Prof.univ.dr.

Ion Verboncu

METODOLOGII MANAGERIALE

Suport de curs

Anul universitar 2017-2018

 BIBLIOGRAFIE

1. Verboncu, I. (2018) – Metodologii manageriale, Suport de curs

2. Nicolescu, O., Verboncu, I. (2008) – Metodologii manageriale, Editura
Universitară, București
3. Burduș, E., Popa, I. (2015) – Metodologii manageriale, Editura Pro-
universitaria, București
4. Verboncu, I. (2013) – Reproiectarea managerială a organizației, Editura
Printech, București
5. Nicolescu, O., coord.gen. (2011) – Dicționar de management, Editura Pro-
universitaria, București
6. Verboncu, I., coord. (2013) – Management. Eficiență, eficacitate,
performanțe, Editura Universitară, București
Lecția 1

Noțiuni introductive
Prof.univ.dr.Ion Verboncu
1. Delimitări conceptuale

Metodologizarea managerială, modalitate majoră de profesionalizare și eficientizare a

managementului organizației, comportă câteva delimitări noționale ce permit înțelegerea
conținutului acesteia și rolul pe care îl joacă în contextul reproiectării manageriale de ansamblu
și al schimbării organizaționale.

a. Schimbarea organizațională este ”orice transformare, prefacere, modificare în

structura, procesele, intrările şi ieşirile unei organizaţii, proces complex şi deliberat
prin care sunt afectate/modificate principalele resurse şi activităţi şi/sau sisteme ale
organizaţiei, prin care se adaptează la schimbările şi mutaţiile calitative ce au loc în
societate, în vederea asigurării funcţionalităţii şi performanţelor organizaţiei”
(Nicolescu, coord.gen., 2011, p.553)
b. Schimbarea managerială se axează pe schimbările din perimetrul sistemului de
management și al componentelor sale (decizională, informațională, metodologică,
organizatorică și managementul resurselor umane), generate și operaționalizate din
perspectiva ameliorării performanțelor manageriale și economice ale organizației.
c. Metodologizarea managerială constă în promovarea de sisteme, metode și tehnici de
management și de metodologii adecvate care permit profesionalizarea și
eficientizarea managementului organizației. Două sunt direcțiile de realizare a unei
metodologizări manageriale reale: prima se referă la promovarea și utilizarea unui
instrumentar eficace în exercitarea proceselor de management și a fiecărei funcții în
parte, iar a doua vizează apelarea de scenarii metodologice riguroase de schimbare
managerială de ansamblu sau la nivel de componentă a sistemului de management.
d. Reproiectarea managerială sau reengineeringul managerial este cea mai complexă
modalitate de schimbare organizațională și managerială produsă în sistemul de
management al organizației, prin care se produc modificări dimensionale și
funcționale profunde, radicale în toate componentele acestuia, astfel încât să fie create
premise manageriale corespunzătoare de realizare a obiectivelor. Reengineeringul
managerial presupune reconceperea și reproiectarea sistemului de management al
organizației, cu ajutorul unui scenariu metodologic riguros, în vederea ameliorării
performanțelor manageriale și economice ale acesteia.
e. Reengineeringul proceselor de afaceri (BPR) se referă strict la regândirea și
reproiectarea radicală, fundamentală a proceselor de afaceri, generatoare de profit.
Cea mai cunoscută metodologie este lansată în 1993, de americanii M.Hammer și
Ch.Champy.
f. Modelul de reproiectare managerială sau reengineering managerial este o
construcție coerentă, axată pe o succesiune logică de secvențe (etape) ce urmăresc
analiza sistemului de management existent și reproiectarea acestuia, din perspectiva
amplificării eficienței și eficacității organizației. În 1992, un colectiv de la ASE,
condus de prof.univ.dr.O.Nicolescu, concepe un astfel de model, pe care îl aplică la
SC STEROM SA Câmpina, în perioada 1992-1994. În 2008, prof.univ.dr.I.Verboncu
lansează un un model radical schimbat ca succesiune a etapelor de reproiectare
(I.Verboncu – Variante metodologice de reproiectare managerială a organizaţiei, în
Review of General Management, nr. 4 / 2008, ISSN 1841-818 X).
g. Diagnosticarea viabilității manageriale și economice poate fi tratată în triplă
ipostază: ca metodă de management, ca secvență de debut în reengineeringul
managerial și ca important fundament al elaborării strategiei organizației.
h. Analiza SWOT are valențe similare cu diagnosticarea globală a organizației și se
concretizează în matricea SWOT în care, alături de punctele forte și slabe, sunt
înserate oportunitățile și vulnerabilitățile (amenințările) mediului ambiant, național și
internațional specific organizației. Spre deosebire de diagnosticare, SWOT nu
operează cu cauzele generatoare de puncte forte și slabe și nu oferă acele recomandări
ce pot fi transformate în soluții de ameliorare a potențialului de viabilitate
managerială și economică.
i. Managementul strategic, proces complex, succesiune de secvențe ce vizează
fundamentarea, elaborarea, implementarea și evaluarea strategiei organizației. Se
delimitează de planificarea strategică, limitată la fundamentarea și elaborarea
strategiei.
j. Restructurarea, termen frecvent utilizat în ultimii 20 de ani, este, indiscutabil,
modalitatea cea mai frecvent întâlnită în practica organizațiilor românești aflate în
declin economic și financiar, soluția considerată a fi salvatoare în opinia majorității
specialiștilor implicați în soluționarea problemelor cu care se confruntă firmele
private și instituțiile publice. Așa cum indică și denumirea, restructurarea înseamnă
”reorientarea / redimensionarea / reproiectarea totală sau parţială a activităţii
companiei în vederea menţinerii sau consolidării unui avantaj competitiv pe piaţă şi
asigurarea viabilităţii afacerii” (Finantarero, 2009).
k. Restructurarea managerială reprezintă modificarea apreciabilă, din punct de vedere
constructiv şi funcţional, a structurii organizatorice a unui sistem sau subsistem,
”modificarea complexă a parametrilor constructivi şi funcţionali ai organizării
structurale şi, implicit, ai rezultatului acesteia, structura organizatorică” (Nicolescu,
coord.gen., 2011, p.533).
l. Reorganizarea are o arie tematică mai redusă, în sensul că se referă strict la
reconsiderarea subsistemului organizatoric, adică la ameliorarea unor parametri
constructivi şi funcţionali ai structurii organizatorice – număr de posturi şi funcţii,
număr de compartimente, număr de niveluri ierarhice, ponderi ierarhice etc.
 m. Perfecționarea presupune, la rândul său, ”a face să devină mai bun din punct de
vedere calitativ; a apropia de perfecţiune; a desăvârşi”. Ca atare, perfecţionarea pune
accentul pe aspectele de ordin calitativ ale funcţionării organizaţiei şi
managementului acesteia.
n. Modernizarea, în schimb, se traduce prin „a adapta la cerinţele, la exigenţele
prezentului, a face să corespundă acestor cerinţe; a înnoi”. In management,
modernizarea presupune promovarea de noi sisteme, metode şi tehnici de
management (”înnoirea” instrumentarului managerial), adaptarea procesuală şi
structural-organizatorică la cerinţele impuse de obiective, promovarea de noi soluţii
IT care să faciliteze obţinerea de performanţe ş.a. Modernizarea solicită alinierea la
cele mai recente progrese înregistrate în management, care asigură cu adevărat
scientizarea prestaţiei managerilor.
o. Raționalizarea conform DEX, constă în „a face să devină mai eficient prin folosirea
raţională a timpului şi prin introducerea unor metode avansate de lucru”. Cuprinde
ansamblul deciziilor şi acţiunilor fundamentate pe anumite principii, metode,
proceduri etc. care au ca efect creşterea funcţionalităţii şi performanţelor unui sistem,
proces (Nicolescu, coord.gen., 2011, pp.512-513). În management este cunoscută ca
raţionalizare a organizării, a documentelor, a sistemului informaţional, a muncii
managerului, a structurii organizatorice şi a managementului, în ansamblul său.
p. Performanțe manageriale – rezultate deosebite înregistrate de/în funcționarea
managementului și a componentelor sale; pot fi performanțe manageriale generale,
referitoare la procesele și sistemul de management ori performanțe manageriale
specifice, ce vizează rezultatele obținute din exercitarea unei/unor funcții ale
managementului și din funcționarea fiecărui subsistem managerial.
q. Performanțe economice reflectă rezultatele economico-financiare generate, direct sau
indirect, de funcționarea managementului organizației. Sunt evidențiate prin
intermediul unui sistem de indicatori și indici.

2. Maniera de abordare a metodologizării manageriale

Când facem referire la metodologizarea managerială, apar unele semne de întrebare:

a. Poate fi tratată de sine-stătător?

Da. Metodologizarea, concretizată în promovarea și utilizarea de instrumente evoluate de

management și a unor metodologii manageriale generale sau specifice , poate fi abordată ca
modalitate de profesionalizare și eficientizare a managementului organizației, evident, cu
particularități pentru firme private și întreprinderi publice, pe de o parte, și pentru instituții
publice, pe de altă parte. Pentru fiecare din aceste categorii de organizații pot fi proiectate
modele de metodologizare managerială (vezi lecția 2).

b. Ce legătură are cu managementul strategic?

A doua manieră de abordare a metodologizării manageriale ”pleacă” de la metodologia de
promovare a managementului strategic, concretizată în parcurgerea a patru secvențe importante
– fundamentarea, elaborarea, implementarea (aplicarea) și evaluarea strategiei. Metodologizarea
managerială este o opțiune strategică majoră, ca atare aceasta este fundamentată cu un asemenea
statut în etapa de elaborare a strategiei și operaționalizată efectiv în etapa de implementare a
strategiei.

c. Legătura cu reengineeringul managerial

Cea mai plauzibilă ipostază în care se regăsește metodologizarea managerială este aceea de parte
nemijlocită a scenariului metodologic de reproiectare a sistemului de management, fie prin faptul
că pune la dispoziția utilizatorilor o metodologie cuprinzătoare de realizare a acestui scenariu, fie
prin tratarea de sine-stătătoare a metodologizării manageriale în secvența 4 (”Oameni”), alocată
reproiectării subsistemului metodologic-managerial prin promovarea unui instrumentar
managerial evoluat și a unor metodologii riguroase de concepere, funcționare și reproiectare a
fiecărei componente a managementului. O asemenea modalitate de abordare a metodologizării
manageriale se regăsește cu prioritate în prelegerile noastre.

Rețineți

 Schimbarea organizațională se poate realiza printr-o multitudine de modalități; în cadrul

acesteia, schimbarea managerială poate fi decisivă, dacă avem în vedere rolul decisiv pe
care managementul îl are în realizarea obiectivelor, în condiții de eficiență și eficacitate;
 Cele mai semnificative modalități de schimbare organizațională și managerială sunt:
reproiectarea managerială, metodologizarea manageială, restructurarea,
perfecționarea, modernizarea, raționalizarea, fiecare fiind recomandată în anumite
împrejurări și cu influențe mai puternice sau mai scăzute asupra funcționalității și
eficacității organizației și a managementului său;
 Metodologizarea managerială constă în promovarea de sisteme, metode și tehnici
moderne de management, precum și de metodologii manageriale prin care se asigură
conceperea, proiectarea, funcționarea și întreținerea funcționării managementului
organizației și a componentelor sale;
 Metodologizarea managerială poate fi abordată de sine-stătător, ca opțiune strategică
majoră în contextul managementului strategic sau ca zonă distincă a reengineeringului
managerial.

