MINISTERUL EDUCAŢIEI AL REPUBLICII MOLDOVA

INSTITUTUL INTERNAŢIONAL DE MANAGEMENT

“+++++”

CATEDRA “BUSINESS ŞI ADMINISTRARE”

Teză de licenţă

TEMA: „PROIECTAREA ŞI EVALUAREA STRUCTURII

ORGANIZATORICE”
În baza SC „STILHOL” SRL

A executat:
'''''''''''''''''

Coordonator ştiinţific:
'''''''''''''''''''''''

CHIŞINĂU – 2011
 Cuprins

Introducere ............................................................................................................. 3

CAPITOLUL I. STRUCTURA ORGANIZAŢIONALĂ: CONCEPT ŞI

ELEMENTE
I.1. Conceptul de organizare şi structura organizatorică ……................................. 5
I.2. Elementele şi principiile de bază ale elaborării structurii organizatorice …... 12
I.3. Organigrama şi regulamentul de organizare şi funcţionare a organizaţiei ….. 35
I.4. Structura informală. Corelaţia dintre structura formală şi informală ….…..... 37

CAPITOLUL II. CARACTERISTICA GENERALĂ ŞI ANALIZA

ACTIVITĂŢII SC „STILHOL” SRL
II.1. Prezentarea generală a întreprinderii SC „STILHOL” SRL …..……………40
II.2. Analiza economico-financiară a SC „STILHOL” SRL…………..…….……42

CAPITOLUL III. DIRECŢIILE DE PERFECŢIONARE A STRUCTURII

ORGANIZATORICE A SC „STILHOL” SRL
III.1. Necesitatea proiectării structurilor organizatorice în cadrul organizaţiilor şi
etapele ei………......................................................................................................60
III.2. Metodele utilizate în creşterea flexibilităţii structurii organizatorice.............70

ÎNCHIERE.............................................................................................................75
BIBLIOGRAFIE ..................................................................................................78

2
 INTRODUCERE
La toate etapele dezvoltării economice a ţării sarcinile sporirii eficienţei
producerii se aflau în centrul atenţiei savanţilor şi a specialiştilor – practicieni – în
opinia lor soluţionarea problemei depăşirii declinului economic, echilibrării
bilanţului general al produsului intern brut, precum şi implementarea Moldovei în
numărul ţărilor industrial dezvoltate cu economie de piaţă este tangenţă
reorganizării unităţilor economice naţionale. Rol esenţial în sporirea eficienţei lor
este rezervat managementului şi, în special, structurilor organizatorice de gestiune
ale întreprinderilor.
Structura organizatorică, fiind una din elementele mecanismului de
administrare, reflectă, în primul rând, procesele cu caracter de producere –
economie şi trebuie să corespundă necesităţilor dezvoltării producerii [11, pag.4].
Raţionalitatea modului de îmbinare a resurselor umane, materiale, financiare
şi surselor informaţionale prin intermediul structurii organizatorice condiţionează
hotărâtor nu numai eficienţa desfăşurării activităţilor necesare realizării
obiectivelor, ci şi calitatea şi operativitatea sistemului decizional, configuraţia şi
funcţionalitatea sistemului informaţional, varietatea metodelor şi tehnicilor de
conducere şi de organizare utilizate.
Structura organizatorică de gestiune este menită să asigure de asemenea
interconexiunea mai raţională a obiectivelor derivate ale diferitor subdiviziuni
structurale ale sistemei de gestiune, subordonând soluţionarea calitativă a tuturor
contradicţiilor apărute realizării rezultatului final maxim. Intensitatea relaţiilor de
reciprocitate şi calitatea interacţiunii elementelor organizatorice, pe de o parte, şi
nivelul diferenţierii lor – pe alta – servesc ca caracteristici importante ale gradului
de dezvoltare a sistemei de gestiune a proceselor social-economice în întreprindere.
Aspectele menţionate mai sus ne permit a considera structura organizatorică
drept scheletul întregului organism, care este firma, funcţionarea căreia este
dependenţă de modul amplasării şi utilizării resurselor disponibile la o etapă dată.

3
 Organizarea raţională a structurii de gestiune este premisă necesară pentru
activitatea cu succes a firmei în perioada de tranziţie, oferindu-i numeroase
priorităţi în comparaţie cu alte organizaţii, aflate în aceleaşi exigenţe de activitate.
Însă, rolul structurii organizatorice nu poate fi limitat doar la sigurarea
premiselor organizaţionale, necesare activităţii economice eficiente a firmei la un
cost cât mai redus. Deoarece factorul uman deţine rolul cel mai important în orice
tip de organizare – fără aportul acestuia structura reducându-se la simple scheme –
structura organizatorică trebuie să corespundă exigenţelor de realizare obiectivelor
în condiţiile minimizării concomitente atât a costului economic, cât şi a celui
social. Ultimul se reflectă în satisfacţia oamenilor faţă de condiţiile de muncă şi de
promovare, modelul motivării implementat în cadrul întreprinderii, modul de
organizare şi funcţionare a serviciilor sociale ale întreprinderii, felul în care sânt
trataţi de şefi. Costul social redus amplifică eficienţa economică a firmei, structura
organizatorică contribuind astfel la armonizarea intereselor personale şi de grup.
Structura tezei de licenţă prezentate este următoare: introducerea, trei capitole
şi încheierea, precum şi bibliografia la temă.
Primul capitol este consacrat rolului şi componentelor structurii
organizatorice. Tot aici sunt stabilite şi principiile de bază ale elaborării structurii
organizatorice; organigrama şi regulamentul de organizare şi funcţionare a
întreprinderii.
În al 2-lea capitol „Diagnoza economico-financiară a întreprinderii
SRL”GRANCAR-COM”, este descrisă întreprinderea concretă şi sunt analizaţi
principali indicatori economici a SRL”GRANCAR-COM” .
În al 3-lea capitol se examinează conţinutul metodelor utilizate în creşterea
flexibilităţii structurilor organizatorice, noilor tendinţe în organizarea firmelor.

4
 CAPITOLUL I. STRUCTURA ORGANIZAŢIONALĂ: CONCEPT ŞI
ELEMENTE
I.1. Conceptul de organizare şi structura organizatorică

Nu se poate imagina desfăşurarea unei activităţi în colectiv fără existenţa unei

anumite ordini în ce priveşte divizarea sarcinilor, stabilirea de responsabilităţi,
precizarea legăturilor între acestea etc. „Cei ce vor să coopereze vor lucra
împreună mult mai eficient dacă vor cunoaşte ce trebuie să facă, ce activităţi de
muncă le revin în parte din ansamblul activităţilor colectivului şi care este rolul lor
în raport cu ceilalţi. Acest lucru are valabilitate atât în domeniul afacerilor, cât şi în
cel guvernamental, ca şi în fotbal sau orchestre simfonice. Să proiectezi şi să
menţii sistemul de roluri în organizaţie este fundamental pentru organizarea
managerială” [12, pag.162].
Deci, pentru ca fiecare organizaţie să-şi realizeze obiectivele pe care şi le-a
propus, este necesar să intervină procesul de organizare managerială, care, în sens
general, are menirea de a crea cadrul necesar acţiunii eficiente a salariaţilor, de a
asigura acea ordine necesară în desfăşurarea activităţilor colective, de a armoniza
aceste activităţi. Organizarea managerială, se poate spune, îndeplineşte un rol
catalizator, amplificând capacitatea de acţiune a colectivelor de muncă.
Organizarea managerială are o sferă largă de cuprindere. Ea vizează în mod
deosebit organizarea ansamblului activităţilor unei organizaţii. Acest lucru
presupune atât activităţi desfăşurate de manageri pentru crearea cadrului normal de
funcţionare a fiecărei organizaţii, cât şi activităţi desfăşurate de specialişti privind
ordonarea, sincronizarea şi armonizarea activităţilor ce au loc în fiecare domeniu
distinct al acesteia (fabricaţie, cercetare-dezvoltare etc.). Organizarea managerială
în cadrul firmelor are ca scop asigurarea unei combinări cât mai raţionale a
resurselor existente (materiale, financiare, umane, informaţionale ), stabilirea cu
precizie a atribuţiilor şi sarcinilor ce revin salariaţilor, constituirea cadrului
structural care să permită manifestarea acelei ordini necesare desfăşurării unor
activităţi eficiente.

5
 De remarcat că organizarea managerială se bazează, pe de o parte, pe
diviziunea muncii pe orizontală, care duce la precizarea şi fixarea atribuţiilor şi
sarcinilor ce revin salariaţilor şi, pe de altă parte, pe diviziunea muncii pe verticală,
care asigură stabilirea unor niveluri de autoritate şi precizarea raporturilor dintre
ele.
Corespunzător conţinutului organizării, se pot desprinde două forme ale
organizării manageriale, şi anume: organizarea procesuală şi organizarea
structurală.
ORGANIZAREA PROCESUALĂ.
Organizarea managerială se realizează având la bază următoarele criterii:
a) identificarea şi clasificarea activităţilor;
b) diviziunea muncii de ansamblu în activităţi în funcţie de obiectivul ce trebuie de
atins;
c) gruparea activităţilor în aşa fel încât să se realizeze în condiţii de eficienţă
maximă obiectivul;
d) stabilirea de norme şi reguli de acţiune, astfel încât să se menţină ordinea, iar
eficienţă să fie maximă,
e) determinarea, pentru fiecare colectiv de muncă, a managerului sau a persoanei
delegate cu atribuţii de manager;
f) stabilirea comunicaţiilor pe orizontală şi verticală;
g) orientarea tuturor eforturilor către obiectivul stabilit.
Obiectivele organizaţiei stabilite ca urmare a procesului de previziune pot fi
privite drept caracterizări cantitative şi calitative ale scopurilor urmărite de unitate
[6, pag.279]. Ele se pot împărţi, în funcţie de sfera de cuprindere şi importanţă, în
mai multe categorii: a) obiective fundamentale, care exprimă principalele scopuri
urmărite de unitatea economică în ansamblul său; b) obiectivele derivate de gradul
I (principale), care se deduc din obiectivele fundamentale, la realizarea lor
participând un număr mare de salariaţi ce deservesc procese importante de muncă;
c) obiective derivate de gradul II (secundare), care se deduc din obiectivele
derivate principale şi sunt caracterizate printr-o definire mai corectă, iar la

6
realizarea lor sunt antrenate procese de muncă restrânse; d) obiective specifice,
prin care se determină lucrările şi acţiunile ce pot fi utilizate pentru realizarea
obiectivelor derivate; e) obiective individuale, prin intermediul cărora obiectivele
specifice sunt concretizate pe salariaţi.
Aceste obiective sunt stabilite cu scopul de a fi transpuse în viaţă. Pentru
aceasta se elaborează un ansamblu de procese şi acţiuni care trebuie desfăşurate
într-o anumită ordine. În acest scop se impune organizarea de ansamblu a
organizaţiei, în cadrul căreia un loc de seamă îl deţine organizarea procesuală.
Aceasta urmăreşte ordonarea proceselor ce au loc în cadrul organizaţiilor,
permiţând definirea şi delimitarea funcţiunilor acestora. Organizarea procesuală
grupează activităţile pe baza criteriilor de omogenitate şi complementaritate pe
funcţiuni, pornindu-se, desigur, de la obiectivele stabilite şi de la necesitatea
atingerii lor cu rezultate cât mai bune, atât sub aspectul nivelului profitului, cât şi a
satisfacerii nevoilor salariaţilor.
Conceptul de funcţiune urmăreşte realizarea unei ordonări a activităţilor din
cadrul organizaţie, o delimitare şi sistematizare a acestora pe grupe de activităţi
omogene, specializate. Cunoaşterea funcţiunilor organizaţiei ne permit să ne facem
o imagine corespunzătoare asupra proceselor de transformare care au loc în cadrul
ei.
Funcţiunea – aşa cum am văzut – este constituită din mai multe activităţi.
Activitatea are o sferă de cuprindere mai redusă decât funcţiunea, cuprinzând
procese de muncă cu un grad de omogenitate sau similaritate mai ridicat. De fapt,
ea constă în ansamblul atribuţiilor omogene ce se îndeplinesc de către salariaţi ce
posedă cunoştinţe de specialitate dintr-un domeniu mai restrâns şi care concura la
realizarea unui obiectiv specific. La rândul ei, atribuţia se poate divide în sarcini.
Sarcina reprezintă o componentă de bază a unui proces complex sau un proces de
muncă simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care, de regulă,
se atribuie spre realizarea unei singure persoane. La divizarea atribuţiilor în sarcini
se au în vedere calificarea, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile salariaţilor.
Sarcina se poate diviza şi ea în operaţii şi mişcări, elemente care sunt analizate,

7
ordonate şi corelate în cadrul procesului complex de organizare ergonomică a
muncii.
Desigur, toate aceste elemente componente ale organizării procesuale –
funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile – au un caracter dinamic,
corespunzător influenţelor externe şi interne receptate de fiecare organizaţie.
Funcţiunea poate fi definită ca un ansamblu de activităţi omogene sau
complementare a căror derulare urmăreşte realizarea unor obiective concrete ale
organizaţiei. Gruparea activităţilor pe funcţiuni se face pe baza următoarelor
criterii: 1) de identitate; 2) de complementaritate; 3) de convergenţă. Prin
delimitarea funcţiunilor se asigură nu numai gruparea pe baze raţionale a
activităţilor diverse din organizaţie, ci şi posibilitatea cunoaşterii profunde, sub
aspectele, a mecanismului ei de funcţionare.
Primul care a realizat gruparea activităţilor organizaţiei pe funcţiuni a fost
Henri Fayol, care a şi fundamentat ştiinţific conceptul de funcţiune. Ulterior, alţii
specialişti s-au ocupat de funcţiunile organizaţiei, încercând definirea şi
delimitarea cât mai riguroasă a acestora: P. Drucker, J. O. Shanghenessy, H.
Koontz şi C. Donnell. se consideră că funcţiunile de bază ale organizaţiei sunt
următoarele:
Funcţiunea de cercetare-dezvoltare, care cuprinde totalitatea activităţilor
prin care se studiază, se concepe, se elaborează şi se realizează viitorul cadru
tehnic, tehnologic, organizatoric al organizaţiei. Rolul acestei funcţiuni este
determinat de cerinţele progresului tehnic, la realizările căruia organizaţiile de
toate profilurile şi dimensiunile îşi aduc contribuţia. În mod concret, această
funcţiune are în vedere următoarele: cercetarea, proiectarea produselor, pregătirea
tehnică şi tehnologică a produselor, asimilarea de produse noi, organizarea
laboratoarelor uzinale, activitatea de invenţii şi inovaţii, activitatea la staţiile pilot,
elaborarea programelor de finanţare şi creditare a investiţiilor, organizarea pe baze
ştiinţifice a conducerii, perfecţionarea sistemului informaţional şi implementarea
metodelor moderne de calcul ş.a. Desigur, azi o bună parte din aceste activităţi le
găsim deplasate spre unităţi specializate în cercetare şi proiectare, la care firmele

8
apelează. În acelaşi timp, în cadrul firmelor se derulează acele activităţi care
urmăresc rezolvarea unor probleme acute ale producţiei, cu caracter exclusiv şi
care au menirea de a fructifica potenţialul creativ al salariaţilor.
Funcţiunea de producţie cuprinde activităţile care caracterizează profilul
organizaţiei şi care asigură desfăşurarea în condiţii normale a procesului de
producţie, respectiv obţinerea de bunuri sau prestarea de servicii. În cadrul
funcţiunii de producţie se realizează combinarea raţională a factorilor de producţie,
grupându-se activităţi de pregătire, programare, lansare şi control al producţiei,
organizarea transportului intern, asigurarea activităţilor auxiliare şi servire,
organizarea şi efectuarea aprovizionării locurilor de muncă, efectuarea controlului
de calitate etc. Prin rezultatele concrete ale activităţii grupate în această funcţiune
se pune în evidenţă rolul organizaţiei şi satisfacerea unor nevoi reale de consum ale
societăţii.
Funcţiunea comercială cuprinde activităţile care asigură majoritatea
legăturilor organizaţiei cu exteriorul, respectiv activităţile de aprovizionare cu
materii prime, materiale etc., de desfacere a produselor finite, de: prospectare a
pieţei, prezentarea a produselor, reclamă, participare la târguri, expoziţii ş.a. În
cadrul funcţiunii comerciale se verifică raporturile dintre prevederile programelor
de producţie ale organizaţiei şi necesităţile de consum pentru care se fabrică
produsele sau se execută serviciile acestora.
Funcţiunea financiar-contabilă reuneşte acele activităţi care asigură
obţinerea şi folosirea raţională a mijloacelor financiare necesare desfăşurării
activităţii de ansamblu a organizaţiei, înregistrarea şi evidenţă valorică a
fenomenelor economice din unitate, compensarea cheltuielilor şi veniturilor,
depistarea fenomenelor ce influenţează negativ costul de producţie, beneficiul,
exercitarea controlului financiar etc.
Activităţile din cadrul acestei funcţiuni au un pronunţat caracter de sinteză,
control şi corecţie, urmărind aspectele economice ale tuturor activităţilor din
organizaţie. De fapt, activităţile financiar-contabile, prin conţinutul lor, asigură
implementarea unei reale discipline financiare în organizaţie, influenţând activ

9
desfăşurarea proceselor tehnico-economice, pe care le orientează în aşa fel încât
rezultatele economice să fie cât mai ridicate.
Funcţiunea de personal urmăreşte asigurarea organizaţiei cu forţa de muncă
calificată necesară. Această funcţiune se referă la recrutarea, selectarea, încadrarea,
promovarea şi specializarea personalului. În cadrul acestei funcţiuni îşi găsesc
locul şi problemele ce privesc raporturile dintre salariaţi şi conducere, ca şi
raporturile interpersonale dintre lucrători în cadrul colectivelor de muncă.
În afara tuturor activităţilor cuprinse în funcţiunile prezentate mai sus, în
cadrul organizaţiilor se desfăşoară şi alte activităţi, cum ar fi prelucrarea datelor şi
activitatea juridică, care se regăsesc, într-o formă sau alta, în cadrul funcţiunilor
prezentate mai sus.
Funcţiunile organizaţiei – diferenţiate şi sectorizate – au un caracter teoretic,
abstract, grupând activităţile pe baza raţională, fără însă ca perimetrul acestor
grupări să poată fi delimitat precis. Între aceste grupări, deci funcţiuni, există
legături de condiţionare reciprocă, multiple şi variate zone de interferenţă, care,
deşi aparţin unei anumite funcţiuni, apar, mai mult sau mai puţin şi în celelalte
funcţiuni.
În condiţiile contemporane, în organizaţiile ce fiinţează în cadrul economiei
de piaţă, se constată o schimbare a raporturilor dintre funcţiuni, respectiv se trece
de la faza în care funcţiunea de producţie avea un rol determinat, la faza în care
toate funcţiunile au o poziţie relativ egală. Ca urmare, ordinea de intervenţie a
diferitelor funcţiuni s-a schimbat, de la situaţia din figura 1 la situaţia din figura 2.
Figura 1.

Personal Financiar-contabil

PRODUCŢIE
Cercetare- Comercial
dezvoltare

Figura 2.

