Antonoaie Antreprenoriat Si Afaceri Vol II Afaceri 2014 Text

Niculaie ANTONOAIE
Cristina ANTONOAIE
Victor ANTONOAIE
ANTREPRENORIAT
I AFACERI
II. AFACERI
2014
N&C&V Antonoaie
Antreprenoriat i afaceri * II.Afaceri
ANTREPRENORIAT I AFACERI
II. Afaceri
CUPRINS
Introducere
Cap. 1. AFACERI CONCEPTE, CARACTERISTICI
1.1. Concepte [Higgins, Honda, Mercedes]
1.2. Ce urmrim ntr-o afacere? [Publicitatea n 4 pai]
1.3. Caracteristicile eseniale ale unei afaceri
a. afacerea implic realizarea unui produs/serviciu nou pe
pia
Kotler: lansarea pe pia de noi produse i servicii
b. afacerea este rezultatul unui contract
c. vnzarea unei afaceri se face de ctre o persoan juridic
d. afacerea o aventur
e. rezultatul afacerii un produs/serviciu mai scump dect cel
standard, existent i deja acceptat pe pia.
Noutatea absolut: Cucerirea spaiului cosmic
1.4. Afaceri n servicii
Kotler: caracteristicile eseniale ale serviciilor
Queen: Am vndut o gaur!
1.5. Mediul de afaceri. Modelul Porter
1.6. Parteneri i clieni n afaceri
a. Cel ce crede c tie suficient
b. Cel ce nu este niciodat convins de ceva
c. Omul cu banii
Ghidurile de cltorie i ...cltoriile! Baedeker, Murray, Bradshaw, Portillo
Cap. 2. PLANIFICARE I ORGANIZARE N AFACERI
2.1. Planificarea n afaceri
2.1.1. De ce planificare?
Boeing 747, Airbus A380
2.1.2. Planificarea n afaceri i funciile managementului
2.1.3. Planificarea etapele
2.1.4. Planificarea i factorul timp
2.2. Structurile organizatorice i eficiena n afaceri
2.2.1. Organizarea formal i informal
2.2.2. Sisteme clasice de organizare
a. sistemul liniar / ierarhic / fayolian [line organization]
b. sistemul funcional / taylorian
c. sistemul ierarhic-funcional / n linie cu stat major
[line-and-staff organization]
3
5
7
7
14
19
20
24
26
27
28
28
29
53
54
57
58
63
63
66
67
70
97
97
97
99
104
107
115
119
119
122
123
124
125
N&C&V Antonoaie
2.2.3.
Sisteme moderne de organizare

a. organizarea pe baza funciilor ntreprinderii
b. organizarea pe baza principiului teritorial
c. organizarea prin concentrarea serviciilor
d. structura orientat pe consumator
e. structura orientat pe produs sau linie tehnologic
f. structura tip matrice
2.2.4. Eficiena structurilor organizatorice
O.M. Scott; 3M
2.2.5. Limitele ncrcrii manageriale i matricea organizrii
128
128
130
132
133
136
137
139
140
144
Cap. 3. DECIZIA STRATEGIC N AFACERI

3.1. Strategii n afaceri
3.1.1. Strategii concepte, caracteristici
3.1.2. Strategii defensive
a. strategia ntoarcerii radicale; punctul de profitabilitate
b. strategia deposedrii pariale
c. strategia lichidrii; falimentul
3.1.3. Strategii de stabilitate
3.1.4. Strategii de cretere
a. strategii de concentrare
b. strategii de integrare
c. strategii de diversificare
3.2. Decizia strategic n afaceri
3.2.1. Modele de analiz i decizie strategic
a. decizia strategic pe baza analizei SWOT
b. decizia strategic pe baza matricii BCG
c. decizia strategic pe baza matricii General Electric McKinsey
d. decizia strategic pe baza matricii Arthur D. Little
3.2.2. Decizia de a intra pe pia
3.2.3. Decizie strategii calitate
3.2.4. Pai n decizia efectiv
Afaceri n lumea jucriilor
3.2.5. Realizarea i lansarea pe pia a unui nou produs sau serviciu
149
149
149
150
150
155
155
156
156
156
156
157
157
158
158
160
166
167
170
178
186
189
197
Cap. 4. ABORDAREA AFACERII: NTREBRILE ESENIALE, CONDUCEREA, LIDERUL

4.1. ntrebrile eseniale
Megastructuri Poduri: Akashi Kaiky Bridge
4.2 Conducerea afacerilor. Liderul
4.3. Gafe n afaceri
209
209
210
220
224
BIBLIOGRAFIE
226
N&C&V Antonoaie
INTRODUCERE
Se pune o ntrebare esenial: tot ce se ntmpl ntr-o economie este o
afacere? Aa ncepe cap. 1 din acest al II-lea volum al lucrrii Antreprenoriat i
afaceri. De altfel pe aceast idee este organizat tot materialul: nti ntrebm (sau,
mai corect, ne ntrebm), apoi cutm un rspuns, un exemplu, ne ndoim sau ne
mirm1 c l-am gsit, ncercm o alt ntrebare i tot aa, dar nu la nesfrit, pentru
c timpul nu prea ne mai ateapt.
Lucrarea de fa, ca i primul volum, se adreseaz, n primul rnd, studenilor
de la forma de nvmnt Masterat, specializrile Managementul Afacerilor i
Management i Strategii de Afaceri. Dar, n acelai timp, manualul este util i
studenilor de la celelalte programe de studii ale Facultii de tiine Economice i
Administrarea Afacerilor sau ale altor faculti ale Universitii Transilvania din
Braov 2 (ciclurile Licen i Master), studenilor doctoranzi i, sperm,
specialitilor din lumea afacerilor care doresc s-i confirme, s-i schimbe sau (de ce
nu?) s-i mbunteasc ideile de afaceri.
Aa cum am menionat i la nceputul primului volum acesta Nu este un tratat
despre antreprenoriat, despre afaceri, despre management. Nici n-ar putea fi. Este, n
primul rnd, un manual cu rigorile, constrngerile i inevitabilele lui limite. Un
manual despre o lume care ne domin, ne fascineaz, ne formeaz sau ne schimb
destinul, ne ridic i ne coboar lumea secolului XXI. [...] Un manual un pic polemic.
Pe alocuri un pic mai mult. Fr dispute (de opinii), fr preri divergente,
progresul nu prea exist.
Volumul de fa [revizuit, cu adugiri i date actualizate] se bazeaz, n cea mai
mare parte, pe cele scrise n lucrarea MANAGEMENT. AFACERI. ANTREPRENORIATautor Niculaie Antonoaie carte aprut n Editura Infomarket, n anul 2006 [ediia I],
cu ISBN (10) 973-8204-88-7 i 2008 [ediia a II-a], cu ISBN (13) 978-973-8204-88-1 i n
lucrarea (realizat n tehnologie tip ID) MANAGEMENTUL AFACERILOR- autori
Niculaie i Cristina Antonoaie carte aprut n Editura Universitii Transilvania din
Braov [ISBN 978-606-19-0013-8], n anul 2011.
De la apariia primului volum (Antreprenoriatul) a trecut un an.
ntre timp s-a mai schimbat cte ceva, am mai recitit cele scrise i tiprite, am
gsit greeli destule (v. Legile lui Murphy3) unele amuzante, altele inerente, dar i
unele greeli destul de triste...
1
O mirare la vremea ei este mai bun dect o nedumerire dup ce evenimentul i-a produs deja efectele (cum
de a ieit aa?).
2
Faculti care au programe de studii la care disciplina Managementul Afacerilor este prevzut ca atare (sau
sub o denumire echivalent) n planul de nvmnt.
3
Edward Aloysius Murphy, Jr. (1918-1990), inginer american. Se spune c, n anul 1948 (sau 1949?), lucra n
cercetare la US Air Force, i exasperat de performanele asistentului su ar fi spus: Dac exist o cale de
a face ceva greit, el o va face [If there is any way to do it wrong, he will]. De aici a nceput totul. De-a lungul
timpului s-au adugat multe astfel de legi nct azi exist cri groase cu tot felul de murfologii
[http://ro.wikipedia.org/wiki/Legea_lui_Murphy i http://www.legileluimurphy.ro].
N&C&V Antonoaie
i dac tot suntem la citate celebre, merit s consemnm ceea ce a spus

cndva4 omul de tiin, inventatorul i scriitorul SF Sir Arthur C. Clarke5:
Orice idee revoluionar n tiin, politic, art sau orice altceva, produce trei
faze de reacie:
1. Este imposibil, nu-mi pierd timpul.
2. Este posibil, dar nu merit fcut.
3. Am spus tot timpul c este o idee bun.6
Dacia SHIFT Concept

[sursa: articolul Premier: Dacia SHIFT Concept. Aa arat Dacia viitorului?,
autor Mircea Meter, 3 mai 2009, publicat i accesibil pe
http://www.automarket.ro/stiri/premiera-dacia-shift-concept-asa-arata-dacia-viitorului-20686.html]
Ceea ce vedem aici este fotografia unui vis: Dacia SHIFT Concept. Modelul a
fost creat de tnrul designer romn Liviu Tudoran, n 2009, pe cnd era student al
Universitii din Bucureti. Liviu Tudoran a gndit o main sport cu dou locuri,
ecologic (are motor electric, cu baterii Litiu-ion), cu un design care s contribuie la
noua identitate Dacia. El a declarat c sursele sale de inspiraie au fost Duster
[noua identitate Dacia] i ... arhitectura contemporan. Tudoran a gndit i un
model care s funcioneze pe baz de pile de hidrogen [v. sursa precizat mai sus].
Deocamdat e un vis. Dar merit s-l trieti... i s speri c poate, cndva, l
vei vedea cobornd pe pmnt. n definitiv, pe la nceputul secolului XX, toi erau
convini c doar psrile, zmeele i baloanele pot zbura. Toi cu foarte, foarte
puine excepii7..
Autorii in n mod deosebit s mulumeasc soiei i mamei lor, dr. ing. Maria
Antonoaie, pentru extraordinara rbdare de care a dat dovad citind, analiznd,
criticnd i corectnd cele dou volume. i-i mulumesc nu numai pentru asta...
Braov, 2014
Niculaie, Cristina i Victor Antonoaie
sau, cel puin, lui i sunt atribuite aceste cuvinte.

v. i nota 184, pag. 115, vol. I Antreprenoriatul.
6
http://www.legileluimurphy.ro/stiinta/p6
7
v. Traian Vuia, 18 martie 1906, Montesson, Paris, n vol. I Antreprenoriatul, pag. 51-52.
5
N&C&V Antonoaie
Dac ai de ales ntre a produce sau a

cumpra dou articole, valoarea unuia se
msoar prin sacrificiul renunrii la cellalt.
Herbert J. Davenport8
Cap. 1.
AFACERI CONCEPTE, CARACTERISTICI

1.1. Concepte
Se pune o ntrebare esenial: tot ce se ntmpl ntr-o economie este o
afacere?
Orice activitate, de la producia de buturi rcoritoare, la organizarea de voiaje
n Caraibe, cu noile i luxoasele nave de croazier, de la proiectarea i construcia
tunelului pe sub apele Canalului Mnecii (numit La Manche de unii, mai francezi,
English Channel de ceilali, mai englezi c doar sunt prieteni buni de sute de
ani...) la organizarea Weltmeisterschaft-ului n Germania, n 1974 i 2006, de la
construcia terminalului Maasvlakte 2 n Rotterdam9 la restaurarea Cetii Prejmer,
de la comercializarea de echipamente de calcul la vntoarea de capete, de la
investirea banilor n producia de tractoare sau la investirea lor n cumprarea de
fotbaliti, totul este o afacere?
i, mai departe, ce-i trebuie pentru a reui ntr-o afacere?
Bani, relaii, parteneri, clieni, acoperire politic (din pcate)?
Am spune: Cte ceva din toate acestea, dar mai ales oameni, voin, mult
munc i mcar un dram de noroc.
O afacere
de rzboi ...
i nu
numai ...
Pentru constructorul naval din New Orleans, Andrew Higgins10,11,

contractul pe care l-a primit n 1940 a fost cu adevrat o afacere.
Higgins avea o mic firm n antierul naval, cu 70-80 de lucrtori;
producea ambarcaiuni mici i rezista cumva pe pia. Din acel an
ncepe s creasc. Datorit profilului de fabricaie pe care-l avea,
costurilor mici de producie i lucrtorilor calificai (inclusiv
proiectanii), firma primete o comand de rzboi: va produce
brcile de asalt este vorba de ambarcaiunile de debarcare pe
plaj, celebrele LCI, LCT, LST .a. [Landing Craft], cele care au
H.J. Davenport (1861-1931), economist american (reprezentant al Austrian School). Citat n Management.
Ghid propus de the Economist, Editura Nemira, Colecia Business Club, 1997, pag. 85.
9
Maasvlakte 2 a fost prezentat n primul volum, la pag. 93-95. Scriam acolo (pe baza angajamentelor oficiale
ale constructorilor, publicate pe site-ul http://portofroterdam.com/en/) c totul va fi gata la sfritul anului
2013. Ne-am nelat. A fost terminat mai devreme; la 22 mai 2013 Maasvlakte 2 i-a primit botezul de gal.
10
Andrew Jackson Higgins (1886-1952) fondatorul i proprietarul Higgins Industries
11
http://en.wikipedia.org/wiki/Andrew_Higgins
N&C&V Antonoaie
dus, numai pe plajele din Normandia, n zilele debarcrii aliailor,

150.000 de soldai i peste 5.000 de vehicule de lupt (inclusiv
tunuri i tancuri). Pn la sfritul rzboiului Higgins va construi
aprox. 20.000 de vase [denumite imediat Higgins boat], toate
proiectate de el. Una din brcile de asalt construite, cea pentru
transportul a 12 soldai, era astfel realizat nct le permitea
acestora s coboare din ea n 19 secunde.
Higgins se inspirase, n proiectarea i construcia acestor brci de
asalt, din modul n care erau fcute ambarcaiunile speciale
pentru deplasarea n mlatini, bli, smrcuri.
6 IUNIE 1944
D-Day
Operaiunea
OVERLORD:
Debarcarea din
Normandia
[surse: http://en.wikipedia.org/wiki/Andrew_Higgins;
http://www.nationalww2museum.org/learn/education/for-students/www2-history/at-a-glance/
higgins-boats.html; http://www.ewarbirds.org/vehicles/higgins/lcvp.html]
Andy Higgins i
brcile de
asalt
Generalul Dwight Eisenhower, comandantul trupelor aliate n acel

moment i, apoi, preedinte al Statelor Unite spunea n 1964, ntr-o
discuie cu istoricul Stephen Ambrose12 despre constructorul naval din
New Orleans i realizrile lui extraordinare: Andy Higgins a ctigat
rzboiul pentru noi... Dac Higgins nu ar fi construit acele vase de
debarcare, nu am fi putut debarca pe o plaj deschis... ntreaga
strategie a rzboiului ar fi fost alta13.
12
Relatat n http://en.wikipedia.org/wiki/Andrew_Higgins
D. Eisenhower: "Andrew Higgins ... is the man who won the war for us. ... If Higgins had not designed and
built those LCVPs, we never could have landed over an open beach. The whole strategy of the war would have
been different".
13
N&C&V Antonoaie
14
Hitler l-a numit pe Higgins Noul Noe .

n atelierele lui Andrew Higgins deviza afiat era Cine st, ajut
Axa!15. La sfritul teribilei conflagraii mica firm se transformase
ntr-unul din cei mai mari constructori navali avea peste 20.000 de
lucrtori!16, 17
O afacere din anii 40 ai secolului trecut:
n 1946, Soikiro Honda adapteaz nite motoare mici la biciclete.
La 24 sept. 1948, mpreun cu Takeo Fujisawa fondeaz compania HONDA.
De aici ncepe totul. Ne-am putea imagina lumea fr Honda?18
Soichiro Honda [1906-1991] n tineree. Primul produs Honda pe pia:

bicicleta cu motor [1947]
[Surse: http://www.honda305.com/literature/soichiro.htm
http://world.honda.com/history/limitlessdreams/index.html#hwwHistoryListLDAOOP01,
Honda Collection Hall]
De aici restul e istorie. Cine este Honda azi? Un colos, cu o cifr de afaceri de
peste 105 miliarde $ n anul fiscal 2013-2014, cu 16,5% mai mult dect n 2012-201319.
O firm care produce autoturisme, motociclete inclusiv pentru curse (v.
Repsol-Honda pe care au urcat cu succes Valentino Rossi20, Dani Pedrosa i acum
14
Herman, Arthur. Freedom's Forge: How American Business Produced Victory in World War II, pp. 204-206,
Random House, New York.
15
Este vorba de Axa Roma-Berlin-Tokio din al doilea rzboi mondial.
16
http://en.wikipedia.org/wiki/Higgins_Industries
17
Discovery Channel 2001 Patru maini care au ctigat rzboiul (cele patru maini prezentate au fost:
brcile de asalt fabricate de Higgins; Jeep-ul folosit de comandamentele militare, dar i ca main de transport,
de intervenie sau chiar main de asalt; avionul de transport trupe i materiale C 47 Dakota avion derivat din
avionul civil DC 3; buldozerul folosit pentru pregtirea locurilor necesare costruciilor provizorii sau pentru
construcii de drumuri, piste de aterizare i, mai ales, pentru degajarea terenurilor dup trecerea frontului sau
dup bombardamente).
18
Dac ne uitm pe strad, am spune Nu. Nu ne putem imagina lumea fr Honda!. Dar dac nu ar fi fost
Honda, ar fi fost altcineva i acum am rosti alt nume. Cu alte cuvinte: fenomenul conteaz!
19
http://world.honda.com/investors/library/annual_report/ i honda2014ar-all-e.pdf (Raportul anual la 31
martie 2014 (aprut iulie 2014) accesat nov. 2014).
20
Valentino Rossi 46 The Doctor 3 titluri mondiale cu Honda, unul la 500 cc i dou la Moto GP.
N&C&V Antonoaie
Marc Marquez) scutere, mountain bikes, ATV-uri, utilitare, generatoare electrice,

pompe de ap, echipamente pentru pajiti i grdini, maini agricole, panouri solare,
motoare termice, electrice i cu hidrogen, motoare cu jet, avioane cu reacie i,
evident, roboi (suntem n Japonia!).
Honda.
n lume,
mereu printre
primii.
Din 1948.
Honda este o firm-emblem pe pieele mondiale.

O firm care i-a nceput ascensiunea cu o biciclet cu motor.
Produs n anii n care japonezii ncercau s-i revin dintr-un
rzboi nimicitor (i, mai ales, dup cele dou bombe atomice de
la Hiroshima i Nagasaki...).
O biciclet cu motor produs ca o utilitate pentru majoritate.
Aa a i fost primit. Dar, privind fotografia de mai sus, mai
vedem ceva: c utilitatea poate face oricnd cas bun cu
perfeciunea, inclusiv estetic.
Cu alte cuvinte: dac faci ceva, f-l bine de la nceput.
F-l s funcioneze, s fie util, s dureze, dar s i plac.
Cu bicicleta Honda cu motor din 1947 am iei i azi pe strad i
am atrage privirile admirative.
Revenind la accepiunea termenului afacere (dei nu problema semantic ne

intereseaz aici) ar trebui, n primul rnd, s prezentm cteva posibile definiii ale
noiunii afacere21:
Dicionar Enciclopedic, 199322: 1. Activitate comercial, industrial, sau

(mai ales) financiar;
Oxford Dictionary of Business English, 1994 23 ; business activiti

comerciale n general (vnzare i cumprare, producere de bunuri i servicii
pentru comercializare, aranjamente comerciale, activiti de distribuie a
mrfurilor);
Larousse, 2004 24 ; affaire [...] 2. ntreprindere; [...] 7. o suit de

operaiuni financiare, comerciale; (pl.) [...] 2. un ansamblu de activiti
financiare, comerciale, industriale; mediul n care acestea se desfoar;
Longman Business English Dictionary, 200725: producia, cumprarea i

vnzarea de bunuri i servicii pentru profit ;
Accepiunea american: o tranzacie cu finalitate financiar;
Orice iniiativ a unui ntreprinztor, concretizat ntr-o relaie
contractual i avnd o finalitate economico-financiar bine precizat,
corespunztoare unui anumit scop [Popescu, D.,1995, pag. 12].
Acceptm, aadar n primul rnd, c o afacere este o tranzacie.
21
Popescu, D. Conducerea afacerilor. Ed. Scripta, Bucureti, 1995, pag. 11.

Dicionar Enciclopedic. Editura Enciclopedic, Bucureti, 1993, vol. I A-c, pag. 24.
23
Oxford Dictionary of Business English. For Learners of English. Oxford University Press, Oxford 1994, Editor
Allene Tuck, pag. 68
24
Le Petit Larousse. Grand Format. 2004. Ed. Larousse, Paris, Larousse / Vuef 2003, pag. 42.
25
Longman Business English Dictionary. New Edition, Pearson Education Limited, Essex, England, 2007, pag. 64
22
10
N&C&V Antonoaie
Este clar c, pentru a putea vorbi de o afacere ntr-un anumit

domeniu, trebuie s existe pe de o parte cineva care
produce (cu anumite costuri), stabilete un pre de vnzare (n
funcie i de costurile sale, dar i de preul de echilibru de pe
pia), vinde iar pe de alt parte exist un altul care negociaz
preul sau l accept pe cel propus i cumpr, totul pe baza
unui contract.
Aceasta este schema cea mai simpl.
Pentru c cel de-al doilea actor amintit aici poate fi un intermediar (care, de
multe ori, nici nu vede marfa), dup care urmeaz consumatorul final, sau un alt
intermediar.
Dac ne gndim la posibilele canale de distribuie de la productor la
consumator, vedem c exist i din acest punct de vedere o multitudine de tipuri
de afaceri (distribuia poate fi direct, fr intermediari; poate exista un intermediar
angrosist sau detailist; pot exista mai muli angrositi, de puteri i localizri diferite;
poate exista un angrosist, un agent local [jobber] i un detailist etc26). Putem astfel
vorbi de afaceri unu la unu sau de afaceri multiple.
Putem vorbi de afaceri simple ca numr de participani, sau de afaceri
complexe, dezvoltate pe vertical sau pe orizontal (sau, de fapt, pe trei direcii a
treia fiind timpul!), cu multe firme implicate sau ca sum a unor afaceri simple.
Cnd i cum ncepe o afacere?
Dac i-am ntreba pe cei implicai, probabil am obine tot attea rspunsuri
cte afaceri au fost, sunt i vor mai fi n lume.
Poate c nici n-ar trebui s ne chinuim s aflm acel rspuns universal valabil.
Iar acest lucru apare cu att mai evident cu ct diversitatea este o caracteristic de
baz a afacerilor.
i totui unele nceputuri sunt att de simple.
Dac i ceri cuiva s-i spun de unde vine numele Mercedes, rspunsul este
rapid i fr echivoc:
De la numele fiicei lui Daimler, bineneles! (unii au ns i ndoieli: sau al
soiei lui Daimler?).
Greit! [Niciunul din cei cinci copii ai si cu prima sa soie, Emma (n. Kurz), nu a
purtat acest nume; a doua sa soie s-a numit Lina (n. Hartmann)].
Ca de multe ori, ceea ce credem c este un adevr irefutabil, se dovedete a fi
doar o informaie fals pe care o vindem tuturor cu mndrie..
[S ne amintim i de cuvintele lui Eminescu: Urechea te minte i ochiul
te-neal27].
26
Pentru problema alegerii tipului de canale de distribuie v. i Kotler, Ph., Marketing Management. Analysis,
Planning, Implementation, and Control. Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1988, pag. 530-533.
27
M. Eminescu, Mortua est!, 1 martie 1871
11
N&C&V Antonoaie
Emil Jelinek i Daimler maina sa de curse

[sursa: http://despremasinifaine.blogspot.ro/2011/05/istoria-mercedes-benz.html]
23 iunie 1902:
Daimler, Maybach,
Emil Jelinek i
Mercds Adrienne
Manuela Ramona.
n 1896 diplomatul i antreprenorul austriac Emil Jelinek

(1853-1918) cumpr o prim main de la Daimler. Anul
urmtor particip la una din primele curse organizate
pentru trsurile cu motor. Este remarcat pentru ceea ce
face i asta l ncnt. Particip i la alte curse. Terenul
pentru naterea unui nume mare era pregtit. n 1898
primete acceptul s devin distribuitor al mainilor
Daimler. Distribuie i vinde 6 maini n acest an, 10 n 1899
i 29 n 1900. Cnd, n decembrie 1900, Gottlieb Daimler i
strlucitul su inginer Wilhelm Maybach scot n lume un
nou model de 35 HP (evident, mult mai bun pe vremea
aceea era atta loc pentru a face mereu altceva...), Jelinek
comand nu mai puin de 36 de buci (la un pre total de
550 mii de mrci de aur!)28.
Dar pune o condiie: modelul se va numi Mercedes, dup
numele fiicei sale (Mercds29 Adrienne Manuela Ramona
Jelinek, 1889-1929)30!
La o asemenea comand era i normal s aib pretenii.
Daimler accept. Mercedes iese n lume. Denumirea
Mercedes este nregistrat n data de 23 iunie 1902. Ce
a urmat nu mai necesit comentarii31.
Este suficient s privim n jurul nostru...
28
Rainer W. Schlegelmilch (foto), Hartmut Lehbrink, Jochen von Osterroth (text), Mercedes, Editura Tandem
Verlag Gmbh, h.f. ullmann, 2007, pag. 22 A girl named Mercedes.
29
http://en.wikipedia.org/wiki/Mercds _Jellinek [Mercds - aceasta era ortografia pentru primul
prenume al fiicei lui Emil Jelinek; pt. numele mainii produse n 1900 i vndute n 1901 de Daimler, ortografia
este cea cunoscut de peste 100 ani: Mercedes].
30
http://en.wikipedia.org/wiki/Emil_Jellinek
31
id. S mai notm i faptul c ntre 1900 i 1909 Jelinek devine membru al DMGs Board of Management i
obine dreptul exclusiv de a comercializa noul Mercedes n Frana [DMG Daimler Motoren Gesellschaft].
12
N&C&V Antonoaie
Indiferent de caracterul su, de puterea i poziia firmelor, este important s

se stabileasc etapele principale n derularea unei afaceri, genurile de profit urmrite
de parteneri, poziia i responsabilitile managerilor, forele implicate.
Se accept, n general, existena a cinci etape n derularea afacerii definite
astfel: Prospectarea, Studiul, Negocierea, Realizarea i Finalizarea32.
1. Analiza
mediului
competiional
Etape n derularea unei
afaceri
2. Consultarea
clienilor i a
partenerilor
3.Negocierea
termenilor
afacerii
[adaptare dup D. Popescu,

1995, pag. 12, Fig. 1]
4. Derularea
afacerii
5. Finalizarea
afacerii i stingerea
litigiilor
1. Prospectarea analiza mediului competiional, n vederea depistrii unei

posibile afaceri i, implicit, a eventualilor parteneri i a unui client (sau a
unor clieni) i a nevoilor acestuia (acestora); exist, n momentul de fa,
suficiente modele i metode de analiz a mediului competiional al firmei;
fiecare model, fiecare metod (aa cum se va vedea mai departe) are i
punctele sale tari, dar i puncte slabe; important este s ncercm (dac este
posibil) o analiz paralel, cu dou modele/metode diferite; sigur am avea o
privire mai bun asupra pieei.33
2. Studiul consultarea clientului i/sau a beneficiarului pentru pregtirea unei
oferte conforme cu solicitrile sale; consultarea partenerilor pentru a pregti
viitoarele colaborri; teoretic este uor de spus; practic este foarte dificil s
afli exact, n toate amnuntele, ce dorete clientul sau partenerul; s nu uitm
i faptul c poate fi vorba de o dorin prezent de o dorin exprimat n
raport cu oferta pe care am fcut-o acum; ori lucrurile se schimb foarte
repede pe pia i la fel i dorinele clienilor i partenerilor.
32
Popescu, D., Conducerea Afacerilor, Editura Scripta, Bucureti, 1995, pag. 12.
Cnd vorbim de metode n nici un caz nu ne referim la celebrele studii de pia fcute pe strad de civa
operatori (mai ales de sex F) zgribulii/zgribulite (chiar plictisii/plictisite dar rnjind cu toat claviatura, cum
s-ar fi spus cndva); ncrederea n aa ceva (i chiar i n interviurile la telefon; Sunt Ciripica de la firma Ciripel.
Avei cteva minute libere? .am.d.) n-ar trebui s fie mai mare dect ncrederea n sinceritatea motanului
referitoare la dragostea sa nermurit pentru buldogul de dup gard [un intrigant, de altfel]...
33
13
N&C&V Antonoaie
3. Negocierea stabilirea limitelor afacerii, a drepturilor i obligaiilor precise

ale partenerilor i ale clienilor, astfel nct toate prile s obin un avantaj,
ntr-un fel sau altul34; tot aici putem vorbi de o etap foarte dificil i stresant
pentru toi cei implicai faza de ncheiere a contractelor.
4. Realizarea formularea comenzii finale de ctre client (cu amnuntele
necesare) i angajarea, de ctre executant, a tuturor mijloacelor umane,
materiale i financiare pentru atingerea scopului urmrit.
5. Finalizarea recepia lucrrii, soluionarea unor eventuale deficiene sau
litigii35; pregtirea unei noi afaceri (ntre aceiai parteneri).
Indiferent n cte etape, faze sau operaiuni mprim o afacere, esenialul
rmne cel enunat de toi cei care sunt implicai [Popescu, D., 1995, pag. 12]:
Dan Popescu: o afacere corect, n limitele legii, trebuie s permit
tuturor parteneri sau consumatori s ctige fa de situaia lor
iniial; nu trebuie s existe afaceri n care avem un singur nvingtor.
Poate fi posibil acest lucru? Da!
1.2. Ce urmrim ntr-o afacere?

n competiia pieei, ntr-o afacere, fiecare concurent poate avea, la un
moment dat, un anumit scop [Rachmann, D.J., 1990], [Popescu; D., 1995], [Bcanu,
B., 1998], [Jones, G., 1997], [Armstrong, M., 1993]:
Scop care poate fi, spre exemplu, pstrarea actualei sale poziii pe o
anumit pia.
Cu un efort considerabil firma a ajuns la cota de pia pe care i-a dorit-o.

Pstrarea acestei poziii poate fi ns mult mai dificil dect urcuul pn aici
(n momentul n care eti undeva, n vrf, toi vor s te dea la o parte). n consecin,
dac managerii ajung la concluzia c singuri nu au multe anse s reziste, afacerea pe
care o vor face va fi pentru atingerea acestui el s-i pstreze poziia pe pia.
Cum se poate aciona?
Sunt cteva variante:
a. o alian cu o firm solid, cu o situaie financiar i o logistic foarte
bune, dar care are nevoie i de reeaua de vnzare a firmei noastre (o
alian bun este o afacere n sine!);
34
aceast idee a avantajului reciproc va fi detaliat atunci cnd vom analiza genurile de profit urmrite de
parteneri ntr-o afacere.
35
Rezolvarea litigiilor n interiorul afacerii este, ntotdeauna, de dorit; externalizarea conflictelor nu-i mai ofer
nici o garanie; sau, cu alte cuvinte (i amintindu-ne o vorb din btrni i, la fel, uitndu-ne la ce se ntmpl
zilnic n jurul nostru): mori cu dreptatea n mn!
14
N&C&V Antonoaie
b. renunarea, pentru un timp limitat, la strategia de cretere pe pia n

favoarea unei integrri pe orizontal; n acest sens firma va cuta
parteneri credibili pentru a realiza n comun produse i servicii mult mai
competitive.
O agenie de turism care a reuit s-i fac relaii de parteneriat cu
tour-operatori importani pe de o parte i cu firme care dein spaii
de cazare, alimentaie i agrement n zona litoral, are, deja, un
segment bun de pia, dar i concureni puternici.
Pentru a-i pstra i consolida poziia va cuta cel puin un partener
foarte puternic (de ce nu TUI sau Thomas Cook A.G., sau Nouvelle
Frontire sau Club Med?).
Este clar c afacerea nu va aduce firmei un ctig financiar imediat;
acesta va veni cu timpul i, dac va dovedi seriozitate n ceea ce face,
ctigul firmei va fi substanial.
Se nate, evident, i ntrebarea: gigantul TUI, spre exemplu, ar fi
interesat de o astfel de afacere?
Credem c da.
Pentru c, dac lucrurile nu merg aa cum doresc ei, pot oricnd
renuna i nu pierd mare lucru.
Iar dac lucrurile merg bine, categoric vor ctiga i ei marile firme
tiu c este mai uor s intri pe o pia relativ nou prin intermediul
unui partener care cunoate bine acea zon, dect s le ncepi tu, pe
toate, de la capt.
Genul de
profit
urmrit de
parteneri
ntr-o
afacere
Un alt scop sau gen de profit pe care-l poate urmri o firm

pe pia poate fi acela de a recupera mcar o parte din
fondurile investite[Rachmann, D.J., 1990], [Popescu; D.,
1995], [Bcanu, B., 1998], [Russu, C., 1993], [Jones, G., 1997],
[Armstrong, M., 1993].
Ai construit, ntr-o zon propice sporturilor de iarn, o caban.
Ai cumprat i o instalaie de teleschi.
Dar autoritile locale n-au terminat de modernizat drumul i
nici de amenajat prtia. Ba mai mult, nici n-o vor mai face.
Consiliul local a hotrt c obligaia lor, n privina cilor de
transport, nceteaz la cincizeci de metri de caban. Sunt ns
gata s-i concesioneze terenul de schi pentru 49 de ani... Ca
s te bucuri... Se profileaz un dezastru.
Dar poi depi situaia dac vei gsi un partener care s
investeasc i n drum, i n amenajarea prtiei.
Altfel vei pierde i banii investii n caban.
Poate fi cineva interesat de o asemenea afacere?
Da, pentru c-i va deveni partener fr mari eforturi, iar zona
promite s fie foarte cutat.
i, evitent, profitabil, mai ales pe termen lung.
15
N&C&V Antonoaie
ntr-o afacere se poate urmri i obinerea imediat a profitului.

[Rachmann, D.J., 1990], [Popescu; D., 1995], [Bcanu, B., 1998], [Jones, G.,
1997], [Armstrong, M., 1993].
Un contract ncheiat rapid cu organizatorii unor manifestri (festivaluri,

trguri, expoziii, conferine .a.) i poate asigura unei firme care se ocup de
publicitate o ncrcare la maxim a capacitilor de lucru i un profit imediat deloc de
neglijat36.
La fel unei firme din domeniul alimentaiei publice.
Sau: cumperi zahr, mai faci i un pic de vlv privind nite turbulene pe piaa
de profil37 (sunt attea televiziuni care abia ateapt s arunce zvonuri pe pia mai
ales din cele care n-au nici o acoperire... dar att i duce capul), vinzi tot zahrul
(preul deja a crescut), iei apoi banii i-i investeti n avocado (nu de alta, dar pe net
au aprut brusc o mie de reete de slbit n patru zile cu un extract produs din tevie
pasat i suc de avocado rou).
O firm ar putea cuta o afacere prin care s beneficieze de scderea
costurilor pentru o anumit activitate n derulare [Rachmann, D.J., 1990],
[Popescu; D., 1995], [Bcanu, B., 1998], [Jones, G., 1997], [Armstrong, M.,
1993].
i propui s organizezi i servicii de transport marf n zone greu accesibile sau
cu mari restricii de acces servicii pentru care ai la dispoziie cteva mijloace de
transport de capacitate mic.
Planul iniial al conducerii firmei a fost acela de a achiziiona singuri alte
echipamente necesare i a le exploata n exclusivitate. Se constat ns foarte repede
c toate acestea ar nsemna cheltuieli foarte mari (mai ales cele de ntreinere a
echipamentelor i mijloacelor de transport). n consecin, afacerea ar fi aceea de a
gsi firme partenere, specializate n anumite operaiuni, care au mijloacele lor proprii
de transport i pot face aceleai lucruri cheltuind mult mai puin.
Chiar dac ai cedat o parte din afacerea iniial i aparent pierzi, pe termen
lung vei ctiga mult mai mult. Inclusiv parteneri de afaceri.
Prin ncheierea unei afaceri se poate urmri i ocuparea unei anumite

poziii pe o pia (foarte greu accesibil prin fore proprii) [Rachmann, D.J.,
1990], [Popescu; D., 1995], [Bcanu, B., 1998], [Jones, G., 1997],
[Armstrong, M., 1993].
Cum se acioneaz ntr-un astfel de caz?

36
Evident, dac respectiva firm tie ce s fac. Pentru c s-ar putea s-o frmnte talentul i (bine sftuit
pardon, consiliat de beneficiar) s-i scoat o serie de clipuri publicitare cu Belgravistan de-i vine s urli
prin adnc de codru... Nu cred c am vzut ceva mai idiot n materie de publicitate. Dar nu-i timpul trecut...
37
Se poate invoca orice : a btut vntul din sud-est n Jamaica i recolta de trestie de zahr e pe la pmnt (i
nici n-au for de munc destul nu-i totuna s tai trestie sau s culegi cpuni...), pe piaa asiatic se cere
brusc mai mult rom dect zahr (a sczut i aici producia de sak), la noi sfecla a crescut strmb i nu poate fi
tocat corespunztor (adic european, pe diagonal ) .a.m.d.
16
N&C&V Antonoaie
Poi cuta o firm puternic, bine situat pe piaa respectiv i care are nevoie
de un partener pe o perioad limitat.
Muli nu agreeaz o astfel de idee (dup ce afacerea se sfrete, m va lsa
deoparte, fr remucri). Dar nu trebuie s uitm care ne este scopul: s intrm
cumva pe acea pia!
i-atunci acceptm i o astfel de alian temporar.
Pentru c ne ajut: vom fi pe acea pia, o vom cunoate din interior, vom
vedea cum lucreaz cei care au reuit acolo, ne vom gsi i ali parteneri i clieni.
i dac ne dovedim buni, relaia iniial nu se va opri la aceast prim afacere.
Exist i alte eluri pe care le putem urmri ntr-o afacere.
Iar dac scopul nostru este n concordan cu cel urmrit de parteneri (cel mai
bine ar fi ca aceste scopuri s fie complementare), atunci putem ntr-adevr s
afirmm c fiecare partener poate ctiga ceva, ntr-o afacere, fa de situaia iniial.
Una din modalitile cele mai penetrante de a-i face
reclam n lumea asta mare este cea cunoscut sub
denumirea Publicitate n patru timpi / n patru pai.
Eti undeva, pe o osea pustie (poate fi n Nevada, sau
Arizona sau oriunde altundeva) unde soarele arde,
i-e sete
pmntul e crpat i pe zeci de km (sau mile) de drum
nu vezi pe nimeni.
Apoi, n deprtare, apare un panou.
Rou. nc nu vezi chiar bine ce scrie pe el.
Dar te apropii.
Scrie i-e sete....
Nu e desenat nici un soare. Soarele, oricum, e sus pe cer i se simte. Nu e
pictat nici o sticl (cu vreo rcoritoare, sau mcar cu ap).
Att este scris: i-e sete...
i chiar dac nu-i era (tocmai ce busei din sticla adus de acas; e drept,
cam cald butura c aa se ntmpl: termosul l-ai uitat pe pian) ncepi s simi
aa, ceva, ca o mic nelinite...
Publicitatea n patru pai
Pasul 1
i-e sete
17
N&C&V Antonoaie
Peste ali km (sau mile, cum dorii), dup ce nu ai ntlnit pe nimeni pe drum,
apare un alt panou, la fel de rou, cu aceleai dimensiuni, doar cu un text un pic
schimbat: i-e foarte sete... Nu e pus semnul exclamrii. Nici nu era nevoie.
Nelinitea deja nu mai este doar o jen uoar, ci ncepe s te scie. i ncepi s-i
pui ntrebri.
Chiar dac te liniteti singur: Nu-i dect o reclam! Aa este. Nu-i dect o
reclam... dar de ce oare n-am ntlnit pe nimeni de o jumtate de or? E joi, e ora
prnzului, lumea st acas... Bineneles c st acas, nu umbl ca ali tembeli prin
aria asta! Acum mi-e sete! Chiar mi-e sete!
i-e foarte
sete
Pasul 2
Este momentul n care apare al treilea panou. Arat la fel ca celelalte. Dar scrie
i este extrem de sete... i tot cu blestematele alea de trei puncte la sfrit. Eti
gata! Sau aproape gata. Ai but i ultimul strop de ap pe care-l mai aveai. Gura i s-a
uscat. tii bine c nu-i normal aa ceva (n general tu bei ap odat la trei ore, dar
acum, aici, i-e sete!).
i este extrem
de sete
Pasul 3
Este momentul n care apare ultimul panou. Al 4-lea.

Mrimea i culoarea nu s-au schimbat.
Dar a mai aprut o sgeat.
i alt text: Aici!
De data asta, cu semnul exclamrii!
18
N&C&V Antonoaie
Nici nu mai judeci: tragi tare volanul spre dreapta, opreti, sari din main i
cumperi pe loc cele dou sticle de pe raftul comeliei n care ai intrat...
Nu conteaz ce scrie pe ele.
Erau singurele. Iar ie i este sete!
Dup care pui i benzin... faci plinul, c nu se tie niciodat... Dac i
motorului i se face brusc sete?
Pasul 4
Aici!
Este o modalitate foarte penetrant de a-i face reclam i are efecte pozitive
garantate (evident, pentru productor...).
Dar trebuie s fim ateni: nu se poate folosi cu succes dect n astfel de condiii!
Dac ncercm s o transpunem n alte situaii, nu mai d deloc aceleai rezultate.
Este exemplul clasic al panourilor de la noi: te afli n main, la intrarea n ora,
i pe un panou scrie c la 1,342 km poi s te delectezi38 cu un service auto (aici se
scrie numele, cu roz-violet) ultra-performant.
Celelalte panouri sunt puse evident tot pe ulia mare, pn la poarta
respectivei uniti39. Dac te-ai abtut un pic de la rut, s-a terminat: nu-l mai gseti.
La fel, dac intri dintr-o strad lateral, pe la mijlocul lanului, nu prea nelegi despre
ce e vorba.
1.3. Caracteristicile eseniale ale unei afaceri

Afacerea ca rezultat al unei negocieri se bazeaz, n fond, pe un contract de
vnzare-cumprare.
Caracteristicile principale ale unei afaceri sunt prezentate foarte bine n lucrarea
Conducerea afacerilor [Popescu, D., 1995, pag. 13]:
38
n general marketerii notri cred c noi ne delectm cu orice: biscui inimioar cu bezele, papuci de cas
cu pisic ncolcit, iaurt de but mai subire ca laptele, telefon 13,3 G cu acoperire semi-naional i un minut
inclus, bluze mulate pe corp cu un sfert de mnec i trei bretele (din care una st aa, mai bleag), cciuli cu
patru clape i rsufltoare pentru sezonul cald i piscine 2D (pictate pe perete) pentru apartament.
39
Unde s-ar putea s scrie Momentan, suntem n pauz. Nu este glum. S-a ntmplat.
19
N&C&V Antonoaie
a. de regul afacerea implic realizarea unui produs/serviciu nou [Popescu,
D., 1995, pag. 13], care nu exist ca atare pe pia n momentul contractrii
de ctre parteneri
Cum am defini corect acest caracter de noutate?
Pe o pia acioneaz productorii, intermediarii, consumatorii.
P1
I1
C4
C1
I2
C2
P2
P3
P4
I3
C5
C3
O pia i actorii ei: Productorii [P], Consumatorii [C], Intermediarii [I]
Pe aceeai pia gsim indiferenii (spectatorii), grupurile de sprijin, grupurile

de presiune sau cele de-a dreptul ostile.
Peste toate se ese reeaua legilor, a ordonanelor, a hotrrilor sau a altor
reglementri ale parlamentului, ale guvernului sau ale administraiei.
i s nu uitm stpnul i judectorul de necontestat, cel pe care am vrea s
ni-l facem mereu aliat dar, de cele mai multe ori, nu prea reuim dect s alergm
dup el: timpul.
Gndindu-ne la toate acestea putem defini noul n raport cu fiecare dintre
actorii pe care i-am amintit anterior luai individual, sau n raport cu un mix, o
combinaie, a acestora.
o noutate pentru productor; firma respectiv a mai realizat lucruri similare, are
tehnologia i fora de munc necesar pentru a face ceea ce-i cere piaa la un
moment dat, dar acum este altceva;
s ne gndim la cei care fabricau avioane i au primit comanda pentru satelii
sau, mai trziu, pentru navele cosmice cu echipaj uman la bord; tiau de unde vor
ncepe, tiau cam unde trebuie s ajung, dar ntre cele dou repere este o
distan uria, msurat n termeni tehnici, tehnologici, economici i financiari, n
eforturi umane greu de imaginat i greu de cuantificat, n costuri pe care mai mult
le ghiceti, dect le anticipezi; i-atunci toate sunt de luat (aproape) de la capt;
dar dac exist mcar o speran c vom ajunge la acel capt, aproape c te arunci,
cu febrilitate, s faci ceea ce se cere;
la fel s includem n aceast categorie i toate
firmele care, la un moment dat, trebuie s schimbe
rapid ceva pentru c a aprut o nou tehnologie de
20
N&C&V Antonoaie
fabricaie n domeniul lor [v. n acest sens modul n

care un produs aprut mai mult dintr-o necesitate
economic dect din una tehnic containerul40 a
schimbat totul: ambalarea i transportul mrfurilor pe
ap, pe uscat, n aer, construcia terminalelor portuare,
tipurile de nave, echipamentele pentru manipularea
containerelor, organizarea firmelor de shipping, liniile
de producie n antierele navale;
sigur c riscurile sunt mari cnd dai piept cu noutatea,
sigur c de multe ori dai gre, dar nimeni nu a reuit
doar stnd cuminte n banca lui i fabricnd creioane
cu min neagr i vopsite n verde la un moment dat
cineva i va cere s le pui min purpurie i s le
Caracteristicile
vopseti galbene, c vrea s le vnd n Tibet; e mai
afacerilor:
greu (te mai i ntrebi pe ce tabl vor scrie cu aa o
noutatea
pentru
min) dar ncepi s gndeti, s faci ncercri,
productor.
angajezi un chimist cu ochii oblici, te-apuci s caui un
pigment prin Asia, gseti (nesperat!) o mtu n
Dorohoi care tie s-l fac din foi de ceap (cu ap de
la Solca, de credeai c-i bun doar de bere) i, culmea,
chiar zreti clipa n care vei ambala primele creioane,
nu cte dousprezece, ci cte ase (i-apoi ase astfel
de snopuri ntr-o cutie mic, aezat frumos cu alte
cinci identice ntr-o cutie mai mare cu ocazia asta i
aminteti de ce unele produse venite de foarte
departe au seria 666, sau 333, sau 999);
putem gsi enorm de multe alte exemple despre noutatea pentru productor.
Inclusiv n domeniul serviciilor (ci dintre cei ce lucrau n televiziune tiau, cu ceva
timp n urm, s prezinte, profesionist, o tire? Sigur unii nu tiu nici azi, i nu vor
ti n vecii-vecilor, oricte transplanturi le vei face, dar asta este altceva...); la fel,
una este s organizezi primirea propriilor turiti ncepnd de la ua hotelului
(atunci cnd sosesc) i terminnd tot acolo (atunci cnd pleac) i alta este s te
preocupi de ei din momentul n care i-au cumprat biletul de la agenia de turism;
Caracteristicile
afacerilor:
noutatea
pentru
intermediar.
40
noutate pentru intermediar; productorul vine ntr-o alt

zon geografic (sau pe un alt segment de pia) cu ceea ce
tie s fac i deja vinde cu succes n alt parte; dar aici nu a
mai fost niciodat; sigur, a cercetat piaa, nu se arunc chiar
n necunoscut, dar este clar c trebuie s schimbe ceva
(inclusiv n modul n care va desfura campania publicitar);
i-atunci, pentru a diminua riscurile, hotrte s mizeze pe
un intermediar local (care oricum cunoate mai bine piaa);
v. vol.I Antreprenoriatul, pag. 62-69, Inovaia tehnic i inovaia economic: containerul.
21
Caracteristicile
afacerilor:
noutatea
pentru
intermediar.
N&C&V Antonoaie
intermediarul a mai vndut produse similare, dar nu pe

acestea; are experien n vnzri, dar fiecare plcint are
gustul ei i chiar dac se numete cu brnz, una este cea
fcut la malul mrii i alta cea din Munii ibleului; la fel, ne
putem imagina cum s-au simit managerii magazinelor de
lactate cnd au aezat n raft primele iaurturi cu fructe...
i-atunci ce trebuie s fac intermediarul?
va miza pe ceea ce tie mai bine, dar va i inova; va inova mai
ales n ceea ce numim tehnici de vnzare [Blescu, 2005]
de la modul de aranjare a mrfii pe rafturi sau n galantare, la
vnzarea din u n u (dar nu pur i simplu ca un
comis-voiajor, ci oferind, spre exemplu, servicii complete, de
la demonstraia de funcionare a unui aparat electrocasnic, la
ncheierea contractului de livrare, a celui de asisten tehnic,
sau a unei asigurri speciale), de la organizarea unui
spectacol-eveniment de prezentare (celebra promoie un
termen att de uzitat pe toate canalele, c i se face lehamite,
dar total nepotrivit, datorit traducerilor dup ureche41), la
tehnici subtile de orientare a ateniei de moment a clientului
(ca s nu spunem manipulare de-a dreptul).
S ne amintim astfel de aparent inofensiva hrtiu pe care scrie vndut,

plasat pe o canapea, sau pe ecranul unui televizor, sau pe ua unui
congelator banal.
Imediat obiectul cu pricina i atrage atenia.
Te fereti s te ari prea interesat, s nu te vad casiera, dar tot te apropii.
i, inevitabil, te ntrebi de ce tocmai obiectul acela e vndut, c doar nu
prea pare a fi poleit cu aur...
O fi ceva ce tu nu vezi, dar altul un pic mai nzestrat... a zrit la timp?
O fi ceva ascuns, de-l tiu numai iniiaii?
Care o fi informaia aceea esenial la care tu nu ai avut acces?
O funcionare ireproabil? (inclusiv pe timp de noapte).
Fiabilitatea deosebit?
Cu adevrat cel mai bun pre? Vreo calitate ascuns ce-i va face viaa mai
uoar cnd stai la coad la ghieu s-i plteti factura la gaz?
O fi avnd hormoni de cretere i miros de micunele cnd se umfl?
i asigur succesul n alegeri? Sau toate acestea la un loc?
Iar dac vnztorul (atunci cnd l ntrebi, aa, cu un pic de fereal studiat,
e chiar aa de cutat?), i rspunde entuziast Da! i adaug
momentan [alt cuvnt ultrafolosit] nu avem [are depozitul ticsit!], dar
41
Dicionar Englez-Romn [Leon Levichi Andrei Banta, Editura Teora, 1992]: promotion promovare; (n
sens concret) promovare, avansare [termenul deriv de la promote a promova, a ncuraja, a susine, a ajuta;
a contribui la difuzarea, rspndirea etc.]. Deci promovare, nu promoie. Dicionarele s-au inventat cu muli,
muli ani n urm... Trebuie doar consultate.
22
N&C&V Antonoaie
pentru dumneavoastr fac o comand special, c v vd om serios, ei

bine, atunci eti gata preparat i numai bun de bgat mna n buzunar
(s-au dus pe apa Smbetei i prudena, i raportul calitate-pre, uii i de
ratele pe care le ai i de eful care ieri a inut s-i reaminteasc, cu calm,
c el nu prea mai este dispus s subvenioneze lucrtori care nu-i neleg
ntocmai toate dar absolut toate! cerinele).
Alexandru cel Mare: Nimic
nu este imposibil pentru cel
care ncearc.
noutate pentru consumator;
fiecare dintre noi este i consumator; fiecare dintre noi triete, de attea
ori, senzaia acelui pentru prima oar; este o zon care, n toate situaiile
posibile, promite maximum de satisfacie oricrui productor de bunuri i
servicii, dar cu o condiie: s tie ce s fac pentru a convinge clientul s
cumpere.
La limit putem vorbi i de o noutate absolut, pentru toi actorii pieei
productori, intermediari, consumatori.
Desigur, la limit, cnd vorbim de noutate absolut n afaceri ne putem gndi
i la o situaie de felul acesta: ne imaginm c cineva inventeaz o instalaie de
ndreptat castraveii n timp ce cresc, monitorizat prin satelit, un fabricant de
bancomate pentru schimb valutar ntre mahmudele i taleri este solicitat s o
produc, un manager tip cash&carry (aa s-a prezentat cineva odat!) se ntreab n
ce raion din magazin s aeze produsul (alturi de plicurile de semine pentru broccoli?
lng usctoarele de pr uscat? la perifericele pentru casa inteligent?) iar
consumatorul se uit uluit i se ntreab de ce i, mai ales pentru ce (dar dac
satisfacia este mai mare cnd muti din respectivul?; i-apoi nici nu cost aa de
mult, iar aia o s crape de ciud c nu l-a luat ea prima!).
[La finele acestui subcapitol vom prezenta un exemplu deosebit (i special)
privind noutatea].
i-atunci [Popescu, D., 1995, pag. 13]:
caracterul de noutate implic riscuri importante pentru toate

Afaceri.
prile implicate n jocul pieei; fiecare are nevoie de
Noutatea
credibilitatea celuilalt; clientul nu poate fi pclit dect o
pe pia i
singur dat! dac situaia se repet este clar c nu are ce
riscul
cuta n lumea afacerilor...i nici pe strad
este important s repei afacerile cu aceiai clieni i

parteneri.
Putem defini i cteva probleme eseniale de discutat la acest punct:
cum definim noutatea pentru fiecare dintre cei implicai ntr-o
afacere, n situaiile particulare (ex. tranzaciile imobiliare)?
23
N&C&V Antonoaie
ce nseamn noutate pentru o pia ca cea din Romnia? dar

pentru o pia dintr-o ar puternic dezvoltat?
cum putem contracara efectele noului pe o pia instabil, sau pe
o pia conservatoare (ostil)?
ce puncte dificile depim dac repetm afacerile cu aceiai
parteneri?
pn unde se poate merge cu acelai partener?
cum ne putem convinge c un partener sau un client sunt credibili?
avem instrumente pentru aceasta? dac nu, le putem construi?
Discutnd despre toate acestea nu putem s ocolim problema lansrii pe pia
de noi produse i servicii. Nu este simplu s hotrm ce vom face. Pentru c trebuie
s inem seama de o multitudine de factori, impui att de starea intern a firmei
(prezent i viitoare), ct i de caracteristicile mediului economic i social.
Ph. Kotler, citnd firma de consultan Booz, Allen & Hamilton42 [Kotler, Ph.,
1988], identific ase categorii de noi produse i/sau servicii i, totodat, face cteva
pertinente observaii asupra strategiilor pe care trebuie s le adopte o firm n astfel
de situaii, pentru un orizont de timp de cinci ani (vezi procentele marcate la fiecare
categorie n fig. urmtoare).
Noi
n
domeniu
Nou n
producia
mondial
20%
10%
26%
Adugate
celor
existente n
domeniu
26%
Revizuite
11%
NOUTATE
N FIRM
7%
Repoziionate
Costuri reduse
Nivel
sczut
Nivel
nalt
NOUTATE PE PIA
Nivel
nalt
Dezvoltarea i lansarea noilor produse i servicii

[sursa: Kotler Ph., 1988, pag. 406, Fig. 14-1]
42
Booz, Allen & Hamilton, New Products management for the 1980s, New York, 1982.
24
Nivel
sczut
N&C&V Antonoaie
43
Cteva explicaii sunt necesare [Kotler, Ph., 1988 ]:
produsele/serviciile noi n producia mondial [Kotler, Ph., 1988, pag. 406]

sunt cele care creeaz n totalitate o nou pia [excursiile la bordul staiei
spaiale ruseti 20 mil. dolari pentru un doritor, n 2002; primii doi clieni au
i beneficiat de acest serviciu; cobornd pe Pmnt, un exemplu ar putea fi
acela n care s-a organizat pentru prima oar o croazier n jurul lumii, cu
marile transatlantice];
produsele/serviciile noi n domeniu [Kotler, Ph., 1988, pag. 406] permit

firmei s intre, pentru prima oar, pe o pia care exist deja [o firm care
deine hoteluri clasice, de dou i trei stele, cumpr teren i amenajeaz un
parc de agrement, pentru toate vrstele];
produsele/serviciile adugate celor existente [Kotler, Ph., 1988, pag. 406]

realizri noi, pe aceleai linii de producie i cu aceleai mijloace, care
completeaz gama existent [mai multe pensiuni dintr-o zon a podiului
transilvan ofer, la cererea turitilor, mese cu produse tradiionale sseti];
produsele/serviciile revizuite [Kotler, Ph., 1988, pag. 406] - reproiectm

vechile produse/servicii i nlocuim ceea ce exist [convingem dou uniti
hoteliere de pe litoral s accepte urmtorul produs pentru cei care vor s fac
i o cur heliomarin, dar s i vad ct mai multe: i aducem ase zile la
Mamaia i apoi i deplasm, cu mijloacele noastre, la Neptun, pentru alte ase
zile; n plus, ntr-una din zile facem un tur al Litoralului, ncheiat cu o sear
(sau noapte) printre viile de pe colinele Murfatlarului];
produsele/serviciile repoziionate [Kotler, Ph., 1988,
pag. 406] fac parte din categoria celor ce sunt scoase de
pe pieele existente unde lncezesc sau sunt de-a
dreptul n cdere liber i reorientate pe noi piee sau
pe alte segmente ale aceleiai piee [am creat, pentru
Kotler, 1988:
segmentul de pia al adolescenilor i al celor tineri, un
Lansarea pe
pia de noi
produs turistic complex de tipul croazier pe Dunre, de
produse i
la Viena la Sulina; costurile mari sunt ns inaccesibile
servicii
pentru marea majoritate a celor din acest segment;
varianta I: schimbm ceva din structura produsului turistic
spre exemplu nchiriem vase de lux i alegem alte locuri
de popas, refacem mesajul publicitar i ne adresm celor
cu muli bani; varianta a II-a: schimbm structura
produsului nchiriem nave vechi, cutm i un gramofon,
scurtm perioada, modificm denumirea (Valurile
Dunrii...) i locurile de popas i ne adresm celor ce au
trecut de mult de prima tineree];
produsele/serviciile costuri sczute [Kotler, Ph., 1988, pag. 406] este vorba
de o gam similar celei existente, cu aceleai performane de baz, dar la care
43
Kotler, Ph., Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation, and Control. Prentice Hall,
Englewood Cliffs, New Jersey, 1988, pag. 406.
25
N&C&V Antonoaie
s-a renunat la unele elemente neeseniale, considerate prea scumpe; n acest

fel s-au micorat costurile, produsele/serviciile devenind mult mai atractive i
pentru alte categorii de consumatori [n anii 70, restaurantele cu nume din
Poiana Braov aveau tot timpul n fa terase amenajate simplu, dar cochet, pe
care nu prea le vedeai goale; pentru c acolo puteai s-i iei singur, de la
bufetul scos i el afar, o bere strin cu cinci lei sticla (nuntru era apte lei,
fr baci), sau un suc i o plcint pentru copil la fel, la aproape jumtate
de pre; cnd eti ndrgostit de munte vrei s vezi muntele i nu chelnerii
trecnd plictisii pe lng masa ta... i-atunci berea de-afar i se pare c face
parte din peisaj].
Dac este posibil, cel mai bine ar fi ca firma s realizeze un mix al acestor noi
produse.
Oricum, cf. prerii lui Kotler44 trebuie asigurat o echilibrare a categoriilor pe
parcursul celor cinci ani.
Mare atenie trebuie acordat produselor/serviciilor din categoria celor care
nsemn nivel nalt de noutate pe pia sau n firm (de cele 10% noutate absolut
care implic cele mai ridicate costuri i cele mai mari riscuri nici nu mai
vorbim); cu alte cuvinte orice introducere de produse/servicii noi trebuie fcut
gradat, astfel nct majoritatea lucrurilor pe care le realizm la un moment dat s fie
ceea ce tim deja s producem i s vindem.
Altfel ne aruncm n gol... e adevrat, cu graie. i cdem cu zgomot.
Mercedes: Cei mai

buni sau deloc
Das Beste oder nichts [The best or nothing] a fost motto-ul lui Gottlieb Daimler
[1834-1900], inginer, inventator, industria german, cel care n 1890 a fondat Daimler
Motoren Gesellschaft, una din firmele care va forma viitorul Mercedes-Benz. Daimler
un pionier al motoarelor cu combustie intern i al automobilelor a inventat
motorul (de mare vitez) cu petrol, iar mpreun cu partenerul su, inginerul de geniu
Wilhelm Maybach [1846-1929], a creat numeroase motoare mici ce puteau fi
montate pe orice mijloc de locomoie (motociclete, trsuri, brci). n 1892 DMC vinde
primul automobil... Mercedes-Benz a adoptat acest slogan n 201045.
b. o alt caracteristic a afacerilor [Popescu, D., 1995, pag. 13]: afacerea, este,
n ultim instan, rezultatul unui contract; n consecin parametrii de

desfurare a afacerii se stabilesc mpreun cu clientul, n funcie de
cerinele acestuia, de starea general i particular a pieei; n acelai timp
44
Kotler, Ph., Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation, and Control. Prentice Hall,
Englewood Cliffs, New Jersey, 1988, pag. 406.
45
http://en.wikipedia.org/wiki/Gottlieb_Daimler
26
N&C&V Antonoaie
afacerea se desfoar i n cadrul convenit de partenerii implicai; cele

dou planuri nu se suprapun dect rareori; armonizarea lor (absolut
necesar!) necesit negocieri dificile.
Probleme de discutat:
de ce se afirm c afacerea este foarte rar reproductibil n exact
aceleai condiii? [Gittman, L., 1992];
cum ar putea fi alctuit o baz de date pentru afaceri, care ar
trebui s-i fie caracteristicile principale (legate de intrri, ieiri,
accesibilitate, rennoire rapid) i cum ne-ar putea ajuta n
momentele dificile, cnd decizia trebuie luat repede, sub presiune?
exist limite (sau reguli, tipare, cutume) n stabilirea
Afacerea este
numrului partenerilor angajai ntr-o afacere?
rezultatul unui
care ar fi elementul esenial de luat n calcul n
contract ntre
momentul n care iau decizia s mai caut un partener?
parteneri egali
(sau s scap de unul?)
c. n majoritatea cazurilor vnzarea unei afaceri se face de ctre o persoan
juridice[Popescu, D., 1995, pag. 13].
-
la o persoan juridic [firma] n actul de conducere, de luare a deciziilor, la

toate nivelurile posibile, sunt implicai numeroi angajai, fiecare avnd un
alt grad de pregtire i, evident, un alt nivel de nelegere a problemelor i,
implicit, alte posibiliti de a gsi cea mai bun soluie; identificarea
lanului logic al deciziilor, ca i stabilirea clar a competenelor fiecruia
dintre actorii afacerii este o problem dificil, dar extrem de important.
Probleme de discutat
care ar fi cea mai bun metod pentru a selecta pe cei
implicai n deciziile privind afacerea?
care este nivelul de ncredere la care ne oprim cnd stabilim
competenele decizionale ale celor implicai?
ct trebuie s tie fiecare din cei implicai despre ce nseamn
afacerea respectiv i care sunt coordonatele sale defininitorii?
Caracteristicile
n ce grad trebuie s se suprapun sarcinile lucrtorilor astfel
afacerii
nct fiecare s tie suficient de mult din ceea ce face
partenerul (pentru ca ambii s-i poat atinge obiectivele pe
care le au), dar exact att ct este nevoie pentru a nu ne trezi
cu dublarea i nclecarea atribuiilor (i, de aici, cu tot
felul de necazuri inclusiv am crezut c lucrul sta trebuie
s-l fac cellalt, nu eu!);
putem asigura coeziunea unei echipe ntr-un mediu extrem
de dinamic i stresant?
cum ne motivm echipa, n ntregul su?
i cum motivm (individual) fiecare membru al echipei?
27
N&C&V Antonoaie
d. afacerea are toate caracteristicile unei aventuri ce se deruleaz (de regul)
pe termene medii i lungi [Drucker, Ph., 1993], [Jones, G., 1997], [Gittman,
L., 1992], [Popescu, D., 1995, pag. 13].
angajarea n afacere este ntotdeauna o decizie dificil de luat; implicaiile
sale nu pot fi pe deplin ntrezrite nici mcar pe termen scurt; chiar dac ai
o experien anterioar nimeni i nimic nu-i jaloneaz drumul spre
soluia optim; i cum poi avea sigurana c nu vor interveni ali factori
externi, pe care nu ai putut sau nu ai tiut (c trebuie i cum trebuie) s-i iei
n considerare?
*
n economia contemporan, riscul i incertitudinea sunt
asociate frecvent actului decizional; ce se poate face pentru a
demonta, pe ct posibil, aceste nedeterminri?
*
att timp ct o afacere se desfoar contra-cronometru,
este posibil utilizarea unor metode de decizie ortodoxe
(verificate, de altfel, n practic, pentru activiti diverse)?
*
poi fi sigur c toi cei verificai i acceptai n echipa afacerii
nu vor ceda n momentele n care activitile se suprapun i
este nevoie de soluii rapide, neconvenionale? ce poi face?
e. n multe situaii rezultatul afacerii nseamn un produs/serviciu mai
scump dect cel standard, existent i deja acceptat pe pia [Popescu,

D., 1995, pag. 13].
n funcie de noutatea proiectului, punctele de referin cele pe care s te
sprijini n estimarea tuturor costurilor, spre exemplu sunt puine i
nerelevante;
orict te-ai strdui, nu poi face dect presupuneri despre ce te poate
atepta n conceperea i realizarea produsului/serviciului;
experiena personal, sau a altor ageni de pe pia, n afaceri similare, nu
este nici ea suficient (ba chiar, prin ncercarea de extrapolare, poate
deveni inhibitoare, dac nu de-a dreptul potrivnic, n a gsi noi soluii,
mult mai bune).
dac preul tranzaciei (al produsului/serviciului final) este incert, ce
se poate face pentru a asigura un post-calcul corect?
n ce fel incertitudinile asupra costurilor reale (finale) ale afacerii pot
influena comportamentul i, implicit, performanele partenerilor
ntr-o afacere?
i, la fel, cum influeneaz comportamentul ulterior al
consumatorilor?
28
N&C&V Antonoaie
Studiu de caz: NOUTATEA ABSOLUT.
Cucerirea spaiului cosmic
Noutatea
absolut:
zborul n
cosmos.
Sputnik 1:
primul satelit
artificial al
Pmntului
La 4 oct. 1957 racheta sovietic R-7 Semyorka proiectant i

constructor ef ing. Serghei Pavlovici Koroliov [Korolev] a
lansat n spaiu primul satelit artificial al Pmntului: Sputnik 1.
S. P. Koroliov [1907-1966] a fost cel care a dezvoltat i
coordonat programele Sputnik i Vostok precum i planurile de a
trimite un om pe Lun46 (Koroliov a fost proiectantul principal al
programului spaial rus). Racheta balistic cu dou trepte R-7 a
avut, iniial, destinaie militar (aa cum se ntmpl de attea
ori...). Doar insistena lui Koroliov i a echipei sale au permis
utilizarea sa n calitate de vehicul spaial civil pentru a lansa n
spaiu un satelit n Anul Geofizic Internaional (1957-1958).
Nava (racheta) R-7 Semyorka

pe rampa de lansare. 4 oct. 1957.
n vrf se afl Sputnik 1
[sursa: http://ro.wikipedia.org/wiki/
Sputnik_1#mediaviewer/File:Lancio_sputnik.jpg,
Domeniu public; v.
http://commons.wikimedia.org/wiki/
File:Lancio_sputnik.jpg]
Sputnik 1 lansat la 4 oct. 1957, la 19h29min34sec, de pe cosmodromul

Baikonur-TyuraTam (Kazahstan) era o sfer de aluminiu (dubl), cu diametrul de 58
cm i patru antene radio (care s-au deschis cnd satelitul ajunsese pe orbit);
cntrea 83,6 kg; n interior, ntr-o atmosfer de azot (la presiunea de 1,3 atm), se
aflau: baterii (de tipul zinc-argint), senzori de presiune i temperatur, dou
radioemitoare cu puterea de 1 W i un ventilator pentru rcirea echipamentelor47.
n afara datelor pe care le-a transmis (presiune, temperatur) i a celor care
erau deduse studiind micarea sa n spaiu (n urcare i pe traiectoria eliptic joas pe
care a fost plasat) aparatul emitea un semnal (un bip monoton) care putea fi receptat
de orice radioamator de pe Pmnt!
46
47
http://ro.wikipedia.org/wiki/serghei_koroliov.
http://ro.wikipedia.org/wiki/sputnik_1, accesat nov. 2014. Sputnik se traduce prin SATELIT!
29
N&C&V Antonoaie
A fost un oc pentru toat lumea (inclusiv pentru americani care nu puteau

crede c nu au fost ei primii48; va fi doar nceputul civa ani de zile mai trziu ocul
se va transforma n umilire).
Sputnik 1, 4 oct 1957

[surse: http://en.wikipedia.org/wiki/Sputnik_1
#mediaviewer/File:Sputnik_1.jpg
http://www.nationalmuseum.af.mil/shared/media/
photodb/photos/070308-F-1234S-001.jpg
(replic a satelitului original, aflat n muzeu)]
Sputnik 1 a transmis date timp de 22 zile: pe 26 oct. 1957 bateriile s-au

terminat. Pe 4 ianuarie 1958, dup ce a parcurs aprox. 70 milioane de kilometri n
spaiu, nconjurnd Pmntul de 1400 ori, satelitul a intrat n atmosfer i n istorie.
Definitiv.
Odat nceput, cucerirea spaiului cosmic i urmeaz cursul;
merit amintite cteva pietre de hotar:
Noutatea
absolut:
primul om n
cosmos.
12.04.1961.
IURI GAGARIN
Pe 12 aprilie 1961, racheta Vostok 3KA (numit de atunci

Vostok 1), pleac la ora 06.07 (ora local) de pe acelai
cosmodrom Baikonur-TyuraTam n prima misiune spaial
cu un om la bord; eful programului spaial, proiectantul,
sufletul i organizatorul acestui prim i unic eveniment era
acelai S.P. Koroliov (perfecionase racheta care trimisese
primul satelit n spaiu printre altele mai adugase o
treapt).
Cel care s-a aflat n capsula spaial purtat de Vostok 1 a
fost cosmonautul sovietic Iuri Alexeevici Gagarin49.
48
Pentru totdeauna data de nceput a cuceririi spaiului cosmic este 4 oct. 1957, iar primul obiect trimis de om
acolo este un satelit rusesc, "y-1" (Sputnik 1), lansat de la Cosmodromul Baikonur, cu numele de cod
CCCP (URSS Tyura-Tam). Asta nu se mai poate schimba!
49
http://ro.wikipedia.org/wiki/Iuri_Gagarin. De multe ori, n lucrrile n lb. englez, prenumele lui Gagarin este
ortografiat Yuri (pentru a-l rosti corect). Rusul Iuri Gagarin fcea parte dintr-un grup de 20 tineri selecionai
i antrenai pentru a deveni cosmonaui. La data primului zbor al omului n cosmos avea 27 ani (se nscuse la 9
martie 1934) i era pilot militar (avnd gradul de locotenent senior n Forele Aeriene ale URSS). Anterior colii
militare absolvise un liceu tehnic i nvase s piloteze la un aeroclub din Saratov. Din pcate va muri la 27
martie 1968 la bordul avionului su MiG 15 (n accident i pierde viaa i copilotul). Moartea sa (la numai 34 ani)
este i acum controversat; exist multe relatri care se bat cap n cap i multe documente din acea perioad
care nc nu au fost declasificate i scoase la lumin... Orice ar fi fost, Iuri Gagarin va rmne mereu n istoria
omenirii: primul om care a prsit Pmntul pentru a zbura n Cosmos. Asta nu se mai poate schimba!
30
N&C&V Antonoaie
12 aprilie 1961: Vostok 1 pleac n prima

misiune spaial cu om la bord
[sursa: http://en.wikipedia.org/wiki/Vostok_
1#mediaviewer/File:Vostok1_big.gif i
http://starchild.gsfc.nasa.gov/docs/StarChild/
space_level2/vostok1.html]
Zborul lui Iuri Gagarin pe orbit a durat 108 minute.