Bibliografie

1. Nicolescu, O., coord.gen. (2011) - Dicționar de management, Editura Pro-universitaria,

București
2. Verboncu, I. (2013) – Reproiectarea managerială a organizației, Editura Printech,
București
3. Verboncu, I., coord. (2013) – Management. Eficiență, eficacitate, performanțe, Editura
Universitară, București
4. Verboncu, I., Irimia, S. (2016) – Restructurare vs reengineering, în Calitate-acces la
succes, vol. 17, nr.151
5. Finantarero (2009) - Minighid privind restructurarea companiilor, 01 martie, Anda
Racsa. [Online]. [Accesat în 22 Ianuarie 2016]. Disponibil de la:
http://andaracsa.finantare.ro/2009/03/01/minighid-privind-restructurarea-companiilor/
Lecția 2

Metodologizarea managerială – modalitate principală de

profesionalizare și eficientizare a managementului organizației
Prof.univ.dr.Ion Verboncu

1. Introducere

Una din modalitățile majore de eficientizare a managementului organizațiilor românești, dar

și de profesionalizare a managerilor acestora o reprezintă metodologizarea managerială, axată pe
promovarea și utilizarea de instrumente și metodologii manageriale moderne. Fie că ne referim
la sisteme de management – managementul pe baza centrelor de profit, managementul prin
obiective, managementul prin proiecte, managementul prin bugete, fie că este vorba de metode și
tehnici de management – diagnosticarea, delegarea, tabloul de bord, metode de creativitate sau
de management prin costuri – este unanim recunoscută influența instrumentarului managerial
asupra eficienței și eficacității exercitării proceselor de management și, indirect, asupra eficienței
celorlalte categorii de procese, de afaceri și auxiliare sau suport. Dacă acestora li se adaugă
metodologii riguroase prin care se asigură proiectarea, reproiectarea și întreținerea funcționării
managementului organizației și a componentelor sale, avem imaginea completă a ceea ce numim
metodologizare managerială. Promotorii acestui demers, dar și beneficiarii avantajelor oferite de
metodologizare sunt, cu prioritate, managerii organizației, de la directorul general la șeful de
birou sau formație de lucru, iar dovada cea mai palpabilă o constituie performanțele înregistrate
la finalul unei perioade de planificare. Materialul de față vine cu detalii privind conținutul
metodologizării manageriale, impactului asupra calității și eficienței manageriale și influențele
asupra eficienței economice și, de asemenea, aduce în atenția specialiștilor, legăturile acesteia cu
birocratizarea organizației.

2. Despre componenta metodologică a managementului

Este unanimă aprecierea conform căreia subsistemul metodologic este componenta cea mai
activă, cea mai dinamică, cea mai algoritmizată a managementului, dată fiind contribuția sa
majoră la exercitarea proceselor de management, la trecerea de la empirism la știință, de la
amatorism la profesionalism în management. Dacă răspunsul la întrebarea ”cum conducem?” îl
dă conținutul acestui subsistem managerial – intrumentar și metodologii manageriale - ,
răspunsul la întrebarea ”știm să conducem?” îl asigură managerii care cunosc, stăpânesc și
utilizează asemenea elemente metodologice în soluționarea decizională a problemelor cu care se
confruntă domeniul condus. Componenta metodologică dă, așadar, contur unei noi profesii, cea
de manager, ocupată de oameni care știu management, în proporții coroborate cu poziția
ierarhică pe care se află în configurația structurală a organizației.

Care este conținutul acestui subsistem managerial?

 În primul rând, instrumentarul managerial, regăsit în formule variate, funcție de sfera de
cuprindere, contribuția la exercitarea funcțiilor manageriale ori influențele exercitate asupra
organizației: sisteme, metode și tehnici de management. Toate acestea sunt instrumente
manageriale. Orice altă exprimare, de genul ”instrumente și metode”, ”sisteme, metode, tehnici
și instrumente de management” ni se pare nepotrivită, pleonastică, atât timp cât noțiunea de
”instrumente” include sistemele, metodele și tehnicile de management. Mai curând este
discutabilă diferența dintre o metodă și o tehnică de management, greu sesizabilă cel puțin din
punct de vedere al participării, al implicării la derularea proceselor de management ori al
implicațiilor asupra unor componente procesuale sau structurale ale organizației.
În al doilea rând, metodologiile de concepere, funcționare și întreținere a funcționării
sistemului de management și a subsistemelor sale, inclusiv metodologiile de promovare și
utilizarea a fiecărui instrument managerial în parte, aflate într-o varietate de formule, mai
complexe sau mai simplificate. Cele foarte complexe au dat naștere la veritabile modele de
management, în categoria cărora putem include modelul de management strategic, modelul de
reengineering managerial, modelul de management pe centre de profit, modelul de diagnosticare
globală a organizației, modelul de ameliorare a culturii organizaționale etc., fiecare din acestea
beneficiind de scenarii metodologice variate, cu etape și faze care, la rândul lor, dispun de
metodologii specifice. Pe lângă aceste modele manageriale dezvoltate din metodologii complexe,
teoria și practica managerială mondială evidențiază și alte categorii de modele de management,
precum: modele de schimbare organizațională, modele de transformare organizațională, modele
de managementul resurselor umane, modele ale excelenței, modele de management bazat pe
cunoștințe, modele de eficientizare managerială ș.a.m.d.

3. Model de metodologizare managerială

Metodologizarea managerială presupune, așa cum am menționat, promovarea și utilizarea de

instrumente manageriale moderne, adecvate particularităților constructive și funcționale ale
organizației, metodologii și alte elemente metodologice care să faciliteze realizarea obiectivelor
în condiții de eficiență și eficacitate. În contextul eficientizării manageriale, poate fi invocat un
model de metodologizare, cu nuanțe specifice de la un tip de organizație la alta, care cuprinde
cele mai reprezentative instrumente manageriale recomandate, alături de unele metodologii de
susținere a promovării și utilizării acestora sau de ameliorare a performanțelor într-un anumit
domeniu. Metodologizarea poate fi tratată de sine-stătător, ca modalitate de eficientizare a
managementului organizației sau în contextul reengineeringului managerial de ansamblu. Prima
variantă implică două ipostaze, pentru firme private și intreprinderi publice, pe de o parte, și
pentru instituții publice, pe de altă parte:

 Pentru firme private și întreprinderi publice: diagnosticarea viabilității manageriale și

economice – managementul pe baza centrelor de profit – managementul prin proiecte –
regulamentul de organizare și funcționare la nivel de firmă și centru de gestiune –
organigrama - fișa postului - metode decizionale cu fundament matematic – delegarea –
 ședința - managementul prin excepții sau tabloul de bord – diagnosticarea. Cum
majoritatea dintre instrumentele manageriale invocate se regăsește în funcționarea
managementului pe centre de profit, modelul de metodologizare managerială recomandat
unei companii de dimensiuni mijlocii sau mari se rezumă la: diagnosticarea –
managementul pe baza centrelor de profit – diagnosticarea.
 Pentru instituții publice: diagnosticarea globală sau CAF – managementul prin obiective
– managementul prin proiecte – regulamentul de organizare și funcționare – organigrama
– fișa postului – metode decizionale – delegarea – ședința – tabloul de bord –
diagnosticarea. După același raționament, modelul de metodologizare managerială
recomandat unei instituții publice cuprinde: diagnosticarea – managementul prin
obiective – diagnosticarea.

Prima versiune abordată, cea referitoare la întreprinderi publice și private (acestea derulează
procese de muncă generatoare de bunuri economice, din a căror valorificare se urmărește
obținerea de profit), implică:

a/Diagnosticarea viabilității manageriale și economice urmărește investigarea și analiza

trecutului și prezentului organizației, cu ajutorul unor metode specifice de culegere, înregistrare,
transmitere și prelucrare a datelor și informațiilor și se concretizează în:

 Evidențierea principalelor puncte forte și a cauzelor generatoare

 Reliefarea punctelor slabe (disfuncționaliăți) și a cauzelor care le provoacă
 Determinarea potențialului de viabilitate, cu unul din următoarele două modele – modelul
matricelor de evaluare a factorilor interni (puncte forte și puncte slabe) și externi
(oportunități și amenințări), respectiv modelul criteriilor de influență (economici, tehnici
și tehnologici, manageriali, socio-culturali, de calitate și competitivitate, demografici și
ecologici)
 Formularea de recomandări strategico-tactice, de amplificare a potențialului de viabilitate
managerială și economică

Studiul de diagnosticare, rezultat al operaționalizării acestei metode, reprezintă startul

oricărui demers strategic sau tactic de schimbare organizațională sau managerială, întrucât
evidențiază ”starea de sănătate” a organizației și a fiecărei componente procesuale sau structurale
a acesteia, investigate și analizate prin intermediul ”diagnosticării în cascadă”. Modelul de
metodologizare managerială nu poate avea coerența și fundamentarea corespunzătoare fără
diagnosticare, la rândul său o metodă de management nelipsită din arsenalul metodologico-
managerial al oricărui manager. Toate rezultatele diagnosticării prezentate mai sus asigură o
imagină reală asupra organizației și sunt punct de plecare în promovarea și utilizarea
managementului pe centre de profit.

b/Managementul pe baza centrelor de profit, considerat cel mai complex și sofisticat

instrument managerial ce poate fi utilizat de o firmă de dimensiuni mijlocii sau mari (Petrescu,
coord., 2014, p.224-229), se caracterizează prin complexitate (este o dezvoltare a
managementului prin obiective, asigurată de managementul prin bugete și sistemul cost-oră-
producție), descentralizare managerială și economică la nivel de centru de gestiune, precum și
printr-o pronunțată dimensiune motivațională și participativă. Potențialul de viabilitate
managerială și economică determinat prin diagnosticare dă startul operaționalizării
managementului pe centre de profit prin dimensionarea obiectivelor fundamentale și, în
continuare, a celorlalte tipuri – derivate, specifice și chiar individuale. Evident, îndeplinirea
acestora este condiționată de câteva elemente-suport foarte necesare, precum programele de
acțiune (ce cuprind modalități de realizare sub forma deciziilor și acțiunilor inițiate și resurse),
calendarele de termene, instrucțiunile generale sau parțiale (indicațiile metodologice cu privire la
realizarea obiectivelor), instrumentarul managerial utilizabil pe parcursul îndeplinirii obiectivelor
și bugetele, la nivel de firmă și centre de gestiune. Acestea din urmă constituie cel mai important
instrument financiar folosit în management, pe de o parte, pentru realizarea eficientă și eficace a
obiectivelor și, pe de altă parte, pentru descentralizarea economică în interiorul companiei. Ca
atare, elaborarea bugetului general reprezintă secvența următoare a scenariului metodologic
specific acestui instrument managerial, după care este necesară sectorizarea firmei în centre de
gestiune (de profit și de cheltuieli), după criterii variate. Pentru fiecare din centrele de gestiune
delimitate și dimensionate se fundamentează un buget propriu, cu obiective aferente acestuia,
cheltuieli, venituri și rezultate. După lansare, are loc execuția bugetară, adică adoptarea de
decizii și inițierea de acțiuni prin intermediul cărora resursele sunt alocate pe centre de gestiune;
concomitent, se ”produc” coordonarea și urmărirea îndeplinirii obiectivelor asumate de fiecare
centru de gestiune, iar în final, evaluarea rezultatelor și adoptarea conduitei motivaționale
corespunzătoare, în sensul de motivare materială și moral-spirituală în raport de performanțe.
Promovarea și utilizarea managementului pe centre de profit revoluționează compania din
multiple puncte de vedere: metodologic – prin revitalizarea unor instrumente manageriale și
repoziționarea metodologiilor de schimbare în contextul metodologizării; decizional – prin
descentralizarea managerială și, implicit, creșterea autonomiei decizionale a unor componente
procesuale sau structurale majore, cu statut de centre de gestiune, precum și prin transparența
decizională pe care o asigură funcționarea centrelor de gestiune; informațional – prin
oportunitatea și obligativitatea utilizării tabloului de bord ca instrument de management, pentru
transmiterea și valorificarea în timp real a informațiilor referitoare la rezultatele obținute în
domeniul condus; organizatoric – prin apariția și consolidarea procesuală și structural-
organizatorică a centrului de gestiune, abordat ca veritabil format de afaceri; managementul
resurselor umane – prin posibilitatea de a măsura rezultatele/performanțele individuale, de grup
și organizaționale și de a motiva participanții la realizarea obiectivelor funcție de acestea.

