SUPPLY CHAINE MANAGEMENT INTRODUCERE, BAZELE, EDIFICIUL, ORIGINEA I ISTORICUL SCM

Ca n cazul multor teorii de management n urma studiilor pilot sunt oferite ctiguri impresionante. Adesea cteva principii formeaz trunchiul principal al unor teori de management dar, deoarece de obicei n conducerea cu success a unei companii sunt implicate mai multe aspecte, anumii factori neglijai pot determina mbuntiri ale activitii printr-o nou teorie de management aprut civa ani mai trziu. Totui fiecare teorie de management conine anumite elemente de baz -crmizi care sunt avantajoase i vor supravieui o lung perioad de timp. Nu este nevoie de o imaginaie prea mare pentru a ne da seama c Supply Chaine Management (SCM) nu va fi nici ultima teorie de management, dei n opinia anterioar, are mai multe ideii / principii aspecte dect teoriile care au precedat-o. Deoarece sunt mai multe aspecte de urmrit, SCM este dificil de tratat ca un ntreg. Tendinele noi n SCM se concentreaz asupra celor mai recente descoperiri ale coordonrii fluxurilor de materiale i informaii, mai precis ale SCM din domeniul sistemelor de planificare avansat din domeniul informaticii numite SAP. Progresele din ultimii zece ani de tehnologie IT cum ar fi sistemele puternice de management al bazelor de date, din sistemul de telecomunicaii ca schimburile de date electronice (EDI) - via internet precum i metodele de rezolvare al unor modele cantitative mari cu ajutorul programelor de matematic, deschid noi perspective n planificarea i controlul fluxurilor de-a lungul unui lan flexibil. Un ordin (comand) al unui client care necesit previziuni sau un trend de pia poate fi mprit n activiti necesare i trimis tuturor prilor n SC, imediat. Sunt generate scheme adecvate care asigur realizarea ordinelor n timpul programat. Groso-modo acesta este sarcina SAP. Spre deosebire de ERP planificarea extins a resurselor ntreprinderii, n mod tradiional aceste sisteme noi ncerc s gseasc planuri fezabile, optime de-a lungul unui SC ca un ntreg, n timp ce potenialele dificulti sunt evideniate n mod explicit. Intenia este de ptrunde n principiile i componentele SAP. In prima parte ne vom referi la bazele SCM i a prilor componente. Originea SCM poate fi considerat n anii `50 cnd Forrester (1958) a studiat dinamica sistemor industriale de producie distribuie. Un prim pas n introducerea SAP n industrie l reprezint analiza strii curente a SCM i a elementelor sale. Un instrument de analiza al SC l reprezint indicatorii de performan, ei pot asigura perspectivele i ghidarea ntreprinderii pentru ncadrarea intelor ntr-un proiect SCM. Adesea ghidarea pentru ncadrarea n diferite puncte n SCM sunt n centrul ateniei managerilor. Deci vom discuta potenialele raiuni pentru

existena unui alt instrument folosit n analiza SCM cunoscut ca modelul SCOR care asigur cea mai bun reprezentare grafic cu diferite nivele de agregare. Dei SAP este desemnat a fi aplicat ntr-un numr de industrii, problemele de decizie pot varia foarte mult. O tipologie a SCM va ajuta cititorul s identifice care sunt caracteristicile unui SAP specific care se potrivete necesitilor SCM, i care astfel poate ghida selecia procesului. Se explic bazele SAP prin introducerea planificrii i prin descrierea sarcinilor n SCM. Calitatea deciziilor ntr-un SAP depind de un model adecvat al elementelor unui SCM, algoritmii folosii pentru soluionarea i coordonarea resurselor implicate. Descrierea trsturilor de modelare i menionarea procedeelor de soluionare n rezolvarea problemelor trebuiesc explicate, nu vom detalia sistemul de planificare avansat folosit. Dei cteva module au fost identificate, vnztorii de aplicaii revendic soft-uri coerente, integrate cu strnse legturi cu sistemul ERP, aceste legturi fiind subiective. In cazul unor SCM se constat n cteva organizaii separate lejer c planul de funcionare nu va fi controlat de un singur SAP centralizat. Fiecare parte va realiza descentralizarea proprie printr-un SAP rezidual. Aici intr n joc planurile de colaborare care constau n schimburile de date. Obiectivul general este ca un SCM s funcioneze n modul cel mai eficient, adic ideal, fr ntreruperea fluxului de informaii, de materiale i financiar. Evident implementarea unui SAP sau a nui SCM necesit mult mai mult dect un simplu model. Trebuie s se descrie sarcinile necesare pentru implementarea proiectului de SCM, selectia unui SAP i particularitile sale n industria respectiv. Prin nsumarea experienelor necesare i a cunotinelor se vor da perspective unor dezvoltri poteniale ale SCM. BAZELE SCM vedere de ansamblu In anii `90 civa autori au ncercat s pun esena SCM ntr-o singur definiie. Ea conine: - obiectivele teoriei de management, - grupul int, - obiectiv-ul (ele) - mijloacele pentru atingerea obiectivelor. Obiectivul SCM este n mod evident suplly chaine, care reprezint o reea de organizaii ce sunt implicate prin legturi amonte i aval, n diferite procese i activiti care produc valori sub forma produselor i serviciilor ce ajung la consumatorii finali. Intr-un sens mai larg un SC const din dou sau mai multe organizaii separate legal, dar unite prin fluxuri de materiale, financiare i informaii. Aceste organizaii pot fi firme ce produc pri componente i produse finite, firme ce asigur logistica i chiar clientul final nsui. Deci, definiia de mai sus a SC cuprinde i grupul int clientul

