Continua Re Curs Comunicare in Afaceri10 (1) .04

Comunicare în afaceri – Costel Nistor
COSTEL NISTOR
i
Cuvânt înainte
„...să nu uităm că în afaceri nu primeşti ceea ce meriţi ci ceea ce

negociezi”
Capacitatea de a genera „gânduri complexe” şi apoi de a le

comunica într-un mod clar joacă un rol important în cadrul derulării
oricărei afaceri.
Comunicarea este o activitatea care implică stăpânirea „artei

conversaţiei”, capacitatea de a negocia şi de a-i învăţa şi convinge
pe alţii. De forte multe ori se dovedeşte că este mai important
modul cum comunici decât ceea ce comunici, indiferent de sfera de
activitate în care se derulează acest proces.
Pornind de la adevărul economic potrivit căruia „primul instrument

al omului în procesul de socializare este comunicarea” , prezenta
lucrare îşi proune să analizeze acestă problematică care are ca
principal scop procesul complex al cunoaşterii de sine dar şi al
cunoaşterii universale.
Lucrarea „Comunicare în afaceri” se adresează tuturor studenţilor

de la facultăţile cu profil economic, oamenilor de afaceri şi tuturor
celor care sunt pasionaţi de fasciantul domeniu al comunicării din
sfera afacerilor.
Acestă lucrarea are ca principal obiectiv formarea şi perfecţionarea

specialiţtilor în domenul comunicării şi al negocierii ca formă de
comunicare, ajutându-i prin cunoştinţele dobândite să-şi
maximizeze rezultatele, în condiţiile în care relaţiile dintre
partenerii comerciali (de afaceri) devin tot mai mult un factor
determinant în reuşita oricărei afaceri. În acelaşi timp prezenta
lucrare prezintă interes şi pentru toţi aceea care doresc să-şi
îmbogăţească cunostinţele şi cu alte puncte de vedere în legătură
cu acestă problematică.
În prima parte (capitolele 1-6) sunt abordate elementele

fundamentale ale comunicarii în general şi ale comunicării în
afaceri în special, dar şi principalele forme prin care se poate
realiza acest proces la nivelul oricărei entităţi economice, dar şi
între acesta şi mediul în care îşi desfăşoară activitatea.
Partea a doua a lucrării analizează problematica negocierii ca şi

formă de comunicare în afaceri. În cadrul acesteia sunt prezentate
informaţii legate de elaborarea unei strategii, despre tehnicile şi
tacticile folosite în derularea oricărui proces de negociere
economică.
În urma parcurgerii acestei cărti cititorul poate realiza analize

pertinente în legărură cu complexul proces al comunicării în
afaceri, beneficiind totodată şi de o serie de sugestii practice
pentru aşi înbunătăţi activitatea de comunicare.
Autorul
iii
CUPRINS
CAPITOLUL 1 – Teoria comunicării interumane

1.1.Istoria şi evoluţia studierii sistemului de comunicare.........1
1.2. Definiţii ale comunicării........................................................7
1.3. Particularităţile comunicării...................................................9
1.4. Procesul de comunicare.....................................................10
1.5. Elementele procsului de comunicare..................................15
1.6. Tipologia comunicării.......................................................19
CAPITOLUL 2 – Comunicarea în afaceri

2.1. Comunicarea în afaceri – caracteristici generale............26
2.2. Trasăturile caracteristice ale comunicării în afaceri..........27
2.2.1. Caracterul predominant pragmatic....................27
2.2.2. Preocuparea pentru eficienţă............................28
2.2.3. Adaptarea mesajului în funcţie de auditoriu......28
2.2.4. Crearea unei imagini favorabile.........................28
2.3. Succesul comunicării. Eficacitate şi eficienţă.......................28
2.4. Cercetări în domeniul comunicării organizaţionale..............29
2.5. Canale de comunicare în organizaţie (reţele)......................31
2.6. Canale interne de comunicare în organizaţie......................33
2.7. Parteneri de comunicare externi organizaţiei......................35
2.8. Rguli de bază ale comunicării în afaceri..............................36
2.9. Raportul dintre comunicarea internă şi cea externă.............38
2.10 Dimensionarea necesităţilor de informare ale organizaţiei. .38
CAPITOLUL 3 – Tehnica comunicării orale

3.1. Forme de comunicare orală.............................................39
3.2. Stiluri de comunicare orală..............................................40
3.3. Calităţile generale ale comunicării orale în afaceri..........42
3.4. Calităţile particulare ale comunicării orale în afaceri.......44
3.5. Tipuri de comunicare orală..............................................44
3.6. Semnale non verbale în comunicarea orală....................47
3.6. Reguli de conversaţie......................................................47
CAPITOLUL 4 – Comunicarea scrisă în afaceri

4.1. Specificul scrierii de afaceri.............................................52
4.2. Formele comunicării scrise în afaceri..............................53
i
CAPITOLUL 5 – Comunicarea non verbală

5.1. Limbajul corpului..............................................................59
5.1.1. Expresia feţei.............................................60
5.1.2. Mişcarea corpului.......................................62
5.1.3. Forma şi poziţia corpului............................66
5.1.4. Aspectul general........................................67
5.1.5. Comunicarea tactilă...................................68
5.2. Teritorii şi zone de comunicare........................................68
5.3. Limbajul lucrurilor şi al culorilor.......................................70
5.4. Limbajul timpului..............................................................71
5.5. Limbajul paraverbal.........................................................72
CAPITOLUL 6 – Negocierea – formă de comunicare în afaceri

6.1. Conceptul de negociere...................................................73
6.2. Principalele caracteristici ale negocierii...........................75
6.3. Funcţiile negocierii...........................................................76
6.4. Elementele fundamentale ale negocierii comerciale.......77
6.5. Tipologia negocierior.......................................................81
6.6. Organizarea negocierilor.................................................84
6.6.1. Etapele procesului de negociere...............86
6.6.2. Formarea echipei de negociere.................87
6.6.3. Mandatul echipei de negociere.................90
6.6.4. Agenda negocierii (ordinea de zi)..............91
6.6.5. Conceptul de „plajă de negociere” sau
„zonă
de acord posibil” (YAP)........................................91
6.7. Modalităţi şi tehnici de argumentare................................94
6.8. Tipuri de negociatori........................................................98
6.9. Confruntarea personalităţilor în procesul de negociere 102
6.9.1. Cooperarea..............................................103
6.9.2. Ostilitatea.................................................103
6.9.3. Dominaţia.................................................104
6.9.4. Pasivitatea...............................................104
6.9.5. Creativitatea.............................................105
6.9.6. Raţionalitatea...........................................105
6.10. Natura atitudinilor interpersonale şi ieşirea din situaţii
conflictuale ...........................................................................106
6.10.1. Factori care determină natura atitudinilor
interpersonale....................................................106
6.10.2. Ieşirea din situaţii conflictuale................107
ii
CAPITOLUL 7 - Strategii, tehnici şi tactici de negociere

7.1. Strategia de negociere...................................................109
7.1.1. Etapele construirii strategiei............................110
7.1.2. Reacţii spontane..............................................111
7.1.2.1. Buldozerul.............................................112
7.1.2.2. Papă – lapte..........................................113
7.1.2.3. Evitantul................................................113
7.1.2.4. Delicatul................................................114
7.1.3. Deciziile strategice...........................................114
7.1.4. Tipuri de strategii.............................................116
7.2. Tehnici de negociere.....................................................118
7.2.1. Tehnici integrative (cooperative).....................119
7.2.2. Tehnici distributive (manipulatoare).................121
7.3. Tactici de negociere -Tipologia tacticilor şi tehnicilor de
negociere..............................................................................128
7.3.1.1. Tactici ofensive.............................................130
7.3.1.2. Tactici defensive...........................................136
CAPITOLUL 8 - Comunicare şi negociere interculturală – Stiluri

de negociere
8.1. Stilul european...............................................................141
8.2. Stilul american...............................................................143
8.3. Stilul asiatic....................................................................144
8.4. Stilul arab.......................................................................145
8.5. Stilul african...................................................................145
8.6.Stilul Europei de Est şi Centrale.....................................146
Bibliografie.....................................................................................147
iii
3.6. Semnale non-verbale în comunicarea orală
Comunicarea verbală este întotdeauna însoţită de semnale

nonverbale, dintre care cele mai relevante sunt calităţile vocale.
Acestea au un rol important în asigurarea eficacităţii transmiterii şi
receptării mesajelor. Calităţile vocale cele mai importante sunt
volumul vocii, tonul, dicţia, accentul în vorbire, timbrul etc.
Volumul vocii este reglat de obicei în funcţie de distanţă şi de

condiţiile de zgomot. Rolul esenţial în controlul volumului îl are
respiraţia corectă, iar legat de aceasta vocea poate fi auzită de la
distanţă fără a fi nevoie ca vorbitorul să ţipe strident.
Tonul vocii va fi situat în zona entuziasmului (reţinut),

reflectând totodată ataşarea de subiect, implicarea în expunere şi
dorinţa de a convinge.
Dicţia reprezintă modul în care sunt prezentate cuvintele.

Vorbirea neclară poate fi cauzată de încordarea muşchiului gâtului, a
buzelor şi a maxilarului.
Ritmul vorbirii influenţează nu numai claritatea sunetelor dar
şi semnificaţia mesajului. Astfel vorbirea rapidă este asociată cu un
mesaj urgent.
Timbrul este dat de inflexiunea „sus – jos” a vocii şi trădează
adesea sentimentele de moment (tristeţe, furie, exuberanţă).
3.7. Reguli de conversaţie
1. Întrebări care încurajează conversaţia. Toţi indivizii pun

întrebări, dar puţine sunt persoanele care ştiu cum să o facă astfel
încât să încurajeze eficient conversaţia. Atunci când întrebările noastre
abia trezesc reacţii, s-ar putea ca problema să nu rezide în faptul că
partenerii sunt neprietenoşi sau dezinteresaţi, ori că împrejurările nu
sunt favorabile. Greşeala poate consta şi în tipul de întrebări şi în felul
în care sunt ele formulate. Există două tipuri de întrebări:
• închise
• deschise.
1
Întrebările închise sunt întrebările cu răspuns „Da/Nu" sau cele

cu mai multe opţiuni, dar care reclamă răspunsuri formate dintr-un
cuvânt sau două. Întrebările închise sunt folositoare pentru că îi fac
pe ceilalţi să dezvăluie lucruri precise relative la persoana lor, care
ulterior vor fi detaliate, sau îi constrâng să-şi precizeze poziţia:
Deşi au un anumit rol, întrebările închise succesive duc la o

conversaţie plicticoasă şi sunt urmate de tăceri stânjenitoare.
Persoanele cărora li se pun o serie de întrebări închise vor avea
repede senzaţia că sunt supuse unui interogatoriu. Dacă vrem să
menţinem o conversaţie vie şi să o facem mai interesantă şi profundă,
după o întrebare închisă este bine să urmeze una deschisă.
Întrebările deschise sunt în genul celor puse elevilor la lucrările

scrise, care solicită răspunsuri lungi. Ele cer explicaţii şi prezentări
detaliate şi, spre satisfacţia partenerilor indică şi faptul că suntem atât
de interesaţi de ceea ce au spus, încât vrem să aflăm cât mai multe.
Când alegem întrebările pe care vrem să le formulăm, trebuie

să avem în vedere două aspecte:
- întâi, să punem întrebări numai atunci când vrem
într-adevăr să auzim ceea ce are de spus cealaltă persoană.
Oricât de pricepuţi am fi, dacă formulăm întrebările în mod
mecanic, ceilalţi vor simţi până la urmă că nu suntem sinceri;
- în al doilea rând, să ne străduim să menţinem o
dublă perspectivă, adică să ne gândim nu numai la ceea ce
vrem noi să spunem şi să aflăm, ci şi la ce anume îl
interesează pe celălalt. Persoanele cele mai plictisitoare
sunt cele care nu iau în considerare nevoile şi dorinţele
celorlalţi.
Greşeli obişnuite în formularea întrebărilor: Întrebările deschise

sunt bune, dar până la o limită. Cele prea deschise cer un efort atât de
mare şi un timp atât de îndelungat pentru a răspunde încât mulţi
renunţă. În plus, astfel de întrebări sună ca un clişeu, fiind puse în
scopul deschiderii comunicării, iar întrebările-clişeu generează de
obicei răspunsuri-clişeu : "Binişor", "Nu prea rău", "Mai nimic" etc.
Conversaţia trebuie începută cu întrebări uşoare, despre subiecte care
probabil îi interesează şi pe ceilalţi şi cu care par familiarizaţi.
2
Exemplu: Un agent comercial, la începutul discuţiei cu un

potenţial client, nu îl va întreba direct: "La ce fel de produs vă gândiţi?
", pentru că, întrebarea fiind prea dificilă, clientul ar deveni nervos şi ar
putea renunţa. Aşa că mai bine îl întreabă: "În ce fel de produse
folosiţi acum?". În acest caz clientul va deveni mai degajat, agentul
putând ulterior să dirijeze conversaţia spre ceea ce îl preocupă cu
adevărat. Acestea sunt cele mai închise întrebări, întrucât invită doar
la a fi de acord cu opinia personală exprimată. "E deja nouă şi
jumătate. N-ar trebui să fim la conferinţă la ora aceasta? " , "Doar nu
crezi că au dreptate, nu? "
b. Reguli de ascultare. Liniştea este de aur într-o

conversaţie, întrucât celălalt este mult mai interesat de propria sa
persoană decât de noi. Cel mai bucuros ar fi să-şi audă propria voce
şi, deci, să-l ascultăm cu simpatie. Dacă vrem să câştigăm un
partener, trebuie să-i acordăm întreaga atenţie, ascultându-l. Fiecare
om are o dorinţă profundă de a fi ascultat, pentru că aceasta îl face
să se simtă mai bine şi mai important.
Ascultarea activă. Reprezintă un mod deosebit de a reacţiona

pentru că îl încurajează pe celălalt să continue să vorbească şi ne
permite, în acelaşi timp, să avem certitudinea că înţelegem ceea ce ni
se spune1. După cum afirmă F. Sathre, R. Olson şi C. Whitney, autorii
cărţii "Să conversăm", "se zice că auzim jumătate din ceea ce se
spune, ascultăm cu atenţie jumătate din ce am auzit şi ne amintim
jumătate din ce am ascultat” Cu alte cuvinte, avem tendinţa să auzim
ceea ce vrem să auzim şi să vedem ceea ce vrem să vedem. Din
aceste motive, mesajul transmis nouă este adesea diferit de cel pe
care îl creăm noi din semnele care ne stau la dispoziţie. Impresia
noastră este, de multe ori, departe de intenţia celeilalte persoane.
A asculta activ înseamnă a comunica emitentului ce înseamnă

pentru noi mesajul său. Acest lucru îi permite să-şi dea seama că îl
ascultăm, iar nouă ne permite să ne clarificăm impresia.
Ascultarea activă este foarte utilă în două situaţii:

- când nu suntem siguri că am înţeles ce vrea să
spună cealaltă persoană;
1
Allan Pease, Allan Garner – “Limbajul vorbirii”, Editura Polimark,
Bucuresti, 1999, p.60.
3
- când ni se transmite un mesaj important sau cu un

conţinut emoţional.
Ascultarea activă este un mod excelent de a-i încuraja pe ceilalţi

să ne vorbească. Interesul pe care îl arătăm îi va determina adesea pe
oameni să fie mai vorbăreţi. Faptul că nu le criticăm gândurile sau
sentimentele îi va face să se simtă mai bine şi să se destăinuie.
Ascultarea activă a mesajelor non-verbale. Mesajele non-

verbale sunt mult mai greu de interpretat decât mesajele verbale, din
cauză că aceeaşi expresie non-verbală, de exemplu un zâmbet sau
braţele încrucişate, poate indica sentimente foarte diferite. De aceea
interpretările trebuie verificate prin trei procedee:
1. să-i spunem celuilalt ce anume din ceea ce am auzit
şi am văzut la el ne-a condus la concluziile noastre.
2. să-i spunem ce înţeles ni se pare că trebuie să
atribuim acţiunilor sale.
3. să-l întrebăm dacă concluzia noastră este corectă.
Reguli de ascultare în situaţiile de afaceri. În lumea afacerilor,

obiectivul este de regulă „să ne vindem pe noi" mai întâi şi apoi
produsul, serviciile sau propunerile noastre. În comerţ, de exemplu,
prima etapă a vânzării este ceea ce se numeşte „treapta ascultării". La
acest nivel, obiectivul nostru este să punem întrebări relevante despre
clientul potenţial şi despre nevoile lui, să-i ascultăm răspunsurile şi să
încercăm să obţinem informaţii care ne vor ajuta să perfectăm afacerea
şi să „ne vindem" lui. Prin urmare, priceperea noastră de a asculta cu
atenţie este în relaţie directă cu succesele comerciale şi cu cele din
domeniul negocierilor. Experienţa arată clar că cei mai buni comercianţi
din lume sunt cei care ştiu să asculte cel mai bine.
Vorbim cu o viteză de aproximativ 125 de cuvinte pe minut, în

schimb avem capacitatea de a asculta 400 de cuvinte pe minut, ceea
ce înseamnă că ascultăm de trei ori mai repede decât vorbim. Din
această cauză, principiile ascultării active sunt uneori violate: o luăm
înaintea vorbitorului, gândurile noastre se îndreaptă în altă parte. În
lumea afacerilor, dacă suntem surprinşi pentru prima oară că
simulăm ascultarea (ne uităm în ochii partenerului zâmbindu-i, dând
afirmativ din cap, deşi ne gândim la cu totul altceva partenerul poate
nu va crede nimic rău despre noi, dar a doua oară nu ne va mai ierta:
îşi va pierde încrederea în noi. Un alt pericol al simulării ascultarii
4
este că putem pierde informaţii importante care ne-ar putea ajuta să

ajungem la soluţii favorabile.
CAPITOLUL NR.4
COMUNICAREA SCRISĂ ÎN AFACERI
5
Comunicarea scrisă ocupă un loc important în viaţa modernă:

în afaceri, în politică, în administraţie, mass-media, educaţie,
cercetare ştiinţifică etc.
4.1. Specificul scrierii de afaceri
În activitatea de afaceri, comunicarea scrisă ocupă de

asemenea un loc semnificativ. Pentru ca comunicarea să-şi atingă
scopul propus, scrierile de afaceri trebuie să îndeplinească câteva
caracteristici mai relevante: să aibă un caracter pragmatic; să aibă
un caracter obiectiv; să asigure accesibilitatea lor.
Caracterul pragmatic al unei scrieri de afaceri este dat de

faptul că aceste înscrisuri se întocmesc în legătură cu îndeplinirea
unor sarcini de muncă. Scrierea documentelor are rolul de a asigura
informaţiile necesare luării deciziei, a executării şi controlului
operaţiunilor. Comunicarea scrisă contribuie la îndeplinirea tuturor
funcţiilor manageriale (de conducere):
- planificare şi previziune – rapoarte despre mediul extern;
- organizarea – rapoarte privind stabilirea structurii organizaţiei,
restructurare;
- coordonarea – rapoarte despre coordonarea activităţii
- conducerea – rapoarte despre strategiile firmei
- controlul – rapoarte legate de activitatea întreprinderii
Caracterul obiectiv al scrierii de afaceri. Obiectivitatea

comunicării scrise poate fi asigurată prin abordarea sistematică,
deschisă şi sinceră a principalelor activităţi ale scrierii de afaceri, de
la colectarea faptelor până la transmiterea informaţiilor.
Obiectivitatea depinde de:

- secţia de cercetare formată de autor, incă din perioada
anterioară redactării înscrisului (autorul nu trebuie să
influenţeze cititorul prin redactarea numai a unor elemente ce
corespund realităţii)
- respectarea exigenţelor gândirii logice în interpretarea
faptelor;
- modul de prezentare a ideilor.
6
Accesibilitatea scrierii de afaceri. Autorul unor documente

de afaceri nu trebuie să fie un maestru în arta scrierii, ceea ce
contează mai mult este ca mesajele clare şi accesibile pentru
destinatar. Accesibilitatea este dată de modul în care autorul
planifică, codifică şi transmite mesajele esenţiale având la bază două
elemente: modul în care gândeşte şi modul în care structurează
textul.
Din punctul de vedere al celui care transmite mesajul scris,

ideile ce se doresc transmise trebuie exprimate cu claritate, concise
şi corecte pentru ca ideea să devină clară şi în mintea celorlalţi.
Structurarea trebuie să se bazeze pe organizarea sistematică şi
logică a informaţiilor, respectând anumite modele uzitate de
organizaţia în care acest înscris este folosit.
Preocuparea pentru asigurarea accesibilităţii. Lipsa

abilităţii de a scrie corect poate deveni un handicap pentru orice
angajat afectând nu numai comunicarea dar şi propria sa imagine. O
lucrare prost întocmită –inaccesibilă – este asociată imediat cu
deficienţe în modul de a gândi şi de a practici de muncă incorectă.
Pe de altă parte, datorită legăturii intrinseci dintre gândire şi scriere
aceasta din urmă devine un exerciţiu care ne poate ajuta să
îmbunătăţim chiar modul nostru de a gândi.
4.2. Formele comunicării scrise în afaceri
Formele comunicării scrise în organizaţie sunt variate,

depinzând în primul rând de tipul sarcinii de muncă căreia li se
asociază pentru cele programate – nevoia de informaţii este în
principiu mai mică decât în cazul sarcinilor neprogramate. O mare
parte a documentelor scrise vizează transmiterea de informaţii de
rutină la intervale regulate de timp. Din această cauză o parte a
documentelor prin intermediul cărora se realizează comunicarea sunt
tipizate – pretipărite sub formă de formulare.
Documentele distincte comunicării externe sunt guvernate de

principii şi reguli ce rezultă în mod expres sau implicit din anumite
acte normative, din uzanţe interne şi internaţionale.
7
Îndeplinirea sarcinilor de muncă neprogramate reclamă alte

forme de comunicare scrisă, al cărei conţinut nu este standard, aşa
cum sunt scrisoarea comercială (cu excepţia scrisorii tip), broşura şi
nota internă sau raportul. Chiar dacă scrierea acestora nu se supune
în general unor reguli stricte, oficializate de formă şi conţinut totuşi
acestea trebuie să se conformeze cerinţelor generale de
profesionalism legate de conceperea şi prezentarea acestor
documente.
A. Broşura
Există două tipuri principale de broşuri:

- broşura destinată tuturor partenerilor întreprinderii;
- broşura destinată unor parteneri anume, deci special
elaborată pentru fiecare din partenerii vizaţi.
1.Broşura generală
Are ca obiect prezentarea întreprinderii, conţinând informaţii

despre obiectivele acesteia, mijloacele ei, realizările, politica sa sau
atrăgând atenţia asupra anumitor aspecte sau probleme. O broşură
generală de prezentare a firmei are, la prima vedere, obiective
contradictorii:
- să fie citită;
- să prezinte întreprinderea şi activităţile ei în manieră
completă;
- să exprime imaginea întreprinderii;
- să fie memorată.
Este clar că o broşură foarte completă, chiar dacă este

redactată şi ilustrată perfect, va fi rar citită, cu excepţia celor interesaţi
personal sau din punct de vedere profesional.
Timpul acordat lecturii acestui tip de broşură este foarte redus; de

aceea aspectul vizual este fundamental. Fotografiile, prezentarile,
mesajele conţinute de legende şi titlurile sunt cele care sunt de obicei
reţinute.
2. Broşurile destinate unor parteneri specifici
8
a. Broşura destinată celor din domeniul învătământului – poate fi

destinată profesorilor sau elevilor/studenţilor. Ea permite atragerea
atenţiei elevilor asupra întreprinderii, direct sau indirect.
b. Broşura destinată mediilor financiare – trebuie să reuşească

să acopere lipsa de informaţii a mediilor financiare despre tot ceea ce
nu înseamnă informaţie financiară propriu-zisă. O broşură bine
întocmită va permite stabilirea unei legături între cifre şi tehnici,
cercetări, produse sau oameni şi completarea în acest fel a imaginii
întreprinderii, atrăgând atenţia asupra unui aspect particular al
domeniului financiar.
c. Broşura destinată consumatorilor – broşurile publicitare sau

tehnice de utilizare a unui produs nu ţin de relaţiile publice. În schimb,
broşurile de informaţii sunt publicate în fiecare an de mărci sau de
întreprinderi pentru consumator. Alte tipuri de broşuri sunt mult mai
elaborate, neavând legatură cu produsul, ci cu întreprinderea.
d. Broşura destinată personalului
e. Broşura elaborată în scopul recrutării
f. Broşura destinată unor prescriptori.
Difuzarea broşurii este fundamentală, întrucât experienţa

demonstrează că, în lipsa unor strategii adecvate, o parte importantă a
tirajului riscă să rămână stocată şi apoi repede să devină perimată.
B. Raportul
Raportul este o formă de prezentare care se realizează de

regulă în cadrul unei organizaţii şi care are în vedere un anumit
subiect ce trebuie cunoscut şi de alte persoane pentru a-şi îndeplini
în mod corespunzător sarcinile de muncă. În funcţie de obiectivele
urmărite de autor se pot distinge mai multe tipuri specifice de
rapoarte. Acestea au ca principale obiective atât informarea terţilor
cât şi de comunicare a acestora în legătură cu un anumit subiect.
Rapoartele de informare şi de activitate înclină spre componenta
„infirmare”, iar cele de justificare sau propunerile spre cea de
9
convingere în timp ce rapoartele de analiză prezintă o combinare

aproape echilibrată a celor două aspecte.
În practica comercială contemporană regăsim mai multe tipuri

de rapoarte:
- scurt raport de informare sau document de mică dimensiune
care prezintă interes pentru destinatar – legat de sarcinile sale
de muncă;
- raportul de justificare - prin care este justificată o acţiune, o
schimbare de procedură, un eveniment pe baza unor
argumente pertinente;
- raportul de activitate – informează asupra stadiului îndeplinirii
unei anumite activităţi sau asupra rezultatelor acesteia. Acesta
trebuie să pună în evidenţă stadiile de realizare a activităţilor
curente;
- raportul de analiză – analizează şi interpretează faptele
relevante legate de o anumită situaţie, eveniment sau proces;
- propunerea – raportul propune o soluţie la o problemă
existentă sau o cale de valorificare a unei oportunităţi.
Structura formală (formatul) a raportului
Regula de bază în construcţia formală a raportului ca şi a altor

lucrări scrise este: „spune ce vei spune, spune, spune ce ai spus”. În
acest spirit părţile formale de bază ale raportului sunt introducerea,
corpul raportului, concluziile, propunerile sau recomandările dacă
este cazul.
Introducerea – pregăteşte „scena” pentru cititor menţionând

pe de o parte termenii de referinţă, iar pe de altă parte trecerea în
revistă a problemelor ce vor fi abordate în ordinea în care sunt
prezentate în corpul rapoartelor. Termenii de referinţă ai unui raport
pot avea în vedere elemente cum ar fi:
- enunţarea scopului – raportului;
- precizarea fără probleme este tratată exhaustiv sau sunt
vizate doar anumite aspecte particulare;
- cine a comandat raportul.
10
Această primă parte a raportului poartă de regulă, chiar titlul

