UNIVERSITATEA SPIRU HARET

FACULTATEA DE CONTABILITATE I FINANE, CMPULUNG MUSCEL

MASTERAT: Contabilitatea i managementul afacerilor

DISCIPLINA: Cultura i etica managerial n afaceri
nvmnt cu frecven

RAPORT DE CERCETARE
CU TEMA
MOTIVAREA SALARIAILOR LA NIVELUL FIRMEI

Conductor tiinific
Lect. univ. dr. Laurenia Avram

Masterand: Ceauescu Antoneta

2014 - 2015

CUPRINS
Introducere

CAP. 1

MOTIVAREA COMPLEX A PERSONALULUI

1.1

Conceptul i rolurile motivrii.

1.2

Teorii motivaionale.

1.3

Forme ale motivaiei.

11

1.3.1

Motivaia pozitiv i negativ

11

1.3.2

Motivaia intrinsec i extrinsec

12

1.3.3

Motivaia cognitiv i afectiv

12

1.3.4

Motivarea financiar i non financiar

13

TEHNICI I METODE DE MOTIVARE A RESURSELOR

UMANE

15

2.1

Tehnici motivaionale

15

2.2

Metode motivaionale

18

2.2.1

Extinderea sau lrgirea postului

18

2.2.2

mbogirea postului

19

CAP. 2

CAP. 3

STUDIU DE CAZ. MOTIVAREA SALARIAILOR N

CADRUL PIEE PREST S.A.

20

CONCLUZII

23

BIBLIOGRAFIE

23

INTRODUCERE
2

mbuntirea rezultatelor firmelor i ale instituiilor trebuie s aib n vedere stimularea

motivaiei angajailor care reprezint un proces intern, individual, ce mobilizeaz, direcioneaz
i susine un anume comportament al acestora. Motivaia, practic, nseamn c managerii s
coreleze nevoile, aspiraiile i interesele angajailor cu ndeplinirea obiectivelor, exercitarea
atribuiilor, competentelor i responsabilitilor stabilite.
Motivarea angajailor nseamn n fond majorarea veniturilor, a facilitailor prezente i
viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat i de activitatea desfurat de
acesta.Elementele recompenselor, mrimea i ponderea lor se coreleaz cu rolul, utilitatea i
necesitatea social a activitilor, serviciilor sau a produselor realizate de ctre fiecare angajat n
parte. Bineneles c trebuie s existe o concordan, armonizare i compatibilizare a gradului de
motivaie a angajailor cu cel de ndeplinire a sarcinilor stabilite.
Motivaia angajailor prin salarizarea mai bun a acestora reprezint cel mai puternic mijloc de
stimulare i de aceea utilizarea defectuoas a lui conduce la insucces. Aadar, performantele-tinta
ale angajailor trebuie s corespund sarcinilor i obiectivelor de ndeplinit, corelate fiind cu
salariul fiecrui angajat n parte.1
Prosperitatea

bunstarea

unei

companii

depinde

ntotdeauna

de

valoarea

managementului prin calitatea de care d dovad prin gestionarea resurselor umane. Acestea sunt
influenate ntr-o mare msur i de performanele economice ale firmei din economia
respectiv.
Individul prin mentalitatea, cultura i motivaia pe care o are poate ridica sau dimpotriv
cobor compania din cadrul creia face parte, de aceea este foarte important ca organizaia s
aib un management capabil s dein abiliti interpersonale: abilitatea de a lucra cu fiecare
individ n parte, dar i cu echipe de lucru. Pentru ca managerul s poat avea succes este nevoie
ca acesta s-i ndeplineasc rolurile i funciile pe care le deine n cadrul companiei.
Dintre toate procesele de resurse umane ce sunt dezvoltate n cadrul unei companii,
procesul motivaional este cel mai important ocupnd un loc central, deoarece ntr-o anumit
msur toate celelalte procese rezult din funcionarea lui.
Motivaia este modalitatea prin care angajaii sunt dirijai s lucreze pentru atingerea
obiectivelor organizaiei, angajatul nelegnd diferit modul de realizare al motivrii datorit
viziunii subiective a fiecruia n parte.

Tiberiu Zorlean, Eugen Burdus, Gheorghia Cprrescu, Management organizaional,

Editura Economic, 1998, pg. 556
1

Dup prerea mea numai prin satisfacerea nevoilor angajailor se poate ajunge la
implicarea acestora n atingerea obiectivelor firmei. Doar prin prosperitatea companiei angajaii
pot ajunge la satisfacerea nevoilor de munc pe care acetia o desfoar. Managerul de resurse
umane ocup o poziie important n organizaie numai atunci cnd angajatul este contient de
faptul c de el depinde dezvoltarea companiei i relaiile care vor fi dezvoltate ulterior.
n ultimii ani au avut loc schimbri majore cu privire la locul i rolul angajatului n
interiorul companiei, n timp domeniul de activitate al serviciilor de personal s-au dezvoltat
foarte mult.
Principala funcie a unui manager este de a ajuta la dezvoltarea resursei umane, fiind
principala strategiei a fiecrei organizaii interesat s se dezvolte. Modul n care compania face
fa la mediu, dar i de a evolua depinde de modul n care i educ i motiveaz angajaii,
inndu-se cont de aspiraiile fiecruia.
Principiile legate de remuneraie sunt n aparen simple: acorzi salarii mari i avantaje n
schimbul crora angajezi personal performant i competent. Dar pe lng acestea mai este
necesar i implementarea unei politici de salarizare adecvat i motivant n condiiile n care
procesul de implementare este foarte costisitor datorit mediului extern dinamic.
Pentru ca managerii s ajung la formarea unui personal performant care s obin
rezultate maxime este necesar ca acesta s cunoasc nevoile fiecrui individ n parte, dar i
nevoile cumulate la nivel de grup. Doar atunci cnd cele dou niveluri de abordare sunt
cunoscute se poate cunoate adevrata situaie i se pot implementa msuri de motivare.
Omul este principalul factor cu ajutorul cruia se realizeaz producia i care se
ntreptrunde cu ceilali factori. Individul transform totalitatea intrrilor n produse/ servicii
necesare vieii de zi cu zi.
Resursele umane trebuiesc instruite pentru a fi modelate dup cerinele organizaiei, n
vederea plasrii acesteia pe un loc ct mai nalt pe piaa concurenial.
Un moral ridicat al angajatului este rezultatul satisfaciei nevoilor acestuia. Principala
necesitate ce ar pute fi satisfcut privind locul de munc este recunoaterea contribuiei
individului n realizarea sarcinilor postului. Un moral ridicat va duce la dedicarea i loialitatea
angajatului creia i se adaug dorina de a-i executa ct mai bine munca pe care o realizeaz.
Un moral sczut va duce la pierderea companiei prin plecarea angajailor, aceasta
nregistrnd pierderi materiale majore. Motivaia este principala for care determin un
comportament pozitiv. n lipsa motivrii pozitive se dezvolt fr prea mult efort motivarea
negativ.
CAPITOLUL 1. MOTIVAREA COMPLEX A PERSONALULUI
1.1 CONCEPTUL I ROLURILE MOTIVRII.
4

