SC Management

Supply Chain Management
Lect. dr. Florea Nelu

Structura materiei
 Cap. I. Supply Chain Management: introducere,

bazele SCM, edificiul SCM
 Cap. II. Logistica: noţiuni de bază, aplicaţii
 Cap. III. Logistica amonte – de aprovizionare
 Cap. IV. Logistica internă – industrială
 Cap. V. Logistica aval – de distribuţie

Structura materiei
 Cap. VI. Pilotarea şi optimizarea lanţului flexibil
 Cap. VII. Externalizarea activităţilor din lanţul logistic
 Cap. VIII. Măsurarea performanţei lanţului logistic

Bibliografie
 Leenders M, Fearon H, Nollet J – La gestion des approvisionnements et des

matieres, Gaeton Morin – 2002,
 Peter B, David F, David J – Principiile şi managementul achiziţiilor, ARC – 2004,
 Claude Fiore – Supply chaine en action, Les Echos – 2001,
 Daniel Fromentin, Jean Pierre Breuzard – Gestion pratique de la chaine
logistique, Demos – 2004,
 Daniel L. - Supply Chain Vector: Methods for Linking the Execution of Global
Business Models With Financial, J. Ross Publishing - 2004,
 Scott Hamilton - Managing Your Supply Chain Using Microsoft Navision, McGraw-
Hill - 2004,
 Dale Neef - The Supply Chain Imperative: How to Ensure Ethical Behavior in
Your Global Suppliers, AMACOM - 2004.
Evaluare la SCM
• 5 puncte examen (grilă, clasic, aplicaţii)

• 2 puncte test curs on-line
• 1 punct la seminar test on-line
• 2 puncte la seminar pentru proiectul de echipă
Cap. I Supply Chain Management:
introducere, bazele SCM, edificiul SCM
 Introducere în SCM
 Bazele SCM – vedere de
ansamblu
 Edificiul SCM
 Originea – istoricul SCM
INTRODUCERE ÎN SCM
 SAP - permite coordonarea fluxurilor de materiale şi

informaţii din SC cu ajutorul planificării avansate şi a
informaticii
 EDI - schimbul electronic de date realizat cu ajutorul
sistemelor puternice al bazelor de date, sistemul de
telecomunicaţii cu schimburi de date electronice - via
internet, care deschide noi perspective în planificarea
şi controlul fluxurilor de-a lungul unui lanţ
 ERP – planificarea resurselor întreprinderii, care
încercă să găsească planuri fezabile, optime de-a
lungul unui SC ca un întreg, evidenţind în timp
potenţialele dificultăţi care pot să apară
INTRODUCERE ÎN SCM
 originea SCM - `50 când Forrester (1958) a studiat
dinamica sistemelor industriale de producţie –
distribuţie
 un prim pas în introducerea SC a fost produs de
SAP din industrie care a analizat starea curenta a
SC şi a elementelor care il compun
 un alt instrument de analiza al SC îl reprezintă
indicatorii de performanţă, care asigura
perspectivele şi ghidarea întreprinderii pentru
încadrarea ţintelor într-un proiect
INTRODUCERE ÎN SCM
 Calitatea deciziilor depind de folosirea unui model

adecvat, algoritmii folosiţi pentru soluţionarea şi
coordonarea resurselor implicate, descrierea
trăsăturilor de modelare şi menţionarea procedeelor
de soluţionare a diferitelor sarcini planificate
 SC - constă în câteva organizaţii separate lejer la
care planul de funcţionare nu va fi controlat de un
singur SAP centralizat, fiecare componentă va
realiza descentralizarea necesară următorului nivel
INTRODUCERE ÎN SCM
 Obiectivul general este supply chain – adica funcţionarea în

modul cel mai eficient - ideal, fără întrerupere a fluxului de
informaţii, financiare şi de materiale
 Implementarea unui SAP ca parte a SCM necesită mult mai

mult decât un simplu model, trebuind să fie descrise sarcinile
necesare pentru implementarea proiectului, selecţia unui SAP
şi particularităţile sale în industria respectivă
 Însumarea experienţelor necesare şi a cunoştinţelor ne indică

perspectiva unor dezvoltări potenţiale ale SCM
Exemplu - USINOR
Lider mondial în activitatea de producerea de acid, activitatea sa
cunoaşte multiple contradicţii:
 număr redus de clienţi, foarte puternici şi dispersaţi geografic,
 sistem de producţie la comandă, activitatea modernă de producere a
acidul este înalt specializată în funcţie de cerinţele foarte schimbătoare
dar precis formulate de fiecare client, produsul finit obţinut nu este în
nici un caz substituibil,
 procese din ce în ce mai sofisticate - producătorii moderni acţionează
în mai multe domenii ale chimie, ca de ex. siderurgie în sensul
tradiţional, la care procesele rămân încă aleatoare şi nu în totalitate de
stăpânit. Ca urmare există o tendinţă de supraproducţie pentru fiecare
lot fabricat cu scopul de a menţine şi atrage clienţii în toate
circumstanţele, tendinţa de onorare a comenzilor fiind de a se livra
stocurile în totalitate, care de regulă sunt foarte mari,
 evoluţia cererii pentru acid se înscrie într-o fluctuaţie ciclică, acestea
find din ce în ce mai scurte şi relativ aleatoare.
Exemplu - USINOR
Faţă de aceste contradicţii, punerea în practică a unui SC a permis
ameliorarea următoarelor aspecte:
 identificarea proceselor comune, certe pentru client, care au permis
posibilitatea de a fabrica produselor semifinite, personalizarea lor
intervenind în ultimul moment al activităţii de producţie, determinând
urmatoarele avantajele: reducerea termenului de livrare şi a costului,
reducerea semnificativă a stocurilor, ameliorarea rentabilităţii firmei;
 identificarea de noi instrumente de previziune a ciclurilor cererii, astfel,
în momentele cu cerere scăzută faţă de produsele sale Usinor poate
controla angajamentele pe termen lung determinând ca preţul să
scadă. Din contră, atunci când preţul urcă, Usinor stagnează
angajamentele pe termen lung cu scopul de a beneficia de preţuri din
ce în ce mai ridicate.
 parteneriat cu ceilalţi membri ai SC cu scopul de a diminua costurile
logisticii, astfel un acord cu Nippon Steel îi permite (de)servirea mai
rapidă şi în condiţii acceptabile de costuri pentru ceilalţi clienţi asiatic
şi invers.
Bazele SCM – vedere de ansamblu
În anii `90 câţiva autori au încercat să pună

esenţa SCM într-o singură definiţie, care
conţinea:
 obiectivele teoriei de management,
 grupul ţintă,
 mijloacele pentru atingerea obiectivelor.
 Obiectivul SCM este în mod evident “supply chain”, care

reprezintă o reţea de organizaţii ce sunt implicate prin legături
amonte şi aval, în diferite procese şi activităţi care produc valori
sub forma produselor şi serviciilor ce ajung la consumatorii
finali.
 Intr-un sens mai larg un SC constă din două sau mai multe
organizaţii separate legal, dar unite prin fluxuri de materiale,
financiare şi informaţii
 Aceste organizaţii pot fi firme ce produc părţi, componente şi
produse finite, firme ce asigură logistica şi chiar clientul final, in
acest caz se include şi grupul ţintă – clientul final.
 Există fluxuri divergente şi convergente într-o reţea complexă ce
rezultă din mai multe ordine date de diferi clienţi care trebuie realizate
(deservite) în paralel.
 Ca un exemplu privind în aval imaginea unei organizaţii poate fi

limitată de clienţii clienţilor ei, iar în amonte de furnizorii furnizorilor ei.
 Intr-un sens îngust termenul de SC este de asemenea aplicat unei

companii mari care are câteva sedii adesea localizate în ţări diferite.
 Coordonarea fluxurilor de materiale, informaţii şi financiare într-o astfel

de companie multinaţională, reprezinta SC interorganizaţional.
 In sens restrâns SC este între diferite unităţi

funcţionale ca marketing, producţie, aprovizionare,
logistică şi finanţe fiind necesară o strânsă colaborare,
condiţie esenţială şi firescă în firmele de astăzi.
 Obiectivul care guvernează toate eforturile într-un SC

este creşterea competitivităţii
Sunt două căii principale de îmbunătăţire:

 o mai apropiată integrare a organizaţiilor şi
închiderea integrală a organizaţiilor insolvabile,
 o mai bună coordonare a fluxurilor materiale,
informaţionale şi financiare.
Depăşind barierele organizaţionale, alinierea
strategiilor şi gestionarea lanţului de aprovizionare
sunt subiecte comune în acest sens.
Edificiu SCM
 Acoperişul este scopul suprem al SCM – creșterea

competitivității şi crearea de valoare pentru clienţi.
 Competitivitatea poate fi îmbunătăţită în mai multe
feluri:
- prin reducerea costurilor,
- creşterea flexibilităţii cu respectarea schimbărilor
în cererea clientului,
- oferirea unei calităţi a produselor şi serviciilor
superioară.
SCM
COMPETITIVITATE
RELATII CLIENTI
INTEGRAREA: COORDONARE:
Alegerea partenerului Folosirea informaţiilor şi a

tehnologiei comunicării
Reţea de organizaţii şi Orientarea procesului

colaborarea interorganizaţii
Leadership Planificarea avansată
Fundaţia:
Logistica, marketingul, cercetarea operaţională, teorii organizaţionale, aprovizionarea şi furnizorii

Edificiu SCM
Serviciul pentru clienţi – este o noţiune

multidimensională, conform unei analize
făcute pot exista trei elemente ale serviciului
clienţi:
 pre-tranzacţie,
 tranzacţie,
 post-tranzacţie.
Edificiu SCM
 Elementele pre-tranzacţie se referă la activităţile unei companii,

care preced un contract: accesul clientului la informaţii privind
produsele şi serviciile pe care o firmă le oferă şi existenţa unei
legături adecvate între organizaţiile implicate.
 Elementele tranzacţionale sunt toate acelea care contribuie la

îndeplinirea comenzii în ochii clientului: disponibilitatea
produselor (în stoc) poate fi o opţiune, timpul în care se
desfăşoară comanda.
 De-a lungul timpilor de livrare un client poate obţine informaţii

despre statutul curent şi locaţia comenzii. Livrarea de bunuri
poate include câteva servicii adiţionale, cum ar fi o introducere
în folosire a produsului, păstrarea lui.
COORDONAREA
 Elementele post-tranzacţionale privesc serviciile oferite odată

ce comanda a fost realizată: repararea sau schimbarea părţilor
defecte, administrarea felului în care sunt rezolvate plângerile
clientului şi garanţia produsului.
 Indicatorii de performanţă sunt folosiţi în practică: timpul maxim
pentru comandă, numărul de comenzi rezolvate în “n” zile,
numărul de comenzi fără returnări.
 Dacă un anumit nivel sau standard al serviciilor pentru clienţi a
fost doborât, acesta trebuie comunicat la fiecare membru din
lanţul pentru a ştie cum trebuie să contribuie la noile realizări.
INTEGRAREA
 alegerea partenerilor,
 organizarea în reţele şi colaborarea

interorganizaţională,
 conducerea.
Alegerea partenerilor
 analiza activităţilor asociate la generarea unui produs /serviciu,

 activităţile vor fi alocate membrilor existenţi în lanţul de aprovizionare,
dacă acestea corespund competenţelor,
 activităţile legate de produsele standard şi serviciile existente pe piaţă
şi fără potenţial de diferenţiere în ochii clienţilor, vor fi aduse din afara
lanţului de aproviziuonare,
 pentru celelalte activităţi rămase, trebuie căutat un partener care să se
alăture lanţului, în urma analizei posibilităţii activităţii de a fi cumpărată
sau produsă de către firmă,
 criteriile de selecţie nu trebuie să se bazeze doar pe costuri, ci şi pe
potenţialul viitor al unui partener în a sprijini activitatea lanţului de
aprovizionare,
 o cultură organizaţională potrivită cu a firmei şi un angajament de
aderare la scopurile lanţului sunt de o mare importanţă,
Organizarea în reţele şi colaborarea interorganizaţională
 Competiţia dintre membrii în cadrul unui lanţ este înlocuită cu

devotamentul în ceea ce priveste îmbunătăţirea competitivităţii lantului
ca întreg
 deşi independente din punct de vedere legal, entităţile din cadrul unui
lanţ sunt dependente economic una de cealaltă
 structura rămâne stabilă doar dacă se menţine o situaţie de câştig
pentru fiecare membru – cel puţin în ultima instanţă, dacă acest proces
nu este atins în termen scurt prin mecanismele de preţ obişnuite,
trebuiesc căutate scheme de compensare.
Pentru a îmbunătăţi coerenţa membrilor pot fi folosite câteva tipuri de
legături:
 legături tehnice, definitorii pentru tehnologiile folosite de firme,
 legături de cunoştinţe, referitoare la propria afacere,
 legături sociale sub forma încrederii personale,
 legături administrative referitoare la administrare şi procedurile aplicate
firmelor,
 legături juridice manifestate sub forma contractelor încheiate între firme
Conducerea
 în practică datoria de conducere poate fi îndeplinită fie de o companie centrală

sau de un comitet central
 o companie centrală este de obicei un membru având cea mai mare putere
(financiară), cele mai bune cunoştinţe despre produse şi procese sau cu cea
mai bună împărţire a valorilor create de-a lungul îndeplinirii comenzilor
 compania centrală poate fi fondatorul uni lanţ de aprovizionare. In funcţie de
aceste motive, deciziile luate de compania centrală vor trebui acceptate şi de
ceilalţi membrii.
Un comitet comun poate fi ales, compus din reprezentanţi ai tuturor membrilor unui
lanţ:
 regulile de luare a deciziilor cum ar fi numărul de voturi pentru fiecare membru -
sunt un subiect de negociere,
 ieşirea unui membru poate pune în pericol supravieţuirea lanţului ca întreg,
 un membru poate risca să devină neatractiv, apoi înlocuit cu un competitor,
odată ce cunoştintele sale nu mai sunt de folos în cadrul acelui lanţ.
COORDONAREA
Se referitoare la:
 utilizarea tehnologiei informaţiei şi comunicării,
 orientarea procesuală,
 planificarea avansată.
Utilizarea tehnologiei informaţiei şi comunicării
Afacere la afacere – aceste comunicaţii permit companiilor să refacă

procesele. Sarcinile manuale, cum ar fi plasarea unei comenzi
pentru un obiect standard, pot fi acum preluate de un calculator.
E-centere aceste pieţe de desfacere pot fi diferenţiate de patru
caracteristici:
 specificitatea bunurilor (fie că sunt atribuite manufacturii sau
operaţionalităţii);
 durata relaţiei (diferenţiată de izvorârea sistemică sau de loc);
 mecanismul de preţ (cu preţuri fixe – ex. un catalog electronic, sau
cu negocieri de preţ sub forma unei licitaţii electronice);
 cele două poluri ale unei e-centere, care poate favoriza fie
vânzători, fie cumpărători, sau poate avea o poziţie neutră).
Utilizarea tehnologiei informaţiei şi comunicării
Afacere la consumator – aceste comunicaţii ţintesc la

abordarea individuală prin internet. Provocări:
 accesul uşor la informaţii privind produsele şi serviciile
oferite,
 siguranţa plăţilor,
 transportul de bunuri şi servicii către client, deschizând
un nou canal de marketing pentru consumatori şi oferă
motivaţii pentru consumatorii finali în cadrul unui lanţ de
aprovizionare.
Orientarea procesuală
 ţinteşte spre coordonarea tuturor activităţilor implicate

