FR MG Curs Managementul Resurselor Umane An II Sem III 2013-2014

UNIVERSITATEA
CONSTANTIN BRNCOVEANU
- PITETI -
Dr. Liliana GHERMAN Dr. Laura-Filofteia PNOIU
Drd. Mirela RCAN
MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
- CURS APLICATIV -
- 2013 -
CUPRINS
I. INFORMAII GENERALE .................................................................5

a) Date de identificare a cursului .............................................................5
b) Condiionri i cunotine anterioare ...................................................5
c) Descrierea cursului..............................................................................5
d) Competene.........................................................................................6
e) Organizarea modulelor n cadrul cursului ............................................6
f) Formatul i tipul activitilor implicate de curs.....................................6
g) Materiale bibliografice ........................................................................7
h) Materiale i instrumente necesare pentru curs......................................7
i) Calendarul cursului ..............................................................................7
j) Politica de evaluare i notare................................................................7
k) Elemente de deontologie academic ....................................................8
l) Strategii de studiu recomandate............................................................8
II. SUPORTUL DE CURS PROPRIU ZIS ...........................................9
Tema 1. Dezvoltarea managementului resurselor umane ......................9
Tema 2. Temperamentul i influena acestuia asupra reuitei

personale i profesionale...........................................................15
Tema 3. Planificarea resurselor umane n cadrul organizaiei.

Fia postului ..............................................................................24
Tema 4. Activitatea de recrutare a resurselor umane. Surse

i metode de recrutare ..............................................................34
Tema 5. Selecia resurselor umane. Organizarea interviului de selecie.....45
Tema 6. Motivarea angajailor. Strategii i tehnici de motivare...........64
Tema 7. Managementul recompenselor .................................................79
3
4
I. INFORMAII GENERALE
a) Date de identificare a cursului
semestrul III nr. credite 5
a. formativ
Categoria DS
(DF - fundamental, DS - specialitate, DC-complementar)
disciplinei
b. opionalitate
DO
(DO - obligatorie, DA - la alegere, DF - facultativ)
Numrul orelor de C/SI S/L/P
activiti didactice 28 14
Conf. univ. dr. Liliana Gherman
Colectivul Conf. univ. dr. Laura Pnoiu
disciplinei: Lect. univ. dr. Laura Dindire
Asist. univ. dr. Lucia Popa
b) Condiionri i cunotine anterioare
Cursul de Managementul resurselor umane nu este condiionat de
promovarea niciunui examen din anii anteriori, ns cunotinele dobndite
prin aprofundarea disciplinelor de Teorie economic, Management sporesc
considerabil accesibilitatea temelor pe care le propunem.
c) Descrierea cursului
Cursul de Managementul resurselor umane i propune formarea
viitorilor economiti n sensul n care acetia trebuie s priveasc
managementul resurselor umane ca pe o activitate omniprezent a
organizaiei moderne.
Obiectivele cursului:
crearea unui vocabular specific domeniului studiat,
dobndirea abilitilor necesare identificrii i stabilirii necesarului
de resurse umane din cadrul organizaiei,
dezvoltarea competenelor destinate conceperii i proiectrii unei
cariere prin participarea la activitile de recrutare i selecie,
construirea unor strategii adecvate de motivare i recompensare a
angajailor.
Beneficiarii cursului vor gsi n aceast lucrare instrumente de analiz i
interpretare a activitilor specifice managementului resurselor umane.
Cursul ncepe cu o scurt introducere n domeniul resurselor umane,
pentru ca n urmtoarele ase teme s abordeze elemente specifice activitii de
resurse umane: planificare, recrutare, selecie, motivare, recompensare. Temele
prezentate n coninutul cursului au ca i obiectiv final stabilirea i meninerea
celor mai potrivite resurse umane n cadrul organizaiei.
5
d) Competene
Cursul de Managementul resurselor umane, narmeaz studenii cu
concepte i metode de analiz specifice activitii de resurse umane din cadrul
organizaiilor. Prin conceptele i tehnicile utilizate, disciplina Managementul
resurselor umane urmrete dezvoltarea urmtoarelor competene:
explicarea si interpretarea unor idei, proiecte, procese, precum si a
coninuturilor teoretice i practice ale acestei discipline;
contientizarea beneficiilor pe care le asigur aplicarea
managementului resurselor umane n orice domeniu de activitate;
abilitatea de a concepe strategii n domeniul resurselor umane;
cunoaterea metodelor folosite n managementul resurselor umane
cu privire la recrutare, selecie, motivare, recompensarea angajailor;
nelegerea principiilor generale care direcioneaz activitatea de
resurse umane;
utilizarea adecvat a noiunilor specifice managementului resurselor
umane;
participarea la un interviu de recrutare-selecie simulat;
utilizarea metodelor specifice de stabilire a necesarului de personal
din cadrul organizaiei;
e) Organizarea modulelor n cadrul cursului
Cursul este structurat pe apte teme:
Tema 1. Dezvoltarea managementului resurselor umane
personale i profesionale
Tema 3. Planificarea resurselor umane n cadrul organizaiei. Fia
postului
Tema 4. Activitatea de recrutare a resurselor umane. Surse i metode
de recrutare
Tema 5. Selecia resurselor umane. Organizarea interviului de selecie
Tema 6. Motivarea angajailor. Strategii i tehnici de motivare
Tema 7. Managementul recompenselor
f) Formatul i tipul activitilor implicate de curs
Acest silabus a fost elaborat pentru a uura munca studentului n
parcurgerea cursului de Managementul resurselor umane. Parcurgerea
cursului presupune att activiti obligatorii ct i facultative din partea
studentului, n funcie de cuprinsul fiecrei teme. Activitile facultative
constau n activiti tutoriale, consultaii on-line i fa n fa; activitile
obligatorii presupun prezena studentului la sediul Universitii Constantin
Brncoveanu.
6
g) Materiale bibliografice
de baz:
1. Pnoiu L., Gherman L. Managementul Resurselor Umane, Editura
Independena Economic, Piteti, 2009
2. Puiu Al. Management. Analize i studii comparative, Editura
Independena Economic, Piteti, 2007
facultativ:
1. Hodgson S. Interviul de angajare, Ed. Polirom, 2006
2. Lefter V. (coord)- Managementul resurselor umane Studii de caz,
Probleme, Teste, Editura Economic, Bucuresti, 1999
3. Manolescu A. Managementul resurselor umane, editia a IV-a Ed.
Economic, 2003
4. Mark P- Ghidul carierei, Ed. All Beck, 2002
5. Militaru Ghe. Comportament organizational, Ed. Economica, 2005
6. Pitariu H.- Managementul resurselor umane. Evaluarea
performanelor profesionale, Editura All Back, Bucureti, 2000
7. Stancu St., Leovaridis C., M. Ionescu, D. Stnescu- Managementul
resurselor umane, Editura Comunicare.ro , Bucureti, 2003
h) Materiale i instrumente necesare pentru curs
Se recomand utilizarea urmtoarelor materiale, instrumente i
echipamente:
- n cazul studiului individual studentului i este necesar suportul de
curs, manualul i un calculator de birou. Se poate utiliza i un calculator cu
legtur internet pentru accesarea suportul de curs,
- pentru desfurarea n condiii optime a activitilor de seminar sunt
necesare: laptop (asigurat de facultate); videoproiector (asigurat de facultate).
i) Calendarul cursului
Studentul de la frecven redus va studia individual suportul de curs,
manualul, urmnd ca activitile aplicative, cum este seminarul la disciplina
Managementul resurselor umane s aib loc la sediul Universitii Constantin
Brncoveanu unde vor fi seminarizate modulele cursului. Calendarul
activitilor este nmnat studenilor la nceputul fiecrui semestru.
j) Politica de evaluare i notare
Evaluarea studenilor se va realiza printr-un examen scris n sesiunea
de examene din modulele cursului, not care va avea o pondere de 70% din
nota final, precum i din nota primit pentru activitile realizate n timpul
semestrului cu pondere de 30%.
7
-rspunsurile la examen 70%
-activiti aplicative atestate /
Stabilirea notei finale (procentaje) 20%
laborator / lucrri practice/proiect etc.
-teste pe parcursul semestrului 10%
k) Elemente de deontologie academic
Se vor avea n vedere urmtoarele detalii de natur organizatoric:
orice tentativ de fraud sau fraud depistat va fi sancionat
conform reglementrilor n vigoare;
rezultatele finale vor fi puse la dispoziia studenilor prin comunicare
direct dup corectarea lucrrilor i prin afiare la sediul Universitii
Constantin Brncoveanu n maxim 48 ore de la examen;
contestaiile pot fi adresate n maxim 24 de ore de la afiarea
rezultatelor, iar soluionarea lor nu va depi 48 de ore de la
momentul depunerii.
l) Strategii de studiu recomandate
Schema modului de lucru recomandat de cadrele didactice care funcioneaz
la aceast disciplin pentru parcurgerea cursului de ceste urmtoarea:
1. Parcurgei cu atenie modulele cursului, bibliografia obligatorie i

informaiile suplimentare primite cu ocazia activitilor de seminar

2. Localizai n text conceptele i cuvintele cheie.

3. Rspundei la ntrebrile recapitulative sub forma unor expuneri verbale
sau n scris.

4. Realizai testele de autoevaluare i temele de control, fr a apela la
rspunsuri. Evaluai rspunsurile i reluai documentarea pe baza
silabusului i al bibliografiei suplimentare.

5. Rezolvai aplicaiile, studiile de caz i exerciiile consemnate cu ocazia
activitilor aplicative.

6. V documentai pentru examen.
8
II. SUPORTUL DE CURS PROPRIU ZIS
Tema 1. Dezvoltarea managementului resurselor umane

Introducere
Managementul resurselor umane constituie un domeniu important de
care depind n mare msur performanele obinute n orice activitate
economico social contemporan.
Obiectul de studiu al managementului resurselor umane este
reprezentat de resursele umane.
Concept: Resursele umane sunt angajaii i alte categorii de
persoane care genereaz influene asupra funcionrii i competitivitii
organizaiei, ca de exemplu: acionari, clieni, furnizori, distribuitori,
consultani,(stakeholderi) etc.
Principalele argumente n evidenierea stakeholderilor ca i resurse umane in de:
influena semnificativ asupra organizaiei din partea celor implicai n
managementul i funcionarea firmei.
apariia i dezvoltarea compartimentelor din cadrul organizaiei care
urmresc crearea i cultivarea relaiilor cu stakeholderii (relaii publice, comunicare),
externalizarea unor servicii/ sectoare din organigrama firmei, etc.
Obiective
nelegerea importanei resurselor umane;
definirea managementului resurselor umane;
descrierea principalelor activiti specifice managementului
resurselor umane
Fond de timp: 2 ore studiu individual i 2 ore seminar
Ritmul de studiu: Temele i leciile noi sunt expuse n conexiune cu
vechile cunotine. Ele sunt grupate conform programei analitice i se
recomand urmrindu-se respectarea ntocmai a acesteia.
Ritmul de studiu recomandat este de o lecie pe sptmn.
Timpul recomandabil de nvare este de maximum 50 de minute, cu
pauz de 10 minute.
Cuvinte cheie: resurse umane, managementul resurselor umane,
activiti specifice managementului resurselor umane
9
Recomandri privind studiul:
nsuirea aspectelor teoretice presupune studiul individual al
prezentului material i a bibliografiei indicate pe parcurs, suportul de curs
reprezentnd numai un ghid pentru sistematizarea materialului.
Se recomand ca la nceput s se abordeze subiectele grele, s se
grupeze subiectele n funcie de similitudine, iar dup nelegerea
chestiunilor teoretice s se treac la rezolvarea aplicaiilor i studiilor de caz.
Pentru a ntmpina transferul negativ se vor lua pauze mai mari la trecerea
spre alte subiecte nenrudite.
De asemenea, se face apel la cunotinele dobndite de studeni pe
parcursul anilor de studiu la alte discipline. n cazul n care cititorul nu i mai
aduce aminte de aspectele respective este necesar recitirea suportului de curs
de la disciplina n cauz.
Importana resurselor umane. Conceptul i activitile specifice
managementului resurselor umane
De ce resursele umane sunt importante pentru organizaie?
Resursele umane reprezint singura surs creatoare de valoare de ntrebuinare;
Resursa uman este singura creatoare, nu numai sub aspect
economic, ci i sub aspect spiritual, tiinific. Generarea de noi idei
concretizate n produse, tehnologii, metode de conducere, soluii
organizatorice noi reprezint apanajul exclusiv al omului;
Eficacitatea i eficiena utilizrii resurselor materiale i
informaionale depind ntr-o msur hotrtoare de resursele umane.
Practica pune n eviden situaii n care ntreprinderi cu un nivel tehnic,
financiar i informaional apropiate obin performane economice diferite
datorate conducerii diferite a potenialului uman.
Evoluia Managementului resurselor umane
Primele preocupri privind Managementul resurselor umane ncep n
secolul al XIX-lea, dar acestea erau reprezentate prin forme empirice, bazate
pe intuiie, tradiie i experien.
Odat cu creterea complexitii activitilor industriale, n secolul al
XX-lea, apare interesul pentru organizarea muncii, reprezentative pentru
acest proces fiind conceptele elaborate de F. Taylor.
Inginerul american a fost primul care a studiat i msurat volumul de
munc depus de un muncitor. El a mprit procesul de fabricaie n diversele sale
componente i a ajuns la concluzia c printr-o bun pregtire a salariailor i prin
organizarea tiinific a muncii, productivitatea muncii poate crete spectaculos.
10
Funcia de personal este prezent i n cercetrile lui Elton Mayo
(1880-1949) i ale lui Fritz Roethlisberger (1898-1974), cercetri
reprezentative pentru coala relaiilor umane.
Att Mayo ct i colaboratorii si au evideniat influena factorilor de
mediu asupra productivitii muncii precum i importana variabilelor
psihologice i nevoilor sociale ale angajailor.
Evoluia societii a generat i modificri substaniale n ceea ce
privete modul n care sunt apreciai angajaii i activitile pe care le
presupun gestionarea lor. Astfel, deosebirile eseniale privesc:
Tabel nr.1
Teoria tradiional a ntreprinderii i managementul resurselor umane
Elemente de Concepii privind personalul
caracterizare Teoria tradiional a Managementul
ntreprinderii resurselor umane
Noiuni folosite for de munc, mn de lucru resurse umane
Categorii cu munc productiv i creatori de
caracter bunuri materiale (categorii privilegiate) ;
discriminatoriu munc neproductiv i personal
neproductiv (categorii dezavuate)
Modul de abordare n mod global, ca mas de oameni ca individualiti, cu personaliti,
a personalului de capabili s munceasc nevoi, comportamente i viziuni
ctre manageri specifice
Principiul n funcie de munca depus n funcie de rezultatele
fundamental de obinute
salarizare
Activitatea de nesemnificativ, formal esenial
evaluare a
performanelor
Stimularea absent; iniiativa salariailor este, de Susinut i promovat prin
iniiativei regul, considerat ca o afectare a sistemul de salarizare,
salariailor autoritii efilor ierarhici. promovarea n funcie.
Conceptul i principalele componente ale managementului resurselor umane
Managementul resurselor umane include toate deciziile manageriale i
practicile care influeneaz sau afecteaz n mod direct oamenii, respectiv
resursele umane care i desfoar activitatea n cadrul unei organizaii.
Astfel, Societatea American pentru Pregtire i Dezvoltare
(American Society for Training and Development - A.S.T.D.) identific
nou domenii principale de activitate ale managementul resurselor umane:
pregtire i dezvoltare ;
organizare i dezvoltare;
organizarea / proiectarea posturilor;
planificarea resurselor umane;
11
selecia i asigurarea cu personal;
cercetarea personalului i sistemele informaionale;
recompense / avantaje sau ajutoare acordate;
consiliere privind problemele personale ale angajailor;
sindicat / relaii de munc.
Dezvoltarea managementului resurselor umane este un proces ce
presupune influene multiple din partea urmtorilor factori:
Figura nr.1
Factorii care influeneaz Managementul Resurselor Umane
Structura motivaional
a angajailor i colaboratorilor
Valorile i oscilaia lor Dinamica pieei
Piaa muncii
Internaionalizare
MRU
Organizarea
Evoluia tehnologiei Nivelul informaional
Cadrul politico-social
Realizarea cu succes a activitilor specifice managementului