În contextul folosirii managementului pe centre de profit, cei care conduc și gestionează

compania și/sau centrele de gestiune sunt solicitați să apeleze și alte instrumente manageriale,
recomandate în rezolvarea unor categorii aparte de probleme ce apar și se manifestă. Este foarte
adevărat că, astfel de instrumente manageriale, prezentate în continuare, pot fi promovate și
utilizate și de sine-stătător, când situațiile specifice la care am făcut referire își fac prezența
simțită.

c/Managementul prin proiecte poate fi utilizat doar în situația în care firma are pe ”agenda sa
de lucru” probleme complexe, de natură strategică și puternic inovaționale, a căror soluționare
reclamă o atitudine de genul ”mai repede”, ”mai bine” și ”mai ieftin”. În asemenea situații se
impun formule organizatorice inedite, paralele cu structura organizatorică formală a companiei,
ce se concentrează în exclusivitate pe rezolvarea acestei/acestor probleme de mare însemnătate
pentru prezentul, dar mai ales viitorul său. Două categorii de actori operează pe ”scena”
organizației – managerul de proiect și echipa sau colectivul de proiect -, fiecare cu roluri
prestabilite astfel încât să nu producă niciun fel de deranj în funcționarea normală a acesteia.
Indiferent de varianta organizatorică pentru care se optează, managementul prin proiecte
debutează metodologic cu definirea generală a proiectului, etapă în care precizarea obiectivelor
proiectului este determinantă, după care acesta este definit economic (prin elaborarea bugetului
proiectului) și organizatoric. Acest ultim aspect se concretizează, pe de o parte, în nominalizarea
managerului de proiect, iar pe de altă parte, în alegerea formulei organizatorice cea mai potrivită
(cu facilitare, cu responsabilitate individuală, cu stat-major sau mixtă). Scenariul metodologic
continuă cu asigurarea condițiilor socio-cultural-organizaționale necesare realizării proiectului,
definirea modalităților de control economic, al calității și al respectării termenelor intermediare și
finale, realizarea efectivă a proiectului și finalizarea acestuia, prilej cu care echipa de proiect se
dizolvă, iar structura organizatorică paralelă cu structura organizatorică formală, se desființează.

d/Regulamentul de organizare și funcționare (ROF), un veritabil manual de management

pentru organizație, face referiri la organizarea procesuală (atribuții), organizarea structurală
(compartimente funcționale și operaționale, posturi de management de nivel superior, organisme
participative de management, relații organizatorice, poziționare în configurația structurală a
compartimentelor și posturilor de management, structura organizatorică a fiecărei componente
procesuale și/sau structurale abordată ca centru de gestiune), organizarea informațională
(informații care tranzitează un centru de gestiune, informații generate de acesta ori informații
care își finalizează circuitul informațional la nivelul respectivului centru de gestiune, proceduri
informaționale folosite, trasee informaționale etc.), organizarea decizională (decizii
fundamentate și adoptate, precum și mecanisme decizionale utilizate). În anexă sunt identificate
organigrama și fișele de post.

e/Organigrama, ca reprezentare grafică a structurii organizatorice, evidențiază modul de

aranjare a componentelor structurale (posturi, funcții, compartimente) într-o configurație
prestabilită, cu ajutorul nivelurilor ierarhice, ponderilor ierarhice și relațiilor organizatorice,
astfel încât să fie asigurate premisele organizatorice necesare realizării obiectivelor.

f/Fișa postului, document organizatoric mult mai dinamic decât precedentele, ”pleacă” de la
obiectivele individuale ce revin postului și se detaliază prin intermediul elementelor-suport
necesare realizării acestora, respectiv sarcini, competențe și responsabilități. Cele două mari
domenii de interes pentru fișa postului – descrierea postului și specificația postului – trebuie să
reflecte, de o manieră simplificată, realistă și echilibrată, conținutul postului și exigențele impuse
ocupantului acestuia. Totodată, fișa postului trebuie să faciliteze exercitarea proceselor de
management, devenind, astfel, un instrument de management pentru cei care conduc și
gestionează organizația sau componentele sale și să asigure condiții normale de manifestare
profesională pentru titularul acestuia (Verboncu, 2013, p. 197-198).

g/Metodele decizionale recomandate diferă funcție de natura problemelor cu care managerii se

confruntă și care necesită o rezolvare decizională, de variabilele endogene sau exogene care
influențează comportamentul acestor probleme decizionale, precum și gradul de cunoaștere a
elementelor metodologice specifice de către cei care ar trebui să le valorifice potențialul. La
îndemâna managerilor sunt: metoda ELECTRE și metoda utilității globale, pentru soluționarea
decizională a problemelor multicriteriale, arborele decizional, folosit pentru adoptarea deciziilor
de risc, tehnicile pesimistă, optimistă, proporționalității și minimizării regretelor, pentru
rezolvarea decizională a problemelor încadrate în situațiile de incertitudine. Promovarea și
utilizarea de metode și tehnici decizionale adecvate situațiilor în care se încadrează problemele
ce urmează a fi soluționate intră sub incidența metodologizării decizionale.

h/Delegarea, utilizabilă de orice manager, indiferent de poziția ierarhică ocupată într-o

organizație, presupune transferul temporar al unei/unor sarcini, competențe și responsabilități
dinspre manager spre un subordonat nemijlocit al acestuia, după un mecanism metodologic
riguros, ce cuprinde: gruparea sarcinilor managerului în posibile, probabile și imposibil de
delegat, concomitent cu nominalizarea persoanei delegate și informarea colectivului din care face
parte în legătură cu noul statut al acesteia; obținerea acordului pentru delegare din partea
managerului situat pe un nivel ierarhic imediat superior celui care deleagă; transmiterea, în scris,
către persoana delegată, a sarcinilor, competențelor și responsabilităților delegate; evaluarea
rezultatelor delegării și adoptarea conduitei motivaționale corespunzătoare.

i/Ședința, considerată cea mai veche și mai răspândită metodă de management, poate fi utilizată
ca ședință decizională, de analiză, de armonizare/coordonare și de creativitate. Indiferent de
ipostază, o ședință este eficientă și eficace în măsura în care este organizată sau pregătită
corespunzător, se derulează cu respectarea mai multor reguli și se finalizează. Este instrumentul
managerial cel mai frecvent utilizat datorită simplității sale metodologice și rapiditățiim
soluționării unor probleme sau obiective.

j/Managementul prin excepții, recomandat companiilor cu producție de serie mare sau masă,
are avantajul unei informări operative, selective a managerilor amplasați în cele trei eșaloane
organizatorice – superior, mediu și inferior – doar cu abaterile semnificative înregistrate vis-a-vis
de limitele de toleranță prestabilite, adică față de nivelurile de normalitate indicate pentru
obiective, norme, normative, standarde etc. Metodologic, acest sistem de management necesită
(Nicolescu, Verboncu, 2008, p.120-122): precizarea obiectivelor și a celorlalte elemente de
caracterizare a domeniului supus urmăririi informaționale; stabilirea intervalelor de variație și a
limitelor de toleranță (a limitelor admise) pentru obiective, standarde, norme, normative etc.;
înregistrarea și transmiterea abaterilor (excepțiilor) produse în domeniul condus, funcție de
gravitatea acestora, managerilor desemnați apriori cu soluționarea lor decizională; adoptarea
deciziilor de atenuare sau eliminare a cauzelor care au provocat apariția și manifestarea
abaterilor/excepțiilor. Apelarea celor două instrumente de lucru – schema de alertă și ghidul
decizional – dă mai multă consistență managementului prin excepții și îi amplifică valențele
decizionale.

k/Tabloul de bord (Verboncu, 2001) se înscrie în aceeași categorie de instrumente manageriale

cu valențe decizionale și informaționale din care face parte și managementul prin excepții, numai
că, spre deosebire de acesta, informațiile vehiculate pe verticala sistemului de management se
referă la rezultatele obținute în domeniul condus. Ca atare, sfera de cuprindere este mai largă și
adresabilitatea sa este, practic, nelimitată, orice firmă sau instituție publică poate să-l includă în
instrumentarul său managerial, evident, cu adaptările firești produse la machetele informaționale.
Și tabloul de bord se caracterizează prin simplitate metodologică, în sensul că cele patru etape
recomandate pot fi reduse la două, în situația în care sistemul informațional existent este riguros
conceput și funcționează eficace, răspunzând exigențelor impuse, mai ales, de valorificarea
decizională a informaționale transmise ”de jos în sus”. Aceste etape se referă la: conceperea
tabloului de bord (în care ”piesa de rezistență” este stabilirea nevoilor informaționale ale
managerilor-beneficiari de informații); analiza sistemului informațional al organizației;
reproiectarea acestuia, în condițiile în care sunt semnalate disfuncționalități majore; completarea,
transmiterea și utilizarea machetelor de tablou de bord.

Dacă metodologizarea managerială vizează organizația publică, modelul specific include

managementul prin obiective în locul managementului pe centre de profit și, firesc, exclude
managementul prin excepții (acest sistem de management poate să se regăsească în unele
instituții publice cu activități repetitive, unde gradul de fundamentare al unor obiective este
ridicat sau acolo unde prestația executanților este evaluată după standarde ori norme, precum
Direcțiile de taxe și impozite locale, administrațiile financiare locale, spitale publice, unități de
învățământ etc.).

