MANAGEMENT

FUNDAMENTE TEORETICE ȘI
TESTE GRILĂ
 Cursul Management – Fundamente teoretice și teste grilă este destinat
studenţilor Facultăţii de Ştiinţe Economice şi Drept a Universităţii din Piteşti,
programele de studiu Management și Contabilitate și Informatică de Gestiune, anul
I.
Obiectivele cursului

 Definirea corectă a obiectului de studiu al managementului şi corelarea

cu celelalte discipline;
 Cunoaşterea instrumentelor specifice exercitării proceselor şi relaţiilor
de management, ca pârghii ale garanţiei performanţei sistemului de
management al organizaţiei;
 Cunoaşterea şi înţelegerea configuraţiei şi a rolului subsistemelor
componente ale sistemului de management;
 Operarea cu conceptele fundamentale specifice funcţiilor management;
 Cunoaşterea, înţelegerea şi interpretarea componentelor strategiei
manageriale;
 Însuşirea conceptelor de organizare structurală şi procesuală a firmei;
 Explicitarea şi interpretarea conceptelor, proceselor, fenomenelor,
stărilor, ideilor şi tendinţelor în managementul afacerilor.

4
 CUPRINS

SECTIUNEA I – FUNDAMENTE TEORETICO – APLICATIVE

ALE MANAGEMENTULUI……………………….. pag. 7
TEMA NR. 1
EVOLUŢIA, CARACTERISTICILE ŞI OBIECTUL DE STUDIU AL
MANAGEMENTULUI .............................................................................. pag. 7
U.1.1. Conţinutul şi evoluţia conceptului de management;
caracteristicile esenţiale ale ştiinţei managementului; argumente
în favoarea focusării prioritare a ştiinţei managementului asupra
întreprinderii; evoluţia concepţiilor privind principiile
managementului; obiectul de studiu al managementului ……… pag. 8
TEMA NR. 2
PROCESELE DE MANAGEMENT, CA OBIECT DE STUDIU AL
MANAGEMENTULUI ............................................................................... pag. 20
U.2.1. Locul şi rolul proceselor de management în cadrul proceselor
de muncă; principalele faze ale exercitării procesului de
management; componentele de bază ale procesului de
management …………………………………………………..... pag. 21
U.2.2. Procesele de execuţie– abordare în viziune managerială ............ pag. 41
TEMA NR. 3
RELAŢIILE DE MANAGEMENT, CA OBIECT DE STUDIU AL
MANAGEMENTULUI …........................................................................... pag. 54
U.3.1. Principalii factori care condiţionează caracteristicile relaţiilor
de management ……………………………………………….... pag. 55
U.3.2. Modalităţi de concretizare a relaţiilor de management ………... pag. 66
TEMA NR. 4
INSTRUMENTE SPECIFICE EXERCITĂRII PROCESELOR ŞI
RELAŢIILOR DE MANAGEMENT …………………………………..... pag. 77
U.4.1. Strategia – instrument esenţial de planificare ……………..…... pag. 80
U.4.2. Decizia – abordată în calitate de principal instrument de
management ………………………………………………..…. pag. 102
U.4.3. Organizarea structurală a firmei ……………………………..… pag. 127
U.4.4. Organizarea informaţională a firmei …………………………... pag. 143
U.4.5. Tehnici de management vizând stimularea creativităţii
personalului ............................................................................... pag. 157
U.4.6. Sistemele neconvenţionale de management ................................ pag. 161
U.4.7. Metode specifice de management ............................................... pag. 171
SECTIUNEA A II-A – TESTE GRILĂ ………………………………... pag. 181

5
SECŢIUNEA I
FUNDAMENTE TEORETICO – APLICATIVE
ALE MANAGEMENTULUI

TEMA Nr. 1

EVOLUŢIA, CARACTERISTICILE ŞI OBIECTUL DE STUDIU AL

MANAGEMENTULUI

▲ Unităţi de învăţare

U.1.1. Conţinutul şi evoluţia conceptului de management; caracteristicile

esenţiale ale ştiinţei managementului; argumente în favoarea
focusării prioritare a ştiinţei managementului asupra întreprinderii;
evoluţia concepţiilor privind principiile managementului; obiectul de
studiu al managementului

▲ Obiectivele temei
 Cunoaşterea conţinutului problematic al conceptului managementului ca
ştiinţă, precum şi a evoluţiei acestuia de-a lungul timpului, până în prezent.
 Cunoaşterea caracteristicilor esenţiale ale ştiinţei managementului,
precum şi a modalităţilor de abordare a acestora, în interesul abordării
interdisciplinare, teoretice şi aplicative.
 Aducerea în prim-planul cunoaşterii şi utilizării ca atare de argumente în
favoarea focusării prioritare a ştiinţei managementului asupra organizaţiei ca un tot
unitar, cât şi pe componente mai mult sau mai puţin reprezentative ca elemente ale
aceluiaşi întreg.
 Cunoaşterea evoluţiei şi însuşirea concepţiilor privind principiile
managementului, locul şi rolul acestora în abordarea unitară a problematicii
managementului organizaţiei.
 Cunoaşterea obiectului de studiu al managementului, cu atât mai util în
nevoia evitării imixtiunii cu alte domenii studiate ca atare de ştiinţele de profil.

▲ Timp alocat temei: 2 ore

▲ Bibliografie recomandată:

1 Drăghici C., Mihai – Curs de management – teorie şi aplicaţii, Editura

D., Brutu M. Sitech, Craiova, 2008;

7
2 Dumitrescu M., – Strategii și management: dimensiuni socio-umane
Dumitrescu- contemporane, Editura Economică, București, 2014;
Peculea A.
3 Gavrila T., Lefter – Managementul organizațiilor, Editura Economică,
V. București, 2007;
4 Lencioni P. – Cinci tentații ale unui CEO, Editura Litera, București,
2015;
5 Mihai D., Brutu M. – Management – Fundamente teoretice. Teste grilă.
Aplicaţii – manual destinat studenților IFR, Editura
Universităţii din Piteşti, Piteşti, 2014;
6 Nicolescu O. & col. – Minidicţionar de management (20 de volume), Editura
Pro Universitaria, Bucureşti, 2011;
7 Nicolescu O., – Management, ediția a 3-a revizuită și adăugită, Editura
Verboncu I. Economică, Bucureşti.

U.1.1. Conţinutul şi evoluţia conceptului de management; caracteristicile

esenţiale ale ştiinţei managementului; argumente în favoarea
focusării prioritare a ştiinţei managementului asupra
întreprinderii; evoluţia concepţiilor privind principiile
managementului; obiectul de studiu al managementului

1. Conţinutul şi evoluţia conceptului de management

Managementul este un termen provenit din limba engleză (de la verbul to

manage, cu diverse înţelesuri printre care şi acelea de a administra, a conduce),
care a fost adoptat ca atare, cu o semantică foarte complexă, care desemnează
ştiinţa conducerii organizaţiilor, dar şi conducerea ştiinţifică a acestora.
Începuturile închegării managementului ca ştiinţă se identifică cu mişcarea
pentru conducerea ştiinţifică, apărută în SUA în primul deceniu al secolului XX,
care lupta pentru ideea existenţială a maximizării rezultatelor activităţii
individuale sau colective cu eforturi minime. Conturarea managementului ca
ştiinţă s-a realizat treptat, prin sedimentarea succesivă a contribuţiilor unor curente
diferite de gândire, ale unor personalităţi ştiinţifice sau ale vieţii practice, în jurul
cărora s-au constituit şcoli şi mişcări care au jalonat procesul respectiv. Se
consideră că istoricul ştiinţei manageriale include trei etape principale:
- etapa empirică – dominată de intuiţia şi experienţa conducătorului;
- etapa conducerii ştiinţifice – avându-i ca exponenţi principali pe
Taylor şi Fayol;
- etapa modernă – care a consacrat utilizarea în procesul decizional a
unei game largi de noutăţi şi instrumente ştiinţifice, între care: cercetarea
operaţională, statistica industrială, cibernetica etc. .

8
 Dintre definiţiile multiple date de către diverşi teoreticieni şi practicieni
termenului de management exemplificăm:
 Frederick W. Taylor definea managementul în 1903 prin: „a şti exact ce
doresc să facă oamenii şi a-i supraveghea ca ei să realizeze aceasta pe calea cea
mai bună şi mai ieftină”;
 Henri Fayol menţiona în 1916 că „a administra înseamnă a prevedea, a
organiza, a comanda, a coordona şi a controla”;
 Mai recent, potrivit opiniei lui Peter Drucker, managementul este
echivalent cu „persoanele de conducere”, termenul de „management” fiind doar un
eufemism pentru „şef” . „Principala şi poate singura sarcină a managementului este
de a mobiliza energiile unităţii economice pentru îndeplinirea sarcinilor cunoscute
şi definite”, iar testul reuşitei constă în „obţinerea unei eficienţe ridicate şi
adaptarea la modificările din exterior”.
 Într-o abordare mai pragmatică, managementul reprezintă un cumul de
activităţi efectuate pentru atingerea obiectivelor organizaţiei într-o manieră
eficace şi eficientă. Eficacitatea (effectivnes) reprezintă măsura în care organizaţia
îşi îndeplineşte obiectivele propuse, un manager eficace fiind cel care selectează
doar obiective realiste, stabilind apoi ce trebuie să se facă şi cum trebuie să se
acţioneze, concentrând resursele în direcţiile respective. Eficienţa (efficiency)
poate fi definită în termeni cantitativi, ca rezultat al utilizării unei cantităţi cât mai
reduse de resurse – materii prime, fonduri, informaţii, forţă de muncă – pentru a
realiza un volum prestabilit de bunuri. Responsabilitatea managerială reclamă
performanţă atât în domeniul eficacităţii cât şi al eficienţei, însă, deşi eficienţa este
importantă, lipsa eficacităţii nu poate fi compensată de un nivel înalt al eficienţei,
fiind cheia succesului într-o organizaţie şi mijlocul de asigurare a viabilităţii
acesteia pe termen lung.
Un termen frecvent vehiculat este cel de ştiinţă a managementului.
Clarificarea relaţiei sale cu managementul ştiinţific impune conştientizarea faptului
că nu tot ce fac managerii reprezintă management ştiinţific, ci numai acea parte a
muncii lor care se fundamentează pe cunoaşterea şi aplicarea elementelor teoretico-
metodologice puse la dispoziţie de ştiinţa managementului. Cealaltă parte a muncii
lor aparţine conducerii empirice, desfăşurate pe baza talentului, flerului lor.
Situaţiile diverse şi complexe cu care ei se confruntă impun din partea managerilor şi
un aport creativ, ceea ce face ca de multe ori ei să aducă inovaţii importante,
dezvoltând şi îmbogăţind ştiinţa managerială, fără a conştientiza acest lucru.
Managementul este considerat în acelaşi timp o artă, întrucât pe lângă cunoştinţele
de specialitate, managerul are nevoie şi de talent pentru a pune în practică
cunoştinţele acumulate, pentru a adapta sistemele, metodele, tehnicile de
management la condiţiile concrete ale obiectivului condus.

2. Caracteristici esenţiale ale ştiinţei managementului

Domeniul managementului, de maxim interes şi primă importanţă în
societatea modernă, prezintă următoarele trăsături definitorii:
9
  viziunea globală, integratoare, de rezolvare a problemelor, potrivit
căreia, integrarea în rezolvarea problemelor manageriale trebuie realizată pe două
planuri: intraorganizaţie, adică între subsistemele acesteia, respectiv între
activităţile şi compartimentele sale şi extraorganizaţie – între organizaţie şi mediul
său extern;
 caracteristic ştiinţei managementului firmei este situarea în centul
investigaţiilor sale a omului în toată complexitatea sa, ca subiect şi ca obiect al
managementului, prin prisma obiectivelor ce-i revin, în strânsă interdependenţă cu
obiectivele, resursele şi mijloacele sistemelor în care este integrat;
 interdisciplinaritatea, chiar multidisciplinaritatea cunoştinţelor
manageriale, subordonate direct sporirii eficienţei întreprinderilor, sunt determinate
de integrarea a o serie de categorii şi metode sociologice, matematice, psihologice,
statistice, juridice etc., folosindu-le într-o manieră specifică managementului –
domeniu care absoarbe continuu elemente noi din alte ştiinţe, pe care le adaptează
şi utilizează potrivit nevoilor specifice ale conducerii complexelor socio-
economice;
 disciplină economică de sinteză. Caracterul său economic decurge din
finalitatea preocupărilor sale – creşterea eficienţei economice – din optica
economică în care abordează problemele cu care este confruntată, din ponderea
apreciabilă pe care conceptele şi metodele economice o au în cadrul său, din natura
economică a firmelor asupra căreia se exercită. Caracteristica de ştiinţă de sinteză
provine din faptul că preia o serie de categorii economice şi de metode de la
numeroase alte discipline din acest domeniu (economie politică, analiză
economică, organizare, marketing, aprovizionare, finanţe etc.);
 caracterul previzional – ştiut fiind faptul că, în evoluţia oricărei
organizaţii, un rol determinant îl are strategia de dezvoltare prin care se definesc
direcţiile de evoluţie viitoare şi principalele obiective de atins;
 accentuarea dinamismului managerial este determinată de creşterea
frecvenţei schimbărilor;
 caracterului pragmatic, aplicativ al acţiunilor manageriale, întrucât toate
domeniile manageriale trebuie să aibă o finalitate, respectiv să asigure realizarea
obiectivelor generale ale organizaţiei şi eficientizarea activităţilor firmei. O
importanţă majoră o deţine astfel conceperea de noi sisteme, metode, tehnici,
proceduri de management al întreprinderii în ansamblul său şi ale componentelor
sale majore;
 universalitatea managementului. În contextul economiei
contemporane, se conturează treptat teoria universalităţii managementului printre
adepţii căreia se află şi Peter Drucker, care afirmă că există o “materie” universal
valabilă a conducerii, că există metode şi instrumente manageriale, concepte şi
principii şi chiar un limbaj comun pentru management;
 profesionalizarea ocupaţiei de manager este evidentă, întrucât există
numeroase şcoli, instituţii, centre etc. de instruire a cadrelor de conducere.

10
 3. Argumente în favoarea focusării prioritare a ştiinţei managementului
asupra întreprinderii
Organizaţiile economice (firmele) sunt componentele societăţii
contemporane care creează sau mijlocesc crearea bunurilor şi serviciilor necesare
existenţei, reprezentând spaţiul în care populaţia ocupată îşi petrece cea mai mare
parte a vieţii active, primind o recompensă materială şi morală proporţională, în
general, cu calităţile pe care le posedă şi cu munca depusă. Pe lângă firme sau
întreprinderi, care numericeşte predomină, există şi alte categorii de organizaţii:
instituţii culturale, de învăţământ, sanitare etc. destinate să satisfacă necesităţi
sociale ale populaţiei, finanţate de către stat, sindicate, diverse organizaţii publice
şi fundaţii etc.
In esenţă, prin firmă sau întreprindere se desemnează un grup de
persoane, organizate potrivit anumitor cerinţe juridice, economice, tehnologice şi
manageriale, care concep şi desfăşoară un complex de procese de muncă, folosind
anumite mijloace de muncă specifice, în vederea obţinerii de produse/servicii şi
generării astfel a unui profit1. Ele nu se rezumă exclusiv la domeniul economic,
obiectul de activitate putând să fie din orice domeniu, cu condiţia să se aibă în
vedere obţinerea, de către întreprinzători, de profit.
Managementul firmei reprezintă o componentă a ştiinţei managementului,
de fapt cea mai dezvoltată, cunoscută şi importantă (peste 50% din literatura
mondială de specialitate îi este consacrată). Explicaţiile acestei realităţi au în
vedere faptul că:
- firma este agentul economic de bază al fiecărei economii, principalul
generator de valoare şi de valoare de întrebuinţare, în cadrul căreia îşi desfăşoară
activitatea majoritatea populaţiei ocupate în fiecare ţară, indiferent de nivelul său
de dezvoltare, de unde rezultă importanţa deosebită şi implicaţiile multiple
economice, sociale, politice ale managementului firmei;
- primele cristalizări ale ştiinţei managementului au avut ca obiect firma,
întreprinderea, care în continuare s-a manifestat ca unul din terenurile cele mai
fertile ale inovării pe planul teoriei şi practicii managementului, cu contribuţia
directă şi nemijlocită a unui mare număr de persoane.
Indiferent de categorie, întreprinderile sau firmele constituie cadrul juridic
şi de management pentru desfăşurarea celei mai mari părţi din activităţile
economico-sociale ale fiecărei ţări şi generarea celei mai mari părţi a venitului
naţional, asigurând locuri de muncă pentru majoritatea populaţiei. În acest context,
firma sau întreprinderea reprezintă celula economică de bază a fiecărei societăţi.
Este astfel evidentă importanţa managementului şi funcţionării profitabile,
potenţialul şi calitatea rezultatelor unei economii naţionale depinzând în măsură
decisivă de capacitatea de a determina crearea şi funcţionarea unui număr cât mai
mare de firme sau întreprinderi, care să furnizeze produse şi servicii de bună

1 Nicolescu O. – Managementul întreprinderii în condiţiile economiei de piaţă, Editura Tribuna

Economică, Bucureşti, 1991.
11
calitate, la costuri şi preţuri reduse şi în cantităţi concordante cu cerinţele pieţei
interne şi externe.
Indiferent de domeniul de activitate (industrie, agricultură, construcţii,
transporturi, comerţ, telecomunicaţii, cercetare ştiinţifică, proiectare, învăţământ,
cultură, ocrotirea sănătăţii etc.) în care se organizează, abordată ca sistem, firma
prezintă mai multe dimensiuni2 sau caracteristici definitorii:
 este un sistem complex, întrucât încorporează resurse umane,
materiale, financiare şi informaţionale, fiecare dintre acestea fiind alcătuită dintr-o
varietate apreciabilă de elemente;
 este un sistem socio-economic, în sensul că, în cadrul său, grupele de
salariaţi, ai cărei componenţi se află în strânsă interdependenţă, desfăşoară procese
de muncă generatoare de noi valori de întrebuinţare;
 este un sistem deschis, caracterizat printr-un flux de intrări (utilaje,
materii prime, materiale, combustibili, energie electrică, informaţii, bani etc.) şi
unul de ieşiri (în principal produse, servicii, bani şi informaţii etc.), destinate
suprasistemelor din care face parte, respectiv celorlalte sisteme cu care se află în
relaţii continue, pe multiple planuri;
 este un sistem organic adaptiv activ, care se schimbă permanent, sub
influenţa factorilor endogeni şi exogeni, adaptându-se atât la evoluţia pieţei, cât şi
la cerinţele generate de dinamica susţinută a resurselor încorporate. Totuşi,
întreprinderea nu este un sistem pasiv, ci, la rândul său, influenţează prin ieşirile
sale unele din caracteristicile sistemelor cu care intră în contact, ponderea acestei
influenţe depinde de natura, mărimea absolută şi relativă a ieşirilor pe care le
generează etc.
 este un sistem tehnico-material, în sensul că între mijloacele de
muncă, materiile prime şi materialele utilizate în cadrul său există anumite legături
care se manifestă prin dependenţa tehnologică dintre subdiviziunile sale (evidentă
mai ales între compartimentele în care se realizează diferitele faze ale activităţii de
producţie);
 are caracter predominant operaţional, deoarece cea mai mare parte a
proceselor de muncă din cadrul său are un caracter efectuoriu.
Din punctul de vedere al managementului, particularităţile diferitelor tipuri
de firme reclamă adesea abordări diferenţiate, cunoaşterea clasificării
întreprinderilor în funcţie de principalele variabile de management fiind astfel
deosebit de utilă.
a) în funcţie de forma de proprietate se pot delimita:
→ întreprinderi private – se caracterizează prin faptul că patrimoniul lor
aparţine unei persoane sau unui grup de persoane. În funcţie de numărul
posesorilor de capital, acestea pot fi:
- individuale, aparţinând, din punctul de vedere al patrimoniului, unei
singure persoane;

2 O. Nicolescu – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999.

I. Verboncu
12
 - de grup, dreptul de posesiune asupra patrimoniului său aparţinând la
cel puţin două persoane. Formele pe care le îmbracă firmele private de
grup sunt deosebit de diverse.
 asociaţie familială ;
 întreprinderea cooperatistă;
 societatea pe acţiuni.
→ întreprinderi de stat – ale căror înfiinţare şi funcţionare depind în
exclusivitate de voinţa factorilor decizionali etatici, potrivit reglementărilor
existente în fiecare ţară. Practic, s-au înregistrat două tipuri de întreprinderi de stat,
în funcţie de natura factorilor politici şi ideologici predominanţi:
- firmele de stat de tip socialist, existente în ţările conduse de partide
comuniste;
- întreprinderile de stat de tip capitalist sau firme publice – frecvent
întâlnite în ţările dezvoltate economic, din raţiunea de a permite
statului să controleze anumite sectoare majore ale economiei naţionale
şi să influenţeze anumite evoluţii economico-sociale pe termen lung.
→ întreprinderi mixte – de tipul societăţilor pe acţiuni, statul fiind unul
dintre acţionarii principali.
b) potrivit prevederilor legislaţiei, firmele se divid în două categorii
principale:
→ regii autonome – se organizează şi funcţionează în principal în ramurile
strategice ale economiei naţionale;
→ societăţi comerciale, fiind persoane juridice şi îmbrăcând următoarele
forme:
- societate în nume colectiv, ale cărei obligaţii sociale sunt
garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a tuturor
asociaţilor;
- societate în comandită simplă, ale cărei obligaţii sociale sunt
garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a asociaţilor
comanditaţi; comanditarii răspund numai până la concurenţa aportului lor:
- societate în comandită pe acţiuni, al cărei capital social este
împărţit în acţiuni, iar obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu
răspunderea nelimitată şi solidară a asociaţilor comanditaţi; comanditarii sunt
obligaţi numai la plata acţiunilor lor;
- societate pe acţiuni, ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu
patrimoniul social; acţionarii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor lor;
- societate cu răspundere limitată, ale cărei obligaţii sunt
garantate cu patrimoniul social; asociaţii sunt obligaţi numai la plata părţilor
sociale.
Legea prevede pentru fiecare tip de societate comercială modalităţile de
constituire: numai prin Contract de societate, pentru primele două categorii, la care
se adaugă şi Statutul pentru celelalte. În documentele menţionate se prevăd
elemente privind: numele şi prenumele sau denumirea asociaţilor, forma şi
denumirea, sediul şi obiectul de activitate al societăţii, capitalul social subscris şi
13
vărsat etc. Pentru fiecare tip de societate se menţionează filiera de constituire, cu
precizarea unor termene limită privind succesiunea principalelor faze implicate şi
se statuează dimensiunile minime ale capitalului de înfiinţare şi, de asemenea (în
cazul societăţilor pe acţiuni), se prevăd anumite raporturi între capitalul subscris şi
cel vărsat, valorile nominale ale acţiunilor, modul de organizare a Adunărilor
Constitutive, drepturile şi obligaţiile membrilor fondatori, ale administratorilor etc.
c) O altă clasificare are la bază criteriul mărimea firmei, în funcţie de care
firmele se clasifică în 4 categorii:
- microîntreprinderi – cu 1-9 salariaţi;
- întreprinderi mici – cu 10-49 salariaţi,
- întreprinderi mijlocii – cu 50-249 de salariaţi;
- întreprinderi mari – cu peste 250 de salariaţi.
d) Un alt criteriu de clasificare utilizat pe scară din ce în ce mai largă în
ultimele decenii este apartenenţa naţională, în funcţie de care se disting:
- întreprinderi naţionale, la care totalitatea bunurilor pe care le posedă se
află integral în proprietatea unei persoane fizice sau juridice din statul respectiv;
- întreprinderi multinaţionale, caracterizate prin faptul că unităţile
componente îşi desfăşoară nemijlocit activităţile în cel puţin două ţări, fiind
proprietatea unui grup economic privat cu caracter internaţional;
- întreprinderi mixte, denumite şi joint-ventures sau firme conjuncte
internaţionale, la a căror constituire participă firme sau persoane fizice din două
sau mai multe ţări, veniturile împărţindu-se în funcţie de ponderea contribuţiei
fiecăreia la constituirea capitalului social.
e) În funcţie de caracterul obiectului muncii utilizat, firmele pot fi:
- extractive – care se ocupă cu extracţia obiectelor muncii din natură
(carbonifere, petrolifere etc.);
- prelucrătoare – care se ocupă cu transformarea materiilor prime în
produse finite.
În acest context este util a fi punctat un aspect major de care depind, într-o
măsură apreciabilă, eficacitatea şi eficienţa întreprinderii – stadiul (faza) ciclului
de viaţă în care se află firma – fig. (1.1).

Mărimea
Creştere
firmei
(expansiune) Creştere
(vânzări,
Stagnare (expansiune)
profit)
Creştere Declin
Confort
(expansi-
une) Stagnare

Dezvoltare
Debut

Fig. (1.1). Fazele ciclului de viaţă al firmei. Timp

14
 Faza de debut al firmei implică conceperea unui prototip sau punerea în
aplicare a unei licenţe, iniţierea de cercetări de piaţă preliminare, identificarea
surselor de aprovizionare, a canalelor de distribuţie sau vânzare, realizarea unui
parteneriat. Din punct de vedere economic apar o mulţime de cheltuieli şi încă nu
se obţin venituri, motiv pentru care este esenţială menţinerea costurilor fixe la un
nivel cât mai redus.
Faza de dezvoltare se caracterizează prin începerea fabricaţiei sau
furnizării serviciilor, în paralel cu testarea produselor pe piaţă şi declanşarea unei
intense activităţi de marketing. Relaţiile cu furnizorii şi clienţii se consolidează,
costurile fiind aproape întotdeauna mai mari decât cele anticipate şi încasarea
veniturilor necesită perioade mai lungi decât cele avute în vedere. Cu toate acestea,
se obţin profituri apreciabile.
În faza de creştere şi expansiune apar oportunităţi majore de penetrare pe
piaţă, specifică fiindu-i amplificarea rapidă a vânzărilor şi profiturilor. Costurile
fixe şi cheltuielile de marketing devansează vânzările, apărând adesea ca oportună
majorarea capitalului circulant. Se simte nevoia de manageri talentaţi, întrucât se
pune problema asumării riscului continuării expansiunii, condiţionată de investirea
de substanţiale resurse.
Faza de stagnare sau declin rezidă în confruntarea cu probleme serioase,
fiind necesare corecţii, întrucât nivelul vânzărilor şi/sau profiturilor se plafonează
sau chiar diminuează. Devine astfel esenţială depistarea cauzelor generatoare de
dificultăţi.
În faza de confort se realizează numai dezvoltări minore în cadrul unei
pieţe relativ stabile, accentul punându-se pe loialitatea faţă de salariaţii proprii şi
clienţi, cu evitarea riscurilor majore deoarece proprietarii nu manifestă interes
pentru expansiunea firmei. Se instaurează astfel o atmosferă destinsă, favorabilă
unei „vieţi tihnite”, întrucât se obţin profituri apreciabile, uneori chiar cu uşoară
tendinţă de creştere.
Faza de schimbare a proprietarului şi/sau a formei juridice a firmei –
neilustrată în figură deoarece se poate produce în orice etapă a vieţii – se
caracterizează prin vânzarea firmei sau combinarea ei cu o altă organizaţie. Apar
probleme majore, pentru soluţionarea cărora este necesară redefinirea rolului
managementului şi specialiştilor; se schimbă mărimea şi structura resurselor, iar o
prioritate pentru firmă devine menţinerea loialităţii clienţilor şi a segmentului de
piaţă ocupat.

4. Evoluţia concepţiilor privind principiile managementului

Este evident faptul că, pentru conceperea şi exercitarea managementului
firmelor cu satisfacerea cerinţelor atingerii unor standarde adecvate de raţionalitate
şi coerenţă, nu poate fi ignorată necesitatea instituirii unui ansamblu de principii
care să modeleze configuraţia de ansamblu a sistemelor de management ale
firmelor. Astfel de principii, a căror cunoaştere şi aplicare este indispensabilă
pentru toţi managerii şi pentru personalul de specialitate implicat în managementul
15
activităţilor agenţilor economici, au preocupat teoreticienii şi practicienii
domeniului încă de la consacrarea ca atare a management ştiinţific.
O contribuţie semnificativă a avut-o francezul Henri Fayol, care a realizat
„saltul” în abordarea managementului trecând de la nivelul locului de muncă, la
nivelul de ansamblu al întreprinderii şi lărgind astfel conţinutul şi sfera conceptului
de management. Aportul său constă în formularea unor principii ce privesc în
primul rând structura organizaţiei şi mecanismul funcţionării acesteia, dar şi
activitatea conducătorilor. Principiile formulate au o logică ce le-a conferit
perenitate, în sensul că îşi menţin şi astăzi esenţa conţinutului, chiar dacă unele au
suferit modificări în formele de aplicare:
 principiul diviziunii muncii, potrivit căruia, cu cât gradul de
specializare în execuţia muncii este mai mare, cu atât va fi mai mare eficienţa;
 principiul autorităţii şi responsabilităţii: autoritatea managerilor
decurge din dreptul lor de a da ordine şi trebuie însoţită întotdeauna de
responsabilitate;
 principiul disciplinei, care stipulează că regulile şi normele ce
guvernează viaţa organizaţiei trebuiesc respectate;
 principiul salarizării, potrivit căruia compensarea pentru munca
prestată trebuie să mulţumească atât angajatul cât şi organizaţia;
 principiul unităţii de comandă, adică, fiecare angajat trebuie să
primească ordine de la un singur şef; încălcarea acestui principiu generează
„dualitatea” comenzii şi conduce la disensiuni, neîncredere, confuzie etc.
 principiul subordonării interesului individual celui de grup;
 principiul centralizare – descentralizare. Potrivit acestui principiu,
trebuie realizat un echilibru sensibil între cele două, astfel încât să se acorde
subordonaţilor suficientă autoritate pentru desfăşurarea muncii lor;
 principiul existenţei unui singur conducător de nivel superior;
 principiul ordinii – oamenii şi ceilalţi factori de producţie trebuie să se
afle la locul potrivit şi la momentul potrivit;
 principiul echităţii: echitatea este cea care trebuie să guverneze
relaţiile dintre şef şi subordonat;
 principiul stabilităţii forţei de muncă – ca o condiţie a eficienţei
ridicate;
 principiul unităţii de sens a organizării prin formarea spiritului de
echipă;
 principiul iniţiativei – managerii au rolul de a încuraja iniţiativa
membrilor organizaţiei;
 principiul ierarhiei, potrivit căruia autoritatea scade de-a lungul
traseului dintre managerul de vârf şi nivelele de jos ale organizaţiei.
De perspectivă mai actuală este abordarea lui Peter Drucker care a
formulat “noile postulate ale managementului” şi anume:

16
  managementul este general, afirmându-se în toate domeniile
economice şi sociale;
 dezvoltarea spiritului de inovare – este o trăsătură esenţială a
managementului modern;
 managementul este orientat spre sporirea continuă a productivităţii
muncii intelectuale şi fizice;
 managementul se grefează pe tradiţiile culturale, sociale şi politice ale
fiecărei ţări, pe condiţiile de dezvoltare a acesteia;
 managementul constituie principalul factor de sporire a eficienţei
activităţii desfăşurate; ca o consecinţă logică:
 managementul constituie principalul “animator” al dezvoltării
economice, afirmaţie susţinută cu argumentul existenţei unor ţări sărace în resurse
materiale, dar puternic dezvoltate economic.
În opinia şcolii româneşti de management3, cele 4 principii generale ale
managementului firmei sunt:
 Principiul asigurării concordanţei dintre parametrii sistemului de
management al firmei şi caracteristicile sale esenţiale şi ale mediului ambiant.
Funcţionalitatea şi competitivitatea firmei implică o permanentă corelare, adaptare
şi perfecţionare a sistemului de management la situaţia efectiv existentă în cadrul
său, la cultura organizaţională şi la contextul socio – economic în care-şi
desfăşoară activităţile. Apariţia de necorelări generează disfuncţionalităţi şi,
implicit, ineficienţă; în consecinţă, prevenirea lor impune un permanent efort
previzional, anticipativ, concretizat în remodelarea în sensul adaptării structurii şi
funcţionalităţii sistemului managerial al firmei, potrivit necesităţilor acesteia şi ale
mediului.
 Principiul managementului participativ. Formele majore de
participare a componenţilor firmei, a unor specialişti din afara lor şi a
reprezentanţilor proprietarilor la conducere se reglementează prin documentele pe
care se fundamentează constituirea lor: statutul, contractul de societate etc. Actuala
legislaţie din România prevede obligativitatea constituirii de organisme
manageriale participative la nivelul superior al ierarhiei: Adunarea Generală a
Acţionarilor şi Consiliul de Administraţie. În firmele competitive din ţările
dezvoltate, îndeosebi de dimensiuni mari şi mijlocii, tendinţa este de a include în
organismele manageriale participative reprezentanţi ai principalilor „stakeholders”
(organisme şi categorii de persoane cu interese majore în desfăşurarea şi rezultatele
activităţilor firmei): acţionarii, sindicatele, clienţii, furnizorii, autorităţile locale etc.
Participarea este necesar să se realizeze diferenţiat, cu un plus de intensitate la
nivelul firmelor mari, în domeniile de activitate cu o complexitate şi un dinamism
superioare şi pentru personalul cu un nivel de pregătire ridicat.

3 O. Nicolescu – Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, vol. I – V, Editura

& col. Economică, Bucureşti, 2003.
17
  Principiul motivării tuturor factorilor implicaţi în activităţile firmei.
Funcţionalitatea şi profitabilitatea activităţilor fiecărei firme depind decisiv de
modul de îmbinare a intereselor economice ale factorilor implicaţi şi de concepţia
pe care se bazează luarea lor în considerare de către manageri, prin utilizarea unui
ansamblu de pârghii economice şi de altă natură, între care un rol esenţial îl deţine
motivarea, care generează un impact major asupra performanţelor organizaţiei.
Motivarea, ca principiu de management al firmei, exprimă necesitatea unei
asemenea stabiliri şi utilizări a stimulentelor şi sancţiunilor materiale şi morale de
către factorii decizionali, încât să asigure o împletire armonioasă a intereselor
tuturor părţilor implicate, a stakeholderilor organizaţiei, generatoare de
performanţe superioare. Supra sau subevaluarea unei categorii de interese se
răsfrânge, mai devreme sau mai târziu, asupra satisfacerii celorlalte interese.
 Principiul eficacităţii şi eficienţei. Dimensionarea, structurarea şi
combinarea tuturor proceselor şi relaţiilor manageriale este necesar să aibă în
vedere maximizarea efectelor economico – sociale cuantificabile şi necuantificabile
ale firmei în vederea asigurării unei competitivităţi ridicate. În conceperea şi
derularea proceselor şi relaţiilor manageriale este important de avut în vedere
realizarea concomitentă a eficacităţii şi eficienţei. Prin eficacitate se desemnează
îndeplinirea obiectivelor şi/sau sarcinilor previzionate, element cel mai adesea
decisiv pentru competitivitatea firmei. Concomitent, se impune obţinerea
eficienţei, adică realizarea, din activitate condusă, de venituri superioare
cheltuielilor implicate. O firmă poate fi eficace dar nu şi eficientă şi viceversa. Un
management competent le realizează concomitent, derulând un management
eficace în condiţii de eficienţă.
Cunoaşterea, însuşirea şi utilizarea adecvată a principiilor managementului
sunt esenţiale pentru toţi cei implicaţi, direct sau indirect, în activităţile firmei,
astfel încât să îi valorifice la un nivel cât mai înalt propriile valenţe de amplificare
a competitivităţii.

5. Obiectul de studiu al managementului

Pentru clarificarea conţinutului obiectului de studiu al managementului, se
prezintă definiţia acestuia în viziunea şcolii româneşti de management4:
“managementul firmelor rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de
management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care
le guvernează şi a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de
conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii”.
Rezultă evident că elementele specifice ştiinţei managementului economic
sunt deci procesele şi relaţiile de management, care nu trebuie confundate cu
relaţiile şi procesele economice, ce au conţinut total diferit şi nici cu alte
componente ale firmelor, de natură economică, tehnică sau umană. Prin conţinut şi

4 O. Nicolescu – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999.

I. Verboncu
18
mod de manifestare, procesele şi relaţiile de management prezintă o serie de
trăsături particulare ce conferă acestei ştiinţe o pronunţată specificitate.
Deci, esenţa ştiinţei managementului o reprezintă studiul relaţiilor şi
proceselor de management. Ca urmare a acestei realităţi, temele 2 şi 3 ale
prezentei lucrări se vor concentra pe descrierea elemente de esenţă care explică
conţinutul, particularităţile şi legităţile specifice desfăşurării proceselor şi relaţiilor
de managementului în toată complexitatea lor, corespunzător condiţiilor concrete
de la nivelul fiecărui agent economic.
Potrivit aceleiaşi definiţii, este raţional şi oportun ca o temă aparte (Tema
nr. 4) să fie alocată şi studiului sistemelor, metodelor, tehnicilor şi modalităţi de
conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii, sau altfel
spus instrumentelor specifice exercitării proceselor şi relaţiilor de management.
Aceasta va avea ca obiectiv să faciliteze mai buna înţelegere a mecanismelor prin
intermediul cărora se exercită procesele şi relaţiile de management şi a celor mai
raţionale modalităţi de acţiune în demersul asigurării competitivităţii firmelor.

▲ TEST DE EVALUARE A CUNOŞTINŢELOR

1. Exemplu rezolvat:
Indicaţi principalele etape ale istoriei ştiinţei managementului.
- Răspuns:
■ Studiile şi cercetările efectuate atestă faptul că, în evoluţia ştiinţei
managementului, s-au parcurs următoarele etape:
- empirică – dominată de intuiţia şi experienţa conducătorului;
- a conducerii ştiinţifice – avându-i ca protagonişti pe
experimentaţii Taylor şi Fayol;
- modernă – care a consacrat utilizarea în procesul decizional a
unei game largi de noutăţi şi instrumente ştiinţifice, între care: cercetarea
operaţională, statistica industrială, cibernetica etc..

2. De rezolvat:
Precizaţi trăsăturile definitorii ale managementului ca ştiinţă.
- Răspuns:

_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________

19
TEMA Nr. 2
PROCESELE DE MANAGEMENT, CA OBIECT DE STUDIU AL
MANAGEMENTULUI

▲ Unităţi de învăţare

U.2.1. Locul şi rolul proceselor de management în cadrul proceselor de

muncă; principalele faze ale exercitării procesului de management;
componentele de bază ale procesului de management
U.2.2. Procesele de execuţie – abordare în viziune managerială

▲ Obiectivele temei

 Identificarea spaţiului maximei extinderi a procesului managerial în

ansamblul funcţional al organizaţiei, precum şi a rolului acestuia din punct de
vedere al ordonării atât pe verticală, cât şi pe orizontală a conţinutului managerial.
 Cunoaşterea principalelor faze ale exercitării procesului managerial, a
conţinutului acestora, ca importante forme de orientare strategică şi acţiune curentă
caracteristice sistemului de management în procesul fixării obiectivelor,
operaţionalizării şi comensurării rezultatelor.
 Cunoaşterea componentelor de bază ale procesului de management, a
conţinutului şi utilităţii acestora, abordate în viziune managerială, în
interdependenţa şi dinamica lor.
 Cunoaşterea elementelor şi contextului împrejurărilor care, prin natura
lor, califică procesele de execuţie, abordate în viziune managerială, a contribuţiei
acestora la realizarea obiecivelor organizaţiei, cu reflectare în organizarea
procesuală, inclusiv a interdependenţei lor.

▲ Timp alocat temei: 8 ore

▲ Bibliografie recomandată:

1 Burduş E., – Managementul schimbării organizaţionale, Editura

Căprărescu G., Economică, Bucureşti, 2011;
Androniceanu A.,
Miles M.
2 Căprărescu G. – Managementul strategic al firmei de comerţ şi turism,
Editura Rosetti, Bucureşti, 2013;
3 Drăghici C., Mihai – Curs de management – teorie şi aplicaţii, Editura
D., Brutu M. Sitech, Craiova, 2008;
4 Gavrila T., Lefter – Managementul organizațiilor, Editura Economică,
V. București, 2007;
20
5 Grosu M., Mihai D. – Instrumente de planificare şi optimizare în
managementul organizaţiei, Editura Sitech, Craiova,
2005;
6 Mihai D., Brutu M. – Management – Fundamente teoretice. Teste grilă.
Aplicaţii – manual destinat studenților IFR, Editura
Universităţii din Piteşti, Piteşti, 2014;
7 Nicolescu O. & col. – Minidicţionar de management (20 de volume), Editura
Pro Universitaria, Bucureşti, 2011;
8 Nicolescu O., – Abordări moderne în managementul şi economia
Plumb I., Pricop organizaţiei, vol. I – IV, Editura Economică, Bucureşti,
M., Vasilescu I., 2007;
Verboncu I.
9 Nicolescu O., – Management, ediția a 3-a revizuită și adăugită, Editura
Verboncu I. Economică, Bucureşti;
10 Stancu S., Mihail – Metode şi tehnici de conducere. Teorie şi aplicaţii,
N. Editura Economică, Bucureşti, 2012;
11 Verboncu I., – Managementul organizației, Editura Economică,
Nicolescu O. Bucureşti, 2007.

U.2.1. Locul şi rolul proceselor de management în cadrul proceselor de

muncă; principalele faze ale exercitării procesului de management;
componentele de bază ale procesului de management

1. Locul şi rolul proceselor de management în cadrul proceselor de muncă

Realizarea obiectivelor oricărei organizaţii economice impune efectuarea
de către componenţii acesteia a unui ansamblu de procese de muncă. Ansamblul
proceselor de muncă ce se desfăşoară în cadrul acesteia se pot diviza 5, în funcţie de
specificul lor, în două categorii:
- procese de execuţie;
- procese de management.
 Procesele de execuţie reunesc ansamblul acţiunilor prin care forţa de
muncă acţionează asupra capitalului organizaţiei, direct – în vederea obţinerii de
produse/servicii – sau indirect – prin prestarea de activităţi cu caracter funcţional
(contabilitate, personal, aprovizionare, vânzare etc.) – corespunzător naturii
proceselor de muncă implicate şi obiectivelor previzionate.
 Procesele de management, spre deosebire de cele de execuţie, reprezintă
ansamblul integrat al acţiunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a
personalului şi control – reglare, exercitate de sistemul conducător, în vederea stabilirii

5 O. Nicolescu – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999.

I. Verboncu
21
şi realizării obiectivelor organizaţiei. Ele se caracterizează, în principal, prin aceea că
o parte din forţa de muncă (personalul cu atribuţii manageriale) acţionează asupra
celeilalte părţi majoritare a resurselor umane (personalului executant), în vederea
obţinerii unei eficienţe cât mai ridicate.
Potrivit literaturii de specialitate6, procesul de management în firmă constă
în ansamblul fazelor, în procesele prin care se determină obiectivele acesteia şi ale
subsistemelor încorporate, resursele şi procesele de muncă necesare realizării lor
şi executanţii acestora, prin care se integrează şi controlează munca personalului
folosind un complex de metode şi tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a
raţiunilor ce au determinat înfiinţarea respectivei organizaţii. „Materiile prime”
implicate în procesele de management sunt deci informaţiile şi oamenii.
Importanţa ridicată a factorului uman în dubla sa ipostază – de resursă a
managementului şi de resursă umană, informaţională – este recunoscută de
majoritatea specialiştilor, de performanţa sa depinzând decisiv eficacitatea
managementului, indiferent de dimensiunea sau obiectul de activitate al firmei.
Deşi, cantitativ, procesele de management deţin o pondere redusă în
ansamblul proceselor de muncă, prin conţinutul, complexitatea şi implicaţiile lor,
exercită adesea o contribuţie decisivă la asigurarea competitivităţii firmelor. În
practică, procesele de execuţie şi cele de management sunt complementare,
delimitarea lor fiind rezultatul firesc al adâncirii diviziunii sociale a muncii.
Procesele de management asigură, pe baza unor competenţe specializate,
potenţarea muncii de execuţie, agregarea mai raţională a rezultatelor, în
conformitate cu necesităţile sociale, cu cerinţele clienţilor şi obiectivele
organizaţiei. În cadrul firmei, procesul de management variază pe mai multe
coordonate. Relevant la acest moment este studiul variaţiei amplorii procesului de
management pe verticala sistemului managerial7 – schema fig. (2.1).
MANAGEMENT

Management de
nivel superior

Management de
EXECUŢIE

nivel mediu

Management de
nivel inferior

Fig. (2.1): Variaţia amplorii procesului de management pe verticala

sistemului de management.
După cum se observă din fig. (2.1), amploarea procesului de conducere
creşte pe măsura înaintării pe ierarhia sistemului de management, concomitent cu

6 I. Verboncu – Manageri şi management, Editura Economică, Bucureşti, 2000.

7 Nicolescu O. – Profitul şi decizia managerială, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 1998.
Verboncu I.
22
diminuarea ponderii proceselor de execuţie. În mod firesc, maximum de extindere
a procesului managerial se înregistrează la nivelul managementului superior –
Adunarea Generală a Acţionarilor, Consiliul de Administraţie, Managerul General
şi managerii pe domenii sau directorii. La nivelul conducerii de nivel mediu – şefii
de servicii, secţii şi de ateliere – are loc relativa echilibrare a sarcinilor de
management cu cele de execuţie. În schimb, la nivelul managementului inferior,
alcătuit din şefii de birouri şi de echipă, sarcinile de execuţie devin preponderente,
procesele de management trecând cantitativ în planul secund.

2. Principalele faze ale exercitării procesului de management

În exercitarea unui proces tipic de management se pot identifica, în funcţie
de modul în care sunt concepute şi exercitate atributele (componentele) sale, trei
faze sau etape principale:
 faza previzională, în care managerul se concentrează asupra stabilirii
de obiective pentru unitatea respectivă, deciziile strategice şi tactice fiind
prioritare; se exercită deci atributele de tip previzional ale managementului, într-o
viziune prospectivă, axată pe anticiparea de modalităţi, metode, soluţii etc.,
corespunzător evoluţiei predeterminate a firmei respective;
 faza de operaţionalizare – corespunde managementului operativ,
predominând adoptarea şi implementarea de decizii curente, având drept principală
finalitate organizarea, coordonarea şi antrenarea personalului în vederea realizării
obiectivelor stabilite în cadrul fazei precedente;
 faza de comensurare şi interpretare a rezultatelor – corespunde
managementul postoperativ, cu un puternic caracter constatativ, prin care se
încheie un ciclu managerial şi se pregătesc condiţiile pentru reluarea următorului;
se caracterizează prin preponderenţa exercitării atributelor de evaluare-control ale
managerului, standardele de referinţă în raport cu care se determină, se evaluează şi
se interpretează abaterile fiind obiectivele şi criteriile stabilite în prima fază.
Disociate în prezentare din raţiuni didactice, în practică, cele trei faze ale
procesului managerial se află într-o strânsă interdependenţă, ele fiind dificil de
separat, ca urmare a unităţii şi complexităţii procesului de conducere.

3. Componentele de bază ale procesului de management

Din definiţia proceselor de management prezentată se observă că, în cadrul
lor, se pot delimita mai multe componente principale – previziunea, organizarea,
coordonarea, antrenarea şi control-evaluarea. Acestea sunt cunoscute în literatura
de specialitate sub denumirea de funcţiile managementului. Cunoaşterea şi
înţelegerea profundă a componentelor de bază ale procesului managerial constituie
o premisă majoră în descifrarea conţinutului ştiinţei şi practicii managementului.

23
 Potrivit opiniei Şcolii româneşti de management, procesul de management
reuneşte, în raport cu natura sarcinilor implicate de desfăşurarea lui şi modul de
realizare, cinci componente, respectiv:
▲ previziunea;
▲ organizarea;
▲ coordonarea;
▲ antrenarea;
▲ control – evaluarea.
a. Previziunea
Constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se
determină principalele obiective ale firmei şi ale componentelor sale, precum şi
resursele şi principalele mijloace necesare realizării lor.
Componenta (funcţia) de previziune impune aşadar adoptarea deciziilor
referitoare la definirea obiectivelor viitoare ale organizaţiei şi la mijloacele
necesare pentru atingerea acestora, răspunzând la întrebările: „Ce trebuie şi ce
poate fi realizat în cadrul firmei?” în condiţiile şi concomitent cu desemnarea
resurselor necesare. Se stabilesc activităţile prin care se pot îndeplini obiectivele
organizaţiei, cât de aproape sau de departe se situează ea, la un moment dat, de
obiectivele propuse, ce acţiuni corective se impun în cazul abaterilor de la ţelurile
propuse.
În desfăşurarea activităţii firmelor, un rol esenţial îl au strategiile şi
politicile elaborate de către organismele manageriale. Concretizare esenţială a
previziunii, strategiile şi politicile jalonează dezvoltarea fiecărei întreprinderi, de
conţinutul lor depinzând adesea decisiv eficacitatea activităţii şi profitabilitatea
obţinută. Fundamentarea şi respectiv operaţionalizarea lor implică utilizarea de
instrumente specifice, cele mai reprezentative fiind prognozele – suport în vederea
elaborării – şi respectiv planurile şi programele – în sprijinul gestionării
procesului implementării. Este vorba aşadar atât despre prognozare, cât şi despre
planificare şi programare.
Prognoza reprezintă evaluarea efectuată pe bază ştiinţifică a evoluţiei
viitoare a componentelor cantitative şi calitative ale unui domeniu de activitate,
pentru o perioadă delimitată de orizontul de timp ales. Se evidenţiază tendinţele
dezvoltării şi se estimează variantele posibile de evoluţie, motiv pentru care este, în
primul rând, un instrument de investigare şi cunoaştere, de prefigurare a viitorului.
În funcţie de orizontul de timp ales pot fi:
- prognoze de lungă perspectivă – 10-30 ani;
- prognoze pe termen mediu – 5-10 ani;
- prognoze pe termen scurt – 1-5 ani.
Orizontul de timp poate fi ales convenţional sau poate diferi în raport cu
domeniul stabilit. Validitatea unei prognoze se verifică prin măsura în care aceasta
se transformă în prevederi de plan şi se confirmă pe măsura realizării planului.
Trebuie menţionat, de asemenea, că prevederile iniţiale ale prognozei se modifică
pe măsura înaintării spre orizontul de timp pentru care a fost stabilită. Gradul de
24
siguranţă a prognozei se exprimă cu ajutorul unor indicatori cum sunt: abaterea
medie, abaterea medie pătratică, coeficientul de determinare etc.
Planificarea implică stabilirea şi fundamentarea, pe baza studiilor
întocmite şi a analizelor efectuate, a obiectivelor şi sarcinilor de realizare a
acestora, precum şi a resurselor necesare pe o perioadă determinată,
corespunzătoare caracterului planului stabilit (lunar, trimestrial, anual), în vederea
atingerii obiectivelor fixate. Perioada de planificare diferă în funcţie de mai mulţi
factori: dimensiunea organizaţiei, domeniul de referinţă, scopurile urmărite.
Programarea reprezintă defalcarea obiectivelor actualizate ale organizaţiei
în timp (pe perioade calendaristice operative – luni, decade, săptămâni) şi în spaţiu
(secţii, ateliere, echipe de lucru), precum şi coordonarea activităţilor ce concură la
executarea programelor stabilite.
Rezultă deci că instrumentele menţionate se diferenţiază şi prin alte
elemente, respectiv: orizontul de timp vizat, grad de detaliere şi obligativitatea lor.
Astfel, prognozele, ce acoperă, de regulă, un orizont minim de 10 ani, au un
caracter aproximativ, nefiind obligatorii. În general, prognozele se rezumă la
principalele aspecte implicate, în final conţinând un set de date cu valoare
indicativă referitoare la ansamblul firmei sau la principalele activităţi încorporate.
Planurile se referă, de regulă, la perioade cuprinse între 5 ani şi o lună. Gradul lor
de detaliere variază invers proporţional cu orizontul de timp vizat, în mod firesc
planurile curente fiind foarte detaliate, în timp ce planul pe cinci ani al organizaţiei
specifică doar obiectivele sale fundamentale şi cuantifică principalele resurse
necesare. Spre deosebire de prognoză, planurile întocmite au caracter obligatoriu,
constituind baza desfăşurării activităţii. Specific celui de-al treilea instrument –
programul – este orizontul redus, cel mai adesea o decadă, o săptămână, o zi, un
schimb, o oră. Fireşte, programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind
obligatorii şi prezentând un grad ridicat de certitudine.
Importanţa planificării a evoluat şi s-a dezvoltat în timp, din necesitatea
sporirii capacităţii de adaptare a organizaţiei la mutaţiile intervenite în mediul
extern, pentru asigurarea supravieţuirii şi/sau creşterii ei. Un sistem de planificare
eficient este chemat să adopte acele cursuri de acţiune care diminuează riscurile şi
sporesc gradul de valorificare a avantajelor concurenţiale ale organizaţiilor. Prin
exercitarea acestei componente a procesului de management se anticipează evoluţia
condiţiilor în care se va afla sistemul economico-social condus, precum şi starea,
comportarea şi funcţionarea acestuia. Ultimele decenii au marcat progrese
spectaculoase în domeniul previziunii, expresia acestora reprezentând-o conturarea
planificării firmei ca un domeniu de sine stătător. Pe plan operaţional, expresia
saltului calitativ înregistrat o constituie îmbogăţirea sensibilă a arsenalului
metodologic utilizat, care cuprinde, printre altele, metodele: ● extrapolarea, ●
scenariile, ● tehnica Delphi, ● simularea, ● analiza de corelaţie etc.
Revenind la conceptul de strategie, ca formă esenţială de concretizare a
previziunii, în accepţiunea Şcolii româneşti de management, prin strategie se
desemnează ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung,
principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea
25
obţinerii avantajului competitiv, potrivit misiunii organizaţiei. Michael Porter,
consacrat specialist mondial al domeniului, folosind termenul de „strategie
generică”8, arată că aceasta constă în specificarea abordării fundamentale pentru
obţinerea avantajului competitiv urmărit de firmă, ce furnizează contextul
acţiunilor de întreprins în fiecare domeniu funcţional. În practică – continuă
autorul – totuşi, multe planuri strategice sunt liste ale fazelor de acţiune, fără o
articulare clară cu avantajul competitiv ce se urmăreşte a se realiza şi a
modalităţilor de utilizat.
Din aceste definiţii se desprind şi trăsăturile9 sale definitorii:
a) are în vedere, în mod explicit şi implicit, realizarea unor scopuri bine
precizate, specificate sub forma de misiune şi obiective. Obiectivele reprezintă
fundamentul motivaţional şi acţional al strategiei, calitatea lor fiind determinantă
pentru performanţele viitoare ale organizaţiei;
b) vizează perioade viitoare din viaţa firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De
aici, şi gradul ridicat de risc şi incertitudine ce-i este asociat, cu toate consecinţele
în procesul operaţionalizării;
c) sfera de cuprindere a strategiei este organizaţia în ansamblul său – cel
mai adesea – sau părţi importante ale acesteia. Chiar şi atunci când se referă direct
doar la anumite domenii – tehnic sau comercial, de exemplu – ea are la bază, de
regulă, luarea în considerare a problemelor de ansamblu ale firmei;
d) conţinutul strategiei se rezumă la elementele esenţiale, concentrându-se
asupra evoluţiilor majore ale firmei, prevăzându-se mutaţii tehnologice,
comerciale, financiare, manageriale etc. de natură să asigure supravieţuirea şi
dezvoltarea firmei;
e) se bazează pe abordarea corelativă a organizaţiei şi mediului în care îşi
desfăşoară activitatea, reflectată în performanţele organizaţiei;
f) indiferent dacă managerii ce o elaborează sunt conştienţi sau nu,
strategia reflectă, într-o anumită măsură, interesele cel puţin ale unei părţi a
stakeholderilor organizaţiei, întrucât conţinutul său exprimă interesele
proprietarului, managerilor, salariaţilor, clienţilor, furnizorilor ş.a.. Cu cât această
reflectare este mai cuprinzătoare şi mai puternică, cu atât şansele de
operaţionalizare cu succes ale strategiei sunt mai mari;
g) prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament
competitiv pentru organizaţie pe termen lung, ţinând seama de evoluţiile
contextuale;
h) scopul demersului de elaborare a strategiei este obţinerea unei sinergii
cât mai ridicate, expresia sa economică constituind-o generarea unei valori
adăugate cât mai substanţiale;
i) prin modul cum este concepută, este necesar să aibă în vedere şi să
favorizeze desfăşurarea unui intens proces de învăţare organizaţională, care

8 M. Porter – Avantajul concurenţial, Editura Teora, Bucureşti, 2001.

9 O. Nicolescu – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
I. Verboncu
26
presupune nu numai însuşirea de noi cunoştinţe de către salariaţi, ci şi
transformarea lor în noi abilităţi care se reflectă în comportamentele şi acţiunile lor,
contribuind la menţinerea avantajului competitiv pe termen lung;
j) la baza abordării strategiei se află principiul echifinalităţii, potrivit
căruia există mai multe modalităţi sau combinaţii de resurse şi acţiuni prin care se
poate asigura atingerea unui anumit obiectiv. În consecinţă, atât în elaborarea, cât
şi în implementarea strategiei, nu trebuie absolutizată o singură combinaţie, ci,
funcţie de variabilele endogene şi exogene implicate, pentru realizarea avantajului
competitiv, se poate folosi una din mai multele combinaţii eficace;
k) este rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se
recomandă o negociere distributivă, bazată pe descoperirea de multidimensiuni, de
tip câştig – câştig (în care ambele părţi implicate câştigă). Pe această bază se
facilitează armonizarea intereselor părţilor implicate, favorizând dezvoltarea unui
climat şi a unui sistem relaţional propice obţinerii de performanţe ridicate pe
termen lung;
l) are, de regulă, caracter formalizat, îmbrăcând forma unui plan: chiar
dacă la nivelul întreprinderilor mici, acesta este doar un „business plan”, în marile
corporaţii, strategiile au, de regulă, forma unor planuri sau programe pe termen
lung, ale căror componente, proceduri şi mecanisme de elaborare şi implementare
sunt bine precizate;
m) obţinerea avantajului competitiv (referitor la costul sau calitatea
produsului) constituie scopul principal al elaborării strategiei şi criteriul cel mai
important de evaluare a calităţii sale. O strategie care nu vizează şi asigură
obţinerea avantajului competitiv nu prezintă, în fapt, utilitate pentru organizaţia
respectivă.
Un aspect important de clarificat se referă la raporturile dintre strategia
şi politicile unei firme. În general, strategiile servesc drept fundament pentru
elaborarea politicilor sau tacticilor de către întreprinderi. În esenţă, politica firmei
cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se referă fie la ansamblul
activităţilor, fie la componente majore ale acesteia, împreună cu volumul şi
structura resurselor disponibile, acţiunile majore de întreprins, principalii
responsabili şi executanţi, sursele de finanţare, termenele finale şi intermediare,
indicatorii de eficienţă globali şi parţiali.
Din cele prezentate, rezultă că politicile firmei se deosebesc de strategiile
acesteia, prin:
 orizont mai redus (se referă la perioade de 0,5 – 2 ani, de regulă 1 an);
 grad de detaliere mai pronunţat (cuprinzând, aşa cum s-a menţionat,
numeroase elemente suplimentare, în special cu caracter operaţional).
Politicile se concretizează, de obicei, în programul sau planul anual al
întreprinderii şi/sau în programe speciale pe anumite domenii – comercial, tehnic,
financiar, personal, marketing, reparaţii etc. prevăzute pe orizonturi scurte şi medii,
între câteva luni şi maximum doi ani. Nu trebuie însă înţeles de aici că politicile ar
reprezenta simple concretizări ale strategiilor: în procesul elaborării lor se ţine
seama de toate modificările contextuale şi interne organizaţiei şi, pe baza analizelor
27
efectuate, se introduc şi elemente suplimentare, neavute în vedere la stabilirea
strategiei. Politicile se reconsideră şi se adaptează permanent, astfel încât să fie
realiste şi, în acelaşi timp, mobilizatoare, valorificând schimbările şi favorizând un
comportament organizaţional eficace, acestea fiind influenţate nu numai de
elementele contextuale şi resursele disponibile, ci şi de valorile şi aşteptările
persoanelor care deţin puterea în cadrul organizaţiei. În firmele cu management
profesionist, între strategii şi politici există o unitate organică, recomandată fiind şi
practicarea planificării glisante, în contextul căreia elaborarea lor se întrepătrunde
permanent, rezultând un plus de calitate atât al strategiilor, cât şi al politicilor, cu
consecinţe benefice în planul performanţelor.
b. Organizarea

Reuneşte ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora

se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi
componentele lor (mişcări, timpi, operaţii, lucrări, sarcini etc.), iar ulterior se
procedează la gruparea acestora pe posturi, formaţii de muncă, compartimente şi
la atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii manageriale,
economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiţii a
obiectivelor previzionate.
În acest mod, funcţia de organizare răspunde la întrebările: “Cine şi cum se
implică în realizarea obiectivelor firmei?”, vizând acţiunile de creare a structurii
capabile să permită şi să faciliteze realizarea obiectivelor şi acţiunilor de
coordonare efectivă a alocării resurselor, la nivelul locurilor de muncă,
compartimentelor şi firmei în ansamblul său de către manager.
În consecinţă, componenta de organizare a procesului de management
constă în identificarea şi structurarea resurselor umane, materiale şi financiare în
aşa fel încât să asigure realizarea obiectivelor organizaţiei. Practic, se grupează
sarcinile aferente proceselor de muncă pe posturi, formaţii de muncă, departamente
etc. şi se atribuie personalului după anumite criterii, stabilindu-se şi modul de
colaborare dintre grupuri sau persoane. Rezultanta acestui demers este ceea ce
literatura de specialitate10 denumeşte structură organizatorică – definită, potrivit
aceleiaşi surse – ca ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice astfel
constituite încât să asigure premisele organizatorice în vederea stabilirii şi
realizării obiectivelor previzionate.
 În funcţie de sfera de cuprindere, se pot delimita două nivele principale
la care se exercită componenta (funcţia) de organizare:
a) pe ansamblul activităţilor unei unităţi – specifică top-managementului
– prin care se asigură structurarea firmei, subordonată realizării obiectivelor sale
fundamentale;
b) la nivelul diferitelor activităţi componente (fabricaţie, personal,

10 O. Nicolescu – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999.

I. Verboncu
28
financiar, aprovizionare, vânzare, marketing ş.a.) – realizată la nivelul
managementului mediu şi inferior – prin luarea în considerare a specificului
proceselor de execuţie şi de management supuse organizării şi a volumului de
muncă implicat.
 Se remarcă şi dublul caracter al organizării: în funcţie de conţinut,
aceasta prezintă două forme principale:
a) organizarea procesuală, prin care se stabilesc şi se delimitează
principalele categorii de procese de muncă;
b) organizarea structurală, prin care se asigură modelarea organizării
procesuale în conformitate cu necesităţile şi posibilităţile fiecărei organizaţii, a
cărei principală reflectare o reprezintă structura organizatorică. În funcţie de
particularităţile categoriilor de procese de muncă implicate, aceasta prezintă, la
rândul său, două componente principale:
 structura managerială – formată, în principal, din managerii
de nivel superior, organismele de management participativ şi compartimentele
funcţionale prin ale căror decizii şi acţiuni se asigură condiţiile manageriale,
economice, tehnice şi de personal necesare desfăşurării activităţii celorlalte
compartimente operaţionale.
 structura de execuţie – alcătuită din totalitatea
subdiviziunilor în cadrul cărora se desfăşoară preponderent activităţile
operaţionale.
Ca şi precedenta componentă, în firma modernă, organizarea a beneficiat
de o evoluţie puternic ascendentă, consecinţa acestei situaţii fiind conturarea
organizării ca o disciplină ştiinţifică de sine stătătoare, care înglobează un
ansamblu de concepte specifice şi un bogat instrumentar operaţional, din care se
remarcă: ▪ analiza postului, ▪ analiza variabilelor organizaţionale, ▪ organigrama,
▪ drumul critic, ▪ diagrama ASME, ▪ diagrama GANTT etc.
c. Coordonarea
Reprezintă ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează
deciziile şi acţiunile personalului firmei şi ale subsistemelor sale, în cadrul
previziunilor şi sistemului organizatoric stabilite anterior.
Este frecvent întâlnită accepţiunea conform căreia coordonarea este o
„organizare în dinamică”11, a cărei necesitate rezultă, în principal, din:
- dinamismul agentului economic şi al mediului ambiant, imposibil de
reflectat în totalitate în previziuni şi în sistemul organizatoric;
- complexitatea, diversitatea şi ineditul reacţiilor personalului şi
subsistemelor firmei, ce reclamă un „feed-back” operativ, permanent, de natură să
asigure corelarea adecvată a deciziilor şi a acţiunilor acestora.
Coordonarea este componenta cel mai puţin formalizată a procesului
managerial, care implică în mod decisiv latura umană a potenţialului managerilor şi

11 O. Nicolescu – Ghidul managerului eficient, Editura Economică, Bucureşti, vol. I, 1993.

I. Verboncu
29
ale cărei efecte sunt dificil de evaluat. O coordonare adecvată trebuie să imprime
activităţilor firmei o pronunţată flexibilitate, adaptabilitate şi creativitate, calităţi
esenţiale pentru supravieţuirea într-o economie de piaţă concurenţială.
Realizarea unei coordonări eficace implică existenţa unei comunicări
(transmiterea de informaţii şi perceperea integrală a mesajelor conţinute) adecvate,
la toate nivelele manageriale organizaţionale, aceasta depinzând de un complex de
factori, între care: realismul obiectivelor, nivelul de pregătire al managerilor şi
executanţilor, stilul de management practicat, interesul faţă de soluţionarea
problemelor implicate, receptivitatea la nou etc.
d. Antrenarea
Cuprinde ansamblul proceselor de muncă prin care se determină
personalul firmei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor
previzionate, luând în considerare factorii care îi motivează.
Din definiţie se remarcă faptul că antrenarea trebuie să găsească răspunsul
adecvat întrebării: „de ce participă angajaţii la realizarea obiectivelor organizaţiei?”
şi se deduce uşor că fundamentul (suportul ) antrenării îl reprezintă motivarea, ce
rezidă în corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea
obiectivelor şi sarcinilor.
În ansamblul componentelor procesului managerial, antrenarea are cel mai
pronunţat caracter operaţional, având ca principal obiectiv implicarea cât mai
profundă, cât mai eficace a personalului de execuţie şi de conducere în realizarea
obiectivelor ce-i revin, deduse din obiectivele întreprinderii. Totuşi, eficienţa ei
condiţionează decisiv concretizarea eficientă a componentelor situate în amonte
(previziunea, organizarea şi coordonarea), precum şi eficacitatea evaluării care îi
urmează.
Dată fiind importanţa acestei funcţii, se impune din partea personalului
managerial un efort susţinut pentru adecvarea motivaţiilor la caracteristicile
fiecărui salariat, eliminând abordarea nivelatorie, standardizată a motivării, care
conduce de regulă la „neimplicare”, efort minim, ineficienţă. În exercitarea acesteia
se porneşte de la realitatea consacrată ştiinţific conform căreia performanţele
oricărui angajat depind de trei elemente: capacitatea sa profesională, motivaţia sa şi
imaginea pe care o are despre propriul rol în cadrul organizaţiei:
Pi = f (C, M, I)
Motivaţia reprezintă un factor condiţionant al performanţelor fiecărui
individ, resortul care îl determină să acţioneze într-un anumit mod, o stare internă a
acestuia care îl animă şi îi determină comportamentul. Motivarea constituie
procesul prin care managerul îşi determină subordonaţii să realizeze performanţe
cât mai bune dându-le temeiuri să acţioneze în acest sens. Din perspectiva
managementului, motivarea înseamnă abilitatea conducătorilor de a crea un mediu
în care lucrătorii pot şi vor să genereze răspunsurile dorite de organizaţie. Se
impune precizarea că motivaţia constituie suportul angajării în cursa spre un
rezultat, iar satisfacţia (starea de mulţumire încercată când o dorinţă este
30
satisfăcută) este legată de rezultatul deja obţinut. Cele două elemente nu trebuiesc
confundate, un individ putând avea, spre exemplu, o satisfacţie înaltă în muncă şi
o redusă motivaţie pentru ea sau invers.
Majoritatea teoriilor motivaţionale încearcă să explice comportamentul
uman pe baza mecanismului satisfacerii nevoilor oamenilor (dorinţelor psihologice
sau sociale care poate fi atinse prin realizarea unui obiectiv dorit). În cadrul acestor
teorii au fost identificate principalele componente ale fenomenului motivaţional –
astfel cum sunt prezentate schematic în fig. (2.2) – şi a fost postulat principiul
potrivit căruia o nevoie nesatisfăcută generează o stare interioară de tensiune
(fizică, psihologică sau socială) a individului, care îl determină să adopte un anumit
comportament, să acţioneze în vederea satisfacerii nevoii şi reducerii tensiunii,
până la restabilirea echilibrului interior:

Stare de dezechilibru Comportament – Scop

interior: nevoi, dorinţe, acţiune
tendinţe, aspiraţii

Feed-back urmat de
reevaluarea sau de posibila
modificare a stării interioare

Fig. (2.2): Mecanismul derulării ciclului motivaţional.

