ANALIZA STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL

Obiective generale

dezvoltarea unei baze de abilitati in procesul gandirii strategice a viitorilor economisti specializati in
management;
dezvoltarea unui inalt nivel de intelegere a conceptelor teoretice si a modului de aplicare a lor in
practica manageriala;
constituirea competentelor de baza in managementul strategic;
provocarea pentru dezvoltarea propriilor idei privind analiza mediului concurential si aplicarea
acestora in activitatea de cercetare si in practica.

Continutul tematic al cursului

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI

STRATEGIA FIRMEI, CONCURENTA SI AVANTAJUL COMPETITIV
MODELE UTILIZATE IN ANALIZA MEDIULUI EXTERN
MODELE DE ANALIZA A MEDIULUI INTERN
MODELE DE ANALIZA A AVANTAJULUI COMPETITIV
MODELE DE STRATEGII IN MEDIUL CONCURENTIAL
EVALUAREA STRATEGIILOR IN MEDIU CONCURENTIAL
SCHIMBAREA STRATEGICA IN MEDIUL CONCURENTIAL
IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

Prezentarea cursului: Obiective, termeni cheie, principalele abordari si concepte

Lectia 1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI

Obiectivele leciei
- intelegerea tendintelor economiei mondiale la nceput de mileniu
- insusirea caracteristicilor mediului de afaceri n economia de tranziie si a trsturilor eseniale ale
economiei de pia
Cuvinte cheie: Integrare, Fragemntare, Globalizare, Noua ordine social
1.1. Tendine ale economiei mondiale la nceput de mileniu
n general, la nceput de mileniu, economia mondial se caracterizeaz prin confruntarea forelor care
converg, pe de o parte nspre integrarea n economia mondial globalizare i pe de alt parte nspre
fragmentare n economiile de scal, n producie i n piaa mondial.
Integrarea n economia mondial presupune: firme multinaionale, reea mondial de comer,
coordonarea deciziilor n instituii supranaionale, interde-pendena economic ntre ri prin dezvoltarea
investiiilor directe, fragmentarea procesului de producie n mai multe ri, coordonarea politicilor economice
dea-supra rilor prin globalizarea pieelor financiare i acorduri n integrarea economic.
Fragmentarea n economia mondial const n protejarea sectorului agricol, eliminarea tarifelor
vamale, politici de respingere a investiiilor strine directe, comer exterior bazat pe acorduri bilaterale i
unilateralism n politicile comerciale.
Balansul acestor fore conduce la dezvoltarea pieei mondiale, la specializare n investiii, producie i
comer, la stimularea creterii economice.

1.2. Mediul de afaceri n economia de tranziie

Economia de pia este un sistem economic care precede sistemul economic capitalist i se
caracterizeaz prin schimbul liber de produse prin intermediul banilor, prin oportunitatea ca toi membrii
societii s devin ntreprinztori cu scopul de a prospera i printr-o stare conflictual, pe de o parte ntre
ntreprinztori concretizat prin competiie sau concuren, i pe de alt parte, ntre ntreprinztori i salariai
n problema repartiiei bogiei. Noua ordine social din mileniul trei are n vedere consensul social prin
cooperare i concentrare, implicarea statului la nivel microeconomic prin sistemul de co-decizie i cogestiune, prin folosirea instrumen-telor fiscale, bancare i tot ce poate stimula cererea i oferta. Consensul
social reprezint un mod de organizare i de aciune prin care se asigur coerena respon-sabilitilor i
avantajelor ce revin ntreprinztorilor, fr a se diminua importana i rolul concurenei, dar n care factorul
uman este primordial.
Trsturile eseniale ale economiei de pia sunt:
liberalismul economic, n care proprietatea privat este fundamentul acestuia;
mediul concurenial, care determin luarea deciziilor celor mai profitabile;
profitul, care este mobilul riscului asumat de ntreprinztor;
eficiena economic, care este misiunea de baz a ntreprinztorului;
intervenia pozitiv i activ a organismelor guvernamentale, care impulsioneaz
ntregul mecanism;
specificitatea datorat culturii organizaionale i culturii naionale.
Economia de tranziie se caracterizeaz prin coexistena elementelor economiei centralizate, de
comand, aflate ntr-o continu diminuare i elemente ale economiei concureniale, de pia, aflate ntr-o
continu dezvoltare (libera iniiativ, privati-zarea, libertatea economic, restructurarea, redefinirea rolului
statului n economie).
Lectia 2. STRATEGIA FIRMEI, CONCURENA I AVANTAJUL COMPETITIV
Obiectivele leciei
- intelegerea conceptului de strategie in management
- insusirea etapelor procesului strategic
- intelegerea conceptului de concurenta si diferentierea intre tipurile de concurenta
- intelegerea conceptului de avantaj competitiv si utilizarea acestuia in practica manageriala
Cuvinte cheie: Strategie, proces strategic, Concurenta, Avantaj competitiv
2.1. Aspecte generale ale strategiei firmei
2.1.1. Conceptul de strategie i de management strategic
Noiunea de management strategic a fost consacrat n 1973, de ctre teore-ticianul american Igor
Ansoff i s-a constituit ca o evoluie a planificrii strategice. Evoluia managementului strategic ncepe cu
dezvoltarea unei baze operaionale dat de utilizarea unui buget i evolueaz n 4 faze spre un instrument de
construcie pe termen lung:
Faza I Planificarea financiar de baz se bazeaz pe utilizarea bugetelor anuale i pe focalizare
funcional, cu scopul asigurrii unui control operaional.
Faza a II-a Planificarea bazat pe previziune utilizeaz analiza mediului pentru a realiza o alocare
static a resurselor pe termen scurt i mediu.
Faza a III-a Planificarea orientat extern realizeaz un rspuns activ dat provocrilor din partea
unui mediu competiional agresiv. Procesul bazat pe o gndire strategic const n construcia unor
alternative strategice, ca rezultat al unei analize complete a pieei. Flexibilitatea procesului se datoreaz
alocrii dinamice a resurselor.
Faza a IV-a Managementul strategic treapta superioar a abordrii relaiei organizaie-mediu.
Organizaia creeaz viitorul prin dirijarea tuturor resurselor pentru obinerea unui avantaj competiional i
flexibilizarea structurilor i a procedurilor de planificare. Elementul de stabilitate al organizaiei este constituit
dintr-un sistem de valori favorabil abordrilor creative.
Saltul calitativ ce se face de la planificarea strategic la Managementul stra-tegic este un rezultat i, n
acest timp, un rspuns la creterea gradului de incerti-tudine i complexitate n care opereaz la momentul
actual organizaiile. Acestui aspect i se adaug tendina de globalizare a economiei. Aplicarea oricrui model
strategic la nivelul organizaiei trebuie s in seama prioritar de particularitile resurselor umane. n acest
sens, esenial n fundamentarea strategiei este cunoa-terea amnunit a culturii de organizaie. Succint,

strategia managerial se concen-treaz pe utilizarea combinat, crearea i re-crearea resurselor i capabilitilor

firmei.
Resursele sunt: tangibile, intangibile i umane, iar capabilitile sunt abiliti asociate funciilor firmei,
ca de exemplu: cercetare tiinific i vitez n inovare, motivarea personalului, capacitatea de a promova
permanente mbuntiri ale pro-cesului de producie, calitatea, eficien n distribuia produselor, eficiena
ser-vice-ului post vnzare.
2.1.2. Misiunea strategic i obiectivele firmei
Misiunea poate fi definit ca expunerea public a intereselor organizaiei, a raiunii de a fi, n termeni
de interese i nevoi ale consumatorilor, a modului n care acestea urmeaz a fi satisfcute, a pieelor i a
manierelor n care se vor realiza. Declararea misiunii fixeaz domeniul de interes al organizaiei i explic
natura afacerii sale prin asocierea cu un produs, o tehnologie sau o necesitate specific a consumatorului.
Misiunea trebuie s fie clar i specific fiecrei organizaii, respectnd o serie de reguli i viznd aspecte
legate de logic i stil, dintre acestea mai importante sunt urmtoarele: expunere realist i mobilizatoare
pentru toi membrii organizaiei; corelarea logic a tuturor componentelor misiunii; integrarea componentelor
misiunii ntr-un tot unitar.
Calitatea enunului misiunii se consider a fi condiionat de modul n care se rspunde acestor cerine,
astfel nct organizaia s fie difereniat fa de concuren.
Exprimarea misiunii evolueaz n timp o dat cu evoluia organizaiei. n general, se consider c n
evoluia misiunii se pot identifica patru faze.
1. Misiunea neclar specific organizaiilor mici, ai cror manageri sunt, de obicei i iniiatorii lor.
Acetia sunt preocupai ndeosebi de continuitatea activitii n vederea supravieuirii i nu exist experiena
necesar i nici o motivaie n expunerea clar a misiunii.
2. Misiunea general ofer o direcionare a activitii prin fixarea unor criterii, ns rmne relativ vag.
3. Misiunea specific implic alegerea unor criterii ce vizeaz ndeplinirea unor obiective precise,
astfel nct s fie satisfcute ateptrile celor interesai.
4. Misiunea cu fixarea unor prioriti prezint gradul cel mai avansat de formalizare. Ierarhizarea
criteriilor arat o structurare clar a sistemului de valori n cadrul organizaiei.
n cazul marilor societi comerciale pe aciuni, exprimarea clar a misiunii reprezint o condiie
esenial n obinerea suportului acionarilor i al investitorilor.
Obiectivele reprezint intenii specifice exprimate pe termen scurt cu privire la diferitele uniti
operaionale ale organizaiei, stri viitoare posibile i dorite ale acestora. Deseori obiectivele sunt denumite
inte i reprezint elemente cheie ale planurilor teoretice, fiind ncorporate de obicei n cadrul unor planuri
anuale. Obiectivele pot fi clasificate dup forma i tipul lor, dar i dup mrimile n care se exprim
(financiare sau strategice). De asemenea, se face distincia ntre obiec-tivele oficiale, publice i cele
operaionale, ce orienteaz activitatea firmei.
Din punct de vedere al factorului timp, obiectivele pot fi ierarhizate astfel: obiective strategice pentru
orizonturi strategice de peste 5 ani; obiective tactice pentru orizonturi strategice de peste 3 ani; obiective
operaionale pentru orizonturi strategice pe termen scurt.
Din punct de vedere al nivelului organizaional, obiectivele pot fi ierarhizate astfel: obiective ale
organizaiei; obiective ale unitilor strategice de afaceri; obiective funcionale. n teoria managerial, se
consider c obiectivele trebuie s satisfac urmtorul set de condiii:
msurabilitate exprimate ntr-o form care s permit cuantificarea per-formanelor;
acceptabilitate conforme cu condiiile de mediu;
flexibilitate n vederea fructificrii oportunitilor i nfruntrii ameninrilor;
claritate exprimate astfel nct s poat fi nelese de ctre fiecare membru al organizaiei;
realism s poat fi nfptuite n condiii normale de consum de resurse;
motivabilitate s ofere o motivaie membrilor organizaiei n atingerea obiectivelor.
Strategia de dezvoltare a afacerilor, incluznd i strategia de supravie-uire, reprezint
principala preocupare a unui acionar sau patron.
2.1.3. Procesul strategic
Procesul strategic cuprinde trei etape principale: analiza strategic, alegerea strategic i
implementarea strategiei.
1. Analiza strategic cuprinde analiza mediului n care ntreprinderea i desfoar activitatea i are
n vedere analiza mediului extern, a contextului, a industriei. Mediul extern poate fi analizat utiliznd unul sau
mai multe modele, dintre care exemplificm: analiza STEP, care evideniaz elementele definitorii ale
mediului social, tehnologic, economic i politic; modelul lui Kotler a celor patru nivele; analiza ciclului de via
a industriei; modelul Grant a mediului de afaceri; modelul Fahey i Naroyannan a macromediului, care ia n
considerare corelaia dintre factori i interdependena dintre acetia; modelul Celor 5 fore a lui Porter.