Referirile noastre la modelul de metodologizare sunt axate strict pe instrumentarul

managerial și elementele metodologice pe care promovarea și utilizarea acestuia le presupune,
întrucât metodologizarea managerială este abordată ca importantă modalitate de eficientizare a
managementului, alături de promovarea generalizată a managementului strategic, reproiectarea
managerială, profesionalizarea managerilor și a managementului ori ameliorarea culturii
organizaționale. Abordată în sens larg, metodologizarea managerială include și scenariile
metodologice prin care fiecare din modalitățile de eficientizare mai-sus amintite se
operaționalizează, alături de alte elemente metodologice care tind să devină, în multe organizații,
prioritare și determinante, precum standarde, norme, normative, proceduri, reguli ș.a.m.d.
Acestea din urmă nu fac decât să amplifice caracterul birocratic al managementului, să
încorseteze libertatea decizională și acțională a titularilor de posturi, de management și execuție
și să-i transforme în veritabili ”roboți”, obligați să fundamenteze, adopte și aplice deciziile de
management după tipare prestabilitate, nu întotdeauna cele mai eficiente și eficace.

4. Impactul asupra eficienței managementului

Metodologizarea influențează managementul, pe de o parte, prin impactul asupra calității

acestuia (Dumitrescu, Russu, Pleșoianu, 2008, p.105-107) și, pe de altă parte, prin modificarea
apreciabilă a eficienței sale (Verboncu, op.cit., p.134-146). Influențele asupra calității
managementului se reflectă în:

 Ameliorarea considerabilă a calității deciziilor rezultate din exercitarea funcțiilor

proceselor de management, în special prin amplificarea gradului de fundamentare
științifică a acestora;
 Îmbunătățirea calității actelor și proceselor decizionale, prin promovarea unor elemente
metodologice specifice de fundamentare, adoptare, aplicare și evaluare a deciziilor;
 Sporirea calității informațiilor vehiculate în/de sistemul informațional, a calității
procedurilor informaționale și a acurateței traseelor informaționale;
 Imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplină și rigurozitate în derularea proceselor
de muncă, în principal prin promovarea de metodologii corespunzătoare de concepere,
funcționare și întreținere a funcționării managementului și a componentelor sale majore;
 Creșterea calității factorului uman, atât prin ameliorarea competenței manageriale și
profesionale a acestuia, cât și printr-o mai judicioasă sincronizare cu autoritatea oficială
conferită posturilor ocupate;
 Îmbunătățirea calității documentelor organizatorice – regulamentul de organizare și
funcționare, organigrama, fișele de post, harta proceselor – și transformarea acestora în
instrumente manageriale;
 O mai bună delimitare a rolurilor managerilor și executanților în stabilirea și realizarea
obiectivelor.

La rândul său, eficiența managementului este marcată favorabil de gradul de metodologizare

managerială prin:

 Creșterea intensității decizionale la toate eșaloanele organizatorice, problemele cu care se

confruntă organizația și subdiviziunile sale organizatorice având șanse sporite de
soluționare decizională;
 Intensitatea operațională, evidențiată de gradul de aplicare a deciziilor, se înscrie pe o
traiectorie pozitivă, atât prin implicarea executanților, cât și printr-o mai eficace
repartizare și alocare a resurselor pe subdiviziuni organizatorice, funcție de volumul,
complexitatea și dificultatea obiectivelor ce le revin;
 Amplificarea absolută și relativă a instrumentarului managerial utilizat în exercitarea
proceselor de management și a fiecărei funcții în parte;
 Totodată, nu trebuie neglijate influențele asupra rezultatelor economico-financiare, obținute
din aplicarea deciziilor.

Rețineți

 Sfera de cuprindere a metodologizării manageriale diferă de la un tip de organizație la

altul; pentru organizațiile private și întreprinderile publice se recomandă anumite
instrumente manageriale, în timp ce, pentru instituțiile publice, gama acestora este ceva
mai redusă;
 Se poate invoca existența unor modele de metodologizare managerială valabile pentru
aceste categorii de organizații, ce iau în considerare particularitățile lor constructive și
funcționale, precum și particularitățile manageriale;
 Influențele exercitate asupra funcționalității și eficacității managementului sunt
semnificative.

Bibliografie

1. Verboncu, I., Mihai, M. (2016) – Metodologizarea managerială și eficiența organizației,

în Calitate-Acces la succes, vol.17, nr.150, ISSN 1582-2559
2. Nicolescu, O.,Verboncu, I. (2008) – Metodologii manageriale, Editura Universitară,
București
3. Verboncu, I. (2001) – Tabloul de bord, Editura Tehnică, București
4. Verboncu, I., coord. (2013) – Management. Eficiență, eficacitate, performanțe, Editura
Universitară, București
5. Dumitrescu, M., Russu, C., Pleșoianu, G. (2008) – Calitatea managementului firmei,
Editura economică, București
Lecția 3

Reproiectarea managerială a organizației

De la Business Process Reengineering la Management Reengineering

Prof.univ.dr.Ion Verboncu
1. Ce este reengineeringul?

Așa cum am precizat în prima lecție, destinată clarificării unor concepte cu care operează
disciplina de ”Metodologii manageriale”, reengineeringul, preluat din literatura anglo-saxonă, a
pătruns în vocabularul nostru curent odată cu lucrarea semnată de M.Hammer și J.Champy în
1993, destinată reengineeringului corporației; numai că, acest termen incitant și, deopotrivă,
revoluționar, a avut o țintă bine precizată: procesele de afaceri, generatoare de valoare adăugată
și determinante în definirea obiectului de activitate al unei organizații. Reengineeringul, în
general, înseamnă regândire/reconcepere și reproiectare a ”ceva”, care poate îmbrăca ipostaza de
procese de afaceri sau sistemul de management.

2. De la reengineeringul proceselor de afaceri, la reengineeringul managerial

Reengineeringul proceselor de afaceri (BPR-Business Process Reengineering) a devenit unul

din termenii cei mai frecvent folosiți de specialiștii în management și managerii care doresc
amplificarea eficienței și eficacității propriilor afaceri. Lansat oficial în anii 90 (M. Hammer, J.
Champy, 1993), reengineeringul a revoluționat teoria și practica managerială la nivel de
companie, prin accentul pus pe regândirea și reproiectarea fundamentală, spectaculoasă,
profundă și radicală a proceselor de muncă și, în special, a celor generatoare de valoare adăugată.
Noțiunea cheie în jurul căreia gravitează această modalitate inedită de schimbare o constituie
”procesul”, la care, trebuie să recunoaștem, managementul românesc prea puțin a făcut referire
până la apariția și promovarea sistemelor de management al calității.
Vom puncta, în continuare, cele mai reprezentative contribuții, în principal americane,
referitoare la conceptul, principiile și, mai ales, metodologia de reengineering:
a. Deși termenul ca atare a fost consacrat prin celebra lucrare Reengineering the Corporation: A
Manifest for Business Revolution (Hammer, Champy, 1993), reengineeringul a fost utilizat în
literatura de specialitate încă din 1990, atât de către M. Hammer, cât și de către T. Davenport și
J. Short (Davenport, H. T., Short, J., citat din Stan, 2007, pp.35-44 ), cu înțelesuri asemănătoare:
regândirea fundamentală și reproiectarea radicală a proceselor de afaceri, în vederea obținerii
unor îmbunătățiri spectaculoase ale indicatorilor, considerați astăzi critici în evaluarea
performanțelor, cum ar fi costul, calitatea, service-ul și viteza (Hammer și Champy, 1993);
analiza critică și proiectarea unor fluxuri de producție și procese la nivelul organizației și între
organizații (Davenport și Short, citat din Stan, 2007, pp.35-44); reengineeringul proceselor de
afaceri constă în transformarea proceselor organizaționale într-o manieră radicală prin utilizarea
tehnologiilor informatice, în vederea obținerii de îmbunătățiri majore în termeni de calitate și
productivitate (Bergeron și Falardeau, citat din Stan, 2007, pp.35-44);
b. Principiile pe care le promovează această nouă concepție în materie de management se referă
la: orientarea spre proces, managementul ambițios, nerespectarea vechilor reguli și folosirea
creatoare a tehnologiei informatice (Hammer și Champy, 1993);
c. Metodologia de promovare și utilizare a reengineeringului proceselor de afaceri se regăsește
într-o varietate de variante, majoritatea dintre acestea fiind dezvoltări sau adaptări ale concepției
metodologice a celor doi promotori americani, M. Hammer și J. Champy. O parte dintre ele sunt
prezentate de C.S. Stan în lucrarea Renegineering – o nouă filosofie a managementului (Stan,
2007). Astfel:
c.1. Hammer și Champy propun o metodologie structurată în șase etape – lansarea
acțiunii de reengineering, stabilirea hărții de procese a firmei, stabilirea proceselor care vor fi
supuse reengineeringului, înțelegerea procesului actual supus reengineeringului, reengineeringul
propiu-zis al procesului de afaceri, aplicarea proiectului de reengineering (Hammer și Champy,
1993);
c.2. Davenport și Short abordează printr-o variantă parțial schimbată dar, trebuie să
amintim că aceasta a fost lansată în literature de specialitate cu trei ani mai devreme de varianta
la care am făcut deja referire (Davenport și Short, citat din Stan, 2007, p.102): elaborarea
viziunii de afaceri și a obiectivelor proceselor, identificarea proceselor care trebuie reproiectate,
înțelegerea și măsurarea proceselor existente, identificarea facilităților oferite de noile tehnologii,
proiectarea și realizarea unui prototip pentru procesele noi;
c.3. Specialistul canadian Beauchemin consideră că reengineeringul trebuie aplicat pe
baza unui scenariu metodologic structurat în nouă etape, după cum urmează: identificarea și
conceperea unui nou proces, obținerea colaborării și implicării actorilor (abordare participativă),
vizualizarea procesului și identificarea tuturor activităților, chiar și a celor mai evidente,
examinarea valorii adăugate de fiecare activitate, studierea noului proces, testarea noului proces,
implementarea noului proces, urmărire și evaluare, difuzarea rezultatelor (Beauchemin, citat din
Stan, 2007, pp.108-109).
c.4. Manganelli și Klein consideră că procesul de reengineering trebuie să parcurgă
mai multe etape, precum: introducere, identificarea proceselor, dezvoltarea unei viziuni,
dezvoltarea unei soluții (aspect tehnic și social), transformare (Manganelli și Klein, 1998).
c.5. De asemenea, Durlik, apreciază că reengineeringul trebuie realizat pe traseul:
fixarea activităților proiectului, realizarea unei reprezentări grafice a procesului și stabilirea
scopului proiectului, replanificarea radicală a proceselor, simularea și evaluarea opțiunilor,
alegerea celei mai bune opțiuni, implementarea (Durlik, 1998).
c.6. Polonezul Cempel identifică, în teza sa de doctorat, patru mari faze ale
metodologiei pentru reengineeringul proceselor (cu accent pe procesul logistic): faza scopului și
a clarificării – înțelegerea stării actuale, identificarea necesității de schimbare, stabilirea echipei
responsabile cu schimbarea la nivel strategic, introducerea abordării de reengineering
(antrenarea), reinventarea sau actualizarea misiunii organizației și crearea viziunii, definirea
scopului schimbării, selectarea procesului pentru reengineering; faza de cercetare și modelare a
soluțiilor optimale – stabilirea echipei responsabile cu schimbarea la nivel operațional,
modelarea unui nou proces, detalierea și realinierea noului proces (angajarea/implicarea
utilizatorilor); faza de realizare – crearea instrucțiunilor, diagramelor și caracteristicilor noului
proces, planificarea și realizarea proiectului; faza de verificare și evaluare – măsurarea
rezultatelor, compararea rezultatelor cu obiectivul/scopul schimbării, schimbarea culturii
organizaționale (îmbunătățirea continuă a procesului) (Cempel, 2005).
c.7. Specialiștii francezi Brilman și Herard insistă pe cele trei puncte cheie ale
reengineeringului – un obiectiv de ruptură, inovarea și abordarea prin procese – precum și pe
fazele și etapele specifice unui asemenea demers: faza de studiu și de reconcepție, în care
constituirea echipei de reengineering este crucială și faza de implantare, care comportă
restructurarea, fuziunea unor procese, apariția altora noi, formarea personalului implicat în
derularea acestor noi procese, reducerea efectivelor de personal, operaționalizarea de sisteme
informatice ș.a. Totodată, cei doi specialiști evidențiază condițiile reușitei reengineeringului –
angajarea totală a conducerii companiei în cadrul unei strategii clare, abordarea proceselor
orientate spre client, fixarea unor obiective ambițioase, de ruptură, constituirea de echipe
pluridisciplinare din cei mai buni, stimularea creativității, implicarea informaticienilor încă de la
debut, alegerea cu grijă a primelor operații specifice proceselor alese pentru reproiectare etc.
(Brilman, Herard, 2006, pp.345-350).
d. Metodologia și diferențierea față de îmbunătățirea continuă este prezentată de Nashwa (2007),
care susține că îmbunătățirea continuă a proceselor începe prin documentarea a ceea ce face
astăzi, stabilirea unor măsuri pentru fluxul de proces, măsurarea performanței precum și
identificarea și implementarea de îmbunătățire. BPR incepe cu definirea domeniului de aplicare
și a obiectivelor proiectului reengineering, de învățare de la clienți, angajați, concurenți și
tehnologie, creând o viziune pentru viitor și proiectarea de noi procese de afaceri, crearea unui
plan de acțiune în timpul perioadei de tranziție, precum și punerea în aplicarea unei soluții.
Eforturile BPR sunt mult mai cuprinzătoare decât cele implicate în îmbunătățirea continuă a
proceselor.
Examinarea acestor variante metodologice de reengineering permite formularea unor
concluzii:
 Majoritatea, dacă nu toate, sunt adaptări/dezvoltări/diversificări ale metodologiei
americanilor Hammer și Champy, considerați ”părinții” reengineeringului.
 Toate au un ax central care le conferă aceeași abordare a mecanismului complex de
schimbare prin reengineering – prezentare, analiză, regândire și reproiectare
(reengineering), implementare, evaluare.
 Esența schimbării o reprezintă procesele de afaceri, la care se adaugă cele auxiliare
(suport) și cele de management deși, aceste ultimele două categorii nu constituie ”puncte
de atracție” pentru promotorii unor asemenea scenarii metodologice. Accentul mai redus
sau, în anumite situații, neglijarea proceselor care nu contribuie direct la obținerea de
substanță economică poate fi considerată o limită a metodologiilor de reengineering.
  Niciuna din variantele prezentate nu ”atacă” în profunzime toate componentele
sistemului de management al organizației, la nivelul căreia se produce o asemenea
schimbare profundă. Sunt vizate explicit organizarea procesuală (procesele), organizarea
structurală (structura organizatorică) și cultura organizațională, aceasta din urmă mai
mult prin prisma condiționărilor pe care le impun schimbării.
 Fiecare din concepțiile metodologice cunoscute în acest domeniu – unele, semnificative
din punctul nostru de vedere, prezentate mai sus – face delimitarea reengineeringului de
sistemele de management al calității, ambele având la bază procesele. Reengineeringul și
îmbunătățirea continuă solicitată de managementul calității se întrepătrund, au multe
elemente comune, dar sunt modalități diferite de modernizare și eficientizare managerială
și organizațională
 Finalitatea operaționalizării oricărei variante metodologice este aceeași: ameliorarea
considerabilă a unor indicatori de performanță managerială și economico-financiară, în
contextul obținerii de avantaj competitiv.
 Prin conținut, complexitate și impact, fiecare din scenariile existente în materie de
reengineering poate fi tratat ca model de reengineering.
 Există tendința de a absolutiza rolul BPR și de a-l trata ca soluție miracol pentru
competitivitate, eficiență și eficacitate. În realitate, acesta are multiple avantaje, dar și
limite serioase și trebuie abordat diferențiat, de la caz la caz, funcție de particularitățile
constructive și funcționale ale respectivei companii și ale managementului acesteia.
În opinia noastră, reconceperea și reproiectarea unui sistem de management deja existent
(reengineeringul managerial), la nivelul căruia se manifestă numeroase disfuncționalități
(”cercuri vicioase”), necesită un scenariu metodologic structurat în câteva secvențe distincte,
după cum urmează (Verboncu, 2013, pp.35-58):