Cercetare- PRODUCŢIE Personal

dezvoltare 10
 Financiar-contabil

Comercial
Aceasta schimbare este o reflectare a trecerii de la mentalitatea de „a vinde
ceea ce se produce” la o mentalitate adecvată nivelului actual de dezvoltare şi
civilizaţie, şi anume „a produce ceea ce se vinde”, reflectând dominaţia
consumatorului asupra producătorului, ca expresia a opticii de marketing.
ORGANIZAREA STRUCTURALĂ. Conceptul de structură
organizatorică.
Dacă prin organizarea procesuală se stabilesc principalele categorii de muncă
şi procese necesare realizării obiectivelor organizaţiei, prin organizarea structurală
se urmăreşte gruparea funcţiunilor, activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor pe baza
unor criterii şi repartizarea acestora, în scopul înfăptuirii lor, pe grupuri de lucru şi
salariaţi, în vederea asigurării unor condiţii cât mai bune pentru atingerea
obiectivelor. Rezultatul organizării structurale îl constituie structura organizatorică.
Aceasta, la nivel de organizaţie, reprezintă ansamblul persoanelor şi
compartimentelor de muncă (tehnico-productive, economice, administrative),
modul cum sunt constituite şi grupate, precum şi principalele legături ce se
stabilesc între acestea. Deci, structura organizatorică a fiecărei organizaţii poate fi
considerată cadrul ce cuprinde diferitele compartimente de muncă dispuse într-o
schemă care sugerează ordine, o sistematizare logică şi relaţii armonioase.
Structura organizatorică oficială, elaborată de managementul organizaţiei
constituie premisa necesară în asigurarea funcţionării normale a compartimentelor
de muncă, în repartizarea precisă a responsabilităţilor, în stabilirea riguroasă a
dependenţilor ierarhice, a unităţii dintre responsabilitatea unei funcţii şi puterea de
decizie, în asigurarea unor legături clare în interiorul organizaţiei respective, în

11
trasarea unor canale cât mai scurte pentru transmiterea operativă a informaţiilor
etc.
Pentru a evita eventualele concluzii, este necesar a preciza că sfera noţiunii de
organizare ca funcţie a conducerii este mai largă decât aceea de structură
organizatorică şi deci nu se poate suprapune cu ea. Organizarea structurală este
numai o componentă a organizării, urmărind dispunerea în mod optimal a
potenţialului material şi uman al organizaţiei, realizând gruparea raţională a
funcţiunilor acesteia, ordonarea în compartimente, ca şi repartizarea sarcinilor
specifice fiecărei funcţiuni pe oameni sau colective de persoane. Aşa cum a mai
fost subliniat, rezultatul organizării structurale îl constituie structura
organizatorică. Aceasta trebuie să reflecte, prin intermediul elementelor ei,
specificul fiecărei organizaţii. De aceea, există şi vor exista întotdeauna diferenţieri
în structura organizatorică de la o ramură la alta sau chiar în cadrul ramurii, în
funcţie de: mărimea organizaţiei, sortimentul produs şi tehnologia de fabricaţie
aplicată, gradul de dispersie teritorială, modul în care se stabilesc legăturile cu
sistemele supraetajate. Indiferent însă de aceste diferenţieri, structura
organizatorică a fiecărei organizaţii este constituită dintr-o serie de elemente de
bază, cm ar fi: postul, funcţia, ponderea ierarhică, compartimentele, nivelurile
ierarhice, relaţiile (sau legăturile) organizatorice.

I.2. Elementele şi principiile de bază ale elaborării structurii

organizatorice
Elementele de bază a structurii organizatorice. Postul reprezintă cea mai
simplă subdiviziune organizatorică. Fiecare post se caracterizează printr-un
ansamblu de obiective şi sarcini care pun în evidenţă utilitatea lui (concretizate în
descrierea postului) şi printr-o serie de cerinţe privind studiile, experienţa şi
calităţile personale necesare ocupantului pentru a îndeplini în condiţii optime
sarcinile. Deci, ocuparea postului implică aptitudini şi capacităţi din partea
personalului muncitor. Titularii postului, în vederea realizării obiectivelor
individuale, dispun de competenţa sau autoritatea formală asociată postului, prin

12
care se stabileşte setul de mijloace ce pot fi utilizate în efectuarea corectă şi la timp
a sarcinilor. În acelaşi timp ei sunt investiţi şi cu răspunderea necesară pentru
activitatea depusă, cu responsabilitatea pentru efectuarea sarcinilor şi îndeplinirea
obiectivelor.
În definirea postului trebuie să existe o relaţie flexibilă dintre „descrierea
postului” şi „cerinţele postului”, în sensul creării şi adaptării postului mai mult la
specificul personalului utilizat, bineînţeles urmărind realizarea, în condiţii de
eficienţă economică ridicată, a obiectivelor organizaţiei. Dacă locul de muncă
cuprinde mijloacele fizice şi mediul înconjurător realizării sarcinilor, postul
personalizează aceste elemente, deoarece include şi elementul uman.
Competenţă organizatorică sau autoritatea formală exprimă limitele în cadrul
cărora titularii postului de muncă au dreptul de a acţiona în vederea realizării
obiectivelor individuale şi exercitării atribuţiilor [6, pag.301].
Autoritatea formală se obţine de titularul postului odată cu încadrarea acestuia
pe post, prin intermediul unor decizii ale conducerii, corespunzător reglementărilor
interne ale organizaţiei. Autoritatea – aşa cum am văzut – nu este altceva decât
forţa impersonală care este dată indivizilor (titularilor posturilor de muncă) în
virtutea unei poziţii pe care acestea o ocupă în organizaţie şi oficializată prin
documente ale conducerii.
Alături de autoritatea formală, titularul unui post trebuie să deţină şi
autoritatea profesională, care exprimă nivelul de pregătire şi experienţă de muncă
de care dispune persoana care ocupă postul. Autoritatea profesională a titularului
unui post sprijină şi întăreşte atât autoritatea ierarhică, cât şi pe cea funcţională.
Aşa cum am văzut, titularii posturilor sunt învestiţi şi cu răspunderea necesară
pentru activitatea depusă de ei. Răspunderea desemnează obligaţia de a îndeplini
anumite sarcini sau atribuţii, de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecărui
post. Ea concretizează atitudinea ocupantului postului faţă de modul de realizare a
sarcinilor şi atribuţiilor [7, pag.236]. Întotdeauna trebuie să existe o concordanţă
dinamică între obiectivele ce revin titularului unui post şi sarcinile, competenţele şi

13
responsabilităţile pe care le incumbă postul. Este ceea ce specialiştii numesc
„triunghiul de aur al organizării”.
Funcţia reprezintă ansamblul sarcinilor de un anumit fel ce trebuie
îndeplinite, în mod regulat şi organizat, de un salariat al unităţii. În cadrul funcţiei
sunt incluse şi competenţele şi responsabilităţile ce revin angajaţilor organizaţiei.
Ea constituie factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din punct de
vedere al ariei de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii. În funcţie de toate
acestea, în cadrul organizaţiei se deosebesc două tipuri principale de funcţii: de
conducere şi de execuţie.
Funcţia de conducere, care deţine o pondere însemnată datorită importanţei
şi dificultăţii ce stau în faţa aparatului de conducere al organizaţiei şi datorită
complexităţii activităţilor sale, se caracterizează printr-o sferă mai largă de
competenţe, responsabilităţi şi autoritate în legătură cu obiectivele organizaţiei sau
a colectivelor conduse. Funcţiei de conducere îi sunt specifice atribuţii de
coordonare a activităţii unui număr de executanţi, de organizare, dispoziţie,
control. Stabilirea unei funcţii de conducere trebuie să se facă din necesitatea de a
se lua decizii coordonate într-un anumit domeniu de activitate.
Funcţia de execuţie se caracterizează prin obiective individuale limitate,
printr-o sferă restrânsă a competenţei titularului, printr-o reducere a
responsabilităţii pentru activitatea altor persoane şi printr-o creştere a
autoresponsabilităţii faţă de activitatea proprie. Sarcinile specifice funcţiei de
execuţie sunt cele de producere nemijlocită a bunurilor, de executare de lucrări sau
prestare de servicii, sarcini care nu implică luarea de decizii privind munca altor
persoane, ci concentrarea eforturilor celor ce îndeplinesc aceste funcţii asupra
propriei activităţi.
Între funcţiile de conducere şi cele de execuţie există o interdependenţă
reciprocă, determinată de textura relaţiilor care există între centrele de decizie ale
organizaţiei şi centrele operaţionale ale acesteia. Prin adaptarea elementelor care
definesc funcţia de particularităţile fiecărui loc de muncă şi la caracteristicile
titularului, se obţine, de fapt, postul de muncă.

14
 Ponderea ierarhică reprezintă numărul de persoane conduse nemijlocit de un
conducător. Ponderea ierarhică, sau mai bine zis mărimea acesteia depinde de o
serie de factori ca: natura şi complexitatea sarcinilor; nivelul de pregătire al
personalului; experienţa şi capacitatea managerilor, aptitudinile personale etc.
Dimensiunea ponderii ierarhiei, de regulă, creşte pe măsură ce se coboară
scara ierarhică, datorită tendinţei de simplificare a sarcinilor. La nivelul conducerii,
ponderea ierarhică este mai mică, datorită complexităţii şi importanţei activităţilor,
iar la nivelul mijlociu şi mai ales la cel ce reflectă structura de producţie, ponderea
ierarhică este mai mare datorită creşterii repetitivităţii sarcinilor. Din punct de
vedere economic este necesar a se analiza toate căile posibile pentru a aloca unui
conducător un număr corespunzător de subordonaţi direcţi. Deci, va trebui să se
ţină cont de: complexitatea sarcinilor sau activităţilor; comasarea unor activităţi
omogene sau complementare în cadrul unui singur organism, utilizarea cât mai
completă a capacităţilor profesionale ale personalului muncitor, promovarea largă
a practicii de delegare etc.[4, pag.218-219].
Ponderea ierarhică înregistrează valori variabile, nu numai pe verticala
structurii organizatorice, ci şi pe orizontală, amplificându-se pe măsura trecerii de
la compartimente în care se desfăşoară activităţi de concepţie tehnică, economică,
de mare complexitate, către compartimente cu activităţi operaţionale, cu caracter
rutinier.
Compartimentele reprezintă elemente constitutive ale structurii
organizatorice, formale dintr-un grup de persoane reunite sub o singură autoritate.
Persoanele reunite într-un compartiment efectuează munci omogene sau
complementare care se execută permanent şi au caracter stabil. Compartimentele şi
organismele de muncă ale organizaţiei, îmbrăcând forma concretă de birouri,
servicii, secţii, ateliere, etc. Fiecare compartiment are o serie de obiective de
realizat, derivate din obiectivul general al organizaţiei, respectiv sarcini specifice
de îndeplinit, fapt pentru care dispune de competenţe şi responsabilităţi bine
precizate, de relaţii bine determinate cu alte compartimente.

15
 Compartimentele sunt concepute astfel încât să asigure o cât mai mare
economie de personal prin realizarea unui grad raţional de încărcare a acestuia cu
sarcini. În acelaşi timp, se are în vedere o asemenea compunere a acestor
organisme încât să reflecte diviziunea muncii existentă în interiorul organizaţiei,
iar activităţile desfăşurate să se situeze la un înalt nivel de eficienţă.
După modul de exercitarea a autorităţii în cadrul grupului – direct sau indirect
– compartimentele sunt de două tipuri: de bază sau elementare, respectiv de
ansamblu sau complexe.
a) Compartimentele de bază sunt compuse din două niveluri: cel al
conducerii şi cel al execuţiei (fig.3.).
A Figura 3.

B C D E
Autoritatea este deţinută de conducătorul direct al organismului; nimeni în
afară de el nu posedă delegarea de autoritate asupra persoanelor din grup. Acestea
au repartizate, de regulă, numai sarcini de execuţie. Compartimentele de bază
constituie elementele ale structurii organizatorice a firmei care realizează, de
regulă, o unitate productivă distinctă.
b) Compartimentele de ansamblu sunt organisme rezultate din gruparea sub
o autoritate unică a mai multor organisme de bază sau a mai multor organisme de
ansamblu (fig. 4).
Structura organizatorică, aşa cum este concepută, ne apare ca un organism
complex, format din părţi constituite din organisme de ansamblu şi de bază. Într-
un organism complex, autoritatea ierarhică se exercită prin delegări succesive de la
conducerea superioară a organizaţiei la conducerea organismelor de ansamblu, iar
apoi, din treaptă, până la conducătorii organismelor de bază.

16
 Figura 4
(A)

(B)

(C)
(D)
A – nivelul conducerii întreprinderii
B – nivelul conducerii organismelor de ansamblu
C – nivelul conducerii organismelor de bază
D – nivelul de execuţie.
De regulă, compartimentul de bază reuneşte activităţile omogene, iar
compartimentul complex, activităţi omogene sau/şi complementare. Convergenţa
activităţilor reunite într-un compartiment este esenţială pentru asigurarea unităţii şi
coerenţei acestuia. În acelaşi timp, ea reprezintă şi o condiţie fundamentală pentru
evitarea paralelismelor şi asigurarea unei responsabilităţi trainice.
Atât compartimentele de bază, cât şi cele complexe ale organizaţiei se împart,
în funcţie de specificul sarcinilor de realizat, în compartimente funcţionale şi
operaţionale. Cele funcţionale, de forma birourilor şi serviciilor, concentrează
activităţi de îndrumare economică, organizatorică, administrative etc., efectuând
studii, pregătind decizii etc. Cele operaţionale, de forma secţiilor, atelierelor,
laboratoarelor, se caracterizează prin faptul că, în cadrul lor, se realizează
nemijlocit producţia ce formează profilul organizaţiei.
Nivelurile ierarhice reprezintă poziţiile subdiviziunilor organizatorice faţă de
organul superior de conducere al organizaţiei. Totalitatea subdiviziunilor
organizatorice care au aceeaşi poziţie faţă de organul de conducere sunt situate pe
o linie ierarhică. Organizaţiile pot avea o structură organizatorică cu un număr de
niveluri ierarhice mai mare (fig.5) sau mai mic (fig.6).
Figura 5 Figura 6

17
 Numărul nivelurilor ierarhice este dependent de o serie de factori, dintre care
cei mai importanţi sunt: dimensiunea organizaţiei, diversificarea activităţilor şi
sarcinilor, tipul şi complexitatea producţiei, competenţa managerilor etc. [8,
pag.153].
La aceşti factori se adaugă necesitatea respectării principiului apropierii
conducerii de producţie, care acţionează în sensul reducerii nivelurilor ierarhice.
Relaţiile organizaţionale. Pentru desfăşurarea normală a proceselor
economice într-o firmă este necesară circulaţia de informaţii, emisia şi recepţia lor
de către subdiviziunile organizatorice. Cu alte cuvinte, între subdiviziunile
organizatorice se stabilesc relaţii multiple, legături, instituite prin regulamentul de
organizare şi funcţionare al organizaţiei sau prin alte reglementări oficiale, în care
se precizează natura comunicaţiilor dintre organisme.
În funcţie de modul în care se realizează legăturile sau relaţiile dintre
subdiviziunile organizatorice (posturi, compartimente etc.), acestea sunt de două
feluri: legături bilaterale şi legături multilaterale. Legături bilaterale (fig.7) se
stabilesc între două organisme sau, în cadrul organismului, între două persoane, în
ambele sensuri, fiecare fiind când sursă de informaţii, când destinatar. În cadrul
unui compartiment de muncă, legăturile bilaterale se pot stabili între responsabil
colectivului şi fiecare din subordonaţii lui. În practică se mai întâlnesc şi legăturile
unilaterale, respectiv fără întoarcere (răspuns), dar acestea sunt din ce în ce mai
mare. Legăturile multilaterale (fig.8) sunt acelea care permit menţinerea unei
informări permanente între toate subdiviziunile organizatorice sau, în cadrul unui
compartiment, între toţi membrii acestuia.
Figura 7
Nivelul conducerii

18
 Nivelul execuţiei
Figura 8
A

C D E
B

Îmbinarea corespunzătoare a acestor două tipuri de legături şi canalizarea lor

spre atingerea sarcinilor ce revin fiecărui organism structural constituie una din
îndatoririle principale ale conducerii.
În funcţie de caracteristicile lor, ca şi de natura şi modul de manifestare a
competenţelor şi responsabilităţilor, relaţiile organizatorice sunt de trei feluri:
• relaţii de autoritate;
• relaţii de cooperare;
• relaţii de control.
1. Relaţiile de autoritate sunt acelea instituite de conducerea organizaţiei
prin diferite acte şi norme emise de aceasta (regulamente de funcţionare, decizii,
dispoziţii etc.). Acest tip de relaţii provine din delegarea de autoritate pe care un
organism o are faţă de alt organism sau alte organisme. În virtutea acestei
autorităţi, primul poate comunica informaţii sau da dispoziţii cu caracter imperativ
care atrag după sine obligativitatea exercitării lor ca o condiţie indispensabilă
desfăşurării normale a activităţii organizaţiei. De asemenea, tot obligatorii sunt şi
informaţiile de răspuns.

