Managementul Schimbarii

Curs

Teme 6 7

MODELE DE SCHIMBARE
* TIPARE DE SCHIMBARII
* MODELE ALE PROCESULUI DE SCHIMBARE

Managementul Schimbarii Curs FAIMA - UPB

Dr. Octav Negoita

Introducere
In literatura de specialitate se observa c exista multe modele
pentru a ajuta organizaiile s treac printr-o schimbare. Aceste
s se poat mpri n dou mari categorii:
Tipare de schimbare
Modele ale procesului de schimbare

Managementul Schimbarii Curs FAIMA - UPB

Dr. Octav Negoita

Tipare de schimbare
n acest categorie intr acele metode care prezint tipuri sau
categorii de noiuni ce trebuie s intre n atenia managerilor
schimbrii pentru a putea avea o schimbare de succes.
Un astfel de tipar permite organizaiei aflat n procesul de
schimbare s gseasc acele elemente care trebuie tratate cu
atenie.
Un asemenea cadru poate indica ariile de interes i de atenie
dar nu i spune ce aciune concret trebuie desfurat pentru
a duce schimbarea spre succes.

Managementul Schimbarii Curs FAIMA - UPB

Dr. Octav Negoita

Tipare de schimbare
In aceast categorie putem introduce modele clasice:
Cadrul McKinsey 7-S
Modelul Six Boxal lui Weisbord
Modelul congruentei al lui Nadler i Tushman

Managementul Schimbarii Curs FAIMA - UPB

Dr. Octav Negoita

Tipare de schimbare
Tipare de schimbare pot fi considerate ca insuficiente ntr-un proces de
transformare ele oferind un singur punct de vedere i cateva arii de atenie
pentru un proces continuu.
Tiparele de schimbrii pot fi foarte folositoare din punct de vedere:

Educaional, al posibilitilor oferite de a nva i de a descoperi paii

importani
Ca unelte de diagnosticare (Linda & Dean Anderson, 2011), dar sunt
mult mai puin utile ca aplicaii n timpul unei schimbri.

Managementul Schimbarii Curs FAIMA - UPB

Dr. Octav Negoita

Modelul congruenei al lui Nadler

Modelul are drept parte central conceptul de egalitate n cadrul
organizaiei
Este un model al performanei organizaiei, ce are la baz conceptul de
organizaie vzut ca sistem
Modelul arata ca doar dac exist egalitate ntre diferitele subsisteme ale
organizaiei atunci organizaia poate fi performant (Leban &Stone, 2007).
Modelul arat cum trebuie abordat o schimbare pentru a determina starea
n care se afl organizaia la un moment dat.

Managementul Schimbarii Curs FAIMA - UPB

Dr. Octav Negoita

Modelul congruenei al lui Nadler

Pentru a descoperi cauzele acestei probleme trebuie cercetate congruentele
dintre subsistemele organizaiei.
Din acest punct de vedere schimbarea devine un proces integrat i continuu
i are impact asupra fiecrui proces din organizaie.

Este un model dinamic, condus de interese strategice, ce necesit

permanente revizii ale subsistemelor organizaiei (Leban &Stone, 2007).

Managementul Schimbarii Curs FAIMA - UPB

Dr. Octav Negoita

Modelul congruenei al lui Nadler

Managementul Schimbarii Curs FAIMA - UPB

Dr. Octav Negoita

Modelul congruenei al lui Nadler

Nadler a plecat de la ideea c exist trei mari categorii de probleme cu care
se confrunta afacerile:
Recunoaterea Pot companiile s anticipeze schimbrile ce vor avea loc
n mediul de afaceri sau care se ntmpl deja? Dac este aa, pot
companiile s dezvolte att de repede un rspuns nainte de a intra n
vltoarea evenimentelor?
Alegerea strategic Dintre toate alegerile strategice pe care le poate face
o organizaie, o va face pe cea care i va aduce prosperitate i avantaje?
Redesign-ul organizaiei Cum va rearanja managementul companiei
componentele organizaiei astfel nct s implementeze noile linii
strategice?
Managementul Schimbarii Curs FAIMA - UPB

Dr. Octav Negoita

Modelul congruenei al lui Nadler

Nadler a observat c pentru fiecare dintre aceste trei categorii, sunt trei
categorii corelate de eecuri:

Greeala de recunoatere sunt multe exemple n care organizaii mari nu au

reuit s identifice ctre ce se ndreapt gusturile clienilor lor.