 Debutul unui asemenea demers complex îl constituie studiul de diagnosticare, consecinţă

a unui demers metodologic riguros, în urma căruia ”se obțin”: punctele forte şi cauzele
care le generează, punctele slabe şi cauzele producerii lor, potenţialul de viabilitate
managerială şi economică şi recomandările strategico-tactice de amplificare a acestui
potenţial.
 Obiective – se referă la ţintele noului sistem de management şi îmbracă forma unui sistem
de obiective, rezultat din elaborarea de strategii şi politici globale şi parţiale.
Fundamentarea şi elaborarea de obiective fundamentale, derivate, specifice şi individuale,
consecinţă a promovării de strategii şi politici realiste implică o schimbare radicală de
atitudine a organizaţiei şi managementului său faţă de prezentul şi viitorul acesteia,
abordat prin prisma performanţelor. Obiectivele responsabilizează indivizii şi grupurile
de indivizi, impunându-i o pronunţată dimensiune strategică şi tactică, necesară pentru o
poziţionare adecvată pe piaţa specifică şi – în final – reprezintă foarte bune repere pentru
evaluarea funcţionalităţii şi performanţelor.
Obiectivele trebuie să îndeplinească concomitent mai multe condiţii sau cerințe (SMART): să fie
specifice (S), măsurabile (M), abordabile (A), relevante (R) şi încadrate în timp (T).
Este necesară o precizare importantă: în opinia noastră, obiectivele nu trebuie confundate cu
scopul sau scopurile organizaţiei ori componentelor sale procesuale/structurale, deoarece
obiectivele sunt expresia cantitativă şi/sau calitativă a scopului pentru care fost înfiinţată şi
funcţionează organizaţia ori o componentă a acesteia.
 Procese - pentru realizarea obiectivelor sunt necesare procese de muncă adecvate, cu
grad de agregare diferit. Delimitarea şi dimensionarea lor în procese de afaceri
(principale), procese suport şi procese de management sunt determinate de complexitatea
obiectivelor la a căror realizare participă nemijlocit. Întrucât construcţia sistemului de
obiective are loc „de sus în jos”, şi edificiul procesual necesar realizării lor se conturează
de la complex la simplu. Ca atare, remodelarea procesuală, concretizată în apariţia de noi
procese de muncă, dezvoltarea celor existente, diminuarea sau eliminarea altora,
urmăreşte asigurarea unei concordanţe depline între obiective şi procese pe fondul
elaborării unei „hărţi a proceselor”, în care sunt inserate activităţile principale generatoare
de valoare adăugată.
Vor fi abordate cu prioritate procesele principale depistate ca fiind vulnerabile din punct de
vedere al participării la obţinerea de valoare, neeconomicoase sau de mai mică importanţă în
economia firmei.
 Structuri - Procesele de muncă, indiferent de gradul de agregare, trebuie să aibă un suport
structural-organizatoric adecvat, adică o structură organizatorică favorizantă realizării
obiectivelor (Irimie și Ionică, 2004). Iată de ce, al treilea pas în reproiectarea managerială
îl reprezintă reproiectarea structurală, concretizată în redimensionarea necesarului de
posturi şi funcţii, de management şi execuţie, a compartimentelor funcţionale şi
operaţionale, concomitent cu „aranjarea” acestora într-o configuraţie prestabilită prin
intermediul nivelurilor ierarhice, ponderilor ierarhice şi relaţiilor organizatorice. De
asemenea, este necesară şi proiectarea formulei organizatorice convenabile, în funcţie de
caracteristicile dimensionale şi funcţionale ale proceselor remodelate şi de influenţele
contextuale – o structură mult mai aplatizată, o structură de tip holonic, în care holonii
pot fi centrele de gestiune delimitate în principal procesual sau structural-organizatoric.
Echipa de specialişti care asigură reproiectarea managerială a organizaţiei are două
opţiuni: fie definitivează formula organizatorică în această fază, fie dă contur unei
variante preliminare, pe care urmează s-o definitiveze în secvenţa următoare (”Oameni”),
funcţie de modificările operate în celelalte subsisteme manageriale, dar mai cu seamă în
instrumentarul managerial. De pildă, promovarea managementului pe baza centrelor de
profit provoacă modificări structural-organizatorice de amploare, generate în principal, de
descentralizarea managerială şi economică la nivel de centre de gestiune.
În ceea ce priveşte documentele organizatorice, insistăm pe definitivarea, în această etapă, a
descrierilor de funcţie şi a fişelor de post, în timp ce organigrama şi regulamentul de organizare
şi funcţionare vor avea forma finală după operarea modificărilor de natură decizională,
informaţională şi, chiar, structural-organizatorice impuse de instrumentarul managerial la care se
apelează pentru exercitarea proceselor de management.
 Oameni - Pasul următor este decisiv în asigurarea unei viabilităţi ridicate organizaţiei
întrucât vizează „dotarea” posturilor de management şi execuţie cu oameni care au
competenţa necesară. Compatibilizarea oamenilor cu posturile se realizează prin
intermediul competenţei şi este elementul cheie; autoritatea personală dată de
cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile manageriale şi profesionale, trebuie să satisfacă
autoritatea oficială, respectiv drepturile de a decide, cu care sunt învestite posturile
manageriale. În consecinţă, următoarea componentă managerială supusă reproiectării este
managementul resurselor umane, „zonă” managerială extrem de dinamică, dar şi
vulnerabilă, în care recrutarea, selecţia, încadrarea, evaluarea, motivarea, perfecţionarea,
promovarea şi protecţia salariaţilor şi modelarea culturii organizaţionale sunt activităţi-
cheie. Prin resurse umane de calitate se asigură profesionalizarea managementului,
întrucât:
- managerii sunt implicaţi nemijlocit în fundamentarea şi adoptarea de decizii; pentru
aceasta apelează la instrumentarul managerial şi la informaţii pertinente, transmise pe
canale informaţionale ascendente raţionalizate;
- executanţii iniţiază acţiuni necesare operaţionalizării deciziilor, valorificând
informaţii transmise, în principal, pe trasee descendente.
Iată de ce calitatea deciziilor şi acţiunilor este dependentă nu numai de maniera şi
modalităţile de reproiectare decizională, cât şi de soluţiile de reproiectare metodologico-
managerială şi informaţională.
În ceea ce priveşte componenta decizională a managementului se impun mutaţii de fond,
concretizate în:
a. delimitarea şi dimensionarea riguroasă a autorităţii sau competenţei formale pe niveluri
ierarhice;
b. îmbunătăţirea calităţii deciziilor, printr-o mai judicioasă fundamentare ştiinţifică a
acestora, prin „împuternicirea” lor, prin asigurarea operativităţii adoptării, a aplicării şi
formularea corespunzătoare;
c. îmbunătăţirea tipologică a deciziilor adoptate, în sensul creşterii ponderii deciziilor
strategice şi tactice, a deciziilor de risc şi incertitudine la nivelele ierarhice superioare.
La rândul său, reproiectarea informaţională presupune:
a. îmbunătăţirea calităţii şi cantităţii informaţiilor;
b. raţionalizarea situaţiilor informaţionale şi a traseelor pe care acestea circulă;
c. creşterea gradului de informatizare a proceselor de afaceri, support şi de management
prin promovarea unor sisteme informatice performante;
d. sofisticarea procedurilor informaţionale.
Întrucât fără o componentă metodologico-managerială judicios conturată nu se poate realiza
scientizarea prestaţiei managerilor, o atenţie aparte trebuie acordată reproiectării subsistemului
metodologic, prin promovarea unui instrumentar managerial modern – cu accent pe
managementul prin obiective sau versiunea evoluată a acestuia, managementul pe baza centrelor
de profit - şi a unor metodologii generale sau specifice riguroase. Acest al patrulea pas al
metodologiei de reproiectare asigură conturarea configuraţiei noului sistem de management, a
cărui funcţionare trebuie să aducă un plus de eficienţă şi eficacitate.
Operaţionalizarea schimbărilor de fond, uneori radicale, din zona proceselor, reclamă
schimbări adecvate în configuraţia structural-organizatorică, în sensul de refacere a structurii
organizatorice şi de promovare a unor instrumente manageriale specifice – fişa postului, ROF –
cu un conţinut dinamic. Aceasta este posibil să sufere noi modificări în condiţiile în care este
decisă utilizarea managementului prin obiective ori a managementului pe centre de profit sau
chiar în situaţia în care se produc unele mutaţii semnificative în sistemele decizional,
informaţional ori managementul resurselor umane. La fiecare din secvenţele de mai sus se
impune o monitorizare atentă a aplicării soluţiilor avansate şi corectarea corespunzătoare a
acestora atunci când este necesar.
 Implementarea/aplicarea soluțiilor de reproiectare managerială, secvență ce necesită
intervenția decizională și acțională a managerilor și executanților; foarte importantă este
susținerea managementului de top în operaționalizarea cu succes a noului sistem de
management, ce presupune o permanentă monitorizare și o implicare efectivă, activă și
responsabilă a acestuia ori de câte ori apar abateri față de configurația și funcționalitatea
sistemului de management și a componentelor acestuia gândite și reproiectate de
specialiști. O asemenea implicare este de natură să amelioreze climatul organizational și,
evident, o serie de paramatri ai culturii organizaționale, transformând-o într-o variabilă
influentă în succesul schimbării organizaționale și manageriale prin reengineering.
 Rezultate - Managementul reproiectat după acest scenariu metodologic şi operaţionalizat
generează rezultate care, în mod normal, ar trebui să capete semnificaţia de performanţe
manageriale, care, la rândul lor, generează performanţe economice. Dacă în obţinerea de
performanţe manageriale responsabilitatea revine în exclusivitate managerilor, de
realizarea de performanţe economice sunt responsabili managerii împreună cu
executanţii. Ultima lecție va insista pe indicatorii de performanță managerială, corelativ
cu cei care evidențiază eficiența economică.