19
 După specialiştii în domeniu, în cadrul organizaţiilor, relaţiile de autoritate
sunt la rândul lor de trei tipuri:
a) relaţii ierarhice, prin care se stabilesc raporturile nemijlocite dintre titularii
posturilor de conducere şi titularii posturilor de execuţie sau de conducere situaţi
pe un nivel ierarhic inferior. Acest tip de legături stratifică personalul organizaţiei
pe niveluri ierarhice şi permit dispunerea organismelor sub forma piramidală –
piramida ierarhică – în vârful căreia se află organul superior de management, iar la
baza posturile de execuţie;
b) relaţii funcţionale, care se stabilesc între două compartimente sau mai multe,
din care unul are asupra celuilalt sau celorlalte o autoritate funcţională delegată ce
se concretizează în transmiterea unor reglementări, indicaţii, proceduri, prescripţii
etc. din domeniul de specialitate al activităţii sale. Prin intermediul relaţiilor
funcţionale, serviciile, birourile funcţionale ale organizaţiei, influenţează
activitatea altor compartimente unde se desfăşoară şi activităţi funcţionale (de ex.
serviciul financiar-contabil şi contabilii din secţii);
c) relaţii de stat major, care se stabilesc între persoane sau colective de muncă ce
primesc o delegare provizorie sau de durată din partea conducerii pentru rezolvarea
anumitor probleme şi celelalte compartimente ale unităţii. Aceste persoane sau
colective nu intervin în numele lor propriu sau în virtutea unei competenţe
specializate, ci în calitate de reprezentaţi ai conducerii, care din diferite motive
apelează la ele.
În ce priveşte modul de manifestare a autorităţii şi a responsabilităţii în cazul
celor trei tipuri de relaţii de autoritate, situaţia să prezintă astfel:
Tipul de relaţii de autoritate Autoritatea Responsabilitatea
Relaţii ierarhice Directă Generală
Relaţii funcţionale Indirectă Specializată
Relaţii de stat major Delegată Consultativă
2. Relaţii de cooperare sunt acelea care se stabilesc între organisme situate,
de regulă, pe aceeaşi treaptă ierarhică, dar care din punct de vedere ierarhic au o
conducere diferită. Aceste relaţii constituie legături directe între compartimente
prin evitarea folosirii linii ierarhice şi contribuie la soluţionarea operativă a unor
probleme de interes comun. La baza lor stau de multe ori legăturile personale ce se

20
stabilesc între titularii posturilor de conducere a compartimentelor situate pe
aceeaşi linie ierarhică (de ex. secţii, ateliere etc.).
3. Relaţii de control apar şi stabilesc între persoanele sau organismele cu
atribuţii de control şi celelalte persoane sau compartimente de muncă supuse
controlului. Rezultatele controlului sunt aduse la cunoştinţă managerului
compartimentului respectiv care dispune de competenţa de a lua decizii de
corecţie.
Specificul firmelor moderne îl constituie îmbinarea organică a relaţiilor
ierarhice cu cele funcţionale, de stat-major şi de cooperare.
Principiile de bază ale elaborării structurii organizatorice. Conceperea de
ansamblu a structurii organizatorice, ca şi proiectarea detaliată a acesteia, presupun
luarea în considerare a unui număr însemnat de elemente care trebuie corelate într-
un sistem unitar, apt să funcţioneze în mod optim, a unui număr mare de factori
interni sau externi organizaţiei, care imprimă anumite tendinţe structurii.
Dintre principiile care trebuie respectate la conceperea, proiectarea şi
construirea structurii organizatorice cele mai importante sunt:
a) principiul supremaţiei obiectivelor şi unităţii de acţiune. Conform
acestui principiu este necesar a se stabili cu precizie obiectivele generale ale
organizaţiei şi apoi, în funcţie de acestea, obiectivele fiecărei subdiviziuni
organizatorice. Corespunzător importanţei obiectivelor va varia şi dimensiunea
diferitelor compartimente ale structurii între anumite limite. Realizarea obiectivelor
presupune şi sincronizarea activităţii diferitelor colective sau persoane în cadrul
aceloraşi acţiuni;
b) principiul apropierii conducerii de producţie, conform căruia este
necesar ca numărul de niveluri ierarhice să fie cât mai redus, astfel încât să se
asigure transmiterea cât mai rapidă a informaţiilor în ambele sensuri şi a deciziilor
în sens descendent. O structură organizatorică simplă, cu un număr redus de
niveluri, dă posibilitatea managerilor să cunoască mai bine producţia, să fie mai
aproape de cadrele de execuţie, să fie implicaţi în conducerea nemijlocită, directă a
producţiei;

21
 c) principiul unităţii de conducere, care reclamă ca elementele structurii
organizatorice să fie astfel corelate şi ierarhizate, încât fiecare titular al unui post
de conducere sau de execuţie şi fiecare organism să fie subordonat nemijlocit unui
singur şef. Cu alte cuvinte, potrivit acestui principiu, trebuie să existe o anumită
ordine în organizaţie, astfel ca responsabilităţile şi răspunderile să fie clar stabilite;
d) principiul interdependenţei minime. Acest principiu cere ca dependenţa
dintre compartimente să fie minimă în ceea ce priveşte obiectivele, sarcinile,
competenţele, responsabilităţile etc. O reducere la minimum a interdependenţei
presupune o accentuare a autorităţii şi responsabilităţii fiecărui compartiment, ceea
ce creează baza sigură unei cooperări şi conlucrări organice pe linie de producţie
între compartimente;
e) principiul economiei de comunicaţii presupune stabilirea unei astfel de
structuri a organizaţiei, încât volumul informaţiilor care circulă să se reducă la
strictul necesar, iar căile prin care circulă să fie cât mai directe. Existenţa unui
număr redus de niveluri ierarhice creează condiţiile obţinerii unei circulaţii rapide,
operative a informaţiilor şi a deciziilor;
f) principiul economiei de personal şi al realizării unui grad raţional de
ocupare a personalului. Acest principiu presupune asigurarea utilizării
corespunzătoare a funcţiilor de conducere şi de execuţie prin stabilirea unor
atribuţii şi responsabilităţii bine delimitate, prin fundamentarea ştiinţifică a
necesarului de personal şi prin asigurarea unui grad de ocupare cât mai complet.
Tot acest principiu cere ca încadrarea personalului pe posturi să se facă
asigurându-se corespondenţa dintre volumul, natura şi complexitatea sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor postului cu aptitudinile, cunoştinţele, calităţile
şi experienţa acestuia. Respectarea acestui principiu duce la micşorarea
cheltuielilor cu aparatul administrativ,, micşorarea ce influenţează direct nivelul
productivităţii muncii şi a costurilor de producţie.
g) principiul flexibilităţii, conform căruia structura organizatorică trebuie
astfel concepută încât să fie capabilă a se adapta necontenit la cerinţele şi realităţile

22
fiecărei etape. Factorii de influenţă asupra structurii organizatorice sunt numeroşi,
ceea ce impune permanent conceperea de soluţii de perfecţionări organizatorice.
Respectarea acestor principii, în funcţie şi de problemele specifice ale fiecărei
organizaţii, permite realizarea unor structuri organizatorice raţionale şi eficiente.
Trebuie să subliniem faptul că principiile sus numite sunt adaptabile la realitatea
etapei de dezvoltare date şi la realităţile concrete ale fiecărei organizaţii. De
asemenea, ele pot fi permanent îmbogăţite ca rezultat al experienţei organizării
structurale şi a dezvoltării teoriei organizării şi managementului. Astfel, în prezent
se prefigurează ca principiu necesitatea corelării structurii organizatorice cu
sistemul informaţional al organizaţiei.
La proiectarea structurii organizatorice, în afara principiilor prezentate mai
sus, trebuie să se ţină seama de o serie de factori de influenţă de ordin politic,
economic, tehnic, psihosocial etc. Nu trebuie să pierdem din vedere faptul că
organizaţia îşi desfăşoară activitatea într-un anumit mediu social-economic, care
inevitabil îşi pune amprenta asupra structurii organizatorice. Factorii care au o
influenţă asupra structurii organizatorice pot fi de natură internă sau externă.
Aceştia, pentru a fi luaţi în considerare în elaborarea de soluţii de perfecţionare a
organizării structurale, trebuie să apară în mod distinct ca elemente a căror
influenţă „presează” asupra dimensiunii şi configuraţiei structurii organizatorice.
Dintre factorii a căror incidenţă asupra structurii organizatorice este mai
puternică, amintim pe următorii:
• dimensiunea organizaţiei;
• complexitatea şi diversificarea producţiei;
• caracteristicile procesului tehnologic şi nivelul înzestrării tehnice;
• gradul de specializare şi de cooperare în producţie;
• dispersia geografică (teritorială) a subdiviziunilor organizaţiei;
• sistemul informaţional de care dispune;
• numărul şi calitatea angajaţilor etc.

23
 Toţi aceşti factori care apar şi se manifestă în anumite momente de viaţă ale
organizaţiei, acţionează cu intensitate diferită de la o etapă la alta, fapt care impune
din partea celor care se ocupă cu organizarea structurală desfăşurarea unei analize
riguroase asupra direcţiei de influenţă, intensităţii de acţiune a factorilor,
interdependenţilor dintre aceştia etc.
Elaborarea structurii organizatorice; tipuri de structuri. Elaborarea
structurilor organizatorice constă în activitatea de concepere şi de proiectare a
organizării structurale formale. O asemenea activitate presupune un soi de operaţii
complexe şi laborioase în cadrul cărora se utilizează metode, tehnici şi instrumente
de lucru adecvate şi o concepţie clară, fundamentată teoretic, privind structura
organizatorică. Ţinând seama de succesiunea operaţiilor, se pot deprinde două mari
faze distincte prin conţinut. Prima fază se referă la fundamentarea teoretică şi
metodologică a noii structuri organizatorice şi are în vedere însuşirea şi
cunoaşterea de către cei ce se ocupă cu elaborarea structurilor, a problemelor
teoretice ale acestora, a elementelor de bază ale lor, a principiilor care stau la baza
elaborării structurilor, a factorilor de influenţă, nivelului de interferenţă dintre
factori, metodelor şi tehnicilor de lucru etc.
Faza a doua constă în realizarea propriu-zisă a structurii organizatorice. De
fapt, în cadrul ei se concretizează şi elementele primei faze, deoarece sunt aplicate
de către specialişti în funcţie de situaţiile concrete pe care le ridică fiecare
organizaţie în parte. Drept urmare, activitatea concretă de elaborare a structurilor
trebuie să demareze în faza a doua cu analiza obiectivelor organizaţiei şi a
mediului ei concret, astfel încât structural să se prefigureze ca un instrument
eficace utilizat în realizarea optimă a obiectivelor. După o astfel de analiză se trece
la elaborarea structurii organizaţiei, munca ce se realizează succesiv în mai multe
etape, după cum urmează:
• identificarea tuturor activităţilor ce au loc în organizaţie, stabilirea conţinutului
lor;
• determinarea volumului de muncă specializată necesară pentru fiecare activitate
în parte şi stabilirea numărului de posturi de muncă necesare;

24
• gruparea posturilor de muncă în compartimente, respectându-se normele unitare
de structură;
• gruparea şi dispunerea compartimentelor, stabilirea sistemului de legături între
compartimente şi grupe de compartimente, a nivelurilor ierarhice, a fluxurilor
informaţionale etc.;
• definitivarea structurii organizatorice, elaborarea organigramei şi a
regulamentului de organizare şi funcţionare;
• evaluarea pe plan constructiv şi funcţional a structurii stabilite [1, pag 138].
Derularea acestor etape duce în final la stabilirea structurii organizatorice a
unităţilor economice. De menţionat că, în funcţie de o serie de criterii ca: mărimea
organizaţiei, dispersia ei teritorială, tipul de producţie etc., de la începutul
activităţii de concepere şi proiectare a structurii organizatorice se alege tipul de
structură corespunzător.
Un rol important în elaborarea structurii organizatorice îl are determinarea
corectă a ariei de control. Această noţiune se referă la dimensiunea sectorului
(număr de persoane) în care un manager îşi poate exercita în mod eficient
atribuţiile. Aria de control pune în evidenţă mărimea ponderii ierarhice, element de
bază al structurii organizatorice, prin prisma raporturilor ce se stabilesc între
conducători şi subordonaţi. Determinarea dimensiunii ariei de control asigură
stabilirea unui raport raţional între persoanele cu funcţii de conducere şi cele cu
funcţii de execuţie. Acest raport mai este cunoscut şi sub numele de coeficient de
încadrare.
Dimensiunea ariei de control, de regulă, creşte pe măsura ce se coboară scara
ierarhică, datorită tendinţei de simplificare a sarcinilor la nivelul eşalonului mediu
şi al celui superior de conducere. Aria de control se restrânge datorită:
- creşterii varietăţii şi complexităţii problemelor ce cad în competenţa managerilor;
- limitării volumului de probleme şi sarcini ce pot fi rezolvate eficient de către un
manager;
- necesităţii efectuării unui control continuu, operativ, eliberat de elemente
birocratice etc.
25
 Rezultă că mărimea ariei de control este invers proporţională cu numărul de
niveluri ierarhice. De exemplu, o arie de mărimea doi necesită patru niveluri ca să
conducă şi să controleze opt persoane încadrate pe posturi de execuţie, în timp ce o
arie de mărimea patru necesită numai trei niveluri, iar o arie de mărimea opt,
numai două niveluri (fig. 9). Coeficientul de încadrare în cele trei situaţii este
următorul: ci (1) = 7/8 = 0,875; ci (2) = 3/8 = 0,375; ci (3) = 1/8 =0,125.
Figura 9

3
1
2

26
 În prima situaţie pentru exercitarea aceluiaşi volum de muncă sunt necesare
15 persoane, faţă de a treia situaţie, în care numărul total de persoane se reduce la
9. Toată această diferenţă se localizează numai la nivelul managerilor, a căror
număr creşte de la 1 la 7. Deci cu cât aria de control este mai mare, cu atât se
realizează o structură organizatorică mai simplă şi, desigur, economii la fondul de
salarii.
Mărimea ariei de control este în funcţie de o serie de factori a căror acţiune
conjugată creează condiţii pentru stabilirea unei dimensiuni cât mai corecte a
acesteia. Avem în vedere: complexitatea sarcinilor sau activităţilor ce trebuie
rezolvate; comasarea unor activităţi omogene sau complementare în cadrul unui
singur organism structural al organizaţiei; utilizarea cât mai completă a capacităţii
profesionale a salariaţilor; promovarea largă a practicii de delegare; gradul de
interacţiune dintre subordonaţi; stabilitatea salariaţilor; extinderea standardizării
operaţiilor; gradul de dispersie în teritoriu a activităţii subordonaţilor; volumul de
muncă individuală ce revine managerului ş.a.[6, pag.164-168]. De asemenea, se
mai poate adăuga capacitatea de a conduce, experienţa şi aptitudinile personale ale
managerilor, precum şi reglementările normative în vigoare.
Stabilirea unei dimensiuni corecte a ariei de control este o necesitate ce derivă
din cerinţele realizării unei structuri organizatorice cât mai raţionale şi a unei
conduceri cât mai eficiente [1, pag.140].
Tipuri de structuri organizatorice. Pornind de la componentele structurii, de
la modul de îmbinare a lor şi de la raporturile ce se stabilesc între componente, se
diferenţiază următoarele tipuri de structuri organizatorice: structura simplă,
structura funcţională, structura pe unităţi descentralizate de profit, structura
matriceală, structura de tip conglomerat.
Structura simplă. Aceasta structură este caracteristică micilor firme, cu grad
înalt al relaţiilor informale şi al interacţiunii dintre proprietar şi angajaţi, putând
exista una sau mai multe funcţii de conducere (fig. 10-13).
Figura 10.
a) Structura cu o singură funcţie de conducere

27
 Proprietar

Producţie/operaţiuni şi
vânzări

Muncitorii Vânzătorii
Această structură este tipică unităţilor comerciale sau de producţie mici, cu o
singură unitate de comercializare sau de producţie, având 2-4 angajaţi. Firma este
condusă de proprietar sau de un manager.
Figura 11.
b) Structura cu două funcţii de conducere

Proprietar

Operaţiuni Vânzări

Muncitori Vânzători
Creşterea numărului salariaţilor are drept efect specializarea funcţiilor de
conducere. În mod curent, atunci când apar două funcţii de conducere, acestea
vizează următoarele activităţi: vânzări şi operaţiuni.
Proprietarul/managerul rămâne principalul responsabil pentru controlul
profitului şi planificare dar poate să-i ajute şi pe ceilalţi doi manageri.
Figura 12.
c) Structura cu trei funcţii de conducere.

Proprietar

Operaţiuni Vânzări Control

financiar
28
 Muncitori Vânzători Controlori fin.
Dacă firma îşi urmăreşte dimensiunile, ea tinde să se specializeze mai mult.
Următoarea funcţie de conducere care apare este cea de manager financiar.
Proprietarul / managerul general delegă o parte din atribuţiile de control financiar,
având mai mult timp pentru a se concentra asupra problemelor de planificare
strategică şi de realizare a obiectivelor de creştere.
Figura 13.
d) Patru funcţii de conducere

Proprietar

Operaţiuni Vânzări Control Promovare

financiar

Muncitori Vânzători Controlori fin. Vânzători

Atunci când firma devine suficient de mare pentru a se înfiinţa şi a patra
funcţie de conducere, aceasta vizează de regulă, responsabilităţi în domeniul
promovării. Marile magazine cheltuiesc, de regulă, 3 – 4 % din valoarea vânzărilor
cu activităţi de reclamă. Cei patru manageri, egali ca subordonare faţă de proprietar
/ manager general au responsabilităţi specializate funcţional privind controlul
financiar, mărfuri, operaţii de vânzare şi reclamă. Acest tip de organizare face
trecerea către structura funcţională [9, pag.90].
Structura funcţională. Acest tip de structură organizatorică (fig. 14) poate fi
utilizată, cu bune rezultate în firmele mici şi mijlocii cu o singură afacere, în care
activităţile „cheie” sunt bine definite prin scopuri şi arie de specializare. Poate fi
aplicată şi în firmele integrate vertical, care sunt dominant orientate spre producţie.

29
 Figura 14.

DIRECTOR
GENERAL

Plan-dezvolt.

Oficiu
juridic

Director Director Director Director de

comercial tehnic financiar personal

Vânzări Cercetare - Preţuri Personal

Reclamă dezvoltare Financiar Relaţii de
Marketing Producţie Contabilitate muncă
Depozite Investiţii Salarizare
Aprovizionare Învăţământ
Punctul nevralgic la aceste structuri este coordonarea strategică ce trebuie să
traverseze unităţile funcţionale, întrucât managerii aflaţi în posturi funcţionale,
datorită pregătirii lor:
- au tendinţa de aşi dezvolta propriul domeniu, specific profesiei;
- nu vorbesc, de regulă acelaşi „limbaj”, subevaluând alte domenii şi strategii;
- tind să fie preocupaţi numai de propriul „imperiu”, promovându-şi proprile
interese;
- se creează aşa-numită „viziune-tunel”, în care raţionamentele de genul „ce este
mai bine pentru firmă” sunt înlocuite cu cele de forma „ce este mai bine pentru
sectorul de activitate de care răspund”;

30
- apar o serie de conflicte între managerii pe funcţii ale întreprinderii (producţie,
comercială, financiar-contabilă), directorul general trebuind să consume o mare
parte din timpul său pentru soluţionarea diferendurilor ce apar în mod frecvent.
Structura pe unităţi descentralizate de profit (divizii). Structura pe unităţi
descentralizate de profit presupune gruparea activităţilor pe afaceri şi linii de
producţie. Acest tip de structură, folosită pentru prima dată de către du Pont şi
General Motors în anul 1920 este aplicată în prezent în peste 60% din firmele
americane mari. Separarea afacerilor / diviziilor de producţie a fost necesară pentru
că diversificarea producţiei a făcut activitatea managerilor specializaţi deosebit de
complexă.
Acest tip de structură (fig.15) permite implementarea strategiei prin gruparea
activităţilor-cheie împreună cu alte afaceri sub acelaşi acoperiş funcţional. Crearea
unităţilor separate de afaceri este însoţită de descentralizarea activităţii la nivelul
fiecărei divizii. Prin urmare, creşte libertatea în a formula şi implementa cea mai
adecvată strategie de afaceri, asigurând motivaţia şi contabilizarea rezultatelor
proprii. Fiecare unitate acţionează ca un centru de profit. Descentralizarea
unităţilor de profit poate crea adesea serioase probleme pentru firmă, deoarece nu
există nici un mecanism pentru coordonarea strategică privind activităţile care
traversează mai multe divizii. Datorită acestui fapt, pentru realizarea unei viziuni
de ansamblu, este necesar un mecanism de coordonare strategică [9, pag. 94].

31
 Figura 15.

PREŞEDINTE
DIRECTOR GENERAL

Servicii funcţionale:
Cercetare-dezvoltare
Finanţe-contabilitate
Personal
Marketing
Juridic

Director Director Director

afacerea / afacerea / afacerea /
produsul A produsul B produsul C

Compartimente Compartimente Compartimente

funcţionale funcţionale funcţionale
Structura matriceală. Structura matriceală, ca formă specifică de
organizare, are două sau mai multe canale de comandă, două sau mai multe linii de
autoritate bugetară şi două sau mai multe surse de apreciere a performanţelor şi a
recompenselor salariaţilor (fig.16). Printr-o astfel de organizare, toate categoriile
de manageri pot primi responsabilităţi de importanţă strategică, ce pot varia de la o
perioadă la alta, în funcţie de priorităţile firmei. În unele cazuri, organizarea
matriceală se limitează la o anumită porţiune a structurii organizatorice sau la
unele funcţii mai importante ale firmei. Întrucât o astfel de structură are un caracter
complex, pot apare şi unele confuzii, managerilor inferiori şi executanţilor
nefiindu-le suficient de clar către cine şi ce trebuie raportat.

