COMPETENȚE

ANTREPRNORIALE

== StudentBiz ==

Beneficiar proiect:

ASOCIAȚIA DEZVOLTARE.RO

Parteneri:

UNIVERSITATEA ROMÂNO-AMERICANĂ, BUCUREȘTI

UNIVERSITATEA „CONSTANTIN BRÂNCUȘI”, TÂRGU-JIU

„Conţinutul acestui material nu reprezintă în mod obligatoriu poziţia oficială a Uniunii

Europene sau a Guvernului României”

1
 Cuprins

Capitolul 1: Introducere în antreprenoriat.................................................................................. 4

1.1. Conceptul de antreprenoriat ............................................................................................ 4
1.2. Profilul si aptitudinile unui antreprenor .......................................................................... 5
1.3. Competențele antreprenorului ......................................................................................... 6
Capitolul 2: Inițierea unui afaceri ............................................................................................ 10
2.1. Ideea de afacere............................................................................................................. 10
2.2. Planificarea și conducerea afacerii................................................................................ 11
Capitolul 3: Managementul personalului ................................................................................. 16
3.1. Munca în echipa vs munca individuală ......................................................................... 16
3.2. Comunicare și managementul conflictelor ................................................................... 18
3.3. Leadership și management ............................................................................................ 20
3.4. Tehnici și metode de conducere a activităților, motivarea personalului ....................... 22
Capitolul 4: Contabilitate și fiscalitate ..................................................................................... 25
4.1. Bugetul organizației ...................................................................................................... 25
4.2. Venituri și cheltuieli ...................................................................................................... 25
4.3 Taxe și impozite ............................................................................................................. 27
Capitolul 5: Strategia de marketing ......................................................................................... 29
5.1. Piața-țintă și poziționarea produselor/serviciilor pe piață ............................................. 29
5.2. Marketingul afacerii ...................................................................................................... 36
Capitolul 6: Politica de promovare .......................................................................................... 39
6.1. Definirea pieței.............................................................................................................. 39
6.2. Strategii de promovare .................................................................................................. 39
6.3. Vanzarea: plan de vânzări, achiziții publice, comerț internațional, comerț online ....... 42
Capitolul 7: Finanțarea unui afaceri ......................................................................................... 47
7.1. Sursele de finanțare ....................................................................................................... 47
7.2. Indicatorii financiari...................................................................................................... 52
7.3. Fondul de rulment și fluxul de numerar ........................................................................ 55
Capitolul 8: Dezvoltarea produselor/serviciilor afacerii .......................................................... 59
8.1. Produsul – definire, tipuri, design, ambalaj .................................................................. 59
8.2. Gestionarea produsului - cercetarea, produsele noi, costuri, investitii, tehnologii,
protejarea drepturilor de proprietate intelectuală ................................................................. 65
8.3. Relațiile internaționale (achizitionarea de know-how, francizarea, licențierea)........... 69
Capitolul 9: Noțiuni de dezvoltare durabilă și teme orizontale ............................................... 71
9.1. Paradigma dezvoltării durabile ..................................................................................... 71

2
 9.2. Cele patru principii orizontale ...................................................................................... 72
9.3. Convergența principiilor orizontale cu Strategiile Naționale în vigoare ...................... 72
9.4. Inovare și capital uman ................................................................................................. 73
Capitolul 10: Strategiile de dezvoltare și riscurile afacerii ...................................................... 78
10.1. Evaluarea şi gestionarea riscurilor .............................................................................. 78
10.2. Prevenirea fraudelor .................................................................................................... 81
10.3. Asigurarea impotriva riscurilor ................................................................................... 84
10.4. Lichidarea afacerii, falimentul .................................................................................... 85
10.5. Vanzarea afacerii ........................................................................................................ 88
10.6. Strategii de dezvoltare................................................................................................. 88
Capitolul 11: Planul de afaceri ................................................................................................. 93
11.1. Ce este un plan de afaceri?.......................................................................................... 93
11.2. Model de plan de afaceri ............................................................................................. 93
Bibliografie ............................................................................................................................ 100

• Obiectivele cursului:
✓ Conștientizarea principiilor și valorilor etice aplicabile în contextul managerial;
✓ Planificarea și organizarea activității propriei persoane și a activității angajaților;
✓ Analiza strategică, identificarea priorităților și selecția opțiunilor;
✓ Managementul timpului și al energiei (gestionarea volumului de muncă);
✓ Capacitatea de a pune în practica idei, planuri și acțiuni;
✓ Dezvoltarea abilităților de lider (Leadership);
✓ Studiul pieței, identificarea oportunităților existente și a surselor de finanțare pentru
dezvoltarea propriei afaceri;
✓ Întocmirea și interpretarea unui plan de afaceri.

3
 Capitolul 1: Introducere în antreprenoriat

Obiective:

1.Să demonstreze în postura de lider, în orice situație, cinci calităti esențiale de leadership care
descriu latura etică a spiritului întreprinzător;

2.Să explice și altor colegi modul în care un lider poate să își dezvolte calitățile prin aplicarea
princiipiilor de bază.

1.1. Conceptul de antreprenoriat

Conceptul de antreprenor a apărut în Franța în 1723. Termenul de antreprenor provine de la

cuvântul francez „entrepreneur” și înseamnă o persoană care inițiază și execută o activitate pe
cont propriu. În viziunea economistului francez Jean-Baptiste Say, antreprenor înseamnă
„persoana care înființează o întreprindere, acționează ca intermediar între muncă și capital,
transformând în timp resursele economice într-un profit mai mare, iar în rezultat culege
roadele”.

Termenul are rădăcini și mai vechi. În Dreptul Roman, antreprenorul era o persoană care
desfășoară o activitate comercială. În Evul Mediu, termenul a avut 3 semnificații:Persoanele
care se ocupa cu comerțul exterior; Organizator de parade și spectacole; Responsabil de lucrări
industriale – mai aproape de sensul termenul de „manager”.

Potrivit lui Fayolle (Franţa), antreprenorul este un fenomen multidimensional, complex şi

echivoc cu multiple faţete: capitalist, inovator, oportunist, coordonator, creator, gestionar de
resurse.
Dicţionarul Merriam-Webster prezintă definiţia unui antreprenor, ca fiind acea persoană care
organizează, administrează şi îşi asumă riscurile unei afaceri sau întreprinderi.
Economistul austriac Joseph Schumpeter atunci când defineşte antreprenoriatul pune
accent pe inovare: produse noi, noi metode de producţie, noi pieţe şi noi forme de organizare
a activităţii. Bogăţia este creată atunci când rezultatele inovării se transformă în cerere pe piaţă.
Din acest punct de vedere, se poate defini rolul antreprenorului ca fiind acela de a combina in-
put-urile/ intrările (resurse materiale, resurse umane, resurse financiare etc.) într-o manieră
inovatoare pentru a genera valoare pentru client, cu speranţa că această valoare va depăşi costul
factorilor de intrare, generând astfel bogăţie.

Competenta antreprenorială. Manager vs Antreprenor

Activitatea antreprenorului este una independentă, desfăsurată pe propriul risc, orientată spre
obținerea sistematicăa profitului ca urmare a utilizării bunurilor, vinderii mărfurilor, executării
lucrărilor sau prestării serviciilor de către persoanele înregistrate oficial în aceasta calitate în
modul stabilit de lege.

4
Antreprenorul este persoana care dezvoltă o afacere de antreprenoriat, asumându-și în
acest sens anumite riscuri, cu scopul de a obține profit din activitatea pe care o desfășoară.
El cunoaște foarte bine mediul de afaceri, piața de desfacere, știe să se adapteze ușor
schimbărilor ce au loc și în cele mai multe cazuri poate preveni situațiile-problemă.

Întreprinzătorul este coordonatorul unei activități, care de obicei îmbină resursele necesare
pentru inițierea unei afaceri, angajează persoanele de care are nevoie, stabilește strategia și
direcția de activitatea a companiei, cu scopul de a-și atinge obiectivele propuse.

Majoritatea antreprenorilor nu pot de sine stătător să-și dezvolte afacerea gândită. Ei au nevoie
de angajați competenți și calificați, pe care să-i motiveze și să-i organizeze într-o mare echipă,
echipă care va munci zilnic pentru a implementa ideea de afaceri a antreprenorului și pentru a
obține rezultatele preconizate de către acesta.

Unul din motivele pentru care o parte din antreprenori rămân la un oarecare nivel de dezvoltare,
este acela că ei încearcă din răsputeri să controleze singuri întreg procesul de activitate, fără a
delega responsabilități altor subalterni. Tot din acest motiv, afacerea rămâne la același nivel,
nu se introduc inovații, nu se modifică asortimentul produselor sau serviciile prestate, numărul
clienților treptat se reduce, iar în câțiva ani nu este exclus faptul ca întreprinderea să ajungă în
prag de falimentare. De aici rezultă că nu este atât de important ca antreprenorul să posede
aptitudini în toate domeniile, ci mai degrabă să-și creeze o echipă puternică, alături de care va
munci, oferindu-le recomandări și idei pentru implementarea proiectului său în realitate.

Antreprenorul este:

• Persoana care identifică oportunitatea unei afaceri, își asumă responsabilitatea inițierii
acesteia și obține resursele necesare începerii ei;
• Persoana care iși asumă riscurile conducerii unei afaceri;
• Persoana care gestionează resursele necesare funcționării unei afaceri bazate pe
inovație;
• Persoana fizică autorizată sau o persoană juridică care, în mod individual sau în asociere
cu alte persoane fizice autorizate sau cu persoane juridice, organizează o societate
comercială în vederea desfășurării unor fapte și acte de comerț în scopul obtinerii de
profit prin realizarea de bunuri materiale, respectiv prestari de servicii, din vânzarea
acestora pe piață, în condiții de concurență. (Legea 133/1999 privind stimularea
întreprinzatorilor privati pentru înfiintarea si dezvoltarea întreprinderilor mici si
mijlocii)

1.2. Profilul si aptitudinile unui antreprenor

Pentru a avea asigurat succesul, un antreprenor trebuie să aibă anumite aptitudini personale,
cât și un profil profesional și moral adecvat.

Tipuri de întreprinzători

În dependență de caracteristicile și trăsăturile antreprenorilor, aceștia sunt clasificați în mai

multe categorii. În funcție de condițiile de înființare a firmei, Adam Smith clasifică
antreprenorii în două tipuri:

5
 o întreprinzătorul artizan — adică un antreprenor mai tânăr, care își inițiază o
afacere, posedând competențe tehnice, dar neavând idei inovative și experiența
necesară în domeniul respectiv, îndeosebi în gestiunea și conducerea unei
întreprinderi.

o întreprinzătorul speculativ-oportunist — este mai în vârstă decât

întreprinzătorul artizan și are o experiență mai bogată în gestionarea unei
întreprinderi, afacerea și-o dezvoltă folosind idei inovative, iar dacă ne referim
la resursele financiare, atunci acest antreprenor folosește atât capitalul propriu
pe care îl deține, cât și finanțele obținute din exterior.

În raport cu profilul conducătorului și stilul de gestiune a afacerii, Adam Smith a clasificat

întreprinzătorii în trei categorii:

o întreprinzătorul specialist — cel care este specializat în domeniul informatic

sau tehnic, iar pe lângă aceasta, se interesează pentru a cunoaște amănunțit
condițiile de fabricație ale produselor sau de prestare a serviciilor, încercând să-
și pună în valoare aptitudinile profesionale rezultate din specializarea și
competențele sale.

o întreprinzătorul manager — antreprenorul care se axează asupra gestiunii

resurselor și se bazează pe studiile sale universitare sau pe experiența
profesională obținută, punând îndeosebi accent pe reducerea costurilor, pe
investiții adăugătoare și pe informatizarea tuturor activităților.

o întreprinzătorul comercial — cel care este cointeresat îndeosebi de fabricarea

producției și gestionarea afacerii în general.

În funcție de prioritățile și aspirațiile stabilite, savanții francezi P. A. Julien și M.

Marchesnay, specifică existența a două tipuri de întreprinzători: întreprinzători care
valorifică și întreprinzători care acumulează. Întreprinzătorii care valorifică au drept priorități
principale modificarea produselor sau serviciilor pe care le propun clienților, dezvoltarea
ideilor inovative și punerea în aplicare a acestora, cu scopul de a progresa continuu.
Întreprinzătorii care acumulează sunt acei antreprenori care au ca scop agonisirea unei averi
cât mai mari și muncesc cu ideea că un membru al familiei va continua afacerea pe care aceștia
o dezvoltă.

1.3. Competențele antreprenorului

ADMINISTRARE / ORGANIZARE PROFESIONALE

6
 DECIZIONALE REPREZENTARE / COMUNICARE

Pe scurt, competențele antreprenorului sunt:

• Spirit de inițiativă
• Dorința de a face
• Capacitate organizatorică
• Putere de decizie
• Capacitatea de asumare a riscului
• Capacitatea de a fi lider
• Originalitate
• Concentrarea pe rezultate
• Materialism
• Flexibilitate

ACȚIUNEA CALITATEA /
COMPETENȚA

1 Identificarea oportunității Intuiție

2 Conceperea viziunii Imaginație / Pasiune

3 Evaluarea propriilor performante Gandire strategică /

și adoptarea deciziilor referitoare Prudență
la derularea inițiativei
antreprenoriale
4 Implementarea viziunii Tenacitate/Capacitate de
antreprenoriale prin organizarea orientare/Consecvență
afacerii
5 Procurarea resurselor și Abilități tehnice
echipamentelor

6 Asigurarea forței de muncă Intuiție

competențe
7 Aprovizionarea cu materii prime Diferențiere / Originalitate

8 Marketing-ul afacerii Previziune

9 Vanzarea produselor și Flexibilitate

serviciilor

7
 10 Subcontractarea și realizarea de Comunicare
parteneriate și colaborari externe

Conform lui Byron Williamson, competențele antreprenorului se rezumă la:

• O sănătate fizică și mentală bună și posibilitatea de a depune eforturi prelungite;

• Capacitatea de a identifica rapid soluții în rezolvarea problemelor dificile;
• Capacitatea de a aborda global situațiile și de a integra detaliile în aceste obiective
globale;
• Încrederea în sine;
• Perseverența;
• Dorința de a conduce și de a controla propria afacere concomitent cu asumarea de
responsabilităti maxime;
• Prudența;
• Realismul, acceptarea realitatii și abordarea problemelor în mod pragmatic;
• Gustul moderat al riscului, pe baza calculului consecințelor deciziilor adoptate în
vederea realizării obiectivelor;
• Capacitatea moderată de delegare a autorității, fiind „singurul stăpân” își determină
singur obiectivele;
• Stabilitate emotivă, capacitatea de a gestiona corect tensiunile ce apar în cadrul unei
firme.

Calitățile antreprenorilor de succes

Trasaturi comune pozitive, Trasaturi improprii Trasaturi irelevante

care conduc la succes atingerii succesului pentru succes

- Asumarea riscurilor și - Lăcomie; - Vârsta;

incertitudinilor; - Lene; - Sexul;
- Dorinta de a fi - Necinste; - Starea civilă;
propriul stăpân si de a - Acțiuni pripite; - Nivelul de educație;
conduce și a nu fi - Neîncrederea în - Religia.
condus; oameni;
- Spirit inovator, - Necunoașterea
sesizarea domeniului și
oportunităților; mediului de
- Nevoia de succes; afaceri.
- Spirit de inițiativă;
- Potențial energetic
ridicat;
- Încredere în sine
- Perseverență și
hotărâre

REDUCEREA FALIMENT Max Weber: profilul cel mai

RISCURILOR SI adecvat al întreprinzatorului

8
CRESTEREA SANSELOR îl regasim la persoanele cu
DE SUCCES: religie protestantă
• alegerea atentă a
produsului și a pietei;
• finanțarea creativă;
• formarea unei echipe
competitive;
• planificarea riguroasă
a activității

9
 Capitolul 2: Inițierea unui afaceri

Obiective:

1.Sa explice colegilor pașii de inițiere a unei afaceri;

2.Sa identifice resursele necesare demarării unei afaceri;

3.Sa planifice afacerea, ținând cont de evoluțiile pieței și de mediul de afaceri în care ar dori să
activeze.

2.1. Ideea de afacere

La baza oricărei afaceri stă o idee. Aceasta reprezintă efortul de inovare, creativitate, pasiune
şi hotărîre al uneia sau mai multor persoane şi vizează îmbunătăţirea vieţii acestora, a vieţii
familiilor acestora şi a vieţii comunităţii şi întregii lumi.
Aşadar, cele 4 aspecte importante ale unei afaceri constau în:
• Inovare – capacitatea de a face lucrurile mai bine decât până la momentul iniţierii
afacerii (ex. companiile aeriene au făcut posibil transportul între anumite destinaţii într-
un timp foarte scurt, dar acelaşi lucru l-a făcut şi trenul de mare viteză sau automobilul,
la vremea sa);
• Creativitate – capacitatea de a furniza produse, servicii, idei cu un caracter de noutate
(ex. pixul care scrie în spaţiu versus un creion);
• Pasiune – capacitatea de a inspira, de a „aprinde” mintea celor din jur, de a concentra
eforturile pentru realizarea obiectivelor propuse;
• Hotarire – capacitatea de a alege un drum şi de a merge pe acel drum indiferent de
greutăţile şi obstacolele care ar putea apărea, angajamentul de a face ceva.

Cele 4 tipuri de afaceri şi cele 4 categorii de antreprenori - Robert Kyosaki – Cadranul

banilor

În cartea sa „Cadranul banilor””, specialistul în finanţe şi antreprenoriat Robert Kyosaki

punctează existenţa a 4 tipuri de antreprenori: un non-antreprenor, angajatul, liber-
profesionistul, antreprenorul (patronul) şi investitorul.

El spune că fiecare dintre noi trăim într-una dintre cele 4 mentalităţi şi le descrie, astfel încât
să ne putem da seama ce ne caracterizează mai bine.

Angajatul – sau non-antreprenorul – caută siguranţa, aşa că va căuta un serviciu, cu un salariu

decent (sau poate chiar călduţ) şi va lucra pentru sistem. Atitudinea lui este una de evitare a
incertitudinilor şi de eliminare a oricăror riscuri, astfel încât el constituie forţă de muncă pentru
celelalte pătrăţele din cadran.

10
Liber profesionistului nu îi place să aibă şefi, dar nici subalterni. De obicei, este un specialist
într-un domeniu, care preferă să lucreze singur şi îşi construieşte afacerea în jurul propriei sale
persoane. El este „sistemul”. Dezavantajul principal al exercitării unor profesii libere îl
constituie faptul că proprietarul nu poate părăsi afacerea, deci va fi în permanenţă stresat de
lipsa clienţilor, de lipsa vacanţelor, de lipsa unor noi oportunităţi, etc.

Proprietarul (patronul sau antreprenorul) este cel care dezvoltă un sistem de la 0, îl

gestionează până când unul dintre angajaţii săi poate să îl conducă cu o implicare minimă din
partea lui şi apoi îl lasă să producă bani în continuare. Antreprenorul creează, deţine şi
controlează sistemul afacerii.

Investitorul este cel care deţine o anumită sumă de bani, pe care caută să o investească în cele
mai atractive oportunităţi de piaţă, în scopul obţinerii de profituri şi mai mari. Pe investitori îi
vom întâlni la bursă, dar şi ca business angels (despre aceştia vom vorbi într-unul dintre
capitolele următoare).

2.2. Planificarea și conducerea afacerii

Analiza mediului de business în care va funcționa întreprinderea:

• Mediul intern al afacerii
• Mediul economic local.

Deseori, iniţierea unei noi afaceri se dovedeşte a fi soluţia cea mai bună. Acesta este, spre
exemplu, cazul realizării unui produs nou (când nu există practic nici o alternativă) sau atunci

11
este avută în vedere o piaţă în creştere (unde există deja mai multe firme concurente, dar care
pot fi achiziţionate, de regulă, cu mare dificultate). În plus, iniţierea unei noi afaceri oferă
întreprinzătorului satisfacţii importante de ordin psihologic.

Avantajele lansării unei afaceri1:

▪ Libertate maximă de acţiune pentru întreprinzător, care îşi poate pune în aplicare
planurile aşa cum doreşte.
▪ Prestanţă socială. Iniţierea unei afaceri noi presupune un efort important şi solicită
foarte mult abilităţile întreprinzătorului. Chiar dacă va avea nevoie, probabil, de diverşi
experţi colaboratori, întreprinzătorul este cel care va primi recunoaşterea pentru reuşita
afacerii şi pentru efectele pozitive asupra comunităţii (locuri de muncă nou-înfiinţate,
servicii şi bunuri foarte utile, activităţi caritabile).
▪ Lipsa unor „pietre de moară”. Întreprinzătorul nu este obligat să corecteze greşelile
făcute de predecesorii săi în cadrul afacerii, nu trebuie să onoreze obligaţii contractuale
la a căror negociere nu a participat, nu trebuie să adapteze structura organizatorică a
unei firme vechi la viziunea sa novatoare, îşi poate alege mijloacele de producţie dorite
(echipamente, stocuri).
▪ Investiţia financiară iniţială mai redusă prin comparaţie cu achiziţionarea unei afaceri
funcţionale, al cărei preţ include elemente precum poziţionarea pe piaţă, imaginea,
funcţionalitatea prezentă.

Dezavantajele cele pot aparea in deschiderea unei afaceri:

▪ Interval de timp îndelungat până la lansarea produsului. Chiar dacă întreprinzătorul

deţine experienţa şi informaţiile necesare, este necesar un interval de timp variabil
pentru înfiinţarea noii firme (atunci când este cazul), organizarea activităţilor, stabilirea
relaţiilor cu furnizorii, rezolvarea problemelor de personal, lansarea produsului noii
afaceri.
▪ Riscul implicat, mai ridicat decât în cazul achiziţionării unei afaceri. Deciziile
complexe şi variate care trebuie luate pe parcursul procesului de iniţiere a noii afaceri
reprezintă tot atâtea posibilităţi de eroare.
▪ Credibilitate mai mică în ochii partenerilor de afaceri, finanţatorilor, clienţilor,
furnizorilor.
▪ Dificultăţi în atragerea de finanţări iniţiale. Lipsa situaţiilor financiare anterioare
împiedică utilizarea anumitor instrumente de analiză financiară în evaluarea viitorului
afacerii, ceea ce provoacă deseori reticenţe din partea finanţatorilor.
▪ Obişnuinţele de consum ale clienţilor potenţiali
▪ Reacţia concurenţei. Întreprinzătorul trebuie să identifice şi să evalueze din timp
punctele sale slabe pentru a anticipa probabilele atacuri din partea concurenţei.
▪ Subevaluarea resurselor şi a eforturilor necesare. Pentru întreprinzător, iniţierea
afacerii presupune un efort personal foarte mare şi, de regulă, pe o perioadă de câţiva
ani.

1
Iniţierea unei afaceri noi, intreprinzatori.ro- Idei de afaceri și modele de reușită, http://intreprinzatori.ro/lansarea-
in-afaceri/initierea-unei-afaceri-noi/

12
Din punct de vedere legal, înfiinţarea unei firme presupune parcurgerea următoarelor
etape:

▪ Pregătirea dosarului de înregistrare şi autorizare. Întreprinzătorul trebuie să

realizeze o serie de activităţi obligatorii:
– Verificarea şi/sau rezervarea firmei şi/sau emblemei;
– Pregătirea actelor doveditoare pentru sediu;
– Redactarea declaraţiei pe proprie răspundere pentru înregistrare;
– Obţinerea autorizaţiei emise de administraţia publică locală;
– Redactarea actului constitutiv;
– Depunerea capitalului social;
– Acordarea împuternicirii;
– Redactarea declaraţiei de avere;
– Pregătirea actelor privind activitatea comercială anterioară;
– Depunerea specimenului de semnătură;
– Depunerea garanţiei de către administratori;
– Pregătirea copiilor de pe actele constatatoare ale operaţiunilor încheiate în contul
societăţii comerciale;
– Redactarea contractului de administrare;
– Pregătirea copiilor de pe actele de identitate;
– Pregătirea actului de înregistrare a fondatorilor persoane juridice;
– Adoptarea hotărârii organului statutar al persoanei juridice privind participarea la
constituirea societăţii comerciale;
– Redactarea mandatului persoanei care va semna actul constitutiv în numele si pe
seama fondatorului persoană juridică;
– Obţinerea certificatului de bonitate;
– Certificarea copiilor;
– Oţinerea avizelor prealabile prevăzute de lege.
▪ Înregistrarea firmei. După depunerea dosarului, se realizează următoarele activităţi:
– Autorizarea constituirii comerciantului de către judecătorul delegat;
– Obţinerea, pe cale electronică, a codului unic de înregistrare de la Ministerul
Finanţelor Publice;
– Redactarea încheierii judecătorului delegat;
– Înregistrarea comerciantului în registrul comerţului;
– Editarea certificatului de înregistrare.
▪ Autorizarea funcţionării firmei, respectiv activităţile necesare pentru autorizarea
funcţionării unei firme de către instituţiile publice abilitate. Aceste activităţi sunt
realizate după data depunerii dosarului la Biroul Unic şi până la data eliberării anexei
conţinând avizele/ autorizaţiile/ acordurile necesare funcţionării: autorizaţia PSI,
sanitară, sanitar veterinară, pentru protecţia muncii, pentru protecţia mediului etc.
▪ Notificarea către instituţiile publice, respectiv activităţile de notificare a înregistrării
firmei către alte instituţii publice cu atribuţii legate de publicitatea, înregistrarea sau
evidenţa comercianţilor.

Efectele juridice ale etapelor obligatorii din procedura de înregistrare a unei firme sunt:
– Semnarea actului constitutiv de către asociaţi reprezintă etapa consensuală, care produce
efecte între părţile semnatare.
– Autorizarea legalităţii constituirii unei societăţi comerciale revine judecătorului delegat.
Acesta autorizează constituirea comerciantului persoană juridică şi dispune înregistrarea în
registrul comerţului.

13
– Înregistrarea (înmatricularea) societăţii comerciale în registrul comerţului are rol
constitutiv. De la data înregistrării în registrul comerţului societatea a dobândit personalitate
juridică.
– Publicarea în Monitorul Oficial a încheierii judecătorului delegat produce efecte faţă de
terţi.

Brandul companiei - denumirea firmei, sigla și marca

Brandul constituie elementul cheie în procesul de dezvoltare al unei companii, de aceea este
important ca acesta să fie utilizat efectiv în procesul de vânzări.

Brandurile sunt acele resurse intangibile care trebuie dezvoltate zi de zi și menținute cu mare
grijă. Caracteristicile unui brand sunt: reputația, încrederea și recunoașterea în rândul clienților.

De obicei, fiecare întreprinzător care dorește să devină un antreprenor de succes și să-și

formeze în timp un brand, urmărește să facă produsul sau serviciile sale relevante pentru
publicul-țintă.

Dacă am căuta o definiție a conceptului de brand, am afirma că brandul este designul, simbolul
sau identitatea oferite unui produs sau unui serviciu cu scopul de a-l diferenția de produsele ori
serviciile concurenților.

În timp ce mulți oameni apreciază brandul ca un logo, ca o marcă, e nevoie de specificat că

brandul e ceva mai mult decât acestea. Un brand include în sine încrederea consumatorilor și
loialitatea acestora. Identitatea brandului este descrisă drept cea care oferă clientului siguranță,
iar această perspectivă este benefică. Brandul dă oamenilor măsura lucrurilor — un indicator
cu privire la nivelul așteptărilor lor și asigurarea că promisiunile vor fi ținute.

Chiar și semnăturile de pe picturi ale unor artiști celebri, cum ar fi Leonardo da Vinci pot fi
privite ca un instrument de branding.

Un branding adecvat poate duce la vânzări considerabile nu doar a unui singur produs, ci și a
altor produse asociate cu cele ale brandului. Spre exemplu dacă un client iubește băutura Coca-
Cola, cu siguranță va încerca și alte produse ale producătorului The Coca-Cola Company, cum
ar fi Fanta sau Sprite. În acest sens, veniturile din vânzări se vor majora cu fiecare zi tot mai
mult.

Oamenii implicați în branding încearcă să dezvolte sau să se alinieze așteptările din spatele
experienței de brand, creând impresia că un brand asociat cu un produs sau serviciu are anumite
calități sau caracteristici care îl fac special sau unic.

De obicei, un brand este constituit din mai multe elemente 2: numele — cuvântul sau cuvintele
utilizate pentru a identifica o companie, un produs sau un serviciu, logo — marca vizuală care
identifică brandul, slogan, grafica, forma, culoare, sunet, miros, gust.

2
Ce este brandul?, Micul Business, publicat pe 11 ianuarie 2013, http://www.antreprenor.su/2013/01/ce-este-
brandul.html

14
Brandurile nu pot fi copiate și odată formate duc la un succes garantat pe termen
lung.Loialitatea față de brand este dovada faptului că preferințele consumatorului nu sunt
întotdeauna determinate de cel mai mic preț. Brandurile scad elasticitatea prețului și asta
înseamnă că brandurile vor cere și vor primi prețuri mai mari pentru faptul că sunt unice și nu
pot fi repetate de alte produse sau servicii.

Câteva sfaturi pentru cei care doresc să-și creeze un brand puternic și rezistent în timp:

▪ Înțelegerea beneficiilor oferite de brand consumatorilor.

▪ Cunoașterea semnificațiilor brandului pentru consumatori.

▪ Identifică modul în care brandul diferențiază produsul de competiție și decide-te asupra

atributelor pe care ai vrea să le scoți în evidență.

▪ Efectuarea unei analize a brandului pentru a determina cât de puternic apare acesta în
fața clienților.

▪ Asigurarea unei investiții în susținerea brandului.

Exercițiu practic: Concurs de idei de branduri

Pentru a construi eficient un brand este foarte important să identifici cât mai clar o serie de lucruri:
cui te adresezi? cine sunt potenţialii clienţi? ce mesaj vrei să transmiţi? care e filozofia ta? ce oferi
în plus sau diferit faţă de concurenţii tăi (unique selling proposition)

15
 Capitolul 3: Managementul personalului
G.A. Cole definește managementul personalului ca “activități specializate care urmăresc
conceperea, implementarea și susținerea obiectivelor esențiale ale organizației cu privire la
utilizarea angajaților săi. Spre deosebire de majoritatea specialiștilor dintr-o organizație,
specialiștii în probleme de personal au răspunderi și față de întreaga forță de muncă, nu numai
față de conducerea organizației, deoarece o caracteristică importantă a rolului lor este
preocuparea pentru tratamentul corect, pentru asigurarea posibilităților de comunicare
participativă, a remunerării echitabile și a altor aspecte care prezintă importanță pentru
persoanele implicate cu statut de angajați ai organizației.

Managementul personalului se referă, în principal, la activitatea personalului de specialitate

responsabil pentru implementarea obiectivelor organizației în materie de personal.

Șeful structurii de personal este managerul de specialitate care răspunde de proiectarea și

executarea strategiilor organizației în domeniul capitalului uman.

Echipa angajată în structura de personal consiliază, îndrumă și sprijină atât conducerea cât și
pe ceilalți angajați în chestiuni care privesc relațiile de serviciu și are o dublă răspundere, față
de lucrători cât și față de membrii conducerii organizației.

3.1. Munca în echipa vs munca individuală

Cheia marilor succese este munca în echipă. Un proverb chinezesc spune: "In spatele unui om
capabil se află întotdeauna alți oameni capabili".

Daca sunteți angajat al unei organizații, împreună cu colegii formați o echipă. Deși nimeni nu
contestă avantajele muncii în echipă, puțini știu cum funcționează de fapt. Construirea și
menținerea unei echipe de succes nu este deloc o sarcina ușoară.

Cele 17 legi ale muncii în echipa, identificate de John C. Maxwell în cartea ”Cele 17 legi ale
muncii în echipa” sunt:

1. Legea Semnificației – Nu poți realiza nimic cu adevărat valoros, de unul singur. Echipele
implică un număr mai mare de persoane, ceea ce presupune existența mai multor resurse, mai
multe idei și a unei energii mai mari decât în cazul unei singure persoane.

2. Legea imaginii de ansamblu – Scopul este mai important decât rolul. Totul începe cu o
viziune. Trebuie sa aveți un scop comun pentru a deveni o echipă. Dacă ești liderul echipei,
trebuie să “arăți” tuturor scopul, sa-i ajuți să-l adopte și să acționeze pentru îndeplinirea lui.

3. Legea nișei – Toți jucătorii au un loc al lor căruia îi adaugă cea mai mare valoare. Fiecare
membru al echipei are un loc bine stabilit și pentru care are abilitățile necesare. Un manager de
succes știe să plaseze corespunzător oamenii, astfel încât fiecare sa facă mai mult și mai bine
ceea ce îi place și știe.

4. Legea muntelui Everest – Pe măsură ce provocarea devine din ce în ce mai mare, munca
în echipă devine din ce în ce mai necesară. Dimensiunea visului/ scopului trebuie să determine
dimensiunea echipei. Atunci când echipa nu corespunde scopului există doar doua alternative
– renunțați la vis/ scop sau dezvoltați echipa.

16
5. Legea lanțului – Puterea unei echipe este influențată de veriga cea mai slabă. Daca sunteți
liderul unei echipe, nu puteți ignora problemele create de o verigă slabă. Atunci când nu tratați
corespunzător partea proasta a echipei, veți pierde respectul celei mai bune.

6. Legea catalizatorului – Echipele câștigătoare au jucători care pun lucrurile în mișcare.

Catalizatorii sunt oamenii care acționează și își asumă responsabilitatea pentru ceea ce fac.

7. Legea busolei – Viziunea oferă membrilor echipei direcție și încredere. Liderul echipei
are responsabilitatea de a identifica o viziune valoroasă și să o expună în fața echipei. Fiecare
echipă are nevoie de o direcție în care sa creadă și sa fie confirmată pe parcurs.

8. Legea mărului stricat – Atitudinile greșite ruinează echipa. Atitudinile bune nu garantează
victoria unei echipe, însă atitudinile greșite garantează eșecul. Atitudinea fiecărui membru, cu
atât mai mult atitudinea liderului determină atitudinea echipei.