Figura prezentată mai jos este edificatoare pentru scenariul metodologic propus pentru
reengineeringul managerial.
DIAGNOSTICAREA
VIABILITĂŢII ANALIZA SWOT
MANAGERIALE ŞI
ECONOMICE

 fundamentale
 derivate
OBIECTIVE
 specifice
 individuale

 delimitarea proceselor de
afaceri, suport şi de
PROCESE management
 dimensionarea structurală,
informaţională şi umană

 delimitarea şi dimensionarea
posturilor, funcţiilor şi
compartimentelor
STRUCTURI
 “aranjarea” lor în
configuraţia structurală
 “dotarea” cu personal

 reproiectarea
managementului resurselor
umane
 reproiectarea sistemului
OAMENI decizional
 reproiectarea informaţională
 reproiectarea componentei
metodologice
 ameliorarea culturii
organizaţionale

IMPLEMENTAREA NOULUI SISTEM DE MANAGEMENT

REZULTATE/EVALUAREA
EFICIENŢEI NOULUI SM
Rețineți

 Reengineeringul managerial sau reproiectarea sistemului de management este diferit de

reengineeringul proceselor de afaceri (BPR), prin sferă de cuprindere, complexitate și
influențe exercitate;
 Reengineeringul proceselor de afaceri vizează regândirea și reproiectarea unui sau unor
procese de afaceri, vulnerabile în configurația procesuală a organizației, în timp ce
reengineeringul managementului urmărește reconceperea și reproiectarea sistemului de
management, folosind un scenariu metodologic riguros;
 Există mai multe variante metodologice de BPR, elaborate și aplicate începând cu anul
1990 mai ales în SUA și unele țări vest-europene; de asemenea, au fost concepute
metodologii complexe de reproiectare managerială, inclusiv în România, unele din
acestea operaționalizate cu succes în ultimii 25 de ani în firme de dimensiuni mijlocii și
mari;
 Metodologia de reproiectare managerială pe care o sugerăm în această lecție și care va
fi dezvoltată pe parcurs este structurată în mai multe secvențe: diagnosticarea viabilității
manageriale și economice/analiza SWOT, stabilirea (dimensionarea) obiectivelor pentru
3-5 ani, remodelarea procesuală, reproiectarea structural-organizatorică, reproiectarea
decizională, informațională și metodologizarea managerială, reproiectarea
managementului resurselor umane cu accent pe ameliorarea culturii organizaționale,
implementarea noului sistem de management și evaluarea eficienței și eficacității
acestuia.

Bibliografie

1. Brilman, J., Herard, J. (2006) - Les meilleures pratiques de management,

Editions d’Organisation, Paris.
2. Cempel, W. (2010) - Logistic Process Reengineering: A Case Study,
Total Logistic Management, nr.3, 5-20
3. Hammer, M., Champy, J. (1993) - Reengineering the Corporation: A
Manifesto for Business Revolution, Harper Collins, New York.
4. Irimie, S., Ionică, A. C., (2004) - Integrarea structurilor organizatorice
specifice calităţii în structurile organizatorice tradiţionale, Buletinul
A.G.I.R., Anul IX, nr. 4, 33-37, [Online]. [Accesat în 22 Ianuarie 2016].
Disponibil de la: http://www.agir.ro/buletine/112.pdf
5. Manganelli, R.L., Klein, M.M. (1998) - Reengineering. Metoda
usprawniania organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa
6. Nashwa, G. (2007) - "Reengineering." Encyclopedia of Business and
Finance, 2nd ed.. 2007. [Online]. [Accesat în 07 Decembrie 2015].
Disponibil de la: Encyclopedia.com:
http://www.encyclopedia.com/doc/1G2-1552100268.html
7. Nicolescu, O., coord.gen. (2011) - Dicționar de management, Editura
Pro Universitaria, București.
8. Stan, C.S. (2007) - Reengineeringul – o nouă filosofie a
managementului, Editura Expert, București.
9. Verboncu, I. (2013) - Reproiectarea managerială a organizației, Editura
PRINTECH, București.
Lecția 4

