Sunteți pe pagina 1din 11

Recrutarea si selectia personalului Definitii:

Managementul este un ansamblu de activitati (de fgestiune , administrare, organizare, planificare coordonare, conducere si control) al resurselor unei organizatii in vederea atingerii obiectivelor sale. Managementul resurselor umane peresupune acel ansamblu de activitati de organizare , coordonare si planificare a resurselor umane din organizatii in vederea atingerii obiectivelor. Planificarea resurselor umane este un demers de elaborare si realizare a unui ansamblu de masuri de recrutare , selectie, antrenare si evaluare.

1. Recrutarea
Recrutarea este ansamblul actiunilor intreprinse de organizatie in vederea localizarii identificarii si atingerii in organizati a oamenilor capabili de a indeplini cerintele posturilor si de a asigura eficacitatea si competitivitatea organizatiei. Recrutarea este una dintre cele mai importante activitatii ale MRU, iar principalul scop este acela de a atrage un numar sufiicient de posibili candidati corespiunzatorii pentru posturile libere din cadrul organizatiei. ETAPELE RECRUTARII 1. Identificarea nevoii de personal. Orice proces de recrutare de personal debuteaza cu constientizarea aparitiei unei nevoi de personal. Acest fenomen este determinat de catre una dintre urmatoarele cauze: - parasirea organizatiei de catre unul dintre angajati, proces corelat cu imposibilitatea preluarii de catre fostii colegi a responsabilitatilor presupune de catre postul acestuia, -dezvoltarea organizatiei determina aparitia unor posturi noi care nu sunt ocupate cu resursele umane, - concedierii, demisii, - cerintele postiului se modifica iar ocupantul nu face fata. 2.Stabilirea reponsabilitatilor postului. Analiza muncii. In momentul in care nevoia de personal a fost pusa in evidenta , inainte de a ilustra tipul de persoana pe care dorim sa o angajam si de a stabili, prin aceasta , criteriile generale , trebuie sa stim ce responsabilitatii va avea viitoarea persoana angajata. Acest lucru este circumscris de realizarea fisei postului. Mai intai se realizeaza analiza muncii, care cuprinde doua etape: job description(desctrierea postului cu rezultatul ei final, fisa postului) job specification(specificatiile postului). Dupa acest demers se realizeaza fisa postului care este un document elaborat in urma unui amplu proces de analiza ce cuprinde activitatiile-cheie ale practicantului, responsabilitatile acestuia, contextul muncii, rolul indeplinit de persoana in exercitarea muncii. 3.Identificarea candidatiilor tinta. Informarea asupra candidatiilor potentiali atat a celor din interiorukl organizatiei cat si a celor de pe piata muncii.

4.Alegerea modalitatii de recrutare Conceperea materialului eficient de recrutare :fiuse de post , anunturi publicitare, ghiduri de interviuri pentru recrutare. 5.Utilizarea metodei alese. Dezvoltarea unui program sistematic si integrat de recrutare in acord cu alte activitatii de resurse umane(ex. Planificarea, formare si dezvoltare personala, management al carierei) si cu cooperarea sefilor de departament. 6.Primirea candidatiilor. Obtinerea unui numar de candidatii calificatii pentru posturile scoase la concurs: inregistrarea numarului si calitatii candidatilor pe posturi obtinute prin variate surse si metode de recrutare. 7.Aprecierea globala a calitratii candidiatilor. Urmarirea candidatiilor angajati si neangajati pentru a evalua eficienta eforturilor de recrutare. Recrutarea personalului este una dintre activitatiile publice ale organizatiei, deoarece prin intermediul ei organizatia isi dezvaluie o serie de aspecte, probleme, facandu-si vunoscute si diversele dificultatii cu care se confrunta. De exemplu, organizatiile nu -si fac publice sistemele, strategiile si standardele de selectie, dar ele nu-si pot ascunde necesitatiile de resurse umane. Recrutarea personalului are un caracter bidimensional (in sensul ca ambii parteneri implicati in relatie(organizatia si individul) se influenteaza reciproc. Scopurile pe care le are procesul de recrutare sunt urmatoarele: - sa determine nevoile prezente si viitoare de personal ale organizatiei in acord de planificarea resurselor umane si analiza muncii. - sa mareasca numarul candidatilor pentru job-uri calificate cu un cost minim al organizatiei. - sa ajute cresterea ratei de succes a selectiei prin reducerea numarului de candidatii mai calificati sau supracalificati. - sa creasca eficienta indivizilor si organizatiei pe perioade scurte si lungi de timp. Panisoara 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Identificarea nevoii de personal-r Stabilirea responsabilitatilor postului-r Identificarea criteriului de selectie-r Promovarea anuntului publicitar de angajare Selectarea cv-urilor s Interviul preliminar Testarea performantelor Decizii de angajare Verificarea referintelor

