Sunteți pe pagina 1din 27

Academia de Studii Economice Bucuresti

Facultatea de Economie Agroalimentara si a Mediului


- 2007 -

Student:
Anul III, Seria C, grupa 1310
Plan de afaceri- S.C. InterAgro S.A.

CUPRINS:

Capitolul 1- Fundamentele teoretice ale planului de afaceri


1.1- Necesitatea planului de afaceri
1.2-Conţinutul planului de afaceri

Capitolul 2- Diagnosticul economico- finaciar al societatii S.C. InterAgro S.A.


2.1- Prezentarea Societatii
2.2- Analiza potentialului intern
2.2.1- Diagnosticul organizarii structurale
2.2.2- Diagnosticul potentialului material
2.2.3- Analiza rezultatelor economico- financiare

Capitolul 3- Diagnosticul de piata


3.1- Analiza ofertei
3.2- Analiza cererii

Capitolul 4- Programul de productie


4.1- Prognozarea productiei medii la hectar

2 Spinu Andreea- Anul III, Seria C, grupa 1341


Plan de afaceri- S.C. InterAgro S.A.

Capitolul 1- Fundamentele teoretice ale planului de afaceri

Planul de afaceri este o lucrare complexă care se întocmeşte atunci când apare o
afacere nouă, o investiţie importantă, când este necesară o restructurare în vederea
constituirii unei societăţi mixte, în caz de fuziune, divizare etc..
El trebuie să fie realist, fiabil, credibil, ambiţios şi să cuprindă indicatori tehnici şi
economico-financiari ce pot fi realizaţi pe termen mediu şi lung. Din stabilirea clară a
obiectivelor strategice şi din fundamentarea indicatorilor trebuie să se contureze soluţii şi
măsuri concrete care permit realizarea scopurilor propuse.

1.1 Nesitatea planului de afaceri

Planul de afaceri se fundamentează pe o concepţie strategică, care să asigure


întreprinderii (firmei, sau, în cazul nostru, societăţii agricole) creşterea puterii
competiţionale şi maximizarea profitului. La elaborarea acestei lucrări trebuie angrenată
întreaga echipă de conducere.
Planul de afaceri este un instrument util pentru urmărirea activităţii pe o perioadă
mai lungă de timp, cuprinzând şi implementarea proiectului şi rambursarea datoriilor.
Pentru a-şi atinge scopul, planul de afaceri trebuie să îndeplinească o serie de condiţii,
cum ar fi :
• concizia prezentării problemelor;
• să asigure o informaţie bogată şi convingătoare;
• să fie uşor de citit;
• să fie logic şi uşor de urmărit;
• să fie transparent, adică să identifice neajunsurile, riscurile posibile şi
responsabilităţile;
• să asigure garanţia succesului şi banii necesari investiţiei;
• să asigure fundamentarea producţiei pe o bună strategie de marketing;
• să cuprindă previziuni financiare corecte şi să accentueze posibilităţile de
realizare a unei capacităţi beneficiare ridicate;
• să se bazeze pe o analiză competentă a concurenţilor potenţiali,
furnizorilor şi clienţilor;
• să asigure folosirea eficientă a capitalului etc..

Calitatea planului de afaceri depinde însă, într-o măsură destul de mare, de


calitatea concepţiei şi de efortul depus pentru reuşita lui. Planul de afaceri permite

3 Spinu Andreea- Anul III, Seria C, grupa 1341


Plan de afaceri- S.C. InterAgro S.A.

investitorilor de capital, băncilor, altor agenţi economici să cunoască starea actuală şi


perspectivele întreprinderii în competiţie cu alţi parteneri.
El trebuie să dea răspunsuri la câteva întrebări fundamentale care se ivesc : Cine
sunteţi ? Ce faceţi ? De unde veniţi ? Unde vreţi să ajungeţi ?

1.1. Conţinutul planului de afaceri

Planul de afaceri cuprinde două părţi : diagnosticul economic şi evaluarea


activităţii viitoare.

a) Diagnosticul economico-financiar

Pentru realizarea unui bun diagnostic economic-financiar se dezvoltă următoarele


aspecte, concretizate în capitole şi subcapitole distincte :
► Scurt istoric al întreprinderii (societăţii agricole);
► Prezentarea generală a întreprinderii (societăţii agricole), conţinând : date de
identificare, capitalul social, scopul etc.;
► Organizarea structurală (structura organizatorică, structura de producţie), măsuri de
perfecţionare (crearea de noi compartimente şi sectoare, divizare, fuziune, restructurarea
producţiei);
► Diagnosticul potenţialului tehnico-productiv (capacităţi de producţie şi grad de
utilizare, resursele de producţie, producţiile şi caracterizarea produselor, caracterizarea
stării tehnice, a tehnologiilor şi propuneri de îmbunătăţire, consumuri specifice de
resurse, cooperarea cu alte firme etc.); noile produse propuse şi principalele avantaje;
► Diagnosticul managementului şi al utilizării resurselor umane (mărimea şi structura
personalului, experienţa, competenţa echipei manageriale, pregătirea profesională, soluţii
privind reproiectarea activităţii de management etc.);
► Diagnosticul activităţii economice (nivelul, structura şi evoluţia cheltuielilor de
producţie şi a productivităţii factorilor, evoluţia şi structura costurilor unitare);
► Diagnosticul activităţii de marketing (evoluţia şi structura producţiei marfă, evoluţia
preţurilor şi a rentabilităţii pe produse, raporturile întreprinderii (societăţii agricole) cu
piaţa de desfacere şi de aprovizionare);
► Diagnosticul financiar cuprinde : analiza evoluţiei veniturilor, cheltuielilor şi
rezultatelor financiare a ultimilor trei ani, evoluţia şi structura patrimoniului net, structura
activelor totale, evoluţia capitalului permanent şi a gradului de asigurare cu disponibilităţi
băneşti, situaţia blocajului financiar, situaţia creditelor şi dobânzilor, indicatorii
financiari;
► Concluziile generale ale diagnosticului : “puncte slabe” şi “puncte forte”.

Din concluziile şi soluţiile propuse trebuie să rezulte principalele măsuri menită


să crească profitul şi funcţionalitatea întreprinderii (societăţii agricole), extinderea pe
piaţă, creşterea disponibilităţilor băneşti şi a credibilităţii la bănci în vederea contractării
de credite. Printre aceste măsuri merită amintite următoarele :

♦ în sfera aprovizionării :

4 Spinu Andreea- Anul III, Seria C, grupa 1341


Plan de afaceri- S.C. InterAgro S.A.

- aprovizionarea de la surse apropiate cu mijloace adecvate;


- clauze contractuale precise, cu termene şi fără confuzii;
- evidenţa operativă bună, simplă şi uşoară;
- eliminarea pierderilor de transport-depozitare-gestionare.
♦ în sfera producţiei :
- lansarea de noi produse;
- creşterea calităţii produselor;
- scurtarea ciclului de producţie;
- reducerea consumurilor specifice prin retehnologizări şi dotări;
- utilizarea de maşini şi utilaje cu productivitate mare;
- mecanizarea lucrărilor cu volum mare de muncă;
- automatizarea proceselor de producţie;
- organizarea aprovizionării continue a locurilor de muncă;
- eliminarea deşeurilor, rebuturilor.