32
 Figura 16.

DIRECTOR
GENERAL

Director Director Director de Director

comercial financiar producţie Personal

Manager
Specialişti Specialişti Specialişti Specialişti
produs /
funcţionali funcţionali funcţionali funcţionali
proiect 1

Manager
produs / Specialişti Specialişti Specialişti Specialişti
proiect 2 funcţionali funcţionali funcţionali funcţionali

Manager
produs / Specialişti Specialişti Specialişti Specialişti
proiect 3 funcţionali funcţionali funcţionali funcţionali

Manager
produs / Specialişti Specialişti Specialişti Specialişti
proiect 4 funcţionali funcţionali funcţionali funcţionali

33
 În esenţă, matricea organizaţională este un sistem de soluţionare, prin
negociere, a conflictului dintre strategie şi priorităţile operative ale firmei. Ea
permite folosirea unor noi modalităţi de diversificare a firmei pe produse, grupuri
de clienţi, tehnologii sau linii de afaceri.
În cadrul acestei structuri, afacerile (produse, proiecte etc.) şi liniile
funcţionale formează un grilaj de autoritate limitată care se exercită asupra
activităţilor din fiecare unitate (celulă a matrice). Subordonaţii au în mod continuu
o subordonare multiplă, atât pe linie de produs sau proiect, cât şi faţă de managerul
compartimentului funcţional. În felul acesta se creează un nou tip de climat
organizaţional, în care principiul unităţii de comandă nu mai este respectat, datorită
existenţei mai multor „şefi direcţi” şi a mai multor canale de raportare.
Structura de tip conglomerat. Adesea, marile companii, cu o producţie
diversificată, utilizează o structură de tip conglomerat, în care sunt folosite, pe
diferite niveluri ierarhice, mai multe principii de constituire a designului structural
(fig. 17).
Figura 17.

Preşedinte

Personal la nivel de corporaţie

34
DIVIZIA DIVIZIA PRODUSE DIVIZIA MASE
ULEIULUI FARMACEUTICE PLASTICE
(structură funcţională) (structura pe produse) (structura matriceală)

Principalul avantaj al unei astfel de structuri constă în adaptabilitatea

organizării la specificul activităţii fiecărei unităţi componente [9, pag.102].

I.3. Organigrama şi regulamentul de organizare şi funcţionare a

organizaţiei
Structura organizatorică a fiecărei organizaţii este reprezentată simplu şi
operativ prin intermediul organigramei. Aceasta este definită sintetic ca
reprezentarea grafică a structurii organizatorice. Utilitatea ei este dublă: în primul
rând, constituie un mijloc rapid de informare a celor interesaţi privind organizarea
structurală; în al doilea rând, constituie un mijloc de studiu pentru specialişti în
organizare şi un punct de plecare pentru perfecţionarea structurilor existente.
Atunci când organigrama redă structura organizatorică a întregii organizaţii,
aceasta se numeşte organigrama generală sau de ansamblu. Organigramele care se
referă numai la anumite sectoare sau compartimente ale organizaţiei (secţii,
ateliere, servicii etc.), reprezentând în detaliu componentele organizatorice ale
acestora, poartă denumirea de organigrame parţiale.
Elaborarea organigramei se face simultan cu conceperea şi proiectarea
structurilor organizatorice, ea reflectând de fapt concepţia de organizare existentă
în organizaţie. Compartimentele şi posturile de conducere sunt reprezentate prin
căsuţe dreptunghiulare, iar legăturile dintre compartimente (relaţiile), prin
intermediul unor linii. Nivelurile ierarhice se desprind prin ordonarea
corespunzătoare a căsuţelor. Cea mai frecventă ordonare este cea piramidală de sus
în jos, dar se mai întâlnesc şi organigrame circulare. La organigramele circulare,
nivelurile ierarhice se disting prin intermediul cercurilor concentrice (în centru
aflându-se organele de conducere superioară ale organizaţiei).

35
 Organigrama nu poate surprinde şi reda toate elemente organizării structurale.
Pentru aceasta, ea se completează cu regulamentul de organizare şi funcţionare.
Acesta reprezintă actul normativ prin care se stabileşte forma de organizare şi
conducere a organizaţiei, organigramele care o alcătuiesc, atribuţiile, sarcinile şi
răspunderile fiecărui compartiment de muncă, legăturile dintre compartimente şi
tipul acestora, sistemul informaţional al organizaţiei, organigrama etc.
Regulamentul de organizare şi funcţionare întregeşte şi furnizează detalii
suplimentare la informaţiile prezentate în organigramă.
Regulamentul de organizare şi funcţionare al organizaţiei cuprinde, în general,
următoarele părţi:
a) Dispoziţii generale, care cuprind prevederi referitoare la actul normativ de
înfiinţare; data înfiinţării; precizarea domeniului sau ramurii de activitate,
subordonarea ierarhică; statutul juridic; elementele privind natura organizaţiei
(unitate economică sau non-profit); destinaţia producţiei sau natura lucrărilor sau
serviciilor ce urmează să le presteze etc.;
b) Organizare, care cuprinde structura organizatorică cu toate detaliile legate de
conducerea organizaţiei, de compartimentele de muncă şi de relaţiile dintre
compartimente. De asemenea, în această parte se includ precizări cu privire la
sistemul informaţional, la canalele de circulaţie a documentelor etc. În final, ca
element distinct al acestei părţi, menţionăm organigrama, care se ataşează la
regulament;
c) Atribuţiile întreprinderii, aşa cum rezultă ele din actul normativ de înfiinţare şi
din alte acte normative emise pe parcurs şi care se prezintă sub formă de directive,
sarcini, competenţe etc.;
d) Atribuţiile fiecărui compartiment de muncă şi fişele posturilor.
Regulamentul de organizare şi funcţionare al organizaţiei nu se elaborează o
dată pentru totdeauna, cu alte cuvinte, el suferă modificări ori de câte ori se
perfecţionează structura organizatorică, se îmbunătăţesc metodele de lucru, se
schimbă unele legături interne etc. Deci, permanent, toate modificările care se aduc

36
modului de desfăşurare a unei activităţi ce revin unui post de muncă din
organizaţie trebuie să fie inserate în regulament, respectiv în fişa postului.
Fişa postului este un document de bază al regulamentului de organizare şi
funcţionare a organizaţiei care are ca principal scop descrierea postului, în care se
cuprind şi toate elementele necesare unei persoane pentru a-şi putea exercita
atribuţiile în bune condiţii. De regulă, fişa postului cuprinde: denumirea postului;
cerinţele postului; obiectivele individuale a postului, sarcinile, competenţele,
responsabilităţile,relaţiile pe care le are postul cu alte compartimente sau posturi
din organizaţie. În cadrul regulamentului de organizare şi funcţionare al
organizaţiei, fişele posturilor se grupează pe compartimente de muncă de care
aparţin posturile respective.
Tot în regulamentul de organizare şi funcţionare sunt cuprinse elemente
privitoare la conducerea organizaţiei, la organele de lucru ale conducerii, precum şi
date referitoare la conducerea operativă curentă. Regulamentul se încheie cu un
capitol de dispoziţii finale privind obligativitatea cunoaşterii şi aplicării
prevederilor regulamentului de către personalul unităţii, corelarea acestui
regulament cu alte regulamente existente în organizaţie, aprobarea şi intrarea în
vigoare a regulamentului [1, pag.141].

I.4. Structura informală. Corelaţia dintre structura formală şi informală

Alături de structura organizatorică oficială, cunoscută sub numele de

structură formală, în cadrul organizaţiilor se întâlneşte şi o structură informală.
Prima, aşa cum s-a văzut, este o structură de relaţii cerută de activitatea pentru care
a fost creată organizaţia. Ea se constituie pe baza unor reguli bine stabilite, a unor
norme existente, prin intermediul unor documente oficiale. Rezultatul este
elaborarea unei structuri formale, care pune în evidenţă toate elementele structurii
organizatorice.
Structura informală reprezintă un model de relaţii sociale care se stabilesc
spontan (neorganizat) în cadrul organizaţiilor [1, pag,142]. Ea este constituită pe
baza relaţiilor interpersonale, neoficiale, care se stabilesc între oameni în cadrul
37
organizaţiei, având ca suport interesele, afinităţile personale, aspiraţiile,
preocupările comune, nivelul pregătirii şi calificării etc. Componenţa de bază a
organizării informale este grupul informal, constituit spontan dintr-un număr de
persoane care au în comun o serie de elemente, în principal de natură psihosocială.
Grupurile informale care se constituie în afara structurii formale şi paralel cu
acestea se pot substitui în anumite împrejurări celor oficiale, sau pot funcţiona
alături de acestea, exercitând o influenţă, mai mare sau mai mică, pozitivă sau
negativă, în funcţie de condiţiile concrete existente, după cum sunt în conflict,
colaborare sau chiar interferenţă cu grupurile formale.
Grupul informal are şi el o conducere realizată de aşa-numitul lider informal,
care, prin calităţile lui, îi polarizează în jurul său pe membrii grupului. Prin aceasta
el câştigă ceea ce se numeşte autoritate informală, care reflectă prestigiul,
competenţa profesională, popularitatea acestuia. Între membrii grupului informal
se stabilesc relaţii de natură informală, care sunt paralele cu relaţii formale.
Relaţiile informale nu reprezintă altceva decât ansamblul interdependenţelor dintre
membrii grupului informal şi dintre grupurile informale. Ele se constituie spontan,
au un caracter dinamic, reflectând cel mai adesea, în forme predominant efectiv-
emoţionale, aspectele particulare ale vieţii grupului sau colectivităţii.
Grupurile informale sau, mai bine zis, structura informală care se formează
paralel cu structura formală a organizaţiei, poate avea un rol important stimulativ
sau inhibitor pentru cooperarea, eficienţa şi climatul social al organizaţiei. Între
cele două structuri există o strânsă interdependenţă, generată de existenţa unor
elemente comune, şi anume [6, pag.163]:
• se constituie în cadrul aceleiaşi organizaţii, elementul uman fiind comun;
• ambele vizează realizarea unor obiective;
• au caracter dinamic;
• au caracter general, regăsindu-se în toate organizaţiile, la toate nivelurile
ierarhice.

38
 Desigur, între cele două structuri există şi diferenţe, generate, în primul rând,
de criteriile care stau la baza constituirii acestora şi, în al doilea rând, de modul de
constituire.
Pentru ca structura formală să funcţioneze cât mai eficient, ideal ar fi să existe
o coincidenţă, o suprapunere între aceasta şi cea informală. În acest caz s-ar
manifesta puternic rolul stimulator (pozitiv) al structurii informale. Dacă structura
informală se constituie prin înglobarea în grupurile informale a unor indivizi din
compartimente de muncă diferite sau care aparţin unor niveluri diferite, atunci
aceasta poate avea un rol inhibitor (negativ). „Concentrarea activităţilor grupurilor
informale către realizarea propriilor interese se va solda în acest caz cu lipsa de
interes faţă de sarcinile ce decurg din structura posturilor, diluarea responsabilităţii,
consum ridicat de timp pentru întreţinerea legăturilor informale, culegerea şi
transmiterea informaţiilor etc.”[4, pag.113].
Pentru ca structura informală să joace un rol stimulator, este necesară
cunoaşterea ei şi asigurarea, prin procesul de elaborare a structurii organizatorice
formale, a unei concordanţe cât mai depline între ea şi structura formală. O atenţie
deosebită trebuie acordată alegerii conducătorului (liderului) informal. Este bine că
acesta să coincidă cu conducătorul formal, sau să întrunească calităţi care să ducă
la polarizarea membrilor colectivului în jurul lui. Realizarea unei coincidenţe între
formal şi informal reprezintă un factor puternic de potenţare a activităţii
organizaţiei şi de creştere a eficienţei economice.

39
40
 CAPITOLUL II. CARACTERISTICA GENERALĂ ŞI ANALIZA
ACTIVITĂŢII SC „STILHOL” SRL

II.1. Prezentarea generală a întreprinderii SC „STILHOL” SRL

Societatea comercială „STILHOL” S.R.L. a fost fondată în anul 2004,

înregistrată la Camera Înregistrării de Stat la data 21 aprilie 2004, numărul de
identificare de stat – 1004600027222. Sediul întreprinderii este: RM, mun. Chişinău,
str. Varniţa, 16.

Capitalul social iniţial a constituit 5400 lei.

SC „STILHOL” SRL desfăşoară următoarele genuri de activitate:

 Transporturi rutiere de mărfuri;
 Comerţul cu ridicata al materialelor lemnoase, al materialelor de
construcţie şi echipamentul sanitar;
 Fabricarea construcţiilor din metal;
 Tratarea chimică a lemnului;
 Comerţul cu ridicata al metalelor şi minereurilor metalifere.

Sortimentul mărfurilor, care le comercializează SC „STILHOL” SRL este variat:

1. Placaj:
 Placaj laminat Б2 ФСБ (9 mm,12 mm, 15 mm, 18 mm, 21 mm);
 Placaj 4/4 ФК (4 mm, 6 mm, 8 mm, 10 mm, 12 mm, 15 mm, 18
mm);
 Placaj OSB 3 (8 mm, 10 mm, 11 mm, 12 mm, 15 mm, 18 mm);
2. Cherestea:
a. Cherestea tivită brad:
 Cherestea tivită brad, pin (25-40 mm);
 Cherestea tivită brad, pin (50-200 mm);
 Cherestea tivită uscată în cameră brad;
b. Cherestea netivită pin, brad;
 Proaspăt tăiată, brad;
41
  Uscată în cameră brad;
 Proaspăt tăiat, pin;
 Uscată în cameră pin;
c. Cherestea netivită din lemn tare;
 Stejar (52 mm, 42 mm, 32 mm Cat.I, II / Cat.III);
 Stejar (32 mm, 25 mm Cat.IV);
 Cherestea tivită stejar 32 mm;
 Frasin (52 mm, 42 mm, 32 mm Cat.I, II, Cat.III);
 Fag (52 mm, 32 mm);
 Cireş (52 mm, 32 mm Cat.I, II / Cat.III);
 Tei uscat în cameră (52 mm, 42 mm, 32 mm, 25 mm);
d. Cherestea de podea:
 Brad (30 mm, 35 mm);
 Pin (28 mm, 35 mm, 42 mm);
3. Lambriu:
 Bloc-haus extra (18 mm x 96 mm, 2,1 mm);
 Bloc-haus pin (Cat. A, B, 20 mm x 96 mm, 1=2,1-3,9 m);
 Bloc-haus pin (Cat. A, B, 18 mm x 96 mm, 1=2,1-1,8 m);
 Pin / Brad (Cat. A, 12,5 mm x 71,96 mm, 1=2,1-3,9 m);
 Pin / Brad (Cat. B, 12,5 mm x 71 mm, 1=2,1-3,9 m);
 Pin / Brad (Cat. C, 12,5 mm x 71,96 mm, 1=2,1-3,9 m);
 Pin / Brad (Cat. A, B, 12,5 mm x 71 mm, 1=1,2 m);
 Pin / Brad (Cat. B, 18 mm x 90, 115, 117, 140 mm, 1=2-6 m);
 Tei (Cat. A, B);
4. Plinte:
 Pin, brad (40 mm Cat. I, 35 mm);
 Colţ 35 mm;
 Ştapic;

42
  Şipcă pentru gard;
5. Banchete nevopsite lăţimea 8 cm;

6. Ţiglă (lungimea – 40 cm, lăţimea – 25,5 cm, greutatea – 2,6 kg/buc; lungimea de
acoperire – 27-34 cm, lăţimea de acoperire – 21,2 cm, distanţa variabilă dintre
şipci – 28-34 cm):
 Ţiglă ceramică IAŞI MARSILIA Naturală (ţiglă de bază, ţiglă laterală
dreapta/stânga, coame, ţiglă de aerisire);
 Ţiglă ceramică TONDACI (Ungaria) Tangou Roşie/Maro
(ţiglă de bază, ţiglă laterală dreapta/stânga, coame, ţiglă de aerisire, ţiglă
parazăpadă, coame de mărginire, capăt coamă universal din PVC, palet);
7. Ardezie:
 Ardezie sură 8-valuri;
 Ardezie color (roşu, albastru, verde, cafeniu);
8. Armatura (nr.8,10,12,14,16,18,20,22,25,28);
9. Catanca (5,5; 8);
10. Cornier (40*40*4; 45*45*5; 75*75*6);
11. G-2 mm 1000x2000, g-3 mm 1250x2500;
12. Ţeva 30*30*3.
SC „STILHOL” SRL prestează următoarele servicii:
a) Servicii antiseptice;
b) Uscare materialului lemnos (lemn tare, brad, cireş, tei),
c) Încărcare – transportare antiseptic.
La momentul actual la întreprindere activează 17 persoane, şi anume: director
general – 1 persoană, director adjunct – 1 persoană, secretar – 1 persoană, contabil –
1 persoană, manager vânzări – 2 persoane, casier – 1 persoană, depozitar – 1
persoană, şofer – 3 persoane, macaragist – 1 persoană, hamal – 2 persoane, paznic –
3 persoane. Întreprinderea îşi desfăşoară, şi orientează pe viitor, activitatea sa pe
piaţă internă a Republicii Moldova.

43
 II.2. Analiza economico-financiară a SC „STILHOL” SRL
Integrată în activitatea de conducere a întreprinderii – indiferent de forma de
proprietate – analiza economico-financiară constituie un instrument a cărui utilitate
este validată pe deplin de teoria, dar în special de practica economică.
Realizarea oricărui obiectiv din activitatea întreprinderii nu se înfăptuieşte prin
analiza acestuia, ci prin acţiunea factorului uman care, pe baza analizei, a
concluziilor desprinse, dirijează efortul astfel încât efectele să fie maxime.
Analiza veniturilor şi cifrei de afaceri. Analiza veniturilor are o importanţă
foarte mare, pentru că acest indicator influenţează direct la mărimea profitului
întreprinderii – indicatorul de bază a oricărei afaceri.
Prezentăm datele pentru analiza dinamicii volumului mărfurilor realizate şi
costul de procurare a acestora (genul de activitate al întreprinderii este comerţ).
Tabel 2.2.1
Analiza dinamicii volumului de vânzări.
Ritmul de creştere,
Anii Abaterea (+,-)
Indicatorii %
2008, lei 2009, lei 2010, lei a.2009 a.2010 a.2009 a.2010
Volumul
mărfurilor 719970 1417979 11734499 +698009 +10316520 196,9 827,6
realizate
Costul de
procurare a
265394 780555 10632910 +515161 +9852355 294,11 1362,2
mărfurilor
vândute

În baza datelor din tabelul 2.2.1, putem observa tendinţă de creştere volumului
mărfurilor realizate: în anul 2009 – cu 96,9% faţă de anul 2008 (a constituit 1418,0
mii lei), în anul 2010 – cu 727,6% faţă de anul precedent (a constituit 11734,5 mii
lei). Costul de procurare a mărfurilor vândute, de asemenea înregistrează o creştere
esenţială: în anul 2009 – cu 194,1% faţă de anul precedent; în anul 2010 – cu
1262,2%. Trebuie de menţionat, că ritmul de creştere costului de procurarea a
mărfurilor vândute a crescut cu o viteză mai mare decât costul volumului mărfurilor
realizate.