Caracteristic managementului ştiinţific al firmei este conceperea motivării

şi, implicit, a antrenării pe baza aşa-numitelor scări motivaţionale, adică a
elementelor care prezintă interes pentru componenţii firmei, a necesităţilor
acestora, ordonate în funcţie de succesiunea în care trebuie avute în vedere.

Nevoi
de autorealizare

Nevoi de stimă

Nevoi sociale de afiliere

(apartenenţă la grup)

Nevoi de securitate a muncii

Nevoi fiziologice

Fig. (2.3): Piramida categoriilor de nevoi ale angajaţilor în viziunea lui

Abraham Maslow.

31
 După cum rezultă din graficul prezentat în fig. (2.4), o necesitate de ordin
inferior trebuie satisfăcută înainte ca următoarea, mai intensă, să se poată manifesta
la nivel maxim. Caracterul gradual al motivării este cerut şi de volumul limitat al
resurselor materiale disponibile în acest scop. Din examinarea graficului se poate
desprinde şi o altă observaţie foarte importantă şi anume că singurele necesităţi
care nu se epuizează sunt cele de autorealizare, adică nemijlocit legate de procesul
şi rezultatele muncii depuse, de recunoaşterea lor socială, de manifestarea plenară a
personalităţii salariaţilor respectivi.

Valoarea contacte
motivaţiona- umane şi
lă relativă a afiliere la
necesităţilor statut
grup social şi
determinate securitate
pe bază de şi siguranţă stimă
autorealizare
experienţă fiziologice
elementare

Evoluţia necesităţilor în raport cu satisfacerea lor

Fig. (2.4): Scara motivaţională a lui Abraham Maslow.

În vederea maximizării eficienţei, este necesar ca procesul motivării

personalului să întrunească, pe lângă caracterul gradual pus în evidenţă de teoria
motivaţională prezentată, încă două caracteristici fundamentale12:
a) să fie complex, în sensul utilizării combinate atât a stimulentelor
materiale, cât şi morale, pe baza luării în considerare a principalilor factori
implicaţi, endogeni şi exogeni, ai firmei;
b) să fie diferenţiat, adică motivaţiile considerate şi modul lor de folosire
să ţină cont de caracteristicile fiecărei persoane şi ale fiecărui colectiv de muncă,
astfel încât să se obţină maximum de participare la stabilirea şi realizarea
obiectivelor firmei.
În acest context, conceperea şi exercitarea motivării la nivelul
organizaţiilor, cu adecvarea corespunzătoare a motivaţiilor la caracteristicile
fiecărui salariat, se constituie într-o temă de larg interes pentru specialişti, ale căror
contribuţii au produs mutaţii profunde în sistemul clasic de motivare, cele două
forme tradiţionale de motivare (pozitivă şi negativă) fiind completate cu forme şi
tipuri neconvenţionale. Astfel:
► în funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiilor personalului de
rezultatele obţinute, motivarea poate fi:

12
Nicolescu O. – Managementul întreprinderii în condiţiile economiei de piaţă, Editura Tribuna
Economică, Bucureşti, 1991.
32
  pozitivă – se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului din
participarea la procesul muncii, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în
condiţiile în care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majorităţii
executanţilor;
 negativă – bazată pe ameninţarea personalului cu reducerea
satisfacţiilor dacă nu realizează întocmai obiectivele şi sarcinile repartizate, al căror
nivel este foarte ridicat, adesea inaccesibil în condiţiile date unei părţi apreciabile a
executanţilor.
În firmele moderne se foloseşte cu prioritate motivarea pozitivă, întrucât la
acelaşi volum de resurse financiare utilizate pentru motivare o parte sensibil mai
mare a personalului obţine satisfacţii din participarea la procesul muncii, iar
climatul de muncă şi cultura firmei sunt superioare, ceea ce, implicit, generează
rezultate economice mai favorabile.
► în funcţie de natura mijloacelor motivaţionale utilizate, se apelează
complementar la motivarea:
 economică – realizată prin mijloacele clasice (salariile, primele,
participările la profit, gratificaţiile, penalizările la salarii, imputări financiare în caz
de erori şi/sau lipsuri din gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru săvârşirea de
abateri, acordarea de autoturisme de serviciu sau locuinţe de serviciu etc.), ce
vizează satisfacerea aspiraţiilor şi aşteptărilor de ordin economic ale salariaţilor;
 moral-spirituală – are în vedere satisfacerea aşteptărilor de natură
moral-spirituală, ce vizează în primul rând sistemul lor de valori, atitudinile şi
comportamentele salariaţilor, folosind instrumente motivaţionale din această
categorie: acordarea de către manageri a încrederii în salariaţi, exprimarea de
mulţumiri şi laude, efectuarea de evaluări asupra contribuţiei cu caracter general
sau sub formă de critici, lansarea de avertismente, mustrări şi invective, acordarea
de titluri onorifice şi medalii, organizarea de ceremonii pentru anumite persoane
sau evenimente din cadrul organizaţiei etc.
► în funcţie de natura relaţiilor motivaţionale care se produc şi
amplasamentul sursei care generează efectul motivaţional, motivarea poate fi:
 intrinsecă, denumită şi internă sau directă, constă în determinarea
salariatului să se implice, să depună efort şi să obţină rezultate în cadrul firmei,
întrucât din aceste procese el obţine satisfacţii ce ţin de eul, de personalitatea sa.
Este aşadar puternic centrată pe individ, fiind o relaţie între aşteptările, percepţiile
şi simţămintele sale, pe de o parte şi conţinutul concret al muncii şi
comportamentul său, pe care nemijlocit le realizează, pe de altă parte. Salariatul
participă la procesele de muncă, la realizarea anumitor obiective organizaţionale,
pentru că îi place ceea ce face, îi sporesc cunoştinţele, învaţă lucruri noi, se simte
realizat profesional etc.; aceste motivaţii satisfac aspiraţii şi aşteptări ale
salariatului vizavi de propria persoană;
 extrinsecă, denumită şi externă sau indirectă, constă în determinarea
salariatului să se implice, să depună efort şi să obţină rezultate în firmă pentru că
acestea vor genera din partea organizaţiei anumite reacţii formale şi informale,

33
economice şi moral – spirituale, care îi vor produce satisfacţii. Motivarea
extrinsecă este o relaţie individ – organizaţie, având drept conţinut satisfacerea
aşteptărilor salariaţilor organizaţiei proporţional cu eforturile, comportamentul şi
rezultatele personale. Salariatul participă la procesele de muncă din firmă deoarece
îi aduc venituri suplimentare, mulţumiri, laude, diplome, statut şi post superior sau,
dimpotrivă, pentru a nu pierde sume de bani, sau a evita ameninţări sau pedepse.
► în funcţie de componenta personalităţii umane avută în vedere cu
prioritate, se delimitează următoarele categorii de motivare:
 cognitivă – are în vedere latura (dimensiunea) intelectuală a salariatului,
axându-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaşte, a
învăţa, a inova, de a opera şi „controla” mediul în care îşi desfăşoară activitatea.
Utilizarea acestor motivaţii este centrată pe dezvoltarea şi folosirea capacităţii
intelectuale a salariaţilor, subordonată derulării proceselor de muncă şi îndeplinirii
obiectivelor din cadrul organizaţiei;
 afectivă – vizează dimensiunea afectivă, strict umană a salariatului,
concentrându-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul
firmei: are în vedere ca salariatul să se simtă bine la locul de muncă şi în cadrul
firmei, să fie apreciat şi simpatizat de colegi, şefi şi subordonaţi, să se manifeste
faţă de el simpatie şi consideraţie, să se bucure de prestigiu etc. În realizarea
acestui tip de motivarea, mijloacele moral-spirituale (mulţumiri, laude, mituri,
ceremonii etc.) au un rol precumpănitor.
e. Control – evaluarea
Constă din ansamblul proceselor prin care performanţele firmei,
subsistemelor şi componenţilor acesteia sunt măsurate şi comparate cu
obiectivele şi standardele propuse iniţial, în scopul asigurării îndeplinirilor
obiectivelor şi planurilor stabilite, prin eliminarea deficienţelor constatate şi
integrarea abaterilor pozitive.
Evaluarea închide deci ciclul procesului de management, răspunzând la
întrebarea “Cu ce rezultate s-a finalizat munca depusă?” şi premergând
previzionarea de noi obiective, efectuarea de reorganizări etc.
Controlul managerial este procesul prin care managementul unei
organizaţii se asigură că membrii ei se comportă şi acţionează în conformitate cu
planurile, structura şi regulile organizaţiei. Exercitarea acestei componente a
procesului de management implică acţiuni de stabilire a standardelor de
performanţă pentru membrii organizaţiei, de comparare a performanţei curente cu
respectivele standarde şi de adoptare, în cazul constatării de abateri, a acţiunilor
corective care se impun.
Derularea procesului de control – evaluare, ca fază (componentă/funcţie)
finală a procesului de management, presupune exercitarea succesiunii de acţiuni
prezentată în fig. (2.5).
Rezultată că procesele de evaluare–control, implică patru etape succesive:
 măsurarea realizărilor;

34
  compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial,
evidenţiind abaterile produse;
 determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
 efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acţionarea, pe măsura
posibilităţilor, asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.

1. Stabilirea 2. Evaluarea 3. Sunt NU 5. Stabilirea

standardelor performanţelor performanţele abaterilor şi
de realizate în conformitate a cauzelor
performanţă efectiv cu standardele? lor

DA

4. Procesul
poate 6. Se adoptă
continua măsuri
corective

Fig. (2.5): Succesiunea acţiunilor care compun procesul de control –

evaluare.

În general, oamenii reacţionează negativ la termenul de control, asociindu-

l cu constrângerea şi intenţia vădită de a descoperi nereguli. În realitate, necesitatea
controlului derivă din necesitatea folosirii raţionale a resurselor, întrucât ele (bani,
forţă de muncă, timp, mijloace de muncă, informaţii, resurse materiale) nu se
găsesc din abundenţă. Acesta motivul real pentru care organizaţia planifică
mărimea rezultatelor aşteptate a fi generate prin combinarea resurselor disponibile.
Prin control, pe tot parcursul procesului de transformare a resurselor organizaţiei în
bunuri economice, managementul monitorizează măsura în care mărimile
anticipate se potrivesc cu configuraţia reală a performanţelor. Dacă se înregistrează
diferenţe faţă de valorile aşteptate, se adoptă operativ măsuri de corectare sau se
reformulează planurile. Astfel, controlul este necesar şi pentru furnizarea feed-
back-ului necesar celor ce elaborează planurile şi standardele, dar şi celor care le
transpun în practică. Dacă obiectivele stabilite s-ar realiza instantaneu, probabil că
procesul de control nu ar mai fi necesar, însă, între momentul stabilirii obiectivului
şi momentul realizării lui pot interveni multe evenimente şi mutaţii în configuraţia
factorilor din mediu, care modifică condiţiile desfăşurării proceselor specifice şi
uneori chiar obiectivul în sine.
În funcţie de momentul realizării, se disting tipurile de control –
reprezentate schematic în fig. (2.6) – recomandate a se efectua pe parcursul
procesului de realizare a obiectivelor organizaţiei (prin transformarea în „ieşiri” a
fluxului intrărilor în sistemul firmei):
■ controlul preliminar (sau control ante-acţiune sau control feed-forward)
se concentrează asupra intrărilor şi urmăreşte cantitatea şi calitatea resurselor
35
financiare, fizice, umane şi informaţionale, înainte ca acesta să devină parte a
sistemului;
■ controlul prin monitorizare (sau control da/nu sau control de pilotaj) are
loc în timpul procesului de transformare şi se bazează foarte mult pe feed-back.
Tinde să fie cel mai frecvent aplicat, deoarece permite identificarea mai facilă a
cauzelor unor disfuncţionalităţi şi astfel prilejuieşte aducerea de îmbunătăţiri sau
corecturi înainte de a se finaliza procesul de transformare;
■ controlul postacţiune se concentrează asupra ieşirilor şi, deşi nu este la
fel de important ca formele precedente, se foloseşte pentru a furniza informaţii
necesare planificărilor viitoare şi în fundamentarea procesului de stimulare
materială a angajaţilor (promovări, premii, sau dimpotrivă, penalizări, retrogradări
etc.).

Feed-back

Intrări Proces de transformare Ieşiri

Control Control prin Control

preliminar monitorizare postacţiune

Fig. (2.6): Tipuri de control şi contribuţia lor în diferitele etape de realizare a

obiectivelor.

Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de evaluare–control să fie

continuu, nelimitându-se la perioadele de încheiere a planului sau programului –
an, trimestru, lună etc. O evaluare eficace se realizează de-a lungul perioadelor de
îndeplinire a obiectivelor previzionate, cu intensitate sporită asupra punctelor
strategice şi în perioadele critice, decisive pentru competitivitatea rezultatelor. De
asemenea, componenta de evaluare–control a procesului de management trebuie să
aibă într-o măsură cât mai mare un caracter preventiv, deci de preîntâmpinare a
deficienţelor şi, dacă acestea s-au produs, corectiv. În firma modernă, control–
evaluarea de tip constatativ a dispărut, fiind înlocuită cu o evaluare axată pe
analiza relaţiilor cauză – efect, cu un control activ, concretizat în decizii şi acţiuni
manageriale eficace.
Mediul economic contemporan, puternic concurenţial şi global, impune o
reevaluare a modului de exercitare a procesului de control – evaluare, care trebuie
să fie mai flexibil, mai adaptiv, fără să piardă însă din rigurozitate. Un accent
deosebit trebuie acordat aspectelor de eficienţă, efectelor propagate ale deciziilor şi
acţiunilor managementului agentului economic, fără a se pierde din vedere faptul
că însuşi conţinutul şi eficacitatea sa condiţionează sensibil calitatea de ansamblu a
procesului de conducere şi, în special, eficienţa muncii depuse de personal pe
termen scurt, mediu şi lung.
36
 4. Abordarea componentelor procesului managerial în interdependenţa şi
dinamica lor
După prezentarea separată a componentelor procesului de management –
datorită complexităţii sale şi pentru ca aceasta să nu impieteze asupra evidenţierii
specificităţii fiecăreia – se impune şi o abordare de ansamblul a procesului de
management, tratând funcţiile conducerii (principalele componente) în strânsa lor
interdependenţă. Necesitatea abordării interdependente13 decurge în din caracterul
lor complementar, din multiplele conexiuni existente între ele, fiind determinată şi
de caracterul sistemic al firmei asupra căreia se exercită (context în care orice
deficienţă la nivelul conducerii se reflectă în scăderea profitabilităţii activităţilor
agentului economic).

Previziune

Control – Organizare
evaluare

Antrenare Coordonare

Fig. (2.7): Interdependenţe între principalele componente ale procesului de

management exercitat în sistemul firmei.

Astfel cum se poate observa şi din schema – fig. (2.7), pe parcursul

exercitării lor, componentele procesului de management se întrepătrund organic,
iar ignorarea uneia sau unora se reflectă prompt şi substanţial în diminuarea
calităţii şi, implicit, a eficacităţii ansamblului procesului managerial.
Detaliind raporturile dintre acestea la nivelul agenţilor economici, se
constată că, în managementul firmei moderne, componentele de previziune şi
antrenare, alături de organizare, tind să joace un rol relativ mai important în
comparaţie cu celelalte. Larga extindere a sistemelor de management previzional,
de tip participativ, constituie o dovadă de necontestat în această privinţă.
De asemenea, analiza evoluţiei temporale a procesului de management
prilejuieşte observaţii utile, atât în plan teoretic, cât şi cu implicaţii multiple în
planul practicii, întrucât facilitează structurarea mai raţională a muncii managerilor
şi executanţilor din cadrul firmelor. Intensitatea procesului de management,

13 O. Nicolescu – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999.

I. Verboncu
37
apreciată în funcţie de volumul de timp alocat, de numărul şi importanţa deciziilor
şi acţiunilor realizate de conducere, variază ciclic, astfel cum se prezintă în schema
– fig. (2.8).

I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII

trim. I trim. II trim. III trim. IV

Fig. (2.8): Evoluţia intensităţii procesului de management în decursul

anului.

Se poate observa că, în ansamblu, evoluţia procesului de management,

rezultantă a evoluţiei funcţiilor componente, este ciclică şi ondulatorie,
intensităţile maxime corespunzând încheierii şi începerii principalelor
subdiviziuni temporale folosite în previzionarea activităţilor firmei14.
Este evident faptul că variaţia în timp a procesului de management în
ansamblul său este rezultanta variaţiilor manifestate la nivelul componentelor
menţionate. Pentru o perioadă de un an, evoluţiile tipice ale intensităţii
componentelor şi ale procesului de management în ansamblu, la nivelul eşalonului
superior al piramidei ierarhice, fără luarea în considerare a impactului factorilor
perturbatori, conjuncturali, se caracterizează prin puncte maxime în perioada ce
precede încheierea principalelor subdiviziuni temporale (an, trimestru, lună). Cu
cât subdiviziunea temporală are o durată mai mare, cu atât amplitudinea variaţiei
este mai marcantă. Luarea în considerare şi analiza evoluţiilor separate ale
componentelor procesului de management, în calitate de entităţi distincte
interdependente conduce la următoarele concluzii:
 Înregistrarea maximului componentei (atribuţiilor) de previziune
înaintea începerii unei noi perioade de activitate corespunde momentului
definitivării, pe baza rezultatelor studiului pieţei şi a contractelor şi comenzilor
realizate, a planului sau programelor pentru perioada următoare şi adoptării
deciziilor vizând asigurarea condiţiilor economice, tehnice etc., în vederea
realizării lui. Şi în prima parte a perioadei de plan, în care are loc efectuarea
ultimelor retuşări ale strategiei, stabilirea planurilor pentru diferitele componente

14 O. Nicolescu – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999.

I. Verboncu
38
ale firmei şi a programelor aferente perioadei imediat următoare, se menţine o
intensitate apreciabilă a acestei componente. În continuare, intensitatea proceselor
previzionale se diminuează considerabil, reducându-se, de regulă, la acţiuni
premergătoare elaborării previziunilor pe termen lung, mediu şi scurt ce se vor
adopta în viitor şi la stabilirea de modificări de detaliu asupra obiectivelor şi
resurselor cuprinse în planul sau programul pentru perioada imediat următoare, în
vederea reflectării ultimelor evoluţii endogene şi exogene firmei şi în special a
celor survenite pe piaţă. O dinamică similară a intensităţii proceselor previzionale
se înregistrează pentru fiecare trimestru şi lună, evident cu o amplitudine mai mică.
 Evoluţia intensităţii atribuţiilor (funcţiei) de organizare este în bună
măsură asemănătoare, elementele prin care se deosebeşte fiind, în principal,
următoarele:
a) intensitatea maximă a organizării urmează, în mod firesc, intensităţii
maxime a previziunii, întrucât organizarea are drept scop să asigure realizarea
obiectivelor stabilite prin previziune;
b) în decursul anului, funcţia de organizare se menţine la un nivel mai
ridicat decât cea de previziune, reflectare a intensităţii participării organizării la
realizarea obiectivelor previzionate;
c) amplitudinea variaţiei intensităţii funcţiei de organizare este mai
mică decât pentru funcţia de previziune, care prezintă perioade de vârf mai intense,
ce reclamă un efort superior, dar mai scurt ca durată.
 Componenta de coordonare are o evoluţie ciclică sensibil diferită faţă de
precedentele : sfârşitul şi începutul perioadelor de activitate – în care eforturile se
concentrează cu prioritate asupra previziunilor şi asigurării pregătirii organizatorice
– se reflectă în diminuări ale fondului de timp şi implicit ale frecvenţei şi
importanţei deciziilor şi acţiunilor de coordonare. Odată însă definitivate
obiectivele pentru perioada următoare şi finalizate acţiunile organizatorice
specifice care devansează trecerea la realizarea obiectivelor previzionate, se
amplifică atât necesitatea, cât şi posibilitatea intensificării coordonării. Ca şi în
cazul precedente, variaţiile sunt mai mari în perioadele ce premerg orizonturi
previzionale mai îndelungate.
 Funcţia de antrenare, fundamentată pe motivare complexă, este necesar
să se menţină continuu la un nivel cât mai ridicat, astfel încât să determine o
participare cât mai intensă a personalului la stabilirea şi realizarea obiectivelor
cuprinse în strategia şi politicile firmei. O uşoară intensificare se constată în zilele
ce urmează încheierii principalelor subdiviziuni temporale utilizate în
previzionarea activităţilor, când are loc recompensarea persoanelor şi colectivelor
în funcţie de rezultatele obţinute, prin acordarea de premii, cote părţi din profit etc.
sau, atunci când se impune, sancţionarea lor morală şi materială.
 Evoluţia în decursul anului a funcţiei de evaluare evidenţiază două
caracteristici principale:

39
 a) intensitatea relativ ridicată pe care o înregistrează de-a lungul
întregii perioade, care, de altfel, condiţionează sensibil îndeplinirea obiectivelor
firmei;
b) amplificarea intensităţii evaluării–controlului în special la începutul
şi sfârşitul subdiviziunilor temporale utilizate în previzionare, când se determină
nivelul realizării obiectivelor şi se definitivează obiectivele agentului economic
pentru perioada următoare.
În plus, se poate aprecia că, în decursul timpului, pe măsura dezvoltării
ştiinţei managementului, a creşterii nivelului dezvoltării economice, a
perfecţionării pregătirii managerilor, se manifestă o tendinţă de intensificare a
procesului de management în ansamblul său şi, implicit, a componentelor sale.

▲ TEST DE EVALUARE A CUNOŞTINŢELOR

1. Exemplu rezolvat:
Precizaţi principalele faze ale exercitării unui proces de management.
- Răspuns:
■ În exercitarea unui proces tipic de management, se pot identifica, în
funcţie de modul în care sunt concepute şi exercitate atributele (componentele)
sale, trei faze sau etape principale, astfel:
- faza previzională – în care managerul se concentrează asupra
stabilirii de obiective pentru unitatea respectivă;
- faza de operaţionalizare – care corespunde managementului
operativ;
- faza de comensurare şi interpretare a rezultatelor – care
corespunde managementului post-operativ.

2. Exemplu rezolvat:
Indicaţi care sunt componentele de bază ale unui proces de management,
precizând, pe scurt, conţinutul acestora.
- Răspuns:

_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________

40
 U.2.2. Procesele de execuţie – abordare în viziune managerială

Procesele de execuţie sunt acele procese de muncă desfăşurate în cadrul

firmei caracterizate prin acţiunea nemijlocită a forţei de muncă asupra obiectelor
muncii, prin intermediul mijloacelor de muncă, sau în mod indirect, cu ajutorul
unor categorii speciale de mijloace de muncă, asigurând un ansamblu de produse şi
servicii.
Cu prilejul exercitării componentei (funcţiei) de organizare a procesului
managerial, acestea trebuiesc, la rândul lor, clasificate (divizate) în mai multe
categorii, potrivit specificului muncii prestate, descompuse până la nivelul celor
mai elementare componente şi grupate (combinate) raţional, în aşa fel încât să se
faciliteze contribuţia lor la realizarea obiectivelor organizaţiei. Rezultatul unui
astfel de demers ştiinţific este ceea ce în literatura de specialitate poartă denumirea
de organizare procesuală (pe procese).

1. Contribuţia proceselor de execuţie la realizarea obiectivelor organizaţiei

Aşa cum se cunoaşte deja, organizarea firmei este nemijlocit subordonată
atingerii obiectivelor sale pe termen lung, mediu şi scurt. Grupate în cadrul a ceea
ce se intitulează generic sistemul de obiective al organizaţiei şi stabilite în cadrul
procesului (managerial) de previziune, acestea se referă atât la ansamblul firmei,
cât şi la componentele sale. Conţinutul obiectivelor organizaţiei este elementul de
bază care condiţionează prioritar modul de organizare şi desfăşurare a ansamblului
proceselor de muncă din cadrul ei. Din această raţiune, anterior studiului modului
de organizare a proceselor de execuţie, este indicată clarificarea conţinutului
noţiunii de sistem de obiective al organizaţiei, care se va realiza în continuare.
Obiectivele reprezintă caracterizări calitative şi/sau cantitative ale
scopurilor urmărite de firmă. În orice organizaţie există niveluri succesive de
obiective, care dau naştere la acţiuni specifice, realizabile la niveluri
agregate de conducere, fiecare nivel determinând obiectivele nivelului
inferior şi controlând, prin conexiunea inversă, realizarea lor (buclele de
autoreglare I, II şi III) – fig. (2.9).
Deci, obiectivele firmei se pot împărţi, în funcţie de sfera de cuprindere şi
de importanţă, în mai multe categorii15:
▲ Obiective fundamentale, care exprimă principalele scopuri urmărite
de un agent economic în ansamblul său, se referă la perioade mai îndelungate, au
un caracter sintetic şi integrator. De exemplu, firma „X” a planificat obţinerea unui
profit anual de 2 milioane lei.
▲ Obiective derivate de gradul 1, care se deduc nemijlocit din
obiectivele fundamentale, a căror realizare implică o parte apreciabilă din
procesele de muncă desfăşurate în unitate. De exemplu, asimilarea în fabricaţie în

15 Verboncu I. – Manageri şi management, Editura Economică, Bucureşti, 2000.

41
anul următor a două produse noi, cerute de piaţă, care să asigure o cifră de afaceri
de 10 milioane lei şi un profit de 0,7 milioane lei.

Obiective
de evoluţie
Conducerea strategică

III
Conducerea tactică Obiective de
alocare a
resurselor
II Conducerea operativă
I Obiective de
acţiune
Execuţie curentă

Fig. (2.9): Tipuri de obiective, pe nivele agregate de conducere.

▲ Obiective derivate de gradul 2, care se deduc direct din obiectivele

derivate de gradul 1, caracterizate printr-o definire mai concretă şi prin implicarea
în realizarea lor a unor procese de muncă restrânse, de regulă cu aceleaşi
caracteristici esenţiale. De exemplu, lansarea produsului “X” până la 30.VI.a.c.,
prin care se asigură o producţie de 0,6 milioane lei şi un profit de 100 mii lei.
▲ Obiective specifice, ce sintetizează mobilurile sau utilitatea unor
lucrări sau acţiuni care contribuie la realizarea obiectivelor derivate. De
exemplu, selecţia şi acreditarea furnizorilor de materii prime şi materiale pentru
produsele noi ale firmei.
▲ Obiective individuale, care concretizează obiectivele specifice la
nivelul persoanelor. Evaluarea şi auditare furnizorului „X” de către economistul
„Y”, de exemplu.
Ansamblul acestor obiective, ce se regăseşte în orice întreprindere,
constituie un sistem ce poate fi reprezentat sub forma unei piramide de tipul celei
redate în schema – fig. (2.10).

42
 OBIECTIVE
FUNDAMENTALE
1 2 3 4

OBIECTIVE DERIVATE DEGRD1

1 2 3 4 5 6 7

OBIECTIVE DERIVARE DE GRD. 2

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

OBIECTIVE SPECIFICE
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

OBIECTIVE INDIVIDUALE
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Fig. (2.10): Configuraţia piramidală a sistemului obiectivelor firmei.

Pentru realizarea acestora se iniţiază şi se integrează un ansamblu de

procese şi acţiuni, definite, studiate şi descrise amănunţit în cadrul organizării
procesuale.
2. Reflectarea naturii proceselor de execuţie în organizarea procesuală a
firmei
Abordarea problematicii propriu-zise a organizării procesuale impune
aşadar, în esenţă, stabilirea principalelor categorii de muncă şi a proceselor
necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul său îl
reprezintă, în principal, funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile, cele 4
elemente constituindu-se în ceea ce literatura de specialitate16 numeşte principalele
componente ale organizării procesuale.
Funcţiunea reprezintă ansamblul proceselor de muncă omogene,
asemănătoare sau complementare, care contribuie la realizarea aceluiaşi sau
aceloraşi obiective derivate de gradul 1. În cadrul firmelor există 5 funcţiuni

16 O. Nicolescu – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999.

I. Verboncu
43
principale: cercetare-dezvoltare, comercială, producţie, financiar-contabilă,
personal.
La rândul ei, fiecare funcţiune se divide în mai multe activităţi. În esenţă,
prin activitate se desemnează ansamblul proceselor omogene sau înrudite ce
concură nemijlocit la realizarea aceloraşi obiective derivate de gradul 2.
Activitatea are o sferă de cuprindere mai redusă decât funcţiunea, caracterizându-se
prin procese de muncă cu un grad de omogenitate şi (sau) similaritate mai ridicat,
ceea ce se reflectă în utilizarea unui corp de cunoştinţe mai restrâns, din domenii
limitate şi, implicit, în omogenitatea mai pronunţată a pregătirii personalului
implicat.
În cadrul activităţilor deosebim atribuţii. Prin atribuţie desemnăm un
proces de muncă precis conturat, care se execută periodic şi uneori continuu, ce
implică cunoştinţe specializate şi concură la realizarea unui obiectiv specific.
O atribuţie se poate divide la rândul ei în mai multe sarcini. Sarcina
reprezintă o componentă de bază a unui proces de muncă complex sau un proces
de muncă simplu ce contribuie la îndeplinirea unui obiectiv individual, care, de
regulă, se atribuie spre realizare unei singure persoane. La divizarea atribuţiilor
în sarcini se au în vedere calificarea, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile
personalului.
Sarcinile se mai pot diviza, la rândul lor, în componente şi mai simple, cum
ar fi operaţia şi mişcarea, acestea constituind însă obiectul de studiu al
ergonomiei, având un caracter mult prea detaliat pentru a fi incluse în sfera
preocupărilor managementului.

▲ Funcţiunea de cercetare - dezvoltare

Potrivit concepţiei Şcolii româneşti de management, prin funcţiunea de
cercetare-dezvoltare se desemnează ansamblul activităţilor desfăşurate în
întreprindere prin care se concepe şi se implementează progresul ştiinţifico-
tehnic.
Întrucât progresul ştiinţifico-tehnic este abordat în sens larg, referindu-se la
toate tipurile de procese din firmă, în cadrul funcţiunii de cercetare-dezvoltare se
deosebesc trei activităţi principale:
a. Activitatea de previzionare a funcţionării şi dezvoltării firmei –
constă în elaborarea proiectelor strategiilor şi politicilor firmei, concretizate în
prognoze şi planuri, în defalcarea pe perioade şi principalele subdiviziuni
organizatorice şi în urmărirea realizării lor. Previzionarea implică o serie de
atribuţii, prezentate sintetic astfel:
 elaborarea prognozelor;
 elaborarea proiectelor strategiei de ansamblu şi pe domenii;
 elaborarea proiectului politicii de ansamblu;
 participarea la elaborarea de politici pe domenii;
 urmărirea îndeplinirii prevederilor strategiei şi politicilor şi
raportarea rezultatelor eşalonului managerial superior;

44
  organizarea evidenţei capacităţilor de producţie;
 analiza folosirii capacităţilor de producţie;
 elaborarea şi aplicarea de soluţii în vederea creşterii gradului de
utilizare a capacităţilor de producţie
 ş.a.
b. Activitatea de concepţie tehnică – include ansamblul cercetărilor
aplicative şi dezvoltărilor cu caracter tehnic efectuate în cadrul firmei.
Cercetările aplicative includ acele cercetări menite să asigure satisfacerea unor
necesităţi ale firmei, care implică un aport ştiinţific original, deci noi cunoştinţe, ce
nu modifică însă principiile şi legile consacrate din domeniile respective. Spre
deosebire de cercetările aplicative, dezvoltările se rezumă la aplicarea, în condiţii
specifice firmei, a unor concepte, metode, cunoştinţe deja însuşite şi utilizate, prin
care se asigură realizarea unora dintre obiectivele acestora. Activitatea de concepţie
tehnică se concretizează, în principal, în:
■ Conceperea şi asimilarea de produse noi şi modernizate, frecvenţa şi
amploarea acestor procese fiind în continuă creştere, în condiţiile economiei
puternic concurenţiale;
■ Conceperea şi implementarea de tehnologii noi şi modernizate –
amploarea crescândă a acestei componente de bază este generată de aceeaşi cauză
principală (lupta pentru avantajul concurenţial) ca şi înnoirea produselor.
Pentru realizarea acestor acţiuni în bune condiţii, firmele exercită un
ansamblu de atribuţii prezentate sintetic astfel:
 elaborarea proiectelor strategiei şi politicii de cercetare şi
proiectare;
 elaborarea de studii, cercetări, documentaţii şi proiecte pentru
asimilarea de produse noi şi modernizate;
 elaborarea de studii, cercetări, documentaţii pentru înlocuirea şi
perfecţionarea tehnologiilor de fabricaţie;
 aplicarea în producţie a rezultatelor studiilor şi cercetărilor;
 informarea şi documentarea tehnico-ştiinţifică în firmă;
 stabilirea propunerilor de măsuri pentru dezvoltarea bazei
materiale a cercetării ştiinţifice şi dezvoltării proprii
 ş.a.
c. Organizarea, în calitatea sa de activitate principală a firmei, reuneşte
ansamblul proceselor de elaborare, adaptare şi introducere de noi concepte şi
tehnici cu caracter organizatoric. Principalele atribuţii cu caracter organizatoric
sunt:
 formulează proiectul de politică organizatorică a întreprinderii;
 elaborează şi aplică studii şi măsuri cu caracter organizatoric;
 elaborează programul de normare a muncii;
 colaborează cu consultanţii în management extern în
perfecţionarea organizării firmei
 ş.a.

45
 ▲ Funcţiunea comercială
Funcţiunea comercială încorporează ansamblul proceselor de cunoaştere
a cererii şi ofertei pieţei, de procurare nemijlocită a materiilor prime,
materialelor, echipamentelor de producţie etc. necesare desfăşurării producţiei
firmei şi de vânzare a produselor sau serviciilor acesteia. În cadrul funcţiunii
comerciale se includ trei activităţi principale:
a) Relaţii cu furnizorii – reuneşte ansamblul atribuţiilor prin care se
asigură procurarea materiilor prime, materialelor, combustibilului, echipamentelor
de producţie şi a altor factori materiali de producţie necesari realizării obiectivelor
firmei. Desfăşurarea activităţii de aprovizionare implică următoarele atribuţii:
 participarea la elaborarea strategiei şi politicii comerciale a firmei;
 corelarea necesarului şi programului de aprovizionare, a
comenzilor la furnizori cu volumul, structura şi eşalonarea consumurilor de materii
prime, materiale, combustibili;
 elaborarea necesarului de aprovizionare a firmei;
 emiterea de comenzi la furnizori;
 încheierea de contracte economice cu furnizorii;
 urmărirea şi realizarea contractelor economice;
 asigurarea dimensionării judicioase a stocurilor, adoptarea de
măsuri pentru evitarea formării de stocuri supranormative şi preîntâmpinarea
penuriei de resurse;
 depozitarea materiilor prime şi materialelor
 ş.a.
b) Relaţii cu clienţii – reuneşte ansamblul atribuţiilor prin care se asigură
nemijlocit trecerea produselor şi serviciilor din sfera producţiei în sfera circulaţiei.
Concret, activitatea de vânzare implică o serie de atribuţii, între care:
 participă la elaborarea strategiei şi politicii comerciale a firmei;
 elaborează, pe baza studierii pieţei, planul de vânzări;
 asigură portofoliul de comenzi pentru produse finite şi servicii;
 încheie contracte economice cu clienţii;
 livrează produsele şi serviciile;
 organizează, după caz, depozite şi magazine proprii de prezentare
şi vânzare în ţară şi peste hotare, service-uri, precum şi vânzări în consignaţie
 ş.a.
c) Marketing – cuprinde ansamblul atribuţiilor prin care se asigură
studierea pieţei interne şi externe, cunoaşterea necesităţilor şi comportamentului
consumatorilor, în vederea stabilirii celor mai adecvate modalităţi de orientare a
producţiei şi de creştere a vânzării produselor furnizate de firmă şi a satisfacerii
cerinţelor acestora. În general, activitatea de marketing este reprezentată prin
următoarele atribuţii:
 prospectarea pieţei interne;
 prospectarea pieţei externe;
 propunerea structurii, volumului şi eşalonării produselor şl
46
serviciilor de realizat în firmă;
 propunerea de modalităţi în vederea accelerării şi amplificării
vânzării produselor
 ş.a.
În vederea realizării acestor atribuţii cu caracter sintetic, a identificării
cerinţelor consumatorilor, întreprinderile efectuează o serie de sarcini cum ar fi:
elaborarea şi difuzarea cataloagelor de piaţă, efectuarea de teste de preferinţă etc.

▲ Funcţiunea de producţie
Această funcţiune poate fi definită ca ansamblul proceselor de muncă din
cadrul întreprinderii prin care se transformă obiectele muncii în produse finite,
semifabricate şi servicii şi se creează nemijlocit condiţiile tehnico-materiale,
organizatorice şi de deservire necesare desfăşurării fabricaţiei în bune condiţii.
Procesele de producţie ce se desfăşoară în cazul firmelor industriale se pot
clasifica în funcţie de mai multe criterii:
→ Din punctul de vedere al participării la transformarea obiectelor
muncii în produse finite, semifabricate sau servicii procesele de producţie se
clasifică în:
 procese de bază, în cadrul cărora obiectele muncii suferă în mod
nemijlocit transformări care conduc la crearea produselor finite corespunzător
specializării unităţii industriale, constituind astfel conţinutul principal al proceselor
de producţie. La rândul lor, în cadrul proceselor de bază se pot delimita mai multe
categorii: pregătitoare, montaj-finisaj şi încercare-probă, ce pot constitui şi obiectul
de activitate al unor întreprinderi specializate;
 procese auxiliare care, spre deosebire de procesele de bază, nu
contribuie în mod nemijlocit la transformarea obiectelor muncii în produse finite,
semifabricate şi servicii, ci prin intermediul lor se asigură condiţiile tehnico-
materiale necesare desfăşurării normale a proceselor de bază. Printre procesele
auxiliare tipice se pot menţiona: repararea şi întreţinerea maşinilor şi instalaţiilor,
executarea, întreţinerea şi repararea SDV-urilor, producerea energiei termice,
electrice etc.
 procese de deservire – care sunt menite să asigure celelalte condiţii,
în special organizatorice, necesare derulării adecvate a proceselor de bază şi
auxiliare. Din această categorie fac parte: transportul obiectelor muncii,
semifabricatelor şi produselor finite, aprovizionarea locurilor de muncă cu scule,
dispozitive, semifabricate etc.
Procesele de producţie se mai pot clasifica şi în funcţie de alte criterii:
gradul de înzestrare tehnică, caracterul materiei prime, modul de desfăşurare în
timp.
→ Din punct de vedere organizatoric, adică al naturii obiectivelor
urmărite şi al proceselor care o alcătuiesc, funcţiunea de producţie din firma
industrială se poate grupa în cinci activităţi principale:
 programarea, pregătirea, lansarea şi urmărirea producţiei;
47
  fabricaţia sau exploatarea;
 controlul tehnic de calitate;
 întreţinerea şi repararea utilajelor;
 producţia auxiliară de energie, aburi etc.
În afara acestora, în cadrul funcţiunii de producţie există şi un grup de
atribuţii cu caracter general, exprimări organizatorice ale unor procese de muncă ce
vizează două sau mai multe din activităţile enumerate. Între acestea se menţionează
organizarea utilizării într-o măsură cât mai mare a capacităţii de producţie,
reducerea consumurilor specifice, aplicarea normelor de protecţie a muncii etc.
a. Programarea, pregătirea, lansarea şi urmărirea producţiei. În cadrul
acestei activităţi sunt reunite atribuţiile prin care se determină cantităţile de produse
şi servicii ce trebuie realizate în perioade reduse, pe locuri de muncă, cu
respectarea anumitor condiţii de calitate şi consum de muncă vie şi materializată,
precum şi comunicarea lor executanţilor şi verificarea obţinerii acestora. Obiectivul
acestei activităţi este eşalonarea realizării planurilor de producţie în condiţiile
utilizării cât mai eficiente a resurselor încorporate în secţiile de producţie, care se
realizează, în principal, prin atribuţiile:
 eşalonarea calendaristică, la nivel de detaliu, a producţiei
prevăzute în planuri;
 încărcarea utilajelor şi suprafeţelor de producţie;
 stabilirea sarcinilor pe secţii, ateliere, brigăzi şi locuri de muncă;
 întocmirea graficelor calendaristice privind lansarea producţiei;
 elaborarea dispoziţiilor de lucru;
 elaborarea bonurilor şi notelor de materiale;
 supravegherea realizării producţiei.
b. Fabricaţia este componentă principală a funcţiunii de producţie, în
cadrul căreia se utilizează masa principală a resurselor unităţii industriale (în medie
80-90%). În fapt, fabricaţia implică o singură atribuţie principală – executarea
produselor şi serviciilor programate din obiectele muncii asigurate prin activitatea
de aprovizionare, conform cerinţelor de calitate, de cantitate şi termenelor stabilite
anterior.
c. Controlul tehnic de calitate, activitate care reuneşte ansamblul
proceselor prin care se compară caracteristicile calitative ale resurselor materiale
ale unităţii industriale şi ale produselor executate în cadrul ei cu standardele şi
normele de calitate, asigurându-se pe această bază încadrarea în prevederile
ultimelor. Controlul tehnic de calitate (C.T.C. în denumirea uzuală) are deci un
caracter cuprinzător: începe cu achiziţionarea materiilor prime şi materialelor şi se
continuă până în faza de exploatare sau consum a produselor finite, aşa cum rezultă
şi din atribuţiile enumerate în continuare:
 participarea la elaborarea strategiei şi politicii firmei;
 stabilirea formelor şi metodelor de control al calităţii;
 determinarea calităţii materiilor prime şi materialelor;
 determinarea calităţii semifabricatelor;
 determinarea calităţii produselor finite;
48
  stabilirea de măsuri vizând îmbunătăţirea calităţii semifabricatelor
şi produselor finite
 ş.a.
d. întreţinerea şi repararea utilajelor şi a celorlalte mijloace fixe
reuneşte ansamblul proceselor de muncă din cadrul întreprinderii menite să asigure
menţinerea echipamentelor de producţie şi a celorlalte dotări în stare de funcţionare
normală, prin preîntâmpinarea şi eliminarea efectelor uzurii fizice şi, în măsura
posibilului, morale. Atribuţiile principale prin care se operaţionalizează sunt:
 organizarea colectivului specializat în întreţinerea şi repararea
utilajelor şi a celorlalte mijloace fixe;
 planificarea sistemului de reparaţii preventive;
 efectuarea operaţiilor de întreţinere;
 efectuarea reparaţiilor curente;
 efectuarea reparaţiilor capitale
 ş.a.
e. Producţia auxiliară, activitate în cadrul căreia sunt reunite procesele de
muncă prin care se asigură, din surse interne ale întreprinderii, energia electrică,
termică, aburul, apa etc. necesare desfăşurării în bune condiţii a proceselor
producţiei de bază şi a celorlalte procese de muncă din cadrul organizaţiei.
Principalele atribuţii aferente sunt :
 determinarea necesarului de energie electrică;
 determinarea necesarului de energie termică;
 determinarea necesarului de abur;
 determinarea necesarului de apă;
 producerea cantităţilor de energie electrică, termică, abur, apă etc.
planificate;
 furnizarea producţiei auxiliare compartimentelor consumatoare
conform necesităţilor acestora.
▲ Funcţiunea financiar – contabilă
Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde ansamblul activităţilor prin care
se asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum şi
evidenţa valorică a mişcării întregului său patrimoniu. În cadrul funcţiunii se
disting trei activităţi principale:
a. Activitatea financiară – reuneşte ansamblul proceselor prin care se
determină şi se obţin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor
întreprinderii. În cadrul său se delimitează două grupe de atribuţii, care se referă la
previzionarea şi, respectiv, execuţia financiară, după cum reiese din examinarea
principalelor atribuţii cu caracter financiar, respectiv:
 participă la elaborarea strategiei şi politicii globale a organizaţiei;
 fundamentează politica financiară a firmei;
 elaborează bugetul de venituri şi cheltuieli al întreprinderii;

49
  solicită credite pentru eventualele nevoi suplimentare de fonduri
care apar în cursul trimestrului exerciţiului financiar;
 efectuează studii şi analize economice cu privire la cifra de afaceri,
profit, eficienţa fondurilor de producţie, evoluţia acumulărilor
băneşti, a structurii cheltuielilor materiale şi a altor indicatori
financiari;
 recalculează periodic necesarul de mijloace circulante şi ia măsuri
în vederea accelerării vitezei de rotaţie a acestora;
 urmăreşte situaţia stocurilor de valori materiale şi ia măsuri pentru
încadrarea în normativul total al mijloacelor circulante;
 stabileşte preţuri şi tarife pentru produsele şi serviciile oferite;
 asigură efectuarea la termen şi în cuantumul stabilit a
vărsămintelor cuvenite bugetului statului;
 repartizează profitul cu respectarea prevederilor legale
 ş.a.
b. Contabilitatea – reuneşte ansamblul proceselor prin care se
înregistrează şi se evidenţiază valoric resursele materiale şi financiare ale
agentului economic, demers ce implică în principal exercitarea următoarelor
atribuţii:
 asigurarea evidenţei analitice şi sintetice a materiilor prime şi
materialelor, pieselor de schimb, ambalajelor, a produselor finite
din magazii;
 asigurarea evidenţei analitice a obiectelor de inventar de scurtă
durată sau mică valoare, a echipamentului de protecţie ş.a.;
 asigurarea evidenţei realizărilor şi rezultatelor economice, pe baza
întocmirii bilanţului contabil şi a situaţiilor privind principalii
indicatori economico-financiari;
 asigurarea evidenţei mijloacelor fixe;
 organizarea lucrărilor de inventariere;
 participarea la efectuarea inventarelor;
 organizarea, clasarea, îndosarierea şi păstrarea la arhivă a tuturor
documentelor care stau la baza operaţiilor contabile ş.a.
c. Controlul financiar de gestiune – activitate pe care unii specialişti o
plasează în cadrul activităţii financiare – include ansamblul proceselor prin care se
verifică respectarea normelor legale cu privire la existenţa, integritatea,
utilizarea şi păstrarea valorilor materiale şi băneşti cu care firma este dotată.
Scopul exercitării controlului financiar este prevenirea, descoperirea şi recuperarea
pagubelor aduse, fiindu-i specifice atribuţiile:
 organizarea controlului financiar preventiv;
 executarea controlului financiar preventiv;
 organizarea controlului financiar de fond;
 executarea controlului financiar de fond asupra gospodăririi
mijloacelor materiale şi băneşti ş.a.

50
 ▲ Funcţiunea de personal
Ansamblul proceselor din cadrul organizaţiei prin care se asigură
resursele umane necesare, precum şi utilizarea, dezvoltarea şi motivarea acestora
constituie conţinutul funcţiunii de personal. În cadrul acesteia se pot delimita mai
multe activităţi:
 previzionarea necesarului de personal;
 selecţionarea personalului;
 încadrarea personalului;
 evaluarea personalului;
 motivarea personalului;
 formarea personalului;
 perfecţionarea personalului;
 promovarea personalului;
 protecţia salariaţilor (protecţia muncii şi protecţia socială)
 ş.a.
Activităţile de personal se realizează printr-un ansamblu de atribuţii, cele
mai importante fiind:
 participarea la elaborarea strategiei şi politicii generale a firmei;
 elaborarea de propuneri vizând politica de personal;
 previzionarea necesarului de personal, pe total şi pe specialităţi;
 întocmirea şi gestionarea planurilor de pregătire a personalului;
 organizarea şi respectiv efectuarea orientării profesionale a
personalului;
 organizarea şi respectiv efectuarea selecţionării personalului;
 organizarea şi respectiv efectuarea încadrării personalului;
 organizarea şi respectiv efectuarea evaluării personalului;
 organizarea promovării personalului;
 organizarea şi respectiv efectuarea perfecţionării personalului
managerial şi de execuţie;
 asigurarea evidenţei personalului;
 introducerea de forme şi metode perfecţionate de motivare a
personalului;
 luarea de măsuri pentru îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi de
viaţă a personalului ş.a.

3. Abordarea principalelor grupe de procese de execuţie (funcţiuni) ale firmei

în interdependenţa lor
Tratarea separată a funcţiunilor firmei s-a efectuat din raţiuni didactice. În
practică se constată că între acestea există o foarte strânsă interdependenţă: ele se
întrepătrund şi se completează, formând împreună aşa-numitul sistem al organizării
procesuale, care reprezintă suportul organizatoric de bază al constituirii şi
funcţionării firmelor.
51
 În procesul evoluţiei firmelor, accentuat în contextul trecerii la economia
de piaţă, liberă şi puternic concurenţială, când intensitatea concurenţei a atins un
nivel fără precedent, raporturile dintre funcţiuni au evoluat profund17. Se poate
remarca trecerea de la etapa specifică economiei planificate, centralizate, în care
funcţiunea de producţie avea rolul predominant – fig. (2.10) – la abordarea
modernă, concurenţială, conform căreia toate funcţiunile deţin o pondere şi o
importanţă relativ egale – fig. (2.11).

Financiar –
contabilă

Cercetare –
Producţie Personal Desfacere
dezvoltare

Comercială

Fig. (2.11): Succesiunea funcţiunilor în întreprinderea clasică.

Se observă uşor concepţia total diferită de abordare a importanţei şi rolului

diferitelor funcţiuni între o succesiune de tipul prezentat în schema – fig. (2.11), în
care cea de producţie condiţiona şi dicta practic modul de organizare al celorlalte,
în antiteză cu succesiunea de tipul prezentat în schema – fig. (2.12), în care
dominantă este funcţiunea comercială.

Producţie

Cercetare – Financiar –
Comercială Comercială Desfacere
dezvoltare contabilă

Personal

Fig. (2.12): Succesiunea funcţiunilor întreprinderii în economia de piaţă,

puternic concurenţială.

La nivelul întreprinderilor care funcţionează în economia de piaţă, puternic

concurenţială, viziunea de marketing este decisivă pentru competitivitate, piaţa
(abordată aşa cum a fost prezentat, atât în amonte – a furnizorilor, în procesul
aprovizionării – cât şi în aval – a clienţilor, în procesul desfacerii – în cadrul
funcţiunii comerciale) constituind principalul criteriu care jalonează organizarea şi
desfăşurarea întregii activităţi a firmei.

17
Nicolescu O. – Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, vol. I – V, Editura
& col. Economică, Bucureşti, 2003.
52
 ▲ TEST DE EVALUARE A CUNOŞTINŢELOR
1. Exemplu rezolvat:
Precizaţi categoriile de obiective caracteristice organizaţiei economice,
clasificate în funcţie de sfera de cuprindere şi de importanţa acestora.
- Răspuns:
■ În funcţie de sfera de cuprindere şi de importanţa lor, obiectivele
organizaţiei se clasifică în mai multe categorii, astfel:
- obiective fundamentale – care exprimă principalele scopuri
urmărite de un agent economic în ansamblul său;
- obiective derivate de gradul 1 – care se deduc nemijlocit din
obiectivele fundamentale, a căror realizare implică o parte apreciabilă din
procesele de muncă desfăşurate în unitate;
- obiective derivate de gradul 2 – care se deduc din obiectivele
derivate de gradul 1, caracterizate printr-o definire mai concretă şi prin
implicarea în realizarea lor a unor procese de muncă restrânse;
- obiective specifice – ce sintetizează mobilurile sau utilitatea unor
lucrări sau acţiuni care contribuie la realizarea obiectivelor derivate;
- obiective individuale – care concretizează obiectivele specifice la
nivelul persoanelor.

2. De rezolvat:
Precizaţi în ce se concretizează abordarea problematicii propriu-zise a
organizării procesuale a întreprinderii (rezultatul).
- Răspuns:

_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________

53
TEMA Nr. 3

RELAŢIILE DE MANAGEMENT, CA OBIECT DE STUDIU AL

MANAGEMENTULUI

▲ Unităţi de învăţare

U.3.1. Principalii factori care condiţionează caracteristicile relaţiilor de

management
U.3.2. Modalităţi de concretizare a relaţiilor de management

▲ Obiectivele temei
 Cunoaşterea principalilor factori care condiţionează caracteristicile
relaţiilor de management, a determinanţilor endogeni şi contextuali ale căror forme
de manifestare influenţează exercitarea acestora.
 Cunoaşterea modalităţilor de concretizare a relaţiilor de management, a
principalelor sale forme şi categorii de relaţii ce se manifestă în mediile intern –
extern ale organizaţiei.

