Utilizarea

eficienta a
Delegarii

Nici un mare leader n-a incercat sa-si asume toate meritele sau sa faca totul singur
Andrew Carnegie

40 de ore pe saptamana

O teorie a Managementului
Conducere

Executie
Cariera

Nivel Ierarhic
Executiv

Management
de mijloc

Supervizare

Componente ale postului managerial

Luarea Deciziilor

Personal

rea
a
c
i
mun
m
o
C

Supervizarea

P
me ercep
diu tia
Di
me
lui
ns
ex
ter
iun
n
Cu
ea
no
M
sti
an
nte
ag
er
de
ial
sp
a
eci
a
lita
Inte
lege
te
rea
Reg
ulilo
r si
Sist
eme
lor

Competente Manageriale si Niveluri

Organizationale

Avantajele Delegarii
1. Incredere o modalitate de a demostra increderea pe care o avem in
colaboratori;

2. Evaluare este o foarte buna oportunitate de evaluare a posibilitatilor de

evolutie in cariera subalternilor tai.

3. Formare inseamna sa -i permita sa faca ceva nou, dificil si sa-si satisfaca

astfel nevoia de auto-depasire ; constituie deci o contributie la formarea
colaboratorilor

4. Initiativa si creativitate prin delegarea atata a autoritaii cat si

a responsabilitatii se creaza un climat de munca care favorizeaza cele doua
competente

5. Time management folosirea rationala a resurselor de timp si

degrevarea managerilorde unele probleme de importanta redusa.

Nu folosesc numai mintea pe care o am, ci toata pe care o pot imprumuta

Woodrow Wilson

Delegare
Delegarea de autoritate si responsabilitate este
determinata de faptul ca problemele managementului nu
se pot rezolva eficient numai n vrful organizatiei.
Delegarea implica o dublare a raspunderii :
Subordonatul raspunde integral de realizarea sarcinii
si de utilizarea autoritatilor acordate
Cel ce deleaga ramne n continuare raspunzator n
fata superiorului sau.

Motive pentru care NU delegm

1. Teama de Eec ntr-o cultur n care greelile se penalizeaz,

managerilor le este adesea team s delege pentru c i nchipuie c delegatul ar

putea grei, iar el ar fi fcut responsabil;

2. Diminuarea Statutului uneori managerii cred c a face lucruri

este important pentru a-i menine imaginea n ochii celorlali.

3. Pierderea Postului teama c prin delegare nu vor mai FACE i

vor fi percepui ca inutili, fcnd confuzia ntre A COORDONA i A FACE.

4. Satisfacie i Succes de obicei ndeplinim mai bine sarcinile

care ne plac. Acest tip de sarcini aduce satisfacie i managerii tind s evite
delegarea lor.

5. Rapiditate percepia comun este c dureaz mai mult timp s delegm

/ explicm o sarcin dect s o ndeplinim noi. Acest lucru este adevrat pe termen
scurt. Pe termen lung ns, aduce beneficii i, uneori e singura cale de a dezvolta
abilitile subordonailor i de a ctiga timp.

Delegarea Eficient
Civa pai simpli
1. Decide CE sarcini pot fi delegate;
2. Decide CUI poi s-i delegi sarcinile;
3. PREGTETE o descriere a sarcinii de delegat;
4. DELEAG sarcina;
5. MONITORIZEAZ execuia sarcinii delegate;
6. EVALUEAZ i RECOMPENSEAZ.

Este de fapt

a face ce trebuie,
mai mult decat

a face bine ce faci

(in mod curent)
Mathew Parvis

Stabilirea Prioritatilor - Urgent vs.

Important
Aplic
Regula Alfabetului:
Execut activitile n ordinea
literelor din alfabet ncepi
cu A, continu cu B, treci la
C i termin cu D.