9. Legea încrederii reciproce – Colegii de echipă trebuie să poată conta unul pe celălalt atunci
când este nevoie, altfel nu se poate vorbi de echipa eficientă.

10. Legea prețului – Echipa nu reușește sa își atingă potențialul atunci când refuză să
plătească prețul necesar. Trebuie să fiți dispuși să faceți sacrificii pentru binele echipei, să vă
perfecționați și să luați decizii dificile în folosul echipei.

11. Legea tabelei de marcaj – Echipa poate face schimbări atunci când știe cu exactitate unde
se afla. Ca manager trebuie sa va asigurați ca membrii echipei fac evaluări, modificări și iau
decizii cat mai repede pentru a-si atinge obiectivele.

12. Legea băncii de rezervă – Echipele extraordinare au rezerve extraordinare. Pentru asta un
leader trebuie sa își perfecționeze continuu echipa, sa fie pregătit pentru ziua de mâine.

13. Legea identității – Valorile împărtășite definesc echipa. Așa cum valorile personale
influențează și direcționează comportamentul unui individ, valorile organizaționale
influențează și direcționează comportamentul echipei.

14. Legea comunicării– Interacțiunea alimentează acțiunea. Echipele eficiente au membri

care discuta în permanenta unul cu altul. Comunicarea creste legătură dintre oameni și conduce
o echipa spre succes.

15. Legea avantajului – Diferența dintre doua echipe la fel de talentate este conducerea
acestora. Managerul poate perfecționa o echipa și poate sa-i ofere un avantaj. Poate face asta
prin atragerea în echipa a unor noi lideri talentați.

16. Legea moralului ridicat – Când câștigi nimic nu te afectează. Moralul ridicat contribuie
la creșterea randamentului, a energiei și la emanciparea echipei. Atunci când legea moralului
ridicat funcționează cum trebuie, liderul ridica moralul echipei iar echipa pe cea a liderului.

17. Legea beneficiilor – Investițiile în echipa sunt recuperate în timp. Timpul, banii și efortul
necesar pentru dezvoltarea echipei nu o schimba peste noapte, însă dezvoltarea acesteia va da
întotdeauna roade.
Exercițiu practic:

17
Să se exemplifice o situație pentru fiecare din cele 17 legi ale lui John C. Maxwell.

3.2. Comunicare și managementul conflictelor

Munca în echipă presupune și apariția conflictelor, gestionarea acestora reprezentând o

componentă principală în conducerea unei întreprinderi.

Conflictul și comunicarea sunt într-o relație de interdependență, acolo unde se ivește un

conflict, cu siguranță va exista și comunicare. Comunicarea are un rol dual în ceea ce privește
managementul conflictelor.

Comunicarea poate îmbrăca mai multe forme:

- comunicarea verbală sau orală, unde este utilizat limbajul verbal;
- comunicarea para verbală, care include viteza cu care vorbim, ridicarea sau scăderea
tonului, volumul, folosirea pauzelor și calitatea vorbirii;
- comunicarea non-verbală („body language” – limbajul corpului), care cuprinde mimica,
fizionomia în mișcare, gesturile, chiar și tăcerea.

În funcție de nivelurile între care poate circula comunicarea, avem:

• comunicarea pe verticală (de sus în jos – ordinele, regulamentele venite de la conducere
sau superior și care trebuie puse în practică de către cai cărora li se adresează; sau chiar de
jos în sus, deși mai rar decât situațiile anterioare – ca feedback sau pentru exprimarea
anumitor nemulțumiri sau pentru diferite solicitări);
• comunicarea pe orizontală, între departamentele aceleiași organizații sau instituții ori chiar
intre indivizii din organizație.

Opțiunile de comunicare în situațiile conflictuale, sunt:

1. Comunicarea non – asertivă (timidă),
2. Comunicarea agresivă ,
3. Comunicarea pasiv – agresivă ,
4. Comunicarea asertivă.

Comunicarea non – asertivă este acea abilitate de a evita conflictul sau de a se acomoda
dorințelor sau nevoilor celeilalte persoane, prin utilizarea acțiunilor verbale sau non-verbale
care se potrivesc nevoilor celuilalt; astfel încât interesul pentru propriile nevoi, drepturi sau
obiective va scădea.
Această opțiune de a comunica în situațiile conflictuale poate îmbrăca două forme: evitarea sau
acomodarea.

Cum recunoaștem indivizii care utilizează acest tip de comunicare? Sunt indeciși; evită
contactul cu ochii partenerului („no eye contact”); se scuză repede, chiar părăsesc încăperea;
devin evazivi; iar într-un grup de persoane ei preferă evitarea conflictului sau dacă s-a declanșat
deja conflictul, atunci preferă să-l soluționeze rapid. Va fi în final o situație de LOSE–LOSE;
când o parte se acomodează, celălalt are doar pentru o perioadă scurtă de timp impresia că a
câștigat, dar în schimb, adversarul care va pierde, va alege să părăsească relația; iar pe termen
lung ambii vor pierde.

2. Comunicarea agresivă se referă la abilitatea de a ne impune dorința față de o altă persoană,

prin utilizarea actelor verbale sau non-verbale într-un mod prin care sunt violate standardele

18
sociale, cu intenția de a produce injurii, suferință sau durere altor persoane. Este sinonimă cu
„conflictul”, deoarece de la forme ușoare de injurii verbale se poate ajunge la bătăi sau chiar
violuri/omoruri violente.

Cum îi recunoaștem? Își ofensează partenerii prin ignoranță; nu ascultă; contactul cu ochii
partenerului e intens; emit un aer arogant, de superioritate; încearcă să-și domine partenerul
vorbind tare, învinovățind, intimidând și utilizând sarcasmul și lovitura sub centură. Dacă la
început nu folosesc agresiunea fizică, ei vor recurge imediat la violenta fizică, în cazul în care
vor fi provocați. În final, vom avea de-a face cu o situație de LOSE–LOSE, deoarece în timp,
celălalt va renunța la relația cu un „agresiv”.

3. Comunicarea pasiv – agresivă împrumută tehnici atât de la comunicarea non asertivă, cât
și de la tipurile agresive. Indivizii care preferă acest tip de comunicare nu urmăresc deschis,
direct atingerea obiectivelor, ci pe ascuns, făcând uz de mijloace ascunse; ei spionează,
șantajează, împrăștie zvonuri false, dezvăluie anumite secrete ascunse, încurajează atacuri ale
persoanelor din afara grupului. Un exemplu, în acest sens, îl poate constitui situația colegului
care pârăște la superior.

4. Comunicarea asertivă. Acest tip de comunicare se întâlnește cel mai des la stilurile de
compromis și la cel de colaborare și se referă la abilitatea de a vorbi și de a susține deschis
scopurile pentru atingerea propriilor interese sau satisfacerea nevoilor, fără ca alte persoane să
aibă de suferit. Indivizii care utilizează acest tip de comunicare sunt comunicativi, preciși, le
place să-i impresioneze pe ceilalți și sunt flexibili în răspunsuri/feedback-uri.

Care dintre cele patru opțiuni de comunicare este mai bună sau chiar ideală?

Fiecare dintre opțiuni pot fi utilizate, cât mai flexibil, în funcție trei factori:
• de ocazie ( ne referim aici la timp – momentul potrivit pentru a opta pentru un tip de
comunicare sau altul și spațiul sau locația – dacă e în public sau într-un loc mai retras);
• de cealaltă persoană – cât de apropiați suntem de persoana respectivă, ce relație avem cu
ea (pe membrii familiei – frați, surori, părinți sau bunici, pe prieteni îi tratăm diferit față
de superiorii de la locul de muncă sau chiar colegi ori subordonați; sau clienți – cetățenii,
în cazul instituțiilor publice);
• de propriile nevoi – cum le prioritizăm; deoarece nu toate constituie o situație de viață sau
moarte.

Putem utiliza comunicarea asertivă:

• când conflictul este important pentru mine;
• când „m-aș urî” mai târziu pentru ca nu am spus ceea ce am simțit la un moment dat;
• când o relație pe termen lung cu partenerul e importantă pentru mine;
• când cealaltă parte poate rezista asertivităţii mele și nu reacționează agresiv sau pasiv –
agresiv;
• când celălalt ar profita de situație; dacă aș permite;

Comunicarea non-asertivă este utilă atunci când:

• consider că s-ar putea sa nu am dreptate sau când nu sunt sigur pe mine;
• s-a întâmplat ceva ce e mai important pentru celălalt decât ar fi pentru mine;
• o relație pe termen lung cu partenerul prezintă importanță.

19
 Folosim comunicarea agresivă în cazul în care am epuizat toate celelalte opțiuni de comunicare
și siguranța mea fizică sau psihică sau a unor persoane apropiate este pusă în pericol (cazul de
auto-apărare).

Comunicarea este un proces cu care ne confruntăm zi de zi, iar conflictul este un ingredient al
vieții noastre cotidiene, în care unii indivizi par doar să provoace conflicte, alții le mai și
rezolvă; astfel încât atunci când conflictul devine foarte intens, când escaladează, „acesta arde
precum un foc toate bunele intenții ale partenerilor în comunicare” (http://www.apubb.ro/wp-
content/uploads/2011/02/Rolul_comunicarii_in_managementul_conflictelor.pdf).

3.3. Leadership și management

Dexonline nu dă o definiție completă a acestui termen, explicația fiind de ”funcție, poziție de

lider”.

În continuare vom cita mai multe definiții regăsite în literatura de specialitate:

Leadership-ul înseamnă ridicarea viziunii unei persoane spre înălțimi mai mari, ridicarea
performanței unei persoane la un standard mai înalt, construirea unei personalități dincolo de
limitele normalului (definiție data de Peter Drucker).

Leadership înseamnă cât de bine lucrezi și te comporți (definiție data de Robin Sharma).

Leadership-ul este abilitatea de a stabili standarde și de a gestiona un climat creativ în care

oamenii sunt automotivaţi pentru atingerea unor țeluri constructive pe termen lung, într-un
mediu participativ de respect mutual, compatibil cu valorile personale (definiție data de Mike
Vance).

Leadership-ul este capacitatea de a transforma viziunea în realitate (definiție data de Warenn

G. Beniss).

Leadershipul este un proces de producere a schimbărilor, stabilind o direcție aliniind și

motivând oamenii (definiție data de Jhon P. Kotter).

Leadershipul este abilitatea unui individ de a-i motiva și influența pe ceilalți să contribuie
efectiv la succesul organizației din care aceștia fac parte (definiție data de R. J. House.).

“Dacă vrei un an de belșug, cultivă orez, dacă vrei 10 ani de belșug, cultivă o livadă, dacă
vrei 100 de ani de prosperitate, cultivă oameni“ (proverb chinez).

Termenii “leadership” și “management” sunt considerați foarte diferiți și asemănători în același

timp. Unele persoane vad acești termeni ca sinonime și îi folosesc frecvent înlocuindu-i în
expresii și fraze. Alte persoane îi consideră extrem de opuși; atât de extrem, ca acestea ar
putea argumenta că nu poți fi un bun manager și un bun lider, în același timp. Totuși, alte
persoane se situează undeva la mijloc și și-au dat seama că, deși exista o diferență intre
leadership și management, având cunoștințele necesare o persoană poate fi cu succes un bun
manager și un bun lider .

20
Organizațiile din zilele noastre au nevoie atât de lideri cat și de manageri eficienți pentru a
desfășura o operațiune de succes. în timp ce unele asemănări sunt evidente, pot fi găsite câteva
diferențe frapante (de exemplu, managementul este orientat către îndeplinirea taskurilor;
leadershipul este adesea considerat inspiraţional și vizionar). 3

La o examinare rapidă, leadershipul este un proces prin care o persoană influențează un grup
de indivizi pentru a atinge un scop comun.

Pentru cei mai mulți, definiția managementului este văzut destul de diferit. Acest lucru nu
înseamnă că o persoană nu poate deține poziția de manager și lider simultan, dar managementul
este considerat un termen separat de leadership.

Definiția managementului este de a exercita direcții executive, administrative și de

supraveghere ale unui grup sau unei organizații.

Leadershipul și managementul prezintă multe similitudini. Ambele implică influența, lucrul cu

oamenii și atingerea unui scop în mod eficient. Cu toate acestea, pot fi luate în considerare ca
fiind foarte diferite.

Potrivit lui John Kotter, leadership-ul poate fi considerat un concept vechi care a fost în jur de
secole, în timp ce managementul este un concept dezvoltat în ultimii 100 de ani, în parte,
datorită apariției revoluției industriale.

Management vs. Leadership4

◦Managementul produce ordine și coerență:

1.Planificare și stabilire de bugete

2.Stabilirea ordinii de zi
3.Stabilirea orarelor
4.Alocarea de resurse
5.Organizarea personalului
6.Furnizarea structurii necesare
7.Plasarea locurilor de muncă
8.Stabilirea normelor și procedurilor
9.Controlul și rezolvarea de probleme
10.Stimularea dezvoltării
11.Generarea de soluții creative
12.Adoptarea de măsuri corective

◦Leadership-ul produce schimbare și progres:

1.Stabilirea direcției
2.Crearea unei viziuni
3.Clarificarea imaginii de ansamblu
4.Stabilirea strategiilor
5.Alinierea oamenilor la viziune

3 (http://promep.softwin.ro/promep/news/show/1578).
4 http://promep.softwin.ro/promep/news/show/1578

21
6.Comunicarea viziunii
7.Amplifică angajamentul față de viziune
8.Construieşte echipe și coaliții
9.Motivează și inspiră
10.Inspiră și transmite energie pozitivă
11.Imputerniceşte oamenii

La baza leadershipului se află spiritul de echipă, definit ca fiind starea ce reflectă dorința
oamenilor de a gândi, simți și comporta armonizat în vederea realizării unui scop comun.
Spiritul de echipă este rezultatul integrării a patru procese:
• construirea încrederii între persoanele implicate;
• stabilirea unei misiuni și a unor scopuri clare la care aderă persoanele;
• derularea de procese decizionale participative;
• motivarea puternică, individuală și de grup, pentru a contribui la realizarea țelurilor
comune.

Leadership înseamnă să mergi dincolo de cerințele formale ale rolului pentru a-i influența pe
alții.

Calitatea de manager nu conferă automat și statutul de leader, după cum calitatea de leader nu
implică neapărat și asumarea funcțiilor managementului.

John P. Kotter în lucrarea “What Leaders Really Do” arata că “noţiunea de leadership e diferită
de cea de management, dar nu în felul în care cred majoritatea oamenilor.

Mai degrabă leadership-ul și management-ul sunt două sisteme de acțiune distincte și

complementare, fiecare având funcții proprii și activități caracteristice. Ambele sunt necesare
pentru succes într-un mediu de afaceri volatil și din ce în ce mai complex.

Majoritatea companiilor de astăzi sunt mai mult gestionate (managed) și mai puțin conduse
(lead). Ele au nevoie să-și dezvolte capacitatea de a-și exercita leadership-ul. Companiile de
succes nu așteaptă ca liderii să vină spre ele. Ele caută în mod activ persoane cu potențial de a
deveni lideri și, în timpul carierei lor îi pun în situații proiectate pentru a le dezvolta potențialul.
în timp ce își îmbunătățesc abilitățile de a conduce, companiile nu trebuie să piardă din vedere
faptul că o situație de leadership puternic și management slab este mai rea decât reversul.

3.4. Tehnici și metode de conducere a activităților, motivarea personalului

Pentru un cât mai bun control și o cât mai bună utilizare, motivarea resursei umane trebuie
înțeleasă din cele 2 perspective ce îi sunt specifice:
• perspectiva psihologică, ce o definește ca fiind un proces ce are loc la nivelul fiecărui
individ și este caracterizat de anumite componente esențiale,
• perspectiva managerială, ce o abordează ca pe o responsabilitate ce are nevoie de
anumite pârghii și resurse pe care trebuie să le utilizeze pentru a obține marea
performanta de a suprapune, cât mai confortabil și mai eficient, obiectivele organizației
cu nevoile și interesele angajaților ei.

Motivarea personalului are o mare importanță atât în sectorul privat cât și în cel bugetar. Toți
managerii sunt de acord că atingerea obiectivelor organizaționale depinde foarte mult de
comportamentul și atitudinea subordonaților lor fată de sarcinile ce le revin.

22
G.A. Cole, unul dintre specialiștii britanici în domeniul managementului resurselor umane
definește motivația ca fiind „ un proces în care oamenii aleg între forme alternative de
comportament în vederea atingerii scopurilor personale”.

Principalele elemente componente ale procesului motivațional sunt:

• comportamentul,
• scopul,
• satisfacția,
• necesitățile,
• resursele.

Așezând toate aceste elemente într-o ordine cauzală, obținem un model determinist al
motivației în care nevoile-stimuli conduc la un comportament adecvat în care sunt exploatate
resursele necesare din cele existente, resurse care generează acțiunea ce duce la atingerea
scopului sau obținerea rezultatelor așteptate, ce fac să înceteze acțiunea stimulilor, ajungându-
și în final la satisfacție.

Managerii dispun de numeroase strategii de motivare a angajaților, de implicare a acestora în

activitatea profesională, rezultatul fiind atât creșterea satisfacțiilor personale, cât și creșterea
productivității. În general, o combinare a acestor strategii conduce la obținerea celor mai bune
rezultate.

Motivarea angajaților prin utilizarea recompensei.

a) Utilizarea recompensei sub forma bănească

Mijloacele bănești constituie un stimulent puternic, la stabilirea sistemelor de plată trebuie să

ia în considerare efectul acestor recompense asupra motivației angajaților. Salariul constituie o
importantă răsplată deoarece el poate satisface mai multe dintre trebuințele care se regăsesc în
sistemul lui Maslow. El oferă angajaților posibilitatea de a cumpăra hrană pentru satisfacerea
nevoilor fiziologice, le permite să-și cumpere locuințe pentru satisfacerea nevoilor de
securitate; și totodată le permite acestora să-și dezvolte nevoile de stimă.

b) Utilizarea altor forme de recompensă

Există o varietate de alte recompense ce sunt foarte importante pentru angajați și care îi
motivează pe aceștia:
• vizite la locul de muncă al celor mai performanți angajați, realizate de către top
manageri;
• conferirea unor responsabilități speciale sau onorifice;
• complimente verbale;
• scrisori personale de felicitare;
• angajatul să prezinte el însuși realizările în fața colegilor, conducerii, în cadrul unor
reuniuni sau conferințe;
• publicarea rezultatelor în jurnalul întreprinderii.

Este preferabil ca recunoașterea meritelor să fie făcută regulat; efectul unor semne mici de
apreciere, însă regulate, este mai mare decât cel al „gesturilor mari“ făcute rar și neregulat.

23
Un principiu de bază al managementului resurselor umane este echitatea. Angajații așteaptă
ca ceea ce ei dau organizației să fie echivalent cu ceea ce ei vor primi de la aceasta.

Teoria echității este o teorie motivațională care explică modul în care angajații răspund
situațiilor în care ei simt că au fost răsplătiți mai puțin - sau mai mult - pentru ceea ce ei au
realizat.

În rândul angajaților pot apărea sentimente de inechitate datorită mai multor motive, în special
al salarizării. Faptul că inechitatea poate conduce la probleme de productivitate pentru
organizație este marele motiv pentru care profesioniștii ce se ocupă cu resursele umane trebuie
să se consacre percepției inechității și corectitudinii, dincolo de planurile clasice de
compensare.

O conducere eficientă poate fi văzută printre manageri ca un mijloc de a motiva angajații în

vederea creșterii performanțelor. Studii întreprinse de specialiștii japonezi au condus la
identificarea principalelor calități considerate a fi esențiale pentru un conducător 5. Acestea
sunt:
• capacitatea de a atrage și de a conduce grupuri mari de oameni, de a lua decizii;
• aptitudinile de comunicare;
• toleranță, înțelegere din partea managerului; acesta trebuie să fie capabil să mențină o
acțiune deschisă și flexibilă.

TEMA 3:

Considerând că sunteți conducătorul unei afaceri de succes

descrieți modul în care alegeți să comunicați și să interacționați
cu echipa dumneavoastră.

5 Tribuna Economică, nr. 26\93

24
 Capitolul 4: Contabilitate și fiscalitate
4.1. Bugetul organizației

Bugetul de venituri și cheltuieli este un instrument financiar ce se întocmește la nivelul

întregii activități a unei societăți, la nivelul unui proiect pe care societatea vrea să îl
implementeze sau la nivelul principalelor activități desfășurate în companie.

Pentru desfășurarea unei activități economice și financiare care sa ducă la obținerea unor
rezultate optime, întreprinderile elaborează planuri de producție și bugete de venituri și
cheltuieli care reflectă, în expresie bănească, activitățile de investiții, aprovizionare, producție
și desfacere, precum și alte activități.

O caracteristică a vieții economice a întreprinderii este preocuparea de a elabora Bugetul de

venituri și cheltuieli pentru activitatea ce urmează sa se desfășoare.

Bugetele de venituri și cheltuieli cuprind indicatori financiari care reflecta volumul și circuitul
activelor imobilizate și al activelor circulante, necesarul de finanțat, sursele de finanțare,
volumul acumulărilor și destinația rezultatelor, vărsămintele către organul ierarhic superior și
la bugetul statului, precum și subvențiile primite de la acesta.

Bugetul de venituri și cheltuieli constituie un puternic instrument care influențează activitatea

economico-financiara a întreprinderilor, fiind totodată un mijloc de exercitare a controlului
financiar.

Bugetul de venituri și cheltuieli se întocmește pe baza programului de producție și de prestări

servicii, a planului costurilor de producție (bugete parțiale pe produse sau activități), ținând
seama de modul cum s-au realizat acești indicatori în perioada precedenta și ritmul de creștere
a producției și a veniturilor în ultimii ani. Numai în acest fel, prin bugetul de venituri și
cheltuieli se pot face prevederi juste de resurse financiare, ele contribuind la dezvoltarea
echilibrata a sectoarelor și subramurilor de producție din întreprinderi.

Bugetul de venituri și cheltuieli este format din mai multe planuri, calcule și situații (situația
cheltuielilor de producție din anul 200n47, veniturile, cheltuielile și profitul pe perioada 200n1
-200n2 , cheltuieli din venituri încasate pe perioada 200n1 - 200n2 ) cu ajutorul cărora se
determina diferiți indicatori financiari cuprinși în documentul de plan centralizator.

Bugetele de venituri și cheltuieli sunt însoțite de documentații referitoare la calculul

indicatorilor principali (planul de finanțare și creditare a investițiilor, planul de amortizare,
contractul de credite trimestrial, determinarea vitezei de rotație a activelor circulante, a
creșterilor și excedentelor de active circulante, a plafoanelor de creditare, a ratei rentabilității,
determinarea necesarului și a resurselor de mijloace circulante).

4.2. Venituri și cheltuieli

Activitatea economică a întreprinderii se finalizează în efecte utile concretizate într-o serie de

bunuri și servicii apte să satisfacă nevoia socială după parcurgerea fazei schimbului prin
monedă. Sub aspect valoric efectul util al activității agentului economic este egal cu diferența
dintre veniturile și cheltuielile bănești dintr-o anumită perioadă.

25
Venitul reprezintă afluxul de avantaje economice în cursul perioadei de gestiune rezultat în
procesul activității ordinare a întreprinderii sub formă de majorare a activelor sau diminuare a
datoriilor care conduc la creșterea capitalului propriu cu excepția sporurilor de la contribuțiile
proprietății întreprinderii.

Rezultatele financiare sunt dimensionate în funcție de volumul cheltuielilor de producție și

volumul veniturilor încasate.

Veniturile totale provenite din realizarea cifrei de afaceri și alte venituri se compun din venituri
brute ce rezultă din vânzarea și încasarea producției și veniturile realizate din alte activități.

Venitul se evaluează la valoarea venală primită sau care urmează a fi primită scăzându-se
rabaturile comerciale admise de întreprindere.

Valoarea venală (de piață) este suma la care poate fi schimbat un activ sau stinsă o datorie
între părțile independente interesate care au acceptat tranzacția.

Venitul se constată în baza metodei calculării în perioada de gestiune în care a fost obținut
indiferent de momentul efectiv al intrării mijloacelor bănești sau a altei forme de compensare.
în cazul apariției diverselor incertitudini constatarea venitului se admite cu respectarea
următoarelor criterii:
• existenta unei certitudini ferme ce va arăta că avantajele economice care fac obiectul
tranzacției vor fi obținute de întreprindere;
• existenta unei posibilități reale de a determina cu exactitate suma venitului.

Veniturile la rândul său sunt compuse din:

• venituri din activitatea operaționale, adică din vânzări de producție finite, mărfuri,
servicii prestate, lucrări executate și alte activități, precum și din producția aflată în
stoc, din subvenții de exploatare și orice alte venituri;
• venituri financiare, adică venituri din participații, titluri de plasament, acțiuni,
diferențe de curs valutar, dobânzi, creanțe imobilizate, etc.
• venituri excepționale - din operațiuni de gestiune (din despăgubiri și penalități), din
operațiuni de capital (din cedarea activelor subvenții pentru investiții), și altele.

In procesul activității, întreprinderea suportă un anumit consum și cheltuieli.

Consumurile sunt resursele consumate pentru producerea și prestarea serviciilor cu scopul

obținerii unui venit. Cheltuielile efectuate pentru realizarea veniturilor cuprind:

• cheltuieli din activitatea operațională care se referă la cheltuieli cu materie primă,

materiale, mărfuri, cheltuieli cu lucrări și servicii efectuate la terți, cheltuieli cu
impozite și vărsăminte asimilate, etc.
• cheltuieli financiare în care se includ cheltuieli privind titlurile de plasament cotate,
din diferențe de curs valutar, cu dobânzile, pierderi din creanțe legate de participanți,
etc.
• cheltuieli excepționale care privesc cheltuielile din operațiuni de gestiune și cheltuieli
privind operațiuni de capital;
• cheltuieli cu amortizarea capitalului imobilizat în active corporale și necorporale;

26
4.3 Taxe și impozite

Sistemul fiscal reprezintă modul de cercetare si acțiune, procedeele si modalitățile de

investigare in vederea prevenirii, constatării si înlăturării cazurilor de sustragere de la
calcularea, evidenta si plata impozitelor si taxelor cuvenite statului.

Totalitatea impozitelor si taxelor provenite de la persoanele juridice si persoanele fizice care-i

procura statului o parte covârșitoare din veniturile bugetare, formează sistemul fiscal.

Impozitele reprezintă o formă de prelevare a unei părți din veniturile sau averea persoanelor
fizice sau juridice la dispoziția statului în vederea acoperirii cheltuielilor sale. Această
prelevare se face în mod obligatoriu cu titlu nerambursabil si fără contraprestație din partea
statului.

Caracterul obligatoriu al impozitelor trebuie înțeles în sensul că plata acestora către stat este o
sarcină impusă tuturor persoanelor fizice sau juridice care realizează venit dintr-o anumită
sursă sau posedă un anumit gen de avere, pentru care conform legii datorează impozit.

Caracterul nerambursabil si fără contraprestație se referă la faptul că în schimbul impozitului

plătitorii nu pot solicita statului un contraserviciu de valoare egală sau apropiată.

Taxele spre deosebire de impozit reprezintă în general suma de bani plătită de persoana fizică
sau juridică, pentru un serviciu prestat plătitorului de către stat sau instituțiile sale. Taxa conține
pe lângă costul serviciului prestat si unele elemente de impozit.

Rolul impozitelor si taxelor se manifestă pe plan financiar, economic și social, dar în mod
diferit de la o etapă la alta de dezvoltare a economiei.
Rolul cel mai important este cel pe plan financiar, deoarece acesta constituie mijlocul principal
de procurare a resurselor financiare necesare acoperirii cheltuielilor publice.

Pe plan economic rolul impozitelor si taxelor se concretizează în utilizarea acestora de către

stat ca instrumente de intervenție în activitatea economică pentru stimularea sau frânarea unor
activități.

Pe plan social rolul impozitelor se concretizează în faptul că prin intermediul lor statul
procedează la redistribuirea unei părți importante din produsul intern brut între clase si paturi
sociale, între persoanele fizice si cele juridice.

Impozitele și taxele care compun sistemul fiscal se pot clasifica după mai multe criterii însă
foarte importantă este clasificarea acestora conform clasificației bugetare, care corespunde și
ordinii în care acestea sunt așezate în bugetul de stat și în bugetele locale.

Conform clasificației bugetare, impozitele se împart în:

- impozite directe
- impozite indirecte

Impozitele directe sunt plătite de contribuabili în cunoștință de cauză, în categoria lor

incluzându-se: impozitul pe profit, impozitul pe venitul microîntreprinderilor, impozitul pe
venitul din salarii, activități independente, cedarea folosinței bunurilor, dividende si dobânzi,

27
din activități agricole, impozitul pe clădiri, taxa asupra mijloacelor de transport, impozitul pe
terenuri.

Impozitele indirecte sunt suportate în general, de consumatorul final, prin intermediul prețurilor
produselor si tarifelor lucrărilor si serviciilor. Pot fi enumerate aici: taxa pe valoarea adăugată,
accizele, taxele vamale, impozitul pe spectacole.

TEMA 4:

Considerând că sunteți antreprenorul unei afaceri de succes prezentați

bugetul afacerii dumneavoastră prezentând veniturile și cheltuielile în
mod detaliat.

28
 Capitolul 5: Strategia de marketing

Obiective:

1. Să defineasca piața țintă a organizației;

2. Să calculeze cota de piață;

3. Sa faca diferente intre ciclul de viata al produselor;

4. Sa identifice componentele unei campanii de marketing.

5.1. Piața-țintă și poziționarea produselor/serviciilor pe piață

PIAȚA
• Raspunde la intrebarea “unde” se vinde produsul si la intrebarea “cine” cumpară;
• O analizam din perspectiva istorică(trecut, prezent, viitor), dar și din perspectiva
calității și caracteristicilor ei;
Incepem cu profilarea clientului tinta („persona”: date demografice, categorii de interese,
comportamente)
Continuam cu canalele de vanzare (unde se face vanzarea – fizic/online etc, dar si cu cele de
comunicare – incepand cu prima interactiune cu un potential viitor client pana la comunicarea
post-vanzare)
Analizam trendurile pietei
Analizam concurenta

Orice întreprindere producătoare de bunuri şi servicii îşi desfăşoară activitatea într-un anumit
mediu ambiant, ce exercită o puternică influenţă asupra sa, datorită multiplelor relaţii pe care
ea le are atât cu elementele micromediului – relaţii directe – cât şi cu cele ale macromediului –
relaţii indirecte. Natura şi obiectul acestor relaţii sunt foarte diverse şi de aceea ele trebuie
identificate pentru a fi cât mai eficient utilizate în înfăptuirea ţelului final al întreprinderii.

Piaţa este un loc real şi imaginar de întâlnire la un moment dat, a dorinţelor consumatorilor –
exprimate prin cerere – cu cele ale producătorilor – exprimate prin ofertă, locul în care puterile
agenţilor care o compun se confruntă. Ea este un spaţiu economic în care se schimbă bunurile
şi serviciile care privesc nu numai ofertantul şi solicitatorul ci şi o multitudine de agenţi
economici. Piaţa se prezintă ca un ansamblu de relaţii de schimb între consumatori şi
producători la un anumit moment al manifestărilor lor ca participanţi la diviziunea socială a
muncii, un sistem al tranzacţiilor.

De asemenea, apare ca o instituţie ce trebuie să asigure în ultimă instanţă prin funcţiile sale:
libertatea agenţilor economici, suveranitatea consumatorului, alocarea optimă a resurselor,
echilibrul economic pe termen lung.

Privită ca mecanism economic, piaţa este “mâna invizibilă” (Adam Smith) ce reglementează
activitatea economică, “forţa impersonală” care acţionează dincolo de capacitatea de

29
intervenţie a participanţilor, “forţa arbitrară” ce determină preţul şi implicit venitul,
reprezentând astfel o ameninţare atât pentru producător cât şi pentru consumator.

În concluzie, piaţa în societatea contemporană se prezintă ca: o construcţie teoretică, un cadru

ideal de desfăşurare a activităţii economice, o stare normativă spre care tinde economia, un
sistem complex în care se intercondiţionează legile şi mecanismele clasice ale pieţei, cu
instituţiile cu funcţii de reglare, dar şi cu conştiinţa de masă economică şi juridică.

Locul pe piaţa globală (totală)6

Întreprinderea apare pe piaţă cu produsele sau serviciile sale, de obicei alături de alţi ofertanţi,
confruntându-se cu cererea formulată de consumatori, dar şi cu alte întreprinderi creatoare ale
aceluiaşi produs sau a unora substituibile. Astfel că, pe piaţa totală sau globală, reprezentată de
ansamblul relaţiilor de vânzare – cumpărare care se stabilesc între producători – distribuitori şi
consumatori privite în interdependenţa lor, produsele şi serviciile fiecărei întreprinderi se vor
afla doar într-o subdiviziune sau zonă a acesteia, vor reprezenta doar un segment al acesteia.

Piaţa întreprinderiieste spaţiul economico – geografic în care apar produsele sale, exprimă
raportul dintre oferta sa şi cererea ce i se adresează şi arată gradul efectiv sau potenţial de
pătrundere în consum (utilizare) a produselor sau serviciilor sale. Ea reprezintă o parte a pieţei
totale care trebuie bine delimitată pentru elaborarea programelor de marketing.

Pe piaţă, produsul unei întreprinderi se confruntă, în majoritatea cazurilor, cu produsele

similare ale altor întreprinderi, deci orice produs, indiferent de producătorul care l-a creat îşi
delimitează propria sa piaţă. Piaţa produsului reprezintă “totalitatea cumpărătorilor actuali şi
potenţiali ai produsului respectiv” (Ph. Kotler) şi arată gradul de penetraţie în consum.

