Tema 2-1 - Proiectarea Unui Supply Chain Competitiv

Tema 2 _ Proiectarea unui Supply Chain competitiv
Introducere: In domeniul Supply Chain (SC) există in jurul fiecarui nou concept o mare
varietate de informaţii care-l conturează. De aceea, „Cum se proiecteaza un SC
competitiv?” ramane cu prioritate un subiect principal pe agenda de lucru a oricarui manager
de companie sau SC. Practica a demonstrat ca, ceea ce este performant pentru SC-ul unei
companii dintr-o industrie nu este performant sau la fel de performant pentru o companie dintr-
o alta industrie. Cerintele de business specifice fiecarui domeniu industrial au aratat ca, un
simplu „copy-paste” al celor mai bune practici dintr-o industrie in alta, pur si simplu, nu
functioneaza. Urmatoarele cursuri, explorand teoria si practica din domeniul proiectarii unui SC
vor furniza o metodologie de proiectare a unui SC competitiv, ideea de performanta a unui SC
ramanand in subsidiar deoarece aceasta este mai degraba atributul unei abordari individuale si
mai putin strategice din partea unei companii. Asadar, incercand sa gandim strategic pentru a fi
competitivi vom raspunde la una din intrebarile cele mai frecvente venite din partea executivilor
din domeniul SC: Ce strategie de SC se potriveşte cel mai bine afacerii mele?
1. De unde incepem?
Tendinta in afaceri de a transfera competitia dintre doua companii intr-o competitie de la Supply
Chain- la – Supply Chain (grupuri de companii partenere cu obiective comune aliate de-a
lungul intregului lant de aprovizionare-productie- livrare) ne-a determinat sa abordam
proiectarea unui SC din punct de vedere competitiv.
In primul curs despre modelele unui SC, aratam ca, SC-urile sunt compuse din procese, mai
degrabă decât activităţi şi sarcini discrete, procesele desfasurandu-se de obicei, dincolo de
graniţele funcţionale, departamentale ale unei structuri organizationale si permitand astfel
alinierea activitatilor interne la obiectivele strategice ale companiei. Reamintim ca, un proces
constă dintr-un set de sarcini si activitati interdependente menite să realizeze un rezultat sau
obiectiv specific. De exemplu: Order Fulfillment (realizarea comenzii clientului), Supplier
Relationship Management (selectia, evaluarea si managementul relatiilor cu furnizorii), Demand
Management (planificarea si managementul cererii), etc sunt o parte din procesele unui SC,
interne şi externe unei companii partenere.
Partenerii de afaceri care sustin aceste procese apartin uneori unor zone geografice sau
culturi diferite. Dar ceea ce este important, numai o strategie corecta de SC permite companiei
si partenerilor o dezvoltare profitabila a afacerilor.
---------------------
Asadar, ca urmare a trecerii de la un SC orientat exclusiv pe reducerea costurilor la un SC
orientat catre clienti si mai nou la un SC orientat strategic, cerinta gandirii strategice in
proiectarea si dezvoltarea unui SC a devenit mai importanta decat oricand.
Astazi, din ce in ce mai multe companii incep sa aiba preocupari sociale (fata de societate,
comunitate) si de mediu in realizarea proceselor de afaceri si vor integra CSR (Corporate
Social Responsibility - Responsabilitate Socială Corporativa sau a Companiilor) in
* flexibility - Not all customers have the same needs and it is generally impossible to produce a range of standard
products or services that is sufficiently broad to satisfy all needs. Companies capable of customizing
products to meet customers’ specific demands have a clear advantage.
* agility - Companies that are both flexible and rapid.
strategia lor de dezvoltare a unui SC. CSR a fost abordata initial ca o necesitate legată de
conformarea la drepturile sociale sau standardele de mediu solicitate de către autoritățile de
reglementare sau grupuri de protecție a mediului. Experientele cu investitiile facute in tehnologii
responsabile fata de mediu si practici de management si afaceri care au mers dincolo de simpla
respectare a legilor, si-au demonstrat impactul lor direct asupra cresterii competititvitatii si
productivitatii companiei. De aceea, trendul actual este ca CSR sa fie inclusa in strategia SC de
dezvoltare durabila a companiei pentru a intoarce o parte din acumulari catre societate.
---------------------
În primul rând, mentionam ca strategia de SC este doar o parte a strategiei globale de afaceri a
unei companii (Corporate Strategies), toate celelalte strategii componente fiind prezentate in
figura 1.
Figura 1. Modelul strategiei competitive al unei companii (adaptat dupa Chopra şi Meindl 2010)
Strategia este procesul prin care se elaboreaza planurile companiei pentru realizarea
obiectivelor stabilite. Formularea strategiei începe cu definirea unei strategii corporative
(Corporate Strategies).
Aceasta presupune: evaluarea cerintelor companiei, punctele forte și punctele slabe ale
urmatoarelor 4 componente majore:
- clienți
- furnizori
- companiile concurente
- compania însăși.
Strategiile corporative sunt convertite in mai multe strategii specifice fiecarui domeniu functional
de activitate al companiei, cum ar fi de exemplu supply chain (SC).
Dupa cum se poate observa, strategiile functionale (Marketing&Vanzari, Supply Chain, etc) sunt
toate direct legate de strategiile corporative (de afaceri) si competitivitate ale companiei.
Observatie: Alinierea strategica se obtine atunci cand strategiile companiei si strategia