♦ în sfera livrărilor :
- creşterea ritmului de vânzare, accelerarea ritmului de încasări;
- mecanizarea transportului la livrare;
- organizarea operativă eficientă a formelor de expediere.

b) Evaluarea activităţii viitoare

În această parte a planului de afaceri se stabilesc principalele direcţii strategice şi


se elaborează un plan strategic cu următoarele componente :
► planul de producţie,
► planul de marketing – comercializare,
► planul financiar.
Planul de afaceri este completat cu anexe şi diagrame (desene sau planuri ale
produselor sau obiectului de investiţii, contracte, prospecte etc.).
Pentru fundamentarea celor trei componente sunt necesare informaţii care
se prelucrează şi se sintetizează în indicatori tehnici şi economico – financiari, astfel:

1) Planul de producţie cuprinde :


• proiectarea capacităţilor de producţie pe întregul flux tehnologic;
• descrierea completă şi precisă a produselor proiectate şi stabilirea
cantităţilor ce se vor obţine anual (cel puţin trei ani);
• stabilirea necesarului de personal pe categorii şi a fondului de salarii
anual;
• proiectarea consumurilor specifice şi totale de resurse, în condiţiile
tehnologiilor de producţie practicate şi viitoare;
• estimarea implicaţiilor ecologice, inclusiv a impactului acestora asupra
costurilor;
• proiectarea costurilor unitare şi a cheltuielilor pe elemente componente,
produse şi pe ansamblul întreprinderii (societăţii agricole).

5 Spinu Andreea- Anul III, Seria C, grupa 1341


Plan de afaceri- S.C. InterAgro S.A.

2) planul de marketing-comercializare cuprinde :


• sinteza analizei de piaţă (populaţie, consumul estimat pe fiecare produs,
veniturile medii ale populaţiei, numărul şi puterea concurenţilor,
tendinţele pieţei produselor etc.);
• analiza de produs (avantaje în comparaţie cu alţi competitori);
• strategiile de marketing (preţuri ridicate, reclamă, promovare etc.);
• estimarea cantităţilor de produse ce se vor vinde, preţurile unitare pe
perioade, veniturile previzibile pe fiecare produs;
• reţeaua de distribuţie a întreprinderii şi modul de asigurare a
transportului produselor;
• sistemul de aprovizionare (cantităţi de aprovizionat, preţuri, furnizori,
transport etc.).
Planul de marketing-comercializare trebuie să fie realist şi bine documentat, în
vederea relizării vânzărilor proiectate şi ocuparea segmentului de piaţă stabilit.

a) planul financiar cuprinde :


• bugetul de venituri şi cheltuieli pentru perioada următoare, inclusiv
rezultatele financiare şi repartizarea lor pe destinaţii;
• proiectarea investiţiilor şi sursele de finanţare previzibile;
• determinarea fluxului de numerar (cash-flow), fluxurile de numerar
actualizate şi calcului ratei interne de rentabilitate în cazul investiţiilor;
• indicatorii financiari practicaţi, în scopul susţinerii avantajelor proiectului
propus sau a viabilităţii întreprinderii (societăţii agricole) în urma
măsurilor de restructurare;
• riscurile activităţii viitoare (factori posibili de risc, cuantificarea factorilor
de risc şi impactul asupra cheltuielilor şi veniturilor viitoare).
Pentru a funcţiona normal întreprinderea (societatea agricolă) are nevoie şi de
credite. În planul de afaceri trebuie estimat necesarul de credite. Acordarea creditului este
condiţionată de situaţia economică a întreprinderii, reflectată de nivelul şi evoluţia
indicatorilor financiari calculaţi pe baza datelor din bilanţ şi contul de profit şi pierderi, a
previziunilor din planul de afaceri. Pentru siguranţa împrumutului, banca analizează cu
multă atenţie echipa managerială şi perspectivele întreprinderii (societăţii agricole).

“Piaţa de desfacere”

Problema esenţială şi punctul de pornire în elaborarea planului de afaceri este


secţiunea “Piaţa de desfacere”. Această secţiune trebuie să asigure o cunoaştere clară
segmentului de piaţă al întreprinderii (societăţii agricole) în vederea stabilirii strategiei
economice. Criteriile ce trebuie avute în vedere pentru determinarea tipului de piaţă şi a
perpectivelor de extindere a acesteia sunt subordonate cerinţelor consumatorilor şi
posibilităţilor producătorilor.
Din punct de vedere al consumatorilor aceste criterii sunt :
♦ nivelul veniturilor şi perspectivele de sporire;

6 Spinu Andreea- Anul III, Seria C, grupa 1341


Plan de afaceri- S.C. InterAgro S.A.

♦ zona geografică (regiune, rural şi urban etc.);


♦ starea demografică (vârstă, sex, naţionalitate etc.);
♦ apecte psiho-sociale (atitudini, stil de viaţă, religie etc.).

Din punct de vedere al producătorilor aceste criterii ţin de :


♦ specificul întreprinderii (industriale sau agricole), de dimensiunea
firmei, amplasare etc.;
♦ nivelul tehnic şi calitatea tehnologiilor, de cerinţele marilor consumatori
şi a micilor consumatori, posibilităţi de export, preţuri etc.;
♦ cerinţele personale (familiale, relaţii personale prioritare etc.).

Pentru definirea pieţei este necesară aprecierea clienţilor potenţiali şi localizarea


acestora, diferenţierea cererii pe sezoane pentru produsele întreprinderii (societăţii
agricole), stabilirea dimensiunii pieţei prin discuţii cu potenţialii distribuitori, intemediari
şi clienţi. Este necesară, de asemenea, cunoaşterea tendinţei pieţei prin estimarea creşterii
sale potenţiale, ca şi identificarea şi analiza concurenţei pentru produsele respective.

Se remarcă faptul că planul de afaceri este o lucrare mai coplexă în comparaţie cu


un studiu de fezabilitate privind investiţiile într-un obiectiv dat. Ca atare, atât
diagnosticul, cât şi evaluarea activităţii viitoare abordează ansamblul activităţii
întreprinderii (societăţii agricole).

Capitolul 2 : Diagnosticul economico-financiar al societăţii

2.1 Prezentarea societăţii agricole

S.C. InterAgro S.A. este o companie privata cu capital mixt romano - britanic,
infiintata in anul 1994, ce are ca principale domenii de activitate cultura cerealelor si a
plantelor tehnice si comertul exterior, indeosebi exportul de ingrasaminte chimice pentru
agricultura. Comertul exterior ca obiect de activitate a fost preluat de S.C. InterAgro S.A.
de la actionarul majoritar, compania mama S.C. Interaction S.R.L., companie privata cu
capital mixt romano-britanic, infiintata în anul 1991.

Performantele inregistrate in perioada 1994 - 1997, ani in care mediul economic si


financiar din Romania a fost dominat de probleme complexe si dificile, au contribuit la
revizuirea politicii de firma si aplicarea la nivelul companiei a unei politici de integrare
pe verticala, de transformare a companiei intr-un grup de firme, in care sa se favorizeze
activitatile productive în lant.

Societatea este inregistrata la Registrul Comertului sub numarul J40/6496/1995,


avand atributul fiscal RO R7722930. Sediul central al societatii se afla in Bucuresti, Str.
Verii, nr. 1-3, sector 2, cod postal 020723.

7 Spinu Andreea- Anul III, Seria C, grupa 1341


Plan de afaceri- S.C. InterAgro S.A.

