Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
performan managerial
Prof. univ. dr. George Moldoveanu
. l. ing. drd. Octavian Thor Pleter
1. Introducere
Noiunile de performan managerial i capabilitate managerial exprim n mare acelai
lucru: competena total a unei echipe care rspunde de administrarea unei uniti strategice
de afaceri. Competena total se refer la toate aspectele relevante pentru succesul SBU2-ului:
competen managerial, profesional i de marketing.
Competena total a echipei managerial nu reprezint (din pcate) suma competenelor
individuale ale componenilor. n general, apar ineficiene ncruciate (cross- sau xinefficiencies) ntre membrii echipei, fiind posibil chiar un caz de incompeten a unei echipe
1
Chien-Ta Ho, Dauw-Song Zhu Performance Measurement of Taiwans Commercial Banks, Business
Excellence I, Performance Measures, Benchmarking and Best Practices in New Economy, University of Minho,
Guimartes, 2003
Ioni, I, Stoica, M, Bnacu, C. Evaluarea sistemelor tehnico-economice, n Nicolescu, O, Plumb, I, Pricop, M,
Vasilescu, I, Verboncu, I. (coordonatori) Abordri moderne n managementul i economia organizaiei, Vol. 4,
Editura Economic, Bucureti, 2003
Jensen, J. A, Rasmussen, O. E. Modelling Understanding of Complex Environments in an Entrepreneurial
Simulation Task, Business Excellence I, Performance Measures, Benchmarking and Best Practices in New
Economy, University of Minho, Guimartes, 2003
Matheson, D NZIM Management Capability Index - 2003, New Zealand Institute of Management, Wellington,
2003
Nicolescu, O, Plumb, I, Pricop, M, Vasilescu, I, Verboncu, I. (coordonatori) Abordri moderne n managementul
i economia organizaiei, Vol. 1-4, Editura Economic, Bucureti, 2003
Nicolescu, O. Mutaii n managementul organizaiei pe plan mondial, n Nicolescu, O, Plumb, I, Pricop, M,
Vasilescu, I, Verboncu, I. (coordonatori) Abordri moderne n managementul i economia organizaiei, Vol. 1,
Editura Economic, Bucureti, 2003
Tamkin, P, Hillage, J, Willison, R. Indicators of Management Capability: Developing a Framework, CEML,
2002
Zainuddin, M, Barber, K. D. Improving Performance through Strategy Alignment and the Way Forward,
Business Excellence I, Performance Measures, Benchmarking and Best Practices in New Economy, University of
Minho, Guimartes, 2003
*** Criteria for Performance Excellence, Baldrige National Quality Program, National Institute of Standards
and Technology, Gaithersburg, MD, 2004
2
formate din indivizi foarte competeni. La cellalt capt al scalei, constatm c aceste
competene se pot multiplica sinergetic (synergies), adic o echip managerial format din
indivizi cu capabilitate limitat poate produce rezultate peste simpla adunare a competenelor
componenilor.
Exist totui anumite distincii care pot fi fcute ntre performana i capabilitatea
managerial.
Prima distincie este aceea c performana managerial este comensurabil, poate fi
exprimat cantitativ, n timp ce capabilitatea managerial este o noiune mai complex, cu
atribute calitative multiple. Am putea spune c performana managerial este o msur sau o
metric a capabilitii manageriale.
A doua distincie const n raportul fa de timp: performana managerial se refer la actul
managerial cert, din trecut, pe cnd capabilitatea managerial se refer la actul managerial
potenial, din prezent sau din viitor. Putem vorbi aadar de capabilitate managerial a unei
echipe de management nou desemnate, dar nc nu putem vorbi de performan managerial.
n sfrit, a treia distincie se refer la scopul definiiei. Astfel, performana managerial este o
definiie descriptiv, util n special persoanelor interesate din afara afacerii: patroni,
acionari, investitori privai, fonduri de investiii, bnci, furnizori, clieni, concureni 3.
