2
ELCOM INTERNATIONAL poseda certificarea de asigurare a
calitatii ISO 9002 in productia de calculatoare si service de tehnica
de calcul , fiind distribuitor sau partener autorizat al urmatoarelor
firme de prestigiu: Microsoft, Novell, Epson, Planet Tehnology,
Europe OnLine, etc.
B. FUNCTIUNILE FIRMEI
a. Functia de marketing
c. Functia comerciala
d. Functia de productie
3
Practic aceste functii se pot identifica cu infrastructura si
principalele departamente ale societatii; fiecare dintre acestea
dand nastere la managementul specific , propriu fiecarei functii,
astfel:
4
Managenmentul cercetarii – dezvoltare realizata prin activitatile:
- cercetare tehnica
- intocmirea proiectelor pentru implementarea lucrarilor de
anvergura (realizarea sistemelor de comunicatii proprii a
clientilor cu mai multe filiale – tip IntraNet, sistemelor de
control acces securitate complexe, sistemelor de alarma
incendiu, supraveghere video, cablari de retele structurate,
multimodale, etc)
- proiectarea produselor propuse pentru omologare, studiul
functionarii si imbunatatirea perfomantelor de lucru a
acestora
- rezolvarea problemelor delicate a echipamentelor de calcul
ridicate de departamentul service al firmei
- sprijinirea tehnologica a productiei de PC-uri, a testarii
acestora
- analiza si responsabilitati privind investitiile in realizarea si
implementarea de noi sisteme si tehnologii pe piata
Managementul comercial:
5
- culegerea informatiilor despre imaginea firmei, gradul de
satisfactie oferit de produsele si serviciile firmei, reclamatii
eventual pareri ale clientilor
Managementul productiei
Managementul de personal
6
- perfectionarea angajatilor din functiile de conducere la
diverse nivele
- imbunatatirea comunicarii interdepartamentale si intre lideri
si personal executoriu.
7
- reguli de comportament
- norme de ordine in cadrul grupului de lucru
- valori prioritare cu privire la produse
- filozofia politicii fata de angajati si clienti
- legile functionarii eficiente
- atmosfera interna si cea prin care se contacteaza exteriorul
8
Aceasta structura permite centralizarea controlului strategic
al rezultatelor cat si realizarea unei stranse legaturi cu strategia
prin desemnarea activitatilor “cheie” ca departamente functionale.
Totodata aceasta organizare permite dezvoltarea functionala
bazata pe competente distincte, folosirea invatarii si a experientei
asociate cu specializarea functionala.
Se remarca o eficienta a acestui tip de structura
organizatorica in sectoarele unde activitatile/scopurile sunt de
rutina si cu grad mare de repetabilitate.
Un alt avantaj il reprezinta simplificarea procesului de
recrutare, perfectionare si conducere a personalului din fiecare
departament.
9
Acest nivel superior de conducere are in vedere implementarea
planului strategic si atingerea obiectivelor strategice urmarite.
Totodata are responsabilitatea controlului, a comunicarii strategiei
si elaborarea acesteia pe arii functionale cat si elaborarea
planurilor tactice pe termen scurt.
Tot acest esalon superior de conducere are ca principala actiune si
motivarea personalului si puterea de a face schimbari
organizationale in cadrul firmei.
Sistemul de conducere
Sistemul efector
10
In cadrul firmei ELCOM sistemul de conducere este alcatuit
din managerii superiori si sefii de departament care elaboreaza
informatii de comanda si primesc informatii de raportare. Tot
sistemul de conducere analizeaza bucla de feedback DY si
feedbefore DX .
11
lider pe piata cu un anumit serviciu sau produs/tehnologie in
domeniul IT.
Totodata facilitatile comunicatiilor moderne oferite de Internet
si calculatoare ce cuprind videoconferinta, posta/mesagerie vocala
electronica, plata electronica, shoping electronic ofera posibilitati
largi firmei de a stabili noi parteneri de afaceri, gasirea de noi
furnizori si piete de desfacere atat pe plan intern cat si
international.
12
intre cele doua extreme ale leadership-ului (autarhie si lejeritate),
dar cu acelasi effect: instarinarea indivizilor de traditiile si
experienta organizatiei, pe de o parte, datorita controlului sufocant
la care-I supune managerul pe salariati, provocandule negarea
valorilor, pe de alta parte, din cauza prea marii increderi acordate
sau a dezinteresului liderului, determinandu-I pe indivizi sa se
orienteze spre alte simboluri decat cele insusite de organizatie.
Un adevarat conducator este acela care raspunde
imperativelor momentului. Deci trebuie sa fie innovator, flexibil,
favorabil echilibrului intre individualizare si socializare, sa se
implice gandind intodeauna deciziile pe care le ia, cu un
rationament causal; ce influenta va avea hotararea respective nu
numai asupra sferei economice sau a climatului organizational ci si
asupra mostenirii scrise si nescrise a organizatiei.
