Universitatea de Stat din Moldova

Facultatea Ştiinţe Economice

Business şi Administrare

Lucru individual
la management
Tema: Esenţa şi conţinutul procesului managerial

Elaborat: Cîrlig Andreea, anul I, gr. BA212

Conducător Ştiinţific: Marian Jalencu

Chișinău, 2021
 Cuprins:
Introducere ......................................................................... 3

Capitolul I
ESENŢA ŞI CONŢINUTUL PROCESULUI MANAGERIAL................................................. 4 – 6

Capitolul II
CONDUCEREA ORGANIZAŢIEI..................................................................................... 7 – 10

Concluzie................................................................................... 11

Bibliografie ............................................................................... 12

Introducere
2
 Esenţa procesului managerial constă în concentrarea eforturilor umane pentru
coordonarea muncii comune. Acest efort se desfăşoară în timp şi în spaţiu şi se realizează
sub forma unor combinaţii necesare , determinate de diviziunea şi cooperarea muncii
manageriale.

Această temă este actuală deoarece conţinutului procesului managerial necesită

înţelegerea modului de influenţare a salariaţilor în soluţionarea problematicii economice a
firmei. În cursul analizei acestui proces trebuie pornit de la obiectul managementului,
respectiv de la legăturile şi implicaţiile economiei de piaţă asupra unităţii respective. În
acelaşi timp, procesul managerial este necesar să fie analizat şi pe planul stadiilor
producţiei,al desfacerii , al activităţii financiare. Se studiază de asemenea şi alte părţi
componente ale obiectului managementului, ac activitatea de cercetare ştiinţifică,
progresul tehnic, pregătirea şi perfecţionarea profesională.

Scopul acestui studiu este de a oferi informații adecvate despre modalitatile de

desfasurare a procesului managerial.

Pentru realizarea scopului propus voi folosi următoarea metodologie de cercetare:

 Observația științifică
 Inducția și deducția
 Analiza și sinteza
 Clasificarea și comparația

De asemenea pentru o mai bună informare voi folosi mai multe surse bibliografice,
care vor fi menționate la sfârșit.

Capitolul I
ESENŢA ŞI CONŢINUTUL PROCESULUI MANAGERIAL
3
 În cadrul managementului firmei, procesul managerial ocupa un loc deosebit. În timp ce
mecanismul caracterizeaza osatura fundamentala a sistemului managementului firmei, iar
structura - elementele componente ale acestui sistem si relatiile lor, procesul managerial
caracterizeaza sistemul managerial în mod complet si complex.

Societatea comerciala reprezinta o unitate de baza în cadrul careia actioneaza si se

manifesta fortele de productie, în acest cadru se desfasoara un ansamblu de procese de
munca. În functie de continut si efecte aceste procese de munca se împart în doua grupe de
baza: procese de executie si procese manageriale.

Spre deosebire de procesul de executie, în care forta de munca din unitatea economica
actioneaza asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munca, procesul
managerial se caracterizeaza prin faptul ca o parte din forta de munca actioneaza asupra
celeilalte parti majoritare, cu scopul de a o atrage în mod organizat la realizarea obiectivelor
societatii comerciale. Procesul managerial reprezinta un ansamblu de interventii prin care
managerul prevede, organizeaza, coordoneaza, ia decizii si controleaza activitatea salaria-
tilor sai, în scopul realizarii obiectivelor unitatii economice, în conditii de profitabilitate ridi-
cata si de utilitate sociala.

În orice societate comerciala procesul managerial este dat de totalitatea fazelor si a

proceselor de munca prin care se stabilesc obiectivele unitatii si ale subsistemelor sale
organizationale, procesele de munca necesare si preconizate pentru atingerea lor, precum
si cei stabiliti a executa masurile pentru îndeplinirea lor în conditii cât mai profitabile. Sfera
de cuprindere si intensitatea procesului managerial se afla într-un raport de dependenta cu
esalonul managerial, în sensul ca, cu cât acesta se realizeaza pe o treapta din ierarhia
superioara a sistemului managerial, cu atât este mai cuprinzator, mai intens si mai bogat în
semnificatii si rezultate.

Aşa cum am definit anterior, prin procesul managerial întelegem activitatea subiectilor
managementului reuniti într-o anumita structura îndreptata spre atingerea scopurilor
societatii comerciale sau ale regiei autonome pe calea realizarii anumitor functii si cu
utilizarea unor metode corespunzatoare si a principiilor managementului unitatii
economice.

