de
la foștii colegi sau superiori; li se poate verifica mai ușor istoricul
joburilor anterioare;
• rapiditatea angajării – prin această metodă se poate ajunge mult mai
repede la candidații potriviți, comparativ cu timpul petrecut pentru
publicarea anunțurilor, timpul de colectare a CV-urilor, analiza și selecția
acestora, contactarea candidaților. Astfel, poziții cheie din organizație pot
fi acoperite într-un timp mult mai scurt decât prin alte canale;
• rata mai mare de acceptare a ofertelor – prin utilizarea acestei metode de
atragere și comunicare cu candidații, posibilitatea de a-ți fi acceptată
oferta crește considerabil față de metodele comune;
• identificarea candidaților pasivi, însă potriviți căutărilor tale – pot fi
găsiți candidații care nu sunt într-o căutare activă, dar a căror experiență
poate reprezenta cel mai bine nevoile companiei;
• vizibilitatea posturilor companiei tale – posturile vor putea fi vizibile unei
mase importante de candidați eligibili;
• nivel ridicat de credibilitate – anunțurile de recrutare transmise prin
canale de social netwoking sunt mult mai credibile decât mecanismele
tradiționale;
• costuri reduse – o companie activă în utilizarea acestui tip de canale de
legătură cu candidații are costuri doar de timp, față de celelalte metode,
care implică atât costuri de timp cât și financiare directe;

50 A declarat preşedintele PcFun, Marius Ghenea, în cadrul PR Forum 2010. (money.ro/newmedia)

51 Silvia Constantin, Recrutare inteligentă folosind rețelele sociale online, novit.ro, 4.02.2010
39
 • găsirea de candidați activi în discuțiile din cadrul specializării lor – o
modalitate excelentă de evaluare, înainte de a contacta candidatul.

Utilizarea instrumentelor video în procesul de selecţie

Selecţia prin intermediul Video CV-ului - Chiar dacă pe plan internaţional
are succes de câţiva ani buni, pe piaţa recrutărilor on- line din România, CV-ul
în format video a fost lansat de puţin timp (în 2007 apare posibilitatea de
publicare a video cv-urilor pe profesiionline.ro). Acest tip de CV constă într-un
filmuleţ (1-3 minute) în care candidatul se prezintă, vorbeşte despre experienţa,
pregătirea, interesele şi aşteptările sale. Potrivit specialiştilor în resurse umane,
CV-ul video are numai avantaje, angajatorii reuşind să-şi dea seama încă din
acest stadiu, fără a mai fi nevoie de un prim interviu, dacă acel candidat este sau
nu persoana potrivită pentru locul de muncă scos la concurs.

„ Baza la angajare rămâne CV-ul scris, dar dacă este corect realizat,
angajatorul poate fi convins să urmărească şi video CV-ul şi îşi poate
crea o primă impresie ”, a declarat Eduard Ezeanu, career coach în
cadrul Career Experts. El mai spune că video CV-ul poate deveni popular
şi în România, mai ales în rândul poziţiilor unde se cere un aspect fizic
plăcut şi abilităţi de comunicare.52

Interviul de angajare prin intermediul conferinţelor online

Conferinţele online şi-au găsit locul şi importanţa pe Internet, prin
intermediul serviciilor de genul Skype sau chiar Yahoo Messenger, care permit
efectuarea de apeluri video online. Singura condiţie pentru accesul la această
soluţie este existenţa unei camere web care adaugă astfel componenta video
conversaţiilor telefonice prin internet. Spre deosebire de tehnologia 3G,
videoconferinţele realizate prin Skype (cu peste 20 de milioane de utilizatori53)

52 Andrada Ghiara, Video CV-ul poate impresiona angajatorul, cotidianul.ro, 21.02.2010

53 *** www. skype.com
40
sunt gratuite atât timp cât la capătul celălalt al firului se află un utilizator al
aceluiaşi serviciu, fapt care i-a atras în primul rând pe cei interesaţi să-şi vadă
familia şi cunostinţele aflate la mare depărtare.

Însă rolul acestor soluţii nu a rămas doar la utilizarea în scopuri personale.

Interesul companiilor pentru sistemele de videoconferinţe a crescut vizibil în
ultima perioadă, mai ales în condiţiile reducerii multor bugete alocate
deplasărilor de afaceri, ca efect al crizei economice.

