Sunteți pe pagina 1din 20

Capabilitate vs.

performan managerial
Prof. univ. dr. George Moldoveanu
. l. ing. drd. Octavian Thor Pleter

Prezenta lucrare ncearc s clarifice o distincie pe care o considerm necesar ntre


performana managerial i capabilitatea managerial. Ambele sunt n esen definiii ale
unui bun management. Prima este o definiie descriptiv i cantitativ, util mai ales
acionarilor i investitorilor, n timp ce cea de-a doua este o definiie normativ i calitativ,
de interes pentru manageri.
Obiectivul lucrrii este acela de a dezvolta un model de evaluare a performanei manageriale
i de a propune un standard al performanei manageriale, nscriindu-se pe o linie de cercetare
intens i productiv n ultimii ani1.

1. Introducere
Noiunile de performan managerial i capabilitate managerial exprim n mare acelai
lucru: competena total a unei echipe care rspunde de administrarea unei uniti strategice
de afaceri. Competena total se refer la toate aspectele relevante pentru succesul SBU2-ului:
competen managerial, profesional i de marketing.
Competena total a echipei managerial nu reprezint (din pcate) suma competenelor
individuale ale componenilor. n general, apar ineficiene ncruciate (cross- sau xinefficiencies) ntre membrii echipei, fiind posibil chiar un caz de incompeten a unei echipe
1

Chien-Ta Ho, Dauw-Song Zhu Performance Measurement of Taiwans Commercial Banks, Business
Excellence I, Performance Measures, Benchmarking and Best Practices in New Economy, University of Minho,
Guimartes, 2003
Ioni, I, Stoica, M, Bnacu, C. Evaluarea sistemelor tehnico-economice, n Nicolescu, O, Plumb, I, Pricop, M,
Vasilescu, I, Verboncu, I. (coordonatori) Abordri moderne n managementul i economia organizaiei, Vol. 4,
Editura Economic, Bucureti, 2003
Jensen, J. A, Rasmussen, O. E. Modelling Understanding of Complex Environments in an Entrepreneurial
Simulation Task, Business Excellence I, Performance Measures, Benchmarking and Best Practices in New
Economy, University of Minho, Guimartes, 2003
Matheson, D NZIM Management Capability Index - 2003, New Zealand Institute of Management, Wellington,
2003
Nicolescu, O, Plumb, I, Pricop, M, Vasilescu, I, Verboncu, I. (coordonatori) Abordri moderne n managementul
i economia organizaiei, Vol. 1-4, Editura Economic, Bucureti, 2003
Nicolescu, O. Mutaii n managementul organizaiei pe plan mondial, n Nicolescu, O, Plumb, I, Pricop, M,
Vasilescu, I, Verboncu, I. (coordonatori) Abordri moderne n managementul i economia organizaiei, Vol. 1,
Editura Economic, Bucureti, 2003
Tamkin, P, Hillage, J, Willison, R. Indicators of Management Capability: Developing a Framework, CEML,
2002
Zainuddin, M, Barber, K. D. Improving Performance through Strategy Alignment and the Way Forward,
Business Excellence I, Performance Measures, Benchmarking and Best Practices in New Economy, University of
Minho, Guimartes, 2003
*** Criteria for Performance Excellence, Baldrige National Quality Program, National Institute of Standards
and Technology, Gaithersburg, MD, 2004
2

Strategic Business Unit, sau unitate strategic de afaceri

formate din indivizi foarte competeni. La cellalt capt al scalei, constatm c aceste
competene se pot multiplica sinergetic (synergies), adic o echip managerial format din
indivizi cu capabilitate limitat poate produce rezultate peste simpla adunare a competenelor
componenilor.
Exist totui anumite distincii care pot fi fcute ntre performana i capabilitatea
managerial.
Prima distincie este aceea c performana managerial este comensurabil, poate fi
exprimat cantitativ, n timp ce capabilitatea managerial este o noiune mai complex, cu
atribute calitative multiple. Am putea spune c performana managerial este o msur sau o
metric a capabilitii manageriale.
A doua distincie const n raportul fa de timp: performana managerial se refer la actul
managerial cert, din trecut, pe cnd capabilitatea managerial se refer la actul managerial
potenial, din prezent sau din viitor. Putem vorbi aadar de capabilitate managerial a unei
echipe de management nou desemnate, dar nc nu putem vorbi de performan managerial.
n sfrit, a treia distincie se refer la scopul definiiei. Astfel, performana managerial este o
definiie descriptiv, util n special persoanelor interesate din afara afacerii: patroni,
acionari, investitori privai, fonduri de investiii, bnci, furnizori, clieni, concureni 3.
Capabilitatea managerial este o definiie normativ, care se adreseaz managerilor nii n
procesul de instruire i perfecionare a acestora.
Ca noiune mai larg, vom folosi totui sintagma performan managerial pentru a ne referi
simultan att la performan, ct i la capabilitate, aa cum constatm i al ali autori.

2. Capabilitatea managerial
Capabilitatea managerial reprezint capabilitatea de a desfura i racorda funciile
manageriale. n cartea sa Administrarea general i industrial (1916), Henry Fayol a
introdus modelul celor 5 funcii manageriale clasice:

previziunea
prognozarea
planificarea
organizarea
coordonarea
comanda
controlul

avnd dou subfuncii:


estimarea a ceea ce se va ntmpla n viitor
stabilirea modului practic de a satisface cererea estimat
mobilizarea materialelor i resurselor prin alocarea de
sarcini pe departamente, uniti i indivizi
asigurarea c activitile i resursele se desfoar bine
mpreun, pentru atingerea scopului comun
oferirea de instruciuni angajailor, numit i dirijarea i
motivarea
monitorizarea progreselor pentru a asigura ducerea la
ndeplinire a planului n condiii bune

De aproape un secol, acest model a rmas n mare msur valabil, cu anumite nuanri. Astfel,
Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu definesc cele cinci funcii astfel 4:
3

Denumirea colectiv a acestora este stakeholders

Nicolescu, O, Verboncu, I. Fundamentele managementului organizaiei, Editor Tribuna Economic, Bucureti,