resurselor umane implic existena unor manageri de resurse umane, dar i a
unor specialiti n resurse umane, care trebuie s fie persoane competente
din punct de vedere al studiilor, instruirii, abilitilor i experienei
(standardul de calitate ISO 9001).
Principalele competene i abiliti pe care trebuie s le ntruneasc
managerii de resurse umane sunt:
orientare strategic i de afaceri care s le permit cunoaterea
resurselor investite n personal i posibilitile acestuia de valorificare,
promotori ai schimbrii, pe baza cunoaterii nevoilor de dezvoltare
organizaional,
nelegerea, cunoaterea oamenilor, crearea unui climat de afirmare a
potenialului uman, capacitate de organizare i lucru n echip,
abiliti de organizare, coordonare, comunicare i antrenare,
capacitate de sintez i evaluare.
Pentru a se asigura un management eficient al resurselor umane este
necesar s existe i specialiti n resurse umane. innd seama de
12
cunotinele, abilitile i aptitudinile necesare, acetia se pot diviza n dou
categorii: generaliti i specializai pe domenii ale resurselor umane.
Generalitii sunt specialiti n domeniul resurselor umane care posed
cunotine i abiliti cuprinztoare referitoare la toate activitile din domeniul
resurselor umane. Principalele activiti dezvoltate de acetia vizeaz efectuarea
de analize asupra activitii de resurse umane, participarea la elaborarea de
strategii i politici n domeniul resurselor umane, participarea intens la
proiectarea departamentului de resurse umane, monitorizarea, coordonarea i
implementarea strategiei de resurse umane, etc.
Specialitii n resurse umane se regsesc ndeosebi n firmele de
dimensiuni mari, acetia avnd o pregtire sociologic, psihologic, economic
i de specialitate n domeniul vizat (recrutarea i selecia personalului,
motivarea personalului, evaluarea personalului, protecia muncii, etc.)
Principalele posturi existente n Romnia n managementul resurselor umane sunt:
manager resurse umane,
analist resurse umane specializat n recrutarea, salarizarea i
pregtirea personalului,
asistent resurse umane care este un specialist de resurse umane aflat la
nceputul carierei ce posed un nivel de decizie i responsabilitate mai sczute,
inspectorul de personal care desfoar activiti legate de gestiunea
contractelor de munc, contracte de prestri servicii, cri de munc,
concedii i relaiile cu Direcia Muncii i Proteciei Sociale,
referent de salarizare calculeaz i acord drepturile salariale,
inspector de sntate i securitatea muncii,
normator existent n unitile productive, responsabilitatea acestuia
fiind normarea muncii.
Rezumat
Activitatea de resurse umane implic cunoaterea i nelegerea rolului
resurselor umane n cadrul organizaiei moderne.
Managementul resurse umane este o component a managementului
care i propune s gestioneze, prin adoptarea celor mai potrivite decizii,
activitatea de resurse umane. Pentru aceasta este necesar existena n cadrul
organizaiei a oamenilor potrivii care i desfoar activitatea n cadrul
compartimentelor de resurse umane.
Bibliografie
Pnoiu L, Gherman L Managementul resurselor umane, Ed.
Independena Economic, 2009, pag. 11- 24
Bogathy Zoltan Manual de psihologia muncii i organizaional, Ed.
Polirom, iai, 2004
13
Pnioar Georgeta, Pnioar Ion Ovidiu Mnagementul resurselor
umane, Ghid practic, ediia a II a, Ed. Polirom, Iai, 2005
Radu Emilian (coord) Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, 1997
Nicolescu Ovidiu Managerii i managementul resurselor umane, Ed.
Economic, 2004
ntrebri de autocontrol
1. Argumentai rolul resurselor umane n economia modern.
2. Care este coninutul resurselor umane ?
3. Ce este managementul resurselor umane ?
4. Care sunt activitile specifice managementului resurselor umane ?
5. Descriei principalele competene i abiliti necesare angajailor
care deruleaz activiti n domeniul resurselor umane ?
6. Artai care sunt factorii cu influen asupra Managementului
resurselor umane.
7. Descriei care sunt principalele elemente ce defineau managementul
resurselor umane conform teoriei tradiionale a ntreprinderii.
8. Care este diferena ntre modul de abordare a angajailor n teoria
tradiional a ntreprinderii i n Managementul resurselor umane.
9. Evideniai principalele activiti specifice resurselor umane.
10. Analizai, folosind Clasificarea Ocupaiilor n Romnia, principalele
posturi ce pot exista ntr-un compartiment de resurse umane.
14
personale i profesionale
Introducere
Deoarece activitatea de conducere a resurselor umane are subiect
principal omul, considerm c Managementul resurselor umane ar trebui
s plece de la dou premise: prima ar fi aceea c fiecare persoan este
diferit de celelalte, cu trsturi i aspiraii diferite, iar a doua premis ar
fi aceea c nici o organizaie nu va putea avea angajai valoroi dac nu
vor dori ei nii acest lucru. De altfel, orice organizaie i propune s
selecteze angajai competeni i motivai dar pentru o bun integrare a lor
este nevoie s se in seama de personalitatea angajatului
Obiective
nelegerea conceptului de personalitate;
definirea principalelor tipuri de temperamente;
descrierea elementelor componente ale personalitii.
recomand urmrindu-se respectarea ntocmai a acesteia.
pauz de 10 minute.
Cuvinte cheie: personalitate, temperament, aptitudini, caracter
15
Elemente definitorii ale personalitii
n concepia lui H. Pieron, personalitatea reprezint organizarea
dinamic a aspectelor cognitive, afective, conative (ale activitii),
fiziologice i morfologice ale individului.
Teorii privind personalitatea dezvoltate de-a lungul vremii
Implicarea psihologilor n activiti clinice determin apariia i
dezvoltarea teoriilor personalitii, ce pot fi grupate n:
coala psihanalitic;
coala psihometric,
coala umanist.
coala psihanalitic reprezentant Freud
Studiile referitoare la personalitate au la baz teoria potrivit creia
personalitatea uman este compus din trei pri:
sinele este prima parte a personalitii ce se dezvolt, manifestndu-se
numai pe baza principiului plcerii de satisfacere imediat a oricrei dorine;
eul desprinderea individului de copilrie genereaz apariia
principiului realitii, conform cruia individul ncearc s-i satisfac
solicitrile sinelui ntr-o manier care s se potriveasc cu realitatea i care
s nu produc dificulti mai trziu;
supraeul dezvoltarea copilului determin apariia celei de-a treia laturi a
personalitii, care se manifest ca un fel de printe interior ce indic individului
ce ar trebui s fac i care conine toate ideile, datoriile i responsabilitile
individului, ca parte a atribuiilor sociale. De foarte multe ori aceast parte a
personalitii este la fel de nerealist ca i sinele, ceea ce determin aciunea eu-
lui ca factor de echilibru ntre realitate i solicitrile supraeu-lui.
coala psihometric
Eysenck, ca reprezentant al abordrii psihometrice a personalitii,
ncearc s identifice criterii pe baza crora s grupeze i s compare
oamenii ntre ei.
Extraversiunea este, n opinia lui Eysenck, cauzat de starea general
de excitaie a cortexului cerebral. n Dicionarul Explicativ al limbii romne,
extraversiunea este definit ca fiind nclinaia psihologic deosebit ctre
lucrurile din afara eului propriu, ctre ambiana social. Factorii secundari
care definesc extraversiunea sunt: dinamismul, sociabilitatea, chibzuina i
responsabilitatea.
16
Nevroza - ca factor principal de personalitate este studiat de Eysenck
prin: respectul de sine, bucuria, teama, obsesivitatea, ipohondria i vinovia.
n ceea ce privete psihoza, principalii factori secundari care o
definesc sunt: singurtatea, indiferena fa de ceilali, nonconformismul,
opoziia fa de practicile sociale, lipsa de contiin.
coala umanist
Reprezentantul colii umaniste a personalitii este Carl Rogers
(1959), care pe baza observaiilor clinice, consider c personalitatea este o
unitate coerent i nu mprit n elemente separate, care are la baz dou
necesiti de baz: necesitatea de preuire i necesitatea de autoactualizare.
Necesitatea de autoactualizare vizeaz nevoia omului de a-i dezvolta
potenialul ct mai mult posibil, probleme psihice aprnd atunci cnd
individul ncepe s i reprime acest aspect al personalitii sale.
Necesitatea de preuire pornete de la ideea conform creia fiecare om
dorete s fie apreciat, preuit de alte persoane, preuire ce ar trebui s se
manifeste prin dragoste, afeciune, respect. n opinia lui Rogers lipsa
preuirii genereaz probleme oamenilor.
Aplicaia 1. Identificai principalele elemente comune al teoriilor
prezentate mai sus.
Rspuns: Teoriile privind personalitatea uman se pot caracteriza prin
definiii multiple i uneori diferite, care trateaz i descriu elemente diferite
ale personalitii umane. Elementele comune ale acestora sunt:
Fiecare om are o personalitate unic;
Personalitatea este o sum de caracteristici diferite,
Caracteristicile rmn stabile o perioad mare de timp putnd fi
caracterizate ca aproape constante.
Elementele definitorii personalitii
Ca element activ, personalitatea se compune din:
A. Aptitudini;
B. Temperament;
C. Caracter.
A. Aptitudinile reprezint particularitile individuale ale oamenilor
i o condiie a realizrii anumitor activiti la un nivel superior. Aceste
particulariti se bazeaz pe anumite predispoziii native dar se formeaz i
se dezvolt n cursul unei activiti, n funcie de mediu i educaie.
Integrarea i adaptarea profesional nu presupun o aptitudine general
sau special ci un grup de aptitudini personale la care se adaug
cunotinele, deprinderile, interesele, atitudinile i motivaia individual.
17
O form superioar de manifestare a aptitudinilor o constituie
talentul. Talentul se refer la ansamblul dispoziiilor funcionale,
ereditare i a sistemelor operaionale dobndite care au ca rezultat
performane deosebite i realizri originale ntr-un anumit domeniu.
Exist aptitudini generale: memoria, atenia, spiritul de observaie,
inteligena i aptitudini speciale: tehnice, psihomotorii, senzoriale, de
conducere, de organizare etc.
Aplicaia 2. Dai exemple de aptitudini.
Rspuns: Aptitudinile pot fi: senzoriale, psihomotorii, intelectuale.
Aptitudinile senzoriale sunt aptitudinile de a vedea, auzi, mirosi, etc.
cu precizie mai mare dect media oamenilor.
Aptitudinile psihomotorii sunt aptitudinile de a executa micri corporale
complexe n care se combin calitile fizice ale persoanei cu cele ale gndirii.
Aptitudinile intelectuale sunt acele aptitudini prin care se manifest la un
nivel ridicat procese ca memorarea, gndirea, imaginaia, limbajul, intuiia.
De asemenea, aptitudinile se pot clasifica i n generale i speciale.
Aptitudini generale cum este inteligena, i aptitudini speciale cu sunt
de exemplu aptitudini sportive, aptitudini artistice, aptitudini tehnice,
aptitudini tiinifice de diferite spee, aptitudini filozofice, aptitudini
teologice etc
B. Temperamentul
Temperamentul reprezint forma dinamic de manifestare a
personalitii care se refer la energia, rapiditatea, regularitatea i
intensitatea proceselor psihice.
Bazndu-se pe constituia fizic i pe particularitile sistemului
nervos, nu se poate spune c temperamentul poate fi caracterizat drept
pozitiv sau negativ.
Prima ncercare de identificare i explicare a tipurilor temperamentale
aparine medicilor antichitii Hipocrate (400 .e.n) i Galenus (150 .e.n)
care au identificat patru tipuri temperamentale de baz :
a. Temperamentul sangvinic;
b. Temperamentul coleric;
c. Temperamentul melancolic;
d. Temperamentul flegmatic.
a. Temperamentul sangvinic. Sangvinicii tipici sunt emoionali,
expansivi, transform munca n distracie i le face plcere s fie nconjurai
de oameni. Ei vd emoie n fiecare experien i retriesc savoarea fiecrei
ocazii n descrieri pline de culoare. Sangvinicii populari sunt orientai spre
exterior i optimiti.
18
Sangvinicii au o personalitate atrgtoare i par c se distreaz mai
mult ca alte temperamente. Cel mai uor mod de a identifica un sangvinic
popular este s fii atent la orice grup i s l localizezi pe cel mai glgios i
mai vorbre.
De asemenea, acetia au o dorin inerent de a fi n centrul ateniei,
sunt oameni emoionali i expansivi care devin optimiti i se entuziasmeaz
pentru aproape orice. Pentru c sangvinicii doresc s fie de ajutor i cunoscui
de toi, ei se ofer voluntari fr s se gndeasc la consecine.
n concluzie, putem spune c sangvinicul popular va avea tot timpul o
atitudine copilreasc. naintarea n vrst aduce cu sine responsabiliti, iar
sangvinicii populari evit din instinct, ct mai mult posibil, o via ordonat.
b. Temperamentul coleric. Colericul puternic este acea persoan
dinamic, cu visuri imposibile care i propune eluri foarte nalte. El i
propune, reuete i are ntotdeauna succes.
n timp ce sangvinicul popular vorbete i melancolicul perfect
gndete, colericul puternic izbndete.
Este temperamentul cel mai uor de neles i cu care te mpaci de minune,
att timp ct trieti dup regula sa de aur: F aa cum spun eu, ACUM!.
Colericii puternici sunt expansivi i optimiti. Colericul puternic
poate comunica deschis cu oamenii i tie c totul se va rezolva cu bine -
dac el se va ocupa de rezolvarea problemei. Obine mai multe realizri
dect alte temperamente pentru c este orientat spre scop i are caliti
nnscute de conductor. De obicei ajunge n vrf, indiferent de cariera pe
care o alege.
Colericii puternici sunt impulsivi i trebuie s schimbe tot ce
consider ei c nu se afl la locul potrivit i s corecteze orice greeal care
este pus pe seama neputinei. Ei ader repede la cauze i campanii drepte.
Nu sunt niciodat indifereni sau apatici, ci interesai i ncreztori.
Colericul puternic este ntotdeauna mult mai interesat n a-i
ndeplini scopurile dect n a face pe plac celorlali. Acesta poate fi n
acelai timp un lucru pozitiv ct i unul negativ deoarece vor ajunge n vrf,
dar vor rmne singuri.
c. Melancolicul perfect
Melancolicii sunt oameni care i propun un el cu seriozitate, sunt
dedicai ordinii i organizrii, apreciind frumuseea i inteligena. Ei nu
caut s se amuze ci analizeaz cel mai bun plan pentru viaa lor. Fr
melancolici am avea mai puini ingineri, inventatori, oameni de tiin iar
contabilitatea ar fi total dezorganizat.
Toi facem liste, dar pentru melancolici utilizarea listelor, a schemelor i
a graficelor este o parte important a vieii lor. Minile melancolicilor perfeci
gndesc ntr-o manier ordonat i au o dezvoltat contiin a detaliului.
19
Moto-ul n via al unui melancolic perfect este: Dac merit s faci
ceva, atunci merit s o faci cum trebuie. Nu conteaz ct de repede va
face ceva, ci ct de bine. Calitatea este ntotdeauna mai important dect
cantitatea, iar cnd unui melancolic perfect i se d ceva de fcut, tii c
treaba va fi fcut bine i la timp.
d. Temperamentul flegmatic linitit
Flegmaticul linitit reprezint una dintre cele mai echilibrate persoane:
adopt calea de mijloc, evitnd conflictele i deciziile subiective. Nu
jignete, nu atrage atenia asupra lui i face linitit ce se ateapt de la el,
fr s caute recompense.
Flegmaticul linitit este un bun prieten pentru c toate calitile sale l
conduc ctre relaii umane pozitive. Este agreabil, relaxat, calm, stpnit,
echilibrat, rbdtor, consecvent, panic, inofensiv i plcut.
Aplicaia 3: Realizai corespondena ntre trsturile de personalitate
i tipurile de temperamente prezentate n tabelul de mai jos:
Trsturi de personalitate Temperamente
optimist
ambiios
sangvinic
prietenos
temtor
entuziast
pesimist coleric
ruinos
timid
bun planificator flegmatic
urmrete un anumit scop
previzibil
melancolic
imaginar
Rspuns:
Sangvinic: optimist, entuziast, prietenos
Coleric: ambiios, urmrete un anumit scop, bun planificator
Melancolic: ruinos, imaginar, pesimist
Flegmatic: temtor, previzibil, timid
C. Caracterul
n sens restrns, caracterul exprim motivele i scopurile aciunilor
omului (tendine, trebuine i motivaii) precum i ce anume reprezint
omul ca fiin social, care este orientarea sa fa de sine nsui, fa de
munc i fa de societate.
20
n sens larg, termenul de caracter se refer la totalitatea
trsturilor eseniale i specifice ce aparin unui anumit individ.
Trsturile de caracter sunt:
o trsturi cardinale (1-2 ca numr), adic trsturile persistente,
dominante i reprezentative pentru subiectul n cauz;
o trsturi centrale sau principale (20-30 ca numr) care definesc
profilul persoanei;
o trsturi secundare, sunt numeroase, de ordinul miilor, unele
fiind mai puin clare sau vizibile i cu o manifestare latent.
De asemenea, trsturile de caracter exprim motivele aciunii umane:
motive biologico-fiziologice, care se refer la trebuinele de hran,
adpost, repaus, sexualitate, a cror satisfacere asigur conservarea i sntatea;
motive psihologice, reprezint motive care rspund trebuinelor de
echilibru emoional (de reputaie, prestigiu, autorealizare, de perseverare
mpotriva primejdiilor);
motive sociale, sunt cele care corespund trebuinelor de afiliaie i
adeziune, de identificare cu alii, de apartenen la familie, grup, comunitate, cultur.
Motivele psihologice sunt nnscute i dobndite. Cele nnscute
sunt instinctele asupra crora se exercit o aciune de disciplinare din partea
eului i a societii.
n urma acestei disciplinri, care reprezint un act de voin, rezult
trsturile de caracter care sunt pozitive sau negative. Trsturile
pozitive care au drept consecin formarea unui caracter puternic sunt:
perseverena, consecvena, hotrrea, curajul, spiritul de iniiativ i
independena n aciune.
Pe lng trsturile de caracter care rezult din voina omului, exist i
trsturi care sunt rezultatul orientrii sale, acestea fiind atitudinile (fa de
sine nsui, fa de alii, fa de munc i societate).
Fiecare om are o personalitate diferit, complex, cele trei componente
ale personalitii combinndu-se n mod diferit de la individ la individ.
Rezumat
A gestiona ct mai bine angajaii impune cunoaterea ctorva elemente
privind psihologia uman. n acest sens cunoaterea personalitii i a
elementelor componente acesteia sunt elemente fundamentale pentru un
viitor specialist, ocupant al unui post n cadrul structurii de resurse umane.
ncadrarea pe post al unui angajat impune cunoaterea, n primul rnd,
a temperamentului acestuia, pentru a reduce riscurile angajrii unei persoane
cu o capacitate redus de integrare i acomodare pe post.
21
Bibliografie
Pnoiu Laura, Gherman Liliana Managementul resurselor umane,
Ed. Independena Economic, 2009, pag. 25 33
Manolescu Aurel Managementul resurselor umane, Ed. Economic,
2003, ed. a IV-a, pag. 155-261
Nicolescu Ovidiu (coord) - Managerii i managementul resurselor
umane, Ed. Economic, 2004
Ticu Constantin - Evaluarea psihologic a personalului, Ed. Polirom,
2004, pag.157 167.
ntrebri, exerciii, studii de caz

A. ntrebri de autocontrol
1. Definii personalitatea.
2. Prezentai principalele teorii privind personalitatea dezvoltate de-a
lungul vremii.
3. Enumerai elementele componente ale personalitii.
4. Descriei tipurile de temperamente.
5. Enumerai cteva aptitudini.
6. Definii caracterul i prezentai trsturile de caracter.
B. Studii de caz, exerciii

