Metoda 3M

Nume student: Racaleanu Adrian Madalin

Grupa:631CB
Facultatea: Universitatea Politehnica, Facultatea de Inginerie Industriala si Robotica
Profesor coordonator: Lect. Univ. Dr. Ing. Ec. Stefan Constantin Petriceanu

1
Cuprins:

1.Rezumat
2.Introducere
3.Materiale si metode
4.Variante ale metodei
5.Rezultate si discutii
6.Concluzii
7.Bibliografie

2
 1. Rezumat:

In cadrul TPS (Toyota Production Solution) se consideră că există trei mari tipuri de pierderi, pe cat de
evidente pentru cei obișnuiți să observe totul cu spirit critic, pe atat de ascunse pentru cei care se mulțumesc să
reacționeze la situațiile noi așa cum au învățat cu alte ocazii anterioare. Cele trei tipuri de pierderi sînt determinate
de reacțiile interne extreme față de variațiile mari ale cererilor clientului, de variabilitatea mare a proceselor și
risipa cronică de resurse. Astfel, au fost definite trei mari tipuri de pierderi, cunoscute sub acronimul 3M (Muri,
Mura, Muda)

2. Introducere:

"Elimină Muda, Mura, Muri * complet."(Lansata în iulie 2004)

Când Taiichi Ohno a devenit manager al Adunării finalea Departamentului de producție al Toyota Motor
Corporation în 1945, el a întâmpinat o provocare uriașă. Toyota devenise extrem de ineficientă în timpul celui de-al
doilea război mondial, iar sistemul Just-in-Time al lui Kiichiro Toyoda s-a prăbușit complet.
Just-in-Time dictează că piesele sunt livrate în partea dreaptă a liniei de asamblare, la momentul potrivit și în
cantitatea potrivită. Cu toate acestea, pentru ca aceasta să funcționeze eficient, Ohno și-a dat seama că un alt factor a
trebuit să fie controlat: calitatea. Componentele trebuie să fie perfect și defectele trebuie eliminate înainte de a se
deplasa de-a lungul liniei. Acesta este momentul în care jidoka, cel de-al doilea pilon al ceea ce ar deveni mai târziu
Sistemul de producție Toyota, a intrat în imagine.
În încercarea de a reimplementa Just-in-Time, Ohno s-a întors la o invenție mult mai devreme a tatălui lui
Kiichiro, Sakichi Toyoda un război care s-ar opri automat când un fir a izbucnit. El și-a dat seama că această jidoka
(autoreglementare) ar putea fi aplicată mașinilor din fabricile de mașini, nu numai că se va îmbunătăți calitatea
produsului, dar și lucrătorii ar putea supraveghea mai multe mașini, crescând astfel eficiența.
La fiecare loc de muncă, s-au format grupuri pentru a găsi modalități de raționalizare a operațiunilor, având
întotdeauna în vedere cuvintele lui Ohno "elimina complet muda, mura, muri". Din aceste discuții a venit sistemul
Kanban ca mijloc de îmbunătățire a comunicării dintre procese și sistemul andon. Cablul Andon a împuternicit
lucrătorii să oprească întreaga linie de producție dacă s-au produs eventuale complicații, adăugând astfel un control
uman la jidoka. Comisiile Andon au informat, de asemenea, lucrătorii despre locul și natura problemei.
Ohno nu s-a preocupat de consecințele opririi întregii linii, știind că identificarea instantanee a problemei ar
duce la îmbunătățirea proceselor pe termen lung.
3
 În 1970, după ani de experiență și eforturi intense de echipă, întregul sistem - cu toate inovațiile și
îmbunătățirile care i-au fost aduse de-a lungul anilor - a devenit cunoscut subnumele de "Sistemul de producție
Toyota". Acesta a fost rezultatul spiritului kaizen (îmbunătățire continuă), pe care muncitorii din plante îl
împărtășesc și pe care familia Toyota din întreaga lume continuă să-l împărtășească astăzi în toate aspectele
activității sale.

