UNIVERSITATEA „Alexandru Ioan Cuza“ din IAŞI

FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR

DEPARTAMENTUL PENTRU ÎNVAŢĂMÂNT LA DISTANŢĂ ŞI
ÎNVĂŢĂMÂNT CU FRECVENŢĂ REDUSĂ

ADRIANA PRODAN

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Material de studiu pentru învăţământul la distanţă/ învăţământul cu
frecvenţă redusă

Toate drepturile rezervate @ Adriana PRODAN

Suport de curs realizat cu sprijinul asist. dr. Carmen Claudia Aruștei

IAȘI, 2014
INTRODUCERE

Prezentul suport de curs se dorește a fi un ghid pentru toți cei care își doresc să
cunoască și să înțeleagă activitățile de management al resurselor umane din cadrul unei
organizații. Fiind o disciplină de specialitate, în vederea unei înțelegeri mai aprofundate
a materialului, parcurgerea disciplinelor Management și Comunicare este necesară.

Suportul de curs este structurat pe 6 unități de studiu în vederea surprinderii aspectelor

principale ale managemetului resurselor umane și din dorința de a ușura înțelegerea
conceptelor și funcționalității acestora. Este imperios însă a se sublinia faptul că aceste
activități de resurse umane trebuie privite ca un sistem, ca un ansamblu integrat de
activități interdependente, căci doar în acest mod managementul resurelor umane va
reuși să-și demonstreze și să-și îndeplinească rolul strategic într-o organizație.

Prin acest suport de curs, ne propunem atât dezvoltarea competenţelor practice cât și a
celor de cercetare în managementul resurselor umane (MRU), la finalizarea cu succes a
acestei discipline, studenții fiind capabili să:
 explice conceptele cu care se lucrează în MRU (inclusiv cele de cercetare);
 descrie, analizeze și eficientizeze procesele de MRU în contextul pieții muncii și
al altor factori interni și externi organizației;
 utilizeze instrumentele specifice MRU (de ex. fișa postului, anunț de recrutare,
ghid de interviu de selecție, design formare, chestionare de satisfacție, fișe de
evaluare);
 analizeze activitățile MRU;
 calculeze indicatori specifici MRU;
 rezolve probleme critice în MRU.

De asemenea, urmărim dezvoltarea unor competențe profesionale specifice și generale,

precum:
 cunoașterea contextului pieței muncii în care evoluează firma.
 integrarea proceselor de selecție și recrutare, a sistemului de evaluare a
performanțelor, a planului de formare în planurile de dezvoltare ale companiei.
 identificarea și dezvoltarea unor practici de resurse umane actuale orientate spre
obținerea rezultatelor organizaționale (de ex. managementul eficace și eficient al
diversității, well-being, obținerea și încurajarea unor comportamente și atitudini
dorite).
 cunoașterea reglementărilor legislative cu privire la contractul individual de
muncă actualizat.
 dezvoltarea abilităților de analiză și sinteză, a abilităților de observare și
evaluare obiectivă a diverselor situații (din domeniul RU) ce pot apărea într-o
organizație
 orientarea spre oameni, spre dezvoltarea continuă a acestora și spre valorizarea
contibuției lor la rezultatele organizație
 capacitate de schimbare/dezvoltare personală și influență asupra mediului prinr-
o atitudine proactivă
 dezvoltare abilități inter-personale și persuasiune
 capacitatea de a folosi resursele din mediul online pentru cercetare, de a
completa aplicații și formulare prin intermediul internetului
 compunerea e-mailuri profesioniste

1
În vederea atingerii obiectivelor propuse și dobândirii competențelor menționate
anterior, discuțiile ce vor avea loc în timpul orelor de curs și seminar vor avea la bază
principiile învățării la adulți, cu accent pe învățarea activă. Astfel că, se va face apel la
metode de predare precum: dezbatere critică, problematizare experențială, studiu de caz
prezentat de un practician, sinteză, discurs interactiv. De asemenea, vor fi folosite
mijloacele informatice necesare (de ex. videoproiector, laptop, portal FEAA, prezentări
PowerPoint) pentru a facilita transmiterea informațiilor și deprinderea abilităților
menționate.
Pentru înțelegerea în profunzime a elementelor prezentate în suportul de curs este
necesară parcurgerea Codului muncii cu modificările la zi apărute. De asemenea,
recomandăm și alte resurse suplimentare:
1. Armstrong, M. (2003) Managementul resurselor umane, manual de practică,
CODECS.
2. Cole, G. A. (2000) Managementul personalului, CODECS.
3. Dessler, G. (2012) Fundamentals of Human Resource Management, ed. a 2-a,
Pearson
4. Gramham B. - Introduction in Scientific Research Projects, http://bookboon.com.
5. HBR’S 10 Must Reads: Managementul carierei, Ed. Bizzkit, Bucureşti, 2012
6. HBR’S 10 Must Reads: Managementul oamenilor, Ed. Bizzkit, Bucureşti, 2012
7. Mathis R.L., Jackson J.H. (2010) Human Resource Management.
8. Martin M., Jackson T. (2008), Practica de personal, CODECS.
9. Prodan A. – Recrutare, selecție, dezvoltare - suport de curs, portal FEAA, 2014
10. Zorlu Senyuce - Managing the Human Resource in 21st century,
http://bookboon.com, acces gratuit.
11. Babbie, E. (2011) Practica cercetării sociale, Ed. Polirom.
12. Grener, S. Business Research Methods, pag.9-39, http://bookboon.com,
13. www.cariereonline.ro
14. www.harzing.com
15. www.hr-club.ro
16. http://hrmanageronline.ro/
17. www.markmedia.ro
18. www.resurseumane.net
19. International Journal of HRM

Modalitate de evaluare
Activitate % nota Descriere
finală
Teme de 20% - în număr de 3, acestea vor consta în: realizare ghid de interviu de
control selecție de profunzime pentru un post la alegere; realizare lucrare
de max. o pagină cu răspuns la întrebarea: Care sunt cele mai
mari provocări ale managerilor de resurse umane în ceea ce
privește creșterea gradului de angajament și motivare ale
angajaților? și planul de dezvoltare personală.
- acestea vor fi trimise prin email în maxim 14 zile de la data
propunerii lor – a se vedea calendarul disciplinei
Proiect 30% - Diagnostic privind strategiile de management al resurselor umane
- predarea va fi realizată cu o săptămână înainte de data programată
pentru examen și reprezintă o condiție de intrare în examen.
Examen 50% - grilă (35%) + studiu de caz (15%)

2
CUPRINS

US 1. O PRIVIRE GENERALĂ – ACTIVITĂŢI ŞI TENDINŢE ÎN MANAGEMENTUL

RESURSELOR UMANE ...........................................................................................................4
1.1. Activități ale managementului resurselor uman ............................................................... 4
1.2. Politicile de resurse umane ............................................................................................... 8
1.3. Evoluții privind compartimentul / funcția de management al resurselor umane ................ 10
1.4 Implicaţii ale diversităţii şi interculturalităţii în managementul resurselor umane ale
organizaţiilor din România ................................................................................................. 12

US 2. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE. NEVOIA DE RECRUTARE ........... 15

2.1. Cererea de resurse umane pentru organizație .................................................................. 15
2.2. Oferta de resurse umane ................................................................................................. 17
2.3. Piața externă a muncii. Evoluții ale pieței muncii din România ....................................... 18
2.4. Analiza posturilor .......................................................................................................... 20

US 3. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE ............................................................ 23

3.1. Recrutarea internă .......................................................................................................... 23
3.2. Evaluarea performanțelor: tipuri, criterii, metode, utilitate ................................................ 24
3.2.1. Importanța evaluării performanțelor .......................................................................... 25
3.3. Recrutarea externă .......................................................................................................... 26
3.4. Alternative la recrutare .................................................................................................. 33

US 4. SELECŢIA RESURSELOR UMANE ..................................................................... 35

4.1. Pași în selecție. ............................................................................................................. 35
4.2. Responsabilitatea pentru selecție ................................................................................... 37
4.3. Interviul de selecție......................................................................................................... 38
4.4. Testarea candidaților ..................................................................................................... 41
4.5. Centrele de evaluare ...................................................................................................... 43
4.6. Referințele ..................................................................................................................... 44
4.7. Oferirea postului și negocierea ....................................................................................... 45
4.8. Integrarea noilor angajați................................................................................................ 45
4.9. Costul de recrutare ......................................................................................................... 45

US 5. MOTIVAREA ANGAJATILOR ............................................................................. 48

5.1.Modele motivaționale clasice și implicațiile lor în MRU .................................................. 49
5.2.Sistemele de plată ca strategii motivaționale ................................................................... 57
5.3.Angajamentul organizațional –rezultat al aplicării strategiilor de motivare ..................... 65

US 6. DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE .......................................................... 67

6.1. Dezvoltarea resurselor umane în organizație. Paralelă cu evoluția carierei ..................... 67
6.2. Profesionalismul............................................................................................................ 68
6.3. Managerul expatriat – un alt tip de carieră ..................................................................... 71
6.4. Comunicarea- strategie de dezvoltare ............................................................................ 73
6.5. Programe de formare continuă ....................................................................................... 77
6.6. Managementul stresului în organizație........................................................................... 79
6.7. Dezvoltarea managerilor prin leadership........................................................................ 81

Bibliografie ......................................................................................................................... 84

3
Unitatea de studiu 1

US 1. O PRIVIRE GENERALĂ – ACTIVITĂŢI ŞI TENDINŢE ÎN

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Ca urmare a parcurgerii US 1 veți afla care sunt obiectivele generale ale managementului
resurselor umane, activitățile de resurse umane și modalitatea în care acestea sunt integrate
astfel încât să răspundă nevoilor strategice ale firmei și nu în ultimul rând care sunt
provocările managerilor de resurse umane având în vedere noile tendințe ale pieței. La finalul
parcurgerii unității de studiu veți avea o imagine de ansamblu asupra ceea ce înseamnă
managementul resurselor umane, veți cunoaște principalele atribuții și orientări viitoare ale
managerilor de resurse umane. În vederea asimilării informațiilor, corelării lor cu alte
concepte de management organizațional și dobândirii competențelor menționate anterior vă
recomandăm ca după parcurgerea unității și structurării informației (în medie, 50 minute) să
alocați cel puțin 70 minute pentru a răspunde la întrebările adresate în cadrul temelor 1 și 2
care sunt evidențiate prin chenare.

Structura unității de studiu:

1.1. Activități ale managementului resurselor umane
1.2. Politicile de resurse umane
1.3. Evoluții privind compartimentul / funcția de management al resurselor umane
1.4 Implicaţii ale diversităţii şi interculturalităţii în managementul resurselor
umane ale organizaţiilor din România

1.1. Activități ale managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane este acea componentă a managementului firmei
care se ocupă de dezvoltarea și dinamizarea resurselor umane în vederea obținerii
performanțelor dorite și atingerii obiectivelor organizației. Managementul personalului a
fost un stadiu în evoluția acestui domeniu managerial, care se ocupa mai curând de
gestionarea efectivelor, a salariilor și care a arătat că era nevoie, începând cu anii 1920, de
organizarea unui nou serviciu. Nevoia de strategie, dezvoltare a companiilor și adaptare la
schimbările pieței a expus acest management la noi provocări.
Actuala criză economică va determina ca modelele de afaceri să se schimbe dramatic,
arată Rendall și colaboratorii (2010). Tehnologia, globalizarea, demografia si alți factori
vor influența structurile organizatorice și culturile companiilor. Scenariile consultanților
de la PriceWaterhouseCooper sunt :corporatiile foarte mari se vor transforma în mini-
state si vor avea un rol esențial în societate; specializarea va creea nevoia rețelelor
colaborative;agenda de mediu va forța fundamental schimbările strategiei de afaceri.
În aceste anticipări, MRU va fi marea provocare a afacerilor. Afacerile curente folosesc
competențe limitate, schimbarea și inovarea fiind principalele atuuri. Pînă în 2020
schimbările din modelele de resurse umane se vor confrunta cu următoarele provocări:
• Granița dintre muncă și viața privată va dispare, astfel că firma va avea o mare
responsabilitate privind bunăstarea socială a angajaților;
• Vor fi utilizate tehnicile de măsurare pentru un mai bun control al productivității și
performanței;
• Va crește importanța capitalului social și relațional ca instrumente ale succesului
în afaceri.

Deși rolul actual este pasiv, uneori de ”cenușăreasă”, avînd în vedere contextul de mîiine,
MRU ar putea evolua astfel:
4
 • Cu atitudine proactivă și focalizată pe strategia afacerii;MRU va deveni ”inima”
organizației , cu influențe decisive asupra afacerilor;
• Funcția de RU va deveni coordonator al agendei de responsabilitate socială a
organizației;
• Funcția va deveni de tip tranzacțional și externalizată în cea mai mare parte.In
acest scenariu, RU va exista într-o nouă formă în afara organizației iar în firmă se
va focaliza mai mult pe responsabilitate socială (PWC)

În firma modernă actuală, managementul resurselor umane are patru obiective

fundamentale:
1. Facilitează competitivitatea organizației. Chiar dacă asociem deseori competitivitatea
cu ideea de afacere, există și alte organizații (spitale, școli, etc) care au de atins un
astfel de obiectiv. Având în vedere rolul jucat de resursele umane în eficacitatea unei
organizației, este clar că organizația are nevoie de indivizii cei mai potriviți pentru a
atinge obiectivele și pentru a rămâne astfel competitivă. Managementul resurselor
umane are obiectivul să înțeleagă competențele firmei, cele mai potrivite profile
umane pentru afacere și să dezvolte metode de atragere și instruire a resurselor umane.
2. Creșterea productivității și calității. Organizațiile recunosc că cele două dimensiuni le
ajută nu numai în competiție dar mai ales în supraviețuire. Productivitatea și calitatea
impun managementului resurselor umane diverse sisteme de selecție și diversitate de
angajați. Acestea presupun și o mai mare investiție în training și dezvoltare, ca și
utilizarea diferitelor recompense pentru menținerea motivației și efortului. Prin
varietatea de activități, managementul resurselor umane ajută organizația să crească
productivitatea și calitatea rezultatelor.
3. Respectarea obligațiilor legale și sociale. Codul muncii din anul 2003 și celelalte
reglementări legale în domeniul muncii stabilesc reguli în angajare și în alte practici
din managementul resurselor umane. Relațiile de muncă au la bază reglementările
legale în domeniu. Plățile de impozite și taxe pentru angajații firmelor sunt de
asemenea supuse reglementărilor. O firmă care utilizează numai muncă “la negru” și
nu-și plătește datoriile către stat are imagine de piață negativă ca și în cultura proprie
firmei. Strâns legate sunt și obligațiile sociale ale firmei. Performanța socială a firmei
este considerată o componentă a performanței organizației. A fi un bun “cetățean” este
un obiectiv important pentru managementul resurselor umane.
4. Promovarea dezvoltării individuale. Un obiectiv important în organizațiile moderne
este dezvoltarea angajaților. Punctul de plecare este training-ul legat de job și alte
activități de dezvoltare. În multe organizații există o preocupare și pentru dezvoltarea
altor aptitudini decât cele de bază. De exemplu, un curs de limba engleză sau științe
dezvoltă orizontul angajaților. Programele de mentorizare sunt utile în creșterea în
carieră, programele financiare pentru pensionare pregătesc oamenii pentru retragere,
programele antistres ajută resursele umane pentru reducerea anxietăților și tensiunilor
din organizație, etc.

Compartimentul de resurse umane prin angajații săi (staff) au responsabilități clare în ceea
ce privește asistența, consultarea și antrenarea categoriilor de resurse umane din firmă.
Specialiștii în probleme de managementul resurselor umane definesc regulile de
coordonare și antrenare cu ajutorul cărora managerii și supervizorii din organizație își
dovedesc capacitatea de a fi buni lideri. Funcția de manager pentru resurse umane poate fi
ocupată numai de un foarte bun specialist in această problemă și are competența să aplice
performant politicile și strategiile de resurse umane. Este important de analizat aspecte ce
țin strict de managementul resurselor umane în contextul mediului general, pentru că prin
5
politicile și strategiile de resurse umane se reflectă cultura și viața organizației.Specialiștii
în resurse umane ocupă poziții în firmă cu putere de influențare asupra sistemului de
valori și normelor culturale. De aici și rolul lui în evoluția și succesul firmei: angajații,
managerii și supervizorii au nevoie în atingerea performanțelor, de aportul consistent al
specialiștilor în resurse umane.Categoriile de activități desfășurate de compartimentul de
RU/P în firmele competitive sunt schițate în figura 1.1.

Strategia de resurse
umane
Mediul global de
Mediul legal
afaceri

Planificarea resurselor umane

Recrutare resurselor umane

Selecţia şi plasarea resurselor Salarizare şi beneficii

umane

Managementul performanţei Stimulente

Training şi dezvoltare Planificarea şi

dezvoltarea carierei

Managementul Managementul Managementul Managementul

relaţiilor de muncă mediului de muncă diversităţii integrării noilor
resurselor umane angajaţi

Practici eficace şi eficiente de resurse umane,atingerea

obiectivelor de resurse umane

Fig.1.1 Activități MRU

Sursa: M. Armstrong, Managementul Resurselor Umane, ed. CODECS,2005
Firmele din România sunt foarte diverse ca organizare a MRU. Unele companii
multinaționale utilizează modelul Armstrong sau modelul companiei mamă. Instituțiile
publice și companiile de stat derulează asemănător activitățile, numai ca ele sunt
contaminate de politicile publice și numeroasele schimbări necorelate la nivel
macroeconomic. Firmele mici și mijlocii sunt mai puțin receptive la organizarea
activității în acest mod, plecând de la ideea că resursele umane sunt oricum un mare cost
pentru organizație.În momentul de față, firmele se confruntă cu mari probleme
economice, de supraviețuire de cele mai multe ori, iar problemele legate de eficiența
managementului resurselor umane sunt neglijate. Ici,colo întâlnim dorința unei selecții
6
îmbunătățite, o încercare de reorganizare a posturilor sau de motivare a resurselor
umane. Este mult prea puțin pentru ca o firmă să se asigure cu resurse umane de calitate,
să le mențină ,să producă eficient și să se impună pe piață. Chiar dacă ora de muncă în
România este ieftină (este de fapt prețul pe care noi îl punem pe formarea și talentele
noastre și îl oferim pe piața neformată a muncii ), tendința de fluctuație mare a ei este o
pierdere pentru firmă. În anul 2013, conform Eurostat, câștigul salarial lunar brut minim
varia de la 156 Euro în Bulgaria la 1.874 Euro în Luxemburg. România a înregistrat
câștigul salarial lunar brut minim în sumă de 157 Euro, fiind al doilea cel mai mic câștig
salarial lunar brut minim în Europa, după Bulgaria. Cel de-al treilea cel mai mic câștig
salarial lunar brut minim se înregistra în Letonia în sumă de 287 Euro.
Managementul strategic al resurselor umane este activitatea cheie a managerului de
resurse umane. Din cauza constrângerilor în care lucrează o firmă, stabilirea strategiei
nu este realizabilă fără a lua în considerare scopul și misiunea firmei și opinia
managerilor din echipa top. Strategia de resurse umane urmează practic strategia de
afaceri stabilită, fiecare tip având anumite caracteristici.

Profit Maturitate

lei/volum
Creştere
Dezvoltare
sau declin

Implicaţii pentru
 Recrutare?
Pierdere  Salarizare?
Pornire  Training & Dezvoltare?
 Relaţii de muncă?
Fig.1.2. Problematica managementului resurselor
 Dezvoltare organizaţională? umane
în funcție de stadiul afacerii
Timp

În funcție de strategia de afaceri, cea de resurse umane se referă la trei dimensiuni:

strategia de asigurare cu managementul resurselor umane (planificare, recrutare, selecție,
integrare), strategia de dezvoltare (performanțe, instruire, dezvoltare, planificarea
carierei), strategia de mentenanță (structura salariilor, beneficii, câștiguri,motivare).
De exemplu, dacă firma (afacerea) este în stadiul de creștere, strategia de angajare se
bazează pe recrutarea și selecția agresivă a unui număr mare de oameni calificați. Dacă
este în perioada de declin, strategia se focalizează pe ce tip de angajați să rețină sau cum
să pregătească concedierea lor. În legătură cu dezvoltarea angajaților, dacă se dorește o
strategie de diferențiere, de exemplu firma va investi puternic în instruire pentru a oferi
cele mai bune servicii sau produse. Managementul performanței se va orienta pe
recunoașterea și recompensarea performanței ce determină calitatea. Dacă alegem
strategia costului minim, atunci investiția în training se limitează doar la domeniile de
eficiență critică. Strategia salarială urmează același curs. Dacă firma urmează o strategie
de diversificare, sistemul de salarizare poate să încurajeze angajații să se adapteze noilor
afaceri și să fie suficient de flexibil pentru a păstra facilitățile de la o afacere la alta. Dacă
firma nu se diversifică atunci salarizarea poate să încurajeze aprofundarea domeniului și
competențelor. Stabilirea strategiei de resurse umane este influențată de structura
organizatorică, de cultura organizației, de tehnologie și de mutațiile din piața muncii.
7
Piața muncii și informațiile despre ea sunt esențiale în luarea deciziilor de angajare.În
studiul realizat și publicat de www.oecd.org situația angajărilor în funcție de nivelul de
educație realizat este de 85% pentru persoanele cu învățământ superior, din grupa de
vârstă 25-64 de ani, comparativ cu media de 59% pentru persoanele cu studii medii sau
mai puțin.
Decalajul este mare pentru țările din estul Europei.Cu excepțiile Islanda și Coreea
puține țări au reușit să micșoreze decalajul. Bărbații sunt, în general, mult mai probabil
să fie angajați decât femeile, dar diferența este mult mai mare în rândul persoanelor cu
un nivel scăzut de educație.Având în vedere importanța ocupării resurselor umane și
consolidarea competențelor chiar dacă cheltuielile publice sunt sub presiune acum, țările
OECD optează pentru menținerea investiției în educție. În ceea ce privește învățămîntul
universitar, investiția se recuperează mai tîrziu din taxele percepute viitorului angajat și
din creșterea productivității forței de muncă:costul pentru obținerea unei diplome din
domeniul terțiar de educație (facultate/master/doctorat) este în medie de 33.000 dolari
pe student în țările OECD iar suma totală a beneficiilor obținute de state este de 86.000
dolari.
Implementarea strategiei de resurse umane ca de altfel a tuturor strategiilor, nu poate avea
loc decât cu participarea fiecărui individ în parte (atitudini, motivații, contract psihologic,
stres), a organizației (politici, proceduri, reguli, proiecte, planuri) și interacțiuni între
oameni (grupuri, leadership, comunicare).

1.2. Politicile de resurse umane

Construirea și implementarea strategiei este responsabilitatea de bază a managerului de
resurse umane. Specialiștii în resurse umane din firmă vor fi eficienți când patronatul și
top-managerii îi vor încuraja, când organizația are un nivel ridicat de adaptabilitate la
schimbare, când legislația existentă este coerentă și aplicabilă și când managerii de
resurse umane au puterea de a influența actul decizional.Implementarea strategiei de
resurse umane se realizează prin instrumente manageriale cunoscute:politici sau
reglementări interne ale firmei și planuri operaționale.
Politica de resurse umane
A concepe o politică (de resurse umane, de producție, de marketing) este problemă vitală
în activitatea de planificare, pentru orice organizație. Ce este o politică, de fapt? Este o
simplă stabilire a pașilor pe care intenționează să-i facă o firmă sau o regulă de
comportament dorită pentru a-și atinge un obiectiv. Politica firmei este expresia valorilor
și culturii manageriale și ne arată ce intenționează să facă firma pentru a-și atinge
obiectivele. O politică de resurse umane este un ghid de comportament pe termen mediu
al firmei privind ceea ce va face, sau nu, cu angajații săi.
De exemplu politica de resurse umane de la o companie din Iași cuprinde [7]:
 Fiecare post vacant va fi anunțat în interiorul firmei înainte de a i se face publicitate
externă.
 Firma va încuraja angajații să utilizeze oportunitățile de instruire și educare, pentru a
asigura calificarea cerută la promovarea sau la dezvoltarea carierei în cadrul
organizației.
 Nivelurile salariilor vor fi stabilite și menținute astfel încât să fie în competiție cu cele
mai bune din ramură.
 Firma va recunoaște organizațiile sindicale și va negocia în condiții etice cu
reprezentanții acestora.
 Firma va respecta întotdeauna legea privind angajații săi și va descuraja acele activități
care cauzează ilegalități.
8
  Fiecare angajat va avea dreptul la tratament corect în ceea ce privește disciplina
muncii.
În România, managementul resurselor umane se desfășoară utilizând întreaga
legislație a muncii, avînd în vedere Codul muncii și alte acte normative (legea privind
contractul colectiv de muncă, legea salarizării, legea privind protecția socială a șomerilor
și reintegrarea lor profesională).Un site util pentru informare și pentru conturarea politicii
în acest domeniu este și www.legislatimuncii.ro. În acord cu acestea, firma poate să-și
conceapă propria politică în domeniul resurselor umane și propriile instrumente de
dezvoltare: regulamentul de organizare și funcționare, regulamentul de ordine internă,
manualul angajatului, manualul de politici, etc.
Odată aceste reguli stabilite, în forma scrisă și intrate în tradiția firmei este
posibilă dezvoltarea unor strategii în concordanță cu ele. Condiția esențială este ca acestea
să fie respectate și de manageri.

Planuri operaționale
Având stabilită strategia de managementul resurselor umane, pot fi întocmite planuri sau
programe operaționale anuale pentru realizarea obiectivelor pe termen mediu. Aceste
planuri pot avea teme diverse:
 stabilirea nevoii de forță de muncă sau planificarea resurselor umane;
 planificarea recrutării;
 administrarea salariilor;
 încheierea contractelor de muncă cu salariații și negocierea condițiilor cu
sindicatele;
 stabilirea procedurilor de grevă și disciplină în muncă;
 stabilirea relațiilor de consultanță;
 planificarea instruirii;
 alcătuirea programelor de dezvoltare managerială;
 stabilirea condițiilor de lucru, sănătate, securitate, vacanță
 disponibilizarile si reorientarea in cariera.
Planurile operaționale conțin detalii asupra modului concret de atingere a
obiectivelor. Ele conțin referințe cantitative, calitative, de timp și de cost, identificând și
cine este responsabil pentru atingerea rezultatului. Iată, spre exemplu, un plan de
recrutare detaliat pe întrebări, probleme și acțiuni.

Tabel nr. 1. Plan de recrutare pentru 2014 - după G.A. Cole

Întrebare Problema Acțiune Costuri
1. Ce posturi noi apar în acest Locuri vacante Colectarea cererii Bugetul
an? departamentelor din firmă posturilor
vacante
Actualizarea lunară a Costul riscurilor
2. Care sunt previziunile în Pierderea vechilor listelor cu cei ce pleacă
acest an cu privire la angajați determinate de
sau sunt concediați;
fluctuația forței de muncă? plecari

3. Care sunt categoriile de Colectarea listelor cu

lucrători de care avem Categorii de resurse Costul cu
estimările de la
nevoie? umane necesare recrutarea
departamente;
4. Câți angajați din firmă pot fi Evaluări și liste de
promovați? Disponibil în propria Costul cu
instruire;
instruirea
9
 firmă
5. Care este situația pieței de Contactarea oficiilor de
forță de muncă la nivel local Disponibil pentru noi plasare și a agențiilor Costul de
și național? angajați comunicare

6. Cât putem cheltui cu Mărimea bugetului Calculul bugetului

recrutarea în acest an? de recrutare
Cost cu
7. Câți specialiști din Eficiență – Bugetul departamentului angajații din RU
compartimentul de MRU vor fi credibilitate de managementul
antrenați în acest program? resurselor umane

Un plan asemănător se poate face pentru disponibilizare sau externalizarea unor activități
de RU.

Tema 1.
Externalizarea MRU înseamnă ca toate activitățile să fie realizate de o firmă specializată. Dacă
MRU din firma dvs. ar fi externalizat, ce costuri ar fi implicate? Care sunt avantajele și
dezavantajele externalizării?

1.3. Evoluții privind compartimentul / funcția de management al resurselor umane

Schimbările determinate de conjunctură și mutațiile profunde pe care le antrenează
evoluția tehnicilor de management în general și a managementului de resurse umane în
special, face astăzi ca existența compartimentului de resurse umane să fie importantă.
Spre deosebire de alte departamente funcționale cum ar fi : comercial, financiar,
marketing, etc, conturarea preocupărilor privind resursele umane într-o funcție separată a
fost supusă multor controverse. Câteva etape din evoluția acestui compartiment/funcție
sunt prezentate în continuare.

1. La începutul secolului funcția de managementul resurselor umane, practic nu exista.

Maistrul se ocupa de recrutarea resurselor umane, patronul se ocupă de plata
acestora. Numai câteva mari întreprinderi au organizat câte un serviciu ce se ocupa
de locuințe pentru angajați, altfel spus, embrionul serviciilor sociale.
2. Între cele două războaie mondiale au început să apară servicii de managementul
resurselor umane în marile întreprinderi, specializate în stabilirea raporturilor
sindicat- patronat, în gestionarea noilor drepturi ale angajaților, în adaptarea
salariaților la evoluțiile tehnologiilor și noilor modele de producție, în aplicarea
noilor tehnici de organizare științifică a muncii, în probleme de calificare, de
salarizare și în unele cazuri, în comunicarea internă.
3. După al doilea război până în 1975 a avut loc o “generalizare” a compartimentului
de resurse umane în toate întreprinderile, pe de o parte și apariția asociațiilor
profesionale de managementul resurselor umane, pe de altă parte. În același timp
dreptul muncii cunoaște o deosebită extindere. În această perioadă, prioritate o
aveau problemele de recrutare, de salarizare, de relații cu partenerii sociali.
Dezvoltarea informatizării permite ușurarea calculului și plăților cu toate efectele ce
decurg de aici. Varietatea de calificări și responsabilități conduc la o specializare
strictă a meseriilor, ceea ce determină o expansiune a compartimentului de
managementul resurselor umane.
10
 4. Perioda 1975-2005 a fost o perioadă de concentrare a afacerilor, în care tehnologia
a determinat dezvoltarea piețelor globale. MRU a cunoscut transformări majore și
au început să apară diferențe de abordare a segmentelor de specialiști, a capitalului
uman în general.
5. Perioada actuală se confruntă cu apariția de probleme noi: outsourcing, creșterea
productivității, descentralizarea, delegarea de autoritate, libertatea de inovare, etc.
Acestea provoacă mutații și în domeniul funcției de managementul resurselor
umane.
Outsourcing-ul este transferul unor activități de MRU către o altă firmă sau către o
firmă specializată.Avantajele sunt:reducere costuri/externalizare riscuri,flexibilitate
organizationala,rapiditatea adaptarii la operatii,permite ca firma sa se concentreze pe
afacere:clienti si noi piete, uneori duce duce produse la cost mic/profit mare,necesară
când reducem angajarile permanente,joburile de rutina si marginale pot fi eliminate
/angajati fericiti,putem ajusta costurile fara sa sufere angajatii permanenti,managerii
HR isi folosesc abilitatile pt probleme strategice,servicii la cost mai mic decit “in
casa”. Dezavantajele sunt: dispar entry-level jobs si managementul carierei devine mai
dificil, joburile bine platite in firma sunt inlocuite de servicii la costuri mai mici,nu
putem pregati din timp inlocuitori,activitatea externalizata nu mai poate deveni un
avantaj competitiv pentru firma,angajatii ramasi se vor simti amenintati si nu vor mai
avea incredere in firma lor, strategia captivitatii este dificil de integrat.

Practicile cotidiene în domeniul managementului resurselor umane, constituie expresia

preocupărilor teoretice a căror evoluție este surprinsă în tabelul 1.2.
Aceste etape au constituit părți importante în definirea și aplicarea unor concepte:
formare, participare, comunicare, salarizare, etc și au deschis perspective pentru noi
preocupări în cadrul funcției de managementul resurselor umane a firmei.

Tabel nr.1.2 Evoluții în domeniul managementului resurselor umane

Doctrina Structuri și Legături de Politica de Relații umane, formare
managerială repartiția puterii comunicare managementul
resurselor
umane, motivații

Şcoala clasică Unitate de - principiul - sistemul - securitate,

(1900) comandă; raporturilor constrângerilor; - stabilitate,
Taylor –Fayol oficiale; - motivarea - principiul
Centralizare
- centralizarea bănească obiectivitătii
excesivă informațiilor

Şcoala Descentralizare; - canale de - interesul - echilibru delicat

neoclasică Aria de decizie informare financiar între motivația
(1955) din ce în ce mai scurte pentru - delegarea de pozitivă și negativă;
P.Drucker lărgită a evita autoritate; - importanța formării
D.Gélinier pierderile - competiția; profesionale
M.Dubreuil către utilizator - promovarea în
funcție de
rezultate
Şcoala Conducere - superiorul este - instaurarea unui
relațiilor participativă agentul climat favorabil;
umane Principiul " de jos comunicării - plăcere, confort,
(1930- 1960) în sus" inter și intra- prietenie
11
 E.Mayo grup - grupul mai important
R.Likert decât individul
D.Mc.Gregor
F.Herzberg
Şcoala Unitate de - luarea în - modele de rezolvare
sistemelor comandă limitată, considerare a a conflictelor interne
social în caz de conflict; comunicării
(1950) Principiul informale și a
E.Jaques "aerului" de schimbărilor
F.E.Emery influență de mediu
E.Trist

Şcoala - informațiile - gestiunea - programe de

cercetării cantitative carierelor perfecționare
operaționale sunt
(1945) preponderente
J.W.Forrester
Modelul Fiecare post este - toate legăturile
sistemelor un tot unitar, apoi sunt
(1965) este analizat ca un considerate
M.Crozier subsistem sub formă de
H.Simon flux unic

Despre mărimea compartimentului de managementul resurselor umane studiile se referă

la raportul efectiv de angajați în departamentul managementul resurselor umane/efectiv
total angajați ai firmei. O anchetă realizată în 470 de întreprinderi americane membre ale
Societății Americane pentru Resurse Umane arată că în medie unei persoane din
departamentul managementul resurselor umane îi corespunde 100 de angajați. Procentul
variază în funcție de talia firmelor de la 1,8% pentru micile întreprinderi și 0,7% pentru
cele cu peste 1000 de angajați și în funcție de nivelul de tehnologie utilizat. Începând cu
această criză economică, tot mai multe firme consideră externalizarea o bună strategie. Se
observă că tendința de a folosi servicii externe se concentrează pe activitățile de risc/cost
crescut: IT, contabilitate, legalitate, resurse umane.