Unul dintre exemple ar fi compania de resurse umane Manpower,

care a început anul acesta să folosească tot mai mult sistemele de
videoconferinţă online pentru a reduce costurile cu calatoriile. “Înainte,
mergeam pe ideea că dacă e posibil ca intalnirea să fie inlocuită cu o
videoconferintă, foarte bine, dar nu era obligatoriu. Acum conferinţa este
prima opţiune”, spune Allan McKisson, vicepreşedinte în cadrul
Manpower. Acelaşi lucru se întamplă şi în cazul producătorului de
mobilă pentru birou Herman Miller. “Încurajăm angajaţii să folosească
videoconferinţele şi să plece în călătorii numai dacă este absolut
necesar”, spune Susan Koole, purtatorul de cuvânt al companiei54.

CAPITOLUL 3
FRONT-OFFICE.RO - O NOUĂ NIŞĂ PE PIAŢA DE
RECRUTARE (STUDIU DE CAZ)

3.1 RECRUTAREA ON-LINE DE NIŞĂ

Pe piaţa de e-recrutare din România putem întâlni trei

poziţionări importante:

54 Anca Arsene, Şedinţa online la ora 10, businessmagazin.ro, 10.06.2008

41
 • Site-uri generaliste (Ejobs.ro, Bestjobs.ro etc.) – care oferă
posibilitate companiilor, indiferent de domeniu, de a recruta
personal (indiferent de ţară, oraş, experieţă sau domeniu de
activitate);
• Site-uri generaliste care aplică tactici de diferenţie
(Profesiionline.ro) – sunt identice cu primele dar acestea
aplică tactici inovative, faţă de cele clasice, în procesul de
recrutare (în cazul profesiionline.ro avem posibilitatea de a
accesa video CV-uri);
• Site-uri focus sau de nişă (finjob.ro,bankingjobs.ro,
jobber.ro, jobinmarketing.ro etc.) - constă în concentrarea site-
ului de recrutare asupra unui segment îngust al pieţei ( un grup de
clienţi, un domeniu de activitate, o meserie, o zonă geografică etc. ).

Avantaje şi dezavantaje în recrutarea on-line de nişă

E-recrutarea de nişă prezintă o serie de avantaje şi dezavantaje, asemenea

oricărei soluţii existente pe piaţa de recrutare şi selecţie55.
Site-urile specializate pe domenii de activitate vin mai ales în sprijinul
celor care se află în căutarea unui anumit loc de muncă. Acestia ştiu în mod clar
domeniul în care îşi doresc să lucreze (domeniul bancar, spre de exemplu).
Prin urmare, va fi mult mai simplu să posteze CV-urile pe un astfel de site
care se adresează doar celor care doresc să lucreze în sistemul financiar-bancar.
În plus, pot fi accesate toate posturile disponibile postate de banci aici şi pot
aplica pentru unul dintre ele.
Pe lângă posibilitatea de a accesa doar acele joburi care interesează în
mod direct, mai există şi avantajul unor servicii adiacente. Site-urile specializate
pe domenii de nişă oferă şi sfaturi, articole sau link-uri utile care pot veni în
sprijinul candidatului. În plus, navigarea pe aceste site-uri este mult mai uşoară.
Site-urile specializate pe domenii prezintă însă şi o serie de dezavantaje.

55 Ştefania Enache, Recrutarea „de nişă”, sfin.ro, 22.07.2007

42
În primul rând, numărul de posturi disponibile este foarte mic în comparaţie cu
cele generaliste. Tot la categoria dezavantaje poate fi încadrată şi lipsa de
confidenţialitate.
Pe lângă cei aflaţi în căutarea unui loc de muncă, beneficiarii unor astfel
de site-uri sunt şi firmele de HR. Majoritatea îşi fac o preselecţie a candidaţilor
din rândul celor care îşi postează CV-urile pe internet. Faptul că se fac site-uri
specializate pe domenii nu-i ajută prea mult pe specialiştii în resurse umane.

