CURS

COMPETENȚE
ANTREPRENORIALE

LECTOR: ANCA BUTNARIU

1
 CUPRINS

Pagina
Nr. CURS

1 Cum devii intreprinzator: motivația 3

2 Inițierea unei afaceri 12

3 Organizarea activității 24
4 Marketingul afacerii 34
5 Negocierea contractelor 46
6 Politica de promovare 61
7 Sursele de finanțare ale unei afaceri 76
8 Dezvoltarea ofertei unei afaceri 92
9 Antreprenorul si resursa umană 102
10 Despre contabilitatea firmei 110
11 Rolul inovării in creșterea firmei 116
12 Riscurile afacerii 125
13 Derularea afacerii 130
14 Planul de afaceri 138
15 Antreprenoriatul strategic 143
ANEXA – Model Plan de Afaceri 156

2
 CURS 1

CUM DEVII ÎNTREPRINZĂTOR: MOTIVAȚIA

Conceptul de antreprenor/întreprinzator nu are o definitie universal acceptată. În cadrul

unei cooperari intre OECD (Organizația pentru Cooperare Economică și Dezvoltare) si
EUROSTAT in cadrul EIP (Entrepreneurship Indicators Programme) au fost elaborate si s-a
convenit asupra unor definiții si concepte standard:

 Antreprenorii sunt acele persoane (proprietari de afaceri) care urmăresc să genereze

valoare prin inițierea si dezvoltarea de activități economice, identificând şi exploatând noi
produse, servicii și noi piețe;
 Antreprenoriatul este fenomenul asociat cu activitatea antreprenorială;
 Activitatea antreprenorială reprezintă o activitate umană de întreprindere a unor
măsuri care urmăresc generarea de valoare prin crearea sau expansiunea activității
economice, prin identificarea de noi produse, procese sau piețe.

Antreprenorul este o persoana care are curajul de a pune in practică o nouă iniţiativă si care stie sa faca
față dificultăţilor si riscurilor.

Inovaţia, schimbarea si riscul reprezintă termenii esenţiali ai unei afaceri.

Totuşi, antreprenorul nu este doar cel care creează noua iniţiativă, el trebuie sa fie si cel care o
organizează, asigura managementul si defineşte strategiile de dezvoltare, sistemul de productie al bunului
sau serviciului.

Caracteristicile pe care orice antreprenor trebuie să le aibă sunt:

 competenta de antreprenoriat,
 competenta de management,
 capacitatea de leadership.

Ce înseamnă antreprenoriat, management si leadership? Antreprenoriatul reprezintă impulsul către

schimbare, simtul initiativei, posibilitatea de aducerea sau creare a ceva nou pe piata, pe care
întreprinzătorul le aduce în firma sa, atât in faza de infiintare societăţii cât si in momentele strategice ale
dezvoltării sale. Managementul exprimă capacitatea de a organiza si gestiona activitatea, iar leadership-ul
reprezintă capacitatea de a conduce alte persoane implicate in organizaţie. Antreprenorul se încadrează in
trei dimensiuni:

3
  dimensiunea mentală a initiativei, visului si inovaţie: antreprenoriat;
 dimensiunea organizatorică, care se referă la a face in mod eficace activitatile ce au fost decise:
managementul;
 dimensiunea relaţională, pentru constituirea de relaţii cu alţi actori de pe piață si pentru crearea
echipei necesare firmei: leadership.

A fi antreprenor presupune să ai motivaţia şi capacitatea de a inova, de a produce valori noi şi de a aplica

strategii de afaceri proprii.

Antreprenoriatul reuneşte categorii eterogene de oameni, din toate clasele sociale. Toţi aceşti
întreprinzători au, însă, câteva caracteristici comune:

 disponibilitatea de a-şi asuma riscuri;

 dorinţa de a acţiona independent de un angajator;
 puterea de a realiza mai multe task-uri simultan;
 capacitatea de a face faţă unei alerte permanente;
 abilităţi superioare de înţelegere, planificare şi execuţie;
 capacitatea de a dezvolta relaţii de lucru cu colaboratori din diverse medii profesionale;
 putere decizională şi discernământ în prioritizarea acţiunilor;
 rezistenţa fizică şi psihică pentru a susţine un efort prelungit;
 puterea de previziune, mobilitatea şi rezistenta la schimbare;

Un antreprenor, pentru a avea succes, este necesar:

 să creadă cu tărie în potenţialul afacerii sale;

 să fie dispus să renunţe la avantajele statutului de angajat;
 să aibă mare toleranţă la risc şi schimbări neprevazute;
 să aibă cunostinţe elementare de management, marketing şi logistică;
 să aibă capabilităţi de lider şi să fie un bun negociator.

PROFILUL ȘI APTITUDINILE UNUI ANTREPRENOR

Profilul profesional al antreprenorului

Antreprenorii pot aparţine oricărui grup profesional. Nu există meserii "predestinate" pentru a produce
antreprenori. Întreprinzătorii cu vocaţie pot avea aproape orice profesie, dar au, în mod obligatoriu,
nevoie de cunoştinţe şi aptitudini specializate, care să le permită lansarea şi dezvoltarea unei afaceri.

Cea mai nouă abordare în ce priveşte instruirea antreprenorială vizează cultivarea de competenţe diverse:
de la formarea de cunoştinţe şi aptitudini cu caracter general, referitoare la antreprenoriat, până la
aptitudini strict specializate, legate de domeniul afacerilor.
4
Indiferent de profesia lor de bază, întreprinzătorii, sunt înclinaţi în mod natural, către activităţi de tipul:

 supervizare;
 coordonare;
 managementul afacerilor;
 managementul proiectelor.

Profilul moral şi aptitudinile personale ale antreprenorului. Personalitatea omului de afaceri

Antreprenorii prezintă un stil comportamental aparte, definit prin atribute de personalitate:

1) Ambiţie de a se ridica la standardele cele mai înalte, adesea auto-impuse;

2) Fler în anticiparea tendinţelor economice;
3) Imaginaţie, creativitate şi pasiune în identificarea oportunităţilor;
4) Discernământ în luarea deciziilor strategice;
5) Comportament raţional în raport cu ameninţările pieţei;
6) Capacitate de orientare şi tenacitate în atingerea obiectivelor propuse;
7) Tendinţa spre diferenţiere şi originalitate sub toate aspectele;
8) Putere de anticipare şi flexibilitate în adoptarea de măsuri critice;
9) Motivare şi perseverenţă;
10) Dorinţa de a reuşi în lumea afacerilor;
11) Dedicare totală faţă de interesele de business;
12) Capacitatea de a învăţa din experienţele anterioare şi dorinţa de autodepăşire;
13) Înclinaţia naturală spre asumarea de riscuri;
14) Spirit de iniţiativă şi responsabilitate în rezolvarea problemelor;
15) Abilitatea de a tolera schimbarea şi buna adaptare la situaţii de criză şi incertitudini;
16) Orientare spre rezultate.
Pot fi un bun antreprenor?

Un prim răspuns la întrebarea: “Am caracteristicile necesare pentru a fi un bun antreprenor?” putem să-l
dăm analizând senzaţiile pe care le-am avut citind descrierea caracteristicilor și atributelor de
personalitate enumerate de mai sus.

Dacă suntem tentați si motivati de posibilitatea de a îndeplini un vis si nu ne sperie ideea de a fi

răspunzători pentru propriul nostru destin, atunci suntem pe calea cea bună.

Dacă ne gândim că parcă totuși să muncesti la un patron in calitate de angajat nu este o idee chiar aşa de
rea, poate că ar trebui să facem o analiză ulterioară a motivelor profunde ale alegerilor noastre.

5
Reacţia noastră la citirea avantajelor si dezavantajelor de a fi antreprenor este strâns legată de
caracteristicile noastre personale si de atitudinile noastre caracteriale, si deci acum ar fi bine să vedem
care sunt caracteristicile pe care trebuie să le aibă un antreprenor.

Caracteristicile unui potenţial antreprenor

Vom vedea acum care trebuie să fie caracteristicile personale si aptitudinile pe care un potenţial
antreprenor ar trebui să le deţină:

a) Capacitate de a face fata riscului: sau mai bine zis capacitatea de a identifica si de a destina resurse
pentru atingerea obiectivelor personale, înaintea celor individuale si subiective;

b) Pragmatism: nu trebuie să pierdem niciodată contactul cu realitatea. Dorinţa de a realiza ceva nu

trebuie să ne facă să pierdem din vedere realitatea situaţiei. Este bine să avem încredere în noi, dar dacă
exagerăm înseamnă să ne expunem pe noi si propria societate riscului de faliment;

c) Curiozitate faţă de tot ce ne înconjoară, disponibilitate de a învăța constant prin cele mai ample si
multiple experienţe cotidiene, să fim la curent cu tehnologiile, să fim actualizaţi mereu, să cunoastem
legile, diferitele aspecte ale propriei afaceri, posibilităţile de dezvoltare, etc.

d) Înclinație spre schimbare: Capacitatea de a privi schimbările ca nişte aspecte comune ale vieţii
cotidiane si nu ca accidente pe care trebuie să le evităm neapărat;

e) Creativitate: capacitatea de inovare si de a se inova ca și cheie fundamentală a îmbunătăţirii

individuale si profesionale;

f) Perseverență: este capacitatea de a nu se da bătut în faţa obstacolelor obişnuite împreună cu doze mari
de flexibilitate si capacitatea de a preţui mai mult chiar si vicisitudinile;

g) Răbdare: Orice afacere are nevoie de timp. Timp pentru a se face cunoscut, timp pentru a-si face o
reputaţie, timp pentru a crea o reţea de contacte stabile. Pentru a deveni antreprenor este nevoie de calm si
răbdare;

i) Leadership: orice bun lider are nevoie de colegi de călătorie, fie că vor fi asociaţi sau angajaţi, un bun
antreprenor trebuie să ştie să-si conducă proprii colaboratori, să-i motiveze, să-i susţină in momentele
dificile si să creeze spiritul de grup;

j) Flexibilitate: A fi antreprenor solicită un program neprevăzut, şedinţe in ultimul minut, schimbări

neprevăzute, probleme de rezolvat. Trebuie să fiti pregătiti să renunțați la o parte din propriul timp liber
pentru dezvoltarea propriei afaceri;

k) Sânge rece: Antreprenorul nu îşi poate permite luxul de a-si pierde calmul si de a intra in panică.
Situaţiile de stres trebuie să fie gestionate în cel mai bun mod.

6
l) Cunoaşterea directă a sectorului de activitate în care dorim să ne deschidem o afacere, este un alt
element cheie pentru succesul propriei idei de afacere. Dacă ați lucrat deja în sectorul de referinţă, aveți o
idee mai clară a elementelor sale caracteristice, cum ar fi: tipologia si nevoile clienţilor, concurenţii de pe
piaţă, principalele procese productive / organizatorice, riscurile si oportunităţile existente pe piaţă.
Această cunoaştere permite potenţialului antreprenor să opereze alegeri strategice conştiente si să evite
erorile legate de subevaluarea elementelor determinate

Te naşti sau devii antreprenor?

Deţinerea unor astfel de aptitudini nu poate fi considerată o condiţie suficientă pentru a fi un potenţial
antreprenor de succes.
Dacă ne gândim că ne-am născut cu anumite caracteristici si cu potenţial pentru a fi un antreprenor,
pentru a deveni un antreprenor de succes este nevoie să investim în dezvoltarea propriilor competenţe,
urmand un curs de antreprenoriat sau invatand singuri acele lucruri care să ne susţină propria dezvoltare
personală si profesională.

COMPETENȚELE ANTREPRENORULUI
Competenta antreprenorială este una din cele opt competente-cheie stabilite la nivel european. Ea este
definita astfel:
Simţul iniţiativei şi al antreprenoriatului reprezintă capacitatea de a transforma ideile în acţiune. Acest
simţ presupune creativitate, inovaţie şi asumarea unor riscuri, precum şi capacitatea de a planifica şi
gestiona proiectele în vederea atingerii obiectivelor. Persoana este conştientă de contextul propriei sale
activităţi şi este capabilă să valorifice oportunităţile apărute. Acesta este fundamentul pentru insusirea
unor abilităţi şi cunoştinţe mai specializate, de care au nevoie cei care instituie sau contribuie la o
activitate socială sau comercială. Acest lucru ar trebui să includă conştientizarea valorilor etice şi
promovarea bunei guvernări.
Competenţele-cheie sunt esenţiale datorită caracterului lor universal. Acestea sunt utile in orice context al
vietii, nu numai in cadrul muncii. Ele reprezintă o combinaţie a cunoştinţelor, a abilităţilor şi a atitudinilor
adecvate fiecărui context si sunt necesare în special pentru împlinirea şi dezvoltarea personală, pentru
includerea in societate dar şi pentru ocuparea unui loc de muncă. Accentul se pune pe gândirea critică,
creativitate, iniţiativă, rezolvarea problemelor, evaluarea riscurilor, luarea deciziilor şi gestionarea
constructivă a sentimentelor.
In ultimii ani, competentele de baza si transversale, cum ar fi cele în domeniul informatic, spiritul
antreprenorial şi educaţia civică sunt larg integrate în programa scolară la nivel primar şi secundar,
deoarece la nivelul Uniunii Europene s-a realizat cat de importante sunt acestea si ca educaţia şi formarea
iniţială trebuie sa ofere tuturor tinerilor mijloacele de a-şi dezvolta competenţele-cheie până la un nivel
care să îi pregătească pentru viaţa adultă şi profesională, constituind astfel şi o bază pentru învăţarea

7
viitoare. Cu toate acestea, in anii anteriori nu a existat o cultura a antreprenoriatului suficient de
dezvoltată. Astfel, într-o treime dintre ţările europene, accentul pe educaţia antreprenorială nu se pune
inca până la nivelul studiilor secundare.

A. Administrare, organizare

La început orice startup este un proiect, iar competenţele de management al proiectelor ajuta la
conducerea propriei echipe în mod eficient pentru atinge obiectivele prestabilite. Un antreprenor care este
un bun manager de proiect va şti să gestioneze resursele limitate de care dispune (timp, oameni şi bani)
pentru a-şi atinge scopul. Un bun manager de proiect ştie să stabilească o succesiune clară a activităţilor
catre trebuie desfăşurate şi să le aloce echipei în funcţie de competenţele acesteia, estimează corect timpul
şi costul acestor activităţi şi monitorizează în permanenţă execuţia sarcinilor, ceea ce îi va permite să
gestioneze eficient evenimentele neprevăzute care vor apărea.

B. Competențe profesionale

Conform legislației muncii, competența profesională reprezintă capacitatea de a aplica, a transfera și a

combina cunoștințe și deprinderi în situații și medii de muncă diverse, pentru a realiza activitățile cerute
la locul de muncă, la nivelul calitativ specificat în standardul ocupational.

Standardul ocupațional este documentul care descrie activitățile și sarcinile profesionale specifice
ocupațiilor dintr-o arie ocupațională și reperele calitative asociate îndeplinirii cu succes a acestora în
concordanță cu cerințele pieței muncii.

Un standard este format din unități de competență ce definesc o activitate care conduce la un rezultat
concret (produs sau serviciu) ce poate fi evaluat. Funcția majoră identificată în analiza ocupațională, care
necesită pentru îndeplinire importante cunoștințe, abilități și atitudini, poate deveni unitate de competență.
Ele pot fi de de trei tipuri:
Unitati de competenta cheie: sunt transferabile catre alte sectoare de activitate, pe acelasi nivel de
autonomie si responsabilitate, pentru a sprijini integrarea pe piata fortei de munca, incluziunea sociala si
invatarea pe parcursul intregii vieti (exemple: comunicare în limba oficială, competențe informatice, etc.).
Unitati de competenta generale: sunt transferabile intre ariile ocupationale ale aceluiasi domeniu de
activitate (ex: aplicarea normelor de Sănătate și Securitate în Muncă, aplicarea normelor de Protecție a
Mediului, etc.).
Unitati de competenta specifice: apartin unei singure arii ocupationale.( exemple: elaborarea planului de
afaceri, negocierea contractelor, etc.)

8
C. Competente decizionale
Situațiile decizionale se manifestă în:
 condiții de certitudine (probabilitatea de a realiza obiectivul este maxima);
 condiții de incertitudine (probabilitatea de a realiza obiectivul este apreciabilă, spre medie);
 condiții de risc (probabilitatea de a realiza obiectivul este redusă).

După orizontul activităților firmei, deciziile pot fi:

 strategice (pentru perioadă mai mare de un an);

 tactice (vizează o activitate sau o sub-activitate, pentru perioade mai reduse decât intervalul de un
an);
 curente (sunt cele mai frecvente și vizează realizarea de obiective individuale, specifice, constând
în sarcini și atribuții, perioadele de referință sunt mai scurte, respectiv câteva săptămâni).

În raport cu palierul la care este situat managementul, deciziile sunt:

 la nivel superior (top management);

 la nivel mediu (șefi de echipă, departamente, secții, ateliere s.a.);
 la nivel inferior (șefi de echipă, de birouri, laboratoare s.a.).

După frecvența lor, deciziile pot fi:

 periodice (la anumite intervale definite);

 aleatorii (la intervale neregulate);
 unice (au caracter de excepție).

D. Reprezentare, comunicare

Reprezentarea și comunicarea interpersonală constituie o coordonată importantă în cadrul procesului de

management al afacerii și asigură eficacitate prin promptitudinea răspunsului ce o caracterizează. Peste
50% din timpul de lucru al managerului se consumă în comunicări interpersonale și comunicări de grup
sau de echipă. În general, managerul insistă asupra persuadării interlocutorilor, ca obiectiv al acestui tip
de comunicare, la nivelul organizațiilor, în scopul declanșării de acțiuni ce conduc la atingerea
obiectivelor strategice ale întreprinderii.

Cadrul celor opt competente cheie a fost dezvoltat ca parte a implementării inițiativei "Education &
Training 2010", care urmărește obiective strategice ale Comisiei Europene pentru educație și formare. În
2006, Parlamentul European și Consiliul UE au adoptat o Recomandare cu privire la stabilirea de
competențe cheie pentru învățarea de-a lungul întregii vieți: • aptitudini și competențe lingvistice (în
limba maternă), • aptitudini și competențe lingvistice (în limbi straine) • aptitudini și competențe

9
matematice, • aptitudini și competențe științifice și tehnologice, • aptitudini și competențe de învățare
(learning to learn), • aptitudini și competențe civice, interpersonale, interculturale și sociale, • aptitudini și
competențe antreprenoriale, aptitudini și competențe de exprimare culturală.

Pentru a putea garanta succesul propriei idei antreprenoriale, întreprinzătorul trebuie să deţină si o serie
de competenţe tehnice si de specialitate fundamentale pentru succesul afacerii sale. Aceste competenţe
variază in funcţie de cadrul specific al afacerii, in care potenţialul antreprenor intenţionează să opereze.
Putem să enumerăm cateva dintre ele, transversale faţă de toate domeniile:

 Cunoştinţe de marketing si de administraţie;

 Capacităţi organizatorice;
 Capacităţi de gestionare a relaţiilor cu piaţa;
 Capacităţi de gestionare a relaţiilor cu personalul si cu proprii colaboratori (mediul intern);
 Capacităţi de gestionare a relaţiilor cu actorii externi cum ar fi furnizorii, administraţia.

În concluzie, se poate spune că un comportament antreprenorial este determinat în mod decisiv de

trei competențe esențiale: motivație, viziune și leadership:

Motivare, o persoană alocă o anumită cantitate de energie pentru a-și satisface în cel mai bun mod
nevoile. Motivația de a deveni antreprenor și de a începe o activitate independentă implică a) stabilirea
unei direcții – care sunt acțiunile și activitățile care urmează să le întreprindem;

b) Stabilirea efortului pe care suntem dispuși să-l depunem în cadrul acelor acțiuni și activități;

c) Perseverență – cât timp suntem dispuși să depunem acel efort.

Principalii factori de motivare pentru o persoană care dorește să devină antreprenor sunt dorința de
independență (financiară, ierarhică, decizională), dorința de autorealizare (de a obține rezultate clare, de
recunoaștere publică, de a învăța lucruri noi) și încrederea în propriile capacități (de a face față
provocărilor, de a exploata oportunitățile ivite, de a realiza ceea ce și-a propus);

O viziune clară a ceea ce vor face implică sa-şi definească exact scopul și performanța pe care o
urmăresc în cadrul firmei pe care o inițiază. Viziunea antreprenorului definește obiectivele la nivelul
firmei și ghidează eforturile întregii echipe. O viziune clară și puternică a antreprenorului va permite
acestuia să dezvolte orice fel de activitate, în orice sector;

Abilitățile de lider sunt necesare pentru succesul activității antreprenoriale deoarece acesta trebuie să-i
determine pe colaboratorii săi să acționeze conform viziunii sale personale asupra afacerii. Un
antreprenor trebuie să știe să-și mobilizeze echipa, să fie suficient de creativ încât să transforme
amenințările în oportunități, să știe cum să profite de oportunități, să-și asume riscuri în numele întregii
organizații, să identifice noile direcții de dezvoltare, să-și asume responsabilitatea pentru eventualele
10
eșecuri ale echipei, să învețe din ele și să le folosească pentru a reuși în eforturile sale pe termen mediu și
lung.

La cele trei competențe de bază amintite, se adaugă o serie de caracteristici și compențe psihologice,
sociale și de management şi anume:

Inovația – capacitatea de a face ceva diferit, de a dezvolta ceva nou care să răspundă mai bine nevoilor
clienților. Peter Drucker insista pe faptul că prin inovare nu se înțelege neapărat o nouă tehnologie sau
echipament rezultat din ani întregi de cercetare (în fapt, aceste inovații le consideră a fi cele mai riscante
din punct de vedere al timpului și resurselor utilizate), ci orice procedeu, activitate, imbunătățire a ceva
deja existent care permite o mai bună satisfacere a nevoilor clienților vizați. Același autor consideră că
datorită ritmului tot mai accelerat al schimbărilor și globalizării, viitorul va fi al antreprenorilor,
considerați de el ca fiind persoanele independente sau angajate care își asumă riscuri și inițiative de
dezvoltare de produse și servicii noi, care sunt capabile să ia decizii autonome și să se adapteze la
oportunitățile și amenințările cotidiene apărute;

Inteligența emoțională – capacitatea unei persoane de a percepe în mod corect emoțiile celor din jur, de
a le controla pe ale sale și de a genera emoții care să stimuleze creșterea emoțională și intelectuală a celor
din jur.

Capacitatea de a comunica convingător cu salariaţii, partenerii în legătură cu ideile și viziunea;

Capacitatea de percepţie corectă a partenerilor şi salariaţilor, de a face o primă impresie bună și de a-i
convinge să-și schimbe opiniile sau comportamentele;

Capacitatea de a valoriza rețeaua de relații în favoarea afacerii. Valoarea rețelei de relații pe care o are
un antreprenor, constituie capitalul său social, reprezentând resursele tangibile și intangibile la care acesta
poate să aibă acces prin intermediul membrilor rețelei. Cu cât această rețea este mai mare, cu atât
identificarea de noi oportunități și resurse este mai ușoară;

Cunoştinţe şi competențe de management ale antreprenorilor se referă la competențe de administrare a

afacerii, de marketing, de IT, de cunoașterea legislației și a fiscalității, capacitatea de a identifica și
mobiliza resursele necesare dezvoltării activității, in special resursele informaționale (despre piață, despre
mediu, legislație), resursele umane (parteneri, colaboratori, angajați), resursele operaționale (echipamente,
locațiii, utilaje) și financiare, capacitatea de a obține profit financiar, social sau personal.

Sursa: http://newbiz.ase.ro/despre-antreprenoriat/

11
 CURS 2

INIȚIEREA UNEI AFACERI

Inițierea unei afaceri constă in primul rând in stabilirea unei viziuni clare asupra afacerii, sau raspunsul la
intrebarile „Unde vreau sa ajung cu afacerea mea?”, „De ce vreau sa fac asta?” sau ”Vreau eu cu
adevărat să fac asta?”.

O dată stabilită viziunea pentru inițierea unei afaceri, se pot seta obiectivele afacerii si se pot transforma
in planuri, acțiuni si sarcini bine definite. Viziunea pe termen lung a afacerii va constitui harta pentru
urmatorii 3-5 ani, asa ca trebuie investit timp si resurse in stabilirea ei pentru a putea ajunge acolo unde ți-
ai propus.

O afacere nu poate supraviețui fara venituri, așa că învățați să vindeți. Fiecare afacere are nevoie de
clienți, si până nu sunt obținuti, nu se poate spune ca există o afacere, indiferent cat de mult se investește
în birouri sau in materialele promotionale. Asta inseamnă că trebuie învățat despre vânzari si despre
fidelizarea clientilor. Este de reținut că cea mai importantă vânzare este urmatoarea. În plus față de
cultivarea calitatilor de vanzator mai este nevoie să se stabilească un pret care să asigure o marjă de profit
rezonabilă. Pentru o afacere aflată la inceput, un război al preturilor nu este deloc recomandat. Principalul
obiectiv financiar pentru un start-up trebuie sa fie fluxul de numerar si nu nepărat profitul, la inceput vor
fi necesare încasări mari pentru a se reuși acoperirea costurilor operationale.

Vindeți-le oamenilor ceea ce doresc sa cumpere. Multe companii si antreprenori au dorit sa creeze noi
piete sau sa intre in piete „netestate” cu produse „revolutionare”, doar pentru a descoperi, că, în realitate,
nu există o piață si că se luptă pentru o felie dintr-o placintă foarte mică, ceea ce este consumator de
resurse si total neprofitabil. Pentru a evita acest tip de probleme, se va face analiza plecand de la mare la
mic, iar in felul acesta se vor obține mai multe informatii si vor fi descoperite noi oportunitati. Pentru a
gasi noi nise profitabile, trebuie să explorați în profunzime în aceste categorii mai cuprinzatoare.

Asigurarea mai intai a fluxului de numerar si după aceea a profiturilor. Unii antreprenori se concentrează
foarte mult pe crearea de sisteme de management sau pe team-building-uri menite sa le consolideze
echipele, si e in regula atata timp cat sistemul creat are rolul de a genera încasări si echipele construite
sunt instruite pentru a face vanzari. Asa ca, daca se doresc profituri mari, trebuie obtinut mai intai un flux
de numerar suficient pentru asigurarea cheltuielilor operationale de la inceput. In această etapă este
importanta realizarea atenta a capitolului financiar din planul de afaceri. Valoarea viziunii, obiectivelor,
planurilor si proiectiilor este data de activitatile si eforturile depuse pentru indeplinirea lor. Altfel, toate
acestea raman doar niste vise frumoase insotite de grafice colorate.
12
Cum aflăm dacă ideea de afacere avută este profitabilă

O afacere poate fi profitabilă în mai multe situatii, datorate unor schimbari ale pietei, precum:

 Produsele și/sau serviciile care nu există pe piață, dar care au fost observate pe alte piețe pot
deveni o oportunitate de afacere, astfel observarea altor piețe și servicii externe este o sursă valoroasă de
afacere profitabilă,
 Schimbările în cererea consumatorului sau creșterea consumului pot deveni oportunități,
 Schimbările de pe piață prin achiziții de afaceri (ex. Achiziția Real Galați de către Auchan Galați
în perioada 2012-2013,
 Schimbări datorate inovațiilor: ideea unui inovator (ex. facebook, rețea wireless, etc.), apariția
vânzărilor pe internet sau telefon,

Ideea de afaceri ar trebui sa fie inovativă

Conform dicționarului explicativ: Inovația este definită ca: noutate, schimbare, prefacere, sau

rezolvarea unei probleme de tehnică sau de organizare a muncii cu scopul îmbunătățirii (productivității)
muncii, perfecționării tehnice sau raționalizării soluțiilor aplicate.

Profitabilitatea afacerii se mai realizează prin optimizarea procesului de creație.

Etapele optimizării procesului de creație, sunt:

1. Etapa de explorare: care sunt descoperirile în domeniu, realizările, și care sunt elementele de
originalitate ce pot fi aduse.
2. Etapa de incubare: prelucrarea informațiilor acumulate la precedenta etapă.
3. Etapa de generare: se adună ideile cele mai variate (brainstorming) și se vor adapta la condițiile
concrete de piață.
4. Etapa decizională: luarea deciziei finale în ceea ce privește cele mai reușite idei ce stabilesc
avantajele și dezavantajele introducerii afacerii pe piață/
5. Etapa de acțiune: implementarea ideii finale, selectate la precedenta etapă.

Resursele necesare pentru inițierea afacerii: imobiliare, financiare, umane, tehnologice;

Resursele financiare sau patrimoniale se referă la disponibilitățile bănești necesare pentru inițierea și
derularea afacerii; reprezintă totalitatea drepturilor și obligațiilor cu valoare economică ce aparțin unei
persoane fizice sau juridice, precum și bunurile la care se referă. Principalele modalități prin care un
antreprenor poate obține resurse financiare sunt:

13
 a) Băncile (credite bancare);
b) Credite externe
c) Societățile de Leasing
d) Fondurile nerambursabile
e) Autofinantare: rude , prieteni, cunoștințe.

Resursele materiale (capitalul) atrase în activitatea economică reprezintă bunurile produse prin muncă și
utilizate pentru producerea altor bunuri și sau servicii. Capitalul poate fi de două feluri :

A. Capital fix: reprezintă fondurile necesare producerii de bunuri nu si vanzarii de ex utilajele; participă la
mai multe cicluri de producţie se consumă treptat şi se înlocuiesc după mai mulţi ani de utilizare.

B. Capital circulant reprezintă fondurile pentru facturi, activități pe termen scurt; se consumă la fiecare
ciclu de producție și se înlocuiește pentru fiecare ciclu de producție.

Capitalul suplimentar este destinat extinderii afacerii sau schimbării obiectului de activitate.

Resursa umană este cea mai importantă resursă din cadrul unei companii, fiind cea care dirijează toate
celelalte resurse în procesul de producție și fiind singura sursă de creație și inovație.

Totalitatea resurselor umane din cadrul unei înteprinderi formează personalul înteprinderii. Încadrarea
personalului:

 Recrutarea: Se realizează prin analizarea ofertei de pe piața muncii și a nevoilor de personal ale
firmei. Recrutarea poate fi internă, prin promovarea angajaților existenți pe funcții ierarhic
superioare și externă, din afara organizației.
 Selecția: Procesul de selecţie presupune parcurgerea mai multor etape si interviul final de selecţie.
 Angajarea și încadrarea personalului în colectivitate: este o etapă destul de importantă de
integrarea noului angajat în echipă depinzănd bunul mers al companiei.

In procesul de selectie al angajatilor (atat a muncitorilor cat si in cazul personalului de birou) se urmareste
ca acestia sa fie in măsura necesitatilor (si posibilitatilor) policalificați. In felul acesta vor putea acoperi
prin competență o plajă mai mare de sarcini, atunci când situația o va cere.

Desfăşurarea cu succes a activităţii planificate a întreprinderii este imposibilă fără un personal calificat.
Pentru aceasta trebuie să se găsească răspunsuri la următoarele întrebări:

De câţi angajaţi va fi nevoie în următorii 3 ani?

De unde va fi recrutat personalul necesar?

Ce calificări le sunt necesare?

Cum vor fi organizate relaţiile de muncă cu salariaţii?

14
Cum se va desfăşura procesul de instruire?

Care va fi bugetul pentru instruirea personalului?

Cum se va efectua retribuirea muncii (în regie sau în acord)?

Ce bonusuri suplimentare vor fi acordate salariaţilor?

Astfel, in functie de motivatia si scopul lansarii unei afaceri sunt necesare urmatoarele resurse, însă intr-o
“combinatie” diferită:

a) resurse tangibile, care au consistență materială si valorică ușor de evaluat:

 resurse materiale: spatiu de lucru, dotari si consumabile

 resurse umane: personal angajat si colaboratori
 servicii de la terti: utilități, servicii profesionale
 resurse financiare: fonduri proprii si fonduri atrase

b) resurse intangibile, imateriale si irecuperabile daca cu sunt folosite eficient:

 informatii relevante pentru luarea deciziilor de afaceri

 recomandari pentru dezvoltarea afacerii si a relatiilor de afaceri
 timpul alocat administrarii resurselor interne ale firmei si relatiilor cu partenerii externi ai afacerii

Exista perceptia generală ca succesul unei afaceri este determinat de o conjunctura favorabilă pe piata si
de resursele tangibile disponibile – mai ales cele financiare. Aceasta situatie este specifică doar pentru
unele afaceri, ca de exemplu, pentru acele firme care sunt in fazele de crestere susținută a afacerii, când
există certitudinea functionării eficiente a unui model de business.

In alte cazuri de afaceri, in diverse stadii de viață, mai importante sunt resursele intangibile. De
exemplu:

 informatii relevante pentru luarea deciziilor de afaceri:

1. elementele de diferentiere si avantajele concurentiale ale afacerii si ale produselor

2. specificul si structura resurselor necesare pentru valorificarea avantajelor concurentiale

3. identificarea surselor de castig si de pierderi ale afacerii pe tipuri de produse si de servicii si pe client

4. Know-How-ul specific pentru valorificarea superioara a resurselor si oportunitatilor afacerii

 recomandari pentru dezvoltarea afacerii si a relatiilor de afaceri:

1. sfaturi pentru planificarea si organizarea afacerii (consultanta specifică)

2. asistarea intreprinzatorului pentru “punerea in practică” a unui sistem de management al afacerii

15
3. recomandarea firmei catre diversi clienti, furnizori, investitori

 optimizarea timpului alocat administrarii resurselor interne ale firmei si relatiilor cu

partenerii externi ai afacerii:

1. identificarea si stabilirea priorităților pentru atingerea obiectivelor de afaceri

2. utilizarea tehnicilor de “câștigare a timpului”: intalniri de informare si delegarea sarcinilor

3. folosirea celor mai eficiente canale si mijloace de comunicare

Capitalul necesar pregătirii afacerii se referă la investitia pe care intreprinzatorul trebuie sa o facă inainte
de începerea activității, și acesta diferă:

 în funcție de mărimea firmei (microîntreprindere, întreprindere mică, medie, mare),

 amplasament (urban, rural, periferie, centru, etc.),
 natura activității (IT, medicină, inginerie, artizanat, domeniul artistic, etc.).

Resursele tehnologice și materiale necesare demarării unei afaceri sunt în strânsă corelație cu specificul si
tipul afacerii.

FORME LEGALE ALE AFACERII

In faza de constituire, alternativele pentru forma juridică sub care se va infiinta o afacere sunt:

 Intreprinzatori individuali – persoane fizice autorizate si asociatii familiale

 Persoana fizică autorizată să desfăşoare orice formă de activitate economică permisă de lege,
folosind în principal forţa sa de muncă; PFA poate angaja cu contract de muncă terţe persoane
pentru desfăşurarea activităţii, pentru care a fost autorizată);
 Întreprindere individuală: Întreprinderea economică, fără personalitate juridică, organizată de un
întreprinzător persoană fizică; în acest caz întreprinzătorul persoană fizică titular a unei
întreprinderi individuale poate angaja terţe persoane cu contract de muncă.
 Întreprindere familială: Întreprindere economică, fără personalitate juridică, organizată de un
întreprinzător persoană fizică împreună cu membrii familiei sale, în baza unui acord scris.
 Societăți comerciale - si anume :
 Societatea în Nume Colectiv (SNC). Este cea mai simplă formă de societate. Principala
caracteristică o reprezintă răspunderea solidară şi nelimitată a asociaţilor pentru datoriile
societăţii. Cu alte cuvinte, dacă societatea nu este în măsură să-şi onoreze obligaţiile de plată,
creditorii acesteia au posibilitatea să se îndrepte împotriva averii personale a asociaţilor pentru
recuperarea creanţelor lor. Răspunderea fiind solidară, creditorii pot urmări pe oricare dintre
asociaţi pentru întreaga datorie, acesta având apoi posibilitatea să se îndrepte, la rândul său,
împotriva celorlalţi asociaţi pentru cota fiecăruia. Legea nu cere un minim de capital pentru
constituirea SNC. Aporturile asociaţilor la formarea capitalului social pot fi în numerar, în natură,
16
 în creanţe sau în prestaţii în muncă, fără nici o restricţie. Cota de capital ce revine fiecărui asociat
pentru aportul său poartă denumirea de „parte de interes”. Pentru constituirea societăţii sunt
necesari minim doi asociaţi. Societatea în nume colectiv este potrivită pentru realizarea unor
afaceri de mică anvergură, în care asociaţii sunt direct şi nemijlocit implicaţi în activitate şi îşi
asumă toate riscurile;
 Societatea în Comandită Simplă (SCS). Se caracterizează prin existenţa a două categorii de
asociaţi: asociaţi comanditari şi asociaţi comanditaţi. Asociaţii comanditari sunt chemaţi să asigure
capitalul necesar pentru desfăşurarea activităţii societăţii şi răspund limitat pentru datoriile societăţii, doar
în limita capitalului social pe care l-au subscris. Asociaţii comanditaţi sunt, teoretic cel puţin, cei care
deţin priceperea şi experienţa necesare pentru derularea afacerii. Din rândul lor se numesc administratorii
societăţii. Răspunderea asociaţilor comanditaţi pentru datoriile societăţii este nelimitată şi solidară,
similar asociaţilor din societatea în nume colectiv. La fel ca şi în cazul SNC legea nu cere un minim de
capital pentru constituirea acestei forme de societate. Aporturile asociaţilor la formarea capitalului social
pot fi în numerar, bunuri sau creanţe. Prestaţiile în muncă pot fi aduse ca aport numai de asociaţii
comanditaţi. Capitalul social este împărţit în ”părţi de interes” ca şi la SNC. Pentru constituirea societăţii
sunt necesari minim doi asociaţi, cu menţiunea că în fiecare dintre cele două categorii trebuie să existe cel
puţin un asociat. Această formă de societate se poate dovedi adecvată pentru situaţiile în care investitorii
nu doresc sau nu au posibilitatea să se implice direct în administrarea şi funcţionarea societăţii.
Comanditaţii, administratori sau nu, sub ameninţarea răspunderii nelimitate pentru datoriile societăţii, vor
fi mult mai interesaţi, teoretic cel puţin, de succesul afacerii;
 Societatea în Comandită pe Acţiuni (SCA). Este o combinaţie între Societatea în comandită
simplă şi societatea pe acţiuni. La fel ca şi la societatea în comandită simplă există două categorii de
asociaţi: comanditaţi şi comanditari. Comanditaţii răspund nelimitat şi solidar pentru datoriile societăţii,
în timp ce comanditarii răspund doar în limita capitalului social subscris. Administratorii societăţii se
desemnează doar din rândul asociaţilor comanditaţi. Cerinţele privind capitalul social şi structura acestuia
sunt ca la societatea pe acţiuni, respectiv un capital social minim de 90.000 lei împărţit în acţiuni cu o
valoare nominală de minim 0,10 lei. Sunt necesari cel puţin doi asociaţi pentru constituirea acestei forme
de societate. La fel ca la societatea în comandită simplă trebuie să existe cel puţin un asociat în fiecare din
cele două categorii. Este o formă de societate rar întâlnită în practică. Se poate dovedi adecvată în situaţii
speciale, când se doreşte o motivare suplimentară a administratorilor societăţii.
 Societatea pe Acţiuni (SA) Este cea mai complexă formă de societate comercială. Bună parte din
prevederile Legii 31/1990 sunt dedicate reglementării modului de constituire şi funcţionare a acestei
forme de societate. Pentru constituirea ei legea prevede un minim de capital de 90.000 lei (prin hotărâre
de guvern se poate modifica periodic acest plafon pentru a fi actualizat la nivelul a 25.000 EUR).
Capitalul social este împărţit în acţiuni a căror valoare nominală nu poate fi mai mică de 0,10 lei.
Acţiunile sunt titluri de valoare care pot fi transmise, în principiu, în mod liber. Capitalul social poate fi

17
constituit prin aporturi în numerar şi în natură. Prestaţiile în muncă nu sunt admise ca aport social.
Creanţele sunt admise ca aport doar dacă societatea se constituie prin subscrierea simultană şi integrală a
capitalului social de către fondatori, nu şi în cazul constituirii prin subscripţie publică. (cu privire la
modul de constituire a societăţilor comerciale a se vede mai jos). Acţionarii răspund limitat pentru
datoriile societăţii, doar cu capitalul social subscris. Societatea poate fi constituită având un număr minim
de doi acţionari. Această formă de societate este adecvată pentru afaceri de anvergură, care reclamă un
capital considerabil. Pentru desfăşurarea anumitor activităţi această formă de societate este singura
alternativă, exemplul ilustrativ fiind societăţile bancare care pot fi înfiinţate doar sub forma societăţilor pe
acţiuni.Societatea cu raspundere limitata (S.R.L.) Este acea societate ce se constituie de către una, două
sau mai multe persoane care pun în comun anumite bunuri pentru a desfăşura o activitate comercială, în
vederea dobândirii şi împărţirii beneficiilor şi care răspund pentru obligaţiile societăţii în limita aportului.
 Societatea cooperativă: Potrivit Legii nr. 1/ 2005 cu modificările ulterioare, este vorba despre o
asociaţie autonomă de persoane fizice şi/sau juridice, după caz, constituită pe baza
consimţământului liber exprimat de acestea, în scopul promovării intereselor economice, sociale şi
culturale ale membrilor cooperatori, fiind deţinută în comun şi controlată democratic de către
membrii săi, în conformitate cu principiile cooperatiste. Capitalul social al societăţii cooperative
este variabil şi nu poate fi mai mic de 500 lei. Numărul minim de membri cooperatori ai unei
societăţi cooperative se stabileşte prin statut, dar nu este mai mic de 5.
 Societatea Europeană (SE). Infiintarea societatilor europene se bazeaza pe legislatia comunitara
(Regulamentul Consiliului Europei nr. 2157/ 2001 privind statutul societatii europene, Directiva
86/ 2001 privind facilitatiile in a efectua fuziuni trasfrontaliere) si pe cea nationala (Legea nr.
31/1990 şi Hotararea de Guvern 187/2007 privind procedurile de informare, consultare si alte
modalitati de implicare a angajatilor in activitatea societăților europene). Pentru înregistrarea unei
societati europene in tara noastra, documentele necesare sunt aceleasi cu cele pentru
infiintarea unei firme SA, cât şi documentele care dovedesc existenta firmelor implicate de la
organele competente din țările de unde provin acestea, cele de achitare a cheltuielilor si anuntul
publicat in Jurnalul Oficial al Uniunii Europene, iar în funcție de tipul de societate europeană, se
mai solicită proiectul de transfer, proiectul de fuziune sau cel al holdingului, precum si
documentele prin care se dovedeste ca firmele implicate nu sunt in stare de insolventa. Numai
dupa incheierea unui acord privind implicarea angajatilor in activitatea firmei (HG 187/2007)
societatea europeană poate fi inmatriculată in Registrul Comertului. Capitalul social este de
minim 120.000 de euro sau echivalentul in moneda nationala. Societatile europene pot fi doar
societati pe actiuni, indiferent de forma firmelor care participa la constituirea lor. Denumirea
societatii europene este precedata sau urmata de abrevierea SE. Un stat membru poate impune
societatii europene inregistrate pe teritoriul sau obligatia de a-si amplasa administratia centrala si
sediul social in acelasi loc. Din punct de vedere fiscal, societatii europene i se aplica regulile

18
 statului unde are sediul social. In cazul Romaniei, societatea europeană este considerata platitor
de impozit pe profit. Societatea europeană este condusă de o adunare generala a actionarilor
(AGA) şi un organism de administrare, care poate fi compus din unul sau mai multi
administratori, numiti de AGA (sistem monoist) şi daca sistemul de administrare este dualist,
atunci societatea are, in plus fata de AGA, atat un organism de conducere, cat si unul de
supraveghere al celui de conducere;

Forma juridica cea mai potrivita tine seama de:

 Natura activitatii ce urmeaza a fi organizată;

 Marimea acesteia si posibilitățile de dezvoltare;
 Numarul viitorilor parteneri de afaceri;
 Gradul de implicare si de raspundere asumat de fiecare dintre parteneri;
 Capitalul social disponibil in comparatie cu cel necesar;
 Ponderea participarii fiecarui partener la constituirea capitalului social;
 Caracteristicile specifice fiecareia dintre diferitele forme juridice prevazute de legislatia in
vigoare, etc.

Alegerea partenerilor de afaceri

Partenerul de afaceri nu trebuie să fie in mod necesar o persoana apropiata. Trebuie stabilite obiective
realiste pentru noua afacere, care sa se potriveasca dorintelor si abilitatilor antreprenorului precum si ale
eventualilor parteneri. Datorita unei investitii initiale reduse, unele afaceri depind de partenerii de afaceri
(furnizori, proprietari, parteneri), care incearca sa obtina profituri prin controlul resurselor celor mai
importante. Domeniul afacerilor implica relatii si cooperare.

Există următoarele tipuri de relatii in alegerea partenerilor de afaceri:

 Un prieten cu care sa se impartă riscurile si succesele;

 Un specialist care sa asigure profesionalism afacerii;
 Un investitor caruia i se promite un castig;
 altă companie care detine o resursa extrem de importanta pentru noua afacere.

Motivele pentru care ar fi nevoie de un partener sunt:

 Obținerea unor resurse financiare suplimentare;

 Expertiza intr-un domeniu specific sau experienta manageriala;
 Posibilitatea de a extinde afacerea;
 Nevoia de sprijin moral si de a impărți riscurile si datoriile.

19
Prietenia nu este intotdeauna necesara sau suficienta pentru a asigura o buna colaborare si incredere
reciproca. Pentru a evita conflicte viitoare, cei ce isi doresc sa devina parteneri ar trebui sa se decida
asupra urmatoarelor cerinte:

 Aceeasi imagine clara a obiectivelor afacerii pe termen scurt si lung;

 O perceptie asemanatoare asupra problemelor ce trebuie a fi depasite;
 Politici si strategii ce urmeaza a fi folosite (prioritati, cum este distribuit timpul, termene limita,
cine este responsabil pentru detectarea problemelor ce pot aparea;)
 Contributia fiecaruia in bani sau in alte moduri;
 Participarea fiecaruia la activitatile afacerii (atributiile fiecarei parti);
 Modul de impartire a castigurilor si pierderilor;
 Managementul activitatii (cine, cum si pentru ce este responsabil);
 Proceduri pentru aplanarea neintelegerilor;
 Incheierea colaborării – transferul actiunilor, lichidarea, vanzarea intreprinderii, fuziunea.

CADRUL LEGISLATIV AL DEZVOLTARII AFACERILOR

Oricare ar fi afacerea ce urmează a fi dezvoltată, cunoasterea legislatiei specifice este absolut necesara si
utila, pentru că se evită nerespectarea legii specifice, cu penalitatile de rigoare, se actioneaza in
concordanta cu legea, deci in concordanta cu interesul antreprenorului și se urmareste modificarea actelor
normative ce reglementeaza domeniul de activitate care pot contribui la adaptarile necesare in activitate.