44
 Referitor la sezonalitatea volumului de vânzări putem constata următoarele:
mărfurile pe care produce şi realizează întreprinderea SC „STILHOL” SRL sunt de
construcţie, de aceea cel mai înalt volum de vânzări se înregistrează la începutul
primăverii până la sfârşitul toamnei

Analiza valorii adăugate. Valoarea adăugată, din punct de vedere al

conţinutului economic, reprezintă contribuţia productivă proprie a întreprinderii pe
parcursul unei perioade de activitate.
Din cauza că întreprinderea se ocupă cu activitatea de comerţ, şi nu de
producere, vom prezenta datele volumului producţiei realizate.
Tabel 2.2.2
Analiza valorii adăugate
Anii Abaterea (+,-) Ritmul de creştere, %
Indicatorii
2008, lei 2009, lei 2010, lei a.2009 a.2010 a.2009 a.2010
Volumul mărfurilor realizate 719970 1417979 11734499 +698009 +10316520 196,9 827,6
Costul de procurare a mărfurilor
265394 780555 10632910 +515161 +9852355 294,11 1362,2
realizate
Valoarea adăugată 454576 637424 1101589 +182848 +464165 140,22 172,82
Valoarea adăugată la 1 leu producţie
63,14 44,95 9,39 -18,19 -35,56 71,19 20,89
procurată, bani

Din tabelul 2.2.2 rezultă că la întreprinderea analizată valoarea adăugată

înregistrează tendinţă de creştere: în anul 2009 – 40,2% faţă de anul 2008,
constituind 637,4mii lei, în anul 2010 – cu 72,8% faţă de anul 2009, constituind
1101,6 mii lei. Modificările respective au fost cauzate de faptul, că ritmul de creştere
costului de procurarea a mărfurilor vândute a crescut cu o viteză mai mare decât
costul volumului mărfurilor realizate: în anul 2009 cu – 97,2% faţă de anul 2008, şi
în anul 2010 – cu 534,6% faţă de anul precedent. Valoarea adăugată la 1 leu
producţie procurată are tendinţă de scădere: în anul 2008 a constituit 63,14 bani, în
anul 2009 –44,95 bani, şi în anul 2010 – 9,39 bani, ce este moment negativ pentru
activitatea întreprinderii.

Analiza venitului din vânzări.Indicatorul Venituri din vânzări arată suma

venitului obţinută de întreprindere pe parcursul anului respectiv din vânzarea
produselor activităţii operaţionale, de aceea analiza acestuia are un rol semnificativ.
Aprecierea dinamicii venitului din vânzări Tabel 2.2.3
Indicatori Anii Abaterea (+,-), lei Ritmul de creştere,
%

45
 2008, lei 2009, lei 2010, lei a.2009 a.2010 a.2009 a.2010
Venitul din vânzarea
produselor activităţii
operaţionale – total, 719970 1417979 11874312 +698009 +10456333 196,95 837,41
inclusiv:
 din vânzarea produselor
finite; - - - - - - -
 din vânzarea mărfurilor;
 prestarea serviciilor, 719970 1417979 11734499 +698009 +10316520 196,95 827,55
in care:
- tratarea chimică a - - 139813 - +139813 - -
lemnului;
- transporturi rutiere de
mărfuri - - 66280 - +66280 - -
- - 73533 - +73533 - -

Conform datelor din tabelul 2.2.3 se observă tendinţa de creştere a venitului din
vânzarea produselor activităţii operaţionale: în anul 2009 – cu 97% faţă de anul 2008,
constituind 1418 mii lei, şi în anul 2010 – cu 737,4%, constituind 11873,2 mii lei.
Putem menţiona, că întreprinderea a obţinut venit din vânzarea mărfurilor şi
prestarea serviciilor, aceasta se explică prin faptul că întreprinderea desfăşoară
activitatea de comerţ. În anul 2009 a fost obţinut profit numai din vânzarea
mărfurilor, acesta s-a majorat cu 97% faţă de anul precedent. Mărimea venitului din
vânzarea mărfurilor în anul 2010 înregistrează creştere cu 726,7% faţă de anul 2009.
Venitului din prestarea serviciilor, cum a fost indicat mai sus, a fost obţinut numai în
anul 2010, în mărime de 139,8 mii lei. Analizând componentele care se includ în
venitul din prestarea serviciilor, putem constata că tratarea chimică a lemnului a
constituit 66,3 mii lei, şi transporturi rutiere de mărfuri – 73,5 mii lei. Majorarea
venitului din vânzarea produselor activităţii operaţionale în anii analizaţi este
moment pozitiv.
Tabel 2.2.4
Analiza structurală a venitului din vânzări
anul 2008 anul 2009 anul 2010
Indicatori ponde-rea, ponde-rea, ponde-rea,
suma, lei suma, lei suma, lei
% % %
Venitul din vânzarea
produselor activităţii
operaţionale – total, inclusiv: 719970 100 1417979 100 11874312 100
 din vânzarea produselor finite;
 din vânzarea mărfurilor;
 prestarea serviciilor, - - - - - -
din care: 719970 100 1417979 100 11734499 98,82
- tratarea chimică a lemnului; - - - - 139813 1,18
- transporturi rutiere de mărfuri

66280 47,41

73533 52,59

46
 În baza datelor din tabelul 2.2.4, se observă că în anii 2008 şi 2009 nu s-au
înregistrat modificări ale structurii venitului din vânzări, deoarece pe parcursul anilor
acestea a fost obţinut venit numai din vânzarea mărfurilor. În anul 2010 cea mai mare
pondere o deţine venitul din vânzarea mărfurilor – 98,8%, venitul din prestarea
serviciilor – 1,2%. Studiind indicatorul Venitul din prestarea serviciilor, putem
observa că indicatorii tratarea chimică a lemnului a constituit 47,4%, şi transporturi
rutiere de mărfuri – 52,6%.
Analiza mijloacelor fixe. Pentru a desfăşura o activitate profitabilă orice unitate
de producţie trebuie să dispună de un potenţial tehnico-material bine argumentat.
Mijloacele fixe ocupă un loc predominant între factorii de producţie, deoarece
este cel mai mobil element al acestora.
Tabel 2.2.5
Analiza dinamicii mijloacelor fixe
Ritmul de
Tipuri de Anii Abaterea (+,-) lei
creştere, %
mijloace fixe
2008,lei 2009, lei 2010,lei a.2009 a.2010 a.2009 a.2010
Clădiri 108333 108333 - - -108333 100,0 -
Maşini, utilaje,
instalaţii de 166593 286078 180542 +119485 -105536 171,22 63,11
transmisie
Mijloace de transport - 33333 51166 -33333 +17833 - 153,5
Total mijloace fixe 274926 427744 231708 +152818 -196036 155,59 54,17
Conform datelor din tabelul 2.2.5, putem observa că valoarea totală a
mijloacelor fixe în anul 2009 a crescut cu 55,6% faţă de anul 2008 şi a constituit
427,7 mii lei, dar în anul 2010 a scăzut cu 45,8% faţă de anul 2009, a constituit 231,7
mii lei. Modificarea acestui indicator în anul 2009 a fost cauzată de majorarea
esenţială părţii active a mijloacelor fixe (maşini, utilaje, instalaţii de transmisie) – cu
71,2%, acesta fiind un moment pozitiv pentru activitatea întreprinderii. În anul 2010
a avut loc modificarea, şi anume scăderea valorii totale a mijloacelor fixe, în urma
scăderii părţii active a mijloacelor fixe (36,9%) şi ieşirii a următorului tip de mijloc
fix – clădiri (în anul analizat n-au fost înregistrate).
În continuare prezentăm analiza structurii mijloacelor fixe.
Tabel 2.2.6
Analiza structurală a mijloacelor fixe
47
 anul 2008 anul 2009 anul 2010
Tipuri de
suma, ponde- suma, ponde- suma, ponde-
mijloace fixe
lei rea, % lei rea, % lei rea, %
Clădiri 108333 39,40 108333 25,33 - x
Maşini, utilaje,
166593 60,60 286078 66,88 180542 77,92
instalaţii de transmisie
Mijloace de transport - - 33333 7,79 51166 22,08
Total mijloace fixe 274926 100 427744 100 231708 100
În baza datelor din tabelul 2.2.6, observăm modificările esenţiale ale structurii
mijloacelor fixe. Cea mai mare pondere o deţine partea activă a mijloacelor fixe (în
anul 2008 – 60,6%, în anul 2009 – 86,9% şi în anul 2010 – 77,9%).
În anul 2008 n-au fost înregistrate mijloace de transport, de aceea ponderea
clădirilor a constituit 39,4%. În anul 2009 clădiri au constituit 25,3%, iar în anul 2010
acestea n-au avut loc, ca rezultat ponderea mijloacelor de transport a constituit
22,1%.
În continuare prezentam calculele indicatorilor, care caracterizează starea
mijloacelor fixe: coeficientul de reînnoire, coeficientul de ieşire, coeficientul
creşterii, coeficientul uzurii acumulate, coeficientul utilităţii a mijloacelor fixe.
Tabel 2.2.7
Datele despre mişcarea şi starea tehnică a mijloacelor fixe
Nivelul indicatorului
Indicator Anii
2008 2009 2010
Coeficientul de reînnoire, % 108,96 36,09 19,10
Perioada de reînnoire, anii - 1,78 9,67
Coeficientul de ieşire - 0,01 0,56
Coeficientul creşterii - 0,56 -0,46
Coeficientul uzurii acumulate 0,02 0,06 0,16
Coeficientul utilităţii a mijloacelor fixe, % 98,4 93,7 86,3
Din tabelul 2.2.7 rezultă, că coeficientul de reînnoire are nivelul foarte înalt: în
anul 2008 – 109%, în anul 2009 – 36% şi în anul 2010 – 19%. Aceasta se explică
prin faptul că întreprinderea a început activitatea sa în anul 2004, şi în următorii ani
si-a lărgit activitatea, respectiv pe parcursul anilor analizaţi a fost procurate multe
mijloace fixe, şi anume utilaj.
Coeficientul uzurii acumulate are o tendinţă de creştere: în anul 2009 – cu 0,04
puncte faţă de anul 2008, în anul 2010 – cu 0,1 puncte faţă de anul precedent.

48
 Coeficientul utilităţii a mijloacelor fixe este foarte înalt, ce ne vorbeşte că
mijloace fixe sunt utilizate la maximum.
În continuare prezentăm analiza eficienţei utilizării mijloacelor fixe de
producţie în baza indicatorilor generalizatori sintetici.
Tabel 2.2.8
Analiza eficienţei utilizării mijloacelor fixe de producţie
în baza indicatorilor generalizatori sintetici
Ritmul de creştere,
Anii Abaterea (+,-)
Indicatori %
2008 2009 2010 a.2009 a.2010 a.2009 a.2010
Volumul producţiei
719970 1417979 11734499 +698009 +10316520 196,9 827,6
realizate, lei
Numărul de muncitori,
5 8 9 +3 +1 160,0 112,5
persoane
Valoarea medie a
mijloacelor fixe de 274926 427744 231708 +152818 -196036 155,59 54,17
producţie, lei
Productivitatea medie a
143994 177247,4 1303833,2 +33253,4 +1126585,8 123,09 735,6
unui muncitor, lei
Înzestrarea muncii cu
54985,2 53468,0 25745,3 -1517,2 -27722,7 97,24 48,15
mijloace fixe, lei
Capacitatea mijloacelor
38,19 30,17 1,97 -8,02 -28,2 79,0 6,53
fixe,bani
Randamentul mijloacelor
2,619 3,315 50,643 +0,696 +47,328 126,58 1527,7
fixe,lei

Conform datelor din tabelul 2.2.8 putem observa că randamentul mijloacelor

fixe are o tendinţă de creştere: în anul 2008 a constituit – 2,62%, în anul 2009 –
3,32%, şi în anul 2010 – 50,6%. Creşterea acestui indicator în anul 2009 este cauzată
de faptul că volumul producţiei realizate a crescut cu un ritm mai rapid decât
valoarea medie a mijloacelor fixe cu 41,3%. În anul 2010 volumul producţiei
realizate s-a majorat cu 727,6%, dar valoarea medie a mijloacelor fixe de producţie s-
a micşorat cu 45,8%. Productivitatea medie a unui muncitor de asemenea
înregistrează tendinţă de creştere: cu 23,1%, şi respectiv cu 635,6%.
Analiza utilizării activelor circulante. Analiza structurii şi dinamicii activelor
circulante are o importanţă foarte mare, pentru că de la starea lor în marea parte
depinde starea financiară a întreprinderii.
Tabel 2.2.9
Analiza dinamicii activelor circulante
Anii Abaterea (+,-) lei Ritmul de creştere, %
Indicatori
2008, lei 2009, lei 2010, lei a.2009 a.2010 a.2009 a.2010

49
Stocuri de mărfuri
19623 356782 3762811 +337159 +3406029 1818,2 1054,7
şi materiale
Creanţe pe termen scurt 76309 787358 8679503 +711049 +7892145 1031,8 1102,4
Investiţii pe termen
- - - - - - -
scurt
Mijloace băneşti 506 1537 116832 +1031 +115295 303,8 7601,3
Alte active curente 92 92 5734 - +5642 100,0 6232,6
Total active circulante 96530 1145769 12564880 +1049239 +11419111 1187,0 1096,6

Conform datelor din tabelul 2.2.9, observăm că suma totală a activelor

circulante înregistrează o creştere bruscă: în anul 2009 – cu 1087% faţă de anul 2008,
şi a constituit 1145,8 mii lei; în anul 2010 – cu 996,6%, constituind 12564,9 mii lei.
Trebuie de menţionat, că la modificările ce au avut loc în anii analizaţi, a influenţat
creşterea tuturor indicatorilor. Se observă creştere esenţială a stocurilor de mărfuri şi
materiale: în anul 2005 – cu 1718,2% faţă de anul 2008, în anul 2010 – cu 954,7%
faţă de anul precedent. Creşterea stocurilor este moment negativ pentru orice
întreprindere. În cazul întreprinderii analizate, această modificare poate fi explicată în
felul următor – întreprinderea în ultimii doi ani şi-a lărgit activitatea sa.
În continuare prezentăm analiza structurală a activelor circulante.
Tabel 2.2.10
Analiza structurii activelor circulante
anul 2008 anul 2009 anul 2010
Indicatori ponde- ponde- suma, ponde-
suma, lei suma, lei
rea, % rea, % lei rea, %
Stocuri de mărfuri şi
19623 20,33 356782 31,14 3762811 29,95
materiale
Creanţe pe termen scurt 76309 79,05 787358 68,72 8679503 69,08
Investiţii pe termen scurt - x - x - x
Mijloace băneşti 506 0,52 1537 0,13 116832 0,93
Alte active curente 92 0,10 92 0,01 5734 0,04
1256488
Total active circulante 96530 100 1145769 100 100
0
În baza datelor din tabelul 2.2.10, putem constata că cea mai mare pondere o
deţin creanţe pe termen scurt: în anul 2008 – 79,1%, în anul 2009 – 68,2%, şi în anul
2010 – 69,1%. Această majorare ne vorbeşte de o situaţie favorabilă la întreprindere.
De asemenea, ponderea înaltă este la stocuri de mărfuri şi materiale, iar în anul
2010 se observă micşorarea acesteia cu 1,2%. Mai jos prezentăm calculul
coeficienţilor utilizării eficiente a activelor şi surselor atrase.
Tabel 2.2.11
Calculul coeficienţilor utilizării eficiente a activelor şi surselor atrase
50
 Anii
Indicatori
2008 2009 2010
Venituri din vânzări, lei 719970 1417979 11874312
Capital propriu, lei 3899 34260 140345
Randamentul capitalului propriu 184,67 41,4 84,61
Creanţe pe termen scurt, lei 76309 787358 8679503
Randamentul creanţelor pe termen scurt 9,43 1,8 1,37
Viteza de rotaţie a creanţelor pe termen scurt, zile 38,2 200 262,8
Stocuri de mărfuri şi materiale, lei 19623 356782 3762811
Randamentul stocurilor 36,69 4,0 3,16
Viteza de rotaţie a stocurilor, zile 9,8 90 113,9
Datorii pe termen scurt, lei 710283 1990161 3261238
Randamentul datoriilor pe termen scurt 1,01 0,71 3,64
Viteza de rotaţie a datoriilor pe termen scurt, zile 356,4 507 98,9
Din tabelul 2.2.11, observăm că nivelul randamentului capitalului propriu are
un nivel foarte înalt, aceasta se explică prin mărimea foarte mică a capitalului propriu
al întreprinderii, mai ales în primii doi ani. În ultimul an mărimea acestuia s-a
majorat, dar cu un ritm mai rapid a crescut volumul din vânzări.
Putem observa tendinţa de scădere a nivelului randamentului creanţelor pe
termen scurt, respectiv s-a micşorat viteza de rotaţie a creanţelor pe termen scurt (de
la 38 zile până la 263 zile). De asemenea s-a majorat nivelul randamentului stocurilor
de mărfuri şi materiale. În anul 2010 s-a majorat nivelul randamentului datoriilor pe
termen scurt, ca rezultat a scăzut viteza de rotaţie a datoriilor pe termen scurt.
Analiza utilizării capitalului. Prin capital se subînţelege totalitatea mijloacelor
de care dispune întreprinderea, pentru desfăşurarea activităţii sale cu scopul de a
obţine profit. În tabelul următor prezentăm analiza surselor de finanţare a activelor.
Tabel 2.2.12
Analiza dinamicii surselor de finanţare a activelor
Ritmul de
Anii Abaterea (+,-) lei
Indicatori creştere, %
2008, lei 2009, lei 2010, lei a.2009 a.2010 a.2009 a.2010
Capitalul
3899 34260 140345 +30361 +106085 878,7 409,6
propriu
Datorii pe
- - 10992310 - +10992310 - -
termen lung
Datorii pe
710283 1990161 3261238 +1279878 +1271077 280,2 163,9
termen scurt
Total 714172 2024421 14393893 +1310249 +12369472 283,5 711,01
Conform datelor din tabelul 2.2.12, putem observa tendinţa de creştere a
capitalului propriu: în anul 2009 – 778,7% faţă de anul 2008, constituind 34260 lei,
în anul 2010 – cu 309,6% faţă de anul precedent, constituind 140345 lei.
51
 De asemenea s-a majorat datorii pe termen scurt pe parcursul a trei ani. Putem
menţiona, că în anul 2010 au apărut datorii pe termen lung, întreprinderea şi-a lărgit
activitatea sa cu ajutorul creditului pe termen lung. Mai jos prezentăm analiza
structurală surselor de finanţare a activelor.
Tabel 2.2.13
Analiza structurii surselor de finanţare a activelor
anul 2008 anul 2009 anul 2010
Indicatori ponde- ponde- ponde-
suma, lei suma, lei suma, lei
rea, % rea, % rea, %
Capitalul propriu 3899 0,55 34260 1,69 140345 0,97
Datorii pe termen 1099231
- x - x 76,37
lung 0
Datorii pe termen
710283 99,45 1990161 98,31 3261238 22,66
scurt
Total 1439389
714172 100 2024421 100 100
3
În baza datelor din tabelul 2.2.13, putem constata că cea mai mare pondere în
anii 2008 şi 2009 o deţin datorii pe termen scurt: în anul 2008 – 99,5%, în anul 2009
– 98,3%. În anul 2010 au apărut datorii pe termen lung, ca rezultat acestea au
pondere cea mai mare – de 76,4%, datorii pe termen scurt – 22,7%. Scopul de bază
activităţii financiare ale întreprinderii este mărirea capitalului propriu şi asigurarea
unui segment stabil pe piaţă. Pentru aceasta este necesar de a menţine permanent un
anumit nivel de lichiditate, rentabilitate, precum şi a structurii optimă a activului şi
pasivului bilanţului întreprinderii.
Analiza consumurilor şi cheltuielilor întreprinderii. Obţinerea veniturilor
maxime cu consumuri şi cheltuieli minime este scopul de bază al fiecărui agent
economic.
Prima etapă care duce la mărirea profitului este micşorarea sinecostului
producţiei, de aceea este necesar de efectuat o analiză detaliată a dinamicii şi
structurii consumurilor şi cheltuielilor întreprinderii.
Tabel 2.2.14
Analiza consumurilor la 1 leu producţie realizată
Ritmul de
Anii Abaterea (+,-)
Indicatori creştere, %
2008 2009 2010 a.2009 a.2010 a.2009 a.2010

