Bazele gândirii

antreprenoriale
CURS 1
Exercițiu 2

 Să definim împreună întreprinzătorul

Definiţia întreprinzătorului (1) 3

 Definiția 1: Întreprinzătorul este persoana care identifică

oportunitatea unei afaceri, își asumă responsabilitatea inițierii
acesteia și obține resursele necesare pentru începerea activității.
 Cuvânt cheie: INIŢIERE

 Definiția 2: Întreprinzătorul este persoana care își asumă riscurile

conducerii unei afaceri.
 Cuvânt cheie: RISC
Definiţia întreprinzătorului (2) 4

 Definiția 3: Întreprinzătorul este cel care gestionează resursele

necesare funcționării unei afaceri bazate pe inovație.
 Cuvânt cheie: INOVAŢIE

 Definiția 4: Întreprinzătorul este o persoană fizică autorizată sau o

persoană juridică care, în mod individual sau în asociere cu alte
persoane fizice autorizate sau cu persoane juridice, organizează o
societate comercială în vederea desfășurării unor fapte şi acte de
comerț în scopul obținerii de profit prin realizarea de bunuri
materiale, respectiv prestări de servicii, din vânzarea acestora pe
piață, în condiții de concurență.
 Cuvânt cheie: ORGANIZARE
Definiţia întreprinzătorului (3) 5

 Putem concluziona că întreprinzătorul este o persoană care inițiază

și derulează un set de activități caracterizate de risc şi inovare cu
scopul de a obține satisfacții materiale și personale.
 Întreprinzătorii acționează în toate domeniile – educație, medicină,
cercetare, inginerie etc. – dar cei mai mulți se manifestă în domeniul
economic.
Mituri şi prejudecăţi (1) 6

1. Întreprinzătorii sunt născuți, nu făcuți.

2. Întreprinzătorii sunt oameni de acțiune, nu filosofi.
3. Există un model perfect al întreprinzătorului.
4. Întreprinzătorii sunt niște aventurieri.
5. Întreprinzătorii sunt complet independenți.
6. Întreprinzătorii sunt inovatori sau inventatori.
7. Întreprinzătorii nu se pot încadra cu succes în alte organizații.
Mituri și prejudecăți (2) 7

8. Singura resursă necesară sunt banii (şi anume într-un volum cât mai
mare).
9. Norocul este de ajuns.
10. Există o „vârstă de aur” pentru întreprinzători.
11. Este suficientă educația din școală pentru reușita în afaceri.
12. Bărbații reușesc mult mai frecvent în afaceri decât femeile.
Exercițiu 8

 Să identificăm împreună avantajele și dezavantajele

antreprenorului
Avantajele întreprinzătorului 9

 Independența.
 Exprimarea neîngrădită a calităților personale.
 Cunoașterea mai bună a capacităților şi limitelor proprii.
 Șansa unui câștig ridicat.
 Siguranța locului de muncă.
 Posibilitatea de a ajuta familia.
 Libertatea de a decide singur modul de utilizare a resurselor acumulate.
 Obținerea recunoașterii publice.
 Putere și influență în cadrul organizației.
 Diminuarea muncii monotone.
Dezavantajele întreprinzătorului 10

 Riscul de a nu obține veniturile așteptate.

 Riscul pierderii capitalului investit.
 Responsabilitatea foarte mare asumată.
 Consum foarte mare de resurse personale.
 Riscul neglijării familiei.
 Deteriorarea sănătăţii.
 Dependenţa de experţi externi în probleme cheie.
 „Frustrarea parentală” în cazul dezvoltării puternice a firmei.
 Apariţia unor conflicte de ordin etic.
 Pierderea fostului loc de muncă.
Auto-evaluarea întreprinzătorului 11

 Cât de bine este informat cu privire la domeniu în care va funcţiona

afacerea?
 Va putea planifica acțiunile în mod logic?
 Are capacitatea de a acționa cu succes în condiții de risc?
 Este o persoană perseverentă?
 Are capacitatea de a lua decizii cu risc minim pentru afacere, fără
a se implica foarte mult afectiv?
 Este un bun organizator?
 Este o persoană responsabilă în gândire şi are putere de muncă?
Întreprinzătorul de succes (1) 12

Succesul depinde de două elemente fundamentale:

1. Impactul afacerii asupra întreprinzătorului
2. Planificarea afacerii.
Întreprinzătorul de succes (2) 13

 Capacitatea de a-şi asuma riscuri.

 Spiritul independent.
 Creativitatea.
 Nevoia de împlinire
 Încrederea în forțele proprii.
 Perseverența și inițiativa.
 Viziunea și realismul.
 Hărnicia.
 Capacitatea de organizare și planificare.
„Capcanele” întreprinzătorului 14

 Lăcomia.
 Nerăbdarea.
 Lipsa de încredere în oameni.
 Cunoașterea redusă a propriei afaceri.
Era antreprenorială (1) 15

Schimbări în structura meseriilor

 85% dintre meseriile care vor exista în 2030 nu s-au inventat încă.
 Am intrat în era forței de muncă mobile și flexible.
 Abilitățile viitorului, așa cum le-a definit World Economic Forum*, n-
au nimic de-a face cu specializările, ci cu flexibilitatea:
 Creativitate.
 Gândire critică.
 Rezolvarea problemelor complexe.
 Inteligență emoțională și lucrul cu oamenii.
 Capacitatea de a lua decizii.
https://www.weforum.org/agenda/2016/01/the-10-skills-you-need-to-
thrive-in-the-fourth-industrial-revolution/
Era antreprenorială (2) 16

Automatizare
 unele meserii sunt mult mai ”automatizabile” decat altele: de
exemplu, probabilitatea ca jobul unui contabil să fie preluat de un
algoritm este de 95%.
Era antreprenorială (3) 17
Schimbări în viața organizațiilor
 Durata de viață a organizațiilor s-a redus la sub 20 ani.
 Sistemele clasice de management, bazate pe comandă și control,
se dezagregă.
 Multiple cariere într-o viață de om, mult dincolo de vârsta de
pensionare.
 Companii devin ”flexibile”: vor înlocui ideea de a angaja oameni cu
aceea de a rezolva nevoi și probleme cât mai eficient și flexibil: cu
freelanceri, cu consultanți sau angajați.
 În Statele Unite se estimează că, în 2020, 40% din forța de muncă
este compusă din freelanceri.
Era antreprenorială (4) 18
 antreprenorii = oameni care schimbă cursul lucrurilor, nu neapărat
construind o nouă companie, ci chiar asumându-și cărări
nebătătorite și punându-și întrebările relevante în viața personală.
(Florin Talpeș)
 Intraprenoriat
 În procesul de a explora și a stăpâni necunoscutul, au existat mereu
două cicluri clar delimitate: l
 a început, câțiva pionieri se avântă în teritorii noi;
 apoi, pe măsură ce scade riscul, din ce în ce mai mulți coloniști se
stabilesc, până ce o întreagă populație ocupă un teritoriu.
 Marea noastră majoritate suntem coloniști, dar e foarte posibil ca
ritmul schimbării să ne forțeze pe toți să devenim oarecum
antreprenori.
Era antreprenorială (5) 19
 Companiile caută oameni cu spirit antreprenorial, pe care să îi
poată trimite să exploreze subiecte complexe și să vină cu idei
inovatoare, care să-și asume riscuri și să aibă inițiativă.
 Pregătire pentru această nouă epocă antreprenorială:
 Să învețe rapid.
 Să accepte riscul și greșelile.
 Să experimenteze constant.
 Era carierelor pe viață, a siguranței locului de muncă și a pensiei la
65 de ani este apusă.
 Era antreprenorială pare a-i urma, nu doar pentru companii, dar
pentru fiecare dintre noi.
Concluzii 20

 Discuție liberă
Ideea și
oportunitățile de
afaceri
CURS 2
Ideea de afacere 2

 Concept care poate fi utilizat pentru câștiguri financiare care se

concentrează de obicei pe un produs sau serviciu ce poate fi oferit
pentru bani.
 Punctul de plecare atunci când inițiem e afacere în ansamblu.
 Întreprinzătorul este permanent atent la noi idei de afaceri.
 Ideea de afaceri constituie fundamentul unei afaceri de succes.
Caracteristicile unei idei de afaceri 3
promițătoare
A. Inovatoare
B. Unică
C. Duce la rezolvarea unei probleme
D. Profitabilă
A. Ideea inovatoare 4

 crearea de idei noi;

 dezvoltarea de noi produse prin cercetare și dezvoltare;
 îmbunătățirea serviciilor existente.

 Inovația poate fi punctul central al unei afaceri și acest lucru îi poate ajuta să
crească și să devină lider de piață dacă își execută corect planul.
 Companiile axate pe inovație sunt de obicei mai eficiente, mai rentabile și mai
productive.
 Inovația de succes ar trebui să fie încorporată în strategia de afaceri, unde puteți
crea o cultură a inovației și puteți conduce la rezolvarea creativă a problemelor.
B. Ideea unică 5

 PUV (Propunere Unica de Vânzare) sau USP (Unique Selling Proposition)

 Argumentul prezentat de vânzător ca fiind motivul de baza pentru
care un produs sau serviciu este diferit si mai bun decât cele
concurente.
 Factorul care face ca o companie sau un produs să iasă în evidență
față de concurenții săi, indiferent dacă este vorba de prețuri, calitate,
servicii pentru clienți sau inovație.
 Fiecare companie de succes are o propunere de vânzare unică (USP).
 Este nevoie de cautari amanuntite si de creativitate.
Exercițiu. 3 pași care te vor ajuta sa creezi USP: 6
1. Fiecare anunț trebuie sa conțină o propunere unica de vânzare pentru consumator
 Model: „Cumpără acest produs si vei obține acest beneficiu”.
 Exemplu: „Aparatul nostru de aer condiționat iți va reduce facturile la electricitate cu 25%, și, în
același timp, iți va păstra casa rece si confortabilă”.
2. Propunerea trebuie sa fie una pe care concurența nu o oferă sau nu o poate oferi
 Sa te diferențieze clar de competitor.
 Scoate în evidenta beneficiile pe care le oferă produsul sau serviciul tău.
 Exemplul: „Folosind acest aparat de aer condiționat vei economisi energie electrică datorita
pompei cu freon care răspândește uniform aerul în întreaga camera, spre deosebire de alte
aparate care doar răcesc aerul din zona imediată”.
3. Propunerea trebuie sa fie una puternica astfel încât sa atragă cat mai mulți noi clienți
 Mesajul nu trebuie sa fie unul banal; trebuie sa fie ceva important, ceva de care clienților sa le
pese cu adevărat.
 Exemplu: „In urma economiilor pe care le vei face folosind aparatul nostru de aer condiționat,
vei acoperi in totalitate costul acestuia pana la sfârșitul verii”.
C. Ideea soluție la o problemă 7

 Propunerea de valoare (Value proposition) - o promisiune care trebuie

livrată, comunicată și recunoscută. Este o convingere din partea clientului
despre modul în care valoarea (beneficiul) va fi livrată, experimentată și
dobândită.
 Trebuie să rezolve cel puțin o problemă reală a clienților potențiali.
 Exemple:
 Google a îmbunătățit procedura de livrare a rezultatelor căutărilor pe
internet.
 Amazon a simplificat procesul de vânzare - cumpărare online.
 Netflix a rezolvat cererea de streaming media.
 Uber a îmbunătățit serviciul de taxi
 Airbnb a îmbunătățit serviciul de cazare.
 8

 Daca esti capabil sa identifici o problema crucială pe care o

poți rezolva in mod eficient, vei fi capabil sa creezi o afacere
adevărată care contează.
 Cele mai bune produse sunt realizate de oameni care rezolvă
o problemă cu care ei înșiși se confruntă. Concentrându-se
pe o zonă care le provoacă lor disconfort, ei devin chiar primii
lor clienți și reușesc astfel să identifice soluția optimă.
D. Ideea profitabilă 9

 Capacitatea afacerii de a genera câștiguri în comparație cu

costurile pe o anumită perioadă de timp.
 Cel mai important aspect al oricărei idei de afaceri pe termen
lung, deoarece acest lucru face ca o afacere să supraviețuiască
pentru a continua să aibă impactul pe care îl are.
 Ideile profitabile au nevoie de un flux puternic de venituri în raport
cu costurile sale și acest lucru tinde să creeze succesul afacerii, cu
toate acestea, unele companii sfidează acest lucru și fac pierderi
pentru început, dar sunt încă idei de afaceri excepționale.
Identificarea ideilor de afaceri 10

 Experiența anterioară de muncă.

 Hobby-uri sau experiența personală.
 Interacțiuni sociale.
 Căutări sistematice.
 Evoluții macro-economice (tendințe
demografice, sociale, tehnologice,
afaceri).
Oportunitatea de afacere 11
 Ai ceea ce pare a fi o idee grozavă, dar trebui să vezi dacă este valoroasă.
 Ideile de afaceri care pot fi transpuse în realitate reprezintă oportunitățile de
afaceri.
 Diferența dintre o idee și o oportunitate este dacă identificați 4 elemente care
trebuie să fie prezente în același de timp (fereastră de oportunitate), domeniu sau
loc geografic.
 O nevoie - Clienții vor cumpăra;
 Mijloacele pentru a satisface nevoia - Puteți construi și introduce pe piață;
 Nu sunt prea mulți concurenți care vă afectează eforturile;
 O metodă de a beneficia de pe urma acțiunii.
 Combinația de elemente este unică.
Evaluarea oportunităților (1) 12
 Care este nevoia pe care o umpleți sau problema pe care o rezolvați? (Propunere
de valoare)
 Cui îi vindeți? (Piața țintă)
 Cum vei face bani? (Modelul de venituri)
 Cum vă veți diferenția compania de ceea ce există deja acolo? (Oferta unica)
 Care sunt barierele la intrare?
 Câți concurenți aveți și de ce calitate sunt? Cât de originală e afacerea și cum
poate fi ea apărată de concurență? (Analiza competitivă)
 Ce mărime are piața produsului? (Dimensiunea pieței)
 Cât de rapid crește sau se micșorează piața? (Creșterea pieței)
Evaluarea oportunităților (2) 13
 Ce procent din piață credeți că ați putea câștiga? (Cotă de piață)
 Ce tip de companie va fi aceasta? (Lifestyle sau potențial ridicat, proprietate
exclusivă sau corporație)
 Ce investiție inițială este necesară? (Costuri de început)
 Veți avea nevoie de finanțare? Cât? Ce fel de tip? (Nevoi de investiții)
 Aveți de gând să vă vindeți compania sau să faceți publică (listare companie pe
piețele de valori) într-o zi? (Strategie de ieșire)
 Dacă faceți investiții, câți bani credeți că vor primi înapoi investitorii dvs. în schimb?
Care este câștigul minim acceptabil? (Randamentul investițiilor)
 Ce risc implică oportunitatea? (Analiza de risc)
 Care este durata de viață a oportunității?
Evaluarea oportunităților (3) 14