Diagnosticarea viabilității manageriale și economice

Prof.univ.dr.Ion Verboncu
1.Introducere
Nu se poate derula un proces de management eficace fără cunoaşterea detaliată a
domeniului condus, precum şi a contextului circumscris acestuia. Diagnosticarea este metoda
prin care se „pătrunde” în intimitatea fenomenelor şi proceselor specifice, de o manieră cauzală,
pregătindu-se, astfel, „terenul” pentru intervenţia decizională şi operaţională a managerilor şi
executanţilor.
În medicină, un medic bun, un adevărat profesionist, parcurge un traseu extrem de
complex, de la „simptomatologie” (precizarea simptomelor de manifestare a bolii, cu ajutorul
pacientului), la „etiologie” (stabilirea cauzelor care provoacă manifestarea simptomelor – de
regulă printr-o gamă variată de investigaţii şi analize de laborator) şi, în cele din urmă, la
„terapeutică” (prescrierea tratamentului, axat pe cauzele generatoare de simptome).
Prin analogie, un manager sau o echipă de specialişti ce realizează un studiu de
diagnosticare asigură investigarea trecutului şi prezentului organizației, iar prin elaborarea
strategiei este proiectat viitorul acesteia. Iată de ce abordarea managerială a diagnosticării şi
strategiei capătă o semnificaţie deosebită în contextul modernizării/reproiectării sistemului de
management.
2. Definirea diagnosticării
Diagnosticarea poate fi abordată în triplă ipostază:
- ca metodă de management, utilizabilă în orice organizaţie, de manageri amplasaţi pe
diferite niveluri ierarhice, în vederea investigării cauzale a domeniilor conduse;
- ca fundament al strategiei organizației;
- ca etapă de debut în demersul complex de remodelare managerială.
Diagnosticarea constă în investigarea organizaţiei şi a componentelor sale cu ajutorul
unui instrumentar specific, în vederea depistării cauzale a principalelor disfuncţionalităţi şi
puncte forte şi, pe această bază, formularea de recomandări axate pe cauzele generatoare de
puncte slabe şi forte.
Sunt abordate, aşadar, trecutul şi prezentul organizaţiei, din multiple puncte de vedere –
economic, managerial, tehnic şi tehnologic, social etc. – apelându-se la instrumente specifice de
investigare şi analiză preluate din diverse domenii ale ştiinţei.
Conţinutul diagnosticării poate să-l constituie organizaţia în ansamblul său, caz în care ne
referim la o diagnosticare globală (recomandată în contextul mai larg al scenariului metodologic
de remodelare sau reproiectare managerială) sau una sau mai multe componente procesuale ori
structural-organizatorice ale acesteia, situaţie în care diagnosticarea este una parţială.
 Rezultatul diagnosticării îl constituie studiul de diagnosticare. Fără acesta, fără
valorificarea conţinutului său în decizii şi acţiuni pertinente nu pot fi abordate modificări majore
în funcţionalitatea organizaţiei, demersuri cu adevărat ştiinţifice, care să acţioneze asupra
cauzelor generatoare de puncte forte şi slabe şi nu asupra efectelor.
Studiul de diagnosticare şi valorificarea sa managerială reprezintă elementul de
diferenţiere între managementul empiric, pompieristic, axat pe principiul „văzând şi făcând” (se
urmăreşte diminuarea unor efecte nefavorabile) şi managementul ştiinţific, axat pe principiul
„anticipând şi preîntâmpind”, în care cauzele generatoare de puncte forte şi slabe sunt suportul
intervenţiilor decizionale şi operaţionale ale managerilor.
Utilizarea diagnosticării se realizează în următoarele situaţii:
 ori de câte ori managerii de organizaţie sau subdiviziuni organizatorice ale acesteia
doresc cunoaşterea în detaliu a „stării” domeniului condus, respectiv a principalelor
disfuncţionalităţi şi aspecte pozitive, a cauzelor ce le generează şi a „zonelor” în care
urmează a se interveni decizional;
 atunci când se iniţiază demersuri de anvergură, cu o pronunţată tentă strategică, precum
reproiectarea (remodelarea) managerială, privatizarea, restructurarea etc. a organizaţiei;
 în situaţia în care, mai ales la organizaţiile publice, se schimbă echipele manageriale;
 la sfârşitul unor perioade importante (de regulă la sfârşitul anului) pentru a se identifica
potenţialul de viabilitate economică şi managerială al organizaţiei şi eficacitatea echipei
manageriale;
 înaintea proiecţiei viitorului organizaţiei, respectiv a elaborării strategiei acesteia.
Indiferent de tip, se recomandă ca studiile de diagnosticare să fie elaborate de echipe
multidisciplinare de specialişti, din care să nu lipsească economişti, ingineri, tehnicieni şi alte
categorii socio-profesionale. În felul acesta se asigură multidimensionalitate diagnosticării, în
sensul evidenţierii unor aspecte de natură economică, managerială, tehnică etc. în proporţii care
să justifice ponderea lor din domeniile supuse investigaţiilor. Concomitent, trebuie asigurată o
pronunţată dimensiune participativă în elaborarea studiilor de diagnosticare prin implicarea
activă şi efectivă a managerilor şi executanţilor în furnizarea de informaţii pertinente şi în
formularea elementelor de esenţă ale diagnosticării: puncte forte, puncte slabe, cauze
generatoare, recomandări.
În consecință, pot exista trei situaţii:
 elaborarea de studii de diagnosticare de către specialişti din interiorul organizaţiei
investigate (autodiagnosticări), caz în care elementele subiective sunt determinante, iar
gradul de fundamentare al unor concluzii este mai ridicat;
 elaborarea de studii de diagnosticare de către specialişti din afara organizaţiei investigate,
detaşaţi de problemele cu care aceasta se confruntă. În felul acesta se asigură o
obiectivitate mult mai pronunţată tratării acestor probleme dar fundamentarea
concluziilor suferă datorită insuficientei cunoaşteri a mecanismelor de funcţionare a
domeniului investigat;
  elaborarea de studii de diagnosticare de către echipe mixte de specialişti, din interiorul şi
din afara organizaţiei, în cadrul cărora rolurile sunt bine precizate; astfel, cei din interior
furnizează materialul informaţional necesar, iar cei din afară îl interpretează cu ajutorul
unui instrumentar specific şi împreună formulează punctele forte, punctele slabe, cauzele
ce le generează şi recomandările ce se impun.
3. Metodologia de elaborare a studiului de diagnosticare
Din punct de vedere metodologic, diagnosticarea se realizează după un scenariu
structurat în:
Etapa I: pregătirea diagnosticării – urmăreşte asigurarea condiţiilor umane,
organizatorice, informaţionale şi chiar materiale solicitate de realizarea efectivă a studiului de
diagnosticare. Între acestea semnalăm:
 stabilirea configuraţiei echipei de diagnosticare, respectându-se condiţiile de
multidisciplinaritate şi de provenienţă a componenţilor acesteia (din afara şi din interiorul
organizaţiei supuse investigaţiilor);
 stabilirea rolurilor fiecărui component al echipei de diagnosticare, funcţie de provenienţa
sa, pregătire profesională şi managerială, experienţă etc. Practic, fiecare trebuie să
dispună de sarcini, competenţe şi responsabilităţi bine precizate pentru a se evita unele
paralelisme ori diluarea de responsabilitate;
 precizarea tipului de diagnosticare ce urmează a fi realizat funcţie de sfera de cuprindere:
globală ori partial;
 delimitarea domeniului supus investigaţiilor în sensul de organizaţie sau componente
procesuale ori structurale ale acesteia;
 precizarea perioadei ce urmează a fi analizată (se recomandă un interval de timp de
minimum 2-3 ani pentru a se asigura concluzii pertinente pentru beneficiarii studiului de
diagnosticare);
 stabilirea instrumentarului de culegere, înregistrare şi prelucrare a datelor şi informaţiilor;
dată fiind complexitatea diagnosticării – mai ales a celei globale – se recomandă folosirea
concomitentă a mai multor metode de culegere, înregistrare şi analiză a datelor şi
informaţiilor, după cum urmează:
- chestionarul
- interviul
- observarea directă
- studiul documentelor
 definirea obiectivelor diagnosticării, referitoare la termenele de realizare a studiului,
gradul de cuprindere a unor componente procesuale şi structurale, profunzimea analizei
ş.a.m.d.
Etapa a II-a: documentarea (investigare) preliminară presupune următoarele aspecte:
 evidenţierea principalelor caracteristici tipologice ale organizaţiei, adică a acelor
elemente care definesc mai bine poziţia organizaţiei în macrosistem;
  situaţia economico-financiară a organizaţiei, abordată în dinamică, pe un interval de
timp de minimum 2-3 ani;
 sistemul de management şi componentele sale, respectiv evidenţierea caracteristicilor
dimensionale şi funcţionale ale managementului organizaţiei şi componentelor sale
majore – metodologică, decizională, informaţională, organizatorică și managementul
resurselor umane.
Etapa a III-a: analiza viabilităţii economice şi manageriale a organizaţiei, etapă extrem
de consistentă, de complexă, în care este necesară folosirea unui instrumentar de analiză
diversificat. Dacă analiza viabilității economice se realizează cu ajutorul unui instrumentar
specific de analiză, precum analiza factorială și metoda substituirilor în lanț, analiza viabilității
manageriale implică o serie de particularități pentru fiecare subsistem/componentă al/a
managementului organizației. Asupra acestora vom insista în lecțiile următoare.
Aşa cum am mai precizat, esenţa diagnosticării o reprezintă evidenţierea cauzală a
principalelor puncte forte şi disfuncţionalităţi sau puncte slabe (etapele a IV-a și a V-a). Dacă
punctele forte reprezintă atu-uri ale organizației, punctele slabe reprezintă unele
disfuncționalități majore, adică abateri față de cerințele și exigențele unor principii, norme și
normative, standarde, obiective etc.
Etapa precedentă, de analiză a viabilităţii economico-financiare şi manageriale, furnizează,
practic, toate informaţiile necesare definirii complexe a acestor puncte forte/slabe.
Se recomandă ca includerea lor într-o formă tabelară de genul celei prezentate mai jos să
răspundă unor exigenţe, precum:
Tabel 1
Nr. Termen de
Puncte forte (slabe) Cauze Implicaţii Observaţii
crt. comparaţie

-să fie exprimate, pe cât posibil, cuantificat;

-să fie evidenţiat termenul de comparaţie;
-să fie inserate cauzele care au generat punctul forte sau slab;
-să fie prezentate principalele implicaţii ale manifestării respectivului punct forte sau
slab;
- să se ia în considerare faptul că oricare din cauzele generatoare de puncte forte sau
slabe poate fi tratată în situaţia unei extensii a analizei, într-un punct forte sau slab de
sine stătător. Acest lucru permite „intrarea” în intimitatea mecanismelor de
funcţionare ale organizaţiei şi componentelor sale şi, implicit, o mai bună valorificare
a diagnosticării în fundamentarea unor demersuri manageriale de anvergură.
Punctele forte și slabe pot fi valorificate, în etapa a VI-a, în determinarea potențialului de
viabilitate internă al organizației, în timp ce oportunitățile și amenințările mediului extern al
acesteia ajută la determinarea potențialului de viabilitate externă. Combinarea celor două
punctaje permite identificarea potențialului global de viabilitate și, implicit, încadrarea
organizației într-o anumită clasă de viabilitate. În determinarea acestuia se apelează la modelul
matricelor de evaluare a factorilor interni și externi, la modelul coeficienților ori la modelul
coeficientului K, ce valorifică nivelul atins de câțiva indicatori reprezentativi de performanță
economică și financiară. Cel mai răspândit este modelul matricelor de evaluare a factorilor
interni și externi. Practic, sunt necesare trei secvențe majore ale operaționalizării modelului
matricelor de evaluare:
 determinarea potențialului intern de viabilitate, care ia în considerare punctele forte și
slabe;
 determinarea potențialului extern de viabilitate, determinat cu ajutorul oportunităților și
al vulnerabilităților mediului regional, național și internațional;
 determinarea potențialului global de viabilitate, rezultat din valorificarea precedentelor
două secvențe.
Ilustrăm aceste faze cu modelele de matrice de evaluare.

Model de matrice de evaluare a potențialului intern de viabilitate

Tabel 2
Nr. Puncte
Nivel de evaluare Coeficient de importanţă Punctaj obţinut
crt. forte/slabe
0 1 2 3 4
1.
2.
.
.
.

TOTAL

Model de matrice de evaluare a potențialului extern de viabilitate

Tabel 3
Nr. Oportunităţi Nivel de evaluare Coeficient de importanţă Punctaj obţinut
crt. sau ameninţări
0 1 2 3 4

Model de matrice de evaluare a potențialului global de viabilitate

Tabel 4
Nr. Potențial intern Dimensiune Coeficient de importanţă Punctaj obţinut
crt. sau extern (potențialul
global)
0 1 2 3 4
În final, se determină şi interpretează potenţialul global de viabilitate, ce oscilează intr-un
interval prestabilit (intre 1 şi 4 puncte).
Funcţie de punctajul obţinut, organizația are potențial de viabilitate:
 foarte scăzut (1 – 1,6)
 scăzut (1,61 – 2,2)
 mediu (2,21 – 2,8)
 ridicat (2,81 – 3,4)
 foarte ridicat (3,41 – 4)

Un studiu de diagnosticare se încheie prin recomandări (etapa a VI-a). Aşa cum medicul
îşi finalizează consultul asupra bolnavului prin prescrierea terapeuticii, respectiv a unor indicaţii la
care pacientul să răspundă prin propria voinţă, tot aşa echipa de diagnosticare elaborează
recomandări, adică modalităţi de urmat care să atenueze sau să elimine cauzele care au provocat
puncte slabe şi să generalizeze unele cauze generatoare de puncte forte.
De reţinut că:
- recomandările nu sunt decizii;
- recomandările evidenţiază unele domenii în care se aşteaptă intervenţia decizională şi
operaţională a managerilor
- recomandările trebuie axate pe cauze şi nu pe efectele (respectiv punctele forte şi
slabe) pe care acestea le generează
- recomandările sunt, aşadar, elemente declanşatoare ale unor demersuri manageriale
complexe; concomitent, pe baza lor se fundamentează unele componente strategice, de
genul obiectivelor, opţiunilor strategice ori resurselor.
Analiza SWOT – abordată ca o dezvoltare a diagnosticării - este o metodă de analiză
multiplă a factorilor interni şi externi organizației ce constă în sesizarea principalelor puncte
forte, puncte slabe, oportunităţi şi constrângeri (ameninţări), valorificabile în procesul strategic.
Indiscutabil, SWOT trebuie plasată la interfaţa diagnosticare-strategie datorită, pe de o
parte, rolului său deosebit în analiza influenţelor exercitate de mediul ambiant şi, pe de altă parte,
datorită sugestiilor extrem de importante oferite managementului în legătură cu elaborarea şi
aplicarea strategiei.
Combinarea celor patru elemente de definire a acestui model (modelul „potrivirii” sau
modelul „alinierii”) generează, în opinia specialiştilor, patru moduri de analiză a factorilor interni
şi externi, ca fundament al unor strategii specifice.
O asemenea matrice constituie o importantă sursă informaţională pentru managerii şi
executanţii implicaţi în fundamentarea şi elaborarea strategiei. Dificultăţile întâmpinate în
sesizarea celor patru variabile ce dau consistenţă acestui tabel sunt serios ameliorate în situaţia în
care analiza SWOT se derulează după o metodologie specifică, respectiv:
 - depistarea şi definirea punctelor forte;
- depistarea şi definirea punctelor slabe;
- evidenţierea oportunităţilor;
- reliefarea constrângerilor;
- asigurarea combinaţiilor puncte forte – oportunităţi (strategii SO);
- efectuarea cuplajelor puncte forte – ameninţări (ST);
- combinarea punctelor slabe cu oportunităţile mediului ambiant (WO); și
- realizarea cuplajelor dintre slăbiciunile organizației şi ameninţările mediului (strategii
WT).