de dezvoltare a SC-ului au aceleasi obiective. De foarte multe ori, responsabilii SC aduc
imbunatatiri sistemului, fara sa cunoasca strategiile companiei!!!.
În acest context, la intrebarea "De unde incepem proiectarea unui SC?” , raspunsul este:
de la alinierea strategiei SC cu strategiile de afaceri si competitivitate ale companiei.
Cele mai multe companii dezvolta o strategie a SC-ului, după ce a fost definita strategia de
competitivitate. Aceasta abordare este partial corecta, deoarece modelul convențional Top-
Down, de tip reactiv, este în contradicție cu opinia actuală potrivit careia, resursele SC pot fi
utilizate proactiv la elaborarea unei strategii de competitivitate.
Intr-o strategie proactivă a SC se pune întrebarea: cum se creeaza valoarea?

Conform cercetărilor lui Lee et all., strategia SC creează valoare prin intermediul a cinci
parghii:
 Reducerea costurilor de operare. Cercetarea a indicat că 97% dintre respondenți au
considerat că reducerea costurilor de operare prin gestionarea eficientă a SC a fost
crucială pentru succesul strategiei de afaceri.
Pârghiile de creare a valorii includ eficiența SC pe piețele vechi și noi, timpul de reacție,
planurile de gestionare a riscurilor și a furnizorilor care accepta termeni financiari
favorabili.
 Creșterea veniturilor. Potrivit sondajului, puțin peste jumătate dintre respondenți au
considerat că SC-ul a avut un rol foarte important în creșterea veniturilor, cu 93% în
total, considerând această funcție drept un rol important.
Pârghiile de creare a valorii fata de clienti includ livrarea la timp și de încredere; răspuns
rapid; flexibilitate în executarea calendarului și modificarea comenzilor; și influențarea
deciziilor de cumpărare ale clientului.
Avantajul competitiv in piata, capacitatea de a oferi servicii diferentiate clienților. Un
punctaj ridicat a fost acordat avantajului competitiv rezultat din serviciile diferentiate pe
categorii de clienți, aproape 90% dintre respondenți identificând această funcție ca
mijloc de îmbunătățire a serviciilor acordate clienților. Pârghiile de creare a valorii includ
diferențierea de concurență prin servicii cu valoare adăugată și creșterea loialității
clienților.
 Avantajul competitiv obtinut din dezvoltarea aliantelor strategice cu furnizorii.
Optzeci și patru la sută dintre respondenți consideră că această funcție este importantă
sau foarte importantă.
Pârghiile de creare de valori includ forța relațiilor de colaborare, puterea loialității
furnizorilor, reducerea ciclurilor de dezvoltare si introducere pe piață a produselor,
creșterea rapidă a producției.
• Imbunătățirea capitalului pe termen lung (de exemplu, capitalul de brand). În cele din urmă,
77% dintre respondenți au acordat o mare importanță capacității lanțului de aprovizionare de a
contribui la dezvoltarea capitalului de imagine a companiei în piața.
O strategie de competitivitate ar putea fi ineficientă, daca nu recunoaște restrictiile de

capacitate ale SC-ului (sau chiar ale celorlalte cinci arii funcționale); o strategie a SC-ului ar fi
ineficienta, daca nu ar permite companiei să-si stabileasca obiective și mai mari și să-și extindă
direcțiile strategice.
Realizarea unei reconcilieri între aceste două strategii ar aduce o imbunatatire semnificativa a
strategiei de competitivitate (a se vedea relatiile biunivoce intre strategiile funcţionale şi
strategia de competitivitate a companiei in graficul din figura 1).
Observatie: Dezvoltati interactiv strategiile de SC, corporative si de competitivitate ale
companiei, conform graficului din figura 2 pentru a obtine un nivel ridicat de
competitivitate.
Figura 2 Dezvoltarea interactiva a strategiilor companiei
2.Cum influentează strategia de competitivitate a companiei modelul de SC?
Pentru a înţelege, să trecem in revista o parte din conceptele de bază ale strategiei de
competitivitate a unei companii.
2.1. Ce este strategia de competitivitate a unei companii?