„introducere” şi la un raport de câteva pagini nu poate depăşi mai
mult de 3 – 4 fraze. Deşi este plasată la început, cei mai mulţi autori
preferă să o scrie (redacteze) după ce au încheiat întregul material,
deoarece numai atunci el are o viziune clară asupra ordinii
problemelor tratate şi le pot sintetiza mai uşor.
Exemplu. Raport făcut de Direcţia Administraţiei la cererea

Senatului Universităţii: „Acest raport, scris la solicitarea conducerii,
analizează situaţia spaţiului destinat procesului de învăţământ.
Situaţia este destul de gravă atât la nivelul universităţii cât mai ales
la nivelul unor facultăţi. Există mai multe soluţii de rezolvare a
acestei probleme cum ar fi: construirea unui nou local, închirierea
sau modificarea programei şcolare prin desfăşurarea procesului de
învăţământ în trei serii. Voi arăta însă că cea de a treia soluţie este şi
cea mai bună ţinând cont de constrângerile bugetare din acest an.”
Corpul raportului este partea cea mai importantă a raportului

ce cuprinde conţinutul acestuia structurat pe secţiuni şi subsecţiuni
care poartă fiecare un titlul distinct. Fiecare secţiune, la rândul ei,
poate să înceapă printr-o scurtă introducere (în care are loc
enunţarea problemelor ce vor fi abordate) şi se poate încheia prin
concluzii.
C. Nota internă este un document scurt care circulă în

interiorul organizaţiei, corespunzând unei scrisori cu circuit închis. De
regulă aceasta are un caracter neformal, fiind concepută să
servească comunicării rapide a unor informaţii legate de o problemă
urgentă. Scopurile cele mai frecvente ale unei note interne sunt:
transmiterea unor fapte prin care destinatarul este ţinut la curent cu o
anumită problemă, transmiterea unor instrucţiuni, prezentarea unei
cereri, oferirea de soluţii pentru o anumită problemă, înregistrarea
unor fapte.
11
CAPITOLUL NR.5
COMUNICAREA NON-VERBALĂ
Comunicarea verbală este utilizată cu precădere pentru

transmiterea informaţiilor, în timp ce canalul non-verbal este folosit
pentru exprimarea atitudinii interpersonale, iar, în anumite cazuri,
pentru a înlocui mesajele verbale.
Putem comunica cu ajutorul limbajelor, simbolurilor şi

semnelor, care pot fi verbale şi neverbale. Comunicăm neverbal
chiar prin simpla prezenţă (cum arătăm) sau prin lucrurile din jurul
nostru (cum le alegem sau cum le aranjăm). Comunicăm astfel fără
să vrem şi fără să ne dăm seama. Este practic imposibil să blocăm
comunicarea neverbală, aşa cum putem cu cea verbală.
Există mai multe tipuri de comunicare neverbală:
• Comunicarea neverbală denumită senzorială, deoarece se

bazează pe ceea ce recepţionăm prin intermediul simţurilor văzului,
auzului, mirosului, tactil şi gustativ.
• Comunicarea neverbală estetică (pictură, muzică, dans,

imagine etc.), care are loc prin intermediul diferitelor fome de
exprimare artistică şi comunică diferite emoţii artistice.
• Comunicarea neverbală bazată pe folosirea însemnelor

(steaguri, insigne, uniforme etc.) şi a simbolurilor specificeca, de
exemplu, cele legate de religie (cruce, altar, icoane etc.) sau statutu
social (gradele de ofiţeri, decoraţiile, titulatura etc.). În ceea ce
priveşte comunicarea managerială ceea ce contează este
comunicarea neverbală senzorială, a limbajului timpului, spaţiului,
culorilor şi a limbajului grafic. Limbajele neverbale care însoţesc
comunicarea scrisă sunt legate de aspectul grafic al foii (spaţiul alb,
forma literelor, identarea, distanţa dintre rânduri etc.), structura şi
formatul scrierii. A.Mehrabian şi M. Weiner au fost printre primii care
au studiat limbajele neverbale şi au constatat că proporţia în care
folosim limbajul verbal şi limbajele neverbale este, în comunicarea
orală, următoarea: 7% cuvinte, 38% paralimbaj (în principale
intonaţia şi inflexiunile vocii), 55% alte elemente de limbaj neverbal
12
(în principal expresia feţei, gesturile şi postura corpului). Doar 7% din

comunicare are loc prin intermediul cuvintelor, restul fiind neverbal.
Comunicarea neverbală poate sprijini, contrazice sau substitui
comunicarea verbală, o reglează şi o controlează (de exemplu, prin
gesturile care simbolizează dorinţa de a prelua conversaţia,
aprobarea/dezaprobarea, încurajarea interlocutorului să vorbească
etc.). Mesajul neverbal este cel mai apropiat de realitatea emitentului
şi este cel căruia i se acordă de către interlocutor atenţia cea mai
mare. În interpretarea limbajelor neverbale trebuie să ţinem cont de
următoarele aspecte:
• pentru a evita interpretarea greşită a unui element de

limbaj neverbal este bine să-l interpretăm în contextul tuturor
celorlalte elemente verbale şi neverbale;
• caracteristicile de personalitate individuale, de

educaţie, experienţă de viaţă etc. sunt elemente care trebuie
luate în considerare în interpretarea corectă a limbajelor
neverbale;
• modul de folosire şi interpretare a limbajelor neverbale

diferă, sub multe aspecte, nu numai de la individ la individ, ci
şi de la profesie la profesie, de la colectivitate la colectivitate şi
de la cultură la cultură.
Pentru a ne îmbunătăţi abilitatea de a comunica prin limbaje

neverbale, trebuie ca, în primul rând, să devenim conştienţi de felul
în care noi înşine folosim şi interpretăm aceste limbaje şi de impactul
lor asupra celor din jur.
5.1. Limbajul corpului
Limbajul corpului contribuie la comunicare prin:

• expresia feţei
• mişcarea corpului (gesturi)
• forma şi poziţia corpului
• aspectul general
• comunicarea tactilă
13
5.1.1. Expresia feţei
Comunicarea prin expresia feţei include mimica (încruntarea,

ridicarea sprâncenelor, încreţirea nasului, ţuguirea buzelor etc.),
zâmbetul (prin caracteristici şi momentul folosirii) şi privirea
(contactul sau evitarea privirii, expresia privirii, direcţia privirii etc.).
Faţa este cea mai expresivă parte a corpului şi expresia acesteia
constituie un mijloc de comunicare foarte important. În mod normal,
ochii şi partea de jos a feţei sunt privite cel mai intens în timpul
comunicării.
Mimica – Fiecare parte a feţei noastre comunică: fruntea

încruntată semnifică preocupare, mânie, frustrare; sprâncenele
ridicate cu ochii larg deschişi – mirare, surpriză; nas încreţit –
neplăcere; nări lărgite – mânie; buze strânse – nesiguranţă, ezitare,
ascunderea unor informaţii.
Zâmbetul – Este un gest foarte complex, capabil să exprime o

gamă largă de stări, de la plăcere, bucurie, satisfacţie, la promisiune,
cinism sau jenă. Interpretarea sensului zâmbetului variază de la o
cultură la alta, fiind strâns legată de tipul relaţiilor interumane în
cadrul acelei culturi.
Privirea – Modul în care privim şi suntem priviţi are legătură cu

nevoile noastre de aprobare, acceptare, încredere şi prietenie. Chiar
a privi sau a nu privi pe cineva are un înţeles. Privind pe cineva
confirmăm că îi recunoaştem prezenţa, că există pentru noi;
interceptareaprivirii cuiva înseamnă dorinţa de a comunica.
O bază reală de comunicare cu o alta persoană se poate

realiza doar privindu-ne ochi în ochi. În timp ce cu unii oameni ne
face placere să stăm de vorbă, cu alţii este un chin, ei părând
nedemni de încredere. Toate acestea depind, înainte de toate de
timpul cât suntem priviţi direct sau cât ni se captează privirea pe
durata conversaţiei.
- dacă cineva minte sau tăinuieşte ceva : privirea sa se
întâlneşte cu a noastră doar o treime din timpul petrecut
împreună;
- dacă privirea sa o întâlneşte pe a noastră mai mult de
14
două treimi din timp, aceasta înseamnă fie că :

- ne găseşte foarte interesaţi sau atractivi
- nutreşte faţă de noi un sentiment de ostilitate
O privire directă poate însemna onestitate şi intimitate, dar în

anumite situaţii comunică ameninţare. În general, o privire insistentă
şi continuă deranjează. Realizarea contactului intermitent şi scurt al
privirilor indică lipsa de prietenie. Mişcarea ochilor în sus exprimă
încercarea de a ne aminti ceva; în jos, tristeţe, modestie, timiditate
sau ascunderea unor emoţii. Privirea într-o parte sau neprivirea cuiva
poate denota lipsa de interes, răceală. Evitarea privirii înseamnă
ascunderea sentimentelor, lipsă de confort sau vinovăţie.
Pupilele dilatate indică emoţii puternice: pupilele se lărgesc, în

general, la vederea a ceva plăcut, faţă de care avem o atitudine de
sinceritate; pupilele se micşorează ca manifestare a nesincerităţii,
neplăcerii. Clipirea frecventă denotă anxietate.
Pentru a construi relaţii bune cu alte persoane, privirea

noastră trebuie să se întâlnească cu a lor cam 60-70% din timp.
Aceasta trezeşte simpatia celeilalte persoane faţă de noi.
Privirea influenţează rezultatul negocierilor şi calitatea

relaţiilor, întrucât partenerii se pot simţi, după caz, ofensaţi sau
mulţumiţi de respectul indus de felul în care sunt priviţi în timpul
tratativelor. Există patru modalităţi de a-l privi pe celălalt:
1. privire oficială: privim într-un triunghi format pe fruntea

celeilalte persoane. Aceasta se utilizează:
• când purtăm o discuţie de afaceri: creăm astfel o atmosferă
serioasă şi partenerul realizează instinctiv că afacerea ne
interesează;
• vom păstra controlul asupra discuţiei atâta timp cât
privirea nu coboară sub nivelul ochilor celeilalte persoane.
2. privire de anturaj: îndreptată sub nivelul ochilor celeilalte

persoane, în triunghiul ochi-buze. Ea se foloseşte la recepţii şi întâlniri
neoficiale.
3. privire intimă: triunghi ochi-centrul pieptului sau chiar mai jos
15
4. privire laterală: este folosită pentru exprimarea:

• interesului (asociată cu sprâncenele uşor ridicate şi un
zâmbet);
• ostilităţii, atitudinii critice (însoţită de încruntarea
sprâncenelor,
ridicarea frunţii).
5.1.2. Mişcarea corpului
Modul de mişcare a corpului are deosebită importanţă in “arta

comunicării”. Mişcarea corpului are ăn vedere comunicrea prin
gesturi, poziţia corpului şi prin modul de mişcare a corpului:
• mişcări laterale – sunt vizibile în special la darea mâinii; dacă

managerul îşi mişcă braţele în lături, în mişcare circulară şi are
tendinţa de a efectua mişcări predominant pe lateral, este un bun
comunicator;
• mişcări faţă-spate – managerul care face acest fel de mişcări îşi

extinde mâinile direct în faţă când dă mâna, iar când vorbeşte se
înclină în faţă; acest fel de mişcare caracterizează pe omul de
acţiune;
• mişcări verticale – în timp ce dă mâna, managerul se va desfăşura

pe verticală, iar la aşezarea pe scaun se va aduna şi va ţine braţele
în jos; acest individ are putere de convingere şi este util în
organizaţiile cu moral scăzut.
Gesturile – Limbajul trupului, asemenea oricărui alt limbaj,

constă din cuvinte, propoziţii şi o anumită punctuaţie. Fiecare gest este
asemenea unui cuvânt, iar un cuvânt poate avea mai multe înţelesuri.
Numai analizat într-o propoziţie, alături de alte cuvinte, putem înţelege
pe deplin sensul unui cuvânt. Gesturile apar şi ele grupate în
"propoziţii" şi transmit neîncetat adevărul despre sentimentele şi
atitudinile persoanei în cauză. Este de asemenea necesară
observarea concordanţei dintre semnalele non-verbale şi cele verbale.
Când cele două sunt în disonanţă, oamenii se bizuie pe mesajul non-
verbal, greu de falsificat.
16
Pe lângă observarea grupurilor de gesturi şi a concordanţei

dintre vorbire şi mişcările trupului, gesturile vor fi considerate în
contextul în care apar.
De exemplu, dacă cineva stă aşezat la un capăt de linie de

autobuz cu mâinile şi picioarele ţinute strâns unele peste altele şi cu
bărbia lăsată în jos, într-o zi friguroasă de iarnă, în mod sigur persoana
nu este în defensivă, ci îi este foarte frig. Dar dacă respectivul ar adopta
aceleaşi gesturi în timp ce un altul aflat în faţa lui ar încerca să-i vândă
un produs, interpretarea corectă ar fi că el se manifestă în mod negativ
sau defensiv faţă de situaţie.
Semnificaţiile diferite ale unor gesturi. În funcţie de context

sau de mediul din care provine cineva, gesturile pot avea
semnificaţii diferite2.
Exemple:
- Degetul mare ridicat:
- Marea Britanie, Australia, Noua Zeelandă
autostopiştii;
- semnifică OK;
- Grecia trivial
- Italia - când se numără ceva, acest gest semnifică
unu, doi fiind degetul arătător ş.a.m.d.
Semnul "V":
- Australia, Marea Britanie, Noua Zeelandă
- dacă palma este întoarsă spre exterior,
semnifică victoria
- palma întoarsă spre interior semnifică ceva
obscen, o insultă
- Europa
- palma întoarsă spre interior înseamnă cifra doi
Interpretarea greşită a gesturilor poate avea consecinţe

neplăcute şi întotdeauna trebuie luat în considerare mediul cultural
2
Robert McCord, George Straton – “Arta de a negocia”, Rentrop
&Straton, Bucuresti, 1997, p.92.
17
din care provin oamenii înainte de a trage concluzii pripite din

gesturile lor.
Falsificarea gesturilor - se pare că nu este posibilă. Ea poate

fi făcută cel mult pentru o scurtă perioadă de timp, căci în cele din
urmă trupul se va destinde şi va emite acele semnale care sunt
independente de acţiunile conştiente.
Gesturile mâinii Unul din cele mai puţin observate, dar,

totodată şi cele mai eficiente semnale non-verbale este descris de
palma omului. Utilizarea corectă a palmei îl poate investi pe om cu
un anumit grad de autoritate şi cu capacitatea de a-i dirija pe alţii
prin gesturi3.
Există trei gesturi de îndrumare a palmei:

- palma îndreptată în sus,
- palma îndreptată în jos
- palma strânsă pumn, cu degetul arătător
întins.
Diferenţa dintre cele trei poziţii este ilustrată de următorul

exemplu: să presupunem că rugăm pe cineva să ridice o cutie cu
dosare şi să o ducă în altă parte, utilizând acelaşi ton, aceleaşi
cuvinte şi aceleaşi expresii faciale, schimbând doar poziţia palmei.
Palma întoarsă în sus este utilizată ca un gest de

supunere, neameninţător, evocând gestul cerşetorului de pe
stradă. Cel rugat să schimbe locul cutiei nu va simţi nici o presiune
în cerere, iar în cadrul relaţiei normale de superior/subordonat nu se
va simţi ameninţat.
Palma întoarsă în jos asigură autoritate imediată. Cel căruia îi

adresăm rugămintea are impresia că a primit un ordin, iar în funcţie
de relaţiile pe care le are cu noi pot apărea la el sentimente
contradictorii. De exemplu, dacă persoana solicitată este de acelaşi
rang cu noi, ea poate refuza cererea. Dacă este vorba de un
subaltern, gestul este corespunzător, întrucât avem autoritatea de a-l
utiliza.
3
Şoproni Luminiţa – “Comunicare şi negociere în afaceri”, Editura
Universităţii din Oradea, 2002, p.94
18
În cazul palmei închise, degetul arătător întins devine o bâtă

simbolică cu care vorbitorul îl ameninţă pe ascultător pentru a-l
supune. Degetul arătător întins este unul din cele mai iritante gesturi
ce pot fi utilizate în timpul conversaţiei, mai ales dacă vorbitorul,
concomitent, bate şi ritmul cuvintelor sale.
Strângerea de mână – Strângerea de mână este o relicvă din

epoca în care omul vieţuia în peşteri. De câte ori acei oameni se
întâlneau, înălţau braţele în aer cu palmele deschise pentru a arăta
că nu au arme la ei. De-a lungul timpului acest gest al palmei ridicate
s-a modificat, apărând gesturi cu palma pusă pe inimă şi multe alte
variante. Forma modernă a acestui străvechi ritual de salut este
întinderea mâinii şi strângerea palmelor atât la întâlnire cât şi la
despărţire.
Ţinând cont de ceea ce am spus până acum despre impactul

comenzilor date cu mâna îndreptată în jos sau în sus, să analizăm
importanţa acestor poziţii în strângerea de mână4.
Cu prilejul întâlnirii şi strângerii de mână poate fi transmisă una

din cele trei atitudini de bază:
• dominarea
• supunerea
• egalitatea
Strângerea de mână cu palma în sus induce atitudine de

supunere. Cel care are palma îndreptată în jos, din contră, îl
domină fizic pe celălalt, în timp ce egalitatea implică palmele
aşezate vertical.
O strângere de mână corectă este fermă şi durează 3-4

secunde, nu mai mult. O strângere de mână moale sugerează
slăbiciune, mai ales dacă mâna este rece şi umedă, dar nici o
strângere de mână brutală nu este indicată Apucarea vârfurilor
degetelor celuilalt sugerează o lipsă de încredere in sine.
Situaţiile în care trebuie să daţi mâna cu cineva sunt:
4
19
• când sunteţi prezentat cuiva şi când vă luaţi rămas-bun;

• când cineva din afară intră în biroul dumneavoastră;
• când daţi peste cineva cunoscut în afara biroului;
• când părăsiţi o adunare frecventată de oameni din afara
instituţiei dumneavoastră.
Alte semnificaţii ale gesturilor
• braţele deschise denotă sinceritate, acceptare; mîna la gură

– surpriza; acoperirea gurii cu mâna – ascunderea a ceva,
nervozitate;
• strângerea pumnilor – denotă ostilitate, mânie sau
solidaritate, stres;
• mâinile ţinute la spate pot să exprime superioritate sau
încercare de autocontrol;
• utilizarea gesticulaţiei excesive este considerată
nepoliticoasă în multe ţări;
• modul în care americanii îşi încrucişează picioarele (relaxat,
mişcări largi, fără nici o reţinere) diferă de cel al europenilor
(controlat, atent la poziţia finală); cel al bărbaţilor diferă de cel
al femeilor;
• bâţâitul picioarelor denotă plictiseală, nerăbdare sau stres.
5.1.3. Forma şi poziţia corpului
Postura sau poziţia corpului comunică în primul rând statutul

social pe care indivizii cred că îl au sau vor să îl aibă relativ la alţii.
Urmărirea posturii corpului ne dă informaţii şi despre atitudine,
emoţii, grad de curtoazie, căldură sufletească. Exemple:
• o persoană dominantă tinde să ţină capul înclinat în sus, iar
cea supusă, în jos;
• în general, aplecarea corpului în faţă semnifică interesul faţă

de interlocutor, dar, uneori, şi nelinişte şi preocupare;
• poziţia relaxată, înclinat pe scaun spre spate, poate indica

detaşare, plictiseală sau autoîncredere excesivă;
Există trei posturi pe care le iau oamenii în legătură cu relaţia

dintre ei:
20
1. de includere/neincludere, postură prin care se defineşte

spaţiul disponibil activităţii de comunicare şi se limitează
accesul în cadrul grupului;
2. de orientare corporală – doi oameni pot alege să se aşeze

faţă în faţă sau alături (paralel); prima situaţie comunică
predispouiţie pentru conversaţie, iar a doua, neutralitate;
3. de congruenţă/necongruenţă, postură care comunică

intensitatea cu care o persoană este implicată în ceea ce
spune sau face interlocutorul (sau grupul); participarea
intensă conduce la postura congruentă (similară cu cea a
interlocutorului), iar dacă există diferenţe de statut, de puncte
de vedere sau de opinii, apar posturile necongruente
(persoana nu priveşte spre interlocutor, nu interacţionează
sub nici o formă, se disociază de ceilalţi membri ai grupului).
5.1.4. Aspectul general (prezenţa personală)
Prezenţa personală comunică prin intermediul formei corpului,

a îmbrăcăminţii, a mirosului (parfum, miros specific), a bijuteriilor şi a
altor accesorii vestimentare.Prin ceea ce ne comunică, bazat pe
anumite atitudini sau idei preconcepute pe care le avem, forma
corpului (ectomorf, endomorf şi mezomorf) constituie un element
important ce trebuie conştientizat în evluările în cadrul interviurilor. O
persoană care arată bine este asociată automat cu o persoană care
are succes social. Îmbrăcămintea oglindeşte personalitatea
individului, este un fel de extensie a eului şi, în acest context,
comunică informaţii despre acesta. Ea poate afecta chiar
comportamentul nostru general sau al celor din jur. Îmbrăcămintea
se poate folosi şi pentru a crea un rol sau poate marca statutul social
real sau pretins. Pentru situaţii de afaceri este apreciată
îmbrăcămintea simplă, elegantă şi de calitate.
5.1.5.Comunicarea tactilă
21
Se manifestă prin frecvenţa atingerii, prin modul de a da

mâna, modul de îmbrăţişare, de luare de braţ, bătutul pe umăr etc.
Este cunoscut ce comunică aceste tipuri de atingeri pentru români,
dar în diferite culturi ele pot comunica lucruri diferite. Unii oameni
evită orice atingere. Forţa şi tipul de atingere depinde în mare
măsură de vârstă, statut, relaţie şi cultură.
5.2. Teritorii şi zone în comunicare
Antropologul american Edward T. Hall a studiat printre primii

nevoia de spaţiu a omului şi a creat la începutul anilor '60 termenul
"proxemics” (din englezescul "proximity" = vecinătate, apropiere).
Locuitorii fiecărui teritoriu îşi manifestă o neclintită fidelitate faţă de
teritoriile lor şi în apărarea acestora sunt adesea neîndurători,
ajungând chiar la omucidere.
Numim teritoriu şi suprafaţa sau locul pe care o persoană îl

consideră ca fiind al său, ca şi când ar fi o prelungire a trupului său.
Fiecare om are teritoriul său personal şi el cuprinde suprafaţa din jurul
posesiunilor sale, ca de pildă casa proprie împrejmuită de gard,
interiorul maşinii sale, precum şi un anumit spaţiu aerian din jurul
trupului său.
Spaţiul personal reprezintă spaţiul aerian din jurul corpului. Omul

îşi are propria sa „bulă de aer" pe care o duce cu sine şi a carei mărime
depinde de densitatea populaţiei din locul în care a crescut. Prin
urmare, distanţa zonală personală este determinată cultural5. În timp
ce unele culturi, ca de exemplu cea japoneză, s-au obişnuit cu
aglomeraţia altele preferă spaţiile larg deschise şi le place să
menţină distanţa (australienii).
Distanţa pe care o persoană o menţine în relaţiile sale cu alţii

este influenţată şi de statutul ei social.
Distanţe zonale6
5
Allan Pease - "Limbajul trupului". Editura Polimark, Bucureşti, 1997, p. 16
6
Birkenbihl Vera F. – “Semnalele corpului”, Editura Gemma Press,
Bucureşti, 1999
22
1. Zona intimă (15 - 46 cm). Dintre toate distanţele zonale, este

cea mai importantă: omul îşi apără această zonă ca pe o proprietate a
sa. Doar cei apropiaţi emoţional au permisiunea să pătrundă în ea
(părinţii, soţul/soţia, copiii, îndrăgostiţii, prietenii şi rudele apropiate).
Există şi o sub-zonă care se întinde până la 15 cm de trup: zona intimă
restrânsă (în care se poate intra doar în cursul contactului fizic:
îmbrăţişare, sărut).
Intrarea în zona intimă a cuiva trezeşte acestuia o reacţie

negativă, determinând chiar schimbări fiziologice: inima începe să bată
mai repede, creşte adrenalina, se pompează sânge în creier şi muşchi,
organismul pregătindu-se astfel pentru o posibilă reacţie de luptă sau
fugă. Aceasta înseamnă că, dacă atingem prietenos cu mâna pe
cineva pe care abia l-am cunoscut sau îl cuprindem pe după umeri,
putem trezi în el o reacţie negativă, chiar dacă respectivul zâmbeşte şi
aparent se bucură, nevrând să ne jignească.
În negocieri, popoare diferite pot intra în conflict datorită

neînţelegerii aspectelor legate de zonele intime din ţările de unde
provin: americanii şi europenii au zona intimă cuprinsă între 64 cm -
1,22 m, japonezii de 25 cm nordicii, danezii de 20 cm, iar românii de 30
cm.
2. Zona personală (46 cm -1.22 m). Aceasta este distanţa pe

care o păstrăm faţă de alţii la întâlniri oficiale ceremonii sociale şi
întâlniri prieteneşti.
3. Zona socială (1.22 m - 3.60 m). Este distanţa pe care o

păstrăm faţă de necunoscuţi, faţa de noul angajat şi faţă de cei pe
care nu îi cunoaştem prea bine.
4. Zona publică (peste 3.60 m). Aceasta este distanţa

corespunzătoare de fiecare dată când ne adresăm unui grup mare de
oameni. Cu cât avem relaţii mai apropiate cu alţii, cu atât mai mult ni se
permite să pătrundem în interiorul zonelor lor. Un nou angajat, de
exemplu, va simţi la început o răceală din partea celorlalţi, deşi
aceştia nu fac decât să-l menţină la distanţa zonei sociale până îl vor
cunoaşte mai bine. După ce va fi mai bine cunoscut, distanţa teritorială
faţă de el va scădea, până când, în cele din urmă i se va permite
accesul în zonele lor personale şi, în unele cazuri, în zonele lor intime.
23
O mulţime furioasă sau un grup de protestatari care luptă

pentru o cauză comună reacţionează altfel decât individul atunci când i
se încalcă teritoriul. De fapt se întâmplă ceva cu totul diferit. Odată cu
creşterea densităţii aglomeraţiei, fiecare individ va avea un spaţiu
personal mai mic şi atunci apare la fiecare o stare de ostilitate, iar
odată cu creşterea mulţimii, aceasta devine tot mai furioasă şi
ameninţătoare, putându-se declanşa o încăierare. Având în vedere
toate acestea, este uşor de înţeles de ce tocmai în locurile cu cea mai
mare densitate a populaţiei înregistrăm cel mai mare număr de crime şi
acte violente.
5.3. Limbajul lucrurilor şi al culorilor
Oamenii comunică şi prin modul în care aranjează lucrurile din

jurul lor. De exemplu, managerul trebuie să acorde importanţă
pouiţiei, mărimii şi aranjării birourilor. Ele spun multe despre modul
de abordare a afacerilor şi despre managerii care le conduc:
• o comunicare directă, deschisă, o relaţie de prietenie şi
încredere impune aranjarea scaunelor faţă în faţă;
• la o comunicare formală, între interlocutori poate fi interpusă
o masă;
• aşezarea laterală faţă de interlocutor înseamnă că
interacţiunea nu a fost dorită de persoana respectivă.
Cultura organizaţională se exprimă cu ajutorul limbajului

lucrurilor prin:
• obiecte de décor folosite
• tablouri expuse pe pereţi
• obiectele de pe masă
• siglele folosite
• designul şi decorarea coridoarelor, anexelor a sălii de
şedinţe sau de consiliu
• modul de iluminare (iluminarea scăzută nu îndeamnă la
comunicare şi muncă; iluminarea prea puternică poate genera
gitaţie)
• culoarea – de exemplu, gândirea creatoare are loc în mod
optim într-o cameră cu mult roşu, cea de perfectare a ideilor
într-o cameră cu mult verde; culorile strălucitoare sunt alese
de oamenii de acţiune, comunicativi, extrovertiţi, iar cele pale,
de timizi, introvertiţi.
24
Culoarea afectează comunicarea şi sub alt aspect: culorile

calde (galben, portocaliu, roşu) stimulează comunicarea, în timp ce
culorile reci (albastru, verde, gri) inhibă comunicarea; monotonia,
precum şi varietatea excesivă de culoare, inhibă şi îi distrag pe
comunicatori.
5.4. Limbajul timpului
Limbajul timpului este studiat de ştiinţa numită cronemică.

