Sunteți pe pagina 1din 75

RO 2004/016-941.01.01.

06 GUVERNUL

ROMANIEI

Centrul Transfrontalier de Instruire Profesionala

Suport de curs pentru


Dezvoltare
antreprenoriala
Proiect implementat de Consiliul
Local Beresti Meria jud. Galati
În parteneriat cu

Asociatia ,, Speranta Danubiana ”


Consiliul Satesc Baurci-Moldoveni
Consiliul Local Baneasa jud. Galati
“Centrul Tranfrontalier de Instruire Profesionala”

Proiect implementat de Consiliul Local Beresti-


Meria

Suport de curs pentru


Dezvoltare
antreprenoriala
Intocmit de:
Alina Smărăndoiu Anca Elena Iamandi

CUPRINS

LEGISLATIE.....................................................................................................................1
I. Formalitati privind inregistrarea si functionarea societatilor comerciale,
persoanelor fizice, asociatii familiale, societati cooperative..............................................1
II. Functionarea societatilor omerciale..............................................................................6
III. Acte normative cu impact asupra sectorului MM.........................................................7
MARKETING..................................................................................................................10
1.Misiunea şi viziunea firmei...........................................................................................10
2.Out sourcing................................................................................................................12
3. Strategii de marketing , comunicare şi relaţii publice..................................................13
4. Strategii şi tehnici de vânzare.....................................................................................17
5. Concurenta.................................................................................................................18
6.Relaţii publice..............................................................................................................19
7.Planul de marketing.....................................................................................................19
8. Politici de preţ.............................................................................................................21
9. Planul de promovare...................................................................................................22
MANAGEMENT..............................................................................................................23
Managementul riscului....................................................................................................24
Managementul resurselor umane...................................................................................27
Planul de afaceri.............................................................................................................31
FRANCIZA......................................................................................................................53
AUTOFINANTAREA SI CAPITALIZAREA......................................................................58
SURSE DE CREDITARE................................................................................................60
POLITICI DE CREDITARE.............................................................................................62
INSTRUMENTE STRUCTURALE..................................................................................66
PROGRAMELE OPERATIONALE.................................................................................68
OBTINEREA FINANTARII..............................................................................................69
Paşii concreţi de urmat de către IMM în obţinerea finanţării şi
aprobarea proiectului......................................................................................................70

LEGISLATIE

I. Formalitati privind inregistrarea si functionarea societatilor


comerciale, persoanelor fizice, asociatii familiale, societati
cooperative

Cateva precizari la început....

Comertul este exercitat de catre persoane fizice sau persoane juridice care sunt sau nu
comercianti. Daca insa faptele de comert sunt efectuate ca profesie obisnuita, in nume si pe
cont propriu, persoana respectiva devine comerciant.

Definitia comerciantului

Codul comercial nu defineste notiunea de comerciant, ci se limiteaza sa arate cine poate


fi comerciant. Potrivit art. 7 Cod comercial, "sunt comercianti aceia care fac fapte de comert,
comertul ca o profesiune obisnuita si societatile comerciale". Reglementarea legala are o dubla
semnificatie.
In primul rand, conceptul juridic infatiseaza doua categorii de persoane care pot fi
calificate comercianti:
a) persoanele fizice, titulare ale unor intreprinderi, in sensul de organizatie comerciala si
investite cu o raspundere patrimoniala nemarginita;
b) persoanele juridice, numite societati comerciale, avand ca scop o activitate
comerciala ce face parte din actele obiective de comert enumerate de art. 3 Cod comercial si,
de regula, responsabilitate marginita la patrimoniul social, in unele completata prin extindere,
subsidiara cu aceea nemarginita a asociatilor.
Inregistrarea societatilor comerciale (Legea 31/1990 privind societatile comerciale)

Sub ce forma se pot efectua acte de comert:


• Societate comerciala
• Persoana fizica autorizata
• Asociatie familiala
• Societate cooperative

O societate comerciala se poate constitui sub diferite forme:

• Societate in nume colectiv


• Societate in comandita simpla
• Societate pe actiuni
• Societate in comandita pe actiuni
• Societate cu raspundere limitata

Cum se constituie o societate comerciala?

Primul pas este realizarea actului constitutiv al societatii.


Forma autentica este necesara doar in urmatoarele cazuri:
• Printre bunurile subscrise ca aport este un teren
• Se constituie o societate in nume colectiv sau in comandita simpla
• Se constituie o societate pe actiuni prin subscriptie publica

Ce trebuie sa contina actul constitutive pentru societatea in nume colectiv, in comandita


simpla sau cu raspundere limitata:
- numele si prenumele, codul numeric personal, locul si data nasterii, domiciliul si
cetatenia asociatilor persoane fizice; denumirea, sediul si nationalitatea asociatilor
persoane juridice; numarul de inregistrare in registrul comertului sau codul unic de
inregistrare, potrivit legii nationale; la societatea in comandita simpla se vor arata
asociatii comanditari, asociatii comanditati, precum si reprezentantul fiscal, daca este
cazul
- forma, denumirea, sediul si, daca este cazul, emblema societatii
- obiectul de activitate al societatii, cu precizarea domeniului si a activitatii principale
- capitalul social subscris si cel varsat, cu mentionarea aportului fiecarui asociat, in
numerar sau in natura, valoarea aportului in natura si modul evaluarii, precum si data la care se
va varsa integral capitalul social subscris. La societatile cu raspundere limitata se vor preciza
numarul si valoarea nominala a partilor sociale, precum si numarul partilor sociale atribuite
fiecarui asociat pentru aportul sau;
- asociatii care reprezinta si administreaza societatea sau administratorii neasociati,
persoane fizice ori juridice, puterile ce li s-au conferit si daca ei urmeaza sa le exercite
impreuna sau separat
- partea fiecarui asociat la beneficii si la pierderi
- sediile secundare - sucursale, agentii, reprezentante sau alte asemenea unitati fara
personalitate juridica -, atunci cand se infiinteaza o data cu societatea, sau conditiile pentru
infiintarea lor ulterioara, daca se are in vedere o atare infiintare
- durata societatii
- modul de dizolvare si de lichidare a societatii.

Ce trebuie sa contina actul constitutive pentru societatea pe actiuni sau in comandita


pe actiuni:

- numele si prenumele, codul numeric personal, locul si data nasterii, domiciliul si cetatenia
asociatilor persoane fizice; denumirea, sediul si nationalitatea asociatilor personae juridice, numarul
de inregistrare in registrul comertului sau codul unic de inregistrare, potrivit legii nationale; la
societatea in comandita pe actiuni se vor arata asociatii comanditari si asociatii comanditati, precum
si reprezentantul fiscal, daca este cazul
- forma, denumirea, sediul si, daca este cazul, emblema societatii
- obiectul de activitate al societatii, cu precizarea domeniului si a activitatii principale
- capitalul social subscris si cel varsat. La constituire, capitalul social subscris, varsat de
fiecare actionar, nu va putea fi mai mic de 30% din cel subscris, daca prin lege nu se prevede altfel.
Restul de capital social va trebui varsat in termen de 12 luni de la inmatriculare
- valoarea bunurilor constituite ca aport in natura in societate, modul de evaluare si numarul
actiunilor acordate pentru acestea
- numarul si valoarea nominala a actiunilor, cu specificarea daca sunt nominative sau la
purtator. Daca sunt mai multe categorii de actiuni, se vor arata numarul, valoarea nominala si
drepturile conferite fiecarei categorii de actiuni
- numele si prenumele, locul si data nasterii, domiciliul si cetatenia administratorilor,
persoane fizice; denumirea, sediul si nationalitatea administratorilor, persoane juridice; garantia pe
care administratorii sunt obligati sa o depuna, puterile ce li se confera si daca ei urmeaza sa le
exercite impreuna sau separat; drepturile speciale de reprezentare si de administrare acordate
unora dintre ei. Pentru societatile in comandita pe actiuni se vor indica comanditatii care reprezinta
si administreaza societatea
- numele si prenumele, locul si data nasterii, domiciliul si cetatenia cenzorilor, persoane
fizice; denumirea, sediul si nationalitatea cenzorilor, persoane juridice
- clauze privind conducerea, administrarea, functionarea si controlul gestiunii societatii de
catre organele statutare, controlul acesteia de catre actionari, precum si documentele la care acestia
vor putea sa aiba acces pentru a se informa si a-si exercita controlul
- durata societatii
- modul de distribuire a beneficiilor si de suportare a pierderilor
- sediile secundare - sucursale, agentii, reprezentante sau alte asemenea unitati fara
personalitate juridica -, atunci cand se infiinteaza o data cu societatea, sau conditiile pentru
infiintarea lor ulterioara, daca se are in vedere o atare infiintare
- avantajele rezervate fondatorilor
- actiunile comanditarilor in societatea in comandita pe actiuni
- operatiunile incheiate de asociati in contul societatii ce se constituie si pe care aceasta
urmeaza sa le preia, precum si sumele ce trebuie platite pentru acele operatiuni
- modul de dizolvare si de lichidare a societatii
Comerciantii, inainte de inceperea comertului, precum si alte persoane fizice sau
juridice, prevazute in mod expres de lege, inainte de inceperea activitatii acestora, au obligatia
sa ceara inmatricularea in registrul comertului, iar in cursul exercitarii si la incetarea
comertului sau, dupa caz, a activitatii respective, sa ceara inscrierea in acelasi registru a
mentiunilor privind actele si faptele a caror inregistrare este prevazuta de lege.
Prin inregistrare se intelege atat inmatricularea comerciantului si inscrierea de mentiuni,
precum si alte operatiuni care, potrivit legii, se mentioneaza in registrul comertului.

Care sunt pasii?


Dupa incheierea actului constitutiv, obligatoriu pentru infiintarea unei societati
comerciale, fondatorii societatii/administratorii/imputernicitul acestora va cere inmatricularea
societatii comerciale in registrul comertului in a carei raza teritoriala isi are sediul societatea
comerciala.

Care sunt actele necesare inmatricularii în registrul comertului?

Nu este necesar sa depuneti avizele sau autorizarile tehnice.


Daca toate cerintele legale au fost indeplinite, judecatorul delegat va autoriza
constituirea societatii si va dispune inmatricularea in Registrul Comertului, in termen de 5 zile de
la indeplinirea acestor conditii.
Inmatricularea va fi efectuata in termen de 24 de ore de la pronuntarea deciziei de catre
judecator.
Potrivit legii societatilor comerciale, cererea de înmatriculare va fi insotita de urmatoarele
documente:
- Actul constitutiv al societatii
- Dovada efectuarii varsamintelor
- Dovada sediului declarat si a disponibilitatii firmei
- Actele privind proprietatea asupra aporturilor in natura, iar in cazul in care printre ele
figureaza si imobile, certificatul constatator al sarcinilor da care sunt grevate
- Actele constatatoare ale operatiunilor incheiate in contul societatii si aprobate de
asociati
- Declaratia pe proprie raspundere a fondatorilor, administratorilor si a cenzorilor ca
indeplinesc conditiile prevazute de legea 31/1990 privind societatile comerciale

Persoanele fizice si asociatiile familiale (Legea 300/2004 privind autorizarea persoanelor


fizice si a asociatiilor familiale care desfasoara activitati economice in mod independent).
Asociatia familiala se infiinteaza prin actul de vointa a unei persoane fizice si este
alcatuita din membrii de familie ai acesteia.
Care sunt conditiile care trebuie indeplinite in vederea autorizarii unei persoane fizice
sau a asociatiei familiale:
• Varsta de 18 ani impliniti (16 ani in cazul membrilor asociatiei familiale)
• Stare de sanatate corespunzatoare desfasurarii activitatii
• Calificarea/experienta profesionala necesara
• Nu au fost condamnati penal pentru savarsirea unei infractiuni sanctionate de legile
financiare, vamale sau cele care privesc disciplina financiar-fiscala
Autorizarea ca persoana fizica sau asociatie familiala necesita depunerea la primaria
competenta (in a carei raza teritoriala se va desfasura activitatea) a urmatoarelor documente:
- cerere-tip; in cazul asociatiei familiale trebuie sa contina semnaturile tuturor membrilor
asociatiei
- rezervarea denumirii la oficiul registrului comertului
- certificatul de cazier fiscal al persoanei solicitante, respectiv al fiecarui membru al
asociatiei familiale, in original
- copii de pe actele de identitate
- in cazul desfasurarii activitatii in contextul dreptului de stabilire - actele din care sa
rezulte domiciliul sau resedinta
- certificatul medical pentru persoana fizica, respectiv pentru fiecare membru al
asociatiei familiale, prin care se atesta ca starea sanatatii le permite desfasurarea activitatii
pentru care se solicita autorizatia, eliberat de medicul de familie sau de o unitate sanitara
- declaratia-tip pe propria raspundere ca indeplineste conditiile de functionare prevazute
de legislatia specifica in domeniul sanitar, protectiei mediului, protectiei muncii si apararii
impotriva incendiilor, reglementarile specifice protectiei consumatorului pentru activitatea
desfasurata, precum si normele de calitate a produselor si serviciilor puse pe piata
- autorizatie sanitara veterinara emisa de directia sanitar-veterinara si pentru siguranta
alimentelor judeteana, respectiv a municipiului Bucuresti, pentru comertul cu ridicata al
animalelor vii, comertul cu ridicata al carnii si produselor din carne, precum si pentru
comertul cu ridicata al produselor lactate, oualor, uleiurilor si produselor comestibile
- copii de pe documentele care dovedesc pregatirea profesionala sau, dupa caz,
experienta profesionala, pentru desfasurarea activitatii pentru care se solicita autorizarea
In cazul in care pentru practicarea unor activitati economice, ocupatii sau meserii sunt
prevazute, prin acte normative, cerinte de pregatire profesionala si/sau de atestare specifice,
persoana fizica sau, dupa caz, reprezentantul asociatiei familiale trebuie sa depuna dovada
indeplinirii cerintelor respective. Eliberarea autorizatiei de catre primarie se face in termen de 10
zile de la depunerea cererii.

Inregistrarea persoanelor fizice, a asociatiilor familiale si a persoanelor juridice in


Registrul Comertului
Inmatricularea persoanelor fizice si a asociatiilor familiale in Registrul Comertului se face
pe baza autorizatiei emise de primaria competenta, fara a fi necesara pronuntarea judecatorului
Conform Legii nr. 300/2004, cade in obligatia primariilor obtinerea cazierului fiscal si a
dovezii rezervarii denumirii firmei si depunerea autorizatiei, in copie certificata, la oficiul
registrului comertului.
Care sunt documentele care trebuie depuse?
• Cerere de inregistrare - persoane fizice
• Anexa 1 - reprezentant membri
• Anexa 2 - inregistrare fiscala
• Cerere verificare disponibilitate si/sau rezervare firma persoane fizice
Certificatul de inregistrare fiscala este emis in termen de 7 zile de la depunerea, de catre
primarie, a actelor necesare.
Societatile cooperative trebuie sa urmeze aceeasi pasi ca si societatile comerciale in
ceea ce priveste inregistrarea in Registrul Comertului.

II. Functionarea societatilor comerciale

Organele societatii comerciale

Potrivit legii, exista trei organe cu atributii specifice in functionarea societatii, in


realizarea obiectului de activitate al acesteia si scopului fixat prin actele constitutive:
• adunarea generala, organ colectiv care exprima vointa sociala
• administratorii, organ de gestiune si executie a hotararilor adunarii generale
• cenzorii, organ de control al actelor de gestiune
Adunarea generala este organul institutional cu o competenta deplina in cadrul societatii
comerciale. Hotararile sale exprima vointa societatii comerciale, distincta de cea a asociatilor,
atribut al unei persoane juridice distincte, cu patrimoniu propriu.
Administratorii reprezinta organe de gestiune curenta sau, dupa caz, de control si
decizie, in limita puterilor conferite de actul constitutiv sau de adunarea generala, care aduc la
indeplinire actele de vointa sociala ale adunarilor generale.Spre deosebire de adunarea
generala, un organ fara rezonanta in raporturile cu tertii, o entitate oarecum abstracta, care se
manifesta in general in cercul inchis al societatii, in relatiile interne, toata raspunderea
conducerii societatii apasa pe administratori .
În ceea ce priveste cenzorii, acestia nu sunt un organ de decizie. Ei verifica numai daca
cei abilitati sa faca acte juridice respecta legea. Verificarile lor nu sunt pur contemplative. Ele se
finalizeaza in rapoarte prin intermediul carora cenzorii informeaza asociatii, in adunarile
generale sau pe administratori, in sedintele consiliului de administratie, cu cele constatate. In
situatii exceptionale sunt abilitati si obligati sa convoace adunarea generala, iar atunci cand se
impune, impreuna cu administratorii, sa numeasca un administrator provizoriu.
Pe de alta parte, nu e mai putin adevarat ca cenzorii nu sunt membri ai vreunui organ de
conducere, ci ai unui grup de supraveghere si control si nu exercita vreo atributie de conducere
a societatii comerciale.

Modificarea actului constitutive

Imprejurari, de regula de natura economica, pot determina in anumite cazuri si conditii


modificari ale societatii in cursul vietii sale sociale, realizabile juridic prin modificarea actului
constitutiv.
Contractul de societate fiind opera vointei asociatilor exprimata in armonie cu principiul
libertatii conventiilor, el poate fi modificat tot prin vointa comuna a asociatilor. Modificarea
actului constitutiv este dominata de principiul simetriei actelor juridice care cere ca actul juridic
modificator sa indeplineasca aceleasi conditii de forma si de fond care s-au cerut indeplinite de
actul juridic modificat la momentul perfectarii.
Actul constitutiv poate fi modificat din punct de vedere juridic prin vointa comuna a
tuturor asociati lor cu respectarea conditiilor de forma si de fond care s-au cerut indeplinite la
perfectarea lui.

Modificarea actului constitutiv al societatii comerciale

Anumite nevoi ale societatii comerciale pot impune necesitatea maririi capitalului social
al acesteia fata de cel avut in vedere la constituirea societatii. Aceste nevoi pot consta in dorinta
asociatilor de a dezvolta activitatea societatii, prin cresterea fortei financiare, sau de a inlatura
unele dificultati, prin fonduri care sa contribuie la redresarea societatii. Pentru societatea
comerciala, procurarea de fonduri banesti sau a unor bunuri necesare activitatii pe calea maririi
capitalului social este mai putin impovaratoare decat imprumutul bancar sau emiterea de
obligatiuni. In aceste conditii, majorarea capitalului social devine un mecanism cu metode
variate de functionare, folosit de societate in scopul rezolvarii unor situatii financiare dificile, dar
si in scopul consolidarii pozitiei sale, sau pentru a reflecta contabil fenomene financiare
obiective, cum este deprecierea monetara .
Motivatia reducerii capitalului social se regaseste in ratiunea de a fi a capitalului: mijloc
de realizare a obiectului de activitate comerciala si garantie a creditorilor sociali.
Majorarea capitalului social poate avea loc in primul rand prin subscrierea de noi aporturi
in numerar si/sau in natura. De asemenea, majorarea capitalului social mai este posibila prin
incorporarea in capitalul social a rezervei statutare, legiuitorul neadmitand si posibilitatea
incorporarii rezervei legale, precum si prin incorporarea beneficiilor realizate de societate sau a
primelor de emisiune.
Exista situatii în care trebuie efectuata nu o marire, ci o reducere a capitalului social al
societatii.
Reducerea capitalului social poate fi motivata nu numai de pierderile sociale, care
reflecta dificultatile prin care trece societatea, dar si de faptul ca, in raport cu volumul afacerilor,
capitalul social este prea mare. Concordanta, in acest caz, intre obiectul de activitate propus si
efortul financiar si material necesar concretizarii lui se realizeaza prin reducerea capitalului
social.

III. Acte normative cu impact asupra sectorului IMM

LEGEA nr. 85 din 5 aprilie 2006 privind procedura insolventei


Aceasta lege se aplica atat societatilor comerciale, societatilor cooperative cat si
persoanelor fizice autorizate si asociatiilor familiale. Acestora din urma (persoane fizice
autorizate si asociatii familiale) li se aplica procedura simplificata. Scopul acestei legi este de a
institui o procedura pentru acoperirea datoriilor debitorului aflat in stare de insolventa.
Legea cuprinde, de asemenea, prevederi amanuntite cu privire la:
• participantii la aceasta procedura
• instantele judecatoresti competente
• procedura propriu-zisa
• reorganizarea
• falimentul
Alte situatii care determina modificarea actului constitutiv al societatii sunt urmatoarele:
• fuziunea societatilor comerciale
• divizarea societatii comerciale
• prelungirea duratei societatii comerciale
• schimbarea formei juridice a societatii
• excluderea unui asociat
• dizolvarea societatii comerciale
• lichidarea
ORDONANTA DE URGENTA nr. 34 din 19 aprilie 2006 privind atribuirea contractelor de
achizitie publica, a contractelor de concesiune de lucrari publice si a contractelor de concesiune
de servicii.
Ordonanta urmareste reglementarea procedurilor de acordare a contractelor de achizitie
publica si a contractelor de concesiune de lucrari publice continand prevederi detaliate cu privire
la:
• tipuri de contracte de achizitie publica
• autoritati contractante
• reguli aplicabile acestor tipuri de contracte
• proceduri de atribuire
• contractele de concesiune
LEGEA nr. 8 din 14 martie 1996 privind dreptul de autor si drepturile conexe
Aceasta lege urmareste contine prevederi detaliate cu privire la recunoasterea si
garantarea dreptul de autor asupra unei opere literare, artistice sau stiintifice, precum si asupra
altor opere de creatie intelectuala:
• cine poate fi definit ca autor
• obiectul dreptului de autor
• continutul dreptului de autor
• limitele exercitarii dreptului de autor
• cesiunea drepturilor patrimoniale de autor etc.
ORDONANTA nr. 51 din 28 august 1997 privind operatiunile de leasing si societatile de leasing.
Legea de fata reglementeaza operatiunile de leasing continand prevederi cu privire la:
• contractul de leasing
• obligatiile partilor
• raspunderea partilor
• organizarea si functionarea societatilor de leasing
Legea 53/2003 privind Codul Muncii
Aceasta lege este cea mai cuprinzatoare reglementare in domeniul relatiilor de munca,
cuprinzand prevederi ce fac referire la:
• contractul individual de munca
• timpul de munca si timpul de odihna
• dialogul social
• contractele colective de munca
• conflictele de munca
• salarizarea
• sanatatea si securitatea in munca
• formarea profesionala
• inspectia muncii
• jurisdictia muncii
• raspunderea juridica
LEGE nr. 571 din 22 decembrie 2003 privind Codul fiscal
Prezenta lege reglementeaza aspecte privind impozitele si taxele care constituie venituri
la bugetul de stat si bugetele locale, precizeaza contribuabilii care trebuie sa plateasca aceste
impozite si taxe, precum si modulde plata al acestora. Un capitol special al acestei legi este
dedicat impozitului pe veniturile microintreprinderilor. Acest capitol cuprinde :
• definitia microintreprinderii
• optiunea de a plati impozit pe veniturile microintreprinderii
• anul fiscal
• cota de impozitare
• plata impozitului si depunerea declaratiilor fiscale
LEGE nr. 90 din 12 iulie 1996 (*republicata*) privind protectia muncii (aceasta lege va fi
abrogata la data de 1 octombrie 2006 cand va intra in vigoare LEGE nr. 319 din 14 iulie 2006 a
securitatii si sanatatii in munca). Alte prevederi ale acestei legi fac referire la:
• care sunt obligatiile privind realizarea masurilor de protectie a muncii
• institutia responsabila de coordonarea si controlul activitatii de protectia a muncii
• accidentele de munca si bolile profesionale
• raspunderea juridica pentru incalcarea prevederilor acestei legi (contraventii si
infractiuni)
LEGE nr. 76 din 16 ianuarie 2002 privind sistemul asigurarilor pentru somaj si stimularea
ocuparii fortei de munca. Aceasta lege face referire (dupa o scurta introducere in care defineste
termenii cu care opereaza):
• Categorii de beneficiari (persoane care pot beneficia de prevederile acestei legi)
• Sistemul asigurarilor pentru somaj
- care sunt categoriile de persoane care pot fi definite ca asigurati
- bugetul asigurarilor pentru somaj – veniturile si cheltuielile
- indemnizatia de somaj – conditiile in care se acorda indemnizatia de somaj
• Masuri pentru stimularea ocuparii fortei de munca care se refera la
- Cresterea sanselor unei persoane de a ocupa un loc de munca (servicii de consiliere
profesionala, mediere a unui loc de munca, formare profesionala, consultanta in vedrea
deschiderii unei afaceri sau initierea unor activitati independente)
- Stimularea angajatorilor de a angaja someri si de a crea noi locuri de munca
(subventionarea locurilor de munca, credite)
LEGE nr. 19 din 17 martie 2000 privind sistemul public de pensii si alte drepturi de asigurari
sociale. La ce face referire aceasta lege?
• Bugetul asigurarilor sociale de stat cu venituri si cheltuieli
• Contributia la bugetul de asigurari sociale
- Care sunt contribuabilii
- Cotele de contributie
- Baza de calcul
- Termenul de plata
• Pensii
- Categorii de pensii
- Modul de calcul al pensiilor
• Alte drepturi ale asiguratilor
LEGE nr. 82 din 24 decembrie 1991 a contabilitatii stabileste, in primul rand, categoriile de
persoane juridice carora li se aplica reglementarile in discutie. Aceasta lege stabileste, de
asemenea, regulile generale de conducere a contabilitatii:
• Organizarea si conducerea contabilitatii
• Registrele de contabilitate]
• Situatiile financiare anuale
• Sanctiunile aplicabile in cazul incalcarii prevederilor acestei legi (contraventii si
infractiuni)