Strategia de competitivitate a unei companii definește setul de valori pe care produsele și
serviciile sale trebuie să le satisfacă in raport cu cerintele clientilor si în raport cu firmele
concurente pe piata,.
Cu alte cuvinte, strategia competitivă a unei firme va fi definită in functie de prioritățile clienților
săi. Strategia competitivă vizează unul sau mai multe segmente de clienți și are scopul de a
furniza produse și servicii care să satisfacă cerintele acestor clienți.
Punerea în aplicare a unei strategii corecte de competitivitate poate fi cheia succesului în

afaceri.
Importanţa competitivitatii in elaborarea strategiei de afaceri a unei companii a fost evidenţiata

de Porter (1985), Treacy şi Wiersema (1997). Ulterior aceasta a fost dezvoltata in foarte multe
lucrari economice, o abordare mai apropiata scopurilor noastre regasindu-se in lucrarile lui
David Simchi-Levi , Chopra şi Meindl. Prezentam in Figura 3 strategiile generice de
competitivitate ale unei companii.
Figura 3. Modelul general al strategiei de competitivitate al unei companii
Conform modelului, companiile vor cauta sa obtina un avantaj competitiv in afaceri folosind una
sau mai multe optiuni strategice. De remarcat, companiile Best in Class (BIC) si-au dezvoltat
strategii de competitivitate capabile sa utilizeze două dintre aceste opţiuni şi uneori, dar foarte
rar, toate cele trei optiuni. Acest efort strategic are sens, deoarece o companie poate adopta
strategii diferite pentru fiecare unitate de business sau pentru fiecare categorie de produse în
funcţie de poziţionarea curenta în segmentul de piata, capacitatile sale, resursele disponibile si
competentele dobandite permitandu-i implementarea strategiei de extindere a pietei de
desfacere.
Pentru o intelegere mai clara a celor trei optiuni generice de dezvoltare competitiva a strategiei
unei companii vom face o abordare practica a optiunilor mai sus-mentionate in figura 3.
2.1.1. Prima strategie generica referitoare la dezvoltarea competitiva a unei

companii se numeste „Cost Leadership”/”Lider de cost” sau „Strategia
bazata pe eficienta – Supply to-stock” or „LEAN strategy”. Aceste
companii au in portofoliu produse cu ciclu de viata lung, cererea lor ușor de
estimat și pe care le achiziționeaza în volume mari pe perioade lungi de
timp. Aceasta strategie focalizata pe reducerea costurilor permite companiei
o extindere profitabila a cotei de piata printr-o oferta de produse si servicii la
preturi mai reduse decat competitorii.
Vom lua ca exemplu strategia de reducere a costurilor “ Every day low prices” dezvoltata de
WAL-MART, o companie americana multinationala, cel mai mare retailer international si una din
cele mai valoroase companii (a 3-a companie publica din lume).
Cum a reusit WAL-MART sa devina lider de cost pe piata de retail?
a) Aplicarea avansata a principiilor “economiei de scala” a permis obtinerea unor

preturi mai mici de achizitie a produselor ( discounturi foarte mari obtinute prin
achizitionarea centralizata a unor volume mari de produse sau servicii). Wal-Mart, cel
mai mare retailer din lume, are peste 11.600 de magazine in 50 de state şi continuă să-
si extinda cota de piata printr-o serie de oportunităţi, de la deschideri de noi magazine,
intrarea pe noi pieţe, achiziţii ale companiilor mici de retail, extinderea catre canalele
online de vanzare (website-uri de comert electronic in 11 tari), dezvoltarea de formate
noi, inovatoare in domeniul brandurilor proprii Wal-Mart.
b) Dezvoltarea de parteneriate cu furnizorii prin aplicarea tehnicii VMI.

Utilizata in parteneriatele cu furnizorii principali, tehnica VMI (Vendor Managed
Inventory) a devenit astazi un “best practice”, aceasta fiind aplicata pentru prima data in
lumea marilor retaileri de catre Wal-Mart in relatia sa cu furnizorii principali. Studiile
recente arata extinderea acestui concept si catre alte industrii, cum ar fi chimica,
constructii, electronice, IT si Comunicatii.
Tehnica VMI se aplica produselor cu vanzare rapida si care au o pondere foarte mare
atat in volumul vanzarilor furnizorului cat si in cel al achizitiilor cumparatorului. Produsele
vizate de tehnica VMI sunt foarte importante si valoroase pentru dezvoltarea afacerilor
ambilor parteneri, furnizor si comparator.
In ce consta aceasta tehnica? Furnizorul isi asuma responsabilitatea de administrare a
stocului la cumparator pe baza accesului la informatiile cumparatorului privind nivelul
stocului si al vanzarilor. In cursurile viitoare vom face o prezentare detaliata privind
implementarea acestei tehnici, modul in care se efectueaza platile, momentul transferarii
dreptului de proprietate asupra bunurilor vandute, responsabilitatile partenerilor relativ la
stocurile de marfa in cazul excesului sau lipsei de stoc, etc.
Avantajele principale obtinute de Wal-Mart in strategia de reducere a costurilor prin
aplicarea tehnicii VMI in relatiile cu principalii furnizori:
o Eliminarea costurilor privind comenzile de aprovizionare, a tranzactiilor de plata,