Totalitatea pieţelor produselor dintr-o anumită arie geografică desemnează ansamblul pieţelor
întreprinderilor, deci piaţa totală sau globală. Rezultă că între piaţa produsului, întreprinderii
şi cea totală există legături de interdependenţă reciprocă, astfel că fiecare întreprindere ocupă
o anume poziţie, aceasta având rol esenţial în politica de piaţă pe care o desfăşoară în prezent
şi o proiectează în viitor. Dacă întreprinderea are în obiectul său de activitate un singur produs,
atunci piaţa ei se suprapune cu cea a produsului. De obicei, activitatea întreprinderii este
diversificată, chiar dacă este specializată într-un domeniu, în acest caz piaţa fiecărui produs
este o parte a pieţii întreprinderii.

Parametrii pieţii întreprinderii7

Capacitatea pieţii reprezintă maximum de bunuri şi servicii pe care întreprinderea le poate

desface pe piaţa totală. Ea se poate exprima cu ajutorul indicatorilor fizici şi valorici.

Principalii indicatori care definesc capacitatea pieţii sunt:

● Volumul cererii – exprimă cel mai exact capacitatea pieţii şi el se utilizează pentru
dimensionarea activităţii întreprinderii;

6
Stanciu, Sică, „Bazele generale ale marketingului”, Universitatea din București, 2002
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/cuprins.htm
7
Idem 3.

30
● Volumul ofertei – este utilizat când cererea este mai mare decât oferta, iar numărul de
furnizori de pe piaţă este restrâns;

● Volumul tranzacţiilor – exprimă rezultatul confruntării pe piaţă, evaluând cererea reală,

fără a indica nici gradul cererii neacoperite, nici cel al ofertei nesatisfăcute;

● Cota de piaţă – exprimă ponderea deţinută de întreprindere pe piaţa unui produs sau grup
de produse în cadrul pieţii de referinţă. Se calculează ca raport între volumul vânzărilor totale
ale produsului pe piaţa de referinţă. Orice întreprindere vizează să deţină poziţiade:

1. lider unic - când cota se apropie de unu sau co-lider când deţine cotă relativ egală sau
superioară cu altă întreprindere;

2. challenger - când ocupă locul secund;

3. specialist - când ocupă o cotă relativ mică, dar deţine în întregime o “nişă” particulară prin
specificitatea produsului său.

● Gradul de saturaţie a pieţii, global sau pe produse se calculează prin raportarea volumului
vânzărilor la volumul cererii pe aceaşi piaţă şi în aceaşi perioadă;

● Rata de creştere – reflectă ritmul evoluţiei vânzărilor.

Toţi aceşti indicatori se pot determina pe baza datelor statistice şi prin marea
expresivitate pe care o au, influenţează adoptarea deciziilor în întreprindere.

Relaţiile de piaţă ale întreprinderii

Relațiile întreprindere-piaţă se referă în special la tranzacţii de piaţă, la acte de vânzare-

cumpărare şi sunt determinate de locul pe care-l îl ocupă înterprinderea în cadrul pieţii. Astfel,
înterprinderea poate apărea în postură de furnizor, deci emiţător de informaţii, sau
de beneficiar, adică receptor de informaţii, dar şi în poziţia de intermediar între diferite
categorii de agenţi de piaţă. De asemenea, întreprinderea se poate afla în relaţii de
confruntare (concurenţă) cu întreprinderi cu profil similar sau cu cele care realizează produse
substituibile şi, în fine, întreprinderile pot întreţine relaţii de asociere în cazul realizării unor
produse complexe precum şi relaţii de interferenţă.

Manifestarea concretă a acestor tipuri de relaţii, amploarea şi formele specifice pe care le

îmbracă în practică sunt direct influenţate de o serie de factori. În mod cert, dimensiunea şi
fizionomia relaţiilor cu piaţa depinde atât de factorii generali, cât şi de cei specifici, de factori
obiectivi, dar şi subiectivi, de factori interni, dar şi externi.

Factorul esenţial este cadrul economico-social general în care-şi desfăşoară activitatea

întreprinderea, deoarece el impune mecanismul acţiunii economice (modul în care se realizează
raporturile, legăturile sau corelaţiile), precum şi cadrul organizatoric-instituţional de
manifestare al întreprinderii, stimulând sau limitând iniţiativele acesteia. De
asemenea, trăsăturile caracteristice ale pieţii, care imprimă natura relaţiilor de piaţă, sunt
acelea care impun tipul şi formele relaţiilor de piaţă, dar şi instrumentele de înfăptuire a
acestora.

31
Micromediul extern firmei8

În cadrul micromediului exterm firmelor sunt incluşi următorii factori:

A.Furnizorii

Furnizorii sunt consideraţi: firme, organizaţii, instituţii care asigură resursele materiale –
materii prime, materiale, energie, echipamente, şi serviciile – consultanţă, financiare, de
publicitate, necesare desfăşurării activităţii firmei. Ei au oferte diferite de calitate, preţuri,
termene de livrare, garanţii şi încredere.

În general, firmele caută să stabilească legături comerciale cu furnizorii care asigură atât cel
mai mic preţ, cât şi o calitate superioară materiei prime sau serviciilor necesare acesteia. Există
anumite probleme legate de furnizori şi anume:
1. Preţul de achiziţie al materiei prime, al materialelor, a energie, şi al dobânzi
bancare se poate modifica rapid în sus, lucru care conduce la o creştere nedorită
a preţului de livrare a produselor finite;
2. Calitatea materiei prime, al materialelor poate scădea, lucru care conduce
evident la o scădere nedorită a calităţii produselor finite. Indiferent de posibilele
probleme care pot să apară, nerespectarea prevederilor contractuale de către
furnizori poate provoca întreruperea procesului de producţie şi insatisfacţia
clienţilor firmei.
Orice firmă este interesată în găsirea unor furnizori de încredere, cu care să întreţină relaţii pe
termen lung.

B. Intermediarii

Intermediarii sunt firme, organizaţii care ajută firma să distribuie, să vândă şi să promoveze
produsele. Marea lor diversitate poate fi delimitată în categoriile: comercianţi, întreprinderi de
distribuţie fizică, întreprinderi de prestări servicii de marketing şi intermediari financiari.
Comercianţii se grupează în: Agenţii de intermediere, care negociază contracte dar nu
comercializează, în schimbul unui comision; Firmele comerciale – grosiştii şi detailiştii – care
cumpără şi revând produsele. Întreprinderile de distribuţie fizică sunt cele specializate în
depozitarea şi transportul produselor Întreprinderile de prestări de servcii de marketing oferă
firmelor cercetări de marketing, consultanţă de specialitate, reclamă, relaţii cu intermediarii.
Intermediarii financiari sunt băncile, companiile de asigurări, fondurile de investiţii, bursele,
etc. care finanţează firmele sau asigură riscul de afaceri ale acestora. Performanţele firmelor
pot fi influenţate mult de politicile intermediarilor financiari.

C. Clienţii

Clienţii, drept concept, desemnează totalitatea persoanelor fizice şi juridice (agenţii economici
privaţi precum şi firmele sau instituţiile din sectorul administraţiei publice) cărora le sunt
destinate sau adresate produsele şi serviciile furnizate de alte firme sau persoane fizice. După
majoritatea specialiştilor, clienţii reprezintă cea mai importantă componentă a micromediului
extern.

8
Dupa Raboca, Mihai Horia – Curs de marketing (Sectia Publicitate/CRP), Universitatea Babes-Bolyai, Cluj-
Napoca, fspac.ubbcluj.ro/moodle/.../Master%20Anul%20II%20Publicitate.pdf

32
Drept clasificare, clienţii unei firme se pot afla pe una sau câteva din următoarele pieţe (locale/
naţionale/internaţionale):
• Piaţa consumatorilor – formată din persoane şi gospodării care cumpără produse şi
servicii pentru consumul propriu
• Piaţa utilizatorilor industriali – constituită din întreprinderi care cumpără produse şi
servicii în scopul prelucrării lor în procesul de producţie
• Piaţa distribuitorilor – formată din comercianţi care cumpără pentru a revinde
• Piaţa guvernamentală – reprezentată de instituţii de stat care achiziţionează produse şi
servicii cu scopul de a presta servicii publice – apărare, ordine publică, sănătate, etc.
• Piaţa organizaţiilor nonguvernamentale – formată din organizaţii nonprofit care
cumpără mărfuri pentru a le pune la dispoziţia celor care au nevoie de ele, etc.

Legat de clienţi, sarcina fundamentală a specialiştilor din domeniul marketingului dintr-o

anumită firmă şi un anumit domeniu de activitate este de a maximiza cererea pentru produsele
şi serviciile destinate clienţilor, de a menţine clienţii existenţi şi de a atrage noi clienţi din
rândul persoanelor neconsumatoare sau care sunt clienţi ai firmelor concurente.
Nu în ultimul rând, trebuie remarcat faptul că o firmă, prin profilul ei de activitate, prin
produsele oferite sau furnizate, se poate adresa fie unei singure categorii de clientelă, fie mai
multora. Cunoaşterea preferinţelor, nevoilor şi necesităţilor diferitelor categorii de clienţi
constituie o altă sarcină fundamentală pentru specialiştii din domeniul marketingului. De altfel,
orice lansare în fabricaţie de produse ar trebui să ţină cont de părerea specialiştilor în marketing,
specialişti care, la râdul lor, ar trebui să ţină cont de părerea clienţilor.

D.Concurenţii

Concurenţa, drept concept, reprezintă ansamblul agenţilor economici şi al personelor fizice

care oferă, la modul general, aceleaşi produse sau servicii unor segmente de populaţie care sunt
clienţi comuni acestora. Poziţia şi procesul competitiv al unei firmei, conform unor anumiţi
specialişti (Porter), este determinat de interacţiune a 5 dimensiuni (forţe):
1. Nivelul rivalităţii existent între firmele de cu acelaşi profil de activitate;
2. Nivelul de ameninţare creat de pătrunderea pe o piaţă a unor noi
concurenţi;
3. Nivelul de ameninţare creat de produsele sau serviciile de substitut;
4. Nivelul puterii de negociere a furnizorilor;
5. Nivelul puterii de negociere al cumpărătorilor (consumatorilor).

Legat de domeniul concurenţei, în literatura de specialitate pentru a caracteriza produsele unei

firme în relaţie cu produsele similare ale concurenţei şi cu clienţii dintre firmă, se foloseşte
termenul de competitivitate. Competitivitatea, privită sub aspectul marketingului, înseamnă
capacitatea unei firme de a produce bunuri şi servicii care pot concura cu succes pe
piaţă,respectiv care satisfac mai bine necesităţile şi cerinţele clienţilor decât produsele firmelor
concurente. În general, pieţele sunt împărţite de firmele concurente. Prin urmare, cunoaşterea
concurenţei, respectiv a firmelor concurente constituie o sarcină permanentă şi constantă atât
pentru orice specialist în marketing dintr-o firmă, cât şi pentru managerii acestei firme.

Fiecare firmă, indiferent de mărime, dezvoltă, implicit sau explicit, pe piaţa ţintă, o
strategie concurenţială proprie, care constă în desfăşurarea unor campanii ofensive sau
defensive pentru a-şi crea o poziţie avantajoasă într-un anumit domeniu. În principal, o
strategie concurenţială este rezultatul analizei pieţei, deci a raportului cerere-ofertă. În
cazul limită – monopol – cererea este cea mai inelastică iar în alt caz limită – concurenţa

33
perfectă – cererea este cea mai elastică. În celelalte stări, aferente concurenţei imperfecte,
vânzătorul trebuie să ia în considerare, pe lângă macromediu şi acţiunile de marketing ale
celorlalţi vânzători. Studiul concurenţei pune acent pe opţiunile strategice ale jucătorilor dar şi
pe impactul pe care acestea le au atât asupra profiturilor concurenţilor cât şi asupra structurii
pieţei. O strategie concurenţială este o combinaţie de scopuri şi mijloace pentru atingerea
acestora. Aceste elemente esenţiale ale strategiei concurenţiale a unei firme sunt cunoscute sub
denumirea de roata strategiei concurenţiale. Obiectivele luptei concurenţiale sunt: profit, parte
de piaţă, vânzări, inovare, responsabilitate socială. Ele trebuie clar formulate, precis măsurate,
logic ierarhizate. Mijloacele luptei concurenţiale se află în toate compartimentele interne ale
firmei şi sunt: pieţele ţintă, marketingul, vânzările, distribuţia, tehnologia, calificarea forţei de
muncă, aprovizionarea, cercetarea-dezvoltarea, finanţele, gama de produse.

Protecția consumatorului, standarde de calitate

Definiţii ale calităţii

Calitatea reprezintă o latură esenţială a produselor şi serviciilor. În conformitate cu standardele,

“calitatea reprezintă ansamblul de proprietăţi şi caracteristici ale unui produs sau serviciu care
îi conferă acestuia aptitudinea de a satisface necesităţile exprimate sau implicite ale clientului”.
De menţionat că dicţionarele sau literatura de specialitate oferă numeroase alte definiţii ale
calităţii, ca de exemplu:
♦ Calitatea este satisfacerea clientului („customer satisfaction”);
♦ Calitatea este aptitudinea de a fi corespunzător utilizării („fitness for use”);
♦ Calitatea este ceea ce clientul e dispus să plătească în funcţie de ceea ce obţine şi valorifică.
Esenţial este ca în calitate de producători, furnizori sau prestatori de servicii să determinăm
necesităţile clienţilor noştri şi să le satisfacem la un anumit preţ. Putem, prin urmare, să mai
dăm şi următoarea definiţie calităţii: Calitatea este aptitudinea de utilizare potrivită şi valoarea
oferită pentru banii cheltuiţi, toate acestea având în vedere, permanent, „satisfacerea clienţilor”.

Obiectivele calităţii 9

Majoritatea producătorilor sau furnizorilor doresc să obţină calitate şi mulţi dintre ei depun
eforturi considerabile pentru atingerea acestui obiectiv. O mare parte a efortului se îndreaptă
către activităţile de verificare şi remediere a defectelor şi rebuturilor în timpul fabricaţiei. Aşa
cum se cunoaşte controlul nu poate rezolva calitatea unui produs.
Calitatea unui produs trebuie să fie proiectată şi fabricată. Conştientizarea calităţii trebuie să
înceapă de la ideea de concepere a produsului, atunci când se identifică necesităţile clientului.
Acest efort conştient de realizare a calităţii trebuie să treacă prin diferite stadii, de la elaborare
la fabricare şi chiar după livrarea produsului la consumator, obiectivul final fiind cel de a obţine
o reacţie pozitivă de la acesta.

Planificarea şi ingineria calităţii

9
După Maciuca, Adrian, Evoluţia conceptului de calitate şi a standardelor privind calitatea, Universitatea
"Ştefan cel Mare" Suceava, http://www.fim.usv.ro/cer-stud08/PDFS/TM-
MACIUCA.Evolutia%20conceptului%20de%20calitate%20si%20a%20standardelor%20privind%20calitatea.pd
f

34
 Aceasta constă din funcţii de înaltă specializare şi din activităţi legate de planificarea, definirea
şi dezvoltarea calităţii:
♦ consilierea conducerii cu privire la politica firmei în domeniul calităţii şi fixarea obiectivelor
realiste ale calităţii;
♦ analiza cerinţelor de calitate ale clientului şi formularea specificaţiilor de proiectare;
♦ analiza şi avizarea proiectării produsului cu scopul de a îmbunătăţii calitatea şi de a reduce
costurile acesteia;
♦ definirea standardelor calităţii şi pregătirea specificaţiilor produsului.

Evoluţia conceptului de calitate şi a standardelor privind calitatea

♦ planificarea controalelor proceselor de fabricaţie şi formularea procedurilor pentru asigurarea

conformităţii;
♦ dezvoltarea tehnicilor de control al calităţii şi a metodelor de verificare, inclusiv proiectarea
echipamentelor de încercări speciale;
♦ studii directoare asupra capabilităţii produselor;
♦ analiza costurilor calităţii;
♦ planificarea şi/sau anticiparea controlului calităţii produselor aprovizionate, inclusiv
evaluarea furnizorilor ;
♦ auditul calităţii firmei;
♦ organizarea programelor de pregătire şi a celor motivaţionale pentru îmbunătăţirea calităţii;

Evoluţia standardelor calităţii

Familia ISO 9000 Sistemul calităţii, aşa cum este definit de Organizaţia Internaţională de
Standardizare (ISO) în seria de standarde 9000 referitoare la managementul calităţii, a fost
dezvoltat ca răspuns la provocările globalizării crescute a pieţei şi a fost unanim acceptat.
ISO are ca obiect dezvoltarea standardizării şi facilitarea schimbului internaţional de mărfuri
şi servicii. Rezultatele activităţii ISO sunt publicate sub forma standardelor internaţionale,
ghidurilor şi altor documente similare. ISO 9000 este rezultatul unui îndelungat proces de
evoluţie, care îşi are începutul în anii 1950 în SUA.

Info:

Asociația Națională pentru Protecția Consumatorilor și Promovarea Programelor și Strategiilor

din România – A.N.P.C.P.P.S. România – InfoCons Organizația de Consumatori a fost
înființată în anul 2003 pentru a veni în întâmpinarea nevoilor consumatorilor din România.
Scopurile specifice ale programelor sunt de a proteja consumatorii împotriva riscului de a
achiziționa și folosi produse de calitate indoielnică, de a informa consumatorii despre
produsele care le-ar putea pune în pericol sănătatea, de a incuraja consumatorii sa aiba dreptul
de a alege, de a incuraja competiția loiala, de a rezolva sesizarile consumatorilor.

Principalele atribuții ale Organizației de Consumatori A.N.P.C.P.P.S. România –

InfoCons sunt :
• să participe, cu rol consultativ, la elaborarea strategiilor și programelor naționale privind
protectia consumatorilor;
• să monitorizeze implementarea legislației și să contribuie la actualizarea acesteia ;

35
• să sprijine structurarea pe orizontala si pe verticala a consumatorilor in organizatii
neguvernamentale, care sa le apere si sa le reprezinte interesele ;
• să infiinteze centre locale de informare, consiliere și educare a consumatorilor;
• să organizeze centre de informare pentru membrii asociatiilor de consumatori;
• să realizeze studii, cercetari, teste comparative.

Calitatea trebuie inteleasa si in contextul general de branding. Brandul in ansamblu,

reprezinta promisiunea pe care firma o face catre clienti, iar calitatea produselor trebuie
sa respecte acea promisiune.
Brandul trebuie sa fie relevant, diferit si de incredere. Adica sa foloseasca clientului, sa
fie altfel fata de alternative si sa isi respecte promisiunile.
Calitatea nu trebuie sa fie calitatea maxima ci calitatea „promisa”.

Studii de caz –Apple, Ikea, Ryanair – cum abordeaza calitatea, care este promisiunea de
brand.

5.2. Marketingul afacerii

La un nivel macroeconomic, marketingul de referă la distribuirea de bunuri și servicii printre

consumatori. Se pot defini 2 funcții ale marketingului:

- schimbul de informații dintre producători, distribuitori și consumatori

- funcția de distribuție si stabilizare a pieței

Marketingul se referă în special la împarțirea consumatorilor în grupuri pe baza unor

caracteristici comune. Termenul de segmentare se folosește când ne referim la împarțirea
clienților în diferite grupuri. Prin segmentare este mai ușor sa se concentreze atenția asupra
grupurilor ținta, compania putând folosi un mix de marketing corespunzător fiecărui grup.
Componentele unui mix de marketing sunt: - produsul; - prețul; - promovarea; - locul de
distribuție(plasare). De unde si denumirea de „cei 4 P ai marketingului”; Segmentarea este o
abordare a pieței orientata spre cerere. Produsul sau mixul de marketing trebuie adaptat pentru
diferite grupuri de consumatori. Este de asemenea posibil să se folosească campanii. O
campanie este un fel de proiect ce vine în ajutorul diferitelor inițiative de marketing. Pentru
fiecare campanie se monitorizează datele relevante precum publicul țintă, valoarea vânzărilor
și numărul de noi oportunități generat de campanie. Aceste date pot fi prezentate sub diferite
forme grafice pentru a facilita analiza impactului pe care campania îl are asupra operațiunilor
companiei.

▪ Atragerea si fidelizarea clienților;

▪ Identificarea concurentei; concurenta neloiala;
▪ Portofoliul de produse/servicii; ciclul de viata al produselor ;
▪ Construirea mixului de marketing (produs, pret, canale de vanzare, promovare);

Specialiştii în marketing sunt interesaţi în mod deosebit să înţeleagă structura şi funcţionarea

pieţii din punctul de vedere al cererii.

Cererea este cantitatea dintr-un bun sau serviciu pe care agenţii economici sunt dispuşi să o
cumpere la un anumit preţ, într-un timp dat. Ea este influenţată de: preţurile altor bunuri,

36
veniturile cumpărătorilor, aşteptările privind evoluţia pieţei, factorii demografici şi psihosociali
etc.

Pentru orice bun sau serviciu, cererea se reflectă în curba cererii, iar evoluţia ei se apreciază
prin elasticitatea faţă de preţ, măsurându-se cu ajutorul coeficientului de elasticitate.

Studiile de specialitate evidenţiază faptul că cererea se află în diverse stări care impun utilizarea
unor strategii corespunzătoare. Astfel, Ph. Kotler 10 delimitează opt tipuri posibile de situaţii a
cererii, în care marketingul trebuie să îndeplinească roluri specifice:

1. cerere negativă – piaţa manifestă atitudine de respingere faţă de produs (ex. nefumătorii
faţă de ţigări), ceea ce impune analiza factorilor în vederea convertirii potenţialilor
consumatori;

2. absenţa cererii – piaţa manifestă indiferenţă pentru că, nu cunoaşte produsul (ex. noi
produse), care poate fi acceptate în viitor;

3. cerere latentă – pe piaţă se manifestă aşteptări nesatisfăcute cu actualele produse, deci

trebuie create noi produse;

4. cerere în scădere - piaţa absoarbe o cantitate mai mică din produsul respectiv decât în
perioada anterioară, atunci producătorul renunţă la produs sau reconsideră politica de
marketing;

5. cerere neregulată – piaţa cunoaşte fluctuaţii sezoniere sau din alte motive, ceea ce
impune o necorelare a producţiei cu cererea;

6. cerere plină – piaţa absoarbe cantitatea estimată, dar cererea trebuie menţinută;

7. cerere excesivă – supraabundenţa cererii pe piaţă impune reducerea ei;

8. cerere indezirabilă – când se pune problema eliminării unui produs prea mult difuzat de
producători, din motive sociale sau concurenţiale (ex. alcoolul).

Cunoaşterea situaţiei în care se află fiecare produs îi dă posibilitatea întreprinderii să adopte

strategii corespunzătoare pentru a atinge obiectivele stabilite şi obţinerea eficienţei maxime.

Principalele roluri îndeplinite de marketing

Starea cererii Rolul marketingului Numele strategiei

1. Cerere negativă “demistificarea” cererii Conversie
2. Absenţa cererii A crea cererea Stimulare
3. Cerere latentă A dezvolta cererea Dezvoltare
4. Cerere în scădere A revitaliza cererea Remarketing
5.Cerere neregulată A regulariza cererea Sincromarketing
6. Cerere plină A menţine cererea Întreţinere
7.Cerere excesivă A reduce cererea Demarketing

10
Ph. Kotler -“The Major Tasks of Marketing Management” – Journal of Marketing nr. 37/1973 p.42 – 49

37
 8.Cerere indezirabilă A distruge cererea Anti - marketing

Oferta reprezintă cantitatea de bunuri şi servicii pe care un agent economic o poate vinde pe
piaţă la un preţ dat într-o anumită perioadă. Oferta este influenţată de: preţul resurselor, al altor
bunuri şi servicii, numărul ofertanţilor, tehnologie, perspectivele pieţii, costurile de producţie,
nivelul taxelor şi subvenţiilor, condiţiile naturale etc. Evoluţia ei se reflectă în curba ofertei şi
se măsoară prin coeficientul de elasticitate.

Raportul dintre cerere şi ofertă reflectă clar şi sintetic situaţia pieţei, interacţiunea lor
concretizându-se în preţul la care vânzătorii sunt dispuşi să ofere produsul, iar cumpărătorii
sunt dispuşi să–l cumpere.

38
 Capitolul 6: Politica de promovare

Obiective:

1.Să definească piața potentială pentru o firmă dată;

2.Să cunoasca caracteristicile achizițiilor publice;

3.Sa identifice căi de promovare a unei afaceri folosind comerțul electronic;

6.1. Definirea pieței

În activitatea de marketing, noţiunea de piaţă dobândeşte accepţiuni practice mai precise prin
delimitarea noţiunilor de piaţă: teoretică (cea ideală despre care am vorbit mai sus), potenţială
(posibilă), disponibilă, disponibilă calificată, deservită şi penetrată.

Piaţa potenţială pentru un bun sau serviciu este dată de cantitatea totală susceptibilă a fi cerută.

Piaţa disponibilă este formată din consumatorii ce manifestă interes întrucât dispun de venituri
şi au astfel acces la bunul sau serviciul respectiv.

Piaţa disponibilă calificată este reprezentată de consumatorii care sunt dispuşi să cumpere
bunul sau produsul respectiv, având interes, venituri suficiente şi accesibile.

Piaţa deservită este parte a pieţei disponibil calificată căreia producătorul hotărăşte să –i
adreseze oferta, deci segmentul spre care se concentrează producătorul.

Piaţa penetrată este de fapt piaţa efectivă formată din ansamblul consumatorilor care au
cumpărat bunul sau serviciul respectiv.

Cunoaşterea tuturor acestor accepţiuni ale pieţei globale prezintă interes deosebit pentru
specialistul de marketing deoarece influenţează alegerea strategică.

Piaţa, indiferent de accepţiunea pe care i-o conferim se exprimă prin elementele ei componente:
cerere, ofertă şi condiţiile lor de manifestare, concurenţă şi preţ – ca rezultat al acţiunii lor.

6.2. Strategii de promovare

Prin promovare înţelegem toate tipurile de acţiuni menite să crească notorietatea unui produs
sau serviciu, cu scopul de a uşura pătrunderea lui pe piaţă şi de a creşte vânzările. Tipurile de
acţiuni la care ne referim sunt: reclama comercială, activităţile de promovare a vânzărilor,
relaţiile publice şi publicitatea neplătită şi vânzările personale (marketing-ul direct).
În ceea ce priveşte strategiile de promovare, întrebările pe care ni le punem sunt:
– Cum promovez cel mai bine produsul / serviciul?
– Ce canal de promovare are cea mai mare vizibilitate şi cea mai mare relevanţă
pentru produsul / serviciul meu?
– Ce instrument de promovare folosesc concurenţii mei şi cu ce rezultate?

39
 – Cât sunt dispus să plătesc pentru a asigura promovarea produsului / serviciului?
– Cum voi monitoriza şi evalua impactul?
Cu privire la vânzarea produselor, vom avea de analizat următoarele:
– Ce metodă de vânzare este mai bună pentru produsul / serviciul oferit?
– Ce parametrii trebuie să am în vedere în momentul în care concep politica de
vânzări? (ex. Costurile de transport şi livrare sunt sau nu negociabile?)
– Cum mă folosesc de noile tehnologii şi de alte instrumente inovative în aplicarea
politicii mele de vânzări?
Reclama comercială şi publicitatea se referă la toate acţiunile de prezentare a produsului
către piaţă, în mod verbal sau vizual. Avantajul transmiterii mesajului prin publicitate este acela
că sunt atinse grupuri mari de oameni (ziare, radio, televiziune, internet, etc), însă doar
publicitatea singură nu creează premise pentru creşterea vânzărilor. Ea trebuie combinată şi cu
alte măsuri de promovare, pentru creşterea vânzărilor.
Activităţile specializate de promovare a vânzărilor, precum reducerile de preţ, gruparea
produselor (pachetele de produse), distribuirea de mostre gratuite, merchandising,
semnalizarea produselor, distribuirea de cupoane.
Relaţiile publice se referă la folosirea comunicării în procesul de vânzare, prin alăturarea
numelui unor personalităţi deja consacrate sau alte instrumente notorii mărcii produsului
vostru. Publicitatea neplătită se poate referi şi la promovarea pe care o fac clienţii produsului
către alţi clienţi, cu alte cuvinte la recomandările privind produsul.
Marketing-ul direct se referă la utilizarea întâlnirilor faţă în faţă pentru promovarea
vânzărilor, uneori cu demonstraţii privind produsul şi cu livrare ulterioară. Alternativ,
vânzătorul are la el un număr de produse şi după efectuarea prezentării, face şi vânzările.

Relaţiile de concurenţă

Orice întreprindere îşi desfăşoară activitatea într-un mediu determinat, în care întreţine relaţii
cvasi-permanente cu piaţa, deoarece ea intervine aici atât în calitate de furnizor, cât şi de
beneficiar. Desigur, eficienţa activităţii depinde de modul ei de integrare în relaţiile de piaţă,
unde apar o serie de alţi agenţi economici cu care intră în competiţie pentru obţinerea unor
condiţii mai bune de producţie, desfacere, efectuare a operaţiunilor băneşti sau a altor activităţi,
în scopul obţinerii de cât mai multe avantaje. Deoarece concurenţa este o luptă permanentă, în
care primează interesele economice şi care se soldează întotdeauna cu învinşi şi învingători,
fiecare întreprindere trebuie să cunoască bine structura şi intensitatea concurenţei, cauzele
succesului concurenţilor importanţi, formele în care se manifestă, pentru ca pe această bază să
- şi evalueze şansele de supravieţuire, racordându-şi la realitate, obiectivele prioritare şi
adoptând cele mai potrivite strategii concurenţiale.

Complexul legăturilor în care intră un agent economic în lupta pentru crearea, menţinerea sau
mărirea avantajului său faţă de ceilalţi agenţi economici cu care îşi dispută fie resursele, fie
clienţii, fie şi una şi alta, constituie sistemul relaţiilor de concurenţă.

Cel mai evident aspect al relaţiilor de concurenţă aste cel denumit de altfel concurenţa propriu-
zisă, care are loc între producători, deci între întreprinderi în calitatea lor de ofertanţi, care-şi
dispută întâietatea în acapararea consumatorului (a clientului), fiecare încercând să satisfacă în
cât mai mare măsură necesităţile acestuia în condiţii de maximă eficienţă. În acest scop, fiecare
agent economic va folosi o gamă largă de forme şi mijloace precum: calitatea cât mai bună a
produsului, originalitatea lui, preţuri cât mai accesibile, prezentarea adecvată, plăcută,
atractivă, promovare discretă, dar penetrantă etc.

40
Aspectul cel mai frecvent şi vizibil al relaţiilor de concurenţă este cel ce se desfăşoară între
întreprinderile care realizează acelaşi produs şi deci satisfac aceaşi necesitate,
determinând concurenţa directă, ele disputându-şi aceaşi clientelă.

Tot relaţii de concurenţă, de data aceasta indirectă, apar şi între întreprinderile ce oferă produse
total diferite, dar care se adresează aceloraşi cumpărători şi sunt destinate aceloraşi utilizatori.
De exemplu, pentru furnizorul de cafea, alţi furnizori de cafea sunt concurenţi direcţi, dar
furnizorii de ceai sunt concurenţi indirecţi.

Prin urmare, concurenţa reprezintă un puternic factor de stimulare pentru agenţii economici în
direcţia sporirii şi diversificării ofertei, a adaptării la necesităţile dinamice ale societăţii. În
acelaşi timp, ea impune stabilirea preţurilor la cote reale, dar şi alocarea resurselor limitate în
aşa fel încât să se asigure satisfacerea maximă a nevoilor mereu în creştere. De asemenea, ea
conduce la eliminarea acelora care nu desfăşoară o activitate eficientă.

Structurile de piaţă determinate de concurenţa: monopol, monopson, oligopson, oligopol,

monopolistica, în funcţie de:

● numărul şi puterea agenţilor economici participanţi;

● gradul de diferenţiere a produselor;

● fluiditatea pieţii (posibilitatea intrării pe piaţă);

● transparenţa pieţii (gradul de cunoaştere a elementelor ei);

● mobilitatea factorilor de producţie.

O piaţă caracterizată prin: atomicitate, fluiditate, transparenţă, mobilitate, omogenitate

ar impune o concurenţă perfectă, dar cum aceasta în practică nu poate exista, pentru că nu se
pot întruni simultan cele cinci condiţii, în fapt există doar piaţa cu concurenţa imperfectă, care
cunoaşte mai multe tipuri în funcţie de numărul de vânzători şi cumpărători prezenţi la un
moment dat pe piaţă11.

Ofertă/Cerere Număr mare Număr mic Unicitate

Concurenţa
Număr mare Oligopol Monopol
perfectă
Monopol
Număr mic Oligopson Oligopol bilateral
contracarat
Unicitate Monopson Monopson contracarat Monopol bilateral

Tipul de concurenţă cel mai frecvent întâlnit în viaţa economică contemporană este cel
de oligopol, în domeniul bunurilor de larg consum curent piaţa monopolistică domină, ceea ce
dă posibilitatea tuturor cetăţenilor, indiferent cât de mici venituri au, să-şi satisfacă necesităţile
de subzistenţă întrucât pe această piaţă bunurile se vând la un preţ ce oscilează în jurul preţului
de echilibru, preţ ce-l avantajează şi pe consumator (fiind cel mai mic preţ la care şi-ar putea
cumpăra bunul respectiv), cât şi pe producător (pentru că îi asigură un profit relativ sigur şi
stabil pe o perioadă îndelungată). Din acest motiv în ţările dezvoltate se pune atât de mare
11
G. Abraham – Frois “Economie politique” quatrième èdition, Éditura Economică, Paris 1988 pag. 250 – 251

41
accent pe stimularea şi susţinerea întreprinderilor mici şi mijlocii, pentru că astfel se asigură
existenţa unui număr mare de vânzători şi cumpărători.