Incepand cu anul 1995 InterAgro S.A. a devenit unul din principalii producatori
de cereale si plante tehnice din Romania. In prezent, sectorul de activitate agro-industrial
are urmatoarea structura:

 Sectorul Productiei vegetale si animale


 Sectorul Conditionare - Depozitare
 Sectorul Industriei alimentare

Având în vedere poziţia geograficǎ şi materialǎ societatea doreşte ca, în sensul


cresterii dimensiunii sale sǎ arendeze teren ,în condiţiile legii 65/1998.
Activitatea societǎţii se desfǎşoarǎ potrivit statutului sǎu ,întocmitul conform
reglementǎrilor legale din care rezultǎ urmǎtoarele:
→ durata societǎţii este nelimitatǎ cu începere de la data înmatriculǎri în Registrul
Comerţului ;
→ obiectul de activitate constǎ în exploatarea agricolǎ a pǎmântului şi a animalelor,
precum şi în transportul agricol.
Unitatea este situata in zona de campie, in apropiere de Bucuresti, terenurile
aflandu-se in clasa I de fertilitate a solului. Aceasta face parte din unitatile
producatoare,cu potential, participand la aprovizionarea pietei si industriei locale(la
morarit si panificatie, de prelucrare a semintelor oleaginoase, de conserve).

DATE PRIVIND SUPRAFAŢA SOCIETǍŢI

Nr.crt. SPECIFICARE U.M Cantitate


1. Suprafaţa iniţialǎ Ha 500
2. Nr. Membrii asociaţi Nr. 600
3. Suprafaţa medie Ha. 0.83
4. Suprafaţa care va fi arendatǎ Ha. 200

Asociaţii sunt persoane fizice, atât foşti proprietari, cât şi moştenitori ai celor care nu au
deţinut pǎmânt, beneficiari ai legii 18/1991. Cea mai mare parte a arendatorilor detin
terenuri mai mici de un hectar. Contractul de arendare se incheie conform legii 16/1994 a
arendarii si 65/1998 cu modificari la legea arendarii.
Plata arendei se face in produse sau in bani. La incheierea contractului de
arendare, arendatorul opteaza pentru una din cele doua posibilitati.
Plata in produse consta in 25% din productia obtinuta la hectar sau din cantitatea
minima ce se poate obtine daca apar boli sau alte calamitati iar plata in bani consta in
echivalentul in lei al arendei in natura.

2.2 Analiza potentialului intern

2.2.1 Diagnosticul organizarii structurale

8 Spinu Andreea- Anul III, Seria C, grupa 1341


Plan de afaceri- S.C. InterAgro S.A.

Administrare societǎţii se face de cǎtre Adunarea Generalǎ a Asociaţilor şi de


cǎtre un manager ales de acesta. Analiza personalului are ca scop analiza situaţiei şi
structurii personalului şi a capacitǎţii sale de a contribui la realizarea obiectivelor
generale ale societǎţii. Societatea încearcă să aplice un management participativ.
Societatea isi desfasoara activitatea pe baza unui program de activitate si a unui buget de
venituri si cheltuieli pe perioada de un an si aprobat de Adunarea Generala a Asociatilor
conform prevederilor statutului.
Administrarea societatii este realizata de managerul general, activitatea
manageriala desfasurandu-se in conditii dificile, datorita perioadelor de reorganizare si
transfer al proprietatii de la fostele cooperative agricole in proprietatea unor asociati si a
procesului ulterior de divizare.

Societatea este divizata in trei compartimente, si anume :

 Compartimentul economico-financiar - aflat in subordinea directorului economic ;


 Compartimentul de marketing - aflat in subordinea directorului comercial ;
 Compartimentul productie – aflat in subordinea directorului tehnic. Acest
compartiment cuprinde doua ferme vegetale in cadrul carora se realizeaza
productia efectiva.

Managementul societatii isi propune in perspectiva sa diversifice activitatea prin


organizarea unor activitati integrate pe produs. Ferma va organiza legaturi trainice de
cooperare cu proprietarii de teren, carora li se asigura un nivel ridicat al arendei la hectar
si face eforturi de fundamentare a activitatii pe baze stiintifice.
Managerul operationeaza cu ocazia programarii activitatii , in ceea ce priveste
resursele umane, cu :
 Disponibilitatile de forta de munca ;
 Necesitatile de forta de munca ;
Disponibilitatile sunt formate din ansamblul de resurse de forta de munca de care dispune
societatea agricola la un moment dat si cu ajutorul carora urmareste executarea lucrarilor,
de regula, in timpul unui an.

Forţa de muncǎ de care dispune este formatǎ din muncitori permanenţi şi din
asociaţi care doresc sǎ participe la muncǎ. Structura forţei de muncǎ este diferitǎ atât din
punct de vedere al nivelului de pregǎtire profesionalǎ, cât şi ca vârstǎ şi sex.

Specificare Nr.
Nr.crt
1. Total salariaţi din care 30
cu studii superioare 4
2. Barbaţi din care 20
vârsta peste 42 ani 4
3. Femei din care 10
vârsta peste 47 ani 1

9 Spinu Andreea- Anul III, Seria C, grupa 1341


Plan de afaceri- S.C. InterAgro S.A.

Din tabel se remarcǎ proporţia scǎzutǎ a personalului calificat, respectiv 12.2%.


Se observǎ cǎ strucura pe sexe reflecta o usoarǎ apropiere între numarul bǎrbaţiilor(20) şi
al femeilor (10). Societatea nu dispune de forţǎ de muncǎ înbǎtrânitǎ, respectiv 20% la
bǎrbaţi şi 10% la femei.
Afirmaţia este doveditǎ şi de vechimea salariaţilor în societate, structura
personalului pe categorii de vechime reflectǎnd faptul cǎ în ultimii 5 ani societatea şi-a
reînoit forţele cu un procent important de noi angajati, fǎrǎ a se afecta semnificativ
calitatea muncii. Societatea nu se confruntǎ cu situaţii conflictuale între conducere şi
salariaţi.

Adunarea Generala a
Actionarilor(AGA)

Manager general

Director Director Director


economic comercial tehnic

Compartiment Compartiment Compartiment


economico- marketing productie
financiar

Ferma Ferma
vegetala 1 vegetala 2

Intre structura organizatorica si structura de productie trebuie sa exite o


stransa legatura si relatii de conditionare. Organizarea si dezvoltarea unei structuri de
productie eficiente este o necesiatte pentru competitivitatea societatii pe piata externa.
Structura de productie se defineste prin felul si numarul ramurilor vegetale , prin
proportiile dintre ele si prin ponderea fiecareia in activitatile unitatii.
Ea are un rol important in ceea ce priveste rezultatele de productie si economice
pe care le obtine, modul in care sunt utilizate resursele, adaptarea ei la mediul ambiant in
care functioneaza.

10 Spinu Andreea- Anul III, Seria C, grupa 1341


Plan de afaceri- S.C. InterAgro S.A.

Structura culturilor din societatea agricola Agroprod este specifica zonei de


campie, societatea cultivand doar culturi de camp. In perioada de analiza cele 500 ha
teren arabil de care dispune societatea au fost repartizate pe culturi dupa cum urmeaza :

Tabelul 3: Structura iniţială de producţie


Suprafaţa
Nr. Crt. Cultura
Ha %
1. Grâu 200 40
2. Mazăre 50 10
3. Porumb 200 40
4. Floarea-soarelui 50 10
TOTAL 500 100

Decizia privind structura de productie care se practica presupune luarea in


considerare a o serie de elemente, cum sunt : cerintele pietei fata de un produs sau altul,
conditiile naturale, disponibilitatile de forta de munca, capitalul fix si circulant de care
dispune exploatatia etc.
Totodata, structura de productie urmeaza sa tina seama de o serie de principii :
modul in care ea contribuie la utilizarea resurselor de diferite feluri, aportul sau la
combaterea riscului si a incertitudinii, accelerarea vitezei de rotatie a capitalului circulant
si altele.
Problemele referitoare la alegerea structurii de productie cunosc grade diferite de
complexitate, putand sa evolueze de la inlocuirea unei culturi cu alta pana la modificarea
structurii in ansamblul sau.