final. O reea uzual nu se concentreaz numai pe fluxurile dintr-un singur lan, ci avem de lucru cu fluxuri divergente i convergente ntr-o reea complex ce rezult din mai multe ordine date de diferi clieni care trebuie realizate (deservite) n paralel. Pentru a uura complexitatea o organizaie dat se poate concentra numai pe o parte din SC general. Ca un exemplu privind n aval imaginea unei organizaii poate fi limitat de clienii clienilor ei, iar n amonte de furnizorii furnizorilor ei. Intr-un sens restrns termenul de SC este de asemenea aplicat unei companii mari care are cteva sedii adesea localizate n ri diferite. Coordonarea fluxurilor de materiale, informaii i financiare ntr-o astfel de companie multinaional ntr-un mod eficient rmne o sarcin formidabil. Oricum luarea deciziilor trebuie s fie uoar, deoarece aceste puncte fac parte dintr-o singur organizaie mare cu un singur nivel de management. Un SC n acest sens este numit i SC interorganizaional, n timp ce termenul intraorganizaional se refera la SC. In sens restrns, fr a ine seama de aceste diferene ntre diferite uniti funcionale ca marketing, producie, aprovizionare, logistic i finane este necesar o strns colaborare, acesta fiind condiia esenial i fireasc n firmele de astzi. Obiectivul care guverneaz toate eforturile ntr-un SC este creterea competitivitii. Aceasta deoarece n ochii consumatorului final nu este responsabil o singur unitate organizatoric pentru competivitatea produselor i serviciilor ei, ci SC ca un ntreg. Deci competitivitatea a fost luat i ridicat de la o singur companie la un SC. Evident convingerea unei companiei individual s devin parte dintr-un SC necesit o situaie de succes pentru fiecare participant, la un drum lung de curs lung, n timp ce aceasta nu se poate implica pentru toate prile ntr-o curs scurt. Un impediment general acceptat n mbuntirea complexitii este asigurarea unui service superior clienilor, ceea ce vom discuta n logistica amonte. Ca alternativ o firm poate s-i cresc competivitatea prin asigurarea unui service general, acceptat la un cost minim. Sunt dou cii principale de mbuntire: una este o mai apropiat integrare a organizaiilor i nchiderea integral a organizaiilor insolvabile, a doua este o mai bun coordonare a fluxurilor materiale, informaionale i financiare. Depind barierele organizaionale, alinierea strategiilor i gestionarea lanului de aprovizionare sunt subiecte comune n acest sens. Vom defini termenul de management al lanului de aprovizionare ca fiind sarcina de a integra unitile organizaionale de-a lungul unui lan de aprovizionare, de a coordona materialele, informaiile i fluxurile financiare pentru a acoperi cererile clientului, cu scopul de a mbunti competitivitatea lanului de aprovizionare ca un tot. I EDIFICIUL SCM

Edificiul SCM - fig. nr.1.1 ilustreaz multitudinea de faade ale SCM.

SCM

COMPETITIVITATE

RELATII CLIENTI INTEGRAREA: COORDONARE: Alegerea partenerului

Reea de organizaii i colaborarea interorganizaii

Folosirea informaiilor i a tehnologiei comunicrii

Orientarea procesului Planificarea avansat Fundaia:

Leadership

Logistica, marketingul, cercetarea operaional, teorii organizaionale, aprovizionarea i furnizorii

Fig. nr. 1.1. Edificiul SCM Acoperiul este de drept scopul suprem al SCM competitivitatea i mijloacele serviciul pentru clieni. Competitivitatea poate fi mbuntit n mai multe feluri, de ex. prin reducerea costurilor, creterea flexibilitii cu respectarea schimbrilor n cerereile clientului sau prin oferirea unei caliti superioare a produselor i serviciilor.
Acoperiul se sprjin pe doi stlpi reprezentnd cele dou componente principale ale SCM i anume, integrarea unui circuit al organizaiilor i coordonarea de informaii, materiale, i a fluxurilor financiare. Figura arat de asemenea c mai exist i alte discipline care i au fundamentul n SCM.

Mai nti, formarea unui lan de aprovizionare solicit alegerea unor parteneri potrivii pentru a forma un parteneriat de durat medie. In al doilea rnd, pentru a deveni o reea de organizaii, efectiv i de succes, constnd n organizaii separate legal, se solicit o colaborare interorganizaional, noi concepte de coordonare prin alinierea strategiilor partenerilor implicai sunt deosebit de importante. COORDONAREA Coordonarea activitii de-a lungul lanului de aprovizionare poate fi excelent prin utilizarea celor mai noi dezvoltri n tehnologia informaiilor i comunicrii. Acestea permit proceselor executate manual n trecut s devin automatizate, iar activitile la interfa a dou entiti pot fi simplificate. i activitile duplicate pot fi