Alegerea greit ce se ntmpl n cazul n care alegerea fcut de companie

nu este cea care duce ctre prosperitate (Apple 1980 a ales s foloseasc un
sistem nchis cnd era evident c orientarea era spre un sistem informatic
deschis).

Greeala de a remodela eronat organizaia acest scenariu prezint situaia

n care managerii sesizeaz nevoia unei schimbri, fac alegerea strategic
corect dar neglijeaz modul n care schimba structura: organizaiei, proceselor,
etc. Aceasta arat c nu este ntotdeauna suficient s alegi strategia corect, dar
este important s dezvoli acele structuri care fac ca strategia s fie corect pus
n practic.
Managementul Schimbarii Curs FAIMA - UPB

Dr. Octav Negoita

Modelul congruenei al lui Nadler

Nadler introduce un set de reguli i tehnici pentru realizarea unei schimbri
organizaionale:
Pasul 1 i 2 Diagnostic i pregtire.
Primul lucru important este acela de a participa la schimbrile din
exterior, ceea ce va duce la anticiparea schimbrilor din interior care
vor deveni mai eficiente.
Urmtorul pas este acela de a gsi punctele tari i punctele slabe ale
organizaiei pentru a ti care sunt modificrile interne ce trebuie operate
(Leban &Stone, 2007), pentru a fi pregtii n fa schimbrilor ce vin
din mediul exterior.
Urmtorul pas ar fi planificarea schimbrii care ncepe cu descoperirea
unei direcii comune, gsirea unei viziuni a schimbrii i comunicarea
acesteia cu organizaia ntr-un mod consistent.

Managementul Schimbarii Curs FAIMA - UPB

Dr. Octav Negoita

Modelul congruenei al lui Nadler

Pasul 3 Implementarea schimbrii Modelul congruentei pune
accentul pe faptul c o organizaie este mai eficient i mai eficace n
atingerea obiectivelor sale strategice, cu ct congruenta subsistemelor este
mai mare. n modelul considerat, ca subsisteme am considerat:
Munca,
Organizaia Informal,
Organizaia Formal
Oamenii.
Pentru a duce la bun sfrit o schimbare ntr-o organizaie, managerii ar
trebui s pun accentual pe:
Construirea unei noi strategii.
Remodelarea structurilor organizaionale.
Alinierea culturii organizaionale cu noile strategii.
Gsirea oamenilor care s fie compatibili cu noua stare.
Managementul Schimbarii Curs FAIMA - UPB

Dr. Octav Negoita

Modelul congruenei al lui Nadler

Pasul 4 i pasul 5 Consolidarea i susinerea schimbrii
Este faza de instituionalizare a schimbrii.
Faza n care schimbarea este asumat, progresul pe care aceasta l face
este permanent monitorizat i astfel schimbarea este orientate spre
succes.

Modelul congruentei al lui Nadler i-a adus o important contribuie la

nelegerea schimbrii organizaionale prin sublinierea rolului pe care
leadershipul l joac i oferind un model operaional pentru conducerea
unui astfel de proces.

Managementul Schimbarii Curs FAIMA - UPB

Dr. Octav Negoita

Modelul de schimbare al lui Lewin

Modelul n trei pai al lui Kurt Lewin reprezint un tipar de schimbare care
a constituit cea mai important contribuie adus teoriei schimbrii nc de
la nceputurile apariiei sale.
Modelul reprezint un tipar de aciune ce arta cum s iniiezi i cum s
implementezi o schimbare ntr-o organizaie, modelul lui Lewin servind
drept fundaie a unei schimbri planificate.
Modelul concepe schimbarea n termeni de modificare a forelor care
stabilizeaz comportamentul unui sistem.

