ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURESTI

MANAGEMENT
COMPARAT
Suport de curs

Bucuresti
2017

1
Cuprins
CAPITOLUL 1. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI COMPARAT ........................... 5
1.1. Conceptul de management comparat ....................................................................................................................... 5
1.1.1. Definirea managementului comparat ................................................................................................................ 5
1.1.2. Necesitatea apariiei i dezvoltrii managementului comparat ......................................................................... 6
1.1.3. Scurt istoric ....................................................................................................................................................... 7
1.1.4. Obiectivele, coninutul i dimensiunile managementului comparat ................................................................. 8
1.2. Principalele coli i modele ale managementului comparat pe plan mondial ........................................................ 10
1.2.1. Tipologia colilor de management comparat .................................................................................................. 10
1.2.2. Prezentarea principalelor coli de management comparat .............................................................................. 11
1.2.3. Modele i abordri majore de management comparat .................................................................................... 16
1.3. Rolul i funciile managementului comparat ......................................................................................................... 31
1.3.1. Premise ale teoriei i practicii managementului comparat .............................................................................. 31
1.3.2. Esena managementului comparat transferul internaional de know-how managerial ................................. 32
1.3.3. Principalele utiliti ale managementului comparat ........................................................................................ 36

CAPITOLUL 2. METODOLOGIA MANAGEMENTULUI COMPARAT ............................................................. 39

2.1. Orientri i particulariti ale studiilor de management comparat ......................................................................... 39
2.1.1. Orientarea cercetrilor i studiilor de management comparat ......................................................................... 39
2.1.2. Particulariti ale cercetrilor de management comparat ................................................................................ 41
2.2. Etapele unui studiu complex de management comparat ........................................................................................ 43
2.2.1. Stabilirea scopurilor ........................................................................................................................................ 44
2.2.2. Precizarea tematicii ......................................................................................................................................... 45
2.2.3. Eantionarea subiecilor de investigat ............................................................................................................. 45
2.2.4. Traducerea materialelor implicate .................................................................................................................. 46
2.2.5. Msurarea i instrumentalizarea fenomenelor de management ...................................................................... 46
2.2.6. Administrarea desfurrii investigaiei.......................................................................................................... 47
2.2.7. Analiza informaiilor privind elementele de management investigate ............................................................ 47
2.2.8. Formularea concluziilor i valorificarea rezultatelor ...................................................................................... 48
2.3. Metode i tehnici utilizabile n studiile de management comparat ........................................................................ 49
2.3.1. Metode i tehnici manageriale generale .......................................................................................................... 49
2.3.2. Metode i tehnici specifice.............................................................................................................................. 50
2.4. Probleme majore n conceperea i realizarea investigaiilor manageriale comparative ......................................... 55
2.4.1. Conceptualizarea situaiilor manageriale implicate ........................................................................................ 57
2.4.2. Zestrea cultural a specialitilor .................................................................................................................. 57
2.4.3. Dificulti lingvistice ...................................................................................................................................... 57
2.4.4. Proiectarea incomplet a cercetrii ................................................................................................................. 57
2.4.5. Accesul la factorii de investigat ...................................................................................................................... 57
2.4.6. Confidenialitate i ncredere .......................................................................................................................... 58

CAPITOLUL 3. MANAGEMENTUL IN UNIUNEA EUROPEANA ....................................................................... 72

3.1. Uniunea European - sistem pluricultural unic de integrare internaional ........................................................... 72
3.1.3. Cultura european, complex de similariti i diferene ale culturilor naionale ............................................. 72

2
 3.2. Trsturi definitorii ale managementului n Germania, Frana, Marea Britanie, ntr-o viziune comparativ ........ 75
3.2.1. Organizarea de ansamblu a sistemului managerial al firmelor ....................................................................... 75
3.2.2. Managementul participativ i adoptarea deciziilor ......................................................................................... 77
3.2.3. Intensitatea i formele exercitrii previziunii .................................................................................................. 80
3.2.4. Motivarea personalului ................................................................................................................................... 81
3.2.5. Coninutul i modalitile de exercitare a controlului ..................................................................................... 83
3.2.6. Specializarea flexibil ..................................................................................................................................... 85
3.2.7. Leadership i abordarea organizrii ................................................................................................................ 88
3.2.8. Managerii i stilul de conducere ..................................................................................................................... 89
3.3. Euromanagementul i euromanagerii..................................................................................................................... 90
3.3.1. Europenizarea, fundamentul euromangementului .......................................................................................... 90
3.3.2. Necesitatea i definirea euromanagementului ................................................................................................. 92
3.3.3. Euromanagerii................................................................................................................................................. 94
3.3.4. Eurontreprinztorii ......................................................................................................................................... 96
3.3.5. Modelul de management european ................................................................................................................. 97
3.4. Trsturi definitorii ale managementului european ............................................................................................... 99
3.4.1. Strategii i aliane strategice ........................................................................................................................... 99
3.4.2. Remodelarea sistemului organizatoric al firmelor ........................................................................................ 102
3.4.3. Structurile organizatorice ale companiilor multinaionale ............................................................................ 104
3.4.4. Managementul marilor firme ........................................................................................................................ 111
3.4.5. Dezvoltarea abilitilor manageriale i paradoxurile leadershipului ............................................................. 113