METODE DE RECRUTARE In practica organizationala se recurge la o paleta foarte extinsa de modalitatii in cederea recrutarii, incepand cu cantractele directe cu potentiali candidati, continuand cu recurgerea la organismele oficiale de plasament si terminand cu companiile de presa . La fel de variate sunt si metodele de recrutare, cele ,mai semnificative fiind:

Metoda campaniilor de presa. 2

Este una dintre cele mai raspandite metode pentru a face organizatiile cunoscute pe piata muncii si pentru atragerea potentialilor candidatii in vederea ocuparii posturilor vacante. Anuntul de presa indeplineste doua : una de informare a celor interesati de ocuaprea unui post de munca , alta de momeala a viitorilor angajati. Sunt doua probleme care se ridica in fata organizatiilor (persoanelor) recrutoare: a) Problema suportului , adica a ziarului in care va fi publicat anuntul . Cele mai bune suporturi s-au dovedit a fi ziarele si revistele profesionale, insa ele apar la intervale dmari de timp. Publicitatea locala este agreata in cazul recrutarii fortei de munca pentru activitatile manuale sau functionaresti in timp ce pentru recrutarea managerilor se recurge la publicitatea nationala. De asemenea cercetarile au aratat ca era mai eficienta este publicarea de 3 ori a unui anunt. b) Problema compunerii anuntului , a informatiilor pe care acesta trebuie sa le cuprinda si a modului de prezentare.

Dupa unii autori principalele aspecte legate de continut si prezentarea anuntului sunt: Acrosajul - in perioadele stagnare economica, atunci cand mana de lucru aflata in cutarea unui loc de munca este numeroasa , se folosesc anunturi mici, cu lizibilitate scazuta, doar pentru cei interesati. Este recomandat sa se foloseasca efectul de frapare care se obtine prin dispozitia topografica (cu un anunt alungit cand toate sunt dreptunghiulare) sau prin alegerea termenilor ( se aleg cei care provoaca reactii afective sau care suscita gusturile celor carora li se adreseaza). Formularea exigentelor postului - se recomanda ca anuntul sa contina informatii referitoare la natura sarcinii, locul postului in ierarhia gradului de contact social, caracterul solitar sau colectiv al muncii. Ofertele si conditiile speciale ale postului unele informatii referitoare la salariu,orarul de munca, vacante,atribuiri de locuinte. Informatii cu privire la documentele solicitate. Informatii despre angajator - este o problema mai delicata. Metoda cea mai buna este aceea a recurgerii la un consultant care sa centralizeze candidaturile solicitantilor, sa le trieze si sa le transmita cu acordul celor interesati de post, angajatorului. Genevieve Modau enumera urmatoarele elemente ale unei anunt publicitar: prezentarea numelui organizatiei , denumirea postului insotit de o scurta descriere a lui, calitatile potentialului candidat experienta necesara, salariul(este facultativa, se aplica doar daca se intentioneaza recrutarea mamnagerulor sau daca este atractiv) dosarul cerut (actele solicitate)

Un anunt trebuie: sa respecte reglementarile legale, sa prezinte organizatia, sa prezinte exigentele indispensabile ale postului, sa fie selectiv si sa fie scris din punctul de vedere al candidatului si nu din cel exclusiv al organizatiei. Metoda analizei documentelor si biodata. Aceasta metoda presupune analiza dosarului candidatului si a actelor solicitate de angajator in vederea eventualei retineri a persoanei respective, pentru a participa mai apoi la examenul de selectie. Candidatii isi trimit dosarele de recrutare prin posta sau si le depun direct la organizatie sau persoana 3