NU Uita !
Re-evalueaz permanent
lista de prioriti i
modific-o n mod
corespunztor!
Stephen COVEY (1989)

Stabilirea Prioritatilor - Civa Pai

Simpli
1. Stabilete perioada de timp pentru care vrei s-i planifici activitile
(o zi, o sptmn, o lun, un an etc.)
2. F-i o list cu toate activitile pe care trebuie s le desfori n cursul
perioadei stabilite. Include i timpul necesar ndeplinirii activitilor
nelegate de atribuii de serviciu. Noteaz pentru fiecare activitate
timpul necesar realizrii ei.
3. Analizeaz fiecare activitate de pe list, n primul rnd din punct de
vedere al urgenei, stabilind (n funcie de data limit de predare i de
timpul necesar realizrii ei) dac sunt urgente sau ne-urgente;
4. Stabilete apoi gradul de importan al fiecrei activiti n parte
(ct de mult i de direct contribuie aceasta la atingerea obiectivelor
profesionale i personale);

Stabilirea Prioritatilor - Civa Pai

Simpli
5. Noteaz apoi n dreptul fiecrei activiti de pe list una din urmtoarele
litere:
A IMPORTANTE i URGENTE;
B NE-IMPORTANTE i URGENTE;
C IMPORTANTE i NE-URGENTE;
D NE-IMPORTANTE i NE-URGENTE;
6. Grupeaz activitile similare din cadrul aceleiai grupe de prioritate.
n acest fel vei ctiga timp.

Asadar,
Urgent
Important
I
E
L
FA

Important
Neurgent

!
T
IA
D
ME

D
N
A
C
E CE
D
I
A
F
C
I
DE VE
LE

Urgent
Neimportant
LE
A
G
A
E
L
E
D

Neimportant
Neurgent
!
A
T
UI

1. Decide CE sarcini pot fi delegate

Alctuii o list cu sarcinile dvs. i alegei-le pe cele pe care le putei delega.
mprii-le pe categorii astfel:
A = trebuie s o fac eu, nu poate fi delegat
B = ar trebui s o fac eu, poate fi delegat
C = a putea s o fac eu, trebuie delegat dac este posibil
D = trebuie s o deleg
Putei folosi un astfel de formular

Sarcina

Natura
sarcinii

Cine are abiliti

s o poat
ndeplini

Pregtire

Calitatea
rezultatului

Categoria

Revizuirea datelor
XYZ i scrierea
raportului

De Rutin

Maria
Emil

Explicaii;
Autoritatea de a
colecta date

Satisfctor

Evaluare
trimestrial

Personal
(resurse
umane)

Pregtirea
raportului
trimestrial

De Rutin
Specialist

Anca

Explicaii;
Furnizarea ultimului
raport

Bun

2. Decide CUI poi s delegi

sarcinile
Cnd delegi este important s alegi
persoana potrivit.
Pentru aceasta trebuie s rspunzi la dou
ntrebri importante:

Competente
Experiente anterioare
Disponibilitate
Statut

Sunt capabili s o ndeplineasc?

Doresc s o ndeplineasc?
Astfel, evitm situatiile de tipul Nu
sunt platit sa

2. Decide CUI poi s delegi

sarcinile
continuare
Rspunsurile la cele 2 ntrebri pot duce la urmtoarele scenarii:
2.3. Nu sunt capabili dar
doresc
n acest caz angajatul are
nevoie de instruciuni
suplimentare, training sau
coaching.

D
o
r
e

t
e

Incapabil

2.4. Nu sunt capabili i

nu doresc
n aceast situaie angajatul
are nevoie de instruciuni
suplimentare dar i de
creterea motivaiei.
Implicarea managerului este
mai mare n acest caz.

2.1. Sunt capabili i

doresc
Situaia ideal, pentru care
nu trebuie s v facei prea
multe griji.
Capabil

N
U

2.2. Sunt capabili dar nu

doresc

D
o
r
e

t
e

Trebuie s descoperii care

sunt motivele ce stau la baza
reticenei angajatului lipsa
de ncredere n abilitile sale,
lipsa de interes pentru
sarcin. Oricare ar fi motivul
trebuie s motivai angajatul
pentru a ndeplini sarcina.

3. PREGTETE o descriere a sarcinii

pe care o vei delega
Trebuie s includ:
Indicaii despre rezultatul dorit (obiectivul);
Detalii despre termenul limit cu care subordonatul trebuie s fie de
acord;
Resursele la care va avea acces;
Eventuale sfaturi pentru ndeplinirea sarcinii, evitndu-le ns pe acelea
care spun aa trebuie;
mputernicirea clar cu responsabilitatea i autoritatea necesare
ndeplinirii sarcinii.