S (forţe, puncte tari) W (slăbiciuni, puncte slabe)

1. ....................................... 1. .......................................
2. ....................................... 2. .......................................
3. ....................................... 3. .......................................
O (oportunităţi) STRATEGII SO STRATEGII WO
1. ....................................... (max.-max.) (min.-max.)
2. ....................................... 1. ....................................... 1. .......................................
3. ....................................... 2. ....................................... 2. .......................................
3. ....................................... 3. .......................................
T (ameninţări, STRATEGII ST STRATEGII WT
constrângeri) (max.-min.) (min.-min.)
1. ....................................... 1. ....................................... 1. .......................................
2. ....................................... 2. ....................................... 2. .......................................
3. ....................................... 3. ....................................... 3. .......................................
Fig. nr. 1 - Matricea SWOT
O asemenea matrice constituie o importantă sursă informaţională pentru managerii şi
executanţii implicaţi în fundamentarea şi elaborarea strategiei. Dificultăţile întâmpinate în
sesizarea celor patru variabile ce dau consistenţă acestui tabel sunt serios ameliorate în situaţia în
care analiza SWOT se derulează după o metodologie specifică, respectiv:
- depistarea şi definirea punctelor forte;
- depistarea şi definirea punctelor slabe;
- evidenţierea oportunităţilor;
 - reliefarea constrângerilor;
- asigurarea combinaţiilor puncte forte – oportunităţi (strategii SO), axate pe folosirea atu –
urilor organizației pentru valorificarea la maxim a oportunităților mediului ambiant;
- efectuarea cuplajelor puncte forte – ameninţări (strategii ST), concretizate în folosirea
punctelor forte pentru a minimiza efectele nefavorabile ale amenințărilor, ale pericolelor
mediului ambiant, național și internațional;
- combinarea punctelor slabe cu oportunităţile mediului ambiant (strategii WO), centrate
pe diminuarea sau eliminarea disfuncționalităților interne pentru a profita pe deplin de
oportunitățile mediului ambiant; și
- realizarea cuplajelor dintre slăbiciunile organizației şi ameninţările mediului (strategii
WT), ce urmăresc atenuarea efectelor nefavorabile ale manifestării punctelor slabe și a
amenințărilor din afara organizației.
Notă: Terminologia folosită de analiza SWOT este de provenienţă engleză şi are
următoarele semnificaţii:
S (Strengths) – puncte forte, atu-uri
W (Weakness) – puncte slabe, slăbiciuni
O (Opportunities) – oportunităţi, ocazii, situaţii favorabile oferite de factorii externi
organizaţiei
T (Threats) – ameninţări, combinaţii de factori externi cu impact nefavorabil asupra
organizaţiei
3. Diagnosticare vs analiza SWOT

Comparațiile dintre cele două instrumente manageriale pleacă de la conținutul și rolul pe care
îl au în exercitarea proceselor de management ori în eficientizarea managementului organizației.
La capitolul ”asemănări” semnalăm:

 ambele pot fi considerate fundamente importante ale strategiei organizației, oferind

informații prețioase referitoare la funcționarea, eficiența și eficacitatea acesteia ori a unor
componente procesuale sau structural-organizatorice investigate și analizate;
 ambele stau la baza proiectării și operaționalizării unor schimbări organizaționale și
manageriale de anvergură, precum restructurarea, privatizarea, reproiectarea managerială,
retehnologizarea etc., cu impact major asupra viitorului economic, comercial și
managerial al organizației;
 ambele oferă o imagine de ansamblu asupra configurației și funcționalității organizației la
momentul ”t”, solicitată de managementul de nivel superior al acesteia;
 ambele sunt realizate într-o tipologie specifică, funcție de configurația socio-profesională
și proveniența realizatorilor studiilor respective, cele mixte, consecința implicării unor
echipe de profesioniști din interiorul și din afara organizației investigate fiind mai
atractive din punct de vedere al conținutului;
  ambele implică folosirea unei game variate de instrumente de culegere, înregistrare,
prelucrare și interpretare a datelor și informațiilor referitoare la domeniul investigat,
precum chestionarul, interviul, observarea directă, studiul documentelor (situațiilor
informaționale) etc.;
 ambele apelează la metode de stimulare a creativității de tip brainstorming pentru
identificarea și definirea punctelor forte, slabe, a oportunităților și a amenințărilor;
 ambele evidențiază avantajele competitive ale organizației.

Deosebirile majore dintre diagnosticare și analiza SWOT sunt, în opinia noastră, următoarele:

 complexitatea mult mai ridicată a unui studiu de diagnosticare, în comparație cu analiza

SWOT;
 evidențierea cauzală a principalelor puncte forte și slabe este specifică diagnosticării; mai
mult decât atât, o diagnosticare serioasă, realizată de profesioniști, adâncește analiza
cauză-efect până la cele mai mici detalii. Invocăm, astfel, o diagnosticare ”în cascadă”,
extrem de benefică pentru utilizatorii studiului (managerii organizației);
 analiza SWOT se finalizează printr-o matrice în care sunt inventariate punctele forte,
punctele slabe, oportunitățile și amenințările; studiul de diagnosticare se finalizează prin
puncte forte și puncte slabe, abordate cauzal, prin determinarea potențialului de
viabilitate internă, externă și globală al organizației și formularea de recomandări de
amplificare a acestuia, axate pe cauzele generatoare de puncte forte și disfuncționalități.
Din această perspectivă, diagnosticarea se detașează de analiza SWOT prin complexitate
și valoare pentru manageri și ceilalți stakeholderi.
 punctele forte și punctele slabe sunt definite, caracterizate în studiul de diagnosticare
cuantificat, cu precizarea termenului de comparație, a cauzelor și a implicațiilor
manifestării lor; în cazul analizei SWOT, punctele forte și cele slabe sunt evidențiate ca
atare, fără nico fundamentare de natură să aducă elemente suplimentare de înțelegere;
 un studiu de diagnosticare poate ”suferi” la capitolul diagnosticare externă, în situația în
care realizatorii acestuia se concentrează doar pe mediul intern;
 recomandările axate pe cauzele care provoacă puncte forte și slabe se regăsesc în
strategie în principal sub forma opțiunilor strategice, pe când dimensiunea strategică a
analizei SWOT este asigurată de combinațiile dintre punctele forte, punctele slabe,
oportunități și amenințări (vezi figura nr.1);
 în frecvente situații, analiza SWOT se rezumă la matricea SWOT, a cărei valorificare și
interpretare nu spune mare lucru pentru un manager neprofesionist; un studiu de
diagnosticare evidențiază, prin forme tabelare adecvate, punctele forte și punctele slabe
de o manieră cauzală, mult mai ușor de interpretat, inclusiv de managerii cu competență
managerială insuficientă; de asemenea, recomandările elaborate pe baza cauzelor
facilitează intervenția decizională a managerilor și transformarea lor în soluții de
rezolvare a unor probleme cu care se confrunta, la data analizei, organizația sau o
componentă a acesteia;
  combinațiile dintre inventarele celor patru cadrane din figura nr.1 sunt, într-adevăr, mult
mai sugestive pentru tipurile de strategii ce urmează a fi adoptate și promovate în ”viața”
organizației, comparativ cu concluziile unui studiu de diagnosticare; răspunsuri adecvate
la întrebări de genul ”cum putem folosi punctele forte pentru a valorifica oportunitățile
identificate?” sau ”cum putem profita de oportunități pentru a depăși punctele slabe?” nu
pot fi formulate decât prin valorificarea matricei SWOT; în cazul diagnosticării, opțiunea
pentru un anumit tip de strategie nu poate s-o dea decât potențialul de viabilitate globală,
a cărui dimensiune permite alegerea între o strategie de redresare, de consolidare sau de
dezvoltare;

Rețineți

 diagnosticarea este una din cele mai importante metode de management utilizate la toate
eșaloanele organizatorice și în orice tip de organizație pentru o investigare, analiză și
interpretare riguroasă a stării economice și manageriale și determinarea potențialului de
viabilitate al acesteia, ca premisă a recomandărilor ce urmează a fi conturate;
 orice schimbare organizațională sau managerială este prefațată de o diagnosticare a
domeniului în care urmează a se produce;
 strategia organizației nu poate fi fundamentată fără diagnosticare;
 există o tipologie largă a studiilor de diagnosticare funcție de sfera de cuprindere,
poziția elaboratorilor și maniera de realizare; rezultatul diagnosticării este, așadar,
studiul de diagnosticare, în care ”se pune” un diagnostic organizației sau domeniul
componentei procesuale ori structurale analizate;
 metodologia diagnosticării este una foarte elaborată: pregătirea diagnosticării,
documentarea preliminară, analiza viabilității manageriale și economice, evidențierea
cauzală a principalelor puncte forte și slabe, determinarea potențialului de viabilitate,
elaborarea de recomandări;
 ”la modă” în practica managerială este matricea SWOT (nu analiza SWOT), care
evidențiază centralizat punctele forte, punctele slabe, oportunitățile și amenințările sau
vulnerabilitățile organizației;
 Între diagnosticare și analiza SWOT există atât asemănări, cât și deosebiri; rămâne la
latitudinea managerilor și a specialiștilor la ce metodă recurg pentru investigarea,
analiza și interpretarea ”stării de sănătate” a organizației.

Bibliografie

1. Nicolescu, O.,coord.gen.(2011) – Dicționar de management, Editura Prouniversitaria,

București
2. Verboncu, I.,coord. (2013) – Management. Eficiență, eficacitate, performanțe, Editura
Universitară, București
3. Verboncu, I., Condurache, A. (2016) – Diagnostics vs. SWOT Analysis, în Review of
International Comparative Management, vol.17, nr.2, ISSN 1582-3458
4. Verboncu, I., Popa, I. (2001) – Diagnosticarea firmei, Editura Tehnică, București
5. Todoruț, A. (2014) – Management strategic, Editura Prouniversitaria, București
6. Helfer, J.P., Kalika, M., Orsoni, J. (2010) – Management. Strategie et
organisation,Vuibert Edition, Paris
7. Nicolescu, O., Verboncu, I. (2008) – Metodologii manageriale, Editura Universitară,
București
8. Burduș, E. (2013) – Tratat de management, Editura Prouniversitaria, București