2. Alegerea strategic cuprinde:

identificarea opiunilor, utilizndu-se conceptele: spaiu strategic; grupuri strategice; modelul

Ansoff; modelul strategiilor generice a lui Porter; teoria factorilor cheie de succes a lui Grant;

evaluarea opiunilor, putnd fi aplicate conceptele: teoria celor 3 teste ale lui Johnson i
Scholes; teoria celor 4 teste ale lui Runelt; teoria celor 4 E;

analiza ateptrilor stakeholderilor, aplicndu-se conceptele: teoria celor 12 surse de putere

ale lui Morgan; matricea puterii a lui Wiartonley; teoria motivelor pentru participare a lui Etzioni;

selectarea strategiei, cu posibilitatea utilizrii conceptelor: modelul mental; modelul lui Turnarounds
i Slatter; analiza mandatelor; strategiile de sfrit al jocului; teoria raionalitii ngrdite.
3. Implementarea strategiei cuprinde urmtoarele etape:

planificarea i alocarea resurselor cu: teoria strategiei corporaiei; matricele Boston Consulting
Group BCG I i II;

structura organizaional, putnd aplica conceptele: sistemul organizaional; diagramele lui

Mintzberg; teoria mecanicist organic; structurile corporaiei; teoria reelelor i alianelor;

cultura organizaional i schimbarea strategic, cu opiunea aplicrii urmtoarelor

concepte: analiza cmpului de fore; matricea actorului; teoria lui Hofstede; complexul cultural; organizaia
care nva.
2.2. Concurena
Economia de pia implic concuren. Aceasta presupune libertatea de aciune a firmelor de a
produce i vinde produse i servicii la preuri formate liber pe pia. Concurena este benefic, att pentru
cumprtori, clieni, beneficiari, ct i pentru firme, care sunt stimulate s fac eforturi pentru a triumfa n
aceast confruntare a firmelor pe aceeai pia. Concurena, ntr-un sens larg acceptat, nseamn competiie
i rivalitate pe pia.
Procesul competiiei ntre firme cuprinde mai multe etape:
analiza poziiei concureniale;
analiza structurii concurenei;
analiza contextului concurenial;
analiza avantajului competitiv;
elaborarea strategiilor manageriale n mediul competiional;
monitorizarea i evaluarea strategiilor manageriale n mediul competiional;
schimbarea strategiilor manageriale n mediul competiional.
1. Analiza poziiei concureniale. Poziia concurenial a firmei se bazeaz pe evidenierea factorilor
de succes ai firmei, care au un caracter relativ i dinamic, fiind n continu schimbare i adaptare la mediu.
Aceti factori pot fi evideniai pe baza a cinci criterii: poziia pe pia: cota de pia i dinamica; poziia
firmei fa de costuri (de aprovizionare, de stocare, de vnzare, etc); imaginea firmei i factorul comercial
(poziie geografic, good will, etc); competenele tehnice i tehnologice; rentabilitatea i fora financiar.
Poziia concurenial se determin prin metode calitative, de regul prin metoda scorurilor sau notelor,
prin care, fiecrui factor de succes i se atribuie un scor sau o not i o pondere privind importana factorului
n total factori. Rezultatul obinut se compar cu a celorlalte firme concurente.
2. Analiza structurii concurenei. Numrul de firme cu care se concureaz pe o pia nu este
relevant, de aceea este necesar a se determina structura mediului concurenial. Pentru determinarea
structurii, se propun trei metode: indicele parial de concentrare, care indic poziia primelor 4, 8, sau 12
firme pe o pia; indicele HH (Herfindhal Hirschman); indicele HT (Hall Tideman).
3. Analiza contextului concurenial. Analiza contextului se realizeaz prin aplicarea unuia sau a mai
multor modele de analiz, de regul calitative, majori-tatea fiind sugestiv reprezentate grafic, matricial sau
tabelar. Cele reprezentative, mai cunoscute i mai utile sunt prezentate n capitolele trei i patru.
4. Analiza avantajului competitiv. Pentru a gsi mijloacele, politicile i strategiile potrivite n scopul
obinerii succesului n competiie cu alte firme, este necesar s se cunoasc n detaliu avantajele firmei,
plastic vorbind arsenalul de lupt. Aceast analiz se realizeaz cu ajutorul unor modele, de asemenea
calitative, dintre care, cele mai importante sunt prezentate n capitolul 5.
5. Elaborarea strategiilor manageriale n mediul competiional. Cunoa-terea poziiei, a structurii
concurenei, a contextului concurenial i a avantajului competitiv conduce la elaborarea strategiei
competiionale sau a unui set de strategii alternative. O serie de modele de astfel de strategii sunt prezentate
n capitolul 6.
6. Monitorizarea i evaluarea strategiilor n mediul competiional. Eficiena strategiilor adoptate de a
face fa cu succes competiiei se realizeaz cu ajutorul unor modele de evaluare. Cteva dintre cele mai
renumite modele au fost selectate i prezentate n capitolul 7.

7. Schimbarea strategiilor manageriale n mediul competiional. Dac strategia adoptat nu este

eficient, sau dac mediul concurenial impune adaptarea firmei la noi condiii de mediu, la noi cerine se
adopt schimbarea. Cele mai reprezentative modele de schimbare strategic se prezint n capitolul 8.
2.2.1. Funciile i instrumentele concurenei
Concurena este n esen un regulator al pieei. Funciile sale ca regulator sunt:
Funcia de stimulare a produciei. Aceast funcie determin firmele s progreseze, s investeasc
n noi echipamente i tehnologii, s creeze noi produse i servicii, s modernizeze i s
actualizeze permanent baza lor tehnic, pentru a putea satisface cerinele mereu schimbtoare
ale pieei.
Funcia de stimulare a reducerii costurilor i uneori a preurilor. Aceast funcie determin firmele
s acioneze mpotriva risipei de resurse materiale, umane i financiare, s le utilizeze ct mai
eficient posibil pentru a mri marja brut din care s poat reduce nivelul preurilor cnd este
necesar.
Funcia de nivelare a profiturilor. Aceast funcie nu nseamn c prin concuren se egaleaz
profitul obinut de firmele aflate pe pia, ci se refer la aciunea strategic benefic de tip ctig
ctig, adic, maximizarea profitului firmelor i maximizarea satisfacerii nevoilor consumatorilor
de produse i servicii.
Concurena se manifest prin instrumentele sale: economice (discount-urile la pre; vnzarea pe credit
sau n rate; service i asisten dup vnzare; vnzarea la domiciliu) i extraeconomice (reclama i
publicitatea; branding-ul).
2.2.2. Tipologia concurenei. Concurena mbrac mai multe forme, n funcie de criteriile care
caracterizeaz piaa i n funcie de instrumentele folosite. n funcie de criteriile care caracterizeaz piaa
(transparen, accesibilitate, mobili-tate, dimensiune, etc.), concurena poate fi: pur i perfect sau
imperfect. n funcie de instrumentele folosite concurena poate fi: loial sau neloial.
2.3. Avantajul competitiv. Concurena se asociaz cu avantajul competitiv. Avantajul competitiv este
abilitatea firmei de a avea o performan superioar competitorilor si n ceea ce privete scopul de baz al
existenei: profitabilitatea.
2.3.1. Surse ale avantajului competitiv. Sursele avantajului competitiv sunt: schimbrile externe i
interne.
Surse externe de schimbare: schimbri n cererea clienilor sau a beneficia-rilor; schimbri ale
preurilor; schimbri n nivelul tehnic i tehnologic; capabilitatea de scanare a mediului i de obinere a
informaiilor; flexibilitatea de rspuns la schimbare, implicnd structura, cultura i echiparea cu software.
Rolul lor nu const n conferirea avantajului n mod pasiv, ci rezult din abilitatea firmei de a rspunde la
schimbri. Rspunsul la schimbare include i anticiparea schimbrilor de-a lungul timpului, astfel c firmele
trebuie s schimbe strategia i s in cont de capabilitile lor ca factori de succes pentru viitor.
Surse interne de schimbare: creativitatea i capabilitatea de inovare. Inovaia cere imaginaie, intuiie
i creativitate i mai puin analiz n sens deductiv i se refer la reconfigurarea firmei, rearanjarea lanului
valorii, schimbarea regulilor jocului, astfel c este necesar ca firma s capitalizeze competenele distincte i
s creeze bariere pentru a proteja avantajul creat.
Pentru ca o firm s imite cu succes o alt firm concurent trebuie s ndeplineasc patru condiii: s
fie capabil s identifice faptul c rivalii posed un avantaj competitiv; s fie sigur c investind n imitare
poate obine un profit superior; s fie capabil s fac o analiz diagnostic a strategiei rivalilor si; s fie n
stare s achiziioneze prin transfer sau prin replicarea resurselor i capabilitilor necesare imitrii strategiei
firmei avantajate.
2.3.2. Tipuri ale avantajului competitiv. Acestea sunt:
avantajul costului, adic poziia de lider n privina costului ntr-o industrie, sector de activitate;
diferenierea, adic ce ofer firma ca fiind unic, exceptnd preul mai mic dect al concurenei.
Sursele avantajului competitiv bazat pe costuri reduse sunt: economia de scar; economia prin
nvare; tehnologia de proces; proiectarea produsului; proiec-tarea procesului; utilizarea capacitilor;
costurile de intrare; eficiena reziduurilor.
Diferenierea n mediul concurenial se refer la promovarea a ceea ce este unic, cu excepia
practicrii unui pre mai mic. Teoretic, nu exist limite pentru o firm n a oferi clienilor i consumatorilor si
o gam larg de oportuniti, care, de altfel se asociaz caracteristicilor produselor i serviciilor. Diferenierea
se creeaz pe dou ci: calea ofertei pe pia (ctre clieni i consumatori) prin examinarea resurselor i
capabilitilor prin care se poate crea unicitatea i calea cererii pe pia, prin examinarea nevoilor i