Principalele reglementari legale privind afacerile sunt:

 Legea nr. 31/1990 privind societatile comerciale, republicată in Monitorul Oficial al Romaniei,
Partea I, nr. 1.066 din 17 noiembrie 2004, cu modificarile si completarile ulterioare;
 Ordonanța de urgență a Guvernului nr. 44 din 16 aprilie 2008 privind desfășurarea activitatilor
economice de catre persoanele fizice autorizate, întreprinderile individuale si intreprinderile familiale,
publicata in Monitorul Oficial al Romaniei, Partea I, nr. 328 din 25 aprilie 2008;
 Legea nr. 26/1990 privind registrul comertului, cu modificarile si completarile ulterioare,
republicata in Monitorul Oficial al Romaniei, Partea I, nr. 49 din 04 februarie 1998;
 Legea nr. 82/1991 a contabilitatii, republicata in Monitorul Oficial al Romaniei, Partea I, nr. 48
din 14 ianuarie 2005, cu modificările si completarile ulterioare;
 Legea nr. 571/2003 privind codul fiscal, cu modificarile si completarile ulterioare, publicată in
Monitorul Oficial al Romaniei, Partea I, nr. 927 din 23 decembrie 2003;
 Ordinul nr. 601/2002 privind actualizarea clasificarii activitatilor din economia nationala – CAEN,
publicatinMonitorul Oficial al Romaniei, Partea I, nr. 908 din 13 decembrie 2002;

20
  Ordonanța de urgență a Guvernului nr. 195/2005 privind protectia mediului, publicata in
Monitorul Oficial al Romaniei, Partea I, nr. 1.196 din 30 decembrie 2005, cu modificarile si
completarile ulterioare;
 Ordonanta de urgenta a Guvernului nr. 28/1999 privind obligatia agentilor economici de a
utiliza aparate de marcat electronice fiscale (Republicare), publicata in Monitorul Oficial al
Romaniei, Partea I, nr. 75 din 21 ianuarie 2005, cu modificarile si completarile ulterioare.

La acestea se adauga si cele care reglementeaza materia inregistrarii si functionarii comerciantilor,

relatiile de munca, falimentul, suspendarea, dizolvarea si lichidarea comerciantilor, s.a.

INTREPRINDERI MICI SI MIJLOCII – IMM-URI

Definitia si incadrarea unei intreprinderi in categoria intreprinderilor mici si mijlocii este importanta
deoarece acest tipuri de afaceri primesc finantari mai avantajoase fata de altele, atat din fonduri europene
cat si nationale, pe de o parte si beneficiază de facilități legale si fiscale, pe de alta parte.

In baza recomandarii 2003/361/CE a Comisiei Europene, astfel cum a fost publicată în JO L 124 p. 36 din
20 mai 2003, care determina condițiile privind calificarea ca IMM, Comisia Europeana a elaborat in 2015
Manualul utilizatorului privind IMM-urile.

„Categoria întreprinderi mici și mijlocii (IMM) este formată din întreprinderi care au sub 250 de angajați
și a căror cifră anuală de afaceri nu depășește 50 milioane EUR și/sau al căror total al bilanțului anual nu
depășește 43 de milioane EUR.” Extras din articolul 2 din anexa la Recomandarea 2003/361/CE.

Este de retinut că, in timp ce respectarea pragurilor referitoare la numarul mediu de salariati este
obligatorie, un IMM poate alege intre a respecta fie pragul referitor la cifra de afaceri dintr-un an, fie cel
referitor la activele totale. Nu este necesara satisfacerea ambelor criterii si se poate depasi unul dintre ele
fara pierderea statutului de IMM.

Noua definitie ofera aceasta alegere deoarece, prin natura lor, intreprinderile din sectorul de comert si
distributie, au cifre de afaceri mai mari decat acelea din productie. Oferirea posibilitatii de a alege intre
acest criteriu si cel al activelor totale, care indica bonitatea unei intreprinderi, asigura IMM-urilor
angajate in diferite tipuri de activitati economice un tratament egal.

În această categorie:

Intreprinderile mici sunt definite ca intreprinderi care au pana la 49 salariati şi realizează o cifră de afaceri
anuală netă sau deţin active totale de până la 10 milioane de euro;

Micro-intreprinderile sunt definite ca intreprinderi care au până la 9 salariati şi realizează o cifră de

afaceri anuală netă sau deţin active totale de până la 2 milioane de euro.

21
Pentru a determina dacă o întreprindere este sau nu este IMM, dimensiunea întreprinderii (angajaţi, cifra
de afaceri şi totalul bilanţului) nu este singurul factor care trebuie luat în considerare. De fapt, o
întreprindere poate fi foarte mică în aceşti termeni, dar, dacă are acces la resurse suplimentare
semnificative (de exemplu, deoarece este proprietatea, afiliată sau în parteneriat cu întreprinderi mai
mari), este posibil să nu fie eligibilă pentru statutul de IMM.

Definiţia IMM face distincţie între trei categorii de întreprinderi. Fiecare categorie corespunde unui tip de
relaţie pe care o întreprindere ar putea să o aibă cu alta. Această distincţie este necesară pentru a stabili o
imagine clară a situaţiei economice a unei întreprinderi şi pentru a le exclude pe acelea care nu sunt IMM-
uri veritabile.

Categoriile sunt următoarele:

1. autonomă: în cazul în care întreprinderea este fie complet independentă, fie are unul sau mai multe
parteneriate minoritare (fiecare mai puţin de 25%) cu alte întreprinderi;

2. partener. în cazul în care participaţiile la alte întreprinderi ating cel puţin 25%, dar nu depăşesc 50%,
relaţia este considerată a fi între întreprinderi partenere;

3. întreprindere afiliată: în cazul în care participaţiile la alte întreprinderi depăşesc pragul de 50%, acestea
sunt considerate întreprinderi afiliate.

O întreprindere este autonomă dacă:

 este total independentă, adică nu are participaţii în alte întreprinderi; şi

 nicio întreprindere nu deţine o participaţie la aceasta;

sau

22
 deţine mai puţin de 25% din capital sau din drepturile de vot (care este mai mare) la una sau mai
multe alte întreprinderi; şi/sau
 orice părţi externe au o participaţie de cel puţin 25% din capital sau din drepturile de vot (luându-
se în calcul valoarea cea mai mare) în întreprindere; sau
 nu este legată de o altă întreprindere prin intermediul unei persoane fizice

Notă

• Este posibil să existe mai mulţi investitori, fiecare cu o participaţie mai mică de 25% într-o întreprindere
şi aceasta să rămână totuşi autonomă, cu condiţia ca aceşti investitori să nu fie afiliaţi

• În cazul în care investitorii sunt afiliaţi, o întreprindere poate fi considerată parteneră sau afiliată, în
funcţie de situaţia sa specifică.

O întreprindere este o întreprindere parteneră în cazul în care:

 întreprinderea deţine o participaţie egală sau mai mare de 25% din capitalul sau din drepturile de
vot într-o altă întreprindere şi/sau o altă întreprindere deţine o participaţie egală sau mai mare de 25% din
întreprinderea în cauză; şi
 întreprinderea nu este afiliată altei întreprinderi. Aceasta înseamnă, printre altele, că drepturile de
vot ale întreprinderii într-o altă întreprindere (sau invers) nu trebuie să depăşească 50%.

Două sau mai multe întreprinderi sunt afiliate în cazul în care au oricare dintre următoarele relaţii: o
întreprindere deţine majoritatea drepturilor de vot ale acţionarilor sau ale asociaţilor unei alte
întreprinderi;

 întreprinderea are dreptul de a numi sau revoca majoritatea membrilor structurilor de administrare,
de conducere sau de supraveghere ale unei alte întreprinderi;
 un contract încheiat între întreprinderi sau o prevedere din actul constitutiv sau din statutul uneia
dintre întreprinderi permite unei întreprinderi să exercite o influenţă dominantă asupra celeilalte
(celorlalte);
 întreprinderea poate să exercite, prin acord, controlul unic asupra majorităţii drepturilor de vot ale
acţionarilor sau ale asociaţilor într-o altă întreprindere.

Un exemplu tipic de întreprindere afiliată este filiala deţinută integral. În cazul în care un raport de acest
fel are loc prin deţinere de către una sau mai multe persoane fizice (în comun), întreprinderile implicate
sunt considerate ca fiind afiliate dacă îşi desfăşoară activitatea pe aceeaşi piaţă sau pe pieţe adiacente.

Sursa: http://cnipmmr.ro/

23
 CURS 3

ORGANIZAREA ACTIVITĂȚII

1. ÎNFIINȚAREA AFACERII: ÎNREGISTRAREA ȘI AUTORIZAREA AFACERII

SRL (Societate cu răspundere limitată) este cea mai răspunândită formă de organizare a firmelor din
România, fiind şi una dintre cele mai sigure pentru asociaţi, aceştia fiind răspunzători doar cu aporturile
aduse şi cu patrimoniul firmei. SRL-ul este de asemenea şi cel mai ieftin mod de a-ţi deschide o firmă,
întrucât capitalul social necesar pentru înfiinţare este de doar 200 de lei.

Legea care reglementează actele şi paşii necesari pentru înfiinţarea SRL este Legea 31/1990. Capitalul
minim pentru înfiinţarea PFA este de 200 de lei. Spre deosebire de PFA, unde proprietarii firmei răspund
în caz de insolvenţă cu averea proprie, asociaţii din cadrul unui SRL răspund doar cu patrimoniul
înregistrat al companiei. Numărul de asociaţi este limitat la 50 într-un SRL, însă o persoană fizică sau
juridică poate să fie asociat unic.

Etape necesare înfiinţare SRL

- stabilirea obiectului de activitate al firmei înainte ca actele să fie făcute; Primul pas pentru
înfiinţarea unei firme este stabilirea obiectului principal de activitate, în conformitate cu
clasificarea din Codul CAEN.
- trebuie rezervat numele viitoarei societăţii (după ce se verifică disponibilitatea sa pe site-ul
Registrului Comerţului). De asemenea, trebuie precizată şi forma juridică a societăţii, în cazul de
faţă SRL.
- stabilirea sediului social al firmei
(Înainte de a fi depus actul constitutiv, trebuie ca deţinătorii viitoarei companii să aibă o locaţie
pentru un sediu social, înregistrat la ANAF. Pentru a putea folosi o clădire sau un apartament ca
sediu social pentru o firmă, trebuie dovedit dreptul de folosinţă asupra imobilului, fie prin
certificat de comodat, fie prin acte de proprietate. De asemenea, pentru stabilirea sediului social
trebuie scrisă o declaraţie pe propria răspundere că posesorul sau asociaţii vor respecta condiţiile
de folosinţă a imobilului.)
În cazul în care sediul social va fi într-un apartament, este necesar şi acordul vecinilor sau
asociaţiei de locatari pentru stabilirea sediului social.
- încheierea Actului constitutiv şi depunerea capitalul social la o bancă (minimum 200 lei)
24
Actul constitutiv trebuie să cuprindă în primul rând datele de identificare ale asociaţilor (numele,
prenumele, codul numeric personal, locul si data naşterii, domiciliul şi cetăţenia), forma firmei
(dacă este SRL, societate în comandită simplă pe acţiuni, etc) şi sediul social. Se mai specifică şi
domeniul de activitate al firmei, capitalul social şi asociaţii care vor administra firma, precum şi ce
putere are fiecare în companie. O altă menţiune care nu trebuie uitată este partea fiecărui asociat la
beneficii şi pierderi în cadrul firmei, precum şi aportul fiecărui asociat. De asemenea, trebuie şi
semnăturile în original ale asociaţilor companiei.
- Depunerea actelor şi înmatricularea la Registrul Comerţului
După încheierea actului constitutiv, în termen de 15 zile firma trebuie înmatriculată la Registrul
Comerţului. Pentru înmatriculare, sunt necesare atât actul constitutiv, cât şi dovada că asociaţii şi-
au adus contribuţiile şi capitalul social a fost depus (la o bancă), dovada sediului declarat şi a
disponibilităţii firmei, acte care atestă operaţiunile încheiate în contul societăţii şi declaraţii pe
propria răspundere de la fondatori că îndeplinesc condiţiile prevăzute de lege.
La Registrul Comerţului trebuie depuse trei tipuri de formulare: Cerere, Declaraţie pe propria
răspundere şi Anexa- Vector Fiscal.
Vectorul fiscal reprezintă cumulul impozitelor și taxelor declarate la ANAF și care urmează să fie
plătite de contribuabil în cursul derulării activității acestuia: Impozit pe profit, Impozit pe
microîntreprindere, Accize, TVA, Contribuții salarii, Taxă jocuri de noroc, Impozit pe construcții
speciale, Impozit la titeiul si la gazele naturale din productia interna, Redevente miniere/Venituri
din concesiuni si inchirieri, Redevente petroliere.
Costul pentru înregistrare a SRL-ul diferă în funcţie de numărul asociaţilor şi anume: SRL cu
asociat unic 350 de lei, SRL cu 2 asociaţi 400 de lei şi SRL cu 3 sociaţi – 450 lei. Termenul de
eliberare de la data depunerii dosarului este de 3-4 zile.
După ce se obţin toate actele privind inregistrarea firmei, trebuie realizate următoarele activităţi:
1. Realizarea unei ştampile; (cost: aprox 100 RON în funcţie de numărul ştampilelor şi de calitatea
acestora);
2. Mers la ANAF (Agenţia Naţională de Administrare Fiscală) pentru a depunde Declaraţia 010
privind înregistrarea fiscală;
3. Mers la bancă pentru infiintarea contului curent;
4. Realizarea de modele de facturi şi chitanţe speciale pentru firmă.

2. ORGANIZAREA PROCESELOR SI ACTIVITĂȚILOR;

Organizarea procesuală cuprinde organizarea producţiei şi a muncii, alocarea resurselor, organizarea

fluxurilor de materiale, informaţii, energie, produse, personal.
25
Organizarea stabileşte unde, când, în ce ordine, cum şi cu ce mijloace se realizează fiecare activitate şi
componentele ei.

În fiecare companie există:

i. Procese principale: producția sau serviciile prestate;

ii. Procese de management: stabilirea de politici si obiective, analiza efectuată de management,
analize si decizii privind resursele;
iii. Procese suport: resurse umane, infrastructura, mediu de lucru, aprovizionare, transport, logistică,
audit intern, îmbunătățire, etc.

Principala formă grafică de reprezentare a organizării proceselor este diagrama proceselor, care
furnizează o imagine de ansamblu a proceselor ce alcătuiesc sistemul de management al afacerii si
interacțiunile dintre ele.

Conform Sistemului de management al calitatii ISO 9001 diagrama proceselor cuprinde:

1. Procese de planificare; Managementul resurselor – resurse umane, echipament, infrastructură;

2. Procese de operare – achiziții de la furnizori, programarea muncii si producției, servicii clienți,
controlul subcontractorilor, livrare produse, etc.;
3. Procese suport – control documente, evidențe, calibrare echipamente; Management, analiza si
optimizarea activității – plângeri clienți, audit, acțiuni de corecție si preventive, remodelarea
sistemului.

ORGANIZAREA STRUCTURALĂ

 reprezintă procesul de proiectare a structurii organizatorice pentru o întreprindere;

 cuprinde ansamblul posturilor şi compartimentelor;
 modul în care sunt constituite şi grupate;
 legăturile ce se stabilesc între ele în scopul realizării obiectivelor întreprinderii;
 are la bază rezultatele organizării procesuale: funcțiile, activitățile, atribuțiile și sarcinile, pe care
le încadrează în structuri organizatorice adecvate fiecărei întreprinderi în parte.

Principala formă grafică de reprezentare a organizării întreprinderii este organigrama.

Organigrama este o structură a unei organizații care se poate reprezenta grafic printr-o schemă în nodurile
căreia sunt posturile iar liniile care unesc nodurile sunt relațiile (de ordonare sau subordonare) dintre
membri. Relațiile dintre posturi apar și în fișa postului. Această diagramă este valoroasă prin faptul că
permite vizualizarea unei organizații complete, prin intermediul imaginii pe care o prezintă.

Exemple de organigramă:

Exemplul nr.1

26
Exemplul nr.2

3. GRUPAREA ACTIVITATILOR DUPA DIFERITE CRITERII: organizarea functională

teritorială, pe produs, matricială.

Organizare funcțională: Funcţiunea reprezintă ansamblul activităţilor omogene, complementare sau

convergente, orientate asupra exercitării unei sau mai multor tehnici, în scopul realizării unor obiective

27
derivate rezultate din obiectivele generale ale întreprinderii, desfăşurate cu un personal de o anumită
specialitate prin folosirea diferitor metode şi tehnici specifice.

Structura organizatorică: ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice şi al relaţiilor dintre

acestea astfel constituite încât să asigure premisele organizatorice adecvate realizării obiectivelor
prestabilite. Ea poate fi considerată drept scheletul întreprinderii sau „anatomia întreprinderii.

Structura funcţională reprezintă ansamblul membrilor de conducere şi al compartimentelor (tehnice,

economice şi administrative), modul de constituire şi grupare al acestora, precum şi relaţiile dintre ele,
necesare desfăşurării corespunzătoare a procesului managerial şi de execuţie. Elementele componente ale
structurii funcționale: 1. Postul, 2. Funcția, 3. Compartimentele, 4. Nivelul ierarhic, 5. Ponderea ierarhică,
6. Relațiile.

Elementele componente ale structurii funcționale

1. Postul, este alcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor

desemnate pe anumite perioade de timp unui membru al întreprinderii. Obiectivele postului se regăsesc în
sistemul piramidal al obiectivelor firmei.

2. Funcția, constituie factorul care generalizează posturi asemănătoare din punct de vedere al ariei de
cuprindere, a autorităţii şi responsabilităţii. Funcţiile pot fi grupate în: funcţii de conducere şi funcţii de
execuţie.

3. Compartimentele, sunt rezultatul agregării unor posturi şi funcţii cu conţinut similar şi/sau
complementar, reunind persoane care desfăşoară activităţi relativ omogene sau complementare şi solicită
cunoştinţe specializate dintr-un anumit domeniu, amplasate într-un anumit spaţiu, dotat cu mijloacele de
producţie necesare şi subordonate nemijlocit unei singure persoane (autorităţi unice).

4. Nivelul ierarhic, prezintă poziţia succesivă faţă de managementul de vârf al posturilor de conducere
ale diferitor compartimente situate pe aceiaşi linie ierarhică (plasate pe linii orizontale la aceeaşi distanţă
faţă de cel al întreprinderii). Numărul de niveluri ierarhice este influenţat de dimensiunea întreprinderii,
diversitatea activităţilor, complexitatea producţiei, tipul producţiei, dispersarea teritorială a subunităţilor,
competenţa managerilor.

5. Relaţiile organizatorice sunt alcătuite din ansamblul legăturilor dintre componentele structurii
stabilite prin reglementări oficiale. Relaţiile organizatorice pot fi:

 de autoritate (sunt instituite de conducere prin acte sau norme şi atrag obligativitatea de a fi
executate),
 de cooperare (sunt preponderent neformale, cu caracter facultativ, se manifestă pe orizontală între
compartimente sau persoane situate pe aceiaşi linie ierarhică),

28
 de control (se stabilesc între persoanele care efectuează controlul şi persoanele ce sunt
controlate),
 de reprezentare (se stabilesc între anumite persoane, denumite lideri şi conducerea
întreprinderii).

Gruparea posturilor care au legătură cu aceeași activitate a organizației. Ex. întreg personalul implicat în
activități de marketing poate fi grupat într-un serviciu de marketing. Gruparea permite popularea eficientă
a compartimentelor cu personalul specializat iar supravegherea și coordonarea sunt simplificate pentru că
toți angajații sunt implicați în același gen de activități. Dezavantajele constau în posibilitatea concentrării
excesive asupra compartimentului și a obiectivelor sale, simultan cu neglijarea obiectivelor generale ale
organizației. Luarea deciziilor este încetinită atunci când există necesitatea unor interacțiuni
frecvente între diferite compartimente.

Gruparea activităților după criteriul teritorial: realizează gruparea tuturor posturilor care trebuie să
funcționeze într-un anumit amplasament sau zonă geografică. Dimensiunea respectivei zone poate varia
foarte mult, de la un continent sau mai multe țări, la regiuni din teritoriul unei țări. În acest mod organizați
poate reacționa mai rapid la cerințele specifice ale acele zone geografice. Dezavantaje: este nevoie de
mult personal, de numeroase sisteme de control pentru a putea coordona activitățile răspândite în mai
multe zone geografice.

Gruparea activităților după criteriul de produs: implică gruparea tuturor posturilor care au legătură cu
un anumit produs sau după o clasă de produse. Această situație este întâlnită mai frecvent la firmele mai
vechi și mai mari, care realizează o varietate de produse diferite. Dezavantaje: concentrarea atenției
asupra fiecărei game de produse poate duce la o neglijare a obiectivelor generale ale organizației.

Gruparea activităților după criteriul matricial: prevede gruparea tuturor posturilor care deservesc
nevoile specifice ale unui client sau grup de clienți. De exemplu, un dealer de telefonie mobilă își poate
constitui două compartimente de vânzări, unul destinat pentru persoanele fizice și unul destinat
persoanelor juridice. Avantajul constă în mai buna satisfacere a cerințelor specifice fiecărui client, în timp
ce principalul dezavantaj constă în personalul suplimentar care este necesar și mai ales calificat.

4. EXTERNALIZAREA ACTIVITATILOR - OUTSOURCING

Outsourcing = externalizare a serviciilor și definește delegarea unor sarcini productive, obiective,

secțiuni de afaceri nestrategice (neesențiale) către segmente organizaționale aparținând unor
entități externe care oferă un raport preț - calitate mai bun sau dețin expertiză în domenii specializate.

Selectarea furnizorilor de servicii externalizate poate fi făcută prin întocmirea unei proceduri interne
generale numite Aprovizionarea. Procedura trebuie să descrie condițiile și criteriile de selectarea a
furnizorilor, procesul de aprovizionare, selectarea tipului și frecvența controlului serviciului aprovizionat.

29
Metode de selectare: 1. Chestionarul de auto-evaluare a furnizorului, 2. Fișa internă de evaluare a
furnizorului, 3. Lista furnizorilor acceptați.

1. Chestionarul de auto-evaluare a furnizorului. Firma care dorește selecția serviciilor externalizate

contactează furnizorii potențiali și le înmânează chestionarul. După completarea lui este remis și analizat
(analiză comparativă).

2. Fișa internă de evaluare a furnizorului. Firma care dorește selecția serviciilor externalizate
completează evaluarea furnizorului pe baza experiențelor anterioare ale companiei cu furnizorul
respectiv.

3. Lista furnizorilor acceptați. După analiza comparativă a chestionarului de evaluare și a fișei interne
se face evaluarea furnizorilor. După determinarea criteriilor de evaluare se stabilește lista finală cu
furnizorii acceptați.

Exemple de criterii de evaluare a furnizorilor: tradiționalitate, calitate, preț, termen de plată, modalitate
de plată, modalitate de livrare, experiență pe piață.

Negocierea de outsourcing

În momentul în care am finalizat evaluarea furnizorilor (internă sau externă) contactăm firmele de
outsourcing în vederea negocierii contractelor. Trebuie avute în vedere următoarele aspecte:

1. Clauzele de flexibilitate. Sunt acele clauze car permit modificarea, renegocierea, actualizarea
contractului. Felul în care se discută despre acestea arată cum va decurge relația cu furnizorul.

2. Definirea obiectului contractului. Dat fiind că nu este vorba numai de o enumerare de activități, ci și de
indicatori de performanță este recomandat să apelați la un expert.

3. Valoarea contractului. Trebuie stabilit exact care activități intră în prețul contractului și care vor fi
plătite separat.

4. Modalități de rezolvare a litigiilor.

5. Securitatea datelor.

6. Evaluarea si acoperirea riscului.

7. Monitorizarea performantei

4. SISTEME DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII

Sistemul Managementului Calităţii este sistemul de stabilire a politicii calităţii şi a obiectivelor calităţii
precum şi de realizare a acestor obiective:

 Orientare primordială către obiective şi rezultate;

30
 Orientarea către cerinţele clientului şi mai puţin orientarea către cerinţele interne ale organizaţiei.

Satisfacţia clientului reprezintă opinia clientului asupra gradului în care o tranzacţie a reuşit sau nu să
îndeplinească nevoile şi aşteptările acestuia.

 Este necesară măsurarea cu regularitate sau ocazională a satisfacţiei clientului;

 Reclamaţiile nu sunt suficiente pentru măsurarea satisfacţiei clientului, ci doar a gradului de
insatisfacţie a acestuia.

Îmbunătăţirea Calităţii

Termenul de “îmbunătăţire continuă a calităţii” este utilizat când îmbunătăţirea calităţii este progresivă,
iar organizaţia caută în mod activ şi urmăreşte toate oportunităţile de îmbunătăţire. “Activ“ este un
cuvant crucial în evaluarea îmbunătăţirii continue.

Argumente în favoarea sistemelor calităţii

 Detectarea şi eliminarea punctelor slabe cu costuri ridicate;

 Creşterea productivităţii;
 Reducerea rebuturilor şi reprocesărilor;
 Asigurarea unei calităţi constante;
 Imbunatăţirea standardelor de calitate;
 Reducerea timpului şi costurilor;
 Personal motivat, conștient de calitate și costuri;
 Reducerea reclamațiilor clienților și a costurilor legate de angajamentele de garanție;
 Sporirea satisfacției clientului și stabilirea încrederii;
 Îmbunătățirea oportunităților pieței;
 Pregătirea pentru managementul calității totale.

Principii manageriale integrate în textul acestui standard international

 Organizaţie focalizată spre client;

 Leadership;
 Implicarea oamenilor;
 Abordarea proceselor;
 Abordarea sistemelor de management;
 Abordarea luării deciziilor pe bază de fapte;
 Îmbunătăţirea continuă;
 Relaţie mutuală benefică cu furnizorul.

Structura documentației:

31
0. Introducere

1. Scop

2. Referinţe normative

3. Termeni şi definiţii

4. Sisteme de management al calităţii

5. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI

Modalitatea de conducere, angajamentul şi implicarea activă a conducerii superioare sunt esenţiale pentru
dezvoltarea şi menţinerea unui sistem de management al calităţii efectiv şi eficient. Pentru a atinge aceste
deziderate, este necesar să se stabilească, să se susţină şi să se sporească satisfacţia clientului

6. MANAGEMENTUL RESURSELOR

Determinarea şi alocarea resurselor necesare pentru a stabili şi îmbunătăţi continuu sistemul de

management al calităţii şi eficienţa sa. Aceste resurse vor fi folosite pentru a conduce organizaţia,
angajaţii, procesele şi proiectele:

 Resurse umane;
 Infrastructură;
 Ambientul locului de muncă.

7. REALIZAREA SERVICIULUI

 Succesiunea şi interacţiunea proceselor vor fi stabilite determinate, planificate şi controlate pentru

a se asigura operarea lor eficientă:
 Planificarea realizării serviciului;
 Procese specifice care au legatură cu clientul;
 Aprovizionarea; Procesele efective şi eficiente de aprovizionare trebuie să fie determinate şi
implementate în scopul evaluării şi controlului produselor aprovizionate pentru a se asigura că
acestea satisfac necesităţile organizaţiei
 Asigurarea productiei si service-ului;
 Controlul echipamentelor de măsurare monitorizare;
 Relaţiile cu furnizorii. Monitorizarea realizărilor furnizorului poate crea încredere în capacitatea
furnizorului de a asigura o calitate constantă astfel permiţând acestuia să reducă sau să elimine
inspecţiile externe.

8. MASURARE, ANALIZĂ ŞI IMBUNĂTĂŢIRE

32
Definirea şi implementarea proceselor de măsurare, analiză şi îmbunătăţire în scopul de a demonstra că
produsul şi/sau serviciul este conform cu cerinţele specificate:

 Măsurarea şi evaluarea serviciilor;

 Capabilitatea proceselor;
 Atingerea obiectivelor proiectului;
 Satisfacţia clientului şi a unor terţe părţi interesate.

Măsurarea performanţelor sistemului

Determinarea şi stabilirea proceselor pentru măsurarea performanţelor sistemului;

Utilizarea satisfacţiei clientului ca o primă măsurare a datelor de ieşire a sistemului.

Măsurarea satisfacţiei clientului

 Stabilirea unui proces pentru obţinerea şi monitorizarea informaţiilor şi datelor privind satisfacţia
clientului;
 Acest proces va arăta nivelul de încredere al clientului.

Documentarea modului în care informaţiile şi datele despre performanţă sunt integrate şi analizate pentru
a evalua performanţa generală:

 Orientări ale performanţei operaţionale;

 Rezultatele satisfacţiei clientului;
 Eficacitatea şi eficienţa organizaţiei;
 Aspectele economice ale performanţelor legate de calitate, financiare şi în legătură cu piaţa.

Descrierea proceselor

Procesul nu este echivalent cu procedura

Procesul: defineşte „CE“ (Ex.: cumpărarea de pâine)

Procedura: defineşte „CUM“ (Ex.: transport, metodă de plată)

Instrucţiuni de lucru cu Procedurile:

 Menţinerea continuă a procedurilor, documentate şi clar definite;

 Realizarea de politici departamentale;
 Asigurarea instruirii corespunzatoare a întregului personal pentru întelegerea şi respectarea
metodologiei asociate şi a cerinţelor operaţionale.

33
 CURS 4

MARKETINGUL AFACERII

Brandul companiei – denumirea firmei, sigla si marca

Prezent în termeni juridici ca „marcă înregistrată”, termenul „brand” a fost preluat din limba engleză și se
traduce prin „însemnarea cu un fier înroșit” sau „întipărirea unui simbol”, pentru a stabili apartenența. În
zilele noastre, proprietarii de afaceri încearcă să își deosebească întreprinderile, produsele și serviciile de
cele ale concurenților, iar acest demers dă naștere unui proces de comunicare prin care se transmit către
client atribute, atitudini și emoții referitoare la întreprinderea însăși sau la produsele acesteia. Întregit de
percepția celor cu care intră în contact, acest proces devine un brand.

Logo-ul nu este identic cu brand-ul. Brandul cuprinde tot ce ține de identitatea vizuală și logo, dar și de
percepția oamenilor referitoare la acel brand.

Brandul ajuta la diferențierea față de concurență și la o identificare mai rapidă a produsului, serviciului
sau organizației, înlesnește comunicarea și reprezintă o garanție a calității. Consumatorul are mai multă
încredere într-un brand cunoscut și se simte confortabil să repete interacțiunea, formându-se astfel o
legătură. Aceasta legătură reprezintă ținta oricărei organizații, deoarece existența ei duce la creșterea
valorii activelor intangibile, cel mai important aspect al afacerilor moderne, înregistrând pentru multe
dintre companiile cele mai renumite ale momentului, valori mai însemnate decât cele ale activelor fixe.

Denumirea societatii reprezinta unul dintre elementele distinctive in comparatie cu celelalte societati.
Nicio societate comerciala nu poate exista în absenta unei firme, aceasta fiind un element obligatoriu al
oricarui act constitutiv. Toti agentii economici sunt obligati sa aiba o denumire sub care isi desfasoara
activitatea, in lipsa acesteia societatea neputand fi inregistrata. Daca in trecut rezervarea firmei se realiza
la nivel de judet, respectiv la nivelul municipiului Bucuresti, incepand cu anul 2009 rezervarile se fac la
nivel national astfel incat nu se pot constitui doua sau mai multe societati comerciale avand aceeasi
denumire sau o denumire asemanatoare.

Denumirea este un element de identificare obligatoriu, a carui lipsa conduce la refuzul inmatricularii
societatii, respectiv la imposibilitatea dobandirii personalitatii juridice. Pe parcursul existentei unei
societati comerciale firma poate fi schimbata cu respectarea procedurii impuse de lege. Reglementarea
firmei: Legea 26/1990 si legea 31/1990. Cine poate inregistra o firma: Societatile comerciale. Autoritate
competenta pentru inregistrare: Registrul Comertului de la sediul societatii comerciale. Scopul
firmei/denumirii: Individualizarea comerciantilor.

34
Marca este un semn susceptibil de reprezentare grafica servind la deosebirea produselor sau
serviciilor unei persoane fizice sau juridice de cele apartinand altor persoane. Pot sa constituie marci,
semne distinctive cum ar fi: cuvinte, inclusiv nume de persoane, desene, litere, cifre, elemente
figurative, forme tridimensionale si in special forma produsului sau ambalajului sau, combinatii de
culori, precum si orice combinatie a acestor semne. Reglementarea marcii: Legea 84/1998. Cine poate
inregistra o marca: persoane fizice, persoane fizice autorizate, persoane juridice (societati comerciale,
asociatii etc.). Autoritate competenta pentru inregistrare: OSIM (Oficiul din Romania), OHIM
(Oficiul european) sau WIPO (Oficiul international), in functie de teritoriul pe care se doreste protectia
marcii (la nivel national, comunitar sau international).

Scopul marcii: prin inregistrarea marcii la autoritatea competenta se elimina riscul de confuzie asupra
produselor si serviciilor identificate prin respectiva marca in fata clientilor, furnizorilor sau a
oricaror alte persoane interesate, altfel incat nu vor fi confundate cu altele aflate in piata. Pentru a putea
fi distinctiva si pentru a isi atinge scopul de a diferentia un anumit produs/serviciu fata de altele prezente
in piata, marcile trebuie sa indeplineasca o serie de caracteristici:

a. simbolul cuprins (daca exista) sa fie simplu, atractiv;

b. sa aiba capacitatea de a fi rapid identificata, de a iesi in evidenta;
c. sa fie usor de memorat;
d. sa nu fie asemanatoare cu alte marci existente.

Functiile mărcii:

A. protejeaza produsele si serviciile titularului marcii,

B. reprezinta o garantie a originii unui produs si a calitatii sale,
C. de distingere si personalizare fata de concurenta.

O marca de renume va atrage atat clienti care vor deveni fideli produselor si serviciilor promovate sub
respectiva marca, cat si posibili angajati ajutand astfel si la recrutare.

Emblema reprezinta un semn si/sau o denumire care are rolul de a deosebi comertul unei persoane
de comertul desfasurat de catre o alta persoana. Pentru a putea fi inregistrata, emblema va trebui sa se
deosebeasca de emblemele inscrise anterior in registrul comertului. Pe parcursul existentei unei societati
comerciale emblema poate fi schimbata cu respectarea procedurii impuse de lege. Reglementarea
emblemei: Legea 26/1990 Cine poate inregistra o emblema: Societatile comerciale Autoritate
competenta pentru inregistrare: Registrul Comertului de la sediul societatii comerciale Scopul
emblemei: Diferentierea unui comerciant fata de altii existenti in piata, emblema putand fi prezenta pe
facturi, note de comanda, oferte, prospecte, panouri publicitare.

Identitatea vizuală se realizează printr-un set de instrumente care urmăresc aceleași orientări, direcții,
stabilite pentru a crea o imagine unitară pe toate materiale care intră în contact cu mediul intern și extern
35
al unei intreprinderii. Acest lucru se realizează de regulă prin fonturi, palete de culori, măsurători și
scheme similare.

Identitatea vizuală este construită din toate elementele vizuale care reprezintă afacerea, dintre care
cel mai însemnat este: logo (simbolul)

materiale identitare: foi cu antet, cărți de vizită, plicuri

pliante, broșuri, cărți

website-uri

produse și ambalaje

imprimări textile: tricouri, șepci, uniforme

design interior și exterior

alte forme de comunicare (vizuală, auditivă)

Logo-ul este cel mai important instrument al identității vizuale. Întreaga identitate a brandului este
concentrată în această reprezentare grafică ce are rolul de transmite informații cu profunzime într-o
manieră eficient concentrată. Fie că este vorba de o plantă, un animal sau un obiect, logo-ul este prezent
în toate materialele ce alcătuiesc identitatea vizuală, fiind primul factor pe baza căruia se face
diferențierea. Este evidentă importanța acestuia deoarece un logo bine realizat poate să atragă clienți, pe
când unul lipsit de originalitate, superficial sau chiar de prost gust, poate plasa subiectul reprezentat într-o
zona gri sau chiar dezagreabilă.

Brandul reprezintă imaginea de ansamblu a unei organizații, produs, serviciu, persoană sau
eveniment, percepută din punct de vedere emoțional, intelectual și senzorial, la care contribuie
identitatea vizuală, a cărei prim element este logo-ul.

Orice antreprenor are cel puțin patru posibilități în elaborarea unui logo:

1. utilizarea în calitate de logo a unui nume (inclusiv a numelui sau a inițialelor proprii);

2. utilizarea unui simbol abstract (precum cel utilizat de Audi sau Mercedes);

3. utilizarea unei figuri simple (de exemplu cel al editurii Penguin);

4. utilizarea combinării între un nume și un desen (Nike, Puma etc.).

Care sunt diferențele între marcă, emblemă și denumirea societății:

Logo≠Siglă ≠Emblemă

Logo = un concept de imagine ce poate fi atașat siglei și împreună să formeze emblema.

36
Sigla = o abreviere de cuvinte (A.S.E., C.N.A.S., D.N.A.).

Emblema = un simbol cu o anumită semnificație (SHELL și scoica alăturat = logo + sigla)

Exemplu:

Logo: Carrefour
Sigla: desenul cu săgeata rosie, săgeata albastră și litera C incorporată

Emblema este reprezentată de desenul cu sigla sub care este pozitionat logo-ul.

Denumire firmă S.C. CARREFOUR ROMÂNIA S.A.

ANALIZA SWOT

Analiza SWOT este un instrument des utilizat în radiografia situației din prezent a unei companii, fiind
utilizată pentru a înțelege mediul intern, dar și mediul extern în care aceasta își desfășoară activitatea.
Analiza SWOT este realizată în faza incipientă a redactării unui proiect.

Analiza SWOT provine din engleză, reprezentând abrevierea următorilor termeni: „strengths” – punctele
tari; „weaknesses” – punctele slabe; „opportunities” – oportunități; „threats” – amenințări.

Punctele tari și punctele slabe se referă la mediul intern al societății și la factorii aflați sub controlul
companiei. Oportunitățile și amenințările provin din mediul extern în care societatea își desfășoară
activitatea, cuprinzând factori aflați dincolo de controlul companiei. De această dată, strategia pe care
societatea o va aplica va fi aceea de adaptare la o realitate ce nu poate fi controlată sau modificată.

Analiza SWOT este realizată în faza incipientă a redactării proiectului, în etapa de identificare și
cristalizare a ideii de proiect. Permite realizarea unei radiografii corecte a societății, scanând totodată
mediul înconjurător. Analiza SWOT nu se referă la factori viitori și nu este un instrument de prognoză
economică, ci tratează doar factori care își manifestă efectele în prezent.

Punctele tari ale unei afaceri

Analiza SWOT va scoate în evidență factorii interni ai societății care funcționează la parametri optimi,
asigurând companiei un avantaj concurențial.

37
În această categorie putem numi elemente tangibile: forța de muncă bine calificată; disponibilități bănești
suficient de mari, pentru desfășurarea activității în condiții optime; echipamente noi și moderne; existența
unor contracte clare și precise încheiate cu furnizorii; existența unui magazin de desfacere într-o zonă cu
trafic.

Și elementele intangibile pot fi, de asemenea, puncte tari: dedicarea angajaților față de societate;
imaginea și reputația construite în timp; deschiderea firmei către inovație de produs și proces; deținerea
unei licențe de fabricație, a unui brevet de invenție sau a unei francize; „know-how”-ul deținut.

Exemple de posibile puncte tari:

 gama largă de produse;

 calitatea ridicată a produselor firmei;
 cota de piaţă relativ ridicată;
 condiţiile igienice deosebite în care se desfăşoară procesul tehnologic;
 verificarea calităţii produselor în fiecare etapă a fluxului tehnologic;
 tehnologie superioară;
 existenţa unor patente (ex: Kodak, Polaroid, Xerox au apărut pe baza unor patente, dar aceste
patente se pot deprecia sau pot fi ocolite);
 imagine mai bună a produsului (ex. motociclete Harley Davidson, echipament Nike);
 parametrii ridicaţi, conform STAS, la materia primă utilizată;
 birouri noi, moderne, sistem nou de computere;
 tradiţia deţinută de firmă în domeniu;
 costuri şi preţuri mai scăzute;
 poziţie de lider pe piaţa de desfacere a anumitor produse;
 nivelul înalt al exporturilor;
 stabilirea preţurilor la produsele finite, ţinând cont de cererea şi oferta de pe piaţă;
 acces la materiile prime principale cu costuri mai mici;
 existenţa unei reţele proprii de desfacere a produselor;
 stabilitatea şi experienţa personalului în domeniul de activitate al societăţii;
 personalul companiei are o distribuţie echilibrată în jurul vârstei mijlocii;
 reţea de distribuţie puternică;
 protecţia socială asigurată salariaţilor de către societate;
 localizare centrală (vad comercial).

Existența multor puncte tari este un avantaj competitiv în relația cu concurenții. Strategia pe care firma
trebuie să o aplice în privința punctelor tari este aceea de a le păstra, de a le monitoriza, asigurând
menținerea lor pe termen îndelungat.

38
Punctele slabe ale unei afaceri

Analiza SWOT va permite, totodată, identificarea acelor elemente din cadrul societății care nu
funcționează la parametri optimi. Aceștia sunt, la fel ca punctele tari identificate mai sus, în mediul intern
al societății, prin urmare se află sub controlul direct al acesteia.

Exemple de puncte slabe: forța de muncă slab calificată; fluctuația mare a personalului; utilaje învechite
sau utilaje care se se strică frecvent; rebuturi (produse refuzate de clienți); consumuri tehnologice mari, ca
o consecință a utilajelor învechite; management slab calificat; reputație proastă; datorii către furnizori sau
către bugetul de stat; reticiență față de inovare și cercetare-dezvoltare.

Punctele slabe identificate cu ajutorul analizei SWOT trebuie să fie analizate sub aspectul cauzelor care le
determină și a efectelor pe care le produc. O dată definite și fundamentate, societatea trebuie să aplice
o strategie de eliminare sau de diminuare a lor. Pe termen mediu și lung, punctele slabe se pot
transforma în puncte tari, societatea putându-și crea, în acest fel, noi avantaje competitive.

Exemple de posibile puncte slabe:

 lipsa de flexibilitate;
 unele utilaje de bază utilizate au un grad mare de uzură şi necesită reparaţii curente, dese şi
costisitoare;
 utilaje uzate moral;
 gradul scăzut de informatizare a societăţii;
 gradul ridicat de uzură a mijloacelor de transport;
 lipsa unor utilaje speciale în fabricarea unor produse cu termen de garanţie mai lung, aşa cum are
o parte a concurenţei;
 lipsa unor relaţii de afaceri anterioare (pentru afacerile noi);
 nivel scăzut al vânzărilor;
 comercializarea unor mărci mai puţin solicitate;
 lipsa activităţii de marketing;
 insuficienţa resurselor financiare;
 designul neatractiv al unor ambalaje, cu efecte negative în prezentarea şi promovarea produselor
firmei;
 comunicare defectuoasă între firmă şi clienţi;
 acţiunile publicitare insuficiente;
 management insuficient pregătit, motivat sau fără experienţă, ineficientă delegare a atribuţiilor;
 ponderea scăzută a personalului cu studii superioare;
 absenteismul angajaţilor;
 personal nou, fără experienţă, în număr mare;
 service necorespunzător;
39
 lipsa surselor de finanţare a noilor investiţii;
 amplasare/locaţie nefavorabilă (în special pentru activităţi comerciale);
 lipsa unor produse/servicii noi;
 lipsa unor metode de monitorizare a succeselor şi eşecurilor;
 declinul pieţei principalului produs/serviciu;
 competitivitatea scăzută şi preţurile mari;
 nerespectarea obligaţiilor legale;
 lipsa unor strategii generale;
 lipsa corelării între departamente şi între angajaţi;
 zonă lovită puternic de recesiune;
 personalul de vânzări propriu este neexperimentat;
 prezenţa unor angajaţi noi cu prea puţină experienţă.

Oportunități

Oportunitățile identificate de analiza SWOT sunt factorii proveniți din mediul extern, pe care societatea
nu îi poate controla, însă pe care îi poate fructifica spre avantajul propriu în concurența cu alte societăți
din piață.

O confuzie frecventă este aceea de a numi oportunități acele aspecte pozitive identificate în mediul intern
al societății. Spre exemplu, am putea fi tentați să considerăm că forța de muncă calificată reprezintă o
oportunitate, pentru că permite realizarea unor produse de calitate, fără defecte. Totuși, acest factor nu
este o oportunitate, ci este un punct forte în cadrul societății.

În cazul oportunităților identificate cu ajutorul analizei SWOT, strategia aplicată de către societate trebuie
să fie aceea de fructificare rapidă și de maximizare a beneficiilor. Trebuie remarcat că aceste oportunități
pot fi sesizate și de către concurență, astfel că ele nu vor rămâne drept oportunități pe termen mediu sau
lung.

Exemple de oportunități:

 schimbări în preferințele consumatorilor;

 preluarea unui furnizor, ce ar permite diminuarea costurilor de fabricație;

 dezvoltarea infrastructurii de acces;

 facilități fiscale în cazul creării unui număr ridicat de locuri de muncă, precum scutirea totală sau
parțială, a costurilor cu contribuțiile sociale;

 obținerea unei finanțări nerambursabile, din surse europene sau naționale;

 pătrunderea pe o piață nouă sau încă neexploatată.

40
  o nouă legislaţie favorabilă;

 apariţia unei noi tehnologii;

 slăbiciuni ale concurenţei;

 reducerea ratei inflaţiei la nivelul economiei naţionale, cu efecte pozitive care decurg de aici
(credite cu dobânzi mici, stabilitate a costurilor pe termen lung, ş.a.);

 realizarea unor produse noi;

 apariţia unei noi pieţe sau expansiunea celei deja existente;

 număr foarte redus de producători ai aceluiaşi produs, existând astfel posibilitatea fructificării
capacităţii de producţie proprii;

 numirea unui nou guvern;

 restructurarea personalului de vânzări;

 efectuarea de specializări în domeniul tehnicilor avansate de vânzare;

 retehnologizarea uzinelor vechi;

 program de investiţii de amploare;

 asocierea cu un investitor;

 evoluţie favorabilă a ratei dobânzii;

 deschiderea unui nou departament de cercetare-dezvoltare a grupului de firme;

 apariţia unor programe noi de monitorizare a calităţii;

 întinerirea/îmbătrânirea populaţiei (în funcţie de piaţa-ţintă a firmei);

 deschiderea unei filiale (fabrici) în altă zonă care generează costuri reduse.

Amenințările

Analiza SWOT permite, de asemenea, identificarea unor factori proveniți din mediul extern, care pot avea
efecte negative asupra desfășurării activității. La fel ca în celelalte situații, simpla identificare a acestor
factori nu va produce societății nici un beneficiu. De aceea, este important ca analiza SWOT să fie
dublată de o analiză a cauzelor și a efectelor acestor amenințări.

Prin urmare, strategia recomandată este aceea de adaptare a societății la noile provocări, conturarea unui
plan de acțiune și monitorizarea continuă a evoluției societății și a mediului extern.

41
O greșeală frecventă este aceea de a face confuzie între un punct slab și o amenințare. Cea mai ușoară
metodă de a încadra corect factorii identificați este aceea de a observa mediul în care se manifestă: dacă
se produce în mediul intern, este un punct slab, iar factorii din exteriorul societății sunt amenințări.