1. Analizai-v i ncadrai-v ntr-un anumit tip de temperament.
2. Enumerai cteva posturi din structura unei organizaii ce pot fi ocupate
de diferite persoane innd seama de profilul personalitii lor.
3. Realizai profilul temperamental al unui manager de resurse umane.
4. Descriei caracteristicile de personalitate ale angajailor de la resurse
umane din cadrul compartimentului resurse umane.
5. Gestionai activitatea de resurse umane din cadrul unei societi al
crei obiect de activitate este reprezentat de distribuie ngheat.
Descriei, din punct de vedere al personalitii, agentul de vnzri pe
care vi-l dorii.
6. Completai spaiile goale i comentai:
Cea mai important realizare din viaa mea.........................................
Cel mai important succes din viaa mea...............................................
Cel mai important eveniment din viaa mea.........................................
Cel mai important obiectiv realizat.......................................................
22
Cea mai important decizie pe care am luat-o......................................
Cele mai importante persoane din viaa mea........................................
7. Ce abiliti practice sunt necesare pentru postul/funcia aleas
(alegei un post/funcie) ?
a) Alegei 5 abiliti din lista de mai jos (marcai cu un X n
ptratul din faa lor);
b) Facei o ierarhie cu cele 5 abiliti alese n prima etap. Pe liniua
din faa fiecruia din cele 5 abiliti alese (_), notai cu 1 pe cea mai
important, cu 2 pe cea aflat pe locul 2 ca importan..., cu 5 pe cea
aflat pe locul 5 ca importan.
_a reaciona cu promptitudine _a avea abiliti de negoicere, de a
_a se adapta rapid la noi situaii obine cu vorba bun ceea ce dorete
_a rezista la efort susinut _capacitatea de a lucra singur _a
_a rezista la presiuni/stres fi ntotdeauna punctual
_a avea prezen agreabil _a fi nonconflictual/pacifist
_a avea rapiditate n luarea deciziilor _a fi loial fa de efi
_a nu lua decizii pripite _a avea capacitate de sintez
_a fi pasionat de ceea ce face _a gsi rapid soluii eficiente
_a avea abiliti de conducere (ef) _cunoaterea unei limbi strine
_a se face bine neles (comunicarea) _abiliti de lucru pe computer
_a fi mereu amabil, calm _abiliti de utiliza fax, copiator, e-
mail, Internet
23
Tema 3. Planificarea resurselor umane n cadrul organizaiei.
Fia postului
Introducere
A planifica nseamn a stabili care sunt obiectivele i cum pot fi atinse
acestea cu ajutorul resurselor umane. Activitatea de resurse umane impune,
de fapt planificarea numrului i a tipului de angajai necesari pentru
realizarea cu succes i n condiii de eficien a activitii.
Obiective
nelegerea conceptului de planificare;
definirea principalelor metode de planificare;
nelegerea conceptului de fi a postului;
descrierea principalelor elemente componente ale fiei postului.
recomand respectarea ntocmai a acesteia.
pauz de 10 minute.
Cuvinte cheie: planificare, fia postului, descrierea postului, specificaia postului
Se recomand ca la nceput s se abordeze subiectele grele, s se grupeze
subiectele n funcie de similitudine, iar dup nelegerea chestiunilor teoretice s
se treac la rezolvarea aplicaiilor i studiilor de caz. Pentru a ntmpina transferul
negativ se vor lua pauze mai mari la trecerea spre alte subiecte nenrudite.
24
Planificarea i prognoza resurselor umane
Planificarea resurselor umane este un proces de evaluare a necesitii
de resurse umane n concordan cu obiectivele organizaiei i elaborarea de
planuri care asigur angajarea unei fore de munc competent i stabil.
Dimensiunile planificrii resurselor umane:
o Dimensiunea funcional prin care organizaiile anticipeaz
necesitile viitoare de personal, n concordan cu obiectivele pe
termen lung ale acestora;
o Dimensiunea temporal prin care se urmrete elaborarea de
planuri n domeniul resurselor umane pentru fiecare dintre aceste
orizonturi de timp.
Activitatea de planificare impune parcurgerea urmtoarelor etape:
Analiza impactului obiectivelor i planurilor organizaiei asupra
nevoilor de personal;
Definirea cererii de personal (C) respectiv stabilirea numrului de
angajai i a abilitilor necesare atingerii obiectivelor;
Analiza ofertei de personal (O) existente n organizaie i
schimbrile pe care aceasta le poate suferi;
Echilibrarea raportului ntre cererea i oferta de personal prin
eliminarea surplusului i a deficitului de personal.
Metode prin care se definete cererea de personal:
Metode logice - iau n considerare i factorii cantitativi dar permit i folosirea
intuiiei i a experienei, n egal msur. Sunt folosite de organizaii mici, sau de alte
organizaii care fac pentru prima dat o prognozare a cererii de for de munc i nu dein
baza de date pentru a putea folosi unul sau mai multe modele matematice complexe, de
organizaiile care i desfoar activitatea ntr-un mediu turbulent.
Metode matematice simple - utilizeaz numai un singur factor
pentru a prognoza cererea de for de munc;
Metode matematice complexe - utilizeaz civa factori care au
legtur cu cererea de for de munc, pentru a putea prognoza necesarul viitor de
personal. Printre aceti factori se numr: vnzrile, profitul, investiiile de capital
i produsul intern brut.
Cnd C<O rezult un surplus de personal, care poate fi eliminat prin:
- renunarea la noi angajri;
- renunarea la angajaii part time,
- pensionri,
- reducerea programului de lucru,
- transferuri (pe posturi inferioare cu salarii mai mici),
- mprirea postului (inclusiv a salariului) ntre mai muli angajai ,
- sau, cel mai dificil, punerea n practic a reducerilor de personal.
25
Cnd C>O rezult un deficit de personal care poate fi acoperit astfel:
- n situaia unui deficit redus se poate opta pentru prestarea de ore suplimentare;
- dac necesarul de personal existent este insuficient sau nu deine
competenele necesare, se vor stabili planuri de recrutare, selecie, orientare
i instruire a noilor angajai.
Pentru a stabili numrul de angajai necesari, organizaia trebuie s
realizeze organigrama care reflect structura organizatoric.
Structura organizatoric reprezint expresia resurselor umane,
materiale, financiare, informaionale ncorporate i a caracteristicilor
mediului n care se desfoar activitatea. Aceasta cuprinde:
Structura funcional (de conducere);
Structura operaional (de producie i concepie).
n continuare ne vom opri doar asupra structurii funcionale.
Structura funcional (de conducere) se refer la ansamblul managerilor
de nivel superior i al subdiviziunilor organizatorice prin ale cror decizii i
aciuni se asigur condiiile manageriale, economice, tehnice i de personal
necesare desfurrii activitilor compartimentelor de execuie.
Coninutul structurii funcionale:
A. Componente:
- postul - reprezint cea mai simpl subdiviziune a structurii
funcionale care include ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor care revin spre exercitare, n mod repetat, unui angajat;
- funcia - totalitatea posturilor definite prin aceleai caracteristici;
- compartimentul - include angajai care efectueaz acelai tip de
munc sau munci complementare, urmresc aceleai obiective i sunt
subordonai aceluiai manager.
B. Relaii organizatorice:
- de autoritate;
- de control;
- de reprezentare;
- de cooperare.
C. Sistem de obiective:
- obiective generale;
- obiective specifice.
Aplicaie 4: Definii relaiile organizatorice.
Rspuns Relaiile organizatorice mbrac una din formele: relaii de
autoritate, de control, de reprezentare i de cooperare.
a. Relaiile de autoritate sunt rezultatul diferitelor norme elaborate la
nivelul firmei sau al legislaiei n domeniu.
b. Relaiile de control se stabilesc ntre organisme specializate i alte
subdiviziuni organizatorice ale firmei (de exemplu: controlul financiar
26
intern care are n vedere ntreaga activitate a firmei sau activitatea
compartimentului de control al calitii care supervizeaz activitatea
compartimentelor de producie).
c. Relaiile de reprezentare se refer la competena managerilor de a
reprezenta organizaia n interior sau n exterior.
d. Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturi situate pe acelai
nivel ierarhic n cadrul unor compartimente diferite.
Analiza postului are ca scop stabilirea cerinelor posturilor n
vederea elaborrii criteriilor pe baza crora se va face selecia,
angajarea personalului i redistribuirea personalului existent.
Metode de analiz a postului
Analiza documentelor existente . presupune obinerea de informaii
valoroase care fac ca aceast tehnic s le nsoeasc pe celelalte;
Observarea;
Autofotografierea - metoda de culegere a informaiilor despre post
de nsi persoana care ocup postul;
Interviul;
Chestionarul pentru analiza postului (PAQ);
Chestionarul pentru analiza postului al Consiliului personalului de
stat din California;
Metoda de analiz a postului a Departamentului Muncii din SUA;
Metoda de studiu a micrilor.
Aplicaia 5: Artai care sunt diferenele ntre observare i interviu ca
metode de analiz a postului.
Rspuns: Observarea se poate utiliza numai pentru posturile care nu
sunt importante prin timpul de realizare al activitilor, n care activitile
mentale sunt mai reprezentative i presupune un timp de realizare destul de
ridicat. Interviul reduce, oarecum timpul alocat activitii de analiz a
postului i poate fi utilizat pentru toate tipurile de post.
Fia postului - rezultat al activitii de analiz a postului
Fia postului reprezint un document scris care identific,
definete i descrie postul referindu-se la sarcinile, condiiile de munc
i responsabilitile pe care le presupune acesta.
Fia postului include:
descrierea postului,
specificaia postului.
Descrierea postului cuprinde:
informaii de identificare a postului;
sinteza postului;
27
relaiile postului;
ndatoriri i responsabiliti;
autoritate i standarde de munc( performane);
condiii de munc;
Specificaia postului cuprinde caracteristicile, din punct de vedere al
trsturilor i al experienei, pe care trebuie s le ndeplineasc ocupantul postului
respectiv. Aceste specificaii sunt diferite n funcie de nivelul calificrii.
n general, fia postului se prezint astfel:
Caseta nr.1
Aplicaia 6. Redactai principalele FIA POSTULUI sarcini i responsabiliti pentru un
- MODEL
manager de resurse umane.
I. IDENTIFICAREA POSTULUI
Rspuns: 1. Denumirea postului
2. Codul C.O.R
Sarcini3. iDepartamentul
responsabiliti:
/ Locaia
1. Planific
4. Poziia n ierarhie: de resurse umane;
activitile
2. Organizeaz personalul departamentului de resurse umane;
- se subordoneaz
3. Recruteaz, intervieveaz
- are n subordinei selecteaz angajaii pentru posturile
5. Relaii organizatorice
vacante;
6. Delegare
4. II.Asigur interpretarea corect i aplicarea politicilor de personal ale
OBIECTIVUL GENERAL AL POSTULUI
firmei;
III. DESCRIEREA PRINCIPALELOR SARCINI ALE POSTULUI se redacteaz
5. Formuleaz
ntre 8 i 15isarcini
comunic angajailor
cheie menionate programele
n ordinea de recompensare;
importanei lor
6. Planific i coordoneaz orientarea noilor angajai pentru a facilita
IV. DESCRIEREA PRINCIPALELOR RESPONSABILITI ALE POSTULUI
integrarea
(fa acestora din
de echipamentele n organizaie;
dotare, n raport de obiectivele postului, privind securitatea i
7. sntatea
ine evidena documentaiei
muncii, privind necesare
regulamentele activitilor
i procedurile de lucru) privind salarizarea,
asigurrile
V. CONDIII sociale,
DE MUNC fluctuaia de personal, angajri, promovri,
transferuri
- programul i plecri
de lucru din organizaie;
- condiiile materiale
8. Investigheaz accidentele de munc i recomand msurile
corespunztoare; profesional
- condiii de formare
9. VI. PERFORMANA
Intermediaz raporturile dintre angajai i conducerea firmei;
VII. PERIOADA DE EVALUARE
10. Realizeaz studii de pia pentru determinarea nivelului salariilor
VIII. EVOLUII POSIBILE
oferite
IX. de firmele( NU
SALARIZARE concurente;
SE TRECE NIVELUL SALARIULUI)
11.X. ntocmete
SPECIFICAIA bugetul pentru activitile de resurse umane;
POSTULUI
12. Particip
1. Nivelul delastudii
soluionarea conflictelor de munc i a plngerilor
2. Calificri/specializri necesare
angajailor;
3. Competenele postului
13. Redacteaz ntiinrile privind terminarea contractului de munc;
4. Experien
Data,
conduce interviuri de prsire a firmei pentru a determina cauzele;
14.NumeSe iimplic
semnturantitularului
negocierea
postuluii redactarea
Numele contractelor colectiveierarhic
i semntura superiorului i
individuale de munc, alturi deAprobat, reprezentanii sindicatelor;
Director General
28
Aplicaia 6. Stabilii specificaia postului pentru manager resurse umane.
Rspuns:
Specificaia postului
Diplom universitar, de preferin cu specializare n managementul
resurselor umane;
3-4 ani experien n acest domeniu;
Capacitate de a nelege comportamentul uman, de a conduce i a
motiva oamenii, de a lua decizii;
Abiliti de comunicare.
Rezumat
Pentru realizarea cu succes a activitii este bine s se stabileasc ct mai corect
numrul i tipul de angajai necesari derulrii activitii. Pentru aceasta se folosete
planificarea i analiza postului. Dac planificarea are ca finalitate determinarea
numrului optim de angajai, analiza postului are n vedere determinarea tipului de
angajai n termeni care vizeaz cunotine, competene, dexteriti. Pentru aceasta
este important realizarea unei fie a postului foarte clare, corecte al crei coninut s
fie prezentat ocupantului postului la angajare, sub semntur.
De modul n c are este realizat fia postului depind celelalte activiti
de recrutare, selecie, angajare, evaluare.
Bibliografie
Ed. Independena Economic, 2009, pag. 45- 47
Mathis L. Robert, Panaite C. Nica, Costache Rusu - Managementul
resurselor umane, Ed. Economic, 1997, pag. 59-82
Manolescu Aurel - Managementul resurselor umane, Ed. Economic,
2003, ed.aIV-a, pag. 155-261
Nicolescu Ovidiu (coord) - Managerii i managementul resurselor
umane, Ed. Economic, 200 4
Pitariu D. Horia Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de
munc i a personalului, Ed. Irecson, 2002,pag. 11-23
ntrebri, exerciii i studii de caz

1. Artai ce se urmrete prin activitatea de planificare a resurselor umane.
2. Enumerai i prezentai principalele metode de prognozare a cererii de personal.
3. Enumerai principalele soluii de acoperire a deficitului de personal.
29
4. Enumerai soluiile posibile ce pot fi folosite pentru reducerea
surplusului de personal.
5. Artai care sunt elementele componente ale structurii organizatorice.
6. Definii postul i prezentai principalele trsturi.
7. Artai care este diferena ntre funcie i compartiment, ca elemente
ale structurii organizatorice.
8. Definii analiza postului i artai care este obiectivul acestei activiti.
9. Indicai principalele activitile specifice resurselor umane care pot
utiliza informaiile rezultate n urma analizei postului.
10. Completai tabelul de mai jos
Metoda de analiz a Avantaje Dezavantaje
postului
11. Definii fia postului i prezentai principalele elemente componente.

12. Apreciai, cu adevrat sau fals, urmtoarele afirmaii:
1 Cnd C>O se nregistreaz un surplus de personal
2 Metodele logice de prognozare a cererii de personal presupun
folosirea intuiiei n determinarea numrului de angajai optim.
3 n cazul unui surplus de personal organizaiile pot recurge la angajri.
4 Postul este cea mai simpl subdiviziune a structurii funcionale.
5 Autoritatea formal se refer la limita n care poate aciona
titularul postului.
6 Relaiile de cooperare se stabilesc ntre compartimente aflate pe
niveluri ierarhice diferite.
7 Observarea, ca metod de analiz a postului, presupune culegerea
informaiilor necesare de nsui titularul postului.
8 Descrierea postului nu este un element component al fiei postului.
9 Specificaia postului cuprinde informaii cu privire la pregtirea,
experiena, trsturile pe care trebuie s le aib ocupantul postului.
10 Reproiectarea posturilor se realizeaz n situaia n care apar
modificri cu privire la sarcinile postului.
30
13. ncercuii rspunsul corect:
A. Descrierea postului, ca i element component al fiei postului,
cuprinde informaii cu privire la:
a) pregtirea ocupantului postului, aptitudini, competene;
b) formarea, aptitudinile, caracteristicile personale, relaiile postului;
c) informaii de identificare ale postului, sarcini i responsabiliti,
standarde de performan;
d) timpul n care se realizeaz sarcinile i responsabilitile,
pregtirea ocupantului postului, aptitudini, competene;
e) pregtirea ocupantului postului, aptitudini, competene, motivarea
ocupantului postului.
B. Totalitatea posturilor definite prin aceleai caracteristici reprezint:
a) o funcie;
b) un compartiment;
c) structura organizatoric;
d) autoritatea formal;
e) nivelul ierarhic.
C. Datele pentru elaborarea fiei postului sunt oferite de:
a) planificarea resurselor umane,
b) analiza postului,
c) motivare,
d) perfecionare,
e) nici o variant nu este corect.
D. Ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor
care revin spre exercitare, n mod repetat, unui angajat reprezint:
a) postul,
b) funcia,
c) compartimentul,
d) nivelul ierarhic,
e) ponderea ierarhic.
E. Numrul de persoane aflate n directa subordonare a unui
manager reprezint:
a) nivelul ierarhic,
b) ponderea ierarhic,
c) postul,
d) structura organizatoric,
e) funcia.
F. Documentul care identific, definete i descrie postul reprezint:
a) contractul de munc,
b) fia postului,
c) decizia de angajare,
31
d) chestionarul de analiz a postului,
G. Principalele metode de analiz a postului sunt:
a) observarea, metodele logice, metodele matematice simple,
b) observarea, autoobservarea, interviul;
c) observarea, autoobservarea, interviul, metodele logice,
d) observarea, autoobservarea, interviul; metodele matematice complexe,
H. Autoritatea formal are n vedere:
a) limita n care poate aciona titularul postului pentru atingerea
obiectivelor individuale;
b) nivelul de pregtire;
c) prestigiul profesional;
d) competena managerilor de a reprezenta organizaia n exterior;
e) sarcinile postului.
I. Activitatea de planificare a resurselor umane se desfoar:
a) dup recrutare;
b) dup selecie;
c) dup ntocmirea fiei postului pentru postul vacant;
d) dup realizarea anunului de recrutare pentru postul vacant;
e) niciodat.
B. Exerciii i studii de caz

1. Explicai rolul fiei postului n celelalte activiti specifice
resurselor umane.
2. Redactai fia postului pentru postul pe care l ocupai.
3. Realizai specificaia postului pentru postul de inspector resurse umane.
4. Gestionai activitatea unei companii care se confrunt cu un surplus de personal.
Ce soluii adoptai pentru atingerea numrului optim de angajai ? Argumentai.
5. Realizai un ghid de interviu pentru activitatea de analiz a postului
de economist din compartimentul marketing.
6. S.C. UMANFARM S.A. are sediul social n Bucuresti, str. Banu
Tatu nr.99, sect.3 i are ca obiect de activitate producerea i comercializarea
medicamentelor de uz uman. n cadrul companiei funcioneaz
Departamentul Resurse Umane care este subordonat directorului general al
societii. Departamentul are n componena sa dou birouri : biroul
personal, nvmnt, salarizare i organizarea muncii.
32
Cerine:
a. Realizai organigrama evideniind poziia D.R.U.
b. Cum apreciai importana pe care o acord societatea resurselor umane.
7. G.M, preedintele firmei Romplast S.R.L are urmtoarea
problem: dei le spune angajailor si cum s-i fac treaba, ei lucreaz
inevitabil dup capul lor, departe de modul n care a hotrt el. n acest
context, apar certuri frecvente ntre G.M, salariai, i efii de departament.
De pild n departamentul de proiectare a uilor, proiectanii ar trebui s
colaboreze cu arhitecii, conform unor specificaii prestabilite. Proiectanii
greesc invariabil. Ei proiecteaz uile folosind o mare cantitate de material,
crescnd inutil i semnificativ costurile de producie. Aceleai probleme
apar i la alte departamente.
Procesul de pregtire a personalului se deruleaz cu sincope pentru c
nici un departament nu are manual de pregtire profesional i numeroase
fie de post sunt neactualizate. De obicei, persoana care urmeaz s
prseasc compania l pregtete pe noul angajat ntr-un interval de dou,
trei sptmni. Dac angajatul a prsit firma, personalul este pregtit de ali
salariai care au ocupat ocazional postul respectiv.
Cerine:
a. Explicai de ce angajaii de la Romplast lucreaz dup capul lor ?
b. Ce rol joac fia postului n pregtirea personalului ?
8. Imaginai-v c un manager anun n mass-media un post de
asistent n vnzri. Ce ar trebui s poat face candidatul ?
Doar s completeze facturile corect ?
S fac o list a clienilor i din cnd n cnd s promoveze
produsele ctre beneficiari ?
S conduc compartimentul desfacere n timp ce managerul lipsete ?
Slujba de asistent n vnzri nseamn lucruri diferite pentru oameni diferii.
1. Realizai fia postului pentru asistent n vnzri;
2. Precizai care sunt abilitile minime pentru ocuparea postului;
3. Prezentai criteriile de selecie/recrutare;
4. Organizai selecia pentru postul sus amintit n cadrul firmei de exerciiu.
33
Tema 4. Activitatea de recrutare a resurselor umane.
Surse i metode de recrutare
Introducere
Activitatea de recrutare a resurselor umane reflect necesitatea de a angaja
personal i de a identifica solicitanii capabili s ndeplineasc ct mai eficient cerinele
posturilor. Nevoile de recrutare pot fi strategice (restructurri, retehnologizri), pot
rspunde unor urgene temporare (prsirea organizaiei din diferite motive,
continuarea studiilor) sau pot fi legate de micrile interpersonal (promovri,
transferuri). Recrutarea personalului poate fi apreciat ca fenomen conjunctural doar n
situaia manifestrii unui deficit de personal sau ca fenomen permanent i sistematic
care permite organizaiilor meninerea unui contact permanent cu piaa muncii.
Obiective
nelegerea conceptului de recrutare;
stabilirea principalelor forme ale recrutrii;
descrierea coninutului anunului de recrutare;
pauz de 10 minute.
Cuvinte cheie: recrutare, recrutare extern, recrutare intern, anun de recrutare
Se recomand ca la nceput s se abordeze subiectele grele, s se grupeze
subiectele n funcie de similitudine, iar dup nelegerea chestiunilor teoretice s
se treac la rezolvarea aplicaiilor i studiilor de caz. Pentru a ntmpina transferul
negativ se vor lua pauze mai mari la trecerea spre alte subiecte nenrudite.
De asemenea, se face apel la cunotinele dobndite de studeni pe parcursul anilor
de studiu la alte discipline. n cazul n care cititorul nu i mai aduce aminte de aspectele
respective este necesar recitirea suportului de curs de la disciplina n cauz.
34
Recrutarea - concept, tipologie. Recrutarea intern
Recrutarea reprezint procesul de localizare, identificare i
atragere de poteniali candidai n vederea participrii lor n procesul
ulterior de selecie.
n funcie de legtura candidailor cu organizaia care
intenioneaz s fac noi angajri, recrutarea poate fi:
A. Recrutare din interiorul organizaiei;
B. Recrutare din exteriorul organizaiei;
Recrutare din interiorul organizaiei se poate realiza prin intermediul
o Anunului scris
o Ofertelor de candidatur
Principalele avantaje ale recrutrii interne sunt:
Posibilitatea de a cunoate mult mai bine punctele forte i slabe ale
potenialului candidat,
Atragerea mult mai uoar a candidailor, procesul de recrutare
fiind, de cele mai multe ori, mult mai rapid i mai puin costisitor,
Selecia este mult mai rapid i mai eficient deoarece candidaii
cunosc mult mai bine practicile organizaionale, ceea ce determin reducerea
timpului de acomodare i integrare pe post,
Se reduce posibilitatea de a lua decizii eronate privind candidaii,
Se reduce timpul aferent orientrii i ndrumrii pe posturi a noilor angajai,
Crete motivarea personalului, se mbuntete ambiana din cadrul
organizaiei prin reducerea nemulumirilor,
Crete sentimentul de apartenen la organizaie, de loialitate sau de
ataament deoarece angajaii percep mult mai bine oportunitile de promovare,
Organizaiile au posibilitatea de a-i mbunti rezultatele sau a de
a-i ndeplini obiectivele pe seama investiiilor fcute n dezvoltarea
propriilor angajai.
Dezavantaje ale recrutrii interne:
mpiedic infuzia de suflu nou i nu favorizeaz promovarea sau
aportul de noi idei,
Politica de promovare poate presupune n mod eronat c angajaii
avui n vedere dispun de calitile necesare pentru a putea fi promovai,
Se poate manifesta favoritismul sau se pot declana conflicte
determinate de modul n care sunt percepute noile situaii, n special n
condiiile n care principalul aspect avut n procesul de recrutare este
vechimea n munc,
Apariia efectului de und prin apariia unor posturi vacante n lan,
Implic elaborarea unor programe adecvate de pregtire
profesional pentru dezvoltarea propriilor angajai.
35
Aplicaia 7: Artai n ce situaie utilizai recrutarea intern.
Rspuns: n msura n care organizaia identific existena unor
angajai care corespund criteriilor de competen, de pregtire necesare
pentru ocuparea postului se poate realiza recrutare intern. n acest sens se
poate folosi ca i metod de informare cu privire la oportunitatea existent i
o reea de intranet. Prin recrutarea intern managementul organizaiei
reuete s motiveze angajaii, s creeze un climat organizaional adecvat i
competiional, s fidelizeze angajaii astfel nct acetia s fie alturi de
organizaie i n momentele mai puin fericite.
Recrutarea extern
Utilizare: metoda se folosete atunci cnd o organizaie cunoate o
dezvoltare spectaculoas, cnd se confrunt cu plecri de angajai care nu pot fi
nlocuii din interior sau cnd are nevoie de angajai cu o pregtire special.
Recrutarea extern poate folosi ca surse att metodele informale
ct i metodele formale de recrutare.
A. Metodele informale recomandrile care vin din partea unor
angajai valoroi sau a unor parteneri de afaceri.
B. Metode formale n categoria crora se includ:
o Publicitatea posturilor vacante;
o ageniile de recrutare publice sau private;
o Instituiile de nvmnt;
o Candidaii anteriori;
o Burse ale locurilor de munc;
o Internetul.
n ceea ce privete ageniile de recrutare private acestea pot fi:
o Firme de plasare de personal - se ocup de recrutare pentru
posturile cu un nivel sczut de calificare;
o Firme de recrutare si selecie - acestea au n vedere posturile de nivel
mediu, pn la efi de compartimente sau de departamente;
o Firme de head hunting (vntori de capete) au n vedere posturile
de conducere: manageri cu diverse specializri, efi de departamente
i alte funcii de top.
Aplicaia 8. Avnd n vedere caracteristicile ageniilor de recrutare
private artai care sunt candidaii pe care i au acestea n vedere.
Rspuns:
Firmele de plasare se ocup de omeri sau de persoane fr o calificare
deosebit. Ageniile de recrutare i selecie au n vedere candidai cu un anumit
nivel de calificare, iar firmele de head hunting vizeaz persoane cu o calificare
foarte nalt i cu experien n funcii de conducere.
36
Aplicaia 9. Prin comparaiei cu recrutarea intern, artai care sunt
avantajele recrutrii externe.
Rspuns:
Principalele avantaje ale recrutrii externe pot fi considerate:
o Calitatea procesului de recrutare se mbuntete deoarece numrul
candidailor atrai este mai mare i n acelai timp se pot compara
candidaturile interne cu cele externe;
o Climatul intern al organizaiei se mbuntete prin ideile i suflul
nou care vin din afar;
o Cheltuielile cu formarea pentru post vor fi mai reduse.
o Exist situaii n care numai un candidat din afar poate aduce soluii
pentru rezolvarea problemelor;
o Se evit apariia efectului de und prin recrutarea intern
Aplicaia 10. Dar dezavantajele?
Rspuns:
o Costuri ridicate ale recrutrii;
o Timp ndelungat pentru identificarea i selecia candidailor:
o Perioad mai lung pentru integrarea pe post a noilor angajai;
o Riscul ca unii candidai s nu se ridice la nivelul pe care 1-au
demonstrat n timpul seleciei sau s fie dezamgii de condiiile reale
din organizaie i s nu se poat adapta noii culturi organizaionale i
noii echipe.
o Reducerea motivrii angajailor proprii;
o Crearea unui climat organizaional nepotrivit prin nepromovarea
angajailor proprii.
Anunul de recrutare
Indiferent de suportul utilizat pentru inserarea lui, un anun de recrutare
are scopul de a gsi un numr ct mai mare de candidai corespunztori
postului vacant.
Pentru derularea cu succes a activitii de recrutare, este important ca
anunul s respecte urmtoarele cerine:
o se aleg publicaiile care au un tiraj ridicat i audien n cadrul
segmentului de populaie din care se poate recruta personalul care ne
intereseaz;
o se planific o apariie repetat a anunului de recrutare;
o se realizeaz un anun de recrutare care s cuprind informaii referitoare la:
firm, post, cerine legate de caracteristicile candidatului, oferta angajatorului
i informaii care in de procedura de depunere a candidaturii .
37
Exemplu anun de recrutare extern
Caseta nr.2
Firma (din Piteti, str), recunoscut n

