COALA NAIONL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE MASTERAT COMUNICARE MANAGERIAL I RESURSE UMANE

LUCRARE DE DISERTAIE

ROLUL COMUNICRII MANAGERIALE N MOTIVAREA ANGAJAILOR N CADRUL S.C. GOPO S.R.L.

COORDONATOR: Prof. Univ. Dr. DUMITRU IACOB Preparator univ. CATALINA CICEI

MASTERAND: NEGRU ANA MARIA

BUCURETI

Februarie 2011

CUPRINS
INTRODUCERE / 2 CAPITOLUL I. ASPECTE TEORETICE PRIVIND COMUNICAREA MANAGERIAL / 4 1. 1. Comunicarea concept, caracteristici, tipuri de comunicare / 4 1. 1. 1. Procesul de comunicare managerial / 5 1. 1. 2. Reele de comunicare / 6 1. 1. 3. Bariere n comunicare i cile eliminrii acestora / 7 1. 2. Stiluri de conducere i comunicare / 8 1. 2. 1. Tendine actuale n formarea managerilor / 11 1. 3. Principalele tipologii de comunicare managerial / 12 1. 3. 1. Comunicarea n organizaii i noile tehnologii n acest domeniu / 13 CAPITOLUL II. INFLUENA COMUNICRII MANAGERIALE ASUPRA FUNCIEI DE ANTRENARE MOTIVARE A PERSONALULUI / 16 2. 1. Motivarea concept, factori motivaionali / 16 2. 1. 1. Procesul motivaional / 17 2. 2. Teorii ale coninutului motivrii / 18 2. 3. Teorii ale procesului motivrii / 20 2. 4. Dinamica grupului de lucru / 22 2. 4. 1. Puterea i influena n organizaii / 22 2. 4. 2. Roluri n grupul de lucru participare i comunicare / 23 2. 4. 3. Conflictul organizaional tipologii, cauze i strategii de gestionare/24 2. 5. Adaptarea la schimbare / 26 CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ: ANALIZA COMUNICRII MANAGERIALE N CADRUL S.C. GOPO S.R.L. I A ROLULUI ACESTEIA N MOTIVAREA ANGAJAILOR / 29 3. 1. Prezentarea companiei S.C. Gopo S.R.L. / 29 3. 1. 1. Influena factorilor economici n dezvoltarea S.C. Gopo S.R.L. / 29 3. 2. Etapele de cercetare / 31 3. 2. 1. Definirea obiectivelor / 32 3. 2. 2. Elaborarea ipotezelor /33 3. 2. 3. Eantionarea i aplicarea chestionarului / 34 3. 3. Analiza rezultatelor / 34 3. 4. Concluziile studiului de caz / 40 CONSIDERAII FINALE / 42 BIBLIOGRAFIE / 45 ANEXE / 47

INTRODUCERE
Comunicarea are drept obiectiv motivarea unui anumit compartiment sau influenarea acestuia i este un proces n cadrul cruia, dou sau mai multe persoane, schimb informaii i contientizeaz sensul acestora.1

Motivul pentru care am ales susinerea acestei teme este n principal dorina de a cunoate aprofundat situaia, caracteristicile, perspectivele, atribuiile unui maneger specializat n resurse umane i, implicit, n comunicare managerial, deoarece mi doresc ca n cazul n care voi ocupa o astfel de poziie, toate aceste lucruri s mi se par fireti, sa nu imi fie necunoscute i situaiile ivite s nu m depeasc. Perioada economic dificil n care se afl majoritatea organizaiilor din Romnia n actualul context economic oblig managementul acestora la eficientizarea aciunilor prin alocarea bugetelor de marketing. n acest sens, investiiile n comunicare trebuie s aib o anumit finalitate i s se rentoarc nmulit n companie. n acest situaie se afl i comunicarea managerial i msura n care aceasta influeneaz motivarea angajailor, ndeosebi n situaiile de criz, accentuate tot mai mult n ultimii doi ani de ctre o alt criz i anume cea financiar. n urma unei lungi evoluii, coninutul politicii de personal s-a diversificat. n prezent, finalitatea funciunii de personal este dubl i trebuie s realizeze integrarea obiectivelor sociale n obiectivele economice (adic s concilieze constrngerile economice cu nevoile de dezvoltare uman i social) i s integreze / coordoneze diversele aspecte ale gestiunii resurselor umane ntr-o politic social cadrul social al strategiei ntreprinderii. ns creterea importanei acordate domeniului resurselor umane nu reprezint o subevaluare a celorlalte categorii de resurse. Din contr, situaiile prezente n marile firme la nivel global, demonstreaz faptul c o firm i pstreaz statutul de nalt competitiv doar n condiiile n care ntreg sistemul de management al acesteia este performant, aadar i dac are un management performant n utilizarea resurselor umane. Se cunoate faptul c activitatea de conducere condiioneaz decisiv calitatea i performanele oricrei organizaii din oricare domeniu de activitate. Prin stabilirea de standarde, obiective i prioriti, a reelei de comunicare, specialistul n management poate s aduc schimbri n performana de zi cu zi a organizaiei. Acesta poate,
1

Duic, Anioara Management, ediia a II a, revizuit i adugit, Editura Bibliotheca, Trgovite, 2008, p. 130

permanent, s influeneze o organizaie, prin stabilirea unei viziuni strategice i a obiectivelor pe termen lung .Aadar, actualitatea i necesitatea abordrii prezentei teme, Rolul comunicrii manageriale n motivarea angajailor ,este de necontestat. Lucrarea este structurat n trei pri principale, astfel: primul capitol, denumit Aspecte teoretice privind comunicarea managerial, reprezint o abordare teoretic a temei studiate, prezentnd conceptul de comunicare managerial i a principalelor sale caracteristici, rolul i funciile pe care le ndeplinete n sistemul de management al organizaiei, ale crei stiluri de conducere vor fi corelate cu stilurile de comunicare, fiind prezentat n acest sens i o clasificare a stilurilor de conducere a tendinelor actuale n formarea managerilor. Legat de acest aspect, va fi analizat i relaia dintre leader i angajai, prin evidenierea modului n care leaderul poate schimba atitudinea acestora (benefic sau nu pentru obiectivele organizaiei). n ncheiere, vor fi prezentate principalele tipologii de comunicare managerial, respectiv comunicarea formal, cea informal, precum i noile tehnologii din domeniul comunicrii n organizaii. n cea de-a doua parte, cuprins n cel de-al doilea capitol, Influena comunicrii manageriale asupra funciei de antrenare motivare a personalului , este prezentat att conceptul de motivare ct i cel de proces motivaional, pentru fiecare fiind evideniate teoriile manageriale elaborate de specialitii n domeniu. Tot n acest capitol este analizat dinamica grupului de lucru, puterea i influena pe care o exercit n organizaii, rolul grupului de munc din punct de vedere al participrii i comunicrii, dar i conflictul organizaional, cauzele i strategiile de gestionare ale acestuia, ca nevoie att a individului ct i a organizaiei de a se adapta schimbrilor mediului intern i extern, situaii n care comunicarea deine un rol central. Focusul lucrrii n reprezint ns cel de-al treilea capitol, n care prin intermediul unui studiu de caz am realizat Analiza comunicrii manageriale n cadrul S.C. Gopo S.R.L. i a rolului acesteia n motivarea angajailor. Astfel, s-a pornit de la prezentarea general a companiei la analiza rolului i importanei planului de afaceri, a planului de marketing, studiul pieei, identificare concurenilor, elaborarea strategiei de marketing i a planului managerial, pentru ca apoi s se poat realiza analiza comunicrii manageriale i a se evidenia modul n care aceasta influeneaz motivarea angajailor la aceast firm, prin intermediul unei metode de cercetare cantitative (aplicarea unui chestionar dup realizarea studiului literar i dup alegerea eantionului i a obiectivelor cercetrii).

Lucrarea se ncheie printr-un set de concluzii i recomandri privind att partea teoretic, ct i partea practic a temei dezbtute.

CAPITOLUL I. ASPECTE TEORETICE PRIVIND COMUNICAREA MANAGERIAL 1. 1. Comunicarea concept, caracteristici, tipuri de comunicare

Realizrile fiecrei organizaii constituie rezultatul muncii tuturor angajailor. Cooperarea acestora depinde nu numai de valoarea unei scheme de organizare, orict de perfect ar fi aceasta, ci i de comunicarea intern. Pentru punerea n concordan a sarcinilor pariale n conformitate cu obiectivele stabilite, pentru influenarea aciunii angajailor n vederea acestui scop comun, pentru luarea unor decizii care s corespund situaiei concrete este indispensabil un flux, ascendent i descendent, de comunicri de mesaje i transmiteri de informaii. Angajaii doresc s fie informai i s poat comunica cu managerii lor. Comunicarea intern eficient din cadrul unei organizaii constituie o baz sigur pentru realizarea obiectivelor, asigur o coordonare mai strns ntre diferitele compartimente de munc i contribuie la crearea unui climat de ncredere. Comunicarea managerial nu poate fi privit doar ca o comunicare interuman deoarece are ca scop specific i mijloace proprii de realizare. Aceasta nu este ceva propriu unei persoane ci o relaie complex ntre conductori i condui, menit s asigure realizarea unui schimb de mesaje, de informaii, de puncte de vedere ntre acetia, n scopul de a asigura desfurarea unei activiti performante. Comunicarea managerial nu se realizeaz la ntmplare. Misiunea ei const n sprijinirea aplicrii strategiei organizaiei. Un management de succes implic, printre altele, i o comunicare interpersonal eficient prin care se transmit i se recepioneaz idei, fapte, opinii, atitudini i sentimente. Transmiterea se face fie verbal, fie nonverbal sau mixt i genereaz o anumit reacie. Comunicarea ntr-o organizaie se clasific n funcie de urmtoarele criterii2: Dup sensul n care sunt transmise informaiile comunicrile pot fi: descendente, ascendente i orizontale.
2

Duic, Anioara Management, ediia a II a, revizuit i adugit, Editura Bibliotheca, Trgovite, 2008, pp. 131 - 133

Comunicarea descendent formeaz fluxul comunicrilor formale i constau din informaii, mesaje emise i transmise subordonailor de ctre top managementul organizaiei. Prin intermediul comunicrii descendente se urmrete implementarea strategiilor firmei, atingerea obiectivelor i transmiterea ordinelor, regulilor i procedurilor. Comunicarea ascendent cuprinde informaiile transmise de la nivelurile inferioare ctre cele superioare ale organizaiei. Prin intermediul acestui tip de comunicare, subordonaii transmit managerilor problemele cu care se confrunt, rezultatele privind activitatea lor, propuneri privind mbuntirea activitii, etc. n afar de acest tip de comunicare, n organizaii, ntre diferitele verigi structurale are loc i o comunicare orizontal, care reprezint schimbul de informaii ntre colegii de munc att n interiorul compartimentelor, ct i ntre compartimentele organizaiei. n funcie de natura simbolurilor folosite , comunicrile pot fi: orale (verbale), scrise i nonverbale. Comunicarea oral (verbal) este cea mai folosit n comunicarea interpersonal. Oamenii prefer comunicarea fa n fa deoarece aceasta asigur o aciune direct, nemijlocit, asigur transmiterea semnalelor informaionale multiple, conexiunea invers imediat i abordarea personal. Comunicarea scris rapoarte, scrisori, note, nsemnri, obsevaii, etc. este folosit, de regul, atunci cnd informaiile cuprinse n mesaje trebuie difuzate mai multor persoane, la locaii mai ndeprtate sau cnd este necesar s se pstreze ceea ce s-a transmis. Comunicarea nonverbal se exprim nu cu ajutorul cuvintelor, ci reprezint diferite aciuni sau comportamente ale oamenilor: intonarea, timbrul, sublinierea i expresiile feei. Acest tip de comunicare se realizeaz, de regul, incontient sau semicontient i constituie, n acelai timp, o bun parte dintre mesajele transmise i recepionate. Ele au loc, de cele mai multe ori, n ntlnirile personale. 1. 1. 1. Procesul de comunicare managerial Un proces de comunicare implic urmtoarele elemente de baz3: emitorul; receptorul; mesajul; canale de comunicare; conexiunea invers.
3

Ristea, Ana- Lucia - Marketing premise i provocri ale economiei nalt competitive , Editura Expert, Bucureti, 2006, pp. 214 - 216

n figura numrul 1 este prezentat un model al procesului de comunicare interpersonal, att n ceea ce privete elementele componente ct i etapele acestuia.