în realizarea comenzilor clientului în cel mai eficient
mod.
 se începe cu o analiză a lanţului existent, alocarea
curentă a activităţilor către membrii lui. Indicatorii de
performanţă pot arăta slăbiciunile în gestiune şi risipa
manifestată.
 o companie cu cele mai bune practici poate sprijini
acest efort. Ca rezultat, unele activităţi vor fi supuse
unor eforturi de îmbunătăţire, în timp ce altele vor fi
realocate.
Planificarea avansată
 SAP este separat în câteva module, informaţia efectivă
care oscilează între aceste module ar trebui să îl facă
un softwar coerent.
 alinierea acestor module în concordanţă cu nevoile
specifice ale unui lanţ de aprovizionare solicită
aptitudini specifice, cum ar fi în modelarea de sisteme
şi date, procesarea de date şi modele de soluţii.
 SPR este încă cerut ca sistem de tranzacţie şi execuţie
(pentru comenzi).
 în esenţă, un sistem SPR modelează diferitele sarcini
de planificare neadecvată.
FUNDATIA SCM
 logistica şi transportul;
 marketingul;
 cercetarea operaţională;
 comportamentul organizaţional, organizaţia
industrială şi costurile tranzacţionale,
 achiziţii şi furnizorii
Principii ale gândirii logistice:
 gândirea în valori şi beneficii;

 gândirea sistemică;
 gândirea costurilor totale;
 servicul de orientare;
 lupta pentru eficienţă.
Originile – istoricul SCM
 R. Oliver şi M. Webber, în 1982,

 Lanţul de furnizare în viziunea lor înalţă misiunea
logisticii de a deveni un concern managerial de top,
din moment ce “numai managementul de top
poate să asigure faptul că obiectivele funcţionale
intră în conflinct de-a lungul lanţului de furnizare,
sunt reconciliante şi echilibrate şi că, o strategie
integrata a sistemelor care reduc nivelul
vulnerabilităţii este dezvoltat şi implementat“
Alte contribuţii:
 cercetarea canalului – W. Anderson, 1957;

 colaborarae şi cooperarea – D. Bowersox, 1969;
 localizarea şi controlul inventarelor în reţelele de
producţie – distribuţie – F. Hanssmann, 1959,
 efectul de puternică provocare – “bici”, în sistemele
de producţie și distribuţie – J. Forrester, 1958;
 planificarea producţieie în mod iererhic – A. Hax şi
H. Meal , 1975.
Cercetarea canalelor – W. Anderson
 consideră înainte de toate cercetarea

canalelor ca pe un domeniul special al
cercetării în marketing.
 principiile amânării cer ca “schimbările de
formă şi identitate apar în ultimul punct posibil
de zbor în marketing şi schimbările în locaţia
inventariată apar în ultimul timp posibil”.
Colaborarea şi coordonarea – Bowersox (1969)
Există deja o conştientizare a faptului că obiectivele

individuale ale unităţii funcţionale dintr-o firmă pot
aduce eficienţa. De exemplu:
 fabricând produse tradiţionale, se realizează o
producţie mare de serie având cea mai scazută
limită a preţului;
 marketingul preferă stadiul inventarului bunurilor
finisate şi sortimente înguste în pieţele de
desfacere;
 finanţele favorizează inventarele;
 distibuţia fizică presupune costuri totale legate de
misiunea firmei în acest sens.
Locatia şi controlul inventarelor în
reţelele de producţie –distribuţie
 F. Hanssmann a propus un model analitic de interacţiune a

inventarelor într-un lanţ de aprovizionare cu trei locaţii de
inventar.
 la fiecare locaţie se execută o vedere de ansamblu periodică şi
inventarul comenzilor la nivel înalt.
 există timpi de lucru pozitivi care sunt multipli ai perioadei de
revizuire. Cererile clientului sunt presupuse a fi distribuite
normal. Suportul deciziei este adus în două cazuri: locaţia
inventarului dacă doar o singură locaţie este permisă în lanţ şi
controlul inventarelor dacă pot fi folosite toate cele trei locaţii.
 ca o posibilă metodă de soluţie, este propusă programarea
dinamică. Locaţia şi alocarea inventarelor în serie, lanţurile
convergente şi divergente sunt încă subiecte importante de
cercetare.
Efectul “bici” în sistemul producţie – distribuţie
 J. Forrester - descrie o amplificare în creştere a comenilor

primite în cadru aceluiaşi lanţ de aprovizionare.
 acest fenomen apare chiar şi când cererea este aparent stabilă,
explicând toate acestea mai ales că sunt privite ca un SCM
clasic
Studiul cauzelor efectului bici a devenit un domeniu bogat de
cercetare - H. Lee a împărtăşit recomandările pentru a
contracara efectul bici în 4 categorii:
 evitarea comenzilor multiple;
 spargerea grupurilor de comenzi;
 stabilizarea preţurilor;
 eliminarea pariurilor în situaţii lipsă.
Planificarea ierarhică a producţiei
A. Hax şi H. Meal (1975) - planificarea ierarhică

a producţiei este bazată pe urmatoarele cinci
elemente:
 descompunerea în structură ierarhică;
 agregarea;
 coordonarea ierarhică;
 construirea modelului;
 rezolvarea modelului.
CAP. II. LOGISTICA - ISTORIC, DEFINIŢII, MODALITĂŢI DE
ABORDARE, DEFINIREA FLUXURILOR SC, PROCESUL
LOGISTIC – FUNCŢIILE DE BAZĂ
 II. 1. ISTORICUL APARIŢIEI LOGISTICII

 II. 2. DEFINIŢII ALE LOGISTICII
 II.3. MODALITĂŢILE DE ABORDARE A
LOGISTICII
 II.4. PROCESUL LOGISTIC – FUNCŢIILE
DE BAZĂ
II. 1. ISTORICUL APARIŢIEI LOGISTICII
Sensurile logisticii în Roma Antică:

 logiste - se înţelegea intendentul însărcinat
să furnizeze armatei tot ceea ce este nevoie
pentru a duce un război,
 logisteo = administrare - gestionarea
fluxurilor necesare reuşitei militare,
 logista – ofiţer însărcinat cu organizarea
amplasamentului pentru legiunile romane
 Principiile logisticii sunt de origine militară.
 Logistica este privită ca o parte a artei războiului,
fiind considerată ca aplicaţia practică a artei de a
mişca trupele.
 Pentru militari logistica cuprinde mijloacele şi
aranjamentele ce permit de a aplica planurile
startegice şi tactice.
 Strategia decide locul de acţiune, iar logistica
aduce trupele în acel loc.
Apariţia omului - 3 500 ani, 3 165 ani de războaie, 8 000 războaie,
evoluţiei nevoilor pentru un combatant:
PERIOADA ANALIZATĂ NECESARUL PE COMBATANT
LEGIONAR ROMAN 300 kg
SOLDAT 1914 4 tone
SOLDAT 1945 26 tone
RĂZBOIUL DIN GOLF 3 logisticieni / soldat combatant –

360 tone
 Franţa - logistica se dezvoltă mai mult în sec. al XVIII-lea ca
ştiinţă a raţionamentului.
 Americanii în timpul celui de-al doilea război mondial
utilizau cuvântul logistics pentru a desemna
aprovizionările (cu arme, muniţii, piese de schimb,
reparaţii) şi mijloacele pentru a le face să ajungă la locul
şi timpul dorit.
 Noţiunea de logistică în sensul mai larg de optimizare
economică este prezentă în anumite lucrări încă din secolul
al XIX-lea,
 Termenul a devenit de mare utilizare după cel de-al doilea
război mondial şi mai ales sub impulsul generalului Marshall.
 Planul Marshall a fost un gigantic plan logistic, construit în jurul
noţiunilor de fluxuri necesare pentru optimizarea unor obiective
definite pe plan politic,
 Obiectivul respectiv era punerea la dispozitia Europei de resurse
de tipul "capital", “know-how” şi “tehnologie” pentru a atinge cât
mai repede posibil obiectivul principal al reconstrucţiei după
război, urmărind să se introducă prosperitatea în ţările vestice
care au fost incluse în acest plan.
 Logistica - aplicată la activitatea întreprinderii, constă dintr-o
cercetare permanentă, ce urmăreşte optimizarea mijloacelor
existente în scopul stăpânirii fluxurilor de informaţii, a fluxului de
materii prime, materiale şi produse.
 Toate dezvoltările logisticii militare au fost preluate şi asimilate de
către logistică cu aplicaţii în aprovizionare, producţie şi distribuţia
mărfurilor
II. 2. DEFINIŢII ALE LOGISTICII
 European Logistics Association -

organizarea, planificarea, controlul şi
desfăşurarea fluxurilor de bunuri de la
concepţie, aprovizionare până la
producţia şi distribuţia către clientul final
cu satisfacerea exigenţelor pieţei la un
cost minim.
 Asociaţia Americană de Marketing – transportul

şi manipularea mărfurilor de la punctul de
producţiei la punctul de consum sau de utilizare.
 Asociaţia Logisticienilor din Franţa - ansamblul
activităţilor având ca scop punerea în operă, la
cel mai mic cost, a unei cantităţi determinate
dintr-un produs, la locul şi la momentul când
există o cerere.
 Logistica priveşte, deci, toate operaţiile vizate:

– localizarea uzinelor şi a antrepozitelor,
– aprovizionarea,
– gestiunea fizică a producţiei si a ambalajului,
– stocajul şi gestiunea stocurilor,
– pregătirea şi administrarea comenzilor,
– transporturile şi manipularea.
Alte accepţiuni ale definiţiei:
 ansamblul activităţilor care au ca scop punerea la
dispoziţie cu cost minim a unei calităţi de produse în locul
şi la momentul în care există cerere,
 logistica are ca principală misiune gestionarea şi
optimizarea fluxurilor fizice de la furnizori până la clienţi.
NU există o definiţie perfectă a acestei funcţii – de aceea vom
defini logistica - ansamblul activităţilor având ca obiectiv
realizarea celui mai mic cost pentru o cantitate determinată
dintr-un produs sau grupe de produse, ţinând seama de
locul şi momentul când o cerere este creată sau există
deja.
Factori care au impulsionat dezvoltarea

logisticii în SUA au fost următorii:
a) Evoluţia pieţelor
b) Perfecţionarea metodelor de producţie
c) Perfecţionarea produselor
d) Noile tehnologii
c)Imbunătăţirea managementului în
gestionarea întreprinderilor
II.3. MODALITĂŢILE DE ABORDARE A
LOGISTICII
 Dezvoltarea logisticii întreprinderii şi a caracteristicilor sale, în

special complexitatea activităţilor care trebuie îndeplinite, au
făcut ca majoritatea întreprinderilor moderne să considere şi să
trateze ansamblul mişcării şi stocajul materiilor prime,
materialelor, pieselor de schimb şi produselor finite ca un
sistem,
Sunt astfel două posibilităţi de abordare a sistemului logistic:
 abordarea analitică, ce studiază în detaliu componentele unui
sistem,
 abordarea sistemică, ce studiază finalitatea sistemului şi
relaţia cu mediul.
Abordarea analitică
Presupune să avem în vedere componentele unui

sistem cu elementele care îl compun:
– sistemul,
– obiectivele,
– indicatorii de performanţă,
– variabile de acţiune,
– flux,
– resurse,
– activitate,
– proces.
VARIABILE DE
ACŢIUNE
SISTEM INDICATOR
DE
PERFORMANŢĂ
FLUX INTERN
INTRĂRI IEŞIRI
CAPTOR
RESURSE
TERMEN
OBIECTIVE
VALOARE
 Sistemul – ansamblul de elemente în interacţiune, organizate în
funcţie de un obiectiv şi în relaţie cu mediul în care funcţionează.
Dacă se are în vedere interacţiunea cu mediu, putem avea sisteme
deschise şi sisteme închise (fără schimb cu exteriorul). Exemple de
sisteme: de producţie, comercial, financiar, informaţional.
 Sistemul de producţie – este ansamblul de resurse (umane şi
tehnice) a căror finalitate este de-a transforma un flux de elemente
fizice pentru a satisface cerinţele clienţilor, fiind format din
subsisteme: decizional, informaţional şi fizic.
 Obiectivul – reprezintă un scop precis, posibil de măsurat, ce
trebuie atins într-un timp dat permiţând orientarea sistemului şi
reglarea sa. El poate fi exprimat sub formă de termen şi valoare.
 Indicatorii de performanţă – mărimi care măsoară eficacitatea unui
sistem sau proces în raport cu un obiectiv, o normă sau un plan.
 Variabile de acţiune – parametrii asupra căruia pot
acţiona actorii sistemului sau procesului pentru a le
face să evolueze pentru atingerea obiectivelor
propuse.
 Flux – deplasarea de elemente în timp şi spaţiu.
Activitate – ansamblu de sarcini elementare,
realizate de persoane care produc elemente de
ieşire având ca punct de plecare elemente de
intrare.
 Proces – ansamblu de activităţi secvenţiale care au
ca obiect tratarea elementelor fluxului; complexitatea
procesului depinde de numărul de activităţi din care este
compus.
Procesul este caracterizat de un început şi un sfârşit
şi este definit de 3 elemente sub forma de:
 entităţi (procesele leagă entităţile între ele prin
relaţii: interorganizaţionale, interfuncţionale,
interpersonale, etc.),
 obiecte (procesele manipulează obiecte fizice,
informaţii),
 activităţi (procesele pot acoperi două tipuri de
activităţi: manageriale şi operaţionale).
PIAŢA PIAŢA DE
MUNCII CAPITAL
INTREPRINDEREA
SINDICAT CONCURENTA
STRATEGIE
DEZVOLTARE
GESTIONARE
Produse
PARTENERI Piete GUVERN
Interfeţe
Aliante
Resurse materiale
Retele logistice
Resurse umane
Gestiune
Cunoştinţe
Resurse umane
Fluxuri ( marfuri, informatii, monetare )
Procese (Activitati) Misiune

auxiliare Tehnologii
Know-how
Procese principale
INGINERIE /PROCESE
/PRODUSE
APROVIZIONARE PRODUCŢIE DISTRIBUTIE CANALE DE