1.4. Implicaţii ale diversităţii şi interculturalităţii în managementul resurselor

umane ale organizaţiilor din România
Diversitatea înseamnă recunoașterea și aprecierea diferențelor existente între angajați și
încercarea de adaptare la aceste diferențe, în măsura în care este fezabil și
posibil.Similaritățile fundamentale considerate în managementul resurselor umane sunt:
satisfacerea unui set de nevoi prin munca depusă, nevoia de a fi tratat cu respect și
demnitate, recunoașterea unui comportament normal la locul de muncă sau a unui set de
informații relevante pentru muncă (4). Diferențele fundamentale între angajați sunt
determinate de :gen, vârstă, etnie, religie, preferințe alimentare,dizabilități,limba
vorbită, dualitatea carieră-cuplu, statutul de părinte singur, homosexualitatea sau
ideologia politică.Preferința organizațiilor din România de a aplica politicile de resurse
umane unitar, reprezintă o deficiență păstrată din perioada egalitarismului social,
practicată în dictatură.
În acest moment, multe organizații consideră diversitatea ca fiind o sursă de avantaj
competitiv.Argumentele sunt legate de faptul că organizațiile care știu să gestioneze
diversitatea la locul de muncă, au un nivel ridicat de productivitate, rate scăzute de
12
fluctuație și absenteeism, au resurse umane de calitate în procesul de recrutare, înțeleg
mai bine anumite segmente de clienți și sunt mai creative.
Diversitatea determină inovație, informații din perspective noi și flexibilitate. Pentru a
face față diversității managerii și angajații au nevoie de: empatie, toleranță, comunicare
și înțelegerea faptului că suntem diferiți. Dintre strategiile organizaționale cu rol
important în managementul diversității sunt: politicile, practicile, training-ul privind
diversitatea și cultura organizațională.
In organizațiile din România, politicile privind diversitatea variază de la cunoașterea
legii și acceptarea pasivă a discriminărilor până la căutarea activă a diversității și
stabilirea unor politici de resurse umane clar încurajatoare. De exemplu, discriminările
legate de vârsta coordonatorilor din școlile doctorale au expus universitățile românești,
nepregătite pentru diversitate, la procese și conflicte păguboase. Aplicarea oarbă a legii
nu este o scuză. Atâta vreme cât promovarea diversității nu afectează misiunea
universităților, atitudinea organizațiilor poate fi nuanțată. Prin alocarea unui procent din
posturi persoanelor cu dizabilități, de exemplu, universitatea ”Alexandru Ioan Cuza” din
Iași, ar putea influența opinia societății cu privire la incluziune.
Unele organizații din România încurajează diversitatea în managementul resurselor
umane prin aplicarea unor practici și proceduri, menite să o susțină. De exemplu, sunt
companii care asigură părinților singuri, posibilitatea unui program flexibil pentru a
avea grijă de copii. Deasemenea, existența diversității de gen, vârstă, grup profesional,
în comitetele manageriale sau în consilii, exprimă un mesaj diferit cu privire la
diversitate.De exemplu, Senatele universităților din România au făcut progrese
importante în acest sens, în ultimii 10 ani.
O organizație poate fi numită multiculturală dacă are un nivel foarte ridicat de
diversitate culturală și managementul se preocupă frecvent de probleme determinate de
această diversitate. Multiculturalitatea în organizații este caracterizată prin pluralism
cultural , integrarea structurală (structura oganizației seamănă cu piața de muncă),
integrarea rețelelor informale, absența discriminării culturale, lipsa etichetărilor pe baza
apartenenței la un grup, nivel redus al conflictelor intergrupuri.
În România, singurele infuzii de diversitate culturală le regăsim în top-managementul
firmelor. Fie ca sunt austriece, franceze, germane sau rusești, filialele companiilor au în
echipa de management, persoane expatriate din diferite zone ale globului. Angajate prin
vânătoare de capete sau prin centre de evaluare, aceste persoane sunt pregătite special
pentru a realiza managementul operațiunilor companiei angajatoare într-o țară de mare
oportunitate, din estul Europei. Modele diverse de management al resurselor umane sunt
practicate în aceste filiale.Transferul acestor modele către organizația românească are
efecte benefice. De exemplu, politica de angajare a studenților în filialele unor companii
de fast-food din România, a determinat o învățare diferită a proceselor de servire din
restaurante și hoteluri. Practicarea externalizărilor la scară europeană, prin delocalizarea
unor manageri, fie români, fie străini, permite transferul experiențelor unice privind
diversitatea.
Una din cele mai importante provocări manageriale , privind multiculturalitatea, implică
aspectul lingvistic. Considerăm că buna pregătire acestor abilități contribuie la
adaptarea angajaților români în organizații multiculturale, chiar dacă pe teritoriul țării
noastre sunt foarte rare. Adaptarea la managementul diversității resurselor umane face
parte din arsenalul de adaptare la mediu global. Mobilitatea în creștere, deocamdată într-
un singur sens est-vest, a resurselor umane calificate va expune mediul organizațional
românesc la diferite conflicte, unele benefice și aducătoare de progres. Persoanele
întoarse în România vor implementa exigențe noi și practici privind diversitatea la locul
de muncă.Diversitatea facilitează și este facilitată de schimbarea socială a mediului.Prin
13
diversitate, organizația proiectează o anumită imagine despre ea și tendințele sale.O
firmă, care are în bordul managerial numai bărbați, transmite un anume mesaj către
comunitate. Diversitatea abordărilor în managementul resurselor umane propune un set
de instrumente adaptate cultural pentru România, astfel ca ele să poată fi mai ușor
asimilate. De exemplu, codul de etică, importat din cultura americană, a fost supus
constant ameliorărilor din perspectivă autohtonă. Dacă în urmă cu 20 de ani, printr-un
astfel de cod, erau interzise angajările de rude și cunoștințe, în această perioadă există la
nivelul multor companii din România, o abordare total opusă.Sunt oferite recompense
angajaților care recomandă personal calificat, de bun nivel companiei.Un fel de head-
hunting, realizat de proprii angajați, o strategie diferită de angajare care aduce economii
însemnate companiilor.Experiențele privind diversitatea, vor asigura dezvoltarea
operațiunilor, know-how-ului și capacitatea intelectuală a companiei în viitor, și
consolidarea imaginii de companie responsabilă, care are grijă de angajații săi și le oferă
recunoaștere.

Tema 2.
1. Ce activități desfășoară compartimentul/serviciul de managementul resurselor
umane în firma la care lucrați?Care din activități ar putea fi externalizate?
2. Care este influența misiunii organizației și a echipei top manageriale asupra
strategiei de resurse umane?
3. Explicați cum influențează structura organizatorică, cultura și tehnologia,
managementul resurselor umane.
4. Pe care treaptă a evoluției, plasați compartimentul de managementul resurselor
umane din organizația dumneavoastră?
5. Mutațiile economice din timpul crizei impun firmelor contexte noi pentru
desfășurarea actuvităților de resurse umane.Care sunt aceste contexte si prin ce se
caracterizeaza?

14
Unitatea de studiu 2

US 2. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE. NEVOIA DE RECRUTARE

Ca urmare a parcurgerii US 2 veți afla ce reprezintă planificarea resurselor umane, veți putea
defini cererea și oferta de resurse umane, veți cunoaște factorii care influențează piața externă
a muncii și veți cunoaște cum se realizează analiza posturilor. La finalul parcurgerii unității de
studiu veți ști cum se calculează indicatorii specifici planificării resurselor umane, veți
cunoaște procesul prin care se definește necesarul de resurse umane dintr-o organizație
(cererea și oferta de resurse umane), veți putea descrie contextul pieții muncii în care evoluează
o firmă, veți ști să creați și să folosiți unul din instrumentele de resurse umane, și anume fișa
postului.
În vederea asimilării informațiilor, corelării lor cu alte concepte de management
organizațional și dobândirii competențelor menționate anterior vă recomandăm ca după
parcurgerea unității, structurării și sintetizării informațiilor citite (în medie, 3 ore) să alocați
cel puțin 6 ore pentru a răspunde la întrebările adresate în cadrul temelor 3 și 4 care sunt
evidențiate prin chenare.

Structura unității de studiu:

2.1. Cererea de resurse umane pentru organizație
2.2. Oferta de resurse umane
2.3. Piața externă a muncii. Evoluții ale pieței muncii din România
2.4. Analiza posturilor

Această activitate strategică este responsabilitatea cheie a managerului de resurse umane.

Numai cu un număr suficient de oameni atent aleși, firma își poate atinge obiectivele. În
viața fiecărei organizații se fac angajări, instruiri, concedieri. Planificarea resurselor
umane este un exercițiu rațional, de evaluare a cererii și ofertei de resurse umane și de
stabilire a acțiunilor pentru ca ele să corespundă intereselor firmei .Planificarea presupune
o strategie de achiziție, utilizare, dezvoltare si eliberare a resurselor umane gândită pe
termen mediu/lung.Anticiparea și previziunea au roluri cheie.
În forma sa simplificată planificarea înseamnă identificarea cererii de resurse
umane a organizației și asigurarea cu ofertă suficientă pentru a acoperi cererea. Dintre
elementele care stau la baza planificării resurselor umane sunt: strategia de afaceri a
firmei (fuziuni, concentrări,..), nivelul cererii pentru bunurile și serviciile organizației,
oferta de muncă de pe piață, timpul implicat (cel puțin 6 luni), etc.

2.1. Cererea de resurse umane pentru organizație se poate face prin mai multe moduri:
analiză managerială, tehnici ergonomice, tehnici statistice și planuri de succesiune.
Ar trebui să pregătim propriul managementul resurselor umane pentru posturile cheie, ar
trebui să aducem oameni experimentați din afară, cât timp ar lua pentru aceste operații,
cât ar costa etc, sunt doar câteva întrebări în estimarea cererii. Cel mai important aspect
luat în considerare este strategia afacerii: de dezvoltare, stabilitate sau descreștere. Pot fi
utilizate metodele statistice ca și în cazul ofertei. Însă se va ține cont de evenimentele
sociale sau industriale care n-au mai avut precedent în piața muncii. De exemplu,
reducerea numărului de tineri, prin reducerea natalității cu ceva ani în urmă. Sau tendința
de evoluție a joburilor care arată că vânzătorul, de exemplu, este foarte căutat și acum și
în viitor, în timp ce alte posturi ca cel de croitor, măcelar sau zidar vor începe să dispară.
O creștere evidentă o înregistrează meserii ca: asistent medical, manager de hotel și
restaurant sau operatori de film. Ca urmare a schimbărilor apărute în tehnologie, judecata
managerilor în aria lor de responsabilitate, poate fi mai importantă decât metodele
15
statistice. O metodă utilizată în ultimul timp este Delphi prin e-mail; un grup de top
manageri primesc un chestionar anonim, în care sunt solicitați să răspundă la anumite
întrebări cu motivarea răspunsurilor. Rezultatele chestionarului sunt comunicate experților
iar chestionarul este refăcut și retrimis. Faza se repetă până când experții ajung la același
rezultat. Alte metode de evaluare a cererii de resurse umane, implică utilizarea unor
indicatori:
 rata productivității sau valoarea produsă pe angajat;
 rata fluctuației = număr de managementul resurselor umane care a plecat într-un an /
număr mediu de angajări într-un an. Rata de 25% poate fi considerata ca satisfăcătoare
pentru o firmă. O rata de 100% poate constitui o problemă majoră. În unele situații
această rata oferă informații de preț. Are însă și dezavantaje:
- nu ne indică în care domenii ale firmei este o rată mai mare,
- nu ia în considerare durata de serviciu a celor care pleacă;
- nu ia în considerare modificarea numărului de angajări de la un an la altul.
De aceea calculul acestei rate va fi completată cu răspunsul la următoarele întrebări: Care
unități/domenii din firmă sunt afectate de fluctuație înaltă? Cât de mult timp au servit cei
care pleacă organizația? Sunt angajări obișnuite în acest an sau au avut loc
descreșteri/creșteri majore?
Fluctuația resurselor umane are o serie de avantaje și dezavantaje. Avantajele sunt:
- dovedește tentația de a angaja resurse umane “proaspete”
- permite organizației să piardă mai ușor resurse umane când își planifică înlocuirea
(ex: pensionarea);
- deschide canalele de promovare pentru angajații vechi ai firmei;
- introduce elementul de auto-selecție ai noilor angajați, care poate salva concedierile
de mai târziu
Dezavantajele fluctuației sunt:
- costuri de recrutare pentru înlocuirea celor plecați
- întreruperi în producția de bunuri sau servicii datorită plecării;
- costuri de instruire și adaptare
- irosirea de resurse în oameni
- dificultăți în atragerea noilor resurse umane.

Rata mică a fluctuației este un beneficiu pozitiv datorită avantajelor menționate, mai ales
când organizația este în declin. Pentru multe organizații, exagerarea plecărilor și
angajărilor sunt deosebit de costisitoare [3]
 rata stabilității resurselor umane leagă rata plecărilor de cea a stabilității = număr de
plecări ale angajaților cu mai mult de un an de serviciu/ numărul de angajări în ultimul
an. Ideea folosirii unui astfel de indicator este de a identifica plecările timpurii. Cele
două rate se pot determina pentru diferite compartimente ale firmei.
 rata de angajare ca număr al resurselor umane indirect productive;
 curba de învățare este un model modern de previzionare care ia în considerare
creșterea productivității muncii prin câștigarea experienței și prin învățare; ceea ce
duce la o mai bună realizare a sarcinilor postului. Această rată permite evaluarea
cererii de resurse umane prin considerarea creșterii productivității. De exemplu, o
firmă care nu așteaptă o creștere însemnată a cererii pentru produsele sale poate
anticipa o creștere a productivității, cu mai puțini angajați.
 regresia multiplă este o metodă matematică care utilizează corelarea cu alți indicatori
(vânzări, profit, inflație, rata șomajului, investiția de capital, etc) pentru determinarea
cererii de resurse umane.
16
Dacă organizația se grăbește atunci ea își va angaja resurse umane instruite din afara ei.
Odată trecut acest stadiu ea își va putea permite să-și “crească” singură viitoarele resurse
umane. Aceasta presupune mai mult timp și este valabilă dacă nu există presiunea
timpului. Modificări ale cererii apar atunci când firma își organizează operațiunile în alte
zone.
Acuratețea cu care organizația își stabilește nevoia de resurse umane depinde de poziția sa
pe piața de bunuri și servicii. Daca firma are o piață relativ stabilă, cu o cerere consistentă
și o producție eficientă, concentrată pe câteva produse, planificarea resurselor umane
reprezintă un punct deosebit de puternic al evoluției sale și nu întâmpină mari dificultăți.
Este cazul serviciilor educaționale și producției de confecții. Daca piața este turbulentă, cu
o cerere de produse-servicii variabilă, cu schimbări dinamice ale tehnologiei și cu o
concurență susținută, atunci planificarea este dificilă de făcut.
Într-o organizație de muncă singurul element esențial în previziunea resurselor umane este
judecata managerială. Managerii, pe baza cunoașterii activității și a responsabilității lor
pot face estimări cu privire la resursele necesare. Managerul de resurse umane are
responsabilitatea de a colecta cererile din organizație, de a alcătui documentul final cu
privire la nevoile de resurse umane și de a-l analiza cu managerul general pentru a realiza
un buget estimat pentru anul viitor. Bugetul de resurse umane este un instrument de
control foarte util, cu implicații mari în situația financiară și în obiectivele firmei. În
ultimul timp, sistemul informatizat de resurse umane prin integrarea informațiilor despre
acestea poate menține bazele de date și poate oferi detalii privind angajările, descrierile de
posturi, educație, performanțe, recompense, instruire, competențe și aptitudini. Este un
instrument extrem de util în planificarea resurselor umane.

2.2. Oferta de resurse umane

Alt pas în planificare este evaluarea ofertei de resurse umane. Pentru aceasta, există două
domenii ce vor fi cunoscute: piața internă (resurse existente) și piața externă (oferta
potențială). Pentru fiecare din aceste domenii un număr important de întrebări vor contura
aspectele privind cerințele și utilizarea resurselor umane.
O analiză tipică a ofertei urmărește: pentru resursele umane existente - număr, categorii,
calificări, performanțe, flexibilitate, promovare; pentru resursele umane potențiale-
localizare, categorii, calificări, posibilități de instruire, atitudini, concurența; ultimii
plecați - retrageri (cauze), fluctuație, pensionări, concedieri.
În primul rând este analizată resursa existentă. Întrebările tipice pe care și le pun
managerii în acest caz sunt:

Categoriile de posturi - Ce categorii de resurse umane există? (ex: ingineri, muncitori

etc.)
Număr - Ce număr din fiecare există?
Calificări - Ce număr din fiecare există?
Performanța - Care sunt performanțele pe care le obțin aceste categorii?
Flexibilitate - Cât de ușor este de a transfera angajații între posturi? Pot fi
asimilate anumite calificări altora? Care este părerea
sindicatului despre acest lucru?
Promovarea - Câți angajați pot fi promovați în posturile determinate ca
cerere? Ce fel de instruire este necesară pentru a întruni
condițiile rezonabile de promovare?
Profilul vârstelor - Avem probleme legate de dezechilibre între resursele umane
experimentate și neexperimentate?
17
Distribuția pe sexe - Avem o balanță corespunzătoare a sexelor, potrivită afacerii
noastre?
Plecările - Care este categoria de resurse umane/ compartiment cu cea
mai mare rată a fluctuației? Câți oameni sunt gata de
retragere (cauze)? Care sunt înlocuirile? Care sunt
concedierile ?Sunt cunoscute toate aceste informații?[3, 34]

Răspunsurile la aceste întrebări ne pot alcătui un tablou real a situației de resurse umane
din organizație. Informațiile rezultate pot fi comparate cu cererea pentru diferitele
categorii determinate de manageri. Astfel se pot identifica trei situații:
1. oferta generală mai mare sau mai mică decât cererea previzionată de resurse
umane a firmei;
2. oferta depășește necesarul la una sau mai multe categorii de resurse umane;
3. oferta este sub necesar la una sau mai multe categorii.
Prima situație este întâlnită în majoritatea cazurilor cu excepția firmelor foarte
mici sau în cazul forței de muncă foarte stabile. A doua situație este întâlnită în domeniile
care au suferit un dezastru economic (tipic României, în acest moment) iar cea de-a treia,
aplicabilă în cele mai multe organizații raționale, care au întotdeauna nevoie de resurse
umane potrivite, îngust calificate pentru afacerile lor.
Un aspect important legat de oferta de resurse umane este abilitatea organizației de a
atrage noi recruți și de a-i reține ca resurse umane proprii. Recrutarea este activitatea de
bază a managementului de resurse umane. Ca și planificarea ea este crucială pentru a
asigura cu forțe proaspete organizația. Dar la fel de important, ar spune un medic, este să
nu-și piardă forțele pe care le are. Dacă oamenii sunt într-o continuă plecare nu este
posibil să se mențină un nivel acceptabil de stabilitate care să asigure o continuitate a
operațiilor în firmă. [10]
Disponibilitatea de a găsi în orice moment oameni pregătiți, motivați și competenți să
acopere anumite posturi ce vor fi necesare organizației este o problemă fundamentală
pentru această etapă. De aceea, managerul de resurse umane trebuie să determine rata
fluctuației resurselor umane, să revadă datele istorice privind fluxul de resurse umane, să
cunoască ce plecări voluntare sau pensionări vor fi în anul viitor, să afle ce potențial
concurent ar putea să-și deschidă operațiuni în zonă, pentru a putea să-și creeze o imagine
cât mai realistă despre ce acțiuni va avea de întreprins. Dacă domeniul în care activează
firma abundă de ofertă de resurse umane calificate, oferta nu este greu de evaluat și nici
acțiuni speciale nu se impun. Ci doar o foarte bună selecție. Evaluarea ofertei interne este
o altă responsabilitate a managerului de resurse umane. Este momentul în care managerul
poate evalua și alternativele la angajare: munca plătită peste program a angajaților
existenți, angajarea temporară, leasing-ul de angajați și angajații în timp parțial.
Dacă domeniul de activitate este competitiv și profesioniștii sunt foarte căutați pe piața
muncii, atunci organizația va fi mult mai atentă la plecările din firmă.

2.3. Piața externă a muncii. Evoluții ale pieței muncii din România

Cele mai multe organizații iau contact cu piața externă a muncii la intervale regulate,
pentru a urmări fluctuațiile acesteia. Ce este piața muncii? În forma simplă, înseamnă un
grup de potențial angajați locali, regionali sau naționali, care își oferă cunoștințele și
abilitățile unei organizații la un moment dat. Mărimea și natura acestei piețe la un moment
dat depinde de o varietate de factori economici și sociali.
De exemplu, dacă există o prăbușire a activității economice asociată cu un nivel ridicat al
șomajului, atunci din punct de vedere a patronilor piața muncii este simplă. Invers, dacă
18
economia este în dezvoltare, vor lipsi multe categorii de resurse umane iar patronii vor
aprecia piața ca fiind complexă. Factorii sociali au un impact gradual asupra pieței de
muncă. Din acest motiv, școala ar putea oferi variante pentru cariera de mai târziu prin
legătura puternică cu firmele. Oare este o problemă care nu interesează firma? Factorii
politici joacă de asemenea un rol special în stabilirea taxelor, beneficiilor și legislației.

Piața muncii cunoaște modificări fără precedent. Tehnologiile impun abilități deosebite și
de multe ori există lipsă de indivizi calificați pentru multe posturi. Piața muncii este astăzi
dominată de cumpărător spre deosebire de anii ’70 când dominant era vânzătorul . Chiar
dacă nivelul șomajului este ridicat, există o lipsă temporară de angajați cu anumite
abilități. Astfel sunt firmele de înaltă tehnologie care găsesc greu ingineri de calculatoare
și creatori de programe. Pentru aceste categorii nu ai timp să-ți pregătești oamenii în
firmă, pentru că ai nevoie de câțiva ani buni. De aceea ei trebuie ”cumpărați” gata
pregătiți.
O provocare a pieții muncii din România este deprofesionalizarea accentuată a unor
posturi și incapacitatea de creștere a productivității muncii. De exemplu, utilizarea în
vânzări a absolvenților de facultate pregătiți pentru administrație publică sau angajarea pe
posturi de agenți bancari a absolvenților de filologie demonstrează o subutilizare a
capitalului uman și risipă la nivel de competențe și resurse. Studiul recent realizat pe
absolvenții din ultimele trei promoții, arată că doar 51% dintre aceștia lucrează pe posturi
pentru care s-au pregătit. O altă constrângere de care se va ține seama în planificare este
mobilitatea accentuată a resurselor umane. Migrația poate produce deficit de resurse
umane/competențe în anumite domenii (ex, domeniul medical).
Când piața este competitivă firmele sunt foarte pretențioase cu recrutarea și selecția, își
refac politicile de salarizare și se concentrează pe metodele de menținere a resurselor
umane calificate. Ca de obicei, când există ceva în ofertă redusă, valoarea de utilizare este
în creștere.
Un alt factor care determină utilizarea resurselor externe este tehnologia. Folosirea pe
scară largă a computerului în industrie și în serviciile comerciale duce la scăderea cererii
pentru anumite categorii de resurse umane. Investiția în tehnologie produce deasemenea
modificări în natura cererii de muncă pentru că sunt cerute anumite abilități. În cele mai
multe situații o nouă investiție nu conduce la reducerea posturilor ci la creșterea
productivității.
Modificările care apar în evoluția populației, tendințele ocupaționale date de școală și
facultate, noile oportunități în instruire sunt factori care trebuie considerați. Este un motiv
pentru care activitățile de recrutare ale concurenței pot fi ținute sub observație.
În Europa, un alt factor care va fi considerat este atitudinea sindicatelor. Într-o industrie în
declin sindicatele au o poziție nefastă la negocieri în timp ce patronii sunt gata să
înlocuiască resursele umane dacă treaba nu merge.

În concluzie, organizațiile care adoptă o abordare rațională a planificării vor fi mai bine
pregătite față de competitori să mențină și să înnoiască resursele umane capabile să
asigure succesul firmei. Beneficiile aduse de planificare sunt: abilități potrivite și resurse
umane adaptabile schimbărilor, stabilitatea resurselor umane de bază, reducerea nevoii de
recrutare externă, îmbunătățirea moralului și relațiilor dintre angajați, îmbunătățirea
calității produselor/serviciilor, productivitate înaltă.

Tema 3.
 Realizați o analiză a pieții muncii din județul dvs. Comentați dezechilibrele din
această piață.
 Evaluați fluxul migrării pe profesii în regiunea dv.Care este impactul migrației
asupra pieței muncii? 19
 Ce probleme ați întâmpinat în documentarea pentru tema 3?
2.4. Analiza posturilor rămâne sursa fundamentală de informații în planificarea
resurselor umane. Noua tehnologie, schimbările în cererea de forță de muncă pe piață,
îmbunătățirea metodelor de muncă presupun modificări în nevoile de resurse umane ale
firmei. Prin analiza postului adunăm și organizăm informații despre posturile variate ale
organizației astfel încât managerii să înțeleagă cum pot funcționa cât mai bine ca întreg.

De analiza posturilor depind toate celelalte activități din managementul resurselor

umane.

Planificarea resurselor Selecţie

umane

Evaluarea
performanţelor
Analiza postului
Instruire şi dezvoltare

Managementul de linie
Recompensare

Fig. 2.1 Implicații ale analizei postului

Sursa: De Nisi și Griffin, (2001) Human Resource Management, Houghton Mifflin Comp

Analiza se focalizează pe cunoștințe, competențe și aptitudini (CCA) cerute de posturi,

Unele dinte ele pot fi asemănătoare oferind posibilitatea grupării posturilor în grupe sau
familii de posturi. Familiile de posturi sunt foarte utile în planificare. Acele posturi care
cer CCA similare, pot duce la o instruire a resurselor umane astfel încât să existe
suficientă flexibilitate pentru a prelua orice post din familie, atunci când se impune. Ele
pot fi utile în planificarea carierelor. Posturile din aceeași familie care sunt situate pe
diferite nivele ale organizației pot constitui “drum” sigur pentru angajați. De asemenea
familia de posturi, poate fi utilă în decizia de selecție. Când facem o alegere pentru un
post ar trebui ca managerul să se gândească la familia acelui post și să utilizeze și
cerințele altor posturi din cadrul ei. Mai mult, standardele să fie stabilite la cel mai exigent
post din familie. Managerul de resurse umane ar trebui să aibă în vedere că în doi, trei ani
angajatul ar putea lucra în diferite grupuri, pe posturi ce seamănă dar solicită standarde
mai înalte decât actualul post. De exemplu, angajarea unui vânzător solicită evaluarea
candidaților la nivel de manager de vânzări, ținând cont și de comprimarea carierei în
acest domeniu, ca timp. Analiza postului se poate face prin următoarele metode: interviu,
chestionar, autobiografia, observație.

Rezultatul analizei postului este fișa de post sau descrierea postului, instrument
obligatoriu la angajare conform Codului Muncii din România. Pentru a realiza o descriere
de post folositoare, următoarele întrebări ne pot ajuta [2]:
- care este rațiunea existenței acestui post? ce rezultate sunt așteptate de la acest post?
ce meserii sunt necesare? care este autoritatea formală de care se bucură postul?
20
- autoritatea de a utiliza resursele financiare
- autoritatea de a recruta resurse
- autoritatea de a concedia angajați
- care sunt resursele alocate postului? bugetul în lei, număr de resurse umane,
echipament/ spațiu /clădire/vehicule?
- ce calificări formale și ce experiență sunt cerute pentru a face postul performant și
satisfăcător? (aceste informații pot fi extrase într-un document separat denumit
Cerințele postului). Un exemplu de descrierea postului este dat în figura 2.2

Pentru a redacta o descriere de post cele mai dificile secțiuni sunt: a) obiectivele postului
b) responsabilitățile principale. Alte dificultăți sunt legate de experiența autorului de a
găsi termenii cei mai clari pentru a exprima conceptele, evenimentele și de a prelua din
interviul sau chestionarul din analiza postului sarcinile cheie pentru post. Pentru a
minimiza aceste dificultăți este bine să descriem principalele responsabilități înainte de a
scrie obiectivul postului.[3]
Pentru a scrie principalele responsabilități se poate utiliza lista principalelor verbe care
descriu natura achizițiilor dorite pentru acel post. Pentru managerii inferiori, de linie pot
fi utilizate verbe ca: stabilește, menține, asigură, planifică, arată, aplică, revede (ex:
stabilește și menține standarde pentru calitatea produselor); pentru managerii din top:
analizează, propune, interpretează, consultă, pregătește, recomandă, dezvoltă (ex: pentru
managerul de marketing - propune strategii de marketing care sa optimizeze vânzările
computer-lor către clienți noi și existenți); pentru posturi de execuție: verifică, este
disponibil, răspunde, operează, dovedește, prezintă, (exemplu: produce conform
calității și ritmicității cerute de manageri).
Este momentul să vedem dacă o analiză a postului este întotdeauna justificată pentru că
așa cum apreciază Roff &Watson [3] analiza este un rezultat sensibilizat de încrederea cu
care este privit analistul postului. Pentru a fi realizată o analiză efectivă trebuie urmate
etapele:
 Stabilirea obiectivelor analizei: evaluare, reorganizare
 Prezentarea unui plan managerului superior și câștigarea încrederii lui
 Discutarea planului cu managerii inferiori și specialiștii în vederea modificării lui
 Cooperarea cu reprezentanții angajaților
 Construirea unui plan detaliat cu timpii aferenți
 Selectarea și pregătirea analistului postului
 Stabilirea resurselor umane implicate
 Stadiul de aplicare
 Revederea rezultatelor, discutarea problemelor
 Stabilirea unui plan final
 Revederea rezultatelor

Acest program este discutat mai întâi cu managerii superiori, apoi cu reprezentanții
sindicatelor care pot aduce multe modificări în modul de implementare a programului.
Pentru că analiștii postului conduc interviuri și fac descrierile de post în funcție de
notațiile înregistrate este important de a fi atenți la alegerea acestora. Acuratețea,
claritatea și concizia nu sunt ușor de realizat. Sunt necesare abilități de intervievare, de
judecată, de reținere a esențialului și mai ales de scriere.

21
 NUMIREA POSTULUI: MERCHANDISER
DEP.:SALES&DISTRIBUTION
LOCALITATEA: IASI SUBORDONARE:KEY ACCOUNT
MANAGER
COD: 231459

OBIECTIVUL POSTULUI: Asigură în permanenţă prezenţa produselor companiei în

magazine, în cel mai bun spatiu pe raft si respectă politica de preţuri a companiei.

DIMENSIUNI:
Nr. de magazine vizitate / zi : 7.
RESPONSABILITĂŢI:
 Menţine în permanenţă produsele companiei în spatiul alocat din magazine şi
încearcă permanent creşterea acestui spatiu.
 Vizitează magazinele pentru a verifica preţurile afişate pe raft, în concordanţă cu
politica de vânzări a companiei.
 Aranjează mărfurile pe raft respectând planograma primită de la departamentul
promovare sau de la furnizori .
 Aplică stickere referitoare la promotii, gratuităţi si materiale de reclamă.
 Verifică ca mărfurile de pe raft să aibă trecute termenul de garanţie şi informaţiile în
limba româna.
 Strânge date referitoare la concurenţă : produse, preţuri, promotii.
 Verifică ca produsele aflate pe raft în magazin să fie în cea mai bună stare
(nedeteriorate, neprafuite) , în caz contrar înlocuindu-le.
 Negociază cu şefii de magazine cu privire la spaţiul de raft alocat firmei.
 Verifică ca produsele să nu aibă depaşit termenul de expirare.

LIMITE DE AUTORITATE:

 Poate decide cu privire la aranjarea mărfurilor pe raft .

 Poate decide schimbarea planogramei cu privire la dispunerea mărfurilor in magazin.
 Poate creşte spaţiul alocat

CUNOŞTINŢE şi ABILITĂŢI NECESARE (cerinţele postului):

 Studii : liceul
 Engleza : nivel minim
 Experienţa anterioară în acelaşi post reprezintă un avantaj.
 Persoana echilibrată, calmă
 Fire energică
 Bun negociator
 Simţ artistic, bun gust
Elaborat de:
Data: Fig. nr.2.2. Fișa postului

Tema 4
 Alcătuiţi fişa pentru postul dv., sesizaţi informaţiile de care aveţi nevoie şi de unde le
puteţi afla. Folosiți minim 2 metode culegere a datelor. Comparaţi-o cu cea pe care
aţi primit-o de la compartimentul personal al firmei dvs. Care sunt deosebirile?
 Care este utilitatea unei fişe de post?
 O abordare interesantă privind activitățile din managementul resurselor umane este
prezentată în studiul Gallup, Economia emoțională,www.all.ro.
Accentul pus pe potențial mai curînd decît pe fișa de post, accentul pe talent mai mult
decît pe pregătire și supremația emoțiilor în obținerea implicării și profitului, sunt
Unitateadeloc
strategii de studiu 3 reactivate în condiții de criză economică pot oferi noi perspective.
noi dar

22
US 3. RECRUTAREA RESURSELOR UMANE

Ca urmare a parcurgerii US 3 veți afla ce reprezintă recrutarea resurselor umane, care sunt
avantajele și dezavantajele recrutării interne, respectiv externe, veți avea o privire de ansamblu
asupra evaluării perfomanțelor, veți cunoaște sursele de recrutare externă și alternativele
acesteia. La finalul parcurgerii unității de studiu veți cunoaște care sunt condițiile ce trebuie
satisfăcute în vederea unei recrutări interne de succes, veți ști cum să concepeți un anunț de
recrutare, veți ști cum să alegeți sursele de recrutare în funcție de post și profil căutat.
În vederea asimilării informațiilor, corelării lor cu alte concepte de management
organizațional și dobândirii competențelor menționate anterior vă recomandăm să parcurgeți
unitatea de studiu, weboglafia recomandată (în medie, 4 ore), să citiți studiul de caz prezentat
și să alocați cel puțin 4 ore pentru a răspunde la întrebările adresate în cadrul temei 5
evidențiată la finalul unității printr-un chenar. De asemenea vă sugerăm să urmăriți filmul Up
in the Air pentru a înțelege mai bine rolul și abilitățile necesare practicianului de HR (3 ore).

Structura unității de studiu:

3.1. Recrutarea internă
3.2. Evaluarea performanțelor: tipuri, criterii, metode, utilitate
3.2.1. Importanța evaluării performanțelor
3.3. Recrutarea externă
3.4. Alternative la recrutare

Recrutarea este procesul de dezvoltare a bazei de date cu resurse umane calificate și

interesate să lucreze pentru organizație și din care organizația îi alege pe cei mai buni
pentru angajare. Dar acești angajați capabili sunt și ei în “recrutare” de oportunități
potrivite așteptărilor lor. Prin urmare, și oamenii și firmele au obiective de recrutare. Cea
mai bună angajare, are loc când obiectivele celor două părți sunt convergente.