Capabilitatea managerial este o definiie normativ, care se adreseaz managerilor nii n
procesul de instruire i perfecionare a acestora.
Ca noiune mai larg, vom folosi totui sintagma performan managerial pentru a ne referi
simultan att la performan, ct i la capabilitate, aa cum constatm i al ali autori.
2. Capabilitatea managerial
Capabilitatea managerial reprezint capabilitatea de a desfura i racorda funciile
manageriale. n cartea sa Administrarea general i industrial (1916), Henry Fayol a
introdus modelul celor 5 funcii manageriale clasice:
previziunea
prognozarea
planificarea
organizarea
coordonarea
comanda
controlul
De aproape un secol, acest model a rmas n mare msur valabil, cu anumite nuanri. Astfel,
Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu definesc cele cinci funcii astfel 4:
3
previziunea
prognozele
planurile
programele
organizarea
coordonarea
antrenarea-motivarea
evaluarea i controlul
Fitzsimmons, J. A. i Fitzsimmons, M. J. Service Management for Competitive Advantage, 2nd Edition, New
York: McGraw Hill, 1994
Considerat aici separat strict de serviciile de alimentaie public pe de o parte i de serviciile de turism
pe de alt parte
7
. Matheson, D NZIM Management Capability Index - 2003, New Zealand Institute of Management, Wellington,
2003
*** Criteria for Performance Excellence, Baldrige National Quality Program, National Institute of Standards
and Technology, Gaithersburg, MD, 2004
criterii de beneficii individuale (ct de bine pltit este managerul i cte alte avantaje
i confer funcia)
Baldrige National Quality Program din cadrul National Institute of Standards and Technology,
SUA10 ofer importante distincii manageriale pe baza evalurii urmtorului set de criterii,
actualizat la nivelul anului 2004:
leadership vizionar
managementul inovrii
responsabilitatea social
10
*** Criteria for Performance Excellence, Baldrige National Quality Program, National Institute of Standards
and Technology, Gaithersburg, MD, 2004
11
Mintzberg, H. The Nature of Managerial Work, Prentice Hall, Englewood Clifs, 1980
Roluri Informaionale
Roluri Decizionale
ntreprinztor (Generator de
progres, de schimbri, de
mbuntiri permanente)
Diseminator (Comunicarea
n organizaie, att pe
orizontal, ct i pe verticala
ierarhic)
Tactician (Rezolv
perturbaiile i situaiile de
criz)
Purttor de cuvnt
(Comunicarea oficial n
numele organizaiei)
12
Russell, R.S, Taylor III, B. W. Operations Management, 3rd Edition, Prentice Hall, 2000
Cercetri mai recente din cadrul UMIST Manchester Business School se focalizeaz pe o
ax normativ n locul celei descriptive. Astfel, n 13) gsim un demers de evaluare a
performanei manageriale prin alinierea strategic. Ideea pleac de la conceptul MBO
introdus acum jumtate de secol de Peter Drucker 14: ... toate eforturile trebuie s trag n
aceeai direcie i contribuiile lor trebuie s se armonizeze pentru a produce un ntreg fr
sincope, fr friciuni, fr redundane inutile ale eforturilor.
Alinierea strategic pleac de la premiza c evaluarea capabilitii manageriale este evaluarea
capabilitii unei echipe manageriale. Capabilitatea managerial individual n cadrul unei
echipe este de obicei anihilat de ineficienele ncruciate dintre membrii echipei. Prin urmare
este important de evaluat i de mbuntit alinierea strategic, adic eliminarea acestor
ineficiene (cross-inefficiencies sau x-inefficiencies).
Modelul alinierii strategice cuprinde cinci faze 13:
1.
2.
3.
4.
5.