MARKETING

1. Misiunea şi viziunea firmei

Definirea viziunii

Conceptul de viziune pentru o organizaţie se defineşte în zona de inefabil a


managementului strategic, dar el operează prin oameni în zona pragmatică a lui. Viziunea unei
organizaţii reprezintă o stare ideală proiectată în viitor şi care configurează o posibilă şi
dezirabilă dezvoltare a organizaţiei respective (Cowley şi Domb, 1997; Ohmae, 1983).
Viziunea presupune o gândire dinamică şi capabilă să evalueze pe termen lung şansele
reale de dezvoltare ale organizaţiei. Nu oricine are această capacitate de a vedea în timp şi de
a consemna în viitorul virtual al organizaţiei imaginea acesteia. De aceea, nu orice dorinţă
personală sau speranţă împărtăşită poate contribui la crearea unei viziuni.
Starbucks este o companie de cafea, înfiinţată în oraşul Seattle din statul Washington,
din S.U.A. Compania are ca activităţi prăjirea şi vinderea de cafea boabe, precum şi prepararea
cafelei şi servirea ei în cadrul unor restaurante sau baruri mici, dar cu o atmosferă atrăgătoare
şi relaxantă. Starbucks este una dintre cele mai dinamice companii americane, având în 1996
peste 1000 de restaurante de cafea, numai în S.U.A.
În 1971, trei antreprenori din Seattle – Jerry Baldwin, Zev Siegel şi Gordon Bowker – au
înfiinţat compania Starbucks, având ca singură activitate prăjirea şi vinderea cafelei boabe. În
1982 este angajat Howard Schultz, în vârstă de 29 de ani. Un an mai târziu, Schultz se afla în
Italia într-o deplasare de afaceri şi a rămas uimit de numărul mare al barurilor unde italienii
puteau servi cafea, de dimineaţa până seara târziu. A înţeles că este vorba de o anumită cultură
a savurării cafelei, într-o atmosferă relaxantă şi romantică. Şi atunci a avut viziunea de a
dezvolta în America o nouă cultură a băutului cafelei şi a savurării aromei ei, într-o atmosferă
atrăgătoare şi relaxantă, cu prietenii sau răsfoind ziarele. Întors în Seattle, a propus
proprietarilor Starbucks să se dezvolte şi în sectorul micilor restaurante sau baruri, unde să se
servească cafea, în stil italian. Proprietarii companiei nu a au înţeles nici vizinea lui Schultz şi
nici potenţialul unui astfel de business. Schultz s-a retras de la Starbucks şi şi-a deschis propria
firmă, denumită Il Giornale, în 1985. Succesul a fost imediat, iar Schultz a putut să deschidă noi
restaurante, aşa cum văzuse el în Italia. În 1987, el cumpără cu 4 milioane de dolari licenţa şi
numele companiei Starbucks şi începe să se dezvolte într-un ritm uluitor. Viziunea lui a fost un
adevărat generator de energie şi curaj, de încredere şi idei novatoare.
Am considerat acest exemplu pentru a sublinia două aspecte ale atitudii manageriale
faţă de viziune: atitudinea de neîncredere şi deci, de neacceptare a ei şi respectiv, atitudinea de
acceptare şi promovare a ei. Totodată, exemplul considerat este convingător şi sub aspectul
transformării procesuale a unei viziuni într-un succes al organizaţiei. Fără viziunea avută de
Schultz în Italia, compania Starbucks ar fi rămas în graniţele conceptuale ale celor trei fondatori.
Faptul că ei s-au retras din afacere demonstrează clar incapacitatea lor de a înţelege şi
respectiv, de a da credit şi vigoare viziunii propuse de Schultz. Pe de altă parte, succesul
obţinut în timp de Schultz demonstrează faptul că viziunea formulată de el a fost construită în
mod realist şi proiectată să producă rezultatele financiare scontate nu imediat, ci după un timp
semnificativ pentru efortul de investiţie şi de dezvoltare a firmei.
Existenţa sau crearea unei viziuni bune este o condiţie intrinsecă dezvoltării oricărei
organizaţii.
Fără viziune, organizaţia este condamnată la stagnare, la involuţie sau chiar la faliment,
dacă operează într-un mediu puternic concurenţial. O viziune bună se poate naşte dintr-o
dorinţă, dar nu se identifică cu ea, deoarece viziunea este un rezultat raţional al voinţei de
dezvoltare şi de succes.
Atât în cazul firmelor cât şi al fundaţiilor, viziunea este rezultatul unor frământări ale
fondatorilor.
În cazul instituţiilor publice, viziunea este rezultanta unor forţe politice sau aparţine
membrilor Guvernului care vor să pună în aplicare o serie de prevederi din programul de
guvernare aprobat de Parlament. În acest caz, se produce de cele mai multe ori o
desincronizare ideatică şi chiar de interese între cei care au avut viziunea înfiinţării instituţiei
publice şi cei care îşi asumă misiunea ei. Acest lucru devine o realitate mai ales atunci când se
schimbă membrii Guvernului sau cînd el se restructurează.
O viziune bună, deci o viziune care să aibă succes trebuie să se caracterizeze prin
următoarele elemente (Brătianu, 2002, a):
• Starea ideală care se proiectează în viitor trebuie să fie înrădăcinată în prezentul
organizaţiei.
• Creatorii acestei viziuni trebuie să conştientizeze dificultăţile care vor fi întâmpinate şi
provocările la care este supusă organizaţia.
• Viziunea creată trebuie să genereze o atitudine de încredere în viitor şi în posibilităţile
organizaţiei de a se dezvolta în sensul transformării viziunii propuse în fapte.
• Viziunea trebuie să fie rezultatul sinergetic al muncii întregii echipe manageriale. În
cazul firmelor mici, viziunea este atributul gândirii membrilor fondatori.
• O viziune bună oferă posibilitatea tuturor membrilor organizaţiei să îşi identifice
interesele şi deci să-şi construiască motivaţia necesară pentru transpunerea ei în viaţă.
• O viziune bună este aceea care poate fi împărtăşită de toţi membrii organizaţiei şi nu
numai de o parte a lor. Aceasta înseamnă ca ea să fie acceptată şi să genereze idei şi
atitudini novatoare.

2. Out sourcing

Externalizarea, denumită şi Outsourcing, se referă la delegarea unor sarcini sau obiective


unor segmente organizaţionale aparţinând unor entităţi externe, care oferă un raport preţ
calitate mai bun sau deţin expertiză în domenii specializate. Externalizarea poate cuprinde un
spectru larg de activităţi, de la procese operaţionale şi până la funcţiuni ale firmei.

Outsourcing în România

România, ca multe alte ţări din Europa de Est, în principal Cehia şi Bulgaria, concurează cu
ţări ca India şi China pe piaţa de outsourcing a proiectelor de IT din SUA, Canada şi ţările
Uniunii Europene. Considerat un al doilea "Internet bubble", outsourcingul este o industrie de
aproximativ 49 miliarde USD pe an. Se poate observa o mică crestere a preţurilor din România,
justificată printr-o scădere a ofertei de specialisti în IT din România. Totuşi, şi în aceste condiţii,
preţul mediu pe oră de 18 euro ne situează în avantaj faţă de celelalte ţări din Europa de Est şi
justifică statutul de destinaţie favorită în zonă pentru outsourcing provenit în special de la firmele
europene.

Afaceri tip proiect vs. Outsourcing

Derularea afacerilor de tip proiect este dependentă de situaţia conjuncturală pe când


outsourcing-ul poate asigura încasări pe termen lung. Din acest motiv, este recomandabil, ca
firmele de IT să dispună de ambele tipuri de afaceri. Contractarea de proiecte a cunoscut o
creştere de circa 5% în 2006. Se aşteaptă însă creşteri puternice şi în domeniul
Outsourcingului, câteva exemple în acest sens fiind, externalizarea serviciilor de desktop şi
reţea a gigantului Allianz sau mult aşteptatul proiect Herkules al armatei federale germane.
Comenzile de outsourcing mari se lasă încă aşteptate, ba mai mult se previzionează efectuarea
unui outsourcing selectiv pe viitor, adică împărţirea unui proiect mare în mai multe proiect de
dimensiuni mai reduse. Pe lângă aceasta contractele de outsourcing pe o perioadă de cinci ani
vor trebui renegociate în cursul acestui an respectiv în anul următor. Astfel observatorul pieţei
de IT, TPI previzionează renegocierea a 325 de contracte în 2006/2007. Ţinând cont de intenţia
firmelor de a-şi reduce costurile, se va putea vorbi de o reducere a marjelor. Ţinându-se cont de
supracapacităţile de producţie se poate formula teza conform căreia branşa IT este branşa de
oţel a secolului 21.

Beneficii adiţionale

• Soluţii specializate, complete, la un nivel profesionist.


• Aplicaţii integrate, puternice, flexibile şi sigure.
• Creşterea acurateţii, productivităţii şi eficienţei.

3. Strategii de marketing , comunicare şi relaţii publice

Elaborarea şi implementarea strategiilor de marketing

Managementul şi marketingul strategic sunt procese complementare, care se


condiţionează şi se complementează reciproc. Atunci când se stabilesc obiectivele strategice
ale firmei se porneşte de la misiunea firmei şi de la necesitaea de a crea valoare pentru
satisfacerea nevoilor, cerinţelor şi dorinţelor consumatorilor, într-un context de integrare socială
şi de protecţie a mediului ambiant. În ultimă instanţă ”Scopul oricărei firme este să furnizeze
valoare pe piaţă în condiţii de profit”
Această viziune unitară de proiecţie a firmei în viitor conduce la elaborarea şi
implementarea strategiilor de marketing într-o strânsă corelaţie cu elaborarea şi implementarea
strategiilor de management. În noua concepţie competiţională, firmele cu viziune strategică
plasează marketingul la începutul procesului de planificare. În loc să pună accentul pe producţie
şi pe vânzare, firmele se consideră parte integrantă într-un proces de creare a valorii pentru
consumatori şi societate. Practic, procesul de marketing începe înainte să existe vreun produs,
continuă pe toată durata creării lui şi nu se termină nici după ce produsul devine disponibil.

Firmele au ajuns la concluzia că pentru a realiza obiectivele strategice de marketing


care au componente internaţionale este importantă dezvoltarea unor strategii de alianţe cu
parteneri din ţările vizate. Chiar şi firmelor gigant, cum sunt de exemplu AT&T, IBM, Philips sau
Siemens, li se întâmplă adesea să nu poată obţine poziţia de lider la nivel naţional sau
internaţional, fără a forma alianţe strategice cu firme autohtone sau multinaţionale care să le
amplifice resursele sau deschiderile pe anumite pieţe (Kotler, 2002). De exemplu, prin
realizarea unor alianţe strategice în domeniul transporturilor aeriene s-a realizat gigantul Star
Alliance, care cuprinde firmele: Lufthansa, United Airlines, Air Canada, SAS, Thai Airways,
Varig, Air New Zealand şi Ansett Australia.
Alianţele strategice de marketing se pot grupa în patru mari categorii :
• Alianţe pentru produse sau servicii. În acest caz, o firmă acordă altei firme licenţa de
fabricaţie pentru produsul propriu sau două firme îşi comercializează împreună produsele
complementare ori un produs nou. De exemplu, Apple a făcut o alianţă cu firma Digital Vax de
realizare a unui nou produs.
• Alianţe pentru promovare. În acest caz, o firmă acceptă să deruleze o acţiune
promoţională pentru produsul sau serviciul altei companii. De exemplu, McDonalds a făcut o
alianţă cu firma
Disney oferind figurine care reprezintă personaje celebre din filmele de desene animate
realizate de aceasta.
• Alianţe pentru logistică. În acest caz, o firmă oferă servicii de logistică pentru produsul
unei alte firme. De exemplu, Abbott Laboratories depozitează şi livrează toate tipurile de
produse medicale ale firmei 3M, către spitale de pe întreg teritoriul Statelor Unite.
• Alianţe privind preţurile. În acest caz, una sau mai multe firme participă la o colaborare
specială în privinţa preţurilor. De exemplu, este o practică obişnuită ca hotelurile şi firmele care
închiriază maşini să-şi ofere reciproc reduceri de tarif. Strategia alianţelor este uşor de imaginat,
dar mult mai greu de realizat. Firmele trebuie să demonstreze o atitudine reală de cooperare şi
o capacitate de inovare deosebită, pentru a se putea realiza un echilibru între competiţie şi
cooperare.
Pentru succesul unei alianţe strategice, se impun cel puţin trei condiţii funcţionale:
• Compatibilitate strategică. Înainte de a decide promovarea unei alianţe strategice, o
firmă trebuie să-şi facă o analiză detaliată a mediului intern pentru a evidenţia care sunt
resursele tangibile şi intangibile, capabilităţile şi competenţele fundamentale, pe baza cărora să-
şi identifice punctele tari şi punctele slabe. Această analiză permite identificarea şi evaloarea
nevoilor de complementaritate în spectrul afacerilor, al poziţiilor geografice sau al
competenţelor.
• Abordare pe termen lung. Avantajele unei alianţe strategice se gândesc pe termen
lung. Ar fi o imensă greşeală ca în calculele care se fac să se analizeze consecinţele imediate şi
să se ignore posibilele avantaje pe termen mediu şi lung. Gândirea strategică joacă un rol foarte
important într-o astfel de analiză.
• Flexibilitate. Viaţa demonstrează că alianţele pot să reziste în timp numai dacă sunt
flexibile. Viitorul este prin natura sa incert, iar orice incertitudine implică un anumit risc. A lua
decizii pe termen lung pe baza unei gândiri deterministe poate fi o eroare fatală. De aceea se
impune abordarea unui model de gândire probabilist, neliniar şi creativ care să confere
flexibilitatea necesară procesului de adaptare a strategiilor în timp. Alianţele strategice au
nevoie deci de multă flexibilitate, care trebuie integrată de la început în sistemul decizional şi
operaţional al alianţei.

Mixul de marketing se referă la alegerea naturii şi numărului de variabile de marketing


utilizate de firmă într-o anumită combinaţie, pentru a obţine un impact cât mai important asupra
pieţei ţintă.
În viziunea lui McCarthy, variabilele mixului de marketing pot fi grupate în patru grupe,
cunoscute sub sintagma cei 4P: produs, preţ, plasament şi promovare
Produsul este înţeles în acest context ca fiind o sumă de avantaje şi valoare furnizate
clienţilor.
Acestea provin din: atribute sau caracteristici fizice, chimice, tehnice, funcţionale,
imaginea de marcă, nume, ambalaj, garanţie, servicii etc. Preţul este înţeles în acest context ca
modalitate de cuantificare şi exprimare a valorii mărfurilor pe piaţă. Plasamentul se referă la
distribuţia produselor sau serviciilor de către firmă. Prin această logistică a ieşirilor, produsele şi
serviciile ajung la consumatori. Promovarea se referă la transmiterea mesajelor destinate
informării clienţilor şi la influenţarea procesului de vânzare a produselor şi serviciilor. Pentru a-şi
realiza obiectivele, promovarea se foloseşte de publicitate, promovarea vânzărilor, cultivarea
relaţiilor publice, vânzarea personală etc.
Strategia mixului de marketing se foloseşte în combinaţie cu strategiile de afaceri,
prezentate în capitolul precedent. De exemplu, considerând strategia liderului de cost (pe
întreaga piaţă sau pe nişe de piaţă) ca fiind strategia de bază a firmei, pentru mixul de
marketing se pot elabora următoarele componente strategice
• Pentru produs:
a) raţionalizarea produsului prin analiza valorii;
b) dezvoltarea inovaţiilor procesuale;
c) dezvoltarea de produse cu necesităţi reduse de service;
d) concentrarea pe una sau pe câteva pieţe individuale puternice.
• Pentru preţ:
a) reduceri de costuri unitare prin folosirea curbei de învăţare;
b) reduceri de preţ corespunzător scăderii costurilor.
• Pentru plasament (distribuţie):
a) reducerea costurilor pentru distribuţie;
b) folosirea distribuţiei intensive;
c) folosirea comercializării directe, atunci când este eficientă.
• Pentru promovare:
a) folosirea mijloacelor din presă şi televiziune;
b)folosirea oportunităţilor oferite de internet.

Marketingul strategic introduce o nouă perspectivă, în care dinamica cerere-ofertă este


supusă câmpului de forţe competiţionale. În aceste condiţii, raportarea firmei numai la clienţi
devine insuficientă. Raportarea trebuie să se facă la întreg spectrul competiţional care
urmăreşte satisfacerea nevoilor aceloraşi clienţi. Maximizarea profitului şi gândirea pe termen
scurt sunt acum înlocuite de obţinerea avantajului strategic şi gândirea pe termen lung.
Avantajul strategic se poate obţine prin strategii care să conducă la poziţionarea cât mai
avantajoasă a firmei în raport cu ceilalţi competitori, într-un anumit sistem de referinţă şi o
anumită metrică de evaluare a rezultatelor
Definirea poziţiei propriilor produse în raport cu cele ale concurenţei devine o cerinţă
strategică pentru firma care se adresează unei pieţe diferenţiate. Strategia de diferenţiere am
prezentat-o în cadrul strategiilor de afaceri şi am subliniat importanţa găsirii acelor elemente de
diferenţiere care să-i sensibilizeze pe consumatori. Aceasta înseamnă că firma trebuie să facă o
evaluare a principalelor caracteristici obiective şi simbolice ale produsului, precum şi o evaluare
globală a produsului privit ca un întreg, destinat satisfacerii unei anumite nevoi. Pe baza acestor
evaluări se realizează o localizare a produsului într-un spaţiu multidimensional, urmând apoi să
se elaboreze strategii de repoziţionare a lui, care să contribuie la obţinerea unui avantaj
strategic.
O poziţionare corectă presupune luarea în consideraţie nu numai a contribuţiei fiecărui
produs în volumul total al beneficiilor, ci şi măsurarea dinamicii vânzărilor sale şi a cotei de piaţă
pe care o deţine la diferite intervale de timp. Reprezentând o sinteză a strategiilor de
segmentare a pieţei şi de diferenţiere a produselor, strategia poziţionării permite o dezvoltare
continuă a gamei de fabricaţie, cât mai apropiat de exigenţele cererii. Cercetările privind
poziţionarea produsului au evoluat în paralel cu dezvoltarea tehnicilor de investigaţie a
comportamentului consumatorului.

Poziţionarea unei firme pe o anumită piaţă, în raport cu principalii ei concurenţi,


reprezintă procesul de evaluare comparativă a indicatorilor ei esenţiali de performanţă, în raport
cu cei similari ai competitorilor luaţi în analiză. Procesul de analiză cuprinde mai multe faze,
dintre care cele mai importante sunt următoarele: identificarea factorilor de marketing ce asigură
succesul firmei pe piaţa dată; ierarhizarea acestora pe baza unor coeficienţi de semnificaţie;
evaluarea sau măsurarea acestor factori aferenţi firmei analizate; evaluarea poziţiei
concurenţiale pe baza unei note medii ponderate.
Varianta optimă de poziţionare a firmei pe o piaţă trebuie să răspundă următoarelor
condiţii :
• Să fie distinctivă, în sensul demonstrării unui avantaj semnificativ.
• Să fie compatibilă, în sensul de a elabora strategii în concordanţă cu cerinţele şi
restricţiile pieţei.
• Să fie comunicabilă, în sensul imaginii transmise clienţilor actuali şi cei
potenţiali.
• Să fie credibilă de către clienţii actuali şi cei potenţiali.
• Să fie fezabilă, în sensul de concordanţă cu resursele tangibile şi intangibile
avute.
• Să fie profitabilă pe termen lung. Maximizarea profitului pe termen scurt nu
conduce în mod necesar şi la profitabilitate pe termen lung.
Pentru poziţionarea unei firme pe o anumită piaţă, în raport cu principalii ei competitori,
se poate apela la un anumit număr de indicatori de performanţă, care se pot evalua într-un
spaţiu multidimensional. Reprezentarea grafică a rezultatelor conduce la obţinerea unui poligon
al competitivităţii, care permite o imagine sugestivă a poziţionării. Pe baza acestor rezultate se
vor elabora strategii de creştere a competitivităţii pe dimensiunile în care rezultatele firmei sunt
mai slabe decât ale concurenţei. Într-o formă sintetică, Kotler afirma că tendinţa pentru firmele
slabe este de a-şi ignora concurenţii; firmele mediocre îşi copiază concurenţii; firmele de succes
îşi conduc concurenţii

Strategia de poziţionare a pieţei

Această strategie se aplică, în special, atunci când sunt vizate anumite pieţe externe pe
care firma vrea să intre în competiţie. Firma va evalua diferitele segmente de piaţă în care ar
putea să fie interesată şi va realiza un profil de piaţă pentru fiecare dintre ele. Profilul reprezintă
de fapt o vizualizare grafică a principalelor caracteristici funcţionale şi de profitabilitate ale
fiecărui segment de piaţă.
Dacă la primul aspect se poate obţine o concluzie după încheierea procesului de
selectare a pieţei, la următoarele două soluţia este rezultatul unei decizii obţinute din
combinarea celei mai atractive pieţe cu alternativa cea mai adecvată de penetrare a pieţei.
Referitor la această problemă, Ansoff diferenţiază patru alternative de strategii ale
câmpurilor de piaţă :
• Strategia de penetrare a pieţei, care operează cu produse existente pe pieţe existente.
• Strategia de dezvoltare a pieţei, care operează cu produse existente pe pieţe noi.
• Strategia de dezvoltare a produselor, care operează cu produse noi pe pieţe existente.
• Strategia de diversificare, care operează cu produse noi pe pieţe noi.
Analiza la care sunt supuse pieţele selecţionate trebuie să răspundă la următoarele
aspecte:
• Determinarea gradului de atractivitate al fiecărei pieţe selecţionate.
• Stabilirea poziţiei concurenţiale a firmei, ce vrea să se internaţionalizeze pe fiecare
piaţă selecţionată.
• Estimarea vînzărilor viitoare, a nivelului costurilor totale şi al profitului, ce se doreşte a
se realiza pentru fundamentarea celei mai bune opţiuni de selecţie.
Tipologia pieţelor externe din punct de vedere al atractivităţii lor se structurează astfel:
pieţe centrale, caracterizate prin atractivitate ridicată şi bariere impuse reduse; pieţe dorite,
caracterizate prin atractivitate ridicată şi bariere impuse mari; pieţe periferice sau ocazionale,
caracterizate prin atractivitate redusă şi bariere impuse reduse; pieţe abstinente, caracterizate
prin atractivitate redusă şi bariere impuse mari.

4. Strategii şi tehnici de vânzare

Preţul reprezintă cea mai mobilă componentă a mixului de marketing. El poate fi modificat
rapid, spre deosebire de celelalte componente ale mixului de marketing, iar schimbările de preţ
atrag de regulă un răspuns imediat din partea pieţei.
Manevrarea preţului este mult mai frecventă şi vizibilă în cazul unor mutaţii de proporţii în
viaţa societăţii. Prin flexibilitatea să, în cadrul pieţelor unde acţionează jocul cererii şi ofertei,
preţul tinde să ocupe, în astfel de perioade, un loc prioritar în arsenalul strategic şi tactic al
întreprinderii.
Preţul reprezintă cea mai mobilă componentă a mixului de marketing. El poate fi
modificat rapid, spre deosebire de celelalte componente ale mixului de marketing, iar
schimbările de preţ atrag de regulă un răspuns imediat din partea pieţei.
Manevrarea preţului este mult mai frecventă şi vizibilă în cazul unor mutaţii de proporţii
în viaţa societăţii. Prin flexibilitatea să, în cadrul pieţelor unde acţionează jocul cererii şi ofertei,
preţul tinde să ocupe, în astfel de perioade, un loc prioritar în arsenalul strategic şi tactic al
întreprinderii.

Strategii de vânzare, după nivelul preţurilor:

• strategia preţurilor înalte, care poate presupune adoptarea următoarelor tipuri:


• preţuri de fructificare a avantajului de piaţă
• preţuri pentru performanţe de excepţie
• preţuri cu rol de protecţie
• preţuri de marcă.
• strategia preţurilor moderate, având ca formă preţurile psihologice
• strategia preţurilor scăzute, cu posibile tipuri precum:
• preţuri promoţionale
• preţuri de pătrundere pe o nouă piaţă
• preţuri de descurajare a concurenţilor

5. Concurenta

Economia de piaţă are la bază un mecanism concurenţial, conform căruia producătorii şi


consumatorii se confruntă între ei, cumpărătorii cu ofertanţii, dar şi producătorii între ei,
respectiv consumatorii.

Conceptul de concurenţă

Concurenţa presupune deplina libertate de acţiune a tuturor agenţilor economici, în


sensul că fiecare produce şi vinde în conditiile pe care aceştia le doresc cât mai avantajoase.
Concurenţa este posibilă dacă preţurile se formează liber pe piată, astfel încât fiecare
cumpărător să îşi aleagă necondiţionat vînzătorul. Concurenţa este influenţată de existenţa
proprietăţii private, ceea ce asigură libertatea de acţiune atât a producătorului, cât şi a
cumpărătorului.
Rezultatele pozitive ale acţiunii concurenţei sunt: stimularea şi perfecţionarea activităţii
economice, creşterea capitalului, dezvoltarea tehnologică, concentrarea şi migrarea capitalului
de la o ramură la alta, scăderea preţurilor.

Tipuri de concurenţă

Concurenţa poate fi loială sau neloială. Concurenţa loială se caracterizează prin


folosirea de către producători/importatori a unor instrumente economice în mod
nediscriminatoriu, dacă există un acces liber pe piaţă şi o transparenţă a mijloacelor de
reglementare a relaţiilor comerciale. Concurenţa neloială se bazează pe oferirea de stimulente
clienţilor, în scopul pătrunderii sau menţinerii artificiale pe piaţă.
In majoritatea ţărilor cu economie de piaţă, cadrul legislativ incriminează concurenţa neloială
prin constrângeri juridice. Formele concrete ale concurenţei neloiale sunt: fixarea sau
impunerea direct sau indirect a preţurilor de monopol şi de dumping, ori a altor condiţii
contractuale neloiale, limitarea sau controlul producţiei, desfacerii, dezvoltării tehnologice sau a
investiţiilor, împărţirea pieţelor sau a surselor de aprovizionare, condiţii inegale la prestaţii
echivalente ale distribuitorilor etc.

Concurenţa perfectă
Concurenţa pură şi perfectă presupune ca pe de o parte nici un producător sau ofertant
să nu poată influenţa în mod hotărîtor preţul pe piaţă, respectiv nici un cumpărător liber să
achiziţioneze ce doreşte şi cât doreşte la preţul pieţei să nu poată influenţ preţul.
Concurenţa imperfectă
Concurenţa imperfectă se referă la acea situaţie specifică în care ofertanţii sau
cumpărătorii pot influenţa prin acţiunile lor preţul produselor, în timp ce concurenţa perfectă se
referă la situaţia opusă, prezentată mai sus.

6. Relaţii publice

Relaţiile publice, ca activitate promoţională, urmăresc crearea unei imagini pozitive a


produsului/serviciului şi a organizaţiei.
Scopul relaţiilor publice poate fi sintetizat prin: informare + convingere.
Fiecare companie trebuie să cunoască toate categoriile de public cu care vine [n contact
şi să gestioneze relaţiile dintre firmă şi aceste publicuri. Folosindu-se [n mod similar tehnicile de
segmentare rezultă categoriile de publicuri care la rândul lor devin publicuri ţintă.
De exemplu, în " Manualul Relaţiilor Publice, David Wragg identifică patru segmente de
publicuri, după cum urmează:
• publicul funcţional - permite organizaţieie să funcţioneze, fiind format din clienţi,
furnizori şi angajaţi;
• publicul care împuterniceşte - permite organizaţiei să funcţioneze în cadrul structurilor
sociale, fiind alcătuit din organisme regulatorii, lideri ai comunităţii şi acţionari;
• publicul normativ - se referă la asociaţiile de comerţ, profesionale etc, dar şi la partide
politice;
• publicul larg - se referă la media, grupurile de presiune şi populaţia locală.

7. Planul de marketing

Planul de marketing este principalul instrument care va ajuta in orientarea si coordonarea


activitatii de marketing.