Vostok 1 prima nav cosmic avnd un om la bordul su
a trecut peste Siberia (la ora 6:17), peste peninsula
Kamceatka (zburau spre est50), peste Pacificul de Nord,
apoi trece n diagonal spre sudul Oceanului Pacific; la
6:37 este deasupra Insulelor Hawaii [zburnd spre est,
prin jocul fuselor orare, intr n noapte...]. Tot timpul ine
legtura cu centrul de urmrire a zborului (prin staia de la
Habarovsk)51 la 6:48 (la Moscova era ora 9:48), cnd
Noutatea
(mergnd spre sud) tocmai traversa ecuatorul, Gagarin
absolut:
transmite: ...presiunea este 1, umiditatea 65,
primul om n
cosmos.
temperatura 20...52.
12.04.1961.
La ora 7:00 trece pe deasupra Strmtorii Magellan.
IURI GAGARIN
Este momentul n care Radio Moscova anun lumii
evenimentul.
La 7:25, dup ce a traversat Oceanul Atlantic i ajunge
deasupra Africii, nava prsete orbita circumterestr i
reintr n atmosfer.
Peste 30 min, la 7:55, pe cnd era la 7 km deasupra solului,
Gagarin este ejectat din capsul.
Cnd ajunge la 2,5 km altitudine se deschide parauta.
Aterizeaz la 8:05.
Capsula, la rndul ei, ajunge pe sol tot cu ajutorul
parautelor.
Reaciile n ntreaga lume sunt uor de imaginat: uluire, bucurie, felicitri,
entuziasm (vom ajunge n alte galaxii), speran, nencredere, frustrare, ntrebri
(cum de-au reuit ei?; noi ce fceam n timpul sta?).
50
Asta i nseamn Vostok: EST/RSRIT!

http://en.wikipedia.org/wiki/Khabarovsk. Oraul este situat n apropierea graniei cu China, la confluena a
dou ruri (Amur i Ussuri), la aprox. 800 km nord de Vladivostok.
52
http://en.wikipedia.org/wiki/Vostok_1
51
31
N&C&V Antonoaie
Iuri Gagarin n costum de cosmonaut, n primul zbor al unui om n spaiu.

Bordul capsulei spaiale de pe Vostok 1
[surse: http://www.nndb.com/people/666/000026588/
http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Vostokpanel.JPG]
Noutatea
absolut:
primul om n
cosmos.
12.04.1961.
IURI
GAGARIN
i Vostok 1.
Americanii i felicit oficial. Strng din dini i-i felicit: Trebuiau

s o fac. Dei suprarea lor era mare, foarte mare n decurs de
4 ani pierduser dou curse extrem de importante: *primul
obiect furit de om trimis pe orbit (Sputnik 1, la 4 oct. 1957) i
*primul om trimis n cosmos (Iuri Gagarin, cu Vostok 1, la 12
aprilie 1961).
Culmea este c americanii programaser primul zbor al unui
astronaut53 pentru oct. 1960 (!!), dar din cauza unor probleme au
trebuit s amne zborul de mai multe ori, pn n mai 1961...
IURI GAGARIN, pe coperta revistei TIME,

aprilie 1961: MAN IN SPACE
RUSSIAS YURI GAGARIN
[surse: http://thevieweast.files.wordpress.com/
2011/04/yuri-gagarintimecover.jpg
The View East. Central and Eastern Europe, Past and
Present. Articol: Celebrating Yuri Gagarins Historic
Legacy. Autor: Dr Kelly Hignett (historian and a lecturer
at Leeds Beckett University)].
Google, srbtorind 50 ani de la

primul zbor n cosmos
[sursa: http://www.google.com 12 April 2011]
53
cosmonaut este denumirea utilizat de rui iar astronaut de americani; este acelai lucru omul care
zboar n spaiu, dar fiecare ine la partea lui; n consecin vom utiliza ambele denumiri, n funcie de context
32
N&C&V Antonoaie
Drept care The Huntsville Times ziarul din Huntsville, Alabama (locul
n care se afla Centrul de cercetri pentru rachete i propulsie spaial
NASAs Marshall Space Flight i centrul militar Armys Redstone Arsenal)
a scris pe prima pagin Att de aproape...nc att de departe
ofteaz Cape 54. Trei sptmni mai trziu, la 5 mai 1961, Allan Shepard
este primul astronaut american care zboar n spaiu, cu nava Mercury
3 (zborul a durat 15 min i 22 sec).
La 16 iunie 1963, cu nava Vostok 6, zboar n spaiul cosmic prima femeie:
Valentina Terecova [n. 1937, n Rusia]. Avea 26 ani. Zborul a durat trei zile. Pe
orbit se mai afla o nav ruseasc, Vostok 5, pilotat de rusul Valeri Bykovski. Au
zburat n tandem i au comunicat ntre ei. Ba chiar Terecova i-a cntat!55 Pn
azi rmne singura femeie care a efectuat un zbor solitar n cosmos56.
Pe 18 martie 1965 rusul Alexei Leonov [n. 1934] este primul om care a ieit din
nav (Voshod 2) n spaiul cosmic, timp de 12 min. i 9 sec.
n 25 iulie 1984 rusoaica Svetlana Savistskaya [n. 1948] este prima femeie care
iese n spaiul liber (se afla pe staia spaial Salyut 7).
Iuri Gagarin, Pavel Popovici, Valentina Terecova, Nichita Hruciov.

Tribuna Mausoleului Lenin, Moscova, 22 iunie 1963
[surse: http://en.wikipedia.org/wiki/Valentina_Tereshkova#mediaviewer/File:RIAN_archive_159271_
Nikita_Khrushchev,_Valentina_Tereshkova,_Pavel_Popovich_and_Yury_Gagarin_at_Lenin_Mausoleum.jpg
Yury Gagarin, Pavel Popovich, Valentina Tereshkova, and Nikita Khrushchev at the Lenin Mausoleum, during
a celebration honoring the Soviet cosmonauts, 1963 Foto: V. Malyshev / . - RIA Novosti archive,
image #159271, http://visualrian.ru/ru/site/gallery/#159271 35 mm film / 35 ]
54
MAN ENTER SPACE. Soviet Officer Orbits Globe in Five-Ton Ship , So Close Yet So Far Sighs Cape Cape
se refer la Cape Canaveral, acolo unde era sediul NASA; citatul este comentat de Gery Satanovsky, n First
man in space, accesibil online pe http://famousdaily/history/first-orbit-space-yuri-gagarin.html
55
http://www.descopera.ro/dnews/10968301-acum-50-de-ani-valentina-terescova-a-devenit-prima-femeiecare-a-ajuns-in-spatiu-iata-cum-s-a-desfasurat-misiunea-istorica
56
Prima americanc n spaiu a fost Sally Ride [1951-2012], la 18 iunie 1983, ca membru al echipajului navetei
Challenger. S. Ride a fost a treia femeie care a ajuns n spaiu; anterior ei mai zburase n cosmos o rusoaic,
Svetlana Savistskaya, n 1982, la 19 ani dup Valentina Terecova. http://wikipedia.org/wiki/Sally_Ride
33
N&C&V Antonoaie
Primul romn n spaiul cosmic: Dumitru Prunariu. 14-22 mai 1981
57
Primul romn n spaiul cosmic a fost Dumitru-Dorin Prunariu, n 1981, la 20

de ani dup zborul istoric al lui Iuri Gagarin. Era al 103-lea pmntean care
zbura n spaiu i intra astfel n istorie.
Dumitru Prunariu s-a nscut la 27 sept. 1952, n Braov. n 1971 a
absolvit Liceul de Cultur General nr. 4 din Braov (profil real; din
1972 se va numi Liceul de Matematic - Fizic Nr. 1, din 1990 adopt
titulatura de Liceul de Informatic iar din 2002 Colegiul Naional de
Informatic Grigore Moisil). n 1976 D. Prunariu absolv Facultatea de
Inginerie Aerospaial (specializarea Inginerie aeronautic) din cadrul
Universitii Politehnica din Bucureti. ntre 1976 i 1977 lucreaz ca
inginer la IAR Ghimbav. n mai 1977, cnd ncep s se fac selecionri
pentru programul de zboruri spaiale iniiat de Uniunea Sovietic pentru
rile aliate socialiste - program numit INTERCOSMOS Dumitru
Prunariu se nscrie voluntar [n acel moment se afla la Bacu, unde
efectua stagiul militar cu termen redus (TR) la coala de ofieri de
rezerv de aviaie va ncheia stagiul militar n sept. 1977]. Se
nscriseser pentru a fi primii n programul de pregtire a viitorilor
cosmonaui peste 150 de candidai. n acelai an (1977) la Academia
Militar din Bucureti i la Unitatea Militar de Aviaie din Bacu ncepe
pregtirea multidisciplinar a lotului de candidai (instruire teoretic,
zboruri pe avioane de vntoare MiG 15, pregtire psihologic i fizic);
limba rus o nvau la Poiana Braov (!).
58
La 1 ianuarie 1978 , n urma evalurilor finale (teoretice, practice,
medicale), sunt selectai trei candidai pentru a intra n pregtirile finale
din Uniunea Sovietic n vederea zborului n spaiu: ing. Dumitru-Dorin
Prunariu, ing. Cristian Guran i cpitan ing. Dumitru (Mitic) Dediu.
Cei trei au fost supui la Moscova la alte teste, mai ales medicale, n
laboratoarele Institutului de Cercetri Biomedicale n domeniul Aviaiei
i Cosmonauticii; dup teste au mai rmas doi: Prunariu i Dediu.
Poster realizat de SpaceAlliance, n

2011, cu ocazia srbtoririi a 30 de ani
de la zborul lui DUMITRU PRUNARIU,
PRIMUL COSMONAUT ROMN
[surse: articolul 30 de ani de la primul zbor cu
echipaj uman al Romniei (13 mai 2011),
accesibil pe site-ul SpaceAlliance
http://www.spacealliance.ro/articles/view.asp
x?id=20110513061221 i
http://www.spacealliance.ro/articles/images/a
/20110513061221_Poster%20Dumitru%20Pru
nariu%20web.JPG
57
http://ro.wikipedia.org/wiki/Dumitru_Prunariu Pn acum este i singurul romn care a zburat n cosmos...

Toate datele referitoare la Dumitru Prunariu i zborul primului romn n spaiul cosmic sunt preluate, n
principal, de pe site-ul precizat mai sus [http://ro.wikipedia.org/wiki/Dumitru_Prunariu]. Alte surse utilizate
(inclusiv cele pentru fotografii) vor fi precizate ori de cte ori va fi necesar.
58
34
N&C&V Antonoaie
59
INTERCOSMOS a fost un program de explorare a spaiului cosmic iniiat de

Uniunea Sovietic, program n care cosmonaui din mai multe state prietene
(mai ales cele din Tratatul de la Varovia) au zburat n cosmos (n echipaje de
cte doi oameni, unul fiind din URSS) ctre staiile spaiale sovietice Salyut 6,
Salyut 7 i Mir, n perioada februarie 1978 noiembrie 1988; cosmonauii au
fost din Cehoslovacia60 (febr. 1978), Polonia (iunie 1978), RDG (aug. 1978),
Bulgaria (apr. 1979 nava nu a reuit andocarea la staia spaial), Ungaria
(mai 1980), Vietnam (iulie 1980 Pham Tun, primul asiatic n spaiu), Cuba
(sept. 1980 Arnaldo Tamayo Mndez a fost primul latino-american, cu
ascenden african, care a zburat n spaiu), Mongolia (martie 1981), Romnia
(mai 1981), Frana (Jean-Loup Chrtien, iunie 1982), India (aprilie 1984), Siria
(iulie 1987), Bulgaria (iulie 1988 de data aceasta fr incidente), Afganistan
(august 1988), din nou Frana (nov. 1988) i din nou Jean-Loup Chrtien61ultima misiune (din programul Intercosmos; n total, n acest program, au
zburat n spaiu 14 cosmonaui din alte ri dect Uniunea Sovietic.
Timp de trei ani (n perioada martie 1978 mai 1981) cei doi cosmonaui
romni (Dumitru Prunariu i Dumitru Dediu) au fcut o pregtire special n
Orelul Stelar (Zviozdni Gorodok) din apropierea Moscovei, la Centrul de
Pregtire a Cosmonauilor "Iuri Gagarin". Cosmonauii au locuit acolo
mpreun cu familiile lor.
Cu trei sptmni nainte de lansare cosmonauii sunt mutai la Cosmodromul
Baikonur din Kazahstan, acolo unde va avea loc lansarea.
n data de 12 mai 1981 a fost definitivat echipajul care va zbura cu Soyuz 40
ctre staia spaial Salyut 6: Dumitru Prunariu i Leonid Popov (comandant
de echipaj)62. Echipajul de rezerv: Dumitru Dediu i Iuri Romanenko.
Primul romn n
spaiul cosmic:
Dumitru Prunariu.
14-22 mai 1981
Staia spaial sovietic Salyut 6 pe care va ajunge Dumitru Prunariu pe 15 mai 1981
[surse: http://stiintasitehnica.com/stiinta/prietenul-meu-cosmonautul. Articolul Prietenul meu,
cosmonautul scris de Cristian Roman, 8 nov. 2013, pe site-ul tiin i Tehnic
http://stiintasitehnica.com/wp-content/uploads/2013/11/salyut-6_2.jpg]
59
http://ro.wikipedia.org/wiki/intercosmos i http://en.wikipedia.org/wiki/interkosmos ("")

http://en.wikipedia.org/wiki/interkosmos [ (rus.) = Saliut (rom.) = Salyut (eng.)]
61
http://en.wikipedia.org/wiki/Jean-Loup_Chrtien. Francezul va mai merge odat n spaiu cu un echipaj
NASA, n naveta Atlantis (25 sept. 6 oct. 1997)
62
Dumitru Popov mai lucrase 186 zile la bordul staiei Salyut 6 [http://ro.wikipedia.org/wiki/Dumitru_Prunariu]
60
35
N&C&V Antonoaie
Pe 14 mai 1981, la ora 18:16, nava Soyuz 40 se ridic de pe Platforma 17 a

Cosmodromului Baikonur, avnd la bord primul cosmonaut romn din istorie,
Dumitru-Dorin Prunariu, i pe cosmonautul sovietic Leonid Ivanovici Popov.
Dumitru Prunariu.
Primul romn n
spaiul cosmic.
Lansarea navei
Soyuz 40 cu echipaj
romno-rus la bord
[14 mai 1981]
[surse: http://www.esa.int/spaceinimages/Images/2006/02/Romanian_cosmonaut_Dumitru_Prunariu
http://www.esa.int/About_Us/Welcome_to_ESA/ESA_history/50_years_of_humans_in_space/Dumitru_
Dorin_Prunariu http://ro.wikipedia.org/wiki/Dumitru_Prunariu#mediaviewer/File:Soiuz_40.jpg
http://www.comunismulinromania.ro/images/stories/images/arhiva_foto/06_educatie/9/1981_Lansarea
%20navetei%20Soiuz%2040%20cu%20echipaj%20romano-rus.jpg
Colecia de fotografii a MNIR - Muzeul Naional de Istorie a Romniei]
O zi mai trziu, pe 15 mai 1981, la ora 18:50, se produce andocarea pe staia

spaial Salyut 6. Primul care intr n staie a fost Prunariu. Astfel Romnia
devine a noua ar din lume care i promoveaz capacitatea tiinific n
spaiul extra-atmosferic prin intermediul unui cosmonaut propriu63.
Pe Salyut 6 (care se afla n spaiu din 29 sept. 1977) au fost ntmpinai de
cosmonauii sovietici Vladimir Kovalionok i Victor Savinh (cei doi lucrau deja
pe staie din 21 martie 1981).
Au locuit pe staia spaial o stmn. Au locuit i au lucrat. Au efectuat 22 de
experimente tiinifice n domeniul biomedical (medicin aeronautic i
biologie), al astrofizicii, fizicii nucleare, tehnologiei cosmice; spre ex. Capilar,
Biodoza (studiul cmpului magnetic al Pmntului i influena lui asupra
organismelor vii), Astro, Nanobalana.
Trebuie s remarcm faptul c marea majoritate a experimentelor efectuate
au fost de concepie romneasc, cu aparatur realizat special pentru acest
scop n Romnia, de ctre specialiti romni (aparatur care a funcionat n
acele zile fr greeal)64.
63
http://www.prunariu.org, citat n articolul lui Rzvan Bltreu din 14 mai 2013 (ora 9:33): Dumitru
Prunariu, la 32 de ani de la performana vieii sale: primul romn care a ieit n spaiul extraterestru, publicat
pe site-ul http://adevarul.ro/tech/stiinta/dumitru-prunariu-32-ani-performanta-vietii-sale-roman-iesit-spatiulextraterestru-1_5191d431053c7dd83f97a496/index.html
64
http://ro.wikipedia.org/wiki/Dumitru_Prunariu
36
N&C&V Antonoaie
Echipajul Soyuz 40: Leonid Popov i Dumitru Prunariu.

Sigla oficial a misiunii din cadrul programului Intercosmos
[surse: http://ro.wikipedia.org/wiki/Dumitru_Prunariu#mediaviewer/File:Leonid_Popov_%26_Dumitru_
Prunariu.jpg http://www.comunismulinromania.ro/images/stories/images/
arhiva_foto/06_educatie/12/1981% 20Echipajul%20Soiuz%2040%20-%20Popov%20si%20Prunariu.JPG
http://ro.wikipedia.org/wiki/Dumitru_Prunariu#mediaviewer/File:Soyuz40_patch2.png
http://www.spacefacts.de/mission/english/soyuz-40.htm colecia de fotografii a MNIR]
Dumitru Prunariu a petrecut n spaiu 7 zile, 20 ore, 41 minute i 52 secunde65.

A nconjurat pmntul de 125 ori, parcurgnd peste 5,260 milioane de km (cu
o vitez de 28.500 km/or); de 16 ori ntr-o zi treceau de la zi la noapte i
invers (sau mai exact, de la -150oC la +150oC o variaie de temperatur de
300oC!)66
Dumitru Prunariu i Leonid Popov pe staia spaial Salyut 6.

Timbru cu D. Prunariu emis n Republica Moldova n 2001
(la mplinirea a 40 de ani de la primul zbor al omului n spaiul cosmic)
http://ro.wikipedia.org/wiki/Dumitru_Prunariu#mediaviewer/File:Prunariu_in_Cosmos.jpg
http://www.comunismulinromania.ro/arhiva-foto/item/189-educa%C5%A3ie-%C5%9Ftiin%C5%A3%C4%83cultur%C4%83-xvii.html
http://ro.wikipedia.org/wiki/Dumitru_Prunariu#mediaviewer/File:Stamp_of_Moldova_md389.jpg
http://www.posta.md/en/filatelia.html, //home.nestor.minsk.by/fsunews/moldova/ps2001/index.html]
65
66
http://en.wikipedia.org/wiki/soyuz_40 [ (rus.) = Soiuz (rom.) = Soyuz (eng.)]

http://ro.wikipedia.org/wiki/Dumitru_Prunariu
37
N&C&V Antonoaie
n 22 mai 1981, la ora 10:37, s-a produs desprinderea navei Soyuz 40 de staia
spaial; drumul de ntoarcere s-a desfurat conform programului, fr
incidente; dei parauta capsulei s-a deschis cu 4 secunde mai trziu dect
trebuia67, la ora 14:59 capsula cu cei doi astronaui a aterizat pe Pmnt, n
zona stabilit. Misiunea se ncheiase. [Capsula recuperat a ajuns, n 12
februarie 1982, n patrimoniul Muzeului Militar Naional din Bucureti, numit
mai trziu Regele Ferdinand I].
Pentru extraordinara sa realizare cosmonautul romn Dumitru Prunariu a
primit cele mai nalte distincii ale Romniei i Uniunii Sovietice i ale unor
organizaii de profil din ntreaga lume68.
Dumitru Prunariu:
Pe la ora 19,30-20,00 treceam
zilnic pe deasupra Romniei. De
acolo, de sus, Romnia se vedea
de mrimea unei pini rumene
de cas.
Capsula Soyuz 40 la Muzeul Militar Naional din Bucureti

[surse: Historia.ro (2011), Articolul Povestea capsula navei Soiuz 40 sau garsoniera lui Prunariu Autor:
Dan Gju, disponibil pe http://www.historia.ro/exclusiv_web/general/articol/povestea-capsula-naveisoiuz-40-garsoniera-lui-prunariu-foto i
http://www.historia.ro/sites/default/files/Autografe_acum_IMG_1064.JPG]
67
Vom mai ntlni aceste 4 secunde de ntrziere... la aselenizare!

Pe toate site-urile citate pn acum, dar mai ales pe [http://ro.wikipedia.org/wiki/Dumitru_Prunariu] i pe
[http://adevarul.ro/tech/stiinta/dumitru-prunariu-32-ani-performanta-vietii-sale-roman-iesit-spatiulextraterestru-1_5191d431053c7dd83f97a496/index.html] pot fi gsite datele necesare pentru toate distinciile
i onorurile militare i civile primite, lista organizaiilor i organismelor de profil pe care le-a susinut, le-a
organizat sau le-a condus, ca i toate demnitile publice n care a funcionat doctorul inginer n Dinamica
sistemelor spaiale i general-maior n rezerv Dumitru Prunariu (ex. ambasador la Moscova, 2004-2005).
Citm: Este membru al Comisiei de Astronautic a Academiei Romne (1981), membru fondator alturi de ali
24 de astronaui al Asociaiei Exploratorilor Spaiului Cosmic (1985), membru corespondent al Academiei
Internaionale de Astronautic (1992) i membru titular (2007), membru al Comitetului naional COSPAR (1994),
Membru de Onoare al Academiei Romne (15 nov. 2011). Din anul 1993 este reprezentant permanent al
Asociaiei Exploratorilor Spaiului Cosmic (ASE) la sesiunile Comitetului ONU pentru Explorarea n Scopuri
Panice a Spaiului Extraatmosferic (COPUOS). Pe parcursul a dou termene (1995-2001) a fost ales membru n
Comitetul Executiv al ASE [Agenia Spaial European], iar n perioada 1996-1999 a fost Preedintele
Comitetului de Politici i Relaii Internaionale al ASE. n 2010 a fost ales preedintele filialei europene a ASE, iar
n 2011 a fost ales preedinte al ntregii asociaii. ncepnd cu anul 1992 reprezint Guvernul Romniei la
sesiunile Comitetului ONU pentru Explorarea n Scopuri Panice a Spaiului Extraatmosferic (COPUOS). n anul
2003, a fost ales, prin consensul a 65 de state membre, preedintele Subcomitetului tiinific i Tehnic al
Comitetului ONU pentru Explorarea n Scopuri Panice a Spaiului Extraatmosferic, pentru perioada 2004-2006.
Pentru o perioad de doi ani (iunie 2010 iunie 2012) este ales prin consensul celor 70 de state membre
preedintele COPUOS [citatul poate fi regsit pe http://ro.wikipedia.org/wiki/Dumitru_Prunariu]
68
38
N&C&V Antonoaie
Ne ntoarcem la 12 aprilie 1961 i zborul primului om n cosmos: rusul Iuri Gagarin.

Pentru americani lucrurile nu puteau rmne aa.
n 25 mai 1961, ntr-un discurs inut n faa Congresului american,
Noutatea
preedintele John Fitzgerald Kennedy (care-i ncepuse mandatul
absolut:
n ianuarie 1961) anun practic lansarea programului spaial
programul
american pentru a duce un om pe Lun, pn la sfritul
spaial
deceniului: "I believe that this nation should commit itself to
american de
achieving the goal, before this decade is out, of landing a man on
aselenizare.
the moon and returning him safely to the Earth"69[Eu cred c
Preedintele
J.F. Kennedy,
aceast naiune ar trebui s se angajeze n realizarea obiectivului
25 mai 1961
ca, nainte de sfritul acestui deceniu, s duc un om pe Lun i
s-l aduc acas n siguran].
i visul ncepe s se materializeze. Este proiectat i construit o
nou rachet capabil s trimit pe orbit ansamblul format din
modulul de serviciu modulul de comand modulul lunar,
vehicul complex ce va duce primii oameni pe lun i-i va aduce
napoi. Proiectantul noii rachete, Saturn V, a fost Wernher von
Braun70 (omologul lui Koroliov din Rusia).
Racheta Saturn V (sub diverse variante) a contribuit la realizarea programului
Apollo (1967-1972 ) i apoi la programul Skylab (laboratorul spaial). La
construirea acestui colos cel mai puternic vehicul construit vreodat de om au
participat: Boeing, North American Aviation, Douglas Aircraft Company, IBM.
Prima misiune care aduce aselenizarea este Apollo 11.
La 16 iulie 1969, 13:32 GMT (ora 9:32 la americani) racheta Saturn V este
lansat de la Centrul Spaial Kennedy (Cape Canaveral Florida). Pornea spre Lun, cu
trei astronaui la bord. Urma ca doi dintre ei s calce, pentru prima oar, pe satelitul
natural al Pmntului.
Anterior alte nave de acelai tip cu echipaje la bord efectuaser zboruri pe
orbita Pmntului pentru a testa modulul de serviciu i modulul de comand ce
aveau s-i duc spre Lun i s-i aduc napoi (primul echipaj a fost cel de pe Apollo 7:
Wally Schirra, Walt Cunningham, Donn Eisele, 11-22 oct. 1968) sau survolaser Luna
n misiuni de observaie, de testare i de pregtire a marelui salt (ncepnd cu
Apollo 8 n 21-27 dec. 196871, care a ncojurat de 10 ori Luna, timp de 20 ore; echipaj
Frank Borman, James Lovell, William Anders).
69
http://en.wikipedia.org/wiki/Apollo_11, care citeaz discursul rostit de preedintele Kennedy (din arhiva

CNN): articolul Man on the moon: Kennedy speech ignited the dream, autor Richard Stenger, 25 mai 2001,
accesibil online pe http://web.archive.org/web/20100606035837/http://archives.cnn.com/2001/TECH/space/
05/25/ kennedy.moon/
70
http://ro.wikipedia.org/wiki/wernher_von_braun Nscut n Prusia, inginer i om de tiin, Wernher Von
Braun a fost, n timpul regimului nazist, liderul echipei de specialiti de la Peenemnde, cei care au proiectat i
construit rachetele militare germane att de distrugtoare n timpul celui de-al doilea rzboi mondial (n special
V-2). n 1945 este adus n SUA mpreun cu majoritatea specialitilor din echipa sa (operaiunea s-a numit
Paperclip). I se terge rapid trecutul nazist (avusese i gradul de Sturmbannfhrer SS) i ncepe s lucreze la
programul militar american pentru rachetele balistice intercontinentale. Devine apoi printele programului
spaial al Statelor Unite i proiectantul celei mai puternice rachete: Saturn V.
71
http://en.wikipedia.org/wiki/Apollo_program
39
N&C&V Antonoaie
Sigla oficial a Programului Apollo. Lansarea Saturn V, 16 iulie 1969.

Sigla oficial a misiunii Apollo 11
[surse: http://en.wikipedia.org/wiki/Apollo_11#mediaviewer/File:Apollo_11_insignia.png
http://en.wikipedia.org/wiki/Apollo_program#mediaviewer/File:Apollo_program_insignia.png
http://en.wikipedia.org/wiki/Apollo_11#mediaviewer/File:Apollo_11_Launch2.jpg
NASA; restored by Michel Vuijlsteke - Great Images in NASA
http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/7/7d/Apollo_11_Launch2.jpg]
Dup Apollo 8 au urmat:

n 3-13 martie 1969, misiunea Apollo 9 (echipaj James McDivitt, David Scott,
Russell Schweickart) care a testat modulele (de comand, de serviciu i lunar)
i sistemele de meninere a vieii pe orbita Pmntului;
n 18-26 mai 1969, misiunea Apollo 10 (cu un echipaj format din Thomas
Stafford, John Young i Eugene Cernan) care a testat Modulul Lunar
(productor Grumman Aircraft Engineering Corporation) chiar deasupra Lunii:
acesta a cobort controlat pn la 15 km de suprafa, a revenit i s-a cuplat
pe orbita circumlunar cu ansamblul Modul de Comand Modul de Serviciu
(productor North American Aviation).
Sunt necesare cteva explicaii (v. imaginea din pag. urmtoare):
la decolarea de pe Pmnt racheta Saturn V poart montat n vrful su
anasamblul CSM (CM+SM; Command Module + Service Module; Modul
de Comand + Modul de serviciu); lipite de aceast unitate, dar n spate (nu
n poziia care se vede n imagine) se afl LM ((Lunar Module Modulul
Lunar), protejat de o carcas la trecerea prin atmosfer pn pe orbit;
pe orbita circumterestr, dup separarea ntregului ansamblu de ultima
treapt a rachetei purttoare Saturn V, se petrec urmtoarele: ansamblul
CSM efectueaz o rotaie complet, se cupleaz cu modulul lunar LM i-l
extrage pe acesta din carcasa sa de protecie; dup care efectueaz rotaia
invers (modulul de serviciu are motoare proprii i rezervoarele necesare
de combustibil); n aceast formaie parcurge drumul pn la Lun;
40
N&C&V Antonoaie
LM (Modulul Lunar) este cel care coboar pe Lun (aselenizeaz) cu doi

astronaui la bord; al treilea astronaut este cel care ateapt pe orbit, n
anasamblul CSM (astronautul st n Modulul de Comand);
Modulul de
serviciu
Modulul
lunar
Modulul de
comand
Ansamblul Modul de serviciu (SM) Modul de Comand (CM) Modul lunar (LM)
[sursa: prelucrare dupa imaginea original NASA privind CSM(CM+SM)+LM
http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Apollo-CSM-LM.png]
dup terminarea misiunii pe Lun cei doi astronaui se ntorc pe orbit cu

partea superioar a LM-ului (v. imaginea baza modului lunar rmne pe
sol pentru totdeauna), care se cupleaz la CSM (ansamblul Modul de
Serviciu + Modul de Comand);
dup trecerea celor doi astronaui n CSM, acesta se separ de LM, i
acioneaz motoarele i pornete spre Pmnt;
nainte de intrarea n atmosfer se produce ultima separare: SM (modulul
de serviciu) pleac n spaiu iar CM-ul (modulul de comand, cu cei trei
astronaui i probele aduse de pe Lun) se pregtete de reintrarea n
atmosfer;
72
CM-ul reintr n atmosfer (pe o traiectorie foarte precis) i amerizeaz
(cu ajutorul a trei paraute) n Oceanul Pacific (avnd astronauii la bord);
cu ajutorul elicopterelor i a brcilor speciale astronauii i modulul sunt
recuperai i dui la bordul unui portavion (unde exist o unitate medical
special pentru carantin).
Cei trei astronaui care au fost desemnai s fac acest prim pas pe solul Lunii
au fost:
Neil A. Armstrong [1930-2012] comadantul misiunii Apollo 11, inginer
aerospaial, pilot militar n rzboiul din Koreea, pilot de teste, profesor
universitar;
72
n timp ce capsula ruseasc aterizeaz pe sol, cea american amerizeaz n ocean. Ambele folosesc paraute
(de obicei n numr de trei) pentru ultima parte a coborrii.
41
N&C&V Antonoaie
Amstrong executase primul zbor spaial n 16-17 martie 1966, ca pilot

comandant al navei Gemini 8 (n cadrul misiunii, mpreun cu pilotul
David Scott, a executat prima conectare a dou nave n spaiu, pe orbita
Pmntului73);
Edwin Buzz E. Aldrin, Jr. [n. 1930] pilotul Modulului Lunar (LM), pilot
pe avioane de vntoare, inginer, doctor n astronautic la MIT; anterior
zburase n spaiu pe Gemini 12, n 11-15 nov. 1966 (mpreun cu James
Lovel)74;
Michael Collins [n. 1930] pilotul ansamblului Modul de Comand (CM)
Modul de Serviciu (SM), pilot militar, pilot de teste la Academia
Naval75; anterior fusese pilot n echipajul Gemini 10, n 18-21 iulie 1966
(comandantul misiunii era John Young).
Noutatea
absolut:
programul
spaial
american de
aselenizare.
Apollo 11,
16-24 iulie
1969
Echipajul misiunii Apollo 11: Neil Armstrong, Michael Collins, Edwin Aldrin
[surse: http://en.wikipedia.org/wiki/Apollo_11#mediaviewer/File:Apollo_11.jpg
NASA Human Space Flight Gallery
http://spaceflight.nasa.gov/gallery/images/apollo/apollo11/html/s69-31739.html]
73
http://en.wikipedia.org/wiki/Gemini_8 Cuplarea s-a fcut ntre Gemini 8 i racheta Agena. L-a nceput totul a
decurs n bune condiii, cele dou vehicule s-au apropiat conform planului i sistemele de ghidare a zborului i
de andocare au funcionat cum trebuie (pe ultimii 46 m Gemini a fost pilotat de Armstrong, cu viteza de aprox.
8m/sec); dar, imediat dup cuplare, ansamblul rezultat a nceput s se roteasc uor n jurul axei longitudinale;
Armstrong a anunat imediat la sol i, pentru c nici o alt manevr nu a avut succes, au hotrt s decupleze
cele dou nave; decuplarea s-a produs fr incidente, dar rotirea navei Gemini 8 s-a accentuat (ajunseser la o
rotaie pe secund); dei au folosit o mare parte din combustibilul pe care-l aveau pentru a aciona motoarele
care stabilizau nava, pericolul exista n continuare rotaia nu s-a oprit; drept care s-a hotrt imediat
abandonarea misiunii i revenirea pe Pmnt (care s-a produs fr incidente).
74
http://en.wikipedia.org/wiki/Gemini_12 A fost ultima misiune a programului Gemini, cu multe experimente
i (practic) repetiii generale pentru programul Apollo ce va ncepe imediat (este vorba de andocri pe orbit,
ieiri ale astronauilor i lucrri n spaiul liber etc).
75
La toate acestea trebuie adugat i pregtirea special, foarte dur i consistent, din programul NASA
(pregtire tehnic de specialitate, pregtire tiinific, pregtire psihologic, pregtire fizic, pregtire medical
etc). Nu poi trimite ntr-o asfel de misiune doar ceteni bine cldii, cu ochii fici, ceafa groas i foarte
sritori s execute ordinul (dac-i bine rstit)...
42
N&C&V Antonoaie
Aa cum am precizat anterior, lansarea rachetei Saturn V, purttoare a misiunii

Apollo 11, s-a produs la 16 iulie 1969, 13:32 GMT, de la dana 39A, parte a
Complexului de lansare Kennedy Space Center, de la Cape Canaveral Florida. Dup
ce, pe orbita Pmntului, s-au fcut toate operaiunile necesare (extragerea
modulului lunar i ancorarea sa n faa tandemului format din modulul de serviciu i
modulul de comand), complexul vehicul spaial a pornit spre Lun. Dup un drum de
trei zile, pe 19 iulie 1969, la ora 17:21:50, vehicolul a intrat pe orbita lunar. N-au fost
probleme deosebite n timpul zborului. Au urmat 30 de orbitri, timp n care echipajul
a pregtit coborrea LM-ului i, mai ales, au observat viitorul loc de aselenizare, situat
n Marea Linitii76. Pe 20 iulie s-a dat semnalul de ncepere a uneia din celei mai
dificile faze a misiunii: desprinderea Modulului Lunar (LM) de Modulul de Comand
(CM) i coborrea sa pe Lun.
Cele dou vehicule spaiale fuseser i botezate:
Modulul de Comand se numea Columbia;
Modulul Lunar se numea Vulturul (Eagle) dup pasrea naional a
Statelor Unite (Bald Eagle Vulturul cu cap alb) simbol care se regsete
i pe sigla misiunii.
Armstrong i Aldrin trec n Modulul Lunar; Collins rmne n cel de comand,
pe orbita circumlunar. Se comand desprinderea, care se produce exact la timp i
Vulturul ncepe s coboare spre Lun.
Apollo 11: Modulul Lunar (Vulturul),

cobornd spre Lun
[sursa: http://en.wikipedia.org/wiki/
Apollo_11#mediaviewer/File:Apollo_11_Lunar
_Module_Eagle_in_landing_configuration_in_l
unar_orbit_from_the_Command_and_Service
_Module_Columbia.jpg]
Aselenizarea a decurs n bune condiii, dar (ca ntotdeauna, exist i un dar),

n timp ce coborau, Armstrong i Aldrin i dau seama c sunt cu 4 secunde n avans
fa de timpul pe care-l programaser pentru aceast operaiune (eroarea provenea
de la computerul care nu a fost n stare s proceseze dou seturi de date n acelai
timp77); n consecin ar fi ajuns destul de departe de locul stabilit i nu se putea
prevedea cum va fi exact terenul acolo; exista pericolul ca LM-ul s se aeze ntr-o
parte (sau chiar s se rstoarne, dac ajungea pe buza unui crater) i atunci plecarea
de pe lun ar fi fost imposibil...
76
http://en.wikipedia.org/wiki/Apollo_11, Mare Tranquillitatis

http://en.wikipedia.org/wiki/apollo_11 Nu trebuie s acuzm productorul pentru asta; suntem n 1969 i
computerele erau la nivelul la care erau; s nu uitm c PC-ul apare prin 1975... iar limbajele complexe de
programare ceva mai trziu.
77
43
N&C&V Antonoaie
Amstrong preia controlul semiautomat al LM-ului i, cu ajutorul lui Aldrin care

l ghida, reuete s aselenizeze ntr-un loc bun (mai aveau 400 m pn la Craterul de
Vest, aflat la marginea Mrii Linitii... i combustibil doar pentru 25 secunde...)78.
Pe 20 iulie 1969, la ora 20:17:40 se produce prima aselenizare din istoria
omenirii misiunea american Apollo 11. Vulturul coboar pe Lun.
Atunci, la Centrul de comand al misiunii, s-au auzit cuvintele lui Neil
Armstrong, rmase n istorie:
The Eagle has landed! (Vulturul a aselenizat!)79.
La Centrul de comand al misiunii,
(CAPCOM) urmrind aselenizarea:
Charles Duke, James Lovell, Fred Haise
[Duke: legtura radio cu astronauii;
Lovell i Haisse erau din echipajul de
rezerv al misiunii Apollo 11]
[sursa: http://en.wikipedia.org/wiki/Apollo_11
#mediaviewer/File:Duke,_Lovell_and_Haise_at_
the_Apollo_11_Capcom,_Johnson_Space_Center
,_Houston,_Texas_-_19690720.jpg]
Pregtirile pentru coborrea pe sol au durat destul de mult (oricum astronauii

ar fi trebuit s doarm cteva ore bune, dar cum s dormi cnd eti la peste 384.000
de kilometri de cas i la doar civa metri de praful lunar?).
Pe 21 iulie 1969, la ora 02:39 GMT Armstrong deschide trapa modulului i
ncepe s coboare cele nou trepte ale scrii. De ce 9 trepte i nu 10? La americani
simbolurile conteaz foarte mult80. Nou trepte pentru c nou au fost primele state
care, n America lui Columb81, s-au unit, s-au rzvrtit i au format Statele Unite...
Neil Armstrong coboar ultima

treapt spre Lun.
12 aprilie 1969, 02:56:15
[sursa:http://en.wikipedia.org/wiki/
Apollo_11#mediaviewer/File:Apollo_11_
first_step.jpg]
78
http://ro.wikipedia.org/wiki/Apollo_11
Cel care inea legtura de la sol cu astronauii era Charles Duke; Directorul misiunii pentru zbor a fost Cliff
Charlesworth, pentru aselenizare Gene Kranz, iar pentru plecarea de pe Lun Glynn Lunney.
80
Aa cum conteaz peste tot n lume, de altfel. Numai c unii nu tiu s fac ceva vlv pe ideea asta. i pierd,
acolo unde ar trebui s ctige net.
81
Acum nelegem de ce modulul de comand se numea Columbia...
79
44
N&C&V Antonoaie
La ora 02:56:15 GMT, n data de 21 iulie, n anul 1969 (la mai puin de opt ani
dup ce preedintele John F. Kennedy lansase programul spaial Apollo),
astronautul Neil A. Armstrong pune piciorul (stngul) pe Lun.
Thats one small step for [a] man, one giant leap for mankind.
Un pas mic pentru om, un salt uria pentru omenire.
Asta a spus primul om care a pit pe Lun. Mai frumos nici c se putea.
n lume, 600 milioane de oameni urmreau transmisia la televizor.
Imaginile erau captate de o camer situat pe LM (activat de Armstrong cnd
deschisese trapa de ieire); sistemul TV era de tipul slow-scan (incompatibil cu
televiziunile comerciale); imaginile captate la sol (n Goldstone, SUA i n Honeysuckle
Creek Tracking Station din Australia) au fost proiectate pe un monitor special i apoi
filmate cu o camer TV convenional i transmise n ntreaga lume82.
600 milioane de telespectatori.
Printre care i noi, cei din Romnia. Era trecut bine de miezul nopii, dar nu ne
dezlipeam de ecrane. Transmisia (la microfon era Andrei Bacalu) ncepuse de seara.
600 milioane de telespectatori.
Pmntul avea atunci o populaie total de aprox. 3,51 miliarde de oameni...
Unul din ase oameni a privit aselenizarea n direct.
A fost, cu adevrat, un eveniment unic.
A cobort apoi din modul i Edwin Buzz Aldrin.
Edwin Aldrin pe Lun, fotografiat de Neil Armstrong.

Instalarea Passive Seismic Experiment Package
[surse: http://en.wikipedia.org/wiki/Apollo_11#mediaviewer/File:Aldrin_Apollo_11_original.jpg
NASA - http://www.hq.nasa.gov/alsj/a11/
AS11-40-5903HR.jpg http://www.archive.org/details/AS11-40-5903
http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/4/49/Aldrin_with_experiment.jpg]
82
45
N&C&V Antonoaie
Cei doi astronaui au stat pe Lun 2 ore i 30 minute.

De fapt nu au stat, ci au lucrat.
n afar de activitile (s le spunem) normale (plantarea steagului Stars and
Stripes83 al Statelor Unite n solul lunar, desfurarea lui i apoi salutul; filme i
fotografii color) au avut i sarcina de a desfura cteva experimente tiinifice (spre
ex. au adunat i ncrcat n modul 21,6 kg de roci lunare pe care le-au adus pe Pmnt;
au fixat pe sol un seismograf [Passive Seismic Experiment Package] i un laser
retroreflector de mare distan .a.)84.
Aldrin a reintrat primul n modul. Au ridicat (cu un mic
troliu) sculeii cu roci lunare i filmele.
A reintrat apoi i Armstrong n modul.
Noutatea absolut:
Au activat toate mijloacele de ntreinere a vieii n modul
programul spaial
i au ieit din costumele pe care le purtaser pe sol.
american de
Au aruncat afar din LM tot ce nu mai trebuia i s-au
aselenizare.
culcat.
Apollo 11,
Au dormit aproape apte ore.
16-24 iulie 1969.
Au urmat dou ore de pregtire pentru zborul ctre
Ridicarea LM
Modulul de Comand Columbia unde-i atepta Michael
de pe Lun.
Collins.
21 iulie 1969
La ora 17:54 (21 iulie 1969) a nceput ascensiunea.
De pe Lun s-a ridicat partea superioar a Modulului
Lunar Vulturul, cu cei doi astronaui la bord, cu 21,6 kg de
roci lunare, cu filme i fotografii, cu amintiri incredibile dar
i cu grija c pn acas mai sunt aproape 400 mii de km i
multe, multe primejdii.
Modulul Lunar Vulturul n ascensiune ctre

Columbia
[n fundal se vede un rsrit de Pmnt...]
[surse: http://en.wikipedia.org/wiki/
Apollo_11#mediaviewer/
File:Apollo_11_lunar_module.jpg]
Ce a rmas pe Lun?
Printre altele: baza Modulului Lunar avnd pe scar o plac (v. imaginea i
explicaiile), un seismograf, echipamentul purtat de astronaui, un laser retroreflector
83
84
Numele (diminutivul) sub care este cunoscut drapelul SUA (Stele i Dungi)
http://en.wikipedia.org/wiki/Apollo_11
46
N&C&V Antonoaie
de mare distan [poate fi accesat de pe Pmnt], o insign a misiunii, un scule cu o

ramur de mslin din aur, un disc de silicon cu mesaje scrise ale preedinilor
Kennedy (m. 1963), Eisenhower (m. martie 1969...), Johnson i Nixon i ale altor 73
de lideri de stat (inclusiv Ceauescu!), medalii sovietice care comemorau cosmonauii
Iuri Gagarin (m. 1968) i Vladimir Komarov (m. 1967), o list cu liderii Congresului
SUA care au dat legi i norme privind activitatea NASA, o list cu managerii NASA.
Pe placa lsat pe Lun scrie:
Here men from the planet Earth first set foot upon the Moon, July 1969 A.D.
We came in peace for all mankind85.
Placa rmas pentru eternitate

pe lun, 21 iulie 1969
Apollo_11#mediaviewer/File:Apollo_11_
plaque_closeup_on_Moon.jpg]
Drumul spre cas n-a pus nici o problem care s nu poat fi depit.
Doar nerbdarea de a-i vedea ajuni cu bine pe Pmnt a fost de nedescris.
Pe 24 iulie, 16:51 GMT, Modulul de Comand, cu cei trei astronaui la bord, a
amerizat cu bine n Oceanul Pacific.
Recuperarea a fost efectuat de echipele de pe portavionul USS Hornet. Acolo
i atepta, printre alii, preedintele Statelor Unite, Richard Nixon. Dac nu ar fi existat
acel 22 noiembrie 1963 la Dallas, pe portavion i-ar fi ateptat cel care a lansat i
susinut ideea nebun a aselenizrii: Preedintele John Fitzgerald Kennedy.
Modulul de comand Columbia al

misiunii Apollo 11 a amerizat.
Neil Armstrong, Michael Collins i
Edwin Aldrin s-au ntors acas.
Fuseser un pic pe Lun...
Apollo_11#mediaviewer/File:Splashdown_3.jpg]
85
Aici omul de pe planeta Pmnt a pus pentru prima oar piciorul pe Lun, n iulie 1969 d.Hr. Venim cu
gnduri panice n numele omenirii
47
N&C&V Antonoaie
Au urmat alte 6 misiuni din programul Apollo, cu numerele 12-17.

Cinci dintre ele au avut succes:
Apollo 12 n 14-24 noiembrie 1969, echipaj C. Peter Conrad, Alan Bean,
Richard Gordon;
86
Apollo 14 n 31 ian. 9 febr. 1971, echipaj Alan Shepard , Edgar Mitchel,
Stuart Roosa;
Apollo 15 n 26 iulie-7 aug. 1971, echipaj David Scott, James Irwin, Alfred
Worden;
Apollo 16 n 16-27 apr. 1972, echipaj John Young, Charles Duke, Thomas
Kenneth Mattingly87;
Apollo 17 ultima misiune a programului, 7-19 dec. 1972; echipaj Eugene
Cernan, Harrison Schmitt, Ronald Evans).
A asea misiune Apollo 13 nu a mai ajuns pe Lun [v. pe pag.
urmtoare].
Siglele misiunilor Apollo 12, 14, 15, 16. Echipajele lor au ajuns pe Lun
[sigla misiunii Apollo 14 este singura de form oval]
[surse: http://en.wikipedia.org/wiki/Apollo_12#mediaviewer/File:AP12goodship.png
http://en.wikipedia.org/wiki/Apollo_14#mediaviewer/File:Apollo_14-insignia.png
http://en.wikipedia.org/wiki/Apollo_15#mediaviewer/File:Apollo_15-insignia.png
http://en.wikipedia.org/wiki/Apollo_16#mediaviewer/File:Apollo-16-LOGO.png]
Iniial erau programate i Apollo 18, 19 i 20. Banii ns i-au spus cuvntul... n
plus se considera c e mai simplu s aducem mostre de pe lun cu roboi (v. misiunile
ruseti Luna) sau (de ce nu?) s ne gndim s-i vizitm, acas la ei, pe marieni88...
Pe Lun au cobort, dup Armstrong i Aldrin, nc 10 oameni.
Din cele cinci misiuni menionate anterior primii doi astronaui scrii la fiecare
echipaj au ajuns pe solul lunar. n total 12 oameni au pit pe Lun
Misiunile au crescut n intensitate i, n mod normal, s-a mrit i intervalul de
timp petrecut de astronaui pe Lun.
Dac Armstrong i Aldrin au stat pe Lun 2 ore i jumtate, Eugene Cernan i
Harrison Schmitt (Apollo 17) au stat pe lun 3 zile i 3 ore, din care 23 ore au lucrat
efectiv pe sol (H. Schmitt era geolog).
86
Alan Shepard este primul astronaut american; v. pag. 33

T.K. Mattingly este cel care a ratat misiunea Apollo 13 (sau a avut noroc!?! v. pag. 49-50); acum a zburat spre
Lun, dar a rmas pe orbit, n Modulul de Comand... Totui cu cifra 13 nu te poi juca...mereu te ajunge...
88
Nu tim ns cum i vom anuna c venim...
87
48
N&C&V Antonoaie
De altfel, ncepnd cu Apollo 15, astronauii au putut folosi, pentru deplasarea

pe Lun, un vehicul special, Lunar Roving Vehicle [LRV].
Sigla Apollo 17, ultima misiune cu echipaj uman pe Lun (7-19 dec. 1972).
Eugene E. Cernan conducnd vehiculul lunar (LRV)
[surse: http://en.wikipedia.org/wiki/Apollo_17#mediaviewer/File:Apollo_17-insignia.png
http://en.wikipedia.org/wiki/Apollo_17#mediaviewer/File:NASA_Apollo_17_Lunar_Roving_Vehicle.jpg]
James Arthur Jim Lovell, Jr. (n.1928) este cel care (n calitate
de pilot al modulului de comand) a fcut parte din misiunea
Apollo 8 [dec. 1968], alturi de Frank Borman (comandantul
misiunii) i William Anders (pilotul modulului lunar). Apollo 8 a
fost prima misiune care a ieit din cmpul gravitaional al
Pmntului, a zburat de la Pmnt la Lun, a nconjurat-o i s-a
ntors cu bine pe Pmnt. Cei trei membri ai echipajului au fost
primii oameni care au vzut cu ochii lor faa nevzut a astrului
nopii89. Ulterior, Jim Lovell, n calitate de cpitan, a condus
misiunea Apollo 13 spre Lun.
Ceilali doi membri ai echipajului au fost Jack Swigert i Fred Haise.
Misiunea a fost programat n intervalul 11-17 aprilie 1970.
Ar fi trebuit s aselenizeze...
Nava Apollo 13 (!!!) fusese lansat pe 11 aprilie, la ora local 13:13 (!!!).
Dar n ziua de 13 (!!!) aprilie, cnd prsiser orbita terestr i mergeau spre
Lun, o amrt de pies de civa dolari cedeaz i se produce o explozie a unui
rezervor de oxigen care afecteaz modulul de serviciu (de atunci face carier n
toat lumea celebra fraz a lui Swigert: Houston, weve had a problem Houston,
avem o problem).
Urmeaz o adevrat odisee: nu pot s se ntoarc n spaiu (o nav nu-i un
tractor la captul tarlalei...) ci trebuie s mearg nainte (aa avariai cum sunt;
pentru a economisi energia cei trei din echipaj se mut n Modulul Lunar), s ajung
Nu-i nici o
noutate: nu-i
bine s te joci
cu cifra 13.
[v. Apollo 13]
Dar, pn la
urm, tot noi
ctigm...
89
49
N&C&V Antonoaie
pn la Lun, s o nconjoare i, folosindu-se astfel de impulsul obinut (ce frumoas

e mecanica cereasc!), s se rentoarc pe Pmnt.
Reuesc s ajung la Lun i s vad unde ar fi trebuit s aselenizeze (locul
numit Fra Mauro)... Ironia sorii Jim Lovell mai fusese odat n jurul Lunii... Apoi, cu
inteligen i efort, reuesc s se ntoarc, n atenia lumii ntregi care-i inea
rsuflarea i cu sprijinul decisiv al centrului de comand de la Houston, condus de
Gene Kranz [i mai ales cu sprijinul lui Thomas Kenneth (Ken) Mattingly cel care
fcea iniial parte din echipaj ca pilot al modulului de comand dar, din cauza unei
suspiciuni de pojar (!) este nlocuit cu cteva zile nainte de nceperea misiunii;
ulterior se va dovedi c fusese o alarm fals...]90. Totul s-a terminat cu bine. Au
rmas n via i au scris o poveste frumoas despre solidaritate, curaj, inventivitate i,
mai ales, despre inteligena uman91.
Sigla Apollo 13. Cei trei astronaui dup amerizare, la bordul portavionului Iwo Jima
[surse: http://ro.wikipedia.org/wiki/Apollo_13#mediaviewer/File:Apollo_13-insignia.png
http://en.wikipedia.org/wiki/Apollo_13#mediaviewer/File:Apollo13.jpg
http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/6/6f/Apollo13.jpg]
Dar de ce acest exemplu [cucerirea spaiului cosmic] ntr-o carte despre

afaceri i la un capitol despre noutatea n afaceri?
C a fost vorba de nouti absolute, la un moment dat, nu mai ncape nici o
ndoial: nouti tehnice, nouti organizatorice, nouti n decizie, nouti n
conducerea unor procese, n pregtirea i antrenamentul oamenilor, n
cheltuirea unor bani pentru un scop care nu prea a avea vreo finalitate
financiar imediat.
Cucerirea spaiului cosmic nu a fost gndit ca o afacere.
Nu n sensul strict n care definim acest termen.
90
http://en.wikipedia.org/wiki/Apollo_13
v. i filmul artistic Apollo 13, o excelent realizare (1995); este; de fapt, mai mult un documentar istoric,
datorit modului n care rememoreaz evenimentele din 1970 (filmul se bazeaz n principal pe cartea lui Jim
Lovell Lost Moon). Regia filmului: Ron Howard. Actorii principali: Tom Hanks [Jim Lowell], Kevin Bacon [Jack
Swigert], Bill Paxton [Fred Haise], Gary Sinise [Ken Mattingly], Ed Harris [Gene Kranz]. Filmul a avut nou
nominalizri la Oscar. A cucerit dou. A cucerit i multe alte premii. Dar nu neaprat pentru asta trebuie vzut,
ci pentru modul exemplar n care prezint o extraordinar odisee uman. Din care chiar se poate nva.
91
50
N&C&V Antonoaie
Nici nu are rost s facem aa ceva. Am trece dincolo de ridicol... Ceea ce a

nsemnat acest lucru pentru cei direct implicai (n primul rnd), dar i pentru ntreaga
omenire, este foarte greu de cuantificat.
pentru firmele constructoare ale acelor impresionante
vehicule noutatea a pus probleme incredibile de
concepie, de materiale, de construcie propriu-zis, de
ncercri i reveniri, de mentenan, de costuri (indiferent
c a fost vorba de Sputnik 1, Vostok 1, Saturn V, Vulturul,
Columbia, Modulul de Serviciu, Roverul Lunar i toate
celelalte echipamente, dispozitive, aparate, unelte i
hran necesare zborului n cosmos, de la rampele de
lansare la centrele de comand, de la computerele de
Noutatea
bord la costumele spaiale, de la sistemele de meninere a
absolut:
vieii la hrana pentru oamenii aflai pe orbit sau pe Lun);
cucerirea
toate au fost trecute apoi n viaa civil (transferul
spaiului
cosmic.
tehnologic), sub o form sau alta (cum artau, spre ex.,
avioanele n 1957 i cum arat acum?); acesta este marele
beneficiu, imensul beneficiu (inclusiv economic) al unor
activiti umane care, la nceput, par doar o chestie de
orgoliu sau de propagand92;
enorm de multe au fost gndite i proiectate pentru prima
oar (s ne gndim doar la nite lucruri banale pentru noi
dar care, acolo sus, capt dimensiuni incredibile: cum te
speli n cosmos? dar la toalet cum mergi? cum faci s nu
uii s mergi normal dup ce pluteti prin cabin zile
ntregi, sau luni, sau chiar ani?93);
efectul asupra tuturor ramurilor tiinei i tehnicii este
att de mare, nct ne-ar trebui volume ntregi doar s
enumerm urmrile acestor aventuri spaiale94;
efectele multiple asupra vieii noastre nu sunt nici ele
puine; din contr, sunt att de importante nct nici n-am
concepe s trim altfel;
n sfrit (dar fr a epuiza nicicum subiectul) efectul
asupra moralului, asupra ncrederii noastre este
definitoriu: dac vrem, putem s facem i ceea ce apare,
la un moment dat, drept imposibil.
Nu sunt nici pe departe toate motivele pentru care cucerirea spaiului cosmic
trebuia s stea aici. Sau (n general) n aceast carte.
Mai adugm un motiv: mndria c suntem contemporani i cu aa ceva.
92
Dac am judeca totul doar prin prisma banilor care trebuie s apar imediat (i la grmad), n-am mai fi ajuns
niciodat pe Everest i (spre ex.) nici n-am mai avea astzi haine impermeabile din materiale sintetice, c
oricum e mai simplu i chiar mai ieftin s pui o blan de oaie pe tine... i e i cool...
93
v. laboratoarele spaiale Skylab
94
aa au fost numite la nceput...
51
N&C&V Antonoaie
Mndria c am participat nu numai ca spectatori, ci cu un om trimis n spaiu

(Dumitru Prunariu), cu echipamente romneti care au lucrat perfect n cosmos, cu
experimente gndite de romni i desfurate n spaiul cosmic.
i nc un motiv: nu vrem s uitm. n vltoarea zilelor de azi, cu rzboaie de
tot felul, cu atacuri teroriste n numele nu tiu crei religii (reale sau nchipuite), cu
ticloii financiar-bancare i crize care ne drm (ncepute tocmai din ticloiile
amintite), cu politici idioate, cu feisbuci, cu prostia reclamelor care-i ntorc stomacul
pe dos, cu semidoci care vor s controleze totul (pentru c ei au bani...), cu lepre i
paraute, cu proti i parvenii, cu bombe n metrou i execuii n coli, cu toate
acestea i cu attea altele ce le simim zilnic, nu vrem s uitm s privim spre stele.
STAIA SPAIAL INTERNAIONAL

Participani: Ageniile spaiale NASA [USA], RKA [Rusia], JAXA [Japonia],
CSA [Canada], ESA [Europa Austria, Belgia, Cehia, Danemarca, Elveia,
Finlanda, Frana, Germania, Grecia, Irlanda, Italia, Luxemburg, Marea
Britanie, Olanda, Norvegia, Polonia, Portugalia,
Romnia, Spania, Suedia], Brazilia
[surse: http://en.wikipedia.org/wiki/International_Space_Station
http://en.wikipedia.org/wiki/International_Space_Station#mediaviewer/File:International_
Space_Station_after_undocking_of_STS-132.jpg]
Prof. dr. Adrian Cioroianu: S nu uitm c istoria rmne cea mai frumoas
poveste pentru oamenii inteligeni.
[Sunt cuvintele de ncheiere ale episoadelor serialului 5 minute de istorie, serial
realizat de dl. Prof. dr. A. Cioroianu la TVR, ncepnd cu anul 2013. La primele episoade
ultimele cuvinte (pentru oamenii inteligeni) nu apreau. Acum este, categoric, mai
bine. Nu trebuie s ne fie fric s precizm cui ne adresm n special... Toate episoadele
pot fi urmrite online i pe http://www.tvrplus.ro/emisiune-5-minute-de-istorie-cuadrian-cioroianu-5665#]. Merit cu prisosin.
52
N&C&V Antonoaie
1.4. Afaceri n servicii