indicata in anuntul de recrutare. De obicei dosarele contin: cererea de solicitare a postului, cv-ul candidatului, actele de stare civila, certificatele scolare si medicale recomandarile de la vechiul loc de munca, formularele solicitate de organizatie. Studiul dosarelor candidatilor il pune pe recrutator in contact cu primele date despre candidati: numele, varsta, sexul, alte locuri de munca unde a mai fost angajat, functiile indeplinite, calificarea. Specialistii recomanda ca documentele aflate la dosarul candidatului sa fie analizate din cel puntin 3 puncte de vedere: al formei de redactare, al fondului(continutul), al manierei generale de concepere. Nu trebuie pierdut din vedere nici faptul ca fiecare dintre documentele aflate la dosar ofera multe posibilitati de cunoastere anticipata a viitorului angajat, dar contin in ele si suficiente de multe capcane(de ex. Recomandarile pe care le aduce de la vechiul serviciu). Unele organizatii solicita fotografia candidatului care furnizeaza o prima impresie. Ea se doreste a fi utila pentru acele profesiuni in care infatisarea placuta este obligatorie sau dorit. Este necesar de asemenea ca decizia de recrutare a unei persoane,pornind de la documentele continute de dosar,sa ia in calcul atat posibilitatile cat si riscurile. De asemenea orice lacuna sau neconcordanta trebuie sa-l alerteze pe recrutator pentru a completa si clarifica dosarul, fie printr-o ancheta de teren, fie prin intretinerea de recrutare cu candidatului. In America de Nord a fost elaborat si propus un chestionar biografic (biodata) utilizat in recrutarea si selectia personalului. In acest chestionar, dupa ce se noteaza numele, adresa actuala,tipul de educatie sunt solicitate o serie de informatii referitoare la preferintele candidatului cu privire la eventualele schimbari in profilul muncii la transferurile posibile preferentiale de a lucra in week-end, de a muncii singur sau in echipa. Acest chestionar reflecta nu doar personalitatea individului, ci un ansamblu de componente cu privire la resursele sale. Jean-Lc Bernard arata ca, din pacate , el constituie una din metodele de recrutare putin dezvoltate deoarece: pe de-o parte slaba cunoastere si ineficientul effort de popularizare a acestui instrument la care se recurge frecvent, cu toate ca validitatea acestui este mai mare decat a altor metode, pe de alta parte , faptul ca elaborarea si constructia unei biodate au o cunoastere metodologica si statistica pe care putini psihologi in domenii o detin. Intretinerea de recrutare Metoda intretinerii are o larga aplicabilitate in campul psihologii,capatand forme distincte, una dintre acestea este si intretinerea de recrutare, folosita in procesele de atragere a oamenilor pentru a se angaja in diferite locuri de munca. Desfasurarea si conducerea intretinerii de recturare presupun: - primirea candidatului - prezentarea organizatiei si a recrutatorului - crearea climatului de incredere - adoptarea comportamentului recrutatorului in functie de tipul de personalitatea a candidatului - alegerea si formarea atenta a tipurilor de intrebari adresate candidatului - clarificarea punctelor obscure - formularea umor concluzii. 4

Intretinerea de recrutare este: o situatie finalista (are un scop precis si anume de a permite fiecaruia dintre cei doi organizatie si candidat, de a se cunoaste reciproc) o situatie relationala (adica o situatie in care 2 persoane se intalnesc si traiesc o serie de momente legate de ceea ce se spune in timpul intalnirii.) o situatie interactiva (bazata pe schimburi de informatii intre cei doi), o situatie dublu structurata (exista o structura metodologica ce vizeaza respectarea regulilor si una subiectiva legata de parametri afectivi care se declanseaza in situatia respectiva:teama, bucurie, simpatie, antipatie etc.) o situatie dimanica (in care cei doi progreseaza prin aproximari suxccesive, prin incercari si erori, clel impuse putand fi reluate reajustate cu scopul de a deveni mai corecte).

Pregatirea intrevederii ridica probleme de : colectare a informatiilor si datelor obiective despre candidat, pregatirea anticipata a unei grile de observatie, alegerea locului si momentului de desfasurare.

Exploatarea intretinerii de recrutare ridica probleme legate indeosebi de luarea deciziei de recrutare si de informare a candidatului. Toate aceste probleme intra in categoria de ordin metodologice. Cea de-a doua categorie de probleme a intretinerii de recrutare este de ordin deontologic. Se recomanda ca in intretinerea de recrutare sa fie vehiculate informatiile esentiale, absolut necesare in raport cu postul vizat. Cercetarile au aratat ca recrutorii vorbesc mult intr-o maniera amicala cu candidatii simpatizantii sau cu cei care au sanse de a fi recrutati in comparatie cu cei antipatizati sau cu sanse minime de recrutare. Generalizarea atitudinilor amicale fata de absolut toti candidatii ar reprezenta o iesire din impas. Trebuie retinut si faptul ca intretinerea de recrutare este doar una dintre modalitatiile la care recurg organizatiile, ea fiind inserata in ansamblul metodelor de recrutare.