Modul în care putem comunica prin limbajul timpului este corelat cu:
1. precizia timpului; a veni mai târziu sau mai devreme la o
întâlnire de afaceri sau a fi punctual sau nu la o şedinţă are anumite
semnificaţii: comunică atitudinea faţă de interlocutor sau faţă de
activitatea respectivă, percepţia statutului şi a puterii, respectul şi
importanţa acordată. Cu cât oamenii sunt lăsaţi să aştepte mai mult
cu atât ei se simt mai umiliţi, se simt desconsideraţi şi inferiori ca
statut social. Deci, limbajul timpului poate fi utilizat pentru a
manipula, supune şi controla sau pentru a comunica respect şi
interes.
2. lipsa timpului; s-a constatat că, în general, relaţia de

comunicare pozitivă se dezvoltă proporţional cu frecvenţa
interacţiunii (deci cu timpul petrecut împreună). Timpul este perceput
ca o resursă personală limitată, de aceea modul în care alegem să îl
folosim comunică atitudinea noastră faţă de cel care solicită o parte
din această resursă.timpul ca simbol pentru repetarea activităţilor;
există un ritm zilnic al activităţii, anotimpurile impun anumite activităţi
şi un anume fel de viaţă, sărbătorile şi ritualurile sunt marcate de
timp ( oamenii de afaceri ştiu că în preajma sărbătorilor de iarnă se
cumpără mai mult şi se munceşte mai puţin).
5.5. Limbajul paraverbal
25
Pentru un manager deprinderea de a folosi în mod adecvat

limbajul paraverbal este foarte importantă în comunicarea de
influenţare, de convingere şi suportivă. El poate adăuga bogăţie
comunicării, dar şi foarte multă confuzie. Ştiinţa vocii umane se
numeşte paralingvistică şi are în vedere, în contextul comunicării,
următoarele aspecte:
• calităţile vocii: domeniu de frecvenţe, controlul mişcării
buzelor, articularea cuvintelor, ritm, rezonanţa vocii, viteza de
vorbire
• caracteristicile vocale: râs, plâns, şoptit, oftat
• parametrii vocali: intensitate, înălţime, extensia vocii
• separatorii vocali (îî, ăă, mm, aa), pauzele etc.
Ritmul prea rapid poate genera neînţelegerea mesajului, iar

cel prea lent plictiseală. Pauzele între propoziţii sau cuvinte pot fi
folosite pentru a accentua anumite părţi, pentru a da timp de gândire,
a genera anticipaţia, a-l forţa pe interlocutor să spună mai mult.
Ticurile, ezitările, repetarea necontrolată a unor cuvinte sunt erori de
paralimbaj; ele trebuie conştientizate şi eliminate.
Păstrarea tăcerii are şi ea anumite funcţii comunicative. Este

şi ea o tactică a comunicarii non-verbale. În afaceri, mulţi specialişti o
recomandă atunci când partenerul propune un compromis, introdus
prin întrebări de tipul : “Şi dacă…”, “Ce-ar fi dacă…”, “Presupuneţi
că…”.
Tactica presupune parcurgerea urmatoarelor etape :
a) păstrarea liniştii timp de câteva secunde;
b) repetarea cuvânt cu cuvânt a ofertei făcute
c) păstrarea în continuare a tăcerii.
Aceasta atitudine are trei avantaje :

1. vânzatorul va gândi că oferta sa nu este suficient de bună şi
cu siguranţa o va îmbunătăţi;
2. va încerca să-şi justifice oferta, ceea ce va deschide alte căi
de acţiune;
3. va exista timp pentru reflecţie.
CAPITOLUL NR.6
26
NEGOCIEREA FORMĂ A COMUNICĂRII ÎN

AFACERI
6.1. Conceptul de negociere
Complexitatea vieţii social-economice şi politice, diversitatea

afacerilor pe care le derulează agenţii economici fac ca negocierea să
se impună drept unul din cele mai preţioase atribute ale vieţii
contemporane. Într-un asemenea context, negocierile sunt chemate
să răspundă problemelor complexe ce derivă din nevoia obiectivă a
dezvoltării continue a relaţiilor interumane, a celor economice, în
particular. Ele servesc, într-o mare măsură, eforturilor de diversificare
a direcţiilor şi domeniilor afacerilor, având rolul de a da răspunsuri la
problemele complexe pe care acestea le presupun7.
Negocierea trebuie privită drept cel mai eficient mijloc de

comunicare, având avantajul că realizează, în cel mai scurt timp,
efectul scontat. Ea se referă la o situaţie în care părţile participante
interacţionează în dorinţa de a ajunge la o soluţie acceptabilă, în
una sau mai multe probleme aflate în discuţie.
În definirea conceptului de negociere se remarcă multe

deosebiri, în funcţie de poziţia de pe care acestea sunt abordate.
Desigur, în cele mai multe cazuri, negocierea este privită drept
forma de comunicare al cărui scop constă în rezolvarea unor
probleme cu caracter civil, în general şi comercial, în special. Este
sensul restrâns al noţiunii de negociere, cel mai des utilizat.
În sens larg, prin negociere se înţelege acţiunea de a purta

discuţii, în vederea ajungerii la o înţelegere. De altfel, şi în Dicţionarul
explicativ al limbii române, negocierea este definită drept "o acţiune,
prin care se tratează cu cineva încheierea unei convenţii economice,
politice, culturale etc." sau "o acţiune de intermediere, de mijlocire a
unei afaceri".
Alte definiţii includ în conceptul de negociere "orice formă de

întâlniri, discuţii, consultaţii sau alte legături directe sau indirecte".
7
Pistol Gheorghe, Pistol Luminiţa – “Negocieri comerciale”, Tribuna
Economică, Bucureşti, 2002, p.7
27
Circumscriind negocierea în domenii specifice de activitate, definirea

acesteia este tot atât devariată.
Astfel, potrivit Dicţionarului de economie politică, unde se

defineşte noţiunea de negociere colectivă, aceasta este prezentată în
sensul de "tratative multilaterale cu privire la probleme de interes
comun", în timp ce Dicţionarul diplomatic defineşte un asemenea
concept prin prisma importanţei negocierii în acest sector de
activitate, respectiv "functie centrală a diplomaţiei şi mijlocul cel mai
important şi mai eficient de rezolvare pe cale paşnică a diferendelor
şi conflictelor internaţionale, independent de natura şi amploarea
acestora".
Ajungând la domeniul economicului, în general, a comerţului,

în particular, negocierile trebuie privite în sensul de "tratative, discuţii
purtate între doi sau mai mulţi parteneri, în legătură cu un deziderat
economic comun, în vederea realizării unor înţelegeri sau tranzacţii
comerciale".
De fapt, negocierea porneşte de la faptul că fiecare parte are

interese directe sau indirecte pe care doreşte să şi le satisfacă.
Atunci când cei doi parteneri au în vedere dorinţe reciproce,
negocierea se încheie relativ uşor, cu succes, iar contactele pot
continua. Atunci însă când solicitările uneia din părţi sunt ignorate,
rezultatele negocierii nu sunt cele aşteptate, într-un asemenea
context, este evident faptul că negocierea poartă amprenta comporta-
mentului uman. De altfel, în ultimă instanţă, scopul principal al
negocierii îl constituie satisfacerea unor anumite necesităţi umane.
În concluzie, având în vedere cele prezentate, negocierea

poate fi definită ca fiind forma principală de comunicare, un complex
de procese, de activităţi, constând în contacte, întâlniri, consultări,
tratative desfăşurate între doi sau mai mulţi parteneri, în vederea
realizării unei înţelegeri.
6.2. Principalele caracteristici ale negocierii
28
Indiferent de modul în care este definit conceptul de

negociere, de poziţia de pe care este abordat, o analiză pertinentă a
acestuia trebuie să aibă în vedere, în principal, următoarele
caracteristici8:
• procesul de negociere este un fenomen social ce

presupune existenţa unei comunicări între oameni, în general, între
cele două părţi, în particular. Aceasta, fie şi numai datorită faptului că
fiind un proces realizat de oameni, negocierea poartă amprenta
distinctă a comportamentului uman. Iată de ce modul în care
comportamentul uman este perceput reprezintă elementul principal
ce stă la baza teoriei negocierii. De fapt acest comportament
determină rezultatul negocierii, neputând fi însă ignorat contextul
social în care acestea se desfăşoară, negociatorul reprezentând o
insulă izolată într-un ocean;
• negocierea este un proces organizat, în care se

doreşte, pe cât posibil, evitarea confruntărilor şi care presupune o
permanentă competiţie. De regulă, negocierea se desfăşoară într-un
cadru formal, pe baza unor proceduri şi tehnici specifice. Chiar şi
atunci când negocierea se realizează în afara unui asemenea cadru,
părţile trebuie să respecte anumite cerinţe de ordin procedural şi
deontologic, consacrate ca atare de-a lungul timpului;
• negocierea este un proces cu finalitate precisă, ce

presupune armonizarea intereselor. Ea are drept obiectiv realizarea
unui acord de voinţă, a unui consens şi nu neapărat a unei victorii,
ambii parteneri (şi nu adversari) trebuie să încheie procesul de
negociere cu sentimentul că au realizat maximul posibil din ceea ce
şi-au propus. Altfel spus, negocierea se consideră încununată de
succes atunci când toate părţile sunt câştigătoare sau consideră că
au învins. Aceasta presupune prezentarea propriei poziţii, dar şi
cunoaşterea poziţiei celuilalt, prezentarea argumentelor, dar şi
ascultarea, cu atenţie, a contraargumentelor, realizarea unei judecăţi,
pe cât posibil imparţiale şi, în final, ajungerea la o soluţie acceptabilă
pentru toţi cei implicaţi în procesul de negociere. Măsura succesului
în negociere este deci dată de modul în care negocierile sunt
finalizate prin acordul de vointa al participanţilor. Practica
8
29
negocierilor arată că principala dificultate în atingerea finalităţii

propuse este aceea că, de cele mai multe ori, negociatorii pleacă de
la ideea că interesele divergente trebuie transformate în scopuri
comune. Iată de ce este absolut necesar ca, încă de la început,
negociatorii să aibă în vedere un deznodământ găsit de comun
acord, fiecare parte considerându-se coautoare a acesteia.
• negocierea este, prin excelenţă, un proces competitiv,

partenerii urmărind atât satisfacerea unor interese comune, cât şi a
unora contradictorii, ce reclamă o serie de eforturi prin care se
urmăreşte evitarea confruntării şi ajungerea la soluţii reciproc
avantajoase. La rândul ei, competiţia va permite înfruntarea
competenţelor individuale în realizarea scopului propus.
În pofida faptului că, dincolo de caracterul competitiv al

negocierii, procesul ca atare urmăreşte afirmarea elementelor de
interes reciproc, în practică sunt foarte puţine cazurile în care
negocierile se desfăşoară uşor, fără probleme.
În ultimă instanţă, negocierea presupune concesii reciproce şi

repetate, până la atingerea echilibrului, pe care îl apreciază în funcţie
de nevoile sale şi de informaţiile de care dispune.
6.3. Funcţiile negocierii
Negocierea comercială ca şi forma a comunicării în afaceri

indeplineşte o serie de funcţii:
1. reglementarea sistemelor complexe (întreprinderi,
organizaţii politice, state) prin realizarea echilibrului între nevoile de
schimbare şi nevoile de stabilitate;
2. schimbul, modalitate care priveşte domeniul tranzacţiilor

ce guvernează activităţile economice;
3. decizia, fondată pe interactivitate şi înţelegere;
4. rezolvarea conflictelor în care apar antagonisme

deschise (conflicte familiale, cu vecinii, sociale, economice, politice,
culturale, internaţionale).
30
6.4. Elementele fundamentale ale negocierii comerciale
Orice negociere, indiferent de domeniu, implică o serie de

elemente ce reacţionează în mod interactiv. Aceste elemente formează
un câmp de forţe în cadrul căruia se va forma dinamica derulării
negocierii.
Sunt necesare cinci elemente pentru a defini esenţa şi

dinamica negocierii9:
- obiectul
- contextul
- miza
- asimetria de putere (raportul de forţe)
- negociatorii, consideraţi în sensul relaţiei lor
impersonale şi psihosociologice, altfel spus: confruntarea
comportamentelor lor.
1. Obiectul negocierii - nu este întotdeauna uşor de

identificat sau precizat. Obiectul depinde în principal de domeniul de
aplicare (comercial, social, diplomatic, interpersonal etc.) şi este
mai mult sau mai puţin complex, mai mult sau mai puţin divizabil în
puncte de negociere, mai mult sau mai puţin cuantificabil sau mai mult
sau mai puţin "calitativ" (clauze, principii etc.) în funcţie de domeniul
abordat. Obiectul depinde de asemenea de subiectivitatea
negociatorului (pe de o parte, el poate avea doar o idee vagă despre
ceea ce se va negocia, iar pe de altă parte poate avea obiective
mascate, gânduri ascunse cu care va porni negocierea).
2. Contextul - Obiectul negocierii se înscrie întotdeauna

într-un context. Contextul include atât mediul global al negocierii (de
exemplu condiţiile politice, economice, sociale, culturale etc.), cât şi
circumstanţele particulare (loc, climat), de importanţă deloc neglijabilă
pentru continuarea evenimentelor. Contextul conţine şi o dimensiune
istorică: antecedentele care au structurat relaţia. Abilitatea
negociatorului constă - între alte elemente - în identificarea în context
a ceea ce este pertinent pentru derularea prezentă.
9
31
3. Miza reprezintă tot ceea ce va avea o influenţă ("o

greutate") asupra ansamblului de interese, preocupări, nevoi, aşteptări,
constrângeri şi riscuri resimţite (mai mult sau mai puţin explicit) de
negociatori.
Una din trăsăturile dominante ale negocierii o constituie faptul

că aceasta reprezintă efortul fiecăreia din părţi de "a-şi promova" sau
de "a-şi apăra interesele", de a răspunde unor "preocupări", de a
atinge "obiective", într-un cuvânt de a satisface aspiraţii şi nevoi.
Într-o negociere, miza corespunde în principal noţiunii de "raport",
adică confruntării sau comparării câştigurilor sau avantajelor sperate
cu riscurile sau pierderile anticipate.
4. Asimetria de putere (raportul de forţe) - Negocierea aduce

faţă în faţă actori, fiecare având anumite resurse şi atuuri, precum şi
vulnerabilităţi şi elemente de slăbiciune. Confruntarea acestor puteri
nete formează raportul de forţe ce poate fi foarte favorabil sau foarte
nefavorabil uneia sau alteia din părţi (raport dezechilibrat) sau relativ
echilibrat. Rar există o simetrie perfectă într-o negociere. Puterile
mobilizate de negociatori creează un raport de forţe în negociere.
Raportul de forţe reprezintă situaţia la un moment dat a

capacităţii relative pe care o are fiecare din părţi de a influenţa
strategia şi comportamentul părţii adverse10.
Puterile de care dispune un negociator pot fi analizate ca fiind

produsul forţei intrinseci a poziţiei sale dată de capacitatea de a o
pune în practică. Forţa rezultă din mijloacele mobilizabile şi credibile
(resurse intrinseci) ale negociatorului, precum şi din maniera în care
atuurile sunt folosite cu bună-ştiinţă în negociere.
Există cinci resurse pe care trebuie să se bazeze negociatorul

pentru a-şi spori puterea:
a.capacitatea de a exercita în mod direct sau indirect o presiune
asupra părţii adverse (de exemplu ameninţări credibile,
ultimatumuri împlinite);
b. capacitatea de a "recompensa” partea adversă (avantaje
10
universitătii din Oradea, 2002, p.110.
32
acordate sau promise, contrapartidă şi compensaţii etc.);
c.valoarea "normativă" a poziţiei sale, adică forţa de convingere a

cererilor şi ofertelor sale legate de dispozitivul normativ sau
instituţional. O cerere având "putere de lege" este generatoare
de putere întrucât se sprijină pe un dispozitiv relativ stabil a
cărui contestare este delicată şi complexă. De asemenea,
"evidenţa" sau "oportunitatea" unei pretenţii, conformitatea sa
cu uzanţele, caracterul său logic şi raţional sunt surse ale
puterii normative. Un negociator a cărui poziţie se bazează pe o
cunoaştere aproape completă a faptelor şi pe "logica" ce leagă
poziţiile şi faptele dispune de un instrument valoros de putere.
Cu toate acestea, puterea normativă este relativă. Ea nu are
valoare decât dacă negociatorii abordează negocierea având
"reguli de joc" aproape identice, întrucât faptelor li se pot opune
principiile sau alte fapte sau chiar o altă interpretare a faptelor,
"negocierii raţionale" i se poate opune "negocierea ideologică"
sau "afectivă", logicii i se pot opune contradicţiile date de
realitate, iar raţionalităţii i se pot opune imaginarul sau
iraţionalitatea. În plus, puterea - fiind o relaţie - nu are valoare
decât dacă este percepută de partea adversă (aceasta fiind
legată de calităţile interlocutorului şi de credibilitatea pe care şi-
a clădit-o).
d. capacitatea de a provoca intervenţia mediului sub forma

unor evenimente oportune, sprijinul unor terţi (formarea de
coaliţii şi alianţe) sau posibilitatea de a mobiliza resursele.
Această capacitate de a organiza mediul în favoarea sa este
deosebit de importantă într-o negociere.
e. capacitatea de a deţine ascendentul în negociere, adică

aplicarea efectivă a artei negociatorului. Prezenţa, reputaţia,
credibilitatea şi soliditatea, maniera de acţiune, cunoaşterea
capcanelor ce trebuie evitate, aptitudinea de a domina şi de a
conduce o dezbatere sau o reuniune, capacitatea de a
stabiliza sau destabiliza adversarul, rezistenţa la uzură şi la
stres, talentul de a argumenta şi de a obţine o soluţie favorabilă,
toate aceste caracteristici sunt tot atâtea mijloace prin care
negociatorul îşi formează ascendentul în negociere.
33
Puterea negociatorului este deci compusă din date rezultate din

faptele concrete, dintr-un anumit răspuns al mediului şi din
capacitatea de a fi eficace în negociere. Ceea ce caracterizează
această putere este dozarea utilizării celor trei piloni. Profesorul
Gottschalk, de la London Business School of Graduate Studies,
enumera o serie de caracteristici ce demonstrează relativitatea
noţiunii de putere într-o negociere:
- puterea depinde de timp (moment), de context şi de

circumstanţe;
- ea nu este niciodată absolută, ci relativă în raport cu o

altă persoană sau un alt grup;
- este limitată (întrucât poate fi neutralizată), dar această

neutralizare poate fi lentă şi costisitoare;
- ea antrenează costuri importante în termeni de energie

şi resurse mobilizate;
- este considerată ca un mijloc şi nu ca un scop.11
Jocul de putere într-o negociere generează deci un raport de

forţe între părţile adverse care este uneori echilibrat, iar alteori
dezechilibrat. Natura acestui raport şi evoluţia sa sunt esenţiale în
dinamica negocierii fiind exprimat prin ceea ce se cunoaşte ecuaţia
raportului de forţe12.
RF = (XA – XB) + (YB – YA)
unde:
RF = raportul de forţe
XA = punctele forte ale negociatorului A
XB = punctele forte ale negociatorului B
YB = punctele slabe ale negociatorului B
YA = punctele slabe ale negociatorului A
11
Prof. Gottschalk, de la London Business School of Graduale Studies
12
Patrick Audebert Lasrochas - "Profession negociateur". Paris, 1995,
p. 311
34
Dacă RF este pozitiv, negociatorul A deţine un raport de forţe

dominant. Şansele de a încheia cu succes acţiunea îi sunt superioare
faţă de negociatorul B.
În domeniul comercial, punctele forte sau slabe pot fi, de

exemplu, locul negocierii, timpul, experienţa, nivelul intelectual,
informaţiile etc.
De reţinut că raportul de forţe variază în cursul negocierii în

funcţie de datele noi care apar şi că, uneori, poate fi chiar inversat
datorită unui element nou, cum ar fi o informaţie esenţială obţinută în
timp util.
5. Negociatorii - relaţiile şi comportamentele actorilor
Ultimul element fundamental este dinamica relaţională care se

instalează şi se dezvoltă între părţi, care rezultă din confruntarea
comportamentelor lor.
Mulţi specialişti acordă acestui aspect relaţional o importanţă

crucială : multe tehnici şi tactici se bazează pe impactul pe care se
presupune că acestea îl vor avea asupra derulării negocierii.
6.5. Tipologia negocierilor
În lumea contemporană există o mare varietate de negocieri.

Clasificarea lor se poate realiza după mai multe criterii13:
a. În funcţie de felul tranzacţiei:
• de vânzare - cumpărare
• de cooperare
• de service
• de transport, asigurări
• arbitraj valutar
• turism
• de bursă
13
Toma Georgescu – „Negocierea afacerilor”, Ed. Porto-Franco, Galati, 1992, p.
16
35
b. După obiect negocierile pot fi clasificate în:

• de bunuri de consum
• mijloace de producţie
• materii prime
• maşini şi utilaje
• alimente
c. După nivel la cere se realizează negocierile pot fi:

• între grupări economice
• între grupări economice şi guvern - nivel macro
• interguvernamentale
• între guverne şi firme - nivel micro

• între firme
De regulă, negocierile desfăşurate la nivel guvernamental

urmăresc încheierea de acorduri, convenţii sau alte înţelegeri
(economice, politice) ce vizează, în esenţă, crearea cadrului insti-
tuţional de desfăşurare a relaţiilor dintre state, în timp ce la nivel
neguvernamental, negocierile au în vedere încheierea de diferite
contracte. Înţelegerile rezultate în urma negocierilor la nivel înalt,
macroeconomic facilitează şi crează cadrul derulării unor negocieri la
nivel inferior, microeconomic, după cum existenţa unui sistem
diversificat de înţelegeri la nivel microeconomic stimulează
convenţiile dintre state, creând condiţiile favorabile dezvoltării
schimburilor comerciale, financiare, turistice sau realizarea de noi
înţelegeri.14
d. După scop15 negocierile se împart în:

• pentru noi tranzacţii
• de prelungire
• de modificare
• de normalizare
14
15
Toma Georgescu – „Negocierea afacerilor”, Ed. Porto-Franco, Galati,
1992, p. 17
36
e. După numărul de participanţi16 implicaţi în derularea

negocierii acestea pot fi:
• bilaterale
• plurilaterale(triunghiulare etc.)
• multilaterale
În perioada actuală se manifestă fenomenul de intensificare a

negocierilor multilaterale, aceasta neînsemnând însă că cele
bilaterale au scăzut în importanţă
f. După modul cum se poartă:
-faţă în faţă
• directe -prin corespondenţă .
-prin telefon
• indirecte - prin intermediar
• în timp - succesive
- simultane
g. După orientare:
• negocieri predominant cooperative (integrative)
• negocieri predominant conflictuale (distributive)
Negocierea predominant cooperativă (integrativă) - este

orientată spre respectarea aspiraţiilor negociatorului astfel încât
partea adversă să poată considera rezultatul de asemenea ca fiind
satisfăcător. Ea urmăreşte prin urmare menţinerea şi consolidarea
calităţii relaţiei dintre parteneri; este orientată în sensul solidarităţii
reciproce şi nu al antagonismului. Negocierea integrativă poate
conduce la modificarea obiectivelor particulare şi a priorităţii lor,
tinzând spre obiective apropiate de interesul reciproc17.
Negocierea predominant conflictuală (distributivă) vizează

diferenţierea interlocutorilor în funcţie de puterea de care dispun.
Fiind asemenea unui joc cu sumă nulă, ea determină protagoniştii
16
1992, p. 17
17
universitătii din Oradea, 2002, p.114.
37
să vrea să fie câştigători, pentru a nu fi învinşi, însă, fiind totuşi o

negociere, ea se opreşte acolo unde începe confruntarea (căutarea
câştigului total şi a supunerii complete a celuilalt, altfel spus
impunerea unei soluţii de "dictat" sau "victoria" prin ultimatum). În
acest fel negociatorul distributiv nu provoacă ruptura, întrucât nu
trebuie să distrugă o relaţie pe care o consideră inevitabilă,
oportună sau necesară şi poate chiar utilă şi benefică în anumite
circumstanţe.
Distincţia realizată între cele două tipuri de negocieri trebuie

replasată în cadrul mai general al sistemelor de decizie, în particular
al sistemelor înfruntare - rezolvarea problemelor .
6.6. Organizarea negocierilor
6.6.1. Etapele procesului de negociere
Analiza procesului complex al negocierii evidenţiază existenţa

unor etape distincte, cu eventuale întreruperi şi perioade de definire
a punctelor de vedere ale partenerilor de negociere.18 În cadrul unor
asemenea etape, dialogul părţilor va concretiza, în mod treptat,
punctele de înţelegere şi înţelegerea însăşi.
Practic, fazele, etapele procesului de negociere sunt

următoarele19 :
a) prenegocierea are ca punct de plecare prima discuţie

sau comunicare, când partenerii lasă să se înţeleagă faptul că ar fi
interesaţi în abordarea uneia sau mai multor probleme. O asemenea
etapă va cuprinde:
• activităţi de pregătire şi organizare a negocierilor;
• culegerea şi prelucrarea unor informaţii;
• pregătirea variantelor şi dosarelor de negociere;
• întocmirea şi aprobarea mandatului de negociere;
• elaborarea proiectului de contract;
18
Gavin Kennedy – “Negocierea perfectă”, Editura Naţională, Bucureşti,
1998, p.13
19
38
• simularea negocierilor;
b) negocierea propriu-zisă demarează odată cu

declararea oficială a interesului părţilor în soluţionarea în comun a
problemei în cauză, în vederea realizării unor obiective de interes
comun şi, mai ales, după ce a avut loc o primă simulare a
negocierilor care vor urma.
Negocierea propriu-zisă se concretizează în adoptarea unei