CANALE DE DESFACERE
APROVIZIONARE
Logistica interna VÂNZARE&

SERVICE
SURSE MATERII
PRIME
Definirea fluxurilor SC
Comandă Comandă
Fabricaţie
Furnizor Aprovizionare Distribuţie Client
Asamblare
Facturare / Plată Facturare / Plată

Definirea fluxurilor SC
In această viziune lanţul logistic reprezintă :

 integrarea diferitelor procese care leagă clientul
final de furnizor, procese care furnizează bunuri,
servicii şi informaţii şi care crează valoare (Ohio
State University - SCM Forum),
 totalitatea etapelor necesare pentru a satisface
clientul,
 succesiunea de activităţi care adaugă valoare
unui produs.
II.4. PROCESUL LOGISTIC – FUNCŢIILE DE BAZĂ
Funcţii de bază ale logisticii

presupune a gestiona şi a utiliza
cele două tipuri de fluxuri (fizice
de materiale şi informaţionale)
ce au sensuri inverse de
circulaţie.
FUNCŢIILE DE BAZĂ ale logisticii:
 Previzionare
 Aprovizionare, cumpărare
 Gestionarea comenzilor
 Gestionarea stocurilor
 Gestionarea depozitelor
 Manipularea produselor
 Planificarea şi organizarea producţiei
 Implementarea geografică a uzinelor şi depozitelor
 Fluxul de informaţii
 Ambalare
 Distribuţia şi transportul de mărfuri
 Servicii către clientelă
Sistemul logistic global al firmeie ste
alcătuit din subsisteme:
FLUXURI FIZICE
CLIENŢI
FURNIZORI
APROVIZIONARE PRODUCŢIE DISTRIBUŢIE
FLUXURI INFORMAŢIONALE
Circulaţia fluxurilor în lanţul logistic:
CLIENT
DEPOZIT FINAL
DISTRIBUITOR
DEPOZIT CONSUMATOR
PRODUCŢIE & TRANSPORT MAGAZIN
FURNIZOR
TRANSPORT
Fluxul fizic al mărfurilor
Fluxul financiar
Fluxul de informaţii
Ca urmare domeniile logisticii pot fi studiate
la trei nivele:
 operaţiile sau misiunile elementare ale

procesului logistic,
 subsistemele de organizare
(aprovizionare, producţie, distribuţie, etc),
 sistemul logistic integrat, care propune o
abordare unitară a concepţiei de produs
şi de service după vânzare.
Fluxul de Funcţii Fluxul de
AVAL materiale
informatii
•Previzionarea AVAL
•Tratarea comenzilor
•Livrarea din depozit la
consumator
•Gestionarea stocurilor de produse
finite
•Stocarea în depozite de distribuţie
•Transport uzină-depozit
•Condiţionare-ambalare
•Stocarea pieselor în uzină
•Programul de fabricaţie
•Gestionarea materilor prime AMONTE
•Stocarea materilor prime
AMONTE
•Transportul materilor prime
•Cumpărarea materilor prime
Operaţiile elementare ale procesului logistic - sub acest
aspect logistica este divizată într-o succesiune de
funcţii elementare, care contribuie la procesul de
susţinere a marketingului şi a producţiei.
Aceste funcţii au fost împărţite în:
 operaţii de bază: transport, gestiunea stocurilor,
tratarea comenzilor,
 operaţii de suport: urmărirea şi tratarea
informaţiilor, depozitarea, cumpărarea,
ambalajul, manipularea şi administrarea,
ordonanţarea producţiei,
Abordare clasică prin care se realizează o regrupare a operaţiilor
logistice în zone de responsabilitate, care fac obiectul unui
pilotaj distinct permite o altă clasificare a logisticii:
I) zona amonte:
 programarea cumpărării – achiziţiei,
 aprovizionarea unităţilor de producţie, transportul şi
stocajul
II) zona întreprindere:
 planificarea şi ordonanţarea producţiei,
 aprovizionarea posturilor de lucru,
 circulaţia producţiei neterminate.
III) zona aval:
 distribuţia fizică,
 transportul, service-ul după vânzare

Plecându-se de la această divizare pe subsisteme a logisticii
întreprinderii s-a ajuns la definirea acesteia într-o viziune
managerială: - logistica este un instrument de pilotaj al
fluxurilor fizice prin fluxurile de informaţii, iar prin
aplicarea raţionamentelor analizei sistemelor s-au stabilit
reguli de coordonare a fluxurilor de producţie şi de
distribuţie.
Subsistemul logistic global – are în vedere toate operaţiile

logistice ce se efectuează pe lungimea traseului ce
porneşte de la previzionare surselor de materii prime până
la clientul final, cuprinzând aprovizionarea – logistica
amonte, producţia – logistica internă (industrială) şi
distribuţia – logistica aval (comercială).
Gradul de participare al responsabililor cu logistica şi
impactul deciziilor logistice asupra activităţii firmei:
Gradul de Natura decizilor Gradul si

participare al durata
responsabililor impactului
cu logistica deciziilor
logistice
MARE •Localizarea unei uzine noi MIC
•Definirea standardelor de servire a
clientelei
•Schimbarea preţurilor pe zone geografice
•Redistribuirea produselor pe uzine
•Redefinirea zonelor de vânzare
•Negocierea contractelor de cumpărare
•Introducerea unei noi linii de produse
•Reorganizarea procedurilor de gestionare
a stocurilor
•Reorganizarea procedurilor de tratare a MARE
comenzilor
MIC •Alegerea mijlocului de transport
•Localizarea unui depozit nou
Unitatea de studiu nr. 1.
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT:
introducere, edificiul, bazele
Obiectivele şi rezultatele unităţii de învăţare
Obiectivul principal al acestei unităţi de învăţare constă în a oferi suportul informaţional
pentru înţelegerea problematicii Supply Chain Managementului (SCM). Pentru aceasta,
rezolvaţi problemele incluse ca aplicaţii şi testul de autoevaluare. După parcurgerea
textului acestei unităţi de studiu, a bibliografiei recomandate veţi fi capabili:
- să definiţi şi să utilizaţi corect conceptul de supply chain management prin
prisma obiectivelor urmărite de această disciplină;
- să identificaţi elementele fundamentale care constituie edificiul SCM;
- să folosiţi corect acţiunile decizionale pentru a combate efectele negative care
apar şi se manifestă într-un lanţ logistic.
1.1. INTRODUCERE ÎN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

Ca în cazul multor teorii de management, în urma unor studii pilot sunt oferite câștiguri
teoretice impresionante pentru firme. Adesea, câteva principii formează trunchiul principal al
unor teorii de management, dar, deoarece de obicei în conducerea cu success a unei companii
sunt implicate mai multe aspecte, anumiți factori neglijați la un moment dat pot determina
îmbunătățiri ale activității prin apelarea la o nouă teorie de management apărută câțiva ani mai
târziu. Fiecare teorie de management conține anumite elemente de bază care sunt fundamentale și
vor supraviețui o lungă perioadă de timp. De aceea, nu este nevoie de o imaginație prea bogată
pentru a ne da seama că Supply Chain Management (SCM) nu va fi ultima teorie de
management, deși în opinia anterioară, are mai multe ideii/principii, aspecte, decât teoriile care
au precedat-o.
Ca urmare a faptului că sunt mai multe aspecte care trebuie de urmărit, SCM este
dificil de tratat ca un întreg. Tendințele noi în SCM se concentrează asupra aplicării celor mai
recente descoperiri ale coordonării fluxurilor de materiale și informații, mai precis ale
SCM din domeniul sistemelor de planificare avansată, din domeniul informaticii numite SAP.
Progresele din ultimii zece ani de tehnologie IT, cum ar fi sistemele puternice de management
al bazelor de date, cele din sistemul de telecomunicații ca schimburile de date electronice
(EDI) - via internet, precum și metodele de rezolvare al unor modele cantitative mari cu
ajutorul programelor de matematică, deschid noi perspective în planificarea și controlul
fluxurilor de-a lungul unui lanț flexibil. Un ordin (comandă) al unui client care necesită
previziune sau un trend de piață poate fi împărțit în activități necesare și trimis tuturor
părților în SC, imediat. Sunt astfel generate scheme adecvate, care asigură realizarea
comenzilor în timpul programat. "Grosso-modo", acesta este sarcina SAP-ului.
Spre deosebire de ERP – planificarea extinsă a resurselor întreprinderii, în mod
tradițional aceste sisteme noi încercă să găsească planuri fezabile, optime de-a lungul unui SC
6 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
ca un întreg, în timp ce potențialele dificultăți sunt evidențiate în mod explicit. Intenția este
de a pătrunde în principiile și componentele SAP-ului. În prima parte a acestui capitol ne
vom referi la bazele SCM și a părților sale componente. Originea SCM poate fi considerată în
anii `50, când J. W. Forrester (1958) a studiat dinamica sistemelor industriale de producție -
distribuție.
Un prim pas în introducerea SAP în industrie îl reprezintă analiza stării curente a
SCM și a elementelor sale. Un instrument eficient de analiză al SC îl reprezintă
indicatorii de performanță, care pot asigura perspectivele și ghidarea întreprinderii pentru
încadrarea țintelor într-un proiect de SCM. Adesea, ghidarea pentru încadrarea în diferite
puncte în SCM este în centrul atenției managerilor. Deci, vom discuta potențialele rațiuni
pentru existența unui alt instrument folosit în analiza SCM – cunoscut ca modelul SCOR –
care asigură cea mai bună reprezentare grafică cu diferite nivele de agregare. Deși SAP-ul
este desemnat a fi aplicat într-un număr de industrii, problemele de decizie pot varia foarte
mult, chiar și pentru aceeași activitate.
O tipologie a SCM va ajuta cititorul să identifice care sunt caracteristicile unui SAP
specific care se potrivește necesităților lanțului analizat, și care astfel, poate orienta selecția
procesului. Ca atare, se explică bazele SAP prin introducerea planificării și descrierea
sarcinilor în SCM.
Calitatea deciziilor într-un SAP depind de existența unui model adecvat al elementelor
unui SCM, algoritmii folosiți pentru soluționarea și coordonarea resurselor implicate. Descrierea
trăsăturilor de modelare și menționarea procedeelor de soluționare în rezolvarea problemelor
trebuiesc explicate pentru a se realiza pilotarea și modelarea continuă a lanțurilor.
Deși câteva principale direcții au fost identificate, vânzătorii de aplicații revendică soft-
uri coerente, integrate în strânsă legătură cu sistemul ERP, deseori aceste legături fiind
subiective. În cazul unor SCM se constată în câteva organizații lejer separate că planul de
funcționare nu va fi controlat de un singur SAP centralizat. Fiecare parte va realiza
descentralizarea proprie printr-un SAP rezidual. Aici intră în joc planurile de colaborare care
constau în schimburile dinamice de date. Obiectivul general este ca un SCM să funcționeze în
modul cel mai eficient, adică ideal, fără întreruperea fluxului de informații, de materiale și
financiar. Evident implementarea unui SAP sau a unui SCM necesită mult mai mult decât un
simplu model funcțional. Trebuie să se descrie sarcinile necesare pentru implementarea
proiectului de SCM, selecția unui SAP și particularitățile sale în industria respectivă. Prin
însumarea experiențelor necesare și a cunoștințelor se vor da perspective unor dezvoltări
potențiale ale SCM.
În anii `90 câțiva autori au încercat să pună esența SCM într-o singură definiție, care
conține:
- obiectivele teoriei de management,
- grupul țintă,
- obiectivul (ele),
- mijloacele pentru atingerea obiectivelor.
Obiectivul SCM este în mod evident “supply chain”, care reprezintă o rețea de
organizații ce sunt implicate prin legături amonte și aval, în diferite procese și activități care
produc valori sub forma produselor și serviciilor ce ajung la consumatorii finali.
Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 1. Supply Chain Management: introducere, edificiul, bazele 7
Într-un sens mai larg, un SC const ă din două sau mai multe organizații
separate legal, dar unite prin fluxuri de materiale, financiare și de informații. Aceste
organizații pot fi firme ce produc părți componente și produse finite, firme care asigură
logistica și uneori, chiar și clientul final însuși. Deci, definiția SC cuprinde și grupul țintă –
clientul final. O rețea uzuală nu se concentrează numai pe fluxurile dintr-un singur lanț, ci
avem de lucru cu fluxuri divergente și convergente într-o rețea complexă ce rezultă din
mai multe ordine date de diferiți clienți care trebuie realizate (deservite) în paralel. Pentru a
ușura complexitatea o organizație dată se poate concentra numai pe o parte din SC
general. Ca un exemplu, privind în aval, imaginea unei organizații poate fi limitată de clienții
clienților ei, iar în amonte de furnizorii furnizorilor ei.
Într-un sens restrâns termenul de SC este de asemenea aplicat unei companii mari
care are câteva sedii adesea localizate în țări diferite. Coordonarea fluxurilor de materiale, de
informații și financiare într-o astfel de companie multinațională într-un mod eficient rămâne o
sarcină formidabilă. Oricum luarea deciziilor trebuie să fie ușoară, deoarece aceste puncte fac
parte dintr-o singură organizație mare cu un singur nivel de management. Un SC în acest sens
este numit și SC interorganizațional, în timp ce termenul intraorganizațional se referă la SC.
În sens restrâns, fără a ține seama de aceste diferențe între diferite unități funcționale se referă la
marketing, producție, aprovizionare, logistică și finanțe, și care necesară o strânsă colaborare,
acesta fiind condiția esențială și firească a firmelor de succes de astăzi.
Obiectivul care guvernează toate eforturile într-un SC este creșterea
competitivității. Aceasta deoarece în ochii consumatorului final nu este responsabilă doar o
singură unitate organizatorică pentru performata produselor și serviciilor ei, ci SC ca un
întreg. Deci, competitivitatea a fost luată și ridicată de la o singură companie la un SC.
Evident convingerea unei companii individuale să devină parte dintr-un SC necesită o
situație de succes pentru fiecare participant, ca la un drum de cursă lungă, în timp ce aceasta
nu se poate implica pentru toate părțile într-o cursă scurtă. Un impediment general acceptat
în îmbunătățirea complexității este asigurarea unui service superior clienților, ceea ce vom
discuta în logistica aval.
Ca alternativă o firmă poate să-și crescă competivitatea prin asigurarea unui service
general, acceptat la un cost minim, fiind posibile două căi principale de îmbunătățire:
 o mai apropiată integrare a organizațiilor și închiderea integrală a
organizațiilor insolvabile,
 o mai bună coordonare a fluxurilor materiale, informaționale și financiare.
Depășind barierele organizaționale, alinierea strategiilor și gestionarea lanțului de
aprovizionare sunt subiecte comune în acest sens. Vom defini termenul de management al
lanțului de aprovizionare ca fiind sarcina de a integra unit ățile organizaționale de-a
lungul unui lanț, de a coordona materialele, informa țiile și fluxurile financiare pentru
a acoperi cererile clientului, cu scopul de a îmbun ătăți competitivitatea lanțului de
aprovizionare privit ca un întreg.
1.2. EDIFICIUL SUPPLY CHAIN MANAGEMENTULUI