reduse la o singur activitate. Procesul de orientare ncorporeaz adesea o remodelare, urmat de o standardizare a noului proces. Pentru a executa comenzile clientului, disponibilitatea materialelor, a personalului , a mecanismelor i a instrumentelor trebuie s fie planificat. Dei planificarea produciei i distribuiei ca i factori de succes s-au utilizat n ultimii ani, au fost izolate i limitate ca scop n cea mai mare parte a timpului. Coordonarea planurilor a mai multor organizaii separate legal reprezint o nou provocare preluat de planificarea avansat a sistemelor. Vom descrie casa SCM n detaliu, ncepnd cu acoperiul, urmat de cei doi stlpi i terminnd cu cteva referii la fundaie. Serviciul pentru clieni este o noiune multidimensional. Conform unei analize fcute pot exista trei elemente ale serviciului clieni: pre-tranzacie, tranzacie, elemente post-tranzacie. Elementele pre-tranzacie se refer la activitile unei companii care preced un contract. Privete accesul clientului la informaii privind produsele i serviciile pe care o firm le ofer i existena unei legturi adecvate ntre organizaiile implicate. Evident pentru produsele standard comandate n mod obinuit, oferirea prin intermediul internetului poate fi suficient. Oricum, proiectele de amploare (cum ar fi construirea unui nou sediu al firmei) va cere cteva legturi personale intense ntre organizaiile implicate la diferite nivele din ierarhie. In final flexibilitatea de a ntlni clieni n particular poate fi un element important pentru o pregtire calificat i ctigarea unei comenzi. Elementele tranzacionale sunt toate acelea care contribuie la ndeplinirea comenzii n ochii clientului. Disponibilitatea produselor (n stoc) poate fi o opiune. Dac un produs sau serviciu trebuie mai nti comandat, timpul n care se desfoar comanda joac un rol important. De-a lungul timpilor de livrare un client poate obine informaii despre statutul curent i locaia comenzii. Livrarea de bunuri poate include cteva servicii adiionale, cum ar fi o introducere n folosire a produsului,indicaii despre pstrarea lui. Elementele post-tranzacionale privesc serviciile oferite odat ce comanda a fost realizat. Acestea includ elemente cum ar fi repararea sau schimbarea prilor defecte i administrarea felului n care sunt rezolvate plngerile clientului i garania produsului. Pentru msurarea serviciilor pentru clieni i stabilirea scopurilor propuse, indicatorii de performan sunt folosii n practic: timpul maxim de comand, numrul de comenzi rezolvate n n zile, numrul de comenzi fr returnri. Dac un anumit nivel sau standard al serviciilor pentru clieni a fost dobort ceilali membrii ai lanului trebuiesc informai n aa fel nct fiecare s tie cum poate s contribuie la depirea noilor ateptri.

S considerm timpul de rezolvare a unei comenzi ctre clieni ca un exemplu. S presupunem un timp de 9 zile pentru livrare oferit clienilor. Acum numrnd fiecare activitate din lanul de aprovizionare cu timpii ateptai pentru informaii i materiale, devine clar unde punctul de decuplare dintre cele dou opiuni producie pe stoc i producie n funie de comenzi - poate fi plasat n mod curent. Dac timpul actual pentru ntregul ansamblu totalizeaz 11 zile, aceast opiune de vnzare cere o anumit producie pe stoc. Stocurile deinute la punctul de decuplare presupun costuri i creterea lor pn la un punct de decuplare, pentru ca nici un produs sau component s nu fie produs n cantiti prea mari. n mod ideal, produsele realizate pe stoc au o multipl utilizare i pot fi folosite i n cadrul altor produse. Aceast utilizare multipl va reduce riscul de a reine stocuri greit dimensionate, dac exist o schimbare neateptat n cererea produsului. Dac prin adunarea timpilor de lucru ai prilor specifice clientului excedeaz timpii de livrare ateptai, lanul de aprovizionare ca ntreg probabil incluznd i clienii cheie trebuie s se in cont de reducerea timpilor pentru procurarea materialelor sau a informaiilor. INTEGRAREA Cum am menionat mai sus, un lan de aprovizionare n sensul restrns const n cteva firme separate legal care colaboreaz n generarea unui produs sau serviciu cu scopul de a mbunti competitivitatea lui ca ntreg. Integrarea se refer la etapele speciale care fac ca aceste firme s colaboreze pe termen lung cum ar fi: alegerea partenerilor, organizarea n reele i colaborarea interorganizaional, conducerea lanului. Alegerea partenerilor ncepe cu analiza activitilor asociate la generarea unui produs sau serviciu pentru un anumit segment de pia. In primul rnd, activitile vor fi alocate membrilor existeni n lanul de aprovizionare, dac acestea corespund competenelor lor. In al doilea rnd, activitile legate de produsele standard i serviciile existente pe pia i fr potenial de difereniere n ochii clienilor, vor fi aduse din afara lanului de aprovizionare. In al treilea rnd, pentru celelalte activiti rmase, trebuie cutat un partener care s se alture lanului, n urma analizei posibilitii activitii de a fi cumprat sau produs de ctre firm. Criteriile de selecie nu trebuie s se bazeze doar pe costuri, ci i pe potenialul viitor al unui partener n a sprijini activitatea lanului de aprovizionare. O cultur organizaional potrivit cu a firmei i un angajament de aderare la scopurile lanului sunt de o mare importan. Un posibil partener poate introduce un nou sistem specializat de cunotine referitoare procesul de producie i produse sau la dezvoltarea celor existente. In cazul unui lan de aprovizionare global criteriile