2. SELECTIA
Selectia este actiunea de alegere dintre mai multi candidatii a acelora care corespund cerintelor posturilor de munca pentru care s-a facut recrutarea. In esenta, selectia personalului presupune confruntarea dintre particularitatiile postului de munca si particulariltatile psihologice ale oamenilor. In urma acestei confruntari, unii oameni sunt retinuti, altii sunt respinsi sau eliminati. Astfel spus, selectia urmeaza sa asigureomul potrivit la locul potrivit. Selectia personalului are urmatoarele scopuri: 1. sa contribuie la cresterea eficientei organizatiei, 2. sa asigure organizatia ca institutia ei financiara in candidatii este recuperabila, 3. sa evalueze , sa angajeze si sa repartizeze aplicatii de job atat in interesele organizatiei cat si ale individului, 4. sa ajute organizatia sa-si indeplineasca strategiile referitoare la resursele umane, 5. sa faciliteze indeplinirea programelor si a termenelor fiscale in programele de actiune. Aceste scopuri sunt foarte generale , in particular insa scopul esential al selectiei personalului, este acela de a optimiza decizia de selectie. Decizia de selectie are drept obiective prevenirea evenimentelor viitoare pe baza informatiilor actuale, mai exact de a prezice performanta viitoare a unui individ. De aici rezulta ca selectia consta in legarea a 2 categorii de variabile: unele care masoara potentialul aptitudinal, altele care masoara performantele candidatului. 5

Gellerman spune ca: pentru fiecare decizie de selectie exista asadar posibilitati de predictie corecte(succesul confirmat si esecul confirmat)si 2 posibilitati de predictie eronate ( esecul neprevazut si reusita neprevazuta). Scopul tuturor procedeelor de selectie poate fi deci definit ca maximizarea numarului predictiilor corecte si minimizarea numarului predictiilor eronate. Exista 3 tipuri fundamentale de selectie: 1) Selectia -Filtraj este cea care pornind de la numarului mai mare sau mai redus de solicitanti,retine in urma examenarilor facute doar pe unii dintre acestia, in timp ce altii sunt lasati deoparte, fiind respinsi. Sarcina psihologului este de a se ocupa direct de cei admisi si in mod indirect de cei respinsi. Acest lucru depinde foarte mult de specificul organizatiei. In organizatiile care pun in prim-plan scopurile economice si mai putin sau deloc pe cele socioumane, cei respinsi sunt considerati incapabili si lasati in grija statului, care asigura asistenta de somaj. In organizatiile care pun pret atat pe scopurile economice, cat si cele socioumane, cei respinsi nu sunt pur si simplu parasiti,ci sunt indrumati si orientati catre alte profesii. 2) Selectia in vederea orientarii, indrumarii si formarii profesionale: presupun admiterea in bloc a solicitantilor nu inseamna utilizarea calificata a lor. Dimpotriva, scopul examenului de selectie este tocmai de a depista acel grup de insusiri umane care corespund mai bine diverselor exigente profesionale. De muklte ori oamenii se prezenta la organizatii nu cu gandul de a fi angajati intr-un anume loc de munca, ci pentru a fi angajati. Sarcina psihologului in acest caz, este de a indruma oamenii spre acele locuri de munca ce li se potrivesc. 3) Selectia Clasament : nu se opreste doar la alegerea oamenilor sau doar la orientarea lor catre o profesiune, ci merge mai profund stabilind o clasificare a celor reusiti, ce ajuta apoi la repartizarea lor la diferite locuri de munca. Astfel oamenii sunt raportati la oameni,capacitatiile la capacitati,ceea ce presupune stabilirea unei scari ierarhice a celor admisi la examenul de selectie. ETAPELE SELECTIEI Zlate 1. Stabilirea oportunitatii selectiei. Managerul si psihologul selectioner trebuie sa raspunda la intrebarile de tipul: - Selectia este necesara sau nu? - Cand trebuie facuta selectia? - La ce personal ar urma sa se apeleze, la cel din interiorul organizatiei sau din exteriorul ei? - Care este necesarul de cadre noi? - Care este structura pe varsta, sex, pregatire profesionala a noului personal? Necunoasterea acestor date ar putea avea cel putin 2 efecte negative: fuga dupa brate de munca, efectuarea unei selecti intamplatoare,in conditii de presiune sau de criza,fapt ce se dovedeste costisitoare si periculos pentru organizatie. In aceasta faza preparatorie , de informare intra in functiune una dintre caracteristicile esentiale ale selectiei, si anume caracterul ei previzional. 2. Analiza postului - constituie activitatea de baza , fundamentala a psihologului selectioner, de care va depinde intreaga elaborarea fiselor de post, a specificatiilor de personal. Analiza postului reprezinta conditia succesului sau insuccesului actiunii de selectie si chiar pentru validarea unor tehnici de selectie. NOTA : Acesti 2 pasi sunt comuni atat pentru selectia personalului cat si pentru recrutarea lui. 3. Alegerea criteriului si a predictorului Criteriul este variabila prin intermediul careia se estimeaza reusita sau eficienta profesionala , un standard sau un etlon prin care se estimeaza nivelul performantelor , al aptitudinilor , al motivatiei. Exista 2 probleme care ar trebui sa stea in atentia psihologului selectioner: 6