Edificiul SCM - fig. nr.1.1 ilustrează multitudinea de fațade ale SCM.
SCM
COMPETITIVITATE
RELAŢII CLIENŢI
INTEGRAREA: COORDONARE:
Alegerea partenerului Folosirea informaţiilor
şi a tehnologiei
Reţea de organizaţii şi comunicării
colaborarea inteorganizaţii
Orientarea procesului
Leadership Planificarea avansată
Fundaţia:
Logistica, marketingul, cercetarea operaţională, teorii organizaţionale,

aprovizionarea şi furnizorii
Fig. nr. 1.1. Edificiul Supply Chain Management

Acoperișul este de drept scopul suprem al SCM – competitivitatea și mijloacele de a
le obține prin serviciul pentru clienți. Competitivitatea poate fi îmbunătățită prin mai multe
variante, de ex. prin reducerea costurilor, creșterea flexibilității cu respectarea schimbărilor
în cererea clientului sau prin oferirea unei calități superioare a produselor și serviciilor.
Acoperișul se sprjină pe doi piloni reprezentând cele două componente principale
ale SCM și anume, integrarea într-un circuit al organizațiilor și coordonarea de
informații, materiale, și a fluxurilor financiare. Figura arată de asemenea, că mai există și
alte discipline care asigură fundamentul pentru SCM.
În primul rând, formarea unui lanț de aprovizionare solicită alegerea unor
parteneri potriviți pentru a forma un parteneriat de durat ă medie. În al doilea rând,
pentru a deveni o rețea de organizații, efectivă și de succes, constând în organizații separate
legal, se solicită o colaborare interorganizațională, noi concepte de coordonare prin
alinierea strategiilor partenerilor implica ți, aspecte care sunt deosebit de importante.
COORDONAREA FLUXURILOR
Coordonarea activității de-a lungul lanțului de aprovizionare poate fi excelentă prin
utilizarea celor mai noi dezvoltări în tehnologia informațiilor și comunicării. Acestea permit
proceselor executate manual în trecut să devină automatizate, iar activitățile aflate la interfața a
două entități pot fi simplificate. Și activitățile duplicate pot fi reduse la o singură activitate.
Procesul de orientare încorporează adesea o remodelare, urmată de o standardizare a noului
proces.
Pentru a executa comenzile clientului, disponibilitatea materialelor, a personalului, a
mecanismelor și a instrumentelor trebuie să fie planificată. Deși planificarea producției și
distribuției ca și factori de succes s-au utilizat în ultimii ani, au fost izolate și limitate ca scop în
cea mai mare parte a timpului. Coordonarea planurilor a mai multor organizații
separate legal reprezintă o nouă provocare preluată de planificarea avansată a sistemelor. Vom
descrie edificiul SCM în detalii începând cu acoperișul, urmat de cei doi piloni și terminând cu
câteva referiri la fundație.
Serviciul pentru clienți – este o noțiune multidimensională. Conform unei analize
făcute pot există trei elemente ale serviciului pentru clienți:
 pre-tranzacție,
 tranzacție,
 elemente post-tranzacție.
Elementele pre-tranzacție se referă la activitățile unei companii care preced un contract.
Privește accesul clientului la informații privind produsele și serviciile pe care o firmă le
oferă și existența unei legături adecvate între organizațiile implicate. Evident pentru
produsele standard comandate în mod obișnuit, oferirea prin intermediul internetului poate fi
suficientă. Oricum, proiectele de amploare (cum ar fi construirea unui nou sediu al firmei) va
cere câteva legături personale intense între organizațiile implicate la diferite nivele din
ierarhie. În final flexibilitatea de a întâlni clienți în particular poate fi un element important
pentru o pregătire calificată și câștigarea unei comenzi.
Elementele tranzacționale sunt toate acelea care contribuie la îndeplinirea comenzii în
ochii clientului. Disponibilitatea produselor (în stoc) poate fi o opțiune. Dacă un produs sau
serviciu trebuie mai întâi comandat, timpul în care se desfășoară comanda joacă un rol
important. De-a lungul timpului de livrare un client poate obține informații despre statutul
curent și locația comenzii. Livrarea de bunuri poate include câteva servicii adiționale, cum ar
fi o introducere în folosire a produsului, indicații despre păstrarea lui.
Elementele post-tranzacționale privesc serviciile oferite odată ce comanda a fost
realizată. Acestea includ elemente cum ar fi repararea sau schimbarea părților defecte și
administrarea felului în care sunt rezolvate plângerile clientului și garanția produsului.
Pentru măsurarea serviciilor pentru clienți și stabilirea scopurilor propuse, indicatorii de
performanță folosiți în practică sunt: timpul maxim de comandă, numărul de comenzi
rezolvate în “n” zile, numărul de comenzi fără returnări. Dacă un anumit nivel sau standard
al serviciilor pentru clienți a fost doborât ceilalți membrii ai lanțului trebuiesc informați în așa fel
încât fiecare să știe cum poate să contribuie la depășirea noilor așteptări.
Să considerăm timpul de rezolvare a unei comenzi către clienți ca un exemplu. Să
presupunem un timp de 9 zile pentru livrare oferit clienților. Acum, inventariind fiecare
activitate din lanțul de aprovizionare cu timpii așteptați pentru informații și materiale, devine
clar unde punctul de decuplare dintre cele două opțiuni – producție pe stoc și producție
în funcție de comenzi - poate fi plasat în mod curent. Dacă timpul actual pentru întregul
ansamblu totalizează 11 zile, această opțiune de vânzare cere o anumită producție pe stoc.
Stocurile deținute la punctul de decuplare presupun costuri și creșterea lor până la un
punct de decuplare, pentru ca nici un produs sau componentă să nu fie produs în cantități
prea mari. În mod ideal, produsele realizate pe stoc au o multiplă utilizare și pot fi folosite și
în cadrul altor produse. Această utilizare multiplă va reduce riscul de a reține stocuri greșit
dimensionate, dacă există o schimbare neașteptată în cererea produsului. Dacă prin
adunarea timpilor de lucru ai părților specifice clientului excede timpii de livrare
așteptați, lanțul de aprovizionare ca întreg – probabil incluzând și clienții cheie –
trebuie să țină cont de reducerea timpilor pentru procurarea materialelor sau a

informațiilor.
INTEGRAREA FLUXURILOR
După cum am menționat mai sus, un lanț de aprovizionare în sensul restrâns constă în
câteva firme separate legal care colaborează în generarea unui produs sau serviciu cu scopul de a
îmbunătăți competitivitatea lui ca întreg. Integrarea se referă la etapele speciale care fac ca
aceste firme să colaboreze pe termen lung cum ar fi:
 alegerea partenerilor,
 organizarea în rețele și colaborarea interorganizațională,
 conducerea lanțului.
Alegerea partenerilor începe cu analiza activităților asociate la generarea unui
produs sau serviciu pentru un anumit segment de piață vizat.
În primul rând, activitățile vor fi alocate membrilor existenți în lanțul de
aprovizionare, dacă acestea corespund competențelor lor de bază.
În al doilea rând, activitățile legate de produsele standard și serviciile existente pe
piață fără potențial de diferențiere în ochii clienților, vor fi aduse din afara lanțului de
aprovizionare, de regulă la costuri mai mici.
În al treilea rând, pentru celelalte activități rămase, trebuie căutat un partener care să
se alăture lanțului, în urma analizei posibilității activității de a fi cumpărat sau produs de către
firmă. Criteriile de selecție nu trebuie să se bazeze doar pe costuri, ci și pe potențialul viitor al
unui partener în a sprijini activitatea viitorului lanț de aprovizionare.
O cultură organizațională potrivită cu a firmei și un angajament de aderare la
scopurile lanțului sunt de o mare importan ță. Un posibil partener poate introduce un nou
sistem specializat de cunoștințe referitoare la procesul de producție și produse sau la
dezvoltarea celor existente. În cazul unui lanț de aprovizionare global criteriile adiționale
trebuiesc luate în considerare (cum ar fi taxele, cursul de schimb, aport tehnologic,
etc).
Asocierea activităților la acei membri din cadrul lanțului de aprovizionare care le pot
realiza (performa) cel mai bine, ca și capacitatea de a adapta structura unui lanț într-un mod
rapid ținând cont de nevoile pieței, sunt un avantaj major comparativ cu ierarhiile
tradiționale. Din perspectiva teoriei organizaționale, lanțul de aprovizionare este o formă
specială de rețea organizațională, ce constă în cuplaje lejere între actorii individuali cu
drepturi egale. Structura organizațională este adaptată în mod dinamic, în acord cu sarcinile
ce trebuiesc îndeplinite și scopurile rețelei văzute ca un întreg. Pe de altă parte un lanț de
aprovizionare poate fi văzut și ca o entitate separată virtuală de către clienții săi. Termenul
de firmă virtuală este oricum folosit pentru o rețea de firme care colaborează doar pe termen
scurt, uneori pentru a îndeplini comanda unui singur client.
Colaborarea interorganizațională este o necesitate efectivă pentru un lanț de
aprovizionare. Aceasta este privită ca o intersectare între interacțiunea de piață și o ierarhizare.
Lanțul încearcă să combine cel mai bine trasăturile dintre cele două laturi. Ideal ar fi ca fiecare
entitate dintr-un lanț să se concentreze aspura competențelor ei de bază și să fie ferită de
procedurile unei decizii singulare și cu implicații administrative atribuite unei ierarhii largi.
Competiția dintre membri în cadrul unui lanț este înlocuită cu devotamentul în ceea ce priveste
îmbunătățirea competitivității lanțului ca întreg. Oricum rămâne riscul ca la un

