Sunteți pe pagina 1din 13

Studiu de caz la S.C. Rosendahl Industrial Services S.A.

Obiectul de activitate: firma Rosendahl Industrial Services S.A este o unitate prestatoare
de servicii n industria productoare de utilaje pentru prelucrarea maselor plastice. Lucrrile
executate de societatea comercial pot fi mprite n doua segmente importante:
-

Producia de utilaje pentru prelucrarea maselor plastice (activitatea de baz)

Activiti de service, ntr-o structur variat.

Ponderea activitilor de baz a sczut de la an la an (94,78 in 2010) i (72,98 n anul


2014), n timp ce ponderea activitilor de service a crescut.
Resursele umane ale firmei
Activitile desfurate n domeniul resurselor umane intr n sfera de competen a unui
numr mare de persoane, de la executiv pn la personalul de birou, putnd fi grupate pe
urmtoarele niveluri:
-

Executiv (vicepreedintele cu resursele umane, directorul de personal) ;

Funcional (eful departamentului salarizare);

Specialiti (salariai care se ocup cu analiza muncii);

De birou (funcionarii din cadrul departamentului, sectoarelor).

Societatea dispune de personal calificat i competent, motivat satisfctor, destul de fidel,


tnr dar cu experien suficient. Aciunile de restructurare continu dar nu au repercusiuni
asupra desfurrii normale a activitii, disponibilizrile fcndu-se n general pe criterii de
competen i n strnsa corelare cu volumul de activitate disponibil.
Structura de organizare
Este exprimat prin organigrama societii, regulamentul de organizare i funcionare
(ROF) i fiele de post.
Structura de organizare a SC Rosendahl Industrial Services SA, este de tip ierarhic
funcional, corespunztoare pentru o societate cu profil de servicii; n linii generale, satisface
cerinele de funcionare ale societii; numrul de nivele ierarhice este de cinci, respectiv de 4
raportat la AGA i Consiliul de Administraie.
Structura i calitatea resurselor umane
Dezvoltarea societii i creterea eficienei activitilor ei este condiionata, n principal,
de calitatea resurselor umane de care dispune. Armonizarea cerinelor produciei i a
complexitii lucrrilor cu structura i calitatea resurselor umane este sarcina de baza a
managementului resurselor umane.
1

Analizm n continuare potenialul uman din anii 2011- 2014 ca numr, structur i nivel
de pregtire.
Structura resurselor umane dup domeniul de activitate este prezentat n tabelul urmtor:
Categoria

de

personal
Total personal
Muncitori
Personal TESA
Personal de conducere

2011

2012

2013

2014

336
270
62
4

100
80
18
2

102
76
22
4

100
75
21
4

212
181
27
4

100
85
13
2

180
151
25
4

100
84
14
2

innd seama de domeniul de activitate al societii, respectiv forarea sondelor este


normal ca muncitorii s fie majoritari.
Structura personalului dup nivelul de pregtire este redat n tabelul urmtor:
Categoria de personal
Total
Studii superioare
Studii medii
Sc. Profesionala
Sc Generala

2005
336
59
59
102
116

%
100
18
18
30
34

2006
102
23
25
24
30

%
100
22
25
24
29

2007
212
26
41
65
80

%
100
12
19
31
38

2008
180
25
40
60
56

%
100
14
22
33
31

Personalul cu studii superioare n anul 2008 era format din 23 ingineri din care :
-

ingineri de foraj

16

ingineri mecanici

ingineri chimiti

ingineri geologi

subingineri

jurist

Ponderea personalului pe principalele stadii de pregtire (studii superioare, medii i


generale) poate fi apreciat ca bun.
Structura personalului dup vrst
Categorii de personal
TOTAL
25 ani
25-35 ani
35-45 ani
45-55 ani
Peste 55 ani