adiionale trebuiesc luate n considerare (cum ar fi taxele, ratele de schimb, aport tehnologic, etc). Asocierea activitilor la acei membri din cadrul lanului de aprovizionare care le pot realiza (performa) cel mai bine, ca i capacitatea de a adapta structura unui lan ntrun mod rapid innd cont de nevoile pieei, sunt un avantaj major comparativ cu ierarhiile tradiionale.Din perspectiva teoriei organizaionale, lanul de aprovizionare este o form special de reea organizaional, ce const n cuplaje lejere ntre actorii individuali cu drepturi egale. Structura organizaional este adaptat n mod dinamic, n acord cu sarcinile ce trebuiesc ndeplinite i scopurile reelei vzute ca un ntreg. Pe de alt parte un lan de aprovizionare poate fi vzut i ca o entitate separat virtual de ctre clienii si. Termenul de firm virtual este oricum folosit pentru o reea de firme care colaboreaz doar pe termen scurt, uneori pentru a ndeplini comanda unui singur client. Colaborarea interorganizaional este o necesitate efectiv pentru un lan de aprovizionare. Aceasta este privit ca o intersectare ntre interaciunea de pia i o ierarhizare. Lanul ncerc s combine cel mai bine trasturile dintre cele dou laturi. Ideal ar fi ca fiecare entitate dintr-un lan s se concentreze aspura competenelor ei de baz i s fi ferit de procedurile unei decizii singulare i cu implicaii administrative atribuite unei ierarhii largi. Competiia dintre membri n cadrul unui lan este nlocuit cu devotamentul n ceea ce priveste mbuntirea competitivitii lantului ca ntreg. Oricum rmne riscul ca la un momemt dat colaborarea s fie ntrerupt. Aceste trasturi sunt presupuse a produce inovaia i flexibilitatea ca preocuparea de a prelua noile tendine existente de pia. Dei independente din punct de vedere legal, entitile din cadrul unui lan sunt dependente economic una de cealalt. Evident, structura rmne stabil doar dac se menine o situaie de ctig pentru fiecare membru cel puin n ultima instan. Dac acest proces nu este atins n termen scurt prin mecanismele de pre obinuite, trebuiesc cutate scheme de compensare. Pentru a mbunti coerena membrilor pot fi folosite cteva tipuri de legturi. Acestea sunt: legturi tehnice, definitorii pentru tehnologiile folosite de firme, legturi de cunotine, referitoare la propria afacere, legturi sociale sub forma ncrederii personalului, legturi administrative referitoare la administrare i procedurile aplicate firmelor, legturi juridice manifestate sub forma contractelor ncheiate ntre firme. O legtur ulterioar poate fi introdus prin schimbarea contribuiilor la capital. Legturile trebuiesc practicate n mod continuu pentru a dezvolta un anumit grad de ncredere bazele unui parteneriat pe termen lung. In cazul unui lan de aprovizonare global, o atenie deosebit este acordat comunicrii culturii organizaionale de afaceri i interculturale.

Conducerea fiind a treia etap, este o tem delicat n lumina auto-organizrii ideale, actorii policentrici formnd un lan. Cel puin cteva decizii trebuiesc luate pentru un ntreg s funcioneze chiar dac deciziile se refer la anularea unui parteneriat sau integrarea unui nou membru. Strategiile de aliniere similar n rndul partenerilor pot cere anumite forme de conducere. In practic datoria de conducere poate fi ndeplinit fie de o companie central fie de un comitet central. O companie central este de obicei un membru avnd cea mai mare putere (financiar), cele mai bune cunotine despre produse i procese sau cu cea mai bun mprire a valorilor create de-a lungul ndeplinirii comenzilor. In unele cazuri, compania central poate fi fondatorul unui lan de aprovizionare. In funcie de aceste motive, deciziile luate de compania central vor trebui acceptate i de ceilali membrii. Pe de alt parte, un comitet comun poate fi ales, compus din reprezentani ai tuturor membrilor unui lan. Regulile de luare a deciziilor cum ar fi numrul de voturi pentru fiecare membru - sunt un subiect de negociere. In ciuda avantajelor atribuite unui lan de aprovizionare, trebuie s inem cont i c structura lui este vulnerabil - ieirea unui membru poate pune n pericol supravieuirea lanului ca ntreg. De asemenea un membru poate risca s devin neatractiv i s fie apoi nlocuit cu unul competitive odat ce cunotintele sale nu mai sunt de folos n cadrul acelui lan. Conducerea activitilor n organizaii nu trebuie s solicite eforturi comparabile ntr-o ierarhie. In lumina recentelor dezvoltri din tehnologia informaiilor i comunicrii, ca i planificarea asistat de calculator a fluxurilor de materiale, aceast cerere a fost ndeplinit la scar larg. Coordonarea informaiilor, materialelor i a fluxurilor financiare al doilea pilon principal al SCM comporta trei dimensiuni, referitoare la: utilizarea tehnologiei informaiei i comunicrii, orientarea procesual, planificarea avansat. Evoluiile n tehnologia informaiilor (IT) au fcut posibil procesarea informaiilor n locaii diferite din lanul de aprovizionare, facilitnd astfel aplicarea planificrii avansate. Posibilitatea de stocarea ieftin i de o gam larg a informaiilor permite aflarea unor date istorice cum, ar fi de ex. vnzrile din trecut. Aceste depozite de date pot fi folosite i pentru analiza obiceiurilor clienilor, ca i de descoperire a unor comenzi precise din trecut. Comunicarea prin interschimburi electronice de date poate fi stabilit prin reele private sau publice, cea mai popular fiind internetul. Membrii din cadrul unui lan de aprovizionare pot fi astfel informai imediat i la un cost sczut. Standardele rigide din trecut introduse n comunicaii n linii speciale de afaceri sunt acum nlocuite de metalimbaje i protocoale mult mai flexibile. Legturile de comunicaii pot fi difereniate conform domeniilor: afaceri, consum sau administraie. Vom discuta n continuare despre aceste dou legturi. Afacere la afacere aceste comunicaii permit companiilor s refac procesele. Sarcinile manuale, cum ar fi plasarea unei comenzi pentru un obiect standard, pot fi