moment dat colaborarea să fie întreruptă. Aceste trasături sunt presupuse a produce inovația și
flexibilitatea ca o preocupare de a prelua noile tendințe existente pe piață. Deși independente din
punct de vedere legal, entitățile din cadrul unui lanț sunt dependente economic una de cealaltă.
Evident, structura rămâne stabilă doar dacă se menține o situație de câștig pentru fiecare membru
– cel puțin în ultimă instanță. Dacă acest proces nu este atins în termen scurt prin mecanismele de
preț obișnuite, trebuiesc căutate scheme de compensare.
Pentru a îmbunătăți coerența membrilor pot fi folosite câteva tipuri de leg ături,
ce se pot manifesta ca:
 legături tehnice, definitorii pentru tehnologiile folosite de firme,
 legături de cunoștințe, referitoare la propria afacere,
 legături sociale sub forma încrederii personalului,
 legături administrative referitoare la administrare și procedurile aplicate firmelor,
 legături juridice manifestate sub forma contractelor încheiate între firme.
O legătură ulterioară poate fi introdusă prin schimbarea contribuțiilor la capital.
Legăturile trebuiesc practicate în mod continuu pentru a dezvolta un anumit grad de
încredere – bazele unui parteneriat pe termen lung. În cazul unui lanț de aprovizonare global,
o atenție deosebită este acordată comunicării culturii organizaționale de afaceri și
interculturale.
Conducerea fiind a treia etapă, este o temă delicată în lumina auto-organizării ideale,
actorii policentrici formând un lanț. Cel puțin câteva decizii trebuiesc luate pentru ca un întreg să
funcționeze chiar dacă deciziile se referă la anularea unui parteneriat sau integrarea unui nou
membru. Strategiile de aliniere similară în rândul partenerilor pot cere anumite forme de
conducere. În practică - datoria de conducere poate fi îndeplinită fie de o companie
centrală, fie de un comitet central.
De regulă, o companie centrală este un membru având cea mai mare putere
(financiară), cele mai bune cunoștințe despre produse și procese sau cu cea mai bună
împărțire a valorilor create de-a lungul îndeplinirii comenzilor. În unele cazuri,
compania centrală poate fi fondatorul unui lanț de aprovizionare. În funcție de aceste motive,
deciziile luate de compania centrală vor trebui acceptate și de ceilalți membri. Pe de altă parte,
un comitet comun poate fi ales, compus din reprezentanți ai tuturor membrilor unui lanț.
Regulile de luare a deciziilor cum ar fi numărul de voturi pentru fiecare membru - sunt un
subiect de negociere. În ciuda avantajelor atribuite unui lanț de aprovizionare, trebuie să
ținem cont și că structura lui este vulnerabilă - ieșirea unui membru poate pune în pericol
supraviețuirea lanțului ca întreg. De asemenea un membru poate risca să devină neatractiv și
să fie apoi înlocuit cu unul competitiv, odată ce cunoștintele sale nu mai sunt de folos în
cadrul acelui lanț. Conducerea activităților în organizații nu trebuie să solicite eforturi
comparabile într-o ierarhie. În lumina recentelor dezvoltări din tehnologia informațiilor și
comunicării, ca și planificarea asistată de calculator a fluxurilor de materiale, această cerere a
fost îndeplinită la scară largă.
Coordonarea informațiilor, materialelor și a fluxurilor financiare al doilea pilon
principal al SCM – comportă trei dimensiuni, referitoare la:
 utilizarea tehnologiei informației și comunicării,
 orientarea procesuală,
 planificarea avansată.
Evoluțiile în tehnologia informațiilor (IT) au făcut posibilă procesarea informațiilor
în locații diferite din lanțul de aprovizionare, facilitând astfel aplicarea planificării avansate.
Posibilitatea de stocarea ieftină (și de o gamă largă) a informațiilor permite aflarea unor date
istorice cum, ar fi de ex. vânzările din trecut. Aceste depozite de date pot fi folosite pentru a
analiza obiceiurilor clienților și de aflarea a unor comenzi precise din trecut. Comunicarea
prin interschimburi electronice de date poate fi stabilită prin rețele private sau publice, cea mai
populară fiind internetul. Membrii din cadrul unui lanț de aprovizionare pot fi astfel informați
imediat și la un cost scăzut.
Standardele rigide din trecut introduse în comunicații în linii speciale de afaceri sunt
acum înlocuite de metalimbaje și protocoale mult mai flexibile. Legăturile de comunicații pot fi
diferențiate conform domeniilor: afaceri, consum sau administrație. Vom discuta în
continuare despre aceste două legături.
Afacere la afacere – aceste comunicații permit companiilor să-și refacă procesele.
Sarcinile manuale, cum ar fi plasarea unei comenzi pentru un obiect standard, pot fi acum
preluate de un calculator. Acesta controlează întregul proces, de la transmiterea comenzii,
acceptarea comenzii și ordonarea executării comenzii până când acceptul este primit și verificat.
În final, suma de plătit este transferată în contul furnizorului în mod automat. Achiziționarea
automatizată a permis companiei Ford Motor să-și reducă echipa de lucru în mod drastic
(de la 240 la 38 de membri). Alte avantaje se referă la creșterea vitezei de lucru și reducerea
erorilor. Mai mult, firmele se pot folosi de piețele prezente pe internet, numite și e-centre.
Aceste piețe de desfacere pot fi diferențiate prin următoarele patru caracteristici:
 specificitatea bunurilor (fie că sunt atribuite manufacturii sau operaționalității);
 durata relației (diferențiată de natura și locul acesteia);
 mecanismul de preț (cu prețuri fixe – ex. un catalog electronic, sau cu negocieri de
preț sub forma unei licitații electronice);
 cele două poluri ale unui e-centru, care poate favoriza fie vânzătorii, fie
cumpărătorii, sau poate avea o poziție neutră.
Datorită accesului global la internet, poate rezulta nu doar o competiție strânsă și
prețuri reduse de cumpărare, dar și noi oportunități de vânzare. Piețele joacă un rol
important mai ales la intersectarea a două sau mai multe lanțuri de aprovizionare, în timp ce
coordonarea fluxurilor dintre companii diferite într-un lanț este sprijinită de planificarea și
colaborarea lor.
Afacere la consumator – aceste comunicații țintesc abordarea individuală cu ajutorul
internetului. Câteva noi provocări trebuiesc menționate aici, cum ar fi: accesul ușor la informații
privind produsele și serviciile oferite, siguranța plăților și, în final, transportul de bunuri și
servicii către client. Aceste comunicații deschid un nou canal de marketing pentru consumatori și
oferă motivații pentru consumatorii finali în cadrul unui lanț de aprovizionare.
A doua dimensiune - procesul de orientare - țintește spre coordonarea tuturor
activităților implicate în realizarea comenzilor clientului în cel mai eficient mod. De regulă se
începe cu o analiză a lanțului existent și cu alocarea curentă a activităților către membrii lui.
Indicatorii de performanță pot arăta slăbiciunile în gestiune și risipa manifestată. O
companie cu cele mai bune practici poate sprijini acest efort. Ca rezultat, unele activități vor fi
supuse unor eforturi de îmbunătățire, în timp ce altele vor fi realocate. Acest proces de orientare
are multe în comun cu procesul de afaceri care nu va impune neapărat transformări radicale.
Planificarea avansată – a treia dimensiune implică nivele de planificare pe

termen lung, mediu și scurt. Produsele de software - numite sisteme de planificare avansată sunt
acum disponibile pentru a sprijini aceste sarcini de planificare. Deși un sistem de planificare
(SAP) este separat în câteva module, informația efectivă care oscilează între aceste module ar
trebui să îl facă un software coerent. Alinierea acestor module în concordanță cu nevoile specifice
ale unui lanț de aprovizionare solicită aptitudini specifice, cum ar fi în modelarea de sisteme și
date, procesarea de date și modele de soluții. SPA nu înlocuiește, ci suplimentează sistemele de
planificare al resurselor - SPR. SPA preia din sarcinile de planificare, în timp ce SPR este
încă cerut ca sistem de tranzacție și execuție pentru comenzi. Avantajele noilor structuri
trebuiesc văzute în lumina deficiențelor binecunoscute ale sistemelor tradiționale SPR cu privire
la planificare.
În esență, un sistem SPR modelează diferitele sarcini de planificare
nesincronizate. Mai mult, aceste sarcini de planificare sunt executate secvențial, fără a se
permite revizuirea deciziilor de la nivele mai înalte. Unele sarcini cum ar fi procesarea
facturilor de materiale – nu cer capacități mari. Timpii de conducere sunt folosiți ca un
reper fix pentru ordonanțare în timp ce – este bine știut – acești timpi sunt un rezultat
al planificării. Nu este surprinzător că acele firme care folosesc sisteme SPR se plâng de
timpi îndelungați și multe comenzi care depășesc termenul limită.
De asemenea, planificarea producției și planificarea distribuției sunt sisteme mai mult sau
mai puțin separate. SPR era focalizat către o singură firmă, în timp ce SPA a fost construit
pentru lanțuri de aprovizionare interorganizaționale. Deși separate în câteva module, SPA
are menirea de a media defectele sistemelor amintite printr-o integrare mai apropiată a
modulelor, modelarea adecvată a capacităților înguste, un concept ierarhic de planificare și
folosirea ultimilor noutăți în dezvoltarea algoritmilor. Deoarece planificarea este executată
prin stocarea datelor în calculator, planurile pot fi actualizate ușor și în mod continuu (ex. cazul
unei prăbușiri a unei linii de producție).
Planificarea are acum capacitatea de a observa gestiunile dinamice și de a le
folosi cât mai bine. Modurile alternative de operaționare pot fi evaluate, cum ar fi costurile
reduse și profiturile îmbunătățite. Pot fi planificate diferite scenarii ale dezvoltării ulterioare,
pentru a indentifica un pas următor, robust pentru intervalul de planificare pregătit. Mai
mult, nu mai este necesară estimarea timpilor de lucru pentru planificare. Acest lucru ar
trebui să determine companiile care folosesc SPA să reducă timpii de lucru în mod drastic, comparativ
cu cei obținuți de sistemele SPR. O urmare favorabilă a SAP-ului constă în abilitatea de a
verifica dacă o nouă comandă cu o dată de finalizare precizată poate fi acceptată. În
cazul în care stocurile nu sunt suficiente, este posibil a se genera un posibil calendar în care să se
introducă noua comandă acolo unde se potrivește mai bine. Evident, aceste urmări permit o
combinare mai bună cu datele acceptate, pentru a deveni mai flexibil și a coopera mai
avantajos.
Am putea adăuga că propunerile pentru o mai bună integrare a unităților
organizaționale nu pot fi separate de noțiunea de coordonare a fluxurilor și invers. Alegerea
partenerilor într-un lanț sau efectivitatea unei strategii amânate pot fi cel mai bine evaluate
prin planificarea avansată. Pe de altă parte, structura unei rețele organizaționale
stabilește cadrul pentru fluxuri optimizate în cadrul lan țului de aprovizionare.
FUNDAȚIA SCM-ului
Pentru a opera cu succes un lanț de aprovizionare, sunt necesare mai multe

ingrediente care au fost raportate de literatura de specialitate în ultimii anii în discipline ca:
 logistica și transportul,
 marketingul,
 cercetarea operațională,
 comportamentul organizațional, organizația industrială și costurile
tranzacționale,
 achiziții și furnizorii,
pentru a numi doar câteva.
Cu siguranță există o legătură puternică între SCM și logistică, așa cum se poate observa
din enumerarea celor cinci principii ale gândirii logistice:
 gândirea în valori și beneficii,
 gândirea sistemică,
 gândirea costurilor totale,
 serviciul de orientare,
 lupta pentru eficiență.
Gândirea în valori și beneficii implică faptul că valoare unui produs este dată de
client. Valoarea și beneficiul unui produs pot fi îmbunătățite cu disponibilitatea atunci când și
unde este necesar.
Gândirea sistemică cere examinarea tuturor entităților implicate în procesul de generare
a unui produs sau serviciu. Soluțiile optime țintesc procesul în întregimea lui, în timp ce
conștientizăm că soluțiile optime pentru entitățile individulale pot deveni suboptime. Toate
activitățile sunt orientate spre un anumit nivel al serviciului. Orientarea pentru serviciu nu este
limitată către ultimul client, ci se aplică și fiecărei entități care privește un produs sau
serviciu de la un furnizor. Eficiența comprimă doar câteva dimensiuni. Dimensiunea
tehnologică presupune alegerea proceselor care rezultă într-un terminal, fără implicări epuizante.
Mai mult, luarea unei decizii va fi ghidată de scopurile economice, legate de profiturile
curente și potențialul viitor. Aceste două dimensiuni vor fi dublate de o dimensiune socială și
ecologică.
Cercetarea operațională a contribuit la construirea modelului de soluționare a
problemelor în funcție de condițiile cerute pentru coordonarea fluxurilor din cadrul unui
lanț de aprovizionare. Bazele modelului SAP au fost deja dezvoltate în anii `60 și `70. Oricum,
doar odată cu apariția calculatoarelor puternice, cu capacitatea de stocare mare și capacitatea de
a avea metode de soluționare adecvate – cum ar fi programarea matematică și puternica
meta-euristică (algoritmii genetici și cercetarea tabu) - aceste modele pot fi rezolvate acum
cu eforturi computerizate rezonabile, folosind calculatoarele.
Literatura de specialitate s-a concentrat în ultimul timp pe integrarea lanțurilor
interorganizaționale. Oricum, cu privire la coordonarea fluxurilor, eforturile se concentreză
pe lanțurile interorganizaționale. Dacă nu va fi dificil să aplicăm SPA-ul unui lanț de
aprovizionare interorganizațională cu o unitate centrală de planificare, noi provocări apar în
planificarea descentralizată (cum ar fi disponibilitatea datelor cerute pentru planificare, planuri
de coordonare, scheme de compensații, etc.).
Dacă ne amintim că sistemele SPR încorporează suficiente module

analitice (cum ar fi pentru nivelele unice), dar neconectate, SPA reprezintă un mare progres,
chiar pentru lanțul de aprovizionare interorganizațional. Deci termenul de planificare
avansată din SPA trebuie folosit la evaluarea deciziilor insuficiente oferite de SPR.
1.3. BAZELE SUPPLY CHAIN MANAGEMENT-ULUI