3. Performana managerial
Pentru simplitate, facem ipoteza c o ntreprindere conine o singur unitate strategic de
afaceri (SBU15). Criteriul clasic de evaluare a unui manager al unui SBU este maximizarea
valorii afacerii pentru acionari (asociai, patroni, investitori). Pentru societile cotate la
burs, valoarea afacerii este evaluat prin totalul valoric al aciunilor emise la preul mediu
curent de tranzacionare:
v=np
Aceast valoare include i o component speculativ, ntlnit n mod uzual pe pieele
financiare importante. Pentru societile necotate, valoarea afacerii este diferena dintre activ
(A) i pasiv (L), numit n contabilitatea anglo-saxon i owners equity:
v=AL
Trebuie s facem meniunea c n contabilitatea romneasc activul i pasivul sunt egale prin
ecuaia bilanului i c noiunea de equity poate fi asimilat elementului de pasiv numit
capitaluri proprii. Astfel, ecuaia devine:
13
Zainuddin, M, Barber, K. D. Improving Performance through Strategy Alignment and the Way Forward,
Business Excellence I, Performance Measures, Benchmarking and Best Practices in New Economy, University of
Minho, Guimartes, 2003
14
15
v CP
A CS
Unde CS sunt capitalurile strine. Datorit particularitilor mediului de afaceri din Romnia,
n cifra pasivului (L) nu vom include i datoria ntreprinderii ctre asociai sau acionari
(debite fa de asociai, considerate capitaluri strine).
Motivaia acestei derogri o constituie politica de dividende atipic a firmelor mici i mijlocii
romneti de a distribui ntreg profitul pe dividende, apoi de a refinana firma prin aporturi
(capitaluri proprii) i mprumuturi (capitaluri strine) acordate firmei de asociai. Combinaia
dintre urmtorii factori:
conduc la o astfel de politic de dividende atipic, care scade artificial valoarea acelor
ntreprinderi mici i mijlocii unde se practic un management financiar optimal.
Deoarece valoarea afacerii va fi raportat la o scar anual, pentru a rmne n termeni
comparabili (mai ales n condiiile de hiperinflaie sau inflaie mare din Romnia) ea va fi
actualizat cu inflaia, deci vom lucra cu valoarea n termeni reali.
Un alt element extrabilanier care ar trebui luat n considerare n valoarea v a SBU este aanumitul goodwill, care poate fi considerat o marj de profit la o eventual vnzare a afacerii.
Goodwill-ul este compus din valorile brand-urilor comercializate, eventualul fond de comer
i alte elemente de activ necorporal n afara bilanului. Includerea unei valori estimate a
goodwill-ului n evaluarea performanei manageriale este esenial, ntruct o mare parte din
valoarea adus de management unei SBU nu se reflect pe termen scurt n bilan, dar se
reflect n goodwill.
Obinem astfel formula valorii SBU aplicabil n Romnia:
v = CP DA + GW
unde:
CP
DA
GW
unde a este panta dreptei de regresie n punctele care reprezint valoarea anual a afacerii (vi,
yi), i=1,n, iar a n este panta dreptei de regresie n punctele corespunztoare industriei
respective, filtrate pentru afaceri de dimensiuni comparabile.
Evaluarea ar trebui fcut la scara a cel puin 5 ani, pentru a se putea filtra eventualele
rezultate accidentale.
Prin contrast, un manager slab este acel manager sub conducerea cruia valoarea afacerii
crete (scade) sub media pe industrie din piaa respectiv, la o categorie dimensional
comparabil a afacerii.
Prin manager mediu vom nelege acea prestaie managerial care pstreaz valoarea afacerii
la media pe industrie din piaa respectiv, la o categorie dimensional comparabil a afacerii.