preferinelor consumatorilor. Succesul const n corelarea cererii pentru difereniere cu capacitatea firmei de
a furniza difereniere.
Lectia 3. MODELE UTILIZATE N ANALIZA MEDIULUI EXTERN
Obiectivele leciei
- intelegerea influentei mediului extern asupra organizatiei, strategiei sale si performantelor sale
- insusirea principalelor modele de analiza a mediului extern
Cuvinte cheie: Modelul Kotler, Modelul STEP, Modelul Fahey i Narayanan, Modelul Celor 5 forte a lui Porter,
Ciclul de via a industriei, Grup strategic
3.1. Modelul Kotler de analiz a nivelelor de mediu
Philip Kotler consider c mediul extern este un ansamblu de oportuniti i ameninri pe care firma
trebuie s le ia n considerare pentru a supravieui. Problema fundamental a analizei mediului extern este
de a nelege modul n care acesta influeneaz organizaia. Analiza se axeaz pe trei direcii principale:
analiza macromediului; analiza micromediului; analiza contextului de dezvoltare a strategiei. Mediul extern al
organizaiei poate fi divizat n 2 mari categorii: micromediul (cuprinde componentele de mediu extern cu care
organizaia intr n relaii directe pentru atingerea obiectivelor sale: clieni, concureni, furnizori, organisme
publice) i macromediul (se constituie ca o surs de factori de influen de ordin general, pe care
organizaiile i influeneaz ns ntr-un mod nesemnificativ: ecologici, demografici, politici). Analiza mediului
poate fi realizat pe patru nivele: mediul de sarcini, constnd n participanii majori la performana firmei, cum
sunt. furnizorii, distribuitorii i cumprtorii; mediul competitiv, constnd n firmele rivale pe pia cu care se
confrunt pentru clieni i resurse deficitare; mediul public, constnd din instituii care regularizeaz
activitile; macro-mediul, care const n factorii majori ai societii cu care se confrunt firma: demografici,
economici, resurse naturale, tehnologii, politici, cultur.
3.2. Modelul STEP (PEST) de analiz a nivelelor de mediu
Factorii de influen major asupra organizaiilor sunt clasificai pe baza naturii influenei exercitate
asupra organizaiei n urmtoarele categorii, constituite ca medii specifice:
P: factori ce formeaz mediul politico-legal;
E: factori ce formeaz mediul economic;
S: factori ce formeaz mediul socio-cultural;
T: factori ce formeaz mediul tehnologic.
Mediul politico-juridic este constituit din elementele cadrului legal i politic n care opereaz o
organizaie. Mediul economic este generat de elementele sistemului economic n care opereaz o
organizaie. Mediul socio-cultural este constituit din modele de comportament de grup i individual ce
reflect atitudini, obiceiuri, sisteme de valori. Mediul tehnologic este constituit din totalitatea ele-mentelor ce
definesc tehnologia actual. Tehnologia reprezint totalitatea proceselor prin care resursele sunt transformate
n produse finite.
3.3. Modelul Fahey i Narayanan de analiz a macromediului
Analiza pornete de la ideea c modelul trebuie neles ca un sistem, n care fiecare factor este n
conexiune i influeneaz ali factori. Modelul Fahey i Narayanan (fig.curs p.57), ofer un cadru de analiz,
identificare, previziune i evaluare a macromediului. Analiza const n parcurgerea a patru etape: scanarea
mediului pentru a detecta vectori de schimbare; monitorizarea tendinei specifice a mediului i a eventualelor
tipare de evoluie; previziunea direciilor viitoare de schimbare a macromediului, evaluarea schimbrilor
curente i viitoare pentru determinarea implicaiilor asupra firmei.
Ceea ce este important de reinut n analiz este faptul c schimbarea unui element din macro-mediu
atrage schimbarea altor elemente, ntruct forele schim-brii interacioneaz, fcndu-le pe unele mai
puternice sau intrnd n conflict cu altele i reducndu-le puterea.
3.4. Modelul Celor 5 fore, propus de Porter
pentru analiza mediului competiional
Competiia se desfoar n cadrul unei industrii, definit ca un grup de firme ce realizeaz produse
similare sau produse ce se afl n relaii de substituie.
Intensitatea competiiei poate fi determinat cu ajutorul unui model propus de
M. Porter (1980) Modelul celor 5 fore. Rezultanta acestor fore determin per-formanele poteniale ntr-o
industrie, msurat n indicatori de profitabilitate. n funcie de aceast rezultant se pot formula strategii n

vederea mbuntirii competitivitii pe pia. Cele 5 fore ale modelului Porter sunt: ameninarea noilor
intrai; ameninarea produselor de substituie; puterea de negociere a furnizorilor; puterea de negociere a
cumprtorilor; nivelul rivalitii (fig. curs p. 58).
Puterea de negociere a furnizorilor: se poate manifesta prin controlul asupra preurilor sau calitii
produselor livrate i este dependent de gradul de importan a resurselor oferite, de caracteristicile pieei i
de importana relativ a beneficiarului n ansamblul afacerii.
Ameninarea noilor intrai: care ncep s concureze firmele deja existente ntr-o industrie sau care
pot intra n competiie. Acestea sunt dornice de ctig, ns se confrunt cu o serie de bariere grupate n
urmtoarele categorii: economia de scar, curba de nvare, curba experiene, diferenierea produselor,
capitalul necesar, costuri independente de mrimea produciei, politicile guvernamentale.
Ameninarea produselor de substituie: care se pot utiliza n locul unui anumit produs. Substituia
trebuie analizat n primul rnd prin raportul per-forman-pre i prin apoi prin prisma elasticitii preurilor
pentru fiecare produs n parte.
Nivelul rivalitii: caracterizeaz intensitatea concurenei ntr-o anumit industrie pentru ocuparea
unui anumit segment de pia. Rivalitatea este cu att mai intens cnd pe pia exist numeroi competitori
de puteri apropiate, n condiiile unei piee suprasaturate.
Puterea de negociere a cumprtorilor: care pot exercita presiuni asupra firmei, n special cnd este
vorba de intermediarii distribuitori angrositi sau detailiti, beneficiarii industriali, dar i n cazul grupurilor
de cumprtori.
3.5. Analiza ciclului de via a industriei
Ca i produsele, industriile au un ciclu de via (fig. curs, p. 41), adic aspectul ofertei pe pia asociat
produselor. Convenional, ciclul de via este divizat n patru faze: introducere, cretere, maturitate i declin.
Forele sau vectorii care influen-eaz evoluia industriei sunt: creterea cererii i producerea i difuzarea
cunotinelor.
n faza de introducere (demarare), vnzrile sunt mici i rata de penetrare pe pia este mic, deoarece
produsele nu sunt cunoscute suficient.
n faza de cretere, penetrarea pe pia se accelereaz, tehnologia devine standardizat, preurile scad. n
faza de maturitate, piaa d semne de saturaie i creterea ncetinete, fcnd loc nlocuirii pentru noi
cereri. Faza de declin este provocat de apariia noilor industrii care produc prin noi tehnologii produse de
substituie.
3.6. Analiza industriei prin segmentare
Pentru a nelege mediul competiional, este necesar o analiz detaliat a industriei, care const n:
segmentarea industriei n piee i identificarea atractivitii fiecrei piee i a diferenelor privind factorii de
succes; clasificarea firmelor n cadrul industriei n grupuri strategice bazate pe similitudine n strategii;
previziunea comportamentului individual al firmelor i a micrilor strategice competitive, precum i a
rspunsurilor posibile la reaciile rivalilor. Segmentarea prevede parcurgerea a cinci faze (fig. curs p. 62-63).
3.7. Analiza grupurilor strategice
Grupurile strategice (i similar spaiul strategic) sunt grupuri de firme care acioneaz n aceeai
industrie urmnd strategii similare n ceea ce privete dimensiunea strategic. Dimensiunea strategic
include acele variabile de decizie care fac afacerea distinct i poziioneaz firmele competitive. Poate fi
vorba despre: gama produselor, canale de distribuie, nivelul calitii produselor, gradul de integrare pe
vertical, alegerea tehnologiilor etc.
Aceast grupare faciliteaz identificarea grupurilor strategice i barierele care trebuie trecute pentru a
ptrunde pe pia pe lng aceste grupuri. Metoda este mai mult descriptiv dect previzional.
3.8. Analiza competitorului
Analiza competitorului are ca scop: previziunea strategiilor viitoare ale rivalilor; previziunea reaciilor la
iniiativele strategice ale firmei; determinarea comportamentului rivalilor pentru a putea fi influenat n
favoarea firmei. Acestea sunt toate raportate la cunoaterea i nelegerea rivalilor, a strategiilor, tacticilor i
reaciilor la micrile pe pia. Analiza cere inteligena competitorului, care implic o informare continu, o
culegere sistematic a datelor i analiza publicaiilor despre toi rivalii. Pentru a nelege rivalii analiza poate
utiliza modelul de analiz a competitorului care presupune cinci direcii de analiz i previziune (fig. curs p.
64): identificarea strategiei curente, prin observarea a ceea ce face i ceea ce spune rivalul; identificarea
obiectivelor care implic analiza performanelor rivalilor, a problemelor, a preurilor i profiturilor; prezumiile
rivalilor n cadrul industriei, cu privire la percepia asupra industriei, a afacerii n general, asupra stabilitii n
timp; identificarea capabilitilor rivalilor, cu referire la potenialul pentru schimbare, pentru adaptare rapid la