3.1. Recrutarea internă

Posturile vacante sunt propuse (în funcție de politica de managementul resurselor umane a
organizației) cu prioritate salariaților din întreprindere. Aceasta este adevărat în particular
și pentru posturile de manageri. În cadrul politicii de managementul resurselor umane este
de preferat un echilibru între recrutarea externă și cea internă. Pe de altă parte, recrutarea
externă nu este posibilă decât în absența posibilităților de recrutare internă.
Expresia de recrutare internă este frecvent utilizată pentru a sublinia că deși un
candidat este deja salariatul firmei, el are de parcurs diferite etape ale procedurii și uneori,
trece aceleași teste ca și candidații externi. Prospectarea internă presupune existența
următoarelor condiții:
- existența unui sistem de informare privind posturile: afișaje, note de serviciu, intranetul
pot fi utilizate împreună sau separat.
- exploatarea directă a fișierelor existente: trierea, plecând de la informațiile disponibile
și de la criteriile de selecție, agenților potențiali de a ocupa postul permite realizarea
unor oferte restrânse.
- existența planurilor (schemelor) de carieră: pentru fiecare post vacant, indivizii doresc
să ocupe postul din planul lor de carieră și să îndeplinească condițiile pentru acel post.
Recrutarea internă sau promovarea prezintă anumite limite. Ea se bazează mai mult
pe rezultatele trecute decât pe aptitudinile cerute de noul post: fie că performanțele bune
accelerează cariera până la nivel de incompetență (conform legii lui Peter), fie că
debarasarea de un colaborator mediocru îl determină pe responsabilul ierarhic să-l
promoveze. În recrutarea internă un rol important îl are evaluarea performanțelor.

23
3.2. Evaluarea performanțelor: tipuri, criterii, metode, utilitate

Performanța individuală se analizează plecând de la rezultatele obținute de un

salariat, de un grup, serviciu sau organizație. Acest rezultat se exprimă prin valoarea
adăugată produsului, prin valoarea suplimentară dată serviciului sau prin îmbunătățirea
acțiunii asupra climatului. Dar analiza rezultatelor fără a face referiri la resursele
antrenate pentru recrutarea și formarea resurselor umane, este lipsită de semnificație
putând duce la adoptarea unor decizii eronate. Performanța individuală se poate aprecia
prin productivitatea exprimată în unități fizice sau valorice.
Productivitatea exprimată în unități fizice, definită ca raport între rezultate și
timpul consacrat obținerii lor, este denumită și randament. Acest mod de determinare a
performanței are două neajunsuri: nu ține seama de contribuția celorlalți factori de
producție și nu surprinde influența variației lor; ignoră costurile și prețurile, neputând
exprima eficiența totală. În cazul productivității exprimată în unități valorice, deși nu
sunt înlăturate deficiențele de mai sus, rezultatul rămâne deformat, el fiind atribuit unui
singur factor. Pe de altă parte, modificarea prețurilor poate duce la deformarea
rezultatelor.
Multe dintre activitățile managementului resurselor umane sunt direct legate de
productivitatea individuală. Plata și sistemele de evaluare a resurselor umane, instruirea
și perfecționarea, selecția, stimulentele sunt determinate direct de productivitate.
Fluctuația pe post și absenteismul influențează productivitatea.
Referitor la productivitate, poate fi remarcat faptul că ea este rezultatul calității
produselor și serviciilor. Multe firme românești se confruntă cu existența noncalității și,
în final cu posibilitatea stopării producției. Productivitatea în afara calității, duce la
creșterea costurilor. Pe lângă productivitate, mai există două forme de exprimare a
performanței individuale și anume: inovarea și loialitatea, iar organizațiile trebuie să
acorde importanță egală acestor trei forme, dacă obiectivul lor principal este progresul.
Inovarea este o altă formă importantă a performanței obținută în numeroase
domenii și constă în noi metode de a face munca, în noi produse și servicii. Multe
organizații dezvoltă inovarea ca o cale sigură de atingere a succesului. Stimularea și
menținerea inovației este obiectivul central pentru toate organizațiile ce se confruntă cu
mediul concurențial în continuă schimbare. Nevoia de inovare se poate analiza și din
perspectiva relațiilor umane, prin limitele ce pot apare, în primul rând, tendința de
rezistență la schimbare. Nu toate inovațiile vor fi acceptate de angajați și consumatori,
însă unele idei creative se pot implementa cu succes. Inovarea conține un element real
de risc, care îi preocupă pe manageri însă, adevărul este că cine nu riscă nu poate inova.
Loialitatea determină, dar și explică, performanța atât de mult dorită de
manageri. Deși există multe limite practice ale loialității, o persoană loială este un câștig
pentru organizație. O sănătate economică pe termen lung depinde în multe organizații
de stabilitatea și calificarea resurselor umane. Mulți manageri doresc loialitate de la
angajați. Lipsa de loialitate arată că resursele umane sunt predispuse la părăsirea
organizației, iar cei care au sentimentul de neloialitate și nu părăsesc organizația sunt
predispuși la efort minim, sabotaj, furt și absenteism.
În munca din sectoarele cu tehnologie înaltă, loialitatea se manifestă mai mult
asupra profesiei sau tehnologiei decât asupra patronatului. De multe ori loialitatea
companiei apare ca un schimb. Angajatul oferă efortul, loialitatea și productivitatea
organizației și în schimb, așteaptă loialitate de la acesta. Concedierile și restructurările
au demonstrat însă angajaților că, de multe ori, compania nu-și onorează loialitatea.
Multe firme sunt preocupate de lipsa de loialitate resurselor umane. Ele ar trebui să se
24
autoanalizeze, punând accentul pe sfatul consultantului în probleme de resurse umane.
Pentru îmbunătățirea loialității ar trebui luate în considerare următoarele sugestii:
încurajarea angajaților de a se implica în luarea deciziilor; introducerea comunicării tip
"față în față"; acordarea recompenselor competitive și utilizarea premiilor pentru
rezultate excelente; instruirea și perfecționarea resurselor umane; promovarea în
organizație; respectarea evoluției carierei; reducerea diferențelor de rang. Organizațiile
au misiunea să dezvolte loialitatea angajaților ca sursă a creșterii productivității, a
stabilității și capacității de progres.

3.2.1. Importanța evaluării performanțelor

Majoritatea firmelor utilizează un anume tip de evaluare ca si feedback general sau ca

feedback al performanței în special. Acest feedback servește mai multor obiective și
arată contribuțiile semnificative ale companiei și ale angajaților. Această evaluare este
pentru companie așa cum este sistemul de navigație pentru un vapor. Fără acest sistem,
căpitanul navei nu știe unde este nava, de unde vine, și încotro se îndreaptă.
Asemănător, fără un management al performanței nu putem ști spre ce se îndreaptă
compania, unde nu merg lucrurile tocmai bine și unde trebuie făcute îmbunătățiri.
Evaluarea performanței este parte din sistemul de management al performanței,
și se referă la evaluarea formală și specifică a fiecărui angajat pentru a determina
gradul în care fiecare angajat este performant în postul său. Procesul se numește și
evaluarea angajaților sau evaluarea anuală sau revederea performanței.
Spre deosebire de companiile multinaționale firmele românești promovează
sisteme de evaluare “din ochi” care duc la multe confuzii și decizii eronate. Realizarea
unui sistem coerent de evaluare oferă posibilitatea schimbărilor spre bine în organizații.
Chiar dacă evaluarea are limitele ei prin faptul că sunt implicați oameni în proces,
managerii consideră că joacă un rol important în evoluția unei organizații.
Evaluarea este importantă pentru a marca poziția organizației în comparație cu
altele din punct de vedere a recrutării și selecției resurselor umane. Ea ne arată cât de
bine au fost aleși oamenii în firmă. Evaluarea performanțelor scoate în evidență ce nevoi
de instruire și dezvoltare există pentru resurselor umane pe care le avem. De asemenea
ne arată cât de utile au fost instruirile la care au participat angajații noștri. Evaluarea
este importantă pentru că determină recompensarea angajaților. În practică, organizația
face diferențieri între angajații cu performanță înaltă și cei cu performanță slabă.
Managerii au nevoie să știe cui acordă recompense și pentru ce performanțe .
Evaluarea are și o importanță legală; poate că aici unele organizații românești
sunt evoluate. Ele trebuie să demonstreze pe ce bază au făcut anumite promovări,
transferuri, retrogradări și au alocat premii și salarii de merit, fără a crea discriminări.
Documentele folosite în evaluare pot fi argumente în deciziile luate de manageri.
Evaluarea performanțelor joacă un rol important în motivarea și dezvoltarea
angajaților. Mulți oameni vor să știe cât de bine fac lucrurile, astfel încât să-și corecteze
greșelile, să capitalizeze ceea ce fac bine și să-și îmbunătățească prestația. Numai prin
evaluare se pot obține toate acestea. Dacă unui individ îi spui că trei dimensiuni ale
postului sunt îndeplinite cu succes iar a patra lasă de dorit, el își va concentra atenția și
efortul spre aceasta din urmă.
Evaluarea oferă informații prețioase în procesul de planificare a resurselor
umane. Oferta viitoare de resurse umane se construiește plecând de la calitatea și
calificările resurselor existente și nevoile de viitor ale firmei. În acest proces, evaluarea
oferă managerilor informații utile.

25
Pentru realizarea evaluării performanțelor este necesar să definiți următoarele aspecte
(pentru mai multe detalii vezi Panaite Nica, 2010):
• Scopul evaluării (follow-up), în sensul definirii clare a rezultatului și acțiunilor
ce vor avea loc ca urmare a realizării evaluării performanțelor
• Obiectivele individuale – stabilirea cu exactitate a obiectivelor fiecărui ocupant
al postului, chiar dacă există și obiectiv de echipă; se recomandă ca aceste obiective să
fie discutate cu persoana în cauză în prealabil
• Criteriile de evaluare – idetificarea rezultatelor/evenimentelor în funcție de
care se face evaluarea și comunicarea acestora o dată cu obiectivele de performanță
• Standardele/indicatorii de performanţă individuale, de echipă – nivelul ce se
dorește a fi atins pentru criteriile stabilite anterior
• Competenţele ce se aşteaptă să se dezvolte – în ultimul timp există tot mai
multe abordări în care parte din criteriile de performanță sunt reprezentate de atingerea
unui anumit nivel de competență; pentru această abordare este necesară mai întâi o
definire a competentțelor, apoi o explicare a scalei de evaluare acestei competențe
• Metoda/ele de evaluare: metoda scalelor de evaluare, metode comparative,
metode descriptive, alte metode complexe de evaluare (în baza comportamentului,
managementul prin obiective)

Cine poate fi implicat în evaluarea performanțelor?

• fiecare angajat dintr-o poziție de execuție – auto-evaluare, evaluarea
superiorului direct, a colegilor cu care colaborează în mod frecvent - peers
• fiecare angajat din poziții manageriale – auto-evaluare, evaluare superior
ierarhic, a celor aflați în directa subordonare a sa sau a colegilor cu care colaborează în
mod frecvent
• clienţii - chestionare de satisfacţie; supraveghere interacţiuni cu clienţii;
clientul misterios

Atunci când este realizată o evaluare a performanțelor din toate aceste puncte de vedere
metoda este denumită evaluare la 360º. În orice caz, indiferent de abordare și metodă se
recomandă ca feedback-ul să fie oferit personal, în cadrul unei discuții dintre angajat și
managerul direct superior.
Cele mai dese erori provin din: prejudecăţi și subiectivitate ale evaluatorului, evaluarea
în funcție de evenimentele recente și nu de toate cele realizate în perioada de evaluare,
insuficienta cunoaştere a ocupantului postului, în funcţie de relaţia şef-angajat,
formalitatea evaluării, ignorarea rezultatelor, evaluarea unor aspecte ce nu sunt
relevante/necesare.

3.3. Recrutarea externă

Căutarea externă a candidaților are în vedere:

 dorința de a compara candidații interni cu cei externi în scopul îmbunătățirii calității
procesului de recrutare dar și de informare în legătură cu piața internă și externă a
muncii;
 îmbogățirea potențialului intern prin aportul de "sânge proaspăt" în organizație. În
unele mari întreprinderi raportul pentru posturile care implică experiență este de două
promovări pentru o recrutare externă;
 găsirea unui specialist care nu există în organizație. Poate să fie vorba despre posturile
de bază ale structurii, de posturi nou apărute sau posturi foarte particulare care
26
 presupun originalitate și creație. Urgența și dezvoltarea funcțiilor pot favoriza
recrutările externe.

Sursele posibile de recrutare a resurselor umane sunt:

Zona locală: școli profesionale; licee; alte întreprinderi; oficiile de muncă și protecție
socială; universități (dacă există); propria întreprindere; orice altă sursă care asigură
candidatului competența necesară.

În afara zonei locale: toate sursele indicate la zona locală; job fairs (târguri de forță de
muncă); programele de recrutare a resurselor umane din unități de învățământ superior;
asociații profesionale; firme specializate în recrutarea resurselor umane; resursele umane
care și-a terminat stagiul militar sau se retrag din armată; asociații ale persoanelor cu
handicap.
Calitatea persoanelor recrutate este influențată și de metoda de recrutare folosită.
Metodele practicate pentru recrutarea resurselor umane sunt dezvoltate în continuare.

Publicitatea

Este metoda cea mai frecvent folosită în recrutare. Pentru a fi eficientă trebuie: să se facă
printr-un mijloc de comunicație adecvat; să atragă atenția tuturor cititorilor; să rețină
atenția tuturor acelora cărora le este destinată în mod direct; să enunțe cerințele care
urmează să fie îndeplinite; să provoace un răspuns din partea acelora care corespund
cerințelor. Un simplu anunț într-un ziar local nu asigură o recrutare corespunzătoare.
Anunțul trebuie difuzat pe o arie întinsă pentru a avea garanția că a ajuns la persoanele de
care avem nevoie. Anunțul trebuie să fie bine conceput, informativ, precis și politicos, să
fie creator și atrăgător. Însă majoritatea celor ce recrutează managementul resurselor
umane nu gândește astfel, apelând la anunțuri de angajare, a căror mod de prezentare este
de cele mai multe ori demodat.

Utilizarea presei arată deseori preferința de a atrage cât mai rapid persoane interesate de
oferta de angajare. Uneori însă, anunțul de angajare are și alte obiective: atragerea atenției
asupra firmei, asupra eticii în afacerea sa. Eficacitatea anunțului presupune o adaptare a
lui conform postului, situarea lui în pagină și calitatea conținutului.

Patru elemente trebuie să fie menționate, neapărat, în anunț:

- firma: sector, mărime, loc, obiective
- postul: denumirea, obiective, evoluții posibile
- profilul căutat: formare, experiență
- avantaje: salariul, instruire, alte avantaje

Costul desigur este ridicat, prin pașii de selecție ce urmează, dar asigură o recrutare foarte
bună. Marile firme, care au o bună imagine de" marcă" indică numele în clar, cu excepția
momentelor când doresc să evite alertarea concurenței ce ar putea umbri recrutarea
externă. Pentru aceste motive, sau altele, firmele cu nume de calibru inferior preferă să
nu-și descopere identitatea. Rezultatul este o multitudine de anunțuri anonime sau care
sunt trecute sub numele unei agenții de publicitate sau a unui cabinet de recrutare.

27
Conform codului muncii ”discriminarea de sex, etnie, rasă, religie în angajare" este
interzisă. În țara noastră, prevederea nu este respectată, nici la oferta de angajare și nici la
selecția efectivă.

Finalitatea unui anunț este de a obține un număr suficient de candidaturi bune pentru a
efectua o selecție reală. De aceea, anunțul trebuie să întrunească 4 obiective:

1. Să fie VĂZUT - Alegerea suportului se face în raport cu tipurile de cititori vizați.

Fiecare suport publicat este analizat cu atenție de o anumită categorie de cititori și
într-o anumită zonă geografică. Referitor la costul anunțului, această informație
permite calculul costului pentru atragerea unui candidat potențial. Cel mai bun raport
calitate/preț ajută la alegerea între presa specializată, presa națională și presa cotidiană
regională.

2. Să fie CITIT - Uneori suportul ales trebuie prezentat ca și cum ar fi în concurență cu

zeci de anunțuri de același tip. Această concurență determină forma de prezentare, un
anumit spațiu, o anume compoziție, dar în egală măsură determină imaginea de marcă
a firmei, interesul pentru post, locul geografic, salariul, etc.
Ce scrii și cum scrii pentru a se demarca de altele? Ce "spui" și cum pentru a atrage
atenția? Accentul pe un punct forte este recomandat: firma, postul sau un alt element
reprezentativ.
De asemenea, sunt determinante așezarea în pagină, alegerea mărimii literelor,
spațiile dintre linii, utilizarea sau nu a unei sigle sau imagini, a culorilor sau a albului
și negrului.

3. Să fie ÎNŢELES - Anunțul trebuie să fie onest și informativ pe de o parte și atractiv pe

de altă parte. Informația să vizeze firma, postul și profilul de candidat căutat și să fie
clară, fără ambiguități și suficient de completă pentru a furniza toate elementele de
care un candidat are nevoie pentru a-și depune oferta.
A se evita promisiunile false, aluziile și exagerările!
A nu se uita că dorim candidatul adecvat/profilul căutat!

4. Să fie INCITANT - Candidatul a văzut și citit anunțul. El l-a înțeles și s-a informat. El
este în situația de a trimite un Curriculum Vitae. El n-o va face pentru că nu simte o
puternică motivație față de această propunere sau are rețineri față de unele elemente.

Redactarea anunțului trebuie făcută astfel încât întrebarea "dacă aș fi candidat, ce m-ar
incita să răspund la acest anunț?". De aceea, anunțul trebuie să se evidențieze față de alte
anunțuri, oferind un "plus" candidaților, un "plus" prezent sau viitor. În concluzie, având
în vedere aspectul tehnic al anunțului, el constituie o piesă esențială în procedura de
recrutare. La întâlnirea ofertei cu cererea, el devine un impuls semnificativ pe piața
resurselor umane. Ca element în strategia de comunicare a firmelor, anunțul este o
scrisoare plină de sfaturi pentru curtezanii lor.

28
SUPER COMPANY IASI
Lucrezi în publicitate?...în vânzări?...
Ce zici de.....
Key Account Manager

Responsabilitățile Cerințe: Oferta:

postului:

- stabilirea și dezvoltarea de relații - experiență de 2 ani în - salariu 500-800 Euro

profesionale excelente cu agenții
de publicitate și clienți direcți
pentru asigurarea volumelor de
vânzări stabilite
- înțelegerea necesităților
clienților, identificarea și
exploatarea de noi oportunități
de vânzare prin promovarea
portofoliului de produse
vânzarea de publicitate - alte beneficii
(către agenții de - dezvoltarea carierei
publicitate și/sau clienți
direcți).
- studii de marketing sau
echivalente
- angajament și
creativitate în atingerea
obiectivelor stabilite.
- abilități de comunicare și
negociere
- bune cunoștințe PC,
limbă engleză,
- permis conducere cat. B.

Candidații sunt rugați sa transmită, până la data de 26 decembrie 2008 scrisoare de

motivare însoțită de CV-ul lor la: fax 0222227777 sau e-mail:sic@dot.com

Candidaturile vor fi tratate cu maximă confidențialitate.

Fig. nr. 3.1.Mesaj de recrutare

Candidatura spontana

Candidaturile spontane sunt în plină dezvoltare. Ele sunt foarte numeroase în marile
întreprinderi, mai ales la acelea care au o imagine bună. Abundența de candidaturi
spontane este și o măsură a imaginii publice. Legăturile cu școlile și universitățile,
participarea la acțiuni ale acestora sunt posibilități de atragere a celor mai buni candidați.
Pentru a dispune de surse adaptate cerințelor, întreprinderile folosesc politicile de
comunicare. De exemplu, Magazinul trimestrial de la CITROEN explică:
"Ce nevoie mai importantă, poate pune o întreprindere ca Citröen să-și stabilească
atâtea legături cu învățământul superior în acest an? De fapt sunt două astfel de nevoi:
convingerea a 150 de tineri absolvenți, de preferință cei mai buni, de a se angaja la
Citröen și informarea profesorilor lor de mutațiile tehnologice în curs sau de viitor."
La Citröen la începutul anilor '80 angajările ajunseseră într-un punct mort,
studenții fiind puțin atrași de criza industriei automobilelor; scrisorile de candidatură erau
foarte rare. Cum a renăscut interesul pentru acest sector de activitate și cum a avut loc
orientarea fluxului de managementul resurselor umane, superior pregătit către Citröen?
29
 Odată cu revenirea mașinii pe piață, a noilor modele care au relansat de fapt
marca, nevoile privind angajările s-au făcut simțite. Începând cu 1983, Citröen a reluat
contactele cu școlile și universitățile participând la întâlniri în cadrul acestora.
Pentru a crește numărul și calitatea resurselor umane, marile firme dezvoltă
campanii de publicitate puternice. Astfel, Rhône-Poulenc, mare concern industrial
francez, precizează în inscripția de la intrare: "Motivația internă și imaginea externă fac
de acum înainte parte din capitalul întreprinderii. Deși par că sunt incompatibile, ele
participă în fapt la valoarea firmei, în măsura în care ele condiționează din ce în ce mai
mult reușita și dezvoltarea sa.
În 1987, compania a inițiat un vast program pentru creșterea notorietății și
identității internaționale. O campanie de publicitate a fost lansată în decembrie, la
televiziune și în presa franceză și în mai multe reviste europene. Aceasta va permite
cunoașterea prestigiului de care ne bucurăm în toate țările unde firma are filiale."
În România, o astfel de metodă o aplică firma Renault și Procter&Gamble.

Rețeaua cunoștințelor

Metoda constă în a întreba pe colegi, asociați, cunoscuți, dacă știu un om competent în

domeniul care interesează. Are un mare dezavantaj : aprecierile sunt în general subiective
iar uneori pot interveni anumite presiuni în favoarea unor persoane. Consumul de timp
este mare ca și riscul, costul de recrutare este redus. O variantă a acestei metode este
dezvoltarea unei baze de date cu diferite persoane propuse de angajații actuali. De
exemplu, firma Pricewaterhouse Cooper își încurajează proprii angajați să identifice
potențiali candidați printre cunoscuți, care să muncească și să lucreze temporar pentru ei.

Folosirea consilierilor-cabinetelor pentru recrutare

Metoda se practică în multe țări. Dacă consilierii sunt bine pregătiți, ei vor atrage un
număr mai mare și un standard mai ridicat al candidaților.
Utilizarea firmelor de recrutare este o practică foarte obișnuită în țările din vestul Europei
și tinde să înlocuiască și la noi metoda clasică, publicitatea, mai ales pentru posturile
“grele”. În prezent, agențiile de recrutare cunoscute sunt concentrate în capitală datorită
faptului că firmele care abordează o astfel de căutare își au head-office-ul acolo. Dintre
acestea, unele sunt agenții internaționale altele sunt mixte sau românești.
Piața posturilor s-a mărit , concurența a devenit severă iar mijloacele de atragere
trebuie să fie din ce în ce mai originale. Ca și aurul, oamenii nu constituie un filon aflat la
discreție. De aceea, metodele patronilor pentru a găsi, atrage pe cei mai buni, nu sunt
întotdeauna ortodoxe (etice).
Aceasta rămâne metoda de recrutare cea mai complexă și mai scumpă. Se
recomandă pentru funcții de management și posturi care necesită un grad mare de
specializare.

Studiu de caz

Utilizarea banilor în vânarea resurselor umane (head hunting)

Din ce în ce mai frecvent pe piața muncii sunt situațiile în care firmele caută specialiști
cu experiență, “oameni care nu se mai pricep la toate”, cu alte cuvinte caută
profesioniști. Încet, încet nevoia de oameni “varză” va fi înlocuită iar firmele românești
vor vrea să-și angajeze oameni pregătiți într-un anume mod, pentru un anumit post.
30
 Este legea productivității ridicate, este baza prosperității în economiile concurențiale.
În afara sistemului educațional, care sper să ia în considerare acest aspect al evoluției
pieței muncii, managerii au reale probleme în atragerea unui astfel de segment
profesionist către firmele lor. Astăzi, venitul individual a pierdut caracterul său
psihologic devenind un factor pur economic. Salariul constituie un mecanism care
permite distribuirea resurselor umane între patroni, manageri dar care nu mai are un
efect marcant și durabil asupra performanței în muncă, cum s-ar putea crede. Aceasta
înseamnă că de fapt regulile jocului în motivația în muncă s-au schimbat și este
posibilă descoperirea unor noi modalități de utilizare a banilor ca factor motivator.[8]

Jocul motivației și banii

Examinarea relației existente între salariu și mobilitatea angajaților poate să ne

furnizeze câteva orientări în acest sens. O firmă care acceptă să plătească un preț
superior pieței forței de muncă determină o creștere a nivelului prețului pentru acel
post și în celelalte firme. Aceasta este o practică curentă, în special în perioada de
penurie de forță de munca pentru o anumită calificare. Nu există mijloace de apărare
care să contracareze această tactică. Dacă firma încearcă să stabilească o protecție
bănească pentru angajații «vânați» - cei cu calificări atrăgătoare pentru concurență -
aplicarea principiului echității riscă să provoace o creștere generală a salariilor greu de
suportat de către firmă. Există un mijloc de apărare bazat doar pe psihologia
angajatului expus: prețul pe care concurența îl plătește poate crește până la un nivel
care permite minimizarea pierderilor angajatului în cazul în care ar pleca de la firmă.
De exemplu, un angajat al firmei A care este solicitat de o firmă B va încerca să
evalueze diferențele care există între cele două firme. El știe că firma A îi oferă un
ansamblu de satisfacții și insatisfacții; firma B îi poate oferi ceva asemănător. Ceea ce
este important este faptul că el nu știe ce situație va găsi în B. Plecarea de la A la B va
avea loc dacă comparația este în favoarea lui B. Dacă combinația satisfacție-
insatisfacție oferită de A este favorabilă pentru individ ceea ce îl poate atrage la firma
B sunt avantajele. Dacă individul nu este mulțumit de situația actuală, în urma
comparației făcute se va interesa serios de propunerile firmei B. Exemplul este valabil
pentru un individ rațional, desigur.
Acest simplu principiu stă la baza tentativelor serioase de atragere a indivizilor
valoroși din alte firme. Numai combinația satisfacție- insatisfacție oferită de firmă
angajaților săi poate constitui fie o «pradă» ușoară, fie un «zid» formidabil tentativelor
de «furt» a angajaților. În cel de-al doilea caz, contraatacul poate consta într-o
propunere de salariu interesantă care să facă oferta atacantului mai puțin atrăgătoare.
Un manager experimentat spunea, că “într-o piață elastică nu este necesar de a oferi
avantaje echivalente cu cele oferite de firma pirat ci este mai important de a crea un
nivel de satisfacție generală, suficient de ridicat pentru a compensa mai puținul rentabil
pe care firma pirat l-ar oferi angajaților vânați’’[1].
Într-o situație în care cererea este superioară ofertei, decizia unui angajat de a
rămâne sau de a pleca este determinată înainte de toate de creșterea relativ aparentă a
avantajelor care există în percepția sa, între satisfacția și insatisfacția oferită de
patronul actual și cel care-i oferă un nou loc de muncă. Este important a nota, că de
fapt este vorba de o creștere aparentă, existând suficiente cazuri de indivizi care nu știu
exact care este climatul intern al firmei B. Individul este conștient în general de
ignorarea acestui aspect, de felul în care valoarea sau importanța acestei incertitudini
va influența nivelul său actual de satisfacție. Dacă situația din firma A este
satisfăcătoare va trebui ca oferta lui B să fie avantajoasă; o ofertă puțin atractivă va
31
 crea un efect de respingere. Dacă diferențele dintre cele două firme depășesc un nivel
denumit critic, incitația externă tinde să ia forma acțiunii și astfel diferențele devin
factori motivatori.

Banii sunt un factor motivator prea scump

Banii nu pot deci motiva, influența comportamentul decât atunci când venitul
așteptat este suficient de mare în raport cu venitul actual al individului. Cele mai multe
mijloace clasice de creștere anuală a salariilor, primele de la sfârșitul anului, sistemele
de participare la beneficii, comisioanele și alte premii, nu oferă creșteri suficiente
pentru a motiva angajații să adopte un alt comportament decât cel pasiv, adică
rămânerea în firmă.
Pentru a motiva angajații să depună eforturi suplimentare, pentru a fi dinamici sau
creativi, trebuie oferite creșteri ale veniturilor substanțiale celor oferite în mod
obișnuit. Ofertele bănești practicate sunt în general insuficiente pentru a provoca o
creștere notabilă a nivelului performanței - este o deducție și nu un fapt stabilit pentru
că nu dispunem de exemple de creșteri importante ale veniturilor, în număr suficient
pentru a demonstra validitatea acestei idei- idee care poate și trebuie testată.
Principalul raționament care explică de ce se face rar apel la această strategie de
creșteri a veniturilor este acela că managerii întreprinderilor sunt prinși între exercițiul
bugetar și presiunile exercitate de angajați pentru un venit fix și sigur, și faptul că orice
câștig suplimentar trebuie raportat la o bază salarială deja ridicată. Este clar, că sumele
disponibile în bugetul de cheltuieli cu resursele umane, după ce cheltuielile salariale au
fost suportate, sunt în general scăzute pentru a permite oferirea unor creșteri
substanțiale suplimentare.
Salariile sunt înainte de toate distribuite în scopul satisfacerii angajaților și
reținerii lor în întreprindere. Sumele disponibile după această distribuție și care ar
putea fi utilizate ca motivatori sunt în general prea mici pentru a avea o acțiune
motivațională eficace. Aceasta explică de ce banii au o acțiune motivatoare redusă.
Se poate astfel presupune că creșterile suplimentare oferite sunt în general insuficiente.
De fapt, trebuie mai mulți bani decât în mod obișnuit pentru a face din bani un factor
motivator efectiv. De cele mai multe ori banii sunt un factor motivator prea scump,
ceea ce este un argument în favoarea utilizării factorilor nemonetari.
Problema principală este deci a raportului cost - eficiență, adică costul
productivității suplimentare care permite obținerea banilor în caz că sunt utilizați ca
motivație. Este dificil de a răspunde satisfăcător la o astfel de întrebare pentru că banii
n-au fost folosiți până în prezent într-un mod care să influențeze puternic motivația. De
aceea, unele firme și-au îndreptat atenția asupra condițiilor de muncă, asupra
sistemului de instruire, de dezvoltare a carierei, pentru a atrage și păstra resursele
umane valoroase. Sunt strategii care completează și nu înlocuiesc confortul oferit de un
salariu decent.

Târgul de posturi (TP)

Importate din Statele Unite, apărute în Franța în 1987 și la noi o dată cu disponibilizarea
unui mare număr de angajați, târgul de posturi reunește zeci de firme, mii de candidați în
același loc. Este un mod de recrutare recunoscut și eficace, utilizat cu succes mai ales
pentru tinerii specialiști. Târgurile de posturi oferă avantaje pentru tineri și firme.
Candidații fac cunoștință cu mai multe firme în același timp, din diferite domenii de
activitate.
32
 Bazate pe informare rapidă și comparativă, are loc o alegere multiplă, imediată
între firmele participante. După aceasta candidații se întâlnesc direct cu un responsabil.
Unul din avantajele TP-urilor constau în rapiditatea răspunsului: posibilitatea de angajare
imediată sau de stabilire a unor întîlniri în acest scop.
Firmele sunt obligate astfel, la o comunicare mai dinamică: devin mai seducătoare
decât "vecinele". Ele beneficiază în același timp de imagine, prin faptul că sunt
prezentate. Implicit ele au o estimare imediată a imaginii lor în fața candidaților.
Realizarea unui tîrg de posturi este imitația unui teatru clasic: unitate de timp, de
loc și de acțiune. Unitate de timp pentru că firmele și candidații se reunesc într-o zi sau
într-o seară. Unitate de loc pentru că ele sunt prezente în același spațiu și de acțiune
pentru că ele decid imediat.
TP-urile oferă firmelor posibilitățile de a revedea maniera de comunicare, de
dezvoltare a relațiilor publice, de a-și pune întrebări despre cultura lor. Ele mobilizează
echipe multidisciplinare (resurse umane, comerciale ,etc) care le măresc coeziunea.

Agențiile publice de plasare sunt organizații din subordinea ministerului muncii care
oferă servicii de recrutare și selecție gratuite cetățenilor cu anumite competențe sau
probleme sociale (minorități, handicapați, categorii protejate, etc). Firmele apelează la
aceste agenții pentru angajarea debutanților, a lucrătorilor temporari, necalificați sau
semicalificați. O variantă interesantă pentru absolvenții de facultate este oficiul de
plasament al Universităților (exemplu, CIPO la Universitatea Alexandru Ioan Cuza Iași).

Recrutarea prin Internet. Mulți candidați caută locuri de muncă pe internet pentru că
acest instrument oferă adrese: cu site-uri generale pentru posturi, cu site-uri ale
companiilor, site-uri de căutare sau chiar rețele on-line cu forumuri pentru discuții. Deși
aduc anumite beneficii, aceste modalități de căutare nu oferă posibilitatea conversării.
Profesioniștii în resurse umane recomandă precauție în utilizarea internetului din
perspectiva căutătorului. Impresia pe care o creează un telefon sau o discuție față în față
“spune” mai mult despre potențialul angajat. Oricum, internetul este un instrument
interesant de dezvoltare a posibilităților de întâlnire a celor două părți și chiar de angajare.

3.4. Alternative la recrutare

Există situații în viața unei organizații cînd aceasta nu-și permite să angajeze personal
pe termen lung pentru anumite operațiuni sau nu găsește profilul de angajat dorit la un
moment dat, pe piața muncii.Atunci managerul de resurse umane poate aborda metode
alternative de recrutare, în conformitate cu dispoziițiile legale din România.