Evoluia valorii SBU n timp i implicit performana managerial pot fi deduse i din
indicatorul de rentabilitate a capitalurilor proprii sau ROI ntr-o factorizare relevant, care
pune n eviden cele dou componente ale performanei: eficacitatea i eficiena:
ROI = ROS AU
unde:
ROI
ROS
AU
ROI
Performan
managerial
ROS
Eficacitate managerial
Calitatea
Abilitatea managementului
plasamentului de a-i atinge obiectivul
de capital n
propus
unitatea dat
AU
Eficien
managerial
Abilitatea
managementului de a
utiliza ct mai bine
resursele (activele)
este pragmatic
este obiectiv
este necesar un interval mare de timp de funcionare a unei afaceri sub un anumit
management pentru o evaluare corect
Cu toate dezavantajele ei, aceast definiie este la data actual principalul criteriu de apreciere
a capabilitii manageriale n S.U.A. i n Uniunea European, pe baza ei lundu-se deciziile
de recompensare a managerilor cu bonificaii, respectiv deciziile de destituire a unui manager
de ctre Adunarea General a Acionarilor.
Exemplu
Pentru a ilustra lipsa de performan managerial vom prezenta succint cazul unei cunoscute
uzine din Bucureti. Principalul productor romnesc din domeniu valora n 1992 aproximativ
$80 mil. n 1995, un concern multinaional cu o cifr de afaceri de $17 md. a decis preluarea
16
Chien-Ta Ho, Dauw-Song Zhu Performance Measurement of Taiwans Commercial Banks, Business
Excellence I, Performance Measures, Benchmarking and Best Practices in New Economy, University of Minho,
Guimartes, 2003
10
unei pri din uzina bucuretean printr-un contract de asociere n care investea $50 mil.
Restul de active care nu intrau n contractul de asociere, dei uzate moral i fizic, rmneau cu
o valoare imobiliar cert, fiind zeci de hectare de teren cu hale industriale i cu toate
utilitile, cu o amplasare destul de central.
n 1995 s-a semnat contractul de asociere, fiind cea mai important investiie strin n
Romnia la acel moment.
n administraia directorului care a negociat i semnat contractul cu investitorul extern, dintr-o
regretabil eroare de managementul resurselor umane, sindicatul a fost scpat de sub control.
Sub administraia noului director general numit de Fondul Proprietii de Stat (privatizarea
fiind anihilat de aciunile sindicale), valoarea ntreprinderii a sczut la $2 mil, adic preul cu
care a fost vndut, dup o tripl ofertare nereuit la $38 mil. Aciunile uzinei au fost oprite
de la tranzacionare pentru mult vreme.
Echipa managerial n cauz poate fi considerat prototipul de contraperforman managerial
care a afectat ntreaga economie romneasc n ultimii 14 ani. Scderea valorii unei uniti
strategice de afaceri de 25 de ori n civa ani i, practic, scderea acestei valori sub preul
de pia al totalului activelor imobiliare cuprinse n bilan reprezint un rezultat ocant ntr-o
economie de pia, dar din pcate destul de obinuit n Romnia. Actualmente, echipa
managerial respectiv, nu numai c nu are o elementar interdicie de a practica
managementul, dar chiar din contr, ofer servicii de consultan managerial.
cifra de vnzri
cota de pia
Dac analizm mai atent aceste definiii, dincolo de efectul lor stimulativ pentru o atitudine
agresiv pe pia, n aparent dispre fa de costuri, ele conduc n final tot la valoarea afacerii.
1. n primul rnd este vorba de goodwill, care poate crete substanial n cazul unei
dinamici a cotei de pia, a cifrei de vnzri sau a cotei relative de pia. Acest
goodwill este un activ n afara bilanului, dar n cazul vnzrii afacerii, el se
nregistreaz ca o prim de vnzare. Cu alte cuvinte, n ecuaia valorii afacerii el ar
trebui evaluat i inclus (v. formula de la pag. 8), dar n majoritatea cazurilor acest
lucru este mai greu acceptat (normele contabile din multe ri, printre care i
Romnia, tolereaz greu sau deloc nregistratea unor active intangibile att de
volatile).
2. n al doilea rnd, crete dramatic capacitatea de finanare cu costuri mici, ceea ce
convine n cazul unui program major de investiii i constituie o barier de intrare
pentru concureni i un avantaj competitiv n costuri. Instituiile finanatoare
favorizeaz clienii promitori, care au vnzri sau cot de pia ascendente.