 Testul primei reacții;

 Testul prețului maxim acceptabil;
 Testul suprapunerii;
 Testul investitorului;
 Testul prototipului.
Modelul RAMP 15

 Evaluare a ideii de afaceri pentru a vedea daca este o oportunitate

de afacere.
 Acronimul RAMP vine de la:
 Return – Randamentul investitiei
 Advantage – Avantajul competitiv
 Market – Piața
 Potential – Potențialul afacerii
 Fiecare din cele patru elemente este analizat prin intermediul unor
întrebări cheie.
RAMP 16
Return (Randamentul investiției)
 Profitul
Este ideea de afaceri profitabila?
Veniturile vor depăși cheltuielile?
 Strategia de exit
Aveți o strategie de exit?
Intenționați sa vindeți compania sau sa o listați la bursa?
 Timpul pana la atingerea pragului de rentabilitate
In cat timp va deveni fluxul de numerar pozitiv?
In cat timp va ajunge compania sa aibă un venit net mulțumitor?
 Necesarul de investiție
De câți bani aveți nevoie pentru a pune afacerea pe picioare?
RAMP 17

Advantage (Avantajul competitiv)

 Structura costurilor
Care este oferta furnizorilor?
Cat va costa fiecare element pentru a fi achiziționat sau produs?
 Barierele de intrare pe piață
Exista o competiție crescuta?
Exista reglementari specifice?
Sunt necesare anumite patente si brevete?
Este nevoie de un capital inițial mare?
Cu cat sunt mai multe bariere la intrarea pe piață cu atât mai dificil va fi accesul dvs si șansele de
succes.
 Drepturi de proprietate intelectuala
Dețineți astfel de drepturi de proprietate intelectuala (brevete, patente, licențe exclusive) care sa
va ofere un avantaj competitiv in fata potențialilor concurenți?
 Canalele de distribuție
Cum va veți vinde produsul/serviciul?
Il veți vinde direct către consumatori sau prin intermediul furnizorilor, il veți vinde en-gross sau en-
detail? Dezvoltarea unui sistem de distribuție unic poate reprezenta un avantaj competitiv
important.
RAMP 18
Market (Piața)
 Nevoia
Exista o nevoie reala pe piață care poate fi acoperita prin intermediul
produsului/serviciului oferit de dvs.?
Indiferent cat de interesanta pare ideea, asigurați-vă ca exista o problema sau o
nevoie reala la care produsul/serviciul dvs. oferă o soluție.
 Piața țintă
Cine sunt cumpărătorii?
Cine sunt utilizatorii?
Care sunt caracteristicile demografice ale grupului țintă?
 Prețul
Care va fi prețul standard de vânzare?
Prețul practicat vă va asigura un profit rezonabil?
Cum este prețul produsului/serviciului dvs. în raport cu cel al concurentei?
RAMP 19
Potential (Potențialul afacerii)
 Riscuri vs. Recompense
Riscuri vs. Recompense
Cat de riscanta este oportunitatea de afacere?
Riscul asumat va fi direct proporțional cu beneficiile obținute?
 Echipa
Oamenii pe care îi aveți sunt potriviți pentru afacerea pe care doriți sa o desfășurați?
Dvs. sau cineva din echipă deține expertiza specifică pe domeniul de activitate in cauză?
 Sincronizarea
Este piața pregătită pentru produsul/serviciul dvs.?
S-ar putea sa aveți o idee genială, dar daca nu găsiți clienți pentru ea, nu veți reuși sa
transformați afacerea într-o activitate de succes.
 Obiectivele afacerii vs. Obiectivele echipei
Conceptul de baza al afacerii se potrivește cu obiectivele dvs. personale sau cu ale echipei cu
care veți porni la drum?
Este important sa existe acesta potrivire, având in vedere ca perioada de început a unei afaceri
cere extrem de mult timp, munca si implicare pentru a transforma oportunitate într-un succes.
Erori de evaluare a 20
oportunităților de afaceri
 Evaluare pripită/în grabă.
 Subiectivismul. Fiți critici și puneți-vă întrebări;
 Atașamentul de prima idee fără să o dezvolți creativ;
 Studierea insuficientă a pieței;
 Optimismul exagerat privind rezultatele financiare;
 Analiza insuficientă a aspectelor tehnice ale afacerii;
 Ignorarea sau încălcarea legislației în domeniu.
 Respectarea unor reguli, standarde, stări de fapt general acceptate.
Factori macroeconomici ce 21
influențează antreprenoriatul
 Situația generală a economiei.
 Nivelul și evoluția inflației;
 Nivelul și evoluția ratei dobânzii;
 Existența unor politici de stimulare a accesului la capital;
 Cadrul legislativ privind antreprenoriatul.
Factori microeconomici ce 22
influențează antreprenoriatul
 Nivelul de competență și pregătire.
 Planificarea atentă a afacerii.
 Controlul financiar permanent.
 Salariații.
 Activitățile de marketing.
 Fraudele.
Tipuri de risc 23

 Riscuri pure.
 Riscuri speculative.
 Riscuri privind piața.
 Riscurile privind proprietatea.
 Riscurile privind clienții.
 Riscurile privind personalul.
Strategii de gestionare a riscului 24

 Evitarea situațiilor de risc.

 Prevenirea riscurilor.
 Transferul riscurilor.
 Asumarea riscurilor.
Intrarea în afaceri 25

A. Inițierea unei afaceri noi

B. Cumpărarea unei afaceri existente
C. Concesionarea (franciza)
Inițierea unei afaceri noi
Avantaje
 Libertate maximă de acțiune.
 Prestanță socială.
 Lipsa unor „pietre de moară”.
 Investiția financiară inițială mai
redusă.
26
Dezavantaje
 Interval de timp îndelungat până
la lansarea produsului
 Riscul implicat
 Credibilitate mai mică
 Dificultăți în atragerea de finanțări
inițiale
 Obișnuințele de consum ale
clienților potențiali
Cumpărarea unei afaceri existente 27

Avantaje Dezavantaje
 Moștenirea situației anterioare  Moștenirea situației anterioare
favorabile. nefavorabile
 Credibilitatea.  Imaginea nefavorabilă
 Posibilitatea planificării pe baza  Rezistența la schimbare
unor date reale.
Concesionarea (franciza) 28
Franciza de produs sau marcă de comerț (distribuție exclusivă)
Franciza de afacere

Avantaje
 Preluarea unei afaceri viabile.
 Asistență tehnică şi managerială.
 Investiție inițială controlată.
 Imagine foarte bună.
Dezavantaje
 Libertate redusă de mișcare.
 Costuri ridicate pentru franciză
 Dificultăți la vânzarea francizei.
 Existența unor riscuri specifice
Concluzii 29

 Discuție liberă
 1

Bazele gândirii
strategice
CURS 3
Planul lecției 2

 I. Despre strategie
 II. Sun Tzu
 III. Carl von Clausewitz
 IV. Miyamoto Musashi
 V. Război și afaceri
I. Despre strategie 3
Strategie (1) 4

 Strategia a apărut din nevoia ca oamenii să-și învingă

dușmanii. Fără dușmani, nevoia de strategie este
inexistentă.
 Strategia este la fel de veche pe cât de vechi este
conflictul uman.
 Grecia: strategos = general.
 Imperiul roman: strategems = trucuri de război.
 Franța, Count Guibert(1799), la strategique = cu sensul
militar actual.
Strategie (2)
Trăsături
 Rezolvarea unei probleme.
 Compromisuri între diferite
elemente care trebuie
aranjate, ajustate și
coordonate.
 Premeditare, anticiparea
comportamentului altora.
 Proiectarea intenționată a
acțiunilor coordonate.
5
Procese majore
 Formularea implică
 analiza mediului sau situației
 stabilirea unui diagnostic
 elaborarea unor politici
orientative (activități precum
planificarea strategică și
gândirea strategică).
 Implementarea se referă la
planurile de acțiune luate
pentru a atinge obiectivele
stabilite de politica de
orientare.
Strategie (3) 6

 Definiție: Un plan general pentru realizarea unuia sau

mai multor scopuri pe termen lung sau generale în
condiții de incertitudine.
 Strategia este importantă, deoarece pentru atingerea
obiectivelor resursele disponibile sunt de obicei limitate.
 Strategia implică, în general,
 Stabilirea obiectivelor și priorităților.
 Determinarea acțiunilor pentru atingerea obiectivelor.
 Mobilizarea resurselor pentru executarea acțiunilor.
 O strategie descrie modul în care scopurile (obiectivele)
vor fi atinse prin mijloace (resurse).
Strategii de război 7

 Teoria militară: strategia = utilizarea atât în timpul păcii,

cât și în timpul războiului, a tuturor forțelor națiunii, prin
planificare și dezvoltare pe scară largă, pe scară largă,
pentru a asigura securitatea și victoria.
 Strategia militară = angajarea bătăliilor pentru a obține
sfârșitul războiului. (Carl von Clausewitz).
 Strategia militară = arta distribuirii și aplicării mijloacelor
militare pentru îndeplinirea scopurilor politicii. (B. H.
Liddell Hart)
 Filosofia militară orientală - Arta războiului de Sun Tzu.
Diferența dintre strategie și tactică 8
 Strategia ne învață cum să planificăm și să conducem pentru a
atinge obiectivele războiului.
 Tactica ne învață utilizarea forțelor armate pentru a realiza
strategia.
 Acțiunile devin strategice sau tactice în funcție de legătura cu
forma sau semnificația angajamentului în război.
 Cu tactici, soldatul este obligat să aplice rapid instrumentele pe care le
are în focul bătăliei.
 Cu strategie, comandantul nu vede cea mai mare parte a situației;
trebuie să ghicească și să facă presupuneri, ceea ce îi poate scade
încrederea. Drept urmare, comandantul poate fi încetinit de frică și
poate deveni indecis chiar în acele momente care necesită o acțiune
decisivă.
 Termenul „tactică” = „ordine” - ordonarea formațiunilor pe câmpul
de luptă.
Paradoxul strategiei militare 9

 Utilizarea paradoxului în strategia militară.

 Un drum rău care este greu de parcurs poate fi cea mai bună
alegere, deoarece inamicul se așteaptă cel mai puțin la un atac
din acea direcție.
 Un țărm stâncos este un loc sigur pentru aterizarea trupelor,
deoarece inamicul va avea cel mai mic număr de trupe
disponibile pentru a-l apăra.
 Un atac nocturn poate fi cel mai riscant pentru atacator, dar
acoperirea întunericului permite inamicului să fie luat prin
surprindere.
 Mult căutatul element de surpriză este învăluit în paradox.
 Armele mai puțin avansate pot rămâne utile atunci când armele
mai avansate au fost contracarate de către inamic.
Acceptarea incertitudinii (1) 10

 Curajul de a accepta incertitudinea.

 Strategul trebuie să accepte că nu vor avea toate informațiile și nu
vor vedea tot spectrul de evenimente, totuși vor trebui să se
angajeze în crearea și implementarea strategiei.
 Incertitudinea care există nu este doar un produs al lipsei de
informații complete și a capacității de a prezice evenimente
viitoare, ci este și un produs al evenimentelor generate de un
adversar dinamic și care gândește/acționează și el.
 Proiectarea strategiei având în vedere concurenții relevanți și
acțiunile lor necesită îmbrățișarea incertitudinii de către un strateg.
Acceptarea incertitudinii (2) 11

 Strategul trebuie să aibă capacitatea de a lucra în incertitudine,

mister sau îndoială fără a căuta cu disperare fapte.
 Incertitudinea inerentă încorporată în strategie este unul dintre
principalele motive pentru care atât de mulți lideri militari și de
afaceri s-au agățat de lumea tangibilă a tacticii și operațiunilor.
Tacticile și operațiunile oferă o pătură de siguranță acelor ale căror
acțiuni indică o mentalitate de tip „control”.
 Istoria militară este plină de exemple de lideri care nu au putut
accepta incertitudinea strategiei și au ajuns să fie înfrânți alegând
gândirea tactică.
II. Sun Tzu 12
Arta războiului 13

 China: Sun Tzu - Arta războiului, 400 î.e.n.

 Cea mai bună lucrare în domeniul strategiei militare.
 13 capitole.
 Despre tactici și strategii militare.
 A influențat atât gândirea militară asiatică, cât și cea occidentală,
tactica de afaceri, strategia juridică, stilurile de viață etc.
 Promotor al „soft power” și „agile war”. Ori de câte ori a fost posibil,
a preferat să câștige fără să lupte sau, cel puțin, să câștige mai întâi
cele mai ușoare bătălii.
 Învățăturile lui Sun Tzu se extind mult dincolo de câmpul de luptă,
deoarece se concentrează pe găsirea celui mai simplu mod de a
atinge un obiectiv specific.
 14
Strategia fără tactici este
cea mai lentă cale către
victorie.
Tactica fără strategie este
zgomotul înainte de
înfrângere.
Dacă cunoașteți inamicul și vă 15
cunoașteți pe voi înșivă, nu trebuie să vă
temeți de rezultatul a o sută de bătălii.
Dacă te cunoști pe tine însuți, dar nu pe
dușman, pentru fiecare victorie obținută
vei suferi și o înfrângere.
Dacă nu cunoști nici dușmanul, nici pe
tine însuți, vei ceda în fiecare bătălie.
 16
A lupta și a cuceri în toate
bătăliile noastre nu este o
excelență supremă;
excelența supremă constă
în ruperea rezistenței
inamicului fără luptă.
 17

Formația naturală a țării

este cel mai bun aliat al
soldaților.
 Arta războiului se bazează pe 18
diversiune. Astfel, când suntem pregătiți
de atac, trebuie să părem incapabili;
când ne folosim forțele, trebuie să
părem inactivi; când suntem aproape,
trebuie să ne facem adversarul să
creadă că suntem departe; când
suntem departe, trebuie să dăm
impresia de a fi aproape.
 19

Generalul care câștigă

bătălia face multe calcule
în templul său înainte de
luptă.
Generalul care pierde face
în prealabil puține calcule.
Nu există mai mult de cinci note muzicale, 20
cu toate acestea combinațiile dintre
aceste cinci dau naștere la mai multe
melodii decât se pot auzi vreodată.
Nu există mai mult de cinci culori primare,
dar în combinație produc mai multe
nuanțe decât s-a putut vedea vreodată.
Nu există mai mult de cinci gusturi
cardinale, dar totuși combinații de ele dau
mai multe arome decât pot fi gustate
vreodată.
 21
Calitatea deciziei este
asemănătoare cu
impactul atacului
fulgerător al vulturului care
îi permite să lovească și să-
și distrugă victima.
 22

Oportunitățile se
înmulțesc pe măsură ce
sunt valorificate.
 23

Aveți în vedere soldații voștri

ca și copiii voștri și vă vor
urmări în cele mai adânci
văi; privește-i ca pe fiii tăi
iubiți și ei vor sta alături
până la moarte.
 24
El va câștiga a cărui
armată este animată de
același spirit în toate
rândurile sale.
 25

Va câștiga cine știe când

să lupte și când nu să
lupte.
 26

Uneori trebuie să pierdem

micile bătălii pentru a
câștiga războiul.
 27

Trebuie să crezi în tine.