Exemple de amenințări:

 schimbarea legislației, care va determina o predictibilitate scăzută a mediului de afaceri;

 introducerea sau modificarea unor taxe și impozite și, eventual, anunțate cu foarte puțin timp
înainte de aplicarea lor, astfel că societatea nu și-a conturat un buget de venituri și cheltuieli
adecvat;
 influența politică;
 intrarea pe piață a unor competitori noi sau puternici, care vor distorsiona piața. Spre exemplu,
deschiderea unui magazin în franciză va duce la reducerea drastică a vânzărilor înregistrate de
magazinele din vecinătatea sa;
 existența unui canal de distribuție prea lung, cu mulți intermediari între producător și client;
 pentru o afacere sezonieră, factorii de mediu pot fi considerați, de asemenea, ca fiind o
amenințare. Dacă vindem mărțișoare, iar între 1 și 8 martie vremea este deosebit de rece, vânzările
vor fi slabe.
 adaptarea unei legislaţii restrictive, nestimulative, care nu încurajează investiţiile;
 recesiunea economică, scăderea veniturilor reale ale populaţiei;
 nivelul şomajului şi inflaţiei, rata ridicată a dobânzilor la credite;
 fiscalitatea excesivă (taxe, impozit pe profit, TVA mari);
 apariţia unui concurent puternic pe segmentul dumneavoastră ţintă;
 lansarea de către concurenţă pe piaţă a unor produse de acelaşi tip, dar superioare din punct de
vedere calitativ sau mai ieftine, cumpărătorii preferându-le pe acestea;
 blocarea într-o regiune nefavorabilă a ţării;
 schimbarea preferinţelor consumatorilor şi scăderea interesului acestora pentru produsele oferite
de firmă;
 produse cu preţuri scăzute provenite din import;
 firmele concurente extind personalul de vânzări din teren;
 falimentarea unui furnizor important; probleme în ceea ce priveşte aprovizionarea cu materii
prime;
 legislaţia de protecţie a mediului înconjurător;
 schimbări demografice;
 apariţia unor conflicte, acte de terorism.

42
Unele oportunităţi şi ameninţări vor apărea din punctele tari şi punctele slabe ale firmei şi ale produselor
sale, însă cele mai multe derivă din mediul de piaţă, din evoluţiile privind segmentele cheie de piaţă şi,
evident, din direcţia concurenţei.

Beneficiile realizării unei analize SWOT sunt:

1. permite înțelegerea felului în care departamentele interne funcționează;

2. oferă o radiografie corectă și precisă asupra elementelor ce necesită îmbunătățire;

3. permite identificarea punctelor tari pe care societatea trebuie să le conserve, păstrându-le sau
transformându-le în avantaje competitive;

4. realizează o analiză a mediului extern în care societatea activează;

5. identifică oportunitățile din mediul extern pe care societatea trebuie să le fructifice; 6. identifică
amenintățile provenite din exterior. Deși nu pot fi înlăturate, identificarea lor la momentul oportun va
permite societății să-și creioneze o strategie de răspuns sau de adaptare.

Probleme ce apar atunci când realizăm o analiză SWOT:

1. tentația de a "umfla" punctele tari;

2. tendința de a ascunde punctele slabe, considerând că prezentarea lor ne-ar crea un dezavantaj.
Din contră, prezentarea punctelor slabe (însoțite de un plan de corecție) este un avantaj, demonstrând că
societatea și-a făcut o radiografie corectă;
3. confuzia între puncte tari și oportunități, precum și între punctele slabe și amenințări;
4. efectuarea analizei SWOT doar pentru că este cerută în cadrul unui plan de afaceri, fără a exista
dorința de a acționa pe baza concluziilor formulate.

BENCHMARKING

Benchmarking-ul a apărut în domeniul afacerilor în zilele moderne ca o formă de analiză concurenţială,

analiză a domeniilor industriale şi ca o comparaţie a performanţelor şi funcţiunilor.

Benchmarkingul poate fi definit astfel (Gerald Balm):

„Acţiune continuă de comparare a unui proces, produs sau serviciu cu o activitate similară, reputaţie
cunoscută ca cea mai bună, cu scopul de-a fixa obiectivele şi acţiunile de ameliorare ambiţioase dar
realiste, pentru a deveni şi a rămâne mai bun între cei buni într-un timp rezonabil”.

Benchmarking-ul este un instrument specific managementului calităţii – un standard în baza căruia ceva
poate fi măsurat sau apreciat. Din punct de vedere educaţional, benchmarking-ul poate fi definit ca
măsurarea propriilor performanţe cu cele ale celor mai bune şcoli, determinând modul în care aceste

43
unităţi de învăţământ realizează performanţa şi, folosind informaţiile, acţionează pentru realizarea
obiectivelor şi stategiilor propriei entităţi.

În literatura de specialitate sunt menţionate mai multe tipuri de benchmarking:

1) Benchmarking intern – constă în analiza practicilor, proceselor şi performanţelor unui

compartiment cu cele ale altei structuri, din aceeaşi organizaţie, în scopul promovării transformărilor
necesare pentru îmbunătăţirea clientului

2) Benchmarking funcțional – evaluează comparativ practici, procese şi performanţe ale unei

organizaţii, în raport cu cele ale altei organizaţii, din acelaşi domeniu de activitate (de exemplu:
managementul resurselor, managementul calităţii)

3) Benchmarking general – studiază comparativ practici, procese şi performanţe ale unei organizaţii
într-un domeniu, în raport cu cele ale altei organizaţii, care este recunoscută ca lider în domeniul
respectiv, fără să fie şi concurent al organizaţiei practicante

4) Benchmarking comparativ – analizează comparativ produse / servicii, practici, procese

performanţe ale unei organizaţii, în raport cu cele ale unui concurent, recunoscut ca lider, la un anumit
moment, pe o anumită piaţă.

Benchmarking-ul impune ca activitatea complexă de comparare a performanţelor şi proceselor să

parcurgă 10 etape:

1. Identificarea subiectului de benchmarking;

2. Identificarea partenerului de benchmarking;

3. Determinarea metodei de colectare a datelor;

4. Colectarea datelor;

5. Determinarea diferenţei de competitivitate;

6. Proiectarea noii performanţe;

7. Comunicarea rezultatelor;

8. Stabilirea ţintelor funcţionale;

9. Dezvoltarea planului de acţiune;

10. Implementarea planului şi monitorizarea rezultatelor;

11. Reformularea criteriilor.

44
Enumerarea etapelor specifice benchmarking-ului poate genera uneori rezerve sau chiar teamă, deoarece
este un proces complex şi uneori costisitor. Cu toate acestea, se recomandă ca benchmarking-ul să fie
introdus ca proces pentru că, aplicat corect, oferă avantaje care conduc la succes.

Benchmarking-ul identifică diferenţe şi sugerează modalităţi de atenuare a lor.

Benchmarking-ul nu este un proces care să expună punctele slabe şi nici să-i penalizeze pe cei
responsabili, el se foloseşte pentru a identifica domenii şi modalităţi de îmbunătăţire, dar şi pentru a-i
recompensa pe cei care aduc îmbunătăţiri notabile.

Sursa: Popa, Virgil – „Managementul şi măsurarea performanţei organizaţiei” , Editura University Press,
2005

45
 CURS 5

NEGOCIEREA CONTRACTELOR

Definirea negocierii

Negocierea este un proces folosit nu numai pentru a rezolva divergenţe, ci şi pentru a atinge un scop
comun. Se trece de la ceea ce se numeşte negociere - conflict la negociere - proiect.

 Negocierea nu este ştiinţă exactă deoarece rezultatele ei nu pot fi previzibile cu claritate,

componentele implicate în procesul de negociere (interese, forţe, nevoi, etc.) nefiind
cuantificabile, ci subiective (ce este important pentru una din părţile implicate în negociere poate
fi nesemnificativ pentru cealaltă), pe de o parte si regulile după care va fi purtată negocierea nu
sunt dinainte determinate, ci ele apar şi se manifestă în timpul procesului de negociere, pe de alta
parte
 Negocierea nu este un joc. Negocierea nu se bazează doar pe noroc sau pe hazard, care adesea
sunt factori hotărâtori într-un joc. Implicarea în negociere implică cunoştinţe, informaţii,
pricepere, talent, artă, etc. şi nu doar şansă.
 Negocierea nu este o luptă deschisă, sub forma unui război. Chiar dacă poate urmări rezolvarea
unor conflicte de interese, negocierea nu urmăreşte eliminarea sau distrugerea părţii adverse.
Deseori interesele unui vânzător sunt diferite de cele ale unui cumpărător, ceea ce poate duce la
apariţia unor divergenţe. Însă, interdependenţa dintre cei doi (nici unul nu poate să-şi exercite
activitatea fără celălalt) îi determină să caute o rezolvare amiabilă a acestora.
 Negocierea nu este simplă tocmeală. Tocmeala presupune discutarea preţului unui bun sau a
tarifului unui serviciu pentru a obţine un rezultat cât mai favorabil. Dar banii nu intervin
întotdeauna într-o negociere, ca miză a acesteia, după cum am ilustrat în exemplu cu alegerea
postului de televiziune. Totuşi, tocmeala este o metodă de negociere, care se utilizează în anumite
circumstanţe, mai ales în domeniul comercial.
 Negocierea nu înseamnă simpla rezolvare a unei probleme. Rezolvarea problemei presupune
adoptarea unei atitudini consensuale, convergenţa scopurilor şi intereselor pentru găsirea celei mai
bune soluţii posibile. Într-un astfel de demers nu apar jocuri de putere care să urmărească
apropierea poziţiilor de plecare ale părţilor implicate spre încheierea unui acord, cum se întâmplă
într-o negociere.
 Negocierea nu se confundă cu o simplă dezbatere. Dezbaterea are scopul de a convinge pe cineva
de justeţea unui punct de vedere, printr-un schimb de argumente. Negocierea nu are ca obiectiv să
determine cine are dreptate întro anumită privinţă, ci este orientată spre decizie. Este evident însă
faptul că dezbaterea poate să intervină înaintea, în timpul şi după terminarea negocierii.
46
 Negocierea este un proces de decizie şi un instrument de management. Elementele de bază ale
acestei definiţii sunt: interacţiunea, divergenţele, interdependenţa şi soluţia reciproc acceptabilă.
Interacţiunea presupune aspectul relaţional dintre părţile implicate, care de cele mai multe ori are forma
unei întâlniri faţă în faţă.

Etapele negocierii

Negocierea constă în încercarea părţilor implicate de a ajunge la un aranjament, în cursul uneia sau mai
multor întâlniri succesive. Orice negociere se desfăşoară pentru a ajunge la un rezultat, chiar dacă acesta
este bun sau rău, mai mult sau mai puţin satisfăcător.

1 Pregătirea negocierii

Pregătirea negocierii este o etapă premergătoare negocierii în care se desfăşoară o serie de activităţi, cum
ar fi:

- identificarea participanţilor la negociere;

- evaluarea raportului de forţe;

- definirea marjei de negociere;

- pregătirea argumentării;

- anticiparea obiecţiilor şi reacţiilor celeilalte părţi implicate;

- compunerea delegaţiei, etc.

2 Derularea negocierii

Derularea negocierii este etapa întâlnirii dintre părţile implicate, în care se desfăşoară:

 definirea obiectului negocierii, a modalităţilor de negociere, a ordinii de zi;

 formularea propunerilor şi contrapropunerilor, purtarea discuţiilor;
 căutarea compromisurilor reciproce, etc.

3 Rezultatul negocierii

Concesia reprezintă o cedare efectuată de una din părţile implicate în negociere asupra unuia sau
mai multor puncte de interes fără reciprocitate sau compensare. Concesia apare ca rezultat al raportului de
forţe dintre parteneri (mijloace, informaţii, statut, putere, etc.). Acest rezultat conduce spre o situaţie de
câştig - pierdere. Negociatorii trebuie să identifice dacă concesia este una reală sau falsă. Falsa concesie

47
reprezintă o tehnică de negociere, care are scopul de a obţine concesii reale, asupra unor puncte
importante de interes, prin acordarea unor concesii false.
Compromisul reprezintă renunţări bilaterale, reciproce asupra unor puncte de vedere cu scopul de
a armoniza interesele părţilor. Prin compromis se apără esenţialul intereselor negociatorilor.
Compromisul este un rezultat acceptabil într-o negociere, la care se ajunge prin ajustări succesive,
consultări, discuţii, etc.
Consensul reprezintă cel mai bun rezultat posibil al unei negocieri. Se caracterizează prin
construirea în comun a acordului, prin adeziunea totală faţă de soluţia găsită şi prin susţinerea
unanimă a rezultatului la care s-a ajuns.
Dezacordul poate fi obiectiv, conflictual sau care conduce la un rezultat diferit faţă de cel
prevăzut iniţial. Dezacordul este obiectiv când negociatorii conştientizează faptul că au ajuns la o
situaţie de neînţelegere şi admit divergenţele dintre ei fără a dori să facă eforturi pentru a le
elimina sau a le reduce. Dezacordul este conflictual când negocierea a luat o direcţie greşită, când
divergenţele iau forma unor probleme personale manifestate prin neîncredere, agresivitate, lipsă
de respect, violenţă de limbaj şi de gesturi, etc.
Concilierea constă în acţiunea unui terţ care intervine pe lângă părţile aflate în conflict pentru a
încerca să le aducă la masa negocierilor pentru a ajunge la un rezultat favorabil.
Medierea este o intervenţie activă în procesul de negociere a unui terţ între părţile aflate în
conflict, care propune soluţii ce pot fi acceptate de negociatori.
Arbitrajul implică obligaţia pentru părţile în conflict de a respecta soluţia arbitrului, care este o
instituţie oficială constituită în acest scop.
Marja (aria) de negociere apare prin suprapunerea poziţiilor de negociere ale părţilor implicate
în acest proces. Există trei poziţii într-o negociere: poziţia de plecare (declarată), poziţia de
rezistenţă (ruptură) şi poziţia obiectiv (aşteptată).
 Poziţia de plecare este o poziţie fixată la cel mai favorabil prag pentru cel care o
formulează (de exemplu, vânzătorul se aşteptă să primească un preţ cât mai ridicat, iar
cumpărătorul să plătească un preţ cât mai mic). Poziţia de plecare trebuie fixată în aşa fel încât să
permită un grad cât mai mare de libertate în raport cu pretenţiile celeilalte părţi. Într-un limbaj
popular poziţia de plecare reprezintă "socoteala de acasă".
 Poziţia de rezistenţă este limita dincolo de care negociatorul nu mai angajează nici o
discuţie. Sub un anumit preţ vânzătorul va înceta negocierile, în timp ce peste un anumit nivel de
preţ cumpărătorul nu mai este interesat de tranzacţie. Stabilirea poziţiei de rezistenţă poate fi
subiectivă, dar de cele mai multe ori este fixată pe baza unor criterii obiective: costuri,
concurenţă, nivel de rentabilitate minim, existenţa înlocuitorilor, etc. În general, această poziţie
trebuie intuită şi estimată de partenerii de negociere, deoarece ea nu este anunţată, prezentată
dinainte.

48
  Poziţia obiectiv este poziţia la care pretenţiile contradictorii ale partenerilor se pot
echilibra. De obicei, această poziţie se situează între poziţia de plecare şi cea de rezistenţă.

Marja de negociere apare dacă între poziţiile de rezistenţă ale părţilor implicate în negociere există un
interval în care este posibilă tranzacţia. Marja de negociere este zona de acord posibil între părţi, care pot
ajunge la o înţelegere mutuală (reciprocă).

Pentru o negociere eficienta:

1. Diferenta dintre a negocia si a disputa. A disputa inseamna a vorbi fara sa-l asculti pe celalalt. A
negocia inseamna educarea reciproca a partilor, proces in care cunoasterea psihologiei relatiilor umane
joaca un rol important.

2. Definirea scopului. Atat dvs., cat si interlocutorul trebuie sa aveti clar in minte ce anume negociati:
pretul? Termenul de livrare? O clauza speciala? Toate acestea la un loc?

3. Pregatiti-va temeinic, stabiliti ce urmariti, ce sunteti dispus sa oferiti si in ce conditii. Imaginati un

chestionar cu toate intrebarile pe care vi le-ar putea pune interlocutorul. Veti putea impresiona prin
raspunsuri prompte, complete, sigure.

4. In negociere, oamenii cauta sa obtina control, siguranta, respect. Daca puteti satisface aceste nevoi
ale partenerului, atunci puteti incheia orice afacere.

5. Cereti mai mult decat va asteptati sa obtineti. La urma urmei, nu este exclus ca celalalt sa accepte...

6. Comportati-va ca si cum ati avea un scop comun. Formulati frazele la persoana I plural ("Amandoi
dorim sa...") si nu la persoana I singular. Astfel veti crea un sentiment de incredere si comuniune.

7. Centrati discutia pe relatia personala, nu pe produs. Discursul standard: "Ar fi absurd sa va indemn
sa faceti ceva ce maine ati putea regreta. As periclita relatia noastra, ca si propria mea credibilitate, adica
doua lucruri care valoreaza mult mai mult decat aceasta tranzactie. Sunt insa sigur ca intr-o zi imi veti
multumi pentru ca azi am semnat acest contract".

8. Puneti intrebari care sarjeaza si obliga la raspuns ("Este pretul absolut inacceptabil?"). Obligati
astfel interlocutorul sa marturiseasca ce gandeste cu adevarat, ce accepta si ce nu, ce-l intereseaza etc.
Fara aceste informatii nu-l puteti manipula.

9. Puneti-l in situatia de a-si enunta primul oferta. Daca nu reusiti, sunteti in dezavantaj. Clientul
poate, desigur, sa urmareasca acelasi lucru: "Dati-mi cel mai bun pret si va voi spune daca este
acceptabil". Dar chiar si asa, inca va ramane o iesire: "De obicei, X este cel mai bun pret pe care-l putem
oferi, dar daca ne faceti o alta propunere, vom reflecta asupra ei".

10. Invocati o autoritate superioara, daca vreti sa amanati raspunsul: "Dati-mi voie sa ma consult cu
expertii nostri in marketing".
49
11. Apelati la clientii fideli, ei ar putea fi incantati sa va ajute la perfectarea tranzactiei. "Daca nu ma
credeti pe cuvant, puteti sa-l sunati pe X ori pe Y sa va confirme si spuneti-mi dupa-amiaza la ce
concluzie ati ajuns."

12. Creati impresia ca n-aveti timp de pierdut. Atentie, insa: daca pretindeti ca mai aveti si alti clienti,
ar fi bine sa-i si aveti...

13. Cand partenerul se dovedeste incapatanat, slabiti presiunea: "Am avut impresia la un moment dat
ca v-ati apropiat de luarea unei decizii, dar daca mam inselat nu-i nici o nenorocire". Lasati-l pe el sa
continue, sa spuna ce are pe suflet.

14. Incetati targuiala si intoarceti foaia. Chiar si numai pentru a-l testa, atacati frontal: "In fine, la ce
cifra doriti sa ne oprim?".

15. Se intampla uneori ca discutia sa fi epuizat toate pistele. Nimic nu mai este de spus. Daca ultima
propunere este aproape de ceea ce urmariti, nu ratati momentul. Lasati o oarecare pauza inainte de a
spune: "Da, cred ca e in regula!". Apoi semnati contractul.

16. Ca regula de baza, etalati increderea dvs. fara rezerve in oferta facută. Daca intre ceea ce credeti si
ceea ce spuneti nu exista contradictii, prestatia dvs. va produce de la sine forta de convingere necesara.

17. Si nu va incrancenati deloc, pastrati-va simtul umorului. Un interlocutor destins este mult mai
usor de convins.

Sursa: http://www.manager.ro/articole/tehnici-de-negociere-10/17-sfaturi-pentru-o-negociere-
eficienta885.html

TEHNICI DE NEGOCIERE

În ceea ce priveşte alegerea unei strategii de negociere, negociatorul are mai multe opţiuni:

1. alegerea unei orientări integrative sau a uneia distributive;

2. alegerea între o orientare ofensivă şi una defensivă; Strategii de negociere - alegerea între o
negociere scurtă şi una cu o durată mai mare de desfăşurare;
3. alegerea între un comportament de impunere şi unul de adaptare;
4. alegerea între lărgirea domeniului de negociere şi îngustarea lui, între un acord total şi unul parţial
sau între unul încheiat imediat sau după o anumită durată de timp.

Alegerea unei strategii integrative sau a uneia distributive prezintă cea mai mare importanţă, întrucât
celelalte sunt subsumate acestora.

50
Orientarea integrativă are variantele:

câştig – câştig; Este o stare care urmăreşte ca beneficiul în cadrul oricărei interrelaţii mutuale să
fie mutual (reciproc). Înţelegerile şi soluţiile adoptate sunt reciproc avantajoase, reciproc satisfăcătoare.
În acest tip de negociere, negociatorul recunoaşte pe cealaltă parte ca pe un partener legitim, căruia nu i
se contestă dreptul de a-şi apăra propriile interese, chiar dacă ele sunt contrare celor proprii; este mai
mult decât o atitudine conjuncturală, este o adoptare a unei poziţii etice, deoarece admite cu uşurinţă
diferenţa de apreciere, diferenţa de gândire şi diferenţa dintre interesele individuale şi/sau de grup
(contrar principiului totalitar, care nu vede decât o abatere periculoasă în tot ceea ce este diferit). Un
interes esenţial al negocierii integrative de tip câştig-câştig este că acordul, o dată găsit şi încheiat are
toate şansele să fie respectat de către părţi, deoarece el a fost obţinut fără a face apel la presiunea
raportului de forţe.
câştig - câştig sau netranzacţionare. Este considerată uneori o orientare superioară celei câştig-
câştig. Netranzacţionarea se referă, în esenţă, la cazul în care, în lipsa unor soluţii reciproc avantajoase se
convine de comun acord să nu se încheie o afacere. Nu s-au creat nici aşteptări, nici nu s-au stabilit
condiţii contractuale. Părţile nu se angajează într-o colaborare deoarece valorile şi obiectivele lor sunt
divergente. Abordarea câştig-câştig sau netranzacţionare se arată a fi realistă la începutul unei relaţii de
afaceri. Pe termen lung însă, ar putea deveni o opţiune neviabilă creând dificultăţi în afacerile iniţiate pe
baze amicale, deoarece în efortul de a păstra relaţiile de prietenie mulţi fac un şir de compromisuri. Aşa se
pot naşte grave probleme, mai cu seamă dacă competiţia operează pe principiul câştig-câştig.
câştig; Cei care adoptă o astfel de mentalitate nu vor neapărat ca să piardă ceilalţi; ei nu urmăresc
ce se întâmplă cu cealaltă parte, acest lucru este secundar, irelevant. Pentru ei este esenţial ca să-şi atingă
scopul, să obţină ceea ce urmăresc. În absenţa rivalităţii şi a competiţiei, orientarea câştig este probabil
abordarea cea mai comună în negocierile cotidiene. Persoana cu această mentalitate se gândeşte să-şi
asigure propriile ei interese şi lasă în seama celorlalţi să şi le asigure pe ale lor.

Orientarea distributivă are variantele:

 câştig – pierdere; Orientarea câştig-pierdere are deviza: dacă eu câştig, tu pierzi. Cei care adoptă o
astfel de orientare se prevalează, pentru a-şi impune voinţa de poziţia influentă, de putere, de acreditări,
de avere, de ascendentul personal, etc. Pentru adepţii unei astfel de atitudini, conflictul nu este o sursă
posibilă de progres, ci un obstacol ce trebuie eliminat din calea pe care şi-au trasat-o. În termeni de teorie
a jocurilor, negocierea câştig-pierdere corespunde unui joc cu sumă nulă, adică tot ceea ce câştigă cineva,
pierde altcineva. Negociatorul care optează pentru această orientare are obiectivul de a găsi, sau chiar de a
impune o soluţie care să-i fie favorabilă, fără să ţină cont de interesele părţii adverse (uneori acestea sunt
chiar negate).
 pierdere - câştig Atitudinea pierdere-câştig este considerată o capitulare, manifestată sub formă de
cedare sau renunţare. Rareori, această orientare poate fi adoptată deliberat, cu scopul de a afla informaţii

51
despre cineva, care ar putea fi ulterior folosite în relaţia cu altcineva. De exemplu, tactica falsei comenzi
de probă, în care te angajezi într-o negociere pentru a formula o comandă preliminară (de probă), la care
se solicită un preţ mai redus şi facilităţi de livrare, justificate prin costurile mari de introducere, lansare şi
promovare pe piaţă şi pe speranţa unor comenzi masive ulterioare. În realitate, ceea ce interesează este, de
fapt, doar factura (care este plătită, chiar dacă nu ne interesează mărfurile cumpărate – pierdere-câştig),
care va putea fi oricând folosită în negocierile cu un alt furnizor concurent, ca dovadă a existenţei unei
variante favorabile.
 pierdere - pierdere. Când 2 persoane cu orientare câştig-pierdere, adică 2 indivizi hotărâţi,
încăpăţânaţi, egoişti au ceva de împărţit, rezultatul duce spre pierdere-pierdere. Amândouă părţile se
comportă revendicativ, vrând totul sau să fie chit la orice acţiune a părţii adverse. Atitudinea
pierdere-pierdere are la bază filosofia conflictului, a adversităţii, este filosofia războiului.

Variantele cele mai des întâlnite în practică sunt negocierea câştig - câştig şi cea câştig - pierdere, restul
apărând în situaţii conjuncturale sau pe parcursul unei etape a negocierii pentru anumite criterii.

Alegerea unui anumit tip de negociere nu este simplă, deoarece in practică, se întâlnesc destul de rar
situaţii atât de tranşante cum sunt cele prezentate mai sus. Dilema provine din faptul că adepţii acestor
orientări diferite, chiar contradictorii se găsesc adesea faţă în faţă chiar în aceeaşi negociere şi
interacţionează la nivelul atitudinilor lor. Anumite situaţii, prin natura lor, permit angajarea într-un stil de
negociere integrativ, iar altele nu. Alegerea tipului de negociere se face şi în funcţie de adeziunea
personală la o etică particulară.

Tactici, tehnici si trucuri de negociere

Tactici de negociere

 Tactica lui DA…DAR Este genul de tactica care ne face mai agreabili pentru partenerul de
negociere. „NU” este o negatie directa si categorica ce taie, rupe si loveste.Prezinta riscul de a
ofensa partenerul si de a bloca discutia. „NU” irita si inversuneaza. Este lipsit de delicatete.
Oamenii cu tact il evita cu multa grija. O formulare de genul „DA…DAR” poate fi folosita cu
sensul de negatie, pastrand si alte doua variante de optiune. Ea are trei nuante posibile: una care
inseamna „DA”, una care inseamna „poate” si inca una care inseamna chiar „NU”. Oricand se
poate continua pe varianta dorita. Secretul lui „DA…DAR”, este acela ca permite formularea
opiniei proprii ca pe o continuare a ceea ce a spus partenerul si nu ca pe o contrazicere directa a
opiniei acestuia.
 Tactica falsei oferte Pe scurt, se poate caracteriza ca „un truc de negociere cu… putin teatru”.
Negocierea pretului este mai intotdeauna un joc cu suma nula, in care unul nu poate castiga fara ca
celalalt sa piarda. Pe cat posibil, adversarii se manipuleaza intre ei, macar pana la limita loialitatii
si moralitatii. Una dintre tacticile oarecum neloiale, intalnita rar in manuale si des in practica, este

52
 acela in care cumparatorul face vanzatorului o oferta de pret atragatoare pentru a elimina
concurenta si a-l motiva in derularea tranzactiei. Odata ce a obtinut acest lucru, el gaseste un
motiv pentru a-si modifica oferta initiala. Apoi incepe „targuiala” prin care convinge vanzatorul sa
accepte noua oferta, de regula mult mai moderata. Pe cat posibil, vanzatorul este pus in situatia sa
nu prea mai aiba de ales.
 Tactica stresarii si tracasarii Intr-un cuvant slabeste rezistenta fizica si psihica a adversarului.
Ca exceptie si cat mai rar posibil, atunci cand negociem cu un adversar dificil, neprincipial si dezagreabil,
dispus sa se angajeze inutil in tratative dure si prelungite, se recomanda folosirea unor tertipuri si tactici
de stresare si tracasare. Pot fi folosite fel de fel de manevre laterale, care, desi nu sunt, in mod direct,
ofensatoare si umilitoare, au rolul de a sacai si deranja adversarul, punandu-l in situatia de a grabi finalul
negocierilor. Adversarul poate fi purtat insistent prin halele de fabricatie si depozitele firmei. Poate fi
cazat intr-o incapere expusa unor zgomote infernale care sa-l impiedice sa doarma. La masa tratativelor,
poate fi asezat cu ochii in soare sau o alta sursa de lumina iritanta. Poate fi asezat cu spatele la o usa care
scartaie si pe care cineva o inchide si o deschide insistent, ca din intamplare, poate fi asezat pe un fotoliu
aparent luxos, dar incomod, care scartaie, singurul disponibil, din pacate. Va sta teapan si va obosi
repede. Cand relatia pe termen lung nu ne intereseaza si ne propunem folosirea unor astfel de mijloace de
presiune, trebuie sa facem acest lucru sub masca celei mai desavarsite nevinovatii si amabilitati, cerandu-
ne scuze si prefacandu-ne victime alaturi de adversar.
 Tactica presiunii timpului Aceasta tactica se bazeaza pe ideea simpla dupa care, mai
intotdeauna, exista un program de negocieri si o agenda de lucru a negociatorilor. Aceste elemente pot fi
organizate si manipulate astfel incat problema delicata sa ramana la limita expirarii timpului alocat
procesului de negociere. In acest scop, se pot folosi orice tertipuri si manevre de tergiversare, ocolire,
amanare. Spre sfarsitul negocierilor, de obicei, lucrurile incep sa se precipite. Unul dintre partenerii de
discutie trebuie sa prinda avionul sau trenul, o greva este pe cale sa izbucneasca etc. In atare conditii,
ritmul negocierilor trebuie grabit si adversarul poate comite usor erori. Una din manevrele simple, dar
eficace pentru intarzierea finalului, este recapitularea si desprinderea de concluzii intermediare. Alte
manevre de tergiversare pot fi bazate pe invocarea lipsei unor documente, pe starea sanatatii cuiva,
plecarea in concediu, pe nevoia de deplasari urgente etc.
 Tactica „feliei de salam” Numita si tehnica „pasilor mici” sau tactica „salami”, aceasta se
bazeaza pe ideea simpla ca este mai usor a obtine salamul feliuta cu feliuta decat tot deodata. Cand cerem
prea mult, prea repede, adversarul poate fi coplesit pentru moment si are tendinta de a se impotrivi. I se
pare mult mai usor sa raspunda printr-un refuz. Pentru el devine tot mai dificil sa continue jocul, sub stare
de presiune. In schimb, prin obtinerea de avantaje partiale repetate, cu un consum mai mare de timp si
rabdare, se poate ajunge mai usor la o victorie totala, in final. Succesele marunte pot trece neobservate,
dar se pot cumula mai multe succese mici si fara rasunet, pentru consolidarea pozitiei si obtinerea marilor
realizari. Tactica „pas cu pas” este tocmai opusul intelegerilor facute „cu banii jos”.

53
 Tactica alternarii negociatorilor Ideea de baza este ca, atunci cand partenerul schimba
negociatorul, esti nevoit sa iei totul de la capat. O prima versiune a acestei tactici face ca seful echipei de
negociere sa para cu adevarat bland si rezonabil, dar cu totul neputincios in fata presiunilor facute de
specialistii din echipa sa. In mod deliberat si indelung premeditat si simulat, restul oamenilor din echipa
sunt duri, incapatanati si, aparent, iresponsabili. Pe parcursul procesului de negociere sunt introdusi, pe
rand, ingineri, merceologi, juristi, contabili etc. care afiseaza o pozitie dura si intransigenta. In acest fel, ei
creeaza o presiune psihologica fata de care partenerul prefera sa lucreze doar cu seful echipei si sa accepte
propunerile mai rezonabile ale acestuia. El, chipurile, nu este de acord intru totul cu coechipierii sai, dar
nici nu poate trece prea mult peste ei. O a doua versiune consta in schimbarea efectiva a negociatorului.
Aceasta inseamna ca, pe parcursul negocierilor, tocmai atunci cand te astepti mai putin, partea adversa
inlocuieste negociatorul. Poate fi o lovitura dura, careia i se face fata cu dificultate, pentru ca este mai
putin placut sa iei totul de la capat. Noul negociator are posibilitatea sa invoce noi argumente, sa revoce
unele din intelegerile facute deja sau chiar sa retraga unele din concesiile acordate de predecesorul sau.
Noul negociator este, de regula, omul de varf, care te ia de odihnit cand predecesorul sau te-a extenuat
deja. In diplomatie, tactica da rezultate excelente.

Sursa: Teoria Comunicarii autor Dr. Vasile Tran

Tehnici si trucuri de negociere

Urmatoarele tehnici de negociere sunt o trecere sumară în revistă a tehnicilor ce pot fi folosite într-o
negociere. Acestea sunt utile pentru a avea o viziune de ansamblu, fiecare tehnică necesitând o abordare
specifică, detaliată și exemplificată pentru a o putea aplica eficient.

1. Tehnica “uliul și porumbelul” sau “băiat bun - băiat rău” Mecanismul tacticii este simplu: într-o
echipa formată din doi negociatori, unul dintre ei va conduce etapele introductive ale negocierii și apoi va
lăsa conducerea celuilalt coleg pentru fazele finale. Practic, în timp ce unul joacă rolul dur al
inflexibilului și dezvoltă starea de conflict, celălalt joacă un rol conciliant și dezvoltă starea de cooperare.
Avantajul este că se pot avansa cereri înalte la începutul negocierii, ferm și fără rezerve. Putem proceda
astfel deoarece, în momentul negocierii, cel care a cerut mai mult nu va fi obligat să cedeze: inițial sa
stabilit o poziție puternică pe care primul (“uliul” sau “băiatul rău”) va trebui să o apere!

2. Tehnica eludării O astfel de tactică este întâlnită frecvent în cazul organizațiilor internaționale
superdimensionate. Negociatorul, în dorința de a exercita o presiune asupra partenerului, caută să discute
cu superiorii sau chiar cu colegii acestuia din urmă; în acest fel el urmărește să-i submineze acestuia
poziția, să-l izoleze. Măsura de apărare pe care specialiștii o consideră cea mai adecvată este aceea de a
pune în gardă persoanele vizate de negociatorul care apelează la o astfel de tactică asupra posibilității de a
fi contactate, precum și asupra intențiilor fundamentale ale persoanei în cauza.

54
3. Tehnica: Este important pentru mine! Această tactică reflectă modul în care trebuie acționat în
privința problemelor care nu sunt esențiale pentru noi în scopul de a da satisfacție partenerilor. Partenerul
vostru va reacționa pozitiv atunci când vă veți arăta sincer interesați de problemele cu care acesta se
confruntă.

4. Tehnica gambitului Se mai numește și sacrificarea pionului. Este o tehnică folosită de negociatorul
experimentat în scopul contrabalansării. El lansează, pe lângă cererea reală, încă

o cerere care nu este neapărat exagerată și de care nu are nevoie în mod special. Negociatorul
experimentat știe că partenerul de negociere nu poate sau nu vrea să îndeplinească cea de-a a doua cerere,
astfel că, în schimbul renunțării la ea, partenerul va fi obligat la o serie de concesii suplimentare.

5. Tehnica “lipsa de împuternicire” Această tactică se poate practica atunci când negociatorul își dă
seama că este forțat să cedeze mai mult decât ar dori. Se poate argumenta că nu are împuternicirea de a
semna un acord în termenii care au fost discutați. Această tactică poate deranja partenerul, singura scăpare
fiind aceea că în discuție au apărut elemente noi care trebuie discutate și la alt nivel!

6. Tehnica dominării discuțiilor În general, în orice negociere o atenție deosebită trebuie acordată
tacticilor utilizate de partener. Sunt des întâlnite situațiile când acesta preia inițiativa în procesul de
negociere si lansează cereri mult mai mari decât cele care îi sunt efectiv necesare. Astfel acesta va
continua să domine inițiativa discuțiilor ținânduși partenerii sub presiunea cererilor sale, căutand totodată
sa le dezechilibreze poziția. În același timp va încerca sa delimiteze la maximum posibilitatea de acțiune a
acestuia prin menținerea exclusivă în discuție a subiectului lansat. În acest fel, partenerul va fi determinat
să facă concesii, una după alta, până la epuizarea acestora.

7. Tehnica efectuării sau evitării efectuării primei oferte În general, nu este recomandabil să se facă
prima ofertă în negociere. Dacă totuși acest lucru se impune, atunci trebuie evitate două extreme: Să nu
se facă o oferta foarte sus, ceea ce ar determina cealaltă parte să o interpreteze ca pe un bluff; invers, să
nu se facă o oferta prea jos întrucât ar putea fi interpretată ca o slăbiciune și necunoașterea realităților.

8. Tehnica folosirii timpului Este o tactică care poate fi folosită oricând, mizând pe presiunea timpului.
Timpul are un rol cheie în negocieri. Puteți să-l faceți să lucreze în favoarea voastră, însă dacă nu sunteți
suficient de atenți, se poate transforma într-un dezavantaj. Cererea este lansată în ultimul moment lăsând
partenerului de negociere un timp foarte scurt de decizie. Cel mai probabil vei primi răspunsul dorit!

9. Tactica tergiversării Utilizând o astfel de tactică, negociatorul caută să evite luarea unei decizii
motivând lipsa de documente, starea sănătății, concedii, deplasări, urgente etc. Într-o asemenea situație se
va încerca să se convingă partenerul să continue tratativele. Se va arata regretul de a nu finaliza
operațiunea și nevoia de a o finaliza cu o altă firmă concurentă.

55
10. Tehnica paraverbalului Principiul este simplu, trebuie să vorbim în același mod cu partenerul de
negociere pentru că numai astfel el ne poate înțelege mai bine și vom putea intra pe aceeași lungime de
undă. Poate este un lucru ciudat, însă avem mai multă încredere în oamenii care ne seamănă, chiar dacă
nu suntem conștienți de acest lucru. Câteva exemple ar fi următoarele: dacă interlocutorul vorbeste
repede, vorbește și tu repede; dacă interlocutorul vorbește mai rar, vorbește si tu mai rar; dacă
interlocutorul vorbește pe un ton mai ridicat, vorbește și tu pe un tot mai ridicat; dacă el accentuează
verbele, accentuează-le și tu; dacă vorbește folosind o anumită linie melodică, folosește-o și tu etc.

11. Tehnica apelului la simțuri Se utilizează atunci când rațiunea nu consimte la un anumit lucru. Se
face apel la colaborarea anterioară, mândria personală sau națională, la amintirea unor momente plăcute
petrecute împreuna în cadrul acțiunilor de protocol (mese, spectacole etc.). Pentru a contraataca o astfel
de tactică, se va căuta a se aminti partenerului ocazii similare desfășurate pe bază de reciprocitate si la
care a fost invitat și se va căuta revenirea la discuția de bază.

12. Tehnica stimulării și urmăririi Este o tehnică prin care partenerului de negociere i se pun o serie de
întrebări (despre situații care s-au întâmplat deja și care urmează să se întâmple). Este stimulată memoria
și imaginația. Aceste întrebari fac, bineînțeles, parte din discutia obișnuită (ex: Cum v-ați petrecut
concediul? – memorie sau Dacă ai putea să îți construiești o casă, cum ar arăta? – imaginație). În tot acest
timp se urmăresc ochii persoanei care răspunde, iar limbajul ochilor se va asocia apoi cu ceea ce spune
persoana în cauza. În general, coltul din stânga sus corespunde adevărului, iar coltul din dreapta sus,
falsului sau improvizației. Aceasta situație poate fi diferită la unele persoane, tocmai de aceea, înainte de
a trage concluzii se face calibrarea, adică, se pun câteva întrebări de probă pentru a verifica poziția
ochilor.

13. Tehnica - “asta-i tot ce am” Această tactică se va avea întotdeauna în vedere când se cumpără un
produs sau un serviciu relativ complex. Atunci când un cumpărător spune “îmi place produsul
dumneavoastră, dar nu am atâția bani”, vânzătorul poate răspunde pozitiv, prietenos, devine implicat în
problema cumpărătorului. Cum să fii ostil față de cineva căruia îi place produsul tău? 14. Tehnica lui
Colombo Tactica lui Colombo este atunci când facem pe neștiutorii. În aparență, este o tehnică
periculoasă, în practică însa, suporta un grad mic de risc si dă roade excelente. In practică, tehnica este
simplă. Nu arătați că știți totul. Puteți juca rolul copilului curios care vrea să afle cât mai multe, iar cea
mai potrivită persoana să vă spună aceste lucruri este chiar cel din fața dumneavoastră. Orgoliul lui nu va
rezista. Cu mici excepții va vedea în voi un partener inofensiv. Negocierea devine relaxată, aproape că
celalalt va face o datorie din a vă spune mai multe lucruri decât v-ați așteptat.

15. Tehnica escaladării Escaladarea este una dintre cele mai eficiente tactici. Ea trebuie cunoscută de
orice negociator, atât vânzător, cât şi cumpărător, pentru că acesta să poată evita eventualele dezavantaje
în derularea tranzacţiei efectuate. În condiţiile în care o asemenea tactică este etică - şi este atât rezonabilă
cât şi corectă - ea satisface ambii parteneri. Există şi cazuri când aceasta se practică într-o formă neloială.
56
Spre exemplu, în cazul în care, deşi cele două părţi (vânzător şi cumpărător) au stabilit un anumit preţ,
ulterior, vânzătorul ridică preţul, punându-l pe cumpărător într-o situaţie neplăcută. Deşi supărat, acesta
este nevoit să înceapă o nouă negociere, ajungându-se la un compromis; de fapt este vorba de un preţ mai
mare decât cel stabilit iniţial.

16. Tehnica politeţii exagerate Este folosită pornind de la premisa că unui partener politicos, amabil, nu
i se poate refuza nicio dorinţă. Uneori o astfel de tactică poate masca desconsiderarea sau dispreţul. Prin
politeţe exagerată se evidenţiază merite reale sau imaginare. Uneori, cu cât complimentele sunt mai
plăcute, cu atât solicitările şi rezultatele vor fi mai substanţiale. Într-o asemenea situaţie se va căuta să se
adopte o poziţie similară, manifestându-se o politeţe exagerată pentru a-l determina pe partener să
renunţe.

17. Tehnica întrebărilor introductive Negociatorul va intra în încăperea destinată negocierii, va strânge
mâna oponenţilor urându-le “Bună dimineaţa!” şi apoi va trece imediat la abordarea problemelor. Se va
interesa de situaţia afacerilor partenerului, de producţia şi serviciile de care este interesat sau chiar de
situaţia afacerilor personale. El va căuta să obţină avantaje suplimentare prin culegerea de informaţii
despre parteneri şi le va construi acestora o imagine în care să poată găsi punctele mai slabe, vulnerabile.

18. Tehnica “primeşte - da” Întotdeauna un negociator este interesat să primească mai întâi şi apoi să
dea ceva. Va face o concesie mică după ce oponenţii au făcut o concesie mică. Va face o concesie mare
după ce va primi una mare şi va caută să obţină informaţii înainte să le dea. Va căuta să primească oferta
celorlalţi înainte de a o face pe a sa. O astfel de tactică, utilizată de negociatori experimentaţi, poate avea
avantaje comerciale pozitive pe termen scurt şi va putea câstiga teren în timpul negocierii. Pe termen lung
însă, dezavantajul constă în aceea că se introduce riscul întârzierilor şi al atingerii unor puncte moarte, în
care niciuna dintre părţi nu doreşte să dea ceva înainte de a primi.

19. Tehnica roşu şi negru În esenţă, această tehnică de negociere este foarte simplă, însă foarte eficientă.
Este mai mult un tips and tricks aplicat de obicei de către agenţii de vânzări pentru finalizarea vânzării.
Această tehnică mai este cunoscută în limbajul NLP ca „falsă alegere”. Întrebările sunt construite altfel,
sugerând o alternativă. Practic, în loc să întrebaţi pe cineva dacă-i place roşu, dacă merge în parc etc.,
reformulaţi: „Cum ai prefera să fie - roşu sau negru?” „Ai prefera să mergem în parc astăzi sau mâine?”
sau „Aţi prefera să plătiţi în avans 20% sau 50 %?” Practic, înainte că interlocutorul să se decidă, îi
sugeraţi să aleagă între două variante. În acel moment, inconştient, partenerul va fi forţat să gândească în
alţi termeni. El atunci se va gândi: Este mai bine roşu sau negru? Este mai bine acum sau mâine?

20. Tehnica “ţinută gen pocker” Negociatorul va avea o ţinută împietrită, de nepătruns, nu va arăta
nimic prin expresie, ton, ţinută sau gesturi, această tactică făcând o parte importantă a arsenalului propriu.
Această tehnică, destul de întâlnită şi practicată, este folosită de regulă din două motive: fie pentru a arăta
„dezinteresul” pentru ceea ce are de oferit partenerul, fie de a forţa partenerul să cedeze mai mult decât în
mod normal.
57
21. Tehnica schimbării negociatorului Deseori, pe parcursul unei negocieri şi mai ales atunci când te
aştepţi mai puţin, partea adversă schimbă negociatorul. Este una dintre tacticile dure, utilizate de
negociatorii războinici şi căreia cu greu i se poate face faţă. Această deoarece, odată ce te-ai obişnuit cu
cineva, chiar dacă îţi este oponent într-o negociere, este destul de neplăcut să iei totul de la capăt; de
obicei se preferă stabilitatea, chiar şi a celor ce ţi se opun. Fără îndoială că negociatorul îşi va pune o serie
de întrebări: “Ne place sau nu noul partener?”, “Este mai bun, mai rău, mai pregătit sau mai puţin pregătit
faţă de cel care a fost înlocuit?”, “De fapt, de ce s-a făcut schimbarea?”, “Ce semnificaţie are această?”.

22. Tehnica lansării unor cereri exagerate Prin aceasta partenerul îşi asigură posibilitatea de a face
ulterior o serie de concesii care să nu afecteze fondul poziţiei sale. În lipsa unei documentări adecvate,
diferenţa dintre limita partenerului şi nivelul gândit de noi ne poate inhiba, determinându-ne în final să
acceptăm de exemplu un preţ mult superior celui normal.

23. Tehnica de obosire a partenerului Întrucât negociatorul nu se poate relaxa nici după terminarea
argumentaţiei, fiind obligat să-şi pregătească mutările următoare în funcţie de argumentele noi aduse de
partener, negocierea constituie un proces obositor.

24. Tehnica ezitării Această tactică presupune, aşa cum îi spune şi numele, o ezitare din partea celui care
vinde. Folosirea acestei tactici are o serie de avantaje care vă pot clasa pe poziţia de leader al negocierii.
În primul rând, negocierea începe cu o ofertă făcută de partener. O prezentare corectă a produsului îl va
face pe partener să şil dorească mai mult în timp ce produsul este mai bine pus în valoare de ezitarea
dumneavoastră de a-l vinde.

25. Tehnica asocierii pozitive Majoritatea evenimentelor din viaţă noastră sunt asociate unor sentimente
pozitive, negative sau neutre. Vom ţine minte mai ales sentimentele pozitive şi negative, iar ori de câte ori
vom avea de-a face cu un eveniment sau o acţiune similară, apare automat şi sentimentul. Creierul, odată
ce a asociat un eveniment cu o anumită stare, ori de câte ori se va întâlni cu evenimentul respectiv nu va
putea să-l disocieze decât în foarte mică măsură. În zona negocierii vă puteţi servi de această forţă
puternică a asocierii, ea transformându-vă partenerii de negociere în relaţii pe termen lung sau, în cazul
nefericit, chiar în duşmani. Sunt câteva detalii de care este bine să ţineţi cont atunci când pregătiţi o
negociere (atmosfera, aranjamentul sălii, aspectul personal, atitudinea, însoţitorii etc). Luaţile în
considerare şi sentimentele pozitive generate vor fi mereu asociate cu parteneriatul dumneavoastră.

26. Tehnica presupoziţiei Această tactică pleacă de la premisa că se poate şi presupune că totul este
posibil. O întrebare bună pusă într-o negociere care îţi asigura, de obicei, rezultatul dorit este aceasta: “cât
de uşor ar fi să….?” Tehnică foloseşte puterea presupoziţiei şi pleacă de la premiza că un lucru este mai
mult sau mai puţin uşor, scoţând complet din calcul varianta “imposibil”.