Managerii se detaseaza de restul angajatilor prin rolul pe
care-l detin in intreprindere, implicit prin responsabilitatea sporita.
Intr-o maniera simplificata , rolurile lor pot fi prezentate astfel:
Rol interpersonal:
- simbol: reprezinta organizatia in exteriorul acesteia;
- liant: mentine contactul cu oamenii dinauntrul si din afara
organizatiei;
- lider: angajeaza, pregateste, motiveaza, evalueaza si
apreciaza subordonatii.
Rol informational:
- de monitor: colecteaza si analizeaza date;
- de distribuitor: transmite informatiile in randul angajatilor;
- de purtator de cuvant: face publice informatiile despre
intreprindere in exterior.
Rol decisional:
- intreprinzator: innoveaza, selecteza initiativele;
- responsabil cu indepartarea perturbatiilor: solutioneaza
problemele nerutiniere;
- negociator: asigura conditii favorabile de lucru pentru altii.
13
participative, impersonala sau amicala. Managerii care insista
sa ia singuri toate deciziile importante si mentin un strans
control creeaza un climat semnificativ diferit de cel unde liderii
au incredere in subordonatii lor si ii antreneaza in viata si
deciziile organizatiei. Toate acestea sunt premise de
dezvoltare, fie a unui climat inchizitor, fie democratic – in sensul
correct al cuvantului.
14
analizarea fiecarei informatii in detaliu; tratarea externa
concentrata a informatiilor – reactia la fiecare stimul exercitat
de mediul ambiant. Fiecare din aceste patru momente
corespund urmatoarelor stiluri atentionale: a analiza, a
evalua, a pregati, a actiona / reactiona.
- gestionarea stress-ului
- controlul suferintei
Factorii comportamentali:
15
- ambitia si dorinta de a reusi
- combativitatea si competitivitatea
- dinamismul comportamental ( angajarea personala,
autodeterminarea, tenacitatea si autodepasirea de sine)
16
firme mici, peste jumatate esueaza in primii 5 ani, iar 80% in
primii 10 ani, face necesara si in cazul acestora aplicarea
conceptelor managementului strategic pentru supravietuire si
imbunatatirea performantelor pe termen lung.
17
Furnizarea pe piata a unor produse de inalta calitate, mentinerea
pasului cu dezvoltarea si aparitia noilor tehnologii in domeniu
18
Colaborarea cu alte societati din cadrul grupului specializate in
tehnologia informatiei si modernizarea sistemelor de comunicatii
ne permite sa contribuim realmente la concretizarea programelor
in domeniu ale beneficiarilor nostri.
Extinderea gamei de servicii este o permanenta preocupare
pentru societate, si este realizata permanent impreuna cu un inalt
nivel al transferului de know - how constind in aplicarea ultimelor
tehnologii ale grupului industrial.
19
Sectorul informational din Romania, ca si cele din Europa
Centrala si de Est, trece in prezent prin schimbari fundamentale
care au implicatii directe în activitatea fabricantilor de
echipamente. In consecinta, furnizorii de echipamente si servicii
trebuie sa suporte în mod curent efectele conflictului dintre
planurile de dezvoltare si resursele limitate în conditiile unei piete
instabile. Pentru a participa cu succes şi profit la modificarile pietei,
serviciile si afacerile noastre trebuie modernizate şi adaptate
continuu la cerintele clientilor.
Cheia succesului a fost si ramane în costuri competitive si
viteza sporita de executie, pe fondul unor solutii de inalta
tehnicitate si calitate pentru problemele clientilor.
Pentru o mai mare eficienta a deciziilor trebuie sa se simplifice
structurile, sa se elimine dublajele in diverse activitati, sa creasca
viteza de reactie si sa se reduca în mod drastic birocratia. Este
nevoie de delegarea efectiva a competentelor, de crestere a
increderii reciproce si organizare a S.C. ELCOM
INTERNATIONAL S.A. pe procese specifice, care sa optimizeze
efectul implementarii unui sistem informatic integrat.
20
- identificarea a ceea ce a functionat bine si deci poate fi
utilizat intr-o situatie viitoare in scopul garantarii succesului.
Cat si invatarea din succese:
- analiza riguroasa a dimensiunilor succesului
- relevarea cauzelor stricte ce au generat success
- identificarea tuturor aspectelor favorabile, potential
reutilizabile in situatii ulterioare in scopul realizarii de noi
succese
- identificarea post-factum a tot ceea ce poate fi ameliorat si
amplificat din punct de vedere al eficacitatii succesului
In comunicarea interna:
- informarea personalului
- crearea relatiilor verticale si orizontale in ambele sensuri
- in actiunile vizand generarea si obtinerea participarii,
implicarii dinamizarii personalului
Comunicarea financiara:
21
intereselor firmei prin utilizarea unor “ grupuri de presiune”
asupra decidentilor. Acestea actioneaza in general pe trei
directii:
- canalizeaza, rationalizeaza si exprima aspiratiile si nevoile
grupului de interese
- indeplineste rol de intermediar intre respectivul grup de
interese si organul de putere (economica,administrativa)
vizat.