3. Materiale si metode:

Muri: se foloseste la neregularitatile din productie.

Mura: neregularitati, inconsecventa, denivelari, neuformitate;
Muda: inutilitate, lene, risipa.

Muri:
Muri înseamnă pierderi ca urmare a luării unor decizii nerezonabile (uneori absurde pentru cineva din afara
organizației), care determină muncă în exces, respectiv perioade de muncă în salturi, ceea ce duce la pierderi induse
în sistem prin încărcarea fie prea mare, fie prea mică a capacităţii de producţie, în funcție de variabilitatea mare a
comenzilor clienților. Muri apare ca urmare a luării unor decizii ce duc la planificarea defectuoasă a producției, la
suprasolicitare – combinată cu perioade de lucru la ralenti, la stabilirea unor sarcini de lucru cu dificultate sau
complexitate prea mare, la supraîncărcarea temporară cu sarcini, materiale, informații în exces, rezultand pierderi
suplimetare cauzate de suprasolicitare, muncă în exces, stres, ore suplimentare, ineficienţă, dificultate prea mare a
sarcinilor, iraţionalitatea deciziilor.Decizia strategică, la nivel de management, este dacă sistemul de producție din
organizație să fie de tip Push sau Pull sau un sistem mixt. Iar această decizie, cu impact asupra culturii
organizaționale, a climatului organizațional și a relațiilor cu clientul, este definitorie pentru nivelul pierderilor de tip
Muri (și implicit Muda). Există trei cauze principale pentru Muri:
Organizarea inadecvată a postului de lucru – amplasarea necorespunzătoare a echipamentelor sau materialelor,
fluxuri de materiale prea lungi sau prea complexe, operatori cu competențe insuficiente etc. – ceea ce implică
realizarea de sarcini suplimentare sau într-un mod mai complicat decat cel necesar.
Lipsa unor standarde de muncă – instrucțiuni de lucru neclare sau neactualizate, dezordine și indisciplină, lipsa de
comunicare pe orizontală, nerespectarea regulilor de mentenanță preventivă etc. – ceea ce implică suprasolicitarea
operatorilor.
Efectele Muri se observă pe cel puțin trei niveluri: Încărcarea excesivă a echipamentelor – Suprasolicitarea
echipamentelor de lucru apare atunci cand:
1. Echipamentele și sculele se folosesc la limita maximă posibilă, în regimuri de funcționare care determină uzura
mai rapidă
2. Omiterea unor acțiuni de mentenanță preventivă, în situațiile în care există „urgențe”
4
3. Condiții improprii de păstrare sau manipulare a materialelor sau semifabricatelor utilizate în procesul de
producție (peste limitele admise de umiditate, temperatură etc).
4. Încărcarea peste limita admisă a liniilor de producție sau a echipamentelor de transport. În producție,
suprasolicitarea echipamentelor determină defectări ale acestora, precum și producerea de rebuturi. În cazul
echipamentelor, Muri este cel mai ușor de observat prin monitorizarea unui indicator esențial pentru buna lor
funcționare – OEE. Pentru a preveni apariția Muri prin suprasolicitarea echipamentelor, OEE trebuie să nu
depășească 80%, astfel încat utilizarea să fie cat mai eficace și eficientă cu putință. Dacă OEE>80%, atunci se
lucrează cu loturi mari, pentru a reduce la minim numărul de schimbări de fabricație, ceea ce înseamnă că procesul
își pierde flexibilitatea, iar Lead Time pentru o comandă crește foarte mult.
Solicitarea excesivă sau încărcarea insuficientă a oamenilor Muri este toată acea muncă suplimentară pe care
angajații trebuie să o realizeze din cauza organizării existente. Dacă încărcarea oamenilor este prea mare (volum
mare de muncă), ritmul de lucru este prea rapid sau sarcinile de lucru sînt prea complexe și dificile, atunci condiţiile
de lucru duc la apariția unui stres suplimentar, cu consum sporit de energie fizică și mentală, precum și cu impact
negativ asupra nivelului performanţelor de lucru – apar mai repede oboseala, neatenția, graba. Cumulate în timp,
aceste efecte pot determina probleme de calitate, accidente de muncă, stresul cronic al angajaţilor, epuizare
cronică (burnout). Pentru a putea aprecia suprasolicitarea cronică a angajaților, este esențial să existe standarde
clare de muncă – respectiv ce implică munca fiecare post de lucru (volumul necesar și suficient de muncă fizică și
psihică, rezultatele de obținut, limitele de decizie, condiții ergonomice de lucru, dispozitive necesare etc.
Muri apare însă și ca urmare a subutilizării resurselor umane disponibile. Oamenii simt nevoia de apartenență,
iar lipsa sarcinilor de lucru este resimțită ca o respingere sau ca nerecunoașterea importanței cuiva în organizație
(chiar dacă este vorba de aceiași oameni care, atunci cînd au ceva de făcut, nu sînt tocmai cei care își realizează
sarcinile cu cel mai mare entuziasm și cu cele mai bune rezultate). Mai mult, alocarea de sarcini repetitive prea
simple față de pregătirea unui operator duce la plictiseală și la pierderea atenției, iar în unele situații poate fi
considerată ca o dovadă de discriminare. Este de menționat faptul că nu orice suprasolicitare temporară este
echivalentă obligatoriu cu Muri, ci numai aceea care are caracter relativ continuu, îndelungat, pînă devine un mod
curent de lucru. Suprasolicitarea întregului proces Muri se identifică și atunci cînd se observă utilizarea nerațională a
materialelor, informațiilor, resurselor financiare etc. – stocuri prea mari, loturilor prea mari de producţie, spaţiu de
lucru prea mare, consum prea mare de utilități etc. – orice exces duce la demotivare, pierderi de energie, stres,
dezorientare etc.
Muri se poate elimina prin reproiectarea proceselor atunci cînd este posibil. Dacă nu se poate face reproiectarea
proceselor, se utilizează o serie de instrumente care pot reduce acest tip de pierdere.