Munca peste program sau suplimentară. Cu plata obligatorie a extra-orelor, aceasta

este o strategie utilizată pentru realizarea la timp a proiectelor organizației. Această
metodă are două avantaje: firma oferă oportunitatea unui cîștig suplimentar iar
persoanele implicate știu ce au de făcut. Sunt eliminate costuri de training și adaptare.
Dezavantajul este că aceste ore suplimentare pot avea tarif ridicat și cresc costurile
salariale. Un alt dezavantaj este acela că produce inechități în organizație pentru că unii
angajați pot fi mai utilizați decît alții iar dacă metoda este folosită pe termen mediu-
lung, poate determina stres și oboseală la locul de muncă.Cu taote acestea metoda este
utilizată mai ales în firmele mici și mijlocii.
Munca temporară. O alternativă la angajarea permanentă, angajarea temporară este
foarte bine primită de tineri și demonstrează volatilitatea intereselor pentru diverse
organizații. Un avantaj al firmelor este acela că pot plăti salarii minime și nu oferă
33
pachete de beneficii suplimentare ca angajaților permanenți.Dezavantajul este acela ca
angajații temporari nu sunt la fel de productivi și adaptați cultural, ca angajații
permanenți.

Munca închiriată (leasing)

Introdusă în practică de firmele multinaționale de resurse umane, extinsă și în alte
domenii ale gestionării resurselor, leasing-ul este o alternativă la angajările
permanente.Astfel, organizația plătește firmei de leasing pentru ca aceasta să ofere un
grup sau un echipaj care să lucreze într-un domeniu special.De exemplu, pentru
menținerea curățeniei într-o firmă poate fi închiriat un grup de persoane care să presteze
activitatea, dar acest grup este de fapt angajat de firma de leasing. În România firmele
europene au fost atrase de avantajele outsoursing-ului:firma de leasing preia recrutarea,
angajarea, instruirea, salarizarea și evaluarea.Astfel de firme sunt:Adecco, Manpower,
Lugera & Makler, Barnett McCall etc. Leasing-ul de personal a devenit o forma de
utilizare a resurselor umane tot mai des utilizata datorita activitatilor fluctuante, care au
nevoie de personal pentru a acoperi perioadele aglomerate ( vara în construcții și
turism, perioada sarbatorilor de Paste sau de Craciun în vînzări și promovare). In afara
tarii, unde leasingul de personal exista de zeci de ani (in SUA, de exemplu, a aparut in
anii 1940), tendința este ca angajatii temporari sa fie retinuti in compania-client.
Dezavantajul este că oamenii nu se simt atașați fațăde firmă utilizatoare iar costurile pot
fi mult mai mari decât angajarea directăla firmă.

Angajarea cu timp parțial de muncă

Angajarea cu timp parțial este determinată de contractul cu mai puțin de 40 de ore de
muncă și este preferată pentru muncile rutiniere. Avantajul organizației este acela că are
costuri mici cu diverse beneficii și oferă organizației destulă flexibilitate pentru
perioade în care cererea este redusă. Astfel de angajări se practică în hotelărie,
restaurante, industria divertismentului, transporturi, etc. Ajutori de bucătar, animatori,
ospătari, șoferi sunt munci pe care le prestează persoanele cu nevoie de flexibilitate a
programului și care doresc să cîștige bani pentru mici cheltuieli. În acest sistem sunt
deseori angajați studenți, pensionari tineri, șomeri.

Tema 5

1. Revedeţi mental filmul ultimei recrutări prin care aţi trecut. Ce aţi învăţat din
acea experienţă de recrutare?
2. Căutaţi în publicaţii, anunţuri de recrutare care să satisfacă criteriile unui
mesaj profesionist.
3. Ce caracteristici au anunţurile de posturi din internet? Care este piaţa ţintă
ale acestor anunţuri.
4. Studiați 10 anunțuri din Mica publicitate și analizați nivelul competențelor și
talentelor căutate. Cât de clare și mai ales cât de sincere sunt?

34
Unitatea de studiu 4

US 4. SELECŢIA RESURSELOR UMANE

În cadrul US 4 este realizată o trecere în revistă a principalelor etape de selecție a resurselor

umane din cadrul unei firme. De asemenea este evidențiată importanța implicării și altor
persoane în acest proces, tocmai pentru a răspunde într-un mod mult mai eficace nevoilor
organizației. Spre finalul capitolul veți afla și cum se calculează costul de recrutare. Ca urmare
a parcurgerii unității de studiu veți cunoaște care sunt principalii pași în selecție, veți ști să
concepeți și să folosiți instrumentele de selecție a resurselor umane.
În vederea asimilării informațiilor, corelării lor cu alte concepte de management
organizațional și dobândirii competențelor menționate anterior vă recomandăm să parcurgeți
unitatea de studiu, weboglafia recomandată (în medie, 4 ore), să citiți studiul de caz prezentat
și să alocați cel puțin 8 orepentru a rezolva aplicațiile propuse și a răspunde la întrebările
evidențiate printr-un chenar aflate la finalul unității de studiu. De asemenea urmăriți filmul Up
in the Air și răspundeți la întrebarea propusă la finalul US 4.

Structura unității de studiu:

4.1. Pași în selecție
4.2. Responsabilitatea pentru selecție
4.3. Interviul de selecție
4.4. Testarea candidaților
4.5. Centrele de evaluare
4.6. Referințele
4.7. Oferirea postului și negocierea
4.8. Integrarea noilor angajați
4.9. Costul de recrutare

Multe organizații doresc să angajeze indivizii cei mai potriviți pentru dezvoltarea
afacerilor. Unele dintre ele, se confruntă adesea cu determinarea criteriilor care pot să
prezică performanța, cu măsurarea și evaluarea acestor criterii . Atunci ele consideră
procesul de selecție ca imperfect și preferă să-l realizeze după “feeling”. Chiar și
imperfect, procesul de selecție poate fi util în alegerea celor mai buni candidați dacă
etapele sunt bine puse la punct.
Ştim deja că recrutarea este procesul de identificare și atragere a indivizilor
calificați și interesați de un anumit post. Premisa este că organizația să poată selecta
dintre candidați, indivizi doritori să muncească. Recrutarea o face fiecare firmă în
funcție de post și de bugetul consacrat acestei activități. Succesul selecției este dat de
metoda de recrutare utilizată: publicitate, târguri, firme specializate, cunoștințe etc.

4.1. Pași în selecție.

Selecția este de fapt procesul de identificare a celui mai bun candidat sau candidați
pentru posturile vacante, dintre cei care au aplicat în procesul de recrutare. Odată
realizată recrutarea, selecționerii utilizează o varietate de informații pentru a alege omul
potrivit pentru postul potrivit, după schema care urmează.

35
 Trierea dosarelor de candidatură

Interviul iniţial de selecţie

Testarea

Interviul de profunzime
35’ – 45’

Studiul recomandărilor şi
informaţiilor despre candidat

Control medical
(fizic şi psihic)

Decizia de angajare şi integrare

Fig. 4.1. Procesul de selecție

Deși fiecare organizație are propriul sistem de selecție, multe dintre acestea prezintă
aspecte comune. Un exemplu în acest sens este stabilirea persoanei care are
responsabilitatea selecției noilor angajați.
În procesul de selecție există trei mari pași:
1. Obținerea de informații despre candidații interesați
2. Evaluarea calificărilor fiecărui candidat
3. Luarea deciziilor în oferta de angajare
Obținerea informațiilor despre candidați este primul pas. Aceste informații pot
fi obținute printr-un număr de metode și tehnici, care pot determina niveluri de
cunoștințe, competențe și aptitudini (CCA) ale candidaților. Informațiile despre educație
și experiență constituie un obiectiv ce poate fi atins prin studierea candidaturii și
referințelor. Alte informații cum ar fi atitudinea față de muncă și impresia altor
manageri despre candidați sunt perceptuale și subiective. Informațiile despre aptitudini
sau personalitate pot fi obiective, dar sunt uneori influențate de subiectivism și
interpretare. Dosarul de candidatură este un instrument important în această etapă.
(Anexa 2).
Cel de-al doilea pas este cel de evaluare a calificărilor fiecărui candidat din
baza de recrutare. Acest proces de evaluare cere standarde implicite sau explicite
aplicate la pasul întâi. De exemplu dacă standardul pentru angajare este scrierea la
computer a 17 cuvinte/minut, angajatorul poate da proba de scriere și să compare scorul
fiecărui candidat cu standardul. Dacă job-ul presupune anumite trăsături de
personalitate, psihologii pot oferi astfel de teste prin care să fie comparate standardele și
scorurile personale.
Uneori însă, aplicarea unui standard nu este posibilă. De exemplu standardul de
5 ani experiență în muncă nu spune prea mult despre cât de calificat este un candidat
care îndeplinește standardul, față de unul fără experiență. Sau în cazul în care un
candidat are 5 ani experiență, iar un altul 7 ani pe care-l preferăm? Fiecare îndeplinește
standardul.
36
 Al treilea pas în procesul de selecție este luarea deciziei privitoare la oferirea
postului. Această decizie implică o evaluare atentă a calificărilor candidaților comparate
cu standardele postului și reținerea celor mai buni care răspund cel mai bine cerințelor
postului.
Dacă selecția se referă la un singur post (șef dep.marketing sau financiar) atunci
este importantă ierarhizarea candidaților. În cazul în care organizația nu poate să-l
angajeze pe primul, decizia poate să se orienteze către locul doi sau trei. O recrutarea
eficace aduce întotdeauna mai mult de un singur candidat calificat pentru un post, adică
avem de unde alege.

4.2. Responsabilitatea pentru selecție

Cine are responsabilitatea de a angaja noi oameni? În cele mai multe cazuri
răspunsul este că responsabilitățile pentru selecție sunt conduse de managerul de resurse
umane și managerul direct postului. De exemplu, managerul de resurse umane este
responsabil pentru descrierea sistemului de selecție și pentru culegerea informațiilor
preliminare despre candidați, cum ar fi experiența, educația și informațiile din trecutul
candidaților. Angajații din departamentul de resurse umane pot să excludă indivizii care
nu îndeplinesc standardele dorite. Deși excluderea face parte din procesul de recrutare
oamenii trec cu vederea anumite semnale. Astfel funcția de resurse umane poate fi
responsabilă pentru realizarea obiectivelor evaluării candidaților din perspectiva de
selecție.
Managerul direct postului joacă un rol major în acest proces. De exemplu, în
multe organizații astăzi, acești manageri conduc interesele selecției și iau decizii cu
privire la “fitul” dintre candidat și grupul în care acesta va trebui să lucreze. El cunoaște
cel mai bine cultura grupurilor. Această operațiune aruncă și mai mult subiectivism
asupra selecției.
În alte cazuri, angajați și potențiali colegi pot juca un rol în procesul de selecție,
în special în organizații în care echipa este importantă. Pentru că acești colegi vor lucra
cu persoana respectivă, multe organizații consideră normal să solicite câteva informații
cu privire la candidați. Sunt firme în care evaluarea unui manager ia în considerare
părerea secretarei, agentului de asigurări etc. Acest proces oferă informații despre cum
interacționează managerul cu diverse persoane, mai mult sau mai puțin angajați “în
parohia lui”.
În organizații mici care nu-și permit un manager de resurse umane,
responsabilitatea selecției cade în portofoliul de activitate a patronului/ managerului
organizației. Această persoană poate organiza recrutarea, interviul și poate decide în
procesul de selecție.
Pentru fiecare pas din selecție trebuie știut cine este responsabil.

Criterii de bază în selecție

Criteriile de selecție diferă în funcție de post și de angajator. Cu toate acestea sunt
câteva criterii comune:
 educația - se referă la școala formală urmată, publică sau privată, colegiu,
universitate sau școală tehnică. Educația poate da informații despre competențe
trecute, dar angajatorii sunt tot mai atenți la competențele actuale.
 experiența - reprezintă timpul petrecut în muncă, într-o firmă sau într-un anume
domeniu de interes. Uneori experiența este importantă, alteori nu. De exemplu
firmele care au culturi puternice și doresc să-și formeze angajații într-un anume
mod, preferă candidații cu experiență zero.
 competențe specifice postului
37
 Poate candidatul să răspundă cerințelor postului? Şi vrea? Sunt două întrebări grele
în procesul de selecție.
Informații interesante în acest demers le obținem uneori de la referenți. De regulă,
comportamentele trecute au mare probabilitate să se repete în viitor. Desigur, dacă
și contextul oferă șansa. Un manager de resurse umane spunea „ domnilor candidați
aveți grijă cum închideți ușa șefului pentru că prima impresie este importantă, dar
ultima e beton”.
 caracteristici personale
În unele posturi este importantă evaluarea caracteristicilor personale ale
candidaților. Aceste caracteristici sunt partea vizibilă a personalității și pot fi un
important factor în unele posturi. De exemplu, managerul unui magazin poate să
creadă că cei mai buni vânzători sunt persoanele extravertite, plăcute.
Astfel, când intervievează candidați, ar putea să urmărească capacitatea
persoanei de a fi prietenoasă, abilitatea de a conversa și de a face față diverselor
contexte. În contrast, o persoană care este, introvertită, timidă și mai puțin pusă pe vorbă
poate să nu fie considerată potrivită pentru acel post.
Desigur, când decizia de selecție se bazează pe asemenea caracteristici
personale, organizația trebuie să fie precaută pe ce pune baza. De exemplu, dacă
managerul de magazin nu poate demonstra că o persoană extrovertită este mai
productivă decât una timidă și introvertită, atunci înseamnă că nu se pricepe să evalueze
asemenea caracteristici. Într-adevăr, caracteristicile personale sunt dintre cele mai
complexe și sensibile criterii de evaluat și validat.
În ultimii ani există o adevărată mutație în dezvoltarea instrumentelor care
măsoară variabilele de personalitate. O mare atenție s-a acordat instrumentelor care
măsoară cele cinci dimensiuni ale personalității. Aceste dimensiuni tind să fie mai
curând comportamentale decât cognitive sau emoționale. Cercetări recente sugerează că
ele sunt mai importante pentru performanța postului decât alte caracteristici tradiționale
de personalitate.

Cele cinci dimensiuni ( big five) sunt:

1. nervozitatea (dispoziția către anxietate și vinovăție mai curând decât bună-
dispoziție și încredere în sine)
2. extraversiune (tendința de a fi expansiv, sociabil și jovial)
3. deschiderea la experiențe ( tendința de a fi imaginativ și curios intelectual)
4. agreabilitatea (tendința de a fi altruist și cooperativ)
5. conștiinciozitatea (tendința de a urmări scopul, dependent și atent la detalii)
O controversă serioasă există astăzi în practica selecției, între alegerea
candidatului pe baza competențelor sale și angajarea pe baza potrivirii cu organizația
(caracteristici personale, valori, atitudini).
Solicitantul unui post, după completarea dosarului de candidatură (ANEXA 2), poate fi
invitat la interviu pentru a se vedea dacă acesta corespunde specificațiilor postului.

4.3. Interviul de selecție

Deși testele sunt foarte potrivite în selecție, multe dintre selecțiile de resurse umane se
opresc la interviuri. Interviurile sunt conversații față în față între candidații pentru un post
și reprezentanții organizației. Pentru desfășurarea interviului ,managerul trebuie mai întâi
să cunoască cerințele postului. Prin întrebări atent pregătite, acesta poate descoperi care
persoană deține abilitățile, competențele cele mai bune cerute de post. Interviurile sunt
utilizate cu mult succes în identificarea celor mai buni candidați atunci când întrebările
38
sunt stabilite plecând de la analiza postului. Fiecare întrebare trebuie să fie specifică
postului. Se soldează deseori cu eșec interviurile care încearcă să analizeze personalitățile
solicitanților și nu abilitățile și cunoștințele lor.
Din punct de vedere al scenariului de intervievare, interviurile pot fi: de grup,
panel și singular. După tehnica utilizată, interviurile sunt: structurate, indirecte și de tip
situație problemă.
Una din cele mai interesante modalități de intervievare utilizează conferința-video,
în care cel ce face selecția poate lua interviuri în afara localității. Cele două părți se pot
vedea și auzi. Prin urmare sunt economisite costurile legate de călătorie și timpul aferent.
Această tehnică modernă este utilizată de companiile General Electric și Boeing în 25 de
universități americane pentru recrutarea inginerilor. Alte firme utilizează intervievarea
prin telefon a candidaților pentru posturi de telemarketing sau vânzări. Dacă interviurile
nu sunt pregătite sau nu se apelează la un cabinet specializat, selectarea celor mai buni
candidați nu este posibilă. Cu atât mai mult cu cât interviul prezintă un mare subiectivism,
date fiind erorile de evaluare ce se pot strecura.

Pentru ca interviul să fie eficient rețineți următoarele aspecte:

- cel ce ia interviul să cunoască foarte bine descrierile postului din fișa postului și
dosarul de înscriere depus de fiecare candidat;
- interviul să nu fie întrerupt și să fie dominat de un climat destins și echilibrat;
- candidatul să aibă sentimentul că i se acordă importanță, fiind primit la timp pentru
interviu și felicitându-l pentru alegere;
- întrebările puse să vizeze răspunsuri spontane, neconvenționale, evitând reluarea
informațiilor din curriculum vitae;
- întrebările să nu solicite răspunsuri tranșante, evidente, de tip DA sau NU, preferând
răspunsuri ample din care să vă extrageți informațiile utile;
- răspunsurile la întrebări trebuie ascultate cu atenție urmărind în același timp ți
gestica candidatului, iar eventualele notații să se facă discret fără a întrerupe
discuția;
- încheiați interviul zâmbind și transmițând candidatului data la care ar putea afla
decizia cu privire la selecție;
- cei care nu au fost admiși pe post trebuie informați în cel mai scurt timp iar cei ce
vor lucra pentru firmă trebuie felicitați și invitați la o recepție.

În practică sunt utilizate trei categorii de interviuri: structurat, semistructurat și

nestructurat.
În interviul structurat, intervievatorul pregătește sau primește o listă de întrebări
standard care vor fi utilizate în timpul interviului. Toți intervievatorii pun aceleași întrebări
fiecărui candidat astfel încât fiecare candidat să poarte o discuție cu fiecare intervievator.
Cele mai bune întrebări sunt cele pregătite după studiul postului și nu cele care-i vin în
minte fiecărui intervievator. Răspunsurile pot fi presupuse iar intervievatorul după ce-și
desface întrebarea pe secvențe, înregistrează răspunsurile în protocolul interviului și alocă
anumite puncte pentru fiecare răspuns. Evaluarea este standard și permite ierarhizarea
candidaților prin compararea punctajelor finale.
Interviul semistructurat implică pregătiri detaliate privind întrebările. Acest tip de
interviu presupune același cadru de desfășurare a interviului pentru toți candidații și cere
un set comun de întrebări. Totuși în acest tip de interviu se mai pot pune întrebări specifice,
dacă se dorește. De exemplu, există anumite întrebări care pot evalua capacitatea creativă a
angajaților, în high-tech sau în publicitate, la care nu există răspunsuri standard.
39
 Interviul nestructurat implică puține pregătiri prealabile. Caracteristic pentru
firmele românești, intervievatorul are o idee vagă despre post și întrebările sunt croite “la
plesneală”, deseori improvizate. Interviul nestructurat este mai spontan și greu de focusat
pe obiectiv. Intervievatorii preferă interviurile nestructurate pentru că într-un interviu
structurat rolul lor ar fi cel de înregistrator de informații. Astfel ei cred că pierd adevărata
valoare a interviului. Acest comportament se bazează în parte și pe capitalizarea deciziei de
angajare, fără a avea nevoie de interviul structurat. Practica însă, demonstrează faptul că
interviurile structurate prezic mai bine performanța ulterioară pe post, pentru că ele sunt
mai valide decât interviurile nestructurate. Mai mult, interviurile structurate care cer
persoanei să spună cum ar reacționa într-o anume situație (interviu situațional) pot
prevedea mai bine performanța viitoare. Interviurile pot evalua foarte bine competențele
inter-personale și “fit”-ul persoanei cu organizația. De aceea, interviurile sunt cele mai
populare tehnici utilizate în decizia de selecție chiar dacă ele aduc un minim de aport
informațional legat de valoarea candidatului.

Greșeli frecvente în interviul de selecție

Recunoaștem că în utilizarea interviului se fac greșeli, uneori foarte scumpe pentru firmă.
De exemplu, o greșeală este prima impresie. Intervievatorii care se grăbesc să ia foarte
devreme decizia de angajare fac deseori această gafă. De exemplu un candidat întârzie un
minut, două la interviu sau este stângaci în debutul interviului. Această primă impresie
poate să-l determine pe intervievator să categorisească candidatul ca nepotrivit, chiar dacă
în timpul interviului candidatul creează o impresie bună.
Eroarea de contrast apare când intervievatorul nu se raportează la criteriile
postului ci compară candidații unii cu alții. De exemplu, intervievatorul are de a face cu un
candidat foarte bun sau unul foarte slab. Următoarea persoană care va fi intervievată va fi
dezavantajată sau un avantajată . Astfel, dacă primul candidat este foarte bun și al doilea
este de nivel mediu, cel din urmă va fi perceput foarte slab chiar dacă într-o altă
conjunctură evaluarea lui ar fi alta. Similar, dacă un candidat este slab, cel care urmează
după el poate fi perceput ca fiind bun chiar dacă el este doar de nivel mediu.
Eroarea similarității în care intervievatorul poate favoriza un candidat doar pentru
că seamănă cu acesta din diferite motive. Fie că au terminat aceeași școală, fie că sunt din
aceeași localitate, fie că au aceeași culoare a tenului sau este la fel de dur ca el,
intervievatorul consideră aceste elemente comune drept o garanție a deciziei.
O altă capcană în care cad intervievatorii este nerelevanța. În multe cazuri,
intervievatorii se leagă de amănunte nerelevante pentru post, cum ar fi: îmbrăcămintea,
aspectul fizic sau atitudinea din interviu. Deseori, ele sunt înșelătoare. Mai ales cînd ai de-a
face cu buni actori trecuți prin jocuri de rol. De exemplu, sunt intervievatori care doresc să
vadă cât de mult poate un candidat să susțină contactul vizual, ca expresie a atitudinii
asertive. Un candidat timid, care nu vrea să lase impresia de agresivitate, va evita contactul
vizual de durată și va crea impresia că nu este suficient de asertiv pentru postul respectiv.
Una din erorile frecvent întâlnite este aceea că intervievatorul nu cunoaște bine sau chiar
deloc postul pentru care face selecția. Astfel că el intuiește doar “cam ce-ar trebui” să facă
acel candidat, fără o cunoaștere completă a postului și legăturilor lui.
Aceste erori pot să apară mai mult sau mai puțin în toate interviurile. Efectele lor
pot fi minimizate prin pregătirea intervievatorilor. Experiența nu înlocuiește trainingul! Iar
trainingul ar putea fi concentrat pe problematica interviului pentru ca selecționerii să știe ce
să facă și să spună. Mai mult, intervievatorii ar trebui să învețe ce comportamente din
timpul interviului trebuie înlocuite și cu ce, pentru ca decizia să aleagă cel mai bun
40
candidat pentru un post vacant. Impresia lăsată candidaților într-un interviu face parte din
campania de promovare a firmei.

4.4. Testarea candidaților

Se utilizează o varietate de teste în procesul de selecție, unele având ca scop evaluarea

cunoștințelor solicitanților, abilităților lor, altele urmărind măsurarea inteligenței,
personalitatea și interesele.
Testele de selecție pot fi grupate în șase categorii: teste de cultură generală și de
specialitate, teste de aptitudine și abilitate, teste de inteligență, teste de personalitate, teste
de efort fizic și teste privind interesul candidatului de a lucra în organizație. În recrutarea
resurselor umane de execuție cele mai indicate teste sunt cele de abilități, în timp ce
pentru selecția managerilor cele mai indicate sunt testele de personalitate și inteligență.
Testele completează parțial deficitul de informații despre persoana ce dorește să
ocupe un post. Ele pot fi însoțite și de interviuri, discuții în grup, simulări.

Testările
Se utilizează o varietate de teste în procesul de selecție, unele având ca scop evaluarea
cunoștințelor solicitanților, abilităților lor, altele urmărind măsurarea inteligenței,
personalitatea și interesele.
Testele completează parțial deficitul de informații despre persoana ce dorește să
ocupe un post. Ele pot fi însoțite și de interviuri, discuții în grup, simulări.Dintre cele mai
practicate sunt: testele de aptitudini, chestionarele (inventarele) de personalitate și
testele situaționale.

Testele de aptitudini
Testul poate fi definit ca o “probă standardizată, vizând determinarea cât mai exactă a
gradului de dezvoltare a unei însușiri psihice sau fizice” [8]. Studiile demonstrează că
acestea împreună cu testele situaționale sunt cele mai precise instrumente de predicție a
performanțelor profesionale. Testele în mediul profesional contemporan sunt
considerate testele care măsoară inteligența generală definită ca “o aptitudine generală
care contribuie la formarea capacităților și la adaptarea cognitivă la situații noi”.
Importanța ei în asigurarea performanței profesionale sporește odată cu
progresul tehnologic care elimină sarcinile simple, rutiniere, adăugând altele noi, mai
complexe și obligând angajații să învețe continuu.
Este știut că aptitudinea cognitivă generală reprezintă un factor de reușită în
toate sarcinile care implică o activitate mintală. Studiile au demonstrat că atunci când se
utilizează un ansamblu de teste, acestea au o validitate constantă în interiorul aceleași
familii de ocupații. Pot fi date ca exemplu studii de generalizare a validității pentru
activități de birou, militare, tehnice, informatice.
În domeniul managementului resurselor umane a fost demonstrată de asemenea
capacitatea predictivă a testelor de raționament verbal, aptitudine numerică și
raționament abstract.
Utilizarea testelor de aptitudini specifice se recomandă numai dacă pe baza
analizei de post se constată că aceste aptitudini joacă un rol cheie în activitatea
profesională propriu-zisă sau în achiziția de competențe necesare acestei activități.

Testele situaționale
Ideea de bază a testelor situaționale constă în a “reconstrui în miniatură o sarcină
care conține elementele cheie ale unui post”[9]. Această corespondență directă între
41
 caracteristicile sarcinilor și cele ale postului conferă testelor situaționale cel puțin
două avantaje: capacitate de predicție la nivelul testelor de aptitudini și o mai bună
adaptare a candidaților la firmă.
Testele situaționale prezintă însă și o serie de dezavantaje care le reduc aria de
aplicabilitate. În primul rând la construcția lor trebuie să se țină cont de specificitatea
postului și a contextului. Majoritatea detaliilor contextului nu sunt însă valabile pentru
alte tipuri de posturi. Nu se poate vorbi deci de generalizarea validității unui test
situațional. Din acest motiv un test situațional va fi folosit numai când acesta poate fi
aplicat pe o populație numeroasă de același tip (ex.: militari, funcționari
guvernamentali, s.a.). O altă problemă constă în faptul că testul poate dezavantaja
candidații care nu sunt familiarizați cu contextul postului. De asemenea, specificitatea
situațiilor testului nu permite evaluarea polivalenței candidaților, caracteristică
importantă astăzi. Cu toate acestea, testele situaționale sunt utilizate din ce în ce mai
mult, în special în centrele de evaluare.
Testele situaționale pot fi clasificate în funcție de natura lor astfel:
- teste “in-basket”
- teste de grup
- jocuri de rol
- prezentări orale
- prezentări scrise
Testele “in-basket”
Se adresează în special pozițiilor de management în care “munca scrisă” constituie o
componentă importantă a rolului.
Elaborarea unui test “in basket” presupune parcurgerea următoarelor etape:
 ancheta asupra documentelor ce vizează munca persoanelor care ocupă postul
respectiv
 alegerea și elaborarea elementelor testului (rapoarte de ședință, scrisori, note
telefonice, etc.; acestea vor compune “coșul curierului”)
 elaborarea principiilor și sistemului de notare în funcție de competențele vizate
(ex.: comunicare scrisă, capacitate de organizare, inițiativa spiritul de decizie,
delegare, flexibilitate).

Testul “in basket” este un bun predictor pentru succesul în management, însă este
foarte costisitor. Situația test nu este reproductibilă, se poate aplica individual, iar
construcția testului cât și evaluarea rezultatelor durează mult timp.

Testele de grup
Se adresează în principal competenței sociale a individului (savoir-ętre). Deci obiectivul
testului este de a evalua capacitatea candidatului de a lucra în grup, în acest caz sarcina
propriu-zisă fiind doar pretextul animării grupului. Ea poate fi aleasă astfel încât să nu
dezavantajeze nici un membru al grupului dar se poate utiliza și o variantă competitivă în
care avantajul unuia nu se poate realiza decât în detrimentul altora. Observațiile asupra
comportamentului membrilor grupului sunt efectuate de evaluatori formați care utilizează
metode de notare prestabilite.
Rezultatele testelor de acest tip sunt foarte bine apreciate în literatura de
specialitate. S-a constatat, de exemplu, stabilitatea comportamentelor individuale în
condiții de modificare a compoziției grupului.
42
 O problemă este legată de constituirea grupului de candidați. Ei trebuie să aibă
același nivel de instrucție, funcții omogene și să nu se cunoască între ei. În situații de
selecție aceste condiții nu pot fi îndeplinite frecvent.

Jocurile de rol
Jocurile de rol permit observarea comportamentului într-o situație de interacțiune
socială asemănătoare celor care caracterizează postul vizat. Unul din cele mai cunoscute
jocuri de rol este “ întâlnirea cu un client nemulțumit”. Rolul clientului este jucat de
obicei de un “complice” instruit în prealabil. Pentru aceasta trebuie cunoscute bine
exigențele postului și să se definească clar obiectivele jocului de rol și dimensiunile
comportamentului care vor fi evaluate. Principalele dimensiuni vizate sunt analiza de
probleme, comunicarea orală și relațiile interpersonale.

Prezentările orale
Acestea pot fi cu temă aleasă liber de candidat, cu temă aleasă dintr-o listă prestabilită
sau cu temă impusă. Principalele dimensiuni vizate sunt: comunicarea orală, organizarea
și stabilitatea emoțională.

Prezentările scrise
Reprezintă varianta scrisă a testului precedent. Uneori i se cere candidatului să
pregătească pe un număr limitat de pagini o descriere a postului său.
Testele situaționale, în special cele care se adresează abilităților sociale ale
candidatului au o valoare deosebită în ansamblul procesului de selecție pentru posturi în
care capacitatea de a stabili și dezvolta relații umane reprezintă o componentă
importantă. Însă costul utilizării acestor procedee este de multe ori prohibitiv.
Chestionarele de personalitate
Chestionarele sau inventarele de personalitate, deși similare cu testele de aptitudini din
punct de vedere al principiilor de construcție se deosebesc de acestea într-u punct
esențial. Răspunsurile date de subiecți nu se bazează pe informații verificabile din
exterior de unde și principala problemă care se pune cu privire la utilizarea lor în
selecția resurselor umane : posibilitatea denaturării deliberate a răspunsurilor.
Din multitudinea inventarelor de personalitate utilizate în selecție și-au dovedit utilitatea
principalele inventare-16 PF, Gordon. Ele furnizează în procesul de selecție doar
“ipoteze de comportament”. Rezultatele obținute trebuie utilizate în ghidarea interviului
de selecție și, eventual, a culegerii de referințe privind comportamentul candidaților.
4.5. Centrele de evaluare
Metoda constă în gruparea solicitanților unui post și organizarea unor exerciții, discuții de
grup, prelegeri, teste, lucrări de creație, simulări de situații. Se pot determina astfel
calitățile de care dispun solicitanții postului: capacitatea de comunicare, de organizare, de
planificare, de a lua decizii, inițiativa, comportamentul, flexibilitatea, originalitatea,
gradul de autonomie sau alt potențial. Evaluările prin aceste centre sunt deseori utilizate în
selecție. Singura problemă este obiectivitatea celor ce efectuează evaluarea.
Toți managerii au responsabilitatea de a urmări recrutarea și procedeele de selecție
utilizate pentru a se asigura că resursele umane ale firmei deține calificarea
corespunzătoare postului, că au fost selectați cei mai buni candidați și că aceștia sunt
motivați. În caz contrar, greșelile selecției sunt descoperite numai după ce angajații încep
lucrul determinând astfel o creștere substanțială a costurilor
Centrul de evaluare nu constituie o metodă diferită de cele prezentate până acum. Putem
să-l definim mai degrabă ca un program de evaluare a comportamentelor prin proceduri
43
multiple: teste de aptitudini și inventare de personalitate, interviuri structurate și teste
situaționale.
Metoda este folosită cu precădere pentru evaluarea atât a competențelor actuale cât și a
potențialului de evoluție a candidaților. Scopul evaluărilor este de a lua decizii de
recrutare internă sau externă ori de a realiza gestiunea carierelor în întreprindere. Sunt
vizate în special posturilor de manager.
Ideea de bază a metodei centrului de evaluare este cea a multiplicării. Un grup omogen
de 6 – 8 candidați este evaluat de un grup de evaluatori prin mai multe procedee și pe o
durată de minim două zile [15].
Alegerea procedurilor și stabilirea programului de evaluare sunt determinate de o
analiză riguroasă a postului. Aceasta conduce la definirea dimensiunilor
comportamentale ce trebuie măsurate. Lista competențelor cuprinde de obicei între 7 și
20 de dimensiuni. Printre acestea se regăsesc cel mai frecvent capacitatea de
comunicare orală, toleranța la stres, spiritul de inițiativă și decizie, abilitatea socială.
De exemplu, setul competențelor căutate pentru manageri sunt în ordine: eficacitatea
personală, comunicarea scrisă, aptitudinile analitice, rezistența la stres, planificarea și
organizarea, discernământul în afaceri.Un principiu important de construcție a centrelor
de evaluare este cel după care fiecare dimensiune trebuie să fie măsurată prin mai multe
procedee.Pentru eficacitatea personală dimensiunile sunt:capacitatea de a comunica clar,
lucid și cu entuziasm;capacitatea de a înțelege și interpreta obiectivele și sentimentele
celorlalți;capacitatea de a-i convinge pe oameni de propriul punct de vedere;capacitatea
de a-i motiva și inspira pe oameni;capacitatea de a spune nu sub presiune dar și
disponibilitatea de a face concesii cînd este necesar. Un principiu important de
construcție a centrelor de evaluare este cel după care fiecare dimensiune trebuie să fie
măsurată prin mai multe procedee.
4.6. Referințele

Utilizate în vânătoarea de capete, în selecția candidaților pentru anumite domenii,

recomandările oferite de anumite persoane constituie surse informaționale valoroase în
evaluarea unor candidați. Cu tot subiectivismul implicat, ele pot aduce evaluări
comportamentale pertinente. Important este ca dialogul (verbal, scris, anchetă) dintre
selecționer și ofertantul recomandării să aibă loc fără implicarea candidatului. Tehnica
este utilizată de centrele profesioniste de recrutare sau de managerii care iau decizia finală
de alegere. Unele companii au ofițer de recrutare care se ocupă numai de investigațiile
privind viața profesională și personală a candidaților și angajaților firmei.
O practică este anunțarea în CV a adreselor și telefoanelor persoanelor ce pot oferi
informații despre experiențele trecute și istoria în muncă a candidatului. Referințele și
recomandările oferă rareori o valoare reală, întrucât candidații aleg să culeagă referințe de
la acei oameni care au o părere bună despre ei. De exemplu un absolvent de facultate va
alege să ia referințe de la un profesor care i-a dat nota 10 și nu de la un profesor care i-a
dat 7. De aceea, organizația trebuie să fie prudentă cu evaluarea prin recomandări. Ea ar
putea să-și aleagă din recomandare numai informațiile obiective: perioade de angajare,
posturile ocupate până în prezent, istoria salarială. Celelalte aspecte, cum ar fi,
performanța umană, competențele sau potențialul succes sunt mai greu de evaluat prin
recomandări.
Utilizate mai ales în căutarea managerilor, recomandările au devenit destul de familiare.
Ele pot fi oferite și la telefon sau prin conversație directă. Deseori un moment de tăcere
sau o înclinare a capului pot să spună mai mult despre un om decât zece pagini scrise.
44
4.7. Oferirea postului și negocierea

Decizia de alegere a unuia dintre candidați trebuie anunțată acestuia. Deseori prin telefon
sau prin întâlnirea de evaluare finală. De exemplu, la Microsoft, finaliștii au într-o singură
zi întâlniri cu 6-7 manageri care trimit prin e-mail impresii despre finaliști. Ultimul
manager centralizează opiniile și poate face oferta de angajare.
De asemenea, trebuie anunțați și ceilalți candidați care nu au luat postul. Chiar
dacă sunt multe firme care încalcă această regulă de bun simț, menținerea unor relații
publice de calitate și tratarea oamenilor într-o manieră corectă și demnă face parte din
atitudinea profesională a companiilor. Un telefon prin care se precizează că nu a fost ales
pentru post un candidat împreună cu o urare de succes, nu este un efort prea mare.
Detaliile sunt de prisos și nu sunt de regulă discutate.
Negocierea la angajare face parte din relațiile de muncă. Pentru un debutant sau
pentru posturile de calificare redusă oferta angajatorului este de tipul “da ori ba”. Loc de
negociere nu există. Salariul este de regulă cuprins în planul de salarizare și o negociere
salarială ar da peste cap nivelul și altor salarii. Uneori pentru debutanți s-ar putea negocia
data de începere a lucrului.
Altfel stau lucrurile când se negociază salariul unui manager, care cuprinde și alte
beneficii sau acțiuni la firmă.