etc.
o Reducerea costurilor de transport prin consolidarea partidelor de marfa.
o Reducerea nivelului stocurilor si implicit a cheltuielior de stocare, urmare a
reducerii efectului de bullwhip care apare in SC din cauza lipsei informatiilor reale
referitoare la stocuri si cerere.
o Evitarea costurilor de risc privind intreruperea livrarilor de catre furnizor.
c) Realizarea de investitii în sisteme informatice orientate catre managementul

eficient al SC.
Wal-Mart obtine reduceri semnificative a costurilor operationale prin intermediul strategiei
sale in domeniul IT, astfel:
a. Utilizarea “data mining” in analiza datelor pentru a intelege comportamentul
cumparatorilor si al cerintelor acestora,
b. Monitorizarea integrala a proceselor din SC prin extinderea tehnologiei RFID (
radio frequency identification-identificarea prin radiofrecventa).
c. Implementarea operatiunilor de Cross-docking in politicile de distributie, unde
produsele de la producatori care sosesc la depozit in camioane sunt descarcate
in zona de receptie si incarcate imediat in camioanele care asteapta in dock-
urile de expeditie pentru livrarile catre magazine, fara stocarea marfurilor in zona
de depozitare.
d. Reducerea stocului, a cheltuielilor de stocare si manipulare asociate stocului de
siguranta in exces prin reducerea timpilor de reaprovizionare si a efectului de
bullwhip.
e. Managementul eficient al propriei flote de transport prin aplicarea principiilor de
consolidare a marfurilor si a economiei de scala.
d) Extinderea gamei de produse
Pentru atragerea unui numar cat mai mare de clienti in magazine, Walmart ofera in
lumea retailerilor cea mai larga gamă de produse la vanzare.
e) Extinderea canalelor online de vanzare.

Beneficiind de statutul celui mai mare retailer offline, Wal-Mart are oportunităţi uriaşe de
crestere a vanzarilor prin extinderea prezenţei în comertul online (cresterea numarului
de tari cu website-uri proprii de comert electronic).
În concluzie, o strategie de competitivitate declarativa „Lider de cost” nu este

suficienta, aceasta trebuie sa fie sustinuta prin alinierea celorlate strategii
functionale la obiectivele comune ale companiei si implementarea corecta a
tehnicilor de Best Practice.
2.1.2. Strategia de diferenţiere (Differentiation) este a 2-a strategie generica de
competitivitate a unei companii.
Aceasta se bazeaza pe avantajele competitive ale unei firme fata de alte companii
similare din piata în cazul în care poate dezvolta pentru clientii sai, produse si servicii
de livrare si marketing care au caracteristici unice (better quality, innovation or customer
service). Desigur, pentru ca această strategie sa fie una de succes, costul de a dezvolta
aceste caracteristici unice trebuie să fie mai mic decât costul produselor premium,
pentru care cumpărătorii acestui segment sunt dispusi sa plateasca oricat. Strategia de
diferenţiere poate conduce la dezvoltarea capacitatilor companiei in domeniul proiectarii,
fabricarii, distributiei produselor sau la cresterea nivelului de servire a clientilor.
Va prezentam cateva companii din diverse domenii industriale care aplica strategia de
diferentiere:
Diferentierea bazata pe INOVAREA de proces

Amazon, cel mai mare retailer Internet din lume care oferă clienţilor săi o mare varietate de
produse — carti, DVD-uri, electronice şi alte mărfuri — s-a impus ca cel mai de încredere
retailer online prin intermediul unei strategii eficiente si sigure de realizare a comenzilor
clientilor*. A se vedea tabelul de mai jos.
Amazon vinde produse din surse extrem de variate la preturi foarte mici, folosind instrumente
proprii inovatoare de marketing online şi logistica.
Modalitati de aplicarea a strategiei de diferentiere bazata pe INOVAREA de proces la
Amazon:
a) Fulfillment by Amazon - Amazon vă colecteaza, împacheteaza și livreaza comenzile dvs.