înţelegeri, de regulă scrisă, ce conţine măsurile care urmează să fie
îndeplinite pentru realizarea obiectivului în cauză. Este etapa
dialogului între părţile participante, dialog ce se desfăşoară la masa
tratativelor, fiecare parte cunoscându-şi interesele faţă de obiectul
negocierii. Acum se prezintă cereri şi se fac oferte, se fac
presupuneri, se aduc argumente, urmate de contraargumente, apar
eventualele concesii, în majoritatea cazurilor, reciproce.
De regulă, negocierea este un proces previzibil, ce începe cu

o analiză intimă a dorinţelor şi mai ales a posibilităţilor de care se
dispune în raport de problema negociată, continuând cu examinarea
poziţiei faţă de partenerul de negociere, pentru ca apoi să se
analizeze mai multe variante posibile, alegându-se, în final, cea mai
eficientă. Este important ca ambii parteneri să pornească de la ideea
că nici o negociere nu are din start învingători şi invinşi, abia la
sfârşitul negocierilor putându-se lua o decizie comună care, de fapt,
reprezintă încheierea propriu-zisă a procesului de negociere.
Un bun negociator este acela care, în etapa desfăşurării

procesului de negociere, dă dovadă de prezenţă de spirit, de
perspicacitate, de simţ al oportunităţii, pentru a sesiza corect
momentul concluziei şi pentru a evita prelungirea inutilă a discuţiilor.
Practic, negocierea propriu-zisă cuprinde şapte secvenţe,

respectiv20:
• prezentarea ofertelor şi contraofertelor;
• prezentarea argumentelor şi contraargumentelor;
• utilizarea unor strategii şi tactici de contracarare;
20
39
• perioada de reflecţie pentru redefinirea poziţiei;

• acordarea de concesii pentru apropierea punctelor de
vedere;
• convenirea unor soluţii de compromis;
• semnarea documentelor;
c) postnegocierea21 începe în momentul semnării

înţelegerii, incluzând obiectivele ce vizează punerea în aplicare a
prevederilor acesteia. Acum se rezolvă problemele apărute după
semnarea contractului, probleme referitoare, în principal la:
• greutăţi apărute ca urmare a unor aspecte necunoscute
în timpul negocierii şi la semnarea contractului;
• eventuale negocieri privind modificarea, prelungirea
sau completarea clauzelor contractului;
• rezolvarea pe cale amiabilă a unor reclamaţii şi a
litigiilor apărute;
•soluţionarea litigiilor şi neînţelegerilor în justiţie sau prin
arbitraj; într-o asemenea fază a negocierii, va avea loc şi
analiza rezultatelor reale ale operaţiunii în cauză, comparativ
cu cele scontate. Concluziile desprinse în urma unei
asemenea analize reprezintă, în cele mai multe cazuri, un
punct de plecare pentru noi înţelegeri viitoare;
d) dincolo de aceste trei faze, există însă o activitate

susţinută şi permanentă de armonizare tactică a punctelor de
vedere, a atitudinilor, a intereselor. Este aşa-zisa etapă a
protonegocierii, etapă ce constă în acţiuni şi reacţii ale părţilor
manifestate prin actele unilaterale. Asemenea acţiuni cunosc o
desfăşurare intensă şi continuă, putând constitui, pentru partenerul
de negociere, semnale marjatoare sau, dimpotrivă, descurajatoare.
Cadrul în care are loc protonegocierea (condiţiile interne şi
internaţionale, conjunctura politică şi economică, atmosfera creată de
mass-media) are un deosebit rol în finalizarea sau în blocarea
discuţiilor, protonegocierea neputându-se însă substitui procesului
propriu-zis de negociere.
6.6.2. Formarea echipei şi numirea conducătorului

acesteia
21
1992, p. 19
40
O parte componentă a procesului de pregătire a negocierii o

reprezintă constituirea echipei de negociere şi rezolvarea tuturor
problemelor aferente acestei acţiuni. În condiţiile complexităţii
negocierilor actuale - indiferent de domeniu - negocieri care
presupun evaluări, argumentaţii, contraargumentaţii, explicaţii etc.,
este practic imposibil ca un singur om să răspundă, în bune condiţii,
tuturor acestor cerinţe. Iată de ce, participarea concomitentă a mai
multor persoane, care formează o echipă, specialişti în domenii
diverse, este nu numai recomandabilă, ci şi obligatorie.22
Eficienţa activităţii unei asemenea echipe nu este neapărat

rezultatul mărimii acesteia (de obicei, de la 2-3 persoane la 10-12, în
raport de complexitatea tranzacţiei şi implicit a negocierii), ci mai
degrabă a profilului şi pregătirii profesionale a fiecăruia dintre
membrii ei, fiind condiţionată de mobilitatea şi elasticitatea gândirii
acestora, de organizarea şi coordonarea activităţii desfăşurate.
Pentru pregătirea echipei de negociere, acţiune care se face

din timp, în linişte, fără grabă, este necesar de abordat şi rezolvat un
studiu al problemelor. Într-un asemenea studiu, este indicat să se
aibă în vedere o serie de elemente referitoare, în principal, la scopul
şi obiectivele negocierii, definirea variantelor de negociat,
cunoaşterea partenerilor şi a relaţiilor pe care se contează.
Toţi membrii echipei trebuie să cunoască şi mai ales să se

implice în rezolvarea problemelor specifice, potrivit locului ce-l ocupă
în ierarhia organizatiei de la care provin, cât şi în cadrul achipei
propriu-zise. În acelaşi timp, destul de importantă în cadrul echipei
de negociere este sincronizarea activiţilor desfăşurate de fiecare
membru al acesteia, precum şi o coordonare adecvată.
Este de preferat ca echipa de negociere să aibă continuitate,

numai în acest fel, componenţii ei având posibilitatea să se cunoască
reciproc, să existe o coeziune, evitându-se eventualele tentative ale
partenerilor de a utiliza divergenţele de pareri care pot aparea în
echipă.
22
41
O caracteristică de seamă a echipei trebuie să fie elasticitatea

acesteia, care să permită creşterea sau reducerea membrilor, o
elasticitate în care conducătorul să aibă, pe de o parte, posibilitatea,
dar şi abilitatea de a conduce eficient, indiferent de structura echipei,
iar pe de altă parte, să-şi asume responsabilitatea, în cazul unor
eventuale eşecuri.
La alegerea conducătorului echipei se recurge la următoarele

două criterii:
• abilitatea de a conduce echipa de negociere, indiferent dacă
structura acesteia este comercială sau tehnică;
• gradul de responsabilitate şi de decizie pe care şi-l poate
asuma şeful echipei pe parcursul negocierilor.
Formaţia liderului nu este importantă, întrucât acest rol poate

fi foarte bine jucat de persoane de formaţie financiară, comercială
sau care vin din domeniul producţiei, însă el trebuie să aibă
suficiente cunoştinţe despre toate problemele implicate în negociere
- comerciale, tehnice şi clauze contractuale - care să-l facă capabil
să-şi aducă o contribuţie valoroasă la fiecare problemă discutată şi
să coordoneze eficient activităţile şi luările de cuvânt ale membrilor
echipei de negociere şi ale celorlalţi specialişti atraşi pe parcursul
negocierilor23.
Sarcinile liderului sunt:

• să selecţioneze membrii echipei;
• să pregătească planul de negociere, împreună cu
aceştia, prin simulare;
• să se îngrijească de primirea mandatului de negociere;
• să conducă negocierile şi, pe parcurs, să numească pe
membrii echipei care să susţină punctul său de vedere;
• să ia toate hotărârile legate de nivelul concesiilor;
• să finalizeze şi să semneze contractul;
• să întocmească raportul asupra negocierii.
În afara celor arătate mai sus, conducătorul echipei trebuie ca

permanent să susţină moralul colegilor şi să caute să obţină de la
23
42
fiecare membru al echipei contribuţia maximă pe care o poate da, el

fiind un exemplu în acest sens.
Reuşita unei echipe de negociere depinde în mare măsură atât

de capacitatea individuală a fiecărui membru, cât mai ales de felul în
care ei funcţionează împreună.
Mărimea şi structura echipei sunt în funcţie de domeniile de

acoperit:
a. comercial: preţ, politică comercială, livrare, transferul riscurilor şi
cheltuielilor etc.;
b. tehnic: calitate, specificaţie, ambalaj, know-how, service;
c. juridic: condiţiile contractului, clauze, rezolvarea litigiilor, arbitraj;
d. financiar: condiţii de plată, asigurare, credit, garanţii.
O echipă de negociere poate fi constituită din membri

permanenţi şi din specialişti atraşi pe măsură ce se ivesc probleme
deosebite.
În afara calităţilor profesionale şi a pregătirii de profil, la

selecţionarea membrilor echipei trebuie să se ţină seama de abilitatea
de negociator a persoanei în cauză şi de o serie de calităţi. Marile
companii comerciale dispun de un număr de negociatori foarte buni,
pregătiţi în prealabil prin simulări, dar şi de "echipe de şoc" (aşa
zisele "TIGER TEAMS") care reprezintă o combinaţie de experţi
negociatori în probleme comerciale şi tehnice, cărora le revine sarcina
de a salva situaţii extrem de grele24.
Definirea rolurilor din echipă
Fiecare echipă de negociere reclamă interpretarea anumitor

roluri "clasice" pentru bunul mers al negocierilor: Liderul, Băiatul Bun,
Băiatul Rău, Durul şi Mintea Limpede.25 Se pot adopta şi alte roluri în
24
Toma Georgescu – “Negocierea afacerilor”, Editura Porto-Franco,
Galati, 1992, p.21.
25
Floyer Acland Andrew – “Abilităţi şi atitudini perfecte”, Editura
Naţional, Bucureşti, 1998
43
funcţie de specificul negocierilor. Nu este obligatoriu ca fiecare rol să

fie jucat de o persoană - de multe ori acelaşi echipier interpretează mai
multe roluri, care-i reflectă de fapt propriile trasaturi de caracter.
O strategie bună presupune desfăşurarea optimă a

personalului, trebuind să se decidă asupra rolurilor şi răspunderilor
pe care trebuie să şi le asume membrii echipei: Se pricep mai bine
să asculte decât să vorbească? S-au mai întâlnit cu membrii
opoziţiei? Sunt extrovertiţi?
6.6.3. Mandatul echipei de negociere
Constă în instrucţiunile date conducătorului echipei de

negociere de către conducerea companiei şi este diferit de planul de
negociere, care este elaborat de echipa de negociere şi care
reprezintă maniera în care echipa urmează să aplice mandatul.
Mandatul este pregătit în formă scrisă şi semnat de directorul
firmei. Conţinutul mandatului trebuie26:
a) să precizeze cine este conducătorul echipei de negociere;
b) să menţioneze persoanele care fac parte din echipă şi ce
probleme vor avea de rezolvat acestea;
c) să definească obiectul de negociere, respectiv problemele
care urmează să fie discutate;
d) să sintetizeze informaţiile culese despre produs, piaţă,
partener, concurenţă, preţul minim, respectiv maxim acceptabil,
condiţiile de livrare, credit, calitate, service, modalităţi de plată,
transport etc.;
e) să stabilească căile prin care se poate comunica;
f) să fixeze perioada de desfăşurare şi finalizare a
negocierilor (data începerii acestora, programul de desfăşurare).
Având în vedere conţinutul său, este evident faptul că
mandatul de negociere are un caracter secret.27
6.6.4. Agenda negocierii (ordinea de zi)

26
Toma Georgescu — "Negocierea afacerilor ", Editura Porto-Franco,
Galaţi, 1992, p. 26
27
Prutianu Ştefan – “Manual de comunicare şu negociere în afaceri”,
Editura Polirom,Iaşi, 2000, p.170
44
Elaborarea unui proiect al ordinii de zi, a negocierilor este utilă

pentru a orienta desfăşurarea acestora astfel încât să se obţină
realizarea obiectivelor strategice urmărite.
După clarificarea obiectului tranzacţiei, aspectele acesteia se

negociază pe rând, într-un sistem "combinat" în care soluţiile găsite
şi convenite pentru diferite aspecte sunt considerare provizorii şi pot
fi modificate, până la convenirea soluţiei finale care să fie acceptabilă
ambelor părţi în ansamblu.
Desfăşurarea negocierilor se realizează corespunzător

planului de Iucru convenit între părţi. Planul (sau agenda) este
compartimentat pe genuri de activitate, potrivit caracterului obiectului
de negociat. În cazul unor negocieri comerciale, de complexitate
sporită, se profilează şase genuri de activităţi :
• dezbateri referitoare la condiţiile tehnice şi calitate;
• dezbateri referitoare la condiţiile comerciale;
• dezbateri referitoare la condiţiile de plată;
• dezbateri privind transportul, asigurarea şi expediţia;
• dezbateri privind elaborarea proiectului de contract;
• dezbateri referitoare la probleme diverse, auxiliare.
6.6..5. Conceptul de „plajă de negociere” sau „zonă de

acord posibil” (ZAP)
Un negociator are, de regulă, trei "poziţii" sau modalităţi de

fixare a unor valori corespunzând unui obiect (sau punct) de
negociat28. Aceste valori exprimă mărimea pretenţiilor sale în termeni
de cereri (exigenţe, revendicări) sau în termeni de oferte (ceea ce
este gata să acorde).
• În primul rând, există poziţia afişată la începerea negocierii. În

ciuda influenţelor culturale sau a factorilor de circumstanţă care
explică marile variaţii ale mărimii relative a acestor poziţii, s-a
constatat că în general ea este formulată astfel încât să asigure o
"marjă de manevră" suficientă, uneori foarte mare, iar alteori relativ
28
45
redusă.
Deşi fixarea nivelului poziţiei de plecare răspunde unor

necesităţi tactice, negociatorul nu are libertate deplină în acest sens:
o poziţie prea ridicată (în raport cu anumiţi termeni de comparaţie:
poziţiile negociatorilor concurenţi, precedente, analogii, date
obiective sau conjuncturale, norme etc.) poate fie să-l discrediteze pe
negociator, fie să provoace o rigiditate imediată a părţii adverse (care
poate merge până la încetarea discuţiilor).
Adoptarea unei poziţii afişate care este foarte departe de

aşteptările şi intenţiile reale ale actorului nu este însă o formă de
dezinformare sau o lipsă de integritate, întrucât negocierea este o
activitate marcată structural de incertitudine şi risc şi de o anume
doză de ambiguitate. Ea nu poate progresa decât prin transformarea
poziţiilor astfel încât să se apropie gradual de interesele reale. Este
deci necesară maleabilitatea. De aceea există o regulă nescrisă, dar
universal admisă potrivit căreia "este legitim pentru negociator să
afişeze poziţii de plecare care nu-i prejudiciază în mod necesar
mişcările viitoare".
În unele cazuri, poziţiile afişate pot rămâne aproape

neschimbate pe tot parcursul negocierii, neavând şanse de succes
decât în anumite condiţii: reformularea obiectului, renunţarea la
anumite probleme, lărgirea ofertei etc.
• A doua poziţie, aflată la cealaltă extremă (a scării) este

numită: punct de rezistenţă/punct de ruptură (în engleză, rezervation
price).
Este vorba de pretenţia minimă care, dacă nu este respectată,

îl va determina pe negociator să prefere să iasă din joc decât să
consimtă să depăşească această limită, această " linie de ultimă
rezistenţă ".
Negociatorul trebuie să abordeze cu mare prudenţă conceptul

de punct de ruptură (uneori putând avea în vedere chiar un interval
de ruptură) în pregătirea negocierii.
• Există şi o a treia poziţie, intermediară între poziţia afişată şi
46
punctul de rezistenţă, numită poziţia realistă / aşteptată. Aceasta

traduce aprecierea negociatorului privind ceea ce crede că poate
obţine, ţinând cont de dorinţa (oportunitatea sau necesitatea) de a
ajunge la o soluţie reciproc acceptabilă.
Dacă primele două poziţii se stabilesc în funcţie de interesele

şi strategiile proprii, poziţia realistă depinde în principal de
confruntarea de interese, de forţe şi de atitudini ale forţelor implicate
al căror joc este dificil de anticipat perfect înaintea începerii
discutiilor.
Determinarea ZAP ajută la prefigurarea soluţiei negocierii

precum şi, într-o anumită măsură, la anticiparea derulării acesteia şi
a strategiilor celor mai eficiente. De asemenea, ea ajută la rezolvarea
prealabilă a două probleme majore:
 prima se referă la anticiparea şi analizarea (pe măsura

derulării negocierii) poziţiilor PRO (poziţia realistă sau obiectiv) şi PR
(de rezistenţă) ale părţii/părţilor adverse.
În acest sens, faza de informare, de explorare şi testare

reprezintă un moment-cheie în care un negociator abil va putea
evalua exactitudinea ipotezelor sale, având posibilitatea de a le
corecta în funcţie de observaţiile făcute pe parcurs.
 a doua problemă este cea a fixării priorităţilor şi, la fel ca şi în

cazul precedent, posibilitatea de determinare a acestora este uneori
facilă pentru sine, dar mult mai dificilă în cazul partenerilor.
Conceptul de cea mai bună alternativă în caz de absenţă a

acordului (AAA sau 3A )
Fisher&Ury: BATNA (Best Alternative In a Negociated

Agreement) - cea mai bună alternativă a unui acord negociat. Fisher
şi Ury au propus evaluarea unei negocieri prin confruntarea continuă
cu cea mai bună alternativă în raport cu conţinutul acordului posibil şi
în raport cu absenţa acordului29.
29
Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton – “Succesul in afaceri”,
Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1995, p.95.
47
Această noţiune exprimă foarte bine esenţa negocierii care

este o activitate voluntară şi "oportunistă". Ea reprezintă şi un ghid
preţios pentru negociatorul în acţiune, întrucât poate servi ca punct
de referinţă pentru orice iniţiativă sau mişcare pe care o are în
vedere în timpul derulării negocierii. În fine, conceptul permite
negociatorului examinarea negocierii sub un alt unghi: cel al costului
de oportunitate global.
În aceste condiţii, nu este de mirare că unii consideră situaţia

3A ca fiind unul din elementele fundamentale ale negocierii, la fel ca
miza (interesele), crearea de valoare, lupta pentru a obţine câştiguri
şi formarea unui acord. În acest ansamblu, situaţia 3A fixează
"limitele negocierii", întrucât aceasta nu este un scop în sine, ci un
simplu mijloc de atingere a unui scop, şi anume: două sau mai multe
părţi convin să găsească împreună o soluţie, preferând în aceste
sens decizia comună iniţiativelor unilaterale.
6.7. Modalităţi şi tehnici de argumentare
În procesul de comunicare între parteneri, schimbul de

informaţii are ca finalitate convenirea unei soluţii la o problemă. În
susţinerea punctului său de vedere, fiecare partener îşi organizează
expunerea sub forma unui sistem complex deschis de argumente.
Argumentarea apare în procesul comunicării când se doreşte

"construirea" în mintea altei persoane a unor convingeri care să
declanşeze un anumit comportament sau acţiune. Scopul ei final
este obţinerea adeziunii interlocutorului la ideea prezentată.
Regula de aur a argumentării: constă în a nu presupune că

partenerul ştie de la început tot ce are de câştigat el din tranzacţii.
Argumentarea se poate prezenta sub două forme:
• formă activă:
• formă defensivă.
Forma activă cuprinde:
- convingerea (apropiere intelectuală)
- persuasiunea (apropiere intelectuală , afectivă)
48
Pentru a convinge, este necesar să aduci probe pentru a

antrena adeziunea şi asentimentul intelectual al interlocutorului.
Persuasiunea presupune crearea sau modificarea unei credinţe,
sprijinindu-se în particular pe "raţiune" şi afectivitatea celui care
trebuie lămurit. Persuasiunea poate consta în acelaşi timp în
- "a sugera" sau "a impune" (persuasiune autoritară),
- "a propune" sau "a recomanda" (persuasiune liberală)
- "a insinua" (persuasiune manipulatoare).
Convingerea şi persuasiunea utilizează "raţionamente", cele

mai utilizate fiind: explicaţia, analogia, inducţia logică, deducţia,
ipoteza, alternativa şi paradoxul.
• Argumentarea defensivă se bazează în principal pe

utilizarea obiectării. Aceasta presupune nerecunoaşterea
"adevărului" sau a validităţii argumentului advers, deci contestarea
sau respingerea sa. Formele acesteia sunt variabile: obiecţiuni de
principiu, obiecţiuni sub formă de scuze, obiecţiuni de detaliu şi false
obiecţiuni.
Există trei modalităţi de abordare a argumentării:
a. abordarea logică - pune accentul pe capacitatea

interlocutorului de analiză, sinteză, generalizare.
b. abordarea afectivă - apelează la capacitatea interlocutorului

de a trăi, de a simţi evenimentul descris în imaginaţia şi cu
participarea sa.
c. abordarea combinată - porneşte de la enunţarea tezei într-o

formă care să trezească interesul partenerului, continuă cu
fapte şi argumente care susţin teza şi eventual cu respingerea
contraargumentelor, încheindu-se cu o concluzie logică, care
să asigure adeziunea emoţională a partenerului.
Regulile de tehnică a argumentării30
30
49
1. regula stabilizării: afirmaţiile asupra cărora s-a căzut de

acord nu trebuie readuse în discuţie;
2. regula continuării: aspectul discutat trebuie aprofundat până

la realizarea unui acord minim, altfel discuţia nu poate avansa;
3. regula abandonării temporare a unor aspecte în care

opiniile sunt divergente, spre a se reveni asupra lor mai târziu,
când negocierea a progresat în alte aspecte;
4. regula limitării întrebărilor şi a solicitărilor de justificări

privind poziţiile avansate. Aceasta trebuie să înceteze în
momentul acceptarii propunerilor partenerului;
5. regula înţelegerii - trebuie să existe un minim de acord

asupra tezelor avansate de cei doi parteneri;
6. regula redistribuirii argumentelor - dacă o anumită ordine a

argumentelor nu a adus acordul, este preferabil să se
stabilească o altă ordine;
7. regula substituirii argumentelor - un argument sintetic

trebuie prezentat prin substituirea lui cu argumentele
componente.
Planul de argumentare
Orice argumentare este precedată de întocmirea unui plan,

care trebuie să aibă în vedere:
• enunţarea concluziei;
• clarificarea obiectivelor urmărite prin acţiunea sugerată
• prezentarea justificărilor şi raţionamentelor şi
ierarhizarea lor din punct de vedere logic şi al impactului
psihologic;
• identificarea problemelor şi anticiparea obiecţiilor;
50
• găsirea celor mai bune soluţii la aceste probleme şi

obiecţii.
Metode de argumentare
1. Metoda „RAPIDE”
R - pentru a rezuma aşteptarea clientului
A - pentru a se menţiona avantajul caracteristicii produsului
dumneavoastră
P - desemnează confirmarea (demonstrarea) acestui avantaj
I - reprezintă interesul pentru acest avantaj
D - desemnează diferenţierea în raport cu concurenţa
E - fiind evaluarea convingerii clientului
Metoda prezintă avantajul de a fi un bun instrument

pedagogic, dar rămâne greu de aplicat în practică.
2. Metoda „CAB”
- fiecare produs are mai multe Caracteristici
- fiecare caracteristică are mai multe Avantaje
- fiecare avantaj are mai multe Beneficii
Se întâmplă frecvent ca vânzatorii să-şi centreze argumentaţia

mai mult asupra caracteristicilor unui produs decât asupra
avantajelor sau beneficiilor sale. În fond, clientul este incitat de
beneficiile pe care le poate avea cumpărând un produs şi nu de
caracteristicile pe care le are.
6.8.Tipuri de negociatori
Negocierea este atât un demers ştiinţific, sistematic şi

metodologic, cât şi o artă, dar şi o intuiţie. Asemenea caracteristici
ale procesului de negociere ţin, în mare măsură de psihologia
negociatorului, de personalitatea, de aptitudinile şi temperamentul
acestuia.
51
În noţiunea de aptitudini trebuie incluse inteligenţa, memoria,

gândirea, imaginaţia, observarea şi atenţia, iar când vorbim de
temperament, avem în vedere rapiditatea în luarea deciziei,
flexibilitatea, educaţia şi tenacitatea, dar şi nervozitatea sau
emotivitatea. Temperamentul cel mai potrivit negociatorului este cel
definit de calm, răbdare, control şi stăpânire de sine, participare
activă şi, mai ales, constructivă, fiind interzis să facă parte din
echipele de negociere indivizi dominaţi de nervozitate, irascibilitate,
pripeală, mânie, supărare, inconsecvenţă, nerăbdare, agitaţie,
apatie, expectativă exagerată, retragere pripită, chiar dacă
asemenea indivizi sunt foarte buni profesionişti în domeniul lor de
activitate.
În contextul celor prezentate, în practica negocierilor s-au

conturat, în principal, următoarele tipuri de negociatori:31
a) autoritar:
• este pasionat de activitatea desfăşurată;
• are caracter rigid şi este puţin receptiv la argumentele
sau informaţiile partenerului;
• este un bun organizator, dar paradoxal, este lipsit de
iniţiativă;
• pe parcursul negocierii intervine sporadic cu idei sau cu
propuneri, dar odată ce face acest lucru, încearcă, cu
orice preţ, să-şi impună părerea;
b) cooperant:
• este un sentimental, dar încearcă şi, de cele mai multe
ori, reuşeşte să fie realist;
• are o dorinţă lăuntrică de a fi util şi este satisfăcut
atunci când poate depăşi momentele conflictuale;
• este preocupat în clarificarea neînţelegerilor, pentru
evitarea blocării negocierii şi găsirea unor soluţii
conciliante;
• este un bun cunoscător al spiritului de echipă, civilizat,
plăcut şi sociabil, este un partener ideal de echipă, dar
şi de negociere;
31
52
c) permisiv:
• nu doreşte să fie neapărat convingător, dar nu acceptă
nici postura de învins;
• are un stil flegmatic, dar este un sentimental;
• are abilitatea de a tolera ambiguitatea şi conflictele;
• acceptă dezordinea, răspunsurile parţiale sau evazive;
• nu face uz de autoritate şi este iubit de colaboratori;
• de cele mai multe ori nu rezistă până la sfârşitul
negocierii;
d) creativ:
• este, mai întâi, un vizionar, şi abia după aceea un
organizator eficient;
• nu este preocupat neapărat de problemele concrete ale
ordinii de zi, dar vine, de foarte multe ori, cu soluţii
concrete.
Desigur, tipurile de negociatori prezentate nu epuizează toate

cazurile întâlnite în practica negocierilor. Tipologiile menţionate au
mai degrabă un caracter teoretic, cei mai mulţi dintre negociatori
neavând, în totalitate, trăsăturile uneia sau alteia din categoriile de
mai sus.
1. Negociatorul integrativ
Deşi este deschis şi conciliant, nu este totuşi un negociator

prea puţin ferm. O supleţe excesivă ar fi caracteristică mai degrabă
unui negociator apatic şi moale, tinzând să abandoneze prematur
partida. Negociatorul integrativ este caracterizat prin fermitate în ce
priveşte scopurile, preocupările şi aspiraţiile majore şi supleţe în
căutarea soluţiilor reciproc acceptabile.
2. Negociatorul distributiv
Dă dovadă, din contră, de rigiditate în ceea ce priveşte atât

scopurile şi aspiraţiile, cât şi căutarea soluţiilor.
53
Alte tipuri de negociatori - Diversitatea clienţilor şi

complexitatea modurilor în care aceştia se comportă determină în
mod concret existenţa unei multitudini de tipuri sau stiluri de
negociatori şi a unui mare număr de genuri de negocieri.
Există patru categorii principale de comportamente32:

1. cooperare sau atitudine paşnică
2. conflict sau adversitate
3. afectivitate sau emotivitate
4. demagogie sau manipulare
Se degajă astfel patru profiluri de negociatori care pot fi

prezentaţi schematic printr-un cerc în care fiecare rază reprezintă un
tip specific.
În afara celor patru tipuri principale de negociatori figurează şi

alte raze reprezentând fiecare un tip de negociere (semiconflictual,
semidemadogic, semicooperant, semiafectiv, fiecare având o
dominantă cooperantă, conflictuală, afectivă sau demagogică).
În cursul unei întrevederi, negociatorii pot schimba genul

negocierii în funcţie de temele abordate. De exemplu, negocierea
conflictuală poate apare în momente în care actorii abordează
subiecte sensibile cum ar fi preţul, termenele de plată sau
comparaţiile în raport cu concurenţa.
3. Negociatorul cooperant
Este cel mai eficace dintre toate tipurile de negociatori pentru

că negocierea lui se înscrie în cadrul formulei "învingător-învingător"
în care toate formele de demagogie, de conflict sau de altă natură
sunt excluse. Negociatorul cooperant se bazează pe o voinţă reală
de a reuşi şi pe respectul faţă de partener şi faţă de obiectivele sale.
Este un generator de relaţii bune pe termen scurt, mediu şi lung. El
exclude efectele nefaste ale raportului de forţe, apără interesele
negociatorilor şi acţionează într-un cadru de încredere totală.
Experienţa arată că toate relaţiile comerciale sănătoase şi
cooperante sunt durabile. Ele se traduc printr-o fidelitate reală şi un
32
Hassan Souni – “Manipularea in negocieri”, Ed. Antet, Bucuresti,
1998, p.37.
54
parteneriat fiabil şi solid, pentru că sunt bazate pe negocieri

sănătoase şi pe interese reciproce convergente.
A fi un negociator cooperant presupune respectarea unui

anumit număr de reguli cum sunt: transparenţa, loialitatea faţă de
partener, respectul pentru obiectivele sale, voinţa de a ajunge la un
aranjament pozitiv.
4. Negociatorul afectiv
Este o persoană care acţionează şi negociază potrivit

sentimentelor şi emoţiilor sale de moment. Departe de a fi raţional şi
pragmatic, el acţionează în funcţie de afinităţile sale şi de gradul de
afectivitate care îl leagă de partenerul său. Impulsiv, el poate decide
în privinţa unei cumpărări sau exprima un refuz, fără un motiv evident
sau raţional. Modul lui de a acţiona se bazează pe subiectivitate, pe
plăcere şi durere, dragoste şi ură, parteneriat şi adversitate, precum
şi pe prietenie şi respingere. Foloseşte des expresii cum sunt: am
chef, doresc, grozav, extraordinar, zero, îmi place, prefer, incredibil
etc.
Este într-un fel un artist pasionat. Maniera cea mai bună de a-l
combate este să-i pătrunzi în universul afectiv. Este inutil să-l
contrezi pentru că se va indigna. Nici demagogia nu va fi eficientă în
cazul său. Modul cooperant se poate dovedi în schimb valabil, cu
condiţia să fie abordat cu supleţe şi treptat.
5. Negociatorul conflictual
Este o persoană care acordă prioritate forţei şi nu diplomaţiei.