constrngerile mediului; prevederea comportamentului rivalilor utiliznd orice informaie posibil. Principalul
scop al acestei analize este de a identifica ameninrile la care firma ar putea fi expus.
Lectia 4. MODELE DE ANALIZ A MEDIULUI INTERN
Obiectivele leciei
- distingerea resurselor si capabilitatilor organizatiei
- insusirea amilitatii de analiza a competentelor functionale
- insusirea modelelor de analiza a mediului intern
Cuvinte cheie: Resurse, Capabilitati, Competente functionale, Modelul VRIO, Modelul Lantul valorii a lui Porter,
Structur, Cultur, Putere, Sisteme de management
Interfaa firmei cu mediul concurenial este realizat prin strategia managerial i cuprinde: intele
strategice (misiunea, obiectivele); resurse i capabiliti; structur, cultur, putere i sisteme de
management.
4.1. Resursele i capabilitile firmei
Resursele i capabilitile unei firme reprezint baza de pornire pentru crearea avantajului competitiv.
Resurse. Mediul intern al organizaiei cuprinde totalitatea elementelor asupra crora, n mod teoretic,
aceasta deine controlul total. Studiul mediului intern al organizaiei vizeaz stabilirea resurselor necesare i
disponibile n contextul for-mulrii unei anumite strategii. Pentru analiza diferitelor categorii de resurse se
utilizeaz n mod frecvent clasificarea acestora dup coninutul lor (umane, materiale, financiare) sau dup
modul de utilizare funcional n interiorul organizaiei (producie, finane, personal, comer, cercetare i
informatic). Elementele ce in de cultura organizaional sunt, de regul, analizate separat, acordndu-li-se
n ultimul timp o atenie tot mai sporit. Resursele firmei sunt grupate n trei categorii (tabel curs, p.67):
tangibile (financiare i fizice), intangibile (tehnologii, know-how, reputaie, cultur) i umane (aptitudini i cunotine;
comunicare i abiliti interactive; motivare).
Capabiliti. Cunoaterea modului n care resursele sunt transformate n produse i servicii i
particularitile acestora definesc capabilitile sau competenele organizaiei. n cadrul unei firme capabilitile
sunt formate pornind de la individ, la echip sau grup, pn la nivelul organizaiei, integrnd cele mai
specializate competene i abiliti (tabel curs p.68). Evaluarea capabilitilor unei firme este o operaie foarte
dificil de realizat, deoarece intervine subiectivismul legat de glorii trecute, victime ale conjuncturii, sperane
de viitor, vise. n funcie de calitatea competenelor, organizaia se poate afla ntr-una din urmtoarele trei
poziii concurente: avantaj competiional cnd posed competene distinctive; paritate competiional
cnd posed competene comune; dezavantaj competiional cnd competenele proprii nu-i permit
realizarea unui produs la nivelul mediu de performan al industriei respective.
4.2. Analiza competenelor funcionale
Competenele funcionale definesc tiina utilizrii resurselor ntr-un mod specific funciilor firmei:
producie, marketing, cercetare-dezvoltare, personal i financiar; la aceste cinci funcii se vor aduga
competenele legate de sistemul informaional. Din punct de vedere al managementului strategic sunt
importante atributele funcionale ce pot genera avantaje competiionale pe termen lung i modul n care
poate fi obinut un efect sinergetic prin interaciunea acestora.
1. Producie. Principalele competene ale procesului de producie se asociaz cu urmtoarele atribute:
amplasarea geografic, capacitatea de producie, calitatea, costurile de producie, stocurile, termenele de
realizare sunt conectate ntre ele prin legturi de tip cauz-efect i fac obiectul a numeroase modele de
cercetri operaionale ce urmresc optimizarea proceselor productive.
2. Marketing. Competenele principale sunt legate de urmtoarele aspecte: poziionarea pe pia se
refer la individualizarea produsului pe pia, astfel nct acesta s poat fi perceput corect i distinct n
comparaie cu celelalte produse similare, definirea mixului de marketing implic descoperirea dozajului
optim prin combinarea a patru elemente produs, pre, promovare i plasament i identificarea momentului
din ciclul de via al produsului la un moment dat, n vederea adaptrii aciunilor de marketing ale produselor
la vrsta acestora.
3. Cercetare-dezvoltare. Principalele competene ale acestei funcii sunt denumite competene
tehnologice, deoarece sunt focalizate spre realizarea de noi tehnologii: selecia produsului i tehnologiei n
concordan cu elementele celor-lalte funcii ale firmei i cu condiiile de pia, proiectarea conceperea
produsului, tehnologiei, echipamentului, a metodelor de munc i a sistemelor de control, alegerea
momentului de nlocuire a unei tehnologii impune o decizie dificil pentru c trebuie s optimizeze

transferul de resurse de la o tehnologie matur ctre una nou i controlul reprezint o activitate continu
menit a asigura la ieirea din cadrul procesului de producie a unor produse cu caracteristici
corespunztoare. Controlul trebuie s vizeze toate tipurile de activiti i se desfoar la nivelul tuturor
verigilor ce alctuiesc lanul valorii, conform principiilor TQM grupate n ISO 9000.
4. Personal. Din punct de vedere strategic, principalele competene sunt aso-ciate urmtoarelor
activiti: selecia i evaluarea personalului vizeaz asigurarea resurselor umane corespunztor cu
cerinele organizaiei; evaluarea posturilor de lucru presupune ordonarea tuturor posturilor n ordinea
importanei acestora la nivelul ntregii organizaii, n conformitate cu cerinele generale i specifice;
menenana resurselor umane vizeaz procesele prin care se asigur meninerea capacitii de munc a
angajatului titular de post de lucru i salarizarea persona-lului urmrete proiectarea unui sistem de
salarizare corespunztor cerinelor organizaiei i trebuie s asigure motivarea corespunztoare a
personalului angajat.
5. Finane. n cadrul acestei funcii, principalele competene vizeaz urm-toarele activiti: colectarea
resurselor financiare implic att generarea intern de resurse financiare, ct i atragerea lor din exterior, de
pe piaa financiar, utilizarea resurselor financiare reprezint modul n care acestea sunt transformate n alte
categorii de resurse i controlul resurselor financiare implic organizarea unui compartiment financiar
contabil ce nregistreaz toate operaiile economice sub form valoric i reflect eficiena gestionrii
capitalului organizaiei. Procesarea datelor contabile este un proces continuu ns, din punct de vedere
strategic, pre-zint interes reflectarea unor indicatori la anumite momente (lunar, trimestrial, anual).
6. Sistemul informaional. Analiza competenelor aferente acestei noi funcii vizeaz urmtoarele
elemente de baz: calitatea informaiilor implicnd calitatea, cantitatea i oportunitatea acestora, n
corelaie cu costurile implicate, flexibilitatea viznd posibilitatea adaptrii rapide a sistemului la multitudinea
de situaii practice care pot apare n vehicularea i prelucrarea informaiilor i focalizarea ateniei managerilor
asupra importanei organizrii unui sistem informaional eficient la nivelul organizaiei.
4.3. Analiza V.R.I.O.
O analiz eficient a competenelor organizaiei se poate realiza pe baza a patru caracteristici grupate
sub iniialele V.R.I.O.: Valoare se analizeaz msura n care o competen genereaz profit suplimentar
prin creterea venitului i/sau reducerea costurilor, Raritate se analizeaz raritatea unei competene n
compa-raie cu alte organizaii, Inimitabilitate se analizeaz dac o resurs este inimita-bil, adic dac
reproducerea sa de ctre un concurent este dificil sau imposibil. O competen distinctiv exploatat de
ctre organizaie poate s-i confere acesteia un avantaj competiional pe termen lung, Organizaie se
analizeaz dac o com-peten (resurs) este exploatat de ctre organizaie printr-o strategie corespunztoare.
4.4. Analiza lanului valorii
Legtura dintre competenele (resursele) organizaiei i poziia sa competiio-nal se analizeaz prin
prisma modului n care activitile organizaiei genereaz valoarea adugat. Fundamentarea teoretic a
acestei legturi se realizeaz prin analiza lanului valorii.
Iniial metoda de analiz s-a bazat pe elemente contabile, ncercndu-se iden-tificarea cilor de
reducere a costurilor i cretere a profiturilor. Procesul de producie era privit ca o niruire de verigi, analizate
separat. Ideea a fost preluat pentru realizarea unor modele de optimizare a alocrii resurselor n vederea
crerii unui avantaj competiional. Aceste modele se bazeaz pe identificarea activitii celei mai eficiente, n
vederea concentrrii eforturilor organizaionale asupra acesteia. Cel mai cunoscut model de lan al valorii
este cel propus de Michael Porter n 1980 (fig. curs, p. 74). Conform acestui model, activitile unei
organizaii sunt mprite n dou mari categorii:
A. Activiti primare:
1. logistica intern recepie, stocare i distribuire a resurselor pentru producie;
2. producia (operaiile) transformrile intrrilor n produs finit;
3. logistica extern colectarea, stocarea i distribuirea produsului finit ctre consumatori;
4. marketingul i vnzrile genereaz modalitile privind comunicarea cu piaa;
5. service-ul meninerea sau mbuntirea valorii produsului prin servicii post-vnzare.
B. Activiti de susinere (suport):
1. achiziia procesul de achiziionare a resurselor pentru activitile primare;
2.
dezvoltarea tehnologiei know-how-ul legat de produs, proces sau o resurs particular;
3.
managementul resurselor umane recrutarea, selecia, antrenarea i moti-varea
personalului organizaiei;
4.
infrastructura sistemele de planificare, finanare i control al calitii, precum i
elementele de cultur organizaional.