Este un proces inovativ de perfectionare a metodelor de management a comenzilor
si distributie a produselor in scopul cresterii eficientei economice. Companiile si-au
externalizat serviciile logistice catre Amazon.
b) Distributia produselor cu servicii de valoare adaugata
De exemplu, modelul de livrare al cartilor electronice prin e-book-ul Kindle face diferenţierea
clară intre Amazon si competitorii sai. Odata Kindle achizionat, Amazon ofera prin intermediul
produsului sau inovativ si personal, pe langa citirea cartilor electronice cumparate de pe site si
accesul gratuit la foarte multe biblioteci online de informatie publica.
c) Segmentarea avansată a clienților.

Sistemul de segmentare a clienților este conceput astfel incat incat sa permita corelarea
automata a istoricului de cumpărare al clientilor individuali care au efectuat achiziții similare,
generând sugestii de bunuri pe care clientul ar dori să le cumpere in viitor. Succesul acestei
inovari de proces indică faptul că personalizarea în masă este posibilă prin adoptarea unei
tehnologii de segmentare granulara a clienților.
d) Procese inovatoare Amazon de extindere a modelului de afaceri
d.1. Impachetarea activităților comerciale de bază în servicii Web pentru a permite
altor companii să le utilizeze. Prin această abordare permite ca logistica și serviciile
lor de distribuție să fie accesibile și utilizate prin intermediul protocoalelor de servicii
Web de către alte companii, în special micii comercianți cu amănuntul care nu au o
logistică sau funcții de distribuție de o calitate atât de ridicată. Utilizatorii de servicii
pot utiliza sau integra serviciile ca și cum serviciile ar face parte din procesele lor
obisnuite de afaceri.
d.2. Partajarea infrastructurii si resurselor IT catre dezvoltatori mici de software. In
caz contrar, micii dezvoltatori de software ar fi trebuit să le cumpere pe ale lor. Acest
model de afacere care permite accesul la resurse externe IT partajate se numeste
„Cloud Computing”.
Acesta este modul în care Amazon.com dezagregă sistemul lor monolitic anterior în
componente reutilizabile și apoi monitorizează / măsoară utilizarea fiecărei componente in
scopul facturarii serviciilor catre clienti.
Diferentierea bazata pe INOVAREA de produs: legata direct de satisfacerea nevoilor

clientilor.
a) Samsung si Apple. Aceste intre lansarile de noi produse, acele produse ale caror
caracteristici sunt cele mai cautate in piata - product leadership.
b) Gucci și Prada ofera pe piața de companii nu ofera cele mai ieftine produse în piaţă, in
schimb ofera clientilor in articole de îmbrăcăminte și servicii de înaltă calitate, pe
care magazinele cu discount nu le oferă, clienții fiind dispuși să plătească preturi
premium pentru produsul sau serviciul respectiv.
c) Lanțul hotelier Ritz Carlton se poate concentra pe intimitatea clienților, clienții lor nu se
așteaptă să plătească un preț scăzut, asteptarile lor sunt pentru o experiență de valoare
superioară - customer intimacy
d) Gazprom – reprezinta cazul unei firme care dispune de o singura resursa (produs) cu
valoare mare de intrebuintare (gazul) dar se diferentiaza de ceilalti competitori prin volumul
constant si deosebit de mare al ofertei si reteau sa de distributie multinationala foarte
extinsa. Gazprom aplica diferentierea bazata pe VOLUMUL resurselor cu valoare mare
de intrebuintare.
2.1.3. A 3-a strategie generica este „Strategia bazata pe receptivitate /