2001

previziunea

prognozele
planurile
programele
organizarea

coordonarea

antrenarea-motivarea

evaluarea i controlul

ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se


determin principalele obiective ale organizaiei i
componente-le sale, precum i resursele i principalele
mijloace necesare realizrii lor
normative sau exploratorii, pe minimum 10 ani,
aproximative
pe un termen mediu 5 ani 1 lun, mediu detaliate
orizontul de timp redus, foarte detaliate
ansamblul proceselor de management prin intermediul
crora se stabilesc i delimiteaz procesele de munc
fizic i intelectual i componentele lor (micri, timpi,
operaii, lucrri, sarcini), precum i gruparea acestora pe
posturi, formaii de munc, compartimente i atribuirea lor
personalului, corespunztor anumitor criterii manageriale,
economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n ct
mai bune condiii a obiectivelor previzionate
ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz
deciziile i aciunile personalului organizaiei i ale
subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i sistemului
organizatoric stabilite anterior
ansamblul proceselor de munc prin care se determin
personalul organizaiei s contribuie la stabilirea i
realizarea obiectivelor previzionate, pe baza lurii n
considerare a factorilor care l motiveaz
ansamblul proceselor prin care performanele organizaiei,
subsistemelor i componentelor acesteia sunt msurate i
comparate cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n
vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii
abaterilor pozitive

n ultimul deceniu, conceptele i metodologiile dezvoltate pentru managementul


operaional al produciei au nceput s fie transformate i adaptate pentru a fi aplicate n
servicii5:
Exist dou particulariti majore ale exercitrii funciilor n managementul modern al
serviciilor:
1. funcia de comunicare devine esenial, putnd fi considerat o a asea funcie,
conjugndu-se cu funcia de coordonare
n managementul serviciilor, comunicarea devine o funcie principal, fiind asociat
cu toate celelalte funcii, dar n mod special cu funcia de coordonare. De aceea, vom trata
unitar funcia de comunicare-coordonare. Revenind la inseparabilitatea serviciilor, operaiile

Fitzsimmons, J. A. i Fitzsimmons, M. J. Service Management for Competitive Advantage, 2nd Edition, New
York: McGraw Hill, 1994

necesare la producerea unui serviciu sunt n general concomitente i simultane cu consumul


serviciului. Dac la produse operaiile pot fi realizate ntr-o succesiune (pot fi tratate
asincron), la servicii cel mai adesea ele nu mai pot fi secvenializate, (trebuie tratate sincron).
Funcia de comunicare-coordonare permite aceast sincronizare ntre toi membrii
organizaiei, ntre compartimentele funcionale ale organizaiei, n timp util pentru o servire
coerent i uniform, acestea fiind dou din criteriile de calitate a serviciilor.
<here>
2. exercitarea tuturor funciilor se face n cadrul conceptului de marketing, sau altfel spus,
managementul i marketingul serviciilor pentru public sunt practic inseparabile. n decursul
documentrii nu am ntlnit nici mcar un singur caz de capabilitate managerial ridicat n
serviciile pentru public i n care funciunea de marketing s fie nu exercitat la nivelul topmanagementului. nelegerea nevoilor i a ateptrilor clientului, nelegerea valorii pentru
client, crearea, comunicarea i livrarea acesteia, segmentarea pieei i poziionarea pe pia,
toate acestea au prioritate maxim pe agenda managementului n domeniul serviciilor pentru
public.
n practic se constat un handicap al managerilor romni, att n ceea ce privete abilitile
de comunicare, ct i n privina operrii n cmpul conceptual al marketingului. Dac n
producie, subsistemul managerial poate fi adus la o cot funcional chiar cu acest handicap,
n serviciile pentru public atingerea normalitii nu mai este posibil. Rezultatele se vd n
economia romneasc. Sectorul serviciilor de recreere 6 de exemplu are o cifr de afaceri
ngrijortor de mic: aproximativ 600 mil. anual la o populaie de 21 mil. Sectoarele
adiacente, alimentaia public i turismul se situeaz de asemenea cu mult sub potenialul lor.
Dac aceste disfuncii ale managementului romnesc sunt oarecum camuflate pe planul
consumului intern tocmai de omogenitatea fenomenului care conduce la lipsa alternativei, la
exportul de servicii se vede imediat poziia Romniei mult sub potenialul su turistic, n
comparaie cu alte destinaii, mult mai solicitate.
Capabilitatea managerial poate fi evaluat descriptiv, calitativ sau necuantificabil 7,
utiliznd un set de indicatori de capabilitate, care trebuie s fie relevani, repetabili (s
permit msurtori succesive), comprehensivi (s acopere ct mai multe aspecte), compatibili
(s poat fi msurai cu informaii din mai multe surse) i rentabili (costul evalurii lor s nu
fie disproporionat de mare)8.
Tendina este aceea de a nlocui indicatorii de performan cu standarde de performan,
adic transferul de la un demers descriptiv la unul normativ 9, pornind de la ISO 9004:
Scopurile unei organizaii sunt de a identifica i de a satisface nevoile i ateptrile
clienilor, de a obine avantajul competitiv, de o manier att eficace, ct i eficient i de a
atinge, menine i mbunti performana i capabilitile organizaionale.
Diverse lucrri recente propun modele de evaluare i standardizare a capabilitii
manageriale. Astfel, n 8) sunt utilizate cinci seturi de criterii:
6

Considerat aici separat strict de serviciile de alimentaie public pe de o parte i de serviciile de turism
pe de alt parte
7

Nicolescu, O, Verboncu, I. Metodologii manageriale, Editor Tribuna Economic, Bucureti, 2001

Tamkin, P, Hillage, J, Willison, R. Indicators of Management Capability: Developing a Framework, CEML,


2002
9

. Matheson, D NZIM Management Capability Index - 2003, New Zealand Institute of Management, Wellington,
2003
*** Criteria for Performance Excellence, Baldrige National Quality Program, National Institute of Standards
and Technology, Gaithersburg, MD, 2004

criterii dinamice de capabilitate (educaie, calificri, experien, training, capacitatea


de nvare i adaptare)

criterii statice de capabilitate (cunotine, abiliti i aptitudini manageriale)

criterii practice de aplicare (practici manageriale, calitatea proceselor, cercetaredezvoltare, promovare)

criterii de business (indicatori de satisfacie a clienilor, productivitate, profitabilitate,


rezultate financiare)

criterii de beneficii individuale (ct de bine pltit este managerul i cte alte avantaje
i confer funcia)

Baldrige National Quality Program din cadrul National Institute of Standards and Technology,
SUA10 ofer importante distincii manageriale pe baza evalurii urmtorului set de criterii,
actualizat la nivelul anului 2004:

leadership vizionar

excelen n serviciul clienilor

capacitate de nvare personal i organizaional

preuirea angajailor i a partenerilor

agilitatea (capabilitatea de schimbare, flexibilitatea)

focalizarea spre viitor (incluznd capacitatea de previziune)

managementul inovrii

managementul bazat pe fapte (capacitatea de colectare, evaluare i analiz a unei


multitudini de informaii relevante)

responsabilitatea social

focalizarea pe rezultate i pe crearea de valoare

perspectiva sistemic (n ce msur organizaia constituie un sistem coerent)