Un alt model de analiz a lanului valorii este propus de firma de consultan McKinsey n 1987 (fig.
curs, p. 75). Acesta se bazeaz pe descompunerea procesului creator n ase tipuri de activiti.
Configuraia lanului valorii difer de la o firm la alta i trebuie analizate corelat activitile corespunztoare
diferitelor verigi ce contribuie la realizarea produselor.
Esenial n analiza lanului valorii este determinarea corect a elementelor mecanismului de generare
a valorii n vederea mbuntirii performanelor economice, utiliznd un model consacrat, sau construind un
model propriu rezultat din experiena utilizatorului i condiiile concrete de lucru.
4.5. Analiza SWOT sau Relaia mediu intern mediu extern
Definirea celor dou categorii de mediu intern i extern, se face n mod complementar, n funcie de
posibilitile de influenare aflate la ndemna orga-nizaiei. Diferenierea fiind relativ, apare necesitatea
analizrii situaiei strategice ca rezultat al aciunii simultane a factorilor interni i externi. Cel mai cunoscut
instrument de analiz este modelul SWOT. Strengths (puncte tari) reprezint acele competene ce ofer
organizaiei avantaje concureniale pe pia. Weaknesses (puncte slabe) reprezint competenele ce
genereaz dezavantaje competiionale. Opportunities (oportuniti) reprezint elementele de mediu extern
ce pot aduce avantaje organizaiei. Threats (ameninri) reprezint elementele de mediu extern ce pot
aduce dezavantaje organizaiei. Combinaia factorilor interni i externi genereaz 4 categorii de strategii (fig.
curs, p. 76). Modelul SWOT poate fi utilizat n mod calitativ sau cantitativ. Abordarea calitativ presupune
listarea principalilor factori ce se constituie ca fore sau slbiciuni, respectiv ca oportuniti sau ameninri.
Abordarea cantitativ presupune acordarea unor ponderi, pe categorii, funcie de importana relativ a
acestora, agregarea lor i reprezentarea grafic utiliznd conceptele pereche SW, respectiv OT.
4.6. Analiza structurii, culturii i puterii organizaionale
4.6.1. Analiza structurii organizaionale. Organizaiile au adoptat diferite structuri organizaionale.
Sintetiznd diferitele modele de structuri Mintzberg (1979) a structurat 6 tipuri de structuri ideale (tabel curs,
p. 78). Strategia depinde astfel, att de natura parametrilor interni proiectai, ct i de factorii de mediu extern.
Mintzberg propune o nou abordare strategic a structurii organizaionale (fig. curs, p. 79), care cuprinde
urmtorii parametrii: poziia individual: speciali-zarea, formalizarea comportamental, training-ul,
ndoctrinarea; superstructura: grupurile pe uniti funcionale, mrimea unitii; corelaiile laterale: sistemele
de planificare i control, echipamente de comunicare; sistemul de luare a deciziilor: descentralizarea
vertical, descentralizarea orizontal. Fiecare din aceste tipuri de structuri pot adapta strategii de creare a
avantajului competitiv pentru a nfrunta schimbrile mediului concurenial.
4.6.2. Analiza culturii organizaionale. Strategia este un produs rezultat din procesul social i politic care este
proiectat pe baza aspiraiilor i a prerilor pe care oamenii o au despre lumea lor. Acestea induc viziunea
organizaiei despre sine i despre mediul su. Johnson numete aceast abordare paradigm
organizaional i propune un model simplu de analiz, denumit Cultural Web, cu o traducere aproximativ
Paradigma culturii organizaionale (fig. curs, p. 80). De aici rezult unicitatea fiecrei organizaii. Modul n
care managerii neleg i vd rolul culturii organizaionale este un aspect crucial pentru ntregul proces
strategic. Cultura poate bloca resursele sau poate amplifica dezvoltarea resurselor strategice i poate aduce
un puternic avantaj competitiv.
4.6.3. Analiza puterii organizaionale. Dup Mintzberg (1983), puterea este capacitatea de a afecta ieirile
organizaionale. Aceasta nu se refer la puterea n societate, ntre indivizi, ci la relaii, la influenarea
evenimentelor. Puterea ar putea fi definit ca fiind o proprietate a relaiilor dintre pri (indivizi, grupuri,
departa-mente, divizii, organizaii), prin care una dintre pri influeneaz aciunile altor pri.
Puterea organizaional este determinat de structur, reguli, relaii, dar i modul de nfruntare a
incertitudinii. Interrelaiile ntre pri, care creeaz puterea, sunt grupate astfel: investitori (financiari,
acionari, proprietari); angajai; clieni; furnizori; comunitatea n care opereaz firma; mediul nconjurtor.
Aceste grupuri se refer la stakeholderi. Winstanley et al. (1995) propune un model (fig. curs, p.81) bazat
pe dou coordonate: criteriile de determinare a puterii: de a defini eluri, scopuri, obiective i puterea
operaional: alocarea resurselor (financiare, umane, etc). Modelul sprijin managerii s fac fa puterii
stakeholderilor i s gndeasc asupra implicaiilor procesului strategic n care sunt implicai.
Lectia 5. MODELE DE ANALIZ A AVANTAJULUI COMPETITIV
Obiectivele leciei
- intelegerea avantajului competitiv ca sursa a succesului in mediul concurential
- insusirea principalelor modele de analiza a avantajului competitiv

10

Cuvinte cheie: Modelul Peteraf, Modelul Prahalad i Hamel, Modelul Grant, Modelul strategiilor generice a lui
Porter, Analiza SPACE, Matricea Ansoff
5.1. Modelul Peteraf de analiz a avantajului competitiv
Peteraf (1993) sugereaz faptul c resursele i capabilitile au potenialul necesar de a contribui la
obinerea performanelor superioare, n timp ce resursele superioare rmn limitate
n ofert. Ea promoveaz un sumar de factori care afecteaz acumularea de resurse i limiteaz
capabilitile s fie distincte. Cele patru caliti: s fie rare, s fie durabile, s nu fie uor de substituit i s nu
fie uor comercializate, explic aceste patru condiii:
Eterogenitatea, nseamn c mnunchiuri de resurse i capabiliti sunt diferite ntre firmele care
opereaz n aceeai industrie. Firmele cu resurse supe-rioare nu vor produce mai economic sau nu vor
satisface mai bine nevoile clienilor, deoarece acestea sunt limitate n ofert pe o perioad ndelungat sau
nelimitat. Piaa o dat saturat nu mai poate fi lrgit. De aici i caracteristica de rare.
Limite n competiie ex post (neprevzut, dar ntmplat), adic resursele pentru a se menine rare
trebuie s fie greu de imitat de ctre rivali i greu de nlocuit cu produse de substituie. Implic un proces
continuu de nvare organi-zaional.
Limite n competiie ex ante (n viitor, anticipativ), care se refer la numrul limitat de firme care
concureaz pentru o resurs. Nu toate firmele pot concura pe picior de egalitate sau i pot construi
capabiliti, fie din cauza costurilor ridicate implicate, sau ieirile din firm sunt incerte.
Mobilitatea imperfect, adic unele resurse sunt foarte valoroase n interiorul firmei i nu pot practic
s fie comercializate, fie c nu au valoare dect n cadrul firmei, fie c valoarea este att de mare c nici nu i
se poate fixa un pre.
Modelul arat cum pot fi analizate i explicate diferenele n performan pe termen lung prin condiiile
diferite din cadrul industriei.
5.2. Modelul Prahalad i Hamel
Abordarea Hamel i Prahalad urmrete ca firma s neleag industria n care opereaz i pe sine, de
unde rezult vectorii care stau la baza strategiei competitive. n acest context avantajul competitiv este
abilitatea firmei de a balansa prin levier resursele i capabilitile (tabel curs, p. 84). Resursele pot fi
balansate prin: con-centrarea resurselor: direcionarea eforturilor fiecrui grup, departament sau centru de
profit pe prioriti individuale; acumularea resurselor: mprumutarea experienei, resurselor i capabilitile
altora prin aliane, aranjamente de tip outsourcing (servicii din afar); resurse complementare: corelarea
capabilitilor proiectate cu cele necesare a fi comunicate pe pia; conservarea resurselor: reciclarea,
optimi-zarea utilizrii resurselor prin aranjamente colaborative; acoperirea permanent a resurselor: prin
creterea vitezei cu care investiiile n resurse genereaz profituri firmei.
Capabilitile pot fi: construite i se refer la abilitile firmei de a dezvolta noi capabiliti care s nu
reprezinte bariere pentru noi capabiliti necesare rs-punsului la schimbrile mediului competiional sau
duplicate i se refer la exploatarea capabilitilor pn la extrem cere firmei s fie capabil s le refac
intern, prin proceduri i ghiduri de lucru.
5.3. Modelul Grant al factorilor de succes
Pentru a supravieui i a prospera ntr-o industrie, o firm trebuie s rspund celor dou criterii
propuse de Grant: trebuie s ofere ceea ce clienii i consumatorii doresc s cumpere i trebuie s nfrunte i
s supravieuiasc n competiie. Pentru a reui s fac fa celui de-al doilea criteriu firma trebuie s
analizeze contextul i s identifice factorii si de succes (fig. curs, p. 85).
5.4. Modelul strategiilor generice a lui Porter
Modelul strategiilor generice al lui Porter (1980) este cel mai cunoscut instrument teoretic al
managementului strategic. Modelul se bazeaz pe dou dimensiuni de tip matricial: avantajul competitive i
scopul competiional. Prin combinarea acestor 2 dimensiuni rezult un model matriceal ce genereaz trei
alternative strategice (fig. curs, p. 86):
1. Strategia de lider prin cost presupune obinerea unui avantaj competitiv prin reducerea costurilor
sub cele ale concurenilor. La nivelul organizaiei, o astfel de strategie poate fi susinut prin integrarea
vertical sau prin diversificarea concentric, ce au ca efect o cretere a eficienei specific economiei de scop i
scar.