2.2.2 Diagnosticul potentialului material

Mijloacele fixe existente în cadrul societăţii constau din sediul social şi parcul de
masini agricole. Acesta din urmă cuprinde maşini agricole care au fost achiziţionate, în
ceea mai mare parte a lor, după anul 1995, deci au o durata scurta de utilizare, fapt ce
asigura indici calitativi de lucru, contribuind la cresterea productiei.. Având în vedere
durata scurta de folosire, aceasta asigură indicii calitative de lucru , contribuind la
creşterea producţiei.
Evolutia ascendenta a tehnicii agricole ofera o gama larga de utilaje care pot fi
folosite in scopul realizarii unor lucrari mecanizate necesare in cadrul societatii astfel
incat timpul de munca necesar pe unitatea de produs sa fie cat mai redus. Eficienta
mecanizarii apare conditionata, pe de o parte, de complexul de factori ce definesc
conditiile naturale si economice in care are loc utilizarea tractoarelor si a masinilor
agricole.
Mijloacele fixe existente in societate constau din: sediul central si parcul de
masini si utilaje agricole. Situatia parcului de masini si utilaje este redata in tabelul de
mai jos :

11 Spinu Andreea- Anul III, Seria C, grupa 1341


Plan de afaceri- S.C. InterAgro S.A.

Tabelul 4 : Structura parcului de masini


NR.CRT. SPECIFICARE U.M. CANTITAT
E.
TRACTOARE DIN CARE: BUC 6
1 • U 650 BUC 4
• U 800 BUC 2
2 PLUG 5 TRUPIŢE BUC 2
3 SEMANATOARE SPC 4FS BUC 2
4 SEMĂNĂTOARE SUP15 BUC 3
5 GRAPĂ BUC 3

2.2.3 Analiza rezultatelor economico- financiare

Diagnosticul economico-financiar al societatii reprezinta cel mai substantial


instrument de analiza cu impact puternic asupra deciziilor viitoare ale managerilor, el
efectuandu-se pe baza informatiilor din contabilitate, in ultimii trei ani.

Tabelul 5: Date financiare

Nr. Valoare
Indicatori
Crt. Anul 2004 Anul 2005 Anul 2006
1. Stocuri 939,6 1258,0 5384,5

2. Active circulante 38461,4 55558,0 63944,5

3. Active curente 37521,8 54300,0 58560,0

4. Capitaluri proprii 49603,0 55083,5 68340,5

5. Total datorii 20565,6 52212,7 60128,2

6. Pasive curente 58935,0 52212,7 60128,2

7. Cifra de afaceri 306356,3 326321,9 338940,0

Venituri din producţia vândută 306356,3 326321,9 338940,0


Venituri din vânzarea mărfurilor 0 0 0
8. Venituri din exploatare 306356,3 326321,9 338940,0

12 Spinu Andreea- Anul III, Seria C, grupa 1341


Plan de afaceri- S.C. InterAgro S.A.

9. Venituri financiare 0 0 0

10 Venituri excepţionale 0 0 0
.

TOTAL VENITURI 306356,3 326321,9 338940,0


11 Cheltuieli pentru exploatare 281578,1 297353,5 302562,0
.

Cheltuieli cu serviciile prestate 4851,2 5562,0 6242,8


12 Cheltuieli financiare 0 0 0
.

13 Cheltuieli excepţionale 0 0 0
.

TOTAL CHELTUIELI 281578,1 297353,5 302562,0


14 Profit brut 24778,2 28968,4 36378,0
.

15 Impozit pe profit 6194,55 4634,94 5820,48


.

16 Profit net 18583,65 24333,46 30557,52


.

Datele au fost preluate si prelucrate din bilantul contabil al societatii si anexele


acestuia din ultimii trei ani.
Pe baza informatiilor furnizate de societate se pot calcula indicatorii financiari
inregistrati astfel :

Date privind indicatorii financiari şi economici calculaţi pe baza datelor din bilanţ:

Tabelul 6: Indicatorii financiari şi economici


Nr. Valoare
Indicatori
Crt. Anul 2004 Anul 2005 Anul 2006
I INDICATORI FINANCIARI
1. Indicatori de lichiditate
- rata lichidităţii imediate 0.62 1.02 0.88
- rata lichidităţii curente 0.65 1.06 0.97
2. Indicatori de solvabilitate
- rata datoriilor 29.30% 40.79% 43.71%
- solvabilitate financiară 0.1619 0.1688. 0.2016
3 Indicatori de gestiune
- viteza de rotaţie a activelor 8.16 5.87 5.30

13 Spinu Andreea- Anul III, Seria C, grupa 1341


Plan de afaceri- S.C. InterAgro S.A.

4 Indicatori de rentabilitate
- marja de profit 6.06% 7.45% 9.01%
- rata rentabilităţii resurselor 8.79% 9.74% 12.02%
II INDICATORI ECONOMICI
1. Venituri totale 306356.3 326321.9 338940.0
2. Cheltuieli totale 281578.1 297353.5 302562.0
3. Profit brut 24778.2 28968.4 36378.0
4. Impozit pe profit 6194.55 4634.94 5820.48
5. Profit net 18583.65 24333.46 30557.52
6. Rata rentabilităţii financiare 37.46% 44.17% 44.71%

1. Indicatori de lichiditate

 Rata lichiditatii imediate=(active curente-stocuri)/pasive curente


 Rata lichiditatii curente=active circulante/pasive curente

2. Indicatori de solvabilitate

 Rata datoriilor=(total datorii/total active)x100


 Solvabilitatea financiara=capital propriu/cifra de afaceri

3. Indiactori de gestiune

 Viteza de rotatie a activelor=cifra de afaceri/active circulante

4. Indicatori de rentabilitate

 Marja de profit=(profit net/cifra de afaceri)x100


 Rata rentabilitatii resurselor consumate=(profit/cheltuieli)x100
 Rata rentabilitatii financiare=(profit net/capitaluri proprii)x100

Analiza rezultatelor economico-financiare releva urmatoarele :

1. INDICATORII DE LICHIDITATE-reflecta capacitatea intreprinderii de a-si


onora obligatiile.

Rata lichiditatii imediate inregistreaza o evolutie oscilanta, avand valori subunitare in


anii 2004 si 2006,lucru ce demonstreaz capacitatea redusa de a mobiliza creantele si
disponibilitatile pentru plata la timp a datoriilor. In anul 2005, acest indicator a avut o
valoare supraunitara, lucru favorabil unitatii.

Rata lichiditatii curente inregistreaza valori sub 2, deci lichiditatea nu este buna
pentru societate.

14 Spinu Andreea- Anul III, Seria C, grupa 1341


Plan de afaceri- S.C. InterAgro S.A.

2.INDICATORII DE SOLVABILITATE-arata capacitatea unei societati de a-si


onora obligatiile fata de terti pe seama activelor sale.