2005
336
5
67
121
135
8

%
100
1
20
36
40
3

2006
102
1
25
26
48
2

%
100
1
24
26
47
2

2007
212
2
28
85
95
2

%
100
1
15
40
45
1

2008
180
2
31
70
75
2

%
100
1
17
39
42
1

Structura personalului dup vrst pe toi ani este echilibrat, societatea dispunnd att de
personal tnr ct i personal cu experien de via i de munc mai mare. Acest echilibru fiind
pstrat de la an la an.
Avnd n vedere cerinele i exigenele economiei de pia, precum i obiectivele asumate
de societate, actuala structura de organizare devine necorespunztoare, o serie de activiti
importante ca: pregtirea produciei (tehnic, material i organizatoric), programarea, lansarea
i urmrirea produciei, organizarea ergonomic a locurilor de munc, nu se regsesc n actuala
structur de organizare.
De asemenea, activitile privind resursele umane sunt dispersate i nu au o coordonare
metodologic unitar, dei n actuala este un compartiment de resurse umane pe n subordinea
directorului general.
Structura personalului dup sex:
Categorii

2005

de personal
Total
336
Brbai
296
Femei
40

2006

2007

2008

100
88
12

102
95
7

100
93
7

212
197
15

100
93
7

180
165
15

100
92
8

innd seama de aceste aspecte se impune organizarea unor compartimente noi i


reorganizarea altora n cadrul numrului de personal existent. Societatea dei dispune de
regulament de organizare i funcionare, precum i de fie de post, acestea sunt depite din
punct de vedere al atribuiilor, responsabilitilor i competenelor i ca atare revizuirea i
rembuntirea lor.
Analiza economico-financiar
Indicatorii economici generali
Pentru a ilustra realitatea n care se afla societatea, cu toate consecinele ei i pentru a
identifica punctele forte i slabe, capacitile i oportunitile, prezentm datele din tabelul
urmtor:
Nr.

Indicatori

Simbol UM

2005

2006

2007

2008

Crt.
1.
2.
3.
4.

Venituri totale
Cifra de afaceri
Salariai
Productivitate

Vt
Ca
Ns
Wm

lei
lei
Nr.
lei

21.341.101
21.328.129
336
63476,56

83.729.459
81.225.289
102
796326,36

149.886.074
92.662.865
212
437088,98

85.000.705
84.885.860
180
471588,11

5.
6.

a muncii
Cheltuieli totale Ct
Cheltuieli
Fs

lei
lei

34.045.320 67.857.845 141.594.328 81.223.605


6.135.028 13.265.600 16.582.540 18.369.000

7.
8.
9.

salariale
Salariu mediu
Profit brut
Profit net

lei
lei
lei

2.190
2.550
2.800
15.000.000 15.871.614 8.291.746
1.270.429 12.309.087 6.625.931

Sm
Pb
Pn

3.900
3.767.100
3.220.870

Din analiza datelor prezentate in tabel rezult faptul c cifra de afaceri, ca indicator care reflect
rezultatele finale ale activitii de producie, inclusiv vinderea i ncasarea valorii produselor, are
o evoluie ascendent cu excepia ultimului an cnd se nregistreaz o reducere de circa 8 % fa
de anul precedent.
5

Productivitatea muncii este unul din cei mai importani indicatori care evideniaz
dimensiunea calitativ a activitii economice, iar ca indicator sintetic ce exprim n mod
concludent rodnicia muncii are o evoluie cresctoare n anul 2006, iar n anii 2007, 2008 are o
evoluie descendent.
Salariul mediu prezint, de asemenea, creteri de la an la an.
Profitul brut si net au evoluii descresctoare n toi cei patru ani.
Analiza evideniaz faptul c exist corelaii nefavorabile ntre principalii indicatori care
diminueaz gradul de eficient al activitii
Analiza factorial a cifrei de afaceri i a productivitii muncii
Pentru analiza factorial a cifrei de afaceri i a productivitii muncii analizm datele din
tabelul de mai jos:
Nr.