Motivarea reprezint o component major a managementului i un subiect dintre cele

mai frecvent tratate n literatur de specialitate. Ca urmare, se nregistreaz o mare varietate de
abordri, nu rareori contradictorii.2
Din punct de vedere al concepiei manageriale pe care se fundamenteaz, deosebim dou
accepiuni majore ale motivrii:
-

Motivarea n sens restrns, bazat pe o viziune clasic asupra organizaiei i

managementului, care are n vedere numai salariaii sau personalul firmei. Aceasta optic
nc mai predomin att n teoria, ct i n practic manageriala mondial.
Motivarea n sens cuprinztor, conturat n ultimii ani, bazat pe o viziune
modern asupra organizaiei i managementului. Caracteristica sa esenial o constituie
axarea asupra stakeholderilor, adic asupra acelor persoane, categorii de personal i
organisme care au interese majore n desfurarea i performanele firmei. Principalii
stakeholderi care, de regul, se au n vedere sunt: proprietarii, clienii, managerii,
salariaii, sindicatul, furnizorii, banc, administraia central i/sau local, comunitatea
local etc.
Cele dou optici asupra firmei i managementului se reflect i n definirile sensibil
diferite ale motivrii.
n continuare ne ocupm n special de prima accepiune a motivrii, ntruct o tratm n
contextul managementului resurselor umane.
Motivarea n sens restrns const n corelarea necesitailor, aspiraiilor i intereselor
personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor,
competentelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei.
Motivarea n sens larg rezid n ansamblul de decizii i aciuni prin care se determina
stakeholderii organizaiei s contribuie direct i indirect la realizarea de funcionaliti i
performane de ansamblu superioare, pe baza corelrii intereselor acestora n abordarea i
realizarea obiectivelor organizaiei i ale subsistemelor sale.
Indiferent de coninutul motivrii, rolurile ndeplinite sunt multiple i intense. innd
cont de palierul indicat, rolurile i efectele motivrii pot fi rezumate astfel :

Rolul managerial este cel mai direct i const, n esen, n determinarea de facto a

coninutului i eficacitii funciei de antrenare, care, la rndul ei, condiioneaz decisiv

concretizarea celorlalte funcii manageriale - previziunea, organizarea, coordonarea i
control-evaluarea.
Codrua Osoianu, Management resurse umane, Presa Universitar Clujean, ClujNapoca, 2006, pg. 65-71.
2

Rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea l are direct i prin

intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcioneaz organizaia i

performanele sale.
Rolul individual vizeaz puternic dependen a satisfaciilor i insatisfaciilor fiecrui
salariat din organizaie, a evoluiei sale, de motivareaexercitat n organizaie.
Rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial a performanelor
economice ale fiecrei organizaii de motivarea ce predomin cadrul su.
Rolul social reprezint n fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri n planul
elementelor psiho-sociologice.
Importanta motivrii a fost argumentata i de rezultatele investigaiilor cu caracter
empiric. Spre exemplu, o cercetare la care au rspuns 601 manageri de nivel superior din firmele
nord-americane a relevat c din 9 factori considerai, acetia au afirmat c motivarea
personalului este cel mai important pentru implementarea sistemelor moderne de cretere a
calitii n companiile respective.concretizarea celorlalte funcii manageriale - previziunea,
organizarea, coordonarea i control-evaluarea.
1.2. TEORII MOTIVAIONALE.
De-a lungul timpului muli teoreticieni i-au expus opinia n ceea ce privete teoriile
motivaionale existene n cadrul unei instituii, ntr-un mod propriu pornind de la diferite puncte
de vedere, de la anumite idei ale condiiei sociale i politice existente la acel timp.3
Nici una dintre ele nu poate fi luat ca fiind cea mai corect deoarece fiecare dintre
acetia i aduc propria contribuie privind nelegerea comportamentului uman.
Teoriile motivaionale se mpart n:

Teorii de coninut (teorii bazate pe nevoi)

Teorii de ntrire

Teorii de proces

Teorii ale coninutului motivrii.

Aceste teorii bazate pe nevoi urmresc categoriile de nevoi care influeneaz i incit
comportamentul motivat. Un exemplu este motivarea cu ajutorul banilor pentru un statut social
mai bun sau existena unor anumite realizri ce induc o stare de bine persoanei n cauz.

Teoria ierarhiei nevoilor a lui A. Maslow.

Purcarea A., Niculescu C. Constantinescu D., Management-elemente fundamentale,

Ed. Niculescu, 2000, pg.155-157
3

Abraham Maslow este cel care a pus bazele acestei teorii conform creia nevoile umane
se pot mpri n mai multe categorii i anume:
Realizare proiecte personale, perfecionare,
creaie i maximizare potenial
ncredere n sine, independen,
competen, recunoatere prestigiu
social, respect
Trebuine de proprietate,
asociere, schimb cu semenii
Protecie mpotriva pericolelor,
ameninrii sau privrii
Nevoie de hran,
odihn, activitate i
locuin

Fig 1.1. Ierarhia nevoilor a lui A Maslow. Sursa: Fleac, E., Purcarea, A., Bazele

managementului.
o Nevoi fiziologice hran, ap, aer, locuin etc. Adic sunt nevoile pe care o persoan trebuie
s le ndeplineasc pentru funciile vitale ale organismului fr de care nu poate s triasc;
o Nevoi de securitate i ncredere n viitor care sunt satisfcute cu ajutorul mijloacelor bneti
din munca depus care depesc nivelul minim i permit individului s contribuie la fondul
de pensii, s cumpere asigurri pentru bunurile pe care le are n proprietate;
o Nevoi sociale, de apartenen care vin din partea celor din jur, de a recunoate meritele
individului, de apartenen la un grup din societate;
o Nevoi de stim dorina individului de a avea o apreciere pozitiv despre sine, de a se bucura
de atenia i recunoaterea celorlali indivizi din societate;
o Nevoi de autorealizare tendina individului de atingere a performanei maxime prin folosirea
cunotinelor proprii, a capacitilor, aptitudinilor i deprinderilor proprii;
Potrivit acestei teorii managerul firmei trebuie s i studieze cu atenie pe subordonaii si
pentru a vedea ce nevoi active i motiveaz pe acetia.