Un plan de marketing poate avea urmatoarea structura:

1. Rezumatul - este o scurta introducere in care sunt prezentate: motivatia pentru care a fost
realizata lucrarea, structura acesteia, principalele identificate si solutiile date. Desi rezumatul
este plasat la inceput, acesta se realizeaza dupa ce au fost concepute celelate capitole ale
planului
2. Analiza situatiei de marketing - veti realiza o analiza atat a mediului extern (tendinte
legislative, sociale, economice, concurentiale), cat si o analiza a mediului intern (resurse si
competente proprii)
3. Analiza SWOT - care sa descrie afacerea dumneavoastra in noi perspective. Analiza SWOT
inseamna o analiza a punctelor tari (strenghts), a punctelor slabe (weaknesses), a
oportunitatilor (opportunities) si analiza amenintarilor pentru viitorul activitatilor de marketing
analiza (threats).
Un plan de marketing eficient trebuie sa fie:
• Simplu - usor de inteles de toti cei implicati
• Clar - precis si detaliat, pentru a evita confuzille
• Practic - realist in privinta scopurilor si a mijloacelor de a le atinge
• Flexibil - adaptabil schimbarii
• Complet - acoperitor pentru toti factorii cheie de compozitie ai pietei
• Aplicabil - sa identifice si sa aloce responsabilitati
Puncte tari (strenghts): Ce face ca afacerea dumneavoastra sa prospere?
Punctele tari provin din interiorul firmei. Pot insemna:
• costuri si cheltuieli mici
• flexibilitate crescuta
• promptitudinea in adoptarea deciziilor
• comunicarea directa cu clientii
• impozite scazute
Puncte slabe (weaknesses): Unde este afacerea vulnerabila?
Slabiciunile provin tot din interiorul firmei. Pot insemna:
• lipsa banilor
• dificultati in obtinerea de credite
• dependenta exagerata de un singur client si/sau furnizor
Oportunitati (opportunities): Ce conditii sau segmente de piata pot duce catre dezvoltare?
Oporunitatile provin din exteriorul firmei.
• pot aparea datorita clientilor, furnizorilor, concurentei, mijloacelor de informare, noilor
reglemetari
• poate aparea o noua materie prima, ce ar contribui la reducerea costurilor de productie
Amenintari (threats): Cum va faulteaza competitorii? Ce poate ameninta succesul?
Amenintarile provin tot din interiorul firmei. Acestea pot fi:
• vulnerabilitate fata de concurenta
• paralizarea activitatii chiar si la o singura actionare in instanta a firmai
• falimentul unui important client debitor
• plecarea la concurenta a unei parti din personalul cheie al firmei
4. Obiective de marketing - pot face referire la satisfactia clientilor, la volumul vanzarilor, la cota
de piata, etc
5. Strategii de marketing - in aceasta sectiune sunt descrise in linii mari, startegiile prin care vor
fi atinse obiectivele propuse. Strategia de marketing face referire la structura pietei, politicile de
produs, de pret, de distributie si de promovare
6. Programul de actiune - detaliaza strategia de marketing, precizand, pentru fiecare actiune in
parte, intervalul de timp in care se va efectua, resursele necesare pentru punerea in practica si
persoanele responsabile de realizare
7. Controlul si adaptarea - sunt detaliate procedurile de monitorizare a aplicarii programului de
actiune si a gradului de realizare a obiectivelor.

Exista patru pasi in crearea unei strategii de marketing pentru afacerea dvs:
a. Definiti cine este clientul ideal sau piata tinta. In acest fel va directionati timpul si
energia catre clientii cei mai importanti
b. Calificati cele mai mai bune piete tinta. Acest pas va ajuta sa definiti si sa clarificati si
mai bine ce profil de client va poate asigura cele mai bune sanse spre succes. Este foarte
important sa va dati seama care sunt cei mai buni clienti ai dvs si cum sa pozitionati cat mai
bine firma in sectorul de piata.
c. Identificati instrumentele, strategiile si metodele. Marketingul este procesul de gasire,
comunicare si educare a pietei despre produsele sau serviciile pe care ofertiti.
d. Instrumente si strategii de testare a pietei: presupunerile pe care nu le verificam sunt
de obicei cele care creeaza probleme.

8. Politici de preţ

Din punctul de vedere al marketingului nu este relevantă întreaga teorie economică despre
preţ, deoarece nu aceasta este sarcina specialistului în domeniu.
Abordarea de marketing urmăreşte ca prin fixarea preţului să nu fie acoperit numai costul, ci
şi posibilitatea de a contura într-o măsură cât mai mare, în mintea consumatorului, o anumită
valoare a produsului. Cheia pentru determinarea preţului produsului se află în valoarea
particulară pe care consumatorul o atribuie produsului, iar aceasta rezultă din percepţia
consumatorului asupra satisfacţiei totale furnizate de produs.
Specialistul în marketing este interesat de politica de preţ (cu toate elementele deciziilor
de preţ), de modul de fixare a preţului în funcţie de poziţionarea produsului pe piaţă, de toţi
factorii de influenţă şi de etapa ciclului de viaţă al produsului.
Cât de important este preţul în cadrul mixului de marketing? Din sondajele de opinie
realizate în rândul consumatorilor s-a ajuns la concluzia, că influenţa preţului variază în funcţie
de bunurile de larg consum sau de cele industriale: pentru bunurile de larg consum părerile
consumatorului sunt diferite, ceea ce explică existenţa preţurilor pentru „bunuri de lux”, care
sunt cel mai puţin sensibile la preţ. Pe piaţa componentelor industriale vitale, consumatorii
poziţionează preţul în fruntea listei care influenţează raţional decizia de cumpărare, deoarece
„cumpărările industriale” sunt în cea mai mare parte raţionale.
De fapt este mult mai complexă legătura dintre preţ şi comportamentul consumatorilor.
Conform teoriei lui Maslow, o nevoie ce a fost satisfacută nu mai prezintă un interes deosebit
pentru a determina imediat actul de recumpărare. Conform conceptului utilităţii marginale, preţul
ar trebui să fie mult mai coborît , ceea ce în realitate nu se întâmplă. Prin urmare, toate deciziile
de preţ sunt complexe si dificile, motiv pentru care majoritatea managerilor firmelor
producătoare preferă să gândeasca importanţa preţurilor ca subsidiara celorlalte variabile ale
mixului de marketing.
Posibilităţile firmelor în ceea ce priveşte decizia de preţ sunt însă destul de reduse, din
cauza diferitelor constrângeri: dintre acestea, cele juridice sunt printre cele mai importante.
Cele trei componente majore referitoare la decizia de preţ sunt:
• costurile;
• cererea;
• concurenţa.
În ceea ce priveşte coordonatele juridice, ele trebuie :
• să asigure o concurenţă reală;
• să ofere posibilitatea de a acţiona asupra conjuncturii prin flexibilitatea preţurilor într-o
anumită marjă;
• să evite abuzurile concurenţei în materie de pret;
• să asigure transparenţa informaţiei;
• să pună vânzătorii într-o anumită „situaţie de egalitate”;
Reglementările în materie de preţ diferă foarte mult de la o ţară la alta.
De exemplu, în Franţa este interzisă vânzarea „în pierdere” cu următoarele excepţii:
produsele perisabile, produsele cu caracter sezonier, produsele care nu corespund evoluţiei
tehnologiei (uzate moral). În alte situaţii sunt interzise vânzările la preţuri excesive: pot exista
limite inferioare, dar şi superioare, de exemplu [n România anilor 1990-2000.
Există, de asemenea, reglementări pentru situaţiile în care se pot acorda reduceri de
preturi. Din punctul de vedere al specialistului în marketing, aceste vânzări cu preţ redus pot
provoca totuşi o imagine nevaforabilă asupra unei mărfi. În Romania există, spre exemplu,
următoarele reduceri:
• Bonificaţiile sunt reduceri de preţ acordate de către furnizor clientului pentru mărfuri
care, la recepţie prezintă imperfecţiuni calitative. Ele pot fi extinse şi asupra stocurilor de mărfuri
greu vandabile. Sunt stabilite în procente faţă de preţul mărfii (ex. 5%, 8%, etc).
• Remizele – sunt reduceri de preţ acordate de către furnizor unui client, fie pentru
importanţa cantităţii cumpărate, fie pentru rolul de revânzare al clientului. Şi acestea se
calculează tot înprocente
• Risturna –reprezintă suma de bani restituită de către vânzător în favoarea unui client
care s-a remarcat prin cumpărări repetate, care depăşesc o anumită limită valorică, într-o
perioadă dată (se adresează clienţilor fideli).
• Scontul de casă este reducerea de preţ acordata cumpărătorului de către vînzator
dacă cel dintâi achită preţul mărfii într-un termen mai scurt decât scadenţa fixată.
În privinţa asigurării egalităţii între clienţi, un furnizor trebuie, în principiu, să aplice
aceleaşi preţuri pentru toţi clienţii. În cazul în care practică preţuri diferite, acestea trebuie
justificate.
Variaţiile pot depinde de: condiţia de livrare, ambalare, condiţii de plată, termen de
execuţie, transport etc. Furnizorul nu poate impune intermediarului sau celui care menţine
legătura directă cu clienţii un preţ minim, dar el îi poate propune vânzătorului un preţ de
vânzare. În această situaţie se vorbeşte despre preţuri stabilite prin “înţelegere”.

9. Planul de promovare

Publicitatea, vânzarea personală, promovarea vânzărilor şi relaţiile publice sunt


instrumentele pe care specialiştii în marketing le pot folosi în planificarea strategiilor şi a
campaniilor de comunicare. Promovarea unui produs sau a unui serviciu se poate face mult mai
eficient aplicând mixul promoţional .
Prin mix promoţional se înţelege combinarea strategiilor, a instrumentelor (mijloacelor) de
promovare şi a actorilor promoţionali la un anumit moment - t0, în scopul alegerii soluţiilor
optime pentru creşterea vânzărilor şi/sau profitului companiei, precum şi pentru îmbunătăţirea
imaginii organizaţiei.
Mixul promoţional poate fi exprimat convenţional ca o funcţie "f" de următoarele
variabile:
MP = f ( R, Vp, Pb, Ts, RP, Fp, Mp )
unde s-au folosit notaţiile;
MP - mixul promoţional;
R - reclama;
Vp - vânzare personală;
Pb - publicitate;
Ts - tehnici speciale de promovare;
RP - relaţii publice;
Fp - factori promoţionali şi mass media;
Mp - alte mijloace de promovare.
(sursa: adaptare după Gh. Rusu - Promovarea Exportului Românesc , Scrisul românesc, 1989)
Factorii promoţionali care se referă la produs (de exemplu, calitatea, ambalajul, forma,
marca, preţurile promoţionale) sau la calitatea reclamei (titlul, textul, sloganul, ilustraţia, coloritul,
eticheta) au rolul de a atrage atenţia şi de a stimula interesul cumpărătorului - vezi tehnicile
speciale de captare.
Etapele elaborării unui mix de promovare sunt:
- alegerea obiectivelor specifice;
- identificarea şi alegerea segmentelor ţintă relevante sau a publicului ţintă;
- identificarea şi alegerea componentelor mixului promoţional;
- integrarea optimă a acestora, adică alocarea obiectivului specific fiecărui segment
relevant şifiecărui element al mixului de promovare.
Proiectarea componentelor mixului promoţional în cadrul unei anumite structuri ce va
constitui dictată dată de cele două momente - iniţial şi final - reprezintă strategia de promovare
a firmei.

MANAGEMENT

Managementul are o tripla semnificatie: activitate practica (proces), factor de decizie


(echipa sau individ) si stiinta. Managementul ca proces este un tip special de munca
intelectuala, prin care cei ce o practica ii determina pe altii sa faca ceea ce trebuie facut.
Prin managementi se intelege uzual si un grup, o echipa sau o persoana, investiti cu
autoritatea, competentele si raspunderile functiei de conducere intr-o organizatie.
Ca stiinta, managementul are drept scop explicarea naturii si trasaturilor managementului ca
proces, ca activitate practica, cu scopul conturarii unui ansamblu structurat de cunostinte
privind aceasta activitate, in vederea formarii managerilor si orientarii activitatii lor.

Managementul riscului
Decizia de initiere a unei afaceri trebuie luata numai dupa atenta analiza a riscurilor
implicate. In acest scop, cunoasterea conditiilor in care au avut succes sau au esuat diferite
afaceri este un pas foarte important.
RISCUL este definit ca efectul cumulat al evenimentelor nefavorabile asupra realizarii
obiectivelor.
COMPONENTELE RISCULUI:
• un eveniment (o schimbare nedorita)
• probabilitatea de realizare a acelui eveniment
• impactul evenimentului
Definitia managementului riscului:
Identificarea contramasurilor necesare realizarii cerintelor identificate in analiza
riscurilor.
Riscurile identificate trebuie abordate in urmatoarea ordine:
• Riscurile cu impact mare si cu probabilitate mare
• Riscurile cu impact mare si cu probabilitate mica
• Riscurile cu impact mic si cu probabilitate mare
Managementu riscului mai poate fi definit ca fiind arta si stiinta identificarii, analizarii si
reactiei la factorii de risc,pe toata durata unei firme si in interesul realizarii optime a obiectivelor.

SURSE DE RISC:
• finante
- buget necesar vs. buget disponibil
- buget planificat vs. executie bugetara
• management
- credibilitate, expertiza echipa manageriala,
- abilitati, experienta individuala,
- delegare autoritate, lucru in echipa
• politica firmei
- variabilele mediului extern,
- politica si strategia firmei
Activitatea antreprenoriala in ansamblul sau este influentata de numerosi factori:
A. La nivel macroeconomic (economia nationala, relatii economice internationale) se disting o
serie de conditii generale a caror evolutie intreprinzatorul trebuie sa o urmareasca, dar pe care
nu le poate influenta in mod direct: situatia generala a economiei, nivelul si evolutia inflatiei;
nivelul si evolutia ratei dobanzii; existenta unor politici de stimulare a accesului la capital; cadrul
legislativ privind antreprenoriatul.
B. La nivel microeconomic (intreprinzatorul si afacerea sa) libertatea de actiune a
intreprinzatorului este maxima in ceea ce priveste:
- Nivelul de competenta si pregatire. Abilitatile innascute si dezvoltate, cunostintele
obandite in domeniul productiei, financiar, al vanzarilor, al managementului resurselor umane,
precum si o atitudine corespunzatoare reprezinta, impreuna, singura baza pe care se poate
construi o afacere. Atunci cand implicarea in afaceri nu este rezultatul unei autoevaluari
aprofundate a intreprinzatorului si a unei concentrari a tuturor resurselor disponibile, rezultatul
este, cel mai adesea, falimentul.
- Planificarea atenta a afacerii, care permite valorificarea oportunitatilor oferite de piata
si evitarea unor probleme frecvente (dificultati rezultate din lipsa de informatii, probleme
cauzate de o crestere prea rapida).
- Controlul financiar permanent, prin organizarea unui sistem eficient de evidenta
financiar-contabila si controlul permanent a situatiilor financiare. in acest fel se evita
subcapitalizarea, investirea nejustificata in fonduri fixe si problemele legate de politica de credit.
- Salariatii, una din cele mai importante resurse intr-o afacere. intreprinzatorul trebuie sa
aiba grija ca angajatii sa-i fie loiali si sa lucreze eficient. Pentru acesta, el trebuie sa aiba in
vedere permanent nu numai situatia financiara sau problemele de productie si de vanzare (asa
cum se intampla de foarte multe ori), ci trebuie sa investeasca si in procesul de angajare,
instruire si coordonare a personalului.
- Activitatile de marketing. Indiferent de calitatile produsului, de regula este nevoie de
un efort de marketing sustinut pentru a asigura vanzarea, o strategie de marketing bine
realizata si pusa in aplicare fiind singura solutie de termen lung.
- Fraudele: furturi ale salariatilor (cazurile cele mai frecvente), spargerile, furturile din
partea clientilor sau a concurentilor. in acest domeniu, asigurarile pot fi de un real ajutor.

Tipuri de risc in cadrul managementului:

Problematica riscurilor poate fi analizata din mai multe puncte de vedere.


• Evenimentele care au un impact negativ asupra afacerii, dar a carui moment al
producerii nu poate fi precizat dinainte sunt caracterizate de risc pur. Exemple tipice sunt
incendiul, inundatiile sau alte tipuri de evenimente catastrofice naturale, furtul, decesul unor
membri foarte importanti din cadrul personalului, falimentul unor clienti etc. In masura in care
aceste riscuri pot fi analizate statistic, el pot fi asigurate.
• Atunci cand aparitia riscului a fost influentata direct de intreprinzator, este vorba despre
riscuri speculative. Exemple tipice sunt situatiile in care se intreprinzatorul mizeaza pe evolutia
favorabila a pietei (valutare, imobiliare etc.) Astfel de riscuri nu sunt asigurate.
• Modificarile permanente ale pietei creeaza premisele pentru aparitia unor riscuri privind
piata. Exemple tipice sunt intreruperea fluxului de aprovizionare (ceea ce afecteaza direct
capacitatea de productie si duce, in timp, la inrautatirea pozitionarii pe piata a afacerii),
reducerea cererii (ca rezultat al modificarii asteptarilor clientilor, al pozitionarii fata de concurenti
etc.) precum si deteriorarea mediului economic (evolutia inflatiei, modificarea nivelului general al
ratei dobanzii etc.). Astfel de riscuri se manifesta si se dezvolta lent, ducand frecvent la
falimentul afacerilor insuficient de bine planificate si controlate. in plus, astfel de riscuri se pot
asigura cu greutate si in conditii mai speciale.
• Riscurile privind proprietatea: Dezastrele naturale (cutremurele, inundatiile, alunecarile
de teren, furtunile puternice etc.) afecteaza, de regula, mai multi intreprinzatori si au efecte
negative majore. Solutia cea mai eficienta de protectie impotriva acestor riscuri este asigurarea.
Incendiile reprezinta situatii de risc care se produc frecvent. Protectia presupune atat masuri
complexe de prevenire cat si asigurarea. Furturile, spargerile si talhariile, pentru prevenirea si
limitarea carora se pot folosi sisteme de alarma, agenti de paza, sisteme de supraveghere si,
bineinteles, asigurarea.
• Riscurile privind clientii se refera la vanzarea pe credit, cand clientul rau-platnic refuza
sa plateasca produsul achizitionat, si la posibilitatea aparitiei unor nemultumiri privind produsul
oferit sau serviciile conexe prestate.
• Riscurile privind personalul se refera la furturi sau la falsuri realizate de catre propriii
angajati ai intreprinzatorului. Cauzele tin atat de neselectarea corespunzatoare a persoanelor
angajate, cat si de mediul intern al organizatiei (relatiile dintre angajati si angajator, politica
salariala si asteptarile angajatilor, sistemul de control intern al afacerii si procedurile in cazul
unor situatii negative). De cele mai multe ori, aceste riscuri pot fi asigurate.

Strategii de gestionare a riscului

In ceea ce priveste gestionarea riscului, exista 4 posibilitati de actiune:


A. Evitarea situatiilor de risc inlaturarea totala a riscului mergand pana la redefinirea
proiectului. De exemplu, depunerea zilnica a banilor in cont pentru a evita riscurile legate de
utilizarea numerarului.
B. Prevenirea riscurilor. Reducerea riscului este rentabila daca se compara cu
costurile pe care le-ar cauza riscurile daca s-ar materializa. Atunci cand riscurile nu pot fi
eliminate, intreprinzatorul trebuie sa incerce sa reduca probabilitatea de aparitie a unor astfel de
situatii.
C. Transferul riscurilor asupra altei organizatii – asigurarea.
Reducerea riscului este rentabila daca se compara cu costurile pe care le-ar cauza
riscurile daca s-ar materializa.
Produsul „asigurarea afacerii“ este in fapt o metoda simpla care poate asigura intreaga
protectie si siguranta de care orice intreprinzator are nevoie pentru afacerea sa. Acest produs
acopera o serie de riscuri ce pot aparea in activitatea unei intreprinderi.
Ce anume se asigura in fapt: Asigurarea afacerii este in fapt un pachet de asigurari.
Avem aici spre exemplu asigurarea de bunuri. Iar in acest caz prima de asigurare costa in jur de
0,1- 0,5% din valoarea bunurilor. Apoi, asigurarea datorata intreruperii activitatii, intrerupere
cauzata de faptul ca bunurile au fost distruse. Cu alte cuvinte, este vorba despre o asigurare
prin care in cazul dezastrului angajatii firmei continua sa-si primeasca salariile de la firma de
asigurari pana in momentul in care societatea isi reia activitatea. Urmeaza in cazul pachetului
„asigurarea afacerii“ plata creditelor bancare pe care firma le are de platit. Si acest risc se preia
de catre firma de asigurari.
D. Asumarea riscurilor, atunci cand celelalte metode nu pot fi aplicate. intreprinzatorul
isi constituie un fond de risc pentru acoperirea pierderilor potentiale, bineinteles, pentru cazul
unor pierderi de dimensiuni destul de reduse. Managerul decide ca nu trebuie sau nu poate fi
facut nimic dar are grija sa reanalizeze situatia din timp in timp. Aceste metode sunt aplicate,
de regula, impreuna.

Managementul resurselor umane

Definitie: Managementul resurselor umane consta in ansamblul activitatilor orientate


catre asigurarea, dezvoltarea, motivarea si mentinerea resurselor umane in cadrul organizatiei
in vederea realizarii cu eficienta maxima a obiectivelor acesteia si satisfacerii nevoilor
angajatilor.
Organizatiile care ofera servicii au nevoie de anumite atuuri pentru a se impune. O
organizatie poate cauta avantaje fata de competitie in trei domenii:
• sa foloseasca cea mai buna si cea mai moderna tehnologie
• sa foloseasca cele mai eficiente sisteme de lucru si de prezentare
• sa aiba angajati foarte eficienti
Cum primele doua posibilitati pot fi folosite si de concurenta, atentia trebuie indreptata
spre a treia si anume: calitatea angajatilor. Oamenii pregatiti vor putea folosi la maximum
aparatura, pot gasi cele mai eficiente moduri de utilizare a aparaturii si pot inventa aparate
foarte performante.
Abilitatea de a invata mai repede decat concurenta poate fi singurul avantaj
competitional de urmarit. Un obiectiv esential pentru orice organizatie il constituie atingerea
standardelor de performanta stabilite pentru angajatii sai. Eficienta oricarei organizatii creste
odata cu eficienta echipei.

Principiile esentiale ale managementului resurselor umane sunt:


a) Aprecierea factorului uman ca o resursa vitala
b) Corelarea, activitatilor de resursele umane cu misiunea si strategia organizatiei
c) Preocuparea sustinuta pentru atingerea misiunii si obiectivelor stabilite
d) Dezvoltarea unei culturi organizationale sanatoase
Obiectivele urmarite de managementul resurselor umane constau in:
a) Cresterea eficientei si eficacitatii personalului (sporirea productivitatii)
b) Reducerea absenteismului si fluctuatiei de personal
c) Cresterea satisfactiei in munca a angajatilor
d) Cresterea capacitatii de inovare, rezolvare a problemelor si schimbare a organizatiei
Pe masura ce se dezvolta, orice organizatie se confrunta cu probleme legate de nevoia
de resurse umane.
Pe baza obiectivelor si a planurilor organizatiei, planificarea personalului estimeaza
necesarul de angajati al unei organizatii. Managerii creeaza apoi un plan de atragere si retinere
a persoanelor cu abilitatile de care are nevoie organizatia. Planul de resurse umane este creat
in acord cu planul strategic al organizatiei.
Implementarea planului presupune identificarea nevoii de resurse umane, recrutarea,
selectia, integrarea, si mentinerea sau motivarea personalului. Aceste activitati reprezinta
cateva din componentele managementului resurselor umane.
Daca organizatia este in crestere, trebuie stabilite metode de gasire si angajare de
oameni care sa posede abilitatile solicitate. Acest lucru se reflecta de obicei intr-o forma de
planificare a resurselor umane. Analizandu-se proiectele si tendintele viitoare ale organizatiei,
se estimeaza numarul de oameni de care este nevoie si tipul de abilitati si competente pe care
le solicita eventualele posturi vacante.
Necesitatea planificarii resurselor umane apare datorita duratei de timp care exista de
obicei intre recunoasterea nevoii de personal si gasirea persoanelor cele mai potrivite. De
aceea nevoile de resurse umane trebuie planificate si asigurate din timp.
Definitie: Planificarea resurselor umane este procesul de gasire a numarului si tipului
adecvat de angajati pentru a ocupa posturile din organizatie, ce li se potrivesc la momentul
respectiv.

Pasi in implementarea unui plan de resurse umane

Dupa dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmati trei de pasi necesari
implementarii planului.

1. Prima parte a implementarii este identificarea nevoii de personal cu anumite abilitati de


care este nevoie la un anumit moment.
Determinarea numarului de angajati necesari se face dupa o analiza a planului de
dezvoltare al organizatie, luand in calcul previziunile privind proiecte viitoare, costurile cu forta
de munca si structura organizatiei.
Anumite schimbari in cadrul personalului pot fi estimate cu usurinta (iesiri la pensie),
altele cu destula precizie (promovarile unor angajati). Alti factori – precum: demisii, incapacitati
de munca, deces – sunt dificil de previzionat.
Pentru a se putea stabili un necesar de resurse umane, este nevoie de definirea postului
in care sunt prezentate detaliat cerintele postului si tipurile de abilitati de care este nevoie
pentru indeplinirea acestor cerinte, rezltand astfel profilului candidatului ideal (studii,
experienta, valori aspiratii)

2. Urmatorul pas il constituie recrutarea si selectia. Acestea sunt activitati complementare in


procesul angajarii de personal.
Recrutarea – o procedura folosita pentru atragerea oamenilor calificati sa candideze
pentru posturile libere din cadrul organizatiei.
Atragerea candidatilor. Recrutarea poate fi interna sau externa organizatiei.
Recrutarea externa se realizeaza prin intermediul firmelor de consultanta si recrutare a
personalului, birouri de plasare a fortei de munca, anunturi in mass media, pe baza
recomandarilor facute de angajati ai organizatiei.
In recrutarea interna se poate apela la resursele pe care le are organizatia in momentul
respectiv: voluntarii organizatiei si salariatii organizatiei. Recrutarea interna se poate face prin
doua proceduri distincte.
Prima consta in propunerea unei mutari sau promovari printre salariatii care isi doresc sa
evolueze. Se bazeaza pe un program bine stabilit avand ca mijloace tabloul de avansari sau
fisele de evaluare. Aceasta metoda (recrutarea interna) considera organizatia drept piata
venind cu propunerea postului pentru atragerea de candidaturi interne.
Pentru cea de a doua varianta, trebuie facuta publica nevoia de personal, prin
transmiterea unei descrieri a postului si afisarea acesteia la locul de munca. Oricine poate
concura, in cazul in care indeplineste cerintele postului.
Dupa ce oamenii au fost atrasi spre postul respectiv, este folosita procedura de selectie
pentru stabilirea persoanelor care au abilitatile necesare pentru a fi performanti in munca pe
care o vor face si care vor deveni angajatii organizatiei.
Selectia – este stadiul final al luarii deciziei in procesul de recrutare, ea reprezentand
ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele ce intrunesc calitatile, cunostintele,
deprinderile si aptitudinile necesare realizarii obiectivelor, sarcinilor, competentelor si
responsabilitatilor circumscrise anumitor posturi.
Procedurile corecte de recrutare si selectie sunt o parte esentiala a unei practici corecte
de sanse egale, deoarece ele sunt garantia ca un post anume va fi ocupat de persoana cea mai
potrivita.
Candidatilor li se poate cere sa trimita un curriculum vitae (CV), o scrisoare de motivatie
(de intentie) si scrisori de recomandare. CV-ul poate fi in format liber sau standardizat, iar
scrisoarea poate fi scrisa de mana in cazul in care o cere angajatorul, pentru a putea fi
supusa unei expertize grafologice.
Dintre candidatii care au trimis aceste documente grupul de candidati care intruneste
cele mai multe cerinte este retinut ca interesant pentru firma si poate fi invitat:
- la un interviu (prin telefon sau fata in fata) dupa care pot avea loc teste (medicale, de
aptitudini, de inteligenta, profesionale etc.). In selectia de personal se folosesc teste de
aptitudini, interese si personalitate, pentru a compara cerintele postului cu anumite caracteristici
ale candidatilor. Pentru testarea psihologica se poate apela la specialisti (psihologi).
- la o serie de interviuri (cu seful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul
general).