▲ Timp alocat temei: 4 ore

▲ Bibliografie recomandată:

1 Drăghici C., – Curs de management – teorie şi aplicaţii, Editura Sitech,

Mihai D., Brutu Craiova, 2008;
M.
2 Dumitrescu M., – Strategii și management: dimensiuni socio-umane
Dumitrescu- contemporane, Editura Economică, București, 2014;
Peculea A.
3 Lane H. – Internaţional management behavoir. Oxford, Blackwell
Publishing;
4 Lock D. – Manual Gower de Management, Editura Codecs,
Bucureşti;
5 Mihai D., Brutu – Management – Fundamente teoretice. Teste grilă.
M. Aplicaţii – manual destinat studenților IFR, Editura
Universităţii din Piteşti, Piteşti, 2014;
6 Nicolescu O. & – Minidicţionar de management (20 de volume), Editura
col. Pro Universitaria, Bucureşti, 2011;
7 Nicolescu O., – Management, ediția a 3-a revizuită și adăugită, Editura
Verboncu I. Economică, Bucureşti;
8 Stancu S., Mihail – Metode şi tehnici de conducere. Teorie şi aplicaţii,
N. Editura Economică, Bucureşti, 2012.
54
 Cea de-a doua componentă esenţială a obiectului de studiu al ştiinţei
managementului – alături de procesele de management – şi care determină într-o
măsură decisivă specificitatea sa, o constituie relaţiile de management. Concret,
relaţiile de management pot fi definite ca raporturile care se stabilesc între
componenţii unei organizaţii şi între aceştia şi componenţii altor sisteme, în
procesele previzionării, organizării, coordonării, antrenării şi control-evaluării
activităţilor firmei.

U.3.1. Principalii factori care condiţionează caracteristicile relaţiilor de

management
În viziunea Şcolii româneşti de management, există trei categorii de factori
care condiţionează caracteristicile relaţiilor de management în cadrul firmelor,
cunoscută fiind sintagma de „triplă determinare”18 a acestora, care constă în:
 determinarea social-economică – are ca fundament dependenţa
relaţiilor de management de natura şi formele proprietăţii asupra capitalului, care
induc aceleaşi caracteristici economico-sociale esenţiale firmelor bazate pe acelaşi
tip de proprietate. Astfel, organizaţiile dintr-o categorie dată (de stat, private sau
mixte) prezintă abordări comune în privinţa aspectelor manageriale esenţiale, cum
ar fi: fundamentarea activităţilor pe aceleaşi principii de management, utilizarea
aceloraşi metode de previzionare, organizare, motivare a personalului, adoptarea
unor forme de management participativ asemănătoare etc.;
 determinarea tehnico-materială – se referă la influenţa
caracteristicilor obiectelor muncii şi mijloacelor de muncă, conform cărora firmele
sunt încadrate în ramuri şi subramuri asupra trăsăturilor managementului. Acestea
imprimă firmelor şi implicit configuraţiei relaţiilor de management o serie de
particularităţi, care reflectă specificitatea ramurilor sau subramurilor din care fac
parte respectivii agenţi economici. Factorul analizat reprezintă în fapt fundamentul
divizării (specializării) managementului firmei în: managementul firmei
industriale, managementul firmelor de construcţii etc. şi, în cadrul lor,
managementul specific subramurilor (managementul firmelor constructoare de
maşini, managementul firmelor chimice etc.);
 determinarea umană – rezidă influenţa apreciabilă asupra relaţiilor
de management a componenţei colectivităţii fiecărei firme şi a culturii sale
organizaţionale. Personalitatea managerilor, specialiştilor, muncitorilor etc. care-şi
desfăşoară munca într-o întreprindere şi raporturile dintre aceştia, microcolectivele
din cadrul său îşi pun amprenta în numeroase privinţe asupra modului de
manifestare a relaţiilor de management. Aceşti factori, cărora li se acordă o
importanţă sporită în firma modernă – dovadă fiind amploarea cercetărilor
sociologice şi psihologice, larga proliferare a instrumentarului din aceste domenii –
reprezintă o reflectare a recunoaşterii rolului pe care resursele umane în ansamblul
lor îl deţin în managementul agenţilor economici şi, în general, în activităţile lor.

18 O. Nicolescu – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999.

I. Verboncu
55
De altfel, diferenţele de competitivitate care se manifestă între firme similare sau
asemănătoare din celelalte puncte de vedere (natura proprietăţii, profil, resurse
tehnico-materiale etc.), deseori apreciabile, reflectă deosebirile în ceea ce priveşte
factorul uman şi implicit relaţiile de management derulate în cadrul lor.
Într-o o abordare mai analitică, determinanţii esenţiali ai caracteristicilor
relaţiilor de management pot fi grupaţi, în funcţie de mediul din care provin, în 2
categorii:
- determinanţi endogeni;
- determinanţi contextuali.
1. Determinanţi endogeni ai particularităţilor relaţiilor de management
În categoria factorilor interni care exercită o influenţă semnificativă asupra
caracteristicilor relaţiilor de management din cadrul unei firme pot fi menţionaţi:
► natura proprietăţii asupra firmei – persoana sau grupul de persoane
(asociaţi/acţionari) care îndeplinesc efectiv rolul de proprietari exercită o influenţă
determinantă, mai ales prin autoritatea în privinţa obiectivelor şi mărimii resurselor
alocate, tendinţa generală fiind ca proprietarul să imprime obiective cât mai
performante (în special cele privitoare la profit) şi să restricţioneze resursele
alocate. Mărimea şi felul influenţei proprietarului depind şi de unele caracteristici
ale sale, între care: puterea economică, cota parte din capitalul firmei pe care-1
deţine, nivelul de pregătire economico-managerială, intensitatea spiritului de
întreprinzător, vârsta, importanţa firmei în ansamblul preocupărilor sale etc.;
► modul de abordare şi concepţia managerilor de nivel superior care
compun echipa managerială (Directorul/Managerul General, directorii executivi
sau adjuncţi, ceilalţi componenţi ai Consiliului de Administraţie) care, în cadrul
mandatului acordat de proprietar, cunoscând caracteristicile, mecanismul de
funcţionare şi posibilităţile firmei, jalonează explicit sau implicit stabilirea
conţinutului şi derularea relaţiilor de management ale firmei conduse. Calităţile,
cunoştinţele, aptitudinile şi deprinderile lor (spiritul intreprenorial, amploarea şi
profunzimea cunoştinţelor de management, economice şi tehnice, gradul de
informare, prestigiul, vârsta, vechimea în firmă, concepţia asupra evoluţiei firmei
etc.) se reflectă astfel, în mod direct, asupra configuraţiei şi eficienţei relaţiilor de
management;
► dimensiunea firmei, exprimată prin unul sau mai mulţi indicatori –
numărul de salariaţi, dimensiunea capitalului sau volumul vânzărilor – constituie
unul din principalii determinanţi ai relaţiilor de management, condiţionându-le, în
primul rând, prin amploarea resurselor pe care le posedă şi/sau pe care le poate
atrage, care se reflectă imediat în amploarea obiectivelor previzionate. Mărimea
firmei îşi găseşte corespondent şi în inerţia acesteia, în raport cu schimbările din
cadrul mediului ambiant, amplificarea dimensiunii firmei fiind însoţită, de regulă,
de sporirea inerţiei sale organizaţionale;
► complexitatea organizaţiei – se exprimă prin numărul de activităţi (cu
variate caracteristici din punct de vedere al naturii, mărimii, funcţionalităţii şi
efectelor) pe care le încorporează, la bază aflându-se, în primul rând, complexitatea
56
producţiei. Numărul şi felul produselor fabricate, componenţa acestora,
configuraţia parametrilor constructivi şi funcţionali se reflectă în activităţile şi
subactivităţile pe care întreprinderea trebuie să le realizeze şi implicit în relaţiile de
management pe care trebuie să le iniţieze în acest scop. Un grad sporit de
complexitate a firmei determină o sferă mai cuprinzătoare de aspecte de luat în
considerare, care, deşi favorizează practicarea unor relaţii de management capabile
să genereze efecte economice şi tehnice superioare, poate constitui un handicap
prin multidimensionalitatea problemelor pe care le ridică. În vederea eliminării
acestuia, prin diminuarea complexităţii firmelor, pentru a le face mai uşor de
condus şi mai eficiente, se constată tendinţa de amplificare a proceselor de
specializare şi cooperare în producţie, concomitent cu extinderea producţiei de
masă şi de serie mare.
► gradul de dotare tehnică şi caracteristicile proceselor tehnologice –
când echipamentele şi tehnologiile specifice profilului de fabricaţie de care dispune
firma sunt performante, relaţiile de management ce urmează a fi iniţiate
beneficiază, din start, de o bună bază tehnico-tehnologică de plecare. În schimb,
atunci când ele sunt uzate fizic şi/sau moral, factorul tehnic reprezintă un handicap,
a cărui depăşire necesită resurse considerabile, nu întotdeauna posibil de asigurat la
un nivel competitiv. În condiţiile ritmului rapid de dezvoltare a ştiinţei şi tehnicii
contemporane, când durata de viaţă a produselor scade constant şi rapid, dotarea
tehnică şi tehnologiile existente în firmă se manifestă, tot mai frecvent, ca un factor
restrictiv al dezvoltării, eficacităţii şi eficienţei;
► dispersia teritorială a subdiviziunilor – se referă exclusiv la firmele
care dispun de mai multe amplasamente pentru desfăşurarea activităţilor (firmele
de dimensiuni mari şi mijlocii) şi care vizează o piaţă întinsă sau pieţe diferite.
Impactul său asupra relaţiilor de management se materializează prioritar în planul
alocării şi folosirii resurselor, de multe ori aceasta creând managementului
dificultăţi, nu numai în ceea ce priveşte analiza şi configurarea unor relaţii de
management performante, dar şi în folosirea cu eficienţă ridicată a resurselor.
Totuşi, aceste dificultăţi sunt compensate de existenţa unei pieţe superioare şi de
apropierea de segmente importante ale sale, ceea ce sporeşte capacitatea firmei de a
comercializa produsele şi tehnologiile, cu efecte favorabile asupra cotei parte din
piaţa deţinută. Implicaţiile dispersiei teritoriale a subdiviziunilor firmei sunt net
superioare atunci când o parte sunt plasate în afara graniţelor naţionale. În
condiţiile internaţionalizării şi chiar globalizării activităţilor economice, frecvenţa
acestor situaţii sporeşte în ritm alert;
► potenţialul uman al firmei – este reprezentat de totalitatea salariaţilor
de care firma dispune pentru desfăşurarea activităţilor sale, la care se adaugă şi alţi
specialişti din afara unităţii (implicaţi în Consiliul de Administraţie, servicii de
consultanţă sau alte forme de colaborare), care îşi folosesc o parte din bugetul de
timp pentru lucrări şi acţiuni în interesul respectivei organizaţii. Personalul
organizaţiei, caracterizat prin număr, profesie, volum şi calitate a cunoştinţelor,
vârstă, capacitate de muncă, grad de motivare etc., influenţează derularea tuturor

57
fazelor relaţiilor de management – de la iniţiere şi până la operaţionalizare şi
evaluare finală a rezultatelor, a căror eficienţă o condiţionează decisiv;
► potenţialul informaţional al organizaţiei – cuprinde, în esenţă,
ansamblul informaţiilor şi know-how-ului de natură tehnică (brevete, proiecte etc.),
economică (referitoare la piaţă, preţuri, credite, impozite, taxe etc.), juridică (legile,
ordonanţele etc. care privesc firma), managerială (privind sistemul informaţional,
structura organizatorică, adoptarea deciziilor etc.) etc. pe care le posedă
organizaţia. În funcţie de volumul şi calitatea informaţiilor de care dispune firma,
potenţialul său informaţional se manifestă, după caz, ca un potenţator, respectiv
diminuator al competitivităţii, performanţei, eficacităţii şi eficienţei relaţiilor de
management în realizarea obiectivelor prestabilite;
► starea economică a firmei – care, deşi mai puţin tangibilă comparativ
cu determinanţii precedenţi, deţine o pondere semnificativă, uneori decisivă în
prefigurarea configuraţiei şi derularea efectivă a relaţiilor de management. Aceasta
reflectă rezultatele economice (privitoare la cifra de afaceri, profit, lichidităţi etc.)
ale desfăşurării activităţii firmei, comparativ cu resursele alocate. O stare
economică bună a firmei semnifică obţinerea şi vinderea unei cantităţi mari de
produse şi servicii, ce reprezintă o valorificare ridicată a capacităţilor sale,
finalizate într-un profit substanţial şi o lichiditate corespunzătoare a firmei,
constituind fundamentul amplificării obiectivelor de realizat în următorii ani şi
premisa capabilă să genereze o continuare şi amplificare a performanţelor firmei. O
firmă cu o situaţie economică solidă reprezintă un partener atractiv pentru
investitori, bănci, furnizori, clienţi, autorităţi locale etc., ale căror input-uri
determină creşterea potenţialului său competitiv;
► cultura organizaţională – important determinant cu caracter intangibil,
ca şi precedentul – conţine ca elemente esenţiale un set de credinţe, valori şi norme
comportamentale, care trebuie să fie cunoscute, respectate şi însuşite de către
salariaţi şi care generează percepţia salariaţilor asupra a ceea ce se întâmplă în
organizaţie. Comunicarea valorilor organizaţionale trebuie să fie un proces
continuu, manifestat atât formal, cât şi informal, explicit şi implicit. În derularea
relaţiilor endogene de management, managerii nu trebuie să genereze o nivelare a
aşteptărilor şi a comportamentelor salariaţilor, ci să asigure un climat care să
încurajeze acceptarea diferenţelor individuale, să stimuleze creativitatea şi spiritul
de iniţiativă, printr-o comunicare continuă, totală, la toate nivelele. Crearea şi
menţinerea unei culturi organizaţionale şi manageriale competitive reprezintă o
modalitatea importantă pentru îmbunătăţirea rezultatelor firmei. În culturile
manageriale care încearcă să prevadă şi să adapteze schimbările contextului în care
evoluează, managerii monitorizează cu atenţie atât factorii externi, cât şi pe cei
interni organizaţiei, iniţiază schimbări şi încurajează manifestarea leadershipului.
Se apreciază adesea că între cultura managerială şi rezultatele unei organizaţii
există o influenţă reciprocă, în sensul că întreprinderile care beneficiază de culturi
organizaţionale puternice obţin performanţe superioare celorlalţi competitori.
Explicaţia se regăseşte în faptul că aceste culturi tind să alinieze, să energizeze şi să

58
direcţioneze potenţialului resurselor umane către realizarea obiectivelor şi
obţinerea performanţelor aşteptate, stabilite în strategii şi politici.

2. Determinanţi contextuali ai particularităţilor relaţiilor de management

Organizaţiile, privite ca sisteme deschise, nu funcţionează in vitro, ci vin în
interacţiune cu lumea exterioară, cu mediul lor extern, care joacă un rol fundamental,
influenţându-le decisiv, prin faptul că toate input-urile folosite de organizaţii
provin din mediu (materii prime, energie, forţa de muncă, utilaje etc.), iar output-ul
organizaţiei vizează o anumită piaţă care este – şi ea – o parte a mediului. De
asemenea, multe aspecte ale procesului de transformare a intrărilor în ieşiri sunt
constrânse sau reglate la factori de mediu (de exemplu reglementări legale sau
administrative). Cunoaşterea factorilor de mediu este deci esenţială pentru
managementul organizaţiei.
Evoluţia întreprinderii moderne este marcată, în prezent, de amplificarea
interdependenţelor cu mediul în care îşi desfăşoară activitatea. Pentru a înţelege
presiunile externe pe care le suportă organizaţia, este necesară în primul rând
definirea mediului şi evidenţierea componentelor sale specifice, aşa cum au fost
identificate de către diverşi specialişti români şi străini. Elementele comune ale
acestor definiţii se referă la două aspecte particulare ale mediului global, şi anume:
dinamismul său, din care rezultă imediat necesitatea anticipării de către organizaţie
a unor configuraţii viitoare ale mediului sau adaptarea sa la schimbări neprevăzute
şi, pe de altă parte, relaţiile de intercondiţionare existente între elementele
identificabile de mediu, printre care se numără şi organizaţia ca organism socio-
economic.
Potrivit concepţiei specialiştilor autohtoni, mediul ambiant include toate
elementele exogene firmei, de natură economică, tehnică, politică, demografică,
culturală, ştiinţifică, organizatorică, juridică, psiho-sociologică, educaţională şi
ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obţinerea resurselor
necesare, adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor. Din definiţie rezultă cu
pregnanţă importanţa studierii problematicii mediului şi precizarea elementelor de
impact ale acestuia asupra organizaţiei, cu atât mai mult cu cât orice firmă,
indiferent de mărimea sa sau de alte caracteristici, este afectată, într-o măsură
oarecare de modificările ce survin în mediul său ambiant. Problema fundamentală
care se pune însă este aceea de a înţelege modul în care mediul influenţează un
agent economic. Este o realitate faptul că, pe măsură ce o firmă reuşeşte să
cunoască necesităţile şi oportunităţile mediului ambiant, îşi îmbunătăţeşte sensibil
activitatea de ansamblu, amplificându-şi funcţionalitatea şi eficacitatea.
Mediul ambiant exercită o gamă variată de influenţe asupra firmei, prin
intermediul unui complex de factori, a căror cunoaştere facilitează înţelegerea
mecanismului de derulare a relaţiilor externe ale acesteia, a rolului şi locului său în
cadrul sistemului economiei. Analiza structurii mediului extern al întreprinderii se
poate efectua luând în calcul mai multe criterii, dintre care cele mai importante sunt
natura elementelor componente şi modul lor (direct sau indirect) de influenţă
59
asupra activităţii organizaţiei. Istoric vorbind, treptele de influenţă care au dus la
clasificarea după natură a componentelor de mediu s-au succedat de la cele
proxime organizaţiei, până la cele mai îndepărtate, fiind astfel delimitat mai întâi
„mediul imediat” al acesteia şi apoi „mediul larg”, prin extinderea celui dintâi. Cu
timpul, noţiunilor de mediu “imediat” sau “specific” şi de mediu “lărgit” sau
“extins” le-au luat locul conceptele de micromediu, respectiv macromediu,
clasificate după modul cum îşi exercită influenţa combinată asupra sistemului
deschis care este organizaţia şi configurează implicit relaţiile de management, atât
externe, cât şi pe cele interne. În acest sens, este de remarcat că elementele fiecărei
trepte de influenţă nu au impact numai asupra comportamentelor treptei adiacente,
ci se manifestă până la nivelul organizaţiei, care recepţionează practic cu o acuitate
mai ridicată sau mai redusă toate tipurile de presiune din partea forţelor ce
alcătuiesc mediul său.
Reprezentarea schematică a mediului extern – fig. (3.1) – plasează în
centrul sistemului organizaţia analizată, a cărei evoluţie este succesiv influenţată de
dinamica agenţilor economici cu care intră în confruntare sau parteneriat direct, de
evoluţia instituţiilor ce determină, în universul lor specific, comportamentul
agenţilor economici şi de megatendinţele manifestate la nivelul întregii societăţi.

Factori economici
Factori Factori
demografici socio –
UNIVERSUL SPECIFIC
culturali

Concurenţii Furnizorii Media

FIRMA
Sindicatele Consumatorii finali
şi acţionarii şi intermediari O.P.C.

AL PARTENERILOR DIRECŢI
Factori Factori
naturali politici şi
legislativi
Factori tehnici şi tehnologici

Fig. (3.1): Interacţiunea firmei ca sistem cu principalele componente ale

macro şi micromediului său.
Este recomandabilă abordarea principalelor categorii de factori de mediu
(determinanţi contextuali) care exercită o influenţă majoră asupra firmei în
ansamblul său şi asupra componentelor de bază ale acesteia, asupra proceselor şi
relaţiilor de management iniţiate şi derulate de către organizaţie, în viziune
sistemică, date fiind multiplele interdependenţe ce se stabilesc între ei şi domeniul

60
influenţat. Definitorie pentru ei este manifestarea în mediul ambiant al firmei,
puterea de influenţă directă a factorilor decizionali din organizaţie asupra lor fiind,
de regulă, redusă.
Mediul general cuprinde toate condiţiile economice, politice, sociale,
juridice, ecologice şi culturale care pot avea impact asupra organizaţiei. Alvin
Toffler este de părere că însăşi corporaţia (forma cea mai complexă a organizaţiei
contemporane) trebuie redefinită în funcţie de “pentagonul de presiuni” (factori) ce
se manifestă în mediul: ▪ fizic; ▪ social; ▪ al informaţiilor; ▪ politic şi ▪ moral.
Aceste presiuni (sau factori) sunt replici la efectele activităţii organizaţiei asupra
mediului însuşi: organizaţiile sunt răspunzătoare pentru poluarea, otrăvirea
oceanelor, schimbările climatice etc. şi de aici responsabilitatea managerilor de a
ameliora impactul ecologic, presiunile biosferei (mediului fizic) fiind evidente.
Sociosfera este azi mult mai organizată decât în trecut fiind reprezentată de un
număr mare de asociaţii, fundaţii, instituţii, agenţii, sindicate etc., bine organizate.
Acţiunile organizaţiei se răsfrâng şi asupra grupurilor formale (organizate) şi, de
aceea, ea este constrânsă de aceste forţe sociale să-şi asume responsabilitatea nu
numai pentru produsele ei economice, ci şi pentru efectele sociale ale activităţii
sale. Infosfera – influenţează organizaţia prin faptul că informaţia devine o resursă
strategică şi pot apărea, pe de o parte, conflicte sau concurenţă în legătură cu
accesul la informaţii şi, pe de altă parte, pretenţii din partea “publicului” pentru o
mai bună comunicare şi o corectă informare asupra activităţilor organizaţiilor. De
asemenea, organizaţia este implicată din ce în ce mai mult, în politică (locală,
naţională, regională, transnaţională); acţiunile politice se reflectă în special prin
interese de grup care influenţează iniţierea şi dezvoltarea afacerilor. În fine, ţinuta
etică a organizaţiei are un impact direct asupra sistemului de valori al societăţii ca
urmare a faptului că organizaţia este privită tot mai mult ca un producător de efecte
de ordin moral.
Fiecare categorie de determinanţii contextuali are o sferă de cuprindere
specifică, datorită naturii şi caracteristicilor proprii, influenţând organizaţia şi
managementul acesteia într-un mod specific, motiv pentru care managementul
fiecărei firme se impune a-i studia, cunoaşte şi lua în considerare nu la modul
general, ci în raport cu intercondiţionarea concretă a activităţilor sale, ca urmare a
influenţelor contextuale semnificative, în dinamica lor pe câţiva ani. Cei mai
reprezentativi sunt:
► determinantul economic – reuneşte toate elementele de natură
economică exogenă a firmei, care influenţează, de o manieră semnificativă,
procesele şi relaţiile de management ale acesteia, între care: piaţa internă, piaţa
externă, pârghiile economico-financiare, sistemul bancar, bursa de valori, regimul
investiţiilor, regimul taxelor şi impozitelor ş.a. Astfel, acesta deţine ponderea cea
mai importantă în ansamblul influenţelor exogene din mediul general cu acţiune
directă asupra activităţilor microeconomice, datorită faptului că include piaţa, care
condiţionează decisiv atât constituirea, cât şi funcţionarea şi dezvoltarea firmei şi,
în plus, ceilalţi factori economici (preţuri, credite, impozite, taxe, vamă etc.)
marchează sensibil mărimea profitului şi modul său de alocare şi, implicit,
61
mărimea şi dinamica resurselor proprii şi atrase. Practic, întreg procesul de
management şi fiecare componentă în parte – de la previziune (stabilirea
strategiilor şi politicilor microeconomice) la control-evaluare – sunt „afectate” de
„intervenţia” acestor factori extrem de dinamici şi de mare complexitate. Rolul
managerilor este acela de a le valorifica impactul în decizii şi acţiuni pertinente,
generatoare de eficienţă;
► determinantul managerial – reuneşte factorii de management exogeni
firmei: strategia naţională economică, sistemul de organizare a economiei
naţionale, politicile de dezvoltare regională şi locală, mecanismele de control
centrale şi locale, stocul naţional şi internaţional de cunoştinţe şi know-how
managerial accesibile firmei, sfera de cuprindere şi calitatea serviciilor oferite de
organizaţiile de consultanţă şi pregătire managerială, mecanismele de control ale
suprasistemelor din care face parte firma, mecanismele motivaţionale ş.a. Maniera
de concepere şi operaţionalizare a factorilor de management influenţează apreciabil
atât constituirea firmelor, cât mai ales funcţionalitatea şi eficacitatea acestora.
Tendinţa pe plan mondial este de amplificare a impactului determinantului
managerial, în contextul accentuării profesionalizării managementului;
► determinantul tehnic şi tehnologic – are ca principale componente:
nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru cumpărare, calitatea tehnologiilor ce
pot fi achiziţionate, calitatea cercetărilor tehnice la care întreprinderea are acces,
numărul şi nivelul licenţelor şi brevetelor înregistrate, capacitatea creativ –
inovativă a sistemului de cercetare-proiectare etc. Prezintă o componentă naţională
şi una internaţională, ultima tinzând să devină din ce în ce mai importantă şi
punându-şi amprenta, în principal, asupra gradul de înzestrare tehnică, ritmului şi
amplorii introducerii progresului tehnic, sub multiplele sale ipostaze, ritmului
modernizării produselor şi tehnologiilor ş.a. Elementele tehnico-materiale
contextuale care ţin de profilul firmei trebuiesc corelate cu pârghiile economico-
financiare şi de management, sistemul de organizare a economiei, sistemul de
planificare ş.a., asigurându-se astfel, în condiţiile unor procese şi relaţii de
management adecvate, o potenţare a competitivităţii şi profitabilităţii firmei. Nu
întâmplător când se abordează dezvoltarea şi eficienţa firmelor, în prim plan sunt
aduse frecvent robotizarea, informatizarea, liniile flexibile de producţie etc., adică
expresiile concrete ale evoluţiei determinantului tehnic în perioada actuală;
► determinantul demografic – cuprinde o categorie de factori de mediu
cu impact direct sau indirect asupra firmei, incluzând totalitatea elementelor
demografice: numărul populaţiei, structura socio-profesională a acesteia,
ponderea populaţiei ocupate, populaţia activă, rata natalităţii şi mortalităţii,
durata medie a vieţii ş.a. Importanţa lui este justificată de poziţia prioritară pe care
resursele umane o ocupă în cadrul firmei, calitatea lor condiţionând performanţele
şi competitivitatea activităţilor microeconomice. La asigurarea unei competenţe
manageriale şi profesionale ridicate a personalului de conducere şi execuţie din
firmele un aport important îl aduc firmele de consultanţă şi sistemul de învăţământ;
► determinantul socio-cultural – este reprezentat de: structura socială a
populaţiei, ocrotirea sănătăţii, învăţământul, cultura, ştiinţa, mentalitatea şi alţi
62
factori al căror conţinut este strâns legat de specificul culturii naţionale în
accepţiunea sa economică (potrivit căreia poate fi considerată ca un ansamblu de
caracteristici şi valori împărtăşite, care distinge membrii unui grup de cei ai altuia;
ea poate fi, deci, observată şi prin intermediul valorilor, normelor şi
comportamentelor indivizilor aparţinători unei organizaţii). Impactul în
dimensiunea umană a resurselor, deşi dificil de cuantificat, este substanţial,
reflectându-se direct în potenţialul şi funcţionalitatea firmelor şi, indirect, în
rezultatele obţinute. Un rol major îl revine învăţământului, care trebuie să
contribuie decisiv atât la îmbunătăţirea (ameliorarea) structurii socio-profesionale a
populaţiei, cât şi, mai ales, la amplificarea nivelului cultural al acesteia, la
consolidarea unei mentalităţi specifice economiei concurenţiale globale;
► determinantul politic – are drept principale instrumente de exercitare a
impactului substanţial asupra activităţii microeconomice: politicile interne şi
externe ale statului în domeniul ştiinţific, educaţional sau militar, politica altor
state, politica organizaţiilor internaţionale, politica marilor instituţii economice
naţionale etc. În fapt, acesta reuneşte factorii care exprimă prin mijloace specifice
problemele majore ce se manifestă la nivelul determinanţilor precedenţi, le
abordează potrivit opticii forţelor ce deţin puterea politică în stat şi le reflectă, în
principal, în politica economică, socială, politica ştiinţei, politica învăţământului,
politica externă; acestea influenţează organizaţiile în ceea ce priveşte resursele,
modalităţile de constituire, dar şi obiectivele şi mijloacele de realizare a lor.
Managementul microeconomic este deci, la rândul său, influenţat nemijlocit de
factorii politici, prin impactul pe care îl generează asupra modului de fundamentare
şi derulare a relaţiilor de management la nivelul firmelor, conform deciziilor
adoptate pentru realizarea obiectivelor prevăzute. Mai mult decât atât, factorii
decizionali din firmă, în special cei aparţinând eşalonului managementului
superior, au ca preocupare majoră valorificarea, prin relaţiile de management, a
oportunităţilor oferite de politicile naţionale şi internaţionale. Pentru realizarea
acestui demers, în timp ce forţele politice acţionează asupra organizaţiei prin
intermediul agenţiilor guvernamentale, grupurilor de interese, sindicatelor,
asociaţiilor comerciale etc., pentru a anticipa acţiunea unor astfel de forţe şi a le
răspunde, managerii trebuie să apeleze la:
- negociere – se adoptă când există dezacord între organizaţie şi
unele forţe politice cu privire la anumite interese, revendicări, servicii etc.;
- cooptare – prin care organizaţia poate atrage, formal, reprezentanţi
ai forţelor politice în procesul decizional propriu, în scopul creări unei imagini
favorabile, extinderii unei reţele sau obţinerii unui tratament corect (sau chiar
preferenţial) etc.; persoane aflate în afara organizaţiei sunt atrase în Consiliul de
Administraţie, în scopul de a menţine stabilitatea firmei, de a-i asigura creşterea
etc.;
- lobby-ul – practicat frecvent de către organizaţiile ale căror
supravieţuire şi creştere depind de deciziile agenţiilor guvernamentale şi care
încearcă să le influenţeze, prin persuasiune şi ofertă de informaţii; cea mai des

63
întâlnită formă de lobby este cea practicată prin intermediul unor asociaţii
purtătoare ale interesului unui grup de indivizi;
- coaliţia – se realizează atunci când două sau mai multe organizaţii
doresc ca, împreună, să-şi sporească influenţa asupra mediului. Se foloseşte
frecvent pentru: opoziţia la o anumită lege, numirea unei persoane ca manager al
unei agenţii guvernamentale, producerea unui bun (serviciu), constituirea unor
facilităţi care depăşesc posibilitatea unei sigure firme etc.;
- reprezentarea – este modalitatea prin care interesele unor grupuri
sunt purtate de diferiţii lor reprezentanţi; spre exemplu, dacă în Consiliul
directorilor unei firme sunt membrii din interiorul organizaţiei, se consideră că
aceştia nu reprezintă decât interesele managerilor acelei organizaţii şi nu pe cele ale
acţionarilor ei;
- specializarea organizaţională – presupune încercarea de a
imprima angajaţilor anumite atitudini şi relaţii în muncă în interiorul şi în afara
organizaţiei, spre exemplu prin organizarea de cursuri de dezvoltare a personalului
menite să menţină cultura şi valorile firmei (iniţiativa şi libertatea în realizarea
sarcinilor etc.).
► determinantul ecologic – reuneşte o categorie aparte de factori ai
mediului ambiant, factorii naturali (ecologici), din care fac parte: resursele
naturale, apa, solul, clima, vegetaţia, fauna. În condiţiile acutizării crizei de
materii prime şi resurse energetice, interdependenţele dintre factorii ecologici şi
unităţile economice se multiplică şi diversifică, solicitând un efort deosebit pentru
cunoaşterea şi valorificarea lor de către managementul microeconomic, astfel încât
să se asigure păstrarea echilibrului ecologic şi a condiţii favorabile dezvoltării
economice. Impactul cel mai direct şi profund asupra relaţiilor de management se
manifestă în cadrul firmelor din industria extractivă, profilate pe extragerea
resurselor. O influenţă majoră se referă la restricţiile pe care le impune protejarea
mediului natural: opţiunea pentru anumite tehnologii sau echipamente este adesea
restricţionată de respectarea anumitor standarde ecologice;
► determinantul juridic – este constituit de ansamblul reglementărilor
juridice cu influenţă directă sau indirectă asupra firmei şi managementului său,
incluzând acele legi, hotărâri, ordonanţe, ordine etc. emise de Parlament, Guvern,
Prefecturi sau Primării, care cuprind o serie de norme de drept ce reglementează
activităţile firmei sau aspecte de interes major pentru aceasta. Cunoaşterea lor
aprofundată şi într-o viziune evolutivă permite factorilor decizionali din firmă ca,
în cadrul relaţiilor de management derulate, să valorifice facilităţile oferite de
reglementări şi să evite prejudiciile asociate nerespectării lor. Factorii juridici pot fi
abordaţi ca un corolar al celorlalte categorii de factori ai mediului ambiant, întrucât
o multitudine de alţi factori ai mediului ambiant (economici, de management,
tehnici şi tehnologici, politici ş.a.) îşi exercită impactul prin intermediul unor
normative, al unor reglementări între care se pot menţiona: legea salarizării, legea
investiţiilor, legile din domeniul preţurilor, concurenţei, creditării, impozitării,
legea învăţământului, legea cercetării-dezvoltării, legea finanţelor publice ş.a.

64
 În contextul acestora, sarcina managementului firmelor este de a găsi cele
mai adecvate modalităţi organizatorice, informaţionale, decizionale, de a concepe
şi promova un sistem de relaţii de management eficiente şi eficace, în vederea
adaptării permanente a organizaţiei la cerinţele mediului, aflat într-o continuă
transformare şi evoluţie. Abordarea duală a raporturilor firmă – mediu facilitează
eforturile de consolidare a sistemului economic competitiv şi eficient, în cadrul
căruia întreprinderea se plasează ca o componentă activă şi dinamică.
În această viziune, analiza determinanţilor cu influenţă considerabilă
asupra relaţiilor de management trebuie să aibă în vedere, pentru orice organizaţie
care s-ar plasa în centrul raţionamentului, şi elementele care îi compun
micromediul, care, denumit şi mediu specific, grupează factorii exogeni care
influenţează în mod direct, nemijlocit întreprinderea şi relaţiile sale de
management; în cazul acestora, organizaţia, la rândul său, poate exercita un anume
control asupra lor, influenţându-le, prin acţiuni specifice, configuraţia şi
particularităţile formelor de manifestare. Pentru clarificarea semnificaţiei
termenului se prezintă observaţia că, de pildă, chiar dacă o firmă producătoare de
calculatoare şi una producătoare de medicamente funcţionează în acelaşi mediu
general şi se adaptează la aceleaşi tendinţe generale, ele se confruntă, totuşi, cu
forţe specifice domeniului lor de activitate – tipul pieţei de desfacere, piaţa de forţă
de muncă etc. – care le condiţionează semnificativ relaţiile externe.
Deşi influenţele acestei categorii de factori sunt uneori mai semnificative şi
mai importante decât cele exercitate de către mediul general (macromediu), din
raţiunea reciprocităţii intercondiţionărilor dintre aceştia şi întreprinderea–obiect al
investigaţiei, s-a optat pentru analiza particularităţilor acestor influenţe într-un
paragraf special din cadrul unităţii de învăţare 3.2, dedicat descrierii relaţiilor
întreprinderii cu forţele micromediului.

▲ TEST DE EVALUARE A CUNOŞTINŢELOR

1. Exemplu rezolvat:
Precizaţi în ce constă triplă determinare a caracteristicilor relaţiilor de
management.
- Răspuns:
■ În viziunea Şcolii româneşti de management, există trei categorii de
factori care condiţionează caracteristicile relaţiilor de management, care constau în:
- determinarea social-economică;
- determinarea tehnico-materială;
- determinarea umană.
2. De rezolvat:
Precizaţi categoriile în care se grupează, într-o abordare mai analitică,
determinanţii esenţiali ai caracteristicilor relaţiilor de management, în funcţie de
mediul din care provin.

65
 - Răspuns:

_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________

U.3.2. Modalităţi de concretizare a relaţiilor de management

1. Principalele forme ale relaţiilor de management din cadrul firmei
Relaţiile de management din interiorul firmei, denumite şi relaţii
organizatorice, pot fi definite ca raporturi care se stabilesc între principalele
subdiviziuni organizatorice (posturi, compartimente etc.) din cadrul organizaţiei.
O mare parte a acestora sunt impuse prin reglementări organizatorice formale,
oficiale, fiind numite relaţii organizatorice formale – care sunt, aşadar,
prestabilite, tratând în mod deliberat impersonal salariaţii implicaţi. Caracterul lor
impersonal şi raţional are rolul de a proteja oamenii contra abuzului de autoritate,
de a reduce conflictele, de a institui relaţii oficiale între angajaţi, indiferent de
inerentele elemente situaţionale subiective. În funcţie de caracteristicile lor şi,
îndeosebi, de natura şi modul de manifestare a competenţelor şi responsabilităţilor,
specialiştii19 divizează relaţiile organizaţionale formale din cadrul firmei în trei
categorii:
a) Relaţiile de autoritate – condiţionează în mod decisiv buna desfăşurare
a activităţilor şi se instituie prin diferite acte şi norme elaborate de managementul
organizaţiei – Regulamente de Organizare şi Funcţionare, decizii scrise (privind
realizarea de sarcini în anumite domenii) etc. Respectarea lor este obligatorie, iar în
funcţie de mecanismul exercitării propriu-zise, relaţiile de autoritate se pot diviza,
la rândul lor, în trei tipuri:
- relaţii (de autoritate) ierarhice – prin care se stabilesc raporturile
nemijlocite de subordonare dintre titularii posturilor manageriale şi cei ai posturilor
de execuţie sau manageriale situate pe un nivel ierarhic inferior, asigurându-se
unitatea de acţiune a organizaţiei. În virtutea lor, întreprinderea poate fi
reprezentată sub forma unei piramide, în vârful căreia se află Adunarea Generală a
Acţionarilor, iar la bază – posturile de execuţie;
- relaţii (de autoritate) funcţionale – se stabilesc între două
compartimente de muncă, dintre care unul are asupra celuilalt autoritate
funcţională, concretizată prin transmiterea de regulamente, indicaţii, proceduri,
prescripţii etc., din domeniul său de specialitate. Relaţiile funcţionale reprezintă

19 Nicolescu O. (coord.) – Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti, 1996.

66
modalitatea prin intermediul căreia serviciile şi birourile funcţionale influenţează
activitatea altor compartimente;
- relaţii (de autoritate) de stat major – se instituie atunci când unor
persoane sau grupuri li se deleagă de către managementul unităţii sarcina
soluţionării de probleme care afectează obiectivele unuia sau mai multor
compartimente. Acestea nu acţionează ca urmare a posturilor deţinute sau în
virtutea unei competenţe specializate, ci în calitate de reprezentanţi ai
managementului superior, care, din anumite raţiuni, nu intervine direct. Relaţiile de
stat major cunosc o extindere considerabilă în firmele mari, cu activitate complexă.
b) Relaţiile de cooperare – se stabilesc între posturi situate pe acelaşi nivel
ierarhic, care aparţin însă unor compartimente diferite. Constituind punţi directe de
legătură între servicii, birouri, secţii, ateliere etc., relaţiile de cooperare facilitează
soluţionarea unor probleme care apar cu o anumită periodicitate, prin evitarea
folosirii liniei ierarhice, ceea ce se reflectă în creşterea operativităţii. Frecvent,
relaţiile de cooperare se nasc spontan, pe baza relaţiilor personale dintre titularii de
posturi, sau din necesitatea elaborării în comun de lucrări, ulterior fiind confirmate
formal, prin documentele organizatorice – Regulamentul de Organizare şi
Funcţionare, organigramă etc.
c) Relaţiile de control – apar între organismele specializate de control şi
celelalte subdiviziuni organizatorice ale firmei (de exemplu: relaţiile dintre
comportamentul de control al calităţii şi secţiile de producţie). Totuşi, în cazul lor,
competenţa de a controla nu include şi competenţa managerială în adoptarea unor
măsuri, deciziile impuse de rezultatele controlului fiind luate de către conducătorii
compartimentelor respective sau de şefii lor ierarhici.
În paralel cu derularea relaţiilor organizatorice formale, pe parcursul
interacţiunii indivizilor (salariaţilor) într-o situaţie de grup, se generează şi un alt
tip de relaţii interne – informale, neoficiale – pe care, deşi nu are competenţa de a
le gestiona în mod oficial, orice conducător, de pe orice nivel ierarhic, trebuie să
încerce să le canalizeze către obiectivele organizării formale, oficiale. Se manifestă
frecvent ceea ce literatura de specialitate numeşte autoritatea neformală, care
constă în influenţa pe care o are un angajat asupra colaboratorilor, subordonaţilor
sau şefilor săi, datorită cunoştinţelor şi experienţei pe care le posedă şi care se
materializează sub forma sugestiilor, informaţiilor, sfaturilor etc. pe care o
persoana le furnizează, prin intermediul relaţiilor organizatorice informale.
În funcţie de modul de manifestare, se pot delimita următoarele tipuri de
relaţii informale20:
a) relaţii informale (legături) de tip „şuviţă”, care implică trecerea
informaţiilor între membrii grupului succesiv, de la prima până la ultima persoană
– fig. (3.2-a);
b) relaţii informale (legături) de tip „margaretă”, în care o persoană
foarte activă – în fapt conducătorul grupului informal – comunică cu fiecare dintre

20 Burduş E. – Managementul schimbării organizaţionale, Editura Economică, Bucureşti, 2003.

Căprărescu G.
67
membrii săi – fig. (3.2-b);
c) relaţii informale (legături) „necoerente”, întâlnite arareori,
caracterizate prin aceea că informaţiile circulă între membrii grupului potrivit
teoriei probabilităţilor – fig. (3.2-c);
d) relaţii informale (legături) de tip „ciorchine”, prin care conducătorul
grupei comunică cu anumite persoane selectate, care, la rândul lor, transmit
informaţii altor indivizi selectaţi şi ei – fig. (3.2-d). Acest tip de legături informale
este predominant, îndeosebi în cadrul grupelor informale alcătuite din personalul
managerial.

a – relaţii informale tip şuviţă b – relaţii informale tip margaretă

c – relaţii informale necoerente d – relaţii informale tip ciorchine

Fig. (3.2 – a, b, c, d): Principalele categorii de relaţii organizatorice
informale.

68
 Legăturile (relaţiile) între grupurile neformale, ca şi în cadrul lor, constituie
elementul dinamic prin care se manifestă spontan acţiunile şi influenta lor şi se
caracterizează fie prin cooperare, fie prin rivalitate. În situaţia în care predomină
cooperarea, relaţiile informale contribuie la desfăşurarea unor activităţi eficiente.

2. Principalele categorii de relaţii de management cu mediul extern

Din multitudinea interacţiunilor firmei cu elementele care compun mediul
extern, astfel cum au fost grupate, pe două trepte structurale (realizate cu factori
generali, aparţinând macromediului şi respectiv specifici, care compun
micromediul) – conform modelului reprezentat în schema din fig. (3.1) – odată
realizată delimitarea lor riguroasă, prezentarea principalelor forme de concretizare
a relaţiilor organizaţiei cu mediul extern se poate rezuma la detalierea relaţiilor
organizaţiei cu forţele micromediului. Abordarea nu are de suferit în privinţa
coerentei, întrucât doar în cadrul acestora feed-back-ul din partea organizaţiei
exercită o contribuţie notabilă (consistentă şi demnă de analizat) la configurarea
structurii lor.
Este evident că relaţia cu componentele macromediului nu poate fi privită
ca o „comunicare” bilaterală propriu-zisă, influenţa firmei fiind deseori
insignifiantă ca importanţă în comparaţie cu impactul deosebit de semnificativ al
acţiunii elementelor mediului general asupra firmei. Se impune aşadar ca necesar şi
totodată suficient studiul principalelor:
► Relaţii ale întreprinderii cu furnizorii
Furnizorii unei organizaţii sunt acei factori economici de mediu care îi
oferă resursele (materiale, umane, informaţionale sau financiare) necesare pentru
desfăşurarea propriei activităţi. Ansamblul lor trebuie perceput nu numai în
accepţiunea tradiţională, ci incluzând şi prestatori de servicii private sau publice
(unităţi de transport, reparaţii şi întreţinere, poştă, telefon, telegraf, provideri de
Internet etc.), furnizori de resurse umane (oficii de distribuire a forţei de muncă,
organizatorii de târguri de joburi, unităţile de învăţământ şi pregătire profesională,
head-hunterii etc.), furnizori de resurse informaţionale (unităţile prestatoare de
servicii de consultanţă, evaluare, audit, oficii de distribuire a brevetelor, patentelor,
licenţelor etc.) şi furnizori de resurse financiare (predominant organisme bancare).
Ponderea covârşitoare în categoria relaţiilor cu furnizorii o deţin totuşi cele
derulate cu organizaţiile furnizoare de bunuri şi servicii compatibile cu activitatea
organizaţiei. Modul în care furnizorii pot influenţa procesele şi relaţiile de
management din cadrul organizaţiei depinde de ansamblul elementelor care induc
vulnerabilităţi, înclinând balanţa de o parte sau de alta (furnizor sau client). Astfel,
organizaţia–client va fi vulnerabilă în relaţiile sale cu furnizorul dacă:
- acesta este unicul deţinător al patentului pentru
produsele/materiale/serviciile pe care i le livrează;

69
 - produsul ce face obiectul relaţiei între cei doi nu poate fi substituit,
fiind în acelaşi timp esenţial procesului de producţie al organizaţiei –
client;
- schimbarea furnizorului implică costuri ridicate – realitate frecventă,
având în vedere că o relaţie avantajoasă cu un furnizor se construieşte
în timp, pe măsură ce ambii parteneri capătă încredere şi îşi acordă
facilităţi reciproc;
- furnizorul este mai puternic (diferenţă de mărime) decât organizaţia –
clientă sau pur şi simplu aceasta preferă produsele/serviciile acelui
furnizor din diferite motive.
În aceste situaţii, relaţiile externe ale organizaţiei se derulează sub o
puternică presiune, cel puţin din partea acestei forţe a micromediului (furnizorii).
În cazul contrar (organizaţia–client este mai puternică decât furnizorii săi,
produsele sunt uşor de înlocuit, activitatea întreprinderii nu depinde de un număr
restrâns de furnizori sau costurile de schimbare a furnizorului sunt reduse),
organizaţia însăşi se găseşte în poziţia de a-şi exercita, în relaţiile sale, influenţa
asupra acestei componente a micromediului, puterea sa de negociere cu furnizorii
fiind ridicată.
► Relaţii ale întreprinderii cu consumatorii finali şi intermediarii
Reunite sub conceptul de clienţi ai organizaţiei, persoanele juridice sau
fizice cărora organizaţia le oferă produsele sau serviciile sale în cadrul unor relaţii
specifice se grupează în:
a) Consumatorii finali, fie că sunt organizaţii juridice sau persoane fizice,
iau decizia de cumpărare sondând propriile nevoi şi făcând practic o serie de paşi
care să le permită să selecteze cel mai potrivit produs dintr-o serie de variante. Din
acest punct de vedere, mediul social al consumatorului, circumstanţele individuale
şi psihologia sa se combină pentru a influenţa decizia de cumpărare.
b) Cu intermediarii relaţiile pot fi complet diferite, în funcţie de puterea de
negociere a acestora, derivată din mărimea lor, gradul de ocupare a pieţei,
capacitatea de a influenţa consumatorul final etc. Intermediarii sunt agenţi
economici implicaţi în promovarea, distribuirea şi vânzarea produselor unei
organizaţii către utilizatorii finali.
► Relaţii ale întreprinderii cu concurenţii
Spre deosebire de categoriile de factori externi prezentate anterior,
respectiv furnizorii şi clienţii organizaţiei, concurenţii nu se află în contact
nemijlocit cu aceasta, dar îi marchează decisiv relaţiile cu mediul exterior.
În cercul concurenţilor sunt cuprinşi agenţii economici cu profil similar sau
diferit de al organizaţiei, care sunt susceptibili de a satisface aceleaşi nevoi ale
clienţilor, fiind percepute de consumatori ca alternative pentru satisfacerea nevoilor
lor. Din punctul de vedere al organizaţiei nu toţi concurenţii sunt la fel, ei
diferenţiindu-se în patru categorii:

70
 → Concurenţii direcţi sunt cel mai uşor de identificat de către organizaţie,
ei reprezentând acei agenţi economici care oferă acelaşi tip de produse sau servicii
în vederea satisfacerii aceloraşi nevoi ale clientelei. În general, aceste produse sunt
vândute la preţuri apropiate unele de altele şi adesea prin intermediul aceloraşi
distribuitori, ajungând practic alături pe rafturile magazinelor. Concurenţii
tradiţionali precum Procter&Gamble (Ariel) şi Henkel (Persil), Coca-Cola şi Pepsi
sau pe piaţa românească a comunicaţiilor mobile (Vodafone, Orange, Zapp şi – mai
recent – Cosmote) sunt concurenţi direcţi de ani de zile şi se “urmăresc” pe toate
pieţele pe care pătrund. Datorită similarităţii caracteristicilor fizice sau a gamei de
produse, ei sunt prinşi într-o cursă permanentă în încercarea de a se diferenţia de
rivali. Principala modalitate de diferenţiere este publicitatea, adesea agresivă dar
nu puţin costisitoare, folosită în încercarea de a sublinia avantajele consumatorului
în situaţia alegerii produsului propriu în locul celui concurent. Concurenţa directă
este deci devoratoare de bani şi doar organizaţiile cu adevărat potente financiar îi
supravieţuiesc. De aceea multe organizaţii evită să intre în concurenţă directă,
preferând refugierea pe segmente de piaţă marginale, mai puţin disputate, dar şi
mai puţin profitabile;
→ Concurenţii indirecţi sunt organizaţiile care oferă consumatorilor
produse similare dar cu caracteristici diferite, ce satisfac alte nevoi sau preferinţe.
Este cazul, de exemplu, al restaurantelor rapide (tip Mc Donald's) în raport cu
restaurantele clasice; toate aceste organizaţii activează în acelaşi domeniu, dar se
adresează unor grupuri socio-economice diferite. Cu toate că aceşti concurenţi
indirecţi sunt mai puţin ameninţători decât cei direcţi, ei prezintă totuşi un pericol
deoarece conservă disponibilitatea de a ataca o altă piaţă sau o altă clientelă dacă
doresc, transformându-se astfel în concurenţi direcţi.
Este de remarcat de asemenea că, indiferent dacă sunt direcţi sau indirecţi,
concurenţii care produc acelaşi produs sau unul similar aparţin aceleiaşi industrii.
Pot exista însă şi concurenţi care provin din afara domeniului familiar organizaţiei,
adică producătorii de bunuri şi servicii substituibile şi nou-veniţii în sector.
→ Substituenţii sunt acei concurenţi care produc şi/sau comercializează
bunuri şi servicii diferite de ale organizaţiei, dar care, satisfăcând aceleaşi nevoi de
consum, pot înlocui produsele organizaţiei. Astfel, dacă un consumator doreşte să-
şi redecoreze interiorul, fabricantul de vopsele se află în competiţie cu producătorul
de tapet sau de lambriuri, deşi cele trei produse aparţin unor industrii diferite.
Produsele înlocuitoare şi fabricanţii lor sunt un real pericol pentru o organizaţie ale
cărei produse sunt substituibile, alegerea consumatorului atârnând uneori de o
campanie publicitară mai agresivă sau pur şi simplu de faptul că dezvoltarea
tehnologică poate crea produse care îmbunătăţesc modul în care este satisfăcut
consumatorul (de ex.: storcătorul manual versus storcătorul electric).
→ Nou-veniţii sunt acei concurenţi abia intraţi pe o piaţă sau într-un sector
şi care vor ataca poziţiile organizaţiilor deja implantate. Se delimitează în principal
două categorii:
- potenţiali nou-intraţi care vând deja pe piaţa respectivă dar decid să-şi
extindă gama de produse şi să-şi atragă noi consumatori concurând produsele deja
71
existente. Poate fi vorba uneori de extinderea unei organizaţii într-un domeniu
adiacent de activitate, cum a fost cazul băncilor care au intrat pe piaţa asigurărilor
sau plasamentelor mutuale, înfiinţând astfel de fonduri pentru atragerea
lichidităţilor de pe piaţă în alt mod decât prin operaţiunile lor curente (constituirea
de depozite bancare). Intrând într-un sector nou, organizaţia beneficiază şi
exploatează în favoarea sa reputaţia formată în domeniul de bază, ceea ce îi permite
atragerea de clienţi şi în noua linie de activităţi în ciuda prezenţei recente pe piaţă;
- un alt tip de potenţiali nou-veniţi pe piaţă sunt organizaţiile din avalul
sau din amontele unei activităţi, care încearcă astfel să-şi asigure fie o sursă de
aprovizionare fiabilă, fie o reţea proprie de distribuţie.
Uşurinţa pătrunderii pe piaţă a noilor veniţi este direct proporţională cu
capacitatea celorlalţi concurenţi “vecini” de a impune şi consolida aşa numitele
“bariere de intrare în sector”, care constau în special în gradul de diferenţiere a
produselor lor şi în loialitatea indusă clientelei. Astfel, realizarea unui
produs/serviciu care satisface o varietate de nevoi ale consumatorului lasă o foarte
mică posibilitate de intrare unor noi competitori. De asemenea, clienţii satisfăcuţi
prezintă un potenţial ridicat de fidelitate vizavi de o marcă pe care sunt mai puţin
înclinaţi să o schimbe chiar la apariţia unor produse noi. Uneori însă, aceste două
“bariere” nu sunt suficient de puternice şi nou-veniţii se transformă în concurenţi
direcţi, aglomerând piaţa şi intensificând concurenţa.
Tendinţa de internaţionalizare şi chiar globalizare a activităţilor economice
caracteristică ultimelor perioade a condus la realitatea obiectivă că organizaţiile
trebuie să facă faţă unei concurenţe din ce în ce mai acerbe şi mai numeroase, ceea
ce ridică acest element al micromediului la rang de forţă principală. Principalii
factori care contribuie la accentuarea acestei tendinţe sunt:
♦ internaţionalizarea concurenţei, datorită atât obiectivului globalizării,
dar şi perfecţionării sistemelor de comunicaţii, care creează organizaţiilor
posibilitatea de a-şi crea debuşeuri în zone geografice îndepărtate. Aceasta
generează pe de-o parte oportunităţi de afaceri, prin găsirea unor clienţi în afara
ariei de activitate, iar pe de altă parte pericole datorate apariţiei pe piaţa proprie a
unor concurenţi străini care pot oferi produse sau servicii mai bune;
♦ proliferarea imitatorilor, cu toate că legea oferă protecţie
producătorilor originali prin garantarea patentelor şi prin legile de copy-right.
Exemplele de subminare a unui leader novator prin imitarea produselor sale şi
oferirea falsurilor la preţuri mai mici (care nu includ cheltuielile de cercetare,
proiectare şi asigurare asupra proprietăţii drepturilor de autor) sunt nenumărate, tot
mai multe produse şi mărci consacrate făcând obiectul multor încercări de
“clonare”.
Dintre contribuţiile majore la definirea şi studiul concurenţei şi „forţelor
concurenţiale” nu pot fi neglijate cele ale consacratului specialist Michael Porter,
care identifica cele 5 categorii de astfel de forţe, sub forma factorilor
concurenţiali ai mediului extern (furnizorii, potenţialii noi veniţi, cumpărătorii,
concurenţii din cadrul industriei şi producătorii de produse substituibile), astfel
cum sunt sintetizaţi în schema din fig. (3.3), rezultând ceea ce autorul numeşte
72
„modelul celor 5 forţe” care, în opinia sa, se constituie în determinanţilor majori ai
strategiilor generice21 ale organizaţiei şi ai profitabilităţii acestora.
Astfel, în opinia sa, forţele concurenţiale sunt date de elementele ce
determină competiţia şi, deci, profitabilitatea unei industrii, iar cunoaşterea lor
permite găsirea unei poziţii de pe care organizaţia, ori se poate apăra de mediu, ori îl
poate influenţa în favoarea ei. Potrivit teoriei lui Michael Porter, puterea de negociere
a clienţilor este mare dacă:
 clienţii sunt puţini la număr, dar puternici (oligopson);
 ofertanţii unor produse standardizate sunt numeroşi, deci, clienţii se
pot reorienta uşor;
 clienţii ameninţă cu transformarea lor înşişi în ofertanţi.
Puterea de negociere a furnizorilor este mare în situaţiile în care:
 ofertanţii sunt foarte puţini, dar puternici (oligopol);
 clienţii au putere de negociere apropiată;
 produsul oferit este un factor de producţie sau resursă importantă
pentru industria cumpărătoare (puterea de negociere a furnizorilor creşte şi mai
mult, dacă produsul oferit este perisabil sau nu poate fi stocat);
 produsul oferit este puternic diferenţiat prin calităţile pe care le
întruneşte.

Potenţialii noi veniţi pe

piaţă

Ameninţarea
noilor veniţi

Concurenţii din
cadrul industriei Puterea de
Puterea de
Cumpărătorii

negociere a
Furnizorii

negociere a
furnizorilor cumpărătorilor

Rivalitatea
printre firmele
existente

Ameninţarea
produselor şi
serviciilor substituibile
Producătorii de articole
substituibile

Fig. (3.3): Ansamblul formelor de manifestare a concurenţei în relaţiile de

management ale firmei cu mediul extern.

21
Porter M. – Avantajul concurenţial, Editura Teora, Bucureşti, 2001.
73
 Forţele ce trebuie luate în considerare în modelarea competiţiei, diferă de
la o industrie la alta. Astfel, în industriile cu pieţe monopoliste, forţele
concurenţiale determinante sunt produsele substituibile (exemplu: transportul rutier
este concurentul numărul unu pentru transportul pe calea ferată). În sectoarele
oligopoliste este mai importantă forţa concurenţilor existenţi şi a furnizorilor lor
(exemplu: producătorii de autoturisme, medicamente, detergenţi, cosmetice etc.).
În domeniul puternic concurenţial suveranitatea aparţine clienţilor şi potenţialilor
noi intraţi pe piaţa respectivă (exemplu: în industria bunurilor de larg consum,
opţiunea clientului pentru o marcă sau alta reprezintă forţa concurenţială cea mai
puternică).
► Relaţii ale întreprinderii cu sindicatele şi acţionariatul
Aceste grupuri sociale aparţin categoriei deţinătorilor de interese în ceea ce
priveşte o organizaţie. Sindicatele sunt interesate de profitabilitatea şi creşterea
organizaţiei precum şi de modul în care se reflectă acestea în câştigurile salariale
ale personalului şi de siguranţa locurilor de muncă. Acţionariatul este interesat pe
de-o parte de maximizarea valorii patrimoniului organizaţiei în capitalul căreia
deţine acţiuni, iar pe de altă parte de rentabilitatea capitalului investit, tradusă în
dividendele încasate sau încasabile. Ambele forţe ale micromediului se află în
legătură directă şi quasi-permanentă cu organizaţia şi pot, prin acţiunile lor să-i
influenţeze evoluţia. Astfel, dacă este evident că organizaţia este vulnerabilă faţă
de acţionarii săi în raport direct cu participarea acestora la formarea capitalului,
relaţia cu sindicatele este mult mai delicată.
Un sindicat puternic creează în principiu un climat bun de muncă, cu
salariaţi motivaţi şi bine remuneraţi, dar constituie uneori în acelaşi timp, din
punctul de vedere al organizaţiei, un obstacol în calea realizării unor obiective cum
ar fi reducerea cheltuielilor sau reaşezarea normelor de lucru, fiind în acelaşi timp
un semnal negativ pentru potenţialii investitori.
Dacă în cazul salariaţilor se poate vorbi, în anumite condiţii, despre
ataşament faţă de organizaţia angajatoare, pentru acţionari conceptul este total
inoportun. Ei susţin interesele organizaţiei atât timp cât sunt mulţumiţi de “preţul”
fidelităţii lor. Altminteri, decizia de a se debarasa de acţiunile organizaţiei în
favoarea altui plasament mai avantajos este nu numai uşoară, dar şi legitimă.
Organizaţiile cotate la bursă sunt mai cu seamă expuse acestui “joc” investiţional şi
atacurilor speculative din partea unor agenţi din micromediul lor, foşti sau viitori
acţionari.
► Relaţii ale întreprinderii cu instituţiile financiare, media,
organismele de protecţie a consumatorilor şi instituţiile de control
Elementele care compun universul (mediul) specific, al partenerilor direcţi
ai organizaţiei, încadrează tot în categoria deţinătorilor de interese, de data aceasta
dintr-o perspectivă mai largă, şi următoarele categorii: instituţiile financiare,
media, organismele de protecţie a consumatorilor (OPC) şi instituţiile de control
asupra organizaţiei. Dintre acestea, impactul cel mai mare asupra organizaţiei îl
74
pot avea mass-media şi mişcările pentru protecţia consumatorului, prin influenţa pe
care sunt capabile să le exercite asupra potenţialilor clienţi, raţiune din care le
prezentăm în continuare:
→ Media, cuprinzând posturile de televiziune, de radio, presa naţională şi
locală, exercită o influenţă mare asupra unui segment important din populaţie,
incluzând aici şi agenţi economici sau alţi parteneri de mediu. Cititorii sau
telespectatorii sunt adeseori înclinaţi să acorde o mai mare încredere comentariilor
din editoriale sau de la talk-show-uri cu diverşi specialişti, decât reclamelor
comerciale (utilizând tot media ca suport de difuzare) sau materialelor publicitare,
cunoscută fiind megatendinţa recentă de ascensiune a PR-ului, în detrimentul
advertising-ului, care pierde tot mai mult teren. Acest lucru poate fi util pentru
organizaţiile care obţin comentarii favorabile, dar deosebit de grav pentru
organizaţiile sau produsele denigrate. Impactul mediei este în principal vizibil în
domeniul show-business-ului, unde faimoasele cronici pot demonta sau relansa un
spectacol. Presiunea mediei asupra activităţilor unei organizaţii este cu atât mai
mult considerabilă cu cât, într-o ţară unde se respectă libertatea presei, aceasta este
un factor necontrolabil din punctul de vedere al organizaţiei;
→ Mişcările pentru protecţia consumatorului sunt grupuri al căror
obiectiv este acela de a identifica practicile negative ale unor organizaţii din cele
mai diverse domenii de activitate şi de a le aduce la cunoştinţa publică.
Funcţionând pe bază de sesizări din partea clienţilor, acestea testează în cadrul unor
raiduri de control produsele şi serviciile incriminate şi aplică, după caz, amenzi şi
alte sancţiuni, uneori chiar întocmeşte şi publică clasamente privind calitatea şi
utilitatea unor produse şi servicii. Impactul asupra organizaţiei este amplificat
(depăşindu-l astfel pe cel al unui control financiar, de exemplu) de publicarea şi
mediatizarea rezultatelor acestor controale ce afectează reputaţia organizaţiei ale
cărei produse sunt implicate.