Evaluarea capabilitii manageriale este posibil i raportndu-ne la modele comportamentale,


n special la modelul celor 10 roluri manageriale (Mintzberg)11:

10

*** Criteria for Performance Excellence, Baldrige National Quality Program, National Institute of Standards
and Technology, Gaithersburg, MD, 2004
11

Mintzberg, H. The Nature of Managerial Work, Prentice Hall, Englewood Clifs, 1980

Tabelul 1 Modelul celor 10 roluri manageriale (Mintzberg)


Roluri Interpersonale

Roluri Informaionale

Roluri Decizionale

Simbol (O personalitate care


st la baza identitii
organizaiei, simbolizeaz
organizaia)

Monitor (Recepia i selecia


informaiilor relevante din
interiorul i din exteriorul
organizaiei)

ntreprinztor (Generator de
progres, de schimbri, de
mbuntiri permanente)

Lider (Conductorul n jurul


cruia se strnge un grup
pentru atingerea unui scop
comun)

Diseminator (Comunicarea
n organizaie, att pe
orizontal, ct i pe verticala
ierarhic)

Tactician (Rezolv
perturbaiile i situaiile de
criz)

Liant (Cultivarea unor relaii


utile organizaiei cu persoane
din afara acesteia)

Purttor de cuvnt
(Comunicarea oficial n
numele organizaiei)

Arbitru (Alocator de resurse


umane, financiare, materiale
i informaionale)
Negociator (Luarea deciziilor
privind negocierile n care
este implicat organizaia)

n domeniul serviciilor, poate fi definit urmtorul sistem de evaluare a capabilitii


manageriale bazat pe apte criterii 12:

12

Consistena cu orientarea strategic a firmei (dac de exemplu firma pune accentul pe


vitez, atunci proiectarea serviciilor trebuie s aib viteza ca prioritate).

Caracterul prietenos cu clientul (user-friendly, adic formate i comunicri uor de


neles, logice, uor de urmat)

Robusteea (capacitatea de a rspunde satisfctor la ocuri ale cererii, la penuria de


resurse, la cereri excepionale ale clienilor)

Operabilitatea (personalul are sarcini care pot fi duse la ndeplinire i tehnologia


implicat ajut mai mult dect complic procesul i este fiabil)

Interoperabilitatea (o legtur eficace i eficient ntre activitile front- i backoffice)

Russell, R.S, Taylor III, B. W. Operations Management, 3rd Edition, Prentice Hall, 2000

Randamentul (eliminarea pierderilor de timp i de resurse, eliminarea chiar i a


aparenelor de lips de randament n prestarea serviciului)

Vizibilitatea (plasarea valorii adugate de serviciul respectiv n cmpul evidenei


clientului)

Cercetri mai recente din cadrul UMIST Manchester Business School se focalizeaz pe o
ax normativ n locul celei descriptive. Astfel, n 13) gsim un demers de evaluare a
performanei manageriale prin alinierea strategic. Ideea pleac de la conceptul MBO
introdus acum jumtate de secol de Peter Drucker 14: ... toate eforturile trebuie s trag n
aceeai direcie i contribuiile lor trebuie s se armonizeze pentru a produce un ntreg fr
sincope, fr friciuni, fr redundane inutile ale eforturilor.
Alinierea strategic pleac de la premiza c evaluarea capabilitii manageriale este evaluarea
capabilitii unei echipe manageriale. Capabilitatea managerial individual n cadrul unei
echipe este de obicei anihilat de ineficienele ncruciate dintre membrii echipei. Prin urmare
este important de evaluat i de mbuntit alinierea strategic, adic eliminarea acestor
ineficiene (cross-inefficiencies sau x-inefficiencies).
Modelul alinierii strategice cuprinde cinci faze 13:
1.
2.
3.
4.
5.

Stabilirea obiectivelor pentru toate posturile de lucru din firm


Colaborarea dintre superiori i subordonai n stabilirea obiectivelor
Dezvoltarea strategiilor necesare pentru atingerea obiectivelor
Punerea accentului pe automsurtori i autocontrol
Evaluri periodice ale rezultatelor, ct de aproape sunt ele de viziune i de obiective

3. Performana managerial
Pentru simplitate, facem ipoteza c o ntreprindere conine o singur unitate strategic de
afaceri (SBU15). Criteriul clasic de evaluare a unui manager al unui SBU este maximizarea
valorii afacerii pentru acionari (asociai, patroni, investitori). Pentru societile cotate la
burs, valoarea afacerii este evaluat prin totalul valoric al aciunilor emise la preul mediu
curent de tranzacionare:
v=np
Aceast valoare include i o component speculativ, ntlnit n mod uzual pe pieele
financiare importante. Pentru societile necotate, valoarea afacerii este diferena dintre activ
(A) i pasiv (L), numit n contabilitatea anglo-saxon i owners equity:
v=AL
Trebuie s facem meniunea c n contabilitatea romneasc activul i pasivul sunt egale prin
ecuaia bilanului i c noiunea de equity poate fi asimilat elementului de pasiv numit
capitaluri proprii. Astfel, ecuaia devine:
13

Zainuddin, M, Barber, K. D. Improving Performance through Strategy Alignment and the Way Forward,
Business Excellence I, Performance Measures, Benchmarking and Best Practices in New Economy, University of
Minho, Guimartes, 2003
14