4.8. Integrarea noilor angajați

După luarea deciziei de angajare, un alt pas important este integrarea. Noul angajat
trebuie informat, ajutat și urmărit, în ideea de a ajunge mai repede la nivelul de
performanță dorit și de a avea mai puține pierderi datorate gafelor și rebuturilor din
această perioadă. Stilul utilizat, de a lăsa angajatul să se descurce, este păguboasă pentru
organizație.
Integrarea noilor veniți poate să fie scumpă dacă este lăsată la voia întâmplării.
Studiile arată că un nou venit atinge productivitatea dorită în 3 luni dacă este aplicat un
program coerent de integrare și 6-8 luni dacă este lăsat să se descurce singur. Chiar având
experiență în același tip de muncă, adaptarea la noua organizație și la cultura ei este
importantă. Responsabilitatea integrării poate fi a managerului direct postului sau a unui
coleg. Planul este realizat de compartimentul resurse umane împreună cu managerul
postului.
Perioada de integrare este utilă în evaluarea selecției realizate. Ea cuprinde
perioada de probă plătită a angajatului. Dacă angajatul este dominat de sentimente
pozitive privind locul de muncă, înseamnă că alegerea a fost bună. Dacă angajatul se
plânge că postul este sub așteptări putem considera că am făcut o alegere nepotrivită și
gafa va costa destul de mult. De aceea, este recomandat ca pe tot parcursul selecției postul
să fie prezentat foarte realist pentru a nu “ne fura singuri căciula”.

4.9. Costul de recrutare

Recrutarea este o investiție a cărui cost direct și indirect necesită o verificare prin calitatea
rezultatelor obținute.

45
1. Costul de recrutare

În decursul recrutării, mai multe persoane din firmă sau din afara ei au rol efectiv și
consacră un timp procesului. Ansamblul costurilor de recrutare sunt ridicate. Ele iau în
considerare trei elemente:
A. Costuri corespunzătoare timpilor consumați de persoanele implicate având în vedere
salariile și celelalte cheltuieli sociale.
a) timpi ai personalului operațional (șefi imediat superiori ai posturilor vacante și
secretari care stabilesc întâlniri și testări de probă, ș.a.), ai colegilor, ai viitorilor
subordonați sau altor șefi din cadrul firmei.
b) timpi ai angajaților din compartimentul de managementul resurselor umane
- specialiști în recrutare (recrutori, șefi de serviciu antrenați, secretare, psihologi,
tehnicieni ș.a.)
- servicii administrative (șef de serviciu, angajați)
- servicii medicale și sociale (medici, infirmieri, asistenți sociali ,etc)
- specialiști în salarizare și calificare
- specialiști în promovare, evaluare și gestiune previzională
c) timpi ai altor servicii funcționale- control al bugetelor, serviciul contabilitate,
organizare, planificare, informatică
B. Costuri legate de cheltuieli direct facturate: anunțuri, tarife-comisioane pentru
cabinete de consultanță, cheltuieli de călătorie pentru recrutori și candidați, folosirea unui
birou de primire-protocol.
Aceste cheltuieli pot fi importante. Astfel pentru recrutarea unui manager,
cheltuielile unui anunț în revista Capital, cheltuielile reprezint_ 10-20% din salariul anual
și tarifele pentru cabinetele de consultanță reprezintă 12-20%.
C. Costuri legate de funcționarea administrativă a serviciilor de recrutare: cheltuieli în
domeniul medical, papetărie, materiale pentru probe, teste, chirii pentru săli,
amortismente.

2. Costuri de adaptare

Costul de recrutare analizat anterior nu este decât o parte din costul de intrare în firmă a
unei noi persoane. Studiul este continuat prin analiza costului de familiarizare, formare,
adaptare.
Odată angajată persoana, indiferent de firmă sau post, parcurge trei etape:
a) faza de informare debutează cu intrarea persoanei în firmă și corespunde perioadei pe
care noul venit o consacră punerii sale la punct cu datele lăsate de predecesor sau de
serviciu, prezentarea persoanelor cu care va lucra, ca și informarea cu privire la firmă
și la postul ocupat. Durata acestei faze poate fi până la o lună, timp în care persoana
joacă un rol pasiv.
b) faza de înțelegere a meseriei pe teren. Noul sosit începe să lucreze pentru ceea ce a
fost angajat. Există un anumit timp până când acesta își va practica meseria fără să
facă greșeli sau fără să solicite ajutor.
c) faza aportului managementul resurselor umane. Când noul angajat a căpătat
experiență suficientă pentru a reflecta critic la munca sa și are inițiativă atunci se vor
constata și primele rezultate efective ale activității sale.
Toate aceste faze au impact asupra costurilor și anume:
- salariul aferent noului angajat
46
 - consumul mare de materii prime și erorile de rodare. Măsurarea acestui sub-
randament este destul de delicat de făcut pentru un post care solicită creativitate și
inteligență.
Timpul neproductiv este un indicator excelent pentru a compara diferitele politici de
adaptare. De fapt el intervine nu numai asupra duratei de adaptare dar mai ales asupra
creșterii eficacității în perioada de familiarizare.
Firmele preocupate de utilizarea performantă a resurselor umane utilizează raportul cost
de adaptare/cost de recrutare pentru categoriile de managementul resurselor umane în
scopul determinării condițiilor în care eforturile de recrutare pot deveni eficiente.

Aplicații pentru dezvoltarea competențelor în managementul resurselor umane

 Dezvoltați un ghid de interviu structurat pentru 20 minute pentru un post de

vânzător de magazin.
 Cum ați face investigațiile pentru un proaspăt absolvent? De ce ar fi acestea
informații utile pentru a lua decizia de angajare?
 De ce mulți angajați preferă să utilizeze firmele specializate de selecție?
 Sunteți de acord că "o bună candidatură este fundamentală pentru eficacitatea
procesului de selecție". Explicați concluziile voastre.
 Realizați CV-ul și scrisoarea de intenție pentru un post ales de la link-ul
http://www.cariereonline.ro/jobs

Întrebări

1. Ce avantaje şi dezavantaje ar avea asigurarea flexibilă de personal (angajări

temporare, închirieri angajaţi) pentru firma dv. ?
2. Discutaţi cîteva modalităţi în care firma poate utiliza mai eficient recrutarea
prin colegii şi universităţi .
3. Care metode de selecţie credeţi că sunt mai mult sau mai puţin de încredere ?
De ce ?
4. Ce credeţi despre firmele care nu comunică decizia de neangajare a unei
persoane ?
5. Care sunt paşii ce trebuie parcurşi pentru a îmbunătăţi calitatea evaluării
pentru post ?
6. Internetul aduce oportunităţi excelente în căutarea unui post. Vizitaţi
:www.joburi.go.ro sau www.webinfo.ro sau…
7. Urmăriți filmul Up in the Air și răspundeți la întrebarea : care sunt calitățile
unui specialist de resurse umane care realizează interviurile de ieșire dintr-o
firmă?

47
Unitatea de studiu 5

US 5. MOTIVAREA ANGAJAȚILOR

În cadrul US 5 vă sunt prezentate teoriile motivaționale care pot sta la baza creionării unor
strategii eficiente și eficace de motivare a resurselor umane. Sunt evidențiate de asemenea și
sistemele de plată care pot fi folosite în motivarea financiară a angajaților, la finalul acestui
capitol regăsindu-se câteva informații de bază cu privire la angajamentul organizațional,
rezultat MRU dorit a fi obținut ca urmare aplicării strategiilor de motivare.
Ca urmare a parcurgerii unității de studiu veți cunoaște implicațiile pe care le pot avea teoriile
motivaționale clasice asupra managementului resurselor umane și strategiilor de motivare, veți
putea propune strategii de motivareîn funcție de natura umană, veți înțelege necesitatea
existenței unei abordări individualizate în managementul resurselor umane.
În vederea asimilării informațiilor, corelării lor cu alte concepte de management
organizațional și dobândirii competențelor menționate anterior vă recomandăm să parcurgeți
unitatea de studiu, bibliografia recomandată (în medie, 6 ore), să citiți studiul de caz prezentat
și să alocați cel puțin 8 ore pentru a rezolva aplicația propusă și a răspunde la întrebările
evidențiate prin chenare.

Structura unității de studiu:

5.1. Modele motivaționale clasice și implicațiile lor în MRU
5.2. Sistemele de plată ca strategii motivaționale
5.3. Angajamentul organizațional – rezultat al aplicării strategiilor de motivare

O privire istorică asupra teoriilor motivației în muncă este realizată de Latham

G. (2007) care propune următoarele tendințe de abordare a motivației, încadrate în cinci
perioade:
 1900-1925: abordare biologică, comportamentală, motivație financiară;
 1925-1950: abordare empirică: evaluare atitudini, cercetare de laborator și
experimental;
 1950-1975: emergența teoriilor;
 1975-2000: abordare a motivării din prisma angajatului rațional, gânditor;
 Secolul XXI: individul influențat în special de nevoi și de caracteristicile de
personalitate și emoționale

Walter și Marks (1981) au realizat o clasificare a teoriilor existente in domeniul

naturii umane și au ajuns la concluzia că există șapte categorii, din care cinci pot
reprezenta fundamentul teoriilor motivaționale:
 împlinirea: dezvoltarea potențialului uman; individul este motivat pe dorința
de împlinire;
 consistența: oamenii sunt rezultatul interacțiunii cu mediul; indivizii
organizaționali sunt motivați de recompense extrinseci;
 cognitiv-perceptual: oamenii ca sisteme de procesare a informațiilor;
indivizii sunt motivați dacă sunt îndeplinite nevoi conștiente, dacă obțin un
rezultat pe măsura așteptărilor;
 învățarea: abordarea behavioriștilor bazată pe modelarea comportamentelor
umane; oamenii sunt motivați dacă consecințele comportamentelor sunt pe
măsura efortului, sunt pozitive, cunoscute, imediate și vor învăța să aibă un
anumit comportament în funcție de aceste consecințe.
48
  contextuale: omul influențat și de context, de situații particulare; omul
motivat de forțe interioare și exterioare (design-ul postului, stilul de
leadership, cultura organizațională, climat organizațional, etc.)

Noile teorii ale motivației în muncă iau în considerare contextul organizațional:

 Modele ale potrivirii sigure (goodness fit) sau potrivirea persoană-mediu

(Kristof, 1996): după cum ilustrează și denumirea, aceste modele urmăresc atât
variabilele individuale, cât și pe cele contextuale subliniind faptul că trăsăturile
individuale (abilități, nevoi) sunt relaționate de rezultatele individuale și
organizaționale. Cable și Derue (2002) au descoperit că există trei tipuri de
modalități de potrivire a angajatului: a) persoană – mediu; b) nevoi – oferte; c)
cerințele postului – abilitățile ocupantului postului. Acestea s-au dovedit a avea
o influență pozitivă asupra satisfacției în muncă.
 Teoria ajustării muncii (Dawis și Lofquist, 1984): conform căreia două
variabile mediatoare, satisfacția postului și performanța corelează potrivirea
persoanei în postul ocupat cu longevitatea lucrării pe acel post.
 Modelul bazat pe atracție-selecție-netezire (attrition) (Shhneider et al., 2001):
organizațiile atrag și rețin persoane care seamănă cu cele care sunt deja angajate
în organizație
 Teoria social cognitivă (Bandura, 2001): comportamentul uman, inclusiv cel la
locul de muncă este o funcție integrată a interacțiunii individului, a
comportamentului său, și a mediului în care individul se situează.

5.1. Modele motivaționale clasice și implicațiile lor în MRU

Modelele motivaționale studiate de studenți, practicieni și teoreticieni sunt prezentate în

cursul de comportament organizațional. În suportul de curs MRU vom evalua
implicațiile lor în managementul resurselor umane.

Tabelul nr. 5.1. Modele motivaționale utilizate în practică

Categoria Caracteristici Modele Exemple
Modele de Se ocupã de factori 1. Modelul Motivația prin bani,
conținut care incitã sau ierarhiei statut social și realizãri
inițiazã nevoilor
comportamentul 2. Modelul
motivat factorilor
duali
3. Modelul
achiziției
succeselor
4. Modelul ERG
Modele de Se ocupã de factori 1. Modelul Motivația prin
proces care direcționeazã performanțelor pornirea interioarã a
comportamentul așteptate individului pentru
2. Modelul muncã, performanțã și
echitãții recunoaștere
3. Modelul
obiectivelor
49
 Modele de Se ocupã de factorii 1. Modelul Motivația prin
întãrire care determinã condiționãrii recompensarea
repetarea unui operante comportamentului
comportament

5.1.1. Ca urmare a modelului factorilor duali, în practica firmelor au fost adoptate

cîteva practici moderne care conțin și sugestii derivate din modelul lui Herzberg:
îmbogãțirea postului, lãrgirea postului, rotația pe post și grupurile autonome.

Îmbogãțirea și lãrgirea postului

Una din modalitãțile cheie de îmbunãtãțire a satisfacției și performanței este sporirea

factorilor motivatori ai postului. Termenul de “îmbogãțirea postului “ a fost ales de
Herzberg (1968) pentru a defini lãrgirea verticalã a postului prin adãugarea de
responsabilitãți și oportunitãți care sã-l ajute pe angajat sã se dezvolte. Este o noțiune
diferitã de “lãrgirea postului” care implicã o extindere pe orizontalã a postului sau “mai
mult dar același lucru”.
Herzberg [58] face urmãtoarea comparație: “îmbogãțirea oferã oportunitatea de creștere
psihologicã, în timp ce lãrgirea face postul structural mai mare”. Îmbogãțirea postului care
se ia în considerare la redescrierea postului acționeazã asupra satisfacției individului și
mai puțin asupra creșterii eficienței. Douã concepte au avut influențã majorã asupra
îmbogãțirii postului: modelul motivație- igienã a lui Herzberg și modelul așteptãrii,
aplicatã la definirea postului de Lawler.
Herzberg aratã cã existã șapte modalitãți de îmbogãțire a postului: renunțarea la unele
controale menținând evidențele, justificãrile; creșterea posibilitãții de ținere a evidențelor
de cãtre angajații înșiși; acordarea responsabilitãții complete pentru ceea ce este de fãcut;
sporirea autoritãții angajatului; oferirea unor rapoarte de realizãri angajaților mai mult
decât supraveghetorilor (feedback); introducerea unor sarcini noi și mai dificile;
descrierea sarcinilor individuale care sã-i determine pe angajați sã devinã experți. Multe
dintre aceste elemente au fost adoptate de cei care fac definiri ale posturilor.

Pentru a îmbogãți postul trebuie respectate cîteva principii:

 Formarea naturalã a postului . Un pas important în definirea oricãrui post este decizia
de distribuire a muncii între oameni. Condițiile numeroase care afecteazã decizia
(tehnologia, nivelul de experiențã al angajatului, echitatea încãrcãrii) fac ca distribuirea
sarcinilor sã se facã în mod logic și rațional. Problema este cã aceastã distribuție nu
include nevoile angajaților pentru înțelegerea muncii.Crearea naturalã a postului crește
relația cu munca și îmbunãtãțește șansele ca angajații sã vadã în munca lor importanța
și împlinirea prin ea. In crearea naturalã a postului trebuie identificați termenii cheie.
De exemplu, în loc sã specificãm cã dactilografa trebuie sã scrie un raport pe
sãptãmînã, vom spune cã va trebui sã-și facã munca folosind cunoștințele și abilitãțile
cerute pentru acel post. Acest principiu cere ca sarcinile care sînt alocate sã fie
percepute ca fãcînd parte dintr-un întreg și avînd un sens.
 Combinarea sarcinilor .Principiul este bazat pe presupunerea cã astfel costurile pot fi
reduse prin fracționarea sarcinilor și recombinarea lor în forme noi. Combinînd
sarcinile se poate crește identitatea sarcinii și pot fi utilizate o varietate de abilitãți
pentru performanța postului.
50
 Stabilirea relațiilor cu clienții. Definirea postului în stil tradițional nu punea accent pe
legatura cu ultimul utilizator al produsului sau serviciului. Prin urmare angajații nu
prea se implicau si nu erau motivați de munca bine facutã. Prin stabilirea legãturii cu
clienții, posturile pot fi îmbunãtãțite prin: feedbackul crește, varietatea sarcinii poate
crește deoarece crește nevoia de a dezvolta abilitãți interpersonale pentru a pãstra
legãtura cu clienții. Autonomia va crește gradul în care indivizii vor decide cum sã
îmbunãtãțeascã rezultatele muncii lor.
 Încãrcarea verticalã. Incãrcarea verticalã are intenția de a acoperi prãpastia dintre “a
face” și “a controla” în ceea ce privește aspectele muncii.Câteva din modalitãțile
realizãrii acestui principiu au fost deja expuse.
 Deschiderea canalelor de feedback.De regulã toate posturile pot avea mai multe canale
de feedback cãtre angajați, care sã-i ajute sã facã munca mai bine și care sã le tragã un
semnal de alarmã în caz de disfuncții. Deși existã o mare varietate de surse de
informare care pot da indicii despre performanțã este mai avantajos pentru angajat sã
afle despre aceastã performanțã în momentul efectuãrii muncii (relația cu clienții,
controlul de calitate, computere și alte mașini automate, etc). Programul a fost
experimentat cu rezultate favorabile la companii de prestigiu: IBM, U.S.Air Force și
American Telphone & Telegraph, Procter & Gamble. In ultimii ani, redefinirea postului
a fost utilizatã ca parte importantã în îmbunãtãțirea vieții la locul de muncã și
ameliorarea productivitãții
O altã influențã asupra îmbogãțirii postului a avut-o modelul așteptãrii. Aceasta aratã cã,
dacã un angajat vede legãtura dintre eforturile sale și performanțã, și dintre performanțã
și recompense, și dacã recompensele sînt valoroase pentru el, atunci el va fi motivat sã
depunã efortul cerut.
Aplicația acestei teorii la definirea postului a fost consideratã de Lawler (1969) astfel:
“….. dacã modificãrile din definirea postului au menirea sã afecteze motivația individualã
atunci ele trebuie fie sã modifice valoarea veniturilor care depind de efortul direct, sau sã
afecteze percepția individului despre dependența veniturilor de efort”. Lawler, de fapt,
utilizeazã ierarhia lui Maslow pentru a arãta cã recompensele extrinseci satisfac nevoile
de pe nivelurile inferioare, în timp ce recompensele intrinseci satisfac nevoile de pe
nivelurile superioare. În ceea ce privește factorii de definire a postului Lawler [7] a stabilit
cã:
 postul sã permitã un feedback semnificativ, înțeles;
 postul sã testeze abilitãțile individului;
 postul sã permitã autocontrolul.

5.1.2 Implicații ale modelului performanțelor așteptate în MRU

Primul set de implicații este legat de managerul care lucreazã cu grupul și care se
gândește cum sã motiveze performanța. Comportamentul fiind un rezultat al forțelor atât
din individ cât și din mediu, managerul trebuie sã observe și sã diagnosticheze aceste forțe
prin [23]:

 Cunoașterea valorii rezultatelor pentru fiecare angajat. Ca prim pas, este important sã
determine ce fel de recompense au valențã pentru angajați. Aceasta se poate afla prin
metode structurate de culegerea informațiilor (chestionarul), observarea reacțiilor
angajaților la diferite recompense aplicate sau prin întrebarea simplã “ce-și dorește?”.
Este important de știut cã, este o greșealã încercarea de a le schimba nevoile.
 Determinarea tipului de comportament pe care-l așteptãm. Managerii vorbesc frecvent
despre “performanța bunã” fãrã sã defineascã ce este. De aceea, este motivant sã
51
 definim ce tip de performanțã așteptãm și cum este mãsuratã (cantitate, calitate, etc).
Performanța trebuie definitã în termeni specifici care sã exprime foarte clar ce se
așteaptã de la angajați (de exemplu: “produce zece piese la standardul de calitate cerut”
în loc de “sã producem cât mai mult”).
 Asigurarea cã nivelele de performanțã cerute sunt îndeplinite. Modelul motivațional
aratã cã motivația este datã nu numai de raportul performanțã - rezultat așteptat, dar și
de efort-performanțã așteptatã. Implicația este cã nivelul de performanțã, stabilit ca
punctul în care indivizii primesc ceea ce doresc, trebuie sã poatã fi atins de aceștia.
Dacã angajații simt cã nivelul de performanțã cerut pentru o recompensã este mai mare
decît pot ei realiza, atunci motivația de a face munca bine este scãzutã.
 Legãtura dintre realizãrile și performanțele dorite. Urmãtorul pas este de a explicita
direct, clar legãtura dintre recompensele dorite de angajați și performanțele obținute de
manageri. Dacã angajații pun accent pe recompensele externe, atunci se are în vedere
promovarea și salarizarea. Pentru ca motivarea sã fie conștientizatã trebuie ca sistemul
de recompensare sã fie aplicat într-un timp scurt și sã fie însoțit de acte prin care sã
dovedeascã acest lucru. Dacã angajații au valori de recompensã internã, atunci trebuie
fãcute modificãri în natura postului, pentru cã ei vor rãspunde favorabil la creșterea
autonomiei, controlului și competiției. Cel mai bun mod de a cãuta un bun sistem de
recompense interne sau externe este de a întreba oamenii despre percepțiile situației.
Percepțiile determinã motivarea și nu realitatea. Mulți manageri se înșealã asupra
comportamentului angajaților pentru cã ei pun accent numai pe propriile percepții
asupra situației și uitã sã afle ceea ce percep angajații. Singura modalitate de a afla este
prin întrebarea. Chestionarele sau interviurile individuale ar putea fi utilizate.
 Analiza situației globale pentru a cunoaște eventualele conflicte. Cunoscând așteptãrile
angajaților va trebui apreciatã întreaga situație prin ceilalți factori (grupuri informale,
alți manageri, sistemul de platã) pentru a ști ce conflicte pot apare. Discutând cu
angajații, se poate afla despre conflictele majore care pot fi corectate, prin structura
recompenselor sau a pedepselor.
 Asigurarea cã modificãrile în sistemul de recompense sînt destul de consistente. În
examinarea sistemului motivațional este important sã ne asigurãm cã modificãrile
efectuate asupra recompenselor sunt destul de consistente. Recompensele neînsemnate
vor duce la creșteri neînsemnate ale efortului și performanței.
 Cãutarea unui sistem etic. Modelul se bazeazã pe ideea cã indivizii sînt diferiți și de
aceea, recompensele diferite vor trebui utilizate pentru a motiva diferit indivizii. Pe de
altã parte, pentru a funcționa un sistem motivațional trebuie sã fie corect, echitabil. Nu
egal. Performanțele bune sã ducã la recompensele dorite iar cele rele sã ducã la
penalizãri. Echitatea nu se confundã cu egalitatea care presupune aceeași recompensã
pentru orice performanțã. Egalitatea produce întotdeauna demotivare.

5.1.3. Implicații ale modelului Vroom pentru organizații

Modelul așteptãrii are câteva implicații și la nivelul întregii organizații. Câteva dintre
acestea sunt [31]:
 Definirea sistemului de platã și de recompense. Organizațiile oferã de regulã ceea ce
câștigã și nu ceea ce doresc. Deseori, organizațiile plãtesc oamenii pentru loialitatea lor
(sistemul de platã dupã vechime) și nu dupã performanțã. Chiar dacã organizațiile
plãtesc dupã performanțã ca politicã motivaționalã, ele neagã frecvent valoarea
motivaționalã a sistemului, ținând plata secretã. Implicația ar fi cã organizațiile ar putea
acorda mai multã atenție recompensãrii oamenilor (platã, promovare, etc) dupã
performanțele obținute și de a ține aceste recompense secrete ca modalitate de
52
 autoapãrare. În plus, utilizarea în formularele de evaluare a cuvintelor care definesc clar
comportamentele ce au dus la performanțã, și nu a celor generale (onestitate, curat și
altele frecvent utilizate) poate avea un efect în acest sens.
 Definirea sarcinilor, posturilor și rolurilor. O sursã de realizãri este munca însãși.
Modelul așteptãrii susține mult îmbogãțirea postului, prin ideea cã definirea posturilor
dã posibilitatea oamenilor sã-și atingã propriile nevoi, organizațiile atingând astfel, un
înalt nivel al motivației. Modelul așteptãrii acceptã cã oamenii au nevoi diferite iar unii
oameni nu doresc îmbogãțirea postului.
 Importanța structurii grupurilor. Grupurile fie cã sunt formale, fie cã sunt informale au
putere sã ofere rezultatele dorite de indivizi. Grupurile pot sã accepte sau sã refuze
afecțiunea, perfecționarea sarcinilor, informația, asistența,etc. Ele au destulã forțã în
mediul motivațional individual. Câteva implicații decurg de aici. În primul rând,
organizațiile ar trebui sã considere structurarea recompenselor focalizate pe
performanța de grup și nu pe cea individualã. Aceasta are o importanțã aparte în
grupurile unde membrii coopereazã pentru realizarea unui bun sau serviciu, și unde
contribuția individualã este mai greu de determinat. În al doilea rând, nevoia de
perfecționare a managerilor, prin care sã afle despre mecanismele grupului în
influențarea comportamentului individual și sã știe la ce se pot aștepta din partea
grupurilor informale și conflictele dintre ele.
 Rolul managerului direct. Managerul direct are un rol important în crearea,
monitorizarea și menținerea așteptãrilor și structurilor de recompensare care sã conducã
la o bunã performanțã.
Rolul managerului direct în procesul de motivare devine unul de apãrare a obiectivelor, de
stabilire clarã a recompenselor și dovedirea drepturilor de recompensã pentru oamenii din
firmã. Astfel, organizațiile trebuie sã acorde managerilor încrederea și instrumentele
necesare pentru a crea o motivație pozitivã.
 Mãsurarea motivației. Dacã elemente ca așteptarea, natura postului, controlul
realizãrilor, satisfacția sunt importante în înțelegerea modului de motivare, atunci
organizațiile au nevoie sã monitorizeze percepțiile angajaților despre aceste elemente.
O metodã ieftinã și de încredere este metoda chestionarelor standardizate aplicate
angajaților. Unele organizații o aplicã o datãpe lunã sau mai rar. Unele informații pot
ajuta atât managerul direct cât și pe cel din top, în stabilirea situației resurselor umane și
eficacitãții sistemelor motivaționale.
 Individualizarea organizației. Modelul așteptãrii conduce la dezvoltarea viitoare a
configurației organizaționale. Pentru cã oamenii au nevoi și valențe diferite, motivația
efectivã trebuie sã accepte cã angajații nu sunt la fel și cã organizația trebuie sã fie
flexibilã pentru a satisface diferențele individuale. Aceasta implicã construirea
organizației dupã cum o preferã angajații ei: sistemele de recompensã, beneficii
marginale, sarcinile posturilor.
Modelul așteptãrii se dovedește a fi un model care promite cel mai mult în ceea ce
privește motivarea efectivã a indivizilor. Implicã totuși nevoia diagnozelor care-i
determinã pe manageri sã utilizeze forțele individuale relevante și pe cele de mediu, ale
cãror combinare pot oferi variante comportamentale optime.

5.1.4 Implicații ale modelul echitãții

Multe teorii motivaționale susțin cã un comportament este amorsat, dirijat și menținut

de efortul furnizat de un individ pentru stabilirea sau conservarea uni echilibru
psihologic sigur. Astfel, un individ resimte tensiuni psihologice sau dezechilibre care-l
determinã sã intre în acțiune pentru a le reduce. Aceastã viziune a motivației provine
53
din teoriile de echilibru care au fost elaborate plecând de la modelul disonanței
cognitive (L.Festinger). Modelul lui este simplu: stipuleazã cã atât timp cât individul se
aflã dominat de idei contradictorii, el resimte tensiuni psihologice dezagreabile care-l
determinã sã reducã tendința de a aborda un comportament particular. Disonanțele
cognitive constituie forțele care incitã individul la acțiune; ele sunt cele care motiveazã
individul în abordarea unui comportament particular [37].
Dintre variantele acestei teorii, cea cu impact deosebit în management este modelul
echitãții, propusã de S.Adams. Cercetãtorul afirmã cã individul preferã în general o
condiție de echitate, adicã, sã aibã sentimentul cã este tratat corect și imparțial fațã de
ceilalți în relația lor de schimb cu organizația (fig 5.1).

Fig.5.1.Componentele teoriei echitãții

Adaptat dupã: Hellriegel D., J.Slocum, Management,
Addison Wesley Publishing, New York, 1993.

Ceea ce un angajat primește corespunde contribuției pe care o oferã organizației. Astfel

cã, un individ angajat într-o relație de schimb cu alte persoane sau cu alte organizații
evalueazã echitatea câștigurilor primite, prin compararea raportului sãu de eforturi-
rezultate cu cel al colegilor de muncã sau ale altor persoane cu care este posibilã și
logicã comparația.

Ţinând cont de aceste aspecte, pot fi sugerate trei modalitãți [2] de a ține sub control
echitatea:
 comparația poate fi fãcutã cu mai multã exactitate de fiecare subordonat dacã
recompensele sunt vizibil alocate: platã, promovare, responsabilitate;
 comunicarea atentã a metodei de evaluare a performanței, ce a stat la baza recompensei
sau promovãrii pentru fiecare angajat;
 efectuarea raportului privind echitatea sã se bazeze în principal pe nivelul de platã ca
efect și performanțã ca efort.

5.1.5.Modelul obiectivelor și MRU

În cursul experimentelor sale, Edwin Locke (1968) a demonstrat cã randamentul și

comportamentul unui individ sunt influențate de obiectivele pe care le fixeazã. Astfel,
experiențele sale au demonstrat clar cã indivizii care-și fixeazã obiective dificile au un
54
nivel al randamentului mai ridicat decît indivizii care preferã sã adopte obiective ușor de
atins.
Aceasta este modelul obiectivelor. Ea pune în evidențã capacitatea omului de a
alege obiective pe care dorește sã le atingã, și stipuleazã cã obiectivele adoptate
influențeazã puternic comportamentele. Pentru a motiva un angajat, este suficient sã
încurajãm fixarea obiectivelor de randament ridicat sau sã acceptãm obiectivele pe care
și le-a fixat. De cele mai multe ori, pentru a atinge aceste obiective, individul va trebui
sã depunã efortul dorit pentru a le atinge (fig.2.8).
Locke își fundamenteazã modelul pe douã principii: un individ care-și fixeazã
obiectivul atinge un randament mai bun iar rezultatele sunt mai bune decât, dacã nu și-ar
fi stabilit obiectivul. Locke și-a îmbogãțit modelul sa adãugând elemente ca:
specificitate, dificultate și acceptarea obiectivelor. Noțiunea de specificitate înseamnã
referirea clarã și precisã despre obiective. Dupã modelul lui Locke, cu cât obiectivele
sunt mai clare și precise, cu atât șansa de a le atinge este mai mare.
Noțiunea de dificultate, explicã faptul cã o dificultate mai ridicatã determinã un
randament mai bun. Noțiunea de acceptare este de fapt integrarea obiectivelor fixate; de
fapt, singurele obiective acceptate și realiste motiveazã individul sã furnizeze un
randament ridicat. Dacã individul se opune obiectivelor, el nu va avea baza
motivaționalã necesarã pentru a le atinge. Principiile teoriei obiectivelor pot fi astfel
formulate [7]:
 un individ care își fixeazã sau adoptã obiective are un randament mai ridicat
decît cel care nu urmãrește nici un obiectiv;
 un individ care se fixeazã sau adoptã obiective clare și precise are un randament
mai ridicat decât cel care are obiective slab definite;
 un individ care fixeazã și adoptã obiective dificile are un randament mai ridicat
decît cel care-și fixeazã obiective ușor de atins;
 obiectivele dificile fixate de un individ trebuie sã aibã un nivel de dificultate
realist astfel încât eforturile sã permitã atingerea lor;
 obiectivele dificile și realiste conduc la un randament ridicat cu condiția ca ele sã
fie acceptate și adoptate de individ.