Nu este neapărat demagog, ci s-a obişnuit pur şi simplu să ţipe mai
tare pentru a arăta că are dreptate, să folosească şantajul sau
ameninţarea, să renunţe cu uşurinţă la dialog şi să abuzeze de
raportul de forţe.
Strategic, căile cele mai bune de a face faţă unui negociator

conflictual sunt fie să fii şi mai "conflictual" decât el, fie să-l aduci pe
terenul "afectiv" sau "cooperant", fie să i te supui provizoriu pentru a
câştiga negocierea.
6. Negociatorul demagog
55
În lipsa unor mijloace intelectuale, a unor tactici şi strategii,

mulţi negociatori se refugiază în spatele minciunilor, manipulărilor,
simulărilor şi duplicităţii.
În faţa unui demagog, posibilităţile de a câştiga sunt în acelaşi

timp numeroase şi restrânse. Numeroase, pentru că tacticile şi
tehnicile demagogice sunt aproape nelimitate dacă vrei să adopţi
acelaşi comportament ca şi demagogul. Restrânse, pentru că în
afară de folosirea aceloraşi atitudini nu rămâne decât utilizarea
celorlalte trei forme de negociere: cooperantă, conflictuală şi afectivă.
6.9. Confruntarea personalităţilor în procesul negocierilor
În procesul negocierii tranzacţiilor de afaceri se confruntă

personalitatea indivizilor participanţi, balanţa câştigurilor înclinând de
partea celor mai bine pregătiţi. Abordarea temelor are un caracter
normativ şi altul psihologic, ambele la fel de importante. Orice
argument adus în discuţie se cere a fi fundamentat economic, logic şi
legitim, fără a se cădea în extrema naivităţii dezvăluirii intimităţii
interesului comercial.
De la bun început se va avea în vedere că factorul dominant

care impune la masa negocierilor selectarea adevărurilor comerciale
este legea economică obiectivă a concurenţei. Lupta pentru un preţ
mai bun este legitimă, atunci când se duce cu mijloace corecte. De
fapt, o luptă pentru un preţ mai bun înseamnă, înainte de toate, a
lupta pentru un nivel tehnico-calitativ superior, înseamnă a te integra
în dinamica progresului tehnico-ştiinţific mondial. În procesul de
confruntare a personalităţilor la masa tratativelor, fiecare parte poate
să pună întrebări, să dea răspunsuri, să aducă argumente şi
contraargumente. Nici o parte nu-şi epuizează de la început toate
argumentele, cel puţin din punct de vedere psihic. O astfel de
epuizare ar însemna naivitate şi infirmitate comercială. Epuizarea
argumentelor se face în mod gradual, după împrejurări, în corelaţie
cu contraargumentele oponentului, în contextul tacticii şi strategiei
comerciale. Orice afirmaţie va fi legată de apărarea propriilor interese
comerciale, va fi bazată pe o sinceritate relativă, impusă, în scopul
contracarării tacticii adoptate de oponent, fără a se considera poziţia
56
acestuia ca necinstită, ci ca o poziţie comercială firească în măsura

în care respectă etica comercială.
În procesul negocierilor trebuie să facem distincţie între actele

deliberate pentru a obţine profituri maxime în detrimentul
partenerului, bazate pe înşelăciune şi actele care decurg în mod
firesc din natura negocierilor. Primele sunt de condamnat, celelalte
sunt de recomandat. În confruntarea dintre oponenţi se manifestă
mai multe categorii de atitudini interpersonale33.
6.9.1. Cooperarea
Cooperarea este atitudinea adoptată în tranzacţionarea

marilor afaceri şi în afacerile tradiţionale.34 Este atitudinea adoptată
de firmele comerciale de reputaţie, bine pregătite şi orientate,
indiferent de atitudinea firmei partenere. Negociatorul cooperant
porneşte de la premisa că trebuie să încheie contractul pe care îl
dezbate. Când ambii parteneri adoptă o atitudine de cooperare,
reuşita afacerii este în cea mai mare parte asigurată de la bun
început. Cooperarea este atitudinea ideală care creează premise
certe promovării relaţiilor comerciale între partenerii în cauză.
6.9.2. Ostilitatea
Se manifestă prin agresivitatea unuia sau ambilor oponenţi.

Este diametral opusă cooperării. Fiecare partener se străduieşte să-
şi impună punctul de vedere, în ciuda inconsistenţei argumentelor pe
care le aduce. În situaţia în care se declanşează o competiţie în
supraestimarea argumentelor proprii, a calităţilor profesionale şi
intelectuale, în goana după supremaţie, se ajunge la iritare, la eşec.
Atitudinea de ostilitate îl caracterizează pe negociatorul

orgolios care face obstrucţie la intervenţiile oponentului. Este tipul de
33
Ion Stoian, Emilia Dragne, Mihai Stoian – “Comerţul internaţional.
Tehnici, strategii, elemente de bază ale comerţului electronic”, Editura
Caraiman, Bucureşti, 2001, p.759
34
Prutianu Ştefan – “Manual de comunicare şi negociere în afaceri”.
Editura Polirom, Iaşi, 2000, p.69
57
negociator bătăios, pripit, predispus să întrerupă expunerea

partenerului, care aduce obiecţiuni destructive, uneori dramatizante,
care nu de puţine ori devine furios şi încăpăţânat. El nu admite nici
un fel de compromis şi transformă negocierile în ceartă.
Soluţia cea mai bună în faţa unui asemenea personaj constă

în adoptarea unei atitudini de calm, de tăcere, de evitare a intrării în
jocul de ceartă. Se va aştepta ca oponentul să obosească, lucru ce
se întâmplă de cele mai multe ori. Adică, în faţa unei asemenea
manifestări iraţionale se va adopta o atitudine de pasivitate, de
punere la adăpost prin tăcere, până la exasperarea actorului agresiv,
care în mod fatal va comite grave greşeli.
6.9.3. Dominaţia
Atitudinea de dominaţie este adoptată de negociatorul care

are o multitudine de posibilităţi de a încheia afaceri cu firme din
diverse ţări, în împrejurări în care piaţa îi este favorabilă. Este o
atitudine în aparenţă firească, de care însă un bun negociator
niciodată nu abuzează. El îşi respectă ţinuta de sobrietate şi
corectitudine, căutând să beneficieze de conjunctura favorabilă într-
un mod abil, dovedind diplomaţie şi rafinament comercial. Beneficiind
de rolul său dominant, pe care i-l oferă piaţa, se va strădui să obţină
maximum de avantaj fără a-şi subordona şi umili partenerul şi fără a-l
ruina.
6.9.4. Pasivitatea
Pasivitatea este indicată ca metodă de apărare în negocierile

în care oponentul adoptă o atitudine de ostilitate sau de
neprincipialitate, o armă puternică, subtilă şi eficace, foarte derutantă
în jocul negocierilor declanşat în mod neprincipial de către unul din
negociatori. În cazul în care pasivitatea se manifestă în procesul
normal al discuţiilor, devine o armă foarte periculoasă, destructivă ce
se soldează cu un eşec total, ori de câte ori se cronicizează.
Un aspect grav al pasivităţii este indiferenţa, care poate să

ducă la complicarea negocierilor şi la consumarea inutilă a timpului.
Indiferentul se declară, în aparenţă, de acord cu toate argumentele
oponentului său, dar până la urmă nu este de acord cu nici unul. De
cele mai multe ori, el adoptă o asemenea atitudine pentru a-l
58
determina pe oponent să-şi epuizeze toate rezervele de argumente.

În final, el părăseşte etapa de indiferenţă şi trece la ofensivă,
bineînţeles în măsura în care interlocutorul său se complace în acest
joc derutant. Un bun negociator depistează de la început atitudinea
de indiferenţă simulată şi-l invită pe partener să negocieze sau să
amâne discuţiile. Totodată, el îşi va căuta parteneri serioşi cu care să
poată negocia pe bază de cooperare.
6.9.5. Creativitatea
Alături de cooperare, creativitatea este atitudinea cea mai

constructivă, dar care trece dincolo de limitele cooperării fireşti.
Negociatorul se străduie să înţeleagă poziţia intimă a oponentului,
interesele lui minimale, caută soluţii avantajoase pentru ambele părţi.
El manifestă iniţiativă în permanenţă pentru a înlătura orice obstacol
din calea negocierilor şi de a se evita situaţiile de descurajare. Se
înţelege că o asemenea atitudine nu poate fi adoptată decât de
negociatori de elită, de clasă superioară, cu multă experienţă şi cu un
deosebit talent în arta de a negocia.
6.9.6. Raţionalitatea
Este o atitudine bazată pe logică, pe legitimitate şi respect

reciproc. Pe primul plan se pune calculul raţional de interes reciproc,
de rentabilitate. Partenerii se manifestă în mod sobru, raţional, fără
nici un exces de politeţe şi afectivitate, urmărind să se afle în
permanenţă într-o stare de neutralitate şi obiectivitate, în limite
comerciale raţionale. Fiecare manifestă o încredere limitată şi luptă
pentru obţinerea avantajului maximal, fără a neglija avantajul
partenerului său.
6.10. Natura atitudinilor interpersonale şi ieşirea din

situaţiile conflictuale
6.10.1. Factorii care determină natura atitudinilor

interpersonale
59
Natura atitudinilor interpersonale trebuie privită evolutiv şi în

contextul general al pregătirii, experienţei, comportării echipei de
negocieri, conjuncturii comerciale etc. Factorii esenţiali care stau la
baza atitudinilor interpersonale sunt următorii:
a) Experienţa ultimelor negocieri

În cazul în care au mai avut loc negocieri cu echipa oponentă,
experienţa acumulată, analizată şi filtrată, poate constitui un factor
important de orientare în definirea atitudinilor de adoptat la noile
negocieri, cu adaptările impuse de specificul noului obiectiv şi de
situaţia pieţei.
b) Modul în care au fost îndeplinite obligaţiile anterioare

Îndeplinirea corectă a obligaţiilor contractuale anterioare
întăreşte poziţia negociatorului şi a echipei sale. El vine la masa
negocierilor cu capul sus, dispus să aibă iniţiativa, să adopte o
atitudine de cooperare şi chiar de creativitate, Dimpotrivă,
neîndeplinirea acestor obligaţii îl situează pe o poziţie inferioară în
faţa partenerului său, fiind nevoit să suporte atitudinea de dominare
promovată de către acesta.
El poate fi împins până la umilire, situaţie din care poate ieşi

numai în cazul noilor interese majore ale oponentului şi capacităţii
acestuia de adaptare, de a nu abandona o relaţie comercială, mai
mult sau mai puţin utilă.
c) Presiunea membrilor echipei de negocieri. Orice

negociator are puteri limitate, voinţa lui fiind subordonată voinţei
colective a echipei de negocieri. Membrii acesteia, în calitate de
specialişti, pot exercita presiuni asupra coordonatorului,
determinându-l să adopte atitudini de conlucrare şi apărare a
intereselor întreprinderii. Uneori, presiunea specialiştilor, când este
făcută în limitele disciplinei şi mandatului, poate duce la înlocuirea
coordonatorului.
Toate manifestările şi rezultatele fiecărei şedinţe de dezbateri

sunt supuse zilnic analizei şi criticii colective. Câteodată se întâmplă
ca presiunea specialiştilor să fie neprincipială, din cauze subiective
sau din necunoaşterea unor stări de lucru interdependente, de
ansamblu. În asemenea situaţii, coordonatorul este obligat să dea
lămuririle necesare şi, în caz de nereuşită, să ceară asistenţă
60
superioară. Înlocuirea coordonatorului la presiunea membrilor echipei

poate să se producă şi în cazul în care se dovedeşte că el întreţine
legături neprincipiale cu oponentul sau cu vreunul din membrii
echipei acestuia.
6.10.2. Ieşirea din situaţiile conflictuale
În situaţiile în care partenerii adoptă atitudini de cooperare şi

de creativitate, negocierile se desfăşoară normal, până la adoptarea
consensului. De multe ori, diferiţi factori şi anumite împrejurări
creează situaţii conflictuale, precum: interese insuficient conjugate,
piaţă agitată cu schimbări cronice bruşte, temperamente şi caractere
diametral opuse, puternică influenţă a factorilor politici etc. 35
Din situaţiile conflictuale respective se poate ieşi numai

recurgându-se la minunata armă a diplomaţiei comerciale. Se cere
multă îndemânare şi abilitate, răbdare şi simţ de răspundere. Se au
în vedere cu precădere interesele majore de perspectivă, în pofida
unor concesiuni de moment, dar care să nu afecteze substanţial
rentabilitatea. Orice lăcomie, determinată de împrejurări
conjuncturale, trebuie înfrânată spre a nu se periclita viitorul. Numai
în extremis, în situaţii de excepţie, când se dovedeşte că partenerul
este rău intenţionat, negocierile vor fi abandonate, dar de aşa
manieră, încât, cel puţin formal, oponentul să nu poală aduce nici o
învinuire.
Calea cea mai potrivită pentru ieşirea din situaţii conflictuale

este aceea a adoptării unei atitudini de substituire a negociatorului în
rolul oponentului său. Substituirea poate să fie camuflată sau făţişă.
Oponentul va fi invitat să-l asculte pe negociatorul partener asupra
felului cum ar proceda acesta dacă s-ar afla în locul celuilalt,
accentuându-se avantajele ce îi pot reveni oponentului din afacerea
încheiată şi pierderile pe care le-ar avea dacă ar renunţa la ea.
Simularea substituirii în rolul oponentului este bine să se manifeste
pe tot timpul discuţiilor spre a se putea mai uşor pătrunde în
intimităţile argumentelor şi ale intereselor fundamentale ale acestuia.
35
61
O altă cale de ieşire din situaţii conflictuale constă în stârnirea

interesului şi mândriei echipei oponente prin dezavuarea propriilor
specialişti, în mod regizat, în limitele neştirbirii demnităţii lor. În mod
abil, negociatorul va acţiona de aşa manieră încât să-şi determine
colegii de echipă să retracteze anumite poziţii obstrucţioniste, prin
aducerea de argumente fundamentale. Pe de altă parte, se va
acţiona în direcţia atragerii specialiştilor din echipa oponentă la
elaborarea unor soluţii logice, de interes comun, de aprofundare a
analizelor comune, stârnindu-le mândria de specialişti obiectivi,
atunci când în reuniunile plenare apar obstacole ce ameninţă cu
blocarea.
CAPITOLUL NR.7
STRATEGII, TEHNICI ŞI TACTICI DE NEGOCIERE
7.1. Strategia în negociere
62
Astăzi, în marketing şi în management, se vorbeşte mult

despre strategie. În trecut, cuvântul strategie a fost folosit timp
îndelungat doar acolo unde era vorba de război sau de politică. În
dicţionarul Le Robert , cuvântul „strategie” este definit prin „arta
conducerii unei armate, până în momentul în care intră în contact cu
inamicul.”36 Ceea ce urmează după intrarea în coliziune a armatelor
ţine deja de tactică.
O altă definiţie de dicţionar consideră strategia ca fiind „partea

ştiinţei militare, care priveşte conducerea generală a razboiului.” În
această a doua definiţie, Hassan Souni propune înlocuirea cuvintelor
„militare” şi „război” cu altele din domeniul afacerilor, pentru a obţine :
„strategia este partea ştiinţelor comerciale care priveşte conducerea
generală a negocierilor.”37 Această frază poate fi o definiţie formală,
puţin cam abstractă, a strategiei de negociere. Practic, vom întelege
de aici că strategia de negociere este un plan coerent de alegere şi
articulare a unor tactici şi tehnici, care asigură cele mai mari şanse
de realizare a obiectivelor.
Strategia este o linie de gândire care se poate dovedi valabilă

într-o situaţie concretă, dar complet inaplicabilă în multe altele. În
toate cazurile însă, gândirea strategică este subordonată obiectivelor
globale şi finale. O linie strategică vizează efecte pe termen lung.
Strategia poate fi jucată sau dejucată prin acţiuni tactice premeditate
sau prin reacţii spontane şi manifestări impulsive, cu efecte pe
termen scurt. Obiectivele sunt greu de atins atunci când tipul de
strategie ales nu este compatibil cu situaţia concretă sau cu stilul
personal al negociatorului.
7.1.1. Etapele construirii strategiei
Prima etapă: fixarea obiectivelor38 - Această etapă este

necesară pentru determinarea strategiei. Înainte de orice trebuie
fixate obiectivele în mod precis, lăsând o marjă de manevră
36
Le Robert, Dictionnaire de la Langue Française, Paris, 1995, p.456
37
Hassan Souni – “Manipularea in negocieri”, Editura Antet, Oradea,
1998, p.113
38
63
acceptabilă. Obiectivele stabilite trebuie realizate şi formulate în mod

concret. Ele trebuie să ţină seama de asemenea de obiectivele
interlocutorului.
Obiectivele unei negocieri ar putea fi:

• vânzarea la preţul cel mai scăzut pentru câştigarea unui
client potenţial;
• acordarea unei marje mai largi unui client;
• pătrunderea cu un nou produs la un client modest;
• evitarea pierderii unui client important acordând o
concesie.
Etapa a doua: identificarea mijloacelor - După ce au fost fixate

obiectivele şi mizele aferente, negociatorul trebuie să identifice toate
instrumentele pe care le are la dispoziţie, precum şi pe cele ale
interlocutorului său.
Etapa a treia: determinarea fazelor intermediare - În această

etapă este necesară descompunerea ciclului negocierii (a parcursului
global) în mai multe faze, pentru ca aplicarea strategiei să fie mai
uşoară. De exemplu, dacă obiectivul principal este introducerea la un
client potenţial important, fazele strategiei şi obiectivele adecvate pot
fi:
• faza prealabilă: obţinerea întâlnirii prin telefon;
• prima întrevedere: cunoaşterea reciprocă şi crearea unei
relaţii cât mai bune;
• a doua întrevedere: prezentarea celui mai reprezentativ
produs din gama respectivă;
• a treia întrevedere: argumentarea vânzării;
• etapa finală: încheierea afacerii (vânzării).
Este evident că în timpul derulării acestor cinci etape trebuie
căutate şi stabilite tacticile şi acţiunile cuvenite pentru sporirea
şanselor de reuşită.
Etapa a patra: căutarea tehnicilor şi tacticilor - Acum trebuie

listate toate şiretlicurile, vicleşugurile, tacticile şi tehnicile posibile.
Pentru fiecare fază a strategiei alese se vor înşirui cât mai multe
tehnici şi instrumente ajutătoare pentru negociere. Acestea ar putea
fi:
• chestiunile care îl interesează pe client;
64
• un articol de ziar despre proprii concurenţi;

• un studiu despre produsul propus.
Etapa a cincea: evaluarea şi alegerea acţiunilor - În acest

stadiu trebuie gândite acţiunile cele mai eficiente, adică cele care au
cele mai mari şanse să genereze rezultate pozitive. Este vorba deci
de acele acţiuni care permit trecerea cât mai uşoară de la o fază la
alta. Vor trebui de asemenea prevăzute tacticile alternative în cazul
că cele prevăzute eşuează sau nu corespund.
Etapa a şasea: simulare şi control - Este momentul trecerii în

revistă a strategiei în cele mai mici detalii pentru a o putea controla.
Această etapă permite detectarea erorilor şi rectificarea lor.
Etapa a şaptea: aplicarea - În această etapă se trece la

aplicarea progresivă a strategiei. Oricare ar fi pregătirea negocierii,
se poate întâmpla ca uneori să fie necesara schimbarea tacticii în
cursul negocierii, fie din cauză că aceasta nu a fost bine aleasă, fie
pentru că apar brusc factori externi care modifică datele de bază ale
strategiei alese.
7.1.2. Reacţii spontane
Reacţia spontană ar putea fi înţeleasă ca o descătuşare

bruscă a furiei, a fricii, a disperării sau a bucuriei. Poate lua forma
unui exces de autoritate, a unui atac brutal la persoană, a unui
abandon prematur şi nejustificat, dar şi a unei concesii generoase
sau a unei capitulări umile, tremurând de teamă.
Atunci când suntem confruntaţi cu situaţii conflictuale dificile,

manifestăm tendinţa fireascarae a reacţiona impulsiv, fără să gândim
suficient.39 Când adversarul atacă dur, loveşte sub centură, sfidează,
unelteşte, minte, se încăpăţânează, încolţeşte, ridică tonul sau dă cu
pumnul în masă, este greu să mai judecăm lucid şi detaşat, dar e
uşor să cădem pradă uneia dintre numeroasele genuri de reacţii
spontane.
39
William Ury – “Dincolo de refuz”, Editura de Vest, Timisoara, 1994.
65
Patru genuri extreme, dar frecvente, de reacţii

comportamentale impulsive merită un scurt comentariu, adică 40:
- ataci sau întorci lovitura (buldozerul)
- cedezi totul şi capitulezi fără condiţii (papă-lapte)
- eviţi, adică cedezi, fugi, te retragi, abandonezi lupta
prematur, rupi relaţia şi laşi totul baltă (evitantul)
- taci şi înghiţi, adică îţi reprimi politicos nemulţumirea sau
ignori suferinţa (delicatul).
7.1.2.1. Buldozerul
Acestă reacţie este caracteristică mai ales persoanelor

autoritare, agresive, competitive şi vindicative. Persoana manifestă
tendinţa de a-şi satisface interesele proprii, fără a ţine seama de cele
ale partenerilor. În acest scop, foloseşte toată puterea de care
dispune, de toate căile şi mijloacele care conduc la înfrângerea
adversarului. Partenerul este privit doar ca adversar ; relaţia ca atare
este privită ca o competiţie cu un singur câştigător posibil.
Buldozerul loveşte şi calcă în picioare sau opune loviturii o

nouă lovitură. Asta înseamnă că sunt buldozer şi atunci când
răspund atacului cu un contraatac, plătind cu aceeaşi monedă şi
aplicând legea talionului (ochi pentru ochi şi dinte pentru dinte). În
fapt, comportamentul de buldozer este efectul violent al unei tendinţe
inconştiente de a ne proteja de durerea eşecului. Este un
comportament activ, energic, dar un fel egoist de a gândi o relaţie
doar în termeni de victorie/înfrângere. Buldozerul crede ca cineva nu
poate să câştige fără ca altcineva să piardă.
Acest comportament autoritar şi agresiv este numit buldozer,

pentru că demolează uşor şi construieşte greu. Buldozerul este
mereu gata să spună ceva de genul : “Eu am dreptate. Tu te înseli.
Nu sunt de acord. Ascultaţi-mă pe mine ! Este aşa cum vă spun eu.
Ba nu! Este o prostie. Eu decid ce trebuie făcut.”
7.1.2.2. Papă – lapte
40
Prutianu Ştefan – “Manual de comunicare şi negociere în afaceri”,
66
Este specifică persoanelor “moi” sau pasive, care se supun

pentru că adversarii sunt percepuţi ca mari şi tari. Papă-lapte este ori
submisiv, ori pasiv. Merge imediat pe mâna adversarului. Îi dă
deplină satisfacţie, fără să ceară ceva în schimb. Înghesuit în corzi,
cade repede de acord. În mod normal capitularea fără condiţii nu
înseamnă doar înfrângere, ci şi frământări, frustrări şi regrete
ulterioare. Ocazii şi afaceri bune sunt ratate. Negociatorul care nu se
bate este etichetat ca prea concesiv şi slab de înger.
Papă-lapte rămâne pasiv, moale, cedează, se lasă prea uşor

convins, deposedat şi demolat. Cade uşor de acord şi face concesii
fără să ceară ceva în schimb. Este gata oricând să spună ceva de
genul : “De acord. Cum vrei tu. Ai dreptate. Mă înşel. Ţin cont de
tine, de nevoile tale, nu de ale mele. Mda. Bine spuneţi, aşa este”.
7.1.2.3. Evitantul
Se manifestă prin ruperea bruscă şi prematură a relaţiei cu

persoana sau cu firma dificilă. Este o formă de fugă şi de
neimplicare, în care fugarul evită atât victoria cât şi înfrângerea. Nu-
şi impune propria soluţie, dar nici nu acceptă soluţia adversarului. Nu
luptă, nu impune, dar nici nu cedeaza, ci evita sau fuge.
Într-o confruntare negociabilă, fuga nu ajută pe nimeni. Cel

abandonat ajunge să vorbescă la pereţi, iar cel care se retrage din
conflict, fizic sau emoţional, nu mai are nici un cuvânt de spus şi nici
un control asupra a ceea ce se va întâmpla.
Există desigur destule situaţii în care retragerea, abandonul

sau fuga pot fi soluţiile bune. Este înţelept să te retragi, atunci când
conflictul nu te priveşte cu adevărat, când miza este mică, subiectul
este lipsit de importanţă, când oricum nu ai nici o şansă să rezolvi
ceva sau când ai altceva mai bun de făcut. “Lasă-mă în pace! Îmi iau
jucăriile şi plec!”
7.1.2.4. Delicatul
Se manifestă printr-o aparenţă lipsă de reacţie din partea

persoanei care nu se impune autoritar, nu se retrage din conflict, ci
se supune fără convingere. Spune un DA prefăcut. În sinea sa, nu
cedează. Teama de ruptură ia aparenţa delicateţii şi politeţii,
67
conducând la mascarea sau reprimarea manifestărilor de

nemulţumire, contestare şi reproş îndreptate în direcţia adversarului.
Persoana delicată şi politicoasă care respinge ideea de conflict cu
partenerul sau are, mai întâi, nevoie de un refuz interior de a lua act
de existenţa condiţiilor conflictului. Acea persoană se încarcă
inevitabil cu frustrări şi resentimente, pentru că ţine să păstreze doar
aparenţa relaţiei amiabile şi calme… cu orice preţ.
7.1.3. Deciziile strategice
De-a lungul istoriei, schimbările tehnologice au adus progrese

ale mijoacelor folosite în confruntarea dintre două sau mai multe parţi
negociatoare. Cu toate acestea, natura conflictelor şi bazele
strategice şi tactice ale rezolvării lor au rămas fundamental aceleaşi.
În raport cu potenţialul de luptă şi puterea părţilor

negociatoare, se poate face o distincţie categorică între strategiile
directe şi cele indirecte (laterale), iar în raport cu instrumentarul
psihologic utilizat, s-a făcut distincţie între strategiile competitive şi
cele cooperative.41
1. Strategie cooperativă sau conflictuală - Acesta

presupune căutarea constantă de soluţii noi permiţând rezolvarea
diferendelor ce separă negociatorii şi ajungerea la o soluţie reciproc
acceptabilă.
Strategia conflictuală presupune o cooperare redusă,
urmărindu-se câştigul propriu, dar nu implică absenţa sistematică a
compromisului.
2. Strategie ofensivă sau defensivă – Aplicarea acesteia