5
 Domeniu de aplicare

Muri este acea metoda care poate sa impiedice:

-achizitionarea de echipamente care sunt folosite rar;
- munca excesiva, in mod abuziv;
- acea politica de cumparare sau dimensiuni mult inadecvate,echipamente dar si materiale in
exces;
-operatiuni inutile care rezultate din procedurile necorespunzatoare.

Mura:
Mura – munca neuniformă, intermitentă – se referă la pierderile prin inconstanță, iregularitate, ruperi de ritm,
fluctuație mare – cantitativă, calitativă și valorică a condițiilor și rezultatelor proceselor, dezechilibre între fazele
succesive de lucru, lipsa de sincronizare dintre posturile de lucru și între procese, variabilitate puternică şi
necontrolată (a calității, costurilor și termenelor), procese instabile, necontrolate, neechilibrate.

Mura implică deci variabilitatea mare a procesului, în ceea ce priveşte calitatea, costurile, termenele de livrare,
metodele de lucru, competenţa operatorilor, alţi parametri de referinţă, ceea ce duce la o fiabilitate redusă şi la
rezultate cu caracteristici fluctuante.

Dacă procesul nu poate fi controlat, apar dezechilibre pe flux, sunt necesare stocuri mari şi numeroase resurse
suplimentare pentru evitarea locurilor înguste şi fluidizarea procesului. După proiectarea proceselor, are loc faza de
implementare, în care se poate evidenția Mura.

Mura este o pierdere care apare în special din cauza strategiei de management și de organizare a muncii, mai bine
zis a lipsei de strategie și a lipsei unor obiective comune, înțelese, corelate și agreate în toate zonele de activitate ale
unei organizații. Mura înseamnă pierderile provenite din activitățile de programare a producției, prin lipsa de
coordonare a sarcinilor de pe fluxul de producție, prin deciziile strategice – adesea implicite, care nu favorizează
concentrarea pe un scop comun și responsabilitatea fiecăruia pentru integrarea sarcinilor proprii în ansamblul
activităților organizației. Așadar, Mura este o consecință a deciziilor luate în zonele superioare ale structurii
ierarhice, fiind o hibă a stilului de conducere și a culturii organizaționale existente.

