Analiza mediului

concurential

Top 10 furnizori auto in comparatie cu Draexlmaier

(%)
0.34
2.61

4.94

3.1
Continental
4.65

3.23

Bosch

Denso
Bridgestone
3.28

Magna
4.64

Aisin
Hyundai Mobis

3.39

Michelin
3.49

4.03

Johnson Controls
Faurecia
Draexlmaier

Harta grupurilor strategice

Specializarea
dezvoltat

Bosch
Magna

Continental

Denso

Bridges
tone

Poziia ocupat

restrins

ridicat

sczut

Modelul lui Porter

Noi intrati

Consumatorii

Practic nu exista noi

intrati
pe piata data.
-

-Intreprinderile
producatoare de
automobile.(BMW, Audi,
Mini Cooper etc.)
-Mahle Behr

Rivalii

Continental
Bosch
Magna
Denso
Lear etc.

Produse de
substitutie
-Cablaje pentru hibrizi

-Fibre naturale vizibile

Furnizorii
-de energie electrica,
termica, apa
-Industria chimica,
-Industria de
producere a articolelor
de cauciuc si
materiale plastice,
-IT.

Analiza Diamant

Concurenta
acerba,
Diferentierea
preturilor si a
produselor.
Forta de munca
ieftina,
tehnologii
avansate,
invetitii de
capital

Industria
constructoare de
masini,
Institutii de
invatamint (UTM, A.
Russo)

Gusturile si
preferintele
consumatorilor,
Marimea si structura
populatiei,
Diversitatea alegerii,
venitul consumatorilor,
Orientarea spre un
anumit produs.

Matricea BCG

Analiza PEST

Politici

Economici

Afecteaza activitatea
intreprinderii, in favoarea
sau defavoarea acesteia,
prin legile si actele
legislative stabilite de catre
stat.

Din motive ca intreprinderea

este cu capital strain, activitatea
acesteia este influentata in mare
parte de stabilitatea cursului
valutar.

Tehnologici
Mediul tehnologic pune
accentul, in principal, pe
gradul de inzestrare tehnica i
pe ritmul modernizarii
produselor si tehnologiilor,
respectiv influenteaza eficienta
intreprinderii.

Sociali
Existenta unor factori precum
virsta tinara a populatiei aflata in
somaj, nivelul de motivatie a
acestora si atitudinea populatiei
fata de munca, constituie un
factor pozitiv pentru dezvoltarea
intreprinderii.

Matricea ADL
Pozitia
concurentiala

Caracteristici

Cota de piata

Dominanta

Lideri, calitate
Continental, Bosch
inalta a produselor, Auto Parts,
asortiment bogat

Puternica

Asortiment mare

Denso,
Bridgestone,
Magna

Asortiment mare,
calitate
satisfacatoare.

Draexlmaier

Favorabila

Nefavorabila

Matricea Mckensy
Parametrii

Marimea

Nota

Rezultatul

ramurii

cantitatii

atractivitatii

Inovarea

0,3

0,3*5=1.5

Consumatorii

0,15

0,15*3=0,45

Eficienta

0,15

0,15*3=0,45

Cota pietii

0,2

0,2*2=0,4

Diversitatea

0,2

0,2*3=0,6

economica

produselor

Total

3,4

Analiza SWOT

Puncte forte

Puncte slabe

1. Motivarea lucratorilor
2. Tehnologii avansate utilizate,
resurse informationale
performante

3. Ghid pentru colaboratori foarte

detaliat si clar (incl. material
vizual si detalii referitor la
cerintele clientului)
4. Analiza detaliata a proceselor
interne
5. Competenta si eficacitate,
dezvoltare continua (traininguri,
scolarizari, workshop-uri)
6. Actiuni de caritate

1. Investitii permanente (in

personal, utilaj, inovatii,
tehnologii, resurse
informationale, resurse
umane)
2. Dependenta in mare parte
de clienti
3. Fluctuatia personalului
4. Resurse financiare limitate

Analiza SWOT

Oportunitati
1. Existenta unui potential de
dezvoltare a tehnologiei,
2. Crearea unei retele
internationale de furnizori si
clienti
3. Cresterea cererii la nivel
mondial

4. Cresterea interesului fata de

noile tehnologii (hibrizi)

Riscuri
1. Concurenta acerba,
2. Sanatatea populatia,
3. Daunarea mediului inconjurator
4. Politica fiscala
5. Conditii climaterice nefavorabile
(intirzierea livrarilor)
6. Materie prima de calitate proasta
7. Adoptarea unor legi nefavorabile
pentru rezidentii ZEL
8. Modificarea necesitatilor clientilor
9. Instabilitate financiara pe piata
10.Aparitia produselor de substitutie.