a) problema tipului si modelului de criteriu. Thorndike distingea : criterii imediate,criterii intermediare si criterii indepartate, diferentiate intre ele din perspectiva factorului timp. Alti autori vorbesc despre criterii obiective(cuantificabile) si criterii subiective(bazate pe evaluarile sefilor directi). Dupa Smith ,cele obiective devin criterii hard',iar cele subiectivesoft. Muchinsky diferentiaza criterii conceptuale(teoretice,abstracte,ce nu pot fi real masurate)si criterii reale(palpabile,ce reflecta performanta concreta). H. Pitariu considera ca optiunea pentru unul sau pentru altul dintre acestea modele trebuie facuta in functie de intentia sau scopul psihologului. b) problema standardului ce asigura reprezentativitatea criteriilor. Blum si Naylor enumera 14 cerinte pe care criteriile trebuie sa satisfaca(consistenta,predictibilitatea,economicitatea,cuantificarea si masurarea,relevanta)cele mai importante dintre acestea fiind insa fidelitatea(stabilitatea criteriului si capacitatea lui de a realiza o diferenta semnificativaa a subiectiilor intre ei)si validitatea(capacitatea de a fi relevant pentru activitatea la care se refera). Predictorul este instrumentul psihologic prin intermendiul caruia se poate precedea performanta subiectului, cu o anumita probabilitate. Predictorul este orice variabila utilizata cu scopul de a prezice un criteriu. Toate instrumentele psihologice(testul,interviul,analiza datelor biografice)pot fi folosite in calitate de predictori ca si criteriile predictorii trebuie sa satisfaca o serie de cerinte psihometrice:consistenta interna,validitate , fidelitate. 4. Operatiile legate de criteriu si predictor. In ordine aceste operatii sunt: - masurarea performantelor la criteriu (se face prin recoltarea unor informatii de la lucratorii actuali). - masurarea performantelor la predictor (realizata prin aplicarea testelor si altor tehnici) - retinerea predictorului daca relatia este slaba sau inexistenta; -reluarea demersurilor anterioare pe esantione noi, - experimentearea unor noi predictori. 5. Elaborarea si aplicarea strategiilor de selectie. Daca nu este posibil sa se elimine total erorile, atunci important este sa fie diminuat numarul erorilor grave,si sa fie crescut numarul celor mai putin grave,acest lucru fiind posibil prin recurgerea la cateva demersuri strategice. Gellerman desprinde 2 strategii de selectie in functie de modul de manipulare a nivelului minim de risc acceptabil. Una dintre aceste strategii este aplicabila in conditiile pietei de munca limitate. In acest caz selectionerul ezita sa elimine un candidat si atunci recurge la coborarea liniei ce indica minimul de risc scceptabil,aceasta devenind inferioara precedentei. Aceasta strategie are insa o serie de limite:diluarea calitatii personalului pentru ca noul angajat este inferior ,in ceea ce priveste competenta celui prezent in organizatie. A doua strategie este contrara celui dintai si se aplica atunci cand oferta de forta de munca este mare. Ea consta in ridicarea nivelului de risc minim acceptabil,ceea ce inseamna ca o serie de candidatii sunt respinsi,desi ar fi putut fi admisi. 6. Decizia de selectie. Este vorba despre decizia de selectie finala ,pe care o ia selectionerul,el optand intre a caonsidera un aplicant ca fiind apt sau inapt pentru o profesiune sau pentru un loc de munca. H. Pitariu arata ca in domeniul selectiei personalului se practica 2 tipuri de decizii,una globala sau organizationala ,alta individualizata. Prima se ia in functie de sistemul de cerinte al organizatiei,pe esantioane mari si cu un instrumentar psihologic relativ redus. A doua depinde de striuctura fiecarui individ in parte si se ia ca urmare a utilizarii unui 7