De exemplu, Mura apare atunci cand tot mereu se schimbă un operator la unul dintre posturile de lucru aflate pe
un flux de producţie sau cînd activitatea este de tip „hei-rup”, cînd apar ruperi de ritm frecvente, cu schimbări
neplanificate de fabricaţie. Dacă fluxul se desfăşoară într-un ritm armonios, fără sincope şi opriri neprevăzute, atunci
nu apar dezechilibrele care duc la Mura.

Mura apare din cauza variației procesului, independent de variația cererii clientului. Variația procesului se poate
referi la mixul de produse de realizat, la metodele de producție, la condițiile de lucru, la elementele de intrare etc.,
ceea ce implică variația rezultatelor obținute. Cum variabilitatea procesului nu poate fi în nicio situație complet
eliminată, tot ceea ce se poate spera este ca, prin controlul proceselor, să se reducă probabilitatea de a avea
rezultate neconforme.

„Managementul este cel care organizează producția, astfel încît produsul să poată plăti salariile.” (Henry Ford) deși
Mura apare frecvent în orice tip de organizație, acest tip de pierdere este adesea ignorat, fiind considerat mai
degrabă un rău necesar, un mod de lucru „specific domeniului”, care nu poate fi ameliorat. Totuși, Mura nu numai că

6
se poate reduce, dar este de fapt este imperios necesar să fie diminuată, deoarece variațiile mari și nesincronizările
de pe fluxul de proces duc la alte pierderi, de tip Muri și Muda.

Muda:
Se raporteaza la un lucru sau la o activitate care nu creeaza valoare adaugata. In gemba sunt
exercitate doua tipuri de activitati: cele care creeaza valoare adaugata si cele care nu creeaza.
Munca se analizeaza intr-o serie de procese sau etape care incep cu materiile prime şi se termină
cu produsul final sau serviciul final. In fiecare proces, o valoare este adaugata la piesa la care se lucreaza
apoi se trece la procesul urmator. In fiecare proces, resursele - personal, masini, materii - creeazasau nu
o valoare adaugata. MUDA se raporteaza activitatilor care nu creeaza deloc valoare adugata.
Muda accepta o marja de eroare,o rata de esec,fara un nivel de calitate.Deasemenea este
folositaca un concept cheie in TPS,ca una dintre cele trei metode de variatie folosite in reducerea
deseurilor, fiind o modalitate eficienta de a creste profitabilitatea.
Toyota se foloseste de aceste trei cuvinte,care sunt recunoscute ca o trimitere la un program de
imbunatatire al unei organizatii.
Un proces consuma resurse si produce mai multe deseuri, atunci cand sunt consumate mai multe
resurse decat sunt necesare pentru a produce bunuri sau servicii pe care un client le vrea defapt.
Atitudinile si instrumentele accentueaza gradul de cunoastere si da cu totul o alta perspectiva
asupra identificarii deseurilor si prin urmare, oportunitatile neexploatate asociate cu reducerea
deseurilor.

CLASIFICARE MUDA:

 1)Transportul- un cost care nu aduce nicio valoare produsului, dar crește riscul deteriorării,
pierderii sau întârzierii unui produs;

 2) Stoc - o cheltuială de capital care, dacă nu este procesată imediat, nu generează venituri;

 3) Mișcare - orice prejudiciu cauzat de procesul de producție, cum ar fi uzura normală a

echipamentului, răniri repetate ale stresului sau accidente neprevăzute;

 4) Așteptare - produse care nu se află în transport și nici nu sunt prelucrate la un moment dat;
operatori care așteaptă după alte procese sau după terminarea ciclului mașinii.

 5) Supra-procesare - atunci când se face mai mult efort decât este necesar sau când uneltele sunt
mai complexe, mai precise sau mai scumpe decât este necesar;

 6) Supra-producție - loturi mai mari sau mai multe produse fiind făcute decât este necesar.