Indicatori

Simbol

UM

2007

2008

Devierea

Indice

crt.
1
2
3
4

Cifra de afaceri
Salariai
Total zile-om lucrate
Total ore-om lucrate

CA
NS
TZ
TH

lei
Nr
zile-om
ore-

92.662.865
212
35.934
301.845

82.885.860
180
25.200
196.560

(+ / -)
- 7.777.005
-32
-10.734
-105.285

(2008/2007)*100
91,6
84.9
70.12
65.12

Productivitatea

om
lei

437.088

471.588

+34.500

107,89

anuala
Nr. Mediu de zile pe 1 NZ

Zile-

169,5

140

-29,5

82,59

salariat
Productivitatea

medie WZ

om
lei

2.578,7

3.368,5

+789,8

130,62

zilnica
Durata medie a zilei de NH

Ore

8,4

7,8

-0,6

92,85

lucru
Productivitatea orara

lei

306,98

431,85

+124,87

140,68

medie WA

WH

Din datele prezentate n tabel se observ c n anul 2008 fa de anul 2007, s-au
nregistrat devieri negative la cifra de afaceri, numrul de salariai i durata medie a zilei de
lucru.Ca urmare a reducerii numrului de salariai i a numrului total de ore-om lucrate sau
nregistrat variaii pozitive la productivitatea muncii anual, zilnice si orar.
Recrutarea i selectarea resurselor umane
n perioada anilor 2005-2008, perioad n care s-a efectuat studiul de caz la S.C.
Rosendahl Industrial Services S.A., compartimentul resurse umane din aceast societate a avut
de soluionat probleme deosebit de complexe referitoare, pe de o parte la gsirea de criterii de
selecionare a persoanelor care au trebuit s fie disponibilizate (disponibilizare avnd la baz
necesiti economico-financiare de restructurare a activitii societii pentru eficientizarea
activitii), iar pe de alt parte la gsirea de metode moderne de rentabilizare a activitii de
6

recrutare de pesoane care s fac fa cerinelor societii sub legile economiei de piaa i a
concurenei.
Pe lang clasicele criterii (absene nemotivate, indisciplin, etc.), a fost nevoie ca aproape
ntreg compartimentul de resurse umane din S.C. Rosendahl Industrial Services S.A., s
reevalueze gradul de pregtire profesional, de cunostine i, nu n ultimul rnd, de ndemnare i
experien al fiecrui salariat, analizndu-se n final i capacitatea acestora de a-i schimba
mentalitatea, astfel nct s subordoneze ntreaga sa activitate obiectivelor societii.
n felul acesta, comparimentul de resurse umane din S.C. Rosendahl Industrial Services
S.A., a reuit s rspund problemelor ridicate de conducerea managerial a societii, n diferite
etape de restructurare a activitii sale.
Avnd la baz solicitare de personal transmis compartimentului de resurse umane al S.C.
Rosendahl Industrial Services S.A. de ctre conducerea managerial, a fost necesar s se fac o
planificare a necesarului de resurse umane, lucru ce a presupus identificarea numrului exact al
efectivului de personal pe care fiecare compartiment din cadrul societii l utilizeaz de la o
perioad la alta. Acest efectiv a fost prevzut n analiza efectuat de conducerea managerial
asupra necesitii de resurse umane a fiecrui departament, n funcie de ncrcarea global a
societii.
Planificarea necesarului de resurse umane
Copartimentul de resurse umane de la S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. a procedat
ntr-o prim faz la o evaluare a potenialului intern de resurs uman recuperabil i refolosibil
prin redistribuire i recalificare rapid.
Efectund aceast documentare, compartimentul resurse umane din cadrul societii a
intrat n posesia unor date care au fost folositoare n situaii pe termen scurt de necesar de
personal calificat.
n tot acest timp, compartimentul de resurse umane a avut n vedere, n cazul planificrii
necesarului de resurse, de urmtoarele:
problema efectivului de personal s nu apar sub forma unei crize pe termen scurt;
s ia n considerare apariia incertitudinilor la care este posibil s se fac fa i care
se reflect asupra necesarului calitativ i cantitativ de resurse umane;
s aib ntodeauna grija meninereii unei organizri flexibile a personalului pentru a
face fa schimbrilor ce intervin n activitatea societii;
s aib pregatit ntodeauna un program n legtur cu resursele umane ale societii;
7