De ce este nevoie s evideniem separat acest aspect: afaceri n servicii?
n primul rnd noiunea de separat este relativ i ine mai mult de
organizarea materialului, dect de coninutul n sine.
i totui. Serviciile sunt altceva.
Serviciile sunt de mult vreme, n rile din prima linie a succesului economic i
social, ceea ce era, acum un secol, industria: motorul i modelul dezvoltrii.
De ce afaceri n servicii i nu afaceri?
Exist diferene eseniale ntre servicii i bunurile materiale sau ntre firmele
de servicii i cele care fabric maini, bunuri de larg consum, tehnic de calcul?
La prima parte a ntrebrii rspunsul este afirmativ: da, exist diferene.
i aceasta dac ne gndim, n primul rnd, la caracteristicile eseniale ale
serviciilor definite precis de PH. Kotler [Kotler, Ph., 1988 i 1997]:
*
intangibilitatea (serviciile nu pot fi atinse, nu pot fi
vzute, testate, simite, nelese nainte de a fi
cumprate/consumate de ctre fiecare dintre noi);
caracterul nematerial al serviciilor argumenteaz i
denumirea acestora de invizibile, comerul cu servicii
fiind consacrat drept comer invizibil [Brtucu, G.,
2002].
*
inseparabilitatea (serviciile sunt produse i consumate
n acelai timp; dac serviciul este livrat de o persoan,
atunci se consider c aceasta face parte integrant
din respectivul serviciu; clientul poate interaciona cu
Caracteristicile
cel care-i vinde produsul i poate participa la realizarea
eseniale
acestuia);
ale serviciilor
variabilitatea (serviciile sunt foarte variate; practic, la
acelai tip de serviciu pot exista tot attea variante ci
clieni sunt);
perisabilitatea (serviciile nu pot fi stocate; sunt
produse, livrate i consumate; perisabilitatea nu este o
problem pentru servicii cu cerere permanent i
relativ constant; dar, n cazul celor sezoniere i cu o
cerere doar estimat, problemele pot deveni majore).
Ultima caracteristic prezint unele avantaje n desfurarea activitilor
respective, n asigurarea unei eficiene ridicate ca urmare a eliminrii dificultilor
legate de distribuia fizic, de manipularea lor, de crearea unor condiii specifice de
depozitare, pstrare etc. n acelai timp aceast caracteristic determin o serie de
neajunsuri, mai ales n situaia n care cererea este foarte variabil. Astfel, serviciile o
dat oferite, dar neutilizate, reprezint pierderi de mijloace materiale i umane, ele
neputnd fi pstrate [Brtucu, G., 2002].
53
N&C&V Antonoaie
"n acest caz este necesar adoptarea unei strategii de marketing care permite
firmei satisfacerea cererii, evitnd n acelai timp situaiile unei capaciti
excedentare [Brtucu, G., 2002].
Ca o prim concluzie putem afirma faptul c serviciile implic fr ndoial
altfel de abordri ale planificrii i organizrii activitilor, ale deciziilor strategice, ale
modului n care ne alegem i ne pregtim personalul, ale politicilor de marketing.
Exist multe clasificri ale serviciilor. Dou din cele mai sugestive clasificri
sunt prezentate n continuare [Kotler, Ph., 1988, pag. 47895]:
Servicii bazate
pe echipamente
diverse
Automatizate
- splarea cu
maini automate
- automate de
vnzare
Supravegheate
de operatori
relativ calificai
Acionate de
operatori
calificai
- vizionarea filmelor
n cinematografe
- transport cu taxiuri
- spturi cu
utilaje specializate
- serviciile liniilor
aeriene
Servicii
bazate pe
oameni
Munc (relativ)
necalificat
- ngrijirea
zonelor verzi
- servicii de paz
Munc de
calificare medie
spre superioar
- furnizor de mrfuri
- catering
- reparaii instalaii
Profesioniti
- avocai
- contabili
- psihiatri
Tipuri de afaceri n servicii

[sursa: Kotler, Ph., 1988, fig. 16-1]
95
Adaptare fcut de Kotler, Ph. (op. cit., pag 478) dup Dan R.E.Thomas, Strategy is Different in Service
Businesses, Harvard Business Review, July-August 1978
54
N&C&V Antonoaie
O alt clasificare a serviciilor [Dubois, B., 1990] se bazeaz pe caracteristicile

eseniale ale acestora i anume:
tipul produciei (producie de mas; producie de serie mare sau mic;
unicate);
modul de distribuire a serviciului;
valoarea serviciului (preul de vnzare/tarifele);
comportamentul consumatorului n ceea ce privete periodicitatea
consumului;
msura n care consumul serviciului necesit sau nu sfaturi (instruciuni)
de utilizare.
CARACTE-RISTICI
TIP
SERVICII
Servicii banale,
obinuite
- simple
- puin
implicante
Servicii speciale
- complexitate
redus
- mediu
implicante
Servicii
excepionale
- complexe sau
foarte rare
- implicante
Tipul produciei
serviciului
Distribuia serviciului
Valoarea (preul)
De mas; nivel
industrial
(servicii
industrializate)
Serii mari de
producie;
tehnologie
avansat
Serie mic sau

unicate;
tehnologie
complex
de mas
nespecializat
valoarea unitar
mic
localizare dispersat
extinse
puin / mediu
specializate
valori unitare
diverse (minore importante)
localizare pe areale
specializat
industrializat
valoare unitar
ridicat
localizare
centralizat
Consum
Necesitatea
instruciunilor
Exemple
- rennoire
rapid
- puine
sfaturi
- transport
auto
urban
- servicii
potale
- rennoire
periodic
- sfaturi n
cazuri
speciale
- transport
pe cale
ferat
- servicii
notariale
- foarte rar,
ocazional
- sfaturi de
utilizare
- transport
aerian
- excursie n
Africa
Clasificarea serviciilor
[adaptare dup Dubois, B.,199096]
Deosebirile ntre servicii i bunuri materiale sunt reliefate i de modul n care

sunt comparate produsele i serviciile (pe baza uurinei de evaluare a
performanelor fiecrei categorii i a modului n care consumatorii percep calitatea
acestora [Kotler, Ph., 1988, pag. 483]).
96
Dubois, B., Un autre aspect dans letude du consommateur: laproche situationelle, Revue Franaise du
Marketing, N. 129, 4, 1990.
55
Perseveren n cutarea
calitii
Nivel nalt de experien

privind calitatea
consultaii medicale
reparaii auto
servicii de cutare
servicii legale
reparaii tv
frizerii
ngrijire copii
majoritatea
serviciilor
concedii
restaurante
automobile
case
mobil
bijuterii
mbrcminte
majoritatea
produselor
DIFICIL DE
EVALUAT
N&C&V Antonoaie
UOR DE
EVALUAT
Nivel nalt de
ncredere n calitate
Comportamentul consumatorilor privind calitatea produselor i serviciilor

Comparaie produse servicii
[sursa: Kotler, Ph., 1988, fig. 16-3]
Revenind la ntrebarea de nceput: exist deosebiri ntre firmele de servicii i

cele de producie a bunurilor materiale?
Sigur c exist unele deosebiri, spre exemplu, ntre un lan hotelier i o firm
de calculatoare n privina modului de organizare, a numrului personalului, a
tehnicilor i tehnologiilor, a politicilor specifice de marketing.
Dar, n esen, acestea nu sunt definitorii.
Pentru c orice firm ndeplinete aceleai funcii (cercetare dezvoltare;
comercial; producie; resurse umane; financiar contabil) iar managementul are
aceleai funcii, n toate situaiile, fie c este vorba de producia de bunuri materiale,
fie c este vorba de producia de servicii (previziune i planificare; organizare;
conducere; resurse umane; evaluare i control).
i-atunci, dei spunem management n servicii sau afaceri n
servicii, nu o facem pentru a sublinia o diferen esenial fa
de management sau afaceri, ci pentru a defini doar faptul c,
n mod evident, exist unele deosebiri, iar acestea necesit
abordri diferite.
Mai trebuie reliefat un lucru: nu mai exist, practic, nici un bun material
nensoit de servicii, minore sau majore.
56
N&C&V Antonoaie
Nu mai exist nici un serviciu major care s nu fie completat de alte servicii
minore (minore prin costuri, nu prin importan).
Astzi se poate vinde orice.
Sintagma profiturile nu se obin prin grade diferite de inteligen a firmelor,
ci speculnd netiina [unii ar spune de-a dreptul prostia] consumatorilor! este
parc i mai apropiat de adevr n privina serviciilor.
Noiembrie decembrie 1979

Queen
Crazy Tour Anglia * Scoia * Irlanda
Brighton Centre
n ultim
instan, n
lume, se
poate
vinde i
cumpra
orice...
Un fapt, devenit legend97:

n 10-11 dec. 1979 formaia Queen trebuia s susin
dou concerte, pentru turneul Crazy Tour98, n Anglia,
ntr-o mic localitate [Brighton, pe malul Canalului
Mnecii] i ntr-o sal la fel de mic (Ballhall).
Probleme erau destule: sala nencptoare, raportat la
numrul fanilor care doreau s asiste la spectacol (s-a
rezolvat instalnd un ecran i difuzoare afar); scena, la
fel, nu avea de loc dimensiunile necesare.
Au nghesuit cumva echipamentul, dar reflectoarele nu
puteau fi nicicum aezate aa cum i doreau.
Solicit i obin permisiunea de a face dou guri n tavan,
pentru lumini, urmnd a plti reparaiile i ceva n plus
pentru deranj... Spectacolul are un succes extraordinar.
Nici nu putea fi altfel.
Dar, la plecare, Queen nu pltete dect pentru o gaur.
De ce?
Paul McCartney, ex-Beatles, care ulterior susinea i el un
concert n sal i avea nevoie de reflectoare se
angajeaz s plteasc pentru una din guri!
97
Aa se ntmpl n lumea spectacolului: nti este un fapt oarecare, apoi devine anecdot, capt proporii i
intr n legend. Toi tiu cte ceva (inedit!) i fiecare mai adaug un pic La un moment dat nici nu mai
conteaz dac faptul chiar s-a petrecut sau a fost doar o idee formidabil a cuiva. Pentru c ideea triete,
produce efecte i asta este, n cele din urm, cel mai important lucru. v. http://en.wikipedia/wiki/Crazy_Tour
Fotografia cu formaia Queen este preluat de pe http://1zoom.net/Music/Wallpaper/279830/z348.5/
respectiv http://1zoom.net/big2/412/279830-Sepik.jpg
98
Pe vremea aceea noile discuri scoase n lume [LP-uri Long Play] erau promovate printr-un turneu. Nu
existau CD-uri, DVD-uri...
57
N&C&V Antonoaie
Drept pentru care trgul se ncheie, iar Freddie Mercury

solistul trupei Queen, exclam: Probabil suntem singurii
din lumea asta care am vndut o gaur!.
Vnduser, de fapt, un serviciu
Se poate vinde orice99
O ultim observaie la acest punct [Brtucu, G., 2002]: exist trei tipuri de
servicii elementare un serviciu de baz i dou tipuri de servicii periferice unul
pentru realizarea serviciului de baz, altul adugnd un plus de valoare serviciului
principal.
Acest ansamblu de servicii elementare formeaz oferta unei firme specializate.
1.5. Mediul de afaceri. Modelul Porter
Nu poi stabili o strategie, nu poi lua o decizie, dac nu cunoti mediul
economic i social al firmei. Sau, sintetic spus, mediul de afaceri.
Exist numeroase instrumente manageriale la ndemn pentru
o asemenea aciune; fiecare dintre ele utilizeaz alte elemente
Instrumente
de intrare i ali pai pentru a ajunge la o anumit concluzie
de analiz a
(legat de starea, de sensul influenelor i de mrimea efectelor
mediului de
generate de mediul de afaceri asupra firmei); dar toate pleac de
afaceri
la aceeai premis: dac nu tii ce este n jurul tu, mai bine lai
pe alii...
Unul din cele mai uzitate instrumente este Modelul PORTER100.
Elementele cu care se lucreaz sunt cele cinci fore Porter, nscute n
competiia pieei.
Cteva explicaii sunt necesare [Bcanu, B., 1998, pag. 47-49]:
(1) Noii intrai firme care pot s intre n competiie sau care ncep s
concureze firmele existente deja ntr-o industrie (au o mare dorin de ctig i,
uneori, dein importante resurse care pot fi aruncate oricnd n lupt).
99
De multe ori i se atribuie lui P. T. Barnum [1810-1891] (atribuire total eronat dup muli autori) o afirmaie
care confirm ntr-un mod uluitor! c se poate vinde orice. Barnum este cel care a reinventat circul: a
reorganizat spectacolul fcndu-l mai alert, mai atractiv, mai diversificat a amenajat sectorul menajerie
astfel nct oricine s poat vedea animalele n cutile lor (desigur, contra ctorva ceni acolo dar ce printe
poate rezista copilului care-i cere cu lacrimi s vad elefantul rozaliu i arpele cu pene?) i, mai ales a
construit o sal permanent de circ. Iar cnd toi i spuneau c aa ceva este o risip uria de bani pentru c,
dup un timp, nu vor mai fi spectatori [circul vine de undeva, i nal cortul, ine dou sptmni de
spectacole, dup care i strnge cortul i pleac n alt parte, unde poate gsi ali privitori], se afirm c
Barnum ar fi rspuns astfel: n fiecare minut, n lume, se mai nate un fraier! Chiar dac n-a spus-o el, ideea
rmne. i nu e deloc departe de adevr. Iar la limit toi facem parte din categoria asta; gndii-v doar la
momentele n care mergi la magazinele astea cu crucior inclus i ncarci de pe rafturi toate aiurelile (fr s
ovi!), dei din unele mai ai cinci exemplare n buctrie, iar altele nu-i trebuie sub nici o form, dar erau la
promoie i aveau lipit de ele i un pachet de balsam pentru bocanci, cu miros de tmie trzie [la
supraeticheta cu noul termen de valabilitate nici nu te mai uii, c n-ai timp i nici nu d bine].
100
Porter, M. Competitive Advantage.The Free Press, NY, 1985; versiunea n lb. rom.: Porter, M. Avantajul
concurenial. Manual de supravieuire i cretere a firmelor n condiiile economiei de pia, Ed. Teora, 2001.
58
N&C&V Antonoaie
NOII INTRAI N
COMPETIIE
FURNIZORII
CONSUMATORII
Ameninarea
noilor intrai.
Barierele
Puterea de
negociere a
furnizorilor
COMPETITORI AI
DOMENIULUI D
Rivalitatea intern
Ameninarea
produselor sau
serviciilor de
substituie
Puterea de
negociere a
consumatorilor
PRODUSELE SAU
SERVICIILE DE
SUBSTITUIE
Modelul Porter
[sursa: Porter, M., 1985, versiunea n lb. romn, Teora, 2001, pag. 18-20, fig. 1-1 i fig. 1-2]
Bariere n calea noilor intrai [Porter, M., 1985/2001, pag. 15-24], [Bcanu,
B., 1998, pag. 47-49]:
economia de scar (de talie)

- fenomenul de scdere a costurilor medii, pe termen lung, datorat
creterii volumului produciei;
diferenierea produselor (identitatea de marc)
- necesitatea de a conferi unui produs sau unei firme un nume, uor
identificabil de ctre cumprtor (necesit, n general, mari
cheltuieli);
capitalul necesar
- sunt necesare investiii iniiale mari pentru cercetare-dezvoltare,
reclam, constituirea, lansarea i consolidarea reelelor de
distribuie sau pentru asigurarea materiilor prime, materialelor,
tehnicii de lucru, licenelor tehnologice, personalului calificat i a
capitalului necesar;
59
N&C&V Antonoaie
costurile dezavantajoase independente de mrimea produciei

- firmele care opereaz deja ntr-o anumit industrie beneficiaz de
avantaje legate de sistemul de relaii pe care i l-au construit, de
poziionarea geografic mai bun (vadul comercial), de experiena
n competiie, de deinerea unor brevete de invenie, de efectele
fenomenului curb de nvare/curb de experien;
accesul la canalele de distribuie
- lanul de distribuie deja constituit (i care a format ntr-un anumit
fel consumatorii) accept greu accesul noilor intrai (chiar fr o
aciune direct, vizibil i concertat), forndu-i pe acetia s aplice
programe costisitoare sau s-i creeze propria reea de distribuie
(extrem de scump n multe cazuri);
politicile guvernamentale i ale administraiei publice centrale i locale
- guvernul sau administraia public pot limita sau interzice, prin
aciuni specifice (acordarea de licene, impunerea de standarde de
calitate, politici antitrust, refuzul unor concesionri, al unor asocieri,
alte bariere) intrarea pe o anumit pia;
Modelul
- aciunile defensive (dar cu vdit scop ofensiv!) ale celor ce se simt
Porter.
ameninai (deja aflai pe pia i care vor lupta s-i apere poziiile
Forele
ctigate cu greu);
- o redus capacitate de absorbie a pieei, datorat strii economice
generale i particulare i unor probleme atipice pe o anumit zon;
- accesul la unele resurse (materii prime, materiale, specialiti, credite
etc) deficitare.
(2) Produse/servicii de substituie [Bcanu, B., 1998, pag. 47-49]
- produse/servicii de substituie acele bunuri sau servicii ce pot fi
utilizate n locul unui anumit produs sau serviciu existent pe pia i
acceptat pn n acest moment;
- dac situaia economic este favorabil firmelor care vor s intre n
competiie cu aceste produse/servicii de substituie i dac raportul
pre-calitate este, de asemenea, favorabil acestora, substituia este
profitabil i posibil.
(3) Puterea de negociere a furnizorilor [Bcanu, B., 1998, pag. 47-49]
- se poate manifesta prin aciuni care determin o mrire a preurilor
de livrare (de multe ori artificial, doar n favoarea furnizorilor);
majorarea preurilor poate fi i ascuns (se pstreaz acelai nivel,
dar se diminueaz calitatea produselor i serviciilor oferite de
multe ori acest lucru este greu de sesizat, ntr-o prim instan, dar
trebuie tratat cu mare atenie);
- puterea de negociere a furnizorilor depinde de: numrul i puterea
furnizorilor, cota lor de pia, nivelul i caracteristicile competiiei
ntre acetia, modul n care au fost rezolvate situaii similare din
trecut; politicile generale i sectoriale ale furnizorilor i obiectivele
lor strategice sau tactice.
60
N&C&V Antonoaie
(4) Puterea de negociere a beneficiarilor (consumatorilor) [Bcanu, B., 1998]

-
Modelul
Porter.
Forele
grupurile de consumatori (sau consumatorii individuali firme

comerciale i industriale, instituii) pot exercita, n condiii care le
sunt favorabile, presiuni importante asupra furnizorilor;
puterea consumatorilor depinde de:
starea lor economic i financiar;
capacitatea de a adopta o poziie comun fa de furnizor;
cota lor relativ n volumul tranzaciilor totale ale furnizorului;
nivelul eventualelor costuri de transfer;
existena pe pia a produselor/serviciilor de substituie;
gradul de integrare.
(5) Nivelul rivalitii n interiorul industriei [Bcanu, B., 1998, pag. 47-49]
- reprezint intensitatea concurenei ntr-o anumit industrie, ca efect al
rivalitii pe pia, al luptei pentru ocuparea i meninerea unui anumit
segment al acesteia;
- depinde de:
punctele forte i punctele slabe ale firmelor, legate de starea lor
organizatoric, de nivelul tehnic i tehnologic, de costuri, de nivelul de
instruire i specializare a personalului, de nivelul produciei, de
productivitatea muncii, de bonitatea financiar;
identitatea de marc i nivelul de receptare a mrcii de ctre
consumatori;
poziia relativ pe pia, obiectivele strategice n btlia de pe pia i
starea i nivelul resurselor implicate n aceste btlii;
regulile jocului i puterea celor ce stabilesc i impun aceste reguli;
importana, perspectivele i puterea industriei din care fac parte.
Stabilirea strategiilor unei firme trebuie, obligatoriu, s in cont de toate
acestea. Succesul sau eecul sunt determinate, n primul rnd, de capacitatea de a
nelege exact unde te afli, ce vrei s faci, unde o vei face, cu cine i cnd.
nelegerea exact a strii mediului de afaceri i permite s adopi i cele mai
bune decizii pentru o situaie de moment sau ceea ce este cu mult mai important
pentru un viitor pe care vrei s-l poi i tu controla.
Uneori i privatizarea poate fi o afacere profitabil dac, uitndu-te n jur i
gndind un pic, ai neles ce trebuie s faci.
(Sau mcar ai impresia c ai neles i, n consecin, mergi mai departe).
Un exemplu n acest sens:
prin divizarea vechii ntreprinderi de transport, o firm braovean

(aflat nc n proprietatea statului) motenete un patrimoniu
total inadecvat unei activiti eficiente (un imens parc auto scos din
uz peste 50% din inventar, o dotare tehnic mult sub limitele
acceptate, o organigram suprancrcat i prost gndit); situaia
se amelioreaz prea puin n intervalul 1990-1994, dei directorul
61
N&C&V Antonoaie
firmei ia o serie de msuri bune: reduceri de personal (32% - era

vorba chiar de cei care pierdeau vremea prin firm), renunarea la
unele activiti mari consumatoare de energie, deschiderea de noi
rute pentru mijloacele de transport i gsirea a doi parteneri de
afaceri serioi care acoper mai mult de 2/3 din activitate; din
pcate se oprete aici i nc nu schimb nimic n structura
organizatoric; ncepnd cu toamna anului 1994 se face i acest pas:
structura este puternic aerisit, se trece de la o organizare de tip
ierarhic la una funcional (reclamat att de necesitatea
ntoarcerii cu faa ctre pia ct i de specificul activitii),
numrul de personal este redus de la 225 la 69 (!); noul director se
comport cu adevrat ca un manager i reduce i numrul posturilor
de conducere cu 64% iar cel al personalului auxiliar cu 43%; urmarea:
crete productivitatea muncii cu 28%, firma se redreseaz financiar,
rectig o parte din pia; n 1999 este privatizat, obinndu-se,
prin vnzare, o sum neateptat de bun (chiar mult peste orice
ateptri) valoarea de pia a firmei a impus acest lucru.
De ce s porneti o afacere pe cont propriu ? Merit s o faci, sau nu? Dou
puncte de vedere sunt consemnate de Garry Jones n 1995101.
Merit s revedem ideile eseniale consemnate de G. Jones:
DA merit s faci ceva pe cont propriu pentru c:

- poi s-i organizezi timpul aa cum vrei (nimeni nu te mai mpinge
de la spate n fiecare clip22);
- totul (sau aproape totul...) este o noutate, o provocare ce te incit
s caui soluii, s le experimentezi, s le mbunteti sau s
renuni la ele;
- satisfacia c tu ai gndit i realizat ceva nu se compar cu nimic
alceva.
NU nu merit s te apuci singur de o afacere pentru c:

- efortul este considerabil de la nceput i timpul nu-i ajunge
niciodat [i Jones nu cunotea, spre exemplu, avatarurile nfiinrii
unei firme n Romnia unde, la un moment dat, funcionarii de
dincolo de ghieu ar fi fost n stare s-i cear (politicos, desigur) i
certificatul de natere al copiilor vecinilor, n original i patru copii
legalizate plus o scurt caracterizare a zodiei n care s-au nscut];
- este foarte greu s te ocupi singur de toate aspectele firmei, mai
ales la nceput cnd nu-i permii, spre ex., s angajezi un contabil
sau un specialist n publicitate;
- lucrul cu banca este un comar i perspectiva ratelor ce te pot duce
la faliment este mpovrtoare102.
101
Jones, G., Starting Up, Pitman Publishing, Pearson Proffessional Limited, London, 1995. Lucrarea a aprut n
lb. romn n Ed. Teora, n 1997, sub titlul Primii pai n afaceri (traducere Adrian Duca). Punctele de vedere
discutate aici apar n cap. 1 (Idei de afaceri - De ce s porneti o afacere pe cont propriu?), pag. 11.
62
N&C&V Antonoaie
BMW: S vindem mai mult

ca Mercedes.
[obiectiv atins n 92-93]
1.6. Parteneri i clieni n afaceri
ntr-o afacere partenerii sau clienii pot avea atitudini foarte diferite [Gittman,
J.L.,1992], [Drucker, P., 1993], [Popescu, D., 1995], [Jones, G., 1997], determinate de:
nivelul capitalului disponibil, imediat i n perspectiv, ca i de

experienele anterioare referitoare la solicitarea, obinerea i
rambursarea unor credite (lucrul cu banca are ntotdeauna
caracteristicile unei aventuri extrem de stresante...);
gradul de instruire (general i de specialitate);
nivelul cunotinelor specifice domeniului;
scopurile propuse i capacitatea de a le urmri pn la deplina realizare;
situaia general i particular a pieei (mediul de afaceri al firmei);
nivelul rivalitii de pe pia (v. modelul Porter, analizat n capitolul

precedent);
puterea de negociere a partenerilor de afaceri (furnizori sau

consumatori);
ameninrile din mediul economic i social.

Datorit tuturor acestora, ca i a altor cauze pe care nu le-am putut cuprinde
aici (din categoria evenimentelor neateptate din interiorul sau din exteriorul firmei),
este necesar s cunoatem (att ct este posibil) cu cine lucrm i, evident, pentru
cine lucrm.
Posibilele tipuri de parteneri de afaceri i clieni sunt analizate n multe lucrri
de referin; una dintre acestea (cea care ni se pare cea mai bun) este Conducerea
afacerilor [1995], n care prof. dr. Dan Popescu identific trei tipuri de baz, pe care
le numete, sugestiv: "atotcunosctorul", "nencreztorul", "nababul". Pe aceast
lucrare i pe ideile expuse aici ne bazm n continuare.
a. "Cel ce crede c tie suficient [Atotcunosctorul" Popescu, D., 1995]
Deviza sa: "Eu tiu tot!" [Popescu, D., 1995, pag. 24].
Comportamentul clientului/partenerului poate fi sintetizat astfel:
*
foarte rar permite interlocutorului s-i formuleze oferta sa, plecnd de la

ideea c oricum soluia personal este de departe cea mai bun i nu
merit s pierzi timpul nici mcar pentru a bifa o alta;
102
Cele dou puncte de vedere merit citite n original n cartea lui G. Jones Primii pai n afaceri, Ed. Teora,
Bucureti, 1997, pag. 11
63
N&C&V Antonoaie
posed acea arogan specific celor ce au impresia c pentru ei nu exist

nici un secret, n nici o meserie i n nici o mprejurare;
poate fi un tip foarte superficial, dar avnd acea tiin de a asimila i utiliza
rapid orice idee favorabil sau, la polul opus, unul care tie destul de multe,
dar nu are capacitatea s le sistematizeze sau s aleag ntotdeauna
esenialul;
face orice (utiliznd inclusiv metode aflate la limita legalului) pentru a-i
impune propria modalitate de rezolvare a problemei; nu are nici cea mai
mic ndoial c procedeaz absolut corect i c ansa va fi, oricum, de
partea sa;
este interesat, de multe ori, doar n aflarea preului tranzaciei n afacere i

i alege partenerul sau clienii strict dup acest criteriu.
Sigur c exist mai multe variante de interpretare a comportamentului

partenerului sau clientului (cu necesara precizare c toate pot fi suspuse unei
serioase analize critice i, n consecin pot fi demontate foarte uor uneori este de
ajuns s schimbi unghiul de vedere i ceea ce prea rotund s se dovedeasc turtit
bine, ba chiar s aib un col la baz).
Aadar:
partenerul de afacere stpnete ntr-adevr datele de baz ale problemei n
cauz i soluia lui ar putea fi acceptat, mai ales dac aceasta conduce la un
ctig bun;
chestiunea este valabil i pentru cei atrai ulterior n afacere, ca i
pentru clienii care sunt parte a afacerii (mai ales atunci cnd este
vorba de servicii v. caracteristicile acestora, prezentate anterior);
trebuie s fim ns foarte ateni i s identificm limitele reale ale
cunotinelor valabile ale celor n cauz i, mai ales, locul n care se
termin acel tie ce face i unde ncepe blbiala;
partenerii sau clienii au doar impresia c tiu (v.
deviza lor, total lipsit de simul msurii),
Cel ce crede c
bazndu-se doar pe experiena lor (inevitabil
tie suficient:
limitat!);
Eu tiu tot!
n fapt, ei ncearc s suplineasc lipsa unei instruiri
corecte (i permanente); n acest caz se accept
afacerea doar dac promite un ctig substanial.
* putem prevedea posibilele atitudini ale clienilor sau
partenerilor, ntr-o anumit afacere, bazndu-ne doar pe ceea ce
pretind c tiu?
* care sunt limitele acceptabile n aceast chestiune?
* dac nici eu nu tiu suficiente lucruri despre cum ar trebui
condus afacerea, iar partenerul la fel, ce ar trebui fcut?
64
N&C&V Antonoaie
Comportamentul omului de afaceri fa de un astfel de partener sau client

poate fi definit astfel:
foarte mare atenie, dublat de i mai mult rbdare;
pruden n orice discuie; micile secrete, bine administrate, pot face
diferena!
trebuie dat impresia clar c cellalt conduce (modestia este de dorit);
n abordarea chestiunilor trebuie s se manifeste agresivitate redus i, pe
ct posibil, maleabilitate n relaiile interpersonale;
propriile idei se impun pas cu pas, cu subtilitate (dar i cu fermitate);
partenerul sau clientul trebuie convini de competena ta profesional.
Clientul (sau partenerul alturi de care ai pornit afacerea) trebuie "adus", pe
cile amintite (sau pe altele inventate la faa locului) pn la ntrebarea:
"Oare chiar tiu tot?" [Popescu, D., 1995, pag. 24].
Ce fel de afacere poi realiza cu un astfel de client/partener?
n lucrarea citat anterior se vorbete de vinderea serviciilor. Cu alte cuvinte,
n slujba ideilor celuilalt (care, n multe situaii, pot fi chiar excelente) eu mi ofer
serviciile mele de specialist (care i gndete...) sau, dac este cazul, serviciile de
foarte bun executant.
Jesse Jackson:
Ei nu mai folosesc gloane i frnghii, ci Banca Mondial i Fondul Monetar
Internaional
[David C. Korten When Corporations Rule the World, 1995 PCD Forum.
Publicat n lb. romn prima oar n 1995 sub titlul Corporaiile conduc
lumea, n Editura Samizdat, Bucureti, traducere Ligia Caranfil i Nicolo dellaPuppa. Citatul [n original They no longer use bullets and ropes. They use the
World Bank and the IMF] este preluat din discursul lui Jesse Jackson, activist
american pentru drepturile civile, rostit n ziua a cincea a summit-ului ce a
avut loc la Libreville capitala Gabonului. Au participat 1000 de delegai, dar i
11 efi de state din Africa i lideri ai populaiei de culoare din USA. Fraza
respectiv a fost consemnat n 27 mai 1993, de Cindy Shiner de la Associated
Press. Citatul poate fi gsit i n ediia din 2000 a crii menionate, la pag. 186
(Cap. 12 Ajustndu-i pe sraci) i n nota 1 de la pag. 399103.
Democratul Jesse Louis Jackson, Sr. (n. 1941) a participat de dou ori (n 1984 i 1988),
la alegerile preliminare pentru a fi nominalizat, la Convenia Naional, drept
candidatul Partidului Democrat la alegerile prezideniale (n 1984 a fost al treilea pe
list, iar n 1988 al doilea).
America nu era nc pregtit nici mcar pentru un candidat afro-american. Vor mai
trece 20 de ani pn la Barack Obama...]
103
http://www.apnewsarchive.com/1993/Jesse-Jackson-Calls-International-Lenders-Africa-s-Lynch-Mob/id34e1befacb352dc044e351a0afd75587, accesat mai 2014
65
N&C&V Antonoaie
b. Cel ce nu este niciodat convins de ceva

["Nencreztorul" Popescu, D., 1995, pag. 24]
Deviza: "Cred c tiu, dar mai rmne s discutm".
Comportamentul su poate fi caracterizat astfel:
are deja propriile idei i soluii (a investit timp i bani
pentru gsirea acestora i chiar pentru a le verifica
dar nu este convins c a fost cu adevrat bine);
este deschis i destul de receptiv la alte idei (tie s
Tipologia
asculte i s discearn o idee adevrat de o vorb fr
partenerilor i a
clienilor ntr-o
acoperire);
afacere
nu are ns suficient ncredere n el! nu este niciodat
convins c poate duce ceva chiar pn la capt;
transfer aceast nencredere i asupra partenerilor i
clienilor (dac el nu poate, nimeni nu poate);
ncearc s utilizeze i s profite de ideile partenerului (tiind c trebuie s
beneficieze de ceea ce exist deja peste "drumurile btute" nu are rost
s mai treci nc o dat; roata a fost cndva inventat i este bun aa cum
e, rotund);
va exploata, n folos propriu, cunotinele partenerului.
Care ar fi, n acest caz, cel mai bun comportament al omului de afaceri
[Popescu, D., 1995, pag. 25]?
se va impune n primul rnd prin competen ("s-l faci pe cellalt s-i dea
seama de propriile sale limite");
va crea raporturi personale solide ntre el i client, mai ales printr-un dialog
permanent, deschis, mereu la obiect; nencrederea poate fi contracarat
cu aciuni care s reueasc, iar aceast reuit s fie mereu scoas n
eviden de cineva...
va pune la punct, din start, toate amnuntele afacerii (cel mai mare pericol
n lucrul cu un astfel de client/partener este ca acesta s vrea, la un
moment dat, s ias din afacere nevznd clar finalul, neavnd ncredere
c se poate ajunge acolo, i spune c e mai bine s abandoneze acum, ct
nu este prea trziu; n consecin, n contract trebuie prevzute sanciuni
extrem de severe i bine argumentate pentru abandonul pe parcurs);
circumspecie privind sinceritatea relaiilor i a inteniilor tuturor celor ce
particip, la un moment dat, la dialog, dar i meninerea, pe ct posibil, a
unui spirit de "parteneriat loial".
* ce ar nsemna raporturi personale solide ntre omul de afaceri i
client/partener?
* cum poi, concret, "s-l faci pe cellalt s-i dea seama de
propriile sale limite"?
66
N&C&V Antonoaie
Genul de afaceri posibile cu un astfel de client/partener, definit ca vnzare

negociere [Popescu, D., 1995, pag. 25], nseamn, n fond, asumarea rolului celui
care n orice moment este gata s-l conving pe cellalt de valabilitatea oricrei
aciuni, de importana oricrui amnunt, de faptul c totul va fi dus pn la capt i
toi vor ctiga.
c. Omul cu banii ["Nababul" Popescu, D., 1995, pag. 25]
Deviza sa: "Eu nu cunosc nimic, eu doar cumpr rezultate!" [Popescu, D., 1995,
pag. 25] (atenie! este o deviz care minte...).
Comportamentul clientului/partenerului:
un tip dificil de descifrat (dei i place s fac parad de prezena sa n toate

mediile) i ale crui intenii, dei le poi bnui n mare, rmn ascunse
tocmai n privina amnuntelor care se pot dovedi eseniale i adesea cu
urmri malefice pentru parteneri i clieni;
rigid n a-i apra poziia; nu-l poi convinge cu argumente obinuite nu le

pricepe; are, de multe ori, o spoial de nvtur (coli fcute repede,
inclusiv o facultate de mna a treia de preferat ceva tiine juridice cu
examene luate pe la coluri, cu damigenele, oile, banii i influenele de
rigoare), de care face ns mult parad aici ns l poi ghici imediat ct
tie i ce tie; un om instruit nu poate fi pclit de un impostor n ale
cunoaterii (mai ales c nu uit n nici o mprejurare s fac mare caz de
patriotismul lui fierbinte i dezinteresat o chestie de faad, de altfel
masca favorit pentru o jigodie care nu vrea dect s fure cte ceva, zilnic,
atta vreme ct mai este ceva de furat prin ar);
puterea lui st mai ales n sistemul de relaii, pe care le cultiv cu asiduitate,

pe toate cile nu conteaz partidul la putere s fie! (vorba dulce, mit,
minciuni, promisiuni ferme dar pe care le va nclca extrem de repede
dac ceva nu-i convine, antaj, dosare, ameninri voalate, dezbinarea
partenerilor dispune, n general, de un ntreg arsenal de diversiuni
posibile pentru a-i atinge scopurile);
are impresia c se pricepe la toate i orice banalitate pe care o spune este

rodul unei gndiri profunde i merit pus n ram; i place s stea n tot
felul de prezidii, poznd n marele finanator sau protector al societii, al
colii [pe care, de fapt, o urte ct poate v. nvmntul superior care
scoate idioi], al artelor, sportului, restaurantelor cu specific, cimitirelor
memoriale, parautelor i tradiiilor de 1 aprilie;
este dispus s plteasc un timp preul cerut (i chiar peste)

doar dac "vede" clar rezultatele (un ctig pe msur);
n caz contrar menine afacerea doar dac simte c se poate

ctiga altceva o imagine favorabil pe pia, spre exemplu
67
N&C&V Antonoaie
(se d n vnt dup tot felul de apariii la posturi tv de

mansard, la manifestri, simpozioane, sindrofii, depuneri de
Afaceri.
coroane, de plcue .a. locuri unde poate fi vzut, admirat,
Partenerul
invidiat!, locuri unde-i poate debita imbecilitile culturale,
(sau clientul)
cu banii ... i
tiind c tuturor le e sil s-l contrazic pentru c are mult
cu nravurile
mai muli bani dect alii... sau putere...);
i pericolele
d dovad de maxim larghee n a arunca banii pe tot felul
asociate ...
de cadouri (mit legal, pe fa) pe care le mprtie la
deosebii, dar se ncrnceneaz s recupereze doi lei de la
un omer;
face gesturi caritabile care s-l scoat n fa i s-i creeze
aura de iubitor de srmani (banii provenind ns de la cine
tie ce tranzacie dubioas cu sprijinul Celui de Sus);
are un singur idol, multiplicat la infinit: banul banul banul; nu conteaz
culoarea, forma sau ara de origine; conteaz doar mrimea sumei;
este la fel de posibil s nu aib banii pe care-i pretinde i s caute, de fapt,
doar idei pe care s le valorifice n afaceri personale, lepdndu-se
foarte repede de parteneri; atenie! fur ideile fr s clipeasc; de
mustrri de contiin nu e cazul s discutm...
abil n a utiliza banii altora, n tot felul de afaceri fcute cu un singur scop:
mrirea averii personale;
devine extrem de periculos cnd se combin cu primul tip de
client/partener, avnd ferma convingere c coala incert pe care cndva a
fcut-o, dublat de coala vieii a cartierului a afacerilor de nceput, cu
ceva valut la col de strad i facturi false scrise pe genunchi sunt
suficiente pentru a-i da dreptul s emit idei i s le impun cu pumnul.
[Nu trebuie s absolutizm ns. Exist destui oameni de afaceri care i-au
construit firmele (unele ajunse la o for impresionant) utiliznd, cu inteligen,
toate ansele oferite de pia n limitele i n respectul legii].
Comportamentul omului de afaceri:
* se va convinge, cu mare atenie, de fezabilitatea proiectului partenerului
sau clientului (analiz serioas i documentat) i, n aceeai msur, de
bonitatea real a firmei (firmelor) acestora (lucru greu de realizat de multe
ori, dar care trebuie fcut cu orice pre!);
* se va situa pe poziia expertului, singurul capabil s ia pe cont propriu
afacerea i s o rezolve mai bine dect orice concurent;
* dac afacerea se anun deosebit de profitabil, este necesar s fac orice
pentru a trece peste trsturile dezagreabile ale clientului/partenerului;
* va antrena partenerul/clientul n activitate (orgoliul acestuia e nemsurat
i trebuie gdilat; trebuie s-l faci s se umfle permanent n pene, dndu-i
impresia c e cel mai important om, dac nu de pe pmnt, mcar din
jude...; un aliat preios n acest caz este constituit din cohorta de tiriste
tv i moderatori ahtiai dup tot ceea ce este facil, grotesc, anormal,
68
N&C&V Antonoaie
presrat cu un limbaj licenios i plin de snge proaspt exemple avem cu

nemiluita; trebuie doar s manevrm puin telecomanda);
* va numi un responsabil de proiect foarte abil, capabil s sesizeze rapid
orice abatere, greeal, pericol i va sta tot timpul n alert; altfel oricnd
poate fi pclit; iar dac timpul preseaz s nu uite nici o clip c timpul
nseamn bani i cine triete din i pentru bani, cunoate foarte bine
acest dicton (i ine s-l respecte cu sfinenie...)
Ce fel de afacere se potrivete unui astfel de personaj?
Vnzare consultan [Popescu, D., 1995, pag. 25].
n principal, despre aa ceva ar fi vorba.
n fond lucrul cu un astfel de partener/client nseamn un joc permanent, n
care el tie c l-ai ales pentru banii lui, tie i c tu tii asta i tot aa la infinit.
Oricum tu oferi consultana specialistului pentru ideile... celui cu banii...
Iar ideea esenial este c trebuie s faci orice pentru a utiliza aceti bani.
Exist i alte clasificri ale partenerilor i clienilor, n funcie de
comportamentul lor ntr-o afacere?
Bineneles c exist.
Este de ajuns s deschidem orice carte despre comportamentul organizaiilor
sau al consumatorilor, despre negocieri sau o carte de sociologie i vom gsi ceea ce
cutm. Indiferent ns de aceste tipologii i de interesul sau aprecierea noastr
pentru una sau alta dintre ele, rmne o idee: importana deosebit a unei serioase
cunoateri a celui cu care sau pentru care lucrezi.
Concorde & Pepsi o dubl reclam

[nc nu se tie exact reacia de la Atlanta, din sediul Coca-Cola
se presupune existena unor cercuri (imperfecte) pe perei, cu inscripia
mobilizatoare: Loc de dat cu capul... ]
[sursa: http://www.aeroflight.co.uk/wp-content/uploads/2010/03/Concorde-pepsi.jpg]
69
N&C&V Antonoaie
Studiu de caz: GHIDURILE DE CLTORIE i ... CLTORIILE!
Baedeker, Murray, Bradshaw, Viasat History, Portillo

* KARL BAEDEKER, JOHN MURRAY i Ghidurile Baedeker
De ce Ghiduri de cltorie i nu Ghiduri turistice?
Poate pentru c sun mai frumos cltorie104 dect turism. Pare mult mai
personal i mai incitant dar, mai ales, mai intim, mai romantic i (de ce nu?) mult
mai legat de locurile n care vrei s ajungi. i, la fel, nu e att de comercial... turismul
e deja o industrie; nu mai vorbim de cltor ci de consumator de produs turistic...
Karl Ludwig Johannes Baedeker [1801-1859], nscut la Essen, n Prusia
descendent al unei familii implicate n activiti legate de editare i tiprire de cri i
ziare este cel care, prin activitatea sa, prin ideile sale, prin ceea ce a fcut de-a
lungul timpului firma pe care a nfiinat-o (Verlag Karl Baedeker sau, aa cum e
cunoscut peste tot n lume: Baedeker) a stabilit standardele de vrf pentru ceea
ce numim astzi Ghiduri de cltorie105.
Karl Baedeker,
fondatorul editurii Baedeker
[Verlag Karl Baedeker]
[sursa: http://en.wikipedia.org/wiki/Karl_Baedeker
#mediaviewer/File:Karl_Baedeker.jpg]
Karl Baedeker106 a fcut coala n Hagen (azi landul Nordrhein-Westfalen),

dup care (la 17 ani) a plecat n Heidelberg. Aici a lucrat i ca librar (ceea ce-i va folosi
mai trziu). Face stagiul militar i apoi pleac la Berlin unde, ntre 1823 i 1825,
devine asistentul lui Georg Andreas Reimer unul dintre cei mai importani librari din
ora. n 1925 se ntoarce n Essen i lucreaz cu tatl su (tot n lumea crilor!) pn
n 1827 cnd pleac la Coblence (azi Koblenz) ora situat n vestul Germaniei, n
landul Rheinland-Pfalz, la confluena a dou fluvii: Rin (Rhein) i Moselle107.
104
cltorie: journey, travel, trip (en.), voyage (fr.), reise (germ.), viajes (esp.), taxidi (gr.) etc; turism sun
peste tot la fel... i, cu mici variaii, se scrie la fel...
105
sau, dac v place mai mult, Ghiduri turistice / Ghiduri pentru turiti
106
http://en.wikipedia/wiki/Karl_Baedeker. De pe acest site (accesat sept. 2014) sunt preluate toate
informaiile privind biografia i activitatea lui Karl Baedeker. Acolo unde va fi cazul vom preciza i alte surse.
107
http://en.wikipedia/wiki/Koblenz. De la aceast confluen Rin-Moselle vine, de fapt, i vechiul nume al
oraului: Coblence confluentes (n latin). De altfel oraul se numete Kowelenz n dialectul local.
70
N&C&V Antonoaie
n acel moment oraul era (din 1822) sediul guvernului provinciei prusace
Rhine (dup ce ntre 1801 i 1814 fusese capitala provinciei franceze Rhin-et-Moselle).
n plus, Coblence [Coblenz Koblenz] n acei ani ai secolului XIX era unul din
oraele cele mai vizitate de cltorii din lumea veche dar, mai ales, de supuii
Imperiului Britanic.
Pentru c avea ce arta.
Aici, la Coblenz108, i ncepe Karl Baedeker propria sa afacere ca
editor, publicist i comerciant de cri.
La 1 iulie 1827 ia natere Verlag Karl Baedeker.
1827-1859:
Foarte repede se orienteaz ctre ghidurile de cltorie.
Karl Baedeker
Aceasta mai ales dup ce, n 1832, firma sa achiziioneaz casa
i primele
de editur a lui Franz Friedrich Rhling din Coblenz, cea care, n
Ghiduri de
cltorie
1828, publicase deja o mic brour n domeniu109.
Este cartea care l convinge pe Baedecker s se dedice trup i
suflet acestei idei: ghiduri pentru cltori.
n anii urmtori se public un extras din cartea lui Johannes Klein
(1929), se reediteaz versiunea original (1830, 1832) sau se
public o ediie revizuit (1835).
1830: Rheinlauf von Mainz bis Cln. Coblenz bei Baedeker

[De-a lungul Rinului, de la Mainz la Cln (Kln)].
[surse: http://de.wikipedia.org/wiki/Baedeker-Reisefhrer#mediaviewer/File:Rheinlauf_0.jpg
Rheinlauf von Mainz bis Cln, Lithographie der Druckerei Gebr. Becker um 1830, Kln bis Bonn (I)
http://de.wikipedia.org/wiki/Baedeker-Reisefhrer#mediaviewer/File:Rheinlauf_3.jpg
Rheinlauf von Mainz bis Cln, Oberhammerstein bis Braubach (III). Litho von Gebr. Becker in Coblenz.
Federzeichnung auf Stein. 9,5 x 16,5 cm, - Rheinlauf von Mainz bis Cln. Coblenz bei Baedeker
Trebuie menionat faptul c, n acea perioad, cel mai cunoscut

editor de astfel de ghiduri era deja britanicul John Murray III (Karl
Baedeker a recunoscut tot timpul influena lui Murray i, mai ales,
108 n continuare vom folosi
aceast ortografie [Coblenz] pentru perioada n care aici a lucrat Karl Baedeker.
http://en.wikipedia/wiki/Karl_Baedeker. Cartea publicat de Rhling era cea scris de Professor Johannes
August Klein i intitulat Rheinreise von Mainz bis Cln; ein Handbuch fr Schnellreisende (A Rhine Journey from
Mainz to Cologne; A Handbook for Travellers on the Move).
109
71
N&C&V Antonoaie
faptul c ghidurile roii ale acestuia l-au ambiionat s fac mult

mai mult; i va face!)110.
Casa editorial John Murray a fost fondat la Londra n anul 1768
de John Murray I [1745-1793], un ofier scoian din Royale
Marines (se nscuse la Edinburgh). Fiii si i duc munca mai
departe, astfel nct n crile tiprite la editur, ca i n revistele
1836:
i ziarele lansate de aceasta (de ex. The Star din 1788,
John Murray
Quarterly Review din 1809) au fost publicai muli din cei mai
i ghidurile
importani scriitori ai epocii: Sir Arthur Conan Doyle, Jane Austen,
Murray
Lord Byron, Johann Wolfgang von Goethe, Herman Melville, Sir
Handbooks
Walter Scott. Tot aici au fost publicate i importante jurnale de
cltorie i opere ale exploratorilor i oamenilor de tiin ai
vremii (Missionary travels, n 1857, scris de David Livingstone
i, n special, lucrarea lui Charles Darwin Originea speciilor, n
1859). Nu este de mirare c, pas cu pas, editura a devenit cea
mai important din Anglia111.
John Murray III [1808-1892] este cel care i-a publicat pe Livingstone i Darwin
(n colecia Murrays Home and Colonial Library).
i tot el, n anul 1836, a iniiat o nou colecie, Murray Handbooks,
specializat numai pe jurnale i ghiduri de cltorie112.
Ne ntoarcem la Coblenz, n Prusia secolului XIX.
n 1839 Karl Baedeker public o nou ediie a ghidului cunoscut
sub numele Rheinreise von Mainz bis Cln complet revizuit,
cu materialul altfel aranjat (introducere, hri) i cu foarte multe
1839-1846
completri: descrierea traseelor, mijloacele de transport posibile
Karl Baedeker
(acolo unde se putea113 sunt precizate i orarele de circulaie, ca
stabilete
i punctele de transbordare dintr-un mijloc de transport n altul),
standardele
locurile unde se poate gsi cazare i mas (hanuri, hoteluri), care
pentru
sunt obiectivele interesante ce pot fi vzute n fiecare loc, pe
Ghidurile de
cltorie.
unde se ajunge acolo, i (pentru prima oar) care sunt preurile.
Toate acestea sunt inovaiile lui Karl Baedecker.
110
http://en.wikisource.org/wiki/1911_Encyclopdia_Britannica/Baedeker,_Karl. Chisholm, Hugh, ed. (1911).

http://ro.wikipedia/wiki/John_Murray_%28editura%29
112
Drepturile patrimoniale pentru aceste ghiduri au fost vndute n 1900; n anul 1915 acestea au fost preluate
de editura Blue Guides.n prezent editura John Murray este parte a firmei franceze Lagardre Group i public
sub brandul Hachette UK [http://hachette.co.uk/Articles/HUK%20Corporate%20History.page]
113
S nu uitm c transportul n comun era doar la nceputurile sale (suntem totui n prima jumtate a sec.
XIX); dar existau potalioanele, trsurile, caii, vapoarele, brcile i lepurile pe canale, exista i posibilitatea
nchirierii unora dintre acestea; iar la 27 sept. 1825 n nord-estul Angliei se inaugura prima cale ferat din lume
deschis traficului public, cu o lungime de 40 km, ntre Stockton i Darlington (pasagerii erau transportai n
trsuri trase de cai!); n 30 iunie 1827 prima cale ferat n Frana, ntre Saint-tienne i Andrzieux (tot o
trsur...); n 1829 locomotiva Rocket construit de George i Louis Stephenson atingea 47 km/or lng
Liverpool; la 15 sept. 1830 este deschis linia Manchester-Liverpool i primul tren cu pasageri, tras de o
locomotiv cu aburi, pleac n curs ncepea Epoca Feroviar; n Germania, la 7 dec. 1835, ntre Nrnberg i
Frth, compania Bavaria Ludwigsbahn deschide prima cale ferat pentru serviciul public (tren cu locomotiv cu
aburi) [http://ro.wikipedia/wiki/Timeline_of_railway_history]
111
72
N&C&V Antonoaie
Se consider (de ctre foarte muli autori) c, de fapt, acesta ar

putea fi considerat primul adevrat Ghid Baedeker pentru c
Verlag
aici se stabilesc standardele care vor face din aceste ghiduri cele
Karl Baedeker
mai cutate i apreciate din lume114.
i ghidurile de
n 1846 Baedeker introduce n ghidurile sale clasificarea (am
cltorie
putea-o numi rating) pentru obiectivele prezentate, pentru
atraciile turistice din zon i pentru condiiile de cazare, aciune
ce va marca de acum ncolo toat industria de profil.
Totodat Karl Baedecker renun la coperta de culoare cafenie i adopt roul,
aa cum erau i ghidurile britanice ale editurii John Murray.
Ghidurile Baedekers: 1860 Paris [n lb. francez]; 1853 Belgia [n lb. german];
1862 Londra [n lb. englez]
[surse: http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_Baedeker_Guides#mediaviewer/File:Baedeker_Paris_1860_
Hardcover_guide_book_Frontcover.jpg
http://de.wikipedia.org/wiki/Baedeker-Reisefhrer#mediaviewer/File:Belgien_1853.jpg
http://de.wikipedia.org/wiki/Baedeker-Reisefhrer#mediaviewer/File:Baedeker_London_1862.JPG]
Mai trebuie marcat un moment important: n 1936 Baedeker public un

manual de conversaie de 352 pag. (Conversationsbuch fr Reisende The
Travellers Manual of Conversation) n englez, german, francez i italian (i cu
multe expresii n olandez)115. n prefaa manualului Karl scria c, pentru toi cltorii
(i n special pentru englezii) care trec prin Coblenz n drum spre Elveia i-i fac
onoarea s intre n librria sa, este gata s le ofere orice informaie doresc despre
locurile pe care ar urma s le vad.
Ba chiar poate s le ofere cele mai bune ghiduri n domeniu...
114
http://en.wikipedia/wiki/Karl_Baedeker
"Baedeker: Ein Name wird zur Weltmarke; Die Geschichte des Verlages" [Baedeker: un nume care este un
brand mondial; Istoria editurii], Autor: Karl Baedeker; Karl Baedeker GmbH (Ostfildern), Editor Ostfildern:
Baedeker, 1998, Series Baedeker-Allianz-Reisefhrer accesibil online pe http://www.worldcat.org/search?q
=bn%3A3-89525-830-X&qt=advanced&dblist=638 i citat n http://en.wikipedia/wiki/Karl_Baedeker
115
73
N&C&V Antonoaie
Manualul de conversaie a avut un succes deosebit i a fost reeditat de multe

ori, mereu mbuntit. i s-a vndut foarte bine i n Anglia, i n Olanda. Pentru c,
printre altele, Karl Baedeker a tiut inclusiv cum s aeze paginile n manual116: n
dreapta, acolo unde tradiional este aezat pagina de titlu la o astfel de carte, s-a
folosit limba englez (pagina de limba german era situat n stnga!)117.
Karl Baedeker nu era doar un mptimit al crilor i n special al
celor de cltorii. El tia c orice astfel de carte trebuie s fie nu
numai incitant ci i util (iar o astfel de calitate trebuie s o aib
n special ghidurile de cltorie i manualele de conversaie
cele care trebuie s te ajute primele dac mergi ntr-o alt ar,
cu o alt limb i o alt cultur).
Ori utilitatea nu se obine chiar att de uor, indiferent n ce domeniu te afli.
Pentru ca un ghid de cltorie s fie util trebuie, n primul rnd, s te atrag
(s vrei s-l citeti i dup ce te-ai uitat pe prima pagin) i, ca un corolar, s conin
informaiile eseniale despre subiectul pe care-l prezint (fie el o ar, o zon, un ora,
o cale ferat, un munte sau o excursie cu barca pe ru).
Apoi informaiile trebuie s fie credibile i verificabile (s nu uitm c
informaiile dintr-un ghid sunt mereu verificate, de foarte muli i foarte diferii
oameni, n zile i la ore diferite; ori diferena aceasta nseamn cerine diferite,
instrumente diferite de verificare i implicit concluzii divergente despre unul i acelai
lucru sau fenomen).
i-atunci trebuie s faci n aa fel nct s-i convingi pe ct mai muli c ceea ce
ai scris acolo este veridic. C cineva chiar tie despre ce vorbete. Este, n fond, una
din condiiile eseniale pentru ca ghidul tu s mai fie cumprat i apreciat i de alii.
Crora s le fie util. Asta nseamn s fii responsabil ntr-o afacere, nu numai s vrei
s faci bani cu orice pre...
Karl Baedeker tia acest lucru. i aciona n consecin.
Ghidul Baedekers Schweiz (Elveia)

Ediia a 5-a, 1863
Cantoanele Elveiei
[sursa: http://de.wikipedia.org/wiki/BaedekerReisefhrer#mediaviewer/File:Schweiz_1863_Wappen.JPG
Tafel mit den Kantonswappen aus Suisse, 5. Auflage. (1863)
(Consiliul cu stema cantoanelor elveiene. Ediia a 5-a, 1863)
Baedeker Suisse, 1863, Wappentafel
Hochgeladen von Heied adugate de Heid, 11.01.2012]
116
117
http://www.worldcat.org/search?q=bn%3A3-89525-830-X&qt= advanced&dblist=638
74
N&C&V Antonoaie
i mai tia Karl Baedeker c un manual de conversaie (aa cum l scosese pe

cel din 1936) poate fi util doar dac nu este excesiv ncrcat. Sigur c ne-am gndi c
o astfel de carte trebuie s conin ct se poate de multe fraze i cuvinte uzuale, s
acopere (dac este posibil) majoritatea situaiilor pe care le ntlnete un cltor. Karl
era de alt prere: mic i bun nu mare i greu de utilizat (mic i bun este maxima
care l-a ghidat [pe Karl]... am sentimentul c un cltor este probabil mai degrab
ncurcat dect asistat de o supraabunden de materiale)118.
n 1844 Karl Baedecker scoate la lumin una din cele mai importante lucrri ale
sale: ghidul Schweiz (Elveia)119. Att de bine a fost scris i receptat acest ghid nct
varianta n limba german a fost reeditat de 39 de ori (pn n 1937). n acelai timp
varianta n limba francez (La Suisse), aprut n 1952, a fost reeditat de 20 de ori
(pn n 1928). Ediia n limba englez (Switzerland) a fost scoas pe pia de fiul
su, Karl Baedecker II , n anul 1863 i apoi reeditat de 28 de ori (pn n 1938)120.
Ernst Baedecker [1833-1861], fiul cel mare al lui Karl, a condus firma doar doi
ani (1859-1861), dar a reuit s publice trei noi ghiduri, printre care i primul ghid n
limba englez (n 1861, reeditat imediat n 1862).
Castelul Stolzenfels,
[lng Coblenz, pe Rin]
* imagine din ghidul Rhine
publicat de Baedeker n 1864
[sursa: http://de.wikipedia.org/wiki/
Baedeker-Reisefhrer#mediaviewer/
File:Stahlstich_Stolzenfels_aus_Baedeker_
Bords_du_Rhein_1864.JPG
Lithographie von Schloss Stolzenfels aus:
Bords du Rhein (1864, F 7)]
* imagine de pe o carte potal, la

sfritul secolului XIX
Stolzenfels_Castle#mediaviewer/File:
Stolzenfels_Castle_and_Oberlahnstein,_
the_Rhine,_Germany-LCCN2002714130.jpg
Library of Congress Catalog:
http://lccn.loc.gov/2002714130]
118
http://en.wikipedia/wiki/Karl_Baedeker i "Baedeker: Ein Name wird zur Weltmarke; Die Geschichte des
Verlages", pe http://www.worldcat.org/search?q=bn%3A3-89525-830-X&qt= advanced&dblist=638
119
Toate ghidurile editate de Karl Baedeker (pn la moartea sa, n 1859) au fost n limbile german i francez.
120
75
Fritz Baedeker:
dezvoltarea fr
precedent a
editurii Verlag
Karl Baedeker.
1872-1925,
Leipzig
N&C&V Antonoaie
Karl Baedecker II [1837-1911] preia conducerea i continu

opera nceput de fratele su Ernst (acesta murise neateptat n
Egipt, n 1861, din cauza insolaiei)121. Astfel c, n cei 16 ani ct
se afl n fruntea editurii (1861-1877; din 1869 mpreun cu
fratele su Fritz), Karl II public 14 noi ghiduri, printre care: n
1862 London (n lb. german); n 1863 Switzerland , n 1865
Paris (ambele n lb. englez); n 1863 Paris, n 1865 Londres
iar n 1867 LItalie centrale et Rome (ultimele trei n lb.
francez).
Fritz Baedeker [1844-1925], cel mai mic dintre frai, este cel care
dezvolt puternic firma nfiinat de tatl su. A studiat la
Universitatea din Heidelberg. A condus Verlag Karl Baedeker
timp de 56 de ani (!), din 1869 i pn n 1925 (1869-1877
mpreun cu fratele su Karl II). n 1870 vinde librria 122 i
investete masiv n editur i n tipografii. n 1872 face o micare
ndrzne: mut compania de la Coblenz la Leipzig, n Saxonia.
De ce? Pentru c era un ora dinamic, n care mereu se ntmpla
ceva. Pentru c aici se gseau cei mai importani editori i cele
mai puternice edituri din toat Germania. Cu alte cuvinte voia s
nvee, dar i s se bat, de la egal la egal, cu cei mai mari.
Baedeker: Schweiz [Elveia], 1913. Harta zonei

[sursa: http://en.wikipedia.org/wiki/Baedeker#mediaviewer/
File:Schweiz_Karte_Baedeker,_1913.jpg
Karl Bdeker: Die Schweiz nebst angrenzenden Teilen von Oberitalien, Savoyen und Tirol Handbuch fr Reisende, 35. Auflage, Verlag von Karl Bdeker, Leipzig 1913]
Fritz Baedeker a mai fcut un lucru deosebit, dup mutarea editurii la Leipzig:
l-a convins pe cartograful Eduard Wagner din Darmstadt (cel care lucrase cu ei i pn
121
122
http://en.wikipedia/wiki/Baedeker
id. i http://en.wikipedia/wiki/Karl_Baedeker
76
N&C&V Antonoaie
acum) s se mute i el la Leipzig i, mpreun cu cel considerat cel mai bun cartogarf
al vremii Ernst Debes (care lucra la Justus Perthes, o firm de cartografie din
oraul Gotha, fim vestit pentru atlasele sale) s nfiineze o nou firm ce se va
numi Wagner & Debes123. Cei doi au avut o contribuie deosebit la realizarea la cel
mai nalt nivel calitativ a hrilor i a tuturor planurilor incluse n ghidurile Baedeker124
i la aducerea editurii pe unul din primele locuri n Europa. Michael Wild, referindu-se
la hrile Baedeker, spunea despre acestea c sunt o srbtoare pentru ochi125.
Baedeker Westpreuen [West Prussia] (1910): Planul oraului Thorn

[astzi oraul Toru n Polonia; Weichsel este numele german pentru Vistula].
Cel mai cunoscut fiu al oraului: Nicolaus Copernicus [portret n biserica St. Johann]
[surse: http://de.wikipedia.org/wiki/Toru#mediaviewer/File:Thorn_1910_Stadtplan_Baedeker.jpg
Karl Baedeker - http://www.lib.utexas.edu/maps/historical/baedeker_n_germany_1910.html Thorn
German language map of 1910 Thorn in West Prussia (later Toru, Poland)
http://de.wikipedia.org/wiki/Toru#mediaviewer/File:Kopernikus,_Nikolaus_Epitaph_Thorn.jpg]
[partea veche, medieval, a oraului Toru este declarat, din 1997, ca aparinnd
patrimoniului cultural mondial (UNESCO World Heritage Site)]
Fritz Baedeker tiprete la imprimeriile din Leipzig noile ghiduri pe care le

editeaz; reeditrile vechilor ghiduri sunt n continuare tiprite la Essen, n Ruhr126.
mpreun cu cei trei fii ai si (editori i scriitori), Fritz scoate pe pia, pn n 1925,
73 de noi ghiduri care acoper zone importante din Europa (Suedia, Rusia, Norvegia,
123
Planuri ale oraelor cu marcarea principalelor atracii, planuri ale obiectivelor istorice de valoare (biserici,
palate, construcii deosebite, site-uri arheologice, locuri ale unor btlii celebre), planuri ale drumurilor, cilor
ferate, canalelor, desene ale monumentelor .a.
125
Michael Wild: Baedekeriana: An Anthology: http://www.amazon.com/Baedekeriana-Anthology-MichaelWild/dp/0956528902, citat pe http://en.wikipedia/wiki/ Baedeker
126
H. W. Wind: The House of Baedeker (p.57), citat n http://en.wikipedia/wiki/ Baedeker de pe site-ul
http://www.newyorker.com/archive/1975/09/22/1975_09_22_042_TNY_CARDS_000316883
124
77
N&C&V Antonoaie
Grecia, Zona Mediteranei) i din afara Europei (Palestina, Siria, Egipt, India, Asia de
Sud-Est, Canada, USA); au vrut s scoat i ghiduri pentru China i Japonia, dar n
1914 a nceput rzboiul127.
Verlag Karl Baedeker sau, simplu, Baedeker, devenise o editur universal.
Iar pentru englezi ghidurile deveniser att de populare nct termenul baedekering
nsemna, deopotriv, s mergi n alt ar condus de un asemenea ghid sau s te
duci acolo pentru a scrie un ghid!128
n 1909 Universitatea din Leipzig (Universitt Leipzig) i confer lui Fritz
Baedeker naltul titlu de Doctor onorific (o aciune surprinztoare, extrem de rar
la vremea aceea), cu prilejul srbtoririi a 500 de ani de la nfiinarea oraului129.
Baedekers: Great Britain & London

[surse: http://i.telegraph.co.uk/multimedia/archive/00433/travel-graphics-200_433928a.jpg
Articolul Baedeker is back, autor Nigel Tisdall, 22 dec. 2007,
accesat pe http://www.telegraph.co.uk/travel/artsandculture/739083/Baedeker-is-back.html]
Din 1925 n 1943 Baedeker a fost condus de Hans Baedecker [1874-1859], fiul
cel mare al lui Fritz Baedeker. Veneau vremuri grele: ncercarea de refacere a
economiilor europene dup primul rzboi mondial, marea criz economic din anii
1929-1933, ascensiunea nazismului i ambiiile teritoriale ale lui Hitler, al doilea
rzboi mondial. n diminea zilei de 4 dec. 1943 bombardamentele aliailor asupra
Leipzig-ului au distrus complet sediul firmei i, din nefericire, ntreaga sa arhiv...
127
http://en.wikipedia/wiki/Baedeker care citeaz pe H. W. Wind: The House of Baedeker (p.57), accesat pe