Structura interviului de angajare:

In conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii:


• abordarea sincera si prietenoasa
• abordarea centrata pe un comportament din trecut al candidatului
• abordarea orientata spre rezolvarea de probleme (interviu situational)
• abordarea care vizeaza crearea unui climat stresant.
In practica se utilizeaza combinatii ale acestor strategii.

Faza Obiective Activitati

Deschidere
Relaxarea candidatului, stabilirea unui raport / interrelationare cu acesta
- salutati candidatul utilizand numele sau
- prezentati-va
- explicati scopul interviului
- prezentati elementele care vor permite atingerea scopului si verificati intelegerea lor de
catre candidat
Derulare Colectarea de informatii
-puneti intrebari referitoare la biografie,competente relevante pentru post,aspecte din CV
- ascultati
- raspundeti la intrebari
Incheiere
Incheierea interviului si confirmarea actiunilor viitoare
- rezumati aspectele discutate
- verificati daca candidatul mai doreste sa puna intrebari suplimentare
- precizati ce urmeaza sa se intample si cand
Dupa ce au fost luate in calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare,
interviuri), este luata in final o decizie. Este facuta o oferta de angajare candidatului selectat, pe
care acesta o poate accepta sau respinge.
In procesul de angajare se incearca armonizarea cerintelor postului cu abilitatile si
capacitatile candidatului pentru asigurarea succesului persoanei respective pe noua pozitie.

3. Integrarea angajatilor – are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in organizatie.
Oamenii nou angajati trebuie sa fie invatati care sunt regulile si standardele organizatiei.
Pentru integrarea personalului se recurge la stabilirea unui ghid (mentor, tutor) in
persoana unui coleg mai experimentat sau a sefului direct si la inmanarea unui “manual al
angajatului” care contine informatii referitoare la:
• prezentarea firmei
• conditii de munca
• Regulamentul de Ordine Interioara
• proceduri disciplinare
• facilitati medicale, de transport, cantina
• politici de instruire
• salarizare
• parcursuri de cariera
• informatii specifice postului, necesare in derularea activitatii viitoare
Dupa ce oamenii au fost integrati in sistem, de obicei este necesar sa fie ajutati sa isi
actualizeze capacitatile, atitudinile si competentele generale, aducandu-le la nivelul considerat
potrivit in organizatie prin intermediul instruirii si dezvoltarii angajatilor.
Odata ce oamenii au inceput sa functioneze in cadrul organizatiei la nivelul potrivit apare
problema recompensarii lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru
oamenii cu anumite abilitati si responsabilitati ale postului, precum si procedura potrivita de
evaluare a performantelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a
recompenselor oferite sub forma salariului sau promovarii.
Integrarea incepe chiar din momentul recrutarii si selectiei personalului, continua prin
orientarea noilor angajati si se realizeaza efectiv in momentul in care angajatul se identifica cu
organizatia din care face parte. In acel moment, angajatul a inteles cum sa lucreze eficace in
noul mediu de lucru, acumuland informatii, insusindu-si valori si adoptand un comportament
corespunzator rolului sau in organizatie.
Integrarea presupune schimbare si, in acest proces un rol decisiv il joaca grupul de
munca al noului angajat (acceptarea acestuia si integrarea un echipa de lucru).

Planul de afaceri

Planul de afaceri este o metoda antreprenorial-manageriala de proiectare si


promovare a unei afaceri noi sau de dezvoltare semnificativa a unei afaceri existente,
pornind de la identificarea unei oportunitati economice, prin care se determina obiectivele de
realizat, se demonstraza si structureaza principalele resurse si activitati necesare, demonstrand
ca aceasta este profitabila. El va cuprinde ansamblul de elemente constitutive ale proiectului si
punerea lor in concordanta cu factorii externi cum ar fi piata, datele financiare, clientela,
comunicarea, profilul si experienta dvs. profesionala, etc.
Planul de afaceri este recomandat pentru oricine doreste sa inceapa o afacere. El
trebuie sa fie vazut ca un manual de pilotaj, documentul de referinta in urmarirea evolutiei ideii
dvs. de afaceri. Trebuie sa contina obiectivele proiectului si mijloacele necesare pentru a le
indeplini.
Esential in afacerea dumneavoastra nu este trecutul ci viziunea pentru urmatorii cinci ani
si, in detaliu, pentru primii trei ani.
Multi intreprinzatori considera gresit ca planul de afaceri se realizeza numai in momentul
cand este solicitat de un potential finantator (ex. banca). Un plan de afaceri este insa util nu
numai finantatorilor intreprinzatorului ci mai ales intreprinzatorului insusi, redactarea sa fiind
unul din primii pasi in initierea oricarei afaceri.
Exista mai multe elemente care fac necesara elaborarea planului de afaceri. Acestea ar
fi urmatoarele:
a) in primul rand, planul de afaceri este un mijloc de autoedificare, pentru cei ce
comanda si/sau realizeaza planul de afaceri, asupra profitabilitatii si viabilitatii demersului
antreprenorial de valorificare a oportunitatii economice. Altfel formulat, elaborarea planului de
afaceri asigura un control al “starii de sanatate” a demersului intreprenorial avut in vedere. Nu
de putine ori elaborarea planului de afaceri arata ca afacerea dorita nu este profitabila,
impiedicandu-ne astfel sa facem greseala foarte costisitoare de a demara activitati care nu vor fi
profitabile si de a aloca resurse care nu se vor recupera, reprezentand pierderi.
b) este un instrument de previzionare a afacerii. Prin planul de afaceri se stabilesc
obiectivele de realizat, durata si succesiunea activitatilor necesare, dimensiunea resurselor
alocate si principalii parametri ai afacerii respective (de marketing, financiari, tehnici, de
personal, manageriali, etc). Se jongleaza astfel in mod riguros constructia afacerii pentru a fi
profitabila.
c) este un instrument major in finantarea intregii afaceri. Prin intermediul sau se
dimensioneaza resursele finanicare necesare demararii si finalizarii actiunii intreprenoriale.
Concomitent, planul de afaceri prin toate elementele incorporate, ofera argumente
necesare convingerii furnizorilor de fonduri sa se implice in operationalizarea sa. Acestia ar
putea fi: bancile, fondurile de risc sau investitorii pe piata de capital. Astfel, din analizele
incorporate, planul va arata ca veniturile generale sunt superioare cheltuielilor, iar cash-flow-ul
satisface atat cerintele finantarii activitatilor curente, cat si returnarii fondurilor imprumutate in
perioadele stabilite. Planul de afaceri indica cu destul de mare precizie investitia initiala
necesara, in ce se va investi si cum va fi recuperata investitia. In acest fel se reduce
semnificativ riscul aparitiei unor probleme cu cash-flow – ul (fluxurile de numerar), una din
cauzele principale de esec in primele etape de functionare ale noilor afaceri. In plus,
intreprinzatorul poate alege cele mai avantajoase surse de finantare.
Mai mult, un plan de afaceri bine realizat creste credibilitatea intreprinzatorului in fata
investitorilor si partenerilor de afacere. De foarte multe ori, intreprinzatorul este inclinat sa
priveasca foarte optimist afacerea pe care vrea sa o initieze. Pentru investitor, afacerea este
interesanta numai daca asigura recuperarea, suficient de rapida, a investitiei initiale si obtinerea
unui profit. Intreprinzatorul care adopta o optica similara va realiza planul de afaceri astfel incat:
• Sa fie orientat spre piata: oricat de novator este produsul realizat, o afacere reuseste
atunci cand realizeaza vanzari, iar pentru aceasta, identificarea precisa a nevoilor clientilor
potentiali este esentiala. Intreprinzatorul trebuie sa poata sa faca 1-2 lucruri foarte bine, iar
afacerea sa trebuie sa se concentreze pe realizarea lor atunci cand exista o oportunitate clara
de afaceri.
• Sa dovedeasca interesul clar al clientilor: dincolo de parerea personala despre
produsul realizat, este necesara o evaluare obiectiva a interesului manifestat de clientii
potentiali. In acest scop pot fi foarte utile testele practice realizate preliminar de/pe cativa
clienti.
• Sa se bazeze pe previziuni realiste: intreprinzatorul trebuie sa fie atent ca optimismul
sau sa nu se transfere fara argumente solide asupra estimarilor privind evolutia afacerii. In
acest fel, cresc sansele de atingere a obiectivelor propuse si credibilitatea in fata investitorilor.
d) este o baza pentru organizarea, coordonarea si controlul proceselor implicate de
demersul antreprenorial de valorificare a oportunitatii economice.
e) reprezinta un foarte important mijloc educational pentru personalul implicat,
incepand cu intreprinzatorul. Participarea la elaborarea planului de afaceri cu informatii si apoi
studierea acestuia contribuie la “invatarea” mai buna a afacerii, la insusirea si utillizarea unor
concepte si tehnici manageriale, de marketing, financiare, etc.
Procesul complex de auto-evaluare a intreprinzatorului, a resurselor de care dispune
acesta si a ideii de afacere necesar pentru realizarea unui bun plan de afaceri face mai usoara
evitarea unor erori frecvente. Acestea sunt:
• aptitudinile si abilitatile personale sau calificarea profesionala ale intreprinzatorului sunt
insuficiente;
• lipsa unei strategii clare de piata;
• cunoasterea insuficienta a competitorilor;
• organizarea interna a firmei defectuoasa;
• dependenta excesiva de anumiti furnizori;
• capacitate insuficienta de recrutare si selectie a personalului;
• necunoasterea reglementarilor legale relevante;
• resurse financiare insuficiente ;
• evaluare gresita a cheltuielilor de functionare a afacerii;
• supraestimarea capacitatii de a realiza profit;
• profitabilitate prea redusa pentru a permite rambursarea creditelor;
• politica imprudenta in domeniul investitiilor;
• calculatie gresita a costurilor;
• contabilitate necorespunzatoare si incompleta;
• necunoasterea obligatiilor fiscale;
• alegere neadecvata a partenerilor de afaceri;
• alegerea necorespunzatoare a amplasamentului afacerii.
f) ca o sinteza, planul de afaceri, in ansamblul sau, constituie unul dintre cele mai
complete si eficace instrumente manageriale pentru intreprinzatori si manageri. El
constituie un veritabil ghid decizional si de actiune in baza careia se proiecteaza si
implementeaza componentele principale ale mecanismelor manageriale aferente proceselor de
valorificare a oportunitatilor economice.
Multi consultanti, avocati, consilieri si chiar finantatori considera ca realizarea planului
de afacere este cea mai importanta etapa din procesul de lansare a unei noi afaceri (sau
de dezvoltare a unei afaceri existente).
Intocmirea unui plan de afaceri coerent necesita un timp si un efort important, inclusiv
pentru persoanele care au experienta in domeniu. Aceasta in primul rand ca el reprezinta o
harta a viitoarei afaceri, imbunatatind sansele intreprinzatorului de a atinge tinta propusa.
Nu exista o formula magica in elaborarea planului de afaceri. El trebuie sa fie insa un
instrument de lucru simplu, sugestiv si pragmatic. In acest fel intreprinzatorul demonstreaza
ca are o perceptie globala asupra afacerii, ca intelege toate aspectele ei, atat cele tehnice cat si
cele financiare sau de resurse umane. El demonstreaza mediului exterior (dar si celui interior)
ca stapaneste situatia.
Pentru a fi mai usor in elaborarea planului de afaceri intreprinzatorul trebuie sa
raspunda, inca din faza de initiere a afacerii, la cateva intrebari (din care se dezvolta, practic,
planul de afaceri) pentru ca viitorul afacerii sa nu devina o necunoscuta imposibil de controlat.
Aceste intrebari sunt:
• Cine sunt consumatorii produselor sau serviciilor realizate?
• Unde va fi amplasata afacerea?
• Ce pret este potrivit pentru situatia pietei?
• Cum vor fi distribuite produsele/serviciile catre clienti?
• Care sunt perspectivele pietei pe termen scurt, mediu si lung?
• Cum poate fi extinsa gama de produse?
• Cine sunt concurentii si care sunt punctele lor tari si slabe?
• Ce motivatii va avea un client pentru a cumpara produsul?
• Care este conceptul de marketing prin care se conduce afacerea?
• Care este necesarul de capital?
• Care este forma juridica cea mai potrivita pentru afacere?
Daca intreprinzatorul dispune de resurse financiare pentru a incepe afacerea, el prefera
deseori sa nu mai realizeze un plan de afaceri, fiind inclinat sa actioneze pentru a valorifica mai
rapid oportunitatea identificata, in loc de a consuma timp cu activitati “birocratice”. Totusi, de
obicei, multi clienti si furnizori nu respecta regulile teoretice ale jocului economic, nu platesc la
timp sau nu livreaza produsele contractuale in conditii optime, iar intreprinzatorul ajunge deseori
sa se confrunte cu intarzieri si blocaje.
De foarte multe ori, intreprinzatorul este inclinat sa priveasca foarte optimist afacerea pe
care vrea sa o initieze. Pentru investitor, este interesanta numai daca asigura recuperarea,
suficient de rapida a investitiei initiale si obtinerea unui profit. Intreprinzatorul care adopta o
optica similara va realiza planul de afaceri astfel incat:
• sa fie orientat pe piata - intreprinzatorul trebuie sa depisteze care sunt nevoile
comunitatii in care traieste si sa incearce sa satisfaca cerintele, pentru ca astfel el sa poata sa-
si vanda produsele cat mai repede;
• sa fie orientat spre clienti – intreprinzatorul trebuie sa faca abstractie de parerea sa
personala si sa ia in seama parerile clientilor, prin utilizarea unor teste utile si nu in ultimul rand
sa faca previziuni asupra evolutiei afacerii.
Planul de afaceri se recomanda sa fie intocmit atunci cand antreprenorul:
• initieaza o afacere - pentru a aprecia viabilitatea "ideii", cunoasterea perspectivelor de
evolutie, calcularea riscului posibil etc.;
• cumpara o afacere - evalueaza nivelul riscului la care este supusa intreprinderea
extinzandu-se;
• negocieaza un credit sau doreste sa atraga investitii suplimentare - prezentarea
planului de afaceri este o conditie obligatorie a tuturor finantatorilor;
• incheie contracte - in cazul unor contracte de lunga durata si pe sume mari, partenerii
de afaceri solicita prezentarea planului de afaceri;
• doreste ca afacerea sa se dezvolte.
Care sunt partile cheie ale planului de afaceri ?
Planul de afaceri are doua parti esentiale:
• Rezumatul
• Proiectul
A. Rezumatul
Nu trebuie sa aiba mai mult de patru pagini. Este o prezentare rapida a proiectului
afacerii respective. Aceste pagini trebuie sa il convinga pe cititor sa parcurga proiectul in
ansamblul sau. El trebuie sa raspunda la urmatoarele intrebari, in aceasta ordine:
• Care este produsul?
• Care este piata?
• Cine sunt oamenii?
• Care sunt avantajele de care dispune intreprinzatorul ?
• Care sunt principalele cifre (Cifra de Afaceri, investistitii, cercetari, beneficii, numar de
salariati…) ?
• Care sunt nevoile financiare si ajutorul solicitat?
• Care este rentabilitatea sperata?
• Ce mjloace de profit sunt propuse investitorilor?
Intrebarile de mai sus s-ar putea sa nu corespunda exact proiectului dvs. de afaceri. In
functie de specificul unei afaceri sau a alteia se pot adauga sau inlatura intrebari. Esential este
sa definiti toate intrebarile posiblile si sa raspundeti la ele. Nu aveti dreptul sa nu raspundeti la o
intrebare sub pretextul ca nu aveti raspunsul.
Daca nu stiti sa raspundeti, va trebui sa apelati la un specialist. Planul de Afaceri trebuie
in aceeasi masura sa va serveasca si la descoperirea punctelor (tari sau slabe) pe care inca nu
le stapaniti.

4. Strategii de creştere şi dezvoltare a afacerilor

Dezvoltarea si extinderea unei afaceri este exact ceea ce pare: ea presupune


identificarea unor strategii de creare sau dezvoltare a unei afaceri. Puteti gasi astfel de planuri
in toate ramurile economice, atat in cadrul unor companii aflate la inceput de drum, cat si in
cadrul unora de renume. Strategile de dezvoltare difera in functie de cat de mare este compania
respectiva si, respectiv, de modelul ei de afaceri.
Cei responsabili cu dezvoltarea afacerii se intreaba adesea: "Care sunt cele 10 lucruri
care ar avea cel mai puternic impact pozitiv asupra evolutiei companiei mele si cum ar putea
acestea sa fie transpuse in practica?".
Obiectivul principal il reprezinta largirea cotei de piata, cresterea veniturilor si participarii
la capitalul companiei pentru a valorifica la maximum resursele si capacitatile operationale ale
acesteia. Responsabilii cu dezvoltarea afacerii realizeaza strategiile companiei prin integrarea
unor activitati complementare. In ce anume constau acestea, variaza de la o companie la alta.
O astfel de extindere poate viza o cooperare, o preluare de licenta, un parteneriat pentru
comertul electronic sau o combinatie intre acestea.
Dezvoltarea afacerii presupune, in diverse grade (proportii), aspecte legate de vanzari,
precum si de strategie pe termen lung. In unele companii, cei insarcinati cu rezolvarea acestei
probleme s-ar putea concentra asupra cresterii vanzarilor respectivei organizatii, in vreme ce
in altele ar putea coordona eforturile de dezvoltare a unor noi produse.
In companiile mari, una din multele sarcini ce-i revin unui specialist in dezvoltarea
afacerii ar putea fi sa decida care companie mica ar trebui achizitionata pentru a asigura pozitia
de piata a firmei in viitor.
Activitatea in domeniul dezvoltarii afacerii este un mijloc excelent de a te perfectiona in
privinta strategiilor de afaceri, in paralel cu castigarea de experienta directa in domeniul
negocierilor de contracte si coordonarii unor relatii parteneriale.
Dezvoltarea sau extinderea unei afacerii presupune o larga cooperare atat cu echipe din
interiorul firmei precum si cu departamentele companiilor partenere, specializate in probleme
precum sales (vanzari), inginerie si marketing, pentru a asigura finalitatea unui contract. Data
fiind orientarea lor strategica, specialistii in dezvoltarea afacerii contureaza directia unei
companii - contractele incheiate astazi determina structura si volumul muncii pe care restul
companiei o va avea de facut maine.
Perspectivele
In vederea unui raspuns adecvat la cresterea nivelului de specializare in afaceri,
principalele trei arii de activitate in cadrul dezvoltarii unei afaceri sunt: vanzarile, parteneriatul si
planificarea strategica.

A) Vanzari
In unele companii, dezvoltarea unei afaceri ar putea fi mai bine descrisa drept "vanzarile
de afacere". In multe cazuri, colectivele insarcinate cu dezvoltarea afacerii sunt aceleasi cu cele
de vanzari. Prospectarea pietei si identificarea de noi clienti, membri sau parteneri este deseori
o sarcina ce revine angajatilor in domeniul dezvoltarii afacerii in primul lor an de activitate.
Deseori, acestia trebuie sa-si identifice activitatea de vanzari pe anumite coordonate, pentru a
convinge alte companii ca un parteneriat nu ar putea fi decat benefic. La fel ca in cazul joburilor
in domeniul vanzarilor traditionale, deseori si in cazul dezvoltarii afacerii apare un aspect ce tine
de account-management: coordonarea unei game variate de parteneriate si tipuri de contracte,
iecare aflate intr-un stadiu diferit.
B) Parteneriat
De la programe afiliate la acorduri de impartire a profitului, companiile de toate marimile
si din toate ramurile economice isi consolideaza afacerile prin parteneriate - sarcina ce revine
echipelor din domeniul dezvoltarii afacerii. Parteneriatele sunt deosebit de importante pentru
companiile ce activeaza pe Internet: in economia Internet, cu cat reteaua unei companii este
mai extinsa, cu atat valoarea ei - atat pentru utilizatori, cat si pentru investitori - creste.
Parteneriatele cu alte website-uri pot extinde reteaua unei companii in progresie
geometrica - directionand traficul catre site-ul sau, facandu-i cunoscuta marca si oferindu-i
deschidere catre noi piete si noi surse de venit.
Deseori, cel mai solicitant aspect al activitatii de dezvoltare a afacerii este negocierea
termenilor unui contract de parteneriat. In industria Internetului, negocierile pot fi extrem de
inselatoare, data fiind lipsa oricaror standarde de evaluare. Pentru a rezolva aceasta problema,
multe companii de web realizeaza un sistem barter cu partenerii, tranzactionand continutul site-
ului sau schimband spatii de publicitate. Atragerea interesului altei companii in vederea unei
asocieri este doar inceputul: incheierea unui contract sau negocierea termenilor acestuia este
un proces ce poate dura luni de zile.
Odata ce partile semneaza contractul, specialistii in dezvoltarea afacerii trebuie sa
colaboreze cu alte structuri din cadrul companiei (de ex.: cele insarcinate cu dezvoltarea
website-ului, managementul de produs, dezvoltarea continutului, marketing si operatii etc.)
pentru a supraveghea dezvoltarea unor segmente colaterale acordului de parteneriat precum
continutul site-ului, adaugarea de bannere sau oferta in comun de produse si servicii.

5. Managementul fluxului de numerar

Cash flow
In prezent, patronii si managerii unor mici intreprinderi trebuie sa invete macar bazele
managementului financiar. Daca astepti ca altcineva din organizatie sa se ocupe de partea
financiara, n-o sa ai parte decat de probleme. Aptitudinile de baza ale unui manager financiar
incep in punctele critice: gestionarea banilor si contabilitatea, care trebuie sa fie supusa unor
controale financiare pentru a asigura bunul mers al organizatiei.
Managerii noilor intreprinderi mici si mijlocii trebuie sa invete sa genereze rapoarte
financiare, sa le analizeze si sa inteleaga stadiul in care se afla afacerea din punct de vedere
financiar.
Analiza financiara arata situatia reala a afacerii - vazut in acest fel, managementul
financiar este cea mai importanta parte a managementului. Acest modul te va ajuta sa intelegi
practicile de baza ale managementului financiar si sa iti construesti un sistem de practici absolut
necesare pentru sanatatea afacerii tale.

Gestionarea cash-flow-ului (previzionari de numerar)


Ce sunt banii lichizi?
Banii gheata sunt banii pe care ii ai in banca sau in firma. Ai mereu nevoie de bani
lichizi: pentru a plati salariile, chiria, taxele. Un profit mare nu inseamna ca ai mai multi bani
lichizi. O lectie pe care toti antreprenorii trebuie sa o invete este diferenta dintre bani lichizi si
profit. Profitul reprezinta acei bani pe care te astepti sa ii ai daca toti clientii platesc la timp si
daca tiai impartit corect costurile pentru perioada respectiva. Banii lichizi sunt acei bani pe care
trebuie sa-i ai mereu pentru a tine afacerea pe picioare, timp in care te ocupi de aducerea
profitului. Pe termen lung, profitul unei firme poate fi foarte mic daca banii lichizi nu au un nivel
pozitiv. Nu poti cheltui profit, cheltuiesti bani!

Ce este cash-flow-ul (previziunea de numerar)?


Cash-flow-ul se refera pur si simplu la intrarile si iesirile de bani in cadrul firmei tale pe o
perioada determinata de timp. Gestionarea acestor intrari si iesiri de bani lichizi reprezinta una
din principalele sarcini ale unui intreprinzator. Iesirile de bani sunt masurate prin chitantele pe
care le scrii atunci sand platesti salariile, chiria si creditorii. Intrarile sunt acei bani pe care ii
primesti de la clienti, debitori si investitori.
Cash-flow-ul pozitiv
Daca banii care intra in firma sunt mai multi decat cei care ies, firma are un cash-flow
pozitiv.
Cash-flow-ul pozitiv este un lucru foarte bun pentru firma si singura grija e de a gestiona
banii in plus! Precum sanatatea, te ingrijoreaza cash-flow-ul pozitiv doar atunci cand nu-l ai.

Cash-flow-ul negativ
Atunci cand banii care ies din firma sunt mai multi decat cei care intra se cheama ca ai
un cash-flow negativ. Cash-flow-ul negativ poate fi cauzat - de exemplu - de necolectarea la
timp a banilor de la clienti. Trebuie gasite solutii rapide pentru a evita intrarea firmei in
incapacitate de plata.

Componentele cash-flow-ului
Cash-flow-ul are, in mod normal, trei componente:
1) Cash-flow-ul operational
Cash-flow-ul operational este cel generat de operatiuni interne. Sunt banii proveniti din
vanzarea produsului sau serviciului firmei tale. Acesta este cea mai importanta sursa de venit
si pentru ca este generata intern, inseamna ca ai si control asupra ei.

2) Cash-flow-ul de investitii
Acestia sunt banii generati intern, dar din activitati non-operationale. Cash-flow-ul de
investitii include baniii investiti in echipament, in mijloacele fixe. Aceste investitii reprezinta
profitul tau pe temen lung.
3) Cash-flow-ul financiar
Acestia sunt banii proveniti din surse externe: debitori, investitori, actionari. Acorzi un
imprumut, platesti un imprumut, platesti dividente si toate aceste activitati trebuie trecute in
cash-flow-ul financiar.

Gestionarea eficienta a cash-flow-ului


Pentru a evita sa scoti bani din buzunar cind apare o factura neasteptata, trebuie sa
gestionezi eficient cash-flow-ul. Acest lucru presupune:
• Sa stii cind, de unde si cum apar nevoile de bani lichizi
• Sa stii care sunt cele mai bune surse de obtinere a banilor in cazul unor nevoi
aditionale de bani lichizi
• Sa fii pregatit sa intimpini aceste nevoi si sa pastrezi relatii bune cu banca si ceilalti
creditori. Primul lucru pe care trebuie sa-l faci pentru a evita o criza financiara este o
previzionare de numerar. Un antreprenor inteligent stie ca previziunile de numerar se fac atat pe
termen scurt (saptamanal, lunar) pentru a gestiona eficient banii zi de zi, cat si pe termen lung
(anual, pe 3- 5 ani) pentru a putea elabora strategia firmei.