„Din punctul meu de vedere, specializarea pe domenii a site-urilor

nu trebuie aprofundată prea mult. Mi se pare că se poate ajunge în
situaţia în care nu mai există confidenţialitate. În sectorul bancar, de
exemplu, existând un astfel de site, cei care lucrează în domeniu pot
identifica foarte uşor persoanele care se gândesc la schimbarea locului
de muncă. În IT e mai greu, acolo numărul angajaţilor fiind foarte
ridicat. Cred că site-urile generalizate sunt cele mai bune” - Daniela
Necefor, partener manager la TBS. (Ştefania Enache, Recrutarea „de nişă”, sfin.ro,
22.07.2007)

Recrutarea on-line de nişă din România

În 2009 piaţa de recrutare on-line a însemnat aproximativ 5 milioane de

euro56. În acest moment există aproximativ 300 de site-uri de joburi înscrise în
trafic.ro care se luptă pentru aceste milioane. Majoritatea covărşitoare a
acestora sunt însă proiecte lansate şi abandonate, proiecte fără o strategie clară,
proiecte generaliste care se luptă pentru a detrona cele trei site-uri importante şi
care nu fac nimic pentru a se diferenţia faţă de lideri.

56 *** www.financiarul.com/articol_23331/calin-fusu-publicitatea-on-line-creste-cu-20-in-2009.html
43
 În 2008, celor 300 li s-au adăugat alţi trei jucători – jobber.ro, finjob.ro şi
jobinmarketing.ro .
• Jobber.ro – este un site dedicat recrutări din industria IT&C
(programatori, designeri, administratori, editori, consultanţi etc.). În mai
2010 avea peste 2400 de joburi înscrise pe site.
• Finjob.ro – este un site dedicat industriei financiar-bancare care în mai
2010 găzduişte peste 5000 de oferte.
• Jobinmarketing.ro – joburi în marketing şi comunicare (marketers,
design, advertising, logistică, PR, media, vânzări etc. ).
Apariţia site-urilor de nişă sugerează, deocamdată, doar un lucru: că piaţa
recrutării on-line încă nu şi-a epuizat potenţialul de creativitate şi, probabil, nici
pe cel de business.
E însă greu de crezut că de milionele de euro de pe acestă piaţă vor
profita, în 2010, şi site-urile de nişă. Şi asta pentru că, spune Laurenţiu
Dumitrescu (finjob.ro), acestea nu pot concura, ca business, cu cele tradiţionale.
Principalul lor obiectiv, deocamdată, este să devină cunoscute57. O bătălie
directă cu liderii pieţei ar fi pierdută din start este şi concluzia lui Alexandru
Negru (jobinmaketing.ro). „Au existat câteva site-uri de nişă, dar nu au avut
succes – ori pentru că se luptau cu cei mari, ori pentru că foloseau aceleaşi
tehnici precum cei mari, dar, neavând puterea lor, nu au avut succes“58.
Pentru managerii acestor afaceri important este să-şi perfecţioneze site-
urile şi să-şi facă un nume pe segmentul creat, beneficiind desigur şi de
avantajul pe care îl are primul sosit.
Specializarea pieţei din România este un fenomen ce se va contura în
timp. Călin Fusu (Bestjobs.ro) nu vede în apariţia site-urilor de nişă un pericol
pentru business-urile de pe podium – dar admite, în acelaşi timp, că nişarea este
„un fenomen ce merită urmărit în viitor“59.

57 Adriana Plecan, Debuturi de nişă pe piaţa recrutării online, moneyexpress.ro, 15.01.2008

58 Adriana Plecan, Debuturi de nişă pe piaţa recrutării online, moneyexpress.ro, 15.01.2008
59 Idem 58
44
 3.2 RECRUTAREA ŞI SELECŢIA PRIN INTERMEDIUL
FRONT-OFFICE.RO
Principalul rol al compartimentului de front-office, indiferent de industria
unde activează compania, este de a sprijini şi asigura realizarea tuturor
tranzacţiilor şi serviciilor către client. Practic front office -ul este locul unde
compania se întâlneşte cu clientul. Personalul din front office este personalul
care intră în contact permanent cu clientul şi trebuie să fie cel mai atent selectat
de către companie.

Exemple de departamente front-office:

• Recepţia unui hotel; Recepţie primire clienţi la o
reprezentanţă auto, un cabinet medical etc.;
• Secretariatul sau biroul de informaţii cu publicul;
• Ghişeele bancare şi ofiţerii de credite;
• Agenţii de vânzări, directori regionali şi naţionali etc.;

Compania este şi trebuie să fie foarte atentă şi foarte selectivă atunci când
recrutează şi selectează un angajat care va intra în contact direct şi permanent cu
publicul. Ea trebuie să fie atentă la modul în care acesta reacţionează la diferite
niveluri de stress, la maniera în care reuşeşte să îndeplinească activităţile de
runtină şi modul în care rezolvă situaţiile noi apărute, la atitudinea şi maniera în
care abordează un client şi, poate cel mai important aspect, la imaginea
personală a angajatului (aspecte fizice şi vestimentare).