Drucker, P. F. The Practice of Management, Butterwoth-Heinemann, Oxford, 1955

15

Strategic Business Unit, sau unitate strategic de afaceri

v CP

A CS

Unde CS sunt capitalurile strine. Datorit particularitilor mediului de afaceri din Romnia,
n cifra pasivului (L) nu vom include i datoria ntreprinderii ctre asociai sau acionari
(debite fa de asociai, considerate capitaluri strine).
Motivaia acestei derogri o constituie politica de dividende atipic a firmelor mici i mijlocii
romneti de a distribui ntreg profitul pe dividende, apoi de a refinana firma prin aporturi
(capitaluri proprii) i mprumuturi (capitaluri strine) acordate firmei de asociai. Combinaia
dintre urmtorii factori:

sistemul fiscal n care dividendele sunt impozitate final cu 5% iar impozitul pe


profitul reinvestit este acelai cu imporzitul pe profit (25%)

inflaia deschis (n scdere la la 40% n 2000, acum n jur de 15%)

contabilitatea n costuri istorice

conduc la o astfel de politic de dividende atipic, care scade artificial valoarea acelor
ntreprinderi mici i mijlocii unde se practic un management financiar optimal.
Deoarece valoarea afacerii va fi raportat la o scar anual, pentru a rmne n termeni
comparabili (mai ales n condiiile de hiperinflaie sau inflaie mare din Romnia) ea va fi
actualizat cu inflaia, deci vom lucra cu valoarea n termeni reali.
Un alt element extrabilanier care ar trebui luat n considerare n valoarea v a SBU este aanumitul goodwill, care poate fi considerat o marj de profit la o eventual vnzare a afacerii.
Goodwill-ul este compus din valorile brand-urilor comercializate, eventualul fond de comer
i alte elemente de activ necorporal n afara bilanului. Includerea unei valori estimate a
goodwill-ului n evaluarea performanei manageriale este esenial, ntruct o mare parte din
valoarea adus de management unei SBU nu se reflect pe termen scurt n bilan, dar se
reflect n goodwill.
Obinem astfel formula valorii SBU aplicabil n Romnia:

v = CP DA + GW
unde:
CP

capitaluri proprii (n termeni reali)

DA

debite fa de asociaii creditori (dac exist n termeni reali)

GW

goodwill (valoarea brand-urilor i a fondului de comer n termeni reali)

Definiia clasic a performanei manageriale

Pornim de la o idee simpl: performana managerial adaug valoare unitii strategice de


afaceri. Dac nu ar fi implicai i factori exogeni n valoarea afacerii, atunci msura
performanei manageriale ar putea fi chiar indicatorul de cretere a valorii afacerii, ns aceti
factori influeneaz aceast valoare n mod independent de aciunea managerului. De
exemplu, utilizarea avioanelor de pasageri pentru atacul terorist de la 11 septemebrie 2001 a
sczut dramatic peste noapte valoarea majoritii companiilor de transport aerian, fr ca
managerii acestora s aib n principiu vreo implicare n aceast scdere.
Pentru a separa factorii endogeni de factorii exogeni de care depinde valoarea unei SBU, Rank
Xerox a propus n 1979 o metodologie de benchmarking, adic de comparare a performanei
manageriale cu o perfroman medie pentru o anumit industrie, ntr-o anumit regiune sau
ar.
Astfel, un manager bun este acel manager sub conducerea cruia valoarea afacerii are o
tendin peste media pe industrie din piaa respectiv, la o categorie dimensional
comparabil a afacerii:
an an

unde a este panta dreptei de regresie n punctele care reprezint valoarea anual a afacerii (vi,
yi), i=1,n, iar a n este panta dreptei de regresie n punctele corespunztoare industriei
respective, filtrate pentru afaceri de dimensiuni comparabile.
Evaluarea ar trebui fcut la scara a cel puin 5 ani, pentru a se putea filtra eventualele
rezultate accidentale.
Prin contrast, un manager slab este acel manager sub conducerea cruia valoarea afacerii
crete (scade) sub media pe industrie din piaa respectiv, la o categorie dimensional
comparabil a afacerii.
Prin manager mediu vom nelege acea prestaie managerial care pstreaz valoarea afacerii
la media pe industrie din piaa respectiv, la o categorie dimensional comparabil a afacerii.
Evoluia valorii SBU n timp i implicit performana managerial pot fi deduse i din
indicatorul de rentabilitate a capitalurilor proprii sau ROI ntr-o factorizare relevant, care
pune n eviden cele dou componente ale performanei: eficacitatea i eficiena:

ROI = ROS AU

unde:
ROI

Return on Investment, profitul net pe un an raportat la activele totale

ROS

Return on Sales, profitul net raportat la vnzrile nete, pe un an

AU

Asset Utilization, viteza de rotaie a activelor totale (numrul de rotaii complete n


decurs de un an)

Astfel, unii autori (16) asimileaz aceti indicatori astfel:


Indicator financiar
Semnificaia n
evaluarea
performanei
manageriale
Definiia elementelor
evalurii din
perspectiva
financiar16

ROI
Performan
managerial

ROS
Eficacitate managerial

Calitatea
Abilitatea managementului
plasamentului de a-i atinge obiectivul
de capital n
propus
unitatea dat

AU
Eficien
managerial
Abilitatea
managementului de a
utiliza ct mai bine
resursele (activele)

Definiia clasic a performanei manageriale bazat pe evaluarea cantitativ a valorii create n


procesul de management are urmtoarele avantaje:

este pragmatic

este relativ uor de evaluat din date publice despre afacere

este obiectiv

este n acord cu scopul fundamental al managementului (maximizing shareholder


value, sau maximizarea valorii pentru acionari).

Dezavantajele unei astfel de definiii sunt urmtoarele:

este necesar un interval mare de timp de funcionare a unei afaceri sub un anumit
management pentru o evaluare corect

este o definiie mai mult descriptiv dect normativ

atunci cnd este utilizat ca funcie de motivare a managerilor, conduce la o atitudine


conservatoare, cu aversiune fa de risc, bun pentru pieele mature, dar perdant pe
pieele emergente

Cu toate dezavantajele ei, aceast definiie este la data actual principalul criteriu de apreciere
a capabilitii manageriale n S.U.A. i n Uniunea European, pe baza ei lundu-se deciziile
de recompensare a managerilor cu bonificaii, respectiv deciziile de destituire a unui manager
de ctre Adunarea General a Acionarilor.

Exemplu
Pentru a ilustra lipsa de performan managerial vom prezenta succint cazul unei cunoscute
uzine din Bucureti. Principalul productor romnesc din domeniu valora n 1992 aproximativ
$80 mil. n 1995, un concern multinaional cu o cifr de afaceri de $17 md. a decis preluarea
16

Chien-Ta Ho, Dauw-Song Zhu Performance Measurement of Taiwans Commercial Banks, Business
Excellence I, Performance Measures, Benchmarking and Best Practices in New Economy, University of Minho,
Guimartes, 2003