instrumentar bogat ,complex. Gellerman considera ca deciziile de selectie au un cost motivational,organizatiile retinand practic, motivatia sau o absenta a motivatiei. Daca se selectioneaza o persoana cu reale posibilitati atunci coincidenta cu exigentele profesionale, va face ca el sa lucreze bine si sa fie motivat,in schimb daca este retinuta o persoana cu capacitati minime,dincauza nepotrivirii dintre aceste capacitati si exigentele profesionale,aceasta va fi motivata mai putin si va lucra slab. 7. Evaluarea eficientei sistemului de selectie. Cea mai buna metoda /modalitate de evaluare a eficientei selectiei o reprezinta compararea dintre marimea costurilor presupuse de aplicarea sistemului de selectie si marimea beneficiiale aduse de acesta. Cu cat costurile sunt mai mici iar beneficiile aduse sunt mai mari,cu atat creste eficienta sistemului respectiv. Dunnette a dihotomizat costurile umane in costuri reale ( de selectie,incadrare,reorientare etc) si costurile potentiale(cele presupuse de eventualele erori,comise de selectie. Pentru a creste eficienta sistemului selectia este necesar sa se tina seama de urmatoarele cerinte: - conceperea programelor de selectioe in functie de exifgentele specifice organizatiei sdi locurile de munca, - maximizarea numarului candidatilor disponibili si promitatori, - validarea repetata la anumite intervale ,a sistemului de selectie, - utilizarea testelor intr-o maniera selectiva, - asigurarea caracterului permanent al selectiei. METODE DE SELECTIE din Panisoara si Zlate Interviul de selectie. Este una dintre metodele cu cea mai mare frecventa de utilizare in selectia personalului in general si a celui de conducere in special. La o prima vedere interviul de selectie este foarte asemanator cu intretinerea de recrutare, unii practicieni neoperand nicio diferenta intre ele,ceea ce viciaza procesul de angajare. In realitate cele 2 metode sunt diferite.Interviul de selectie presupune diferentierea clara a rolurilor celor doi(emitator si receptor)unul fiind solicitat in permanenta sa raspunda ,altul avand sarcina de a formula intrebari,precum si scopurile finale ( angajatorul doreste sa afle mai multe despre potentialul sau angajat. Schmidt& Hunter considera ca interviurile ca metoda de selectie apreciaza o combinatie de experiente,abilitati cognitive,abilitati specifice si aspecte ale personalitatii cum ar fi constiinciozitatea. Schuler a dezvoltatun tip de interviu multimodal care cuprinde 4 parti: autoreprezentarea,intrebari vocationale,intrebari biografice,intrebari situationale. Interviurile de selectie sunt clasificate astfel: 1. Interviul liber sau slab structurat numit si nondirectiv se caracterizeaza prin faptul ca intervievatorul cere aplicantului sa povesteasca despre el ,iar acesta din urma ofera raspunsuri care se intind pe o plajas mare de aspecte,incepand de la esperientele profesionala anterioara ,continuand cu unele rezultate obtinute si terminand cu hobby-urile pe care le are . Exista o mare libertate a intervievatorului in ceea ce priveste formularea intrebarilor. 2. Interviul semistructurat : presupune recurgerea de catre intervievatori la o serie de domenii si categorii largi ca baza pentru intrebari. Intrebarile si succesiunea lor pot fi diferite de la un caz la altul. Atunci cand intervievatorul insista mai mult asupra a celui domeniu,solicita informatii suplimentare. 3. Interviul structurat sau directiv se bazeaza pe structuri predeterminate pentru aflarea si evaluarea raspunsurilor. De regula se recurge la formularea orala a acelorasi intrebari,in aceeasi mecanisme ,deci fara posibilitatea de a cschimba continutul intrebarilor sau ordinea. Nu de putine ori se recurge la folosirea unui scale pentru a pozitiona raspunsurile candidatiilor. 8