În fiecare ţară concurenţa se desfăşoară prin respectarea unor reguli scrise şi nescrise, în cadrul
legal, admis şi chiar stimulat pentru efectele sale benefice asupra evoluţiei societăţii în
ansamblu. Aceasta este denumită concurenţă loială, dar în practică unii agenţi economici
uzează de mijloace nepermise, necinstite prin care aduc prejudicii premeditate concurenţilor,
sancţionate în mai toate ţările prin legi juridice. Ea poartă denumirea de concurenţă neloială
sau incorectă.

Modalităţile cele mai uzitate de concurenţă incorectă sunt:

1. denigrarea concurenţilor prin vehicularea, mai ales prin mass media, a unor inexactităţi
cu privire la concurenţi;

2. concurenţa parazitară, prin crearea confuziilor (dominaţia mărcilor) referitoare la

concurenţi;

3. dumping, prin practicarea unor preţuri de vânzare mai reduse, în genere mai mici decât
costurile de producţie;

4. concurenţa ilicită sau frauda fiscală, prin care eludând impozitarea, îşi pot permite să
practice preţuri mai reduse decât concurenţii în condiţiile obţinerii de profit.

Faţă de agenţii economici care practică concurenţa neloială, trebuie adoptată o atitudine
intransigentă, întrucât ei dezechilibrează mecanismul de funcţionare a economiei naţionale, de
regulă prin sustragerea unor venituri care ar trebui utilizate în interesul general al comunităţii
umane.

6.3. Vanzarea: plan de vânzări, achiziții publice, comerț internațional, comerț online

Metode de vânzare

După locul unde se desfăşoară operaţiunea de vânzare-cumpărare şi după cum părţile sunt
prezente fizic, simultan în acelaşi loc la momentul vânzării, putem distinge între mai multe
metode de vânzare:

Vânzarea în cadrul spaţiilor comerciale:Este cel mai comun tip de vânzare, atunci când
produsele şi serviciile sunt comercializate în cadrul unor spaţii specifice, iar părţile sunt
prezente fizic, simultan în acelaşi loc.
Vânzarea la distanţă: Este acea formă de vânzare cu amănuntul care se desfăşoară în lipsa
prezenţei fizice simultane a consumatorului, şi a comerciantului, în urma unei oferte de vânzare
efectuate de acesta din urmă, care în scopul încheierii contractului, utilizează exclusiv tehnici
de comunicaţie la distanţă (telefon, e-mail, internet etc.).
Vânzarea directă: Este aceea practică comercială prin care produsele sau serviciile sunt
desfăcute de către comerciant direct consumatorilor, în afara spaţiilor de vânzare cu amănuntul,
prin intermediul vânzătorilor direcţi, care prezintă produsele şi serviciile oferite spre vânzare.
Exemple de vânzare directă: · Vânzarea prin reţele (multilevel marketing) este o formă a
vânzării directe prin care produsele şi serviciile sunt oferite consumatorilor prin intermediul

42
unei reţele de vânzători direcţi care primesc un comision atât pentru vânzările proprii, cât şi
pentru vânzările generate de reţelele de vânzători direcţi pe care i-au recrutat personal.

Vânzările în afara spaţiilor comerciale sunt acele vânzări directe realizate de comercianţi în
următoarele situaţii:

a) în timpul unei deplasări organizate de comerciant în afara spaţiilor sale comerciale;

b) în timpul unei vizite efectuate de comerciant, dacă aceasta nu a avut loc la solicitarea expresă
a consumatorului: - la locuinţa unui consumator, unde pot fi încheiate contracte şi cu alte
persoane prezente; - la locul de muncă al consumatorului sau în locul în care acesta se găseşte,
chiar temporar, pentru motive de lucru, studiu sau tratament;
c) în orice alte locuri publice sau destinate publicului, în care comerciantul prezintă o ofertă
pentru produsele sau serviciile pe care le furnizează, în vederea acceptării acesteia de către
consumator.
Vânzarea cu preţ redus Sunt considerate vânzări cu preţ redus: · vânzări de lichidare; · vânzări
de soldare; · vânzări efectuate în structuri de vânzare denumite magazin de fabrică sau depozit
de fabrică; · vânzări promoţionale; · vânzări ale produselor destinate satisfacerii unor nevoi
ocazionale ale consumatorului, după ce evenimentul a trecut şi este evident că produsele
respective nu mai pot fi vândute în condiţii comerciale normale; · vânzări ale produselor care
într-o perioadă de 3 luni de la aprovizionare nu au fost vândute; · vânzări accelerate ale
produselor susceptibile de o deteriorare rapidă sau a căror conservare nu mai poate fi asigurată
până la limita termenului de valabilitate; · vânzarea unui produs la un preţ aliniat la cel legal
practicat de ceilalţi comercianţi din aceeaşi zonă comercială, pentru acelaşi produs, determinat
de mediul concurenţial; · vânzarea produselor cu caracteristici identice, ale căror preţuri de
reaprovizionare s-au diminuat.
Alte forme de vânzare: Loteria publicitară, vânzarea cu prime, vânzarea condiţionată
vânzarea forţată.

PROCESUL TRUST – Pașii pentru un plan de vânzare:

Ziglar Corporation, SUA, studiat în anul 2009 cuprinde 5 etape:

Proces Etape Pași

T Transpune-te în modul de a fi al Pregătirea
clientului
R Relaționează cu clientul! Introducere
U Urmărește nevoile clientului! Descoperirea nevoilor
S Soluționează nevoia clientului! Recomandarea soluției și
Stabilirea/Comunicarea Prețului
T Treci la acțiune! Negociere, Închidere și Fallow-Up

Plasarea produselor (Distribuţia)

Distribuţia produselor se referă la modul cum ajung acestea la consumatorul final. După cum
ştim, de la producător şi până la consumatorul final, există un întreg lanţ de intermediari, asta
dacă cei doi nu se află în imediata apropiere şi nu ştiu unul despre celălalt.
Trebuie menţionat că lungimea şi complexitatea lanţului de distribuţie poate conduce la
creşterea preţului produsului, dar şi că uneori este pur şi simplu imposibil să se realizeze
distribuţia produsului fără colaborarea cu intermediari.

43
Dacă luăm exemplul unui mic producător de produse alimentare, el poate avea clienţi direcţi
(la care le vinde produsul la preţ de producător), poate avea o colaborare cu un magazin (care
îşi pune propriul adaos) sau poate să livreze produsul prin intermediul unui hipermarket.

Achizitiile publice; oportunități și criterii de eligibilitate;

Achiziţiile publice desemnează întregul proces de cumpărare de la terţi (inclusiv aspectele de

ordin logistic) şi acoperă contracte de furnizare de bunuri, prestare de servicii şi executare de
lucrări. Acest proces se întinde pe tot ciclul de viaţă, de la conceptul şi definirea iniţială a
nevoilor şi necesităţilor de achiziţii, până la sfârşitul duratei de viaţă a unui bun sau a unei
lucrări (şi la dezafectarea lui/ei) sau până la finalizarea unui contract de servicii. Definiţia este
în concordanţă cu conceptul managementului ciclului achiziţiilor. Procesul nu se limitează la
funcţia de achiziţii pe compartimente, ci este unul multifuncţional, în special în cazul
contractelor de achiziţii mari, complexe şi /sau inedite.

SEAP este o platformă electronică care asigură transparența procesului și procedurilor de

achiziții publice. Conform legii, toate autoritățile contractate sunt obligate să se înscrie în SEAP
și să publice anunțurile de intenție, participare și atribuire pentru procedurile proprii. Acest
lucru înseamnă că o autoritate contractantă care nu are un calculator cu internet este deja în
afara legii.
Legea va veni în continuare cu diverse obligații pentru autoritățile contractante, obligații care
vor împinge cât mai mult procedurile de achiziții publice către modalitățile electronice. Acest
lucru înseamnă că autoritățile contractante vor avea nevoie de o instruire permanentă pentru a
ști să folosească SEAP, atât în ceea ce privește elementele de bază ale sistemului (înscriere,
publicare anunțuri), dar și elementele de finețe, cum ar fi publicarea documentației în SEAP,
realizarea de licitații cu componentă electronică, realizarea de cumpărări directe sau proceduri

44
de cereri de ofertă exclusiv online (elemente care duc la scurtarea semnificativă a perioadelor
alocate procedurii, ceea ce duce la economie de timp, și, în același timp, la obținerea unor oferte
și prețuri corecte din punctul de vedere al ambelor părți).
Acest lucru implică o urmărire atentă a SEAP din partea ofertanților, și de privire a SEAP ca
un fel de tarabă electronică pe care ei își pot pune produsele în atenția autorităților contractante.
Evident, pentru a putea face acest lucru, ofertanții au și ei nevoie de o instruire permanentă
pentru a ști cum să folosească SEAP pentru a vinde economic și eficient autorităților
contractante.

Rolul ANRMAP

Autoritatea Naţională pentru Reglementarea și Monitorizarea Achiziţiilor Publice

(A.N.R.M.A.P.) are ca rol fundamental formularea la nivel de conceptie, promovarea și
implementarea politicii în domeniul achizițiilor publice si indeplineste multiple funcții, precum
elaborarea strategiei in domeniul achizitiilor publice, în conformitate cu cerintele acquis-ului
comunitar, reglementarea procedurilor pentru atribuirea contractelor de achiziție publica,
reglementarea cadrului legal referitor la aplicarea procedurilor pentru atribuirea contractelor de
achiziție publica, monitorizarea, analiza, evaluarea și supravegherea modului de atribuire a
contractelor de achiziție publica, reprezentarea României în cadrul comitetelor consultative,
grupurilor de lucru și rețelelor de comunicare, organizate de către instituțiile europene,
consilierea metodologică a autorităților contractante în procesul de atribuire a contractelor de
achiziție publică, cu rol de suport în aplicarea corectă a legislației în acest domeniu,
inițierea/susținerea proiectelor sau acțiunilor de instruire a personalului implicat în activități
specifice achizitiilor publice, cu rol de suport in dezvoltarea capacității de implementare a
legislației la nivelul autorităților contractante.

Comerţul internaţional este primul flux al circuitului mondial şi el cuprinde mişcarea bunurilor
şi serviciilor dintr-o ţară in alta, prin trecerea frontierelor vamale ale ţării respective. Comerţul
internaţional are două componente: export şi import. Exportul exprimă ieşirea de pe teritoriul
vamal al unei ţări a mărfurilor şi serviciilor. Exportul implică incasări valutare pentru ţara
exportatoare. Importul se referă la intrarea pe teritoriul vamal al unei ţări a bunurilor şi
serviciilor din alte ţări şi el implică un efort valutar din partea ţării importatoare.Exportul şi
importul desemnează, in unitatea lor, comerţul exterior al unei ţări.
Comerţul internaţional a cunoscut un avânt deosebit începând cu marile descoperiri geografice,
când au fost atrase în circuitul mondial noi teritorii. Comerţul internaţional a fost dintotdeauna
o oglindă a diviziunii internaţionale a muncii, exprimand foarte fidel specializarea
internaţională. Pană în secolul trecut, fluxurile comerciale internaţionale au fost dominate de
comerţul cu materii prime, pe relaţia colonii – metropole.Adevărata explozie a comerţului
internaţional a survenit după cel de-al doilea război mondial, odată cu cuceririle tehnico-
ştiinţifice, dar şi cu mutaţiile ce au survenit în ordinea economică mondială.
▪ Destrămarea imperiilor coloniale şi cucerirea independenţei de către tot mai multe state
au dus la implicarea in fluxurile comerciale a tot mai mulţi participanţi. Practic, toate
ţările lumii sunt astăzi angajate in circuitul economic mondial prin relaţii de import şi
de export, făcand dincomerţul internaţional cel mai cuprinzător flux al circuitului
economic mondial.
▪ Analiza comerţului internaţional relevă cateva caracteristici generale, ce definesc
acest fluxurile sale:
▪ Comerţul internaţional este un flux dinamic. Valoarea exporturilor mondiale a
crescut permanent, ajungand astăzi la aproape 9 000 miliarde de dolari. Ritmul de

45
 creştere al exporturilor mondiale a fost superior ritmurilor de creştere economică
mondială sau a producţiei manufacturate mondiale.
Comertul online-Comerțul electronic este varianta electronică a vânzărilor tradiţionale, sau
vânzări pe web. La începutul secolului XXI versiunea din acel moment a comerțului electronic
a cunoscut un fiasco deoarece magazinul web era văzut ca o entitate de sine stătătoare. În zilele
de azi, companiile au înţeles că, comerțul electronic trebuie integrat în toate procesele afacerii
pentru a obţine o soluţie viabilă. Compania trebuie să ofere acces clienţilor la anumite secţiuni
din sistemul ERP (ex.: în procesul de vânzare), fapt ce creează probleme serioase de securitate.
Integrarea trebuie realizată şi la nivelul plăţilor electronice, care trebuie încadrate în sistemul
de vânzări tradiţional. Ca fapt divers, piaţa B2B (Bussiness to Bussiness) e aproximativ de zece
ori mai mare decât piaţa B2C (Bussiness to Customer).

Exercitiu practic:

Elaborarea în echipe a unei strategii de promovare a unui produs.

46
 Capitolul 7: Finanțarea unui afaceri

Obiective:

1.Să identifice posibile surse de finanțare pentru o afacere dată;

2.Să calculeze indicatori financiari;

3. Săidentifice pentru o afacere dată surse externe de finanțare;

7.1. Sursele de finanțare

Cum funcționează sistemul financiar?

Sistemul financiar reprezintă o componentă de bază a mediului de afaceri având o structură

care cuprinde piețele, instrumentele (active financiare) și entitățile care permit mobilizarea și
alocarea resurselor financiare. Acest sistem este considerat principalul motor de dezvoltare
economică și un real mobilizator de capitaluri care permit creșterea eficienței de utilizare a
resurselor și productivitatea afacerii în sine 12.

Caracteristici principale:

Sistemul financiar este format din:

- indivizi;
- asociaţii;
- firme;
- instituţii;
- pieţe;
- organizaţii guvernamentale implicate în asistarea procesului de schimb al activelor
financiare.
Activ financiar - orice lucru acceptat de societate ca reprezentând o valoare şi care
poate fi preschimbat în bani:
- obligaţiuni;
- ipoteci;
- acţiuni

Banii, sub formă de numerar, constituie cel mai lichid activ financiar.

Sistemul financiar ajută la mobilizarea economiilor populaţiei în sprijinul utilizării lor

productive în afaceri.

Fiecare sistem economic modern dispune de un mecanism care să asigure posibilitatea ca

oamenii să poată schimba resurse, muncă, bunuri sau servicii în vederea obţinerii resurselor pe
care le doresc.

12
Cristian Paun, Finanţarea Afacerilor. Oportunităţi de finanţare în contextul integrării europene, Bucureşti 2008

47
Dacă o firmă nu ar putea schimba venitul realizat contra muncă, atunci nu va mai exista nimeni
care să dispună de bani pentru a cumpăra producţia firmei.

Politici guvernamentale

O serie de politici guvernamentale influenţează structurile investiţiilor pe toate pieţele

financiare, nu numai pe pieţele bursiere.

Unele din acestea sunt legate de ratele dobânzii, de ratele de schimb şi de balanţa de plăţi.
Altele sunt legate de probleme specifice sau strict interne care însă îşi au importanţa lor în
mişcarea preţurilor bursiere.

Politicile cele mai semnificative sunt politica monetară și politica fiscală.

Politica monetară

Politica monetară are în vedere măsurile care să influenţeze alimentarea cu bani şi nivelul
ratelor dobânzii în economie. Politica monetară este implementată prin:
- vânzarea şi cumpărarea de valori mobiliare emise de stat, de către banca centrală
pentru a influenţa ratele dobânzii;

- controlul băncii centrale asupra sistemului bancar (de exemplu, prin cerinţa de
respectare a normelor de prudenţă bancară).

Guvernul, prin agentul său care este banca centrală, are posibilitatea să modifice întreaga
circulaţie a capitalului în economie.

Politica fiscală

Politica fiscală este acea parte a politicii economice guvernamentale care caută să influenţeze
economia prin schimbări în sistemul de impozitări generale, al contribuţiilor pentru asigurări
de stat (CAS) şi în cheltuielile guvernamentale.
Cele mai importante pârghii ale politicii fiscale sunt nivelurile de impozitare şi cheltuielile
guvernamentale.

Ce este finanțarea afacerilor?

Identificarea resurselor financiare pentru înființarea și creșterea unei afaceri reprezintă o reală
provocare în orice condiții de piață și context economic și în orice stadiu de dezvoltare al
afacerii sau companiei. Există numeroase opțiuni și oportunități de obținere a fondurilor
necesare și de cele mai multe ori succesul în acest demers depinde de soliditatea ideii inițiale
de business, de produsele sau serviciile care urmează să fie dezvoltate și de viziunea, ca întreg,
care direcționează orice întreprinzător.
Ca definiție, finanțarea afacerilor reprezintă mobilizarea resurselor de capital de la cei cu
excedent de resurse (investitorii) spre cei care au nevoie de acestea (agenții economici) prin
intermediul unor instrumente și mecanisme specifice în cadrul unor piețe organizate (piețele
monetare sau piețele de capital) 13.

13
Cristian Paun, Finanţarea Afacerilor. Oportunităţi de finanţare în contextul integrării europene, Bucureşti 2008

48
Antreprenorii de succes, astăzi modele, mentori sau surse de inspirație, spun că cel mai
important este obiectivul (sau visul) și că toate celelalte elemente, în particular resursele
financiare, se vor alinia în cele din urmă acestuia.

În diversitatea lor, sursele de finanțare provin din:

1. Capital propriu – include resursele proprii fiecărui antreprenor, resursele de tipul 3F (family,
friends, fools) precum și resursele atrase de la parteneri privați.
Din această categorie, practica atragerii de fonduri prin includerea partenerilor privați în
afacere este frecvent întâlnită, în special în faza de lansare a afacerii. Un angel investor va fi
interesat să contribuie la creșterea unei afaceri dacă se ține cont de o serie de tehnici14 dintre
care menționăm:
- credibilitate: o afacere în care pe lângă entuziasmul și încrederea sunt garantate de
experiența unui consultant experimentat va atrage mai ușor interesul unui potențial
investitor
- pasiune: o afacere care se bazează doar pe dorința de a face bani rapid prin punerea
în practică a unui model de succes deja lansat în piață nu va convinge niciun
investitor să contribuie la o schemă banală de posibilă îmbogățire
- informație: chiar daca la început de drum, o companie tânără/un viitor antreprenor
trebuie să cunoască în detaliu și să se informeze constant despre resorturile pieței
pe care vrea să se lanseze. Un investitor va aprecia întotdeauna lecțiile bine făcute,
de la planuri de business, marketing, analiza competitivă, vânzări etc.
- contact: e foarte posibil ca un investitor să nu fie interesat de la început de o afacere
însă menținerea acestuia la curent cu fiecare pas realizat în implementarea unui plan
de afaceri îl poate aduce la un moment-dat într-o poziție de interes față de respectiva
afacere.

2. Credit bancar 15

Pentru firmele nou înfiinţate, băncile sunt reticente în a acorda credite. Banca are nevoie de
siguranţ a că va primi înapoi banii acordaţi drept credit, ş i firmele nou-înfiinţate nu oferă
această garanţie, din diferite motive (nu au istoric, nu au experienţă , nu au foarte multe
elemente care să facă din aceste firme elemente stabile în cadrul economiei).
Cu toate acestea (sau poate tocmai din acest motiv) prezentarea unei firme nou-înfiinţate la o
bancă trebuie să se facă astfel încât firma să fie pusă în cea mai bună lumină posibilă în
faţa băncii.
De foarte multe ori, la prezentarea firmei în faţa băncii, întreprinzătorii fac foarte multe greşeli,
unele uşor de evitat.
O scurtă listă a acestor greşeli este următoarea:

1. Supradimensionarea creditului faţă de necesităţile afacerii

2. Supradimensionarea creditului faţă de posibilităţile firmei
3. Lipsa documentaţiei necesare pentru acordarea creditului
4. Lipsa garanţiilor necesare pentru acordarea creditului

Garanții - pentru obţinerea de la bancă a unei finanţări, întreprinzătorul trebuie să ofere băncii
anumite garanţii reale pentru rambursarea creditului.

14
http://www.inc.com/guides/2010/07/how-to-finance-your-business.html
15
http://www.plandeafacere.ro/cum-sa/cum-sa-finantezi-o-afacere/sursele-de-finantare-ale-afacerilor/

49
Garanţiile reale sunt reprezentate de imobilele, echipamentele, automobilele pe care
întreprinzătorul sau firma sa le au în posesie şi pe care sunt dispuse să le ipotecheze sau gajeze
în favoarea băncii în vederea
acordării creditului. Băncile solicită garanţii (de preferinţă imobiliare) care să acopere
aproximativ 120% din valoarea creditului plus dobânda. Găsirea acestor garanţii, în special
pentru firmele tinere, aflate pe piaţă de doi – trei ani este practic imposibilă , dacă firma nu
are în patrimoniul său astfel de garanţii.
Pe de altă parte, băncile doresc o garanţie cât mai lichidă şi exigibilă, pentru că nu doresc să
se transforme în agenţii imobiliare.
Pentru oferirea altor tipuri de garanţii decât cele imobiliare există diverse formule (fonduri de
garantare, regarantare, scrisori de garanţ ie din partea altor bănci, etc.).
Cele mai cunoscute sunt fondurile de garantare de credite. Aceste fonduri garantează prin
scrisori de garanţ ie firmele care doresc să obţină un credit rambursabil.

3. Programe de promovare a IMM-urilor

Cunoscându-se reticenţa băncilor în a acorda credite firmelor noi, există programe de finanţări,
mai ales nerambursabile care se adresează exact sectorului de întreprinderi nou-înfiinţate.
Fiind finanţări nerambursabile, există un model foarte clar de documentaţie care trebuie
întocmit. Documentaţia astfel realizată intră într-un proces de competiţie cu alte documentaţii
ale altor firme nouînfiinţate şi cele mai bune proiecte primesc finanţare. Aceste tipuri de
programe suport pentru IMM-uri sunt atât finanţări rambursabile cât ş i finanţări
nerambursabile. Finanţările rambursabile constau în finanţarea anumitor bă ci din banii publici,
iar banca refinanţează IMMurile. În acest caz, dobânda este mai scăzută decât dobânda pieţei.
Finanţările nerambursabile reprezintă ajutoare financiare acordate IMM-urior, ajutoare care
provin în principal din două surse, mai precis bugetul de stat și Uniunea Europeană sau alte
organizaţii internaţionale

4. Fonduri de capital de risc

Prin sistemul fondurilor de capital de risc, întreprinză torul primeşte un partener în afacere,
care aduce o sumă importantă de bani ca aport la capitalul social al societăţii. În general,
fondul doreşte să fie actioner minoritar la societate şi să-şi retragă participarea în aproximativ
cinci ani.
Acest tip de asociere cu un fond de capital de risc prezintă un mare inconvenient:
întreprinzătorul trebuie să participe cu o sumă mai mare decât a fondului, pentru ca fondul să
-ş i păstreze poziţia de acţionar minoritar.
În afară de acest lucru, în România, fondurile de capital de risc nu sunt destinate în special
IMM-urilor, ci mai ales firmelor mari care doresc o infuzie de capital pentru o anumită
perioadă. Evident, există posibilitatea ca un fond de risc să dorească să fie partener şi cu o
firmă nou-înfiinţată.
În cazul în care un întreprinzător convinge un fond de capital de risc să i se alăture într-o
afacere, atunci firma respectivă are trei mari avantaje:
1. Primeşte o infuzie de capital pe o perioadă îndelungată, timp în
care nu trebuie să plătească dobânzi
2. Această infuzie de capital nu figurează în evidenţele firmei ca
datorii ci ca surse financiare proprii (este aport la capitalul
social)
3. Odată cu banii, fondul aduce şi specialiştii săi care vor asista
întreprinzătorul la managementul firmei.

50
 5. Leasing

Leasingul (crédit-bail) este o formă specială de realizare a operaţiei de creditare pe termen

mediu şi lung pentru procurarea de echipament industrial.
Leasingul se poate realiza prin societăţile de leasing unde solicitantul de echipament industrial
poate apela la această formă de creditare. Echipamentul se cumpă ră de că tre societatea de
leasing ş i se închiriază ulterior solicitantului. De multe ori, solicitantul însuşi este mandatat în
numele societăţii de leasing să cumpere echipamentul de care are nevoie. Contractul de leasing
se va încheia apoi între societatea de leasing şi solicitant şi prin acest contract solicitantul
primeşte în folosinţă echipamentul. Această formă de leasing se mai numeşte şi leasing
comercial, şi reprezintă forma principală de leasing.
Alte forme de leasing sunt lease-back şi time-sharing .
1. În forma de lease-back, posesorul echipamentului se confundă cu solicitantul care are nevoie
urgentă de bani. În acest caz, el vinde utilajul unei societăţ i de leasing, închiriindu-l apoi de
la aceasta.
2. În forma de time-sharing sunt mai mulţi solicitanţi care vor să utilizeze acelaşi echipament,
dar fiecare îl foloseşte o anumită perioadă de timp. De exemplu, trei societăţ i vor să
construiască fiecare câte o hală de producţie. Pentru aceasta nu vor cumpăra fiecare câte o
macara, ci vor închiria toate trei o singură macara urmând să o folosească cu rândul.
Indiferent de forma în care se face leasingul, la sfârşitul perioadei, solicitantul are opţiuni:
1. încetarea contractului;
2. continuarea lui pentru o nouă perioadă de timp;
3. cumpărarea utilajului la preţul prestabilit.

Leasingul se face de către bancă sau de către o societate specializată de credit. Documentele
care se vor prezenta vor fi cererea de creditare, ultimele două bilanţ uri, ultimele două balanţe,
factura pro-formă a obiectului leasingului, extrasele de cont. Societatea de leasing va cumpă
ra pe numele să u obiectul leasingului prin contract de vânzare-cumpă rare, şi apoi îl va închiria
societăţii creditoare prin contract de închiriere.

6. Credite de la furnizori și de la clienți

Finanţarea prin această metodă este numai pe termen scurt, şi este una din cele mai ieftine
finanţări. Un cumpărător cumpă ră un produs de la un furnizor, ş i se obligă să -l plă tească
peste o perioadă de timp. În tot acest timp, el foloseşte în interesul firmei proprii banii pe care
ar fi trebuit să-i achite furnizorului. Invers, un cumpărător achită unui furnizor o sumă de bani,
iar acesta livrează bunul sau prestează serviciul la o dată ulterioară. În toată această perioadă,
furnizorul poate să folosească banii clientului în interesul firmei proprii. Aceste forme de
credit se numesc credite reale. Acest tip de finanţă ri reciproce este foarte răspândit în Europa
şi cunoaş e extindere şi în România, datorită mecanismelor economiei de piaţă. Evident, acest
tip de finanţare reciprocă se face între parteneri de afaceri care prezintă încredere unul pentru
celălalt, iar sumele care se vehiculează nu sunt foarte mari, dar sunt suficiente pentru a
optimiza fluxul de numerar al unei firme pentru o perioadă scurtă de timp.

7. Creditele pe efect de comerț (factoring și scontare)

✓ Ce este factoringul?

51
Factoringul reprezintă o formă de creditare pe termen scurt acordată de bănci comerciale prin
compensarea creditului furnizor. Creditul se garantează cu o factură înainte de scadenţă.
Factura apare dintr-un contract de vânzare - cumpărare între un furnizor şi un cumpărător.
De fapt, din punct de vedere juridic factoringul reprezintă un contract încheiat între bancă
(factor) şi client (aderent) prin care factorul (banca) se obligă să plătească la prezentarea
documentelor care atestă o creanţă comercială o anumită sumă de bani în schimbul unui
comision.
Suma de bani pe care o plăteşte banca la prezentarea facturilor poartă denumirea de finanţare
imediată sau factoring disponibil. Suma de bani pe care banca o achită în momentul încasării
facturilor poartă denumirea de finanţare la încasare sau factoring indisponibil.
În cazul în care există o factură achitabilă la scadenţă, dar necesitatea de bani apare înainte de
scadenţă, atunci factura va fi achitată de către bancă la un preţ mai mic decât cel înscris pe
factură, urmând ca banca să încaseze preţul total. Din diferenţa între preţul plătit de bancă şi
cel încasat de ea la scadenţa facturii, banca îşi acoperă cheltuielile şi se formează profitul ei.
Banca va cumpăra, practic, factura la un preţ mai mic.

✓ Ce este scontarea?

Scontarea reprezintă o formă de creditare pe termen scurt acordată de bănci comerciale prin
achitarea înainte de scadenţă a unor efecte comerciale (trate, bilete la ordin, etc.).
Scontarea reprezintă o operaţiune de cumpărare de către bănci a efectelor de comerţ deţinute
de clienţii lor în schimbul acordării creditului de scont şi reţinerii de către bancă a unei sume
denumită agio formată din valoarea scontului adunată cu comisioanele. Ca orice operaţiune de
creditare, scontarea presupune depunerea unei garanţii stabilite de comun acord şi concretizate
printr-un procent aplicat la valoarea nominală a efectelor scontate.
Un efect comercial reprezintă un angajament pe care un trăgător îl ia în numele unui tras în
favoarea unui beneficiar. De exemplu, un plătitor (trăgător), depune banii la o bancă
comercială (trasul) şi emite un cec (efectul comercial) către un furnizor (beneficiarul), urmând
ca furnizorul (beneficiarul) să recupereze banii de la banca comercială (trasul) la scadenţă
prin prezentarea cecului (efectul comercial). În cazul în care beneficiarul are nevoie de bani
înainte de scadenţă, el poate sconta efectul comercial respectiv la o bancă comercială, urmând
ca banca să-l onoreze la o sumă mai mică decât cea înscrisă pe efectul comercial, şi să
recupereze la scadenţă banii de la tras, sau să resconteze efectul comercial înainte de scadenţă
la altă bancă sau chiar la Banca Naţională.

Scontarea, rescontarea şi factoringul se fac din raţiuni financiare (un leu pe care îl avem astăzi,
valorează mai mult în valoare actuală decât cinci lei peste doi ani, chiar dacă nu sunt erodaţi
de inflaţie).

7.2. Indicatorii financiari

Indicatorii financiari se exprimă sub forma unor rapoarte semnificative între două mărimi, sau
grupe de mărimi din bilanț sau contul de profit și pierdere a firmei. Aceste rapoarte permit
efectuarea de aprecieri asupra situației financiare și luarea deciziilor pentru activitatea viitoare.

Indicatorii financiari sunt reglementați și clasificați în diferite grupe.

Principalii indicatori economico-financiari se clasifică astfel:
- indicatori de lichiditate
- indicatori de echilibru financiar

52
 - indicatori de gestiune
- indciatori de rentabilitate
- indicatori ai fondului de rulment

În cazul unei firme aflate în faza de lansare, există în principal doi indicatori importanți care
trebuie calculați întrucât relevanța acestora poate face marea diferență între eșec și succes:
1. Venitul net actualizat total VNAT
2. Rata interna de rentabilitate (RIR)

Înainte de prezentarea acestor indicatori trebuie explicat ce importanţă are elementul timp într-
o afacere. În momentul în care ai întocmit planul de afaceri, ai stabilit anumite fluxuri de bani
(fluxuri de plăţi şi fluxuri de încasări). Aceste fluxuri au loc la momente diferite, în timp (faci
anumite plăţi la începutul anului, pentru a
cumpăra un utilaj ş i încasezi la mijlocul sau la sfârş tul anului valoarea produselor realizate cu
acel utilaj). În planul de afaceri, când ai calculat aceste fluxuri, le-ai calculat la valoarea pe care
o vor avea atunci (la începutul, mijlocul, respectiv sfârşitul anului).
Din punct de vedere economic, este foarte util compararea fluxurilor apărute în diferite
momente în timp. Dar, pentru ca această comparaţiesă fie utilă , trebuie ca toate fluxurile
monetare (plăţi sau încasări) să fie estimate în acelaşi moment, în timp. Luarea în calcul a
timpului pentru fluxurile financiare se numeşte „actualizare” (aducerea la momentul actual al
fluxurilor financiare). Actualizarea constă în ,,dotarea” fiecărui flux monetar cu un coeficient
de actualizare pentru a se putea ţine cont de momentul în care el se execută efectiv. Un flux
monetar viitor în sumă ,,f ” este depreciat în raport cu un flux precedent de aceeaşi sumă .
Deprecierea apare în virtutea faptului că o încasare obţinută mai târziu privează beneficiarul
de posibilitatea de utilizare pe care i le-ar permite o utilizare imediată. Pentru un flux monetar
vom avea următoarea relaţie:

Fn= F0x (1+i)n

Fn
F0= ------------ = Fnx (1+i)-n
(1+i)n

1
--------- = (1+i)-n = a = coeficient de actualizare (măsoară deprecierea fluxului monetar);
(1+i)n

Fn = fluxul neactualizat
F0 = fluxul actualizat
n = numă r de unităţ i de timp;
i = rata de actualizare (mai mare cu 1-2% decât costul capitalurilor pe termen lung, la piaţa
financiară, la resursele plasate şi permanent mai mare decât rata inflaţiei)
Pentru înţelegerea actualizării, vom folosi următorul exemplu:
Firma ABC SRL calculează valoarea actualizată a unui flux financiar (vom considera că este
încasare) în valoare de 1.000.000 de lei, flux ce va apare peste 5 luni.
Pentru a calcula coeficientul de actualizare, firma foloseşte pentru i o valoare anuală de 40%,
ceea ce înseamnă o valoare lunară de 3,33%, respectiv de 16,66% pentru 5 luni. Astfel:

Fluxul actualizat este: 1.000.000 0,462 462.664,37 0 F = × = lei

53
Iată cum, un flux în valoare de 1.000.000 de lei pe care îl voi încasa peste 5 luni, valorează în
acest moment numai 462.664 de lei, pentru o rată a capitalurilor de 40%. Altfel spus, dacă
soliciţi plata sumei de 1.000.000 de lei cu cinci luni înainte, ai dreptul să primeşti suma de
462.664 lei. Orice leu în plus peste această sumă este profit, orice leu sub această sumă este
pierdere.