4. DELEAG sarcina
Aranjeaz o ntlnire cu persoana creia vrei s-i delegi sarcina.
Implic acea persoan n discuie asigura- te c nelege corect.
Ajut persoana s decid asupra prioritii sarcinii
delegate n raport cu responsabilitile ei curente;
Ajut persoana s depeasc eventualele ndoieli
asupra abilitilor ei de a ndeplini sarcina;
Manifest-i disponibilitatea de a o ajuta dac va
avea nevoie;
Informeaz persoana despre modul n care vei
monitoriza ndeplinirea sarcinii;
Ofer-i confirmarea scris a sarcinii delegate.

4. DELEAG sarcina
Deleaga responsabilitatea si autoritatea.
Desemneaza sarcina, nu si metodele de a o realiza;
Lasa subordonatii sa aleaga modalitatea de a
completa sarcina;
Anun toate persoanele relevante despre sarcina
delegat i despre autoritatea pe care o va avea
persoana delegat.
Roaga angajatul sa sumarizeze atat impresiile despre sarcina
delegata cat si rezultatele pe care le astepti.

5. MONITORIZEAZ execuia sarcinii

delegate

Alctuiete planul de monitorizare al

sarcinii (rapoarte a ceea se s-a facut,
planuri pentru ceea ce urmeaza);

Noteaz-i datele n agend;

Organizeaz ntlnirile cu persoana

creia i-ai delegat sarcina la datele
stabilite (comunicate);

Anun persoana despre eventuale

modificri ale datelor stabilite.

Daca nu esti satisfacut cu progresul

sarcinii nu o lua inapoi.

5. MONITORIZEAZ execuia sarcinii

delegate

Nu permite sa ti se retransmit sarcina

Daca exist o problema cu sarcina delegata nu-ti asuma

responsabilitatea rezolvarii ei;

Ex. I : Cum credeti ca pot rezolva?

R : Cum crezi TU ca se poate rezolva?

Cu alte cuvinte nu-i salva

Acorda-le sprijinul din spatele scenei, aratndu-le

astfel ca nu duc batalia singuri

6. EVALUEAZ i
RECOMPENSEAZ
Din modul n care a fost ndeplinit
sarcina poi reine informaii despre
potenialul persoanei, ariile de
mbuntit i abilitatea ta de a
delega eficient.
ndeplinirea sarcinii cu succes merit
recompensarea, cu att mai mult
dac vizezi ncurajarea unui
comportament dorit i pe viitor.

Dilema incredere control in

Incredere perceputa
de subordonat
delegare
Control exercitat de sef

Suma control + incredere =constanta

Control + x

incredere x

Control - x

ncredere + x

Delegarea eficienta implica imbinarea rationala a

controlului cu ncrederea fata de persoana careia i s-a
delegat.

Dilema incredere control in

delegare
Reguli pentru solutionare dilemei:
Nu se deleaga sarcini importante cu consecinte

dificil de evaluat de subordonati (strategice, sau cu

implicatii umane majore)
Asigur-te c a neles care este sarcina, c accept

responsabilitile i este contient de ceea ce

implic ele.

Deleag Eficient
Cnd delegi este preferabil s o faci RUGND i NU
ORDONND (conduce la o mai bun cooperare).
Atunci cnd persoanei delegate i face plcere s te
ajute sau s desfoare activitatea delegat, nu ezita
s-i delegi sarcini similare mai des.
ine Minte! Ofer-i la rndul tu ajutorul personal
colegilor care te-au ajutat, atunci cnd acetia au
nevoie.

MOTIVATION

Motivare
n calitate de conductor, una
dintre responsabilitile de baz
este aceea de a asigura motivarea
oamenilor pentru ndeplinirea
sarcinilor.
Pentru a putea motiva indivizii
conductorul trebuie s neleag
cteva principii cheie legate de
conceptul de motivare.

Capacitatea de a identifica nevoile

individuale este extrem de important
dac se dorete dezvoltarea punctelor
forte prin obinerea participrii
indivizilor!