27. Tehnica tăcerii Tăcerea este marcată semiotic în funcţie de temperament, apartenenţa etnică etc.
Negociatorii sunt mai mult sau mai puţin înclinaţi să păstreze tăcerea. În general, tăcerea e resimţită că o

58
situaţie jenantă care îi împinge pe oameni să vorbească cu orice preţ, uneori chiar mai mult decât trebuie.
În orice discuţie trebuie avut în vedere un echilibru între lungimea replicilor fiecărui partener. Răbdarea
de a aştepta reacţiile partenerului la afirmaţiile, propunerile, ofertele proprii, inhibarea dorinţei de a vorbi
este esenţială pentru reuşita negocierii. Regula de aur a negocierii este să nu iei niciodată cuvântul atunci
când poţi foarte bine să păstrezi tăcerea.

28. Tehnica ofertelor false Una dintre numeroasele tactici imorale folosite de negociatori, tactica
ofertelor false, angrenează defavorabil în jocul său atât vânzătorii, cât şi cumpărătorii. Astfel, un
cumpărător intră în negociere cu o ofertă suficient de mare ca valoare pentru a înlătura de la început
concurenţa. Odată ce acest lucru s-a obţinut, prezumptivul cumpărător îşi retrage oferta iniţială şi astfel
negocierea iniţială îşi pierde valabilitatea. De regulă, oferta falsă este făcută pentru a înlătura competiţia,
astfel încât negociatorului să-i rămână terenul deschis. De cele mai multe ori o asemenea tactică dă roade,
se materializează, deoarece partenerul este luat prin surprindere.

29. Tactica de negociere cu oamenii orgolioşi Negocierea cu o persoană orgolioasă este extrem de
dificilă. În primul rând pentru că nu negociaţi un preţ, nu negociaţi servicii, negociaţi cu orgoliul
interlocutorului. Ca tehnică de răspundere, trebuie să-l bateţi cu propriile arme, trebuie să-l prindeţi în
propria plasă. Ori de câte ori cere ceva trebuie să-i identificaţi orgoliul lui şi puneţi-l să lucreze în
favoarea dumneavoastră! Cu alte cuvinte, trebuie în loc să va contraziceţi cu el şi să-i aduceţi atingere
orgoliului, să îl întrebaţi, în cuvinte frumoase: Oare orgoliul tău poate să facă ceva? Sau Orgoliul tău cu
siguranţă pricepe... pricepe şi avantajele!

30. Tehnica încastrării (folosirii vocii) Se mai numeşte şi tehnica celor două voci, vocea conştientului şi
vocea inconştientului. Milton Erickson, fondatorul hipnozei Ericksoniene, care îi şi poartă numele după
cum observaţi, obişnuia să se adreseze pacienţilor folosind cu măiestrie aceste două voci. Vocea cu care
ne adresăm conştientului este clară, este cea pe care o folosim în toate interacţiunile cu oamenii – este
vocea noastră obişnuită. În schimb, pentru a avea acces la inconştientul unei persoane trebuie făcută o
schimbare de ritm în vorbire, constând de cele mai multe ori în coborârea tonalităţii vocii şi a intensităţii
ei.

31. Tehnica folosirii impasului Poate fi folosită că mijloc temporar de testare a poziţiei celeilalte părţi şi
de a rezolva problema în discuţie. Ea se foloseşte numai atunci când există pretenţia că cealaltă parte nu
va reacţiona puternic astfel încât să solicite fie terminarea negocierii, fie concesii suplimentare după
reluarea acesteia.

32. Tehnica mutării în timp şi spaţiu Această tehnică constă în spargerea convingerilor partenerului
prin reevaluarea implicaţiilor credinţei, plasând-o într-un alt context/ spaţiu sau prin mutarea ei în timp.
Tehnica face parte din strategia de convingere care se numeşte „Sleight of mouth”. Exemplu: Partenerul:
Nu fac afaceri cu tine pentru că te îmbraci sport. Răspuns persuasiv: Marile afaceri se încheie pe terenul
de golf. Notă: Actualul cadru spaţial este înlocuit cu un teren de golf.
59
33. Tehnica „nu vând oricui” Prin această tactică dumneavoastră vă stabiliţi foarte clar poziţia: nu
vindeţi nimic, voi îl ajutaţi pe partener să se dezvolte, nu duceţi lipsă de clienţi. Este foarte important în
această tactică să îl faceţi pe partener să înţeleagă că va alegeţi cu grijă clienţii. Incearcați să-i stârniţi
dorinţa de a lucra cu dumneavoastră şi uşor, lăsaţi-l pe el să va convingă să-i vindeţi!

34. Tehnica identificării decidentului Dacă ţineţi cont de această tehnică veţi putea declanşa uşor
decizia de cumpărare. Identificarea decindentului presupune să ţineţi cont de ceea ce se numeşte unitatea
de luare a deciziilor. Această unitate are în general următoarea schemă: cerberii (secretarele, portarii,
femeile de serviciu, asistenţii manageri etc; sunt acele persoane care stau în calea ajungerii la decident),
decidentul (persoană care ia decizia), utilizatorul (cel care lucrează cu produsele tale sau ale
concurenţei), beneficiarul, achiziţiile (de multe ori deciziile se iau de aici), influențatorii (vă pot ajuta,
vă pot încurca, sau pot influenţa decidentul). Legaţi o relaţie cu toţi membrii ULD (Unitatea de Luare a
Deciziilor). Nu generează un rezultat 100%, dar vă poate duce cel mai aproape de 100%.

35. Tehnica “Ai putea mai mult decât atât” Această tactică derutează vânzătorul, avantajând de regulă,
cumpărătorul. Înţeleasă însă bine, vânzătorul poate să o facă să lucreze în favoarea să. Să ne imaginăm un
vânzător în situaţia de a vinde o cantitate de, să zicem, cafea naturală pentru care solicită un preţ de 5
lei/kg. Un alt vânzător cere 4,8 lei/kg, în timp ce un al treilea 5,2 lei/kg. Acum cumpărătorul va folosi
tactica “ai putea mai mult decât atât”. El le va spune celor trei ofertanţi ”Trebuie să puteţi mai mult decât
atât!”. Vor face vânzătorii acest lucru? Este de presupus că da.

Ce tehnică trebuie să folosim?

Tehnicile de mai sus îşi regăsesc eficacitatea în folosirea lor. Ele trebuie adaptate la context, la mediul în
care se poartă negocierea. Astfel, trebuie să adaptezi tactica la potenţialul tău de a o folosi. Nu toate
tehnicile de mai sus pot fi folosite de către oricine şi în orice moment. În funcţie de personalitatea ta,
unele dintre aceste tehnici le vei putea folosi mai uşor, cu rezultate mai bune. Prin urmare trebuie să
folosim acele tehnici care conduc către maximizarea rezultatelor. Nu trebuie să uităm însă de un principiu
al negocierii moderne şi anume WIN – WIN (într-o negociere trebuie să câştige ambele părţi). Totodată
este foarte important ca aceste tehnici tactici să fie adaptate la personalitatea interlocutorului nostru.

Cunoaşterea tehnicilor de negociere are un mare avantaj: faptul că vei putea identifica foarte uşor
ce tehnică foloseşte partenerul de negociere. Cunoscând mai bine tactica folosită de acesta, veţi putea
contracara mai uşor.

Sursa: https://www.avocatnet.ro/ar

60
 CURS 6

POLITICA DE PROMOVARE

PIATA TINTA SI POZITIONAREA PRODUSELOR/ SERVICIILOR PE PIATA

Definirea pietei (piata potentiala, cota de piata, studii de piata, concurenta) Piața este o categorie
economică complexă, exprimată prin totalitatea actelor de vânzare – cumpărare privite în unitate cu
relațiile pe care le generează și în strânsă legătură cu spațiul în care acestea se desfășoară. Piața este locul
în care producția de bunuri și servicii apare ca o ofertă de mărfuri, iar nevoie de consum ca cerere de
mărfuri. Marketingul privește piața ca o sferă de manifestare și confruntare a ofertei și a cererii și a
realizării lor prin intermediul vânzării – cumpărării. Piața efectivă reprezintă dimensiunea atinsă la un
moment dat, respectiv tranzacțiile de piață efectiv desfășurate. Piață potențială exprimă dimensiunile
posibile ale pieței (limitele cele mai largi posibile exprimate cu o anumită probabilitate de realizare).

Marketingul privește piața potențială drept totalitatea consumatorilor care își manifestă dorința pentru
produsul sau serviciul respectiv, dar au și puterea de cumpărare și acces la acesta (firma care are
capacitatea de a trimite produsul sau serviciul în zona de reședință sau de solicitare a cumpărătorului).
Piața unei firme nu se definește numai prin segmentul pe care acesta îl deține din piața globală, ci prin
aria geografică pe care o acoperă prin vânzări, prin numărul și categoriile de consumatori cărora le oferă
produsele sale. Piața totală este alcătuită din ansamblul piețelor firmelor care acționează în cadrul ei. Piața
firmei apare în cadrul pieței globale prin intermediul produselor sale, care formează oferta de mărfuri.

Studiile de piață pot fi realizate pe baza:

 Colectarea informaţiilor în procesul de cumpărare

 Colectarea adreselor şi gruparea lor pe zone geografice: din facturi; din documentele de
distribuţie; după tranzacţiile cu carduri; solicitarea codurilor poştale la încheierea tranzacţiilor;
 Intervievarea clienţilor în momentul cumpărării;
 Observarea clienţilor când cumpără – cât cheltuiesc, cum iau decizia, vin singuri sau însoţiţi, etc.
 Utilizarea concursurilor pentru a colecta informaţii – o carte poştală care să reprezinte „biletul”
de „tombolă” sau de concurs, poate fi folosită ca un minichestionar de colectare a informaţiilor pentru a
crea profilul clienţilor.

61
Colectarea informaţiilor în afara procesului de cumpărare se realizează din surse de informaţii secundare:

Interne: – situaţiile financiare ale firmei – rapoartele unor cercetări anterioare – alte evidenţe proprii

Externe: – Institute de statistică, Internet, alte publicaţii, etc.

Mijloace de culegere a informaţiilor - primare

 anchetele
 observaţiile directe
 experimentele

CONCURENȚA

Concurenţa este un mod de manifestare a economiei pe piaţă, în care pentru un bun omogen şi substitutele
sale, existenţa unui singur producător devine, practic, imposibilă.

Concurenţa imperfectă este situaţia de pe piaţă în care condiţiile necesare pentru existenţa concurenţei
perfecte nu sunt satisfăcute. Forme de concurenţă imperfectă:

1. Monopol – situaţie în care există un singur vânzător al unui bun economic

2. Oligopol – situaţia în care există un număr redus de vânzători ai unui bun economic;
3. Concurenţa monopolistă – situaţie în care există mai multi vânzători de bunuri total diferite;
4. Monopson – ituaţie în care există un singur cumpărător al unui bun economic;
5. Oligopson – situaţie în care există un număr restrâns de cumpărători ai unui bun economic.

Concurența directă este cea mai uşor de observat şi poate fi:

 concurenţă de marcă ce are loc între firme ce oferă aceleaşi bunuri şi servicii destinate
satisfacerii aceloraşi nevoi. Diferenţierea între concurenţi se realizează în acest caz prin
intermediul mărcii. Exemplu: producătorii de bere, benzină, pâine, etc;
 concurenţă la nivel de industrie – ce are loc între firme ce oferă produse similare care satisfac
diferit aceeaşi nevoie. Este vorba, în general, de produse sau servicii substituibile în consum, iar
competiţia se realizează prin diferenţierea calitativă a produselor. Exemplu: industria alimentară,
industria confecţiilor.

Concurenţă indirectă este privită mai ales din punct de vedere al pieţei şi poate fi:

 concurenţă formală – ce are loc între firme ce oferă produse/ servicii care satisfac aceeaşi nevoie
în moduri diferite. Exemplu: nevoia de a petrece timpul liber se satisface vizionând un film sau
participând la o excursie;
62
  concurenţă generică – ce se întâlneşte la nivelul întregii pieţe, firmele disputându-si de fapt
venituri ale cumpărătorilor, care sunt obligaţi să îşi ierarhizeze nevoile.

Când se analizeaza mediul concurenţial al afacerii trebuie să se determine punctele slabe ale concurenţilor
şi modul în care pot fi exploatate acestea. În plus trebuie avut în vedere că trebuie să conferiţi
produsului/serviciului oferit acele caracteristici necesare obţinerii succesului pe piaţă.

Trebuie identificată concurenţa în mod concret şi corect. De exemplu, faptul că cineva vinde acelaşi
produs ca şi dumneavoastră nu înseamnă neapărat ca vă este competitor, poate că vinde pe o piaţă diferită
sau într-o zonă geografică diferită, aşa cum faptul că cineva vinde un alt produs nu înseamnă că nu vă
poate fi competitor (el poate vinde un produs substituibil, de exemplu cazul untului şi margarinei).

Avantajele elaborării unui studiu al mediului concurenţial sunt următoarele:

 Aflaţi care este poziţia firmei dumneavoastră pe piaţă, motivul pentru care consumatorii vă preferă
produsele. Ulterior veţi face cunoscută această poziţie într-un mod eficient, pentru a câştiga noi clienţi;
 Studiul problemelor actuale şi al ofertei concurenţei poate genera idei noi pentru îmbunătăţirea
produsului pe care îl oferiţi;
 Puteţi afla că există anumite categorii de consumatori ale căror cerinţe nu sunt satisfăcute. De
exemplu, dacă intenţionaţi să produceţi şi să distribuiţi delicatese culinare, puteţi constata că acestea nu
sunt comercializate într-o anume regiune a oraşului. Dacă puteţi satisface cerinţe care nu au fost încă
satisfăcute, veţi obţine o nouă piaţă de desfacere;
 Observând activitatea concurenţei, puteţi afla mai multe despre propria piaţă. De exemplu, o firmă
concurentă de succes aplică reduceri de preţuri pentru un anumit interval de timp. Ce puteţi afla în acest
fel despre comportamentul consumatorilor care vă formează piaţa?
 Dacă aflaţi că piaţa este saturată de produse competitive, puteţi evita greşeala costisitoare de a
lansa un produs care nu este cerut. Puteţi să vă reorientaţi către ceva mai profitabil.

Sursele de obţinere a informaţiilor cu privire la mărimea şi profitabilitatea concurenţilor sunt: Registrul

Comerţului (pentru informaţii financiar-contabile publice), publicaţii de specialitate (articole despre tipul
de afacere analizat), contactarea directă a firmelor concurente şi a furnizorilor acestora ori a persoanelor
care pot deţine informaţii despre acestea.

Mediul concurenţial poate fi analizat prin intermediul următoarelor caracteristici:

63
A. Gradul de concurenţă poate fi evaluat răspunzând la următoarele întrebări:

 Care sunt principalii concurenţi direcţi şi care e modul de pătrundere al acestora pe piaţă? Care
este cota lor de piaţă?
 Cine sunt concurenţii lor indirecţi?
 Care este mărimea concurenţilor?
 Care este profitabilitatea lor?
 Ce trend au afacerile lor?
 Cum îşi desfăşoară activitatea?
 Cum îşi fac promovarea?
 Care le sunt punctele tari şi punctele slabe?
 Cum sunt produsele/serviciile lor faţă de cele proprii ale dumneavoastră?
 Cine mai oferă produse ce satisfac aceleaşi nevoi?

Legat de concurenţii principali trebuie specificate următoarele elemente ale afacerii lor:

 calitatea produselor/serviciilor oferite;

 fidelitatea produselor oferite;
 nivelul stocurilor;
 percepţia pieţei privitoare la valorificarea produselor lor;
 politica de preţ;
 localizarea lor;
 pregătirea personalului;
 service-ul, garanţiile oferite;
 metodele de vânzare, canalele de distribuţie;
 termenele de livrare;
 politica de creditare a clienţilor şi de acordare a discount-urilor;
 renumele firmei sau a fondatorilor ei;
 modul de realizare a promovării.

Concurenţa, ca şi clienţii, este într-o continuă mişcare. Nu subestimaţi niciodată concurenţii!

B. Surse de concurenţă viitoare

În conceperea planului de marketing vor trebui menţionate aspectele ce vizează:

un produs nou – ce implică posibilitatea apariţiei imitatorilor ducând la suplimentarea pe piaţă a ofertei
pentru produsul respectiv; industriile tinere – unde au loc schimbări importante şi dificil de previzionat
din punct de vedere al frecvenţei şi amplitudinii lor; piaţa tehnologiilor evoluate – unde procesele şi
produsele au o evoluţie fulminantă.

64
Ca urmare, sunt necesare informaţii cu privire la:

• firmele ce încearcă să intre pe piaţă în prezent şi modalităţile lor de acţiune; • ce alte produse mai produc
aceste firme; • aşteptările privind reacţia concurenţilor şi contrareacţia avută în vedere; • principalii factori
de influenţă ai pieţei (de ex.: performanţele produsului, preţul, calitatea, service-ul, design-ul, distribuţia
etc.).

Analiza mediului extern va furniza informaţii despre oportunităţi (acele elemente care pot reprezenta o
influenţă pozitivă asupra activităţii firmei) şi despre ameninţări sau riscuri (acele elemente ale mediului
care pot influenţa negativ activitatea).

Analiza SWOT răspunde întrebărilor care vă vor permite să decideţi dacă într-adevăr firma şi produsele
dumneavoastră vor fi capabile să realizeze împlinirea planului şi, de asemenea, care vor fi limitările din
cadrul acestui proces.

Ce trebuie să includă analiza pietei

Descrieti industria in care doriți să activati, inclusiv marimea ei, ratele de crestere, trenduri generale si
orice alte caracteristici pe care le considerati relevante (de exemplu: stadiul in ciclul de viata al
produsului/serviciului, estimari de crestere, etc). În continuare prezentati schematic principalele tipuri
de consumatori (companii, administratii publice, persoane fizice).

Informatii despre piata tinta - Delimitati-va foarte clar piata tinta in asa fel incat sa o puteti deservi
avand in vedere resursele pe care le detineti. Foarte multe companii gresesc in acesta etapa pentru ca
incearca sa se extinda pe prea multe piete si isi pierd focusul. O data stabilit grupul tinta asigurati-va ca
detineti cat mai multe informatii despre acesta.

In planul de afacere ar trebui incluse urmatoarele informatii:

1. Principalele caracteristici Care sunt nevoile specifice ale potentialilor cumparatori? In ce masura sunt
acoperite aceste nevoi? Care sunt caracteristicile socio-demografice ale grupului tinta? Exista o anumita
sezonalitate a achizitiilor? Cine sunt factorii de decizie in achizitia produselor? Unde este localizat grupul
tinta si cum puteti acces la el?

2. Marimea pietei tinta Aici trebuie sa prezentati date privind numarul de potentiali clienti, numarul de
achizitii efectuate de acestia, frecventa de cumparare, potentialul de crestere al acestei piete.

3. Sursele de informatii utilizate. Prezentati principalele surse de date pe care le veti accesa pentru a
obtine informatii despre piata tinta. Pot fi agregatoare de informatii online, buletine ale Camerelor de
Comert, rapoarte ale unor asociatii de profil, presa, etc.

4. Cota de piata pe care o puteti castiga

65
Care este cota de piata si numarul de clienti pe care estimati sa ii castigati? Prezentati argumentele pentru
cifrele date.

5. Strategia de pret si adaosurile practicate Stabiliti-va structura pretului, adaosul estimat, termenele de
plata si orice alte tipuri de discount pe care intentionati sa le utilizati. In aceasta etapa va puteti usura
semnificativ munca utilizand o aplicatie Excel pentru planuri de afaceri, un soft creat special pentru
antreprenori si pentru care nu aveti nevoie de cunostinte de contabilitate extinse pentru a putea profita de
avantajele lui.

6. Canale media Listati canalele media pe care le veti utiliza pentru a comunica cu piata tinta. Aceste pot
fi: diverse publicatii, Internet, programe radio, TV sau orice alt tip de canal care se preteaza specificului
afacerii dumneavoastra.

7. Analiza competitiei Analiza competitiei trebuie sa identifice principalii dumneavoastra concurenti

directi si indirecti. Asigurati-va ca va identificati concurentii pentru fiecare tip de produs sau serviciu
comercializat.

Printre elementele care trebuie cuprinse aici se numără:

 Cota de piață;
 Punctele tari si punctele slabe;
 Importanta pe care o dau pietei tinta;
 Strategiile de comunicare abordate;
 Barierele de intrare pe piata care va afecteaza. Acestea se pot referi la costuri de lansare mari,
lipsa de personal calificat, necesitatea unor brevete sau patente, etc; Pentru realizarea acestei
analize se pot utiliza template-urile: Matricea de analiza comparativa a concurentilor si Analiza
competitivitatii.

Aici trebuie incluse orice reglementari sau cerinte specifice care au un impact direct asupra afacerii
dumneavoastra si pentru care trebuie sa gasiti solutii. Este important sa specificati cat dureaza pana la
obtinerea tuturor aprobarilor si care sunt costurile implicate de aceasta activitate.

Sursa:https://www.plandeafacere.ro/cum-sa/cum-sa-scrii-un-plan-de-afacere/cum-facem-analiza

Politica de promovare – parte integranta a mixului de marketing

Pentru intreprindere, strategia de piata este doar un ghid. Materializarea ei presupune initierea unui sir de
actiuni practice si antrenarea unor eforturi pentru desfășurarea acestora. Din resursele pe care le are la
dispozitie, intreprinderea poate constitui o paleta larga de combinatii, existand modalitati diverse de
realizare a contactelor ei cu exteriorul, cu piata. Ideea antrenarii resurselor, in combinatii diferite, astfel
incat sa permita intreprinderii realizarea unui contact eficient cu piata a condus la nasterea conceptului de
marketing – mix.
66
Structura concreta a mixului de marketing, locul ocupat de fiecare dintre componentele sale, vor depinde
de posibilitatile intreprinderii si de solicitarile pietei. De asemenea, trebuie luate in consideratie optica si
mai ales personalitatea decidentului.

Nota caracteristica a mixului de marketing va fi data de piata in care acesta ar urma sa se inscrie, sa se
aplice practic. De obicei, din cele patru componente ale mixului - accentul cade pe prima - politica de
produs, acesta fiind principalul mijloc de comunicare al intreprinderii cu piata. Sunt destule insa cazurile
in care in mixul de marketing accentul va cadea asupra altui element. Deci, pozitia si ordinea de
importanta a celor patru elemente variaza in functie de conditiile concrete ale implementarii mixului, de
specificul strategiei in slujba caruia este pus. Pe de alta parte, mixul de marketing nu contine in mod
obligatoriu, in toate cazurile, ansamblul celor patru componente ale sale. Indiferent cate dintre cele patru
elemente sunt prezente cu schimbari efective fata de perioadele anterioare si indiferent asupra caruia cade
accentul principal, o cerinta de baza a realismului mixului de marketing o constituie judicioasa corelare a
acestor elemente. Toate aceste elemente se cer corelate, la randul lor, cu strategia de piata a intreprinderii,
aceasta deoarece, in ultima instanta, mixul de marketing nu este altceva decat modalitatea practica de
promovare a unei strategii de piata, de a-i concretiza caile si a atinge obiectivele.

In sfarsit, o alta problema importanta care intervine in stabilirea mixului de marketing o constituie
optimizarea eforturilor de marketing. Aici intra in discutie criteriul eficientei economice. Dificultatea
alegerii solutiei optime consta in faptul ca impactul eforturilor de marketing, adica a celor necesare pentru
punerea in practica a mixului, nu este unul liniar. Daca vanzarile ar fi constant sensibile la investirea de
fonduri de o anumita marime in fiecare din cele patru elemente ale mixului, problema s-ar rezolva relativ
usor, prin metoda programarii liniare. In realitate insa, ne aflam in fata unui impact neliniar, determinat de
interactiunea elementelor.

Promovarea, ca parte a mixului de marketing are o importanta mare in ceea ce priveste sistemul de
comunicare al firmei. Alaturi de politica de produs, pret si distributie politica de promovare asigura
desfasurarea unei activitati de marketing moderne. Pentru o comunicare eficienta adesea se apeleaza la
agentii de publicitate, la specialistii in promovarea vanzarilor, la specialistii in marketing direct precum si
la firmele specializate in relatii publice care ajuta la formarea unei anumite imagine. In ziua de astazi o
companie moderna dispune de un sistem de comunicatii de marketing complex, comunicand cu
intermediarii, consumatorii si alte organisme publice. Conform teoriei lui Philip Kotler „Programul
comunicatiilor de marketing al unei firme se numeste mix promotional si consta intr-o combinatie
specifica de instrumente de publicitate, vanzare personala, promovarea vanzarilor si relatii publice,
utilizate de firma pentru a-si indeplini obiectivele de marketing si publicitate.”

67
CLASIFICAREA ACTIVITATII PROMOTIONALE

1. publicitate; 2. promovarea vanzarilor; 3. relatii publice; 4. utilizarea marcilor; 5. manifestari

promotionale; 6. fortele de vanzare.

1. Publicitatea este o variabilă foarte importantă a politicii promoționale, fiind unul din mijloacele cele
mai utilizate în activitatea de piață. Ca forme ale publicitatii putem enumera, dupa obiectul acestora,
publicitatea de produs (serviciu), publicitatea de marca si publicitatea institutionala.

Ca forme ale publicitatii de produs intalnim:

publicitatea de informare;
publicitatea de conditionare;
publicitatea comparativă;
publicitatea de reamintire.

Dupa aria geografica de raspandire a mesajului exista patru categorii de publicitate:

locală; regională; natională; internatională.

Dupa natura pietei, include publicitatea intreprinderilor producatoare, comerciale sau prestatoare de
servicii, putand fi diferentiata dupa tipul consumatorului caruia i se adreseaza, in speta consumatori finali,
utilizatori industriali sau diferite categorii de intermediari.

Dupa tipul mesajului difuzat, publicitatea poate fi de natura factuală sau emoțională.

O alta clasificare este bazată pe efectul intentionat: acțiune directă cu efect imediat si actiune intarziată cu
efecte in timp.

Dupa tipul sponsorului, publicitatea se mai diferentiaza in functie de agentul finantator, care poate fi
producatorul, intermediarul sau alti agenti economici.

Ca ultima clasificare, putem mentiona influenta publicitatii exercitata asupra cererii primare sau selective.
Astfel de forme ale publicitatii sunt utilizate si de firmele ofertante de servicii.

Ca medii majore de transmitere a mesajelor publicitare, putem mentiona presa, radioul, televiziunea si
cinematograful.

Exista si o asa numita publicitate exterioara care utilizeaza ca mijloace publicitare afise, panouri si
insemne luminoase.

O inepuizabilă sursă pentru publicitate atat ca instrument cat si ca suport este Internetul, care in ultima
vreme a capatat o mare amploare.

68
2. Promovarea vanzarilor constă in folosirea mijloacelor si tehnicilor de stimulare, impulsionare si
cresterea vanzarilor. Exista si cazuri in care tehnicile de promovare completeaza actiunile publicitare
contribuind astfel la integrarea si intarirea imaginii si prestigiului intreprinderii in cadrul pietei.

Tehnici de promovare a vanzarilor:

a) reducerea preturilor;
b) tehnica vanzarilor grupate;
c) concursurile promotionale;
d) publicitatea la locul vanzarii;
e) cadourile de promovare;
f) merchandisingul.

3. Relatiile publice. Ca obiectiv principal, relatiile publice urmaresc instaurarea in randul publicului al
unui climat de incredere in compania respectiva, in capacitatea ei de a satisface trebuintele si exigentele
diferitelor categorii de consumatori si utilizatori. Mijloacele utilizate in activitatea de relatii publice sunt
foarte variate:

a. editarea de brosuri si ziare;

b. organizarea de manifestari (congrese, colocvii, seminarii);
c. acordarea de interviuri;
d. publicarea de articole;
e. crearea si difuzarea de filme;
f. infiintarea de fundatii;
g. initierea si sustinerea de opere de caritate;
h. participarea la diverse activitati sociale si de interes public.

4. Utilizarea marcilor. Marca este utilizata deopotriva atat ca mijloc de identificare, cat si ca mijloc de
comunicare, investită cu funcții multiple, puse deopotrivă in slujba intreprinderii si a consumatorilor.

5. Manifestarile promotionale sunt si ele parte integranta a politicii promotionale. Ele constau in
manifestari cu caracter expozitional si sponsorizari. Participarea la manifestari expozitionale se realizeaza
prin:

a) organizarea de pavilioane sau standuri proprii la targuri;

b) expozitii si saloane (locale, regionale, nationale si internationale).

Interesul pentru sponsorizare a fost stimulat de experiente precedente incununate de succes ale unor firme
care prin astfel de actiuni au reusit sa creeze evenimente cu o larga audienta in randul publicului,
concepand apoi produse destinate acestuia.

69
6. Forta de vanzare. Firmele moderne includ in sistemul lor de comunicatie forta de vanzare considerata
canalul cel mai important in desfasurarea dialogului cu agentii pietei. Ea se constituie de asemenea si ca
un important criteriu al competitivitatii. Practic, forta de vanzare cuprinde un grup de reprezentanti ai
intreprinderii investiti cu multiple competente, avand un rol dublu:

 cresterea cifrei de afaceri prin distributia produselor proprii;

 intretinerea comunicatiei in cadrul pietei.

Strategia de piata a intreprinderii

Fiind un atribut al intreprinderii moderne, strategia de piata este una dintre cele mai importante
concretizari ale functiilor conducerii. In acelasi timp, strategia de piata reprezinta si o problema de mare
actualitate ea ocupand o pozitie centrala, determinanta in raport cu celelalte componente ale politicii de
marketing (politica de produs, politica de pret, de promovare sau de distributie). De fapt, strategia de piata
reprezinta nucleul politicii de marketing, incorporand intr-o ambianta perfecta, cele trei elemente ale unei
„strategii complete”, respectiv:

 strategia de actiune;
 strategia rezultatelor;
 strategia angajarii.

De asemenea, pozitia centrala a strategiei de piață rezultă si din raportarea sa directa la esenta viziunii si
demersului de marketing. Dintre strategiile politicii de marketing, strategia de piață ramane cea mai
cuprinzatoare, atat prin natura obiectivelor, cat si prin amploarea angajamentului material si organizatoric
pe care il solicita intreprinderii. Mai mult, aceasta strategie vizeaza insasi finalitatea activitatii
intreprinderii, privită in ansamblul sau. Ca nucleu al politicii de marketing, strategia de piață constituie
punctul de plecare si elementul de referință pentru celelalte strategii. Acestea din urma pot avea existenta
de sine statatoare numai daca sunt privite ca o continuare si o concretizare a strategiei de piata pe care o
urmeaza intreprinderea.

In ultima instanta, strategia de piata vizeaza tocmai punerea intreprinderii intr-o relatie cat mai
avantajoasa fata de acesti factori, astfel incat sa-si valorifice, la un nivel superior, potentialul de care
dispune. Retinand cele mai semnificative elemente pentru optiunile strategice ale intreprinderilor, acestea
pot fi grupate in functie de:

1) dinamica potentialului pietei - pietele diferitelor intreprinderi se pot inscrie intr-o tendinta de
crestere sau scadere, in acord sau dezacord cu evolutia pietei globale;

70
2) gradul de segmentare a pietei - de la numai cateva segmente in cazul unor produse de
consum productiv (de exemplu utilaje speciale), structurarea pietei ajunge la zeci sau chiar
sute de mii de segmente, in cazul unor bunuri de consum;
3) ritmul schimbarilor, ce cunoaste cadente diferite de la o piata la alta, punand
intreprinderilor probleme speciale de adaptare;
4) exigentele pietei, ce se pot situa la cote mai ridicate sau mai coborate, in functie de
produs, zona geografica, perioada. De remarcat insa, o tendinta generala de crestere a acestor
exigente;
5) nivelul competitiei, ce influenteaza permeabilitatea pietelor, posibilitatile de miscare
in cadrul acestora.

O piata oarecare se va inscrie intr-un mod specific in fiecare din aceste grupe de elemente. Din alaturarea
celor cinci tipologii prezentate, specifice unei anumite piete, se obtine o fizionomie suficient de clara a
acesteia, sugestivă pentru strategia de urmat. De exemplu: piata vest europeana a confectiilor este in
usoara crestere, este puternic segmentata, foarte exigenta, cunoaste innoiri rapide ale produselor oferite
spre vanzare si este marcata de o lupta aspra de concurenta.

Variantele strategiei de piata acopera o paleta destul de larga, intreprinderea modelandu-si strategia in
functie de fiecare dintre acestea.

Astfel, daca avem in vedere pozitia intreprinderii fata de dinamica pietei, aceasta (intreprinderea) isi
poate propune una din urmatoarele variante strategice:

 strategia cresterii, caracteristica intreprinderilor aflate in expansiune, ce functioneaza intr-o piata

dinamica;
 strategia mentinerii volumului activitatii, atunci cand piata este saturata sau potentialul
intreprinderii este limitat;
 strategia restrangerii, de fapt o strategie „de supravietuire”, care poate fi luata in calcul in
conditiile unei piete aflate in plin regres, dar si in cazul in care intreprinderea isi proiecteaza, pe termen
lung, reorientarea profilului de activitate.

In cazul in care se are in vedere pozitia intreprinderii fata de structurile pietei, variantele strategice,
numite si „alternative de pozitie”, se pot circumscrie in urmatoare tipologie:

 strategie nediferentiată - cand prin produsele (serviciile) sale, prin formele de comercializare,
intreprinderea se adreseaza pietei, in mod global, asa cum se intampla, de obicei, in cazul unor
intreprinderi aflate la inceputul activitatii;
 strategie diferentiata - intreprinderea se adreseaza segmentelor de piata in parte - specific firmelor
ce actioneaza pe piete putin segmentate;

71
  strategie concentrata - cand intreprinderea se raporteaza la un singur segment sau la un numar
limitat de segmente, adaptandu-se specificului acestora.

Atunci cand se are in vedere pozitia intreprinderii fata de schimbarile pietei - variantele strategiilor de
piata, denumite in acest caz, alternative de comportament, vor lua urmatoarele forme:

 strategie activa, ce caracterizeaza atitudinea intreprinderilor moderne, puternice, preocupate

permanent de innoire si perfectionare;
 strategie adaptiva, cand intreprinderea isi propune sa tina pasul cu schimbarile pietei, anticipandu-
le, astfel incat sa se adapteze prompt noilor conditii;
 strategie pasiva - specifica intreprinderilor cu potential redus, definind un comportament de
asteptare fata de schimbarile pietei.

Daca avem in vedere pozitia intreprinderii fata de exigentele pietei, strategia de piata poate lua forma
uneia din urmatoarele variante:

 strategia exigentei ridicate, ce presupune satisfacerea la un nivel cat mai ridicat a exigentelor
pietei, uneori chiar depasirea acestora;
 strategia exigentei medii, ce actioneaza in cadrul unor piete unde exista diferentieri intre
cumparatori in functie de nivelul exigentei, fiind caracteristica intreprinderilor cu un potential mai
redus;
 strategia exigentei reduse, ce se poate practica in conditiile penuriei si ale unei competitii slabe
intre ofertanti.

Daca avem in vedere pozitia intreprinderii fata de nivelul competitiei, aceasta poate recurge la una din
urmatoarele doua variante:

 strategia ofensiva, uneori chiar agresiva, urmata de intreprinderile puternice, cu pozitii consolidate
in cadrul pietei, sau de intreprinderile „nou venite”, care dispun de un avantaj competitiv deosebit.
Printr-o asemenea varianta, se promoveaza de fapt strategia cresterii cotei de piata a intreprinderii
respective;
 strategie defensiva, caracteristica intreprinderilor cu o pozitie medie sau relativ moderata in cadrul
pietei. O asemenea strategie se poate concretiza, la randul ei, in doua variante: strategia mentinerii
cotei de piata sau uneori chiar strategia restrangerii cotei de piata.

Indiferent insa de caracterul lor, ofensiv sau defensiv si de obiectivele vizate, strategiile de piata iau
forma unor strategii competitive, care se pot imparti in doua grupe, in functie de faptul ca pretul intervine
sau nu ca element al competitivitatii.

De la o perioada la alta, intreprinderea isi poate schimba strategia de piata, atunci cand situatia
reala, specifica, sugereaza un asemenea demers. Mai mult, de la caz la caz, o intreprindere poate

72
adopta si eventual promova simultan mai multe strategii distincte, adecvate. Pot exista si cazuri cand
sunt necesare si strategii de rezerva, pentru eventualitatea unor situatii neprevazute, neasteptate, fie
pozitive, fie negative, ale confruntarii economice.

Planificarea promotională

Avand drept obiectiv transmiterea de informatii referitoare la produsele destinate vanzarii, activitatea
promotionala este o componenta distincta a procesului de comunicare. Mecanismul comunicarii
promotionale incepe cu evaluarea situatiei interne si externe relevanta din punctul de vedere al politicii de
promovare, o analiza SWOT care fixeaza punctele de reper pentru actiunile promotionale. Obiectivele
comunicarii, economice si psihologice, sunt stabilite in functie de obiectivele de marketing ale
intreprinderii, precum si in functie de grupele-tinta urmarite. In concluzie, o concentrare a activitatii de
planificare promotionala se poate structura pe trei etape:

 stabilirea obiectivelor. Obiectivele de comunicare urmaresc atat aspectul informativ (atragerea

atentiei asupra ofertei intreprinderii, cunoasterea marcilor si produselor, prezentarea avantajelor
produselor), cat si aspectul afectiv (captarea interesului fata de oferta intreprinderii, imbunatatirea
imaginii produsului/intreprinderii, castigarea unei pozitii mai bune in ierarhia consumatorilor) si au
drept scop final realizarea obiectivelor de natura economica ale organizatiei: cresterea cifrei de afaceri,
marirea cotei de piata, rentabilitatea etc.
 determinarea bugetului promotional. Pentru determinarea marimii bugetului promotional se
pot utiliza mai multe metode: metoda procentajului din vanzari, metoda imitarii concurentei, metoda
sumei disponibile, metoda obiectivelor.
 stabilirea mixului promotional. Mixul promotional constă in selectarea si combinarea
principalelor instrumente promotionale - publicitatea, promovarea vanzarilor, relatiile publice si
vanzarea personală - in vederea stimularii dorintei de cumparare pentru un anumit produs sau serviciu,
sau pentru a impune pe piata imaginea intreprinderii.

Desi mixul promotional poate fi construit cu ajutorul acestor patru instrumente, marketerul poate opta
pentru unul sau mai multe din aceste modalitati pentru a promova un produs. De asemenea, daca
intreprinderea oferă pe piață mai multe produse sau linii de produse, atunci va cauta sa promoveze fiecare
produs sau linie de produs printr-un mix distinct.

In functie de scopul urmarit prin activitatea de promovare intreprinderea poate utiliza variate
strategii promotionale.

In cazul in care se urmareste promovarea imaginii se pot avea in vedere doua variante: strategia de
promovare a imaginii si strategia de extindere a imaginii, care cuprind mai multe optiuni strategice:

 strategia de informare in cadrul pietei;

 strategia de stimulare a cererii ;
73
  strategia de diferentiere a ofertei;
 strategia de stabilizare a vanzarilor.

Modul de desfasurare in timp a activitatii promotionale conduce la diferentierea optiunilor strategice in:

 strategia activitatii promotionale permanente;

 strategia activitatii promotionale intermitente.

In cazul in care intreprinderea urmareste patrunderea pe piata sau cucerirea unei piete, ea are
urmatoarele variante strategice:

strategia concentrata -intreprinderea isi concentreaza efortul promotional spre un singur segment
de piata;
strategia diferentiata -intreprinderea va adopta un mix promotional pentru fiecare segment de piata
deservit;
strategia nediferentiata - intreprinderea se adreseaza intregii piete cu acelasi mix promotional.

Cea mai cuprinzatoare clasificare imparte strategiile promotionale in:

 strategii de impingere (push strategy); presupun ca marketerul sa promoveze produsul doar catre
urmatorul participant la procesul de distributie, care va continua aceasta strategie cu urmatorii
membri ai canalului de distributie pana ce produsul va fi promovat direct potentialilor clienti. Este
strategia utilizată de producatorii care isi trimit personalul de vanzare sa descopere noi puncte de
desfacere si noi clienti;
 strategii de tragere (pull strategy); implica activitati de marketing, mai ales publicitate si
promovare pe piata de consum, directionate catre utilizatorul final si menite sa-l faca pe acesta sa
solicite produse de la intermediari, determinandu-i astfel pe acestia din urma sa comande
produsele la producatori.

Etapele elaborării unei strategii de promovare:

Identificarea clientului vizat;

Determinarea obiectivelor de promovare;

Conceperea mesajului care urmează să fie transmis;

Alegerea canalelor de promovare;

Stabilirea bugetului pentru activitatea promvare;

Elaborarea mixului de promovare;

Evaluarea procesului de promovare.

74
Determinarea obiectivelor de promovare

Obiectivele promovării şi implicit răspunsurile care se aşteaptă din partea clienţilor, pot fi grupate în trei
categorii: cognitive, afective şi comportamentale.

Relevantă este, de asemenea, ierarhizarea lor, deoarece în funcţie de implicarea clientului, poate fi
eficientă o strategie „cunoaşte-simte-acţionează” sau o strategie „simte-cunoaşte-acţionează” etc.

Conceperea mesajului care urmează să fie transmis

Este necesar ca mesajul sa actionize simultan: să atragă atenţia, să stârnească interesul, să determine
apariţia dorinţei şi în cele din urmă să îndemne la acţiune (cumpărarea produsului sau serviciului).

In acest context, se urmaresc elemente precum: conţinutul mesajului, structura mesajului, formatul
mesajului.

Alegerea canalelor de promovare

Canalele de comunicare ce pot fi utilizate pentru promovare se impart în general:

 Personale (comunicarea directă, prin telefon, prin poşta electronica etc.)

 Impersonale (presa scrisă, poştă, presa audio-vizuală, mijloace electronice, mijloace de afişat etc.).

Opţiunea pentru unul sau altul dintre canalele de comunicare depinde foarte mult de costurile pe care le
presupune accesarea lor.

Sursa: https://www.brightway.ro/ro/inscrieri/brightmove-27-28-feb.html

75
 CURS 7

SURSELE DE FINANȚARE ALE UNEI AFACERI

SURSELE DE FINANȚARE PENTRU DERULAREA AFACERII

I. Finanțări guvernamentale

Sunt fonduri guvernamentale alocate de Guvern prin intermediul ministerelor de resort:

Ministerul Finanțelor Publice: ajutoare de stat pentru stimularea investițiilor (HG nr. 807/2014);

Ministerul Muncii, Familiei, Protecției Sociale și Persoanelor Vârstnice: programe sociale (combinate cu
cele Europene: ex. Granturi SEE, POSDRU, etc.);

Ministerul Agriculturii și Dezvoltării Rurale: ajutor de stat ”Stimularea dezvoltării regionale prin
realizarea de investiții, inclusiv în sectorul pomicol, pentru procesarea și marketingul produselor agricole
în vederea obținerii de produse neagricole, Horticultură: Plată Națională Directă Complementară (ajutor
de stat pentru motorină, prime de asigurare, etc.), Floricultură: Plată Națională Directă Complementară,
Creșterea animalelor: Ajutor de Minimis (HG nr. 867/2014 si HG nr. 873/2014);

Ministerul Sănătății: Programul Național de Sănătate; - Ministerul Mediului și Schimbărilor Climatice:

Programe multianuale prioritare de mediu și gospodărire a apelor, Fondul de Mediu, etc;

Ministerul Educației și Cercetării Științifice: proiecte de învățământ (Proiectul pentru Învățământul

Rural, Proiectul pentru Reforma Educației Timpurii, etc.), proiecte de cercetare;

Ministerul Tineretului și Sportului: Programe naționale de utilitate publică în domeniul sportului (1.
Programul ”Promovarea sportului de performanță”, 2. Programul ”Sportul pentru toți”, 3. Programul
”Întreținerea, funcționarea și dezvoltarea bazei materiale sportive”);

Ministerul Culturii: programe de reabilitare a monumentelor, finalizarea construcției, renovarea sau

reabilitarea clădirilor culturale de interes public, etc.

II. Finanțări europene

Uniunea Europeană oferă finanțare pentru o gamă largă de proiecte și programe care acoperă domenii
precum:

- Dezvoltarea regională;

76
- Ocuparea forței de muncă și incluziunea socială;

- Agricultura și dezvoltarea rurală;

- Politicile în domeniul maritim și al pescuitului;

- Cercetarea și inovarea;

- Ajutorul umanitar.

Fonduri structurale și de investiții europene

Peste 76% din bugetul UE este gestionat în parteneriat cu autoritățile naționale și regionale în cadrul unui
sistem de „gestiune partajată”, în principal prin intermediul a cinci fonduri majore (fondurile structurale
și de investiții), împreună, aceste instrumente contribuind la aplicarea Strategiei Europa 2020:

1. Fondul European de Dezvoltare Regională (F.E.D.R.), FEDR urmăreşte consolidarea coeziunii

economice şi sociale în cadrul Uniunii Europene prin corectarea dezechilibrelor existente între regiunile
acesteia. FEDR îşi concentrează investiţiile asupra mai multor domenii prioritare cheie. Această abordare
este cunoscută sub denumirea de "concentrare tematică": • Inovare şi cercetare; • Agenda digitală; •
Sprijin pentru întreprinderile mici şi mijlocii (IMM-uri); • Economie cu emisii reduse de carbon.
Resursele FEDR alocate acestor priorităţi depind de categoria regiunii.

În regiunile mai dezvoltate, cel puţin 80% din fonduri trebuie să se concentreze pe cel puţin două dintre
aceste priorităţi. În regiunile de tranziţie, concentrarea este de 60% din fonduri. Concentrarea este de 50%
în regiunile mai puţin dezvoltate. În plus, unele resurse FEDR trebuie să fie canalizate în mod specific
spre proiectele legate de o economie cu emisii reduse de carbon:

• Regiunile mai dezvoltate: 20%;

• Regiunile de tranziţie: 15%; şi

• Regiunile mai puţin dezvoltate: 12%.