10

unei pri din uzina bucuretean printr-un contract de asociere n care investea $50 mil.
Restul de active care nu intrau n contractul de asociere, dei uzate moral i fizic, rmneau cu
o valoare imobiliar cert, fiind zeci de hectare de teren cu hale industriale i cu toate
utilitile, cu o amplasare destul de central.
n 1995 s-a semnat contractul de asociere, fiind cea mai important investiie strin n
Romnia la acel moment.
n administraia directorului care a negociat i semnat contractul cu investitorul extern, dintr-o
regretabil eroare de managementul resurselor umane, sindicatul a fost scpat de sub control.
Sub administraia noului director general numit de Fondul Proprietii de Stat (privatizarea
fiind anihilat de aciunile sindicale), valoarea ntreprinderii a sczut la $2 mil, adic preul cu
care a fost vndut, dup o tripl ofertare nereuit la $38 mil. Aciunile uzinei au fost oprite
de la tranzacionare pentru mult vreme.
Echipa managerial n cauz poate fi considerat prototipul de contraperforman managerial
care a afectat ntreaga economie romneasc n ultimii 14 ani. Scderea valorii unei uniti
strategice de afaceri de 25 de ori n civa ani i, practic, scderea acestei valori sub preul
de pia al totalului activelor imobiliare cuprinse n bilan reprezint un rezultat ocant ntr-o
economie de pia, dar din pcate destul de obinuit n Romnia. Actualmente, echipa
managerial respectiv, nu numai c nu are o elementar interdicie de a practica
managementul, dar chiar din contr, ofer servicii de consultan managerial.

Definiii alternative ale performanei manageriale


Pentru firmele n expansiune, cu o strategie agresiv pe pia, definiia clasic a performanei
manageriale conduce la o manier de management prea rezervat i prea conservatoare. Din
acest motiv, evaluarea performanei manageriale la aceste firme se face n mod diferit, pe
baza unuia din urmtoarele criterii substituente pentru valoarea afacerii:

cifra de vnzri

cota de pia

cota relativ de pia

Dac analizm mai atent aceste definiii, dincolo de efectul lor stimulativ pentru o atitudine
agresiv pe pia, n aparent dispre fa de costuri, ele conduc n final tot la valoarea afacerii.
1. n primul rnd este vorba de goodwill, care poate crete substanial n cazul unei
dinamici a cotei de pia, a cifrei de vnzri sau a cotei relative de pia. Acest
goodwill este un activ n afara bilanului, dar n cazul vnzrii afacerii, el se
nregistreaz ca o prim de vnzare. Cu alte cuvinte, n ecuaia valorii afacerii el ar
trebui evaluat i inclus (v. formula de la pag. 8), dar n majoritatea cazurilor acest
lucru este mai greu acceptat (normele contabile din multe ri, printre care i
Romnia, tolereaz greu sau deloc nregistratea unor active intangibile att de
volatile).
2. n al doilea rnd, crete dramatic capacitatea de finanare cu costuri mici, ceea ce
convine n cazul unui program major de investiii i constituie o barier de intrare
pentru concureni i un avantaj competitiv n costuri. Instituiile finanatoare
favorizeaz clienii promitori, care au vnzri sau cot de pia ascendente.

11

3. n al treilea rnd, datorit volumului de vnzri n cretere, apar efectele economiei de


scar, putere de negociere crescut cu clienii i cu furnizorii, acces privilegiat la
canalele de distribuie i alte efecte care conduc tot la scderea costurilor. Paradoxal,
o definiie a performanei manageriale care ignor costurile conduce totui la o
accentuat scdere a costurilor.
4. n al patrulea rnd, la firmele cotate la burs, n preul aciunilor sunt speculate
promisiuni ale unor profituri viitoare pe muli ani nainte, iar o dinamic bun a
vnzrilor i a cotei de pia este de natur s susin creteri speculative ale preului
de tranzacionare al aciunilor.
5. n al cincilea rnd, multe firme multinaionale, n special cele care lucreaz prin
sisteme de franiz (Coca-Cola, McDonalds, Shell) pun condiii rigide n costuri,
practicnd preuri de transfer la furnizarea de servicii i bunuri de la centru ctre
franizeri. Repatrierea unei bune pri din profit ctre franizor viciaz indicatorul
valoarea afacerii. n schimb, indicatorii de vnzri i cot de pia nu sunt alterai
de preurile de transfer.
Definiiile performanei manageriale date pn acum n acest capitol sunt definiii cu un
evident avantaj de comensurabilitate direct, financiar, dar nu ofer nici un fel de sugestii
asupra modalitilor de a obine maxima performan managerial. Ele rspund destul de clar
la ntrebarea ce?, dar nu i la ntrebarea cum?.
Dac la ntrebarea ce?, deosebirea dintre producie i servicii privind performana
managerial este insesizabil, la ntrebarea cum? ne putem atepta la mai multe variante de
rspuns specifice fiecrui domeniu, uneori chiar unor domenii nguste (de exemplu un
management reuit aplicabil n serviciile de recreere).
Astfel, vom distinge ntre performana managerial exprimat cantitativ, n termeni financiari
(rspunsul la ntrebarea ce nseamn un manager bun?) i capabilitatea managerial, adic
performana managerial descris n termeni funcionali (rspunsul la ntrebarea cum poate fi
descris sau analizat un manager bun?).

4. Ctre un standard de performan managerial


O prim cale de sporire a performanei manageriale n organizaiile romneti n perioada
actual este exercitarea leadership-ului n zonele proceselor manageriale. Leadership-ul n
contextul dat de relaia favorabil dintre puterea formal i leader, sau cel care focalizeaz
rutele spre obiective, ntr-un context al scopurilor difuze, sunt modaliti de sporire a
eficienei i eficacitii managementului.
De asemenea, ledership-ul transformaional care pune la dispoziia subrodonailor o nou
viziune care s le determine o real angajare, constituie o alt cale de cretere a performanei
manageriale.
Operaionalizarea teoriilor contextuale, rute spre obiective, transformaional pot asigura o
reducere a duratelor de atingere a obiectivelor i n egal msur ofer o direcie strategic
clar, elemente eseniale n dezvoltarea organizaiilor din Romnia.
n aceste modaliti, ledership-ul convergent cu aciunile manageriale contribuie la atragerea,
convingerea i pregtirea membrilor organizaiei i la diminuarea modalitilor nefolositoare
la recursul la autoritate.

12

Rezult din cele de mai sus necesitatea unei suprapuneri pariale, dar suficient de largi a
managementului cu leadership-ul, fapt evideniat n figura 1. Deoarece calitile manageriale
i de lider au probabilitate mai mic de a se ntlni n aceeai persoan, modelul pe care l
propunem este acela al tandemului.

Figura 1 Conjugarea leadership-management prin management n tandem


De asemenea, n concepia de leadership ca art i miestrie de a manageria relaia dintre cei
doi vectori conduce la un model la matricei leadership-management (fig. 2).