5.1.6. Modelul condiționãrii operante în MRU

Aceastã teorie, utilizatã mai ales pentru a explica fenomenul de învãțare poate servi
deasemenea la explicarea fenomenului de motivare. Principiul de bazã în aceastã
abordare behavioristã este cã comportamentul este funcție de consecințele sale. Totuși,
înainte de a aborda acest aspect prin prisma comportamentelor individuale și raționale, îl
vom aborda prin prisma comportamentelor de manipulare a consecințelor acestora.
Modelul pune accent pe motivele extrinseci care explicã cum, și nu de ce, un
comportament la locul de muncă este adoptat și repetat.
Altfel spus, un stimul, o consecințã, un eveniment particular (C) apare, se menține sau
dispare dacã rãspunsul sau comportamentul particular este emis. Aceasta este relația
între rãspuns (R ) și consecința (C) care determinã probabilitatea de apariție a unui
comportament particular. Modelul behaviorist cuprinde un ansamblu de tehnici care
servește la modificarea comportamentului indivizilor, fie prin întãrire pozitivã, fie
negativã, pedeapsã sau suprimarea comportamentului (fig.5.2.)

55
 Fig.5.2. Tipuri de rãspunsuri, consecințe și efecte
Adaptat dupã :Hellriegel D., J.Slocum-Management,
Addison Wesley Publishing, New York, 1993.

Întãrirea pozitivã. De câte ori adoptã un comportament, omul așteaptã ca el sã conducã

la unele consecințe. Printre acestea, unele sunt dorite de individ, altele nu. Întãrirea
pozitivã se explicã prin consecințele fericite pe care le obține cineva abordând un
comportament particular. Managerii din firmã, care adoptã metoda de întãrire pozitivã
favorizeazã apariția unui comportament asemãnãtor celui prealabil, întrucât a condus la
consecințe dorite. De exemplu, felicitarea unui angajat sau creșterea de salariu pentru
obținerea unei performanțe reprezintã o întãrire pozitivã.
Astfel, mai multe întreprinderi utilizeazã programul de întãrire pozitivã cu
scopul de a încuraja și recompensa angajații care au un randament bun. Interesant este
cã întreg învãțãmîntul anglo-saxon își dezvoltã strategiile educaționale pe acest tip de
întãrire. Încurajarea, uneori exageratã,a copilului, aplauzele la seminariile studenților,
aprecierea efortului de orice naturã, oferã un suport motivațional special în dezvoltarea
încrederii între generații. Pentru management, acest proces este deosebit de important.
Grija principalã a managerilor va trebui sã fie aceea de a încuraja comportamentele
pozitive din organizații.
În cultura organizațională din zona noastră, existã o frecvențã mult prea ridicatã a
raporturilor bazate pe constatarea "a ceea ce nu merge" în timp ce, ceea ce decurge bine
este considerat normal farã a se face o apreciere clarã. Aceastã atitudine poate duce la
degradarea relațiilor de muncã și la diminuarea performanței sociale
Pedeapsa este o metodã utilã pentru a corija sau suprima comportamentele
deviante ale angajaților. Se poate utiliza o disciplinã formalã, avertismente verbale și
scrise, suspendarea și concedierea. Pentru a fi eficace, aplicarea unei pedepse trebuie sã
respecte niște reguli. Severitatea și apropierea fațã de momentul comportamentului sunt
douã elemente determinante ale pedepsei. Greer și Labig [41] adaugã cã pedeapsa va fi
mai eficientã dacã angajatului i se cere un comportament înlocuitor și dacã i se explicã
motivele pedepsei. Managerii care utilizeazã pedeapsa ca tehnicã de modificare a
56
comportamentului vizeazã eliminarea sau modificarea comportamentului angajaților
care sunt dominați de maniere contrare regulamentelor, politicilor sau normelor
întreprinderii. Aceastã tehnicã poate fi definitã prin retragerea unei consecințe pozitive
sau prin aplicarea unei consecințe negative (un avertisment verbal sau scris, o
suspendare sau concediere) rezultatului unui comportament de același tip.
Modelul condiționãrii operante, în ciuda criticilor, este importantã pentru proiectarea
sistemului de salarii. Companiile pot sã-și plãteascã angajații pe baza performanțelor
pentru a nu descuraja motivația intrinsecã. Nu întotdeauna, mãrirea compensației sau
salariilor implicã creșterea motivației angajaților și nici a productivității.

Întrebări:
 V-ați gîndit care sunt factorii motivatori de la locul dv de muncă?
 Balanța motivațională personală o discutați în mod frecvent cu șeful dv.
direct? Dar cu un alt coleg? Ce constatări aveți?
 Dacă aveți/ați avea afacerea dv. ce motivatori utilizați/ați utiliza în activitatea
dv?
 Cum arată o persoană demotivată? Care sunt atitudinile la locul de muncă ce
pot oferi informații despre starea de motivare? – urmăriți conferința susținută
de Tony Robbins pe site-ul www.ted.com pentru a afla mai multe.

5.2. Sistemele de plată ca strategii motivaționale

5.2.1.Opțiuni strategice privind salarizarea

Cu privire la salarizare există câteva decizii importante de luat:

1. Baza de plată. Sunt firme care plătesc angajații după performanța în post. Recent au
apărut variante de plată după competențe sau după numărul de softwear cunoscute.
2. Dezvoltarea diferențelor de plată pentru un același post. Având la bază vechime
(senioritatea) într-un post, unele organizații realizează această diferențiere de la un an la
altul pentru angajat. Se consideră că un angajat tânăr presupune un cost mare de
învățare și implicit va primi un salariu mai mic. În același timp, un angajat experimentat
poate oferi mai mult firmei și are nevoie de puțină formare. Acest sistem încurajează
stabilitatea în organizație. Este foarte răspândit în firmele cu sindicate puternice. Alte
organizații realizează diferențierile pe baza performanței și nu a timpului petrecut în
organizație. Pentru a aplica salarizarea după performanțe e necesar ca organizația să
pună la punct un sistem foarte bun de evaluare. În companii există segmentul
managerial plătit după performanțe.
3. Raportarea la prețul pieței, poate determina trei opțiuni strategice: sub prețul
pieței, la fel sau peste prețul pieței pentru același gen de posturi.
O firmă care preferă să plătească angajații sau o categorie peste prețul pieței face din
salarizare un argument competitiv: sunt atrași și selectați cei mai buni oameni în posturi.
Atragerea oamenilor de calitate prin super - plată are și alte avantaje: reducerea
fluctuației, cultură elitistă, superioritate în competiție. De exemplu, lanțul de magazine
Wal - Mart sau Cisco Systems nu oferă nici un salariu la prețul pieței pentru că în
domeniile lor fluctuația și mobilitatea este foarte mare, și ar pierde angajații valoroși.
Această strategie, pe de altă parte are un cost. Costul salarial este practic mai mare dacă
se merge pe această strategie. Mai mult, dacă strategia se aplică întregului personal,
acesta va considera că este salariul corect și practic este imposibil să schimbi strategia. •
O altă opțiune este plata sub prețul pieței. O organizație care adoptă o astfel de strategie
57
își va plăti aceeași categorie de angajați sub nivelul altor firme de același tip. Atrage
riscul de a lucra cu angajați de slabă calitate. Își poate permite această strategie, firmele
care activează în domenii cu rata șomajului ridicată (peste medie). Dacă sunt mai mulți
căutători de posturi atunci oamenii vor lucra la salarii mici. Este o strategie care
presupune costuri salariale scăzute. Pe de altă parte sunt și alte efecte negative. Moralul
și satisfacția nu vor fi la nivelul dorit de firmă, angajații vor gândi că sunt plătiți slab și
vor fi dominați de resentimente împotriva firmei. Fluctuația va fi crescută, angajații
căutând alt post mai bine plătit. De fapt problema veșnică va fi: cei mai buni angajați
pleacă, cei mai slabi vor prefera să rămână.
• Altă opțiune strategică este plata la nivelul pieței. Firmele care adoptă această
strategie aleg calea de mijloc: vor atrage resurse umane de calitate mai bună decât cele
care plătesc sub prețul pieței și pot atrage și angajați bine pregătiți. Avantajele și
dezavantajele strategiei se pot evidenția prin compararea cu cele două strategii. Astfel,
organizația va avea o fluctuație mai mare decât o firmă care plătește peste prețul pieței
și mai scăzută decât una care oferă salarii sub prețul pieței. Organizația care poate
practica o astfel de strategie poate oferi și alte avantaje intangibile, subiective, dar care
adunate să însemne mult pentru angajat. De exemplu, o anume siguranță a locului de
muncă. Sistemul de salarizare din administrația publică se bazează pe astfel de efecte.
Unii angajați percep că pentru o anume siguranță a postului pot accepta chiar și salarii
mici. Universitățile din Europa agreează o astfel de strategie ca și Microsoft în SUA.
Salariile la nivelul pieței sunt combinate cu munca interesantă și condițiile de muncă
excelente.

Salarii prea mici în România

În căutarea de soluții pentru acoperirea deficitului de forță de muncă, se discută tot
mai des despre readucerea în țară a emigranților români. O soluție ar fi și imigranții
străini, dar se pare că, în ambele cazuri, este nevoie de o creștere substanțială a
salariilor oferite de angajatori. Pentru a vedea în ce măsură actualele salarii din
România sunt atractive pentru lucrători, trebuie să recurgem la comparații
internaționale. Aceste comparații vizează îndeosebi statele membre ale UE care, la
rândul lor, se confruntă în prezent cu o lipsă acută de forță de muncă. În acest sens, o
sinteză recentă publicată de Eurostat este de un real folos.1 Aceasta prezintă situația
salariilor minime din cele 20 de țări membre UE în care există un salariu minim legal la
nivel național precum și din Turcia (țară candidată) și SUA (pentru comparație). Într-o
primă variantă, salariul minim legal a fost exprimat în euro, folosind cursurile de
schimb oficiale ale fiecărei monede naționale. Exprimarea în euro nu oferă însă o
imagine sufficient de exactă, deoarece puterea de cumpărare a acestei monede diferă de
la țară la țară: ea este mai ridicată în țările mai sărace decât în cele bogate. Din acest
motiv, s-a recurs la exprimarea în funcție de paritatea puterii de cumpărare, aceasta
însemnând convertirea sumelor respective, ținând cont de diferențele puterii de
cumpărare, din euro într-o monedă convențională numită “standard al puterii de
cumpărare” (SPC).
Salariul minim exprimat în euro variază foarte mult în țările UE. În 2010, de
exemplu, raportul între Romania (140 euro) și Luxemburg (1670 euro) este, din acest
punct de vedere, de 1 : 12. Pot fi deosebite 3 mari grupe de țări ale UE:
- țări cu un nivel redus al salariului minim (sub 300 euro) în care se încadrează
Bulgaria, România, Letonia, Lituania, Slovacia, Estonia, Polonia, Ungaria adică țări
care fac efortul reconstrucției economiei concurențiale;

1 http://www.fedee.com/minwage.html

58
 - țări cu un nivel intermediar al salariului minim (între 300 și 700 euro) -
Portugalia, Slovenia, Malta, Spania,Grecia, Cehia;
- țări cu un salariu minim ridicat (peste 1200 euro) – Franța, Belgia, Olanda, Marea
Britanie, Irlanda și Luxemburg.
Având în vedere paritatea puterii de cumpărare, ecartul între statele membre UE în
privința salariului minim legal se mai reduce, de data aceasta, raportul între țara cu cel
mai redus salariu minim (România) și țara cu nivelul cel mai ridicat (Luxemburg) fiind
de 1 : 7, fără ca ierarhia să se modifice semnificativ. Pe de altă parte, salariul mediu brut
în România este unul foarte redus. Cu excepția Bulgariei, toate celelalte țări au un nivel
al salariului lunar mai mare decât țara noastră, iar Marea Britanie, Luxemburg, Olanda,
Irlanda și alte țări asigură lucrătorilor din industrie și servicii un câștig mediu brut de
peste 10 ori mai mare dacât România. În aceste condiții, este evident că, pe măsura
creșterii productivității muncii, pentru a stimula reîntoarcerea emigranților români în
țară și, în general, pentru a soluționa problema deficitului de resurse umane, este
necesară o creștere substanțiala a salariilor oferite de angajatori.

Alegerea strategiei de plată este determinată de anumiți factori:

• Relația strategiei de resurse umane cu strategia de afaceri a firmei determină
strategia de plată. O firmă care crește dorește să atragă oameni valoroși poate utiliza o
plată peste media pieței. O firmă care stagnează poate plăti salarii la prețul pieței,
oferind stabilitate operațiunilor sale. În timp ce, o firmă ce se află în descreștere sau
declin poate decide să ofere salarii sub prețul pieței, plecând de la ideea că oricum va
trebui să reducă numărul de angajați.
• Capacitatea firmei de a plăti. O firmă sănătoasă din punct de vedere financiar va
putea plăti peste sau la nivelul pieței, în timp ce o firmă cu rezerve financiare reduse va
plăti sub prețul pieței.
• Capacitatea firmei de a atrage și reține oamenii. Prin amplasamentul locației, prin
amenajările interioare, prin siguranța locului de muncă, prin condițiile de muncă putem
substitui parte din recompense. Dacă firma nu oferă condiții atrăgătoare, este localizată
în zone periculoase plata trebuie să compenseze aceste neajunsuri.
• Contextul legislativ. Reglementările guvernamentale afectează nivelul salariilor prin
salariul minim pe economie, prin nivelul salariilor în instituțiile publice, prin ajutorul de
șomaj acordat.
• Influențele sindicatelor. Dacă firma acționează într-un domeniu cu sindicate puternice,
atunci salariile depind de puterea de negociere a sindicatelor. Firmele fără constrângeri
sindicale pot utiliza salarii minime.
• Prospectarea salarială este o sursă excelentă în dezvoltarea strategiei salariale a
organizației și constă în studiul salariilor oferite de alți angajatori dintr-o anumită zonă
geografică, industrie sau grup ocupațional. Prospectarea oferă informații care să permită
realizarea echității externe. Unele explorări sunt realizate de asociații profesionale care
au obiectivul de a furniza membrilor săi repere salariale. În România, puține astfel de
organizații oferă informații. Uneori prin revista Capital sau East-European Business
Week mai apar astfel de studii. Numai Anuarul Statistic este o sursă consecventă pentru
astfel de evaluări, mai cu seamă pentru posturile din instituțiile de stat. O metodă simplă
de evaluare salarială este de a întreba în unele organizații despre plata practicată pentru
anumite posturi. De exemplu, firmele de confecții “discută” între ele despre nivelul
salarial practicat pentru ingineri debutanți sau pentru tehnicieni. Însă realizarea prin
rotație a unui studiu și informarea celorlalți membrii din consorțiu ar fi o metodă mai
potrivită. A realiza o prospectare salarială e mai complicat decât în alte vremuri. De
exemplu, trebuie identificate posturile sau familiile de posturi astfel încât cei care citesc
59
studiul sau răspund la el să aibă același sistem de referință. De aceea în țările europene
astfel de studii sunt realizate de firme de consultanță. Toți managerii ar trebui să
înțeleagă importanța recompenselor în organizație. Mai ales managerii de resurse
umane, ar trebui să se ocupe în mod special de formularea strategiei de salarizare. După
ce s-a stabilit strategia de plată, managerii pot dezvolta structura salarială a organizației.
Un punct de plecare este evaluarea posturilor.

5.2.2.Evaluarea posturilor este metoda prin care se determină valoarea relativă a

unui post din organizație astfel încât indivizii care vor lucra pe acel post să fie plătit
corespunzător aportului său. Evaluarea posturilor nu se confundă cu analiza postului
sau cu evaluarea performanțelor. O structură corectă a salarizării oferă o relație
echilibrată între nivelurile salariilor posturilor și contribuie la minimizarea
nemulțumirilor salariaților. Scopul final al evaluării posturilor este de a-i ajuta pe
manageri să proiecteze o astfel de structură a salarizării încât să atragă, să stimuleze și
să păstreze lucrătorii cei mai buni, prin intermediul unei remunerări corespunzătoare
față de munca depusă.
Pentru elaborarea și aplicarea unui plan de evaluare a posturilor sunt necesare cinci
etape:
1. Întocmirea descrierilor atribuțiilor ce trebuie îndeplinite pe fiecare post. În vederea
unei evaluări corespunzătoare este necesară o înțelegere corectă a atribuțiilor fiecărui
post.
2. Alegerea criteriilor și pregătirea planului de evaluare a posturilor și întocmirea
instrucțiunilor aferente. Constă în selectarea caracteristicilor sau factorilor celor mai
importanți ai activității pe fiecare post, identificarea valorii acestor factori și întocmirea
unor instrucțiuni scrise în vederea evaluării lor.
3. Evaluarea și clasificarea muncii solicitată de diversele posturi constă în gruparea
diverselor posturi conform unor criterii corespunzătoare și stabilirii ierarhiei de
salarizare.
4. Aplicarea programului de evaluare a posturilor.
5. Actualizarea programului prin redefinirea posturilor. Evaluarea nu-și poate menține
valabilitatea fără să “actualizeze” o serie de date legate de posturile nou create sau
diversele schimbări în diferitele atribuții, sarcini, responsabilități aferente diverselor
posturi.Dintre metodele cele mai întâlnite de evaluare sunt: ierarhizarea posturilor,
comparații ale factorilor, sistemul punctelor, regresia.
Ierarhizarea posturilor este utilă în firme simple cu puțini angajați și constă în aranjarea
posturilor în ordinea importanței lor relative. Ierarhizarea posturilor nu se poate aplica
în firme cu posturi prea diferite. Fiind o metodă subiectivă, nu poate oferi o informare
bună în luarea deciziilor salariale.
Sistemul de clasificare presupune organizarea posturilor în diferite clustere sau grade.
Fiecare grad este apoi ierarhizat în ordinea importanței. Importanța, în schimb este dată
de dificultatea, complexitatea, competențele și abilitățile necesare pentru acoperirea
postului. A treia etapă este determinarea numărului de categorii sau grade. Acest număr
este de 8-10, deși sunt firme care utilizează și 4 grade. Odată stabilite gradele,
evaluatorul trebuie să descrie fiecare din clase. Această descriere va fi standardul față de
care se va construi sistemul de recompensare. Un avantaj este că sistemul poate fi
construit simplu și repede. Este simplu de înțeles și de comunicat angajaților, poate fi
adaptat la modificările din cadrul anumitor posturi , atunci când apar. Pe de altă parte,
sistemul este mai complicat decât simpla ierarhizare. Premisa este relația constantă și
inflexibilă care există între factorii postului și valoarea lor față de organizație. Un astfel
de sistem este întâlnit în administrația publică.
60
Sistemul punctajelor este o metodă obișnuită dar mult mai sofisticată decât primele
două metode. Utilizând ca punct de plecare descrierea postului, managerii atribuie
puncte pentru fiecare factor compensabil. Factorul compensabil include orice aspect al
postului pentru care firma plătește.El diferențiază un post de altul și poate fi:
- capacitatea solicitată (potențialul, competența)
- efortul pe care-l solicită (fizic, mental, etc)
- responsabilitățile și autoritatea ce-i revin
- condițiile de lucru
Metoda comparării factorilor permite evaluarea posturilor prin compararea factor cu
factor,având unul sau mai multe posturi cheie după față de care se face evaluarea.
Sistemulcomparării factorilor este mai detaliat și mai riguros dar dificil de aplicat.
Consumă timp și este scump. Un astfel de sistem este aplicat de Hay Group în multe
firme multinaționale și utilizează trei factori: competențe, rezolvarea problemelor,
gestionarea.
Sistemul bazat pe regresie utilizează tehnicile statistice și dezvoltă o ecuație care
stabilește relația dintre diferitele dimensiuni ale postului și valoarea bănească. Plata
salariilor reprezintă pentru firmă un cost - deseori cel mai mare - salariul este forma de
bază a venitului. Sistemele de plată fac parte din infrastructură iar pentru relațiile de
muncă din firmă au influență puternică asupra evoluției activității: afectează echilibrul
financiar pe termen lung, echilibrul social ca și motivația individuală. Salariatul este, în
realitate un competitor pe piața muncii care nu întreține legături de dependență cu firma.
El se poate mișca în voie pentru a găsi condițiile de angajare și de muncă cele mai
favorabile, adică pentru a-și vinde sau închiria forța sa de muncă în cele mai bune
condiții. Un sistem de plată bun este acela care face să funcționeze bine o firmă și nu
acela care ne este sugerat de modelul altor firme. Este adevărat că se poate învăța din
experiența altora însă adaptarea la propriile obiective și condiții este esențială. Stabilirea
unui sistem de plată se face prin negocieri sindicat- patronat și nu se confundă cu
negocierea contractului colectiv de muncă. Introducerea lui înseamnă și o preocupare
constantă de revizuire și adaptare a lui în funcție de modificarea cerințelor de
performanță. În negocierile salariale, productivitatea are rolul esențial deoarece o
creștere a productivității duce la o creștere a câștigului, iar costurile unitare reduse pot
duce chiar la o reducere a prețurilor, deci la creșterea competitivității produselor.

5.2.3.Caracteristici ale sistemelor de plată utilizate în practică

Instrument principal în menținerea resurselor umane dintr-o firmă, recompensa de cele
mai multe ori sub formă bănească, stimulează obținerea performanței la locul de muncă.
Puțini angajați ar fi performanți în sarcinile lor, dacă nu ar fi plătiți pentru aceasta.
Pentru mulți oameni, unul din cele mai importante aspecte privind plățile este echitatea
(vezi modelul echității). Studiile efectuate au arătat că satisfacția în muncă determinată
de plată este puternic influențată de sentimentul angajaților de a fi plătiți echitabil în
comparație cu alții, din interiorul sau exteriorul organizației. De aceea recompensa
afectează recrutarea resurselor umane și performanța, dar și costul determinat de muncă.
Un sistem de salarizare bun pune în balanță constrângerile organizaționale, costurile,
bugetele, încasările, profitul și nevoile, așteptările și cererile angajaților.
Plata directă este compusă în general din salarii(sumă fixă acordată săptămânal sau
lunar pentru munca depusă conform, contractului de angajare) și câștiguri suplimentare,
dependente de numărul orelor lucrate peste program.
Plata indirectă poate cuprinde participarea la împărțirea profitului sau alte stimulente
materiale dependente de performanțele obținute. Recompensa poate fi afectată de câțiva
factori: reglementările legale în vigoare cu privire la evaluarea performanței;
61
compararea muncii care arată că posturi nesimilare cer niveluri similare de cunoștințe și
îndemânări și-ar trebui plătite la fel.
Plata pentru performanță. Situația ca plata să se facă integral pentru performanță este
mai rar întâlnită; deseori performanța constituie baza câștigului suplimentar: salariu de
merit, stimulente, bonusuri, sporuri,etc. Sistemul vechimii în muncă fiind ușor de
administrat este de multe ori preferat. Unii manageri acceptă ideea că plata și creșterea
salariului după merit, după performanțele obținute sunt modalități de motivare a
angajaților. Sistemul de plată bazat pe performanță solicită existența unor metode de
măsurare sistematică și cât mai exactă a performanței. De multe ori, managerii firmelor
primesc deseori stimulente determinate de performanța firmei. Pentru ca o recompensă
să poată motiva eforturile profesionale trebuie să îndeplinească simultan următoarele
condiții esențiale:
• persoana în cauză să-și dorească recompensa, altfel aceasta cu siguranță nu devine
factor motivațional;
• să-i fie clar că efortul său suplimentar va duce la îmbunătățirea performanței, fapt care
nu trebuie să fie împiedicat de elemente pe care nu le poate controla;
• persoana să fie convinsă că performanța sa îmbunătățită îi va aduce, ca rezultat
recompensa dorită.
Managerii au deseori probleme în îndeplinirea celor trei condiții și , firesc, ajung la
concluzia că banii nu pot motiva îndeajuns.și nepriceperii de a fi clari în ceea ce privește
așteptările. Poate confuzia să fie preferată.Legătura dintre efortul suplimentar, atingerea
unei performanțe superioare și primirea recompensei trebuie să fie clară, directă și
puternică(sau măcar să fie percepută astfel). Plata este unul dintre motivele importante
pentru care merg cei mai mulți oameni la muncă dar nu este singura recompensă
așteptată de oameni în urma activității lor. Mulți manageri consideră că singurul
stimulent posibil este cel financiar iar în România, datorită nivelului scăzut de trai, nu
este deloc o greșeală.

5.2.4.Variante de sisteme de plată

Trăsăturile principalelor sisteme de plată sunt prezentate în rândurile ce urmează.

Descrierile sunt simplificate și nu vor fi detaliate multiplele variații existente în practică
pentru fiecare sistem. Pentru fiecare sistem există argumente pro și contra. Cu toate
acestea, nu trebuie considerate toate argumentele contra ca fiind, pur și simplu niște
dezavantaje ci mai degrabă ca indicația de a acorda mai multă grijă aplicării și
menținerii sistemelor respective în anumite domenii.
Plata în regie
Sistemul de plată în regie este caracterizat de plata unei sume calculată pe oră,
săptămână sau a unui salariu anual. În primele două cazuri, achitarea se face
săptămânal, iar în cazul al treilea lunar. Adesea, salariații sunt plătiți parțial în regie,
parțial după unul din sistemele corelate cu rezultatele muncii. În cadrul unor sisteme de
salarizare corelate cu rezultatele muncii, plata în regie este păstrată ca rezervă minimală,
ca de exemplu când un angajat nu reușește să își atingă un minimum de performanță.
Argumentele pro și contra aplicării sistemului de plată în regie: • relativ simplu de
aplicat, comportă cheltuieli administrative reduse și permit conducerii să prognozeze
cheltuielile de manoperă viitoare; • simplu de înțeles de către angajați, care au puține
dificultăți în anticiparea și verificarea câștigului; • spre deosebire de anumite scheme de
premiere, plata în regie provoacă relativ puține dispute (deși valoarea cuantumul
salariului pe unitate de măsură a timpului de lucru, utilizată în acest sistem, poate duce,
62
desigur, la dispute). Sistemul de plată în regie furnizează doar un stimulent limitat
pentru îmbunătățirea eficienței sau productivității.
Cazurile în care se recomandă sistemul de plată în regie
Există puține tipuri de activități în cadrul cărora sistemul de plată în regie să fie complet
neadecvat, dar se recomandă în special în următoarele circumstanțe: când volumul sau
calitatea muncii depuse sunt dificil de normat; când fluxul activității nu este constant;
când volumul și / sau ritmul activității nu pot fi controlate da angajați; când domină alte
considerente și nu producția ridicată . Din acest motiv plata în regie este larg aplicată în
domeniul administrativ și managerial, în cadrul proceselor industriale complexe, în
activitățile de service și de intervenții, deși în unele cazuri, este posibilă suprapunerea
unor elemente de plată după rezultatele muncii.
Plata în acord individual
Cu excepția sistemului de plată în regie, cel de plată în acord individual (AI) are
răspândirea cea mai largă în vestul Europei. Acest sistem poate lua mai multe
forme,dintre care unele sunt foarte complexe, dar toate au în comun faptul că salariul
unui angajat se bazează direct pe calitatea performanței sale. Această performanță este
determinată, de regulă, de nivelul producției realizate de persoana în cauză, pe parcursul
unei perioade stabilite, de exemplu, o săptămână. Există însă scheme în care plata este
bazată mai degrabă pe calitatea producției decât pe cantitatea acesteia. Se consideră, în
general, că sistemul AI este mai adecvat activităților productive decât altor tipuri, dar
există și activități neproductive în care se poate aplica. De exemplu, comisionul plătit
personalului angajat în vânzări este o formă de AI.
Plata «la bucată», în care angajatului i se plătește un preț specific pentru fiecare unitate
de produs (adică per piesă), reprezintă cea mai simplă formă de AI, funcționând de mai
multe sute de ani. Sistemul normării timpului de lucru este similar celui al plății pe
bucată, dar, în loc de a se achita un preț unitar, se alocă o durată standardizată pentru
îndeplinirea fiecărei acțiuni cerute. Salariatul este plătit apoi conform timpului alocat
fiecărei sarcini efectuate. Totuși în unele scheme, sau în anumite circumstanțe speciale,
dacă salariatul consumă mai mult timp decât cel alocat efectuării lucrării, el poate fi
plătit în regie, sau într-o altă formă salarială. Intențiile urmărite de un sistem AI sunt
astfel foarte clare:
• cu cât salariatul muncește mai eficient, cu atât va putea executa mai multe lucrări,
câștigând mai mult;
• din punctul de vedere al patronului, cu cât sunt mai multe lucrări executate într-o
perioadă de timp dată, folosind același echipament cu atât mai reduse vor fi costurile pe
unitatea de produs.
În acest sistem, studiile ergonomice și normarea muncii au rol important. Dintre acestea:
• Stabilirea standardelor - fixarea normelor / norme
• Studiul proceselor de producție
• Sistemele de timp pe mișcări normative
Stabilirea standardelor se bazează pe utilizarea sistemelor de timp pe mișcări normative
sau sintetice. Aceste două metode se bazează pe faptul că o lucrare nouă poate fi
descompusă de obicei în acțiuni elementare care au fost deja cronometrate. Din
reasamblarea duratelor elementare se poate preciza timpul standard consumat de noua
lucrare. Această tehnică este analoagă construcției unui model din mai multe elemente.
Introducerea standardelor noi sau actualizate necesită acceptarea lor de către salariați și
reprezentanții acestora. În consecință, orice schimbare a produsului, materialelor,
specificațiilor, utilajelor sau metodelor implică un proces de negociere. Cu cât aceste
schimbări sunt mai frecvente, cu atât sunt necesare mai multe negocieri. În organizațiile
cu sistem de AI, este necesar să se recunoască importanța acestor aspecte în cadrul
63
relațiilor de muncă și să se asigure existența unor aranjamente și proceduri eficace,
pentru rezolvarea nemulțumirilor care pot apărea.În acest sistem, managerii de linie și
analiștii de post au un rol foarte important.
Argumente pro și contra în legătură cu sistemul AI
- Efectul stimulativ este puternic, deoarece angajații pot vedea corelația dintre eforturile
lor individuale și câștigul obținut. Dar: - schemele AI pretind un cost ridicat de instalare
și menținere din cauza necesității stabilirii standardelor pentru toate activitățile
implicate și a monitorizării permanente a rezultatelor fiecărui angajat; - standardele care
nu cuceresc încrederea angajaților și a conducerii pot conduce la neînțelegeri
consumatoare de timp între reprezentanții lucrătorilor și supervizori, care pot culmina cu
conflicte de muncă majore;
- semnificația acordată performanței personale poate cauza fricțiuni între angajați, în
special între cei cuprinși în sistem și cei din afara lui.
Situațiile în care se recomandă aplicarea sistemului AI
Deși de-a lungul anilor, sistemul AI a fost supus unor critici severe, utilizarea sa pe
scară largă demonstrează că foarte mulți manageri și salariați îl consideră eficace în
ridicarea și menținerea nivelelor de performanță și de salarizare. Cu toate acestea se
consideră în general că sistemul AI este aplicabil doar în anumite condiții, în care:
- să existe posibilitatea normării muncii și atribuirii rezultatelor acesteia direct persoanei
care o prestează. Acest lucru se întâmplă mai ales în domeniile în care munca este
preponderent manuală, repetitivă și constă în cicluri operaționale scurte;
- ritmul de lucru trebuie să poată fi determinat de lucrătorul individual și nu de procesul
tehnologic sau de utilaje;
- conducerea trebuie să fie capabilă să mențină un flux productiv constant și să
reabsoarbă fluctuațiile pe termen scurt ale cererii sau producției, utilizând un sistem
eficient de control;
- activitatea productivă nu trebuie să sufere frecvente schimbări în privința metodelor,
materialelor și a echipamentului care ar conduce la necesitatea repetată de a recalcula
prețurile unitare sau duratele standard.
Salariul de merit este un câștig stabilit pe baza valorii relative a contribuției unui salariat
la dezvoltarea organizației. În general acest salariu de merit este o creștere anuală
acordată pe baza criteriilor anunțate la începutul perioadei de evaluare. Limitele lui sunt
derivate din dezavantajele arătate la plata în acord individual și la evaluarea
performanțelor.
Plata în acord global
Schemele de acord global pot fi aplicate grupurilor, câștigurile suplimentare fiind
divizate între membrii grupurilor, fie în mod egal, fie în proporții cuvenite. Acordul
global se aplică în cazul proceselor tehnologice în care este dificilă sau imposibilă
atribuirea performanțelor unor persoane individuale sau în cazul dorinței de a încuraja
membrii unui grup să acționeze ca o echipă. Costurile administrării acestui sistem sunt
de regulă mai reduse decât în cazul sistemelor AI. Majoritatea observațiilor făcute
sistemului AI sunt aplicabile și celui pentru cele de acord global. Trebuie însă adăugat
că un astfel de acord poate fi utilizat mai ales în cazul reducerii de costuri prin creșterea
productivității.
Măsurarea trebuie să fie validă, fiabilă și să reflecte nivelurile reale ale productivității.
Astfel orice cost salvat este transformat în bani și după o formulă prestabilită (25% -
75%) este împărțită între angajat și angajator. Există mai multe variante de plată în
acord global, unele având la bază plata bănească altele, plata în acțiuni sau alte tipuri de
stimulente.
64
Plata managerilor este alcătuită din două părți: salariul de bază și stimulente (acțiuni,
schemă de creștere salarială pe termen lung, plan special de pensii, etc). De exemplu, în
Germania aceste stimulente pot ajunge la 18 % din salariul unui manager general
(Juergen Schrempp CEO de la Daimler-Benz avea înainte de fuziune ,un salariu de
1.137.300 $), în Franța 21% iar în USA chiar 28% (1.612.500 $ este salariul anual a lui
Robert Eaton manager general la Chrysler). Plata managerilor , desigur are asemănări cu
salariile astronomice ale starurilor de cinema sau sportive. Şi este normal atât timp cât
managerii competenți sunt greu de “vânat” și mai ales greu de găsit.

Întrebări:
 Este posibil ca actuala criză economică să schimbe strategiile salariale? În ce
sens?
 Ce influențe au avantajele salariale în alegerea companiei? Dar în acceptarea
mobilității resurselor umane?
 Evaluați mobilitatea resurselor umane în țară/regiune/UE în ultimii 4 ani.Ce
constatări aveți?

5.3. Angajamentul organizațional – rezultat al aplicării strategiilor de motivare

Academicieni şi practicieni deopotrivă, subliniază importanţa angajamentului

angajaţilor pentru obţinerea unei performanțe organizaționale ridicate. O formă a
angajamentului este și cel organizaţional, cercetători din domeniu susținând că ar avea
implicaţii majore asupra organizaţiei şi indivizilor prin faptul că reprezintă un predictor
puternic al gradului de motivare al angajaţilor precum și al fluctuaţiei resurselor umane
sau intenția de a părăsi organizația (DeCottis şi Summers, 1987). Acesta poate fi obținut
ca urmare a practicilor de resurse umane pozitiv percepute de către angajați, fiind un
rezultat al tuturor eforturilor realizate de MRU.