înseamnă alegerea procedeelor, locului, momentului şi ocuparea
terenului negocierii, precum şi conducerea negocierii propriului
"scenariu". Strategia defensivă presupune o poziţie de aşteptare sau
chiar de eschivare, fiind completată de contraatac.
3. Strategie directă sau indirectă - Strategia directă

implică o abordare promptă, fără ocol. Strategia indirectă mai
41
68
progresivă, mai calculată se bazează uneori pe decupaje în timp. Aici

apare strategia "paşilor mici" care reglementează dificultăţile apărute
şi pune mare preţ pe eşalonarea în timp.
4. Strategie de deschidere sau de închidere a negocierii

Strategia deschisă - negociatorul acceptă să se discute orice
propunere a partenerului. Această strategie reclamă o flexibilitate
foarte mare şi multă creativitate din partea negociatorului care
progresează pe un teren incert. O strategie "deschisă" nu este
neapărat o strategie cooperativă. Strategia închisă - negociatorul
refuză orice abatere de la punctele pe care şi le-a fixat şi orice
extindere în purtarea discuţiilor în afara perioadei de timp stabilite.
5. Strategie de negociere scurtă sau lungă - Jocul timpului

(în dublul sens al momentului şi al duratei) este strategic în
negociere. Alegerea între aceste două strategii este în funcţie de
situaţie (constrângerile privind ajungerea la un acord înaintea unei
anumite date limită, de exemplu) sau în funcţie de maniera în care
negociatorul intenţionează să folosească timpul în raportul de forţe
(ultimatum, manevre dilatatoare, tragere de timp, maraton etc.).
6. Răspuns simetric sau asimetric - Unii negociatori

răspund sistematic şi simetric cu aceleaşi strategii cu care operează
partenerul. Strategia este cunoscută sub numele „tit for tat" (dinte
pentru dinte). Alţii aleg strategii diferite de cele ale partenerului.
7. Acord complet sau parţial - Strategia poate decide între

acordul global sau parţial, între un acord pe termen lung sau
condiţionat de o anume conjunctură, între un acord scris sau unul
verbal, între un acord total sau o simplă declaraţie de intenţii, între
acordul cu clauze amănunţite sau cel redactat în termeni mai
generali.
8. Decizia strategică în funcţie de risc - Din punctul de

vedere al clientului, decizia strategică nu poate face abstracţie de
riscul asumat, acesta fiind indisolubil legat de categoria în care se
află produsul, şi anume:
a.produse strategice (utilaje de înaltă tehnicitate, materii prime
sau auxiliare cu specificaţii extrem de exigente) implicând o
rată a riscului foarte ridicată (negociere integrativă)
69
b. produse determinante - având un caracter mai

complex, componente mai numeroase şi deci o rată ridicată
de risc (negociere mixtă / integrativă)
c.produse banale - cu o rată scăzută a riscului (negociere
distributivă)
7.1.4. Tipuri de strategii
Strategiile majore de negociere sunt următoarele:

1. Stimulare – reactie: urmăreşte atingerea obiectivelor:
• trezirea atenţiei clientului potenţial;
• crearea dorinţei de a avea acel produs;
• determinarea clientului să-l cumpere.
2. Necesitate – satisfacţie: urmăreşte obiectivele:

• aflarea necesităţilor clienţilor potenţiali;
• oferirea a ceea ce doreşte clientul:
• asigurarea satisfacţiei clientului şi stabilirea de relaţii
durabile,
3. Strategia activă: urmăreşte achiziţionarea produsului în

perioade conjuncturale optime.
4. Strategia pasivă: urmăreşte cumpărarea în mod

eşalonat în funcţie de necesităţile de consum.
5. Stratgia mixtă: îmbină aprovizionarea ritmică cu achiziţii

ale produsului în perioade conjuncturale optime.
6. Strategia deciziei rapide: presupune contractarea

imediată a produsului, când aşteptarea ar duce la condiţii
dezavantajoase (de exemplu: preţuri în creştere pe piaţă).
7. Strategia de aşteptare: când condiţiile pot fi

îmbunătăţite prin trecerea timpului şi majorarea numărului
ofertanţilor (preţuri cu tendinţă de scădere pe piaţă).
70
8. Strategia „CÂND": Capacitatea de a delimita timpul

optim pentru luarea deciziei are următoarele forme de
aplicare:
a. abţinerea de a lua o decizie - preţul pe piaţă este în

creştere şi vânzătorul speră să vândă la preţul cel mai
mare posibil;
b. surpriza - prin schimbarea bruscă a argumentelor,

profitând de lipsa de informaţii a partenerului;
c. faptul împlinit - producerea de marfă peste capacitatea

de absorbţie a pieţei, livrarea unei cantităţi mai mari
decât cea convenită;
d. retragerea aparentă - pentru a forţa acordarea de

concesii de către partener, care se teme că negocierile
nu se vor mai relua;
e. limitarea timpului de negociere - exercitarea de presiuni

psihologice. Partenerul forţează luarea deciziei până la
o anumită dată sau oră (ultimatum);
f. simularea - creează impresia de posedare a mai multor

debuşee decât în realitate, iar cererea depăşeşte mult
oferta.
8. Strategia „CUM" ŞI „UNDE": include următoarele forme:
a. participarea - obţinerea sprijinului unor terţi (în cazul

unor negocieri multilaterale sau acordare de credite,
investiţii, desfacere etc.);
b. asocierea si dezasocierea - condiţionarea vânzării sau

cumpărării unor produse de cumpărarea sau vânzarea
altor mărfuri în sortimente mai slabe sau de prestarea unor
servicii, formare gratuită, credite etc.;
71
c. intersecţia - condiţionarea unui import de exportul unor

mărfuri în barter sau obţinerea unor condiţii avantajoase de
credit;
d. pătura - diversificarea în mare măsură a surselor de

aprovizionare, operaţiuni de hedging sau semnarea
contractului de cumpărare după ce şi-a asigurat în
prealabil revânzarea mărfii cu un profit;
e. hazardarea - utilizarea legilor probabilităţii matematice,

„sau câştigi totul sau pierzi totul", adică strategia norocului;
speculaţii de tipul „à la hausse" sau „à la baisse";
f. testarea reacţiei - prezentarea (etalarea) unor exponate

create special, la târguri şi expoziţii.
7.2. Tehnici de negociere
Tehnicile reprezintă metodele prin care negociatorul

abordează conţinutul negocierii, adică obiectele (temele, punctele)
de tratat. Ele sunt deci legate de mişcarea negocierii, adică de
avansarea spre găsirea soluţiei.
În comparaţie cu tacticile, tehnicile sunt caracterizate printr-o

anume constanţă într-o fază a negocierii, în timp ce tacticile sunt
legate în special de un moment anume al negocierii, fiind în funcţie
de circumstanţele particulare şi de oportunităţi.42
7.2.1. Tehnici integrative (cooperative)
Tehnicile de "decupare"
a) Negocierea "salam" - constă în înaintarea punct cu punct,
felie cu felie, prin mici compromisuri paralele, spre încheierea
42
Christophe Dupont - "La négociation - Conduite, théorie,
applications" Dalloz, Paris, 1994, p.77
72
acordului.43 Decuparea fiecărei probleme mari în paşi mici, realizabili,

prezinta anumite avantaje:
- este mai uşor să-l pui pe partener în situaţia de a spune de

mai multe ori "da" în probleme de mică anvergură, decât să obţii de
la acesta un "da" global şi definitiv;
- instaurarea unui climat de succes, de câştig, care contribuie

la obţinerea acceptului în punctele esenţiale ale unor afaceri, întrucât
din punct de vedere psihologic oamenii sunt atraşi de succesul unei
tranzacţii în momentul în care câştigurile s-au acumulat, ceea ce
înseamnă că partenerul a investit deja în proiect;
- o investiţie de ordin emoţional, în măsura în care între cei doi

parteneri se creează o relaţie interpersonală;
- obţinerea unor succese mici tinde să faciliteze comunicarea

şi încrederea între părţi.
b) Tehnica "bilanţului" - În prima etapă a desfăşurării

tranzacţiei, partenerul este invitat să-şi formuleze pretenţiile pe care
negociatorul le reformulează, arătând marile avantaje care decurg
din ele pentru partener şi marile dezavantaje care decurg din ele în
ceea ce îl priveşte. La fel ca în bilanţ, această primă parte constituie
deci "activul" părţii adverse. Trecând la descrierea "pasivului", se
arată că acesta va trebui să fie reechilibrat. Astfel, partenerul va
trebui fie să-şi reconsidere pretenţiile, fie să acorde contrapartide.
În acest caz, este necesară o foarte bună pregătire a

negocierii, centrată pe anticiparea cererilor partenerului şi pe
evaluarea contrapartidelor avantajoase pentru ambele părţi.
Negocierea de acest tip este dură, dar echilibrată, cu condiţia ca
negociatorul să ştie, pe de o parte, să-l facă pe partener să se
exprime şi, pe de alta, să fie el însuşi în stare să argumenteze
convingător.
c) Negocierea "pachet" sau "laşi tu, las şi eu" - Teoria jocurilor

a scos în evidenţă faptul că este mai uşor şi mai satisfăcător din
43
73
punctul de vedere al interesului comun să se negocieze, de exemplu,

în acelaşi timp preţul şi termenele de livrare decât fiecare dintre
aceste clauze separat.
În acordul "pachet" există mai multe şanse ca fiecare să-şi

atingă obiectivele, întrucât negocierea este abordată ca o cale pentru
găsirea unui echilibru global. Marja de manevră este mai largă, cu
condiţia ca raportul de forţe să nu fie prea inegal, iar părţile să
dorească să coopereze. Este necesară, în acest caz, buna
cunoaştere a intereselor reciproce sau, în caz de informaţii
insuficiente, stăpânirea tacticii întrebărilor adecvate.
Tehnicile de lărgire şi de transformare
a) Tehnica lărgirii câmpului negocierii - O negociere poate fi

legată de altă negociere, paralelă sau ulterioară, iar câmpul ei poate
fi lărgit sau transformat prin abordarea obiectului negocierii dintr-un
alt unghi. Aceasta implică adăugarea unor clauze sau aspecte,
intervenţia unor terţi pe parcursul negocierii, căutarea unor
contrapartide (care pot fi diferite de obiectul negocierii) sau a unor
compensaţii.
b) Tehnica transformării - Într-un moment critic al negocierii,

una din părţi propune o nouă miza. De exemplu, în comerţul
internaţional, negocierea unui contract de mare anvergură se
transformă într-o negociere de cooperare economică sau de "joint-
venture".
c) Tehnica apelării la un terţ - Apelarea la un terţ pentru

concilierea punctelor de vedere sau pentru mediere confirmă
importanţa comunicării în procesul de negociere. Părţile sunt puse,
prin intermediul acestei tehnici, într-un context psihologic care
facilitează înţelegerea dintre ele, întrucât abordările şi
compromisurile care le sunt sugerate pot fi mai uşor acceptate
nereprezentând punctul de vedere al nici unuia dintre parteneri.
7.2.2. Tehnici distributive (manipulatoare)
74
Jocurile manipulării, ale stratagemelor reprezintă de cele mai

multe ori lipsă de respect pentru partener, ambiţie nesăbuită, orgoliul
de a fi "cel mai tare", obsesia de a învinge într-o lume în care ar
acţiona legea junglei, dar în care nu reuşeşte cel mai puternic, ci cel
mai şiret.
Stratagema tinde să destabilizeze, iar negociatorul

manipulator încalcă regula încrederii reciproce, admisă ca normă
minimală în uzanţele negocierii. Chiar dacă se alege cu un câştig în
detrimentul partenerului, viitorul relaţiei cu acesta va avea de suferit
sau va fi compromis. Pagubele s-ar putea manifesta şi în planul
bunei reputaţii a omului de afaceri, care reprezintă un capital
deosebit.
Există trei cauze (de natură psihologică) care îi incită pe

negociatori să-şi manipuleze partenerii:
a. teama de eşec, lipsa de încredere în sine, un echilibru
emoţional precar;
b. lipsa de încredere în oameni, o imagine negativă despre
protagoniştii tranzacţiei, o tendinţă spre egocentrism pot duce
la convingerea că este singura persoană în stare să ia o
hotărâre şi singura care ştie ce este bine;
c. înclinaţie spre "combinaţii" şi confuzie este caracteristică
pentru individul care doreşte să reuşească fără a-şi dezvălui
propriile contradicţii (nici măcar lui însuşi).
Tehnicile manipulării timpului44

a) Trecerea timpului - poate fi folosită pentru a-l obişnui pe
partener cu propunerile făcute, negocierile desfâşurându-se în mai
multe etape. Ipostazele implicate:
• tragerea de timp - uzează răbdarea partenerului;
• pauzele - pot fi utilizate pentru a formula o nouă
strategie, a evalua progresele realizate, a obţine informaţii sau
instrucţiuni şi, la fel de important, pentru odihnă şi recuperare;
44
Voiculescu Dan – “Negocierea, formă de comunicare în relaţiile
interumane”, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1998, p.93
75
• tehnica "bel ami" - presupune formularea propriilor

pretenţii cu multă precizie. Partenerul, însă, este rugat să nu
răspundă imediat, ci să mai reflecteze...
b) Scurtarea perioadei de negociere - prin fixarea unui

moment-limită. Ea constă în plasarea "adversarului" într-o poziţie de
constrângere temporală şi acţională, făcându-l să creadă fie că
trebuie să profite repede de o ocazie, fie că trebuie să evite un
pericol.45
Cazul cel mai obişnuit este cel al clientului care şi-a rezervat
biletul de întoarcere cu avionul şi pentru care data plecării se apropie
cu repeziciune.
 Tehnicile falselor concesii

a) Tehnica celor patru trepte - După ce analizează situaţia,
negociatorul îşi fixează patru soluţii, ierarhizate după propriul interes
şi după şansele de acceptabilitate din partea partenerului.
• treapta a patra - soluţie inacceptabilă pentru sine şi
prezentată în mod caricatural, numai de formă.
• treapta a treia - soluţie nu prea avantajoasă pentru
sine, dar cu siguranţă acceptabilă pentru partener, care
va fi adoptată doar în caz de repliere.
• treapta a doua - soluţie acceptabilă pentru sine şi,
probabil, şi pentru partener.
• treapta întâi — soluţie ideală pentru sine, dar dificil de
admis pentru partener.
Negociatorul prezintă la început treapta a patra, insistând

asupra absurdităţii ei şi arătând că este departe de a fi realistă şi
echitabilă. Aceasta creează o oarecare destabilizare psihologică a
partenerului şi facilitează argumentarea critică a treptei a treia. Prin
contrast, se sare apoi la treapta întâi care îl incită pe partener la o
poziţie defensivă pentru ca, în final, să se propună treapta a doua
drept compromis final.
b) Tehnica concesiei limită - Un negociator abil poate crea o

falsă impresie cu privire la punctul său de rezistenţă. Întrucât nu
45
76
există nici o metodă pentru a afla dacă concesia limită a partenerului

este reală sau falsă, contracararea acestei tehnici reclamă
examinarea motivelor care se află în spatele ofertei şi nu a ofertei in
sine.
c) Tehnica "prafului în ochi" - Un negociator poate să obţină

un avantaj de la partener manifestând o falsă dorinţă. De exemplu,
partenerul cere o concesie care nu reprezinta mare lucru. În loc să i-
o acorde imediat, negociatorul utilizează un subterfugiu, supralicitând
valoarea concesiei cerute. Este important ca în acest caz
negociatorul să nu dezvăluie importanţă, mai mare sau mai mică, pe
care o acordă vreunui punct al negocierii.
Contracararea acestei tehnici se face prin verificarea

afirmaţiilor partenerului. De exemplu, partenerul poate invoca o
hotărâre a guvernului său privind procentajul taxelor. Această
afirmaţie nu trebuie să fie acceptată atâta timp cât nu a fost
verificată. Cele mai sigure surse de verificare în acest sens sunt
relaţiile de afaceri şi camerele de comerţ ale ţării în care se
negociază. Eventualitatea unor înţelegeri între companiile naţionale
si guvernul respectiv nu trebuie exclusă. Politica comerciala a unui
guvern poate fi cunoscută prin studierea altor contracte aprobate de
acel guvern.
Variantă: Tehnica "deplasării atenţiei": se invocă pretenţii şi

acţiuni secundare sau chiar inventate, formulate în mod imperativ
pentru ca, în urma refuzului scontat al partenerului, "să se
mulţumească" cu obiectivele principale urmărite de la bun început. În
acest mod, adevărata miză a negocierii i se ascunde partenerului.
Tehnicile emoţionale
a) Tehnica "învăluirii" - Este tehnica miliardarului american
Howard Hughes care constă în negocierea cu "speranţele
oamenilor", promiţându-le profituri mari şi ocazii unice şi
determinându-i astfel să-şi făurească vise.
Vorbind sentimentelor, negociatorul versat adoarme spiritul

critic al partenerului de afaceri. Având câteva reuşite cinstite la activ,
el inspiră încredere. Oferta acestuia este întotdeauna "exclusivă", iar
pentru această ofertă el va pretinde întotdeauna că este foarte
solicitat.
77
Crearea unui climat de apropiere afectivă de partener se

realizează vorbindu-i acestuia pe un ton amical, cald şi utilizând
formule ca: "relaţia noastră a devenit de mult o legătură trainică,
dragă prietene" sau "dintre toţi partenerii noştri, pe dumneavoastră
vă simpatizăm cel mai mult". În aceste condiţii, atitudinea celuilalt
negociator, chiar dacă nu este strict simetrică, trebuie să fie cel puţin
binevoitoare şi înclinată să facă concesii.
b) Tehnica "enervării" partenerului - Este contrariul tehnicii

învăluirii. Însuşi faptul de a negocia provoacă o emoţie, o tensiune,
un stres. Atât timp cât acestea se menţin în limite normale stresul
este benefic (absenţa oricărei emoţii este neproductivă). Dacă însă
încordarea, tensiunea negociatorului cresc exagerat, starea lui
psihică şi activitatea cognitivă se deteriorează.46 Partenerul profită
uneori de ambianţă tensionată cu scopul de a cuceri avantaje pe
care într-o ambianţă calmă nu le-ar putea obţine.
Sursele de stres sunt numeroase:

- crearea unor condiţii improprii (lipsa aerului condiţionat, vara;
frigul, iarna),
- schimbarea de mai multe ori a cadrului negocierii,
- tergiversarea,
- comportarea agresivă a partenerului. Duşmănia personală
între parteneri sau prezenţa unui terţ ostil creează de
asemenea o situaţie tensionată.
c) Tehnica culpabilizării - Forţa economică a unui negociator îl

incită pe partenerul său dintr-o ţară mai puţin dezvoltată să-i
stârnească simpatia făcând caz de relativa sa sărăcie, de lipsa de
experienţă sau de slăbiciunile sale de tot felul. Tehnica tipică este nu
argumentarea poziţiei sale în negociere, ci atragerea atenţiei asupra
necesităţilor sale. Răspunsuri ca: "sunt de acord cu dumneavoastră,
dar am mare nevoie de un anume lucru... " sunt obişnuite în acest
caz.
46
Editura Polirom, p.110.
78
În negocierea comercială partenerul poate să te

învinovăţească pentru o greşeală, oricât de neînsemnată, pe care ai
comis-o (o întârziere la o şedinţă, un document pe care nu l-ai adus
la timp) dramatizând la maximum "daunele" provocate.
Contracararea acestei tehnici agresive reclamă cunoaşterea

mecanismelor sale psihologice. Partenerii pot încerca să te facă să
te simţi vinovat pentru a te sensibiliza să faci concesii. Regula
principală pe care trebuie să ţi-o aminteşti în aceste situaţii este că
nu trebuie niciodată să-ţi asumi o vină care nu a fost demonstrată.
Tehnicile duale de negociere

a) Tehnica celor două feţe ale lui lanus - Cunoaşterea
partenerului începe cu cunoaşterea locului său în ierarhia firmei. A şti
dacă măcar unul dintre interlocutorii aşteptaţi la masa tratativelor are
autoritate decizională este un factor esenţial pentru succesul
negocierii. Acest lucru se realizează fie contactând surse exterioare,
fie prin întrebări directe. Se întâmplă, însă, ca un negociator să
declare că are o putere de decizie mai mică decât o are de fapt
pentru a-şi menaja timpul de gândire, a tergiversa un răspuns prea
direct sau a-l pune pe client în situaţia de a renunţa la unele concesii.
b) Tehnica scoaterii din mânecă a Marelui Patron - După

perfectarea înţelegerii finale, una din părţi afirmă că noul contract
trebuie aprobat mai întâi de preşedintele firmei, ceea ce-l transformă
într-un simplu proiect (care va suferi modificări, schimbări de clauze
etc.) Uneori, această tehnică reuşeşte şi partea străină acceptă
compromisuri inacceptabile doar ca să evite pierderea a zeci de ore
consacrate negocierii. Dar, alteori, partenerii consideră acest
procedeu inacceptabil şi renunta definitiv la contract.
Modalităţi de contracarare:
- partenerul trebuie să insiste, cu mult tact, ca aprobarea
fiecărui punct să fie acordată înainte de a se trece la alte puncte de
care depind aspectele majore ale contractului;
- să se prevină partenerul, de la bun început, că în cazul în
care acordul va fi supus controlului de către superiori, iar aceştia cer
alte concesii sau modificări, atunci întregul contract va fi supus
renegocierii;
79
- insistenţa ca factorul decizional să ia parte de la bun început

la negocieri.
c) Tehnica „Da, dar..."