128
129
http://en.wikipedia/wiki/Baedeker i http://en.wikipedia/wiki/Leipzig Universitatea din Leipzig, nfiinat n
1409, este una dintre cele mai vechi din Europa. Printre cele mai ilustre personaliti care au nvat aici merit
s amintim pe: scriitorul Johann Wolfgang Goethe, fizicianul Werner Heisenberg (Premiul Nobel), fizicianul
Gustav Ludwig Hertz (Premiul Nobel), matematicianul Gottfried Wilhelm Leibniz, scriitorul Theodor Mommsen
(Premiul Nobel), filosoful Friedrich Nietzsche, compozitorul Richard Wagner, actvistul politic Karl Liebknecht.
Pn acum 9 personaliti care au studiat la Universitt Leipzig au primit Premiul Nobel.
78
N&C&V Antonoaie
ntre 1928 i 1942 Hans Baedecker a reeditat ghidurile de succes i a scos 10

noi ghiduri de cltorie: Tirolul, Munii Dolomii, Riviera Francez, Corsica, Insulele
Canare, Insulele Azore, Marocul de Vest. Majoritatea erau n limba german...
vremurile erau grele i sub naziti nu prea publicai dect ce voiau ei...; editura a
publicat inclusiv o ediie special a ghidului Deutschland (Germania), pentru Jocurile
Olimpice din 1936, care s-au desfurat la Berlin.
n 1948 Leipzig se afla n zona ocupat de rui (viitoarea RDG). Baedeker
pregtete ghidul Leipzig (primul ghid nou dup rzboi), dar apare o problem: iniial
ruii nu le acordaser licena pentru tiprire, apoi revin. Se tipresc zece mii de
exemplare , se vnd rapid n jur de o mie, dup care intervin din nou ruii care-i acuz
de spionaj; de ce? pentru c n ghid era un plan al oraului pe care era marcat inclusiv
locul comandamentului militar sovietic... toate celelalte exemplare ale ghidului sunt
imediat confiscate130.
Din 1948 i pn n 1979 editura a fost condus de Karl
1948-1979
Friedrich Baedeker [1910-1979]. El se mut n zona de
Baedecker:
ocupaie britanic, la Malente-Gremsmhlen (landul
frmntri,
Schleswig-Holstein).
replieri,
Este perioada n care multe case de editur puternice din
diversificare i
Germania, Marea Britanie i chiar i din USA fac tot posibilul
un nou nceput
pentru a cumpra Baedeker.
Era normal s se ntmple asta: n definitiv voiau s fie a lor
una dintre cele mai celebre i mai respectate edituri din
aceast lume! Karl Friedrich rezist:
Am fost crescut s consider Baedeker ca o
firm de familie131.
n 1948, la Glckstadt (n apropiere de
Hamburg, n zona de ocupaie britanic)
sunt tiprite 10.000 de exemplare din ghidul
Schleswig-Holstein.
Reuete s obin i un mprumut de la
editorul lor din Londra (Allen & Unwin) i s
reediteze alte ghiduri regionale132.
Baedekers Great Britain

[Baedeker Autofhrer Verlag, Stuttgart]
[ghid de buzunar]
[Included Giant Fold-Out Road Map]
[sursa: http://www.biblio.com/book/baedekers-great-britainbaedekers-autofuhrer-verlag/d/744384042]
130
H.W. Wind: The House of Baedeker (pp. 77-78) citat de http://en.wikipedia.org/wiki/Baedeker i accesibil pe
131
Id., pag. 82
132
http://en.wikipedia.org/wiki/Baedeker
79
N&C&V Antonoaie
n 1951 se face un nou pas ctre formatul de astzi al ghidurilor Baedeker. Karl
Friedrich Baedeker cel care rezistase presiunilor de a vinde firma mpreun cu
Oskar Steinheil (unul din vechii editori ai ghidurilor) cad de acord cu filiala local a
companiei Royal Dutch Shell i cu editorul, cartograful i tipograful german (din
Stuttgart) Kurt Mair133 s produc o serie de noi ghiduri cu hri auto complexe
(ghiduri gndite n primul rnd pentru cei ce se deplasau n cltorie cu maina
proprie134). n aceast asociere textul ghidului era realizat de specialitii Baedeker.
Noua editur creat s-a numit Baedeker Autofhrer Verlag i avea sediul la Stuttgart.
Ghidurile realizate135 (care, la nceput, au acoperit toat Germania de vest) mai
prezentau i alte caracteristici diferite de ceea ce fusese pn atunci: erau mai subiri,
aveau o copert cu o imagine color pe ea (i margini roii v. imaginea anterioar) i
erau tiprite ntr-un format special, astfel nct s ncap n buzunar sau n torpedoul
mainii. Succesul a fost mult peste ateptrile productorilor!136
n 1972 Karl Friedrich Baedeker, ajutat de fiul su Florian
Baedeker [1943-1980137], scoate ghidul Mnchen, special
1972:
pentru a XX-a ediie a Jocurilor Olimpice de var care au
Baedekers
avut loc aici n anul 1972 (26 august-10 septembrie; din
Mnchen
pcate a fost i prima manifestare sportiv de anvergur
Un ghid pentru
la care s-a produs un atac terorist); ghidul a fost folosit i
un ora olimpic
pentru Weltmeisterschaft-ul din 1974 (a X-a ediie a
Campionatului Mondial de Fotbal, 13 iunie-7 iulie; finala a
avut loc chiar la Mnchen, pe noul Olympiastadion: RFG
Olanda 2-1).
Baedekers Autofhrer ghidurile auto

[sursa: http://www.baedeker.com/wp-content/uploads/2012/12/Content_1948-heute.jpg
accesat pe http://www.baedeker.com/verlag-und-redaktion/ Baedekers Beitrag zur Demokratisierung
des Reisens: die Autofhrer (Contribuia Baedeker la democratizarea cltoriilor: ghidul auto)]
133
Kurt Mair [1902-1957] a fondat n 1948 un Institut cartografic. n 1952 firma lui i schimb numele n Mairs
Geographischer Verlag Kurt Mair GmbH & Co. KG i i mut sediul la Stuttgart.
134
La Stuttgart, capitala landului Baden-Wrttemberg, se afl sediile centrale ale unor firme care se numesc:
Daimler AG [Daimler-Benz pe vremea aceea], Porsche GmbH, Bosch...
135
Care au fost cunoscute sub numele Baedeker Shell [http://en.wikipedia.org/wiki/Baedeker]
136
137
id. Florian va conduce firma un singur an, din 1979 n 1980; va muri ntr-un accident de parautism.
80
N&C&V Antonoaie
Din 1984
Baedeker nu
mai este o firm
de familie...
Dar numele
rmne!
1987-1997:
Verlag Karl
Baedeker GmbH
[proprietari:
Langenscheidt i
Mairs
Geographischer
Verlag].
Din 1997 Verlag
Karl Baedeker
este deinut
integral de
MairDumont
Gmbh & Co. KG
n 1974 Baedeker scoate primul ghid internaional de

dup al doilea rzboi mondial (un volum n limba german,
de 872 pag., finanat n principal, de compania aerian
naional a Germaniei, Lufthansa, i intitulat Baedekers
USA; ghidul avea vechiul format interbelic i coperta la fel,
de culoare rou nchis)138.
Dup Florian Baedeker (care a mai lansat pe pia ghidul
Basel) la conducere a urmat Eva Baedeker (mama lui
Florian) pn n 1984. A fost ultima persoan din familie
care a jucat un rol activ n firma nfiinat de Karl
Baedeker n 1827...
Ramura firmei cu sediul la Freiburg a fost vndut editurii
Langenscheidt (aceasta era specializat mai ales pe
literatur i dicionare monolingve sau bilingve 139 ).
Ramura din Stuttgart (e vorba de Baedeker Autofhrer
Verlag) era operat de Mairs, din 1979.
Numele Baedeker a fost ns pstrat. Este i normal s fie
aa. Era deja numele cel mai cunoscut n lume. Numele
care vinde!
De altfel, nc din 1979 ghidurile Baedeker apreau sub
sigla Baedeker Allianz Reisefhrer (erau publicate n
colaborare cu grupul german Allianz, specializat n
asigurri). Este perioada coperilor vii, colorate, cu
fotografii sugestive din zona la care se referea ghidul i,
mai ales, cu mrirea semnificativ a numrului de limbi n
care se publicau ghidurile.
n 1987 se produce fuziunea ntre cele dou ramuri (cea
din Freiburg operat de Langenscheidt i cea din
Stuttgart operat de Mairs) se unesc i i iau numele de
Verlag Karl Baedeker GmbH; firma are conducere
bicefal, sediul n oraul Osfildern/Kemnat, din landul
Baden-Wrttemberg i o filial n Mnchen140. n 1997
Mairs Geographischer Verlag (firm ce va deveni ulterior
MairDumont Gmbh & Co. KG) devine singurul proprietar
pentru Verlag Karl Baedeker (i, evident, cu toate
drepturile privind numele Baedeker)141. Imediat, pentru
ghidurile aprute n limba englez, se renun la logo-ul cu
numele Allianz. Pentru ghidurile n german acest lucru se
ntmpl abia n anul 2013.
138
http://en.wikipedia.org/wiki/Langenscheidt
140
141
MairDumont Gmbh & Co. KG (2012-12-19). "Der Neue Baedeker | Baedeker Reisefhrer", citat pe
http://en.wikipedia.org/wiki/Baedeker (MairDumont editeaz i colecia de ghiduri Marco Polo).
139
81
N&C&V Antonoaie
142
Noul slogan afiat pentru Baedeker este : Wissen ffnet Welten [Cunoaterea
deschide lumi]. Ghidurile conin acum i infograme (imagini + informaii n detaliu).
Noul proprietar mai face ceva: introduce nc o
seciune (a cincea) n ghiduri,
astfel c acum
acestea conin urmtoarele pri:
1. Hintergrund Background [Context];
2. Reisen Tours [Cltorii / Excursii /Tururi];
3. Reisenziele von A bis Z- Destinations from A to
Z [Destinaii de la A la Z];
4. Praktische Informationen von A bis Z
Practical Information from A to Z [ Informaii
utile de la A la Z];
5. Erleben und Geniessen [parte nou introdus]
Experience and Enjoy [Experien i bucurie]143
Baedeker: Dresda [Dresden], 2012
[sursa: http://www.amazon.com/dresden-baedeker-guideguides/dp/3829766114]
Dar ghidurile despre Romnia? Primele informaii despre teritorii romneti apar n
ghidurile despre rile Imperiului Austro-Ungar; spre exemplu n ghidul Austria144 care
cuprindea Austria, Ungaria, Transylvania, Dalmatia and Bosnia (1896; n 1911
ghidul ajunge deja la ediia a 11-a). n ghid la IX. Transylvania sunt incluse i145:
76. From Klausenburg [Cluj] to Bistritz [Bistria]
(pag. 394-397).
77. From Klauseburg [Cluj] to Hermannstadt
[Sibiu] and Kronstadt [Braov] (pag. 398-405).
78. From Arad [Arad] to Hermannstadt [Sibiu]
(pag. 405-408).
79. From Hermannstadt [Sibiu] to Fogoras
[Fgra] (pag. 409-411).
80. From Kronstadt [Braov] to Bucharest via
Predeal (pag. 412-414).
Baedeker Austria, 1896. Coperta
[include i Transilvania]
[surse: http://www.cluj.travel/ghidul-transilvaniei/
articolul Ghidul Baedeker al Transilvaniei, n La Belle
Epoque i http://www.cluj.travel/wp-content/uploads/
2012/07/coperta.jpg]
142
http://en.wikipedia.org/wiki/Baedeker i http://www.mairdumont.com/marken-produkte/producte
Mairdumont Gmbh & Co. KG (2012-12-19). "Der Neue Baedeker | Baedeker Reisefhrer", citat pe
http://en.wikipedia.org/wiki/Baedeker MairDumont editeaz colecia de ghiduri Marco Polo
144
http://www.cluj.travel/ghidul-transilvaniei, articolul Ghidul Baedeker al Transilvaniei, n La Belle Epoque,
din 8 IX. 2012 (autor: Redacia) bazat pe http://depts.washington.edu/cartah/text_archive/baed/b_alla.shtml
145
id. n articolul citat se prezint o copie xerox dup cuprins i dou extrase din prezentarea zonei (cu istoric),
accesate pe http://septemcastra.cluj.travel/wp-content/uploads/2009/12/transilvania.jpg
143
82
N&C&V Antonoaie
Tot n articolul citat [Ghidul Baedeker al Transilvaniei, n La Belle Epoque],

disponibil din 8 sept 2012 pe site-ul http://www.cluj.travel, este prezentat o hart
inclus de Baedeker n ghidul Southern Germany and Austria, including Hungary
and Transylvania (5th ed.), Leipzig: Karl Baedeker, 1883146, hart care cuprinde
Transilvania i rile Romne, Dobrogea, Bucovina, Dunrea, inutul Cernuilor147.
Transilvania [Siebenbrgen] cu rile dunrene, cile ferate, liniile de

vapor i legturile rutiere majore [1883]
[surse: http://depts.washington.edu/cartah/text_archive/baed/b_map2.jpg
disponibil pe http://www.cluj.travel/ghidul-transilvaniei, articolul Ghidul Baedeker al
Transilvaniei, n La Belle Epoque, din 8 sept. 2012]
Abia din anii 80 apar ediii succesive Baedeker Rmanien, cu foarte multe
informaii, fotografii, planuri i hri. Ghidurile sunt periodic reeditate.
146
http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_Baedeker_Guides Este a 5-a ediie [cu numele Southern Germany and

Austria, including Hungary and Transylvania. Handbook for travellers] a ghidului aprut iniial n 1868 [sub
numele Southern Germany and the Austrian Empire], ediie revzut i mult mbuntit; accesibil i pe
http://www.worldcat.org/title/southern-germany-and-austria-including-hungary-and-transylvania-handbookfor-travellers/oclc/06565439 (seleciuni, variant electronic)
147
http://depts.washington.edu/cartah/text_archive/baed/b_map2.jpg
83
N&C&V Antonoaie
[Nu comentm aici acurateea textului, mai ales referitor la unele aspecte ale
istoriei locurilor i evenimentelor pe care le prezint ghidurile. ntotdeauna vor exista
controverse. Dar este evident faptul c dac cei consultai pentru aceast parte a
textului sunt toi din aceeai parte a spectrului ideilor, nu are cum s ias altfel; pe
cineva care toat viaa a dispreuit superior tot ce-a privit i nu era conform
canoanelor proprii, sau a urt cu pasiune tot ce avea mcar o urm de Romnie n el,
sau a plecat dincolo ca s-i fie mai bine, material n primul (i poate singurul ) rnd,
nu-l poi convinge s fie obiectiv; e pierdere de timp...].
Important este c Baedeker Rmanien exist. Restul depinde i de noi.
Baedeker Rmanien [ediia 2009; 403 pag.]

[sursa: http://www.netzwerkweitwandern.de/Wanderberichte_RO.htm
Kotzan, Anna: Rumnien Baedeker-Allianz Reisefhrer
2009, ISBN 978-3-8297-1172-2, 1. Auflage, 403 Seiten.
Karl Baedeker, ntemeietorul unei edituri care a avut i are o influen decisiv
n aceast lume, a murit la 57 ani, la Koblenz, acolo unde a nceput totul.
Herbert Warren Watt148 scria:
De ani de zile el [Karl Baedeker] a ncercat s fac munca tuturor: elabora
noile ghiduri aproape de unul singur i periodic le revizuia pe cele vechi. n cele
din urm corpul lui nu a mai rezistat.
Spre sfritul vieii Karl regreta c nu a putut realiza mai multe lucruri i chiar
se ntreba dac munca lui va dinui.
A dinuit.
Conform American Heritage Dictionary of the English Language, Fifth
Edition. Copyright 2011 by Houghton Mifflin Harcourt Publishing
Company. Published by Houghton Mifflin Harcourt Publishing Company149:
Baedeker - A guidebook to countries or a country [mai trebuie traducere? Nu!].
148
n Baedeker: ein Name wird zur Weltmarke: [die Geschichte des Verlages] i n The New Yorker profile of
House of Baedeker, pe site-ul http://www.worldcat.org/search?q=bn%3A3-89525-830-X&qt=advanced&dblist
=638, citat n http://en.wikipedia.org/wiki/Karl_Baedeker
149
http://www.thefreedictionary.com/Baedeker
84
N&C&V Antonoaie
Conform Collins English Dictionary Complete and Unabridged

HarperCollins Publishers 1991, 1994, 1998, 2000, 2003:
Baedeker
1. (Journalism & Publishing) any of a series of travel guidebooks issued
by the German publisher Karl Baedeker (1801-59) or his firm.
2. (Journalism & Publishing) any guidebook [orice ghid!!!].
Baedeker a devenit (de mult vreme) substantiv comun: nseamn, pur i
simplu, orice ghid de cltorie.
Michael Wild150 (n articolul Baedekeriana: An Anthology):
Este un subiect de discuie: el [Karl Baedeker] a inventat
turismul sau turismul l-a inventat pe el?
* GEORGE BRADSHAW i Bradshaws Railway Guide

George Bradshaw [1801-1853] cartograf, tipograf i editor englez151, a fost i
este cunoscut i azi pentru ghidurile sale feroviare combinate152, extrem de cutate
(i apreciate!).
George Bradshaw [1801-1853]

[tablou de Richard Evans, 1841]
George_Bradshaw#mediaviewer/File:G_Bradshaw.jpg]
[imaginea este scanat dup o carte publicat n 1890]
George Bradshaw s-a nscut la Windsor Bridge, Pendelton (Salford,

Lancashire), n apropierea unui canal minor (ntre Manchester i Bolton) i a unei
viitoare staii de cale ferat153. Dup terminarea colii lucreaz (i nva bine meserie)
la un gravor (pe nume Beale) n Manchester.
150
Baedekeriana: An Anthology, March, 2010, citat pe http://en.wikipedia.org/wiki/Karl_Baedeker i accesibil

pe http://www.amazon.com/Baedekeriana-Anthology-Michael-Wild/dp/0956528902
151
http://en.wikipedia.org/wiki/George_Bradshaw
152
N-am scris pur i simplu Mersul trenurilor pentru c ghidurile lui Bradshaw nseamn mult mai mult.
Combinat este termenul folosit de englezi n lucrrile lor despre Bradshaw.
153
Vom vedea ulterior de ce sunt interesante amnuntele acestea...
85
N&C&V Antonoaie
n 1820 nfiineaz o mic firm de gravur la Belfast (Irlanda de Nord), dar doi
ani mai trziu revine la Manchester pentru a pune n funciune o alt firm de gravur
i imprimerie (tiprire), n special de hri. Avea 21 de ani.
Bradshaw tiprete nti, la firma sa, o hart de navigaie: Bradshaw's Maps
of Inland Navigation, hart care prezint n detaliu canalele din Lancashire i
Yorkshire154. Harta se vinde (i se vinde chiar foarte bine).
Dup ce cile ferate ncep s acopere Marea Britanie i este clar pentru destui
oameni c trenul va deveni n viitor un important mijloc de transport, n data de 19
oct. 1939 Bradshaw scoate de sub tipar primele orare feroviare (strnse ntr-o
singur carte, mpreun cu harta cilor ferate britanice la acea dat). Cartea se
numea Bradshaw's Railway Time Tables and Assistant to Railway Travelling. Costa
sixpence (21/2p, n unitile monetare de atunci155). n anul urmtor (1940) Bradshaw
tiprete un nou volum cu mersul trenurilor, intitulat acum Bradshaw's Railway
Companion, i la care ridic preul la un iling156.
Bradshaw's Railway Time Tables and

Assistant to Railway Travelling
1839 Harta Cilor Ferate Britanice
[MAP & SECTIONS of Railways of
GREAT BRITAIN]
[sursa: http://blog.nationalarchives.gov.uk/wpcontent/uploads/2013/04/mps3-4-bradshawsmap-of-railways-of-great-britain-1839.jpg
RAIL 1031/10: Bradshaws 1839 railway map of
the UK. Articol din data de luni, 15 aprilie 2013,
autor Melinda Haunton,
seciunea Archives and archivists]
[pe marginea hrii sunt desenate

profilurile liniilor de cale ferat
(seciunile longitudinale)]
154
Am spune c era normal s fac nti o hart de navigaie se nscuse lng o astfel de cale de transport. De
altfel i acum Marea Britanie dei este complet nconjurat de mri i oceane are n continuare n funciune
o vast reea de canale interioare; i chiar dac pe apele lor nu intr vase port-container iar pe unele mai trec
doar brcile cu turiti, ele sunt ntreinute cu mare grij turismul aduce bani (uneori mai muli bani chiar
dect ne-am imagina) i oricum, transportul pe ap este cel mai ieftin mod de a deplasa oameni sau mrfuri.
155
Lir [ ] iling [S] Penny [p]; rapoartele erau 1 =20S; 1S=12p
156
Chisholm, Hugh, ed. (1911). "Bradshaw, George". Encyclopdia Britannica (11th ed.). Cambridge University
Press citat n http://en.wikipedia.org/wiki/George_Bradshaw. Un iling nsemna destul de mult...
86
N&C&V Antonoaie
Bradshaw's Monthly Railway Guide, 1850

Orarul de circulaie a trenurilor, preul biletelor (pe distane i clase)
i legturile cu omnibusul,
pe rutele York Scarborough Pickering Whitby
George_Bradshaw#mediaviewer/File:1850_Bradshaw_Whitby.jpg]
Cartea cu orarele trenurilor (cu amnunte, aa cum se vede i n imaginea de

mai sus157), care avea 8 pagini n 1841, ajunge la 32 pagini n 1845. ntre timp, n nov.
1840, autoritatea naional n domeniul circulaiei feroviare introduce o serie de
reglementri, printre care cea legat de timpul standard pentru toate liniile.
Bradshaw face i el o mutare inteligent n luna decembrie a anului 1841:
scoate ghiduri feroviare lunare [v. imaginea].
Tot n 1841 Bradshaw i diversificase activitatea a lansat o revist
sptmnal, n 16 pagini, cuprinznd literatur i articole de art i tiin:
Bradshaw's Manchester Journal (editor George Falkner). Dup ase luni i schimb
numele i mut i locul apariiei: Londra (revista se numea acum Bradshaws Journal:
A Miscellany of Literature, Science and Art). Dei calitatea materialelor era n mod
evident ridicat (iar preul era foarte mic) revista nu rezist aici dect pn n 1843158.
Dar aceast idee de a oferi i altceva (art, literatur, tiin) pe lng un ir de
informaii utile, l va ajuta pe Bradshaw s conceap altfel viitoarele sale ghiduri,
acestea servind deocamdat doar scopurilor (s le spunem) feroviare...
Ghidurile care au succes la public i aduc ns i multe bti de cap din
partea societilor de ci ferate (acestea nu vedeau cu ochi buni nu att publicarea
157
Un amnunt foarte important, apreciat chiar de la nceput, a fost publicarea preului biletelor (difereniat pe
cele trei clase i pe distane); n tabela din imagine preul [Fares] este trecut n dreptul fiecrei staii (calculat
n funcie de staia de plecare). La fel a contat foarte mult n impunerea acestui prim mers al trenurilor faptul
c erau specificate [pe laterala paginii v. imaginea] principalele legturi cu omnibusul (evident, doar pentru
localitile importante, cele care aveau i asemenea servicii). Distanele sunt date n mile.
158
Thomas, Trefor. "George Bradshaw and Bradshaws Manchester Journal: 18411843", Manchester Region
History Review, Maidment, 17ii vol. qxd, p. 63, citat n http://en.wikipedia.org/wiki/George_Bradshaw
87
N&C&V Antonoaie
orarelor i a preurilor, ci faptul c acest lucru era fcut de cineva din afara
sistemului159). Rezolvarea este surprinztoare: Bradshaw devine acionar la cile
ferate160. De acum mersul trenurilor era publicat de cineva din interior...
Bradshaw 1845:
de la mersul
trenurilor la
ghiduri de
cltorie cu trenul
Urmtorul pas este logic: Bradshaw ncepe s includ n

ghidurile sale hri, ilustraii, descrierea principalelor
obiective din oraele prin care trecea calea ferat (i oprea
trenul! dar, pe atunci, trenul oprea n toate staiile161).
Descrie (cu amnunte chiar) i monumentele, bisericile,
cldirile importante, locurile de cazare, restaurantele,
cafenelele, hanurile, cldirile administrative162.
Ghidurile Bradshaw devin ghiduri de cltorie cu trenul!
Locomotiva Nemesis [clasa Ariadne sau Standard Goods] la Trowbridge,

comitatul Wiltshire, South West, England, n anul 1872.
Compania feroviar GWR (Great Western Railway)
[sursa: http://en.wikipedia.org/wiki/Locomotives_of_the_Great_Western_Railway#mediaviewer/
File:GWR_Nemesis_at_Trowbridge.jpg
GWR Ariadne or "Standard Goods" Class broad gauge 0-6-0 at Trowbridge. GWR Ariadne class loco
"Nemesis", at Trowbridge, not later than 1872. Copy of old photograph. Uploaded by Geof Sheppard]
Ce a nsemnat acest lucru?

Practic Bradshaw intra n rndul editorilor de Ghiduri de cltorie, dar ocupa
o zon special: cei care cltoresc pe calea ferat i i planific vizitele, mesele,
159
Clasica invidie (ca s nu spunem mai mult...): dac nu-i fcut de noi, nu-i bun!
Jones, Kevin P (26 November 2011). "Biographies of chairmen, managers & other senior railway officers".
SteamIndex. Retrieved 7 January 2011 citat n http://en.wikipedia.org/wiki/George_Bradshaw#cite_note-3
161
i nu fcea 13 ore i 13 min. pe 166 km (i un pic de ninsoare)... Dac v uitai la tabela orar din anul 1850 i
facei cteva calcule simple (c sunt date acolo i distanele ntre staii, n mile, i timpii de parcurs) vei vedea
c trenul circula atunci cu viteza medie de 28-32 km/or. i abia trecuser nite ani de la primul tren de cltori
(1830), iar locomotivele erau cu aburi i ncrcare manual a crbunelui... (cu lopata...).
162
Anon. "Bradshaw's Guide 1866". Middleton Press. Middleton Press. Retrieved 2 December 2013, citat n
http://en.wikipedia.org/wiki/George_Bradshaw#cite_note-3
160
88
N&C&V Antonoaie
cazrile, excursiile, parcurile de distracii i toate celelate n funcie de reeaua de

transport feroviar, de mersul trenurilor, de preurile practicate pe calea ferat, de
facilitile oferite de calea ferat, de legturile ntre diferitele tronsoane sau reele de
linii, de legturile dintre acestea i alte mijloace de transport, indiferent cum s-ar
numi ele (spre ex. ghidurile conin i date privind circulaia pe canale).
Trenul este elementul esenial al cltoriei!
Efectele:
Crile Bradshaw (avnd coperile galbene) devin sinonime cu mersul cu
trenul: nu conta ce companie este (la un moment dat erau peste 150 de
firme n domeniul transportului feroviar), nu conta dac orarul trenurilor
era editat de altcineva: toate erau un Bradshaw163; iar cartea revine la
preul iniial, din1939 (i puteau permite pentru c vnzrile erau uriae).
Dac ghidul din 1845 avea 32 pagini, cel din 1866 avea 1.424 pagini (erau
prea multe companii feroviare...), iar cel din 1898 avea 946 pagini.
Bradshaws Railway Guide devine manualul standard pentru transportul
feroviar de cltori n Marea Britanie.
i nu se mai limiteaz doar la Marea Britanie. Bradshaw iese pe continent:
Bradshaws Continental Guide intr pe pia n iunie 1847 (1000 pagini).
Bradshaws General Railway and Steam Navigation Guide [1863]

Bradshaws Continental Guide [1866]
[surse: http://www.transportdiversions.com/images/books/TE1723P.jpg, accesat pe
https://www.google.ro/search?q=bradshaw+guide&client
http://www.swanagerailwaytickets.co.uk/shopimages/products/normal/BookBradshawContinental.gif
Bradshaw's Continental Railway Guide. Photographs courtesy of Andrew PM Wright &, 1,424 pages,
Middleton Press - Bradshaws Guide 1866 disponibil pe site-ul SWANAGE RAILWAY Travel by Steam
Train http://swanagerailway.co.uk, Swanage Railway Company Limited
163
http://en.wikipedia.org/wiki/george_bradshaw
89
N&C&V Antonoaie
Din pcate, n 1853, n timp ce se documenta n Norvegia pentru un nou ghid,

George Bradshaw s-a mbolnvit de holer i nu s-a mai putut ntoarce n Anglia. La 6
septembrie 1853, la doar 52 ani, cel care a inventat un nou tip de ghid s-a stins din
via i a fost nmormntat n cimitirul Catedralei din Oslo.
Dar ceea ce a fcut Bradshaw a rmas. i a produs efecte.
Pn n 1923 ghidurile sale au fost considerate standardul n materie: cele mai
utile, mai interesante i complete manuale de cltorie pe cile ferate.
n 1923 n Marea Britanie se produce o adevrat revoluie n transportul
feroviar: cele peste o sut de companii feroviare care supravieuiser primului rzboi
mondial (dar i revoluiei tehnologice din ultimele decenii) au fost grupate n ceea ce
s-a numit Big Four164 [Cei Patru Mari erau: GWR Great Western Railway; LMS
London, Midland and Scottish Railway; LNER London and North Eastern Railway i
SR Southern Railway; primele trei companii transportau mai mult marf dect
pasageri (duceau n special crbune); Southern Railways (care era cea mai mic
companie, dar acoperea cea mai mare suprafa a rii) transporta mai ales pasageri].
ntre 1923 i 1939 LMS, LNER i SR au ncredinat tiprirea orarelor trenurilor proprii
lui Henri Blacklock & Co., editorul (printre altele) al ghidurilor Bradshaws. Doar GWR
i-a pstrat propriul format de mers al trenurilor.
n nov. 1934 Bradshaw intr pe o nou pia care atunci se forma transportul
aerian de cltori i public Bradshaw's International Air Guide.
Bradshaw's International Air Guide

Nr. 1, Noiembrie 1934
[retiprit]
[sursa: http://www.amazon.co.uk/BradshawsInternational-Air-Guide-1934/dp/1908402571]
Ghidul coninea orarele de zbor pentru liniile aerine care operau n Europa
(completat i cu unele curse n afara continentului). Se ddeau detalii despre tarife,
condiii de transport, aeroporturi, legturile ntre ora i aeroport, transportul n ora
(n ghid erau introduse i numeroase reclame)165.
164
Este vorba de Railways Act 1921 gruparea companiilor feroviare, cu efect de la 1 ianuarie 1923; Big Four
(British railway companies) accesibil pe http://en.wikipedia.org/Big_Four_%28British_railway_companies%29
165
http://www.foyles.co.uk/witem/history-politics/bradshaws-international-air-guide-1934,george-bradshaw9781908402578 publicat pe FOYLES la 21.11.2014
90
N&C&V Antonoaie
n 1948 n Marea Britanie s-a produs naionalizarea cilor

ferate 166 i s-a constituit British Railways; activitatea
societii a fost mprit n ase zone geografice de lucru
(British Rail regions)167. Cinci dintre aceste zone au
continuat s lucreze cu Henri Blacklock & Co. (deci cu
Mai 1961:
Bradshaw). Dar, ncetul cu ncetul, au ncredinat altor
Ultima ediie a
editori tiprirea orarelor de circulaie a trenurilor.
Bradshaws
Bradshaw a ncercat s se schimbe (nc din 1955).
Railway Guide...
Nu a fost suficient (mai ales c preul ghidului era destul
de mare fa de lucrrile similare ale altor firme).
n mai 1961 a aprut ediia cu nr. 1521 a ghidului cu
numele Bradshaw pe copert.
A fost ultimul.
Din 1961 au existat doar reeditri 168 ale Bradshaws
Railway Guide i Bradshaws Continental Guide...
[Despre una dintre aceste reeditri va fi vorba n cele ce
urmeaz, la Great Continental Railway Journeys].
Nu putem ncheia aceast seciune fr a aminti faptul c Ghidurile Bradshaw
apar n numeroase romane, nuvele sau povestiri.
O mic list este sugestiv n acest sens: n Ocolul
Pmntului n 80 de zile, de Jules Verne, personajul
principal, Phileas Fogg, cltorete bazndu-se pe ghidul
Bradshaw; Sherlock Holmes utilizeaz ghidul Bradshaw n
Ghidurile
povestirile scrise de Sir Athur Conan Doyle (ex. Valea
Bradshaw
fricii169, Aventura lui Cooper Beeches); n Dracula lui
n literatur
Bram Stoker, contele Dracula citete English Bradshaws
Guide pentru a putea cltori n Anglia; n Moarte n
nori (Agatha Christie) personajul Mr. Clancy utilizeaz un
Bradshaws Continental Guide170.
166
http://en.wikipedia.org/Big_Four_%28British_railway_companies%29 Legea Transport Act 1947 a hotrt

naionalizarea companiilor de ci ferate britanice ncepnd cu 1 ian. 1948 i formarea British Railways.
167
n 1993 a nceput re-privatizarea cilor ferate britanice (guvernul conservator al lui John Major). Au reuit...
Dar e un dezastru: peste 2000 de firme opereaz trenurile din Marea Britanie, a crescut numrul accidentelor
fatale (ex. Hatfield, 2000), investiiile au sczut drastic (ca i confortul), dar au crescut aglomeraia i, inevitabil,
tarifele de transport (n 2013 o cltorie care n Europa costa 11 ajungea n Anglia la 24,10). Anglia e singura
ar din Europa care are calea ferat privatizat... Britanicii se gndesc foarte serios la renaionalizarea cilor
ferate. Au nceput cu firma care se ocupa cu supravegherea i ntreinerea inelor, care a devenit compania de
stat Network Rail. [Mult mai multe amnunte pot fi citite n articolul din 31 martie 2013 al lui Dan Tnsescu,
http://dantanasescu.ro/2013/03/31/dupa-esecul-privatizarii-britanicii-vor-sa-renationalizeze-caile-ferate.html]
168
http://en.wikipedia.org/wiki/George_Bradshaw
169
Sir Arthur Conan Doyle,The Valley of Fear Sherlock Holmes, adresndu-se (indirect...) doctorului Watson:
"the vocabulary of Bradshaw is nervous and terse, but limited" [vocabularul n Bradshaw este nervos i concis,
dar limitat] citat n http://en.wikipedia.org/wiki/George_Bradshaw
170
Agatha Christie, Death in the Cloud: "Mr. Clancy, writer of detective stories ... extracted a Continental
Bradshaw from his raincoat pocket ... to work out a complicated alibi" [Dl. Clancy, scriitor de romane poliiste...
a extras un ghid Continental Bradshaw din buzunarul pelerinei sale de ploaie... pentru a cerceta un alibi
complicat] citat n http://en.wikipedia.org/wiki/George_Bradshaw
91
N&C&V Antonoaie
* Viasat History, Michael Portillo i Great Continental Railway Journeys

A spune c n lumea de azi este nevoie i de publicitate, de reclam, este
aproape un truism.
Desigur, se poate discuta mult cum ar trebui s fie aceste aciuni astfel nct
s-i ating i scopul (s te conving de utilitatea unui produs, a unui serviciu, a unui
fenomen, s te fac s i le doreti i, mai ales, s bagi mna n buzunar ca s le
plteti i s le ai...), dar s nu te agaseze, s nu te aduc n pragul isteriei171, s nu te
conduc la respingerea total a acelui produs, serviciu sau fenomen.
Exist i alt mod de a te convinge c ceva merit s fie privit, s fie admirat, s
fie cutat, s fie testat, s te bucuri de el.
i acel mod este legat de publicitatea/reclama inteligent. Este legat de ceva
ce nici nu pare a avea caracteristicile publicitii/reclamei172. Pentru c acel ceva
este fcut cu art, cu tact i, mai ales, cu mult cultur adevrat nglobat n fiecare
secven, n fiecare cuvnt, n fiecare imagine sau fraz muzical, n fiecare tcere.
Televiziunea este, inevitabil, un mare productor, distribuitor i (mai ales)
beneficiar al publicitii/reclamei. Drept care, dei parial reglementat, respectiva
aciune ne intr zilnic, permanent, n case, n mobile, n haine, n ochi, n urechi, n
cap, aproape fr restricie i sigur fr s ne ntrebe cineva dac vrem...
Dar exist i posturi [canale] de televiziune (din pcate, mult prea puine) care
au neles c poi s atragi atenia, s scoi ceva n eviden, s-l impui chiar, cu
elegan, cu discreie, cu umor, cu mult tiin a pstrrii intacte a acelor granie n
care ne micm fiecare dintre noi i unde nu vrem s fim atacai sau orientai cu
sila173.
Un astfel de canal TV este Viasat History.
Logo-ul Viasat History

[utilizat din anul 2014]
[surse: http://www.lyngsatlogo.com/hires/vv/viasat_history.png
http://en.wikipedia.org/wiki/Viasat_History]
171
i s pui mna pe telecomand s nchizi terorizorul sau site-ul pe care tocmai erai (i unde cutai ceva
despre istoria cilor ferate), asta dup ce ai njurat sntos [am mai scris asta, dar merit reiterat] i tocmai i-ai
dat seama c eti o persoan creativ: minute ntregi nu ai repetat nici o expresie...
172
Vom folosi n continuare aceast formulare: publicitate/reclam. Teoretic cei doi termeni sunt explicai
atent n multe lucrri; cu argumente pertinente suntem lmurii ce nseamn un termen i ce nseamn altul.
Dar cei care sunt bombardai zilnic cu aa ceva nu tiu, sau nu timp, sau pur i simplu nu au chef, sau nu
cred c merit s-i bat capul cu ideea asta ce-i? publicitate sau reclam? n consecin ne plasm pe poziia
celui care, vrea sau nu vrea, trebuie s le suporte...
173
i uor-uor ndobitocii, s putem gsi turma corespunztoare...
92
N&C&V Antonoaie
174
Viasat History este un canal TV, cu acoperire (prin cablu sau satelit) n
Europa de Nord (Danemarca, Finlanda, Norvegia, Suedia), n rile Baltice (Estonia,
Lituania, Letonia), n rile din Centrul i Estul Europei i din Balcani (Romnia,
Moldova, Serbia, Slovenia, Bosnia-Heregovina, Bulgaria, Muntenegru, Cehia, Slovacia,
Macedonia, Croaia, Ungaria), n Turcia, Rusia, Ukraina i Kazakhstan.
Canalul (deinut de MTG Modern Times Group) a fost lansat n noiembrie
2004 (mpreun cu geamnul su Viasat Explore), are sediul central la Londra i are
n grila de programe emisiuni de cultur, de istorie i despre societate. Imensa
majoritate a programelor sale sunt producii BBC - British Broadcasting Corporation;
exist i unele programe preluate de la PBS Public Broadcasting Service (USA)175.
De ce Viasat History aici?176
Pentru calitatea deosebit a ceea ce prezint, indiferent c este vorba de
btlia dintre cei doi K (campionii mondiali la ah Anatoli Karpov i Garry Kasparov),
de documentarul Moartea neagr (pandemia de cium din sec. XIV, cnd a pierit
mai mult de o treime din populaia Europei), de serialul Atena: Adevrul despre
democraie (susinut de istoricul Bettany Hughes), de Marele crah din 1929, de
Secretele rzboiului din Vietnam sau de Cltori n timp177.
Pentru c, ncepnd cu 2013, canalul TV Viasat History a difuzat un serial
produs de BBC Two i intitulat Great Continental Railway Journeys.
Viasat History:
Great Continental Railway
Journeys
[BBC Two, 2012]
[sursa: http://en.wikipedia.org/
wiki/Great_Continental_Railway_
Journeys#mediaviewer/File:Great_
Continental_Railways_titlecard.jpg]
Bradshaws 1913 i
Great Continental
Railway Journeys
Great Continental Railway Journeys este un serial

britanic, lansat de BBC Two n 8 noiembrie 2012 i n care
Michael Portillo cltorete de-a lungul i de-a latul
Europei, folosind Bradshaws Continental Railway
Guide, ediia din 1913178. Productorul serialului este
Michelle Heeley. Firma productoare: Boundless.
Distribuitor: FreemantleMedia Ltd. (Marea Britanie)179.
174
http://en.wikipedia.org/wiki/Viasat_History
id.
176
Din acelai grup face parte i canalul TV 1000, care difuzeaz filme. Multe filme bune. Dar mai ales multe
filme foarte bune. De referin.
177
http://ro.viasatworld.com
178
Ediia din 1913 a Bradshaws Continental Railway Guide considerat una dintre cele mai bune posibile
a fost reeditat n anul 2012.
179
http:// en.wikipedia.org/wiki/Great_Continental_Railway_Journeys
175
93
N&C&V Antonoaie
Serialul Great Continental Railway Journeys are (pn acum) trei serii, cu un
numr total de 17 episoade (cu durata de 57 minute fiecare). Acestea sunt:
Seria 1 [8 nov. 2012 6 dec. 2012]180, cu cinci episoade: 1."London to
Monte Carlo"; 2."Hungary to Austria"; 3."Berlin to the Rhine";
4."Switzerland"; 5."Amsterdam to Northern France".
Seria a 2-a [27 oct. 2013 1 dec. 2013], cu ase episoade: 1."Madrid to
Gibraltar"; 2."Turin to Venice"; 3."Dresden to Kiel"; 4."Copenhagen to
Oslo"; 5."Prague to Munich"; 6."Bordeaux to Bilbao".
Seria a 3-a [5 nov. 2014 10 dec. 2014], cu ase episoade: 1."Tula to Saint
Petersburg"; 2."Rome to Taormina"; 3."Warsaw to Krakow"; 4."La Coruna
to Lisbon"; 5."Haifa to Negev"; 6."Lyon to Marseille".
Bradshaws Continental
Railway Guide 1913
(coperta)
[ghid reeditat n 2012]
[surse: http://www.stanfords.co.uk/
Continents/Europe/Guide-Books/BradshawsContinental-Railway-Guide-Facsimile-of-the-1913edition_9781908402479.htm
http://stanfords.s3.amazonaws.com/coverimage/12
17584_BradshawCRailGuide_ohb_jkt.jpg]
Michael Portillo cltorete cu trenul prin Europa.

Mai corect spus: cu trenurile prin Europa.
Cu toate trenurile posibile, de la Eurostar la Glacier Express. De la Pendolino la
micile trenuri pentru liniile nguste din Belgia sau nordul Franei (acolo unde acestea
crau muniie n primul rzboi mondial). Cltorete i povestete.
Great Continental Railway Journeys

Nordul Franei: Tren pe linie ngust
[surse: http://www.myrailtrip.co.uk/
graphics/PetitTrain.jpg
http://www.myrailtrip.co.uk/
MichaelPortillo.asp]
[fotografie publicat pe Ffestiniog Travel, First
Floor Unit 6, Snowdonia Business Park ,
Penrhyndeudraeth, Gwynedd, LL48 6LD]
180
n paranteze sunt datele n care seria a fost prezentat pentru prima oar la BBC Two, n Marea Britanie. n
Romnia Viasat History a nceput difuzarea serialului n 2013. S-a ajuns pn la episodul 5 (inclusiv) din seria a
2-a. la sfritul anului 2014. n 2015 va fi difuzat i seria a 3-a.
94
N&C&V Antonoaie
Michael Portillo, cu Bradshaws Continental Railway Guide 1913,

n Great Continental Railway Journeys
[surse: http://i.telegraph.co.uk/multimedia/archive/02392/portillo_2392989b.jpg
http://www.telegraph.co.uk/culture/tvandradio/9665096/Great-Continental-Railway-Journeys-BBCTwo-review.html, articol din The Telegraph; autor Catherine Gee, 9 nov. 2012]
Dar cine este prezentatorul din serialul Great Continental Railway Journeys?
Michael Denzil Xavier Portillo 181 [n. 26 mai 1953], este un jurnalist,
prezentator TV i om de radio britanic182.
M. Portillo a absolvit primul (n 1975) cel mai vechi dintre colegiile Universitii
Cambridge (Peterhouse College)183, fiind liceniat n istorie.
Am dat toate aceste amnunte ale activitii sale pentru a nelege de ce a
reuit M. Portillo s fac o asemenea serie formidabil: Great Continental Railway
Journeys. Pentru c aici nu ar fi fost suficient s ai prezen (carism!) i s dai bine
n peisaj. Trebuie mult mai mult: studii superioare temeinice i fcute pentru a
cunoate ce trebuie i a ti ce s faci cu ceea ce ai nvat, nu pentru a avea nc un
carton acas, n ram; experiena de a ti ce, cum i cnd s alegi ceea ce merit s
le ari i celorlali; puterea de a nelege ce vezi, ce auzi i ce simi; tiina de a-i
alege mijloacele de lucru cele mai potrivite unei anumite situaii; capacitatea de a ti
cum s le pui la lucru pe toate acestea, cum s vorbeti cu oamenii (indiferent c sunt
simpli cltori sau experi n istorie, sau arhitectur, sau art), cum s fii serios i cum
s ai umor atunci cnd este cazul, cum s treci peste o situaiie dificil i s cazi apoi
n picioare, cum s refuzi (sau s nu refuzi) un anumit lucru.
181
http:// en.wikipedia.org/wiki/Michael_Portillo S-a nscut la Bushey, Hertfordshire, England, UK. Numele su

este legat i de faptul c ttl su, Luis Gabriel Portillo, era un republican spaniol refugiat n Anglia (n timpul
dictaturii spaniole a lui Franco), iar mama sa Cora Blyth avea origine scoian. Este cstorit din 1982.
182
nainte de aceasta a fost om politic: membru al Partidului Conservator, membru al Parlamentului britanic, n
Camera Comunelor (13 dec. 1984 1 mai 1997, pentru circumscripia Enfield Southgate; 25 nov. 1999 5 mai
2005, pentru Kensington and Chelsea), Secretar-ef al Trezoreriei (11 aprilie 1992 20 iulie 1994; prim ministru
era John Major), Secretar de Stat pentru Munc (20 iulie 1994 5 iulie 1995), Secretar de Stat pentru Aprare
(5 iulie 1995 2 mai 1997 ultimele dou funcii tot n guvernele lui John Major), Cancelar pentru Finane (1
febr. 2000 18 sept. 2001) n Guvernul din Umbr al conservatorilor (pierduser alegerile...). n 2005, dup
ce prsete Camera Comunelor, iese i din Partidul Conservator i astfel i ncheie cariera politic. i o ncepe
pe cea de prenzentator i realizator.
183
http:// en.wikipedia.org/wiki/Peterhouse_Cambridge
95
N&C&V Antonoaie
i, mai ales, pentru a face un astfel de serial, trebuie s iubeti, deopotriv,

trenurile i cltoriile. S iubeti ideea de a vedea i nelege lumea, mai ales,
de la fereastra vagonului184.
Elveia: Cheile Rinului i
Glacier Express.
Great Continental Railway Journeys
[surse: http://en.wikipedia.org/wiki/
Glacier_Express#mediaviewer/File:Glacier_
Express_in_der_Vorderrheinschlucht.jpg
Glacier Express in the Rhine Gorge.
Kabelleger / David Gubler
(http://www.bahnbilder.ch) - Own work:
http://www.bahnbilder.ch/picture/2450]
Michael Portillo mai realizase, anterior [din 2010], un serial extraordinar:

Great British Railway Journeys185, n ase serii i 135 episoade (a 30 min. fiecare)186.
Aa procedeaz Michael Portillo i n serialul Great Continental Railway
Journeys; documentat n fiecare loc pn la ultimul amnunt (este istoric, cu licena
la Cambridge!), ne arat ce ar fi gsit acolo cltorul din 1913 (aa cum scrie n ghid),
ce gsim azi, care sunt reperele definitorii (artistice, umane, culturale, istorice,
geografice, etnografice, industriale, comerciale) ale zonei; ascultm cntece, vedem
muzee, nelegem obiceiuri, dansm, intrm n prima sal de cinema din lume (La
Ciotat, n Frana) sau mergem pe vechea pist de ncercri de la Fiat, la Torino; vedem
gara din Berlin, sau pe cea din Zermatt i trenul cu cremalier; ascultm o alt variat
la Carmen i vedem o oper cu ppui; nelegem de ce s-a destrmat un imperiu,
cum ar trebui s arate un hotel de clas, de ce iubesc scandinavii sauna (asta dup ce
trecem peste resund Bridge, ntre Copenhaga i Malm), mncm ntr-un restaurant
de vrf sau ntr-un bistro de pe o strad pitoreasc; ntrm ntr-o sal de oper sau
ntr-un cazinou; nelegem de unde vine expresia Eau de Cologne, ne plimbm cu
bicicleta pe calea ferat, coborm pe un montagne-russe vechi de 100 de ani n Parcul
Tivoli i trecem cu Glacier Express prin Elveia (cel mai lent expres din lume),
intrm n grotele secrete din stnca Gibraltarului sau ne plimbm prin Amsterdam187.
Asta nseamn cltoria cu trenul de-a lungul Europei.
Asta nseamn s faci ceva care s-i arate o lume astfel nct s ai nu impresia,
ci certitudinea c, de fapt, tu ai descoperit-o. i s vrei s-o mai vezi odat!
184
Altfel nu eti dect un turist grbit s vad repede piaa aia despre care vorbesc toi (ai uitat cum se
cheam, dar e pe hart cu stelu i se poate afla), un magazin s-i iei dou tricouri pe care scrie c ai fost
acolo (s le poi da peste nas la crcotaii din firm... sau din parlament?), un fast-food s razi rapid un burger
(c timpul e preios, nu?) i gata, napoi n tren c la noapte mergem s vedem mine bazarul i poate e rost de
ceva metale. Pe esplanad venim la anul, iar muzee pline de oale vechi avem i-acas...
185
http://en.wikipedia.org/wiki/Great_British_Railway_Journeys
186
Practic trecuse prin toat reeaua de ci ferate britanice, bazndu-se pe ghidul realizat de Bradshaw n 1840
i prezentndu-ne (documentat) ceea ce a fost n fiecare loc, ceea ce este acum i de ce cltoria cu trenul
poate fi o modalitate inegalabil de a vedea, de a cunoate, de a te bucura.
187
Dar nu vedem sedii de bnci, maini de fie, sau mall-uri. i nu ascultm manele. Are i serialul lipsurile lui...
96
N&C&V Antonoaie
P. Drucker: nesigurana incurabil ce

nvluie toate deciziile oamenilor....
[Beatty, J., 1998]
Cap. 2.
PLANIFICARE I ORGANIZARE N AFACERI

2.1. Planificarea n afaceri
2.1.1. De ce planificare?
Planificarea nu poate fi ocolit, amnat sau pur i simplu suprimat pentru c
oricum problema se rezolv de la sine. Chiar dac situaia din momentul actual pare
uneori identic cu cea din vara trecut (am mai trecut noi prin asta i tim ce trebuie
s facem), niciodat lucrurile nu se repet. Un singur parametru dac difer (pentru
o singur caracteristic a sa) i este de ajuns pentru a se produce schimbri pe care, la
un moment dat, s-ar putea s nu le mai controlm.
Planificarea nu
poate fi ocolit,
amnat sau,
pur i simplu,
suprimat
S ne gndim, spre exemplu, c un simplu zvon n zona x s-au

semnalat dou cazuri de mbolnviri cu ... sau o modificare,
chiar de mic anvergur, a regimului de tranzit ntr-o ar vecin
i concurent, pot conduce, fiecare, la serioase perturbri n
ritmul de sosire a turitilor i, evident, o scdere, uneori
semnificativ, a numrului acestora.
Un alt exemplu: este suficient creterea cu 4-5% a preului de
vnzare a combustibililor i ntotdeauna se gsesc motive
pentru aa ceva pentru ca s se modifice sensibil
cvasitotalitatea costurilor de producie i apoi, n valuri, s
creasc preurile de vnzare ale produselor noastre. Urmarea:
dac nu eti la fel de puternic (sau la fel de abil) precum
concurentul de peste drum (sau nu ai aceeai susinere nalt
de obicei politic precum acesta...) te vei trezi rapid c-i pierzi
o parte din clieni (din cauza preurilor) i, inevitabil, devii mult
mai vulnerabil n btlia de pe pia.
i-atunci la ce ne mai ajut planificarea?

Simplu planurile pe care le-am alctuit stabilind, n fapt, cadrul general,
particularitile desfurrii aciunilor noastre i, implicit, nivelul la care trebuie s
ajungem la sfritul perioadei, conin, n fond, i posibilitatea modificrii rapide a
parametrilor de lucru.
97
N&C&V Antonoaie
Dac avem un plan clar, l putem modifica rapid.

Pentru c noi am lucrat la el, noi am judecat variantele i am ales o anumit
soluie.
Dac nu ne-am planificat nimic nu avem ce modifica. Trebuie s o lum acum
de la capt i timpul nu ne mai permite... Fr planificare nu se poate vorbi de
strategie. Nu se poate vorbi de afaceri de succes.
Planificarea, ca funcie a managementului, este implicat,
practic, n toate activitile firmei, la toate nivelurile de
decizie (strategic, tactic, operaional), n oricare din
subdiviziunile sale organizatorice, pe palierul conductorului
sau al executantului.
Discutnd despre planificare discutm, n fond, despre prima etap care ne va
permite s gsim optimul ntr-o afacere.
Aa cum am artat n cap. I, cerina aceasta este cu att mai dificil n cazul
serviciilor.
Pentru c aici este vorba de a gsi echilibrul ntre ceea ce vrea clientul, ce
putem face noi i ct putem cheltui pentru a obine i profit nu numai pentru
un reper, sau un bun material ci, n marea majoritate a cazurilor, pentru o gam
ntreag de servicii legate ntre ele, pentru un serviciu major susinut de mai multe
servicii minore, sau pentru n servicii care nsoesc un produs complex (servicii
evident determinate de produs, dar n acelai timp, fiindu-i indispensabile).
Optimul de care vorbeam anterior este, ntotdeauna, o soluie de compromis.
Optimul nu poate fi tehnic sau economic dect n teorie.
Planificarea poate gsi i poate crea condiiile pentru a atinge acest optim,
pentru a realiza eficiena. Planurile preced analizele pentru stabilirea unei strategii. Le
adaptm apoi variantei alese.
Dar sunt nenumrate situaiile n care caracteristicile particulare ale unei
afaceri sau ale mediului economic (sau alte evenimente) ne impun revederea sau
schimbarea radical a strategiilor.
i, implicit, a planificrii.
Transportul aerian [de pasageri sau de mrfuri] este o activitate curent,
solicitant i care poate aduce importante profituri, dar i pierderi
neateptate dac nu ai capacitatea de a te replia la timp.
Apariia n exploatare, n 1968, ca avion de pasageri a uriaului Boeing 747
Jumbo Jet [avion conceput iniial doar pentru transportul de mrfuri tip
cargo], a bulversat, pur i simplu, i firmele de transport, i tour-operatorii
din turism, i constructorii de aeroporturi, i societile de exploatare, i
primriile. De ce?
Avionul n cauz, datorit caracteristicilor sale tehnice, a impus refacerea
pistelor i construirea altora noi n alte locaii i cu alte costuri; a impus i
redimensionarea terminalelor din aeroporturi, a hangarelor.
98
N&C&V Antonoaie
Pentru c putea transporta la o curs 400-500 de cltori, pe distane lungi

i n condiii foarte economice, Boeing 747 a impus i regndirea traseelor i
a strategiei firmelor turistice au aprut noi oferte de produse turistice,
individuale sau n pachete, s-au refcut legturile tren avion autocar,
s-au modificat proporiile dintre diferitele costuri (cazare alimentaie
transport servicii suplimentare), au aprut noi actori n acest peisaj i
au disprut cei ce n-au tiut sau nu au avut capacitatea s schimbe ceva.
Boeing 747-400F Cargo,

Aeroportul Komatsu, Japonia
[sursa: {{GFDL}} {{cc-by-sa-2.1-jp}} 1999
[Cargolux]] Boeing 747-400F loaded or unloaded
at Komatsu Airport, Japan |Source = photo taken
by Tak | August 1999,
accesat nov. 2014 pe
http://commons.wikimedia.org/wiki/File:
Cargolux_B747-400F.jpg]
Boeing 747 Jumbo Jet un singur produs reuete s schimbe faa lumii.
Nu a fost singurul care a micat economia, silind-o s se adapteze rapid la nou.
Pieele pot fi cucerite doar dac tii cum i, mai ales, dac ai cu ce s le ataci.
Un singur produs un avion a impus refacerea unor ntregi industrii. i a

schimbat radical multe afaceri ce preau a se repeta la nesfrit n aceleai
coordonate...
Dar lucrurile nu au stat pe loc.
Au ripostat n primul rnd constructorii europeni n domeniu.
Era i normal. n definitiv, primul om care a zburat cu un aparat mai greu dect
aerul, echipat cu sisteme proprii de decolare, propulsie i aterizare, a fost romnul
Traian Vuia, la 18 martie 1906, pe cmpia Montesson, de lng Paris. Iar Romnia a
fost dintotdeauna n Europa (ca i Parisul, de altfel).
n 1990, la Farnborough Air Show, consoriul Airbus [Frana Germania
Marea Britanie] anun startul pentru realizarea unui avion de foarte mare capacitate,
dar care va reduce consumul de combustibil, n principal fa de Boeing 747-400, cu
cel puin 15-20%188.
n 1994 ncepe dezvoltarea propriu-zis a avionului (n 1993 Boeing i
ntrerupe proiectul similar o mai fcuser odat, cnd zburase Concorde).
n 18 ianuarie 2005, A380 este prezentat, cu tot fastul, la Toulouse.
188
http://ro.wikipedia.org/wiki/Airbus_A380 i http://en.wikipedia.org/wiki/Airbus_A380
99
N&C&V Antonoaie
La 27 aprilie 2005 zboar pentru prima oar, timp de o or i 53 minute.

Pilotul-ef Jacques Rosay: se conduce uor, ca o biciclet!.
La 1 dec. 2005 A380 atinge viteza de 0,96 Mach. n 10 ianuarie 2006 face
primul zbor transatlantic la Medelin, n Columbia [credea cineva c primul zbor va fi la
New York?].
La 15 octombrie 2007 primul avion este livrat ctre Singapore Airlines. Iar
primul zbor comercial se efectueaz zece zile mai trziu, la 25 oct. 2007, ntre
Singapore i Sydney.
Airbus A380 la Expoziia Internaional Aerospace 2006,

Schnefeld, Germania
[sursa: jha-http://tikei.de/IMG-7086.JPG
Fotograf: Tino Scorpi Keitel, Bearbeiter: Johann H. Addicks, 21mai 2006; accesat nov. 2014 pe
http://ro.wikipedia.org/wiki/Airbus_A380#mediaviewer/File:Airbus_A380_inbound_ILA_2006.jpg]
A380 este primul avion de pasageri, de mare capacitate, cu dou puni. Poate
transporta: 525 pasageri (3 clase!) 644 pasageri (2 clase) 853 pasageri (1 clas).
Pn n 31 oct. 2014 se livraser 144 avioane A380189. Toate sunt operaionale.
Poate este prea devreme s estimm schimbrile pe care le aduce acest gigant
n lumea transporturilor (n lume, n general) dar este clar c ele se produc deja.
i asta dei avionul acoper doar o ni de pia: este utilizat doar pe liniile
aeriene cele mai aglomerate (i, implicit, de companiile aviatice foarte puternice, cele
care-i permit s cumpere aa ceva).
Aeroporturile au trebuit deja s fac schimbri n infrastructur (nu n
lungimea pistelor, ci n limea lor avionul are o anvergur a aripilor de 79 m; s-au
lit spaiile de rulare care duc la piste .a.); au trebuit achiziionate utilaje
performante care s poat manevra uriaul de peste 400 t, s-au regndit i remodelat
porile de mbarcare (trebuie s miti 700-800 pasageri ntr-un timp scurt) i
terminalele pentru bagaje; n plus au fost regndite i msurile de siguran la
decolare i aterizare (avionul este de tip super peste heavy deci spaiul de
separaie fa de urmtorul avion (din cauza turbulenelor create) trebuie s fie de
minim ase mile marine (aprox. 11 km) uzual zece mile marine (18,5 km)190
189
190
http://en.wikipedia.org/wiki/Airbus_A380
http://ro.wikipedia.org/wiki/Airbus_A380
100
N&C&V Antonoaie
Planificarea trebuie s fie flexibil.

Este o caracteristic necesar ce-i permite s alegi rapid alt drum pentru a
gsi o pia, pentru a finaliza o investiie, pentru a convinge oamenii s-i cumpere
produsul.
Cu att mai mult flexibilitatea trebuie s se manifeste n domeniul serviciilor.
Rspunsul este motivat, n primul rnd, de caracteristicile eseniale ale
serviciilor (intangibilitatea, inseparabilitatea, perisabilitatea, variabilitatea v. cap. I),
caracteristici ce impun o anumit abordare a tuturor etapelor procesului de producie
i vnzare a serviciului.
Spre ex., o firm turistic, fie din zona litoral, fie din cea
montan sau dintr-o staiune balnear, atunci cnd i face
planurile pentru anul viitor trebuie s in seama, categoric, i de
factorul numit sezonalitate.
Problemele se amplific (i se complic) atunci cnd firma
exploateaz diferite instalaii speciale de transport sau de
agrement, acolo unde nu lucrezi cu personal sezonier ci cu
specialiti, unii cu o nalt calificare, greu de gsit i greu de
Serviciile
pstrat dac nu le poi oferi un salariu pe msur.
turistice,
sezonalitatea
i problemele
planificrii
flexibile n
afaceri
Pentru firma care deine instalaiile cu cablu din Poiana Braov

(telecabine, telescaun, teleschiuri) sezonalitatea cererii impune
serioase msuri de gestionare a fondurilor, a resurselor umane i
materiale. Studii succesive ale fenomenului (realizate pe
parcursul a aproape un deceniu, n anii de vrf ai turismului
romnesc) au artat c, pentru transportul cu telecabinele,
ncrcarea (utilizarea capacitii vehiculelor) variaz de la 15%, n
luna noiembrie, la 100% n august, ianuarie i n a doua jumtate
a lunii decembrie.
(Nota bene: n lunile de vrf mai ales cele de iarn - cererea de
transport a ajuns, n zilele nsorite din anii 90, la 135%!191).
Acest lucru este n strns concordan cu gradul de ocupare a capacitii de

cazare n staiune.
De altfel, dei Poiana Braov este un loc pentru toate anotimpurile, de fapt
exist dou sezoane de iarn i de var, i dou perioade de extrasezon lunile
aprilie-mai, respectiv octombrie-noiembrie. Acestea ar trebui s fie i perioadele n
care, n staiune, s fie preponderent turismul de afaceri (mai ales cel care implic
simpozioane, conferine, lansri de produse i servicii, trguri).
Ar fi o bun ans pentru a corecta, ct de ct, sezonalitatea.
191
O prim analiz serioas a acestei probleme a fost fcut nc din 1983 de inginerul Popa P., n teza sa de
doctorat Cercetri privind creterea capacitii de transport la telefericele din Romnia. El a msurat, spre
exemplu, variaia lunar a cererii de transport pe cablu la telecabinele din Poiana Braov i variaia zilnic a
cererii la telescaunul din Predeal (de pe Cioplea). Cercetrile ulterioare fcute n aceleai locuri au dovedit pe
deplin valabilitatea concluziilor sale... Un lucru fcut cu seriozitate de un inginer are toate ansele s dureze.
101
N&C&V Antonoaie
Ct
[%]
>100
90
80
85-90
85-90
80
65-70
70
60
>100
>100
100
55-60
60
55
50
40
30
35-30
30
20
20
15
10
Ian. Febr. Mart. Apr. Mai Iun. Iul. Aug. Sept. Oct. Nov. Dec.
Variaia cererii de transport pentru telecabine n Poiana Braov
[sursa: Popa,P. Cercetri privind creterea capacitii de transport
la telefericele din Romnia. Tez de doctorat, Braov, 1983]
O astfel de schem (care poate fi construit pentru orice serviciu sau produs
dependent de sezonalitate, fie c este vorba de asigurarea umbrelelor pe plaj sau de
ngheata la cornet vndut pe strad la Miercurea Ciuc) ne permite s ne facem o
planificare real, nu una ideal.
Pentru c trim ntr-un mediu real (care, desigur, ne permite s vism, dar ne
cere s ne i trezim din cnd n cnd).
i-atunci, revenind la exemplul anterior, dac am fi n situaia s avem bani
pentru a investi n transportul turitilor spre nlimi, ce-am face n Poiana Braov?
nc o telecabin?
Categoric, nu.
Am face altceva teleschiuri mai multe (n releu).
De ce?
Pentru c aglomeraia la telecabin iarna este la urcare, ctre culme,
de-acolo de unde i dai drumul pe prtie. Iar dac nu exist dect unul-dou
teleschiuri care s te mai urce i ele pe anumite poriuni, ajungi repede jos i te aezi
la coad. i cum de obicei, coada este una serioas, cu perspective nltoare de a
vedea aprnd ghioceii sub bocanci renuni (asta au fcut cei 35% turiti peste
capacitatea normal de transport este adevrat, n lunile din iernile acelea cnd sub
Postvarul era Poiana Soarelui i nu Poiana Gardurilor i Vilelor construite de i
pentru ghiolbani).
cuvnt inexistent n orice dicionar serios, dar cruia orice romn i gsete rapid explicaia.
102
N&C&V Antonoaie
Ori, o reea bine gndit de teleschiuri (cuplat i cu noua telegondol de mare

capacitate care nota bene s-a construit deja) ar ine mult mai mult schiorul pe
prtie i ar micora sensibil volumul cozii din staia de jos a telecabinei.
n plus i acesta nu este deloc un lucru de trecut cu vederea am putea
reaeza tarifele de transport (contrabalansndu-le ntre telecabin,
telegondol i teleschi-uri), astfel nct nici unul din ele s nu apar ca fiind
exagerat i chiar prohibitiv pentru o categorie ntreag de doritori.
Poate astfel am reduce substanial i aglomeraia din partea de jos a prtiilor,
lsnd loc aici i pentru cei care acum nva (i aceasta este o problem nu poi
aplica la munte principiul ca s nvee s noate, arunc-l n bazin, nu de alta dar
dac-i dai brusc drumul de sus de pe prtie s-ar putea s-l culegi jos, dar din Gljrie,
spre Rnov).
Prima selecie
a ideilor
100 idei
Analiz
financiar
32 idei
Dezvoltare
de
prototipuri
10 idei
Testare n
producie
4 idei
1 idee!
Comercializare
Drumul ideilor spre consumator
[sursa: Rachman, D., 1990192, The Product-Development Process,

Exhibit 13.4, pag. 328]
Sigur, exist i alte soluii pentru chestiunea pus n discuie.