Până la urmă, succesul în departamentul front office depinde în primul

rând de aspectul angajatului.

Discriminarea pe criterii fizice sau de rasă este o practică interzisă în

majoritatea statelor occidentale dar nimeni nu poate opri până la urmă o
companie să angajeze personalul şi în funcţie de aspectul fizic.

45
 Conform unui studiu efectuat în 2007, felul în care se îmbracă
angajaţii are un cuvânt de spus şi la locul de muncă, constituind un
factor important pe scara promovării. Într-un chestionar efectuat pe
yahoo!Hotjobs în legătură cu ţinuta la locul de muncă, 68% dintre
angajaţi şi 82% dintre experţii în resurse umane au fost de părere că
ţinuta unui angajat la locul de muncă este esenţială.60

Mai mult un studiu publicat în Jurnalul de Psihologie Economică

arată că oamenii frumoşi sunt mai bine plătiţi decât ceilalţi. Aceştia
câştigă cu 12 % mai mult decât ceilalţi deoarece sunt consideraţi mai
competitivi, au mai multă încredere în ei, au o atitudine mai cooperantă şi
sunt mai sociabili.61

De asemenea, cercetatorii de la Universitatea Rice, din S.U.A, au

descoperit că atunci când vine vorba de angajarea unei femei pe o poziţie
ce presupune lucrul cu clienţii şi contact vizual, barbaţii optează pentru
femei atractive, în timp ce femeile angajatoare au anumite reticenţe în a
face acest lucru. Conform calculelor cercetătorilor, într-un studiu efectuat
în 289 de companii ce activează în domeniul publicităţii, firmele ce au la
conducere persoane atractive înregistrează un profit mult mai mare decât
celelalte companii.62

Front-office.ro crede în toate aceste studii şi pune accentul pe imaginea

angajatului creînd astfel un produs cu valoare adăugată. Celelate site-uri de

60 *** Succesul în cariera depinde de aspectul fizic, (garbo.ro/articol/Cariera), 14.03.2008

61 Idem 60
62 *** Succesul în cariera depinde de aspectul fizic, (garbo.ro/articol/Cariera), 14.03.2008

46
recrutare din România oferă opţional posibilitatea de a publica o fotografie a
angajatului (fotografie tip paşaport) şi nu încurajează acest aspect. Aceştia
declară că poza trebuie ataşată doar la cererea expresă a angajatorului.
Strategia Front-office.ro, dezvoltată de mine, este de a promova
publicarea fotografiei de către angajat ca principal element de selectare a
personalului. Astfel, pe lângă CV-ul clasic unde vom găsi educaţia şi experienţa,
candidatul va trebui în mod obligatoriu să publice 1-3 fotografii pentru a i se
valida însrierea în baza de date a site-ului. Fotografiile nu trebuie să fie tip
paşaport (pentru că nu sunt foarte sugestive), trebuie să fie făcute la o calitate
profesională iar candidatul trebuie să aibă o ţinută asemănătoare celei de la un
interviu de angajare clasic.
Astfel, companiile care îşi vor dori să selecteze personal adecvat pentru
departamentele de front office vor avea în acest site o unealtă ideală,
profesionistă şi legală de preselectare a viitorilor candidaţi.
Observând profilul candidatului în întregime (fotografie + CV),
responsabilul cu resursele umane va face economie de timp şi de resurse şi va
evita astfel situaţia neplăcută de a refuza un candidat pentru că nu se încadrează
în imaginea dorită de companie pentru un anumit post.
Conform art. 2 alin. 1 din Ordonanţa de guvern nr. 137/200063 ,
angajatorul care refuză în mod explicit un anagajat pe criterii ce ţin de aspectul
fizic poate fi sancţionat cu o amendă între 600 şi 8000 de RON. Pentru a se evita
acest lucru se poate face în mod legal o preselecţie prin intermediul acestui site
şi angajatorul scapă astfel de posibilele neplăceri privind refuzul mai apoi a
unui angajat care nu se potriveşte cu standardele interne.
Publicul ţintă a site-ului Front-office.ro :
• Departamentele de resurse umane;
• Agenţiile de recrutare;
• Persoanele în căutare unui loc de muncă;