domeniul produselor cosmetice, angajeaz persoane interesate n
desfurarea de activiti comerciale.
Activitati: identificarea clienilor, negocierea i ncheierea de
contracte de vnzare a produselor firmei
Cerine: studeni la tiine economice, cunoaterea limbii engleze.
* Nu este solicitata experiena n domeniu, firma acordand training-ul necesar.
Se ofer: program de lucru part time; salariu motivant + comision.
Informatii despre candidatura: persoanele interesate pot depune
personal un CV, pana la data de , la urmtoarea adres,
persoana de contact. Informaii suplimentare la telefon....
Rezumat
Specialitii atrag atenia c imaginea transmis despre firm n campania
publicitar poate influena ntr-o msur mai mare atragerea de candidai
valoroi dect informaiile despre post sau cerinele legate de candidat.
Indiferent de mijloacele publicitare folosite, un aspect important l reprezint
analiza eficienei recrutrii. Astfel se pot calcula anumii indicatori cum ar fi: costul
activitii de recrutare, costul recrutrii pe persoan angajat, numrul de angajai
pe sursa de recrutare, timpul necesar recrutrii pe surse, raportul oferte - angajri,
indicatori care ii ofer angajatorului un tablou asupra procesului de recrutare ncheiat.
Bibliografie
Ed. Independena Economic, 2009, pag. 46 58
Petit Francoise - Manipularea n angajri, Ed. Antet XX Pres
Peter L.J., Hull Raymond - Principiul lui Peter, Ed. Humanitas 1994
Radu Emilian - Conducerea resurselor umane,Ed. Expert, pag. 113-148

1. Artai care este rolul fiei postului n derularea procesului de recrutare.
2. Identificai principalele elemente pe baza crora vei defini eficiena
activitii de recrutare.
3. Realizai o paralel ntre diferitele tipuri de agenii de recrutare private.
4. Menionai elementele componente ale unui anun de angajare.
38
5. Artai care sunt principalele avantaje i dezavantaje ale recrutrii
interne? Dar externe?
6. Care sunt elementele pe baza crora vei elabora o strategie de resurse umane?
7. Suntei manager resurse umane n cadrul unei companii al crei
obiect de activitatea este comercializare ngheat. Redactai un anun de
recrutare extern pentru postul de economist compartimentul marketing.
8. Suntei manager de resurse umane la o instituie bancar. Trebuie
s angajai un casier. Ce tip de recrutare alegei? Argumentai.
9. Suntei manager de resurse umane la un hypermarket de renume, nou intrat
pe piaa local. Redactai anunul de recrutare pentru postul de ef Departament.
10. Suntei managerul unei companii i trebuie s recrutai o persoan
pentru postul de secretar. Acceptai recomandri interne (din partea
angajailor)? Argumentai alegerea fcut.
11. Suntei managerul unei companii care are vacant un post de ef de
compartiment, ocupantul postului urmnd s se pensioneze peste 2 luni. Ce
soluie adoptai pentru a gestiona activitatea ct mai bine n ceea ce privete
ocuparea postului? Argumentai.
1 Recrutarea reprezint procesul de localizare, identificare i
atragere de poteniali candidai.
2 Activitatea de recrutare este determinat de existena unui
surplus de personal.
3 Procesul de recrutare a resurselor umane vizeaz stabilirea
necesarului de personal, culegerea de informaii, derularea
procesului de atragere a candidailor.
4 Printre avantajele recrutrii interne se numr: atragerea mai facil a
candidailor, reducerea timpului de recrutare, cunoaterea mai bun a
candidailor, reducerea timpului de acomodare n organizaie, creterea
sentimentului de apartenen la organizaie, creterea motivrii angajailor.
5 Printre dezavantajele recrutrii externe se numr: costurile
sczute ale procesului de recrutare, identificarea unui numr
mare de candidai.
6 Metodele informale de recrutare extern includ publicitatea.
7 Atunci cnd o firm decide s efectueze recrutare intern se
presupune c are angajai potrivii postului vacant.
8 Clienii firmelor de head hunting sunt orice persoan fizic sau juridic.
9 Pentru a asigura o eficien ridicat procesului de recrutare
este bine ca anunul de recrutare s apar o singur dat.
10 Alegerea publicaiei n care va aprea anunul de recrutare se
va realiza n funcie de tiraj, audien, grupul de cititori.
39
A. Procesul de localizare, identificare i atragere de poteniali
candidai reprezint:
a) recrutarea,
b) selecia,
c) motivare,
d) evaluarea,
e) planificarea resurselor umane.
B. n cadrul recrutrii externe, principalele metode ce pot fi folosite sunt:
a) numai publicitatea i internetul,
b) anunul scris afiat la avizierul companiei,
c) anunul scris publicat pe reeaua de intranet a companiei, bursa
locurilor de munc, universitile, recomandrile;
d) publicitatea, internetul, bursa locurilor de munc, universitile,
recomandrile;
C. Firmele de head hunting se caracterizeaz prin:
a) se ocup de posturile de conducere, clienii fiind firme mari, cu putere
financiar ridicat, iar candidaii persoane cu calificare foarte nalt;
b) se ocup de posturile de conducere, clienii sunt firmele mari cu
putere financiar ridicat, candidaii fiind persoane cu un nivel
minim de calificare;
c) se ocup de posturile de nivel mediu, clienii sunt firmele mari cu
d) se ocup de posturile de conducere, clienii sunt orice persoan fizic
sau juridic, candidaii fiind persoane cu un nivel minim de calificare;
e) se ocup de posturile de nivel mediu, clienii sunt orice persoan fizic
sau juridic, candidaii fiind persoane cu un nivel ridicat de calificare.
D. Firmele de recrutare i selecie se caracterizeaz prin:
a) se ocup de posturile de conducere, clienii fiind firme mari, cu putere
financiar ridicat, iar candidaii persoane cu calificare foarte nalt;
b) se ocup de posturile de conducere, clienii sunt firmele mari cu
c) se ocup de posturile de nivel mediu, clienii sunt firmele mari cu putere
financiar ridicat, candidaii fiind persoane cu un nivel minim de calificare;
d) se ocup de posturile de nivel mediu, clienii sunt orice persoan fizic
sau juridic, candidaii fiind persoane cu un anumit nivel de calificare;
e) se ocup de posturile de nivel mediu, clienii sunt orice persoan fizic
sau juridic, candidaii fiind persoane fr o calificare deosebit.
40
E. Anunul de recrutare extern trebuie s conin:
a) ntotdeauna salariul, numele companiei, postul vizat;
b) doar numele companiei i postul vizat;
c) numele companiei, postul vizat, responsabiliti, specificaia
postului, alte informaii;
d) numai numele companiei, postul vizat i salariul oferit;
e) niciodat numele companiei.
F. Caracteristicile procesului de recrutare sunt:
a) proces tridimensional, lipsit de transparen;
b) proces bidimensional, transparen, comunicare;
c) proces realizat fr o planificare anterioar;
d) proces bidimensional, reclam transparen doar din partea angajatorului;
G) Atunci cnd este realizat strategia de recrutare, organizaiile ar trebui:
a) s realizeze o planificare a resurselor umane;
b) s stabileasc posibila fluctuaia de personal;
c) s stabileasc tipurile de ntrebri ce vor fi adresate candidailor;
d) s organizeze locul de intervievare;
e) s stabileasc persoanele care ndeplinesc condiiile de promovare.
Varianta corect este: A) a+b+c, B) a+b+c, C) b+c+d+e, D) a+c+d+e, E) a+d+e.
H) Care din urmtoarele variante nu este cea corect:
a) recrutarea intern reprezint recrutarea din interiorul companiei;
b) recrutarea intern folosete ca metode anunul intern;
c) recrutarea extern presupune utilizarea ca i metod publicitatea;
d) recrutarea extern se folosete cnd compania este n declin;
e) recrutarea extern poate folosi ca surse att metode formal ct i
informale de recrutare.
I) n ceea ce privete aria de cuprindere, firmele de plasare de
personal se ocup de:
a) recrutarea pentru posturile cu un nivel sczut de calificare;
b) nu au nici o legtur cu activitatea de recrutare;
c) recrutarea pentru posturile de efi de compartimente;
d) recrutarea pentru posturile de conducere;
e) motivarea angajailor.
J) Candidaii ageniilor de recrutare i selecie sunt:
a) persoane care nu au nici o calificare;
b) persoane care au un anumit nivel de calificare;
c) persoane cu o calificare nalt i cu experien n funciile de conducere;
d) angajaii proprii;
e) omerii.
41
1. Societatea BORO S.A. care are ca obiect de activitate producerea i
comercializarea produselor de panificaie a ntmpinat n ultimii ani numeroase
probleme n ceea ce privete promovarea produselor de panificaie, lucru
demonstrat prin sondajele de opiniei efectuate sporadic de ctre companie.
Pentru eliminarea acestui neajuns societatea decide angajarea la departamentul
Marketing a unor persoane care s cunoasc produsele realizate drept pentru
care au fost alese persoane din interiorul organizaiei. Dup ce au fost recrutai,
s-a constatat c persoanelor selectate le lipseau abilitile necesare exercitrii
sarcinilor, competenelor i atribuiunilor prevzute posturilor lor.
Prin urmare, managerul general decide mpreun cu departamentul de
resurse umane ca recrutarea s se fac din cadrul instituiilor de nvmnt
superior cu profil industrial care urmeaz i cursuri de marketing. Societatea
a primit numeroase cereri ceea ce i-a permis s selecteze persoane pregtite
postului de director de marketing. Dar, dup nu mai puin de doi ani de zile,
toi cei care au fost angajai astfel au plecat la alte societi.
Managementul societii hotrte revenirea la vechiul sistem de
promovare ceea ce determin reapariia vechilor probleme. Deoarece cifra
de afaceri este n scdere Consiliul de Administraie decide s se apeleze la
o societate de consultan care s se ocupe de procesul de recrutare.
Cerine:
1. Credei c problema ivit se datoreaz recrutrii?
2. Dac ai fi consultantul solicitat de firm, ce soluii ai propune.
2. Compania Mobil i-a nceput activitatea acum 13 ani n domeniul
comunicaiilor mobile comerciale Romnia care ofer servicii de
comunicaii complet integrate, dezvoltate pe o reea de ultim generaie.
An dup an, reeaua i gama de produse i servicii au fost extinse,
adunnd o baz solid de clieni care beneficiaz de cele mai noi tehnologii
n domeniu. Mobil a lansat servicii comerciale bazate pe platforma BREW
i a introdus tehnologia CDMA2000 1xEV-DO, care permite viteze de
transfer mobil de date de pn la 2,44 Mbps.
ntr-o lume dinamic, n care informaia i rapiditatea reaciilor fac
diferena, Mobil s-a impus prin promovarea de tehnologii revoluionare i prin
inovaie continu, anticipnd tendinele pieei de profil i nevoile consumatorilor.
Compania i ajut clienii, prin reeaua CDMA2000, s comunice n
siguran deplin oriunde i oricnd, s fie tot timpul conectai la informaiile care
i intereseaz, s transmit n orice moment ceea doresc, ctre cine doresc.
Misiunea companiei este aceea de a oferi clienilor cele mai bune
servicii integrate de comunicaii din Romnia bazate pe cea mai avansat
tehnologie, CDMA. De asemenea, compania se ndreapt prin produsele i
42
serviciile oferite n primul rnd spre consumatori, pentru a depi ateptrile
clienilor, asigurnd astfel creterea continu i profitabilitatea companiei."
Avnd n vedere creterea vnzrilor compania dorete creterea
numrului de angajai din compartimentul vnzri, drept pentru care ncepe
procesul de recrutare i selecie.
Cerine:
1.Realizai o descriere a principalelor responsabiliti ale unui angajat
de la Departamentul vnzri.
2. Identificai ce metod de recrutare extern este mai avantajoas
pentru companie. Argumentai rspunsul.
3.Considernd c organizaia folosete publicitatea ca metod de
recrutare extern, redactai anunul de recrutare.
3. Software Inc.1 este una dintre companiile cu cea mai rapid
dezvoltare din industria software. Ea este mndr de cultura sa
organizaional unic i neobinuit. Majoritatea demersurilor sale de
afaceri sunt neconvenionale, dar par s mearg innd cont de schimbrile
rapide i de mediul antrenant din organizaie.
La Software Inc. nu exist reguli privind mbrcmintea, iar
angajaii i fac propriul lor program, adesea peste opt ore. Ei discut tot
timpul, se ntlnesc la cantina unde iau masa i particip la evenimentele
organizate de companie. S-a dezvoltat chiar un jargon al casei i o istorie
comun n cei opt ani care au adus firmei un statut de legend.
Responsabilitatea este foarte mare i asumat nc de la angajare,
caracterizat de atitudinea lui f acum !, atitudine care elimin stagiile lungi de
ucenicie. Noilor angajai li se acord cteva sptmni de pregtire intensiv.
Participanii descriu programul de antrenament ca fiind mai mult o tabr de
instrucie dect o coal de training profesional. Software Inc. ateapt de la noii
angajai s-i investeasc ntreaga experien i vitalitate n activitile companiei.
John Smith, un director de numai 28 de ani, responsabil cu
recrutarea absolvenilor cu studii superioare, admite c aceast firm
puternic i neconvenional nu este un angajator pentru oricine. Este ns,
n mod sigur, un mediu n care oamenii pasionai de ceea ce fac pot reui,
susine el. Compania are acum 500 de asemenea oameni pasionai.
Conducerea de la Software Inc. tie c dezvoltarea rapid pe care o dorete
depinde de posibilitatea de a avea o echip format din cei mai buni
oameni pe care i poate gsi, antrenai rapid i crora s li se dea
responsabiliti mari i libertate de decizie ct mai repede posibil.
Software Inc. ncearc s gseasc oamenii potrivii pentru ndeplinirea
obiectivelor companiei. Cei care recruteaz personal i urmresc ndeaproape
1
Adaptat dup Dessler Gary, Human Resource Management, 2003
43
pe cei mai proaspei, chiar dac mai puin experimentai, oameni de pe piaa
muncii. Ei cutreier trgurile de munc organizate n faculti pentru a coopta
oameni talentai, cu ambiie i instinct de afaceri.
Managerii conduc prima rund de interviuri, informndu-i pe aspirani
c vor fi impulsionai s munceasc, dar vor fi i bine pltii. Angajaii i iau pe
candidaii cu cele mai bune rezultate ntr-o vizit preliminar a companiei ce
dureaz trei zile. n ultimul an, Software Inc. A studiat 1500 de CV-uri, a
condus 4000 de interviuri, a selectat 850 de candidai pentru interviurile de
angajare i a angajat efectiv 262 de absolveni de facultate. Acest proces a
justificat munca a mai mult de trei angajai. Costul pentru fiecare angajare a
fost de 12000 de dolari. John Smith crede c a meritat fiecare bnu.
Cerine:
1. Identificai cteva tehnici de recrutare ce caracterizeaz modul
neconvenional de la Software Inc. de a atrage noi talente.
2. Ce elemente specifice din cultura organizaional solicit
compania la noii angajai?
3. Ce sugestii ai face firmei Software n vederea mbuntirii
procesului de recrutare?
4. n prezent, piaa forei de munc din Romnia este caracterizat
de un nivel al omajului extern de ridicat, generat att de mediul privat ct i
de mediul public disponibilizri realizate n mediul public. Realizai un
eseu cu privire la strategia de resurse umane care ar trebui aplicat n
Romnia n acest context.
5.Completai urmtorul tabel:
Surse de recrutare Costuri Avantaje Dezavantaje
Angajai proprii
Recomandri ale
angajailor/prietenilor
Anunuri de recrutare
Instituii de
nvmnt
omeri
Agenii private de
recrutare i selecie
44
Tema 5. Selecia resurselor umane.
Organizarea interviului de selecie
Introducere
Modul n care este realizat activitatea de recrutare determin succesul
activitii de selecie, deoarece o selecie corespunztoare presupune
existena unui numr adecvat de candidai potrivii postului vacant.
Selecia profesional este conceput ca o activitate de alegere a celor
mai buni indivizi n funcie de cerinele unei anumite profesiuni, sensul
aciunii fiind de la profesiune spre individ i nu profesiunea pentru un
individ, ca n orientarea profesional.
Obiective:
definirea seleciei;
descrierea etapelor procesului de selecie;
descrierea coninutului dosarului de candidatur;
nelegerea modului de organizare i derulare a interviului de
angajare att din perspectiva angajatorului ct i a angajatului
pauz de 10 minute.
Cuvinte cheie: selecie, candidat, interviu, angajare, test
45
parcursul anilor de studiu la alte discipline. n cazul n care cititorul nu i
mai aduce aminte de aspectele respective este necesar recitirea suportului
de curs de la disciplina n cauz.
Selecia - concept, caracteristici. Etapele procesului de selecie
Concept:
Selecia reprezint alegerea candidailor cei mai potrivii pentru
ocuparea posturilor vacante dintr-o organizaie.
Factori ce influeneaz procesul de selecie:
a. Legislaia coninutul procesului de selecie i modul de
desfurare trebuie s in seama de legislaia n domeniu,
b. Viteza de decizie dac procesul de selecie dureaz mult este foarte
probabil ca unii candidai s se orienteze spre alte organizaii,
c. Ierarhia organizaional modul de desfurare a procesului de
selecie este determinat de postul ce urmeaz a fi ocupat. De
exemplu, dac se urmrete ocuparea unui post de conducere atunci
n procesul de selecie vor fi implicai, pe lng departamentul de
resurse umane, i managerii de nivele superioare.
d. Lotul candidailor cu ct numrul candidailor este mai mare, cu
att selecia poate fi mai uoar.
e. Tipul organizaiei derularea procesului de selecie se face difereniat,
dup cum organizaia este public, privat sau non - profit.
f. Perioada de prob anumite etape ale procesului de selecie sunt
eliminate de organizaiile care stabilesc perioade de prob.
Etapele procesului de selecie:
o Evaluarea i selectarea dosarelor de candidatur candidaii vor
trimite un dosar care va conine: CV, scrisoare de intenie,
documente care dovedesc pregtirea, documente de identificare.
o Preselecia se poate realiza telefonic pentru a verifica o parte din
informaiile coninute de CV, prin analiza grafologic sau preinterviu,
o Testele de selecie se utilizeaz ntruct se consider c se
reduce subiectivitatea procesului de selecie. Se pot utiliza ca i
teste de selecie testele de abilitate i aptitudini, testele de
inteligen, testele generale de personalitate. Pentru operativitatea
procesului, unele teste pot fi realizate de persoane abilitate din
ntreprindere sau se pot realiza cu ajutorul calculatorului.
o Interviul de angajare,
o Verificarea referinelor referinele se utilizeaz pentru a verifica
datele faptice despre posibilul angajat, chiar dac ele presupun o
doz de subiectivism n ceea ce privete caracterul i
46
compatibilitatea candidatului. Informaiile strict faptice (postul
ocupat, principalele responsabiliti, salariul oferit, zile absentate,
posibilitatea de reangajare) pot fi obinute fie printr-o
recomandare scris din partea vechiului angajator, fie n urma
unei discuii telefonice.
o Oferta de angajare - dup primirea unor referine corespunztoare i
dup ce persoana este declarat apt n urma unui control medical se
confirm oferta de munc i se ncheie contractul de munc.
o Evaluarea procesului de selecie .
Aplicaia 11. Cunoscnd factorii care influeneaz procesul de selecie,
menionai care este influena: legislaiei, vitezei de decizie i ierarhiei
organizaionale.
Rspuns:
Legislaia este imperativ respectarea normelor legislative n
vigoare, att n ceea ce privete coninutul procesului de selecie, ct i n
ceea ce privete modul de desfurare a acestuia.
Viteza de decizie este recomandat ca procesul de selecie s nu dureze prea
mult, evitndu-se astfel situaia ca unii candidai s se orienteze spre alte organizaii.
Ierarhia organizaional poziia ierarhic pe care se afl postul ce
urmeaz a fi ocupat determin modul de desfurare a procesului de selecie.
Dosarul de candidatur
Acest dosar include, n principiu, urmtoarele documente:
formularul de candidatur pus la dispoziia candidatului de ctre
firma care organizeaz selecia;
o scrisoare de intenie;
un Curriculum Vitae (CV);
recomandri;
o fotografie recent a candidatului (dac este solicitat);
alte documente semnificative despre candidatura respectiv.
Formularul de candidatur este conceput si redactat de ctre
organizaie si este completat de fiecare candidat. Acesta conine, n general,
urmtoarele informaii: numele, adresa, sexul, starea civil, naionalitatea,
vrsta, studiile, experiena de munc, informaii care se refer la
personalitatea candidatului (hobby-uri, domenii de interes), apartenena la
organizaii profesionale, publicaii, premii i distincii primite, motivul
pentru care dorete un post n firm).
Scrisoarea de intenie
Acest document, care se mai numete i Scrisoare de ofert, de
introducere, de motivaie, sau de prezentare, are ca obiectiv s-l
47
determine pe angajator s se opreasc asupra CV-ului care o nsoete i
asupra ofertei candidatului.
Aceast scrisoare va fi dactilografiat. Va fi scris de mn doar n
situaia n care se va solicita de ctre angajator (deoarece scrisul poate oferi
multe informaii despre candidat, iar in unele companii experii n resurse
umane au i cunotine de grafologie).
De regul, un angajator are n vedere urmtoarele criterii pentru
analiza unei scrisori de intenie:
a. Forma de prezentare:
- s fie adecvat scopului urmrit;
- s respecte regulile de prezentare ale corespondentei oficiale.
b. Coninutul propriu-zis:
- s evidenieze compania i postul vizat;
- s expun motivaiile candidaturii;
- s prezinte atuurile candidatului;
- s nu repete informaiile din CV.
c. Modul de exprimare;
- textul s fie scurt i concis;
- stilul s fie direct i simplu;
- se urmresc ortografierea i vocabularul.
Nici n cazul acestui document nu exist un coninut universal valabil
ns, n general, aceasta va viza maximum 4 paragrafe:
I-ul paragraf, introductiv, anun candidatura (fie ca rspuns la
un anumit anun, fie ca o candidatur spontan - iniiat de
ctre candidat);
Al II-lea paragraf explic motivaia i conine o prezentare
personala a candidatului, ct mai convingtoare pentru postul
si compania vizate;
Al III-lea paragraf urmrete solicitarea unei ntrevederi pentru
o discuie direct i o eventual detaliere a informaiilor
coninute de CV-ul anexat scrisorii de intenie;
Al IV-lea paragraf este consacrat reafirmrii interesului pentru
post i companie, precum i formulelor de politee de ncheiere.
Aspecte importante necesar a fi avute in vedere:
- Va fi folosit un singur tip de caractere i aceiai dimensiune a acestora;
- Nu vor fi utilizate culori, caractere nclinate, ngroate sau subliniate,
semne ale exclamrii, ntrebrii sau ghilimele i nici prescurtri.
- Hrtia utilizat va fi in mod obligatoriu alba i de bun calitate.
- Scrisoarea se va ncheia cu semntura manuscris a candidatului
(semntura uzuala a acestuia), fr a mai repeta numele si
prenumele (acestea sunt deja menionate la nceputul scrisorii).
48
Exemplu de scrisoare de intenie redactat ca i candidatur spontan
Caseta nr.3
Gabriel POPA
Str. ., Nr..
Tel. 07** *** ***
Email: anapopa@***.***
Doamnei Ioana MATEI,