Termenul de SCM a fost definit de doi consultanți: R. Oliver și M. Webber în 1982.
Lanțul de furnizare în viziunea lor ridică misiunea logisticii spre a deveni un concern managerial
de top, din moment ce “numai managementul de top poate să asigure faptul că obiectivele
funcționale ce intră în conflinct de-a lungul lanțului de furnizare, sunt reconciliate și
echilibrate” și că “o strategie integrată a sistemelor care reduc nivelul vulnerabilității
trebuie dezvoltată și implementată” (R. Oliver și M. Webber, 1992 p. 66). În viziunea lor,
coordonarea materialelor, informațiilor și finanțelor care circulă în interiorul unei mari
firme multinaționale este o sarcină provocatoare și aducătoare de recompense. Evident a
forma un lanț de furnizare dintr-un grup de companii individuale astfel încât să acționeze ca o
entitate unică este și mai dificil.
Cercetarea în domeniul integrării și coordonării diferitelor unități funcționale a
început cu mult timp înainte de apariția termenului de SCM din 1982. Aceste eforturi pot fi
detectate în diverse domenii ca logistica, marketingul, teoria organizațională, managementul
operațional și cercetarea operațională. Contribuții focalizate, selectate vor fi trecute în revistă
în cele ce urmează fără a pretinde o abordare absolută. Aceste contribuții sunt:
 cercetarea canalelor – W. Anderson, 1957;
 efectul de puternică provocare – “bici”, în sistemele de producție – distribuție
– J. Forrester, 1958;
 localizarea și controlul inventariilor în rețelele de producție – distribuție – F.
Hanssmann, 1959,
 colaborarea și cooperarea – D. Bowersox, 1969;
 planificarea producției în mod ierarhic – A. Hax și H. Meal , 1975.
Cercetarea canalelor – W. Anderson consideră înainte de toate cercetarea canalelor ca
un domeniu special al cercetării în marketing. El afirmase că principiile amânării cer ca
“schimbările de formă și identitate să apară în ultimul punct posibil de circulație în
marketing și că schimbările în locația inventariată apar în ultimul timp posibil”. Amânarea
servește la reducerea riscurilor pe piață, căci produsul va rămâne la un statut nediferențiat
cât mai mult posibil, permițând să facă față mai bine la schimbările neașteptate pe piață. De
asemeneni amânarea poate reduce costurile de transport din moment ce produsele vor fi reținute
în lanțul de furnizare cât mai mult posibil, de ex. în depozitul unei fabrici, până când sunt
necesare cu adevărat în nivelul următor - un centru de distribuție, în felul acesta reducându-se
nevoia unui transport de bunuri între centre în cazul unei penurii de bunuri și a dezechilibrului în
distribuția de stocuri.
Examinând posibilitatea de amânare a unei etape în producție se poate descoperi că
aceasta poate fi eliminată pe de-a întregul, dacă o etapă nu este îndeplinită prematur s-ar putea să
nu mai fie neapărat necesară. Ca ex. Anderson a insistat asupra eliminării ambalării grâului
în saci, în locul acestui procedeu s-ar putea alege un camion cu remorcă deschisă.
Principiile descoperite de Anderson sunt aplicate și astăzi. Privind eliminarea se poate observa
pentru cei care cumpără că își aleg produsele direct, eliminând astfel nevoia comerciantului de a
le așeza pe rafturi. Un alt ex. fiind clienții IKEA care realizează asamblarea mobilei ei înșiși
beneficiind de reduceri..
Oricum, trebuie să nu uităm că amânarea în diferențierea produsului cere ca acesta să
fi fost deja conturat (de ex. modificarea unui produs pentru a deveni specific clientului
ar trebui să fie posibilă atât tehnic cât și economic). Capacitatea de a evalua efectele
amânării într-un lanț de aprovizionarae, este rezultatul planificării avansate de astăzi.
Alternativele diferite ale amânării au fost analizate și simulate înainte ca Hewlett Pakard să
introducă cu succes amânarea pentru imprimantele deskjet.
Colaborarea și coordonarea – D. Bowersox (1969) a descris starea de cunoștințe în
marketing, distribuție și gândirea sistemică. Există deja o conștientizare a faptului că
obiectivele individuale ale unității funcționale dintr-o firmă pot aduce eficiența. De
exemplu:
 fabricând produse tradiționale, se realizează o producție mare de serie având cea
mai scăzută limită a prețului,
 marketingul preferă stadiul inventarului bunurilor finisate și sortimente înguste pe
piețe de desfacere,
 finanțele favorizează inventarele,
 distibuția fizică presupune costuri totale legate de misiunea firmei în acest sens.
Producția de lungă durată merge la determinarea costurilor stabilite pe unitatea de
produs, rezultând în inventar la un preț ridicat, permițând livrarea în termen scurt, ceea ce
conduce la creșterea prețurilor de posesie. Mai mult, materialele și părțile folosite în producția
bunurilor finale, nu mai pot fi folosite în cadrul altor produse finale, limitând astfel
flexibilitatea.
Bewersox a criticat faptul că sistemele de distribuție fizică au fost în principal
studiate plecând de la organizațiile integrate vertical. Activitățile de distribuție și
activitățile legate de aceasta de obicei se termină atunci când transferul de proprietate are loc.
Dacă suprafața dintre două sau mai multe distribuții nu este corect dimensionată și
sincronizată, aceasta poate duce la generarea de costuri excesive și împărțirea serviciilor către
clienți. Cu toate acestea Bewersox a sprijinit deja nevoia de intraorganizație, ca și
interorganizație determinate de cooperare și coordonare.
Locația și controlul inventarelor în rețelele de producție și distribuție - F.
Hanssmann a fost primul care a publicat un model analitic de interacțiune a inventarelor
într-un lanț de aprovizionare cu trei locații de inventar. La fiecare locație se execută o
vedere de ansamblu periodică și inventarul comenzilor la nivel înalt. Există timpi de lucru
pozitivi care sunt multipli ai perioadei de revizuire. Cererile clientului sunt presupuse a fi
distribuite normal. Suportul deciziei este adus în două cazuri: locația inventarului - dacă doar
o singură locație este permisă în lanț și controlul inventarelor - dacă pot fi folosite toate cele trei
locații. Scăderea prețurilor și costurile de așteptare în inventar sunt considerate de asemenea
reveniri în vânzări care sunt presupuse a fi o funcție de timp de livrare. Ca metodă de
soluționare este propusă programarea dinamică. Locația și alocarea inventarelor în serie,
lanțurile convergente și divergente sunt încă subiecte importante de cercetare.
Efectul “bici” în sistemul de producție și distribuție - descrie o amplificare în creștere
a comenzilor primite în cadrul aceluiași lanț de aprovizionare. Surprinzător, acest fenomen
apare chiar și când cererea este aparent stabilă. Vom explica toate acestea
mai ales că sunt privite ca un model clasic de SCM. Comportamentul dinamic al sistemelor de
producție - distribuție industrială a fost deja analizat de J. Forrester; cel mai simplu sistem de
studiat este un lanț de aprovizionare format dintr-un negustor, un centru de distribuție, un
depozit și o locație de producție (fabrică). Fiecare entitate poate să folosească informațiile
locale disponibile atunci când ia decizii referitoare la cereri. Un alt punct important este
reprezentat de întârzierile de timp între decizie și realizarea ei. Aceste întârzieri sunt incluse și
pot fi reprezentate ca numere în vârfurile arcurilor respective, fluxurile fiind măsurate în
săptămâni.
Să presupunem că primim o comandă de la un client. Apoi negustorul cere o săptămână
să fie livrată din stoc. Timpul dintre comandă și decizia de a face inventarul este de 3 săptămânni
(inclusiv procesarea comenzii), în timp ce tranzitarea comenzii la centrul de distribuție cere o altă
jumătate de săptămână. Centrul de distribuție cere o săptămână să se proceseze comanda, în timp
ce transportul comenzii la negustor se realizează într-o altă săptămână. Așadar trec 5 săptămâni
și jumătate de la preluarea comenzii pâna la inventarul negustorului.
Forrester a arătat implicațiile unei singure creșteri instantanee cu 10% în vânzările
negustorului și în nivelele de inventar ale fiecarei entități în lanțul de aprovizionare și
concluzionează: “comenzile la depozitul fabricii ajung în a 14-a săptămână, cu un vârf de 34%
deasupra lunii decembrie” și “ ieșirea din fabrică, întârziată de timpul de lucru al fabricii de 6
săptămâni, ajunge la un vârf în săptămâna 21, o cantitate cu 45% deasupra lui decembrie”.
Evident, din aceste fluctuații, amplificate la nivel de comandă și inventar, rezultă un inventar
ezitant și costuri scăzute, cu un comportament instabil.
Deși unitatea de timp de o săptămână pare neactualizată în zilele nostre, înlocuind o
săptămână cu o zi, se poate reflecta practicile curente mai mult fără a se deregla structura
modelului. Fluctuațiile pot fi amplificate și de politica locală adoptată de manageri. Studiul
cauzelor efectului bici a devenit un domeniu bogat de cercetare. Mai nou H. Lee a împărtășit
recomandările pentru a contracara efectul bici în 4 categorii:
 evitarea comenzilor multiple;
 spargerea grupurilor de comenzi;
 stabilizarea prețurilor;
 eliminarea pariurilor în situații lipsă.
Evitarea cererilor multiple înseamnă că deciziile de comandă ar trebui bazate pe
comanda ultimului client și nu pe comportamentul de comandă. Dacă cererile ultimului
client nu sunt disponibile, chiar și tehnicile simple vor preveni reacții și cereri ușoare. Într-o
abordare mai radicală se poate trece de la luarea deciziilor descentralizate la generarea planurilor
centrale. Până și ultimul client poate fi inclus în aceste planuri, cum ar fi în cazul inventarului la
vânzător. Oricum, aici lanțul de aprovizionare trebuie să suporte responsabilitatea ca ultimul
client să nu folosească stocul. În final, entitatea poate trece la executarea vânzărilor direct către
ultimul client (ex. vânzările de la Dell Computers).
Lipsa de comenzi este o decizie comună pentru a reduce costurile fixe. Costurile pot
fi reduse drastic prin folosirea EDI în transmiterea comenzii, ca și prin standardizarea procedurii
de comandă. Costurile de transport pot fi reduse dacă se folosesc camioane încărcate la maxim.
Se mai cere ca distribuitorii să comande sortimente de produse diferite simultan. Din
moment ce inițiativele care încearcă să influențeze cererile prin reduceri de preț contribuie la
efectul de bici, acestea ar trebui abandonate. Toate acestea au determinat companiile să
stabilizeze prețurile, prin garantarea în fața clienților a unui preț zilnic redus.
Eliminarea pariurilor în situații lipsă – aceasta înseamnă că un client face comandă

adițională, în timp ce așteaptă o parte din comandă, din cauza situației lipsă. Acest comportament
poate fi schimbat prin introducerea anulării urgente a comenzii, acceptând doar comenzi în
proporție de vânzări record și difuzarea de informații. Mai mult, pentru a depăși limitările
cognitive, un model matematic al lanțului de aprovizionare poate fi generat și folosit pentru
sprijinirea luării deciziilor indivizilor.
Planificarea ierarhică a producției - A. Hax și H. Meal (1975) au arătat cum se
construiesc ierarhic modelele solvabile care i-au decizii efective în sprijinul diferitelor nivele de
luare a deciziilor. Pe scurt, planificarea ierarhică a producției se bazează pe următoarele cinci
elemente:
 descompunerea în structură ierarhică;
 agregarea;
 coordonarea ierarhică;
 construirea modelului;
 rezolvarea modelului.
Descompunerea în structură ierarhică este realizabilă dacă pentru fiecare nivel, unul
singur mai ridicat poate fi identificat. Pot fi mai multe unități de decizie separate într-un nivel de
decizie dat, coordonat de un singur nivel înalt.
Agregarea servește la reducerea complexității problemei. Poate de asemenea reduce
nesiguranța, fiind posibilă în trei dimensiuni: timp, producție și resurse.
Coordonarea ierarhică este obținută direct prin directive și feedback-uri. Cea mai
evidentă directivă este ținta nivelului cel mai înalt. O unitate de decizie poate trimite un feed-
back la nivelul de mai sus privind îndeplinirea scopurilor. Aceasta permite nivelului de sus să-și
revizuiască planurile, să coordoneze mai bine deciziile nivelului de jos și să îndeplinească
planurile.
Pentru fiecare unitate de decizie este folosit un model care reprezintă situația deciziei
și care anticipează reacția nivelelor de jos în directive posibile. Planul nivelului de sus va fi
dezintegrat. Dacă se alege un model matematic, trebuie să se țină cont și de solvabilitate. În
final o procedură de alegere a soluției trebuie folosită pentru fiecare model, dar se pot folosi și
proceduri manuale sau grupuri de luare a deciziei.
Aplicaţia 1.1.
Folosind elementele teoretice prezentate până acum şi consultând bibliografia
recomandată, identificaţi care din acestea se regăsesc ca şi problematică a managementului la
firma la care dvs. lucraţi. Conducerea organizaţiei dvs. manifestă preocupări în vederea
creşterii competitivităţii prin utilizarea SCM-ului?
Test de autoevaluare
1. Obiectivul care guvernează toate eforturile într-un supply chain este reprezentat de:
a) dezvoltare
b) creșterea calității
c) creșterea competitivității
d) integrarea
2. Termenul de Supply Chain Management a fost folosit pentru prima dată de:
a) A. Hax și H. Meal - 1975
b) W. Anderson și D. Bowersox -1969
c) R. Oliver și M. Webber - 1982
d) F. Hanssman și J. Forrester – 1959
3. Tendințele SCM se concentrează asupra:
a) fluxurilor fizice
b) fluxurilor de materiale și informații
c) fluxurilor comunicaționale
d) fluxurilor energetice
e) fluxurilor mixte
4. EERP reprezintă în supply chain management:
a) planificarea extinsă a resurselor organizației
b) planificarea extinsă electronică a resurselor organizației
c) planificarea repetată a resurselor organizației
d) planificarea extinsă externă a resurselor organizației
5. Dacă un produs este cumpărat de clientul final cu 4.000 RON, canalul de distribuție dintre
producător și client presupune utilizarea a trei intermediari care practică următoarele adaosuri:
primul intermediar - 25%, al doilea - 15%, al treilea - 10%, care este prețul de vânzare al
produsului cu care pleacă de la producător:
a) 2650
b) 2000
c) 2500
d) 2295
e) 1875
6. Care sunt pilonii edificiului SCM-ului? Detaliați elementele componente ale celor doi piloni
din edificiul SCM-ului.
Bibliografie:
1) Alain Spalanzani – Précis de gestions industrielle et de production, La gestion en plus,
Corlet –1996,
2) Anderson W. – Market behavior and executive action, Homewood, Illinois –1957,
3) Bowesox D. J. – Physical distribution development, current status, and potential, Journal
of Marketing, Vol. 33, January –1969,
4) Claude Fione – Suplly chain en action, Les Echos, 2001,
5) Corsten H., Gossinger R – Einfuhrung in das Supply Chain Management, Munchen,
Wiena – 2001,
6) Christophe Hormat – Les achats industriels, Organisation –2001,
7) Christopher M. – Logistics and Supply Chain Management – Strategies for reducing cost
and improving service, London – 1998,
8) Forester J. W. – Industrial dynamics: a major breakthrough for decision makers, Harvard

Business Review, Vol. 46 – 1958,
9) Forester J. W. – Industrial dynamics, New York, London – 1961,
10) Hammer M., Champy J. – Reengineering the corporation, New York – 1991,
11) Hammer M. – The super efficient company, Harvard Business Review, Vol. 79 –
september 2001,
12) Hanssmann F. – Optimal inventory location an control in production and distribution
network, Operation Research, Vol. 7 – 1959,
13) Hax A.C., Meal H.C. – Hierarchical integration of production and scheduling, Studies in
Management Science, Vol. I, Logistics, Amsterdam – 1999,
14) Lee H.L. – The evolution of supply chain integration models in practice at Hewlett –
Packard, Interfaces,Vol. 25 – 1995,
15) Jean Pierre Breuzard, Daniel Fromentin – Gestion pratique de la chaîne logistique,
Démos – 2004,
16) Lee H.L., Padmanbhan V., Whang S. - The bullwhip effect in supply chain, Sloan
Management Review, Spring, Vol. 38 –1997,
17) Michel Roux, Tong Liu – Optimisez votre plate - forme logistique, Organisation – 2004,
18) Michiel Leenders, Harold Fearon, Jean Nollet – La gestion des approvisionnements et des
matières, Transcontinental –1998,
19) Oliver R. K., Webber M. D. – Supply chain management: logistics catches up with
strategy, Logistics, London – 1992.
Lect. dr. Nelu FLOREA - Unitatea de studiu nr. 2. Logistica generală 21
Unitatea de studiu nr. 2.