52
 Volumul producţiei
719970 1417979 11734499 +698009 +10316520 196,9 827,6
realizate, lei
Costul producţiei, lei 265394 780555 10632910 +515161 +9852355 294,1 1362,2
Consumurile la 1 leu
producţie realizată, 36,86 55,05 90,61 +18,19 +35,56 149,4 164,6
bani
Din tabelul 2.2.14 putem observa tendinţa de creştere a consumurilor la 1 leu
producţie realizată: în anul 2009 cu 49,4% (sau 18,2 bani) faţă de anul 2008, în anul
2010 – cu 64,65 (sau 35,6 bani) faţă de anul precedent. Majorarea indicatorului
analizat influenţează negativ asupra rezultatului final, respectiv asupra activităţii
întreprinderii. În continuare prezentăm analiza dinamicii şi structurii consumurilor şi
cheltuielilor întreprinderii.
Tabel 2.2.15
Analiza dinamicii consumurilor şi cheltuielilor întreprinderii
Ritmul de
Anii Abaterea (+,-) lei
Indicatori creştere, %
2008,lei 2009, lei 2010, lei a.2009 a.2010 a.2009 a.2010
Consumuri şi cheltuieli
privind retribuirea - - 44495 - +44495 - -
muncii
Contribuţii privind
- - 12458 - -12458 - -
asigurările sociale
Consumuri şi cheltuieli
materiale, 151196 753124 35010 +601928 -718114 498,11 4,65
inclusiv:
 materii prime şi
materiale - - 2749 - +2749 - -
 combustibil - - 18822 - +18822 - -
 energie electrică ş.a. 151196 753124 13439 +601928 -739685 498,11 1,78
Uzura activelor pe
4512 22604 22302 +18092 -302 500,98 98,66
termen lung
Alte consumuri şi
297162 257891 932845 -39271 +674954 86,78 361,72
cheltuieli
Total consumuri şi
452870 1033709 1047110 +580839 +13401 228,26 101,30
cheltuieli
Conform datelor din tabelul 2.2.15 putem observa tendinţa de creştere a
consumurilor şi cheltuielilor: în anul 2009 – cu 128,3% faţă de anul 2008, constituind
1033,7 mii lei, în anul 2010 – cu 1,3% faţă de anul precedent, constituind 1047,1 mii
lei. Cauzele acestor modificări sunt: în anul 2009 creştere esenţială a consumurilor şi
cheltuielilor materiale (cu 398,1%), şi în anul 2010 – creşterea altor consumuri şi
cheltuieli (cu 261,7%).
Trebuie de menţionat că în anul 2010 a avut loc scăderea consumurilor şi
cheltuielilor materiale cu 95,4% faţă de anul 2009. De asemenea un moment
53
important este faptul că consumuri şi cheltuieli privind retribuirea muncii au apărut
numai în anul 2010. Primii doi ani personalul întreprinderii a activat fără ca să fie
remunerat. Creşterea consumurilor şi cheltuielilor în anul 2010 în cazul întreprinderii
analizate nu apreciem negativ, deoarece ritmul de creştere a volumului de producţie a
depăşit ritmul de creştere consumurilor şi cheltuielilor – cu 726%.
În continuare prezentăm analiza structurii consumurilor şi cheltuielilor.

Tabel 2.2.16
Analiza structurii consumurilor şi cheltuielilor întreprinderii
anul 2008 anul 2009 anul 2010
Indicatori ponde- ponde- ponde-
suma, lei suma, lei suma, lei
rea, % rea, % rea, %
Consumuri şi cheltuieli
privind retribuirea - x - x 44495 4,25
muncii
Contribuţii privind
- x - x 12458 1,19
asigurările sociale
Consumuri şi cheltuieli
materiale, inclusiv: 151196 33,39 753124 72,86 35010 3,34
 materii prime şi
materiale
- x - x 2749 7,85
 combustibil
- x - x 18822 53,76
 energie electrică ş.a. 151196 100,0 753124 100,0 13439 38,39
Uzura activelor pe
4512 1,00 22604 2,19 22302 2,13
termen lung
Alte consumuri şi
297162 65,61 257891 24,95 932845 89,09
cheltuieli
Total consumuri şi
452870 100 1033709 100 1047110 100
cheltuieli
În baza datelor din tabelul 2.2.16, putem observa că în structură pe parcursul a
trei ani au avut loc modificări esenţiale. În anul 2008 şi 2010 cea mai mare pondere o
deţin alte consumuri şi cheltuieli. În anul 2008 – 65,6%, în anul 2010 – 89,1%. În
anul 2009 cea mai mare pondere au înregistrat consumuri şi cheltuieli materiale –
72,9%. Trebuie de menţionat că pe parcursul anilor 2008 şi 2009 nu au avut loc
consumuri şi cheltuieli privind retribuirea muncii, şi respectiv, contribuţii privind
asigurările sociale. În continuare prezentam analiza structurii cheltuielilor
întreprinderii pe feluri de activităţi.
Tabel 2.2.17
Analiza dinamicii cheltuielilor întreprinderii pe feluri de activităţi
54
 Ritmul de creştere,
Anii Abaterea (+,-) lei
Indicatori %
2008,lei 2009, lei 2010, lei a.2009 a.2010 a.2009 a.2010

Cheltuieli ale
activităţii 458264 2060492 12232617 +1602228 +10172125 449,63 593,67
operaţionale:
o costul vânzărilor 265394 780555 10652295 +515161 +9871740 294,11 1364,7
o cheltuieli
comerciale 2504 622464 984995 +619960 +362531 24858 158,24
o cheltuieli generale
şi administrative
o alte cheltuieli 190199 657473 513863 +467274 -143610 345,68 78,16
operaţionale
167 - 81464 -167 +81464 - -
Cheltuieli ale
24580 1344 383103 -23236 +381759 5,48 28505
activităţii de investiţii
Cheltuieli ale
- - 110216 - +110216 - -
activităţii financiare
482844 2061836 12725936 +1578992 +10664100 427,02 617,21
Total cheltuieli
Conform datelor din tabelul 2.2.17, putem observa tendinţa de creştere a sumei
totale a cheltuielilor întreprinderii: în anul 2009 – cu 327% faţă de anul 2008, şi în
anul 2010 – cu 517,2% faţă de anul precedent. Cea mai mare creştere s-a înregistrat
în anul 2010 la Cheltuieli ale activităţii de investiţii (cu 28405%) faţă de anul 2009,
ce ne vorbeşte că întreprinderea a început se ocupe intensiv cu activitatea
investiţională. Se observă tendinţă de scădere a Cheltuielilor ale activităţii
operaţionale: în anul 2009 – cu 349,6%, în anul 2010 – cu 493,7%. Cheltuieli ale
activităţii financiare au apărut abia în anul 2010, şi au constituit 110,2 mii lei.
În continuare prezentăm analiza structurală a cheltuielilor întreprinderii pe
feluri de activităţi.
Tabel 2.2.18
Analiza structurii cheltuielilor întreprinderii pe feluri de activităţi
anul 2008 anul 2009 anul 2010
Indicatori ponde- ponde- ponde-
suma, lei suma, lei suma, lei
rea, % rea, % rea, %
Cheltuieli ale activităţii
operaţionale: 458264 94,91 2060492 99,93 12232617 96,12
o costul vânzărilor 265394 57,91 780555 37,88 10652295 87,08
o cheltuieli comerciale 2504 0,55 622464 30,21 984995 8,05
o cheltuieli generale şi
administrative 190199 41,50 657473 31,91 513863 4,20
o alte cheltuieli
operaţionale 167 0,04 - x 81464 0,67
Cheltuieli ale activităţii
24580 5,09 1344 0,07 383103 3,01
de investiţii
Cheltuieli ale activităţii
- x - x 110216 0,87
financiare
55
 Total cheltuieli 482844 100 2061836 100 12725936 100
Din tabelul 2.2.18 putem observa că cea mai mare pondere pe parcursul a trei
ani o deţin Cheltuieli ale activităţii operaţionale: în anul 2008 – 94,9 %, în anul 2009
– 99,9 % şi în anul 2010 – 96,1 %.
Analizând cheltuielile activităţii operaţionale putem constata că cea mai mare
pondere o deţine costul vânzărilor, acesta fiind în anul 2008 – 57,9%, în anul 2009 –
37,9% şi, respectiv în anul 2010 – 87,1%.

Analiza profitului şi rentabilităţii. În economia de piaţă profitul constituie

raţiunea de a fi a unei întreprinderi. Rentabilitatea reflectă capacitatea întreprinderii
de a produce profit, oglindind într-o formă sintetică eficienţa întregii activităţi a
întreprinderii.
Tabel 2.2.22
Analiza dinamicii şi structurii profitului brut
Ritmul de
anul 2008 anul 2009 anul 2010
creşte, %
Indicatori
ponde- ponde- ponde-
suma, lei suma, lei suma, lei a.2009 a.2010
rea, % rea, % rea, %
Venituri din
719970 100 1417979 100 11874312 100 196,95 837,41
vânzări
Costul
265394 36,86 780555 55,05 10652295 89,71 294,11 1364,7
vânzărilor
Profitul brut 454576 63,14 637424 44,95 1222017 10,29 140,22 191,71

În baza datelor din tabelul 2.2.22 putem observa că profitul brut înregistrează o
tendinţă de creştere: în anul 2009 – cu 40,2% faţă de anul 2008, constituind 637,4 mii
lei, în anul 2010 – cu 91,7% faţă de anul precedent, constituind 1222 mii lei.
Modificările respective au avut loc în urma majorării venitului din vânzări.
Putem menţionăm, că în urma creşterii costului vânzărilor cu un ritm mai rapid
decât venituri din vânzări (în anul 2009 – cu 97,2%, în anul 2010 – cu 527,3%),
ponderea profitului brut s-a micşorat pe parcursul anilor analizaţi, şi a constituit: în
anul 2008 – 63,1%, în anul 2009 – 45%, în anul 2010 -10,3%. În continuare
prezentăm analiza dinamicii profitului întreprinderii pe feluri de activităţi.
Tabel 2.2.23
Analiza dinamicii profitului întreprinderii pe feluri de activităţi
Anii Abaterea (+,-) lei Ritmul de creşte, %
Indicatori
2008, lei 2009,lei 2010,lei a.2009 a.2010 2009 2010

56
Profit din activitatea
1708 36910 208657 +35202 +171747 2061,0 565,31
operaţională
Profit din activitatea de
453 128 5366 -325 +5238 28,26 4192,2
investiţii
Profit (pierdere) din
- - (109430) - - - -
activitatea financiară
Profit din activitatea
2161 37038 104593 +34877 +67555 1713,9 282,39
economico-financiară
Profitul până la impozitare 2161 37038 104593 +34877 +67555 1713,9 282,39
Cheltuieli privind impozitul
432 6667 15689 +6235 +9022 1543,3 235,32
pe venit
Profit net 1729 30371 88904 +28642 +58533 1756,6 292,73
Datele sunt calculate în baza anexei 2 bilanţului contabil pentru anii 2008-2010

Conform datelor din tabelul 2.2.23, se observă tendinţă de creştere a profitului

net: în anul 2009 – cu 1656,6% faţă de anul 2008, şi a constituit 30371 lei; în anul
2010 – cu 192,7% faţă de anul precedent, constituind 88904 lei. Cauza acestor
modificări este obţinerea profitului din toate activităţi, cu excepţia activităţii
financiare: în anii 2008 şi 2009 nu a fost obţinut profit, iar în anul 2010 a fost
înregistrată o pierdere în mărime de 109430 lei.
Trebuie de menţionat, că pe parcursul anilor analizaţi se observă o creştere
bruscă a profitului, ce ne dă dovadă că este corect dirijată şi organizată activitatea
întreprinderii.
Nivelul rentabilităţii vânzărilor, de asemenea este mic: în anul 2008 – 0,003
puncte, în anul 2009 – 0,026 puncte şi în anul 2010 – 0,009 puncte). Mărimea optimă
acestui indicator este de 0,40 puncte.
Rentabilitatea capitalului propriu arată capacitatea întreprinderii de a utiliza
capitalul propriu. În cazul dat, acest indicator constituie: în anul 2008 – 0,44 puncte,
în anul 2009 – 0,89 puncte, în anul 2010 – 0,63 puncte. Pentru dezvoltarea normală a
întreprinderii acest indicator trebuie să fie nu mai mic de 0,15 puncte. În cazul
întreprinderii analizate nivelul indicatorului respectiv este înalt şi poate fi apreciat
pozitiv.
Rentabilitatea capitalului total al întreprinderii se caracterizează prin raportul
profitului brut şi capitalul total de care dispune întreprinderea. În cazul de faţă, se
observă tendinţă de scădere a acestuia (de la 0,64 până la 0,09 puncte).

În fig.2.1. sunt prezentate calculele indicatorilor rentabilităţii.

57
 Fig.2.1. Indicatorii rentabilităţii

Rentabilitatea
capitalului total
Reantabilitatea
capitalului propriu
Rentabilitatea vânzărilor

Rentabilitatea
producţiei
anul 2006 anul 2007 anul 2008

Analiza lichidităţii. Analiza lichidităţii ocupă un rol important în analiza

financiară a întreprinderii, pentru că reflectă capacitatea întreprinderii de a achita
datorii pe termen scurt mobilizând toate active curente.
În continuare prezentăm calculele coeficienţilor lichidităţii.
În urma efectuării analizei economico-financiare ale întreprinderii SC
„STILHOL” SRL putem face următoare concluzii:
 volumului mărfurilor realizate are tendinţă de creştere: în anul 2009 – cu 96,9%
faţă de anul 2008 (a constituit 1418,0 mii lei), în anul 2010 – cu 727,6% faţă de
anul precedent (a constituit 11734,5 mii lei);
 valoarea adăugată la 1 leu producţie procurată are tendinţă de scădere: în anul
2008 a constituit 63,14 bani, în anul 2009 –44,95 bani, şi în anul 2010 – 9,39 bani,
ce se consideră moment negativ pentru activitatea întreprinderii;
 se observă tendinţa de creştere a venitului din vânzarea produselor activităţii
operaţionale: în anul 2009 – cu 97% faţă de anul 2008, constituind 1418 mii lei, şi
în anul 2010 – cu 737,4%, constituind 11873,2 mii lei;
 în urma majorării esenţiale părţii active a mijloacelor fixe, valoarea acestora în
anul 2009 a crescut cu 55,6% faţă de anul 2008 şi a constituit 427,7 mii lei. În
anul 2010 a valoarea mijloacelor fixe a scăzut cu 45,8% faţă de anul 2009, a
constituit 231,7 mii lei, acesta fiind rezultatul ieşirii a următorului tip de mijloc fix
– clădiri (în anul analizat n-au fost înregistrate);

58
 randamentul mijloacelor fixe are o tendinţă de creştere: în anul 2008 a constituit –
2,62%, în anul 2009 – 3,32%, şi în anul 2010 – 50,6%;
 suma totală a activelor circulante înregistrează o creştere bruscă: în anul 2009 – cu
1087% faţă de anul 2008, şi a constituit 1145,8 mii lei; în anul 2010 – cu 996,6%,
constituind 12564,9 mii lei;
 se observă o tendinţă de creştere a capitalului propriu: în anul 2009 – 778,7% faţă
de anul 2008, constituind 34260 lei, în anul 2010 – cu 309,6% faţă de anul
precedent, constituind 140345 lei. În anul 2010 au apărut datorii pe termen lung,
întreprinderea şi-a lărgit activitatea sa cu ajutorul creditului pe termen lung;
 consumurilor la 1 leu producţie realizată înregistrează majorare din an în an: în
anul 2009 cu 49,4% (sau 18,2 bani) faţă de anul 2008, în anul 2010 – cu 64,65
(sau 35,6 bani) faţă de anul precedent;
 pe parcursul a trei ani a avut loc creşterea consumurilor şi cheltuielilor: în anul
2009 – cu 128,3% faţă de anul 2008, constituind 1033,7 mii lei, în anul 2010 – cu
1,3% faţă de anul precedent, constituind 1047,1 mii lei;
 putem observa tendinţa de creştere numărului de salariaţi: în anul 2009 – cu 5
persoane, constituind 16 persoane, în anul 2010 s-a majorat cu 1 persoană, şi a
constituit 17 persoane;
 productivitatea medie anuală a unui salariat are tendinţă de creştere: în
anul 2009 – cu 23,1% faţă de anul 2008 şi în anul 2010 – cu 635,6% faţă de anul
precedent. Modificările respective sunt rezultatul creşterii volumului producţiei
realizate cu un ritm mai rapid decât creşterea numărului de salariaţi: în anul 2009
– cu 51,5%, şi în anul 2010 – cu 721,4%;
 profitul brut s-a majorat: în anul 2009 – cu 40,2% faţă de anul 2008, constituind
637,4 mii lei, în anul 2010 – cu 91,7% faţă de anul precedent, constituind 1222
mii lei;
 se observă tendinţă de creştere a profitului net: în anul 2009 – cu 1656,6% faţă de
anul 2008, şi a constituit 30371 lei; în anul 2010 – cu 192,7% faţă de anul
precedent, constituind 88904 lei. Cauza acestor modificări este obţinerea

59
 profitului din toate activităţi, cu excepţia activităţii financiare: în anii 2008 şi 2009
nu a fost obţinut profit, iar în anul 2010 a fost înregistrată pierdere;
 nivelul rentabilităţii capitalului propriu este înalt, şi a constituit: în anul 2008 –
0,44 puncte, în anul 2009 – 0,89 puncte, în anul 2010 – 0,63 puncte. Nivelul altor
indicatorilor rentabilităţii este mic;
 rata lichidităţii totale înregistrează o tendinţă de creştere: în anul 2008 a constituit
0,14 puncte, în anul 2009 – 0,58 puncte, şi în anul 2010 – 3,85 puncte. Nivelul
altor indicatorilor lichidităţii este scăzut.

După efectuarea analizei putem înainta următoarele propuneri, pentru

îmbunătăţirea activităţii întreprinderii:
 petrecerea campaniei de reclamă unică în regiunile unde se cunosc consumatorii
potenţiali;
 aplicarea şi dezvoltarea consultanţei în management (firmele de consalting)
 inventarierea stocurilor în vederea identificării surplusului de stocuri şi
realizarea lor;
 instruirea angajaţilor existenţi şi orientarea noilor angajaţi.