Teoria factorilor duali.

Herzberg susine prin aceast teorie motivaional c satisfacia n munc este

reprezentat de un factor motivaional, iar insatisfacia la locul de munc este datorat altor
factori de tip igienici.
INSATISFACIE

NEUTRALITATE

Factori de igien (extrinseci)

7
Factori de motivaie (intrinseci)

NEUTRALITATE

SATISFACIE

Fig 1.2. Modelul bidimensional al lui Hertzberg. Sursa: Dnlache, F., Management industrial.

Cei doi factori analizai (F. Hertzberg, B. Mausner, B. B. Syndermanm, 1959) n aceast
teorie sunt:

Factorii de igien sunt asociai cu termenul medical, sensul acestuia fiind de

relaie cu mediul ct i de prevenirea unor neajunsuri. Acetia provoac
insatisfacie atunci cnd nu sunt luai n consideraie. n prezena lor nu se poate
vorbi de satisfacie ci doar de absena insatisfaciei.

Factorii motivaionali sunt legai de coninutul muncii. Acetia provoac

insatisfacie n lipsa lor. Accentuarea lor produce satisfacie.

Factori

Relaia cu munca i
mediul

De igien

-extrinseci;
-stabilesc relaia cu
mediul organizaional;

De motivaie -intrinseci;
(de cretere)

-stabilesc realia
individului cu sine i cu
ceilali;

Coninut
-salarii i alte ctiguri;
-securitatea muncii;
-condiii de munc;
-statut social;
-politica de personal;
-competena profesional a
superiorilor ierarhici;
-relaii cu superiorii, colegii
sau subordonaii;
-munca prestat;
-resposabiliti atribuite sau
asumate;
-promovarea;
-recunoaterea contribuiei i
a efortului;
-dezvoltarea carierei;

Relaia cu satisfacia/
insatisfacia
Prezena lor nu aduce
satisfacie.
n absena lor pare
insatisfacia

Produc satisfacie cnd

sunt prezeni.
Absena lor nu atrage
insatisfacia.

Tabel. 1.1. Cei doi factori ai satisfaciei / insatisfac iei n munc.

Factorii motivaionali sunt de mai multe feluri i anume: factori intrinseci sau de coninut
avnd drept scop satisfacia angajailor. Acetia constau n promovare, recunoatere, munca
pentru sine, responsabilitatea, n timp ce factorii igienici conduc la insatisfacia personalului
organizaiei, fiind reprezentai de politicile de salarizare, relaiile dintre angajaii, stilul
managerului etc.
Pentru a-i motiva pe salariai managerul nu trebuie s asigure numai prezena factorilor
de igien ci i a celor motivaionali. Programele de mbogire a muncii constituie un mijloc de
realizare a acestei cerine.
8

Teoria achiziiei succeselor (D. Mc. Clelland J. Atkinson).

McCelleland era preocupat de comportamentele rezultate n urma unei nevoi specifice i

nu de stabilirea unor anumite relaii ntre nevoi.
n opinia lui McCelleland cu ajutorul acestei teorii motivaionale (David McClelland,
1971) prezint trei tipuri de nevoi:
o Nevoia de realizare, de succes, dorina de a rezolva probleme complexe, de obinere a
unor realizri care s le depeasc pe ale altora, de a ndeplini obiective mai eficiente
dect anterior etc.;
o Nevoia de afiliere, de apartenen dorina de a stabili relaii cu alte persoane, tendina
de a evita conflicte;
o Nevoia de putere tendina de a exercita influena asupra comportamentului uman, de
asumare a responsabilitilor, dorina de controlare a subordonailor etc.
Potrivit acestei teorii oamenii prezint o nevoie dezvoltat de realizri, devin
ntreprinztori. Ei au spiritul de concuren, doresc s fie mai buni dect competitorii lor,
asumndu-i riscurile i rspunderile. Privind din alt unghi oamenii au nevoie de apartenen, au
capaciti deosebite de coordonare a activitilor i subdiviziunilor organizatorice.

Teoria ERD.

Aceast teorie reprezint o comprimare a teoriei lui Maslow care era format din cinci
categorii de nevoi, restrngndu-se la trei categorii.
Alderfer clasific nevoile dup cum urmeaz:
o Nevoi existeniale - E privesc susinerea existenei umane, supravieuirea.
o Nevoi relaionale - R privesc legturile cu mediul social. Aceste nevoi sunt satisfcute
prin relaii interpersonale.
o Nevoi de dezvoltare - D se refer la amplificarea potenialului individual i cuprind
autoaprecierea i autoactualizarea.
n procesul de munc poate aprea frustrarea sub form de regresie. Dac o persoan este
frustrat n mod continuu, nevoile de relaionare sau de existen se reseteaz i devin fore
motivaionale majore. Astfel prin ncercarea individului de a-i satisfice nevoile de ordin interior
sub presiunea frustrrii va duce ntotdeauna la regresie.
Aceast teorie ofer managerilor un impuls important privind axarea pe satisfacerea
nevoilor angajatului, iar atunci cnd nu este posibil acest lucru atenia lor trebuie ndreptat spre
satisfacerea altor nevoi aparinnd unor niveluri diferite.

Teoria X i Teoria Y.

Aceste teorii sunt rezultatul muncii lui Douglas McGregor ce prezint dou presupuneri
n paralel privind comportamentul uman i implicit motivaia oamenilor n munc.4

Teoria X

Teoria Y

Oamenilor le displace munca i vor cuta s o evite

Oamenilor nu la displace munca, cei mai muli dintre ei

ori de cte ori este posibil.

muncesc cu plcere.