flexibilitate* – supply to order” (Responsiveness- responsive to the
market) or AGILE care ofera clientilor produse si servicii cu valoare
adaugata mare intr-un interval de timp foarte scurt dar la costuri operationale
relativ mari. Strategia se adreseaza companiilor care au in portofoliu produse
cu cerere variabila si cu durata ciclului de viață scurt al produselor.
Capacitatea de flexibilitate a companiei poate fi definită ca fiind "capacitatea
de adaptare rapida la cerintele dinamice ale pietei (Flexibility) şi de
satisfacere a cererilor clientilor in intervalul de timp stabilit (responsivness)
pentru a creste sau menţine avantajul competitiv in piata.
Un exemplu foarte concludent de companie din domeniul IT care aplica cu prioritate „strategia
bazata pe flexibilitate” este DELL, prin modelul sau de SC, DIRECT TO CONSUMER. Dell
permite unui client să-si configureze personal produsele IT pe site-ul online al platformei de
comert electronic (personalizarea produselor). Dupa finalizare, clientul transmite online
COMANDA catre DELL, acesta asambleaza produsele conform cererii din comanda si le
EXPEDIAZA clientului in termen de cateva zile. Asistam la o productie de masa configurata
dupa cerintele individuale ale clientului (mass-customization) si un timp foarte scurt de raspuns
al companiei. Din aceste considerente, strategia Dell este foarte flexibila in raport cu cerintele
clientului.
Observatie: Spuneam anterior ca Best in Class company (BIC) adopta simultan 2 sau chiar
toate cele 3 tipurile de strategii generice de competitivitate pentru dezvoltarea durabila a
afacerii.
Cum?
Perioada în care lanțurile de aprovizionare s-au mulțumit in a face compromisuri intre costuri
sau viteză de raspuns, servicii sau calitate, flexibilitate sau fiabilitate a apus. Ecuația a trecut de
la un „sau” dezechilibrat la un echilibru centrat pe „și”. SC-urile vor merge bimodal, fara
compromisuri.
De ce durabila?
In graficul din figura 4, pe baza adaptarii modelului Mouzas (2006) vom prezenta corelatia dintre
Efficiency (Cost leadership) si Responsiveness (reactie rapida si flexibila la schimbarile pietei)
si implicatiile abordarii dezechilibrate a acestor strategii.
Conform graficului, o strategie unica de tip Ledearship Cost (high efficiency) bazata pe
reducerea costurilor, externalizarea activitatilor, subdimensionarea bugetului de marketing si
dezvoltare, reducerea investitiilor IT, etc conduce pe o perioada relativ scurta de timp la
cresterea profitului operational (improving operational Margins).
Costul nu ar trebui să fie niciodată singura forța motrice din spatele unei decizii, există o
multitudine de factori care trebuie luați în considerare înainte de a lua o decizie finală.
Eficienta unei companii nu este o masura a succesulul in piata este o masura a performantei si
productivitatii operationale.
De asemenea, o strategie unica de tip Responsiveness (Receptivitate/Flexibilitate), bazata

pe oportunitatile de crestere a business-ului, sustinuta de costuri mari privind alinierea la
cerintele pietei (produse noi si inovative, mass-customization, alinierea la variatiile mari ale
cererii, etc) conduce la o crestere nesustenabila a businessului.
Figura 4. Corelatia Eficienta (Efficiency) si Receptivitate (Responsiveness)*

*Model adapted from Stefan Mouzas (2006)
În plus, susţinem că numai o crestere profitabila este durabilă.

Elaborarea unei strategii de SC care sa ofere simultan companiei flexibilitate (capacitate
de reactie rapida la cerinţele pieţei în schimbare) şi eficienţa (costuri operationale
reduse) este obiectivul oricarui manager de SC.
Caracteristicile modelului SC este dat de tipul strategiei de competitivitate adoptat de

companie. În figura 5 sunt prezentate modelele SC specifice strategiilor de competitivitate de
tip Cost Leadership (eficienţă) şi Responsiveness (receptivitate) sintetizate de Sunil Chopra și
Peter Meindl (2016) dupa modelul lui Fisher (1997).
Lean supply chain strategies Agile supply chain strategies:
Figura 5 Eficienta vs Receptivitate in modelele de SC
Strategiile operaţionale traditionale s-au concentrat de cele mai multe ori pe eficienţa (costuri
reduse) sau flexibilitate sau pe o combinaţie a celor două, adica un mix intre eficienta si
flexibilitate.
Conform tabelului din figura 5, in modelul operational bazat pe eficienţă (efficiency -Lider de
cost), firma se concentrează pe strategii de reducerea a costurilor în toate departamentele
funcţionale. Aceste departamente acopera procesele de selectie a furnizorilor, productia,
proiectarea si dezvoltarea de produse noi, distributia.
Acest tip de strategie este adoptata atunci când portofoliul de produse are o cerere relativ
constanta.
Cand ne aflam in această situație?

În ceea ce privește caracteristicile produsului, acestea sunt produse de serie, cu un ciclu de
viață lung, cu un grad scăzut de inovare,un preț de vânzare stabil, număr mic de produse
(unități de stocare -SKU) și volum mare de vânzări pe SKU.
De obicei, într-o astfel de strategie, deciziile de producţie şi distribuţie se bazează pe prognoze
pe termen lung, stocul de produse finite este amplasat aproape de cererea de piaţă iar selectia
furnizorilor se bazează mai ales pe criteriul „cele mai mici preturi de achizitie ale produselor sau
serviciilor”. Prin urmare, principala sursa de aprovizionare o reprezinta țările low-cost.
Prin contrast, adoptarea de catre companie a unei strategii flexibile, receptive
(responsiveness) se concentrează pe timpul scurt si gradul de realizare a comenzilor, nivelul
de servire şi gradul de satisfactie a clienţilor. Aici, obiectivul principal al companiei nu este de
reducere a costurilor operationale, obiectivele tinta fiind focalizate mai degraba pe eliminarea
rupturilor de stoc si satisfacerea rapida a cererii din piata.
De obicei, într-o astfel de strategie, portofoliul de produse este mare, cererea este variabila,
produsele pot fi personalizate, ciclul de viaţă al produselor este scurt, producţia sau asamblarea
produselor se realizeaza conform cererii reale a clientului, si mai putin pe cererea previzionata,
se formeaza un stoc de siguranta al elementelor care compun produsele personalizate, iar
sursele, selectia furnizorilor si strategiile de transport au la baza de cele mai multe ori viteza de
raspuns la solicitarile companiei decat reducerea costurilor. Redam mai jos strategia corecta de
SC in functie de caracteristicile produsului:
Figura 6.
Figura 7.
Prin urmare, tipologia strategiilor lean și agile se conectează la caracteristicile produsului,