Manager Resurse Umane la
S.C. ********* S.A.
12 Sept. 2010
Stimata Doamna,
Am urmrit cu interes evoluia firmei dumneavoastr i m-a impresionat n mod
deosebit dinamismul su i performanele cu care s-a impus pe pia. Aprecierile mele,
acumulate n timp, au fost confirmate n repetate rnduri de civa prieteni ce dein funcii de
rspundere la firma la care lucrai.
Inteniile dumneavoastr de a v extinde activitatea, ndeosebi printr-o ofensiv
coerent asupra segmentelor de pia insuficient acoperite de concuren, coincid n mod fericit
cu preocuparea mea de a m integra ntr-un sistem de marketing dinamic i modern, mai
performant dect cel n care lucrez n momentul de fa. Consider necesar s precizez c am
pregtirea teoretic specific, la care se adaug o experien profesional de peste 10 ani, ale
crei rezultate m-au adus n postura de ef de birou de marketing.
n msura n care acest lucru vi se pare interesant, a fi ncntat s v pot detalia
informaiile cuprinse n CV-ul ataat, despre experiena mea n domeniu, precum si de
serviciile pe care le pot pune in slujba companiei dumneavoastra, n cursul unei ntrevederi.
Multumindu-v pentru atenia acordata, v rog s primii, doamn, expresia celei
mai alese consideraii.
Gabriel Popa
CV ul
Resume (termen folosit n literatura de specialitate american) sau
CV- Curriculum Vitae (termen specific Europei), a devenit un fel de carte de
vizit a oricrei persoane.
Obiectivul principal urmrit prin CV l reprezint atragerea ateniei
angajatorului pentru a obine o ntrevedere n vederea angajrii.
Forma de prezentare. Dei nu exist nite reguli general valabile, un
CV ar trebui s ndeplineasc anumite condiii:
Dimensiuni: pentru un tnr absolvent care nu are experien de
lucru este suficient o pagin. Pentru persoanele cu vechime n munc, dou
pagini sunt suficiente;
Tehnoredactare: textul s fie corect tehnoredactat i bine aezat n
pagin. Dac se folosesc fotocopii, acestea s fie clare i de bun calitate;
49
Hrtie: trebuie s fie alb, de bun calitate, format A4. Acelai fel
de hrtie va fi folosit i pentru Scrisoarea de intenie;
Se evit prescurtrile, folosirea iniialelor, a termenilor prea tehnici
sau strini (dac nu este neaprat necesar !);
Se prezint informaii complete, dar concise i relevante cu privire
la activitatea desfurat;
Titluri i subtitluri: sunt recomandabile pentru a evidenia anumite
informaii despre candidat;
Originalitate: este folositoare dar cu mult precauie.
Mod de prezentare. n funcie de scopul informaiilor care trebuie s
ajung la angajator, un CV poate fi alctuit n mai multe feluri: Curriculum
Vitae cronologic, Curriculum Vitae funcional sau Curriculum Vitae biografic.
Curriculum vitae cronologic ncepe cu prezentarea informaiilor cele mai
recente legate de candidat i continu n ordine invers (n aceast categorie este
inclus i modelul de curriculum vitae european de care am amintit mai sus).
Acest tip de CV este recomandat tuturor categoriilor de candidai, el
evideniind cele mai recente posturi ocupate i cele mai noi date despre
pregtirea profesional a candidatului.
Nu este recomandat persoanelor care au schimbat multe locuri de
munc pentru c ar transmite un mesaj negativ despre ataamentul fa de
ntreprindere al acestora.
Curriculum vitae funcional s-ar putea folosi de ctre persoanele care
au deja calificarea cerut pentru postul vacant, au experien i o carier
consolidat n domeniu. Acest tip de CV se concentreaz asupra realizrilor
n sine fr a se opri asupra cronologiei lor.
Curriculum vitae biografic este un tip de CV mai puin uzitat in
Romnia pentru c el este folosit de persoanele care doresc s activeze n
domenii unde se presteaz munc voluntar i nepltit, n acest tip de CV
se pune accent pe trsturile personale i mai puin pe formaia profesional.
Aplicatia 12: Specificai importana unei scrisori de intenie.
Rspuns:
Scrisoarea de intenie reprezint cel mai important document al unei
candidaturi. De coninutul i forma sa de prezentare depinde succesul
candidatului i obinerea de ctre acesta a unui interviu.
Scrisoarea de intenie transmite informaiile de prezentare a candidatului,
afirmarea motivelor care au determinat transmiterea acesteia, precum si prezentarea
unor caracteristici personale determinante, care s vin n susinerea candidaturii
semnatarului, recomandndu-l ca fiind candidatul potrivit pentru postul vizat.
De asemenea, scrisoarea de intenie introduce CV-ul candidatului (documentul
cu informaiile exacte), CV care este ntotdeauna ataat acestei scrisori.
50
Organizarea interviului de angajare
Interviul este o bun ocazie de analiz i cunoatere a candidatului, a
felului n care el se prezint. Angajatorul va analiza mersul, strngerea de mn,
vestimentaia candidatului etc. Este recomandabil ca nfiarea general s fie
atractiv, adecvat unei ntlniri de afaceri. Comportamentul nonverbal sau
limbajul corpului, cum se mai spune n literatura de specialitate, va oferi
acestuia multe informaii despre felul de a fi al candidatului.
n general interviul de selecie presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
A. Pregtirea interviului care presupune rezolvarea urmtoarelor
aspecte: ce trebuie s tie intervievatorul despre interviu, de ce au nevoie
candidaii pentru a-i putea susine poziia n condiii ct mai bune, locul de
desfurare a interviului.
n etapa de pregtire, intervievatorul va trebui s urmreasc
nelegerea elementelor cheie ale postului, a competenelor necesare,
educaie si experien profesional, re-evaluarea CV-urilor. Pentru
desfurarea interviului, intervievatorul va trebui s realizeze:
Pregtirea unei prezentri a firmei, a mediului, a oportunitilor pe
care le ofer,
Definirea unei structuri a interviului,
Definirea unui set standard de ntrebri precum i a unor ntrebri
specifice, ntrebri comportamentale , ntrebri situaionale
Programarea interviului
B. Desfurarea interviului
Desfurarea interviului impune alegerea unor metode i tehnici
specifice de intervievare.
Metode de investigare
Interviul structurat sau directiv - Responsabilul ntreprinderii
fixeaz un cadru precis i nchis pentru interviu, conducnd n ntregime
ntrevederea. Stilul este centrat pe Ce?. Interviul structurat presupune dou
modaliti de realizare:
1. interviul stresant care se bazeaz pe analiza amnunit a sarcinilor
postului, intervievatul fiind pus s rezolve o situaie care nu intr n
atribuiile postului sau s explice o anumit procedur.
Responsabilul de interviu adopt de obicei o atitudine foarte
agresiv, pentru a putea urmri reaciile candidailor.
2. interviul bazat pe descrierea comportamental prin care candidatul
este rugat s se gndeasc la o situaie dificil din activitatea lui i s
explice felul n care a acionat.
Interviul nestructurat sau nondirectiv - Acest tip de interviu
permite candidatului s se exprime liber, ntrebarea cea mai frecvent
51
utilizat fiind: De ce ? Interviurile nestructurate sunt caracterizate de
spontaneitate i se recomand numai persoanelor care au experien ca
intervievatori, deoarece discuia poate scpa de sub control.
Interviul nestructurat este util mai ales pentru posturile la nivel de
entry: secretara, contabil etc.
Interviul semistructurat sau semidirectiv
Presupune stabilirea unei relaii directe ntre recrutant i candidat, stilul
fiind centrat pe ntrebarea Cum?, care permite controlul i aprofundarea
informaiilor din CV. Acest tip de interviu permite realizarea unei
prezentri detaliate a calitilor i cunotinelor candidatului i i ofer
posibilitatea de a-i vinde fora de munc i de a obine informaii utile.
Interviul este structurat n ceea ce privete genul de ntrebri care vor fi
adresat i nestructurat n zona n care candidatul este lsat s dea rspunsuri
ample. Este varianta de mijloc ntre interviul structurat i cel nestructurat.
Tehnici de intervievare
Interviul fa n fa presupune o discuie unu la unu ntre
candidat i intervievator i este considerat cea mai eficient metod de
desfurare a interviului deoarece permite obinerea unui numr mare de
informaii, permite analizarea comunicrii verbale i nonverbale.
Interviul luat unui grup presupune examinarea mai multor
persoane n acelai timp, pentru a defini comportamentul i personalitatea
candidailor n grup.
Interviul luat de un grup (interviul panel) - la care particip
toate persoanele sau responsabilii care au un interes special n selecie.
Metoda se utilizeaz n faza final, recrutanii stabilind a priori care este
zona de interes a fiecrui dintre ei. Trebuie s fie ns de acord asupra a
tipului de candidat cutat. Utilizarea acestui tip de interviu indic un stil de
conducere participativ. Candidatul trebuie s identifice funcia fiecrui
recrutant, pentru a-i formula adecvat rspunsurile.
Interviurile succesive presupun ca un candidat s fie supus mai
multor interviuri fa n fa cu interlocutori diferii ce au funcii diferite i
obiective diferite. Interviurile succesive trebuie planificate cu precizie,
acestea fiind stabilite, n prealabil, n funcie de profilul candidatului i
specificul postului.
C. ncheierea interviului. Este etapa n care intervievatorul mulumete
candidatului pentru interesul manifestat fr a-l anuna n legtur cu decizia sa.
De asemenea, candidatul va fi informat n legtur cu perioada de timp n care i
va fi comunicat rezultatul interviului la care a participat.
52
Organizarea interviului din punctul de vedere al candidatului
Considerm c participantul la interviu ar trebui s aib n vedere mai
muli pai pe care i are de urmat:
1. Pregtirea minuioas a interviului. Este o etap deosebit de
important pentru c ea elimin improvizaia care poate s fie uneori foarte
dezavantajoas. O bun pregtire a interviului presupune:
Cunoaterea firmei care propune postul -din informaiile culese de la
actualii salariai, din pres, din anunurile publicitare sau chiar din informaiile
culese n ziua ntrevederii din panourile de afiaj din incinta instituiei.
Pregtirea argumentaiei. Aceast activitate este important
deoarece va sistematiza oferta candidatului i n principiu se refer la:
- evidenierea punctelor sale forte- dei ar trebui s aib n vedere i
slbiciunile pe care le are, s le cunoasc i s i le asume n faa
intervievatorului;
- reliefarea aspectelor profesionale i extraprofesionale care l
apropie cel mai mult de profilul postului dorit;
- pregtirea propriilor ntrebri pe care urmeaz s le adreseze
intervievatorului. Acest lucru poate fi interpretat ca un semn de interes din
partea candidatului dar n acelai timp poate constitui o surs important de
informaii legate de viitorul loc de munc;
- completarea, pentru operativitate, a unui dosar care s cuprind
principalele acte necesare angajrii: copie a Scrisorii de Intenie, a CV-
ului, fotocopii dup actele de studii i dup cartea de munc.
2. Desfurarea propriu - zis a interviului
Aceasta este etapa cea mai dificil pentru candidat i ar trebui tratat
cu cea mai mare atenie.
Primul lucru pe care l remarc angajatorul este punctualitatea.
Candidatul va veni la interviu cu 10-15 minute mai devreme dect ora stabilit,
pentru a se pregti psihic i pentru a avea timp s studieze instituia din interior.
n timpul interviului, angajatorul va fi foarte atent la limbajul
corpului, limbaj pe care solicitantul ar trebui s nvee s i-l controleze
(ncepnd de la vestimentaie i mergnd pn la gesturi, mers, privire,
zmbet sau inuta corpului).
Un alt aspect important n desfurarea interviului l constituie
preocuparea candidatului de a rspunde clar i ct mai succint la
ntrebrile care i sunt adresate. Unul din lucrurile care i preocup pe
candidai n mod deosebit l reprezint momentul n care se va discuta
despre salariu. De obicei acest subiect este deschis de angajator, dar i
solicitantul poate aduce n discuie acest subiect, pentru c, n fond, un
interviu reprezint o negociere.
53
n momentul n care problemele generale au fost lmurite, candidatul
va mulumi pentru ntrevedere i nu va mai prelungi inutil interviul.
3. Terminarea interviului. Aceast etap vine s completeze efortul
pe care intervievatul l-a depus pn n acel moment.
nainte de a prsi instituia, dup terminarea interviului,
candidatul trebuie s fie lmurit n legtura cu data i cu persoana care
i va comunica rezultatele interviului.
Multe lucrri de specialitate recomand trimitere unei Scrisori de
mulumire care are rolul de reamintire pentru angajator i se poate constitui
ntr-o modalitate de evideniere a unui candidat n raport cu ceilali.
Aplicaia 13: Cunoscnd importana interviului n cadrul procesului de
selecie, precizai aspectele eseniale ce trebuie avute n vedere n pregtirea
acestuia, att din punctul de vedere al organizaiei, ct i din punctul de
vedere al candidatului.
Rspuns:
Compania angajatoare, respectiv intervievatorul, trebuie s aib n
vedere urmtoarele aspecte:
- alegerea metodei i a tehnicii de intervievare ce vor fi utilizate,
precum i pregtirea specific acestora;
- pregtirea spaiului dedicat interviului i adaptarea acestuia la
condiiile specifice (metodele si tehnicile alese, numrul
participanilor, momentul derulrii, s.a.);
- comunicarea datei i locului exacte de desfurare tuturor
participanilor att candidailor, ct i altor persoane din cadru,
sau din afara companiei, care vor participa la interviu;
- stabilirea i pregtirea tuturor documentelor necesare derulrii
interviului.
Candidatul se va pregti pentru interviu, innd cont de urmtoarele:
- documentarea foarte bun asupra companiei i, pe ct posibil, a
postului vizat;
- prezena fizic i inuta ngrijit, potrivit unei astfel de ntlniri;
- posibilitatea prezentrii unor documente eventual solicitate de
ctre intervievator in momentul ntlnirii (diplome sau alte
documente menionate n CV, o lista de referine persoane care
pot furniza recomandri, sau chiar recomandri scrise )
- un set de ntrebri pe care s le adreseze la rndul su, n finalul
ntlnirii, intervievatorului.
Erori n procesul de selecie
Derularea procesului de selecie poate genera apariie unor erori ce
pot influena negativ rezultatul procesului. Dintre acestea pot fi amintite:
54
* Eroarea de similaritate;
* Eroarea de contrast;
* Sublinierea elementelor negative;
* Prtinirea n funcie de sex sau vrst;
* Eroarea datorat primei impresii;
* Eroarea de tip halou;
* Factori nonverbali;
* Erori de ascultare i de memorare.
Pentru a evita aceste lucruri este im portant pregtirea minuioas a
procesului dar i alegerea unor intervievatori obiectivi.
Rezumat
Selecia este o activitate important a resurselor umane ntruct de
modul n care este realizat depind succesul sau insuccesul organizaiei.
Pentru aceasta este necesar parcurgerea cu minuiozitate a unor etape
specifice, din care olul cel mai important revine interviului de angajare.
Un interviu prost condus l poate determina pe angajator s consume
timp preios i chiar s fie nevoit s-i mreasc cheltuielile pentru
organizarea altor interviuri. De asemenea, poate conduce la angajarea de
personal nepotrivit care va constitui ulterior o problem pentru organizaie.
Pornind de la aceste considerente, deducem c organizarea unor
interviuri eficiente reprezint una din sarcinile dificile i complexe ale
managementului resurselor umane din fiecare organizaie.
Este nevoie s se stabileasc un echilibru n interviu, astfel nct
stilurile de comportament ale intervievatorului i intervievatului s se
sincronizeze.
Bibliografie
Ed. Independena Economic, 2009, pag. 59-76
Hodgson Susan - Interviul de angajare, Ed. Polirom, 2006
Jansen Julie - Managementul carierei ghid practica, Ed. Polirom, 2007
Moldovan Scholz Maria - Managementul resurselor umane, Ed.
Economic, 2000, pag. 64-82
Stanciu tefan, Leovaridis Cristina, Ionescu Mihaela, Stnescu Dan -
Managementul resurselor umane, Ed. Comunicare.ro, pag. 198-217
55
1. Artai care este importana procesului de selecie pentru organizaie.
2. Prezentai principalele etape ale procesului de selecie.
3. Prezentai coninutul unui dosar de candidatur.
4. Menionai elementele componente ale unei scrisori de intenie
5. Argumentai importana scrisorii de intenie pentru un candidat.
6. Care este rolul unui CV i ce informaii cuprinde acesta?
7. Prezentai metodele de intervievare ce pot fi utilizate in cadrul
procesului de selecie.
8. Prezentai tehnicile de intervievare ce pot fi utilizate in cadrul
procesului de selecie.
9. Suntei absolvent de studii superioare economice i v preocup
domeniul resurselor umane, motiv pentru care dorii s lucrai pe un
post in domeniu. Redactai scrisoarea de intenie. Ce tip de scrisoare
vei utiliza?
10. Suntei absolvent al Facultii Management Marketing n Afaceri
Economice, promoia 2006 si in 2009 ati absolvit un curs de
pregtire profesionala in domeniul resurselor umane. Ai citit n
revista Cariere nr. 45/2010 un anun de recrutare pentru postul de
inspector resurse umane, ceea ce v intereseaz.
Redactai CV-ul, pornind de la modelul CV ului european.
Model de Curriculum Vitae <numele aplicantului >
European
* Not Curriculum vitae
nlocuii rubrica (numele aplicantului cu
propriul nume
** Not
Toate textele scrise cu aceste caractere au rol
informative i nu apar n CV
*** Not
Textul dintre () va fi nlocuit cu informaiile
cerute
INFORMAII PERSONALE
Nume (Nume, prenume)