Poate unele mai bune. ntotdeauna exist i alte abordri.
Pentru toate i trebuie idei. Multe idei. De ce?
192
Rachman, J.D., Mescon, M.H., Bove, C.L., Thill, J.V. Business Today. Sixth Edition. McGraw-Hill Publishing
Company, New York, 1990.
103
N&C&V Antonoaie
D. Rachman [1990]: Din o sut de idei, doar una ajunge s fie valorificat pe
pia!
Nu putem obine o sut de idei dect dac ne lsm oamenii s gndeasc; nu
planificm ce trebuie s gndeasc, ci planificm s avem toi timp pentru aa ceva (i
manageri i executani).
Planificarea indiferent de zona n care acioneaz are mereu nevoie de
idei, de nou. Nu mai este loc pentru gndirea ablon e simplu, plecm de aici i
trebuie s ajungem acolo, fcnd ce am fcut de attea ori i a ieit bine; sigur data
viitoare nu va mai fi chiar att de bine (dac nu cumva va fi de-a dreptul catastrofal).
2.1.2. Planificarea n afaceri i funciile managementului

n schemele prezentate n continuare ncercm s dovedim, ntr-un mod ct
mai sintetic posibil, importana deosebit a planificrii n cadrul firmei, indiferent de
obiectul su de activitate, ca i legtura sa intrinsec, indisolubil, cu celelalte funcii
ale managementului (organizare; decizie i conducere; resurse umane; evaluare i
control) [Young, A., 1988, Koontz, H., 1984 i 1990, Russu, C., 1993, Stncioiu, I.,
1998, Certo, S. 2002, Drucker, P., 1993, Armstrong, M., 1993, Kotler, Ph., 1998193].
Planificarea precede i influeneaz, n mod direct, toate aceste funcii.
ELABORAREA PLANURILOR
GENERALE I SECTORIALE
* Stabilirea obiectivelor
strategice, tactice i
operaionale
* Elaborarea metodelor i
mijloacelor specifice de
realizare a planurilor
n cadrul activitii de planificare managerii

elaboreaz un sistem de planuri, pe
probleme specifice, planuri care au drept
cadru definitoriu obiectivele strategice,
tactice i operaionale ale firmei (n funcie
de caracteristicile mediului economic i
social).
Totodat planurile vor conine i metodele
specifice, instrumentele, tehnicile i
tehnologiile necesare realizrii acestora.
Primul efect al planurilor elaborate este la nivelul structurii organizatorice,

incluznd aici, n mod logic, i structura personalului.
n funcie de ceea ce dorim s facem, actuala structur organizatoric poate fi
considerat, n linii mari, ca fiind corespunztoare (ex. dac planurile prevd doar o
intensificare a aciunilor de promovare i publicitate pentru serviciile firmei, atunci
vom face schimbrile necesare doar la nivelul compartimentului de marketing i nu
vom interveni n celelalte seciuni ale firmei).
193
Problema planificrii este abordat (sub o form sau alta) de toi cei care se ocup de management i afaceri.
n acest subcapitol am ncercat s sintetizm cele mai importante aspecte ale problemei, ntlnite cu precdere
n lucrrile citate.
104
N&C&V Antonoaie
Meninerea sau
perfecionarea structurii
actuale sau schimbarea
radical a
STRUCTURII
ORGANIZATORICE
3
STABILIREA STRUCTURII
PERSONALULUI
(categoriile de personal; numrul;
calificarea; mobilitatea; politicile
interne privind resursele umane)
Problemele se amplific n momentul n care trebuie s schimbm total sau

parial actuala structur; dei pare paradoxal (n general schimbarea structurii este
cerut de micrile din mediul economic, de pia) astfel de cutremure n firm
pot i trebuie s fie planificate cu mare grij!
Se planific, n fond, modul n care se va lucra pentru schimbare, cine va lucra
i, mai ales,
n ct timp, unde va aciona, care sunt prioritile.
* Producem i vindem cu destul succes sortimente diverse de lapte i
produse lactate pe piaa local. Exist ocazia de a ne extinde pe o nou
pia, cu o parte din produsele noastre (n special brnzeturi). Un studiu
de pia ne arat c am avea anse foarte mari dac am putea
achiziiona o linie modern de mpachetat. Ne facem toate socotelile i
hotrm s riscm. n aceste socoteli intr i schimbrile ce se vor face
n structura organizatoric: reorganizarea seciilor, apariia unora i
(eventual) dispariia altora, reaezri n ierarhie, noi relaii ntre
compartimente, modificri n numrul i structura personalului. Fr a
planifica riguros modul i timpul n care vom face aceste schimbri, orice
discuie despre valorificarea ocaziei favorabile ivite este doar un
exerciiu teoretic.
* Ridicarea gradului de confort al hotelului sau pensiunii, noile dotri n
baza de agrement, retehnologizarea buctriei restaurantului tot ceea
ce facem pentru a atrage i pstra clienii, pentru a ne consolida sau
pentru a supravieui pe pia, pentru a mai ctiga o stea sau o
margaret toate necesit modificri n structura organizatoric a
firmei.
n alte situaii actuala structur organizatoric trebuie serios refcut sau chiar
total schimbat; dac, spre exemplu, planurile nseamn intrarea pe o nou pia,
cu serviciile pe care le avem, atunci trebuie modificate i compartimentele de
producie, i cel de marketing i cele de personal sau de logistic. Dac strategia
inclus n planuri ne cere s adugm noi servicii, deosebite de ceea ce facem deja,
atunci structura organizatoric poate fi total modificat.
105
N&C&V Antonoaie
Vorbim, tot aici, de structura personalului i pe bun dreptate: resursele

umane sunt un alt capitol n care planificarea este prezent.
Nu poi gndi o strategie pentru firm dac nu o corelezi cu o
strategie a recrutrii, a recalificrii sau a pregtirii pe alt cale a
specialitilor de care vei avea nevoie.
Pregtirea cost. Dar nu cost nici pe departe tot att ct ne-ar costa lipsa
celor de care avem nevoie. Pregtirea oamenilor se face greu i mereu suntem tentai
s ne convingem singuri c mai bine cumprm calculatoare, sau imprimante sau
vopsea metalizat pentru scrumierele din sala de consiliu, dect s dm banii pe cine
tie ce cursuri de instruire. Greelile se pot plti scump. n planificarea recrutrii,
selecionrii, angajrii, motivrii, utilizrii complexe, promovrii sau instruirii
personalului, orice sincop, orice neluare n seam chiar i a celui mai mic amnunt te
poate conduce la eec.
BMW,
retehnologizarea
i problemele
uitate ale
personalului...
Cnd, n anii 70, firma BMW a hotrt s realizeze rapid o

retehnologizare masiv a capacitilor sale de producie, a
i fcut acest lucru, repede i sigur, adic nemete.
Dar nimeni nu este ferit de greeal: au uitat c trebuie
s-i planifice i o retehnologizare din timp, nainte de
inaugurarea noilor linii, a personalului care va lucra la
noile maini. i-au pierdut aproape un an de zile pn ce
s-au pus la punct. Un an care nseamn enorm atunci cnd
deviza ta este S vindem mai mult dect Mercedes!
Toate acestea pot necesita i schimbri n modul n care managerii conduc

personalul i operaiunile firmei la nivel strategic, tactic sau operaional.
Alegerea unei
METODE ADECVATE DE CONDUCERE, PENTRU SITUAIA DAT
(determinat i de msura n care se cere o anumit intensificare a
aciunilor de coordonare, orientare i motivare a personalului)
4
n consecin planurile impun i alegerea unei metode adecvate de conducere:
conducerea prin obiective; conducerea prin excepie; conducerea prin proiecte;
conducerea prin bugete; metode speciale.
La fel vom adopta cele mai potrivite tehnici de lucru n motivarea, antrenarea
i coordonarea personalului.
106
N&C&V Antonoaie
O planificare corect, flexibil dar i curajoas poate i trebuie, n fond, s

asigure [Young, A., 1988, Koontz, H., 1984 i 1990, Russu, C., 1993, Stncioiu, I., 1998,
Certo, S., 2002, Drucker, P., 1993, Armstrong, M., 1993, Kotler, Ph., 1998]:
producia de bunuri i/sau servicii la standardele de calitate cerute
de pia;
capacitatea organizaiei de a face fa provocrilor pieei n orice
situaie i n orice condiii;
o solid poziie a firmei n competiia pieei poziie care s poat fi
pstrat inclusiv n perioadele mai dificile .
Harry Hopkins (consilierul de ncredere al preedintelui Franklin Delano
Roosvelt n al doilea rzboi mondial) era aproape un muribund, un om pentru care
fiecare treapt era un chin.
Nu putea lucra dect cteva ore, cam o dat la dou zile ceea ce l-a obligat
s elimine totul, n afara problemelor cu adevrat vitale. Chiar i aa, Hopkins nu i-a
pierdut deloc eficiena; dimpotriv, a devenit, aa cum primul ministru britanic
Winston Churchill l-a numit odat, Lordul Inim a Problemei i a realizat n aceste
condiii extreme mai mult dect oricare altul n Washington n acei ani grei de
rzboi.
[Drucker, P., 1994194]
2.1.3. Planificarea etapele

Etapele planificrii [Koontz, H., 1984 i 1990], [Young, A., 1988], [Gitman, L.,
1992] sunt determinate, direct, de importana obiectivelor urmrite i de limitele de
timp impuse de mediul economic.
1
ANALIZA PIEEI I
CONTIENTIZAREA
EXISTENEI (SAU
INEXISTENEI!) OCAZIILOR
FAVORABILE
DE PE PIA
Este prima etap a planificrii. Ce urmrim, de fapt?

Ocazii favorabile pentru a face ceva, pe o anumit pia, exist n orice
moment. Chiar i n situaiile de criz, cnd bunul sim i spune c nu ai nici o ans
i ar trebui s stai ct se poate de linitit ...
194
Drucker, P., Eficiena factorului decizional, editura Destin, Deva, 1994.
107
N&C&V Antonoaie
Contientizarea ocaziei favorabile (primul pas n planificare) nseamn, n fond,

s-i dai seama dac acea ocazie i se potrivete sau nu!
Dac o poi valorifica n favoarea ta i a firmei tale, sau nu.
Dac exist mcar o umbr de ans!
Totul (sau aproape totul) depinde de dou categorii de factori:
1b
1a
FACTORII
DIN INTERIORUL
FIRMEI
Punctele tari
(posibilitile)
Punctele slabe
(limitele tehnice,
umane, financiare,
informaionale)
FACTORII EXTERNI
FIRMEI
Starea pieei (la
nivel global,
regional i local)
Concurenii
Consumatorii
Mediul de afaceri
Trebuie s ne intereseze starea pieei mondiale indiferent ct de mare sau de

mic este firma?
Rspunsul este: Da!
Sunt mai bine de patru decenii de cnd Alvin Toffler afirma: Astzi, cnd
comunicaiile s-au dezvoltat att de mult, lumea a devenit un fel de sat mai mare! i
de Internet nici nu putea fi vorba atunci! (nici mcar PC-urile computerele
personale nu apruser...). Cu att mai mult astzi lumea poate fi considerat o
pia global (acel sat mai mare).
Ori, tim bine c la ar toi afl (aproape) totul despre toi! i ceea ce se
ntmpl ntr-o margine a satului are categoric efecte imediate pe ulia din cellalt
capt (sau mcar se vorbete despre acel lucru i sigur vor fi destui cei care intr la
idei i sunt hotri s ia nite msuri n seara asta, dup ce ndestuleaz porcul c i
se cam apropie ziua...).
Nu exist moment n istorie (mai ales n cea recent) n care un eveniment
petrecut aiurea s nu fi influenat comportamentul consumatorilor sau al
organizaiilor aproape n toat lumea; s ne gndim la efectele (de-a dreptul
dezastruoase pentru foarte muli) pe care le-au avut ocurile petrolului (creterile
uriae ale preurilor) din 1973, apoi 1983 i, mai recent, n anii 2006, 2008, 2011 (cu
un record de 148$/baril), 2012-2013.
Sau efectele asupra unor industrii ntregi, de la construcii de avioane, la
transportul de pasageri (aerian, pe calea ferat, auto) sau n domeniul turismului, ca
i efectele asupra vieii economice i sociale, n general, pe care le-au produs
atacurile teroriste din 11 sept. 2001 n SUA, cele din insula Bali n 2002, din Spania i
Marea Britanie n ultimii ani.
dac dorii, putei folosi i expresia prietenii tiu de ce...
108
N&C&V Antonoaie
Nu poi afirma n nici un moment c, dac eti la trei mii de km de locul unei
explozii, suflul nu te atinge. Din pcate, mai devreme sau mai trziu, i simi dogoarea.
Tot aa cum, dac undeva n lume se descoper o modalitate de a economisi
timp i bani cu distribuia mrfurilor, poi fi sigur c la un moment dat vei beneficia i
tu de asta, dac vrei cu adevrat (i tii ce trebuie s faci). Un exemplu: containerul
pentru marf (v. mai multe la Antreprenoriat, vol. I).
i-atunci, tiind toate acestea, i iei msuri de prevedere. Te uii mai atent la
cine i mai este partener, te gndeti i la provizioane, schimbi ceva dac este nevoie.
Te pregteti.
Dar pieele locale? Aici nu se mai pune problema dac trebuie s le cunoatem
sau nu. Nu este o problem de opiune, ci una de a fi sau a nu fi!. Fr a ti cam tot
ce se poate (i ceva peste!) despre caracteristicile zonei n care vrem s producem, s
vindem, s avem clienii notri, s cretem, s trecem peste necazuri, s fim undeva,
acolo, n frunte toate nu vor fi dect un vis frumos, dar scurt.
Mai trebuie adugat un lucru la problema pieelor locale (i a strii lor
particulare): niciodat s nu avem impresia c trebuie s mergem sute de km pentru
ca piaa s se schimbe; n marile orae pieele pot diferi de la un cartier la altul; Brila
i Galaiul sunt alturi, pe malurile aceluiai fluviu, dar cte diferene gsim doar la
prima vedere!
n Braov, din centru pn pe ulia mare din Rcdu faci 17 min. cu autobuzul
(n medie...). Dar diferenele se simt.
Iar n legtur cu aceste diferene [n primul rnd diferene de percepie din
partea consumatorului] se pune o ntrebare: Ai deschide un magazin de blnuri fine
la parterul unuia din blocurile de pe strada din Rcdu prezentat n fotografia de
mai jos (din dreapta)?
Braov Piaa Sfatului i Rcdu
La limit, referindu-ne la diferene, ne putem gndi la spectatorii de la un meci,

pe un mare stadion: dac e fotbal avem de toate, de la urrile de bine i
prosperitate personal acolo unde-l trimitem pe arbitru (chiar nainte de a fluiera
nceputul partidei, indiferent c se joac la Bucureti sau la Milano), pn la asediul
vestiarelor dup minutul 90+13 (s-a prelungit meciul pentru c i-au cutat dinii
fundaului erau toi pe osul luilalt); dac e rugby se cnt, iar la sfrit
109
N&C&V Antonoaie
nvingtorii fac un culoar spre vestiare, aplaudndu-i pe cei nvini, care intr primii la
duuri195...
Despre celelalte fore externe firmei (concurenii, consumatorii) i despre
analizele pe care le facem pentru fiecare categorie s-ar putea vorbi zile ntregi (i tot
am uita cte ceva).
O parte din acestea vor fi trecute n revist la Strategii, despre altele s-a
menionat anterior; pentru toate ns, crile de specialitate sunt absolut necesare.
Cri care acoper toate laturile vieii economice i sociale ale unei organizaii, de la
decizia managerial la politicile i strategiile de marketing, de la comportamentul
consumatorului la contabilitatea de gestiune, de la conducerea afacerilor la analiza
economico-financiar.
Totui sunt cteva chestiuni care trebuie subliniate i aici:
*
ne-am obinuit s ne judecm concurenii numai dup aspectele
vizibile (mrimea, domeniile de activitate i zona acoperit,
partenerii de lucru, cifra de afaceri, managementul, furnizorii i
clienii, reeaua de distribuie, performanele pe pia .a.);
*
la fel, judecm comportamentul concurenilor dup scheme pe
care le-am auzit de la alii sau le-am vzut cndva, fr s ne gndim
c multe s-au schimbat n timp (dup o dinamic extraordinar n
Factorii
multe cazuri), c i prioritile i strategiile de abordare a btliilor
externi i
de pe pia sunt astzi altele; un exemplu: avem impresia c dac o
ocazia
firm mic ncearc s ias pe pia cu un produs care ar face
favorabil
concuren celor mari, reacia acestora ar fi una singur fac orice
de pe pia
s elimine rapid celuul care a ndrznit s latre i el (dup
gard...); dar de ce nu ne-am gndi la o alt politic a celor mari te
las s te miti (chiar s creti un pic); dac nu reueti s te menii,
pieri pe limba ta, fr ajutor; dac produsul sau serviciul tu se
impun, pentru dulu este mai ieftin s te conving s-i devii
partener sau pur i simplu s te cumpere; n acest fel a transferat
toat povara conceperii, produciei, lansrii i susinerii pe pia pe
umerii ti i apoi culege roadele...
*
un lucru trebuie remarcat i pentru categoria consumatorilor a
celor pe care ni-i dorim clieni referitor la comportamentul
acestora, mai ales n faa produselor i serviciilor cu un anumit grad
de noutate pe pia; este vorba de o analiz foarte serioas a
gradului de conservatorism de care pot da dovad acetia (este
vorba de dificultile pe care le are o firm n a-i convinge pe
consumatori s cumpere pur i simplu ct de uor scoate cineva
banii din portofel, s cumpere noul, sau s schimbe furnizorul,
pentru acelai produs sau serviciu); ori conservatorismul nu este
specific unei anumite stri a economiei, ci unei anumite culturi a
consumatorului.
195
Exist astfel de exemple i la fobal. V. Premier League
110
N&C&V Antonoaie
Restriciile sunt un alt factor extern ce trebuie luat serios n calcul. Pentru c
adesea o barier vamal, sau de natur administrativ te pot face s pierzi momentul
propice n care poi valorifica ocazia favorabil de pe pia; pn se hotrte
Consiliul local s-i aprobe o cerere (mai ales dac e vorba i de ceva comisioane care,
nu-i aa?, sunt greu de mprit partinic) afacerea a fost preluat de altul, care tie
mai bine ca tine cum merg lucrurile pe trmuri balcanice... Cteodat restriciile
sunt mai chinuitoare dect lipsa banilor.
Dar factorii interni? Cum i judecm?
Orice organizaie nseamn, sintetic, o sum de resurse (umane, materiale,
financiare, informaionale) plus managementul (tiina care, practic, planific,
organizeaz, evalueaz i conduce toate aceste resurse spre realizarea scopului final).
Oricare din cele de mai sus poate fi un punct forte (n
favoarea valorificrii ocaziei favorabile de pe pia) sau un
punct slab cel ce nu-i permite nici o aciune valabil.
Dac ocazia favorabil nseamn s vinzi mai mult din
ceea ce produci deja, atunci i trebuie bani i nelegerea
FIRMA =
furnizorilor pentru a achiziiona materiile prime,
RESURSE
materialele, subansamblele, energia, aparatura i toate
(umane,
materiale,
celelalte necesare acestei producii suplimentare; n plus
financiare,
ai nevoie de un timp mai mare de lucru i-atunci ori
informaionale)
angajezi personal pentru nc un schimb, ori i convingi pe
+
ai ti lucrtori s munceasc n plus o perioad (evident cu
MANAGEMENT
plata corespunztor mrit); iar pe deasupra ai nevoie de
un management performant, capabil s organizeze totul la
cel mai nalt nivel posibil i n cel mai scurt timp. Dac
toate acestea sunt la standardele cerute, afacerea e a ta,
iar ansele de reuit sunt considerabile; dac ceva
scrie, ocazia de pe pia o va valorifica altcineva.
Urmtorii pai ne cer s ne definim clar scopurile i s stabilim premisele
planificrii:
2
DEFINIREA CLAR
A OBIECTIVELOR
(INTELOR)
URMRITE
PENTRU
VALORIFICAREA
OCAZIEI
FAVORABILE
ntrebrile cheie ale etapei:

care este scopul precis al planificrii?
ce nivel dorim s atingem la sfrit?
care este orizontul de timp de care putem
dispune?
am putea evalua acum ansele (finale) de
reuit?
ce ar trebui s schimbm? putem s
schimbm ceva acum?
111
N&C&V Antonoaie
ntrebrile cheie:
unde vor opera (cu precdere) planurile
pe care le concepem n mediul intern sau
n cel extern al firmei? care sunt implicaiile?
care este genul de profit urmrit
de firm n acest caz? un ctig imediat?
o poziie mai bun de pia? un parteneriat
avantajos? costuri mai mici?
poate fi atins acest el? n ce condiii?
STABILIREA PRECIS A
PREMISELOR
PLANIFICRII PE CARE
NE BAZM N
VALORIFICAREA
OCAZIEI DE PE PIA
4
Pericolul este acela c ne concepem planurile pentru a depi ceea ce

concurenii notri realizeaz acum, uitnd c i ei privesc nainte. Trebuie s
nscocim strategii care s ofere un avantaj decisiv fa de ceea ce concurenii
notri ar putea avea n gnd. Concurena este dinamic iar gndirea noastr
strategic trebuie s fie la fel196.
Sir Adrian Cadbury197, 1992
Pasul urmtor ne cere s ne concentrm atenia asupra posibilelor variante de
rezolvare a problemei.
4
IDENTIFICAREA
POSIBILELOR
VARIANTE DE
REZOLVARE A
PROBLEMEI
5
ntrebri cheie:
cte variante real posibile pot fi luate n
considerare, n acest moment i n ce condiii?
care sunt restriciile i cum putem s minimalizm
eventualele efecte negative ale acestora?
Cte variante lum n calcul?

Cel puin dou. De ce?
196
***Business Club Biblioteca economiei de pia. Strategie. Ghid propus de The Economist Books, Editura
Nemira, 1998, pag. 69.
197
http://en.wikipedia.org/wiki/Adrian_Cadbury. Sir George Adrian Hayhurst Cadbury (n. 15 apr. 1929, Anglia),
educat la Eton i Kings College Cambridge, canotor n echipa olimpic a Marii Britanii la Helsinki, 1952, a fost
timp de 24 ani (1965-1989) preedinte al Cadbury Ltd. i Cadbury Schweppes, unul din directorii Bncii Angliei
(1970-1994) i la fel, unul din directorii IBM (1975-1994). n 1992, n calitate de preedinte al UK Committee on
the Financial Aspects of Corporate Governance a realizat i publicat lucrarea Report and Code of Best Practice
(Cadbury Report and Code). Acesta este codul de bune practici care, de atunci, a servit ca baz pentru
reforma guvernanei corporatiste n ntreaga lume.
112
N&C&V Antonoaie
Pentru c, n ciuda tuturor afirmaiilor pe care le auzim zilnic (Este singura

soluie!; Noi suntem unicii ; Alt variant nu gsim!), ntotdeauna exist cel
puin dou variante (atenie! variante i nu alternative; alternativa presupune
implicit dou soluii divergente).
Deci dou variante chiar dac una dintre acestea pare c nu are rival n acest
moment, la o aplecare mai atent asupra problemei n cauz putem constata cu
surprindere c cealalt, pe care nici nu o luam n calcul, poate deveni extrem de
atractiv pe termen lung.
Dar, atenie: s nu ne pierdem n variante doar de dragul de a face farmacie
acolo unde nu este cazul.
Pentru c, atrai de posibilitatea de a putea alege optimul din ct mai multe
soluii posibile, tindem s introducem tot felul de criterii de difereniere, unele dintre
acestea fr o serioas relevan pentru chestiunea n cauz.
i atunci, dac suntem ateni, putem constata cu uurin c avem variante la
variante sau chiar variante la variante la variante.
Cu alte cuvinte niciodat nu vom lua n calcul mai puin de dou variante, dar
nici mai mult de patru (cel mai bine ar fi trei, nu?)
5
ANALIZA
COMPARATIV
(N DETALIU) A
VARIANTELOR
LUATE N CALCUL
6
ntrebri cheie:
care sunt criteriile (relevante) luate n

calcul pentru alegerea variantelor?
pot fi corect cuantificate aceste criterii?
exist o coresponden valabil (i
acceptabil) ntre domeniul criteriilor i cel
al obiectivelor urmrite?
n aceast faz suntem ateni la setul de criterii dup care vom judeca
variantele.
Acestea trebuie s fie reprezentative i suficiente pentru a putea avea cu
adevrat o imagine corect a ceea ce urmeaz s facem.
Cu alte cuvinte, dac este vorba de a judeca variantele pentru un serviciu de
transport, printre criteriile luate n calcul vor fi cele legate de tipul autovehiculelor
folosite i performanele acestora (inclusiv capacitatea i consumurile specifice), ca i
costurile de achiziie/nchiriere i de exploatare. Criteriile legate de faptul c firma
constructoare i poate oferi, la alegere, 12 modele diferite de scaune pentru ofer i
pentru nsoitor/nsoitoare nu sunt chiar relevante...
Vom alege apoi soluia, pe baza analizelor anterioare i apoi vom elabora
deciziile care se impun.
113
N&C&V Antonoaie
ntrebri cheie:
care sunt punctele tari i, mai ales, punctele slabe
ale soluiei reinute?
limitrile se nscriu n graniele acceptate?
ulterior voi putea interveni pentru eventuale
corecii? i ct m va costa?
ALEGEREA UNEI
SOLUII I FIXAREA
LIMITELOR
POSIBILE ALE
OBIECTIVELOR
CARE TREBUIE
ATINSE
7
7
ntrebri cheie:
pn la ce niveluri elaborm planurile de detaliu?
care sunt factorii de decizie direct implicai?
ct putere real de decizie trebuie s aib fiecare
dintre acetia?
care sunt restriciile bugetare? pot fi surmontate?
ADOPTAREA
DECIZIEI.
ELABORAREA
PLANURILOR
SECTORIALE I A
BUGETELOR
AFERENTE
ACESTORA
8
Etapa final ne cere s comparm ceea ce vrem s facem cu ceea ce putem s

facem i apoi s elaborm i aplicm deciziile corespunztoare pentru realizare.
NU
BUGET PLAN 0
1, 2, 3, 4, 5,
6
DA
9
Nu trebuie s ne facem iluzii de cele mai multe ori banii (sau oamenii, sau
mijloacele materiale) sunt departe de ceea ce ne trebuie.
i atunci ne ntoarcem i o lum de la capt.
Sigur vom gsi, pn la urm, varianta satisfctoare.
114
N&C&V Antonoaie
APLICAREA DECIZIEI. DEFINITIVAREA

PLANURILOR I A BUGETELOR NECESARE
Succes!
Pe hrtie toate aceste etape par accesibile.

n realitate fiecare cere mult munc, n toate compartimentele organizaiei.
Poate c aceasta este una din observaiile cele mai importante referitoare la
planificare, indiferent c este vorba de o investiie, de intrarea pe o nou pia sau de
accesarea unui credit substanial:
planificarea implic, fr echivoc, tot ceea ce nseamn o organizaie
oameni, bani, mijloace materiale.
2.1.4. Planificarea i factorul timp

Planificarea este strns legat de factorul timp.
Determinnd direct luarea unor decizii (strategice, tactice, operaionale)
planificarea opereaz pe orizonturi de timp distincte, proprii fiecrei aciuni i
influennd nemijlocit eficiena acestor aciuni.
Exist, pentru unele activiti, termene foarte precise, legate de constrngerile
normale impuse de mediul economico-financiar i social.
Pentru alte activiti termenele pot fi impuse i de:
- obiectul de activitate (nomenclatorul de produse i servicii);
- strategia firmei;
- limitrile interne (punctele forte i punctele slabe);
- starea general i particular a pieei.
Desigur exist orizonturi de timp care trebuie respectate ca atare, aa cum
unele termene sunt orientative (valoarea lor este dat, mai ales, de experiena
ndelungat a firmelor).
O alt problem important a planificrii este aceea a ierarhizrii planurilor la
nivelul firmei.
Aciunea este legat de conceptele privind politicile, misiunea, obiectivele,
strategiile organizaiei i, totodat, de necesitatea practic de a realiza i exploata un
sistem coerent de luare a deciziei [Bcanu, 1998].
Misiunea organizaiei
* definete, succint, unde, cnd, cum i ce face o organizaie (economic sau
de alt natur);
115
N&C&V Antonoaie
* indic, n fapt, ndeplinirea unui scop, prin antrenarea mijloacelor umane,

tehnice i tehnologice, financiare i de management de care dispune [scop
/ obiectiv / int uneori misiunea este confundat total cu acestea, dar de
vin sunt doar cei crora de dragul simplificrii cu orice pre, al
preiozitii sau, mai ales, al necunoaterii li se pare c este suficient dac
le amestecm pe toate i le dm un singur nume;
* se poate auzi, de multe ori: misiunea firmei mele e profitul! (sun
impresionant, nu?);
* numai c profitul este efectul unui complex de idei i aciuni, pentru o
situaie particular, i nu definete toate strile posibile din viaa
organizaiei cnd adoptm o strategie defensiv vorbim tot de profit?
misiunea social o cuantificm tot prin profit? (sau, numai prin profit?)];
MISIUNEA FIRMEI
OBIECTIVE
POLITICI
STRATEGII
PROCEDURI I REGULI.
PROGRAME I ELEMENTE DE SUSINERE.
BUGETE
Ierarhizarea planurilor la nivelul organizaiei [Bcanu, 1998]
* misiunea este expresia general a raiunii de a exista a unei organizaii

economice [Bcanu, B., 1998].
Misiunea firmei (exemple):
Producia, distribuia i comercializarea produselor textile din gama ATN,
n zona R, prin reeaua proprie, ncepnd cu data de 15 ian. 2007.
Proiectarea i producia, n cadrul capacitilor proprii din Trgu Mure i
Ludu i vnzarea, prin reeaua proprie i prin intermediari, de produse
industriale finite i servicii adiacente pentru domeniul bunurilor de consum
pentru uz casnic i gospodresc, de mobilier combinat, construcii metalice
i articole de cauciuc, pentru acoperirea cerinelor specifice ale pieelor
interne i externe, la nivelul de calitate acceptat de consumatori i la
preurile stabilite de pia.
116
N&C&V Antonoaie
Obiectivele organizaiei
* finaliti sau stri viitoare dorite ctre care este orientat organizaia
economic sau social [Russu, 1993], [Bcanu, 1998];
* obiectivele pot fi exprimate n termeni specifici domeniului sau n
cuantificare numeric;
* obiectivele, n funcie de orizontul de timp la care se refer, de gradul de
implicare a structurilor organizaiei i de importana lor pentru dezvoltarea
acesteia pot fi:
- strategice;
- tactice;
- operaionale.
Obiectivele firmei (exemple):
Misiune,
obiective,
politici,
strategii,
planificare
Ocuparea unui segment de minim 7% din piaa R, cu gama

de produse ATN-Q, pn la 1 iunie 2024.
a. Acoperirea unui segment de 13% i consolidarea poziiei
pe pieele A i H; b. dezvoltarea capacitilor de proiectare,
producie i comercializare pentru reperele din gama FRPQ ntr-un interval de un an, produsele vor reprezenta cel puin
15% din total producie; c. pentru echipamentele CR-75
trebuie s se obin o poziie de lider pe piaa H.
Politicile organizaiei
elementele ce definesc graniele ntre care se desfoar o anumit aciune a
organizaiei [Russu, C., 1993], [Bcanu, B., 1998];
influenate direct de mediul politic, economic i social; la rndul lor determin
strategiile.
Politicile firmei (exemple):
Avnd n vedere situaia de pe piaa muncii din zona

noastr, politica de personal pentru Departamentul de
marketing va fi aceea a angajrii a cel puin doi specialiti
cu experien n domeniu, prin intermediul unei firme de
consultan, n maxim dou luni de zile.
Pentru a impune pe pia reperele din gama FR ne vom

asocia cu firma de distribuie Q pentru zona Ardeal i cu
firma M pentru restul zonelor acoperite.
Strategiile organizaiei
sunt planuri care, n limitele stabilite de misiune, obiective i politici, definesc

i orienteaz cursul exact al unor aciuni ale organizaiei [Russu, 1993],
[Bcanu, 1998];
117
N&C&V Antonoaie
abordnd dintr-o perspectiv bine conturat o situaie, strategiile urmresc

gsirea unor finaliti favorabile firmei, n deplin concordan cu posibilitile
interne, cu restriciile mediului extern i cu previziunile privind evoluia
fenomenelor economice;
strategiile, indiferent de componenta sistemului organizaiei asupra creia
acioneaz, nu pot fi dect o parte integrant a strategiei generale a acestui
sistem, respectnd toate particularitile acestuia; orice ncercare de a elabora
strategii pariale duce, mai devreme sau mai trziu, la eec.
Strategiile firmei (exemple):
1. Ptrunderea pe piaa R, cu produsele specificate din gama
ATN-Q, se va face prin:
- dezvoltarea, n zona B, a unui magazin specializat (n spaiile
magazinului B2), cu o suprafa de expunere de 210 m2;
- campanie de promovare n mass-media; mijloace: cotidianele
Strategii
A i B i postul local C; alte mijloace: afie, banere;
(exemple)
deschiderea oficial: prezentare produse (inclusiv caravan n
zonele vizate) 3 zile de preuri promoionale (minim);
concursuri, donaii;
- definirea clar a segmentelor de consumatori vizate i
orientarea ntregii campanii pe aceste segmente.
2. Definirea clar a segmentelor de pia acoperite n acest
moment i studierea sistematic a caracteristicilor pieelor S
i Q, pentru a putea orienta producia pe cerinele specifice
ale acestora.
Proceduri, Reguli, Programe
detalierea aciunilor strategice, a modalitilor clare prin care se vor realiza

obiectivele;
precizarea limitelor legale ale activitilor ntreprinse;
stabilirea logicii secveniale a aciunilor, atribuirea sarcinilor, fixarea
responsabilitilor, a termenelor de rezolvare, a modului de control al
activitilor i de evaluare a rezultatelor.
Exemplificare:
Pentru definirea segmentelor de pia vizate se vor executa 2 sondaje de
marketing n zon:
1 chestionar interviu cu operatori de teren; mrimea eantionului 641
subieci; interval de execuie: 1-15 nov.; concluzii i plan de aciune: 22 nov.
1 sondaj prin mass-media: 6 ntrebri; interval 15 ian. 1 febr.; concluzii i
plan de aciune: 10 febr.
Planificarea nseamn s te lupi cu timpul.
Cu dorinele care uneori pot fi greite.
n afaceri timpul nseamn bani.
i nu numai aici.
118
N&C&V Antonoaie
2.2. Structurile organizatorice i eficiena n afaceri

2.2.1. Organizarea formal i informal
Exist structuri organizatorice speciale care fac dintr-o firm oarecare una de
succes n afaceri?
Sau, pe de alt parte, exist, n cazul firmelor de servicii, diferene eseniale de
organizare fa de firmele productoare de bunuri materiale? Sau exist anumite
scheme de organizare care sunt specifice firmelor de servicii i altele specifice
celorlalte organizaii? Rspunsurile nu sunt de loc tranante, de tipul da nu
[Koontz, H., 1990, Russu, C., 1993, Stncioiu, I., 1998, Certo, S., 2002, Drucker, P.,
1993, Popescu, D., 1995].
n primul rnd, orice structur organizatoric, dac este
constituit i funcioneaz pe criterii de eficien, poate fi o
condiie de baz pentru succesul n afaceri. La fel, exist
diferene de organizare ntre firmele productoare de bunuri
Organizarea.
materiale, tangibile, i firmele de servicii, dar acestea nu sunt
Diferenele
fundamentale. Nici n-ar putea fi n economia modern aceea n
care orice produs, pentru a fi vandabil, trebuie s fie nsoit de
servicii, iar serviciile pure sunt din ce n ce mai mult susinute
de echipamente sau alte servicii. Exist scheme de organizare
care sunt mai mult utilizate de firmele de servicii, aa cum exist
scheme specifice firmelor care produc echipamente industriale
dar acest lucru este firesc i nu de aici pleac succesul sau eecul.
Altceva merit ns subliniat: vorbim de scheme organizatorice dar trebuie s fim
convini c, de fapt, nu exist scheme universal valabile! Exist, cel mult, cadre,
coordonate, exemple din care ne putem inspira. n rest fiecare firm poate fi
considerat un unicat n materie de organizare.
Dar ce este, n esen, organizarea [Koontz, H., 1990, Russu, C., 1993, Stncioiu,
I., 1998, Certo, S., 2002, Drucker, P., 1993, Popescu, D., 1995]?
Organizarea este un proces de dezvoltare i de administrare a unei organizaii
- indiferent de tipul, misiunea i obiectivele declarate de aceasta - pentru
asigurarea efectiv a funcionrii sale.
Organizarea este direct rspunztoare de:
- structura organizaiei (compartimentarea);
- mijloacele i tehnicile prin care organizaia poate determina cele mai bune
rezultate individuale ale membrilor si inclui n aceast structur.
119
N&C&V Antonoaie
Obiectivul esenial al organizrii este ridicarea eficacitii organizaiei n toate

domeniile (atingerea cu succes a intelor propuse prin realizarea unei concordane
ntre acestea i angajai, acionari, consumatori, comunitate).
Privind chestiunea din punct de vedere formal, organizarea cuprinde:
-
ansamblul persoanelor i subdiviziunilor organizatorice astfel

constituite nct s ofere optimul n atingerea obiectivelor stabilite
(postul, funcia, compartimentul, departamentul, divizia, ponderea
ierarhic, nivelul ierarhic, relaiile);
ansamblul documentelor necesare definirii structurii (organigrama,

regulamentul de organizare i funcionare, fia postului).
Pentru a nelege mai bine principiile de care trebuie s inem seama n

structurarea firmei, prezentm succint componentele structurii organizatorice
[Koontz, H., 1990, Russu, C., 1993, Stncioiu, I., 1998, Certo, S., 2002, Drucker, P.,
1993, Popescu, D., 1995]:
postul ansamblul obiectivelor, sarcinilor, responsabilitilor,

cunotinelor i atitudinilor cerute unui angajat, n mod organizat i
permanent, la un anumit loc de munc;
funcia totalitatea posturilor ce prezint caracteristici principale

asemntoare; managerial exist dou mari categorii de funcii: de
conducere i de execuie;
compartimentul totalitatea persoanelor ce ndeplinesc sarcini omogene,

similare sau complementare, de regul n acelai loc de munc, realiznd
obiective comune i fiind subordonai aceleiai persoane;
departamentul are structur asemntoare compartimentului, dar difer

prin mrime i gradul de autonomie fa de structura central de
conducere; un departament are n componen mai multe compartimente
de acelai fel;
nivelul ierarhic (organizatoric) totalitatea subdiviziunilor organizatorice

situate la aceeai distan ierarhic fa de structura central de
conducere;
ponderea ierarhic ncrcarea pe scar ierarhic (numrul de

subordonai la un conductor);
relaii organizatorice relaiile prin care se realizeaz legturile dintre

componentele diferite ale structurii, fiind instituite prin reglementri
oficiale:
-
relaii de autoritate;
relaii de cooperare;
relaii de control.
120
N&C&V Antonoaie
Din toate acestea ne oprim la cteva chestiuni i anume:

FUNCIA
managerial nu exist dect dou funcii de conducere, respectiv de

execuie; sintagma funcie de conducere i execuie este un nonsens;
managerul trebuie s conduc pentru aceasta a fost investit i nu pentru a
lucra cot la cot cu ceilali; pe manager l judecm dup cum tie s-i
motiveze i s-i coordoneze echipa astfel nct s realizeze obiectivele pe care
le-a primit, i nu dup ct de multe norme a realizat i el; desigur, managerul
poate demonstra unui lucrtor modul n care se execut o operaiune i chiar
poate lucra efectiv la ceva, atunci cnd situaia o impune dar acestea sunt
excepiile i nu regula!
ORGANIGRAMA
organigrama trebuie astfel gndit nct s permit att o circulaie rapid

i coerent a informaiei, ct i o ncrcare optim pe fiecare manager (dac l
suprancrcm orict de bun ar fi, va lua deciziile sub presiune i inevitabil va
grei; dac l lsm mai liber atunci sigur o parte din salariu o dm degeaba,
mai ales c este greu de crezut c timpul ce-i prisosete va fi folosit doar n
folosul firmei ).
POSTUL
posturile trebuie astfel constituite nct s corespund obiectivelor firmei

i nu personalului pe care, momentan, l avem; eecul succesiv al mai multor
persoane pe acelai post trebuie s duc la redefinirea obligatorie a postului
[Popescu, D., 1995].
FIA POSTULUI
fia postului, ca document operaional, trebuie s prezinte n detaliu toate

atribuiile postului (denumire, obiective, sarcini, relaii de autoritate,
responsabiliti, relaii cu alte posturi, aptitudinile i cunotinele necesare).
Din punct de vedere informal organizarea presupune [Koontz, H., 1990, Russu,
C., 1993, Stncioiu, I., 1998, Certo, S., 2002, Drucker, P., 1993, Popescu, D., 1995]:
grupul informal (grupul constituit din persoane aflate n funcii,

compartimente i pe scri ierarhice diferite, grupare realizat pe
baza unor afiniti care nu prea au mare legtur cu locul de munc);
121
N&C&V Antonoaie
norma de conduit i relaiile informale (normele morale i de

comportament din cadrul grupului; elurile grupului, evidente sau
ascunse, pot fi n favoarea firmei mai rar, ce-i drept, sau se pot
constitui n adevrate crtie care macin, din interior, stabilitatea
edificiului; n foarte multe cazuri scopul imediat este acela de a
nlocui un ef incomod cu unul de paie, controlat de grup);
liderul informal (cel ce conduce cu adevrat grupul i este acceptat

sau mcar tolerat de toi membrii; doar uneori poate fi uor
identificat; de obicei nu are o poziie oficial de conducere, nici
mcar n cadrul sindicatului ).
n orice organizaie, indiferent de mrime, exist grupuri informale.

Ce facem, n calitatea noastr de conductori?
ncercm s le combatem?
Ne prefacem c nu tim nimic?
Ambele atitudini sunt greite.
Nu vom reui niciodat s spargem un astfel de grup; oricum, dac dispare
unul, apare un altul. Nu facem dect s pierdem timp i bani. i muli nervi.
Iar dac ne prefacem c ceva nu exist, oricum realitatea ne va contrazice
Probabil c cea mai bun atitudine este aceea de a ti ct se poate de bine ct
mai multe despre grupurile informale i de a le folosi pe acestea n interesul firmei.
n definitiv grupurile i pot cheltui energia i unul mpotriva altuia.
Atunci le-am controla foarte uor.
Ar mai trebui s-l citim pe Machiavelli din cnd n cnd
2.2.2. Sisteme clasice de organizare
Sistemele de organizare pot fi clasice (liniar, funcional, ierarhic-funcional)
sau moderne (organizare pe baza funciilor ntreprinderii, organizare orientat pe
produs sau linie tehnologic, organizare pe principiul teritorial, organizare orientat
pe consumator, organizare orientat pe pia, organizare prin concentrarea serviciilor,
organizare tip matrice, uniti strategice de afaceri etc).
Fiecare sistem prezint avantaje i dezavantaje; funcionarea sa este puternic
influenat de fluctuaiile mediului economic i social [Koontz, H., 1990, Russu, C.
1993, Stncioiu, I., 1998, Certo, S. 2002, Drucker, 1993, Popescu, D. 1995].
Pentru a nelege cum ar trebui s construim o structur organizatoric, este
necesar s analizm succint structurile (sistemele) de baz de la care s-a pornit.
Problemele pe care le avea H. Fayol n cadrul unitii miniere la care lucra:
productivitatea sczut;
un mare numr de accidente de munc.

A considerat c singura soluie posibil este un sistem de organizare care s se
bazeze pe o strict disciplin.
122
N&C&V Antonoaie
n consecin a adoptat organizarea militar [Koontz, H., 1990, Russu, C.

1993, Stncioiu, I., 1998, Certo, S. 2002, Drucker, 1993, Popescu, D. 1995].
a. Sistemul liniar / ierarhic / fayolian [line organization]
(Henry Fayol inginer 1841-1925)
Structura de
conducere
Linii / secii
de producie
Sistemul de organizare liniar (ierarhic / fayolian)
Caracteristicile principale ale structurii liniare pot fi sintetizate astfel:
organizare n funcie de specializarea diferitelor compartimente, constituite

pe principiul activitii de producie (secii / ateliere / linii de producie);
caracter puternic centralizat (decizia i controlul sunt atributele conducerii

centrale; fiecare ef se consider principalul la nivelul lui de competen);
n aceast structur, ca i la nivelul compartimentelor, de tip ierarhic,

autoritatea este delegat asupra persoanelor;
simplitate i claritate n organizare fiecare tie exact unde i este locul n

ierarhie, cine i este ef i cine subordonat;
rigiditate n adoptarea rapid a unor soluii reclamate de evoluiile rapide

de pe pia; datorit procedurii greoaie, birocratice de adoptare a unei
decizii aceasta trebuie s treac (i s fie aprobat) de fiecare ef n parte;
structura ierarhic nu este orientat pe pia;
fiecare linie de producie are toate compartimentele necesare activitii;

aceasta duce la paralelisme i la ncrcarea inutil a schemei;
accentul este pus pe sarcinile i competenele fiecrui salariat;
structura permite o bun circulaie a informaiei interne, pe canale sigure,

fr distorsiuni;
duce la suprancrcarea managerilor (cei care conduc liniile/seciile trebuie

s tie de toate: chestiuni tehnice, economice, social-umane);
se aplic la uniti mici sau la uniti productive i de servicii cu grad redus

de complexitate.
123
N&C&V Antonoaie
b. Sistemul funcional / taylorian

(Frederick W. Taylor inginer 1856-1915)
Caracteristicile principale ale structurii imaginate de F. W. Taylor [Koontz, H., 1990,
Russu, C., 1993, Stncioiu, I., 1998, Certo, S. 2002, Drucker, 1993, Popescu, D. 1995]:
pentru realizarea activitilor care nu sunt de producie (planificare,

proiectare, organizare, control, de personal, finane, contabilitate, relaii
publice etc.) se nfiineaz compartimente specializate numite
compartimente funcionale;
acestea asigur serviciile interne i legturile externe pentru toate celelalte
subdiviziuni ale firmei (structura de conducere i structura de producie);
Structura de
conducere
Compartimente
funcionale
Structura de
producie
Sistemul de organizare funcional (taylorian)
compartimentele funcionale au multipl subordonare fa de

compartimentele din structura de conducere; autoritatea acestor
compartimente, spre deosebire de cele ierarhice, se manifest asupra
activitilor i nu asupra oamenilor.
este o structur flexibil (mai ales n raport cu semnalele de pe pia;
structura permite adaptarea rapid a firmei la schimbrile din mediul
extern);
se caracterizeaz printr-o nalt competen n decizii pentru managerii din
sistem; fiecare d soluii n domeniul pentru care s-a pregtit i pe care-l
cunoate cel mai bine;
dar, ca un aspect negativ, trebuie s remarcm faptul c traseele
informaiei (n ambele sensuri dar mai ales pe bucla de rspuns) nu sunt
destul de clare; exist posibilitatea distorsiunii informaiilor (situaia poate
fi asemuit cu aceea a telefonului fr fir: la un capt se spune a venit i
primvara, iar la cellalt capt ajunge a czut guvernul...);
124
N&C&V Antonoaie
exist ns pericolul real al unor decizii contradictorii (chiar conflictuale) la

nivelul compartimentelor funcionale (nclecarea deciziilor), din cauza
subordonrii multiple a acestora; situaia este foarte periculoas n
definitiv cerem celui din compartimentul subordonat s aleag ntre
deciziile a trei efi; orice ar face, tot va grei (a ales s execute ceea ce i-a
cerut unul dintre cei trei i inevitabil i-a suprat pe ceilali doi);
Situaia nu se datoreaz, n principiu, faptului c efii nu aleg soluii corecte; acestea

sunt ns doar corecte din punctul de vedere al fiecruia; soluiile ar fi i optime
(ceea ce este de dorit) dac cei trei i-ar armoniza punctele de vedere i ar face,
fiecare, necesarele compromisuri.
Un exemplu: trebuie gsit soluia pentru a realiza un reper exterior pentru un
automat de cafea; din punctul de vedere al managerului compartimentului de
marketing calitatea esenial a reperului trebuie s fie aceea de a atrage
consumatorii ceea ce nseamn c ar trebui s fie realizat dintr-un material care s
aib fa comercial crom, spre exemplu; eful produciei tinde spre un material pe
care s-l poat prelucra uor, la care s realizeze cel mai bun coeficient de valorificare
a materiei prime i pe care, eventual, s-l poat standardiza pentru a-l utiliza i la alte
echipamente; contabilul-ef are o singur grij principal: reperul poate fi i din argint
masiv, dac asta nseamn cele mai mici cheltuieli posibile...Greete cineva?
Teoretic, nu. Doar c alegerea materialului este transferat pe eful aprovizionrii...
Iar de aici ncep problemele...
i acest exemplu demonstreaz c, n cadrul structurii analizate (tayloriene), se

constat o slab colaborare ntre compartimentele funcionale situate pe
aceeai treapt ierarhic dei acest lucru ar trebui s fie o caracteristic
esenial, care s mreasc eficiena organizaiei;
structura cu adaptrile de rigoare, cerute de particularitile evidente ale
fiecrei piee - este mult mai potrivit pentru firmele dinamice, pentru cele care
realizeaz o gam impresionant de produse sau servicii sau pentru cele care-i
desfoar activitatea pe mari arii geografice.
c. Sistemul ierarhic-funcional / n linie cu stat major
Sistemul line-and-staff organization preia avantajele celorlalte dou

(prezentate anterior) i corecteaz o parte din deficiene i anume [Koontz, H., 1990,
Russu, C., 1993, Stncioiu, I., 1998, Certo, S. 2002, Drucker, 1993, Popescu, D. 1995]:
*
de la primul sistem, cel liniar, se preia structurarea ierarhic, deoarece
aceasta asigur o mai mare disciplin a produciei i a muncii, claritate n
stabilirea obiectivelor i a sarcinilor concrete ale fiecrui om, fie el manager
sau simplu lucrtor; n acelai timp se consider, pe bun dreptate, c
structura permite o circulaie mult mai sigur i rapid a informaiei;
125
N&C&V Antonoaie
de la cea de-a doua structur sunt preluate compartimentele funcionale

(pentru eficiena lor deosebit, inclusiv n gsirea i aplicarea rapid a unor
soluii care s valorifice ocaziile favorabile de pe pia).
n acest caz ns compartimentele funcionale nu mai au subordonare
multipl, ci sunt arondate la unul din managerii structurii de conducere;
pentru a depi inconvenientele legate de aceast arondare, pentru a
realiza efectiv colaborarea ntre compartimentele de pe aceeai treapt
ierarhic, pentru a asigura competena n decizie i, mai ales, pentru
gsirea compromisului rezonabil ntre cerinele tehnice, economice i
sociale i resursele de orice fel [inclusiv resursele umane], se nfiineaz
grupe / echipe de consilieri care pregtesc soluiile posibile pentru
compartimentele de pe primele niveluri ierarhice (cele de conducere);
C1
Structura de
conducere
C2
Compartimente
funcionale
C1 i C2
Structura de
producie
Grupe de consilieri
Sistemul de organizare ierarhic-funcional
grupele de consilieri (statele majore din structura militar) nu au

competena de a transmite deciziile la nivelele de execuie i nici de a
urmri realizarea lor;
deciziile sunt luate i sunt transmise de manageri, pe cale ierarhic;
pregtind competent aceste decizii, grupele de consilieri nu numai c
uureaz munca managerilor, ci o fac mult mai eficient ;
la nivelele inferioare structura este organizat pe principiul activitii de
producie;
multe din marile companii au structuri organizatorice bazate pe sistemul
ierarhic-funcional; un exemplu de o astfel de structur este dat n fig.
urmtoare (se prezint n detaliu doar nivelul conducerii firmei):
126
N&C&V Antonoaie
PREEDINTE
DIRECTOR GENERAL
Consilier
juridic
VP.
RESURSE
UMANE
M2
M3
R1
R2
R3
P2
P3
P4
Consilier
Audit intern
P1
VP.
FINANE
Consilier
Controlul calitii
Consilier
Planificare - organizare
VP.
PRODUCIE
Consilier Psihologie
i Medicina muncii
Consilier
Cercetri de Marketing
Consilier
Publicitate / Promovare
VP.
MARKETING
M1
Asistent
manager
F1
F2
F3
VP vicepreedini pe domenii de activitate;

Mi, Ri, Pi, Fi compartimente pe domenii de activitate, cu subordonare ierarhic;
grupe de consilieri (consultani) pentru vicepreedini [staff].
Sistemul de organizare ierarhic-funcional(exemplu)
Referitor la teoria clasic a organizrii, foarte muli autori consacrai n acest

domeniu (teoreticieni i/sau practicieni) evideniaz i rolul deosebit al lui Max Weber
n influenarea modului n care este conceput structurarea firmelor [Fori, T., 2002].
Conform acestuia, principalele componente ale efortului de
Max Weber
organizare sunt regulile i procedurile detaliate, o ierarhie a
i teoria
organizaiei clar prezentat i relaiile impersonale ntre membrii
clasic a
organizaiei [Weber, M., 1947, citat de Certo, S., 2002, pag. 287].
organizrii
Weber a folosit, pentru a cuprinde toate acestea, termenul de
birocraie.
127
N&C&V Antonoaie
Dac aceste concepte au avut fr discuie rolul lor bine definit n dezvoltarea
managementului, este clar ns c, n momentul de fa, lucrurile stau altfel: dac
birocraia vorbea de relaii impersonale, astzi suntem contieni c fr un accent
decisiv pus pe influena i comportamentul factorului uman, orice sistem de
organizare este sortit, din start, eecului [Certo, S., 2002], [Armstrong, M., 1993],
[Drucker, P., 1994], [Kotler, Ph., 1993].
Toate sistemele moderne de organizare sunt, intr-o anumit msur, variante
ale celor trei structuri de baz.
Organizaiile aleg structurile care sunt considerate cele mai eficiente pentru
condiiile lor particulare de activitate. Aceasta nseamn c ele folosesc adesea
o combinaie de tipuri n ncercarea de a obine cele mai bune caracteristici ale
specializrii funcionale, geografice sau pe produs... Structura organizaiilor
evolueaz continuu pentru a depi deficienele formelor anterioare de a face
fa noilor activiti, relaii i schimbri tehnologice.
[Lucey, T., Administrarea afacerilor, Ed. Tehnic, Bucureti, 2001, pag. 70-71]
2.2.3. Sisteme moderne de organizare

a. O structur organizatoric de baz, mai ales pentru unitile economice din
domeniul industrial, este cea constituit pe principiul funciilor ntreprinderii [Koontz,
H., 1990, Russu, C., 1993, Stncioiu, I., 1998, Certo, S., 2002, Drucker, P., 1993,
Popescu, D., 1995, Armstrong, M., 1993]:
Compartimentele posibile [nespecificate n schem] sunt urmtoarele:
pentru funcia Marketing:
planificarea de marketing;
cercetri de marketing;
publicitate i promovarea vnzrilor;
reele de distribuie; vnzri.

pentru funcia Dezvoltare tehnologic:
planificare (cercetare i dezvoltare);
proiectare tehnologii;
cercetare tehnologic;
marcare i ambalare;
control de calitate.
pentru funcia de Producie:
planificarea produciei i a muncii;
tehnologie industrial;
tehnologie specific de produs;
aprovizionare;
logistic i servicii pentru producie;
producia general.
128
N&C&V Antonoaie
Consiliul de Administraie
PREEDINTE
DIRECTOR GENERAL
PRODUCIE
FINANE
CONTABILITATE
RESURSE UMANE
DEZVOLTARE
TEHNOLOGIC
MARKETING
VICEPREEDINI
(pe domenii)
Organizare pe baza funciilor ntreprinderii

[adaptare dup Koontz, H., 1990198]
pentru funcia Finane Contabilitate:
planificare financiar;
planificare bugete;
contabilitate general;
contabilitate de gestiune;
statistic i prelucrarea informaiei.
Avantajele structurii bazate pe funciile firmei [Koontz, H., 1990, Russu, C.,
1993, Stncioiu, I., 1998, Certo, S., 2002, Drucker, 1993, Popescu, D., 1995, Armstrong,
M., 1993]:
* reflect logic funciile ntreprinderii (considerate clasice): cercetare
dezvoltare; comercial marketing; producie; resurse umane; financiar
contabil;
198
Koonts, H., ODonnell, C., Weirich, H., Essentials of Management. 5th Edition, McGraw-Hill Inc., US, 1990.
129
*
*
*
*
*
N&C&V Antonoaie
urmrete principiul specializrii profesionale, permind astfel realizarea

unei eficiene sporite n utilizarea forei de munc;
menine puterea la nivelele de vrf ale companiei; acest avantaj se poate
ns transforma, foarte uor, n dezavantaj;
prestigiul companiei este aprat, n primul rnd, la nivelele superioare;
simplific activitile de perfecionare a personalului, inclusiv prin utilizarea
resurselor proprii n acest scop;
asigur existena a numeroase mijloace de control, uor de stpnit i de
utilizat de ctre conducerea firmei.
Toate avantajele unei organizaii economia de
scar, resursele tehnice i financiare, diversele aptitudini
i relaii nu au absolut nici o valoare dac membrii
organizaiei nu tiu exact ce vor unii de la alii i de ce
Saul Gellerman
Dezavantajele structurii bazate pe funciile firmei:

* responsabilitatea pentru realizarea profitului revine n cea mai mare parte
conducerii, nu i subordonailor de la nivelele inferioare; i din aceast
cauz subordonaii nu sunt suficient motivai;
* superspecializarea personalului i micorarea orizontului
respectiv
mobilitii acestuia;
* o redus coordonare ntre compartimente i evident ntre funciile
ntreprinderii;
* strategiile de cretere economic necesit, pentru aplicare, eforturi foarte
mari, costisitoare i cu grad ridicat de risc;
* promovarea la nivelele superioare este dificil (aceasta i din cauza
numrului mare de nivele ierarhice);
* este o structur destul de rigid, greu de reconstruit ntr-un timp
rezonabil (atunci cnd semnalele de pe pia reclam imperios acest lucru).
b. n servicii (comer, turism) una din structurile organizatorice frecvent
utilizate este cea bazat pe principiul teritorial:
Avantajele structurii bazate pe principiul teritorial [Koontz, H., 1990, Russu, C.,
1993, Stncioiu, I., 1998, Certo, S., 2002, Drucker, P., 1993, Popescu, D., 1995,
Armstrong, M., 1993]:
plasarea responsabilitii majore la nivelele regionale ale companiei
(nivelele de jos, n piramida organizatoric), ceea ce conduce la
descentralizarea deciziei i la posibilitatea utilizrii delegrii, pe
scar larg;
accentul este pus pe pieele locale, innd cont de specificul
acestora, de problemele locale ale firmelor i consumatorilor;
130
N&C&V Antonoaie
permite perfecionarea conducerii i coordonrii regionale i

formarea unui corp corespunztor de manageri, n zonele de interes;
importante avantaje i economii (costuri sczute n operaiile
diviziilor, prin utilizarea unor resurse locale);
permite confruntarea direct, fa n fa, cu fiecare pia i cu
interesele acesteia;
permite organizarea mai bun a instruirii personalului i totodat o
motivare n plus, pentru managerii locali, de a se perfeciona n
permanen;
este o structur flexibil, performant, adaptat pieelor moderne;
structura este utilizat de marile companii, att din domeniul
produciei de bunuri materiale (mai ales a celor de larg consum), ct
i din domeniul serviciilor, de la turism la comer sau consultan.
CA - PREEDINTE
MANAGER GENERAL
SUD VEST
CENTRU
Marketing
Producie
EST
Resurse
umane
Divizii / Grupe / Zone
Dezvoltare
tehnologic
SUD EST
Financiar
Vnzri
VEST
Logistic
Resurse
umane
Finane
Contabilitate
Marketing
Organizare bazat pe principiul teritorial

Dezavantajele structurii bazate pe principiul teritorial:

necesit foarte muli angajai pregtii la un nalt nivel managerial;
131
N&C&V Antonoaie
costuri ridicate pentru compartimentele centrale (orice structur birocratic

de acest tip are permanent tendina de a se umfla, de a inventa probleme i
de a crea structuri provizorii pentru rezolvarea acestor probleme din
pcate, aproape fr excepie, provizoratul devine uor permanen);
probleme dificile privind controlul ce trebuie exercitat de conducerea
companiei la nivelul structurilor divizionare, datorit complexitii activitii i
diferenelor specifice dintre acestea.
c. Un alt tip de structur ce merit studiat cu atenie: organizarea prin

concentrarea serviciilor ntreprinderii [Koontz, H., 1990, Russu, C., 1993, Stncioiu, I.,
1998, Certo, S., 2002, Drucker, P., 1993, Popescu, D. 1995, Armstrong, M., 1993].
CA PREEDINTE
MANAGER GENERAL
Vicepreedinte
Vicepreedinte
Producie
Cercetare
Dezvoltare
Pensii i
Asigurri
Vicepreedinte
Vicepreedinte
Vicepreedinte
Marketing
Finane
Contabilitate
SERVICII
Servicii
legale
Servicii specifice
produciei
Prelucrarea datelor
Sisteme informatice
Resurse
umane
Relaii publice
Organizare prin concentrarea serviciilor

Avantajele structurii prin concentrarea serviciilor:

*
costuri mai reduse pentru serviciile interne, ca i pentru cele care
reprezint firma n mediul su extern, datorit reunirii acestora n
departamente speciale;
*
prin aceast structurare se poate realiza, n primul rnd, o ncrcare mult
mai bun a personalului;
132
N&C&V Antonoaie
*
prin centralizarea problemelor similare ale tuturor compartimentelor n

acelai loc se pot elimina, n al doilea rnd, suprapunerile, se pot face att
de necesarele corelaii i se poate micora sensibil volumul de munc;
permite constituirea i instruirea la un nalt nivel a unor grupe de specialiti,
formai pentru categorii diferite de servicii.
Dezavantajele structurii prin concentrarea serviciilor:

pericolele ineficienei unei structuri prea eficiente!
informaiile/soluiile sunt obinute la cele mai mici costuri, dar nu

ntotdeauna i nu toi managerii tuturor compartimentelor pot primi,
n acelai timp, informaiile de care au nevoie;
serviciul personal poate, desigur, dirija cel mai bine perfecionarea i

ncadrarea pe posturi a personalului; dar nu poate face acest lucru la
cel mai nalt nivel pentru toate compartimentele [avnd impresia c
secretarele stau, le concentreaz ntr-un serviciu; costurile scad
aici, dar cresc la managerii care au nevoie cu adevrat de ele].
Tacitus: Multe lucruri, pentru care nu se

pot lua msuri, vor iei mai bine datorit
ntmplrii
pericolul exercitrii unui control prea strns, prea riguros
adeseori membrii compartimentelor de servicii uit c de fapt ei trebuie s

i serveasc pe alii i doresc s-i impun voina lor, controlnd totul (de
ex., cei din serviciul de aprovizionare nu comand articolele sau aparatura
cerut de compartimentul producie, ci ceea ce cred ei c ar trebui acelui
compartiment, introducnd uneori criterii care n-au nici o relevan!).
problema imposibilitii obinerii serviciilor adecvate pentru toi utilizatorii interni
dac se doteaz compartimentul de servicii la cel mai nalt nivel posibil i se

ncarc schema de personal la maxim pentru a face fa la orice fel de
serviciu solicitat managerul va fi acuzat de grandomanie, dorin de
dominaie i oricum de cheltuieli supradimensionate; dac se doteaz la
minim (costuri mici!) inevitabil nu se vor putea realiza serviciile la nivelul
dorit. Unde este linia de plutire?
Peter Drucker [1994]: Sarcina managerului dintr-un
compartiment de servicii nu este deloc uoar, i [din
pcate] nici un astfel de manager nu este iubit
d. O structur foarte interesant este structura orientat pe consumator

[prezentat pentru prima oar de H. Koontz n 1984].
133
N&C&V Antonoaie
C.A.
Preedinte
Servicii pentru
persoane fizice
Servicii pentru
firme comerciale
mprumuturi, ipoteci, rente pentru

nume [names]
Servicii pentru
instituii
Servicii pentru
fermieri
Organizare orientat pe consumator

Structura este cea a unei bnci britanice, de mrime medie, i prezint
caracteristici atipice pentru o astfel de organizaie.
Cea mai important caracteristic este aceea c se adreseaz unor categorii
foarte diverse de consumatori, n timp ce marea majoritate a bncilor sunt
specializate n principal doar pe anumite segmente ale pieei.
Avantajele organizrii orientate pe consumator
ncurajeaz concentrarea managerilor i subordonailor pe satisfacerea

nevoilor, att de diverse, ale consumatorilor;
datorit existenei unor compartimente specializate, structura d ncredere

consumatorilor n calitatea serviciilor prestate;
acest lucru este evident pentru un client atunci cnd serviciile sunt clar
delimitate i individualizate (dac ntr-o firm oarecare exist un singur
ghieu n care faci i pli, de toate felurile, cumperi i ziare, solicii o
rezervare la avion i depui cereri pentru splarea covoarelor la domiciliu,
atunci este clar c exist toate condiiile pentru a te ntreba dac
operatorul din spatele gemuleului este cu adevrat calificat pentru toate
acele servicii i cam ct vei atepta la coad pentru a i se spune, eventual,
c nu ntruneti cine tie ce condiii pentru a primi ziarele n camera de
hotel);
compartimentele specializate fac serviciile mult mai accesibile pentru

consumatori (nltur, mcar parial, acea senzaie de intangibilitate a
serviciilor);
la fel, o astfel de organizare convinge mai uor clientul c el este

ntr-adevr cel care decide ce i cum s fac i c serviciul parc este creat
anume pentru el (este personalizat);
creeaz i instruiete experi n problemele dificile ale cerinelor

consumatorilor.
134
N&C&V Antonoaie
Dezavantajele organizrii orientate pe consumator:
foarte greu de coordonat operaiile dac cererile consumatorilor sunt

concurente; n astfel de situaii, cnd nu ai alt ieire i este necesar s
renuni la un client (sau chiar la un grup de clieni), soluia pe care o adopi
trebuie s fie bine gndit oricum vei pierde; dar nu este acelai lucru s
pierzi mult sau puin; nu este acelai lucru s pierzi doar acum sau lucrurile
s scape de sub control pe termen lung; de aceea orice soluie trebuie s fie
un compromis, realizat nu sub imperiul momentului ci gndind, strategic,
spre viitor.
aa cum o banc i poate asuma riscul s renune acum s dea un

credit comercial avantajos unei firme care import suc de morcovi
verzi, cu nuane pronunate de galben i picele de mov-vineiu (sub
imperiul modei trectoare, lansate de cine tie ce vedetu
ciripitoare i clipocitoare zilnic pe la tv) n favoarea alteia care i
deschide mine un mare centru comercial n cel mai populat cartier,
tot aa o firm care are o baz de agrement pe lacul Bicaz poate
renuna la achiziionarea unor scutere extrem de scumpe (i de
zgomotoase) n favoarea amenajrii plajei, cu toate facilitile
necesare, a cumprrii unui mic vapora sau, de ce nu, a organizrii
pentru turiti a unor extraordinare (i unice) demonstraii de plutrit
pe Bistria Aurie.
structura necesit personal expert n problemele (psihologia)

consumatorului, personal care este greu de gsit i greu de calificat;
grupurile de consumatori nu sunt ntotdeauna bine definite; n situaia
prezentat n schem un fermier poate solicita un credit pentru a introduce
nclzire central n toate spaiile pe care le deine, indiferent de destinaie;
unde l ncadrezi, la fermieri sau la persoane fizice (tiut fiind faptul c
difer condiiile de creditare)?
i totui o astfel de structur, atipic, rezist.