Celor mai muli oameni le place s fie condui i vor

n condiii normale oamenii nu evit responsabilitile

evita responsabilitile i tot ce i doresc este s li se

spun ce s fac.
Oamenii trebuie s fie constrni eventual tratai cu

Oamenii doresc s dein controlul asupra muncii pe

pedepse pentru ca obiectivele organizaiei s fie

care o depun ( nu le place s fie controlai i

atinse.

supravegheai) i efortul de a ndeplini obiectivele

stabilite este legat de recompensele asociate cu
atingerea acestor obiective.

Oamenii apreciaz i doresc n primul rnd

securitatea ( a locului de munc, a zilei de mine) i

Oamenii doresc securitate, dar au i alte nevoi cum ar fi

n consecin ce i motiveaz sunt nevoile inferioare.

autorealizarea i stima.

Tab. 1.2.

Sinteza teoriilor X i Y: Sursa: Johns G., Comportament organizaional, Ed.

Economic, Bucureti, 1998, pg. 199-200;

1.3. FORME ALE MOTIVAIEI.
1.3.1 Motivaia pozitiv i negativ.
Aceast clasificare pune n eviden efectele laudei i recompenselor fa de cele ale
dojenii i ameninrii.
Motivaia pozitiv const n recepionarea direct i proporional a rezultatelor obinute
i a comportamentului promovat (rspunsul la apeluri, valoarea soluiilor, nivelul iniiativelor,
etc.) cu satisfaciile personale.

Codrua Osoianu, Management resurse umane, Presa Universitar Clujean, ClujNapoca, 2006, pg. 162-178
4

10

Dei accentul cade pe latura pozitiv a laudei, recompensei i recuoaterii, motivarea

pozitiv nu poate fi aplicat tale quale. Marea diversitate a structurilor intelectuale umane face
ca satisfacia s fie perceput diferit de la individ la individ.
Satisfacia depinde de felul de a fi, de a gndi i de a percepe rostul i valorile vieii de
fiecare individ n parte. Din aceast cauz managerul trebuie s i stabileasc cu mult nainte o
structur a motivrii poziiei a fiecrui subaltern n funcie de tipul de satisfacie la care este
sensibil fiecare.
Motivaie
Obiectiv

Certitudini

Avantaje
suplimentare

Materialpecuniar
-ctiguri bneti
-sigurana locului
de munc

- faciliti i
gratuiti de ordin
material att
pentru angajai ct
i pentru familie
-avansare pe merit
n timp relativ
scurt

Perspective

Psihosocial

Moral

Profesional

-respectul i statutul
social ce deriv din
postul ocupat
-prestigiul organizaiei,
compartimentului sau
echipei n care lucreaz
- participarea la
deciziile din activitatea
desfurat
-statutul de a fi propriul
stpn
-notorietatea i
extinderea sferei
relaiilor ,
cunotinelor,
simpatiilor generate de
postul ocupat i de
activitatea desfurat

-semnificaia
umanitar a
activitii
desfurate

-Punerea n valoare a
capacitii profesionale

- servirea
unei cauze
superioare
-participarea
la progresul
social

- descoperirea de noi
cunotine sau perfecionarea
celor existene: posibilitatea
aplicrii lor prin postul ocupat
-Perfecionarea i dezvoltarea
profesional, dezvoltarea
carierei
- achiziia unor cunotine
greu accesibile

Tabel 1.3. Aspecte ale motivaiei pozitive

Motivaia negativ este generat de folosirea unor factori motivaionali aversivi. Dei
aceasta reprezint un tip mai vechi de motivare, bazat pe ameninri, pedeaps, blam, trebuie
folosit cu anumite msuri de precauie n programul de motivaie al managerului.
n cazul acestei motivri se folosesc unele precauii rezultate n urma unor cercetri
sociometrice care cuprind urmtoarele aspecte:
- Efectul motivaional este mai mare atunci cnd personalul cunoate riscul sanciunii
dect nsi sanciunea;
- Pedepsele aplicate n cazul motivrii negative au efecte sczute n rndul angajailor
deoarece acetia le privesc mai degrab ca fiind un ghinion demn de comptimit;

11

- Sistemul de motivaie negativ implic i unele inconveniente ntre persoana care l

aplic i vinovat i anume apariia unui soi de complicitate moral, neformal;
- Creterea numrului de sanciuni poate duce la insensibilitatea angajatului sau chiar la
ascunderea adevrului fa de superiorii si;
- Orice excepie sau discriminare poate duce la nmulirea efectelor negative de
respingere sau la ignorarea regulilor i sanciunilor;
- n cadrul unei organizaii este de preferat s se reproiecteze sistemul motivrii nainte de
aplicarea unei pedepse n sensul motivrii negative.
1.3.2. Motivaia intrinsec i extrinsec.
Motivaia intrinsec sau direct este produs fie de surse interne, fie de surse externe
individului luat n vizor, adic din activitatea realizat de ctre acesta. Aceasta se caracterizeaz
prin obinerea satisfaciei din realizarea unei aciuni potrivite. Unele dintre exemplele motivrii
directe sunt urmtoarele: o persoan citeti pentru a acumula mai multe cunotine, practicarea
unui anumit sport pentru c se simte atras de el sau pentru a impresiona, frecventarea unor
spectacole de teatru pentru c i face plcere, participarea la un anumit proiect deoarece este
interesat de tema acestuia.
Motivarea extrinsec sau indirect este produs doar de sursele exterioare individului sau
cea a naturii activitii lor. Aceasta este insinuat

de anumite persoane sau de concursuri

favorabile sau nu angajatului. Un exemplu de motivare extrinsec este: un student care realizeaz
un proiect pentru a obine o not de trecere, practic un sport pentru a slbi. ntr-o organizaie
motivarea indirect se realizeaz prin promovarea pe un post considerat doar ca surs potenial
de venit fr a avea vreo alt satisfacie.
1.3.3 Motivaia cognitiv i afectiv.
Aceast motivaie este legat de nevoile imediate angajatului.
Motivaia cognitiv este strns legat de nevoia individului de a se cultiva: de a nva, de
a ti i de a cunoate. Aceasta se manifest prin curiozitatea de a descoperi noi informaii, dar i
prin tolerana mrit fa de risc. Aceast denumire este dat de ascendena proceselor de
cunoatere, descoperire i nelegere. Astfel motivaia cognitiv se regsete n: explorare,
reproducere, nelegerea anumitor fenomene i dorina de a realiza ceva nou prin explicarea i
rezolvarea scopurilor n sine.
Motivaia afectiv este n corelaie cu nevoia individului de a i se recunoate meritele, de
a simi c face parte din companie. n organizaie un exemplu ar fi acceptarea unui post din
percepia de a nu fi considerat o persoan incapabil sau rea intenionat.