Adres (numrul, strada, cod potal,
ora, ara)
56
Telefon
Fax
E-mail
Naionalitate
Data naterii (ziua, luna, anul)
EXPERIEN PROFESIONAL (Menionai pe rnd fiecare
experien profesional
*Perioada (de la pn la) pertinent, ncepnd cu cea mai
*Numele i adresa angajatorului recent dintre acestea)
*Tipul activitii sau sectorul de activitate
*Funcia sau postul ocupat
*Principalele activiti i responsabiliti
EDUCAIE I FORMARE
* Perioada (de la pn la)
* Numele i tipul instituiei de nvmnt i (Descriei separate fiecare

al organizaiei profesionale prin care s-a form de nvmnt i
realizat formarea profesional program de formare
profesional urmate, ncepnd
* Domeniul studiat / aptitudini ocupaionale cu cea mai recent)
* Tipul calificrii / diploma obinut
* Nivelul de clasificare a formei de instruire /

nvmnt
APTITUDINI I COMPETENE
PROFESIONALE
Dobndite n cursul vieii i carierei dar care nu
sunt recunoscute neaprat printr-un certificate
sau o diplom
Limba matern
Limbi strine cunoscute Enumerai limbile cunoscute i

* abilitatea de a citi indicai nivelul: excelent, bine,
* abilitatea de a scrie satisfctor)
* abilitatea de a vorbi
57
Aptitudini i competene
artistice
Muzic, desen, pictur, literatur etc.
Aptitudini i competene sociale (Descriei aceste aptitudini i

Locuii i muncii cu alte persoane, ntr-un indicai contextual n care le-
mediu multicultural, ocupai o poziie n care ai dobndit)
comunicarea este important sau desfurai o
activitate n care munca de echip este
esenial.
(de exemplu cultur, sport etc.)
Aptitudini i competene organizatorice (Descriei aceste aptitudini i
De exemplu coordonai sau conducei indicai contextual n care le-
activitatea altor persoane, proiecte i gestionai ai dobndit)
bugete; la locul de munc, n aciuni voluntare
(de exemplu n domenii culturale sau sportive)
sau la domiciliu
Aptitudini i competene tehnice (Descriei aceste aptitudini i
(utilizare calculator, anumite tipuri de indicai contextual n care le-
echipamente, maini etc.) ai dobndit)
Permis de conducere
Alte aptitudini i competene (Descriei aceste aptitudini i

Competene care nu au mai fost menionate indicai contextual n care le-
anterior ai dobndit)
INFORMAII SUPLIMENTARE (Indicai alte informaii utile i care

nu au fost menionate, de exemplu
persoane de contact, referine etc.)
ANEXE (Enumerai documentele ataate
CV-ului, dac este cazul)
Publicat n Monitorul Oficial nr. 633 din 13 iulie 2004
11. Redactai, n ordine logic, urmtoarele activiti:
Publicarea anunului,
ntocmirea fiei postului,
Analiza postului,
Adunarea referinelor,
Examinarea psihologic,
ntocmirea specificaiilor necesare persoanei ce va ocupa postul,
Interviul de angajare
Examinarea medical.
58
1 Dosarul de candidatur conine: Scrisoarea de intenie, CV-ul,
formularul de angajare, scrisoarea de mulumire.
2 Scrisoarea de intenie prezint informaiile din CV.
3 Interviul structurat presupune c angajatorul nu i stabilete
ex-ante ntrebrile, adaptndu-se fiecrui candidat n parte.
4 Interviul luat unui grup presupune examinarea mai multor persoane n acelai
timp, pentru a defini comportamentul i personalitatea candidailor n grup.
5 Procesul de selecie presupune atragerea i alegerea celor mai
buni candidai din cadrul companiei.
6 Printre factorii care influeneaz procesul de selecie se afl:
legislaia, ierarhia organizaional, tipul organizaiei
7 Etapele procesului de selecie sunt: publicarea anun ului de
recrutarea, completarea CV ului, verificarea referinelor, preselecia
8 Dosarul de candidatur nu conine niciodat copii ale
documentelor de studii
9 Scrisoarea de intenie se mai numete scrisoare de introducere
10 Formularul de candidatur se completeaz de angajator
A. Activitatea ce presupune alegerea dintr-un anumit numr de
candidai pe cei api sau pe cei mai buni pentru o profesie se numete:
a) selecie;
b) recrutare;
c) analiza postului;
d) planificare;
e) fia postului.
B. Scrisoarea de intenie evideniaz:
a) aptitudinile i pregtirea candidatului;
b) motivele pentru care se dorete acel post;
c) informaiile personale;
d) hobby-urile candidatului;
e) starea de sntate a candidatului
C. CV ul cuprinde informaii referitoare la:
a) informaii personale, experien, educaie i formare, aptitudini;
b) motivele pentru care se dorete postul, informaii personale,
experien, educaie i formare, aptitudini;
c) motivele pentru care se dorete postul, informaii personale, educaie i formare;
d) motivele pentru care se dorete postul, informaii personale, experien, aptitudini;
e) motivele pentru care se dorete postul, informaii personale,
experien, educaie i formare, aptitudini, referine, anexe.
59
D. Principalele tehnici de intervievare ce pot fi utilizate n procesul
de selecie a resurselor umane sunt:
a) interviul structurat, interviul telefonic, interviul panel, interviul
succesiv;
b) interviul fa n fa, interviul panel, interviul luat de un grup,
interviul succesiv;
c) interviul structurat, interviul directiv, interviul nondirectiv;
d) interviul structurat, interviul semidirectiv, interviul nondirectiv,
e) interviul fa n fa, interviul panel, interviul luat de un grup,
interviul succesiv, interviul nondirectiv;
E. Interviul panel reprezint interviul:
a) luat unui grup;
b) luat de un grup;
c) semistructurat;
d) nestructurat;
e) directiv.
F. Analiza grafologic are ca obiect:
a) analiza structurii sociale a candidailor;
b) determinarea I.Q.;
c) evaluarea abilitii de a nva a candidailor;
d) evaluarea capacitii de comunicare verbal;
G. Referinele:
a) sunt ntotdeauna obiective;
b) niciodat luate n seam de angajatori;
c) pot fi subiective;
d) nu se utilizeaz niciodat n procesul de selecie;
e) sunt teste de selecie.
H. Pregtirea interviului din partea angajatorului presupune:
a) stabilirea setului de ntrebri, adresarea ntrebrilor, evaluarea
procesului de selecie;
b) stabilirea setului de ntrebri, alegerea locului i a momentului
interviului, stabilirea echipei de intervievatori;
c) stabilirea setului de ntrebri, adresarea ntrebrilor, stabilirea
echipei de intervievatori;
d) alegerea locului i a momentului interviului, obinerea informaiilor
despre firm;
e) obinerea unor informaii legate de angajator, pregtirea argumentaiei.
60
I. Pregtirea participantului la interviu presupune:
a) stabilirea setului de ntrebri, adresarea ntrebrilor, evaluarea
procesului de selecie;
b) stabilirea setului de ntrebri, alegerea locului i a momentului
interviului, stabilirea echipei de intervievatori;
c) stabilirea setului de ntrebri, adresarea ntrebrilor, stabilirea
echipei de intervievatori;
d) alegerea locului i a momentului interviului, obinerea informaiilor
despre firm;
e) obinerea unor informaii legate de angajator, pregtirea argumentaiei.
J) Atunci cnd o anumit caracteristic a intervievatului
impresioneaz puternic rsfrngndu-se asupra celorlalte trsturi se
produce o eroare (n procesul de selecie) ce se numete:
a) eroare de contrast;
b) eroare de similaritate;
c) eroare datorat primei impresii;
d) eroare tip halou;
e) prtinire n funcie de vrst.

1. Suntei manager de resurse umane la o companie ce activeaz n
domeniul farmaceutic si organizai un interviu de selecie pentru postul de
director de vnzri. La interviu se prezint trei candidai:
- Candidatul A: 30 ani, absolventul unei faculti economice, master n
management, agent de vnzri la ZENTIVA S.A. (productor de medicamente).
- Candidatul B: 24 ani, absolvent de Medicin, nu a lucrat.
- Candidatul C: 45 ani, asistent farmacie, fr studii superioare,
experiena 6 ani intr-o farmacie.
Ce candidat alegei? Argumentai.
2.Compania Mobil (descris la modulul Recrutarea resurselor umane)
deruleaz n continuare procesul de selecie. Acesta este organizat astfel:
test de evaluare a cunotinelor de englez i calculator
(Word, Excel);
interviu cu un reprezentant al departamentului de Resurse
Umane care testeaz competenele i abilitile necesare
pentru a ocupa un post n cadrul companiei;
interviu cu Supervisor-ul (viitorul ef)
61
interviu cu managerul Departamentului Customer Care,
pe baza unor ntrebri standard.
test de personalitate.
Cerine:
a) Artai ce tehnic de intervievare folosete compania Mobil?
b) Stabilii ce tip de interviu folosete compania? De ce ?
c) Realizai un set de ntrebri ce ar putea fi adresate persoanelor intervievate ?
d) Realizai un formular de evaluare a candidailor prezeni la
procesul de intervievare.
3. Suntei pe cale s intervievai un numr de 30 de candidai care au
rspuns anunului dvs. de recrutare. Stabilii:
a) Ce trebuie s tii dumneavoastr ca i organizator al interviului?
b) Ce trebuie s tie candidaii?
c) Cum trebuie organizat locul de desfurare al interviului de selecie ?
4. Completai urmtorul tabel:
Procesul de selecie
Element analizat
Instituii publice Companii private
Etapele procesului de
selecie
Coninutul dosarului
de candidatur
Obligativitatea examenului
prin care se evalueaz
cunotinele teoretice
Existena perioadei de prob
5. Completai urmtorul C.V. raportat la experiena dumneavoastr de pn acum:
I. Informaii personale
Nume: ......................................................................................
Prenume:...................................................................................
Locul/data naterii:...................................................................
Domiciliul:................................................................................
Telefon:..........................................................
Fax:................................................................
E-mail:...........................................................
II. Experien profesional:
III. Educaie i formare profesional:
62
IV. Abiliti i competene personale:
1. Limbi strine cunoscute:.......................................................
2. Concursuri i olimpiade colare:..........................................
3. Cunotine operare PC:.........................................................
V. Abiliti i competene sociale
VI. Abiliti i competene organizatorice
VII. Abiliti i competene tehnice
VIII. Abiliti i competene artistice
IX. Alte abiliti i competene
X. Puncte tari
XI. Puncte slabe
XII. Referine
63
Tema 6. Motivarea angajailor. Strategii i tehnici de motivare
Introducere
Motivarea personalului are o mare importan att n sectorul privat
ct si n cel bugetar. Managerii trebuie s fie contieni de faptul c numai
printr-o motivarea corespunztoare a angajailor vor reui s realizeze
obiectivele strategice i tactice propuse. A fi un manager foarte bun n
perioada actual nseamn a gsi i implementa cele mai potrivite
instrumente care s insufle angajailor ideea de importan pentru
organizaie, de partener n realizarea intelor.
Obiective:
Conceptualizarea termenului de motivare;
nelegerea i descrierea tipurilor de motivaii;
descrierea principalelor teorii motivaionale;
exemplificarea teoriilor motivaionale prin gsirea celor mai
potrivite strategii de motivare a angajailor
pauz de 10 minute.
Cuvinte cheie: motivarea, teorii motivaionale, strategii de motivare
64
Caracteristici ale motivrii
Concept:
Motivaia const din ansamblul strilor de necesitate ale
individului, care se vor satisfcute i care l determin s efectueze
aciuni, activiti, cu scopul de a i le satisface.
Alte definiii ale motivaiei sunt:
o procesul de declanare, dirijare i meninere a activitii umane,
fizice i psihice;
o forele activate de un angajat prin care se iniiaz i dirijeaz
comportamentul su;
o explic cum este iniiat, energizat, susinut, direcionat, stopat un
comportament i ce fel de reacii subiective se ntmpl n organism n
timpul desfurrii comportamentului;
Aplicaia 14. Pornind de la definiiile anterior prezentate artai care
este utilitatea studierii acestui concept.
Rspuns:
nelegerea motivaiei poate fi util ntruct aceasta ofer rspunsuri
la ntrebrile viznd comportamentul indivizilor i modul de aciune.
Aadar, motivaia ofer explicaii privind:
diferenele de comportament ale indivizilor de exemplu, n
cazul unei recompense identice, performanelor indivizilor
pot fi extrem de diferite;
direcia comportamentului o serie de indivizi urmresc
recompensele financiare, alii pe cele morale, de exemplu.
Motivaia poate fi diferit, astfel exist:
Motivaia intrinsec (direct) rezult fie din sursele interne
subiectului (din nevoile i trebuinele sale), fie din surse provenite din
activitatea desfurat.
Motivaia extrinsec (indirect) are la baz surse exterioare subiectului sau
naturii activitii lui. Ea poate fi sugerat sau impus de alte persoane sau de
concursuri de mprejurri favorabile sau nu.
Motivaia cognitiv rezult din nevoia de a ti, de a cunoate
Motivaia afectiv este determinat de nevoia omului de a obine
recunoaterea celorlali i de a se simi bine n compania lor.
Aplicaia 15. Dai cteva exemple de motivaie extrinsec.
Rspuns: Mersul la teatru pentru a arta celor din jur gradul de cultur;
prezena la ore pentru a obine clemena profesorilor n anumite situaii,
prezentarea la un concurs doar pentru a arta celor din jur ct de interesai
suntem de acea disciplin.
65
Teorii motivaionale
Pornind de la premisa c motivaia presupune, pe de o parte, nevoi
tensiuni iar, pe de alt parte, aciuni comportamente, din cercetarea
literaturii de specialitate se desprind dou categorii de teorii motivaionale:
A. Teorii bazate pe studiul nevoilor;
B. Teorii bazate pe studiul comportamentelor.
A. Teorii ale motivaiei bazate pe studiul nevoilor
Din aceast categorie cele mai cunoscute sunt teoria lui A. Maslow i
cea a lui F. Herzberg, teoria ERG i teoria X i Y.
A.1. Teoria ierarhiei nevoilor sau piramida trebuinelor( teoria lui
Abraham Maslow
Conform teoriei lui Maslow, nevoile umane sunt clasificate n:
1. nevoi fiziologice: hran, adpost, sex etc;
2. nevoi de securitate, se refer la nevoia omului de a fi n afara pericolelor,
de a tri ntr-un mediu protector, ordonat, previzibil, de a avea o filozofie sau
religie care s-i permit s dea sens diferitelor lucruri sau evenimente;
3. nevoi sociale, legate de apartenena la grup i dragoste: nevoia de a
fi mpreun cu alii, de a aparine unui grup sau unei categorii sociale, de a fi
acceptat de alii;
4. nevoi de apreciere i de stim, care se mpart n:
stima de sine prin sine nevoia individului de a se autoaprecia i
stima, de a fi mndru de ce este i face, de a se simi puternic, competitiv,
independent de alii, capabil s fac fa lumii i vieii;
stima de sine prin alii nevoia de a fi respectat i admis de alii, de a avea
prestigiu, o bun reputaie, un statut social ridicat, de a fi apreciat, recunoscut;
5. nevoi de autoactualizare: nevoia de a utiliza i dezvolta propriul
potenial i talent n interesul umanitii i progresului.
Ierarhia necesitilor individului
66
Principiul ierarhizrii nevoilor reprezint punctul forte al teoriei lui
Maslow i exprim n esen faptul c o trebuin nu apare ca motivaie
dect dac cea inferioar ei a fost satisfcut
A.2. Teoria bifactorial a lui Herzberg
n urma cercetrii efectuate au rezultat dou categorii de factori care
afecteaz motivaia i munca:
factori de igien, n sensul relaiei cu mediul i al prevenirii unor
neajunsuri. Acetia sunt factori extrinseci i privesc contextul muncii, ca i
relaia acesteia cu mediul. Din cercetrile efectuate a rezultat c ei provoac
satisfacie atunci cnd nu sunt luai n considerare. Luai n considerare ei nu
aduc, ns satisfacie.
factori de motivaie sau de cretere, intrinseci, legai de
coninutul muncii. Ei nu provoac insatisfacie atunci cnd lipsesc.
Accentuarea lor poate ns declana satisfacia.
Aplicaia 16. Dai exemple de factori de motivaie intrinseci, conform
teoriei lui Herzberg.
Rspuns:
Principalii factori de motivaie intrinseci sunt: posibilitatea de
promovare, recunoaterea meritelor, dezvoltarea carierei, responsabilitatea,
realizrile, natura muncii n sine.
A.3. Teoria ERG (Existence, Relatednes, Growth)
O dezvoltare a abordrii bazate pe necesitile individuale a fost propus de
Alfred (1972), care distinge numai trei niveluri ale acestora:
necesiti legate de existen privesc supravieuirea (securitatea muncii,
programul de lucru, salarii adecvate pentru meninerea puterii de cumprare).
necesiti relaionale privesc necesitile sociale care pot fi
satisfcute prin relaii bune cu familia, colegii, superiorii.
necesiti de dezvoltare nu privesc dezvoltarea fizic, ci pe cea a
personalitii (necesiti de creaie, nevoia de autodepire, nevoia de a
nva deprinderi noi, nevoia de respect de sine).
Alfred sugereaz c necesitile de la diferite niveluri pot opera
concomitent, fr a existe o progresie anume de la unul la cellalt.
67
A.4. Teoria X i Y
Teoria X Teoria Y
Oamenilor nu le place munca Oamenii nu sunt lenei,
Oamenii evit s munceasc, Oamenilor nu le displace s
dac este posibil, munceasc,
Oamenii sunt puin ambiioi, Oamenii au capacitatea de a se
Oamenii prefer s fie condui, dirijai, automotiva,
Oamenii sunt egoiti, indifereni Oamenii se implic n
la necesitile organizaiei din schimbare,
care fac parte Oamenii se implic n
Oamenii se opun schimbrilor, schimbare, avnd capacitatea
Pentru atingerea obiectivelor de a imagina i crea,
organizaionale trebuie utilizate Oamenilor nu le place s fie
constrngerilor. controlai
Sintetiznd prerile teoriilor bazate pe studiul nevoilor, Edgar Schein
(1970) identific:
a. Omul raional-economic motivat de interesul personal, de
maximizarea ctigurilor;
b. Omul social motivat de nevoile sociale;
c. Omul motivat prin autorealizare;
d. Omul complex
B. Teorii ale motivaiei bazate pe studiul comportamentului
B.1. Teoria ateptrilor V.I.E.
Prezumia esenial n construcia modelului este aceea c o persoan
alege o alternativ a cursului unei aciuni n virtutea legturii logice ntre
opiune i evenimentele psihologice legate de comportamentul su. Cu alte
cuvinte, alegerea alternativei de aciune este contient, comportamentul
indivizilor este raional. Acetia nu acioneaz ca nite automate, ei au
convingerea c pot aciona astfel nct performana obinut s-i conduc la
recompensa asociat, recompens de o anumit valoare.
Motivaia = Ateptarea ( sperana) x Valena
B.2. Teoria echitii
Teoria echitii a fost elaborat de Stacy Adams n 1961 i ea susine
c oamenii caut justiia social n modul n care sunt recompensai pentru
performanele obinute n munc.
Echitatea se refer la egalitate dintre rapoartele:
Rezultatele (veniturile) proprii Rezultatele (veniturile) altuia
------------------------------------------- = -----------------------------------
Eforturi proprii Eforturile altuia
68
Strategii de motivare financiar i nonfinanciar
Motivarea angajailor proprii poate fi realizat dac sunt parcurse
urmtoarele etape:
Analizarea comportamentului angajailor s-a demonstrat c
angajaii nu sunt motivai de aceleai tipuri de recompense, tocmai
de aceea este important determinarea principalilor factori care i
motiveaz, pornind de la principiul c fiecare persoan este o unic
i complex combinaie de nevoi, experiene i reacii.
Determinarea nevoilor caracteristice angajailor pornind de la
piramida trebuinelor lui Maslow.
Realizarea planurilor de satisfacere a acestor nevoi realizarea
planurilor trebuie s in seama de aprecierea unanim c un singur
factor motivator nu va reui s stimuleze n munc angajaii,
motivaia fiind, n general, determinat de un ansamblu de nevoi ce
se manifest diferit de la un individ la altul.
Motivarea non - financiar nseamn stimularea angajatului s lucreze
mai bine, mai mult, mai eficient, cu drag, cu tragere de inim, fr s fie
vorba la mijloc de stimulente financiare!
A merge doar pe motivare financiar reprezint o greeal major din partea
unui angajator , ntruct nu poate mrii salariile n fiecare lun. Un indicator clar al
motivrii non-financiare poate fi observat atunci cnd unui angajat, o companie
concurent i face o ofer salarial mai bun. Cu toate acestea angajatul refuz
ntruct spune el: m simt bine la actualul loc de munc.
Rezumat
Motivarea reflect relaiile interumane ce se stabilesc n cadrul organizaiei
avnd ca efect productivitatea muncii n cazul n care angajaii sunt mulumii.
Fiind un proces intern, managerii trebuie s aib n vedere strategii de
motivare prin care s reueasc s influeneze angajaii. n acest sens, managerii
vor oferi ci ce vor conduce la mplinirea personal a fiecrui angajat.
De aceea, managerii prevd metode de motivaie a personalului, fiind
contieni de faptul c, cu ct angajaii sunt mai motivai cu att
performanele firmei vor fi mai mari.
Astfel, managementul organizaiei trebuie s includ cteva concepte
strns legate de motivaia resurselor umane, i anume: angajaii s fie
permanent alturi de organizaie, s-i ndeplineasc atribuiile conform fiei
postului i s prezinte un comportament creativ.
Atunci cnd angajaii sunt motivai i i ndeplinesc atribuiile de serviciu n
mod corect, se va resimi imediat eficacitatea managementului acelei organizaii.
69
Bibliografie
Dygert B. Charles, Jacobs A. Richard - Managementul culturii
organizaionale, Ed. Polirom, 2006, pag. 131 158
Manolescu Aurel - Managementul resurselor umane, Ed. Economic,
2003, ed.aIV-a,
Militaru Gheorghe - Comportament organizational, Ed. Economica,
2005, pag. 65 105
Nicolescu Ovidiu (coord) - Managerii si managementul resurselor
umane, Ed. Economica, 2004, pag. 171 215
Pnioar Georgeta, Pnioar Ion- Ovidiu Managementul resurselor
umane, Ghid practic, Ed. Polirom, 2005,pag. 171- 186