acum preluate de un calculator. Acesta controleaz ntregul proces, de la transmiterea comenzii, acceptarea comenzii i ordonarea executrii comenzii pn cnd acceptul este primit i verificat. In final, suma de pltit este transferat n contul furnizorului n mod automat. Achiziionarea automatizat a permis companiei Ford Motor s-i reduc echipa de lucru n mod drastic. Alte avantaje se refer la creterea vitezei de lucru i reducerea erorilor. Mai mult, firmele se pot folosi de pieele prezentate pe internet, numite i e-centere. Aceste piee de desfacere pot fi difereniate prin patru caracteristici: specificitatea bunurilor (fie c sunt atribuite manufacturii sau operaionalitii); durata relaiei (difereniat de izvorrea sistemic sau locul acesteia); mecanismul de pre (cu preuri fixe ex. un catalog electronic, sau cu negocieri de pre sub forma unei licitaii electronice); cele dou poluri ale unei e-centru , care poate favoriza fie vnztorii, fie cumprtorii, sau poate avea o poziie neutr. Datorit accesului global la internet, poate rezulta nu doar o competiie strns i preuri reduse de cumprare, dar i noi oportuniti de vnzare. Pieele joac un rol important mai ales la intersectarea a dou sau mai multe lanuri de aprovizionare, n timp ce coordonarea fluxurilor dintre companii diferite ntr-un lan este sprijinit de planificarea i colaborarea lor. Afacere la consumator aceste comunicaii intesc abordarea individual prin internet. Cteva noi provocri trebuiesc menionate aici, cum ar fi accesul uor la informaii privind produsele i serviciile oferite, sigurana plilor i n final transportul de bunuri i servicii ctre client. Aceste comunicaii deschid un nou canal de marketing pentru consumatori i ofer motivaii pentru consumatorii finali n cadrul unui lan de aprovizionare. A doua dimensiune- procesul de orientare - intete spre coordonarea tuturor activitilor implicate n realizarea comenzilor clientului n cel mai eficient mod. De regul se ncepe cu o analiz a lanului existent i cu alocarea curent a activitilor ctre membrii lui. Indicatorii de performan pot arta slbiciunile n gestiunea i risipa manifestat. O companie cu cele mai bune practici poate sprijini acest efort. Ca rezultat, unele activiti vor fi supuse unor eforturi de mbuntire, n timp ce altele vor fi realocate. Acest bloc al procesului de orientare are multe n comun cu procesul de afaceri care oricum nu va rezulta neaprat ntr-o transformare radical. Planificarea avansat a treia dimensiune implic nivele de planificare pe timp ndelungat, mediu i scurt. Produsele de software numite siteme de planificare avansat sunt acum disponibile pentru a sprijini aceste sarcini de planificare. Dei un sistem de planificare (SAP) este separat n cteva module, informaia efectiv care oscileaz ntre aceste module ar trebui s l fac un software coerent. Alinierea acestor module n concordan cu nevoile specifice ale unui lan de aprovizionare solicit aptitudini specifice, cum ar fi n modelarea de sisteme i date, procesarea de date i

modele de soluii. SPA nu nlocuiete, dar suplimenteaz sistemele de planificare al resurselor - SPR. SPA preiau sarcinile de planificare, n tip ce SPR este nc cerut ca sistem de tranzacie i execuie (pentru comenzi). Avantajele noilor structuri trebuiesc vzute n lumina deficienelor binecunoscute ale sistemelor tradiionale SPR cu privire la planificare. In esen, un sistem SPR modeleaz diferitele sarcini de planificare nesincronizate. Mai mult, aceste sarcini de planificare sunt executate secvenial, fr a se permite revizuirea deciziilor de la nivele mai nalte. Unele sarcini cum ar fi procesarea facturilor de materiale nu cer capaciti mari. Timpi de conducere sunt folosii ca un reper fix pentru ordononare n timp ce este bine tiut aceti timpi sunt un rezultat al planificrii. Nu este surprinztor c acei care folosesc sisteme SPR se plng de timpi ndelungai i multe comenzi care depesc termenul limit. De asemenea, planificarea produciei i planificarea distribuiei sunt sisteme mai mult sau mai puin separate. SPR erau focalizat ctre o singur firm, n timp ce SPA a fost construit pentru lanuri de aprovizionare interorganizaionale. Dei separate n cteva module, SPA au menirea de a media defectele sistemelor amintite printr-o integrare mai apropiat a modulelor, modelarea adecvat a capacitilor nguste, un concept ierarhic de planificare i folosirea ultimilor nouti n dezvoltarea algoritmilor. Deoarece planificarea este executat prin stocarea n calculator, planurile pot fi actualizate uor i n mod continuu (ex. cazul unei prbuiri a unei linii de producie). Planificarea are acum capacitatea de a observa gestiunile dinamice i de a le folosi ct mai bine. Modurile alternative de operaionare pot fi evaluate, cum ar fi costurile reduse i profiturile mbuntite. Pot fi planificate diferite scenari ale dezvoltrii ulterioare, pentru a indentifica un pas urmtor, robust pentru intervalul de planificare pregtit. Mai mult, nu mai este necesar estimarea timpilor de lucru pentru planificare. Acest lucru ar trebui s apese companiile care folosesc SPA s reduc timpii de lucru n mod drastic, comparativ cu cei obinui de sistemele SPA. O urmare favorabil a SPA const n abilitatea de a verifica dac o nou comand cu o dat de finalizare precizat poate fi acceptat. In cazul n care stocurile nu sunt suficiente, este posibil a se genera un posibil calendar n care s se introduc noua comand acolo unde se potrivete mai bine. Evident, aceste urmri permit o combinare mai bun cu datele acceptate, pentru a deveni mai flexibil i a coopera mai avantajos. Am putea aduga c propunerile pentru o mai bun integrare a unitilor organizaionale nu pot fi separate de noiunea de coordonare a fluxurilor i invers. Alegerea partenerilor ntr-un lan sau efectivitatea unei strategii amnate pot fi cel mai bine evaluate prin planificarea avansat. Pe de alt parte, structura unei reele organizaionale stabilete cadrul pentru fluxuri optimizate n cadrul lanului de aprovizionare.