Recomandare de lectură 28
Timp minim obligatoriu suplimentar 29

la materia Strategii Antreprenoriale

 Studiu după manual, suport de curs, bibliografie şi altele – 30 ore

 Documentare suplimentară în bibliotecă, pe platformele electronice de
specialitate şi pe teren – 30 ore
 Pregătire seminarii/laboratoare, teme, referate, portofolii şi eseuri – 30 ore
III. Carl von Clausewitz 30
Despre război 31

 Prusia, Carl von Clausewitz - Despre război (1832).

 Om de arme din Prusia, istoric și teoretician militar.
 Despre război (1832)
 Astăzi, liderii de afaceri, guvernamentali și militari din întreaga lume
o folosesc pentru a-și evalua și a-și defini strategia.
Strategia la Clausewitz 32

 Războiul = suma deciziilor, acțiunilor și reacțiilor într-un context

incert și periculos (fenomen socio-politic). O strategie nu ar putea
fi redusă la o formulă, ci necesită obiective mai largi și
valorificarea obiectivelor neprevăzute.
 Războiul este complex. O strategie nu este un plan de acțiune, ci
o evoluție a unei idei printr-o schimbare continuă a
circumstanțelor. Strategia este adesea neînțeleasă și, prin urmare,
aplicată greșit. Mai mult decât orice altă disciplină de afaceri,
suferă de confuzie și complicare.
 Esența strategiei este uimitor de simplă și în aceasta se află
puterea ei.
De ce avem nevoie de o strategie 33

în primul rând?
 Strategia este răspunsul necesar la realitatea
inevitabilă a resurselor limitate. Nicio entitate,
indiferent de dimensiune, nu are resurse
nelimitate.
 Strategia este de a face alegeri cu privire la
modul în care ne vom concentra resursele
limitate pentru a obține un avantaj competitiv.
Inspirație pentru manageri 34

 Explică principii dintre care unele sunt strâns legate de strategiile

moderne de afaceri.
 Oferă o oportunitate pentru managerii din diferite companii de a
planifica mai bine și soluționa probleme legate de obținerea unei
cote de piață mai mari, extinderea piețelor, lansarea de noi
produse și servicii și, mai ales, obținerea unui avantaj competitiv.
 Pentru a excela la strategie, trebuie mai întâi să înțelegem ce este
aceasta.
 Scopul principal este de a deveni mai bun decât un concurent, la
fel cum Clausewitz folosește principiile de război pentru a
determina succesul comandanților în război.
Ce este strategia? (1) 35
după Carl von Clausewitz

Talentul strategului este de a

identifica punctul decisiv și de a
concentra totul asupra acestuia,
îndepărtând forțele de pe fronturile
secundare și ignorând obiectivele
mai mici.
Ce este strategia? (2) 36
Examinarea cuvintelor cheie

 Identificați: o strategie bună începe întotdeauna cu o analiză a

situației pentru a crea o înțelegere profundă a mediului competitiv
și a propriilor noastre realități. Mantra militară este „inteligence
precede operațiunile”.
 Punctul decisiv: aici se referă la propunerea câștigătoare - ideea
centrală în jurul căreia trebuie să ne organizăm toate deciziile și
activitățile pentru a ne depăși concurenții. După ce am identificat
acest lucru, este vorba de concentrare și determinare.
 Concentrați-vă: „concentrați totul” - nu numai resursele noastre
fizice, ci și inimile și mințile oamenilor noștri. „Toate lecțiile războiului
pot fi reduse la un singur cuvânt: concentrare”. (Basil Hart)
Ce este strategia? (3) 37
Examinarea cuvintelor cheie

 Eliminați: fiecare lucru nou pe care alegem să-l facem scade

resursele alocate către ceea ce ne-am propus deja să facem. A
face alegeri înseamnă deci să decidem ce NU vom face. Aceste
eliminări sunt cele mai dificile decizii dintre toate, dar evitarea lor
poate fi fatală.
 Ignoră: o strategie câștigătoare necesită o minte disciplinată și un
caracter ferm. Fără distrageri; fără spectacole laterale. Trebuie să
păstrăm întotdeauna principalul lucru principal.

Definiția lui Clausewitz ne oferă suprastructura teoretică pentru gândire

și acțiune strategică. Toate elaborările ulterioare sunt dezvoltări
secundare ale acestei teme centrale.
Strategia și planificarea nu sunt 38
același lucru
Tacticile sunt utilizarea forțelor armate într-o anumită bătălie, în timp ce strategia este
doctrina utilizării bătăliilor individuale în scopuri de război. (Carl von Clausewitz)
 Strategia este de a alege bătăliile potrivite.
 Tacticile sunt despre executarea cu succes a acestor bătălii.
 Strategia este preocupată de definirea unui scop general și a priorităților. Este holistică.
Acesta clarifică modul în care luptele individuale se potrivesc și de ce sunt purtate.
Rolul cheie al strategiei este de a defini o propunere câștigătoare, o direcție majoră
din care toate deciziile și activitățile vor fi în cascadă.
 Planificarea este de asemenea importantă. Dar nu este un substitut pentru strategie.
Nu creăm o strategie cu un plan. O executăm cu un plan.
 De exemplu, bugetul dvs. ar trebui să fie expresia financiară a strategiei dvs., nu invers.
Secvența potrivită este: strategia mai întâi, planificarea ulterioară.
Punctul forte al strategiei este simplitatea 39
Simplitatea în planificare stimulează energia în execuție. O hotărâre puternică în
realizarea unei idei simple este cea mai sigură cale către succes.
Simplitatea câștigătoare pe care o căutăm, simplitatea geniului, este rezultatul unui
angajament mental intens. (Carl von Clausewitz)
 O strategie trebuie formulată în cel mai simplu limbaj posibil, astfel încât toată lumea
dintr-o organizație să o poată urma.
 Complexitatea paralizează.
 Simplitatea împuternicește.
 Simplitatea nu este o scurtătură; este o muncă grea - necesită angajament mental
intens.
 Niciun document de strategie nu ar trebui să fie mai lung de 10 pagini.
 Liderii trebuie să poată comunica strategia într-un mesaj clar, convingător, folosind
exemple, imagini și metafore care oferă un impuls pentru acțiune.
 „Prima sarcină a unui lider este să fie trâmbița care sună clar.” (Peter Drucker)
Concurența este interactivă 40
Unii generali consideră doar acțiune unilaterală, în timp ce războiul constă într-o interacțiune
continuă a contrariilor ... nici o strategie nu supraviețuiește vreodată primului angajament cu
inamicul. (Carl von Clausewitz)
 Una dintre cele mai frecvente capcane în rândul strategilor este neglijarea competiției.
 Suntem susceptibili la o imagine mentală falsă în care concurenții noștri o stau liniștiți - că
suntem singurii în mișcare. Acest lucru se întâmplă în special atunci când trebuie să ne
recuperăm și să reducem un decalaj în, să zicem, serviciul pentru clienți. De fapt,
concurenții aleargă cât de repede pot, așa că reducerea unui decalaj înseamnă că
trebuie să alergăm și mai repede.
 A face alegeri înseamnă a vedea lumea prin ochii concurenților noștri.
 Care ar fi cele mai probabile contramăsuri ale acestora?
 Cum ne vom lupta cu acestea?
 Exercițiu:
 Jocul de rol este o modalitate utilă de a înțelege acest lucru.
 Observați maestrul de șah: nici o mișcare nu este ad hoc.
 Succesul vine doar din gândirea câtorva pași înainte.
Moralul face diferența 41
Războiul este o încercare a forțelor morale și fizice prin intermediul acestora. . . În ultima
analiză, este îndreptată toată acțiunea militară în ceea ce privește puterea morală, nu
fizică ... Factorii morali, deci, sunt factorii determinanți finali ai războiului. (Carl von
Clausewitz)
 Războiul implică un concurs de forță fizică. Clausewitz subliniază importanța definitivă
a „factorilor morali” sau a ceea ce credem că este moral.
 Odată ce ai distrus spiritul dușmanului tău - voința lui de a lupta - ai câștigat războiul. El
observă că armatele care prevalează cel mai des sunt cele care au sprijinul din toată
inima cetățenilor lor de acasă. Când această încurajare lipsește, se îndoiește de sine și
motivația este subminată.
 Această lecție se aplică în mod egal în lumea afacerilor.
 Doar 30% dintre angajații din SUA și 13% la nivel global se simt engaged la locul de muncă,
potrivit unui sondaj Gallup din 2013. Acest deficit moral suportă un cost dramatic.
Companiile din sfertul superior pentru angajarea angajaților au înregistrat o rentabilitate mai
mare cu 22%, ratinguri cu 10% mai mari ale clienților, rate de furt cu 28% mai mici și cu 48%
mai puține incidente de siguranță în comparație cu cele din partea de jos.
Strategia necesită un proces dinamic 42

Avem nevoie de o filozofie a strategiei care să conțină semințele întineririi sale

constante - o modalitate de a stabili strategia într-un mediu instabil. (Carl von
Clausewitz)
 Organizațiile își creează viitorul prin strategiile pe care le urmăresc. În astfel de alegeri
cu mize mari, o abordare ad hoc nu potrivită.
 În condiții de schimbare rapidă, metodele statice nu funcționează.
 Supraviețuirea unei organizații depinde de stăpânirea unui proces dinamic de
generare a reînnoirii continue.
 Strategia, la fel ca orice altă disciplină din lumea modernă necesită învățare,
dezvățare și reînvățare constante. (Alvin Toffler)
 Necesită o schimbare de la strategie ca planificare la strategie ca învățare.
Încorporarea acestei capacități adaptive este singura cale către un avantaj
competitiv durabil.
 43
„Clausewitz a rezumat totul în cartea sa „Despre război ”. Oamenii nu
puteau reduce strategia la o formulă. Planificarea detaliată a eșuat în
mod evident, din cauza fricțiunilor inevitabile întâlnite: evenimente
întâmplătoare, imperfecțiuni în execuție și voința independentă a
adversarilor. În schimb, elementele umane erau primordiale:
conducerea, moralul și priceperea aproape instinctivă a celor mai buni
generali .... Statul major prusac, sub bătrânul von Moltke, a perfecționat
aceste concepte în practică. Nu se așteptau la un plan de operațiuni
pentru a supraviețui dincolo de primul contact cu inamicul. Au stabilit
doar cel mai larg obiectiv și au subliniat să profite de oportunități
neprevăzute pe măsură ce au apărut. Strategia nu a fost un plan de
acțiune îndelungat. A fost evoluția unei idei centrale prin circumstanțe în
continuă schimbare. "
Jack Welch, CEO
General Electric, 1981-2001
Recomandare de lectură 44
IV. Miyamoto Musashi 45
Cartea celor cinci inele 46
 A fost un spadasin japonez, filozof, strateg, scriitor și rōnin.
 1584 -1645
 A devenit unul dintre cei mai importanți cărturari despre
samurai și codul lor de viață, Bushido.
 Musashi explică principiile strategiei în Cartea celor cinci inele.
 El compară conceptul său de strategie cu un maistru tâmplar.
Maistrul dulgher își cunoaște atât de bine uneltele și oamenii,
încât este capabil să-i îndrume; delegând cine face ce, se
bazează pe abilitățile lor, fiind în același timp conștient de
moralul lor. Maistrul dulgher dacă dorește produsul mai bine
finisat își va trata omenii în așa fel încât să primească cea mai
bună muncă a lor.
Musashi despre strategie 47

 Percepeți ceea ce nu poate fi văzut cu ochiul.

 Să înveți o mie de lucruri dintr-un singur lucru; așa cum un
constructor poate construi o structură mare dintr-una
mică, la fel trebuie să învețe un strateg să vadă pe scara
largă a lucrurilor.
 Există mulți care se pretind că sunt strategi, dar, de fapt,
sunt puțini.
 El susține că strategia și virtutea pot fi câștigate prin
cunoașterea modurilor de viață, a profesiilor din jur.
Cunoaște-ți concurenții 48
Cunoaște-ți inamicul, cunoaște-i sabia. (Miyamoto Musashi)
 Victoria aparține războinicului care studiază fiecare mișcare a adversarului înainte de
a-și face propria mișcare.
 Cunoașterea aprofundată a adversarului este esențială, deoarece abia atunci devin
evidente slăbiciunile ascunse, este posibil să se dea o lovitură fatală inamicului.
 Pentru antreprenorii la început de drum, cunoașterea temeinică a concurenților
este primul pas către succes.
 A crede că modelul tău de afaceri este absolut unic și a gândi că ești imun la
concurență se poate dovedi a fi o greșeală gravă pentru orice antreprenor și, în
cele din urmă, poate fi fatal afacerii.
 Concurența în afaceri este sigură și, prin urmare, o cunoaștere aprofundată a
concurenților, a strategiei lor și a mișcărilor de succes este o necesitate pentru
succesul antreprenorial.
Găsește-ți punctele forte 49

Nu există nimic în afara ta care să-ți permită să devii mai bun, mai puternic, mai bogat,
mai rapid sau mai inteligent. Totul este înăuntru. Totul există. Nu căuta nimic în afara ta.
(Miyamoto Musashi)
 Nu vă alarmați de mărimea sau puterea adversarului. Aveți tot ce aveți nevoie pentru
a vă depăși adversarul. Cel mai puternic dintre inamici poate fi doborât de cea mai
mică pietricică ce lovește într-un punct slab.
 Organizațiile mari pot fi adesea intimidante. Mărimea și amploarea operațiunilor lor
sunt suficiente pentru a semăna îndoială în mintea antreprenorilor la început de drum.
Faptul este că organizațiile mari sunt predispuse la procese care adesea le pot
diminua viteza și agilitatea. Startup-urile au un avantaj distinct în acest sens - sunt mici
și agile și pot lua decizii mai rapide care pot deveni poarta către succesul lor.
 Antreprenorii trebuie doar să se uite în interior pentru a găsi aceste puncte forte pe
care le posedă deja și pentru a le folosi în avantajul lor.
 Găsirea punctelor tale forte este unul dintre pilonii fundamentali ai creșterii. Dacă le
cunoașteți ați stabilit deja o bază solidă pentru afacerea dvs. aflată la început.
Definiți-vă scopul 50