Venitul net actualizat total (VNAT)

Venitul net actualizat total adună matematic toate plăţile şi încasările estimate, actualizate la
momentul efectuării investiţiei. Pentru calcularea venitului net actualizat total se scade
investiţia (mai întâi investeşti banii) şi se adună încasările realizate.

Pentru exemplificare, vom considera aceeaşi firmă ABC SRL.

Datele pentru acest exemplu sunt:
1. Prima investiţie este de 750.000 lei şi se face cu două luni înainte de momentul actual
2. A doua investiţie este de 250.000 de lei şi se face la momentul actual
3. Prima încasare este de 1.000.000 lei şi se face după 3 luni
4. A doua încasare este de 500.000 lei şi se face după 6 luni (alte 3 luni după prima încasare).
5. Costul capitalurilor este de 40% anual, ceea ce înseamnă 3,33% lunar.

Datele de mai sus sunt prezentate în tabelul următor:

Moment în timp Activitate Actualizări Comentarii

n-1 Prima investiție - 853.333,33 Este mai mare la valoare actualizată
pentru că este investiţie şi a fost făcută
înainte de momentul actual; dacă ai fi
investit cei 750.000 de lei cu 40% anual
la o bancă , asta este suma pe care ai fi
obţinut-o.
n A doua -250.000 Este la momentul actual
investiție
n+1 Prima încasare + 751.314,80 Câştigi mai puţin, de fapt, din cauza
mecanismului prezentat anterior
n+2 A doua încasare + 167.448,99

VNAT - 184.569,54 NEGATIV!

Cele patru fluxuri sunt calculate după metoda descrisă anterior. VNAT este calculată ca fiind
suma algebrică a tuturor valorilor.
Exemplul demonstrează cum o afacere care la prima vedere părea foarte rentabilă, de fapt, se
va încheia cu pierdere.
Semnificaţia economică a VNAT este următoarea:
1. În cazul în care VNAT > 0 , se reconstituie fondurile iniţiale şi se degajă un surplus. Proiectul
exercită o influenţă favorabilă asupra societăţii şi trebuie acceptat.
2. În cazul în care VNAT = 0 , se reconstituie fondurile iniţale, dar nu se degajă surplus.
3. În cazul în care VNAT < 0 , nu se reconstituie fondurile iniţiale, şi proiectul trebuie respins.

Privind exemplul de mai sus, înţelegem cum un proiect care la prima vedere părea că aduce
un profit de 50% din investiţie, de fapt, se va încheia cu pierdere.

54
Aplicarea acestui indicator are două dificultăţi:
1. Previzionarea cash-flow-rilor în viitor este foarte dificilă în lipsa contractelor ferme de
desfacere. Sunt necesare atunci, studii tehnice şi comerciale.
2. Alegerea ratei de actualizare i (costul capitalurilor) este foarte dificilă ş i se modifică la
rândul ei, iar VNAT este foarte sensibilă la actualizare. În cazul în care avem două proiecte,
fiecare poate fi mai bun decât celălalt, pentru două rate de actualizare diferite. Este posibil să
ajungem chiar la rezultate contradictorii.
Rata de actualizare care se constituie în costul resurselor apare sub formă de dividende plătite
acţionarilor, în cazul resurselor proprii, şi ca dobândă plătită creditorilor, în cazul resurselor
împrumutate.
VNAT se poate calcula pentru perioade indiferent cât de mari sau scurte, dar alegerea i este
foarte dificilă, pentru că i se poate modifica de-a lungul timpului, influenţând în mod decisiv
valoarea VNAT.

Rata internă de rentabilitate (RIR)

Rata internă de rentabilitate este acea valoare a lui i pentru care VNAT este 0. Altfel spus, rata
internă de rentabilitate este costul maxim pe care întreprinderea ar putea să-l suporte pentru
finanţarea unei investiţii.
Pentru aflarea ratei interne de rentabilitate se vor calcula două valori ale valorii nete actualizate
totale în funcţie de două rate de actualizare astfel încât cele două valori ale valorii nete
actualizate totale să fie de semn opus şi la o diferenţă de cel mult 5%. Apoi se va aplica
următoarea formulă de calcul:
VNAT(+)
RIR = imin + (imax –imin) x ------------------------
VNAT(+) - VNAT(-)

Această formulă de calcul este prezentată doar cu titlu informativ, pentru că există foarte multe
programe informatice care calculează această rată foarte rapid, oferind datele necesare pentru
calculul VNAT.
Rata internă de rentabilitate trebuie să fie comparată cu costul mediu ponderat al resurselor de
finanţare ale investiţiei (dobânzi, comisioane bancare, etc.) – CMPR.
Rata internă de rentabilitate are următoarele semnificaţii:
În cazul în care RIR > CMPR înseamnă că investiţia este justificată întrucât se compensează
costurile de finanţare.
În cazul în care RIR < CMPR înseamnă că investiţia este dezavantajoasă pentru societate,
pentru că nu permite costuri de finanţare.
Este util, având în vedere incertitudinea din mediul economic, să calculezi atât VNAT cât şi
RIR folosind diferite rate de actualizare şi diferiţi timpi de efectuare a investiţiilor şi de
realizare a încasărilor. Atât rata de actualizare cât şi timpii de plată sau încasare influenţează
VNAT, care, la rândul ei, influenţează RIR.
Valoarea netă actualizată totală şi rata internă de rentabilitate aduc informaţii foarte precise,
dar parţiale. Concluziile evaluării financiare nu decid singure oportunitatea investiţiei, sunt
necesare studii de piaţă, studii tehnice, etc.

7.3. Fondul de rulment și fluxul de numerar

Există 3 tipuri de rapoarte care sunt relevante pentru oricare întreprinzător şi anume:
− Bilanţ

55
− Cont de profit şi pierdere
− Calculul lichidităţilor

Bilanțul reprezintă situaţia patrimonială a întreprinderii

− arată sursele de finanţ are ale firmei pe de o parte (PASIV) şi pe de altă parte modul în care
acestea au fost utilizate (ACTIV)
PASIVUL reprezintă acea parte a bilanţului care arată sursele de finanţare ale firmei. Ordinea
de aşezare în bilanţ este de la sursele permanente şi pe termen lung la cele pe termen scurt.
Capitalul propriu, format din:
− Capital social
− Rezultatul exerciţiului
− Rezerve
Reprezintă cea mai stabilă sursă de finanţare: sunt banii proprietarilor, care se presupune că se
vor retrage ultimii „din afacere”.
Provizioane pentru riscuri şi cheltuieli: rezerve ale firmei pentru posibile viitoare pierderi:
„bani albi pentru zile negre”.
Datoriile sunt grupate în două categorii:
− Datorii pe termen lung (credite de la bănci)
− Datorii pe termen scurt (credite pe termen scurt, datoriile către furnizori, etc).
Conturile de regularizare: reflectă regularizările contabile care apar pe parcursul unui exerciţiu
financiar.
ACTIVUL reprezintă acea parte a bilanţului care arată cum au fost consumate resursele atrase
de firmă.
Active imobilizate
− Imobilizări necorporale
− Imobilizări corporale
− Imobilizări financiare
= sunt reflectate toate investiţiile pe termen lung pe care le-a făcut firma: de la clădiri, utilaje,
mijloace de
transport, până la licenţele şi brevetele pe care le deţine.
Active circulante
− Stocuri
− Creanţe
− Disponibilităţi
= fondul circulant al firmei care se schimbă de la un an la altul, în funcţie de procesul de
producţie. În general, activitatea firmei este reflectată în această poziţie bilanţieră. Conturile de
regularizare: reflectă regularizările contabile care apar pe parcursul unui exerciţiu financiar.
Prime privind rambursarea obligaţiunilor: este poziţie bilanţieră care apare doar în cadrul
societăţilor care emit obligaţiuni.

Cont de profit și pierderi

Simplificat, un formular pentru ilustrarea contului de profit si pierederi arată astfel:

(+) Venituri din exploatare
􀂃 Venituri din vânzarea mărfurilor
􀂃 Producţia exerciţiului
􀂃 Alte cheltuieli de exploatare
(-) Cheltuieli pentru exploatare
􀂃 Cheltuieli privind mărfurile
􀂃 Cheltuieli materiale

56
􀂃 Cheltuieli cu servicii
􀂃 Cheltuieli cu personalul
􀂃 Cheltuieli cu amortiză rile
􀂃 Alte cheltuieli de exploatare
(=) REZULTATUL DIN EXPLOATARE
(+) Venituri financiare
(-) Cheltuieli financiare
(=) REZULTATUL FINANCIAR
REZULTATUL CURENT AL EXERCITIULUI
= REZULTATUL DIN EXPLOATARE + REZULTATUL FINANCIAR
(+) Venituri excepţionale
(-) Cheltuieli excepţionale
(=) REZULTATUL EXCEPŢIONAL
REZULTATUL BRUT
= REZULTATUL DIN EXPLOATARE + REZULTATUL FINANCIAR
+ REZULTATUL EXCEPŢIONAL
(-) Impozit pe profit
REZULTATUL NET
Contul de profit şi pierderi reflectă situaţia fiscală a firmei. Acesta este împărţit în cele trei
capitole importante
ale activităţii firmei:
1. activitatea de producţie (exploatare)
2. activitatea financiară
3. activitatea excepţională (evenimente care apar în mod excepţional în exerciţiul financiar
respectiv)

Calcul de lichidități

Prezentarea celor două formule:

a) Metoda directă
Fluxuri de numerar din activităţ i de exploatare:
− încasările în numerar din vânzarea de bunuri şi prestarea de servicii;
− încasările în numerar provenite din redevenţe, onorarii, comisioane şi alte venituri;
− plăţile în numerar către furnizorii de bunuri şi servicii;
− plăţile în numerar către şi în numele angajaţilor;
− plăţile în numerar sau restituiri de impozit pe profit, doar dacă nu pot fi identificate în mod
specific cu activităţile de investiţii şi de finanţare.
Fluxuri de numerar din activităţi de investiţii:
− plăţile în numerar pentru achiziţionarea de terenuri şi mijloace fixe, active necorporale şi
alte active pe termen lung;
− încasările de numerar din vânzarea de terenuri şi clădiri, instalaţii şi echipamente, active
necorporale şi alte active pe termen lung;
− plăţile în numerar pentru achiziţia de instrumente de capital propriu şi de creanţă ale altor
întreprinderi;
− încasările în numerar din vânzarea de instrumente de capital propriu şi de creanţă ale altor
întreprinderi;
− avansurile în numerar şi împrumuturile efectuate către alte părţi;
− încasările în numerar din rambursarea avansurilor şi împrumuturilor efectuate către alte părţi.

57
Fluxuri de numerar din activităţi de finanţare:
− veniturile în numerar din emisiunea de acţiuni şi alte instrumente de capital propriu;
− plăţile în numerar către acţionari pentru a achiziţiona sau a răscumpăra acţiunile
întreprinderii;
− veniturile în numerar din emisiunea de obligaţiuni, credite, ipoteci şi alte împrumuturi;
− rambursările în numerar ale unor sume împrumutate;
− plăţile în numerar ale locatarului pentru reducerea obligaţiilor legate de o operaţ iune de
leasing financiar.
Fluxuri de numerar - total
Numerar la începutul perioadei
Numerar la finele perioadei

b) Metoda indirectă
Fluxuri de numerar din activităţi de exploatare:
− rezultat net;
− modificările pe parcursul perioadei ale capitalului circulant;
− ajustări pentru elementele nemonetare şi alte elemente incluse la activităţile de investiţii sau
de finanţare.
Fluxuri de numerar din activităţi de investiţii:
− plăţile în numerar pentru achiziţionarea de terenuri şi mijloace fixe, active necorporale şi
alte active pe termen lung;
− încasările de numerar din vânzarea de terenuri şi clă diri, instalaţii şi echipamente, active
necorporale şi alte active pe termen lung;
− plăţile în numerar pentru achiziţia de instrumente de capital propriu şi de creanţă ale altor
întreprinderi;
− încasările în numerar din vânzarea de instrumente de capital propriu şi de creanţă ale altor
întreprinderi;
− avansurile în numerar şi împrumuturile efectuate către alte părţi;
− încasările în numerar din rambursarea avansurilor şi împrumuturilor efectuate că tre alte
părţi.
Fluxuri de numerar din activităţi de finanţare:
− veniturile în numerar din emisiunea de acţiuni şi alte instrumente de capital propriu;
− plăţile în numerar către acţionari pentru a achiziţiona sau a răscumpăra acţiunile
întreprinderii;
− veniturile în numerar din emisiunea de obligaţiuni, credite, ipoteci şi alte împrumuturi;
− rambursările în numerar ale unor sume împrumutate;
− plăţile în numerar ale locatarului pentru reducerea obligaţiilor legate de o operaţiune de
leasing financiar.
Fluxuri de numerar - total
Numerar la începutul perioadei
Numerar la finele perioadei
Contul de profit şi pierderi

58
 Capitolul 8: Dezvoltarea produselor/serviciilor afacerii

Obiective:

1.Să diferențieze diferite tipuri de contracte comerciale naționale și internaționale;

2. Să enumere 3 forme de proprietate intelectuală.

8.1. Produsul – definire, tipuri, design, ambalaj

Produsul sau serviciul generat de o afacere este definit în principal din perspectiva de
marketing, fiind componenta esenţială a mixului de marketing. Celelalte trei elemente “clasice”
ale acestuia sunt strict determinate de el, deoarece, se distribuie şi se promovează produsul şi
tot lui i se stabileşte preţul. El este acela care satisface multiplele nevoi ale consumatorului şi
de aceea producătorul pentru a-şi atinge scopul final – obţinerea unui profit cât mai mare –
trebuie să determine natura multidimensională a cererii de consum şi să producă doar acele
bunuri pe care le solicită cumpărătorii.

Produsul este expresia răspunsului acestuia la cererea consumatorului. El trebuie privit ca un

sistem al elementelor ce declanşează cererea pe piaţă şi se prezintă sub forma: unui bun material
simplu sau complex ce rezultă dintr-un proces de muncă, având caracter tangibil; unui serviciu
intangibil, unei idei ce furnizează stimulente psihologice, unei informaţii, unui plasament etc.
Produsul însumează o serie de atribute şi caracteristici funcţionale, ce pot fi apreciate cu
ajutorul unor parametrii fizici, chimici, economici, estetici etc., care împreună îi conferă
capacitatea de a fi util, de a oferi celui ce-l cumpără nişte avantaje.

În practică, produsul reprezintă tot ceea ce un vânzător oferă unui consumator în procesul
schimbului, dar consumatorul nu-l cumpără pentru conţinutul lui fizic, ci pentru funcţiile pe
care acesta le poate îndeplinii şi prin care îi satisface o necesitate. Setul de funcţii ce
caracterizează produsul, diferenţiază produsele de acelaşi gen şi oferă consumatorului avantaje
diferite, care se regăsesc de obicei în preţurile diferite practicate pe piaţă. Avantajele ce le oferă
suplimentar un produs consumatorului sunt avantaje diferenţiale, care înseamnă şi costuri
suplimentare, ce determină preţuri mai mari pe care însă consumatorul le recunoaşte ca utile,
în satisfacerea nevoii sale. Dacă se adaugă produsului funcţii pe care consumatorul nu le
consideră necesare, acestea constituie dezavantaje nu numai pentru consumator ci şi pentru
producător, deoarece îşi pierde competitivitatea pe piaţă.

În concluzie, produsul ca instrument de satisfacere a cererii, nu reprezintă o colecţie de materii

prime asimilate într-un mod oarecare, ci un ansamblu de elemente fizice, estetice, emoţionale
şi psihologice pe care le cumpără cineva în cadrul procesului schimbului, în vederea satisfacerii
unei nevoi materiale sau spirituale. El are mai multe faţete. Astfel, producătorul vede
proprietăţile fizice, dar specialistul de marketing vede utilitatea lui pentru consumator şi care
contează cu adevărat în procesul schimbului. Ca urmare, întreprinderea trebuie să-şi definească
produsul atât în funcţie de ceea ce caută clienţii cât şi de raportul cost-beneficiu, considerând
produsul element de îmbunătăţire a stilului de viaţă al consumatorului, a bunăstării lui în
general.
Conceptul de produs total sau metaprodus înglobează ansamblul elementelor: fizice (corporale
– substanţa materială), acorporale, comunicaţionale şi simbolice.

59
 1. componentele corporale – se referă la atributele merceologice ale produsului şi
ambalajului şi la caracteristicile funcţionale ale acestora. Ele vizează substanţa materială şi
structura fizico-chimică a produsului, cum ar fi: materialele constitutive, structura, forma,
culoarea, calitatea finisării, eficienţă în utilizare etc.
2. componentele acorporale – privesc elemente ce nu au corp material nemijlocit ca:
numele, marca, instrucţiuni de utilizare, garanţie, instalarea şi serviciul, protecţia legală prin
brevet, licenţa de fabricaţie/comerţ, condiţii de livrare şi transport, preţul, condiţii de plată şi
credit etc.
3. componentele comunicaţionale – vizează ansamblul informaţiilor pe care
producătorii şi distribuitorii le difuzează în direcţia potenţialilor clienţi, mesajele ce conturează
imaginea publică a produsului şi a mărcii, publicitatea, relaţiile publice, promovarea vânzării
etc.
4. componentele simbolice – conturează imaginea produsului, ca sinteză a
reprezentărilor mentale de natură cognitivă, afectivă, socială şi personală. Când imaginea
produsului este clară, pozitivă, diferenţiată, acesta se impune în raport cu celelalte produse şi-
i conferă consumatorului sau utilizatorului un anumit status social, cultural, profesional. Dacă
imaginea este negativă, produsul este compromis.

Cel mai important criteriu de clasificare a bunurilor este scopul sau destinaţia utilizării lor,
care conduce la delimitarea a două categorii: bunuri de consum şi bunuri de producţie
(industriale). Se constată că în practică multe bunuri se găsesc simultan în ambele grupe:
calculator, electicitate, automobile etc.

- materiile prime – sunt elemente neprocesate care sunt convertite în procesul de

producţie. Acestea pot fi produse agricole şi produse naturale ce sunt extrase din sol şi subsol,
care în general au volum mare şi valoare unitară mică. În general sunt furnizate de câţiva mari
producători şi au tendinţa de a fi distribuite direct utilizatorilor industriali. De aceea, se
urmăreşte asigurarea calităţii relativ constante, livrarea promptă, transport fluent şi obţinerea
lor pe baza unor contracte pe termen lung.

Un alt criteriu important, în special pentru activitatea de marketing, de clasificare a produselor

îl reprezintă durabilitatea sau caracterul tangibil, conform căruia distingem:

1. bunuri durabile sau de folosinţă îndelungată – sunt produse fizice foarte rezistente la
uzură mai ales fizică, dar şi morală într-o anumită măsură, ce se utilizează pe perioade lungi de
timp şi au folosire repetată (mobilă, electrocasnice etc.).Pentru acest gen de bunuri accentul se
pune pe fiabilitate, service, garanţie, calitate.
2. bunuri de scurtă folosinţă sau non-durabile – sunt cele ce se consumă într-un timp
scurt, în una sau mai multe utilizări, se uzează rapid fizic şi sunt sensibile la uzura morală, la
orientările modei.
3. serviciile – sunt activităţi, avantaje sau satisfacţii oferite spre vânzare, care în esenţă
au caracter intangibil şi nu au drept rezultat transferul proprietăţii asupra vreunui lucru.
(Ph.Kotler). Se caracterizează prin: intangibilitate, inseparabilitate, variabilitate, perisabilitate
şi lipsa proprietăţii.
Intangibilitatea – este caracteristica esenţială a serviciilor care exprimă imposibilitatea de a le
determina nu ajutorul celor cinci simţuri ale omului. Pentru că ele nu sunt obiecte ci
“experienţe” nu pot fi testate înainte de a fi cumpărate.

60
Inseparabilitatea producţiei de consum se datorează faptului că serviciile sunt fabricate şi
consumate în acelaşi timp, consumatorul fiind adesea partener în procesul fabricaţiei ceea ce
implică mare grijă în asigurarea condiţiilor optime de confort, care contribuie la creşterea
încrederii beneficiarului (ex. băncile sunt foarte preocupate de realizarea confortului şi
încrederii clienţilor).
Perisabilitatea constă în faptul că serviciile nu pot fi inventariate sau depozitate, acumulate,
deoarece partea rămasă neutilizată se pierde. De aceea este esenţială sincronizarea ofertei cu
cererea, la aceasta contribuind în mare măsură şi diferenţierea preţurilor în funcţie de loc şi
timp în aşa fel încât să se realizeze o nivelare a maximelor şi minimelor într-un interval de
timp, asigurându-se astfel eficienţa de ansamblu.
Variabilitatea serviciilor e determinată de faptul că producţia şi consumul sunt simultane ceea
ce conduce la apariţia diferenţelor de calitate şi de aceea accentul în activitatea de marketing
trebuie pus pe diferenţa faţă de ofertele simultane. Marca unui serviciu, a unei firme mai ales,
are un rol important şi în general relaţiile cu publicul, publicitatea.
Lipsa proprietăţii – ca atribut, face ca un consumator al serviciilor să nu poată beneficia de el
decât un timp limitat, fără a-l avea în posesie, la dispoziţie, fără să-l poată închiria. În general
după consumul unui serviciu, cumpărătorul rămâne doar cu o factură, o amintire. Aceasta face
ca ofertanţii de servicii să fie mai mult preocupaţi pentru reamintirea mărcii, pentru păstrarea
relaţiilor cu consumatorul.

Atributele produsului

În amplul proces de creare a unui produs se porneşte de la delimitarea avantajelor pe care

acesta le poate oferi şi care sunt comunicate prin atributele ce-l definesc: caracteristicile,
calitatea şi designul produsului.
1. Caracteristicile – reprezintă mijlocul de diferenţiere a unui produs faţă de cele ale
concurenţelor. Orice produs dispune de o multitudine de caracteristici grupate în:
a. - caracteristici tehnice, fizico-chimice - exprimate prin: formulă, compoziţie, formă,
culoare, densitate etc.
b. - caracteristici de folosire - reflectate în: varietate, specificitate, durată etc.
c. - caracteristici psihologice – concretizate în: frumuseţe, tinereţe, libertate, forţă .
d. - caracteristici asociate – evidenţiate prin: preţ, marcă, condiţionare, nume, servicii.
2. Calitatea produsului este ansamblul însuşirilor şi laturilor esenţiale ale acestuia, ce
permit satisfacerea consumatorilor/utilizatorilor. Ea reflectă capacitatea bunului de a-şi
îndeplini funcţiile şi se exprimă prin: durabilitate, fiabilitate, precizie, uşurinţă în manevrare
etc., atribute ce pot fi măsurate.
3. Designul produsului – este o tehnică modernă care urmăreşte să îmbine esenţialul cu
funcţionalul şi comunică prin mijloace specifice: culoare, formă, cuvinte, cifre. Este un concept
mai larg decât stilul, care se referă doar la aspectul produsului. Designul nu implică doar
aspectul produsului ci contribuie la îmbunătăţirea performanţelor produsului, la creşterea
calităţii lui. Ca urmare designer-ul va avea ca obiectiv realizarea unui produs mai uşor, sigur,
ieftin la folosire şi reparare, simplu, economic de produs şi distribuit.

Numele şi marca produsului

Numele

Numele este cel care defineşte produsul şi firma. Conform articolului 21 din Legea nr.26/1990
Registrul Comerţului privind numele este element de patrimoniu, ce nu poate fi ipotecat ci doar

61
închiriat cu titlu oneros, este garantat prin lege şi reprezintă un drept exclusiv al deţinătorului
legal.
O firmă, la înfiinţare se înscrie în Registrul Comerţului cu numele ei comercial care este
obligatoriu să fie menţionat pe toate documentele comerciale emise de aceasta: facturi, scrisori,
oferte, prospecte etc.
Numele, în calitatea sa de element acorporal al produsului constituie suportul public al imaginii
şi al firmei producătoare ce atrage clienţii, dacă este bine ales din punct de vedere al percepţiei
vizuale, original, uşor de citit, pronunţat şi reţinut. El poate fi: un cuvânt
nou distinctiv, care atrage atenţia, numele proprietarului al unui personaj de film etc.

Marca
Marca este “un nume, un termen, un semn, un simbol, desen sau o combinaţie a
acestora, care este utilizată pentru a identifica bunurile sau serviciile unui ofertant sau ale unui
grup de ofertanţi pentru a le diferenţia de cele ale concurenţilor”16.

Marca trebuie înregistrată (în România de OSIM – Oficiul de Stat de Invenţii şi

Mărci) pentru ca firma să capete prin certificatul de marcă, toate drepturile de proprietate
industrială ce-i asigură protecţia legală, care se susţine şi prin alte elemente, cum ar fi: forma
produsului, ornamentele, expresiile cu subînţeles (“o ispită blondă” pentru berea Silva). Prin
certificatul de marcă se obţine dreptul de folosire exclusivă pe termen de 10 ani, care poate fi
reînnoit. Marca este transmisibilă şi poate fi concesionată prin contract sau franchising.
Sub aspect istoric, marca se pare a fi fost utilizată în domeniul artistic prin semnătură,
dar în domeniul bunurilor materiale problema se pune la sfârşitul secolului al XIX-lea când
producţia de masă a marilor firme devine obişnuită, iar publicitatea industrie.

Ambalarea produsului

O componentă intrinsecă a produsului este ambalajul pe care unii specialişti îl consideră al

cincilea P din mixul de marketing. Ambalajul este învelişul exterior al unui produs destinat
vânzării cumpărării şi constituie un important promotor al desfacerii, denumit şi “vânzătorul
mut”.
Orice ambalaj trebuie să corespundă mai multor criterii, dar accentul se pune pe anumite
aspecte ce variază în funcţie de:
1. natura produsului şi pieţele de desfacere, ambalajul unui produs este:
a. de bază - pentru păstrarea integrităţii produsului (recipient);
b. secundar - care se aruncă înainte de folosirea produsului.
2. scopul principal urmărit, ambalajul este:
a. de transport – necesar manipulării majorităţii produselor cu excepţia celor care se
pot transporta şi vrac (minereuri, unele cereale).
b. de depozitare – până la desfacerea lor.
c. pentru expunere, conservare, cumpărare şi folosire de către consumator.
3. durata de folosire, este ambalaj:
a. reutilizabil – în urma recuperării totale sau parţiale.
b. nereutilizabile – se folosesc o singură dată după care se aruncă.
4. importanţa economică şi apartenenţa, ambalajul este de natura:
a. mijloacelor fixe (containere) care se uzează şi amortizează.
b. obiectelor de inventar de mică valoare şi scurtă durată a căror valoare este inclusă în
preţul mărfii.

16
Peter D.Bennett, Dictionary of Marketing Terms Chicago: American Marketing Association 1988

62
Ambalajul produsului îndeplineşte mai multe funcţii, chiar dacă nu toate cu aceeaşi importanţă.

Principalele funcţii ale ambalajului modern sunt:

1. protecţia fizică – este principala funcţie ce asigură produsul de la producător până la

consumator, care s-ar putea altfel deteriora. Ambalajul îl protejează de: umiditate, frig,
fragilitate, lumină, etc.; realizând securitatea produsului. El protejează produsul, consumatorul
şi mediul ambiant.
2. păstrarea – într-o formă adecvată a transportului, manipulării şi depozitării. El
păstrează integritatea, eventual prin încorporarea unor elemente de siguranţă, îl acoperă
formând împreună un ansamblu solidar.
3. comunicarea şi promovarea produsului, mărcii şi imaginii publice a producătorului
şi distribuitorului. Ambalajul furnizează informaţii despre produs, captează atenţia
consumatorului şi interesului acestuia pentru a-l cumpăra. Valoarea de comunicare a
ambalajului se realizează prin vizualizare şi dising, principalele mijloace fiind: forma; culoarea,
structura materialului. Astfel ambalajul pune în evidenţă produsul în raport cu celelalte mărci
concurente atrăgând consumatorul. De asemenea, stimulează memoria şi declanşează stări
emoţionale ce contribuie la decizia de cumpărare.
4. utilizare – el însişi prezintă utilitate, independent de produs (ex. sac de plastic), deci
se poate consuma.
5. identificarea conţinutului. Textul de pe ambalaj este însoţit adesea de coduri cu bare,
ce pot fi citate cu echipamentul electronic de încasare, de marcaje de siguranţă pentru a prevenii
falsificarea produsului.
6. protecţie sanitară – care asigură reducerea deteriorării şi pierderii valorii nutritive.
7. respectarea prevederilor legale şi respectarea obiceiurilor cumpărătorilor –
referitoare la marcaj, indicaţii asupra conţinutului, originii, termenului de garanţie etc.
8. facilitatea transportului prin greutate, manevrare, securitate.
9. facilitatea vânzării prin adaptare la modul de vânzare (merchandising) şi adaptare la
nevoile consumatorului satisfăcând astfel şi anumite funcţii psihologice (formă, valoare de
comunicare) şi practice (recunoaşterea mărcii).
În alegerea ambalajului trebuie luate în considerare şi aspecte ecologice, ceea ce a condus la
formarea unor criterii:
- să se stabilească dacă ambalarea este necesară sau nu;
- să se evite o ambalare suprapusă;
- să nu se facă exces de ambalaj;
- să se folosească materialele cele mai rentabile din punct de vedere energetic, în funcţie
de sarcina urmărită;
- să se ia în considerare reciclarea ori de câte ori este posibil; - să se folosească
materiale reciclate;
- să se încerce folosirea unui singur material în întreaga structură a ambalajului;
- să se indice pe ambalaje, natura materialului folosit.
De reţinut că ambalarea nu are doar o influenţă negativă asupra mediului (risipa de
materiale, gunoaie) ci şi o latură pozitivă deoarece împiedică risipirea produselor, lărgeşte
gama de opţiunii a cumpărătorului şi se potriveşte stilului de viaţă activ.
Asupra deciziei cu privire la ambalaj, acţionează o serie de factori ce nu trebuie ignoraţi,
cum ar fi:
- conceptul de ambalaj – ambalajul este un produs sau trebuie făcut pentru un produs.
- imaginea pe care se doreşte a se da firmei prin produse (culoare, structură, materiale)
influenţează percepţia consumatorului.

63
 - costul – deşi clienţii doresc ambalaje sigure şi atractive, ele nu trebuie să fie prea
scumpe.
- siguranţa – ambalajul trebuie să protejeze conţinutul în special în cazul unor produse
periculoase (ex. produse chimice şi petroliere).
- materialul folosit: carton, plastic, metal, sticlă, celofan.
- caracteristici: înşurubare sau fixare, sacoşe prin care să se vadă, carton pliant sau nu
etc.
- împachetare multiplă sau nu: mai multe produse într-un pachet.
- învelire individuală sau nu.
- standardizare sau nu a ambalajului.
- modul de apariţie a etichetei.
- impactul asupra mediului înconjurător: aruncarea ambalajului.
- corelarea cu celelalte elemente de marketing: ambalaj scump, distribuit în magazine
de lux, cu preţ ridicat şi publicitate intensă.

Alte elemente compozite ale produsului

Deși marca şi ambalajul produsului sunt principalele elemente acorporale ale produsului, nu
trebuie neglijate nici altele, cum ar fi: serviciile, garanţiile, eticheta, performanţele şi
specificaţiile tehnice, masa, gabaritul, culoarea, stilul etc.
Serviciile de susţinere a unui produs se folosesc pe scară largă de către firme pentru obţinerea
unor avantaje competitive, deoarece s-a constatat că mai ales la bunurile de folosinţă
îndelungată, la produse similare şi preţuri apropiate, alegerea cumpărătorului este determinată
de serviciile ce însoţesc produsul. De aceea se constată preocuparea tot mai mare a firmelor de
a asigura servicii de calitate cumpărătorilor, legate de: instalarea bunului respectiv, repararea
şi întreţinerea lui, asigurarea pieselor de schimb şi a asistenţei tehnice, consultanţă, garantarea
performanţelor produsului în perioada de garanţie etc.
Garanţiilesunt un alt element ce oferă avantaje cumpărătorului pentru bunurile de folosinţă
îndelungată.
O garanţie este o declaraţie care precizează maniera în care cumpărătorul va fi recompensat de
producător dacă produsul nu satisface performanţele promise.
Se practică două tipuri de garanţii:
- scrise – în care sunt specificate condiţiile de compensare a cumpărătorului.
- implicite – ce se bazează pe norme legale şi tehnice, standarde, clauze contractuale,
uzanţe comerciale, obiceiuri etc.
Eticheta este simbolul grafic ce se aplică pentru unele produse în mod obligatoriu, iar pentru
altele opţional. Poate fi o simplă precizare ataşată produsului sau o creaţie grafică complexă
încorporată în produs sau ambalaj. Ea îndeplineşte câteva funcţii importante, cum ar fi:
- identificarea produsului:
- descrierea produsului: nume, model, calitate, mărime, conţinut, mod de utilizare, cantitate,
preţ, destinaţie.
- promovarea produsului prin elemente de desing şi grafică atrăgătoare.
- aprobare legală: medicamente, avertismente.
De asemenea, trebuie avute în vedere aspectele sociale şi etice ce vizează accesibilitatea socială
şi morală a produsului.Toate elementele produsului trebuie cercetate de specialăţtii de
marketing, iar rezultatele cercetării trebuie să fie regăsite în proiectarea noilor produse şi
modernizarea celor existente.