Motivarea
Motivaia = gradul de implicare al
indivizilor n atingerea obiectivelor ce le
satisfac nevoile.
Motivaia este un factor individual ce
pornete de la nevoi nesatisfcute ce
genereaz comportamente pentru
ndeplinirea obiectivelor personale.
Nevoile sunt complexe i variate i pot fi
satisfcute n cadrul mediului de lucru
i/sau n afara sa.

MOTIVAREA

TEORIILE TIMPURII
DESPRE MOTIVATIE

MASLOW
McGREGOR
HERZBERG

MASLOW - PIRAMIDA NEVOILOR

NEVOI DE DEZVOLTARE PERSONAL
(funcionarea persoanei la ntregul potenial,
dezvoltarea continu conform potenialului propriu)

NEVOI DE RECUNOATERE I RESPECT

(prestigiu, stim de sine)

NEVOI SOCIALE
(apartenena la un grup, relaii de prietenie)

NEVOI DE SECURITATE
(lipsa expunerii la pericole, ameninri)

NEVOI FIZIOLOGICE
(hran, ap, adpost)

Mc GREGOR
TEORIA X I TEORIA Y
Teoria X stabilete c majoritatea oamenilor evit munca,
dac este posibil, pentru c nu le place.
Pentru a atinge obiectivele ei trebuie constrni, controlai,
ameninai.
Evit responsabilitatea i doresc siguran, nainte de toate.
n contrast, Teoria Y stabilete c majoritatea oamenilor nu
au o aversiune fa de munc, ci, n funcie de condiii, ea
poate fi o satisfacie sau o pedeaps.
Cnd se simt implicai ei i vor exercita auto-controlul i vor
cuta responsabilitatea.

CARACTERISTICILE OAMENILOR N
PROCESUL MUNCII
Teoria X

Teoria Y

Oamenii sunt lenei i nu le place munca. Oamenii muncesc atunci cnd neleg i
sunt motivai.
Oamenii sunt mrginii i naivi.

Oamenii sunt remarcabili i creativi.

Oamenii sunt centrai asupra propriei

persoane i evit responsabilitile.

Oamenii doresc s munceasc bine i s fie

loiali.

Oamenii nu se supun autoritii.

Oamenii doresc controlul asupra propriei

munci.

Oamenii doresc s fie direcionai.

Oamenii doresc s-i spun prerea n

procesul de luare a deciziilor.

Oamenii se opun natural schimbrii.

Oamenii sunt motivai de provocri i

caut oportuniti pentru a nva.

Att Teoria X ct i Teoria Y sunt adevrate ntr-o anumit msur dar studiile arat
c, cei mai muli oameni sunt descrii de teoria Y.
Aproximativ 15% dintre oameni sunt ntr-adevr descrii de Teoria X.

CARACTERISTICILE MANAGEMENTULUI
n cazul Teoriei X

n cazul Teoriei Y

Managerii trateaz oamenii ca pri ale

unei mainrii.

Managerii sunt amabili i respect

drepturile indivizilor.

Managerii exercit un control strict i

pedepsesc greelile.

Managerii manifest ncredere n oameni i

nva din greeli.

Managerii furnizeaz instruciuni

Managerii mputernicesc oamenii s-i
detaliate despre cum trebuie executat o decid propria cale de ndeplinire a
sarcin.
sarcinii.
Managerii iau toate deciziile.

Managerii solicit idei pentru schimbare

sau mbuntire de la fiecare angajat.

Managerii motiveaz prin bani i

securitatea slujbei.

Managerii tiu ce doresc angajaii de la

slujbele lor.

Managerii menin munca la un nivel ct Managerii caut ci pentru a face munca

mai repetitiv i rutinier.
interesant.

Studiile arat c cele mai nalte performane sunt obinute n cazul abordrii
manageriale bazate pe Teoria Y i respingerii Teoriei X.

HERZBERG TEORIA FACTORILOR DE IGIEN

HERZBERG TEORIA FACTORILOR DE IGIEN

FACTORI MOTIVATORI

FACTORI DE IGIEN

S se simt n mijlocul lucrurilor

Salariul

Oportuniti de dezvoltare
personal

Avantajele suplimentare

Aprecierea
Responsabilitatea
Laudele
Promovarea
Ctigarea recunoaterii
Acceptarea
Munca propriu-zis
Oportunitatea de a fi creativ
Libertatea de a rata

Sigurana
Facilitile
Condiiile de munc
Politicile companiei
Vacanele i orele de lucru
Structura organizaional
Stilul managerial
Personalitatea colegilor

Factorii cheie definii de Herzberg sunt:

REALIZARE

A duce ceva la bun sfrit, rezolvarea unei probleme,

ndeplinirea unei sarcini.
Este direct proporional cu dimensiunea provocrii.