Se concretizează prin acordul partenerului cu propunerile care
i se fac, fiecare acord fiind însă însoţit de o cerere complet nouă. 47
Contracarare unei asftel de tehnici se poate realiza prin:
- prevenirea partenerului încă de la prima sa tentativă că toate
punctele de pe agenda de lucru vor trebui renegociate în cazul în
care se introduce un punct nou;
- redeschiderea negocierii privind punctele anterioare şi/sau
introducerea unor noi puncte proprii.
d) Tehnica implicării altor parteneri în negociere - Practicată în

negocierile internaţionale de anvergură. Când un om de afaceri nu
vrea să facă o concesie, dar nici nu este în poziţia de a o respinge,
poate decide să aducă şi alte părţi la masa negocierilor, care să aibă
motive întemeiate împotriva acceptării concesiei. Astfel, se apelează
uneori la propriul guvern, spunând: "Tranzacţia ne-ar interesa foarte
mult, dar avem mâinile legate de guvern ".
Se poate aduce la masa tratativelor şi un grup interesat (o

grupare ecologică, de exemplu) care să se opună concesiei cerute.
Cel mai des, persoana sau grupul la care se apelează nu sunt
prezente fizic la negocieri, dar îşi pot manifesta opoziţia, de exemplu,
în presă, la televiziune, sau, în unele cazuri, pot organiza o
demonstraţie chiar în faţa clădirii unde se desfăşoară negocierile.
Tehnicile extremiste
a) Tehnica ultimativă - Această tehnică implică destule riscuri,
întrucât unul din parteneri acţionează împotriva aşteptărilor şi chiar a
intereselor celorlalte părţi, fără să ştie care va fi reacţia acestora.
b) Tehnica faptului împlinit - Deşi conţine o doză mare de risc,

este tentantă şi, din această cauză, folosită frecvent pentru testarea
poziţiei partenerului. În realitate, se acţionează conform propriilor
47
80
motivaţii şi se aşteaptă reacţia partenerului. De asemenea,

stratagema este folosită în situaţii grave, concertată cu cea a „surpri-
zei".48 Ca şi tehnica ultimatumului, elimină orice altă alternativă. În
majoritatea cazurilor, ea este dăunătoare relaţiei dintre parteneri.
c) Tehnica ameninţării şi tehnica zădărnicirii acesteia -

Partenerul emite cereri excesiv de mari pe un ton care să inspire
teama. După o pauză planificată pentru a mări sentimental de frică,
negociatorul agresiv se oferă să reducă din pretenţii, cu condiţia ca
partenerul să accepte concesiile care i se cer.49
Negociatorii fără principii morale practică atacul la persoană în

loc să atace poziţia interlocutorului sau conţinutul cererii/ofertei sale.
Aceasta tehnică profită de o eventuală lipsă de siguranţă a
partenerului, care poate fi ameninţat, de exemplu, că va fi pedepsit
dacă superiorii vor afla că nu vrea să coopereze. La ameninţare se
adaugă deci umilirea.
Cea mai bună tehnică defensivă constă în ignorarea

ameninţărilor şi adoptarea unei atitudini credibile, de încredere în
forţele proprii. Prima reacţie a celui care primeşte ameninţări este să
le evalueze credibilitatea şi eventualele consecinţe. Există mai multe
atitudini posibile:
• să pui la îndoială credibilitatea ameninţării;
• să pui la îndoială faptul că ai pierde ceva dacă ar fi
îndeplinită;
• să ignori ameninţarea sau să te faci că nu o înţelegi;
• să pui tu însuţi în practică ameninţarea partenerului;
• să ameninţi la rândul tău.
Această ultimă tehnică este cea mai periculoasă, căci poate

duce la ruperea relaţiei şi în acest fel toţi vor pierde. Sunt preferabile
alte trei tactici verbale:
48
Voiculescu Dan – “Negocierea, formă de comunicare în relaţiile
interumane”, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1998, p.94
49
81
• propunerea de a face o pauză: simpla trecere a

timpului poate risipi o atmosferă ameninţătoare şi
negocierea poate reîncepe pe noi baze;
• evidenţierea naturii neprincipiale a ameninţării:

îndemnand partenerul să reexamineze premisele pe
care se bazează poziţia sau cererea lui, i se va da
prilejul să redevină raţional (atenţie la ton, la atitudine,
la privire!);
• ignorând ameninţarea sau afirmând că nu o înţelegi

poţi readuce discuţia pe terenul problemelor de rezolvat
în mod concret.
Formularea de întrebări menţine relaţia şi contactul îl poate

face pe partener să renunţe la ameninţare, căci răspunzând la
întrebări este forţat să vorbească civilizat şi tensiunea se reduce.
7.3. Tactici de negociere- Tipologia tacticilor şi tehnicilor

de negociere
Dacă prin tehnică se înţelege "totalitatea procedeelor

întrebuinţate pentru a-şi atinge un anume scop", definiţia tacticii se
referă la "un maximum de eficacitate" (DEX, 1984). Tehnicile
structurează negocierea în mod decisiv, referindu-se la acestea în
mod global50. Dar, odată cu acestea, partenerii utilizează tactici, pe
care le putem defini drept tehnici fragmentare - ceea ce explică faptul
că, de multe ori, denumirea unei tehnici este aceeaşi cu a unei
tactici, diferenţa dintre ele constând în durata sau amploarea folosirii
lor. Acestea se folosesc de cele mai multe ori spontan, în dinamica
parţial imprevizibilă a negocierii, iar selectarea lor depinde de
conjunctura, dar şi de personalitatea, experienţa şi abilitatea
negociatorului.
50
82
Încercând o clasificare a tacticilor de negociere, acestea pot fi

împărţite, mai întâi, în ofensive şi defensive. Abordarea oricărei
tactici trebuie să fie însă flexibilă şi adaptabilă ordinii subiecţilor,
punctelor vulnerabile, argumentelor, presiunii necesităţii, timpului
disponibil, tacticii aparente şi să se integreze în strategia generală
adoptată.
În cadrul tacticilor ofensive - se folosesc mai ales întrebările

de testare, ce urmăresc descoperirea punctelor slabe de apărare a
partenerului, înainte ca acesta să se lanseze în atac. În acest fel,
partenerul va fi obligat să ofere explicaţii suplimentare, să dezvăluie
astfel intenţii ascunse, să treacă în defensivă. Asemenea tactici sunt
preferate de negociatorul dinamic, cooperant şi plin de iniţiativă.
Tacticile defensive - urmăresc ca, sub diferite pretexte,

partenerul să fie determinat să repete expunerea deja făcută. În
acest fel, la reluare, el ar putea fi mai convingător. Mai mult,
repetarea creează un moment de respiro şi posibilitatea de a câştiga
timp pentru o analiză mai profundă a argumentelor partenerului. Tot
în cadrul tacticilor defensive, se înscrie şi aceea de a spune numai
atât cât este absolut necesar, încercându-se astfel să se determine
partenerul să vorbească, să "se dea de gol".
Pe parcursul negocierilor sunt utilizate şi alte tactici, de genul

tergiversării, politeţii exagerate, linguşirii, reproşului, intimidării,
apelului la simţăminte, la "lucruri sfinte", recurgându-se la obosirea
partenerului, la întreruperi, la contraîntrebări etc., cele mai multe
dintre acestea, precum şi altele, urmând a fi prezentate în cele ce
urmează.
La fel de diverse sunt şi tehnicile de negociere, unele dintre

acestea fiind tehnici de bază, altele constituindu-se în variante ale
acestora. Toate categoriile de tactici si tehnici de negociere pot fi şi,
de cele mai multe ori, sunt utilizate în procesul negocierii de către
ambele echipe, urmând ca cea care le stăpâneşte cel mai bine, cea
mai abilă şi cu mai multă experienţă, în general negociatorul cel mai
bine pregătit, să aibă câştig la încheierea negocierii, respectiv a
afacerii. Desigur, pe parcursul procesului îndelungat al negocierii se
va recurge la o combinare a tacticilor şi tehnicilor de negociere, în
funcţie de împrejurările concrete şi mai ales de poziţia în negociere a
partenerului.
83
7.3.1 Tactici ofensive
Tacticile ofensive sunt preferate de negociatorul dinamic,

cooperant şi plin de iniţiativă. Numai în rare cazuri poate să fie
utilizată o singură tactică ofensivă în procesul negocierii. De cele mai
multe ori se recurge la o combinare a tacticilor în funcţie de
împrejurări şi de poziţia adoptată de oponent, în multe cazuri tacticile
ofensive sunt substituite de cele defensive sau combinate cu
acestea, în funcţie de fenomenele care apar în cursul dezbaterilor.
Totul depinde de măiestria negociatorului şi de sfaturile pe care le
primeşte de la membrii echipei sale de negocieri51.
a) Suita de întrebări
Aceasta este compusă din trei întrebări:
- întrebarea de testare,
- întrebarea specifică
- întrebarea de atac.
Testarea constă într-o întrebare de tatonare a poziţiei

oponente în scopul descoperirii de la început a punctelor slabe. În
cazul în care acestea sunt descoperite, lucrurile se simplifică şi
negociatorul aflat în ofensivă poate trece direct la întrebarea de atac
care să-i permită ajungerea rapidă la concluzia finală. De cele mai
multe ori însă lucrurile nu sunt chiar atât de simple întrucât şi echipa
oponentă dispune de propria strategie şi tactică de negociere.
De aceea, în cazul în care întrebarea de testare nu duce la

rezultatele scontate, se recurge la o a doua întrebare, care este
întrebarea specifică, temeinic fundamentată. Aceasta se referă la
condiţiile de calitate, nivel tehnic, metode de calculare a nivelului de
preţ, ambalaj, condiţionare, transport, modalităţi de plată etc. La
întrebarea specifică răspunsul nu poate fi evitat şi el trebuie să fie
precis. Cu alte cuvinte se trece la negocierea de fond. După
epuizarea analizei comune specifice, urmează întrebarea de atac a
cărei forţă rezidă în gradul de informare şi de documentare.
51
84
b) întrebarea „DA sau NU" - Această tactică trebuie să fie

aplicată, în mod normal, la finalul unor discuţii anevoioase, după ce
au fost clarificate aspectele de fond şi unul din parteneri a avut
iniţiativa să tragă concluzia finală, constatând că partenerul său este
ambiguu şi nedecis. Este evident că orice prelungire a discuţiilor ar fi
inutilă şi chiar nocivă. De aceea, el recurge la întrebarea ultimativă
„DA sau NU".
În cazul în care chiar de la începutul negocierii unul din
parteneri recurge la această tactică, excluzând orice posibilitate de
manevrare din partea oponentului său, înseamnă că el se situează
pe o poziţie dură, de dictat, are pe piaţă o poziţie net dominantă şi
este un negociator needucat, cel puţin sub aspect psihologic.
Oponentul nu are decât alternativa retragerii din negocieri sub forma
elegantă a amânării lor .
Întrebarea "DA" sau "NU" poate fi utilizată, de multe ori cu

succes, când dorim să destrămăm poziţia negativistă adoptată în
mod cronic de către partener, îi vom pune întrebări la care să nu
poată răspunde decât prin "DA". Ca alternativă, întrebările pot fi
astfel formulate încât oponentul să nu poată răspunde decât prin
„NU". Se va continua cu astfel de întrebări până când partenerul se
va enerva şi, de multe ori, va căuta soluţii de apropiere, îl va afecta
foarte mult mai ales un şir constant de răspunsuri prin „NU".
c) Exercitarea de presiuni asupra membrilor echipei

oponente - Este o tactică necinstită la care recurge negociatorul cu
o structură morală dubioasă, incompetent şi needucat. El profită de
slăbiciunile unor membri ai echipei oponente, cu deosebire de
slăbiciunile şefului echipei oponente şi exercită asupra lor presiuni
necinstite, într-o varietate de forme rafinate, pentru sporirea forţată a
profitului şi, în general, pentru atingerea obiectivului propus, precum:
flatare, constrângere, corupţie, şantaj.
Flatarea - este de multe ori folosită când negociatorul în cauză

constată că oponentul său este un îngâmfat căruia îi place să fie
lăudat. Cu deosebire cad în cursa flatării negociatorii tineri,
neexperimentaţi: „vă rog să mă iertaţi domnule X dacă am să spun
că îmi place foarte mult modul în care abordaţi problemele; nu ştiu ce
experienţă aveţi în negocieri întrucât constat că sunteţi foarte tânăr,
dar cu o solidă pregătire şi cu o vastă cultură; nu vreau să vă flatez,
să nu mă înţelegeţi greşit, nu intră în caracterul meu să vorbesc fără
85
rost, dar sunt fericit că am un asemenea oponent şi sunt sigur că ne

vom înţelege uşor spre folosul ambelor părţi; vă rog să nu vă supăraţi
dacă îmi permit să vă întreb ce şcoli aţi frecventat ?" (sau altfel spus:
vai ce pene frumoase aveţi, ce capabil sunteţi, ce prietenos, dacă aţi
şi cânta puţin . corbul se infatuează şi deschide pliscul, cade caşul,
vulpea îl mănâncă).
Constrângerea - este aplicată în situaţii dificile pentru oponent

care este nevoit să facă concesii maxime şi să încheie tranzacţia pe
care o negociază. Partenerul, lacom, iraţional, ignoră perspectiva
relaţiilor cu oponentul său şi acţionează dur, îl aruncă peste bord.
Ştie că în acel moment oponentul nu are de unde să cumpere marfa
respectivă decât de la el sau dacă oponentul este vânzător, ştie că
nu are unde să plaseze marfa ce se negociază dacă el nu i-o
cumpără. Se încalcă principiul avantajului reciproc, pe calea
constrângerii. Oponentul este ameninţat cu pierderea termenului de
livrare, reducerea cantităţii, înrăutăţirea calităţii, anularea ofertei sau,
după caz, cu anularea comenzii etc.
Corupţia - este o tactică aplicată de un negociator necinstit în

măsura în care a depistat în echipa oponentă unul sau mai mulţi
membri necinstiţi şi mai ales dacă reuşeşte să corupă pe şeful
echipei oponente. Pe ascuns, membrilor corupţi din echipa oponentă
li se oferă importante sume de bani sau alte avantaje materiale spre
a divulga anumite intimităţi comerciale şi spre a pleda pentru
acceptarea condiţiilor propuse la masa negocierilor de corupător. Din
nefericire se practică pe scară largă în cazul licitaţiilor organizate de
stat, în ţările în curs de dezvoltare, pentru adjudecarea contractelor
de investiţii pe bază de cooperare internaţională. Sunt mituiţi membrii
comisiilor de adjudecare. Descoperirea lor este pasibilă de pedepse
aspre (legile islamice prevăd pedeapsa capitală).
Şantajul - are la bază ameninţarea oponentului cu dezvăluiri

din viaţa Iui intimă, menite să-l compromită moral sau profesional.
Şantajistul se documentează şi dacă este cazul depistează anumite
fapte reprobabile din viaţa oponentului său. Sau, de cele mai multe
ori, îl ademeneşte pe acesta să comită fapte potrivnice integrităţii lui
morale sau potrivnice interesului firmei pe care o reprezintă. Apoi îl
constrânge să-i accepte la negocieri punctul de vedere,
ameninţându-l cu divulgarea faptelor comise.
86
Un negociator cinstit şi intransigent nu se lasă şantajat şi mai

ales ademenit, în cazul în care a greşit, va dovedi curajul necesar să
mărturisească firmei pe care o reprezintă că într-un moment de
slăbiciune a greşit şi este şantajat. Firma îl va schimba de la
negocierile respective, dar nu va renunţa la serviciile lui, apreciind
cum se cuvine cinstea dovedită.
d) Comportarea arbitrară - Această tactică este specifică

celui puternic şi îngâmfat care se sprijină pe marile posibilităţi ale
firmei pe care o reprezintă de a vinde sau de a cumpăra, firmă care
deţine o poziţie de dominare pe piaţa externă. În realitate,
negociatorul care recurge la comportarea arbitrară face un mare
deserviciu firmei sale şi ori de câte ori este depistat de conducerea
firmei este înlăturat. Un principiu elementar al diplomaţiei comerciale
spune că niciodată nu trebuie să faci presiuni asupra oponentului pe
cale de comportare arbitrară sau sub orice altă formă, indiferent de
poziţia pe care o ai pe piaţă, întrucât vei provoca fisuri în bunele
relaţii comerciale.
Cel care aplică această tactică mizează pe faptul că oponentul

său se va comporta în mod raţional. Poziţia lui privilegiată pe piaţă îl
determină să respingă fără eforturi orice argumentare logică i s-ar
aduce, ceea ce nu va face nici o dată un negociator de elită. În cazul
în care ambii negociatori aplică tactici arbitrare, negocierile se
soldează cu un eşec rapid şi total.
e) Iritarea oponentului - Este tactica adoptată de

negociatorul slab, nedocumentat, care mizează pe posibilitatea de
iritare a oponentului său spre a-l determina să se supere, să divulge
multe din intimităţile comerciale pe care le deţine sau de către
negociatorul de rea credinţă care de la primele tatonări psihologice
şi-a dat seama că are un oponent coleric foarte sensibil, uşor de
iritat.
Se înţelege că propunerile nelogice, sâcâitoare, jenante, pot

să supere numai pe un negociator slab, lipsit de înţelepciune, obosit
fizic sau psihic, în faţa unui negociator calm, răbdător, impasibil la
presiunile care enervează, tactica iritantă a partenerului său nu are
nici un efect. Când iritarea îşi atinge scopul, provoacă dezechilibrul în
gândirea celui afectat, îl împinge la pripeală în luarea deciziilor, la
87
dezvăluiri de secrete comerciale, toate soldate cu pierderi de

beneficiu.
f) Acceptarea aparentă - Este o tactică extrem de rafinată,

seducătoare, care dă impresia falsă că oponentul este de acord cu
toate argumentele partenerului său şi cu propunerile pe care le face.
El adoptă deci o poziţie activă de aprobare aparentă, creând astfel o
bună atmosferă de negociere. Nu respinge nici o propunere şi-l lasă
pe partener să epuizeze toate argumentele. Va avea grijă
întotdeauna să-şi păstreze mici rezerve „nevinovate", mai mult
formale în aparenţă, dar în realitate cu un profund conţinut: „suntem
de acord cu preţul propus de dv. care nu ni se -pare exagerat.
Desigur va trebui în final să vedem şi corelarea lui cu parametrii de
calitate"; „suntem de acord să vă acordăm un credit de şase luni cu o
dobândă rezonabilă. Desigur, va trebui să vedem condiţiile de
ansamblu ale creditului şi contractului" etc.
În final, oponentul, care şi-a dat în aparenţă consimţământul,

va acţiona decisiv, practic anulând consimţământul dat, prin
contrapropuneri consistente, clădite pe dezvăluirile făcute de
partenerul său. Un oponent bine pregătit nu se va lăsa antrenat de
acceptarea aparentă a partenerului său şi va propune consemnarea
în scris, sub semnătură, a rezultatelor pe trepte de negociere.
g) Propunerea contrariului - Este o tactică de şicană, de

tatonare şi de iritare. La orice propunere logică a oponentului,
negociatorul în cauză propune ceva în contrast, chiar dacă această
propunere este ilogică. Dacă unul propune condiţia de livrare FOB,
celălalt propune CIF şi în momentul în care este acceptată, revine şi
propune FOB. Cu alte cuvinte este tactica negociatorului suspicios la
orice propunere a partenerului său şi de aceea propune de mai multe
ori contrariul cu intenţia evidentă de a-l obosi şi supăra.
Este mult folosită la negocierea textelor de contracte când

fraze logice sunt de multe ori transformate în ilogice prin inversare.
Sunt situaţii când cel care are un astfel de partener face de la
început propuneri ilogice care prin inversare să devină logice,
făcându-l pe partener să renunţe la o asemenea tactică destructivă.
h) Uliul şi porumbelul - Constă în poziţia agresivă, în forţă,

adoptată de primul vorbitor, care formulează pretenţii exagerate,
88
uneori paradoxale, urmând să facă concesii „porumbelului" care,

timid, în aparenţă speriat, în mod fin şi delicat, caută soluţii de refugiu
pentru a nu cădea în ghiarele uliului închipuit. Este o tactică utilizată
cu precădere în cadrul strategiei „simulacrul".
Exemplu: „Firma noastră vă este o firmă prietenă şi doreşte

să cumpere întotdeauna cu prioritate de la Dvs., dacă vă adaptaţi la
realitatea pieţii. Trebuie să recunoaşteţi că aveţi un preţ de ofertă cu
80% peste preţul caracteristic al pieţii. Nu oferiţi nici o amânare de
plată deşi piaţa este invadată cu oferte de mobilă, de diferite stiluri
modernizate, cu amânări de plată de peste 6 luni. Plata prin acreditiv
nu mai este la modă. Astăzi între firmele de reputaţie, cum sunt cele
două firme ale noastre, plata se face în cont deschis, pe bază de
încredere etc.
Dacă porumbelul este înţelept îl lasă pe uliu să obosească şi îl

invită să se convertească în porumbel, în vederea înţelegerii pe baze
comercial realiste. Desigur, dacă porumbelul, în exemplul nostru, are
dificultăţi de desfacere, dar nu de ordinul celor formulate de uliu, va
trebui să dea dovadă de multă răbdare şi rafinament, să se retragă
din faţa agresiunii uliului, prin concesii minore, rezonabile, în tonul
realităţilor conjuncturale. Numai aşa tactica uliului va fi contracarată
şi el va obosi, de. multe ori renunţând la pretenţiile exagerate. Este
clar că un porumbel nepregătit, negociator de ocazie, naiv,
neexperminetat, va fi pradă sigură a uliului, pasăre de pradă.
7.3.2. Tactici defensive
a) Pretinsa neînţelegere - Prin aceasta se urmăreşte

smulgerea a cât mai multor informaţii de la partener, făcându-l să
repete propunerile şi argumentele etalate, sub pretextul unei veşnice
neînţelegeri. Scena este bine regizată, cel în cauză adoptând o
poziţie pasivă de ascultare şi de nemulţumire de sine că nu înţelege.
El merge până acolo încât se miră ce s-a întâmplat cu el în ziua
respectivă de este greu de cap: „este foarte important ce spuneţi şi
am înţeles unele lucruri care mi se par logice, dar nu am înţeles totul,
v-aş ruga să, repetaţi".
89
Oponentul repetă şi se străduie să dea amănunte. Partenerul

îi mulţumeşte, oftează şi se întristează, pozând în victimă care a
suferit ceva de natură patologică, întrucât nu reuşeşte să înţeleagă
toată propunerea făcută. Crede că este suferind sau într-o gravă
eclipsă de percepere şi de memorie. Cu respect îl roagă pe oponent
să mai repete şi dacă se poate mai dezvoltat sau să permită diferiţilor
specialişti din echipa de negocieri să facă completări şi dezvoltări, îi
pare nespus de rău că-l oboseşte pe colegul său şi cere repetări şi
explicaţii suplimentare.
În realitate el este foarte receptiv, numai ochi şi urechi,

înregistrând toate peroraţiile debitate de echipa oponentă, căutând în
final să depisteze expunerile neconcordante, punctele slabe. Este
evident că cel care vorbeşte mult, face şi greşeli multe, greşeli care
se amplifică dacă iau cuvântul şi unii specialişti din echipa de
negocieri spre a da explicaţii „tehnico-ştiinţifice", cu lux de amănunte,
din orgoliu profesional, dezvăluind, indirect, intimităţi comerciale.
b) Tactica „DA, DAR" - Este o tactică care îşi propune să

producă obscuritate şi ambiguitate, în scopul derulării echipei
oponente. Se utilizează de negociatorul şiret sau de cel de o
prudenţă exagerată, nedispus să facă decât concesii minore sau
deloc. „Da, dar" poate să însemne „da", „poate" sau „nu". Uneori se
utilizează în situaţii în care negociatorul este somat să dea
răspunsuri imediate şi el are nevoie de timp pentru examinarea
problemelor complexe ivite.
Oponentul naiv poate înţelege prin „Da, dar" că partenerul său

îi acceptă propunerea, păstrând unele rezerve minore, iar oponentul
competent îşi dă seama de natura confuză a tacticii partenerului său
şi nu se lasă antrenat într-un dialog dirijat de această tactică, prin
care se urmăreşte smulgerea de cât mai multe destăinuiri
contradictorii, ca şi în cazul „pretinsei neînţelegeri" însă pe o cale mai
rafinată.
c) Contraîntrebarea - Se aplică de multe ori de către orice

negociator în situaţii critice, de încordare a dezbaterilor, ca rezultat al
unor întrebări dure, nediplomatice, iritante.
Contraîntrebarea se referă la probleme colaterale, având ca

scop să abată atenţia de la starea conflictuală existentă, prin
90
dislocare şi proiecţie într-un alt domeniu înrudit. Se urmăreşte

înseninarea atmosferei negocierilor, în scopul dirijării discuţiilor pe
făgaşul raţiunii şi al bunei cuviinţe. „Credem că recunoaşteţi că
rafinăriile pe care le construiţi sunt de un nivel tehnic inferior, vechi
de 50 de ani ?". întrebarea este dură şi incorectă. Oponentul recurge
la o contraîntrebare: „Ce informaţii aveţi despre gradul de fiabilitate a
utilajelor pe care ni le-aţi livrat spre a fi integrate în rafinăria utilizată
de noi în ţara X cu doi ani în urmă, rafinărie apreciată şi de
specialiştii dv. ?'.
d) Tactica problemelor de paie - O problemă de paie este fără

valoare, ca şi un „om de paie", adică un om de nimic. Tactica clădită
pe această bază urmăreşte introducerea în negocieri a unor pretenţii
exagerate, uneori chiar absurde, deci a unor pretenţii de paie fără
valoare în sine, cu scopul de a fi retrase în procesul negocierilor,
dându-se impresia echipei oponente că susţinătorul acestor pretenţii
este o persoană elastică, predispusă sa facă mari concesii, de unde
necesitatea ca şi partenerul său să fie conciliant şi să accepte
compromisuri substanţiale.
De exemplu, contrar uzanţelor, negociatorul care doreşte să

cumpere locomotive electrice recurge la pretenţii neuzuale precum:
vânzarea să i se facă în condiţii de credit pe 10 ani, cu dobândă de
2% pe an, cu plata 10% în dolari şi 90% în compensaţie cu citrice şi
măsline, rambursarea creditului să înceapă după o perioadă de
graţie de doi ani, fără plata unui avans şi cu un termen de garanţie
de 15 ani. În timpul negocierilor el renunţă treptat la toate aceste
pretenţii de paie, făcând presiuni asupra ofertantului să-i facă
concesii de preţ. Această tactică dă unele rezultate când cel care o
utilizează are o poziţie de dominare pe piaţă, în sectorul produselor
pe care le negociază.
e) Amânarea discuţiilor - Se aplică ori de câte ori apar în

negocieri probleme greu de rezolvat, fiind nevoie de un anumit timp
de analiză colectivă. Amânarea discuţiilor mai poate fi cerută de
oricare din negociatori când oponentul său se manifestă ca o
persoană dificilă, incorectă, ce recurge la metode de iritare sau
adoptă o poziţie arbitrară. De reţinut este faptul că un bun negociator
nu va recurge niciodată la întreruperea bruscă a dezbaterilor,
indiferent de manifestarea oponentului său. El va recurge
întotdeauna la amânarea discuţiilor sub pretextul că trebuie
91
reanalizat mandatul primit, în „lumina" argumentelor aduse de

oponentul său.
f) Obosirea echipei oponente - Este o tactică foarte rafinată şi

ademenitoare, greu de respins. Prin aceasta se urmăreşte obosirea
fizică şi psihică a membrilor echipei de negocieri oponente. Metodele
folosite sunt de o mare diversitate, aplicarea lor depinzând de locul
unde se duc negocierile, de anotimp, de climă şi de multe alte
împrejurări.
O delegaţie sosită din Europa în Asia, Australia sau America,

în ţări cu mare diferenţă de fus orar, are nevoie de odihnă şi de
adaptare. Invitarea ei să negocieze la câteva ore de la sosire o pune
în situaţia de a nu putea dispune de plenitudinea condiţiei fizice şi
psihice, ca urmare a oboselii acumulate în timpul transportului şi din
cauza lipsei de acomodare. Foarte incomod va fi pentru această
echipă să negocieze în condiţii de căldură şi umezeală excesivă său
de geruri excesive, mai înainte de acomodare. Prelungirea
negocierilor în orele de noapte de asemenea poate să afecteze
condiţia fizică şi psihică. Dar cea mai rafinată metodă utilizată de
echipa de negocieri din ţara gazdă constă în amplificarea
manifestărilor protocolare, cu mărturisirea că se străduieşte să
creeze condiţii optime de viaţă musafirilor, program încărcat de
spectacole şi distracţii în orele târzii de noapte, mese bogate cu mult
alcool, introducerea de alcool în camerele în care locuiesc membrii
echipei musafir, organizarea de excursii excesive şi obositoare.
Soluţia este una singură: să fie respinse diplomatic aceste
manifestări..
g) întrebarea „DE CE ?" - Este o tactică în aparenţă defensivă,

menită să îl determine pe partener să dea cât mai multe explicaţii
logice, care să fie folosite de cel care întreabă ca argumente de
combatere.
Contratactica la asemenea întrebări repetate (chiar până la

exasperare) constă în formularea de răspunsuri scurte, generale.
Întrebările pot continua, cu speranţa că oponentul va ceda şi va da
mai multe explicaţii, unele care să-i fie defavorabile.
h) Lipsa de împuternicire - Este o tactică clasică de defensivă.