13

Figura 2 Matricea Leadeship-Management


Provocarea pentru managementul romnesc o reprezint adaptarea din mers la tendinele
majore n evoluia managementului pe plan mondial 17. n ultimii ani, NZIM18 i AMA19 au
lansat programe de studiu a practicilor i competenelor manageriale, bazate pe indeci ai
capabilitii i respectiv ai performanei manageriale9.
n urma studierii unor cazuri de SBU romneti, n special n domeniul serviciilor, au putut fi
generalizate anumite probleme specifice managementului din Romnia ultimilor ani.
n planurile informatizrii, al inovrii i al exploatrii resursei informaionale printr-un
management bazat pe cunotine, managementul romnesc actual demonstreaz certe
capabiliti i aptitudini.
Principalele probleme identificate de autori n domeniul serviciilor sunt urmtoarele:

o interpretare defectuoas a managementului participativ i a managementului n


echip n sensul disiprii responsabilitii manageriale; n opinia noastr,
managementul poate fi distribuit numai dac responsabilitile rmn concentrate
(alocate individual)

exist o percepie deformat cu privire la adevrata rspundere a directorilor


generali, care au tendina de a crede c rspunderea managerilor specializai din
subordine nlocuiete propria lor rspundere; n cazul unei defeciuni, directorii
generali ar trebui s rspund ntotdeauna solidar cu orice alt manager din subordine,
deoarece directorul general l-a angajat pe acel manager, el i-a distribuit o sarcin pe
care ar fi trebuit s o adecveze subordonatului respectiv i tot el ar fi trebuit s-l
controleze

cultura managerial oral tipic mediului de afaceri romnesc face dificil


implementarea elementelor metodologico-aplicative (a procedurilor) i este improprie
abordrii sistemice; totodat, caracterul formativ, deschiderea ctre pieele externe i
calitatea managementului aa cum este ea evaluat dup metodologiile occidentale au
de suferit n absena unei culturi manageriale scrise

fa de tendina profesionalizrii managementului, observm c n Romnia profesia


de manager poate fi practicat de oricine, fr nici o licen sau atestat profesional,
dei erorile manageriale au adeseori serioase implicaii sociale, unele ajungnd
adevrate atentate la sigurana naional sau la sntatea public; nu exist un sistem
formal de a mpiedica un manager s mai profeseze dup ce i-a demonstrat
incompetena, aa cum se ntmpl cu alte profesii (de exemplu cu medicii,
proiectanii, evaluatorii, avocaii, notarii, militarii, oferii)

o cale esenial de a spori performana managerial este folosirea raional a


paradigmei centralizare-descentralizare, n cadrul proceselor manageriale, precum
i a paradigmei individualism-comunitarism

17

Nicolescu, O. Mutaii n managementul organizaiei pe plan mondial, n Nicolescu, O, Plumb, I, Pricop, M,


Vasilescu, I, Verboncu, I. (coordonatori) Abordri moderne n managementul i economia organizaiei, Vol. 1,
Editura Economic, Bucureti, 2003
18

New Zealand Institute of Management

19

American Management Association

14

relevant pentru simptomatologia managementului n mediul de afaceri romnesc ni se


pare i analiza n contextul compromisului echitate - eficien; abuzul de echitate
ntr-o organizaie se transform n ineficien; contextul socio-istoric al mediului de
afaceri romnesc creaz premizele unui management cu o preocupare obsesiv pentru
echitate n dauna eficienei

predictibilitatea, standardizarea, robusteea i consistena serviciilor sunt elemente ale


sistemului de calitate al firmelor multinaionale (de ex. McDonalds), dar pentru
managementul autohton aceste atribute nu constituie o preocupare; modelul de
calitate n servicii al managerului tipic din Romnia este empiric, bazat pe propria
percepie (subiectiv) i provincial

contactul mai intens cu clientul n domeniul serviciilor pentru public pune n


dezavantaj abilitile reduse de comunicare, att ale managerului romn, ct i ale
angajatului; stilul de comunicare al romnilor este n general agresiv, frustrat, lipsit de
asertivitatea att de necesar n servicii

dificultile de comunicare menionate mai sus au i un efect n interiorul


ntreprinderii; n cele mai multe cazuri exist disfuncii de comunicare, de exemplu
ntre front-office i back-office, sau n cadrul echipei manageriale. Nu exist o
obinuin a comunicrii scrise i din acest motiv managerii pierd foarte mult
energie pe subiectul reconstituirii trecutului (de tipul nu am spus asta, am spus
altceva!)

Simpla evaluare a performanei manageriale are un grad limitat de utilitate. Evaluarea poate
creea dou tipuri de efecte asupra managerilor: respingere, aprare, cutarea de justificri (n
cazul unei evaluri negative) sau automulumire (n cazul unei evaluri pozitive). Evaluarea
nu este suficient.
Ceea ce ar contribui la un mai bun management al celor cteva sute de mii de ntreprinderi
care compun produsul intern al Romniei ar fi un standard de performan managerial.
Un astfel de standard ar putea include indicatorii financiari planificai pe baza celor pentru
perioadele trecute, dar dup cum am artat, exist riscul automulumirii, deci nu este suficient.
Ar trebui o raportare comparativ la ceea ce numim world class competitor, deci un concurent
de anvergur pe plan internaional.
Bugetele pot fi de asemenea un instrument de standardizare, ns sunt orientate ctre interior
i sunt informaii tot de natur financiar. Dezavantajul bugetelor este acela c atunci cnd
sunt dimensionate greit, ele ajung s duneze afacerii (bugetele de cheltuieli se mresc pn
la plafonul aprobat, iar bugetele de venituri se micoreaz pn la plafonul propus, chiar dac
exist resurse pentru o rentabilitate superioar). Bugetele ntre uniti chiar din acelai
domeniu de activitate, n practic nu sunt comparabile.
Investigarea concurenilor direci ar putea reprezenta o surs de informaii valoroas pentru
stabilirea unui nivel de referin fa de care s putem evalua performana managerial a unei
firme. n cercetarea de business se cunosc urmtoarele tipuri de metode:
1. Metode primare

interviuri personale (inclusiv aflarea unor opinii ale angajailor, ale clienilor)
rezultate ale unor anchete
cumprtori incognito (un evaluator se d drept client)

15

grupuri de lucru focalizate


studii de caz
evaluri (inclusiv asupra mediului de afaceri n domeniul respectiv)

2. Metode secundare

articole, cri, surse de bibliotec i Internet


baze de date pe Internet

Standardul managerial definete caracteristicile procesului managerial reglementat


(normativ), prescris anterior desfurrii acestuia. Acesta este un element de referin folosit
la compararea cu nivelul rezultatelor. Caracteristicile standardului managerial identificate de
autori sunt urmtoarele:
1. standardul se elaboreaz n raport de rezultatul scontat
2. standardul se raporteaz la un element esenial, care condiioneaz ntregul sistem
organizaional
3. standardul este o sintez, pentru a evita o dispersie a ateniei
4. pentru fiecare standard se stabilete un dispecer care rspunde de implementarea lui.
Pentru a sintetiza informaiile prezentate n aceast lucrare, prezentm urmtorul tabel, care
constituie o baz de plecare pentru crearea unui standard al performanei i capabilitii
manageriale cu aplicabilitate orientat ctre domeniul serviciilor. Acest standard ar putea fi o
referin pentru acordarea n viitor a unor licene profesionale pentru exercitarea profesiunii
de manager, aa cum considerm c ar fi normal.