Motivele sunt diverse: managementul performant, resurse umane pe msur,
acoperirea unor mari segmente de consumatori, diseminarea riscului, pstrarea
nealterat a reputaiei, a numelui de firm serioas (cte eforturi trebuie depuse
pentru aceasta!) i, nu n ultimul rnd, nelegerea importanei specificului local i
respectarea culturii consumatorului cruia i se adreseaz. De aceea banca prezentat
are un compartiment special pentru nume [names] suntem n insulele britanice
i tradiia, prezent n fiecare fir de iarb, este respectat cu sfinenie, ceas de ceas.
Names sunt cei care au fost clieni de la nceput, sau doar o singur dat dar care,
prin ceea ce au fcut ei i strmoii lor, sau prin ceea ce ei sunt n prezent, nseamn
ceva pentru comunitate.
135
N&C&V Antonoaie
Nu conteaz c acum mai au doar un conac amrt n Hampshire, cu trei fantome

jerpelite i plictisite n ultimul hal, iar creditele abia de le mai pot garanta (i sunt
puine anse s le returneze la timp); numele lor, scris pe tblie sobre, elegante,
orneaz pereii interiori ai bncii i atrag alte nume, ali clieni, dintre care unii pot fi
Thomas Cook, Cadburry, Tesco sau McLaren.
S ne amintim i de cafenelele din Paris unde plteti mai puin licoarea din
ceac (i croissant-ul de alturi) i mult mai mult ambiana; aceeai cafea poate
costa de dou ori mai mult dac o bei pe terasa de afar, cu vedere spre Rue de Rivoli,
dect la tejgheaua barului; dar tot aceeai cafea poate costa de multe ori mai mult
dac te-ai aezat la masa la care, cndva, Toulouse-Lautrec a creat un Affiche de
cabaret...
i este normal s fie aa.
e. Un alt tip de structur este cea orientat pe produs sau linie tehnologic
(un exemplu pentru o firm din domeniul prelucrrii lemnului).
Structura orientat pe produs sau linie tehnologic este specific marilor firme,
din diferite domenii de activitate [o astfel de structur de tip divizionar este
utilizat, spre exemplu, de General Motors] [Koontz, H., 1990, Russu, C., 1993,
Stncioiu, I., 1998, Certo, S., 2002, Drucker, P., 1993, Popescu, D., 1995, Armstrong,
M., 1993].
Avantajele structurii
responsabilitatea pentru realizarea unei activiti de maxim eficien (care

s permit obinerea unui profit pe msur) revine n special diviziilor
(acestea au un grad sporit de autonomie);
managerii sunt practic silii s-i concentreze atenia i toate eforturile pe

liniile de producie [Koontz, H., 1990];
la nivelul funcional, coordonarea tuturor activitilor se face cu mult mai

mult uurin (i eficien);
permite diversificarea continu a produselor i serviciilor, cu rezultate

benefice pentru firm (se rspunde rapid i corespunztor cerinelor
concrete ale diferitelor piee vizate);
motiveaz corespunztor managerii i permite perfecionarea acestora.

Dezavantajele structurii
structura central de conducere reclam un personal numeros i costuri
salariale pe msur, greu de suportat de divizii;
din partea diviziilor exist tendina de a transfera majoritatea problemelor
dificile la nivelul central (mai ales atunci cnd au autonomie limitat n
unele domenii sau, pur i simplu, managerii prefer s nu rite);
necesit foarte muli manageri, bine pregtii, pe toate nivelurile de
conducere; recrutarea i pregtirea acestora nu sunt lucruri chiar uoare;
controlul conducerii la nivelurile diviziilor este destul de dificil, datorit, n
special, diversitii problemelor.
136
N&C&V Antonoaie
C.A.
PREEDINTE
MANAGER
EXECUTIV
CHERESTEA I
SEMIFINITE
CALITATE
SISTEME
INFORMATICE
CONTABIL
FINANCIAR
LOGISTIC
MARKETING
RESURSE
UMANE
MOBIL
STIL
MOBIL
FURNIRE
Vnzri
Aprovizionare
Producie
tehnologic
Proiectare
DIVIZII
Organizare orientat pe produs / linie tehnologic

[firm din domeniul prelucrrii lemnului]
f. Un alt model de organizare este structura tip matrice.
Numit i structur reea sau gril, structura tip matrice reprezint, de fapt,
un compromis rezonabil i de dorit ntre structura funcional i cea bazat pe
137
N&C&V Antonoaie
produs sau proiect [Koontz, H., 1990, Russu, C., 1993, Stncioiu, I., 1998, Certo, S.,
2002, Drucker, P., 1993, Popescu, D., 1995, Armstrong, M., 1993].
Acest tip de structur este foarte utilizat n marile industrii, de la construcii de
maini la construcii civile, n institute de cercetare-dezvoltare, n firme de
consultan.
Este structura care permite unei firme s lucreze pe proiecte (dar altfel dect
n sistemul clasic) sau pe afaceri.
Sistemul folosete la maxim att specialitii firmei, ct i
echipamentele (unele att de scumpe nct orice sincop
n activitatea lor n spe timpii mori, de nefuncionare
Structura tip
pot cauza mari pierderi firmei).
matrice (reea,
Exist i varianta matrice n trei dimensiuni o
gril, proiect)
combinaie a schemei prezentate cu o structur bazat pe
problemele pieei.
C.A.
PREEDINTE
MANAGER
EXECUTIV
Compartimente
funcionale
Manager
PROIECT
I
Manager
PROIECT
II
Manager
PROIECT
III
Producie, distribuie, promovare, vnzri.

Organizare tip matrice
138
N&C&V Antonoaie
La firma Procter & Gamble managerul unui proiect (grup), constituit pe un

produs (sau un sector de activitate) i provenit obligatoriu din Departamentul
Publicitate i Promovarea Vnzrilor, dispune de total autoritate n domeniul su.
El dezvolt un plan complex cuprinznd problemele de distribuie, vnzare,
publicitate, asisten tehnic, cercetare, producie, negociere cu partenerii i
furnizorii.
Totodat el este acela care obine oamenii i echipamentele necesare din
compartimentele funcionale ale firmei i cu acordul managerilor acestor
substructuri stabilete strategiile necesare.
Cu alte cuvinte, conduce subsistemul spre realizarea planului stabilit pentru
proiectul su parte integrant a planului strategic al ntregii firme.
Structura nu este deloc uor de constituit i nici de condus (la toate nivelurile
sale).
S ne gndim doar la faptul c, pentru cei inclui n echipele diverselor
proiecte (afaceri) apare dubla subordonare (fa de managerul de proiect i fa de
eful compartimentului n care lucreaz n mod normal).
Dar este evident faptul c structura tip matrice este una dintre cele mai
performante forme de organizare, cea care reuete cel mai bine s rspund
cerinelor pieei, cu cele mai bune rezultate (profit, imagine, dinamic, putere n
competiie).
2.2.4. Eficiena structurilor organizatorice
Exist numeroi factori care pot influena decisiv eficiena unei structuri
organizatorice [Koontz, H., 1990, Russu, C. 1993, Stncioiu, I., 1998, Certo, S. 2002,
Drucker, 1993, Popescu, D. 1995, Armstrong, M. 1993, Gitman, L., 1992]. Printre cei
mai importani trebuie amintii urmtorii:
o orientare strategic a conducerii ctre performana de vrf; nu este
suficient s declari c vrei s fii n frunte trebuie s iei toate msurile
posibile (i necesare) pentru a ajunge acolo, ncepnd cu cele care impun
conducerii s nvee ce trebuie s fac pentru asta, s imagineze soluiile
adecvate, s gseasc instrumentele potrivite pentru a le pune n practic,
s nvee iar cum s-i motiveze oamenii n utilizarea acestor instrumente,
s conduc ntregul proces (i s aib tria s schimbe, la nevoie, metodele
de conducere), s controleze, s evalueze i s fie capabili s opreasc totul
i s se ntoarc, nainte de a fi prea trziu; o orientare strategic a
conducerii ctre performana de vrf nu nseamn deloc s te uii doar la
cele mai avansate, mai noi tehnici i tehnologii de lucru cteodat este
suficient s vrei s te uii n jur i s gseti acel ceva care te scoate n
fa;
o echip puternic de conducere, la toate nivelurile, nu numai la cel
superior al firmei [este cunoscut faptul c, de multe ori spre exemplu,
ntr-o firm care produce articole de uz gospodresc calitatea pregtirii
manageriale a maitrilor este mai important dect abilitile lor tehnice; la
139
N&C&V Antonoaie
fel calitatea specialistului n sondaje de pia se msoar nu numai prin

valoarea cunotinelor sale teoretice ci i prin modul n care tie s-i
conduc i s-i controleze echipa care lucreaz pe teren];
Firma O. M. Scott [redenumit Scotts]199 este una din cele mai mari
firme americane [Drucker, P., 1993] care se ocup de produsele folosite
pentru ngrijirea gazonului: smn de iarb, fertilizatori, pesticide. Nu
a fost tot timpul aa. Concurenii erau puternici (Roebuck, Dow
Chemicals, Sears). O. M. Scott a ieit n frunte cu un serviciu! Un
serviciu legat de un produs banal, dar dotat cu o mic invenie de geniu.
Firma a inventat un dispozitiv mecanic simplu, numit Spreader, ataat
la o roab uoar. Dispozitivul are orificii care pot fi astfel reglate nct
s permit trecerea a exact attor elemente (semine, ngrminte) ct
este necesar i ct scrie n prescripiile tehnice. Ideea de la care s-a
pornit este aceea c n general citim ce se afl n prospecte, dar este
mult mai greu s i respectm ce scrie acolo (cum poi msura exact i
mprtia la fel 110 g de semine pe 10 mp de teren, fr nici o unealt
de ajutor?). Ori serviciul pe care l-a fcut firma utilizatorilor a fost acela
de a-i ajuta s respecte nite norme, aa cum i doresc. O. M. Scott a
devenit o companie naional extrem de puternic pentru c a neles ce
le lipsete clienilor instrumentul prin care un produs s le devin cu
adevrat util200.
Produsele firmei Scotts

[sursa: http://www.scots.com/smg/gosite/SCOTTSCOM/home]
Revenim la factorii eficienei organizatorice [Koontz, H., 1990, Russu, C. 1993,

Stncioiu, I., 1998, Certo, S. 2002, Drucker, 1993, Popescu, D. 1995]:
for de munc foarte bine motivat, obligat s acioneze, calificat,
flexibil i permisiv la schimbri (o for de munc mobil);
199
Exemplul a fost prezentat i n vol. I Antreprenoriatul. Dar merit s-l mai vedem odat, ca s nelegem c
lumea poate fi mai bun i mai frumoas i dac nu punem GPS la coada calului... o roab ar fi, uneori, de ajuns
200
http://www.scots.com/smg/gosite/SCOTTSCOM/home
140
N&C&V Antonoaie
o structur adecvat activitii organizaiei, culturii sale i mediului n

care i desfoar activitatea (o firm care lucreaz n domeniul distribuiei
i vnzrii sau o firm de consultan nu vor adopta niciodat o structur
ierarhic, rigid, ci o structur funcional sau ierarhic-funcional, dup
cum la o central atomic nu ne vom juca de-a democraia n organizare i
conducere, ci vom folosi structura ierarhic);
o continu preocupare pentru inovare i pentru utilizarea rapid i la
parametri superiori a noilor tehnologii, dublat de abiliti manageriale de
a conduce i obine succes (mai ales n condiiile schimbrilor de pe pia),
de a administra diversitatea i de a plasa organizaia pe o poziie favorabil
(n condiii de incertitudine, de risc, de haos); preocuparea pentru inovare
cost, dar fr a veni cu ceva nou, fr a fi mcar cu un centimetru naintea
concurenei (cel puin pentru un produs sau serviciu) nu prea ai anse s
devii un nume;
Compania 3M201 [cunoscut pn n 2002 ca Minnesota Mining
and Manufacturing Company] produce i vinde (inclusiv online)
peste 55.000 produse diverse [amintim, printre altele: adezivi,
laminate, produse abrazive, materiale electronice dar i produse
medicale (inclusiv dentare), produse de auto-ngrijire, ampoane
i alte materiale pentru autovehicule (inclusiv pentru tratamente
mpotriva ruginii), materiale optice, filme].
Compania este recunoscut n lume pentru modul deosebit n care a neles c trebuie
s cheltuiasc substanial pentru cercetare i, n acelai sens, s-i motiveze i s-i
antreneze salariaii n cercetare202 (mai ales n cea aplicativ); adoptnd i o structur
organizatoric flexibil (care-i permite s acopere permanent orice sarcin, chiar dac
lucrtorul desemnat s o execute este indisponibil din anumite motive) 3M permite
oricrui angajat s dispun de minim 10% din timpul zilnic de lucru pentru a se gndi
la ce vrea el, de la creterea viermilor de mtase n bilue de aluminiu pe Venus, la
utilizarea termopanelor la submarine.
Dac ideea gsit are chiar i cea mai mic ans de a deveni
produs vandabil, cel care a adus-o pe lume are dreptul de a utiliza
mijloacele tehnice i tehnologice ale firmei pentru a o pune n
practic (tot n timpul lui de lucru!); aa a scos firma pe pia,
printre altele, celebrele Post-it NotePad topurile cu ptrele
3M o
firm de
de hrtie galben (albastr, verde, sau roz la cerere), cu adeziv
inovatori
pe o latur, pe care le poi lipi i dezlipi uor pe i de pe orice
material i pe care poi nota ceea ce i se pare extrem de
201
http://en.wikipedia.org/wiki/3M
Rachman [Business Today, 1990, pag. 328], citndu-l pe Kenneth Labich [The Innovators, Fortune, 6 June
1988, p. 64] afirm c: La 3M unde 25% din vnzri provin din produsele introduse pe pia n ultimii 5 ani
aprox. 10-15% din bugetul alocat cercetrii i dezvoltrii este folosit pentru a mbunti produsele existente.
Alte 10-15% sunt utilizate pentru mbuntirea metodelor de producie. Aproximativ 50-60% din bani sunt
folosii pentru crearea de noi produse, n timp ce alte 15% din sume sunt cheltuite pe proiecte de cercetare pe
termen lung, n domeniul tehnologiilor de vrf.
202
141
N&C&V Antonoaie
important (ce teribil trebuie s fie s scrii negru pe galben, cu

litere groase, c mine, 13 febr. 2013 e ziua soacrei i s lipeti
hrtiua pe dosarul pe care e gravat, n col, cu litere roii, acel
Strict secret dttor de fiori de legitim importan...).
Continum cu factorii eficienei organizatorice [Koontz, H., 1990, Russu, C.,
1993, Stncioiu, I., 1998, Certo, S., 2002, Drucker, P., 1993, Popescu, D., 1995,
Armstrong, M., 1993]:
o cooperare eficient n cadrul organizaiei, care s permit inerea
permanent a conflictelor sub control; un conflict rezolvat la faa locului
printr-un compromis rezonabil i cu ajutorul celor care, lucrnd acolo,
cunosc cel mai bine problemele are toate ansele s devin doar un
episod trector n viaa firmei i care, culmea, poate avea i rolul de a o
ntri (cnd treci cu cineva printr-un moment greu, nvei mult mai multe i
despre tine i despre cellalt dect n oricare alt tip de experien; iar la o
nou confruntare categoric vei ti mai bine ce s faci); dac lai conflictul s
se extind (s se externalizeze cum le place unora s spun, cu emfaz
tmp, dar bine studiat), ai toate ansele s scapi bulgrele la vale; iar
dac zpada este bine afnat i valea suficient de abrupt, avalana e gata;
iar pe asta nici n-o poi controla, darmite s o opreti; i-atunci degeaba te
miri de consecine;
stilul managerial trebuie s promoveze o conducere a consensului i a
implicrii angajailor n dezvoltarea i perfecionarea organizaiei;
o definire ct se poate de clar a misiunii, a obiectivelor, politicilor i
strategiilor firmei i crearea tuturor condiiilor necesare unei schimbri
rapide (la nevoie) a acestora,
o cultur adecvat organizaiei (un sistem de valori care s pun
accentul, n primul rnd i n orice situaie, pe performana colectiv i
individual i pe calitatea produselor i serviciilor);
activitile organizaiei trebuie s permit i s asigure toate condiiile
necesare perfecionrii continue a membrilor si, la toate nivelurile; nu
este uor de realizat acest deziderat, dar conducerea este datoare s
neleag cteva lucruri eseniale:
asigurndu-se
condiiile
necesare
pentru
perfecionarea angajailor n primul rnd n interiorul
Eficiena structurilor
firmei se creaz acea stare de concuren benefic
organizatorice
ntre lucrtorii si, concuren capabil s aduc plusul
de pregtire personal care poate susine performana;
motivarea personalului nu se poate face doar prin metoda salariilor care
in pasul cu inflaia sau a primelor de Sfntul Ilie (neateptate de nimeni,
n general); sunt foarte bune i acestea, dar dac le ari angajailor ti i
faptul c te atepi s nvee pentru c vrei s-i promovezi, altfel i vor
construi activitatea de zi cu zi, altfel vor rspunde la solicitri, altfel se vor
simi i ei responsabili pentru performanele firmei;
142
N&C&V Antonoaie
abilitatea de a aciona flexibil i de a rspunde rapid la schimbri,

dublat de capacitatea de a intra imediat n aciune i de a realiza exact
ceea ce corespunde cel mai bine scopurilor propuse (s faci cele mai bune
lucruri pentru organizaia ta, indiferent de condiii);
o puternic i adecvat politic de marketing; nu trebuie s mai
demonstrm de ce marketingul a ajuns astzi o industrie, o tiin i o
practic fr de care nu se poate face nimic serios i durabil [Kotler, Ph.,
2003], [Brtucu, G., 2002], [Lefter, C., 2005], [Blescu, M. 2000]; dar
merit s consemnm aici o singur idee (esenial!) care susine mai bine
dect orice necesitatea regndirii permanente a conceptelor i aciunilor
noastre:
Ideile de marketing cu cel mai mare succes se
ntemeiaz pe o alt paradigm, nu pe simpla definire a
pieei i apoi segmentarea ei la nesfrit, ori pe
repoziionarea produsului. Adevratele lovituri izvorsc
dintr-o gndire lateral, dintr-o mentalitate de
marketing lateral.
[Kotler, Ph., Trias de Bes, F., 2004, pag. 15]
definirea unei filosofii a comportamentului organizaiei care s
porneasc de la evaluarea corect a importanei deosebite a comunicrii
permanente dintre aceasta i consumatori; nu este suficient s tii ce s
faci, s ai capacitatea s faci, s-i caui piaa i s pui marfa n raft; dac nu
ai cel puin un canal deschis pentru a-i asculta consumatorii i a aciona
rapid n funcie de ce-i spun acetia, atunci, mai devreme sau mai trziu,
s-ar putea s te ntrebi de ce nu-i cresc vnzrile (sau, pn s apuci s te
ntrebi asta s constai c deja, pe pia, eti doar o cantitate neglijabil...);
o solid baz financiar i un sistem adecvat de contabilitate i de
control (inclusiv prin costuri) care s permit o corect i rapid msurare
a tuturor efectelor activitii i luarea la timp a celor mai potrivite msuri
de corecie; ideal ar fi s poi preveni, dar este bine i dac poi s scurtezi
substanial timpul ntre ne-am dat seama c..., trebuie s facem asta
rapid i acum o facem!.
Eficiena presupune i schimbarea structurii organizatorice atunci cnd situaia
de pe pia i/sau cea din interiorul firmei impun acest lucru.
De altfel, pentru a asigura o funcionare eficient a organizaiei economice,
indiferent de structura sa, de obiectul su de activitate, de constrngerile i libertile
mediului economic, este necesar s acionm innd cont de cteva chestiuni
eseniale n organizare i anume [Koontz, H., 1990, Russu, C., 1993, Stncioiu, I., 1998,
Certo, S., 2002, Drucker, P., 1993, Popescu, D., 1995, Armstrong, M., 1993]:
143
N&C&V Antonoaie
limitele ncrcrii manageriale
care este gradul de ncrcare pe fiecare manager, de la nivelul conducerii

firmei i pn la ultimul post de acest tip i, n consecin, cte niveluri
ierarhice sunt n firm?
ambele criterii sunt definitorii pentru a putea asigura funcionarea
efectiv a organizaiei, conform scopului propus.
ncrcarea excesiv a managerilor este contraproductiv, indiferent de
motivele care pot fi invocate (este o situaie de criz; poate face fa
am mai trecut prin asta; vreau s vedem ct poate duce...); la fel,
ncrcarea sub limitele normale nseamn bani muli i timp pierdut; n
plus poate aprea insatisfacia profesional i interpretrile periculoase
(m pltete doar cu att pentru c nu are ce s-mi dea de lucru;
poate ar trebui s caut alt slujb...).
structura de baz i matricea organizrii
ce factor anume determin, n principal, modul n care s-au constituit

compartimentele - departamentele - diviziile firmei i dac exist o anumit
matrice a organizrii luat ca model?
care sunt punctele tari i care sunt punctele slabe ale acestei organizri?
n actuala structur toate diviziunile au exact locul potrivit, astfel nct s

nu se creeze confuzie n privina atribuiilor i responsabilitilor fiecruia i
chiar confruntri n situaiile de comand multipl?
relaiile de autoritate
ce tip de relaii de autoritate se dezvolt n organizaie?
cum poate fi asigurat acelai nivel de autoritate pe toate treptele i n toate

diviziunile organizatorice ale firmei?
poate fi cuantificat i controlat modul n care sistemul de relaii formale

de tip colaborare sau control influeneaz exercitarea autoritii?
poziia i puterea grupurilor informale
ce grupuri exist i ce putere real au acestea?
ce legturi exist ntre grupurile informale i structurile sindicale?
cine le sunt liderii i ce sprijinitori i oponeni au acetia?

2.2.5. Limitele ncrcrii manageriale i matricea organizrii
Referitor la limitele ncrcrii manageriale [numrul de subordonai condui
de un manager] diveri autori [Koontz, H., 1990; Duncan, W. Jack, 1983; Armstrong,
144
N&C&V Antonoaie
M., 1993; Young, A., 1988] consider c aceste limite trebuie s fie respectate (cel
puin n spiritul lor).
Recomandrile pentru nivelul acestor ncrcri ar putea fi urmtorul:
la nivelele superioare
*
1/2 1/4 (pentru conducerea de pe primele dou niveluri ierarhice);
*
1/4 1/8 (de ex. pentru nivelul compartimentelor funcionale);
la nivelele inferioare
*
1/8 1/12 (1/15) (de ex. pentru conducerea echipei de marketing);
*
1/ 15 1/20 (1/30) (de ex. conducerea unui atelier de ntreinere).
Este acum momentul s vedem o structur (n spaiu) a unei firme care a
adoptat modelul ierarhic-funcional, pentru a observa complexitatea relaiilor ntre
compartimente, att pe orizontal ct i pe vertical.
Nivelul superior
de conducere
(CA; PDG;
vicepreedini)
Manageri
(pe domenii
de activitate)
Manageri
(pe domenii
de activitate)
Compartimente pe domenii de activitate [aflate pe aceeai treapt ierarhic]
Exemplu de structur organizatoric de tip ierarhic-funcional

145
N&C&V Antonoaie
Tipurile de relaii din schema precedent sunt simbolizate astfel:

relaii de autoritate subodonare;
relaii de colaborare, n cadrul aceluiai domeniu de activitate (de
ex. relaiile dintre compartimentele departamentului
Producie);
relaii de colaborare, ntre compartimente din domenii diferite
de activitate (de ex. relaiile dintre compartimentul Cercetri de
pia din departamentul Marketing i compartimentul Design
de produs din departamentul Cercetare Dezvoltare).
Ct privete matricea organizrii prima problem este aceea a alegerii celei
mai potrivite structuri de baz, pe care apoi s construim structura noastr, n mod
logic adaptat la caracteristicile firmei.
Cu alte cuvinte ce alegem - o structur cu ncrcare mare pe manager sau o
structur cu ncrcare restrns? [Koontz, H., 1990, Russu, C. 1993, Stncioiu, I., 1998,
Certo, S. 2002, Drucker, 1993, Popescu, D. 1995, Armstrong, M. 1993].
Fiecare structur are avantajele i dezavantajele sale i, la fel, fiecare structur
este mai adaptat unui anumit domeniu de activitate i mult mai puin bun pentru
un altul.
Structuri organizatorice cu ncrcare mare pe manager
(Structuri dezvoltate pe orizontal / structuri ntinse)

[adaptare dup Gitman, L., pag.231203, fig. 8-4)
Avantajele generale ale structurii organizatorice cu ncrcare mare pe manager

(structur dezvoltat pe orizontal):
-
superiorul este forat s recurg la delegarea autoritii; o astfel de aciune

permite celui ce conduce s se concentreze pe problemele cu adevrat
importante din firma sa, lsnd chestiunile de rutin (sau cele pe care le
pot rezolva subordonaii singuri, fr prea mult supraveghere), n
responsabilitatea celor condui [mai multe aspecte privind delegarea vor fi
prezentate la punctul referitor la conducere];
oblig ntreaga conducere s adopte o politic foarte clar i precis pentru
toate aspectele activitii firmei;
203
Gitman, L., McDaniel, K., The World of Business, College Division, South-Western Publishing Co., Cincinnati,
Ohio, 1992
146
N&C&V Antonoaie
subordonaii trebuie s fie (i pot fi) selecionai cu grij, tocmai n ideea c

vor fi multe momente n care trebuie s se descurce singuri.
Dezavantajele generale ale structurii:

-
tendina superiorilor ncrcai excesiv de a lua decizii sub presiune, unele

insuficient fundamentate;
pericolul pierderii controlului la un moment dat;
reclam caliti excepionale din partea managerilor.
Structuri organizatorice cu ncrcare restrns (pe manager)
(Structuri dezvoltate pe vertical / structuri nalte)

[adaptare dup Gitman, L., pag.231, fig. 8-4)
Avantajele generale ale structurii:

*
permite supravegherea n amnunt a subordonailor;
*
asigur un control strict (strns, permanent);
*
se realizeaz o comunicare rapid ntre subordonai i superiori.
Dezavantajele generale ale structurii:
*
superiorul tinde s se amestece permanent n munca subordonailor;
*
prea multe niveluri manageriale (trepte ierarhice);
*
costuri ridicate datorit nivelurilor manageriale n exces;
*
distan prea mare ntre nivelul de baz i cel de vrf.
Ambele modele prezentate au avantaje i dezavantaje. Dar este la fel de
adevrat c:
Cele mai bune companii din lume au adoptat structura pe orizontal
[Corzo, R. Jr. i Yanouzas, J. N. (Formal Organization: A Systems Approach,
Homewood, Irwin and Dorsey, 1967) citai de Koontz, H., 1990].
147
N&C&V Antonoaie
Printre factorii care determin o ncrcare eficient a managerilor, autorii

menionai anterior au considerat c cei mai importani sunt urmtorii:
- calitatea pregtirii subordonailor, n domeniul lor de competen;
- claritate n delegarea autoritii (scop, limite, termene, responsabiliti);
- precizia i claritatea obiectivelor i a planurilor de detaliu;
- rata schimbrii sarcinilor (pentru subordonai i superiori deopotriv);
- utilizarea pe termen lung a unor obiective standard;
- tehnicile de comunicare n interiorul organizaiei;
- tipul i volumul contactelor personale;
- numrul nivelurilor organizaiei (arborescena structurii).
Eficiena unei structuri cea care este baza pentru eficiena n afacerile firmei
ncepe i de la definirea posturilor ntr-o organizaie. Mai ales a posturilor
manageriale [Peter Drucker a inventariat "ase greeli comune" care se fac n
definirea posturilor manageriale n lucrarea sa "Management: Tasks, Responsabilities,
Practice", aprut n 1973, reeditat n 1985 i 1993]. Cele ase greeli pot fi citite i n
cartea lui J. Beatty204.
Esenialul este urmtorul205:
1. posturile managerilor trebuie s fie i importante (ca poziie i pondere
n structura organizaiei) dar i motivante pentru cei ce le ocup;
2. un post prost definit este mai nociv dect un post de mic importan;
3. conducerea unei structuri nu nseamn munc fr odihn, de
dimineaa pn trziu n noapte;
4. dac postul nu permite delegarea autoritii i, n plus, necesit edine
peste edine, nu este bine conceput;
5. denumirile sforitoare ale posturilor (sau denumirile create special
pentru cineva) nu sunt de natur s mobilizeze subalternii; din contr...;
6. dac pe acelai post au euat succesiv doi manageri, nu oamenii sunt de
vin ci postul!
n fond nu trebuie s porneti de la presupunerea c funciile sunt create de
natur sau de puterea divin. Funciile sunt concepute de oameni. Care se pot nela.
Chiar de multe ori.
P. Drucker: Structurarea funciilor astfel nct s "fie adecvate" unei
anumite personaliti din cadrul organizaiei conduce aproape sigur la
favoritism i conformism.
204
205
Beatty, J., Lumea n viziunea lui Peter Drucker, Teora, 1998.

id., pag. 62.
148
N&C&V Antonoaie
Lumea nu trebuie condus

nici de militari, dar nici de contabili.
Anonim
Cap. 3.
DECIZIA STRATEGIC N AFACERI

3.1. Strategii n afaceri
3.1.1. Strategii concepte, caracteristici
Nu exist domeniu de activitate, nu exist situaie, nu exist moment n care
s nu trebuiasc s optezi s alegi o variant din mai multe posibile.
Este primul pas n a-i stabili o strategie [Koontz, H., 1984 i 1990, Bcanu, B.
1998, Young, A., 1988, Russu, C., 1993, Stncioiu, I., 1998, Certo, S., 2002, Drucker, P.,
1993, Armstrong, M., 1993].
Strategiile nu nseamn deloc acele chestiuni extrem de complicate i
sofisticate la care ne gndim, de multe ori, cu groaz; strategiile nseamn, n fond,
cile pe care ne decidem s mergem ntr-o afacere, cu ce ne mbrcm i ne nclm
la acest drum, pe cine acceptm s lum tovar de cale, unde ne oprim s mncm i
s bem ap, cnd vrem s ajungem acolo i ct suntem dispui s cheltuim.
-
strategia include determinarea i evaluarea cilor posibile pentru

realizarea misiunii i obiectivelor unitii economice i alegerea
variantei ce va fi adoptat (utiliznd instrumente specifice de
analiz);
n absena deciziilor strategice managerii sunt obligai s recurg la o
serie de manevre tactice care, subordonate intereselor momentane,
nu fac posibil dinamizarea (i optimizarea dezvoltrii) organizaiei.
Obiectivele strategice au n vedere:

a. mediul nconjurtor (restriciile i ocaziile favorabile);
b. situaia intern (resursele i posibilitile organizaiei).
Exist trei strategii de baz:
- defensiv
- de stabilitate
- de cretere.
ntre cele trei tipuri de strategii se pot face combinaii, dar cu mare atenie i
n urma unor serioase analize. Altfel riscm s facem combinaii aiuritoare, cu efecte
total imprevizibile pe care nicicum nu le mai putem controla.
149
N&C&V Antonoaie
3.1.2. Strategiile defensive

Strategiile defensive sunt specifice situaiilor de criz n care se pune
problema supravieuirii, pe termen scurt sau lung, pe o pia n continu i haotic
micare. Strategiile defensive
- implic reducerea activitii;
- se aplic n situaiile n care nu exist alternativ.
Tipuri de strategii defensive [Koontz, H., 1984, Bcanu, B. 1998, Young, A.,
1988, Russu, C. 1993, Stncioiu, I., 1998, Certo, S. 2002, Drucker, 1993, Armstrong, M.
1993]:
a. strategia ntoarcerii radicale
-
obiectiv: ntoarcerea organizaiei la punctul de profitabilitate, prin

reducerea costurilor;
mijloace: eliminarea produselor nerentabile, vnzarea sau concesionarea
unor cldiri i utilaje, concedieri etc.
C/V
VN1
CT
CV
P
Cp/
Vp
P1
CF
Qp
Qp1
Cost variabil
Cost total
PIERDERI
Cost fix
Cp1/
Vp1
VN
VT1
Venit total
PROFIT
Maxim venit net
VT
Determinarea punctului de profitabilitate
Cum judecm lucrurile n aceast situaie?

La momentul t costurile de producie ale firmei sunt:
CT = CV + CF
150
N&C&V Antonoaie
n care:
CT sunt costurile totale;
CV costurile (totale) variabile [ex. cheltuielile cu materiile prime,
materialele, piesele, subansamblele, energia, combustibilul, utilitile pentru
producie; cheltuielile salariale cu fora de munc direct implicat n producie
i pltit n funcie de cantitatea realizat; cheltuielile cu transportul mrfurilor
proprii n reea; cheltuieli de comercializare (manipulare, livrare, comisioane,
unele activiti comerciale) n general, toate costurile care variaz odat cu
volumul produciei de bunuri i/sau servicii];
CF costurile (totale) fixe [costurile care nu variaz n funcie de volumul
produciei; ex. cheltuielile cu chiriile; dobnzile bancare pe un anumit
interval de timp; cheltuieli cu salariile personalului administrativ permanent;
cheltuieli pentru paza bunurilor firmei; amortizrile; alte taxe fixe toate
acestea (ca i altele de acelai fel) sunt cheltuieli care sunt efectuate indiferent
de ceea ce se ntmpl n firm se produce ceva sau nu].
Firma vinde produsele sau serviciile sale i obine veniturile totale VT.
La limit, putem considera c
VN = VT CT ,
n care:
VN este venitul net [nu-l confundm cu profitul acesta rezult dup ce
scdem alte cheltuieli excepionale, impozitele etc.].
Exist o zon n care firma nu ctig zona de pierderi, marcat
(n fig. anterioar) de punctele Qp (volumul produciei n punctul
P), Cp (costurile de producie n punctul P, pentru volumul
realizat Qp), Vp (veniturile obinute prin vnzarea produciei de
volum Qp).
Pn n punctul P pierdem pentru c (aa cum se observ i n
figura anterioar), veniturile obinute din vnzare sunt mai mici
dect costurile (curba VT este sub curba CT).
Dar de ce se ntmpl acest lucru? n definitiv ar trebui s nu
avem probleme, deoarece costurile de producie cele variabile
sunt aceleai pentru fiecare unitate de produs sau serviciu.
Dar costurile fixe, repartizate pe fiecare unitate de produs, nu sunt tot timpul
aceleai!
Aa cum se poate observa i din fig. urmtoare, costurile fixe unitare (CFu)
scad odat cu creterea volumului produciei, n timp ce costurile variabile unitare
(CVu) sunt constante pentru fiecare unitate de produs.
CFu =
CF
Q
- costurile unitare fixe

151
CVu =
N&C&V Antonoaie
CV
- costurile unitare variabile
Q
Costuri
fixe
unitare
(CFu)
CTu = CFu + CVu - costurile (totale) unitare
Cu
Costuri
variabile
unitare
(CVu)
CFu
CVu
Costurile unitare ale produciei de bunuri i servicii
(costuri unitare fixe CFu; costuri unitare variabile CVu)

Dac produc ldie din material plastic, pentru fiecare obiect n parte consum
tot atta poliamid, folosesc acelai utilaj de injecie, care lucreaz 2 minute i 14
secunde, consum aceeai cantitate de energie i este alimentat i supravegheat de
acelai operator cruia i pltesc un anumit salariu acesta este costul variabil unitar.
Dar, n acelai timp, eu cheltuiesc cu personalul din compartimentele de
conducere, cu cel din compartimentele funcionale, cu cei de la paz, apoi pltesc
chirii pentru teren i pentru unele utilaje, dau bncii rata i dobnda la mprumutul
de acum cinci luni, pun bani deoparte n contul de investiii (banii provenii din
amortizarea cheltuielilor de achiziie, printre altele, a mainii de injecie i
calculatorului de proces) iar toate aceste cheltuieli (relativ fixe, pe o perioad de
timp) le mpart la numrul de produse pe care le fac; ori, este clar c nu e acelai
lucru dac mpart o sut de mii de lei la o mie de ldie sau la zece mii de ldie
acesta este costul fix unitar.
La limit exist costuri fixe chiar dac eu nu produc i nu vnd nimic chiriile,
ratele, dobnzile, materialele cumprate i care stau n magazie, energia electric,
gazul metan i apa pentru centrala termic funcionnd la limita de avarie pentru a
nu-mi crpa caloriferele, salariul pentru omul de paz i altele - trebuie s le pltesc.
Aa se explic de ce seriile mari de producie sunt ntotdeauna mult mai
profitabile: odat cu creterea numrului de produse i servicii scad costurile unitare
fixe i, implicit scznd costurile unitare totale crete profitul pe fiecare unitate de
produs.
152
N&C&V Antonoaie
Pentru exemplul anterior: dac pentru fiecare ldi costul variabil unitar este
de 3,1 lei iar costurile fixe totale pe unitate sunt de 10.000 lei, n cazul n care realizez
4 mii buci, costul total pentru o ldi va fi 3,1+10.000/4.000 = 5,6 lei/buc.
Dac preul de vnzare pe care-l pot obine pe pia este de 5,1 lei/buc, atunci
este clar c nu-mi acopr cheltuielile i, n consecin, pierd.
Dac realizez 5 mii buci, atunci costul total pentru o ldi va fi
3,1+10.000/5.000 = 5,1 lei/buc cu alte cuvinte sunt la limit: nici nu pierd, nici nu
ctig.
Dac voi realiza 6 mii de ldie, costurile vor fi 3,1+10.000/6.000 = 4,77 lei/buc.
n acest caz voi ctiga (costul total de producie, de 4,77 lei/buc, este mai mic
dect preul de vnzare, de 5,1 lei/buc).
Strategia defensiv a ntoarcerii radicale

PUNCTUL DE PROFITABILITATE
Punctul n care costurile produciei sunt egale cu veniturile obinute din

vnzare se numete punct de profitabilitate sau punct mort [Breakeven point;
Point noir; Gewinnschwelle - Nutzschwelle]. Este punctul de la care firma
ncepe s ctige - punctul din care trecem de la pierderi la ctig. Practic
aceasta nseamn o anumit valoare a volumului (Qp) al produciei de bunuri
sau servicii.
Pentru exemplul dat, punctul de profitabilitate este la nivelul Q = 5.000 ldie.
Punctul de profitabilitate exist i poate fi calculat pentru orice organizaie,
oricare ar fi obiectul su de activitate.
Spre exemplu, la o firm de consultan n management, punctul de
profitabilitate pentru luna mai poate fi acela n care ai un numr de clieni care
i aduc venituri de 11.200 lei: cheltuielile cu salariile, cu amortizarea
echipamentelor de calcul i a celor de tiprire i multiplicare, cu materialele
consumabile, cu publicitatea, cu deplasrile la sediul beneficiarilor, cu
impozitele etc. se ridic la aceast sum.
Dac mai apare un client care i comand o lucrare de 2.000 lei, mai cheltui
800 -1000 lei cu realizarea acesteia, dar tot i va rmne un profit de aprox. 78%, ceea ce nseamn deja ceva.
Punctul de
profitabilitate.
Exemple
Pentru un hotel de trei stele situat n zona montan

punctul de profitabilitate poate fi acela n care gradul de
ocupare a capacitii de cazare este, n medie - pe un an de 67%.
Pentru un hotel de pe litoral socotim lucrurile un pic altfel:
ne trebuie o ncrcare de 100% n cele 90 (max. 100 de
zile) ale sezonului, ca s compenseze un (eventual) grad
153
N&C&V Antonoaie
de ocupare de 35% n mai i septembrie i pustiul din

camere din celelalte apte luni ale anului, cnd doar
pescruii mai vin pe plaja de la Mamaia.
Revenim la situaia iniial (v. fig. de la pag. 150): la momentul t obinem
veniturile VT, suficiente pentru a obine profit.
Piaa ns nu st pe loc; din diferite motive care nu in
de voina firmei este posibil s scad interesul
consumatorilor pentru produsele noastre i atunci s
vindem mult mai puin la limit, pentru a rezista n
competiie, vom fi nevoii s micorm preurile i astfel
curba veniturilor totale va fi alta (VT1).
Este evident c punctul de profitabilitate s-a deplasat (P1) i corespunde unei
cantiti mai mari de produse la care trebuie s ajungem pentru a putea trece n zona
profitului (Qp1).
Este o situaie care nu convine nimnui. Ce trebuie fcut?
Strategia firmei va fi aceea de a face totul pentru a reveni la punctul de
profitabilitate (P), sau ct mai aproape de acesta. Care ar fi cile de aciune?
Veniturile nu le putem readuce la nivelul anterior, pentru c nu putem s
mrim preurile de vnzare.
n acest caz soluia este de a ncerca s scdem cheltuielile.
Cum?
ntoarcerea
firmei la
punctul de
profitabilitate.
Posibile soluii
* am putea ncerca s cutm ali furnizori, pentru a ne

aproviziona mai ieftin; de cele mai multe ori acest lucru nu
este posibil (furnizorii in la pre; n domenii sensibile cum ar
fi cel al energiei, combustibililor, altor utiliti exist poziii
de monopol i atunci orice discuie pe aceast tem este
inutil);
* am putea s ne gndim la creterea productivitii muncii;
dar acest lucru este posibil cu rezultate palpabile doar
dac schimbm ceva i n nzestrarea tehnic a liniilor de
producie i n condiiile de munc; ori nu suntem n situaia
de a cheltui suplimentar pentru aa ceva;
* exist soluia scoaterii din producie a unor bunuri i servicii,
considerate insuficient de rentabile sau care produc pierderi;
* ne-am putea concentra doar pe un singur segment de pia,
pe care-l considerm cel mai favorabil, i s producem doar
pentru acesta; astfel am nchide acele capaciti care, n acest
moment, nu ne mai ajut;
* vom reduce la minim cheltuielile cu administraia i toate
acele cheltuieli care nu sunt absolut necesare;
154
N&C&V Antonoaie
* putem nchiria o parte din spaiile noastre, sau din mijloacele

de producie sau din cele de transport; la limit chiar le putem
vinde;
* dac alt soluie nu exist, va trebui s concediem o parte din
personal.
Oricum trebuie s facem ceva i acest ceva poate nsemna multe sacrificii.
Altfel nu avem anse s rezistm i, poate n vremuri mai bune s revenim.
b. strategia deposedrii pariale
-
de data aceasta soluiile prezentate anterior nu mai sunt

suficiente, drept care singura cale de supravieuire este cedarea
(vnzarea) unei pri din avuia firmei;
ctigul (dac poate fi numit aa) const n obinerea banilor

strict necesari pentru a face fa unei situaii dificile de fapt
ctigm un pic de timp (ceea ce nu nseamn chiar puin lucru);
ce pierdem: firma devine mai mic, mai slab n btlia de pe

pia i n faa bncilor, unde nu mai poi obine aceleai credite
ca nainte;
printr-o politic de maxim pruden, perioada neagr poate fi

depit dar trebuie timp pentru a reveni undeva aproape de
poziia anterioar.
Strategii
defensive
c. strategia lichidrii
- ntreaga firm este vndut sau dizolvat; lichidarea se poate face:
- obligatoriu dac situaia financiar o impune;
- opional lichidarea capitalului de ctre proprietar, n scopul lansrii n
alte afaceri (posibil mai profitabile).
Lichidarea (care nseamn, juridic, schimbarea proprietarilor) nu este sinonim
cu falimentul.
Falimentul este o situaie de insolvabilitate total.
n principiu falimentul se declar de ctre proprietar i se nregistreaz la
tribunal.
nregistrarea pentru faliment nu exclude relansarea organizaiei n alte
domenii de activitate sau chiar n acelai domeniu, cu nume schimbat. n accepiune
general falimentul este o procedur de execuie colectiv permind creditorilor s
se organizeze pentru a obine, din vnzarea bunurilor debitorilor, cel puin o
rambursare parial a creanelor.
Falimentul permite protejarea companiei de executarea silit, haotic, din
partea creditorilor.
155
N&C&V Antonoaie
3.1.3. Strategiile de stabilitate

Strategiile de stabilitate, numite i strategii de stagnare sau strategii
conservative [Koontz, H., 1984, Bcanu, B., 1998, Young, A., 1988, Russu, C., 1993,
Stncioiu, I., 1998, Certo, S., 2002, Drucker, P., 1993, Armstrong, M., 1993], sunt
specifice organizaiilor mulumite de starea economic i social la care au ajuns,
dup un efort deosebit.
- strategia de stabilitate nu nseamn, ns, a nu face nimic;
- compania realizeaz o serie de schimbri, de mic anvergur, n tehnologii,
n structura organizatoric, n produse sau servicii, n politicile de distribuie,
n tehnicile de marketing;
- se poate ajunge chiar la cretere, n mod metodic, nonagresiv;
- strategiile de stabilitate nu pot fi definite ca fiind strategii pe termen lung.
3.1.4. Strategiile de cretere
Sunt strategiile predominante n economia modern (n multe cazuri rata de
cretere este spectaculoas) [Koontz, H., 1984, Bcanu, B., 1998, Young, A., 1988,
Russu, C., 1993, Stncioiu, I., 1998, Certo, S., 2002, Drucker, P., 1993, Armstrong, M.,
1993]. Cile de realizare a creterii sunt variate; acestea ar putea fi grupate n trei
mari categorii:
- concentrarea;
Robert Townsend:
- integrarea;
Marile companii sunt companiile
- diversificarea.
mici care au reuit n afaceri!
a. Strategii de concentrare
Sunt strategii de cretere a afacerilor curente prin focalizarea pe unul sau mai
multe produse sau servicii:
o
riscurile iniiale sunt mici;
o
exist posibilitatea reducerii relative a costurilor, datorit creterii
seriilor de fabricaie [v. fig. de la pag. 152 i reducerea relativ a
costurilor unitare fixe la volume mari de produse].
Concentrarea se poate realiza pe dou ci:
dezvoltarea pieei (expansiunea pe segmente de pia sau arii geografice
noi);
dezvoltarea produsului (modificarea produsului de baz cel ce aduce, n
prezent, cele mai mari profituri, dar are i certe perspective de pia).
b. Strategii de integrare
Exist dou accepiuni de baz ale strategiei, i anume:
integrarea pe orizontal care poate fi realizat prin
*
adugarea unor produse asemntoare ce pot fi vndute
utiliznd reeaua curent de distribuie;
156
N&C&V Antonoaie
realizarea unor elemente de produs sau serviciu necesare

produselor sau serviciilor finale ale altei firme i reciproc
(integrarea pe orizontal determin apariia unor extrem de
importante reele).
integrarea pe vertical lrgirea ariei activitii fie nainte, fie napoi, n
raport cu afacerile curente, pe lanul producie vnzare.
(Ex. decizia firmei Coca-Cola de a-i produce singur ambalajele necesare
integrare napoi i de a-i realiza propria reea de distribuie integrare
nainte).
*
c. Strategii de diversificare
Se caracterizeaz prin micarea organizaiei economice ntr-un domeniu
diferit de afacerile ei curente; diversificarea poate fi:
diversificare concentric firma asimileaz produse noi, a cror fabricaie

se realizeaz parial cu tehnologii existente;
(Ex. firmele Pepsi-Cola i Coca-Cola realizeaz sucuri pe baz de
citrice, cu aceeai tehnic i tehnologie utilizat la produsul de baz).
diversificare conglomerat noul domeniu de activitate este complet diferit

de afacerile curente ale organizaiei
(Ex. aceleai firme intr n producia de alimente preambalate).
3.2. Decizia strategic n afaceri
Nu poi adopta o anumit strategie fr a face o serioas analiz a situaiei
interne a firmei, n strns legtur cu starea mediului extern. Aa cum s-a afirmat i
atunci cnd s-a analizat problema contientizrii ocaziilor favorabile, nici o strategie,
orict de bine gndit, nu are sori de izbnd dac nu este rodul unui compromis
firm - mediu. Exist numeroase modele de analiz strategic [Porter, M., 1980],
[Koontz, H., 1984], [Bcanu, B., 1998].
Toate abordrile acrediteaz aceeai idee: modelul este
indispensabil, dar nu este suficient; modelul strategic trebuie
adaptat la situaia concret; ceea ce rezult va avea, nainte de
toate, o calitate esenial: flexibilitatea sau, cu alte cuvinte,
capacitatea de a face oricnd fa i a se adapta unei schimbri
rapide de pe pia.
O decizie nu poate fi luat fr informaii.
De relevana, volumul i acurateea acestora depinde n cel mai nalt grad
valoarea deciziei.
De aceea este necesar s tim care sunt cu adevrat factorii care influenez
valoarea de utilizare a informaiei, prin ce metode putem evalua informaia, cum o
stocm, cine trebuie s tie ce coniut are informaia, cine are acces la aceasta, cum i
cnd o utilizm.
157
N&C&V Antonoaie
3.2.1. Modele de analiz i decizie strategic

a. Decizia strategic pe baza analizei SWOT
Una din metodele de analiz a situaiei firmei la un moment dat este cea
cunoscut sub acronimul SWOT.
Elementele luate n considerare pentru analiza situaiei strategice se refer la
capacitatea intern a firmei de a face fa unei anumite situaii (S i W) i la
modul n care starea pieei poate fi favorabil sau nu pentru o aciune (O i T).
SWOT (S.W.O.T.) semnificaia simbolurilor este urmtoarea:
S - STRENGTHS fore (puteri) interne ale firmei [sunt componentele

eseniale ce ofer organizaiei avantaje concureniale];
W - WEAKNESS slbiciuni interne ale firmei [caracteristici sau

componente ce genereaz dezavantaje competiionale];
O - OPPORTUNITIES ocazii, situaii favorabile de pe pia [elemente

externe firmei ce ofer singure sau n combinaie posibiliti certe de
dezvoltare, de ptrundere pe o alt pia, de ctig etc.]
T - THREATS ameninri de pe pia [factori sau o combinaie extern de

factori ce pot provoca o pagub semnificativ organizaiei economice, mai
ales dac se pstreaz cursul actual al aciunilor].
n analiza SWOT, din combinarea factorilor interni i externi, rezult patru

posibiliti de localizare a organizaiilor economice. Fiecrei posibiliti i corespunde
un numr de strategii considerate a avea ansele cele mai mari de succes [Bcanu, B.,
1988 i 2006, Stncioiu, I., 1998, Johnson, G., 2006].
Privind din punctul de vedere al posibilelor aciuni i reaciuni firm/pia,
semnificaia notaiilor este urmtoarea:
O
cretere rapid a pieei;
T
cretere lent a pieei;
W
poziie competiional slab;
S
poziie puternic n competiie.
n aceste condiii strategiile posibile pot fi grupate n patru mari categorii i
anume206:
o Strategiile WO sunt strategii de tip MIN-MAX
se depesc slbiciunile folosind ocaziile favorabile.

o Strategiile SO sunt strategii de tip MAX-MAX
se utilizeaz forele pentru a profita de ocaziile favorabile.

206
Bcanu, B., Management strategic, Editura Teora, 1988, pag. 75-80.
158
N&C&V Antonoaie
o Strategiile WT sunt strategii de tip MIN-MIN
se minimizeaz slbiciunile i se evit ameninrile.

o Strategiile ST sunt strategii de tip MAX-MIN
se utilizeaz forele pentru a evita ameninrile.
Ocaziile
favorabile
de pe pia
Strategii
Strategii
WO
Slbiciunile
organizaiei
SO
S
Strategii
Strategii
WT
Forele
interne ale
organizaiei
ST
Ameninrile
de pe pia
SWOT Matricea strategiilor
Poziia cea mai favorabil o au organizaiile din cadranul SO: pot aborda
strategii coerente de expansiune pe pia sau pentru un produs [Bcanu, B., 1998].
Decizia
strategic:
SWOT /
TOWS
Trebuie remarcat faptul c muli specialiti prefer s fac

analiza strategiilor de urmat plecnd de la modelul TOWS i nu
de la SWOT207.
Dei pare doar o simpl fantezie semantic, nu este de loc aa;
s nu uitm importana deosebit a factorului psihologic n orice
activitate uman; discutnd nti de ameninrile mediului
207
Johnson, G., Scholes, K., Whittington, R. Exploring Corporate Strategy. Text and Cases, FT Prentice Hall, 7th
Edition, 2006, pag. 347.
159
N&C&V Antonoaie
extern (T threats), apoi de ocaziile favorabile (O opportunities), respectivii nu fac dect s pun accentul pe
problemele legate de mediul economic, social i politic n care
se mic firma, mai mult dect pe problemele interne ale
acesteia.
b. Decizia strategic pe baza matricii BCG
Boston Consulting Group (BCG) este o firm global de consultan n
management, cu 87 de oficii n 45 ri208.
BCG face parte din ceea ce este cunoscut sub numele The Big Three
(management consultancies) sunt cele mai importante firme de
consultan n management, dup cifra de afaceri i prestigiul dobndit
n industria de profil209. Conform aceleiai surse, cei trei mari n
consultan sunt, n ordine: 1. McKinsey&Company (fondat n 1926;
sediul la New York); 2. Boston Consulting Group (fondat n 1963; sediul
la Boston, Massachusetts); 3. Bain&Company (fondat n 1973; sediul
tot la Boston, Massachusetts). Boston Consulting Group este
recunoscut, nc din anul 1968, pentru dezvoltarea unui concept
deosebit210: Growth-share matrix (Matricea creterii cotei de pia
cunoscut azi ca Matricea BCG sau Modelul BCG).
n ceea ce privete competiia n afaceri, probabil Darwin
este un ghid mai bun dect sunt economitii211.
Bruce Doolin Henderson, fondator BCG
Modelul BCG212 - are la baz dou variabile cheie:
* atractivitatea produsului sau serviciului, msurat prin rata de cretere a
pieei (a vnzrilor)
Vnzri (t) Vnzri (t-1)
Rata de cretere a pieei
=
Vnzri (t-1)
208
http://en.wikipedia.org/wiki/Boston_Consulting_Group, accesat 15 nov. 2014.

http://en.wikipedia.org/wiki/Big_Three_(management_consultancies), accesat 15 nov. 2014.
210
http://bcg.com/about_bcg/visison/our_heritage/history/history-1968.aspx
211
***Business Club Biblioteca economiei de pia. Strategie. Ghid propus de The Economist Books, Editura
Nemira, 1998, pag. 52.
212
Heldey, B. Strategy and the Business Portofolio. Long Range Planning, 10(1), 1977, pag. 9-15, accesat sept.
2014 pe http://global.oup.com/uk/orc/busecon/business/henry2e/01student/journal_abstracts/ch08/.
209
160
N&C&V Antonoaie
* ponderea (poziia) relativ pe pia a produsului sau serviciului

Vnzri proprii
Poziia relativ pe pia
=
Vnzri ale principalului concurent
Rata de cretere a pieei

(creterea vnzrilor)
Pe baza acestor criterii produsele/serviciile/domeniile de activitate dintr-o

firm sunt clasificate n patru mari categorii213:
VEDETE / STELE afaceri / produse / domenii care nglobeaz n ele
tehnic de vrf, au un segment important de pia (n cretere rapid), asigur o
imagine favorabil a firmei pe pia ; aduc profituri medii i necesit un transfer
important de resurse pentru susinerea poziiei competiionale.
VACI DE MULS afaceri cu un segment de pia important, dar cu
perspective reduse de cretere n viitor (piaa se va restrnge puternic n domeniul
lor); aduc cele mai mari profituri firmei (ce pot fi utilizate favorabil n alte domenii).
SEMNE DE NTREBARE afaceri cu un segment de pia sczut, dar cu certe
perspective de dezvoltare rapid; aduc profituri mici n acest moment; necesit
fonduri foarte importante, atrase din alte domenii, pentru a putea fi dezvoltate i
pentru mrirea cotei de pia.
PIETRE DE MOAR afaceri cu un segment de pia sczut i fr
perspective reale de dezvoltare; ofer profituri sczute; unele produse sau servicii
sunt clar nerentabile; pentru mbuntirea poziiei ar fi necesare fonduri uriae.
Mare
Mic
Ponderea / poziia relativ pe pia

Mare
Mic
QUESTIONS /
STARS
PROBLEMS
[ VEDETE /
STELE]
[PROBLEME /
DILEME/ SEMNE
DE NTREBARE]
COWS /
CASH COWS
[VACI DE MULS]
DOGS
[PIETRE DE
MOAR/CINI]
Matricea BCG (Boston Consulting Group)

[sursa: Henderson, B., The Product Portofolio, accesat pe
http://www.bcgperspectives.com/content/classics/strategy_the_product_portofolio]
213
Johnson, G., Scholes, K., Whittington, R. Exploring Corporate Strategy. Text and Cases, FT Prentice Hall, 7th
Edition, 2006, pag. 315-324.
161
N&C&V Antonoaie
Piaa este definit de ctre

consumator, nu de ctre productor
Peter Drucker
Pentru o firm care produce nclminte de dam, vedetele cele care fac
imaginea firmei i care pot ajunge chiar i la prezentrile de mod sunt
modelele de ocazie, pantofii, sandalele, cizmuliele pentru zile deosebite;
toate acestea nu sunt produse dect n serii mici, sau la comand (n cazul n
care firma poate asigura astfel de servicii); efortul depus pentru a le realiza
este mult mai mare - ncepnd cu primele desene din atelierul de creaie i
terminnd cu alegerea i confecionarea ambalajului. Profiturile nu sunt deloc
spectaculoase, ba chiar uneori se merge doar pe linia de plutire; exist ns
certe posibiliti ca un model (cel puin unul!) s aib un succes deosebit i s
sparg piaa.
Dilemele ( semnele de ntrebare) sunt noile modele pregtite pentru viitorul
sezon. Sigur c stilitii firmei consult cataloagele marilor firme de mod, i
spioneaz concurena, angajeaz temporar creatori de marc, fac sondaje
toate pentru a ncerca s anticipeze, mcar cu un pas naintea celorlali, care
va fi gustul publicului. i aceasta, ca i pregtirea i lansarea produciei, cost.
Ori, este de ajuns un singur factor perturbator, pentru ca un succes ateptat s
se transforme ntr-un posibil eec. Moda este schimbtoare...
[Marele scriitor irlandez George Bernard Shaw spunea cndva: Moda
e un lucru att de urt, nct trebuie schimbat la fiecare ase luni...].
Firma ns nu se bazeaz nici pe vedete, nici pe dileme.
Pentru a-i realiza obiectivele inclusiv acelea de a lansa noi produse i servicii
pe pia firma se bazeaz pe modelele cele mai vndute: nclmintea de zi
cu zi, pentru strad, pentru munc, pentru cas. Acestea sunt vacile de muls.
Dar pietrele de moar? Orice model, din orice categorie, fie el vedet, sau
semn de ntrebare, sau cel ce aduce, la un moment dat, cele mai mari profituri,
poate deveni piatr de moar. Este de ajuns o schimbare de atitudine din
partea consumatorilor, o greeal de planificare a volumului produciei, o
ntrziere a lansrii pe pia sau o campanie publicitar deficitar i eecul se
produce.
n situaia unei firme turistice, cum judecm lucrurile?
S lum cazul (ipotetic) al unei firme care deine, n zona Dornelor, un
hotel de trei stele n staiunea Vatra Dornei (cu restaurant, bar de zi i
cofetrie), dou cabane la Dorna Candrenilor i la Pasul Mestecni, un
mini-hotel de dou stele la Iacobeni i un complex de csue de vacan
pe drumul spre Broteni, la poalele Giumalului.
162
N&C&V Antonoaie
Vedetele firmei sunt cele dou cabane, att datorit poziiei lor
deosebite, dotrilor moderne de care dispun (perfect ncadrate
ntr-o arhitectur specific zonei) ct i peisajului de vis care, pe
bun dreptate, atrage turitii romni i strini. Dar nu de aici vin
banii cei mai muli pentru firm; motivul este cel legat de
neutilizarea la maxim a capacitilor, mai ales din cauza strii
proaste a infrastructurii n zon (ndeosebi a drumurilor).
Analiza
BCG.
Exemple
Vacile de muls sunt cele din satul de vacan; elementele care

le permit s aib un astfel de statut pot fi grupate n dou
categorii: 1. tarifele practicate (inclusiv la restaurantul tip stn
turistic i la csua cu plcinte, amplasate chiar lng csue
i aparinnd tot societii n cauz) i 2. faptul c n zon exist
prtii pentru schi, mai ales pentru nceptori, i pentru sniu (de
altfel, firma a amenajat, mpreun cu o unitate care
comercializeaz materiale sportive, un spaiu special de
nchiriere a tuturor echipamentelor necesare: sniue, haine
groase, schiuri, bocanci, mnui, ochelari, ski-bob-uri etc; vara,
acelai loc ofer spre nchiriere echipament pentru excursioniti,
dar i pentru cei care vor s ajung pe Pietrosu).
n categoria dilemelor intr complexul din Vatra Dornei. Este clar
c acesta are un viitor, dar n mare msur viitorul depinde de
ridicarea general a zonei, de refacerea infrastructurii, a
izvoarelor, a bilor altfel, orict de mirific ar fi peisajul i orict
de amabili lucrtorii, turitii nu prea au la ce se nghesui...
Piatra de moar este hotelul din Iacobeni. Nu att datorit strii
n care se afl (este funcional, la un nivel rezonabil), ci datorit
dezvoltrii deosebite a pensiunilor, de toate mrimile i
categoriile de confort. Hotelul trebuie vndut; transformarea lui
ar necesita fonduri foarte mari i un eventual ctig ulterior este,
nc, ipotetic.
n conformitate cu cele artate anterior, n cadrul analizei BCG, strategia portofoliului

de produse / servicii se bazeaz pe regula urmtoare:
Este necesar s existe vaci de muls care s finaneze

dilemele (semnele de ntrebare) i s sprijine
vedetele, cele ce constituie viitorul unitii; dilemele
(semnele de ntrebare) nereinute i pietrele de
moar trebuie abandonate sau cedate.
163
Rata de cretere relativ a pieei
20%
N&C&V Antonoaie
VEDETE
DILEME
B
C
18%
16%
VACI DE MULS
PIETRE DE MOAR
G
H
14%
12%
10x
4x
2x
1x
0,5x
0,1x
Poziia relativ pe pia

10%
Matricea BCG instrument de analiz
[surse: http://en.wikipedia.org/wiki/Growth_share_matrix; Heldey, B. Strategy and the Business

Portofolio. Long Range Planning, 10(1), 1977, pag. 12, accesat sept. 2014 pe
http://global.oup.com/uk/orc/busecon/business/henry2e/01student/journal_abstracts/ch08/]
8%
Pentru analiza BCG se poate construi o diagram a produselor unitii:

- fiecrui produs (grup de produse) i se asociaz cte un cerc, cu centrul n
punctul 6%
corespunztor ponderii relative pe pia i ritmului / ratei de
cretere a cererii;
- diametrul cercului este proporional cu ponderea vnzrilor la produsul
respectiv n totalul cifrei de afaceri a firmei.
4%
Ulterior (n anii 80) BCG a dezvoltat un alt model matricial214 de tip 2 x 2,

numit The Advantage Matrix215 (iar n alte lucrri numit modelul BCG 2216).
2% fi utilizat pentru analizarea situaiei strategice n mod similar cu
Acesta poate
modelul Porter, dar i pentru fixarea opiunii strategice.
Cele dou axe pe baza crora se face analiza produselor i/sau serviciilor
firmei (sau a domeniilor de activitate ntr-o industrie) sunt [Bcanu, B., 1988]:
a) mrimea avantajului competiional;
b) numrul de ci (surse) pentru ctigarea unui avantaj competiional.
Bcanu, 1998: Se pornete de la premisa c avantajul competiional este
necesar pentru profitabilitatea afacerii i cile prin care se ctig acesta vor fi
214
http://wasmui.wordpress.com/2010/05/04/boston-consulting-group
http://bcg.com/about_bcg/visison/our_heritage/history/history-1981.aspx
216
215
164
N&C&V Antonoaie
Numeroase
Industrii fragmentate
Industrii specializate
MP
MP
* * * * *
* * * * *
* * * * *
SP
SP
Industrii stagnante
Industrii de volum
MP
MP
Puine
Ci de obinere a avantajului n competiie
diferite, n funcie de industrie. Fiecare din cele patru celule are implicaii strategice
clare, adic sugereaz i un set de politici.
SP
SP
Mare
Mic
Mrimea avantajului competiional

SP segmentul de pia deinut
MP mrimea profitabilitii
Modelul de analiz strategic BCG 2

[sursa: http://bcg.com/about_bcg/visison/our_heritage/history/history-1981.aspx
Strategy in the 1980s Rethinking the product/Business Portofolio The Advantage Matrix
Bcanu, B. Management strategic, Editura Teora, 1998, pag. 211]
Industriile fragmentate se caracterizeaz prin existena unor numeroase

mijloace de a ctiga un avantaj, dar acest avantaj este modest. Strategia sugerat
este diferenierea produsului cu minimizarea investiiei i mbuntirea
profitabilitii. Exemplul tipic l reprezint restaurantele clasice.
Industriile specializate au numeroase surse de obinere de avantaje, acestea
fiind consistente. Strategia recomandat este cea a costului sczut prin care se
ncearc meninerea poziiei i eliminarea concurenilor. Este cazul lanurilor de
restaurante tip fast-food ce devin deosebit de profitabile dup depirea unui nivel
al segmentului de pia deinut [Bcanu, B., 1988].
Industriile de volum sunt cele cu avantaje mari obinute cu un numr redus de
posibiliti, legate n special de costul redus. Strategia de succes const n creterea
volumului pentru a se permite scderea costului i utilizarea efectelor curbei de
nvare. Cazul tipic este cel al industriei automobilelor.
Industriile stagnante sunt acele industrii n care exist un echilibru relativ de
fore ntre civa competitori de mrimi relativ apropiate (denumirea original din
165
N&C&V Antonoaie
englez este stalemate = poziie n jocul de ah n care mutarea regelui este

imposibil pentru c intr n ah ). Industria ofer avantaje reduse i doar cteva ci
posibile de obinere a acestora. Nu exist o poziie avantajoas pentru vreun
competitor. Strategia recomandat este una de restrngere (sau lichidare). ansa
ieirii trebuie folosit la momentul apariiei ei.
Modelul ofer o perspectiv nou ce utilizeaz clasificrile moderne ale
industriilor pe baza profitabilitii lor i structurii competiionale217.
c. Decizia strategic n afaceri pe baza matricii GE McKinsey
McKinsey&Company este considerat, n momentul de fa (17 nov. 2014),
cea mai important firm de consultan n management din ntreaga lume218, 219, 220.
De altfel, ntre 2002 i 2014, McKinsey a fost constant pe primul loc n lista The Best
Consulting Firms: Prestige, list alctuit de Vault.com (career intelligence). Firma a
fost fondat n 1926, n Chicago, de James O. McKinsey (profesor de contabilitate la
Universitatea din Chicago). n prezent sediul central este la New York; firma are 107
oficii n ntreaga lume, 17.000 angajai i o cifr de afceri de 7,8 miliarde $ n 201350.
McKinsey ofer consultan nu numai firmelor, ci i guvernelor i instituiilor.
Matricea strategiilor dezvoltat (n anii 70 ai secolului trecut) de concernul
General Electric (GE), sub ndrumarea firmei de consultan McKinsey&Company,
matrice cunoscut sub numele GE-McKinsey nine-box matrix221 (Matricea cu nou
cmpuri GE-McKinsey), este definit ca fiind un instrument strategic ce ofer o
abordare sistematic... a prioritilor de investiie... evalund portofoliul de afaceri al
unei corporaii i implicaiile strategice ale aciunilor sale222.
Matricea ia n considerare, n primul rnd, raportul logic ntre capacitatea de a
asigura producia pe termen lung i atractivitatea pieei pentru produsele i serviciile
oferite pe acel segment.
Al doilea element pentru construcia matricii l constituie puterea firmei de a
face fa competiiei n domeniul su.
n funcie de aceste elemente, clasificate n trei categorii, n raport cu
intensitatea fenomenului (mare, medie, sczut), strategiile posibile sunt
urmtoarele:
investete (I);
susine actuala situaie (S);
lichideaz (L).
217

http://en.wikipedia.org/wiki/McKinsey_%26_Company
219
James OShea and Charles Madigan, Dangerous Company. The Consulting Powerhouses and the Businesses
They Save and Ruin. Aug. 1st 1997, Publisher: Times/Henry Holt, Kirkus Reviews Issue: June 15th, 1997, accesat
17 nov. 2014 pe http://www.kirkusreviews.com/book-reviews/james-oshea/dangerous-company/
220
* The Best Consulting Firms: Prestige, Vault.com. Vault.com. Inc. 2014, accesat 17 nov. 2014 pe
http://www.vault.com/ranking-reviews/company-rankings/consulting/best-consulting-firm-prestige.aspx
221
http://www.strategicmanagementinsight.com/tools/ge-mckinsey-matrix.html, accesat 17 nov. 2014
222
McKinsey & Company (2008). Enduring Ideas: The GE-McKinsey nine-box matrix. Disponibil pe:
http://www.Mckinsey.com/insights/strategy/enduring_ideas_the_ge_and_mckinsey_nine-box_matrix
218
166
N&C&V Antonoaie
Atractivitatea
industriei
Mare
Investete
Investete
Susine
Medie
Investete
Susine
Lichideaz
Lichideaz
Lichideaz
Sczut S u s i n e
Mare
Medie
Mic
Puterea n competiie
Matricea strategiilor GE McKinsey
[adaptare dup http://www.strategicmanagementinsight.com/tools/ge-mckinsey-matrix.html]
d. Decizia strategic n afaceri pe baza matricii Arthur D. Little

n numeroase lucrri se prezint analiza fcut de firma de consultan Arthur
D. Little asupra poziiilor pe care le poate ocupa o firm n btlia de pe pia, poziie
influenat att de starea intern a firmei ct i de caracteristicile mediului economic
i social (v. i modelul dezvoltat de Porter). Conform acestei analize223 firmele pot
ocupa una din urmtoarele cinci poziii pe pia i anume: dominant (dominant),
puternic (strong), favorabil (favorable), sustenabil/solid (tenable), slab
(weak). Bcanu224 ia n considerare tot cinci posibile poziii: dominant, puternic,
favorabil, defavorabil, slab. Kotler225 reface matricea i consider c exist ase
poziii ale firmelor pe pia: dominant, puternic, favorabil, solid, slab i
neviabil (nonviable).
Prezentm caracteristicile acestor poziii i posibilele strategii dup modelul
Arthur D. Little refcut de Kotler58 (i prezentat i de Dalot226, n 1997].
Poziie DOMINANT [DOMINANT] firma are ntreaga libertate n a-i

stabili strategiile pe care le dorete i n a-i alege mijloacele de impunere a
acestora; firma controleaz cele mai importante piee (sau segmente de
pia) i influeneaz, prin politica sa, i pe ceilali concureni i
consumatorii; practic firma impune standardele de calitate, de pre, de
comportament; firma dominant este cea la care se face ntotdeauna
referin; este firma care se dezvolt mult prin procese continui de achiziie
i vnzare a celor mici... dar cine nu-i dorete s fie sub umbrela Hilton,
sau Pepsi Cola, Panasonic, Apple sau Honda?
Poziie PUTERNIC [STRONG] firma are suficiente posibiliti de a aciona

independent pe pia, dezvoltnd strategii particulare, pe termen lung, fr
223
http://www.valuebasedmanagement.net/methods_adl_matrix.html, Summary of the ADL Model.