Figura nr. 1. Model al procesului de comunicare interpersonal4

Emitorul este persoana care dorete ca ideile, gndurile, inteniile, concepiile, gndurile i emoiile sale s ajung la alte persoane printr-un canal de comunicare. El trebuie s codifice mesajul su, s aleag simbolurile din care este format comunicarea i s aleag mijlocul de comunicare. Mesajul reprezint forma contientizat a simbolurilor transmise receptorului printr-un anumit canal. Receptorul decodific simbolurile pe care le conine mesajul i interpreteaz importana i sensul acestora pentru el. n cazul n care receptorul reacioneaz la mesajul emitorului printr-o comunicare de rspuns, se creeaz conexiunea invers, iar n lips de conexiuni inverse procesul de comunicare un caracter unilateral. Prin canalul de comunicare se nelege traseul prin care mesajele emitorului parvin receptorului. Exist dou tipuri de canale de comunicare: canale de comunicare formale i canale de comunicare informale5.

1. 1. 2. Reele de comunicare O reea de comunicare reprezint ansamblul relaiilor de comunicare ale indivizilor participani la procesul cominicaional realizate cu ajutorul fluxurilor informaionale6. ntr-o organizaie, canalele de comunicare formeaz aa zisele reele de comunicare, acestea legnd elementele structurii organizatorice ntr-un tot unitar. Aceste reele cuprind att canalele de comunicare formale ct i informale.
4

Sursa: Ristea, Ana- Lucia - Marketing premise i provocri ale economiei nalt competitive , Editura Expert, Bucureti, 2006m p. 215 5 Ibidem, pp. 215 - 216 6 Voicu, Monica; Costache, Rusu ABC ul comunicrii manageriale, Editura Danubius, Brila, 1998, p.13

n practic, se ntlnesc trei tipuri de reele de comunicare7: deschise, nchise i combinate. n reelele de comunicare deschise, fluxul dispoziiilor, ordinelor sau informaiilor poate fi oprit, n sensul c acest flux are loc pn la elementul structurii organizatorice care este situat la sfritul canalului. De asemenea, fluxul se poate opri la un element intermediar care din diferite motive mpiedic comunicarea i nu poate fi ocolit. n reelele nchise, elementele intermediare sau piedicile fie c lipsesc, fie c pot fi ocolite. Reelele combinate mbin cele dou principii anterioare de proiectare i sunt caracteristice organizaiilor mari cu mai multe niveluri ierarhice. Cea mai simpl form de reea de comunicare deschis este cea linear, denumit arpe8, ea caracterinzndu-se prin faptul c elementele structurii organizatorice pe care ea le unete se confrunt cu dificulti. Aceast reea unete salariaii situai pe un nivel ierarhic care are, de regul, caracter informal i este la rndul su element component al unei reele mai complexe. Dac numrul verigilor situate pe nivelul inferior al ierarhiei nu depete limitele diapazonului controlului cel mai potrivit tip de reea de comunicare pentru o asemenea structur de conducere este cea numit stea9. Aceast reea face posibil obinerea operativ a informaiilor, concentrarea lor n veriga central i trimiterea acestor informaii, n cele mai scurte termene, celorlali utilizatori. Un alt tip de reea de comunicare este denumit pinten10, fiind reprezentant al nivelului mediu de management; n realitate, aceast verig are o mare putere ntruct controleaz informaiile i poate s-i impun voina primei persoane. Alte tipuri de reele de comunicare, caracteristice n special structurilor funcionale mari, multiprofil, sunt11: reeaua de comunicare de tip chioc, reeaua de comunicare de tip cerc, reeaua de comunicare de tip roat, reeaua de comunicare de tip fagure de miere, .a. . 1. 1. 3. Bariere n comunicare i cile eliminrii acestora Sursele barierelor n comunicare pot fi att indivizii, ct i organizaiile n ansamblul lor.
7

Duic, Anioara Management, ediia a II a, revizuit i adugit, Editura Bibliotheca, Trgovite, 2008, p.136 8 Ibidem, p.135; 9 Ibidem, p. 136; 10 Ibidem, p. 137; 11 Ibidem, pp. 138 140.

Barierele individuale de comunicare sunt legate de12: deosebirile emoionale i tipurile de percepie oamenii cu un nivel diferit de cunotiine interpreteaz diferit, de regul, una i aceeai informaie; alegerea incorect a canalului de comunicare; deosebirile semantice; nelegerea greit a receptorului dac emitorul spune una, iar prin comunicrile nonverbale arat cu totul altceva; Barierele organizaionale sunt legate de factori proprii organizaiei n ansamblul acesteia. Principalele bariere de comunicare organizaionale sunt 13: probleme de statut diferit i de nivel al mputernicirilor; diferenele dintre obiectivele i nevoile compartimentelor; fluxurile comunicaionale pot s nu corespund sarcinii ce revine unui grup de lucru sau ntregii organizaii. O influen negativ asupra eficienei comunicrii dintr-o organizaie o are lipsa canalelor formale de comunicare ntre diferite compartimente care nu comunic ntre ele. Msurile necesare pentru eliminarea barierelor n comunicare, pot fi i urmtoarele: dezvoltarea aptitudinii de a asculta activ, de a manifesta interes fa de ceea ce spune interlocutorul, de a parafraza din cnd n cnd vorbele acestuia, pentru ca s se conving c a fost neles corect; alegerea canalelor de comunicare potrivite; att emitorul ct i receptorul trebuie s se strduiasc s neleag punctul de vedere al celuilalt; folosirea managementului bazat pe prezena managerilor n mase (n mijlocul salariailor). Managerii trebuie s ias periodic din birourile lor i s verifice personal starea canalelor de comunicare.

1. 2. Stiluri de conducere i comunicare

Acerba manifestare a necesitii conducerii vieii sociale, ca i a diverselor ei sisteme i subsisteme i-a fcut pe unii autori s afirme c dezvoltarea economic i cea social depind n mare msur de felul cum se realizeaz conducerea i c, prin urmare, ele ar fi rezultatul conducerii. Aspiraiile, valorile i chiar supravieuirea societi n rile dezvoltate vor ajunge s depind de realizrile, de competena, de seriozitatea i de valoarea conductorilor 14. n acelai sens se pronun i ali autori: Fora aflat n spatele organizaiilor de succes este capacitatea de a conduce 15.
12

Westphalen Marie-Helene - Comunicarea externa a firmei, Editura C.H. Beck, Bucureti, 2008, pp. 88-90; 13 Ibidem, pp.90-91; 14 Drucker, Peter- Probleme actuale ale conducerii ntreprinderii , Editura Politic, Bucureti, 1973, p. 17. 15 Bennis, W., Nanus, B.- Liderii strategii pentru preluarea conducerii , Business Tech International Press, Bucureti, 2000, p. 14.

10

Aproape c nu exist domeniu al vieii i practicii sociale care s nu fie interesat de problematica vast i teribil de actual a conducerii. Organizaiile militare, politice, bancare, comerciale, sportive, etc., fac eforturi nu doar pentru gsirea celor mai bune forme de organizare, a celor mai bune structuri organizatorice, dar i pentru mbuntirea i perfecionarea permanent a leadershipului. Conducerea este, fr ndoial, un aspect vital al funciontii tuturor sistemelor organizaionale, fiind un subiect foarte mult abordat. Drept urmare, n ceea ce privete stilurile de conducere, teoriile i modelele sunt numeroase. Stilul exprim un mod propriu, particular, de a gndi i de a aciona, bazat pe un fond de cunotine i pe o structur psihic a liderului16. Primele ncercri de studii experimentale asupra stilurilor de conducere aparin lui K. Lewin, care, n lucrarea Psychologie dynamique les relations Humanies, a identificat trei stiluri, respectiv17: Stilul autoritar sau autocratic, n care conductorul determin activitatea grupului, fixeaz sarcinile de munc i metodele de lucru; dei eficient pe termen scurt, stilul genereaz tensiuni, nemulumiri, frustrri, ostilitate i chiar agresivitate; Stilul de tip democratic, n care conductorul discut problemele i adopt deciziile mpreun cu grupul, chiar dac face aprecieri obiective i realiste asupra activitii celorlali; stilul este eficace, asigur interdependena de aciune a membrilor grupului, precum i stabilirea unor relaii de bun colaborare i a unui climat socio-afectiv plcut; i nu n ultimul rnd, stilul laissez-faire", n care conductorul las subordonailor si ntreaga libertate de decizie i de aciune, furnizeaz anumite informaii suplimentare i nu se intereseaz de derularea activitii, dei la nceput se favorizeaz instalarea unei atmosfere destinse, stilul genereaz o eficien sczut, deoarece n cadrul grupului se lucreaz fr angajare profund n munc i la ntmplare. La concluzii apropiate ajunge i R. Likert, care, n lucrarea Le gouvernement participable de l'entreprise" distinge patru stiluri de conducere, i anume: stilul autoritar explotator, stilul autoritar paternalist, stilul consultativ i stilul participativ. W. J. Reddin n Les trois Dimenssions des dirigeants , plecnd de la propria teorie tridimensional a conducerii (potrivit creia valoarea unui conductor
16

Hersey P., Blanchard K., H. Johnson D.E. - M anagement of organisational behavior. Leading Human Ressourses ediia a VIII-a; Editura Prentice Hall, New Jersey, 2001, p.28; 17 Anghel, Petre - Stiluri i metode de comunicare, Editura Aramis, Bucureti, 2003, p. 59

11

este dat de preocuparea pentru randament), evideniaz opt stiluri de munc specifice conductorilor: negativ, birocrat, altruist, promotor, autocrat cu bunvoin, ezitant sau oscilant i realizator. Strnsa corelaie ntre un lider de succes i trsturile de personalitate ale lui nu a reprezentat o limit pentru specialiti n problema conducerii, ci au determinat orientarea lor ctre alte variabile. Astfel, analizndu-se comportamentul liderilor, au aprut modelele comportamentale care introduc ideea potrivit creia un lider eficient poate ajuta la ndeplinirea obiectivelor n dou moduri, respectiv: orientarea spre sarcini i orientarea spre oameni. Stilul de conducere nu exist n sine, ci se particularizeaz n contexte i situaii care sunt extrem de diverse. Dei important, dimensiunea personal a stilului de conducere nu este suficient pentru a-i explica eficiena, atta vreme ct intervin factori diveri de natur social i organizaional. Stilul de conducere se manifest n diverse situaii cu care se confrunt conductorul, este dependent de factorii care acioneaz n situaiile respective. Astfel au aprut aa numitele teorii de contingen i situaionale. Teoriile contingeniale se concentreaz asupra identificrii variabilelor ce permit conductorilor s fie eficace ntr-o situaie dat. Patru variabile contingeniale influeneaz semnificativ comportamentul conductorului: caracteristicile personale ale conductorului; caracteristicile personalului angajat; caracteristicile grupului; structura grupului, departamentului sau organizaiei. Cercetrile privind conducerea eficient s-au concentrat pe trei direcii 18: caracteristicile personale ale liderilor; comportamentul lor, precum i situaiile n care se gsesc. Este imposibil a se stabilii cea mai bun cale de a conduce, valabil n orice situaie. O conducere eficient ntr-o situaie dat, s-ar putea s nu mai fie adecvat n alte condiii.