RECUNOATERE

Contientizarea contribuiilor unei persoane, aprecierea

muncii de ctre companie sau colegi, recompensarea
unui merit.

INTERES PENTRU
SLUJB

Calitatea intrinsec a slujbei, varietatea sarcinilor

presupuse de munc mai mult dect rutina, pstrare
interesului i nu monotonia.

RESPONSABILITATE

ncredere n companie, a avea autoritatea de a lua

decizii.

AVANSARE

Promovarea n cadrul companiei.

MASLOW/ McGREGOR/ HERZBERG

ASEMANARI
* includ nevoi de categorie joasa si inalta
Sunt intuitiv logici
Nivelul 1+2 (M), teoria X (McG), factorii igiena (H)
Nivelul 3-5 (M), teoria Y (McG), motivatorii (H)
studiaza motivarea individului

MASLOW/ McGREGOR/
HERZBERG
DEOSEBIRI:
MOTIVAREA INDIVIDULUI DINTR-O PERSPECTIVA
DIFERITA
MASLOW se focalizeaza pe nevoia individului
McGREGOR se focalizeaza pe peceptia managerului asupra
individului
HERZBERG se focalizeaza pe efectul organizatiei asupra individului

TEORIILE CONTEMPORANE
DESPRE MOTIVATIE
McCLEALAND TEORIA CELOR 3 NEVOI
NEVOIA DE REALIZARE dorinta de a face
ceva mai bine, mai eficient decat pana atunci
NEVOIA DE PUTERE dorinta de a avea
impact si influenta, se straduiesc sa conduca
NEVOIA DE AFILIERE dorinta de a fi placut
si acceptat de ceilalti

TEORIILE CONTEMPORANE
DESPRE MOTIVATIE
STACEY ADAMS TEORIA ECHITATII
* Starea de echitate/ inechitate angajatii
compara raportul dintre ceea ce dau ei
pentru munca lor in relatie directa cu ce
primesc pentru munca lor cu raportul
similar al colegilor care indeplinesc conditii
egale

TEORIILE CONTEMPORANE
DESPRE MOTIVATIE
VICTOR VROOM TEORIA ASTEPTARILOR
Individul va actiona intr-un anume mod gandinduse ca/ asteptand ca acea actiune va fi urmata de un
rezultat si de atractivitatea acelui rezultat pentru
individ
Teoria se bazeaza pe perceptia (relevanta sau nu) a
individului ca rezultatul va determina efortul depus.

TEORIA ATEPTRILOR

CHEIA MOTIVARII?

FLEXIBILITATEA

NEVOILE I ATEPTRILE CELOR CE MUNCESC

Creterea motivaiei
Trei exemple
Rotirea posturilor (Job rotation):
Schimbarea responsabilitilor ntre angajaii
din cadrul unui grup.
Lrgirea postului (Job enlargement):
Creterea numrului de sarcini ale unui
individ.
mbogirea postului (Job enrichment):
Solicitarea indivizilor prin sarcini
provocatoare, care rspund nevoilor lor

Modelul celor trei cercuri

Acest model face diferenierea ntre nevoile PERSOANELOR i cele
legate de SARCIN i, mai departe,
mparte nevoile persoanelor n
.
cele
INDIVIDUALE i cele ale GRUPULUI.

Cerinele sarcinii

Meninerea
grupului
.

Nevoi
individuale
.

Modelul celor trei cercuri

Un lider trebuie s se asigure c permanent, cele 3 seturi de nevoi
se intersecteaz.
Un lider eficient va balansa periodic accentul pe unul din cele 3
seturi de nevoi, in functie de nevoia generala de a pastra un
echilibru intre acestea
.

Liderii trebuie s se asigure c:

SARCINILE sunt ndeplinite
INDIVIZII se dezvolt
GRUPUL/ECHIPA sunt construite i meninute.
.