Abstract, accesat 25 oct.2014
224
225
Kotler, Ph., Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation, and Control. Prentice Hall, New
Jersey, 1988 (Sixth Edition), pag. 318-319.
226
Dalot, M., Donath, L., Managementul firmei prin planul de afaceri, Ed. Sedona, Timioara, 1997.
167
N&C&V Antonoaie
a-i periclita poziia; dac se mic n domenii dinamice, poate oricnd

accede la poziia dominant; are ntotdeauna avantajul atacantului care
vine din spate, cel la care te atepi s fac ceva, dar nu tii cnd i mereu
eti surprins.
Poziie FAVORABIL [FAVORABLE] firma are suficiente atuuri interne
care-i confer stabilitate n industria n care se mic; acestea, ca i o
eventual imagine favorabil pe piee importante, i permit s dezvolte
strategii particulare i, ca o consecin a acestei liberti destul de largi,
firma are ocazii favorabile peste medie pentru a-i consolida i ameliora,
eventual, actuala poziie; pentru a accede la o poziie superioar, inclusiv la
cea dominant, are nevoie de o ocazie extraordinar pe care s o poat
susine o perioad destul de mare.
CICLUL DE VIA AL INDUSTRIEI [Stagiile]
Poziia
firmei
Lansare1
Cretere
Maturitate
Declin
Dominant
DEZVOLTARE
POZIIA N COMPETIIE
Puternic
NATURAL
Favorabil
DEZVOLTARE
SELECTIV
Solid
Slab
REORIENTARE
ABANDON
Neviabil
CICLUL DE VIA AL INDUSTRIEI [Stagiile]

Obs. 1. n original: Embryonic (Embrionar)
2
. n original: Aging (mbtrnire).
Alegerea strategiilor pe baza matricii Arthur D. Little

[adaptare dup: Kotler 1988, pag. 318-319; Bcanu 1998, pag. 216-219, Dalot, M., 1997;
http://www.valuebasedmanagement.net/methods_adl_matrix.html,
Summary of the ADL Model. Abstract]
Poziie SOLID/SUSTENABIL [TENABLE] firma dezvolt un nivel

corespunztor al afacerilor sale, dar pe spaii (piee) relativ restrnse i pe
care este tolerat de firmele dominante i puternice; firma se lupt
168
N&C&V Antonoaie
permanent pentru poziia sa pe pia i strategiile pe care le adopt sunt

cele legate de concentrarea pe pia sau pe produs/serviciu (pentru c
trebuie mereu s fac ceva ce tie bine s fac, nu s experimenteze); firma
are anse mai puin dect media pentru a-i mbunti poziia.
Poziie SLAB [WEAK] starea firmei, ca i performanele sale sunt

nesatisfctoare; exist ns cel puin o situaie favorabil care, dac este
corespunztor valorificat, poate permite firmei s-i amelioreze situaia
existent; oricum n firm trebuie s se schimbe ceva, altfel este
condamnat ...
Poziie NEVIABIL/MARGINAL [NONVIABLE] firma se afl ntr-o situaie

fr ieire; chiar dac apar situaii favorabile, acestea nu pot fi valorificate
datorit strii precare a firmei (lipsa resurselor de orice fel: materiale,
umane, financiare; management sub orice critic; concureni foarte
puternici); firma trebuie s intre n lichidare sau faliment.
Matricea Arthur D. Little (dezvoltat spre sfritul anilor 70) este mult mai
cuprinztoare dect alte modele [putem obine 20-24 de poziii strategice dup
varianta pe care o folosim], dar i destul de complicat.
dominant
favorabil
slab
puternic
solid
neviabil
Poziia firmelor n competiia pieei ...

sau
Poziia arborilor n competiia vieii ...
[sursa: Antonoaie, N., Management. Afaceri. Antreprenoriat.
Ed. Infomarket, Braov, 2008 (ed. a II-a), pag. 88]
169
N&C&V Antonoaie
Exist i alte modele utilizate n analiza strategic:

matricea Royal Dutch Shell;
matricea evoluie produs pia.
Toate urmresc, de fapt, un singur lucru: s permit unei firme s gseasc cea
mai bun soluie pentru a ctiga n btlia dur de pe pia.
Stabilirea strategiilor unei firme trebuie, obligatoriu, s in cont de toate
acestea.
Succesul sau eecul sunt determinate, n primul rnd, de capacitatea de a
nelege exact unde te afli, ce vrei s faci, unde o vei face i cnd.
3.2.2. Decizia de a intra pe pia

Cum estimm cererea pe pia [Kotler, Ph., 1988]?
Sau, mai exact, ce pia trebuie studiat?
Ce nseamn piaa int?
O posibil definiie a pieei: totalitatea clienilor poteniali care
au aceleai necesiti sau dorine i sunt dispui i capabili s se
angajeze ntr-un schimb pentru a-i satisface aceste necesiti
sau dorine.
[Kotler, Ph., 1988, pag. 9]
"Piaa" pe care o estimm este constituit tocmai din unii dintre aceti clieni
poteniali. Sunt clieni care au interese personale, venituri diferite i, mai ales,
posibiliti foarte variate de acces la locurile de distribuie a produselor sau serviciilor.
n unele cazuri putem vorbi chiar de acces foarte limitat; un exemplu: ageniile
turistice care ofer servicii complete privind transportul aerian pot fi gsite doar n
orae i nici aici peste tot - aceasta este o dificultate evident pentru cei din mediul
rural. Cu alte cuvinte, pentru a ne defini piaa, n primul rnd estimm piaa
potenial.
Total populaie
(100%)
Piaa potenial
(14%)
Piaa potenial
Piaa potenial, definit anterior, se reduce succesiv227:
- unii consumatori ar dori un produs sau serviciu, dar nu au banii necesari;
- din cei care au i dorin i au i banii, unii nu au acces direct la
"terminalele" reelei de distribuie i renun.
227
Jersey, 1988 (Sixth Edition), pag. 257-259
170
N&C&V Antonoaie
Piaa disponibil
(42%)
Piaa potenial
(100%)
Piaa - int
(21%)
Piaa
disponibil
calificat
(33%)
Piaa penetrat
(7%)
Alegerea pieei int

[adaptare dup Kotler, 1988, pag. 258, Fig. 9-2 Levels of Market Definition]
Ceea ce a rmas se numete pia disponibil.

Dar i aceasta se reduce!
De ce?
Pentru c dintre cei care doresc s cumpere, au posibilitatea material s o
fac i au i acces corespunztor, unii nu ndeplinesc condiiile legale! (un exemplu:
armele de vntoare nu pot fi vndute minorilor).
Iar ceea ce rmne i dup aceast reducere reprezint piaa disponibil
calificat..
Dar piaa - int ce este?
Firma va alege: i va concentra eforturile asupra pieei disponibile calificate
sau va alege un singur segment din aceasta (selectat dup vrst, dup venituri sau
dup alte criterii, unice sau agregat).
Aceasta este piaa int [Kotler, Ph., 1988].
Definim piaa penetrat ca fiind, n fapt, numrul total al potenialilor
cumprtori care au achiziionat deja produsul.
Dar cum ne hotrm pe ce piee sau segmente de pia ne concentrm
atenia228?
228
171
N&C&V Antonoaie
Q
P
R
P, Q, R Pieele studiate
1, 2, 3 Segmente de pia
Concentrarea firmei pe un singur segment de pia

[adaptare dup Kotler, Ph., Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation, and Control.
Prentice Hall, New Jersey, 1988 (Sixth Edition), pag. 301, Fig.10-11]
a. Concentrare pe un singur segment de pia229

Firma, prin produsele sau serviciile pe care le realizeaz, rspunde cel mai bine
cerinelor segmentului de pia R3. La limit, poate fi o pia pe care nu exist o
concuren serioas. Firma nu are, n acest moment, suficiente mijloace (ndeosebi
financiare) pentru a se putea dezvolta i pe alte segmente. Pentru c stricta
specializare implic destule riscuri, n viitor firma trebuie s fac i acest pas,
ncepnd cu extinderea pe pieele favorabile cu produsele sau serviciile pe care le
realizeaz acum; abia ulterior se va putea gndi la o diversificare.
n aceast categorie intr, spre exemplu, o firm care dispune, ntr-o zon, de
dou uniti tip fast-food, plasate n puncte-cheie: staia SNCFR i autogar.
Cifra de afaceri este corespunztoare poziiei i firma s-ar putea limita la
situaia existent.
Dac va avea ns suficient putere (putere ce-i poate fi dat, printre altele, i
de un management performant), atunci urmtorul pas este deschiderea unor uniti
similare n alte locaii din zona sa, apoi ptrunderea n alte zone geografice sau
diversificarea activitii, prin intrarea pe piaa celor care asigur servicii de catering
(furnizare de hran) pentru vagoane-restaurant, aeronave, manifestri diverse etc.
David Sarnoff230:
Concurena scoate la lumin ce e mai bun
printre produse i ce-i mai ru n oameni
229
id. pag. 301, Fig. 10-11 Five Patterns of Market Coverage. Fig. este o adaptare fcut de Ph. Kotler dup
Derek F. Abell, Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice
Hall, 1980), chap. 8, pp. 192-196.
230
***Business Club Biblioteca economiei de pia. Management. Ghid propus de The Economist, Editura
Nemira, 1997, pag. 72. David Sarnoff a fost preedinte al RCA (Radio Corporation of America).
172
N&C&V Antonoaie
b. Specializare pe produs/serviciu (pe n piee)231

Firma ofer produse i/sau servicii, n gam complet, la un nalt nivel de
calitate i la preuri care sunt acceptate de un mare numr de consumatori, grupai
ntr-un anumit segment. Pe toate pieele firma are o solid reputaie (are un nume,
cucerit cu greutate i care cere eforturi deosebite pentru a fi onorat)
Q
P
R
Specializare pe produs/serviciu (pe n piee)

[adaptare dup Kotler, Ph., Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation, and Control.
Prentice Hall, New Jersey, 1988 (Sixth Edition), pag. 301, Fig.10-11]
O astfel de politic de specializare pe produs/serviciu pe n piee poate fi

riscant n situaia n care apar concurenii specializai pe produs/serviciu sau numai
pe un segment limitat de pia (dar foarte dinamic) i care ofer preuri mai
sczute.
Un exemplu poate fi acela al unei firme care deine hoteluri de trei
stele, cu servicii clasice, n mai multe centre importante.
Clienii si sunt din toate categoriile sociale i de toate vrstele;
singurele limitri pot veni din zona tarifelor mai greu accesibile pentru
anumite categorii.
Serviciile oferite sunt la nivelul de clasificare obinut i sunt destul de
diversificate.
Firma poate rezista foarte bine pe pia, doar dac n zon nu se
deschide o unitate similar, dar care ofer i servicii specializate pentru
oamenii de afaceri: sli de conferine i reuniuni de lucru, complet
echipate cu toat tehnica necesar, servicii de intermediere, servicii de
supraveghere, servicii speciale de agrement etc.
231
173
N&C&V Antonoaie
c. Specializare pe pia (include toate segmentele unei piee)232

Firma acioneaz pe o singur pia, cu mai multe produse i/sau servicii, n
game diverse, difereniate pentru marea majoritate a clienilor de pe acea pia,
indiferent de segmentul din care fac parte.
Este o sarcin dificil i extrem de solicitant.
Reuita apare atunci cnd piaa este foarte bine cunoscut, iar consumatorii
sunt clar difereniai, pe criterii care trebuie s treac dincolo de simpla mprire
dup venituri...
Nu este deloc uor s iei o hotrre n momentul n care vrei s satisfaci, cu
acelai serviciu de transport, i pe cei care nu se urc n autocar dac acesta nu are
bar la bord i, n acelai timp, i pe cei care nu sunt dispui s plteasc pentru drum
dect un tarif limitat.
Oricum, prin aceast politic firma ctig o reputaie deosebit n rndul
consumatorilor.
n plus poate oricnd anticipa dorinele consumatorilor, fiind cu un pas
naintea concurenei.
Q
P
P
1
Specializare pe toate segmentele unei singure piee
[adaptare dup Kotler, Ph., Marketing Management. Analysis,
Planning, Implementation, and Control. Prentice Hall, New Jersey,
1988 (Sixth Edition), pag. 301, Fig.10-11]
S ne imaginm o firm care, pentru piaa turismului rural, ofer toate serviciile
posibile, ncepnd cu rezervarea locurilor, cu transportul de la gar, continund cu
instalarea turitilor, pe valea Arieului, ntr-o cas rneasc autentic, cu ur i
grdin, cu pine din cuptor i pui de curte la frigare, n blide smluite aezate pe
tergare cu motive naionale i terminnd, s spunem, cu un drum n carul cu boi spre
luminiul de sub deal, la stn.
i toate acestea pentru oricine dorete aa ceva, fie el student, sau om de afaceri, sau
lucrtor pe un antier. Sarcina firmei nu este uoar.
232
174
N&C&V Antonoaie
Nici dac privim piaa n sens strict geografic (localizare ntr-o anumit zon i pentru
populaia din acea zon), lucrurile nu sunt simple; o agenie de turism din Braov
trebuie s satisfac cerine extrem de diverse pentru locuitorii municipiului, de la
rezervare de locuri la tren sau avion, pn la o excursie n Delt sau un tur tematic
mnstirile de pe Valea Oltului.
Riscurile sunt ntotdeauna mari: diversitatea cere un personal numeros i foarte bine
instruit; cere fonduri importante i un management la snge. Un client nemulumit
de calitatea pijamalelor pe care le vinzi n magazin, nseamn necazuri destul de mici
pentru firma care deine magazinul i mult mai mari pentru firma productoare.
Un client nemulumit de nerespectarea orarului de transport cu vaporul spre Mila 23
este un client definitiv pierdut i care i mai face i reclam proast de cte ori are
ocazia...
d. Specializare selectiv233
Firma realizeaz o gam larg de produse i/sau servicii i i alege, de pe
diferite piee, cte un segment de consumatori cel mai atractiv pentru un anumit
produs sau serviciu.
Q
P
R
1
Specializare selectiv
[adaptare dup Kotler, Ph., Marketing Management. Analysis,
Planning, Implementation, and Control. Prentice Hall, New
Jersey, 1988 (Sixth Edition), pag. 301, Fig.10-11]
Criteriile dup care face acest lucru sunt legate de mrimea i capacitatea de
absorbie a segmentului vizat, numrul i puterea concurenilor de pe piaa
respectiv, capacitatea firmei de a produce pe termen lung, a dezvolta sau schimba
rapid produsul/serviciul, numrul, calitatea i puterea furnizorilor, posibilitatea de a
reduce costurile pe diferite piee utiliznd resursele locale (dac privim pieele i din
punct de vedere strict geografic), reeaua de distribuie proprie sau a partenerilor,
disponibilitatea altor firme de a intra n parteneriate avantajoase .a.
Unul din motivele pentru care o firm procedeaz astfel este acela c dorete
s disemineze riscul (produse/servicii diferite piee diferite); un alt motiv poate fi
233
175
N&C&V Antonoaie
legat de faptul c firma dorete s se fixeze, n viitor, doar pe unele din actualele
produse/servicii i piee n consecin, prin politica actual testeaz reacia
consumatorilor, partenerilor i a concurenilor.
A dovedi c am dreptate ar nsemna s fiu de acord c
s-ar putea s m nel
Pierre-Auguste Caron de Beaumarchais (1732-1799)
dramaturg, ceasornicar, inventator, muzician, diplomat,
refugiat, spion, publicist, horticultor, revoluionar,
traficant de arme, satiric, finanist, dar i susintor al
independenei Americii 234 . A scris, printre altele,
Brbierul din Sevilia (pe care, n 1816, a transpus-o pe
note Gioachino Antonio Rossini, n opera cu acelai nume)
i Nunta lui Figaro (pe care a mai fcut-o nc o dat
nemuritoare Wolfgang Amadeus Mozart, n 1786, n opera
pe care azi o cunoate o ntreag lume).
e. Acoperirea n totalitate a pieelor235

Este o strategie ce nu poate fi asigurat dect de firmele puternice.
Pentru c o acoperire complet a cererii de pe pia implic eforturi i riscuri
uriae (complet nu nseamn, evident, 100%; acest lucru este extrem de dificil de
realizat, ba chiar am spune c este imposibil).
Firma are nevoie nu numai de o organizare fr cusur i de un management
performant; are nevoie i de o stabilitate a pieelor, pe termen lung, de un mediu de
afaceri propice realizrii performanei i, de ce nu, de mult noroc (este adevrat c se
spune c norocul i-l faci singur, dar nu prea trebuie s credem ntotdeauna ceea ce
auzim...).
Q
P
R
1
Acoperirea n totalitate a pieelor
[adaptare dup Kotler, Ph., Marketing Management.
Analysis, Planning, Implementation, and Control. Prentice
Hall, New Jersey, 1988 (Sixth Edition), pag. 301, Fig.10-11]
234
http://en.wikipedia.org/Pierre_Beaumarchais
235
176
N&C&V Antonoaie
Marile firme din lumea afacerilor care produc aproape totul ntr-un domeniu,
de la echipament sportiv la voiaje n rezervaiile din Africa, de la locomotive la
vagoane de dormit, de la faian la seturi complete pentru echiparea toaletelor, i
pot permite s duc astfel de politici.
Sigur, le ajut i numele pe care l-au impus.
Vnd mai mult dect alii datorit acestui nume de marc (nu conteaz c
ceilali pot fi la acelai nivel calitativ sau chiar mai sus).
Este important i modul n care o firm adopt o anumit strategie de
ctigare, pe o anumit pia, a segmentelor libere sau ocupate de concuren236.
PIAA POTENIAL
NP
B
2
PIAA
EFECTIV
CRETERE
COMBINAT
CRETERE
EXTENSIV
NC
NP numr de produse (servicii) / consumator; NC numr de consumatori
Extinderea pieei firmei
[adaptare dup Florescu, C., 1992]
Autorul citat consider c cea mai bun strategie pentru o firm este
urmtoarea:
primul pas trebuie s fie ctre o cretere extensiv spre segmentul de
pia A adresndu-ne mai ales nonconsumatorilor relativi;
al doilea pas este ctre o cretere intensiv - spre segmentul de pia B
urmrind intensificarea consumului pentru cei care deja cumpr serviciul
sau produsul,
abia n acest moment, dup ce ne-am consolidat pe segmentele vizate, ne
putem gndi la atacarea segmentului C cretere combinat.
Desigur, n funcie de specificul i complexitatea pieei (ca i de numrul i
puterea concurenilor) ordinea pailor atacului poate fi alta.
Indiferent de ce strategie adoptm, ar trebui s nu uitm un lucru de baz:
orict ar fi de tentani strugurii, nu srim gardul dac cel ce-i pzete posed o privire
ager, coli corespunztori i o dorin irezistibil s vad n jurul lui doar ferfenie,
aa cum i-a cerut stpnul. nti ncercm s-l adormim...
236
Florescu, C. (coord.), Balaure, V., Boboc, t., Ctoiu, I., Olteanu, V., Marketing, Ed. Marketer, Bucureti, 1992
177
N&C&V Antonoaie
3.2.3. Decizie strategii calitate

Calitatea serviciilor ca i calitatea produselor este, n economia modern,
elementul care poate face diferena ntre dou firme pe pia, sau diferena ntre
succes i eec.
Poate mai mult dect a vorbi despre aspectele teoretice ale problemei, despre
modele i metode de a asigura calitatea, ar trebui s subliniem cteva lucruri,
specifice pentru lumea serviciilor.
Acestea, fr a face o ierarhizare dup un criteriu anume, ar fi:
dac, n cazul produselor, exist numeroase mijloace de a asigura, urmri i chiar

corecta calitatea la finalul execuiei, n cazul serviciilor toate devin mult mai
dificile, iar posibilitatea de a corecta un serviciu livrat este aproape nul [poi
retrage de pe pia 2379 de automobile care au o defeciune la sistemul de
semnalizare, poi corecta defeciunea i reintroduce produsul n circuit; dar dac
un ghid s-a comportat neprofesional cu grupul su nu prea mai ai ce face la
ntoarcere; dac produsul defect l poi schimba, serviciul acela nu mai poate fi
corectat];
n cazul produselor cumprtorii au, din start, o anumit
imagine privind calitatea i utilitatea lor (aceasta i datorit
unei posibile experiene anterioare); n cazul serviciilor
trebuie s se bazeze mai mult pe ncrederea c va fi bine;
ori ncrederea se poate ctiga uor, dar se poate pierde i
mai uor; experiena anterioar este bun, dar nu suficient
Calitatea
fiecare serviciu este altceva [mergi cu autobuzul de douzeci
cost.
de ani, aproape zilnic pe acelai drum, dar n-ai avut dou
Dar i
cltorii identice; vii pe litoral n fiecare var, dar parc de
produce!
fiecare dat este altfel; ai luat masa la acelai restaurant de
zeci de ori, tii i cum este mncarea, i cam ct dureaz pn
o vei vedea n faa ta, dar este de ajuns s vin un alt chelner
la fel de bun ca i cellalt, dar nu e cel pe care-l tii i n care
ai ncredere sau s apar cine tie ce personaj ciudat la
masa vecin i-atunci serviciul i se pare cu totul diferit i
ncepi s te gndeti c este vremea s schimbi ceva...];
s nu uitm i faptul c n cazul serviciilor n cele mai multe cazuri operatorul

face parte din serviciu; ideal ar fi s-i poi califica pe toi la acelai nivel - cel mai
nalt posibil pentru situaia dat dar acest lucru este imposibil de realizat;
aa cum se tie, serviciile sunt caracterizate prin variabilitate,
prin faptul c fiecare consumator se ateapt ca serviciul s
fie puternic personalizat, s fie pentru el, chiar dac i ceilali
primesc acelai lucru; dac acceptm s cumpram, o mie de
oameni, acelai aspirator marca M, de culoare portocalie, n
schimb, la mas, eu vreau s fiu servit altfel dect cel de lng
mine, n avion vreau locul de la geam, pe plaj cer s mi se
178
N&C&V Antonoaie
nlocuiasc de patru ori umbrela (vreau o combinaie de

culori pe care s nu o mai aib alii), iar la aeroport am chef
s primesc toate indicaiile din lume, dei esenialul mi s-a
spus (i chiar ceva pe deasupra).
Toate acestea i multe altele fac parte din acel management al calitii.
Pentru c trebuie s tim ce s facem, trebuie s nelegem i cum msurm
satisfacia consumatorului, care sunt criteriile de analiz i selecie a unui anumit
serviciu care s mulumeasc segmentul vizat, cum evalum serviciile pentru a alege
cea mai bun strategie.
Ph. Kotler [1988] consider c principalele criterii de selecie, pentru a
cumpra un produs sau serviciu, sunt cele legate de starea firmei i anume237:
* Capacitatea de vnzare (tipul, importana i lungimea reelei de
distribuie);
* Calitatea produselor/serviciilor;
* Preul / tarifele / facilitile legate de acestea;
* Servicii de reparaii / recondiionri / nlocuire;
* Nivelul tehnic general al firmei i al produciei;
* Performanele n timp i capacitatea de a-i menine poziia pe termen lung;
* Sprijin i informaii pentru consumator;
* Sistemul de evaluare i control;
* Reputaia firmei i recunoaterea acesteia;
* Situaia financiar i bonitatea firmei;
* Atitudinea fa de consumator / Comunicarea;
* Reacia la reclamaii / sugestii / dorine;
* Mijloace auxiliare de instruire a personalului;
* Starea i progresul sistemului informaional;
* Managementul i organizarea firmei;
* Capacitatea de a asigura servicii complete de livrare;
* Urmri legale i etice ale activitii;
* Poziionarea geografic a firmei;
* Relaiile umane i dinamica acestora.
Toate sunt utilizate n analiza produsului sau serviciului (analiz fcut de
manager sau de vnztor).
Donald R. Lehman i John OShaughnessy238, citai de Kotler239, relev faptul c
importana relativ a atributelor variaz n funcie de tipul situaiei de vnzare.
237
238
Lehman, D.R., Shaughnessy, J., Difference in Atribute Importance for Different Industrial Products, journal
of Marketing, April 1974, pp. 36-42
239
Jersey, 1988 (Sixth Edition), pag. 221.
179
N&C&V Antonoaie
Pentru produse/servicii obinuite foarte importante sunt:

- fiabilitatea;
- preul;
- reputaia firmei (i a vnztorului).
Pentru produse/servicii bazate pe echipamente foarte importante sunt:
- calitatea tehnic a serviciului i/sau produsului;
- flexibilitatea ofertei;
- fiabilitatea produsului/serviciului.
Pentru produse/servicii reprezentative foarte importante sunt:
- preul;
- fiabilitatea produselor i a serviciilor adiacente;
- flexibilitatea ofertei;
- reputaia n serviciile/produsele oferite.
Plecnd de la aceste consideraii se poate construi i un alt instrument de

evaluare, care are la baz dou criterii:
importana serviciului (care se refer la serviciu ca atare, la

caracteristicile componentelor sale);
performana serviciului (care se refer la realizrile celui care

vinde serviciul).
Importana i performana se msoar pe baza unor coeficieni [Kotler, Ph.,
1988 i 1993], lund n calcul, spre exemplu, dac240:
* serviciul este corect executat;
* firma rspunde rapid la diversele solicitri ale clienilor;
* sunt oferite garanii privind promptitudinea livrrii;
* angajaii au o atitudine elegant, politicoas;
* tarifele sunt acceptabile pentru serviciul oferit [vorbim de foarte mult
vreme de raportul calitate/pre; chiar dac avem impresia c nimeni nu st
s fac o analiz atent a acestui raport, trebuie s fim convini c n marea
majoritate a cazurilor clienii tiu mai bine dect productorii ce, cnd i
cum s cumpere i ct sunt dispui s plteasc];
* serviciul este aproape de cas;
* serviciul principal este nsoit de toate serviciile auxiliare strict necesare;
* firma ofer i servicii suplimentare, la preuri atractive .a.
Coeficienii de importan au fost mprii n patru categorii (extrem de
important, important, puin important, neimportant).
La fel, i coeficienii de performan au fost mprii n patru categorii
(excelent, bun, destul de bun, slab241).
240
Jersey, 1988 (Sixth Edition), pag. 486-487
241
id., pag. 487.
180
N&C&V Antonoaie
Extrem de important
Concentrare
aici
B
Menine activitatea la
acelai nivel
Performan destul de bun
3,5
.4 . 3
. 5
.7 .
. 10
Performan excelent
11
2,5
12
13
. 14
2
C
2
Prioritate sczut
2,5
Posibil exploziv
3,5
Puin important
Evaluarea serviciilor prin importan i performan
[preluat din Kotler, Ph., 1988, pag.487, fig. 16-1b242]
Explicaia notaiilor pentru modelul prezentat este urmtoarea:

I importana (msurat pe vertical, de la puin important la importan
deosebit);
P performana (msurat pe orizontal, de la performan destul de bun
la performan excelent).
Strategiile posibil de aplicat sunt:
A concentrare pe serviciul/elementul respectiv pentru a mbunti
performana;
B serviciul/elementul de meninut la acelai nivel;
C prioritate sczut;
D posibil exploziv de eliminat, dei este realizat la un nivel destul de nalt.
242
Kotler, op. cit., pag. 487 Exhibit 16-1b Rating Services by Importance and performance. Kotler specific i
sursa primar pentru shema prezentat i explicaiile aferente: John A. Martilla and John C. James,
Importance-Performance Analysis, Journal of Marketing, January 1977, pp. 77-79.
181
N&C&V Antonoaie
Strategiile trebuie stabilite de manageri i n funcie de modul n care

consumatorii se comport fa de un anumit produs sau serviciu.
Exist mai multe modele de ierarhizare a rspunsurilor consumatorilor243.
Modele
AIDA
Stadii
Ierarhia
efectelor
Diverse
comunicaii
Inovare
Adoptare
Contientizare
Prezentare
Atenie
Cunoatere
Recepie
Contientizare
Rspuns
contient
Cunoatere
Interes
Aspecte
afective
Plcere
Interes
Atitudine
Evaluare
Intenie
Preferin
Dorin
Convingere
Alegere
Comportament
Aciune
Achiziionare
Comportament
Adoptare
Modele de ierarhizare a rspunsurilor consumatorilor

[preluat din Kotler, Ph., 1988, pag. 595, fig. 20-5244]
Modelele prezentate, din care cel mai utilizat este AIDA, datorit, mai ales,
simplitii sale, sunt folosite att pentru adoptarea deciziilor strategice legate i de
modul n care serviciul este sau nu acceptat de consumatori, ct i a deciziilor tactice
luate n diferite faze ale procesului de realizare a serviciului (ex. stabilirea
modalitilor de aciune pentru a strni interesul consumatorilor, pentru a-l menine,
pentru a transforma o anumit preferin n convingere i apoi n dorina de a
cumpra serviciul).
243
244
id,. pag. 595. . Kotler specific i sursele primare utilizate n figur: pentru modelul AIDA E. K. Strong,
The Psychology of Selling, New York: McGraw-Hill, p. 9; pentru modelul Ierarhia efectelor (Hierarchy-ofEffects) Robert J. Lavidge and Gary A. Steiner, Amodel for Predictive Measurement of Advertising
Effectiveness, Journal of Marketing, October 1961, p. 61; pentru Inovare-Adoptare (Innovation-Adoption)
Everett M. Rogers, Diffusion of Innovations, New York: Free Press, 1962, pp. 79-86; pentru ultimul model
(Communications) diverse surse (Various sources).
182
N&C&V Antonoaie
Un posibil model al calitii n servicii este prezentat de Ph. Kotler245.
CONSUMATOR
Informaii privind serviciul

(surse diverse)
Necesitile
personale
Experiena anterioar a
consumatorului
SERVICIUL ATEPTAT DE CONSUMATOR

D5
SERVICIUL RECEPTAT DE CONSUMATOR
D1
D4
PRODUCTOR
Serviciul
distribuit
Informaii externe
Comunicaii ntre
clieni i firm
D3
Transformarea percepiilor n norme interne de
asigurare a calitii serviciului
D2
Percepia managerului privind ateptrile
consumatorilor
Servicii modelul calitii
[preluare din Kotler, Ph., 1988, pag. 485, fig. 16-4;

sursa primar: A. Parasuraman, Valarie A. Zeithaml, and Leonard L. Berry A conceptual Model of
Service Quality and Its Implications for Future Research, Journal of Marketing, Fall 1985, p. 44]
Modelul se bazeaz pe evidenierea discrepanelor (diferenelor) care apar n

procesul complex al producerii, receptrii i consumului serviciului.
Aceste discrepane sunt246:
D1 discrepana ntre ceea ce crede managerul c ateapt consumatorii de
la serviciile produse de firma sa i ce ateapt, de fapt, consumatorii;
245
246
id. pag. 485-486.
183
N&C&V Antonoaie
D2 discrepana ntre ceea ce crede managerul c ateapt consumatorii de la

serviciile produse de firma sa i modul n care nelege, definete i aplic
normele adecvate pentru a realiza un serviciu de calitate;
D3 discrepana ntre modul n care au fost nelese i aplicate normele de
asigurare a calitii i modul n care au fost respectate aceste norme (rezultnd
un anumit serviciu);
D4 discrepana ntre serviciul distribuit n reea i informaiile externe
lansate de firm (publicitatea);
D5 discrepana (esenial) ntre serviciul ateptat de clieni i ceea ce
primesc, de fapt (serviciul livrat i receptat).
Toate aceste diferene nedepistate i netratate la timp pot crea mari
probleme oricrei firme.
Calitatea este mult mai greu de realizat i controlat n domeniul serviciilor.
Strategiile aplicate n acest domeniu trebuie s fie extrem de precise i adaptate la
situaiile de pe teren. De ce acest lucru? Serviciile sunt de mult, n rile din prima
linie a succesului economic i social, ceea ce era, acum un secol, industria: motorul i
modelul dezvoltrii.
S-au precizat, ntr-un capitol anterior, cteva chestiuni legate de deosebirile
eseniale ntre servicii i bunuri materiale i de problemele speciale care pot s apar
n afaceri din aceast cauz (i care trebuie rezolvate prin mijloace, metode i tehnici
specifice fiecrei situaii n parte). Dar n privina firmelor? Sigur c exist unele
deosebiri spre exemplu, ntre un lan hotelier i o firm de calculatoare, n privina
modului de organizare, a numrului personalului, a tehnicilor i tehnologiilor, a
politicilor specifice de marketing. Dar, n esen, acestea nu sunt definitorii.
Pentru c strategiile de urmat sunt aceleai.
Winston Churchill:
A fi politician nseamn s fii capabil s spui
dinainte ce se va ntmpla mine, sptmna viitoare,
luna viitoare. Iar apoi s poi explica de ce nimic din toate
astea nu s-a ntmplat247.
Indiferent de faptul c produci, distribui i vinzi cmi pentru rulmeni,
buturi rcoritoare la dozator n Mahmudia sau servicii de transport auto de la
Bumba la Kisangani (n Congo), ai acelai scop final: s obii profit.
Pn acolo ns nu-i sunt deloc indiferente aciunile pe care le ntreprinzi
pentru a face acest profit suportabil i pentru consumator!
Desigur, exist numeroase metode prin care poi contientiza dac acest lucru
se ntmpl cu adevrat, de la evaluarea dinamicii vnzrilor pe o perioad
determinat i ntr-o anumit zon, la realizarea unei cercetri de pia privind
preferinele consumatorilor.
247
http://cuvintecelebre.ro/toate-citatele/page/3/
184
N&C&V Antonoaie
n ultim instan vrem s cunoatem care este satisfacia sau insatisfacia

clientului.
Mai ales asupra insatisfaciei trebuie s ne concentrm, pentru c acesta este
un lucru pe care-l tim cu toii: un client mulumit vorbete despre experiena lui
fericit cu unu - doi prieteni; dar despre lucrurile rele vorbete cu mult mai muli i
mai i acioneaz!
ncercare de rezolvare direct

a problemei cu firma implicat.
ncercare de rezolvare pe calea
aciunii n instan.
Posibile
aciuni
publice
ncercare de rezolvare prin

intermediul Oficiului pentru
protecia consumatorului,
a altor organizaii profesionale
sau de aciune civic (cele care
au preocupri n domeniu).
INSATISFACIA
CONSUMATORULUI
Reacie
Lipsa
oricrei
reacii
nceteaz s mai cumpere

produsul sau serviciul de la
firma n cauz.
Posibile
aciuni
personale
Boicoteaz doar unitatea

vnztoare (nu i alte uniti
similare ale firmei).
Avertizarea rapid a prietenilor

i a cunotinelor n legtur cu
produsul/serviciul, cu unitatea
vnztoare i firma n cauz.
Aciune
personal
sigur
Insatisfacia consumatorului i posibilele sale reacii

[prelucrare dup Kotler, Ph., 1988248, pag. 203, fig. 6-7]
248
Jersey, 1988 (Sixth Edition), pag. 202-204. Sursa primar: Ralph L. Day and E. Laird Landon, Jr., Toward a
Theory of Consumer Complaining Behavior, in Consumer and Industrial Buying Behavior, ed. Arch G. Woodside,
Jagdish N. Sheth, and Peter D. Bennett (New York: Elseiver North-Holland, 1977), p. 432
185
N&C&V Antonoaie
Se poate pierde enorm datorit aciunii individuale a unor clieni...

n schema anterioar am prezentat un astfel de model al aciunii celor pe
care-i servim.
Putem folosi orice model, tehnici, strategii sau instrumente ne dorim pentru a
judeca comportamentul consumatorului.
Dar nu trebuie s uitm un lucru:
Clientul este cel care hotrte dac existm sau nu ca firm!
3.2.4. Pai n decizia efectiv

Complexitatea proceselor decizionale este ns dat i de modul n care se
nate o decizie, n confruntarea direct dintre decideni sau grupuri de decizie i
dintre acetia i mediul extern.
Procesul nu este simplu; dificultatea de a gsi soluia cea mai bun posibil
crete substanial pe msura complexitii organizaiei economice.
Prezentm, n cele ce urmeaz un model al pailor ce trebuie fcui n
decizia efectiv249.
Eti singur n faa deciziei ?

Ai doar civa pai de fcut...
Problem ordinar? Poate fi una de fiecare zi. Se
rezolv simplu, aa cum s-a fcut i ieri. Ai deja stabilite
reguli i principii. Folosete-le pe acestea.
1. CLASIFIC
PROBLEMA
Problem extraordinar? Convinge-te c este cu
adevrat aa. Dac da, ai aceleai reguli i principii. Dar
preseaz timpul. i concurena. Atenie la politic !
2
Pai n decizia efectiv [1]
[prelucrare dup Young, A., 1988, pag. 195]
249
Young, A., The Managers Handbook. The practical guide to successful management. A. Young, A member of
Arthur Young International, Sphere Reference, London & Sydney, Marshall Editions Ltd., London, 1988, p. 195.
186
N&C&V Antonoaie
2. DEFINETE
PROBLEMA
Stabilete cu precizie natura

problemei. Verific dac ai luat n
calcul toi posibilii factori, interni
i externi firmei. Renun la
elementele nesemnificative.
3. SPECIFIC
TOATE
CONDIIILE
Condiia de grani: clarific exact ce tip de decizie trebuie luat.
Condiia va trebui s fie satisfcut de soluia problemei.
Definete celelalte condiii care i pot limita decizia.
ncearc s priveti lucrurile n dinamic: ceea ce constituie acum
o barier, poate cdea mine.
4. DECIDE !
Decide, n primul rnd, pentru ceea ce este corect i poi s faci mai bine, n
clipele urmtoare, dect pentru ceea ce i se pare acceptabil n aceast
circumstan.
Ca s poi ajunge la capt, trebuie s te sprijini pe un nceput. Pe care trebuie
s-l poi controla n totalitate. Nu controlezi dect ceea ce cunoti bine.
5. ESTE
NECESAR UN
COMPROMIS ?
DA! (de cele mai multe ori ...)

n realitate ntotdeauna faci un
compromis, deci alege cea mai bun
decizie posibil prin adaptarea la condiii.
Rezolv printr-un compromis.
NU (rar!)

187
N&C&V Antonoaie
5
Toi care au nevoie s tie despre
decizie trebuie informai personal!
6. APLIC DECIZIA
Asum-i responsabilitatea. Asigur-i

oamenii capabili s aplice decizia.
7. REVEZI EFICACITATEA DECIZIEI

Construiete bucla de
rspuns i instituie controlul.
Verific personal locul ngust.
Urmrete dac
rezultatele deciziei concord cu
ateptrile. Dac nu, ai curaj i
de la capt !
Tace i face nseamn

ceva.
Face i tace nseamn
cu totul i cu totul altceva.
188
N&C&V Antonoaie
AFACERI N LUMEA JUCRIILOR

Lumea jucriilor este un domeniu deopotriv fascinant, imprevizibil i cu un
impact incredibil asupra vieii noastre, a tuturor.
Dac ar trebui s adunm tot ce s-a spus i s-a scris de-a lungul timpului despre
jucrii, probabil ne-ar trebui o bibliotec ntreag, cu Alexandria ei cu tot...
Vom ncerca s aruncm doar o privire n aceast lume pe care o descoperim
nc naine de a face primii pai250.
Nr. 1 n lumea jucriilor, dup cifra de afaceri251, este firma Mattel.
n 2013 cifra sa de afaceri a fost de 6.484,9 milioane dolari252 (n cretere fa
de 2012, cnd a fost de numai 6,34 miliarde $).
Sigla firmei Mattel.

Nr.1 n lumea jucriilor, dup cifra de afaceri
Mattel#mediaviewer/File:Mattel-brand.svg]
Firma a fost fondat n 1945 de Harold Matt Matson, Ruth Handler i soul
su Elliot Handler.
De la prenumele fondatorilor (brbai...) provine i numele firmei:
Matt+El=Mattel.
La nceput au vndut doar rame pictate i csue pentru ppui. n 1947 au
realizat i prima jucrie: Uke-A-Doodle (chitar ukulele pentru copii).
Marele salt l-au fcut la 9 martie 1959 cnd au scos n lume ppua Barbie.
Chiar a fost un mare salt!
O astfel de ppu cu o asemenea alur nu mai existase253.
Ideea a fost a d-nei Ruth Handler, dup ce s-a inspirat din imaginea ppuii
germane Bild Lilli254 (un fel de bomb sexy n miniatur), n cursul unei cltorii n
Germania.
250
Nu ne vom referi n acest (s-i spunem) studiu de caz la jocurile pe calculator, un alt domeniu vast i incitant,
dar cu alte reguli i efecte...
251
Un indicator despre care copiii n-au habar (i e foarte bine aa!), dar care (vrnd-nevrnd) ne urmrete tot
timpul i nu ntotdeauna cu efecte benefice...
252
http://en.wikipedia.org/wiki/Mattel
253
Exceptnd ppuile de art (cele din porelan, spre ex.) majoritatea erau aa cum ni le mai amintim: capul
mare i rotund, buclate n obrjori i cu mbrcminte de dantel cu volnae.
254
http://en.wikipedia.org/wiki/Barbie
189
N&C&V Antonoaie
D-na Ruth povestea c a vzut-o pe fiica sa jucndu-se cu ppui de hrtie (!)

pe care le tot modela i atunci a vrut s fac ceva mult mai durabil i, n primul rnd,
mai realist Voia o ppu care s nu semene cu ali copii, ci s fie o adolescent.
Dac o feti n jocul ei se vedea deja avnd 16 ani, atunci era cam aiurea s se joace
cu o ppu bebelu. Drept care ...i-am pus sni frumoi!255, 256
Barbie nr. 1!
9 martie 1959
Productor: Mattel
Barbie#mediaviewer/File:MattelBarbieno1br.jpg]
La prima prezentare, la Salonul de Jucrii de la New York, Barbie nu a avut

mare succes.
Dar vara, n California, n costum de plaj, a rupt gura trgului.
n cteva luni s-au vndut peste 350.000 ppui257.
De aici lucrurile au o evoluie incredibil.
Barbie a ajuns i n spaiul cosmic i la Muzeul de Art Modern din New York
(celebrul artist Andy Warhol a introdus-o acolo) i la Paris, n Muzeul Grvin al
figurilor de cear258.
Numele ppuii a fost inspirat de numele fiicei familiei Handler: Barbara.
Mai departe ns ppua capt o identitate proprie: se numete Barbara
Millicent Roberts, are ntre 15 i 18 ani, prinii sunt George i Margaret Roberts,
locuiete n Willows, Winsconsin [localitate fictiv], culoarea preferat: roz [...], a
absolvit Willows High School (iar mai trziu, cnd va crete, va absolvi i Manhattan
International High School n New York), va avea ulterior o carier ca Miss Astronaut
(1965), doctor (1988), Nascar Barbie (1998) .a.m.d.
Sigur c au fost, mai ales la nceput, i reacii adverse:
galeriile Lafayette din Paris: Aceast trf nu va intra niciodat n
magazinele noastre astzi, acolo, pe b-dul Haussmann, n
arondismentul 9 din Paris, sunt spaii generoase care vnd numai
Barbie i accesorii...;
255
http://en.wikipedia.org/wiki/Barbie i http://www.fundinguniverse.com/company-histories/mattel-inchistory/
256
http://aliceinwonder.net/2014/07/barbie-papusa-nemuritoare-copiilor-video.html i
http://barbie.wikia.com/wiki/barbie
257
http://www.revistamagazin.ro/content/view/362/18/ 12 mai 1999.
258
id.
190
N&C&V Antonoaie
anonim: unde s-o vindem: n magazinele de jucrii, sau la poarta

cazrmilor;
seamn cu ppua Lilli din Germania (ceea ce este adevrat! Dar
ce importan mai are)...
Dar fenomenul n-a putut fi oprit.
Exist o industrie ntreag care triete pentru i prin Barbie, de la ppua n
sine la toate accesoriile posibile, de la mbrcminte (toat gama...) i nclminte, la
geni, poete, alte accesorii, telefoane, tablete, maini, ochelari, costume de plaj,
mobilier, flori roz, costume populare din diverse ri ale lumii [aici are i nume
specifice, adaptate zonei respective].
Este, de departe, cel mai vndut produs al fimei Mattel.
Peste un miliard de ppui Barbie vndute pn n acest an.
Asta dei firma a mai lansat pe pia destule jucrii de succes: Hot Wheels,
Matchbox Cars, Masters of the Universe, American Girl dolls, board games,
video game consoles.
Barbie domin lumea259.
i totui... Lumea se mic.
Pentru prima oar dup muli foarte muli ani Barbie a fost detronat n
preferinele fetielor: n perioada nebuniei cumprturilor de dinainte de
srbtoarea Crciunului din 2014, cea mai vndut ppu a fost Elsa, creat
dup eroina din filmul de desene animate de succes Frozen260.
Nici sora ei din film (Anna) n-a fost deloc departe de primul loc...
A doua mare firm (dup cifra de afaceri) din domeniul jucriilor este Hasbro.
Sigla Hasbro: S facem lumea s
zmbeasc
Hasbro#mediaviewer/file:hasbro.png]
259
Dac, n dec. 2014, erai pe Google i ddeai o cutare Barbie primeai urmtorul rspuns sec: Aproximativ
123.000.000 (de) rezultate (0,28 secunde)... i se umplea ecranul...
260
Frozen Regatul de ghea film de desene animate (pe computer, evident), 3D, muzical, produs de
Walt Disney Animation Studios (productor Peter Del Vecho), i lansat de Walt Disney Pictures la 19 nov. 2013,
regia Chris Buck i Jennifer Lee; vocile au fost Idina Menzel pentru Queen Elsa of Arendelle (la 21 ani) i Kristen
Bell pentru sora sa Anna (la 18 ani). Filmul este inspirat de povestea Regina zpezii (The Snow Queen) scris
de Hans Christian Andersen i publicat n 21 dec. 1844 (povetile sunt nemuritoare...). Printre alte numeroase
distincii Golden Globe, BAFTA, Annie, Critics Choice Awards filmul a primit i dou premii Oscar n 2014
(pentru cel mai bun film de animaie i pentru cel mai bun cntec original Let It Go compozitori soii
Kristen Anderson-Lopez i Robert Lopez). Impactul filmului, asupra copiilor n special, a fost uria (dar i asupra
prinilor Elsa a devenit un nume foarte utilizat pentru nou-nscuii de gen feminin; culmea nu numai
prinii doreau asta, ci i friorii mai mari! Care nu tiu dac se gndeau la tnrul Kristoff sau la renul Sven...).
i-atunci nu-i de mirare c prinesa Elsa a trecut rapid i n lumea ppuilor i a detronat o alt prines... i nc
dou amnunte: 1. Frozen este filmul cel mai descrcat (ilegal!) pe BitTorent n 2014 (aprox. 30 milioane de
downloadri ilegale); 2. Producia i lansarea filmului au costat 150 milioane $; ntr-un an de zile filmul a adunat
numai din slile de cinema 1,274 miliarde $. [http://en.wikipedia.org/wiki/Frozen-_%282013_film%29]
191
N&C&V Antonoaie
Firma Hasbro i are sediul la Rhode Island, USA.

A fost nfiinat de fraii Henry, Hilal i Herman Hassenfeld: Hasenfeld Brothers.
n 1923 cei trei frai dein o fabric de produse textile.
n 1940 produc prima jucrie (o trus medical pentru copii cine nu vrea s
se joace cu aa ceva?
Toi am visat, pe la 5 ani, s nfigem un pic acul seringii n biatul de 7 ani din
vecini... i fceam o injecie, ce era ru n asta?).
n 1968 firma este botezat Hasbro [Hasenfeld Brothers]. Cifra de afaceri:
4,7 miliarde $.
Care a fost reacia lor la Barbie?
Un soldat: G.I. Joe!
Eroul american!
n 1964.
Hasbro Linia original G.I. Joe

G.I._Joe#mediaviewer/
File:GIJoe_OriginalLineup.jpg]
n 1964-1965 dou treimi din vnzrile Hasbro au fost G.I. Joe!261

Ce-a mai urmat?
Destule: Action Man, Transformers (1984) jucrie ajuns azi la un
extraordinar nivel de complexitate (i ingeniozitate)262, cu serii nenumrate.
Apoi s nu uitm: Jem, Lite-Brite, Littlest Pet Shop, Monopoly, Mr. Potato Head,
My Little Pony, Nerf, Play-Doh, Pound Puppies, Scrabble...
Un nume din lista de mai sus ne atrage atenia: Monopoly.
Monopoly este produs de Hasbro prin filiala sa Parker Brothers.
Monopoly a fost proiectat n 1903 de Elizabeth Magie Philips, comercializat din
1924 de Quaker i redesenat n 1935 de Parker Brothers263.
Doar cteva date despre acest joc de strategie264:
275 milioane de jocuri vndute n 111 ri, n 43 limbi.
Cel mai lung joc a durat 70 zile consecutive.
261
http://en.wikipedia.org/wiki/Hasbro
i la multe filme de succes: Transformers n 2007; Revenge on the Fallen n 2009; Dark of the Moon n
2011; Age of Extinction n 2014. Al 5-le film este anunat pentru 2016.
263
http://en.wikipedia.org/wiki/Monopoly_(game)
264
Pentru c de strategie este vorba n Monopoly!
262
192
N&C&V Antonoaie
Cel mai scump: 2 milioane de dolari, San Francisco, aur de 23

carate i zaruri cu diamante.
Sigla oficial Monopoly. Varianta german a jocului

[surse: http://en.wikipedia.org/wiki/Monopoly_(game)#mediaviewer/File:Monopoly_pack_logo.png]
http://de.wikipedia.org/wiki/Monopoly#mediaviewer/File:German_Monopoly_board_in_the_middle
_of_a_game.jpg Foto: Horst Frank - Own work by Horst Frank, originally uploaded as
de:Bild:Monopoly99_gr_vers.jpg.]
Hri, busole, bani reali i fie pentru evadare au fos introduse n

lagrele de prizonieri din al doilea rzboi mondial prin jocul
Monopoly! (tehnic utilizat de serviciul secret britanic pentru a
ajuta prizonierii din lagrele germane aciunea, chiar dac pare
de domeniul fanteziei, a avut succes).
Din 1935 mai mult de 1 miliard de oameni au jucat Monopoly.
n 1970 a fost creat o variant Braille pentru orbi.
Din februarie 2010 jocul este i pe Apple iPhone.
Hasbro - Transformers: Robots in Disguise [linie lansat n 2001].

Autobot leader Optimus Prime
[sursa: http://en.wikipedia.org/wiki/Optimus_Prime#mediaviewer/
File:Transformers-foc_optimus.jpg]
193
N&C&V Antonoaie
n sfrit nu putem s nu vorbim de o alt firm i o alt jucrie de vis: LEGO!

n Danemarca, la Billund, Ole Kirk Kristiansen
(1891-1958), tmplar, fcea (prin 1932) printre
altele, i jucrii din lemn. Suntem n anii marii crize
economice.
Muncea ca s triasc.
n 1934 inventeaz un joc simplu, de construcie,
din crmizi de lemn, joc pe care l-a numit Lego,
de la cuvintele daneze Leg godt [Joac-te bine].
n 1940 apar i primele crmizi din material
plastic.
De aici ncepe. i continu.
Cu diverse serii. Cu diverse grade de dificultate (v. Lego Tehnic).
Cu omuleii care par c nu mai au limite n a intra n pielea tuturor
personajelor posibile (de la Police Station la Star Wars)265.
Sigla LEGO, un ora (Chicago) i rachete NASA din piese LEGO

[surse: http://en.wikipedia.org/wiki/Lego#mediaviewer/File:LEGO_logo.svg
http://en.wikipedia.org/wiki/Lego#mediaviewer/File:Lego_Chicago_City_View_2001.jpg]
http://en.wikipedia.org/wiki/Lego#mediaviewer/File:LEGO_Building_At_KSC.jpg
Cifra de afaceri a LEGO Group: 3,40 miliarde n 2013!

Realizat printr-o diversificare deosebit a produselor sale i, n mod evident,
printr-o calitate de foarte nalt nivel.
Iar filmul The LEGO Movie (lansat la 7 februarie 2014) a btut deja
recordurile: producia lui a costat 60 milioane $ i, n 10 luni din 2014, filmul a
adunat (doar n cinematografe) 468 milioane $!266
265
266
Iar din 2014 i n film, cu mare succes (The LEGO movie).

http://en.wikipedia.org/wiki/The_Lego_Movie
194
N&C&V Antonoaie
LEGO Technic
[sursa: http://www.1000steine.com/
brickset/images/42028-1.jpg]
[concepia, design-ul, proiectarea

sistemului i realizarea aparin
firmei LEGO]
i, legat de LEGO, un fapt ieit din comun:

n 31 decembrie 2011 Raul Oaid (din Deva) a trimis n spaiu, la 35.000 m
nlime, n Germania, o mic navet spaial.
Naveta era fcut din piese Lego!
A legat-o de un balon cu heliu (tip meteo) i a ataat i o camer video! A
zburat timp de 6 ore. Naveta a costat 2500 $.
Nu s-a oprit aici.
n decembrie 2013, dup mai bine de un an de munc, Raul Oaid (20 ani)
construiete un automobil perfect funcional din 500.000 piese Lego! Cntrete
aproape 500 kg. Merge cu 30 km/or.
Raul Oaid i automobilul din 500.000 piese LEGO

[sursa: http://media.caranddriver.com/images/media/560496/raul-oaida-with-thesuper-awesome-micro-project-lego-car-photo-560498-s-520x318.jpg]
Evenimentul267 poate fi considerat cu adevrat extraordinar.

n articolul citat Raul Oaid i prezint creaia: motorul are peste 100.000
piese; este compus din 64 motoare liniare asamblate s lucreze mpreun; fiecare
267
http://adevarul.ro/locale/hunedoara/raul-oaida-1_52b2de1bc7b855ff56da2aae/index.html 19. dec. 2013,

autorul articolului: Daniel Gu
195
N&C&V Antonoaie
motor are 4 cilindri cu acionare pneumatic (n total sunt 256 cilindri!); proiectul a
fost un parteneriat cu antreprenorul australian Steve Sammartino (acesta a obinut
finanare de la 40 de investitori din Australia i SUA n febr. 2012 solicitase, pe
Twitter, contribuii individuale ntre 500 i 1000 dolari).
Dac o gin face un ou rezonabil acolo, de vreo

60 gr. i apoi anun, cu sfial, c a realizat ceva, asta
e reclama.
Dac este gata s-l fac, dar iese ano n uli
cu cocoul alturi i, s zicem, mediatizeaz
evenimentul [l creeaz] aste e deja publicitate.
Dar dac sus-numita gin ar avea de gnd s
fac un ou, acolo doar dac piaa i se anun suficient
de favorabil i ctigul substanial i drept urmare se
zburtcete studiat n faa primriei, la o adunare
spontan (supravegheat de coco) atunci avem de-a
face, n mod clar, cu politica.
i dac, n sfrit, gina cu pricina tie c ar trebui
s fac un ou, iar sta s fie nu numai ecologic, ci i un
pic ptrat, european, s intre n canoane i cutii de
import, c altfel nu face dou parale, atunci este evident
c putem vorbi de obiective strategice prioritare la nivel
de cote, de implementare, de reorientare, de refacere
a imaginii, de rebrnduire [idioat formulare dar att
de iubit de tot felul de aurolaci/aurolace media], de
integrare i de multele altele pe care gina le vrea,
cocoul crede c le-ar vrea iar eventualii pui din ou n-au
nici o prere, c, oricum, chiar dac i-ar ntreba cineva,
tot nu conteaz i astea-s treburi pentru cresctoria cea
mare i nu pentru amrta de ograd din care a nceput,
cndva, o gin s cotcodceasc...
196
N&C&V Antonoaie
3.2.5. Decizia strategic:

REALIZAREA I LANSAREA PE PIA A UNUI NOU PRODUS SAU SERVICIU
Vrem s lansm pe pia un nou produs. Sau un nou serviciu.
Desigur c ne punem problema cu ce ncepem, cum continum, ce elemente
lum n calcul, care vor fi mijloacele implicate n aceast aciune, ct ne cost i de
unde lum banii.
De unde s ncepem?
Depinde foarte mult de industria n interiorul creia ne aflm.
ntr-un anume fel vom lansa pe pia o biciclet, n alt fel un nou sortiment de
cacaval i cu totul alta va fi situaia pentru un vagon de metrou.
Cum continum?
Care sunt etapele?
Un exemplu de conduit a managerului n faa acestei decizii l gsim n
lucrrile lui Philip Kotler, i mai ales n ediiile succesive Marketing Management.
n cele ce urmeaz prezentm posibilii pai n lansarea pe pia a unui nou produs sau
serviciu, ghidai de Kotler268.
Primul pas nseamn, de fapt, a gsi ideea care s te conduc la reuit.
Pasul 1
Mediul
extern
CUTAREA
IDEII
Mediul
intern
IDEEA !
O putem
valorifica ?
Nu
Renunare
Da
2
Cuvinte cheie:
- mediul intern al firmei; mediul extern; idee; valorificare; renunare.
Aplicaie etapa I.
- pentru trei domenii diferite (din care pe unul nu-l cunoatei prea bine) ncercai
s gsii o idee de produs (sau de serviciu)....
268
Jersey, 1988, Cap. 14 Developing, Testing, and Launching New Products and Services, pag. 405-444.
197
N&C&V Antonoaie
Pasul urmtor ne cere s identificm punctele tari i pe cele slabe ale

firmei (aceast analiz s-a fcut la Planificarea n afaceri).
Oricare din subsistemele firmei, n ntregul lor sau pe componente, poate nsemna
un punct n favoarea ideii sau mpotriva acesteia.
[Ex. dac ideea nseamn s trecem la utilizarea unui nou material
compozit pentru structura de rezisten a caroseriilor pe care le construim
material accesibil pe pia i atractiv ca pre un prim lucru pe care-l analizm
poate fi cel legat de echipamentele pe care le avem: putem prelucra cu
acestea noul material, sau trebuie s facem o investiie? avem tehnologia
necesar pentru aa ceva?]
Pasul 2
Identificarea
punctelor tari
i a celor slabe
n interiorul
organizaiei
ANALIZ
Ideea corespunde
cu strategiile
adoptate n firm ?
Nu
Renunare
Da
3
Cuvinte cheie:
- puncte tari; puncte slabe; identificare; analiz; strategii.
Aplicaie etapa a II-a.
- o idee: suntei productor recunoscut n domeniu i dorii s lansai pe pia un
nou sortiment de hrtie pentru copiatoare i imprimante: formatul B5 (182x257 mm), n
topuri de 100, 300 i 500 coli; presupunem c piaa cere acest lucru, dar nu cu mare
entuziasm dv. tii ns c lucrurile trebuie s se schimbe; analizai punctele tari i pe
cele slabe din interior i elaborai un mic plan de susinere a ideii.
- avei alt idee? v gndii la un produs sau serviciu anume? ai ncercat cndva
ceva n-a prea mers atunci i v bate gndul s o luai de la capt (dar altfel!)?
Alegerea v aparine... Procedai n consecin!
198
N&C&V Antonoaie
Exist, n mod evident, posibilitatea ca ceea ce am considerat noi ca fiind

ideea genial s ntmpine primele dificulti:
* punctele slabe din interiorul firmei prevaleaz asupra celor tari,
favorabile;
* ideea nu este total compatibil cu strategiile firmei pe termen lung;
* conducerea nu agreeaz ideea.
n acest caz vom cuta noi abordri n sprijinul ideii, care s nlture o parte din
neajunsuri i s o fac mai atractiv.
Ce ar pute nsemna o alt abordare? Trebuie, n fond, s dovedim (cu
argumente solide) c, privit i din punctul de vedere al consumatorului, ideea este
valabil.
Am putea s facem astfel:
s demonstrm faptul c ideea, odat aplicat, ne-ar putea aduce

rapid n atenia consumatorului (chiar fr a mai cheltui att de mult
pe publicitate);
s artm c produsul rezultat ar putea fi nceputul unei serii
importante, la care viitoarele costuri vor fi mult diminuate;
s reamintim faptul c managementul i marketingul modern ne cer,
de multe ori, s acionm pentru a crea noi o alt pia;
s amintim nite cazuri similare (mai ales ale firmelor concurente...);
sau s ne mirm, pur i simplu, cum de alii pot iar noi nu suntem n
stare dect s mergem mereu pe aceeai cale btut [atenie! nu din
vina actualei conduceri... nu intrai cu bocancii n chestiunile
sensibile...].
Pasul 3
DEZVOLT
NOILE
CONCEPTE
Abordri noi
n sprijinul
ideii iniiale
Sunt valabile pentru

toate sectoarele
organizaiei ?
Nu
Renunare
Da
4
199
N&C&V Antonoaie
Cuvinte cheie:
- nou; abordare; concepte; dezvoltarea unei idei; valabilitate sectorial;
valabilitate total.
Aplicaie etapa a III-a.
- pentru una din ideile reinute n etapele I i II (sau pentru alt idee care v-a
venit acum n minte) dezvoltai noile concepte i analizai compatibilitatea
ideii cu ceea ce nseamn sistemul firm .
Pasul urmtor nseamn deja intrarea n amnunte:

o
costurile de producie;
o
preul de vnzare;
o
reeaua de distribuie;
o
partenerii i clienii;
o
modalitile de promovare.
Pasul 4
PROPUNEM:
* Preul de
vnzare
* Tipul reelei de
distribuie
* Modalitile de
promovare
STRATEGIA DE
MARKETING
Putem aplica
aceast
strategie ?
Da
Nu
Renunare
5
Problema principal: firma poate proiecta, realiza i susine, pe termen

suficient de lung, o strategie coerent de marketing?
Aceasta poate implica importante fore financiare i umane, mai ales dac
piaa este, parial sau chiar total, necunoscut.
200
N&C&V Antonoaie
Cuvinte cheie:
- pre de vnzare; reea de distribuie; publicitate; promovare; strategii de
marketing; aplicare; termene.
Aplicaie etapa a IV-a.
- pentru ideea reinut (i disecat) la pasul anterior, ncercai s stabilii:
care ar fi cel mai bun pre de vnzare (pentru una sau mai multe piee
pe care le cunoatei);
cum vei face publicitatea i promovarea produsului;
ct va costa aceast aciune;
ce mijloace vei folosi (imaginai-v o astfel de campanie din punctul

dv. de vedere n calitate de consumator; concord cu punctul de
vedere al productorului ?).
Are loc o saturare a reclamei. Segmentele de pia sunt din ce n ce mai mici.
Mediatizarea unui produs devine mai costisitoare. Pentru o mai bun cunoatere [din
partea consumatorilor], o marc trebuie popularizat n mai multe medii de informare,
ceea ce duce la creterea costurilor de lansare.
[Kotler, Ph., Trias de Bes, F., Marketing Lateral. Noi tehnici pentru descoperirea ideilor de succes.
Editura CODECS, Bucureti, 2004, pag.13]
ANALIZA PIEEI
* starea general i particular
*concurenii *rivalitatea
*consumatorii *preurile *restriciile
Pasul 5
ANALIZA
ECONOMICOFINANCIAR
Nu
Vom putea
obine profit ?
Renunare
Da
6
201
N&C&V Antonoaie
Scopul principal al analizei este acela de a defini corect piaa pe care urmeaz
s valorificm ideea.
Identificm concurenii principali, partenerii, consumatorii, restriciile.
Apoi estimm posibilitatea de a iei pe pia cu un pre care s ne permit
obinerea profitului.
Cuvinte cheie:
- analiza pieei; particulariti; concureni; consumatori; analiza economicofinanciar; preuri; profit.
Aplicaie etapa a V-a.
- privii cu atenie schema i continuai lucrurile ncepute n etapa a IV-a; dac
nu tii nimic despre analiza economico-financiar, acum e momentul s citii
cte ceva ; nu vei deveni experi utiliznd 13 lecii fr profesor pentru
cultivarea benevol i intensiv a mentei, dar vei vedea c lucrurile
eseniale se pot nva uor [iar dac ai absolvit o facultate tehnic i ai
trecut prin chinurile matematicilor speciale, formulele (elementare) de aici vi
se vor prea a fi parfum de roze...];
- nu trecei peste amnunte; uitarea lor cost !
5
Pasul 6
Testeaz
produsul pe
pia
ANALIZEAZ FOARTE ATENT TOATE

CARACTERISTICILE PRODUSULUI, MARCAREA,
AMBALAREA, SERVICIILE CARE TREBUIE S-L
NSOEASC
Corespund
standardelor
stabilite?
Nu
Renunare
Da
7
tim c se spune mereu: Ambalajul vinde marfa.