12

1.3.4. Motivarea financiar i nonfinanciar .

Motivare nonfinanciar se refer la recompense non-monetare/ beneficii. Aceste tipuri de
recompense nu implic pli directe de numerar i pot fi de exemplu: corporale sau necorporale,
ncurajnd angajaii prin oferirea de autonomie la locul lor de munc i participarea la procesul
de luare a deciziilor, atribuindu-le mbuntirea condiiilor de munc i recunoaterea muncii
bine realizate.
Utilizarea stimulentelor non-monetare pot fi eficiente n motivarea angajailor publici, ca
un nlocuitor sau n plus fa de stimulente monetare. Acest tip de motiva ie arat faptul c este
esenial pentru a compensa insuficiena nivelului salariilor, dar, de asemenea, este vital pentru a
satisface angajatilor mai multe alte nevoi , cum ar fi cele sociale: interaciune, apartenen ,
recunoatere, respect, atenie, un sentiment de realizare, autonomie, un loc de munc
semnificativ, un sentiment de auto-valoare, feedback-ul despre performan, etc. n plus, acesta
este un mijloc valoros de recunoatere a oricrei contribuie unic i de succes a angajailor .
Astfel, organizaiile publice pot utiliza acest tip de motivare n aa fel nct acestea s poat
consolida comportamente pozitive ce vor contribui la realizarea obiectivelor organizaionale .
Trebuie subliniat faptul c eficacitatea non-monetar a stimulentelor depinde de mai
multe variabile, prin urmare, utilizarea stimulentelor non- monetare la locul de munc nu
nseamn neaprat c ea conduce ntotdeauna la angajai motivai i la rndul su la creterea
performanelor angajailor. Pentru ca aceste organizaii s beneficieze de aceste instrumente
motivationale n mod eficient, n primul rnd este necesar s se stabileasc recunoaterea ca o
aplicare pe scara larg practic .
Motivarea financiar
Cnd se vorbete despre motivaiile financiare, aceasta nseamn c angajatorul va
cheltuie muli bani pe recompensarea n mod direct a aciunilor angajatului. Recompensele
financiare sunt motivatoare doar pe termen scurt a angajailor i sunt uitate o dat cu trecerea
timpului. Cea mai comun recompens financiar este fie un bonus n numerar sau o marire de
salariu.
Un alt mod de a motiva angajaii cu privire la plata muncii depuse este comisionul.
Remunerarea se poate face doar pe baz de comision sau poate fi un plus la salariu. Acest tip de
plata este de obicei folosit pentru oameni n vnzri i este un procent din valoarea vnzrilor ce
sunt finalizate. Un angajator poate oferi, de asemenea, beneficii angajailor si ca o modalitate de
compensare i un instrument de recrutare pentru a atrage angajai mai motivai. Beneficii pot
varia n funcie de modul de organizare a fiecrei organizaii n parte. Exist multe pachete
diferite, iar angajatorul are posibilitatea de a plti un procent din primele sau deloc.

13

O alt form de motivare financiar este reprezentat de organizaiile care ofer

angajailor posibilitatea de a participa la un program de partajare la profit. 5 Participarea la profit,
cum sugereaz i numele, nseamn c angajaii obin o parte din profitul firmei n plus fa de
salariul lor regulate. Acest tip de motivaie este utilizat de obicei n sectorul serviciilor, pentru c
este greu s se calculeze contribuia angajailor la profitul companiei. Participarea la profit este
o modalitate bun de a motiva angajaii, deoarece cu ct profitul companiei va crete, de
asemenea ei vor primi mai muli bani. Acest lucru i motiveaz pe angajai s lucreze din greu s
fie cel mai bun angajat dintre toi. De asemenea, angajaii au sentimentul c pot face afaceri,
deoarece acetia sunt direct asociai cu ea. Aceasta ofer o legtur comun unic ntre toi
angajaii. Un dezavantaj de mprire a profitului este acela c unii angajai nu vor muncii din
greu ca toi ceilali, dar ei vor beneficia n continuare de programul de participare la profit n
mod egal .

CAPITOLUL 2. TEHNICI I METODE DE MOTIVARE A RESURSELOR UMANE

2.1 TEHNICI MOTIVAIONALE.

Ti Ctlin, Cum aplicm pedepsele i recompensele, rev. Psihologia, nr.4/1993

14

Managerul trebuie s identifice mai nti ce nevoie l motiveaz pe angajat pentru a reui
cu adevrat s l motiveze. n acest scop este nevoie de un plan de aciune ntocmit de ctre
manager, acesta presupune cel puin dou etape:
1. Analiza comportamentului angajailor;
2. Determinarea nevoilor angajailor.
Cunoscnd toate teoriile motivaionale, factorii de motivare i nevoile proprii fiecrui
angajat, fiecare ntreprindere poate aplica la una sau mai multe tehnici de motivare a
personalului. Dintre acestea cele mai importante sunt:6
Climatul organizaional - ca factor motivator
ntotdeauna un manager trebuie s aib grij de moralul angajailor de aceea trebuie s le
ofere un mediu ambiant plcut i mult linite pentru ca acetia s i poat desfura activitatea
de lucru n condiii normale. Dei calitatea climatului nu poate fi msurat, observarea
comportamentelor denot rezultatele motivrii n rndul angajailor
Salariul - ca factor motivator
Cnd o persoan este pus n faa alegerii unui alt loc de munc principalul lucru de care
se intereseaz cnd gsete o firm angajatoare este nivelul salariului oferit de organizaie.
Acesta este principalul factor motivaional care trebuie acordat angajatului n conformitate cu
performanele acestuia. Salariul poate motiva att munca fizic ct i munca intelectual.
n cazul muncitorului norma de munc se stabilete exact, stimularea material se
realizeaz cu ajutorul salariului de acord.n aceast situaie, lucrtorul este pltit n funcie de
fiecare unitate de produse pe care o realizeaz, tariful fiind fixat pe fiecare bucat n comparaie
cu munca fizic realizat de muncitor, munca intelectual are mai puine criterii de oferire a
recompenselor corespunztoare fiecrei performane.
Cel mai utilizat criteriu de recompense pentru persoanele care efectueaz munca
intelectual este salariu de merit. n urma unor evaluri periodice managerii recomand
acordarea unei pli de merit a subordonailor evaluai. Aceast plat este de obicei ncorporat n
plata salariului pe anul viitor.