 7) Defecte - pierderea implicată în rectificarea pieselor defecte sau a produselor.

 Recent, o a opta pierdere a fost evidențiată și acceptată de profesioniștii în domeniu - este vorba
de neutilizarea cunoștințelor și talentelor oamenilor.

7
 DOMENIUL DE APLICARE A METODEI MUDA

Metodei Muda i s-a acordat o atentie mult mai mare in comparatie cu celelalte metode,ceea ce ne
demonstreaza ca practicantii Muda nu reusesc sa vada importanta metodelor Mura(inegalitate)si
Muri(supraincarcare).
In timp ce acestea se axeaza pe obtinerea controlului asupra procesului, nu se ofera destul timp
pentru procesul de imbunatatire aldesignului.
Metoda se aplica in urmatoarele domenii:
-In managementul de productie, unde se accepta un nivel de non-calitate de 2% fiind o forma de
risipa.Managementul este condus cu o rata de tolerare zero:adica zero defecte.
-In defectele de fabricatie ( nu exista calitate)
-In activitati inadecvate in procesele de fabricatie (prelucrarea pieselor defecte,inutile).
-In transport si in manipulare.

4.Variante de metode:
Alte metode de imbunatatire a procesului de productiei sunt metodele Kaizen si metoda 5S.

Pentru a fi eficientă, metoda Kaizen nu este una care se implementează o dată la o anumită perioadă de timp, ci
este o activitate zilnică. Printre cele mai importante reguli ale metodei se numără executarea de schimbări,
monitorizarea rezultatelor și ajustarea lor. Toate acestea, cu ajutorul experimentelor mici ce sunt adaptate rapid,
fără eforturi.
Metoda 5S se aplică managementul vizual, procesele trebuie să fie clar identificate şi controlate. In primul rand,
este nevoie de ordine,curatenie si reguli de pastrare a curateniei.Un instrument util pentru organizarea locurilor de
muncă este 5S.
Denumirea vine de la cinci cuvinte japoneze care încep cu litera S, respectiv Seiri, Seiton,Seiso, Seiketsu şi
Shitsuke. 5S este un program structurat pentru a obţine în mod sistematic: organizare, curăţenie şi standardizare la
locul de muncă, contribuind astfel la îmbunătăţirea productivităţii şi la reducerea problemelor de calitate şi de
securitatea muncii.

5.Rezultate si discutii:

Toyota și-a dezvoltat sistemul de producție în jurul eliminării a trei dușmani : Muda (deșeuri), Muri
(supraîncărcată) și Mura (denivelare) .
Cei trei dușmani ai slabului pot fi găsiți atât în procesele de producție, cât și în cele de birou. Ba
chiar îndrăznesc să spun că pot fi găsite mai mult în procesele de birou decât în procesele de producție. Un
motiv pentru acest lucru este că procesele de producție sunt vizibile. Toți cei care se plimbă printr-o fabrică
pot vedea inventarul care așteaptă să fie lucrat. Cu toate acestea, în mediul de birou, procesele sunt
adesea ascunse în calculatoarele noastre, în căsuțele poștale și în sistemele IT.
8
 6.Concluzii:

Odata cu studierea acestei metode, putem afirma ca este necesar construirea unui proces rapid si
flexibil, în urma caruia rezultatul obtinut să fie acela de a reduce cantitatea de deseuri, precum si
costurile. Metoda 3M poate duce la aparitia anomaliilor în organizare. Este bine sa putem vorbi despre
prevenire aparitiei deseurilor, si nu corectarea lor. Fara construirea unui astfel de proces rapid si
flexibil, exista riscul ca orice imbunatatire realizata sa nu fie remarcata

7.Bibliografie
[1] Internet: http://www.leanblog.ro/wp/instrumente-lean/3m-muri-mura-muda/
[2] Internet: http://face-cii.in/sites/default/files/webinar_3m_5s_1.pdf
[3] Internet: https://www.mudamasters.com/en/lean-production-theory/toyota-3m-
model-muda-mura-muri