64
8.2. Gestionarea produsului - cercetarea, produsele noi, costuri, investitii, tehnologii,
protejarea drepturilor de proprietate intelectuală

Politica de produs a unei întreprinderi, fundamentală pentru întreaga evoluţie a afacerilor,

reflectă comportamentul acesteia cu privire la ansamblul aspectelor gestiunii întreprinderii care
are drept scop maximizarea profitului. Ea vizează următoarele activităţi:
- cercetarea produsului în scopul aprecierii nivelului calitativ al acestuia, a stadiului de
învechire, a circulaţiei pe piaţă şi a comportării lui în utilizare şi consum. Se obţin astfel
informaţii ce pun în evidenţă punctele tari şi slabe ale produsului.
- inovarea în domeniul materialelor, tehnologiilor, service-ului, producţiei, a culturii
şi climatului organizaţional
- modelarea produsului – ce conferă identitate fizică unui proiect al produsului
(macheta, prototip)
- asigurarea legală a produsului printr-un ansamblu de acte juridice care protejează
produsul de contrafaceri (brevete, mărci, desene, mostre, modele de utilitate)
- atitudinea faţă de produsele vechi, cu grad avansat de uzură morală şi rentabilitate
redusă
- alcătuirea gamei de produse şi a sortimentelor
- elaborarea strategiei ce reflectă principalele direcţii în care-şi va orienta activitatea.

Gestionarea produselor existente

Gestionarea produselor existente vizează menţinerea unui echilibru intern al întreprinderii, ce
se reflectă în echilibrul financiar care se asigură prin, urmărirea ciclului de viaţă al fiecărui
produs şi prin evoluţia gamei de produse.
Ciclul de viaţă al produsului
Practica a demonstrat, că evoluţia vânzărilor şi profiturilor aduse de un produs nu sunt identice
pe întreaga durată de viaţă a acestuia. De aceea, pentru specialiştii în marketing, cunoaşterea
comportamentului produsului de-a lungul vieţii sale a devenit o preocupare, cu scopul de a
identifica tendinţele vânzărilor şi a planifica cele mai potrivite activităţii de marketing.

A fost introdus astfel, un nou concept – ciclul de viaţă al produsului – bazat pe o metaforă care
susţine că “produsul este privit ca o persoană ce se naşte, se dezvoltă, îmbătrâneşte şi în cele
din urmă moare“.

65
 În forma sa clasică, ciclul de viaţă al produselor este reprezentat de către o curbă în formă de
“S“ cu patru faze: introducere, creştere, maturitate, declin.

Ciclul de viaţă “ideal”, “tradiţional” nu se verifică în numeroase cazuri, el este diferit în funcţie
de: tipul de produs (bunuri industriale, bunuri de larg consum, bunuri durabile, etc.) şi nivelul
de agregare (se aplică unei clase de produse, unei forme de produs, unei mărci) fiind influenţat
de o serie generali (progresul tehnico-ştiinţific, dinamica raportului cerere-ofertă) şi de factori
specifici (gradul de noutate, utilizarea ansamblului instrumentelor mixului de marketing etc).

Utilitatea practică a conceptului de ciclu de viaţă, rezidă în faptul că marea majoritate a

produselor au o viaţă limitată, durată cu tendinţa de reducere, datorată progresului tehnic; unele
fenomene şi procese economice sunt previzibile pentru diferitele faze ale ciclului de viaţă, iar
curbele cifrei de afaceri şi profitului nu sunt paralele în cele patru faze ale ciclului.
1. Faza de lansare sau introducere a produsului pe piaţă se caracterizează prin: volum
al vânzărilor redus şi profituri neglijabile sau chiar pierderi financiare, puţini (sau nici unul)
concurenţi şi consumatori ce testează produsul, costuri mari, investiţii puternice, iar preţurile
de cele mai multe ori sunt relativ ridicate. Obiectivul urmărit în această etapă este de a
conştientiza consumatorul, prin atragerea inovatorilor şi a liderilor de opinie. De asemenea, se
rezolvă o serie de probleme tehnice şi tehnologice inerente începutului, ajustări, încercări,
probe funcţionale etc.
2. Faza de creştere – vânzările cresc rapid, profiturile cresc şi ating chiar nivelul de
vârf, competiţia este în creştere prin sporirea numărului concurenţilor, clienţii apar pe o piaţă
de masă, preţul este moderat şi se utilizează o gamă diversificată de preţuri.
Obiectivul strategic este dezvoltarea cererii preferenţiale de marcă mai ales prin extinderea
distribuţiei şi liniei de produse care acoperă extensiv şi orizontal piaţa. Costurile de marketing,
deşi înalte, sunt în declin, preţurile se menţin relativ constante, distribuţia este intensivă şi
extensivă, iar producţia devine de serie mare, accentul punându-se pe ameliorări tehnice.
Comunicarea are un rol informativ şi persuasiv prin utilizare intensivă a mass-mediei.
În această fază se utilizează mai mult strategia pentru susţinerea rapidă a pieţii pe o
perioadă cât mai mare, firma trebuind să rezolve dilema: cota ridicată pe piaţă sau profituri
mari pe termen scurt.
3. Faza de maturitate durează de obicei mai mult decât celelalte faze şi de aceea cele
mai multe firme au în fabricaţie produse mature cu prioritate. Volumul vânzărilor este relativ
stabil, dar ritmul se află în scădere, profitul după ce atinge nivelul maxim începe să scadă,
concurenţa devine puternică, preţul este scăzut pentru o gamă mare, iar piaţa este foarte
segmentată.
Obiectivul strategic îl reprezintă menţinerea avantajului competitiv cât mai mult posibil cu
accent pe menţinerea unei fidelităţi printr-o segmentare puternică şi apărarea segmentului de
piaţă. Se urmăreşte diferenţierea produselor cu accent pe ambalare, formă, mărime, dezvoltarea
producţiei şi extinderea poziţiei, oferind o linie completă de produse.
4. Faza de declin – în care volumul vânzărilor scade lent sau rapid ca şi profitul care
tinde spre zero. Clienţii sunt tot mai puţini, competiţia se limitează până la dispariţie, pentru că
au apărut rivalii, clienţii întârziaţi se aprovizionează pe o piaţă reziduală, la preţuri scăzute sau
ridicate, cu cheltuieli de marketing în scădere.
Obiectivul strategic este reîntoarcerea la întreţinerea cererii globale prin restimulare, revigorare
şi abandonare selectivă.

Portofoliul de produse

66
Portofoliul de produse sau gama de produse reprezintă ansamblul produselor pe care o firmă
le oferă pe piaţă indiferent dacă este producător sau distribuitor. El formează mixul de produs
şi este alcătuit din: articole şi linii de produse, ce se caracterizează prin: lăţime, adâncime şi
lungime.
Articolul este un model specific caracterizat prin combinaţii diferite, realizate între culori,
accesorii, etc. ce se concretizează în: denumirea proprie, formă, gabarit, nivel de performanţe,
etc.
Linia de produse este formată dintr-un ansamblu de articole, dezvoltate în jurul unui produs-
pivot, care sunt omogene sub aspectul materiei prime, tehnologiei folosite, satisfacerii aceleiaşi
nevoi sau aceleiaşi categorii de clienţi sau situate în aceeaşi zonă de preţ sau utilizate împreună
etc.
Lăţimea liniei de produse este diferită prin numărul de produse ce fac parte din linie (ex. o linie
de ciocolată simplă, cu alune, cu fructe, etc.
Adâncimea sau profunzimea este dată de numărul de variante în care se fabrică produsul (ex.
cutii de ciocolată, batoane, tablete etc.). Importanţă practică are alături de lăţimea şi adâncimea
liniei şi dinamica acesteia şi perspectiva comparativă ce rezultă prin raportarea la concurenţi.
Gama de produse sau mixul de produs include mai multe sortimente diferite ca mărime,
calitate, preţ, culori, etc. iar dezvoltarea ei depinde de cerinţele consumatorilor.
În raport cu funcţiile particulare pe care le exercită produsele în cadrul gamei sortimentale, se
pot clasifica în produse:
- leader – care contribuie la realizarea celei mai mari cifre de afaceri.
- de apel – cu ajutorul cărora sunt atraşi clienţi spre firmă şi care contribuie la vânzarea
produselor leader.
- de asigurare a viitorului – care sunt concepute ca viitoare produse leader.
- reglatorii – care compensează fluctuaţiile de vânzare ale produselor leader.
- tactice – care sunt folosite pentru a intra în competiţie cu gama concurenţilor.

Procesul complex de creare a noi produse, ce se desfăşoară în marile campanii, are la bază o
strategie clară, care are patru scopuri fundamentale, şi anume: concentrarea efortului la nivelul
echipei, integrarea eforturilor funcţionale sau departamentale, delegarea de autoritate
membrilor echipei, utilizarea unui management bazat pe iniţiativă şi nu pe reacţie.
Pentru marile companii formularea unei carte a inovaţiei sau a unei declaraţii cu privire la
strategia firmei constituie fundamentul inovării.
De fapt, în fiecare etapă ce urmăreşte ideea dacă este valoroasă şi trebuie dezvoltată sau
trebuie să se renunţe la ea.
1. Generarea ideii – este punctul de plecare în dezvoltarea unui nou produs, şi constă
în căutarea continuă, sistematică şi nu întâmplătoare a oportunităţilor. Experienţa arată, că
pentru fiecare nou produs se lansează peste 50 de idei.
Studiile arată că “principala sursă de idei este inventatorul particular, a cărui activitate poate
fi analizată consultând dosarele Oficiului de brevete sau săptămânalul “Oficial Journal”. Puţini
inventatori apreciază potenţialul comercial al ideilor lor, iar aceea care o fac sunt întâmpinaţi
de regulă cu răceală de fabricanţii potenţiali, dar aproape toţi îşi brevetează ideile”
2. Selectarea ideilor în scopul eliminării celor care nu ar fi eficiente şi reducerea astfel
a numărului lor.
3. Crearea şi testarea conceptului

Ideile selectate, considerate atractive trebuie testate pe piaţa potenţială. Pentru aceasta, ideea
de produs ce vizează un nou produs pe care firma l-ar putea oferi, trebuie transformată în
conceptul de produs care reprezintă o versiune a ideii, ce evidenţiază trăsăturile lui

67
caracteristice şi beneficiile (avantajele) ce le oferă consumatorilor. Este foarte importantă
imaginea produsului care reprezintă modul în care consumatorul percepe produsul, fiind astfel
capabil să decidă dacă-l va utiliza sau nu, ce sumă sunt dispuşi să cheltuiască.
Managerul după ce s-a convins că ideea concordă cu capacitatea sa tehnologică, cu priceperea
şi potenţialul său, formulează conceptul de produs, precizând necesitatea pe care o va satisface
şi forma pe care o va lua. Specialistul în marketing transformă ideea în câteva alternative de
produs pe care le testează pe piaţă.
De obicei, conceptul de produs se prezintă consumatorului în mod fizic sau simbolic printr-o
descriere reală, care asociată cu imaginea de pe calculator îi dă posibilitatea potenţialului
consumator să se decidă şi să răspundă la un chestionar. Pe baza rezultatelor se extrapolează şi
se estimează volumul vânzărilor, dar trebuie să ţină seama şi de incertitudini.
Informaţiile obţinute în această etapă fundamentează strategia de marketing pentru
introducerea noului produs care s-a dovedit atractiv la testare.

4. Analiza economică este o etapă foarte importantă deoarece ea decide dacă se trece la etapa
următoare, dacă produsul respectiv oferă o oportunitate profitabilă sau nu. Ea vizează două
aspecte: de marketing şi financiare.
Analiza de marketing se va ocupa cu:

- descrierea pieţelor ţinte.

- prognoza vânzărilor.
- poziţionarea produsului.
- estimarea reacţiilor concurenţilor.
- calcularea pierderilor estimate datorită “canibalismului” (trecerea concurenţilor la
noul produs).
- specificarea trăsăturilor calitative ale produsului.
- strategia distribuţiei.
- estimarea necesităţilor promoţionale.
Analiza financiară are ca scop prognozarea costurilor de producţie şi a dinamicii lor, a
volumului vânzărilor, a profiturilor etc.
Dacă se ajunge la concluzia, că noul produs conduce la obţinerea de beneficii se va trece la
crearea singulară în forma fizică a acestuia.

5. Dezvoltarea produsului este etapa în care, în sfârşit ideea se converteşte într-o formă
tangibilă. După ce s-au luat deciziile cu privire la caracteristicile produsului: mărime, formă,
componente materiale, performanţe, desing, ambalaj, marcaj se trece la realizarea prototipului
de care se ocupă compartimentul de cercetare-dezvoltare. Prototipul va fi testat funcţional în
condiţii de laborator şi teren şi eventual se fabrică şi o serie zero.

6. Comercializarea este ultima etapă în care după ce noul produs a fost omologat (înregistrat
la Oficiul de Stat pentru Invenţii şi Mărci) el se lansează pe piaţă şi astfel intră în prima fază a
ciclului de viaţă.

În această etapă au mare importanţă acţiunile ce trebuie întreprinse şi anume: stabilirea

perioadei de lansare şi a zonei teritoriale, alegerea canalelor de distribuţie, pregătirea unui
climat favorabil de primire a noului produs, alegerea modalităţilor de comercializare şi
pregătirea forţelor de vânzare.

68
8.3. Relațiile internaționale (achizitionarea de know-how, francizarea, licențierea)

Cauzele pentru care o firma recurge la internaționalizare sunt multiple și de natură complexă.
Ele pot fi clasificate in cauze de natură comercială și cauze de natură economică.
Problema patrunderii pe piețele externe trebuie plasată în contextul strategiei de
internaționalizare a întreprinderii.
Fiecare intreprindere care urmarește sa fie prezentă pe piața internaționala trebuie să pună la
punct o strategie care să-i permită obținerea avantajelor dorite. O asemenea strategie urmează
un proces complex, care începe cu analiza informațiilor despre piețele externe și cele referitoare
la potențialul firmei, continuă cu determinarea obiectivelor internationale, după care urmeaza
stabilirea alternativelor de internaționalizare. Aceste alternative cuprind, în fapt, modalitățile
de intrare pe piața internatională care trebuie analizate sub aspectul avantajelor și
dezavantajelor pentru a se putea alege modalitatea de intrare cea mai potrivită.
Modalitățile concrete de prezentă în străinătate, de intrare pe piețele străine sunt numeroase și,
potrivit literaturii de specialitate, pot fi grupate în trei mari categorii:

➢ Operațiunile comerciale internaționale. Internaționalizarea afacerilor se poate realiza

prin extinderea în străinătate a relatiilor de aprovizionare-desfacere, adică prin
operațiunile de import-export.
➢ Implantarea în străinătate, realizată pe calea investițiilor directe, ceea ce presupune
o optiune pe termen lung din partea firmei investitoare și participarea la gestiunea
societății din țara terță.
➢ Alianțe și cooperari internaționale, ce au în vedere stabilirea de relații durabile în
vederea realizarii unei strategii comune de management în domenii determinate de
activitate. Aceste relații pot avea caracter informal (concertari la nivel managerial), se
pot intemeia pe contracte de cooperare sau se pot realiza în cadrul unor structuri
instituționalizate.Principalele forme de alianțe și cooperari internaționale sunt
următoarele:
- cooperarile pe baze contractuale, în care pot fi incluse contractele de licență, franciză,
subcontractarea;
- alianțe strategice sub forma de asociații, consorții pentru construirea de obiective în
comun, livrări la cheie, consulting-engineering etc.;
- cooperarea instituționalizata, reprezentată de societățile mixte.

Licențierea

Acordul de licență reprezinta un transfer de drepturi de proprietate privind brevete, mărci,

know-how contra plații unei redevențe și a unui procent din valoarea vânzărilor sau din profitul
obținut în urma folosirii licenței. Obiectul licenței îl pot face patentele (care protejeaza
tehnologia de producție, procesul de producție) sau marcile (care protejează numele unui
produs).

Firmele mai mici pot apela la licențiere daca vor să beneficieze de experiență, know-how-ul
licențiatorului fără să implice prea mult capital propriu. O societate multinațională poate folosi
aceeași strategie pentru a intra rapid pe diferite piețe, pentru a profita de condițiile oferite de
acestea și pentru a nu le permite concurenților săi accesul facil în aceste zone.
Dezvoltarea de noi produse este deosebit de importantă pentru nivelul competitivității unei
firme. Cumpărarea unei licențe este o alternativă la procesul de cercetare desfașurat în cadrul
firmei, proces care poate fi costisitor și de lungă durată.

69
Franciza

Francizarea este, în esență, un aranjament comercial prin care o persoană, cedentul, acordă unei
alte persoane, beneficiarul, permisiunea de a se folosi în afaceri de drepturi intelectuale și
materiale aparținând cedentului. În schimb, francizorul primește o serie de redevențe și drepturi
ca procent din rezultatele activității francizatului. În general, contractul de franciza este de
lungă durată.

Succesul unei francize depinde de experiență și competența parților. În cadrul acestui acord,
francizorul furnizează produsul sau serviciul care face obiectul contractului, un model de
gestiune, marca sa, iar francizatul aduce ca aport cunoștințele sale în legatură cu piața locala,
capitalul și spiritul sau întreprinzator. Franciza combină astfel experiența de gestiune a marii
întreprinderi și flexibilitatea și dinamismul firmelor mici și mijlocii.

Ca variantă de intrare pe piețele externe, franciza poate fi adoptată cand produsul este
standardizat, când întreprinderea nu are intenția să-și asume riscurile referitoare la costurile
foarte mari pentru a intra pe mai multe piețe, când cumpărătorul trebuie asigurat de calitatea
produsului și când este necesară dezvoltarea capacității de inițiativă pentru a avea succes pe
piață.

O componenta importanta a unei economii dezvoltate este sectorul de servicii. Mare parte a
firmelor nou infiintate sunt furnizori de servicii. Acestea variaza de la spalatorii auto pana la
platforme de tehnologie care ofera acces la servicii software.

70
 Capitolul 9: Noțiuni de dezvoltare durabilă și teme orizontale

9.1. Paradigma dezvoltării durabile

Conceptul de dezvoltare durabilă (sau sustenabilitatea) cunoaște o largă utilizare iar în zilele
noastre, aproape totul se desfășoară sub sigla dezvoltării durabile: societatea se dezvoltă prin
aplicarea dezvoltării durabile; învățământul trebuie să devină durabil; industria sau agricultura
se dezvoltă durabil; cercetarea trebuie să susțină dezvoltarea durabilă ; resursele de apă (sau de
alt fel) trebuie utilizate durabil, etc.

Acest principiu ecologic a fost extins asupra tuturor tipurilor de resurse şi ecosisteme, în toate
domeniile, încât, în prezent, dezvoltarea durabilă se referă la trei aspecte esenţiale concretizate
în următoarele sintagme: echilibru ecologic, securitate economică şi echitate socială. Deși
inițial dezvoltarea durabilă s-a vrut a fi o soluție la criza ecologică determinată de intensa
exploatare industrială a resurselor și degradarea continuă a mediului și caută în primul rând
prezervarea calității mediului înconjurător, în prezent conceptul s-a extins asupra calității vieții
în complexitatea sa și sub aspect economic și social.

Ca principiu, dezvoltarea durabilă este necesar a fi aplicată în toate domeniile de activitate, în

scopul satisfacerii nevoilor materiale de bază, pentru a oferi resursele de optimizare a calităţii
vieţii în ceea ce priveşte sănătatea şi educaţia. Dezvoltarea economică în special, ca orice alt
tip de dezvoltare, necesită măsuri de eficientizare a resursei umane în special, dar şi a altor
tipuri de resurse, în general.

Conceptul de dezvoltare durabilă desemnează totalitatea formelor și metodelor de dezvoltare

socio-economică, al căror fundament îl reprezintă în primul rând asigurarea unui echilibru între
sistemele socio-economice și elementele capitalului natural. Dezvoltarea durabilă urmărește și
încearcă să găsească un cadru teoretic stabil pentru luarea deciziilor în orice situație în care se
regăsește un raport de tipul om/mediu, fie că e vorba de mediul înconjurător, economic sau
social.

Din punct de vedere economic, punctele cheie ale dezvoltării durabile sunt reprezentante de
reducerea poluării mediului și productivitatea resurselor naturale, adică mai multe bunuri și
servicii pe unitatea de natură consumată.

Obiectivul central al dimensiunii sociale a dezvolării durabile este distribuția justă a

oportunităților între generații. Un nivel ridicat al ocupării și locuri de muncă de calitate,
reprezintă legătura dintre dimnesiunea economică și cea socială a dezvoltării durabile.

Legat de dezvoltarea durabilă în domeniul politic, este nevoie de cele mai multe schimbări:
formularea obiectivelor, luarea de măsuri pentru transpunerea acestora în practică, stabilirea
paşilor pentru implementare, cu luarea în considerare a persoanelor, grupărilor, asociaţiilor etc.
Politica durabilității ne cere tuturor să ne gândim fără egoism ce am putea realiza dacă
interesele noastre personale ar coincide întru totul cu interesele comunității. Ideea durabilității
ne conduce astfel, într-un salt calitativ, spre participare civilă și, până la urmă, la o modernizare
a democrației.

71
9.2. Cele patru principii orizontale

Principiul orizontal al dezvoltării durabile este operaționalizat în cadrul finanțărilor FESI-

POCU sub forma următoarelor obiective specifice:
• protecția mediului
• utilizarea eficientă a resurselor
• atenuarea și adaptarea la schimbările climatice
• conservare şi protejarea biodiversităţii
• dezvoltarea capacităţii de a rezista la producerea dezastrelor
• prevenirea și gestionarea riscurilor

Egalitate de șanse = ”Participarea deplină și efectivă a fiecărei persoane la viaţa economică

şi socială, fără deosebire pe criterii de sex, origine rasială sau etnică, religie sau convingeri,
dizabilităţi, vârstă sau orientare sexuală”
Egalitatea între femei și bărbați = ”Un nivel egal de vizibilitate, afirmare și participare pentru
ambele sexe în toate sferele vieții publice și private. Egalitatea de gen urmărește promovarea
participării depline a femeilor și bărbaților în societate.”
Obiectivele egalității între femei și bărbați:
• Independență economică egală între femei și bărbați
• Remunerație egală pentru muncă de valoare egală
• Egalitatea în luarea deciziilor
• Demnitate, integritate și încetarea violenșei bazate pe gen

DISCRIMINARE = orice excludere, restrictie pe baza de rasa, naționalitate, etnie, limba,

religie, categorie socială, convingeri, sex, orientare sexuală, varsta, handicap, boala cronica
necontagioasa, infectare HIV, apartenența la o categorie defavorizată, precum şi orice alt
criteriu care are ca scop sau efect restrangerea, înlăturarea recunoaşterii, folosinței sau
exercitării a drepturilor omului şi a libertăților fundamentale, în domeniul politic, economic,
social şi cultural sau în orice alte domenii ale vieții publice.

9.3. Convergența principiilor orizontale cu Strategiile Naționale în vigoare

• Principiul orizontal al Dezvoltării Durabile:

72
Strategia Națională pentru Dezvoltare Durabilă a României. Orizonturi 2013-2020-2030
„îmbunătăţirea mediului de afaceri, promovarea culturii antreprenoriale, creşterea flexibilităţii
şi participării pe piaţa muncii şi o dezvoltare regională armonioasă”.

• Principiul orizontal al Egalității de Șanse:

1. Strategia națională pentru egalitatea de șanse între femei și bărbați pentru perioada 2010—
2012 – 1)reducerea diferențelor de gen în salarizare; 2) încurajarea concilierii vieții de familie
cu viața profesională; 3) încurajarea participării echilibrate a femeilor și bărbaților la toate
nivelurile de luare a deciziei
2. Strategia pentru promovarea îmbătrânirii active şi îmbunătăţirea calităţii vieţii persoanelor
vârstnice 2015-2020 - 1) prelungirea şi îmbunătăţirea calităţii vieţii persoanelor vârstnice; 2)
promovarea participării sociale active și demne a persoanelor vârstnice; 3) obținerea unui grad
mai ridicat de independență și siguranță pentru persoanele cu nevoi de îngrijire de lungă durată.

• Principiul orizontal al Egalității între Femei și Bărbați

Angajamentul strategic pentru egalitatea de șanse între femei și bărbați 2016-2019: 1)
independență economică egală între femei și bărbați; 2) remunerație egală pentru muncă de
valoare egală; 3) egalitatea în luarea deciziilor; 4) demnitate, integritate și încetarea violenșei
bazate pe gen.

• Principiul orizontal al Discriminării:

Strategia naţională de prevenire şi combaterea a discriminării pentru perioada 2015-2020: 1)
Dezvoltarea unui sistem de responsabilizare a actorilor relevanți din domeniile ocioeconomice,
culturale sau publice în acțiunile de eliminare a fenomenului discriminării; 2) Creșterea și
susținerea inițiativelor factorilor care își desfășoară activitatea în mediul public și privat în
scopul eliminării discriminării din toate domeniile de activitate.

9.4. Inovare și capital uman

Potrivit ultimului Raport al Comisiei Europene, European Innovation Scoreboard, publicat în

luna iulie a.c., România ocupă ultimul loc dintre statele-membre în clasificarea eforturile pentru
inovare, fiind considerată un „inovator modest”.

Scala inovării folosită de Comisia Europeană împarte ţările membre în patru categorii distincte
– Lideri ai inovării, Inovatori puternici, Inovatori medii, Inovatori modeşti

Ceea ce este de remarcat pentru cazul României este o involuţie stridentă a sistemului inovarii
la nivel macro. Astfel, potrivit celei mai recente ediţii a European Innovation Scoreboard
(2018), ţara noastră intră în categoria membrilor în care indicatorul inovării a scăzut cel mai
mult din UE28, dacă compăram anii 2010 şi 2017.

România se afla pe locul 45 în lume în 2017 în ceea ce priveşte Indicatorul Global al

Antreprenoriatului şi locul 22 în UE, dar în scadere față de 2016, cand se afla pe locul 42 în
același clasament. Ca și comparație, SUA, aflate pe locul 1, au înregistrat un scor de 83.4, față
de 61.14 cât înregistra România (dar care a crescut la 64.36 în 2019) GEI colectează date
privind atitudinile, abilitățile și aspirațiile antreprenoriale ale populației locale și apoi le pune
în balanță cu infrastructura socială și economică dominantă, acordând scoruri unor factori
precum capitalul uman, inovarea, competiția, abilitățile de start-up sau internaționalizarea.

73
Pe de altă parte, Global Entrepreneurship Monitor (GEM) 2015 arată că în România, procentul
din populația activă care a făcut ceva pentru demararea unei afaceri, a strâns bani, a elaborat
un plan de afaceri, sau care are deja o companie cu o vechime de până la 3,5 ani este în ușoară
scădere, dar, aflat la 10.8%, depășește în continuare media europeană care este de 7,8%, În
paralel, implicarea guvernului rămâne foarte redusă: locul 48 din 62 de țări analizate, în ceea
ce privește programele și politicile de sprijinire a antreprenoriatului.

O temă de discuție destul de raspândită este ca antreprenoriatul variază invers proporțional cu

stadiul de dezvoltare a unei economii – cu alte cuvinte, el e mai dezvoltat în economii bazate
pe factorii de producție sau pe eficiență (România fiind considerată o economie bazată pe
eficiență), comparativ cu economiile bazate pe inovare. De exemplu, în Romania, procentul
întreprinzătorilor care își propun sa angajeze 6 sau mai multe persoane în următorii 5 ani este
peste media mondiala, cu 39,8 %, ceea ce o situeaza pe locul 4 printre cele 60 de economii
studiate, cel mai bine plasată dintre economiile europene.

Statisticile Eurostat indică un număr de aproximativ 460.000 de IMM- uri active in România
în anul 2015, dintre care peste 405.000 avand până în 9 angajați, ceea ce plasează România pe
unul dintre ultimele locuri din Europa în privința numarului de IMM la 100 de locuitori,
angajând aproape 3.9 M persoane, din care doar 876.000 în intreprinderile cu până la 9 angajați
și aproape același număr în cele 8.000 IMM-uri cu peste 50 de angajați.

Distribuţia IMM-urilor pe regiunile de dezvoltare din România este următoarea: Bucureşti-

Ilfov – 34,93%, regiunea Sud – 17,69%, regiunea Sud Est – 13,36%, regiunea Sud Vest –
10,38%, regiunea Centru – 9,30%, regiunea Nord Vest – 6,95%, regiunea Nord Est – 6,23%,
şi regiunea Vest – 1,17%.

Pe de altă parte, din numărul total de angajați în IMM-uri, aproape jumatate lucrează în
industrie si comerț, în timp ce în transport, respectiv construcții lucrează de asemenea câte
aproximativ 350.000 de angajați. În 2017, rata de angajare a absolvenților cu vârsta între 20 și
34 de ani ai unei forme de învațământ cel puțin ISCED 3 (învățământ liceal) în România era
de 76% comparativ cu media europeană de 80%, iar procentul persoanelor cu vârsta între 15-
24 de ani care nu sunt angajate și nu se află în nicio forma de învățamânt era de 15.2%, față de
20% în Italia, dar 6% în Cehia, de exemplu.

În ce privește antreprenorii români, 37.5% au varste cuprinse între 45-60 de ani și 33.8% au
vârste între 35-45 de ani. 70% din totalul antreprenorilor sunt barbati, 64% au studii
universitare si postuniversitare. Gruparea întreprinzătorilor după programele de training urmate
relevă că 2,10% dintre aceştia s-au pregătit în România şi 1,19% au participat la programe de
instruire în străinătate, evidenţiind disponibilitatea scăzută a oamenilor de afaceri români
pentru perfecţionarea prin training în diverse domenii de activitate (Cartea alba a IMM-urilor,
2016).

Analiza IMM-urilor în funcţie de numărul mediu de zile lucrătoare pe salariat destinate

trainingului în 2015, evidenţiază următoarele aspecte esenţiale: - 66,54% nu s-au implicat în
pregătirea resurselor umane; - 20,82% au dedicat personalului între 1 şi 5 zile de instruire; -
8,52% au alocat în medie 6 - 10 zile; - 2,11% din întreprinderi au alocat peste 10 zile training
pe angajat.

Examinarea firmelor pe regiuni de dezvoltare relevă următoarele: - frecvenţa organizaţiilor în

care nu s-au derulat programe de training este mai amplă în Nord Vest (77,63%) şi mai redusă

74
în regiunea de Vest (23,08%); - IMM-urile în care au fost alocate pentru pregătirea angajaţilor
1-5 zile lucrătoare consemnează un procent superior în Vest (61,54%) şi o proporţie mai redusă
în Sud Vest (16,22%); - întreprinderile care au dedicat activităţilor de instruire între 6 şi 10 zile
înregistrează cel mai mare procentaj în Sud Vest (24,32%) și proporția cea mai scăzută în
Bucureşti (4,46%); - unitățile economice care au destinat perfecţionării resurselor umane peste
10 zile sunt mai numeroase în regiunea Vest (7,69%) şi mai rar întâlnite în Sud (0,51%).

În final, contribuția sectorului IMM la valoarea adaugată brută este mai mică raportat la
numărul total de angajați și cifra totală de afaceri, ceea ce se datorează nu numai contextului
economic, ci și incapacității de a se îndrepta spre o economie bazată pe inovare. Multe din
dezechilibrele care reies de mai sus au facut și continuă să facă obiectul masurilor finanțate
prin POSDRU 2007-13, respectiv POCU, în actuala perioada de programare a instrumentelor
structurale în Romania, program care are ca țintă sa finanțeze formare pentru un numar total
de 1.650.000 de persoane. Rata absorbției fondurilor destinate dezvoltării resurselor umane în
2007-13 variază între 80% și 90% în funcție și de rambursările CE aferente declarației finale
depuse de România în martie 2017.

Provocarea IMM-urilor și antreprenorilor din România este de a înțelege că formarea continuă

a personalului poate conduce la inovare, care la rândul său conduce la o valoare adaugată
crescută care le va permite să se mențină și să se dezvolte, trecând peste prejudecata că educația
liceală și universitară a angajaților și managerilor (aflată într-adevăr la cote peste medie în
evaluările prezentate) e suficientă și astfel orice training ulterior devine un cost ce poate fi
evitat fară repercusiuni.

Pe de altă parte, politicile guvernamentale pot sprijini acest efort prin asigurarea unor rețele
efective de susținere a afacerilor și scăderea barierelor administrative atât pentru IMM-uri cât
și pentru organizațiile care oferă prin instrumente structurale cursuri angajaților acestora,
mutând accentul de pe raportarea rezultatelor pe termen scurt, pe contribuția pregătirii
angajaților la dezvoltarea unor IMM mai inovative și, implicit, stabile și competitive. România
se afla pe locul 45 în lume în 2017 în ceea ce priveşte Indicatorul Global al Antreprenoriatului
şi locul 22 în UE, dar în scadere față de 2016, cand se afla pe locul 42 în același clasament. Ca
și comparație, SUA, aflate pe locul 1, au înregistrat un scor de 83.4, față de 61.14 cât înregistra
România (dar care a crescut la 64.36 în 2019) GEI colectează date privind atitudinile, abilitățile
și aspirațiile antreprenoriale ale populației locale și apoi le pune în balanță cu infrastructura
socială și economică dominantă, acordând scoruri unor factori precum capitalul uman,
inovarea, competiția, abilitățile de start-up sau internaționalizarea.

Pe de altă parte, Global Entrepreneurship Monitor (GEM) 2015 arată că în România, procentul
din populația activă care a făcut ceva pentru demararea unei afaceri, a strâns bani, a elaborat
un plan de afaceri, sau care are deja o companie cu o vechime de până la 3,5 ani este în ușoară
scădere, dar, aflat la 10.8%, depășește în continuare media europeană care este de 7,8%, În
paralel, implicarea guvernului rămâne foarte redusă: locul 48 din 62 de țări analizate, în ceea
ce privește programele și politicile de sprijinire a antreprenoriatului.

O temă de discuție destul de raspândită este ca antreprenoriatul variază invers proporțional cu

stadiul de dezvoltare a unei economii – cu alte cuvinte, el e mai dezvoltat în economii bazate
pe factorii de producție sau pe eficiență (România fiind considerată o economie bazată pe
eficiență), comparativ cu economiile bazate pe inovare. De exemplu, în Romania, procentul
întreprinzătorilor care își propun sa angajeze 6 sau mai multe persoane în următorii 5 ani este

75
peste media mondiala, cu 39,8 %, ceea ce o situeaza pe locul 4 printre cele 60 de economii
studiate, cel mai bine plasată dintre economiile europene.