Treceți dincolo de iubire și durere; să exiști pentru binele Omului. (Miyamoto Musashi)
 Emoțiile și aspirațiile sunt naturale pentru fiecare ființă umană, dar un adevărat
războinic trebuie să aibă un scop în viață și nu există un scop mai bun decât slujirea
altora.
 Fiecare antreprenor trebuie să definească scopul întreprinderii sale.
 Dacă singurul scop este câștigarea de bani, atunci va exista o deconectare între
afacere și consumator.
 Consumatorii nu caută doar o experiență de la marca cu care fac afaceri, ci și
un scop, un set de principii pe care brandul le respectă, care să le atragă. Când
vor vedea o afacere cu un scop real, cu un impact real asupra societății cu care
se pot regăsi, vor urma acel brand cu loialitate.
Evitați capcanele evidente 51

Nu face nimic care nu este de nici un folos. (Miyamoto Musashi)

 Un războinic trebuie să rămână concentrat asupra sarcinii. Nu există altceva decât

sarcina până la finalizarea acesteia.
 Obiectivul este - succesul pentru organizație - și trebuie atins prin orice mijloace
necesare.
 Întreprinzătorii sunt distrași adesea de lucruri la care nu trebuie să își abată
atenția.
 O astfel de abordare îi îndepărtează de punctele forte și de publicul țintă,
ambele fiind esențiale pentru succesul lor.
Dedică-te, mereu 52

Pentru a câștiga orice luptă, trebuie să lupți ca și cum ai fi deja mort. (Miyamoto
Musashi)

 Un samurai trebuie să depună toate eforturile pentru a câștiga o bătălie. Și pentru a

da tot ce este mai bun, el nu trebuie să se gândească niciodată la posibilitatea
înfrângerii.
 Eforturile ocazionale nu sunt suficient de bune pentru a asigura victoria. Pentru asta,
războinicul trebuie să fie în orice moment în cel mai bun moment.
 Eforturi ocazionale nu sunt suficient de bune pentru a câștiga competiția de
afaceri.
 Antreprenorii trebuie să rămână în miezul jocului în orice moment, deoarece în
momentul în care devin delăsători vor fi cu siguranță copleșiți de concurenți.
Recomandare de lectură 53
 V. Război și afaceri 54

„Afacerile sunt o combinatie intre

razboi si sport.” – Andre Maurois
Strategii de război vs strategii de business 55
 Distincțiile dintre război și strategiile afacerilor implică scopurile finale ale unui conflict
dat.
 Războiul implică distrugere fizică și moarte.
 Afacerile generează utilitate economică, iar angajații, părțile interesate și societatea obțin
unele beneficii. Natura concurenței este reglementată de lege și, dacă apar dispute între
rivali, fie condițiile pieței, fie sistemele juridice vor lua o decizie obligatorie cu privire la viața
corporativă și la moartea ei, victorie sau înfrângere.
 Introducerea analogiilor războiului sau a sportului în mediul de afaceri este complexă,
poate stârni emoții și un etos contrar culturii comerțului.
 Totuși în perioadele de mari schimbări și incertitudini planificarea obișnuită a afacerii nu
mai este suficientă.
 Organizațiile trebuie să aibă o strategie câștigătoare pentru a obține un avantaj
competitiv și capacitatea de a reînnoi strategia pe măsură ce mediul se schimbă.
Aceasta este tocmai provocarea cu care s-a confruntat armata de-a lungul
veacurilor, întrucât a luptat cu schimbarea terenului, elemente haotice și oportunități
neașteptate de război. Din acest creuzet, marii gânditori militari au perfecționat
principiile fundamentale ale strategiei.
Strategii de război vs strategii de business 56

 Termeni
 „război” = „strategie de afaceri”
 „inamic” = “concurenți”
 „atac” = “manevre de afaceri ”.
 Von Clausewitz: războiul este un act de violență care îl obligă pe inamic să se
supună voinței noastre,
 În contextul general al afacerilor se poate înțelege o manevră de afaceri care
îi obligă pe concurenți să își facă un pas înapoi.
 Aceste manevre pot fi realizate prin activități de afaceri bine concepute, care
sunt mai mult sau mai puțin similare cu cele ale războiului.
Strategii de război vs strategii de business 57

 Paralelă dintre război și strategii de afaceri inspirate din strategii de război.

 Comerț = un conflict de interese și activități umane.
 Atâta timp cât există afaceri, concurența va continua să existe.
 Putem compara diferite modele de afaceri cu filosofii de război.
 Conceptele de bază ale strategiilor militare care au guvernat succesele pe câmpul
de luptă se aseamănă cu strategiile competitive de afaceri din lumea modernă.
 Strategiile concurențiale la fel ca strategiile de război necesită un proces specific
pentru a se asigura că vor fi de succes: direcție, competitivitate strategică și
analiza concurenței.
 Factorii care trebuie evaluați provin din zone diverse precum, politic, economic,
demografic, juridic, social-cultural, global și tehnologic
Strategii de război vs strategii de business 58

 La fel cum militarii se pregătesc psihologic pentru război, antreprenorii trebuie să

cunoască influențele potențiale care le-ar putea împiedica afacerea.
 Exemplu: afacerile sunt împiedicate de mărci, de scara economiilor, de
diferențele dintre produse și de accesul la rețelele de distribuție.
 Angajații și principalele părți interesate trebuie să facă față schimbărilor care apar ca
urmare a schimbărilor în manevrele strategice de afaceri.
 Munca managerilor poate fi comparată cu cea a comandanților armatei în ceea ce
privește luarea deciziilor.
 Regulile și procedurile pe care comandanții le dau soldaților în război pot fi
comparate cu regulile și politicile care guvernează o anumită firmă.
Formularea strategiei (1) 59
 Clausewitz propune că, cel mai bun mod de a răsturna un inamic este dezarmându-l.
 Companiile au nevoie de strategii de creștere pentru a face față problemelor
crescânde din partea concurenței. Creșterea în acest caz include creșterea
dimensiunii și a capacității firmei de a livra calitate.
 Strategiile competitive sunt utile în determinarea modului în care și alții își stabilesc
strategia.
 Ca și în război, companiile trebuie să-și dezarmeze dușmanii. Pentru a face acest lucru
în mod eficient, au nevoie de motivație și de activități clare.
 Tactica dezarmării unui inamic sau a unui concurent necesită mai multe informații despre el.
 Concurenții pot fi copleșiți prin elaborarea unor strategii noi și unice care nu sunt la
îndemâna lor.
 Internalizarea este un aspect important al formulării strategiei. Este alcătuit din
elemente importante, cum ar fi factorii de piață, costurile, competitivitatea și factorii
guvernamentali.
 Strategiile multiple sunt o altă opțiune de a învinge un concurent.
Formularea strategiei (2) 60
 În domeniul militar unele tactici despre care se știe că funcționează bine includ
invazia.
 Invazia în afaceri poate avea ca scop deteriorarea aproape permanentă a
potențialului unui concurent. Exemple:
 Utilizarea unor strategii superioare dăunează ego-ului unui concurent.
 Introducerea unei noi strategii pe care firma este sigură că competitorul nu și-o poate permite.
 Epuizarea unui inamic ca strategie de dezarmare. Pe măsură ce firma crește de la un nivel la altul,
îmbunătățirea ar trebui menținută. Acest lucru îl face pe concurent să încerce să ajungă din urmă.
Acest lucru diminuează șansele de a ajunge la nivelul companiei.
 Unele strategii utilizate în război pot fi aplicate pentru a frustra eforturile unui concurent:
câștigând, neutralizând și dezactivând eforturile concurentului. Firmele trebuie să depună
eforturi în deturnarea eforturilor unui concurent.
 Exemplu: acela în care o firmă forțează (gambit) o anumită direcție și un concurent este obligat să
retragă resurse din proiecte care sunt prea complexe pentru ei. Acest lucru deschide calea pentru
firmă pentru a-și extinde activitatea în continuare. Această mișcare este considerată o strategie
pentru menținerea avantajului competitiv. De asemenea, lasă firma cu puterea de a prelua
întreaga cotă de piață.
Concluzii 61
 1

Modelul de
afacere - BMC
CURS 6
Concepte de bază 2

 Planificare
 Planuri de afacere
 Modele de afaceri
 Modele de venituri
ALEXANDER OSTERWALDER, YVES PIGNEUR 3
Business Model Generation (Ro, Ed. Publica, 2017)
Un manual pentru vizionari, reformatori și aspiranți
MODELUL DE AFACERI 4
Definiție (1)

1. Modelul de afacere reprezintă modul in care firma intenționează să

genereze venituri prezentând felul in care o companie creează valoare
pentru clienți care, la schimb, aduc venituri si profit companiei.

2. Un model de afacere descrie rațiunea în baza căreia o organizație

creează, livrează și atrage valoare. (Osterwalder)

3. “Logica de bază a organizației în vederea creării de valoare.“ (Linder și

Cantrell, 2000)

 Modelul de afacere = modul în care o companie se auto-susţine şi generează

profituri.
 Modelul de afacere = schița unei strategii de dezvoltare a structurilor organizaționale,
a proceselor și a sistemelor.
MODELUL DE AFACERI 5
Definiție (2)

Un model de afaceri este un instrument conceptual

care conține un set de elemente și relațiile create între ele și permite
logicii prin care o companie
descrierea
obține venituri.
Acesta descrie propunerea de valoare pe care
compania o face clienților săi precum și arhitectura firmei și
a rețelei sale de parteneri în vederea creării,
promovării și livrării acestei valori și a capitalului relațional
cu scopul de a genera fluxuri de venituri profitabile pe
termen lung”. (Osterwalder, 2004)
Scheletul afacerii 6
Avantaje 7

 Clarifică unde se poziționează o companie pe lanțul de valoare.

 O companie poate avea mai multe modele de afaceri (complex);
 Diferențe între:
 Plan de afacere
 Model de afacere
Componentele modelului de 8

afacere
 Factori care țin de ofertă: ”Cum creăm valoare?”.
 Factori care țin de piață: ”Pentru cine creăm valoare?”.
 Factori care țin de capabilitățile interne: ”Care este sursa
performanței noastre?”.
 Factori care țin de competitivitatea strategică: ”Cum ne
poziționam strategic față de concurență?”.
 Factori economici: ”Cum facem bani?”.
 Factori personali/de investiții: ”Care sunt ambițiile noastre în termeni
de timp, scop, dimensiune a firmei?”.
Cei 9 piloni 9

 Segmente de clienți
 Propunerea de valoare
 Canale
 Relații cu clienții
 Fluxuri de venit
 Resurse cheie
 Activități cheie
 Parteneri cheie
 Structura costurilor
Tabloul modelului de afaceri 10
(Business Model Canvas)
Metoda de lucru 11

 Ordinea de la clienți în ordinea acelor de ceasornic.

 Începem de la clienți.
 Excepție propunerea de valoare.
 Completarea în funcție de ideea venită.
Segmente de clienți (1) 12
Definire

 Grupurile diferite de oameni sau organizații pe care o afacere

urmărește să le adreseze sau să le deservească.
 Inima modelului de afacere.
 Gruparea pe segmente distincte.
 Decizie conștientă cu privire la ce segment ne concentrăm și pe
care le ignorăm.
 Pentru cine creăm valoare?
 Cine sunt cei mai importanți clienți ai noștri?
 Înțelegerea profundă a nevoilor.
Segmente de clienți (2) 13
Segmentare

 Segment distinct de clienți, dacă:

 Nevoile lor necesită și justifică existența unei oferte distincte.
 Sunt abordate prin canale de distribuție diferite.
 Necesită tipuri diferite de relații.
 Au profitabilități semnificativ diferite.
 Sunt dispuse să plătească pentru aspecte diferite ale ofertei.
Segmente de clienți (3) 14
Tipuri de segmente de clienți, exemple.

 Piața de masă
 Nu fac diferențe, grupa mare de clienți cu nevoi similare, ex. produse de
larg consum
 Piață de nișă
 Segment specific și specializat.
 Segmentat
 Segmente de piață cu nevoi și probleme ușor diferite.
 Diversificat
 Două segmente necorelate de clienți cu nevoi și probleme foarte diferite.
 Platforme cu fațete multiple
 Minim două segmente interdependente de clienți
 Alte tipuri
Propunerea de valoare (1) 15
Definire

 Descrie setul de produse și servicii care creează valoare pentru un

anumit segment de clienți.
 Motivul pentru care clienții aleg o companie.
 Rezolvă problema clientului. Acoperă o nevoie.
 Pachetul de beneficii oferite.
 Tipuri:
 Inovatoare
 Ofertă nouă
 Ofertă disruptivă
 Similare altora dar au caracteristici și atribute adiționale.
Propunerea de valoare (2) 16
Clarificarea

 Ce valoare oferim clientului?

 La care dintre problemele clientului oferim ajutor pentru a fi rezolvate?
 Ce nevoi ale clientului satisfacem?
 Ce set de produse și servicii oferim fiecărui Segment de Clienți?

 O propunere de valoare creează valoare pentru un segment de clienți

printr-un mix distinct de elemente care deservesc nevoile acelui
segment.
 Valorile pot fi:
 Cantitative (ex. preț, viteza de livrare etc.)
 Calitative (ex. design, experiența etc)
Propunerea de valoare (3) 17
Exemple de elemente ale propunerii de valoare

 Noutate (satisfac nevoie noi, ex, tehnologia, investițiile etice).

 Performanță (îmbunătățirea produselor sau serviciilor).
 Personalizare (în masă, co-creare, nevoi specifice).
 “Să îți faci treaba” (ajuți un client cu o activitate specifică).
 Design (ex modă, electronice).
 Marcă/Brand/Statut (ex. Rolex).
 Preț (ex. produsele gratuite).
 Reducere de cost (duc la reducerea costurilor clienților, ex. CRM).
 Reducerea riscului (ex. garanțiile).
 Accesibilitate (ex. case de vacanțe partajate, avioane private etc)
 Conveniență/Comoditatea utilizării.
Canale (1) 18
Definire
 Modul în care o companie dialoghează și ajunge la segmentele
sale de clienți pentru a-și prezenta propunerea de valoare.
 3 dimensiuni:
 Canale de comunicare.
 Canale de distribuție.
 Canale de vânzare.
 Puncte de contact cu clienții. Acolo are loc o parte din experiența
clientului.
 Funcții:
 Conștientizare de către clienți asupra ofertei.
 Oferă propunerea de valoare.
 Evaluarea propunerii de valoare de către clienți.
 Permite achiziționarea
 Asistență post vânzare
Canale (2) 19
Clarificare

 Prin intermediul căror Canale doresc Segmentele noastre de Clienți

să se ajungă la ei?
 Cum ajungem la ei acum?
 Cum sunt integrate Canalele noastre?
 Care dintre ele funcționează cel mai bine?
 Care dintre ele sunt cele mai eficiente din punct de vedere al
costului?
 Cum le integrăm în rutinele clienților?