11
12
Rezult din cele de mai sus necesitatea unei suprapuneri pariale, dar suficient de largi a
managementului cu leadership-ul, fapt evideniat n figura 1. Deoarece calitile manageriale
i de lider au probabilitate mai mic de a se ntlni n aceeai persoan, modelul pe care l
propunem este acela al tandemului.
13
17
19
14
Simpla evaluare a performanei manageriale are un grad limitat de utilitate. Evaluarea poate
creea dou tipuri de efecte asupra managerilor: respingere, aprare, cutarea de justificri (n
cazul unei evaluri negative) sau automulumire (n cazul unei evaluri pozitive). Evaluarea
nu este suficient.
Ceea ce ar contribui la un mai bun management al celor cteva sute de mii de ntreprinderi
care compun produsul intern al Romniei ar fi un standard de performan managerial.
Un astfel de standard ar putea include indicatorii financiari planificai pe baza celor pentru
perioadele trecute, dar dup cum am artat, exist riscul automulumirii, deci nu este suficient.
Ar trebui o raportare comparativ la ceea ce numim world class competitor, deci un concurent
de anvergur pe plan internaional.
Bugetele pot fi de asemenea un instrument de standardizare, ns sunt orientate ctre interior
i sunt informaii tot de natur financiar. Dezavantajul bugetelor este acela c atunci cnd
sunt dimensionate greit, ele ajung s duneze afacerii (bugetele de cheltuieli se mresc pn
la plafonul aprobat, iar bugetele de venituri se micoreaz pn la plafonul propus, chiar dac
exist resurse pentru o rentabilitate superioar). Bugetele ntre uniti chiar din acelai
domeniu de activitate, n practic nu sunt comparabile.
Investigarea concurenilor direci ar putea reprezenta o surs de informaii valoroas pentru
stabilirea unui nivel de referin fa de care s putem evalua performana managerial a unei
firme. n cercetarea de business se cunosc urmtoarele tipuri de metode:
1. Metode primare
interviuri personale (inclusiv aflarea unor opinii ale angajailor, ale clienilor)
rezultate ale unor anchete
cumprtori incognito (un evaluator se d drept client)
15
2. Metode secundare
N Planul (nivelul)
r
criterial
cr
t
1 Leadership
2 Funcional
3 Marketing
4 Capabilitate
dinamic
16
N Planul (nivelul)
r
criterial
cr
t
5 Capabilitate
static
6 Negociere
7 Tactic
8 Antreprenorial
9 Informaional
10 Sistemic
11 Aliniere
strategic
12 Valoare
13 Eficacitate
14 Eficien
15 Calitate
17
5. Concluzii
Demersul autorilor de a defini capabilitatea i performana managerial prezint interes
tiinific prin prisma constituirii unui standard de evaluare managerial. n ultimii ani, NZIM
i AMA au lansat programe de studiu a practicilor i competenelor manageriale, bazate pe
indeci ai capabilitii i respectiv ai performanei manageriale 9. Baldrige Performance
Excellence (10) reprezint un model de msurare a performanei manageriale n Statele Unite,
cu criterii adaptate la mediul de afaceri actual. Globalizarea impune alinierea standardelor,
inclusiv n domeniul evalurii performanei i a capabilitii manageriale.
Un sistem formalizat i consacrat de evaluare i standardizare managerial ar putea avea
multiple avantaje pentru economia romneasc, facilitnd profesionalizarea managementului
i deschiznd calea ctre atestare i evaluare n profesiunea de manager.
Managementul este una din puinele profesiuni n Romnia care nu are nevoie de un atestat
profesional rennoit permanent din partea unei organizaii care s promoveze competena i s
sancioneze lipsa de performan. Totui, invazia de manageri strini, chiar la firme
romneti, ar trebui s constituie un semnal de alarm foarte clar n privina performanelor i
a capabilitilor manageriale autohtone.