Rata datoriilor reflecta fondurile imprumutate fata de totalul fondurilor utilizate,


maximul trebuind sa fie de 50%. Aceasta rata este satisfacatoare cand are valori cuprinse
intre 35-40%. In cazul societatii InterAgro, aceasta rata este foarte diferita de la un an la
altul.Astfel, in anul 2004 nu se inregistreaza o rata prea buna, deoarece valoarea este cu
mult sub 35% (29.3%) insa in urmatorii doi ani aceasta valoare s-a imbunatatit, ajungand
pana la 43.71% in anul 2006

Solvabilitatea financiara-inregistreaza o evolutie crescatoare, valorile fiind insa


cu mult sub cele recomandate(0.35-0.50) Acest lucru indica faptul ca ponderea
capitalului propriu in cifra de afaceri este mult inferioara nivelului recomandat, deci
managerii societatii nu au reusit sa-si imbunatateasca cifra de afaceri din capitalul propriu
inregistrat in fiecare perioada.

3.INDICATORII DE GESTIUNE-reflecta modul in care s-a realizat gestiunea


activelor fixe si circulante, a productiei, a marfurilor, a resurselor materiale si financiare
etc.

Viteza de rotatie a activelor-inregistreaza o evolutie descrescatoare, semnificand


o imbunatatire a posibilitatii transformarii in bani sau in alte active.

4.INDICATORI DE RENTABILIATE

Marja de profit-semnifica ponderea profitului net in cifra de afaceri, exprimand


capacitatea cifrei de afaceri de a produce profit net.Aceastam marja este in continua
crestere, lucru ce semnifica o buna evolutie a societatii.

Rata rentabilitatii resurselor consumate- are o evolutie crescatoare, insa


activitatea societatii nu este rentabila, deoarece cheltuielile inregistrate sunt superioare
profitului, care creste dar nu suficient pentru a acoperi aceste cheltuieli.
In concluzie, din aceasta analiza diagnostic a ctivitatii societatii agricole, rezulta
ca societatea are si puncte slabe dar si puncte forte. Astfel, enumeram dintre punctele
slabe : nevalorificarea la maximum a potentialului climatic, nepracticarea unor preturi
bune si nereusirea incasarii la timp a sumelor cuvenite pe produse. Dintre punctele forte :
societatea dispune de o baza tehnica importanta, in stare buna de functionare, conditiile
pedoclimatice sunt bune, in special calitatea solului, societatea agricola are piata de
desfacere.
Strategia de dezvoltare a societatii presupune :
Cresterea productiei si a eficientei economice pe suprafata de cultura, pri
extinderea suprafetei cultivabile de la 500 la 700 ha, cele 200 ha diferenta fiind obtinute
prin arendare.
Sectorul de prestari servicii se va organiza pentru efectuarea unor lucrari agricole
la asociatiile agricole si producatorii individuali.

15 Spinu Andreea- Anul III, Seria C, grupa 1341


Plan de afaceri- S.C. InterAgro S.A.

Societatea isi va dimensiona permanent productia in functie de cerinte si se va


baza pe dezvoltarea unei activitati eficiente.

Capitolul 3- Diagnosticul de piata

3.1 Studierea pietei de desfacere

Piata resurselor materiale reprezinta locul de intalnire a cererii cu oferta de resurse


materiale, locul unde se stabileste pretul, in cele mai dese cazuri prin negocieri.
Cererea este reprezentata de : - producatori agricoli
- industria alimentara
Oferta este reprezentata de - producatori
- intermediari de resurse umane
Circulatia resurselor materiale in cadrul tipurilor de economii se desfasoara
astfel : - in economia centralizata – resursele materiale sunt dirijate prin intermediul
balantelor si repartitiilor materiale
- in economia de piata – circulatia resurselor se face liber, preturile sunt
liberalizate si stabilite prin negocieri
- in economia de tranzitie – se impletesc ambele aspecte

Spre deosebire de piata bunurilor de consum final, piata resurselor materiale


comporta urmatoarele particularitati :

1) Piata resurselor materiale este mai concentrata, existant un numar mic atat de
producatori cat si de beneficiari. Societatea agricola studiata face parte din unitatile
producatoare, iar beneficiarii produselor sale sunt diversificati : fabrici de panificatie
(grau), fabrici de bere (porumb), fabrici de ulei (floarea soarelui), fabrici de conserve
(mazare si porumb).

2) Cererea de resurse materiale este derivata din cererea de consum final astefel ca inainte
de a se stabili programul de resurse materiale trebuie sa se studieze cererea pentru
produsul final la obtinerea caruia participa respectiva resursa materiala.

3) Motivatia achizitionarilor resurselor materiale este mai rationala pentru ca trebuie sa se


tina cont de pretabilitatea acestora la tehnologiile de productie ale beneficiarilor, ceea ce
inseamna ca motivatia cumpararii resurselor materiale are caracter tehnico- economic, in
cazul concret al firmei InterAgro existand aceasta motivatie.

4) Tranzactiile pentru resursele materiale necesita o perioada de timp mai lunga pentu ca
la negocieri participa o echipa de specialisti, uneori apelandu-se la societati de
consultanta pentru resursele materiale complexe.

Pentru recuperarea costurilor suplimentare efectuate in timpul negocierilor se


realizeaza urmatoarele aspecte economice :

16 Spinu Andreea- Anul III, Seria C, grupa 1341


Plan de afaceri- S.C. InterAgro S.A.

- cresterea rendamentelor medii si atingerea parametrilor proiectati int-un timp


relativ scurt
- reducerea consumurilor specifice
- rationalizarea costurilor de productie
- cresterea nivelului calitativ al produsului final
- obtinerea unor preturi avantajoase la produsele finale
- realizarea de profituri maxime, etc.
Pe langa aceste particularitati mai pot fi edentificate particularitati pe cele patru
politici de marketing :
1) Politica de produs a unitatilor de productie de resurse materiale trebuie sa se
tina cont de faptul ca cererea de resurse materiale este derivata din cererearea de consum
final, de aceea politica de produs trebuie adoptata tehnologiilor de productie a unitatilor
agricole sau de industria alimentara si pietei intreprinderilor producatoare. Pentru
unitatile agricole sau de industrie alimentara, o caracteristica a politicii de produs cu
privire la resursele materiale de natura agricola, o reprezinta posibilitatea de
autoproducere a unor categorii de resurse cum ar fi : seminte, material de plantat, furaje.
2) Politica de pret pentru resursele materiale are ca principala caracteristica faptul
ca marja de profit e mai mica in cazul resurselor materiale, spre deosobire de produsele
obtinute consumului final, acest aspect fiind justificat prin faptul ca respectivele resurse
materiale au de cele mai multe ori preturi mai mari, comparativ cu resursele finale, si de
asemenea intra intr-un proces de productie din care rezulta produse agroalimentare
destinate consumului final. Pentru produsele finale, marja profitului este substantial mai
mare, ajungand pentru produsele de lux la 100% sau mai mult. Pentru anumite categorii
de resurse materiale, preturile de achizitie sunt sustinute de bugetul de stat din parghii
economice precum : cupoane arabile destinate achizitiei de samanta, ingrasaminte
chimice etc., si dobanzi bonificate (reduse).
3) Politica de distributie – in marea lor majoritate resursele materiale circula pe
canale directe de genul producator- consumator, foarte putine fiind resursele materiale
care circula prin canale scurte si numai pentru resursele materiale din import canalele
fiind lungi (incluzand cel putin doi intermediari). In general canalul prin care circula
resursale materiale este ingust la nivel de producator, latindu-se catre partea
consumatorilor, distantele dintre producatori si beneficiari fiind in cele mai dese cazuri
mari sau foarte mari. Cu privire la logistica de distribuire, aceasta comporta particularitati
pe cele doua mari categorii : pentru mijloace fixe transportul trebuie desfasurat in
siguranta cu asigurarea service-ului pe timul transportului, pentru acestea nefiind
necesare conditii speciale de despozitare, iar pentru mijloacele circulante, mai ales pentru
resursele materiale de natura agricola, transportul se efectueaza in conditii specifice
pentru fiecare resursa materiala, ele necesitant conditii speciale de depozitare.
4) Politica promotionala pentru produsele finale se realizeaza prin intermediul
publicitatii, in timp ce pentru resursele materiale promovarea se face prin intermediul
brosurilor, pliantelor si cataloagelor, unde sunt prezentate caracteristice tehnice. Actiunile
de promovare si publicitate ale societatii agricole prezentate se vor realiza prin
intermediul revistelor de specialitate si de asemenea prin montarea de panouri publicitare
si prin conectarea la reteaua de internet. Publicitatea de produs se va realiza prin tiparirea
unei brosuri ce va cuprinde fisele tehnice ale produselor societatii agricole prezentate.