Statisticile Eurostat indică un număr de aproximativ 460.000 de IMM- uri active in România
în anul 2015, dintre care peste 405.000 avand până în 9 angajați, ceea ce plasează România pe
unul dintre ultimele locuri din Europa în privința numarului de IMM la 100 de locuitori,
angajând aproape 3.9 M persoane, din care doar 876.000 în intreprinderile cu până la 9 angajați
și aproape același număr în cele 8.000 IMM-uri cu peste 50 de angajați.

Distribuţia IMM-urilor pe regiunile de dezvoltare din România este următoarea: Bucureşti-

Ilfov – 34,93%, regiunea Sud – 17,69%, regiunea Sud Est – 13,36%, regiunea Sud Vest –
10,38%, regiunea Centru – 9,30%, regiunea Nord Vest – 6,95%, regiunea Nord Est – 6,23%,
şi regiunea Vest – 1,17%.

Pe de altă parte, din numărul total de angajați în IMM-uri, aproape jumatate lucrează în
industrie si comerț, în timp ce în transport, respectiv construcții lucrează de asemenea câte
aproximativ 350.000 de angajați. În 2017, rata de angajare a absolvenților cu vârsta între 20 și
34 de ani ai unei forme de învațământ cel puțin ISCED 3 (învățământ liceal) în România era
de 76% comparativ cu media europeană de 80%, iar procentul persoanelor cu vârsta între 15-
24 de ani care nu sunt angajate și nu se află în nicio forma de învățamânt era de 15.2%, față de
20% în Italia, dar 6% în Cehia, de exemplu.

În ce privește antreprenorii români, 37.5% au varste cuprinse între 45-60 de ani și 33.8% au
vârste între 35-45 de ani. 70% din totalul antreprenorilor sunt barbati, 64% au studii
universitare si postuniversitare. Gruparea întreprinzătorilor după programele de training urmate
relevă că 2,10% dintre aceştia s-au pregătit în România şi 1,19% au participat la programe de
instruire în străinătate, evidenţiind disponibilitatea scăzută a oamenilor de afaceri români
pentru perfecţionarea prin training în diverse domenii de activitate (Cartea alba a IMM-urilor,
2016).

Analiza IMM-urilor în funcţie de numărul mediu de zile lucrătoare pe salariat destinate

trainingului în 2015, evidenţiază următoarele aspecte esenţiale: - 66,54% nu s-au implicat în
pregătirea resurselor umane; - 20,82% au dedicat personalului între 1 şi 5 zile de instruire; -
8,52% au alocat în medie 6 - 10 zile; - 2,11% din întreprinderi au alocat peste 10 zile training
pe angajat.

Examinarea firmelor pe regiuni de dezvoltare relevă următoarele: - frecvenţa organizaţiilor în

care nu s-au derulat programe de training este mai amplă în Nord Vest (77,63%) şi mai redusă
în regiunea de Vest (23,08%); - IMM-urile în care au fost alocate pentru pregătirea angajaţilor
1-5 zile lucrătoare consemnează un procent superior în Vest (61,54%) şi o proporţie mai redusă
în Sud Vest (16,22%); - întreprinderile care au dedicat activităţilor de instruire între 6 şi 10 zile
înregistrează cel mai mare procentaj în Sud Vest (24,32%) și proporția cea mai scăzută în
Bucureşti (4,46%); - unitățile economice care au destinat perfecţionării resurselor umane peste
10 zile sunt mai numeroase în regiunea Vest (7,69%) şi mai rar întâlnite în Sud (0,51%).

Provocarea IMM-urilor și antreprenorilor din România este de a înțelege că formarea continuă

a personalului poate conduce la inovare, care la rândul său conduce la o valoare adaugată
crescută care le va permite să se mențină și să se dezvolte, trecând peste prejudecata că educația
liceală și universitară a angajaților și managerilor (aflată într-adevăr la cote peste medie în
evaluările prezentate) e suficientă și astfel orice training ulterior devine un cost ce poate fi

76
evitat fară repercusiuni. Pe de altă parte, politicile guvernamentale pot sprijini acest efort prin
asigurarea unor rețele efective de susținere a afacerilor și scăderea barierelor administrative
atât pentru IMM-uri cât și pentru organizațiile care oferă prin instrumente structurale cursuri
angajaților acestora, mutând accentul de pe raportarea rezultatelor pe termen scurt, pe
contribuția pregătirii angajaților la dezvoltarea unor IMM mai inovative și, implicit, stabile și
competitive.

77
 Capitolul 10: Strategiile de dezvoltare și riscurile afacerii

Obiective
1.Să ia decizii şi să stabilească priorităţi pe baza analizei datelor de intrare şi de ieşire
2.Să ia în considerare atât beneficiile, cât şi costurile unei investiţii
3. Să anticipeze şi să analizeze riscuri şi oportunităţi în vederea gestionării unui plan,
în orice situaţie

10.1. Evaluarea şi gestionarea riscurilor

Un antreprenor trebuie să ţină cont de faptul că afacerea sa este asemeni unui copil: la început,
trebuie să îi acorde atenţie şi grijă şi să investească în permanenţă în viitorul ei, iar pe parcurs,
trebuie să îi dea tot mai multă independenţă. Afacerea va creşte şi antreprenorul va trebui să
crească odată cu ea.

Ca urmare, în acest capitol învăţăm atât despre riscuri, cât şi despre strategii de evitare a
acestora, precum şi despre strategiile de creştere a afacerii.

Ce este riscul

Prin risc înţelegem un obstacol sau un eveniment, a cărui potenţială apariţie ar putea dăuna
activităţilor intreprinderii.
Cu alte cuvinte, un risc este reprezentat de un eveniment nesigur, însă care, dacă se produce,
va cauza probleme serioase afacerii.
Cele mai întâlnite riscuri pe care le iau în considerare antreprenorii sunt cele de finanţare şi de
resurse umane, însă riscurile se găsesc la nivelul tuturor direcţiilor firmei (interne) şi în afara
acesteia (externe).

Identificarea constrângerilor şi a riscurilor

Cunoaşterea constrângerilor este importantă nu numai din punctul de vedere al aprecierii

oportunităţii de a demara o afacere, ci şi pentru definirea strategiei acesteia. Constrângerile pot
fi legate, de multe ori, de timp, de personal, tehnologice, de buget, etc.
Această activitate de identificare a riscurilor unei afaceri este opţionala şi este caracteristică în
principiu, proiectelor de anvergura. Ne-am putea gândi că o afacere de familie nu are atâtea
riscuri precum o corporaţie, pe când adevărul este că nici una, şi nici cealaltă nu sunt lipsite de
riscuri specifice.
Pentru afacerile mici, în general se solicită două analize importante pentru stabilirea condiţiilor
curente, a oportunităţilor şi ameninţărilor din mediul intern al organizaţiei şi din mediul extern,
respectiv analiza SWOT şi analiza STEP (sau PEST).

Aceste două analize pot fi suficiente pentru identificarea riscurilor şi ameninţărilor majore la
adresa proiectului.

Analiza capacităţii de dezvoltare a organizaţiei

78
Condiţiile esenţiale pentru ca o afacere să demareze şi să se dezvolte cu succes sunt:
fezabilitatea ideii de afacere şi capacitatea organizaţională. Pentru a determina acest aspect, se
utilizează instrumente de analiză, precum chestionarul, în care întrebările se referă la: resursele;
experienţa similară; structura organizaţiei şi resursele umane; criterii ale stării economico-
financiare.

Analiza SWOT

Analiza SWOT este un instrument de analiză a potenţialului unei entităţi (individ, grup,
organizaţie) de a duce la bun sfârşit o acţiune, o investiţie sau un proiect. Analiza SWOT
surprinde elementele esenţiale interne şi externe organizaţiei. Astfel, pe plan intern, se
identifică punctele tari (S) şi cele slabe (W), iar pe plan extern oportunităţile (O) şi ameninţările
(T) existente.
Aspectele interne sunt direct controlabile de către manager / antreprenor, pe când cele externe
nu pot fi influenţate de acesta (deşi afacerea este influenţată de ele). Aspectele externe au în
general un caracter potenţial (nu sunt împlinite la momentul analizei).
Analiza SWOT va releva dacă punctele forte ale unei organizaţii sunt suficiente şi pot fi
valorificate în oportunităţile identificate, ceea ce înseamnă că ideea de afaceri este viabilă, iar
oportunităţile şi avantajele ei depăşesc obstacolele şi ameninţările exterioare; dacă acest lucru
nu este posibil şi/ sau dacă punctele slabe tind să se materializeze în ameninţările identificate
la adresa proiectului, atunci capacitatea organizaţională în privinţa acestui proiect este pusă sub
semnul întrebării.

Exerciţiu de grup:
În grupuri de câte patru, încercaţi să identificaţi cât mai multe aspecte interne ale unei firme
care se constituie în puncte tari şi / sau puncte slabe şi cât mai multe aspecte externe care pot
reprezenta oportunităţi şi / sau ameninţări. Câştigă echipa care a avut cel mai mare număr de
aspecte interne şi externe, care nu s-au repetat.
DE REŢINUT! Ceea ce pentru o organizaţie / afacere este punct forte, este posibil ca pentru
altă organizaţie să fie un punct slab.

Reprezentarea vizuală a analizei SWOT:

Puncte forte (puncte tari) - STRENGTHS Puncte slabe - WEAKNESSES

• •

Oportunităţi - OPPORTUNITIES Ameninţări - THREATS

• •

Analiza factorilor interesaţi

Factorii interesaţi sunt persoane, organizaţii, grupuri de interese, categorii sociale sau
economice etc care ar putea influenţa sau ar putea fi influenţaţi de afacerea voastră.
Analiza factorilor interesaţi reprezintă un plan de selecţie şi evaluare pentru determinarea
intereselor care vor fi afectate într-un anume proiect şi mai ales modalitatea în care sunt
determinate. La începutul afacerii, foarte important pentru aceasta este să îşi vândă produsul

79
sau serviciul, aşadar clienţii vor fi factori interesaţi pe care antreprenorul trebuie să îi aibă în
vedere. Dacă finanţarea este bancară, atunci şi banca finanţatoare va avea o influenţă asupra
afacerii.

Exerciţiu de grup:
Identificaţi principalii factori interesaţi pe care trebuie să îi ia în considerare un antreprenor
înainte de a îşi înfiinţa afacerea.

Analiza PESTLE

Mai este cunoscută şi ca analiza STEP sau PEST. Este un instrument de analiza a mediului
extern care ar putea afecta proiectul sau care ar putea fi afectat de proiect, pe patru directii :
Mediul Politic: politica Guvernului; stabilitatea politică; securitate; noua politică
administrativă, modificări la nivelul sistemului administrativ etc.
Mediul Economic: variabilele economice cheie (economia națională/ locală, cursul de schimb,
taxele și tarifele, rata dobânzii etc.); eficiența și eficacitate; analiza cost-beneficii.
Mediul Social: valorile, atitudinile și caracteristicile demografice ale clienților unei instituții;
structura forței de muncă, atitudinea oamenilor față de muncă; stilul de viață, religia/ etica.
Mediul Tehnologic: tipul tehnologiei utilizate în proiect;reducerea costurilor prin aplicarea
celei mai bune/ noi tehnologii; necesități de formare si capacitate de implementare.
Acestor patru medii li s-au mai adăugat în timp încă două:
- Mediul Legislativ si juridic: se referă la efectele pe care le pot avea diversele legi de
reglementare adoptate de administrația centrală și locală.
- Mediul înconjurator (environment): se referă la influența mediului înconjurator și a
reglementarilor în acest sens asupra organizațiilor și proiectelor.

Exerciţiu individual: Identificaţi câte 3 factori de influenţă asupra afacerii din fiecare mediu
menţionat mai sus.
Exerciţiu de grup: În echipe de câte 4-5, identificaţi principalele riscuri pe care le reprezintă
mediul extern al întreprinderii.
Exerciţiu individual: Realizaţi analiza SWOT a ideii voastre de afaceri.

Evaluarea riscurilor

Riscurile sunt evaluate după impactul pe care îl provoacă îndeplinirea lor şi după probabilitatea
de a se produce.

Un exemplu de matrice de evaluare a riscurilor este următorul:

Enunţul riscului Probabilitatea de a se Impact (în bani sau Scorul riscului

produce (%) întârziere)

Probabilitatea se poate exprimă calitativ – mică, medie, mare (în 3 paşi), sau folosind
procentele: 0-33% - mică, 34-66% - medie, 67-100% - mare.

80
Impactul poate fi exprimat calitativ – mic, mediu, mare (în cei 3 paşi amintiţi), sau folosind
procente, cărora li se adaugă impactul efectiv în bani. De exemplu, se poate cuantifica efectul
unei intarzieri in livrarea unor materii prime în întârzierea începerii producţiei, care presupune
n ore în care lucrătorii firmei voastre stau degeaba, prin înmulţirea numărului n de ore
neproductive cu costul orar al lucrătorului sau cu echivalentul producţiei nerealizate şi
nevândute... În discuţia prietenească pe care o veţi avea cu furnizorul, veţi folosi varianta cu
impactul cel mai mare, pentru ca respectivul să nu mai întârzie niciodată livrarea materiilor
prime.

Exerciţiu individual: Realizaţi matricea riscurilor ce pot interveni în afacerea pe care vă

propuneţi să o iniţiaţi.

Managementul riscurilor afacerii

După ce am identificat riscurile şi le-am evaluat, ceea ce ne rămâne de făcut este să le

monitorizăm şi să practicăm una dintre măsurile de gestionare a riscurilor care se impune în
cazul producerii lor.

Măsurile de gestionare a riscurilor descrise de către specialişti sunt:

• Evitarea riscului – înlăturarea totală a riscului, ceea ce presupune uneori, renunţarea la
activitatea economică legată de acesta (nu există activităţi cu grad de risc „0”);
• Reducerea gradului de risc, fie prin reducerea probabilităţii, fie prin reducerea
impactului – este rentabilă doar atunci când o comparăm cu costurile producerii riscului
(ex. furnizarea echipamentelor de protecţie adecvate, versus costul plătit în cazul plăţii
unor daune);
• Elaborarea unor planuri pentru situaţiile neprevăzute (planurile de rezerva, care se
exprimă şi în contabilitate ca provizioane pentru riscuri şi cheltuieli) - se referă la
identificarea unor alternative care să contribuie la recuperarea unor eventuale pierderi
şi la mobilizarea fondurilor pentru acestea; fiecărei alternative trebuie să-i fie
identificate avantajele şi dezavantajele, iar sfatul specialiştilor este să nu ne bazăm
foarte mult pe provizioane de riscuri şi cheltuieli în contabilitate, întrucât este semn de
management defectuos pe termen lung şi, dacă se perpetuează, încrederea finanţatorilor
în capacitatea firmei voastre (bănci sau investitori privaţi) va fi mică;
• Transferul riscului – prin încheierea unei poliţe de asigurare, ceea ce reprezintă un
mijloc de transferare a impactului financiar pe care l-ar produce materializarea unui
risc;
• Acceptarea riscului - antreprenorul poate decide căîn momentul respectiv nu trebuie
sau nu poate fi făcut nimic, dar are grijă să reanalizeze situaţia din timp în timp, pe
parcursul derulării activităţilor.

10.2. Prevenirea fraudelor

Realizarea unor proceduri clare cu privire la ce constituie „furt”, „fraudă”, „eroare umană”, etc.
şi diseminarea acestora, precum şi implementarea unor standarde foarte clare cu privire la
corectitudinea afacerii determină şi succesul – sau dimpotrivă, eşecul, în prevenirea fraudelor
în cadrul afacerii.

Antreprenorul nou nu se află în poziţia unui investitor, care deţine deja zeci de afaceri şi îşi
poate permite un eşec financiar – mai mult chiar, are de la început o idee legată de succesul sau

81
eşecul unei afaceri şi un procentaj al afacerilor care vor reuşi, faţă de cele care vor falimenta.
El este în situaţia de a nu putea accepta ideea eşecului, aşadar va trebui să identifice toate
posibilele zone în care ar putea fi faultat (sau fraudat).

În Manualul de inteligenţă a afacerilor, Daniela Ioana Alexandru menţionează ca metode de

identificare a fraudelor analizele de tip data mining (facilitate de computer şi de sisteme
specifice), care facilitează identificare unor puncte fierbinţi: ex. în firmele de producţie, un
sistem de management al resurselor online poate determina dacă există „pierderi” de materii
prime, între camion şi depozit sau între depozit şi linia de producţie, iar un sistem de
management al stocurilor poate determina dacă acestea au fost valorificate şi cum.

Vorbind despre fraudă, vorbim şi despre integritate... Practic, a frauda înseamnă a acţiona
împotriva interesului companiei, lucru la care antreprenorul trebuie să fie extrem de atent în
selecţia oamenilor pe care îi angajează.

Există trei elemente care stau la baza comiterii fraudelor:

• opportunity – oportunitate
• rationalization – justificare
• financial pressure – presiune financiară

Oportunitatea se referă la situaţiile şi circumstanţele care favorizează comiterea fraudelor. Spre

exemplu, angajatul care are acces necontrolat la bunurile întreprinderii are oportunitatea să
sustragă aceste bunuri.

Oportunitatea este elementul care poate fi influenţat şi controlat cel mai eficient. O acţiune
importantă pentru a reduce manifestările criminale constă în evaluarea oportunităţilor de
comitere a fraudelor şi reacţionarea corespunzătoare. Reacţionarea la riscurile de fraudă
include utilizarea şi dezvoltarea controlului intern în scopul reducerii şi înlăturării
oportunităţilor de comitere a fraudelor.
Mai mult ca atât, legislaţia României obligă atât autorităţile publice cât şi întreprinderile să
înlăturare oportunităţile nominalizate. Astfel, art.2 al. (1) din Legea nr.333/2003 prevede ca
„companiile şi societăţile naţionale, institutele naţionale de cercetare-dezvoltare, societăţile
comerciale, indiferent de natura capitalului social, precum şi alte organizaţii care deţin bunuri
ori valori cu orice titlu, denumite în prezenta lege unităţi, sunt obligate să asigure paza
acestora”.

De asemenea, în conformitate cu articolul 53b alineatul (2) din Regulamentul (CE, Euratom)
nr. 1605/2002 al Consiliului privind regulamentul financiar aplicabil bugetului general al
Comunităţilor Europene, statele membre sunt responsabile pentru prevenirea şi soluţionarea
neregulilor şi fraudei în domeniile gestionate în mod repartizat. Conform regimului juridic al
gestiunii repartizate, în scopul protejării intereselor financiare ale Comunităţii, statele membre
sunt, în principal, responsabile pentru stabilirea sistemelor de gestionare şi control care respectă
cerinţele dreptului comunitar, precum şi pentru verificarea funcţionării eficiente a sistemelor,
prin auditurile efectuate de organe desemnate în vederea prevenirii, detectării şi corectării
neregulilor sau fraudei.

Justificarea se referă la necesitatea oamenilor să-şi justifice acţiunile frauduloase în propria

minte. O persoană poate formula o justificare prin explicarea rezonabilă a actelor sale, de
exemplu „este corect să procedez astfel – merit aceşti bani” sau „au o datorie faţă de mine”,

82
„iau banii doar cu împrumut – îi voi restitui”. În aşa mod ei încearcă să accepte psihologic
propriile acţiuni şi să transfere vina pe alte persoane sau circumstanţe.
Justificarea de obicei nu este cunoscută altor persoane şi din aceste considerente este dificil să
fie detectată. Concomitent, oamenii cu un nivel redus de integritate morală nu prea
simt necesitatea să-şi justifice comportamentul.
Presiunea financiară sau stimulentul ajută să stabilim de ce şi când se comite frauda. Frauda
are loc atunci când presiunea depăşeşte şi în cele din urmă înfrânge onestitatea oamenilor. În
aşa mod presiunea sau stimulentul devin o motivaţie a actului fraudulos. Deseori presiunea şi
stimulentul comiterii fraudei se asociază cu:
- probleme legate de stilul de viaţă (trăieşte nu după mijloacele de care dispune);
- datorii personale (jocurile de noroc, dependenţa de droguri sau alcool etc.);
- rezultatul afacerilor (rezultate operaţionale insuficiente, dorinţa de a evita falimentul,
satisfacerea cerinţelor creditorilor).
Dacă compania poate stabili când şi unde au loc asemenea presiuni/stimulente, ea poate utiliza
această informaţie în activitatea de prevenire şi detectare a fraudelor şi să întreprindă măsuri
de diminuare a acestor presiuni în sensul reducerii riscului de comitere a fraudelor.
Un program eficient de prevenire a fraudelor poate să sporească presiunea şi stimulentul ca
angajaţii să manifeste un comportament onest, deoarece compania evidenţiază preocuparea de
a detecta şi a întreprinde măsuri adecvate împotriva fraudelor.
Deasemenea, acest program trebuie să fie orientat asupra tuturor laturilor triunghilui fraudei,
iar cheia prevenirii fraudelor constă în spargerea acestui triunghi.

Paşii în realizarea unui sistem mai puţin dispus la fraude sunt:

a. definirea valorilor şi a sistemului de integritate
b. comunicarea acestora încă de la interviul de angajare
c. asigurarea unui management integru şi consecvent valorilor exprimate
d. remunerarea corespunzătoare a celor din echipă
e. îmbrăţişarea schimbării, ca pe o constantă a activităţii şi vieţii economice şi
redefinirea coordonatelor integrităţii în mod periodic
f. existenţa unui responsabil în acest sens
Infractorul din domeniul privat, conform directorului de departament de Risk Management al
companiei AAM Consulting este:
o foarte intelligent
o munceşte excesiv
o standard ridicat de viaţă, peste nivelul câştigului
o se simte invulnerabil şi se manifestă ca atare în relaţiile cu colegii
o previne orice verificare/auditare
o rar bolnav, nu cere concediu
În plus, lucrează în spatele uşilor închise, singur/ă, şi adesea nu are un înlocuitor delegat pentru
responsabilităţile sale. Îşi asumă o gamă largă de responsabilităţi, are mai multe telefoane şi
participă la acţiuni caritabile.

Portretul „hoţului corporatist”, conform unui studiu al KPMG Forensic este următorul:
o 85% din făptaşii descoperiţi în timpul investigaţiei erau bărbaţi
o autorul tipic al fraudelor investigate are vârsta cuprinsă între 36 şi 55 de ani
o infractorul va continua să comită acte de fraude până este prins
o 91% din făptaşii investigaţi au acţionat în mod repetat – pe o perioadă de câţiva ani
În 89% din cazuri, infractorii au săvârşit frauda împotriva propriului lor angajator. În aceste
situaţii:
o făptaşii par a se fi bucurat de încrederea angajatorului şi colegilor

83
 o mai mult de 50% dintre infractori lucrau în compania respectivă de mai mult de 6 ani
o făptaşii deţineau o poziţie care le permitea să evită controalele sau să se abată de la
procedurile standard
o în 86% din cazuri autorul fraudei făcea parte din echipa de management şi în două
treimi din cazuri din echipa de senior management
o majoritatea delapidatorilor în cazurile investigate lucra în departamentul financiar
o în 20% din cazuri, angajatul infractor avea un complice în exterior

Potrivit Sondajului Global privind Fraudele, realizat de Ernst & Young, în România 11%
dintre respondenţi au indicat faptul că, în cadrul structurilor lor de conducere, nu există
preocupări cu privire la raspunderea personală pentru acţiunile societăţii, rezultat mult
mai ridicat decât rezultatul global de 4% şi de cel de 2% pentru Europa Centrală şi de Est.
De asemenea, corespunzător cu nivelul sporit de preocupare al organismelor de conducere din
România, în privinţa răspunderii în caz de fraudă, doar 62% dintre organizaţiile respondente
din România au efectuat o evaluare a riscului de fraudă în ultimii doi ani şi numai 29%, în
ultimele 6 luni. Acest rezultat de 62% corespunde cu rezultatele obţinute în Europa Centrala şi
de Est, pe parcursul a doi ani, dar se situeaza sub nivelul rezultatului global de 72%.

Prevenirea fraudelor în 10 paşi simpli presupune:

1) cunoaşterea posibilelor tipuri de fraude ce se pot produce în business-ul vostru
2) selecţia atentă a angajaţilor
3) crearea unui scenariu de fraudă
4) crearea unui mediu intolerant faţă de fraudă (pedepsirea tuturor „încercărilor”)
5) implicarea managementului
6) crearea de proceduri şi politici eficiente
7) crearea codului de conduită
8) introducerea unor măsuri minime de securitate (camere de filmat, alarme)
9) organizarea de controale interne
10) realizarea unui plan de reacţie la activităţile frauduloase

Frauda mai poate fi împiedicată şi prin:

a. dezvoltarea unei culturi a firmei intolerantă la fenomenul fraudării afacerii

b. formarea de echipe şi alocarea conturilor importante către minim 2 persoane
c. controlul intern solid (minim principiul celor 4 ochi)
d. evitarea nepotismului şi formularea unei politici de angajare şi stimulare a personalului
corespunzătoare
e. aprobarea cheltuielilor
f. interzicerea atenţiilor din partea terţilor
g. declararea tuturor activităţilor din afara serviciului pentru evitarea conflictului de
interese.

10.3. Asigurarea impotriva riscurilor

Aşa cum am văzut şi mai sus, activitatea antreprenorială în ansamblul său este influenţată de
numeroşi factori, interni şi externi, de care antreprenorul trebuie să ţină cont în planificarea
finanţelor sale.

La nivel macroeconomic, afacerea este influenţată în general de factori pe care antreprenorul

nu îi poate controla, precum situaţia generală a economiei, nivelul şi evoluţia inflaţiei, nivelul

84
şi evoluţia ratei dobânzii, existenţa unor politici de stimulare a accesului la capital şi cadrul
legislativ în domeniul antreprenoriatului.

La nivel microeconomic, libertatea de acţiune a întreprinzătorului este maximă în ceea ce

priveşte: propria sa persoană, competenţele şi nivelul de pregătire, modul cum îşi planifică
afacerea, controlul financiar permanent, resursa umană, strategia de vânzări şi marketing şi
evitarea furturilor şi fraudelor.

Asigurarea împotriva riscurilor care pot afecta afacerea acoperă doar o parte dintre factorii
macro şi microeconomici menţionaţi, pe lângă acestea existând şi aspecte de riscuri ce nu pot
fi asigurate decât în condiţiile existenţei unei predictibilităţi, precum: incendii, decese ale
membrilor importanţi ai consiliului director, catastrofe naturale şi falimente.

În general, riscurile care nu sunt asigurate sunt cele speculative – miza pe evoluţia favorabilă
a pieţei (valutare, imobiliare, etc) – orice speculaţie se face pe riscul propriu.

Riscurile care se asigură foarte greu sunt cele legate de evoluţia afacerii – întreruperea fluxului
de aprovizionare cu materii prime (care afectează capacitatea de producţie şi duce, în timp, la
pierderea poziţiei pe piaţă a afacerii), reducerea cererii (sau dispariţia totală, ca urmare a
modificărilor preferinţelor consumatorilor sau apariţiei unor produse mai performante),
deteriorarea mediului economic (crizele economice). Ele se manifestă şi se dezvoltă lent şi
conduc la falimentul afacerii, în cazul în care o reinventare nu este posibilă.

Se pot asigura riscurile privind personalul, respectiv riscurile de fraudare a afacerii, dar şi
riscurile legate de logistica afacerii (spaţii, echipamente, etc). Riscurile cauzate de neplata
serviciilor şi bunurilor se pot asigura prin diverse modalităţi, iar riscurile financiare (de cash-
flow) se pot asigura prin realizarea de linii de credit, credite punte sau alte forme de creditare.

10.4. Lichidarea afacerii, falimentul

În situatia în care doriţi să renunţaţi la afacerea pe care aţi dezvoltat-o, trebuie să aveţi în vedere
că o puteţi vinde sau o puteţi lichida cu totul. Lichidarea afacerii se produce în anumite cazuri
specifice, prima etapa a procesului de lichidare constand in dizolvarea firmei.

O societate se dizolva prin:

a) trecerea timpului stabilit pentru durata societății;

b) imposibilitatea realizarii obiectului de activitate al societății sau realizarea acestuia;
c) declararea nulității societății;
d) hotărârea adunării generale;
e) hotărârea tribunalului, la cererea oricarui asociat, pentru motive temeinice, precum
neintelegerile grave dintre asociati, care impiedica functionarea societatii;
f) falimentul societății;
g) alte cauze prevazute de lege sau de actul constitutiv al societății.

Dizolvarea se face prin depunerea unei serii de documente și acte ce atesta modificarile aduse
actului constitutiv prin acțiunea intreprinsă, eventuale avize prevazute în legile speciale,
precum și dovada plaților taxelor aferente acțiunii de dizolvare-radiere.

85
Dizolvarea unei societăți poate fi pronunțată de catre tribunal, la cererea oricarei persoane
interesate, în cazurile in care:

- societatea nu mai are organe statutare sau acestea nu se mai pot întruni;
- societatea și-a incetat activitatea, nu are sediul social cunoscut ori nu îndeplinește condițiile
referitoare la sediul social sau asociații au disparut ori nu au domiciliul cunoscut sau resedința
cunoscută;
- societatea nu și-a completat capitalul social, în condițiile legii.

Hotărârea tribunalului prin care s-a pronunțat dizolvarea se înregistrează în registrul

comerțului, se comunică direcției generale a finanțelor publice județene, respectiv a
municipiului București, și se publică în Monitorul Oficial al României, Partea a IV-a, pe
cheltuiala titularului cererii de dizolvare, acesta putând să se îndrepte împotriva societății.
Inscrierea și publicarea se vor face în termen de 15 zile de la data la care hotărârea
judecatorească a devenit irevocabilă.

Procedura de radiere a unei societăţi comerciale din registrul comerțului, ca urmare a dizolvarii
și lichidării voluntare, comportă efectuarea mai multor operațiuni care pot fi, după caz,
înregistrate în doua sau trei etape. Acest proces este deosebit de complex, astfel ca pot exista
proceduri diferite, în funcție de situația în care asociații/acționarii decid societatea comercială
la momentul în care se decide dizolvarea acesteia.
Legea prevede parcurgerea procedurilor legale indiferent daca societatea comercială a avut sau
nu activitate.
Administratorul, asociatul sau orice persoană împuternicită se va prezenta la registrul
comerțului în raza caruia societatea își are sediul social stabilit, pentru a face demersurile
necesare în acest sens.
Exista trei tipuri de dizolvare și radiere voluntară a societăților comerciale:

1. Dizolvarea voluntară a societăților comerciale are loc, de regulă, prin hotărârea

asociaților, care vor numi și un lichidator. Lichidatorul preia actele societății de la
administratori și are aceeasi raspundere ca aceștia, urmand sa valorifice activele societății, sa
achite datoriile din sumele obtinute si sa depuna intr-un cont sumele ramase din lichidare.
Dizolvarea cu lichidare constituie regula in dizolvarea si lichidarea societatilor comerciale,
fiind desfasurata in trei etape:
• prima etapa, in care hotararea asociatilor/actionarilor/decizia asociatului unic de
dizolvare depune la registrul comertului spre mentionare si publicare in Monitorul
Oficial al Romaniei, Partea a IV-a;
• a doua etapa, în care lichidatorul este înregistrat în registrul comerțului și își intră în
atribuții;
• a treia etapa, în care, dupa trecerea a 30 de zile de la data publicarii bilanțului de
lichidare pe pagina de Internet a Oficiului Național al Registrului Comerțului, respectiv
în Monitorul Oficial al României, Partea a IV-a, lichidatorul solicită radierea societății;
după radierea societății, asociații pot primi partea care li se cuvine, potrivit participării
la capitalul social, din suma obținută și depusă în cont dupa efectuarea lichidării.

2. Dizolvarea cu lichidarea simultana constituie exceptia de la regula expusa la pct. 1 si este

valabila numai la societatile cu raspundere limitata, poate fi hotarata prin decizie unanima a
asociatilor, este conditionata de stingerea pasivului sau regularizarea lui in acord cu creditorii
si permite impartirea in natura a activelor ramase dupa radierea societatii intre asociati, in locul
vanzarii integrale a acestora si repartizarea sumelor obtinute.

86
Procedura este simplificata, fiind redusa la doua etape:
• o prima etapa in care hotararea asociatilor/decizia asociatului unic de efectuare
concomitenta a dizolvarii si lichidarii societatii prin acordul unanim al asociatilor de
impartire a activelor ramase, dupa plata creditorilor, intre asociati se publica in
Monitorul Oficial al Romaniei, Partea a IV-a.
• a doua etapa este radierea societatii, dupa trecerea termenului de 30 de zile de la
publicarea hotararii de dizolvare in Monitorul Oficial al Romaniei, Partea a IV-a; in
aceasta etapa trebuie depuse atat dovezile privind stingerea pasivului, cat si hotararea
privind impartirea activelor intre asociati, detaliata, astfel incat in baza rezolutiei de
admitere si a certificatului constatator privind modul de impartire sa poata fi realizata
inregistrarea in cartea funciara, pentru imobile, sau identificarea bunurilor, pentru cele
mobile.