1. 2. 1. Tendine actuale n formarea managerilor

18

Stancu, Stelian; Mihail, Nora Metode i tehnici de conducere. Teorie i aplicaii , Editura Economic, Bucureti, 2006, p. 86;

12

Societatea n care trim n acest moment este marcat, pe de o parte, de universalizarea educaiei,iar pe de alt parte de accelerarea n profunzime a proceselor schimbrii19. Schimbarea este nsemnat, ntemeindu-se pe i antrennd schimbri de domeniu. Conducerea schimbrii ca atare a devenit o dominant a aciunii manageriale i a pregtirii conductorilor de orice tip. Tendina profesionalizrii actelor productive i totodat "profesionalizarea conducerii" este, de asemenea, incontestabil. Prin creterea n complexitate i diversitate a organizaiilor, conducerea acestora nu mai poate zbovi pe terenul simplei intuiii i al empirismului; n consecin, conductorul modern se profesionalizeaz prin nvarea tiinei conducerii20. Modelul prestaiei manageriale tinde tot mai mult spre modelul cercettorului. Conductorul, managerul, devine un analist i i asum drept atribuii funcionale21: nelegerea, diagnosticarea, prevederea, controlul comportamentului organizai onal. n arsenalul aciunii sale sunt incluse n mod necesar spiritul ipotetic, spiritul critic, atitudinea experimental. Managementul modern realizeaz o deschidere tot mai pronunat spre terapia divergenelor i a conflictelor 22, spre prentmpinarea i contracararea acestora ca surse de inadaptabilitate, de rezisten la schimbare. Noul concept al sntii organizaionale include i dezvolt tehnicile de conducere n condiiile de incertitudine i risc, acestea fiind valori funcionale inevitabile proceselor de schimbare. Multitudinea rolurilor managerului modern nregistreaz reordonri i noi accente. Firete, au fost i sunt importante rolurile relaionale, informaionale i cele decizionale. n cadrul acestora, ca reacie la presiunile schimbrii, tot mai mult n prim plan apare dimensiunea inovatoare a aciunii manageriale . Angajarea n inovare, n creaie, solicit managerului transformarea obinuinelor existente (propriile obinuine i obinuinele celor ce alctuiesc reeaua uman a organizaiei). Lucrnd asupra cunotinelor, deprinderilor i dorinelor se pot atinge nivele noi de eficien personal i interpersonal, aceasta ns doar n msura n care se renun la

19

Stoica, Maria Cristina Comunicarea i negocierea n afaceri , Editura Tehnopress, Bucureti, 2006, p. 29-33; 20 Grigorescu,Adriana, Bob,Constantin, Dobrescu,Emilian- Marketingul afacerilor publice i private, Editura Uranus, 2007, p. 81; 21 Ristea, Ana-Lucia, coord.; Ioan Franc, Valeriu; Tnsescu, Dorina, Toma, Andrei; Topia, Margareta Marketing, premise i provocri ale economiei nalt competitive , Editura Expert, Bucureti, 2003, pag. 87-96 22 Ibidem, p. 99;

13

perspectivele inactuale. S-a sugerat, cu ndreptire, de ctre anumii specialiti n domeniu, c "nucleul etic" al aciunii manageriale are o importan vital23. Construirea unui mediu organizaional etic impune un "filtru axiologic" n raport cu toate deciziile, practicile i scopurile managerului i ale organizaiei. Se pot da exemple de practici nocive pentru organizaie, practici n cazul crora se impune terapia etic24: formele stridente sau perfide de relativism etic , prin care se ncearc surmontarea sau minimalizarea distinciei dintre "bine" i "ru"(cu situaia-limit n care se procedeaz cu brutalitate la substituirea reciproc a celor dou valori morale polare); manifestarea distorsionat a "sindromului loialitii", ataamentul fa de organizaie intrnd n discordan cu datoria fa de adevr : este poate una din cile cele mai sigure de a submina din interior o organizaie, falsa "solidaritate de grup" genernd direct i ireversibil "implozia" organizaional; "obsesia imaginii"; adevrul este rstlmcit, scopurile de perspectiv ale organizaiei fiind sacrificate pe altarul "percepiei imediate", al prestigiului facil. Aceleai resorturi determin i fluctuaia condiiei etice a conductorului, susinerea nevoii de realizare prin practici contrare "intereselor de fond" ale organizaiei.

1. 3. Principalele tipologii de comunicare managerial

Indiferent de sistemul social, ntr-o organizaie comunicarea ndeplinete opt funcii: informarea, socializarea, motivaia, dialogul, educaia, promovarea culturii, distracia, integrarea. Aceste funcii au o serie de trsturi comune i anume 25: se exercit n toate organizaiile, indiferent de profilul i dimensiunile lor i la toate nivelurile ierarhice; difer ca form de manifestare i coninut n funcie de nivelul ierarhic; faciliteaz realizarea spiritului n echip; implic factorul psihologic. Conducerea organizaiei dispune de mijloace care i permit s primeasc i s selecteze informaii de la surse numeroase, s le interpreteze i s le transforme n ndrumri sau decizii i s le transmit mai departe. Managerii trebuie s controleze calitatea cilor de comunicare i s verifice rspunsurile i reaciile la mesajele
23

Voicu, Monica; Costache, Rusu ABC ul comunicrii manageriale, Editura Danubius, Brila, 1998, p.15 24 Ibidem, pp. 21 - 23 25 Anghel, Petre; op.cit., pp. 100 103;

14

transmise i la nevoie s corecteze coninutul acestora. i angajaii sunt depozitari de mari cantiti de informaii i muli dintre ei sunt experi n culegerea, prelucrarea i utilizarea acestora. Informaiile deinute reprezint o surs de noi contacte realizate cu ajutorul comunicrii. n acest sens, comunicarea managerial poate fi26: Comunicare formal apare atunci cnd mesajele sunt transmise pe canale prestabilite. Comunicarea de sus n jos este initiata de manageri (care de cele mai multe ori sunt de formaie tehnic i nu se preocup de aspectele legate de comunicare i de modul n care circul informaiile) i este ndreptat ctre nivelurile subordonate. De obicei, este folosit pentru transmiterea de dispoziii i directive, pentru explicarea regulamentelor i practicilor specifice organizaiilor, ca i pentru delimitarea responsabilitilor salariailor. Comunicare informal caracterizeaz schimbul de informaii care are loc n afara canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informal se desfoar n general prin canale create spontan. Acestea apar i exist n mod necontrolat, se modific permanent i opereaz la toate nivelurile. Se poate spune c merg n paralel cu canalele de comunicare formale, mai ales dac acestea din urm sunt ineficiente sau dac informatia care ajunge pe aceasta cale este saraca. Este important de subliniat faptul c direciile formale de comunicare trebuie s funcioneze fr gre pentru c informaia circul oricum. ns, dac ea este mediat de canalele neformale de comunicare, exist pericolul ca informaia s se transforme n zvon sau n brf ceea ce nu este de dorit nici pentru mediul intern de lucru, nici pentru funcionarea de ansamblu a organizaiei. 1. 3. 1. Comunicarea n organizaii i noile tehnologii n acest domeniu Procesul tehnic a modificat i modific n continuare mijloacele prin care oamenii comunic ntre ei. La nceput, a existat gestul, apoi a urmat cuvntul a crei fonetic i sintez s-a mbogit pe parcursul anilor. A urmat scrisul, care treptat a devenit tot mai apt pentru a traduce cuvntul. Din acel moment, comunicarea s-a ntins n spaiu i n timp, pe cnd gesturile i cuvntul nu pot fi folosite dect fa n fa. n tabelul numrul 1 sunt prezentate caracteristicile principalelor mijloace de comunicare managerial, astfel:
26

Duic, Anioara, op.cit., p. 135;

15

Tabelul nr. 1. Mijloace de comunicare

Categorie
1. dialogul direct

Avantaje
+ comunicarea direct i vizual; + asigur feedback rapid; + permite argumentarea i explicarea rapid;

Dezavantaje
- arie restrns; - durata poate fi mare, solicit gndirea spontan; - e posibil s fie greu de finalizat; - statutul emitorului;

2. trimiteri potale: scrisori, mandate, imprimate, etc.

+ diversitate mare de servicii; + asigur secretul comunicrii; + cost relativ sczut; + operativitate n transmiterea mesajelor;

- operativitate sczut; - nu permite feedback rapid; - poate influena comunicarea; - anumite restricii la ntocmire; - costul crete proporional cu mrimea mesajului;

3. trimiteri telegrafice: telegramele, radiotelegramele:

4. telefon

+ comunicare verbal rapid la orice distan; + asigur feedback; + comoditate n exploatare

- nu permite nregistrarea mesajelor; - mesajul poate fi neles greit; - calitatea comunicrii depinde de fiabilitatea mesajului; - comunicare impersonal; - nu permite feedback rapid; - nu asigur ntotdeauna controlul primirii mesajelor; - calitatea comunicrii este funcie de finalitatea echipamentului; - calitatea comunicrii este funcie de fiabilitatea echipamentului; - cost relativ mare;

5. telex, fax:

+ comunicare scris rapid la mare distan; + permite anticiparea mesajului; + mesajul este nregistrat; + mesajul poate fi uor de neles i de decodificat; + idem punctul 5 plus asigurarea comunicrii verbale; + permite feedback;

6. telefax, fax:

7. calculatorul

+ comunicare operativ;

16

8. internet

+ mesajul poate fi anticipat i nregistrat;

- calitatea comunicrii este funcie de fiabilitatea echipamentului;

Astfel, se poate observa cum reelele de comunicare interne (Intranet) eficientizeaz comunicarea interdepartamental i comunicarea interindividuala orizontal, economisind timpul fizic al angajailor care pot presta alte activiti; n al doilea rnd, simplific procesul de consultare a angajailor i cel de transmitere a deciziilor, deci comunicarea pe vertical. n fine, folosirea Intranetului i a calculatorului n general deine o mare pondere a comunicrii formale comparativ cu comunicarea informal (privilegiat mai ales de situaiile de comunicare directa i verbal a angajailor) micornd riscul de dezvoltare a structurilor informale paralele cu structurile formale, cu dezavantajul scderii coeziunii interne. Accesul la bncile de date i constituirea de bnci de date proprii eficientizeaz activitatea organizaiei ntruct se elimin timpul necesar pentru stocarea i cutarea informaiilor care n sistemul clasic (pe suport scris, ndosariat) ocup foarte mult din timpul angajatilor, cernd posturi speciale destinate acestui sector; totodat bancile de date optimizeaz spaiul fizic din sediile organizaiilor spaiu sufocat n trecut de fiiere, dosare i arhive27.

CAPITOLUL II. INFLUENA COMUNICRII MANAGERIALE ASUPRA FUNCIEI DE ANTRENARE MOTIVARE A PERSONALULUI 2. 1. Motivarea concept, factori motivaionali
27

Cismaru, Diana Maria; Iacob, Dumitru Comunicare managerial i relaii publice, suport de curs pentru Master Comunicare managerial i resurse umane, anul I, pp. 14 - 16

17

Disponibilitatea i dorina omului de a munci este unul dintre factorii cheie ai succesului funcionarii unei organizaii. Omul nu este o main care poate fi pornit cnd este necesar munca acestuia i care s poat fi oprit atunci cnd nu mai este nevoie de munca lui. tiind bine i nelegnd corect ceea ce l pune n micare pe individ, ce l determin s ntreprind aciuni i ctre ce tinde, prestnd o anumit munc, devine posibil situaia cnd acesta i va ndeplini sarcinile cu cele mai bune rezultate, din punctul de vedere al obiectivelor organizaiei. Cu alte cuvinte, un management eficient al resurselor umane are la baz nelegerea motivrii acestora. Motivarea se definete ca fiind totalitatea forelor motrice interne i externe care face ca individul s desfoare o activitate, care i determin limitele i formele activitii i care i dau acestei activiti o orientare spre realizarea anumitor obiective28. Motivele interne sunt legate de obinerea satisfaciei din obiectul aflat la dispoziia individului pe care el dorete s l pstreze sau sunt legate de incomoditile pe care le poate provoca posedarea obiectului respectiv i, prin urmare, de tendina de a se elibera de acest obiect. Motivele externe sunt determinate de tendina individului de a avea unele obiecte care nu i aparin la un moment dat. Motivele care sunt generate sub influena factorilor interni sau externi, subiectivi sau obiectivi, se manifest sub forma stimulilor, precum: obiecte materiale, aciunile altor oameni, oportuniti care se ofer, sperane, etc. Din punctul de vedere al coninutului, stimulii pot fi economici sau neeconomici. Stimulii neeconomici se mpart la rndul lor n organizaionali i morali. Folosirea stimulilor n influenarea i direcionarea eforturilor individului, n rezolvarea problemelor organizaiei i folosirea motivelor corespunztoare se numete stimulare29. Conceptul de stimulare se bazeaz pe ideea c orice aciune a subordonatului trebuie s aib, pentru acesta, urmri pozitive, negative sau neutre, n funcie de modul cum i ndeplinete sarcinile ncredinate. Definit, aadar, ca intensitate a dorinei unui individ de a se angaja ntr-o activitate, motivarea poate fi extrinsec sau intrinsec.