▲ TEST DE EVALUARE A CUNOŞTINŢELOR

1. Exemplu rezolvat:
Precizaţi formele de manifestare a relaţiilor organizaţionale, structurate în
funcţie de caracteristicile lor şi în mod deosebit după natura şi modul de
manifestare a competenţelor şi responsabilităţilor.
- Răspuns:
■ În funcţie de caracteristicile şi, în mod deosebit, după natura şi modul
de manifestare a competenţelor şi responsabilităţilor, relaţiile organizaţionale se
divid în trei categorii, astfel:
- relaţii de autoritate, care, la rândul lor, se divid în: relaţii
ierarhice, relaţii funcţionale şi relaţii de stat major;
- relaţii de cooperare;
- relaţii de control.

75
 2. De rezolvat:
Precizaţi categoriile de relaţii informale ca se pot manifesta în activitatea
organizaţiei.
- Răspuns:

_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________

76
TEMA Nr. 4
INSTRUMENTE SPECIFICE EXERCITĂRII PROCESELOR ŞI
RELAŢIILOR DE MANAGEMENT

▲ Unităţi de învăţare

U.4.1. Strategia – instrument esenţial de planificare

U.4.2. Decizia – abordată în calitate de principal instrument de management
U.4.3. Organizarea structurală a firmei
U.4.4. Organizarea informaţională a firmei
U.4.5. Tehnici de management vizând stimularea creativităţii personalului
U.4.6. Sistemele neconvenţionale de management
U.4.7. Metode specifice de management

▲ Obiectivele temei
 Aducerea în prim – planul preocupărilor cunoaşterii a principalelor
categorii de instrumente la care pot apela factorii de conducere, în sprijinul
exercitării în condiţii de normalitate, calitate şi eficienţă, a proceselor şi relaţiilor
de management.
 Cunoaşterea cerinţelor definirii şi contextualizării strategiei, ca
instrument esenţial de planificare, a componentelor, tipurilor şi modalităţilor de
utilizare, în corespondenţă cu particularitatea fazelor şi/sau etapelor evoluţiei
întreprinderii în condiţiile accentuării progresului ştiinţifico – tehnic şi concurenţei
de piaţă.
 Cunoaşterea cerinţelor şi condiţiilor contextualizării deciziei – abordată
cu calitatea de principal instrument managerial, a funcţiilor, tipurilor şi
particularităţilor în utilizare, în toate etapele evoluţiei firmei – certitudine,
incertitudine, risc, situaţii în care sistemului de management, prin deciziile
adoptate, îi revin responsabilităţi majore.
 Cunoaşterea condiţiilor, cerinţelor şi particularităţilor procesului
organizării structurale a întreprinderii; rolul şi importanţa formelor de bază ale
organizării structurale, componentele structurii organizatorice formale, a
modalităţilor de reprezentare a principalelor tipuri de structuri; componentele de
bază ale organizării informale, precum şi unele recomandări metodologice privind
utilizarea organizării structurale ca instrument specific exercitării proceselor şi
relaţiilor de management.
 Cunoaşterea condiţiilor, cerinţelor şi particularităţilor procesului
organizării informaţionale, a rolului, importanţei şi componentelor de bază ale
acesteia, cât şi a recomandărilor metodologice privind utilizarea organizării

77
informaţionale ca instrument specific exercitării proceselor şi relaţiilor de
management.
 Cunoaşterea în scopul însuşirii tehnicilor de management ce privesc
stimularea creativităţii personalului organizaţiei, a sistemelor şi metodelor
neconvenţionale – moderne de management, cât şi a metodelor specifice, într-un
context unitar, abordate ca instrumente derivate de management.

▲ Timp alocat temei: 14 ore

▲ Bibliografie recomandată:

1 Burduş E., – Managementul schimbării organizaţionale, Editura

Căprărescu G., Economică, Bucureşti, 2011;
Androniceanu
A., Miles M.
2 Căprărescu G. – Managementul strategic al firmei de comerţ şi turism,
Editura Rosetti, Bucureşti, 2013;
3 Ceocea C. – Teoria și practica deciziei manageriale, Editura
Economică, București, 2014;
4 Drăghici C., – Curs de management – teorie şi aplicaţii, Editura Sitech,
Mihai D., Craiova, 2008;
Brutu M.
5 Florescu M.S. – Management of Publicly Financed Projects: a practical
approach, Editura Economică, București, 2012;
6 Gavrila T., – Managementul organizațiilor, Editura Economică,
Lefter V. București, 2007;
7 Grosu M., – Instrumente de planificare şi optimizare în managementul
Mihai D. organizaţiei, Editura Sitech, Craiova, 2005;
8 Lane H. – Internaţional management behavoir. Oxford, Blackwell
Publishing;
9 Lencioni P. – Cinci tentații ale unui CEO, Editura Litera, București,
2015;
10 Lock D. – Manual Gower de Management, Editura Codecs,
Bucureşti;
11 Mihai D., – Management – Fundamente teoretice. Teste grilă.
Brutu M. Aplicaţii – manual destinat studenților IFR, Editura
Universităţii din Piteşti, Piteşti, 2014;
12 Nicolescu O. – Minidicţionar de management (20 de volume), Editura
& col. Pro Universitaria, Bucureşti, 2011;
13 Nicolescu O., – Abordări moderne în managementul şi economia
Plumb I., organizaţiei, vol. I – IV, Editura Economică, Bucureşti,
Pricop M., 2007;
Vasilescu I.,
Verboncu I.
78
14 Nicolescu O., – Metodologii manageriale, Editura Universitară,
Verboncu I. Bucureşti, 2012;
15 Nicolescu O., – Management, ediția a 3-a revizuită și adăugită, Editura
Verboncu I. Economică, Bucureşti;
16 Radu I. – Simulări manageriale – teorie şi practică, Editura
(coordonator) Universitară, Bucureşti, 2010;
17 Schawbel D. – Manual de branding personal – Reguli noi pentru o
carieră de succes, Editura Amaltea, București, 2015;
18 Stăncioiu I. – Cercetări operaţionale pentru optimizarea deciziilor
economice, Editura Economică, Bucureşti, 2004;
19 Stancu S., – Metode şi tehnici de conducere. Teorie şi aplicaţii,
Mihail N. Editura Economică, Bucureşti, 2012;
20 Verboncu I., – Managementul organizației, Editura Economică,
Nicolescu O. Bucureşti, 2007.

Derularea proceselor şi relaţiilor de management la nivelul fiecărei

organizaţii nu ar fi posibilă – în condiţii de eficaciate şi eficienţă – în absenţa unui
instrumentar metodologic complex, flexibil şi operaţional, prin intermediul căruia
managerii de la diferitele nivele ierarhice să dispună de pârghiile necesare
îndeplinirii fiecăreia din componentele (funcţiile) procesului managerial.
Ansamblul acestora are ca obiective facilitarea înţelegerii mecanismelor prin
intermediul cărora se exercită procesele şi relaţiile de management şi furnizarea
celor mai raţionale modalităţi de acţiune în demersul asigurării competitivităţii
firmelor. În acest context, este uşor de înţeles interesul sporit al teoreticienilor şi
deopotrivă al practicienilor domeniului pentru identificarea, consacrarea şi
perfecţionarea continuă a unui ansamblu de metode, tehnici şi modalităţi de
conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii, sau altfel
spus a instrumentelor specifice exercitării proceselor şi relaţiilor de management.
Instrumentele de management reunesc ansamblul metodelor şi
tehnicilor cu caracter previzional, decizional, organizatoric, informaţional,
motivaţional etc. aplicabile în cadrul firmei, prin intermediul cărora se exercită
ansamblul proceselor şi relaţiilor de management, în vederea obţinerii unei
eficacităţi şi eficienţe cât mai ridicate. La baza utilizării lor se află un set de
principii, reguli, cerinţe etc., care asigură modelarea proceselor de management din
cadrul firmei, corespunzător cerinţelor ştiinţei managementului. În conceperea,
particularizarea şi aplicarea acestora trebuiesc luate în considerare elementele
specifice fiecărei firme (profilul, dimensiunea şi structura resurselor umane,
materiale şi financiare, potenţialul şi mentalitatea personalului, poziţia firmei în
contextul economic naţional şi – dacă este cazul – internaţional etc.).
În funcţie de sfera de cuprindere şi complexitate, instrumentele specifice
exercitării proceselor şi relaţiilor de management se pot grupa în două categorii:
- instrumente primare (simple), care, prin conţinutul lor, modelează
demersul de stabilire şi/sau realizare a obiectivelor, conturând, după caz,
modalităţile de acţiune în folosirea resurselor sau aspecte vizând exercitarea unor
79
faze (etape) ale proceselor de management. Între acestea se înscriu: strategia,
decizia, organizarea structurală şi informaţională, tehnicile de stimulare a
creativităţii personalului şi altele;
- instrumente derivate (complexe), în cadrul cărora se îmbină
mecanismele specifice mai multor metode, tehnici şi modalităţi de conducere din
categoria instrumentelor primare, sunt pretabile, de regulă proceselor de
management care implică firma în ansamblul său sau componente majore ale
acesteia, studiile de specialitate făcând referire, între altele, la următoarele:
sistemele neconvenţionale (moderne) de management, metodele şi tehnicile
specifice etc.

U.4.1. Strategia – instrument esenţial de planificare

Formă reprezentativă de manifestare a funcţiei de previziune, strategia

unei organizaţii conturează căile prin care aceasta îşi urmăreşte scopurile, în
condiţiile date de oportunităţile şi ameninţările existente în mediul său de acţiune,
precum şi ale resurselor şi capacităţilor sale. Mai concret, strategia descrie şi
explicitează cursul de acţiune ales pentru realizarea misiunii, scopurilor şi
obiectivelor organizaţiei.
1. Rolul şi componele de bază ale strategiilor de firmă
Elaborarea şi aplicarea de către organizaţiile economice, în conducerea
propriilor activităţi, a strategiilor nu reprezintă un scop în sine, ci constituie un
instrument (modalitate) managerială majoră de profesionalizare a conducerii şi
creştere a competitivităţii firmei. Apelarea la strategii prezintă numeroase raţiuni şi
avantaje23, contribuţiile majore ale acesteia la facilitarea exercitării proceselor şi
relaţiilor de management din cadrul firmei manifestându-se plenar prin faptul că:
- trasarea „traiectoriei” de evoluţie a firmei pentru o perioadă relativ
îndelungată asigură salariaţilor – manageri şi executanţi – direcţionarea raţională a
eforturilor, consistenţă şi consecvenţă în timp a deciziilor şi acţiunilor
(subordonate atingerii unor obiective precis şi riguros stabilite);
- anticiparea evoluţiilor contextuale realizate cu prilejul fundamentării
strategiei determină reducerea substanţială a riscurilor şi, concomitent, amplifică
eficacitatea integrării firmei în complexul şi dinamicul mediu extern contemporan
în care este plasată;
- determină, prin luarea în considerare a intereselor principalilor
stakeholderi ai firmei, creşterea gradului de implicare constructivă a acestora în
activitatea firmei şi ridicarea moralului personalului, care se vor reflecta sensibil în
performanţele obţinute;

23 Nicolescu O. – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999.

Verboncu I
80
 - facilitează crearea şi dezvoltarea unei culturi organizaţionale competitive,
centrată pe realizarea unor obiective globale, care va deţine un rol major în
înregistrarea unei evoluţii performante pe termen lung;
- generează şi dezvoltă avantajul competitiv – element indispensabil pentru
supravieţuirea şi performanţa firmei pe perioade îndelungate.
Rolul strategiei nu se rezumă doar la efecte benefice generate la nivelul
firmelor care apelează cu profesionalism la folosirea acestui instrument, ci se
reflectă şi la nivel de macroeconomic, în aceea că:
- determinând fortificarea firmelor (prin creşterea performanţelor obţinute),
potenţează contribuţia lor la bugetul naţional central şi la bugetele locale;
- abordarea previzională a relaţiilor cu clienţii, furnizorii, băncile etc.
favorizează dezvoltarea activităţilor economice, la nivel teritorial şi naţional;
- existenţa unei strategii economice naţionale creează posibilitatea
realizării mai lesnicioase a unor corelaţii economice, generând, pe ansamblul
economiei, un plus de funcţionalitate şi eliminarea sau diminuarea
disfuncţionalităţilor economice majore;
- potenţialul economic al ţării, avantajul său competitiv pe piaţa mondială
şi standardul de viaţă al populaţiei înregistrează niveluri superioare ca urmare a
faptului că existenţa strategiilor generează creşterea performanţelor de ansamblu
ale economiei naţionale, reflectată în volumul şi dinamica produsului naţional brut,
venitului naţional şi ale celorlalţi indicatori macroeconomici.
Planificarea strategică a activităţii organizaţiei reprezintă aşadar
instrumentul managerial deosebit de util ce presupune fundamentarea şi adoptarea
unui set coerent de decizii, concretizat în formularea şi implementarea de planuri şi
iniţierea de acţiuni capabile să genereze realizarea obiectivele firmei. Schema
logică de urmat în demersul utilizării acestul instrument este redată în modelul din
fig. (4.1).
Analizând conţinutul procesului planificării strategice, se pot deduce
principalele componente ale strategiei organizaţionale care, în concepţia Şcolii
româneşti de management, sunt24: misiunea, obiectivele fundamentale, opţiunile
strategice, resursele, termenele şi avantajul competitiv.
■ Misiunea – este în general concentrată sub forma unei simple propoziţii
sau a câtorva paragrafe (indiferent de mărimea sau profilul activităţii organizaţiei)
şi pune accent pe ceea ce este şi ce face organizaţia, prin enunţarea scopurilor
fundamentale şi a concepţiei (filozofiei) privind evoluţia şi desfăşurarea
activităţilor, valorile şi priorităţile decidenţilor strategiei din firmă, din care
decurge sfera sau domeniul de activitate şi piaţa deservită. Scopul formulării
misiunii este aşadar de a afirma identitatea firmei, răspunzând la întrebări de genul:
„Cine suntem?”, „Ce oferim?”, „Cui oferim?”, „Cui folosim?”, „Unde folosim?”.

24 Nicolescu O. (coord.) – Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti, 1996.

81
 ANALIZA SITUAŢIEI CURENTE

Identificarea misiunii

Identificarea Diagnosticul
strategiei performanţelor
prezente şi trecute prezente şi trecute
EXAMINAREA PERSPECTIVELOR
Stabilirea obiectivelor pe termen lung

Analiza mediului Analiza internă

STABILIREA CURSULUI VIITOR

Compararea alternativelor strategice

Alternativele Alternativele
organizaţiei de afaceri

PUNEREA ÎN OPERĂ A STRATEGIEI

Strategiile Factorii
funcţionale organici

EVALUAREA STRATEGICĂ ŞI
CONTROLUL

Fig. (4.1). Conţinutul procesului planificării strategice25.

■ După enunţarea misiunii, trebuiesc stabilite obiectivele fundamentale

(strategice) şi cele care derivă din acestea pentru fiecare domeniu cheie ale
activităţii organizaţiei. Peter Druker a identificat opt astfel de domenii, respectiv:
- profitabilitatea;
- poziţia pe piaţă şi competitivitatea;
- inovarea;
- productivitatea muncii;
- performanţele lucrătorilor;
- performanţa şi pregătirea managerilor;

25 Rue L.W. – Strategic management. Concepts and Experiences, Mc. Graw-Hill Book
Holland Ph.G. Company, New York, 1996.
82
 - resursele şi materialele;
- relaţiile cu publicul.
Obiectivele constituie prima componentă operaţională a strategiei care se
formulează, pornind de la misiune, prin prisma rezultatelor analizei firmei şi
mediului în interacţiunea lor. Un obiectiv26 este un enunţ special, cuantificabil,
exprimat de regulă cu ajutorul unor indicatori economici. La stabilirea obiectivelor
este necesară determinarea modului de măsurare a rezultatului aşteptat şi a
criterilor de apreciere a acestuia.
Prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective ce au în vedere
orizonturi îndelungate, de regulă 3 – 5 ani şi care se referă la ansamblul activităţilor
firmei sau la componente majore ale acesteia. Acestea trebuie să întrunească
anumite cerinţe (criterii) de raţionalitate27, între care:
▲ să fie realiste, în sensul luării în considerare a capacităţilor şi
posibilităţilor efective de realizare de care dispune firma, în condiţiile de mediu
actuale şi viitoare;
▲ să fie mobilizatoare, adică să implice la eforturi de autodepăşire pe
salariaţii firmei;
▲ să fie comprehensibile, în sensul formulării şi prezentării lor de o
manieră care să permită înţelegerea conţinutului lor atât de către manageri,
executanţi, cât şi de către ceilalţi stakeholderi;
▲ să fie stimulatoare, adică să ia în considerare interesele şi aşteptările
stakeholderilor.
În funcţie de conţinut, obiectivele fundamentale se divizează în două
categorii: economice şi sociale. Numărul şi natura obiectivelor strategice fixate
depind de dimensiunea şi complexitatea firmei. Obiectivele economice, care au o
pondere dominantă, sintetizează şi cuantifică scopurile avute în vedere pe termen
lung de proprietar, managementul superior şi alte categorii de stakeholderi majori,
cele mai frecvente stabilind target-uri cu privire la:
 câştigul pe acţiune şi valoarea ei;
 eficienţa a capitalului;
 profitul şi rata profitului;
 cifra de afaceri şi cota de piaţă;
 productivitatea muncii;
 calitatea produselor şi serviciilor.
Se observă că o parte ditre acestea reflectă în exclusivitate interesele
proprietarilor (referitoare la mărimea câştigurilor efective generate şi la eficienţa
utilizării capitalului avansat), altele reflectă o sferă mai largă de interese ale
shareholderilor (preponderent ale managerilor şi salariaţilor firmei).
Obiectivele sociale, cu o pondere mai puţin semnificativă în strategiile
firmelor, se pot referi la aspecte privind:
 condiţiile de muncă ale salariaţilor şi salarizarea;

26 Russu C. – Management strategic, Editura All Beck, Bucureşti, 1999.

27 Verboncu I. – Manageri şi management, Editura Economică, Bucureşti, 2000.
83
 
gradul de satisfacţie al clienţilor;

cooperarea cu furnizorii, distribuitorii, organismele financiare
şi autorităţile;
 controlul poluării ş.a.
Din exemplele prezentate se observă că un alt criteriu de clasificare a
obiectivelor, este modul de exprimare, în funcţie de care se împart în:
- cuantificabile (care exprimă în termeni măsurabili cele raţiunile
existenţei firmei);
- necuantificabile (care reflectă preocuparea pentru responsabilităţile
sociale ale acesteia).
■ Opţiunile strategice definesc abordările majore, cu implicaţii asupra
conţinutului unei părţi apreciabile dintre activităţile firmei, pe baza cărora se
stabileşte cum este posibilă şi raţională îndeplinirea obiectivelor strategice. În
literatura de specialitate, pentru modalităţile strategice se mai utilizează şi termenul
de „vector de creştere”28 al firmei, întrucât indică direcţia în care aceasta
evoluează. Adoptarea uneia sau alteia dintre modalităţile strategice marchează
sensibil caracteristicile cantitative şi calitative ale activităţilor încorporate de firmă
şi, implicit, performanţele economice.
Alternativele strategice se elaborează doar la nivelul organizaţiei, pe baza
ciclului de viaţă al produselor şi poziţiei concurenţiale a acesteia, care se stabileşte
prin diagnosticarea şi evaluarea unor factori cum ar fi: partea de piaţă, nivelul
tehnologiei folosite, capacitatea managerială, puterea financiară, imaginea
produsului/serviciului la consumator, loialitatea consumatorilor faţă de produs etc.
Astfel, ele pot consta în: diversificarea producţiei, asimilarea de noi produse,
pătrunderea pe noi pieţe, reproiectarea sistemului de management, modernizarea
organizării, informatizarea activităţilor, specializarea în producţie, reprofilarea
firmei, retehnologizare, privatizare etc.
■ În cadrul strategiilor, definirea resurselor necesare se realizează cu
estimarea distinctă a fondurilor circulante (care asigură resursele necesare
desfăşurării activităţilor curente) şi a celor pentru investiţii (care asigură suportul
financiar principal necesar operaţionalizării opţiunilor strategice).
Deşi preocuparea majoră are în vedere fondurile de investiţii, este foarte
importantă şi dimensionarea raţională a fondurilor circulante: subdimensionarea
acestora generează absenţa lichidităţilor şi/sau un grad ridicat de îndatorare la
bănci, iar supradimensionarea se reflectă în blocarea inutilă a unor disponibilităţi,
care ar putea fi utilizate cu o eficienţă sporită, în alte destinaţii. Aspectele majore
avute în vedere la stabilirea mărimii fondurilor pentru investiţii sunt necesităţile
impuse de fiecare opţiune strategică şi posibilităţile de alocare şi – pentru cele
atrase sau împrumutate – de rambursare.
Este recomandat să se indice, de asemenea, şi provenienţa lor – proprii,
împrumutate sau atrase (de la cine).

28 Porter M. – Avantajul concurenţial, Editura Teora, Bucureşti, 2001.

84
 ■ Termenele strategice sunt elemente cu implicaţii majore, asociate
celorlalte elemente de conţinut la care se referă. Ele delimitează perioada de
operaţionalizare a strategiei, precizând, de regulă, momentul declanşării şi
finalizării opţiunilor strategice semnificative.
În contextul amplificării substanţiale a dinamismului şi intensităţii
concurenţei29, a devenit o necesitate obiectivă determinarea realistă a termenelor, în
condiţiile preocupării pentru comprimarea la maximum a perioadelor implicate,
fără a afecta însă calitatea produselor şi serviciilor. Obţinerea avantajului
competitiv scontat se poate asigura numai prin încadrarea în perioadele de pregătire
şi operaţionalizare a opţiunilor strategice, determinate riguros, în funcţie de
evoluţiile contextuale şi, în special, de acţiunile şi rezultatele anticipate ale
concurenţilor. O atenţie majoră trebuie acordată sincronizării termenelor stabilite
pentru opţiunile strategice şi ansamblul firmei, ţinând seama de particularităţile şi
evoluţiile specifice componentelor precedente.
■ Avantajul competitiv este componenta cu caracter sintetic a strategiei,
care conferă viabilitate şi competitivitate firmei pe termen lung, constând în
realizarea de către aceasta a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct
de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole
similare ale majorităţii concurenţilor. Deţine în consecinţă rolul primordial în
cadrul strategiei, subordonând precedentele componente majore ale acesteia.
Din definiţie rezultă cele două caracteristici semnificative ale avantajului
competitiv, respectiv:
- se referă la unul sau mai multe elemente de importanţă esenţială pentru
consumator (ce îl determină să cumpere produsul sau serviciul respectiv);
- standardele la care firma realizează elementul respectiv trebuie să fie
superioare celor atinse de cea mai mare parte a concurenţilor.
Potrivit renumitului specialist Michael Porter, profesor la Harvard
Graduate School of Business, consacrat tocmai prin aportul la îmbogăţirea
literaturii de specialitate care tratează această temă, în cadrul căreia contribuţia sa îl
situează detaşat pe primul loc, avantajul competitiv al unei firme se reduce, în
esenţă, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se
diferenţiază, prin calităţile sale, de produsele similare oferite de ceilalţi sau
majoritatea concurenţilor. Mai mult, în funcţie de natura acestuia, strategiile pentru
care pot opta firmele angrenate în mecanismul concurenţial se pot încadra în una
din cele 3 categorii redate în schema din fig. (4.2).

29 Căprărescu G. – Managementul strategic al firmei de comerţ şi turism, Editura Rosetti, Bucureşti,

2005.
85
 Unicitate percepută Cost redus
Zona
strategiei Diferenţiere Costuri foarte
Întreaga industrie mici

Un anumit Focalizată
segment

Avantaj strategic

Fig. (4.2). Matricea strategiilor generice recomandate firmelor pentru

câştigarea avantajului competitiv în mediul concurenţial.

Specialistul susţine că managementul organizaţiei trebuie să aleagă o

strategie bazată pe avantajul ei concurenţial (punctele forte ale organizaţiei –
contra slăbiciunilor concurenţilor). În viziunea lui Michael Porter, principalele
variante de strategii concurenţiale pentru care poate opta firma sunt30:
a. strategia leadership-ului global (prin cost) – prin care organizaţia îşi
propune să fie producătorul cu cel mai scăzut cost (la nivelul întregii industrii),
având drept consecinţe:
- reducerea preţului şi astfel mărirea părţii de piaţă câştigate;
- flexibilitatea în negocierile cu furnizorii;
- firma va institui o barieră înaltă la intrarea în domeniul respectiv.
Această strategie implică o producţie de masă sau serie mare şi o
preocupare susţinută pentru reducerea costurilor – atât cele directe, cât şi indirecte.
Principalele riscuri asociate strategiei bazate pe costuri reduse sunt: schimbările
tehnologice pot să anuleze investiţiile şi experienţa anterioară; preluarea de către
noii veniţi a abordării de reducere a costurilor cu rezultate similare sau superioare,
incapacitatea de a sesiza schimbările în produse sau piaţă datorită concentrării
asupra diminuării costurilor ş.a.
b. strategia diferenţierii (prin calitate înaltă) – dacă organizaţia urmăreşte
unicitatea produsului ei (prin serviciu prompt şi competent, design inovativ,
imagine de marcă pozitivă, neobişnuită etc.). Esenţial este ca atributul ales să
diferenţieze net produsul, să fie atât de semnificativ încât să justifice preţul mai
mare (impus de costul diferenţierii). Principalele consecinţe sunt:
- poziţie avantajoasă în competiţie deoarece creează loialitatea
consumatorilor faţă de marcă;
30 Porter M. – Avantajul concurenţial, Editura Teora, Bucureşti, 2001.
86
 - bariere înalte la intrare.
Cu toate că diferenţierea implică, de regulă, costuri suplimentare,
unicitatea asociată produsului permite firmei respective să le compenseze, stabilind
preţuri mai mari, produsele fiind atât variabile cât şi profitabile. De reţinut că
această strategie nu semnifică ignorarea costului, ci netratarea lui ca un prim
element strategic. Riscurile majore implicate de strategia diferenţierii, se referă la:
o diferenţă mare de preţ în plus a produselor firmei, comparativ cu cele oferite de
producătorii cu costuri mici, care să fie atât de substanţială încât o parte din clienţi
să renunţe la produsele firmei; consumatorii renunţă la anumite calităţi ale
produsului pentru a realiza economii de preţ substanţiale; necesitatea
cumpărătorilor pentru produse diferite se diminuează; producătorii “imitanţi” ai
firmei fac să se diminueze perceperea produsului diferit pe care îl oferă firma
c. dacă firma urmăreşte să obţină avantaje de cost, diferenţiere, sau o
combinaţie a acestora, pentru un anumit grup de consumatori (nu pe întreaga
industrie în care operează), ea va adopta o strategie ţintă (focus). Opţiunea se
bazează pe premisa că firma este aptă să servească o piaţă ţintă mai eficient decât
acei concurenţi care îşi dispersează forţele pe întreaga piaţă a industriei respective.
Se recomandă ca selecţia să aibă în vedere un segment de piaţă mai puţin
vulnerabil sau în care concurenţa manifestă un grad ridicat de slăbiciune. Strategiei
focalizate îi sunt asociate următoarele riscuri: diferenţa prea mare între preţul
firmei şi cel al concurenţilor care fabrică pentru întreaga piaţă, ceea ce duce la
eliminarea avantajului diferenţierii produsului oferit; scăderea preferinţelor pentru
produse diferite în segmentul de piaţă vizat, comparativ cu întreaga piaţă;
concurenţii descoperă nişe în cadrul segmentului de piaţă al firmei, pe care
promovează produse superioare, ca atribute calitative sau costuri.
În categoria factorilor concurenţiali ai mediului extern care trebuie să fie
avuţi în vedere la definirea strategiei organizaţiei deoarece contribuie şi
condiţionează decisiv opţiunea pentru un anumit tip de strategie generică, Michael
Porter grupează furnizorii, potenţialii noi veniţi, cumpărătorii, concurenţii din
cadrul industriei şi producătorii de produse substituibile – sintetizaţi în schema
din fig. (4.3) – rezultând ceea ce autorul denumeşte „modelul celor 5 forţe”, al
cărui mecanism de acţiune a fost descris la Tema nr. 3.

87
 POTENŢIALII NOI VENIŢI
(Ameninţarea noilor intraţi pe piaţă)

FURNIZORII CUMPĂRĂTORII
(Puterea de negociere (Puterea de negociere a
a furnizorilor) cumpărătorilor)

Forme de
manifestare a
concurenţei

CONCURENŢII PRODUCĂTORII DE
DIN CADRUL INDUSTRIEI ARTICOLE SUBSTITUIBILE
(Rivalitatea între firmele (Ameninţarea produselor şi
existente) serviciilor substituibile)

Fig. (4.3): Principalele categorii de “forţe” care influenţează opţiunea pentru

un anumit tip de strategie generică în vederea obţinerii avantajului
competitiv.

O altă precizare importantă şi demnă de reţinut este cea referitoare la sursa

care poate genera obţinerea efectivă a avantajului competitiv. Generic, aceasta
poate fi una singură: inovarea31 – în sensul cel mai larg al noţiunii – şi se poate
materializa prin înnoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului,
managementului, comercializării, finanţării, personalului, informaţiilor etc. Astfel,
prin opţiunea strategică se prevede în fapt tocmai modalitatea de inovare, prin
care se realizează avantajul competitiv.
Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar să fie durabil sau
sustenabil, adică să poată fi menţinut o perioadă îndelungată. În caz contrar,
practic nu este un avantaj competitiv de tip strategic, ci un avantaj temporar, bazat
pe valorificarea unei oportunităţi trecătoare sau pe o conjunctură favorabilă32.

31 Kotler Ph. – Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1998.

32 Căprărescu G. – Managementul strategic al firmei de comerţ şi turism, Editura Rosetti, Bucureşti,
2005.
88
 2. Tipologia strategiilor de firmă

În scopul facilitării înţelegerii, cunoaşterii şi aplicării diversităţii imense de

variante de abordare a strategiilor ca mijloace de creştere a performanţelor şi
competitivităţii, de integrare a elementelor valoroase pe care acestea le conţin,
deosebit de utilă este sistematizarea lor categorii specifice. Astfel, în concepţia
Şcolii româneşti de management, abordările teoretice şi pragmatice din literatura
de specialitate converg în majoritate către criteriile de diferenţiere, varietatea
tipologică şi caracteristicile fiecărei categorii de strategii33 sintetizate în tabelul
(4.1).
Tabel (4.1)
Tipologia şi principalele caracteristici ale strategiilor de firmă

Tipuri de
Nr Criterii de
strategii / Caracteristici principale
crt clasificare
politici
0 1 2 3
1. Sfera de - se referă nemijlocit la ansamblul activităţilor
cuprindere firmei;
- se caracterizează prin complexitate ridicată şi
- Globale
implicare de resurse apreciabile;
- se concretizează în planuri sau programe vizând
firma în ansamblul său.
- se referă la anumite activităţi ale firmei;
- se caracterizează prin concentrarea cu prioritate
asupra celor mai performante sau mai deficitare
componente ale firmei, folosind resurse relativ
limitate;
- Parţiale
- se concretizează de obicei în programe sau planuri
pe domenii;
- se aprobă fie la nivelul managementului
participativ, fie de către conducerea superioară
executivă a firmei (managerul general).
2. Gradul de - se elaborează de către manageri, în colaborare cu
participare a reprezentanţii suprasistemelor din care firma face
firmei la parte;
elaborarea - situează pe primul plan corelarea activităţilor
strategiei întreprinderii cu obiectivele respectivelor
- Integrate
suprasisteme;
- este specifică întreprinderilor din economiile de tip
planificat, supracentralizate;
- se foloseşte şi la nivel de filiale autonome ale
marilor societăţi internaţionale sau naţionale.

33 Nicolescu O. – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999.

Verboncu I.
89
0 1 2 3
- se elaborează independent de către managementul
superior al firmei;
- Independente
- pe primul plan se situează maximizarea profiturilor
unităţii sau supravieţuirea acesteia.
3. Dinamica - stabileşte obiective cantitative la nivelul celor
principalelor realizate anterior, dar superioare obiectivelor din
obiective - Redresare perioada imediat precedentă;
încorporate - se axează pa eliminarea deficienţelor înregistrate în
trecutul apropiat.
- stabileşte obiective calitative identice sau apropiate
celor din perioada precedentă;
- Consolidare
- se axează asupra perfecţionării laturilor calitative
ale activităţii întreprinderii.
- stabileşte obiective sensibil superioare cantitativ şi
calitativ celor din perioada precedentă;
- Dezvoltare
- se bazează pe o situaţie economică solidă, dublată
de un apreciabil potenţial tehnic şi comercial.
4. Tipul
obiectivelor - are în vedere trecerea patrimoniului din proprietatea
şi natura statului în proprietatea uneia sau mai multor
abordărilor persoane sau societăţi private;
- Privatizare - se bazează pe prevederile legislative privind
realizarea privatizării şi pe viziunea managerilor şi
specialiştilor din cadrul firmei privind modul de
privatizare.

- se axează asupra reorientării şi/sau redimensionării

parţiale sau integrale a activităţilor firmei în
vederea asigurării premiselor supravieţuirii şi
- Restructurare rentabilităţii sale;
- implică schimbări de esenţă în activităţile de
producţie şi manageriale, adesea dificil de realizat
şi de suportat de către salariaţi.
- constă în remodelarea de fond a caracteristicilor
structurale şi funcţionale (decizionale,
informaţionale, organizatorice, metodologico-
- Abordare manageriale) ale sistemului de management al
managerială firmei;
- implică o reproiectare managerială deosebit de
laborioasă şi o echipă managerială competentă şi
fermă în acţiuni.
- are în vedere asocierea unui partener străin
- Joint –
permanent, care devine coproprietar;
venture
- vizează obţinerea avantajului competitiv prin
(societate
absorbţie de resurse suplimentare, execuţie de noi
mixtă)
produse şi servicii, acces la noi pieţe ş.a.

90
0 1 2 3
- se axează pe promovarea rapidă a progresului
ştiinţifico-tehnic, sub formă de produse noi şi
modernizate, tehnologii perfecţionate, noi sisteme
- Inovaţionale
de organizare etc.;
- se bazează pe un ridicat potenţial de cercetare –
dezvoltare.

- situează pe primul plan pătrunderea pe noi pieţe şi

îmbunătăţirea poziţiei deţinute pe pieţele actuale;
- Ofensive
- se bazează pe un ridicat potenţial comercial, de
producţie şi financiar.
- se axează pe restrângerea gamei de produse
fabricate;
- Specializare - se bazează pe existenţa unor produse deosebit de
competitive şi pe un puternic sector de concepţie
tehnică.
- se axează asupra lărgirii gamei de produse
fabricate;
- Diversificare - se bazează pe existenţa unui număr mare de cadre
bine pregătite, din domenii diferite şi pe un
potenţial organizatoric apreciabil.
- se axează asupra perfecţionării organizării
întreprinderii, considerată ca pârghie principală a
- Organizatoric creşterii competitivităţii;
- se bazează pe un potenţial organizatoric ridicat,
binecunoscut şi utilizat de conducerea firmei.

- se axează asupra reproiectării sistemului

informaţional al firmei, în condiţiile apelării
masive la tehnica modernă de calcul;
- Informaţionale
- se bazează pe investirea de sume apreciabile în
sisteme automatizate, pe construirea unui puternic
colectiv informatic.
5. Natura - se bazează predominant pe studierea şi luarea în
viziunii, considerare a cerinţelor pieţei;
obiectivelor - obiectivele şi principalele mijloace de realizat
şi - Economice preconizate sunt de natură economică şi se
mijloacelor stabilesc pe bază de criterii economice;
încorporate - obiectivul şi criteriul fundamental implicat este
profitul.

91
 0 1 2 3
- Administrativ - un rol major în stabilirea lor îl au factorii
economice decizionali externi firmei, care impun anumite
obiective, opţiuni strategice etc. sau restricţii
privitoare la acestea;
- cerinţele pieţei nu au un rol determinant în
stabilirea conţinutului acestora;
- o parte din obiectivele şi criteriile de evaluare
implicate nu sunt de natură economică.

3. Recomandări metodologice privind utilizarea strategiei ca instrument

specific exercitării proceselor şi relaţiilor de management

Procesul de operaţionalizare a utilizării strategiei ca instrument managerial

poate fi descompus, în principal, în trei etape majore – configurate în fig. (4.4) –
în cadrul acestora identificându-se mai multe faze34, astfel:

FUNDAMENTAREA
STRATEGIEI
-1-

ELABORAREA ŞI
ELABORAREA IMPLEMENTAREA
IMPLEMENTARE
STRATEGIEI STRATEGIEI
A STRATEGIEI
-2- -3-
DE ANSAMBLU A
ORGANIZAŢIEI

Fig. (4.4): Succesiunea etapelor de parcurs în utilizarea strategiei ca

instrument de management.

1. FUNDAMENTAREA STRATEGIEI – este etapa în cadrul căreia se

parcurg următoarele faze:
A. Stabilirea premiselor strategiei, respectiv a unui set de elemente
esenţiale, sintetizate sub denumirea de premise ale strategiei, care constau în:
a- cunoaşterea şi luarea în considerare a fazei ciclului de viaţă al firmei, în
cadrul acestora intensitatea manifestării proceselor de management şi execuţie fiind
diferită, ca de altfel multitudinea problemelor cu care se confruntă firma; soluţiile

34 Verboncu I. – Manageri şi management, Editura Economică, Bucureşti, 2000.

92
decizionale şi operaţionale, pe termen lung, mediu şi scurt trebuie, de asemenea, să
fie diferenţiate în consecinţă, conform stării acestei premise strategice;
b- luarea în considerare a intereselor stakeholderilor (factori endogeni şi
exogeni firmei ale căror interese sunt afectate major de modul de concepere şi
derulare a activităţilor sale), ca premisă importantă a armonizării diferitelor
categorii de interese şi a conceperii de strategii şi politici raţionale, mobilizatoare,
generatoare de substanţiale efecte economice. Astfel, trebuie avut în vedere că:
 proprietarii/acţionarii urmăresc ca societatea comercială la care
participă cu capital să asigure un profit cât mai ridicat, din care să încaseze
dividende;
 salariaţii solicită venituri cât mai ridicate, posibilităţi de
amplificare a calificării şi asigurarea protecţiei sociale în situaţii speciale;
 sindicatele, ca reprezentante ale salariaţilor – militează de
asemenea pentru rezolvarea unor probleme sociale, pentru asigurarea protecţiei
sociale a personalului salarial;
 managerii abordează firma ca un teren propice pentru obţinerea de
venituri salariale cât mai mari şi pentru manifestarea competenţei lor profesionale
şi manageriale;
 clienţii aşteaptă de la întreprindere mărfuri de calitate, ameliorarea
continuă a acesteia şi asumarea răspunderii pentru asigurarea constantă cu bunuri
economice, în sortimentul, calitatea şi cantitatea solicitate;
 furnizorii sunt interesaţi în consolidarea şi creşterea economică a
firmei, ca premisă pentru vânzarea unor cantităţi tot mai mari de materii prime,
mijloace fixe etc. şi implicit consolidarea propriei pieţe de desfacere;
 statul (administraţia publică) vede în întreprindere un alimentator
al bugetului, o sursă de noi locuri de muncă, o condiţie a dezvoltării economice,
eventual un exportator aducător de valută;
 autorităţile locale consideră că societăţile comerciale de pe raza
lor trebuie să ofere comunităţii locale locuri de muncă multe, atractive şi sigure, să
protejeze mediul şi să sponsorizeze diferite acţiuni sociale, culturale şi sportive.
Acestea sunt interesate în special de profitul obţinut de firme, care reprezintă o
sursă sigură de finanţare a bugetelor locale;
 băncile, pe termen lung sunt, de regulă, interesate în consolidarea
economico – financiară a firmelor partenere, ca o premisă a unui rulaj financiar
crescut, a acordării de credite în condiţii avantajoase şi a rambursării de către
acestea la termenii contractuali prestabiliţi.
c- asigurarea continuităţii elaborării şi aplicării strategiei şi politicilor,
procesul complex de elaborare şi aplicare a strategiilor şi a politicilor firmelor
neputând consta într-o acţiune izolată, de etapă, ci trebuind abordat ca un demers
continuu, generat de faptul că firma se află într-o continuă „mişcare”, la nivelul
caracteristicilor sale dimensionale şi funcţionale producându-se mutaţii
semnificative, la intervale scurte, generate atât de factori interni, cât şi externi; în

93
plus, modificările din mediul ambiant sunt extrem de complexe şi dinamice,
influenţând considerabil comportamentul managerial, economic, comercial etc. al
firmei.
d- asigurarea cerinţei de multidimensionalitate a strategiei globale, prin
luarea în considerare în fundamentarea strategiei a unor aspecte de natură
economică, tehnică, managerială, socio – umană, juridică etc., în proporţii care să
reflecte ponderea lor în mecanismul de funcţionare al fiecărei firme abordate ca
sistem economico-social, tehnico-material, managerial ş.a., evidenţiind multiplele
dimensiuni ale firmei şi mecanismului său de funcţionare, puternic amplificate în
contextul economiei concurenţiale.
e- abordarea sistemică a procesului strategic, în sensul că derularea lui
este marcată de existenţa unor etape distincte, dar puternic intercondiţionate, iar
supradimensionarea sau subdimensionarea etapelor de fundamentare, elaborare
şi/sau implementare ar conduce la strategii globale sau parţiale nerealiste, cu
influenţe nefavorabile asupra mecanismului de funcţionare al firmei abordate, la
rândul său ca sistem deschis, caracterizat prin amplificarea conexiunilor dintre
aceasta şi mediul său ambiant naţional şi internaţional, alcătuit dintr-o gamă
cuprinzătoare şi diversă de variabile exogene – economice, manageriale, tehnice şi
tehnologice, socio-culturale, demografice, ecologice, politice, juridice; acţiunea
acestor variabile condiţionează constituirea şi comportamentul economic,
comercial şi managerial al firmei, iar pe de altă parte, firma este tratată ca sistem ce
influenţează mediul ambiant, imprimându-i frecvent particularităţi semnificative.
f- asigurarea flexibilităţii strategiei, în sensul că aceasta nu trebuie
abordată ca o proiecţie rigidă a viitorului firmei, axată pe operaţionalizarea ad-
literam a conţinutului său, ci, dimpotrivă, ca un concept şi un elaborat flexibil,
susceptibil, în funcţie de modificările ce intervin în unii parametri dimensionali ai
întreprinderii şi contextului, de modificări şi adaptări. Se impune elaborarea unor
strategii flexibile, care să reflecte mutaţiile din viziunea stakeholderilor, dar şi pe
cele macro ori mondoeconomice, sociale şi politice, dat fiind faptul că intervalul de
timp de la elaborarea până la aplicarea efectivă a strategiei este adesea destul de
mare, putând apărea nesincronizări care reclamă modificarea parţială (la nivel de
obiective, opţiuni strategice, dimensiunea unor resurse sau termene intermediare şi
finale etc.) a conţinutului său.
g- internaţionalizarea activităţii economice, multiplicarea legăturilor cu
mediul ambiant naţional, dar mai ales internaţional, susţinută şi de amplificarea
caracterului deschis, organic – adaptativ al firmei, impunând elaborarea unor
strategii complexe, capabile să surprindă aceste legături şi să le orienteze spre
eficienţă.
h- necesitatea imprimării unei pronunţate dimensiuni internaţionale
managementului firmei, ca importantă premisă a fundamentării profesioniste a
strategiilor sale, care reclamă un permanent schimb informaţional cu firme şi alte

94
organizaţii din străinătate, în vederea asigurării know-how-ului managerial necesar
competitivităţii şi eficienţei ridicate – caracteristici condiţionate de:
- alinierea la evoluţiile de pe piaţa mondială, căreia îi este destinată o
parte din bunurile economice;
- valorificarea realizărilor teoretice şi pragmatice din alte ţări în
domeniul managementului întreprinderii (cu accent pe instrumentarul
managerial);
- dezvoltarea sistemelor informatice concepute într-o viziune
internaţională, în special sub forma băncilor de date internaţionale,
specializate pe domenii;
- proliferarea firmelor la a căror conducere şi funcţionare participă, în
forme variate, parteneri economici din mai multe ţări.
B. Fundamentarea propriu-zisă a strategiei, prin valorificarea
premiselor stabilite, presupune:
a- identificarea şi luarea în considerare a prognozelor ştiinţifice, tehnice,
comerciale, financiare, manageriale etc. privind mediul în care operează
firma, instrumente care au rolul de a asigura caracterul realist al strategiei,
absenţa sau insuficienţa acestora determinând un grad redus de fundamentare a
strategiilor firmelor care, în timp, ar conduce inevitabil la diminuarea
performanţelor şi a competitivităţii.
b- realizarea unor complexe şi laborioase studii de diagnosticare şi
analiză SWOT, prin intermediul cărora se evidenţiază cauzal puncte forte şi slabe
ale activităţilor firmei şi/sau ale mediului în care aceasta acţionează (principalele
atuuri şi vulnerabilităţi ale firmei şi mediului contextual) şi se elaborează
recomandări strategico – tactice, valorificabile în fundamentarea strategiei şi
politicilor sale.
Aspectele avute în vedere privesc deci atât potenţialul intern, analiza
având ca obiect viabilitatea economico-financiară şi managerială a firmei (analiza
profitabilităţii, a capacităţii de plată, a cifrei de afaceri, a eficienţei utilizării unor
factori de producţie etc. şi componente manageriale – metodologică, decizională,
informaţională, organizatorică – realizate cu ajutorul unor metodologii specifice),
cât şi mediul extern – referindu-se la pieţe de vânzare şi aprovizionare, concurenţă,
consumatori, factori generali ai mediului ambiant (economici, tehnici şi
tehnologici, manageriali, demografici, socio-culturali, politici, ecologici, juridici
etc.).
Diagnosticul organizaţiei – reprezentat schematic în fig. (4.5) – are drept
obiectiv stabilirea gradului de compatibilitate între următoarele elemente:
- potenţialul şi resursele interne ale organizaţiei;
- oportunităţile şi pericolele prezente în mediul extern în care organizaţia
acţionează;
- sistemul de gestionare a organizaţiei.

95
 Mediul extern Schimbare
Oportunităţi
al organizaţiei de strategie
şi pericole

Potenţialul
intern al Puncte tari,
organizaţiei Concordanţă?
puncte slabe
Status-quo
Sistem de cu modifi-
conducere al Obiective şi cări minore
organizaţiei competenţe de tactică

Fig. (4.5): Schema modelului sintetic de diagnosticare strategică.

Literatura economică35 consemnează ca punct de plecare al studiului
mediului organizaţiei diagnosticul strategic, respectiv analiza punctelor slabe şi
punctelor forte ale organizaţiei, precum şi a oportunităţilor şi pericolelor existente
în mediul său extern. Această grilă de analiză va fi apoi completată metodologic de
stabilirea obiectivelor organizaţiei şi a strategiilor necesare pentru atingerea lor.
c- efectuarea de aprofundate studii de marketing, în scopul cunoaşterii
în detaliu a necesităţilor şi oportunităţilor pieţei, a volumului şi structurii cererii în
domeniul său de activitate, precum şi a evoluţiilor pieţei pe o perioadă cât mai
mare, rezultatele lor urmând a fi valorificate în elaborarea strategiei firmei (globală
sau parţială). Se oferă astfel răspunsul la numeroase întrebări pe care
managementul firmei şi le ridică, cum ar fi cele referitoare la:
- pieţele sau segmentele de piaţă cu cele mai bune perspective pentru
întreprindere;
- particularităţile constructive şi funcţionale ale produselor solicitate;
- nivelul preţurilor acceptabile pe piaţă;
- variantele de distribuţie a produselor cele mai eficiente;
- acţiunile promoţionale ce urmează a fi iniţiate şi desfăşurate.
d- realizarea de studii ecologice, pentru a răspunde imperativelor
asigurării unei dezvoltări economice durabile, prin fundamentarea alinierii
dezvoltării firmei la cerinţele impuse de mediul înconjurător. Importanţa lor este
condiţionată de profilul de activitate, dimensiunea şi amplasarea firmei, dar în toate
cazurile astfel de studii trebuie să evidenţeze “zonele critice”, respectiv activităţile
poluante, cantitatea de poluanţi emisă în atmosferă, impactul asupra mediului şi
sănătăţii umane, costurile poluării, precum şi principalele modalităţi de atenuare
sau eliminare a caracterului poluant al unor activităţi microeconomice.
2. ELABORAREA STRATEGIEI – este a doua etapă de realizare a
strategiei, care are în vedere, în principal, următoarele aspecte (faze):

35 Russu C. – Management strategic, Editura All Beck, Bucureşti, 1999.

96
 A. Formularea misiunii firmei. Punctul de plecare în elaborarea strategiei
firmei trebuie să-1 constituie definirea cât mai exactă a misiunii acesteia, axată pe
explicitarea detaliată a raporturilor dintre management, salariaţi şi context.
Abordată ca produs al conlucrării unor stakeholderi interni şi externi, aceasta
urmăreşte asigurarea consensului în ceea ce priveşte obiectivele prevăzute şi
identificarea unei direcţii unitare în alocarea şi utilizarea resurselor. Misiunea unei
firme are, în fapt, rolul de a formula ţelurile generale ale organizaţiei şi a pregăti
transpunerea lor (în cadrul etapelor următoare) în obiective referitoare la costuri,
perioade şi rezultate, care să poată fi evaluate şi controlate.
B. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice), acestea formând
prima componentă operaţională a strategiei, respectiv exprimările cantitative ori
calitative ale scopului pentru care firma a fost înfiinţată şi funcţionează.
Obiectivele fundamentale (strategice) reprezintă punctul de plecare în conturarea
unui sistem de obiective ce vizează toate componentele procesuale şi structurale ale
firmei, adică obiectivele derivate de gradul 1 şi 2 (în a căror realizare sunt
implicate funcţiunile şi activităţile), obiectivele specifice şi individuale (ce reclamă
„punerea în mişcare” a atribuţiilor şi sarcinilor) – astfel cum au fost prezentate în
cadrul Temei nr. 2, care constituie componente majore ale politicilor globale sau
parţiale ale firmei.
C. Stabilirea modalităţilor (opţiunilor) strategice, care condiţionează
decisiv conţinutul şi funcţionalitatea strategiei firmei, de unde şi necesitatea unei
fundamentări riguroase a acestora. Dimensiunea şi natura obiectivelor
fundamentale generează, direct şi indirect, anumite modalităţi sau opţiuni de
realizare, care pot consta în: privatizare, restructurare, reproiectarea sistemului de
management, specializare, diversificare, informatizare etc. Un element foarte
important care trebuie să fie luat în considerare în formularea opţiunilor strategice
îl reprezintă tipul de strategie pentru care se optează (spre exemplu: o strategie
inovaţională poate fi însoţită de retehnologizare, o strategie ofensivă – de
restructurare, pătrundere pe noi pieţe; una managerială – de reproiectarea
sistemului de management, de informatizare ş.a.m.d.), la fel de importantă fiind şi
modalitatea de implementare a acestora (care se recomandă să ia în considerare
principalele variabile exogene ce influenţează comportamentul economic,
comercial şi managerial al firmei, intensitatea manifestării lor, precum şi
capacitatea ei de adaptare). În acest sens se poate opta pentru:
- implementarea dintr-o dată şi în întregime a strategiei (modalitatea
„cutremur”) – utilizată mai rar, datorită amplorii şi dificultăţii de operaţionalizare;
- implementarea treptată, eşalonată pe o perioadă mai îndelungată – care,
în opinia specialiştilor, răspunde mai bine complexităţii deosebite a strategiei
firmei şi reacţiilor factorului uman.
D. Dimensionarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor, din
punct de vedere al mărimii şi felului lor – fonduri de investiţii şi mijloace
circulante – apelându-se la indicatori specifici, atât cantitativi, cât şi calitativi

97
(volumul, eficienţa investiţiilor, eficienţa unor mijloace circulante etc.).
Concomitent, se precizează sursele de finanţare şi furnizorii de materii prime,
materiale, condiţiile de asigurare – cantitativă, calitativă şi temporală – a acestora
(fonduri de dezvoltare proprii, credite bancare, investitori interni sau străini etc.).
De asemenea, trebuie avută în vedere fundamentarea necesarului de resurse umane,
care poate crea dificultăţi majore referitoare, în special, la aspectele calitative şi de
adaptare la cultura organizaţională a firmei.
E. Stabilirea termenelor (iniţiale, intermediare şi finale) de realizare a
obiectivelor. Acestea sunt integrate, practic, în celelalte componente strategice
(fiecare dintre acestea având şi o pronunţată dimensiune temporală). Se recomandă
şi precizarea unor termene intermediare, de etapă, alături de cele finale, mai ales în
cazul unei complexităţi sporite a opţiunilor strategice.
F. Stabilirea avantajului competitiv, a cărui proiectare realistă dă, în
esenţă, valoarea pragmatică a strategiei. Potrivit concepţiei lui Michael Porter – la
care subscrie cvasitotalitatea specialiştilor în domeniu – avantajul competitiv poate
viza, în principal, fie încadrarea într-un volum redus al costului produselor sau
serviciilor, fie diferenţierea acestora, în una sau mai multe privinţe, faţă de
produsele concurenţilor.
G. Articularea strategiei globale, prin cuplarea componentelor anterior
prezentate, în varianta lor referitoare la firmă în ansamblu. Strategia de ansamblu
rezultată trebuie să fie în măsură să asigure integrarea componentelor procesuale şi
structurale ale firmei într-un „tot” coerent şi să imprime acesteia caracteristicile de
sistem complex, deschis, organic adaptiv.
H. Stabilirea strategiilor pe domenii (parţiale), al căror fundament îl
constituie strategia globală, din care se deduc obiectivele, opţiunile strategice şi
resursele – de dimensiuni mai reduse – ce urmează a fi angajate la nivelul
domeniilor specifice (financiar, comercial, producţie, personal, management etc.),
rezultând, după caz: strategii comerciale (cu prioritate în domeniul vânzărilor, al
marketingului ş.a.), strategii financiare (care vizează îmbunătăţirea parametrilor de
profitabilitate şi bonitate ai firmei), strategii manageriale (care pun un accent
deosebit pe remodelarea sistemului de management sau a unor componente ale
acestuia), strategii inovaţionale (care urmăresc promovarea progresului tehnic în
diverse ipostaze, strategii în domeniul producţiei etc. Strategiile parţiale nu se
delimitează însă doar din punct de vedere procesual (pe funcţiuni sau activităţi,
astfel cum s-a exemplificat) ci şi din punct de vedere structural–organizatoric, în
sensul că pot fi elaborate strategii ale dezvoltării unor subdiviziuni organizatorice
ale firmei, metodologia de fundamentare şi elaborare, precum şi componentele
acestora, fiind identice tipologic cu cele privind strategia globală.
I. Formularea politicii globale şi a politicilor parţiale, are la bază
strategiile firmei – globală şi partială – şi se derulează cu parcurgerea următoarelor
faze:

98
  precizarea obiectivelor pe termen mediu;
 determinarea volumului şi structurii resurselor necesare;
 precizarea acţiunilor, a modalităţilor de realizare a obiectivelor, prin
detalierea componentelor strategice, pe baza consultării responsabililor
principalelor subdiviziuni organizatorice;
 ierarhizarea acţiunilor stabilite în funcţie de necesităţile firmei şi de
posibilităţile efective de realizare;
 stabilirea responsabililor cu implementarea;
 precizarea termenelor de realizare a fiecărei acţiuni;
 definitivarea şi aprobarea de către organismele participative de
management ale firmei a politicii – sub formă de plan sau program;
 repartizarea acţiunilor pe persoane şi înştiinţarea acestora (oral şi în
scris) asupra sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce le revin.
3. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI – constituie etapa finală a
demersului utilizării strategiei ca instrument managerial, putând fi divizată, în
principal, în următoarele faze:
A. Pregătirea implementării strategiei. Operaţionalizarea strategiei
necesită o pregătire temeinică, datorită atât multitudinii, cât şi complexităţii şi
dificultăţii schimbărilor ce urmează a fi operate. Deci, este necesar ca
implementarea propriu-zisă să se bazeze pe un program de pregătire adecvat, ce se
referă atât la firmă în ansamblul ei, cât şi la componente procesuale şi structurale
ale acesteia. Un asemenea program se recomandă să fie axat pe două coordonate
majore:
a- pregătirea climatului din cadrul firmei, în vederea minimizării
rezistenţei la schimbări (inevitabile din partea personalului) şi a obţinerii unei
implicări pozitive a acestuia cât mai consistente. În acest sens, se recomandă
organizarea de întâlniri cu salariaţii implicaţi nemijlocit în operaţionalizarea
schimbărilor strategico–tactice, începând cu managerii, în cadrul cărora să se
prezinte obiectivele urmărite şi avantajele ce se aşteaptă (pentru firmă şi personalul
său);
b- asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare şi
informaţionale necesare (echipamente, specialişti, situaţii informaţionale, know-
how ş.a.).
În final, elementele programului de pregătire se pot sintetiza, în vederea
facilitării cunoaşterii şi derulării sale de către cei implicaţi, sub forma unui tabel de
tipul:
Program de pregătire şi implementare a strategiei
Nr. Măsura Resurse Responsabil Perioada de Observaţii
crt. necesare aplicare
0 1 2 3 4 5

99
 B. Remodelarea integrală sau parţială a sistemului managerial al
firmei, corespunzător anumitor scenarii metodologice specifice, întrucât fără
implicarea decizională şi operaţională corespunzătoare a managerilor şi
executanţilor nu se poate realiza o implementare eficace a strategiei. Se are în
vedere modificarea principalilor parametri constructivi şi funcţionali ai
managementului de ansamblu şi ai componentelor sale majore (organizatorică,
decizională, informaţională, metodologică), facilitându-se operaţionalizarea unor
opţiuni strategice şi, implicit, realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei. Prin
reproiectare trebuie să se asigure atât o flexibilizare a sistemului de management,
cât şi o amplificare a capacităţii acestuia de a recepta, susţine şi aplica noul
generat de schimbare.
C. Operarea schimbărilor strategice preconizate implică, în
conformitate cu scenariul strategic, modificări de fond în perimetrul
componentelor procesuale şi structurale ale firmei, cele mai semnificative vizând
aspecte:
- tehnice – se concep şi se realizează produse şi tehnologii noi, cu
performanţe superioare, se achiziţionează şi se dau în funcţiune echipamente, creşte
gradul de automatizare, robotizare, cibernetizare etc., toate cu consecinţe majore
asupra productivităţii şi profitabilităţii;
- economice – se concretizează în modificarea reţelelor de distribuţie,
asigurarea în condiţii economice îmbunătăţite a resurselor materiale, financiare
etc., colaborarea cu noi furnizori şi clienţi, conturarea de relaţii bancare
perfecţionate, îmbunătăţirea metodologică a mecanismelor de fundamentare şi
determinare a costurilor ş.a.;
- umane – constând în îmbunătăţirea structurii socio-profesionale a
salariaţilor (prin reciclare, policalificare, perfecţionare, angajarea de noi salariaţi),
dezvoltarea culturii şi mentalităţii personalului, abordarea de pe poziţii noi a
relaţiilor management-sindicate, dezvoltarea organizării informale (grupuri, norme,
relaţii) şi îmbunătăţirea raporturilor cu organizarea formală etc.;
- manageriale – reflectate de îmbunătăţirea funcţionării sistemului de
management şi a componentelor sale majore, perfecţionarea procesuală şi
structural-organizatorică a unor domenii distincte ale firmei, modernizarea
componentelor informaţionale, promovarea unui instrumentar managerial evoluat,
cu impact nemijlocit asupra funcţionalităţii şi eficacităţii managementului în
ansamblul său.
D. Evaluarea rezultatelor strategiei, fază în care se realizează o
permanentă comparare a rezultatelor aşteptate a fi obţinute din operaţionalizarea
soluţiilor strategice, cu efectele generate de acest proces. O asemenea evaluare
trebuie efectuată atât pe parcursul implementării opţiunilor strategice (deci, o
evaluare de etapă, parţială), cât şi – mai ales – în finalul procesului strategic şi este
necesar să surprindă atât efectele cuantificabile (concretizate în sporuri cantitative
ale unor indicatori economici), cât şi efectele necuantificabile (care, deşi mai greu
de comensurat, sunt adesea mai importante, deoarece pot genera îmbunătăţiri de
100
fond ale funcţionării componentelor procesuale şi structurale ale firmei, creşterea
calităţii şi competitivităţii managementului lor). Instrumentul de bază utilizat este
monitorizarea – element principal al controlului, care reprezintă un procedeu
(sistem de procedee) de evaluare, raportare şi analiză a evoluţiei implementării
strategiilor şi tacticilor într-o perioadă dată. Ea trebuie să permită măsurarea
rezultatelor în etape succesive şi la sfârşitul perioadei, aceasta făcându-se, de
regulă, cu ajutorul rapoartelor asupra vânzărilor, datelor de evidenţă contabilă
etc.
E. Conceperea şi operaţionalizarea unor perfecţionări. Analizele şi
evaluările efectuate pe parcursul implementării strategiei, dar şi în finalul acesteia,
pot declanşa efectuarea de corecţii şi perfecţionări care, în situaţii extreme, conduc
la o nouă strategie. Este necesar ca acestea să se coreleze cu parametrii soluţiei sau
soluţiilor noi preconizate pentru a se asigura continuitatea în operaţionalizarea
strategiei. Multiplicarea legăturilor firmei cu mediul ambiant, naţional şi
internaţional, precum şi diversificarea internă a activităţilor firmei fac uneori
imposibilă luarea în considerare a tuturor variabilelor ce influenţează
comportamentul său strategic. De aceea, se impune o conduită profilactică,
preventivă, din partea managerilor, pentru a se preîntâmpina manifestarea unor
disfuncţionalităţi majore în acest proces, dar şi una corectivă, axată pe adoptarea de
decizii care să asigure, în mod operativ, eliminarea cauzelor generatoare de abateri
negative ori generalizarea celor care conduc la abateri pozitive.