1. Artai care este importana motivaiei n cadrul organizaiilor.
2. Identificai principalele etape ce vor fi parcurse n procesul de motivare.
3. Realizai o clasificare a tipologiilor motivaionale.
4. Exemplificai motivaia intrinsec.
5. Artai dac organizaiile din Romnia folosesc motivaia pozitiv
i negativ. Exemplificai.
6. Delimitai principalele caracteristici ale teoriei motivaionale
dezvoltate de A. Maslow.
7. Artai care sunt asemnrile i deosebirile dintre teoria lui
Maslow i teoria ERG.
8. Definii i prezentai teoria X i Y. Artai ce tip de manageri
folosesc fiecare din cele dou teorii.
9. Artai care sunt prezumiile dezvoltate de Edgar Schein n
legtur cu motivaia.
10. Creai un program de motivare nonfinanciar ce poate fi utilizat
n cadrul organizaiilor dvs.
11. Artai care sunt implicaiile teoriei echitii n Romnia. Este
aceasta folosit? Argumentai.
70
12. Apreciai, cu adevrat sau fals, urmtoarele afirmaii
1 Teoriile psihologice arat c salariaii sunt motivai numai de
factori extrinseci.
2 Motivaia intrinsec rezult din surse interne ale subiectului.
3 Motivaia cognitiv este determinat de nevoia omului de a
obine recunoatere din partea celorlali.
4 n categoria teoriilor bazate pe studiul nevoilor se nscriu:
teoria lui A. Maslow, teoria echitii, teoria ERG.
5 n categoria teoriilor bazate pe studiul comportamentelor se
includ teoria ateptrii, teoria echitii.
6 Piramida trebuinelor a fost dezvoltat de Herzberg.
7 Abordarea omului social arat c oamenii sunt motivai n
special de nevoile sociale.
8 Motivarea este procesul de declanare, dirijare i meninere a
comportamentului uman.
9 Teoria echitii are n vedere egalitatea recompenselor nu
echitatea.
10 n categoria motivaiei nonfinanciare se includ: salariu,
felicitri, zile libere, abonamente la internet.
A. Procesul de selecie, orientare i meninere a comportamentului
uman se numete:
a) Motivare,
b) Evaluare,
c) Ergonomie,
d) Formare i perfecionare,
e) Recrutare.
B. n categoria factorilor de motivaie, conform teoriei lui Herzberg se includ:
a) salariul, condiiile de munc, securitatea muncii;
b) salariul, promovarea, dezvoltarea carierei;
c) promovarea, dezvoltarea carierei, responsabilitile atribuite;
d) salariul, condiiile de munc, securitatea muncii, dezvoltarea carierei;
e) salariul, promovarea, securitatea muncii.
C. Piramida lui Maslow structureaz nevoile umane n:
a) nevoi de existen, nevoi de relaionare, nevoi de dezvoltare,
b) nevoi fiziologice, nevoi de securitate, nevoi de dezvoltare,
c) nevoi de securitate, nevoi de relaionare, nevoi de stim i apreciere,
d) nevoi de existen, nevoi de relaionare, nevoi ale eu-lui, nevoi fiziologice,
e) nevoi fiziologice, nevoi de securitate, nevoi de relaionare, nevoi de
stim i apreciere, nevoi ale eu-lui.
71
D. n teoria bifactorial a lui Herzberg, n categoria factorilor de igien se includ:
a) Salariul, responsabilitile atribuite, posibilitatea de promovare;
b) Salariul, condiiile de munc, securitatea muncii;
c) Salariul, condiiile de munc, posibilitatea de dezvoltare a carierei;
d) Responsabilitile atribuite, posibilitatea de promovare, posibilitatea
de dezvoltare a carierei;
e) Munca prestabilit, recunoaterea meritelor, posibilitatea de
dezvoltare a carierei.
E. S- a realizat o ierarhie a nevoilor (trebuinelor) umane prin teoria
motivaional a lui:
a) Alfred prin teoria ERG;
b) Douglas McGregor prin teoria X i Y;
c) Abraham Maslow;
d) F. Herzberg prin teoria factorilor duali.
e) Nici o variant nu este corect.
F. Motivaia extrinsec are la baz:
a) surse interne individului;
b) surse externe individului;
c) surse interne i externe individului;
d) surse care in de nevoile i trebuinele proprii;
G. Nevoile sociale definite prin piramida lui Maslow pot fi satisfcute prin:
a) acordarea unor salarii adecvate;
b) programe de protecie sociale;
c) recunoaterea meritelor;
d) organizarea unor manifestri la care s participe angajaii, prin
includerea n diferite asociaii, grupuri;
H. Teoria lui Herzberg identific:
a) dou categorii de factori care afecteaz motivaia;
b) trei categorii de factori care afecteaz motivaia;
c) patru categorii de factori care afecteaz motivaia;
d) nici un factor care definete motivaia, ci necesitile individului;
e) modul n care individul interpreteaz recompensele primite.
I. Teoria prin care se afirm c oamenii caut justeea social n modul
n care sunt recompensai pentru performanele obinute n munc este:
a) teoria ERG;
b) Piramida trebuinelor;
c) teoria ateptrii;
d) teoria factorilor duali;
e) teoria echitii.
72
J. Elemente de motivare financiar pot fi:
a) salariul, prime, bonusuri, comisioane;
b) felicitri, salariul, tricouri cu logo-ul firmei;
c) salariul, prime, bonusuri, comisioane, felicitri, tricouri cu logo-ul
firmei;
d) felicitri, salariul, tricouri cu logo-ul firmei, petreceri, diverse
abonamente;
e) felicitri, tricouri cu logo-ul firmei, petreceri, diverse abonamente;
B. Studii de caz, exerciii

1. S.C. FARM S.A. cu sediul social n Rm. Vlcea, str. Mihai Bravu
nr.99 are ca obiect de activitate producerea i comercializarea
medicamentelor de uz uman. Firma s-a dezvoltat rapid, numrul angajailor
crescnd de la un an la altul. n acest sens conducerea a decis nfiinarea
unui Departament de Resurse umane, subordonat direct Directorului
General care s gestioneze activitatea resurselor umane. innd cont de
amplasarea fabricii n afara oraului, firma asigur transportul, avnd, de
asemenea, amenajat o cantin n incinta fabricii. Numrul mare de angajai
a fcut necesar crearea unui cabinet medical la care angajaii pot apela n
mod gratuit. Din punct de vedere financiar compania acord salariailor:
salariu, sporuri pentru condiii deosebite de munc (mediu toxic, condiii
periculoase, nocive, timp de noapte); spor de fidelitate pentru personalul de
la vnzri; prime anuale cu ocazia vacanelor, a srbtorilor de Pate,
Crciun, n condiiile legii; zile libere Pate, Crciun, 1 Mai, 11 Decembrie
(ziua chimistului). Firma nu acord importana sporit, ns, unor aciuni de
grup cum ar fi organizarea unor excursii sau festiviti.
Cerine:
a) Artai cum apreciaz conducerea firmei activitatea de
resurse umane.
b) Identificai ce tip de motivaie folosete compania analizat.
c) Identificai principalele forme de motivaie nonfinanciar
utilizate de companie.
d) Dat fiind situaia economico - financiar n care se afl
Romnia, realizai un plan de motivare ct mai adecvat a
angajailor.
e) Artai care este efectul lipsei activitilor de grup asupra
climatului organizaional i asupra activitii financiare a
companiei.
73
2. S.C. CONF S.R.L are sediul al Piteti, str. Bascovului nr. 45. Firma
are ca obiect de activitatea producerea i comercializarea confeciilor de lux
destinate femeilor. Creterea vnzrilor a determinat administratorul firmei
s mai deschid un punct de lucru astfel c, n prezent, firma are un punct de
lucru n centrul oraului i unul mai la periferie. n cele dou magazine i
desfoar activitatea cte o vnztoare: Carmen i Geanina.
Carmen, care lucreaz n magazinul de la periferie a nregistrat o
scdere considerabil a vnzrilor ceea ce a determinat reducerea salariului
pn la nivelul salariului minim. Geaninei care reuete o cretere a
vnzrilor cu 15%, i se menine ns salariul actual. Cele dou colege i-au
manifestat deseori nemulumirea fa de modul de salarizare, ns
administratorul le-a rspuns de fiecare dat c nu le poate ajuta n nici un
fel, chiar dac n sinea sa ar fi regretat foarte mult pierderea unor vnztoare
cu asemenea experien.
Cerine:
a) Ce soluie au cele dou vnztoare, n condiiile n care
ambele au o vrst de peste 45 de ani?
b) n cazul n care administratorul ar apela la serviciile unui
specialist n domeniul resurselor umane, ce l-ar sftui acesta?
3. tefan lucreaz n cadrul Compartimentului Administrativ de cel
puin 5 ani. El este un angajat preocupat de ndeplinirea sarcinilor de
serviciu, punctual, cu iniiativ. Dei i ndeplinete cu contiinciozitate
atribuiunile, eful su nu i acord responsabiliti deosebite. ntr-o vizit
pe care am realizat-o la compania n cauz, m am ntlnit cu tefan la
toalet care era preocupat s deruleze sistematic metrii ntregi de prosop de
hrtie dintr-un sul (dei minile sale erau demult uscate).
Cerine:
a) Cum explicai comportamentului lui tefan?
b) Ce teorie motivaional explic atitudinea efului fa de tefan?
4. Indicai, n tabelul de mai jos care din necesitile dumneavoastr,
ncadrate n teoria lui Maslow, sunt satisfcute de activitatea actual/dorii
s fie satisfcute de activitatea viitoare. Artai care sunt condiiile
favorizante satisfacerii lor.
Nevoi Activitate Condiii de
desfurat satisfacere
Nevoi de autorealizare
Nevoi de stim i apreciere
Nevoi sociale
Nevoi de securitate
Nevoi fiziologice
74
5. Dana, Maria, Mihaela i Ioana sunt bune prietene, nc din copilrie. Ele
dispun fiecare de capital, pe care vor s-l pun n comun i s deschid o afacere ct
mai profitabil. Dana a absolvit Facultatea de Contabilitate i Informatic de
Gestiune, Maria Desing vestimentar, Mihaela Facultatea de Inginerie, iar Ioana
Sociologie. Dei foarte bune prietene cele patru viitoare asociate au aspiraii foarte
diferite n ceea ce privete cariera lor: Dana viseaz la o slujb n care s fie foarte
bine pltit, pentru a-i asigura un nivel de trai foarte bun, Maria dorete s fie
recunoscut ca o persoan talentat i cu capacitate artistic, Ioana are o mare dorin
de a-i cunoate semenii, pentru ea cel mai important aspect n carier l constituie
apartenena la un colectiv unit, bazat pe relaii de ncredere i simpatie ca o mare
familie, Mihaela consider ca fiind foarte important stabilitatea locului de munc.
Cerine:
a) n ce domeniu ar trebui s-i deschid afacerea cele patru prietene?
Argumentai identificnd motivaia comportamentului lor.
b) Ce post ar trebui s ocupe fiecare dintre ele n cadrul afacerii?
6. Gndii - v la cariera dumneavoastr de pn acum. Au fost
perioade cnd ai muncit cu entuziasm i perioade n care v-ai simit
descurajat: Notai mai jos, trei/patru factori care v-au motivat i ali
trei/patru factori care v-au demotivat n derularea activitii.
Factori motivatori Factori demotivatori
Ct de motivai sunt angajaii dvs.? (Chestionar)2