28

Duic, Anioara, op.cit., pp. 142 143; Nicolescu, Ovidiu Managerii i managementul resurselor umane , Editura Economic, Bucureti, 2004, p. 64
29

18

Motivarea extrinsec30 este cea care anim o persoan, care i consacr majoritatea eforturilor ndeplinirii unei sarcini, n perspectiva obinerii unei retribuiri palpabile, dac sarcina respectiv a fost bine ndeplinit. Motivarea intrinsec31 este aceea care anim o persoan care ndeplinete o sarcin n absena oricrei retribuiri tangibile. 2. 1. 1. Procesul motivaional

Analizat ca proces, motivarea poate fi prezentat ca o succesiune de ase etape, dup cum reiese i din figura urmtoare:
Figura nr. 2. Etapele procesului motivaional 1. Apariia nevoii

2. Stabilirea cilor de eliminare a nevoii 3. Determinarea direciei aciunii 4. Desfurarea aciunii

5. Recompensarea pentru realizarea aciunii 6. Eliminarea nevoii

Dup cum se poate observa n figura nr. 1, n prima etap apar nevoile. O nevoie se manifest sub forma faptului c individul ncepe s simt c ceva i lipsete. Ea apare ntr-un anumit moment i ncepe s i cear individului s gseasc posibilitatea i s ntreprind anumite aciuni pentru eliminarea acesteia. Nevoile pot fi fiziologice, psihologice sau sociale32. n etapa a doua, o dat ce a fost identificat
30 31

Ibidem, p. 67; Ibidem, p. 68; 32 Pigui, Traian - Elemente de management al organizaiilor, Editura U.N.A.P., Bucureti, 2005, pp. 25 29;

19

nevoia ce creeaz o anumit problem individului, acesta ncepe s caute posibiliti de eliminare a acesteia s o satisfac, s o nbue sau s nu o observe. n cea de-a treia etap, individul stabilete direcia de aciune i mijloacele de aciune pentru a-i satisface nevoia. n a patra etap, individul face eforturi pentru a realiza aciunile care, n final, i vor oferi posibilitatea s obin ceea ce este necesar pentru eliminarea nevoii. n etapa a cincea se stabilete n ce msur, aciunile ntreprinse de individ au dus la rezultatul dorit. n funcie de rezultatul obinut, are loc fie slbirea, fie meninerea, fie creterea motivrii33. n fine, n ultima etap, cea de-a asea, n funcie de msura n care presiunea generat de nevoie a fost eliminat i de faptul c eliminarea nevoii a generat slbirea sau creterea motivrii, individul fie va nceta activitatea sa pn la apariia unei noi nevoi, fie va continua s caute posibiliti i va desfura activiti de eliminare a nevoii. Motivaia are un anumit mecanism a crei structur i funcionare au generat dou abordri, fiecare dintre aceste abordri unind mai multe concepii ale specialitilor n domeniu. Potrivit acestor concepii, specialitii au mprit teoriile motivrii n dou grupuri: prima grup cuprinde teoriile care i-au propus s releve i s analizeze coninutul factorilor de motivare, a doua grup studiind interaciunile diferitelor motive, altfel spus, ncearc s demonstreze cum se iniiaz i cum se orienteaz comportamentul individului. Teoriile din prima grup au fost numite teorii ale coninutului motivrii, iar cele din a doua grupa, teorii ale procesului motivrii34.

2. 2. Teorii ale coninutului motivrii

Principalele teorii ale coninutului motivrii sunt: teoria ierarhiei nevoilor a lui A. Maslow, teoria motivrii bifactoriale a lui Herzberg, teoria nevoilor dobndite i teoria F.R.G. a lui K. Alderfer. Potrivit teoriei ierarhiei nevoilor a lui A. Maslow, oamenii simt anumite nevoi care pot fi unite n categorii aflate n raport ierarhic una fa de alta. A. Maslow a evideniat cinci asemenea categorii35: nevoi fiziologice (hran, ap, aer, locuin, etc.); nevoi de securitate i de ncredere n viitor; nevoi sociale i de sprijin; nevoi de stim i de respect (de autoafirmare, de recunoatere de ctre cei din jur); nevoia de autorealizare.
Ibidem, p. 32; Duic, Anioara, op. cit., p. 145; 35 Constantin, Ticu - Evaluarea psihologic a personalului, Editura Polirom, Iai, 2004, pp. 53 55;
34 33

20

Prezentndu-le ntr-o structur ierarhic de forma unei piramide, A. Maslow a vrut s arate c nevoie de nivel inferior (cele situate la baza piramidei), trebui satisfcute n primul rnd, i prin urmare influeneaz comportamentul individului nainte ca asupra motivrii s influeneze nevoile de nivel superior. Potrivit acestei teorii, pentru a motiva un anumit individ, managerul trebuie s i ofere acestuia posibilitatea s-i satisfac cele mai importante nevoi prin intermediul acelor aciuni care concur la atingerea obiectivelor ntregii organizaii. Managerul, deci, trebuie s observe atent pe subordonaii si, pentru a stabili ce nevoi active i motiveaz pe acetia. Potrivit teoriei motivrii bifactoriale a lui F. Herzberg, satisfacia sau insatisfacia de ndeplinire a sarcinilor de munc sunt determinate de aciuni ale unor factori diferii, iar motivarea n munc are loc sub influena a dou grupe de factori 36: prima grup de factori (factorii de igien) se refer la mediul nconjurtor n care individul i desfoar activitatea, iar a doua grup de factori (factorii motivaionali) se refer la esena activitii. Potrivit lui F. Herzberg, lipsa sau prezena ntr-o msur insuficient a factorilor de igien genereaz n individ insatisfacia de munc. ns, chiar dac prezena acestora este suficient, aceti factori nu genereaz satisfacie n munc i nu pot s motiveze individul. Rezult, aadar, c managerul, pentru a-i motiva pe salariai trebuie s asigure prezena nu numai a factorilor de igien ci i a celor motivaionali; programele de perfecionare a muncii constituie un mijloc de realizare a acestei cerine. n teoria nevoilor dobndite, D.Mc.Clelland i J. Atkinson37 prezint nivelurile superioare ale nevoilor lui Maslow, fr a fi ns ierarhizate. Autorii teoriei evideniaz trei tipuri de nevoi: nevoia de succes, de realizare, dorina de a rezolva probleme complexe, de a obine realizri care s depeasc realizrile altora, de a ndeplini obiectivele mai eficient dect anterior etc., nevoia de putere tendina de a exercita influen asupra comportamentului oamenilor, de a-i asuma responsabilitate pentru aciunile acestora, dorina de a controla activitatea subordonailor, etc., i nevoia de apartenen dorina de a stabili relaii personale, strnse, tendina de a evita conflictele. Teoria R.R.G. a lui K. Alderfer se refer la o ierarhie a trei categorii de nevoi : nevoi de existen (existence need) corespund aproximativ celor dou categorii de
36 37

Ibidem, pp. 56 58; Ibidem, pp. 60 63;

21

nevoi inferioare din piramida lui Maslow; nevoi de relaii, de legturi (relatedness needs) menite s sprijine contactele, recunoaterea, autoafirmarea, obinerea sprijinului, securitatea de grup i care cuprind afirmarea, obinerea sprijinului, securitatea de grup i care cuprind parial nevoile situate pe treptele a doua i a treia din ierarhia lui Maslow; nevoi de dezvoltare, de cretere (growth needs) care se exprim n tendina individului de a fi creativ, de a se face util i de a folosi oportunitile pentru dezvoltare profesional.

2. 3. Teorii ale procesului motivrii

Dac teoriile coninutului motivrii se bazeaz pe nevoile i, legat de acestea, pe factorii care determin comportamentul oamenilor, teoriile procesului motivrii analizeaz modul cum individul i raporteaz eforturile n vederea realizrii diferitelor obiective i cum alege el un anumit tip de comportament. De asemenea, conform acestor teorii, comportamentul difer n funcie de ateptrile individului legate de situaie i de posibilele urmri ale tipului de comportament adoptat. Trei sunt principalele tipuri de teorii ale procesului motivrii i anume: Teoria ateptrilor l are ca autor pe V. Vroom, care consider c n afar de nevoie, pe individ l anim sperana c n urma comportamentului su va primi o recompens corespunztoare38. n analiza motivrii n munc, teoria ateptrilor opereaz cu trei perechi de legturi reciproce: cheltuielile de munc rezultate, rezultate recompens i valen (satisfacie obinut ca urmare a recompensei). Ateptrile cu privire la raportul cheltuieli de munc rezultate reprezint compensarea dintre eforturile efectuate i rezultatele obinute. Dac oamenii simt c nu exist o legtur direct ntre eforturile depuse i rezultatele obinute, atunci, potrivit acestei teorii, motivaia va slbi. Ateptrile n ceea ce privete raportul rezultate recompensare reprezint ateptrile privind o anumit recompens ca rspuns la nivelul obinut al realizrilor. Un alt factor care determin motivarea n teoria ateptrilor este valena, care reprezint nivelul presupus al satisfaciei sau insatisfaciei relative care apare ca urmare a obinerii unei anumite recompense. Managerii trebuie s compare recompensa presupus cu nevoile subordonailor i s pun pe acestea n concordan. Pentru o motivare eficient, managerul trebuie s
38

Duic, Anioara, op. cit., p. 150

22

stabileasc un raport corect ntre rezultatele obinute i recompensa rezultat. Recompensa trebuie s fie acordat numai pentru o munc eficient. Teoria echitii l are ca autor pe J. Adams care afirm c asupra motivrii individului influeneaz n mare msur, justeea evalurii activitii i rezultatele acesteia att comparativ cu perioadele anterioare ct i, ceea ce este cel mai important lucru, cu realizrile altor indivizi39.Dac individul vede c este apreciat n aceeai msur ca toi ceilali pentru aceeai munc depus, el se va simi satisfcut i va desfura o activitate susinut, i invers. Inechitatea poate s apar, de exemplu, dac individul, care are un nivel ridicat de calificare i o bogat experien, obine aceeai recompens ca i alt individ care atunci i-a nceput activitatea n domeniu i are o calificare mai sczut. Cele mai rspndite modaliti de eliminare a inechitii sunt 40: schimbarea ieirilor (este posibil ca individul s ia hotrrea mririi recompensei); modificarea intrrilor (individul poate s aleag i alt cale, cum ar fi reducerea eforturilor depuse n munc); modificare modului de a vedea lucrurile (n cazul cnd individul nu poate influena intrrile i ieirile este posibil corectarea imaginilor sale despre echitate) i prsirea organizaiei din care face parte. Un manager eficient trebuie s tind ca subordonaii s perceap deciziile lui ca echitabile. n caz contrar, motivaia acestora n munc se va reduce substanial. Autorii modelului Porter Lawler au extins baza teoriei ateptrilor, susinnd c satisfacia este mai curnd rezultatul dect cauza performanei 41. Nivelurile de performan diferite conduc la recompense diferite. Astfel, n modelul Porter Lawler sunt prezentate cinci variabile: eforturile depuse, percepia, rezultatele obinute, recompensa i nivelurile satisfaciei. Una dintre principalele concluzii formulate de Porter i Lawler const n aceea c o munc eficient, cu bune rezultate, duce la satisfacie. Modelul mai arat i ct de important este integrarea ntr-un sistem nchegat al noiunilor eforturi aptitudini capaciti profesionale rezultate recompense satisfacie i percepie42.