Matricea ameninrilor
Probabilitate
a realizarii
amenintarii

Ruinare

Situatie
critica

Stare grava

Mare

4, 6

Medie

2,7

Mica

Politici mici

8, 10

Matricea oportunitilor
Probabilitatea
realizarii
oportunitatii

Puternica

Mare

1, 3, 4

Medie
Mica

Moderata

Mica

Matricea BSC

Finante
- Lichiditate
-Rentabilitate
-Costuri medii

Clientii

Procese interne

-Cheltuieli de publicitate
-Cheltuieli de retragere a marfii
-Cheltuieli de stationare, de
prelucrare a reclamatiilor, de
organizare a vizetelor/ auditurilor

-Cheltuieli de marketing
-Cheltuieli implementare a noilor
tehnologii
-Cheltuieli de transport intre
intreprinderi
-Resurse informationale

Personal
-Cheltuieli de instruire,workshop, training,
deplasari, grupa mobila,
-Cheltuieli de remunerare, premiere,
transport, ajutor material, achitare a orelor
suplimentare
-Cheltuieli de vestimentatie, echipament de
protectie
- cheltuieli de sustinere a echipe de fotbal

Strategia elaborata de intreprindere pentru

majorarea nivelului competitiv

strategie de managementul introducerea i aplicarea celor

mai bune practici internaionale;
strategia orientata catre clieni asigurarea executarii
comenzilor in termenul stabilit si asigurarea calitatii conform
cerintelor clientului, obinnd astfel un grad sporit de multumire a
clientului;
strategia financiar reducerea costurilor suplimentare si
consumului excesiv de materiale;
strategia de personal utilizarea n condiii de eficien sporit a
celei mai valoroase resurse de care dispune intreprinderea
personalul companiei, prin sisteme de salarizare, premiere,
recrutare i crestera pe plan profesional, dezvoltarea competenelor;

 strategie de mediu protectia mediului inconjurator, prin

introducerea unor procedee si metode care sa contribuie la
protejarea resurselor si materiilor prime si la sporirea gradului
de ecologizare a ntreprinderii
strategia de investiii utilizarea eficient a mijloacelor
financiare destinate investiiilor capitale, in vederea imbunatatirii
continue a proceselor interne si introducerii de noi tehnologii,
inventii, asigurarea unui raport raional dintre cost si beneficiu.

Recomandari pentru managementul strategic

al intreprinderii
O companie fara management strategic e precum o
corabie ce se pregateste sa mearga intr-o expeditie de
lunga durata, dar care nu stie unde trebuie sa ajunga,
de ce resurse are nevoie si care nu ia in calcul factorii
de risc ce pot aparea pe traseu.

1. Managerii trebuie s fie capabili s conduc procesul

intern de conversie a resurselor n sensul obiectivelor
strategice;
2. s interpreteze schimbrile majore ce au loc n mediul
extern i intern al ntreprinderii;
3. s identifice factorii ce pot asigura succesul sau eecul
ntreprinderii;
4. comunicarea strategiei urmate de intreprindere si a
obiectivelor in interiorul firmei;
5. Identificarea factorilor de risc. Este necesara luarea
masurilor adecvate pentru a asigura intreprinderii o viata
cat mai lunga si profitabila;

6. definirea planurilor de actiune pe arii de management si a

bugetelor aferente acestor planuri de actiune.
7. nsuire de ctre manageri a coninutului i esenei
managementului strategic, precum i a metodelor, tehnicilor i
instrumentelor de analiz strategic, (curba de experien, ciclul
de via al produsului i tehnologiei, matricile de analiz a
portofoliului activitilor i de poziionare concurenial, analiza
SWOT etc.);
8. Utilizarea adecvat i n mod creativ, a conceptelor, metodelor,
tehnicilor i instrumentelor proprii managementului strategic.