Proiectarea sau reproiectarea postului ca factor motivator.

O alt metod de motivare a personalului unei organizaii se refer la modul de concepere

a postului n aa fel nct s se mreasc motivarea intrinsec i satisfacia muncii prin
mbuntirea lui.7
6

Lazr, I., Naghi, M., Borza, A., Osoianu, C., Management, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2004, pg.

231-233
7

Idem

15

Atunci cnd un post este mbogit acesta ofer titularului o responsabilitate i o

autonomie mai mare, ce va duce ntr-un final la satisfacia n munc i implicit la motivarea
personalului.

Stabilirea obiectivelor - ca factor motivator.

Principala caracteristic a oricrei organizaii este reprezentat de obiectivele precise pe

care aceasta i le nsuete. Una dintre nemulumirile ntlnite frecvent n rndul angajailor este
aceea c rolul lor n cadrul organizaiei nu este clar conturat sau c managerii nu se fac destul de
nelei.
Gary Johns, ntr-o lucrare de referin (Comportamentul organizaional, 1998) consider
c obiectivele sunt motivaionale atunci cnd sunt specifice, stimulatoare i acceptate de ctre
toi membrii organizaiei. ntotdeauna trebuie asigurat un feedback referitor la progresul realizat
n atingerea obiectivelor ( Johns G., 1998, pg. 199-200).
Stabilirea obiectivelor ca motivator poate fi nsoit de o serie de efecte motivaionale
secundare, cum ar fi creterea competiiei. Competiia este adnc implantat n contiina fiecrui
angajat i sub presiunea managerilor, acetia sunt motivai s realizeze cele mai performante
rezultate.
Aceast tehnic se poate introduce fr costuri financiare cu condiia c obiectivele
stabilite de manageri s nu implice mai mult munc dect a fost programat iniial pentru
realizarea muncii din postul respectiv.

Alte tehnici motivaionale.

Dezvoltarea resurselor umane. Indivizii sunt extrem de motivai prin

instruirea i promovarea lor. Cu ct acetia au parte de mai mult instruire cu

att au mai multe posibiliti de obinere a unei performane mai bune care va
aduce n final motivarea lor.
Programul de lucru flexibil/ sptmn comprimat. Pentru persoanele
interesate de mai mult timp liber cum sunt femeile cu copii n cadrul instituiei
se pot aplica mai multe programe de lucru: program de lucru flexibil i
sptmna comprimat.
Programul de lucru flexibil este reprezentat de solicitarea tuturor angajailor s fie
prezeni la munc ntr-un anumit segment de timp bine precizat, restul orelor din program pot fi
realizate ntr-un interval stabilit de ctre angajai.
Atunci cnd managerii opteaz pentru sptmna comprimat, angajaii sunt solicitai s
munceasc mai puin dect cele cinci zile de lucru pe sptmn, dar la sfrit va totaliza
numrul de ore stabilit n norma corespunztoare de 40 de ore.
16

Cot parte din profitul firmei. Aceasta presupune acordarea unui procent

de pn la 10 % din profitul firmei, sub forma de bonificaie anual sau bani

lichizi, fie prin depunere suplimentar la fondul de pensii. n general aceste
contribuii premiate sunt inovaii, invenii, mbuntirea parametrilor de
fabricaie, soluii tehnologice de reducere a costurilor etc.

Salarizarea difereniat n funcie de munca prestat. Aceast tehnic este

reprezentat de numrul de calificri pe care angajaii le-au obinut. Cu ct vor
acumula mai multe cunotine teoretice i abiliti practice cu att vor fi mai bine
pltii. Aceast metod este bun pentru organizaie deoarece crete flexibilitatea
i competena forei de munc, dar care are i o serie de dezavantaje: organizaia
trebuie s aib o serie de proceduri bine dezvoltate de evaluare i instruire a
angajailor, costuri ridicate de instruire etc.
Tehnica ascult i rspunde.
Aceast tehnic const n ascultarea de ctre manager a mesajelor transmise de ctre
angajat, urmat de continuarea cu feedback-ul clar pentru a se putea realiza o comunicare
eficient. Managerii trebuie s respecte urmtoarele reguli aa cum spun analitii francezi Vialat
J. i Peter Y.:
-

Ascultarea mesajului din partea interlocutorului pn cnd acesta este finalizat de

comunicat;
S asculte cu atenie interlocutorul, s nu l ntrerup i sa nu l descurajeze pe

parcursul discuiei;
S manifeste o atitudine pozitiv la receptionararea mesajului;
S nu efectueze judeci nainte de terminarea inderlocutorului n privina

transmiterii mesajului;
S nu formuleze rspunsul pn cnd mesajul nu este finalizat de transmis;
Solicitarea de informaii suplimentare la epuizarea conversaiei;
La final se va forma un rspuns ce va fi transmis interlocutorului.