2. 4. Dinamica grupului de lucru

Ibidem, p. 152; Prodan, Adriana Managementul de succes. Motivaie i comportament, Ed. Polirom, Iai, 1999, p. 27; 41 Slocum, Jr. Management, Seventh Edition, South Western College Publishing, Cincinnati, Ohio, 1996, p. 426; 42 Duic, Anioara, op. cit., p. 154;
40
39

23

2. 4. 1. Puterea i influena n organizaii Cu mult deosebit fa de autoritatea nsoit de legimitate (atunci cnd autoritatea funciei conductorului se mbin cu acceptarea subordonrii din partea tuturor membrilor respectivei organizaii), puterea poate fi definit ca fiind capacitatea unui conductor de a controla i influena comportamentul altora fr consimmntul acestora43. Aadar, puterea poate face abstracie de consimmntul subordonailor, deoarece se poate impune prin diverse mijloace coercitive, prin stricta utilizare a recompenselor i a sanciunilor, consecinele putnd fi negativ, iar eficiena respective organizaii s fie n scdere, subordonaii dezvoltndu-i strategii i tehnici de autoprotejare i chiar de sabotare a conductorului. Acesta este cazul puterii utilizate la extreme, dar exist i ntr-un numr mare de organizaii democratice relaii de putere i influen, dei nu att de evidente. Aadar, puterea nu reprezint ntotdeauna un atribut, ci mai degrab o relaie dezechilibrat ce implic schimbul de influen i negocierea. ntr-o astfel de relaie, actorii organizaionali nu se angreneaz pentru a i evidenia forele, ci mai degrab pentru a-i atinge scopurile. Din acest punct de vedere, organigramele i regulamentele reprezint instrumente ce au ca rol important limitarea libertii de joc a actorilor n ceea ce privete sfera influenei. Plecnd de la conceptul de influen (modificarea printr-un agent social a sistemului conceptual, a reaciilor afective sau a comportamentului unui alt agent social), Aline Fortin definete puterea ca fiind influena maximal pe care un agent o poate exercita asupra unui alt agent, ntr-un domeniu dat44. Pornind de la aceast definiie, poate fi realizat o clasificare a surselor i a tipurilor de putere, astfel45: puterea de expert, puterea de informaie, puterea bazaz pe relaii, puterea de recompens, puterea de coerciie, puterea de referin, puterea legitim. Dintre acestea, puterea de informaie i de expert se manifest cu consimmntul celor subordonai (care nu se vor simi ameninai), iar puterea de recompens i de coerciie presupun ca subordonaii s ofere supunerea lor n schimbul ameliorrii (n cazul recompensei) sau a meninerii (n cazul coerciiei) situaiei lor. Astfel, n prezent n organizaii se asist la o folosire tot mai redus a formelor dure a
43

Iacob, Dumitru; Cismaru, Diana Maria Suport de curs Comunicare managerial i relaii publice, pentru master, anul I, Bucureti, p. 31; 44 Prodan, Adriana, op. cit., pp. 33- 36; 45 Iacob, Dumitru; Cismaru, Diana Maria, op. cit., p. 33

24

puterii, accentul fiind pus pe o form mai atenuant i anume cea a recomandrilor i, respectiv, a avertismentelor. Comunicarea a fost i rmne cel mai important instrument n contruirea relaiilor de putere i de influen, a cror corelare este adesea dificil pentru cei din exteriorul organizaiei respective, care nu dein informaii aprofundate despre situaia intern. Chiar i pentru cei din interiorul organizaiei, asimilarea acestor tipuri de relaii reclam atenie sporit i efort, iar integrarea n respectivele reele abiliti de comunicare dezvoltate. 2. 4. 2. Roluri n grupul de lucru participare i comunicare n activitatea pe care o desfoar n cadrul unei organizaii, managerul constat de multe ori c exist anumite atitudini i convingeri mprtite de muli angajai sau chiar de toi. Dei caut o explicaie raional a acestui fenomen, nu o gsete. i totui, simte c are de-a face cu o putere ascuns care influeneaz comportamentul angajailor, care este de fapt cultura organizaional, cu efecte directe asupra relaiilor i rolurilor din cadrul grupurilor de munc. n acest sens, participarea i comunicarea sunt factori care ajut grupul de munc n a-i converdi energia disponibil n scopul atingerii obiectivelor personale i ale organizaiei. Participarea poate fi definit ca interaciunea fiecrui membru cu scopul comun al grupului 46. n funcie de gradul de implicare al salariatului ntr-o activitate ce solicit voina sa de participare, se pot distinge mai multe poziii posibile 47: centru (cel care face planul de aciune pentru ceilali membrii al grupului, formuleaz regulamentul de adoptat, recompenseaza sau respinge prerile exprimate de ceilali membrii, anun soluia problemei de rezolvat); emitor (cel care aduce o contribuie personal legat de inta comun urmrit, aduce argumente pro sau contra pentru opiniile exprimate de ceilali membrii), receptor ( este cel care manifest o stare sporit de receptivitate fa de aciunea din grup, care pune adesea ntrebri de clarificare i reformuleaz ideile celorlali, dar nu exprim propriile opinii), satelit (cel care nu particip efectiv la atingerea scopului comun, care manifest o lips de atenie evident i uneori perturbatoare) i absent (fizic, dei are obligaia de a participa i de a se implica n realizarea anumitor proiecte). Fiecare dintre rolurile enumerate aduce o anumit contribuie n atingerea scopului comun: astfel, centrul este cel care coordoneaz
46 47

Voicu, Monica; Rusu, Costache, op. cit., p. 38 Prodan, Adriana, op. cit., pp. 42;

25

grupul, emitorul exprim opinii personale ajuttoare, receptorul ajut la clarificarea i reformularea ideilor deja exprimate, prin eliminarea eventualelor erori, iar absentul poate i el contribui, dac aduce literatura de specialitate sau surse de informare grupului, dei nu se implic n prelucrarea informaiilor. Interesant de reinut este faptul c, n urma analizei ulterioare a gradului de implicare al fiecrui participant la o anumit aciune ntreprins n respectiva organizaie, se pot trage concluzii referitor la intensitatea comunicrii, eficiena acesteia i efectele sale asupra productivitii muncii, stabilirea de schimbri de roluri pentru eventualitatea unui nou proiect i a introducerii de msuri cu scopul de a sporii interesul pentru realizarea sarcinilor viitoare. 2. 4. 3. Conflictul organizaional tipologii, cauze i strategii de gestionare Conceptul de conflict are valene pluridisciplinare, fiind obiect de studiu n mai multe discipline, precum: sociologia, tiinele politice, comunicarea i psihanaliza. Aadar, se poate afirma c analiza unui conflict presupune o abordare interdisciplinar. n teoria de specialitate exist numeroase accepiuni ale conflictului, dintre care i cea aparinnd lui L. B. Barnes: situaie n care o parte frneaz o alt parte n atingerea obiectivelor sale sau cnd, n cadrul unei situaii sociale, survin dezacorduri emoionale sau referitor la coninutul unei situaii date . Conflictul simbolizeaz divergena ntre unul sau mai muli actori privind unul sau mai multe elemente, obiectivem valori, interese, roluri, metode, mijloace, statuturi, etc., care antreneaz relaii antagoniste i care reflect raporturi de forp ntre exigene contradictorii ce se opun manifest sau latent, direct sau indirect48. ntr-o situaie conflictual interpersonal se recomand ca, mai nti, s se stabileasc inteniile celeilalte pri implicate i, deci, s se stabileasc motivele care au determinat partea respectiv s intre n conflict. n acest fel, se stabilesc elemente care pot fi opuse comportamentului prii adverse. Natura acestei reacii depinde de dorina de cooperare sau dorina de dominare a subiectului. Dorina de a coopera este proprie individului care tinde s rezolve conflictul satisfcnd interesele celeilalte pri. Dorina de a domina este invers dorinei de a coopera i caracterizeaz individul care caut s i satisfac cu prioritate propriile interese.

48

Duic, Anioara, op. cit., p. 253;

26

Plecnd de la aceste elemente, cercetrile de specialitate au evideniat cinci stiluri de gestionare a conflictelor interpersonale 49: evitarea, constrngerea, compromisul, cooperarea i concilierea. Dorina unui manager de a-i satisface propriile interese depinde de msura n care face dovada de autoritate atunci cnd urmrete obiectivele personale. Dorina unui manager de a satisface interesele altuia depinde de msura n care face dovada unui spirit de colaborare. n ceea ce privete metodele de gestiune a conflictelor, exist dou categorii de mijloace eficiente de gestionare a conflictelor50: structurale i interpersonale. Metodele structurale sunt folosite atunci cnd conflictul a fost deja declanat i cnd trebuie s i se fac fa. Organizaiile folosesc cinci metode structurale de gestionare a conflictelor: folosirea ierarhiei n explicarea cerinelor fa de munc; mecanismele de coordonare i integrare; obiectivele generale organizaionale complexe; crearea unor stocuri tampon i sistemul de recompense51. Pe de alt parte, metodele interpersonale de gestionare a conflictelor ncearc s pun n lumin un conflict punnd fa n fa prile intrate n conflict. Principalele metode interpersonale de gestionare a conflictelor sunt: colaborarea, negocierea, consultarea unei a treia pri52. Potrivit legii privind soluionarea conflictelor de munc din Romnia, conflictele pot fi definite drept conflicte dintre salariai i unitile n care acetia i desfoar activitatea privind interesele cu caracter profesional, social i economic ori drepturile rezultate din desfurarea raporturilor de munc53. O alt categorie de metode ce implic comunicarea managerial n scopul soluionrii de conflicte la locul de munc sunt acele metode care stimuleaz apariia conflictelor constructive n vederea gestionrii ulterioare mai eficiente a acestora . Folosirea acestora se bazeaz pe ideea c un conflict cognitiv poate face posibil apariia unui fenomen de gndire de grup (tendina membrilor unui grup cu o puternic coeziune, de a disimula o opinie divergent sau minoritar sau chiar s neglijeze orice atitudine critic sub presiunea normelor de conformitate, sau de neglijen). n realitate, s-a dovedit c este util s se stimulete apariia unui conflict cognitiv funcional pentru o mai bun abordare a rezolvrii conflictului. Cele mai
49 50

Constantin, Ticu, op. cit., pp. 114 117; Anghel, Petre, op. cit., pp. 68; 51 Ibidem, pp. 69 71; 52 Ibidem, pp. 72 73; 53 Duic, Anioara, op. cit., p. 284;

27

frecvent folosite metode de stimulare a declanrii unui conflict constructiv sunt: metoda anchetei dialective i metoda avocatului diavolului54.

2. 5. Adaptarea la schimbare

Schimbrile sunt o problem care vizeaz toate organizaiile, indiferent de domeniul n care i desfoar activitatea. Interesul manifestat fa de aceast problem, n ultimii ani, de ctre managerii marilor organizaii i cercetrile tiinifice efectuate n acest domeniu, au demonstrat c organizaiile trebuie s efectueze schimbri radicale la fiecare patru cinci ani, iar n fiecare ani schimbri de dimensiuni mai reduse. Schimbarea este o realitate organizaional; ea reprezint o modificare a structurii organizatorice, a tehnologiilor, a indivizilor, etc. Schimbarea organizaional const ntr-o modificare a unor obiecte, fenomene sau procese din cadrul organizaiei55. De regul, schimbrile care au loc ntr-o organizaie sunt sub form de reacii la modificri care au loc n mediul extern. Intensificarea concurenei, creterea costului de producie i necesitatea creterii productivitii muncii au pus pe prim plan problema reorganizrii unor verigi structurale sau, uneori, chiar a ntregii organizaii. Dei, la schimbri, trebuie s reacioneze toi managerii indiferent de nivelul ierarhic pe care se situeaz, efectul schimbrilor i formele de reacie la acestea sunt diferite n funcie de nivelurile ierarhice. De regul, top managerii firmelor iau decizii privind modernizarea, managerii de nivel mediu prezint top managementului informaii privind schimbrile care trebuie fcute n cazul reorganizrii, precum i reaciile tehnologice alternative. Managerii de nivel inferior rspund de realizarea modernizrii la nivelul sarcinilor concurente i asigur o corect i eficient exploatare a noilor maini i utilaje, iar executanii nemijlocii ai sarcinilor, nsuindu-i noile proceduri, ndeplinesc cerinele privind calitatea produselor n condiiile folosirii noilor tehnologii sau norme impuse56. Necesitatea realizrii cu succes a schimbrilor majore cerute de dinamica mediului nconjurtor este evident, ns nu trebuie neglijate nici schimbrile minore
54 55

Ristea, Ana Lucia, coord., op. cit., pp. 218 220; Burdu, E.; Cprrescu, Gheorghia Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999, p. 270; 56 Duic, Anioara, op. cit., p. 209;

28

care au loc treptat. Schimbrile de cea mai mic importan pentru organizaie, n ansamblul ei, pot fi foarte importante pentru executanii vizai nemijlocit de schimbri ale metodelor de munc, ale modului de amplasare a mainilor i utilajelor, de numirea conductorilor, etc. ntruct compartimentele funcionale i operaionale i managerii acestora sprijin realizarea obiectivelor organizaiei, top managementul nu poate s ignore reacia potenial a acestora la schimbri. O clasificare mparte schimbrile n: planificate sau neplanificate. Schimbrile planificate sunt produsul eforturilor unui catalizator, sunt un rspuns direct la perceperea unui ecart de randament, adic a unui decalaj ntre randamentul dorit i rezultate. Cele neplanificate sunt cele care apar n mod spontan i care, de regul, au urmri negative grave (nchiderea unei uzine ca urmare a unei greve) sau benefice (cum este cazul unui conflict interpersonal n urma cruia se formuleaz o nou politic sau noi reguli privind relaiile dintre salariai)57. Schimbarea modului n care funcioneaz organizaia va atrage dup sine i reproiectarea activitilor interne, introducerea de noi strategii, urmate de relaii de comunicare i de proiectarea unei noi culturi organizaionale. n general, ideea restructurrii organizaiei reprezint pentru salariai o surs de frustare, team i stres. Astfel, pe canalele de comunicare neformale apar informaiile declanatoare de panic, care vor afecta bunul mers al activitilor respectivei organizaii. Acest flux informaional ns nu poate fi pe deplin controlat, dar poate fi limitat i transformat ntr-o oarecare msur n transmitere de informaii corecte, exacte despre schimbrile ce urmeaz s aib loc n organizaie. Restructurarea, de cele mai multe ori, nu nseamn penalizare sau concedierea salariailor, ci ar trebui mai degrab privit ca un proces normal al adaptrii organizaiei la mediul su, esenial supravieuirii i progresului. Att comunicarea de tip formal, ct i cea de tip informal trebuie s evidenieze faptul c schimbarea este benefic att pentru organizaie n ansamblul ei, ct i pentru angajai. Dac mesajul este transmis n aceast form i receptat corect, rezultatele vor fi pozitive, respectiv reducerea tensiunilor, fidelizarea membrilor fa de strategiile companiei, adoptarea mai relaxat a noilor modificri de climat i de cultur organizaional, precum i transmiterea de mesaje favorabile ctre mediul exterior 58. Astfel, n paralel, comunicarea extern are rolul de a transmite publicului int imaginea pe care
57 58

Stancu, Stelian; Mihail, Nora, op. cit., pp. 188 191; Iacob, Dumitru; Cismaru, Diana Maria, op. cit., p. 43;

29

organizaia dorete s o promoveze, o imagine pozitiv i n continu schimbare, accetundu-se efectele benefice ale acestui fenomen pentru beneficiari (clieni poteniali i efectivi, furnizori, creditori, investitori), dar i importana sa n comunitatea de care aparine, mass media i publicul larg.