Alegei una dintre variantele propuse pentru fiecare ntrebare.
1. Dac ar trebui s alegei un tip de construcie pentru organizaia
dvs., care dintre urmtoarele credei c s-ar potrivi cel mai bine:
a. apartament;
b. pagod;
c. vil n construcie;
d. castel.
2. Dac ar trebui s alegei un anumit tip de animal care s reprezinte
cel mai bine rolul dvs. n cadrul organizaiei, care credei c s-ar
potrivi cel mai bine:
a. tigrul;
b. broasca estoas;
c. calul;
d. vulpea.
2
*** Consilier Managementul resurselor umane, Ed. Rentrop& Straton
75
3. Ce reprezint pentru dvs. munca?
a. un mijloc de ctigare a existenei;
b. posibilitatea de a intra n contact cu alte persoane;
c. posibilitatea de a v pune n practic ideile creatoare.
4. Salariul dvs. actual este:
a. corespunztor posibilitilor firmei, dar mai mic dect salariile
oferite de alte companii pentru posturi similare;
b. corespunztor posibilitilor firmei i mai mare dect salariile
oferite de alte companii pentru posturi similare;
c. sub posibilitile firmei, dar mai mare dect salariile oferite de
alte companii pentru posturi similare;
d. sub posibilitile firmei i mai mic dect salariile oferite de alte
companii pentru posturi similare.
5. Considerai prezena dvs. n cadrul firmei:
a. o ntmplare;
b. rezultatul unei nevoi concrete i dvs. suntei cea mai bun
variant pentru rezolvarea acestei nevoi;
c. rezultatul unei nevoi concrete i dvs. ai fost la locul potrivit la
momentul potrivit.
6. Managerii din firm sunt promovai pe criteriul:
a. vechimii n munc;
b. profesionalismului i capacitii manageriale;
c. bunului plac al conducerii organizaiei.
7. Considerai c efectuai o munc:
a. potrivit pregtirii i experienei dvs. profesionale;
b. sub nivelul pregtirii i experienei dvs. profesionale;
c. peste nivelul pregtirii i experienei dvs. profesionale.
8. Pentru a evolua profesional considerai c trebuie:
a. s urmai un program de pregtire;
b. s mai acumulai experien;
c. s plecai la alt companie.
9. Considerai c eful dvs. v trateaz:
a. la fel ca pe ceilali colegi;
b. mai ru dect pe ceilali colegi;
c. mai bine dect pe ceilali colegi.
10. Pachetul de recompense al firmei este:
a. excelent;
b. greit conceput;
c. satisfctor;
d. nu exist.
76
11. n care dintre urmtoarele variante ai pleca la alt companie:
a. dac vi s-ar oferi un salariu mai mare;
b. dac vi s-ar oferi un post care implic mai mult decizie;
c. dac organizaia respectiv are posibiliti mai mari de progres.
12. Considerai c, n munca dvs., eful ierarhic:
a. v observ;
b. v controleaz;
c. v evalueaz;
d. v ajut.
13. n ceea ce privete viitorul organizaiei dvs. n urmtorii 5 ani:
a. tii foarte clar unde va trebui s ajung;
b. bnuii c va progresa;
c. bnuii c va regresa;
d. n-avei nici cea mai vag idee.
14. V considerai colegii ca fiind:
a. concureni n ceea ce privete promovarea i acordarea primelor;
b. parteneri fr ajutorul crora nu v-ai putea realiza sarcinile;
c. responsabili de munca lor, fr a avea interferene cu dvs.
15. Dac fia postului dvs. s-ar mbogi cu sarcini noi i incitante:
a. ai accepta fr rezerve;
b. ai accepta cu condiia s vi se mreasc salariul;
c. nu ai accepta.
16. n perioada n care v nlocuii un coleg plecat n concediu
considerai c:
a. avei oportunitatea de a nva lucruri noi;
b. trebuie s muncii mai mult fr s fii recompensat.
Interpretarea rezultatelor:
Dup ce primii chestionarele completate de angajai, acordai pentru
fiecare rspuns numrul de puncte specificate n tabelul urmtor:
Rspuns
ntrebare
a b c d
1 1 3 2 5
2 5 0 2 3
3 1 0 5 -
4 2 5 2 0
5 0 5 2 -
6 2 5 0 -
7 5 1 2 -
8 3 2 0 -
9 3 0 1 -
10 5 1 3 0
77
11 1 3 3 -
12 0 0 1 5
13 5 2 1 0
14 1 5 0 -
15 4 2 0 -
16 2 0 - -
Peste 42 de puncte:
Angajatul este bine motivat. Munca n firma dvs. i se pare a fi cea mai
bun oportunitate de a se pune n valoare i dorete s progreseze. n cazul acestui
angajat exist o legtur fericit ntre domeniul su de activitate i organizaia dvs.
Angajatul este mulumit de munca sa i de recompensele pe care le obine.
ntre 25 i 42 de puncte:
Angajatul dovedete un nivel acceptabil al motivaiei. Munca i
recompensele l intereseaz, dar exist i unele nemulumiri legate de
domeniul de activitate i de felul n care este privit acest domeniu n firm.
Angajatul are ndoieli n ceea ce privete viitorul su n organizaie.
Sub 25 de puncte:
Angajatul are motive serioase de insatisfacie legate de felul n care este
privit munca sa i de felul n care este recompensat. Acest angajat este interesat
de ofertele de munc ale altor companii, considernd c munca sa nu este privit
corespunztor i c nivelul de recompensare este insuficient.
78
Tema 7. Managementul recompenselor
Introducere
Managementul resurselor umane presupune mbuntirea continu a activitii
tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale.
Aciunile manageriale iau n considerare fiecare salariat, ca o individualitate distinct,
cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane
presupune existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de
stimulare a angajailor i de recompensare a rezultatelor.
Obiective:
definirea managementului recompenselor;
stabilirea principalelor elemente componente ale sistemului de
recompense;
descrierea recompenselor materiale i nemateriale;
nelegerea factorilor care pot influena decizia de acordare a unui
salariu;
explicarea posibilitii de a utiliza salariul ca factor motivaional.
pauz de 10 minute.
Cuvinte cheie: recompense, managementul recompenselor, salariu, sisteme de plat.
79
Componentele sistemului de recompense
Concept:
Managementul recompenselor este procesul de elaborare i
implementare a strategiilor, politicilor i sistemelor de recompense care
permit organizaiilor sa-i ndeplineasc obiectivele prin recrutarea i
meninerea angajailor necesari precum i prin motivarea
corespunztoare a acestora.
Sistemul de recompense, reprezint ansamblul elementelor sau
veniturilor materiale i nemateriale, financiare i non-financiare, a facilitilor
sau avantajelor prezente i viitoare determinate direct sau indirect de
calitatea de angajai, precum i de activitatea desfurat de acetia.
Aplicaia 17. Artai care sunt recompensele directe.
Rspuns:
n categoria recompenselor directe se pot include:
salariul;
stimulente;
cumprarea de aciuni;
distribuirea profitului la sfritul anului.
Aplicaia 19. Artai care sunt recompensele indirecte.
Rspuns:
n categoria recompenselor indirecte se pot include:
programe de protecie( asigurri de mai multe feluri),
plata timpului nelucrat (zilele de srbtoare legale n
care nu se lucreaz,
zile libere pentru evenimente deosebite n familie sau
pentru alte situaii)
alte recompense.
Recompensele materiale directe pot fi primite sub mai multe forme:
salariu de baz, salariu de merit, comisioane, ore suplimentare, diverse
sporuri i multe altele.
Salariul cuprinde salariul de baz i sporurile la salariu.
Salariul de baz reprezint plata orar, sptmnal sau lunar pentru
munca depus i reprezint cea mai substanial recompens.
n plus, conform prevederilor Contractului colectiv de munc unic la
nivel naional pe anii 2007 2010, organizaiile trebuie s respecte anumite
limite minime ntre salariile stabilite pentru diferitele posturi, limite
determinate de coeficienii de ierarhizare aplicabili la salariul minim
negociat pe unitate, respectiv:
80
pentru posturi ce solicit muncitori necalificai coeficientul
este de 1;
pentru posturi ce solicit muncitori calificai coeficientul este
de 1,2 (1,2 salariul minim negociat pe unitate).
pentru posturi administrative ce solicit pregtire liceal
coeficientul este de 1,2 (1,2 salariul minim negociat pe unitate).
pentru posturi administrative ce solicit pregtire postliceal
coeficientul este de 1,25
pentru posturi ce solicit pregtire superioar coeficientul
este de 2 (2 salariul minim negociat pe unitate).
n cazul personalului ncadrat pe funcii pentru care nivelul de
pregtire trebuie s fie studii superioare de scurt durat
coeficientul este de 1,5.
n cazul personalului ncadrat pe funcii pentru care nivelul de
pregtire trebuie s fie coal de maitri coeficientul este de 1,3.
Precizm c n situaia n care salariul minim negociat pe unitate este mai
mare dect cel pe ar cresc proporional i limitele pentru celelalte posturi.
De asemenea, n situaia n care se ncadreaz o persoan cu studii
superioare pe un post ce nu necesit astfel de studii, angajatorul are dreptul
s ofere salariul minim brut pe economie corespunztor postului ocupat.
Bonusurile (stimulentele) sunt oferite n plus, pe lng salariu, fiind
de multe ori corelate cu performana angajailor: comisioane, fonduri de
participare la profit a.
n literatura de specialitate se consider c exist apte factori care
influeneaz deciziile privind acordarea anumitor salarii:
1. Condiiile pieei: Angajaii sunt supui forelor pieei reprezentate
de cererea i oferta de personal care se constituie n piaa muncii.
2. Legislaia: Legislaia poate influena nivelul salariilor att direct
(de ex. prin impunerea unor salarii minim) ct i indirect (prin fiscalitate).
3. Influena sindicatelor. Sindicatele, prin puterea pe care o dein, pot impune
anumite condiii de salarizare sau acordarea anumitor faciliti pentru angajai.
4. Diferenele dintre salariai. Salariaii pot spera s obin salarii
diferite n funcie de calificrile pe care le au, n funcie de vechimea i
experiena n munc.
5. Salarizarea este diferit de la o organizaie la alta. Politicile de
salarizare adoptate de diferite organizaii sunt influenate de necesitatea
atragerii unui anumit tip de personal, de atitudinea i interesul conducerii
fa de angajai precum i de resursele financiare alocate resurselor umane.
6. Performanele angajailor. Recompensarea angajailor se va face
n funcie de performanelor lor n ndeplinirea sarcinilor postului i n
funcie de prezena la lucru.
81
7. Natura postului. Aa cum am prezentat detaliat n capitolul
referitor la analiza postului, fiecare post presupune anumite responsabiliti,
condiii de lucru, calificri i ca urmare pentru posturi diferite se vor plti
salarii diferite.
Sistemele de plat sunt importante deoarece influeneaz hotrtor
activitatea unei organizaii: afecteaz echilibrul financiar pe termen lung,
echilibrul social i motivaia individual.
Salariul reprezint nu doar o surs de venituri ci i o recunoatere
concret a valorii angajatului n organizaie.
Orice sistem de salarizare va fi eficient n msura n care va
rspunde anumitor cerine:
va recompensa performanele angajailor;
va reflecta responsabilitile specifice fiecrui post;
va oferi salarii competitive cu cele de pe pia pentru a atrage, a
motiva i a reine personalul n organizaie;
va asigura utilizarea eficient a resurselor financiare ale firmei.
Principalele sisteme de plat ce pot fi utilizate sunt :
- plata n regie aceasta semnific folosirea unui tarif pentru ora de lucru
Situaii n care poate fi utilizat:
la locurile de munc unde rezultatele muncii nu depind de
efortul angajatului;
la locurile de munc unde rezultatele muncii nu se pot msura;
cnd calitatea produselor realizate este mai important dect
cantitatea;
cnd sarcinile efectuate se caracterizeaz printr-un grad ridicat
de periculozitate, etc.
Aplicaia 19. Artai care sunt principalele neajunsuri care privesc
utilizarea sistemelor de plat n regie.
Rspuns:
Un astfel de sistem nu se orienteaz cu precdere asupra eficienei activitii
i impune managementului organizaiei crearea unui sistem de supraveghere
permanent asupra modului de derulare a activitii de ctre angajai.
- plata n acord - Salarizarea n acord ine seama de cantitatea
produselor sau serviciilor pe care salariatul le realizeaz sau le presteaz n
timpul programului de lucru, salariul cuvenit rezultnd din nmulirea
tarifului pe unitatea de produs sau pe lucrare cu numrul unitilor
produselor sau lucrrilor realizate. Aadar, n acest sistem, salariul este legat
direct de munca prestat, msurat dup reguli prestabilite.
82
Acordul direct
n cazul acordului direct, salariul pe baz de tarife pe unitatea de produs sau
pe lucrare este direct proporional cu cantitatea de produse, lucrri sau alte uniti
fizice executate (buci, metri, tone, n industrie; m.c. de zidrie, m.p. dulgherie,
tencuieli, n construcii; numr de hectare lucrate sau animale ngrijite, n
agricultur; tone de marf transportate, n activitatea de transporturi etc.).
Acordul indirect
Acordul indirect este o form de salarizare aplicabil n cazul personalului
care servete nemijlocit mai muli lucrtori salariai n acord direct. Dei cu o
aplicare relativ limitat, aceast form de salarizare se practic pentru reglorii de
utilaje, macaragiii de la ncrcri-descrcri, mainitii de pe diverse utilaje de
construcii etc., respectiv n acele cazuri n care volumul de munc i calitatea
lucrrilor executate influeneaz i condiioneaz n mod efectiv realizrile
muncitorilor servii. De obicei n astfel de locuri de munc se normeaz numrul
lucrtorilor i nu al operaiilor efectuate, n care scop se folosesc norme de servire
exprimate sub form de sfer de atribuii nsoit de zona de servire.
Aplicaia 20. Artai care sunt principalele beneficii ale salarizrii n
acord direct.
Rspuns:
Privind perioada n care se msoar rezultatele muncii, n unele variante,
msurarea este practic continu i salariul variaz de la o zi la alta, sau de la o sptmn
la alta. Astfel, se stabilete o relaie imediat ntre ctig i rezultatele muncii, ceea ce i
determin pe salariai s menin un ritm ridicat de lucru. Beneficiile salarizrii n acord
direct vizeaz: creterea produciei, a eficacitii, reducerea costurilor de producie,
creterea veniturilor personalului; de asemenea, o mai bun previziune a costurilor forei
de munc, lsnd totodat la aprecierea salariailor alegerea ritmului lor de lucru i deci
ctigul pe care l vor. Acest sistem reduce supravegherea necesar pentru meninerea
unei producii la nivel corespunztor, ceea ce poate fi convenabil personalului. n anumite
cazuri, cnd este imposibil de exercitat un control direct, sistemul de remuneraie n
funcie de rezultate este prezentat ca singurul aplicabil.
ntr-o economie dinamic, organizaia are nevoie s i dezvolte
elemente diferite de remunerare, pe msura schimbrilor, eficiente din punct
de vedere administrativ i uor de comunicat, putnd opta pentru:
Remunerarea dup sarcin care presupune c angajatul care
ndeplinete toate sarcinile postului su primete un salariu care corespunde
unui coeficient al postului.
Remunerarea competenelor sistem de recompensare a
angajailor bazat pe natura, numrul sau amploarea competenelor. n acest
caz, salariul de baz este stabilit n funcie de o serie de competene pe care
trebuie s le aib salariatul la angajare.
83
Remunerarea dup performan care presupune recompensarea
performanei individuale n baza evalurii performanei la nivel individual, de
grup sau organizaional, sub forma unui spor la salariul de baz.
Remunerarea incitativ const n acordare de prime peste nivelul
salariului de baz n anumite condiii prestabilite. Sistemul permite angajailor s
ctige mai mult i s i mbunteasc rezultatele. Salariul efectiv se compune
din dou pri: salariul de baz acordat n raport de timpul de lucru i
remunerare variabil (prime de calitate, prime pentru creterea productivitii,
prime pentru depirea valorii normate a vnzrilor, prime pentru inovaii)
Sistemul de salarizare n Romnia
Salariile se stabilesc prin negocieri colective sau individuale ntre persoanele
fizice sau juridice care angajeaz i salariai sau reprezentanii acestora n funcie de
posibilitile financiare ale angajatorului.
Salariile individuale se stabilesc prin contracte individuale de
munc fr a fi limitate dar inndu-se seama de rezultatul negocierilor i
de posibilitile financiare ale fiecrei societi comerciale.
Principala intervenie a statului o constituie obligaia de a nu cobor
nivelul salariului sub nivelul salariului minim brut pe economie actualizat
periodic de ctre Guvernul Romniei, n scopul proteciei sociale a
categoriilor de salariai cu salariile cele mai mici.
Evoluia salariului minim n Romnia n perioada 2000-2010
An Perioada Salariul de baz minim brut
ian 45
2000 feb nov. 70
dec 100
ian- feb 100
2001
martie -dec 140
ian- feb 140
2002
martie nov. 175
2003 ian- dec 250
2004 ian - dec 280
2005 ian - dec 310
2006 ina- dec 330
2007 ian - dec 390
ian - sept 500
2008
oct-dec 540
2009 ian - dec 600
2010 ian - dec 600
Sursa www.mmuncii.ro accesat n septembrie 2010
84
Principalele principii de salarizare utilizate n Romnia sunt:
La munc egal, salariu egal principiu enunat n Declaraia
universal a drepturilor omului.
Salarizarea difereniat dup cantitatea muncii, respectiv pe
numr de ore de munc total pe o lun sau pe o singur or.
Salarizarea difereniat dup calificarea profesional;
Salarizarea difereniat n funcie de calitatea muncii;
Salarizarea difereniat n funcie de condiiile de munc;
Caracterul confidenial al salariului;
Rezumat
Recompensele reprezint, dac sunt stabilite i folosite corespunztor,
o modalitate de fidelizare, de meninere a angajailor valoroi alturi de
organizaie indiferent de etapa de dezvoltare n care se afl. A recompensa
echitabil angajaii nseamn a acorda o valoare acestora. Organizaiile din
ara noastr au o experien redus n ceea ce privete eficiena folosirii
resurselor, inclusiv a celor umane.
Considerm c un rol important n ieirea din acest cerc vicios l joac
oamenii nii care vor trebui s-i schimbe mentalitatea de salariai la stat
85
crora nu le pas de rezultatele muncii proprii din cauza salariului sigur,
asigurat, i s ncerce s neleag principiul de funcionare a economiei de
pia i anume profitabilitatea: dac organizaia n care lucrezi nu este
profitabil, cu siguran nu va putea plti salarii competitive.
Bibliografie
Dygert B. Charles, Jacobs A. Richard Managementul culturii
organizaionale, Ed. Polirom, 2006, pag. 131 158
Manolescu Aurel Managementul resurselor umane, Ed. Economic,
2003, ed.aIV-a,
Militaru Gheorghe Comportament organizational, Ed. Economica,
2005, pag. 65 105
Nicolescu Ovidiu (coord) Managerii si managementul resurselor
umane, Ed. Economica, 2004, pag. 171 215
Pnioar Georgeta, Pnioar Ion- Ovidiu Managementul resurselor
umane, Ghid practic, Ed. Polirom, 2005,pag. 171- 186

B. ntrebri de autocontrol
1. Artai care sunt componentele sistemului de recompense.
2. Artai n ce condiii poate aciona recompensa ca factor
motivaional.
3. Definii salariul.
4. Prezentai elementele componente ale recompenselor materiale.
5. Artai care sunt factorii care pot influena decizia de acordare a
salariilor.
6. Explicai care este rolul sindicatelor n stabilirea salariilor.
Exemplificai pornind de la cazul Romniei.
7. Explicai afirmaia salariul reprezint nu doar o surs de venituri
ci i o recunoatere concret a valorii angajatului n organizaie.
8. Realizai o analiz comparativ ntre sistemele de plat.
9. Principiile sistemului de salarizare n Romnia.
10. Descriei pachetele salariale folosite n cadrul organizaiei dumneavoastre.
11. Analizai principalele beneficii utilizate n organizaia dumneavoastr.
86
1 Totalitatea elementelor materiale sau nemateriale
reprezint sistemul de recompense.
2 n categoria recompenselor indirecte se includ salariul
de baz i salariul de merit
3 n categoria sistemului de stimulente se includ premiile,
comisioanele, salariul difereniat.
4 Recompensele directe cuprind programe de protecie,
plata timpului nelucrat, alte recompense
5 Salariul de baz reprezint plata orar, sptmnal sau
lunar pentru munca depus
6 Echitatea salarizrii vizeaz exclusiv echitatea intern i
individual
7 Plata n regie presupune folosirea unui tarif pentru ora
de lucru.
8 Remunerarea incitativ presupune recompensarea
performanei individuale n baza evalurii performanei
9 Un sistem de salarizare eficient nu reflect
responsabilitile specifice postului.
10 Planul Scanlon are la baz raportul dintre fondul total de
salarii i valoarea total obinut din vnzri

A. Procesul de elaborare i implementare a strategiilor, politicilor i
sistemelor de recompense se numete:
a) Motivare,
b) Evaluare,
c) Managementul recompenselor,
d) Formare i perfecionare,
e) Recrutare.
B. n categoria recompenselor directe se includ:
a) salariul, sistemul de stimulente, plata amnat;
b) salariul, programe de protecie, plata timpului nelucrat;
c) salariul de baz, plata timpului nelucrat, sistemul de stimulente;
d) salariul, plata timpului nelucrat, sistemul de stimulente;
e) programe de protecie, plata timpului nelucrat, sistemul de stimulente.
C. Totalitatea drepturilor bneti cuvenite pentru munca prestat se
numete:
a) salariul de merit,
b) salariul,
87
c) beneficii,
d) spor la salariul,
e) salariul minim brut.
D. Factorii care influeneaz decizia de acordare a salariilor cuprind:
a) condiiile pieei, legislaia, influena sindicatelor, natura postului;
b) numai condiiile pieei;
c) numrul salariailor, cultura organizaiei, sistemul de evaluare;
d) numai legislaia;
e) sistemul de stimulente.
E. Echitatea salarizrii presupune respectarea:
a) echitii interne i externe;
b) numai evaluarea performanelor angajailor;
c) numai echitatea intern a posturilor;
d) numai echitatea extern a posturilor.
F. Folosirea unui tarif pentru ora de lucru se numete:
a) plat n acord global;
b) plat n acord progresiv;
c) plat n regie;
d) acord individual;
G. Sistemul de recompensare bazat pe natura, numrul sau
amploarea competenelor se numete:
a) remunerare dup sarcin;
b) remunerare dup performan;
c) recunoaterea meritelor;
d) remunerare incitativ;
H. n Romnia, nivelul salariului nu poate cobor sub:
a) salariul mediu;
b) salariul mediu net pe economie;
c) salariul minim net pe economie;
d) salariul minim brut pe economie;
e) nu exist un astfel de nivel.
B. Exerciii i studii de caz,

1. S.C. PAM S.A cu sediul n Piteti, Str. Aleea Panseluelor are ca
obiect de activitate producerea i comercializarea articolelor de
mbrcminte pentru copii. Pentru societate factorul uman a reprezentat
88
ntotdeauna principala surs de atingere a standardelor de calitate total, de
aceea conducerea a decis ca salariile s fie stabilite pe categorii de personal
i funcii i anume pe grile de salarizare negociate prin Contractul Colectiv
de Munc. De asemenea, n stabilirea salariilor se ine cont i de Fia de
pontaj. Societatea acord angajailor i alte avantaje de natur financiar,
dintre care putem aminti:
Acordarea unor sporuri pentru condiii deosebite de munc (mediu
toxic, condiii periculoase, nocive, timp de noapte);
Spor de fidelitate pentru personalul de la vnzri;
Spor de vechime;
Spor pentru funcii de conducere;
Acordarea de prime anuale cu ocazia vacanelor, a srbtorilor de
Pate, Crciun;
Constituirea unor fonduri de premiere (10% din fondul de salarii)
pentru angajaii care obin rezultate deosebite sau care se remarc n mod
pozitiv;
Cerine:
a) Artai ce sistem de plat practic societatea.
b) Identificai elementele sistemului de recompense practicat de
societate.
c) Analizai implicaiile utilizrii unui astfel de sistem practicat
de societate asupra motivrii angajailor.
2. n cadrul unei societi al crei obiect de activitate este realizarea i
distribuirea de programe software, Mihai este angajat n cadrul
compartimentului salarizare. Acesta ntrzie foarte des, este bolnvicios i
nu se implic ntotdeauna n rezolvarea problemelor compartimentului.
Dup atenionri i discuii repetate conducerea decide s renune la
serviciile lui. Nemulumit de decizie, Mihai, nainte de a pleca decide s
fac public sistemul de salarizare folosit de firm i transmite prin intranet
salariile angajailor, ceea ce creeaz tensiuni ntre acetia.
Cerine:
a) Artai dac a fost nclcat unul dintre principiile sistemului
de salarizare prin gestul lui Mihai.
b) Comentai sistemul de plat folosit de societate.
c) Artai care sunt implicaiile publicrii salariilor prin
sistemul de intranet.
3. Realizai un eseu, de maxim o pagin, prin care s evideniai
propriile opinii privind legea unic a salarizrii din Romnia.
4. Descriei sistemul de plat folosit n cadrul organizaiei proprii
identificnd sistemul de plat folosit (pornind de la elementele teoretice).
89
5. Realizai o analiz comparativ ntre sistemul de plat din sectorul
public din Romnia i una din rile membre U.E.
6. Pornind de la datele publicate de INS analizai salariile din
Romnia (pe sectoare de activitate, calificare).
7. Realizai un eseu de de pagin n care s evideniai rolul
salariului minim brut pe economie.
90

FR MG Curs Managementul Resurselor Umane An II Sem III 2013-2014

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

FR MG Curs Managementul Resurselor Umane An II Sem III 2013-2014

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA

Dr. Liliana GHERMAN Dr. Laura-Filofteia PNOIU

Drd. Mirela RCAN

I. INFORMAII GENERALE .................................................................5

II. SUPORTUL DE CURS PROPRIU ZIS ...........................................9

Tema 1. Dezvoltarea managementului resurselor umane ......................9

Tema 2. Temperamentul i influena acestuia asupra reuitei

Tema 3. Planificarea resurselor umane n cadrul organizaiei.

Tema 4. Activitatea de recrutare a resurselor umane. Surse

Tema 5. Selecia resurselor umane. Organizarea interviului de selecie.....45

Tema 6. Motivarea angajailor. Strategii i tehnici de motivare...........64

Tema 7. Managementul recompenselor .................................................79

1. Parcurgei cu atenie modulele cursului, bibliografia obligatorie i

Tema 1. Dezvoltarea managementului resurselor umane

Valorile i oscilaia lor Dinamica pieei

Evoluia tehnologiei Nivelul informaional

Realizarea cu succes a activitilor specifice managementului

ntrebri, exerciii, studii de caz

B. Studii de caz, exerciii

ntrebri, exerciii i studii de caz

11. Definii fia postului i prezentai principalele elemente componente.

B. Exerciii i studii de caz

Firma (din Piteti, str), recunoscut n

ntrebri, exerciii i studii de caz

Doamnei Ioana MATEI,

Nume (Nume, prenume)

*Tipul activitii sau sectorul de activitate

*Funcia sau postul ocupat

*Principalele activiti i responsabiliti

* Numele i tipul instituiei de nvmnt i (Descriei separate fiecare

* Tipul calificrii / diploma obinut

* Nivelul de clasificare a formei de instruire /

Limbi strine cunoscute Enumerai limbile cunoscute i

Aptitudini i competene sociale (Descriei aceste aptitudini i

Alte aptitudini i competene (Descriei aceste aptitudini i

INFORMAII SUPLIMENTARE (Indicai alte informaii utile i care

B. Exerciii i studii de caz

ntrebri, exerciii i studii de caz

B. Studii de caz, exerciii

Ct de motivai sunt angajaii dvs.? (Chestionar)2

ntrebri, exerciii i studii de caz

13. ncercuii rspunsul corect:

B. Exerciii i studii de caz,

S-ar putea să vă placă și