Încă de la începutul anilor ’50 a început să se vorbească despre conceptul de

angajament. Printre primele definiţii se află și cea oferită de Becker în 1960 care susține
că angajamentul organizațional reprezintă acea disponibilitate a individului de a se
implica/angaja în mod consistent şi continuu în activităţile organizaţiei (Becker, 1960).

Ceva mai recent Greenberg şi Baron (2000) definesc angajamentul organizaţional ca

fiind „măsura în care un individ se identifică şi este implicat în organizaţia sa sau
măsura în care acesta nu este dispus să plece” (Greenberg, Baron, 2000, p. 181). Totuși
definiţia considerată a fi cea mai reprezentativă pentru acest concept este cea propusă de
Porter et al. (1974) în care angajamentul organizaţional reprezintă „puterea cu care un
individ se identifică şi se implică într-o organizaţie anume” şi este caracterizat de trei
factori: „credinţa în şi acceptarea obiectivelor şi valorilor organizaţiei; disponibilitatea
de a depune efort; dorinţă puternică de a rămâne membru al organizaţiei”. (Porter et al.,
1974, p. 604).

Meyer şi Allen (1991) deosebesc trei tipuri de angajament organizaţional: afectiv,

normativ și de continuitate (Tabelul 5.2.).

65
 Tabelul 5.2. Componentele angajamentului organizațional
Nr.crt. Componentă Definire
1. Afectiv ataşamentul emoţional al angajaţilor şi implicarea în
„a dori” organizaţie;
persoana continuă angajarea deoarece îşi doreşte acest
lucru
2. Normativ obligaţia de a continua angajarea rezultată din presiunea
„sunt dator să” exercitată din exterior;
persoana continuă angajarea pentru că se simte obligată
să facă acest lucru din cauza normelor şi valorilor sale
3. de nevoie (de durata angajării depinde de costurile asociate cu
continuitate) părăsirea organizaţiei;
„nu am încotro” persoana continuă angajarea pentru că nu are altă ofertă
de muncă cel puțin similară
Sursa: adaptare după Lungu, 2011 (teză de doctorat)

Dintre cele trei tipuri de angajament, se presupune ca cel afectiv este cel care contribuie
cel mai mult la performanţa organizaţională, deși este normal ca pentru fiecare angajat
în parte să se regăsească și celelalte tipuri de angajament, însă la un nivel ceva mai
scăzut.

Angajamentul este determinat de o serie tipuri de factori, precum: individuali (vârstă,

durată de lucru în organizaţie, etc.), organizaţionali (design-ul postului, stilul de
leadership) şi non-organizaţionali (existenţa alternativelor) (Luthans, 1998, apud
Kazlauskaite et al., 2006). Janssen susţine că alt factor al angajamentului organizaţional
este empowermentul, ce reprezintă un factor atât individual, cât şi organizaţional. O
sinteză a studiilor care au avut în vedere identificarea factorilor determinanți ai fiecărui
tip de angajament organizațional a scos în evidenţă următoarele (Allen şi Meyer, 1990)
 pentru angajamentul afectiv: caracteristici personale, caracteristicile postului,
experienţele în muncă, caracteristici structurale (Mowday et al., 1982);
 pentru angajamentul de continuitate: magnitudinea şi/sau numărul investiţiilor
individuale realizate şi lipsa de alternative;
 pentru angajamentul normativ: experienţele individuale atât dinaintea (e.g.
familiale) cât şi după intrarea în organizaţie (Wiener, 1982).
De asemenea s-a demonstrat că angajamentul organizaţional este puternic corelat cu
sprijinul organizaţional perceput de către angajaţi (Eisenberger et al., 1986), legătura
fiind mediată de satisfacţia la locul de muncă.

La nivel de recomandări practice legate modalităţi de creştere a angajametului

organizaţional, Luthans (2005) propune următoarele:
 angajamentul faţă de oameni trebuie să fie prima valoare a organizaţiei
 clarificarea şi comunicarea misiunii organizaţiei
 garantarea corectitudinii organizaţionale
 sprijinirea dezvoltării angajaţilor

Aplicație:
 Realizați un chestionar în vederea identificării nivelului și formelor de
angajament organizațional al angajaților.

66
Unitatea de studiu 6

US 6. DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

În cadrul US 6 vă sunt prezentate conceptele care stau la baza dezvoltării resurselor umane
atât în cadrul unei organizații, cât și în afara ei. Veți afla informații despre managementul
stresului, comunicare și alte programe de formare continuă care sprijină dezvoltării individului
din punct de vedere profesional și personal și despre metode de dezvoltare la nivelul pozițiilor
de management.
Ca urmare a parcurgerii unității de studiu veți putea crea un plan de dezvoltare personală,
insrument folosit în stabilirea nevoilor de formare la nivel individual și organizațional, și veți
lucra la integrarea planului de formare în nevoile de dezvoltare ale companiei. De asemenea
veți cunoaște principalele metode de formare ce pto fi folosite în cadrul organizațional.
În vederea asimilării informațiilor, corelării lor cu alte concepte de management
organizațional și dobândirii competențelor menționate anterior vă recomandăm să parcurgeți
unitatea de studiu, bibliografia recomandată (în medie, 6 ore) și să alocați cel puțin 6 ore
pentru a rezolva aplicațiile propuse și a realiza un plan de dezvoltare personală.

Structura unității de studiu:

6.1. Dezvoltarea resurselor umane în organizație. Paralelă cu evoluția carierei
6.2. Profesionalismul
6.3. Managerul expatriat – un alt tip de carieră
6.4. Comunicarea- strategie de dezvoltare
6.5. Programe de formare continuă
6.6. Managementul stresului în organizație
6.7. Dezvoltarea managerilor prin leadership

6.1. Dezvoltarea resurselor umane în organizație. Paralelă cu evoluția carierei

Psihologii, Erick Fromm, Karen Horney, Harry Sullivan, intrând în contradicție cu
Freud care punea prea mult accent pe impulsul biologic, pun dezvoltarea personalității
în seama factorilor interpersonali și sociali. Un alt specialist, Erick Erikson, a înglobat
factorii din urmă în cadrul freudian și a identificat existența a opt stadii de dezvoltare a
personalității, punctate de crizele psihosociale ale vieții, care nu sunt altceva decât
conflicte pe care persoana trebuie să le rezolve și care sunt susținute mai puțin de
biologicul nostru și mai mult de atitudinea psihosocială. În tabelul 6.1 sunt rezumate
diferitele stadii de dezvoltare a persoanelor descrise de Erikson vârsta la care corespund,
alegerea pozitivă sau negativă care poate duce la un rezultat corespunzător [9]. Aceste
elemente de psihologie le-am introdus pentru a vedea cum funcționarea psihică ne
permite înțelegerea devenirii profesionale a fiecăruia și capacitatea interrelațională în
organizația din care face parte. Fiecare individ, când vine într-o organizație, vine cu
toată personalitatea sa, cu exigențele nevoile, conflictele și interesele sale. În același
timp, organizația îl întâmpină cu propriile exigențe și contradicții, cerândui să se
adapteze și să le rezolve.
A spune că identitatea individului este de natură psihosocială este identic cuacceptarea
că nucleul personalității este constituit dintr - un ansamblu de componente psihologice
și sociologice. Bineînțeles, după Erikson, această identitate se construieșteprogresiv în
timpul dezvoltării individului și, în realitate, nu este niciodată fixată definitiv.
Caracteristicile atribuite Eului se schimbă în funcție de evenimente, de
comportamentele adoptate, de grupurile cu care intră în contact. În plus identitatea este
67
constant amenințată de anturajul social și compromisul pentru condiția materială a
existenței.
Un grup de cercetători a studiat relația care există între satisfacția în muncă a
angajatului, satisfacția dată de organizație și diferitele etape ale ciclului de viață. În fapt
emoțiile, sentimentele, nevoile, exigențele modifică etapele ciclului de viață și modifică
și condițiile de satisfacție în muncă și în firmă. O altă abordare pentru aceeași problemă
este analiza evoluției carierei individului în funcție personalitate și vârstă. Cariera este
determinată de totalitatea pozițiilor, strategiilor, tranzițiilor urmate de o persoană în
viața sa. Progresul de la copil la adult urmărește un șablon deși nu este întru totul identic
pentru toți, există similitudini în special pentru cei care fac întreruperi în carieră. Femeia
spre exemplu poate avea o viață și o carieră dependentă de familie.
Începând cu sfârșitul adolescenței și până la 25 de ani indivizii simt nevoia să devină
independenți și să se auto stăpânească. Cariera în acest timp trece printr-o perioadă de
testare și printr-un proces de educare. Evenimentele din școală sau liceu, socializarea și
testele "realității" sunt părți importante ale acestei etape.
Explorare. Ca persoană ce dorește să-și stabilească autonomia, interesul principal este
de a dovedi competența. Către sfârșitul perioadei, se încearcă o întoarcere spre copilărie.
Întrebarea "Ce este viața, de fapt?" domină perioada, iar cariera este în creștere rapidă.
Instalare și progres. Încă de la începutul perioadei întrebările devin mai intense pentru
individ. Este vremea neliniștilor și frământărilor ce se pot uneori concretiza în întrebări
ca "Am făcut cea mai bună alegere sau este timpul să-mi schimb opinia?". Acesta este
momentul deloc plăcut sau "criza de la mijlocul vieții" când persoana are de rezolvat
probleme dificile ale existenței și carierei.
Maturitatea. Această perioadă este hotărâtoare pentru carieră. Individul este integrat
confortabil în carieră, banii nu mai au importanța de altă dată iar marile dileme au fost
rezolvate. Viața tinde să se egalizeze; punctele de extrem încep să dispară. Cariera poate
urma trei direcții dependente de persoană și de situație: poate crește, se poate menține
sau apare dezangajarea.
Sfârșitul carierei. În timpul acestei perioade atenția persoanei se îndreaptă mai mult
spre sănătate. Managerii trebuie să-și îndrepte atenția spre noii manageri. Cariera se
poate dezvolta pe unul sau mai multe planuri: tehnic, managerial.
Firma devine astfel, locul de investire major pentru omul care caută să-și demonstreze
competența și să- și satisfacă multiplele nevoi psihologice în funcție de evoluția
diverselor elemente ale personalității sale. Relațiile cu ceilalți - colegi, superiori sau
subordonați - sunt nenumărate și sunt surse constante de diferențiere, de coerență, de
valorizare sau devalorizare, toate dimensiuni esențiale de identitate personală. In ultimul
timp, cariera de tip clasic începe să fie abandonată. Indivizii schimbă cariera dacă
mediul o cere și dacă oportunitățile apar. Cariera elastică tinde să fie o provocare a
mileniului trei iar sistemul educațional are nevoie de profunde transformări în acest
sens.

6.2. Profesionalismul este un proces de dezvoltare continuă a competențelor prin:

planificarea carierei, cunoașterea, prezentarea personală, empatia, performanța pe
post, servicii oferite clienților, decizii etice. Multe sunt activitățile pe care le desfășurăm
zi de zi. Puține lucruri le facem însă cu profesionalism.

Planificarea și dezvoltarea carierei

Cercetările arată că angajații nesatisfăcuți absentează mai mult decât cei cărora le place
la muncă, comportament care este perceput ca neprofesionist. Pe de altă parte
acceptarea unui post pentru care nu există pregătirea necesară și considerat neatrăgător
68
este apreciat comportament neetic. De aceea, este foarte important să existe o potrivire
cât mai bună între post, competențe personale și organizație.
Dezvoltarea carierei este un proces de înțelegere a preferințelor de carieră și se întinde
pe toată durata vieții; înseamnă identificarea, obținerea și dezvoltarea celor mai potrivite
competențe și strategii de instruire pentru acea carieră; înseamnă evaluarea preferințelor
de carieră și a competențelor pentru a îndeplini obiectivele propuse. În trecut cariera
unui angajat era și grija companiei. În vremurile permanent schimbătoare puține
organizații își mai pot permite acest „lux”. În România, mai găsim aceste practici în
Universități, companii de utilități, administrație publică. De aceea, multe organizații
consideră că angajații sunt responsabili pentru dezvoltarea propriilor cariere, pentru
dezvoltarea profesională și obținerea unui post.
Există trei stadii în planificarea și dezvoltarea carierei: evaluarea, explorarea, stabilirea
obiectivelor – planificarea.

Stadiul 1. Evaluarea
Există câteva întrebări importante la care avem de răspuns:
• Care sunt interesele mele profesionale? Oamenilor le este dificil să stabilească ce
doresc să facă în viață. Chiar și pentru cei care au deja un post această alegere este
importantă. În țările dezvoltate această orientare profesională se face prin chestionare
vocaționale, instrumente utile mai ales pentru a defini domeniile mari de interes. De
exemplu, dacă unui tânăr îi corespunde domeniul agricol, nu înseamnă că el va deveni
fermier sau cioban. Arată că vocația lui este munca în aer liber, munca manuală sau
ambientală. Cercetările au demonstrat o corelație puternică între aceste interese,
alegerea carierei și satisfacția în muncă.
• Ce tip de educație, instruire și competențe voi avea nevoie pentru a face față unui
astfel de post? Pentru a răspunde la o astfel de întrebare, căutați sfatul Comparați un
post care v-a plăcut cu altul care nu v-a plăcut. V-ați realizat responsabilitățile bine în
postul care nu v-a plăcut? Ați avut competențele și cunoștințele potrivite pentru acest
post? Ați absentat mai mult la postul care v-a plăcut sau la cel care nu v-a plăcut? • Ce
competențe și educație dețin în momentul de față? În acest moment, trebuie evaluată
educația și determinată discrepanța față de minimum cerut de cariera aleasă. Apoi,
evaluăm competențele și instruirile deținute și nevoile pentru postul de debut în carieră.

Stadiul 2. Explorarea
Chestionarul vocațional poate evalua mai multe domenii sau posturi interesante.
Explorarea înseamnă trei pași. Primul înseamnă identificarea postului din aria de interes
care are scorul cel mai ridicat. Să ne amintim că o astfel evaluare nu ne arată foarte clar
care este domeniul de activitate dar indică cu siguranță interesele personale importante
în carieră. ( munca în aer curat, interacțiunea cu oamenii, munca individuală versus cea
de grup, etc). Al doilea pas este determinarea realismului și obiectivității alegerii.

Stadiul 3.Al treilea pas în explorare este cercetarea continuă a carierei. Aflând cât mai
multe informații despre cariera aleasă, de la părinți, profesori, prieteni, internet, asociații
profesionale etc., se poate cunoaște mai bine realitatea. Urmărind tendințele, se va putea
opta pentru cariere ce vor fi căutate în piața muncii, la momentul dorit. În România, de
exemplu, există tendința ca în 2007 carierele birocratice să fie mai puțin accesate, în
timp ce asistența medicală să cunoască o creștere puternică prin europenizarea pieței
muncii.

69
Stadiul 4: Stabilirea obiectivelor și planificarea acțiunilor. Descoperirea intereselor de
carieră, descoperirea nevoii de educație și abilități este urmată de dezvoltarea unei
strategii pentru împlinirea obiectivelor. Se pun câteva întrebări în acest stadiu:
• Cum și unde găsim educația și instruirea necesară?
• Pe ce baze financiare pot obține această educație?
• Cât timp îmi ia educația și instruirea?
• Unde vor fi posturile în această carieră ? (la țărmul mării, pe vîrf de munte, în altă
țară sau în orașul apropiat).
• Ce tip de salariu, promovare , creștere, ne interesează?
• Cariera cere schimbări de domiciliu? Le putem accepta?
Una din responsabilitățile dv ar fi chiar instruirea angajaților sau ridicarea moralului
acestora. Dacă le realizați apelând la talentele dv. cultivate prin teatru, veți reuși instruiri
captivante, amuzante iar angajații vor avea un moral bun.

Cunoașterea. Pentru a fi un profesionist adevărat, cunoașterea postului, a organizației în

care vom lucra, modul de interacțiune a oamenilor sunt foarte importante. Mai mult,
unii angajatori cer și cunoștințe minime de afaceri și comunicare.
Inteligența emoțională se referă la abilitatea de interacțiune cu ceilalți și la competențe
în următoarele domenii [14]:
• Recunoașterea propriilor sentimente și a sentimentelor celorlalți. De exemplu, realizați
când cei din jur sunt supărați sau veseli?
• Capacitatea de automotivare este mai puternică decât așteptarea ca angajatorul să
aplice anumiți motivatori.
• Managementul emoțiilor în loc să lăsăm emoțiile să conducă. Aceasta înseamnă
autocontrol, stăpânirea furiei, frustrărilor și dezamăgirilor.
Cercetările lui Goleman arată că inteligența emoțională este la fel de importantă ca și
competențele cerute de un post. El arată că orice domeniu de activitate cere diverse
competențe emoționale. De exemplu, angajații unei bănci au nevoie de abilitatea de a
respecta confidența despre clienți, în timp ce o asistentă medicală trebuie să aibă simțul
umorului. Aceste competențe emoționale sunt mai greu de învățat, pentru că cere o
schimbare profundă a persoanei.
Cunoștințe de bază. Angajații din sistemul de educație cunosc faptul că există câteva
cunoștințe fundamentale cerute de orice angajator: scriere, gramatică, matematică,
gândire analitică, utilizarea calculatorului, interpretarea datelor, luarea deciziilor,
adaptare, comunicare, lucru în echipă și leadership. Parte din ele au fost considerate și
în lista competențelor din acest secol. Unele competențe sunt dezvoltate de școala
românească prin programele oferite iar altele trebuie asumate de fiecare dintre noi și
dezvoltate prin efort propriu. Obținerea acestor multiple competențe înseamnă o creștere
a valorii în piața muncii.
Cunoașterea competențelor. De obicei, într-un post avem anumite competențe. Le-am
obținut la școală. Totuși este absolut necesară o instruire suplimentară după ce ați primit
un post. Profesionistul continuă să participe la instruiri anuale pentru a-și ridica nivelul
competențelor, pe resurse personale sau ale firmei.
Cunoașterea organizației. Cât de bine cunoașteți organizația (produse, piață, misiune)?
Este dovada credibilității și profesionalismului dv.? Este important de citit rapoartele
anuale, de participat la evenimentele sau schimbările din firma dv. Internetul este o
sursă prin care puteți studia firma (dacă are site!), produsele și serviciile oferite.
Prezentarea personală. Prezentarea personală înseamnă să știm să ne îmbrăcăm și să ne
aranjăm pentru un anumit post, utilizând eticheta de afaceri și atitudinle politice.
Empatia înseamnă capacitatea de a ne simți în locul altuia, psihologic și emoțional.
70
Empatia înseamnă grijă pentru alții, și este o competență foarte importantă pentru lideri
și profesioniști. Este parte a inteligenței emoționale și este de regulă, înnăscută. Uneori
se poate și învăța.
Performanța pe post. Orice organizație are dreptul să ceară performanță de la angajați.
Responsabilitatea ei este de a oferi instruire și materiale pentru a realiza calitate. • Nu
întârziați.
• Căutați gazda și mulțumiți-i pentru invitație.
• Mențineți contactul vizual cu cei cu care discutați. Puneți întrebări complete.
• Așteptați să fie servită toată lumea și apoi serviți mâncarea. După gazdă, evident!
• La plecare lăsați șervetul în parte dreaptă a locului unde ați servit masa.
• Trimiteți un mesaj de mulțumire.
Obiectivul individual nu este doar realizarea responsabilităților ci mai ales
îmbunătățirea realizărilor pentru firmă și colegi.
Servirea profesionistă a clienților
Oferirea de servicii de calitate clienților este esențială pentru câștigarea pieței.
Orientarea actuală a oricărei firme este vânzarea, altfel producem pe stoc. Clienții tratați
neprofesionist pot să-și găsească alți furnizori. A trata un client într-o manieră
profesionistă înseamnă a le satisface următoarele nevoi: de a fi înțeles, de a fi binevenit,
de a fiimportant, a se simți confortabil.
Decizii etice sau comportamentul etic fac parte din profesionalismul unei organizații
sau individ. Dilemele etice sunt situații care cer deseori judecata personală despre ce-i
bun și rău, mai ales pentru acelea în care nu există reguli în organizație, politici sau legi.
De exemplu, sunt oameni care consideră minciuna și furtul ca fiind neetice. Dar
definirea acestor termeni este ambiguă în situații de afaceri. Dilemele etice sunt de două
feluri:
 dileme tip A, cu un foarte ridicat nivel de incertitudine (de exemplu, în firmele
de cercetare avansată, există politica prin care managerii pot citi e-mail-urile
angajaților), și
 tip B, numite și dileme raționalizate, care au la bază auto-justificări diverse ale
individului pentru decizia luată. De exemplu, atunci când știm că nu-i bună
decizia luată dar pentru că aduce avantaje sau pentru că fac și alții la fel, ne
determină să fim neetici cu motiv. Mai sunt și alți factori care sunt implicați în
decizii și comportamente neetice: factori care țin de individ (dezvoltare morală,
maturitate și stabilitate mentală, ignoranța, responsabilitatea personală); factori
care țin de anumite situații (economice, presiunea timpului); factori
organizaționali (relații între colegi, cultura organizațională).

6.3. Managerul expatriat – un alt tip de carieră

Nu mai este un secret că afacerile internaționale sunt într-o creștere fără precedent.
Renault ca și alte mari companii sunt mereu pregătite pentru a lansa afaceri în orice
parte a lumii. Oportunitățile includ noi piețe, unde produsele și serviciile pot fi vândute ;
noi ateliere și fabrici unde produsele și serviciile pot fi create la un preț mai scăzut ;
zone noi de informare, finanțare sau de obținere a resurselor. Expansiunea internaționala
eficace necesită manageri și angajați capabili și experimentați să abordeze piețe diverse
și să înțeleagă situația economica internaționala (costul forței de munca, ratele de
schimb).
Una dintre cele mai rapide și importante modificări în managementul resurselor umane
este nevoia de manageri internaționali. Provocare pentru educația de pretutindeni,
managerul internațional este o provocare pentru învățământul de afaceri
71
din România. Cu atât mai mult cu cât, sunt firme care au descoperit în țara noastră
specialiști valoroși, mai puțin pretențioși care pot face fața cu brio unei cariere de
manager expatriat.
Managerul expatriat este acel angajat al firmei care lucrează într-o altă țară fie în țara
sa de origine sau o alta care interesează firma. Deși cu o pregătire pentru mobilitate
geografică mai redusă, managerul român ar trebui pregătit și pentru o astfel de carieră.
Firmele acordă o deosebită atenție selecției, formării și recompenselor managerilor
expatriați. În general, firmele urmăresc trei seturi de criterii când aleg angajați pentru a
lucra “afară”: competențe manageriale, abilitați de comunicare și capabilitate de
adaptare la situații noi. Organizația trebuie să fie foarte atentă la alegerea lor, deoarece
costul unui eșec este foarte ridicat. Eșecul expatriatului este definit ca întoarcerea
devreme acasă pentru incapacitatea de a lucra în străinătate. Experții arată că eșecul
unui manager top expatriat costă firma mai mult de 250.000$, în afara salariilor
“pierdute”. Această sumă include cheltuieli de formare, de acomodare, mutare și
pierderi din scăderea productivității. Eșecul expatriaților este destul de ridicat,
companiile americane având o rata de 20-50% iar cele japoneze și europene doar de 10-
15%, ceea ce demonstrează o mai bună selecție. Sunt mulți factori ce contribuie la acest
eșec. Cel mai des invocat este incapacitatea managerului sau a familiei de a se obișnui
cu un nou loc. De aceea firmele acordă mare atenție ajutorului pentru adaptarea soției și
copiilor expatriatului la acel mediu cultural. Uneori evaluările privind adaptabilitatea
sunt mai importante decât cele strict tehnice. Astfel, firmele caută persoane cu
adaptabilitate culturală excelentă. Este considerată și motivația pentru a lucra în
străinătate. Unii manageri consideră că a lucra în străinătate este interesant, alții sunt
fascinați de perspectiva carierei. Fără motivație, managerii care nu au o imagine reală
despre munca în străinătate, devin deziluzionați în scurt timp de la semnarea
contractului.
Formarea acestor manageri ridică destule probleme și costă mult. Numai un program de
formare poate dura câteva luni, dacă nu chiar ani și se focalizează pe îmbunătățirea
competențelor de luare a deciziilor, de motivare a subordonaților și de dezvoltare a
strategiilor. Primul pas este de a evalua diferența între ce fac managerii acum și ce vor
avea de făcut. De exemplu, dacă firma își pregătește primele operațiuni în România, are
nevoie de manageri care să cunoască limba română. Programul de pregătire include
cursuri specializate pentru manageri și familiile lor, privind cultura și civilizația
poporului. Mai mult, sunt incluse vizite scurte de culturalizare graduală. În anul 2006
au fost selectați pentru astfel de posturi români care au studiat în străinătate (vezi
rev.Cariere).O bună prietenă de origine germană, care a lucrat în Iași pentru o firmă
germană având multiple experiențe internaționale, îmi spunea că unui expatriat îi trebuie
“răbdarea unui diplomat, fanatismul unui misionar, și cunoașterea limbii la nivel de
translator ONU”.
Recompensele expatriaților includ salariul și alte elemente nesalariale determinate de
cererea și oferta de talente manageriale, tehnice, de nivelul de trai din țara respectiva, de
statutul profesional, de reglementările legale. De regulă, dacă un manager acceptă un
contract internațional, el dorește să aibă același standard de viață ca și cum ar fi rămas
în țară. De aceea, firma trebuie să facă un efort dacă-și trimite managerul în țări cu un
cost ridicat al vieții. De asemenea, pentru a accepta posturi în țari subdezvoltate, firmele
oferă sporuri speciale.
De regulă, managerii expatriați trăiesc paradoxul «dublei loialități », având de ales între
ceea ce dorește firma pentru care lucrează și situațiile locale care dictează altceva.

72
6.4. Comunicarea- strategie de dezvoltare
Comunicarea este o nevoie fundamentală, la fel ca cea de a mânca, a bea, atât de
fundamentală încât unele forme de tortură constau în a izola un individ într-o celulă fără
a i se permite vreo comunicare sonoră sau vizuală cu mediul. Politica de comunicare
într-o firmă constă, înainte de toate, în a pune la punct o practică eficientă de circulație a
informațiilor. Mintzberg [6] a pus în evidență în 1973 faptul că managerii din Statele
Unite consacră 50%-80% din timpul lor profesional, comunicării cu alte persoane din
întreprindere și din afară.
Din studiile efectuate în firme de prestigiu ca IBM, General Motors, Thomson s-a
demonstrat că succesul, de care se bucură acestea, are la bază nu numai o motivație
puternică, fie ea pecuniară sau nonpecuniară, dar mai ales o comunicare performantă. În
firma românească, care se confruntă cu un vid comunicațional evident, managerii ignoră
total acest feedback. Chiar dacă mesajul a fost transmis aceștia nu verifică existența
canalelor de scurgere a informațiilor sau dacă angajatul în calitate de receptant a intrat
în posesia mesajului. Sunt numeroase cazurile când angajații nu știu ce au de făcut sau
cei care știu ce au de făcut, nu sunt capabili să facă.
"Zgomotul" denumire improprie pentru perturbațiile care apar, poate parazita
comunicarea, astfel încât mesajul să fie deformat. Uneori, chiar alegerea nepotrivită a
cuvintelor sau a limbajului de comunicare poate da naștere la erori de înțelegere. Iată
spre exemplu câteva tipuri de distorsiuni .
Între firme ca și între oameni s-a constatat existența a trei categorii de bariere
comunicaționale [9]:
1. Bariere de receptare: stimuli de mediu, atitudinile și valorile receptantului ,nevoile și
așteptările receptantului.
2. Bariere de înțelegere: probleme legate de limba utilizată, abilitatea receptantului de a
asculta și de a recepționa cu atenție, acele mesaje care nu sunt în concordanță cu
concepția sa; distanța de comunicare ;efecte legate de situații.
3. Bariere de acceptare : prejudecăți; conflicte personale între emitent și receptant. Nu
trebuie omis faptul că în management comunicarea directă, orală este cel mai des
utilizată. Specialiștii apreciază că într-o astfel de comunicare numai 25% din eficiența
finală este dată de conținutul propriu-zis în timp ce 75% are la bază comunicarea non
verbală. Elementele acestei comunicări sunt: expresia feței, privirea, gesturile, tonul și
volumul vocii etc.
În firmă, efectele unei slabe comunicări se răsfrâng în disfuncții de amplitudin diferite,
sub forma: conflicte interpersonalee și de grup; reducerea performanțelor individuale și
organizaționale; implementarea greoaie a obiectivului, de genul" una se spune și alta se
face"; posibilități reduse de antrenare și stimulare a angajaților; managerul poate pierde
încrederea angajaților; diminuarea eficienței și posibilitatea de a da faliment.

Un model de comunicare eficientă în firmă

Comunicarea stă la baza raporturilor dintre oameni în firmă și în societate. Comunicarea
presupune o capacitate suficientă de a ieși din tine însuți, fără a face abstracție de
informațiile ce există în câmpul nostru propriu. Ea descrie sistemul de credințe, de
gânduri, de imagini și de senzații pe care le dezvoltăm practic în orice moment:ceea ce
noi spunem înainte si după rezolvarea unei situații, ce senzații ne încearcă, ce
comportamente aplicăm.
De cele mai multe ori în procesul comunicațional suntem prea absorbiți de gândurile și
credințele noastre sau de forța emoțiilor noastre influențând gradul de receptare a
mesajelor. Cu cât simțurile și gândurile noastre vor fi în coerență cu demersul ce
73
intenționăm să-l începem, cu atât crește eficiența comunicației noastre. Când există
contradicție, eșecul va triumfa!
Spre exemplu, dacă un angajat dorește să ceară patronului mărirea salariului nefiind
convins că trebuie s-o facă și fără credința că va obține aceasta - "știu că au mai încercat
și alții și nu au obținut nimic!" - riscă să abordeze problema într-o manieră care va duce
la perceperea greșită a mesajului. Ajungând la un eșec, consecința va fi aceea de
realimentare a neîncrederii în sine, sub forma "știam eu că nu va fi de acord!". Eșecul a
demonstrat că avut dreptate și că în viitor voi ști cum să renunț din timp. Este o risipă de
energie. Experiența noastră ne-a determinat să constatăm că în relațiile ierarhice există o
frecvență mult mai ridicată a raporturilor bazate pe constatarea a ceea ce nu merge, în
timp ce ceea ce decurge bine, este considerat normal. O singură atitudine poate duce
rapid la degradarea relațiilor de muncă și diminuare a performanței individuale.

Persoanele care posedă un bun nivel de estimare a eu-lui vor face dovada unei ușurințe
apreciabile în relațiile lor. Ele vor ști să ia inițiativa în relațiile cu oamenii, să dea
informații despre ele însele, să exprime clar poziția lor, căutând să înțeleagă puncte de
vedere diferite. Ele acceptă criticile argumentate și caută să rețină câte ceva din fiecare
situație.

Capacitatea de ascultare este atitudinea de disponibilitate a unei persoane de a dori să

înțeleagă semnificația unui mesaj. Deși ar putea fi pusă numai pe seama aparatului
auditiv, ascultarea implică și atitudinea activă a persoanei. De multe ori auzim fără să
ascultăm. Dacă cineva ni se adresează, trebuie să încercăm să înțelegem precis sensul
intervenției sale și nu putem face asta decât ascultându-l. Dacă ne adresăm cuiva, pentru
a-i transmite un mesaj, trebuie să fim siguri că mesajul a fost bine înțeles și această
certitudine se obține ascultând în retur ce ni se spune. Fiecare dintre noi suntem dispuși
să ameliorăm capacitatea de ascultare.
Următoarele principii pot fi valabile: selectarea a ceea ce se vorbește: în unele momente
este imposibil de a asculta tot ce se vorbește; capacitatea empatică: forța de a te pune în
locul interlocutorului; concentrarea asupra a ceea ce se vorbește: atenție activă la
cuvintele, ideile și sentimentele exprimate; privirea atentă la persoana de alături: fața,
ochii și gesturile vor facilita înțelegerea mesajului său (Este un semn că suntem
interesați de mesajul transmis); eliminarea judecății imediate: o judecată prea rapidă nu
permite disponibilitate la ceea ce ni se spune; neîntreruperea interlocutorului: a avea
timp de a asculta până se atinge scopul discuției; eliminarea provizorie a emoțiilor
personale: grijile, preocupările noastre pot substitui ceea ce ne transmite interlocutorul;
reacția la ideile exprimate și nu la persoana ca atare: ideile pot fi interesante chiar dacă
ele provin de la o persoană puțin simpatizată; reformularea mesajul: când mesajul
prezintă ambiguitate, este important de a ne reexprima cu propriile cuvinte ceea ce s-a
înțeles. Deși o capacitate de ascultare veritabilă duce la o comunicare performantă nu
trebuie ignorate elementele nonverbale ale comunicării.

Capacitatea de control în retur (feedback). Dacă capacitatea de a asculta s-a dovedit a

fi deosebit de importantă în procesul de comunicare, deloc neglijabile sunt propriile
noastre reacții la primirea unui mesaj. Prin manifestările verbale și afective față de
partener vom defini propria noastră poziție, punctul de vedere care ne domină în acel
moment. Aceste elemente pot realiza calitatea comunicării și implicarea profundă a
părților.
Capacitatea de control în retur presupune încredere suficientă în sine dar în egală
măsură și încredere în persoana de contact. Utilizarea sa judicioasă va dezvolta
74
încrederea existentă între interlocutori. Proprietățile importante ale unui control eficient
sunt: să constituie un ajutor pentru persoana căreia i se adresează și în nici un caz să nu
fie "un atac la persoană"; să fie specific, adică să fie purtat asupra unui punct precis, net
localizat și identificabil de către interlocutor; să fie obiectiv și să nu comporte criterii de
judecată asupra altuia.
Recepționarea feedback-ului permite o mai bună înțelegere a modului în care alții ne pot
percepe, o realizare a faptului că există mai multe modalități prin care putem aborda o
situație și în ce caz, aceasta poate constitui o bază în progresul managementul resurselor
umane. Această atitudine trebuie să fie încurajată în orice situație de comunicare.