60
 CAPITOLUL III. DIRECŢIILE DE PERFECŢIONARE A STRUCTURII
ORGANIZATORICE A SC „STILHOL” SRL
III.1. Necesitatea proiectării structurilor organizatorice în cadrul organizaţiilor
şi etapele ei

Organizaţia este un sistem economico-social viu, care apare, se dezvoltă, se

maturizează şi dispare într-un anumit mediu. Capacitatea organizaţiei de a se adapta
la cerinţele mediului ambiant este dată într-o măsură hotărâtoare de structura
organizatorică. Sheletul osos al organizaţiei – cum este deseori denumită structura
organizatorică – poate fi un factor de acceptare, de generare sau de respingere a
schimbării.
Factorii generatori de proiectare a structurii organizatorice pot proveni atât din
cadrul organizaţiei, cât şi din mediul în care evoluează [2, pag.212].
Privite prin prisma interiorului organizaţiei, situaţiile cele mai frecvente care
cer schimbarea structurii organizatorice sunt:
 adoptarea unui nou tip de strategie. Obiectivele şi opţiunile strategice sumate de
organizaţie prin intermediul strategiei pot fi redefinite numai în măsura în care ele se
regăsesc ca obiectivele specifice şi individuale la nivelul compartimentelor, funcţiilor
şi posturilor. Utilizarea corectă a resurselor şi respectarea termenelor strategice este
condiţionată de modul de combinare prin intermediul structurii organizatorice;
 modificări majore ale sistemului informaţional. Modificarea procedurilor,
suspendarea sau înfiinţarea unor noi circuite informaţionale, schimbarea volumului,
structurii şi frecvenţei de vehiculare a datelor şi informaţiilor influenţează, în mod
direct şi indirect, numărul posturilor, dimensiunea compartimentelor, relaţiile dintre
ele etc.;
 schimbări în domeniul metodelor şi tehnicilor de management utilizate.
Promovarea unor noi metode de management (management prin obiective, prin
bugete, prin produs, prin excepţii, delegarea, tabloul de bord etc.) aduc schimbări atât
în ceea ce priveşte conţinutul posturilor, cât şi în privinţa realizării unor obiective
derivate, la nivelul compartimentelor şi funcţiunilor organizaţiei.

61
Mediul ambiant poate crea la rândul său, direct sau indirect, schimbarea tipului şi
funcţionalităţii structurii;
 în mod direct, aceste schimbări devin imperative atunci când în mediu se produc
modificări profunde : schimbarea sistemului economico-social, a tipului de
proprietate, a regimului de guvernare. Evidente pentru Moldova au fost schimbările
cerute de trecerea la sistemul economiei de piaţă, care au condus, la nivelul
organizaţiilor şi al structurilor lor, la dispariţia unor compartimente – Planificarea,
Organizarea – şi la înfiinţarea unor noi subdiviziuni organizatorice – Marketing,
Resurse umane, Strategie, Privatizare etc.;
 în mod indirect, modificarea stării şi intensităţii de manifestare a factorilor de
mediu va genera nevoia de adaptare a structurii. Astfel, schimbarea cererii, fluctuaţia
preţurilor, modificarea puterii de cumpărare a populaţiei vor solicita monitorizarea
pieţei prin compartimentele specifice (marketing, publicitate, relaţii cu publicul).
Modificarea factorilor tehnologici o dată cu promovarea unor noi tehnici şi tehnologii
va impune schimbarea nu numai la nivelul structurii operaţionale – secţiile, atelierele
şi locurile de muncă - , ci şi la nivelul celei funcţionale prin implicaţiile asupra unor
compartimente: aprovizionare, desfacere, resurse umane etc.
Structura organizatorică funcţionează ca un element ce asigură stabilitatea unui cadru
de realizare a obiectivelor şi, o dată cu aceasta, continuitatea, transmiterea şi
conservarea unor elemente culturale: mentalităţi, credinţe, valori, norme de
comportament. Tendinţa firească a oamenilor este de a permanentiza obişnuinţele şi
de a respinge noul. Schimbarea structurii înseamnă, implicit, şi o schimbare a
modului de distribuire a puterii în organizaţie. Teama de nou, riscul de pierdere a
puterii şi a prestigiului, atacul la obişnuinţe şi mentalităţi reprezintă factori puternici
de frânare a schimbării structurii organizatorice [2, pag. 212].
Etapele proiectării structurii în cadrul organizaţiilor. Problema cu care se
confruntă în prezent marea majoritate a firmelor este cea a creşterii gradului lor de
funcţionalitate şi de adaptabilitate faţă de condiţiile unui mediu economic aflat într-o
modificare profundă a mecanismului de funcţionare. Realizarea scopului acestei
metodologii solicită parcurgerea metodică a unor etape, faze şi acţiuni cu ajutorul
62
unor metode şi tehnici specifice de culegere, prelucrare şi interpretare a datelor [2,
pag.219].
Etapa I. Pregătirea cercetării. Scopul acestei etape este colectarea datelor
preliminare necesare declanşării studiului.
Faza 1.1. Identificarea problemelor. Această fază urmăreşte stabilirea abaterilor
care au determinat şi determină dereglări în funcţionarea structurii organizatorice în
perioadele anterioare şi în prezent. Informaţiile ce se culeg şi se prelucrează în acest
scop vizează dificultăţile şi neajunsurile unităţii, atât din punct de vedere economico-
financiar, cât şi din cel al funcţionării structurii organizatorice propriu-zise. Modelul
de sistematizare a datelor culese este următorul:
Tabelul 1.
Tabloul sinoptic al aspectelor negative în activitatea firmei
Nr. Probleme Cauze Efecte
crt.
1. Nerealizarea unor - lipsa de competitivitate a produselor din - nerealizarea salariului
indicatori importanţi ca: cauza: mediu;
cifra de afaceri, profitul,  calităţii în descreştere comparativ - dificultăţi în obţinerea
productivitatea muncii cu unele firme similare din şi restituirea unor
străinătate; credite.
 costuri de producţie ridicate;
 - ponderii ridicate a cheltuielilor
materiale.
Faza 1.2. Precizarea ariei studiului. Probleme depistare în faza anterioară pot
indica disfuncţionalităţi ale structurii organizatorice, în ansamblu, ori ale
componentelor ei – structura de conducere sau cea de producţie - sau în interiorul
acestora, la nivelul unuia sau unor compartimente. Stabilirea componentelor
structurii organizatorice ce urmează a fi investigate este necesară nu numai pentru
fixarea limitelor de încadrare a cercetării, ci şi pentru selectarea metodelor şi
tehnicilor de culegere şi prelucrare a datelor şi informaţiilor.
Faza 1.3. Stabilirea obiectivelor studiului. În funcţie de anvergura şi
complexitatea problemelor identificate, ca şi de aria de investigare a structurii, se
stabilesc performanţele ce urmează a fi realizate prin studiu: reproiectarea unei
structuri complet diferite, redresarea structurii existente, redimensionarea unor
compartimente sau a structurii în ansamblu său etc.

63
 Tabelul 2.
Lista obiectivelor studiului
Nr. Obiectivul Problema vizată Efecte scontate
crt.
1. Reproiectarea structurii Creşterea numărului de personal, în - economii de personal
organizatorice existente special în structura de conducere, în - reducerea costului
ultimii doi ani structurii cu 20% faţă de
cea existentă

Etapa a II-a. Investigarea şi analiza. Constituie etapa hotărâtoare pentru

asigurarea datelor şi informaţiilor necesare analizei critice a modului de funcţionare a
structurii organizatorice.
Faza 2.1. Colectarea şi sistematizarea datelor privind structura organizatorică
existentă. Înţelegerea modului de funcţionare a structurii organizatorice presupune
culegerea şi prelucrarea unor date şi informaţii referitoare la aspectele morfologice şi
fiziologice ale structurii.
2.1.1. Prezentarea componentelor formale ale structurii organizatorice.
Prelucrarea şi compararea datelor vor permite ilustrarea echilibrului sau
dezechilibrului dintre cele două mari componente ale structurii, deficienţele în
privinţa numărului nivelurilor ierarhice, a mărimii ponderilor ierarhice aferente unor
posturi de conducere situate la acelaşi nivel ierarhic.
2.1.2. Prezentarea încadrării cu personal a structurii organizaţiei. Datele
necesare încadrării cu personal, atât a structurii funcţionale, cât şi a celei
operaţionale, se culeg atât din organigramă, cât şi din statisticile compartimentului
Resurse umane.
Tabelul 4.
Situaţia încadrării cu personal a structurii de conducere.
Nr. Comparti- Personal grupat după:
crt. mentul total tipul posturilor Nivelul pregătirii profesionale
sau funcţia ocupate
Cond Execu Ope superior mediu
ucere ţie rativ ec. tech. alte ec. tech. alte General
spec. spec. ă
1. Strategii 15 1 14 - 2 4 - 3 5 - 1
2. Manage- 14 1 13 - 3 5 1 - 2 - -
ment
TOTAL I 240
FUNCŢII DE CONDUCERE
Director 1 1 - - - 1 - - - - -
general
64
 Director adjunct 5 5 - - 1 3 1 - - - -
TOTAL II 6 6 - - 1 4 1 - - - -
TOTAL 246
GENERAL
Prelucrarea datelor din acest tabel va releva:
• ponderea diverselor categorii de personal, după natura posturilor ocupate:
conducerea, execuţie, operativ;
• ponderea economiştilor, inginerilor şi a altor categorii de personal;
• concordanţa dintre natura funcţiilor, posturilor sau activităţilor desfăşurate în
compartimentele structurii şi nivelul şi structura pregătirii profesionale.
2.1.3. Prezentarea parametrilor de caracterizare a structurii organizatorice.
Această fază presupune culegerea datelor referitoare la : gradul de specializare a
posturilor şi nivelul de specializare – pe domeniu sau de rutină; gradul de
standardizare prin proceduri, reguli, standarde de reglementare a desfăşurării
activităţii, nivelul de formalizare a structurii, gradul de centralizare a autorităţii,
modul de exercitare a controlului. Pentru o deplină edificare este necesară culegerea
şi sistematizarea acestor date pe compartimentele structurii funcţionale şi
operaţionale.
Tabelul 5.
Parametri constructivi şi funcţionali ai structurii organizatorice.
Nr. Compartiment Specializarea Standar- Forma- Centralizarea Sfera de
cuprindere şi
crt. ul de rutină pe domenii dizarea lizarea autorităţii
modul de
executare a
controlului
0 1 2 3 4 5 6 7
1. Secţia de x - Înaltă, Înaltă, Puternică la Control
prelucrari Proceduri Proceduri global,
nivelul şefului de
mecanice stricte şi amănunţit,
instrucţiun secţie Frecvent şi cu
i scrise şi accente
detaliate punitive

2.2.1. lista activităţilor desfăşurate în cadrul structurii organizatorice. Pentru a

întocmi această lista este necesară confruntarea organigramei cu regulamentul de
organizare şi funcţionare, pe de o parte, şi completarea informaţiilor astfel culese cu
observaţii de teren şi interviuri.

65
 Tabelul 6.
Activităţile şi gruparea lor în compartimente
Nr. Compartimentul Activitatea
Crt. Cod Denumire De concepţie De rutină
0 1 2 3 4 5
1. Management 1 Organizarea producţiei x -
2 Normarea muncii - x
3 Organizarea managementului X x
4 Protecţia muncii - x
2. Strategie 5 Planificarea strategică X -
6 Planificarea curentă - x
2.2.2. Analiza obiectivelor firmei şi a activităţilor necesare realizării lor.
Orientarea structurii în funcţie de obiectivele generale şi derivate de gradul I şi
acoperirea lor cu activităţi care fac posibilă realizarea lor presupun:
- culegerea datelor referitoare la obiectivele generale şi derivate din strategiile,
programele pe termen mediu şi lung la nivelul întregii organizaţii sau la nivelul
principalelor funcţiuni.
- corelarea obiectivelor generale cu cele derivate I, precum ca şi corelarea
obiectivelor derivate I cu activităţile (preluate din faza 2.2.1.) stabilind între ele o
relaţie ca de la scop la mijloc.
În acest scop se utilizează un tabel de sistematizare şi comparare a obiectivelor
şi activităţilor.
Tabelul 7.
Tabloul obiectivelor firmei şi al activităţilor necesare realizării lor.

Obiective generale Obiective derivate de gr.I Activităţi

Cod Definire Obiective derivate Cod Definire Activităţi Cod Definire
care participă la
necesare
realizare
realizării
0 1 2 3 4 5 6 7
O1 Creşterea cifrei de O’1, O’3, O’5, O’6, O’1 Creşterea gradului 1, 2, 8, 9, 10, 12, 1. Planificarea producţiei.
afaceri cu 25% de utilizare a Organizarea producţiei.
O’7, O’8. 16, 21, 34.
anual capacităţii de 2. Cercetarea produselor şi
O2
O’2, O’3, producţie existente tehnologiilor.
Creşterea profitului cu 25%. 3. Organizarea muncii.
O’4.
cu 12% anual Reducerea Proiectarea şi
O’2
cheltuielilor prin 1, 3, 4, 7, 8, 9, modernizarea produselor
proiectarea unor 4. şi tehnologiilor.
11, 12, 13, 15,
produse.
16, 19, 24. 5.

2.2.3. Analiza critică a posibilităţilor de realizare a obiectivelor oferite de

structura organizatorică existentă. În comparaţie cu obiectivele fundamentale şi

66
derivate asumate de organizaţie, activităţile desfăşurate în cadrul structurii pot ilustra
următoarele situaţii:
• activităţi care, deşi există, prin volumul insuficient de muncă şi/sau
încadrarea necorespunzătoare cu personalul, determină nerealizarea totală sau
parţială a unora dintre obiectivele firmei;
• activităţi existente şi necesare, dar supradimensionate ca volum în raport cu
contribuţia lor la realizarea obiectivelor;
• obiective asumate, dar neacoperite cu activităţi;
• activităţi devenite inutile în raport cu obiectivele.
Tabelul 8.
Situaţia activităţilor în raport cu contribuţia lor la realizarea obiectivelor.
Obiective Obiective
Activitatea derivate la generale în
Nr. realizarea care se
crt. cărora regăsesc
Denumirea Cod Situaţia în actuală structură participă obiectivele
activitatea derivate
0 1 2 3 4 5
1. Organizarea 2. Activitatea existentă, dar O’1, O’2, O’3, O1, O2, O3.
producţiei încadrată necorespunzător din O’6, O’9, O’10.
punct de vedere al structurii
profesionale; lipsa cadrelor cu
pregătire adecvată se resimte în
organizarea producţiei, a muncii
şi a conducerii.
2. Cercetarea 3. Inexistenţă în cadrul structurii O’2, O’3, O’5, O1, O2, O3, O1,
produselor şi O’7, O’9, O’10 O4.
tehnologiilor
2.2.4. Analiza critică prin prisma principiilor de proiectare şi funcţionare a
structurii organizatorice. În cadrul acestei analize se urmăreşte concordanţa dintre
cerinţele de funcţionare exprimate de principiile generale ale structurii şi modul lor
de aplicare în cadrul organizaţiei. Această analiză poate releva şi explica deficienţele
care apar şi se localizează în diferitele compartimente ale structurii organizatorice.

Tabelul 9.

67
 Fişa de analiza a funcţionării structurii prin prisma principiilor de
elaborare şi funcţionare raţională.
Principiul Deficienţe din cauza nerespectării principiilor
Nr.
Cerinţa Mod de Localizare în Materiali-zate Obiec-tive
crt. Denumirea
exprimată manifestare structură în aspectele: vizate
0 1 2 3 4 5 6
0 1 2 3 4 5 6
1. Supremaţiei Fiecare Inexistenţa unor Structura de Lipsa O1, O2
obiectivelor subdiviziune activităţi necesare conducere, comparti- O3, O4
organizatorică realizării structura de mentelor de O4, O5
trebuie să obiectivelor producţie cercetare
servească produse şi
atingerii unor tehnologii,
obiective judicios marketing,
şi precis stabilite eport-import
2.2.5. Analiza critică a documentelor de formalizare a structurii.
Această analiză solicită date referitoare la: organigramă, regulamentul de
organizare şi funcţionare, regulamentul de ordine interioară, fişele de post.
Din datele culese şi sistematizate poate să rezulte:
• nivelul de formalizare;
• gradul de adecvare cu societatea;
• utilitatea sau caracterul pur formal al documentului;
• practica unor fetişuri organizaţionale (frecventă atunci când modificarea
organigramei este asimilată cu reproiectarea structurii).
Tabelul 10.
Fişă de apreciere a documentelor de formalizare.
Data ultimei Aprecieri privind
Nr. crt. Documentul Proiectant Beneficiar Obs.
inter-venţiei conţinutul şi utilitatea
0 1 2 3 4 5 6
1. Organigrama Serv. Manage-ment Management de nivel 10.03.98 Nu corespunde întocmai În curs de
superior realităţii. Cuprinde revizuire
compartimente ceîncadrate
Faza 2.3. Concluzii privind structura organizatorică. Informaţiile culese şi
prelucrate în etapele şi fazele anterioare permit identificarea tipului de structură,
desprinderea aspectelor pozitive şi negative ce caracterizează funcţionarea structurii
organizatorice şi influenţe asupra performanţelor firmei.
2.3.1. Identificarea tipului de structură organizatorică şi a factorilor de
influenţă.

68
 Tabelul 11.
Nr. Factorul cu influenţă
Criteriul Tipul de structură
crt. fundamentală
0 1 2 3
1. Morfologic Ierarhic - funcţonal Dimensiunea firmei
2. Specializarea activităţilor şi divizarea pe Funcţională pe produs Tehnologia şi produsele
compartimente fabricate
2.3.2. Aspecte pozitive
Tabelul 12.
Nr.
Enunţ Cauză Efect
crt.
0 1 2 3
1. Existenţa personalului Politica de recrutare a Posibilitatea valorificării
specializat şi cu înaltă anilor ’80 - ’90 potenţialului profesional şi
calificare de creativitate
2.3.3. Aspecte negative
Tabelul 13.
Nr.
Enunţ Cauză Efect
crt.
0 1 2 3
1. Supradimensionarea - Sistem informaţional - Structură costisitoare
structurii funcţionale defectuos cu evidente tendinţe
din punct de vedere al - Necunoaşterea şi spre rigidizare
personalului nerespectarea unor principii
de structură raţionale
Etapa a III-a. Reproiectarea structurii organizatorice. Coroborarea
informaţiilor culese şi prelucrate în etapele anterioare va evidenţia direcţiile de
proiectare a structurii organizatorice.
Faza 3.1. Identificarea direcţiilor de proiectare a structurii. Schimbarea tipului
de structură, alegerea unui tip adecvat obiectivelor strategice asumate, eliminarea
cauzelor generatoare de abateri, creşterea funcţionalităţii şi eficienţei structurii
reprezintă de fapt obiectivele declanşării studiului. Sistematizarea schimbărilor şi a
efectelor preconizate, supunerea lor spre analiza managementului de nivel superior
cere întocmirea unei situaţii centralizatoare.