6. Tehnici de negociere

Cunoasterea tehnicilor de negociere comporta mai multe avantaje, unul de baza fiind:
identificarea tehnicii folosite de partener. Cunoscand mai bine tactica folosita de acesta putem
sa o contracaram mai usor.
Aceasta tactica reflecta modul in care trebuie actionat in privinta problemelor care nu
sunt esentiale pentru noi in scopul de a da satisfactie partenerilor. Partenerul tau va reactiona
pozitiv atunci cand tu te vei arata sincer interesat de problemele cu care acesta se confrunta!
Aceasta tactica se poate practica atunci cand negociatorul isi da seama ca este fortat sa
cedeze mai mult dacat ar dori. Se poate argumenta ca nu are imputernicirea de a semna un
acord in termenii care au fost discutati. Aceasta tactica poate deranja partenerul, singura
scapare fiind aceea ca in discucutie au aparut elemente noi care trebuie discutate si la alt nivel!
Mecanismul tacticii este simplu: intr-o echipa formata din doi negociatori, unul din ei va
conduce etapele introductive ale negocierii si apoi va lasa conducerea celuilalt coleg pentru
fazele finale.
Practic, in timp ce unul joaca rolul dur al inflexibilului si dezvolta starea de conflict,
celalalt joaca un rol conciliant si dezvolta starea de cooperare.
Avantajul este ca se pot avansa cereri inalte la inceputul negocierii, ferm si fara rezerve.
Putem proceda astfel deoarece in momentul negocierii cel care a cerut mai mult nu va fi
obligat sa cedeze: initial s-a stabilit o pozitie puternica pe care primul (”uliul” sau “baiatul rau”)
va trebui sa o apere!
In general nu este recomandabil sa se faca prima oferta in negociere. Daca totusi acest
lucru se impune, atunci trebuie evitate doua extreme:
• sa nu se faca o oferta foarte sus, ceea ce ar determina cealalta parte sa o interpreteze
ca pe un bluff;
• invers, sa nu se faca o oferta prea jos intrucat ar putea fi interpretata ca o slabiciune si
necunoasterea realitatilor.
Poate fi folosita ca mijloc temporar de testare a pozitiei celeilalte parti si de a rezolva
problema in discutie. Ea se foloseste numai atunci cand exista pretentia ca cealalta parte nu va
reactiona puternic astfel incat sa solicite fie terminarea negocierii, fie concesii suplimentare
dupa reluarea acesteia.
Utilizand o astfel de tactica negociatorul cauta sa evite luarea unei decizii motivand lipsa
de documente, starea sanatatii, concedii, deplasari, urgente etc. Intr-o asemenea situatie se va
incerca sa se convinga partenerul sa continue tratativele. Se va arata regretul de a nu finaliza
operatiunea si nevoia de a o finaliza cu o alta firma concurenta.
Este folosita pornind de la premisa ca unui partener politicos, amabil, nu i se poate
refuza nicio dorinta. Uneori o astfel de tactica poate masca desconsiderarea sau dispretul. Prin
politete exagerata se evidentiaza merite reale sau imaginare. Uneori cu cat complimentele sunt
mai placute cu atat solicitarile si rezultatele vor fi mai substantiale. Intr-o asemenea situatie se
va cauta sa se adopte o pozitie similara, manifestandu-se o politete exagerata pentru a-l
determina pe partener sa renunte.
Se utilizeaza atunci cand ratiunea nu consimte la un anumit lucru. Se face apel la
colaborarea anterioara, mandria personala sau nationala, la amintirea unor momente placute
petrecute impreuna in cadrul actiunilor de protocol (mese, spectacole, etc.). Pentru a
contraataca o asfel de tactica se va cauta a se aminti partenerului ocazii similare desfasurate pe
baza de reciprocitate si la care a fost invitat si se va cauta revenirea la discutia de baza.
Prin aceasta partenerul isi asigura posibilitatea de a face ulterior o serie de concesii care
sa nu afecteze fondul pozitiei sale. In lipsa unei documentari adecvate, diferenta dintre limita
partenerului si nivelul gandit de noi ne poate inhiba, determinandu-ne in final sa acceptam de
exemplu un pret mult superior celui normal.
In general, in orice negociere o atentie deosebita trebuie acordata tacticilor utilizate de
partener. Sunt des intalnite situatiile cand acesta preia initiativa in procesul de negociere şi
lanseaza cereri mult mai mari decat cele care ii sunt efectiv necesare.
Astfel, acesta va continua sa domine initiativa discutiilor tinandu-si partenerii sub
presiunea cererilor sale, cautand totodata sa le dezechilibreze pozitia. In acelasi timp va incerca
sa delimiteze la maximum posibilitatea de actiune a acestora prin mentinerea exclusiva in
discutie a subiectului lansat.
In acest fel partenerii vor fi determinati sa faca concesii, una dupa alta, pana la
epuizarea acestora.
Aceasta tactica se va avea intotdeauna in vedere cand se cumpara un produs sau un
serviciu relativ complex. Atunci cand un cumparator spune “Imi place produsul dvs., dar nu am
atatia bani”, vanzatorul poate raspunde pozitiv, prietenos, devine implicat in problema
cumparatorului. Cum sa fii ostil fata de cineva caruia ii place produsul tau?
Escaladarea este una din cele mai eficiente tactici. Ea trebuie cunoscuta de orice
negociator, atat vanzator cat si cumparator, pentru ca acesta sa poata evita eventualele
dezavantaje in derularea tranzactiei efectuate.
In conditiile in care o asemenea tactica este etica - si este atat rezonabila cat si corecta–
ea satisface ambii parteneri. Exista si cazuri cand aceasta se practica intr-o foma neloiala. Spre
exemplu, in cazul in care desi cele doua parti (vanzator si cumparator) stabilisera un anumit
pret, ulterior, vanzatorul ridica pretul, punandu-l pe cumparator intr-o situatie neplacuta. Desi
suparat, acesta este nevoit sa inceapa o noua negociere, ajungandu-se la un copromis; de fapt
este vorba de un pret mai mare decat cel stabilit initial.
Aceasta tactica deruteaza vanzatorul, avantajand de regula cumparatorul. Inteleasa insa
bine, vanzatorul poate sa o faca sa lucreze in favoarea sa.
Sa ne imaginam un vanzator in situatia de a vinde o cantitate de, sa zicem, cafea
naturala pentru care solicita un pret de 5 lei/kg. Un alt vanzator cere 4,8 lei/kg, in timp ce un al
treilea 5,2 lei/kg. Acum cumparatorul va folosi tactica “Ai putea mai mult decat atat”. El le va
spune celor trei ofertanti: “Trebuie sa puteti mai mult decat atat!”
Vor face vanzatorii acest lucru? Este de presupus ca da.
Tacerea este marcata semiotic in functie de temperament, apartenenta etnica etc.
Negociatorii sunt mai mult sau mai putin inclinati sa pastreze tacerea. In general tacerea e
resimtita ca o situatie jenanta, care ii impinge pe oameni sa vorbeasca cu orice pret, uneori
chiar mai mult decat trebuie.
In orice discutie trebuie avut in vedere un echilibru intre lungimea replicilor fiecarui
partener. Rabdarea de a astepta reactiile partenerului la afirmatiile, propunerile, ofertele proprii,
inhibarea dorintei de a vorbi este esentiala pentru reusita negocierii. Regula de aur a negocierii
este sa nu iei niciodata cuvantul atunci cand poti foarte bine sa pastrezi tacerea.
Negociatorul va intra in incaperea destinata negocierii, va strange mana oponentilor
urandu-le “Buna-dimineata!” si apoi va trece imediat la abordarea problemelor. Se va interesa
de situatia afacerilor partenerului, de productia si serviciile de care este interesat, sau chiar de
situatia afacerilor personale.
El va cauta sa obtina avantaje suplimentare prin culegerea de informatii despre parteneri
si le va construi acestora o imagine in care sa poata gasi punctele mai slabe, vulnerabile.
Intotdeauna un negociator este interesat sa primeasca mai intai si apoi sa dea ceva. Va face o
concesie mica dupa ce oponentii au facut o concesie mica. Va face o concesie mare dupa ce va
primi una mare si va cauta sa obtina informatii inainte sa le dea. Va cauta sa primeasca oferta
celorlalti inainte de a o face pe a sa.
O astfel de tactica, utilizata de negociatori experimentati, poate avea avantaje
comerciale pozitive pe termen scurt, si va putea castiga teren in timpul negocierii. Pe termen
lung insa, dezavantajul consta in aceea ca se introduce riscul intarzierilor si al atingerii unor
puncte moarte, in care niciuna din parti nu doreste sa dea ceva inainte de a primi.
Negociatorul va avea o tinuta impietrita, de nepatruns, nu va arata nimic prin expresie,
ton, tinuta sau gesturi, aceasta tactica facand o parte importanta a arsenalului propriu. Aceasta
tehnica, destul de intalnita si practicata este folosita de regula din doua motive: fie pentru a
arata “dezinteresul” pentru ceea ce are de oferit partenerul, fie de a forta partenerul sa cedeze
mai mult decat in mod normal.
Una dintre numeroasele tactici imorale folosite de negociatori, tactica ofertelor false,
angreneaza defavorabil n jocul sau atat vanzatorii cat şi cumparatorii. Astfel, un cumparator
intra n negociere cu o oferta suficient de mare ca valoare, pentru a inlatura de la inceput
concurenta. Odata ce acest lucru s-a obtinut, prezumptivul cumparator isi retrage oferta initiala
şi astfel negocierea initiala isi pierde valabilitatea.
De regula oferta falsa este facuta pentru a inlatura competitia, astfel incat negociatorului
sa-i ramana terenul deschis. De cele mai multe ori o asemenea tactica da roade, se
materializeaza, deoarece partenerul este luat prin surprindere.
Deseori, pe parcursul unei negocieri si mai ales atunci cand te astepti mai putin, partea
adversa schimba negociatorul. Este una din tacticile dure, utilizate de negocitorii razboinici si
careia cu greu i se poate face fata. Aceasta deoarece odata ce te-ai obisnuit cu cineva, chiar
daca iti este oponent intr-o negociere, este destul de neplacut sa iei totul de la capat; de obicei
se prefera stabilitatea, chiar si a celor ce ti se opun.
Fara indoiala ca negociatorul isi va pune o serie de intrebari: “Ne place sau nu noul
partener?”, “Este mai bun, mai rau, mai pregatit sau mai putin pregatit fata de cel care a fost
inlocuit?”, “De fapt de ce s-a facut schimbarea?”, “Ce semnificatie are aceasta?”
Intrucat negociatorul nu se poate relaxa nici dupa terminarea argumentatiei, fiind obligat
sa-si pregateasca mutarile urmatoare in functie de argumentele noi aduse de partener,
negocierea constituie un proces obositor.
O astfel de tactica este intalnita frecvent in cazul organizatiilor internationale
superdimensionate. Negociatorul, in dorinta de a exercita o presiune asupra partenerului cauta
sa discute cu superiorii sau chiar cu colegii acestuia din urma; in acest fel el urmareste sa-i
submineze acestuia pozitia, sa-l izoleze.
Masura de aparare pe care specialistii o considera cea mai adecvata este aceea de a
pune in garda persoanele vizate de negociatorul care apeleaza la o astfel de tactica, asupra
posibilitatii de a fi contactate, precum si asupra intentiilor fundamentale ale persoanei in cauza.
Ce tehnica trebuie sa folosim?
Tehnicile de mai sus isi regasesc eficacitatea in folosirea lor. Ele trebuie adaptate la
context, la mediul in care se poarta negocierea. Astfel, trebuie sa adaptezi tactica la potentialul
tau de a o folosi.
Nu toate tehnicile de mai sus pot fi fosite de catre oricine si in orice moment. In functie
de personalitatea ta, unele dintre aceste tehnici le vei putea folosi mai usor, cu rezultate mai
bune.
Prin urmare trebuie sa folosim acele tehnici care conduc catre maximizarea rezultatelor.
Nu trebuie sa uitam insa de un principiu al negocierii moderne si anume WIN – WIN (intr-o
negociere trebuie sa castige ambele parti).
Totodata este foarte important ca aceste tehnici tactici sa fie adaptate la personalitatea
interlocutorului nostru.

7. Leadership

Tipuri de manageri si stiluri de management


In abordarea tipului de manager, se considera ca punctul de plecare il constituie
tipologia general umana. Dupa elvetianul Carl Jung, se disting doua tipuri umane:
• extravertitii – persoane deschise lumii exterioare, impetuoase, exteriorizate, la care
predomina tendintele obiective
• introvertitii – persoane interiorizate, adancite in propria lor lume, meditative, rezervate,
a care predomina tendintele subiective;
Aceasta polarizare a tipurilor umane este diversificata prin tipuri intermediare. Se pot preciza in
acest sens urmatoarele tipuri umane:
1. Echilibratii – persoane meditative dar energice, adaptabile dar cu rezerve, deschisi
lumii exterioare, cenzurate insa de filtrul introspectiei. Echilibratii constituie prototipul
conducatorului.
2. Compensatii – persoane la care tipurile extravertit si introvertit coexista doar
temporar, alternand cu o anumita periodicitate. Pesoanele din aceasta categorie acumuleaza
fapte, observatii, mediteaza asupra lor, trag concluzii si le verifica. Reprezinta tipul creatorilor.
Tipul uman al managerilor se manifesta in mod cotidian prin stilul de management.
Deosebim astfel:
• stilul democrat participativ la care se constata: preocuparea pentru realizarea
obiectivelor firmei fara a neglija problemele subordonatilor, usurinta in stabilirea si mentinerea
contactelor umane, delegarea larga a autoritatii, responsabilitate, tact, bunavointa, atasament;
• stilul autocrat reprezinta negativul stilului anterior: lipsa consultarii, plasarea in prim
plan a autoritatii formale, lipsa de incredere in subordonati, lipsa delegarii, control si indrumare
excesive;
• stilul participativ – autoritar, destul de frecvent intalnit, prezinta caracteristici aflate la
jumatatea intervalului limitelor prezentate.
• stilul laisse-faire reprezinta stilul de conducere neimplicat, care lasa lucrurile sa se
desfasoare de la sine Directorul modern trebuie sa fie mai mult decat un lider din punctual de
vedere al salariatilor.
Conducerea unei firme va poate conferi multa autoritate. Dar arta de a conduce
presupune mai multe lucruri decat simpla autoritate, decat pregatirea tehnica si respectarea
procedurilor standard. Liderul este cel pe care lumea il urmeaza neconditionat. Exista o
diferenta intre pozitia de lider si cea de sef.
• seful isi conduce angajatii; liderul ii indruma
• seful este dependent de autoritate; liderul, de bunavointa
• seful inspira teama; liderul inspira entuziasm
• seful foloseste mereu pronumele “eu”, liderul foloseste pronumele “noi”
• seful gaseste un vinovat pentru o problema aparuta, liderul gaseste solutii

8. Abilităţi manageriale şi de conducere

Capacitatea sau dispozitia oamenilor de a depune o activitate de conducere poate fi


influentata de factori psihologici puternici legati de personalitatea fiecaruia. Unii oameni ravnesc
la puterea pe care o confera autoritatea manageriala, indiferent daca au sau nu competenta
necesara de a exercita cu intelepciune acea autoritate. Aceasta nu inseamna ca nu exista si
motive intemeiate ca oamenii sa aspire la pozitii cu responsabilitati mai mari.
Creearea conducerii s-a impus din necesitatea coordonarii si dirijarii eforturilor
colectivitatilor umane pentru realizarea unor obiective comune. Activitatea de conducere se
defineste ca o activitate complexa ce are drept scop eficientizarea eforturilor oamenilor in
procesul muncii.
Se considera ca managerul unei intreprinderi este persoana care actioneaza pentru
transformarea sarcinilor in actiuni concrete, pentru folosirea eficienta a resurselor intreprinderii
si cresterea profitului, pentru mobilizarea salariatilor in procesul muncii si motivarea acestora.
Exista doua categorii de cerinte solicitate managerului.
Cerinte referitoare la personalitate
Personalitatea este o rezultanta a patru factori:
• constitutia si temperamentul subiectului;
• mediul fizic (climat, hrana);
• mediul social (tara, familie, educatie);
• obiceiurile si deprinderile castigate sub efectul influentelor precedente (mod de viata,
igiena alimentara);
Personalitatea comporta doua laturi.
1. Latura instrumentala – data de aptitudini care sunt la randul lor de doua feluri:
• aptitudini legate de meseria de baza care, in cazul existentei lor, asigura dobandirea
competentei profesionale;
• aptitudini in desfasurarea muncii de conducere: flerul, intuitia, spontaneitatea,
capacitatea de comunicare, de a lua decizii, abilitatea de a dirija oamenii, dorinta de a conduce.
2. Latura actionala – data de:
• temperament si resursele energetice - aceste elemente tin de sanatatea, vigoarea,
indemanarea, energia, echilibrul, stapanirea de sine a managerului, impuse de necesitatea
animarii subordonatilor in procesul muncii si mentinerii unui climat de munca destins.
• caracter - acesta reprezinta modul de manifestare a personalitatii in relatiile omului cu
mediul si cu sine, mod reglat de normele sociale ale comportarii in cadrul sistemelor social –
istorice.
Cerinte referitoare la calitatile intelectuale
Astfel sunt: inteligenta, capacitatea de a recunoaste, accepta si aplica noul, capacitatea
de a gandi clar, memoria, imaginatia, capacitatea de previziune, gandirea practica (pentru
rezolvarea problemelor curente), gandirea teoretica pentru generalizare si abstractizare.

9. Tehnici de recrutare

Recrutarea este o etapa fireasca in procesul de elaborare a strategiei si planificarii