2. Fondul Social European (F.S.E.), FSE investeşte în oameni, punând accentul pe îmbunătăţirea
oportunităţilor de ocupare a forţei de muncă şi de educaţie în cadrul Uniunii Europene. Acesta vizează, de
asemenea, îmbunătăţirea situaţiei persoanelor celor mai vulnerabile care se confruntă cu riscul de sărăcie.
Pentru perioada 2014-2020, peste 80 de miliarde de euro sunt alocate statelor membre pentru investiții în
capitalul uman. La această sumă se mai adaugă cel puțin 3,2 miliarde de euro, alocate inițiativei "Locuri
de muncă pentru tineri". Pentru perioada 2014-2020, FSE va pune accentul pe patru dintre obiectivele
tematice ale politicii de coeziune: • promovarea ocupării forţei de muncă şi sprijinirea mobilităţii
lucrătorilor; • promovarea incluziunii sociale şi combaterea sărăciei; • efectuarea de investiţii în domeniul
educaţiei, al formării competenţelor şi al învăţării pe tot parcursul vieţii; • consolidarea capacităţii
instituţionale şi a eficienţei administraţiei publice.
77
3. Fondul de Coeziune (F.C.) Fondul de coeziune este destinat statelor membre al căror venit naţional
brut (VNB) pe cap de locuitor este mai mic de 90% din media UE. Acesta vizează reducerea disparităţilor
economice şi sociale şi promovarea dezvoltării durabile. În prezent, se supune aceloraşi norme de
programare, de gestionare şi de monitorizare ca şi FEDR şi FSE, prin intermediul Regulamentului de
stabilire a unor dispoziţii comune. În perioada 2014 - 2020, Fondul de coeziune vizează Bulgaria, Croaţia,
Cipru, Republica Cehă, Estonia, Grecia, Ungaria, Letonia, Lituania, Malta, Polonia, Portugalia, România,
Slovacia şi Slovenia. Fondul de coeziune pune la dispoziţie o sumă totală de 63.4 de miliarde de euro
pentru activităţi din următoarele categorii: reţele transeuropene de transport, în special proiectele
prioritare de interes european, astfel cum au fost identificate de UE. Fondul de coeziune va sprijini
proiectele de infrastructură din cadrul Facilităţii "Conectarea Europei"; Mediu: în acest domeniu, Fondul
de coeziune poate sprijini, de asemenea, proiecte legate de energie şi de transport, atât timp cât acestea
aduc beneficii vizibile mediului înconjurător în ceea ce priveşte eficienţa energetică, utilizarea surselor de
energie regenerabilă, dezvoltarea transportului feroviar, susţinerea intermodalităţii, consolidarea
transportului public etc. Sursa: http://ec.europa.eu/regional_policy/ro/funding/cohesion-fund/

4. Fondul European Agricol pentru Dezvoltare Rurală (F.E.A.D.R.), Mai mult de 56% din populaţia
celor 27 de state membre ale Uniunii Europene (UE) trăieşte în zonele rurale, care acoperă 91% din
teritoriul european. Aceasta face ca politica de dezvoltare rurală să fie un domeniu de importanţă vitală.
Creşterea animalelor şi silvicultura rămân factori esenţiali pentru utilizarea terenurilor şi gestionarea
resurselor naturale din zonele rurale ale UE, reprezentând, în acelaşi timp, o platformă pentru
diversificarea economică în comunităţile rurale. Prin urmare, consolidarea politicii de dezvoltare rurală a
devenit o prioritate pentru Uniune.

În baza acestui act, politica de dezvoltare rurală pentru perioada 2007-2013 se concentrează pe trei teme
(cunoscute sub numele de „axe tematice”). Acestea sunt:

• ameliorarea competitivităţii sectorului agricol şi forestier;

• ameliorarea mediului şi a zonelor rurale;

• ameliorarea calităţii vieţi în zonele rurale şi încurajarea diversificării economiei rurale.

Sursa: http://ec.europa.eu/agriculture/rurdev/index_ro.htm

5. Fondul European pentru Pescuit și Afaceri Maritime (F.E.P.A.M.) Politica comună în domeniul
pescuitului (PCP) este un set de reguli pentru gestionarea flotelor europene de pescuit și pentru
conservarea stocurilor de pește. Menită să gestioneze resurse comune, aceasta le oferă tuturor flotelor
europene de pescuit acces egal la apele UE și la zonele de pescuit și le permite pescarilor să concureze în
mod echitabil.

78
PCP a fost introdusă în anii 1970 și a cunoscut actualizări succesive, cea mai recentă intrând în vigoare la
1 ianuarie 2014.

PCP are 4 domenii principale de acțiune:

1. Gestionarea pescuitului

2. Politica internațională

3. Piața și politica comercială

4. Finanțarea politicii

Sursa: http://ec.europa.eu/fisheries/cfp/index_ro.htm

Obiectivele tematice pentru cadrul financiar 2014-2020 sunt urmatoarele:

1. Consolidarea cercetării, dezvoltării tehnologice și inovării;

2. Îmbunătățirea accesului și a utilizării și creșterea calității TIC;

3. Îmbunătățirea competitivității IMM-urilor, a sectorului agricol (în cazul FEADR) și a sectorului

pescuitului și acvaculturii (pentru FEPAM);

4. Sprijinirea tranziţiei către o economie cu emisii scăzute de carbon în toate sectoarele;

5. Promovarea adaptării la schimbările climatice, prevenirea şi gestionarea riscurilor;

6. Protecţia mediului şi promovarea utilizării eficiente a resurselor;

7. Promovarea sistemelor de transport durabile şi eliminarea blocajelor din cadrul infrastructurilor

reţelelor majore;

8. Promovarea sustenabilității și calității locurilor de muncă și sprijinirea mobilității forței de muncă;

9. Promovarea incluziunii sociale, combaterea sărăciei și a oricărei forme de discriminare;

10. Investițiile în educație, formare și formare profesională pentru competențe și învățare pe tot parcursul
vieții;

11. Consolidarea capacității instituționale a autorităților publice și a părților interesate și o administrație

publică eficientă.

In perioada 2014-2020, România va investi în toate cele 11 obiective tematice ale strategiei Europa 2020,
folosind resursele fondurilor europene structurale şi de investiţii (fondurilor ESI), prin intermediul
programelor operaționale 2014-2020.

79
Programe operaționale

 Programul Operaţional Asistenţă Tehnică (POAT);

 Programul Operațional Capacitate Administrativa (POCA);
 Programul Operaţional Infrastructura Mare (POIM);
 Programul Operaţional Competitivitate (POC);
 Programul Operațional Capital Uman (POCU)
 Programul Operaţional Dezvoltare Regionala (POR)
 Programul Operațional Ajutorarea Persoanelor Defavorizate POAD)

Sursa: www.fonduri-ue.ro

III. Finanțări private (bănci, fonduri de investiții, Instituții Financiare Nebancare (IFN) surse proprii,
etc.)

Credite bancare:

 credite de investiții (pentru achiziționarea de teren, clădire, echipamente, utilaje): finanțarea

activității de investiții pentru:
 Realizarea de noi capacități și obiective de producție;
 Dezvoltarea / menținerea la parametrii optimi a capacităților de producție
existente;
 Modernizarea / retehnologizarea capacităților de producție, a utilajelor,
mașinilor, instalațiilor, clădirilor existente.
 linii de credit (pentru susținerea activităților și necesităților curente ale firmei): respectiv
următoarele destinații:
 cheltuieli privind aprovizionarea, producția, desfacerea;
 cheltuieli privind executarea de lucrări și/sau prestarea de servicii;
 cheltuieli privind constituirea, prelucrarea, valorificarea stocurilor;
 alte tipuri de cheltuieli necesare desfășurării activității curente;
 plata impozitelor, taxelor, contribuțiilor și a altor sume datorate bugetului general
consolidat; cheltuieli cu salariile si alte cheltuieli asimilate
 cofinanțare proiecte europene (prin care se urmărește asigurarea contribuției proprii a
beneficiarului la investițiile proiectului) și fondurile de garantare, pentru pre-finanțarea fondurilor
nerambursabile aprobate în cadrul proiectului, cât și pentru cofinanțarea cheltuielilor eligibile și
neeligibile din cadrul proiectului, în condițiile prevăzute de reglementările interne ale băncilor
privind activitatea de creditare.
Sursa: http://www.finantare.ro/credite

80
INDICATORI FINANCIARI (arată cat de rentabilă este afacerea mea)

Principalii indicatori financiari:

1. Indicatori de lichiditate: Lichiditatea patrimonială.

2. Indicatori de solvabilitate: Solvabilitatea.

3. Indicatori de rentabilitate: Rata rentabilității.

4. Indicatori privind gradul de utilizare a activelor: Rotația activelor circulante.

1. Indicatori de lichiditate

Lichiditatea patrimonială indică posibilitățile de rambursare a împrumutului pe baza transformării rapide

a activelor circulante și creanțelor acestora în lichidități:

𝐴𝑝
Lp= x 100
 𝑃𝑝

Lp - Lichiditatea patrimonială,

Ap - Active patrimoniale transformabile într-un termen scurt în disponibilităţi băneşti

Pp - Pasive patrimoniale (creditori pe termen scurt)

Indicatori de lichiditate:

Active circulante (Ac)

Datorii curente (Dc)

Active totale (At): rd 47

Creanțe (Cr)

Stocuri (S)

Rata lichidității curente Lc=Ac/Dc

Rata lichidității rapide Lr=(Ac-S)/Dc

Rata lichidității imediate Ri=(Ac-S-Cr)/Dc

2. Indicatori de solvabilitate
Solvabilitatea evidențiază capacitatea unei societăți de a face față scadențelor pe termen lung și
mediu și depinde de mărimea acestor datorii și de costul îndatorării. Prin urmare, în măsura în care
81
 activul real este suficient ca să îi permită plata tuturor datoriilor, societatea este solvabilă. Astfel,
solvabilitatea urmăreşte capacitatea acesteia de a-şi achita obligaţiile totale din resurse totale, pe
baza acestui indicator putându-se evalua riscul incapacităţii de plată pe termen lung
(insolvabilitatea sau risc de faliment).
Solvabilitatea indică gradul în care agenții economici pot face față obligațiilor de plată, îndeosebi
din surse proprii. Se determină prin relația:

𝐶𝑝
Sp= x 100
𝑇𝑝

Sp – Solvabilitate patrimonială

Cp – Capital propriu

Tp – Total pasive

Sp > 30%

Situația netă (SN), denumită și patrimoniul net sau activul net

Formulă: activ net contabil = total activ – total datorii

Valoare > 0

Descriere: Reflectă averea netă a acționarilor sau activul negrevat de datorii.

Interpretare: Dacă SN>0, există un activ net contabil pozitiv; Dacă SN<0, există un activ net contabil
negativ; Activul net contabil pozitiv și în creștere evidențiază existența solvabilității necesare acoperirii
datoriilor din active nete.

Rata solvabilității patrimoniale

Rs=CP/ (Dfin+CP)*100

Cp=capitalul propriu; Rs=rata solvabilitatii patrimoniale; Dfin= datorii pe termen mediu si lung

Valoare > 0.5

Rata solvabilității patrimoniale trebuie să aibă o valoare minimă cuprinsă între 0.3 si 0.5, iar valorile mai
mari de 0.5 reflectând o situație normală.

82
Ratele de solvabilitate patrimonială și generală cu valori peste limitele admisibile evidențiază un echilibru
financiar bun pe termen lung care permite acoperirea datoriilor din activul net și a datoriilor pe termen
lung din capitalulul propriu.

Rata solvabilității generale

RSG = AB / DT * 100

unde

AB = Activ bilanțier (TOTAL ACTIVE)

DT = Datorii totale (pe termen scurt, mediu si lung)

Valoare > 1

Rata solvabilității generale reflectă gradul în care datoriile totale sunt acoperite de către activele totale ale
firmei.

3. Indicatori de rentabilitate

𝑃𝑛
Re = 𝐶ℎ𝑡 x100

Re – Rentabilitatea economică

Pn – Profitul net

Cht – Cheltuieli totale

Rata rentabilității economice

Profit brut/Active totale x 100

Exprimă eficienta utilizării activelor, respectiv contribuția acestora la obținerea rezultatelor

Rata rentabilității activelor (ROA)

Profit net/Active totale x 100

Exprimă eficienta utilizării activelor societății în activitatea operațională, respectiv gradul de rentabilitate
al întregului capital investit în firmă.

Rata rentabilității generale

Profit net/Cheltuieli totale x 100

Exprima consumul total de resurse

83
4. Indicatori privind gradul de utilizare a activelor

 Rotația stocurilor = Costul vânzărilor / Stoc mediu (nr. de ori);

 Rotația activelor imobilizate= Cifra de afaceri / Active imobilizate (365/Rotatia activelor
imobilizate);
 Rotația activelor circulante = Cifra de afaceri / Active circulante (365/Rotatia activelor
circulante);
 Rotația activului total = Cifra de afaceri / Activ total (365/Rotatia activului total).

FONDUL DE RULMENT SI FLUXUL DE NUMERAR (CUM AFLU DE CATI BANI AM NEVOIE SI

CATI AM IN FIECARE MOMENT)

Fondul de rulment reprezintă partea din capitalul permanent destinată şi utilizată pentru finanţarea
activităţii curente de exploatare. Concret, acesta constituie diferenţa dintre capitalul permanent şi activele
imobilizate, sau altfel spus, excedentul capitalurilor permanente asupra activului imobilizat.

BILANȚ

ACTIV PASIV

Active fixe Capital propriu Regula de finanțare

verticală
(balansarea capitalului
Active circulante Datorii propriu cu datoriile)

Regula de finanțare orizontală

(balansarea structurii activului cu structura pasivului)

Activ = Pasiv

Active = Capital propriu + Datorii

Capital permanent = Capital propriu + Datorii pe termen lung

Active fixe + Active circulante = Capitaluri permanente + Datorii pe termen scurt

Active fixe + Active circulante = Capital propriu + Datorii pe termen scurt + Datorii pe termen lung

84
FONDUL DE RULMENT = Active circulante - Datorii pe termen scurt

Analiza pe baza bilanţului financiar sau analiza patrimonială îşi propune identificarea stării de echilibru
la nivelul firmei. Scopul acestei analize este de a stabili modul de realizare a echilibrului între resurse
(pasive) şi nevoi (active) pe termen lung şi pe termen scurt.

Pentru realizarea analizei are loc structurarea:

 activelor (nevoilor) în funcţie de lichiditate (în ordinea crescătoare a lichidităţii);

 pasivelor (resurselor) în funcţie de exigibilitate (în ordinea descrescătoare a exigibilităţii).

Partea de activ a bilanţului va conţine:

• active cu lichiditate peste 1 an;

• active cu lichiditate mai mică de 1 an, iar în cazul lor se vor evidenţia distinct activele de trezorerie
(activele cele mai lichide, cu lichiditate imediată).

Partea de pasiv a bilanţului va cuprinde:

• pasive cu exigibilitate mai mare de 1 an, unde se cuprind capitalurile proprii si datoriile pe termen lung;

• pasive cu exigibilitate mai mică de 1 an, iar în cazul acestora, se vor evidenţia distinct pasivele de
trezorerie (creditele bancare curente sau alte pasive cu scadenţă imediată).

Realizarea echilibrului lichiditate-exigibilitate la nivelul întreprinderii presupune respectarea

următoarelor relaţii:

• active cu lichiditate peste 1 an = pasive cu exigibilitate peste 1 an

• active cu lichiditate sub 1 an (mai puţin activele de trezorerie) = pasive cu exigibilitate mai mică de 1 an
(mai puţin pasivele de trezorerie)

• active de trezorerie = pasive de trezorerie

Sursa: www.ase.ro/upcpr/profesori/627/gfi.ppt

Fondul de rulment permanent (FR) = Capital propriu + Împrumuturi şi datorii cu exigibilitate între 1 şi
5 ani şi peste – Active imobilizate (Active cu lichiditate mai mare de 1 an).

Fondul de rulment propriu = Capital propriu – Active imobilizate (Active cu lichiditate mai mare de 1
an).

85
Necesarul de fond de rulment (NFR) = Active cu lichiditate mai mică de 1 an (mai puţin activele de
trezorerie) – pasive cu exigibilitate mai mică de 1 an (mai puţin pasivele de trezorerie) = stocuri + creanţe
+ active de regularizare – datorii curente – pasive de regularizare

Analiza fluxurilor de numerar

Căi de transformare a numerarului în cadrul întreprinderii:

 circuitul capitalului de lucru,

 circuitul activelor imobilizate.

Căi de atragere / realocare a numerarului în cadrul întreprinderii:

 circuitul atragerii/realocării numerarului (politica de finanţare)

Cash-Flow Operațional

CFop = PM – Rezultatul financiar + AMO – ΔNFR

• PM – rezultatul exercițiului fără rezultatul aferent activității imobilizate)

• AMO – cheltuieli cu amortizarea calculate în exercițiul financiar respectiv

• Δ NFR – variația necesarului de fond de rulment

Cash-Flow-ul din activitatea de investiții

CFinv = (IMO0 – AMO) – IMO1 + Rezultatul aferent vânzării activelor imobilizate

• IMO0 – mărimea activelor imobilizate din proprietatea întreprinderii la începutul exercițiului financiar

• AMO – cheltuieli cu amortizarea

• Valoarea pozitivă a acestui indicator indică realizarea de investiții ceea ce este echivalent cu intrări de
numerar în trezorerie.

• Valoarea negativă a acestuia indică alocarea de fonduri de trezorerie pentru investiții.

Cash-Flow-ul din activitatea de finanțare

CFfin = ΔCPR + ΔDATfin – Dividende + rezultat financiar

• ΔCPR = variația capitalurilor proprii ca urmare a emisiunii de noi acțiuni sau a răscumpărării unei părți
din acțiuni

• Δ datorii = variația mărimii împrumuturilor contractate de la terți (majorarea celor existente sau
rambursarea unor părți dintre acestea)

Analiza fluxurilor de numerar din perspectiva evaluării întreprinderii

86
CFD = EBE x (1 - τ) + Dob x τ – ΔInv – ΔACRnete

CFD – cash-flow-ul disponibil

EBE – excedentul brut de exploatare

Τ – cota de impozitare a profitului

Dob – cheltuielile cu dobânzile

Inv – investiții in active imobilizate

ACRnete - activele circulante nete

Determinarea cash-flow-ului disponibil (CFD) în cascadă

CDF – fluxul de numerar rămas la dispoziția societății comerciale pentru remunerarea investitorilor în
capitalurile întreprinderii: acționari și creditorii.

 Dacă majoritatea intrărilor și ieșirilor de numerar sunt implicate de activitatea de exploatare:

CFexpl = RE + Amo – Imp pe profit

(RE – Rezultatul din Exploatare, Amo – Amortizare, Imp – Impozit.)

 Dacă și activitatea de finanțare sau de investiții generează fluxuri de numerar importante

CFgest = PN + Dob + Amo
(PN-Profitul Net, Dob-Dobânzi, Amo-Amortizare)

Atragerea surselor externe de finanțare (creditare, ajutoare de stat, participare la capital)

Proiectul Planul de afaceri pe care îl avem în vedere trebuie să fie un mijloc şi nu scop.

Pentru asigurarea succesului unei campanii de atragere de fonduri trebuie să îndeplinim următoarele
condiții:

 existenţa unui proiect scris,

 solicitarea unei donaţii,
 bază de date cu posibili finanţatori,
 alocarea de timp,
 alocarea de bani,
 existenţa unei echipe specializate.
Pașii necesari pentru campania de atragere de fonduri:
Cunoaşterea principiilor de bază ale marketing-ului
Cunoaşterea climatului general în care se desfăşoară atragerea de fonduri

87
 Elaborarea proiectului pentru care se solicită finanţarea
Implicarea întregii echipe în cadrul activităţii
Efectuarea unui studiu de piaţă
Alegerea planului de lucru
Studierea potenţialilor finanţatori
Comunicarea şi implementarea planului de lucru
Solicitarea finanţării

Reînnoirea solicitării

Pregătirea lucrului după finanțare

 structura de conducere
 managementul financiar
 sistemele de management al informaţiei
 resursele umane

Tipuri de finanțatori

Bănci, instituții financiare, etc.

Agenții guvernamentale, ministere de resort (programe guvernamentale)

Fundații comunitare, corporații, fundații mixte, etc. (2% ONG, strângere de fonduri,

Tipuri de finanțări:

1. Fonduri structurale.

2. Granturi și subvenții.

3. Credite și Leasing.

4. Fonduri de investiții.

5. Strângere de fonduri (Fundraising).

1. Fonduri structurale

Identificarea, completarea și depunerea unei finanțări:

Ghidul de finanțare: instrumentul principal de identificare a unei finanțări, identifică aria economică (cod
CAEN), eligibilitatea solicitanților (IMM, ONG, APL, etc.), termene de depunere, valori minime și
maxime, procente de cofinanțare, etc.

Ghidul de finanțare se împarte în:

o Ghidul solicitantului privind Condițiile Generale,

88
o Ghidul solicitantului privind Condițiile Specifice.

Principalii paşi care trebuie parcurşi în elaborarea unei cereri de finanţare sunt:

 identificarea elementelor din ghidul de finanțare (CAEN eligibil, etc.),

 planificarea activităţilor şi a bugetului,
 identificarea surselor de finanţare,
 scrierea propunerii de finanţare.

Formularul de cerere de finanţare trebuie să conţină nişte informaţii cum ar fi: titlul, scopul, obiectivul/-
le, grupul ţintă , activităţile, planul de activitate, metodologia de implementare, continuitatea, bugetul
proiectului (costuri directe, administrative etc.) şi o scurtă prezentare a solicitantului.

Sursa: www.fonduri-ue.ro

2. Granturi și subvenții
Grantul reprezintă suma de bani acordata de către finanțator drept finanțare nerambursabilă pentru
îndeplinirea unui scop predefinit. Granturile pot fi obținute de la:
 Uniunea Europeană,
 Guvernul României (Administrația Fondului Cultural Național, Fondul de Mediu, Agenția de
Implementare a Proiectelor și Programelor pentru IMM-uri)
 Guverne străine (SEE Norvegia, EEA Grants)
 ONG-uri (Grupuri de Acțiune Locală)
 Instituții internaționale (Banca Europeană de Investiții, Banca Mondială, US Agency For
International Development – USAID)

3. Credite și Leasing
Creditul reprezintă relația băneasca între o persoană fizică sau juridică, numită creditor, care acordă unei
alte persoane, numită debitor, un împrumut în bani în general cu o dobândă stabilită în funcție de riscul pe
care și-l asumă creditorul sau de reputația debitorului.
Tipuri de credite:
 Credit bancar (avans în cont curent, credite cu destinație specială, etc.)
 Credit de consum (pentru uz personal)
 Credit comercial (pentru achitarea mărfurilor – cambie, etc.)
 Credit obligatar (emisiune de obligațiuni),
 Credit ipotecar (garantarea creditului cu bun imobil.)

89
Leasing-ul este o operațiune comercială prin care o parte denumită locator / finanțator transmite pentru
o perioadă determinată dreptul de folosință a unui lucru al cărui proprietar este, către altă parte, denumită
utilizator, la solicitarea acesteia din urmă, contra unei plăți periodice, denumită rată de leasing, iar la
sfârșitul perioadei de leasing locatorul / finanțatorul se obligă să respecte dreptul de opțiune al
utilizatorului de a cumpăra bunul, de a prelungi contractul de leasing ori de a înceta raporturile
contractuale. (Ordonanța de Urgență nr. 51 / 1997 cu modificările și completările ulterioare).

Fonduri de investiții

Fonduri monetare: investesc in instrumente de piață monetară (certificate de depozit, titluri de

trezorerie, depozite bancare).

Fonduri de obligațiuni: investesc în instrumente cu venit fix (titluri de stat, corporatiste, municipale,
etc.) cu scadență de cel puțin pe 1 an. Principala sursă de creștere a activelor fondului este dobânda.

Fonduri de acțiuni: investesc preponderent în acțiuni cotate pe o piață reglementată. Principala sursă de
creștere a activului fondului este aprecierea valorii acțiunilor deținute de fond.

Fonduri mixte / echilibrate: investesc într-un mix de acțiuni și instrumente de piață monetară (certificate
de depozit, titluri de trezorerie, depozite bancare).

Fonduri de investiții ”venture”: investiții pe termen scurt și mediu în întreprinderi.

Companiile venture, deși devin acționari, nu intenționează să rămână în afacerea respectivă, ci ies din
investiție după un termen impus de restituire a creditului și a dobânzii.

Sursa: http://www.finantare.ro/ghid-privind-fondurile-de-investitii

Fonduri de investiții ”private equity”: investiții private equity se referă la investițiile pe termen lung în
firme necotate la Bursă, care urmăresc să sprijine creșterea firmelor, fără a se ocupa de managementul
curent al firmelor respective.

5. Strângere de fonduri (Fundraising)

Reguli:

 Solicitați fonduri ori de cate ori aveti nevoie,

 Fiți preciși în cererile dumneavoastră. Stabiliți exact ce și cât cereți. Stabiliți exact cum veți utiliza
sprijinul solicitat.
 Căutați donatori corespunzători.
 Reamintiți donatorilor promisiunile făcute.
 Divizați activitatea de strângere de fonduri.

90
 Mulțumiți donatorilor frecvent și în public.
 Explicați donatorilor cum ați utilizat ajutorul primit.
 Ca orice altă activitate, strângerea de fonduri se realizează mult mai ușor prin exercițiu.

Planul programului de strângere de fonduri:

 Realizarea unei liste cu posibili donatori.

 Identificarea și dezvoltarea unor motivații convingătoare pentru a obține fondurile
 Odată programul de strângere de fonduri demarat în condiții bune, trebuie analizate posibilitățile
de dezvoltare.
 Pasul final în dezvoltarea planului presupune respectarea exactă programului stabilit.

91
 CURS 8

DEZVOLTAREA OFERTEI UNEI AFACERI

TEHNOLOGIA NECESARA. ACHIZITIA, INSTALAREA, INTRETINEREA ACESTEIA

Resursele tehnice sunt în general necesare în afaceri de tip productiv sau prestări servicii și în mai mică
măsură în domeniul comercial.

Resursele tehnice rezultă din analiza tehnică care se face în vederea obținerii unui produs/serviciu nou.
Acesta are nevoie de un flux (proces) tehnologic de obținere, care descrie succesiunea de operații la care
sunt supuse materiile prime în vederea obținerii unui produs/serviciu nou

Fluxul tehnologic este o succesiune logică de operațiuni prin care se prelucrează materia primă în vederea
obținerii unui produs. Pentru afaceri mai simple, fluxul tehnologic poate fi realizat chiar de întreprinzător,
cu un minim de cunoștințe de specialitate. Pentru procese mai complexe se poate apela la ajutorul unor
specialiști, care să îl definească.

Exemple de tehnologii moderne:

Bibliotecă digitală: World Digital Library, www.biblioteca-digitala.ase.ro, www.digibuc.ro,

www.bibnat.ro;

Terapii revoluționare cu ajutorul ingineriei genetice (celule stem embrionare, etc.);

Internet wireless;

Robotica;

Energie neconvențională (solară, eoliană, etc.);

Tehnologii GPS;

Printarea tridimensională (imprimanta 3D);

Clonarea terapeutică;

Economia bazată pe hidrogen (industria auto).

Sursa: http://www.descopera.ro/lumea-digitala/4944145-top-10-tehnologii-care-ne-vor-schimba-viata

92
Exemple de tehnologii ale viitorului: Călătoria interstelară, Terraformarea, Liftul spațial, Scutul
energetic, Panaceul sau leacul suprem, Câmpul antigravitațional, Membrele bionice, Rețeaua municipală
Wi-Fi la nivel global, Tunelul transatlantic, Colonizarea oceanelor.

Achiziția, instalarea și întreținerea: La achiziția unor tehnologii în afacere, trebuie să se țină cont de
variantele tehnologice. Sursele de informații ce pot ajuta la alegerea variantei optime:

 Benchmarking (studierea afacerilor similare cele mai bune în domeniu),

 Târguri și expoziții de specialitate, unde se prezintă cele mai noi tehnologii,
 Contactarea furnizorilor și stabilirea unor întâlniri de prezentare a produselor,
 Prezentarea (show-room) produselor la furnizor.

Întreținerea echipamentelor are în vedere modernizarea utilajelor, dacă este o soluție mai ieftină sau
cumpărarea lor integrală. Dacă întreținerea devine costisitoare, piesele de schimb nu se mai produc și/sau
echipamentele au depășit durata de viață atunci înainte de apariția problemelor, se are în vedere
retehnologizarea. Este necesar sa se țină cont e uzura fizică și morală a echipamentelor, deoarece evoluția
tehnologiei se face într-un ritm fără precedent, prin apariția de noi utilaje.

PRODUSUL PROPRIU-ZIS, DESIGNUL, AMBALAJELE;

Clasificare produs: Se folosesc o serie de criterii de clasificare, dintre care cele mai importante pentru
activitatea de marketing s-au dovedit:

 durata utilizării;
 scopul şi destinaţia lor;
 tipul de cumpărare, nivelul implicării lor sau a riscului;
 complexitate;
 caracteristicile lui pentru distribuitor;
 gradul de perisabilitate.

Designul produsului este o tehnică modernă care urmăreşte să îmbine esenţialul cu funcţionalul şi
comunică prin mijloace specifice: culoare, formă, cuvinte, cifre. Este un concept mai larg decât stilul,
care se referă doar la aspectul produsului. Designul nu implică doar aspectul produsului ci contribuie la
îmbunătăţirea performanţelor produsului, la creşterea calităţii lui. Ca urmare desinger-ul va avea ca
obiectiv realizarea unui produs mai uşor, sigur, ieftin la folosire şi reparare, simplu, economic de produs
şi distribuit.

93
Desingul are impact important asupra activităţii de marketing, el constituind un instrument în lupta de
concurenţă. Corelaţia design-marketing se structurează pe patru paliere:

 funcţional: adaptarea produsului la nevoile care se cer satisfăcute, la condiţiile de transport,

depozitare, vânzare.
 industrial: rentabilitate optimă de fabricaţie, bază a formării preţului de vânzare.
 estetic: frumosul util, ca parametru al calităţii.
 promoţional: originalitate, diferenţiere etc.

Sursa: B.Cotigaru şi alţii - Impactul marketing-design în activitatea de cercetare-dezvoltare de produs,

Buletin de marketing nr.2, 1977

Ambalajul produsului este învelişul exterior al unui produs destinat vânzării cumpărării şi constituie un
important promotor al desfacerii, denumit şi vânzătorul mut.

Orice ambalaj trebuie să corespundă mai multor criterii, dar accentul se pune pe anumite aspecte ce
variază în funcţie de:

1. natura produsului şi pieţele de desfacere, ambalajul unui produs este:

o de bază - pentru păstrarea integrităţii produsului (recipient);

o secundar - care se aruncă înainte de folosirea produsului.

2. scopul principal urmărit, ambalajul este:

o de transport - necesar manipulării majorităţii produselor cu excepţia celor care se pot

transporta şi vrac (minereuri, unele cereale);
o de depozitare - până la desfacerea lor;
o pentru expunere, conservare, cumpărare şi folosire de către consumator.

3. durata de folosire: a. reutilizabil - în urma recuperării totale sau parţiale. b. nereutilizabile - se

folosesc o singură dată după care se aruncă.

4. importanţa economică şi apartenenţa, ambalajul este de natura:

o mijloacelor fixe (containere) care se uzează şi amortizează.

o obiectelor de inventar de mică valoare şi scurtă durată a căror valoare este inclusă în preţul
mărfii.

Sursa:http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/8.htm

Principalele funcţii ale ambalajului modern sunt:

94
1. protecţia fizică - este principala funcţie ce asigură produsul de la producător până la consumator, care
s-ar putea altfel deteriora. Ambalajul îl protejează de: umiditate, frig, fragilitate, lumină, etc.; realizând
securitatea produsului. El protejează produsul, consumatorul şi mediul ambiant;

2. păstrarea - într-o formă adecvată a transportului, manipulării şi depozitării. El păstrează integritatea,

eventual prin încorporarea unor elemente de siguranţă, îl acoperă formând împreună un ansamblu solidar;

3. comunicarea şi promovarea produsului, mărcii şi imaginii publice a producătorului şi

distribuitorului. Ambalajul furnizează informaţii despre produs, captează atenţia consumatorului şi
interesului acestuia pentru a-l cumpăra. Valoarea de comunicare a ambalajului se realizează prin
vizualizare şi dising, principalele mijloace fiind: forma; culoarea, structura materialului. Astfel ambalajul
pune în evidenţă produsul în raport cu celelalte mărci concurente atrăgând consumatorul. De asemenea,
stimulează memoria şi declanşează stări emoţionale ce contribuie la decizia de cumpărare;

4. utilizare - el însuşi prezintă utilitate, independent de produs (ex. sac de plastic), deci se poate consuma;

5. identificarea conţinutului. Textul de pe ambalaj este însoţit adesea de coduri cu bare, ce pot fi citate
cu echipamentul electronic de încasare, de marcaje de siguranţă pentru a prevenii falsificarea produsului;

6. protecţie sanitară - care asigură reducerea deteriorării şi pierderii valorii nutritive;

7. respectarea prevederilor legale şi respectarea obiceiurilor cumpărătorilor - referitoare la marcaj,

indicaţii asupra conţinutului, originii, termenului de garanţie etc;

8. facilitatea transportului prin greutate, manevrare, securitate;

9. facilitatea vânzării prin adaptare la modul de vânzare (merchandising) şi adaptare la nevoile

consumatorului satisfăcând astfel şi anumite funcţii psihologice (formă, valoare de comunicare) şi
practice (recunoaşterea mărcii).

Factorii care actioneaza asupra deciziei cu privire la ambalaj sunt:

conceptul de ambalaj - ambalajul este un produs sau trebuie făcut pentru un produs;
imaginea pe care se doreşte a se da firmei prin produse (culoare, structură, materiale) influenţează
percepţia consumatorului;
costul - deşi clienţii doresc ambalaje sigure şi atractive, ele nu trebuie să fie prea scumpe;
siguranţa - ambalajul trebuie să protejeze conţinutul în special în cazul unor produse periculoase
(ex. produse chimice şi petroliere);
materialul folosit: carton, plastic, metal, sticlă, celofan;
caracteristici: înşurubare sau fixare, sacoşe prin care să se vadă, carton pliant sau nu etc.;
împachetare multiplă sau nu: mai multe produse într-un pachet;

95
 învelire individuală sau nu;
standardizare sau nu a ambalajului;
modul de apariţie a etichetei;
impactul asupra mediului înconjurător: aruncarea ambalajului;
corelarea cu celelalte elemente de marketing: ambalaj scump, distribuit în magazine de lux, cu
preţ ridicat şi publicitate intensă.

CERCETARE, PRODUSE NOI, COSTURI INVESTITII

Gestionarea noilor produse

Portofoliul de produse este optim pentru o perioadă limitată, datorită faptului că apar modificări
permanente, atât în domeniul nevoilor consumatorilor cât şi al mediului ambiant în care firma îşi
desfăşoară activitatea, ceea ce o obligă să se preocupe de înnoirea gamei de produse, inclusiv prin
lansarea de noi produse. In condițiile actuale ale pietei, lansarea de noi produse a devenit o necesitate
vitală întrucât consumatorii se indreapta spre un produs sau serviciu care să le satisfacă cu precadere
nevoile si mai putin datorita provenientei.

Se remarcă:

 schimbarea gusturilor consumatorilor mai ales în cazul produselor dependente de stil şi modă;
 dezvoltarea de noi produse şi tehnologii de către concurenţi ce grăbesc declinul produselor
existente;
 creşterea pieţii este limitată de mărimea ei totală şi de intensificarea concurenţei;
 existenţa capacităţilor de producţie subutilizate adesea din cauza variaţiilor sezoniere;
 modificări în domeniul legislaţiei ce obligă la restrângerea producţiei (ex. tutun).

Un produs nou este orice bun care prezintă elemente de noutate în oricare din elementele sale
componente. Ca urmare se pot identifica patru categorii de produse noi:

1. inovaţii majore care aduc beneficii radical noi pentru consumatori, mai ales datorită noilor
tehnologii;
2. produse îmbunătăţite care sunt inovaţii în interiorul unei pieţe existente, care are potenţialul de a
lua cote de piaţă de la concurenţi şi nu de a crea o nouă cerere;
3. produse adiţionale, care pot oferi trăsături noi produselor de pe piaţă, însă puţine beneficii reale
consumatorilor (de obicei prin adaus de accesorii, arome, culori la produse copiate);
4. produse repoziţionate, care sunt de fapt adaptări, oferind în general trăsături intangibile schimbate.

96
Pentru ca un produs nou să aibă succes, trebuie să ofere beneficii superioare consumatorilor, beneficii
care trebuie să îndeplinească patru condiţii:

a) să fie importante pentru consumator;

b) să fie unice - consumatorul trebuie să creadă că nici un alt produs nu i-l mai oferă;
c) să fie sensibile produsul să nu poată fi copiat de către concurenţi;
d) să fie vandabile - produsul să fie la un preţ accesibil pentru cumpărător;

Sursa: P.Doyle, Marketing Management and strategy , Prentice Hall, 1994).

Etapele gestionarii noilor produse:

1. Generarea ideii - este punctul de plecare în dezvoltarea unui nou produs, şi constă în căutarea
continuă, sistematică şi nu întâmplătoare a oportunităţilor. Creativitatea este rezultatul imaginaţiei
oamenilor, dar şi a metodelor şi tehnicilor de căutare a noilor idei, toate bazându-se pe studiul nevoilor şi
dorinţelor clienţilor. Principalele surse de idei provin din interiorul întreprinderii, de la departamentul
(compartimentul):

a. cercetare-dezvoltare, motivate de posibilităţile tehnologice.

b. Producţie, motivată de procesul fabricaţiei.

c. Design, motivat de posibilităţile estetice sau ergonomice.

d. Marketing, motivate de perceperea unor nevoi ale consumatorilor.

e. conducerea superioară, motivate de oportunităţile strategice.

f. alţi angajaţi ce identifică oportunităţi din propriile lor activităţi.

2. Selectarea ideilor în scopul eliminării celor care nu ar fi eficiente şi reducerea astfel a numărului lor.
Filtrarea se face cu ajutorul diverselor metode, dar nici una nu este perfectă, ceea ce duce la erori, care pot
fi:

a. eroarea renunţării - când nu intuieşte potenţialul unei idei, care apoi va avea succes pe piaţă.

b. eroarea acceptării - când se continuă cu o idee care va fi eşec.

Cântărirea ideilor presupune şi confruntarea lor cu restricţiile materiale, financiare şi umane, dar şi
stabilirea unor criterii de selecţie, dintre cele mai utilizate fiind:

 satisfacerea unei nevoi clar definite a consumatorului.

 concordanţa cu politicile de producţie şi de marketing ale firmei.
 utilizarea eficientă a capacităţilor de producţie existente şi a celorlalte resurse.
 asigurarea rentabilităţii pe termen lung.

97
  mărimea şi potenţialul pieţii produsului.
 competiţia efectivă şi potenţială.
 cadrul legislativ.
 nivelul riscului.
 capacitatea de a produce la un preţ competitiv.

3. Crearea şi testarea conceptului

Ideile selectate, considerate atractive trebuie testate pe piaţa potenţială. Pentru aceasta, ideea de produs
ce vizează un nou produs pe care firma l-ar putea oferi, trebuie transformată în conceptul de produs, care
reprezintă o versiune a ideii, ce evidenţiază trăsăturile lui caracteristice şi beneficiile (avantajele) ce le
oferă consumatorilor. Este foarte importantă imaginea produsului care reprezintă modul în care
consumatorul percepe produsul, fiind astfel capabil să decidă dacă-l va utiliza sau nu, ce sumă sunt
dispuşi să cheltuiască. După ce s-a convins că ideea concordă cu capacitatea sa tehnologică, cu priceperea
şi potenţialul său, managerul formulează conceptul de produs, precizând necesitatea pe care o va satisface
şi forma pe care o va lua. Specialistul în marketing transformă ideea în câteva alternative de produs pe
care le testează pe piaţă. De obicei, conceptul de produs se prezintă consumatorului în mod fizic sau
simbolic printr-o descriere reală, care asociată cu imaginea de pe calculator îi dă posibilitatea
potenţialului consumator să se decidă şi să răspundă la un chestionar. Pe baza rezultatelor se extrapolează
şi se estimează volumul vânzărilor, dar trebuie să ţină seama şi de incertitudini. Informaţiile obţinute în
această etapă fundamentează strategia de marketing pentru introducerea noului produs care s-a dovedit
atractiv la testare. Strategia va conţine trei părţi. Prima evidenţiază piaţa-ţintă cu toate aspectele ei:
poziţie, cotă de piaţă, profit etc. A doua parte evidenţiază: preţul, plasarea şi bugetul de marketing, iar a
treia se referă la: vânzări, mix de marketing pe termen lung. Cu expunerea strategiei se trece la al doilea
palier al procesului de creare a noului produs.

4. Analiza economică este o etapă foarte importantă deoarece ea decide dacă se trece la etapa următoare,
dacă produsul respectiv oferă o oportunitate profitabilă sau nu. Ea vizează două aspecte:de marketing şi
financiare. Analiza de marketing se va ocupa cu:

 descrierea pieţelor ţinte.

 prognoza vânzărilor.
 poziţionarea produsului.
 estimarea reacţiilor concurenţilor.
 calcularea pierderilor estimate datorită canibalismului (trecerea concurenţilor la noul produs).
 specificarea trăsăturilor calitative ale produsului.
 strategia distribuţiei.

98
  estimarea necesităţilor promoţionale. Analiza financiară are ca scop prognozarea costurilor de
producţie şi a dinamicii lor, a volumului vânzărilor, a profiturilor etc.

5. Dezvoltarea produsului este etapa în care, în sfârşit ideea se converteşte într-o formă tangibilă.
După ce s-au luat deciziile cu privire la caracteristicile produsului: mărime, formă, componente
materiale, performanţe, design, ambalaj, marcaj se trece la realizarea prototipului de care se ocupă
compartimentul de cercetare-dezvoltare. Prototipul va fi testat funcţional în condiţii de laborator şi
teren şi eventual se fabrică şi o serie zero. Testul de piaţă se realizează uneori în paralel cu testele
funcţionale, el reprezentând un studiu de piaţă prin care se verifică acceptabilitatea produsului.
Testarea de piaţă vizează selectarea formelor de testare, punerea în vânzare a produsului şi observarea
performanţelor.

Testarea este cel mai serios filtru prin care trece un produs pentru a fi omologat şi apoi contractat. Testul
de piaţă presupune distribuirea spre vânzare în mai multe zone alese pe criterii ştiinţifice şi observarea
performanţelor sale reale. Scopul urmărit este înlăturarea incertitudinilor şi observarea reacţiilor
consumatorilor, concurenţilor şi distribuitorilor.

Testele de marketing se realizează pe trei categorii de pieţe:

 pieţele standard pentru mărfurile de larg consum, trebuie să cuprindă un eşantion semnificativ,
folosindu-se o zonă geografică reprezentativă, metode şi forme de publicitate similare, nivelul de
distribuţie similare şi nivelul de preţ dorit. Se foloseşte pentru previzionare vânzărilor şi profiturilor şi
definitivarea programului de marketing, dar cheltuieşte mai ales mult timp şi oferă concurenţilor multiple
informaţii.
 pieţele controlate cu ajutorul firmelor specializate de cercetare se controlează vânzările, dar deşi
costă mai puţin decât în testarea de piaţă, oferă informaţii concurenţilor.
 pieţele simulate de testare presupun verificarea într-un mediu simulat eşantioane, reclamă şi
chestionarea clienţilor cu privire la motivele cumpărării sau necumpărării. Această metodă este mai
ieftină şi păstrează secretul produsului.

6. Comercializarea este ultima etapă în care după ce noul produs a fost omologat (înregistrat la Oficiul
de Stat pentru Invenţii şi Mărci) el se lansează pe piaţă şi astfel intră în prima fază a ciclului de viaţă. În
această etapă au mare importanţă acţiunile ce trebuie întreprinse şi anume: stabilirea perioadei de lansare
şi a zonei teritoriale, alegerea canalelor de distribuţie, pregătirea unui climat favorabil de primire a noului
produs, alegerea modalităţilor de comercializare şi pregătirea forţelor de vânzare. Teoretic, procesul de
creare a noului produs se încheie, dar practic, mai ales pentru specialistul de marketing sunt încă două
momente de mare însemnătate şi anume: controlul lansării produsului şi urmărirea comportării lui în
consumare sau utilizare. Produsul lansat pe piaţă trebuie urmărit pentru a obţine informaţii cu privire la
acceptarea pe piaţă şi măsurarea succesului, cu ajutorul unor indicatori ca: dinamica cifrei de afaceri şi a

99
cotei de piaţă, viteza de difuzare, gradul de răspândire etc.
Sursa:http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/8.htm

PROTEJAREA DREPTURILOR DE PROPRIETATE INTELECTUALĂ

Proprietatea intelectuala, prescurtat PI, se referă la creațiile minții: invenții (brevete), opere literare și
artistice, simboluri, nume, imagini, design, utilizate în activități comerciale. Deținătorul proprietății
intelectuale poate controla și trebuie răsplătit pentru uzul acesteia, și acest fapt încurajează inovația și
creativitatea spre beneficiul umanității. Proprietatea intelectuală include produse, acţiuni sau procese pe
care le-aţi creat şi care vă oferă un avantaj competitiv. Există trei subcategorii: Proprietatea industrială:
invenţii (brevete), mărci înregistrate, desene industriale, noi varietăţi de plante şi indicaţii de origine
geografică Opere artistice protejate de drepturile de autor: lucrări literare şi artistice originale, muzică,
programe de radio şi televiziune, software, baze de date, proiecte arhitecturale, creaţii publicitare şi de
multimedia Strategii comerciale: secrete comerciale, know-how, acorduri de confidenţialitate, producţie
rapidă.

Cum se pot proteja drepturile de proprietate intelectuală? Proprietatea intelectuală se poate proteja cu
ajutorul drepturilor de proprietate intelectuală stabilite de Organizaţia Mondială a Proprietăţii Intelectuale
(OMPI). Forma de protecţie depinde de tipul de proprietate intelectuală:

 brevetele - împiedică părţile terţe să fabrice, să utilizeze sau să vândă invenţia dumneavoastră pe o
anumită perioadă de timp, în funcţie de tipul de invenţie
 mărcile înregistrate - protejează numele produsului, împiedicând alte companii să vândă un produs
cu aceeaşi denumire
 drepturile de autor - vă permit să controlaţi producţia, distribuţia, difuzarea sau reprezentarea
publică a operei dumneavoastră. Drepturile de autor se acordă automat, fără să fie necesară
înregistrarea oficială. Puteţi folosi imediat simbolul drepturilor de autor (copyright).

Sursa:http://europa.eu/youreurope/business/start-grow/intellectual-property-rights/index_ro.htm

Oficiul de Stat pentru Invenții și Mărci (O.S.I.M.)

 elaborează şi supune spre aprobare Guvernului strategia dezvoltării protecţiei proprietăţii

industriale în România şi aplică politica în domeniu.
 înregistrează şi examinează cererile din domeniul proprietăţii industriale, eliberând titluri de
protecţie care conferă titularilor drepturi exclusive pe teritoriul României
 este depozitarul registrelor naţionale ale cererilor depuse şi ale registrelor naţionale ale titlurilor de
protecţie acordate pentru invenţii, mărci, indicaţii geografice, desene şi modele industriale,
topografii de produse semiconductoare şi noilor soiuri de plante,
 editează şi publică Buletinul Oficial al Proprietăţii Industriale al României;
 editează şi publică fasciculele brevetelor de invenţie;
100
  administrează, conservă şi dezvoltă, întreţinând o bază de date informatizată;
 editează şi publică Buletinul Oficial al Proprietăţii Industriale al României;
 editează şi publică fasciculele brevetelor de invenţie;
 administrează, conservă şi dezvoltă, întreţinând o bază de date informatizată;
 efectuează, la cerere, servicii de specialitate în domeniul proprietăţii industriale;
 desfăşoară cursuri de pregatire a specialiştilor în domeniul proprietăţii industriale;
 editează şi publică Revista Română de Proprietate Industrială;
 atestă şi autorizează consilierii în domeniul proprietăţii industriale, ţinând evidenţa acestora în
registrul naţional.

Contrafacerea include:

 deținerea, fără motiv legitim, importul, indiferent în ce regim vamal sau exportul de bunuri
prezentate sub o marcă comercială contrafăcută,
 oferirea spre vânzare sau vânzarea de bunuri prezentate sub o marcă comercială contrafăcută,
 Reproducerea, imitarea, utilizarea, aplicarea, suprimarea, modificarea unei mărci comerciale, a
unei mărci colective sau a unei mărci colective de certificare, cu încălcarea drepturilor conferite prin
însăși înregistrarea acesteia și a interdicțiilor care decurg din acesta, înregistrarea acesteia și a
interdicțiilor care decurg din acesta,
 Livrarea cu bună știință a unui produs sau prestarea unui serviciu având o marcă comercială
înregistrată diferită de aceea a produsului sau serviciului solicitat.