17 Spinu Andreea- Anul III, Seria C, grupa 1341


Plan de afaceri- S.C. InterAgro S.A.

Cererea de marfuri, cunoasterea cererii beneficiarilor potentiali pentru produsele


si serviciile oferite pietei constituie premisa orientarii eficiente a oricarei intreprinderi.
Metodologia cercetarii se diferentiaza, nu numai in functie de natura marfurilor la care se
refera cererea pentru consumul populatiei sau pentru consumul productiv, ci in functie de
specificul purtatorilor cererii asupra carora se efectueaza cercetarea.
Pe langa elementele comune cu cercetarea cererii de marfuri a populatiei,
studierea cererii intreprinderiloe economice prezinta o serie de particularitati. Purtatorii
acestei cereri sunt reprezentati de o varietate de agenti economici : firme particulare,
publice sau mixte, iar obiectivul cercetarii se refera la o gama larga de bunuri materiale si
servicii. Metodele interogarii au la baza existenta unor chestionare. Elaborarea planului
de afaceri nu se poate realiza fara ca societatea agricola privata sa cunoasca mediul in
care se desfasoara activitatea, intrucat rezumatele sale vor depinde de sesizarea
mecanismului de functionare a acestuia. Studiile de piata detin locul principal in
demararea activitatilor economice, cunoasterea pietei constituind o premisa a orientarii
productiei societatii agricole.
Societatea agricola privata studiata nu dispune in cadrul structurii organizatorice
de un compartiment de marketing, intrucat insasi aceasta tructura este simplificata,
cercetarile de piata sunt insa efectuate de un grup de persoane alese in acest sens. Ei
trebuie sa se ocupe nu numai de nevoile de piata, ci si de posibilitatile societatii de a oferi
consumatorilor produsele in cantitatea si de calitatea necesara. Cererea reprezinta
domeniul central al investigatiilor de piata, informatiile in aceasta directie putand proveni
de la diferite societati de consultanta care au fost solicitate, acestea putand oferi date
privind cererea de produse vegetale, pe baza analizei statistice ce sugereaza unele
dimensiuni si tructuri ale cererii in perioada trecuta, analiza lor avand in vedere vanzarile
catre piata. Informatiile privitoare la la cerere pot fi obtinuti de la diferiti beneficiari,
direct de la consumator, putand fi redate anumite restrictii din care reiese ca cererea
populatiei fata de produsele vegetale nu se supun normelor, ele referindu-se la
posibilitatea economica de satisfacere a nevoilor de consun de catre oferta, la veniturile
consumatorilor care in mod frecvent limiteaza cererea la dimensiuni sub nivelul
trebuintelor.

3.1 Analiza ofertei

Fiecare firma este interesata sa cunoasca modul in care piata ca sursa de


inspiratie. Obiectul cercetarii ofertei priveste cunoasterea surselor de formare a volumului
si structurii ofertei, a factorilor sai de influenta, evaluarea dinamicii si localizarii
teritoriale a tendintelor in raportul dintre componentele sale, stabilirea gradului de
invechire economica.
Evaluarea ofertei poate fi facuta atat din profil static, cercetand situatia acesteia la
un moment dat, cat si din profil dnamic, cuprinzand mutatiile care au loc in dimensiunile
si aspectul ofertei in distributia ei spatiala si pe verigi comerciale. Investigatiile ofertei nu
trebuie insa separate de studierea cererii, deoarece in multe situatii oferta este formatoare
de cerere prin declansarea unor noi trebuinte si deprinderi de consum sau utilizare.
Informatiile destinate cercetarii ofertei se impart, ca si in situatia cererii in
primare sau secundare, cele primare fiind rezultatul contactului direct cu oferta realizat
fie selectiv (pe lanturi reprezentative), fie printr-o abordare in totalitate, iar cele

18 Spinu Andreea- Anul III, Seria C, grupa 1341


Plan de afaceri- S.C. InterAgro S.A.

secundare fiind mult mai cuprinzatoare, astfel oferta interna, pana la un anumit grad de
detaliere, putand fi dedusa din date continute in anuarele statistice si din buletinele de
informare. Aceste informatii prezinta insa o serie de inconveniente legate in principal de
gradul lor redus de detaliere, de lipsa unor elemente de ordin calitativ si de faptul ca sunt
obtinute anterior momentului la care se refera. Astfel, restransa ca volum si posibilitati de
plata, piata societatii romanesti este supraaglomerata de agenti economici.
Pentru o buna desfasurare a activitatii de productie, unitatea InterAgro apeleaza la
cei mai buni (avand raportul calitate/ pret supraunitar) furnizori de produse si servicii in
scopul obtinerii celor mai bune produse, cu un minim de resurse materiale.

Tabelul 7 : Furnizori materii prme


NR.
CRT. Denumire material Denumire furnizor Structura
1 Seminte S.C. Semrom S.A. 40 %
2 Ingrasaminte chimice S.C. Amonil S.A. 20 %
3 Combustibil S.C. Petrom S.A. 25%
4 Ierbicide S.C. Erbas S.A. 7.5%
5 Pesticide S.C. Procera S.A. 7.5%

Materialele reprezentate in tabelul 7 sunt rezultatul unor procese anterioare de


munca omeneasca si sunt purtatoare de costuri, ceea ce accentueaza cerintele fata de
calitatea lor si fata de modalitatile de utilizare. Ameliorarea calitativa a factorilor si
conditiile de depozitare si de pastrare au rol în conservarea acesteia (a calitatii), cu efecte
pozitive în ceea ce priveste consumurile specifice si nivelul productiei la hectar. Aparând
ca rol al unor procese de productie, desfasurate fie în agricultura, fie în industrie, ceea ce
presupune în mod, implicit, generarea de cheltuieli (unii dintre ei, cum ar fi pesticidele,
fiind foarte scumpi) sunt necesare decizii fundamentate economic, referitoare la structura
sortimentala a ceea ce se produce si a nivelului calitativ. Observam din tabelul de mai sus
ca cele mai mari ponderi in realizarea productiei agricole, deci implicit cei mai importanti
factori de produtie, ii reprezinta achizitionarea de seminte (materie prima fara de care o
cultura nu exista), apoi combustibilul (necesar alimentarii utilajelor agricole pentru
diferite activitati) si nu in ultimul rand imgrasamintele chimice sau ecologice.