resurselor umane. Ea reprezinta o etapa de baza a asigurarii personalului, etapa foarte
importanta ce necesita tehnici speciale; calitatea recrutarii conditionand performantele viitoare
ale firmei.
Astfel, recrutarea reprezinta un proces de cautare, identificare, localizare si atragere a
candidatilor potentiali din care se vor selecta cei mai competitivi si care corespund cel mai bine
cerintelor si intereselor organizatiei.
Totodata, recrutarea este un proces public prin care oferta devine cunoscuta celor
interesati si reprezinta o comunicare in dublu sens: companie – candidat si candidat -
companie.
Nu este nici un secret ca triunghiul bermudelor in managementul resurselor umane are
varfurile fixate in: RS, motivare si training. Risipim banii daca investim mai mult intr-un "varf" si
le lasam pe celelalte la voia intamplarii.
Multe firme doresc sa angajeze indivizii cei mai potriviti pentru dezvoltarea afacerilor.
Unele dintre ele, se confrunta adesea cu determinarea criteriilor care pot sa prezica
performanta, cu masurarea si evaluarea acestor criterii. Atunci ele considera procesul de
selectie ca imperfect si prefera sa-l realizeze dupa "feeling". Chiar si imperfect, procesul de
selectie poate fi util in alegerea celor mai buni candidati daca etapele sunt bine puse la punct.
Factori care influenteaza recrutarea
Procesul de recrutare este influentat de o serie de factori de natura interna si/sau de
natura externa. In mare parte aspectele care influenteaza recrutarea de personal sunt de natura
sa poata fi anticipati, controlati, diminuati insa exista si o componenta care scapa de sub
controlul managerului general sau managerului de resurse umane. Acestia sunt factorii care
sunt determinati de mediului economic, legislatia in vigoare, nivelul de dezvoltare a tarii, etc.
Factorii externi:
• conditiile de pe piata muncii, adica cererea de forta de munca si oferta de forta de
munca;
• calitatea modelelor educationale, capacitatea sistemului de a face fata nevoilor de
recrutare;
• atractivitatea zonei de amplasare - natural, turistic, facilitati;
• cadrul legislativ/juridic si institutional al pietei muncii (Inspectia Muncii, Tribunalele
Muncii, Agentia Nationala de Ocupare si Formare Profesionala);
• functionarea relatiei de parteneriat social intre patronatele reprezentative, sindicatele
reprezentative si contractele colective de munca.
Factorii interni depind de:
- imaginea, reputatia si prestigiul organizatiei care prezinta o mai mare sau mai mica
atractivitate pentru candidati
- preferintele candidatilor in functie de nivelul lor de educatie si formare profesionala, de
domeniul de activitate, de aspiratii diverse
- obiectivele organizatiei si cultura organizationala in relatie cu recrutarea
- situatia economico-financiara a intreprinderii
- aplicarea si respectarea unor principii in recrutare (egalitate, nediscriminare
- sisteme de recompense, inclusiv cele sociale.
Tipologia procesului de recrutare
Tipologia procesului de recrutare este variata si se diferentiaza in functie de marimea si
nevoile companiei. Iata cateva exemple:
- strategica – corespunde unor nevoi strategice pentru un segment pentru care se pot
asigura locuri de munca mai durabile, motivante si recompensatorii
- temporara – corespunde unor nevoi aparute la un moment dat determinate de :
demisii, seviciul militar, studii, concedii pre si postnatale, promovari, detasari, transferuri
- sistematica (permanenta) – pentru firmele mari
- spontana – atunci cand este nevoie, pentru firmele mici
Modalitati de recrutare
In directa relatie cu puterea financiara a firmei, recrutarea se diferentiaza pe doua mari
directii de actiune: recrutare interna si recrutare externa.
Recrutarea interna se poate face prin doua proceduri distincte.
Prima consta in propunerea unei mutari sau promovari printre salariatii care isi doresc sa
evolueze. Se bazeaza pe un program bine stabilit avand ca mijloace tabloul de avansari sau
fisele de evaluare.
A doua metoda considera organizatia drept piata venind cu propunerea postului pentru
atragerea de candidaturi interne. Trebuie facuta publica nevoia, prin transmiterea unei descrieri
a postului si afisarea acesteia la locul de munca. Oricine poate concura, in cazul in care
indeplineste cerintele postului. Aceasta este mult mai deschisa decat prima. Ea permite aparitia
unor candidati la care nimeni nu s-ar fi gandit. Ea scoate in evidenta candidatii care poate nu
corespund, dar care manifesta dorinta de schimbare a locului de munca. De aici la o formare
speciala, nu este decat un pas.
Avantajele recrutarii interne sunt organizationale si bugetare, permitand diminuarea
costurilor si reducerea intarzierilor cauzate de selectii.
Candidatii se adapteaza mult mai repede la cerintele postului, intrucat ei cunosc deja
organizatia si vad o parte din noul lor rol si al viitorilor colaboratori.
Va asumati mai putine riscuri cu candidatii, deoarece au fost deja testati, iar
comportamentul lor a putut fi studiat pe parcursul perioadei de angajare pe posturile deja
ocupate. Celelalte avantaje ale recrutarii interne sunt psihosociologice.
Favorizand promovarile in interior dezvoltati omogenitatea culturala si fidelitatea fata de
organizatie. Miscarile interne incita la schimbari, la imbunatatirea comportamentului profesional
evitand astfel plafonarea. Miscarile interne trebuie insa asociate cu formarea pentru a
imbunatati cunostintele angajatilor si calificarile acestora.
Dezavantajele recrutarii interne
Apeland la metoda de recrutare interna este bine sa tineti cont si de cateva dezavantaje:
1. riscul demotivarii altor angajati pe acelasi nivel ierarhic creste;
2. posibilitatea crescuta a conflictelor interne;
3. lipsa ideilor noi din exterior;
4. nesiguranta ca cel promovat este printre cei mai „potriviti“ pentru acel job;
5. tendinta promovarii oamenilor ca nivel ierarhic pana isi ating nivelul de incompetenta
Recrutarea externa este obligatorie atunci cand nu aveti in firma salariati care sa
corespunda nevoii organizatiei. Exemplu: in firma nimeni nu are capacitatile cerute de post, sau
timpul de formare al unui angajat este prea mare in raport cu exientele interne. La fel, atunci
cand efectivele sunt insuficiente, nu se pot inlocui sau avansa angajati, singura solutie in acest
caz fiind recrutarea externa.
Pentru recrutarea externa este esentiala identificarea grupului tinta caruia va adresati.
Faceti acest lucru pe baza definitiei si cerintelor postului. Dupa stabilirea acestui grup tinta se
pune problema atragerii candidatilor si a celor mai adecvate mijloace de recrutare pentru postul
care ne intereseaza. Ex: Nu ne adresam studentilor daca avem nevoie de un director de filiala.
Spre deosebire de recrutarea interna, metoda recrutarii externe va ofera posibilitatea sa
apelati la o gama mai variata de surse de acoperire a necesarului de personal. In materialul
urmator gasiti o prezentare succinta a diferitelor tipuri de recrutare externa:
Anunturi in ziare
Avantajul publicarii anunturilor in ziare este ca ele ajung la toata lumea, oricine le poate
citi, iar pretul unui ziar este mult mai mic decat o ora la un internet cafe. Un ziar cumparat de o
persoana ajunge sa fie citit de alti 2-3 membrii ai familiei.
Publicati in ziare in special anunturi pentru posturi care nu pot ajunge la cei vizati decat
prin astfel de mijloace. In momentul de fata, in special in domeniile IT, marketing, publicitate,
management, cele mai potrivite mijloace de recrutare sunt siturile de joburi, insa pentru aceste
domenii se folosesc la fel de bine anunturile de mare publicitate din ziare (de obicei acestea
produc impresia unei firme mari si serioase).
Alegeti cu atentie publicatia in care va tipariti anuntul! Anumite publicatii au un public
tinta foarte bine conturat, precum intelectualii, studentii, altele se adreseaza publicului larg;
unele au acoperire nationala, altele regionala sau locala. Anuntul dumneavoastra trebuie sa
mentioneze 4 puncte principale:
• firma/compania (sector de activitate, marime, locatie, obiective);
• postul (titlu, obiective, posibila evolutie);
• profilul cautat/cerinte (educatie, experienta, varsta minima);
• avantaje (salarizare, formare).
Definirea postului (responsabilitati, activitati) se adauga in lista in momentul in care
exista un spatiu suficient de mare pentru a o face. Cerintele trebuie sa fie cat mai clar si concis
exprimate pentru a evita candidaturi nedorite. Cum finalitatea unui anunt este data de obtinerea
unui numar suficient de candidati buni pentru a efectua o selectie, anuntul dumneavoastra
trebuie sa indeplineasca patru conditii: sa fie vazut; sa fie citit; sa fie inteles; sa fie incitant
(suficient pentru a atrage candidaturi).
Candidaturi spontane
Este cel mai bun indicator al imaginii dumneavoastra pe piata.
Veti avea astfel de candidaturi in special daca firma este cunoscuta si se stie despre
deschiderea acesteia pentru atragerea oamenilor foarte buni, chiar si atunci cand nu exista
posturi disponibile.
Afise
Este important unde le postati si ce comunica. Daca ati identificat grupul tinta trebuie sa
identificati si locurile in care acest grup tinta are acces la informatie sau unde isi desfasoara
activitatea. Daca nu sunt postate in locurile potrivite, afisele nu vor aduce nici o candidatura.
Folositi culori care sa atraga atentia si mesaje care sa starneasca interes.
Anunturi pe site-uri de joburi
Aceasta metoda de recrutare capata din ce in ce mai multa amploare. Este mai simpla si
mai eficienta. Nu trebuie sa va deplasati pana la redactie si anuntul este dat, in majoritatea
cazurilor, pentru o luna de zile sau chiar mai mult.
Multe site-uri ofera posibilitatea de cautare in toata baza lor de CV-uri, ceea ce ofera
adesea accesul la candidati cu o experienta relevanta pentru firma si care nu cauta activ un loc
de munca, prin urmare nu ar aplica la anuntul postat. Ca si in cazul anunturilor pentru alte surse
de recrutare este foarte importanta modalitatea de formulare a anuntului, claritatea cerintelor si
modul in care va prezentati firma (in special daca aceasta nu este una foarte cunoscuta).
Daca doriti cat mai putine candidaturi care sa nu corespunda profilului asteptat, acordati-
va timpul necesar pentru a formula cerintele postului precum si descrierea acestuia intr-o
maniera care sa nu lase loc pentru interpretari.
Agentii de recrutare si plasare
Sunt o resursa foarte buna, in special datorita bazelor de date de care dispun, dar si a
faptului ca testeaza partial candidatii (sustin teste psihologice, de personalitate, etc.)
Targurile de joburi
Acestea sunt organizate periodic, atat de catre facultati cat si de organizatii
nonguvernamentale sau agentii de plasare de forta de munca.
De cele mai multe ori organizatorii au si o brosura a targului in care este bine sa apara si
firma dumneavoastra. Incercati sa pregatiti materiale care sa poata fi inmanate fiecarui
participant la targ, care sa nu coste foarte mult si sa comunice esentialul referitor la firma
dumneavoastra, oportunitatile oferite si modalitatile de aplicare pentru posturi din organizatie.
Foarte multe firme nu isi fac publicitate. Profitati de aceste evenimente sa va faceti cunoscuta
firma si activitatea, mai mult decat pentru a recruta pentru un anumit post. Daca oamenii nu va
cunosc, nu vor veni la dumneavoastra!
In timpul targului nu va asezati confortabil pe scaunul din spatele biroului asteptand
candidatii sa vina spre dumneavoastra ci iesiti in intampinarea oamenilor interesati. Chiar daca
nu au caracteristicile necesare postului pentru care faceti recrutarea, acestia vor putea sa
transmita informatia mai departe. In mod normal, in cazul in care participati la un targ
specializat, unde au acces atat studenti cat si persoane cu experienta, numarul minim de
aplicari la firma dumneazoastra trebuie sa fie 100 de CV-uri.
“Head-hunting”
Avantajul acestei metode este acela ca veti avea un angajat operational din prima zi,
angajat care poate fi introdus in activitate fara costuri de formare. In definitiv, nu trebuie nici sa
excludem nici sa favorizam aceasta metoda de recrutare. Desi pare imorala, s-ar putea sa va
salveze compania la un moment dat. Se recomanda sa apelati la aceasta sursa in cazul in care
aveti nevoie de oameni a caror specializare dureaza mai mult de 6 luni -1 an.
Anumite firme ezita sa recruteze colaboratori ai firmelor concurente pentru ca nu doresc
sa aiba pe cineva in mijlocul angajatilor care sa promoveze atmosfera sau cultura
organizationala a fostului angajator (concurent). Un alt motiv este ca nu au siguranta ca
propunerea lor in termeni salariali, de responsabilitate, de cariera se poate compara cu cea a
concurentei.
Incercati sa aveti o imagine clara a concurentilor de pe piata, in special daca aceste
informatii nu se gasesc la Departamentul de Marketing. Incercati sa aflati date despre politica
acestora (salariala, de formare profesionala). Este atat o pregatire pentru un viitor posibil head-
hunting, dar si pentru a propune solutii de imbunatatire a activitatii firmei dumneavoastra pe
baza situatiei existente pe piata. Este cea mai buna modalitate de raportare la piata! Cum
strangeti aceste informatii? Depinde de imaginatia fiecaruia si de puterea de convingere.
Recrutarea in campusuri universitare
Este deosebit de utila, in special daca sunteti in cautare de tineri absolventi care se pot
implica si aduce beneficii importante firmei la un cost nu foarte ridicat.
De ce sa platiti sume importante organizatorilor de targuri de joburi cand puteti sa aveti
propriul dumneavoastra “targ”, propria prezentare in cadrul facultatii, la un pret derizoriu.
Majoritatea facultatilor se vor arata incantate si vor incerca sa va sustina eforturile,
pentru simplul fapt ca doresc sa faciliteze studentilor gasirea unui loc de munca dupa absolvire.
Stagii de pregatire
Angajarea studentilor si stagiarilor, in special pe parcursul vacantelor de vara, va
permite o evaluare a competentelor studentilor, dar deschide si o oportunitate de a-i angaja
dupa terminarea studiilor. In acelasi timp, studentii au posibilitatea de a lucra in firma si a testa
slujba.
Ca si recrutarea interna si aceasta metoda prezinta avantaje si dezavantaje:
Avantaje:
• un numar mai mare de candidati potentiali avand astfel un numar mai mare de
posibilitati de
selectie dupa criterii de competenta
• comparare intre candidatii interni si cei externi
• sursa potentiala de inovare, idei, suflu nou
• reducerea costurilor interne de pregatire
• imbogatirea potentialului uman al organizatiei.
Dezavantaje:
1. timp de adaptare mai mare decât în cazul promovarii interne;
2. în cazul în care se apeleaza prea des la agentii, persoanele cu vechime înceteaza a-
si mai vedea cariera în aceeasi companie si renunta
3. recrutare mai dificila, durata mai mare;
4. riscul de a nu raspunde la criteriile de competenta si performanta ;
5. cost mai ridicat al recrutarii si, respectiv, al selectiei si integrarii.
Evaluarea activitatii de recrutare
Este esential ca activitatea de recrutare sa fie evaluata cu o periodicitate regulata.
Trebuie sa verificati in ce masura obiectivele propuse la inceputul perioadei de recrutare
au fost atinse si cu ce costuri. Costurile includ: analiza costurilor/beneficiilor fiecarei surse de
recrutare utilizate, cheltuielile de deplasare, de cazare, de inchiriere a standului, salariile
participantilor la actiuni.
Concluzionând, aspectele prezentate mai sus sunt generalitati, dar pe care tarile central
si vest- europene le aplica de multi ani. O parte din succesul economiilor este datorat si aplicarii
de strategii de management coerente de catre companiile multinationale si locale.
Asa cum companiile se îndreapta spre o specializare asupra a ceea ce fac,
„outsourcing-ul“ de servicii devine pe zi ce trece o necesitate, si nu un lux. Stim ca recrutarea
este procesul de identificare si atragere a indivizilor calificati si interesati de un anumit post.
Premisa este ca organizatia sa poata selecta dintre candidati, indivizi doritori sa munceasca.
Recrutarea o face fiecare firma in functie de post si bugetul alocat acestei activitati. Succesul
selectiei este dat de metoda de recrutare utilizata: publicitate, targuri, firme specializate,
cunostinte etc. Asa dar, etapa urmatoare recrutarii este selectia.
Selectia
Este de fapt procesul de identificare a celui mai bun candidat sau candidati pentru
posturile vacante, dintre cei care au aplicat in procesul de recrutare.
Desi fiecare companie are propriul sistem de selectie, multe dintre acestea prezinta
aspecte comune. Un exemplu in acest sens este stabilirea persoanei care are responsabilitatea
selectiei noilor angajati.
Pentru a va asigura ca selectia pe care o faceti pentru firma dumneavoastra este de cea
mai buna calitate nu uitati sa aveti mereu in vedere trei mai etape foarte imoprtante:
1. Obtinerea informatiilor despre candidati este primul pas. Aceste informatii pot fi
obtinute prin metode specifice care pot determina niveluri de cunostiinte, competente si
aptitudini (CCA) ale candidatilor. Informatiile despre educatie si experienta constituie un obiectiv
ce poate fi atins prin studierea candidaturii si referintelor. Alte informatii cum ar fi atitudinea fata
de munca si impresia altor manageri despre candidati sunt perceptuale si subiective.
Informatiile despre aptitudini sau personalitate pot fi obiective, dar sunt uneori influentate de
subiectivism si interpretare.
2. Cel de-al doilea pas este cel de evaluare a calificarilor fiecarui candidat din baza de
recrutare. Acest proces de evaluare cere standarde implicite sau explicite aplicate la pasul intai.
De exemplu daca standardul pentru angajare este scrierea la computer a 17 cuvinte/minut,
angajatorul poate da proba de scriere si sa compare scorul fiecarui candidat cu standardul.
Daca postul presupune anumite trasaturi de personalitate, psihologii pot oferi astfel de teste prin
care sa fie comparate standardele cu scorurile personale.
Uneori insa, aplicarea unui standard nu este posibila. De exemplu standardul de 5 ani
experienta in munca nu spune prea mult despre cat de calificat este un candidat care
indeplineste standardul, fata de un altul cu 3 luni de experienta. Sau in cazul in care un candidat
are 5 ani experienta, iar un altul 7 ani pe care-l preferam? Fiecare indeplineste standardul.
3. Al treilea pas in procesul de selectie este luarea deciziei privitoare la oferirea postului.
Aceasta decizie implica o evaluare atenta a calificarilor candidatilor comparate cu
standardele si retinerea celor mai buni si care raspund cel mai bine cerintelor postului.
Daca selectia se refera la un singur post (sef dep.marketing sau financiar) atunci este
importanta ierarhizarea candidatilor. In cazul in care organizatia nu poate sa-l angajeze pe
primul, decizia poate sa se orienteze catre locul doi sau trei. O recrutare eficace aduce
intotdeauna mai mult de un singur candidat calificat pentru un post, adica avem de unde alege.

10. Planificarea strategică

Planificarea Strategica este:


• un set de concepte, procedee si instrumente destinate sa-i ajute pe conducatori,
manageri, planificatori sa gandeasca si sa actioneze strategic.
• un proces cere dirijeaza si sprijina dezvoltarea si schimbarea, ca raspuns la
necesitatile si aspiratiile organizatiei, prin dezvoltarea unui program de actiuni care solutioneaza
sau anticipeaza problemele organizatiei si ale beneficiarilor acesteia.
NU este:
• un substitut al gandirii si actiunii strategice. Atunci cand nu este folosita cu chibzuinta si
flexibilitate, planificarea strategica poate elimina exact acel mod strategic de gandire si actiune
pe care ar trebui sa le promoveze.
• un substitut pentru conducere. Planificarea strategica nu poate fi folosita pentru a
asigura performantele organizationale fara implicarea conducerii. Atat in faza ce concepere a
planului cat si, mai ales, apoi, in faza de implementare conducerea, sau cel putin unii dintre
factorii de decizie trebuie sa fie sustinatori ai procesului.
• sinonima cu crearea unor planuri operationale. Planificarea strategica ar trebui sa
genereze afirmarea unor intentii organizationale, dar ceea ce se realizeaza in practica va fi o
combinatie intre ceea ce se intentioneaza si ceea ce apare pe parcurs. Planificarea strategica
poate ajuta organizatiile sa elaboreze si sa implementeze strategii eficiente, ele putand, de
asemenea, ramane deschise si fata de diferite sanse neprevazute.
Gandire si actiune strategica
Telul planificarii strategice este generarea in randul organizatiei a unui stil de gandire si
actiune strategica prudenta, orientate catre ducerea mai departe a misiunii organizatiei,
indeplinirea mandatelor acesteia si multumirea principalilor „actionari”. Care sunt pasii ce
trebuie urmati, in ce ordine si daca este necesar sau nu sa fie pregatite planuri formale, sunt
probleme subsidiare.
Actionarii
Orice persoane fizice sau juridice, grupuri, organizatii sau institutii care au un interes,
sunt influentate / afectate, sau pot influenta / afecta (direct sau indirect) functionarea eficienta si
durabilitatea organizatiei (consiliul de conducere, proprii membrii – personalul angajat, voluntarii
– colaboratorii, partenerii, donorii, finantatorii, beneficiarii, viitorii membrii / angajati, retelele /
forumurile la care adera organizatia, etc.)
Beneficii ale planificarii strategice (PS):
1. Promovarea gandirii si actiunii strategice. Acest beneficiu duce la obtinerea de
informatii intr-un mod mai sistematic cu privire la mediul extern si intern si la interesele diferitilor
actori, la o atentie sporita fata de educatia organizationala, la clarificarea directiei de viitor a
organizatiei si la stabilirea unor prioritati organizationale de actiune.
2. Imbunatatirea procesului de decizie.
• PS ajuta organizatiile sa isi defineasca, formuleze si comunica clar intentiile si
asteptarile cu privire la strategie
• PS se orienteaza asupra problemelor de mare importanta
• PS ajuta factorii de decizie sa ia hotararile curente in functie de viitoarele lor PS
consecinte
• PS ajuta in dezvoltarea unei baze coerente si justificate pentru luarea deciziilor
• PS ajuta la coordonarea deciziilor rezultate la diferite niveluri si functii
• PS poate ajuta la crearea unui cadru de discretie cu privire la unele problematici aflate
sub controlul organizatiei
3. Creste responsabilitatea si imbunatateste performanta.
4. Functionarea mai buna a intregii organizatii, prin:
• cunoasterea responsabilitatilor, care duce la indeplinirea sarcinilor
• clarificarea proceselor intra-organizationale
• incurajarea muncii in echipa
Cand nu este recomandata angajarea organizatiei intr-un proces de planificare
strategica?
• intr-o organizatie in care sunt urgente remedierile unor probleme de lichiditati sau in
care trebuie sa se completeze o pozitie cheie de conducere
• atunci cand factorii de decizie din organizatie nu au capacitatea necesara, resursele
sau hotararea de a crea un plan bun
Daca planificarea strategica este incercata intr-o astfel de situatie, ea ar trebui sa fie
probabil un efort concentrat, limitat, destinat sa faciliteze dezvoltarea capacitatilor necesare, a
intelegerii, a resurselor si a hotararii de a actiona.
Paradoxul Planificarii Strategice
Planificarea Strategica este cel mai mult necesara acolo unde are cele mai putine sanse
de a functiona !!!
Rolul de disciplinare al planificarii strategice
Disciplinarea, prin planificare strategica, poate fi privita in doua feluri. Ca si:
• instructie, antrenament, invatare (urmand sensul initial al cuvantului „disciplina”,
provenit din latina)
• ordine, control, pedeapsa (interpretari ulterioare ale cuvantului)
Exista evident situatii in care sunt necesare impunerea ordinii, preluarea controlului si
aplicarea sanctiunilor. Cu toate acestea, conducatorii, managerii, planificatorii, pot folosi cel mai
bine planificarea strategica ca si instrument educational, pentru a ajuta intelegerea a ceea ce
este cu adevarat important si ce trebuie facut.
Conditii necesare in angajarea in procesul de planificare strategica
• conducatori dornici sa actioneze si sustinatori ai procesului care sa aprobe si sa
legitimeze efortul, decisi sa ajute sa faca procesul sa mearga
• inceperea cu o intelegere clara si cu obtinerea unui acord intre principalii factori
implicati, cu privire la ce este planificarea strategica, ce implica si ce se asteapta de la acest
proces
• formarea unei echipe de planificare strategica si a unui corp de decizie sau de
consilieri care sa supravegheze procesul
• existenta unor persoane (consilieri, experti) care sa asigure o asistenta exterioara
(pentru verificare, evaluare, „gandire in afara cutiei”)
• identificarea problemelor critice care cereau actiune efectiva si imediata, pentru a se
putea evita confruntarea cu riscuri mari sau sanse ratate
• identificarea beneficiilor dorite / asteptate de la acest proces
• elaborarea de strategii acceptabile raportat la politicile organizatiei, posibile tehnic si
responsabile etic
• urmarea unui mod strategic de gandire si actiune, structurat rational

Care sunt obstacolele planificarii?


Dificultatea - Sugestii pentru depasirea ei
Timpul (prea multe nevoi urgente)
• includeti elementele de planificare in sedintele obisnuite
• intocmiti un comitet de planificare
• folositi un facilitator
Resursele (bani, abilitati)
• recrutati un membru cu abilitati de facilitare
• vizionati materiale video sau cititi materiale referitoare la subiect
• participati la traininguri despre planificare sau facilitare
• includeti planificarea in cheltuielile operationale
Devotamentul
• identificati beneficiile si nelinistile grupului referitoare la planificarea strategica
• realizati un brainstorming pentru a identifica modalitatile prin care sa culegeti beneficiile
si sa depasiti problemele
• dovediti valuarea planificarii strategice prin intermediul materialelor video, citatelor,
altor organizatii
Grupul de planificare (lipsa diversitatii)
• realizati brainstorming pentru a determina cine trebuie sa fie implicat in dezvoltarea
planului (membrii consiliului director, personalul, voluntarii, membrii, alte grupuri, oamenii
resursa)
Schimbarea (teama de schimbare)
• simplificati procesul
• includeti pe toata lumea in procesul de analiza
Viziune si valori comune (lipsa lor)
• alocati timp si efort pentru a explora valorile personale si organizationale
• toata lumea sa isi identifice interesele in cadrul organizatiei
Cunostinte
• analizati materiale
• exersati planificarea
• folositi persoane resursa
Ce implica?
• efort
• dorinta
• timp
• resurse
• cunostinte
• experienta

Ciclul de Schimbare Strategica


Pe baza unor cercetari sustinute si a experientei practice, aplicate in special pe
organizatiile publice non-profit, s-au observat procesele prin care se trece in momentele de
schimbare strategica.
Astfel, ciclul de schimbare strategica include urmatoarele activitati:
• stabilirea directiei organizatiei
• formularea politicilor de ansamblu
• realizarea de evaluari interne si externe
• luarea in consideratie a nevoilor actionarilor
• identificarea problemelor principale
• elaborarea strategiilor pentru a trata fiecare problema separat
• revizuirea planificarii si realizarea procedurilor de implementare
• implementarea planificarii
• monitorizarea si evaluarea continua a rezultatelor
• luarea unor decizii de revizuire
Aceste activitati stau la baza dezvoltarii modelului in 10 pasi, elaborat de Bryson.
Este un model de proces ordonat, deliberativ si participativ care ar trebui sa duca la
anumite actiuni, rezultate si evaluari. Ele ar trebui sa apara la fiecare stadiu, de la inceput pana
la sfarsit (implementarea si evaluarea nu ar trebui sa astepte pana la „sfarsitul” procesului, ci
trebuie sa fie parte inegranta si constanta a sa).
Singura cerinta generala este existanta unei „coalitii dominante”, care doreste sa sprijine
si sa urmareasca procesul si a unui sustinator al procesului, care doreste sa il impinga spre
realizare.
Multe echipe organizationale care sunt familiarizate cu procesul si cred in el, vor fi
capabile sa cuprinda majoritatea stadiilor intr-o intrunire care sa continue pe parcursul a 2-3
zile, cu o intalnire aditionala de o zi, programata la 3-4 saptamani mai tarziu, pentru a trece in
revista planul strategic rezultat.
Responsabilitatea pentru pregatirea planului va reveni unui planificator care sa lucreze
cu echipa, sau a unui director al organizatiei, care doreste sa schiteze el insusi planul.
Ar putea fi necesar ceva timp in plus pentru revizuire sau obtinerea acordului din partea
principalilor factori de decizie. De asemenea s-ar putea sa fie nevoie de timp pentru
transmiterea informatiilor si consultarea pentru anumite parti ale planului, in special in cazul
strategiilor recomandate.
Cand se aplica la o retea de organizatii, efortul va fi probabil de durata mai mare,
datorita necesitatii de a implica un numar considerabil de conducatori, organizatii...etc.
FRANCIZA

Ce este o franciza? Concepte – cheie

Mai intai sa stabilim o definitie a ”Francizei”. O definitie intuitiva: atunci cand o parte (de
obicei o firma) permite alteia sa-i foloseasca numele, logo-ul si sistemul de afacere pentru a
genera vanzari si profituri, se naste o franciza. Multe companii s-au intors la franciza vazand-o
ca pe un sistem de expansiune, care, recunosc ei, poate creste rapid cu un capital minim si
care inroleaza parteneri de top daca compania doreste sa-si imparta profiturile. Compania care
vinde licente sistemului sau se numeste francizor, in timp ce aceia care isi deschid propria
unitate sunt francizati.
Mediul international defineste o Franciza ca fiind un concept de afacere prin care
francizatul plateste pentru "marca" (numele) si "instruirea" (know-how-ul) in sistemele,
operatiunile si sistemul comercial al francizorului printr-o taxa initiala si printr-o taxa ulterioara
denumita "taxa de franciza" (un procent din cifra de afaceri).

Alte notiuni:

Francizor - un comerciant care este titularul drepturilor asupra unei marci inregistrate;
asigura beneficiarului o pregatire initiala pentru exploatarea marcii inregistrate; confera dreptul
de a exploata ori de a dezvolta o afacere, un produs, o tehnologie sau un serviciu; utilizeaza
personal si mijloace financiare pentru promovarea marcii sale, cercetarii si inovatiei, asigurand
dezvoltarea si viabilitatea produsului.
Beneficiar sau francizat - persoana fizica sau juridica, selectionat de francizor, care
adera la principiul omogenitatii retelei de franciza, asa cum este ea definita de catre francizori.
Reteaua de franciza - cuprinde un ansamblu de raporturi contractuale intre un francizor
si mai multi beneficiari, in scopul promovarii unei tehnologii, unui produs sau un serviciu,
precum si pentru dezvoltarea productiei si distributiei unui produs sau serviciu.
Know-how-ul - ansamblul formulelor, definitiilor tehnice, documentelor, desenelor si
modelelor, retelelor, precedeelor si altor elemente analoage, care servesc la fabricarea si
comercializarea unui produs.
Contractul de franciza trebuie sa defineasca clar obligatiile si responsabilitatile fiecarei
parti, precum si orice alte clauze ale colaborarii. Contractul de franciza trebuie sa cuprinda
urmatoarele clauze:
- obiectul contractului
- drepturile si obligatiile partilor
- conditiile financiare
- durata contractului
- conditiile de modificare, prelungire si reziliere

Clasificarea francizelor
Franciza regionala (Regional franchising) - Mai multe persoane fizice sau organizatii
sunt desemnate drept "concesionari regionali" intr-o anumita tara pentru a dezvolta regiuni mari
din acea tara dupa marca, stilul comercial si sistemul francizorului. Dezvoltarea retelei se face
prin sub-francizare multipla sau unica.
Franciza de dezvoltare regionala (Area Development Franchising) - Mai multe
persoane fizice sau organizatii sunt desemnate drept "concesionari de dezvoltare a unei
regiuni" intr-o anumita tara pentru a dezvolta anumite regiuni din acea tara ( de exemplu orase
importante, regiuni provinciale) dupa stilul comercial si sistemul francizorului. Dezvoltarea retelei
se face prin coordonarea lanturilor de desfacere pe care le conduc. In general, in acest caz sunt
preferate lanturile conduse de mai multi decat cele sub-francizate.
Franciza in asociere (Joint venturing) - Un francizor se asociaza cu un partener de
afaceri compatibil dintr-o anumita tara ( de exemplu un intreprinzator, o intreprindere, o
organizatie guvernamentala) pentru dezvolta in co-finantare o anumita tara sau parti din acea
tara dupa marca, stilul comercial si sistemul agreate. Dezvoltarea retelei poate fi facuta fie prin
subfrancizare, fie prin dezvoltarea unui lant de desfacere.
Francizare directa (Direct franchising) - Un francizor recruteaza, instruieste si sprijina
francizati dintr-o anumita tara prin control de la distanta fie de la sediul central, fie dintr-un birou
deschis in tara respectiva sau printr-un agent sau broker autorizat. Aceasta varianta presupune
cele mai scazute costuri din partea francizorului, dar nu mai detine controlul - cel mai important
element al unei francize de succes.

Cum sa devii francizat sau proprietarul unei francize

Intrarea intr-o afacere in sistem de franciza poate fi o provocare pentru oricine doreste
sa-si deschida o afacere proprie. Avantajele derularii unei afaceri sub un nume existent si
recunoscut sunt evidente. Indiferent de timpul de franciza pentru care optati, inainte de luarea
eciziei finale, analizeaza urmatorii trei factori de care depinde succesul optiunii tale:
1. Apreciaza daca esti persoana potrivita pentru a deveni francizat.
2. Stabileste care este tipul de franciza care ti se potriveste.
3. Calculeaza costurile francizei.
Sunteti persoana potrivita pentru a deveni francizat?
Pentru a raspunde se incepe cu o autoevaluare. Se apreciaza daca esti persoana
potrivita pentru a deveni francizat. Care este rolul unei astfel de evaluari? Ea te ajuta sa afli
daca ai profilul unei persoane care sa pornesca la drum lung intr-o astfel de afacere.

Tipuri de Franciza

Distingem mai multe categorii de francize:


• Contractele de franciza in distributie: presupun ca francizatul vinde anumite produse
intr-un magazin care poarta sigla francizorului. Aceasta este forma cea mai raspandita de
franciza.
• Contractele de franciza in servicii: presupun ca francizatii ofera servicii sub semnul,
marca francizorului, conformandu-se directivelor acestuia din urma.
• Contractele de franciza in productie: francizatul fabrica produsele pe care apoi le
vinde, respectand indicatiile oferite de francizor in privinta procesului de productie.
• Contractele de franciza industrial: incadreaza productia industriala sau agricola,
clasificare facuta avand ca baza anumite norme. Deseori, retelele pot prezenta diferite niveluri
de integrare reciproca ale francizorilor sau francizatilor. Distingem astfel:
• Contractele de franciza corner: care autorizeaza vanzarea de produse ale unui
francizor intr-un spatiu destinat in magazin. Folosita rar de cateva marci de fabricanti, relatia
intre cei doi, francizor si francizat, seamana foarte tare cu cea existenta intre furnizori si clienti.
• Contractele de franciza financiara: permit disocierea intre aportorul de capital
(francizatul) si managerul/ gestionarul salariat al francizorului sau francizatului.
• Contractele de franciza asociativa (participativa) releva asocierea de capitaluri, in
care francizorul obtine o participatie care poate ajunge pana la 50 % din capitalul francizatului.
Este o modalitate prin care francizorul poate controla reteaua francizatilor sai.
• Contractele de master franciza: francizorul acorda unui sef de intreprindere dreptul
de a franciza el insusi marca detinuta intr-un spatiu geografic bine determinat. Formula a fost
inventata in SUA pentru a extinde o retea in toate statele. Este folosita de francizori straini, in
special pentru a patrunde pe piete noi.
• Retelele de franciza mixte: contrar retelelor clasice care au doar cateva magazine
pilot apartinand francizorului, sucursalele pot avea o pondere mare in numarul magazinelor in
retelele mixte. Existenta numeroaselor sucursale dovedesc increderea pe care o are francizorul
in conceptul sau si pot fi adesea benefice francizatilor, dar pot de asemenea sa lase un semn
de intrebare privind franciza ca un concept adecvat de dezvoltare a afacerii si realizand din
aceasta cauza un climat tensionat. Aceasta este una din informatiile pe care orice viitor
francizat trebuie sa le cunoasca, inainte de adera unei retele.
• Contractele multi-franciza sunt incheiate atunci cand un francizor incredinteaza unui
francizat, considerat a fi un bun intreprinzator, mai multe unitati ale aceleiasi marci.
Retelele care au o vechime considerabila.
• Contractele pluri-franciza (a nu se confunda cu cele de multi-franciza) permit unui
intreprinzator francizat sa detina mai multe marci. Acest caz este des intalnit in moda preta-
porter, sau mai bine spus in domeniul casei de moda. Astfel personalul unei anumite case de
moda poate fi intalnit pe aceeasi pozitie sau alta intr-o alta casa de moda.