Managementul Schimbarii Curs FAIMA - UPB

Dr. Octav Negoita

Modelul de schimbare al lui Lewin

Modelul imagineaz dinamica acolo unde exist dou seturi de fore ce
acioneaz n sens opus:
cele care duc la meninerea stabilitii si a statusului
cele care provoac schimbarea.
Atunci cnd cele doar fore se afl n echilibru avem ceea ce Lewin numea
echilibru cvasistaionar
Aceast stare poate fi schimbat prin descreterea forelor care se opun
schimbrii i prin creterea forelor care militeaz pentru schimbare.
Lewin sugereaz abordarea cii cu rezistena minim -- implic
modificarea fortelor care menin statusul, dar care vor produce mai
puin tensiune i rezistent dect s-ar obine prin creterea intensitii
forelor ce doresc schimbarea.

Managementul Schimbarii Curs FAIMA - UPB

Dr. Octav Negoita

Modelul de schimbare al lui Lewin

Modelul de baz al schimbrii n viziunea lui Lewin are trei stri:

Managementul Schimbarii Curs FAIMA - UPB

Dr. Octav Negoita

Modelul de schimbare al lui Lewin

Pentru a putea nelege pe deplin acest proces, schimbarea trebuie vzut ca un

proces psihologic, dinamic:

Activarea Este etapa de reducere a acelor fore care menin organizaia n

echilibru actual. Activarea este realizat printr-un proces de comparare
realizat prin introducerea de informaii care s arate deosebirea ntre starea
dorit a organizaiei i starea actual a organizaiei.

Schimbarea acest pas modific comportamentul organizaiei spre un alt

nivel. Este necesar intervenia n cadrul sistemului pentru a dezvolta noi
comportamente i atitudini prin schimbri n structura organizaionala i
structura proceselor.

Echilibrul Stabilizarea organizaiei n noua stare. Este realizat prin utilizarea

sprijinului oferit de cultura organizaional, norme sau politici.
Managementul Schimbarii Curs FAIMA - UPB

Dr. Octav Negoita

Modelul de schimbare al lui Lewin

Modelul de schimbare al lui Lewin are implicaii clare la nivelul
schimbrilor personale ca i la nivelul schimbrilor de echip.
Modelul d natere unor perspective i unor noi concepte care fac
dinamica schimbrii mai uor de neles i de condus.

Managementul Schimbarii Curs FAIMA - UPB

Dr. Octav Negoita

Modele ale procesului de schimbare

n timp ce tiparele de schimbare sunt statice, modelele proceselor de
schimbare demonstreaz aciune, micare, dinamism au un sens de
desfurare.
Modelele procesului de schimbare ofer informaii asupra a ceea ce este
de fcut (etape, actiuni concrete) pentru a duce la bun sfrit schimbarea i
n ce ordine.
Modelele proceselor de schimbare pot fi privite ca hri ale schimbrii
care pot arta posibile ci de urmat pentru schiarea i implementarea
viitoarei stri.
Modelele dau direcii de realizare a procesului schimbarii, dar i actiuni
concrete realizate prin listarea celor mai importante subiecte ce trebuiesc
avute n vedere.