Esenţa procesului managerial constă în concentrarea eforturilor umane pentru

coordonarea muncii comune. Acest efort se desfasoară în timp şi spaţiu şi se realizeaza sub
forma unor combinaţii necesare, determinate de diviziunea şi cooperarea muncii
manageriale.

4
 Însumând numeroase operatii, grupate în etape, procesul manager are un continut
specific. Studiul continutului procesului managerial necesita întelegerea modului de
influentare asupra salariatilor în solutionarea problematicii economice a societatii
comerciale.

În cursul analizei acestui proces trebuie pornit de la obiectul managementului, respectiv

de la legaturile si implicatiile economiei de piata asupra unitatii respective. În acelasi timp,
procesul managerial este necesar sa fie analizat si pe planul stadiilor productiei, respectiv al
pregatirii productiei, al aprovizionarii, al productiei propriu-zise, al desfacerii, al activitatii
financiare. Se studiaza, de asemenea, si alte parti componente ale obiectului mana-
gementului ca activitatea de cercetare stiintifica, progresul tehnic, pregatirea si
perfectionarea profesionala s.a.m.d. În acelasi timp, sunt supuse analizei si problemele
econo-mice ale dezvoltarii sociale a societatii comerciale aspecte ale politicii imediate si de
perspectiva a unitatii.

Scopul poate fi definit ca o reprezentare a starii în care sa se gaseasca sistemul condus

de catre manager într-o anumita etapa, la un anumit termen. Prima etapa a procesului
managerial, scopul, poate fi diferit. El poate cuprinde câteva cicluri din procesul managerial,
sau câteva acte de influentare, poate sa vizeze schimbarea sau corectarea în fiecare din
aceste acte de influentare.

Cea de-a doua etapa, situatia, reprezintă starea sistemului condus, analizată în raport cu
scopul stabilit. În fapt, starea sistemului nu corespunde niciodata scopului, iar diferenţa
dintre ele ne apare ca o contradictie, pentru a carei solutionare intervine actul de influen-
tare. Pentru aceasta este nevoie sa fie depistata contradictia principala, de solutionarea
careia depinde rezolvarea celorlalte contradictii.

Cea de-a treia etapă a procesului managerial, se bazeaza pe contradicţia dintre situaţie
şi scop şi reprezintă, în acelasi timp, componenţa principala în schimbarea situaţiei
existente în direcţia stabilită prin scop.

Etapa finala în procesul managerial, decizia reprezintă cautarea căilor de soluţionare a

problemei şi de organizare a activităţii de rezolvare practică a acesteia în sistemul condus,
sub forma de impuls de acţionare a sistemului conducator.

Trasaturile procesului managerial

Procesul managerial al societatii comerciale are urmatoarele trasaturi caracteristice: a)

dinamismul; b) stabilitatea; c) continuitatea; d) consecventa; e) ciclicitatea.

5
 Dinamismul este dat de schimbarea continua a direcţiilor, problematicii şi caracterului
realizarii procesului manegerial. De asemenea, se manifesta şi în dinamica conlucrarii dintre
diferitele etape si operaţii, ştiut fiind ca procesul managerial al societăţii comerciale trece
de pe o treaptă a sistemului managerial pe alta şi se realizeaza printr-o cooperare diferită a
verigilor manageriale. Această trasatură rezultă şi din capacitatea procesului managerial de
a se ancora cu operativitate pe probleme noi, utilizând şi noi metode, instrumente şi tehnici
manageriale.

Stabilitatea constă în utilizarea numai a anumitor canale în realizarea managementului.

Cu ajutorul lor se formează baza structurală naturală a sistemului managerial care se
conturează în acte organizaţionale ce-i asigura stabilitatea şi serveste ca factor de
sistematizare a procesului managerial. Stabilitatea contribuie la formarea sistemului
managementului societăţii comerciale, respectiv a legaturilor dintre verigile care îl
realizează.

Continuitatea, ca trasatura a procesului managerial, se manifesta în functie de nivelul de

exercitare a managementului si de particularitatile societatii comerciale. O trasatura
importanta a procesului managerial constă în consecvenţa ce caracterizează realizarea
etapelor sale: scopul, situaţia, problema, decizia. Fiecare din aceste etape este obligatorie si
joaca un rol major în eficientizarea managementului unităţii economice. Consecvenţa
etapelor procesului managerial se repetă, ceea ce pune în evidenţă încă o trasatură a
managementului si anume caracterul ciclic.