Retelele de franciza de care ar fi bine sa va feriti

- Vanzatorul de «vorbe goale»: incearca sa vanda un know-how inexistent (cel mai des
se intalneste in servicii)
- Francizorul care exagereaza cu profitul asteptat: va asigura ca veti obtine venituri mari
inca din primul an de activitate. Atentie: rare sunt activitatile comerciale rentabile din primii 2-3
ani de activitate.
- Francizorul «guru»: are intotdeauna raspuns la toate intrebarile. Fiti atenti la
comportamentul membrilor retelei, la discursurile de la intalnirile cu toti francizatii.
- Francizorul care nu respecta legea: considera franciza o simpla relatie parteneriala. Nu
semnati niciodata un contract cu un asemenea francizor deoarece riscati sa nu va fie prezentat
DIP-ul (documentul de informare precontractuala). Nici o notiune juridica nu corespunde
termenului «parteneriat».
- Francizorul inscris intr-o cursa a drepturilor de intrare: recruteaza cat mai multi
francizati, fara a-i selecta si incaseaza redevente marindu-si astfel fondurile proprii.
- Francizorul fara o unitate pilot, know-how: exista riscul de a intra intr-o retea care
incearca sa dezvolte un concept ineficient
- Francizorul care detine o retea care se dezvolta rapid: nu sunt furnizate strategiile
folosite - Francizorul director al unei retele care nu are fonduri proprii pentru finantarea studiilor
de fezabilitate, publicitate, recrutarea primilor francizati, cautarea spatiilor de amplasare, a
finantarilor si formarea francizatilor.
Procesul de cumparare a unei francize - Un bun inceput al acestui proces este sa
cercetati industria, sa revizuiti brosurile francizorului si sa va evaluati interesul prin participarea
in cadrul domeniului/industriei.
1. Tipul francizei - Care va fi activitatea ta in cadrul noii afaceri? Ce vei face, vei
conduce o echipa, vei avea contact permanent cu publicul, vei calatori sau iti vei petrece ziua
de lucru la birou? Si, mai important, se va potrivi aceasta activitate cu tipul de persoana care
esti?
Este foarte important, pentru ca mai tirziu va fi mai greu sa dai inapoi, dupa ce ai investit
mii de euro, timp si efort, daca vei descoperi ca, de fapt, nu iti face nici o placere sa fi intr-o
interactiune permanenta cu publicul si nici nu ai prea mare randament.
2. Piata - Aici sunt doua aspecte. In primul rind, care sunt tendintele pietei in care iti vei
desfasura activitatea? Vrei sa cumparati o Agentie Imobiliara, dar cum este piata imobiliarelor in
general? Este in plina dezvoltare sau este supra-saturata deja? Cum va merge afacerea in zona
unde intentionezi sa deschizii unitatea? Poate ca franciza este excelenta, dar in regiunea ta nu
va functiona. Intr-o vreme, anunturile de vinzari-cumparari imobiliare din ziarele din Iasi aveau o
cu totul alta structura decit cele din Bucuresti si din restul oraselor din Romania, in timp ce
franciza respectiva fusese creata pentru tipurile de anunturi din Capitala. In al doilea rind, esti
sigur ca franciza pe care vrei sa o cumperi are intr-adevar o piata stabila si nu raspunde doar
unui capriciu de moment? Daca franciza are ca obiect de activitate realizarea unor produse care
sunt la moda vara aceasta, ce vei face la anul, cind in vara urmatoare va exista o alta moda?
Poate ca anul acesta se poarta palariile de dama, dar franciza nu va trebui sa se rezume doar
la producerea sau comercializarea de palarii. Ce vei face anul viitor, cind poate femeile si fetele
vor purta tinute mai "sport" si, deci, nu vor mai cumpara palarii?
3. Costurile - Multi din cei care vor sa cumpere o franciza fac selectia doar pe baza
nivelului taxei de intrare in sistem. Ignorarea existentei altor costuri este o greseala foarte des
intilnita. Nu cred ca ai vrea ca, dupa ce ai semnat contractul si ai platit taxa de intrare, sa
constati ca de fapt nu ai bani sa deschizi prima unitate. Sau poate ai bani, dar afli de nivelul
redeventei lunare pe care va trebui sa o platesti francizorului si poate nu iti convine suma.
Sau poate afli abia dupa ce ai demarat afacerea ca, de fapt, trebuie sa platesti si o taxa
pentru publicitate. De aceea, inainte de a semna orice contract, stabilste la modul cel mai
concret nivelele tuturor taxelor si ale redeventelor pe care urmeaza sa le platesti. Mai mult,
asigura-te ca le stiti care sunt si ca nu mai exista vreo alta taxa de platit in afara de acestea.
Sumei initiale care urmeaza a fi investita i se adauga o multitudine de alte costuri.
Asigurate ca sti care sunt, care este nivelul acestora si, mai ales, ca ai banii necesari sau ca ai
acces la acesti bani. Cei mai multi francizori, mai ales cei din Statele Unite, cer potentialului
francizat sa faca dovada ca detine macar cea mai mare parte din sumele necesare achizitionarii
si lansarii noii francize si ca nu se va imprumuta de la banci sau alte institutii similare pentru a
plati taxele de achizitionare a francizei si, eventual, de a cumpara prima transa de marfa a fi
comercializata in noua unitate. O alta sugestie este cea de a ii intreba si pe ceilalti francizati
despre nivelul taxelor si al redeventelor platite francizorului. Verifica daca sumele comunicate
de francizor sunt exact cele pe care le platesc francizatii sai si asigura-te ca nu vor exista
"surprize" privind nivelul acestora, dupa ce ai semnat contractul.
Daca poti negocia, negociaza, dar asigura-te ca, atunci cand semnzi contractul, nivelul
tuturor sumelor care urmeaza a fi platite a fost stabilit la modul cel mai ferm. Nu te rezuma la
cifre sau procente orientative. Cele mai multe greseli care se fac la cumpararea unei francize se
produc din cauza informarii neadecvate sau a lipsei complete de informare a potentialului
francizat.
4. Cunoaste-ti francizorul! Stii cu cine stai de vorba? Ai vizitat sediul central al
companiei francizoare? Ai stat fata in fata cu cel care iti vinde o promisiune – aceea ca, daca
cumperi de la el respectivul know-how, vei avea o afacere de succes? De unde stii ca
francizorul este cine pretinde ca ar fi sau cum iti dai seama ca afacerea pe care o conduce este
de succes? Am avut surpriza sa constatam ca francizori care, judecand dupa publicitatea pe
care si-o faceau, pareau a avea cifre de afaceri de milioane de euro, de fapt, nu aveau nici
macar un sediu propriu al companiei.
5. Citeste cu atentie! Citeste cu atentie contractul pe care urmeaza sa il semnezi!
Citeste cu atentie toate documentele si toate prezentarile care au legatura cu francizorul si cu
franciza pe care doresti sa o cumperi! Daca te incurca anumiti termeni tehnici sau juridici,
intreaba un specialist. Apeleaza la un avocat, daca nu esti sigur in ce priveste actele pe care
trebuie sa le semnezi. Apeleaza chiar la un contabil, daca ai dubii sau nelamuriri in ce priveste
aspectele financiare. Da, un avocat sau un contabil inseamna o alta cheltuiala in plus, dar mai
bine asa decat sa iti para rau mai tirziu! Nu porni de la ideea ca francizorul raspunde de
stabilirea detaliilor! Citeste cu atentie documentele pe care ti le propune spre semnare si vezi
daca iti convin termenii inscrisi in acele documente. Stabileste ferm ce responsabilitati revin
fiecaruia si limitele acestor responsabilitati. Verifica daca ti se ofera, de exemplu, exclusivitate
teritoriala si in ce conditii, sau training, si, de asemenea, in ce conditii, sau pana la ce grad va fi
obligat francizorul sa iti ofere asistenta si suport.

Sfaturi in eventualitatea cumpararii unei afaceri


Daca de poate da un sfat universal valabil celor care intentioneaza sa cumpere o
franciza, acesta este "Informeaza-te, informeaza-te, informeaza-te!". Inainte de orice aduna
informatii despre tot ce inseamna franciza vizata de tine, incepind de la preturi si taxe pina
la care va fi rolul tau in cadrul operatiunilor afacerii, de la piata si tendintele acesteia pina
la ce cuprinde in totalitate si ce implicatii va avea asupra ta contractul de franciza pe care
urmeaza sa il semnezi.
AUTOFINANTAREA SI CAPITALIZAREA

Bunăstarea materială a societăţii este determinată în ultimă instanţă de capacitatea


productivă a economiei – totalitatea bunurilor şi serviciilor furnizate membrilor săi.
Această capacitate productivă depinde de activele reale de care dispune societatea:
pământ, clădiri, utilaje, muncă, tehnologii. Toate aceste active fizice şi „umane“ sunt utilizate
pentru a produce bunurile şi serviciile consumate de membrii societăţii. În contrast cu aceste
active reale se găsesc activele financiare cum ar fi de exemplu acţinnile sau obligaţiunile. ele
sunt simple documente (contracte) şi, spre deosebire de activele reale, contribuie indirect la
capacitatea productivă a unei economii asigurând o separaţie între deţinătorul capitalului
(afacerii) şi managementul acesteia, facilitând totodată transferul de fonduri spre afaceri cu
oportunităţi atractive de investiţie.
Câştigul oferit de activele financiare depinde de câştigul generat de activele reale.
Când exploatarea activelor reale generează profit, acesta este transferat către
deţinătorul capitalului sau afacerii (investitor) prin intermediul activelor financiare emise de
compania respectivă. De exemplu, venitul deţinătorilor de obligaţiuni îmbracă forma cuponului
(dobânzi fixe) şi a diferenţei dintre valoarea nominală, valoarea de emisiune şi valoarea de
răscumpărare a acestora, la acţiunivenitul îmbracă forma dividendului etc. În aceste condiţii, se
poate observa ştigurile oferite de activele financiare depind şi derivă din valoarea activelor reale
din patrimoniul companiei. Activele reale produc bunuri şi servicii în timp ce activele financiare
definesc alocarea veniturilor şi capitalurilor între investitori într-o anumită afacere. Indivizii aleg
între a consuma resursele financiare de care dispun sau a investi aceste resurse într-o afacere.
Când decid să investească ei fac acest lucru cumpărând active financiare de pe piaţă. Cu banii
obţinuţi de la investitori, companiile cumpără active reale, sporindu-şi capacitatea de producţie,
veniturile realizate în acest fel întorcându-se în final la investitorii iniţiali sub formă de dividende
sau dobânzi. În acest fel, activele financiare permit indivizilor să deţină părţi din active reale
importante: este dificil pentru un individ să deţină o uzină de automobile, însă prin intermediul
acţiunilor indivizii pot deţine părţi din aceasta.
Activele financiare contribuie semnificativ la dezvoltarea afacerilor şi a economiei în
ansamblul său, permiţând mobilizarea capitalurilor de la mai mulţi investitori şi alocarea
eficientă a acestora.
Activele reale şi cele financiare sunt evidenţiate diferit în bilanţul companiilor: activele
reale apar exclusiv în partea de activ a balanţei în timp ce activele financiare pot apărea atât în
partea de activ (creanţe) cât şi în cea de pasiv (datorii). Activele financiare au o existenţă
temporară fiind lichidate în momentul încasării creanţei sau a plăţii datoriei în timp ce activele
reale sunt supuse uzurii fizice sau morale care acţionează pe o perioadă mult mai îndelungată
de timp.
Activele financiare pot fi clasificate în:
- Activele bancare: - rezultate din operaţiunile specifice băncilor şi instituţiilor similare
(generează dobânzi, majoritatea nu sunt negociabile şi au un grad relativ redus de risc);
- Activele financiare non-bancare: - sunt rezultatul operaţiunilor de plasament realizat
fără implicarea băncilor (majoritatea nu sunt purtătoare de dobânzi, câştigul este asimilat
diferenţei dintre preţul de emisiune şi preţul de răscumpărare, sunt instrumente negociabile şi
tranzacţionate pe pieţele monetare);
- Activele de capital: sunt rezultatul plasamentelor pe termen lung, şi dau dreptul
obţinerii unor venituri viitoare proporţional cu gradul implicării deţinătorului în riscul afacerii
(majoritatea sunt negociabile şi sunt tranzacţionate pe piaţa de capital);
- Activele monetare: rezultate din plasamente pe termen scurt pe pieţele monetare (au
risc foarte scăzut şi lichiditate foarte ridicată).
În practică, delimitarea activelor financiare nu este atât de strictă, frecvent fiind emise
active care îmbracă caracteristicile mai multor tipuri de active. Valoarea intrinsecă a activelor
este legată de valoarea activelor reale pe care le reprezintă, valoarea de piaţă luând în
considerare lichiditatea activului şi gradul său de atractivitate pentru investitori.
Pentru a achiziţiona noi resurse orice companie se poate limita la implicarea resurselor
proprii (autofinanţare) sau poate atrage resursele unor investitori sau creditori. Indiferent de
sursa utilizată, finanţarea contribuie la derularea sau dezvoltarea afacerii, prin aportul de
resurse ce poate fi procurat cu aportul de capital. Fiecare sursă de finanţare are avantajele şi
limitele sale, costul fiind factorul decisiv în alegerea acesteia.

SURSE DE CREDITARE

Sistemul financiar este o componentă de bază a mediului de afaceri fiind alcătuit din
ansamblu de pieţe, instrumente (active financiare) şi instituţii care permit mobilizarea şi alocarea
resurselor financiare. Sistemul financiar este în prezent motorul principal al dezvoltării
economice, capitalurile importante ce pot fi mobilizate prin intermediul acestora permiţând
creşterea eficienţei în utilizarea resurselor, sporirea capacităţilor de producţie sau creşterea
productivităţii.
Principalii actori în cadrul sistemului financiar sunt statul, populaţia şi agenţii economici.
Dacă statul şi agenţii economici sunt consumatori net de resurse de capital, populaţia, prin
economisirile pe care le realizează, este un ofertant net. Înclinaţia spre consum sau
economisire/investiţie a populaţiei influenţează direct costul şi eficienţa alocării resurselor în
cadrul sistemului financiar. Preferinţa populaţiei pentru anumite instrumente determină la rândul
său structura sistemului financiar. În timp ce populaţia este interesată în principal de cum să-şi
investească veniturile sale, agenţii economici sunt concentraţi pe a atrage cât mai mult dintre
aceste resurse pentru a-şi finanţa derularea sau dezvoltarea afacerii lor (cea mai mare parte a
capitalurilor atrase sunt investite în active tangibile: imobile, utilaje, echipamente, stocuri).
Guvernele se implică în sistemul financiar nu numai pentru a reglementa şi supraveghea
derularea fluxurilor financiare ci şi pentru a finanţa deficitele bugetare sau cele din balanţa de
plăţi externe.
Chiar dacă sunt ca şi agenţii economici consumatori de resurse financiare, guvernele
sunt limitate în ceea ce priveşte mecanismele şi tehnicile de finanţare.
Principiile care stau la baza funcţionării şi dezvoltării sistemului financiar sunt:
- Variaţia temporală a consumului: în anumite economii unii indivizi câştigă mai mult
decât pot ei să consume, alţii consumă mai mult decât câştigă (de exemplu cei ieşiţi la pensie).
Apariţia şi dezvoltarea sistemul financiar sunt susţinute de această dorinţă a indivizilor de a
prelungi puterea lor de cumpărare din perioadele în care câştigă mai mult decât consumă către
perioadele în care consumă mai mult decât câştigă. Practic o mare parte din instrumentele
pieţei financiare amână consumul resurselor financiare pe perioade lungi şi foarte lungi de timp.
- Alocarea riscurilor: teoretic, orice investiţie presupune asumarea unor riscuri.
Sistemul financiar a cunoscut o puternică dezvoltare în ceea ce priveşte instrumentele
destinate acoperirii acestor riscuri. Există în prezent o serie de instrumente special create
pentru a diminua riscul de dobândă sau riscul valutar aferent operaţiunilor de finanţare. Mai
mult, sistemul financiar oferă în prezent o gamă variantă de instrumente şi posibilităţi de
finanţare corespunzătoare cu aversiunea la risc a fiecărui investitor. De exemplu, pentru a se
finanţa o intreprindere poate decide o finanţare parţială prin emisiune de acţiuni şi prin emisiune
de obligaţiuni. Cei cu preferinţă la risc vor prefera acţiunile (riscul este mai mare dar şi profitul
aşteptat este mai mare) iar cei cu aversiune la risc vor prefera obligaţiunile (instrumente care
oferă un venit fix, mai mic dar mai sigur).
- Separarea între administrarea afacerii şi proprietatea asupra capitalului: apariţia
şi dezvoltarea sistemului financiar a reprezentat un pas înainte în dezvoltarea afacerilor.
Noul context economic (mult mai concurenţial şi mai orientat pe piaţă) determină
majoritatea firmelor să abordeze afacerea în termeni profesionişti. Deţinătorul capitalului poate
angaja un sistem de administrare mult mai performant pentru afacerea sa în loc să prefere să
conducă singur sau cu familia sa afacerea respectivă. În acest fel compania poate să atingă
nivele mult mai ridicate de eficienţă şi performanţă şi să reziste mult mai bine în faţa
concurenţei. Chiar dacă la prima vedere pentru companiile şi afacerile mici această separaţie
între proprietarul capitalului şi administrarea afacerii se justifică mai puţin, această formă de
organizare primară şi gregară împiedică buna dezvoltare ulterioară a afacerii. Sistemul financiar
permite această separare benefică dezvoltării afacerilor. Cât de interesaţi ar fi managerii să
sporească valoarea unei firme sau afaceri deţinută de acţionari? Acest potenţial conflict de
interese, denumit generic probleme de agenţie în literatura de specialitate, reprezintă principala
problemă a separaţiei între deţinătorul capitalului şi cel care administrează acea afacere
(managerii pot să urmărească propriile interese şi mai puţin pe cele ale acţionarilor). Pentru a
diminua aceste probleme de agenţie au fost puse la punct o serie de mecanisme: în primul rând
mecanisme speciale de compensaţie (de exemplu managerii deţin şi ei un pachet de acţiuni
speciale prin intermediul cărora ei vor fi remuneraţi, astfel că interesul managerilor devine
comun cu cel al acţionarilor); echipele manageriale care sporesc valoarea firmei pot fi foarte
uşor eliminate; finanţările realizate prin fondurile de investiţii permit urmărirea mult mai bine a
intereselor acţionarilor; managerii sunt conştienţi că dacă o afacere cu potenţial este prost
administrată aceasta ar putea fi uşor preluată de alţi acţionari (de la vechii acţionari mai puţin
interesaţi de o afacere prost administrată) care vor schimba cu siguranţă echipa managerială
(foarte multe preluări de firme au ca obiect acest lucru).
Sistemul financiar este un sistem bine organizat de pieţe, instrumente şi instituţii de
intermediere financiară. Piaţa financiară este cadrul organizat în care, prin intermediul unor
instrumente şi tehnici specifice, sunt mobilizate direct sau indirect resursele financiare destinate
acoperirii unor nevoi specifice ale diferitelor entităţi economice publice sau private. Ideea de
piaţă financiară implică ideea de respectare a unor reguli uniform aplicate cu privire la
mecanismele şi formele prin care se pot mobiliza resursele de capital de la investitori sau
creditori. Toţi operatorii din piaţă cunosc, acceptă şi respectă aceste reguli ale jocului,
mecanismul pieţei influenţând practic şi evoluţia costului la care poate fi împrumutat capitalul.
Sistemul financiar este format dintr-un complex de pieţe pe care se mobilizează fonduri
de până laun an (pieţele monetare) şi pe care sunt mobilizate fonduri cu durată mai mare de un
an (pieţele de capital). Riscul operaţiunilor şi al instrumentelor pieţei monetare este mai redus
decât în cazul pieţelor de capital. Pieţele monetare sunt cu precădere pieţe naţionale, în timp ce
pieţele de capital sunt mult mai bine integrate la nivel internaţional, având din ce în ce mai mult
o dimensiune internaţională. În plus, prin durata lor, instrumentele pieţei de capital par a fi mai
puţin lichide decât cele de pe piaţa monetară, creşte lichiditatea acestora dezvoltându-se o
puternică piaţă secundară.
Pe lângă cele două componente de bază ale pieţei financiare, mai există şi pieţele
valutare pe care se tranzacţionează în principal monede străine în schimbul monedei naţionale.
Unii specialişti includ pieţele valutare în cadrul pieţelor monetare, alţii consideră aceste pieţe ca
fiind o componentă distinctă în cadrul sistemului financiar. Un alt aspect important de luat în
considerare are în vedere poziţia pieţei creditului care şi ea înglobează (din punct de vedere al
duratei mobilizării resurselor de capital) atât caracteristici ale pieţelor monetare cât şi
caracteristici ale pieţelor de capital. Analiştii preferă tratarea diferenţiată a pieţei a creditului în
cadrul ansamblului de pieţe ce compun sistemul financiar. În funcţie de venitul pe care-l
generează, instrumentele financiare pot fi clasificate în instrumente de împrumut şi instrumente
de schimb.
Instrumente de împrumut / Instrumente de schimb:
- depozitele/credite; - acţiunile;
- certificatele de trezorerie; titluri emise de fonduri de investiţii;
- obligaţiunile guvernamentale; - poliţe de asigurare;
- obligaţiunile companiilor private. - participaţii la fondurile de pensii.
- hârtiile comerciale - instrumente derivate.
Instrumentele de împrumut au de regulă un venit/câştig fix garantat, exprimat sub forma
dobânzii sau a cuponului în timp ce instrumentele de schimb au un venit variabil, negarantat -
dividendele.
Piaţa financiară internaţională este compusă dintr-un ansamblu de pieţe monetare şi de
capital, diferenţierea fiind determinată de un ansamblu de caracteristici. Atât în cazul pieţelor
monetar - valutare cât şi în cazul pieţelor de capital există o piaţă primară pe care se
tranzacţionează instrumente financiare nou emise cât şi o piaţă secundară pe care se
tranzacţionează instrumente deja emise, înainte de scadenţa acestora. Lichiditatea
instrumentelor financiare este strâns legată de existenţa pieţei secundare, practic de
posibilitatea vânzării unui instrument financiar înainte de scadenţă în vederea obţinerii de
fonduri băneşti destinate acoperirii unor nevoi neprevăzute. Nu toate instrumentele financiare
au o piaţă secundară sau pot avea o piaţă secundară (de exemplu contractele forward
exemplificare detaliata, ce inseamna), situaţia fiind diferită pe plan internaţional.