10

FUNDAIA Pentru a opera cu succes un lan de aprovizionare, sunt necesare mai multe ingrediente care au fost raportate de literatura de specialitate n ultimii anii n discipline cum ar fi: logistica i transportul, marketingul, cercetarea operaional, comportamentul organizaional, organizaia industrial i costurile tranzacionale, achiziii i furnizorii, pentru a numi doar cteva. Cu siguran exist o legtur puternic ntre SCM i logistic, aa cum putem observa din parcurgerea celor cinci principii ale gndirii logistice: gndirea n valori i beneficii, gndirea sistemic, gndirea costurilor totale, servicul de orientare, lupta pentru eficien. Gndirea n valori i beneficii implic faptul c, cel care d valoare unui produs este clientul. Valoarea i beneficiul unui produs pot fi mbuntite cu disponibilitatea atunci cnd i acolo unde este necesar. Gndirea sistemic cere examinarea tuturor entitilor implicate n procesul de generare a unui produs sau serviciu. Soluiile optime intesc procesul n ntregimea lui, n timp ce contientizm c soluiile optime pentru entitile individulale pot deveni suboptime. Toate activitile sunt orientate spre un anumit nivel al serviciu. Orientarea pentru serviciu nu este limitat ctre ultimul client, ci se aplic i fiecrei entiti care privete un produs sau serviciu de la un furnizor. Eficiena comprim doar cteva dimensiuni. Dimensiunea tehnologic presupune alegerea proceselor care rezult ntr-un terminal, fr implicri epuizante. Mai mult, luarea deciziei va fi ghidat de scopurile economice, legate de profiturile curente i potenialul viitor. Aceste dou dimensiuni vor fi suplimentate de o dimensiune social i ecologic. Cercetarea operaional a contribuit la construirea modelul de soluionarea lor n funcie de condiiile cerute pentru coordonarea fluxurilor din cadrul unui lan de aprovizionare. Bazele modelului de constituire au fost deja dezvoltate n anii `60 i `70. Oricum, doar odat cu ridicarea puternicilor calculatoare, cu capacitatea de stocare mare i capacitatea de a avea metode de soluionare adecvate cum ar fi programarea matematic i puternica meta-euristic (algoritmii genetici i cercetarea tabu) - aceste modele pot fi rezolvate acum cu efortri computerizate rezonabile. Literatura de specialitate s-a concentrat acum pe integrarea lanurilor interorganizaionale. Oricum, cu privire la coordonarea fluxurilor, eforturile se

11

concentrez pe lanurile interorganizaionale. Dac nu va fi dificil s aplicm SPA unui lan de aprovizionare interorganizaional cu o unitate central de planificare, noi provocri apar n planificarea descentralizat (cum ar fi disponibilitatea datelor cerute pentru planificare, planuri de coordonare, scheme de compensaii, etc.). Dac ne amintim c sistemele SPR ncorporeaz suficiente module analitice (cum ar fi pentru nivelele unice), dar neconectate, SPA reprezint un mare progres, chiar pentru lanul de aprovizionare interorganizaionale. Deci termenul avansat din SPA trebuie s fie evaluat n vederea deciziilor insuficiente oferite de SPR pn acum. ORIGINEA ISTORICUL SCM Termenul de SCM a fost creat de doi consultani: R. Oliver i M. Webber n 1982. Lanul de furnizare n viziunea lor ridic misiunea logisticii spre a deveni un concern managerial de top, din moment ce numai managementul de top poate s asigure faptul c obiectivele funcionale intr n conflinct de-a lungul lanului de furnizare, sunt reconciliate i echilibrate i c o strategie integrat a sistemelor care reduc nivelul vulnerabilitii trebuie dezvoltat i implementat ( R. Oliver i M. Webeer, 1992 p 66). In viziunea lor, coordonarea materialelor, informaiilor i finanelor care circul n interiorul unei mari firme multinaionale este o sarcin provocatoare i aductoare de recompense. Evident a forma un lan de furnizare dintrun grup de companii individuale astfel nct s acioneze ca o entitate unic este i mai dificil. Cercetarea n domeniul integrrii i coordonrii diferitelor uniti funcionale a nceput cu mult timp naintea de apariia termenului de SCM din 1982. Aceste eforturi pot fi detectate n diverse domenii ca logistica, marketingul, teoria organizaional, managementul operaional i cerecetarea operainal. Contribuii focalizate, selectate vor fi trecute n revist n cele ce urmeaz fr a pretinde o abordarea absolut. Aceste contribuii sunt: cercetarea canalului W. Anderson, 1957; colaborarea i cooperarea D. Bowersox, 1969; localizarea i controlul inventariilor n reelele de producie distribuie F. Hanssmann, 1959, efectul de puternic provocare bici, n sistemele de producie distribuie J. Forrester, 1958; planificarea producieie n mod iererhic A. Hax i H. Meal , 1975. Cercetarea canalelor W. Anderson consider nainte de toate cerecetarea canalelor ca un domeniu special al cercetrii n marketing. El afirmase c principiile amnrii cer ca schimbrile de form i identitate - apar n ultimul punct posibil de circulaie, n marketing i c schimbrile n locaia inventariat apar n ultimul timp posibil. Amnarea servete la reducerea riscurilor pe pia, cci produsul va rmne la