▲ TEST DE EVALUARE A CUNOŞTINŢELOR

1. Exemplu rezolvat:
Precizaţi cerinţele de raţionalitate pe care trebuie să le întrunească
obiectivele fundamentale, cu calitatea de componentă a strategiei organizaţionale.
- Răspuns:
■ Între cerinţele (criteriile) pe care trebuie să le întrunească obiectivele
fundamentale tipice strategiei organizaţionale se prevăd:
- să fie realiste, în sensul luării în considerare a capacităţilor şi
posibilităţilor efective de realizare de care dispune întreprinderea;
- să fie mobilizatoare, adică să genereze nevoia de implicare în
eforturi de autodepăşire pe salariaţii organizaţiei;
- să fie comprehensibile, adică să permită înţelegerea conţinutului
acestora de către toţi factorii implicaţi – manageri, executanţi, celelalte
categorii de stakeholderi etc.;
- să fie stimulatoare, adică să ia în considerare interesele şi
aşteptările stakeholderilor organizaţiei;
- etc..

101
 2. De rezolvat:
Precizaţi principalele categorii de forţe care influenţează opţiunea pentru
un anumit tip de strategie generică, în vederea obţinerii avantajului competitiv.
- Răspuns:

_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________

U.4.2. Decizia – abordată în calitate de principal instrument de

management

Utilizarea instrumentului prezentat anterior nu ar fi posibilă în absenţa

deciziei, ca instrument operaţional (de comandă) – în mod sugestiv asimilat, aşa
cum s-a precizat, sistemului nervos din corpul uman, care dirijează desfăşurarea
efectivă a oricărui demers proiectat. Dintre numeroasele definiţii întâlnite în
literatura de specialitate, cea mai simplă, dar în acelaşi timp şi cea mai relevantă,
este cea potrivit căreia decizia reprezintă cursul de acţiune ales pentru realizarea
unuia sau mai multor obiective36.

1. Conţinutul, rolul şi formele de manifestare ale deciziei manageriale

A decide este un act specific speciei umane, fiind prezent la nivelul oricărei
categorii de activităţi în care aceasta este implicată, însă pentru această disciplină
prezintă interes cu prioritate decizia managerială care poate fi înţeleasă a
reprezenta acea decizie care are urmări nemijlocite asupra deciziilor, acţiunilor şi
comportamentelor a cel puţin unei alte persoane. După numeroşi autori, decizia
constituie cel mai important instrumentul de exprimare, piesa de rezistenţă a
managementului, expresia sa cea mai activă, cea mai dinamică, prin care îşi
exercită în mod plenar funcţiile37.

36 Nicolescu O. (coord.) – Sistemul decizional al organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998.

37 Verboncu I. – Cum conducem?, Editura Tehnică, Bucureşti, 1999.
102
 Pentru a releva mai pregnant specificul deciziei manageriale, se precizează
că principalele caracteristici care o deosebesc de cotidiana decizie personală sunt
următoarele elemente:
- implică întotdeauna cel puţin două persoane: managerul (care decide)
şi una sau mai multe persoane (executanţi sau cadre de conducere care participă la
aplicarea deciziei);
- manifestă influenţe directe la nivelul grupului, neafectând numai
starea, comportamentul, acţiunile şi rezultatele unui singur individ;
- determină efecte directe şi propagate economice, umane, tehnice,
educaţionale etc., cel puţin la nivelul unui compartiment al firmei.
Prin decizie de conducere sau de management (care, spre deosebire de cea
obişnuită, personală, prin care o persoană se autoconduce, se referă la activităţile
organizaţiei), se va desemna aşadar cursul de acţiune ales în vederea îndeplinirii
unui anumit obiectiv din cadrul firmei, ce are implicaţii directe asupra a cel puţin
unei alte persoane, influenţându-i acţiunile şi comportamentele.
Dată fiind varietatea situaţiilor decizionale posibile, procesele decizionale
sunt deosebit de eterogene sub aspectul parametrilor constructivi şi funcţionali,
motiv pentru care se impune o abordare mai analitică a principalelor elemente
implicate, sau altfel spus a elementelor constitutive cheie ale situaţiei decizionale,
cunoscute în literatura de specialitate sub denumirea de factorii primari ai deciziei
manageriale38, care sunt:
 factorul de luare a deciziei sau decidentul – este reprezentat de un
manager sau un organism managerial care, în virtutea obiectivelor, sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor deţinute, adoptă decizia în situaţia respectivă.
În privinţa decidenţilor, tendinţa dominantă este de amplificare a capacităţii lor
decizionale, pentru a fi capabili să gestioneze cu succes activităţi economice tot
mai complexe, dar şi ca urmare a perfecţionării nivelului profesional. În situaţiile
care necesită cunoştinţe aprofundate din anumite domenii se poate apela atât la
specialişti din cadrul firmei, cât şi din afara ei, o contribuţie substanţială având-o şi
consultanţii în management, care lucrează în organizaţii specializate şi care, pe
baza know-how-ului managerial posedat, a experienţei obţinute prin intervenţii
repetate în soluţionarea aceloraşi tipuri de situaţii decizionale, aduc un important
plus calitativ deciziilor adoptate şi aplicate. O altă tendinţă conturată este cea de
proliferare a deciziilor de grup – concretizată în instituţionalizarea
managementului participativ (Adunarea Generală a Acţionarilor, Consiliul de
Administraţie etc.) – în special în cazul deciziilor strategice, avantajele opţiunii
fiind multiple: fundamentarea mai riguroasă, facilitarea implementări ş.a., cu efecte
benefice reflectate în rezultate. De altfel, relaţiei de intercondiţionare capacitatea
managerilor – eficienţa rezultatelor firmei i se recunoaşte tot mai profund
veridicitatea.

38 Nicolescu O. – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999.

Verboncu I.
103
  mediul ambiant decizional – constă în ansamblul elementelor endogene
şi exogene firmei care, prin manifestarea unor influenţe directe şi indirecte
semnificative asupra conţinutului şi rezultatelor deciziei manageriale, configurează
situaţia decizională. În cadrul acestuia se constată o evoluţie contradictorie:
- pe de o parte, se înregistrează o serie de transformări de natură să
asigure premise mai bune pentru un proces decizional eficient (sporirea nivelului
de pregătire generală şi de specialitate, a cunoştinţelor personalului, reforma
economică, informatizarea activităţilor, progres tehnic rapid, privatizarea,
internaţionalizarea activităţilor etc.);
- în acelaşi timp, mediul ambiant decizional tinde să devină din ce în
ce mai complex (tendinţă care se manifestă prin: adâncirea diviziunii sociale,
reducerea ciclului de viaţă al produselor, tehnologiilor şi cunoştinţelor şi, în mod
complementar, accelerea ritmului lor de uzură morală, diminuarea duratelor dintre
momentul efectuării descoperirilor ştiinţifice şi momentul valorificării pe scară
industrială, volumul mare de cunoştinţe ştiinţifice, tehnice, economice care se
produc şi rapida lor perisabilitate, creşterea competiţiei pe piaţa internaţională,
instabilitatea monetară ş.a.).
La nivelul firmei, în absenţa instrumentului analizat – decizia managerială
– este de neconceput exercitarea proceselor şi relaţiilor de management. Astfel,
importanţa şi rolul său major nu pot fi puse în discuţie. Fiind integral specific
managementului, instrumentul (decizia) se constituie într-un adevărat sistem de
comandă, ce reglează ansamblul activităţilor firmei39, prin intermediul său
exercitându-se, în fapt, toate componentele (funcţiile) procesului de management, o
pondere superioară înregistrând-o previziunea – nelipsită din nici un act sau proces
decizional. Puternic condiţionat de calitatea celorlalte componente ale
managementului, reprezintă partea cea mai activă, care este, în ultimă instanţă,
determinantă pentru obţinerea unui profit ridicat. Concret, îndeplineşte în cadrul
firmei următoarele roluri principale:
- direcţionează dezvoltarea de ansamblu a firmei şi a componentelor sale
– previziunile pe care se fundamentează evoluţia activităţilor întreprinderii fiind
practic ansambluri de decizii strategice, tactice sau curente, prin care se stabilesc
principalele obiective urmărite, modalităţile principale de acţiune pentru
îndeplinirea lor, precum şi resursele umane, materiale, informaţionale şi financiare
alocate. În consecinţă, dezvoltarea firmei este prefigurată şi direcţionată prin
deciziile de plan;
- declanşază acţiunile personalului din cadrul firmei şi ale
componenţilor acesteia – fiecare persoană din cadrul întreprinderii, ca şi fiecare
compartiment, acţionează pentru realizarea sarcinilor de serviciu în baza deciziilor
managerilor, care stabilesc concret ce trebuie făcut, când, unde, cum, cu ce
mijloace, ce restricţii există etc.;
- armonizează activităţile şi personalului firmei.

39 Burduş E. – Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1999.

Căprărescu G.
104
 Desigur, între cele trei contribuţii (funcţii) principale există multiple
interdependenţe, împreună asigurând ansamblul de „comenzi” indispensabile bunei
funcţionări a firmei în condiţiile complexe ale economiei de piaţă.
Din punct de vedere al formelor de manifestare specifice pe care le
îmbracă decizia managerială40, în practică se conturează două situaţii:
 decizia ia forma unui act decizional – în cazul desfăşurării sale într-o
perioadă foarte scurtă de timp, de regulă câteva secunde sau minute. Actul
decizional intervine în situaţii decizionale de complexitate redusă sau cu caracter
repetitiv, în care variabilele implicate sunt foarte bine cunoscute de către decident,
astfel încât nu mai este necesară culegerea de informaţii şi analiza lor. La baza
actelor decizionale – care predomină cantitativ în cadrul firmei – stau experienţa şi
intuiţia managerilor;
 se impune derularea unui proces decizional – care este specific deciziilor
mai complexe şi constă, în esenţă, în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se
pregăteşte, adoptă, aplică şi evaluează decizia managerială. Acesta implică un
consum de timp notabil (de ordinul orelor, zilelor sau chiar săptămânilor), în
vederea culegerii şi analizei unei anumite cantităţi de informaţii – se stabilesc
contacte umane şi se consultă mai multe persoane, în vederea conturării precise a
situaţiei decizionale.

2. Tipologia deciziilor

Similar situaţiei instrumentului managerial prezentat anterior (strategia), şi

în cazul deciziei manageriale se remarcă o deosebită diversitate tipologică în ceea
ce priveşte numărul, natura şi caracteristicile deciziilor. În vederea facilitării
cunoaşterii şi raţionalizării acţionării lor este deosebit de utilă gruparea în funcţie
de anumite criterii, astfel selecţionate încât să prezinte şi o semnificaţie
managerială teoretică şi pragmatică şi să exprime variabile sau ipostaze
manageriale majore, cu mare impact asupra raţionalităţii proceselor manageriale
din cadrul firmelor. O astfel de clasificare41 este redată în tabelul (4.2):

40 Nicolescu O. (coord.) – Sistemul decizional al organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998.

41 Nicolescu O. – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
Verboncu I.
105
 Tabel (4.2)
Tipologia şi principalele caracteristici ale deciziilor manageriale

Nr. Criterii de Tipuri de

Caracteristici principale
crt. clasificare decizii
0 1 2 3
- se referă la o perioadă mai mare de 1 an, de
regulă 3-5 ani;
- contribuie nemijlocit la realizarea de obiective
fundamentale sau derivate de grad 1;
- vizează fie ansamblul activităţilor firmei, fie
▪ Strategice
principalele sale componente;
- adesea se adoptă la nivelul managementului
superior, în grup;
- se integrează în strategii, planuri sau programe
pe termen lung sau mediu.
- se referă de regulă la perioade cuprinse între
0,5-2 ani;
- contribuie nemijlocit la realizarea de obiective
Orizont şi derivate de grad 1 sau 2;
1.
implicaţii - vizează fie ansamblul de activităţi, fie câteva
▪ Tactice activităţi cu implicaţii apreciabile asupra
celorlalte domenii;
- se adoptă la nivelul managementului superior,
în grup sau individual;
- se integrează în politici, programe şi planuri
anuale şi semestriale.
- se referă de regulă la perioade de maximum
câteva luni;
- contribuie nemijlocit la realizarea de obiective
▪ Curente individuale, specifice şi mai rar derivate de grad
2;
- predomină în exclusivitate la nivelul
managementului inferior şi mediu.
- se adoptă de eşalonul superior al
managementului (organismele de management
▪ Superior participativ, managerul general);
- o parte apreciabilă sunt decizii strategice şi
Eşalonul
2. tactice.
managerial
- se adoptă de eşalonul mediu al
managementului, alcătuit din şefii de servicii,
▪ Mediu
secţii şi ateliere de producţie şi proiectare;
- majoritatea sunt decizii curente şi tactice.

106
0 1 2 3
- se adoptă de către eşalonul inferior al
managementului, alcătuit din şefii de birouri,
▪ Inferior
compartimente şi echipe de lucru;
- sunt numai decizii curente.
- se adoptă la anumite intervale de timp,
reflectând calitatea proceselor manageriale şi de
execuţie;
▪ Periodice
- majoritatea se referă la activitatea de producţie;
- este posibilă utilizarea pe scară largă de modele
şi algoritmi în fundamentarea lor.
- se adoptă la intervale de timp neregulate, fiind
3. Frecvenţă
dificil de anticipat;
▪ Aleatorii
- eficacitatea lor depinde decisiv de potenţialul
decizional al decidentului.
- au un caracter excepţional, nerepetându-se într-
un viitor previzibil;
▪ Unice
- eficacitatea lor depinde decisiv de potenţialul
decizional al decidentului.
- perioada adoptării şi principalele elemente
Posibilitatea implicate se cunosc cu mult timp înainte;
4. ▪ Anticipate
anticipării - predomină în firmele conduse ştiinţific;
- sunt în cvasitotalitate periodice.
- perioada adoptării şi principalele elemente
implicate se cunosc doar cu puţin timp înainte;
▪ Imprevizibile
- depind decisiv de intuiţia şi capacitatea
decizională a managerilor-decidenţi.
Amploarea - se adoptă din iniţiativa decidentului, fără a fi
sferei necesar avizul eşalonului ierarhic superior;
5. ▪ Integrale
decizionale a - de regulă sunt decizii curente, periodice şi
decidentului anticipate.
- aplicarea lor este condiţionată de avizarea la
nivelul eşalonului ierarhic superior;
▪ Avizate
- se adoptă mai frecvent în firmele mici,
caracterizate de un stil managerial autoritar.
- se adoptă de organul de management
participativ;
▪ Participative - majoritatea sunt decizii strategice şi tactice;
- presupun consum mare de timp reflectat de
Sfera de regulă în gradul de fundamentare superior.
6. cuprindere a - se adoptă de către un cadru de conducere;
decidentului - se bazează adesea în exclusivitate pe experienţa
şi capacitatea decizională a managerului-
▪ Individuale
decident;
- din punct de vedere cost sunt mai ieftine decât
deciziile participative.

107
 3. Recomandări metodologice privind utilizarea deciziei manageriale ca
instrument specific exercitării proceselor şi relaţiilor de management
Din examinarea definiţiei conform căreia decizia este cursul de acţiune
ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective, rezultă că utilizarea ei
necesită, din punct de vedere metodologic, identificarea următoarelor elemente:
 unul sau mai multe obiective;
 configurarea mai multor variante de atingere a obiectivelor vizate;
 alegerea sau selectarea, proces conştient de optare pentru una din
posibilităţile de realizare conturate.
Utilizarea în mod eficient a deciziei manageriale42) în vederea facilitării
exercitării proceselor şi relaţiilor de management din cadrul organizaţiilor
economice este condiţionată de îndeplinirea, de către aceasta a unui ansamblu de
cerinţe (condiţii de raţionalitate43) specifice, cele mai relevante fiind:
1. Decizia trebuie să fie fundamentată ştiinţific, calitate ce poate fi
asigurată prin posedarea, de către personalul managerial, a deprinderilor
decizionale necesare, a unor cunoştinţe temeinice în domeniul metodelor şi
tehnicilor decizionale consacrate în literatura de specialitate, cât şi a capacităţii de
înţelegere a mecanismelor specifice derulării situaţiei decizionale în condiţiile
economiei concurenţiale.
2. Decizia trebuie să fie „împuternicită”, adică adoptată de către
organismul managerial în ale cărei sarcini de serviciu este înscrisă în mod expres.
Luarea deciziilor de către un manager superior nu determină, de regulă, sporirea
eficienţei, ci dimpotrivă, disfuncţionalităţile apar datorită faptului că nu se cunosc
suficient toate elementele de detaliu privind situaţia decizională respectivă.
Deplasarea nejustificată şi forţată a exerciţiului decizional în sus pe verticala
sistemului de management constituie o expresie a fugii de responsabilitate din
partea cadrelor de conducere cărora, prin documente organizatorice, le revine
elaborarea deciziilor respective. Tot la fel de periculoasă este şi situaţia delegării
adoptării deciziilor la niveluri ierarhice inferioare – pentru că, în cazul respectiv,
nu se dispune de informaţiile pertinente armonizării cu celelalte decizii elaborate în
întreprindere. În plus, în asemenea situaţii, creşte probabilitatea apariţiei de
„rezistenţe” în implementarea deciziei.
În cadrul demersurilor întreprinse în scopul încadrării în această cerinţă a
deciziilor manageriale trebuie ţinut seama şi de faptul că simpla împuternicirea
formală nu este însă suficientă. Managerul care elaborează decizia trebuie să
dispună, pe lângă aptitudinile şi cunoştinţele necesare, de o „autoritate” a
cunoştinţelor, să deţină potenţialul decizional necesar.
3. Fiecare decizie trebuie să fie „integrată”, armonizată în ansamblul
deciziilor adoptate sau proiectate a se adopta, ţinând seama de strategia şi

42 Mihai D. – Management. Aplicaţii în comerţ. Managementul activităţilor turistice, Editura

Grosu M. Sitech, Craiova, 2005.
43 Nicolescu O. – Managementul întreprinderii în condiţiile economiei de piaţă, Editura Tribuna

Economică, Bucureşti, 1991.

108
politicile firmei. Integrarea deciziilor este necesar să se realizeze atât pe verticală
(prin corelarea deciziilor adoptate de fiecare manager cu deciziile adoptate la
niveluri ierarhice superioare), cât şi pe orizontală (prin corelarea cu deciziile
referitoare la celelalte activităţi ale întreprinderii, similare activităţii implicate, cu
care se află în relaţii de interdependenţă).
4. Decizia trebuie să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi de
aplicare. Pentru fiecare decizie există o anumită perioadă în care trebuie concepută
şi aplicată astfel încât să fie posibilă obţinerea de efect economic maxim. În
condiţiile dinamismului contemporan, acest interval prezintă tendinţa de a se
reduce, concomitent cu amplificarea complexităţii situaţiilor decizionale, de unde
şi dificultatea sporită de respectare a aceastei cerinţe. Pentru a asigura înscrierea
conceperii şi implementării deciziilor, îndeosebi a celor strategice şi tactice, în
perioada optimă, este indispensabilă abordarea previzională din partea
managementului.
5. Formularea corespunzătoare a deciziei, departe de a fi o cerinţă de
formă, reprezintă o condiţie esenţială pentru aplicarea eficace. Decizia trebuie
formulată clar, concis şi să conţină obiectivul şi principalii parametri
operaţionali. Cu alte cuvinte, decizia trebuie să indice obiectivul urmărit,
modalitatea de acţiune preconizată, resursele alocate, decidentul, responsabilul
pentru aplicarea deciziei, unde se aplică şi perioada sau termenul de aplicare; în
funcţie de natura deciziei, în formulare pot să se includă şi alte elemente.
Literatura de specialitate oferă o gamă variată de metode şi tehnici
decizionale care facilitează alegerea variantei optime, a căror utilizare determină o
sporire a gradului de rigurozitate şi, implicit, de eficacitate a deciziilor adoptate,
fiecare dintre acestea încadrându-se într-un anumit model decizional. In funcţie de
volumul, structura şi calitatea informaţiilor de care se beneficiază, modelele
decizionale pot fi deterministe (centrate pe informaţii cu grad ridicat de precizie,
complete), nedeterministe şi probabiliste. Corespondenţa dintre calitatea
informaţiilor – exprimată prin parametrii precizie şi certitudine – şi modelele
decizionale (economice sau economico-matematice) a fost sugestiv reliefată grafic
de către unii specialişti44 astfel cum rezultă fin fig. (4.6).
Din examinarea graficului rezultă că, dacă unui grad redus de precizie şi
completitudine îi corespund decizii aleatoare şi euristice, bazate pe intuiţia,
raţionamentul şi experienţa decidentului, pe măsură ce informaţiile sunt mai
complete şi mai precise, apare posibilitatea utilizării de metode şi tehnici centrate
pe proceduri algoritmizate, care permit adoptarea unor decizii cu grad ridicat de
fundamentare. La rândul lor, acestea se pot grupa, în funcţie de tipul situaţiilor
decizionale implicate, în 3 categorii:
- metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de certitudine;
- metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de incertitudine;
- metode şi tehnici de optimizare a deciziilor în condiţii de risc.

44 Nicolescu O. (coord.) – Sistemul decizional al organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998.

109
 Comple-
titudine Decizii deterministe
Decizii
(%) probabiliste

Decizii
euristice Decizii folosind teoria
mulţimilor vagi (fuzzy)

Decizii
aleatoare

Precizie
(%)
Fig. (4.6): Principalele categorii de modele decizionale.

► Optimizarea deciziilor în condiţii de certitudine

Starea de certitudine economică, propice din punct de vedere psihologic şi
comportamental agentului economic decident, este descrisă de literatura de
specialitate45 ca fiind acea situaţie decizională caracterizată de probabilitatea
maximă de a se realiza obiectivul urmărit utilizându-se modalităţile preconizate,
deoarece elementele implicate sunt de tipul variabilelor controlabile,
caracteristicile lor fiind cunoscute iar evoluţia lor putând fi anticipată cu precizie.
Condiţiile de certitudine sunt acelea în care managerul (decidentul) este
bine informat despre problema de soluţionat, despre variantele alternative şi
consecinţele acestora, astfel încât poate controla, sau, cel puţin anticipa,
evenimente şi poate avea certitudinea rezultatelor posibile: pi = 1 sau 100%, adică,
probabilitatea manifestării evenimentului i este 1 sau 100%.
În aceste condiţii, metodele de optimizare a deciziei în condiţii de
certitudine se bazează pe observaţia că, existând o singură stare a condiţiilor
obiective, fiecare variantă decizională va conduce la câte o singură consecinţă în
cadrul fiecărui criteriu de decizie luat în analiză. Deciziile pot fi raţionalizate după
un singur criteriu (decizii monocriteriale), cel mai important pentru situaţia
decizională în cauză, sau folosind mai multe criterii (decizii multicriteriale), care se
impune a fi ierarhizate funcţie de nivelul lor de importanţă pentru situaţia
decizională respectivă.
În cazul deciziilor monocriteriale decizia este simplă, varianta optimă
fiind aceea care corespunde celor mai mari avantaje (celei mai favorabile
consecinţe) pentru criteriul ales.

45 O. Nicolescu – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999,

I. Verboncu
110
 În cazul deciziilor multicriteriale, întrucât consecinţele pot fi exprimate în
unităţi de măsură diferite, se pune problema introducerii unei mărimi care să
exprime măsura (gradul) în care o variantă este preferată alteia. Astfel, în scopul
ierarhizării variantelor decizionale, se foloseşte “utilitatea”, care se exprimă pentru
fiecare variantă i, în cadrul fiecărui criteriu decizional j (Uij). Convenţional,
utilitatea ia valori în intervalul [0;1], deci pentru varianta optimă notată i (cea mai
avantajoasă pentru decident după un anumit criteriu) U(Vi) = 1 şi respectiv pentru
varianta k, cea mai dezavantajoasă pentru decident după un anumit criteriu U(Vk) =
0. De asemenea putem scrie U(Vi) > U(Vk), atunci când varianta i este preferabilă
variantei k şi U(Vi) = U(Vk), atunci când cele două variante sunt echivalente.
Trecerea de la consecinţele economice ale criteriilor decizionale la utilităţi
se face prin metoda interpolării liniare între 0 şi 1, care porneşte de la ecuaţia
dreptei:
Y = AX + B ,
în care:
 Y = utilitatea;
 X = consecinţele economice;
 A şi B = constante.
Folosind notaţiile:
 Vi = varianta i; Cj = criteriul j;
 Uij = utilitatea variantei i, conform criteriului j (Y);
 aij = consecinţa variantei i, conform criteriului j (X);
 a 0j = consecinţa cea mai nefavorabilă, conform criteriului j;
 a 1j = consecinţa cea mai favorabilă, conform criteriului j,
putem scrie:
A  a 1j  B  1 – pentru varianta cu utilitate maximă (optimă)
A  a 0j  B  0 – pentru varianta cu utilitate minimă
Rezolvând sistemul în necunoscutele A şi B se obţine:
1
A
a  a 0j
1
j

a 0j
B
a1j  a 0j
Înlocuind A şi B în expresia generală a utilităţii variantei i, conform
criteriului j ( U ij  A  aij  B ), se obţine:
aij  a 0j
U ij 
a1j  a 0j
111
 Deci, dacă avem de-a face cu un criteriu de minim j (adică un criteriu
pentru care cea mai favorabilă consecinţă este cea minimă), utilitatea variantei i
aij  a max
după criteriului j este U ij 
j
, iar dacă avem de-a face cu un criteriu de
a min
j  a max
j

maxim j (adică un criteriu pentru care cea mai favorabilă consecinţă este cea
aij  a min
maximă), utilitatea variantei i după criteriului j este U ij 
j
, în care:
a max
j  a min
j

 a min
j = cea mai mică consecinţă, dintre consecinţele tuturor
variantelor, după criteriul j;
 a maxj = cea mai mare consecinţă, dintre consecinţele tuturor
variantelor, după criteriul j.
Optimizarea deciziilor multicriteriale în condiţii de certitudine se poate
face după mai multe metode, majoritatea folosind conceptul de utilitate definit
anterior, astfel:
1. Metoda utilităţii globale
Presupune calcularea aşa-numitei “utilităţi globale” a fiecărei variante şi
desemnarea ca variantă optimă a celei corespunzătoare utilităţii globale maxime.
Pentru aceasta, consecinţele economice ale fiecărei variante, după fiecare
criteriu decizional analizat, se transformă în utilităţi, conform metodologiei
prezentate anterior şi se înscriu într-un tabel de forma:
Criteriu
C1 C2 … Cj … Cn
Variantă
V1 U11 U12 … U1j … U1n
V2 U21 U22 … U2j … U2n
… … … … … … …
Vi Ui1 Ui2 … Uij … Uin
… … … … … … …
Vm Um1 Um2 … Umj … Umn
Coeficient de
importanţă a k1 k2 … kj … kn
criteriului

Coeficienţii de importanţă ai criteriilor decizionale kj se calculează în

funcţie de nivelul de importanţă al criteriului Ij, astfel:
Ij .
k  j n

I
j 1
j

112
 Utilitatea globală a fiecărei variante se calculează ca sumă a produselor
dintre utilitatea acelei variante conform fiecărui criteriu decizional şi coeficientul
nivelului de importanţă corespunzător criteriului respectiv. Varianta optimă este
n
cea pentru care această sumă este maximă, adică: Vopt  max( U ij  k j )
i
j 1

Coeficienţii de importanţă ai criteriilor decizionale pot fi identici sau

diferiţi. În condiţiile unor coeficienţi de importanţă ai criteriilor identici (criteriile
au acelaşi nivel de importanţă), relaţia de determinare se simplifică, varianta
optimă fiind cea pentru care suma utilităţilor este maximă, adică:
n
Vopt  max( U ij )
i
j 1

2. Metoda ELECTRE*)
Operaţionalizarea metodei presupune parcurgerea mai multor etape,
finalizate cu desemnarea ca variantă optimă a aceleia care surclasează toate
celelalte variante, astfel:
Etapa 1. Calculul utilităţii variantelor pentru fiecare criteriu de optimizare
a deciziei şi atribuirea coeficienţilor de importanţă criteriilor decizionale – similar
metodologiei de la metoda utilităţii globale;
Etapa 2. Calculul coeficienţilor de concordanţă între variantele
decizionale:
j k j
C (Vg ;Vh )  ,
k1  k2  ...  kn
în care:
 C (Vg ;Vh ) = coeficientul de concordanţă între varianta g şi varianta h
(care arată cu cât o variantă Vg depăşeşte ca importanţă o variantă Vh);
 k j = coeficienţii de importanţă ai criteriilor decizionale considerate;
 k
j
j = suma coeficienţilor de importanţă ai criteriilor decizionale

pentru acele criterii j pentru care se respectă restricţia: U (Vgj )  U (Vhj )

şi al coeficienţilor de discordanţă ai alternativelor decizionale:
0, dacă U (V gj )  U (V hj )

D(V g ;V h )   1
  max U(V gj )  U(V hj ) , dacă U (V gj )  U (V hj )
E j

în care:

*)ELECTRE = “Metodă de clasament şi alegere în prezenţa unor puncte de vedere multiple”

(Elimination et choix la realité).
113
  D(Vg; Vh) = coeficientul de discordanţă între varianta g şi varianta h
(care arată cu cât o variantă Vh depăşeşte ca importanţă o variantă Vg);
 E = ecartul maxim între utilitatea minimă şi cea maximă (E = |1-0| = 1);
 U(Vg)j , U(Vh)j = utilitatea variantei g şi respectiv a varianta h după
criteriul decizional j.
Se observă că atât coeficienţii de concordanţă, cât şi cei de discordanţă iau
valori în intervalul [0, 1].
Se completează apoi matricile coeficienţilor de concordanţă şi respectiv de
discordanţă.
Etapa 3. Alegerea variantei optime în urma determinării relaţiilor de
surclasare între variantele decizionale:
Pentru determinarea relaţiilor de surclasare între variante, se introduc doi
coeficienţi subunitari p şi q, a căror sumă este întotdeauna 1, în funcţie de valoarea
cărora se spune că o variantă Vg surclasează varianta Vh dacă sunt îndeplinite
simultan condiţiile:
C (Vg ,Vh )  p
 p, q  [0,1] ; p  q  1
 D(Vg ,Vh )  q
Pentru urmărirea riguroasă a relaţiilor de surclasare, acestora li se asociază
o serie de grafuri G(p, q), care se reprezintă trasând un arc orientat de la varianta Vg
(despre care am dedus că surclasează varianta Vh), la varianta Vh, astfel:
● ●
Vg Vh
Mai concret, se începe analiza cu graful G(1,0), adică atribuind lui p
valoarea 1 şi lui q valoarea 0, urmând a se diminua p, în detrimentul majorării lui q,
până când o variantă (ce va fi desemnată ca fiind cea optimă) va surclasa toate
celelalte variante. Relaţia de surclasare este cu atât mai puternică şi deci mai
credibilă cu cât p este mai apropiat de 1 şi implicit q mai apropiat de 0.
3. Metoda Onicescu
Prezintă două versiuni de aplicare, funcţie de importanţa acordată
criteriilor de alegere a variantei optime. Astfel:
► Dacă coeficienţii de importanţă a criteriilor decizionale sunt egali, ne
aflăm în cadrul primei versiuni a metodei, a cărei operaţionalizare presupune
parcurgerea următoarelor etape:
Etapa 1. Stabilirea matricei consecinţelor alternativelor decizionale,
matrice notată cu A.
Etapa 2. Ordonarea variantelor, în cadrul fiecărui criteriu, în ordine
descrescătoare a consecinţelor alternativelor decizionale, începând cu varianta cu
cele mai favorabile consecinţe şi continuând, descrescător, până la obţinerea unei
matrice notată cu B.

114
 Etapa 3. Determinarea unei matrici C ale cărei elemente  ij indică de câte
ori o variantă i ocupă locul j, astfel:
1 2 … m
V1  11  12 ...  1m 

 
V2   21  22 ...  2m 
C . .  ,  ij  0,1,2,..., m
 
. . 
 
Vm   m1  m2 ...  mm 
Etapa 4. Ierarhizarea variantelor în ordinea descrescătoare a valorilor unei
funcţii de agregare f definită astfel:
1 1 1 1
f (Vi )    ij  j   11    12  2  ...   1m  m
j 2 2 2 2
► Dacă decidentul atribuie diferite nivele de importanţă criteriilor de
apreciere luate în analiză, ne aflăm în cadrul celei de-a doua versiuni a metodei, a
cărei operaţionalizare presupune parcurgerea următoarelor etape:
Etapele 1 şi 2 de stabilire a matricelor A şi B sunt identice cu cele din
prima versiune.
Etapa 3. Atribuirea coeficienţilor de importanţă criteriilor decizionale,
conform relaţiei:
1
pj  k , în care:
2
 k = 1 pentru criteriul cel mai important;
 k = 2 pentru criteriul considerat al doilea ca nivel de importanţă
ş.a.m.d.;

Etapa 4. Ierarhizarea variantelor în ordinea descrescătoare a valorilor unei

funcţii de agregare f definită astfel:
f (Vi )   p j  2
 loc (V i , C j )
, în care:
j

 pj = coeficientul de importanţă a criteriului j determinat în etapa

anterioară;
 loc(Vi,Cj) desemnează locul ocupat de varianta i după criteriul j în
matricea B determinată la etapa 2.

4. Metoda Topsis
Presupune parcurgerea următorilor paşi iterativi în determinarea variantei
optime:
Pas 1. Determinarea matricei consecinţelor normalizate, folosind relaţia:

115
 aij
R  ( rij ) i 1, 2 ,...,m , în care: rij  m
j 1, 2 ,...,n
a
i 1
ij

Pas 2. Calculul matricei normalizate ponderate, folosind relaţia:

T  ( t ij ) i 1, 2 ,...,m , în care: tij  k j  rij
j 1 , 2 ,...,n

Pas 3. Determinarea soluţiei ideale T *  (t1* , t2* ,..., tn* ) şi a soluţiei ideale
negative T   (t1 , t2 ,..., tn ) , în care:
max t ,
1 i  m ij
daca criteriul j este de maxim
t 
*
j
 min t ,
1 i  m ij
daca criteriul j este de minim
 min t ,
1 i  m ij
daca criteriul j este de maxim
t j  
 max t ,
1 i  m ij
daca criteriul j este de minim

Pas 4. Calculul distanţei între soluţii, folosind relaţiile:

n n
S 
*
i j 1
( t ij  t ) şi respectiv: S i 
* 2
j ( t
j 1
ij  t j )2

Pas 5. Calculul apropierii relative de soluţia ideală a fiecăreia dintre

variantele i, folosind relaţia:
S i
C i* 
S i*  S i
şi desemnarea ca variantă optimă a celei cu cea mai mare “apropiere relativă” de
soluţia ideală.

* *
*
Metodele de optimizare a deciziilor în condiţii de certitudine prezentate
oferă soluţii pentru stabilirea celei mai favorabile alternative din punctul de vedere
al unui singur decident.
În ultimii ani, tot mai mulţi teoreticieni şi practicieni susţin ideea conform
căreia ajungerea la cea mai bună soluţie într-o situaţie dată se realizează apelând
simultan la mai mulţi decidenţi, aceasta şi în contextul amplificării răspândirii şi
importanţei managementului participativ. Colectivul astfel constituit poartă
denumirea de “grup decizional”.
În cazul deciziilor de grup, aplicabilitatea metodelor anterior prezentate
este restrânsă, rezumându-se doar la situaţiile în care decidenţii au aceeaşi opinie în

116
privinţa importanţei criteriilor decizionale alese şi optimalităţii diferitelor variante
decizionale disponibile, conform acestor criterii.
Totuşi, problemele economice a căror complexitate este în continuă
creştere fac deseori imposibil consensul asupra importanţei diferiţilor factori ce
influenţează o situaţie decizională sau asupra gradului de oportunitate al diferitelor
alternative identificate. Pentru soluţionarea unor astfel de situaţii se recomandă
utilizarea unei tehnici decizionale din cadrul grupajului următor:

5. Algoritmul Deutch – Martin

Cunoscut şi sub numele de “metoda momentelor”, algoritmul presupune
ordonarea succesivă a liniilor şi coloanelor matricei utilităţilor în ordinea
crescătoare a mărimii numite momentul liniei, respectiv coloanei, ierarhia optimă a
variantelor decizionale fiind cea descoperită în iteraţia în care nu mai sunt posibile
noi ordonări (reordonarea crescătoare a momentelor ar conduce la o matrice
identică precedentei), astfel:
Pasul 1. Se determină matricea utilităţilor variantelor decizionale i, după
fiecare decident j implicat, similar procedeului folosit în metoda utilităţii globale,
obţinându-se un tablou de tipul:
Decident
D1 D2 … Dj … Dn
Variantă
V1 U11 U12 … U1j … U1n
V2 U21 U22 … U2j …
… … … … … … …
Vi Ui1 Ui2 … Uij … Uin
… … … … … … …
Vm Um1 Um2 … Umj … Umn

în care:
 U ij = utilitatea variantei decizionale i conform decidentului j.
Pasul 2. Se calculează momentul fiecărei linii, folosind relaţia:
n

 j U ij

M il 
j 1 , în care:
n

U
j 1
ij

 j = numărul de ordine al coloanei.

Pasul 3. Se ordonează liniile matricei utilităţilor în ordinea crescătoare a
valorii momentelor.

117
 Pasul 4. În matricea obţinută, se calculează momentul fiecărei coloane,
folosind relaţia:
n

 i U
i 1
ij
, în care:
M cj  n

U
i 1
ij

 i = numărul de ordine al liniei i.

Pasul 5. Se ordonează coloanele matricei utilităţilor obţinută după pasul 3
în ordinea crescătoare a valorii momentelor.
Pasul 6. Este identic cu pasul 2 în cadrul noii iteraţii.
.
.
.
Se repetă algoritmul până când nu mai sunt posibile noi ordonări (matricea
obţinută la pasul 3 din cadrul ultimei iteraţii este identică cu cea de la pasul 5 din
cadrul penultimei iteraţii, sau matricea obţinută la pasul 5 din cadrul ultimei iteraţii
este identică cu cea de la pasul 3).
În acest caz nu mai este necesară o nouă iteraţie, ordinea variantelor din
ultimul tabel coincizând cu succesiunea variantelor din punct de vedere
optimalitate.
6. Calculul majorităţii ca o compunere de utilităţi individuale
Porneşte de la calculul utilităţii individuale a fiecărei variante decizionale,
din punctul de vedere al fiecărui decident, ca în metoda utilităţii globale.
Diferenţele care apar între decidenţi în urma acestui calcul se datorează, de regulă,
aprecierii diferite a importanţei criteriilor decizionale analizate.
Utilitatea globală a variantelor decizionale se calculează ca sumă a
utilităţilor individuale ale alternativelor stabilite de fiecare decident, iar cea care are
utilitatea globală cea mai mare se consideră varianta optimă, astfel:
Etapa 1. Calculul utilităţilor individuale ale variantelor decizionale, după
fiecare din criteriile de departajare luate în analiză – folosind metoda interpolării
liniare.
Etapa 2. Calculul utilităţii individuale totale a fiecărei variante
decizionale, din punctul de vedere al fiecărui decident, conform relaţiei prezentate
în metoda utilităţii globale, adică:
n
U i   U ij  k j , în care:
j 1

 U i = utilitatea individuală totală a variantei decizionale i după

decidentul  ;

118
  U ij = utilitatea individuală a variantei decizionale i după criteriul de
apreciere j;
 k j = coeficientul de importanţă acordat criteriului de apreciere j de către
decidentul  ;
Etapa 3. Calculul utilităţii globale a fiecărei variante decizionale, prin
însumarea utilităţilor individuale totale acordate de decidenţi, sub forma unei
funcţii f care indică nivelul de importanţă al variantei, astfel:
d
f (Vi )   U i , în care:
 1
 d = numărul decidenţilor.
Varianta decizională cu cel mai mare nivel de importanţă reprezintă, la
nivelul grupului, alternativa optimă.

► Optimizarea deciziilor în condiţii de incertitudine

Starea de incertitudine economică ce se prefigurează pentru perioada şi/sau
perioadele viitoare este descrisă de literatura de specialitate46 ca fiind acea situaţie
decizională caracterizată de o probabilitate mare de realizare a obiectivului urmărit,
dar în cadrul căreia există dubii serioase asupra modalităţilor de acţiune.
Elementele implicate în situaţia decizională sunt foarte numeroase, în marea lor
majoritate fiind însă de tipul variabilelor controlabile. Deoarece unele dintre
acestea rămân insuficient studiate (datorită faptului că sunt mult prea numeroase),
anticiparea evoluţiei lor este în general aproximativă. Managerul dispune de puţine
sau nu are deloc informaţii referitoare la producerea acţiunii unor factori relevanţi
şi, în plus, nici nu dispune de perspicacitatea şi intuiţia necesară stabilirii unor
probabilităţi subiective, motiv pentru care, în condiţii de incertitudine:  p i  0 .
Din punctul de vedere al teoriei deciziilor, incertitudinea reprezintă acea
stare de cunoaştere în care una sau mai multe alternative decurg dintr-o mulţime de
rezultate posibile ale căror apariţii nu sunt cunoscute decidentului (nu există
informaţii suficiente pentru calcularea posibilităţii obiective de manifestare). Starea
de incertitudine este întotdeauna subiectivă, depinzând de percepţia decidentului
asupra situaţiei, care la rândul său este influenţată de experienţa, nivelul diferit de
informare a sa şi capacitatea diferită de a combina informaţiile de care dispune.
Dacă decidentul îşi asumă riscul de a identifica şi asocia probabilităţi subiective
stărilor posibile ale condiţiilor naturale, folosind cea mai completă informaţie
disponibilă, combinată cu propria experienţă şi judecată, pentru a estima
consecinţele economice corespunzătoare fiecărei strategii disponibile în starea dată,

46 O. Nicolescu – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999,

I. Verboncu pag. 207.
119
problema optimizării deciziei în condiţii de incertitudine se transformă într-una
pretabilă metodologiei specifice condiţiilor de risc economic.
În absenţa unui asemenea demers, o asemenea problemă se recomandă a fi
modelată într-o matrice de tipul:

Starea condiţiilor
obiective S1 S2 … Sj … Sn
Variantă
V1 R11 R12 … R1j … R1n
V2 R21 R22 … R2j … R2n
… … … … … … …
Vi Ri1 Ri2 … Rij … Rin
… … … … … … …
Vm Rm1 Rm2 … Rmj … Rmn

unde: Vi = varianta decizională i;

Sj = starea condiţiilor obiective j;
Rij = consecinţa economică a aplicării variantei decizionale i, în condiţiile
manifestării stării j a condiţiilor obiective.
Pentru optimizarea deciziei în condiţii de incertitudine, literatura de
specialitate recomandă următoarele tehnici :
1. Tehnica pesimistă (Criteriul decizional Abraham Wald)
Cunoscută şi sub denumirea mai sugestivă de criteriul maximin, tehnica
recomandă ca variantă optimă pe cea care oferă avantaje maxime în situaţia în care
condiţiile obiective se prezintă cel mai nefavorabil.
Decidentul este, aşa cum sugerează şi denumirea, pesimist şi priveşte
natura ca acţionând contrar intereselor lui; în aceste condiţii, el determină pentru
rezolvarea problemei cel mai nefavorabil rezultat (consecinţă) posibil în cadrul
fiecărei alternative decizionale disponibile, iar apoi alege ca variantă optimă pe
aceea care corespunde celui mai favorabil dintre cele mai nefavorabile rezultate.
Aceasta se poate scrie formalizat:
Vopt  max[min( Rij )]
i j

Alternativa de strategie astfel desemnată presupune cel mai mic risc în

operaţionalizare din punctul de vedere al atingerii rezultatelor scontate, dat fiind şi
faptul că acestea sunt destul de modeste, de aceea se recomandă preponderent
firmelor aflate la limita supravieţuirii, pentru care posibilele pierderi înregistrate
prin asumarea unui risc considerabil ar putea constitui greşeli ireparabile.
120
 2. Tehnica optimistă
Situată la cealaltă extremă din punct de vedere al conservatorismului
manifestat de decident, tehnica denumită şi criteriul maximax desemnează ca
variantă optimă pe cea care oferă avantaje maxime în situaţia în care condiţiile
obiective se prezintă cel mai favorabil.
Decidentul este, deci, optimist şi priveşte natura ca acţionând în sprijinul
intereselor lui; în aceste condiţii, el determină cea mai favorabilă consecinţă a
fiecărei alternative decizionale disponibile, iar apoi alege ca variantă optimă pe
aceea care corespunde celui mai favorabil dintre cele mai favorabile rezultate.
Prezentată formalizat, tehnica desemnează varianta optimă conform
relaţiei:
Vopt  max[max ( Rij )]
i j

Alternativa de strategie astfel desemnată presupune un risc maxim în

operaţionalizarea cu atingerea rezultatelor scontate, fiind total nerealistă, de aceea
utilizarea ei se reduce la acei manageri cu deschidere maximă faţă de risc dată de o
trăsătură psihocomportamentală adecvată sau de neconştientizarea posibilelor
consecinţe.
3. Tehnica optimalităţii (Criteriul decizional Leonid Hurwicz)
Reprezintă o generalizare a celor două situaţii extreme prezentate, prin
introducerea unui coeficient  , pozitiv şi subunitar, numit coeficient de optimism,
care exprimă gradul de risc pe care decidentul este dispus să şi-l asume. Un
coeficient  apropiat de 0 indică o atitudine conservatoare şi rezervată a
decidentului, iar când acesta tinde spre 1 avem de-a face cu un incorigibil optimist.
Pentru determinarea variantei optime se recomandă calcularea unei funcţii
Hi definită prin relaţia:
H i    Ai  (1   )  ai , în care:
 Ai = consecinţa cea mai favorabilă a variantei i ( Ai  max Rij );
j

 ai = consecinţa cea mai nefavorabilă a variantei i ( a i  min Rij );

j

Varianta optimă este cea care corespunde valorii maxime a lui Hi:
Vopt  max[ H i ] .
i

4. Tehnica echiprobabilităţii (Criteriul decizional Bayes – Laplace)

Cunoscută şi sub denumirea de tehnica proporţionalităţii, metoda atribuie
stărilor posibile ale condiţiilor obiective aceeaşi probabilitate de manifestare. În
aceste condiţii, rezultatul economic aşteptat se obţine ca o medie aritmetică simplă
a consecinţelor corespunzătoare stărilor luate în considerare, iar varianta optimă va
fi alternativa care conduce la cel mai favorabil rezultat mediu.

121
 Formalizat, se poate scrie:
n
1
Vopt  max[ ( Rij )  ]
i
j 1 n

5. Tehnica minimizării regretelor (Criteriul decizional Leonard

Savage)
Tehnica foloseşte în desemnarea variantei optime mărimea denumită
“regret” ce se exprimă ca diferenţă între ceea ce s-ar obţine efectiv şi ceea ce s-ar fi
putut câştiga dacă se adopta cea mai oportună variantă decizională în acea stare a
naturii. Altfel spus, regretul se calculează ca diferenţă între consecinţa unei
variante decizionale date şi rezultatul celei mai favorabile variante, obţinut pentru
aceeaşi stare a condiţiilor obiective, astfel:
rij  Rij  max Rij
i

Regretele corespunzătoare fiecăreia dintre variantele decizionale i şi

fiecăreia dintre stările condiţiilor obiective j pot fi centralizate într-o aşa-numită
matrice a regretelor, similară matricei consecinţelor decizionale.
În continuare se determină cel mai mare regret ce s-ar putea obţine în
cadrul fiecărei variante decizionale i ( max rij ), iar apoi se desemnează ca variantă
j
optimă aceea care corespunde celui mai mic dintre aceste cele mai mari regrete,
conform relaţiei:
Vopt  min[max( rij )] .
i j

► Optimizarea deciziilor în condiţii de risc

Din punct de vedere al efectelor factorilor care o generează, starea de risc
economic poate fi apreciată ca fiind cea mai imprevizibilă. În general factorii de
risc prezintă o multitudine de forme de manifestare, context în care optimizarea
deciziei devine cu atât mai necesară.
Starea de risc economic este descrisă de literatura de specialitate47 ca fiind
acea situaţie decizională în cadrul căreia obiectivul urmărit este posibil de realizat,
probabilitatea acestui eveniment (realizarea obiectivului) fiind apreciabilă, dar
existând o mare nesiguranţă în ceea ce priveşte modalităţile cele mai adecvate de
urmat, deoarece elementele implicate sunt, în marea lor majoritate, de tipul
variabilelor incontrolabile; mai mult chiar, evoluţia puţin numeroaselor variabile
controlabile este dificil de anticipat.

47 O. Nicolescu – Management, Editura Economică, Bucureşti,

I. Verboncu 1999, pag. 207.
122
 Condiţiile de risc sunt cele în care managerul poate defini natura
problemei, probabilitatea acţiunii factorilor relevanţi, soluţiile alternative şi
probabilitatea cu care fiecare soluţie poate conduce la rezultatul dorit:  p i  1 (0
< pi < 1), suma probabilităţilor luate în calcul fiind 1 sau 100%.
Dacă probabilităţile luate în calcul se bazează pe faptele şi cifrele existente
şi pe datele referitoare la experienţe trecute similare, aceste probabilităţi sunt
considerate obiective. Dacă, în schimb, în adoptarea deciziei, managerul este
constrâns să se bazeze mai mult pe judecată, experienţa proprie, opinia experţilor şi
credinţele proprii, el va ataşa diferiţilor factori şi diferitelor rezultate – probabilităţi
subiective.
Pentru optimizarea deciziei în această nedorită şi totuşi destul de frecvent
întâlnită situaţie, la îndemâna decidenţilor se află următoarele metode:
1. Metoda speranţei matematice
Formularea generală a unei probleme de optimizare a deciziei în condiţii
de risc se poate prezenta sub forma unei matrici de tipul:
Starea condiţiilor S1 (p1) S2(p2) … Sn (pn)
obiective
Variantă C1 … Ci Cj … Ck … Cs … Ct
V1 c111 … c1i1 c1j2 … c1k2 … c1sn … c1tn
V2 c211 … c2i1 c2j2 … c2k2 … c2sn … c2tn
… … … … … … … … … … …
Vi ci11 … cii1 cij2 … cik2 … cisn … citn
… … … … … … … … … … …
Vm cm11 … cmi1 cmj2 … cmk2 … cmsn … cmtn
în care:
 Vi = varianta (alternativa) decizională i;
 Cj = criteriul de analiză j;
 Sk = starea k a condiţiilor obiective;
 pk = probabilitatea de manifestarea a stării k a condiţiilor obiective;
 cijk = consecinţa economică a variantei decizionale i, conform criteriului
de apreciere j, în condiţiile manifestării stării k a condiţiilor obiective.
Punctul de plecare în aplicarea metodei speranţei matematice îl reprezintă
întocmirea matricei consecinţelor economice, în cadrul căreia fiecărei variante
decizionale, fiecărei stări a condiţiilor obiective şi fiecărui criteriu de apreciere li se
atribuie un nivel al consecinţei economice, obţinând un tabel de tipul celui
prezentat.
Ulterior, în soluţionarea problemei, se parcurg trei etape, după cum
urmează:

123
 Etapa 1. Determinarea matricei utilităţilor:
Pentru aceasta se calculează utilitatea aplicării variantei decizionale i, după
criteriului de apreciere j, în condiţiile manifestării stării k a condiţiilor obiective
conform relaţiilor:
c ijk  c max
U ijk 
jk
- pentru criteriile j de minim şi respectiv:
jk  c jk
c min max

c ijk  c min
U ijk 
jk
- pentru criteriile j de maxim.
c max
jk  c min
jk

în care:
 c min max
jk , c jk = consecinţa economică cea mai mică/mare, după
criteriului de apreciere j, în condiţiile manifestării stării k a condiţiilor obiective.
Etapa 2. Determinarea utilităţii de sinteză (Uik) a fiecărei variante
decizionale i şi fiecărei stări k a condiţiilor obiective, prin însumarea utilităţilor
corespunzătoare variantei i după toate criteriile de apreciere j care caracterizează
starea k a condiţiilor obiective, astfel:
m
U ik   U ijk
j 1

Etapa 3. Alegerea variantei optime, respectiv ierarhizarea variantelor

decizionale (Vi) în ordinea descrescătoare a nivelului de importanţă exprimat sub
forma funcţiei speranţei matematice.
Definim speranţa matematică a rezultatelor (consecinţelor) unor acţiuni
economice ca fiind mărimea medie ponderată a rezultatelor activităţii, exprimate
sub forma utilităţilor, ponderile fiind egale cu probabilităţile (pk) de manifestare a
stării k a condiţiilor obiective.
Astfel, funcţia speranţei matematice se poate exprima, pentru fiecare
variantă (Vi):
n
f (Vi )   U ik  pk .
k 1
Comparând nivelurile de importanţă ale variantelor decizionale astfel
obţinute, se alege varianta optimă:
n 
Vopt  max   U ik  pk  .
i  k 1 

2. Metoda arborelui decizional

Denumirea metodei provine de la asemănarea graficului prin care se
detaliază situaţia decizională cu un arbore stilizat, desenat orizontal, de la stânga la
dreapta, aşa cum se poate observa din fig. (4.7).

124
 1 2 3 4 5

V1 D A
S1(p1) V’1 F Cijk1
S’1(p’1)
Vi S’r(p’r)
D Sj(pj) V’k A F Cijkr
.

A D
V’S S’u(p’u)
Sm(pm) Cijkt
F
Vn D A

Fig. (4.7): Arborele decizional.

 D = moment decizional;
 A = eveniment aleator;
 F = moment final.

Se recurge la utilizarea acestei metode atunci când decidentul se confruntă

cu o situaţie decizională complexă, care impune un set de decizii succesive,
probabilitatea de producere şi dimensiunea fiecăreia fiind determinată de decizia
luată în faza precedentă. În plus, fiecare decizie este influenţată şi de rezultatul
unui eveniment aleatoriu, care nu poate fi determinat la momentul fundamentării
ei, dar a cărui probabilitate de manifestare poate şi trebuie să fie anticipată în urma
investigaţiilor făcute.
Schema – fig. (4.7) prezintă o situaţie simplificată (din raţiuni didactice,
pentru a facilita înţelegerea) în care decidentul se confruntă cu două momente de
decizie (1) – în care trebuie să opteze pentru una din variantele V1, V2, …, Vn şi (3)
– în care trebuie să opteze pentru una din variantele V1, V2, …, Vs şi două
evenimente aleatoare (2) şi (4) – în care, indiferent de varianta aleasă anterior, sunt
posibile mai multe stări ale condiţiilor obiective S1, S2, …, Sm/respectiv S’1, S’2, …,
S’n, caracterizate de probabilităţile de manifestare p1, p2, …, pm/respectiv p’1, p’2,
…, p’n, care influenţează la rândul lor decizia din nodul decizional următor.
Momentul final (5) este caracterizat de consecinţele economice C ale demersului
decizional care le preced astfel:
 Cijkr = consecinţa variantei decizionale i de la momentul decizional
iniţial, în situaţia manifestării stării k a condiţiilor obiective din momentul aleator

125
(2), precum şi a variantei decizionale j la momentul decizional (3), dacă se
manifestă starea r a condiţiilor obiective în momentul aleator (4).
Problema care se pune este de a stabili decizia optimă în momentul (1),
astfel încât să asigure maximizarea rezultatelor obţinute în momentul final (5).
Deşi situaţia pare destul de complicată atunci când se iau în considerare
diferitele acţiuni posibile la momentul decizional iniţial (1) şi intermediar (3), dar
mai ales multiplele influenţe ale factorilor aleatori din momentele (2) şi (4),
soluţionarea problemei, odată redusă la această formă de prezentare, devine
deosebit de facilă dacă se recurge la utilizarea a ceea ce specialiştii numesc
conceptul “rollback”, adică la următoarea metodologie:
 Se începe cu evaluarea comparativă a alternativelor din partea dreaptă a
arborelui, adică de la momentul decizional (3), unde consecinţele deciziei depind
doar de rezultatele incerte ale evenimentului aleatoriu care se produce în momentul
(4). Pentru fiecare nod decizional, acestea pot fi ierarhizate uşor folosind funcţia
speranţei matematice (Suma consecinţelor ponderate cu probabilităţile de
manifestare ale respectivelor stări ale condiţiilor obiective de la momentul (4) – a
se vedea metodologia prezentată la paragraful anterior).
 Varianta cu speranţa matematică cea mai mare va constitui opţiunea
recomandată în fiecare nod decizional de la acest moment decizional;
 Se procedează similar pentru momentul decizional (1), determinându-se
speranţele matematice ale tuturor variantelor din acest nod decizional, folosind
drept “consecinţe” speranţele matematice calculate anterior pentru variantele
optime desemnate, iar ponderile fiind şi în acest caz egale cu probabilităţile de
manifestare ale stărilor condiţiilor obiective de la momentul (2).
 Varianta optimă (şi implicit soluţia problemei) va fi cea pentru care
speranţa matematică este maximă.
Aşa cum se poate observa, procedura prezentată se poate generaliza pentru
un număr oricât de mare de momente decizionale şi evenimente aleatoare, riguros
determinate şi ordonate în schema arborelui decizional, pentru care s-au identificat
alternativele posibile şi respectiv probabilităţile de manifestare ale stărilor
condiţiilor obiective. Indiferent de amploarea arborelui rezultat, metodologia de
determinare a variantei optime este aceeaşi: calculul speranţei matematice,
începând cu ultimele noduri decizionale şi avansând treptat spre stânga schemei,
până la momentul iniţial.

▲ TEST DE EVALUARE A CUNOŞTINŢELOR

1. Exemplu rezolvat:
Precizaţi principalele caracteristici care deosebesc decizia managerială de
cea cotidiană, personală.
- Răspuns:
■ Principalele caracteristici care fac deosebirea deciziei manageriale de
cea cotidiană, personală sunt:
126
 - decizia managerială implică întotdeauna cel puţin două persoane:
managerul (care decide) şi una sau mai multe persoane (executanţi);
- decizia managerială manifestă influenţe directe la nivelul
grupului, neafectând numai starea, comportamentul, acţiunile şi rezultatele
unui singur individ;
- decizia managerială determină efecte directe şi propagate
economice, umane, tehnice, educaţionale etc., cel puţin la nivelul unui
compartiment al întreprinderii ş.a..