AVANTAJE SI DEZAVANTAJE ALE FORMELOR DE INTERVIU 1. Prima forma de interviu fructifica la maxim spontaneitatea subiectului,preferentile acestuia pentru anumite forme ,zone de interes profesional ,dar in schimb favorizeaza o anumita neomogenitate a informatiilor de la diversi candidati,ceea ce impiedica posibilitatea de comparare si clasificare a lor. 2. A doua forma de interviu ofera prilejiul adancirii unor domenii si informatii, ofera surprinderea motivatiilor de profunzime,dar afecteaza obiectivitatea si controlabilitatea raspunsurilor subiectilor. 3.Interviul inalt structurat favorizeaza organizarea si uniformizarea in raspunsuri ,reduce posibilitatea ca subiectii diferiti sa fie tratati inegal, dar poate conduce la o oarecare platitudine si steriotipizare a informatiilor recoltate. Alte tipuri de interviu: a) Interviul- stres are drept scop surprinderea modului in care candidatii fac fata unor situatii dificile. Ca tehnici de stresare se folosesc:minimalizarea realizarilor si performantelor candidatului se urmaresc si se inregistreaza reactiile psihocompportamentale ale candidatului. b) Interviul situational - consta in punerea subiectului intr-o situatie si solicitarea acestuia de a descrie actiunile pe care le-ar intrprinde in acea situatie,situatiile fiind de regula problematice. c) Interviul provocator - este o combinatie intre intretinere si interviul situational,el presupunand adresarea unor intrebari directe care de obiecei contin cuvinte cheie cu o mare incarcatura afectiva. Interviul de selectie ,indiferent de forma sa,ofera psihologului posibilitatea de a depista o serie de manifestari comportamentale si de natura psihosociala.Punctul critic al interviului il reprezinta gradul lui scazut de validitate si fidelitate. Dupa Georgeta si Ion Ovidiu Panisoara mai sunt intalnite urmatoarele tipuri de interviu: 1. Interviul panel - avantajele acestui interviu deriva din profunzimea si completitudinea lui astfel fiecare intervievator poate adresa intrebari de clarificare a unor aspecte ale discutiei ,raspunsurile putand fi evaluate de catre toti. La polul opus ,un dezavantaj poate fi stresul intervievatului,care nu ar putea face fata unor situatii dificile,nonrutiniere de munca sau angajatorului ar putea gandi ca ar putea sa nu faca fata interviului. 2. Intervil nondirectiv - este un interviu nestructurat fara intrebari prestabilite ,intervievatorul chestionand candidatul despre aspecte considerate necesare in acel moment. 3. Interviul secvential - presupune o serie de interviuri cu mai multe persoane intervievatoare,care evalueaza candidatul din puncte de vedere diferite. 4. Interviul compiuterizat - este definit de folosirea computerului pentru a realiza o colectare de date despre candidat. Orice tip de interviu ar fi folosit ,dupa o prima selectie la al doilea interviu este recomandat sa participe managerul in subordinea caruia se afla postukl vacant sau sa realizeze chiar el interviul pentru o deplina compatibilizare manager-subordonat,respectiv potentialul angajat-cerintele postului. TESTELE PSIHOLOGICE Sunt probele care ,spre deosebire de interviu,au un grad mai mare de obiectivitate,dispunand de un pronuntat caracter masurabil si comparabil si avand calitatea de a fi valide si fidele. Inca de la inceputul cercetarilor in domeniul selectiei de personal testarea abilitatilor cognitive generale a fost una dintre cele mai importante metode folosite pentru a diferentia candidatii la un post si a prezice performantele in 9