3.2 Analiza cererii

In toate actiunile sale, intreprinderea moderna foloseste piata ca sursa de


inspiratie. Conducerea stiintifica a activitatii intreprinderii moderne care impune o
conducere dinamica prin excelenta, implica un proces decizional neintrerup in care
amplasarea si frecventa deciziilor sunt strict dependente de complexitatea activitatii, de
dinamismul mediului la care urmeaza sa se racordeze, aceasta insemnand ca la randulei si
cercetarea pietei este o operatie continua si nu un proces ocazional, pentru ca
intreprinderea trebuie sa cunoasca in mod permanent pulsul pietei, sa dispuna de
suficiente informatii asupra tuturor parametrilor pietei.

19 Spinu Andreea- Anul III, Seria C, grupa 1341


Plan de afaceri- S.C. InterAgro S.A.

Dată fiind calitatea produselor, vânzările vor fi realizate după cum urmează :

Tabelul 8: Clienti
NR. CRT. CLIENTI PRODUSE Pret Vanzare %DIN VANZARI
1 S.C. Spicul S.A. GRAU 0,59 100
3 S.C. AlcoZim S.A. porumb 0,5 100
5 S.C. Bunge S.A Fl. soarelui 0,77 100
4 S.C. Sofert S.A. Mazare 0,73 100

Diferenţele dintre producţia fizică totală obţinută vor reprezenta obligaţia societăţi
agricole în calitate de arendaşi de a plăti arendatorului (fie în produse ,fie în bani), arenda
potrivit contractului de arendare încheiat după cum urmează:
• 500 kg grâu la hectar ;
• 700 kg porumb la hectar;
• 300 kg floarea soarelui la hectar;
• 300 kg mazăre la hectar;

Din tabelul 8 reiese ca majoritatea clientilor sunt producatori de paine (Tritipan


S.A.) avand ca materie prima graul, bauturi alcolice (AlcoZim S.A.) ce folosesc
porumbul si orzul, fabrici de ulei (Bunge S.A.) ce folosesc floarea soarelui si Sofert S.A.
care are ca activitate principala productia conservelor de mazare.
Cel mai important cumparator de floarea soarelui al firmei InterAgro este firma
Bunge S.A., cea care produce uleiul sub marca Floriol. Bunge se situează pe locul întâi în
lume în vânzarea uleiului vegetal îmbuteliat. in România, Bunge a devenit lider prin
creşterea constantă a celor două mărci importante din portofoliu, Floriol şi Unisol.
Bunge este:
- cel mai mare procesator de seminţe oleaginoase din lume.
- cel mai important producător de fertilizatori din America de Sud.
- lider mondial în industria uleiului alimentar şi lider pe pia]a uleiului din
România.

Numele societatii comerciale Spicul S.A. Bucuresti reprezinta un simbol al


traditiei si al calitatii produselor de morarit, panificatie, produse zaharoase, patiserie si
paste fainoase. In sfera principalelor preocupari ale societatii Spicul se afla, desigur,
painea - produs atat de gustos si hranitor, care nu poate lipsi in nici o zi de pe masa
fiecaruia dintre noi.
Structura organizatorica a societatii SPICUL este urmatoarea:

• Moara si siloz;
• Brutarie Bucuresti;
• Brutarie Bujoreni;
• Paste fainoase;
• Zaharoase;

20 Spinu Andreea- Anul III, Seria C, grupa 1341


Plan de afaceri- S.C. InterAgro S.A.

Moara si silozul au fost modernizate in 1997 cu tehnologie germana Buhler.


Datorita utilajelor performante fainurile obtinute sunt de calitate superioara si constanta,
asigurand in acelasi timp si protectia mediului. Moara are o capacitate de 220 tone de
grau/24 h si asigura faina pentru consumul propriu si pentru clienti. Tipurile de faina
obtinute sunt: 480, 550 (grifica), 650, 900, 1250, germeni, gris, tarate, tarate alimentare.
In 1998 s-au achizitionat linii complet automatizate pentru producerea painii cu o
capacitate totala de 40 tone/24 ore.
Painea obtinuta pe aceste linii are gustul si aromele painii traditionale obtinute pe
vatra si se mentine proaspata mai mult de 3 zile. Calitatea constanta a painii este data de
sistemele de dozare automatizate, care permit mentinerea aceleiasi retete pe toata
perioada desfasurarii procesului de productie. Tehnologia de preparare a painii in 3 faze
ajuta la dezvoltarea aromei, gustului si volumului painii fara adaos de alti aditivi. In felul
acesta painea oferita este "ca la mama acasa" din toate punctele de vedere. Aceste
proprietati sunt asigurate prin coacerea in cuptoare cu vatra mobila din placute ceramice,
cuptoare de altfel unice in Romania.

Capitolul 4- Programul de productie

4.1- Prognozarea productiei medii

In ultimii trei ani s-au realizat la fiecare dintre culturi aproximativ aceleasi
productii : la grau productii de 3000-3500 kg la hectar, la porumb de 4000-4500 kg la
hectar, la floarea soarelui de aproximativ 1750 kg la hectar, iar la mazare 2000 kg la
hectar, toate productiile fiind realizate in conditii de cultura neirigata.
In eleborarea planurilor strategice, a plnului de afaceri cu componenta sa
referitoare la productia de obtinut, un rol important revine stabilirii nivelului productiei
medii. Metodele folosite sunt variate, ele inscriindu-se in randul celor referitoare la
extrapolarea tendintei (mecanice sau analitice) si explicative. Lor li se poate adauga
metoda intuitiva si metoda bazat pe bonitatea terenurilor.
Metoda intitiva se bazeaza pe elemente cum sunt : exeperienta managerilor,
rezultatele din perioada precedenta, conditiile specifice de productie. Se fac diferite
aprecieri ale nivelului productiei cu un anumit grad de aproximare pentru a nu se recurge

21 Spinu Andreea- Anul III, Seria C, grupa 1341


Plan de afaceri- S.C. InterAgro S.A.

la calcule ci la simple aprecieri care pot obtine pornind de la bonitatea terenurilor


exprimata in note de bonitate.
Dintre metodele mecanice si analitice se au in vedere :
1. media aritmetica- se utilizeaza numai in conditiile in care seria dinamica
a productiilor medii este stationara indiferent de perioada pentru care se
calculeaza ;
2. metoda mediilor mobile se utilizeaza cand seria de timp a productiei
medii prezinta o productie oscilanta. In acest caz se calculeaza mediile
mobile dintr-un anumit numar de ani.

Programul se fundamentează pe cele expuse anterior şi are în vedere posibilităţile


societăţii de a-si dezvolta activitatea. Prognozarea productiei medii la hectar se realizeaza
cu ajutorul metodei mediilor mobile, pe baza datelor din ultimii 5-7 ani din anuarul
statistic, dupa cum urmeaza :
Tabelul 9: Productia medie la hectar 2002-2006

timp 2002 2003 2004 2005 2006

GRAU 3038 1924 1429 3403 2965

PORUMB 3066 2902 2993 4441 3952

FLOAREA 1029 1105 1268 1595 1381


SOARELUI

MAZARE 1848 1266 1249 2364 1776

Unitatea de masura: kg
Date preluate din Anuarul Statistic
Metoda presupune calcularea productiei medii la hectar in 2007 astfel :

Prognozarea productiei medii la grau:

Q1=(3038+1924+1429)/3=6391/3=2130
Q2=(1924+1429+3403)/3=6756/3=2252
Q3=(1429+3403+2965)/3=7797/3=2599

Q2007= (Q1+Q2+Q3)/3=(2130+2252+2599)/3=6981/3=2327 t/ha

Prognozarea productiei medii la porumb:

Q1= (3066+2902+2993)/3= 2987


Q2= (2902+2993+4441)/3= 3445
Q3=(2993+4441+3952)/3= 3795

22 Spinu Andreea- Anul III, Seria C, grupa 1341


Plan de afaceri- S.C. InterAgro S.A.