Folosită cu grijă, poate da rezultate în situaţii dificile, când în mod
92
eronat cel în defensivă s-a angajat prea mult şi doreşte să se retragă

în mod elegant, în realitate, el a aflat că poate să obţină condiţii
superioare pe altă piaţă sau în relaţia cu alt partener. Este vârât la
colţ şi încearcă să scape.
Partenerul, bine documentat, ajuns spre finalul negocierilor, îi

acceptă rapid toate pretenţiile spre a grăbi încheierea contractului.
Ce poate să mai facă partenerul în defensivă în ceasul al

douzecişipatrulea decât să afirme că nu are împuternicire şi cere
amânarea negocierilor. Desigur, lipsa de împuternicire invocată
deranjează întregul proces al negocierilor parcurs. De aceea,
negociatorul care se teme că partenerul său va putea recurge la
asemenea tactică, va întreba de la început: „Aveţi împuternicire de a
încheia contractul, fără a fi nevoie de aprobare superioară,
ulterioară".
CAPITOLUL NR.8
COMUNICARE ŞI NEGOCIERE INTERCULTURALĂ
- STILURI DE COMUNICARE ŞI NEGOCIERE
Este folositor să cunoaştem cât mai multe amănunte despre

obiceiurile altor naţionalităţi, pentru a putea judeca propriile noastre
obiceiuri într-un mod sănătos şi pentru a nu ne imagina că tot ce este
diferit de stilul nostru este ridicol sau ilogic, aşa cum fac deseori cei
ce nu au văzut nimic diferit.
93
Una din cele mai mari greşeli apărute în orice discuţie

referitoare la practicii de negociere este ignorarea diferenţelor dintre
culturi. Ceea ce face ca o persoană să fie un bun negociator într-o
cultură poate să nu funcţioneze în altă cultură. Accentul plasat pe
anumite aspecte, precum şi ordinea şi modul în care diferitele
elemente ale negociei sunt abordate, pot diferi în mod radical între
culturi.52
De exemplu, managerii japonezi descriu negociatorii eficienţi

ca fiind foarte dedicaţi, capabili să perceapă şi să exploateze
puterea, capabili să câştige respect şi încredere, integri, buni
ascultători şi vorbitori. Managerii americani pun accent nu pe
cunoştinţele referitoare la produs şi abilităţile verbale, în timp ce
pentru chinezi, un bun negociator trebuie să fie o persoană
interesantă, să aibă o judecată sănătoasă, să demonstreze
cunoştinţe temeinice despre produs şi să dea dovadă de inteligenţă.
Ca regulă generală, în practica negocierilor internaţionale,

este bine ca fiecare negociator să-şi dezvolte stilul propriu de
abordare a strategiilor şi tacticilor, în funcţie de trăsăturile
psihofiziologice care îl caracterizează şi de gradul de cultură la care
a ajuns. Încercarea de a imita stilul altui negociator duce la eşec. Nu
îi:stă bine unui coleric să fie apatic. Prefăcătoria iese imediat la iveală
şi îl compromite. Un flegmatic nu poate încerca să devină agresiv
fără a se ridiculiza. Dar şi unul şi altul, prin voinţă şi educaţie, îşi pot
corecta excesurile.53
Separat, fiecare, cel puţin în subconştientul său, va adopta

stilul colectiv impus de tradiţiile şi obiceiurile din ţara sa. Diferenţele
de culturi naţionale, deprinderile colective, tradiţiile, obiceiurile,
impun, volens nolens, un anumit stil de comportament. Vom examina
câteva din stilurile caracteristice, în funcţie de ţări şi zone geografice.
8.1. Stilul european

a) Stilul german - Este stilul de identificare exactă a
afacerii încă de la început. Ofertele şi comenzile sunt pregătite cu
52
53
94
grijă, spre a putea acoperi orice aspect al negocierilor. Este un stil

clar, ferm şi aproape matematic. Negociatorul german nu va fi
niciodată deschis pentru compromisuri radicale; este bine pregătit,
sistematic, conştiincios, fără pretenţii exagerate. Ofertele făcute au
aproape un caracter sacrosant, diminuând la maximum rolul
negocierilor. Dar nu trebuie neglijat nici faptul că acest stil este
influenţat şi de credinţa negociatorilor germani că aparţin unui popor
superior, predestinat să-şi impună voinţa prin precizie şi seriozitate.54
Legea sfântă a concurenţei le temperează însă acest zel şi, în

multe împrejurări,îi face maleabili şi adaptabili pentru a supravieţui.
Calea cea mai bună de învingere a acestui stil constă în acţionarea
cu precădere a negociatorului oponent, înainte ca partenerul său să-
şi lanseze „sacrosanta ofertă", prin crearea unui mediu de adaptare
la realităţile concurenţei.
b) Stilul francez - Se caracterizează prin eleganţă,

elasticitate şi risipă de cultură. Negociatorul francez clasic preferă să
parcurgă trei faze:
• faza negocierilor preliminare, de tatonare;
• faza negocierilor de principii care să stea la baza deciziilor;
• faza deciziilor şi încheierii tranzacţiei de afaceri.
Ajuns în faza finală, negociatorul francez devine ferm şi puţin

arogant. El, de la bun început, preferă franceza ca limbă de
negociere şi manifestă oarecare antipatie faţă de limba concurentă,
limba engleză. Nu îşi pune niciodată problema să negocieze în limba
germană, arabă, chineză sau japoneză. Este stilul lui De Gaulle, care
în final spune hotărât Da sau Nu, după caz.
c) Stilul englez - Se caracterizează prin multă flexibilitate

şi înţelegere aparentă. În negocieri, englezul, bine pregătit, pare
amator şi naiv. El este de acord cu toate şi cu nimic. Este deschis,
prietenos, apropiat, sociabil şi agreabil. Are un umor natural şi de
calitate.
Întotdeauna lasă impresia că este slab pregătit, că nu ştie

aproape nimic, că întotdeauna are de învăţat de la partenerul său pe
54
Jean M. Hiltrop, Sheila Udall – “Arta negocierii”, Editura Teora,
Bucureşti 1998, p.108
95
care îl respectă dar numai în limitele bunului simţ. Englezul este

prototipul unui negociator de clasă. Oare întâmplător limba engleză a
cucerit lumea prin comerţ ?
Stilul englez este stilul lui Churchill care a afirmat că: „nu
există prietenii şi duşmănii veşnice, ci numai interese veşnice" sau,
parafrazând, numai interese comerciale veşnice.
d) Stilul nord european - Este un stil rece, reticent,

precaut, liniştit. Nordicii europeni vorbesc puţin şi consistent. Vorbesc
rar şi bine gândit, eludând orice înfloritură de frază. Pot fi uşor
cuceriţi numai în fazele iniţiale; în final devin rigizi, suspicioşi, veşnic
nemulţumiţi.
Nordicii umblă cu lupa să depisteze la oponent posibilităţile

creative şi să le exploateze. Speculează la maximum informaţiile
furnizate de oponentul infatuat. Suedezii, prin excepţie, tind să se
apropie tot mai mult de stilul american. Motivaţia de bază a stilului
nord european o constituie buna stare şi puternica trăire a vieţii
spirituale creştine. Punctele lor forte constau în francheţe şi
deschiderea spre cooperare şi înţelegere.
e) Stilul mediteranean - Este un stil cald, prietenos, vesel

şi exploziv, cu mari înclinaţii spre mituire (cel puţin în unele regiuni).
Negocierile nu se concep fără largi introduceri, cu saluturi

ceremonioase. Orice echipă oponentă trebuie să fie conştientă că în
unele regiuni mediteraneene negocierile trebuie să fie „unse", mita,
fiind un punct central al succesului în încheierea afacerii. Firmele
serioase, de reputaţie, nu pot să se complacă în acordarea de mită şi
o acceptă numai indirect, folosind agenţi locali.
8.2. Stilul american
Este stilul care domină în prezent literatura de specialitate,

prin forţa pe care au dobândit-o comerţul şi economia americană.
Este un stil care se apropie de cel englez. Negociatorul american
este mai puţin formalist. Intră direct în subiect, după crearea unui
climat cald, sincer, de încredere şi speranţă. Simbolul stilului
96
american îl constituie bunăstarea materială.55 Americanul negociator

are în vedere că singurul lui patron veritabil este „profitul". El începe
negocierile cu optimism şi chiar cu entuziasm. Este adeptul tacticii
jocului în avantaj propriu şi manifestă admiraţie faţă de oponentul
care aplică aceeaşi tactică. El consideră corectă şi loială lupta
deschisă pentru un câştig propriu cât mai consistent, încearcă să
focalizeze negocierile către etapa lansării ofertelor.
Americanii fac parte din grupul popoarelor etnocentrice-

misionare. Ei sunt convinşi că felul lor de a fi este „the best way” şi
că celelalte popoare ar trebui să le adopte sistemul de valori şi de
comportament. Tendinta de a-şi asuma riscuri este mai mare decât
la alţii. Deviza lor este : „cel mai bun să câştige”; sunt duri, nu îi
compătimesc pe învinşi (ceea ce îi poate surprinde pe unii parteneri).
În general se poate spune că stilul american se caracterizează

prin: exuberanţă, profesionalism, abilitate deosebită în negocierea
ofertelor, interes faţă de ambalaj. Se poate spune că este influenţat
şi de instinctul comercial al populaţiei evreieşti, angrenată masiv în
activităţile comerciale americane.
8..3. Stilul asiatic
a. Stilul chinez - Este de la bun început un stil de

suspiciune şi neîncredere faţă de vestici. Este posibil că acest mod
de manifestare să fie, în parte, consecinţă a economiei totalitare
caracterizate prin suspiciune şi neîncredere.56
Negociatorul chinez este modest şi cinstit, cel puţin în

aparenţă, precum şi specializat la maximum. Elementul fundamental
la care ţine negociatorul chinez este reputaţia. El priveşte mult în
55
56
Jeffrey Edmund Curry – “Negocieri internaţionale de afaceri”,
Editura Teora, Bucureşti 2000, p.178
97
viitor şi se străduie să-şi construiască relaţii comerciale de durată.

Specializarea va aduce mulţi experţi la masa tratativelor. Echipele de
negociere sunt de regulă numeroase, iar uneori, pe parcursul
negocierii schimbă echipa sau o parte din ea. În cadrul acestor
echipe există mulţi specialişti care în permanenţă întreabă câte ceva.
Fiind obligaţi să răspundă minute în şir la întrebări, partenerii sunt
într-un fel în defensivă şi încearcă o senzaţie de oboseală fizică şi
psihică. În general, negocierile cu chinezi sunt anevoioase, dar o
dată ce tranzacţia a fost încheiată, chinezul îşi respectă obligaţiile cu
sfinţenie.
Pentru chinezi este valabilă regula „degetului mare". Conform

acesteia, dacă două persoane necesită o săptămână pentru a
negocia o afacere de 150.000 $, atunci negocierea unei afaceri de
1,5 milioane $ de către 6 persoane va trebui să dureze o lună.
b. Stilul japonez - Japonezii sunt bine pregătiţi, în special

în ceea ce priveşte cunoaşterea culturii interlocutorilor lor. Ei sunt
bine pregatiţi şi din punctul de vedere al definirii intereselor de bază,
ştiind să le apere cu tărie. Este vorba de un popor foarte etnocentric,
dar, paradoxal, conştient de acest etnocentrism.
Foarte emotivi şi sensibili în realitate, ei se străduiesc să

ascundă cât mai mult aceste emotii. Sunt vagi şi neclari în declaraţii
şi evită comunicarea prea directă. Nu negociază niciodată „cu carţile
pe faţă”, fiind nişte „ermetici”.
Ritualurile legate de protocol sunt extrem de importante,

având aspecte de ceremonial.
Este greu de depistat în cadrul grupului funcţia şi puterea

fiecaruia. Deciziile se iau centralizat. Negociatorii japonezi au o
concepţie agresivă cu privire la piaţă şi concurenţă : ei utilizează
informaţiile despre piaţă nu prospectiv, ci pentru a ataca şi a o cuceri.
Strategia este gândită ca o campanie militară, fiind deci o strategie
ofensivă, de cuceritor. În acest context, viteza de reacţie a firmei,
ideea de a fi întotdeuna primul care atacă, sunt idei de bază ale
negociatorui japonez.
8.4. Stilul arab
98
Este în general un stil care necesită crearea unui climat de o

ospitalitate desăvârşită. Este stilul deşertului, la care timpul nu
contează. Foarte important este ca oponentul să câştige încrederea
negociatorului arab. În negocierile cu arabii, climatul cald (dezgheţul)
se realizează temeinic dar fără grabă. Se reţine şi faptul că deşi într-
un climat bun, uneori, negustorii arabi recurg la afirmaţii foarte dure
şi la multe întârzieri şi întreruperi pentru luarea deciziilor.
Nu de puţine ori stilul arab este un stil dezordonat, încâlcit, în

aparenţă lipsit de o logică elementară. De multe ori, în situaţii critice,
deliberat, negociatorul arab întrerupe discuţiile spre a purta discuţii
cu un terţ, în alte probleme, în faţa echipei oponente de negociatori.
Negociatorul arab nu admite compromisuri oficializate (în fond

le acceptă ca victorii personale). Mita nu este exclusă dar este
atenuată în rândurile negociatorilor din ţările arabe şiite (Iran, Irak
etc), în care pedeapsa legiferată de doctrina islamică condamnă
rapid la moarte pe cei care primesc mită. Se reţine totuşi influenţa
americană asupra negociatorilor care şi-au făcut studiile în materie în
SUA.
8.5. Stilul african
Pe primul loc se situează prietenia şi orice întâlnire de afaceri

începe cu o discuţie generală care durează destul de mult,
cunoscută fiind tendinţa africanilor de a vorbi cât mai mult. Africanul
este o fiinţă deosebit de „orală” : limbajul este un instrument al
plăcerii de a vorbi. De asemenea ei sunt cunoscători ai limbilor
străine. Mulţi au studii în străinatate şi de aceea sunt şi buni
cunoscători ai problemelor comerciale.
Conceptul de timp nu este acelaşi cu al occidentalilor, ceea ce

are o influenţă directă asupra derularii negocierii comerciale. Timpul
pentru ei nu este rigid şi segmentat, ci flexibil : întâi vin oamenii şi
apoi timpul. Negociatorii care se grăbesc sunt priviţi cu suspiciune,
întrucât graba le dă senzaţia că vor fi înşelaţi.
Pregătirea negocierilor este adesea superficială din lipsa unor

cadre calificate şi a infrastructurii informaţionale necesare. Deciziile
99
se iau foarte greu şi deseori se revine asupra lor pe parcursul

negocierii.
Intensitatea folosirii gesturilor în comunicare este mare. În

anumite etape ale negocierii gesturile înlocuiesc aproape în totalitate
vorbirea. Africa este un mozaic, prezentând numeroase caracteristici
de diversitate : etnică, religioasă (creştinism, islamism, etc.) şi
lingvistică.
8.5. Stilul Europei de Est şi Centrale
Negocierile sunt de regulă dificile şi obositoare. Durata este

mai mare decât în cazul partenerilor vest-europeni. Relaţiile
personale joacă un rol major în afaceri. Relaţiile de afaceri anterioare
au fost uneori factorul decisiv în semnarea contractului, chiar şi în
situaţia în care au existat oferte mai avantajoase, dar de la firme mai
puţin cunoscute.
O practică frecventă este de a negocia problemele tehnice şi

pe cele comerciale separat, urmărindu-se obţinerea unor concesii
separate, iar apoi rediscutarea acestora împreună, solicitându-se noi
concesii. Pentru motive de prestigiu, unele firme sunt tentate să facă
concesii şi să semneze contracte cu ocazia unor târguri şi expoziţii
internaţionale.
100
BIBLIOGRAFIE
• A. H. Maslow – „Motivation and Personality”, Ed. Harper and

Row, New York, 1970
• Alexandru Puiu – „Management internaţional”, Ed.
Independenţa Economică, Brăila, 1999
• Allan Pease - "Limbajul trupului". Editura Polimark, Bucureşti,
1997.
• B. E. Kahn, R. K. Sarin – „Modeling ambiguity in decisions
under uncertainty”, Journal of Consumers Research,
15(2),1988
• Bill Scott – „Arta negocierilor”, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1996
• Birkenbihl Vera F. – “Semnalele corpului”, Editura Gemma
Press, Bucureşti, 1999
• C. Pasco, O. Prevet – “Mercantique et négociation
internationales”, Dunod, Paris, 1994.
• C. Shannon, W. Weaver, - "The mathematical theory of
communication", University of Illinois Press, 1949.
• Christophe Dupont - "La négociation - Conduite, théorie,
applications" Dalloz, Paris, 1994.
• D. C. McClelland – „The Achievement Motive”, Ed. Appleton-
Century-Crofts, 1953
• Dan Popescu – „Conducerea afacerilor”, Ed. Scripta,
Bucureşti, 1998
• Dan Voiculescu – „Negocierea – formă de comunicare în
relaţiile interumane”, Ed. Ştiintifica, Bucureşti, 1991
• Dragoş Vasile – „Tehnici de negociere şi comunicare”, Ed.
Expert, Bucureşti, 200
• E. Nastărel – „Argumentul sau despre cuvântul bine gândit”,
Ed. Ştiintifica, Bucureşti, 1980
• Edward Hall, M. R. Hall – „Understanding Cultural
Differences: Germans, French and Americans”, Yarmouth,
Intercultural Press Inc., 1990
• Ehninger Douglas - ”Dominant Trends in English Rhetorical
Thought 1750 – 1800”, Southern Speach Journal, 1952
• Ehninger Douglas, ”Dominant Trends in English Rhetorical
Thought 1750 - 1800, Southern Speach Journal, 1952.
i
• Floyer Acland Andrew – “Abilităţi şi atitudini perfecte”, Editura

Naţional, Bucureşti, 1998
• Fons Trompenaars – „Riding the Waves of Culture:
Understanding Diversity in Global Business”, Burr Ridge,
Irwing Professional Publishing, 1993
• G. Hofstede – „Culture`s Consequences: Comparing Values,
Behaviours, Institutions and Organizations Across Nations”,
Thousand Oaks: Sage Publications, 2001
• G. Hofstede – „Cultures`s Consequences”, Ed. Sage
Publications, Beverly Hills, 1980
• G. Hofstede, J. C. Usunier – „International Business
Negotiations”, Ed. Pergamon, Oxford, 1996
• G. Pistol – „Negocierea. Teorie şi practică”, Ed. Institutului
Naţional de Cercetări Comerciale, V. Madgearu, 1994
• Gavin Kennedy – “Negocierea perfectă”, Editura Naţională,
Bucureşti, 1998.
• Gheorghe Pistol, Luminiţa Pistol – „Negocieri comerciale.
Uzanţe şi protocol”, Ed. Tribuna economică, Bucureşti, 2000
• Hall – „The Dance of Life: The Other Dimension of Time”, New
York, Anchor Books Doubleday, 1983
• Hassan Souni – “Manipularea in negocieri”, Ed. Antet,
Bucuresti, 1998.
• Howell Wilbur Samuel, ”Eighteenth Century British Logic and
Rhetoric”, Princetown University Press, 1971.
• Ioan Popa, coordonator– „Tranzacţii internaţionale”, Ed.
Economică, Bucureşti, 1997
• Ion Stoian, Emilia Dragne, Mihai Stoian – “Comerţul
internaţional. Tehnici, strategii, elemente de bază ale
comerţului electronic”, Editura Caraiman, Bucureşti, 2001.
• Jean M. Hiltrop, Sheila Udall – “Arta negocierii”, Editura Teora,
Bucureşti 1998.
• Jeffrey Edmund Curry – “Negocieri internaţionale de afaceri”,
Editura Teora, Bucureşti 2000.
• Kate Keenan – „Cum să comunici”, Ed. Rentrop&Straton,
Bucureşti, 1997
• Kate Keenan – „Cum să negociezi”, Ed. Rentrop&Straton,
Bucureşti, 1998
• Le Robert, Dictionnaire de la Langue Française, Paris, 1995.
• Liliana Gherman – „Negocierea în afacerile economice
internaţionale”, Ed. Independenţa Economică, Brăila, 1999
ii
• Luminita Soproni – „Comunicare şi negociere în afaceri”, Ed.

Universităţii din Oradea, 2002
• Marron H.I., ”A History of Educattion in Antiquity”, New York,
1956
• N. Mărgineanu - „Psihologia persoanei", ediţia a Il-a, Editura
Universităţii din Cluj-Napoca, 1944.
• Norbert Wiener - "Cybernetics or control and communication
in the animal and the machine", Herman, 1948.
• Patrick Audebert Lasrochas - "Profession negociateur". Paris,
1995.
• Petre Tănase – „Uzanţe diplomatice şi de protocol”,
Universitatea Constantin Brancoveanu, 1993
• Pistol Gheorghe, Pistol Luminiţa – “Negocieri comerciale”,
Tribuna Economică, Bucureşti, 2002.
• Prutianu Ştefan – “Manual de comunicare şu negociere în
afaceri”, Editura Polirom,Iaşi, 2000.
• R. Fisher, W. Ury, B. Patton – „Succesul în negocieri”, Ed.
Dacia, Cluj-Napoca, 199
• Robert McCord, George Straton – “Arta de a negocia”,
Rentrop &Straton, Bucuresti, 1997.
• Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton – “Succesul in
afaceri”, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1995.
• Ruxandra Răşcanu – “Psihologie şi comunicare”
• Stoian, C. Fota, G. Ilinca – „Negociere şi diplomaţie
comercială”, Bucureşti, 1998
• Şoproni Luminiţa – “Comunicare şi negociere în afaceri”,
Editura Universităţii din Oradea, 2002.
• Ştefan Prutianu – „Manual de comunicare şi negociere în
afaceri”, Ed. Polirom, Iaşi, 2000
• T. Georgescu – „Organizarea şi conducerea reprezentanţelor
economice ale României”, ASG, Bucuresti, 1979
• T. Salanick, H. Pfeffer – „A Social Information Processing
Aproach to Attitudes Behaviour and Job Characteristics”,
Administration Science Quarterly, iunie, 1978
• Toma Georgescu – “Negocierea afacerilor”, Editura Porto-
Franco, Galati, 1992.
• Toma Georgescu – „Negocierea afacerilor”, Ed. Porto-Franco,
Galaţi, 1992
iii
• Voiculescu Dan – “Negocierea, formă de comunicare în

relaţiile interumane”, Editura Stiinţifică, Bucureşti, 1991.
• W. Adair, J. Brett – “Culture and Negotiations: Integrative
Approaches to Theory and Research”, Ed. Stanford University
Press, Palo Alto, 2003
• W. B. Gudykunst, S. Ting-Toomey – „Culture and
Interpersonal Communication”, Ed. Sage, Newbury Park, 1988
• W. Stripp, S. Weiss – „Negotiating with foreign business
people: An intoduction for Americans with propositions on six
cultures”, New York University, 1985
• William Ury – “Dincolo de refuz”, Editura de Vest, Timisoara,
1994.
iv

Continua Re Curs Comunicare in Afaceri10 (1) .04

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Continua Re Curs Comunicare in Afaceri10 (1) .04

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Comunicare în afaceri – Costel Nistor

„...să nu uităm că în afaceri nu primeşti ceea ce meriţi ci ceea ce

Capacitatea de a genera „gânduri complexe” şi apoi de a le

Comunicarea este o activitatea care implică stăpânirea „artei

Pornind de la adevărul economic potrivit căruia „primul instrument

Lucrarea „Comunicare în afaceri” se adresează tuturor studenţilor

Acestă lucrarea are ca principal obiectiv formarea şi perfecţionarea

În prima parte (capitolele 1-6) sunt abordate elementele

Partea a doua a lucrării analizează problematica negocierii ca şi

În urma parcurgerii acestei cărti cititorul poate realiza analize

CAPITOLUL 1 – Teoria comunicării interumane

CAPITOLUL 2 – Comunicarea în afaceri

CAPITOLUL 3 – Tehnica comunicării orale

CAPITOLUL 4 – Comunicarea scrisă în afaceri

CAPITOLUL 5 – Comunicarea non verbală

CAPITOLUL 6 – Negocierea – formă de comunicare în afaceri

CAPITOLUL 7 - Strategii, tehnici şi tactici de negociere

CAPITOLUL 8 - Comunicare şi negociere interculturală – Stiluri

3.6. Semnale non-verbale în comunicarea orală

Comunicarea verbală este întotdeauna însoţită de semnale

Volumul vocii este reglat de obicei în funcţie de distanţă şi de

Tonul vocii va fi situat în zona entuziasmului (reţinut),

Dicţia reprezintă modul în care sunt prezentate cuvintele.

3.7. Reguli de conversaţie

1. Întrebări care încurajează conversaţia. Toţi indivizii pun

Întrebările închise sunt întrebările cu răspuns „Da/Nu" sau cele

Deşi au un anumit rol, întrebările închise succesive duc la o

Întrebările deschise sunt în genul celor puse elevilor la lucrările

Când alegem întrebările pe care vrem să le formulăm, trebuie

Greşeli obişnuite în formularea întrebărilor: Întrebările deschise

Exemplu: Un agent comercial, la începutul discuţiei cu un

b. Reguli de ascultare. Liniştea este de aur într-o

Ascultarea activă. Reprezintă un mod deosebit de a reacţiona

A asculta activ înseamnă a comunica emitentului ce înseamnă

Ascultarea activă este foarte utilă în două situaţii:

- când ni se transmite un mesaj important sau cu un

Ascultarea activă este un mod excelent de a-i încuraja pe ceilalţi

Ascultarea activă a mesajelor non-verbale. Mesajele non-

Reguli de ascultare în situaţiile de afaceri. În lumea afacerilor,

Vorbim cu o viteză de aproximativ 125 de cuvinte pe minut, în

este că putem pierde informaţii importante care ne-ar putea ajuta să

Comunicarea scrisă ocupă un loc important în viaţa modernă:

4.1. Specificul scrierii de afaceri

În activitatea de afaceri, comunicarea scrisă ocupă de

Caracterul pragmatic al unei scrieri de afaceri este dat de

Caracterul obiectiv al scrierii de afaceri. Obiectivitatea

Obiectivitatea depinde de:

Accesibilitatea scrierii de afaceri. Autorul unor documente

Din punctul de vedere al celui care transmite mesajul scris,

Preocuparea pentru asigurarea accesibilităţii. Lipsa

4.2. Formele comunicării scrise în afaceri

Formele comunicării scrise în organizaţie sunt variate,

Documentele distincte comunicării externe sunt guvernate de

Îndeplinirea sarcinilor de muncă neprogramate reclamă alte

Există două tipuri principale de broşuri:

Are ca obiect prezentarea întreprinderii, conţinând informaţii

Este clar că o broşură foarte completă, chiar dacă este

Timpul acordat lecturii acestui tip de broşură este foarte redus; de

a. Broşura destinată celor din domeniul învătământului – poate fi

b. Broşura destinată mediilor financiare – trebuie să reuşească

c. Broşura destinată consumatorilor – broşurile publicitare sau

d. Broşura destinată personalului

e. Broşura elaborată în scopul recrutării