11

2. Strategia diferenierii presupune obinerea unui avantaj competitiv prin crearea unui produs care,
prin poziionarea sa, apare ca fiind unic pe pia, ceea ce justific un pre superior concurenei. Diferenierea
produsului se realizeaz prin imaginea de marc, prin calitatea sa, sau printr-o serie de servicii asociate.
3.A. Strategia focalizrii asupra costurilor presupune concentrarea efor-turilor asupra unui segment
ngust de pia, produsele oferite fiind obinute n condiii de eficien superioare concurenei, ceea ce
presupune costuri i preuri reduse.
3.B. Strategia focalizrii asupra diferenierii presupune, de asemenea, con-centrarea eforturilor
asupra unui segment de pia, cruia i se adreseaz cu produse difereniate n vederea eliminrii
concurenei.
5.5. Analiza SPACE
Un alt model de analiz, relativ simultan, l reprezint matricea SPACE Strategic Position and ACtion
Evaluation (Rowe, Mason i Dickel, 1982).
Cele doua axe ale modelului au urmtoarele semnificaii: fora industriei; avantajul competiional al
organizaiei; fora financiar a organizaiei i stabilirea mediului. Abordarea este de tip cantitativ, iar modul de
lucru este similar celui de la analiza SWOT. n cele 4 cadrane se evideniaz 4 categorii de strategii (fig.
curs, p. 87). Pentru ambele modele de analiz prezentate, rezultatele se interpreteaz ca reco-mandri i
mai puin ca soluii absolute, iar valoarea acestora crete dac sunt prezentate relativ, raportate la
concuren.
5.6. Matricea Ansoff
n ipoteza n care strategia vizeaz dezvoltarea, aceasta se poate realiza: prin perfecionarea
produselor actuale i prin identificarea a noi posibiliti de ofert. Firma se poate orienta cu oferta: ctre
pieele existente sau ctre noi piee. Din combinaia acestor 4 posibiliti rezult urmtorul model matriceal
(Ansoff 1965) (fig. curs, p. 88).
a) Strategia de penetrare a pieei presupune mbuntirea poziiei produselor existente oferite pieei
actuale. n acest sens, organizaia poate aciona pe dou planuri: caut noi modaliti de a convinge
consumatorii s achiziioneze mai mult din oferta actual i caut noi modaliti de a produce mai eficient n
vederea reducerii costurilor i preurilor, pentru a dobndi mai muli consumatori.
b) Strategia dezvoltrii de noi piee necesit gsirea unor consumatori pentru produsele existente.
Strategia se focalizeaz asupra oportunitilor de pia i situaia competitorilor i prezint un risc sporit fa
de precedenta datorit necunoaterii pieei.
c) Strategia dezvoltrii de noi produse se adreseaz cumprtorilor actuali, crora li se ofer noi
produse. Produsele sunt noi pentru firm i nu neaprat i pentru pia, ns riscul strategiei este dat de
necunoaterea comportamentului de pia al acestor produse.
d) Strategia diversificrii este cea mai riscant strategie i presupune oferta unor noi produse pe noi
piee. Strategia poate cuprinde urmtoarele variante: diver-sificare orizontal, integrare vertical,
diversificare concentric sau diversificare conglomerat (Cole, 1994).
Aceast alternativ este adoptat de mari firme prin nghiirea unor firme mici cu profil diferit.
Lectia 6. MODELE DE STRATEGII N MEDIUL CONCURENIAL
Obiectivele leciei
- Introducerea in modele de strategii in mediul concurential
- Diferentierea intre diferite modele de strategii in mediul concurential
Cuvinte cheie: Matricea Boston Consulting Group (B.C.G.), Matricea General Electric McKinsey, Matricea
marilor strategii a lui David, Matricea Royal Dutch Shell, Matricea Arthur D. Little (A.D.L.)
Pentru atingerea obiectivelor i ndeplinirii misiunii, fiecare organizaie trebuie s analizeze
alternativele strategice, n strns corelaie cu condiiile de mediu. Aceste strategii pot s vizeze dezvoltarea,
dar i meninerea sau chiar involuia pe pia. Pentru alegerea alternativei strategice este necesar s se ia n
considerare toi factorii ce pot influena direct sau indirect starea organizaiei. Punctul de plecare al oricrei
analize l constituie starea iniial a organizaiei, ceea ce duce la o limitare a numrului de alternative
strategice.
6.1. Strategiile competitivitii
n funcie de condiiile de mediu i de posibilitile interne, firma va trebui s-i defineasc strategia ca
un mix al urmtoarelor elemente (fig. curs, p.89): dinamica i structura pieei, exigenele i schimbrile pieei,
nivelul competiiei. Indiferent de caracterul lor, ofensiv sau defensiv i de obiectivele vizate, meninerea sau
modificarea cotei de pia, aceste strategii sunt denumite strategiile competitivitii. Acestea pot fi mprite

12

n 2 mari grupe, funcie dac preul este sau nu luat n considerare: strategia preului competitiv i strategia
competitiv nebazat pe pre. n teoria managementului strategic, majoritatea autorilor consider c nu
preul trebuie s fie luat n considerare ca element esenial de atragere i convingere a consumatorilor, ci o
serie de alte elemente specifice marketingului. Deoarece prin aceste elemente firma ncearc s-i
diferenieze produsele pe pia, aceste strategii mai sunt cunoscute i sub denumirea de strategii
competitive ale diferenierii.
6.2. Matricea Boston Consulting Group (B.C.G.)
Cea mai cunoscut matrice utilizat n studiul portofoliului de produse a fost dezvoltat de firma de
consultan Boston Consulting Group (B.C.G.). Modelul de analiz ia n considerare dou categorii: efectul
experienei i matricea segment de pia relativ/ cretere domeniu.
a. Efectul experienei. Experiena este considerat ca o funcie a produciei cumulate, rezultat al
nvrii i specializrii, care se traduce printr-o scdere a costurilor. Reprezentarea grafic a experienei se
prezint de obicei n coordonate logaritmice sub forma unor curbe ce prezint reducerea costurilor unitare
odat cu creterea experienei (fig. curs, p.6.2). Corelaia puternic ntre cota de pia a firmei i
rentabilitatea msurat prin fluxul de numerar degajat (cash-flow) se explic prin aceea c firma cu mai
mult experien produce cu costurile cele mai reduse, ceea ce-i permite s ocupe poziia dominant pe
pia.
b. Matricea segment de pia relativ/ cretere domeniu. Matricea se construiete prin considerarea
a doi factori, fiecare divizai n dou zone (supe-rioar i inferioar): rata creterii i segmentul relativ de
pia. Rezult patru cadrane, fiecare intitulat sugestiv: vedete, vac de muls, cini i semne de
ntrebare (dileme) (fig. curs, p.91). Cele patru cadrane, corespund cazurilor de rentabilitate n raport cu
profitul, respectiv, fluxul de numerar degajat, astfel:
vedetele nu produc suficient profit pentru a spori cota de pia, dei dein un segment puternic, cu
tendin de cretere;
vacile de muls corespund fazei de maturitate din cadrul ciclului de via i degaja profit excedentar
n raport cu nevoile, deoarece segmentul de pia este aproape de saturaie, nregistrnd o cretere
slab;
semnele de ntrebare (dilemele), genereaz profit, dar pentru creterea cotei de pia este
necesar o infuzie de numerar;
cinii produc profit mic, deoarece segmentul este mic i creterea de pia este redus.
Analiza pieei din punctul de vedere al matricei prezentate i ncadrarea produselor n cele patru
cadrane sprijin deciziile strategice. O organizaie de succes trebuie s aib un portofoliu de produse
echilibrat, care s conin produse din toate cele 4 categorii. Modelul matriceal B.C.G. poate servi
urmtoarelor categorii de obiective: obinerea unui portofoliu echilibrat de produse, stabilirea tendinelor prin
repetarea analizelor la anumite intervale de timp i evaluarea concurenei prin ntocmirea de matrici B.C.G.
pentru fiecare concurent n parte pe o anumit pia.
Ulterior acestui model, firma B.C.G. a dezvoltat un alt model matriceal de tip 22, ce poate fi utilizat
pentru analiza situaiei strategice similar cu modelul Porter. Acest model utilizeaz urmtoarele 2 axe:
mrimea avantajului competiional i numrul modalitilor (surselor poteniale) avantajului competiional pe
care se poziioneaz 4 tipuri de industrii: fragmentate (independente), specializate, n impas i de volum
(anvergur).(fig. curs, p.93).
Industriile fragmentate sunt caracterizate de existena a numeroase mijloace de a obine avantaje
competiionale, ns aceste avantaje sunt mici. Strategia pro-pus este aceea de difereniere, concomitent
cu reducerea investiiilor i maximi-zarea profitabilitii. Cazul tipic este cel al restaurantelor clasice.
Industriile specializate dispun de numeroase mijloace de obinere a avanta-jelor, acestea fiind
consistente. Se recomand strategii de reducere a costurilor pentru contracararea concurenei. Este cazul
tipic al magazinelor specializate sau al restaurantelor tip fast food.
Industriile n impas sunt cele n care exist un echilibru relativ de fore ntre civa competitori de
mrimi apropiate. Avantajele oferite sunt reduse, ca i posibilitile de obinere a acestora. Strategia
recomandat este aceea a restrngerii i lichidrii la momentul oportun.
Industriile de volum sunt cele ce dein avantaje competiionale mari obinute n condiiile unor
modaliti limitate, n special prin costuri reduse. Strategia de succes const n creterea volumului
produciei pentru a reduce costurile fixe i a valorifica experiena cumulat. Cazurile tipice sunt cele ale
industriei electronice i autovehiculelor.
Acest al doilea model de analiz furnizat de B.C.G. ofer o nou perspectiv ce utilizeaz clasificri
moderne ale industriilor pe baza profitabilitii lor i struc-turii competiionale.

13

6.3. Matricea General Electric McKinsey

Modelul matriceal propus de B.C.G. a fost dezvoltat i mbuntit de ctre firma General Electric n
colaborare cu firma de consultan McKinsey (fig. curs, p. 95). S-a elaborat astfel o matrice de tip 33 ce ine
seama de un numr sporit de factori de mediu. Matricea utilizeaz urmtoarele dou dimensiuni:
atractivitatea pieei i poziia competiional.
Poziia competiional a firmei se determin prin identificarea unui numr de factori-cheie ponderai n
funcie de importana acestora, n urma agregrii acestora calculndu-se un scor total. n mod similar se
procedeaz i pentru determinarea atractivitii pieei. Numrul de factori este variabil (15 20) n funcie de
experiena utilizatorului (tabel curs, p. 95).
6.4. Matricea marilor strategii a lui David
Modelul matriceal al marilor strategii a fost dezvoltat de ctre F.R. David n 1989, plecnd de la
modelul de analiz S.W.O.T. n acest model linia oportuniti ameninri a fost reconsiderat ca o ax a
vitezei de cretere a pieei, iar linia fore slbiciuni, ca o ax a poziiei competiionale, conform modelului
(fig. curs, p.96). Cele patru cadrane reprezint:

Organizaiile poziionate n cadranul I se afl n situaia cea mai avanta-joas i pot aborda
strategii expansioniste pe pieele actuale cu produse actuale.

Organizaiile situate n cadranul II se recomand strategii intensive, iar pentru a-i compensa
slbiciunile, pot apela la integrarea orizontal; atunci cnd anumite afaceri nu pot fi susinute se recomand
o form de lichidare, capitalul rezultat putnd fi folosit pentru ntrirea altor afaceri.