Politici de comunicare în organizație

În organizație, comunicarea stă la baza relațiilor dintre oameni. Ea poate fi formală sau
informală. Cea formală utilizează canale de comunicare bine conturate în organizație de
tip descendent, ascendent sau lateral. În cadrul fiecărui tip de comunicare formală se pot
contura strategii pentru creșterea eficacității relațiilor interumane în situații
profesionale.
Comunicarea descendentă care are loc de la vârful ierarhiei spre angajați denumită și
"cuvântul șefului" poate fi îmbunătățită prin:
• prezentarea sarcinilor de muncă într-un mod clar fiecărui angajat, astfel încât să se
înțeleagă precis ce se așteaptă de la el.
• explicarea motivelor care a determinat cererea contribuției angajatului, astfel încât
persoana să înțeleagă sensul efortului său.
• furnizarea frecventă a feedback-ului cu privire la calitatea performanțelor realizate
pentru a motiva angajatul in vederea atingerii obiectivului.
• multiplicarea canalelor de comunicație în vederea creșterii probabilității de recepție a
mesajului.
• repetarea mesajelor importante pentru a permite integrarea lor.
Comunicarea ascendentă sau transmiterea mesajelor individuale transformate în
acțiuni, contribuții personale, răspunsuri de la angajați spre vârful ierarhiei, poate fi
eficientizată prin:
• existența unui climat favorabil în întreprindere care să permită subordonaților
exprimarea mesajelor negative sau pozitive, fără teama de penalizare.
• apariția unor disfuncții sunt mai repede resimțite de colaboratori iar managerul trebuie
să cunoască acest lucru.
• diminuarea barierelor sociale și de statut la diferite nivele ale întreprinderii favorizează
exprimarea spontană a angajaților.
• luarea în calcul a informațiilor ce pot contribui la luarea deciziilor.
Comunicarea orizontală sau în cadrul aceluiași nivel ierarhic, poate urma strategiile: •
•dezvoltarea relațiilor interindividuale între membrii unei echipe sau unui departament
are la bază dezvoltarea încrederii între membrii organizației.
• organizația are menirea să faciliteze cooperarea și să elimine cât mai mult posibil
situațiile în care reușita unei echipe nu poate fi concepută decât ca un eșec al alteia.
• dezvoltarea reuniunilor permit schimbul de informații între diferite departamente.
• de fiecare dată când este posibil să se ia decizii comune între diferite
compartimente.
Aceste tipuri de comunicare formală din firmă trebuie să aibă reguli stricte care să
permită funcționarea neîntreruptă. Canalele de comunicare ascendentă se întrerup mai
des; este semn că politica companiei și procedurile organizaționale aplicate nu
funcționează corespunzător și că relațiile dintre oameni suferă.
75
Canalele informale de comunicare sunt deosebit de puternice și se formează în virtutea
existenței unor relații determinate de muncă sau de afectivitate. Este interesant că
managerului îi parvin prin aceste canale peste 50% din informații. Deși mesajele pot fi
frecvent distorsionate ele sunt mai credibile decât cele din canalele formale. Şi sunt mai
rapide!
Un manager spunea "Dacă lansez un zvon, voi cunoaște reacția în aceeași zi. Dacă
trimit un memoriu formal, îmi trebuie 3 săptămâni să primesc un răspuns". Când
canalele formale se blochează, cele informale sunt foarte utile.
În continuare sunt prezentate două practici de comunicare internă, deosebit de
motivante, utilizate în firmele occidentale:
• ziarul firmei, pe hârtie sau electroni, este un prieten nedespărțit în firme ca Peugeot,
Citroën, Renault. Dintr-o anchetă efectuată în aceste întreprinderi s-a concluzionat că
84% din salariați citesc cu regularitate ziarul propriei firme[6]. Rolul ziarului este de a
informa, dar și de a vehicula imaginea, cultura si identitatea specifică firmei. Angajații
firmei pot publica articole cu aprecieri la viața și munca lor. Managerii sunt astfel puși
în legătură cu dorințele angajaților și pot afla de existența unor disfuncții la cel mai mic
nivel.
Interesantă este și opțiunea directorului general Rick Johnson al firmei Vincent Metals
(Ohio), care a amplasat în incinta restaurantului firmei o cutie pentru scrisori la care era
singurul ce putea avea acces. Salariații puteau lăsa mesaje în deplină confidențialitate.
Scopul acestei practici nu era de a substitui relațiile directe dintre salariați și superiori,
ci de a stabili o supapă de securitate destinată oamenilor ce se simțeau ignorați și lipsiți
de importanță. De altfel, după câteva luni, Rick Johnson a constatat că a primit un
număr mic de mesaje. Dar, finalitatea fusese atinsă: angajații au înțeles că există o linie
de comunicare directă cu marele șef. Este evident faptul că modul de comunicare
influențează comportamentul managerial și am putea clasifica stilul în funcție de gradul
de comunicare astfel: intranetul sau forumul de discuții este foarte util în organizațiile
care au dotări tehnice.Deseori acest tip de comunicare elimină emoțiile și pare rece și
distantă.
Stiluri de comportament în funcție de gradul de comunicare
Stilul direcțional este potrivit în situațiile în care sarcinile angajaților sunt complexe și
când aceștia nu sunt experimentați sau motivați să le îndeplinească; sau când sunt sub
presiunea timpului. Vor trebui explicații despre ce au de făcut și cum. Explicațiile
suplimentare sunt necesare dar duc la timpi suplimentari. Stilul antrenant este potrivit
atunci când există motivare suficientă pentru angajați și au o bună experiență. Numai
atunci sunt necesare detaliile profesionale șI se alocă timp stabilirii de relații prietenoase
cu ei.
Stilul susținător funcționează numai când oamenii sunt familiarizați cu tehnicile
implicate și sunt interesați în dezvoltarea relațiilor cu managerul. Va trebui alocat timp
pentru discutarea cu ei și pentru a-i implica în luarea deciziilor, pentru a le cunoaște
sugestiile vizând creșterea performanței.
Stilul delegării poate fi aplicat numai dacă angajații au dovedit eficiență în performanța
postului și pot fi lăsați să se organizeze singuri. Totuși, menținerea unui control asupra
angajaților este necesară pentru a asigura menținerea la standardelor cerute.
Prin urmare dacă dorim ca în organizație să existe o comunicare performantă și un stil
managerial eficient trebuie să înțelegem importanța etapelor și canalelor implicate în
acest proces.
Percepția, învățarea și comunicarea au influență deosebită asupra motivației și
comportamentului. Managementul modern pune accent pe dezvoltarea la manageri a
abilităților de acest tip pentru a putea să-și mobilizeze, antreneze și coordoneze echipa.
76
Deși controversate, elementele performante ale managementului japonez pe aceste
dimensiuni se bazează.

6.5. Programe de formare continuă

Schimbarea este cerută continuu pentru progresul firmei și al indivizilor. Angajații se
adaptează la nou dacă se fac investiții în instruirea și dezvoltarea capacității lor.
Organizația trebuie să le asigure actualizarea continuă a cunoștințelor pentru a menține
performanța la înalte cote.
Trainingul sau instruirea focalizată este actualizarea cunoștințelor și abilităților
specifice și imediate, este pregătirea orientată mai mult spre post decât spre persoană.
Dezvoltarea resurselor umane este orientată mai mult pe carieră și mai puțin pe post,
formează potențialul de perspectivă și adaptare a lui.
Metodele utilizate în instruire și dezvoltare sunt numeroase, fiecare având avantajele și
dezavantajele ei. Metodele includ perfecționarea pe post, programe de perfecționare în
instituțiile de învățământ, cursuri de educație, conferințe video etc. Noile abilități,
comportamente, atitudini ce dau eficiență organizației sunt câteva din rezultatele acestui
proces.
Instruirea profesională poate dezvolta capacitatea creatoare și inteligența individului. În
lucrarea sa "Les Origines de la France contemporaine", Hippolyte Taine face o
pregnantă paralelă între sistemul latin și cel anglo-saxon de instruire și educație. Există
două categorii de programe pentru instruire și dezvoltare managerială: programe de
instruire pe post și programe de instruire în afara postului. În prima categorie se pot
include:
- antrenarea neformală când managerul și subordonatul discută despre tehnicile
manageriale și problemele existente fără a exista o formă prestabilită de comunicare;
- antrenarea formală când se programează periodic întruniri între manageri și angajați
pentru a discuta despre situațiile existente și eventuala lor rezolvare;
- rotația pe post și transferul sunt metode prin care se stabilesc responsabilități în
diferite sectoare de activitate;
- fixarea cunoștințelor prin colaborarea dintre un manager sau angajat cu experiență și
unul fără experiență;
- instruirea prin mentori utilizând consilieri și profesori.

A doua categorie de metode este mult mai vastă și include activități pe care managerul
sau angajatul le pot desfășura în afara locului de muncă.
- lecturarea, seminarizarea și instruirea prin modele simulate pe computer, în special în
domeniul afacerilor;
- studiile de caz utilizează calculatorul și video în descrierea situațiilor de luare a
deciziilor;
- grupul T sau sesiuni organizate în ața fel, încât să permită fiecăruia să se aprecieze, să
se vadă singur prin prisma comportării celorlalți;
- jocul rolurilor utilizat mai mult pentru dezvoltarea relațiilor interumane;
- analiza tranzacțională se bazează pe interacțiunile dintre individ și grupuri trecând
prin ipostazele de copil, adult, părinte;
- modelarea comportamentală se finalizează prin instruirea corectă despre modul cum
trebuie să ne comportăm în situații critice ce pot apare în firmă sau în afară;
- instruirea prin utilizarea unui coș panel cu diferite scrisori, memorii și alte exerciții
care cer decizii rapide;
77
- managementul carierei utilizează programe de instruire bazate în principal prin a arăta
importanța poziției în carieră ți modalități de a străbate drumul spre cea mai bună
poziție.
În practică există o diferență între instruire și dezvoltare. Instruirea (training) este
organizată de firmă pentru a facilita angajaților învățarea competențelor,
comportamentelor și cunoștințelor legate strict de post. Dezvoltarea înseamnă învățarea
competențelor manageriale și profesionale necesare pentru posturile prezente și viitoare.
Învățarea este de fapt o schimbare continuă a comportamentelor prin experiențe directe
sau indirecte. Organizația care investește în învățare este aceea a căror angajați continuă
să învețe lucruri noi și să utilizeze ceea ce învață pentru îmbunătățirea productivității și
calității serviciilor.
În procesul de instruire o importanță deosebită o are instructorul sau cel care activează
procesul de învățare și perfecționare. Modul de abordare a problemelor, antrenarea
participanților la dezbateri, strategia didactică asimilată condițiilor de desfășurare a
instruirii sunt câteva din elementele importante ale reușitei programului.

Reguli de reducere a stresului în procesul de instruire

1. Clarificați, mai întâi, obiectivele de bază. Chiar dacă în aparență subiectul este
mare, el se poate descompune în elemente simple, ușor abordabile care să antreneze ți
clasa în discuții.
2. Insistați asupra problemelor practice. Informația pe care o dăm în timpul instruirii
ar trebui să aibă aplicabilitate imediată în practică. Exemplele să fie utilizate în
punctarea cursului.
3. Porniți cu lucrurile simple. Instruirea să se facă plecând de la problemele simple
spre cele complexe. Pe cât posibil noțiunile complexe să fie împărțite în probleme
simple. De regulă, oamenii simt nevoia să pornească cu pați mici în descoperirea
lucrurilor mari.
4. Puneți întrebări în loc să dați răspunsuri. Este imposibil pentru cei mai mulți din
instructori să poată răspunde la orice întrebare. Clasa trebuie să știe că și dv. Sunteți
acolo pentru a învăța împreună cu ea. De aceea din când în când puteți întreba" Este
cineva care a lucrat cu acest tip de problemă? Spuneți-ne și nouă." Acest mod va
determina pe fiecare să învețe de la fiecare și puteți dobândi și dv. multe informații.
5. Dați posibilitate cursanților să arate ce au învățat. Feedback-ul celor învățate
serăsfrânge asupra mentorului determinându-l să-ți modifice stilul de învățare.
Dacălecturarea este insuficientă puteți încerca un exercițiu, un studiu de caz, o poveste
sau chiar o piesă de teatru.
6. Creați o atmosferă relaxată. Cursanții doresc să învețe lucruri noi, să obțină
informații despre evenimentele ce le afectează viața. Pentru aceasta preferă o
atmosferă relaxată, amuzantă chiar, decât una crispată și greu suportabilă. Sunteți
suportat ca instructor numai în măsura în care aduceți în clasă și perspectiva
subiectului despre care ați vorbit.

Urmând aceste concluzii, cu siguranță veți avea succes în munca dumneavoastră de

instruire și perfecționare a resurselor umane.
Formarea profesională, în sensul cel mai larg al noțiunii, reprezintă orice activitate
desfășurate de o persoană înainte sau după încadrarea în muncă pentru a dobândi ori
pentru a-și perfecționa cunoștințele necesare pentru exercitarea unei profesii sau
meserii.
Pe plan internațional formarea profesională este o preocupare de seamă a statelor, în
special în Uniunea Europeană, unde prin actele comunitare adoptate statele membre și-
78
au asumat obligația de a lua toate măsurile pentru asigurarea de condiții concrete pentru
formarea profesională a salariaților, pentru consiliere și orie tare profesională, pentru
apropierea progresivă a nivelurilor de pregătire, pentru recunoașterea reciprocă a
pregătirii profesionale a salariaților, pentru adoptarea de politici comune în domeniul
larg al pregătirii profesionale.
Formarea profesională este un drept al salariaților recunoscut prin Constituție (articolul
32), dar și o obligație a acestora, a cărei neîndeplinire poate fi sancționată inclusiv cu
desfacerea contractului de muncă. De asemenea asigurarea formării profesionale a
salariaților este într-o oarecare măsură și o obligație a angajatorilor.
Noul Cod al Muncii aduce o reglementată mult îmbogățită a formării profesionale, în
același spirit european al creșterii importanței formării profesionale a salariaților, cel
puțin la nivel de principiu.

6.6. Managementul stresului în organizație

Factorii de stres reprezintă presiuni externe asupra atitudinilor și gândurilor noastre care
ne cer să ne adaptăm situației. Aceștia pot fi de de exemplu: ambuteiaje, poluarea din
orașe, a cincea ceașcă de cafea într-o zi, un agent de vânzări agasant care nu acceptă un
refuz sau un șef furios.
Sursele stresului sunt variate și au fost prezentate în cursul de comportament
organizațional.
Stresul are efecte negative asupra organismului, cauzând probleme psihologice
(iritabilitate mare, absenteism, pierderea memoriei, lipsa de concentrare, insomnii,
dureri de cap); disfuncții ale sistemului locomotor, cardio-vascular, respirator, digestiv,
scăderea imunității la boli, dependență de somnifere, țigări, alcool, tendințe suicidale .
Persoanele mai predispuse la stres sunt acelea care nu pot refuza niciodată cererile celor
din jur, și își trăiesc viața în conformitate cu prioritățile celorlalți și nu cu ale lor. Aceste
persoane de multe ori nu reușesc să stabilească anumite limite, să vorbească răspicat sau
să refuze alte persoane, ceea ce conduce la retragerea în sine, suferința în tăcere, lucruri
care adaugă și mai mult stres unei vieți și așa stresante.
Există trei tipuri de reacții comportamentale la anumite situații de muncă care pot
genera stres:
• Comportament pasiv: când o persoană renunță la drepturile sale în anumite situații
date, la ceea ce simte, ce gândește, la principiile sale, se simte neajutorată, neliniștită,
dezamăgită de sine însăși, când încearcă să-i mulțumească pe alții, simțindu-se
manipulată întotdeauna.
• Comportament agresiv: când o persoană devine furioasă, încearcă să domine, să-i
forțeze pe ceilalți să o asculte, având un comportament tensionat, încordat, agresiv,
vrând să-și atingă scopul chiar cu prețul fericirii sale și a celorlalți.
• Comportament asertiv: când o persoană luptă pentru drepturile ce i se cuvin, își
exprimă gândurile și sentimentele direct, fără să afecteze drepturile celorlalți. După
aceea se va simți mult mai bine și încrederea în sine crește.
Pentru a evita efectele negative ale stresului este important ca o persoană să știe să
spună “NU”. O altă sursă importantă de stres în organizație este critica. De exemplu:
când șeful îți spune că munca ta este nesatisfăcătoare, un coleg te acuză că nu ești
punctual, un client îți reproșează că nu răspunzi la telefon, etc. Când cineva te critică
trebuie să rămâi calm și să asculți ce are de spus. Dacă persoana respectivă este
justificată să te critice, critica poate fi utilă, poți cere chiar sugestii sau alternative.
Încearcă să vorbești calm, rar și încet.
Unul din factorii de la locul de muncă care este legat de stres este gradul de participare.
Modul în care este perceput de către angajat gradul de participare la luarea deciziilor,
79
gradul până la care ei sunt consultați în probleme care afectează organizația și
implicarea lor în stabilirea regulilor de comportament în muncă s-a dovedit a fi legat de
satisfacția muncii și poate declanșa stresul. Sentimentul că joci un rol important într-o
organizație este benefic în reducerea stresului la minim. Alte cauze de stres pot
fi:supraîncărcarea postului, postul necorespunzător, orientarea necorespunzătoare,
conflictul de autoritate.
Identificați la locul dv. de muncă sursele de stres și căile de reducere ale acestora. Prea
multă muncă sau frustrări frecvente la locul de muncă pot conduce la un sindrom de
oboseală fizică și emoțională. Simptomele sunt:
• Diminuarea umorului și imposibilitatea de a râde în situații, despre și la locul de
muncă;
• Nerespectarea pauzelor pentru masă sau odihnă: cel stresat nu are niciodată timp
pentru cafea sau pauza pentru prânz
• Munca peste program și lipsa vacanțelor
• Probleme fizice: oboseală, iritabilitate, tensiuni musculare, dureri de stomac
• Retragerea din activități sociale
• Performanțe scăzute: absenteism, întârzieri, productivitate și eficiență scăzute
• Autoadministrare de medicamente, abuz de alcool, tranchilizante.
• Schimbări interioare: oboseală afectivă, pierderea încrederii în sine, depresii, frustrări.

Intervenții utile în MRU

Intervențiile pentru diminuarea stresului profesional și a consecințelor sale
negative pot fi: modificări ale situațiilor de viață, ale percepțiilor sau evaluării acestor
situații, ale reacțiilor emoționale.
Dacă nu vă place postul pe care-l ocupați și vă provoacă fie o stare de rău, fie un
comportament care este în detrimentul carierei voastre și sau al vieții de familie, puteți
să părăsiți acel post înainte de a vă îmbolnăvi. Schimbări mai puțin radicale constau în
schimbarea responsabilităților sau în schimbarea într-un post mai puțin stresant în
aceeași organizație. Învățați să spuneți “nu” când vi se cere să acceptați mai multe
responsabilități și organizați-vă mai bine timpul.
Câteva reguli pentru a reduce stresul:
• Nu vă luați de lucru acasă
• Faceți o pauză de o oră la prânz
• Nu discutați afaceri în timpul prânzului
• Discutați despre sentimentele voastre de stres profesional cu oricine este în preajmă,
oricând este necesar.
Ştiind că și percepția asupra stresului la locul de muncã este importantă ca și
evenimentele reale care induc acest stres, va trebui sã interveniți în aceste percepții.
Strategii pentru reducerea efectelor stresului:
• Descoperirea umorului în factorii de stres în muncă (scrisori, memorii, etc)
• Transformarea nevoii în dorință (Trebuie să realizez această sarcină se poate
transforma în Aș dori sã realizez aceastã sarcinã)
• Separarea propriei valori de îndatoriri (Dacã nu reușiți să îndepliniți o sarcină, nu
înseamnă că sunteți un ratat.)
• Diferențierea situațiilor și abordarea lor diferită.
• Relaxarea prin plimbare sau sport. Unele firme au amenajat în apropiere parcuri sau în
incintă au amenajate săli de sport.
• Delegarea responsabilităților.

80
Activități practice:

Gândiți-vă la situații în care barierele în comunicare au determinat stări stresante pentru

dv. și organizația dv.

Cum ar putea timpul de lucru flexibil să reducă stresul?

Realizați exerciții pentru creșterea asertivității comportamentale.

6.7. Dezvoltarea managerilor prin leadership (Capacitatea de mobilizare,

încurajare și antrenare )

Leadership înseamnă a face lucrurile, a rezolva problemele prin oameni - a atinge

obiective sau a îndeplini sarcini de muncă cu ajutorul unei echipe sau unui grup. Ideal ar
fi ca toți managerii să fie și lideri buni, însă acest lucru nu se întîmplă. Managerii pot face
ceea ce-și propun numai cu ajutorul echipei pe care o determină să acționeze într-o
anumită manieră. Leadership poate fi definit ca un proces de mobilizare, încurajare și
antrenare a indivizilor astfel încât aceștia să contribuie cu ce este mai bun în realizarea
obiectivelor dorite. Indivizii care sunt capabili sã împlinescã cele trei activitãți îi numim
lideri. Leadership-ul joacã rolul principal în managementul de linie. Practicienii în
management sunt de acord cã în afaceri totul depinde de abilitatea liderului de a-și
exprima viziunea, entuziasmul și sensul intenției sale, echipei pe care o conduce. Un
leadership de calitate este esențial dar nu suficient pentru un management reușit.

Creatorul unei firme este și un lider pentru cã el pornește afacerea cu o echipã formatã din
indivizi care-i prețuiesc talentele de antrenare și coordonare și cred cã-și vor atinge
obiectivele lor urmându-l. De aceea, se poate spune cã un lider poate deveni un manager
bun, în timp ce un manager bun, nu poate fi întotdeauna un lider bun.

Deși nu este posibil sã definim abilitãțile ce caracterizeazã un lider de succes pentru orice
situație, se pot evidenția câteva trãsãturi de personalitate, general valabile pentru acesta:
sunt mai inteligenți decât cei conduși, determinând dificultãți de comunicare; sunt mai
adaptabili cu tendințã de dominare, extrovertire și cu o mare capacitate de a înțelege
oamenii.

Este interesant faptul cã aceste caracteristici sunt uneori latente și apar la suprafațã doar
atunci când indivizii sunt puși în poziție de lider. “Unii sunt nãscuți mari, alții
achiziționeazã mãreție iar ceilalți își croiesc drum printre aceștia” [58]

81
 Fig.6.1. Calitãțile esențiale ale liderului
Adaptat dupã :Hellriegel D.,Slocum J.,Management,
Addison Wesley Publishing, New York,1993

Așa cum se observã și în figura 6.1. abilitãțile care fac un lider eficient sunt:
împuternicirea (empowerment), intuiția, autoânțelegerea, viziunea și congruența valorilor.
 Împuternicirea înseamnã împãrțirea influenței și controlului celor care îl urmeazã pe
lider. Fãcând astfel, liderul implicã membrii echipei în atingerea scopurilor organizației,
oferindu-le șansa implicãrii și auto-controlul. Împuternicirea satisface nevoia de
apartenențã, stimã și apreciere a potențialului. Când angajații au sentimente pozitive
legate de munca lor, munca devine stimulatoare și interesantã, iar liderul își realizeazã
obiectvele.
 Intuiția. Abilitãțile de a evalua o situație, de a anticipa schimbãrile, de a asuma riscuri și
de a ‘’clãdi’’încredere sunt dimensiuni ale intuiției. Liderii buni au un intuitiv simț al
schimbãrilor ce-ar putea avea loc. Ei își modificã rapid sistemul de servire, gãsesc
avantaje competitive noi, și exploateazã punctele tari ale companiei. Când a ajuns
președinte la Wal- Mart, Sam Walton și-a urmat intuiția cã la acea vreme, în Statele
Unite, era nevoie de cost redus la detailist și un sistem puternic de distribuție [58].
 Autoînțelegerea este abilitatea liderului de a recunoaște punctele proprii tari și cele
slabe compensatorii. Firmele care s-au preocupat de dezvoltarea unor buni lideri-
Johnson&Johnson, 3M, Hewlett- Packard, General Electric - au ca prioritate crearea de
oportunitãți competiționale pentru tinerii manageri. Aceste oportunitãți oferã angajaților
șansa de a dezvolta abilitãți de buni lideri.‘’Liderii se dezvoltã în competiție’’ aratã
James Burke, președinte la Johnson&Johnson [58]. La General Electric, evaluarea
performanțelor determinã feedback-ul în domenii ca delegarea autoritãții și stabilirea
clarã a prioritãților.
 Viziunea. Viziunea este abilitatea de a imagina o situație diferitã și bunã ca și
modalitãțile de a o realiza. Jan Carlzon, președinte la Scandinavian Airline Systems
(SAS) are viziune. El își imagineazã SAS ca cea mai bunã companie de zbor din lume
pentru cei mai grãbiți oameni de afaceri. Pentru ca angajații sã fie implicați în realizarea
ei, el îi invitã pe aceștia sã aducã orice îmbunãtãțire serviciilor. A avea viziune nu
înseamnã neapãrat a imagina ceva nou, original.Viziunea este deseori evidentã în
strategia firmei de a servi interesele unor grupuri de consumatori. Ray Kroc, fondator al
companiei McDonald’s a încorporat viziunea sa în motto-ul firmei ‘’calitate, servire,
curãțenie și valoare’’. A repetat acest motto angajaților firmei care s-au identificat și au
implementat viziunea sa [58].
82
 Congruența valorilor este abilitatea de a înțelege principiile dupã care se ghideazã
firma și valorile angajaților și de a le combina. Copeland Corporation din Ohio, fabricã
compresoare frigorifice, a cunoscut un moment critic când au apãrut neînțelegeri între
angajați și manageri. Valorile organizației și angajaților erau diferite. Managementul
era autocratic iar angajații doreau sã ia decizii în grup. Dupã stabilirea unei înțelegeri
între sindicat și manageri compania a fost salvatã. Acum luarea deciziilor se face prin
înțelegerea dintre supervizori, tehnicieni și sindicate. Într-un studiu efectuat de C.J. Cox
și G.L. Cooper [58] pe 45 de președinți ai unor companii britanice, cu peste 100 de
angajați, au remarcat câteva caracteristici de lideri la aceștia: realizare și ambiție;
abilitatea de a învãța de la adversar;dedicare totalã muncii; abilitãți analitice și de
rezolvare a problemelor; implicarea angajaților și un nivel ridicat al inovãrii.

Despre tipurile de lideri s-au scris foarte multe modele (Likert, McGregor, Fiedler,
Tannenbaum&Schmidt, Adair), multe rãmânând de referințã în literatura managerialã. Ele
vor fi analizate într-un subcapitol separat. Cei mai mulți lideri sunt o combinație de
tipologii, mixul depinde de modul de acțiune și de condițiile în care acționeazã.În mediul
organizațional actual din țară se simte nevoia dezvoltării liderilor și influenței lor.
Educația are rolul său foarte important;formarea liderilor este pentru multe țări avansate
un obiectiv real în programele educaționale.Deasemenea în programele de training și
team-building pot fi descoperite și dezvoltate calitățile de lider, organizația valorizîndu-
le în diferite proiecte.

83
BIBLIOGRAFIE
1. Amblard, H., Abramovici, N.B - Management des ressources humaines, Eyrolles,
Paris, 1988.
2. Armstrong, Michael, Helen Murlis - Reward Management, Ed. Kogan Page, 1991.
3. Armstrong Michael, 2000. Performance management: key strategies and practical
guidelines. London: Kogan Page Limited.
4. Armstrong Michael, 2000. Rewarding teams. London: Institute of Personnel and
Development.
5. Armstrong Michael, 2001. A handbook of management techniques. Ediția: 3.
London: Kogan Page Limited.
6. Armstrong Michael, 2002. Employee reward. Editia: 3. London: Cromwell Press.
7. Armstrong Michael, 2006. A handbook of human resource management practice.
Editia: 10. London: Kogan Page Limited.
8. Armstrong Michael, 2007. A handbook of employee reward management and
practice. Editia: 2. London: Kogan Page Limited.
9. Armstrong Michael, Baron Angela, 1995. The job evaluation handbook. London:
Cromwell Press.
10. Armstrong Michael, Cummins Ann, 2008. Valuing Roles: How to Establish
Relative Worth. London: Kogan Page Limited.
11. Armstrong Michael, Cummins Ann, Hastings Sue, 2005. Job Evaluation: A Guide to
Achieving Equal Pay. London: Kogan Page Limited.
12. Armstrong Michael, Murlis Helen, 2007. Reward Management: A Handbook of
Remuneration Strategy and Practice. Editie: 7. London: Kogan Page Limited.
13. Arthur Diane, 1995. Managing Human Resources in Small & Mid-Sized
Companies. Editie: 2. New York: AMACOM.
14. Bach Stephen, Sisson Keith, 2000. Personnel management: a comprehensive guide
to theory and practice. London: Blackwell Publishers.
15. Bahamid, I., 1995. Participative Change: The Creation of a Social Dynamic
Conducive to Improvement. Asia Pacific Journal of Human Resources, 32, pp. 105 -
13.
16. Barton, P.G., 1984. Job Evaluation: Maintenance Procedures: How to avoid
catching a tiger by the tail. Asia Pacific Journal of Human Resources, 22, pp. 17 –
20
17. Basarab David J., Root Darrell K., 1992. The training evaluation process: a
practical approach to evaluating ... . Massachusetts: Kluwer Academic Publishers.
18. Beaumont Phil B., 1993. Human resource management: key concepts and skills.
London: Sage Publications.
19. Belcher, D.W., 1979. Pay Equity or Pay Fairness?. Compensation & Benefits
Review, 11, pp. 31 - 37.
20. Bennett, L., 1996. Compensation Fads, Custom Pay Plans, and Team Pay.
Compensation & Benefits Review, 28, pp. 67 - 75.
21. Benson, P.G., Hornsby, J.S., 1988. The Politics of Pay: The Use of Influence
Tactics in Job Evaluation Committees. Group & Organization Management, 13, pp.
208 - 224.
22. Bergmann, T.J., Hills, F.S., Priefert, L., 1983. Pay Compression: Causes, Results
and Possible Solutions. Compensation & Benefits Review, 15, pp. 17 - 26.
23. Book Reviews, 2000. The American Review of Public Administration, 30, pp. 334 -
360.
84
24. Brannick Michael T., Levine Edward L., Morge Frederick P., 2007. Job Analysis:
Methods, Research, and Applications for Human Resource Management in the New
Millennium. Editie: 2. London: Sage Publications.
25. Brown Duncan, Armstrong Michael, 1999. Paying for contribution: real
performance-related pay strategies. London: Kogan Page Limited.
26. Brown Henry Phelps, 1977. The inequality of pay. New York: Oxford University
Press.
27. Calnan, R.D., Firth, M.D., 1970. Work Value and Classification Review: An
Investigation Applying Job Evaluation Techniques to Arbitration. Journal of
Industrial Relations, 12, pp. 194 – 204
28. Clark Marjorie Mader, 2008. The job description handbook. Ediia: 2. Berkeley:
NOLO.
29. Candrilli, A.J., Armagast, R.D., 1987. The Case for Effective Point-Factor Job
Evaluation, Viewpoint 2. Compensation & Benefits Review, 19, pp. 49 - 54.
30. Carey, J.F., 1977. Participative Job Evaluation. Compensation & Benefits Review,
9, pp. 29 - 38.
31. Carroll, J.B., Schweiker, R.F., 1951. Chapter IV: Factor Analysis in Educational
Research. Review of Educational Research, 21, pp. 368 - 388.
32. Charles, A.W., 1971. Installing Single-Factor Job Evaluation. Compensation &
Benefits Review, 3, pp. 9 - 21.
33. Clark Marjorie Mader, 2008. The job description handbook. Ediția: 2. Berkeley:
NOLO.
34. Cole G.A., 2000, Managementul personalului, Ed. Codecs, București.
35. Damp Dennis V., 2001. Health care job explosion!: high growth health care careers
and job locator. Editia: 3. USA: Bookhaven Press.
36. Edwards Jack E., Scott John Carlson, Raju Nambury S., 2003. The human resources
program-evaluation handbook. London: Sage Publications.
37. Festinger L. (1962), A Theory of Cognitive Dissonance, Stanford University Press.
38. Fowler Alan, 2003. Writing job descriptions. Editie: 3. London: Cromwell Press.
39. Franklin Maren,2005. A Guide to Job Analysis. Alexandria: ASTD Press.
40. Green Bert F., Wing Hilda, 1988. Analysis of job performance measurement data:
report of a workshop. Washington: National Academy Press.
41. Greer C.R., Labig C.E. (1987), Employee reactions to disciplinary action, Human
Relations, 40: 507-24.
42. Hartley Darin E., 1999. Job Analysis at the Speed of Reality. Amherst: HRD Press.
43. Heery Edmund, Noon Mike, 2004. A dictionary of human resource management.
New York: Oxford University Press.
44. Heneman, R.L., Fisher, M.M., Dixon, K.E., 2001. Reward and Organizational
Systems Alignment: An Expert System. Compensation & Benefits Review, 33, pp.
18 - 29.
45. Heron Robert, 2005. Job and work analysis: guidelines on identifying jobs for
persons with Desabilities. Geneva: International Labour Office.
46. Lo Alison, 2003. Job 28 as rhetoric: an analysis of Job 28 in the context of Job 22-
31 Leiden: Koninklijke Brill.
47. Martory, B., Crozet D. – Gestion des ressources humaines, NATHAN, 1998.
48. Mathis, L.R, Nica,P.,Rusu, C.- Managementul resurselor umane, Economica, 1997
49. Nica, P., 2010, Managementul performanțelor resurselor umane, Ed. Sedcom Libris
50. Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A.- Managementul firmei, Sanvialy, Iași, 1996
51. Milkovich George T., Wigdor Alexandra K., 1991. Pay for performance: evaluating
performance appraisal and merit pay. Washington: National Academy Press.
85
52. Owen John M., Rogers Patricia J., 1999. Program evaluation: forms and approaches.
London: Sage Publications
53. Peretti I. M. – Ressources Humaines, Vuibert, Paris, 1990.
54. Prodan A. – Managementul de succes, Ed. Polirom, Iași, 1999
55. Phillips Jack J., Phillips Patricia Pulliam, Hodges Toni Krucky, 2004. Make
Training Evaluation Work. Alexandria: ASTD Press.
56. Price Courtney H., Novak Alys, 1999. Job Description Manual for Medical
Practices. New Jersey: Englewood Cliffs.
57. Prien Erich P., Goodstein Leonard D., Goodstein Jeanette, Gamble Louis G., Jr. A
Practical Guide to Job Analysis. San Francisco: Wiley
58. Roughton James E., Crutchfield Nathan, 2008. Job hazard analysis: a guide for
voluntary compliance and beyond. Burlington: Elsevier.
59. Treiman Donald J., 1979. Job evaluation: an analytic review. Washington: Naional
Academy of Sciences.
60. Wolfe Patty et.al, 1991. Job task analysis: guide to good practice. New Jersey:
Englewood Cliffs.
61. Wright Angela, 2004. Reward management in context. London: Cromwell Press.

Webliografie:
1. www.resurseumane.net
2. www.markmedia.ro
3. www.mercerhr.com
4. www.hrm.net
5. www.undp.org
6. www.mmps.ro
7. www.pwc.com
8. www.ted.com

86