ANALIZA FUNCTIUNEI DE PERSONAL SI

A SUBSISTEMULUI ORGANIZATORIC
LA S.C. MATEROM S.R.L

A elaborat: Cebotari Victoria

GrupaBA1701
 Diagnosticul resurselor umane
◦ Structura personalului pe categorii socio profesionale pentru anul
2012
9%

31%

Muncitori
Personal tehnic productiv
Personal conducere

60%
 Structura personalului pe vârste
140

130
120

100

80

70
60
51.79
40

20 24 27.88 27

9.58 10.75
0
Sub 25 ani 25 - 35 ani 35 - 50 ani Peste 50 ani
Structura pe sexe

33%

Femei- 84
Bărbați -167

67%
 Numărul de salariați pe categorii de pregătire

Categoria Pregătire Nr.angajați

I Studii uiversitare 182
II Studii postuniversitare 34
III Studii medii 15
IV Școală de măiestrie 0
V Școală profesională 18
VI Gimnaziu 2
C mediu = (182*1 + 34*2 +15*3 + 0*4 + 18*5 + 2*6 = 182 + 68 + 45+0+90 +12) /
251=397/251= 1,58 %
Productivitatea muncii în funcție de Cifra de Afaceri și nr de personal

Indicatori 2011 2012 Abaterea, +/-

Cifra de afaceri 119 951 657 97 836 608 -22 115 049

Nr de personal 293 251 -42

Wmuncii 409 391,32 389 787,28 -19 604,04

Conform fișei de pontaj a SC MATEROM SRL numărul mediu scriptic pentru anul 2011 este :
Ns = (256+258+259+270+273+270+285+198+287+294+290+283) / 12 = 3516/12 =
293 salariați/an.
Organigrama S.C. MATEROM S.R.L
◦Structura lor, la început, a fost neomogenă din punct de
vedere al profesiei, reflectând stadiul de dezvoltare şi ciclul
de viaţă al firmei. Astfel, în primul an, oamenii erau
multispecializaţi, fiind folosiţi neuniform în toate activităţile
firmei. În acel moment, rolul directorului general a fost
primordial: el s-a implicat în absolut toate acţiunile
angajaţilor, coordonând, organizând şi controlând
executarea fiecărei sarcini a fiecărui om. Începând cu anul
al doilea de activitate, se remarcă o schimbare a conduitei
manageriale. Încep să fie angajaţi oameni cu pregătire
superioară, care lucrează, în cea mai mare parte a timpului
lor de muncă doar în domeniul profesiei lor.
Analiza SWOT
Puncte Slabe Puncte Forte
1. Se observă o scădere a productivității munci în anul 1. Personal relativ tânăr;
2012 față de 2011, în funcție de cifra de afaceri și
2. Majoritatea personalului de sex masculin;
numărul de personal, datorită scăderii cifrei de
afaceri , precum și a numărului de angajați; 3. Creșterea stabilității personalului;
2. Lipsa de preocupare a conducerii pentru stimularea 4. Absența grevelor;
și motivarea personalului;
5. Nivelul înalt de calificare a angajaților.
3. Existența conflictelor de muncă;
4. Reducerea ponderii pe piață;
5. Vulnerabilitatea la presiunile concurenței.

Oportunități Amenințări
1. Posibilitatea de recrutare a personalului calificat; 1. Presiunile externe privind salariile;
2. Posibilități de extindere a portofoliului de produse; 2. Adoptarea unor reglementări legislative sau normative
3. Posibilități de încheiere a unor acorduri, alianțe avantajoase restrictive cu un impact nefavorabil;
cu companii internaționale; 3. Personal slab calificat în domeniu;
4. Campanii de promovare intensă; 4. Modificarea cursului valutar;
5. Creșterea rapidă a pieții. 5. Intrarea unor noi competitori pe piață.
Recomandări
◦ Creșterea inovației, utilizarea tehnologiilor noi;
◦ Procese de calificare continuă a angajaților și a sistemului de management;
◦ Stabilirea unei politici de management corectă și adecvată;
◦ Promovarea companiei pe piața externă;
◦ Asigurarea uni climat favorabil de muncă.