Managementul Schimbarii Curs FAIMA - UPB

Dr. Octav Negoita

Modele ale procesului de schimbare

Cercettori arat c majoritatea modelelor proceselor de schimbare sunt ori
prea generale ori arat doar un tablou restrns al schimbrii ca
transformare.
Unele dintre acestea se concentreaz doar pe latura comportamentului
uman i neglijeaz total aspectul de business.
Unele dintre modelele proceselor de schimbare sunt prea conceptuale i
neglijeaz aspectul implicrii la nivel operaional.
Unele modele se concentreaz pe implementare neglijnd partea de
concepere a planului schimbrii
Unele modele accentueaz mult prea mult partea de planificare i
neglijeaz implementarea.
Un model complet al procesului de schimbare va da importan att prii
de planificare ct i implementrii, chiar planificnd integrarea noii stri
n operaional

Managementul Schimbarii Curs FAIMA - UPB

Dr. Octav Negoita

Modelul de management
al schimbrii Ivancevich
Ivancevich propune un mod de
abordare bazat pe proces a
schimbrilor organizaionale n
8 pai:

Managementul Schimbarii Curs FAIMA - UPB

Dr. Octav Negoita

Modele ale procesului de schimbare

Pasul 1. Forele schimbrii

Astfel de fenomene reprezint, de regul, schimbri infinitezimale care i au

originea n diveri stimuli i care se difuzeaz cu viteze diferite innd seama de
caracteristicile mediilor externe i interne.
Capacitatea organizaiilor de a monitoriza mediul extern i intern i a
surprinde semnalele slabe dar relevante ale schimbrilor;
Capacitatea organizaiilor de a evita schimbarea forat, respectiv
schimbarea reactiv sau de criz i a practica schimbarea proactiv sau
planificat;
Capacitatea organizaiei de a pregti permanent organizaia pentru
schimbare;
Capacitatea organizaiei de a identifica principalele obstacole n schimbare
i a conduce eficient implementarea schimbrii.
Managementul Schimbarii Curs FAIMA - UPB

Dr. Octav Negoita

Modele ale procesului de schimbare

Pasul 1. Forele schimbrii

n modelul su, Ivanchevich exemplific forele exterioare i forele interioare
ale schimbrii numite i variabilele ale schimbrii astfel:
Principalele fore exterioare:

Schimbrile n pia
Modificarea cererii
Schimbrile tehnologice
Politicile ecologice
Politicile guvernamentale
Strile de criz i conflictuale
Oportunitile

Principalele fore interioare:

Entropia
Conceptele i practicile manageriale
Resursa Uman
Procesele
Cultura Organizaional
Managementul Schimbarii Curs FAIMA - UPB

Dr. Octav Negoita

Modele ale procesului de schimbare

Pasul 2. Recunoaterea nevoii de schimbare

Deinnd informaiile necesare, managerii pot identifica:
dimensiunea forelor schimbrii i mecanismul aciunii lor;
modul n care schimbarea poate fi potenat sau redus ca intensitate.
Schimbarea poate fi determinat i totodat prognozat:
de o insuficien cronic a resurselor financiare,
de diminuarea competitivitii n raport cu principalii concureni,
de necesitatea mbuntirii substaniale a productivitii muncii, a
profitabilitii sau a prestigiului.
O schimbare de esen are implicaii asupra culturii organizaionale i
presupune ample modificri ale managementului acelei organizaii.
O organizaie nu poate face abstracie, de mutaiile ce au loc n sistemul
cultural naional.
n multe cazuri, nevoia de schimbare ajunge s fie recunoscut doar n preajma
unei catastrofe sau dup ce aceasta a avut deja loc, managerii neavnd timpul
necesar s reacioneze la schimbare.
Managementul Schimbarii Curs FAIMA - UPB

Dr. Octav Negoita

Modele ale procesului de schimbare

Pasul 3. Diagnosticarea problemei
Autorul sintetizeaz obiectivele acestei etape de diagnosticare a problemei
n trei ntrebri (Ivancevich, 1989):
Care este problema n sine, rupt de simptomele ei?
Cum poate fi rezolvat aceast problem?
Ce obiective cuantificabile sunt ateptate s fie obinute n urma
aciunii i cum se poate msura calea (procesul) de atingere a lor?
Identificnd diagnosticul pentru o problem, managerii trebuie s
stabileasc obiectivele care vor ghida schimbarea n ansamblul ei i s
evalueze rezultatele sale.