Sursa:http://www.eucopyright.com/ro/ce-este-proprietatea-intelectuala

101
 CURS 9

ANTREPRENORUL ȘI RESURSA UMANĂ

STABILIREA COMPETENTELOR-CHEIE (cine ce trebuie sa stie pentru a derula afacerea)

Principiile esenţiale ale managementului resurselor umane sunt:

 Aprecierea factorului uman ca o resursă vitală;

 Corelarea, într-o manieră integrată, a politicilor şi sistemelor privind resursele umane cu misiunea
şi strategia organizaţiei;
 Preocuparea susţinută de concentrare şi direcţionare a capacităţilor şi eforturilor individuale în
vederea realizării eficiente a misiunii şi obiectivelor stabilite;
 Dezvoltarea unei culturi organizaţionale sănătoase.

Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane:

1. Creşterea eficienţei şi eficacităţii personalului (sporirea productivităţii);

2. Reducerea absenteismului, fluctuaţiei şi a amplorii şi numărului mişcărilor greviste;
3. Creşterea satisfacţiei în muncă a angajaţilor;
4. Creşterea capacităţii de inovare, rezolvare a problemelor şi schimbare a organizaţiei.

Sursa: ”Planificarea resurselor umane”, I. Mănăilă, I. Petcu, Grupul de editură și consultanță în afaceri.

Profilul angajaților

Într-o firmă pot fi identificate patru categorii de resurse umane:

angajații cu rezultate performante și care manifestă dorință de dezvoltare; sunt acei angajați pe
care firma se bazează în realizarea obiectivelor majore, care aduc profitul cel mai mare și care
reprezintă o adevarată „carte de vizită“ pentru companie;
102
 angajații care obțin rezultate medii și nu prezintă dorință de dezvoltare; sunt angajații aflați pe
posturile pentru care nu este prevăzută o planificare deosebită a carierei în firmă;
angajații care au rezultate oscilante; sunt angajații care se adaptează cu dificultate la mediul de
lucru și la cultura firmei și care performează în funcție de stările emoționale personale;
angajații care obțin rezultate slabe și foarte slabe și/sau au mari dificultăți de perfecționare; sunt
angajații cu pregătire profesională și competențe limitate sau care se află în incapacitate de perfecționare.

Fișa postului

Analiza postului se referă la un proces sistematic de descriere a caracteristicilor importante ale unui post,
informaţii prin care respectiva poziţie poate fi deosebită de alte posturi.

Tipuri de informații ce se regăsesc în fișa postului:

1. Activităţi ale procesului de muncă. Aceste activităţi sunt împărţite în două categorii: a. activităţi legate
de post (ce proceduri şi procese sunt folosite, care este obiectul şi subiectul activităţii pentru postul
respectiv); b. activităţi legate de angajat, de persoana care ocupă postul (modele de comportament uman
şi cerinţele personale ale individului care ocupă postul respectiv).

2. Instrumente şi echipament folosit în cadrul muncii;

3. Elemente relaţionate postului, atât tangibile cât şi intangibile (materiale procesate, produse sau servicii
oferite);

4. Performanţa la locul de muncă (diferite standarde de performanţă, semnificaţia erorilor şi intervalul de

timp necesar pentru a îndeplini sarcinile aferente postului);

5. Contextul postului (condiţiile fizice, programul de muncă, mediul social şi organizaţional);

6. Cerinţele de personal (cunoştinţele şi abilităţile cerute de post, nivelul de educaţie, pregătire şi

experienţă necesar, aptitudini, caracteristici fizice şi de personalitate)

Model Fisa postului

1. DENUMIRE POST:

2. COMPARTIMENT:

3. RELAŢII ORGANIZATORICE:

1. DE AUTORITATE:

1. SUBORDONAT:

2. ARE ÎN SUBORDINE:
103
 2. DE COLABORARE:

3. DE CONTROL:

4. DE REPREZENTARE:

4. DELEGARE DE AUTORITATE / ÎNLOCUIRE:

1. ÎNLOCUIEŞTE PE:

2. ESTE ÎNLOCUIT DE:

5. OBIECTIVE IMPORTANTE:

6. OBIECTIVE SECUNDARE: SARCINI / COMPETENŢE / RESPONSABILITĂŢI:

ATRAGEREA, MENTINEREA SI DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

Atragerea resurselor umane trebuie realizată din cele patru perspective: calitativ, cantitativ, spațial și
temporal. Companiile vor trebui să apeleze la cercetarea forței de muncă, pentru a vedea ce posibilități le
oferă procurarea internă sau externă de resurse umane. Din conținutul cercetării forței de muncă face
parte și preocuparea dezvoltării demografice (o mai buna utilizare a angajaților cu experiență sau o mai
bună recunoaștere din timp a problemelor ce apar în cazul tinerilor).

Sursa:http://www.cariereonline.ro/articol/managementul-resurselor-umane-1

O alta problemă care va preocupa firmele va fi imaginea acestora atât în interior, cât și în exterior.
Imaginea companiilor reprezintă un factor decisiv în atragerea resurselor umane și determină șansele
acesteia de a câștiga personal calificat. Aceste șanse depind de elaborarea unui sistem de salarizare care sa
stimuleze obținerea unor rezultate deosebite, precum și de modul în care recunoașterea și motivarea
performanței este realizată.

Menținerea și dezvoltarea resurselor umane: La acest capitol trebuie suprapuse profilul locului de muncă
al angajatului cu profilul și calificarea acestuia. Dacă angajații dispun de calificările cerute, ei vor fi în
stare să îndeplinească atât cerințele actuale, cât și pe cele viitoare ale firmei. Trebuie luate însă în
considerare și măsuri de instruire la locul de muncă. Au angajații potențial să avanseze pe orizontală (să
ocupe alte funcții la același nivel), pe verticală (să ocupe funcții cu un grad de responsabilitate mai mare)
și intercultural (să ocupe funcții în culturi diferite, ca de exemplu la filiale din străinătate)?

ASIGURAREA CONFORMITĂȚII (relatii de munca, organizarea muncii, evidenta muncii, asigurari

sociale, protectia muncii)

Pentru asigurarea conformității, instituțiile abilitate să efectueze controale au următoarele coordonate:

104
 identificarea şi combaterea cazurilor de muncă fără forme legale;
 respectarea de către angajatori a obligaţiilor asumate şi a drepturilor salariaţilor şi ucenicilor, în
legătură cu încheierea, executarea, modificarea şi încetarea contractelor individuale de muncă;
 asigurarea regimului special de muncă al tinerilor, femeilor şi persoanelor cu handicap,
 respectarea măsurilor de protecţie a maternităţii la locurile de muncă;
 înfiinţarea şi completarea registrului general de evidenţă a salariaţilor;
 depunerea la Inspectoratele Teritoriale de Muncă a documentelor referitoare la încheierea,
executarea, modificarea şi încetarea contractelor individuale de muncă;
 respectarea prevederilor legale la angajarea străinilor;
 respectarea de către angajatori a altor prevederilor cuprinse în legislaţia muncii şi a clauzelor
contractelor colective de muncă.
 verificarea respectării drepturilor salariaţilor detaşaţi în cadrul prestării de servicii transnaţionale;
 verificarea modului în care se respectă drepturile salariaţilor în cazul transferului întreprinderii, al
unităţii sau al unor părţi ale acestora;

Pentru asigurarea conformității este necesar ca documentele solicitate în mod frecvent de către inspectorii
de muncă să fie clasificate astfel:

1. Documentele companiei:

Registrul unic de control;

Certificatul de înmatriculare la Registrul comerțului;

Actul constitutiv al societății;

Hotărârea judecătoreasca de înființare;

Contract de societate;

Autorizația de funcționare,

Actele adiționale de modificare, completare;

Copie CI administrator societate;

Procura notarială de împuternicire pentru reprezentantul angajatorului, copie CI reprezentant,

Autorizația de funcționare din punct de vedere al protecției muncii;

Numărul salariaților și structura de personal, aprobata (Organigrama);

Contractul colectiv de muncă (acolo unde este cazul);

105
Regulamentul intern;

Decizia de numire pentru persoana desemnată să completeze și să transmită Registrul General de evidenta
a salariaților (Revisal)

În cazul companiilor care au externalizat serviciul de înregistrare și transmitere în Revisal: dovada

informării Institutului Teritorial de Muncă cu privire la încheierea contractului de prestări servicii;
Ștampila societății;

Sursa: http://www.avocatnet.ro/content/articles/id_34198/Controlul-ITM-documente-solicitate-
frecventcontraventii-si-amenzi-in-domeniul-relatiilor-de-munca.html

2. Registrul general de evidență a salariaților:

 Dovada efectuării plăților salariilor angajaților – ordinele de plată sau extrasele bancare, de regulă
pe ultimele 3 luni;
 Documentele ce atestă plățile contribuțiilor salariale și a impozitului - ordinele de plată sau
extrasele bancare, de regula pe ultimele 3 luni;
 Foaia colectivă de prezență a salariaților – pontajele – solicitate în general pentru ultimele 3 luni;
 Statele de plata – solicitate in general pentru ultimele 3 luni;
 Documente justificative privind acordarea concediilor de odihnă: cererile angajaților și
planificarea concediului de odihnă pe anul în curs;
 Documente justificative privind acordarea concediilor medicale – certificatele medicale în original
și modul de calcul a acestora;
 Documente justificative privind acordarea concediilor fără plată, concedii de studii – cererile
angajaților, deciziile de suspendare înregistrate în Revisal (după caz);
 Documente justificative privind concedii pentru îngrijirea copilului – cererile angajaților și
deciziile de suspendare înregistrate în Revisal;
 Efectuarea orelor suplimentare – dovada compensării orelor suplimentare cu zile libere plătite, în
următoarele 30 de zile după efectuarea lor, sau dovada plății sporului pentru ore suplimentare de
minim 75 %.
 În cazul celei de-a doua variante, angajatorul trebuie să prezinte și documentul (contractul
individual de muncă, contractul colectiv de muncă, etc.) în care este prevăzut sporul acordat
pentru orele suplimentare prestate;
 Acordarea sporului pentru orele de noapte sau lucrate în week-end – dovada acordării sporului și
documentul (contractul individual de muncă, contractul colectiv de muncă, etc.) în care este
prevăzut sporul acordat pentru aceste ore;
 Fluturașii de salariu - în general se solicită pentru ultimele 3 luni;

106
 Dosarele de personal ale salariaților în original – inspectorii ITM vor verifica dacă dosarele
personale sunt întocmite conform HG 500/2011. În principal se pune accent pe contractele de
muncă și actele adiționale, fișa postului și fișele de medicina muncii;
 Registrul General de Evidență al salariaților în format electronic;

Cele mai frecvente contravenții sancționate cu amendă, conform HG 500/2011 și Codului Muncii:

 netransmiterea registrului cu elementele contractului individual de muncă: elementele de

identificare ale salariaților, data angajării, funcția, tipul contractului, durata contractului, durata normală a
timpului de muncă și repartizarea acestuia, salariul și sporurile, perioada detașării și denumirea
angajatorului la care se face detașarea, perioada și cauzele de suspendare a contractului individual de
muncă, data încetării contractului individual de muncă.
 amenda de 10.000 lei pentru fiecare persoană primită la muncă fără transmiterea la Inspectoratul
Teritorial de Muncă a registrului completat cu toate elementele contractului individual de muncă, fără ca
amenda totală cumulată să depășească suma de 50.000 lei;
 refuzul de a pune la dispoziție inspectorului de muncă registrul în format electronic, precum și
dosarul personal al salariaților – amenda de la 5.000 lei la 8.000 lei;
 nerespectarea prevederilor privind informarea inspectoratelor teritoriale de muncă cu privire la
prestatorii de servicii – pentru companiile care și-au externalizat serviciul de înregistrare în Revisal - cu
amendă de la 2.000 lei la 5.000 lei;
 netransmiterea registrului în termenele prevăzute de lege – amenda de la 5.000 lei la 8.000 lei;
 nerespectarea prevederilor legale privind acordarea repausului săptămânal, cu amendă de la 1.500
lei la 3.000 lei;
 încălcarea prevederilor legale referitoare la munca de noapte, cu amendă de la 1.500 lei la 3.000
lei;

Asigurări sociale: Asigurările sociale sunt partea componentă a sistemului de securitate socială care are
drept obiectiv principal compensarea prin beneficii în bani sau în servicii a prejudiciilor suferite în
anumite situaţii de risc (incapacitate temporară sau permanentă de muncă, bătrâneţe, şomaj, etc) cu care
se confruntă cei asiguraţi. Sistemul de asigurări sociale se bazată pe colectarea resurselor (fondurilor) de
la cei asiguraţi în sistem contributoriu şi distribuirea beneficiilor/primelor de asigurare către cei
confruntaţi cu situaţia de risc asigurată sau către urmaşii acestora în concordanţă cu contractul de
asigurare. Asigurările sociale pot fi de stat (sau publice) sau private. Împreună cu asistenţa socială,
asigurările sociale alcătuiesc sistemul de securitate socială. Cerinţa principală pentru un sistem de
securitate socială este ca el să se constituie prin cele două componente ale sale, sistemul de asigurări
sociale de stat şi sistemul de asistenţă socială întro reţea de siguranţă, de securitate socială (safety net)
care să protejeze cetăţenii în faţa oricărui risc social Spre deosebire de beneficiile de asistenţă socială
care sunt non-contributorii, beneficiile de asigurări sociale (pensii, ajutor de şomaj, asigurările de

107
accident de muncă, servicii de sănătate în cele mai multe cazuri) sunt contributorii, fiind acordate
doar pe baza unei contribuţii anterioare a beneficiarului la un fond.

Contribuția individuala de asigurări sociale Legea nr 227/2015 privind codul fiscal cu modif. si compl.
ulterioare;

Legea nr. 263/2010 privind sistemul unitar de pensii publice, cu modif. si compl. ulterioare 25%, din care
3,75% se distribuie la fondul de pensii private, conf. Legii nr. 411/2004 republicata, cu modificările si
completările ulterioare

Legea nr 227/2015 privind codul fiscal cu modif. si compl. ulterioare;

Legea nr. 263/2010 privind sistemul unitar de pensii publice, cu modif. si compl. ulterioare 4% pentru
condiții deosebite de munca; 8% pentru condiții speciale de munca si alte condiții de munca

Persoanele fizice si juridice care au calitatea de angajatori, precum si entitățile asimilate angajatorului
care au calitatea de plătitori de venituri din activități dependente si orice plătitor de venituri de natura
salariala sau asimilate salariilor

Sursa: Ministerul Finanțelor Publice Taxele, tarifele, comisioanele și baza legală pot suferi modificări în
timp.

Protecția muncii: în conceptul actual, protecția muncii este definită ca Sănătate și Securitate în Muncă
sau Sănătate și Securitate Ocupațională.

Definiție: ansamblul de activităţi instituţionalizate având ca scop asigurarea celor mai bune condiţii în
desfăşurarea procesului de muncă, apărarea vieţii, integrităţii fizice şi psihice, sănătăţii lucrătorilor şi ale
altor persoane participante la procesul de muncă

Servicii de prevenire şi protecţie

 angajatorul desemnează unul sau mai mulţi lucrători pentru a se ocupa de activităţile de protecţie
şi de activităţile de prevenire a riscurilor profesionale din întreprindere şi/sau unitate, denumiţi în
continuare lucrători desemnaţi.
 lucrătorii desemnaţi nu trebuie să fie prejudiciaţi ca urmare a activităţii lor de protecţie şi a celei
de prevenire a riscurilor profesionale.
 lucrătorii desemnaţi trebuie să dispună de timpul necesar pentru a-şi putea îndeplini obligaţiile ce
le revin prin prezenta lege.
 dacă în întreprindere şi/sau unitate nu se pot organiza activităţile de prevenire şi cele de protecţie
din lipsa personalului competent, angajatorul trebuie să recurgă la servicii externe.

108
 în cazul în care angajatorul apelează la serviciile externe, acestea trebuie să fie informate de către
angajator asupra factorilor cunoscuţi că au efecte sau sunt susceptibili de a avea efecte asupra
securităţii şi sănătăţii lucrătorilor.
 lucrătorii desemnaţi trebuie să aibă, în principal, atribuţii privind securitatea şi sănătatea în muncă
şi, cel mult, atribuţii complementare.

în cadrul unei întreprinderi, se poate implementa un standard numit SR EN OHSAS 18001:2008

”Sisteme de management al sănătăţii şi securităţii ocupaţionale. Cerinţe” care reprezintă un model de
lucru pentru organizațiile care doresc un control mai bun asupra riscurilor profesionale. Acesta a fost
gândit pentru a completa sistemele de management al calității și respectiv de mediu și se bazează pe
cerințe explicite pentru o gestionare cât mai eficientă a riscurilor profesionale și crearea unui culturi de
prevenire în rândul angajaților. Sursa: Legea 319/.2006 privind Sănătatea și Securitatea în muncă

STABILIREA STRATEGIEI DE RECOMPENSE (cat de mari sa fie salariile, cum platesc in functie de
performanta, ce sunt beneficiile si cum se acorda).

Politica salarială se referă, în principal, la a face o serie de alegeri legate de mai multe subiecte importante
în relația angajator-angajat. O politica salarială coerentă trebuie să prevadă în mod explicit ce tip de
salariu de bază intenționează să ofere firma (pe lună sau pe oră), ce tipuri de bonusuri sunt incluse în
pachetul salarial al angajaților, modul lor de calcul și raportul dintre plățile variabile și cele fixe, ce fel
stimulente vor putea fi acordate.

Sistemul salarial bazat pe competențe are următoarele 6 aspecte:

1. Echitate: avansarea angajaților pe baza dobândirii de noi competențe trebuie să fie realmente posibilă,
iar toți angajații trebuie sa aibă șanse egale de a o obține;

2. Transparența: sistemul să fie cunoscut și înteles de toată lumea, iar orice limitare legată de aplicarea
sa trebuie comunicată din timp;

3. Competitivitate: evaluarea fiecarei competențe și transformarea ei în bani se va face la prețurile

relevante de pe piața forței de muncă;

4. Pregătirea angajaților: mai ales atunci când competențele se referă la utilizarea unor echipamente ale
firmei, aceasta trebuie să asigure și pregătirea corespunzătoare a celor care vor învăța să lucreze cu ele;

5. Certificare: una dintre cele mai importante părți ale întregului proces. Pe de o parte, competențele pe
care un angajat pretinde că le-a dobândit nu trebuie evaluate în mod subiectiv, “la aprecierea șefului”, ci
este nevoie ca ele să fie însoțite și de o dovadă relevantă și obiectivă că au fost într-adevăr dobândite. Pe

109
de altă parte, o diplomă poate da o imagine mai bună decât este cazul, fiind în general nevoie și de
testarea efectivă a acelor competențe, acolo unde se poate face așa ceva;

6. Păstrarea competențelor dobândite: învățarea unor lucruri cu unicul scop de a trece un examen și de
a obține o certificare, sau însușirea unor competențe neutilizate ulterior, nu este ceea ce un angajator
urmărește în mod normal. Testarea cât mai constantă și exersarea abilităților dobândite în cadrul firmei
sunt lucruri vitale pentru succesul acestui tip de salarizare.

CURS 10

DESPRE CONTABILITATEA FIRMEI

Contabilitatea reprezinta ansamblul de reguli și proceduri ce trebuie urmate pentru a cuantifica, prelucra
și comunica informații, preponderent de natură financiară, despre o entitate economică identificabilă, în
scopul adoptării deciziilor economice.

Contabilitatea întreprinderii este un sistem complex de colectare, identificare, grupare, prelucrare,

înregistrare, generalizare a elementelor contabile și de raportare financiară.

Evidența economică: reprezintă un sistem de urmărire înregistrare si control in unități cantitative si

valorice pe baza unor principii clar stabilite, a mijloacelor economice, a surselor de finanțare , a
proceselor si rezultatelor activității.

Obiectivele evidenței economice:

 inregistrarea curentă a operaţiilor si proceselor economice, a existenţei miscării si transferului

elementelor patrimoniale;
 reflectarea rezultatelor economico-financiare;
 furnizarea informaţiilor complexe la toate nivelurile de activitate;
 determinarea costurilor produselor si a rezultatelor activităţii;
 controlul si analiza intregii activităţi a intreprinderii.

Importanta evidenţei economice:

 asigură utilizarea informaţiilor pentru luarea de măsuri pentru activitatea urmatoare;

 se respectă si se aplică legislaţia;
110
 se cunoaste in totalitate activitatea desfasurată;
 se iau decizii si se elaborează programe de activitate economică pentru viitor.

Formele evidenţei economice:

Informatiile furnizate de evidenţa economiă sunt strans legate intre ele prin obiectivele urmărite si
alcătuies un sistem unitar.

1. Evidenţa operativă

 este acea parte a evidenţei economice care urmareste , inregistrează si controlează fenomenele si
procesele economice la locul si momentul efectuarii lor;
 principalii furnizori de date ai evidenţei economice sunt documentele de evidenţă operativă care
consemnează fiecare operaţie care are loc, la locul si momentul infaptuirii sau producerii ei.
3. Contabilitate
 reprezintă ansamblul operaţiilor de inregistrare a existenţei si miscarii elementelor patrimoniale
ale unei intreprinderi pe baza unor reguli si norme specifice legale;
 contabilitatea funcţionează intr-un dublu circuit:
 contabilitatea financiară are ca obiectiv, inregistrarea de operaţii in scopul stabilirii rezultatului
financiar;
 contabilitatea de gestionare se refera la prelucrarea informaţiilor contabile in vederea calcularii si
cunoasterii costurilor.
3. Statistică - este ştiinţa care cuprinde un set de metode si tehnici matematice de
organizare si prelucrare a datelor.

Evidența economică se prezintă sub trei forme: Evidența operativă, Evidența statistică, Evidența
contabilă.

Organizarea si sfera de acţiuni a contabilităţii

Conform prevederilor legale fiecare intreprindere trebuie sa ţină si sa organizeze cantabilitatea. La nivelul
unei unităţi patrimoniale contabilitatea este organizată in compartimente distincte, conduse de regulă de
managerul financiar contabil, contabilul şef sau a alta persoană autorizată sa indeplineasca aceasta
funcţie, persoane care trebuie sa deţină studii superioare. Contabilitatea organizată la nivelul unei unităţi
patrimoniale poartă denumirea de contabilitatea intreprinderii iar la nivelul instituţiilor publice se numeste
contabilitate publică.

Particularităţile contabilităţii

asigură integritatea patrimoniului

urmăreşte înregistrarea si controlează doar acele loturi ale activitaţii economice care pot fi
exprimate in etalon banesc si doar ca o completare utilizează etaloane cantitative
111
 înregisrarea operatiilor financiar-economice se face numai pe baza documentelor justificative

Utilizatorii informaţiilor financiar contabile sunt: ANAF (Agenţia Naţională De Administrare

Fiscală), Garda Financiară, Guvernul, Investitorii, Băncile, Managerul, agenţii economici, creditorii
financiari.

Sursa: http://economia-de-piata.blogspot.ro/2011/04/evidenta-economica.html

Diferente contabilitate – fiscalitate

Contabilitatea se refera la inregistrarea tranzactiilor economice conform unui cadru de reglementare

specific si obtinerea balantei de verificare si a situatiilor financiare.

Fiscalitatea are ca scop calcularea impozitelor si a taxelor pe care o companie le are de platit ca urmare a
operatiunilor derulate.

Funcțiile contabilității:

Funcția de înregistrare și prelucrare a datelor constă în consemnarea, potrivit unor principii și reguli
proprii, a proceselor și fenomenelor economice ce apar în cadrul unităților patrimoniale și se pot exprima
valoric.

Funcția de informare constă în furnizarea de informații privind structura și dinamica patrimoniului, a

situației financiare și rezultatelor obținute în scopul fundamentării deciziilor. Contabilitatea are o funcție
de informare internă (pentru conducerea unității) și o funcție de informare externă (a terților).

Funcția de control gestionar constă în verificarea cu ajutorul informațiilor contabile a modului de

păstrare și utilizare a valorilor materiale și bănești, de gospodărire a resurselor, controlul respectării
disciplinei financiare etc.

Funcția juridică - datele furnizate de contabilitate și documentele de evidență servesc ca mijloc de probă
în justiție, pentru a dovedi realitatea unor operații economice și a stabili răspunderea patrimonială pentru
pagubele produse.

Funcția previzională - informațiile contabile aferente unei perioade deja încheiate pot fi folosite pentru
determinarea tendințelor de evoluție a fenomenelor și proceselor economice viitoare.

Sursa: DRAGAN, C.M. - ABACO - Contabilitatea pe înțelesul tuturor, Editura romano-germană Alpha
MDN,2009,ISBN 978-973-0-06532-9)

Principalele forme de organizare contabilă:

112
a) Contabilitatea financiară, presupune urmărirea, controlul și prezentarea fidelă a patrimoniului, în
ansamblu și pe structură, a situației financiare și rezultatului exercițiului, prin intermediul documentelor
de sinteză, în scopul furnizării informațiilor necesare elaborării deciziilor economice. Are un caracter
unitar pentru toți agenții economici, se organizează pe baza unor norme elaborate de autorități.

b) Contabilitatea internă de gestiune (numită și analitica sau managerială) are ca scop urmărirea in
detaliu a gestiunii interne a unității, calcularea costurilor de producție,de achizitii,de transfer,de vanzare;
stabilirea rentabilității pe produse, lucrări, servicii, întocmirea bugetelor pe feluri de activități, furnizarea
de informații necesare în procesul decizional.

Sistemul unic de contabilitate, cu ambele sale paliere, prezintă particularități semnificative în funcție de
sfera de activitate la care se referă, astfel că trebuie să se mai facă distincție între:

 Contabilitatea operatorilor economici,

 Contabilitatea bancară și a altor instituții financiare,
 Contabilitatea societăților de asigurare și reasigurare;
 Contabilitatea organizațiilor non-profit/non-guvernamentale, inclusiv asociații și fundații;
 Contabilitatea instituțiilor publice este organizată la nivelul instituțiilor și administrației publice,
unităților publice autonome persoane juridice din învățământ, sănătate, apărare, cultură și artă etc. și
urmărește execuția de casă a bugetului statului, bugetelor locale, bugetului asigurărilor sociale de stat,
gestiunea datoriilor publice și alte operații financiare specifice sectorului neproductiv.
Contabilitatea națională este organizată la nivelul economiei naționale și prezintă sintetic
activitatea economică a unei națiuni urmărind evoluția indicatorilor macroeconomici, modificările
în structura de ramură și teritorială a economiei, mărimea și structura avuției naționale, relațiile
financiare și fluxurile monetare.

SISTEMUL CONTABIL

Sistemul simplificat de contabilitate cuprinde reglementările contabile simplificate şi regulile privind

aprobarea, semnarea şi publicarea situaţiilor financiare anuale simplificate. Reglementările contabile
simplificate cuprind principiile contabile şi regulile de recunoaştere, evaluare şi prezentare a elementelor
în situaţiile financiare anuale simplificate, regulile de întocmire a situaţiilor financiare anuale simplificate,
formatul şi conţinutul situaţiilor financiare anuale simplificate, planul de conturi simplificat, precum şi
conţinutul şi funcţiunea conturilor contabile. După sursele sale de provenienţă şi după componenţa
elementelor în care se regăseşte acesta, sistemul contabil a condus la definirea noţiunilor comune de Pasiv
(surse) şi Activ (mijloace) detaliate în continuare în structuri menite să acopere particularităţile concrete
ale elementelor patrimoniale. Elaborarea unor reguli precise şi specifice a avut în vedere abordarea

113
necesităţilor de evidenţă prin prisma celor două puncte de vedere oferind instrumente şi tehnici
particulare acestui sistem.

Anterior sistemului contabil actual de înregistrare în partidă dublă, dar practicat şi în prezent în anumite
domenii de activitate, sistemul contabil în partidă simplă asigură o urmărire a elementelor patrimoniale în
mod izolat, fără a-şi propuna o dublă reprezentare a acestora (după provenienţă şi după componenţă). Şi
domeniul de aplicare a acestui sistem are însă aceeaşi substanţă: elementele patrimoniale.

DOCUMENTE DE EVIDENTA CONTABILA

Din multitudinea de documente contabile utilizate în cadrul unei întreprinderi distingem cele mai
importante documente pe care un tânăr întreprinzător trebuie să le cunoască:

1. Factura, 2. Chitanța, 3. Bon fiscal, 4. Bon consum, 5. Nota de intrare recepție, 6. Borderou de
achiziție, 7. Dispoziție de plată, 8. Dispoziție de încasare, 9. Ordin de plată, 10. Ordin de deplasare.

1. Factura: se utilizează în cazul livrărilor de bunuri și servicii și numai în baza condițiilor contractuale.
Se întocmește în 3 exemplare (1 client, 1 furnizor, 1 în carnetul de facturi).

Factura fiscală cuprinde următoarele elemente: Seria și numărul facturii; Data emiterii facturii;
Numele și adresa și codul de înregistrare fiscală a persoanei emitente; Numele și adresa și codul de
înregistrare fiscală a beneficiarului de bunuri sau servicii; Denumirea și cantitatea bunurilor livrate,
denumirea serviciilor prestate; Valoarea bunurilor sau serviciilor, exclusiv taxa pe valoare adăugată;. Cota
de taxă pe valoare adăugată sau mențiunea ”scutit cu drept de deducere” sau ”scutit fără drept de
deducere”, ”neimpozabil”, ”neinclus în baza de impozitare”, după caz; Valoarea taxei pe valoarea
adăugată, pentru operațiunile taxabile; Termenul de plată.

2. Chitanța: document justificativ pentru depunerea unei sume în casieria societății. Această sumă
reprezintă valoarea încasată de la un client (conform facturii, avans, etc.) un avans al deplasărilor
efectuate de către firmă, încasare de sume necuvenite din salarii sau alte cazuri. Chitanța se întocmește în
momentul încasării sumei. Numerotarea chitanțelor se efectuează în baza unei decizii interne de
numerotare. Conducătorul societății desemnează, prin decizie internă, o persoană cu atribuții privind
alocarea și gestionarea numerelor aferente. Chitanțele se întocmesc în 3 exemplare (1 plătitor, 1 la
evidența contabilă, 1 la cotorul de chitanțe).

3. Bon fiscal: Întreprinderile efectuează livrări de bunuri cu amănuntul (în magazine de specialitate,
depozite, etc.) precum și prestări de servicii direct către populație. Agenții economici au obligativitatea de
a emite un bon fiscal. Reglementările privind casele de marcat fiscale sunt cuprinse în OUG nr. 28/1999
cu modificări și completări și în normele de aplicare HG nr. 479/2003. Bonurile fiscale emise vor fi
predate clienților iar la solicitarea acestora pot să le elibereze și factura fiscală
114
4. Bon consum: document de eliberare din magazie a materialelor și este un document justificativ de
înregistrare pe cheltuieli ale consumurilor de material. Este un document tipizat în două exemplare (1 la
Compartimentul de Contabilitate, 1 la cotorul carnetului). Conținut: - Denumirea unității; - Numărul
documentului; - Data eliberării; - Denumirea materialului;l - Cantitatea necesară; - Unitate de Măsură
(u.m.); - Cantitatea eliberată; - Prețul unitar; - Valoarea (după caz); - Data și semnătura gestionarului și a
primitorului.

5. Nota de intrare recepție (N.I.R.): servește ca un document pentru recepția bunurilor aprovizionate în
gestiune și este documentul justificativ de înregistrare în contabilitate a mărfurilor și a materialelor.
Formularul se întocmește în două exemplare (1 la gestionar, 1 la contabilitate). Cazuri de obligativitatea
întocmirii N.I.R.: Bunuri materiale procurate de la persoane fizice pe baza de borderou de achiziții;
Mărfuri intrate în gestiune; Când bunurile materiale prezintă diferențe la recepție; Bunuri materiale
primite fără factură; Bunuri materiale însoțite de factură și care intră în gestiuni diferite.

Notă: dacă prețul de vânzare este mai mic decât prețul de Intrare legea consideră evaziune fiscală.

6. Borderou de achiziție: se întocmește în cazul cumpărăturilor de la persoane fizice care nu sunt

organizate în personalitate juridică sau alte forme de organizare impozabile (cumpărături de la piață în
cazul restaurantelor, etc.) și este un document justificativ pentru sumele plătite din casă pentru achiziția
respectivă. Se întocmește în 2 exemplare (1 la contabilitate și 1 la cotorul de borderouri) Borderoul
conține: denumirea unității, codul de identificare fiscală, sediul, denumirea, numărul și data întocmirii
formularului, operațiunea economică, u.m., cantitate, preț, valoare, suma plătită, semnătura de primire,
etc.

7. Dispoziție de plată către casierie: documentul se utilizează ca un act justificativ în cazul plăților
diverse cu numerar. (avansuri spre decontare, etc.). Se întocmește într-un exemplar către contabilitate și
se semnează de către casier, se aprobă de către conducătorul unității.

8. Dispoziție de încasare: se utilizează la încasarea sumelor din casieria proprie (aport asociați, încasări
numerar, etc.). Este un document justificativ de înregistrare în registrul de casă și în contabilitate a
încasărilor în numerar efectuate fără alt document justificativ. Se întocmește într-un exemplar de către
contabilitate și se aprobă de către șeful societății.

9. Ordin de plată: se utilizează pentru efectuarea de plăți între bănci, trezorerie sau virarea salariilor în
contul de salarii. Fiecare bancă are formularul propriu, excepție o fac plățile către bugetul de stat unde se
pot face în format electronic, pe modelul dat de către Ministerul de Finanțe.

10. Ordin de deplasare: este utilizat ca un ordin către persoana delegată să efectueze deplasarea, pentru
decontarea către titular de avans a cheltuielilor efectuate, pentru stabilirea diferențelor de primit sau
restituit de către titularul de avans. Este un document justificativ de înregistrare în contabilitate. Se
întocmește într-un exemplar și se atașează la raportul de activitate, după caz.
115
 CURS 11

ROLUL INOVĂRII ÎN CREȘTEREA FIRMEI

Modelul de dezvoltare a afacerii prin inovare este prezentat sub forma unor acţiuni, pe care o organizaţie
le desfăşoară cu scopul de a crea şi de a livra pe piaţă produse noi, performante şi de a eficientiza
procesele prin valorificarea tehnologiilor inovative şi promovarea inovării.

Pentru atingerea obiectivului propus s-au definit obiectele transferului tehnologic, forma de proprietate
prin care se asigură protecţia acestora, etapele procesului de transfer tehnologic, precum şi metodologia
recomandată pentru trecerea rezultatelor cercetărilor din proprietatea creatorului, a deţinătorului, a
ofertantului în proprietatea unei organizaţii sau persoane interesate să aplice şi să valorifice rezultatele
cercetărilor. Adoptarea acestui studiu la nivel procedural, în cadrul unei organizaţii, oferă următoarele
avantaje:

• dobândirea de noi cunoştinţe în domeniul transferului tehnologic;

• perfecţionarea modului de abordare a unui transfer tehnologic;

• structurarea informativă a bazei de date cu clienţii de tehnologii, astfel încât să existe

compatibilitate cu sisteme similare la nivel european sau internaţional;

• creşterea calitativă a serviciilor oferite clienţilor, prin urmărirea reacţiei acestora după fiecare
eveniment de brokeraj sau misiune economică;

• o mai bună organizare a brokerajelor de tehnologii.

Formularele recomandate pentru activitatea de transfer tehnologic sunt elaborate ca anexe ale
standardului, astfel încât acestea să fie uşor de urmărit şi de aplicat de către cei interesaţi, care, însă, nu au
o experienţă îndelungată în transferul tehnologic.

116
Având în vedere rolul specialiştilor în transferul tehnologic, care pun în legătură oferta cu cererea,
respectând dreptul de proprietate intelectuală, s-au definit atribuţiile brokerului de tehnologii şi activitatea
acestuia, brokerajul de tehnologie.

Organizarea unui brokeraj de tehnologie în modul definit şi recomandat prin acest studiu asigură o rată de
succes ridicată în vederea atingerii obiectivelor propuse.

Standardul stabileşte elementele componente ale transferului tehnologic, metodologia de desfăşurare a

activităţilor specifice de transfer tehnologic, astfel încât să realizeze legătura dintre managementul
inovării, managementul proprietăţii intelectuale şi evaluarea capabilităţii de inovare ale unei organizaţii,
precum şi rolul entităţilor de transfer tehnologic, respectiv rolul brockerului de tehnologii în realizarea
transferului tehnologic.

Inovarea este larg recunoscută ca o condiţie esenţială pentru succesul întreprinderilor şi afacerilor,
asigurând creştere, sustenabilitate şi competitivitate.

Inovarea este un concept foarte larg şi cumulează implicări multiple, variind de la guvernanţi şi oameni de
ştiinţă, până la executivi din economie, specialişti în marketing şi consumatori. Inovarea poate fi înţeleasă
ca un proces ce ţine de la generarea unei idei, până la comercializare, cuprinzând aducerea ideii sau
invenţiei către piaţă, ca un produs, proces sau serviciu nou, ce trece prin fazele: producerea „ideii”,
cercetarea şi dezvoltarea privind metodologia de producere, dezvoltare a producţiei, marketingul şi
vânzarea produsului sau serviciului. Ideea devine invenţie, atunci când aceasta este convertită într-un
artifact tangibil, nou.

Invenţiile sunt seminţe necesare pentru inovări, dar ele nu conduc, neapărat, către inovare. Conversia
invenţiilor în inovări de succes se transferă, de regulă, organizaţiilor cu experienţă adecvată de marketing,
prezenţă globală şi reală putere de implementare.

Aceasta ar fi responsabilitatea procesului de transfer de tehnologie. În general, conceptul transfer de

tehnologie acoperă nu numai transferul de cunoştinţe din mediul academic către industrie, ci se prezintă
ca un câmp relaţional larg de schimb de informaţii şi practici de la nivel intraorganizaţional până la nivel
internaţional.

Transferul tehnologic se poate defini ca un proces de co-utilizare sau achiziţie/asigurare/licenţiere de

pregătire, cunoaştere, tehnologie şi know-how, proprietate intelectuală, dezvoltare/specializare de
personal sau de întregi echipe, metodologii de fabricaţie, probe tehnologice, precum şi mijlociri între
guverne, companii, instituţii de cercetare şi alte organizaţii, în scopul de a asigura accesibilizarea
dezvoltărilor ştiinţifice şi tehnologice de către o largă gamă de utilizatori, care pot dezvolta şi materializa
mai departe cunoaşterea în noi produse, procese, aplicaţii, materiale sau servicii.

117
Căile prin care transferul tehnologic se realizează depind de părţile implicate şi de motivaţiile proprii ale
acestora, ce se ascund în spatele transferului. Acestea variază de la achiziţionarea de companii pentru
transfer tehnologic în scopul lansării de noi produse sau servicii bazate pe tehnologiile achiziţionate „la
pachet”, până la colaborări între companii, în efortul de transfer tehnologic localizat într-un cluster. Este
deja larg răspândit şi recunoscut faptul că un concept integrat, inovare şi transfer tehnologic (ITT),
abordat în această configuraţie, potenţează sinergic efectele în dezvoltare.

Dezvoltarea se produce, dominant, prin inovare, atunci când cercetarea şi inovarea sunt orientate
către piaţă, conform schemei din figura 1, unde şi Piaţa este cu faţa către Cercetare şi inovare, cunoscând
că acestea sunt singurele mijloace pentru dezvoltare durabilă şi creştere a competitivităţii.

Figura 1

Cei 3 piloni (Educaţia, Cercetarea şi Inovarea), pe care se bazează Strategia Lisabona, pun accent pe
sprijinirea unităţilor inovative, care contribuie la creşterea economică şi la înfiinţarea de noi locuri de
muncă, cu valoare adăugată mare pe piaţă (figura 2).

Figura 2

Cu uşurinţă se vede că, în această concepţie, există un Model sistemic, în care se inter-relaţionează
elementele fundamentale individuale, instituţionale şi de suport, unde „învăţarea, formarea

118
antreprenorială” reprezintă un pilon esenţial, dar nu singurul, pentru inovare. Învăţarea şi capacitatea de a
aplica cele învăţate reprezintă elemente importante pentru procesele inovative.

Se poate vorbi despre inovare doar atunci când cunoştinţele sunt aplicate fie într-un nou produs, sistem,
proces tehnologic, serviciu, fie într-un instrument de management.

Brokerul de tehnologii este persoana calificatã pentru efectuarea transferului tehnologic, este persoana
ce leagă oferta cu cererea, respectând proprietatea intelectuală.

Prin transfer tehnologic se înţelege examinarea sistematică şi independentă a unei tehnologii, oferită de un
deţinător cu drepturi de proprietate intelectuală, pentru a determina caracteristicile, avantajele, modul de
aplicare pe piaţă, în scopul găsirii unui partener interesat de a aplica respectiva tehnologie. Brokerul
identifică rezultatele, inclusiv ale cercetării, în special acele rezultate considerate potrivite pentru
exploatarea de către cea de-a treia parte şi promovarea acestora în legătură cu nevoile economiei.

Transferul tehnologic este o componentă esenţială a inovării.

Într-o definiţie concisă, inovarea este ,,producerea, asimilarea şi exploatarea cu succes a noutăţii în
sferele economice şi sociale”. Inovarea este, de regulă, o activitate din care rezultă un produs (bun sau
serviciu) sau procedeu nou sau semnificativ îmbunătăţit, lansat pe piaţă, ori în propria companie, de către
persoanele - fizice sau juridice - care au avut un aport inovativ.

În centrul procesului de inovare se află companiile, deoarece beneficiul economic al unei exploatări de
succes a noutăţii este receptat de acestea, iar efectul final al politicii de inovare trebuie să se răsfrângă
asupra companiilor:

 asupra politicilor lor,

 a capacităţilor lor creative şi productive,
 de a creşte competitivitatea,
 a mediului lor de operare.

Inovarea este un mijloc esenţial pentru companii de a-şi crea un avantaj competitiv şi o valoare superioară
a clienţilor.

Transferul se înfăptuieşte pe cale contractuală, părţile contractante fiind parteneri. Obiectul transferului de
tehnologie se poate concretiza în: brevete de invenţie, desene şi modele tehnice, formule secrete de
fabricaţie şi, în general, asistenţă tehnică nebrevetată, care, în mod curent, este cunoscută sub
denumirea de know-how, engineering, francising, hardware şi software etc.

Activităţi tipice şi servicii legate de Transferul Tehnologic şi de exploatare a rezultatelor cercetării pot
include dar nu se restrâng la următoarele:

 conştientizare: de exemplu, promovarea serviciilor, publicarea de oportunităţi tehnologice;

119
 contact: audituri tehnologice sau evaluare tehnologică, vizite la firme, întâlniri pentru identificarea
ofertelor şi nevoilor locale; organizarea de evenimente de transfer tehnologic, brokerage, zile deschise,
seminarii, expoziţii; contact direct cu IMM-urile şi alţi participanţi potriviţi; dezvoltarea unei baze de date
legate de cerinţele companiilor locale;
 asistenţă: căutarea de tehnologii care să se potrivească nevoilor identificate/diseminării de profile
tehnologice şi căutare de parteneri pentru exploatarea tehnologiilor identificate prin cooperare; asistenţă
în pregătirea unor întâlniri comune între potenţiali parteneri; asistenţă în pregătirea şi încheierea
contractelor şi planurilor de exploatare tehnologică; căutare de servicii adiţionale în aceste probleme,
posibil în cadrul schemelor de suport comunitar existente pe plan naţional;
 contracte semnate: asistare la încheierea contractelor de transfer tehnologic, a contractelor de
cooperare tehnologică, a altor tipuri de contracte.

Brokerii de tehnologii sunt specialişti care trebuie să demonstreze abilităţi analitice, onestitate, tenacitate,
să aprecieze situaţiile în mod realist, să aibă capacitatea de examinare, să înţeleagă operaţiuni complexe
dintr-o perspectivă largă şi să înţeleagă rolul unităţilor individuale în cadrul întregii organizaţii.

Barierele şi reglementările ce limitează o interacţiune eficientă între universităţi, firme şi laboratoare

publice ar trebui diminuate şi extinse aranjamentele de colaborare ce facilitează formarea unor reţele.
Asigurarea faptului că cercetătorii, instituţiile publice de cercetare şi instituţiile de învăţământ superior
oferă stimulente şi oportunităţi pentru a colabora între ele şi cu industria este esenţială.

Criteriile pentru evaluarea performanţei de cercetare ar trebui ajustate pentru a reflecta misiunile multiple
ale instituţiilor de cercetare, incluzând transferul de cunoştinţe. Aşteptări bine definite şi limite pentru
colaborare, cât şi un personal bine pregătit pentru transferul tehnologic sunt esenţiale pentru a atinge acest
ţel.

Model de dezvoltare a afacerii prin inovare: standardul SR 13547-4:2012. Evaluarea capabilităţii

Obiectivul standardului SR 13547-4:2012 îl reprezintă elaborarea unui ghid pentru implementarea unui
proces continuu de evaluare a capabilităţii de inovare şi a performanţelor managementului inovării unei
organizaţii, în timp şi în comparaţie cu alte organizaţii. Pentru organizaţii, această evaluare conduce la
identificarea de politici, strategii şi acţiuni de inovare, având ca scop creşterea competitivităţii lor pe
piaţă.

Acest standard are ca punct de plecare autoevaluarea bazată pe o abordare holistică. Ţinând seama de
diferitele cerinţe şi niveluri de maturitate ale unei organizaţii, standardul prezintă două metodologii
complementare şi anume:

• evaluarea capabilităţii de inovare;

120
• evaluarea performanţei managementului inovării.

Ambele metodologii se bazează pe utilizarea indicatorilor pentru factorii critici de succes care furnizează
informaţii despre punctele tari şi slabe ale unei organizaţii.

Evaluarea capabilităţii de inovare

Pentru a identifica zonele cu potenţial de îmbunătăţire a capabilităţii de inovare, organizaţia trebuie să

evalueze domeniile cu impact asupra inovării.

Se recomandă ca organizaţia să evalueze cel puţin următoarele domenii cu impact critic asupra inovării:

• Cultura inovării;

• Strategie;

• Competenţă şi cunoştinţe;

• Tehnologie;

• Produs/ serviciu;

• Proces;

• Structură şi reţea;

• Piaţă;

• Managementul proiectului de inovare.

Standardul cuprinde o descriere a celor nouă domenii, factorii critici pentru succes aferenţi fiecărui
domeniu, precum şi indicatorii ce trebuie analizaţi pentru determinarea capabilităţii de inovare a
organizaţiei pe domenii.

O stare a capabilităţii de inovare poate fi caracterizată prin punctajul obţinut la evaluarea indicatorilor
stabiliţi pentru fiecare domeniu. Punctajul fiecărui domeniu, determinat prin măsurarea indicatorilor, este
supus influenţei unor factori interni sau externi.

Standardul cuprinde factorii de influenţă critici pentru succesul iniţiativelor de inovare pentru fiecare din
aceste domenii. Factorii luaţi în considerare pentru succesul iniţiativei de inovare pot fi consideraţi critici
în măsura în care oricare dintre aceştia pot conduce la eşecul iniţiativei de inovare, fie sub aspect
economic, fie tehnologic. În funcţie de specificul activităţii organizaţiei sau al iniţiativei de inovare pot fi
luaţi în considerare şi alţi factori. Organizaţia trebuie să se asigure că aceşti factori sunt monitorizaţi
permanent şi trebuie să stabilească o procedură clară pentru menţinerea sub control a riscurilor induse de
aceşti factori asupra succesului iniţiativelor de inovare.