N Planul (nivelul)
r
criterial
cr
t
1 Leadership

2 Funcional

3 Marketing

4 Capabilitate
dinamic

Elemente componente ale standardului (definiii, descriere, explicaii)

Puterea i viziunea leadership-ului. Exercitarea rolurilor interpersonale:


lider (conductor n jurul cruia se strnge un grup de adepi), simbol
(personalitate care st la baza identitii organizaiei) i liant (cultivarea
unor relaii utile organizaiei cu persoane din afara acesteia). Focalizarea
spre viitor, pe termen lung. Capacitatea de previziune.
Desfurarea i totodat racordarea funciilor manageriale: previziunea,
organizarea, comunicarea-coordonarea, antrenarea-motivarea i
controlul. Exercitarea rolului de diseminator (comunicarea att pe
orizontal, ct i pe verticala ierarhic) i a rolului de purttor de cuvnt
(comunicarea oficial n numele organizaiei).
Racordarea la conceptul de marketing, adic identificarea i satisfacerea
nevoilor i ateptrilor clienilor. Excelen n serviciul clienilor, probat
prin indicatorii de satisfacie a clienilor. Caracterul prietenos cu clientul
(user-friendly, adic formate i comunicri uor de neles, logice, uor
de urmat) i vizibilitatea (plasarea valorii adugate n cmpul evidenei
clientului).
Capacitatea de nvare i de adaptare, educaia, calificrile, trainingurile, diversitatea experienei personale i profesionale, un orizont de
cunoatere ct mai larg.

16

N Planul (nivelul)
r
criterial
cr
t
5 Capabilitate
static
6 Negociere
7 Tactic
8 Antreprenorial
9 Informaional

10 Sistemic

11 Aliniere
strategic
12 Valoare

13 Eficacitate
14 Eficien

15 Calitate

Elemente componente ale standardului (definiii, descriere, explicaii)

Cunotine, abiliti i aptitudini manageriale. Exercitarea rolului de


arbitru, o alocare judicioas i benefic a resurselor umane, financiare,
materiale i informaionale ale unitii.
Exercitarea rolului de negociator. Preuirea de care se bucur din partea
angajailor i a partenerilor i reciproc, preuirea pe care o acord
acestora. Responsabilitatea social.
Agilitatea, capacitatea de schimbare, flexibilitatea. Exercitarea rolului de
tactician, adic rezolvarea prompt a perturbaiilor i a situaiilor de
criz.
Frecvena i amplitudinea inovrilor. Exercitarea rolului de
ntreprinztor, neles ca generator de progres, de schimbri i de
mbuntiri permanente.
Capacitatea de colectare, evaluare i analiz sistematic a unei
multitudini de informaii relevante. Exercitarea rolului de monitor
(recepia i selecia informaiilor relevante din interiorul i din exteriorul
organizaiei)
Construirea operaional i organizaional ca un sistem coerent, robust
(capabil s rspund satisfctor la ocuri ale cererii, la penuria de
resurse, la cereri excepionale ale clienilor), operabil (personalul are
sarcini care pot fi duse la ndeplinire i tehnologia implicat ajut mai
mult dect complic procesul i este fiabil) i interoperabil (o legtur
eficace i eficient ntre activitile front- i back-office). Automatizarea
i informatizarea posturilor de lucru.
Consistena cu orientarea strategic a unitii. Eliminarea sau atenuarea
ineficienelor ncruciate din echipa managerial. Colaborarea dintre
superiori i subalterni n stabilirea obiectivelor. Punerea accentului pe
automsurtori i autocontrol.
Focalizarea pe rezultate i crearea de valoare n mai mare msur dect
competitorii. Valoarea unitii include o estimare a goodwill-ului (v.
formulele de la pag. 8). Valoarea se exprim financiar n serie temporal
sau comparativ cu competitorii. Maximizarea valorii pentru acionari
sau asociai, a ROI (profit net anual raportat la active totale medii n
cursul anului respectiv). Maximizarea cifrei de vnzri nete, a cotei de
pia, a cotei relative de pia. Dinamica investiiilor. Calitatea
plasamentului de capital n unitatea dat
Abilitatea managementului de a-i atinge obiectivul propus.
Maximizarea ROS (profit net anual raportat la vnzri nete anuale).
Abilitatea managementului de a utiliza ct mai bine resursele (activele).
mbuntirea randamentului, eliminarea pierderilor de timp i de
resurse, eliminarea chiar a aparenelor de lips de randament n prestarea
serviciului. Maximizarea AU (viteza de rotaie a activelor totale
numrul de rotaii complete n decurs de un an).
Practici manageriale etice i consecvente. Integritate i corectitudine.
Atitudine anti-corupie, transparen pn la limita de risc de expunere
informaional a unitii. Abinerea de la confiscarea n interes personal a
unor resurse ale unitii. Calitatea proceselor, a produselor i a
serviciilor. Uniformitatea produselor sau a serviciilor. Stabilitatea i
echilibrul n prestaia managerial.

17

5. Concluzii
Demersul autorilor de a defini capabilitatea i performana managerial prezint interes
tiinific prin prisma constituirii unui standard de evaluare managerial. n ultimii ani, NZIM
i AMA au lansat programe de studiu a practicilor i competenelor manageriale, bazate pe
indeci ai capabilitii i respectiv ai performanei manageriale 9. Baldrige Performance
Excellence (10) reprezint un model de msurare a performanei manageriale n Statele Unite,
cu criterii adaptate la mediul de afaceri actual. Globalizarea impune alinierea standardelor,
inclusiv n domeniul evalurii performanei i a capabilitii manageriale.
Un sistem formalizat i consacrat de evaluare i standardizare managerial ar putea avea
multiple avantaje pentru economia romneasc, facilitnd profesionalizarea managementului
i deschiznd calea ctre atestare i evaluare n profesiunea de manager.
Managementul este una din puinele profesiuni n Romnia care nu are nevoie de un atestat
profesional rennoit permanent din partea unei organizaii care s promoveze competena i s
sancioneze lipsa de performan. Totui, invazia de manageri strini, chiar la firme
romneti, ar trebui s constituie un semnal de alarm foarte clar n privina performanelor i
a capabilitilor manageriale autohtone.