2. De rezolvat:
Precizaţi factorii primari ai deciziei manageriale.
- Răspuns:

_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________

U.4.3. Organizarea structurală a firmei

Instrument managerial primar deosebit de util, organizarea structurală a

firmei constă în configurarea ansamblului elementelor de natură organizatorică
care asigură cadrul, divizarea, combinarea şi funcţionalitatea proceselor de
muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate.

1. Rolul, importanţa şi formele de bază ale organizării structurale

Între contribuţiile48 majore ale acesteia la facilitarea exercitării proceselor

şi relaţiilor de management din cadrul firmei se pot menţiona:
- stabileşte principalele componente organizatorice ale firmei, în funcţie de
amploarea şi natura obiectivelor previzionate, de resursele disponibile şi de
viziunea managerială a conducerii de nivel superior;
- interconectează subdiviziunile organizatorice, potrivit anumitor criterii, în
vederea asigurării unei funcţionalităţi normale agentului economic;
- combină resursele firmei, cu respectarea anumitor cerinţe, punând pe
primul plan competitivitatea organizaţiei;
- asigură cadrul organizatoric pentru desfăşurarea ansamblului activităţilor
întreprinderii, luând în considerare pe lângă criterii de ordin structural –
organizatoric şi pe cele informaţional – decizionale.

48 Nicolescu O. – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999.

Verboncu I.
127
 Utilizarea acestui instrument managerial trebuie să se realizeze cu
deosebită atenţie, inspiraţie şi precauţie, organizarea structurală a întreprinderii
fiind, pe cât de accesibilă, pe atât de importantă: proiectarea configuraţiei structurii
organizatorice este echivalentă cu definitivarea structurii de rezistenţă a
întreprinderii, iar prin caracteristicile constructive şi funcţionale ea va condiţiona
sensibil conţinutul şi eficacitatea tuturor activităţilor desfăşurate în cadrul firmei. În
plus, rolul structurii organizatorice în întreprindere nu se rezumă doar la aspectele
strict economice, caracteristicile ei având profunde implicaţii şi asupra satisfacţiilor
obţinute de salariaţii firmei în procesul muncii, asupra climatului de muncă din
cadrul organizaţiei. Între cele două categorii de implicaţii – „strict economice” şi
cele „strict umane” – ale structurii organizatorice există o legătură organică, ele
întrepătrunzându-se şi determinând ceea se numeşte eficienţa social-umană a
organizării structurale a firmei.
Contribuţia ei în cadrul organizaţiei la exercitarea proceselor de
management trebuie analizată ca rezultantă a interacţiunii elementelor
organizatorice formale – predominante – cu cele informale.
► Organizarea formală reuneşte ansamblul elementelor organizatorice
din cadrul firmei, stabilite de către management prin Regulamentul de organizare
şi funcţionare, organigrame, descrieri de funcţii şi posturi şi alte documente
organizatorice. Dacă din punct de vedere procesual organizarea formală are drept
conţinut principal funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile, aşa după cum s-a
prezentat pe larg la Tema nr. 2, structural, conţinutul funcţiunilor întreprinderii
este modelat în structura organizatorică, care este compusă din ansamblul
persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să asigure
premisele organizatorice în vederea realizării obiectivelor previzionate.
Principalele componente ale structurii organizatorice, care se regăsesc în orice
firmă, sunt: postul, funcţia, ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic şi
relaţiile organizatorice, care vor fi prezentate în continuare – în paragraful 2.
► Organizarea informală este întotdeauna asociată organizării formale a
firmei şi rezidă, în esenţă, în totalitatea elementelor şi interacţiunilor umane cu
caracter organizatoric care se manifestă în mod spontan şi natural între
componenţii firmei. Principalele forme de manifestare specifice organizării
informale sunt: grupa informală, norma de conduită a grupei, relaţiile
informale, rolul informal, leaderul informal etc. – care vor constitui obiect de
prezentate la paragraful 5. Apariţia organizării informale este determinată de
acţiunea a diferiţi factori, printre care: nivel aropiat al pregătirii, calificării,
vechimii în muncă, apartenenţă şi interese organizatorice comune etc.
Structura neformală (informală)49 poate favoriza sau obstrucţiona
configuraţia şi funcţionalitatea structurii oficiale (informale). Abordate comparativ,

49 Burduş E. – Managementul schimbării organizaţionale, Editura Economică, Bucureşti, 2003.

Căprărescu G
128
cele două forme de manifestare a organizării structurale prezintă caracteristicile
redate în tab. (4.3):
Tabel (4.3)
Caracteristicile structurilor organizatorice formale şi informale

Structuri formale Structuri informale

Se constituie pe bază de acte şi norme
oficiale
Au scop lucrativ
Aparţin structurii organizatorice
formale
Regulamentul de funcţionare este
oficial şi obligatoriu
Se modifică odată cu restructurarea
organizatorică
Grupurile sunt conduse de un şef
ierarhic, investit oficial cu autoritate
Se constituie spontan, pe baza unor interese şi
preocupări comune, a nemulţumirilor resimţite
în comun faţă de şefi, a vechimii în muncă etc.
Urmăresc sprijinirea propriului interes,
promovarea unei idei etc.
Aparţin structurii neformale, neoficiale
Se conduc după regulamente neobligatorii
Rămân neschimbate şi după modificarea
structurilor oficiale
Grupurile sunt conduse de un lider, ales datorită
competenţei şi autorităţii sale

2. Componentele de bază ale structurii organizatorice formale

Principalele componente ale structurii organizatorice, care se regăsesc la
nivelul oricărei firme, sunt: ♦ postul; ♦ funcţia; ♦ ponderea ierarhică; ♦
compartimentul; ♦ nivelul ierarhic şi ♦ relaţiile organizatorice. Aspectele
reprezentative care trebuiesc cunoscute în privitor la aceste componente includ
următoarele elemente:
▲ Postul este cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei ce poate
fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor care, în mod regulat, revin spre exercitare unui singur
salariat.
Obiectivele postului, care îşi regăsesc corespondenţa în cadrul „piramidei
obiectivelor organizaţiei” (explicitată în cadrul Temei nr. 2) în obiectivele
individuale (situate la baza „piramidei”), reprezintă definirea calitativă şi
cantitativă a scopurilor avute în vedere prin crearea respectivului post. Obiectivele
individuale sunt deci formulări ce descriu sintetic utilitatea postului, scopul şi
raţiunea creării lui, precum şi criterii de evaluare a muncii salariatului căruia îi este
atribuit. Realizarea obiectivelor se efectuează prin intermediul sarcinilor, care
desemnează (aşa cum s-a menţionat şi la Tema nr. 2) un proces de muncă simplu
sau o componentă de bază a unui proces de muncă complex, care prezintă
autonomie operaţională, fiind efectuată, de regulă, de o singură persoană
(contribuind astfel la îndeplinirea unui obiectiv individual, asociat postului
respectiv). La divizarea atribuţiilor în sarcini se au în vedere calificarea,
129
cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile personalului. Limitele decizionale şi
acţionale în cadrul cărora titularii de posturi pot să acţioneze în vederea realizării
obiectivelor individuale constituie competenţa sau autoritatea formală asociată
postului. Prin definirea competenţei formale a unui post se stabilesc aşadar
mijloacele care pot fi utilizate de titularii acelui post în vederea îndeplinirii
sarcinilor ce le revin. Responsabilitatea postului reprezintă obligaţia ce revine
titularului postului pntru îndeplinirea obiectivelor individuale şi efectuarea
sarcinilor aferente. În sens organizatoric, responsabilitatea înseamnă şi răspunderea
pentru utilizarea competenţei formale asociate unui post, care se reflectă în
prevederile ansamblului de recompense şi penalizări pentru fiecare post..
Raţionalitatea unui post şi, implicit, eficacitatea muncii depuse de titularul
său sunt condiţionate într-o măsură hotărâtoare de corelarea judicioasă a sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor, adică de realizarea a ceea ce literatura de
specialitate50 numeşte „triunghiul de aur al organizării” – fig. (4.8).

COMPETENŢE RESPONSABILITĂŢI
Obiective
individuale

SARCINI
Fig. (4.8): Ilustratea conceptului de “triunghiul de aur” al organizării – bază
a raţionalităţii şi eficacităţii posturilor.

Cele trei laturi egale, formând un triunghi echilateral, corespund celor trei
componente organizatorice între care trebuie să existe o sincronizare perfectă,
integrală, respectiv: sarcinilor – ca expresii operaţionale ale obiectivelor
individuale – competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise posturilor.
Supra sau subdimensionarea unei componente determină ruperea
echilibrului organizatoric al postului, ceea ce se reflectă în nerealizări sau
îndepliniri parţiale de sarcini, irosirea de resurse, abuzuri de putere, situaţii
conflictuale ş.a.
▲ Totalitatea posturilor situate la acelaşi nivel ierarhic, care prezintă
aceleaşi caracteristici principale şi au de regulă aceeaşi denumire formează o
funcţie.

50 Verboncu I. – Manageri şi management, Editura Economică, Bucureşti, 2000.

130
 Spre exemplu, funcţiei de inginer-şef pot să-i corespundă într-o firmă mai
multe posturi de şefi de secţie. Postul poate fi abordat, din această perspectivă, ca o
adaptare a principalelor elemente care definesc funcţia la condiţiile specifice unui
anumit loc de muncă şi la caracteristicile titularului care-l ocupă. În funcţie de
natura şi amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor, se
disting două tipuri principale de funcţii:
- manageriale – care se caracterizează printr-o sferă de competenţe extinsă
şi responsabilităţi referitoare la obiectivele colectivului condus, care implică sarcini
de prevedere, organizare etc. a activităţii altor persoane. Funcţiilor manageriale le
sunt deci specifice atributele (componentele) de previziune, organizare,
coordonare, antrenare şi evaluare-control, care se exercită prin luarea de decizii
referitoare la munca altor persoane;
- de execuţie – care se caracterizează prin obiective individuale limitate,
cărora le sunt asociate competenţe şi responsabilităţi mai restrânse, sarcinile
încorporate neimplicând luarea de decizii privind munca altor titulari de posturi.
Finalitatea funcţiilor de execuţie constă, de regulă, în obţinerea de bunuri şi
servicii.
▲ Compartimentul grupează ansamblul persoanelor care efectuează
munci omogene şi/sau complementare, de regulă pe acelaşi amplasament,
contribuind la realizarea aceloraşi obiective derivate şi care sunt subordonate
nemijlocit aceluiaşi manager.
În funcţie de natura obiectivelor atribuite, de sarcinile realizate, de
componentele şi responsabilităţile circumscrise şi de modul exercitării lor,
compartimentele – care, la nivelul firmelor organizate pe sistemul tradiţional, iau în
general forma unor servicii, birouri, secţii, şantiere, ateliere, laboratoare etc. – se
împart în:
- compartimente operaţionale – care sunt implicate direct în fabricarea
de produse sau părţi de produs sau furnizarea de servicii (secţiile şi atelierele de
producţie, birourile de aprovizionare, desfacere, transport etc.). Pentru realizarea
acestor sarcini, a căror responsabilitate o poartă, managerii lor au posibilitatea şi
chiar obligaţia de a apela pentru asistenţă de specialitate la cea de-a doua categorie
de compartimente (funcţionale);
- compartimente funcţionale – pregătesc deciziile pentru managementul
superior sau de nivel mediu al firmei şi acordă asistenţă de specialitate (tehnică,
managerială, de marketing, economică, organizatorică etc.), atât compartimentelor
operaţionale, cât şi celorlalte compartimente funcţionale, context în care activitatea
lor se concretizează în studii, situaţii informaţionale, îndrumări, sugestii, alternative
decizionale, rapoarte, statistici etc. Cele mai cunoscute astfel de compartimente
sunt: marketing, planificare, concepţie tehnică, financiar-contabil etc.).
▲ Nivelul ierarhic – o altă componentă principală a structurii
organizatorice – este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate
la aceeaşi distanţă ierarhică de Adunarea Generală a Acţionarilor sau de
proprietarul unic al firmei.
131
 De exemplu, Directorul economic dintr-o firmă clasică se află pe al
patrulea nivel ierarhic, astfel cum se observă şi în reprezentarea simplificată
prezentată în fig. (4.9), precedentele niveluri ierarhice fiind: Adunarea Generală a
Acţionarilor (nivel ierarhic 1), Consiliul de Administraţie (nivel 2) şi Managerul
General (nivel 3). Pe acelaşi nivel ierarhic este situat, în general, Managerul Tehnic
şi Managerul Comercial.

A.G.A.
nivel ierarhic 1
C.A.
nivel ierarhic 2
Director General
nivel ierarhic 3

Director
Economic nivel ierarhic 4
Fig. (4.9): Nivele ierarhice manageriale din cardul unei întreprinderi
organizată tradiţional (clasic).
Managerii se deosebesc aşadar, pe lângă natura activităţilor coordonate, şi
prin nivelul ierarhic organizaţional la care se situează – astfel cum se observă şi din
fig. (4.10) –, care la defineşte aria responsabilităţilor şi sfera de cuprindere a
atribuţiilor şi competenţelor. În funcţie de nivelul managerial ocupat, se disting:

Top managers

Middle managers

First line
managers
Non – managers
(executanţi)
Fig. (4.10): Tipuri de funcţii manageriale, în raport cu nivelul ierarhic
ocupat în cardul întreprinderii.

a) managerii de primă linie („supraveghetorii”) – fac legătura între

executanţi şi managerii de pe nivelul superior lor, având denumiri ca: şef de secţie,
şef de atelier, supraveghetor, maistru etc. Ei răspund de producţia curentă a
bunurilor şi serviciilor şi îşi alocă o mare parte a timpului comunicării şi rezolvării
de problemele legate de aceasta;

132
 b) managerii de nivel mediu – transformă strategiile şi politicile globale
comunicate de către managerii de vârf în obiective şi programe specifice. Timpul
lor este dedicat în principal diferitelor întâlniri de lucru, întocmirii unor rapoarte şi
comunicării cu nivelele manageriale superior şi respectiv inferior;
c) managerii de vârf – stabilesc obiectivele, strategiile şi politicile,
reprezintă organizaţia în raporturile cu partenerii de afaceri şi cu administraţia
centrală şi/sau locală, fiind răspunzători pentru procesele decizionale de ansamblu
ale organizaţiei. Cea mai mare parte a timpului de muncă o petrec comunicând cu
alţi manageri de vârf din cadrul firmei şi/sau cu persoane reprezentative din afara
ei.
▲ Ponderea ierarhică vizează numărul de salariaţi conduşi nemijlocit
de un manager.
Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influenţate de natura lucrărilor
efectuate de subordonaţi, nivelul de pregătire şi gradul lor de motivare, frecvenţa şi
amploarea legăturilor dintre ei, dar şi de experienţa, capacitatea şi prestigiul
managerului. Numeroşi specialişti apreciază că mărimea optimă a ponderii
ierarhice pentru un manager de întreprindere (mare sau mijlocie) este de 4 – 8
subordonţi, crescând pe măsura apropierii de baza piramidei organizaţionale, până
la 20 – 30 muncitori pentru un şef de echipă. În general, nivelul ierarhic şi
ponderea ierarhică se află într-o relaţie de proporţionalitate inversă: cu cât numărul
de persoane conduse nemijlocit de un manager este mai mare (ponderea ierarhică
este mai mare), cu atât numărul de nivele va fi mai mic (structura va fi mai plată),
iar în cazul în care ponderea ierarhică este mică, numărul de nivele este mai mare
(triunghiul ierarhic este mai ascuţit). Numărul nivelurilor ierarhice are o importanţă
deosebită pentru buna desfăşurare a activităţii unei întreprinderi, întrucât reducerea
lor înseamnă scurtarea circuitelor informaţionale, creşterea operativităţii,
diminuarea posibilităţilor de deformare a informaţiilor ş.a. Firmelor industriale
moderne le este specifică tendinţa asigurării a unui echilibru între numărul
nivelurilor ierarhice şi mărimea ponderilor ierarhice, devenind astfel din ce în ce
mai rare întreprinderile structurate pe un mare număr de niveluri ierarhice însoţite
de ponderi ierarhice mici şi viceversa.
▲ Ultima componentă a structurii o constituie relaţiile organizatorice
formale. Acestea pot fi definite ca raporturile dintre celelalte subdiviziuni
organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite prin reglementări
organizatorice oficiale. În funcţie de caracteristicile lor şi, îndeosebi, de natura şi
modul de manifestare a competenţelor şi responsabilităţilor, relaţiile
organizaţionale din cadrul firmei se pot diviza în trei categorii: relaţii de autoritate,
de cooperare şi de control – astfel cum a fost expus pe larg la Tema nr. 3.

133
 3. Modalităţi de reprezentare a structurii organizatorice formale

Cele mai cunoscute instrumente la care poate apela o firmă pentru

reprezentarea structurii organizatorice formale (oficiale) sunt:
▲ Organigrama – constituie mijlocul cel mai frecvent utilizat pentru
reprezentarea într-o formă grafică sugestivă a structurii organizatorice, cu ajutorul
anumitor simboluri, alăturate cu respectarea unor reguli specifice, astfel încât să
permită vizualizarea principalelor elemente componente ale structurii
organizatorice (numărul de nivele ierarhice, numărul şi tipul compartimentelor
grupate pe nivele şi funcţiuni şi relaţiile ierarhice dintre acestea).
Organigramele se elaborează, în general, de către compartimentul de
management sau compartimentul de organizare, cu participarea managementului
superior al firmei şi sunt formate, de regulă, din:
- căsuţe dreptunghiulare – reprezentând posturi de management sau
compartimente;
- linii – de diferite forme, care redau raporturile ierarhice, funcţionale
etc., ce sunt stabilite între toate celelalte componente ale structurii organizatorice.
Formele concrete de utilizare a organigramelor pentru redarea structurilor
organizatorice sunt foarte variate, rezultând numeroase tipuri de organigrame51.
Astfel:
 în cazurile în care organigrama redă structura organizatorică a întregii
organizaţii se numeşte organigramă generală sau de ansamblu; pentru studierea
organizării secţiilor sau serviciilor se elaborează şi organigrame parţiale
(reprezentând în detaliu componenţa organizatorică a compartimentelor
respective);
 atât organigramele parţiale, cât şi cele generale se pot construi în mai
multe feluri: cea mai frecvent întâlnită este organigrama piramidală, ordonată de
sus în jos – fig. (4.11) – în care în partea superioară sunt trecute organismele şi
posturile manageriale de nivel superior, dimensiunea competenţei şi
responsabilităţii subdiviziunilor organizatorice diminuându-se pe măsura apropierii
de baza piramidei.

51 Nicolescu O. – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999.

Verboncu I.
134
 Adunarea Generală a Acţionarilor

Comisia de
Cenzori
Consiliul de Administraţie

Director General

Protocol – Oficiul Juridic

Relaţii publice

DIRECŢIA DIRECŢIA DIRECŢIA DIRECŢIA

PRODUCŢIE COMERCIALĂ ECONOMICĂ PERSONAL

DirectorExecutiv DirectorExecutiv DirectorExecutiv DirectorExecutiv

Serviciul Resurse Umane

Serviciul Aprovizionare

Serviciul Contabilitate

Serviciul Organizare
Serviciul Financiar
Secţia Producţie 1

Secţia Producţie 2

Serviciul Vânzare
Serviciul C.T.C.

Birou
Atelier Programare, Birou Coloană Birou Birou
Întreţinere– Lansare,Urmărire Marketing Transport Personal - Administrativ
Reparaţii Derulare Producţie Salarizare P.S.I.

Fig. (4.11). Exemplu de utilizare a organigramei piramidale pentru

reprezentarea unei structuri organizatorice.

Sunt de asemenea destul de larg răspândite organigramele ordonate de la

stânga la dreapta (la care denumirea oferă, cât se poate mai clar, modul de
construire), dar şi organigramele circulare – a căror elaborare, după cum
sugerează şi numele, se bazează pe ordonarea circulară a elementelor structurii
organizatorice, astfel cum se poate observa şi din exemplul redat în schema din fig.
(4.12).

135
 * AGA – Adunarea generală a acţionarilor
**CA – Consiliul de administraţie
***MG – Managerul general

Fig. (4.12). Exemplu de utilizare a organigramei circulare pentru

reprezentarea unei structuri organizatorice.

▲ Regulamentul de organizare şi funcţionare (R.O.F.), cunoscut şi sub

denumirea de Manualul Organizării, se elaborează de către compartimentul de
management sau cel de organizare, cu participarea managementului superior al
firmei şi oferă o reprezentare mai detaliată a structurii organizatorice, incluzând un
ansamblu de elemente, grupate, de regulă, în următoarele două părţi:
→ prima parte reuneşte date privind baza legală a constituirii şi
funcţionării firmei (Statutul, Contractul de societate etc.) şi o succintă prezentare a
obiectului său de activitate. În continuare se include organigrama generală a
unităţii, organigrame parţiale ale principalelor componente ale organizării
structurale şi se realizează, totodată, o prezentare detaliată a principalelor
caracteristici organizaţionale – obiective specifice, sarcini, competenţe şi
136
responsabilităţi – ale managementului de nivel superior, inclusiv organismele de
management participativ (Adunarea Generală a Acţionarilor/Asociaţilor şi
Consiliul de Administraţie);
→ partea a doua este consacrată prezentării în detaliu a
compartimentelor unităţii şi a funcţiilor şi posturilor reunite în cadrul fiecăruia
dintre ele.
▲ Un alt document organizatoric care înregistrează o utilizare din ce în ce
mai frecventă este Fişa postului sau descrierea postului. Aşa cum arată şi numele,
în descrierea postului se înscriu, în detaliu, toate elementele necesare unei persoane
pentru a-1 putea „ocupa” în condiţii corespunzătoare, între care:
▪ denumirea postului;
▪ obiectivele individuale, sarcinile, competenţele, responsabilităţile,
relaţiile postului cu alte posturi;
▪ cerinţele specifice în ceea ce priveşte calităţile, cunoştinţele, aptitudinile,
deprinderile şi comportamentele necesare atingerii obiectivelor individuale
circumscrise respectivului post.
Descrierile de posturi se întocmesc – spre deosebire de precedentele
documente organizatorice – de către şefii compartimentelor, cu asistenţa de
specialitate a serviciului sau biroului de management sau organizare.

4. Principalele tipuri de structuri organizatorice formale

Potrivit literaturii de specialitate52, structurile organizatorice formale pot fi

grupate în două categorii:
a. structuri de tip clasic, încadrate în aşa-numitul „model mecanic”,
datorită faptului că sunt gândite să funcţioneze ca mecanisme ale unei maşini
automate;
b. structuri de tip modern, corespunzătoare unui „model organic”,
concepute să funcţioneze ca organisme biologice, adaptabile.
► Din categoria structurilor clasice se disting trei tipuri de configuraţii:
ierarhică, funcţională şi ierarhic-funcţională, ale căror principale caracteristici se
prezintă astfel:
→ Organizarea ierarhică (liniară) este caracteristică firmelor mici, axate
pe fabricarea unui singur produs, serviciu sau o gamă redusă de produse, fiind
formată din personal subordonat nemijlocit managerului firmei sau adjuncţilor
acestuia – astfel cum se poate observa din exemplul prezentat în fig. (4.13).

52 Nicolescu O. – Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, vol. I – V, Editura

& col. Economică, Bucureşti, 2003.
137
 Director General

Executant n
Executant 1

Executant 2

Fig. (4.13). Model de structură organizatorică de tip ierarhic.

Caracteristica principală a acestei forme de organizare lipsită de

compartimente sau alcătuită dintr-un număr redus de compartimente cu caracter
operaţional – corespunzătoare, de regulă, principalelor activităţi – este puternica
concentrare a autorităţii. Aceasta reclamă manageri pregătiţi, capabili de eforturi
deosebite, multidirecţionate, care să posede cunoştinţe în toate domeniile (tehnic,
organizatoric, control, personal, întreţinere etc.) şi care sunt adepţii principiului
centralizării.
→ Organizarea funcţională este forma ideală (teoretică), rar întâlnită în
practică în stare „pură”, alcătuită atât din compartimente operaţionale, cât şi
funcţionale. Ea presupune structurarea activităţilor firmei pe funcţiuni, conducând
la specializarea accentuată a personalului de conducere şi supraveghere.
Managerul nu mai trebuie să fie „universal” pregătit, beneficiind de asistenţa
compartimentelor funcţionale. În cadrul acestei forme, executanţii primesc decizii
şi răspund atât faţă de şefii ierarhici, cât şi faţă de compartimentele funcţionale,
înregistrându-se multiple subordonări.
→ Organizarea ierarhic-funcţională reprezintă o îmbinare a precedentelor
două tipuri prezentate şi este forma cea mai întâlnită de structură, care se foloseşte,
de regulă, în firmele de dimensiune mare şi mijlocie, fiind alcătuită atât din
comportamente operaţionale, cât şi funcţionale – astfel cum se poate observa din
exemplul prezentat în fig. (4.12). Se observă că executanţii primesc decizii şi
răspund numai în raport cu şeful ierarhic nemijlocit, respectându-se astfel
principiul unităţii de decizie şi acţiune.

5. Componentele de bază ale organizării informale

Structurile oficiale ale agenţilor economici, cele impuse prin legi şi
regulamente se numesc structuri formale. Fiecare angajat trebuie să cunoască
aceste structuri şi să le respecte. Structurile formale sunt fundamentate pe relaţii
prestabilite, tratează oamenii ca mulţime şi sunt deliberat impersonale. Prin
caracterul lor impersonal şi raţional structurile formale au rolul de a proteja
138
oamenii contra abuzului de autoritate, de a reduce conflictele, de a stabili relaţii
oficiale între oameni. În paralel cu aceasta, drept urmare a interacţiunii indivizilor
într-o situaţie de grup, se crează un nou tip de structură, neoficială, psihologică,
denumită „informală”. În legătură cu procesul de formare a grupurilor există în
principal două teorii:
 teoria sociometrică (elaborată de J. Moreno), conform căreia rolul de
bază în formarea grupurilor trebuie să-l aibă relaţiile de atracţie şi simpatie dintre
persoane, presupunând spirit de colaborare şi climat plăcut de muncă. Dezavantajul
formării în această modalitate a grupurilor îl reprezintă posibilitatea plafonării
potenţialului grupului ca urmare a unei afectivităţi prea mari între membri.
 teoria dinamicii de grup (elaborată de K. Lewin), care se bazează pe
tendinţa de evoluţie continuă şi dinamism. Conform acestei teorii, în cadrul
grupului trebuie să existe tensiuni, dezacorduri şi conflicte. Grupul se formează în
general în jurul unei persoane dinamice, energice, cu personalitate puternică,
capabilă să întreţină dezacorduri şi stări conflictuale, care determină progresul.
Avantajul acestei modalităţi de formare rezidă în spiritul de emulaţie creat şi
afirmarea rolului stimulator al unor personalităţi puternice, iar dezavantajul este
reprezentat de pericolul divizării grupului în subgrupe şi riscul unei atmosfere
încordate.
Dacă organigrama este reprezentarea grafică a structurii formale,
sociogramele sunt reprezentări grafice ale structurii neformale, prin care se indică
poziţia fiecărui individ în grup, în funcţie de natura relaţiilor pe care le întreţine
aici (simpatie, antipatie sau indiferenţă). Instrumentul de studiere a relaţiilor dintre
membrii grupurilor informale este chestionarul, cu ajutorului căruia (prin întrebări
de tipul: Cu care dintre membrii grupului doriţi să colaboraţi?; Care dintre
membrii grupului credeţi că v-ar alege pentru a lucra împreună?; Cu care aţi evita
să lucraţi? etc.) se încearcă să se identifice caracteristicile relaţiilor dintre membrii
grupului.
Principalele componente ale organizării informale corespund formelor de
bază în care aceasta se materializează, cele mai importante fiind: grupa informală,
norma de conduită a grupei, relaţiile informale, rolul informal, leaderul informal
etc. Dintre acestea, elementul de bază al organizării informale îl reprezintă grupa
informală, care poate fi definită ca un grup conturat în mod spontan din persoane
care urmăresc un scop comun. Modul de a se comporta şi de a acţiona al membrilor
unui grup, obligatoriu pentru componenţii ei, constituie norma de conduită a
grupei informale. Conformitatea de atitudine, îmbrăcăminte, coafură etc., des
întâlnită la diferitele grupuri de oameni, este rezultatul adoptării unor astfel de
norme de conduită de către grupul respectiv. În cadrul grupei informale, fiecare
component îndeplineşte un anumit rol. Rolul informal al oricărui individ în cadrul
grupei este determinat de autoritatea informală, prin care se înţelege influenţa pe
care un component al întreprinderii o are asupra colaboratorilor, subordonaţilor sau
şefilor săi, datorită cunoştinţelor, aptitudinilor şi experienţei, know-how-ului,
informaţiilor şi resurselor pe care le posedă. Aceasta se manifestă prin sugestiile,
sfaturile, remarcile, informaţiile pe care persoana respectivă le furnizează. În
139
funcţie de distribuţia şi modul de exercitare a autorităţii neformale se pot distinge
trei tipuri principale: coerente, coerente – organizate şi necoerente.

6. Recomandări metodologice privind utilizarea organizării

structurale ca instrument specific exercitării proceselor şi relaţiilor
de management
(Principii de bază ale structurării organizatorice formale)
Structurarea organizatorică formală nu ar putea garanta raţionalitatea,
coerenţa, eficacitatea şi eficienţa configuraţiilor rezultate în absenţa unor principii
de bază, prin care să se instituie cerinţele esenţiale de respectat în conceperea şi
îmbinarea subdiviziunilor organizatorice dintr-o organizaţie, astfel încât să se
faciliteze supravieţuirea şi creşterea competitivităţii. Din această raţiune, literatura
de specialitate, în urma a numeroase studii şi experienţe teoretice şi mai ales
aplicative, a formulat setul necesar de principii de respectat în elaborarea şi
raţionalizarea structurilor organizatorice ale firmelor53. Prin urmare, orice manager
ar manifesta iniţiative pentru un astfel de demers trebuie să aibă în vedere, cu
prioritate, înscrierea în următoarele coordonate:
P1. Principiul managementului participativ. Din punct de vedere
structural, acest principiu exprimă necesitatea creării de organisme de management
participativ. Astfel, la nivelul societăţii comerciale se instituie Adunarea Generală
a Acţionarilor şi Consiliul de Administraţie şi se creează condiţiile de integrare a
acestora, prin relaţiile organizaţionale şi prin metodele şi tehnicile utilizate, în
sistemul managerial al firmei.
P2. Principiul supremaţiei obiectivelor. Fiecare subdiviziune
organizatorică a firmei trebuie să servească atingerii unor obiective judicios şi
precis stabilite, conform „piramidei obiectivelor”, amploarea şi implicaţiile
obiectivelor asociate fiind cele care dictează ierarhia şi dimensiunile
subdiviziunilor organizatorice, asigurându-se astfel o structurare raţională şi
concentrarea principalelor resurse umane disponibile în sectoarele de muncă cheie.
P3. Principiul unităţii de decizie şi acţiune. Ierarhizarea şi articularea
subdiviziunilor organizatorice trebuie astfel efectuate încât fiecare titular al unui
post managerial sau de execuţie şi fiecare compartiment să fie subordonate
nemijlocit unui singur şef. În acest fel, toate deciziile, reglementările etc. privind
realizarea sarcinilor atribuite unui lucrător parvin prin şeful acestuia, care poartă
responsabilitatea finală pentru îndeplinirea obiectivelor respectivei subdiviziuni
organizatorice.
P4. Principiul apropierii managementului de execuţie. Exprimă cerinţa
de reduce la strictul necesar a numărului de niveluri ierarhice, ştiut fiind că o
structură simplă, cu număr redus de niveluri ierarhice, asigură reducerea distanţei
ierarhice între posturile manageriale şi cele de execuţie, transmiterea rapidă şi

53 Nicolescu O. – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999.

Verboncu I.
140
nedeformată a deciziilor – în sens descendent – şi respectiv a informaţiilor necesare
luării deciziilor şi controlului – în sens ascendent – şi facilitează manifestarea
managementului participativ.
P5. Principiul interdependenţei minime. La definirea obiectivelor
derivate, specifice şi individuale, a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
subdiviziunilor organizatorice trebuie să se aibă în vedere reducerea la minimum a
dependenţei dintre ele, întrucât o dependenţă accentuată între posturi şi
compartimente determină dispersarea sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor, autoritatea fiind astfel mai diluată şi conlucrarea mai confuză.
P6. Principiul permanenţei managementului. Pentru fiecare post de
management trebuie să fie prevăzută o persoană care să poată înlocui oricând
titularul. Acest rol revine, în general, adjunctului titularului postului managerial,
iar dacă un asemenea post nu figurează în structura organizatorică este necesară
desemnarea prealabilă în acest sens a unuia din subordonaţi. Prin preluarea
automată a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor şefului de către un alt
salariat – atunci când, datorită unor situaţii speciale, acesta nu le poate exercita – se
asigură continuitatea procesului de management la nivelul tuturor eşaloanelor.
P7. Principiul economiei de comunicaţii. Sugerează proiectarea unor
structuri organizatorice raţionale şi o asemenea stabilire a elementelor
organizatorice primare (obiective, sarcini, competenţe şi responsabilităţi) încât să
se reducă la strictul necesar volumul informaţiilor înregistrate, transmise,
prelucrate şi interpretate. Se impune şi instituirea de circuite informaţionale
directe, prin care informaţia să circule operativ, păstrându-se nealterate calităţile
care o fac utilă şi oportună.
P8. Principiul definirii armonizate a posturilor şi funcţiilor. Are în
vedere că între obiectivele individuale, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile
circumscrise fiecărui post / funcţie trebuie să existe o concordanţă deplină,
realizându-se “triunghiul de aur al organizării”. Prin aceasta se asigură premisele
organizatorice necesare ca titularul postului să poată realiza cu succes obiectivele
atribuite şi, concomitent, obţinerea unor apreciabile satisfacţii în procesul muncii.
P9. Principiul concordanţei cerinţelor postului cu caracteristicile
titularului. La încadrarea posturilor cu personal este necesar să se asigure
corespondenţa dintre volumul, natura şi complexitatea sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor postului, pe de o parte şi aptitudinile, deprinderile, cunoştinţele,
calităţile şi experienţa ocupantului, pe de altă parte. Respectarea principiului
previne riscul apariţiei de posturi ocupate de salariaţi incapabili, care nu contribuie
cu aportul scontat, afectând funcţionalitatea şi profitabilitatea firmei.
P10. Principiul instituirii de echipe intercompartimentale. Se
recomandă constituirea de echipe mixte de specialişti în vederea soluţionării unor
probleme complexe, care vizează obiectivele mai multor subdiviziuni
organizatorice şi implică cunoştinţe variate, din mai multe domenii. Caracterul
complex şi mai ales temporar al problemelor de acest tip justifică opţiunea pentru
echipe formate din personal provenind din mai multe compartimente.

141
 P11. Principiul flexibilităţii. Structura organizatorică poate să-şi
îndeplinească rolul principal – de eficientizare a activităţilor firmei – numai în
măsura în care reflectă obiectivele unităţii, starea resurselor, cultura
organizaţională şi condiţiile de mediu în continuă schimbare. Prin urmare, este
necesară continua adaptare, prin revizuiri periodice, în scopul conceperii şi
implementării de soluţii organizatorice cât mai adecvate necesităţilor managerilor
şi executanţilor şi evoluţiilor previzionate ale factorilor exogeni.
P12. Principiul eficacităţii şi eficienţei structurilor impune, pe de o
parte, realizarea de configuraţii organizatorice care să asigure premisele necesare
îndeplinirii întocmai a obiectivelor şi sarcinilor (deci premisele eficacităţii), iar pe
de altă parte, o permanentă comensurare a cheltuielilor ocazionate de fiecare
element al structurii în parte şi de organizarea formală în ansamblu şi compararea
lor cu efecte economice pe care le generează (adică premisele eficienţei). Este
important ca la stabilirea eficienţei structurii să fie avute în vedere şi aspectele
calitative, mai dificil de cuantificat, dar deosebit de importante.
P13. Principiul determinării variantei optime. Structura organizatorică a
firmei trebuie să fie elaborată în mai multe variante, dintre care se alege o soluţie
optimă, urmărind cumularea avantajelor şi eliminarea sau diminuarea
dezavantajelor prezentate de variantele configurate.
P14. Principiul reprezentării structurii. Structura organizatorică se
recomandă să fie reprezentată sub forma unei organigrame – care să exprime
exact, concis şi expresiv principalele elemente componente, aspectele de detaliu
urmând a fi consemnate în Regulamentul de Organizare şi Funcţionare şi în
Descrierile funcţiilor şi Fişele posturilor.
▲ TEST DE EVALUARE A CUNOŞTINŢELOR
1. Exemplu rezolvat:
Precizaţi în ce constă organizarea structurală a firmei.
- Răspuns:
■ Din punct de vedere managerial, organizarea structurală a întreprinderii
constă în configurarea ansamblului elementelor de natură organizatorică care
asigură cadrul, divizarea, combinarea şi funcţionalitatea proceselor de muncă în
vederea realizării obiectivelor previzionate.
2. De rezolvat:
Precizaţi principalele contribuţii majore ale organizării structurale la
facilitarea exercitării proceselor şi relaţiilor de management în cadrul întreprinderii.
- Răspuns:
_______________________________
_______________________________
_______________________________

142
 U.4.4. Organizarea informaţională a firmei

În categoria instrumentelor primare (simple) care facilitează exercitatea

proceselor şi relaţiilor de management, un loc aparte îl ocupă organizarea
informaţională a firmei, care se caracterizează prin dinamism şi flexibilitate
pronunţate, rezultat în principal al implicării spectaculoaselor progrese din
informatică şi constă în agregarea ansamblului datelor, informaţiilor, circuitelor
informaţionale, fluxurilor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare
a informaţiilor existente într-o firmă, în vederea generării suportului
informaţional necesar pentru previzionarea şi îndeplinirea obiectivelor.

1. Rolul şi importanţa organizării informaţionale

În cadrul firmei, organizarea informaţională îndeplineşte cumulativ trei
funcţii , care exprimă, în esenţă, rolul şi contribuţia acesteia la facilitarea
54

exercitării proceselor şi relaţiilor de management şi la desfăşurarea adecvată a

activităţilor, astfel:
- rolul decizional – exprimă menirea organizării informaţionale de a
asigura elementele informaţionale necesare luării deciziilor. Contribuţia sa
deosebită este evidentă, ştiut fiind că decizia constituie instrumentul specific cel
mai important al conducerii, organizarea informaţională fiind cea care trebuie să
asigure ansamblul informaţiilor pentru iniţierea, fundamentarea şi adoptarea
deciziilor de conducere. Pe măsura creşterii complexităţii şi dinamismului firmelor,
care se reflectă în amplificarea numărului, frecvenţei şi dificultăţii deciziilor, rolul
decizional al organizării informaţionale devine tot mai important;
- în raport cu executanţii, organizarea informaţională îşi exercită în special
rolul operaţional, prin care asigură operaţionalizarea deciziilor, metodelor
manageriale etc. pentru realizarea obiectivelor cuprinse în strategia firmei.
Contribuţia organizării informaţionale constă, în esenţă, în asigurarea personalului
cu ansamblul informaţiilor necesare realizării mulţimii de acţiuni implicate de
executarea sarcinilor atribuite, având drept scop declanşarea mulţimii de acţiuni
necesare realizării obiectivelor.
- rolul de documentare al organizării informaţionale se exercită prin
înregistrarea a o serie de informaţii ce servesc îmbogăţirii cunoştinţelor
personalului şi care, numai ulterior, este posibil să fie utilizate pentru a lua decizii
sau pentru efectuarea anumitor operaţii. În condiţiile ritmului rapid al progresului
tehnic, al ştiinţei în general, această funcţie devine din ce în ce mai importantă.
Contribuţia organizării informaţionale constă, deci, în furnizarea de informaţii a
căror valorificare în interesul firmei, ulterioară şi parţială, influenţează sensibil
eficienţa firmei pe termen lung.

54 Nicolescu O. – Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, vol. I – V, Editura

& col. Economică, Bucureşti, 2003.
143
 În realizarea acestor funcţii, organizarea informaţională este confruntată cu
probleme complexe, dată fiind tripla dimensiune a informaţiilor:
- individuală, în sensul că ele condiţionează într-o proporţie apeciabilă
potenţialul şi realizarea aspiraţiilor personale ale salariaţilor;
- organizaţională, în sensul că reprezintă o premisă indispensabilă pentru
stabilirea şi finalizarea obiectivelor firmelor de către acţionari şi
manageri;
- socială, care decurge din rolul lor în exercitarea drepturilor şi
responsabilităţilor salariaţilor din cadrul firmei în calitate de
cetăţeni.
Cunoaşterea şi luarea în considerare a multidimensionalităţii informaţiilor
este esenţială pentru realizarea la un nivel corespunzător a celor trei funcţii ale
organizării informaţionale. Neglijarea, fie şi parţială, a uneia din cele trei
dimensiuni ale informaţiei se reflectă mai devreme sau mai târziu în diminuarea
profitabilităţii societăţii comerciale, concomitent cu neasigurarea unui climat de
muncă necorespunzător.

2. Componentele de bază ale organizării informaţionale

Înţelegerea mecanismului informaţional al firmei, a multiplelor funcţii

(roluri) ale informaţiei în cadrul său, este condiţionată de cunoaşterea
componentelor organizării informaţionale. Deşi în această privinţă o perioadă
relativ îndelungată au existat opinii diferite între specialişti, în prezent s-a realizat
un consens prin includerea următoarelor elemente55 strâns intercorelate: data,
informaţia, circuitul informaţional, fluxul informaţional, procedura
informaţională şi mijloacele de tratare a informaţiei.
▲ Datele şi informaţiile reprezintă componentele primare ale organizării
informaţionale, puternic interdependente (ceea ce determină abordarea lor
împreună). Potrivit majorităţii specialiştilor, data reprezintă descrierea cifrică sau
letrică a unor acţiuni, procese, fapte, fenomene etc. referitoare la firmă sau la
procese din afara sa care interesează managementul acesteia. Unele date au
caracterul de informaţii. Din punct de vedere al managementului, prin informaţii
se desemnează acele date care aduc adresantului un spor de cunoaştere privind
direct sau indirect întreprinderea respectivă, care îi furnizează elemente noi,
utilizabile în realizarea sarcinilor ce îi revin în cadrul respectivei firme.
În abordarea informaţiei la nivelul firmei, cel mai mare interes pentru
management îl prezintă informaţia economică, al cărei conţinut este interpretat în
două accepţiuni:
- pe de o parte, deoarece firma este unitate economică, orice informaţie
care este utilizată în cadrul ei poate fi considerată drept economică, deoarece direct
sau indirect, contribuie la realizarea obiectivelor previzionate;

55 Verboncu I. – Manageri şi management, Editura Economică, Bucureşti, 2000.

144
 -există şi o viziune mai restrictivă, care se rezumă la informaţiile
folosite nemijlocit în procesele economice ale firmei (contabile, comerciale,
financiare etc.).
Prima abordare pare a fi mai pragmatică, ea prezentând avantajul
sublinierii raţiunii existenţei şi finalităţii informaţiei economice, indiferent de
natura sa tehnică, ştiinţifică, comercială etc. Informaţiile vehiculate în cadrul
firmelor (economice, potrivit primei accepţiuni) sunt deosebit de complexe, motiv
pentru care, în scopul facilitării caracterizării lor, se prezintă în continuare – în tab.
(4.4) – o clasificare56 multicriterială a acestora.
Tabel (4.4)
Tipologia şi principalele caracteristici ale informaţiilor
Criterii de Categorii de
Nr. crt Caracteristici principale
clasificare informaţii
0 1 2 3
1 Modul de Orale  expuse prin viu grai;
exprimare  nu implică investiţii în mijloace de tratare a
informaţiilor;
 nuanţate;
 viteză de circulaţie mare;
 nu sunt controlabile;
 lasă loc la interpretări.
Scrise  consemnate de regulă pe hârtie;
 pot fi păstrate nealterate timp îndelungat;
 implică cheltuieli moderate;
 consemnarea lor necesită un consum de timp
apreciabil.
 se adresează concomitent văzului şi auzului;
 implică aparatură specială (calculatoare,
terminale, circuit de televiziune local, tablouri
de comandă speciale ş.a.);
Audio-
 viteza mare de circulaţie (indiferent de
vizuale
distanţe);
 capacitate de sugestie şi nuanţare ridicată;
 pot fi consemnate integral şi rapid;
 costisitoare.
2 Gradul de  anterior nu au suferit un proces de prelucrare
prelucrare informaţională;
Primare (de  caracter analitic;
bază)  pronunţat informative;
 foarte diverse;
 cele mai răspândite la nivelul executanţilor.

56 Nicolescu O. – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999.

Verboncu I.
145
0 1 2 3
 se află în diferite faze de prelucrare
Interme- informaţională;
diare  cele mai răspândite la nivelul personalului
funcţional şi al managerilor de nivel inferior.
 au trecut prin întreg şirul de prelucrări
informaţionale prevăzute;
 caracter sintetic;
Finale  caracter complex;
 caracter decizional;
 se adresează de regulă managerilor îndeosebi
de la eşaloanele superior şi mediu.
3 Direcţia  se transmit de la nivelurile ierarhice superioare
vehiculării Descen- la cele inferioare ale managementului;
dente  alcătuite preponderent din decizii, instrucţiuni,
metodologii etc.
 se transmit de la eşaloanele ierarhice inferioare
la cele superioare de management;
Ascen-dente
 reflectă cu prioritate modul de realizare a
obiectivelor şi deciziilor manageriale.
 se transmit între titulari de posturi situate pe
acelaşi nivel ierarhic;
Orizontale  caracter funcţional şi de cooperare servind la
integrarea pe orizontală a activităţilor
întreprinderii.
4 Modul de  localizează în timp şi spaţiu procesele din cadrul
organizare a firmei;
Tehnico -
înregistrării  utilizate cu preponderenţă de managementul de
operative
şi prelucrării nivel inferior pentru a controla munca
executanţilor.
 se referă în special la aspectele economice ale
De evidenţă activităţilor întreprinderii;
contabilă  folosite îndeosebi pentru fundamentarea şi
evaluarea deciziilor pe termen scurt.
 reflectă sintetic, sub formă preponderent
numerică, principalele activităţi ale firmei
corespunzător unor standarde prestabilite;
 caracter postoperativ;
Statistice
 caracter sintetic în sensul că sunt folosite cu
prioritate pentru evaluarea rezultatelor
întreprinderii şi pentru previzionarea de noi
obiective.
5 Provenienţă  provin din suprasistemele din care face parte
firma;
Exogene  alcătuite preponderent din legi, ordonanţe,
decizii, instrucţiuni, indicaţii etc.;
 o mare parte a lor sunt obligatorii.
146
 0 1 2 3
 sunt generate în cadrul firmei;
 caracter autocuprinzător, întrucât se referă la
toate activităţile societăţii comerciale sau regiei
Endogene
autonome;
 caracter eterogen, reflectând diversitatea
proceselor din cadrul firmei.
6 Destinaţie  beneficiarii de informaţii sunt managerii şi
executanţii din întreprindere;
Interne  caracter atotcuprinzător;
 niveluri de agregare diferite;
 grad de formalizare redus.
 beneficiarii de informaţii sunt clienţii furnizorii
sau suprasistemele din care fac parte firmele;
 caracter selectiv, se referă la aspectele esenţiale
Externe
ale activităţilor întreprinderii;
 grad de agregare ridicat;
 grad de formalizare mare.
7 Obligativi-  emise de conducători fiind destinate nivelurilor
tatea pentru ierarhice inferioare;
adresant Imperative  caracter decizional pronunţat;
 luarea în considerare a mesajului informaţional
este obligatorie.
 emise de executanţi şi manageri fiind destinate
preponderent colegilor sau superiorilor;
Nonimpe-
 caracter pronunţat informativ;
rative
 luarea în considerare a mesajului informaţional
nu este obligatorie.
8 Natura Cercetare –  reflectă sau au în vedere activităţile de cercetare
proceselor dezvoltare dezvoltare.
reflectate Comercial  reflectă sau au în vedere activităţile comerciale.
Producţie  reflectă sau au în vedere activităţile de producţie.
Financiar –  reflectă sau au în vedere activităţile financiar –
contabil contabile.
Personal  reflectă sau au în vedere activităţile de personal.

▲ Circuitele şi fluxurile informaţionale. Caracteristic întreprinderii

moderne este marea varietate de circuite şi fluxuri informaţionale. Indiferent de
tipul lor, este indicat ca circuitele informaţionale să fie cât mai directe (în vederea
evitării la maximum a punctelor intermediare de trecere) şi cât mai scurte (evitând
extinderea ineficientă în aval şi amonte de beneficiarii vizaţi).
Prin circuit informaţional se înţelege traiectul pe care-1 parcurge o
informaţie sau o categorie de informaţii între emiţător şi destinatar. Utilizarea
informaţiei (în procesul decizional sau de execuţie) necesită, în primul rând,
parvenirea sa la beneficiar, motiv pentru care existenţa circuitului informaţional
este indispensabilă funcţionării sistemului. Lungimea este caracteristica de bază a

147
circuitelor informaţionale, care condiţionează într-o măsură decisivă
funcţionalitatea organizării informaţionale a firmei.
Fluxul informaţional desemnează cantitatea de informaţii care este
vehiculată între emiţător şi beneficiar, pe un anume circuit informaţional. Pentru
descrierea sa, un flux informaţional are asociate anumite caracteristici: lungime,
viteză de deplasare, fiabilitate, cost etc.
Analizate prin prisma principalelor caracteristici, circuitele şi fluxurile
informaţionale pot fi departajate în mai multe categorii57, astfel cum rezultă din
clasificarea prezentată în tabelul (4.5).
Tabel (4.5)
Tipologia şi principalele caracteristici ale circuitelor informaţionale

Tip de
Nr Criterii de
flux Caracteristici principale Exemple
crt clasificare
informaţional
0 1 2 3 4
 se stabileşte între posturi
sau compartimente situate
pe niveluri ierarhice
 transmiterea rapoartelor
diferite între care există
zilnice privind stocurile
relaţii de subordonare
zilnice între un
Vertical nemijlocită;
funcţionar al biroului
Direcţia de  vehiculează informaţii
Desfacere şi şeful
vehiculare ascendente şi descendente;
acestuia.
şi  fundamentul organizatoric
caracte- este reprezentat de relaţiile
1. risticile ierarhice.
organiza-
torice ale  se stabileşte între posturi şi  transmiterea
extremi- compartimente situate pe informaţiilor privind
tăţilor acelaşi nivel ierarhic; situaţia pregătirii forţei
 vehiculează informaţii de muncă de către şeful
Orizontal orizontale; serviciului Personal
 fundamentul organizatoric şefului serviciului
este reprezentat de relaţiile Organizare cu ocazia
de cooperare sau unei analize a
funcţionale. necesarului de instruire.

57 Nicolescu O. – Management, Editura Economică, Bucureşti, 2001.

Verboncu I.
148
0 1 2 3 4
 se stabileşte între posturi
sau compartimente situate
 transmiterea
pe niveluri ierarhice
documentaţiei
diferite între care nu există
tehnologice de către
relaţii de subordonare
şeful biroului
nemijlocită;
Oblic Cercetare– Proiectare
 vehiculează informaţii
inginerului-şef de
ascendente şi descendente;
Producţie în vederea
 fundamentul organizatoric
realizării serii zero a
este reprezentat de relaţiile
unui nou produs.
funcţionale de stat major
sau control.
 se repetă la anumite
intervale trimestru, lună
etc.;
 fundamentul producerii lor
 transmiterea lunară de
îl reprezintă caracterul
către şefii serviciilor a
secvenţial al proceselor de
necesarului de
Periodic muncă;
consumabile şefului
 predomină în societăţile
serviciului
comerciale şi regiile
aprovizionare.
Frecvenţa autonome ca urmare a
2.
producerii caracterului ciclic al
proceselor de execuţie şi
manageriale.
 transmiterea
 se stabileşte cu o frecvenţă
informaţiilor privind
aleatorie;
declanşarea acţiunilor
 fundamentul producerii lor
Ocazional de protest ale
îl reprezintă situaţiile
salariaţilor de către
inedite, endogene sau
directorul de personal
exogene, firmei.
managerului general.

▲ Procedurile informaţionale se constituie într-o componentă a

sistemului informaţional ce tinde să dobândească un rol preponderent care, în
esenţă, desemnează ansamblul elementelor prin care se stabilesc modalităţile de
culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare a unei categorii de informaţii, cu
precizarea operaţiilor de efectuat şi a succesiunii lor, a suporţilor, formulelor,
modelelor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor folosite.
Conţinutul lor este, în general, foarte detaliat, stabilind:
- suporţii de informaţii utilizaţi, adică materialele folosite pentru
consemnarea lor şi caracteristicile acestora, cei mai uzuali fiind: registre, boniere,
formulare de hârtie tip A4, A5, A6 etc., cartele, benzi de hârtie, benzi magnetice,
dischete etc. Pentru fiecare dintre suporţii menţionaţi se precizează caracteristicile

149
dimensionale şi de structură adecvate categoriilor de informaţii pentru care vor fi
utilizaţi;
- succesiunea tratării informaţiilor, precum şi operaţiile pe care acestea le
suportă;
- modelele şi formulele de calcul utilizate;
- mijloacele utilizate pentru a culege, înregistra, transmite şi prelucra
informaţiile.
În determinarea elementelor menţionate, care constituie conţinutul
principal al procedurilor informaţionale, se porneşte de la finalitatea informaţiilor,
managementului firmei revenindu-i rolul primordial în stabilirea acesteia, în
concordanţă cu obiectivele şi sarcinile la a căror realizare trebuie să concure
informaţiile, în funcţie de care organizatorii, economiştii şi informaticienii,
redactează procedurile informaţionale adecvate.
Procedurilor informaţionale le este specific şi un grad ridicat de
formalizare, o atenţie deosebită acordându-se codificării, tipizării şi standardizării
informaţiilor şi situaţiilor informaţionale, astfel încât să se faciliteze integrarea lor
pe verticala sistemului de management şi folosirea computerelor. De asemenea,
procedurile informaţionale ale întreprinderilor competitive se caracterizează şi
printr-un accentuat caracter operaţional, printr-o tratare rapidă a informaţiei.
Efectul sintetic al precedentelor calităţi ale procedurilor informaţionale
moderne (grad ridicat de detaliere, formalizare şi standardizare, caracter
operaţional ş.a.) este economicitatea lor sporită. Amplificarea eficacităţii
procedurilor informaţionale se poate obţine prin aplicarea unor principii relativ
simple, dar foarte preţioase, cum ar fi principiul excepţiilor, principiul priorităţilor
ş.a.
▲ Mijloacele de tratare a informaţiilor reprezintă suportul tehnic al
organizării informaţionale care reuneşte ansamblul mijloacelor utilizate în
procesele de culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare ale informaţiilor.
Numărul, structura şi performanţele tehnice ale acestora condiţionează într-
o măsură apreciabilă performanţele funcţionale ale organizării informaţionale,
frecventă fiind utilizarea unei game largi de mijloace de tratare a informaţiilor,
care, în funcţie de performanţele tehnice şi de gradul de intervenţie al omului, se
împart în trei categorii58:
 manuale – reprezentate de instrumente clasice (stilou, creion etc.),
maşina de dactilografiat, maşina manuală de calcul, maşina de contabilizat şi
facturat – se caracterizează prin:
 introducerea manuală a informaţiilor, prin intermediul claviaturii;
 absenţa memoriei interne sau memorie foarte limitată;
 ieşirea informaţiilor pe hârtie în unul sau mai multe exemplare;
 posibilităţi de programare foarte reduse sau absenţa lor;
 producerea a numeroase greşeli;
 viteză redusă de tratare a informaţiilor;

58 Verboncu I. – Manageri şi management, Editura Economică, Bucureşti, 2000.

150
  uşurinţa identificării greşelilor;
 cost relativ scăzut.
 mecanizate – concretizate în principal în echipamente mecanografice
(maşina cu cartele perforate) – au drept caracteristici definitorii:
 utilizarea cartelei ca suport material pentru informaţii;
 existenţa unei memorii interne limitate;
 ieşirea informaţiilor consemnate pe hârtie în unul sau mai multe
exemplare;
 viteză de prelucrare mai mare, dar totuşi redusă;
 nu permit utilizarea de modele complexe, cu număr mare de variabile;
 costuri mai mari decât precedentele, dar relativ modeste.
 automatizate – computere şi terminale – prezintă următoarele
caracteristici principale:
 purtători de informaţii evoluaţi (dischete etc.) sau introducere directă la
terminal;
 colectarea şi transmiterea automată a datelor;
 memorie internă extinsă;
 posibilităţi de stocare a datelor în memoria auxiliară nelimitate;
 viteză de prelucrare foarte mare;
 siguranţă în calcule;
 posibilităţi de utilizare a unor modele complexe, cu număr mare de
variabile;
 programe evoluate;
 forţă de muncă specializată, cu pregătire continuu actualizabilă;
 cost apreciabil.
Utilizarea calculatorului electronic necesită şi racordarea sa la necesităţile
fiecărei întreprinderi, acesta fiind un proces complex, dificil, care presupune
pricepere, răbdare şi perseverenţă, însă neglijarea acestui aspect esenţial se reflectă
în rezultatele obţinute de întreprindere. O altă preocupare majoră a managerului în
utilizarea computerului trebuie să fie asigurarea păstrării secretului de serviciu şi
apărarea patrimoniului economico-financiar a firmei, deosebit de actuală fiind, de
asemenea, problema protejării mijloacelor automatizate de calcul de viruşii
informatici, a căror penetrare – intenţionată sau accidentală – poate crea probleme
majore managementului firmei.

3. Recomandări metodologice privind utilizarea organizării

informaţionale ca instrument specific exercitării proceselor şi
relaţiilor de management
Configurarea organizării informaţionale pornind de la rolul său în
ansamblul activităţilor întreprinderii este o condiţie sine-qua-non pentru înţelegerea
corectă nu numai a problematicii informaţionale, ci şi, în general, a problematicii
manageriale. La fel de importantă este şi respectarea, în proiectarea şi utilizarea sa
ca instrument specific în sprijinul exercitării proceselor şi relaţiilor de
151
management, a recomandărilor ştiinţifice consacrate în literatura de specialitate sub
forma unor cerinţe de raţionalitate şi a unor principii metodologice privind
conceperea şi funcţionarea organizării informaţionale. Ignorarea lor poate
genera, la nivelul firmei în ansamblul său, unele deficienţe majore, cele mai des
întâlnite tipuri fiind descrise în finalul acestui paragraf.

■ Cerinţe de raţionalizare impuse informaţiilor vehiculate în sistem

Deoarece informaţia constituie „materia primă” de bază a organizării
informaţionale şi, în general, a managementului firmei, cerinţele59 cărora aceasta
trebuie să le facă faţă sunt multiple şi deosebit de importante. Dintre acestea se
insistă pentru:
 asigurarea de informaţii reale, în sensul reflectării fidele a proceselor,
astfel cum se derulează în firmă şi în contextul socio – economic în care aceasta
acţionează, întrucât realismul informaţiilor condiţionează realismul deciziilor şi –
prin aceasta – realizarea unei eficienţe economice mari, pe termen lung;
 asigurarea caracterului multilateral al informaţiilor, întrucât procesele
şi evenimentele din firmele actuale se caracterizează într-o măsură sporită prin
complexitate, astfel că perceperea lor completă, din multiple unghiuri necesită
evidenţierea unor elementele semnificative de natură economică, tehnică, umană,
ştiinţifică etc.;
 preocuparea pentru caracterul multilateral al informaţiilor nu trebuie să
afecteze respectarea cerinţei ca acestea să fie sintetice şi concise, în condiţiile
complexităţii crescânde a proceselor, surprinderea cu prioritate a elementelor
esenţiale, de noutate şi prezentarea lor cu economie de mesaje devenind o
necesitate tot mai stringentă;
 asigurarea concomitentă a preciziei şi siguranţei informaţiilor,
omiterea unor detalii semnificative generând ambiguităţi asupra conţinutului
mesajului şi lipsind beneficiarul de siguranţă în utilizarea respectivei informaţii;
pentru asigurarea acestei calităţi, nivelul de pregătire, conştiinciozitatea, spiritul de
discernământ şi gradul de motivare a personalului care furnizează informaţiile sunt
decisive;
 utilitatea unei informaţii este condiţionată şi de parvenirea la
beneficiar în timp util pentru folosirea ei conform destinaţiei, adică în perioada
optimă pentru luarea deciziei sau declanşarea acţiunii vizate; în contextul tendinţei
de reducere a perioadelor de iniţiere, adoptare şi implementare a deciziilor,
caracterul operativ al tratării informaţiei devine mai important, evident fiind
faptul că orice informaţie devine total sau parţial inutilă dacă parvine ulterior
finalizării procesului căruia i-a fost destinată;
 cerinţa de asigurare a caracterului dinamic al informaţiilor reflectă
tendinţa de comprimare a perioadelor în care se desfăşoară atât procesele

59Nicolescu O. – Managementul întreprinderii în condiţiile economiei de piaţă, Editura Tribuna

Economică, Bucureşti, 1991.
152
manageriale, cât şi cele de execuţie, astfel că, pentru a fi utile, informaţiile este
necesar să oglindească procesele şi relaţiile de muncă şi, în general, problematica
întreprinderii în evoluţia lor;
 o atenţie deosebită se acordă orientării prospective, conceperea
informaţiilor în mod dinamic reflectându-se în sporirea forţei lor anticipative,
facilitând desfăşurarea proceselor de previziune din cadrul întreprinderilor;
 perceperea corectă şi integrală a mesajului unei informaţii, ca şi
receptarea adecvată, cu minimum de efort, a mesajului este condiţionată de
respectarea cerinţei ca informaţiile să fie adaptate la specificitatea personalului
implicat, descrisă printr-o serie de factori pe care emiţătorul este necesar să-i
cunoască şi să-i aibă în vedere la structurarea şi formularea informaţiilor, între
care: nivelul de pregătire al beneficiarului de informaţii, gradul său de informare în
domeniul la care se referă informaţia, timpul de care dispune pentru receptarea şi
interpretarea informaţiei ş.a.