121
În vederea colectării de date şi informaţii necesare evaluării capabilităţii de inovare, organizaţia trebuie să
identifice şi să aplice metode de investigare specifice, adecvate domeniului de activitate, capabile să ofere
rezultate relevante faţă de domeniul investigat.

Instrumentele folosite în aplicarea metodelor de investigare trebuie să fie operaţionale, adecvate şi

calibrate în funcţie de specificul activităţii organizaţiei, domeniului în care sunt folosite şi intervalului în
care variază mărimile investigate.

Organizaţia trebuie să stabilească şi să documenteze modul în care evaluează adecvarea metodelor şi

instrumentelor folosite, în vederea îmbunătăţirii lor continue şi creşterii relevanţei, preciziei şi acurateţei
rezultatelor.

Cele mai utilizate şi eficiente metode utilizate pentru procesul de evaluare a capabilităţii de inovare
sunt: metoda directă (interviuri, grupuri de dezbatere), analiza SWOT, metoda benchmarking, ancheta
statistică, auditul de inovare (examinarea documentelor, analiza deciziilor manageriale) etc.

Evaluarea capabilităţii de inovare poate avea caracter periodic sau continuu, în funcţie de strategia
organizaţiei privind managementul inovării.

Evaluarea capabilităţii de inovare a organizaţiei este un proces care trebuie să respecte următoarele
principii: obiectivitate, independenţă, acurateţe şi precizie, proces metodic şi sistematic, confidenţialitate
şi să fie orientat spre îmbunătăţire. Se recomandă ca organizaţia să stabilească şi să documenteze modul
în care planifică, desfăşoară, controlează şi îmbunătăţeşte procesul de evaluare a capabilităţii de inovare.

Performanţa managementului inovării se defineşte în raport cu gradul de realizare a obiectivelor

specifice proceselor de inovare la nivelul unei organizaţii, în conformitate cu politica şi strategia de
inovare a acesteia.

Pentru evaluarea performanţei managementului inovării se recomandă ca organizaţia să evalueze

următoarele domenii de impact:

• Cultura organizaţională;

• Managementul resurselor pentru inovare;

• Valorificarea rezultatelor inovării;

• Managementul inovării.

Performanţa managementului inovării este determinată de punctajul obţinut la evaluarea indicatorilor

stabiliţi pentru fiecare factor critic pentru succes din domeniul analizat.

Organizaţia trebuie să asigure monitorizarea corespunzătoare a factorilor critici pentru succes în scopul:

o evaluării performanţei managementului inovării;

122
o identificării potenţialului de îmbunătăţire a managementului inovării;
o efectuării unei comparaţii relative cu alte organizaţii supuse procesului de evaluare.

Rezultatul evaluării pentru fiecare domeniu, calculat pe baza rezultatului la nivelul fiecărui factor critic
pentru succes, este consolidat prin definirea unei valori globale ce caracterizează performanţa
managementului inovării la nivelul unei organizaţii.

Evaluarea performanţei managementului se poate realiza periodic. Metodologia de evaluare stabileşte

modul de calcul pentru indicatorii ce caracterizează factorii critici pentru succes şi are la bază un
chestionar. Organizaţia supusă evaluării este solicitată să delege o persoană calificată care să răspundă la
întrebările chestionarului, în conformitate cu normele şi procedurile interne în vigoare.

Evaluarea poate fi iniţiată la cererea organizaţiei (şi/sau în alte condiţii) şi are la bază un protocol încheiat
între organizaţie şi un expert evaluator. Acest protocol trebuie să specifice scopul evaluării, modalitatea
de evaluare agreată (chestionar), persoana desemnată să răspundă în numele organizaţiei la chestionar,
modul de transmitere a rezultatului evaluării şi orice alte elemente care să asigure nivelul de calitate a
procesului de evaluare şi elementele de confidenţialitate impuse de politica şi strategia organizaţiei.

Pentru a putea răspunde obiectiv la întrebările din chestionar, persoana desemnată trebuie să fie
familiarizată cu:

• politica şi strategia de dezvoltare a organizaţiei;

• politica şi strategia de inovare;

• politica şi sistemul de calitate;

• politica şi structura de personal la nivelul organizaţiei;

• portofoliul de brevete şi alte drepturi ale proprietăţii intelectuale;

• portofoliul de clienţi şi comenzi;

• alte informaţii relevante la nivelul managementului organizaţiei.

Indicatorii de performanţă din cadrul chestionarului se cuantifică pe baza explicaţiilor specifice fiecărei
întrebări. Persoana care răspunde la chestionar trebuie să aplice indicaţiile şi să cuantifice în mod obiectiv
răspunsul. Intervalul de timp de la data începerii procedurii de evaluare şi răspunsul la chestionar trebuie
să fie suficient de mic pentru ca rezultatele activităţii curente la nivelul organizaţiei să nu modifice
semnificativ parametrii evaluaţi. Calculul punctajului pe baza chestionarului şi evaluarea finală se fac de
către evaluator, cu participarea reprezentantului organizaţiei evaluate.

Beneficiile organizaţiei prin evaluarea capabilităţii de inovare şi a performanţei managementului inovării

sunt următoarele:

123
1. prezentarea evaluării capabilităţii de inovare şi a performanţei managementului inovării, printr-un
punctaj numeric cumulat, care este uşor de perceput şi de utilizat;

2. definirea unui ansamblu al celor mai importanţi factori critici pentru succes şi indicatori cu impact
major asupra capabilităţii de inovare şi a performanţei managementului inovării;

3. posibilitatea de comparare a capabilităţii de inovare şi a performanţei managementului inovării ale unei

organizaţii în timp sau între organizaţii cu acelaşi obiect de activitate;

4. transparenţă referitoare la identificarea şi posibilitatea de analiză a punctelor tari şi a punctelor slabe ale
capabilităţii de inovare şi ale performanţei managementului inovării; schimbările punctajelor după o
perioadă de timp dau informaţii despre dezvoltarea generală a capabilităţii de inovare, atât pentru întreaga
organizaţie, cât şi pentru anumite echipe ale acesteia;

5. îmbunătăţirea comunicării interne şi posibilitatea utilizării rezultatelor în relaţia cu terţe părţi cum ar fi:
clienţi, parteneri, investitori sau mijloace de informare în masă; obţinerea rezultatelor detaliate permite să
se demonstreze performanţa managementului inovării şi potenţialul inovării sustenabile;

6. posibilitatea de analiză benchmarking (evaluarea prin comparare) în raport cu puncte de referinţă

interne sau cu puncte de referinţă de la alte organizaţii (în cazul în care datele sunt disponibile). O
evaluare descriptivă a performanţelor prin comparare cu alte organizaţii furnizează un tablou clar asupra
poziţiei competitive.

https://www.ttonline.ro/revista/strategii/model-de-dezvoltare-a-afacerii-prin-inovare-v-sr-13547-32012-
partea-a-3-a-transfer-tehnologic-principii-generale-si-linii-directoare

124
 CURS 12

RISCURILE AFACERII

REGLEMENTARI ALE PIETEI, CUNOASTERA “REGULILOR JOCULUI”

Modalităţile prin care se duce lupta de concurenţă sunt extrem de diverse. Alături de mijloace economice:
reducerea cheltuielilor de producţie, lansarea de noi produse, îmbunătăţirea calităţii, reclama şi
publicitatea, condiţii avantajoase de vânzare (prin credit) etc., se folosesc şi mijloace extraeconomice, ca:
spionajul industrial, sabotajul, privarea concurenţilor de resurse materiale sau de muncă etc.

În fiecare ţară concurenţa se desfăşoară prin respectarea unor reguli scrise şi nescrise, în cadrul legal,
admis şi chiar stimulat pentru efectele sale benefice asupra evoluţiei societăţii în ansamblu. Aceasta este
denumită concurenţă loială, dar în practică unii agenţi economici uzează de mijloace nepermise, necinstite
prin care aduc prejudicii premeditate concurenţilor, sancţionate în mai toate ţările prin legi juridice (Legea
nr.11/1990 privind combaterea concurenţei neloiale, în Monitorul Oficial nr. 14/1991). Ea poartă
denumirea de concurenţă neloială sau incorectă.

Astfel, alaturi de regulile concurentei loiale care trebuie respectate, pentru fiecare sector in care activeaza
o firma exista o legislatie specifica, care trebuie sa fie respectaa pentru evitarea penalitatilor specifice.

Cateva exemple:

 OG 99 2000, cu modificarile si completarile ulterioare, privind comercializarea produselor şi

serviciilor de piaţă, republicată. Legea 321/2009, cu modificările și completările ulterioare, privind
comercializarea produselor alimentare.
 Legea nr. 449/2003 privind vânzarea produselor şi garanţiile asociate acestora
 Legea 365/2002 privind comerțul electronic, cu modificările și completările ulterioare, care
reglementează libertatea furnizării serviciilor societății informaționale,
 Legea 84/1992 privind regimul zonelor libere 20

125
 Legea 245/2004 privind securitatea generală a produselor
 OG 107 1999 privind activitatea de comercializare a pachetelor de servicii turistice
 OG 99 2000 privind comercializarea produselor şi serviciilor de piaţă
 OG 71 2003 pentru modificarea şi completarea Legii nr. 608/2001 privind evaluarea conformităţii
produselor
 OG 85 2004 privind protecţia consumatorilor la încheierea şi executarea contractelor la distanţă
privind serviciile financiare
 OG 37 2005 privind recunoaşterea şi funcţionarea grupurilor şi organizaţiilor de producători,
pentru comercializarea produselor agricole şi silvice
 OG 41 2007 pentru comercializarea produselor de protecţie a plantelor, precum şi pentru
modificarea şi abrogarea unor acte normative din domeniul fitosanitar
 OG 20 2010 privind stabilirea unor măsuri pentru aplicarea unitară a legislaţiei Uniunii Europene
care armonizează condiţiile de comercializare a produselor
 OUG 49/2009 privind libertatea de stabilire a prestatorilor de servicii şi libertatea de a furniza
servicii în România
 HG 319/1992 privind dotarea şi utilizarea de către agenţii economici a balanţelor cu afişaj
electronic şi a aparatelor de marcat electronice

Sursa: https://legeaz.net/legislatie-comert-electronic-si-comerciala-in-general?catid=

PROTECTIA CONSUMATORULUI, STANDARD DE CALITATE

Protectia consumatorilor face parte din sfera mai larga a conceptului de protectie social ape care
organismele nationale si internationale il promoveaza in vadrul politicilor economice si sociale in diferite
stadii de dezvoltare a societatii. In conditiile economiei de piata, protectia consumatorilor cunoaste
diferite modalitati de realizare, printre care si protectia fata de noncalitatea produselor si serviciilor.
Protectia consumatorilor reprezintă un ansamblu de dispozitii privind initiativa publica sau privata,
destinate a asigura si ameliora continuu respectarea drepturilor consumatorilor. In conditiile economiei de
piata, consumatorul in calitate de cumparator, devine agent de piata se confrunta cu o serie de probleme
legate de : calitatea produselor si serviciilor, de preturile necorelate cu calitatea, cu structura gamei
sortimentale neadecvate cerintelor sale, de sistemul de informare prin care sa se asigure transparenta
pietei, sistemul de comercializare . Un domeniu important din cadrul protectiei consumatorilor il
constituie asigurarea calitatii bunurilor si serviciilor oferite spre vanzare in cadrul pietei. Asigurarea
calitatii constituie totalitatea masurilor ce se adopta pentru a crea incredere ca se vor obtine produse si
servicii de calitate inalta. Asigurarea calitatii trebuie sa se bazeze pe un pachet de exigente bine conturate,
corespunzator si ferm aplicate fata de toate produsele indigene sau din import -totul fiind axat pe
respectul consumatorului, stiut fiind ca obiectivul unei economii competitive este satisfacerea
126
consumatorului. Conceptul general de „calitate” se utilizează în diverse domenii, printre care se află şi cel
al producţiei de mărfuri şi servicii. Sensurile acestui concept sunt de natură filosofică, tehnică, economică
şi socială. Calitatea, în sensul cel mai general este o categorie filosofică şi exprimă însuşirile esenţiale ale
unui obiect, care-l fac să se distingă de toate celelate produsesimilare, care au aceeaşi destinaţie, respectiv
utilitate. Calitatea nu se reduce la câteva proprietăţi izolate, ci constituie unitatea tuturor proprietatilor
importante, sau sinteza acestora. “Calitatea produselor este conferită de sinteză optima a principalelor
proprietăţi(caracteristici),care exprimă gradul de utilitate în satisfacerea nevoilor exprimate sau
implicite”. Sensul tehnic al calităţii exprima gradul de conformitate cu specificaţiile prevăzute
îndocumentaţia produsului. Din punct de vedere economic, calitatea exprima măsură optimă în raport cu
cheltuielile ocazionate la producător şi client. În sens social, calitatea exprima gradul de satisfacere a
nevoilor clientului care este deastfel, scopul pentru care se realizează produsele.

Conturarea drepturilor fundamentale ale consumatorului a avut loc la 15 martie 1962, ziua cand a aparut
prima lege in domeniu devenind “Ziua mondiala a Protectiei Consumatorului”. Consumatorul este definit
ca o persoana fizica, ce dobandeste, utilizeaza sau consuma ca destinatar final, produse obtinute de la
agentii economici sau care beneficiaza de servicii prestate de acestia. In calitate de purtator al cererii de
marfuri, consumatorul joaca un rol important in mecanismul de piata, constituind elementul de referinta al
actiunilor intreprinse de producator si de comerciant. In anul 1992 a fost emisa Ordonanta Guvernului nr.
21, modificata si completata de Ordonanta de Urgenta Nr. 58/30.01.2000 care a fost aprobata prin Legea
Nr.37/16.01.2002 cu privire la protectia consumatorilor stabilind drepturile fundamentale ale acestora.
Principalele drepturi ale consumatorului sunt: a) de a fi protejati impotriva riscului de a achizitona un
produs sau de a li se presta un serviciu care ar putea sa le prejudicieze viata, sanatatea sau securitatea ori
sa le afecteze drepturile si interesele legitime; b) de a fi informati complet, correct si précis asupra
caracteristicilor esentiale ale produselor si serviciilor, astfel incat decizia pe care o adopta in legatura cu
acestea sa corespunda cat mai bine nevoilor lor, precum si de a fi educati in calitatea lor de consumatori;
c) de a avea acces la piete care le asigura o gama variata de produse si servicii de calitate; d) de a fi
despagubiti pentru pagubele generate de calitatea necorespunzatoare a produselor si serviciilor, folosind
in acest scop mijloace prevazute de lege; e) de a se organiza in asociatii pentru protectia consumatorilor,
in scopul apararii intereselor lor. Principiile directoare ale ONU privind protectia consumatorului
Organizatia Natiunilor Unite a elaborat si adoptat in 1985 un document denumit: ,,Principii directoare
pentru protectia consumatorilor” prin care recomanda tuturor tarilor sa intreprinda masuri organizatorice
si legislative pentru protectia consumatorilor, incurajand in acelasi timp, cooperarea internationala in
acest domeniu.

Principiile directoare pentru protectia consumatorilor adoptate de ONU sunt:

127
 o Protectia fizica sau siguranta in consum, se refera la necesitatea ca bunurile achizitionate sa
indeplineasca conditiile de calitate, astfel incat sa nu prezinte un pericol pentru viata si sanatatea
consumatorilor;
o Promovarea si protectia intereselor economice ale consumatorilor, exprima ideea obtinerii unor
avantaje prin utilizarea resurselor financiare pe care le au, altfel spus optimizarea raportului
calitate/pret;
o Adaptarea de standarde pentru siguranta si calitatea bunurilor de consum si a serviciilor;
Identificarea cailor de desfacere pentru bunuri de consum si servicii esentiale, adica a acelora care
sunt indispensabile consumatorilor, fara de care viata nu se desfasoara normal;
o Adoptarea de masuri care sa permita consumatorilor sa obtina compensatii. Acestea se refera la
situatiile in care consumatorii pot primi contravaloarea bunurilor achizitionate cu vicii ascunse sau
alte compensatii materiale cand se dovedeste nerespectarea conditiilor de calitate, termenele de
garantie sau de valabilitate etc. Pentru acestea trebuie sa e elaboreze unele proceduri simple, corecte
si ieftine;
o Elaborarea de programe de educare si informare a consumatorilor prin care se urmareste
constientizarea lor privind drepturile pe care le au de a alege produsele sau serviciile pe care le
doresc in functie de preferintele si optiunile lor. Aceste programe de educare pot sa inceapa inca din
anii de scoala pentru a fi mai bine insusite de elevi, care mai tarziu devin consumatori independenti
sau in cadrul familiilor;
o Adoptarea de masuri privind protectia consumatorilor in domenii specifice cum ar fi calitatea
alimentelor, apei si a produselor farmaceutice. Nerespectarea conditiilor de calitate in aceste
domenii determina aparitia unor efecte grave asupra sanatatii oamenilor, a unor comunitati intregi.
De aceea in aceste domenii exista reglementari foarte riguroase de protectie a consumatorilor.
Agentii economici trebuie sa includa in cadrul politicii si strategiei calitatii prevederile legislatiei
nationale de protectia consumatorilor, standardele nationale pentru a se armoniza cu legislatia
comunitara in domeniu si cu standardele europene, care au la baza principiile directoare ONU
pentru protectia consumatorilor.

Sistemul de protecţie a consumatorilor din ţara noastră este format din două tipuri de organisme - unul
guvernamental şi altul neguvernamental:

A. Organul de specialitate al administraţiei publice centrale aflat în subordinea directă a Guvernului:

Autoritatea Naţională Protectiei Consumatorilor (ANPC), fostul Oficiul pentru Protecţia
Consumatorilor(OPC). Are ca atribuţiuni principale realizarea strategiei, politicilor şi obiectivelor
guvernamenta leîn domeniul protecţiei vieţii, sănătăţii şi securităţii consumatorilor, precum şi a
intereselor legitime ale acestora. ANPC are în subordine Centrul Naţional pentru Încercarea şi

128
Expertizarea Produselor (CNIEP-Larex), care este o instituţie publică, cu personalitate juridică, având ca
obiect de activitate efectuarea de încercări fizico-chimice, fizicomecanice şi microbiologice asupra
produselor care vin în contact direct cu consumatorii şi anume agroalimentare, cosmetice, petroliere,
jucării, textile, materiale de ambalat etc. Marca "Larex" este înregistrată la Oficiul de Stat pentru Invenţii
şi Mărci, precum şi Organizaţia Mondială a Proprietăţii Intelectuale de la Geneva şi poate fi aplicată pe
produsele pecare le-a testat şi evaluat. Alte organisme ale statului cu atribuţiuni în domeniul controlului şi
protecţiei consumatorilor pe diferite domenii, care uneori se constituie în echipe mixte cu ANPC, sunt:
Biroul Român de Metrologie Legală, Garda Financiară, Direcţia Generală a Vămilor, Inspectoratul
General al Poliţiei, Departamentul Reglementari al Comerţului şi Turismului, Directia de Medicină
Preventivă, Direcţia Farmaceutică şi Institutul pentru Controlul de Stat al Medicamentului şi Cercetării
Farmaceutice, Direcţia Generală Sanitar-Veterinara, Direcţia de chimizare, Protecţia Plantelor şi
Carantină, Foto-Sanitara, Inspecţia de Stat pentru Calitatea Seminţelor şi Materialului Săditor, Inspecţia
din Cadrul Ministrului Mediului şi Gospodărirea Apelor, Inspecţia de Stat în Construcţii, Lucrări Publice,
Urbanism şi Amenajarea Teritoriului, Registrul Auto Român, Consiliile Judeţene şi Primăriile
Municipiilor. În baza HG nr. 25/1994 s-au înfiinţat şi Consiliile Consultative pentru Protecţia
Consumatorilor, constituindu-se astfel un cadru instituţional adecvat dialogului cu societatea civilă. Din
conducerea acestor consilii face parte ,ca vicepresendinte, un reprezentant al asociaţiei consumatorilor

B. Din categoria Organizaţiilor neguvernamentale fac parte:

 Asociatia pentru Protecţia Consumatorilor (APC) înfiinţă în 1990;

 Institutul pentru Protecţia Consumatorilor şi a Concurenţei(IPCOC), înfiinţat în 1993;
 Centrul Consumatorulu din România(CCR), înfiinţat în 1996;
 Centrul European al Consumatorilor din România, înfiinţat în 2007.

Sursa: http://www.anpc.gov.ro/articol/575/date-contact

129
 CURS 13

DERULAREA AFACERII

CLAUZELE CONTRACTUALE PRIVIND ACHIZITIONAREA SI LIVRAREA PRODUSELOR SI

SERVICIILOR; RESPECTAREA TERMENELOR SI CONDITIILOR DE CALITATE; PENALITATI
SI DESPAGUBIRI

Exemplu de clauze contractuale pentru un Contract de furnizare marfă:

1.Partile contractante

2.Obiectul contractului

3.Durata contractului.

4.Prețul și modalitatea de plată

5.Comanda și livrarea

6.Drepturile și obligațiile părților

7.Clauza de confidențialitate

8.Încetarea și efectele încetării contractului

9.Forța majoră

10.Litigii 11.Notificări 12.Clauze finale

Dintre clauzele contractuale menționate mai sus, detaliem pe cele mai importante.

5.Comanda și livrarea

130
5.1.Comanda Cumpărătorului trebuie să fie fermă și să conțină toate elementele de identificare ale
fiecărui produs ce se dorește a fi achiziționat. Furnizorul nu își asumă nicio răspundere pentru comenzile
realizate de persoane neautorizate de Cumpărător, aceste comenzi fiind considerate valabile în temeiul
prezentului Contract.

5.2.Pe baza elementelor precizate în comandă și în limita stocului disponibil, Furnizorul va emite
Cumpărătorului factura fiscală.

5.3.Furnizorul nu este responsabil față de Cumpărător pentru lipsa din stoc a produselor. 5.4.Livrarea
produselor se va face pe baza facturii fiscale eliberate de Furnizor. Transmiterea proprietății produselor de
la Furnizor la Cumpărător se face la momentul livrării produselor. 5.5.Recepția calitativă și cantitativă a
mărfii se va face în momentul livrării, Furnizorul fiind exonerat de orice răspundere atât pentru viciile
aparente ale produselor cât și pentru lipsa vreunui produs dintre cele comandate, pe care Cumpărătorul nu
le-a semnalat în momentul recepției. În cazul ridicării produselor de la sediul Furnizorului, recepția se va
face în momentul livrării. În cazul livrării produselor la sediul Cumpărătorului prin curier, recepția trebuie
făcută în termen de 24 de ore de la data primirii mărfii, iar eventualele reclamații trebuie făcute în termen
de maxim 1 zi lucrătoare de la data recepționării mărfii. Neînregistrarea reclamațiilor în termenul de mai
sus duce la decăderea Cumpărătorului din dreptul de a mai reclama lipsurile cantitative și/sau calitative,
marfa fiind considerată în bună stare atât cantitativ cât și calitativ.

5.6.Refuzul unor bunuri nu-l scutește pe Cumpărător de obligația de a plăti bunurile pe care nu le refuză
sau de a executa alte obligații în conformitate cu acest contract.

Penalități și despăgubiri: Conform art. 6 din O.G. nr. 9/2000, se defineste termenul de dobandă astfel:
“Prin dobândă se înţelege nu numai sumele socotite în bani cu acest titlu, dar şi alte prestaţii sub orice
titlu sau denumire, la care debitorul se obligă drept echivalent al folosinţei capitalului.”, utilizându-se
astfel şi alţi termeni ca ”despăgubire” sau “penalitate” cu acelaşi înţeles cu cel de “dobândă”. Ordonanta
nr. 13 din 24aug.2011 reglementeaza dobânda legală remuneratorie şi penalizatoare pentru obligaţii
băneşti, precum şi unele măsuri financiar-fiscale în domeniul bancar.

În cazul în care o sumă de bani nu este plătită la scadenţă, creditorul are dreptul la daune sau interese
moratorii începând cu data scadentă a datoriei până în momentul plăţii integrale, fără a fi nevoie să mai
dovedească vreun prejudiciu. Cuntumul acestora poate fi stabilit în două modalităţi:

1.Prin voinţa părţilor printr-o stipulaţie contractuală ce poartă denumirea de clauză penală. Aceasta are ca
scop clarificarea anticipată a formei reparaţiei şi a valorii despăgubirilor/penalităţilor care se pot obţine;

2.Dacă părţile nu au convenit un cuantum, depăgubirile vor fi plătite în cuantumul prevăzut de lege care
este egal cu dobânda legală.

131
Art. 5. (1) În raporturile juridice care nu decurg din exploatarea unei întreprinderi cu scop lucrativ, în
sensul art. 3 alin. (3) din Legea nr. 287/2009 privind Codul civil, republicată, dobânda nu poate depăşi
dobânda legală cu mai mult de 50% pe an. (2) Orice clauză prin care se încalcă dispoziţiile alin. (1) este
nulă de drept. În acest caz, creditorul este decăzut din dreptul de a pretinde dobânda legală. (3)
Valabilitatea nivelului dobânzii convenţionale se determină prin raportare la dobânda legală în vigoare la
data stipulării. Art. 6. Dobânda trebuie să fie stabilită prin act scris. În lipsa acestuia se datorează numai
dobânda legală. Art. 7. Plata anticipată a dobânzii remuneratorii se poate efectua pe cel mult 6 luni.
Dobânda astfel încasată nu este supusă restituirii, indiferent de variaţiile ulterioare.

GESTIONAREA SI FINANTAREA STOCURILOR

Conducerea și controlul stocurilor de resurse materiale este o activitate deosebit de importantă datorită
implicațiilor economico-financiare pe care le poate avea asupra performanțelor unei întreprinderi. Având
ca principal rol asigurarea continuității activităților specifice întreprinderii, mărimea stocurilor trebuie
stabilită astfel încât să asigure o armonizare între procesul de aprovizionare și procesul de producție.

Stocurile reprezintă cantitățile fizice de materiale, de produse sau de mărfuri necesare fiecărei faze a
ciclului de exploatare (aprovizionare, producție, desfacere), pentru a asigura desfășurarea continuă și
ritmică a activității de exploatare. Stocurile se pot constitui sub mai multe forme: - stocuri de produse
finite – rezervă de produse care au parcurs toate etapele procesului tehnologic şi care pot fi puse la
dispoziția clienților în orice moment; - stocuri de materii prime, materiale, semifabricate – rezerve de
materialele, materiile prime şi semifabricatele care vor intra în procesul de fabricație pentru obținerea
produsului finit; - stocuri pentru consum curent – sunt formate din piese de schimb, articole de consum
utilizate pentru desfășurarea în bune condiții a procesului de producție

Tot în cadrul stocurilor se includ şi bunurile aflate în custodie, pentru prelucrare sau consignaţie la terţi,
care se înregistrează distinct în contabilitate pe categorii de stocuri. Cantitatea de stocuri este determinată
de ceea ce se anticipează cu privire la volumul producţiei, sezonalitatea producţiei, posibilitatea de a apela
în orice moment la sursele de aprovizionare, precum şi de eficienţa organizării aprovizionării şi a
producţiei. Dimensionarea optimă a stocurilor trebuie să ţină seama de armonizarea relaţiei contradictorii
dintre cheltuielile de aprovizionare care variază în funcţie de numărul de aprovizionări şi de cele de
depozitare, care ţin cont de mărimea stocurilor.

Deținerea stocurilor necesită:

Imobilizarea capitalului investit; deținerea unor spații special amenajate și dotate; cheltuieli de
aprovizionare-păstrare; taxe de asigurare; - dobânzi pentru credite; cheltuieli determinate de efectele
negative ale uzurii morale a resurselor materiale sau produselor stocate.

132
O strategie eficientă de gestiune a stocurilor a fost fundamentată de „Metoda ABC“, care împarte
stocurile de active circulante în trei grupe:

 grupa A („puţine, dar valoroase“): articole de active circulante de valoare mare pe unitatea de
măsură, dar cu pondere mică în numărul total de articole;
 grupa B: articole de active circulante de valoare medie şi cu pondere medie în numărul total de
articole;
 grupa C („multe, dar mărunte“): articole de valoare mică pe unitatea de măsură, dar cu pondere
ridicată în numărul total de articole.

Metoda ABC permite: - o urmărire detaliată a stocurilor din grupele A, B şi o determinare a mărimii
matematice optime a acestora, astfel ca necesarul de capitaluri pentru formarea şi păstrarea lor să fie
minim. Pentru aceste grupe se justifică folosirea metodelor analitice de fundamentare a nevoii de
finanţare pe tipuri de stocuri (curent, de siguranţă etc.), pe categorii de stocuri (de materiale, de produse în
curs, de produse finite) şi chiar pe elemente componente nominalizate (pe fiecare fel de materiale, de
produse în curs şi de produse finite). - o urmărire globală a stocurilor din grupa C (materiale şi produse
diverse), care se vor aproviziona în loturi mari, pentru perioade mari de timp, pentru a reduce, în acest fel,
cheltuielile de transportaprovizionare.

Tipuri de stocuri constituite in functie de situatii:

 stocuri de siguranță: determinate de posibilitatea apariției unor dereglări sau perturbații în

livrările de la furnizor sau în transport. Stocurile de siguranță se adaugă stocurilor curente şi sunt
determinate de nivelul şi evoluția cererii de consum, de ritmul livrărilor de la furnizori, de timpul de
transport și timpul de comandă
 stocuri curente: determinate de necesitatea constituirii unor stocuri sub forma rezervei materiale,
datorită caracterului de periodicitate a producției la furnizor sau a discontinuităților determinate de
transport.
 stoc curent maxim: se înregistrează în momentul aprovizionării cu resurse materiale;
 stoc curent mediu: constituie nivelul maxim al stocului împărțit la doi;
 stoc curent minim: reprezintă stocul existent la data următoarei aprovizionări (teoretic acesta este
considerat zero).
 stocuri sezoniere: determinate de posibilitatea apariției unor întreruperi ale exploatării sau
transportului de resurse materiale care urmare a condițiilor climatice și economice dintr-o anumită
perioadă. Formarea stocurilor sezoniere se realizează în perioadele de presezon prin acumulări eșalonate
de resurse materiale, ce vor fi ulterior utilizate în funcție de nivelul cererii.
 stocurile de pregătire sau condiționare: utilizate pentru produsele care, pentru trecerea lor în
consum, necesită realizarea unor acțiuni suplimentare. În acestă situație sunt incluse, de exemplu,
materiale ca varul care este depozitat ulterior producerii lui pentru stingerea acestuia.
133
  stocul în curs de transport: reprezintă cantitatea de resurse materiale necesare întreprinderii pentru
obținerea produsului finit care se găsește în mijloacele de transport pe timpul deplasării acestora de la
furnizor la beneficiar.

Sursa: http://www.sinuc.utilajutcb.ro/SIII.12.pdf

ERP-ul (Enterprise Resource Planning) – Sistemul de planificare a resurselor întreprinderii) este

instrumentul software care facilitează integrarea informațiilor dintr-o organizație într-o platformă unică.
Scopul ERP este să asigure transparența datelor în cadrul unei organizații și să faciliteze accesul la orice
tip de informație utilă în desfășurarea activității.

Sursa: http://www.startblogic.ro/blog/ce-este-o-solutie-erp

ERP-ul este o soluție de gestiune a resurselor unei companii care cuprinde funcționalități și module de
management al afacerii și care asigură baza informatică de înregistrare și administrare a proceselor
financiar contabile, de vânzări, achiziții, management al producției, management al resurselor umane și
servicii în cadrul organizației. Sistemele ERP oferă o privire de ansamblu asupra companiei, permițând
luarea deciziilor în timp real. Un sistem ERP poate include atât elemente de gestionare a resurselor
interne, cât și elemente de gestionare a relației cu furnizorii și clienții. Funcționalități ERP: Sistemele
ERP, sunt programe modulare, fiecare arie de activitate a companiei fiind acoperită de către o aplicație
specifică.

Modulele unui sistem ERP funcționează integrat utilizând o bază de date comună, sau pot funcționa
independent.

Pot fi enumerate câteva categorii de module care servesc la gestionarea unei întreprinderi:

Producție: planificarea și urmărirea producției

Gestiune: evidența stocurilor, a furnizorilor, a plăților și încasărilor

Salarii: calculul salariilor și managementul informațiilor referitoare la personal

Contabilitate: evidența financiar contabilă

Imobilizări: evidența mijloacelor fixe și calculul amortizării

CRM: managementul relațiilor cu clienții

DEPOZITAREA SI TRANSPORTUL; PERISABILITATI, ASIGURARI

Depozitarea și păstrarea mărfurilor, buna gospodărire a fondului de marfă existent și pregătirea adecvată
în scopul vânzării se realizează în spații special amenajate, și anume, în depozite.

134
Spațiile de depozitare sunt:

Fixe - depozite propriu zise;

Mobile - mijloace de transport.

Păstrarea este considerată temporară (cca. 2–20 zile) și este specifică produselor alimentare perisabile, sau
de lungă durată, când se depășește această perioadă limită, pentru produse industriale (aparatură
electrocasnică, încălțăminte și îmbrăcăminte). Produsele fiind sensibile la modificările de microclimat din
timpul păstrării, există posibilitatea deprecierii calitative și inevitabil posibilitatea apariției litigiilor.
Efectuarea expertizelor merceologice ale spetelor rezultate presupune cunoașterea aprofundată a
caracteristicilor produselor și, de multe ori, reconstituirea condițiilor mediului ambiant (considerat cel mai
dificil tip de expertiză merceologică).

Clasificarea depozitelor:

După caracterul operațiilor:

de achiziție (depozite în care se primesc mărfuri pentru completarea sortimentului comercial);

de repartiție (are loc divizarea loturilor de mărfuri pentru transmiterea către magazine);
de transbordare (depozite în care se primesc mărfuri care ulterior vor fi transferate);
de păstrare, care pot fi:
după durata de păstrare (pentru păstrarea sezoniera și pentru păstrarea de lungă durată); după
construcție (obișnuite și speciale – silozuri, frigorifice).

După produsele depozitate:

 specializate; combinate; universale.

După natura constructivă:

 deschise (platforme neacoperite,

 depozite pentru materiale pentru construcții);
 semideschise (platforme acoperite, șoproane pentru legume-fructe);
 închise (construcții speciale cu unul sau mai multe niveluri).

După gradul de dotare:

 neutilate (simple)
 utilate:
 cu ventilație mecanică;
 frigorifice;
 cu atmosferă controlată;

135
 mixtă (frigorific + ventilație mecanică).

După durata de utilizare: Pierdute (nerefolosibile); de recondiționat; ambalaje materiale.

Tipuri de transport de mărfuri: feroviar (locomotive, vagoane); rutier (auto propulsate sau remorcate);
naval (cargouri, remorchere); aerian (avioane cargo sau mixte); neconvenționale (prin conducte, prin
sisteme de retele de transport de înaltă și joasă tensiune, dar și transport informatic); combinate (cale
auto-feroviară, auto-naval etc.).

Norma privind limitele admisibile de perisabilitate la mărfuri în procesul de comercializare a fost

aprobată prin HG nr. 831/2004, publicată în Monitorul Oficial, Partea I nr. 522 din 10.06.2004. ”Art. 1. -
Prin perisabilități, în sensul prezentelor norme, se înțelege scăzămintele care se produc în timpul
transportului, manipulării, depozitării și desfacerii mărfurilor, determinate de procese naturale cum sunt:
uscare, evaporare, volatilizare, pulverizare, hidroliză, răcire, înghețare, topire, oxidare, aderare la pereții
vagoanelor sau ai vaselor în care sunt transportate, descompunere, scurgere, îmbibare, îngroșare,
împrăștiere, fărâmițare, spargere, inclusiv procese de fermentare sau alte procese biofizice, în procesul de
comercializare în rețeaua de distribuție (depozite cu ridicata, unități comerciale cu amănuntul și de
alimentație publică).”

Asigurarea face parte integrantă din procesul de livrare marfă. Asigurarea asigură faptul că, în cazul unor
situații neprevăzute (o calamitate naturală sau un eveniment nefericit, orice poate cauza deteriorarea
bunurilor de valoare), se recuperează întreaga valoare a bunurilor deteriorate.. Pe durata transportului
local rutier, maritim sau aerian, conținutul nu se află sub controlul direct al transportatorului. Pe durata cât
bunurile se află în depozitele asiguratorului sau în depozitele unuia dintre agenții de manevrare agreați de
asigurator, bunurile sunt acoperite o scurtă perioadă de timp de asigurarea de depozitare.

Sursa: http://www.aut.upt.ro/staff/diercan/data/PIPPS/curs-03.pdf

APROVIZIONAERA SI DISTRIBUTIA; OPTIMIZAREA STOCURILOR

MRP (Material Requirements Planning) reprezintă un sistem de control al producţiei şi al inventarului

utilizat pentru gestionarea proceselor de fabricaţie. Majoritatea sistemelor MRP sunt bazate pe aplicații
software, deşi este posibilă şi o implementare pe hârtie.

Menirea lui este să îndeplinească simultan urmatoarele trei cerinţe:

 Asigurarea disponibilităţii materialelor prime pentru producţie şi respectiv a produselor pentru

expedierea către client;
 Asigurarea menţinerii unui nivel minim al inventarului;

136
 Schimbările tot mai rapide din mediul de afaceri şi creşterea în complexitate a activităţilor din
cadrul unei companii necesită o adaptare permanentă, într-un ritm alert, care adeseori pune la
încercare capacităţile de efort şi analiză ale factorului uman.

Managementul departamentului de producție și aprovizionare este împărțit în cinci mari componente:

1. Planul – reprezintă partea strategică a managementului în producție și aprovizionare. Stabilirea unui

set de metrici pentru monitorizarea lanțului de aprovizionare astfel încât acesta să fie eficient, ieftin și de
înaltă calitate.

2. Sursa – companiile trebuie să își aleaga furnizorii pentru a se aproviziona cu produsele și serviciile
necesare pentru a creea produsul sau serviciul propriu. Astfel, managerii lanțului de aprovizionare trebuie
sa stabileasca procesele de plată, livrare și de stabilire al costului împreuna cu furnizorii și de a creea
metrici necesare pentru monitorizarea și îmbunătățirea relațiilor. Apoi managerii pot pune la punct
procese pentru managementul inventarului de bunuri și servicii, inclusiv recepția și verificarea
transpoartelor, transferarea acestora către facilitățile de prelucrare și autorizarea plătilor către furnizori.

3. Producția –pasul prelucrării. Managerii lanțului de aprovizionare trebuie să planifice activitățile

necesare pentru producție, testare, impachetare și pregătirea pentru livrare. Aceasta este porțiunea ce-a
mai intens monitorizata, aici companiile pot monitoriza nivelurile de calitate, capacitatea de producție și
productivitatea forței de munca.

4. Livrarea –partea pe care managerii o numesc logistică, este partea în care companiile coordoneaza
recepția comenzilor de la clienți, dezvoltarea rețelei de depozite, alegerea căii de livrare către client și
stabilirea căii de recepție a plății.

5. Retur – aceasta parte poate fi problematica pentru multe companii. Managerii departamentului de
producție și aprovizionare trebuie să puna la punct o rețea flexibilă și aptă pentru a primii produse defecte
înapoi de la clienți și pentru a oferii suport tehnic pentru clienții care au probleme cu produsele livrate

SERVICII POST-VANZARE(SERVICE IN PERIOADA DE GARANTIE) Servicii prestate de vânzător

cumpărătorului, o perioadă limitată sau nelimitată de timp, după achiziționarea produsului (bunuri de larg
consum, echipamente, servicii).

Acestea înglobează tot ceea ce ar putea contribui la satisfacerea și fidelizarea cumpărătorului, cum ar fi
(în funcție de tipul de produs):

 livrare, instalare la domiciliu;

 garanție, service, piese de schimb;
 școlarizare;

137
 posibilitate de returnare în caz de insatisfacție (cerere justificată sau necondiționată) și de
rambursare a contravalorii produsului cumpărat / schimbare cu alta marfă (fr. - satisfait ou rembourse,
engl. - money-back guarantee);
 integrarea unor elemente care să permită actualizarea performantelor;
 punerea la dispoziție a unui alt produs (de înlocuire) în cazul defectării produsului cumpărat sau
după o perioadă de timp (număr de ani), kilometri parcurși (pentru un automobil) etc.

Prestațiile post - vânzare constituie un argument concurențial decisiv în strategia de asigurare a

competitivității firmei, de personalizare a relațiilor sale cu clientela, un factor de încredere si de securitate
pentru cumpărător. Aceste prestații trebuie însoțite de servicii efectuate înainte de cumpărarea produsului
(servicii precumpărare) și de servicii în timpul vânzării.

Sursa:http://www.iqads.ro/dictionar/servicii-post-vanzare

CURS 14

PLANUL DE AFACERI

1. CE ESTE UN PLAN DE AFACERI ?

Planul de afaceri este documentul construit pentru a determina drumul de parcurs al unei întreprinderi
într-o anumită perioadă de timp. El stabilește misiunea, obiectivele, strategia și planurile de acțiune pentru
derularea unei activități specifice pe parcursul unei perioade viitoare determinate.

Utilitatea planului de afaceri este atât internă (ca instrument de lucru al managerilor), cât și externă
(pentru obținerea unei finanțări, sau pentru a realiza un parteneriat strategic cu o altă firmă).

Planul de afaceri este modul preferat de comunicare între întreprinzători, potențialii finanțatori și
investitori. El este de folos și pentru a explica angajaților sensul tuturor atribuțiilor stabilite, și rolul pe
care aceștia îl au în cadrul firmei. Planul de afaceri constituie un instrument indispensabil
întreprinzătorilor ce construiesc o afacere sau caută parteneri, managerilor ce propun proiecte noi altor
persoane sau instituţii de finanţare, instituţiilor ce gestionează fonduri pentru proiecte de investiţii,
gestionarilor de proiecte în cadrul aşa-numitelor “incubatoare de afaceri”, etc. Ele reflectă proiecte de
investiţii din toate domeniile de activitate.

138
Planul de afaceri reprezintă un sistem complex bazat pe interdependenţă şi care reflectă de o manieră
accesibilă ideea de afaceri şi evoluţia acesteia in timp. Planul de afaceri este un document scris care
descrie natura afacerii, piaţa-ţinta, avantajele pe care afacerea le va avea asupra competitorilor , precum şi
resursele şi aptitudinile de care dispun proprietarii afacerii. Pentru întocmirea lui este necesar să se
analizeze cu atenţie produsele/serviciile oferite, competiţia, resursele financiare necesare şi alte detalii
operaţionale. Planul de afaceri este și un instrument de lucru, ce se foloseşte pentru a începe şi derula o
afacere, care necesită resurse materiale, financiare şi umane. Prin intermediul său este valorificată
experienţa şi realizările din trecut cu scopul de a proiecta viitorul prin cele mai adecvate metode de
estimare şi aproximare.

Sursa: http://performeri.ccib.ro/intranetNEWS/infoFILES/infoNEWS/File/model_plan_afaceri.pdf

Altfel spus, un plan de afaceri poate avea o utilitate pe plan intern (prin intermediul planului de afaceri se
poate da o imagine reală asupra perspectivelor afacerii si se pot evita pierderile provocate de proiecte
neviabile înainte ca ele să se fi produs) dar poate fi un instrument excelent de comunicare cu mediul
economic, pe plan extern (acesta va transmite, clienților, furnizorilor, finanțatorilor, partenerilor,
asociaților mesajul că știți cu certitudine ce aveți de făcut într-o economie de piață funcțională).

Planul de afaceri reprezintă, în același timp, o cerință a investitorilor externi (creditori sau acționari
potențiali). Aceștia trebuie să afle dintr-un plan de afaceri: • în ce constă afacerea; • motivele pentru care
afacerea este profitabilă; • capitalul necesar.

Orice plan de afaceri presupune o anumită succesiune de operaţiuni. Pentru întocmirea sa e necesară
parcurgerea următoarelor 3 etape:

1. culegerea informaţiilor necesare (preţuri, concurenţi, furnizori, date tehnice, juridice);

2. planificarea efectivă a activităţilor respective – alegerea strategiei potrivite şi găsirea căilor de atingere
a obiectivelor stabilite;

3. redactarea planului (etapa de alegere a formei optime de prezentare către destinatar a rezultatului etapei
anterioare).

Planul de afaceri are patru funcţii:

 de cristalizare şi dezvoltare a ideilor privitoare la cum ar trebui condusă afacerea;

 de realizare a unei evaluări retrospective a performanţelor reale ale unei afaceri;
 de evaluare a unei noi idei de afacere;
 de a obţine finanţare.

In general, un plan de afaceri conţine o serie de componente obligatorii:

139
rezumatul planului de afaceri; cuprinsul planului; prezentarea produsului / firmei; piaţa-ţintă şi
concurenţa; procesul de producţie şi furnizorii; strategia de marketing; vânzările preconizate;
previziunile financiare; necesarul de finanţare.

În general planul de afaceri poate fi de trei tipuri:

1. Planul sumar / succint poate fi corespunzător scopului propus de firmele care urmăresc reînnoirea unei
linii de credit sau pentru obţinerea unei sume mici ca fond de investiţii. Planul sumar se adaptează cel mai
bine firmelor care nu au o vechime mare ci se află într-o etapă incipientă de dezvoltare. De asemenea
planul sumar mai poate fi utilizat şi de firmele mari, bine considerate care doresc să testeze viabilitatea
unui proiect de investiţii. Planul „succint de afaceri” conţine suficiente date, care conving potenţialii
investitori că pot intra în afaceri în perspectiva unei reuşite şi în condiţii de risc diminuate.

2. Planul dezvoltat este tipul cel mai răspândit de plan de afaceri, devenind tradiţional în lumea afacerilor.
El este elaborat în 20-40 de pagini si prezintă cât mai detaliat operaţiunile şi proiectele de viitor ale
firmei. Tipul de plan dezvoltat este necesar în cazul în care necesarul de fonduri pentru care se pledează
este mai mare.

3. Planul operaţional. În cazul firmelor bine consolidate, un plan de afaceri poate fi un ghid important
pentru managementul acestora. Planul operaţional este caracterizat de un grad ridicat de detaliere, fiind
elaborat in 40-100 pagini. Cu cât acesta este mai detaliat cu atât este mai sigur că managerii îşi vor
intelege rolul şi modul de a duce la indeplinire toate operaţiunile până la realizarea scopului final.

Redactarea unui plan de afaceri reprezintă unul din primii pași de înființare a unei afaceri. În primul rând
un plan de afaceri trebuie să țină cont de profilul afacerii, de mediul în care se va desfășura activitatea, de
obiectivele afacerii și de țelul urmărit prin realizarea acestora. In cazul unor afaceri de mare anvergură,
cu multiple consecințe economice și sociale,pe lângă elaborarea planului de afaceri este indicat să se
întocmească un studiu de oportunitate și un studiu de fezabilitate.

Studiul de oportunitate Rolul studiului de oportunitate este de a identifica oportunitățile de investiții într-
un anumit domeniu de activitate.

Există 4 cerinte pe care studiul de oportunitate trebuie să le asigure:

Să furnizeze informații despre domeniul de activitate;

Să asigure informații pentru fiecare oportunitate identificată;

Să ajute întreprinzătorul în alegerea celei mai atractive oportunități economice;

Să reducă costurile pentru studiile de fezabilitate, întrucât informațiile obținute pot fi folosite ca bază
pentru mai multe studii de fezabilitate.