Procesul şi structura managementului societatii comerciale sunt strâns legate între ele.
Această legatură se manifestă în influentarea lor reciproca. Structura reflectă formele
stabile de diviziune a muncii manageriale, iar procesul - consecvenţa îndeplinirii diferitelor
genuri de activitate. Legatura dintre proces si structura se manifesta în principii, funcţii,
mecanismul şi metodele managementului societăţii comerciale care reflectă în egală
masură atât statica cât si dinamica managementului.

În principal, legatura dintre procesul şi structura managementului societăţii comerciale

se regăseşte în mecanismul şi metodele managementului unitaţii. În fapt, structura
reprezintă baza constructiva a managementului societăţii comerciale. Ca atare, atunci când
este just formulată, structura influenţeaza realizarea raţionala si eficienţa a procesului
managerial.

Capitolul II
CONDUCEREA ORGANIZAŢIEI
6
 Managementul şi managerierea au devenit centrul atenţiei la sfârşitul secolului
nouãsprezece ca şi un rãspuns la dezvoltarea continuã a organizaţiilor. Aspectele care au
fost atunci dezbãtute între şcolari şi practicieni în acelaşi timp se pãstreazã şi în prezent.
Max Weber, un sociolog german, în lucrarea sa despre ,,Teoria Organizatiei Sociale şi
Economice” a fost mai mult interesat de putere şi autoritate, dar comentariul sau despre
birocraţie a fost cel mai mult examinat de scriitorii în domeniul managementului.
Avantajele şi dezavantajele ideilor lui Weber sunt discutate mai jos.

Potrivit lui Weber, sarcinile în cadrul unei organizaţii sunt alocate ca şi îndatoriri oficiale
de-a lungul diferitelor poziţii. Aceasta garanteazã o diferenţiere clarã a muncii şi un nivel
ridicat de specializare. Traducând aceasta într-un limbaj modern, în cadrul unei ‘organizaţii
de tineret ar viza specializarea în activitãţi specifice. Ca rezultat, Weber ar fi afirmat cã
uniformitaea deciziilor şi acţiunior este obţinutã prin reguli stabilite oficial şi regulamente.
Avantajul indicat ar fi acela cã orientarea impersonalã sau obiectivã asigurã personalul şi
voluntarii sã se comporte cu fiecare intro manierã similarã, cât se poate de cinstitã.

Ce înseamnã planificare strategicã?

Existã diferite definiţii pentru planificarea strategicã. Michael Allison şi Jude Kaye în
cartea lor ,,Planificarea strategicã pentru organizaţii non-profit”(1997), oferã douã definiţii
de bazã :”Planificarea strategicã este o unealtã de management şi ca orice unealtã de
management, este folositã sã ajute organizaţia sã sã facã o treabã mai bunã”. Aici ei oferã o
definitie mai elaboratã care include câteva dintre aspectele-cheie a acestui tip de
planificare: ,,Planificarea strategicã este un proces sistematic, prin intermediul cãruia o
organizaţie cade de comun acord - şi construieşte un angajament în jurul celor care
pãstreazã o anumitã stare - asupra prioritãtilor care sunt esenţiale în misiunea lor şi este
receptivã la mediul ce mereu se transformã”.

Implicatiile rolurilor manageriale. Cand Mintzberg a delimitat si dezvoltat cele trei grupe
de roluri generale si cele zece roluri specifice, a recunoscut si si-a dat seama ca impartirea si
clasificarea lui este oarecum arbitrara. Mintzberg a impartit diferitele activitati manageriale
in roluri care, in opinia sa, au avut sens, pe baza observarii diferitilor manageri studiati. De
atunci, insa, putini cercetatori au incercat sa analizeze si sa verifice utilitatea clasificarii lui
Mintzberg. In aceste conditii, totusi au fost si unele incercari cu ceva rezultate pozitive,
astfel, intr-un studiu, de exemplu, activitatile asociate cu cele patru roluri – figurant,
disiminator, manuitor al perturbarilor si negociator – au fost gasite ca suprapunandu-se
intr-o foarte mare masura cu activitatile altor roluri. Chiar si in conditiile acestei
suprapuneri, rolurile ne ofera o patrundere puternica, adanca in ceea ce managerii fac in
realitate in timpul unei zile de munca a lor. Rolurile, de asemenea, ne dau cheia descifrarii

7
diferitelor feluri de deprinderi si aptitudini de care managerii au nevoie pentru a realiza
munca lor in mod efectiv, real.