■ Principii de bază în conceperea şi utilizarea organizării

informaţionale
La nivelul oricărei firme, conceperea şi operaţionalizarea organizării
informaţionale este necesar să se fundamenteze pe un ansamblu de principii menite
să asigure îndeplinirea cu maximum de eficienţă a funcţiilor sale specifice, care, în
literatura de specialitate60, sunt formulate şi recunoscute ca atare astfel:
P1. Subordonarea conceperii şi funcţionării sistemului informaţional
cerinţelor managementului firmei. Organizarea informaţională constituie o
componentă a sistemul managerial, un subsistem, a cărei existenţă în firmă îşi are
raţiunea în asigurarea bazei informaţionale necesare pentru derularea eficientă atât
a proceselor de management, cât şi a celor de execuţie. În consecinţă, în
conceperea sau raţionalizarea sa, obiectivele şi cerinţele specifice trebuie să
reflecte obiectivele fundamentale, derivate, specifice şi individuale ale respectivei
întreprinderi. Aceasta implică atât studierea strategiei, politicilor şi documentelor
organizaţionale, cât şi discuţii şi analize comune cu managerii şi ceilalţi principali
beneficiari.
P2. Corelarea strânsă a sistemului informaţional cu sistemul
decizional şl cu organizarea structurală a firmei. Continuare firească a
precedentului principiu, prezentul exprimă necesitatea armonizării structurale şi
funcţionale a instrumentului informaţional cu celelalte categorii esenţiale de
instrumente de management. Pe plan constructiv organizarea informaţională
trebuie corelată în special cu organizarea structurală, avându-se în vedere mai
ales utilizarea subdiviziunilor organizatorice ale firmei, îndeosebi posturile şi
relaţiile organizatorice, pentru culegerea, înregistrarea, transmiterea şi prelucrarea
informaţiilor. Practica a demonstrat că asigurarea atât a unei structuri
organizatorice, cât şi a uneia informaţionale raţionale, impun conceperea sau

60 Nicolescu O. – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999.

Verboncu I.
153
perfecţionarea lor concomitentă. În proiectarea structurii este necesar să se ţină
seamă că fiecare post reprezintă şi un emiţător şi receptor de informaţii, că relaţiile
organizatorice sunt concomitent şi circuite informaţionale etc. Din punct de vedere
funcţional, organizarea informaţională este necesar să se armonizeze îndeosebi cu
sistemul decizional, astfel încât conţinutul informaţiilor şi caracteristicile
dimensionale ale fluxurilor informaţionale să reflecte necesităţile specifice
adoptării de decizii raţionale de către fiecare manager.
P3. Principiul unităţii metodologice a tratării informaţiilor. În vederea
asigurării compatibilităţii între toate componentele organizării informaţionale şi
creării premiselor integrării depline a informaţiilor pe verticala sistemului de
management, este necesar ca modul de culegere şi prelucrare a informaţiilor să fie
unitar din punct de vedere metodologic. O asemenea abordare conferă
instrumentului managerial analizat un plus de rigurozitate.
P4. Principiul concentrării asupra abaterilor esenţiale. Potrivit acestui
principiu, informaţiile trebuie transmise pe verticala sistemului managerial al
întreprinderii, ori de câte ori este posibil, nu global ci selectiv (adică numai acelea
care reflectă abateri semnificative de la obiective, criterii şi mijloace). Respectarea
principiului determină economie de timp atât pentru executanţi, cât şi pentru
manageri, datorită reducerii numărului, dimensiunii şi frecvenţei situaţiilor
informaţionale întocmite, transmise şi analizate, iar intensitatea fluxurilor
informaţionale se diminuează, rezultând: economii de suporţi materiali ai
informaţiilor, simplificarea şi fluidizarea organizării informaţionale.
P5. Principiul asigurării unui timp corespunzător de reacţie
componentelor şi ansamblului sistemului managerial. Întrucât desfăşurarea
diverselor procese de muncă – în general – şi de management – în special – în
cadrul firmelor prezintă caracteristici temporale diferite, este necesar ca şi timpii de
culegere, vehiculare şi prelucrare a informaţiilor (şi implicit a deciziilor) să fie
diferenţiaţi, prin utilizarea unei game variate de proceduri şi mijloace de tratare a
informaţiilor. În consecinţă, se recomandă utilizarea de mijloace diferite – manuale
şi automatizate; prin cele din urmă putându-se asigura reacţii în timp real (deci
concomitent sau foarte apropiate de producerea diverselor evenimente în cadrul
firmei), este indicată folosirea numai atunci când respectivele procese de muncă o
reclamă realmente, datorită costurilor implicate.
P6. Principiul asigurării de maximum de informaţii finale din fondul
de informaţii primare. Informaţiile primare, al căror volum este de regulă limitat,
sunt folosite nemijlocit pentru evidenţa şi controlul desfăşurării proceselor, ca şi
pentru luarea unor decizii cu caracter local, operativ, de către eşaloanele inferioare
ale managementului. Cele mai importante decizii şi acţiuni ale managementului se
fundamentează însă pe informaţii finale, de unde şi necesitatea ca fondul de
informaţii primare înregistrat într-o firmă să fie valorificat la maximum, în vederea
obţinerii celor mai pertinente informaţii finale. Pentru satisfacerea acestei
necesităţi se recomandă aplicarea de proceduri informaţionale cât mai evoluate,
stabilite şi selectate în funcţie de cerinţele proceselor manageriale, astfel încât
informaţiile finale obţinute să asigure o evaluare multilaterală a proceselor
154
întreprinderii şi, concomitent, un temeinic fundament pentru deciziile strategice,
tactice şi curente.
P7. Principiul flexibilităţii. Menţinerea parametrilor organizării
informaţionale corespunzător necesităţilor firmei implică adaptarea continuă la
condiţiile endogene şi exogene acesteia, aflate în permanentă schimbare. Cu alte
cuvinte, sistemul informaţional trebuie să fie suficient de flexibil pentru a permite
modificarea caracteristicilor sale, îndeosebi funcţionale, conform necesităţilor.
Specialiştii recomandă în această privinţă conceperea sistemului informaţional într-
o abordare modulară – adică un ansamblu alcătuit din componente bine delimitate,
cu autonomie operaţională, integrate însă din punct de vedere funcţional – care să
permită operarea rapidă a modificărilor necesare în modulele implicate, fără a
necesita, de regulă, schimbări la nivelul concepţiei de ansamblu.
P8. Principiul eficacităţii şi eficienţei. Prezintă o valabilitate generală în
management, iar aplicat la specificul organizării informaţionale înseamnă, pe de o
parte, asigurarea informării complete, corecte şi în timp util a tuturor salariaţilor
organizaţiei (eficacitate) şi, pe de altă parte, o permanentă evaluare şi comparare a
efectelor cantitative şi calitative ale unui sistem informaţional cu costurile
necesare realizării şi funcţionării lui (monitorizarea şi ţinerea sub control a
eficienţei). Deosebit de importantă este luarea în considerare a efectelor propagate,
mai ales în mecanismul decizional mai greu de cuantificat, dar esenţiale pentru
eficienţa firmei.
Principiile prezentate nu sunt exhaustive şi se referă la principalelor
aspecte implicate atât de conceperea organizării informaţionale pentru
întreprinderile noi, cât şi de raţionalizarea celei existente în cadrul unor firme în
funcţiune. Esenţial este ca acestea să fie utilizate concomitent, în interdependenţa
lor, luând în considerare ansamblul cerinţelor implicate, evitând supra sau
subevaluarea unora dintre acestea.
■ Deficienţe majore ce pot interveni în utilizarea organizării
informaţionale ca instrument managerial
Printre deficienţele tipice majore61 relativ frecvente, care se manifestă ca
reflectare a unor erori în conceperea şi implementarea organizării informaţionale –
ca instrument specific de susţinere a exercitării proceselor de management, se
supun analizei:
 Distorsiunea, care constă în modificarea parţială, neintenţionată a
conţinutului mesajului unei informaţii, pe parcursul culegerii, prelucrării şi
transmiterii de la emiţător la receptor. Dintre cauzele multiple care o generează,
cele mai frecvente sunt: diferenţele în pregătirea persoanelor implicate în
vehicularea informaţiei, folosirea de suporţi informaţionali necorespunzători pentru
înregistrarea informaţiilor, manipularea neglijentă a suporţilor de informaţii în
procesul transmiterii lor beneficiarilor, utilizarea de mijloace necorespunzătoare
pentru înregistrarea şi transmiterea informaţiilor etc.;

61 Verboncu I. – Cum conducem?, Editura Tehnică, Bucureşti, 1999.

155
  Filtrajul se deosebeşte de distorsiune prin faptul că modificarea
parţială sau totală a mesajului sau conţinutului informaţiilor are loc în mod
intenţionat. Cauza filtrajului este deci intervenţia – pe parcursul înregistrării,
transmiterii şi prelucrării informaţiilor – a unor persoane, care au interesul ca
beneficiarul informaţiei să primească un mesaj schimbat. Această deficienţă
cronică a sistemului organizării informaţionale manifestă ca efect negativ (atât al
distorsiunii, cât şi al filtrajului) dezinformarea parţială sau integrală a
beneficiarilor de informaţii. Dacă efectul se produce la nivelul managerilor, el se
reflectă în diminuarea calităţii deciziilor, iar când dezinformarea se produce la
nivelul executanţilor, efectele imediate se resimt pe planul realizării proceselor cu
caracter operaţional, impietând asupra cantităţii, calităţii şi perioadei de obţinere şi
furnizare a produselor şi serviciilor. În ambele situaţii, efectele pe termen lung sunt
scăderea eficienţei, concomitent cu deteriorarea într-o anumită măsură a climatului
de muncă, a relaţiilor dintre personalul implicat ş.a.;
 Redundanţa este deficienţa majoră tipică a sistemului organizării
informaţionale care constă în înregistrarea, transmiterea şi prelucrarea repetată a
unor informaţii. Cauza majoră a acestei disfuncţionalităţi informaţionale o
reprezintă absenţa coordonării sau coordonarea defectuoasă a anumitor segmente
ale sistemului managerial. Apare mai ales atunci când nu se respectă principiul
unităţii de decizie şi acţiune, când mai mulţi manageri se adresează nemijlocit cu
cereri de informaţii unor compartimente, fără ca personalul managerial responsabil
nemijlocit de activitatea lor să fie informat şi să intervină. Efectele redundanţei,
care se manifestă adesea sub forma cererii aceloraşi informaţii de către diferiţi
beneficiari, dar şi sub alte forme, constau într-o serioasă risipă de timp şi adesea de
mijloace materiale;
 Supraîncărcarea circuitelor informaţionale cu informaţii constă în
vehicularea prin ele a unei cantităţi de informaţii ce-i depăşeşte capacitatea de
transport, ceea ce duce la blocarea şi/sau întârzierea ajungerii unei părţi din
informaţii la adresant. Printre cauze se menţionează – pe lângă redundanţă –
nerespectarea caracterului piramidal al sistemului organizării informaţionale, care
consacră drept oportună transmiterea şi agregarea selectivă a informaţiilor pe
verticala sistemului de management, corespunzător sferei obiectivelor,
competenţelor şi responsabilităţilor specifice diferitelor subdiviziuni
organizatorice.
Elementele descrise nu epuizează gama deficienţelor cronice ale sistemului
organizării informaţionale, dar sunt, de regulă, cele mai frecvente, iar cunoaşterea
lor – în vederea facilitării procesului de identificare şi eliminare – constituie o
premisă de bază a raţionalizării procesului specific.

▲ TEST DE EVALUARE A CUNOŞTINŢELOR

1. Exemplu rezolvat:
Indicaţi şi precizaţi pe scurt funcţiile sau rolul organizării informaţionale a
întreprinderii.
156
 - Răspuns:
■ În cadrul întreprinderii, organizarea informaţională îndeplineşte
cumulativ trei funcţii care, exprimă, în esenţă, rolul şi contribuţia acesteia la
facilitarea exercitării proceselor şi relaţiilor de management şi la desfăşurarea
adecvată a activităţilor, astfel:
- rolul decizional – prin care se exprimă menirea organizării
informaţionale de a asigura elementele informaţionale necesare luării
deciziilor;
- rolul operaţional – prin care se asigură operaţionalizarea
deciziilor, pentru realizarea obiectivelor cuprinse în strategia întreprinderii;
- rolul de documentare – care se exercită prin înregistrarea tuturor
informaţiilor, sau a celor necesare îmbogăţirii cunoştinţelor personalului
întreprinderii, din punct de vedere profesional, în scopul îndeplinirii în cele
mai bune condiţii a obiectivelor previzionate.

2. De rezolvat:
Precizaţi şi explicaţi succint tripla determinare a informaţiilor, în contextul
organizării informaţionale a întreprinderii.
- Răspuns:

_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________

U.4.5. Tehnici de management vizând stimularea creativităţii

personalului

Studii de specialitate62 au demonstrat faptul că toţi oamenii se nasc cu

potenţial de creaţie, dar acesta se pierde în procesul de creştere: la 5 ani, 90%
dintre copii au potenţial creativ, la 7 ani – procentul celor cu acest potenţial se
reduce la 10% dintre copii, iar la 45 de ani doar 2% din oameni mai deţin acest
potenţial. În ciuda acestei realităţi, peste 60% din marile realizări ale omenirii
aparţin unor oameni peste 60 de ani.
În privinţa creativităţii umane, au formulate unele observaţii şi principii,
conform cărora:

62 Burduş E. – Managementul schimbării organizaţionale, Editura Economică, Bucureşti, 2003.

Căprărescu G.
157
 - fiecare om normal este un creator potenţial;
- capacitatea de creaţie a unui individ variază între anumite limite;
- rutina şi prejudecăţile diminuează sau anulează capacitatea creatoare;
- aptitudinile creatoare se pot forma şi dezvolta prin instruire;
- capacitatea creatoare se dezvoltă mai bine într-un mediu social
favorizant;
- capacitatea creatoare este stimulată de elemente motivaţionale sau
emoţionale;
- cunoaşterea metodelor de stimulare a creativităţii favorizează producţia
creatoare a unei persoane.
Pentru a avea valoare la nivelul unei organizaţii, pentru un manager,
conceptul de creativitate trebuie să fie util în luarea deciziilor şi în alte activităţi ale
organizaţiei. Procesul creativ trebuie focalizat spre rezolvarea problemelor
organizaţiei, iar acest lucru a devenit posibil prin formularea, aplicarea şi
dezvoltarea a o serie de tehnici de stimulare a creativităţii personalului implicat în
activităţile firmei, dintre care cele mai reprezentative sunt:
► Brainstorming-ul – metodă elaborată de Alex Osborn, în 1939 – este o
tehnică folosită pentru stimularea creativităţii, pentru găsirea unor idei, alternative
noi şi imaginative de rezolvare a unor probleme, a cărei esenţă constă în separarea
intenţionată a actului imaginaţiei de faza gândirii critice, obiective, raţionale,
motiv pentru care mai este numită şi „metoda evaluării amânate”. Mai cunoscută
este însă denumirea de “The Big Yes” (în traducere: „filosofia marelui DA”),
întrucât una din regulile sale de bază este că, în prima fază, se acceptă
necondiţionat toate ideile, deoarece scopul brainstormingului este stimularea
gândirii libere, prin înlăturarea ameninţării inhibatoare a ridicolului.
Din punct de vedere operaţional, pentru aplicarea tehnicii, un număr
restrâns de indivizi (cuprins între şase şi doisprezece) este reunit pentru
identificarea unor soluţii la o problemă. Se recomandă ca membrii aleşi să aibă
pregătiri diferite, pentru ca problema să fie analizată dintr-o varietate de
perspective. Sesiunea decurge într-o atmosferă amiabilă, cu respectarea cel puţin a
următoarelor reguli:
- Participanţii sunt încurajaţi să propună idei chiar năstruşnice, extreme (se
urmăreşte cantitatea ideilor);
- Participanţii sunt încurajaţi să dezvolte sugestiile celorlalţi;
- Participanţilor li se interzice criticarea ideilor celorlalţi;
- Întâlnirile trebuie înregistrate pentru păstrarea ideilor formulate;
- Şedinţele trebuie să dureze între 20 minute şi o oră pentru o eficienţă
maximă;
- Problema în discuţie trebuie să fie rezolvabilă.
► Sinectica sau “metoda Gordon” (după numelei lui William Gordon
care a aplicat-o câţiva ani la mai multe firme din America) – înseamnă a pune
împreună elemente diferite şi irelevante. Metoda este o variantă a
brainstormingului, în care grupul este format din minim 3 persoane şi maxim 6,
având specializări şi temperamente diferite (se recomandă 1 economist, 1 sociolog,
158
1 fizician, chimist, matematician, biolog, artist, jurist etc.- după natura problemei în
discuţie).
Grupul este condus de un lider, care se poziţionează L
faţă în faţă cu un specialist, ceilalţi membrii fiind pe lateral. Se
acordă o mare importanţă stărilor psihologice ale
cercetătorului, în special elementul euforic constatat la
întrezărirea unei soluţii.
Sinectica se bazează pe următoarele postulate:
- în cadrul procesului de creaţie există mai multe faze
sau stări psihologice succesive; S
- cunoaşterea acestor stări şi faze permite creşterea puterii creatoare a
individului sau a grupului;
- aspectele emoţionale şi iraţionale sunt considerate mai importante decât
aspectele intelectuale şi raţionale.
În procesul de creaţie sinectica utilizează următoarele mecanisme
operaţionale:
1 – transformarea neobişnuitului şi noului în elemente familiare, prin
plasarea problemei noi într-un cadru cunoscut;
2 – transformarea elementelor familiare în elemente neobişnuite, prin
schimbare, inversare, modificare.
► Modelul Nominal Group Techinique (N.G.T.) – presupune o întâlnire
formală a membrilor grupului decident, dar fiecare îşi expune ideile personale fără
a fi influenţat de restul grupului, influenţa grupului fiind considerată un obstacol în
discuţiile deschise şi în elaborarea deciziilor. Astfel, mecanismul operaţional utilizat
constă în:
1 – Fiecare membru aşterne pe hârtie ideile lui în legătură cu problema
discutată şi soluţiile ei timp de 10-15 minute;
2 –Membrii grupului nu se consultă între ei;
3 – Fiecare membru prezintă grupului câte o idee în fiecare rundă de
discuţii;
4 – Ideile sunt înregistrate, în ordinea expunerii, fără menţionarea numelui
celui ce le-a generat;
5 – Toate ideile sunt discutate pentru clarificarea şi evaluarea lor;
6 – Ideile sunt ordonate după o scală a preferinţelor fiecărui participant,
decizia finală fiind cea care întruneşte punctajul maxim.
►Tehnica Delphi – este asemănătoare precedentei (N.G.T.), cu diferenţa
că în cadrul ei membrii nu se întâlnesc faţă în faţă pentru elaborarea deciziei. După
identificarea problemei decizionale, membrii grupului sunt rugaţi să ofere soluţii
potenţiale, prin completarea unui chestionar. Răspunsurile la chestionare sunt
comunicate membrilor – tot individual – după care urmează o nouă rundă de
discuţii; procesul continuă până când răspunsurile reflectă consensul sau o soluţie
potenţială a problemei. Dacă membrii grupului îşi exprimă opţiunea prin vot,
soluţia aleasă va fi cea rezultată din însumarea voturilor.

159
 ► Tehnica notării ideilor din timpul somnului – este o metodă care se
bazează pe premisa că imaginaţia este eliberată în timpul somnului de orice
constrângere sau inhibiţie. În măsura în care o persoană este preocupată de
soluţionarea unei probleme, este posibil ca o soluţie deosebită să apară sub forma unor
vise.
► Reuniunea Phillips 66 – este considerată tot o variantă a metodei
brainstormingului, care, spre deosebire de aceasta, permite consultarea mai multor
echipe funcţionale, formate din câte 6 persoane, numărul participanţilor la reuniune
fiind de maximum 30 (5 echipe a câte 6 persoane). Particularităţile acestei metode
sunt:
- numărul persoanelor participante – este mai mare de 12;
- structura şi organizarea grupurilor creative;
- durata reuniunii – aproximativ 2 ore;
- modul de desfăşurare – în două faze: discuţia pe grupe şi dezbaterea
în plen.
► Concasajul – este o tehnică recomandată de numeroşi autori, care
constă în “spargerea” problemei în elementele sale componente şi înscrierea lor
într-o matrice de analiză. Fiecare este supusă unui şir de întrebări (de tipul: cum?
ce? de ce? când? unde? cine?) înscrise într-o grilă de cercetare. Prelucrarea
răspunsurilor poate genera noi alternative pentru componentele problemei, astfel
încât, prin recompunerea întregului, să rezulte soluţii cu totul noi, inedite.

▲ TEST DE EVALUARE A CUNOŞTINŢELOR

1. Exemplu rezolvat:
Potrivit studiilor de specialitate, precizaţi principalele tehnici de
management ce vizează stimularea creativităţii personalului.
- Răspuns:
■ Studiile de specialitate reţin ca fiind tehnici de management în sprijinul
stimulării creativităţii personalului următoarele:
- brainstorming-ul; sinectica; tehnica notării ideilor din timpul
somnului; reuniunea Philips 66; concasajul; modelul NGT; tehnica Delphi
ş.a.
2. Exemplu rezolvat:
Precizaţi principalele reguli de respectat în desfăşurarea unei sesiuni de
brainstorming.
- Răspuns:
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________

160
 U.4.6. Sistemele neconvenţionale de management
Potrivit literaturii de specialitate63, prin sistem de management (fie el
clasic sau neconvenţional) se desemnează ansamblul coerent al elementelor
(principii, reguli, metode, proceduri decizionale, organizatorice, informaţionale,
motivaţionale etc.) din cadrul firmei prin intermediul cărora se asigură modelarea
şi exercitarea într-o manieră specifică a totalităţii sau a celei mai mari părţi a
componentelor procesului de management, pentru o firmă în ansamblul său sau
pentru principalele ei componente, în vederea creşterii profitabilităţii economice.
Un sistem neconvenţional (modern) de management, forma cea mai
complexă şi mai evoluată a metodelor de management, poate fi descompus, similar
sistemului clasic de management implementat la nivelul oricăriei firme, în mai
multe componente (subsisteme) – astfel cum se observă şi în fig. (4.14) – care
corespund, în esenţă, naturii principalelor instrumente primare utilizate şi
reunesc:

SUBSISTEMUL SUBSISTEMUL SUBSISTEMUL

ORGANIZATORIC INFORMAŢIONAL DECIZIONAL

SUBSISTEMUL METODE Şl TEHNICI DE MANAGEMENT

ALTE ELEMENTE ALE SISTEMULUI DE MANAGEMENT

Fig. (4.14): Subsistemele de bază care compun un sistem de management.

 subsistemul organizatoric – corespondent al instrumentului primar

al organizării structurale a firmei – constă în ansamblul elementelor de natură
organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea şi funcţionalitatea
proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate; în cadrul lui
sunt reunite de fapt cele două principale categorii de organizare: formală şi
informală;

63 Nicolescu O. – Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, vol. I – V, Editura

& col. Economică, Bucureşti, 2003.
161
  subsistemul informaţional – corespondent al instrumentului primar
al organizării informaţionale a firmei – constă în totalitatea datelor,
informaţiilor, circuitelor informaţionale, fluxurilor informaţionale, procedurilor
şi mijloacelor de tratare a informaţiilor existente într-o firmă, care au drept scop
să asigure suportul informaţional necesar pentru previzionarea şi îndeplinirea
obiectivelor. Unii specialişti64 (preponderent informaticienii), pun în mod eronat
semnul egalităţii între sistemul informatic (care se rezumă în esenţă la culegerea,
transmiterea şi prelucrarea cu mijloace automatizate a informaţiilor) şi sistemul
informaţional (care, conform definiţiei prezentate, este sensibil mai cuprinzător).
Raporturile65 dintre sistemul informaţional şi cel informatic sunt de întreg –
parte, astfel cum se poate observa din schema prezentată în fig. (4.15);

Sistem informaţional

Sistem informatic Mijloace utilizate

Automată Mecanizată Manuală

Prelucrarea informaţiilor
Faze

Vehicularea informaţiilor

Culegerea şi înregistrarea informaţiilor

Fig. (4.15). Raportul dintre sistemul informaţional şi sistemul informatic.

 subsistemul decizional – corespunzător deciziei, ca instrument

primar de management – constă în ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în
cadrul firmei de către manageri. Fiind integral specific managementului, acesta
constituie un adevărat sistem de comandă, ce reglează ansamblul activităţilor
implicate, prin intermediul sistemului decizional exercitându-se toate
componentele (funcţiile) procesului de management. Puternic condiţionat de
calitatea celorlalte componente ale managementului, subsistemul decizional
reprezintă partea cea mai activă a sistemului de management, fiind, în ultimă

64 Gavrilă T. – Managementul general al firmei – Teste de verificare. Aplicaţii. Studii de caz,

coord. Editura Economică, Bucureşti, 2002
65 Nicolescu O. – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999.

Verboncu I.
162
 instanţă, determinant pentru obţinerea unui profit ridicat;
 subsistemul metode şi tehnici de management – corespondent al
instrumentarului metodologic (metode, tehnici, proceduri etc.) utilizabil în
management – este alcătuit din ansamblul metodelor, tehnicilor şi procedurilor
utilizate în managementul unei firme;
 alte elemente de management – căruia îi sunt specifice alte
instrumente, primare sau derivate, de management (motivarea etc.).
Cele mai cunoscute şi frecvent utilizate sisteme moderne de management,
numite şi neconvenţionale – întrucât în cadrul firmei ele se suprapun practic,
pentru o perioadă (de obicei limitată) de timp, sistemului clasic de management
existent, ca instrument de soluţionare a unor probleme complexe (lansarea unui
nou produs, abordarea unei noi pieţe, punerea sub control riguros a costurilor,
raţionalizarea consumului de timp al personalului managerial ş.a.) – se prezintă în
cele ce urmează.
1. Managementul prin obiective (M.P.O.)
Poate fi definit ca un sistem de management bazat pe determinarea
riguroasă a obiectivelor, până la nivelul executanţilor, care participă nemijlocit la
stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a recompenselor şi/sau sanţiunilor cu nivelul
realizării obiectivelor prestabilite.
Este cel mai frecvent sistem de conducere folosit. La baza conceperii sale
aflându-se premisa că eficacitatea unei firme depinde de întrepătrunderea
obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, din care rezultă legătura deosebit de
strânsă obiective ↔ rezultate ↔ recompense/sancţiuni.
Metoda cuprinde, de regulă, ansamblul activităţilor firmei, având o
structură complexă, prezentând componentele schematizate în fig. (4.16),
respectiv:
Sistemul de
obiective

INSTRUCŢIUNI

Programele Calendare de B.V.C. Repertoare de

de acţiuni termene metode

Fig. (4.16): Elementele managementului prin obiective.

163
  Sistemul de obiective al firmei, care cuprinde obiectivele
fundamentale, derivate, specifice şi individuale.
 Programele de acţiune, care se stabilesc pentru fiecare sudiviziune
organizatorică constituită pe centre de cheltuieli şi venituri şi pentru ansamblul
întreprinderii. În programe se cuprind: resursele umane, materiale, financiare
necesare şi acţiunile.
 Calendarele de termene – se elaborează pornind de la termenele finale
pentru obiectivele fundamentale, utilizându-se principiul numărării inverse (pentru
asigurarea sincronizării temporale).
 Bugetele (de venituri şi cheltuieli), elaborate pentru fiecare
subdiviziune organizatorică, care permit determinarea precisă a resurselor cheltuite
şi a rezultatelor obţinute, şi de aici, diferenţierea corectă a recompenselor şi/sau
sancţiunilor.
 Suportul logistic îl reprezintă metodele utilizate atât în munca de
manager, cât şi în cea de execuţie, cuprinse în repertoarele de metode. Întocmirea
acestora implică un proces de selecţie a celor mai adecvate metode şi tehnici,
ţinând seama de caracteristicele obiectivelor.
 Instrucţiunile – exprimă concepţia conducerii asupra modului de
realizare a obiectivelor şi trebuie să reflecte legislaţia şi să sintetizeze experienţa
firmei respective.
Utilizarea ca sistem de conducere a M.P.O. prezintă drept efecte pozitive:
- creşterea realismului obiectivelor firmei şi ale componentelor sale;
- amplificarea motivării personalului;
- dezvoltarea unui climat de creativitate;
- îmbunătăţirea utilizării timpului managerilor prin eliminarea
controlului, datorată promovării autocontrolului;
- întărirea responsabilităţilor faţă de realizarea obiectivelor, atât pentru
manageri cât şi pentru executanţi;
- corelarea salarizării cu rezultatele efective;
- ca efect al tuturor acestor îmbunătăţiri se asigură sporirea sensibilă a
eficienţei firmei.
Limita majoră a folosirii M.P.O. este dificultatea modificării mentalităţilor
şi comportamentului personalului.
2. Managementul prin proiecte (M.P.P. )
Reprezintă un sistem de conducere aplicabil pe o perioadă limitată, de
regulă câţiva ani, în vederea rezolvării unei probleme complexe, dar definite
precis, care implică aportul mai multor specialişti din subdiviziuni organizatorice
diferite, integraţi temporar într-o structură autonomă a proiectului respectiv.
Prin proiect se desemnează un ansamblu de procese de muncă, în mare
parte cu caracter inovaţional, de natură diferită, a căror realizare urmăreşte
îndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicată.

164
 În raport cu caracteristicile organizaţionale principale, M.P.P. se divide în
trei categorii:
a. Management pe bază de proiect cu responsabilitate individuală – în
cadrul căruia o singură persoană deţine întreaga responsabilitate şi realizează
coordonarea activităţilor. Prezintă avantajul reducerii la minimum a cheltuielilor cu
personalul şi folosirea experienţei muncitorilor şi specialiştilor firmei ; ca
dezavantaje – personalul pus la dispoziţie şi compartimentele nu sunt totdeauna de
calitatea corespunzătoare şi, în plus, personalul nu este absolvit de sarcinile
anterioare, iar în consecinţă nu se implică suficient în sarcinile aferente
proiectului ;
b. Management pe bază de proiect cu stat major – în cadrul căruia dirijarea
ansamblului acţiunilor implicate de realizarea proiectului este asigurată de
managerul de proiect, în colaborare cu un colectiv ce se ocupă în exclusivitate de
acesta;
c. Management pe bază de proiect mixt – reprezintă o îmbinare a
precedentelor tipuri, în cadrul căreia persoana care ocupă postul de manager de
proiect trebuie să posede o capacitate decizională deosebită, dublată de abilitatea
ridicată în întreţinerea unor bune relaţii umane, pentru munca în echipă în condiţii
deosebite, care pot include :
- instabilitatea organizatorică, întrucât atât managerul de proiect, cât şi
subordonaţii săi ocupă posturi cu caracter temporar;
- ritmul rapid al succedării deciziilor, unele unice şi imprevizibile;
- implicaţii majore şi cu rezultate concrete, imediate ale deciziilor
respective;
- stările tensionale ce apar între personalul integrat în proiect şi ceilalţi
angajaţi ai firmei ş.a.
Avantajele metodei provin din faptul că reprezintă cel mai adecvat cadru
pentru soluţionarea problemelor cu caracter inovaţional, fiind o metodă eficientă de
descoperire şi formare a managerilor dinamici, competenţi etc. Limita principală a
utilizării M.P.P. constă în dificultatea armonizării reţelei organizatorice a
proiectului cu structura organizatorică clasică a întreprinderii, situaţie care poate
genera apariţia conflictelor.
3. Managementul pe produs (M.P.Pr.)
Reprezintă un sistem de conducere caracterizat prin atribuirea
principalelor sarcini, competenţe şi responsabilităţi – privind fabricarea şi
comercializarea unui produs sau a unei familii de produse, cu pondere
semnificativă în producţia firmei – unui manager, direct şi în exclusivitate
răspunzător de realizarea acelui produs.
Metodologia de aplicare a M.P.Pr. propune parcurgerea următoarelor
etape:
1. Stabilirea de către managementul superior al organizaţiei a produsului
sau grupei de produse ce formează obiectul managementului pe produs.
Criteriile de alegere a produsului sunt:
165
 - volumul şi ponderea produsului în totalul produselor;
- gradul de complexitate şi ritmul uzurii sale morale;
- noutatea produsului şi perspectivele vânzării pe piaţa internă şi
externă;
- strategia generală de dezvoltare a firmei.
Se va recurge la managementul pe produs numai pentru produsele fabricate
în cantităţi mari, cu ponderi semnificative în cifra de afaceri, competitivitate
ridicată, care prezintă perspective de vânzare şi profit atât la export, cât şi pe piaţa
internă.
2. Desemnarea persoanei care va asigura managementul sistemului. Se
recrutează din rândul specialiştilor cu experienţă în domeniul respectiv, de vârstă
medie, cu calităţi şi aptitudini care să garanteze ducerea la bun sfârşit a
complexului de sarcini, competenţe şi responsabilităţi implicate. Dacă produsul
ales, pentru a fi competitiv, depinde preponderent de inovaţiile tehnice, atunci este
necesar un conducător cu pregătire tehnică (inginer, informatician, proiectant etc.),
iar dacă problemele de care depinde competitivitatea produsului sunt de natură
comercială sau organizatorică – postul este recomandat să fie ocupat de un economist.
Este posibil să fie nevoie de încă 2 – 3 specialişti pe lângă managerul de produs,
pentru a dirija ansamblul activităţilor implicate, caz în care se precizează şi pentru
aceştia sarcinile, competenţele şi responsabilităţile ce le revin.
3. Elaborarea de către fiecare manager de produs de variante de strategii
privind fabricarea şi comercializarea produsului sau grupei respective de produse.
Variantele sunt supuse examinării organismelor de management participativ, în
vederea definitivării şi adoptării lor. Strategia parţială pe produs trebuie organic
integrată în strategia globală a organizaţiei, concretizată în programul de activitate
pe termen lung şi mediu.
4. Introducerea de către managerul de produs, împreună cu echipa sa, a
unor modificări de natură structural-organizatorică, decizională şi metodologică
în compartimentele de producţie implicate. O atenţie deosebită trebuie acordată
procedurilor de control, astfel încât toate activităţile implicate să fie exact
cunoscute şi să poată fi introduse acţiuni cu caracter profilactic sau corectiv.
5. Evaluarea periodică a fabricaţiei şi comercializării produsului. Se
recomandă ca întotdeauna evaluarea să se facă vis-à-vis de curba ciclului de viaţă,
astfel încât produsul fabricat să se afle într-o fază rentabilă din punct de vedere
economic. Dacă produsul intră în faza de declin, trebuie asigurată din timp
înlocuirea sa la un moment oportun.
Avantajele metodei constau în:
- accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activităţii de
producţie, ca urmare a elaborării strategiilor concrete de fabricaţie şi promovare a
produselor;
- aplicarea metodei conduce la o serie de îmbunătăţiri pe planul ordinii,
disciplinei, responsabilităţii etc.;
- specializarea accentuată a conducătorilor de produs;

166
 - urmărirea mai eficientă şi în acelaşi timp, defalcată pe produse, a
întregii activităţi economice, din punct de vedere al profiturilor obţinute;
- orientarea evidentă şi permanentă a producţiei către piaţă.
Dezavantajele (limitele) metodei se referă la:
- posibilitatea de apariţie a conflictelor de competenţă, ca urmare a
alterării principiului unităţii de comandă, datorită dificultăţii asigurării unei
autonomii suficiente a managementului pe produs.
4. Managementul prin bugete
(S.C.B. – sistem de conducere prin bugete)
Este un sistem de management ce asigură previzionarea, controlul şi
evaluarea activităţilor firmei şi ale principalelor sale componente, procesuale şi
structurale, prin bugete.
Bugetul asigură, în expresie financiară, dimensionarea obiectivelor,
cheltuielilor, veniturilor şi rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune şi, în final,
evaluarea eficienţei economice, prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al
acestora. Premisele sistemelor de management prin bugete au în vedere ca:
- firma să fie divizată în centre de gestiune, la nivelul fiecăruia fiind
lansate bugete, în care sunt prevăzute obiective, cheltuieli, venituri şi rezultate;
- obiectivele stabilite să fie predominant financiare;
- managerii şi executanţii să participe la dimensionarea bugetelor;
- se impune proiectarea unui sistem informaţional centrat pe
înregistrarea, transmiterea şi analiza abaterilor de la nivelul previzionat al
cheltuielilor;
- adaptarea contabilităţii generale şi analitice la cerinţele impuse de
determinarea costurilor efective, prin determinarea abaterilor de la costurile
normate;
- proiectarea unor mecanisme de decontare între centrele de gestiune,
care să evidenţieze contribuţia fiecăruia la realizarea obiectivelor.
Etapele de implementare a managementului prin bugete sunt:
1. delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune (de exemplu la
nivelul unor compartimente sau grupe de compartimente ale firmei);
2. elaborarea şi fundamentarea bugetelor, prin dimensionarea valorică,
pentru fiecare centru de gestiune, a obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor şi
resurselor;
3. lansarea bugetelor pe centre de gestiune;
4. execuţia bugetară, înregistrarea şi transmiterea abaterilor;
5. decontarea producţiei şi analiza postoperativă a abaterilor; calculul
costului efectiv al producţiei şi produselor;
6. evaluarea activităţilor centrelor de gestiune (depistarea punctelor forte
şi a punctelor slabe).
Avantajele metodei constau în:
- evidenţierea clară şi corectă a contribuţiei componentelor structurale
ale firmei la realizarea obiectivelor fundamentale;
167
 - participarea activă a salariaţilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor.
Ca limită principală a metodei se poate menţiona dificultatea adoptării
sistemului informaţional care să permită lansarea şi urmărirea execuţiei bugetelor.
5. Managementul prin excepţii (S.C.E.)
Reprezintă un sistem de conducere care se bazează pe identificarea şi
comunicarea situaţiilor în care este necesară intervenţia conducătorului aflat la un
anumit nivel ierarhic în cadrul organizaţiei, el rămânând inactiv când activitatea
se desfăşoară normal.
Funcţionarea sistemului se bazează pe următoarele principii:
- informaţiile destinate cadrelor de conducere sunt selectate potrivit
competenţelor decizionale stabilite fiecărui nivel ierarhic, fiind reţinute la nivelul
ce are competenţa de a lua deciziile necesare;
- cu cât abaterile sunt mai mari, cu atât informaţiile referitoare la ele vor
fi tratate la niveluri ierarhice mai înalte;
- la fiecare nivel este stabilit intervalul de abateri pentru care managerii
sunt împuterniciţi să ia decizii şi care reprezintă excepţii pentru nivelul imediat
inferior;
- se impune existenţa un sistem informaţional foarte bine pus la punct.
Etapele de aplicare sunt:
1. Stabilirea obiectivelor, a normelor şi a altor elemente necesare
desfăşurării activităţilor la diferite nivele ierarhice de conducere;
2. Stabilirea toleranţelor admise pentru abaterile de la valorile
prestabilite ale obiectivelor, normelor etc. şi nivelul abaterilor la care conducătorul
declanşează luarea de decizii corective. Toleranţele şi abaterile se diferenţiază în
raport cu nivelul ierarhic de referinţă, fapt reflectat în grafice care reprezintă
limitele de alertă pentru fiecare funcţie de conducere;
3. Compararea realizărilor cu nivelurile planificate;
4. Luarea deciziilor de corecţie.
Avantajele metodei constau în:
- simplificarea sistemului informaţional, prin trierea informaţiilor în
raport cu nivelurile de conducere cărora le sunt adresate;
- economisirea timpului de lucru al cadrelor de conducere, acestea
ocupându-se doar de problemele diagnosticate a fi excepţii pentru nivelul ierarhic
imediat inferior;
- accentuarea utilizării delegărilor de autoritate.
Dezavantajele metodei provin din:
- imposibilitatea aplicării în organizaţiile care desfăşoară activităţi foarte
dinamice, cu variaţii mari ale nivelului parametrilor ce caracterizează aceste
activităţi de la o perioadă scurtă la alta;
- existenţa riscul netransmiterii corecte şi la timp a abaterilor;
- riscul de depreciere rapidă a toleranţelor stabilite.

168
 6. Managementul prin inovare (M.P.I.)
Reprezintă un sistem de conducere modern, dinamic,care se bazează pe
atitudinea receptivă a conducerii la inovări, axat pe stabilirea şi aplicarea
consecventă a unor strategii inovaţionale.
Procesul de inovare, care este elementul central al M.P.I., reprezintă o
iteraţie continuă prin care se asigură corespondenţa deplină între dezvoltarea
tehnică a unui nou produs (de exemplu) şi dezvoltarea sa comercială, potrivit
schemei din fig. (4.17).
Dezvoltare Inovarea Dezvoltare
tehnică noului produs de marketing

Decizia de Plan de
implementare
vânzare
Configuraţia Formularea
finală a strategiei de
produsului marketing

Configuraţia Testare
produsului marketing
Pretestare
Staţie pilot
Evaluare
Cercetări de preliminară
laborator

Fig. (4.17): Mecanismul derulării procesului de inovare.

Conturarea strategiei inovaţionale în cadrul M.P.I. este influenţată de

următorii factori:
- mediul politic, economico-social, tehnologic şi comercial al
organizaţiei;
- potenţialul creativ – inovativ, productiv şi de marketing al acesteia;
- resursele disponibile.
Aplicarea acestui sistem de management imprimă organizaţiei următoarele
caracteristici:
- organizaţiile inovatoare performante sunt sensibile şi reactive la
schimbări;
- gradul de adaptare la schimbări este susţinut de creativitate şi produs
de inovare;
- are strategia de dezvoltare dinamică, axată pe forma de reacţie
planificată la modificările mediului şi nu pe cea de ajustare, de adaptare pasivă la
acest mediu.

169
 7. Managementul prin sisteme (M.P.S. )
Reprezintă un sistem de conducere care constă în modelarea
principalelor activităţi ale organizaţiei şi luarea deciziilor la diferitele nivele de
conducere în funcţie de concluziile relevante furnizate de aceste modele.
M.P.S. prezintă următoarele trăsături:
- abordează organizaţia ca un tot unitar, cu autonomie funcţională,
personalitate juridică, fonduri, cu intrări proprii, cu ieşiri necesare mediului;
- asigură semiindependenţa subsistemelor, care sunt legate de
obiectivele fundamentale şi participă la adoptarea şi execuţia deciziilor;
- urmăreşte două rezultate:
 integrarea tuturor resurselor în cadrul unui sistem orientat spre
atingerea unor obiective;
 reglarea sistemului respectiv, pentru obţinerea unor rezultate
mai eficiente;
- foloseşte instrumentarul matematic, tehnica electronică de calcul şi
solicită extinderea sistemelor informatice.
Avantajele aplicării M.P.S. sunt cele specifice abordării sistemice în general
(viziune integratoare, tratarea corelativă a componentelor, urmărirea flexibilităţii şi
adaptabilităţii sistemului etc.).
Dezavantajele constau în imposibilitatea cuantificării tuturor elementelor
care exprimă funcţionarea unui sistem, precum şi în dificultăţile definirii cu
precizie a interferenţelor dintre subsisteme.
8. Managementul prin consens (M.P.C.)
Reprezintă sistemul de conducere în cadrul căruia deciziile se iau pe bază
de acord unanim, problemele abordate dezbătându-se la diferite nivele ale
organizaţiei până se ajunge la unitate de vederi cu privire la soluţionarea lor,
după care se adoptă deciziile respective.
Principalele caracteristici ale M.P.C. au în vedere faptul că:
- plasează secvenţa definirii problemei pe primul plan din punct de vedere
al importanţei în procesul decizional;
- necesită înţelegerea de fond a problemei şi a alternativelor de
soluţionare a acesteia de către toţi participanţii la procesul decizional, fiind astfel
motivaţi şi implicaţi efectiv;
- presupune interzicerea emiterii opiniilor cu privire la posibilităţile de
soluţionare a problemei până în momentul definirii complete a acesteia şi obţinerii
consensului privind gama de alternative.
Ca avantaj se poate menţiona dezbaterea pe larg şi cu răbdare a fiecărei
decizii, până la atingerea consensului, acceptarea deciziei de către cei însărcinaţi cu
realizarea ei producându-se, în consecinţă, imediat. Limita cea mai semnificativă se
referă la durata mare, uneori exagerată, a procesului decizional, care îi diminuează
eficienţa.

170
 ▲ TEST DE EVALUARE A CUNOŞTINŢELOR
1. Exemplu rezolvat:
Precizaţi subsistemele care alcătuiesc sistemul de management al
organizaţiei?
- Răspuns:
■ Studiile de specialitate atestă faptul că subsistemele care alcătuiesc
sistemul de management al organizaţiei sunt:
- subsistemul organizatoric; subsistemul informaţional; subsistemul
decizional; subsistemul metode şi tehnici de mnagement; alte elemente de
mnagement.
2. De rezolvat:
Precizaţi principalele metode neconvenţionale (moderne) de management
la care pot apela agenţii economici în scopul eficientizării proceselor muncii?
- Răspuns:

_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________

U.4.7. Metode specifice de management

1. Analiza diagnostic
Analiza diagnostic este instrumentul managerial destinat să procedeze la
examinarea unor organisme economice, în vederea identificării şi rezolvării
problemelor cu care aceasta se confruntă. Altfel spus, analiza diagnostic constă în
observarea, localizarea, identificarea, analiza problemelor şi elaborarea
recomandărilor; totuşi, diagnosticul nu prezintă în detaliu şi nu dă soluţii
amănunţite la problemele pe care le evidenţiază.
În cadrul firmelor se realizează mai multe tipuri de diagnostice, care se
împart, în funcţie de sfera de cuprindere, în:
- diagnostic general – are drept obiectiv ansamblul organizaţiei şi se
elaborează – cel mai adesea – înaintea planificărilor anuale, programărilor etc., sau
când o întreprindere se confruntă cu probleme deosebite;
- diagnosticul parţial (specializat) – se realizează după ce s-a procedat la
analiza globală şi s-au depistat aspectele ce pot fi îmbunătăţite şi se referă, cel mai
frecvent, la o activitate, un compartiment sau o problemă din cadrul firmei.

171
Diagnosticele specializate implică, în consecinţă, colective mai restrânse, cu o
structură mai puţin eterogenă, care îşi desfăşoară activitatea pe perioade mai scurte.
■ În realizarea analizei diagnostic se impune respectarea unor principii de
bază şi anume:
- Realizarea analizei diagnostic se face de către echipe multidisciplinare,
reunind manageri şi specialişti ;
- Diagnosticarea se face pe baza unei metodologii specifice, care
utilizează metode şi tehnici adecvate;
- Analiza trebuie să aibă obiective clare;
- Trebuie să se evite recomandarea unor soluţii rigide;
- Interpretarea rezultatelor se realizează în contextul realităţilor existente
- Trebuie să se respecte condiţiile de continuitate şi periodizare – analiza
diagnostic se realizează atât la începutul unei acţiuni de organizare şi conducere,
cât şi pe parcurs;
- Este necesară manifestarea în cadrul analizei diagnostic a unui
comportament corespunzător al părţilor, întrucât ea depinde de modul în care
partenerii înţeleg obiectivele diagnosticului.
■ Pentru utilizarea corectă a metodei diagnosticării este necesară
parcurgerea următoarelor etape:
a) Stabilirea domeniului de investigat, care este, de regulă, rezultatul
deciziei managementului de vârf al organizaţiei. Pericolele principale care
trebuiesc evitate sunt supradimensionarea domeniului supus investigaţiei (care ar
avea ca rezultat irosirea de resurse umane, financiare şi de timp) sau
subdimensionarea lui (situaţie în care diagnosticul nu poate fi concludent). Tot în
această etapă se stabileşte componenţa echipei de diagnosticare, potrivit
problemelor abordate.
b) Documentarea preliminară asupra domeniului supus diagnosticării are
ca scop cunoaşterea principalelor elemente care-l caracterizează. După ce
colectivul de diagnosticare cunoaşte principalele elemente privind domeniul
abordat, va trece la identificarea simptomelor semnificative, prin care se
desemnează acele elemente care prezintă diferenţe importante faţă de prevederile
planurilor, normelor şi situaţiilor comparabile considerate normale. Ulterior, se
întocmeşte o listă cu simptomele semnificative – pozitive şi negative – privind
domeniul respectiv.
Nr.
Simptome pozitive Simptome negative Observaţii
crt.
0 1 2 3
c) Stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor care le generează.
Prima parte a analizei diagnostic este axată asupra cauzelor deficienţelor
activităţilor investigate, cu accent asupra forţelor care le generează şi a efectelor
acestora asupra activităţii de management şi de execuţie, întocmindu-se un tabel de
forma celui din tabel:

172
 Nr. Termen de Cauze
Puncte slabe Efecte Observaţii
crt. comparaţie principale
0 1 2 3 4 5
Punctele slabe se stabilesc în raport cu anumite termene de comparaţie
desemnate (prevederile planurilor, programelor, normelor de consum, claselor de
calitate a produselor etc.).
d) Stabilirea principalelor puncte forte şi a cauzelor care le generează –
este rezultatul părţii a doua a analizei, care se desfăşoară similar etapei anterioare:
Nr. Puncte Termen de Cauze
Efecte Observaţii
crt. forte comparaţie principale
0 1 2 3 4 5
e) Formularea recomandărilor axate asupra eliminării cauzelor ce
determină punctele slabe şi asupra intensificării celor care generează punctele forte
– se realizează de către membrii echipei de diagnosticare care, pentru a cuprinde
toate elementele importante necesare valorificării recomandărilor, le centralizează
într-un tabel de forma:
Nr. Recomandare Cauze Resurse Efecte Observaţii
crt. avute în suplimentare
vedere necesare
0 1 2 3 4 5
Calitatea recomandărilor şi implicit, a diagnosticului depinde decisiv de
măsura în care acestea sunt centrate asupra cauzelor ce determină punctele slabe şi
punctele forte.
■ Tehnicile de investigare utilizate în diagnostic pot fi grupate în trei
categorii, astfel:
1. Metoda analizei economice – foloseşte evidenţele tehnico-operative,
contabile şi statistice şi analizează fenomenele sub raport cantitativ (niveluri de
realizare) şi calitativ (cauzalitatea şi interacţiunea fenomenelor studiate).
2. Metoda directă – impune contactul direct, nemijlocit al celor ce
realizează diagnosticul cu fenomenele analizate şi presupune existenţa aptitudinilor
şi cunoştinţelor necesare privind culegerea, înregistrarea şi prelucrarea datelor,
implicând folosirea unor instrumente specifice, între care:
► Observarea directă – este o metodă simplă şi eficientă, dar care necesită
anumite aptitudini (chiar native) pentru observator. După o primă vizită,
consultantul îşi poate forma o imagine asupra domeniului investigat şi poate face o
serie de observaţii care, chiar dacă sunt subiective, pot totuşi deveni puncte de
plecare pentru investigaţii mai aprofundate. Pentru a fi eficientă, o observare
directă trebuie să se efectueze conform unor reguli:
- observarea să fie activă, atenţia să fie concentrată asupra obiectivelor
prestabilite;

173
 - specialistul să-şi autoimpună o stare de “percepţie” pentru a atinge o
receptivitate maximă (de aceea observarea se face la începutul zilei de lucru);
- specialistul va antrena şi alte persoane implicate în problema investigată;
- observaţiile făcute trebuie ierarhizate după nişte legături logice.
► Interviul – este o întrevedere între două persoane din care una –
cercetătorul – doreşte să obţină anumite informaţii, iar ce-a de-a doua – intervievatul
– se presupune că le deţine, însă trebuie ghidat pentru a le oferi. Interviul este un
exerciţiu forte personal care solicită pe lângă cunoştinţe teoretice şi practice şi o
vastă experienţă şi talent, deşi se desfăşoară după anumite reguli precise,
necesitând o pregătire anterioară a întrebărilor şi parcurgerea următoarelor etape:
- pregătirea interviului;
- etapa de întrebări şi răspunsuri;
- etapa discuţiilor neoficiale.
► Chestionarul – este o succesiune logică şi psihologică de întrebări
scrise sau imagini grafice, care au rolul de stimuli şi care sunt administrate de către
operatorul de anchetă sau sunt autoadministrate, determinând din partea celui
anchetat un comportament verbal sau nonverbal ce urmează a fi înregistrat în scris.
Este utilizat pentru sondarea opiniei mai multor persoane. Chestionarul poate
deveni un instrument eficace şi util în diagnosticare dacă sunt respectate anumite
reguli în întocmirea lui:
- să fie întocmit în aşa fel încât să trezească interesul celor chestionaţi;
- întrebările să fie clare, concise şi la subiect, care să permită răspunsuri
exacte;
- întrebările să nu ghideze răspunsurile şi să evite asemănările;
- evitarea întrebărilor complexe sau a celor ce fac apel la memoria celor
chestionaţi;
- întrebările să aibă o succesiune logică, să nu fie monotone, să nu se
refere la dorinţele celor chestionaţi şi să nu le afecteze prestigiul sau orgoliul;
- chestionarul să nu fie lung.
Întrebările utilizate într-un chestionar pot fi:
▪ întrebări filtru (de informaţie) – sunt întrebări prin care se testează dacă
cel chestionat este calificat şi stăpâneşte problemele abordate;
▪ întrebări deschise (permit aprecieri calitative asupra opiniei formulate);
▪ întrebări închise – conduc la răspunsuri nete prin da sau nu;
▪ întrebări interogative – de tipul “de ce” sau “pentru ce” – care încearcă
să conducă la descoperirea motivelor, provoacă anumite explicaţii;
▪ întrebări de control – verifică fidelitatea, constanţa opiniilor;
▪ întrebări “cu clasament” – care măsoară intensitatea (dă posibilitatea
ierarhizării răspunsurilor şi măsurării gradului de intensitate al unei opinii).

174
 ► Consultarea documentelor – este tot o metodă directă de diagnosticare
ce permite completarea imaginii asupra domeniului analizat. Informaţiile obţinute
se referă la:
- evoluţia firmei (dinamica producţiei, ritmicitate, rebuturi, deşeuri,
calitate, profit etc.);
- calitatea întocmirii unor documente de bază pentru programare,
onorare contracte, documentaţie tehnică şi de control, norme de consum etc.;
- lipsa unor informaţii specificate pe documente;
- existenţa unui număr excesiv de mare de documente ce îngreunează
munca de evidenţă;
- cauzele unor pierderi de timp înregistrate în producţie prin
nefuncţionarea utilajelor din lipsă de comenzi, de forţă de muncă, de materiale sau
SDV-uri specifice;
- lipsa unor evidenţe;
- posibilitatea aplicării unor metode mecanizate de culegere şi prelucrare
a datelor etc.
► Observările instantanee pot fi:
 Observări instantanee întâmplătoare – reprezintă efectuarea, la diferite
momente, a unui număr dat de observări, asupra unor fenomene ce trebuie
analizate, momentele şi numărul observărilor calculându-se prin formule
probabilistice.
 Observări instantanee sistematice – se efectuează la intervale
constante, înregistrarea şi stabilirea prin calcul a rezultatelor se fac cu o precizie
prestabilită. Concret, se procedează astfel:
- se stabileşte intervalul de observare “i” (constant);
- elementele care compun fenomenele studiate sunt simbolizate;
- la ora fixată, observatorul porneşte cronometrul şi, urmărind activitatea
executanţilor (obiectivelor) în ordinea stabilită, marchează cu simboluri elementele
observate.
3. Metoda mixtă – combină metoda directă cu metoda analizei
economice.

2. Reuniunea de lucru (Şedinţa)

Este cea mai frecvent utilizată metodă de management, deşi, din păcate,
este adesea tratată superficial, nefiind percepută ca o metodă a managementului
ştiinţific. Şedinţa constă în reunirea mai multor persoane, pentru un scurt interval
de timp, sub coordonarea unui manager, în vederea soluţionării în comun a unor
sarcini cu caracter informaţional sau decizional.
Constituie modalitatea principală de transmitere a informaţiilor şi de
culegere a feed-back-ului – concomitent – la un număr mare de componenţi ai
organizaţiei. Calitatea şedinţei condiţionează sensibil calitatea managementului,
fiind nemijlocit implicată în exercitarea proceselor de management.

175
 După conţinut şedinţele se clasifică în mai multe categorii:
- de informare – au drept obiectiv furnizarea de informaţii managerilor
şi/sau colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Se organizează fie periodic
(săptămânal, decadal, lunar etc.), fie ad-hoc (mai frecvent), în funcţie de necesităţi;
- decizionale – au în vedere adoptarea, cu participarea celor prezenţi, a
anumitor decizii. Conţinutul lor constă în principal în prezentarea, formularea şi
evaluarea de variante decizionale vizând realizarea anumitor obiective. Numărul
lor va fi cu atât mai mare cu cât se doreşte exercitarea unui management
participativ mai pronunţat;
- de armonizare – au drept scop punerea de acord a acţiunilor managerilor
şi a componenţilor unor compartimente aflate pe acelaşi nivel ierarhic sau pe
niveluri apropiate. Sunt şedinţe cu caracter operativ, convocate cu o frecvenţă
aleatorie – în funcţie de necesităţile realizării unor obiective, programe etc. –
caracterizate prin sferă de cuprindere şi complexitate ridicate;
- de explorare – sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale
viitorului firmei, ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce
influenţează desfăşurarea activităţilor sale. Aceste şedinţe sunt destinate
amplificării creativităţii, formând de regulă, conţinutul unor metode de sine
stătătoare cum ar fi brainstormingul, sinetica, Delbecq, Nominal Group Technique
ş.a;
- eterogene – sunt cele mai frecvente şi întrunesc elemente caracteristice
de la două sau mai multe tipuri, fiind organizate cu precădere la nivelul
managementului superior şi mediu al firmei.
Utilizarea metodei şedinţei presupune obligatoriu parcurgerea a patru etape,
pe parcursul cărora trebuiesc respectate unele reguli, astfel cum se prezintă sintetic
în tabelul (4.6).
Tabel (4.6)
Etape de desfăşurare şi reguli ale unei şedinţe eficiente
Etapa Reguli
1. Pregătirea - stabilirea unei ordini de zi judicioase, precise – sarcină ce revine
managerului care organizează şedinţa. Se consideră optimă abordarea
unei singure probleme, iar în cazul organelor de management
participativ, maxim 3-4 probleme;
- formularea problemelor înscrise pe ordinea de zi cu maxim de
claritate; în măsura în care este posibil, formularea trebuie să fie
incitantă, să stârnească interesul celor vizaţi;
- desemnarea persoanelor care urmează să întocmească materialele pe
baza cărora se vor desfăşura lucrările reuniunii;
- stabilirea persoanelor ce vor fi invitate la şedinţă: se recomandă
participarea persoanelor ce vor fi implicate nemijlocit în problemele
abordate, evitându-se mărirea nejustificată a numărului de
participanţi;
- elaborarea de materiale cât mai scurte – rezumându-se informaţiile
strict necunoscute de participanţi, formulând alternative decizionale,
176
 ipoteze de lucru, propuneri concrete etc. – şi trimiterea lor către
participanţi cu cel puţin 1-2 zile înainte;
- în cadrul şedinţelor ocazionale, este necesară consultarea persoanelor
implicate, pentru stabilirea din timp a datei şi locului desfăşurării
şedinţei;
- în cazul şedinţelor periodice, este importantă derularea lor în aceleaşi
zile şi ore;
- stabilirea locului de desfăşurare şi a ambianţei şedinţei trebuie să se
facă în funcţie de obiectivele urmărite; mobilierul trebuie să fie
confortabil, să nu pătrundă zgomote, să existe aparatură audio-video
adecvată etc.;
- desemnarea persoanei ce se ocupă cu înregistrarea discuţiilor şedinţei
şi cu anunţarea din timp a datei şi locului de desfăşurare a şedinţei.
2. Deschiderea - deschiderea la ora comunicată în prealabil;
- formularea clară a obiectivelor şedinţei;
- prezentarea ideilor la modul pozitiv;
- folosirea unui limbaj atractiv;
- limitarea expunerii introductive la 1-2 minute;
- stabilirea de comun acord cu participanţii, dacă există pericolul
luărilor de cuvânt excesiv de lungi, a duratei totale a şedinţei şi a unei
durate maxime a unei luări de cuvânt.
3. Derularea - sublinierea contribuţiei în idei noi, soluţii eficiente etc., astfel încât să
stimuleze participarea activă şi substanţială a participanţilor;
- calmarea spiritelor înfiebântate, intervenind calm, dar ferm, pentru a
prevenii sau preîntâmpina momentele de tensiune;
- intervenţia promptă pentru stoparea peroraţiilor inutile vizând
problemele abordate, a divagaţiilor de la subiect etc.;
- imprimarea unui ritm care să asigure încadrarea în durata stabilită,
concomitent cu realizarea scopurilor urmărite.
4. Închiderea - limitarea duratei şedinţei la 1 – 1,5 ore, aşa cum indică majoritatea
(finalizarea) specialiştilor;
- intervenţia finală a conducătorului şedinţei trebuie să fie concisă şi să se
refere la principalele decizii, acorduri, puncte de vedere exprimate,
facilitând reţinerea lor de către toţi participanţii, inclusiv a poziţiei
managerului faţă de acestea;
- elementele deosebit de importante este recomandabil să fie transmise
şi în scris participanţilor, cel mai târziu a doua zi.