Aceast tehnic ajut la realizarea unei legturi de comunicare mai bun ntre manageri i
subordonaii si, favoriznd dezvoltarea unor relaii interpersonale eficace.
Tehnica feedback-ului motivaional verbal sau a recunoaterii meritelor.
Coninutul su principal este redarea unei aprecieri prompte din partea managerului ctre
angajatul care a realizat sarcina respectiv, fiind una pozitiv sau negativ n funcie de rezultatul
activitii prestate. n urma acestei proceduri angajatul a luat la cunotin care au fost ateptrile

17

din partea managerului, astfel nct pe viitor va ti cum s-i mbunteasc activitatea i s i
amplifice rezultatele.
Feedback-ul pozitiv presupune evaluarea, mulumirea i felicitarea s fie raportate la
rezultatul activitii prestate de ctre angajat. Managerul trebuie: s treac peste teama de
exagerare, s scape de prejudecata c se autodevalorizeaza dac va luda un subaltern, dar i
peste temerea c angajatul nu va lua n consideraie aprecierea pozitiv.
Feedback-ul negativ este mult mai greu de redat deoarece majoritatea persoanelor privesc
cu reticen critic primit din partea superiorilor. Pentru a trece peste aceste obstacole trebuie s
se ia urmtoarele msuri:
- Managerul trebuie s-i pun ntotdeauna ca inte realizarea nvmintelor impuse
subordonilor luai n vizor;
- Feedback-ul trebuie redat ntr-o manier calm, fr a se face aluzie la comparative cu
alte persoane, pannd accentual pe aspectele concrete implicate;
- Coninutul feedback-ului trebuie s cuprind elemente pe care persoana n cauz le-a
greit, prezentate ntr-un mod plcut pentru ca pe viitor individul s nu mai repete greeala.
2.2 METODE MOTIVAIONALE.
2.2.1 Extinderea sau largirea postului.
Prin extinderea postului se realizeaza cresterea varietatii sarcinilor circumscrise unui post
prin efectuarea de combinari de sarcini ce apartn unor posturi care realizeaza procese de
munca inrudite si/sau complementare in cadrul aceluiasi compartiment sau domeniu de
activitate.
Largirea posturilor se refera numai la posturile de executie cu o complexitate si
dificultate apropiate. Largirea posturilor opereza pe orizontala sistemului organizatoric,
implicand posturi situate pe acelasi nivel ierarhic. Scopul utilizarii acestei metode este
eliminarea efectelor monotoniei muncii, prin oferirea unei game mai diverse de sarcini de
realizat salariatului. Ca urmare, potentialul acesteia este solicitat intr-o masura mai mare,
interesul sau pentru sarcinile de realizat creste, constatandu-se un plus de implicare, eforturi
si performante.
2.2.2. Imbogtirea postului.
Aceasta metoda are drept autor pe cunoscutul specialist american Friderick Herzberg,
concepand-o cu obiectivul expres exprimat de a creste motivarea salariatilor pentru eforturi
si performante speciale8. Imbogattirea postului consta in incorporarea in continutul unui post
8

Zlate, M.,Tratat de psihologie organizaional - managerial, vol.I, Ed. Polirom, Iai, 2004
18

de executat a unei game mai variate si mai importante de sarcini, competente si

responsabilitati de executie si conducere amplificand autonomia si rolul postului respectiv.
.
Tehnica imbogatirii postului are la baza redistribuirea de elemente organizatorice
procesuale pe verticala sistemului managerial, antrenand schimbari apreciabile in cadrul
organizarii firmei. Spre deosebire de largirea postului prezenta tehnica motivationala
combina sarcini, competente si responsabilitati de natura manageriala cu cele de executie.
Ca urmare, titularul postului executa si faze ale proceselor manageriale din domeniul sau de
activitate.
O alta deosebire majora fata de largirea postului consta in faptul ca autonomia si
responsabilitatile aferente postului imbogatit se amplifica substantial. De aici decurge si
atentia mult mai mare ce trebuie acordata analizei si corelarii aspectelor implicate.
Principalii factori pe care se bazeaza decizia de mbogatire a postului sunt:

nivelul de pregatire si experienta al salariatilor implicati;

disponibilitatea executantilor pentru participare la aceste procese si nevoia lor de

autonomie organizationala;

tehnologia implicata in procesele de munca implicate;

conceptia managerilor, a personalului de conducere si masura in care accepta o

asemenea abordare paticipativa.

Tehnica imbogatirii postului constituie una din modalitatile cele mai frecvent utilizate in
firmele moderne, cu mari posibilitati de folosire in Romania.
Gama metodelor si tehnicilor manageriale cu efecte motivationale majore este mult mai
cuprinzatoare. Dintre aceste mentionam:

sedinta;

brainstormingul;

delegarea.

CAPITOLUL 3. STUDIU DE CAZ.

MOTIVAREA SALARIATILOR IN CADRUL S.C. PIEE PREST S.A.
Motivaia este procesul n care oamenii aleg diferite forme de comportament pentru
atingerea scopurilor personale. Un manager nu le poate cere angajailor si s fie motivai, dar
19

poate s creeze n firma un climat care s motiveze. Dei climatul organizaional este dificil de
msurat, observarea simptomelor lui (fluctuaia de personal, prezenta la lucru, relaiile de munc)
indic apariia unor probleme care sunt deopotriv semnele unei motivri reduse a personalului.
Managerul trebuie s se asigure c fiecare angajat n parte este motivat, pentru c, n felul
acesta, va ti c angajatul respectiv este i productiv. Cu alte cuvinte se accepta de la nceput c
angajaii au motivaii/nevoi diferite care trebuie satisfcute. Faptul c cineva este motivat de bani
nu este mai puin onorabil dect acela c cineva este onorat de posibilitatea de a se califica mai
bine: ceea ce conteaz este productivitatea lor. Relaia dintre performana n munc i motivaia
angajatului este urmtoarea:9

P = f (Me, A, M)
Unde: P = performan
Me = mediu/climat de munc
A = abilitate
M = motivaie

Adic: performanta depinde de mediul de munc (condiii bune sau slabe de munc), de
abilitile personalului (talent, calificare, experien) i de motivaia lui pentru a realiza un
anumit lucru (pentru a avea o anumit performan).
Pentru a determina motivaia personalului n cadrul S.C. Piee Prest S.A. s-a folosit
o cercetare selectiv. n acest sens s-a elaborat un chestionar care a fost mprit ntre salariai n
aa fel nct cercetarea s cuprind toate funciile comapniei. Pe baza rezultatelor, acestui
chestionar, s-a analizat motivaia personalului i s-au tras concluzii n ceea ce privete eficienta
sitemului motivaional n cadrul companiei.
Prima ntrebare din cadrul cercetrii urmrete s determina gradul de satisfacere a
necesitailor umane. Din analiza s-a constatat c nevoile fiziologice(hrana, mbrcminte,
locuina) sunt total satisfcute. Acest lucru era de ateptat avnd n vedere faptul c n sistemul
bancar salariile sunt peste media salariului net acordat pe ara, sunt asigurate locuine de serviciu
pentru angajaii care nu sunt din oraul n care lucreaz, sau sunt acordate remuneraii pentru
cazare i sunt acordate tichete de mas.