CAPITOLUL III. ANALIZA COMUNICRII MANAGERIALE N CADRUL S.C. GOPO S.R.L. I A ROLULUI ACESTEIA N MOTIVAREA ANGAJAILOR 3. 1. Prezentarea companiei S.C. Gopo S.R.L.
S.C. GOPO S.R.L. este o societate comercial cu rspundere limitat constituit de un unic asociat, cetean romn. Activitatea i-o desfoar pe teritoriul Romniei n conformitate cu legile romne n vigoare, iar obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social al societii. n toate actele ntocmite de societate apar elementele de identificare ale ntreprinderii: forma juridic i denumirea, sediul social, numrul de nmatriculare din registrul comerului, capital social, cod unic de nregistrare.

30

Domeniul principal de activitate este comerul cu amnuntul n magazine nespecializate, iar obiectul principal de activitate este comerul cu amnuntul n magazine nespecializate, cu vnzare predominant de produse nealimentare. nfiinat n anul 1993, S.C. GOPO S.R.L se bazeaz pe o calitatea produselor i serviciilor sale, fiind o companie recunoscut n Trgovite, judeul Dmbovia. Cu un efectiv de 64 angajai, S.C. GOPO S.R.L comercializeaz o gam larg de: materiale de construcii, ciment, var, parchet, produse din polistiren, rigips. Verific constant dac produsele i serviciile oferite aduc satisfacii beneficiarilor, dac sunt adaptate profilului acestora, dac rspund fidel cerinelor i ateptrilor lor. S.C. GOPO S.R.L. are la baza dezvoltrii sale evolutive urmtorii factori:

3. 1. 1. Influena factorilor economici n dezvoltarea societii S.C. Gopo S.R.L. Planul de afaceri constituie un instrument indispensabil ntreprinztorilor ce construiesc o afacere sau caut parteneri, managerilor ce propun proiecte noi, altor persoane sau instituii de finanare, instituiilor ce gestioneaz fonduri pentru proiecte de investitii i gestionrilor de proiecte. Pornind de la definiia prezentat mai sus, S.C. GOPO S.R.L. i-a propus continuarea i dezvoltarea afacerii n industria materialelor de construcii prin extinderea propriului sediu, sediu care s fie constituit att din surse proprii dar i printr-un mprumut bancar cu dobnd. Afacerea sau promovarea investiiei respectiv modernizarea actualei hale de depozitare a materialelor de construcie a pornit de la faptul c n prezent activitatea se desfaoar ntr-un spaiu relativ mic, acest spaiu fiind insuficient pentru desfurarea activitii n prezent i n perspectiv. innd seama de comenzile i de contractele ncheiate, calitatea produselor pe care le comercializeaz pe pia, S.C. GOPO S.R.L. afirm c este necesar construirea acestei hale, ncepnd chiar cu primele luni ale anului 2011. Aadar, obiectivele societii comerciale pe termen mediu i lung sunt: realizarea unui sediu propriu pentru activitatea de comercializare a produselor i distribuie; ptrunderea pe piaa intern prin realizarea de contracte cu clieni importani.

31

Produsele comercializate sunt destinate vnzrii pe piaa intern, acestea fiind importate din Germania, Italia i China. Clasa social pentru care se comercializeaz aceste produse este cu preponderen clasa mijlocie cu tendine ctre clasa superioar. Pentru a-i menine cota de pia, firma are n vedere promovarea de produse noi, care nu au aprut pe piaa din Romnia i, implicit, n oraul Trgovite. Conducerea unei afaceri cere mai mult dect dorina de a fi propriul ef. Necesit mult perseveren, abilitate de a lua decizii i abilitate de a te descurca att cu finanele ct i cu angajaii. Structura organizatoric a S.C. GOPO S.R.L. este reprezentat de organul de conducere superior al societii - Consiliul de Administraie care este numit de Adunarea General a Asociailor. ntreprinderea are o structur organizatoric funcional, fiind adoptat o astfel de structur pentru c se adapteaz foarte bine la specificul unitii i permite centralizarea contului strategic al rezultatelor. Existena departamentelor funcionale permite desemnarea activitilor cheie, precum i o eficien ridicat datorit experienei n activitile de rutin. Prin acesta structur se simplific procesul de recrutare a personalului, acesta realizndu-se la nivelul fiecrui compartiment funcional. Activitatea societii S.C. GOPO S.R.L. este structurat n trei direcii: Direcia comercial; Direcia economic; Direcia de aprovizionare; Direcia comercial este condus de un director comercial care are ca atribuii studierea pieei, comenzi, contracte i desfacere. Direcia economic este condus de un director economic care are n subordine direct un contabil ef i analize economice i oficiul de calcul. Direcia de aprovizionare de patrimoniu i de privatizare este condus de un director care are n subordine direct biroul de aprovizionare, compartimentul de transporturi i serviciul administrativ. Organigrama S.C. Gopo S.R.L. este prezentat n anexa numrul 1, iar fluctuaia personalului este analizat n figura nr.3 :

32

2009

2008

2009 2008 2007

2007 0 10 20 30 40 50 60 70

Figura nr. 3. Fluctuaia personalului S.C. Gopo S.R.L. Dup cum se poate observa n figura 3, compania nu a nregistrat o fluctuaie major a numrului de angajai, dar nregistreaz o modificare ceva mai accentuat n anul 2008, fa de anul 2007, la numrul total al angajailor adugndu-se ali 8. n prezent, la data de 15. 12. 2010, organizaia este alctuit dintr-un numr de 60 de angajai.

3. 2. Etapele de cercetare
Pentru cercetarea de fa, realizat n scopul investigrii modului n care comunicarea managerial influeneaz motivarea angajailor, am ales ca metod de cercetare chestionarul. Conform Dicionarului explicativ al limbii romne59, chestionarul este o succesiune logic i psihologic de intrebri scrise sau de imagini grafice cu funcie de stimuli, n raport cu ipoteza cercetrii, care prin administrare de operatori de anchet sau prin autoadministrare, determin din partea celui anchetat un comportament verbal sau nonverbal, ce urmeaz a fi nregistrat n scris. Chestionarul va fi aplicat asupra a 40 de respondeni, angajai ai S.C. Gopo S.R.L., alei aleatoriu. ntruct cercetarea are ca obiective cunoaterea opiniilor, a atitudinilor referitoare la modul de comunicare intra i interdepartamental din organizaie, a comunicrii manageriale orizontale i vertical, a caracteristicile i comportamentul liderilor, la modul cum situaia l influeneaz, dar i cum sunt ei percepui de ctre subordonai, precum i la factori care determin eficacitatea leadershipului i gradul de motivare al angajailor n stabilirea cruia comunicarea
59

Academia Romn Dicionarul Explicativ al limbii romne , Editura Univers Enciclopedic, Ediia a III a, 2009, p. 351;

33

deine un loc esenail, am considerat oportun utilizarea chestionarului. Chestionarul este o modaliate eficient de culegere a informaiilor ntr-un timp scurt i asigur subiecilor confidenialitate maxim. Chestionarul aplicat este prezentat n anexa numrul 2. n capitolele anterioare am ncercat s realizez un cadru teoretic n limitele cruia s se desfoare studiul de caz propus. Am prezentat succint activitatea managerilor, activitatea de conducere i mediul n care acetia acioneaz, adic organizaiile. n accepiunea general, managerul persoana investit cu puteri de decizie este sau ar trebui s fie purttorul etichetei de competen, nelegnd prin aceasta, capacitatea de a lua o decizie optim ntr-o problem anume, ntr-o situaie dat, respectnd att interesele organizaiei, ct i ale angajailor ei, n scopul creterii valorii ntreprinderii respective. Competenele managerilor, dar i modul n care subordonaii le percep ntreaga activitate, eficacitatea comunicrii manageriale din cadrul organizaiei, dinamica grupului de munc, puterea i influena, dar i caracterizarea mediului de lucru (armonios sau conflictual) constituie fundamentul acestui studiu de caz realizat la nivelul S.C. Gopo S.R.L., judeul Dmbovia, asupra a 40 de angajai, din cei 60.

3. 2. 1. Definirea obiectivelor n cazul oricrui tip de cercetare ntreprins, stabilirea i definirea obiectivelor joac un rol esenial pentru reuita cercetrii. Obiectivele trebuie s fie, nainte de toate, relevante. Poate exista un obiectiv sau mai multe, dintre care unul principal i altele secundare. Principalul obiectiv al prezentei lucrri l reprezint determinarea rolului comunicrii manageriale n motivarea angajailor din cadrul firmei S.C. Gopo S.R.L. Obiectivele secundare sunt: 1. Evidenierea calitilor pe care trebuie s le ndeplineasc un manager specializat n resurse umane i comunicare managerial; 2. Identificarea efectelor pozitive / negative pe care comunicarea managerial le cauzeaz relaiilor manageri angajai; 3. Flexibilitatea stilului de conducere i nivelul de informare ca repere ale eficacitii conducerii manageriale; 34

4. Stabilirea ulterioar a unor modaliti i metode de perfecionare a comunicrii manageriale din cadrul organizaiei S.C. Gopo S.R.L. ;

3. 2. 2. Elaborarea ipotezelor

Ipoteza este un rspuns anticipat al problemei cercetate (un rspuns posibil la o ntrebare), cercetarea urmnd a confirma sau a respinge ipoteza. Ipozeza poate avea ca surse: cercetrile exploratorii, experiena cercettorului, baza teoretic de cunotiine, experiena firmei (cercetri anterioare legate de aceeai problem sau de probleme nrudite)60. Menionez c n cadrul firmei S.C. Gopo S.R.L. nu au mai fost realizate astfel de cercetri privind comunicarea managerial sau modul n care aceasta influeneaz schimbarea atitudinii angajailor. La baza ipotezelor pe care le-am elaborat stau conceptele abordate n partea teoretic a prezentei lucrri i cercetrile exploratorii pe care le-am efectuat n demersul de pregtire pentru realizarea prezentei lucrri. Ipoteza principal a studiului de caz este: Eficiena comunicrii manageriale influeneaz gradul de motivaie al angajailor. Ipotezele de lucru sunt: 1. Frecventa comunicrii dintre manager si angajati influenteaza gradul de motivare al acestora. 2. Oferirea de informatii complete privind sarcinile creste gradul de implicare in sarcina. 3. Oferirea frecventa a feed-back-ului privind activitatea angajatilor creste nivelul de implicare i satisfacie in munca.

3. 2. 3. Eantionarea i aplicarea chestionarului

Cercetarea s-a realizat pe un eantion reprezentativ, fiind compus din 40 de persoane (angajai) selecionai arbitrar. S-a ncercat pe ct posibil s se selecioneze

60

Ristea, Ana Lucia, coord. Marketing, premise i provocri ale economiei nalt competitive , Editura Expert, 2005, pp. 97- 98.