12

un statut nedifereniat ct mai mult posibil, permind s fac fa mai bine la schimbrile neateptate pe pia. De asemeneni amnarea poate reduce costurile de transport din moment ce produsele vor fi reinute n lanul de furnizare ct mai mult posibil, de ex. n depozitul unei fabrici, pn cnd sunt necesare cu adevrat n nivelul urmtor - un centru de distribuie, n felul acesta reducndu-se nevoia unui transport de bunuri ntre centre n cazul unei penurii de bunuri i a dezechilibrului n distribuia de stocuri. Examinnd posibilitatea de amnare a unei etape n producie se poate descoperi c aceasta poate fi eliminat pe de-a ntregul, dac o etap nu este ndeplinit prematur s-ar putea s nu mai fie neaprat necesar. Ca ex. Anderson a insistat asupra eliminrii ambalrii grului n saci, n locul acestui procedeu s-ar putea alege un camion cu remorc deschis. Principiile descoperite de Anderson sunt aplicate i astzi. Privind eliminarea se poate observa c cei care cumpr i aleg produsele direct, eliminnd astfel nevoia comerciantului de a le aeza pe rafturi. Un alt ex. fiind clienii IKEA care realizeaz asamblarea mobilei ei nii. Oricum trebuie s nu uitm c amnarea n diferenierea produsului cere ca acesta s fi fost deja conturat (de ex. modificarea unui produs pentru a deveni specific clientului ar trebui s fie posibil att tehnic ct i economic). Capacitatea de a evalua efectele amnrii ntr-un lan de aprovizionarae, este rezultatul planificrii avansate de astzi. Alternativele diferite ale amnrii au fost analizate i simulate nainte ca Hewlete Pakard s introduc cu succes amnarea pentru imprimantele deskjet. Colaborarea i coordonarea D. Bowersox (1969) a descris starea de cunotine n marketing, distribuie i gndirea sistemic. Exist deja o contientizare a faptului c obiectivele individuale ale unitii funcionale dintr-o firm pot aduce eficiena. De exemplu: fabricnd produse tradiionale, se realizeaz o producie mare de serie avnd cea mai scazut limit a preului, marketingul prefer stadiul inventarului bunurilor finisate i sortimente nguste pe piee de desfacere, finanele favorizeaz inventarele, distibuia fizic presupune costuri totale legate de misiunea firmei n acest sens. Producia de lung durat merge la determinarea costurilor stabilite pe unitatea de produs, rezultnd n inventar la pre nalt, permitnd livrarea n teremen scurt, care conduc la creterea preurilor de posesie. Mai mult, materialele i prile folosite n producia bunurilor finale, nu mai pot fi folosite n cadrul altor produse finale, limitnd astfel flexibilitatea. Bewersox a criticat faptul c sistemele de distribuie fizic au fost n principal studiate plecnd de la organizaiile integrate vertical. Activitile de distribuie i activitile legate de aceasta de obicei se termin atunci cnd transferul de proprietate are loc. Dac suprafaa dintre dou sau mai multe distribuii nu este corect dimensionat

13

i sincronizat, aceasta poate duce la generarea de costuri excesive i mprirea serviciilor ctre clieni. Cu toate acestea Bewersox a sprijinit deja nevoia de intraorganizaie, ca i interorganizaie n cooperare i coordonare. Locaia i controlul inventarelor n reelele de producie i distribuie - F. Hanssmann a fost primul care a publicat un model analitic de interaciune a inventarelor ntr-un lan de aprovizionare cu trei locaii de inventar. La fiecare locaie se execut o vedere de ansamblu periodic i inventarul comenzilor la nivel nalt. Exist timpi de lucru pozitivi care sunt multipli ai perioadei de revizuire. Cererile clientului sunt presupuse a fi distribuite normal. Suportul deciziei este adus n dou cazuri: locaia inventarului dac doar o singur locaie este permis n lan i controlul inventarelor dac pot fi folosite toate cele trei locaii. Scderea preurilor i costurile de ateptare n inventar sunt considerate de asemenea reveniri n vnzri care sunt presupuse a fi o funcie de timp de livrare. Ca metod de soluie este propus programarea dinamic. Locaia i alocarea inventarelor n serie, lanurile convergente i divergente sunt nc subiecte importante de cercetare. Efectul bici n sistemul de producie i distribuie - descrie o amplificare n cretere a comenzilor primite n cadrul aceluiai lan de aprovizionare. Suprinztor, acest fenomen apare chiar i cnd cererea este aparent stabil. Vom explica toate acestea mai ales c sunt privite ca un clasic al SCM. Comportamentul dinamic al sistemelor de producie - distribuie industrial a fost deja analizat de J. Forrester. Cel mai simplu sistem de studiat este un lan de aprovizionare format dintr-un negustor, un centru de distribuie, un depozit i o locaie de producie (fabric). Fiecare entitate poate s foloseasc informaiile locale disponibile atunci cnd ia decizii referitoare la cereri. Un alt punct important sunt reprezentate de ntrzierile de timp ntre decizie i realizarea ei. Aceste ntrzieri sunt incluse i pot fi reprezentate ca numere n vrfurile arcurilor respective, fluxurile fiind msurate n sptmni. S presupunem c vine o comanda de la un client. Apoi negustorul cere o sptmn s fie livrat din stoc. Timpul dintre comand i decizia de a face inventarul este de 3 sptmnni (inclusiv procesarea comenzii), n timp ce tranzitarea comenzii la centru de distribuie cere o alt jumtate de sptmn. Centru de distribuie cere o sptmn s se proceseze comanda, n timp ce transportul comenzii la negustor se realizeaz ntr-o alt sptmn. Aadar trec 5 sptmni i jumtate de la preluarea comenzii pna la inventarul negustorului. Forrester a artat efectele unei singure creteri, instantanee cu 10% n vnzrile negustorului i n nivelele de inventar ale fiecarei entiti n lanul de aprovizionare. El concluzioneaz c comenzile la depozitul fabricii ajung n a 14-a sptmn, cu un vrf de 34% deasupra lunii decembrie i ieirea din fabric, ntrziata de timpul de lucru al fabricii de 6 sptmni, ajunge la un vrf n sptmna 21, o cantitate cu 45% deasupra lui decembrie. Evident, din aceste fluctuaii, amplificate la nivel de comand i inventar rezult un inventar evitant i costuri sczute, cu un comportament instabil. Dei unitatea de timp de o sptmn pare neactualizat n zilele nostre, nlocuind o sptmn cu o zi, se poate reflecta practicile curente mai mult fr a se deregla structura modelului.