LOGISTICA GENERALĂ - ISTORIC, DEFINIŢII,
MODALITĂŢI DE ABORDARE, PROCESUL
LOGISTIC – FUNCŢIILE DE BAZĂ
Obiectivele şi rezultatele unităţii de învăţare

Obiectivul principal al acestei unităţi de învăţare constă în a oferi suportul informaţional
pentru înţelegerea problematicii activităţii de logistică ca şi componentă a Supply Chain
Management (SCM). Pentru aceasta, rezolvaţi şi problemele incluse ca aplicaţii şi testul de
autoevaluare. După parcurgerea textului acestei unităţi de studiu şi a bibliografiei
recomandate veţi fi capabili:
- să definiţi şi să utilizaţi corect conceptul de logistică şi logistică integrată;
- să identificaţi modalităţile de abordare a logisticii pe componente organizaţionale;
- să definiţi şi să utilizaţi corect procesul logistic şi funcţiile sale de bază într-o
organizaţie.
2.1. ISTORICUL APARIŢIEI LOGISTICII

Termenul de logistică este de utilizare recentă în gestiunea economică a întreprinderii,
însă în alte domenii logistica există de multă vreme.
Sensurile logisticii în Roma Antică:
logiste - se înţelegea intendentul însărcinat să furnizeze armatei tot ceea ce este
nevoie pentru a duce un război,
logisteo = administrare - gestionarea fluxurilor necesare reuşitei militare,
logista – ofiţer însărcinat cu organizarea amplasamentului pentru legiunile romane.
Principiile logisticii sunt de origine militară. Conducătorii militari au fost primii care
au dat o utilizare nouă cuvântului logistică. Logistica este privită ca o parte a artei războiului,
fiind considerată ca aplicaţia practică a artei de a mişca trupele. Pentru militari logistica
cuprinde mijloacele şi aranjamentele ce permit aplicarea planurilor strategice şi tactice. Strategia
decide locul de acţiune, iar logistica aduce trupele în acel loc.
Dacă avem în vedere perioada de timp de 3 500 ani de la apariţia omului din care
numărul anilor de război au fost de 3 165 ani, numărul de războaie purtate fiind de 8 000,
putem să ne formăm o imagine de ansamblu asupra importanţei logisticii şi a evoluţiei nevoilor
pentru un combatant.
PERIOADA ANALIZATĂ NECESARUL PE COMBATANT
LEGIONAR ROMAN 300 kg
SOLDAT 1914 4 tone

SOLDAT 1945 26 tone
RĂZBOIUL DIN GOLF 3 logisticieni / soldat combatant –
360 tone
Logistica în Franţa se dezvoltă mai mult în sec. al XVIII-lea ca ştiinţă a
raţionamentului. În timpul celui de-al doilea război mondial americanii utilizau cuvântul
logistics pentru a desemna aprovizionările (cu arme, muniţii, piese de schimb, reparaţii) şi
mijloacele pentru a le face să ajungă la locul şi în timpul dorit.
Deşi noţiunea de logistică în sensul mai larg de optimizare economică este prezentă în
anumite lucrări încă din secolul al XIX-lea, cuvântul nu a devenit de circulaţia actuală decât cu
ocazia celui de-al doilea război mondial şi mai ales sub impulsul generalului Marshall, în acea
vreme consilier militar al preşedintelui Roosevelt.
Planul Marshall a fost un gigantic plan logistic, construit în jurul noţiunilor de fluxuri
necesare pentru optimizarea unor obiective definite pe plan politic, respectiv punerea la
dispoziţia Europei de resurse de tipul "capital", “know-how” şi “tehnologie” pentru a
atinge cât mai repede posibil obiectivul principal al reconstrucţiei după război, urmărind să
se introducă prosperitatea în ţările vestice care au fost incluse în acest plan.
Aplicată la activitatea întreprinderii, logistica constă dintr-o cercetare permanentă, ce
urmăreşte optimizarea mijloacelor existente în scopul stăpânirii fluxurilor de informaţii, a
fluxului de materii prime, materiale şi produse. Toate dezvoltările logisticii militare au fost
preluate de către logistică cu aplicaţii în aprovizionare, producţie şi distribuţia mărfurilor.
2.2. DEFINIŢII, MODALITĂŢILE DE ABORDARE A LOGISTICII

European Logistics Association - organizarea, planificarea, controlul şi
desfăşurarea fluxurilor de bunuri de la concepţie, aprovizionare până la producţia şi
distribuţia către clientul final cu satisfacerea exigenţelor pieţei cu un cost minim.
Asociaţia Americană de Marketing – transportul şi manipularea mărfurilor de la
punctul de producţiei la punctul de consum sau de utilizare.
Asociaţia Logisticienilor din Franţa - ansamblul activităţilor având ca scop
punerea în operă, la cel mai mic cost, a unei cantităţi determinate dintr-un produs, la locul
şi la momentul când există o cerere. Logistica priveşte, deci, toate operaţiile vizate:
localizarea uzinelor şi a antrepozitelor, aprovizionarea, gestiunea fizică a producţiei, a
ambalajului, stocajul şi gestiunea stocurilor, pregătirea şi administrarea comenzilor,
transporturile şi manipularea.
Alte accepţiuni ale definiţiei:
 ansamblul activităţilor care au ca scop punerea la dispoziţie cu cost minim a
unei cantităţi de produse în locul şi la momentul în care există cerere,
 logistica are ca principală misiune gestionarea şi optimizarea

fluxurilor fizice de la furnizori până la clienţi.
La ora actuală nu există o definiţie perfectă a acestei funcţii. Vom defini logistica -
ansamblul activităţilor având ca obiectiv realizarea celui mai mic cost pentru o cantitate
determinată dintr-un produs sau grupe de produse, ţinând seama de locul şi momentul
când o cerere este creată sau există deja.
Principalii factori care au impulsionat dezvoltarea logisticii în SUA au fost următorii:
a) Evoluţia pieţelor – schimbându-se raportul dintre cerere şi ofertă, pieţele au devenit
pieţe ale cumpătorilor. Cererea cumpărătorilor variază astăzi foarte rapid şi obligă furnizorii să
livreze prompt mărfurile pentru a satisface nevoile clienţiilor şi a rămâne astfel competitivi. În
prezent pieţele s-au extins foarte mult devenind internaţionale. Distanţele geografice şi de timp
între furnizori şi utilizatori sau consumatori forţează exportatorii în perfecţionarea livrării de
produse. Ei sunt nevoiţi să-şi asume tot mai multe riscuri datorită numărului mare de frontiere,
zone juridice, lingvistice, culturale, de climă pe care trebuie să le parcurgă.
b) Perfecţionarea metodelor de producţie – datorită progresului tehnic, producţia a
devenit enormă, de o înaltă tehnicitate şi în ceea mai mare parte automatizată.
c) Perfecţionarea produselor – a necesitat mult timp destinat cercetării şi îmbunătăţirii
produsului, determinând cheltuieli financiare ridicate, ceea ce obligă producătorii şi furnizorii să
nu-şi permită nici un risc pe piaţă.
d) Noile tehnologii - conjunctura economică superioară a favorizat realizarea unor
progrese tehnice, tehnologice, electronice şi metodice deosebite (cercetări operaţionale, teoria
sistemelor, simularea, teoria deciziilor) care şi-au găsit aplicaţii fructuoase în domeniul logisticii.
e) Îmbunătăţirea managementului în gestionarea întreprinderilor – factorii
menţionaţi mai sus au determinat ca managementul şi gestiunea întreprinderii să fie mai eficace
la toate nivelurile, cerând să fie mai rapizi, mai agresivi pentru a satisface nevoile clienţilor,
printr-o deservire perfectă a cererii existente pe piaţă.
MODALITĂŢILE DE ABORDARE A LOGISTICII

Dezvoltarea logisticii întreprinderii şi a caracteristicilor sale, în special complexitatea
activităţilor care trebuie îndeplinite, au făcut ca majoritatea întreprinderilor moderne să considere
şi să trateze ansamblul mişcării şi stocajul materiilor prime, materialelor, pieselor de schimb şi
produselor finite ca un sistem, fiind astfel două posibilităţi de abordare a sistemului logistic:
 abordarea analitică, ce studiază în detaliu componentele unui sistem,
 abordarea sistemică, ce studiază finalitatea sistemului şi relaţia cu mediul.
Dacă avem în vedere componentele unui sistem, trebuie să definim mai întâi următoarele
elemente:
 sistemul,
 obiectivele,
 indicatorii de performanţă,
 variabile de acţiune,
 flux,
 resurse,
 activitate,
 proces.
VARIABILE DE
ACŢIUNE
SISTEM
INDICATORI DE
PERFORMANŢĂ
FLUX
INTRĂRI INTERN IEŞIRI
CAPTOR
RESURSE
TERMEN
OBIECTIVE
E
VALOARE
Fig .nr. 2.1. Schema de ansamblu a viziunii analitice a procesului logistic.
Sistemul – ansamblul de elemente în interacţiune, organizate în funcţie de un
obiectiv şi în relaţie cu mediul în care funcţionează. Dacă se are în vedere interacţiunea cu
mediul, putem avea sisteme deschise şi sisteme închise (fără schimb cu exteriorul). Exemple de
sisteme: de producţie, comercial, financiar, informaţional. Sistemul de producţie – este
ansamblul de resurse (umane şi tehnice) a căror finalitate este de-a transforma un flux de
elemente fizice pentru a satisface cerinţele clienţilor, fiind format din subsisteme: decizional,
informaţional şi fizic.
Obiectivul – reprezintă un scop precis, posibil de măsurat, ce trebuie atins într-un

timp dat permiţând orientarea sistemului şi reglarea sa. El poate fi exprimat sub formă de
termen şi valoare.
Indicatorii de performanţă – mărimi care măsoară eficacitatea unui sistem sau
proces în raport cu un obiectiv, o normă sau un plan.
Variabile de acţiune – parametrii asupra căruia pot acţiona actorii sistemului sau
procesului pentru a le face să evolueze pentru atingerea obiectivelor propuse.
Flux – deplasarea de elemente în timp şi spaţiu.
Activitate – ansamblu de sarcini elementare, realizate de persoane care produc
elemente de ieşire având ca punct de plecare elemente de intrare.
Proces – ansamblu de activităţi secvenţiale care au ca obiect tratarea elementelor
fluxului; complexitatea procesului depinde de numărul de activităţi din care este compus.
Procesul este caracterizat de un început şi un sfârşit şi este definit de 3

elemente sub forma de:
 entităţi (procesele leagă entităţile între ele prin relaţii: interorganizaţionale,
interfuncţionale, interpersonale, etc.),
 obiecte (procesele manipulează obiecte fizice, informaţii),
 activităţi (procesele pot acoperi două tipuri de activităţi: manageriale şi
operaţionale).
Vom evidenţia finalitatea întreprinderii în relaţiile cu mediul său de evoluţie în figura
următoare:
PIAŢA PIAŢA DE
MUNCII
ÎNTREPRINDEREA CAPITAL
SINDICAT CONCURENTA
GESTIONARE STRATEGIE
Interfeţe DEZVOLTARE
Resurse Produse
materiale Piete
PARTENERI Resurse umane Aliante GUVERN
Cunoştinţe Retele logistice
Fluxuri (mărfuri, Gestiune
informaţii, monetare ) Resurse umane
INTREP
RINDEREA
Procese Misiune
(Activitati) Tehnologii
auxiliare Know-haw –CERERE
–PRODUSE
–SERVICII
Procese principale INGINERIE
/PROCESE
–PREŢ
/PRODUSE
CANALE DE
APROVIZIONARE PRODUCŢIE DISTRIBUŢIE CANALE DE
APROVIZIONAR DESFACERE
E
VÂNZARE&
SURSE Logistica interna SERVICE
MATERII
PRIME
Fig. nr. 2.2. Finalitatea întreprinderii în relaţia cu mediul extern
Definirea fluxurilor SCM

Comandă Comandă
Fabricaţie
Furnizor Aprovizionar Distribuţie Client
Asamblare
e
Facturare / Plată Facturare /