POLITICI DE CREDITARE
Nevoile de fonduri ale companiilor sunt variate: de la nevoi de lungă durată şi valoare
ridicată, legate de achiziţionarea sau modernizarea activelor imobilizate, la nevoi de scurtă
durată şi valoare mică, mult mai frecvente, care vizează finanţarea activelor circulante
(acordarea de creanţe unor clienţi, finanţarea stocurilor). Finanţarea acestor nevoi ţine cont de
caracterul permanent sau temporar al acestor nevoi, de durata în timp a acestora. Excedentul
de resurse din cadrul sistemului financiar poate fi mobilizat pentru a servi la finanţarea deficitului
de resurse al agenţilor economici sau a instituţiilor guvernamentale. Finanţarea afacerilor
reprezintă mobilizarea resurselor de capital de la cei cu excedent de resurse (investitorii) spre
cei care au nevoie de acestea (agenţii economici) prin intermediul unor instrumente şi
mecanisme specifice în cadrul unor pieţeorganizate (pieţele monetare sau pieţele de capital).
Această finanţare este destinată obţinerii de fonduri (lichidităţi) pentru a acoperi nevoi
temporare generate de activităţi comerciale sau de producţie sau pentru a dezvolta capacitatea
de producţie existentă prin derularea unor proiecte de investiţii.
Decizia de finanţare vizează opţiunea agenţilor economici de a-şi acoperi nevoile de
finanţare a proiectelor de finanţare avute în vedere, fie din fonduri proprii, fie prin împrumuturi
sau prin participaţie (atragerea de noi capitaluri prin majorarea numărului de acţiuni şi/sau
acţionari). Decizia de finanţare este proprie fiecărui proiect şi fiecărui agent economic în parte,
fiind adaptată la specificul proiectului şi la structura financiară a companiei. Cea mai mare parte
a resurselor financiare provine din surse private (fiind mobilizate de instituţii de intermediere
private – bănci comerciale, bănci de investiţii, fonduri de investiţii), sursele publice intervenind
de regulă în finanţarea unor proiecte de investiţii de anvergură şi de interes general (investiţii în
infrastructura de transport, în telecomunicaţii). Într-o economie de piaţă funcţională, orientarea
firmelor trebuie să se facă cu precădere pe resursele private, credibilitatea companiei (inclusiv
în ceea ce priveşte finalitatea proiectului de investiţii) în faţa investitorilor privaţi fiind esenţială
pentru succesul finanţării.
Elementele luate în considerare atunci când luăm decizia de finanţare a unei afaceri
sunt:
1. durata finanţării: depinde de termenul de recuperare al investiţiei şi poate fi
a. scurtă (de până la un an),
b. medie (1 an – 3 ani) şi
c. lungă (3 – 5 ani şi peste).
Cu cât durata este mai mare cu atât costul finanţării este mai mare;
2. sursa finanţării: poate fi
a. publică
b. privată,
c. internă
d. externă;
3. modalitatea de rambursare: se poate face la
a. scadenţă,
b. în tranşe anuale egale, anuităţi egale.
4. Periodicitatea şi eşalonarea rambursării sunt foarte importante şi trebuie corelate cu fluxurile
de numerar viitoare (intrările de fonduri) generate de exploatarea investiţiei;
5. Forma de finanţare se poate face direct sau indirect prin utilizarea unei instituţii financiare
specializate care să intermedieze transferul de capital de la investitori la beneficiari;
6. riscul finanţării: are în vedere pierderile potenţiale care ar putea să apară ca urmare a
producerii unor evenimente nedorite. Pierderile în finanţare au în vedere mai mult fluxuri
financiare de plată mai mari datorită evoluţiei nefavorabile a dobânzilor pe piaţă, a cursului de
schimb sau riscul de neplată. Riscurile avute în vedere îl pot afecta atât pe creditor cât şi pe
debitor. Cu cât riscurile sunt mai mari cu atât remuneraţia percepută pentru asumarea acestora
este mai mare. Nivelul de risc se reflectă direct în costul finanţării;
7. costul finanţării: depinde de durată, de sursa de finanţare, de forma de finanţare, de
modalitatea de rambursare şi de riscurile implicate. Costul sintetizează toate elementele în
funcţie de care se ia decizia de finanţare; alte elemente: au în vedere o serie de facilităţi
acordate finanţării cum ar fi de exemplu perioada de graţie, garanţiile solicitate, serviciile conexe
finanţării (consultanţa de specialitate, monitorizarea clienţilor, monitorizarea pieţelor.
Care sunt sursele de finanţare disponibile şi cum pot fi ele accesate de operatorii
economici?
În funcţie de provenienţa lor, fondurile financiare pot fi publice sau private. Cele publice
provin de la instituţii financiare internaţionale (FMI, Banca Mondială, BIRD sau BEI denumire
completa de ex. banca europeana de investitii etc) sau de la instituţii şi agenţii guvernamentale.
O categorie aparte a fondurilor publice o constituie ajutoarele financiare nerambursabile
acordate de grupul ţărilor dezvoltate sau organisme internaţionale instrumentele structurale
acordate de UE, fondurile acordate de FAO, PNUD, ONUDI denumire completa). Fondurile
publice au ca obiect promovarea unor proiecte de dezvoltare a mediului de afaceri
(infrastructura în principal este cea vizată).
Fondurile private provin exclusiv din mobilizarea economisirilor populaţiei (cel mai
important furnizor de resurse în sistemul financiar) de către instituţiile financiare de intermediere
sau de la agenţii economici cu excedent de resurse (acestea pot fi accesate direct sau prin
intermediar). Multitudinea de surse de finanţare a determinat apariţia şi dezvoltarea unor
instituţii şi mecanisme specifice de mobilizare a lor, majoritatea având în vedere sursele
financiare private.
Care este alegerea potrivita între sursele proprii şi sursele externe (atrase) de finanţare?
Un aspect important în luarea deciziei de finanţare este legat de decizia finanţării afacerii
din banii proprii sau din bani atraşi de pe pieţele financiare (fonduri publice sau private).
Autofinanţarea este cel mai direct şi mai simplu principiu de finanţare şi presupune dezvoltarea
cu forţe proprii a afacerii, folosind drept surse de finanţare o parte a profitului şi fondul de
amortizare destinat acoperirii nevoilor de înlocuire a activelor imobilizate.
Avantajele utilizării surselor proprii pentru finanţarea afacerii vizează: creşterea valorii
bursiere a companiei: în momentul în care o parte din profitul companiei este convertită pentru
investiţii în active imobilizate, valoarea companiei creşte şi această creştere este evidenţiată în
cursul ascendent al acţiunilor, astfel că acţionarii sunt direct interesaţi şi avantajaţi; creşterea
autonomiei financiare faţă de bănci şi alţi creditori: acest lucru înseamnă foarte mult pentru
puterea de negociere a companiei în relaţia cu creditorii săi; costuri mai reduse: prin faptul că
nu se apelează la piaţa financiară şi la intermediari nu se plătesc comisioane, dobânzi, speze
bancare; regimul fiscal favorizant: în foarte multe ţări reinvestirea profitului este scutită de
impozite sau fiscalizată mai puţin, reducerile substanţiale aplicate profitului reinvestit
impulsionând această formă de finanţare;
Principalul dezavantaj al utilizării surselor proprii pentru finanţare este costul acestora
măsurat prin costul de oportunitate generat de câştigul potenţial ce ar fi putut fi obţinut din
plasarea profitului în alte proiecte de investiţii. De exemplu, costul de oportunitate pentru profitul
reinvestit este format din dobânda ce ar fi putut fi încasată de la o bancă dacă acei bani ar fi fost
depuşi în bancă sau alt plasament financiar similar, ajustată cu impozitele plătite. Practic a
demonstrat că acest cost este în majoritatea cazurilor peste costul finanţării din surse atrase.
Avantajele utilizării surselor externe (atrase) pentru finanţarea afacerilor sunt
următoarele:
• pot fi utilizate de către companii aflate în faza de dezvoltare când profitul este
insuficient pentru finanţarea afacerii;
• costul capitalului este de cele mai multe ori mai redus decât în cazul autofinanţării;
termenul rambursării poate fi extins la perioade de timp mari;
• resursele financiare ce pot fi atrase sunt semnificativ mai mari decât în cazul
autofinanţării;
• anumite domenii (cu o rată de profitabilitate mai redusă) pot accesa aceste fonduri fără
să fie condiţionate de un nivel ridicat al veniturilor sau cifrei de afaceri;
• dobânzile plătite în contul finanţării din surse externe sunt deductibile fiscal.
Dezavantajele utilizării surselor externe pentru finanţare sunt legate în principal de:
• costul adiţional al acestei finanţări (dobânzi, comisioane şi speze),
• de dependenţa faţă de creditori,
• existenţa unui plan de amortizare strict care impune companiei o anumită conduită
legată de profitabilitatea sa şi
• de modul de repartizare a veniturilor.
Cu toate acestea, finanţarea din surse externe ar trebui să fie motorul principal al
dezvoltării pentru cele mai multe companii. Decizia privind utilizarea surselor proprii sau a
surselor externe este legată în primul rând de existenţa surselor interne de finanţare.
Dacă rata de profitabilitate este mare utilizarea surselor externe pentru dezvoltarea
afacerii nu se justifică. În plus, managerii trebuie să pună în balanţă costul finanţării externe cu
costul de oportunitate al capitalurilor proprii, avantaje existând de ambele părţi. Finanţarea din
surse proprii este caracteristică companiilor mici, pe măsura dezvoltării afacerii fondurile proprii
devenind insuficiente pentru a finanţa procesul de creştere al companiei. Firmele sunt obligate
să aleagă finanţarea din surse proprii şi atunci când sistemul financiar este insuficient dezvoltat
sau neconcurenţial. Lipsa de predictibilitate cu privire la evoluţia viitoare a mediului de afaceri
(şi deci implicit a ratelor de dobândă), insuficienta implicare a intermediarilor financiari în
mobilizarea de resurse de capital, nivelul redus al economisirilor interne, constituie, de
asemenea, factori inhibatori pentru deschiderea companiilor către sursele externe. Riscul
implicat este un factor mai puţin luat în considerare atunci când se decide sursa finanţării.
Care este diferenţa între finanţarea directă şi finanţarea indirectă?
Dezvoltarea pieţelor financiare nu ar fi fost posibilă fără aportul fundamental al
instituţiilor de intermediere financiară, menite să acţioneze ca o interfaţă între deţinătorii de
capital şi cei care au nevoie de această resursă de bază pentru dezvoltarea afacerilor lor. În
condiţiile în care piaţa financiară internaţională continuă să fie o piaţă imperfectă şi riscantă, pe
care informaţia şi modalităţile de transmitere a acesteia joacă un rol cheie, se poate spune că
intermediarii financiari au contribuit şi contribuie din plin la creşterea eficienţei în alocarea
resurselor de capital.
Intermediarii financiari sunt entităţi publice sau private specializate care acţionează pe
pieţele monetar - valutare sau de capital, mobilizând importante resurse financiare de la
deţinătorii acestora şi punându-le la dispoziţia celor care au nevoie de ele.
Practic, în funcţie de implicarea acestor instituţii în finanţarea afacerilor, putem vorbi de
o finanţare directă (beneficiarul are un contact direct cu deţinătorii de fonduri) şi o finanţare
indirectă (când cel care are nevoie de resurse de capital se adresează unei instituţii financiare
specializate care mijloceşte contactul între utilizator şi deţinătorii de fonduri). Pe pieţele
financiare, cea mai mare parte din resurse sunt mobilizate prin finanţare indirectă (având în
vedere costul său mai redus în comparaţie cu finanţarea din surse proprii). Finanţarea directă
implică totodată riscuri mai ridicate având în vedere faptul că mobilizarea resurselor de capital
se face prin active financiare necotate la bursă.
Fondul National de Garantare a Creditelor pentru IMM (FNGCIMM)
FNGCIMM SA contribuie la finantarea infiintării şi dezvoltării IMM-urilor venind în
completarea finanţărilor de care acestea au nevoie. Instituţia garantează creditele acordate de
băncile comerciale în limita a maxim 75% şi poate susţine ideile de afaceri şi prin finanţări
directe.
FNGCIMM SA sprijină întreprinzătorii din toată tara să îşi împlinească avantajul
competitiv şi excelenţa în afaceri, prin acordarea de garanţii financiare, în completarea propriilor
garanţiilor materiale, necesare obţinerii unui credit sau a altor instrumente financiare de la
băncile comerciale şi prin acordarea de finanţări directe. Misiunea organizaţiei este de a oferi
satisfacţie totală clienţilor, împletind atitudinea orientată spre client, cu experienţa în consultanţă
şi soluţii pentru afaceri.

INSTRUMENTE STRUCTURALE

Uniunea Europeană este una din regiunile cele mai prospere din lume, care, de la data
lărgirii cu încă noi 10 membri, la 1 mai 2004, are puterea unei pieţe interne a 25 de state
membre cu peste 454 milioane de locuitori care trăiesc în 254 de regiuni. Însă nu toţi europenii
au aceleaşi avantaje şi şanse de succes în termeni socio-economici.
Diferenţa este făcută de zona în care locuiesc – dacă este o regiune prosperă ori
săracă, o zonă aflată în expansiune sau declin economic, o zonă urbană sau rurală, la periferia
Uniunii sau unul din centrele sale economice. În aceste condiţii, coeziunea economică şi socială
este necesară, fiind totodată şi unul din principalele obiective ale Uniunii Europene.
Aşa cum este definită de articolul 158 al Tratatului Comunităţii Europene, coeziunea
este necesară pentru promovarea “dezvoltării armonioase generale” a Comunităţii şi cere o
reducere a “disparităţilor între nivelurile de dezvoltare a diferitelor regiuni şi a lipsei de progres a
regiunilor defavorizate”, inclusiv pentru zonele rurale. Politica de coeziune economică şi socială
a Uniunii Europene este, înainte de toate, o politică a solidarităţii.
Fondurile Structurale sunt instrumentele financiare prin care Uniunea Europeană
acţionează pentru eliminarea disparităţilor economice şi sociale între regiuni, în scopul
realizării coeziunii economice şi sociale.
În vederea atingerii acestor obiective generale, Comunitatea acţionează prin intermediul
Fondurilor Structurale, Fondului de Coeziune şi a celorlalte instrumente financiare. Versiunea
originală a Tratatului de la Roma (intrat în vigoare în anul 1958) nu menţionează explicit Fonduri
Structurale sau politici regionale comunitare. Abia după ce Uniunea s-a confruntat cu crizele
economice din anii ’70 şi prima extindere au fost înaintate propuneri pentru dezvoltarea unei
politici în acest domeniu. De atunci, Fondurile Structurale au suferit diferite reforme care au
făcut ca politicile regionale să ocupe o poziţie din ce în ce mai importantă printre activităţile
Uniunii.
Într-o formă simplificată, acestea cuprind:
- Fondul European de Dezvoltare Regională (F.E.D.R.), care susţine dezvoltarea
economică durabilă la nivel regional şi local prin mobilizarea capacităţilor locale şi diversificarea
structurilor economice în domenii precum cercetare şi dezvoltare tehnologică, inovare şi
antreprenoriat, societatea informaţională, IMM-uri, protecţia mediului, turism, energie;
- Fondul Social European (F.S.E.), care contribuie la sporirea adaptabilităţii forţei de
muncă şi întreprinderilor, creşterea accesului pe piaţa forţei de muncă, prevenirea şomajului,
prelungirea vieţii active şi creşterea gradului de participare pe piaţa muncii a femeilor şi
imigranţilor, sprijinirea incluziunii sociale a persoanelor dezavantajate şi combaterea
discriminării.
- Fondul de Coeziune (F.C.), prin care se finanţează proiecte în domeniul protecţiei
mediului şi reţelelor de transport trans-europene, proiecte în domeniul dezvoltării durabile
precum şi proiecte care vizează îmbunătăţirea managementului traficului aerian şi rutier,
modernizarea transportului urban, dezvoltarea şi modernizarea transportului multimodal.
Fondurilor structurale menţionate mai sus li se adaugă alte două fonduri considerate
instrumente complementare:
- Fondul European Agricol pentru Dezvoltare Rurală (F.E.A.D.R.), care finanţează
investiţii pentru creşterea competitivităţii în agricultură şi silvicultură, protecţia mediului,
ameliorarea calităţii vieţii şi diversificarea activităţilor economice în spaţiul rural;
- Fondul European pentru Pescuit (F.E.P.), care susţine dezvoltarea durabilă a
sectorului de pescuit şi a zonelor de coastă unde acest sector este preponderent.
Fondurile Structurale nu reprezintă o singură sursă de finanţare în cadrul bugetului
Uniunii. Astfel, fiecare fond acoperă zona sa tematică specifică. Este important de menţionat
faptul că Fondurile Structurale nu finanţează proiecte individuale separate. Ele finanţează
programe de dezvoltare regională multianuale trasate de către Comisia Europeană împreună cu
regiunile şi statele membre, pe baza orientării propuse de Comisie pentru întreaga Uniune.
Principii care stau la baza implementării Fondurilor Structurale
Implementarea Fondurilor Structurale se bazează pe un număr de principii, după cum
urmează:
Concentrarea măsurilor pe obiective prioritare pentru dezvoltare. Intervenţia fondurilor
Structurale este concentrată pe acele teritorii sau populaţii care se confruntă cu cele mai mari
dificultăţi. Aplicarea principiului concentrării a condus la stabilirea unui număr limitat de arii de
intervenţie;
Programarea sau coerenţa internă. Este expresia unei abordări multianuale ce conduce la
elaborarea de programe multianuale de dezvoltare. Este de asemenea rezultatul unui proces
care conduce la o decizie luată în parteneriat. Măsurile adoptate devin apoi responsabilitatea
autorităţii de management.
Parteneriatul implică o colaborare cât mai strânsă între Comisie şi autorităţile corespunzătoare,
la nivel naţional, regional sau local în fiecare stat membru de la faza pregătitoare până la
implementarea măsurilor;
Subsidiaritatea a fost stabilită prin Tratatul de la Maastricht. În termeni generali, acest concept
presupune faptul că o autoritate superioară nu va putea să acţioneze dacă un obiectiv este atins
în mod satisfăcător la un nivel inferior.
Una din consecinţele acţiunii acestui principiu este faptul că rămâne la aprecierea
autorităţilor de management desemnate de către statele membre să selecţioneze proiectele ce
vor primi finanţare şi să supravegheze implementarea lor.
Adiţionalitatea sau coerenţa internă reprezintă principiul potrivit căruia ajutorul structural al
UE trebuie să fie adiţional. Destinaţia acestui ajutor nu este aceea de a înlocui resursele deja
angajate de autorităţile naţionale, regionale şi locale în scopul dezvoltării regiunilor lor şi a pieţei
muncii.
Este foarte important de menţionat faptul că ajutorul structural reprezintă o valoare
adăugată pentru teritoriile eligibile. Statele membre sunt obligate să menţină angajamentele
financiare la acelaşi nivel la care se aflau la începutul perioadei de programare.

PROGRAMELE OPERATIONALE

Programele Operaţionale sunt elaborate de către Autorităţile de Management şi


stabilesc domeniile majore de intervenţie a Fondurilor Structurale şi Coeziune, conform
prevederilor regulamentelor europene. Elaborarea lor se realizează în coordonarea
metodologică a Ministerului Economiei şi Finanţelor. Finanţarea acţiunilor indicative din
Programele Operaţionale se realizează din fonduri europene şi naţionale.
Pentru IMM-uri, cea mai mare importanţă o are Programul Operational Sectorial
Cresterea Competitivitatii Economice. Activitatile finantate prin acest program isi propun sa
contribuie la cresterea productivitatii intreprinderilor romanesti pentru a reduce decalajele fata
de productivitatea medie la nivelul Uniunii Europene.
Programul Operational Sectorial Cresterea Competitivitatii Economice finanteaza
activitatile de imbunatatire a competitivitatii intreprinderilor romanesti prin urmatoarele axe
prioritare:
Axa Prioritara 1 - Dezvoltarea unui sistem inovativ si eco-eficient de productie
Domeniul 1.1 - Investitii productive pentru IMM-uri
Domeniul 1.2 - Accesul IMM la finantare
Domeniul 1.3 - Dezvoltarea antreprenoriatului
Axa Prioritara 2 - Cercetare, dezvoltare tehnologica si inovare
Domeniul 2.1 - Cercetarea in parteneriat intre universitati/institute si IMM-uri
Domeniul 2.2 - Investitii in infrastructura de cercetare, dezvoltare, inovare
Domeniul 2.3 - Accesul IMM la cercetare-dezvoltare si inovare
Axa Prioritara 3 - Tehnologia informatiilor si comunicatiilor
Domeniul 3.1 - Sustinerea utilizarii tehnologiei informatiei
Domeniul 3.2 - Dezvoltarea serviciilor publice electronice
Domeniul 3.3 - Dezvoltarea e-economiei
Axa Prioritara 4 - Cresterea eficientei energetice
Domeniul 4.1 - Energie eficienta si durabila
Domeniul 4.2 - Valorificarea resurselor regenerabile de energie
Domeniul 4.3 - Diversificarea retelelor de interconectare

OBTINEREA FINANTARII

Odată cu dezvoltarea şi organizarea pieţelor financiare, au apărut şi s-au dezvoltat o


gamă largă de forme de intermediere financiară şi de instituţii aferente, de la cele mai simple
până la cele mai complexe astfel încât intermedierea financiară a reprezentat un pas înainte în
evoluţia sistemului financiar. Principalele avantaje ale activităţii de intermediere pe pieţele
financiare sunt: riscuri mai reduse pentru utilizatorii şi deţinătorii de capital; consultanţa
financiară oferită utilizatorilor şi investitorilor; condiţionarea acordării finanţării; posibilitatea
valorificării mai bune a informaţiilor existente pe piaţă; facilităţi suplimentare de finanţare
acordate utilizatorilor de capital; oferirea unei game variate de instrumente ce pot fi adaptate la
specificul nevoilor de finanţare a fiecărui beneficiar sau posibilităţi de reducere a costului
capitalului atras.
Printre dezavantajele majore pe care le prezintă utilizarea intermediarilor financiari de
către companii în procesul de mobilizare a resurselor de capital se numără: existenţa unui
„istoric“ al relaţiilor cu intermediarul financiar; costuri de tranzacţionare mai mari (comisioane,
speze bancare) şi lipsa unui contact direct cu piaţa financiară. Principalul argument în favoarea
utilizării intermediarilor financiari este legat de imperfecţiunea pieţelor financiare (tradusă prin
imposibilitatea obţinerii unor informaţii certe cu privire la evoluţia viitoare a pieţei şi la
participanţii pe această piaţă). Întrepătrunderea fenomenelor economice, globalizarea
economiei mondiale, multitudinea informaţiilor şi viteza comunicării pun în imposibilitate un
operator economic să facă faţă tuturor posibilităţilor de alocare sau folosire a resurselor. S-au
dezvoltat astfel „servicii profesionale“ care, evaluează, pun diagnostic, acordă consultanţă,
asistă în procesul de conducere sau mobilizează resurse. Ele fac faţă la presiunea concurenţei
într-o lume deschisă şi transparentă. Serviciile profesionale sunt folosite nu numai de cei care
au nevoie de resurse, ci şi de cei care investesc. Şi, ceea ce este mai important, serviciile
profesionale ajută operatorii economici să-şi pună în ordine fluxurile financiare, să-şi păstreze
echilibrul economic şi să-şi consolideze viitorul. Serviciile profesionale asigură transparenţă,
rigoare şi predictibilitate în circuitul economic şi fluxurile financiare. Nevoia de dezvoltare solicită
mai multe resurse financiare şi ele trebuie căutate.

Serviciile oferite de intermediarii financiari


Sistemele financiare din majoritatea ţărilor dezvoltate sunt reglementate diferit şi dau
naştere unei mari varietăţi structurale atât la nivelul formelor de intermediere financiară dar, mai
ales, în privinţa serviciilor oferite de aceştia. Tendinţa de specializare a majorităţii instituţiilor de
intermediere este suprapusă peste cea de integrare a serviciilor de intermediere (integrarea se
face nu numai pe tipuri de utilizatori – individuali sau instituţionali ci şi pe domenii de activitate).
Cert este că activitatea de intermediere financiară este una dinamică şi flexibilă, capabilă de
adaptare în timp real la schimbările pieţei.
În prezent, intermediarii financiari oferă utilizatorilor o gamă largă de servicii integrate,
având un grad de complexitate diferit:
• tranzacţii financiare (vânzarea sau cumpărarea de active financiare de pe piaţă, plăţile
şi decontările);
• finanţarea activităţii economice (finanţarea investiţiilor, oper. comerciale);
• consultanţă financiară (consultanţa oferită investitorilor cu privire la posibilităţile de
investiţie sau la managementul portofoliului deţinut);
• monitorizarea pieţelor (agenţiile de rating ce monitorizează diferitele pieţe financiare
oferind clasamente de risc de ţară);
• garantarea operaţiunilor financiare; asigurarea împotriva riscurilor financiare;
• expertiza managerială (oferirea de consultanţă în administrarea afacerilor);
• monitorizarea companiei (monitorizarea activităţii companiilor finanţate).
În plus de aceste servicii de bază, există intermediari specializaţi care oferă şi alte
servicii conexe cum ar fi:
• constituirea de consorţii bancare pentru mobilizarea unui volum important de resurse
de capital (de exemplu sindicalizarea creditelor);
• implicarea directă în emisiunea de titluri pe piaţa financiară (emisiunea de
acţiuni/obligaţiuni);
• promovarea emisiunii de titluri pe piaţa financiară; implicarea în finanţarea complexă a
proiectelor de investiţii;
• implicare în fuziunile, achiziţiile sau preluările de firme sau administrarea contului clienţi
(cazul factoringului).
Multe din aceste servicii nu au existat în trecut, iar cele mai sofisticate s-au dezvoltat în
perioada postbelică, cunoscând o adevărată explozie în ultimele două decenii.

Paşii concreţi de urmat de către IMM în obţinerea finanţării şi aprobarea


proiectului

1. Autoritatea de Management lansează cererea de proiecte


2. Reprezentantul IMM îşi procură ghidul de finanţare (ghidul solicitantului)
3. Echipa elaborează proiectul
4. Asigurarea co-finanţării pentru proiect – solicitantul trebuie să demonstreze că are
capacitatea să asigure co-finanţarea, fie din resurse proprii, fie prin contractarea unui credit
5. Solicitantul completează cererea de finanţare (formular de cerere de finanţare,
documente suport, proiect tehnic, etc)
6. Solicitantul depune cererea de finanţare la Autoritatea de Management
7. Are loc selecţia şi apoi evaluarea cererii de finanţare
8. Autoritatea de Management aprobă sau respinge dosarul de finanţare
9. Dacă dosarul de finanţare este aprobat, urmează semnarea contractului de finanţare
între Autoritatea de Management şi beneficiar
10. Beneficiarul începe implementarea proiectului

BIBLIOGRAFIE

1. Programul Naţional Multianual pe perioada 2005 – 2008 pentru dezvoltarea


culturii antreprenoriale în rândul femeilor manager din sectorul IMM, Iaşi, 2007
2. Văduva Sebastian A, Antreprenoriatul: elemente fundamentale globale:
experienţe ale Statelor Unite, ale Americii, Japoniei şi ţărilor din Asia de Est,
Editura Economică, Bucureşti, 2004
3. Chişlari E, Antreprenoriatul: diversitatea metodelor şi mecanismelor de realizare,
Chişinău, 2005
4. Văduva Sebastian A, Antreprenoriatul: practici aplicative în România şi alte
ţări de tranziţie, Editura Economică, Bucureşti, 2004
5. Grunzu T, Educarea economică antreprenorială, Chişinău, 2000
6. Onu M, Estimarea antreprenoriatului în Moldova, Chişinău, 2005
7. Barringer B, Ireland R, Entrepreneurship. Successfully launching new
venture, Ed. Prentice Hall, New Jersey, 2006
8. Ciornaiî N, Blaj I, Economia firmelor contemporane, Chişinău UTM, 2003
9. Marian Liviu, Curs de antreprenoriat, Universitatea “Petru Maior” , Târgu-
Mureş
10. Cotelinic A, Managmentul unităţilor economice, Chişinău,1998
11. Roşca Petru, Economia întreprinderii, Chişinău, 2004
12. Nanu R, Gruescu R, Budica I, Microcreditul – instrument de dezvoltare a
antreprenoriatului în România, Revista Finanţe Publice şi Contabilitate,
Bucureşti, 2007

Publicaţie realizată în cadrul proiectului „Centru transfrontalier de Instruire


Profesionala ” finanţat de Uniunea Europeană prin Programul de Vecinătate România-
Moldova 2004-2006, PHARE CBC 2004, RO 2004 / 016-941.01.01.06
1. Editor: Consiliul Local Beresti Meria jud. Galaţi
Data publicării: octombrie 2008.

Drepturile de autor asupra acestei publicaţii sunt rezervate


Publicaţia sau părţi ale acesteia pot fi reproduse numai cu permisiunea autorilor.
Consiliul Local Beresti Meria jud. Galaţi
Comuna Beresti Meria , judetul Galati
Telefon: 0236/342434,
Fax: 0236/342418
E-mail: berestim@yahoo.com

Conţinutul acestui material nu reprezintă în mod necesar poziţia oficială a Uniunii


Europene.

Comisia Europeană
http://ec.europa.eu
Comisia Europeană – Directoratul General pentru Extindere – Programul PHARE
http://ec.europa.eu/enlargement/financial_assistance/phare/index_en.htm
Comisia Europeană – Directoratul General pentru Politica Regională
http://ec.europa.eu/regional_policy
Comisia Europeană – Directoratul General pentru Afaceri economice şi financiare:
http://ec.europa.eu/comm/economy_finance
Consiliul Uniunii Europene
http://www.consilium.europa.eu
Parlamentul European
http://www.europarl.europa.eu
Curtea Europeană de Justiţie
http://curia.europa.eu
Curtea Europeană de Conturi
http://eca.europa.eu
Comitetul Economic şi Social
http://eesc.europa.eu
Comitetul Regiunilor
http://cor.europa.eu
Banca Centrală Europeană
http://www.ecb.int
Banca Europeană de Investiţii
http://eib.eu.int
Misiunea Permanentă a României pe lângă Uniunea Europeană
http://ue.mae.ro