Q2007= (2987+3445+3795)/3=3409 t/ha

Prognozarea productiei medii la floarea soarelui:

Q1= (1029+1105+1268)/3= 1134


Q2=(1105+1268+1595)/3=1323
Q3=(1268+1595+1381)/3=1415

Q2007= (1134+1323+1415)/3= 1091 t/ha

Prognozarea productiei medii la mazare:


Q1= (1848+1266+1249)/3=1454
Q2=(1266+1249+2364)/3=1627
Q3=(1249+2364+1776)/3= 1796

Q2007= (1454+1627+1796)/3= 1625 t/ha

Din aceste calcule observam ca productia anului pentru toate cele grau si porumb este
mai mica decat productia ultimilor 2 ani, iar pentru floarea soarelui si mazare este mai
mica decat in ultimii 3 ani.

4.2 Optimizarea productiei agricole

Determinarea suprafetelor pe care fiecare cultura le a ocupa, se va realiza e baza


rentabilitatii fiecareia dintre ele:- grau- 40%, porumb 30%, floarea soarelui-15%, mazare
15%., rentabilitatile fiind aproximative, pana la recoltare putand aparea conditi pentru
depasirea sau scaderea productiei. Optimizarea productiei se realizeaza pe baza unui
asolament, tinandu-se seama de modalitatea de rotatie a culturilor.

Nr. Suprafaţa
Cultura
Crt. Ha %
1. Grâu 200 40
2. Mazăre 50 10
3. Porumb 200 40
4. Floarea-soarelui 50 10
TOTAL 500 100

23 Spinu Andreea- Anul III, Seria C, grupa 1341


Plan de afaceri- S.C. InterAgro S.A.

Tabelul 10: Rotatia culturilor

Nr. Cultura 2005 Cultura 2006 Cultura 2005


crt
anterioara viitoare anterioara viitoare anterioara viitoare
1 grau grau grau grau grau porumb
2 grau grau grau grau grau Fl. soarelui
3 Grau si porumb porumb porumb porumb grau
porumb
4 Porumb si Porumb si Porumb si Porumb si Porumb si grau
orz
ANUL 2002orz orz
2003 orz2004 orz2005 2006
5 orz si fl. Floarea Floarea Floarea Floarea Grau si orz
ORZsoarelui 3335soarelui 2202
soarelui 1966
soarelui 3603
soarelui 2621

Indicator Grau Porumb Floarea Mazare Orz


-
soarelui
Suprafata 200 200 50 50 50
Cheltuieli la ha 12 mil 13 mil 13 mil 14 mil 12 mil
Consum de forta 15 25 25 25 25
de munca
Profit la ha 1256.85 1691.5 881.62 1010.75 1083

Se observa din tabelul de mai jos ca a fost introdusa o noua cultura, orzul.
Venitul la hectar pentru fiecare cultura se calculeaza folosind formula Qmedie 2007*pret

- V ha porumb= 3409 x 0.5 = 1704.5 lei/ ha


- V ha grau= 2327x 0.55= 1279.85 lei/ha
- Vha fl-soarelui = 1091x 0.82= 894.62 lei/ha
- V ha mazare = 1625x 0.63= 1023.75 lei/ha
Se calculeaza prin metoda mediilor mobile productia medie la ha a orzului:

Tabelul 11 : Productia medie la hectar- orz

Q1= (3335+2202+1966)/3=7503/3=2501
Q2=(2202+1966+3603)/3=7771/3=2590
Q3=(1966+3603+2621)/3=8190/3=2730

24 Spinu Andreea- Anul III, Seria C, grupa 1341


Plan de afaceri- S.C. InterAgro S.A.

Q2007= (2501+2590+2730)/3=7821/3=2607
Pretul de vanzare al orzului este de este 0,42 lei/kg

V ha orz= Prod medie*prêt= 2607x0.42=1095 lei/ha

Se calculeaza profitul la ha pentru fiecare cultura in parte, astfel:

• Pr ha pt porumb= V ha pt porumb-Ch ha pt porumb= 1704.5 lei/ha-13 mil=1691.5


lei/ha
• Pr ha pt grau= V ha pt grau-Ch ha pt grau= 1279.85 lei/ha-13 mil=1256.85 lei/ha
• Pr ha pt fl-soarelui= V ha pt fl-soarelui-Ch ha pt fl-soarelui=894.62 lei/ha-13
mil=881.62 lei/ha
• Pr ha pt mazare= V ha pt mazare-Ch ha pt mazare=1023.75 lei/ha-13
mil=1010.75 lei/ha
• Pr ha pt orz= V ha pt orz-Ch ha pt orz=1095 lei/ha-12 mil=1083 lei/ha

Se calculeaza profitul pe toata suprafata, astfel:

• Pr pt porumb= Pr ha pt porumb x S porumbului=1690.5 lei/hax200=338100 lei


• Pr pt grau= Pr ha pt grau x S grau=1268.85 lei/hax200=253770 lei
• Pr pt fl-soarelui=Pr ha pt fl-soarelui x S fl-soarelui=880.62 lei/hax50=44031 lei
• Pr pt mazare=Pr ha pt mazare x S mazare=1010.75 lei/hax50=50537.5 lei
• Pr pt orz= Pr ha pt orz x S orz= 1083 lei/ha x 50= 54150lei

Tabelul 11 : Nivelul estimativ al productiei


Nr. Cultura Suprafata Prod. Medie kg./ha Prod. Fizica Prod. STAS
Crt. totala (tone) (tone)
1 Grau 200 2327 465.4 629.09
2 Porumb 200 3409 681.8 563.76
3 Fl. soarelui 50 1091 54.5 83.36
4 Mazare 50 1625 81.2 81.02
5 Orz 50 2607 130.35 130

Coeficientul de calitate = 0.95

Capitolul 5- Programul de comercializare

NR. CRT. Produs Beneficiar Cantitate (tone) Pret Vanzare lei/kg Venituri
1 grau S.C. Spicul S.A. 372.32 0,59 219.7

25 Spinu Andreea- Anul III, Seria C, grupa 1341


Plan de afaceri- S.C. InterAgro S.A.

3 porumb S.C. AlcoZim S.A. 537.44 0,5 268.72


5 Fl. soarelui S.C. Bunge S.A 43.6 0,77 33.6
4 mazare S.C. Sofert S.A. 64.96 0,73 47.5

Grau: 465.4 – 20 % arendatorului= 93.08 t

- 80 % S.C. Spicul S.A. = 372.32 t

Porumb: 671.8 – 20% arendatorului = 134.36 t

- 80% S.C. AlcoZim S.A. = 537.44 t

Floarea Soarelui: 54.5 - arendatorului = 10.9 t

- S.C. Bunge S.A. = 43.6 t

Mazare: 81.2 – arendatorilor: 16.24 t

- S.C. Sofert S.A. = 64.96 t

26 Spinu Andreea- Anul III, Seria C, grupa 1341


Plan de afaceri- S.C. InterAgro S.A.

27 Spinu Andreea- Anul III, Seria C, grupa 1341