s cunoasc n permanen situaia existent n societate cu privire la posturile de


lucru i resursele umane.
Pentru rezolvarea unora din obiectivele prezentate mai sus, compartimentul de resurse
umane din S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. a folosit n principal ca metode pentru
determinarea necesarului de resurse umane metode de regresie; aceste metode stabilesc anumite
relaii ntre efectivele de lucrtori (sub aspect calitativ i cantitativ) i unii indicatori ai societii
(volumul vnzrilor pe baza contactelor, volumul produciei, valoarea adugat). Pornind de la
aceste relaii, s-a stabilit n permanen necesarul de personal pentru perioadele viitoare, innd
cont de indicatorii planificai de conducerea managerial a S.C. Rosendahl Industrial Services
S.A.
A rezultat ntodeauna un necesar probabil de personal, care, ns, a trebuit ajustat n
funcie de evoluiile uterioare concurena, piaa de desfacere, etc.
Procesul de selectare a personalului
Pornind de la definirea coninutului activitii de recrutare, care este activitatea
managementului resurselor umane ce identific surse de candidai calificai pentru ocuparea unui
post i i determin s candideze pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante n cadrul unei
societi, compartimentul de resurse umane din SC Rosendahl Industrial Services SA a ncercat
n permanen s aplice n practic i obiectivele ce deriv din definiie:
concordana dintre calitile, opiunile i cunostinele personei cu cerinele postului;
legturile dintre activitatea de recrutare i celelalte activiti ale compartimentului de
resurse umane;
interdependena dintre activitatea de recrutare i imaginea societii;
stabilirea caracteristicilor interviului de recrutare.
Dac procesul de recrutare conceput de compartimentul de resurse umane se desfoar
dup proceduri adecvate, este asigurat automat i succesul acelei societi. Recrutarea asigur
persoanele din care se va efectua selecia. Existenta unui numr mare de candidai, face posibil
recrutarea acelor candidai care corespund cel mai bine cerineelor postului i care, prin calitile
lor, ofer garania performanei. Recrutarea este, n primul rnd activitatea de identificare a
persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante i, n al doilea rnd,
activitatea de atragere a acestor personae n cadrul societii.
Modaliti practice de aplicare a procesului de recrutare

n toat aceast munc laborioas pe care a desfurat-o compartimentul de resurse umane


din cadrul S.C. Rosendahl Industrial Services S.A., s-a inut cont n permanen de toate cile ce
le-au satat la ndemn pentru a face cunoscut existent eventualelor locuri vacante, cum ar fi:
presa local, s-a luat n considerare i anunarea lor n zone n care industria petrolier este bine
reprezenat..
Nu s-a neglijat nici studierea i luarea n considerare a cazurilor aprute din studiul
efectuat de catre compartimentul de resurse umane din cadrul S.C. Rosendahl Industrial Services
S.A. pentru descoperirea eventualei fori de munc ce putea fi redristibuit sau recalificat cu
cheltuieli minime i cu grad mare de reuit, aciuni de care s-a mai amintit i care a constitui o
baz de studiu pentru colectivul managerial n multe ocazii.
Procesul de selectare a personalului
Faza care urmeaz dupa recrutare i care, prin specialitatea ei, este mult mai rigid fa de
candidai, este selectarea. Aceast faz reprezint activitatea compartimentului de resurse umane
care const n alegerea, potrivit unor criterii bine puse la punct, a acelui candidat al crui profil
psihosocioprofesional corespunde cel mai bine cerinelor unui post.
Datorit modificrilor profunde ce au afectat activitatea S.C. Rosendahl Industrial
Services S.A., ca urmare a schimbrii radicale a climatului economic, compartimentul de resurse
umane a trebuit s se adapteze din mers, n sensul adaptrii metodelor de selecie la nivelul
crescut al exigenelor momentului. Din documentrile facute, a reieit faptul c este momentul s
creasc ponderea n activitatea de selecie a analizelor psihosociale fcute candidailor i totodat
s-a apreciat faptul c este imperioas luarea n considerare a factorilor externi care pot influena
rezultatele obinute de candidai ( lucrul n condiii izolate, expunerea la factori de risc, la efort
prelungit).