Cunostintele si aptitudinile manageriale

Pentru ca managerii sa-si dezvolte si desfasoare agendele lor de lucru, de asemenea,

pentru aşi activa rolurile şi in sfârşit, pentru a se angaja în planificarea, organizarea, leading-
ul si controlul activitatilor şi oamenilor, ei au nevoie de cunostinte sanatoase si de
deprinderi (aptitudini) manageriale cheie. Sa ne oprim putin, in continuare, asupra acestor
aspecte si sa explicam modul in care ele se cupleaza cu problema performantei.

a) Baza de cunostinte. Desi managerii foarte des schimba companiile si lucreaza in

diferite industrii, ei nu sunt apti a lucra fara probleme si dificultati daca nu au o baza destul
de rezonabil de mare de cunostinte pentru pozitia sau postul specific managerial pe care il
ocupa. O asemenea baza de cunostinte poate include informatii despre o industrie si
tehnologiile ei, despre politicile companiei si practicile ei, despre obiectivele si planurile
companiei, de asemenea, cultura organizationala si personalitatile cheie ale organizatiei sau
despre furnizori si clienti importanti. De exemplu, Kotter, in studiul sau, a gasit ca una din
cauzele succesului pe termen scurt a managerilor generali in conditiile unor informatii
sarace o constituie baza de cunostinte, destul de larga, care i-a facut capabili sa ataseze
sensul corect informatiilor pe care le detineau.

B) Aptitudinile cheie ale managerilor. În plus, faţă de posedarea unei baze de cunoştinţe
solide, managerii mai au nevoie de trei tipuri de aptitudini cheie pentru a indeplini diferitele
functii si roluri manageriale. O aptitudine este capacitatea de a se angaja intr-o multime de
comportari care sunt functional legate unele de altele si care conduce in final la nivelul de
performanta dorit intr-un domeniu de activitate al organizatiei date. Pentru manageri, cele
trei tipuri de aptitudini cheie sunt: tehnice; umane si conceptuale.

Aptitudinile tehnice, sunt deprinderile care reflecta deopotriva intelegerea si

indemanarea intr-un domeniu specializat dat. De exemplu, un manager poate avea
deprinderi tehnice intr-un domeniu specializat, astfel precum contabilitatea, finantele,
tehnologia prelucrarii metalelor sau stiinta computerelor.

Aptitudinile umane, acestea sunt asociate cu capacitatea managerului de a lucra bine cu

ceilalti membri ai organizatiei in ambele sensuri sau ipostaze, respectiv fie ca membru al
unui grup, fie ca lider care trebuie sa obtina lucrurile sau obiectivele prin altii. Managerii cu
reale deprinderi umane, in mod caracteristic sunt preponderent adeptii comunicarii cu altii
si motivarii acestora in scopul dezvoltarii, executarii si urmaririi obiectivelor organizationale.

8
 În esenţă, organizaţiile trebuie să prezinte existenţa ambelor dimensiuni, respectiv
eficacitatea (realizarea de lucruri potrivite, drepte) şi eficienţa (realizarea dreapta, corecta a
lucrurilor) pentru a fi buni performeri.

În practică, managerii trebuie sa echilibreze nevoia de eficienţă cu nevoia de

eficacitate. In fig. 1 sugeram faptul ca din procesul de management ar trebui in mod ideal sa
rezulte atat eficienta, cat si eficacitatea.

Indiferent de cate niveluri manageriale au organizaţiile în realitate, managerii în mod

tradiţional sunt clasificaţi în trei categorii. Talcott Parsons, un sociolog, a descris aceste
niveluri în termenii funcţiilor pe care acestea le îndeplinesc în organizaţie. În acord cu opinia
lui Parsons, oamenii care se afla pe nivelul tehnic sunt în principal interesaţi cu operaţiile
zilnice in activitatile reclamate pentru o productie eficienta si intr-un flux lin fara tulburari.
Cei care se afla pe nivelul managerial sunt in principal interesati cu administrarea si
coordonarea interna a diverselor activitati organizationale si a subunitatilor. Managerii
nivelului institutional sunt interesati in principal cu elaborarea planurilor pe termen lung,
formularea obiectivelor, adaptarea organizatiei la schimbari si monitorizarea relatiilor intre
organizatie si comunitatea sau societatea in care activeaza.