Codrua Osoianu, Management resurse umane, Presa Universitar Clujean, ClujNapoca, 2006.
9

20

Nevoile sociale (acceptarea i apartenena la un grup, prietenia) cele ale ego-ului (stim
i respectul celor din jur, condiia social) i cele de auto-realizare(necesitatea dezvoltrii
personalitii, pregtirea profesional) par a nu fi influenate de funcia pe care o ocupa persoana
respectiv. Gradul de satisfacere a acestor nevoi este destul de ridicat n cadrul companiei, se
situeaz la o medie de 80% la cele sociale, 90-95% la cele ale ego-ului, la unii angajai
ajungnd chiar la 100%, respectiv 85% la cele de autorealizare. Acest lucru semnifica relaii
bune de colegialitate i prietenie ntre angajai, respectiv posibilitatea dezvoltrii angajailor n
cadrul companiei.
A doua ntrebare se refer la influena pe care o are departamentul n cadrul cruia
lucreaz asupra comportamentului angajailor. n acest sens prerile angajailor sunt mprite,
ns majoritatea lor considera c comportamentul lor nu este influenat de apartenena lor la
department ( 80%) i numai 20 % cred c sunt influenai de departamentul n cadrul cruia
lucreaz.
Urmtoarea ntrebare urmrea determinarea msurii n care anumite elemente stimuleaz
angajaii n activitatea lor. Stimulenii luai n calcul au fost urmtorii:
o
o
o
o
o
o
o
o
o

Realizarea,
recunoaterea,
munca propriu-zis,
responsabilitatea,
promovarea,
competenta profesional,
salariu,
relaiile interpersonale,
condiii de lucru.
La ntrebarea dac angajaii cred c o cretere a responsabilitii duce i la o cretere a

satisfaciei n munca angajaii au rspuns difereniat. Cei mai muli dintre angajai, persoanele de
pe nivelele ierarhice mai joase, au rspuns afirmativ, adic o cretere a responsabilitii ar duce i
la o cretere a satisfaciei n munc, pe cnd majoritatea persoanelor aflate n funcii de
conducere, dei avnd deja responsabiliti destul de mari, au rspuns negativ, considernd c o
cretere a responsabilitilor nu ar duce i la o cretere a satisfaciei n munc.
Un alt aspect al cercetrii se refer la situaia persoanei n instituie, la prerea persoanei
despre instituie i despre locul ei n cadrul acesteia. Angajaii au fost rugai s aprecieze
valabilitatea urmtoarelor afirmaii n ceea ce i privete:
- sunt respectai n instituie;
- avei sentimentul realizrii;
21

- avei sentimentul c ai realizat ceva folositor;

- condiiile de munc sunt bune;
- suntei mulumii de salarizare;
- suntei apreciat pentru munca dumneavoastr;
Rspunsurile angajailor au fost n mare parte pozitive, ducnd astfel la concluzia c
satisfacerea principalilor factori motivaionali este realizat n proporie de 90-95%.
n cadrul cercetrii am inclus o analiz a prerilor salariailor despre munca ideal, prin
prisma importanei anumitor aspecte ale vieii personale i profesionale cum ar fi: timpul
petrecut cu familia, sarcini care stimuleaz obinerea unor rezultate importante, libertatea de a
structura munca dup dorin personal, oportunitatea de a lucra cu oamenii care tiu s
coopereze, contribuia la succesul companiei, munca lipsit de rutin, ocazia de ai ajuta pe alii.
Aproape toi angajaii, n proporie de 90%, considera important s aibe destul timp
pentru sine i pentru familie, dar totodat consider foarte important i oportunitatea de a lucra
cu oamenii cooperani care s le ofere un mediu de lucru ct mai familial.
O alt ntrebare n cadrul cercetrii viza aspecte importante ale muncii, cum ar fi: munc
mai interesant, posibiliti de promovare, autonomie mai mare. Din totalul angajailor circa 50
% sunt interesai de munc n grup, 40 % de posibilitile de promovare i restul de 10% se
mpart egal ntre munc mai interesant i autonomie mai mare.
O ntrebare foarte important la care au fost rugai s rspund salariaii a fost aceea
legat de factorii care i determin s munceasc mai bine, s aibe performante mai bune.
Majoritatea au optat pentru recunoaterea efului( n special cei de pe nivele ierarhice mai
nalte) respectiv pentru posibilitile de promovare ( n special cei de pe nivele ierarhice mai
joase).
CONCLUZII
n urma cercetrii am putut trage urmtoarele concluzii:
pentru cei mai muli angajai realizarea i condiiile de munc sunt principalele stimulente;
promovarea i competen profesional sunt pe urmtorul loc n ceea ce privete importanta pe
care salariaii le acord;
aceste stimulente sunt urmate dup importana lor de urmtoarele: munca propriu-zis,
responsabilitatea i relaiile interpersonale;
recunoaterea i salariu se situeaz pe ultimele locuri n cadrul stimulentelor cercetate, ceea ce
nseamn c angajaii le acord cele mai mici importante ca stimulente n activitate.
22

BIBLIOGRAFIE
Manuale i tratate de specialitate
1. Codrua Osoianu, Management resurse umane, Presa Universitar Clujean, ClujNapoca, 2006.
2. Dnlache, F., Management industrial, Editura Printech, Bucuresti, 2004.
3. Fleac, E., Purcarea, A., Bazele managementului concepte i principii, Editura Bren,
Bucureti, 2006.
4. Johns G., Comportament organizaional, Ed. Economic, Bucureti, 1998.
5. Lazr, I., Naghi, M., Borza, A., Osoianu, C., Management, Ed. Dacia, Cluj-Napoca,
2004.
6. Purcarea A., Niculescu C. Constantinescu D., Management-elemente fundamentale, Ed.
Niculescu, 2000.
7. Tiberiu Zorlean, Eugen Burdus, Gheorghia Cprrescu, Management organizaional,
Editura Economic, 1998.
8. Zlate, M., (2004) Tratat de psihologie organizaional - managerial, vol.I, Ed. Polirom,
Iai
Alte surse:
9. Ti Ctlin, Cum aplicm pedepsele i recompensele, rev. Psihologia, nr. 4/1993.

23