CONCLUZII
Analiza critic privind planificarea, recrutarea i selecia personalului
Aspecte critice privind planificarea
O activitate de o asemenea amploare, cum este reorganizarea n ansamblul ei, reflect
activitatea compartimentului de resurse umane, nu putea s nu aib i lipsuri.
9

Lipsurile constatate la capitolul planificare in n primul rnd de lipsa unui pachet


informativ, ct mai complet, n ceea ce privete restructurarea la S.C. Rosendahl Industrial
Services S.A., perspectivele economice ale societii mai apropiate sau mai ndeprtate.
Aceste lipsuri din informaii nu puteau fi nlocuite total de ctre un studiu de perspectiv,
studiu alctuit de o echip specializat, echipa aflndu-se sub comanda conducerii manageriale a
S.C. Rosendahl Industrial Services S.A.
Aspecte critice privind recrutarea forei de munc
i activitatea de recrutare a prezentat destule puncte negative care au adus neajunsuri n
activitatea desfurat de compartimentul de resurse umane la S.C. Rosendahl Industrial Services
S.A. n prim faz s-a constatat c anunul fcut privind locurile de munc vacante nu a prevzut
toate cerinele postului inclusiv cele de vrst i pregtirea de care trebuia s dea dovad
candidaii. Astfel la compartimentul de resurse umane s-au prezentat i omeri sau solicitani
care depiser limita de vrst i care nu corespundeau n general cerinelor postului n ceea ce
privete pregtirea profesional.
Lipsa unui program informatizat care s uureze nscrierea datelor i a evidenelor a
ngreunat activitatea din cadrul compartimentului de resurse umane.
Aspecte critice privind selecia personalului
Selecia este un proces complex i din aceast motiv aici se pot face multe greeli.
Se face simit lipsa unui sistem informaional , astfel nct s poat s prelucreze rapid
toate datele pentru a obine cu promtitudine rezultatele testelor de selectare.
Condiiile de desfurare a probei practice uneori au fost improprii, deoarece aceast
prob s-a desfurat la locul de munc, iar alteori ntr-o curte, dotat fiind cu instalaii din
producie.
Recomandri i propuneri pentru perfecionarea managementului, n general i a
managementului resurselor umane, n special
La elaborarea i fundamentarea recomandrilor, propunerilor i msurilor de
perfecionare, n ceea ce privete activitile la S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. s-au
avut n vedere: conceptele teoretice privind managementul resurselor umane; aspecte pozitive i
constrngeri rezultate din analiza activitilor economice i manageriale ale societii; obiectivele
cantitative i calitative asumate de conducerea societii pentru perioada 2004 2007.
Reorganizarea departamentului de resurse umane
Resursele umane, la fel ca toate funciile majore ale business-ului, trebuie s acopere o
arie larg de activiti, de la procesarea tranzaciilor de baz, pn la planificarea strategic,
pentru a asigura succesul operaiunilor. Importana acordat fiecarei dintre aceste activiti
10

funcionale definete n mare parte strategia de resurse umane abordat de o societate


comercial.
Pentru a avea un impact strategic pe o anumit pia este necesar dezvoltarea unei
strategii pentru sprijinirea obiectivelor societii prin alinierea i stabilirea de prioriti
numeroaselor activiti din societate. Dei exist un numr impresionant de strategii de resurse
umane, cele mai utilizate se ncadreaza ntr-un numar relativ mic de modele. Nu este recomandat
s se adopte o anumit strategie de resurse umane doar pentru faptul c o firm important o
utilizeaz pentru c fiecare model are avantajele, costurile i dezavantajele sale.
Reproiectarea structurii organizatorice a ntreprinderii
Pentru asigurarea calitatii si eficientei de structurii de organizare, la reproiectara structurii
de organizare a societatii se vor avea in vedere uramatoarele principii si criterii: principiul
gruparii activitatilor si individualizarii functiilor in structura de organizare; criteriul economic de
legaturi ierarhice si functionale; criteriul economic de personal si asigurarii unui grad rational de
ocupare a personalului; criteriul elasticitii si adaptabilitii rapide a organizarii i structurii la
modificrile pieii i ale mediului. Avnd n vedere exigenele economiei de pia i obiectivele
asumate pentru perioada urmtoare, restructurarea vizeaz att organismele de conducere
(Consiliul de Administraie i Comisia de Cenzori) ct i direciile i compartimentele de munc.
Sistemul de productie, desi asigura in cea mai mare parte realizarea obiectivelor
fundamentale ale societatii, este slab reprezentat la nivelul compartimentelor functionale si intr-o
anumita masura la nivelul compartimentelor operationale. Pentru remendierea acestei situatii se
propune:
infiintarea