 Cum găsim echilibrul potrivit între canale?

Canale (3) 20
Etape
Tipuri de canale Etapele canalului
Forța de 1.Promovare 2. Evaluare 3. Achiziție 4. Livrare 5. Post-
vânzare vânzare
Directe

Vânzări Cum facem Cum ne Cum le Cum livrăm Cum oferim

online ca clienții să ajutăm clienții permitem clienților asistență post
Proprii

ne cunoască să evalueze clienților să propunere vânzare?

produsele? propunerea cumpere a de
Magazine de valoare? produse și valoare?
proprii servicii
specifice?
Indirecte

Magazine
partenere
Parteneri

Angro
Relații cu clienții (1) 21
Definire

 Tipurile de relații pe care o companie le stabilește cu anumite

segmente de clienți.
 Relațiile pot varia de la personalizare la automatizare.
 Motivații determinante:
 Atragerea de clienți
 Fidelizarea clienților
 Creșterea vânzărilor
 Influențează foarte mult experiența clienților.
Relații cu clienții (2) 22
Clarificare

 Ce tip de relație se așteaptă fiecare Segment de Clienți să stabilim

și să o menținem cu el?
 Pe care dintre aceste relații le-am stabilit?
 Cât de mult ne costă fiecare?
 Cum sunt acestea integrate în cadrul modelului de afaceri?
Relații cu clienții (3) 23
Categorii de relații (pot coexista)

 Asistență personală (interacțiune cu un reprezentant al

organizației).
 Asistență personală dedicată (reprezentant dedicat unui anume
client).
 Autoservire (nu există interacțiune directă).
 Servicii automatizate (autoservire cu procese automatizate)
 Comunități (apropiere de clienți, facilitare conexiuni, schimb de
cunoștințe)
 Co-creare (clienții sunt implicați în crearea de valoare, ex. Amazon,
YouTube)
Fluxuri de venit (1) 24
Definire

 Banii pe care îi generează o companie de pe urma fiecărui

segment de clienți.
 Ce valoare este cu adevărat dispus să plătească fiecare segment
de clienți?
 Identificare venituri din partea fiecărui segment de clienți.
 Fiecare flux poate avea mecanisme diferite de preț.
 Tipuri de fluxuri:
 Venituri din tranzacționare (clienți singulari).
 Veniturile recurente (fidelizare, cumpărări repetate, post achiziție).
Fluxuri de venit (2) 25
Clarificare

 Care este valoarea pentru care clienții noștri sunt dispuși să

plătească?
 Pentru ce plătesc în acest moment?
 Cum fac plățile în prezent?
 Cum ar prefera să facă plățile?
 Care este procentul cu care contribuie fiecare sursă de venit la
veniturile totale?
Fluxuri de venit (3) 26
Modalități de generare

 Vânzare de active (cedare bunuri).

 Taxe de utilizare (dreptul de utilizare a unui bun, ex. telefonie,
hoteluri, curieri).
 Abonamente (acces permanent la un serviciu).
 Închiriere/Împrumut/Leasing (acordarea temporară a dreptului
exclusiv de a utiliza un anumit activ o perioadă fixă)
 Acordarea de licențe (drept de utilizare a proprietății intelectuale).
 Comisioane de brokeraj (servicii de intermediere, ex. carduri de
credit, imobiliare)
 Publicitate
Fluxuri de venit (4) 27
Mecanisme de preț

Meniul prețurilor fixe Prețurile dinamice

Prețurile predefinite se bazează pe Prețurile se schimbă în funcție de
variabile statice condițiile de piață
Prețul de listă Prețuri fixe Negociere Prețul negociat în funcție
de puterea și abilitățile de
negociere

Dependent de o Prețul depinde de nr și Managementul Prețul depinde de

caracteristică a calitatea caracteristicilor
produsului propunerii e valoare
Dependent de Prețul depinde de tipul și
segmentul de clienți caracteristica
segmentului de clienți
randamentului inventar și momentul
achiziției (resurse
perisabile, hoteluri, bilete
de avion)
Piața în timp real Prețul este stabilit în mod
dinamic în funcție de
cerere și ofertă

Dependent de Prețul este o funcție a Licitații Prețul este influențat de

volum cantității cumpărate rezultatul licitației
competitive
Resurse cheie (1) 28
Definire & Clarificare

 Cele mai importante active necesare pentru a face să funcționeze

un model de afaceri.

 Ce Resurse Cheie necesită Propunerile noastre de Valoare?

 Canalele noastre de Distribuție?
 Relațiile cu Clienții?
 Fluxurile de Venit?
Resurse cheie (2) 29
Categorii

 Fizice
 Intelectuale
 Umane
 Financiare
Activități cheie (1) 30
Definire & Clarificare

 Cele mai importante lucruri pe care o companie trebuie să le facă

pentru ca modelul său de afaceri să funcționeze.

 Ce Activități Cheie necesită Propunerile noastre de Valoare?

 Dar Canalele noastre de Distribuție?
 Dar Relațiile cu Clienții?
 Dar Fluxurile de venit?
Activități cheie (2) 31
Categorii

 Producție
 Rezolvarea problemelor
 Platformă/Rețea
Parteneri cheie (1) 32
Definire

 Rețeaua de furnizori și parteneri care determină funcționarea

modelului de afaceri.
 Alianțe pentru a optimiza modelul de afacere, a reduce riscurile sau
a dobândi resurse.
 Tipuri de parteneriate:
 Alianțe strategice între neconcurenți.
 Cooperare: parteneriate strategice între concurenți.
 Societăți mixte pentru dezvoltarea de afaceri noi.
 Relații cumpărător furnizor pentru a asigura o aprovizionare fiabilă.
Parteneri cheie (2) 33
Clarificare

 Cine sunt Partenerii noștri cheie?

 Cine sunt furnizorii noștri cheie?
 Care sunt Resursele Cheie pe care le obținem de la parteneri?
 Ce Activități Cheie îndeplinesc partenerii?
Parteneri cheie (3) 34
Motivații pentru crearea de parteneriate

 Optimizare și economii de scară (alocarea mai bună a resurseor)

 Reducerea riscurilor și a incertitudinii
 Achiziția unor anumite resurse și activități specifice
Structura costurilor (1) 35
Definire & Clarificare

 Descrie toate costurile (cele mai importante) efectuate pentru a

opera un model de afaceri.

 Care sunt principalele costuri ale afacerii?

 Care sunt cele mai costisitoare resurse cheie?
 Care sunt cele mai costisitoare Activități cheie?
Structura costurilor (2) 36
Structuri de costuri

 Clase de structuri de costuri

 Determinate de cost (lowcost)
 Determinate de valoare (premium)
 Caracteristici ale structurilor de costuri:
 Costuri fixe
 Costuri variabile
 Economii la scală (volume mari)
 Economi de gamă (operațiuni diverse pe aceeași infrastrucrtură)
37
Stânga/Dreapta (1) 38
Stânga/Dreapta (2) 39
 40

Modelul de afaceri
Ipod/ITunes
 41

Modelul de afaceri
Google
Dezbatere 42
 1

Planul de afacere
CURS 9
Planificarea afacerii 2

 Planul de afacere ca instrument de lucru NU poate fi evitat.

 Variante de planuri de afacere:
 Plan de afacere standard
 Studiul de fezabilitate.
 Business Case.
Utilitatea planului de afaceri 3

 Formularea unei idei de afaceri.

 Verificare minimă prealabilă a viabilității afacerii.
 Descoperirea unor deficiențe.
 Încredere.
 Definirea unor valori (prețuri, investiție, volume producție etc.).
 Imaginea de ansamblu.
Cine citește planul de afacere? 4

 Potențialii finanțatori.
 Ce caută aceștia?
 Idei bune și echipe potrivite.
 Monitorizarea și controlarea performanței.
Calitatea așteptată a planului 5

 Dovada orientării și concentrării pe piață

 Identificarea unei nevoi reale
 Antreprenorii să demonstreze că chiar știu despre ce este vorba/știu să
facă acel lucru.
 Dovada acceptării din partea clienților
 Ce se face? Prototip
 Se va vinde?
 Cum? Cui?
 Statutul legal
 Previziuni realiste
Cuprinsul planului de afacere 6

I. Rezumat
II. Istoricul și forma afacerii
III. Prezentarea afacerii
IV. Oferta firmei
V. Planul de marketing
VI. Producția
VII. Planul de activități
VIII. Finanțele afacerii
IX. Controlul afacerii
0. Numele 7

 Nume firma/Nume proiect

 Numele firmei
 Cine suntem?
 Ce facem?
 Cum facem?
 Sloganuri
 Diferențierea de concurență
 Domeniul de internet
 Numele membrilor fondatori, date de contact
I. Rezumatul 8

 Compania și conducerea
 Istoria și poziția companiei în acest moment
 Misiunea
 Obiective
 Ce facem și cui vindem
 Rezultate
 Structura legală

 Se redactează doar la final

II. Istoricul și forma afacerii 9

 Descrierea afacerii.
 Ce fel de afacere avem?
 Start-up: idea și potențialul
 Scale-up: istoric
 Realizările anterioare
 Afacere în criză
 Cine este cel care propune?
 Întreprinzător individual/Asociați/O companie
 Descriere
 Forma legală de organizare
 Argumentele alegerii
III. Prezentarea afacerii 10
Obiectivele afacerii

 Viziune
 Misiune
 Scop
 Rol
 Concentrare eforturi
 Concentrare atenție
 Caracteristici
 Concis
 Vizează o piață
 Unicitatea
 Clarifică
 În ce afacere sunteți
 Ce dorim să obținem
 Ce valori avem
Prezentarea afacerii 11
Obiectivele afacerii

 Tipuri
 Pe termen lung
 Pe termen scurt

 Ex Cota de piață
 Tehnica SMART
 Confidențiale
Prezentarea afacerii 12
Modelul de afacere
Prezentarea afacerii 13
Strategia de afaceri

 Granițele afacerii
 Cercetarea de piață
 Analiza SWOT
 Strategiile de marketing (clienți țintă, competențe distinctive)
 Mixul de marketing
 Piața (clienții, segmentele, mărimea, inovațiile, concurenții, furnizorii,
mediul)
 Proiecțiile afacerii (previziuni vânzări, cash-flow, profitul și pierderea,
bilanțul, cota de piață)
Strategii de marketing 14

 Tipuri (Porter)
 Leadership prin costul total.
 Strategia de diferențiere prin calitate, design, imagine bună.
 Strategia de concentrare.
 Strategia de bază sau noua strategie
Prezentarea afacerii 15
Rezultate așteptate

 Cifra de afaceri
 Cotă de piață
 Profit
 Valoare bursieră
 Alte rezultate strategice
 Ex. număr de utilizatori
IV. Oferta firmei 16

 Prezentarea produselor sau serviciilor

 Detalierea ofertei de produse și servicii

Produs/Serviciu Descriere % din vânzări Observații

100 %

 Stadiul pregătirii pentru piață

 Aptitudini necesare
 Capacitate tehnică
Avantajul 17

 Ce are unic afacerea?

 Brevetul sau licența
 Marca înregistrată
 Înregistrarea design-ului
 Drepturile de autor
 Un monopol natural
 O competență unică.
V. Planul de marketing 18

 Propozitia unica de valoare

 Problema de rezolvat
 Cercetarea anterioară a pieței
 Idei clare
Piața țintă. 19

 Cercetarea pieței
 Credibilitate
 Strategie
 Cercetarea teoretică
 Cercetarea de teren
 Identificarea nevoilor clienților în piramida Maslow
 Analize trenduri
 Analiza PEST
Segmentele de clienți 20

 Segmentarea pieței
 Segmentarea psihografică
 Segmentarea beneficiilor
 Segmentarea geografică
 Segmentarea industrială
 Segmentare multiplă
 Definirea produsului în termenii clienților
 Analiza CAB (Caracteristici – Avantaje – Beneficii)
Clienții 21

 Cine vor fi primii cumpărători?

 Adoptatorii timpurii
 Majoritatea timpurie
 Majoritatea târzie
 Adoptatorii lenți
 Ce factori influențează decizie de cumpărare?
 Cât de mult vor cumpăra?
 Cu ce frecvență vor cumpăra?

 Chestionarea clienților
Competiția 22

 Analiza competiției.
 Identificarea concurenților.
 Analiza acestora.
 Mărimea
 Profitabilitatea
 Metode operaționale
 Clasificarea lor.
 Tabelul concurenților și identificarea potențială a unei nișe descoperite
 Clarificarea punctelor slabe a acestora
 Potențialele reacții ale concurenților la apariție companiei noastre
Poziționarea 23

 Comparația cu produsele sau serviciile competitive

 Ce vă diferențiază?
 Ex: service, facilități fizice, distribuitori, garanții, inovare
Mixul de marketing 24

 Strategia de preț
 Strategia de produs
 Strategia de promovare
 Strategia de plasare.

 Cum definim calitatea?

 Strategia de brand
Stabilirea prețului 25
 Costurile.
 Directe
 Indirecte
 Factori
 Percepțiile clienților.
 Corelarea cu industria, concurenții.
 Elasticitatea cererii.
 Politica firmei.
 Prețuri înalte
 Prețuri mici
 Condițiile generale de pe piață.
 Capacitatea de producție.
Publicitate și promovare 26

 Obiective specifice
 Alegerea metodelor de promovare
 Ce ne permitem
 % din vânzări
 Cum fac concurenții
 Cost/beneficiu
 Alegerea mediei
 ATL, BTL, TTL
 Relațiile cu publicul
 Pagina web
 Expozițiile
Canalele de distribuție 27
 Opțiuni
 Magazine cu amănuntul
 Depozite angro
 Supermarket
 Prin poștă
 Internet
 Vânzări directe
 MLM, reuniuni etc
 Vânzări prin telefon
 Selectare
 Satisfac nevoile clienților?
 Este compatibilitate cu produsele?
 Volumele vândute sunt suficiente?
 E compatibil cu imaginea/brand-ul?
 Care este sistemul de distribuție al concurenților?
 Eficiența costurilor
 Transferurile fizice
 Transferurile financiare
VI. Producția 28

 Procesul tehnologic de producție

 Managementul firmei
 Detalii despre antreprenor
 Detalii despre manageri
 Resursele umane
 Echipa vs Antreprenorul singuratic
 Loialitate
 Furnizori
Amplasarea 29

 Amplasarea fizică a afacerii

 Criterii specifice.
 Fiecare beneficiu are un cost asociat.
 Alegeți locul având afacerea în minte.
 Funcționalitate, mărime, modificări, reglementări.
 Munca la domiciliu.
 Chirie sau achiziție.
 Mediu.
 Orar de funcționare.
VII. Planul de activități 30

 Etape pentru inițierea/dezvoltarea afacerii/investiției

 Proiectul de investiție. Pașii de implementare.
 Activități de vânzări
 Activități de producție
 Activități de aprovizionare
 Activități de management a resurselor umane.
 Activități de management a altor active.
Managementul vânzărilor 31

 Cine conduce activitatea de vânzări?