Managementul Schimbarii Curs FAIMA - UPB

Dr. Octav Negoita

Modele ale procesului de schimbare

Pasul 4. Determinarea unor metode alternative de organizare
Managementul trebuie s hotrasc care din alternative este cea optim
pentru a produce efectul scontat. Aceste metode sunt clasificate n funcie
de domeniul asupra cruia se focalizeaz (Ivancevich, 1989):
schimbare structural
schimbare comportamental (a oamenilor)
schimbare tehnologic

Managementul Schimbarii Curs FAIMA - UPB

Dr. Octav Negoita

Modele ale procesului de schimbare

Pasul 5. Recunoaterea condiiilor limit
Selecia unei tehnici de schimbare se bazeaz, n primul rnd, pe analiza
diagnostic a unei probleme, dar trebuie s in neaprat cont i de anumite
condiii specifice ntr-un anumit moment. Cele mai importante condiii de
acest gen sunt:
climatul de conducere: se refer la natura mediului n care se desfoar
munca i rezult din stilul de conducere i din practica administrativ a
managerilor
organizarea formal: include efectele asupra mediului organizaional,
rezultate din filozofia i politicile managementului de la cel mai nalt nivel;
cultura (tradiia) organizaional: se refer la impactul pe care l are un
grup de norme, valori i activiti informale asupra mediului organizaional.
Managementul Schimbarii Curs FAIMA - UPB

Dr. Octav Negoita

Modele ale procesului de schimbare

Pasul 6. Selectarea metodei de schimbare
Managementul trebuie s selecteze metode de schimbare doar n urma unor
analize susinute de date reale (luarea deciziilor bazat pe fapte). Neluarea
n considerare a tuturor factorilor implicai n schimbare poate genera
euarea procesului de schimbare.

Managementul Schimbarii Curs FAIMA - UPB

Dr. Octav Negoita

Modele ale procesului de schimbare

Pasul 7. nvingerea rezistenei la schimbare

n organizaii exist ntotdeauna persoane care neleg necesitatea i rolul
procesului de schimbare, care accept i care sunt favorabile schimbrii. Aceste
persoane trebuie alese ca promotori ai schimbrii.
Totodat, rezistena la schimbare este inevitabil din partea persoanelor care
percep schimbarea ca o afectare a situaiei personale prezente i se manifest n
mod implicit sau explicit mpotriva implementrii proiectului de schimbare. Un
management greit al schimbrii va conduce la aceast reacie, genernd aciuni
care vor cuta s compromit schimbarea
Minimizarea rezistenei la schimbare a angajailor se poate realiza prin:

Educare i comunicare;
Participare i implicarea angajailor;
Negocieri i acorduri ntre management i angajai;
Manipulare i cooptare a angajailor;
Exercitare coercitiv.
Managementul Schimbarii Curs FAIMA - UPB

Dr. Octav Negoita

Modele ale procesului de schimbare

Pasul 8. Implementarea i monitorizarea schimbrilor
Implementarea schimbrilor propuse are dou dimensiuni:
Timp: presupune cunoaterea momentului n care trebuie introdus
schimbarea;
Scop: depinde de strategia aleas, putnd fi rapid sau pe termen lung,
fiind programat succesiv pe nivele de organizare.
n tot timpul procesului de schimbare trebuie monitorizai parametrii de
performan ai organizaiei, stimulii schimbrii fiind cunoscui ca
generatori de deteriorare la nivel structural, de comportament sau
tehnologic.
De ndat ce problema este cunoscut i echipa de proiect este format, se
trece la comunicarea ei la nivelul organizaiei. Dup aceasta este necesar s
se ia msuri la nivelul organizaiei pentru c angajaii s i modifice modul
de lucru, n sensul alinierii cu strategia propus.

Managementul Schimbarii Curs FAIMA - UPB

Dr. Octav Negoita