69
 Tabelul 14.
Lista principalelor recomandări de proiectare a structurii organizatorice a
firmei.
Nr. Recomandarea Obiectivul Resurse necesare Efecte scontate
crt. derivat vizat Umane Financia Pe plan Pe plan
re funcţional economic
0 1 2 3 4 5 6
Modificarea O’1, O’2, O’5, Economie de - Preluarea pe Economie
serviciului PLUP în O’6, O’7, 10 persoane, 3 calculator a posibilă la
birou, plasarea lui O’8, O’9, ingineri, 3 activităţilor de fond de
în subordinea O’10. tehnicieni, 2 programare; salarizare de
directorului de merceologi, 2 posibilităţi de 608 de mii lei
producţie. alte specialiţi urmărire mai anual.
bună a
producţiei.
Faza 3.2. Experimentarea schimbărilor şi efectuarea corecţiilor. Această fază
vizează verificarea valabilităţii şi viabilităţii soluţiilor propuse. Presupune, în acelaşi
timp, stabilirea tipului de implementare (brusc, gradual), elaborarea planului de
introducere a măsurilor de perfecţionare şi testarea funcţionării structurii
raţionalizate.
Faza 3.3. Consemnarea schimbărilor în documentele structurii.Aceasta
constituie faza de încheiere a studiului prin care se urmăreşte oficializarea măsurilor
de perfecţionare. Parcurgerea acestei faze solicită efectuarea unor acţiuni începând cu
elaborarea listei definitive a măsurilor de perfecţionare a structurii, a fişei de calcul al
eficienţei economice, obtenabilă prin implementarea măsurilor şi corecţiilor rezultate
din studiu şi experimentări. Această listă se prezintă managementului firmei în
vederea adoptării deciziilor de perfecţionare, consemnându-se, în final, modificările
impuse de perfecţionarea structurii organizatorice în organigramă, regulamentul de
organizare şi funcţionare, fişele funcţiilor şi posturilor.
Tabelul 15.
Programul de realizare a schimbărilor.
Nr. Codul (nr. Resurse solicitare Efect economic Criterii de aplicare Responsabil cu Termen de
crt. crt.) scontat (mii lei) aplicarea realizare
măsurii Uma-ne Financi brut net Import Urgenţă Posibilita
ar-e a-nţa te de
realizare
0 1 2 3 4 5(4-3) 6 7 8 9 10
1. Informatizarea - - 739200 739200 8 Elimină Imediate Şef serv. Dec 2002
activităţilor de obiectiv problem Management sfîrşitul anului
aprovizionare- e a lipsei curent
desface derivate de
-re informaţ
ii actuale

70
 şi rapide
TOTAL -25 +666.00 3.250.00 2.584.00
0 0 0

III.2. Metodele utilizate în creşterea flexibilităţii structurii organizatorice

Deşi principiile de proiectare şi raţionalizare a structurii şi-au dovedit utilitatea o
perioadă îndelungată, în prezent tot mai multe organizaţii se simt constrânse de
tiparele promovate de acestea. Pe de altă parte, excesele în liberalizarea structurii s-
au dovedit la fel de infructuoase şi generatoare de insatisfacţii, costuri ridicate,
decizii neadecvate. Dilemele structurale continuă să-i preocupe pe specialişti, astfel
încât, în prezent, structura cel mai bine proiectată tot pare să sufere de simptome
cronice.
În încercarea de a elimina aceste simptome practica a recurs la utilizarea unor
metode cu consecinţe asupra supleţei, capacităţii de reacţie la nou, creşterii motivaţiei
personalului din structurile organizatorice [2, pag. 234].
Proiectarea posturilor. Modul în care este alcătuit postul – ca element de bază
al structurii – are consecinţe directe nu numai asupra nivelului realizării obiectivelor
individuale, ci şi asupra satisfacţiei individului şi a calităţii vieţii profesionale.
Atenţia acordată proiectării şi perfecţionării postului ca metodă de creştere a
capacităţii organizaţiei de a răspunde mediului a fost accentuată, mai ales, pe
parcursul ultimelor decenii.
În principiu, proiectarea posturilor solicită parcurgerea următoarelor etape şi
faze:
a) Etapa analizei posturilor iniţiată printr-un proces de decizie a
managementului de vârf privind categoriile de posturi ce urmează a fi analizate,
persoanele şi resursele de timp necesare. Această etapă se divide în două faze:
 analiza funcţională a posturilor în care atenţia este orientată asupra
sarcinilor şi condiţiilor tehnice şi tehnologice care le influenţează conţinutul. În
principiu, în această primă fază se încearcă obţinerea unor soluţii, răspunsuri la
următoarele patru aspecte ce vizează un post sau o funcţie:
 ce acţiuni desfăşoară angajatul în raport cu informaţiile, posturile şi oamenii;
 ce metode şi tehnici foloseşte sau ar trebui să folosească angajatul;
71
  ce maşini, dispozitive, echipamente îi sunt necesare pentru realizarea
sarcinilor;
 ce materiale, produse, lucrări şi servicii trebuie să rezulte din activitatea
angajatului.
Primele trei aspecte se referă la activitatea ce urmează a fi desfăşurată, în timp
ce al patrulea defineşte performanţele aşteptate.
Analiza funcţională se materializează în descrieri ale posturilor, cu ajutorul
cărora devine posibilă şi o grupare a acestora în funcţie de cele patru aspecte. În
acelaşi timp, ea poate constitui o bază pentru stabilirea standardelor de performanţe
individuale [1, pag. 128].
 analiza poziţiei postului în cadrul structurii. În principal, se urmăreşte
identificarea cerinţelor informaţionale, a relaţiilor interpersonale, a solicitărilor fizice
şi a condiţiilor de muncă. Cercetarea este direcţionată spre următoarele aspecte legate
de performanţele prevăzute de post:
 analiza critică a prelucrării informaţiilor şi a adoptării deciziilor;
 activităţi fizice, intelectuale şi abilităţi cerute de post;
 responsabilităţi şi competenţe;
 relaţiile interpersonale;
 condiţiile fizice ale desfăşurării muncii şi reacţiile individuale faţă de acestea;
 alte caracteristici ale postului (programul de lucru, condiţii de salarizare etc.).
Cele două faze ale etapei de analiză a postului sunt des utilizate în practica
motivaţională deoarece sunt considerate complementare în procesul de identificare a
sarcinilor, solicitărilor, aptitudinilor, aspiraţiilor, recompenselor sau sancţiunilor ce
pot fi aplicate fiecărui angajat [2, pag.235].
b) Etapa proiectării posturilor se bazează, în principiu, pe concluziile etapei
precedente.
 stabilirea gradului de specializare. Această caracteristică se referă la gama
de sarcini incluse în post, plecând de la premisa că numărul şi varietatea
acestora se află în relaţie invers proporţională cu gradul de specializare;

72
  delimitarea autonomiei postului are în vedere identificarea limitelor între
care individul poate acţiona sau decide singur asupra modului de desfăşurare
a activităţilor şi de obţinerea rezultatelor.
În practică, această caracteristică pune în evidenţă şi influenţa pe care o poate
exercita titularul de post asupra altora. Astfel, angajaţii care ocupă posturi cu
denumire, conţinut similare şi plasate pe aceleaşi niveluri ierarhice se pot bucura de
posturi mai mult sau mai puţin puternice, în funcţie de influenţa personală pe care o
exercită.
Gradul de specializare şi autonomia diferenţiază posturile în cadrul aceleiaşi
organizaţii sau între organizaţii, în funcţie de specificul lor. Spre exemplu, într-o
organizaţie productivă, posturile directorilor executivi (producţie, comercial,
personal) au o specializare ridicată şi o autonomie relativ mare în domeniile
respective, în timp ce directorul unei agenţii publicitare ocupă un post cu specializare
redusă şi autonomie ridicată;
 gruparea posturilor în compartimente în baza criteriilor de divizare şi
combinare a activităţilor şi a dimensiunii ponderii ierarhice.
Constituirea compartimentelor ţine cont de specificul activităţilor, gradul lor de
înrudire, implicaţiile mărimii grupului subordonat, aspecte ce pot fi legate puternic de
satisfacţia sau insatisfacţia personalului. Astfel, într-un compartiment de dimensiuni
mari, relaţiile interpersonale se stabilesc greu, comunicările sunt deficitare, motivarea
mai redusă decât în grupurile mai mici.
De asemenea, gruparea unor activităţi omogene care cer abilităţi şi cunoştinţe
comune generează sentimentul de solidaritate, apreciere pozitivă, motivare sporită,
un climat mai propice comunicării şi colaborării în raport cu activităţile eterogene.
c) Etapa detalierii şi verificării percepţiei postului în care se acţioneze pentru:
 precizarea caracteristicilor definitorii ale fiecărui post. Prin intermediul
trăsăturilor definitorii, natura postului poate fi cunoscută de ocupant. Una
dintre problemele cu care se confruntă această fază este posibilă percepţia
diferită a postului (faţă de intervenţiile proiectantului) ca urmare a
personalităţii, aspiraţiilor, abilităţilor definite ale angajaţilor.
73
  măsurarea gradului de percepţie a postului. Pentru a evalua modul în care
este înţeles şi apreciat conţinutul postului de către ocupant, multe dintre
organizaţii apelează la chestionare prin care sunt cercetate opiniile angajaţilor
privind:
 varietatea postului, respectiv, numărul de sarcini înrudite sau diferite;
 identitatea sarcinilor – măsura în care unele sarcini sunt realizate integral sau
parţial şi, în acest caz, posibilitatea delimitării rezultatelor;
 autonomia în alegerea echipamentelor şi procedurile necesare realizării
sarcinilor;
 feedback-ul – măsura în care angajatul primeşte informaţii referitoare la
nivelul şi calitatea rezultatelor obţinute;
 colaborarea cu alte persoane în vederea realizării unor obiective comune;
 posibilităţile de împrietenire – gradul în care un post determină angajatul să
comunice cu alţii şi să stabilească relaţii informale.
d) Etapa stabilirii performanţelor postului prin care are loc:
 precizarea obiectivelor individuale şi a performanţelor aşteptate:
cantitatea şi calitatea rezultatelor, randamentele în utilizarea maşinilor,
limitele de absenteism sau întârzieri permise. Obiectivele şi performanţele se
stabilesc pentru fiecare produs, client sau serviciu atribuit postului;
 analiza comportamentului individual. Se observă şi analizează reacţiile
titularului faţă de post, manifestate prin satisfacţie sau insatisfacţie,
motivaţie sau frustrare, prezenţa sau absenteism, stres sau echilibru psihic.
Aceste observaţii sunt corelate cu nivelul performanţelor, conţinutul şi
caracteristicile postului etc.
e) Etapa reproiectării postului. Această etapă este destinată corecţiilor pentru
a elimina cauzele performanţelor reduse. De asemenea, etapa poate fi solicitată în
cazul modificării obiectivelor generale ale organizaţiei sau schimbării
caracteristicilor de mediu.
Rotaţia personalului.

74
 Este o tehnică larg utilizată în organizaţiile performante. Ea presupune mutarea
indivizilor de pe un post la altul pentru a reduce motonia şi a creşte gradul de interes
şi de motivare. Are avantajul de a limita temporar gradul de specializare şi de a creşte
gradul de cunoaştere a conţinutului diferitelor posturi. Rotaţia nu poate schimba însă
datele de bază ale postului: specializarea şi autonomia.
Îmbogăţirea postului.
Această tehnică presupune creşterea numărului şi varietăţii sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor incluse în post pentru a pune de acord conţinutul
postului cu cunoştinţele, activităţile, interesul manifestat de titularul de post.
În principiu, prin îmbogăţirea postului se urmăreşte:
 eliminarea strictei specializări şi a monotoniei generate de subocupare;
 amplificarea discernământului individual în selectarea activităţilor ce
compun postul ca şi în privinţa performanţelor aşteptate;
 satisfacerea nevoii de autonomie şi dezvoltare profesională a indivizilor.
Managerii pot selecta angajaţii care fac dovadă unui discernământ superior
operând, de comun acord cu acestea, modificări prin care se asigură:
 posibilitatea de a învăţa şi de a se dezvolta profesional;
 individualizarea postului printr-o serie de caracteristici, calităţi unice;
 controlul şi autocontrolul sarcinilor şi resurselor încredinţate;
 răspunsuri directe şi oportune în evaluarea performanţelor.
Avantajul acestei tehnici constă nu numai în creşterea flexibilităţii structurii prin
eliminare rutinelor, ierarhiei stricte, comunicării formale, ci şi amplificarea motivării,
în dezvoltarea unui comportament de viitor manager [2,pag.236].
-

75
 ÎNCHEIERE
În teza de licenţă prezentată s-a făcut încercarea de a generaliza materialele
ce ţin de experienţa transformărilor structurale în economie şi a utiliza rezultatele
cercetărilor pentru fundamentarea procesului proiectării structurii manageriale a
firmei în tranziţie, ce reprezintă o activitate de mare actualitate în perioada
contemporană.
Au fost formulate şi caracterizate principalele componente metodologice
inevitabile în restructurarea organizatorică a firmei aflate în perioada de tranziţie la
economia de piaţă, şi anume:
- elemente structurale;
- tipologia structurilor organizatorice;
- principiile proiectării structurilor organizatorice.
În baza cercetărilor teoretice pot fi formulate următoarele concluzii.
1. Structura organizatorică de gestiune se defineşte drept ansamblul personalului,
departamentelor şi relaţiilor organizaţionale formate şi plasate astfel, încât să
asigure premisele economice, tehnice şi de personal necesare desfăşurării
procesului managerial şi a celor de execuţie, adecvate realizării obiectivelor
prestabilite. Componentele de bază prin care se identifică conceptual şi în
detaliu o structură organizatorică sunt: postul, funcţia, compartimentul, nivelul
ierarhic, ponderea ierarhică şi relaţiile organizatorice.
Structura organizatorică de gestiune prezintă prin sine o pârghie
importantă în sporirea eficienţei managementului întreprinderii. Format, în
esenţă, din aceleaşi elemente structurale, modelul organizatoric oportun poate
fi realizat prin îmbinarea optimă a acestora, şi oferă firmei, în aceleaşi condiţii
de activitate cu alte întreprinderi, facilităţi noi şi competitivitatea sporită.
2. Dezvoltarea formelor organizatorice de gestiune, caracterizată prin alternarea
perioadelor evoluţionare, reflectă tendinţa de bază în organizarea procesului
social de producere – amplificarea diviziunii şi cooperării muncii, creşterea
specializării ei, accelerarea progresului tehnico-ştiinţific şi influenţei lui
asupra producerii, sporirea dinamismului mediului. La baza acestei evoluţii se

76
 află structurile liniară (simplă) şi funcţională, mai complexe fiind modelele
liniar-funcţional şi matriceal.
3. Contradicţiile între rigiditatea şi imobilismul structurilor şi dinamismul şi
complexitatea activităţilor firmei şi a mediului fac imposibilă activitatea
întreprinderii fără adoptarea unui nivel respectiv al flexibilităţii structurii.
Flexibilitatea structurilor manageriale ale firmelor este o caracteristică
pregnantă în toate întreprinderile competitive. Caracterul situativ al
raporturilor centralizare-descentralizare, flexibilitate-stabilitate devine
criteriul de bază în proiectarea structurii manageriale optime.
4. Structura, ca caracteristică calitativă importantă, influenţează esenţial
rezultativitatea finală a firmei prin îmbinarea şi interacţiunea componentelor
ei. este evident, că perfecţionarea structurii organizatorice prezintă prin sine
procesul modificării celei deja existente. Modificării poate fi supusă oricare
subdiviziune a organizaţiei şi incluse schimbarea structurii autorităţii,
responsabilităţii, liniilor de comunicare etc. Supraaprecierea influenţei
obiectivelor şi strategiei asupra structurii manageriale a format tendinţa
frecventă cu un aspect evident mecanicist de a proiecta cadrul organizatoric al
firmei ca derivată de la obiectivele şi strategia ei. Însă creşterea complexităţii
mediului de activitate a firmelor atât general, cât şi direct, reorientează
procesul proiectării organizatorice spre o abordare mai organică: de la
asigurarea realizării funcţiilor întreprinderii şi concordanţei lor cu cele
manageriale spre soluţionarea problemelor şi greutăţilor reale şi posibile pe
viitor, spre amplificarea evidenţei factorului uman şi realizării potenţialului lui
prin stipularea creativităţii şi promovarea iniţiativei.
5. Eficienţa sistemului şi a structurii manageriale aplicate în întreprinderile în
mod egal depind de calitatea proiectului organizatoric elaborat şi de metoda
implementării lui în cadrul firmei. Posibilele aspecte negative ale unui proiect
organizatoric pot fi diminuate prin implementarea lui treptată, disperată în
timp, prin modificarea funcţiilor separate sau prin aprobarea rezultatelor
aplicării lui la nivelul unor subdiviziuni organizatorice (secţii, filiale).

77
 După efectuarea analizei putem înainta următoarele propuneri, pentru
îmbunătăţirea activităţii întreprinderii:
 petrecerea campaniei de reclamă unică în regiunile unde se cunosc
consumatorii potenţiali;
 aplicarea şi dezvoltarea consultanţei în management (firmele de consalting)
 inventarierea stocurilor în vederea identificării surplusului de stocuri şi
realizarea lor;
 instruirea angajaţilor existenţi şi orientarea noilor angajaţi.
Proiectarea structurii manageriale a firmei aflate în economie tranzitorie
revizionează nivelul importanţei aspectului tehnic şi celui uman în activitatea
organizaţiei, satisfacţia, dezvoltarea personală devenind criterii importante în
evaluarea noii structuri. Orientarea organică asigură adeziunea personalului atât în
procesul proiectării, cât şi în cel de implementare a unui model organizatoric nou.
Structura organizatorică raţională este menită a asigura raportul optim între
resurse, personal, şi mediu în baza unei configuraţii structurale adecvate
exigenţelor de activitate ale întreprinderii.

78
 BIBLIOGRAFIE
Cornescu V. „Managementul organizaţiei”, Bucureşti, 2004.
Cornescu V. „Managementul schimbării organizaţionale”, 2003.
Ciobanu I. „Strategii de management”, Ediţia universităţii „A.I.Cuza”, Iaşi, 1994.
Dan Anghel Constantinescu, Ana Maria Ungureanu, Lucia Tataru, „Management
general” S.C. Naţională, Bucureşti, 2000.
Lefter V. „Curs de mangement”, Bucureşti, 1991.
Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, „Management”, Ed. Economică, Bucureşti, 1998.
Panaite Nica „Managementul firmei”, Ed.Condor, Chişinău, 1994.
Petrescu Ion, „Management”, Ed.Holding Reporter, Bucureşti, 1991.
Panaite Nica, Adriana Prodan, Aurelian Iftimescu „Management”, Ed. Sedcom
Libris, Iaşi, 2001.
M. Galza, A.Costache, Ovidiu Nicolescu, Dan Anghel Constantinescu,
A.Sincovici, S.C. Naţională, Bucureşti, 2000.
Şavga Ghenadie: Autoreferetul la teza de doctor, Academia de Studii Economice,
Chişinău.
H.Kootz, H.Weihrich, „Management”, ediţia a IX-a, McGraw-Hill Book
Company, 1988.
Herniaux G. „Conducerea proiectelor de organizare”, Trad. Din franceză, Ed.
Tehnică, Bucureşti, 1995.
Nicolaescu Ovidiu „Management”, Bucureşti : Editura didactică şi pedagogică,
1992.
Nicolaescu Ovidiu „Managementul întreprinderii în condiţiile economiei de piaţă”,
Bucureşti, 1992.
Petrescu I. „Management general”, Bucureşti: Hyperion 21, 1993.
Restructurarea organizaţiei şi conducerii firmei, Bucureşti: Editura Economică,
1993.
Râşcanu D. „Organizarea pe orizontală // Tribuna economică, 1994; nr.9,10.
Russu C. „Management: Concepte. Metode. Tehnici”, Bucureşti: Expert, 1993.

79
Sălceanu C. „Managementul strategic al întreprinderii”, Universitatea tehnică „Gh.
Asachi”, Iaşi, 1994.
Verboncu I. „Reproiectarea sistemului de management al firmei”, Economistul,
1996; nr.23-24.
www.actrus.ro/biblioteca/cursuri/management/petca;

www.unibuc.ro/eBooks/stiintaADM/cornescu .

80