63 Ordonanţa privind prevenirea şi sancţionarea tuturor formelor de discriminare, publicată în Monitorul

Oficial nr. 99 din 8 februarie 2007
47
 • Persoanele care au un loc de muncă dar îşi doresc creare unui brand
personal şi o imagine profesionistă .
Proiectul Front-office.ro este un proiect personal pe care doresc să-l
implementez pe piaţa locală până la sfârşitul acestui an. În acest proiect voi
investi toate cunoştinţele obţinute în cadrul cursurilor de masterat (negociere,
management, marketing etc.) cât şi experienţa profesională dobândită de-a
lungul ultimilor cinci ani. Acest proiect nu presupune investiţi importante şi le
voi realiza din bugetul personal. Accesul la acest site va fi oferit gratuit atât
pentru angajatori cât şi pentru candidaţi pe toată perioada cât va fi sub
managementul meu. Aspectul cel mai important pentru care voi dezvolta această
aplicaţie este faptul că îmi doresc să mă promovez într-un mod original,
diferenţiat şi util pe piaţa specialiştilor în managementul resurselor umane.

BIBLIOGRAFIE

• Adelina Mihai, Am recrutat un manager de vânzări pe LinkedIn, zf.ro,

05.10.2009

• Adina Vidroiu, Facebook, noul concurent al site-urilor de recrutare,

wall-street.ro, 29.01.2008

• Adriana Plecan, Debuturi de nişă pe piaţa recrutării online,

moneyexpress.ro, 15.01.2008

• Ana Raduţă , Angajatorul-visurilor-tale.ro, businessmagazin.ro, 01.2008

• Ana Raduţă, Criza a dublat traficul siteurilor de recrutare,

businessmagazin.ro, 23.02.2010

48
• Anca Arsene, Şedinţa online la ora 10, businessmagazin.ro, 10.06.2008

• Andrada Ghiara, Video CV-ul poate impresiona angajatorul,

cotidianul.ro, 21.02.2010

• Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Economică,

Bucureşti, 2001

• Claudia Popa, Desantul din retail, Revista Piaţa, nr 45, iulie 2008

• Corneliu Russu, Managementul resurselor umane, Ed. Tribuna

Economică, Bucureşti, 2004

• Daniel Fotache, Soluţii informatice integrate pentru gestiunea afacerilor-

ERP, Ed. Economică, Bucureşti, 2004

• Dana Popescu, Un feedback esential - Scrisoarea de respingere,

myjob.ro, noiembrie 2006

• Daniela Oancea, Tu ştii cine vine din urmă?, Revista Cariere, 13.11.2008

• Florin Dumitru, Sisteme informaţionale în managementul resurselor

umane , Universitatea „Al. I. Cuza” Iaşi, Facultatea de Economie şi
Administrarea Afacerilor, 2008

• Klatt A. Lawrence, Human Resource Management, Charles, E. Merill

Publishing, Ohaio-SUA ,1985

• Liliana Gherman, Managementul resurselor umane, Ed. Independenţa

Economică, Piteşti, 2006

• M. Zlate, Psihologia socială şi organizaţională industrială, Ed. Politică,

Bucureşti, 1975

• Mirona Hritcu, Duelul giganţilor recrutării online se mută pe piaţa

românească, capital.ro, 16.07.2008

• Radu Ghitulescu, Îşi revine piaţa ERP locală în 2010?, Revista Market
Watch, nr. 119, Octombrie 2009

• Robert Iloviceanu, Cel mai activ căutător de job din România,

realitatea.net, 05.05.2010

• Roxana Cristea, Un milion de români au cont pe Facebook,

businessmagazin.ro, 19.03.2010

49
• Roxana Luchianov , Cum recrutăm cel mai bun candidat, business-edu.ro,
14.04.2008

• Silvia Constantin, Recrutare inteligentă folosind reţelele sociale online,

novit.ro, 4.02.2010

• Ştefan Stanciu, Managementul resurselor umane, Ed. Comunicare,

Bucureşti, 2001

• Ştefania Enache, Recrutarea „de nişă”, sfin.ro, 22.07.2007

• Valentina Neacşu, Observ, analizez, optimizez – indicatori în recrutare,

Market Watch, nr 105, mai 2008

• Valentina Neacşu, Pagina de cariere, itex.ro

50