18
Bibliografie
1. Bgu, C, Deaconu, A. Economia i managementul firmei industriale, n Nicolescu, O, Plumb, I, Pricop, M,
Vasilescu, I, Verboncu, I. (coordonatori) Abordri moderne n managementul i economia organizaiei, Vol. 3,
Editura Economic, Bucureti, 2003
2. Brealey, R. A, Myers, S. C. Principles of Corporate Finance, 5th Edition, McGraw-Hill Companies, New
York, 1996
3. Brown, A. Organisational Culture, Pitman, London, 1995
4. Buchanan, D, Huczynski, A. Organizational Behaviour, 3rd Edition, Prentice-Hall, London, 1997
5. Burdu, E. Management comparat internaional, Editura Economic, Bucureti, 2001
6. Chien-Ta Ho, Dauw-Song Zhu Performance Measurement of Taiwans Commercial Banks, Business
Excellence I, Performance Measures, Benchmarking and Best Practices in New Economy, University of Minho,
Guimartes, 2003
7. Drucker, P. F. The Practice of Management, Butterwoth-Heinemann, Oxford, 1955
8. Fitzsimmons, J. A. i Fitzsimmons, M. J. Service Management for Competitive Advantage, 2nd Edition, New
York: McGraw Hill, 1994
9. Grant, R. M. Contemporary Strategy Analysis, 2nd Edition, Blackwell Business, Cambridge, Massachusetts,
1995
10. Ioni, I, Stoica, M, Bnacu, C. Evaluarea sistemelor tehnico-economice, n Nicolescu, O, Plumb, I, Pricop,
M, Vasilescu, I, Verboncu, I. (coordonatori) Abordri moderne n managementul i economia organizaiei, Vol.
4, Editura Economic, Bucureti, 2003
11. Jensen, J. A, Rasmussen, O. E. Modelling Understanding of Complex Environments in an Entrepreneurial
Simulation Task, Business Excellence I, Performance Measures, Benchmarking and Best Practices in New
Economy, University of Minho, Guimartes, 2003
12. Matheson, D NZIM Management Capability Index - 2003, New Zealand Institute of Management,
Wellington, 2003
13. Mintzberg, H. The Nature of Managerial Work, Prentice Hall, Englewood Clifs, 1980
14. Moldoveanu, G. Analiza organizaional, Editura Economic, Bucureti, 2000
15. Moldoveanu, G. Managementul operaional al produciei, Ediia a doua, Editura Economic, Bucureti, 1999
16. Moss Kanter, R. The Change Masters Corporate Entrepreneurs at Work, International Thomson Business
Press, 1997
17. Nicolescu, O, Plumb, I, Pricop, M, Vasilescu, I, Verboncu, I. (coordonatori) Abordri moderne n
managementul i economia organizaiei, Vol. 1-4, Editura Economic, Bucureti, 2003
18. Nicolescu, O. Management comparat, Ediia a doua, Editura Economic, Bucureti, 2001
19. Nicolescu, O. Mutaii n managementul organizaiei pe plan mondial, n Nicolescu, O, Plumb, I, Pricop, M,
Vasilescu, I, Verboncu, I. (coordonatori) Abordri moderne n managementul i economia organizaiei, Vol. 1,
Editura Economic, Bucureti, 2003
20. Nicolescu, O, Verboncu, I. Fundamentele managementului organizaiei, Editor Tribuna Economic,
Bucureti, 2001
21. Nicolescu, O, Verboncu, I. Metodologii manageriale, Editor Tribuna Economic, Bucureti, 2001
22. Pleter, O. T. Financial Management in High Inflation, A Masters Degree Dissertation, The Institute for
Financial Management, Manchester Business School, 2001
23. Pleter, O. T. Administrarea afacerilor, vol. 1, Universitatea Romno-Britanic, Bucureti, 2004
19
20