 Ce metode de vânzare veți utiliza?
 Ce măsuri de control aveți?
 Ce ținte de vânzări aveți?
 Ce produse publicitare folosiți?
 Cum instruiți agenții de vânzări?
 Ce obiecții anticipați și ce argumente pregătiți?
 Cine ia decizia de cumpărare?
 Cât de lung este procesul de conștientizare?
 Ce stimulente există pentru agenții de vânzări?
 Care este valoarea medie a unei comenzi?
 Ce proceduri aveți pentru gestionarea plângerilor clienților?
Procesul de producție 32

 Produceți sau revindeți?

 Care este procesul de producție?
 Care este procesul de producție al concurenților?
 Ce fel de echipamente sunt necesare?
 Descrierea spațiului de producție
 De ce fel de cunoștințe tehnice aveți nevoie?
 Cum veți monitoriza și controla calitatea?
 Standardele ISO
Materia primă. Aprovizionarea 33

 De ce anume aveți nevoie?

 Cine pot fi furnizorii?
 Cum alegeți furnizorii?
Resursele umane 34

 Cel mai important element al afacerii?

 Fișe de post
 Contracte cu drepturi și obligații
 Care sunt pozițiile cheie?
 Cum faceți recrutarea?
 Ce nivel de salarizare vizați?
 Securitatea muncii
 Perfecționarea
 Soluții de rezervă
 Cultura organizației
 Stimulente
Capitalul intelectual 35

 Drepturile de proprietate.
 Licențe
VIII. Finanțele afacerii 36

 Previziuni privind rezultatele

 Orice plan de afacere trebuie să conțină date financiare.
 De câți bani vom avea nevoie?
 Ce profit estimăm să obținem?
 Contabilitatea
 Pentru taxe?
 Pentru evaluarea stării afacerii
 Ghidaj pentru manageri și evaluatori.
 Investitorii iau foarte în serios protejarea investiției.
 Controlul financiar al afacerii
 Diagnosticul financiar” al unei întreprinderi
 a evita surprizele neplăcute
 a avea capacitatea de a profita de oportunităţile care apar pe parcurs
Bugetul de venituri si cheltuieli 37

 „Un început de plan de afacere poate fi un simplu buget de venituri

și cheltuieli în Excel.
 Întocmirea de bugete, sau chiar şi a unor bilanţuri/conturi de profit şi
pierdere previzionale
 Elaborarea bugetelor se poate realiza prin două metode de bază:
 Evaluarea veniturilor şi a cheltuielilor/intrărilor şi ieşirilor de numerar pe
baza datelor anterioare, ajustate în funcţie de schimbările previzibile
pentru perioada de previzionare;
 Evaluarea fiecărui articol în parte pornind „de la zero”.
 Ambele metode au avantajele şi dezavantajele lor. Utilizarea unui
amestec al celor două metode, în funcţie de importanţa
schimbărilor intervenite în activitatea firmei şi în mediul său
economic
Prognoza vânzărilor 38

 Corelare cu: Cât produc (pe stoc)? Câte persoane angajez? Câte
materii prime să achiziționez?
 Legătură directă cu Fluxul de numerar (cash-flow)
 Indicator cheie pentru evaluarea afacerii.
 Fundamentare. Factori de analizat:
 Analizați alți jucători din piață
 Stabiliți cota de piață
 Tipologia consumatorilor/comenzilor
 Ciclicitatea comenzilor
 Sezonalitatea
 Stabilirea obiectivelor de vânzări
 Perioada previzionată
 Tendință de supraestimare
Planificarea cheltuielilor 39

 Categorii
 Tipuri
 Cheltuieli directe
 Cheltuieli indirecte
 Optimizarea cheltuielilor
 Legătură directă cu Fluxul de numerar (cash-flow)
 Tendință de subestimare
Bilanțul 40

 Bilanțul contabil prezintă situația patrimonială a întreprinderii.

 Reprezintă „fotografia” firmei la un anumit moment
 Arată
 sursele de finanțare ale firmei (PASIV)
 modul în care acestea au fost utilizate (ACTIV).
 Activele sunt prezentate în ordinea crescătoare a lichidității lor
(viteza cu care pot fi transformate în numerar)
 Pasivele în ordinea crescătoare a exigibilității (cele care vor trebui
rambursate mai repede mai jos decât cele care sunt exigibile mai
târziu sau chiar la un termen nedeterminat – capitalurile proprii).
 Indicatori bilanțieri
Structură bilanț 41

ACTIV PASIV
Active imobilizate Capital propriu

− Imobilizări necorporale − Capital social

− Imobilizări corporale − Rezultatul exerciţiului

− Imobilizări financiare − Rezerve

Active circulante Datorii totale

−Stocuri – Datorii pe termen lung
−Creanţe – Datorii pe termen scurt
−Disponibilităţi

Conturi de regularizare - activ Conturi de regularizare - pasiv

Prime privind rambursarea obligaţiunilor

Provizioane pentru riscuri şi cheltuieli
Contul de profit şi pierderi 42

 Prezintă cheltuielile şi veniturile firmei pe o anumită perioadă, de

regulă un an.
 Atât veniturile cât şi cheltuielile sunt grupate în trei categorii
principale:
 De exploatare (legate de activitatea de bază a firmei).
 Financiare.
 Excepționale.

Cont de profit şi pierderi simplificat 43

(+) Venituri din exploatare = Venituri din vânzarea mărfurilor + Producția exercițiului + Alte
cheltuieli de exploatare
(-) Cheltuieli pentru exploatare = Cheltuieli privind mărfurile + Cheltuieli cu materiale +
Cheltuieli cu servicii + Cheltuieli cu personalul + Cheltuieli cu amortizările + Alte cheltuieli
de exploatare
(=) REZULTATUL DIN EXPLOATARE

(+) Venituri financiare (-) Cheltuieli financiare (=) REZULTATUL FINANCIAR

REZULTATUL CURENT AL EXERCITIULUI = REZULTATUL DIN EXPLOATARE + REZULTATUL

FINANCIAR
(+) Venituri excepționale (-) Cheltuieli excepționale (=) REZULTATUL EXCEPŢIONAL

REZULTATUL BRUT = REZULTATUL DIN EXPLOATARE + REZULTATUL FINANCIAR + REZULTATUL EXCEPŢIONAL

(-) Impozit pe profit
REZULTATUL NET
Tabloul fluxurilor de lichidități 44

 Fluxul de numerar (cash-flow)

 Nu este obligatoriu în România.
 Capacitatea firmei de a genera lichidități.
 Este posibil ca firme profitabile „pe hârtie” să intre în faliment.
Indicatori financiari 45

 Prezintă sintetic anumite aspecte legate de „starea de sănătate” a

firmei.
 Indicatori de utilizare a activelor
 Indicatori de solvabilitate
 Indicatori de lichiditate
 Indicatori de rentabilitate
Indicatori de utilizare a activelor 46

 Evoluția vitezei de rotație a stocurilor (numărului de rotații) va fi

inversă față de cea a duratei unei rotații.
 Este în interesul întreprinzătorului ca viteza de rotație a stocurilor să
fie cât mai mare.
Indicatori de solvabilitate 47
 Solvabilitatea exprimă posibilitatea unui debitor de a dispune de
suficiente bunuri în patrimoniul său pentru a fi în măsură să-şi
onoreze obligațiile scadente.
 Principalul indicator este reprezentat de raportul dintre capitalurile
proprii (sau activul net) şi pasivele totale.
 Băncile solicită în general un nivel al acestui raport de peste 20-30%.
 O bună gestiune a trezoreriei întreprinderii presupune un echilibru
între creditele furnizor şi creditele client.
 O întreprindere foarte îndatorată va avea mai multe dificultăți în
traversarea unei crize economice sau în suportarea unei politici
restrictive în domeniul creditului.
 Riscul constă în faptul că încasările sunt aleatoare, iar plățile sigure.
 Dobânzile datoriei şi anuitățile de rambursare sunt prevăzute
contractual şi constituie plăti obligatorii, sarcini financiare care trebuie
reglate sub amenințarea de a provoca o încetare a plăților.
Indicatori de lichiditate 48

 Lichiditatea exprimă capacitatea unor active de a se transforma în

bani într-o anumită perioadă de timp.
 Gradul de lichiditate se exprimă ca un raport între activele
întreprinderii și datoriile pe termen scurt.
 Relația de lichiditate rezultă din posibilitatea transformării activului unei
întreprinderi în bani, pentru a face față obligațiilor față de terți.
 Lichiditatea este influențată de următorii factori:
 Viteza de rotație a stocurilor, durata încasării creanțelor clienți
 Rentabilitatea capitalurilor investite
 Profitabilitatea produselor vândute.
 Determinarea lichidității se face pe baza mai multor indicatori.
Indicatori de lichiditate 49
Indicatorul lichidității globale

 Lichiditatea curentă (globală) se calculează după relaţia de mai

sus.
 Indicatorul lichidității globale (“current ratio” în literatura anglo-
saxonă) – reflectă posibilitatea tuturor componentelor patrimoniale
curente ale întreprinderii de a se transforma într-un termen scurt în
lichidități pentru a satisface obligațiile de plată exigibile.
 Unul din principiile fundamentale ale echilibrului financiar al
întreprinderii este acela potrivit căruia activele curente trebuie să
aibă permanent o valoare mai mare decât obligațiile sau pasivele
curente. Prin urmare, indicatorul lichidității globale trebuie să aibă o
mărime supraunitară.
Indicatori de lichiditate 50
Lichiditatea în sens larg și imediată
 Lichiditatea în sens larg, calculată pe baza relației:

 Lichiditatea în sens larg este cunoscută şi sub numele de lichiditate

intermediară (“quick test”/“acid test” în literatura anglo-saxonă). Se
apreciază că acest raport a trebui să tindă spre o mărime unitară,
deoarece orice operație de transformare a stocurilor în mijloace
bănești impune anumite cheltuieli (de publicitate, transport,
vânzare etc.), care, în condițiile unei lichidități subunitare, ar
prejudicia echilibrul economic al întreprinderii.
 Lichiditatea imediată, calculată astfel:
Indicatori de rentabilitate/profitabilitate 51

 Principalii indicatorii relativi referitori la rentabilitatea sunt:

 Rata de rentabilitate a capitalurilor (ROE) mai este cunoscută şi sub

numele de rentabilitate financiară. Ea măsoară randamentul
capitalurilor proprii, deci al plasamentului financiar pe care
acționarii l-au făcut prin cumpărarea acțiunilor întreprinderii.
 Rentabilitatea financiară remunerează proprietarii întreprinderii prin
distribuirea de dividende către aceștia şi prin creșterea rezervelor,
care, în fapt, reprezintă o creștere a averii proprietarilor.
 Această rată este influențată de modalitatea de procurare a
capitalurilor şi de aceea este sensibilă la structura financiară,
respectiv la situația îndatorării întreprinderii.
Analiza punctului critic 52

 Simpla existență a unei întreprinderi antrenează anumite costuri și că

pentru recuperarea lor este necesar un anumit nivel minim de
activitate.
 Costurile unei firme pot fi clasificate în doua categorii principale:
 Costuri fixe: acestea nu se modifică în funcție de volumul de activitate. Intră
în această categorie de exemplu chiriile pentru spațiile în care funcționează
firma, abonamentele telefonice, salariile personalului administrativ etc.;
 Costuri variabile: sunt costurile care variază o dată cu volumul de activitate.
Intră în această categorie cheltuielile cu achiziționarea de materii prime și
materiale, cu salariile personalului direct productiv, cu energia pentru
procesul de producție, cu transportul produselor/mărfurilor etc.
 Punctul critic este dat de nivelul activității pentru care valoarea
produselor/serviciilor livrate acoperă costurile.
Analiza punctului critic 53
Finanțarea afacerii 54
 Necesarul de finanțare
 De ce aveți nevoie de bani?
 Investiția necesară
 Capitalul de lucru
 De ce fel de bani aveți nevoie?
 Acțiuni
 Obligațiuni
 Împrumuturi pe termen lung
 Ipoteci comerciale
 Finanțări pe termen scurt
 Credite bancare
 Achiziții în rate și leasing
 Închiriere
 Capital circulant
 Când avem nevoie de bani?
 Ce propuneți investitorilor?
 Cum pot ieși din companie?
 Vânzare, răscumpărare, bursă
Tipuri de finanțatori 55
 Bancherii
 Garanții, siguranță,
 Durată, rata a dobânzii
 Flux continuu de venituri
 Investitorii cu capital de risc
 Toleranță mai mare la risc
 Câștiguri totale mai mari
 % din companie
 Se implică în management
 Compania să crească repede
 Strategie de exit
 Orizont de timp scurt
 Fonduri publice
 Îndeplinirea unor obligații importante pentru societate
 Rude și prieteni
IX. Controlul afacerii 56

 Proceduri de control
 Capacitatea de a monitoriza și controla compania
 Controlul financiar
 Contabilitatea
 Construiți un sistem
 Controlul vânzărilor și al activităților de marketing
 Controlul producției
 Controlul resurselor umane
 Controlul calității
Controlul afacerii (2) 57

 Aspectele legale
 Avocați
 Managementul riscurilor
 Asumare
 Asigurări. Transferul riscurilor
 Măsuri de diminuare

 Consultanții care au ajutat la conceperea planului

PA ca instrument de lucru 58

 Construirea planului de afacere

 Nu vă temeți de repetiții
 Prezentarea planului de afacere
 Ambalarea corespunzătoare
 Copertă (nume companie, telefon, dată)
 Redactare
 Cuprins
 20-40 de pagini
 Actualizarea planului de afacere
 Variante îmbunătățite
 Recitire
PA ca instrument de lucru (2) 59

 Utilizarea/Aplicarea planului de afacere

 Cui îl trimitem?
 Prezentarea orală
 Cât timp?
 Planșe/schițe/mostre/video/power-point
 Explicați strategia
 Răspunsuri scurte și la obiect
 Creați empatie
 Îmbrăcăminte adecvată
 Pregătire
Exemplu 60

 Plan de afacere real.