Plată
Fig. nr. 2.3. Lanţul logistic – Suplly chain

In această viziune lanţul logistic reprezintă :
 integrarea diferitelor procese care leagă clientul final de furnizor, procese care
furnizează bunuri, servicii şi informaţii şi care crează valoare (Ohio State University - SCM
Forum),
 totalitatea etapelor necesare pentru a satisface clientul,
 succesiunea de activităţi care adaugă valoare unui produs.
2.3. PROCESUL LOGISTIC – FUNCŢIILE DE BAZĂ

Dacă avem în vedere elementele esenţiale ale procesului de realizare a produselor
necesare satisfacerii nevoilor clienţilor, pentru realizarea lor întreprinderea va utiliza mai multe
funcţii de bază ale logisticii pentru gestiona şi a utiliza cele două tipuri de fluxuri (fizice de
materiale şi informaţionale) ce au sensuri inverse de circulaţie.
Funcţiile de bază al logisticii sunt cele referitoare la:
1. Previzionare
2. Aprovizionare, cumpărare
3. Gestionarea comenzilor
4. Gestionarea stocurilor
5. Gestionarea depozitelor
6. Manipularea produselor
7. Planificarea şi organizarea producţiei
8. Implementarea geografică a uzinelor şi depozitelor
9. Fluxul de informaţii
10. Ambalare
11. Distribuţia şi transportul de mărfuri
12. Servicii către clientelă
Regrupând aceste funcţii de activităţi ale firmei vom putea să evidenţiem mai detaliat
sistemul logistic global al firmei în subsisteme ( vezi fig. nr. 2.4.).
FURNIZORI FLUXURI FIZICE
CLIENŢI
APROVIZIONARE PRODUCŢIE DISTRIBUŢIE
FLUXURI INFORMAŢIONALE
Fig. nr. 2.4. Descompunerea procesului logistic global în subsisteme logistice

Circulaţia fluxurilor în lanţul logistic este redată în figura de mai jos:
CLIEN
DEPOZIT F
T
DEPOZIT DISTRIBUITOR INAL
CONSUMATO
PRODUCŢI MAGAZI
FURNIZO R
E N
R
TRANSPOR
T
Fluxul fizic al mărfurilor
Fluxul financiar
Fluxul de informaţii
Fig. nr. 2.5. Sensurile de circulaţei a fluxurilor în lanţul logistic
Ca urmare domeniile logisticii pot fi studiate la trei nivele:

- operaţiile sau misiunile elementare ale procesului logistic,
- subsistemele de organizare (aprovizionare, producţie, distribuţie, etc),
- sistemul logistic integrat, care propune o abordare unitară aconcepţiei de produs
şi de service după vânzare.
Tabelul nr.2.1. Funcţiile procesul logistic general şi sensul de circulaţie a fluxurilor

Fluxul de Fluxul de
informaţii Funcţiile activităţii de logistică materiale
AVAL AVAL
• Previzionarea
• Tratarea comenzilor
• Livrarea din depozit la consumator
• Gestionarea stocurilor de produse finite
• Stocarea în depozite de distribuţie
• Transport uzină-depozit
• Condiţionare-ambalare
• Stocarea pieselor în uzină
• Programul de fabricaţie
• Gestionarea materilor prime
• Stocarea materilor prime
• Transportul materilor prime
• Cumpărarea materilor prime
AMONTE AMONTE
Operaţiile elementare ale procesului logistic - sub acest aspect logistica este divizată într-
o succesiune de funcţii elementare, care contribuie la procesul de susţinere a marketingului
şi a producţiei. Aceste funcţii au fost împărţite în:
 operaţii de bază: transport, gestiunea stocurilor, tratarea comenzilor,
 operaţii de suport: urmărirea şi tratarea informaţiilor, depozitarea,
cumpărarea, ambalajul, manipularea şi administrarea, ordonanţarea producţiei,
toate acestea fiind îndreptate spre obiectivul central al servirii consumatorului.
Subsistemele de organizare – reprezintă o abordare clasică prin care se realizează o
regrupare a operaţiilor logistice în trei zone de responsabilităţi ce pot face obiectul unui pilotaj
distinct:
I) zona amonte:
 programarea cumpărării – achiziţiei,
 aprovizionarea unităţilor de producţie, transportul şi stocajul.
II) zona întreprindere:
 planificarea şi ordonanţarea producţiei,
 aprovizionarea posturilor de lucru,

 circulaţia producţiei neterminate.
III) zona aval:
 distribuţia fizică,
 transportul,
 service-ul după vânzare.
Plecându-se de la această divizare pe subsisteme a logisticii întreprinderii s-a ajuns la
definirea acesteia într-o viziune managerială: - logistica este un instrument de pilotaj al
fluxurilor fizice prin fluxurile de informaţii, iar prin aplicarea raţionamentelor analizei
sistemelor s-au stabilit reguli de coordonare a fluxurilor de producţie şi de distribuţie.
Subsistemul logistic global – are în vedere toate operaţiile logistice ce se efectuează pe
lungimea traseului ce porneşte de la previzionare surselor de materii prime până la clientul final,
cuprinzând aprovizionarea – logistica amonte, producţia – logistica internă (industrială) şi
distribuţia – logistica aval (comercială). Dacă se are în vedere gradul de participare al
responsabililor cu logistica şi impactul deciziilor logistice asupra activităţii firmei, ca şi natură a
deciziei, acestea sunt sintetizate în tabelul nr. de mai jos:
Tabelul nr. 2.2. Gradul de participare şi impactul deciziilor logistice
Gradul de participare al Natura decizilor privind Gradul si durata
responsabililor cu logistica activitatea de logistică impactului deciziilor
logistice
MIC • Localizarea unei uzine noi MARE
• Definirea standardelor de servire a

clientelei
• Schimbarea preţurilor pe zone
geografice
• Redistribuirea produselor pe uzine
• Redefinirea zonelor de vânzare
• Negocierea contractelor de cumpărare
• Introducerea unei noi linii de produse
• Reorganizarea procedurilor de
gestionare a stocurilor
• Reorganizarea procedurilor de tratare
a comenzilor
• Alegerea mijlocului de transport
• Localizarea unui depozit nou
MARE
MIC
In capitolele ce urmează vom studia logistica de aprovizionare – amonte, logistica internă

– de producţie şi logistica de distribuţie – aval, pentru ca în final să se poată construi şi pilota un
SC în funcţie de particularităţile pe care întreprinderea respectivă le comportă.
Aplicaţia 2.1.
La organizaţia la care vă desfăşuraţi activitatea, ierarhizaţi şi exemplificaţi funcţiile de
bază ale activitităţii de logistică. Comparaţi ierarhizarea obţinută cu a unui alt coleg care îşi
desfăşoară activitatea la o firmă cu acelaşi profil ca al firmei dvs. analizate. Cum explicaţi
rezultatele obţinute şi care sunt cauzele care au determinat această situaţie?
Test de autoevaluare
1. Care sunt factorii care au impulsionat dezvoltarea logisticii:
a) numărul de războaie
b) evoluţia pieţelor
c) perfecţionarea metodelor de producţie
d) perfecţionarea produselor
e) noile tehnologii
f) criza de resurse
g) lipsa capitalului
2. Logistica ca sistem poate fi abordată prin:
a) metoda analitică
b) metoda mixtă
c) metoda sistemică
d) metoda bazată pe viziunea complexă
3. Logistica amonte - de aprovizionare cuprinde:
a) transportul
b) cumpărarea resurselor
c) previziunea
d) stocarea resurselor
e) negocierea resurselor
4. În sensul clasic activitatea de logistică desemna:
a) aprovizionarea cu arme şi muniţie, piese de schimb, reparaţii
b) mijloacele care făceau să ajungă la timp aprovizionarea la locul şi la momentul
dorit pentru o bătălie
c) ştiinţa raţionamentului
d) optimizarea economică
e) orientarea fluxurilor în armată pentru câştigarea unei bătălii
f) ştiinţa mijloacelor şi a oamenilor dintr-o organizaţie
5. Procesul sistemului logistic este caracterizat de un început şi sfârşit, fiind definit de
următoarele elemente:
a) entităţi
b) fenomene
c) oameni
d) deplasări
e) fluxuri
6. Evoluţia cantităţilor vândute pentru semestrul I la SC. ELEGANT SRL este următoarea:
300, 400, 500. 600, 700, 800 bucăţi. Directorul Comercial doreşte să cunoască vânzările pentru
luna 24, ecuaţia care descrie fenomenul de vânzare, utilizând ca metodă de previziune
extrapolarea.
a) Y = 150*X + 200, L24 - 2400 bucăţi
b) Y = 200*X + 100, L24 - 2600 bucăţi
c) Y = 100*X + 200, L24 - 2600 bucăţi
d) Y = 150*X + 100, L24 - 2500 bucăţi
7. Care sunt funcţiile de bază ale logisticii?
Bibliografie:
1) Alain Spalanzani – Précis de gestions industrielle et de production, La gestion en plus,
Corlet –1996,
2) Claude Fione – Suplly chain en action, Les Echos, 2001,
3) Corsten H., Gossinger R – Einfuhrung in das Supply Chain Management, Munchen,
Wiena – 2001,
4) Christophe Hormat – Les achats industriels, Organisation –2001,
5) Christopher M. – Logistics and Supply Chain Management – Strategies for reducing
cost and improving service, London – 1998,
6) Hammer M., Champy J. – Reengineering the corporation, New York – 1991,
7) Jean Pierre Breuzard, Daniel Fromentin – Gestion pratique de la chaîne logistique,
Démos – 2004,
8) Jaba Octavian, Valentin Niţă - Economia şi gestiunea întreprinderii, Univ. Al. I. Cuza
Iaşi -1999,
9) Lee H.L. – The evolution of supply chain integration models in practice at Hewlett –
Packard, Interfaces, Vol. 25 – 1995,
10) Michel Roux, Tong Liu – Optimisez votre plate - forme logistique, Organisation – 2004,
11) Michel Leenders, Harold Fearon, Jean Nollet – La gestion des approvisionnements et des
matières, Transcontinental –1998,
12) Peter Baily, David Farmer, David Jessop, David Jones – Principiile şi managementul
achiziţiilor, ARC – 2004.

SC Management

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

SC Management

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Supply Chain Management

Lect. dr. Florea Nelu

 Cap. I. Supply Chain Management: introducere,

 Cap. II. Logistica: noţiuni de bază, aplicaţii

 Cap. III. Logistica amonte – de aprovizionare

 Cap. IV. Logistica internă – industrială

 Cap. V. Logistica aval – de distribuţie

 Cap. VI. Pilotarea şi optimizarea lanţului flexibil

 Cap. VII. Externalizarea activităţilor din lanţul logistic

 Cap. VIII. Măsurarea performanţei lanţului logistic

 Leenders M, Fearon H, Nollet J – La gestion des approvisionnements et des

• 5 puncte examen (grilă, clasic, aplicaţii)

 SAP - permite coordonarea fluxurilor de materiale şi

 Calitatea deciziilor depind de folosirea unui model

 Obiectivul general este supply chain – adica funcţionarea în

 Implementarea unui SAP ca parte a SCM necesită mult mai

 Însumarea experienţelor necesare şi a cunoştinţelor ne indică

În anii `90 câţiva autori au încercat să pună

 Obiectivul SCM este în mod evident “supply chain”, care

 Ca un exemplu privind în aval imaginea unei organizaţii poate fi

 Intr-un sens îngust termenul de SC este de asemenea aplicat unei

 Coordonarea fluxurilor de materiale, informaţii şi financiare într-o astfel

 In sens restrâns SC este între diferite unităţi

 Obiectivul care guvernează toate eforturile într-un SC

Sunt două căii principale de îmbunătăţire:

 Acoperişul este scopul suprem al SCM – creșterea

Alegerea partenerului Folosirea informaţiilor şi a

Reţea de organizaţii şi Orientarea procesului

Leadership Planificarea avansată

Logistica, marketingul, cercetarea operaţională, teorii organizaţionale, aprovizionarea şi furnizorii

Serviciul pentru clienţi – este o noţiune

 Elementele pre-tranzacţie se referă la activităţile unei companii,

 Elementele tranzacţionale sunt toate acelea care contribuie la

 De-a lungul timpilor de livrare un client poate obţine informaţii

 Elementele post-tranzacţionale privesc serviciile oferite odată

 organizarea în reţele şi colaborarea

 analiza activităţilor asociate la generarea unui produs /serviciu,

 Competiţia dintre membrii în cadrul unui lanţ este înlocuită cu

 în practică datoria de conducere poate fi îndeplinită fie de o companie centrală

 utilizarea tehnologiei informaţiei şi comunicării,

Afacere la afacere – aceste comunicaţii permit companiilor să refacă

Afacere la consumator – aceste comunicaţii ţintesc la

 ţinteşte spre coordonarea tuturor activităţilor implicate

 gândirea în valori şi beneficii;

 R. Oliver şi M. Webber, în 1982,

 cercetarea canalului – W. Anderson, 1957;

 consideră înainte de toate cercetarea

Există deja o conştientizare a faptului că obiectivele

 F. Hanssmann a propus un model analitic de interacţiune a

 J. Forrester - descrie o amplificare în creştere a comenilor

A. Hax şi H. Meal (1975) - planificarea ierarhică

 II. 1. ISTORICUL APARIŢIEI LOGISTICII

Sensurile logisticii în Roma Antică:

PERIOADA ANALIZATĂ NECESARUL PE COMBATANT

LEGIONAR ROMAN 300 kg

SOLDAT 1914 4 tone

SOLDAT 1945 26 tone

RĂZBOIUL DIN GOLF 3 logisticieni / soldat combatant –

 European Logistics Association -

 Asociaţia Americană de Marketing – transportul

 Logistica priveşte, deci, toate operaţiile vizate:

Factori care au impulsionat dezvoltarea

 Dezvoltarea logisticii întreprinderii şi a caracteristicilor sale, în

Presupune să avem în vedere componentele unui