35

persoane din diferite medii de provenien, de sex diferit i de vrste diferite. Ealonul obinut este redat n tabelul de mai jos: Angajai Statut Sex Mediu Feminin de Rural Urban 2 3 4 3 5 2 Masculin Rural Urban 4 4 2 1 5 5

provenien 20-26 26-30 Vrst +30

3. 3. Analiza rezultatelor
1. Care este funcia dumneavoastr n cadrul organizaiei S.C. Gopo S.R.L.? La acest chestionar au rspuns angajai din fiecare departament al S.C. Gopo S.R.L.: manipulani, departamentul de facturare, oferi, motostivuitoriti, serviciul de distribuie i ageni de vnzri, serviciul de aprovizionare i preuri, serviciul de desfacere, mecanizare, departamentul de resurse umane, departamentul depozitului central, RMC, directorul economic, directorul comercial, departamentul juridic, departamentul de contabilitate precum i structura administrativ a organizaiei. Funcia respondentului oferi i manipulani Serviciul de distribuie i ageni de vnzare Serviciul de aprovizionare, preuri i facturare Departamentul de contabilitate Top management Depozitul central total Numr 7 10 13 3 3 4 40 Pondere 17.5% 25% 32.5% 7.5% 7.5% 10% 100%

2. n ce msur credei c ar trebui ca managerii s-i cunoasc subordonaii?

36

60% din subieci consider c este eficient s-i cunoti subordonaii foarte bine, 30% nu adopt o cunoatere aprofundat, n timp ce 10% se mulumesc doar cu o cunoatere superficial. Variante de rspuns Conducatori n foarte mare msur 60% n mare msur nici n mare nici n mic 30% msur n mic msur n foarte mic msur total 10% 100%

3. Managerul ar trebui s adopte o atitudine apropiat de subordonai, sau prezena lui s-i inhibe? Nu au fost rspunsuri n favoarea inhibrii. Se accentueaz ideea c relaia dintre manageri i subordonai nu trebuie s fie exclusiv una formal. Managerul nu trebuie s-i inhibe, ba din contr, subordonaii trebuie s simt c pot comunica cu el, c se pot baza n orice problem pe ajutorul lui.

4. n ce msur credei c subordonaii ar trebui s se implice n procesul comunicaional i decizional, avnd n vedere c orice hotrre i influeneaz n mod direct? Variante de rspuns Procentaj n foarte mare msur n mare msur nici n mare nici n mic msur n mic msur n foarte mic msur total 26% 74% 100%

Dei i influeneaz n mod direct, subordonaii nu trebuie s se implice n procesul decizional, cu att mai mult cu ct majoritatea au fost de acord c decizia este sarcina exclusiv a factorilor de conducere. Acesta a fost prerea majoritii, mai exact a 74% din subieci. Restul de 26% au considerat oportun o oarecare participare a subordonailor. De acest dat segmentul superior a fost ignorat.

37

5. Considerai benefice iniiativele de comunicare ale managerilor/leaderilor?

Comunicarea a fost ntotdeauna ceva necesar pentru o bun desfurare a activitii; totui, iniiativele de comunicare ale subordonailor par s fac o excepie. 65% din subieci au ales varianta uneori, doar 30% au optat pentru varianta ntotdeauna, n timp ce 5% consider iniiativele de comunicare ale subordonailor o pierdere de timp.

Diagrama nr. 1. Iniiativele de comunicare ale managerilor/liderilor

Uneori Intodeauna Niciodata

6. Ce sentimente ar trebui s inspire managerul prin stilul su de conducere? Stres, ironie, interes, ncredere, dezinteres, plcere, critic, respect?

38

Contrar ateptrilor, rspunsurile au fost foarte variate. Astfel, 50% au

Diagrama nr. 2. Rezultatul stilului de conducere

50% 40% 30% 20% 10% 0% Angajati Incredere respect interes

considerat ncrederea ca fiind vital, 30% au ales respectul, iar 20% interesul. Stresul, ironia, plcerea, dezinteresul i critica nu au aprut n opiunile subiecilor.

7. Modul n care managerul comunic cu subordonaii si ar trebui s influeneze subordonaii? Dac da, care ar trebui s fie rezultatul?

Rspunsul n unanimitate a fost da. Se pare c nu se dorete ca subordonaii s se considere incompeteni, inferiori celor din jur, dar nici s se considere supraapreciai. Rezultatele dorite par a fi stimularea la mai mult munc, perseverena i aprecierea meritelor. Ierarhia obinut a fost urmtoarea: s persevereze, s se considere apreciat, s se simt stimulat spre mai mult munc.
Diagrama nr. 3. Modul de influenare al subordonailor

Sa persevereze Apreciati Respectati Stimulati

8. Ce prere avei despre stimulentele morale (sunt importante) ?

39

Nu au fost preri de negare a importanei existenei unei stimulrii morale. Ideea general a fost c, indiferent de sectorul(departamentul) n care activeaz, stimularea moral a subordonailor nu trebuie s fie neglijat. Trebuie s existe un sistem foarte bine pus la punct n ceea ce privete acest lucru.

9. Cum ai caracteriza comunicarea managerial din cadrul organizaiei S.C. Gopo S.R.L.? Variante de rspuns Procentaj comunicare 19% preponderent formal comunicare preponderent informal comunicare echilibrat ntre formal i informal Indecis Total 6 100% 15% 60%

Majoritatea respondenilor consider ca tipul de comunicare managerial existent n organizaia S.C. Gopo S.R.L. reprezint o mbinare armonioas i echilibrat dintre cele dou tipuri principale, formal i informal, ceea ce este benefic pentru organizaie, fiindc nseamn c n funcie de situaie, stilul de comunicare este adaptat astfel nct comunicarea s fie eficient i benefic pentru proiectele ntreprinse. 10. Cu ce grup de lucru considerai c putei comunica mai facil? Justificai-v rspunsul! Diagrama nr. 5. Dinamica grupurilor de lucru

40

cu grupuri aflate pe aceeai treapt ierarhic cu grupuri aflate pe o treapt ierarhic superioar cu grupuri aflate pe o treapt ierarhic inferioar toate grupurile enumerate la pct. a), b), c).

Dintre respondeni, 52% au afirmat c pot comunica mai uor cu departamentele aflate pe aceeai treapt ierarhic, 14% comunic mai uor cu toi ceilali angajai, indiferent de nivelul ierarhic i cam aceleai procente comunic eficient pe scara ierarhic cu departamentele aflate pe organigram inferior sau superior, ceea ce denot c organizaia prezint anumite carene n ceea ce privete cananele sale de comunicare, care pot perturba la un moment dat eficiena comunicrii manageriale, dar per ansamblu se poate afirma c este eficient acest tip de comunicare adoptat. 11. Cum considerai a fi comunicarea managerial din cadrul organizaiei S.C. Gopo S.R.L.? La aceast ultim ntrebare, cu rol conclusiv asupra temei cercetate, rspunsurile au fost urmtoarele: Variante de rspuns Eficient Deficient Alt opinie Total Procentaj 47% 16% 31% 100%

Aadar, majoritatea angajailor interogai de la S.C. Gopo S.R.L. consider c tipul de comunicare managerial existent n cadrul firmei este eficient. Dintre cei care au fost de alt opinie, respectiv 31%, fac parte i cei care au argumentat c nu sunt n totalitate mpotriva acestui tip de comunicare managerial, ns el nu poate fi

41

considerat nici complet eficient, necesitnd s fie perfecionat. Este adevrat, n nicio organizaie nu se poate vorbi de perfeciune n acest domeniu, ns angajaii S.C. Gopo S.R.L. consider c n ceea ce privete motivarea intrinsec i atenuarea conflictelor la locul de munc, conducerea firmei ar putea s fie mai flexibil, s adopte i alte metode de intervenie.

3. 4. Concluziile studiului de caz

Interdependenta uman este una dintre cele mai importante i subtile resurse ale progresului. Este o resursa inepuizabila si, in sens economic, gratuit. Ea ns trebuie exploatat i acest lucru nu se poate face dect printr-o comunicare competenta, proces care n sine nici el nu cost. Una dintre concluziile desprinse din analiza datelor analizate n cadrul studiului de caz prezentat anterior este c nu trebuie ignorat faptul c rezultatul actelor managerului afecteaz, n primul rnd, activitatea celor din jur i poate chiar mai mult i ulterior propria sa activitate. Dei deciziile i afecteaz n prim faz pe subordonai, acetia nu sunt implicai n procesul decizional. Acest privilegiu le revine principalilor factori de conducere. Subordonaii nu sunt implicai n procesul propriu-zis de luare a deciziilor, dar au o contribuie esenial n aceast privin, ntruct ei sunt cei care ofer toate informaiile necesare liderilor pentru elaborarea lor. Gradul de informare trebuie s fie ct mai ridicat, iar o cerin vital a informaiilor este actualizarea lor permanent. La fel de important, poate mai important, este veridicitatea acestora. Incertitudinea, lipsa de informaii, duce cu siguran la ineficien n activitate. De aceea, comunicare managerial joac un rol esenial n ndeplinirea sarcinilor. n cazul firmei S.C. Gopo S.R.L. s-a evideniat faptul c efectul comunicrii manageriale asupra caracterelor i moralului subordonailor este evident, sub aspectele n care, fiecare angajat are convingerea c aduce o contribuie importanta succesului nstituiei, fiind atrai de un el i avnd sentimentul ca fac parte dintr-o organizaie de succes. Atitudinile i motivaiile oamenilor care lucreaz la S.C. Gopo S.R.L., au la baz nevoia ca ei s se simt implicai, informai i pregtii s participe la deciziile care i afecteaz. Cu ct complexitatea sarcinilor este mai mare, cu att nevoia de integrare i coordonare este mai mare. i stemul de comunicare managerial al acestei

42

organizaii este un mecanism cheie pentru realizarea acestei integrari i coordonri.n ceea ce privete msura n care ipotezele de lucru pe care le-am elaborat s-au confirmat sau infirmat, se poate afirma acestea s-au confirmat n totalitate; astfel, s-a dovedit c frecvena comunicrii dintre managerii de la S.C. Gopo S.R.L. i subordonaii si influenteaza gradul de motivare al acestora n mod favorabil sau nefavorabil pentru obiectivele societii. n acest sens, concludente rspunsurile oferite de respondeni la ntrebarea cu numrul 7, la care rspunsul n unanimitate a fost da. Se pare c nu se dorete ca subordonaii s se considere incompeteni, inferiori celor din jur, dar nici s se considere supraapreciai. Rezultatele dorite par a fi stimularea la mai mult munc, perseverena i aprecierea meritelor. De asemenea, oferirea de informaii complete privind sarcinile ce trebuiesc ndeplinite crete gradul de implicare n sarcin . ntrebarea cu numrul 9 explic cum majoritatea respondenilor consider ca tipul de comunicare managerial existent n organizaia S.C. Gopo S.R.L. reprezint o mbinare armonioas i echilibrat dintre cele dou tipuri principale, formal i informal, ceea ce este benefic pentru organizaie, fiindc nseamn c n funcie de situaie, stilul de comunicare este adaptat astfel nct comunicarea s fie eficient i benefic pentru proiectele ntreprinse. i nu n ultimul rnd, s-a dovedit faptul c oferirea frecvent a feedbackului privind activitatea angajailor crete nivelul de implicare i satisfacie n munc . De aceasta, se impune un anumit grad de cunoatere a subordonailor i eficientizarea reelelor de comunicare intra i inter departamentale.