Studiile de oportunitate au următoarele avantaje:

140
 reducerea costurilor și perioadelor necesare realizării studiilor de fezabilitate și planurilor de
afaceri;
 valorificarea oportunităților în planurile și programele de dezvoltare regionale și locale în cadrul
proiectelor;
 oportunitățile economice identificate se pot încadra în materialele promoționale ale instituțiilor
(publice sau private);
 atrag surse financiare.

Studiul de fezabilitate

Reprezintă o metodă mai rapidă și mai puțin complexă de analiză a oportunității de afacere din punct de
vedere al caracterului viabil al acesteia, stabilind astfel dacă este rentabilă continuarea eforturilor de
analiză și valorificare a oportunității de afacere. Rolul studiului de fezabilitate este eliminarea sau
diminuarea riscurilor întreprinzătorului în valorificarea oportunităților identificate de acesta.

Planul de afaceri reprezintă un document scris, care precizează scopul afacerii, ce resurse și strategii vor
fi utilizate, care sunt rezultatele previzionate pentru un anumit interval de timp.

Un plan de afaceri se bazează pe următoarele elemente:

 un întreprinzător (omul de afaceri), ce își asumă anumite riscuri și dorește să obțină un profit;
 mai multe activități care consumă resurse și timp și care generează profit (idee de afaceri);
 un mediu în care se desfășoară aceste activități (mediu de afaceri).

Pentru întocmirea planului de afaceri este necesară parcurgerea următoarelor 3 etape:

 culegerea informațiilor necesare (preturi, concurenți, furnizori, date tehnice, juridice, etc.);
 planificarea efectivă a activităților respective – alegerea strategiei potrivite și găsirea căilor de
atingere a obiectivelor stabilite;
 redactarea planului (etapa de alegere a formei optime de prezentare către destinatar a rezultatului
etapei anterioare).

DE CE ESTE NEVOIE DE UN PLAN DE AFACERI?

Elaborarea și redactarea planului de afaceri confera avantaje competitive în cel puțin trei domenii:
Marketing – vor fi identificați clienții, nevoile și așteptările lor, politica de prețuri, tehnicile utilizate
pentru cucerirea segmentului de piață dorit;

Personal – se vor defini drepturile și atribuțiile managerului și angajaților, politicile de angajare și

concediere, procesul operațional zilnic, etc.
141
Financiar – învățarea pregătirii și folosirii proiecțiilor cash - flow-ului, bilanțului, analizelor de punct
critic, etc.

10 motive pentru a face un plan de afacere

Sursa: http://www.firstcont.ro/blog/10-motive-pentru-care-ai-nevoie-de-un-plan-de-afaceri

1. Împarte strategia, prioritățile și acțiunile specifice cu colaboratorii, partenerii de business sau alte
persoane. Viața ta de afaceri trece atât de repede: un val de apelurilor telefonice, rezolvarea problemelor,
etc. Nu trebuie ca și celelalte persoane din viața ta de afaceri să stie ce se intamplă? Nu vrei ca ele să știe?

2. Decide dacă ai nevoie de un spațiu nou. Chiria este un cost important, de obicei, un cost fix.
Perspectivele de creștere și planurile tale justifică asumarea unui cost fix? Nu ar trebui să fie în planul tau
de afaceri? 3. Angajează oameni noi. Aceasta este o decizie care poate aduce provocari în gestionarea
cheltuielilor. Cum ar putea noii angajați sa fie eficienti și să creasca afacerea?

4. Decide dacă ai nevoie de bunuri și echipamente noi, cât de multe, și dacă acestea ar trebui să le
achizitionezi sau să le închiriezi. Folosește planul de afaceri pentru a stabili ce se va întâmpla pe termen
lung, care ar trebui să fie contribuțiile importante privind forma de achiziție (închirierea bunului sau
cumpărarea).

5. Discută și explică obiectivele de afaceri cu echipa de management, angajații și noii veniți. Asigură un
capitol important din planul tău de afaceri pentru descrierea calendarului de trainingul al noilor angajați.
6. Discută cu profesioniști. Consultǎ-te în anumite zone ale planului tău cu avocați, contabili sau
consultanți.

7. Creazǎ un nou business. Folosește un plan pentru a stabilii pașii necesari pentru o nouă afacere,
incluzând ce trebuie să faci, ceea ce ai nevoie și la ce să te astepti că se va întampla. 8. Caută investitori
pentru afacerea ta, indiferent dacă este un business nou sau deja existent.

Investitorii au nevoie să vadă un plan de afaceri înainte de a decide dacă vor să investească. Ei se vor
așteapta ca planul să acopere toate punctele principale.

9. Obţine un împrumut sau linie de credit pentru afaceri. Ca și investitorii, bǎncile doresc să vadă planul
tǎu și se așteaptă să acopere principalele puncte legate de dezvoltarea afacerii și gestionarea bugetului de
venituri și cheltuieli. 10.Dezvoltați-vă afacerea existentă. Stabilește strategii și alocă resurse în funcție
de priorități.

3. STRUCTURA UNUI PLAN DE AFACERI

 Descrierea afacerii
 Planul de marketing
142
 Planul managerial
 Planul de management financiar
 Anexele planului de afaceri

CURS 15

ANTREPRENORIATUL STRATEGIC

Se pot identifica patru tipuri generice de strategii antreprenoriale [Drucker, P., 1993]:

- aruncă în luptă toate resursele pe care le ai;

- loveşte acolo unde nu este nimeni;

- utilizează breşele/nişele de piaţă;

- schimbă valorile şi caracteristicile.

Dezvoltăm în continuare ultimile două strategii enumerate.

STRATEGIA NIŞEI DE PIAŢĂ

Se caracterizează prin capacitatea şi efortul anterprenorul de a urmări, de fapt, obţinerea controlului, chiar
a monopolului într-o zonă limitată.

143
Strategia breşei ecologice aspiră la obţinerea controlului asupra unei zone limitate, iar recompensa
succesului sunt banii şi nu renumele, ca încazul celorlalte strategii inovaţionale; antreprenorii care
urmăresc aceste strategii „trăiesc bine în anonimat”.

a) Strategia barierei

Se practică în situaţii de congruenţă, când apare o piaţă limitată, cu o cerere foarte stabilă şi inelastică în
funcţie de preţ, pe care nou–intratul o domină complet. Breşa şi produsul fiind clar definite şi statice, nu
sunt deloc atractive pentru concurenţă; în plus, blochează şi expansiunea firmei dominante; rareori
aceasta reuşeşte evadarea în alte breşe strâns înrudite cu prima, dar succesul atrage atenţia unor firme
mari, care o înglobează prin achiziţie.

Ocuparea unei poziţii, cu un produs sau serviciu indispensabil altui produs/serviciu sau proces tehnologic,
dar care are un preţ prea mic sau o piaţă prea mică pentru a fi concurat: spre exemplu ALCON – enzimă
utilizată în chirurgia oftalmologică; faţă de preţul operaţiei în sine, preţul său este ridicol de mic; nimeni
nu are interes să-i concureze;

Alte exemple de domenii în care există doar câteva firme, datorită preţului prea mic sau pieţei restrânse:
producerea de dispozitive antiexplozive pentru sondele de extracţie sau de “cauciuc” utilizat la
etanşeizarea borcanelor pentru conserve.

“Nişele” (zonele înguste) nu le-am inventat noi, ci natura. Girafa are nişa sa în savană – frunzele de pe
ramurile înalte, acolo unde este singura care ajunge, cu gâtul său lung. Elefantul, care are un sistem
digestiv leneş, neperformant, compensează acest lucru mâncând foarte mult şi, mai ales, ceea ce refuză
alţi competitori din arealul său: ierburile sărace (aceasta este nişa lui!). Pentru ambele animale a “costat”
mult mai puţin să se adapteze la mediu, ocupând o nişă ecologică, decât să se bată cu toţi pe hrana
comună, accesibilă aparent fără mare efort (“pieţele consacrate”), dar care implică atâtea şi atâtea
primejdii… (Discovery Channel, 2002).

b) Strategia calificării în specialitate

Se referă la breşele mari şi unice pe care o firmă le poate domina printr-o specializare de mare clasă, care
oferă „standardul” întregului sector; ea apare întotdeauna în stadiul de configurare a pieţei sau a sectorului
respectiv, când antreprenorii au posibilitatea şi dispun de timpul necesar căutării unei poziţii absolut noi,
care să depindă exact de avantajul concurenţial distinct al propriei firme. Cele trei mari dificultăţi ale
acestei strategii constau în optica îngustă a specialistului, dependenţa sa de un alt producător pentru a-şi
valorifica produsul pe piaţă şi depăşirea momentului în care specialitatea devine „universală” .

Concentrarea pe un anumit produs şi perfecţionarea acestuia la un nivel care sfidează orice concurenţă
permite şi realizarea unor colaborări de durată: BOSCH şi Daimler Benz – lucrează împreună din 1885;
144
am spune că este un comportament care sfidează legile pieţei, dar dacă ambele firme sunt extrem de
serioase, iar calitatea produselor şi serviciilor lor este ireproşabilă, mai are rost să schimbi partenerul?

c) Strategia pieţei de specialitate

Similară celei anterioare, se concentrează în jurul cunoştinţelor de specialitate despre o piaţă care nu
necesită eforturi tehnologice deosebite, dar este puţin atrăgătoare pentru nou–veniţi din cauza imaginii
distincte, a marketingului şi a recunoaşterii de către consumatori a firmelor deja prezente. Dominarea
breşei nu rezultă dintr-o investiţie deosebită; piaţa de specialitate se ocupă prin observarea atentă a unei
tendinţe de dezvoltare şi prin luarea deciziilor corecte înaintea celorlalţi.

Succesul deplin al strategiei reprezintă, în schimb, cel mai mare pericol pentru firma dominantă.
Transformarea breşei într-o piaţă de masă impune reorientarea completă a firmei, eventual prin
readaptarea unor strategii de diferenţiere tehnologică.

Nivelul calitativ al produselor/serviciilor şi cota de piaţă sunt impresionante, spre exemplu American
Express şi Thomas Cook sunt lideri incontestabili pe piaţa cecurilor de călătorie.

SCHIMBAREA VALORILOR ŞI A CARACTERISTICILOR

În acest caz, strategia însăşi este o inovaţie, care transformă un produs sau serviciu vechi într-unul nou
prin transformarea utilităţii, valorii şi caracteristicilor sale economice.

Patru tipuri de strategii de schimbare a valorilor au ca scop final crearea unui client.

a) Crearea utilităţii pentru client

Îi dă consumatorului posibilitatea de a-şi satisface dorinţele, schimbând funcţia îndeplinită anterior de

produsul sau serviciul respectiv. Deşi, de obicei, această strategie este reflectată de o reducere a costului,
preţul în sine nu este semnificativ.

Poşta modernă – Rowland Hill, 1836: “De ce are nevoie clientul?”. Până atunci trimiterile poştale se
plăteau la destinaţie, după negocieri. Sistemul, extrem de greoi, era “completat” de neobligativitatea
transportatorului de a asigura marfa. Toate le-a schimbat Hill: plata se făcea la expediţie, utilizând
timbrele fiscale pentru plata impozitelor iar transportatorul răspundea de siguranţa mărfii. Urmărea: poşta
a “explodat” în toată lumea.

b) Sistemul de preţuri

Îi oferă clientului posibilitatea de a plăti exact ceea ce reprezintă valoare pentru el şi nu ceea ce reflectă
costurile furnizorilor. Succesul de răsunet al firmei Gillette s-a datorat ajustării sistemului de preţuri în
funcţie de costul asociat unui bărbierit: aparatul costă 55 de cenţi (1 dolar era atunci salariul pe o zi), fiind

145
vândut la sub o cincime din costurile de fabricaţie, faţă de alte aparate care se comercializau cu 5-6 dolari;
în schimb, aparatul foloseşte numai lame Gillette, vândute la 5 cenţi bucata, în loc de 1 cent.

c) Realitatea cumpărătorului

Este adesea diferită de cea a producătorului; clientul are întotdeauna dreptate, deoarece valorile sale
reprezintă, de fapt, produsul în sine.

d) Valoarea livrării către consumator

Prelungeşte strategia anterioară, oferindu-i clientului ceea ce reprezintă valoare pentru el, nu ceea ce
produce firma. Calculul preţului în funcţie de costuri nu are logică. Preţul trebuie calculat în funcţie de
ceea ce consumatorul consideră valoare şi utilitate în produsul sau serviciul respectiv; costurile
producătorului trebuie să reflecte tocmai crearea acestei valori. Închirierea computerelor IBM şi vânzarea
copiilor Xerox (la cinci cenţi bucata), şi nu a copiatorilor (la 4.000 de dolari), reprezintă două exemple de
succes ale acestei strategii.

Teoretic plăteşti produsul sau serviciul livrat dar, de fapt, tu cumperi munca, ambianţa, productivitatea.

Să ne amintim de câte ori ne-am întrebat de ce un pahar cu apă chioară (numită uneori şi “plată”) costă, la
bar, cât un pneu de Trabant; sau de ce un scaun cu spătar detaşabil (şi, normal, interschimbabil) – de care,
de altfel, nici nu prea ai nevoie – te curăţă de salariul pe patru luni; sigur, sunt exemple duse la extrem;
dar ele vin să întărească tocmai ideea enunţată: plăteşti “munca, ambianţa, productivitatea”, aşa cum o
evaluează producătorul sau comerciantul, şi nu cum ai evalua-o tu, prin comparaţie cu produse sau
servicii similare; pentru o coafură la un “stilist” laşi suficienţi bani cât să te aranjezi doi ani în mod
normal, deşi ţi-a lucrat acelaşi volum de păr; dar e vorba şi de un pic de artă; dacă pentru o rochie de seară
care a “defilat” la o paradă a modei la Paris vei face socoteala doar cât costă materialul, aţa, anexele şi de
câte ore de muncă e nevoie, nu vei ajunge nicicum la suma care ţi se cere (pentru a căpăta câteva clipe de
linişte – asta în cazul în care “cealaltă” sau “celălalt” nu vin la aceeaşi petrecere cu ceva care a făcut
drumul de la Pământ la Jupiter în balon …); şi iarăşi e vorba de artă, dar şi de “flerul” de a exploata
ocazia şi de a “schimba valorile şi caracteristicile”]

STRATEGIA OCEANULUI ALBASTRU

Aplicare combinată a celor două strategii care fac subiectul acestui referat reprezintă instrumentul ideal
de lucru pentru antreprenori.

Cartea cu acelaşi nume, scrisă de către doi profesori W. Chan Kim şi Renee Mauborgne, este considerată
o lectură obligatorie pentru cei care urmează cursurile de MBA. Pot fi citite numeroase studii de caz,
strategii uşor de aplicat, exemple.

Cele şase principii ale strategiei oceanului albastru sunt simple:

146
1. atâta timp cât îţi dezvolţi afacerea pe un domeniu de nişă şi ai ca obiective extinderea grupului ţintă,
felul în care să fie utilizat serviciul sau produsul pe care îl oferi, industria în care activezi, vei putea evita
riscul de a fi ales greşit direcţia business-ului tău.

2. dacă dai importanţă planificării, dar mai mult strategiei vei avea mult mai multe de câştigat (focus pe
modalităţi de inovare, cauţi produsele promovate de concurenţii tăi, vezi ce poţi oferi tu clienţilor tăi,
modalitatea în care este distribuită informaţia, modul în care îţi promovezi produsul – toate acestea pot fi
considerate strategii care îţi aduc multe victorii).

3. pentru a evita riscul ca afacerea să nu atingă acel nivel care îi asigură profitul, soluţia este ca atenţia să
cadă pe cererea existentă şi să atragi pe acei clienţi care sunt cei mai numeroşi.

4. dacă produsul prezintă o utilitate excepţională pentru cei care îl cumpără, dacă preţul este accesbil,
atunci cu siguranţă ai adoptat o idee care funcţionează din punct de vedere comercial.

5. evitarea riscului organizaţional prin rezolvarea problemei resurselor, problemei motivării şi aşa mai
departe.

6. evitarea riscului de management se face pe baza unui proces cinstit sprijinit de cei trei E (engagement,
expectation, explanation).

A adopta o astfel de strategie înseamnă a te concentra pe obiective, a fi unic în industria în care eşti
prezent, a te diferenţia prin ceva care să atragă.

Creşterea puternică şi profiturile pe care o organizaţie este capabilă să le genereze creând cerere nouă pe
zone de piaţă necontestate, denumite şi “Ocean Albastru”, sunt de preferat în locul celor create concurând
acerb cu ceilalţi furnizori de produse/servicii pentru aceiaşi clienţi într-o industrie existentă, cunoscută.

Conceptele-cheie în strategia oceanului albastru includ inovaţia valorii – prin exercitarea simultană a
diferenţierii şi a costului scăzut – cât şi instrumentele şi suporturile cheie de analiză cum ar fi strategia de
pânză, cele 4 acţiuni-suport şi grila elimină-reduce-ridică-creează.

Cele patru principii ale strategiei se referă la retrasarea graniţelor pieţei, concentrarea asupra imaginii de
ansamblu, depăşirea cererii existente, ordonarea diferitelor secvenţe în succesiunea lor corectă, depăşirea
obstacolelor organizaţionale şi punerea în practică a strategiei (vezi tabelul 1).

Cele sase principii ale Strategiei Oceanului Albastru

Formularea principiilor Fiecare principiu atenuează factorul de
risc
Retrasarea granițelor pieței ↓ Riscul de căutare
Concentrarea pe imaginea de ansamblu, nu pe ↓ Riscul de planificare
cifre

147
 Depășirea cererii existente ↓ Riscul scalării
Ordonarea diferitelor secvențe ↓ Riscul modelului de afacere
Execuția principiilor Fiecare principiu atenuează factorul de
risc
Depășirea obstacolelor organizaționale ↓ Riscul organizațional
Punerea în practică a strategiei ↓ Riscul managementului
Tabelul 1. Cele sase principii ale Strategiei Oceanului Albastru

Prin urmare, actul constă în dizolvarea concurenţei cu rivalii - determinarea acestora să devină irelevanţi.

Atunci când piaţa scade, o firmă are trei mari opţiuni: să scadă odată cu piaţa, să crească muşcând din
felia competitorilor ori să creeze o piaţă nouă, în care să “înnoate” de una singură, ca într-un ocean
albastru.

Compania de strategie de marketing StratX a realizat împreună cu autorii teoriei o simulare a teoriei
folosind industria de gaming. În competiţia dintre Sony, Microsoft şi Nintendo, solutia Wii a Nintendo
reprezintă o mişcare de tip Blue Ocean. Cei de la Nintendo au identificat o categorie de non-consumatori,
familia, pentru care au creat o consolă care se foloseşte la comun şi presupune mişcare fizică. Au pus
bazele unei pieţe noi, fără să-şi afecteze competiţia sau celelalte componente ale propriului business.

Există o lungă istorie a competiţiei acerbe dintre companiile care luptă pentru cote de piaţă mai bune,
încercând să se diferenţieze de restul firmelor.

În economia supraaglomerată de astăzi, competiţia are ca rezultat apariţia unui „ocean roşu”, în care
rivalii se străduiesc să acapareze un „bazin” de profit din ce în ce mai restrâns.

Autorii cărţii cu acelaşi nume, Kim şi Mauborgne, sunt de părere că viitorii lideri de piaţă vor reuşi nu
încercând să elimine concurenţa, ci creând „oceane albastre” alcătuite din zone ale pieţei nedisputate şi
capabile de o dezvoltare rapidă.

Strategia oceanului albastru oferă o metodă sistematică de transformare a concurenţei într-un element
irelevant.

Cartea “Blue Ocean Strategy” a ieşit pe piaţa americană în 2005, sub semnătura lui Chan Kim şi Renée
Mauborgne. Autorii prezentau o alternativă la teoria “oceanului roşu”, scenariul de marketing în care
competitorii se atacă reciproc pentru a-şi mări cota de piaţă. În loc de asta, spun cei doi, marketerii ar
trebui să se orienteze spre non-consumatori, să identifice barierele care îi opresc să cumpere şi să creeze
întocmai produsele pe care non-consumatorii şi le-ar dori. Se creează astfel o piaţă nouă, care lasă
competiţia pe dinafară - “oceanul albastru”.

Ideea centrală e următoarea: nu are rost să continui lupta în “oceanele roşii” cu feroce atacuri
concurenţiale asupra cotei de piaţă şi profiturilor, ci trebuie să cauţi sau să creezi “oceanele albastre”,
148
neatinse de concurenţă, unde poţi creşte rapid şi profitabil. În oceanele roşii îţi desfăşori activitatea în
piaţa existentă şi te lupţi să fii mai bun decât concurenţii exploatând cererea existentă şi alegând între
diferenţiere şi cel mai mic cost. În oceanele albastre, creezi o piaţă nouă în care concurenţii sunt
irelevanţi, dezvolţi cererea şi reuşeşti să obţii şi direrenţiere şi cel mai mic cost.

Autorii critică teoria potrivit căreia companiile pot crea valoare pentru client la un preţ mai mare
(strategia de diferenţiere) sau obţine o valoare rezonabilă la un cost mai mic (strategia celui mai mic cost)
şi propun calea “valorii prin inovare” (“value innovation”) în care creezi valoare şi reduci costul în acelaşi
timp (vezi fig.1).

Fig. 1

Dacă se doreşte performanţă la nivel înalt, este necesară inovaţia, crearea a ceva nou sau măcar orientarea
către un domeniu nou, către un ocean albastru.

Este riscant, dar se pot micşora riscurile urmărind cele şase principii ale strategiei oceanului albastru.

În primul rând, avem riscul de căutare sau alegere greşită a domeniului de oportunitate comercială. Nu şi
dacă rămâm în domeniul de excelenţă şi încercăm să lărgim cele şase graniţe ale competiţiei: industria,
grupul strategic, grupul de achiziţii, utilizarea produsului sau serviciului, orientarea emoţional-funcţională
a industriei, timpul.

În al doilea rând, ne putem încurca în planificări pentru că nici o acţiune nouă nu are precedent şi nu poate
fi previzionată financiar corect. Nu şi dacă uităm de numere şi ne concentrăm pe vizualizarea strategiei.
Sunt patru paşi:

1. trezirea vizuală în momentul în care construim prima diagramă a strategiei (pe axa orizontală
factorii concurenţiali, pe axa verticală nivelul ofertei pentru toţi competitorii) (vezi fig.2 şi 3).

149
 Fig.2

Fig.3

150
2. explorarea vizuală – analiza celor şase graniţe ale competiţiei şi moduri de inovare a avantajelor
fiecărei alternative.

Cum putem obţine o nouă curbă a valorii? Prin patru tipuri de acţiuni: reducerea unor factori neesenţiali,
eliminarea celor dăunători sau inutili, creşterea celor cu impact pozitiv şi crearea altora noi (vezi fig.4 şi
5).

Fig.4

ELIMINĂ CREŞTE
Terminologie enologică şi distincţii Preţ vs. vinuri de buget
Calităţile vârstei Dezvoltarea magazinelor de desfacere
Media marketingul
REDUCE CREEAZĂ
Complexitatea vinului Uşor de băut
Sortimente de vinuri Uşurinţa selecţiei
Prestigiul podgoriei Distracţie şi aventură.

Fig.5

3. prezentarea strategiilor vizuale – le desenăm şi cerem feedback de la clienţii noştri, ai concurenţilor

şi non-clienţilor.

151
4. comunicare vizuală – distribuim profilurile strategice de înainte şi după şi sprijinim numai proiectele
care ne aduc la situaţia ţintă.

În al treilea rând, există riscul de scară: afacerea nu va atinge dimensiunea care îi asigură profitul. Pentru
a contracara acest risc, trebuie să se ţintească dincolo de cererea existentă. Cei care nu sunt clienţi pot fi
clasificaţi în trei categorii: categoria 1 – cei care aşteaptă să devină consumatori, să încerce produsul,
categoria 2 – cei care refuză produsul, categoria 3 – cei care nu s-au gândit niciodată la produs. Regula e
să îi atragi pe cei care sunt în numărul cel mai mare.

În al patrulea rând, există riscul modelului de business. Acesta e diminuat dacă urmăm corect secvenţa
strategică punând cele patru întrebări conform fig.6:

Fig.6

Dacă răspunsurile sunt toate da, atunci te afli în faţa unei idei viabile din punct de vedere comercial.

152
În al cincilea rând, apare un risc organizaţional care poate fi depăşit prin prevederea şi tratarea
problemelor organizaţionale: problema cognitivă (nu se înţelege necesitatea), problema resurselor,
problema motivării, problema politică (există interese opuse). Cea mai bună metodă de a depăşi aceste
probleme este prin “tipping point leadership”, adică acţionând în puncte cheie cu resurse mici pentru a
obţine prin răspândire epidemică o schimbare uriaşă. În loc să acţionezi asupra maselor, acţionezi asupra
extremelor: oponenţi şi susţinători, îi faci vizibili şi îi motivezi. Acţiunile lor vor avea influenţă
disproporţionată asupra managementului schimbării.

În al şaselea rând, avem riscul de management. Pentru acesta trebuie vegheat ca strategia să fie executată.
Autorii recomandă un proces onest bazat pe cei trei E: engagement (angajament), explanation (explicaţii),
clarity of expectation (claritatea aşteptărilor).

Strategiile bune pentru oceanul albastru au trei caracteristici:

• Concentrare pe obiective;

• Unicitate, divergenţă faţă de tendinţa generală în industrie;

• O intenţie, un slogan grozav.

Marea problemă a oceanelor albastre este sustenabilitatea lor: de cât timp e nevoie pentru ca strategiile să
fie imitate de concurenţi? Soluţiile pot fi căutate printre barierele pentru imitaţie şi aici avem o listă
interesantă care începe cu atitudinea celorlalte companii de a ridiculiza noua ofertă, dimensiunea mică a
pieţei care nu mai suportă un al doilea jucător, etc., dar adevărata soluţie este tot inovarea, să fii gata din
nou să cauţi un nou ocean albastru.

Strategia oceanului albastru devine şi mai interesantă în contextul următoarelor observaţii:

• Nu există industrii excelente permanent. Atractivitatea creşte sau scade după o perioadă de timp.

• Nu există companii excelente permanent. Companiile cresc şi scad în timp.

• Crearea unui ocean albastru e un catalizator al companiei sau industriei.

• Oceanele albastre pot fi create de jucători vechi sau de nou veniţi.

• Oceanele albastre nu apar numai prin inovaţii tehnologice, ci prin inovaţii în valoare.

• Crearea oceanelor albastre este corelată cu creştere puternică şi profitabilă.

O strategie de succes pentru firmele mici este menţinerea şi creşterea continuă a flexibilităţii şi a
sensibilităţii la schimbare. Flexibilitatea este de fapt o caracteristică-cheie în măsurarea competitivităţii
afacerilor mici. Într-adevăr, abilitatea firmei de a utiliza propriile resurse (atât personalul cât şi resursele
materiale) în combinaţii flexibile pentru a obţine diferite ieşiri productive este esenţa aşa-numitei “viziuni
bazate pe resurse”. Pe măsură ce firma se dezvoltă, creşte, antreprenorul va trebui să menţină gradul de

153
răspuns la schimbările mediului economic. Aşadar, pe lângă strategiile tradiţionale de micşorare a
costurilor şi pierderilor, antreprenorii trebuie să ţină cont de acţiunile inovatoare care pot implica
dezvoltarea de noi produse pe piaţă sau îmbunătăţirea celor deja existente cât şi compilaţia serviciilor
oferite.

Inovaţia reprezintă un act creator, iar creaţia este misiunea artistului. Lucrurile vii sunt opere de artă, o
afacere are succes când prinde viaţă. Urmărind actul artistic, indiferent de industria afacerii, urmăreşti
succesul la un nivel instinctual. Mai departe, simţul către valoare completându-se cu noţiuni solide de
management ştiinţific dau naştere la succes, indiferent de oceanul în care înnoţi. Cu ştiinţa ancorându-ne
în mediul real, financiar, material, social iar cu viziunea artistică inovând afacerea, dăm naştere la
succesul antreprenorial.

Ceea ce face diferenţa între managerii fabricaţi în şcoli este simţul artistic, care garantează unicitatea
soluţiei, implicit actul de inovaţie.

Este din ce în ce mai greu să găseşti şi să menţii un avantaj competitiv, date fiind limitările rapide ale
produselor, diminuarea radicală a ciclului de viaţă a produselor, informaţiile în număr tot mai mare aflate
la dispoziţia consumatorilor şi sistemele de apărare din ce în ce mai puternice ale consumatorilor în faţa
mesajelor comerciale.

Este clar, devine din ce în ce mai greu pentru companii să creeze şi să menţină un avantaj competitiv. Şi
totuşi suntem surprinşi, în mod constant, de apariţia unor metode noi de afaceri, produse şi servicii. Cine
s-a gândit vreodată că se va putea deferenţia cafeaua? Howard Schultz a făcut acest lucru când a pornit
Starbucks. Fiecare societate are milioane de nişe latente care aşteaptă să fie acoperite de întreprinzatori cu
imaginaţie. Consumatorii şi companiile diferă foarte mult din punct de vedere al importanţei pe care o
atribuie diverselor servicii, niveluri de calitate a produselor, durabilitatea, încrederea, trasături şi stil,
precum şi personalizare. Sarcina antreprenorului inventiv este să găsească aceste nişe de cerere şi să le
acopere în asemenea mod încat nimeni să nu poată copia calitatea furnizorului, serviciul oferit şi relaţia cu
clientul.

Ce strategii de marketing funcţionează cel mai bine pe piaţa de astăzi?

Cheia pentru un marketing strategic este focusarea, poziţionarea şi diferenţierea. Compania trebuie să-
şi definească piaţa-ţintă cu mare atenţie, fiind necesar să transmită o poziţionare axată pe un beneficiu
unic.

Trebuie să dezvolte de asemenea, puncte de diferenţiere care să fie apreciate în ofertele şi serviciile sale,
puncte care să fie greu de copiat de către concurenţă.

În trecut, calitatea înaltă şi serviciile de bună calitate erau factorii-cheie pentru câştigarea bătăliilor
competitive. Lucrul acesta se întampla pentru că multe firme nu le puteau furniza. Astăzi, calitatea şi

154
serviciile devin ceva comun. Fără o calitate înaltă şi servicii bune, o companie pierde. Cu toate acestea,
dacă o firmă oferă produse de calitate ridicată şi servicii bune, asta nu înseamnă neapărat că va fi
câştigătoare. Calitatea ridicată şi serviciile bune sunt considerate a fi de la sine înţelese. Companiile
trebuie să înveţe să concureze în moduri mai actuale, care includ capacitatea de a dezvolta şi furniza
bunuri mai repede, capacitatea de a câştiga printr-un design mai bun al produsului, prin denumire,
branding, capacitatea de a perfecţiona oferta prin propunerea mai multor beneficii şi capacitatea de a
construi relaţii cu clienţii pe termen lung, reciproc profitabile.

Exemple de companii din strategiile cărora avem ce învăța:

Companiile care găsesc în permanenţă noi modalitaţi de scădere a costului şi preţului anumitor bunuri şi
servicii: IKEA, Southwest Airlines, Wal-Mart, Target, Home Depot, Dollar General şi Aldis’s.

Companiile care ridică în mod constant nivelul calităţii: Sony, Toyota, Intel, Starbucks.

Companiile care manifestă o conştiinţă socială: Body Shop, Ben& Jerry’s, Avon, Kraft.

Companiile care îmbunătaţesc substanţial experienţa generală pe care o au cumpăratorii cu produsele lor:
Harley-Davidson, Starbucks.

Companiile care inovează un nou model de afaceri: Barney&Noble, Charles Schwab, FedEx.

Companiile care descoperă şi domină nişe de piaţă: Progressive Insurance, Tetra.

Care sunt cele mai importante strategii disponibile pentru liderii de piaţă?

Liderii de piaţă trebuie să evidenţieze două strategii. Una este să extindă întreaga piaţă.

Noii cumpăratori au tendinţa să achiziţioneze marfa liderului. Cealaltă strategie este să urmărească
inovaţiile şi să le copieze rapid pe cele mai eficiente. Liderul de piaţă nu trebuie neapărat să inoveze (ceea
ce i-ar periclita toate procedurile), dar trebuie să copieze cât mai repede orice tehnologie nouă, ce
reprezintă o potenţială ameninţare.

155
ANEXA

PLAN DE AFACERI
titlu plan de afaceri

AUTORUL PLANULUI DE AFACERI ____________________________

156
CUPRINS:

1. DATE GENERALE .........................................................................................................................159

2. VIZIUNE & STRATEGIE .............................................................................................................161

2.1 Descrierea Afacerii......................................................................................................................... 161

2.2 Planificarea Strategica .................................................................................................................... 161

3 DESCRIEREA INVESTITIEI .......................................................................................................163

3.1 Locatia de implementare si exploatare a investitiei ....................................................................... 163

3.2 Investitiile propuse ......................................................................................................................... 163

3.3 Caracterul inovativ ......................................................................................................................... 163

4 PRODUSELE / SERVICIILE PLANULUI DE AFACERI.........................................................164

5 STRATEGIA DE MARKETING...................................................................................................165

5.1 Piata ................................................................................................................................................ 165

5.2 Piata si promovarea noului produs/serviciu ................................................................................... 165

5.3 Politica produsului/serviciului........................................................................................................ 165

5.4 Politica de preturi ........................................................................................................................... 165

5.5 Politica de distributie...................................................................................................................... 165

5.6 Modalitati de vânzare ..................................................................................................................... 166

5.7 Activitati de promovare a vânzarilor .............................................................................................. 166

6 MANAGEMENT & RESURSE UMANE .....................................................................................167

6.1 Structura organizationala (organigrama intreprinderii) .................................................................. 167

6.2 Managementul intreprinderii .......................................................................................................... 167

6.3 Personalul cheie ............................................................................................................................. 167

6.4 Modul in care se va realiza recrutarea, selectia si integrarea pentru posturile nou create.............. 167

7 PLAN DE IMPLEMENTARE .......................................................................................................168

7.1 descrierea proiectului ..................................................................................................................... 168

7.2 planul de implementare .................................................................................................................. 168

7.3 planul de finantare a investitiei ...................................................................................................... 168

7.4 managementul riscurilor................................................................................................................. 168

157
 7.5 teme secundare POCU ................................................................................................................... 169

8 ANALIZA FINANCIARA ..............................................................................................................170

8.1 Venituri Prognozate ....................................................................................................................... 170

8.2 Cheltuieli Prognozate ..................................................................................................................... 170

8.3 Finantarea investitiilor ................................................................................................................... 170

8.4 Taxe ................................................................................................................................................ 170

8.5 Dividende ....................................................................................................................................... 171

10 ANEXELE PLANULUI DE AFACERI ........................................................................................172

158
1. DATE GENERALE

1.1 Numele firmei

1.2 Data inceperii efective a activitatii:

1.3 Activitatea principala a societatii si codul CAEN al activitatii principale:

1.4 Valoarea capitalului (minim 200 lei)

1.5 Persoana de contact:

1.6 Adresa, telefon/fax, e-mail:

1.7 Asociati, actionari principali :

Nr crt Numele si prenumele/Denumire Domiciliu / sediul societatii Pondere in

Capital social %

1 %
2 %
3
4

1.8 Asociatii detin participatiuni la alte firme? □ Da □ Nu

Daca raspunsul este „DA” detaliati

Nr Numele si prenumele Denumire Societate Cod Unic de Pondere in

crt Inregistrare firma Capital social %

1 %
2 %
3

159
1.9 Sediul Social al firmei:
□ Judet

□ Localitate

□ Adresa completa

160
2. VIZIUNE & STRATEGIE

2.1 Descrierea Afacerii

Descrieti pe scurt esenta afacerii. Care sunt produsele/serviciile oferite? Ce anume va genera bani si profit?
Descrieti factorii pe care ii considerati relevanti pentru succesul afacerii (inclusiv experienta personala a dvoastra
in domeniul afacerii).

Cui va adresati? Cine sunt clientii potentiali?

Obiectivele strategice: unde vreti sa ajungeti la sfarsitul primului an? dar la sfarsitul anului 3?

2.2 Planificarea Strategică

Planificarea strategica este procesul prin care organizatia (firma dvoastra) isi defineste strategia pe termen mediu
si lung si ia decizii privind investitiile si alocarea de resurse. Planificarea strategica se bazeaza pe analiza mediului
extern si intern al organizatiei precum si a interactiei dintre acestea

a.) Analiza Mediului Extern

descrieti pe scurt urmatoarele aspecte:

□ concurenta existenta: cine sunt concurentii dvoastra? care sunt produsele si serviciile pe care le ofera?

□ concurenta viitoare: cat de greu este sa demarezi o afacere similara?

□ furnizorii: cine sunt principalii furnizori? exista 3 sau mai multi furnizori?

□ clientii: cine sunt clientii tai? exista mai multi clenti sau te bazezi pe un numar mic de clienti strategici?

□ produse/servicii similare: descrieti produsele / serviciile care ar putea sa le inlocuiasca pe cele pa care
doriti sa le oferiti

b.) Analiza SWOT

Analizati punctele tari si punctele slabe ale afacerii dvoastra; analizati oportunitatile si amenintarile la adresa
afacerii dvoastra.

□ punce tari: la ce suntem cei mai buni? ce resurse unice avem? ce experienta detine echipa de proiect etc

□ puncte slabe: la ce suntem cei mai slabi? ce nu stim sa facem? de ce competente avem nevoie?

□ oportunitati:de ce tehnologii noi putem profita?ce piete noi ni se deschid? ce nisa de piata putem accesa?
care sunt puntele slabe ale concurentilor?

□ amenintari: la ce modificari tehnologice ne putem astepta? Ce modificari legislative ne-ar putea afecta? ce
ar putea face concurenta?

161
explicati fiecare punct in parte, apoi prezentati rezultatele intr-o forma matriceala precum in exemplul de mai jos:

Puncte tari: Punte slabe

□ 1 □ 1

□ 2 □ 2

□ 3 □ 3

Oportunitati Amenintari
□ 1 □ 1

□ 2 □ 2

□ 3 □ 3

Prezentati pe scurt masurile pe care le veti lua pentru valorificarea la maximum a oportunitatilor si punctelor tari
si evitarea amenintarilor si eliminarea punctelor slabe

162
3 DESCRIEREA INVESTIȚIEI

3.1 Locatia de implementare si exploatare a investitiei

Descrieti locatia de implementare si exploatare a investitiei (adresa, forma de proprietate asupra spatiului etc).

Descrieti infrastructura existenta: cai de acces, posibilitatea de racordare la sisteme de comunicatii etc

Descrieti avizele/autorizatiile si acordurile necesare pentru desfasurarea activitatii (daca e cazul)

3.2 Investitiile propuse

Descrieti investitiile pe care doriti sa le realizati: descrieti activele corporale si necorporale pe care doriti sa le
achizitionati si rolul acestora in afacere.

Adaugati un sumar al costurilor cf tabelului de mai jos

Valoare
Nr. Denumirea lucrarilor / bunurilor/ Pret unitar
UM Cantitate Totala TVA
crt. serviciilor (faraTVA)
(fara TVA)
1 2 3 4 5 6=4*5 7
Dotari (active corporale)
1 De exemplu un utilaj buc
2 buc
TOTAL
Active necorporale
1 De exemplu un software buc

TOTAL

Servicii
De ex: servicii de realizare a unui
1
soft
2
TOTAL

3.3 Caracterul inovativ

Descrieti caracterul inovativ al produselor / serviciilor daca e cazul

163
4 PRODUSELE / SERVICIILE PLANULUI DE AFACERI

Descrieti produsul/serviciul ce va fi oferit/prestat ca urmare a realizarii investitiei propuse in proiect:

□ Descrierea produsului: la ce foloseste? ce nevoi/cerinte satisface? caracteristici fizice: marime, forma,

culoare, design etc; tehnologia utilizata in producerea/ dezvoltarea lui (materii prime, echipamente, forta
de munca, patente etc).

□ Descrierea serviciului: ce reprezinta, ce nevoi satisface, care sunt materialele si echipamentele necesare
prestarii serviciului, etape in procesul de prestare a serviciului, beneficii pentru clienii.

□ Prezentati, unde este aplicabil, modul in care tehnologiile noi, moderne vor fi utilizate in
producerea/mentinerea/dezvoltarea produsului/serviciului.

164
5 STRATEGIA DE MARKETING

5.1 Piața

Definiti piața dumneavoastră (prezentati caracteristicile specifice ale segmentului dumneavoastra de piata, caror
nevoi se adreseaza: de ex. alimentatie, vestimentatie, electro-casnice, birotica, turism etc.).

Caracteristici ale cererii pentru produsul/serviciul dvs.: (cerere zilnica, anuala, de sezon, evolutia in ultimii ani si
cea previzibila)

Descrieti principalii clienti: Care va fi tipul clientilor dumneavoastra (individuali, comercianti, cu ridicata, cu
amanuntul, societati comerciale, agricultori etc.)?

Care este segmentul de piata din punct de vedere al locatiei clientilor, pe grupele de clienti mentionate mai sus?

Ce credeti ca ii va determina pe potentialii clienti sa cumpere produsul/serviciul dumneavoastra si nu al

concurentei?

5.2 Piata si promovarea noului produs/serviciu

Descrieti ce strategie de marketing ati gândit sa aplicati, cum ati identificat clientii potentiali, cum veti extinde
piata sau identifica noi piete, etc

Descrieti principalele avantaje/dezavantaje ale produselor/serviciilor d-voastra in raport cu cele oferite de

concurenta).

5.3 Politica produsului/serviciului

Descrieti modul de prezentare a produsului/serviciului, forme de prezentare din punct de vedere al

greutatii/dimensiunilor, ambalaje, tip de garantii si servicii prestate, daca aveti un singur produs/serviciu sau mai
multe tipuri de produse/servicii etc:

5.4 Politica de preturi

Precizati modul in care se va stabili pretul produsului/serviciului, daca si când veti oferi reduceri de preturi, cum va
situati fata de concurenti, explicati de ce

5.5 Politica de distribuție

Mentionati care sunt canalele dumneavoastra de distributie – vânzari directe, cu ridicata, intermediari, prin
agenti, la comanda, etc. Se va prezenta structura pe tipuri de canale de distributie si se vor cuantifica costurile
aferente

165
5.6 Modalități de vânzare

Precizati care sunt modalitatile dumneavoastra de vânzare a produselor/serviciilor: cu ridicata, cu amanuntul, prin
magazine proprii, retea de magazine specializate, la domiciliul clientului, daca veti angaja vânzatori sau veti folosi
comercianti independenti, daca veti face export etc)

5.7 Activități de promovare a vânzărilor

Prezentati metodele de promovare ce se vor utiliza (de ex.: publicitate, lansare oficiala, pliante, brosuri, plata in
rate)

Descrieti care este strategia de promovare pentru lansarea produselor/serviciilor, estimati costurile anuale de
promovare si prezentati ipotezele care au stat la baza estimarilor.

166
6 MANAGEMENT & RESURSE UMANE

6.1 Structura organizatională (organigrama intreprinderii)

Identificati si justificati necesarul de personal. Adaugati o organigrama a intreprinderii

6.2 Managementul intreprinderii

Managementul unei organizatii este determinant pentru evolutia acesteia. Incercati sa evidentiati felul in care
cunostintele/specializarile/experienta managerului/antreprenorului va influenta in mod pozitiv evolutia firmei.
Atasati un cv al managerului/antreprenorului

6.3 Personalul cheie

Identificati pozitiile cheie/relevante din organizatie; descrieti competentele/abilitatile necesare.

6.4 Modul in care se va realiza recrutarea, selectia si integrarea pentru posturile nou create

Prezentati pe scurt politica de recrutare a personalului

167
7 PLAN DE IMPLEMENTARE

7.1 descrierea proiectului

Descrieti in ce consta proiectul (de ex: infiintarea unei unitati de productie a tamplariei tip termopan), obiectivele
acestuia (de ex: operationalizarea firmei in termen de 3 luni de la semnarea contractului de subventie) si
principalele activitati necesare pentru realizarea acestuia

7.2 planul de implementare

Descrieti principalele activitati si subactivitati avute in vedere pentru implementarea proiectului; esalonati
activitatile in timp (cu date de inceput si sfarsit) dupa modelul de mai jos

An 1: 2019

Nr. Activitate L1 L2 L3 L4 L5 L6 L7 L8 L9 L10 L11 L12

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12

A1 denumire activitate 1
1.1 denumire subactivitate 1.1
1.2 denumire subactivitate 1.2
1.3
1.4

A2 denumire activitate 2
2.1 denumire subactivitate 2.1
2.2 denumire subactivitate 2.2
2.3 Realizare/actualizare permanenta website proiect

7.3 planul de finantare a investitiei

Detaliati modul in care se va finanta proiectul: de unde vin banii necesari pentru investitii. Adaugati un tabel dupa
modelul de mai jos

Nr crt Sursa de finantare Valoare (lei TVA inclus) Procent din valoare
totala
1 Grant nerambursabil (ajutor de minimis)
2 Resurse proprii ale asociatilor
3 Credit bancar

7.4 managementul riscurilor

Identificati minim 3 riscuri ce pot aparea in implementarea proiectului (de ex: incapacitatea unui furnizor de a livra
un echipament in timp util); apreciati impactul riscului asupra proiectului (de ex: depasirea bugetului sau timpului
alocat pentru o activitate); identificati masuri de eliminare a riscurilor sau atenuare a impactului.

168
7.5 Teme secundare POCU

Detaliati masura in care proiectul contribuie la temele secundare POCU si anume:

□ Imbunatatirea accesibilitatii, a utilizarii si a calitatii tehnologiilor informatiei si comunicatiilor

□ Sprijinirea tranzitiei catre o economie cu emisii scazute de dioxid de carbon si eficienta din punctul de
vedere al utilizarii resurselor.

□ Inovare sociala

169
8 ANALIZA FINANCIARĂ

8.1 Venituri Prognozate

Estimati veniturile firmei in primii 4 ani de activitate pe fiecare categorie de produse / servicii; justificati valorile
obtinute;

8.2 Cheltuieli Prognozate

Estimati cheltuielile firmei in primii 4 ani de activitate;grupati cheltuielile pe următoarele categorii

□ Cheltuieli cu materii prime si materiale consumabile aferente activitatii

□ Salarii (inclusiv contributiile aferente)

□ Cheltuieli de deplasare, diurnă, transport si cazare

□ Chirii / leasing

□ Utilitati

□ Costuri functionare birou

□ Cheltuieli de marketing

□ Asigurari

□ Reparatii/Intretinere

□ Impozite, taxe si varsaminte asimilate

□ Servicii cu tertii

□ Alte cheltuieli

justificati valorile obtinute;

8.3 Finantarea investitiilor

Detaliati modul de finantare a investitiilor (din grant nerambursabil, credit bancar, resurse proprii, etc). corelati
valorile cu cele din sectiune 7.3 de mai sus.

8.4 Taxe

Estimati taxele ce urmeaza a fi platite:

□ TVA – firma va fi platitoare de TVA sau nu? Care este procentul de TVA aplicabil

□ Impozit pe profit/venit – firma va fi platitoare de impozit pe profit sau venit (microintreprindere)? Care
este cota de impozit de plata?

170
Obsevatie: ne bazăm pe urmatoarele ipoteze:

- Firma este neplatitoare de TVA

- Firma are min 2 angajati cu norma intreagă si va datora o cotă de impozit pe venit de 1% completat

8.5 Dividende

Detaliati politica de repartizare a profitului (de ex: profitul se reinvesteste in afacere sau se platesc dividende)

171
10 ANEXELE PLANULUI DE AFACERI

□ CV –ul in format EuroPass, semnat de catre solicitant

□ oferte de pret/ cataloage/ alte surse verificabile pentru fundamentarea costurilor cu investitia

□ Alte documente pe care le considerati relevante

172