Organizaiilor din cadranul III li se recomand modificarea rapid n vederea supravieuirii sau
recuperarea capitalului printr-o form de lichidare.

n cadranul IV sunt plasate organizaiile care, dei dispun de capaciti strategice, se afl n
context nefavorabil. Se recomand ca surplusul de capital s fie redirecionat spre afaceri pentru care
condiiile de mediu sunt favorabile.
6.5. Matricea Royal Dutch Shell
n Europa se utilizeaz o variant a matricei General Electric McKinsey, cunoscut sub denumirea de
matrice de direcionare a politicilor sau matricea Royal Dutch Shell, dup numele firmei care a dezvoltat-o
(fig. curs, p. 97). n cadrul matricei se contureaz zone care se caracterizeaz prin: lipsa unor granie clare
ntre zone, suprapuneri de zone i zone cu contur neregulat.
6.6. Matricea Arthur D. Little (A.D.L.)
Firma de consultan Arthur D. Little propune pentru analiza strategic o matrice cu urmtoarele 2
dimensiuni: gradul de maturitate a activitii i poziia com-petiional. (fig. curs, p. 98). Poziia competiional
poate avea cinci variante, astfel:
poziia dominant, generat de o superioritate puternic, de un avantaj competitiv, determinat de
succesul strategiei bazate pe costuri sau pe difereniere;
poziia puternic, este rezultatul succesului obinut de pe urma strategiei aplicate pe termen lung,
situaie n care reacia concurenilor poate fi controlat;
poziia favorabil, n care o serie de capabiliti i confer un oarecare avantaj fa de concuren,
iar altele o poziie paritar;
poziia defavorabil, n care exist factori de succes, dar nu confer firmei un avantaj competitiv;
poziia slab, n care firma supravieuiete, neavnd importan pentru concureni.
Dei matricea A.D.L. ia n considerare 20 de situaii, are ns dezavantajul complexitii date de natura
multidimensional a analizei.
Lectia 7. EVALUAREA STRATEGIILOR N MEDIU CONCURENIAL
Obiectivele leciei
- intelegerea necesitatii evaluarii strategiilor in mediul concurential
- insusirea principalelor metode de evaluare a strategiilor in mediul concurential
Cuvinte cheie: Modelul Johnson i Scholes, Testele Rumelt, Analiza celor 4 E, Modelul PIMS, Banchmarking
7.1. Modelul Johnson i Scholes
Johnson i Scholes (1988) au sugerat trei seturi de teste bazate pe criteriile: adecvare; fezabilitate i
acceptabilitate. Modelul prezentat (fig. Curs, p. 101) coreleaz aceste criterii.

14

Adecvarea este o evaluare grosier a condiiei ca strategia s corespund circumstanelor n care

opereaz firma, adic s rspund la ntrebarea dac noua strategie se potrivete cu tendinele de
schimbare viitoare ale mediului, sau dac strategia exploateaz competenele de baz ale firmei. Evaluarea
este calitativ i se bazeaz pe scanarea opiunilor i pe raionament.
Fezabilitatea se axeaz pe rspunsul la ntrebarea dac strategia funcioneaz n practic. Evaluarea
implic aspecte cantitative privind aplicarea n practic a strategiei i a opiunilor strategice.
Acceptabilitatea se refer la performana ieirilor din sistem (profitul, riscul) dac strategia a fost
implementat i msura n care acestea sunt n concordan cu ateptrile stakeholderilor.
7.1.1. Evaluarea adecvrii
nainte ca opiunile strategice s fie evaluate din punctul de vedere al fezabilitii i acceptabilitii,
acestea se evalueaz din perspectiva adecvrii. Procesul const n parcurgerea a dou etape:
stabilirea logicii, raionamentului pentru fiecare opiune strategic;
stabilirea meritelor relative a opiunilor prin scanarea acestora de-a lungul procesului strategic.
a. Stabilirea raionamentului. Aceast operaie const n nelegerea bazelor i analizarea strategiei
avnd n vedere: ciclul de via, poziia pe pia, lanul valorii, portofoliul i profilul afacerii (fig. curs, p.102).
b. Scanarea opiunilor. Se propun trei alternative de scanare a opiunilor strategice: metoda
scorurilor, arborele decizional i planificarea scenariilor (tabel curs, p. 103).
7.1.2. Evaluarea acceptabilitii. Acceptabilitatea strategiilor poate fi evaluat prin considerarea a trei
factori: profit, risc i reaciile stakeholderilor.
Profitul. Analiza profitului se refer nu numai la mrimea absolut a acestuia sau a tendinei n viitor, ci
urmrete: rata profitului fa de capitalul angajat dup implementarea strategiei, perioada de recuperare a
investiiei de capital necesar susinerii strategiei, analiza fluxului de numerar actualizat i valoarea prezent
net a meritelor strategiei implementate, analiza cost-beneficiu n urma aplicrii strate-giei i analiza valorii
aciunilor sau a prilor sociale.
Riscul. Msurarea riscului implementrii strategiei ofer o imagine asupra gradului de incertitudine a
opiunilor strategice. Aceasta se realizeaz prin: proiecia ratelor financiare (structura capitalului, lichiditatea,
punctul de echilibru), analiza de senzitivitate ce se ntmpl dac? i modelare i simulare.
Reaciile stakeholderilor. Schimbrile n strategia firmei produc reacii care pot produce dificulti sau
pot conduce la succes. Una din tehnicile utilizate pentru anticiparea reaciilor este teoria jocurilor.
7.1.3. Evaluarea fezabilitii. Evaluarea fezabilitii opiunilor strategice se refer la msura n care
firma are resursele i competenele necesare de a elabora strategia. Fezabilitatea financiar reprezint o
parte important a oricrei strategii. Aceast operaie implic: previziunea fluxurilor de fonduri; analiza
punctului de echilibru i compararea opiunilor strategice unele cu altele. Scopul acestei analize este de a
identifica acele schimbri necesare n resurse i competene pe care le implic fiecare opiune strategic i
determinarea modului n care aceste schimbri se ncadreaz n graficul de timp, scar i calitatea
resurselor.
7.2. Testele Rumelt
Strategiile proiectate sunt evaluate din diferite unghiuri. Rumelt (1995) sugereaz patru teste prin care
se evalueaz: consistena, consonana, avantajul competitiv i fezabilitatea.
Consistena. Rumelt pornete de la realitatea c strategiile conin unele aranjamente ntre grupuri de
putere care confer inconsisten. Condiia de baz este ca strategia s fie coerent ntr-un anumit context
n care firma acioneaz. Dac strategia prevede introducerea unei tehnologii de vrf, atunci este necesar s
se aleag ntre opiunea de a oferi produse specializate cu cost mare sau produse standardizate cu cost mic.
In aceast situaie, lipsa unei vederi clare i consistente a managementului va crea conflicte ntre proiectare,
tehnologie, producie i vnzri. Relativ la mediul su, firma trebuie s aib n vedere dou aspecte: trebuie
s se adapteze mediului pentru ca produsele i serviciile s creeze mai mult valoare dect consum
(costuri) i trebuie s concureze cu alte firme care, de asemenea, ncearc s se adapteze mediului i s
prospere.
Consonana. Consonana se refer la crearea valorii sociale, la relaiile economice care
caracterizeaz afacerea i determin dac valoarea creat este suficient sau nu, dac este creat s
susin cererea pentru strategie pe termen lung. Dificultatea evalurii consonanei const n faptul c
importante ameninri i unii substituani din mediul extern afecteaz ntreaga industrie. Practic, doar
concurenii care rmn dup aceste presiuni mai pot fi luai n considerare.

15

Avantajul competitiv. Se refer la arta de a crea i exploata avantajele, de a le menine i duplica prin:
aptitudini superioare; resurse superioare i poziie superioar.
Fezabilitatea. Abordarea este similar cu a lui Johnson i Scholes, descris anterior.
7.3. Analiza celor 4 E
Strategiile pot fi testate i prin utilizarea conceptului Cei 4 E, adic: eficien, eficacitate, economie i
capital (din engl. equity).
Eficien. Se refer la modul cum obiectivele strategice sunt atinse i msoar cel mai bun rezultat pentru
un nivel dat al resurselor i capabilitilor sau cea mai sczut utilizare a resurselor i capabilitilor pentru
un anumit rezultat previzionat.
Eficacitate. Reprezint msura n care obiectivele strategice sunt realizate. Comparaiile rezultatelor
cu scopurile strategice, cu alternativele strategice i cu previziunile proiectate reflect eficacitatea strategiilor
i a msurii n care avantajul competitiv a fost valorificat.
Economie. Resursele i capabilitile strategice trebuie utilizate astfel nct s creeze valoare pentru
bani, s nu fie risipite.
Capital (equity). Capitalul investit n susinerea strategiei, n crearea i multi-plicarea avantajului competitiv
trebuie s satisfac cerinele i ateptrile investitorilor.
7.4. Modelul PIMS
Modelul Profit Impact of Market Strategy (P.I.M.S.) reprezint o baz de date utilizat ca instrument de
.
evaluare empiric a performanelor asociate unei strategii. Analizele i propun s explice diferenele de
profitabilitate ce apar ntre diferitele domenii de activitate i s gseasc legtura ntre mrimea profitabilitii
i factorii de mediu. Abordarea PIMS caut s evidenieze un set de principii cluzitoare, pornind de la
experiena colectiv a unui eantion diversificat de firme (tabel curs, p.108). Analiza statistic i modelarea
pe calculator a acestei baze de date ofer firmelor incluse n program o serie de principii de ndrumare
strategic bazate pe suma experienelor rezultate din mai multe situaii strategice diferite, aprute n diferite
sectoare economice.
Buzzell i Gale au stabilit 6 principii ce evideniaz legtura strategie performan:
1. Cel mai important factor de influen a profitabilitii l reprezint calitatea produsului comparativ cu
concurena;
2. Cota de pia este corelat puternic cu profitabilitatea;
3. O intensitate nalt a investiiilor afecteaz profitabilitatea;
4. Referitor la matricea B.C.G., muli cini i multe semne de ntrebare genereaz numerar, dar
multe vaci de muls nu!
5. Integrarea vertical este o strategie profitabil doar pentru anumite afaceri;
7. Majoritatea factorilor strategici ce influeneaz hotrtor coeficientul de ren-tabilitate a investiiilor
influeneaz, de asemenea, valoarea aciunilor pe termen lung.
7.5. Banchmarking
Benchmarking-ul este un instrument de evaluare i dezvoltare a capabilitilor strategice prin
compararea permanent i detaliat a acestora cu cele ale altor firme care opereaz n aceeai industrie sau
pe aceeai pia. Problema cea mai dificil este de a stabili unitile de msur a performanelor care s
permit compararea ntre firme. Benchmarking-ul const n analizarea performanelor factorilor cheie ai
succesului i asocierea unei baze de comparaie care s permit optimizarea activitii prin parcurgerea
urmtoarelor etape:
1. Identificarea factorilor cheie, n cadrul a cinci mari categorii: poziia pe pia; costurile asociate
diferitelor funcii ale organizaiei; imaginea i poziia comercial; competenele tehnice i tehnologice i
performanele financiare;
2. Identificarea firmelor etalon n raport cu fiecare factor-cheie nu neaprat din domeniul de activitate al
organizaiei;
3. Colectarea i prelucrarea datelor;
4. Determinarea abaterii nivelului de performan actual i definirea nivelului de performan dorit;
5.
Definirea obiectivelor i planurilor de aciune. n aceast etap se ntoc-mete un tablou
de bord ce cuprinde: factori cheie exprimai printr-unul sau mai muli indicatori relevani; elemente
obiectiv i elemente etalon.
Lectia 8. SCHIMBAREA STRATEGIC N MEDIUL CONCURENIAL
Obiectivele leciei
- introducerea in managementul schimbarii in corelatie cu analiza mediului concurential