14

Fluctuaiile pot fi amplificate i de politica local adoptat de manageri. Studiul cauzelor efectului bici a devenit un domeniu bogat de cercetare. Mai nou H. Lee a mprtit recomandrile pentru a contracara efectul bici n 4 categorii: evitarea comenzilor multiple; spargerea grupurilor de comenzi; stabilizarea preurilor; eliminarea pariurilor n situaii lips. Evitarea cererilor multiple nseamn c deciziile de comand ar trebui bazate pe comanda ultimului client i nu pe comportamentul de comand. Dac cererile ultimului client nu sunt disponibile, chiar i tehnicile simple vor preveni reacii i cereri uoare. Intr-o abordare mai radical se poate trece de la luarea deciziilor descentralizate la generarea planurilor centrale. Pn i ultimul client poate fi inclus n aceste planuri, cum ar fi n cazul inventarului la vnztor. Oricum, aici lanul de aprovizionare trebuie s suporte responsabilitatea ca ultimul client s nu foloseasc stocul. In final, entitatea poate trece de la executarea vnzrilor direct ctre ultimul client (ex. vnzrile de la Dell Computers). Lipsa de comenzi este o decizie comun pentru a reduce costurile fixe. Costurile pot fi reduse drastic prin folosirea EDI n transmiterea comenzii, ca i prin standardizarea procedurii de comand. Costurile de transport pot fi reduse dac se folosesc camioane ncrcate la maxim. Se mai cere ca distribuitorii s comande sortimente de produse diferite simultan. Din moment ce iniiativele care ncearc s influeneze cererile prin reduceri de pre contribuie la efectul de bici, acestea ar trebui abandonate. Aceasta a determinat companiile s stabilizeze preurile prin garantarea n faa clienilor a unui pre zilnic redus. Eliminarea pariurilor n situaii lips aceasta nseamn c un client face comand adiional, n timp ce ateapt o parte din comand, din cauza situaiei lips. Acest comportament poate fi schimbat prin introducerea anulrii urgente a comenzii, acceptnd doar comenzi n proporie de vnzri record i mprtirea de informaii. Mai mult, pentru a depi limitrile cognitive, un model matematic al lanului de aprovizionare poate fi generat i folosit pentru sprijinirea lurii deciziilor indivizilor. Planificarea ierarhic a produciei - A. Hax i H. Meal (1975) au artat cum se construiesc ierarhic modelele solvabile care i-au decizii efective n sprijinul diferitelor nivele de luare a deciziilor. Pe scurt, planificarea ierarhic a produciei este bazat pe urmatoarele cinci elemente: descompunerea n structur ierehic; agregarea; coordonarea ierarhic; construirea modelului; rezolvarea modelului.

15

Descompunerea n structur ierarhic este realiozabil dac pentru fiecare nivel, unul singur mai ridicat poate fi identificat. Pot fi mai multe uniti de decizie separate ntr-un nivel de decizie dat, coordonat de un singur nivel nalt. Agregarea servete la reducerea complexitii problemei. Poate de asemenea reduce nesigurana, fiind posibil n trei dimensiuni: timp, producie i resurse. Coordonarea ierarhic este obinut direct prin directive i feed-back. Cea mai evident directiv este inta nivelului cel mai nalt. O unitate de decizie poate trimite un feed-back la nivelul de mai sus privind ndeplinirea scopurilor. Aceasta permite nivelului de sus s-i revizuiasc planurile, s coordoneze mai bine deciziile nivelului mai de jos i s ndeplineasc planurile. Pentru fiecare unitate de decizie este folosit un model care reprezint situaia deciziei i care anticipeaz reacia nivelelor de jos n directive posibile. Planurile nivelului de sus va fi dezintegrat. Dac se alege un model matematic, trebuie s se in cont i de solvabilitate. In final o procedur de alegere a soluiei trebuie folosit pentru fiecare model, dar se pot folosi i proceduri manuale sau grupuri de luare a deciziei.

16

Bibliografie: Anderson W. Market behavior and executive action, Homewood, Illinois 1957, Bowesox D. J. Physical distribution development, current status, and potential, Journal of Marketing, Vol 33, January 1969, Burns T., Stalker G.M. The management of innovation, Oxford 1961, Corsten H., Gossinger R Einfuhrung in das Supplz Chain Management, Munchen, Wien 2001 Christopher M. Logistics and Supply Chain Management Strategies for reducing cost and improving service, London 1998, Forester J. W. Industrial dynamics:: a major breakthroungh for decision makers, Harvard Business Review, Vol. 46 1958, Forester J. W. Industrial dynamics, New York, London 1961, Hammer M., Champy J. Reengineering the corporation, New York 1991, Hammer M. The superefficient company, Harward Business Review, Vol. 79 september 2001, Hanssmann F. Optimal inventory location an control in productionnn and distribution network, Operation Research, Vol. 7 1959, Hax A.C., Meal H.C. Hierarchical integration of production and scheduling, Studies in Management Science, Vol. I, Logistics, Amsterdam 1999. Lee H.L. The evolution of supply chain integration models in practice at Hewlett Packard, Interfaces,Vol. 25 1995, Lee H.L., Padmanbhan V., Whang S. - The bullwhip effect in supply chain, Sloan Management Review, Spring, Vol. 38 1997, Oliver R. K., Webber M. D. Supply chain management: logistics catches up with strategy , Logistics, London 1992, Phohl H.C.. - Logistiksysteme. Betriebswirtschaftlche Grundlagen, 6th ed., Berlin 1998,

17