Nu este suficient.
202
N&C&V Antonoaie
Deciziile de luat n aceast faz sunt legate de modul n care caracteristicile

tehnice ale produsului, marcarea, ambalajul l individualizeaz i-l recomand cu
alte cuvinte, corespund sau nu?
Un rspuns negativ nseamn renunare, dei am ajuns destul de departe i ar
fi costisitor s ne oprim.
Renunm acum? [pentru c, spre ex., dac am continua, am putea pierde
enorm mai trziu].
Cuvinte cheie:
- testare; caracteristici; marcare; ambalare; servicii nsoitoare; piaa;
standarde.
Aplicaie etapa a VI-a.
- imaginai-v produsul la care v-ai oprit;
- testai-i toate caracteristicile, inclusiv modul n care a fost ambalat i cum va
arta n raft (n primul rnd, facei lucrul acesta mental; dar dac avei unde,
dai o fug la firm sau la magazin i verificai ce-ai vzut n gnd; merit
s comparai cele dou viziuni);
- dac tii sau v-ai imaginat standardele de calitate, facei comparaia cu
ce-ai gndit sau vzut; dac nu, inventai-le acum (este cazul s i citii
ceva despre asta).
Testm piaa.
Metoda pe care o alegem depinde de:
mijloacele tehnice i tehnologice, umane i materiale pe care le avem sau

le putem avea la dispoziie (maini, utilaje, echipamente, tehnic de calcul,
tehnologiile de lucru, personalul cu pregtire corespunztoare, baza de
date, banii) ;
timpul de care dispunem pentru testare, dar, mai ales, pentru fabricaie i
lansarea pe pia;
caracteristicile generale i particulare ale pieei (stare normal, inflaie,
depresie; pia liber sau nu; mrimea; piaa forei de munc; conjunctura
internaional; restriciile);
numrul, tipul, puterea i comportamentul principalilor concureni;
caracteristicile eseniale ale consumatorilor (numr, segmentare, obiceiuri,
comportamente atipice).
Ce mijloace folosim?
*
*
*
modelarea i simularea proceselor economice;

cercetri complete sau pariale de marketing;
diferite metode de publicitate (chiar i cele cu timp de ateptare) .a.
203
N&C&V Antonoaie
Pasul 7
Testeaz
piaa
DIMENSIUNI,
SEGMENTARE,
PRIMA REACIE A
CONCURENILOR I
CONSUMATORILOR
Putem
ptrunde pe
pia ?
Nu
Da
Cu mici
schimbri, am
intra pe pia ?
8
Nu
Da
Renunare
8
Cuvinte cheie:
- testare; caracteristicile pieei; segmentare; concureni; consumatori; pia;
reacie; ptrundere; penetrare.
Aplicaie etapa a VII-a.
- suntei n postura cumprtorului i testai produsul; ce gsii?
- n acelai timp suntei n postura productorului i ai vrea s influenai
clientul, dar nu-i putei vorbi dect prin produs;
- evaluai ansele de a fi crezut i acceptat pe pia.
n acest moment trebuie s lum decizii care vor produce foarte rapid
schimbri n toate sectoarele firmei.
Sunt deciziile legate de pregtirea i lansarea produciei implicnd:
planul de producie; aprovizionarea;
planul asigurrii forei de munc;
planul de distribuie i de promovare a vnzrilor;
planul asigurrii mijloacelor financiare necesare.

204
N&C&V Antonoaie
Pasul 8
Pregtete
producia
LOGISTICA,
PLANURILE DE
DETALIU I
RECLAMA
Piaa ne
accept ?
Da
Nu
9
3
sau
6
Nu
Cu un produs
schimbat ne-ar
accepta ?
Da
9
Testarea pieei continu. ntre ceea ce gndeam ieri i ceea ce este astzi,
categoric exist diferene. Aceste diferene trebuie s ne arate dac piaa ne accept
sau nu, acum cnd doar pregtim producia i n-am dat semnalul verde pentru
nceperea sa. Dac pe pia nu exist o acceptare clar a produsului sau serviciului,
exist timp s schimbm ceea ce se poate schimba.
Lum apoi decizia de a produce. Este o decizie grea. Organizarea va cuprinde
toate sectoarele firmei. Este evident c vor fi abateri: ntre ceea ce am hotrt i ceea
ce se realizeaz; ntre ce s-a ntmplat pe pia i ceea ce am neles i schimbat noi.
Va trebui s acionm rapid pentru a le corecta. Dac reuim, mergem mai
departe. Dac nu reuim, ne ntoarcem: ori la momentul n care trebuie s gsim (sau
s inventm) noi concepte sau, dac lucrurile nu sunt att de grave, ne ntoarcem la
testarea pieei, n noile condiii.
Cuvinte cheie:
- producie; organizare; conducere; evaluare; control; abateri; corecii;
schimbare.
Aplicaie etapa a IX-a.
- lansm producia; atenie (a cta oar?) la detalii; n acest moment, dac
trebuie s schimbm ceva, umblm la amnunte, nu la lucrurile de baz;
dac este vorba s schimbm esenialul, mai bine renunm, dei deja am
cheltuit enorm; ce facei, schimbai iar produsul i v ntoarcei la 2?
205
N&C&V Antonoaie
Pasul 9
8
ORGANIZAREA,
CONDUCEREA,
CONTROLUL I
EVALUAREA
PRODUCIEI
Producem !
Nu
Dac schimbm,
putem corecta ?
Da
Nu
10
Abaterile
pot fi rapid
corectate ?
Da
sau
10
Pasul 10
9
DISTRIBUIA,
PUBLICITATEA,
EVENTUALII
PARTENERI
Vindem !
Avem anse s
schimbm ceva ?
Nu
Vnzrile sunt
corespunztoare?
Nu
Da
Da
11
11
Este momentul greu al contactului nemijlocit cu piaa.

De data aceasta nu mai este vorba de o testare (sau de o simulare), ci de
necesitatea de a vinde suficient pentru a putea s te impui.
206
N&C&V Antonoaie
S nu uitm c momentul cel mai dificil pentru un produs sau serviciu este
acela al lansrii, cnd problema se pune n termeni de ori ori.
Va trebui, n aceast faz, s lum foarte multe decizii sub presiune [facei o
experien (recomandat n foarte multe cri): luai telecomanda televizorului
i trecei rapid peste 10-12 canale stai cam 4-5 secunde la fiecare; ascultai
imediat reaciile celor trei prieteni care se uit la micul ecran (cel puin unul va
fi foarte creativ n ceea ce spune, printre dini...) i hotri-v rapid la ce
program v oprii (de obicei, cel care v place); evaluai situaia; dac i mine
vei avea tot trei prieteni, avei o mie de anse s reuii n orice domeniu...].
Piaa nu ateapt i consumatorii pot foarte uor s-i schimbe opiunea
(cumpr sau nu?) sau s schimbe furnizorul (cumpr de la S sau de la H?).
La fel, publicitatea trebuie s fac un salt calitativ.
Fr a prsi tema principal, acum este timpul s venim cu nuane, s ne
ajutm produsul sau serviciul s fie acceptat.
Pentru c odat depit faza lansrii lucrurile ncep, ntr-un fel, s se
simplifice.
Poate ncepe expansiunea pe pia.
Cuvinte cheie:
- vnzare; distribuie; publicitate; parteneri; corespunztor; schimbare; ans.
Aplicaie etapa a X-a.
- ncercai s evaluai ansele pe care le avei pentru a impune produsul sau
serviciul, la un nivel al vnzrilor care s v aduc un profit rezonabil (nu
uitai c nu suntei n situaia de a da un tun pe pia, ci vrei s v facei un
loc i un nume);
- dac nu merge bine [simulai acest lucru], ce vei face?
Pasul 11
10
PROGNOZA.
MICILE SCHIMBRI.
ALI PARTENERI
Susinem
producia i
vnzrile
Nu
Va fi un succes pe
termen lung ?
ne ntoarcem?
Da
12
207
N&C&V Antonoaie
Suntem n situaia n care am depit faza acceptrii pe pia.

Acum, fcnd mici schimbri, mrim constant volumul produciei i al
vnzrilor (ntotdeauna sunt necesare mici schimbri: piaa se mic n permanen
i-i cere s ii pasul cu noile situaii).
Dorim s ajungem la faza de maturitate a produsului, etap care ne va aduce
cele mai mari ctiguri.
Dac nu reuim, ne ntoarcem.
Sau continum, n sperana c vom mai putea interveni mai trziu?
Depinde de foarte multe lucruri i decizia trebuie luat doar analiznd serios
tot ce se ntmpl sau se va ntmpla.
Dac reuim ajungem la ultimul pas:
Pasul 12
11
CONVOAC O CONFERIN DE PRES N

CARE VEI ANUNA CU MNDRIE CE VA FACE
FIRMA N VIITOR ...
Cuvinte cheie:
- producie; vnzare; prognoz; mici schimbri; succes; termen lung;
ntoarcere; conferin de pres.
Aplicaie etapa final.
Adunai tot ce-ai scris pn acum. Sintetizai. Dac e nevoie, tergei totul i
gsii o alt idee. Apoi parcurgei paii deciziei.
La un moment dat spunei gata!. i gata!
Piaa nu ateapt...
Dac vrei s-i intre oameni stilai n cafeneaua ta i,

ncetul cu ncetul, s o transformi ntr-un local select,
distins (un club pentru cunosctori) atunci aeaz lng
msue, discret, n mici rafturi de lemn (negru, sau dat cu
un lac mat) nite cri (obligatoriu scrise de nume mari
i n ediii cu coperi tari), albume cu fotografii de art i
chiar un ghid de conversaie. Dac pui pe mese scrumiere
de tabl, ziare cu cancan-uri, e din silicoane i gnduri
despre banii mei i dumani cam asta vei avea...
208
N&C&V Antonoaie
Cap. 4.
ABORDAREA AFACERII NTREBRILE ESENIALE,

CONDUCEREA, LIDERUL
4.1. ntrebrile eseniale
Elementele pe care este necesar s le iei n calcul la abordarea unei afaceri (n
afara faptului c trebuie s tii ct mai multe despre partener i despre firma sa)
le-am putea grupa astfel269 [Popescu, D., 1995, pag. 33-35]:
oportunitatea ncheierii afacerii

trebuie s nchei afacerea acum, sau se mai poate atepta?
Nu este o simpl ntrebare intrarea sau neintrarea n

afacere poate aduce acelai profit sau acelai necaz.
Intrm sau
Lucrurile trebuie bine cumpnite, pe toate feele o

nu n
intrare n afacere, alturi de o anumit firm poate atrage
afaceri?
dup sine refuzul partenerilor tradiionali de a mai
colabora cu tine. Ctigi acum, dar pierzi pe termen lung.
Neintrarea n afacere poate fi la fel de pguboas nu

numai pentru c a intrat altcineva i, eventual, a ctigat;
dar, mai ales, pierzi posibilitatea de a influena tu piaa, de
a gsi noi segmente pe care s le controlezi.
importana afacerii pentru parteneri/clieni

o
se evalueaz ct ctig i ct pierde fiecare din afacerea respectiv
(niciodat nu ai numai ctig inevitabil pierzi ceva: un partener, un
grup de clieni, poate bani, pe termen scurt, posibilitatea de a te mica
liber i de a face alte afaceri etc.);
scopurile urmrite, imediate i pe termen lung

o
un ctig financiar rapid, o economie, recuperarea unor fonduri
investite, pstrarea unei poziii pe pia, intrarea pe o nou pia,
asocierea cu un partener cu nume etc.
posibilele aciuni (aparent) colaterale care pot influena (uneori decisiv)

afacerea
o
se identific aciunile / afacerile ce trebuie realizate nainte de a ncepe
afacerea de baz (ex. obinerea unui credit; gsirea unui partener;
studierea suplimentar a pieei; obinerea unor alte aprobri strict
necesare), aciunile simultane cu afacerea (un nou credit de data
aceasta mult mai greu de obinut deoarece eti, deja, ndatorat; gsirea
unui alt partener, indispensabil continurii afacerii), aciuni derulate
dup (aparenta) terminare a afacerii (un ultim credit pentru stingerea
datoriilor; o renegociere a unor clauze din contract, n vederea unei
viitoare afaceri .a.).
269
Popescu, D., Conducerea afacerilor. Editura SCRIPTA, Bucureti, 1995, pag. 33-35.
209
N&C&V Antonoaie
STUDIU DE CAZ. Megastructuri Poduri: Akashi Kaiky Bridge

MegaStructures270 este un extraordinar serial documentar de televiziune,
difuzat de National Geografic Channel (n USA i Marea Britanie), Channel 5 (n Marea
Britanie), France 5 (n Frana) i 7mate (n Australia). Producia (pentru primele 16
episoade): Hoff Productions. Pn acum au fost realizate peste 100 filme
documentare grupate n ase sezoane (2004; 2005; 2006; 2007-2008; 2009; 2011);
producia continu. Documentarele realizate la un nivel tiinific excepional
prezint realizri de vrf ale inteligenei i ingeniozitii umane n domeniul
structurilor din toate domeniile i din toat lumea271:
construcii civile i industriale (cteva exemple: Sears
Tower 272 din Chicago, USA, n 29 sept. 2004 273 ; Petronas
Tower turnurile gemene din Kuala Lumpur, Malayezia, n 10
nov. 2004; Shanghai World Financial Centre Super Tower,
ridicat n Shanghai, China 20 mai 2008; Megafactories
Apache Helicopter Plant fabrica de elicoptere n Mesa,
Arizona, n 28 sept. 2006 i Megafactories Ferrari S.p.A., n
Maranello, Italia, n data de 7 dec. 2006);
orae (!) (Las Vegas, n 22 iunie 2005);
nave pentru transport de pasageri, transport de
MegaStructures un
mrfuri sau militare (MS Freedom of the Seas nav
extraordinar serial
de croazier274, The Worlds Biggest Cruise Liner n
documentar, realizat
4 iunie 2008; USS Ronald Reagan superportavionul
de National
din clasa Nimitz, prezentat n primul documentar al
Geografic Channel,
primei serii MegaStructures, la 15 sept. 2004; tancul
ncepnd cu 2004.
pentru gaz lichefiat Seri Amanah Supertanker LNG275,
Serialul continu!
construit n 2006 de Samsung Heavy Industries Ulsan
[http://en.wikipedia.org/
Coreea de Sud, pentru Malayezia la data de 31 aug.
wiki/MegaStructures]
[http://channel.national
2008; RMS Queen Mary II (QM2) transatlanticul
geografic.com/channel/
lansat la ap n 21 martie 2003, construit la antierele
megastructures]
navale Saint-Nazaire din Frana pentru operatorul
britanic Cunard Line episodul din 16 iulie 2007);
ci ferate i trenuri (exemple: UK Super Train / Britains
New Railway High Speed 1 n 8 ian. 2010; Future
Trains Maglev Train trenul german cu suspensie
magnetic o minune a tiinei i tehnicii);
270
http://channel.nationalgeografic.com/channel/megastructures, accesat sept. 2014

http://en.wikipedia.org/wiki/MegaStructures, accesat sept. 2014
272
n prezent Willis Tower (din anul 2009; v. http://en.wikipedia.org/wiki/Willis_Tower, accesat sept. 2014)
273
este vorba de data lansrii documentarului pe National Geografic Channel
274
MS Freedom of the Seas a fost construit la Turku, n Finlanda, ntre anii 2003 i 2006 (nava nr. 1 din noua
clas ce-i va purta numele), pentru firma Royal Caribbean International. A plecat n prima sa curs la 4 iunie
2006, cu un echipaj de 1634 marinari i cu 3634 pasageri la bord.
275
Liquified Natural Gas pentru acest tip de nave v. vol.I Antreprenoriatul, pag. 76
271
210
N&C&V Antonoaie
gri (Berlin Hauptbahnhof Gara Central din Berlin 15 nov.

2005, n sezonul doi);
tunele feroviare i rutiere (Channel Tunnel tunelul feroviar
pe sub Canalul Mnecii, ntre Coquelle, Frana i Folkestone,
Marea Britanie la 22 oct. 2004; Bostons Big Dig Central
Artery / Tunnel Project o impresionant reea de tunele
rutiere i poduri n Boston, Massachusetts, pentru fluidizarea
traficului rutier, n principal prin coborrea n subteran a
dou autostrzi care traversau oraul 22 noiembrie 2005);
osele (German Autobahnen A Sophisticated high-speed
Road System n 19 sept. 2004),
aeroporturi (Kansai International Airport Osaka Bay, situat
la 5 km de rm, pe o insul artificial! 13 oct. 2004);
poduri (Akashi Kaiky Bridge Kobe, Japonia 20 oct. 2004;
Golden Gate Bridge simbolul oraului San Francisco n 2
martie 2005; World Tallest Bridge Millau Bridge Millau, n
sudul Franei, pe valea rului Tarn, cu tablierul situat la 270 m
peste nivelul solului episodul din 20 dec. 2005; Impossible
Bridge: resund Bridge pod tip dual carriageway [dou
puni suprapuse], facnd parte dintr-un sistem complex
osea-cale ferat ntre Copenhaga, Danemarca, i Malm,
Suedia n 18 aprilie 2006; de altfel aceast serie a podurilor
imposibile este foarte bine ilustrat: Lupu Bridge din
Shanghai, China, Rion-Antirrion, n Corint, Grecia .a.),
baraje (Itaipu Dam The Worlds Most powerful Dam n
Paran, la grania dintre Brazilia i Paraguay n 27 oct. 2004,
Hoover Dam Colorado River, n America, la grania dintre
Arizona i Nevada n 16 mai 2005);
porturi (Worlds Busiest Port Port of Singapore
13 mai 2005; SuperPort Port of Roterdam cel
MegaStructures un
mai mare port al Europei276 n data de 20 sept.
extraordinar serial
2005; Chinas Ultimate Port Yangshan port n
documentar, realizat
Golful Hangzhou 27 mai 2008);
de National
canale (Panama Canal Expansion Project proiectul
Geografic Channel,
de lrgire a canalului Panama, inclusiv de mrire a
ncepnd cu 2004.
capacitii ecluzelor n 19 oct. 2006);
Serialul continu!
insule artificiale (Palm Island in Dubai insulele
[http://en.wikipedia.org/
palmier din largul coastelor Dubaiului, o
wiki/MegaStructures]
[http://channel.national
construcie complex, de mare anvergur la 21
geografic.com/channel/
oct. 2010);
megastructures]
cosmodromuri (Baikonur Cosmodrome in Tyuratam,
Kazakhstan 13 dec. 2005);
276
v. i prezentarea ampl a portului Roterdam din vol. I Antreprenoriatul, pag. 93-96
211
N&C&V Antonoaie
conducte petroliere i de gaz (Super Pipeline conducta

submarin de gaz metan dintre Norvegia i Marea Britanie);
diguri de protecie (North Sea Wall Delta Works sistemul
olandez de diguri i sisteme de protecie la Marea Nordului
n 17 aug. 2005);
mine (Tau Tona, City of Gold min de aur n Carletonville,
Africa de Sud 21 mai 2005);
construcii sportive (Beijing Olympic Stadium Birds Nest,
Stadionul Olimpic din Beijing, construit pentru ediia XXIX (din
2008) a Jocurilor Olimpice de Var 5 august 2008; London
Olympic Stadium construcia ce a gzduit n Londra ediia
din 2012, a XXX-a, a Jocurilor Olimpice de var);
centre militare de comand (Spy Fortress NORAD North
American Aerospace Defense Command, Colorado, USA);
cazinouri (Ultimate Casino Venetian Hotel Resort Casino
Las Vegas, Nevada, 18 oct. 2005);
nchisori (North Branch Correctional Institution Hi-Tech
Prison Allegany County, Maryland, USA n 27 sept. 2005);
avioane (Airbus A380 Worlds Biggest Airliner Toulouse,
Frana, n 4 oct. 2005; Air Force Transport (Mega Plane) C-5
Galaxy uriaul avion militar de transport la 20 sept. 2005);
arme miniseria Machines of War n 2006 (Tanks n 8
martie; Cruise Missile n 10 martie; Guns n 13 martie);
parcuri de distracii (The Ultimate Roller coaster Kingda Ka,
n Six Flags Great Adventure, Jackson, New Jersey episod
lansat n 25 oct. 2005);
construcii speciale pentru cercetri tiinifice (Atom Smasher
The Large Hadron Collider acceleratorul subteran de
particule realizat de CERN lng Geneva, Elveia; South Pole
Station staia polar Amundsen-Scott 6 nov. 2007);
i attea altele, printre care seriile speciale Built From
Disaster (...poduri, nave, tunele, trenuri, macarale...) i
Ancient Megastructures (de ex. catedrala din Chartres Frana, Alhambra din Spania, Colosseum-ul din Roma, oraul
inca Machu-Picchu din Peru, marile piramide de la Ghizeh,
din Egipt .a.).
Mai adugm la aceast prezentare faptul c fiecare episod este construit cu
rigoare tiinific, cu grij pentru aspectele definitorii ale fenomenului, pentru real,
dar fr a deveni o expunere greoaie, pedant, strict tehnic sau economic. Din
contr: ritmul este alert (fr a sri ns peste amnuntele absolut eseniale pentru a
nelege despre ce este vorba i fr a uita nici o clip de rolul primordial educativ al
unui documentar). Schema de construcie a fiecrui episod este clar, fr a fi
limitativ: prezentarea general a megastructurii (care de multe ori ncepe cu un
mic i sugestiv istoric al fenomenului i cu o analiz succint a mediului economic,
212
N&C&V Antonoaie
social, cultural), apoi intrarea n amnuntele de adncime (de la proiectare, la

execuie i exploatare), interviuri (cu proiectanii, constructorii, beneficiarii), fapte i
evenimente inedite, dificulti dar i succese, comparaii cu megastructuri similare,
aportul la progresul tiinei i tehnicii, o privire n viitor.
Tema muzical a serialului documentar MegaStructures: David Sharp.
Naratori: Jonathan Hart, Tom Goodman-Hill, Greg Stebner, Marton Singleton277.
n 20 oct. 2004 National Geografic Channel prezint, n seria MegaStructures
o construcie impresionant: Akashi Kaiky Bridge.
Podul Akashi Kaiky Bridge ridicat n Japonia, n zece ani de
zile (1988-1998), peste Strmtoarea Akashi (n lb. japonez
kaiky nseamn strmtoare) este, i n momentul de fa,
Kobe, Japonia:
cel mai lung pod suspendat din lume, avnd lungimea total de
Akashi Kaiky
3.911 metri i deschiderea principal de 1.991 metri278 (mai exact
Bridge.
1990,8 m). Urmtoarele poduri n acest clasament sunt:
Cel mai lung
Xihoumen Bridge (inaugurat n 2009 n Zhousan-Zhejiang China)
pod suspendat
cu 1.650 metri lungimea suspendat i Great Belt Bridge (dat n
din lume.
Din 1998.
exploatare n 1998 n Korsr Sprog, Region Zealand,
Danemarca) cu lungimea total de 5.328 metri i deschiderea
poriunii suspendate de 1.624 metri279, 280.
Akashi Kaiky Bridge leag municipiul Kobe (centrul administrativ al prefecturii
Hygo) situat n sudul insulei Honshu, la aprox. 30 km vest de Osaka de insula
Awaji (iar de aici se face legtura cu insula Shikoku)281; municipiul face parte din aria
metropolitan Kyoto-Osaka-Kobe.
Kobe este, ca mrime, al aselea ora din Japonia, cu o suprafa de 552 km2 i
o populaie de peste 1,5 milioane de locuitori. n Kobe i au sediul central unele
dintre cele mai mari companii japoneze: ASICS, Kawasaki Heavy Industries i
Kawasaki Shipbuilding Co. 282 , Mitsubishi Motors, Mitsubishi Heavy Industries i
Mitsubishi Electric283, Kobe Steel (firm cunoscut sub numele Kobelco produse din
oel), Sumimoto Rubber Industries (pneuri, produse din cauciuc), TOA Corporation
(produse electronice); tot aici sunt peste o sut de reprezentane ale unor mari
corporaii din lume spre ex. Nestl (cea mai mare companie din lume n domeniul
produselor alimentare, cu sediul central la Vevey, n Elveia), Procter & Gamble
277
http://en.wikipedia.org/wiki/MegaStructures, accesat sept. 2014

http://en.wikipedia.org/wiki/Akashi_Kaiky_Bridge, accesat sept. 2014
279
Pentru clasificarea dup mrime a podurilor suspendate se ia n considerare lungimea seciunii principale.
280
http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_longest_suspension_bridge_spans, accesat sept. 2014
281
http://ro.wikipedia.org/wiki/Podul_Akashi-Kaikyo, accesat sept. 2014
282
Ce produce Kawasaki? v. vol. I (Antreprenoriatul), pag. 76, n. 126.
283
Compania Mitsubishi a fost fondat de Yataro Iwasaki n 1870, ca o societate de transport maritim. Numele,
primit n 1873, ar putea fi tradus prin Trei romburi sau Trei diamante (v. i logo-ul firmei). n prezent grupul
cu acest nume cuprinde 40 de companii importante opernd sub conducerea a trei entiti-surori
(triumviratul): Mitsubishi Bank, Mitsubishi Corporation, Mitsubishi Heavy Industries. Produce i vinde o gam
impresionant de produse printre care amintim: nave, motoare, autoturisme, produse din mase plastice, hrtie,
sticlrie, produse i echipamente electrice i energetice, avioane i piese componente, produse chimice,
alimente i buturi; mai adugm construcii, bnci, asigurri, sntate, imobiliare. i mai sunt... Pot fi
consultate pe cele n site-uri cu Mitsubishi. Se ncepe cu http://en.wikipedia.org/wiki/Mitsubishi.
278
213
N&C&V Antonoaie
(bunuri de larg consum Cincinnati, USA), Eli Lilly and Company (produse
farmaceutice Indianapolis, USA), Boehringer Ingelheim (produse farmaceutice
firma are sediul n Ingelheim, Germania), Toys R Us (jucrii New Jersey, USA).
Municipiul Kobe este i sediul a numeroase institute de cercetare; printre
domeniile abordate se numr biologia, medicina (inclusiv tehnici de imagistic
medical), tehnologia comunicaiilor, tiina pmntului i prevenirea dezastrelor. n
Kobe sunt 18 universiti, cu aprox. 67.000 studeni284.
Doar din aceast succint prezentare ne putem da seama de extraordinara
activitate din zon, n toate domeniile vieii economice, sociale, culturale. Activitate
care presupune i deplasri masive zilnice ale locuitorilor din regiune, cu toate
mijloacele posibile, de la biciclet la tren, de la automobil la feribot.
Strmtoarea Akashi (ce leag golful Osaka de marea interioar Seto), avnd o
lime de 4 km i o adncime maxim de 110 m, este una dintre cele mai aglomerate
nu numai din zon, ci din ntreaga lume: n jur de 1400 nave, de toate categoriile i
mrimile, o strbat zilnic. i din aceast cauz, dar i datorit vnturilor (ce pot atinge
46 m/s, adic 165 km/or) i curenilor marini foarte puternici (aprox. 4,5 m/s),
traversarea strmtorii este foarte periculoas285. i s nu uitm c ne aflm ntr-o
zon seismic foarte activ.
n 1955 se ntmpl o tragedie. Dou feribot-uri care traversau strmtoarea
sunt scufundate n timpul unei furtuni. Mor 168 de oameni. Majoritatea copii. Se mai
ntmplaser nenorociri n zon, dar nu la acest nivel.
Este momentul n care guvernul Japoniei hotrte c este necesar s se
nceap studiile pentru realizarea unui pod suspendat n strmtoarea Akashi.
[S ne amintim ntrebarea de la pag. 209, legat de oportunitatea nceperii unei
aciuni: O facem sau nu?286 Ce se ntmpla dac cei responsabili nu hotrau c trebuie
fcut ceva? Rspunsul: se putea ntmpla din nou i chiar mai ru dect a fost!]
N-a fost deloc o decizie simpl. Pur i simplu toi indiferent c erau specialiti
ntr-un anumit domeniu (inginerie, seismologie, meteorologie), politicieni sau simpli
ceteni credeau c este aprope imposibil s faci aa ceva. Dar s-au apucat de lucru.
Studiile amnunite, proiectarea, ncercrile materialelor i ale structurilor
propuse au durat mai bine de trei decenii. Din 1955 pn n 1988, cnd au nceput
lucrrile propriu-zise.
A fost un efort imens, timp de zece ani (1988-1998).
Ne putem da seama de aceasta doar prezentnd datele tehnice eseniale:287, 288
lungime total 3.910 m;
doi piloni metalici cu nlimea de 282,8 m deasupra nivelului mrii i cu
fundaii circulare de beton (80 m diametru), coborte pn la 60 m
adncime n fundul mrii;
284
http://en.wikipedia.org/wiki/Kobe, accesat sept. 2014

http://www.jb-honshi.co.jp/english/bridgeworld/bridge.html, accesat sept. 2014
286
287
http://web-japan.org/atlas/architecture/arc18.html A Suspension Bridge that Spans a Visions of the 21st
Century , accesat sept. 2014
288
285
214
N&C&V Antonoaie
ancorri de beton pe maluri de 350.000 tone fiecare;

trei deschideri; dou deschideri au cte 960 m fiecare (de la intrarea pe
pod, la pilon); deschiderea principal a punii suspendate este de 1.991 m,
cea mai mare din lume i n momentul de fa (dec. 2014);
trei benzi de circulaie pe sensul de mers (total ase benzi);
cablurile de susinere au grosimea de 112 cm i sunt compuse din 36.830
srme; lungimea fiecrui cablu (ntre ancorri) este de 4.073 m;
distana ntre nivelul inferior al tablierului i nivelul mrii este de ~ 65,7 m;
greutatea total a suprastructurii: pilonii de oel 46.200 tone; cablurile
57.700 tone; tablierul 89.300 tone; pentru ntreaga construcie s-au
utilizat aprox. 200 mii tone oel, respectiv 1.250 mii tone beton armat
(pentru ancorrile pe maluri i suporturile pilonilor);
traficul estimat i luat n calcul 23.000 vehicule/zi.
Akashi Kaiky Bridge (Pearl Bridge)

[sursa: http://en.wikipedia.org/wiki/Podul_Akashi_Kaiky_Bridge#mediaviewer/File_Akashi_Bridge_JPG
http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Akashi_Bridge_JPG,
From Wikimedia Commons, the free media repository: Picture of the Akashi Bridge in Kobe
on December 2005. Picture taken by Kim Rtzel from an aircraft]
Proiectantul podului a fost Honshu Shikoku Bridge Authority. Construcia a fost

realizat de Obayashi Corp. (una din cele cinci firme constructoare importante din
Japonia; nfiinat n 1892; are sediul la Osaka). Contractori: Kawasaki Heavy
Industries, Soltanche Bachy (firm francez fcnd parte din grupul Vinci, este
specializat n fundaii i tehnologia solului), Taisei Corporation (construcii i
inginerie civil; funcioneaz din 1873). Co-contractor: Kawada Industries (tehnologii
de vrf, inclusiv n construcii, nc din 1922; roboi). Construciile din oel: Mitsubishi
Heavy Industries Ltd. i Yokogawa Bridge Corporation289.
289
http://structurae.net/structures/akashi-kaikyo-bridge, accesat sept. 2014
215
N&C&V Antonoaie
Un eveniment ar fi putut s schimbe ns totul.

n 17 ian. 1995, la ora 5.46, n zon s-a produs un cutremur cu magnitudinea
de 7,2 grade pe scara Richter.
Distrugerile au fost uriae, mai ales n Kobe i insula Awaji290.
Podul avea deja pilonii ridicai, dar tablierul susinut de cabluri nc nu era la
locul lui. Mai ru nu se putea... Podul fusese calculat s reziste la vnturi puternice
(de peste 280 km/or), la curenii marini puternici i chiar la un cutremur catastrofal,
de 8,5 grade pe scara Richter, dar asta n momentul n care era gata i intra n
exploatare! Ori acum nc era n construcie...
Dar pilonii au rmas n picioare (n construcii, cnd se evalueaz riscurile
pentru fiecare element i pentru fiecare faz a realizrii proiectului, se iau n calcul i
momentele dificile ale construciei propriu-zise a structurii, atunci cnd aceasta este
cel mai mult expus fenomenelor distructive; sigur c nu se pot acoperi riscurile
extreme ar nsemna ori s nu mai construim nimic, ori s lum nite msuri de
susinere a structurii care, poate, ar tripla costurile i timpul de execuie).
Pilonii au rmas n picioare, dar s-au deprtat unul de altul cu aproape un
metru (mai exact 0,8 m)! Pe fundul strmtorii, dup cutremur, se nscuse o falie!
Falie care a mai produs ceva: a determinat scufundarea pilonului dinspre
insula Awaji cu 0,2 m...
Ce poi face ntr-o astfel de situaie?
n nici un caz nu abandonezi.
n nici un caz nu pui o bulin roie de avertizare i lai timpul s treac, poate
nu se vede, poate nu se ntmpl, poate se uit...
Stai un pic, i tragi sufletul, dar imediat analizezi atent, la ultimul amnunt,
socoteti i vezi cum se poate aciona pentru a salva ceva. Sau pentru a salva totul!
Au refcut calculele. Toate calculele. Pentru toate subansamblele. Au lungit i
tablierul, i cablurile, au fcut din nou ncercrile necesare (inclusiv n tunelul de vnt)
i-au mers mai departe.
[S ne amintim ntrebrile de la pag. 209 referitoare la importana unei aciuni
pentru parteneri i clieni i mai ales, care sunt scopurile urmrite, imediate i pe
termen lung: merit s faci aa ceva? Ctigi sau pierzi? Dac vei ctiga, cum te va
ajuta asta n viitor? Dac vei pierde, care sunt consecinele?291]
Satoshi Kashima, inginer civil, eful echipei de proiectani ai podului, s-a
ntrecut pe sine nsui292.
i constructorii japonezi au terminat podul.
Pod care are acum o lungime de 3911 m (i nu 3910 m, cum fusese proiectat),
iar deschiderea central are 1991 m (i nu 1990 m...).
Nicieri nu s-a mai ntmplat aa ceva!
Dar japonezii au reuit.
Podul Akashi Kaiky este garantat pentru 200 ani!293
290

292
Satoshi Kashima doctor n inginerie civil este Directorul Executiv al Japan Bridge Enginering Centre.
293
291
216
N&C&V Antonoaie
Akashi Kaiky Bridge (Pearl Bridge)

Akashi_Kaiky_Bridge#mediaviewer/File:Akas
hi-Bridge-2.jpg
Main supporting towers
Foto: pyzhou - Own work
Uploaded by Glabb.Created: August 28, 2001]
Mai este ceva de spus: tablierul (mai precis sistemul de grinzi principale care
susin calea de rulare suspendat apoi de cele dou cabluri) are o form special:
este vorba de fapt de un sistem flexibil de grinzi cu zbrele (cu seciuni triunghiulare);
n seciune arat ca o caset cu trei laturi semideschise (lateralele i partea de jos)294.
De ce aceast construcie? Pentru flexibilitate. La vnt i la cutremure.
Pare ciudat s te gndeti s faci i mai flexibil un pod care, oricum, prin soluia
aleas (tablier suspendat pe cabluri) este oricum flexibil. i totui. Podul este situat
ntr-o zon n care aceast calitate este absolut necesar. Aici vnturile pot trece uor
de 200 km/or iar cutremurele sunt un fapt sigur... Pe de alt parte menionm i
faptul c podul conine pendule concepute s funcioneze la frecvena de rezonan a
acestuia. Cu alte cuvinte s mpiedice intrarea podului n rezonan i distrugerea sa;
distrugere care se poate produce mai ales datorit vntului i nu neaprat la viteze
mari ale acestuia; exist un exemplu celebru, care, culmea, a i fost filmat.
La 7 noiembrie 1940, Tacoma Narrows Bridge un pod de osea
(cu dou benzi de circulaie), cu tablierul suspendat pe cabluri
7 nov. 1940,
(deschiderea ntre piloni era de 853 m a treia ca mrime n
Tacoma
lume la acea dat) intr n rezonan i se prbuete295, 296.
Narrows
Podul fusese inaugurat la 1 iulie n acelai an (1940) i fcea
Bridge
legtura ntre Tacoma i Peninsula Kitsap, pe coasta Pacificului
i dezastrul...
(n statul Washington, la aprox. 50 km de Seattle).
Vntul nu era foarte puternic n acea zi de noiembrie (64 km/or).
294
Pentru amnunte v. http://www.google.ro/search, Imagini.

http://en.wikipedia.org/wiki/Tacoma_Narrows_Bridge_%281940%29
296
Pentru imaginile cu prbuirea podului Tacoma, imagini filmate de Barney Elliot n dimineaa zilei de 7 nov.
1940, v. http://www.youtube.com/watch?feature=player_detailpage&v=j-zczJXSxnw Merit!
295
217
7 nov. 1940,
Tacoma
Narrows
Bridge
i dezastrul...
N&C&V Antonoaie
Dar podul avea, din start, tendina s intre n rezonan i s

oscileze, chiar i la cele mai mici adieri ale vntului; de altfel
tocmai datorit acestor micri oscilatorii podul fusese
supranumit Galloping Gertie. Toate ncercrile de a opri
dansul prin metode cunoscute n-au avut succes. Podul a
continuat s salte. Greeala fusese din proiectare. i la 7 nov.
1940 s-a produs dezastrul. Mai trziu dup studii serioase
fenomenul
a
fost
supranumit
aeroelastic
flutter
297
(fluturare/flfial aeroelastic) .
Akashi Kaiky Bridge, deschis pentru trafic n 5 aprilie 1998, a eliminat, nc

din faza de proiectare, aceste pericole.
[S ne amintim i ntrebarea de la pag. 209 referitoare la posibilele aciuni
anterioare, la costurile acestora i la influena lor asupra costului final298]
Am putea scrie cri ntregi despre acest pod-minune al zilelor noastre. Aa
cum de fapt s-au i scris. Pentru c o asemenea megastructur nu nseamn numai
o realizare de cel mai nalt nivel uman i tehnic. Nu nseamn numai o utilitate, o
necesitate mplinit. nseamn i un volum impresionant de cunotine noi
tiinifice, tehnice, sociale, economice cunotine ce se adun zi de zi, din momentul
n care tragi prima linie pe plana de proiectare i pn tai panglica inaugural.
Pentru c fiecare pas este o provocare i fiecare provocare cere gsirea cel
puin a unei soluii. Soluie care poate fi o noutate. O inovaie sau chiar o invenie.
Akashi Kaiky Bridge.

Tablierul vzut din vrful
pilonului
[sursa: http://commons.wikimedia.org/
wiki/Category:AkashiKaikyo_Bridge#mediaviewer/File:TopOf
PearlBridge03.jpg
Photo taken by PlusMinus
Uploaded by PlusMinus
Created: January 1, 2005]
Un exemplu de soluie inovatoare gsit la Akashi Kaiky Bridge este legat de

cabluri [un exemplu din foarte multe altele]. Un duman necrutor al cablurilor, al
srmelor n general, este umezeala. Orict ai izola exterior cablurile, apa tot ptrunde
i urmrile nu sunt greu de intuit. Specialitii japonezi au gsit o nou tehnologie
297
Billah, K.; R. Scanlan (1991). "Resonance, Tacoma Narrows Bridge Failure, and Undergraduate Physics
Textbooks" (PDF). American Journal of Physics 59 (2): 118124
298
218
N&C&V Antonoaie
pentru a contracara acest fenomen. Se numete Dry air injection system (Sistem
de injecie cu aer uscat)299. Practic, n afara metodelor obinuite (izolarea exterioar
a cablurilor) se mai face ceva: se sufl n permanen aer cald ntre srmele cablului
de susinere i astfel, n interior, se menine o umiditate minim, constant,
nepericuloas. Pare simplu... dar ct munc, ct inteligen, ct sudoare pentru
un lucru simplu. i necesar. Invenia a fost preluat de toi cei din domeniu. Era i
normal s se ntmple aa. Cei care construiesc ceva (indiferent c este o cldire, o
osea, un pod, un tren sau un vas de croazier) nva mereu. Este un domeniu n
care experiena anterioar a ta sau a celorlali te ajut enorm300.
Costurile totale estimate pentru a proiecta, construi i da n exploatare Akashi
Kaiky Bridge, s-au ridicat la 500 miliarde yeni (aprox. 3,77 miliarde )301. Nu este o
sum mic. Dar este exact att ct ar fi trebuit s coste o asemenea construcie.
Pe pod vor trece 22-23.000 maini zilnic (40.000 n week-end).
Taxa de pod este n jur de 2.300 yeni (aprox. 16 ). La nivelul de trafic estimat
ar nsemna c anual s-ar putea strnge 19,5 miliarde yeni (deci anual s-ar acoperi
aprox. 4% din costul total al investiiei). Se consider c, dac se pstreaz acest nivel,
investiia va putea fi recuperat n aprox. 30 de ani302. Dac am judeca doar n
termeni contabili, asta ar fi socoteala: 30 de ani. Dar ar fi o analiz foarte simplist. Ca
toate analizele care iau n considerare doar cifre i formule prestabilite, rigide i
acoperitoare contabilo-financiar.
Viaa este ns altceva. Cu totul altceva.
Minim 23.000 de maini de toate felurile strbat n cteva minute, pe
Akashi Kaiky Bridge, o strmtoare periculoas pe care altdat ar fi trecut-o cu
feribotul n cteva zeci de minute sau chiar ntr-o or (i mereu cu frica n suflet; nu
de alta dar nu-i laguna albastr s te dai cu barca de plcere, n ort i bermude,
admirnd pescruii i unduirea molcom a valurilor...).
Zeci sau poate o sut de mii de oameni merg zilnic, rapid i n siguran,
acolo unde muncesc, nva, creaz. Sau se ntorc acas.
i acolo unde muncesc, nva, creaz sigur o fac mai bine. i atunci toi
ctig mai bine i ei, i cei care depind de ei. Nu numai bani. Uneori e mai bine,
mult mai bine, dac acel ctig nseamn un zmbet, sau o floare.
Sau o speran.
Un pod nseamn o speran303.
299

Este un domeniu n care ideea de derivate nu are ce cuta; ai neles: este vorba de minunile alea de
produse bancare, lansate cu mare tam-tam i care au dou efecte eseniale: i mbogesc rapid i masiv pe unii,
forte puini, i i bag pe toi ceilali n criz, la un loc cu lumea lor cu tot; nu de alta dar aa le trebuie dac
n-au neles valoarea moral i faptic a sistemului financiaro-bancaro-mondial, n care un grup foarte, foarte
restrns, se simte responsabil pentru soarta noastr, a amrilor care (totui) avem dreptul s-i criticm (dar
cu blndee, c e sensibili) prin filme sau tocouri pentru ae.
301
302
id. se consider c n 30 de ani va fi acoperit costul proiectrii, execuiei i exploatrii podului.
303
Aa cum un documentar ca cel pe care l-am prezentat la nceput (MegaStructures realizat de National
Geografic Channel) nseamn o speran. Pentru toi cei ce vor s tie i s nvee. Sau pentru cei ce vor doar s
vad i altceva dect proprietari de fotbaliti ieind la lucru la Poarta Alb sau preedini (de consilii...)
aranjnd licitaii. Un astfel de documentar este o speran pentru educaie.
300
219
N&C&V Antonoaie
4.2. Conducerea afacerilor. Liderul

Dar cum se conduce o afacere?
Exist metode speciale?
Nu. Afacerea este, mai ales, un proiect i se va conduce ca atare.
Acest lucru nu nseamn c nu putem adapta orice alt metod de conducere
pe care o cunoatem.
Managerul este, alturi de metoda aleas, cellalt factor esenial n realizarea
unei conduceri cu adevrat eficiente.
Eficiena n conducerea afacerilor se poate nva !
"Realitile" factorului decizional, vzute de P. Drucker304:
timpul su tinde s aparin oricui altcuiva; el trebuie privit ca un captiv al
organizaiei (pag. 29);
este obligat s funcioneze n continuare, luat de valul evenimentelor,
irosindu-se (dac nu acioneaz hotrt pentru schimbarea realitii n care
triete i muncete), n loc s se concentreze pe conducere (pag. 29);
se afl n interiorul organizaiei managerul va fi eficient numai dac si
atunci cnd i alii folosesc contribuia lui; altfel, dac el nu poate nelege
exteriorul organizaiei i nu poate colabora cu cei din afar (mai ales cu cei
de pe acelai nivel sau cu cei de deasupra sa) devine, fr nici o ndoial,
ineficient; de obicei oamenii care sunt cei mai importani pentru eficiena
factorului de decizie nu sunt cei asupra crora el are controlul direct, ci alii
(pag. 30);
factorul de decizie este n cadrul unei organizaii; el vede exteriorul numai
prin lentile groase i, adesea, distorsionate - totul este primit printr-un
filtru organizaional de rapoarte, ntr-o form deja prelucrat, abstract;
uneori nici nu tie exact ce se petrece n exterior (pag. 31).
Sarcina conductorului este aceea de a fi eficient.
Dar ce fel de lider este de dorit ntr-o firm?
i cum judecm un lider?
Un manager evalueaz i controleaz.
Sunt activiti absolut indispensabile n procesul conducerii pe baza acestor
analize managerul poate decide o aciune imediat sau poate elabora o strategie.
Ne intereseaz, deopotriv, i gradul de autoritate de care este capabil un
lider, pentru c, legat de aceasta, putem defini clar sensul influenelor n procesul
conducerii i ne putem da seama dac un astfel de manager este potrivit cu misiunea
i obiectivele firmei (dac avem nevoie de un manager general pentru o firm de
304
Drucker, P., Despre decizie i eficacitate. Ghidul complet al lucrurilor bine fcute. Editura Meteor Press,
Bucureti, 2007, pag. 28-32
220
N&C&V Antonoaie
transport persoane pe cablu, nu vom cuta o persoan influenabil i nici mcar una
de tip democratic aici ne trebuie, fr ndoial, un lider autoritar).
1. Lider autoritar
(Autocratic Lider)
S
2. Lider de tip democratic

(Democratic or
Participative Lider)
M
3. Lider slab, influenabil
(las hurile din mn)
(Free-Rein Lider)
Sensul influenelor n procesul conducerii
M manager S subordonat
[sursa: Koontz, H., 1990]
Ne intereseaz, de asemenea, ce caliti trebuie s aib un lider pentru a

putea s conduc305 [Koontz, H., 1984 i 1990].
Calitile
liderului
* Caliti (abiliti tehnice): tiina, capacitatea de a utiliza

proceduri specifice, metode, tehnici, competena ntr-unul sau
mai multe domenii (din sfera produciei de bunuri sau de
servicii), abilitatea de a executa operaiunile cerute de o anumit
tehnologie, de a arta subalternilor cum se lucreaz i de a
supraveghea echipamentele i pe cei ce lucreaz cu aceast
tehnologie.
* Caliti general umane: abilitatea, tiina de a lucra cu
oamenii; capacitatea de a munci n colectiv, n calitate de
subordonat (capacitatea de a suporta, nelege i executa
ordinele) sau n calitate de conductor (capacitatea de a motiva,
305
Koonts, H., ODonnell, C., Weirich, H., Essentials of Management. 5th Edition, McGraw-Hill Inc., US, 1990.
221
N&C&V Antonoaie
antrena i coordona echipa departamentul firma); arta de a

ti s creeze un mediu favorabil pentru activitatea n firm i
pentru clienii acesteia; puterea de a lucra ct se poate de corect
sub stres; puterea de a avea mcar o alt preocupare dect cele
legate de firm
Concepie, sintez, capacitate de

decizie rapid, de proiectare,
abilitate n negocieri
NIVELURI DE MANAGEMENT
Nivel
STRATEGIC
Caliti
general
umane
Nivel
TACTIC
Abiliti
tehnice
Nivel OPERAIONAL
ABILITI (CALITI) MANAGERIALE

NECESARE
Calitile liderului
[prelucrare dup Koontz, H., 1984 i 1990]
Calitile
liderului
* Abiliti (caliti) conceptuale: sistematizarea cunotinelor,

capacitatea de a sintetiza o problem, de a gsi esenialul ntr-un
conglomerat de evenimente, de a nelege relaii i determinri
complexe, de a vedea sistemul, ntregul, dar i amnuntul fr
de care nu se poate; tiina de a concepe o problem,
creativitatea, capacitatea de a judeca rapid o situaie i de a lua o
decizie, calitatea de a proiecta sisteme, aliane, echipe, strategii,
piee, capacitatea de a ti s conduc i s ctige o negociere.
Un lider un manager trebuie s tie cum, de ce, cnd, unde, cine i pentru
cine se face ceva!
Un lider trebuie s conduc!
222
N&C&V Antonoaie
Prin ce te poi distinge de concuren, n lumea afacerilor?
prin preuri/tarife conforme cu ceea ce este acceptat pe pia;
prin timpul de realizare a obiectivelor propuse;
prin calitate;
prin facilitile oferite partenerilor i, mai ales, clienilor;
prin capacitatea de a fi mereu pe faz;
prin abilitatea de a face ct mai puine greeli;
i, mai ales, prin capacitatea de a nelege c, de multe ori, alii tiu s fac
lucrurile mai bine dect noi i, n consecin, trebuie s ncercm s
nvm de la ei.
Liderul: Gene Kranz

Director de zbor al misiunilor spaiale americane Gemini i Apollo
Director de operaiuni la NASA
[surse. http://en.wikipedia.org/wiki/Gene_Kranz#mediaviewer/File:KranzConsole.jpg
http://en.wikipedia.org/wiki/Gene_Kranz#mediaviewer/File:Gene_kranz2.jpg]
Gene Kranz [n. 1933] a fost cel care a adus napoi, pe Pmnt, echipajul Apollo
13 . A absolvit Saint Louis University's Parks College of Engineering, Aviation and
Technology. n 1954 avea gradul de Second Lieutenant in the U.S. Air Force Reserve; a
fos apoi pilot de ncercare la Lackland Air Force Base n Texas n 1955. A plecat n
Koreea ca pilot pe F-86 Sabre (patrul aerian). La ntoarcerea din rzboi, Gene Kranz
prsete Air Force i merge s lucreze la McDonnell Aircraft Corporation.
De aici trecerea la zborurile spaiale i postura de conductor al programelor
respective pare normal... A lucrat la NASA din 1960 pn n 1994. A nceput la vrsta
de 27 ani.
Pentru ceea ce a fcut n viaa asta a primit: Presidential Medal of Freedom,
NASA Distinguished Service Medal, NASA Outstanding Leadership Medal, NASA
Exceptional Service Medal. Mai poate fi spus ceva n plus?
Nu. Sau poate doar att: este profilul unui lider adevrat.
306
306
v. pag. 49-50
223
N&C&V Antonoaie
4.4. Gafe n afaceri
Nu sunt prea sigur de ce vor oamenii s citeasc

despre neghiobiile comise n afaceri.
Sigur e c vor ... Putei desprinde lecii preioase
despre cum nu trebuie fcute afacerile... Sau poate
c gafele ... au efectul unui masaj linititor la
ceaf307.
Josh Quittner, 2004
[editorul publicaiei Business 2.0]
Nu de puine ori pregteti o afacere n toate amnuntele (eseniale!), dar

neglijezi unul singur pe care ori l consideri nesemnificativ ori, pur i simplu, uii de el.
Efectele pot fi, uneori, catastrofale.
Urmrile unei gafe, chiar de nu par la nceput de proporii cosmice, pot
ajunge rapid pe undeva pe aproape, fr s ne dm seama.
Cteva exemple preluate din Rachman D.J. [1990]308 sunt sugestive.
s nu tii s pui ntrebarea care trebuie [Rachmann, 1990, pag. 124]

-
a face afaceri n alte ri poate fi, uneori, destul de riscant, mai

ales dac te bazezi doar pe cunotine sumare sau faci doar o
cercetare superficial a pieelor i a mediului lor specific;
un simplu amnunt uitat din neglijen sau pur i simplu
ignorat cu bun tiin te poate aduce la disperare (sau mai
ru...); a pune ntrebarea corect este, ntotdeauna, esenial;
o firm american (controlat de o organizaie italian) hotrte
s cumpere terenuri mpdurite n Sicilia i s construiasc aici o
fabric de celuloz i hrtie (se miza att pe normala cooperare
local, ct i pe costul foarte sczut al forei de munc); abia
dup ce a cumprat terenul, a construit fabrica i a angajat fora
de munc, a constatat, inspectnd atent zona, c hrile pe care
le consultaser erau bune acolo unde era verde pe hrtie era
verde i pe teren dar cu o mic nuan: verdele de pe teren
era doar n stadiul de tufi, bun - eventual - pentru picnic...firma
a trebuit s importe buteni o lung perioad de timp.
307
Adam Horowitz i redactorii publicaiei Business 2.0, Gafe epocale din istoria afacerilor, Editura Codecs,
Bucureti, 2005, pag. vii.
308
Rachman, D.J., Mescon, M.H., Bove, C.L., Thill, J.V., Business Today. Sixth Edition, McGraw-Hill Publishing
Company, Inc., 1990.
224
N&C&V Antonoaie
barierele lingvistice [Rachmann, 1990, pag. 124]

- numele unui produs, dac este bine ales, te poate distinge clar
de concuren (ca i numele mrcii, de altfel); se consider c
unul din cele mai bine alese nume este Kodak ;
- ns ceea ce este bun la Osaka poate fi ru n Danemarca cum
s-ar spune; un exemplu:
autocamionul Matador al firmei americane AM d, evident,
impresia puterii, a virilitii (de altfel i design-ul mainii este
Gafe n
pe msur); n Puerto Rico, ns, matador nseamn uciga
afaceri ...
de oameni! (i asta ntr-o zon cu foarte multe accidente
rutiere...);
probleme de promovare [Rachmann, 1990, pag. 125]

- promovndu-i produsele pe piaa american, o companie din USA a
utilizat sloganul You can use no finer napkin at your dinner table (ntr-o
traducere liber - Pentru masa de prnz nu exist erveele mai fine ca
acestea); firma hotrte s utilizeze acelai slogan i n Anglia (mai ales
c nu mai trebuia tradus ...); dar n engleza modern napkin sau nappy
nseamn, mai ales, scutec (!), sau cel mult pnz cu desene geometrice,
lund locul lui diapper (care nseamn scutec n american!); n astfel de
condiii poi s atepi mult i bine s-i creasc vnzrile, ntrebndu-te
ce nu pricep englezii tia scoroi, c doar le-ai vorbit n limba lor...
probleme de traducere [Rachmann, 1990, pag. 125]

- multe reclame/spoturi publicitare sunt traduse mot--mot i nu urmnd
ideea, spiritul acestora
PepsiCo. lanseaz, la un moment dat, sloganul: Come alive with
Pepsi! (ntr-o traducere liber: Hai s trim din plin cu Pepsi).
Sloganul a fost ns tradus n Germania cam aa: Come alive
out of the grave with Pepsi! (un fel de vino s ne bucurm,
afar din mormnt, cu Pepsi), iar n Asia Bring your ancestors
back from the dead with Pepsi! (ar cam nsemna aducei-v
strmoii napoi din moarte cu Pepsi!). Desigur sunt n lume
buturi care te pot scula din mori (nu prin calitate!) dar nu e
cazul cu Pepsi
Sunt doar cteva exemple din miile (sau zecile de mii?) de gafe, stngcii,
greeli, catastrofe (doar din cele cunoscute...).
E un domeniu inepuizabil.
i extrem de inventiv.
Merit mereu explorat.
Nu pentru c avem sperana s nvm din greeli... Nu prea nvm.
Dar mcar ne amintim din cnd n cnd c nu suntem infailibili...
225
N&C&V Antonoaie
BIBLIOGRAFIE
1. Antonoaie, N., Management. Afaceri. Antreprenoriat. Ed. Infomarket, Braov,
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
2006 [ed. I] i 2008 [ed. a II-a].

Antonoaie, N., Antonoaie, C. Managementul Afacerilor. Editura Universitii
Transilvania din Braov, 2011.
Antonoaie, N., Management. Editura Muntenia, Constana, 2003.
Antonoaie, N., Fori, T., Sumedrea, S., Constantin, S., Managementul firmei.
Editura Leda, Constana, 2000.
Antonoaie, N., Fori, T. (coordonatori), Management n turism. Ed.Psihomedia,
Sibiu, 2002.
Armstrong, M., A Handbook of Management Techniques. Kogan Page Ltd.
London, 1993.
Barney, J.B., Gaining and Sustaining Competitive Advantage. Addison-Wesley,
1997.
Bcanu, B., Management strategic. EdituraTeora, Bucureti, 1998.
Blescu, M., Marketing - concepte, strategii, cercetri, comportamente.
Reprografia Universitii Transilvania Braov, 2000.
Certo, S. C., Managementul modern. Diversitatea, calitatea, etica i mediul global.
Editura TEORA, Bucureti, 2002.
Clarke, L., Managementul schimbrii. Editura Teora, Bucureti, 2002.
Coates, Ch., Managerul total. Editura Teora, Bucureti, 1999.
Cole, G.A., Management. Theory and Practice. DP Publications, London, 1993.
Crainer, St., 75 dintre cele mai bune decizii manageriale luate vreodat... i 21
dintre cele mai proaste. Ed. Teora, Bucureti, 2002.
Drucker, P.F., Despre decizie i eficacitate. Editura Meteor Press, Bucureti, 2007.
Drucker, P.F., Societatea post-capitalist. Editura Image, Bucureti, 1999.
Duncan, W. Jack, Management: Progressive Responsability in Administration.
Random House Bussiness Division, New York, 1983.
*** Fundaia Drucker. Organizaia viitorului. Editura Teora, Bucureti, 2000.
Gitman, J.L., McDaniel, C., The World of Business. South-Western Publishing Co.,
1992.
Glouchevitch, Ph., Juggernaut - Cheile succesului german n afaceri. SEDONA,
Timioara, 1996.
Jones, G., Primii pai n afaceri. Editura TEORA, Bucureti, 1997.
Johns, G., Comportament organizaional. Editura Economic, Bucureti, 1998.
Koontz, H., ODonnell, C., Weirich, H., Management. McGraw-Hill Book Co., New
York, 1990.
Kotler, Ph., Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation, and
Control. Prentice Hall, New Jersey, 1988 (Sixth Edition) i 1993 (Eight Edition).
Ediia n limba romn: Editura TEORA, Bucureti, 1997.
Kotler, Ph., Trias de Bes, F., Marketing lateral. Editura CODEX, Bucureti, 2004.
226
N&C&V Antonoaie
26. Lucey, T., Administrarea afacerilor. Editura Tehnic, Bucureti, 2001.

27. Ohmae, K., Inteligena strategului. Arta afacerilor n Japonia. Editura Teora,
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
Bucureti, 1998.
Popescu, D., Conducerea afacerilor. Editura SCRIPTA, Bucureti, 1995.
Porter, M.E., Avantajul concurenial. Editura TEORA, Bucureti, 2001.
Rachman, D.J., Mescon, M.H., Bovee, C.L., Thill, J.V., Business Today. McGraw-Hill
Publishing Company, New York, 1990.
Rugman, A., Collinson, S., International Business. 4th edition, Prentice Hall, 2006
Russu, C., Management. Editura Expert, Bucureti, 1996.
Stncioiu, I., Militaru, Gh., Management. Elemente fundamentale. TEORA,
Bucureti, 1998.
Tichy, N.M., Liderul sau arta de a conduce. Editura Teora, Bucureti, 1998.
Young, A., The Managers Handbook. The practical guide to successful
management. A. Young, Marshall Editions Ltd., London, 1988.
227

Antonoaie Antreprenoriat Si Afaceri Vol II Afaceri 2014 Text

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Antonoaie Antreprenoriat Si Afaceri Vol II Afaceri 2014 Text

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Niculaie ANTONOAIE

Antreprenoriat i afaceri * II.Afaceri

Antreprenoriat i afaceri * II.Afaceri

Sisteme moderne de organizare

Cap. 3. DECIZIA STRATEGIC N AFACERI

Cap. 4. ABORDAREA AFACERII: NTREBRILE ESENIALE, CONDUCEREA, LIDERUL

Antreprenoriat i afaceri * II.Afaceri

Antreprenoriat i afaceri * II.Afaceri

i dac tot suntem la citate celebre, merit s consemnm ceea ce a spus

Dacia SHIFT Concept

Niculaie, Cristina i Victor Antonoaie

sau, cel puin, lui i sunt atribuite aceste cuvinte.

Antreprenoriat i afaceri * II.Afaceri

Dac ai de ales ntre a produce sau a

AFACERI CONCEPTE, CARACTERISTICI

Pentru constructorul naval din New Orleans, Andrew Higgins10,11,

Antreprenoriat i afaceri * II.Afaceri

dus, numai pe plajele din Normandia, n zilele debarcrii aliailor,

Generalul Dwight Eisenhower, comandantul trupelor aliate n acel

Antreprenoriat i afaceri * II.Afaceri

Hitler l-a numit pe Higgins Noul Noe .

Soichiro Honda [1906-1991] n tineree. Primul produs Honda pe pia:

Antreprenoriat i afaceri * II.Afaceri

Marc Marquez) scutere, mountain bikes, ATV-uri, utilitare, generatoare electrice,

Honda este o firm-emblem pe pieele mondiale.

Revenind la accepiunea termenului afacere (dei nu problema semantic ne

Dicionar Enciclopedic, 199322: 1. Activitate comercial, industrial, sau

Oxford Dictionary of Business English, 1994 23 ; business activiti

Larousse, 2004 24 ; affaire [...] 2. ntreprindere; [...] 7. o suit de

Longman Business English Dictionary, 200725: producia, cumprarea i

Popescu, D. Conducerea afacerilor. Ed. Scripta, Bucureti, 1995, pag. 11.

Antreprenoriat i afaceri * II.Afaceri

Este clar c, pentru a putea vorbi de o afacere ntr-un anumit

Antreprenoriat i afaceri * II.Afaceri

Emil Jelinek i Daimler maina sa de curse

n 1896 diplomatul i antreprenorul austriac Emil Jelinek

Antreprenoriat i afaceri * II.Afaceri

Indiferent de caracterul su, de puterea i poziia firmelor, este important s

[adaptare dup D. Popescu,

1. Prospectarea analiza mediului competiional, n vederea depistrii unei

Antreprenoriat i afaceri * II.Afaceri

3. Negocierea stabilirea limitelor afacerii, a drepturilor i obligaiilor precise

1.2. Ce urmrim ntr-o afacere?

Cu un efort considerabil firma a ajuns la cota de pia pe care i-a dorit-o.

Antreprenoriat i afaceri * II.Afaceri

b. renunarea, pentru un timp limitat, la strategia de cretere pe pia n

Un alt scop sau gen de profit pe care-l poate urmri o firm

Antreprenoriat i afaceri * II.Afaceri

ntr-o afacere se poate urmri i obinerea imediat a profitului.

Un contract ncheiat rapid cu organizatorii unor manifestri (festivaluri,

Prin ncheierea unei afaceri se poate urmri i ocuparea unei anumite

Cum se acioneaz ntr-un astfel de caz?

Antreprenoriat i afaceri * II.Afaceri

Publicitatea n patru pai

Antreprenoriat i afaceri * II.Afaceri

Publicitatea n patru pai

Publicitatea n patru pai

Este momentul n care apare ultimul panou. Al 4-lea.

Antreprenoriat i afaceri * II.Afaceri

Publicitatea n patru pai

1.3. Caracteristicile eseniale ale unei afaceri

Antreprenoriat i afaceri * II.Afaceri

a. de regul afacerea implic realizarea unui produs/serviciu nou [Popescu,

O pia i actorii ei: Productorii [P], Consumatorii [C], Intermediarii [I]