munca. Astazi sunt folosite testele de inteligenta de cunostinte practice tehnice, generale, teste de personalitate ,teste proiective. Folosirea acestor teste se realizeaza diferentia in functie de nivelul cercetat. Daca avem de testat functiile executorii,atunci predominante sunt testate de aptitudini si cunostiinte, in timp ce pentru functiile de conducere vor fi utilizate mai ales cele de perrsonalitate sau de inteligenta, deoarece conducatorul, pe langa trasaturile caracteriale, trebuie sa dispuna si de inteligenta pentru a se putea descurca in multitudinea de probleme. In domeniul selectiei de persoane s-au conturat 2 modalitatii de abordare practice,una bazandu-se pe testele clasice de personalitate,alta ,utilizand teste moderne de tip situational. Testele situationale se centreaza pe manifestari comportamentale direct observabile a raspuns la diferite situatii-stimul, fiind un element prediuctiv mult mai bun pentru performanta profesionala in activitatea de conducere. CENTRE DE EVALUARE A POTENTILULUI DE CONDUCERE Primele centre de evaluare au fost organizate pentru selectia agentilor secreti americani. Dupa al doilea razboi mondial, metoda a fost introdusa in organizatiile industriale. Centrele de evaluare pot fi definite ca metoda care permite plasarea indivizilior in situatii apropiate celor din viata profeasionala si observarea lor pentru a pune in evidenta punctele pozitive si negative in raport cu o functie. Scopul acestor centre il constituie evaluarea pretimpurie a potentialului de conducere. Activitatiile din centrele de evaluare siunt precedate de alte 4 tipuri de activitati: - analiza postului - alegerea si definirea criteriilor de evaluare - alegerea si constituirea exercitiilor de simulare - formarea observatiilor. Functionarea centrelor are la baza 2 principii: a) participarea mai multor observatori-se recomanda a fi psihologi sau manageri specializati in resurse umane-pentru a surprinde manifestarile comportamentale ale candidatiilor. b) evaluarea fiecarui demensiuni in mai multe situatii. Dupa Cole, caracteristile principale ale centelor de evaluare sunt: 1. utilizarea unei combinatii de metode diferite 2. rolul central al exercitiilor de simulare 3. candidatii sunt evaluati pe grupuri de catre mai multe observatori 4. procesul de selectie are o durata mai mare decat in cazul altor metode. Rezultatul general al evaluarii coreleaza puternic inteligenta generala,competenta sociala,motivatia de succes,increderea in fortele proprii si dominanta. Astfel se ridica problema utilizarii centrelor de evaluare in procesul selectiei de personal avand in vedere ca ele reprezinta o sursa extrem de scumpa si necesita un numar ridicat de evaluatori. DATELE BIOGRAFICE Inventarele biografice sunt constituite pentru a masura succesul profesional si cuprinde o mare varietate de informatii privitoare la candidatii de la date factuale la mediul de provenienta ,familie caracteristici fizice,antecedente medicale,pana la tipul de lecturi favorite,modalitatii de petrecere a timpului liber. Cercetatorii au diferentiat itemii din structura inventarelor boigrafice in itemi hard la care raspunsurile candidatiilor pot fi verificabile -ex. Date despre angajarile anterioare, stare civila etc. si itemi soft al caror raspuns este conotat subiectiv pentru ca abordeaza atitudini, sentimente, judecati de valoare etc. Scalele inventarelor biografice masoara dimensiunile precum stabilitate emotionala, orientare sociala si familiala, orientare spre munca, administrarea banilor etc. Inventarele biografice sunt impartite in 2 clase: 10

1. cele legate de post/munca contin itemii care au legatura cu acele abilitati ,calitati umane solicitate de o performanta reala intr-un post. 2. Cele legate de piata fortei de munca - reflecta conditiile pietei de munca ,de forta de munca si tipul de pregatire profesionala. EVALUARE PERSONALITATII Multe studii au demonstrat ca evaluarile de personalitate au validitate de criteriu. O tema de dezbatere in acest domeniu este aceea a nivelului de analiza care trebuie folosit in selectia de personal,un nivel general de ex. BIG FIVE sau nivelul particular specific. De asemenea este important de studiat gradul in care factorii generali de personalitate pot fi considerati predictori ai personalitatii. De asemenea identificarea influentei pe care diferite distorsiuni intentionate sau nu o au asupra raspunsurilor candidatiilor este foarte importanta. Din aceasta problema a distorsiunilor nu reprezinta un real pericol pentru evaluarea personalitatii este indicata introducerea unor scale de dezirabilitate sociala in instrumentele de selectie. CURRICULUM VITAE (C.V.) O prezentare de tip curriculum vitae este un document prin care candidatul isi prezinta propria -i biografie,prin prisma detaliilor necesare pentru a primi postul dorit. In alcatuirea CV-ului,candidatul trebuie sa realizeze o combinatie de 2 elemente: 1. informatii standard - nume, prenume, adresa, varsta, stare civila, studii, diplomatie, calitatea de membru a unui asociatii profesionale 2. informatii personalizate - biografia profesionala domeniile de interes, factorii de motivatie. De obicei CV-urile reprezinta primul contact pe care candidatul il are cu un potential angajator iar greselile la acest nivel au un impact major . Afirmarea unor competente in cadrul CV-ului creste probabilitatea acceptarii candidatului pentru interviul, infdiferent daca aceste competente au sau nu legatura cu descrirea postului. Scrisoarea de intentie - de motivatie insoteste de obicei CV-ul si este adresata conducerii organizatiei sau sefului departamentului de personal. Prin intermendiul ei candidatul se prezinta isi formuleaza oferta de a se angaja pe un post disponibil. Ea trebuie sa fie scurta ,concisa si redactata intr-un stil direct. Formularele de aplicare - reprezinta un mijloc de alegere a informatiilor despre candidatii intr-o forma organizata,standardizata. Poate fi atasat la CV sau depus separat . Un formular de aplicare pentru un post ,daca este bine conceput ofera candidatiilor posibilitatea de a-si face o prezentare complecta si corecta,putand sa demonstreze ca detin atributele necesare pentru ocuparea postului respectiv.

11