CONSIDERAII FINALE

Nu este o noutate faptul c prerile sunt mprite, indiferent de domeniul de referin, de subiectul adus n discuie; cte bordeie attea obiceie. Nu au fcut excepie nici problemele aduse n atenia subiecilor prin chestionarul prezentat mai sus. Indiferent de domeniul de activitate, pregtirea profesional este o cerin obligatorie, cu att mai mult n domeniile unde responsabilitile sunt mult mai mari. Pentru a desfura o activitate eficient este necesar pregtirea profesional, dar una 43

temeinic. Ea nu este singura cerin, dar este una important. Pus n combinaie cu responsabilitate, integritate, carism, onestitate, curaj, adaptabilitate, demnitate, intuiie i, n primul rnd, bun comunicator, se pare c ofer amestecul dorit. Dar managerul nu a fost niciodat singur. El este nconjurat de oameni pe care trebuie s se bazeze, ncrederea n acetia fiind primordial. Nu poi lucra cu cineva n care nu ai ncredere, sau cel puin nu eficient. Pentru a ajunge s ai ncredere n cel de lng tine trebuie, mai nti, s-i faci timp pentru el, s ncerci s-l cunoti i, pe baza constatrilor tale, s-i acorzi votul de ncredere sau nu. Deci o alt premis ar fi gradul de cunoatere a subordonailor, a celor cu care lucrezi i pe care trebuie s i ai n vedere, indiferent de micarea ce urmeaz s o faci. Foarte mare importan se acord i situaiei. Se cunoate faptul c un manager poate fi eficient ntr-o situaie i ineficient n alta, drept pentru care factorul situaional nu este ignorat. Liderul trebuie s se adapteze la situaie, la schimbrile survenite pe parcursul desfurrii activitii, i, mai mult dect att, trebuie s le fac fa n mod eficient. El nu trebuie doar s se adapteze, ci s le gestioneze n mod oportun, s fructifice pe ct posibil situaia, i s-i fac i pe ceilali s se adapteze cerinelor. Comunicarea n general i comunicarea managerial n special, este o caracteristic fundamental a existenei fiind socotit ca o dimensiune esenial, att n viaa per-sonal ct i cea profesional. Nici un fel de activitate din rutna cotidian, activitate pe care o trim fiecare dintre noi zilnic, de la banalele schimburi i amabiliti i pn la diversele i complex-ele activiti ale organizaiilor, societilor, nu poate fi conceput n exteriorul unui proces de comunicare. n interiorul organizaiei, problema comunicrii manageriale, este adesea vzut i poate pe bun dreptate, cauza tuturor relelor i a disfunciilor organizaiei. n domeniul comunicrii, managerul este pus n situaii de a evalua oameni i evenimente i de a elabora soluii rapide i eficiente. Pentru aceasta managerul trebuie s dispun de o serie de abiliti i aptitudini comunicaionale care, mnuite cu indemnare vor conduce la rezolvarea favorabil a situaiilor. Liderul trebuie s fie contient de influena situaiei, dar i de faptul c orice aciune a lui i orice decizie adoptat va influena activitatea subordonailor. Se spune c n situaii critice, care par fr soluie, este binevenit intuiia; pcat c aceasta vine cu timpul i ine n mare parte de experien. Citndu-l pe Ralph Waldo Emerson: Esena geniului este spontaneitatea i instinctul. ncrede-te n ele . Intuiia nseamn

44

s ai mereu antenele ntinse, s simi pulsul organizaiei i s fii permanent pe faz. Muli ns nu se ncred n intuiie. Dar, odat cu o pregtire adecvat i pe msura trecerii timpului, se acumuleaz experien i, dup un timp, este normal s se formeze unele instincte care s nu fie de ignorat. Bineneles c nu este de ajuns, dar poate fi de folos. Unitatea de msur a calitilor unui manager n comunicare este sinceritatea. Izvorul care-i d energia necesar angajamentului total este devotamentul. Iar fora care-l menine n coordonatele aciunii eficiente este asigurat de inteligen, intuiie, cunoatere profund, spirit de orientare i foarte mult munc. ine de lider s aduc schimbare n performana de zi cu zi a organizaiei. El poate permanent s influeneze organizaia n care activeaz. Pentru aceasta trebuie s aib bine conturate obiectivele, n funcie de care s-i elaboreze strategia de urmat. Esenial pentru lider este acumularea experienei. Foarte folositor pentru aceasta ar fi o ct mai bun pregtire practic. Trebuie s fie pus n diferite situaii problem, s se urmreasc modul lui de abordare i rezolvare a problemelor. Este adevrat c nu se pot crea exact anumite stri de tensiune, de incertitudine, fric, groaz, dar trebuie ncercat; trebuie s se pun mai mult accentul pe partea practic. Altfel, liderul va ajunge ntr-o poziie critic i nu va fi n msur s se descurce. El trebuie s se confrunte pe parcursul formrii cu diverse probleme i situaii, s-i formeze o anumit experien, un instinct. Liderii nu trebuie doar s se implice n identificarea situaiilor problematice i n elaborarea soluiilor, ci s i asume desigur rspunderea de a valorifica informaia i de a lua o decizie. Dar ea va trebui s fie una identificat cu contribuia colaboratorilor, precedat de modelri de situaii i simulri ale consecinelor opiunilor care sunt considerate plauzibile i favorabile. Liderul trebuie s fie obinuit cu solicitrile decizionale. Acestea trebuie s fie ct mai diferite, s-i pun n situaii ct mai dificile, care s-i provoace, s-i stimuleze. Se vor vedea astfel pui n situaii problem, ceea ce-i va determina s caute soluii, s improvizeze, i ulterior s treac de la improvizaii la abordri bazate pe competen. Oricine conduce o organizaie, dar nu se poate adapta situaiilor este condamnat s dea gre ca lider. Liderii care doresc s se dezvolte, s nvee, s asculte, s accepte greelile, s-i nvee subordonaii, s stabileasc obiective i s menin standarde ridicate sunt liderii care pot duce o organizaie pe noi culmi. Tom Cronin spunea c liderii au acele caliti indispensabile de autoncredere contagioas, 45

optimism nelimitat i idealism incurabil, care le permit s-i atrag i mobilizeze pe alii s ndeplineasc sarcini pe care nu au visat c le-ar putea ndeplini.

BIBLIOGRAFIE

Anghel, Petre - Stiluri i metode de comunicare, Editura Aramis, Bucureti, 2003; Bennis W., Nanus B. - Liderii strategii pentru preluarea conducerii, Business Tech International Press, Bucureti, 2000 Boboc Ion Comportament organizaional i manaferial fundamente psihosociologice i politologice, vol.II, Editura Economic, Bucureti, 2003

46

 Cismaru, Diana Maria; Iacob, Dumitru Comunicare managerial i relaii publice, suport de curs pentru Master Comunicare managerial i resurse umane, anul I; Cornescu V., Mihilescu I., Stanciu S. - Managementul organizaiei Editura All Deck, Bucureti, 2003 Culda Lucian - Organizaiile, Editura Licorna, Bucureti, 2002 Culda Lucian - Potenele fiinei umane, Editura Licorna, Bucureti, 2004 *** Dictionary of Human Resourse & Personnel Management , Second Edition, Peter Colling Publishing, 1997, Reprinted 1998 *** Dicionar de conducere i organizare, Edituara Politic, Bucureti, 1985 Dumitrescu Luigi - Icebergul organizaional: Managementul prii nevzute, Editura Burg, Sibiu, 2003 Dr. Ern Domokos - Management ieri, azi, mine, Presa Universitar Clujean, Cluj-Napoca, 1999 Duic, Anioara Management, ediia a II a, revizuit i adugit , Editura Bibliotheca, Trgovite, 2008; Fiedler F. E. - A theory of Leadership effectiveness, McGraw-Hill, New York, 1967 Goleman, D. - Inteligenta emotional, Ed. Curtea Veche, Bucuresti , 2001; Hersey P., Blanchard K. , H. Johnson D. E. - Management of organisational behavior. Leading Human Ressourses ediia a VIII-a; Editura Prentice Hall, New Jersey, 2001 Ionescu Ghe. - Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic, Bucureti, 1996 Lapassade G. - Groupes, organisationset institutions, Gauthier-Villars, Paris, 1971 Lvy Leboyer Claude - Comment choisir et former des leaders, Editura dOrganizations, Paris, 2003 Manfred F. R. Kets de Vries - Leadership Arta i miestria de a conduce, Editura Codecs, Bucureti, 2003 Mielu Zlate - Tratat de psihologie organizaional-managerial, vol. I, Editura Polirom, Iai, 2004 Militaru Ghe., Stncioiu I. - Management elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998

47

 Moldoveanu George - Analiza organizaional, Editura Economic, Bucureti, 2003 Montana P. J., Charnov B. N. - Management, Editura Barrons, New York, 2000 Moraru Gina Maria - Managerul i colectivul, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu, 2003; Radu Ion - Aspecte psihologice ale conducerii, n Psihologia social, Editura Exe, Cluj-Napoca, 1994 Ristea, Ana- Lucia - Marketing premise i provocri ale economiei nalt competitive, Editura Expert, Bucureti, 2006; Vlsceanu Mihaela - Organizaiile i cultura organizrii, Editura Trei, Bucureti, 1999; Voicu, Monica; Costache, Rusu ABC ul comunicrii manageriale, Editura Danubius, Brila, 1998; Zamfir Ctlin, Vlsceanu L., (coordonatori) - Dicionar de sociologie, Editura Babel, Bucureti, 1998 Zortenan T., Burdu E. , Cprrescu G. - Managementul organizaiilor, Editura Economic, Bucureti, 1998; Westphalen Marie-Helene - Comunicarea externa a firmei, Editura C.H. Beck, Bucureti, 2008.

48

ANEXE

ANEXA NUMRUL I

49

ORGANIGRAMA GOPO Administrator

Director General

Director Executiv

Departamentul Juridic

Resurse Umane

Director Economic

Director Comercial

RMC

Serviciul Distribuie Agenii de Vnzri:

Desfacere/Mecanizare Coordonator Trafic

Sef Depozitul Central

Serv. Aprov. si Preturi

Motostivuitoristi:

oferi:

Coordonator Manipulani

Serviciu Facturare

ANEXA NUMRUL II CHESTIONAR

V rugm s avei amabilitatea de a rspunde la urmtoarele ntrebri, asigurndu-v confidenialitatea.

privind comunicarea managerial i rolul acesteia n schimbarea atitudinii angajailor

1. Care este funcia dumneavoastr n cadrul organizaiei S.C. Gopo S.R.L.?

50

........................................................................................................................................... 2. n ce msur credei c ar trebui ca managerii s-i cunoasc subordonaii? a) n foarte mare msur msur d) nici n mare, nici n mic msur b) n mare msur e) n foarte mic msur; c) n mic

3. Managerul ar trebui s adopte o atitudine apropiat de subordonai, sau prezena lui s-i inhibe? ........................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... 4. n ce msur credei c subordonaii ar trebui s se implice n procesul comunicaional i decizional, avnd n vedere c orice hotrre i influeneaz n mod direct? a) n foarte mare msur msur d) nici n mare, nici n mic msur b) n mare msur e) n foarte mic msur; c) n mic

5. Considerai benefice iniiativele de comunicare ale managerilor/leaderilor? a) uneori b) ntotdeauna c) nu 6. Ce sentimente ar trebui s inspire managerul prin stilul su de conducere? Stres, ironie, interes, ncredere, dezinteres, plcere, critic, respect? ........................................................................................................................................... ........................................................................................................................................... 7. Modul n care managerul comunic cu subordonaii si ar trebui s influeneze subordonaii? Dac da, care ar trebui s fie rezultatul? a)s se considere apreciai; b)s se considere supraapreciai; c)s se considere inferiori celor din jur; d)s-i stimuleze la mai mult munc; e) s-i determine s se simt incompeteni; f) s-i fac s vrea s persevereze; g) s-i fac s spun c nu sunt fcut pentru aa ceva . 8. Ce prere avei despre stimulentele morale (sunt importante) ? a) da b) nu c) depinde de situaie (specificai: .............................)

9. Cum ai caracteriza comunicarea managerial din cadrul organizaiei S.C. Gopo S.R.L.? 51

a) comunicare preponderent formal; informal ; b) comunicare preponderent informal;

c) comunicare echilibrat ntre formal i d) indecis ;

10. Cu ce grup de lucru considerai c putei comunica mai facil? Justificai-v rspunsul! a) cu grupuri aflate pe aceeai treapt ierarhic; c) cu grupuri aflate pe o treapt ierarhic inferioar; b) cu grupuri aflate pe o treapt ierarhic superioar; d) cu toate grupurile enumerate la pct. a), b), c). Justificare:.......................................................................................................................... ........................................................................................................................................... 11. Cum considerai a fi comunicarea managerial din cadrul organizaiei S.C. Gopo S.R.L.? a) eficient b) deficient c) alt opinie (specificai: ......................................................................................) 14 . Suntei: a) brbat; rural; b) femeie; urban; 15. n ce categorie de vrst v ncadrai? a) 18-24 de ani ; c) 36- 44 de ani ; b); 25-35 de ani ; d) 45 56 de ani ; c) cu domiciliul n mediul d) cu domiciliul n mediul

e ) peste 56 de ani .

52