18

Bibliografie
1. Bgu, C, Deaconu, A. Economia i managementul firmei industriale, n Nicolescu, O, Plumb, I, Pricop, M,
Vasilescu, I, Verboncu, I. (coordonatori) Abordri moderne n managementul i economia organizaiei, Vol. 3,
Editura Economic, Bucureti, 2003
2. Brealey, R. A, Myers, S. C. Principles of Corporate Finance, 5th Edition, McGraw-Hill Companies, New
York, 1996
3. Brown, A. Organisational Culture, Pitman, London, 1995
4. Buchanan, D, Huczynski, A. Organizational Behaviour, 3rd Edition, Prentice-Hall, London, 1997
5. Burdu, E. Management comparat internaional, Editura Economic, Bucureti, 2001
6. Chien-Ta Ho, Dauw-Song Zhu Performance Measurement of Taiwans Commercial Banks, Business
Excellence I, Performance Measures, Benchmarking and Best Practices in New Economy, University of Minho,
Guimartes, 2003
7. Drucker, P. F. The Practice of Management, Butterwoth-Heinemann, Oxford, 1955
8. Fitzsimmons, J. A. i Fitzsimmons, M. J. Service Management for Competitive Advantage, 2nd Edition, New
York: McGraw Hill, 1994
9. Grant, R. M. Contemporary Strategy Analysis, 2nd Edition, Blackwell Business, Cambridge, Massachusetts,
1995
10. Ioni, I, Stoica, M, Bnacu, C. Evaluarea sistemelor tehnico-economice, n Nicolescu, O, Plumb, I, Pricop,
M, Vasilescu, I, Verboncu, I. (coordonatori) Abordri moderne n managementul i economia organizaiei, Vol.
4, Editura Economic, Bucureti, 2003
11. Jensen, J. A, Rasmussen, O. E. Modelling Understanding of Complex Environments in an Entrepreneurial
Simulation Task, Business Excellence I, Performance Measures, Benchmarking and Best Practices in New
Economy, University of Minho, Guimartes, 2003
12. Matheson, D NZIM Management Capability Index - 2003, New Zealand Institute of Management,
Wellington, 2003
13. Mintzberg, H. The Nature of Managerial Work, Prentice Hall, Englewood Clifs, 1980
14. Moldoveanu, G. Analiza organizaional, Editura Economic, Bucureti, 2000
15. Moldoveanu, G. Managementul operaional al produciei, Ediia a doua, Editura Economic, Bucureti, 1999
16. Moss Kanter, R. The Change Masters Corporate Entrepreneurs at Work, International Thomson Business
Press, 1997
17. Nicolescu, O, Plumb, I, Pricop, M, Vasilescu, I, Verboncu, I. (coordonatori) Abordri moderne n
managementul i economia organizaiei, Vol. 1-4, Editura Economic, Bucureti, 2003
18. Nicolescu, O. Management comparat, Ediia a doua, Editura Economic, Bucureti, 2001
19. Nicolescu, O. Mutaii n managementul organizaiei pe plan mondial, n Nicolescu, O, Plumb, I, Pricop, M,
Vasilescu, I, Verboncu, I. (coordonatori) Abordri moderne n managementul i economia organizaiei, Vol. 1,
Editura Economic, Bucureti, 2003
20. Nicolescu, O, Verboncu, I. Fundamentele managementului organizaiei, Editor Tribuna Economic,
Bucureti, 2001
21. Nicolescu, O, Verboncu, I. Metodologii manageriale, Editor Tribuna Economic, Bucureti, 2001
22. Pleter, O. T. Financial Management in High Inflation, A Masters Degree Dissertation, The Institute for
Financial Management, Manchester Business School, 2001
23. Pleter, O. T. Administrarea afacerilor, vol. 1, Universitatea Romno-Britanic, Bucureti, 2004

19

24. Plumb, I, Androniceanu, A. Economia i managementul organizaiilor de servicii, n Nicolescu, O, Plumb, I,


Pricop, M, Vasilescu, I, Verboncu, I. (coordonatori) Abordri moderne n managementul i economia
organizaiei, Vol. 3, Editura Economic, Bucureti, 2003
25. Popescu, D, Chivu, I. Conducerea afacerilor, Texte i studii de caz, Editura Economic, Bucureti, 1998
26. Popescu, D. Conducerea afacerilor, Editura Scripta, Bucureti, 1995
27. Pride, W. M, Hughes, R. J, Kapoor, J. R. Business, 3rd Edition, Houghton Mifflin Company, Boston, 1991
28. Radebaugh, L. H, Gray S. J. International Accounting and Multinational Enterprises, Fourth Edition, John
Wiley & Sons, 1997
29. Rees, B. Financial Analysis, 2nd Edition, Prentice-Hall, London, 1995
30. Rac, L, Nedelea, S. Teorie i practic n microeconomie, Editura A.S.E, Bucureti, 2002
31. Russell, R.S, Taylor III, B. W. Operations Management, 3rd Edition, Prentice Hall, 2000
32. Schuler, R. S, Huber, V. L. Personnel and Human Resource Management, 5th Edition, West Publishing,
Minneapolis/St. Paul, 1993
33. Shim, J. K, Siegel, J.G. Operations Management, Barrons Educational Series, New York, 1999
34. Sprague, L. G. Operations management: productivity and quality performance,Wiley, New York, 1994
35. Tamkin, P, Hillage, J, Willison, R. Indicators of Management Capability: Developing a Framework, CEML,
2002
36. Zainuddin, M, Barber, K. D. Improving Performance through Strategy Alignment and the Way Forward,
Business Excellence I, Performance Measures, Benchmarking and Best Practices in New Economy, University of
Minho, Guimartes, 2003
37. *** International Encyclopedia of Business and Management, Volumes 1-5, Routledge, 1996
38. *** Criteria for Performance Excellence, Baldrige National Quality Program, National Institute of Standards
and Technology, Gaithersburg, MD, 2004

20