Modelul celor trei cercuri

Pentru a asigura ntlnirea acestor 3 seturi de nevoi liderii
trebuie s exercite mai multe funcii (nu neaprat n acelai
timp):
.

Contientizarea situaiei existente n grup

nelegerea sau cunoaterea aciunilor particulare ce se

impun

Abilitatea de a face orice este cerut.

.

Leadership-ul nu se refer la popularitate. De aceea, este necesar

realizarea unei balane eficiente a acestor 3 cercuri i uneori nu prin
metode soft.

Satisfacerea nevoilor
Pentru a reui motivarea real a unei
persoane trebuie s-i nelegei
nevoile. ntrebai persoana i, dac
este nevoie, manifestai interes
pentru problemele personale.
Pentru a motiva un grup trebuie s
oferii periodic feedback asupra
performanei i s implicai membrii
grupului pentru orice mbuntire,
cerndu-le sugestii.
Nu ntotdeauna putei influena
nivelul veniturilor dar putei conduce
o discuie inteligent pe aceast
tem pentru a motiva o persoan.

SARCINA

Defineste scopul/
obiectivele
Stabileste un plan
pentru fiecare
activitate
Deleaga sarcini si
resurse
Controleaza calitatea
Evalueaza performanta
in acord cu planificarea
Revizuieste si
imbunatateste planul
Actioneaza catre
succes!

ECHIPA

Genereaza spirit de
echipa
Inspira
Motiveaza mentine
moralul
Defineste si comunica
toate criteriile de
performanta
Mentine disciplina
Asigura canale de
comunicare adecvate
Antreneaza si dezvolta
indivizii

Acorda importanta si
atentie preocuparilor si
grijilor individuale

INDIVIDUL

Evidentiaza si Rasplateste
eforturile individuale
Motiveaza
Utilizeaza abilitatile si
competentele individuale
Sprijina dezvoltarea
personala
Revizuieste si evalueaza
permanent performanta
ta ca Leader

Semne asociate cu diferite nevoi

Nevoi de baz
ngrijorare legat de venituri
Cutarea asigurrilor n privina
securitii slujbei
ngrijorarea legat de condiiile de
munc
Urmrirea ntocmai a instruciunilor

Nevoi de realizare
Demonstreaz spirit competitiv
Preia iniiativa
Lucreaz bine de unul singur
i place s tie cum este apreciat

Nevoi de afiliere
Nu-i place s supere oamenii
Nevoia de a avea relaii de prietenie bune
Preferina pentru munca n echip mai
degrab dect lucrul de unul singur
Implicarea n diverse grupuri (echipe de
proiect, comitete, etc.)

Nevoi de putere
Sensibil la politicile interne
Valorizarea statutului
Implicarea n grupuri pe care le poate
influena

Satisfacerea nevoilor de baz

Ctiguri i beneficii

Indivizii trebuie s ctige suficient pentru a-i

asigura traiul.

Sigurana locului de munc

Dai oamenilor, ct putei, asigurri despre

viitorul locului lor de munc.

Orele de program

ncercai s evitai s solicitai prelungirea

orelor de program pentru o perioad lung de
timp.

Condiiile de munc

ncercai s v asigurai c oamenii au un

mediu de lucru decent i bine echipat.

Tratament egal

Asigurai-v c oamenii neleg sarcinile pe

care le au i dai feedback periodic n ceea ce
privete performana muncii lor. Alocai munca
echitabil.

Ordine i stabilitate

Acordai timp explicrii schimbrilor ce se

produc. ncercai s evitai stresul informrilor
scurte.

Satisfacerea altor nevoi

Afiliere

Oferii recunoaterea individual artai consideraia pentru

valoarea individului respectndu-i nevoile i recunoscndu-i
contribuiile personale.
Creai oportuniti de a lucra n echip.
Implicai indivizii n proiecte de grup, ntlniri speciale.

Realizare

ncercai s folosii ntregul potenial al unui individ.

Artai recunoaterea contribuiei concentrndu-v pe rezultate.
Cerei contribuia individului pentru dezvoltarea postului i a
abilitilor sale.

Putere

Cretei responsabilitile.
Implicai persoana n problemele departamentului.