inclusiv la gradul de incertitudine a cererii.
Majoritatea companiilor au o „strategie unică adaptată tuturor cerintelor clientilor”. Dacă vom
continua să aplicam strategia 'one size fits all', vom pierde avantajul competitiv pe măsură ce
vom servi insuficient clienții noștri AGILE și ne vom suprataxa clienții LEAN.
Desfasurarea operaţiunilor intr-un SC afecteaza in general 3 criterii de performanta: cost, timp

şi nivelul de servire (CALITATE). Din păcate, acestea sunt obiective în conflict, iar acest
compromis dintre eficienţă şi flexibilitate managerul de SC trebuie sa-l rezolve. Într-adevăr, un
nivel inalt de eficienţă, reprezentat de o strategie de reducere a costurilor operationale, creşte
de obicei, timpul de servire al clienţilor şi reduce nivelul de servire. Alternativ, o strategie
flexibila (responsiveness) creşte costul de servire dar reduce timpul de servire al clientului.
„Dacă aveți nevoie de ceva rapid și de înaltă calitate, o puteți face, dar va costa. Dacă doriți să
reduceți costurile, dar serviciile trebuie să fie de înaltă calitate, atunci vă va lua mult mai mult
timp de livrare”. De-a lungul carierei, iti va fi clar că, în timp ce vei avea două dintre
acestea, vei lupta să le asiguri pe toate cele trei.
Exista domenii de activitate unde un plan de menținere a calității si limitare a costurilor printr-un
calendar mai lung al timpului de livrare să nu fie posibil. De exemplu, atunci când distribuiti
medicamente care salvează viața unui pacient în așteptare, nu puteți fi creativi cu timpul
de livrare. Abia atunci când produsul dvs. nu are astfel de restricții, puteți aborda livrarea
într-un mod rentabil.
Exista foarte multe corelatii care definesc in final structura si caracteristicile unui model de SC
capabil sa sustina strategia de competitivitate a companiei sau SC-ului, cum ar fi corelatia (cost,
timpul de servire); (nivel stoc, nivel de servire), etc. Toate acestea vor fi prezentate in cursurile
urmatoare.
3. Elaborarea strategiei unui SC competitiv (componentele strategice, configurarea
logica si fizica, monitorizarea performantei, infrastructura informationala si
structura organizationala)
Fiecare departament (sales&marketing, finance, supply chain, etc) trebuie sa-si defineasca
propria strategie functionala tinand cont de strategiile de afaceri si de competitivitate ale
companiei. La elaborare se valua in consideratie faptul ca, fiecare strategie funcțională trebuie
să sprijine alte strategii funcționale și impreuna să ajute compania să-si atingă obiectivele
strategiei sale de competitivitate.
In cazul nostru, atât strategiile de competitivitate cât și cele de SC trebuie sa aiba obiectivele
aliniate. Ne referim la coerența dintre prioritățile clientului pe care strategia de competitivitate
speră să le satisfacă și capaciltatile SC pe care strategia își propune să le construiască.
O companie poate eșua fie din cauza lipsei de potrivire strategică, fie datorită faptului că design-
ul, procesele și resursele SC nu oferă capacitatile necesare realizarii strategiei dorite.
3.1. Definirea principalelor componente strategice ale unui SC:

a) Customer service strategy (what customers really want, could you delivery for all the
same service level? If not your customer will be segmented?)
b) Channel strategy (how your product and services are sold, indirect through
distributors/retailers or direct to customers via Internet or direct sales force)
c) Operations strategy : make to stock - MTS, make to order - MTO, assemble to order
- ATO, engineer to order - ETO
d) Outsourcing strategy (external suppliers provide goods and services that were
previously provided internally).
e) Resilient Asset network (decisions regarding to company’s fixed and intangible asset
network: the factories, warehouse, production equipment, order desks, service
center, location, size, and mission)
Remarks: All these components have to be aligned to your corporate and competitive
strategy (innovation, cost, service, quality), customers’ need, your power position and
adapted to market conditions change.
3.2. Proiectarea arhitecturii unui SC -Supply Chain Network Design (SCD) – establishes
the supply chain network architecture, manages sourcing decisions and ensures that the
components are aligned with corporate competitive and supply chain strategy, and that our
supply chains are as efficient and effective as required.
The elements of a company‘s supply chain are:
A) products/services,
B) suppliers
C) customers
D) company’s own network of operational nodes.
Componentele arhitecturii unui SC:
a. Partenerii SC : selecţia partenerilor, configuratia modelelor de outsourcing,
modelele de alianta pentru partajarea intre parteneri a castigurilor si costurilor
asociate.
b. Structurile SC – reteaua de aprovizionare, reteaua de productie si a tipurilor de
integrare (orizontala sau verticala), reteaua de distributie.
c. Procesele SC – proiectarea procesele de aprovizionare, productie, distributie,
retur si suport in raport cu criteriile de cost, fiabilitate, timp de raspuns si
flexibilitate, integrare interna si externa.
d. Sistemele SC – module software, categorii de informatii, sisteme de raportare,
control si bonificatii - build the right coordination and collaborative model
e. Structura organizationala necesara pentru sustinerea obiectivelor strategiei

SC - Design the organization for performance
f. KPI-urilor SC (indicatorii de performanta) pentru monitorizarea performantei in
raport cu strategia de competitivitate a companiei - Use metrics to drive
business success
The number and interaction between these elements determines the complexity of the
supply chain. Demanding customers, competitive markets, governmental policies and
regulations drive companies to adjust the number of products and channels to market which
in turn complicates the interactions between the elements of the company’s supply chain.
Pentru intelegerea practica a componentelor strategiei si arhitecturii unui SC folositi

slide-urile prezentate la seminar.
** Lee, Hau, Kevin O’Marah, and Geraint John. 2012. The chief supply chain officer report. SCM
Word White Paper, 14–19.

Tema 2-1 - Proiectarea Unui Supply Chain Competitiv

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Tema 2-1 - Proiectarea Unui Supply Chain Competitiv

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Tema 2 _ Proiectarea unui Supply Chain competitiv

Observatie: Alinierea strategica se obtine atunci cand strategiile companiei si strategia

Intr-o strategie proactivă a SC se pune întrebarea: cum se creeaza valoarea?

O strategie de competitivitate ar putea fi ineficientă, daca nu recunoaște restrictiile de

Figura 2 Dezvoltarea interactiva a strategiilor companiei

2.1. Ce este strategia de competitivitate a unei companii?

Punerea în aplicare a unei strategii corecte de competitivitate poate fi cheia succesului în

Importanţa competitivitatii in elaborarea strategiei de afaceri a unei companii a fost evidenţiata

Figura 3. Modelul general al strategiei de competitivitate al unei companii

2.1.1. Prima strategie generica referitoare la dezvoltarea competitiva a unei

Cum a reusit WAL-MART sa devina lider de cost pe piata de retail?

a) Aplicarea avansata a principiilor “economiei de scala” a permis obtinerea unor

b) Dezvoltarea de parteneriate cu furnizorii prin aplicarea tehnicii VMI.

o Eliminarea costurilor privind comenzile de aprovizionare, a tranzactiilor de plata,

c) Realizarea de investitii în sisteme informatice orientate catre managementul

e) Extinderea canalelor online de vanzare.

În concluzie, o strategie de competitivitate declarativa „Lider de cost” nu este

Diferentierea bazata pe INOVAREA de proces

a) Fulfillment by Amazon - Amazon vă colecteaza, împacheteaza și livreaza comenzile dvs.

c) Segmentarea avansată a clienților.

Diferentierea bazata pe INOVAREA de produs: legata direct de satisfacerea nevoilor

2.1.3. A 3-a strategie generica este „Strategia bazata pe receptivitate /

De asemenea, o strategie unica de tip Responsiveness (Receptivitate/Flexibilitate), bazata

Figura 4. Corelatia Eficienta (Efficiency) si Receptivitate (Responsiveness)*

În plus, susţinem că numai o crestere profitabila este durabilă.

Caracteristicile modelului SC este dat de tipul strategiei de competitivitate adoptat de

Figura 5 Eficienta vs Receptivitate in modelele de SC

Cand ne aflam in această situație?

Prin urmare, tipologia strategiilor lean și agile se conectează la caracteristicile produsului,

Desfasurarea operaţiunilor intr-un SC afecteaza in general 3 criterii de performanta: cost, timp

3.1. Definirea principalelor componente strategice ale unui SC:

e. Structura organizationala necesara pentru sustinerea obiectivelor strategiei

Pentru intelegerea practica a componentelor strategiei si arhitecturii unui SC folositi

S-ar putea să vă placă și