3. Delegarea
Constă în atribuirea temporară de către manager a uneia din sarcinile
sale de serviciu unui subordonat, însoţită şi de competenţa şi de resposabilitatea
corespunzătoare66. Din definiţie rezultă că delegarea se utilizează în cadrul oferit
de sistemul organizatoric şi reprezintă, în fapt, o deplasare temporară de sarcini,

66 Nicolescu O. – Ghidul managerului eficient, vol. II, Editura Economică, Bucureşti, 1994.
Verboncu I.
177
competenţe şi responsabilităţi de la niveluri ierarhic superioare spre niveluri
inferioare. Dacă nu ar avea caracter temporar, într-o asemenea opţiune ar fi vorba
despre o descentralizare. În plus, în cazul delegării se produce dedublarea
responsabilităţilor, în sensul că, deşi executantul răspunde integral de realizarea
sarcinii, managerul care a delegat îşi menţine în faţa superiorilor responsabilitatea
finală pentru realizarea ei.
Rezultă astfel că principalele elemente componente ale procesului de
delegare sunt:
- Însărcinarea – constă în atribuirea unei sarcini, de către manager, unui
subordonat, sarcină ce-i revine de drept prin organizarea formală. Aceasta
presupune delimitarea sarcinii respective de celelalte, împreună cu precizarea
perioadei în care trebuie realizată, a rezultatelor scontate şi a criteriilor de apreciere
a lor.
- Atribuirea competenţei formale – asigură subordonatului libertatea
decizională şi de acţiune, necesare realizării sarcinii respective. Pentru a deveni
efectivă, este necesar ca autoritatea formală să fie dublată de autoritatea
cunoştinţelor.
- Încredinţarea responsabilităţii – asigură refacerea “triunghiului de aur”
al organizării pentru sarcina în speţă. În virtutea responsabilităţilor acordate, noul
executant este obligat să realizeze sarcina delegată, în funcţie de obţinute fiind
recompensat sau sancţionat.
Problema cheie în utilizarea cu succes a delegării este rezolvarea dilemei
încredere versus control. Se porneşte de la axioma că suma
încredere + control = constantă
Deci, orice amplificare a controlului exercitat de manager diminuează
încrederea percepută de subordonat.
control + x = încredere – x
Similar, sporirea încrederii pe care o are managerul în subordonatul său
înseamnă o diminuare a controlului:
încredere + x = control – x
Deşi nu există o proporţie optimă, universal valabilă a raportului dintre
cele două elemente, ele diferind în funcţie de numeroase variabile (natura sarcinii;
nivelul de pregătire al subordonatului; gradul său de motivare; autoritatea şefului
etc.), pentru numeroşi managerii, delegarea este adesea dificilă, dar este bine să se
treacă peste asemenea sentimente şi să se accepte ideea că metoda este esenţială
pentru un bun manager, mai ales atunci când:
- se oferă oportunitatea de a instrui şi dezvolta pe cineva;
- unul din subordonaţi dispune de un nivel de expertiză superior;
- se creează posibilitatea ca unul din subalterni să se pună în valoare;
- nu există timp suficient, iar alţi au destul
- se doreşte motivarea şi dovedirea încrederii într-un salariat.

178
 Este foarte important şi cum se face delegarea, instrucţiunile fiind
esenţiale. Conducătorii care ştiu să-şi delege propria autoritate şi să îşi antreneze
colaboratorii în scopul de a reuşi sunt cei care:
 nu se tem să le comunice colaboratorilor dificultăţile pe care le
întâmpină, depăşind teama de a fi judecat pentru neîmpliniri sau nereuşite în
activitate – determinându-i pe colaboratori să reacţioneze la problemele sale,
conducătorul descoperă ”secretul“ de a-şi potenţa motivaţional echipa, iar
identificarea unei soluţii directe şi eficiente provine mult mai facil dintr-un dialog
informal şi destins;
 au aptitudini persuasive, de “seducţie” şi se pregătesc temeinic pentru a
antrena întreaga echipă în acţiune;
 perseverează în relaţiile interumane, acceptând că şi alţii pot greşi, fără
a le reproşa acest lucru.

4. Tabloul de bord
Reprezintă un ansamblu de informaţii curente, prezentate într-o formă
sinoptică, prestabilită, referitoare la principalele rezultate ale activităţilor firmei sau
ale unora dintre ele şi la factorii principali ce condiţionează derularea lor eficace şi
eficientă. Principalele sale funcţii (roluri) 67 sunt:
- de avertizare;
- de evaluare-diagnosticare;
- de eliminare a aspectelor negative şi
- de generalizare a elementelor pozitive.
Există două categorii principale, care diferă în funcţie de volumul şi
structura informaţiilor prezentate:
- restrâns – cu un volum relativ mic de infirmaţii zilnice, care implică
eforturi reduse pentru culegerea de informaţii şi transmiterea lor;
- complex – destinat unei informări mai ample, cu referiri la toate
aspectele importante implicate în activitatea organizaţiei şi a managementului
participativ. Necesită volum mare de muncă pentru completarea lor zilnică.
Tabloul de bord poate fi conceput, realizat şi utilizat de către orice
manager, fără însă a exista un tablou de bord – tip, valabil pentru toate funcţiile de
conducere.
Conceput ca un instrument de sinteză, tabloul de bord trebuie să satisfacă
însă următoarele cerinţe:
- consistenţa (integralitatea) – informaţii relevante, exacte;
- rigurozitatea – evidenţierea reală a fenomenului economic;
- agregarea – posibilitatea cuprinderii unor informaţii cu grad diferit de
sintetizare, în raport cu nivelul ierarhic pe care se află managerul pentru care se
întocmeşte;
- accesibilitatea – structurarea clară, explicită a informaţiilor;

67 Verboncu I. – Manageri şi management, Editura Economică, Bucureşti, 2000.

179
 - echilibrarea – cuprinderea informaţiilor din toate domeniile (economic,
tehnic, social, politic etc.), în proporţii rezonabile şi proporţional cu gradul de
regăsire a acestora în viaţa firmei;
- expresivitatea – exprimarea informaţiilor prin forme de vizualizare
adecvate;
- adaptabilitatea – posibilitatea modificării ori de câte ori intervin
schimbări;
- economicitatea – cost de completare justificat prin utilitatea
cuantificabilă şi necuantificabilă a efectelor folosirii sale.

▲ TEST DE EVALUARE A CUNOŞTINŢELOR

1. Exemplu rezolvat:
Precizaţi etapele de parcurs în intenţia utilizării în mod corect a metodei
diagnosticării.
- Răspuns:
■ Pentru utilizarea corectă a metodei diagnosticării este necesară
parcurgerea următoarelor etape:
- Stabilirea domeniului de investigat;
- Documentarea preliminară asupra domeniului supus
diagnosticării;
- Stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor care le
generează;
- Stabilirea principalelor puncte forte şi a condiţiilor specifice care
le generează.
- Formularea recomandărilor.
2. De rezolvat:
Precizaţi în câte categorii pot fi grupate tehnicile de investigare utilizate în
aplicarea metodei diagnosticării.
- Răspuns:

_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________

180
SECŢIUNEA A II-A

TESTE GRILĂ

▲ ÎNTREBĂRI REZOLVATE:

U.1.1. Conţinutul şi evoluţia conceptului de management; caracteristicile

esenţiale ale ştiinţei managementului; argumente în favoarea
focusării prioritare a ştiinţei managementului asupra întreprinderii;
evoluţia concepţiilor privind principiile managementului; obiectul de
studiu al managementului

1 Abordată ca sistem, prin prisma managementului, întreprinderea prezintă

mai multe dimensiuni sau caracteristici definitorii:
a) un sistem disponibil proceselor şi relaţiilor pentru obiective
specifice;
b) un sistem închis într-un context decizional limitat;
c) un sistem adiacent obiectivelor şi condiţiilor economice;
d) un sistem complex, socio – economic, deschis, organic – adaptiv,
activ, tehnic şi material, predominant operaţional.
- Răspuns:
a b c d

U.2.1. Locul şi rolul proceselor de management în cadrul proceselor de

muncă; principalele faze ale exercitării procesului de management;
componentele de bază ale procesului de management

2 În funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiilor personalului de

rezultatele obţinute, motivarea poate fi:
a) intrinsecă şi extrinsecă;
b) pozitivă şi negativă;
c) economică şi moral – spirituală;
d) cognitivă şi afectivă.
- Răspuns:
a b c d

181
 U.2.2. Procesele de execuţie – abordare în viziune managerială

3 Organizarea procesuală a întreprinderii are în vedere structurarea pe

următoarele funcţiuni:
a) economică, informaţională, juridică, comercială, de mentenanţă,
mediu;
b) economică, comercială, personal, mentenanţă, mediu;
c) maxima operativitate şi eficienţă în derularea operaţiunilor pentru
relaţiile cu cercetare – dezvoltare, producţie, comercială, financiar
– contabilă, personal;
d) informaţională, juridică, producţie, mediu, personal.
- Răspuns:
a b c d

U.3.1. Principalii factori care condiţionează caracteristicile relaţiilor de

management

4 Mărimea şi felul influenţei proprietarului – cu calitatea de determinant

endogen, depind şi de unele caracteristici ale sale, între care:
a) numărul de întreprinderi proprietate; poziţia pe piaţa resurselor şi
consumului final; potenţialitatea investiţiei; recunoaşterea
produselor pe piaţa externă ş.a.;
b) puterea economică; cota parte din capitalul firmei pe care îl deţine;
nivelul pregătirii economico – manageriale; intensitatea spiritului
de întreprinzător; vârsta; importanţa firmei în ansamblul
preocupărilor sale ş.a.;
c) valoarea capitalului deţinut; numărul de salariaţi; caracteristicile
sistemului producţiei; valoarea producţiei pentru export; poziţia pe
piaţă; puterea de decizie în cadrul organizaţiei ş.a.;
d) volumul producţiei; productivitatea muncii; numărul de salariaţi;
poziţia pe piaţă; numărul de acţiuni deţinute ş.a..
- Răspuns:
a b c d

182
 U.3.2. Modalităţi de concretizare a relaţiilor de management

5 În ceea ce priveşte relaţiile întreprinderii cu consumatorii individuali,

specialiştii identifică cinci categorii de achiziţii distincte pe care aceştia le
efectuează, astfel:
a) achiziţii din zonele limitrofe, achiziţii direct din centrul comercial,
achiziţii curente, achiziţii ulterioare, achiziţii la cerere;
b) achiziţii din impuls, achiziţii de rutină, achiziţii familiare, achiziţii
nefamiliare, achiziţii critice;
c) achiziţii zonale, achiziţii de necesiate, achiziţii curente, achiziţii
dirijate, achiziţii planificate;
d) achiziţii intercalate, achiziţii dirijate, achiziţii industriale, achiziţii
critice, achiziţii de rutină.
- Răspuns:
a b c d

U.4.1. Strategia – instrument esenţial de planificare

6 Precizaţi ordinea în care se succed etapele de parcurs în procesul

operaţionalizării strategiei, ca instrument de management:
a) implementarea; elaborarea; fundamentarea strategiei;
b) fundamentarea; implementarea; elaborarea strategiei;
c) elaborarea; implementarea; fundamentarea strategiei;
d) fundamentarea; elaborarea; implementarea strategiei.
- Răspuns:
a b c d

U.4.2. Decizia – abordată în calitate de principal instrument de management

7 Din punct de vedere al formelor de manifestare, decizia managerială se

prezintă sub formă de:
a) hotărâre; notă de probleme;
b) atribuţie de serviciu; atitudine;
c) obiectiv; misiune;
d) act decizional; proces decizional.
- Răspuns:
a b c d

183
 U.4.3. Organizarea structurală a firmei

8 Din punct de vedere procesual, organizarea formală are drept conţinut

principal:
a) formaţia tehnologică; atelierul de producţie; locul de muncă;
şantierul;
b) funcţiunile; activităţile; atribuţiile; sarcinile;
c) echipa; coloana; mişcarea; mânuirea;
d) operaţia tehnologică; sarcina; obiectivul; procesul.
- Răspuns:
a b c d

U.4.4. Organizarea informaţională a firmei

9 Componentele organizării informaţionale (sistemului informaţional) sunt:

a) datele şi informaţiile, sistemul informatic, procedurile de tratare a
informaţiilor;
b) datele şi informaţiile, deciziile şi rapoartele informaţionale,
procedurile şi mijloacele manageriale;
c) datele, informaţiile, actele şi procesele informaţionale, procedurile
şi metodele de tratare a informaţiilor;
d) datele şi informaţiile, fluxurile şi circuitele informaţionale,
procedurile şi mijloacele de tratare a informaţiilor.
- Răspuns:
a b c d

U.4.5. Tehnici de management vizând stimularea creativităţii personalului

10 În procesul stimulării creaţiei, sinectica utilizează următoarele mecanisme

operaţionale:
a) trecerea de la necunoscut la cunoscut prin consemnarea elementelor
imaginative; stimularea stării de fapt pentru creşterea imaginaţiei în
problema abordată;
b) transformarea neobişnuitului şi noului în elemente familiare, prin
plasarea problemei noi într-un cadru cunoscut; transformarea
elementelor familiare în elemente neobişnuite, prin schimbare,
inversare, modificare;
c) trecerea de la starea de neimplicare la aceea de comportament
persiflator faţă de problema analizată; preluarea problemei spre
analiză, cu atitudine de indiferenţă;

184
 d) implicare de rutină în procesul de analiză, în scopul oferirii soluţiei
adecvate; manifestare emoţională în procesul analizei problemei
spre soluţionare.
- Răspuns:
a b c d

U.4.6. Sistemele neconvenţionale de management

11 Elementele managementului prin obiective constau în:

a) sistemul de obiective; programele de acţiuni; calendarele de
termene; bugetele de venituri şi cheltuieli; repertoarele de metode;
instrucţiunile de lucru;
b) misiunea; obiectivele fundamentale; opţiunile strategice; resursele;
termenele; avantajul competitiv;
c) postul; funcţia; compartimentul; nivelul ierarhic; ponderea ierarhică;
relaţiile funcţionale;
d) data şi informaţia; circuitele şi fluxurile; procedurile; mijloacele de
tratare a informaţiilor.
- Răspuns:
a b c d

U.4.7. Metode specifice de management

12 După conţinut, reuniunile de lucru (şedinţele) se clasifică în mai multe

categorii:
a) de analiză problematică; de informare; de asigurare a condiţiilor
necesare stimulării creativităţii; de investigare; de analiză şi
decizie;
b) de informare; decizionale; de armonizare; de explorare; eterogene;
c) de analiză problematică şi raportare a realizărilor; de informare
asupra stadiului îndeplinirii obiectivelor; de direcţionare sarcini şi
responsabilităţi; de validare a soluţiilor tehnico – tehnologice;
d) de investigare; eterogene; de analiză şi decizie; de informare; de
instituire reguli şi principii de lucru.
- Răspuns:
a b c d

185
 ▲ ÎNTREBĂRI PROPUSE SPRE REZOLVARE:

13 În accepţiunea şcolii româneşti de management, obiectului de studiu al

managementului este reprezentat de:
a) studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul
organizaţiilor, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care
le guvernează şi a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi
modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea
competitivităţii;
b) studierea funcţiunilor întreprinderii – cercetare-dezvoltare,
comercială, producţie, financiar-contabilă şi de personal, în vederea
optimizării lor;
c) studierea modului de organizare şi desfăşurare a ansamblului
proceselor de muncă din cadrul organizaţiei, în vederea
sincronizării termenelor stabilite pentru opţiunile strategice şi
obţinerii avantajului competitiv;
d) ierarhizarea şi articularea subdiviziunilor organizatorice, astfel
încât fiecare titular al unui post managerial sau de execuţie şi
fiecare compartiment să fie subordonate nemijlocit unui singur şef
şi să se asigure continuitatea procesului de management la nivelul
tuturor eşaloanelor.
- Răspuns:
a b c d

14 Relaţiile organizatorice formale de cooperare:

a) se stabilesc între posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic, care
aparţin unor compartimente diferite;
b) se stabilesc între posturi care aparţin aceluiaşi compartiment;
c) se stabilesc între posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic, între care
există relaţii funcţionale;
d) se stabilesc între persoane sau compartimente cărora li se deleagă
de către managementul unităţii sarcina soluţionării de probleme
care afectează obiectivele unuia sau mai multor compartimente.
- Răspuns:
a b c d
15 Relaţiile funcţionale, ca relaţii organizatorice formale:
a) sunt relaţii cooperare;
b) sunt relaţii de autoritate;
c) sunt relaţii de reprezentare;
d) sunt relaţii de stat major.

186
 - Răspuns:
a b c d

16 Relaţiile organizatorice formale de autoritate se pot diviza în:

a) relaţii de stat major, relaţii ierarhice, relaţii de control;
b) relaţii de control, relaţii de stat major, relaţii funcţionale;
c) relaţii ierarhice, relaţii funcţionale, relaţii de control;
d) relaţii ierarhice, relaţii funcţionale, relaţii de stat major.
- Răspuns:
a b c d

17 Relaţiile organizatorice informale se pot diviza, în funcţie de modul de

manifestare, în:
a) de tip şuviţă, de tip margaretă, de tip ciorchine şi necoerente;
b) liniare, de încrucişate, oblice şi necoerente;
c) de grup, participative, de tip piramidal şi necoerente;
d) de cooperare, stat major şi de reprezentare.
- Răspuns:
a b c d

18 Relaţiile organizatorice formale de stat major:

a) sunt relaţii de autoritate;
b) sunt relaţii funcţionale;
c) sunt relaţii ierarhice;
d) sunt relaţii de control.
- Răspuns:
a b c d

19 Variaţia amplorii procesului de management pe verticala sistemului de

management:
a) creşte pe măsura înaintării spre nivele ierarhice inferioare,
concomitent cu diminuarea ponderii proceselor de execuţie;
b) creşte pe măsura înaintării spre nivele ierarhice inferioare,
concomitent cu creşterea ponderii proceselor de execuţie;
c) creşte pe măsura înaintării spre nivele ierarhice superioare,
concomitent cu diminuarea ponderii proceselor de execuţie;
d) creşte pe măsura înaintării spre nivele ierarhice superioare,
concomitent cu creşterea ponderii proceselor de execuţie.
- Răspuns:
a b c d

187
20 Amploarea procesului de management variază pe verticala sistemului de
management, la jumătatea acestuia:
a) crescând ponderea proceselor de cooperare;
b) producându-se o relativă echilibrare a sarcinilor de management cu
cele de execuţie;
c) crescând ponderea sarcinilor de management;
d) crescând ponderea sarcinilor de execuţie.
- Răspuns:
a b c d

21 În accepţiunea şcolii româneşti de management, funcţiile managementului

firmei (componentele procesului de management) sunt:
a) previziune, organizare, motivare, control şi evaluare;
b) cercetare – dezvoltare, comercială, producţie, financiar – contabilă
şi personal;
c) previziune, organizare, coordonare, antrenare, control – evaluare;
d) cercetare, dezvoltare, comercială, producţie, organizare şi motivare.
- Răspuns:
a b c d

22 Funcţia managementului ce constă în ansamblul proceselor de muncă prin

intermediul cărora se determină principalele obiective ale firmei şi ale
componentelor sale, precum şi resursele şi principalele mijloace necesare
realizării lor este:
a) strategică;
b) previziunea;
c) organizarea;
d) coordonarea.
- Răspuns:
a b c d

23 Funcţia managementului ce reuneşte ansamblul proceselor de management

prin intermediul cărora se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă
fizică şi intelectuală şi componentele lor, iar ulterior se procedează la
gruparea acestora pe posturi, formaţii de muncă, compartimente şi la
atribuirea lor personalului, în vederea realizării în cât mai bune condiţii a
obiectivelor previzionate:
a) organizarea;
b) motivarea;
c) coordonarea;
d) antrenarea.

188
 - Răspuns:
a b c d

24 Funcţia managementului ce constă în ansamblul proceselor de muncă prin

care se determină personalul să contribuie la stabilirea şi realizarea
obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îl
motivează este:
a) organizarea;
b) motivarea;
c) coordonarea;
d) antrenarea.
- Răspuns:
a b c d

25 Funcţia managementului ce constă în ansamblul proceselor de muncă prin

care se armonizează deciziile şi acţiunile personalului şi subsistemelor este:
a) armonizarea;
b) coordonarea;
c) organizarea;
d) decizională.
- Răspuns:
a b c d

26 Funcţia managementului ce constă în ansamblul proceselor prin care

performanţele firmei, subsistemelor şi componenţilor acesteia sunt
măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele propuse iniţial, în
scopul asigurării îndeplinirilor obiectivelor şi planurilor stabilite, prin
eliminarea deficienţelor constatate şi integrarea abaterilor pozitive este:
a) organizarea;
b) măsurarea;
c) coordonarea;
d) control-evaluarea.
- Răspuns:
a b c d

189
27 În exercitarea unui proces tipic de management se pot identifica, în funcţie
de modul în care sunt concepute şi exercitate atributele (componentele)
sale, trei faze sau etape principale:
a) faza de previziune, faza de organizare şi faza de control – evaluare;
b) faza previzională, faza de operaţionalizare şi faza de comensurare şi
interpretare a rezultatelor;
c) faza de pregătire, faza de control şi faza corectivă;
d) faza de producţie, faza de comercializare şi faza de motivare.
- Răspuns:
a b c d
28 Privite în interdependenţa lor, raportul dintre funcţiunile întreprinderii a
evoluat profund, în economia contemporană un rol dominant revenind
funcţiunii:
a) financiar – contabile;
b) cercetare – dezvoltare;
c) producţie;
d) comerciale.
- Răspuns:
a b c d

29 Rezultatele funcţiei de previziune, în ordine descrescătoare a orizontului de

timp vizat, sunt:
a) prognozele (minim 10 ani), planurile (1 lună – 5 ani) şi programele
(o decadă, o săptămână, o zi, o oră etc.);
b) strategiile (minim 10 ani), programele (1 lună – 10 ani) şi planurile
(o decadă, o săptămână, o zi, o oră etc.);
c) prognozele (minim 2 ani), planurile (6 lună – 2 ani) şi programele
(o zi, o oră etc.);
d) prognozele (3 – 5 ani), planurile (1 lună – 3 ani) şi programele (0 –
5 luni).
- Răspuns:
a b c d
30 În funcţie de natura relaţiilor motivaţionale care se produc şi
amplasamentul sursei care generează efectul motivaţional, motivarea poate
fi:
a) cognitivă şi afectivă;
b) intrinsecă (directă) şi extrinsecă (indirectă);
c) economică şi moral-spirituală;
d) pozitivă şi negativă.
- Răspuns:
a b c d

190
31 În funcţie de natura mijloacelor motivaţionale utilizate, motivarea poate fi:
a) cognitivă şi afectivă;
b) intrinsecă şi extrinsecă;
c) economică şi moral-spirituală;
d) pozitivă şi negativă.
- Răspuns:
a b c d

32 În funcţie de componenta personalităţii umane avută în vedere cu prioritate,

motivarea poate fi:
a) cognitivă şi afectivă;
b) intrinsecă şi extrinsecă;
c) economică şi moral-spirituală;
d) pozitivă şi negativă.
- Răspuns:
a b c d

33 Din ansamblul categoriilor de nevoi ce compun modelul motivaţional al lui

Maslow, cele care nu se epuizează niciodată sunt:
a) nevoile elementare, fiziologice;
b) nevoile de securitate/siguranţă;
c) nevoia de stimă, statut social;
d) nevoia de autorealizare.
- Răspuns:
a b c d

34 Principalele categorii de nevoi ce compun scara motivaţională a lui Maslow

sunt, în ordine:
a) nevoile elementare, nevoile de sociale, nevoile de autorealizare,
nevoile materiale;
b) nevoile fiziologice, nevoile de securitate, nevoile sociale, nevoile
de stimă/statut social, nevoile de autorealizare;
c) nevoile fiziologice, nevoile materiale, nevoile intelectuale, nevoile
sociale;
d) nevoile fiziologice, nevoile de stimă/statut social, nevoile de
securitate, nevoile de realizare profesională.
- Răspuns:
a b c d

191
35 Într-o firmă condusă ştiinţific, dinamica procesului de management, ca
rezultantă a evoluţiei funcţiilor sale, este:
a) evoluţie constantă deoarece într-o firmă condusă ştiinţific
exercitarea funcţiilor managementului este prioritară;
b) ciclică, maximele corespunzând mijloacelor subdiviziunilor
temporale analizate (luni, trimestre, ani etc.), când s-au eliminat
majoritatea perturbaţiilor ce ameninţă sistemul;
c) ciclică, ondulatorie, maximele corespunzând mijloacelor
perioadelor analizate, fiind cu atât mai mari cu cât subdiviziunea
temporală este mai amplă;
d) ciclică, ondulatorie, intensităţile maxime corespunzând încheierii şi
începerii principalelor subdiviziuni temporale.
- Răspuns:
a b c d
36 Obiectivele fundamentale ale firmei:
a) pot fi derivate 1, derivate 2, individuale sau specifice;
b) se referă la o funcţiune sau la o activitate strategică a firmei şi sunt
sursa care poate genera obţinerea efectivă a avantajului competitiv;
c) se referă la ansamblul activităţilor firmei sau la componente majore
ale acesteia şi au în vedere orizonturi temporale îndelungate, de
regulă 3 – 5 ani;
d) derivă din opţiunile strategice ale firmei şi se sistematizează pe
categorii fundamentale.
- Răspuns:
a b c d
37 Organizarea procesuală cuprinde următoarele componente:
a) funcţiile, obiectivele, atribuţiile şi responsabilităţile;
b) postul, funcţia, nivelul ierarhic, ponderea ierarhică, compartimentul
şi relaţiile organizatorice;
c) funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile;
d) funcţiunile, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile.
- Răspuns:
a b c d
38 Nu este o componentă a organizării procesuale:
a) funcţia;
b) funcţiunea;
c) activitatea;
d) atribuţiile.
- Răspuns:
a b c d

192
39 Dintre componentele organizării procesuale, la realizarea obiectivelor
derivate de gradul 1 concură ansamblul proceselor de muncă desfăşurate la
nivelul:
a) atribuţiilor şi sarcinilor;
b) funcţiunilor;
c) activităţilor;
d) posturilor şi compartimentelor.
- Răspuns:
a b c d
40 Dintre componentele organizării procesuale, la realizarea obiectivelor
derivate de gradul 2 concură ansamblul proceselor de muncă desfăşurate la
nivelul:
a) atribuţiilor şi sarcinilor;
b) funcţiunilor;
c) activităţilor;
d) posturilor şi compartimentelor.
- Răspuns:
a b c d
41 Obiectivele derivate de gradul 2 se deduc direct din:
a) obiectivele derivate de gradul 1;
b) obiectivele individuale;
c) obiectivele fundamentale ale organizaţiei;
d) obiectivele specifice.
- Răspuns:
a b c d
42 Ansamblul proceselor de muncă omogene, asemănătoare sau
complementare, care contribuie la realizarea aceluiaşi sau aceloraşi
obiective derivate de gradul 1 se grupează într-o:
a) sarcină;
b) atribuţie;
c) activitate;
d) funcţiune.
- Răspuns:
a b c d
43 Ansamblul proceselor omogene sau înrudite ce concură nemijlocit la
realizarea aceloraşi obiective derivate de gradul 2 se grupează într-o:
a) activitate;
b) atribuţie;
c) funcţiune;
d) sarcină.

193
 - Răspuns:
a b c d

44 Procesul de muncă precis conturat, care se execută periodic şi uneori

continuu, ce implică cunoştinţe specializate şi concură la realizarea unui
obiectiv specific desemnează o:
a) sarcină;
b) atribuţie;
c) activitate;
d) funcţiune.
- Răspuns:
a b c d

45 Principalele activităţi specifice funcţiunii de cercetare – dezvoltare sunt:

a) inovarea, diversificarea şi înnoirea;
b) previzionarea, concepţia tehnică şi organizarea;
c) organizarea, controlul tehnic de calitate şi programarea producţiei;
d) previzionarea, organizarea şi prospectarea pieţei.
- Răspuns:
a b c d

46 Elaborarea programului de normare a muncii constituie o atribuţie specifică

activităţii:
a) de concepţie tehnică din cadrul funcţiunii de cercetare – dezvoltare;
b) de organizare din cadrul funcţiunii de producţie;
c) de organizare din cadrul funcţiunii de cercetare – dezvoltare;
d) de previzionare din cadrul funcţiunii de cercetare – dezvoltare.
- Răspuns:
a b c d

47 Activitatea de concepţie tehnică este specifică funcţiunii:

a) producţie;
b) organizare;
c) cercetare – dezvoltare;
d) previziune.
- Răspuns:
a b c d

194
48 Activitatea de previzionare a funcţionării şi dezvoltării firmei este specifică
funcţiunii:
a) cercetare – dezvoltare;
b) financiar – contabile;
c) producţie;
d) previziune.
- Răspuns:
a b c d

49 Activitatea de control tehnic de calitate este specifică funcţiunii:

a) personal;
b) producţie;
c) cercetare – dezvoltare;
d) comercială.
- Răspuns:
a b c d

50 Activitatea de organizare este specifică funcţiunii:

a) personal;
b) producţie;
c) cercetare – dezvoltare;
d) comercială.
- Răspuns:
a b c d

51 Activitatea de programare, pregătire, lansare şi urmărire a producţiei este

specifică funcţiunii:
a) producţie;
b) planificare;
c) cercetare – dezvoltare;
d) organizare.
- Răspuns:
a b c d
52 Principalele activităţi specifice funcţiunii comerciale sunt:
a) marketingul, aprovizionarea şi vânzarea;
b) încheierea de contracte, livrarea şi transportul;
c) aprovizionarea, vânzarea şi depozitarea materiilor prime şi
produselor finite;
d) contractarea, livrarea şi încasarea contravalorii producţiei.

195
 - Răspuns:
a b c d
53 Între atribuţiile specifice activităţii de aprovizionare din cadrul funcţiunii
comerciale se regăsesc:
a) corelarea necesarului şi programului de aprovizionare, a comenzilor
la furnizori cu volumul, structura şi eşalonarea consumurilor de
materii prime, materiale, combustibili;
b) previzionarea necesarului, concepţia tehnică şi organizarea;
c) organizarea, controlul tehnic de calitate şi programarea
aprovizionărilor;
d) previzionarea, organizarea şi prospectarea pieţei resurselor.
- Răspuns:
a b c d
54 Propunerea de modalităţi în vederea accelerării şi amplificării vânzării
produselor constituie o atribuţie specifică activităţii:
a) vânzări, din cadrul funcţiunii comerciale;
b) marketing, din cadrul funcţiunii comerciale;
c) de organizare, din cadrul funcţiunii comerciale;
d) de stimulare a vânzărilor, din cadrul funcţiunii de promovare.
- Răspuns:
a b c d
55 Propunerea structurii, volumului şi eşalonării produselor şi serviciilor de
realizat în firmă constituie o atribuţie specifică activităţii:
a) de previzionare, din cadrul funcţiunii de producţie;
b) de organizare, din cadrul funcţiunii de producţie;
c) marketing, din cadrul funcţiunii comerciale;
d) vânzări, din cadrul funcţiunii comerciale.
- Răspuns:
a b c d
56 Activitatea de întreţinere şi reparare a utilajelor şi celorlalte mijloace fixe
face parte din funcţiunea:
a) de cercetare - dezvoltare;
b) de producţie;
c) de organizare;
d) de personal.
- Răspuns:
a b c d

196
57 Controlul tehnic de calitate constituie o activitate specifică funcţiunii:
a) de producţie;
b) tehnice;
c) de cercetare - dezvoltare;
d) de calitate.
- Răspuns:
a b c d
58 Determinarea necesarului de energie electrică, energie termică, abur şi apă
constituie o atribuţie specifică activităţii:
a) de programare, pregătire, lansare şi urmărire a producţiei, din
cadrul funcţiunii de producţie;
b) de aprovizionare, din cadrul funcţiunii comerciale;
c) de exploatare, din cadrul funcţiunii de producţie;
d) de producţia auxiliară, din cadrul funcţiunii de producţie.
- Răspuns:
a b c d
59 Componentele majore ale strategiei organizaţionale, în accepţiunea şcolii
româneşti de management, sunt:
a) misiunea firmei, obiectivele fundamentale, opţiunile strategice,
resursele, termenele şi avantajul competitiv;
b) misiunea firmei, profilul firmei, obiectivele pe termen lung,
obiectivele anuale, politicile şi programele;
c) misiunea firmei, concurenţa, piaţa, clienţii, tehnologia şi resursele
umane;
d) mediul extern, mediul intern, strategia generală şi strategiile pe
domenii.
- Răspuns:
a b c d
60 Constituie un exemplu de opţiune strategică:
a) pătrunderea pe noi pieţe;
b) creşterea cifrei de afaceri şi a cotei relative de piaţă a firmei;
c) creşterea calităţii produselor;
d) creşterea valorii acţiunii.
- Răspuns:
a b c d

61 Avantajul competitiv se poate realiza, conform specialistului Michael

Porter, prin:
a) diferenţiere sau specializare;
b) segmentare sau focalizare;
197
 c) diferenţiere sau cost;
d) cooperare sau diferenţiere.
- Răspuns:
a b c d
62 Fac parte dintre principalii factori concurenţiali ai mediului extern, conform
specialistului Michael Porter:
a) furnizorii, potenţialii noi veniţi, cumpărătorii, concurenţii din
cadrul industriei şi producătorii de produse substituibile;
b) preţul, produsul, distribuţia şi tehnologia;
c) acţionarii, consumatorii, distribuitorii şi furnizorii;
d) potenţialul uman, potenţialul informaţional şi potenţialul tehnic.
- Răspuns:
a b c d
63 În funcţie de sfera de cuprindere, strategiile de firmă se pot clasifica în:
a) globale şi parţiale;
b) integrate şi independente;
c) economice şi administrativ - economice;
d) pe termen lung, pe termen mediu şi pe termen scurt.
- Răspuns:
a b c d

64 În funcţie de dinamica principalelor obiective încorporate, strategiile de

firmă se pot clasifica în:
a) globale, parţiale şi pe domenii de activitate;
b) de dezvoltare, inovaţionale şi organizatorice;
c) de redresare, de consolidare şi de dezvoltare;
d) de diversificare, de specializare şi de consolidare.
- Răspuns:
a b c d

65 Principalele modalităţi de fundamentare a strategiilor de firmă sunt:

a) prognozele, previziunile, studiul pieţei şi concurenţei;
b) previziunile, analizele diagnostic, analizele sistemice şi de
implementare;
c) prognozele economice, know-how–ul managerial, know-how–ul
tehnologic şi internaţionalizarea;
d) prognozele, analizele diagnostic, studiul pieţei şi studiile ecologice.
- Răspuns:
a b c d

198
66 Asigurarea flexibilităţii strategiei constituie:
a) o premisă a fundamentării ei, strategia putând suferi adaptări, în
funcţie de modificările ce intervin în unii parametri dimensionali ai
întreprinderii şi contextului;
b) o cale de compromis în armonizarea intereselor stakeholderilor;
c) o greşeală managerială, strategia trebuind să fie abordată ca o
proiecţie rigidă a viitorului firmei, axată pe operaţionalizarea ad-
literam a conţinutului său;
d) o tactică în procesul negocierii obiectivelor şi resurselor utilizată de
către manager şi ceilalţi stakeholderi.
- Răspuns:
a b c d

67 Factorii primari ai deciziei manageriale sunt:

a) decidentul şi salariaţii;
b) stakeholderii interni şi cei externi;
c) decidentul şi mediul ambiant;
d) informaţia şi procesul decizional.
- Răspuns:
a b c d

68 În funcţie de orizontul temporal vizat şi implicaţii, deciziile se pot clasifica

în:
a) periodice, unice şi aleatorii;
b) anticipate, previzibile şi imprevizibile;
c) integrale, participative şi avizate;
d) strategice, tactice şi curente.
- Răspuns:
a b c d

69 În funcţie de amploarea sferei decizionale a decidentului, deciziile se pot

clasifica în:
a) la nivel managerial superior, mediu şi inferior;
b) integrale şi avizate;
c) participative şi individuale;
d) manageriale şi de execuţie.
- Răspuns:
a b c d

199
70 În funcţie de frecvenţă, deciziile se pot clasifica în:
a) anticipate, previzibile şi imprevizibile;
b) frecvente, imprevizibile şi ocazionale;
c) periodice, aleatorii şi unice;
d) strategice, uice şi de execuţie.
- Răspuns:
a b c d
71 Nu face parte din categoria metodelor şi tehnicilor de optimizare a
deciziilor în condiţii de incertitudine:
a) algoritmul Deutch Martin (metoda momentelor);
b) criteriul lui Wald (tehnica pesimistă);
c) criteriul Savage (tehnica minimizării regretelor);
d) criteriul Bayes – Laplace (tehnica proporţionalităţii).
- Răspuns:
a b c d
72 Nu face parte din categoria metodelor şi tehnicilor de optimizare a
deciziilor de grup:
a) metoda ELECTRE tridimensională;
b) algoritmul Deutch Martin (metoda momentelor);
c) metoda utilităţii globale;
d) metoda calculului majorităţii ca o compunere de utilităţi
individuale.
- Răspuns:
a b c d
73 Nu face parte din categoria metodelor şi tehnicilor de optimizare a
deciziilor în condiţii de certitudine:
a) metoda calculului majorităţii ca o compunere de utilităţi
individuale;
b) metoda Topsis;
c) metoda Onicescu;
d) metoda spernţei matematice.
- Răspuns:
a b c d
74 Sunt metode de optimizare a deciziilor în condiţii de risc:
a) metoda Topsis şi metoda Deutch Martin (a momentelor);
b) metoda speranţei matematice şi metoda arborelui decizional;
c) metoda ELECTRE şi metoda Onicescu;
d) metoda calculului majorităţii ca o compunere de utilităţi individuale
şi tehnica minimizării regretelor (criteriul Savage).

200
 - Răspuns:
a b c d

75 Sunt metode de optimizare a deciziilor în condiţii de certitudine:

a) metoda arborelui decizional şi metoda Deutch Martin (a
momentelor);
b) metoda speranţei matematice şi metoda ELECTRE;
c) metoda utilităţii globale şi metoda Onicescu;
d) metoda calculului majorităţii ca o compunere de utilităţi individuale
şi tehnica minimizării regretelor (criteriul Savage).
- Răspuns:
a b c d

76 Organizarea structurală cuprinde următoarele componente:

a) postul, funcţia, ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic
şi relaţiile organizatorice formale;
b) sarcinile, competenţele şi responsabilităţile;
c) funcţiunile, activităţile, atribuţiile şi sarcinile;
d) structurile organizatorice formale şi pe cele informale.
- Răspuns:
a b c d

77 Sunt componente ale organizării structurale:

a) funcţia, funcţiunea, ponderea ierarhică;
b) postul, ponderea ierarhică, relaţiile organizatorice formale;
c) ponderea ierarhică, nivelul ierarhic, activităţile;
d) compartimentul, sarcinile, relaţiile organizatorice.
- Răspuns:
a b c d

78 Nu este o componentă a organizării structurale:

a) funcţia;
b) ponderea ierarhică;
c) funcţiunea;
d) postul.
- Răspuns:
a b c d

201
79 Raţionalitatea unui post este condiţionată de corelarea judicioasă a trei
elemente cunoscute în literatura de specialitate sub denumirea de
“triunghiul de aur al organizării”. Aceste elemente sunt:
a) ponderile ierarhice, nivelurile ierarhice şi relaţii organizatorice;
b) sarcinile, competenţele şi responabilităţile;
c) fişa postului, organigrama şi Regulamentul de organizare şi
funcţionare;
d) obiectivele derivate, specifice şi individuale.
- Răspuns:
a b c d

80 Prin “post” ca subdiviziune organizatorică se desemnează:

a) ansamblul sarcinilor omogene şi/sau complementare, care se
execută de regulă pe acelaşi amplasament, contribuind la realizarea
aceloraşi obiective derivate, de către salariaţi care sunt subordonaţi
nemijlocit aceluiaşi manager;
b) totalitatea funcţiilor situate la acelaşi nivel ierarhic, care prezintă
aceleaşi caracteristici principale şi au de regulă aceeaşi denumire;
c) ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor care, în mod regulat, revin spre exercitare unui
singur salariat;
d) ansamblul obiectivelor obiectivele derivate, specifice şi individuale,
împreună cu sarcinile, competenţele şi responsabilităţile care, în
mod regulat, revin spre exercitare unui singur salariat.
- Răspuns:
a b c d
81 Prin “funcţie” ca subdiviziune organizatorică se desemnează:
a) totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi distanţă
ierarhică de Adunarea Generală a Acţionarilor sau de proprietarul
unic al firmei, care execută sarcini omogene şi/sau complementare,
contribuind la realizarea aceloraşi obiective;
b) totalitatea posturilor situate la acelaşi nivel ierarhic, care prezintă
aceleaşi caracteristici principale şi au de regulă aceeaşi denumire;
c) ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor care, în mod regulat, revin spre exercitare unui
singur salariat;
d) ansamblul obiectivelor obiectivele derivate, specifice şi individuale,
împreună cu sarcinile, competenţele şi responsabilităţile care, în
mod regulat, revin spre exercitare unui singur salariat.
- Răspuns:
a b c d

202
82 Prin “pondere ierarhică” se desemnează:
a) numărul de salariaţi conduşi nemijlocit de un manager;
b) totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi distanţă
ierarhică de Adunarea Generală a Acţionarilor sau de proprietarul
unic al firmei;
c) ponderea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor unui salariat în ansamblul obiectivelor specifice
unei linii ierarhice;
d) ponderea compartimentelor situate la un anumit nivel ierarhic în
totalul subdiviziunilor organizatorice.
- Răspuns:
a b c d
83 Ponderea ierarhică recomandată pentru un manager de întreprindere (mare
sau mijlocie) este:
a) 20 – 30 de subordonţi;
b) peste 249 de subordonţi;
c) 4 – 8 subordonţi;
d) 20 – 30 de subordonţi.
- Răspuns:
a b c d
84 Odată cu deplasarea spre vârful piramidei ierarhice, ponderea ierarhică
optimă pentru manageri:
a) creşte;
b) scade;
c) rămâne constantă;
d) dispare.
- Răspuns:
a b c d
85 Ponderea ierarhică optimă pentru manageri:
a) creşte odată cu deplasarea spre vârful piramidei ierarhice;
b) rămâne constantă în cadrul piramidei ierarhice;
c) creşte odată cu deplasarea spre baza piramidei ierarhice;
d) scade odată cu deplasarea spre baza piramidei ierarhice.
- Răspuns:
a b c d
86 Prin “compartiment” ca subdiviziune organizatorică se desemnează:
a) ansamblul persoanelor care efectuează munci omogene şi/sau
complementare, contribuind la realizarea aceloraşi obiective
strategice şi care sunt caracterizate de aceeaşi pondere ierarhică;
b) ansamblul posturilor situate la acelaşi nivel ierarhic, care prezintă

203
 aceleaşi caracteristici principale şi au de regulă aceeaşi denumire;
c) ansamblul persoanelor care efectuează munci omogene şi/sau
complementare, de regulă pe acelaşi amplasament, contribuind la
realizarea aceloraşi obiective derivate şi care sunt subordonate
nemijlocit aceluiaşi manager;
d) ansamblul obiectivelor obiectivele derivate, specifice şi individuale,
care revin spre exercitare salariaţilor înzestraţi cu aceleaşi sarcini,
competenţe şi responsabilităţi.
- Răspuns:
a b c d

87 Prin “nivel ierarhic” se desemnează:

a) numărul de salariaţi conduşi nemijlocit de un manager;
b) totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi distanţă
ierarhică de Adunarea Generală a Acţionarilor sau de proprietarul
unic al firmei;
c) anamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor specifice unei linii ierarhice;
d) ansamblul obiectivelor individuale, împreună cu sarcinile,
competenţele şi responsabilităţile care, în mod regulat, revin spre
exercitare compartimentelor cu aceeaşi pondere ierarhică.
- Răspuns:
a b c d

88 În funcţie de natura obiectivelor atribuite, de sarcinile realizate, de

componentele şi responsabilităţile circumscrise şi de modul exercitării lor,
compartimentele se împart în:
a) ierarhice şi funcţionale;
b) operaţionale şi funcţionale;
c) birouri şi servicii;
d) piramidale şi circulare.
- Răspuns:
a b c d

89 Principalele tipuri de organigrame utilizate sunt:

a) ierarhice, funcţionale şi ierarhic funcţionale;
b) şuviţă, margaretă şi ciorchine;
c) circulare, piramidale şi triunghiulare;
d) piramidale, circulare şi ordonate de la stânga la dreapta.

204
 - Răspuns:
a b c d

90 Principalele tipuri de funcţii care apar în structura organizatorică sunt:

a) autoritare şi de control;
b) ierarhice şi operaţionale;
c) manageriale şi de execuţie;
d) de stat major şi de control.
- Răspuns:
a b c d

91 Compartimentele funcţionale se caracterizează prin faptul că:

a) pregătesc deciziile pentru managerul superior şi sunt subordonate
ierarhic compartimentelor operaţionale;
b) acordă asistenţă de specialitate, atât compartimentelor operaţionale,
cât şi celorlalte compartimente funcţionale, pentru problematica
specifică;
c) au dreptul şi obligaţia de a da ordine şi de a apela pentru asistenţă
de specialitate la compartimentele operaţionale;
d) activitatea lor se concretizează în fabricarea de produse sau părţi de
produse, sau furnizarea unor servicii logistice.
- Răspuns:
a b c d

92 Structurile organizatorice de tip ierarhic prezintă următoarele caracteristici:

a) sunt specifice întreprinderilor mari, conduse de un manager de tip
autoritar;
b) executanţii primesc decizii şi răspund faţă de şefii ierarhici şi faţă
de compartimentele funcţionale;
c) sunt alcătuite din compartimente operaţionale şi funcţionale
subordonate ierarhic;
d) personalul este subordonat nemijlocit managerului firmei sau
adjuncţilor acestuia.
- Răspuns:
a b c d

205
93 Principalele funcţii (roluri) ale organizării informaţionale (sistemului
informaţional) sunt:
a) funcţia de previziune, funcţia de documentare şi funcţia de
integrare;
b) funcţia decizională, funcţia operaţională şi funcţia de documentare;
c) funcţia de informare, funcţia de coordonare şi funcţia de evaluare;
d) funcţia informaţională, funcţia decizională şi funcţia organizatorică.
- Răspuns:
a b c d

94 Între circuitele şi fluxurile informaţionale, ca elemente componente ale

sistemului informaţional există următoarele diferenţe:
a) nu există diferenţe, folosirea noţiunilor depinzând de calitatea de
emiţător, respectiv beneficiar;
b) circuitul informaţional reprezintă traiectul pe care-1 parcurge o
informaţie sau o categorie de informaţii între emiţător şi destinatar,
iar fluxul informaţional desemnează cantitatea de informaţii care
este vehiculată între emiţător şi beneficiar, pe un anume circuit
informaţional;
c) fluxul informaţional desemnează traseul pe care-1 parcurge o
informaţie sau o categorie de informaţii între emiţător şi destinatar,
iar circuitul informaţional exprimă cantitatea de informaţii care
circulă între emiţător şi beneficiar, pe un anume traiect
informaţional;
d) fluxurile informaţionale previn fenomenul de supraîncărcare a
circuitului informaţional.
- Răspuns:
a b c d

95 Între date şi informaţii, ca elemente componente ale sistemului

informaţional există următoarele diferenţe:
a) nu există diferenţe, folosirea noţiunilor depinzând de calitatea de
emiţător, respectiv beneficiar;
b) unele date au caracterul de informaţii; prin informaţii se
desemnează acele date care aduc adresantului un spor de cunoaştere
privind direct sau indirect întreprinderea respectivă, care îi
furnizează elemente noi, utilizabile în realizarea sarcinilor ce îi
revin în cadrul respectivei firme;
c) unele informaţii au caracterul de date prin care se aduce
adresantului un spor de cunoaştere privind direct sau indirect
localizarea în timp a diferitelor informaţii din cadrul respectivei
firme;

206
 d) datele previn apariţia fenomenului de filtraj, ca deficienţă majoră a
sistemului informaţional, iar informaţiile previn apariţia
fenomenului de redundanţă, ca deficienţă majoră a sistemului
informaţional.
- Răspuns:
a b c d

96 În funcţie de modul de exprimare, informaţiile se pot clasifica în:

a) primare, intermediare şi finale;
b) orale, scrise şi audio-vizuale;
c) descendente, ascendente şi orizontale;
d) anticipate, previzibile şi imprevizibile.
- Răspuns:
a b c d

97 În funcţie de obligativitatea pentru adresant, informaţiile pot fi:

a) primare şi prelucrate;
b) integrate şi avizate;
c) exogene şi endogene;
d) imperative şi non-imperative.
- Răspuns:
a b c d

98 În funcţie de provenienţă, informaţiile pot fi:

a) previzibile şi imprevizibile;
b) frecvente şi ocazionale;
c) exogene şi endogene;
d) imperative şi non-imperative.
- Răspuns:
a b c d

99 În funcţie de modul de organizare a înregistrării şi prelucrării, informaţiile

se pot clasifica în:
a) primare, intermediare şi finale;
b) tehnico – operative, de evidenţă contabilă şi statistice;
c) descendente, ascendente şi orizontale;
d) anticipate, previzibile şi imprevizibile.
- Răspuns:
a b c d

207
100 Principalele tipuri de circuite informaţionale, în funcţie de frecvenţa
producerii, sunt:
a) periodice şi ocazionale;
b) integrate şi primare;
c) unice şi repetitive;
d) previzibile şi imprevizibile.
- Răspuns:
a b c d
101 Modificarea parţială neintenţionată a conţinutului informaţiei sau a unui
mesaj pe parcursul culegerii, prelucrării sau transmiterii de la emiţător la
receptor reprezintă:
a) o deficienţă majoră a sistemului informatic;
b) fenomenul de redundanţă;
c) fenomenul de filtraj;
d) fenomenul de distorsiune.
- Răspuns:
a b c d

102 Fenomenul de distorsiune, ca deficienţă majoră a sistemului informaţional,

constă în:
a) înregistrarea, transmiterea şi prelucrarea repetată a unor informaţii;
b) modificarea intenţionată, parţială sau totală, a conţinutului
informaţiei sau a unui mesaj pe parcursul culegerii, prelucrării sau
transmiterii de la emiţător la receptor;
c) modificarea parţială neintenţionată a conţinutului informaţiei sau a
unui mesaj pe parcursul culegerii, prelucrării sau transmiterii de la
emiţător la receptor;
d) vehicularea prin circuitul informaţional a unei cantităţi de
informaţii ce-i depăşeşte capacitatea de transport, ceea ce duce la
blocarea şi/sau întârzierea ajungerii unei părţi din informaţii la
adresant.
- Răspuns:
a b c d
103 Fenomenul de filtraj, ca deficienţă majoră a sistemului informaţional,
constă în:
a) înregistrarea, transmiterea şi prelucrarea repetată a unor informaţii;
b) modificarea intenţionată, parţială sau totală, a conţinutului
informaţiei sau a unui mesaj pe parcursul culegerii, prelucrării sau
transmiterii de la emiţător la receptor;
c) modificarea parţială neintenţionată a conţinutului informaţiei sau a
unui mesaj pe parcursul culegerii, prelucrării sau transmiterii de la

208
 emiţător la receptor;
d) vehicularea prin circuitul informaţional a unei cantităţi de
informaţii ce-i depăşeşte capacitatea de transport, ceea ce duce la
blocarea şi/sau întârzierea ajungerii unei părţi din informaţii la
adresant.
- Răspuns:
a b c d
104 Fenomenul de redundanţă, ca deficienţă majoră a sistemului informaţional,
constă în:
a) înregistrarea, transmiterea şi prelucrarea repetată a unor informaţii;
b) modificarea intenţionată, parţială sau totală, a conţinutului
informaţiei sau a unui mesaj pe parcursul culegerii, prelucrării sau
transmiterii de la emiţător la receptor;
c) modificarea parţială neintenţionată a conţinutului informaţiei sau a
unui mesaj pe parcursul culegerii, prelucrării sau transmiterii de la
emiţător la receptor;
d) vehicularea prin circuitul informaţional a unei cantităţi de
informaţii ce-i depăşeşte capacitatea de transport, ceea ce duce la
blocarea şi/sau întârzierea ajungerii unei părţi din informaţii la
adresant.
- Răspuns:
a b c d

105 Fenomenul de supraîncărcare a circuitului informaţional, ca deficienţă

majoră a sistemului informaţional, constă în:
a) înregistrarea, transmiterea şi prelucrarea repetată a unor informaţii;
b) modificarea intenţionată, parţială sau totală, a conţinutului
informaţiei sau a unui mesaj pe parcursul culegerii, prelucrării sau
transmiterii de la emiţător la receptor;
c) modificarea parţială neintenţionată a conţinutului informaţiei sau a
unui mesaj pe parcursul culegerii, prelucrării sau transmiterii de la
emiţător la receptor;
d) vehicularea prin circuitul informaţional a unei cantităţi de
informaţii ce-i depăşeşte capacitatea de transport, ceea ce duce la
blocarea şi/sau întârzierea ajungerii unei părţi din informaţii la
adresant.
- Răspuns:
a b c d

209
106 Modificarea parţială sau totală, produsă în mod intenţionat, a conţinutului
informaţiei sau a unui mesaj pe parcursul culegerii, prelucrării sau
transmiterii informaţiei de la emiţător la receptor reprezintă:
a) o deficienţă majoră a sistemului informatic;
b) fenomenul de redundanţă;
c) fenomenul de filtraj;
d) fenomenul de distorsiune.
- Răspuns:
a b c d
107 Întârzierea ajungerii la beneficiarul informaţiei a unei părţi din aceasta:
a) constituie fenomenul de filtraj;
b) constituie fenomenul de redundanţă;
c) constituie fenomenul de distorsiune;
d) constituie fenomenul de supraîncărcare a circuitului informaţional.
- Răspuns:
a b c d
108 Înregistrarea, transmiterea şi prelucrarea repetată a unor informaţii
reprezintă:
a) fenomenul de redundanţă;
b) o deficienţă majoră tipică a sistemului organizatoric;
c) fenomenul de distorsiune;
d) fenomenul de supraîncărcare a circuitului informaţional.
- Răspuns:
a b c d

109 Nu constituie o deficienţă majoră a sistemului informaţional:

a) fenomenul de redundanţă;
b) fenomenul de informatizare;
c) fenomenul de distorsiune;
d) fenomenul de supraîncărcare a circuitului informaţional.
- Răspuns:
a b c d
110 Potrivit viziunii Şcolii româneşti de management, obiectul de studiu al
managementului rezidă în:
a) cunoaşterea întreprinderii ca sistem;
b) studierea proceselor şi relaţiilor de management;
c) studierea problematicii întreprinderii ca sistem pentru relaţiile cu
mediul de afaceri;
d) studierea tehnicilor şi modalităţilor de conducere a întreprinderii ca
sistem.

210
 - Răspuns:
a b c d

111 Procesul de evaluare – control implică patru etape succesive:

a) măsurarea realizărilor; identificarea abaterilor; stabilirea cauzelor;
efectuarea corecturilor;
b) măsurarea realizărilor; compararea realizărilor cu obiectivele şi
standardele stabilite iniţial, evidenţiind abaterile produse;
determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
efectuarea corecturilor care se impun;
c) planificarea obiectivelor; urmărirea realizărilor; măsurarea
realizărilor; identificare abaterilor;
d) identificarea şi măsurarea obiectivelor; planificarea şi urmărirea
realizării obiectivelor; identificarea abaterilor; reconsiderarea
obiectivelor.
- Răspuns:
a b c d

112 Funcţiunea, rezultantă majoră a problematicii organizării procesuale, se

divide în subcomponente, astfel:
a) operaţia, faza, mânuirea, mişcarea;
b) activitatea, atribuţia, sarcina;
c) activitatea, faza, mişcarea;
d) operaţia, atribuţia, mişcarea.
- Răspuns:
a b c d

113 Mediul general, aşa cum rezultă din studiile şi cercetările efectuate,
cuprinde condiţiile:
a) economice, politice, sociale, juridice, ecologice;
b) administrative, cultural – ştiinţifice, religioase, filosofice, ecologice;
c) ştiinţifice, juridice, tehnologice, ecologice, administrativ – sociale;
d) politice, demografice, estetice, ecologice, biologice, economice,
sociologice.
- Răspuns:
a b c d

211
114 În ceea ce priveşte relaţiile întreprinderii cu consumatorii persoane juridice,
specialiştii identifică trei categorii de achiziţii ce se efectuează, astfel:
a) achiziţii industriale, achiziţii en-gross, achiziţii directe;
b) achiziţii ritmice, achiziţii în completare, achiziţii planificate;
c) achiziţii şi reachiziţii directe, achiziţii diferite, achiziţii noi;
d) achiziţii pentru fabricaţie, achiziţii directe, achiziţii în completare.
- Răspuns:
a b c d

115 Operarea schimbărilor strategice preconizate implică modificări de fond în

perimetrul componentelor procesuale şi structurale ale întreprinderii, cele
mai semnificative fiind aspectele de natură:
a) tehnologice; sociale; culturale; ecologice; economice;
b) tehnice; economice; umane; manageriale;
c) politice; juridice; estetice; economice;
d) sociale; culturale; relaţionale; manageriale.
- Răspuns:
a b c d

116 Componentele de bază ale structurii organizatorice formale, care se

regăsesc la nivelul oricărei organizaţii sunt:
a) locul de muncă; formaţia tehnologică; atelierul; grupul; echipa;
şantierul;
b) biroul; compartimentul; formaţia; coloana; grupa; echipa;
c) postul; funcţia; compartimentul; nivelul ierarhic; ponderea ierarhică;
relaţiile funcţionale.
d) atelierul; şantierul; gestiunea; depozitul; formaţia; coloana.
- Răspuns:
a b c d

117 După proveninţă, informaţiile se clasifică astfel:

a) interne; externe; statistice; contabile;
b) ascendente; descendente; orizontale; oblice;
c) exogene; indigene;
d) statistice; financiar – contabile; comercial; personal.
- Răspuns:
a b c d

212
118 Concasajul este tehnica ce constă în spargerea problemei în elementele sale
componente şi înscrierea lor într-o matrice de analiză, fiecare dintre acestea
fiind supusă unui şir de întrebări de tipul:
a) de unde?; de când?; până unde?; până când?; pentru ce?; la ce? etc.;
b) cum?; ce?; de ce?; când?; unde?; cine? etc.;
c) în ce scop?; de unde?; de la cine?; pentru cât timp?; în ce direcţie?
etc.;
d) în ce moment?; pentru cât timp?; în ce perioadă?; de la cine?; în ce
scop? etc..
- Răspuns:
a b c d

119 Managementul prin excepţii se aplică în etape, astfel:

a) fundamentarea; elaborarea; aplicarea; urmărirea rezultatelor;
b) culegerea datelor; prelucrarea; transmiterea; valorificarea;
c) stabilirea obiectivelor; stabilirea toleranţelor admise; compararea
realizărilor cu nivelurile planificate; luarea deciziilor de corecţie;
d) fundamentarea; implementarea; aplicarea; reconsiderarea.
- Răspuns:
a b c d

120 Principalele elemente componente ale procesului delegării sunt:

a) sarcinile şi atribuţiile; competenţele; strategiile; deciziile;
b) hotărârile instituţiilor managementului participativ; programele de
acţiuni; responsabilităţile;
c) misiunea şi obiectivele; sarcinile şi competenţele; calendarele de
termene;
d) însărcinarea; atribuirea competenţei formale; încredinţarea
responsabilităţii.
- Răspuns:
a b c d

213