3. Radierea persoanelor fizice autorizate, intreprinderilor individuale si intreprinderilor

familiale are loc prin simpla completare a cererii de inregistrare, cu bifarea motivului radierii.
Documentele care se depun în susținerea cererii și detalii referitoare la forma acestora pot fi
accesate pe site-ul www.onrc.ro, secțiunea "Formalități", Ghidul privind documentele legale
pentru înregistrarea și autorizarea persoanelor juridice și înregistrarea modificarilor actelor
constitutive ale acestora.
Costurile aferente înregistrarilor în registrul comerțului diferă în funcție de numărul de etape
pe care le presupune efectuarea acestor operațiuni pentru fiecare societate comercială, a
numărului de rânduri pe care le are hotărârea de dizolvare, dupa caz, bilanțul de lichidare, și se
calculează conform HG nr. 113/2010 privind aprobarea taxelor si tarifelor pentru operațiunile
efectuate de oficiile registrului comerțului de pe lângă tribunale, afișată pe pagina
web www.onrc.ro, Secțiunea Taxe și tarife.
Pentru societatile comerciale, cheltuielile determinate de publicarea actelor in Monitorul oficial
al Romaniei, partea a IV-a se suporta de catre emitenti (comercianti), pe baza tarifelor aprobate
anual de Biroul permanent al Camerei Deputaților, la propunerea Regiei Autonome "Monitorul
Oficial". Tarifele pentru publicare pot fi găsite la adresa de internet Tarife.
Taxele și tarifele aferente acestor operațiuni se pot plati la casieria oficiului registrului
comerțului de pe lângă tribunalul în raza căruia urmează să-și stabilească sediul social,precum
și prin mandat postal, ordin de plată, etc.
Înregistrarea în registrul comerțului a dizolvarii și radierii poate fi realizată și prin înaintarea
cererii și documentelor depuse în susținerea acesteia on-line, prin intermediul sistemului e-
forms, care poate fi accesat de pe pagina de Internet www.onrc.ro.
Pentru utilizarea acestui sistem trebuie ca utilizatorul să dețina semnatura electronică extinsă
bazată pe un certificat calificat nesuspendat sau nerevocat la momentul respectiv.
Sursa: Oficiul Național al Registrului Comerțului

Cum să evităm lichidarea?

Legislaţia românească prevede existenţa a două proceduri de întârziere a intrării în insolvenţă,

respectiv în faliment: mandatul ad-hoc şi concordatul preventiv.

Mandatul ad-hoc aduce un intermediar între firmă şi creditorii săi, mandatarul fiind practician
în insolvenţă, care cunoaşte foarte bine legislaţia şi mecanismele şi procedurile ce se impun. În
baza unei cereri adresate Tribunalului, debitorul poate beneficia de serviciile unui mandatar, al
cărui onorariu este stabilit de judecător, acesta având la dispoziţie 90 de zile pentru a negocia
în numele debitorului stergeri, reesalonari de datorii, incetarea unor contracte, reduceri de
personal etc.

87
10.5. Vanzarea afacerii

Vânzarea afacerii a devenit unul dintre elementele strategiei de viitor ale oricărei organizaţii.
Motivul este simplu – pentru unele tipuri de afaceri, singura cale de a creşte şi de a se dezvolta
este să fie vândute. Fie domeniul este mult prea competitiv sau restrictiv, fie resursele sunt mai
uşor de obţinut în cadrul unei organizaţii mai mari, fie situaţia economică o cere.
O treime (33%) dintre companiile de la nivel global intenţionează să deruleze o vânzare de
active în următorii doi ani, conform raportului anual Ernst & Young - Global Corporate
Divestment Survey, la care au răspuns mai mult de 700 de directori la nivel global. 80% dintre
respondenţi se declară deschişi la oferte pentru active de valoare iar o primă de 30% i-ar atrage
pe majoritatea executivilor la masa negocierilor. În ceea ce priveşte opţiunile, 55% dintre
executivii de la nivel global ar putea lua în considerare o vânzare completă a afacerii lor,
comparativ cu 34% care ar opta pentru vânzarea unei unităţi de business din afacere şi 14%
pentru iniţierea unei oferte publice iniţiale (IPO).
Vânzarea unei afaceri presupune o foarte bună pregătire în acest sens: înainte de a cumpăra o
afacere, orice investitor face o analiză extrem de detaliată a situaţiei acesteia, iar orice rezultat
negativ poate ucide şansele de vânzare.

Sunt trei lucruri de care trebuie să ţii cont când vrei să îţi vinzi afacerea (sau să cumperi o
afacere):
1. Dacă ai schelete în dulap, pregăteşte-te să iasă la iveală! Orice litigiu, problemă,
reclamaţie făcute vreodată publice vor deveni probleme de actualitate.
2. Lucrează cu experţii contabili şi avocaţii care analizează şi gestionează tranzacţia,
să nu care cumva să rămâi cu diverse taxe (enorme) sau aspecte legate de preluarea
(sau dimpotrivă, concedierea) resurselor umane.
3. Dezvoltaţi un plan de resurse umane – orice schimbare în viaţa unei organizaţii are
efecte asupra angajaţilor. Este nevoie de un timp de acomodare, în care poate chiar
voi veţi rămâne în cadrul echipei, pentru a facilita trecerea la noua filosofie.

10.6. Strategii de dezvoltare

Strategii de creștere și dezvoltare a afacerii

În cadrul acestei activităţi, vom relua şi vom analiza strategiile de dezvoltare ale întreprinderii.
Aşa cum aţi învăţat la cursul prezenţial, antreprenorul are la dispoziţie strategii de dezvoltare
specifice, precum: folosirea în luptă a tuturor resurselor, lovirea zonelor libere, imitaţia
creatoare, judo-ul antreprenorial, breşele ecologice, schimbarea valorilor şi caracteristicilor şi
reflexii asupra dezvoltării afacerii.
Acestea sunt strategiile pe care le vom detalia în segmentul online. Vom aminti, de asemenea,
şi noţiunile de bază ale strategiilor competitive (concurenţiale).

Strategii de dezvoltare antreprenorială

Vorbim despre strategii antreprenoriale ori de câte ori discutăm despre dezvoltarea unei afaceri
concepute şi crescute de către un investitor privat.

88
Scopul strategiilor este acela de clarificare a direcţiei companiei pe diversele domenii ale
activităţii sale (finanţarea, preţurile, vânzările, etc.), ele reprezentând linii generale, care nu
necesită o cale „bătută în cuie”, ci flexibilitate şi creativitate.

Cărţile de specialitate şi marii antreprenori ai lumii consideră drept factori strategici ai reuşitei
manageriale strategice:
- Capacitatea de schimbare rapidă a planurilor şi structurilor atunci când situaţia o cere;
- Cunoaşterea faptului că formularea strategiei este diferită de la o situaţie la alta, iar
îndemânarea antreprenorială este cheia elaborării unei strategii coerente şi benefice.
Strategiile de dezvoltare antreprenorială, conform autorului american Peter Drucker (descrise
în carea Inovaţia şi spiritul antreprenorial) se fundamentează pe 7 factori (surse) de inovare:
neprevăzutul, incongruenţa dintre realitatea percepută şi cea dorită, necesitatea procesului şi
schimbările din industrie sau piaţă (factori interni) şi schimbările demografice, noile cunoştinţe
şi progresul tehnic şi schimbările în receptivitatea, dispoziţia şi înţelegerea oamenilor(surse
externe organizaţiei).
Organizaţia antreprenorială devine, aşadar, forţă creatoare şi inovativă, generând modificarea
pieţei, prin: spirit vizionar (schimbarea este sănătoasă), noutate şi amploare, asumarea riscului,
crearea şi educarea pieţei şi a consumatorului şi standardizarea produsului.

Strategiile antreprenoriale se împart în 4 mari categorii:

– Folosirea în luptă a tuturor resurselor sau „Aruncă în luptă toate resursele pe care
le ai!” (Drucker, 1993):

Caracteristicile strategiei:
-afacerea se va diferenţia printr-un proces diferit şi neconvenţional, care va conduce la crearea
unei noi industrii
-antreprenorul este liderul pieţei pe care o creează
-greşelile nu sunt admise, iar a doua şansă nu există
-o strategie de tip „folosirea în luptă a tuturor resurselor” reuşită înseamnă recompense imense
(dar este un pariu cu şanse foarte mari de pierdere)
-de obicei, cei care câştigă sunt non-experţii şi intruşii, şi nu specialişti (primii nu ştiu ce nu se
poate face şi îşi asumă riscuri pe care ceilalţi nu şi le asumă)
-toate resursele şi toate eforturile se concentrează pe ţinta stabilită
-la momentul în care strategia dă semne de reuşită, inovatorul trebuie să mobilizeze masiv
resursele pe care le deţine
-buget mare de cercetare (costuri fixe) şi eforturi substanţiale pe întreaga durată de viaţă a
afacerii (altfel concurenţa le va submina supremaţia)

Dezavantajul acestei strategii este că nu există cale de mijloc, ci numai succes sau eşec.
Exemplul care era aplicat în istoria noastră este arderea ogoarelor şi otrăvirea fântânilor –
distrugerea totală pentru victoria totală.

Exemple celebre
- Vitaminele Hoffmann-La Roche – compania farmaceutică elveţiană a pariat pe
vitamine când nici un om de ştiinţă nu le accepta existenţa. Ca urmare, acum deţine
jumătate din piaţa mondială a vitaminelor.
- Universitatea din Berlin – Wilhelm von Humboldt a folosit această strategie în 1809
- Clinica Mayo – 2 chirurgi din Rochester au organizat un centru medical organizat în
jurul unor echipe de specialişti care lucrează împreună sub conducerea unui
coordonator

89
 – Lovirea zonelor libere sau „Loveşte acolo unde nu există nimic!”
Această strategie antreprenorială are două variante: „imitaţia creatoare” şi „judo-ul
antreprenorial”: Ea se concentrează pe nişe inovative.
➢ Imitaţia creatoare;
-antreprenorul vizează o industrie care există deja pe piaţă, dar este creatoare prin inovaţie
asupra produsului sau procesului;
-antreprenorul inovează pentru că îşi doreşte supremaţia asupra pieţei, dar este mai puţin
riscantă decât folosirea tuturor eforturilor, încât vorbim despre o piaţă stabilă;
-cererea este mai mare decât oferta iniţială a inovatorului (cei privilegiaţi primesc produsul);
-imitaţia creatoare începe de la piaţă şi de la client şi se reflectă în oferta pe care o face
investitorul.
Ca riscuri ale acestei strategii putem menţiona faptul că imitatorii creatori tind să „găsească
soluţii” la probleme ale pieţei (care este dinamică), deci riscă să vină cu produsul după ce a
dispărut problema (produse inutile) sau tind să fie mult prea deştepţi faţă de nivelul pieţei.
Exemple celebre:
- IBM – inovaţia a constat în preluarea computerului dezvoltat de competitorul său
ENIAC şi transformarea lui în procesor de date;
- Johnson&Johnson – produsul Tylenol (aspirina non-aspirina)

➢ Judo-ul antreprenorial;
-antreprenorul vizează o industrie în care consumatorii să îşi dorească produse cu un „ceva” al
lor, diferenţiat de piaţă, indiferent de preţul său.
Judo-ul antreprenorial se referă la folosirea unor sisteme, procese, metode, într-un alt mod faţă
de cel care le-a inventat.
Exemplul cel mai bun îl constituie sistemul japonez de imitare creatoare: pe baza unor invenţii
celebre (ex. tranzistorul – Laboratoarele Bell, 1947), cu un proces îmbunătăţit, se ajunge la
produse mai fiabile, total diferenţiate de ceea ce este pe piaţă (radio-tranzistorul portabil
japonez, 1949).
Succesul modelului de judo antreprenorial japonez se bazează pe următoarele aspecte:
1. liderii pieţei nu acţionează în faţa neprevăzutului (indiferent dacă este succes sau eşec)
2. inovatorii impun monopolul tehnologiilor inventate de ei, practicând preţuri foarte mari, care
depăşesc puterea pieţei
3. piaţa işi schimbă rapid structura

– Breşele ecologice;
Breşele ecologice vizează obţinerea monopolului într-o zonă foarte limitată sau într-un
domeniu restrâns, iar cei care aplică această strategie o fac pentru a se diferenţia total de
concurenţă (ei devin imposibil de provocat).

Peter Drucker evidenţia următoarele: “Cei care aleg primele 2 strategii devin mari companii,
cei care practică această strategie se aleg cu banii. Ei trăiesc foarte bine în anonimat. Cel mai
important lucru în această strategie este să fii atât de discret, în ciuda faptului că produsul
este esenţial procesului, încât nimeni să nu fie tentat să concureze.” (Drucker, 1993).
Evident, Drucker se referea la imitarea creatoare şi la aruncarea în luptă a tuturor resurselor
deţinute, când vorbeşte despre primele 2 strategii. Ele aduc şi notorietate celor care le
promovează – fără să vrea, acei antreprenori ajung în lumina reflectoarelor. Breşele se referă
la nişe atât de discrete, încât de cele mai multe ori nu se cunoaşte nici numele companiei şi nici
al inventatorului unui produs esenţial.
Trei sunt formele acestei strategii: bariera, calificarea în specialitate şi piaţa de specialitate.

90
Condiţia pentru impunerea barierei este ca produsul să fie esenţial pentru realizarea unui
proces, riscul de a nu folosi acel produs să fie mai mare decât costul produsului şi piaţa să fie
atât de limitată încât să nu fie oportună crearea de produse alternative.
Exemplul oferit este enzima obţinută de compania Alcon pentru chirurgia oftalmologică – nici
un chirurg nu practică operaţii oculare fără ea, astfel încât oricât de mare ar fi preţul ei, este
nesemnificativ faţă de preţul operaţiei, iar piaţa totală este atât de mică încât nu merita
producerea unui produs competitiv.
Dezavantajul principal este că afacerea nu mai evoluează şi nu se mai dezvoltă, odată impusă
pe piaţă.

Strategia calificării în specialitate poate fi explicată prin obţinerea de performanţă într-un

anumit segment sau pe o anumită componentă a unui produs.
Exemplul cel mai interesant îl constituie sistemele electrice şi de iluminat ale maşinilor –
acestea au fost dezvoltate de Robert Bosch pentru maşinile Mercedes, respectiv A.O. Smith a
dezvoltat „automatizarea” şasiurilor automobilelor americane. Specializarea produsului este
atât de mare, încât nu merită concurată, din perspectiva eforturilor de cercetare şi inovare.
Cerinţele pentru ca strategia calificării în specialitate să se întâmple sunt: timpul (ea trebuie să
apară la începutul unei industrii), cunoaşterea pieţei şi căutarea oportunităţilor, nu necesită o
meserie unică şi diferită şi reclamă perfecţionarea continuă.
Ca limite şi riscuri de aplicare a ei: perfecţionarea continuă determină o privire înainte, ceea ce
înseamnă o lipsă de dezvoltare în alte domenii şi / sau ramuri, dependenţa de deţinătorul
procesului din care face parte şi producţia de masă (este consecinţa normală).
Avantajul breşei specializării este că eşti protejat de concurenţă şi că raportul între oportunitate
şi eşec în pieţe şi industrii noi este optim.

Strategia pieţei de specialitate se referă la crearea de monopoluri, ceea ce presupune pieţe

scăzute, însă cu potenţial financiar mare, iar succesul este cea mai mare ameninţare, întrucât
piaţa de specialitate poate deveni piaţă de masă (ex. parfumurile Coty).

– Schimbarea valorilor şi caracteristicilor şi reflexiile asupra dezvoltării afacerii.

Strategia transformă produsul sau serviciul vechi în ceva cu totul nou, schimbându-i utilitatea,
caracteristicile economice şi valoarea.
Scopul ei este să creeze un client care să aibă nevoie (sau să creadă că are nevoie) de respectivul
produs, acesta fiind unul dintre elementele comune ale tuturor strategiilor.
Firmele pot realiza acest scop prin 4 metode:
✓ Creând utilitate
✓ Creând un sistem de preţuri competitive
✓ Adaptându-se la realitatea socială şi economică a clientului
✓ Livrând ceea ce reprezintă valoare pentru client

91
92
 Capitolul 11: Planul de afaceri

Obiective:
1. Să definescă utilitatea unui plan de afaceri;

2. Să întocmeasca un plan de afaceri.

11.1. Ce este un plan de afaceri?

Posibile definiții:

• Planul de afacere = un instrument de planificare, cu rolul de a structura, clarifica și

promova țelurile și evoluția afacerii căreia îi este dedicat;
• Planul de afacere = o hartă a întreprinzatorului, care menționează obiectivele clare și
reperele principale pentru a își îndeplini scopurile;
• Planul de afacere = o sumă de informații și principii de bază privind afacerea vizată.

11.2. Model de plan de afaceri

Prin definiţie un Plan de Afaceri se referă la activităţi viitoare şi rezultate ale entităţii
(organizaţie privată sau publică orientată către profit sau non-profit).

Prin urmare, un Plan de Afaceri se distinge clar prin planificare şi rezultatele aşteptate ale
investiţiei, probleme ce in mod normal sunt obiective ale Studiului de Fezabilitate.

În cazul actualelor proiecte, Planul de Afaceri este cerut pentru a dovedi evaluatorilor şi
celor ce decid să finanţeze proiectul că acesta are durabilitate şi că întreprinderea, după
realizare, dovedeşte durabilitate financiară şi are suficientă capacitate finaciară şi
managerială de a menţine proiectul „durabil”.

Din punct de vedere al adresabilităţii Planului de Afaceri, se disting 2 cazuri:

• În primul caz, întreprinderea dezvoltă un Plan de Afaceri referitor la Departamentul
care va implementa proiectul din interiorul firmei. Planul de Afaceri pentru acest tip
de organizare va include detalii ale bugetului şi cheltuielilor Departamentului care va
implementa.

• În al doilea caz, Planul de Afaceri este destinat înfiinţării unei firme noi.

Planul de Afaceri va avea următorul format recomandat:

93
I. SCOPUL
O scurtă descriere (1 pag) a obiectivelor Planului de Afaceri.

Utilizaţi cuvinte cheie in descriere (cine?, ce?, unde?, când?, de ce?, cum?, cât de mult?)
pentru a descrie următoarele:

• Scopul acestui Plan

Va fi folosit ca document de bază pentru propunerea financiară şi intocmirea
Bugetului
• Compania Dumneavoastra (cine, ce, unde, când)
• Cine raspunde de Management si Care sunt punctele tari ale Managementului?
• Care sunt obiectivele şi De ce consideraţi că veţi avea succes?.
• Dacă aveţi nevoie de finanţare, de ce?, cât de mult? cum intenţionaţi să returnaţi
cofinanţarea in cazul in care aceasta va fi un imprumut de la o bancă. Cum va fi
amortizată investiţia.

II. PLANUL DE ORGANIZARE

1. O scurtă descriere a afacerii

• Într-un paragraf sau doua vă rugăm să oferiţi o scurtă descriere a afacerii
dumneavoastră;
• Daca deja exista întreprinderea, o scurta descriere a acestei întreprinderi: cine sunt
proprietarii, care sunt serviciile oferite, care este experienta anterioara in operarea unor
proiecte similare.
• Care este experienţa dumneavostră in această afacere (implementare şi intreţinere a
rezultatelor proiectului)

2. Listaţi şi oferiţi o scurtă descriere a produselor si serviciilor ce va propuneţi să le oferiţi.

3. Locaţia
• Descrieţi proiectul in locaţia propusă.
• Costurile proiectului asociate cu locaţia.
• Specificaţi angajamentele legale, utilităţile, etc. in Documentele Suport.

4. Implementarea Proiectului
Descrieţi metodologia şi procesul de implementare; ce echipamente sunt necesare. Care
sunt capacităţilor lor? Care sunt materialele necesare pentru operare? Cum intenţionaţi să
le procuraţi şi de unde? Sunt suficienţi furnizori pe piaţă şi cu preţuri acceptabile? Cum vor
fi asigurate utilităţile? Aveţi toate avizele şi acordurile pentru operare sau le puteţi obţine
până la inceperea perioadei de durabilitate a proiectului? Cum veţi asigura sistemul de
calitate? Care tip de asigurare a afacerii este necesară ?
5. Management
• Listaţi persoanele care sunt sau vor fi responsabile de afacere.
• Descrieţi responsabilităţilor lor şi abilităţile fiecăruia.
• Precizaţi salariile pe care le propuneţi pentru fiecare.
6. Personal
• Câţi angajati veţi avea şi în ce poziţii din statul de funcţii (in următorii 3 ani, 5 ani)?
• Care sunt calificările necesare?

94
 • Câte ore vor lucra zilnic fiecare şi cât vor fi plătiţi pe lună?

7. Costuri operaţionale şi de întreţinere

Descrieţi şi calculaţi costurile de operare şi întreţinere (forţa de muncă, pe categorii, materii
prime, materiale, energie, alte utilităţi, servicii-subcontracte, concesiune/chirie plătite de
proprietar, amortizarea dacă este cazul, costuri administrative, regie, etc.)

III. PLANUL DE MARKETING

Planul de Marketing defineşte toate componentele strategiei dumneavoastră de vânzări.
Veţi oferii detalii referitoare la analiza pieţei, vânzări, publicitate, relaţii cu publicul.

1. Analiza pieţei
In general explicaţi cine are nevoie de serviciile oferite de proiect şi de ce (rezultate ale
Studiului de Marketing)
• Piaţa, investiţiile ce vor fi efectuate, dimensiunile pieţei şi distribuţia aşteptată.
• Care sector al pieţei acoperă proiectul?
• Ţinta (identificaţi ţinta demografică şi specificul sectorului sau al nişei vizate pe piaţă).
• Competiţia (descrieţi competitorii majori, evaluaţi punctele lor tari şi slabe).
• Trendul pieţei (identificaţi trendul industriei şi al consumatorilor).
• Operarea proiectului, plan de lucru/sezonalitatea (In ce ore ale zilei şi în care zile ale
săptămânii va fi proiectul in operare; analizaţi sezonalitatea dacă este cazul şi vă rugăm
să vă asiguraţi că aceasta reflectă previziunile dumneavoastră)

2. Strategia de Marketing
• Descriere generală (alocaţia bugetară %).
• Metode de vânzare si distribuţie(magazine, birouri, cataloage, adrese web).
• Politica de preţuri şi tarife(strategia de preţuri si pozitia competitiva).
• Strategia de vânzări (vânzări directe, distribuţii directe, e-mail, reciprocitate, etc.).
• Stimularea / Promovarea vânzărilor (eşantioane, cupoane/taloane, promoţii on-line,
etc.).
• Strategia de publicitate (tradiţională, web, media, sponsorizări pe termen lung).

IV. EVALUAREA RISCURILOR

V. PLANUL FINANCIAR SI DE AFACERI

Se furnizează proiecţiile lunare/anuale pe perioada minimă care acoperă complet rezultatele

de impact propuse in proiect, pentru urmatoarele situaţii financiare:
1.Cash Flow (inclusiv costul creditului / cofinanţării);
2. Profit şi pierdere;
3. Bilanţ [proiecţie anuală].
PLAN DE AFACERI
(model)
<maxim 40 de pagini, inclusiv eventualele anexe>

A. DATE DE IDENTIFICARE A AGENTULUI ECONOMIC

1. Numele societăţii
2. Număr de înregistrare
La Oficiul Registrului Comerţului: J –
Cod fiscal
3. Forma juridică de constituire (SRL / SA / SCA / SNC)

95
4. Adrese, tel, fax de la:
Sediul social
Punct de lucru
Birouri
Secţia de producţie
5. Tipul activităţii principale şi codul CAEN
6. Natura capitalului
7. Capital social ___________________ Lei, la data ________________
8. Asociaţi / acţionari
Asociaţi / acţionari

Persoane fizice Adresa completa, nr. telefon Actiuni (%)

1.
2.
3.
Persoane juridice Adresa completa, tel., Număr angajați Actiuni (%)
nr.
inregistrare, cod fiscal

1.
2.
3.
Total 100%

B. CONDUCEREA ŞI PERSONALUL SOCIETĂŢII

1. Conducerea societăţii

Funcţia actuală Numele şi Prenumele Studii Experienţa profesională

(cu precizarea funcţiei, a
responsabilităţilor şi a
perioadei)

2. Personalul
Număr total de salariaţi, din care:
• cu contract de muncă pe durată nedeterminată
Structura numerică de personal (de anexat organigrama):
• conducerea societăţii:
• personal direct productiv:
- muncitori
- maiştri
- ingineri
- alte calificări (precizaţi care)
• personal indirect productiv:
- administrativ
- marketing
- desfacere
- alte departamente (precizaţi care)

C. DESCRIEREA ACTIVITĂȚII CURENTE A SOCIETĂŢII

1. Istoric al activităţii
2. Produsele / Serviciile(sortimente, calitate, cantitate, evoluţie în timp etc.)
3. Principalii furnizori de materii prime

Materia primă Pondere % *)

Denumirea furnizorului (adresa)

96
* Ponderea furnizorului in aprovizionarea cu materia prima respectivă
4. Descrierea sumară a procesului tehnologic actual (dacă este cazul se pot aduce detalii într-o anexă la acest
Plan)

5. Date privind principalele mijloace fixe aflate în proprietatea societăţii

Nr. crt. Categoria şi denumirea grupei Valoarea
de mijloace fixe (mii lei)

Total

Total
D. PIAŢA ACTUALĂ A SOCIETĂŢII
1. Principali clienţi (specificaţi ţara pentru clienţii externi sau judeţul şi localitatea pentru cei interni)

Denumire client Adresa Anul şi valoarea tranzacţiilor

- mii lei -

2. Sistemul de distribuţie actual şi previzionat

------- Pentru completarea acestui Plan, vă rugăm să folosiţi calculatorul -------
3
3. Concurenţii
4. Definirea pieţelor specifice şi poziţia produselor/servicilor societăţii pe fiecare dintre
aceste pieţe. Evoluţia şi tendinţele pieţelor.
E. PREZENTAREA PROIECTULUI PENTRU CARE SE SOLICITĂ AJUTOR
FINANCIAR NERAMBURSABIL
1. Tipul investiţiei (bifaţi opţiunile care vi se potrivesc)
􀂃Investiţie nouă
􀂃Mărirea capacităţii de producţie şi/sau a capacităţii de a oferi servicii
􀂃Diversificarea producţiei
􀂃Creşterea productivităţii
􀂃Altele (specificaţi)
2. Achiziţie de maşini/utilaje/echipamente/instalaţii
• Descriere;
• Ţara de origine a bunurilor achiziţionate;
• Valoare estimată (lei).
3. Alte activităţi de investiţii necesare (construcţie de clădiri, alte echipamente, licenţe etc.
– descriere)
4. Care sunt obiectivele pe care doriţi să le atingeţi prin această achiziţie?
5. Produsele/serviciile care se vor realiza cu maşinile/utilajele/echipamentele/instalaţiile
(cu excepţia autovehiculelor) achiziţionate prin acest Program
6. Descrierea procesului tehnologic (detaliile se pot anexa la Plan) prin care se vor realiza
produsele/serviciile descrise mai sus la punctul 5, cu precizări despre:
􀂃Celelalte investiţii care sunt finanţate de societatea comercială sau din alte surse (clădiri, alte utilaje etc.)
􀂃Impactul asupra mediului (efecte; studiu, autorizaţie dacă există)
􀂃Asigurarea cu utilităţi (electricitate, apă, gaze etc.; parametri, disponibilitate, calitate
etc.)
7. Principalii furnizori de materii prime, necesare realizării produselor/serviciilor de la punctul 5

Materia primă Denumire furnizor Pondere % *) Periodicitate estimată

97
8. Principalii furnizori (cel puţin 3) de pe piaţă pentru fiecare dintre maşinile, utilajele,instalaţiile sau
echipamentele pentru care se solicită finanţare prin Program.
(Precizaţi spre care furnizori vă îndreptaţi atenţia şi de ce – dacă aveţi deja o opţiune).

9. Graficul de realizare a întregii investiţii (toate acţiunile finanţate sau nu de acest

Program, care vor contribui la realizarea produselor/serviciilor de la punctul 4)

Planificarea implementării activităţii:

Nr. Activitatea Durata de Planificarea implementării activităţii:

crt. prevăzută realizare
Luna 1 Luna 2 Luna 3 …. Luna n

10. Modificările necesare la echipamente, clădirile existente.

11. Modificările necesare în structura şi numărul personalului angajat, inclusiv estimarea

numărului de noi angajaţi care vor proveni din forţa de muncă neocupată din zonă.

F. DATE PRIVIND PIAŢA POTENŢIALĂ ŞI PROMOVAREA PRODUSELOR

(realizate cu maşinile/utilajele/echipamentele/instalaţiile pentru care se solicită ajutor financiar nerambursabil)
1. Volumul de vânzări estimat pentru următori 3 ani
2. Principalii clienţi potenţiali

Numele Produsul % din vânzări Valoarea anuală, (lei)

-estimare- - estimare -

3. Definirea pieţelor specifice şi poziţia produsului / produselor societăţii pe fiecare

dintre aceste pieţe. Evoluţia şi tendinţele pieţelor.
4. Date privind concurenţii
5. Cum se va organiza desfacerea produselor.
6. Acţiuni de promovare a vânzărilor.
G. PLANUL DE FINANŢARE AL AFACERII ŞI PROIECŢIILE FINANCIARE PENTRU
URMĂTORII 3 ANI DUPĂ PRIMIREA AJUTORULUI FINANCIAR NERAMBURSABIL
(Ce cheltuieli de producţie estimaţi? Dar profitul? Rata profitabilităţii = 100xProfit/ cheltuieli de
producţie =? Sursele de finanţare ale investiţiei de unde se asigură? etc.)
H. IPOTEZE ŞI RISCURI MAJORE
1. Care sunt ipotezele principale pe care le-aţi folosit în elaborarea proiectului dv. de
investiţii?
2. Care sunt riscurile majore pe care le anticipaţi în cadrul afacerii/investiţiei dv.?
(listaţi-le în ordinea importanţei)
3. Ce puteţi face pentru a minimiza primele trei riscuri dintre cele mai serioase?

ALTELE

Vă rugăm să adăugaţi/anexaţi orice alte elemente pe care le consideraţi relevante pentru

a evidenţia faptul că aţi analizat în detaliu problemele generate de implementarea acestui
proiect, inclusiv eficienţa lui economică.
***
Tabel
(Tabelul este orientativ; se acceptă îmbunătăţiri.)
Situaţia actuală şi Fără proiect An 1 An 2 An 3
previzionată a veniturilor

1. VENITURI (suma
producţiilor valorice)

98
 1.1. Producţie fizică *)
1.2. Preţ unitar
1.3. Producţie valorică (1.1
x 1.2.)
2. COSTURI DIRECTE
2.1. Forţa de muncă directă
2.2. Materiale
2.3. Combustibili
2.4. Alte costuri directe
3. AMORTIZARE (a
investiţiei)
4. COSTURI
INDIRECTE
4.1. Forţa de muncă
indirectă
4.2. Alte costuri

5. PROFIT BRUT

6. Impozit pe profit (25%)

7. PROFIT NET (5 – 6)

9. INVESTIŢIE:

*) pentru fiecare produs

Exercițiu practic individual:

Elaborarea unui plan de afaceri, alături de o prezentare a lui și discutarea planurilor de afacere
propuse de colegi.

99
 Bibliografie
Kotler, Philip, “Principiile marketingului”, Editura Teora, București, 2008

Ghidul Tânărului Întreprinzător, Ministerul pentru Întreprinderile Mici şi Mijlocii şi

Cooperaţie, www.mimmc.ro

Fiat Lux, Ghid de achiziții Publice pentru ONG-uri și presă, Centrul de Asistenţă pentru
Organizaţii Neguvernamentale CENTRAS, Asociaţia Specialiştilor în Achiziţii Publice din
România ASAPRO, Proiect finanţat de Uniunea Europeană prin Programul PHARE,
http://www.centras.ro/assets/articole/fisiere/Ghid%20Fiat%20Lux.doc.pdf

Maciuca, Adrian, Evoluţia conceptului de calitate şi a standardelor privind calitatea,

Universitatea "Ştefan cel Mare" Suceava, http://www.fim.usv.ro/cer-stud08/PDFS/TM-
MACIUCA.Evolutia%20conceptului%20de%20calitate%20si%20a%20standardelor%20priv
ind%20calitatea.pdf

ORDONANŢĂ DE URGENŢĂ privind atribuirea contractelor de achiziţie publică, a

contractelor de concesiune de lucrări publice şi a contractelor de concesiune de servicii,
Guvernul României, se aplică de la: 03 Ianuarie 2011
http://www.spcfbv.ro/content/fisiere/autorizatii/48trYYh_fEbHaYsYNBtksFiT5ttT2d.pdf
Paun, Cristian, „Finanţarea Afacerilor. Oportunităţi de finanţare în contextul integrării
europene”, Bucureşti 2008

Raboca, Mihai Horia – Curs de marketing (Sectia Publicitate/CRP), Universitatea Babes-

Bolyai, Cluj-Napoca, fspac.ubbcluj.ro/moodle/.../Master%20Anul%20II%20Publicitate.pdf

Stanciu, Sică, „Bazele generale ale marketingului”, Universitatea din București, 2002
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/cuprins.htm

Articole:

10 Ways to Finance Your Business, Inc. Staff, publicat pe 30 iulie 2010, www.inc.com,
http://www.inc.com/guides/2010/07/how-to-finance-your-business.html
Ce este brandul?, Micul Business, publicat pe 11 ianuarie 2013,
http://www.antreprenor.su/2013/01/ce-este-brandul.html

Despre brand și importanța lui, Anca Ionescu, Revizta atelierul, publicat pe 13 mai 2010,
http://www.revista-atelierul.ro/2010/05/13/despre-brand-si-importanta-lui-lui/
Iniţierea unei afaceri noi, intreprinzatori.ro- Idei de afaceri și modele de reușită,
http://intreprinzatori.ro/lansarea-in-afaceri/initierea-unei-afaceri-noi/

Strategia de internationalizare și formele de patrundere pe piețele externe, Stiucum.com

(despre marketing)- http://www.stiucum.com/marketing/marketing-international/Strategia-de-
internationalizar24426.php
Sursele de finanțare ale afacerilor, http://www.plandeafacere.ro/cum-sa/cum-sa-finantezi-o-
afacere/sursele-de-finantare-ale-afacerilor/

100
Pagini de internet

Asociația Naționala pentru Protecția Consumatorilor și Promovarea Programelor și

Strategiilor din România – Info Cons –http://www.protectia-consumatorilor.ro/
Autoritatea Națională pentru Reglementarea și Monitorizarea Achizițiilor Publice -
http://www.anrmap.ro/
ECC-NET- Centrul European al Consumatorilor România -
http://www.eccromania.ro/media/pdf/metode-de-vanzare.pdf-RO.pdf

http://antreprenor.eu/
www.plandeafacere.ro;
www.briantracy.com

101