O modalitate comuna şi cunoscută de descriere a nivelurilor de management este aceea

a lui Parsons, prezentata in fig. nr.2 care numeste nivelurile managementului astfel:
management de supraveghere sau operativ; management de mijloc si management de varf.

9
 Cercetari scurte asupra sefilor birourilor executive, din USA, a indicat omiterea
continuă a importanţei educaţiei formale în pregătirea managerilor. O cercetare a catalogat
răspunsurile de la aproape 250 de şefi ai birourilor executive şi reprezentând 800din cele
mai mari firme industriale şi de servicii din USA. Între corespondenţi au fost identificate şi
nume celebre de executivi, precum: David Roderick de la USX Corporation, Raad Araskog de
la ITT sau Robert Galvin de la Motorola. Intre acestia 99% au frecventat cursuri universitare
iar 91% erau absolvenţi de universităţi. În contrast cu 33% din adulţi americani care au
frecventat cursuri universitare şi cu faptul că numai jumatate dintre aceştia sunt absolvenţi
universitari.

Pentru cei mai multi absolvenţi universitari, educaţia nu se termina odata cu licenţierea.
Într-adevăr, managerii în mod obişnuit participă: la cursuri adiţionale de management care
reprezintă programe speciale oferite de universităţi, la programe de instruire
organizaţionala oferite “în casă” (în cadrul organizaţiei) de universităţi şi la programe
comerciale oferite de diferitele asociaţii profesionale specifice. O cercetare asupra 611
organizaţii private americane cu cel putin 1000 de salariaţi a evidenţiat ca 89% folosesc
instruirea formală şi programe educaţionale ca parte a procesului lor de instruire
managerială. Un accent deosebit este pus pe dezvoltarea capacităţilor individuale în
managementul internaţional atât în instruirea în cadrul formal – la clasa – cât şi prin
insărcinările slujbei. În esenţă, managerii eficace gândesc şi consideră educaţia managerială
ca un proces care continuă tot timpul carierei lor.

10
 Concluzie

În concluzie pot spune că managementul pune în fata controlului unele cerinte, dintre
care retinem ca mai importante: a) existenta unui sistem informational, cu conexiuni
inverse, pe baza carora managerul sa controleze în permanenta daca salariatii au înteles
deplin fiecare decizie si actioneaza corect pentru realizarea ei; b) practicarea de catre
manager a inspectiei personale si a autocontrolului; c) efectuarea controlului direct la locul
actiunii; d) analiza de catre manager a cauzelor abaterilor si tratarea diferentiata a acestora;
e) existenta unui sistem de control, care sa stabileasca în detaliu modul de desfasurare a
controlului: obiectul, competenta, procedurile, datele caracteristice necesare. Punctele de
control, elementele, de evaluare, modalitatile de comparare, caile de corectie s.a. f) sa aiba
un caracter preventiv, sa contribuie la preîntâmpinarea deficientelor.

Putem spune că managementul reprezintă arta de a conduce, de a organiza şi direcţiona

diferitele sectoare ale unui agent economic pentru ca acestea, luate împreună, să conducă
la obţinera produselor finite sau a serviciilor pe care acel agent economic şi le-a propus, şi
implicit, pentru a fi efficient pe piaţă.

“Cel mai bun manager este cel care ştie să găsească talentele
pentru a face lucrurile şi care ştie de asemenea să-şi înfrâneze
dorinţa de a se amesteca în timp ce aceştia o fac”
- Theodore Roosevelt .

11
 Bibliografie:

1. Allen, A. L., The Management Profession, New York, McGraw-Hill Book

Company, 1964.

2. Drucker, P. H., The Practice of Management, Harper & Row, Publishers,

Incorporated, New York, 1954.

3. Bîrcă A. Managementul resurselor umane Manual, Editura ASEM, Chisinau,

2005

4. Nicolescu O., Verboncu I. Fundamentele Managementului organizaţiei,

Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2002.

5. Zorlenţean T., E. Birdiş, G. Căprărescu. Managementul organizaţiei. –

Economica, Bucureşti 1998.

6. Maslow, A. H., Motivation and Personality, Harper Row, New York, 1954.

12