Dezbatere 61
 1

Strategia
Oceanului Albastru
CURS 10
Recomandare de lectură 2
RENEE MAUBORGNE, W. CHAN KIM
Strategia oceanului albastru
Recomandare de lectură 3
RENEE MAUBORGNE, W. CHAN KIM
Trecerea la oceanul albastru. Dincolo de concurență
Pasi demonstrați pentru a inspira încredere și a determina progresul
I. Despre ce este vorba? 4

În economia supraaglomerată de astăzi, competiția are ca rezultat

apariția unui ,,ocean roșu", în care rivalii se străduiesc sa acapareze un
,,bazin" de profit din ce în ce mai restrâns.

SOA provoacă firmele să iasă din oceanul roșu al concurenței

sângeroase prin crearea unei zone de piață nedisputate, care să
determine concurența să devină irelevantă.

Viitorii lideri de piață vor reuși nu încercând sa elimine concurența, ci

creând ,,oceane albastre" alcătuite din zone ale pieței nedisputate și
capabile de o dezvoltare rapidă.
Context 5

 Companiile au nevoie să evolueze

 Nu există companii cu evoluție permanent excelentă
 Nu există sectoare ale economiei mereu performante.
 Procesul de mișcări strategice inteligente.
Abordarea concurenței 6

 Companiile trebuie să înceteze a se mai concura.

 Singura cale de depăși concurența este aceea de a nu mai
încerca să o depășești.
Oceanele roșii 7

 Oceanele roșii = domeniile existente astăzi.

 Limitele activității economice sunt definite și acceptate.
 Regulile concurențiale sunt cunoscute.
 Bătălie acerbă pentru cererea existentă.
 Profiturile și creșterea scad.
 Concurența mare.
 Produsele devin de uz curent.
 Vor exista întotdeauna.
Oceanele albastre 8

 Oceanele albastre = domeniile care astăzi nu există.

 Zone de piață virgine, neexplorate.
 Cererea trebuie creată.
 Potențial mare de creștere.
 Sunt create prin extinderea granițelor activităților existente.
 Concurența este nerelevantă.
 Regulile jocului încă nu au fost stabilite.
 Concept vechi, expresie nouă.
Crearea continuă a oceanelor 9

albastre
 SOA este de fapt un concept vechi
 Oceanele albastre au fost create în mod constant.
 Evoluția continuă a ramurilor economice – o caracteristică a afacerilor
 Impactul creării de oceane albastre
 Venituri și profituri mari.
Companiile sunt forțate să caute 10

oceane albastre
 Tendințele:
 Progresul tehnologic – Productivitate mare - Oferta depășește cererea .
 Globalizarea.
 Accesul generalizat la informație.
 Au dus la:
 Transformarea bunurilor și serviciilor în bunuri de larg consum.
 Războiul prețurilor.
 Profituri în scădere.
 Diferențierea mărcilor din ce în ce mai greu de făcut.
Teoriile Oceanului Roșu 11
 Teoriile și strategiile antreprenoriale standard se dedică oceanelor
roșii.
 Preocupările și teoriile de management s-au concentrat aici.
 Structura industriei
 Poziția strategică (cost/avantaj/nișă)
 Evaluarea concurenților
 Influența gândirii militare asupra strategiilor clasice de afaceri.
Teoriile Oceanului Albastru 12

 SOA aduce:
 Un nou cadru de analiză și dezvoltare a oceanelor albastre.
 Care este unitatea fundamentală de analiză?
 Compania?
 Sectorul economic?
 Mișcarea strategică!

 Mișcarea strategică
 este unitatea de analiză potrivită pentru explicarea creării oceanelor
albastre și a performanței durabile.
 Reprezintă o serie de acțiuni și decizii manageriale care au rolul de a
clădi o ofertă de afaceri creatoare de piețe semnificative.
 Principiile de lucru necesare.
Inovația de valoare (1) 13
Piatra de temelie a SOA
 Abordarea strategică face diferența.
 SOR – abordare tradițională, poziționare concurențială
 SOA – nu își ia concurența drept reper, logică strategică diferită.
 Inovația de valoare = crearea unui salt în valoarea oferită de
companie cumpărătorilor deschizând o piață nouă și nedisputată.
 Valoare și Inovație
 Valoarea fără inovație = ceva ce crește valoarea dar nu suficient pentru
evidențiere
 Inovația fără valoare = o noutate inutilă, neaccesibilă, neacceptabilă.
 Inovația de valoare - combină utilitatea, prețul și costul.
 O altă paradigmă strategică
 SOR: trebuie ales între valoare și cost.
 SOA: trebuie urmărit simultan diferențierea prin valoare și scăderea costului
Inovația de valoare (2) 14
Inovația și Inovația de valoare 15

 Inovația de valoare ≠ inovație.

 Inovația de valoare
 Strategie pe termen lung
 Înglobează toate activitățile unei companii.
 Schimbare de sistem
 Salt valoric
Perspectiva reconstrucționistă 16

 Viziunea structuralistă vs. Viziunea reconstrucționistă

 Viziunea structuralistă = condițiile pieței sunt predeterminate
 Viziunea reconstrucționistă = granițele și structura pieței pot fi recreate
Perspectiva reconstrucționistă
Analiză comparativă
STRATEGIA OCEANULUI ROȘU
Concurarea într-o zonă de piață
existentă
Surclasarea concurenței
Exploatarea cererii existente
Respectarea raportului valoare/cost
Adaptarea activităților firmei la
opțiunea strategică de diferențiere
sau cost scăzut.
17
STRATEGIA OCEANULUI ALBASTRU
Crearea unei zone de piață
nedisputate
Transformarea concurenței într-un
element irelevant
Crearea și atragerea de noi cereri
Desființarea raportului valoare/cost
Adaptarea activităților firmei la
obiectivul de diferențiere și cost scăzut
6 principii ale Strategiei Oceanului Albastru 18

Principii privind elaborarea strategiei Factori de risc atenuați

I. Trasarea unor noi granițe ale pieței ↓ Riscul căutării
II. Concentrarea asupra imaginii de ↓ Riscul planificării
ansamblu, nu asupra cifrelor
III. Depășirea cererii existente ↓ Riscul cuantificării
IV. Respectarea criteriilor strategice ↓ Riscul modelului de afaceri
Principii privind implementarea
strategiei
V. Depășirea obstacolelor ↓ Riscul organizațional
organizaționale

VI. Corelarea elaborării strategiei cu ↓ Riscul managerial

implementarea sa
II. Instrumente analitice și contexte 19

de lucru
 SOR
 Analiza Porter
 Cele 3 strategii generice
 SOA
 Are nevoie de o metodologie practică.
 Minimizarea riscurilor
 Instrumente
1. Vela strategică
2. Cadrul de lucru (al celor 4 acțiuni)
3. Matricea EDDC
1. Vela strategică 20

 Una dintre tehnicile utilizate este vela strategică.

 Este o metodologie de vizualizare simplă, dar foarte puternică.
 Deși, în sine, nu poate identifica noi spații de piață, însă oferă o
vizualizare care ar putea oferi un moment „eureka” atunci când
este utilizat ca parte a unui proces strategic.
 Vela strategică este un grafic liniar care prezintă funcții / factori
importanți pentru o companie sau o organizație și apoi suprapune
concurenților sau punctelor de referință ale industriei. În acest fel,
informațiile pot fi create pentru a ajuta la formularea unei strategii.
Vela strategică (2) 21

 Curba valorică = reprezentare grafică a performanței relative a unei

companii în raport cu factorii de concurență din domeniu.
 SOA
 Analiza concurenților nu este suficientă
 Cercetarea de piață privind preferințele consumatorilor nu va duce la
descoperirea oceanelor albastre.
 Vela strategică ne poate permite să comunicăm o strategie
complet diferențiată.
 De la CONCURENȚI la ALTERNATIVE
 De la CONSUMATORI la NON-CONSUMATORI
Vela strategică industria 22

aeronautică
Ce fac managerii? 23

În circumstanțe normale, am putea evalua propria noastră linie

aeriană cu privire la aceste puncte de referință pentru a vedea unde
sunt deficiențele noastre și apoi să încercăm să „ridicăm linia” pentru a
ne asigura că suntem cel puțin la fel de buni ca referința sau, de
preferință, mai buni.
Acest tip de gândire a fost descris drept „mama tuturor greșelilor”, este
logica defectuoasă din spatele afirmației că toate companiile vor
merge pe aceeași cale și toată lumea va obține rezultate mai bune. În
mod clar, acest lucru nu se va întâmpla.
Vela strategică Southwest Airlines 24
Vela strategică aero + călătoria cu 25
mașina
2. Cadrul de lucru (al celor 4 26
acțiuni)
Pentru contestarea logicii strategice tradiționale
1. Ce factori pentru care industriile au concurat mereu ar trebui
eliminați?
2. Ce factori concurențiali pot fi reduși?
3. Ce elemente ar trebui dezvoltate cu mult față de ceea ce oferă
concurența?
4. Ce elemente noi ar trebui create pe care nicio industrie nu le-a
oferit niciodată?

Astfel vom obține o nouă curbă valorică

3. Matricea E-D-D-C 27

Elimină Dezvoltă

Diminuează Creează
Matricea E-D-D-C Southwest 28

Airlines
Elimină Dezvoltă
Clasa business Serviciul prietenos de la bord
Aeroporturile mari Viteza

Diminuează Creează
Prețul Frecvența
Zonele de odihnă/așteptare
Mesele
Matricea E-D-D-C Cirque de Soleil 29

Elimină Dezvoltă
Actorii vedetă Arena unică
Animalele dresate
Vânzarea de bilete pe culoare
Arenele multiple

Diminuează
Amuzamentul și umorul
Tensiunea și pericolul
Creează
Tema spectacolului
Mediul ambiant rafinat
Tipurile diferite de spectacole
Muzica și dansul artistic
O strategie bună 30
Condiții

1. Focalizare
 Concentrare asupra unui obiectiv
 Fără focalizare structura costului se amplifică.
 Fără focalizare modelul de afacere va fi dificil de implementat.
2. Diferențiere
 Strategii reactivi tind să adopte același profil strategic
 Curbele valorice SOA se diferențiază (de concurență)
3. Slogan convingător
 Laitmotiv distinct, captivat, autentic și de impact.
 Trebuie să asigure un impact comercial.
 Ex .Southwest Airlines: Viteza unui avion, la prețul unei mașini – oricând ai
nevoie.
Vela strategică Cirque de Soleil 31
Analiza curbelor valorice 32
Interpretarea

 O curbă valorică convergentă cu ale concurenței poate însemna

că acea companie este captivă în oceanul roșu.
 O curbă valorică superioară poate sugera un exces.
 O curbă în zig-zag poate arată o strategie incoerentă.
 Trebuie căutate inconsistențele strategice.
 Analiza limbajului determină tipul de viziune
 Dinăuntru-în afară.
 Din afară-înăuntru.
 33

Elaborarea Strategiei Oceanului Albastru

III. Trasarea noilor granițe 34
Principiul nr. 1

 Cum identificăm oportunitățile oceanului albastru?

 Multe posibilități existente
 Un răspuns esențial
 Cum au reușit alții?
 Există tipare sistematice?
6 prezumții tradiționale 35
Utilizate curent în definirea strategiei

1. Definesc domeniul de activitate în mod similar concurenței.

2. Privesc domeniul de activitate prin prisma categoriilor larg
acceptate.
3. Se concentrează pe același grup de clienți.
4. Definesc produsele și serviciile asemănător concurenților.
5. Acceptă direcția funcțională sau emoțională a domeniului.
6. Se concentrează pe aceleași amenințări și repere temporale.
6 căi de identificare de oceane noi 36

1. Cercetați domeniile alternative

a) Care sunt domeniile alternative celui în care activați acum?
b) De ce trec clienții dincolo de granițele sale?
c) Ce factori cheie îi motivează pe cumpărători să treacă de la un
domeniu la altul?
2. Cercetați grupurile strategice din cadrul domeniului
a) Care sunt grupurile strategice din domeniul dvs.?
b) De ce se îndreaptă clienții către un grup mai elevat?
c) De ce se răzgândesc clienții îndreptându-se către un grup mai puțin
pretențios?
6 căi de identificare de oceane noi 37

3. Cercetați categoriile de cumpărători

a) Cine sunt achizitorii?
b) Cine sunt utilizatorii?
c) Ce factori de influență sunt?
d) Din cine e format lanțul de cumpărători?
e) Asupra cărui grup se concentrează concurența?
f) Daca v-ați adresa altui grup de cumpărători din domeniu ați putea
crea o nouă valoare?
4. Cercetați ofertele de produse și servicii complementare
a) În ce context este utilizat produsul sau serviciul dvs.?
6 căi de identificare de oceane noi 38

b) Ce se întâmplă înainte, în timpul și după întrebuințarea acestuia?

c) Cum putem identifica sursele de nemulțumire ale clienților?
d) Cum puteți elimina aceste neplăceri?
5. Cercetați orientarea funcțional-emoțională a cumpărătorilor
a) Firmele din domeniu concurează în privința aspectului funcțional sau
emoțional?
b) Dacă disputați latura emoțională, ce elemente puteți elimina pentru
a vă transforma afacerea în una funcțională?
c) Dacă disputați latura funcțională, ce elemente puteți adăuga pentru
a vă orienta către emoțional?
6 căi de identificare de oceane noi 39

6. Cercetați reperele temporale

a) Ce tendințe au o probabilitate mare de impact asupra domeniului?
b) Cum vor afecta aceste tendințe domeniul?
c) Cum puteți scoate la iveală o utilitate fără precedent?
 Concurența “umăr la umăr”.
Se focalizează pe…
Domeniul rivalii din același domeniu
Grupul Strategic o poziție competitivă din cadrul
grupului strategic
Segmentul de o mai buna deservire a
cumpărători segmentului de cumpărători
Vastitatea ofertei maximizarea valorii ofertei de
de produse și produse și servicii din cadrul
servicii domeniului
Orientarea raportul calitate/preț
funcțional- respectând orientarea
emoțională funcțional-emoțională
Timpul adaptarea la tendințele
externe, pe măsură ce acestea
apar
Crearea oceanului 40
albastru
Cercetează domeniile
alternative
Studiază grupurile
strategice din domeniu
Redefinește categoria
de cumpărători din
domeniu
Analizează ofertele de
produse și servicii
complementare
Regândește orientarea
funcțional-emoțională
Participă la conturarea
tendințelor externe de-a
lungul timpului
IV. Imaginea de ansamblu 41
Principiul nr.2

 Planificarea strategică, în realitate:

 Ghiveci de informații.
 Varietate de tactici înșirate.
 De obicei este multă confuzie.
 Paralizie strategică.
 Lipsă de claritate sau convingere.
 Puțini angajați știu care e strategia.
 Cum adaptăm procesul de planificare a strategiei?
 Imagine de ansamblu.
 Nu ne concentrăm pe cifre.
 Nu elaborăm un document ci conturăm vela strategică.
 Încurajăm creativitatea.
 Ușurăm înțelegerea, implicarea, comunicarea.
Conturarea velei strategice 42
 Vizualizarea poziției strategice.
 Schițarea velei strategice, va arăta:
 Poziția strategică a domeniul de activitate.
 Poziția strategică a concurenților efectivi și potențiali.
 Profilul strategic al companiei dvs.
 Nu este un proces ușor
 Identificarea factorilor concurențiali nu este simplă.
 Evaluarea acestora pentru dvs și pentru concurenți e la fel de grea.
 Foarte puțini pot vedea dinamica generală a domeniului
 Este nevoie de un proces structurat de schițare și dezbatere a velei.
Conturarea velei strategice 43
Cei 4 pași ai vizualizării

1. Trezirea vizuală
2. Explorarea vizuală
3. Expunerea vizuală
4. Comunicarea vizuală
Pasul 1. Trezirea vizuală 44

 Este necesar de ajuns la un consens intern privind situația actuală a

afacerii.
 Angajații sunt adeseori reticenți la schimbare.
 Pot fi interese legitime de păstrare acelui statu-quo.
 E nevoie de leadership sau de o criză.
 Comparați-vă afacerea cu cele ale concurenților.
 Vedeți unde este necesar ca strategia dvs. să fie modificată.
 Metoda vizuală induce nevoia de schimbare. Apel de trezire.
 Naște dorința de regândire din temelii a strategiei curente a
companiei.
Pasul 2. Explorarea vizuală. 45

 Trimiterea pe teren a planificatorilor pentru a explora cele 6 căi de

creare a oceanelor albastre.
 Să fie studiați pe:
 Cumpărători.
 Non-cumpărători.
 Utilizatori.
 Interacțiunea directă cu aceștia.
 Revelații altfel improbabile.
 Nu doar să vorbiți cu clienții ci și să îi vedeți în acțiune.
Pasul 3. Expunerea vizuală 46

a) Conturați-vă vela strategică de tip va fi pe baza observațiilor

anterioare.
 E recomandat să faceți mai multe variante.
 Echipe de planificatori diferite
b) Obțineți feedback de la clienții proprii, clienții concurenților și de la
non-consumatori.
 Sesiune comună de expunerea vizuală.
 Un grup de evaluatori (dintre clienți).
 Reevaluarea presupunerilor.
 Identificarea unui set primordial de nevoi.
c) Elaborați cea mai bună strategie de tip va fi.
 Agrearea de către toate echipele a unei curbe valorice a companiei.
Pasul 4. Comunicarea vizuală 47

 Așezați-vă profilurile strategice de tip înainte și după pe aceeași

pagină pentru o comparație mai ușoară.
 Trebuie înțeleasă de către orice angajat.
 Susțineți numai acele proiecte și mișcări operaționale care permit
acoperirea găurilor și atingerea noii curbe strategice.
 Trebuie să devină punct de referință pentru toate deciziile de investiții.
 Stimularea dialogului
Harta Pionier-Migrator-Colonist 48

 Un alt instrument de vizualizare.

 Analiza portofoliului de afaceri:
 Pionierii – oferă o valoare fără precedent (SOA).
 Coloniștii – cu vela strategică în media domeniului.
 Migratorii – extind curba valorică dar nu îi schimbă forma de bază.
 Managerii să privească dincolo de performanțele actuale.
 Indicatori tradiționali: venit, profit, cotă de piață, satisfacția clienților.
 Indicatorii care arată viitorul: Valoare și inovația.
 Echilibru în portofoliu între coloniști (cash) și pionieri (creștere).
Harta Pionier-Migrator-Colonist 49
Planificarea strategică 50
Îmbunătățiri

Mai mult Mai puțin

Cultură și reguli Inițiative concrete
Proces conversațional Documentație
Imaginea de ansamblu Cifre
Creativ Analize
Motivant
Benevol
V. Depășirea cererii existente 51
Principiul nr. 3

 Renunțarea la două practici tradiționale:

 Focalizarea asupra clienților existenți
 Înclinația către segmentarea cât mai îngustă ofertei.
 În cazul SOA trebuie mers în sens invers:
 Să căutați non-clienții
 Să identificați caracteristicile comune prețuite de clienți existenți și de
non-clienți
 Abordați generalizarea
 Ghidați-i pe o nouă piață
3 categorii de non-clienți 52
În funcție de distanța față de piața actuală
1. Categoria “în curând clienți” 53

 Persoane care fac achiziții minime în domeniu, din necesitate.

 Caută ceva mai bun.
 Vor părăsi piața cât mai repede posibil.
2. Categoria “refuză” 54

 Persoane care nu folosesc, refuză sau nu își permit ofertele din

domeniu.
 Indisponibili.
 Nu acceptă oferta.
 Nu înțeleg oferta.
 Îți satisfac altfel nevoia sau o ignoră.
3. Categoria “nedescoperiți” 55

 Persoane care niciodată nu s-au gândit la oferta dvs.

 Nu sunt luați în calcul ca potențiali clienți.
 Potențial în număr foarte mare.
Cele trei categorii de non-clienți 56
Sugestii de abordare

 Care sunt motivele cheie pentru care non clienții din fiecare
categorie refuză produsele sau serviciile din sectorul dvs?
 Ce aspecte comune identificați?
 Căutați cererea latentă neexplorată.
 Nu există reguli stricte.
 Căutați pe categoria care formează cel mai mare segment de clienți.
 Verificați trăsăturile comune cu ale celorlalte segmente.
 Analizași diferențele.
 Reținem vechii clienți? Nu.
 Ofertă win-win.
VI. Respectarea criteriilor strategice. 57
Principiul nr.4

 Un model de afaceri funcțional

 Viabilitatea comercială a oceanului albastru.
 Micșorarea riscului modelului de afacere.
 Criterii (în această ordine):
1. Utilitatea pentru cumpărător
2. Prețul strategic corect
3. Cost
4. Acceptare
1. Utilitatea 58
 Oferta noastră are o utilitate excepțională?
 Există un motiv irezistibil pentru care o mulțime de oameni să
cumpere?

 Capcana tehnologică
 Nou ≠ Util
 Inovația tehnologică ≠ Inovația de valoare

 Crearea profilului strategic: focalizat, diferit, cu slogan convingător.

 Evaluarea explicită a valorii generate pentru clienți de noul serviciu
sau produs.
Harta utilității 59

 HU = Schițează pârghiile pe care companiile le pot acționa pentru

a oferi atât o valoare excepțională cât și o experiență diferită.

 6 niveluri de utilitate (modalități prin care se poate oferi o utilitate

excepțională)
 Identificarea ciclului experimentat de client și eliminarea celor mai
mari blocaje în cale utilității.
 Harta utilității și localizarea ofertei noastre.
 Oferta noastră elimină blocajele?
 Identificarea utilității excepționale.
 Evitarea inovației de dragul inovației
Harta utilității 60
Cele 6 stadii ale ciclului experimentat de client

1 2 3 4 5 6
Cumpărare Recepționare Utilizare Suplimentare Întreținere Îndepărtare

Productivitate

Simplitate

Comoditate

Risc

Amuzament și
imagine

Protejarea
mediului
Harta utilității 61
2. Prețul strategic 62

 Prețul strategic – la care clientul vrea și poate cumpăra. Atrage și

reține clienții.
 Asigură un flux consistent de încasări.
 O componentă cheie a ofertei.
 Este prețul cu care veți oferta majoritatea cumpărătorilor.
 Implicații ale schimbărilor de preț.
 Volumul vânzărilor e cheia.
 Valoarea poate fi dependența de numărul total de utilizatori.
Bunuri concurente/neconcurente 63

 Bunuri concurente – utilizarea de către altă firmă nu este posibilă

 Bunuri neconcurente – pot fi utilitate și de alte firme (ex. ideile).

 Există posibilități de excludere a concurenței?

 Multe idei și concepte tipice SOA nu pot fi patentate sau excluzive
deci sunt vulnerabile.

 Prețul strategic trebuie să atragă dar și să păstreze clienții.

 Componentă cheie a ofertei.
Pasul 1. Identificarea culoarului de 64
preț pentru mase.
 Compararea prețurilor produselor și serviciilor similare din domeniu,
cele alternative și din afara domeniului.
 2 categorii:
 Forme diferite, aceeași funcție.
 Formă și funcție diferită, același obiectiv.

 Schițarea grafică a nivelului prețului și a volumelor.

 Lărgimea benzii = culoarul prețului de masă.
Pasul 2. Specificarea unui nivel de 65
preț
 Un preț prea ridicat ivită concurența
 Poate fi protejat legal?
 Există capacități fundamentale exclusive?
 Poziționări
 Poziționare în limita superioară.
 Poziționare mediană. Când protecția e incompletă.
 Poziționare în limita inferioară.
 Costuri fixe mari și costuri variabile mici.
 Prezența fenomenului de rețea externă (nu cumpără decât dacă sunt mulți
alți cumpărători).
 Economii de scală.
Culoarul prețului de masă 66
3. Costul țintă 67

 Invers decât metodele tradiționale.

 Întâi stabilim prețul strategic apoi scădem marja de profit dorită
pentru de determina costul țintă.
 Ispite: creșterea costurilor / scăderea utilității.
 Pârghii pentru atingerea costului strategic:
 Inovații & Automatizare.
 Parteneriate.
 Modificarea modelului de stabilire a prețului într-un domeniu. Inovație
de preț.
 Posesie pe perioade limitate.
 Cota parte.
 Cotă parte din acțiunile firmei.
Modelul profitului pentru SOA 68
4. Adoptare 69
 Teamă și opoziție
 Angajații
 Impact
 Comunicare
 Colaborare
 Partenerii de afaceri
 Se pot simți amenințați.
 Publicul larg
 Norme sociale și politice încetățenite.
 Discuții deschise
 Merite
 Necesitate
 Așteptări.
Indexul ideii de ocean albastru 70
Exemplu 71
 72

Implementarea SOA
VII. Depășirea principalelor 73
obstacole organizaționale
Principul nr. 5

 Aplicarea este o provocare

 Îndepărtare de status-quo
 Obstacole:
1. Cognitiv – ghidare angajaților până la perceperea nevoii de schimbare
strategică
2. Resursele limitate (în realitate e nevoie de mai puțin)
3. Motivația jucătorilor cheie
4. Politica - interese
Managementul în punct critic 74

 Managementul în punct critic

 Departe de abordarea tradițională.
 Costuri reduse.
 Eficacitate.

 Teoria punctelor critice

 Declanșarea unei mișcări epidemice în direcția unei idei.
 Concentrarea și potențarea factorilor de influență disproporționată.
 Răsturnarea piedicilor rapid și cu costuri reduse.
1. Depășirea obstacolului cognitiv 75

 Angajații trebuie conștientizați

 Nu ne bazăm pe cifre.
 Cifrele pot induce în eroare.
 Cifrele nu obțin aderenți.
 Cifrele pot fi manipulate.
 Decidenții trebuie să vadă cu ochii lor realitatea.
 Confruntarea directă cu slaba performanță
 Întâlnire nemijlocită cu clienții nemulțumiți, cu piața
 Obținerea acordului lăuntric al oamenilor
2. Depășirea obstacolului resurselor 76

 Mereu vor fi resurse limitate

 Multiplicarea valorii resurselor de care dispun.
 Punctele fierbinți: resurse mici, potențial mare
 Punctele reci: resurse mari, impact mic
 Tocmeala (negocierea resurselor în exces)
 Scoaterea din circuit a resurselor folosite cu eficiență mică și
redistribuirea către zone de mare impact.
3. Depășirea obstacolului 77
motivațional
 Mișcare de masă
 Oamenii trebuie să acționeze în direcția respectivă într-o manieră
susținută și plină de sens
 Cum motivăm?
 Concentrarea masivă pe factorii cu influență.
 Pivoții: liderii de opinie, naturali, număr mic.
 Managementul de acvariu: transparență, includere, evaluare corectă.
 Atomizarea: încadrarea în context, probleme mai mici, rezolvabile.
Oamenii trebuie să creadă că schimbarea strategică este posibilă.
4. Depășirea obstacolului politic 78

 Competența iese mereu învingătoare? FALS

 Interese, intrigi, comploturi
 Rezistența la schimbare
 Prezervarea privilegiilor
 Factori de influență:
 Îngerii: cei care au cel mai mult de câștigat.
 Diavolii: cei care au cel mai mult de pierdut.
 Consilier: un adept ținut aproape, experimentat, respectat.
 Izolați detractorii, ignorați neutrii, activați susținătorii.
Managementul într-un punct critic 79
VIII. Corelarea elaborării strategiei cu 80
implementarea sa
Principiul nr. 6

 Toți membrii unei organizații trebuie aliniați în jurul unei strategii.

 Atitudini și comportamente.
 O cultură a încrederii și devotamentului.
 Ieșirea din zona de confort.
 Angajații se pot simți ofensați dacă li se impune o strategie.
 Corelarea teoriei cu practica.
 Un proces corect.
 Oamenii capătă încredere.
 Cooperarea voluntară.
Un proces corect 81

 Criteriile unui proces corect:

 Angajamentul: implicarea angajaților în deciziile strategice.
 Justificarea: angajații înțeleg rațiunea deciziilor strategice.
 Transparența așteptărilor: noua strategie vine cu reguli ce trebuie să fie
clare.
 Recunoașterea intelectuală și emoțională.
 A avea încredere.
 A recunoaște valoarea.
 Capitalul nepalpabil: devotamentul, încrederea, cooperarea
voluntară.
 Acceptarea sacrificiilor personale pe termen scurt.
IX. Menținerea și regenerarea SOA 82

 SOA este un proces dinamic.

 Vor apărea și imitatorii.
 Bariere de protejare (înalte):
 Evoluția unei inovații de valoare nu poate fi evaluată corect pe baza
logicii strategice convenționale.
 Contradicția cu imaginea de marcă avută în prezent.
 Monopolul natural.
 Patentele și autorizațiile legale.
 Avantajele de cost generate de volumul de vânzări.
 Rețeaua externă.
 Inerția organizațiilor.
 Loialitatea consumatorilor.
Când este timpul pentru un nou 83

ocean albastru?
 Tentația contraofensivei și capcana concurențială.
 Veți fi imitați.
 Veți contra-ataca.
 Imitatorii persistă.
 Vă pierdeți focusul de pe clienți pe concurenți.
 Monitorizați curbele de valoare de pe vela strategică.
 Vă va semnaliza când anume e timpul să creați o nouă inovație de
valoare.
 Rezistați tentației de a inova dacă nu e necesar.
 Puteți opta pentru îmbunătățiri operaționale, extindere geografică.
 Dominați oceanul albastru cât puteți de mult.
 Treptat oceanul albastru se transformă în unul roșu.
Dezbatere 84