16

- insusirea conceptelor de baza ale managementului schimbarii

- introducerea in principalele strategii de schimbare provocate de mediul concurential
- intelegerea schimbarilor in mediul economic si de afaceri din Romania
Cuvinte cheie: Schimbare, Strategii de schimbare, Modelul Lewin, restructurare
8.1. Caracteristicile schimbrii provocate de mediul firmei
Schimbarea este un proces caracteristic i continuu, care poate fi planificat sau neplanificat i care
poate determina alt schimbare sau un lan de schimbri. Cauzele schimbrii sunt presiunile din interiorul
sau din exteriorul ntreprinderii. Schimbarea poate fi perceput ca o oportunitate, fiind caracterizat prin:
dinamism, flexibilitate, activitate, motivaie, stimulare, dar i ca o ameninare, caracterizat de: stres, consum
de timp i bani, ngrijorare, iritare, incertitudine, eec. Schimbrile sunt provocate fie de:

mediul extern, care n general nu se afl sub controlul managerial (ca de exemplu: structura
concurenei i a pieei, cererea pe pia, modificri n sistemul de finanare, inflaie i rata dobnzilor,
evoluia tehnic i tehnologic, costurile materiilor prime i ale utilitilor, legislaie, schimbri de mentalitate,
stil de via, cultur);

mediul din interiorul ntreprinderii, care se afl sub controlul managerial, schimbrile fiind
planificate (ca de exemplu: dezvoltarea unor produse sau activiti noi, reorganizare intern a unor
compartimente, reducere de personal prin desfiinarea unor posturi, numirea unor persoane noi n
conducere, introducerea unui sistem nou de instruire sau de evaluare a personalului).
Pettigrew i Whipp (1993) au identificat cinci factori de baz pentru ca managementul schimbrii s
aib un succes competitiv: coerena, mediul, conducerea schimbrii, corelarea schimbrii strategice cu
schimbarea operaional i resursele umane ca active i pasive.
Coerena n managementul schimbrii. Este factorul cel mai complex dintre toi factorii i de cele mai
multe ori apare n funcie de ceilali patru factori. O strategie trebuie s se caracterizeze prin: consisten, prin
adaptarea rspunsului firmei la mediu; prin avantaj, prin oferirea unui avantaj competitiv meninut pe termen
lung i prin fezabilitate, adic s nu creeze probleme de nerezolvat.
Evaluarea mediului. n scopul aprecierii modului n care firma reuete s neleag mediul su se
consider patru aspecte: evaluarea combin analiza, judecata i aciunea; procesul este nsoit de logica
dominant a industriei; recunoaterea faptului c mediul influeneaz ntreaga organizaie i analiza,
judecata i aciunea reflect starea de ordine indus de planificare.
Conducerea schimbrii. Nu sunt reguli universale n ceea ce privete conducerea schimbrii. n
funcie de circumstane liderul schimbrii este ales de cei care decid schimbarea, iar deciziile acestuia sunt
ngrdite de mediu. Conducerea schimbrii nseamn corelarea aciunilor oamenilor de la toate nivelele
firmei.
Corelarea schimbrii strategice cu schimbarea operaional
Procesul de integrare a schimbrii operaionale n schimbarea strategic are nu numai un caracter de
intenie, ci i de obligaie. Inteniile sunt transformate n timp i implementate. Efectul cumulativ al
implementrii aciunilor separate poate fi extrem de puternic i poate conduce la un nou context pentru o
opiune strategic viitoare.
Resursele umane ca active i pasive. Managementul resurselor umane se refer la setul ntreg de
cunotine, aptitudini i atitudini cu care firma concureaz. Schimbarea implic un proces ndelungat de nvare
i o spiral n dezvoltare a creaiei.
8.2. Strategii de schimbare
8.2.1. Modelul Lewin. Unul dintre cele mai utile instrumente n determinarea celor dou grupuri de fore
ataate schimbrii este analiza cmpului de fore descris iniial de Kurt Lewin (1951), (fig. curs, p.111). Lewin
concepe unul din primele modele de planificare a schimbrilor i imagineaz forele care menin stabilitatea
sistemului. Aceste fore care acioneaz n contradictoriu creeaz echilibrul. Cele dou categorii de fore
sunt: fore care favorizeaz schimbarea i fore care se opun schimbrii (fig 8.1). Pentru a schimba acest
echilibru procesul schimbrii urmeaz trei faze: dezghearea, micarea i nghearea (fig. curs, p. 118). Acest
model reprezint contextul nelegerii procesului de schimbare, de unde, aciunile necesare, se detaliaz n
funcie de mediul specific fiecrei firme.

17

8.2.2. Strategia Interveniei Sistemice (SIS). SIS este un proces iterativ, care cuprinde trei faze ale
strategiei diagnosticare, proiectare i implementare i nou faze de lucru (tabel curs, p. 119). Strategia
Interveniei Sistemice (SIS) (sau strategia de intervenie n sistem) se plaseaz spre domeniul problematicii
definite a strategiilor i presupune munca n echip, ideea de proiect i definirea sponsorului proiectului. Este
un proces ciclic i iterativ i prezint un set de activiti specifice care nu se confund cu managementul
curent.
8.2.3. Strategia Dezvoltrii Organizaionale. Modelul OD este specific schimbrilor complexe, care sunt
caracterizate de existena unor aspecte conflictuale, de ambiguitate i de inexistena unei soluii unice.
Dezvoltarea organizaional acioneaz asupra culturii organizaionale pentru a realiza schimbrile.
Abordarea dezvoltrii organizaionale are cinci trsturi distincte:
este o abordare de ansamblu, susinut pe termen mediu i lung, este multi-metodologic i are n
vedere corelarea schimbrii interne cu cea de mediu;
se bazeaz pe rezultatele i metodologia tiinei comportamentale, mpreun cu teoria organizaional,
psihologia, sociologia, antropologia i tiina politic pentru nelegerea funcionrii organizaiei i a cilor prin
care poate fi transfor-mat cu eficacitate;
este orientat spre proces i mai puin spre obiectiv, avnd n vedere faptul c obiectivele fixate n
cadrul schimbrii pot fi realizate numai printr-un anumit proces;
presupune existena unui facilitator care s provin din afara sistemului n care are loc schimbarea i
s aib cunotine, abiliti i experien n domeniul schimbrii;
este participativ, ntruct nu ofer reete sau formule i se bazeaz pe procese decizionale
colective, pe consens n elaborarea misiunii, scopurilor i valorilor organizaiei.
Modelul presupune o strategie explicit pentru iniierea i dirijarea procesului de schimbare, pornind de
la faptul c n orice schimbare organizaional pot exista trei stri: starea viitoare, care definete elul
schimbrii; starea actual, care d un diagnostic al prezentului i starea de tranziie, care detaliaz
procedura de transformare din starea actual n starea viitoare. Fiecare din aceste stri implic activiti care
definesc etapele procesului de schimbare (fig. curs, p. 123).
8.3. Restructurarea n mediul concurenial din Romnia
Restructurarea definete constrngerile sub care opereaz organizaia i soluiile pentru o mai bun
performan. Poate fi interpretat ca o provocare la schimbare a structurii i culturii organizaiei n scopul
relaxrii constrngerilor. Restructurarea este un proces al incertitudinii i implic costuri serioase pentru a
avea efecte pozitive. La nivel global, restructurarea poate fi privit pe trei nivele: restructurarea economic
global; restructurarea sectorului public i restructurarea corporaiilor. Aceste trei nivele de schimbare se
regsesc i n Romnia: restructurarea economiei Romniei prin procesul de trecere la economia de pia;
restructurarea instituiilor publice i restructurarea ntreprinderilor.
Principalele schimbri ce intervin n restructurarea din Romnia sunt:

Privatizarea, privit nu numai ca o schimbare cosmetic n care proprietatea trece din mna
statului n mna particularilor, ci ca o profund transformare managerial care s permit operarea sub
constrngeri mai puine i care s conduc la eficien;

Restructurarea industrial, privit n sens macroeconomic, n care industriile (sectoarele de

activitate) se redefinesc prin reforma politic cu sprijinul Parlamentului i prin aciunile Guvernului;

Restructurarea mediului de afaceri, prin integrarea tendinelor mondiale, fragmentarea forelor i

formarea blocurilor de interese (intrarea n CEE, n NATO, aliane etc.);

Restructurarea regimului de comer i a pieelor, prin aplicarea ajustrilor structurale i

comportamentale;

Investiiile directe prin nfiinarea societilor comerciale strine sau mixte (de tip joint venture),
a operrii n colaborare (loan, inovare, import-export), a investiiilor n pachete de aciuni;

Crearea zonelor industriale industrial sites, reorganizarea urbanistic i dezvoltarea

infrastructurii;

Retehnologizarea i inovaia tehnic, pentru creterea calitii i productivitii;

Restructurarea sistemului noilor tehnologii (Hard i soft, reele, internet) i a sistemelor de control
managerial; informaional-informatic, prin introducerea noilor tehnologii (hard i soft, reele internet) i a
sistemelor de control managerial;

Crearea capitalului, dezvoltarea mediului de pia a capitalului (Bursa, sistem bancar, sisteme
de finanare);

Schimbarea mentalitii, a climatului productiv, a culturii prin managementul strategic al resurselor

umane.

18

n Romnia de tranziie, restructurarea i privatizarea reprezint doar vectori ai strategiei de schimbare

determinnd o mai mare flexibilitate a procesului economic.

Bibliografie:
Doval E., Analiza strategica a mediului concurential, Editura Fundatiei Romania de Maine, Bucuresti, 2003,
reeditare 2008
Bibliografie suplimentara
Bcanu B., Management strategic, Editura Teora, 1999.
Nicolescu, O., .a., Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti, 1996.

19