- Culege si prelucreaza informatiile provenite din randul opiniei
publice si ale organului vizat in scopul de a le favoriza sau
frana actiunile.
Este obligatoriu ca , pentru o actiune de lobbying, sa fie
efectuate studii, sondaje etc, capabile sa convinga factorii
decizionali “presati”. Deasemeni pentru a se face mai receptive,
o actiune de lobbying trebuie sa socheze factorii decizionali.Prin
urmare este necesar ca ea sa fie gestionata cu maximum de
diplomatie. Factorii cei mai uzual apelati in cadrul actiunilor de
lobbying sunt: studiile de specialitate, studiile de opinii,
mijloacele politice, presa , publicitatea, relatiile publice, etc.
22
produselor si serviciilor. In raport de timp obiectivele pot fi
clasificate in:
• obiective pe termen lung – planificare strategica, management
strategic;
• obiective pe termen mediu – planificare operationala;
• obiective pe termen curent – programare.
Constituent Criteriul de
organizational
23
apreciere
Pretul pentru o valoare data a
1 Consumatori produsului
Disponibilitatea produsului
Valoarea actiunilor
2 Actionari
Dividendele platite
Nivelul salariilor
3 Salariati Conditiile de munca
Stabilitatea posturilor
Respectarea contractelor
4 Creditori
Dependenta
Regularitatea platilor
5 Furnizori
Consistenta comenzilor
Respectarea legilor si regulilor
6 Guvern Sprijinirea programelor
guvernamentale
Tratament egal pentru minoritati
Grupari speciale de
7 Facilitati pentru categoriilor
interes
dezavantajate
24
Asa se petrec lucrurile si in cazul ELCOM INTERNATIONAL
Bucuresti, unde directorul executiv este responsabil pentru
realizarea misiunii si obiectivelor fixate. Atat el, cat si subordonatii
sai directi, au o viziune glabala asupra organizatiei si o implicare
directa in bunastarea viitoare a acesteia. Ei stabilesc strategia
societatii in termeni generali, la nivelul indicatorilor principali,
avand grija sa se inscrie in limitele stabilite si comunicate de
nivelul superior – Consiliul de administratie al ELCOM
INTERNATIONAL S.A..
Strategia prevede aplicarea efectelor de sinergie existenta din
punct de vedere economic, datorita cresterii valorii economice a
unui sistem de mai multe afaceri, care este superioara sumei
valorilor economice individuale.
Crearea si exploatarea sinergiilor este un deziderat avut in
vedere de manageri (tinand cont de diversificarea concentrica a
activitatilor) in domeniul finantelor, productiei, managementului, dar
transformarea sa in realitate necesita calitati deosebite.
Combinatia dintre 2 afaceri din industrii distincte, una cu
resurse financiare puternice, dar piata cu rata mica de crestere si
una ce activeaza intr-o industrie in expansiune si ii lipsesc
resursele este benefica in ansamblu, dupa cum au dovedit si alte
firme mari: Daimler – Benz (automobile si avioane, produse
electrotehnice, electronice), General Motors (autovehicule si
avioane, sisteme de date).
25
si motivarea oamenilor, specifica fiecarui departament astfel: cei
din sectoarele marketing si vanzari au fost recompensati prin
bonusuri din cifra de afaceri / 0.vanzari realizate personal, cei din
sectorul tehnic au fost recomandati pentru cursurile de specialitate
in cadrul firmelor de renume organizate in tara si stainatate.
Astfel managerii s-au asigurat ca exista o intelegere a
rezultatelor minimale urmarite.
Ca recomandari in imbunatatirea managementului societatii
putem sublinia si politicile manageriale pentru cresterea
competivitatii economice a intreprinderii anume:
1. Politica salariala impreuna cu formele sale operationale –
procesul recompensator
- time rates
- recompensarea in dependenta cu cantitatea produsa de
lucrator
- recompensarea dupa performantele individuale si/sau de
grup
- recompensarea dupa cunostintele si competenta
profesionala individuala
- sistemul flexibil de acordare a beneficiilor care prezinta
avantajul inlocuirii salariului cu plata in dependenta de
contributiile individuale si realizarile colective
26
- evidentierea complexitatii posturilor si calitatilor profesionale
ale ocupantilor lor , ale celor care sunt antrenati in realizarea
obiectivelor
- intarirea increderii executantilor in aptitudinile lor, care
supuse cuntinuu dezvoltarii, le vor permite indeplinirea de
sarcini mai complexe, si implicit, avansarea in ierarhia
organizatiei.
27
“Cu un sistem nervos digital veti putea face
afaceri cu viteza gandului – cheia succesului in
secolul urmator.” – Bill Gates
28