si

oragnizarea,

in

cadrul

numarului

de

personal

existent

compartimentelor:
pregatirea si programarea productiei;
organizarea ergonomica a locurilor de munca si normelor muncii reorganizarea
sectiilor si atelierelor de reparatii si servicii dupa criteriul tehnologic si al metodei de
conducere prin bugete.
Perfecionarea sistemului de recrutare i selecie a personalului
Perfectionarea sistemului de recrutare a S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. se va
face prin asigurarea corespondentei intre cerintele postului si aptitudinile individualele ale
titularului postului. Se va avea in vedere in acest proces complex pe de o parte, piata muncii cu
subiectii si aptitudinile lor si, pe de alta parte, intreprinderea cu postul si profilul.
Stabilirea unui sistem de evaluare a performanelor individuale

11

Acest sistem de evaluare ar trebui s se bazeze pe analiza rezultatelor muncii din punct de
vedere cantitativ, calitativ i al termenelor de realizare, precum i analiza potenialului individual
(cunostiine,

aptitudini,

iniiativ,

creativitate,

capacitate

de

organizare).

Evaluarea

performanelor va fi cel mai important criteriu al promovrii i salarizrii personalului.


Perfecionarea sistemului de motivare i salarizare
Aceast perfecionare ar trebui s vizeze o serie de principii cum ar fi: adoptarea unor
strategii manageriale care sa permita atingerea reciproca a obiectivelor societatii si a obiectivelor
individuale; intensificarea cooperarii manager salariati; asigurarea egaliatii sanselor,
dezvoltarea si promovarea personalului dupa criterii de performanta.
Dezvoltarea unui mediu ambiant (fizic i psihologic)
Nimic nu este mai plcut dect desfurarea procesului de munc ntr-un mediu ambiental
prietenos, organizat ergonomic, n scopul eliminrii riscurilor de mbolnvire profesional i
accidentare n munc, concomitent cu creterea productivitii muncii, prin afirmarea plenar a
fiecrui individ.
Pentru a facilita circulaia de jos n sus a informatiilor, pentru a dezvolta initiativa si
implicarea mai activa a salariatilor in fundamentarea unor decizii se va infiinta cutia cu
propuneri si sugestii adresata conducerii societatii.
ncurajarea promovrii din interior, ca parte a politicii de recrutare i selectare a
resurselor umane
Promovarea personalului din interiorul organizaiei pentru posturi de conducere, prezinta
avantaje atat pentru firma (costuri reduse, perioada de integrare minima, cresterea motivarii
personalului, etc.), cat si pentru personalul existent (cresterea increderii si a atasamentului fata de
firma).
Procedura de asigurare a competenei personalului
Scopul procedurii este de a stabili metodologia aplicat la Rosendahl Industrial Services
S.A. pentru a asigura ca activitatile ce influenteaza calitatea produsului sunt efectuate de
personal competent din punct de vedere al studiilor, al instruirii, al abilitatilor si al experientei
adecvate.
Fundamentarea i elaborarea bilanului social
Bilantul social, ca document de referinta in managementul resurselor umane evidentiaza
atat coerenta echipei manageriale, cat si eficienta intregii organizatii.
Bilantul social permite realizarea unei reprezentari a situatiei existente la un moment dat
in cadrul unei organizatii, si astfel, identificarea actiunilor care pot fi intreprinse pentru
imbunatatirea acesteia.
12

Realizarea anuala a bilantului social releva cu ajutorul indicatorilor utilizati, atat evolutia
politicii organizatiei in domeniul managementului resurselor umane, cat si evaluarea rezultatelor
dupa aplicarea acestei politici.
Bilantul social contine sapte capitole: posturile, efectivul de resurse umane, salarizarea,
conditiile de munca, formarea, relaiile profesionale, alte conditii de munca relevante pentru
societate.

13