CAPITOLUL 4. MANAGEMENTUL IN JAPONIA ................................................................................................ 117

4.1. Caracteristici generale ale managementului i culturii japoneze ......................................................................... 117
4.2. Elemente economico-sociale specifice contextului naional nipon ...................................................................... 119
4.3. Trsturi definitorii pentru IAMBAS - managementul ntreprinderilor japoneze ............................................... 120
4.3.1. Viziune specific asupra organizaiei ........................................................................................................... 121
4.3.2. ncadrarea n abordarea cuadrodimensional a lui Hofstede ........................................................................ 122
4.3.3. Structura marilor grupuri industriale - ZAIBATSU ...................................................................................... 123
4.3.4. Adoptarea deciziilor prin consens ................................................................................................................. 124
4.3.5. Modaliti specifice de comunicare inter i intragrupuri din ntreprindere ................................................... 125
4.3.6. Particulariti ale structurilor organizatorice ................................................................................................. 126
4.3.7. Angajarea pe via a salariailor .................................................................................................................... 127
4.3.8. Integrarea noilor salariai n ntreprindere..................................................................................................... 129
4.3.9. Modaliti de evaluare a personalului ........................................................................................................... 131
4.3.10. Sistem de salarizare bazat pe pregtire i vechime ..................................................................................... 131
4.3.11. Pregtirea personalului prin rotaia posturilor............................................................................................. 132
4.3.12. Relaia management - sindicate .................................................................................................................. 133

CAPITOLUL 5. MANAGEMENTUL IN S.U.A. ....................................................................................................... 141

5.1. Caracteristici contextuale ale managementului din S.U.A. .................................................................................. 141
5.2. Elementele specifice managementului ntreprinderilor nord - americane ............................................................ 143
5.2.1. ncadrarea n abordarea cuatrodimensional a lui Hofstede ......................................................................... 143
5.2.2. Dinamica valorilor i obiectivelor organizaionale ....................................................................................... 144

3
 5.2.3. Firmele emergente ........................................................................................................................................ 145
5.2.4. Opiuni strategice predilecte ......................................................................................................................... 147
5.2.5. Managerul general - principalul agent al schimbrilor informatico-manageriale ......................................... 150
5.2.6. Predominana structurilor organizatorice piramidale .................................................................................... 154
5.2.7. Integrare puternic a elementelor informaional - decizionale ...................................................................... 155
5.2.8. Managementul integrat al produciei ............................................................................................................ 156
5.2.9. Capitalul uman i dezvoltarea resurselor umane ........................................................................................... 157
5.2.10. Multidimensionalitatea rolurilor managerilor ............................................................................................. 158
5.2.11. Nivelul ridicat al veniturilor directorilor de companii ................................................................................ 162
5.2.12. Preluri semnificative din managementul nipon ......................................................................................... 166
5.2.13. Relaiile managementului cu sindicatele..................................................................................................... 167
5.2.14. Preluri i adaptri ale elementelor manageriale din Europa ...................................................................... 167

CAPITOLUL 6. ABORDARI PLURICULTURALE SI COMPARATII BICULTURALE ................................. 173

6.1. Abordri manageriale pluriculturale .................................................................................................................... 173
6.1.1. Particulariti ale influenei factorilor de mediu asupra managementului companiilor britanice, nord-
americane i japoneze ............................................................................................................................................. 173
6.1.2. Dimensiuni naionale specifice ale impactului variabilelor de marketing asupra ntreprinderilor ................ 174
6.1.3. Diferene majore ntre sistemele organizatorice ale firmelor n 10 ri......................................................... 176
6.1.4. Variaii substaniale n rolul i caracteristicile managerilor pe mapamond................................................... 182
6.1.5. Influena apartenenei religioase asupra valorilor manageriale .................................................................... 185
6.1.6. Managementul sudic n antitez cu managementul nordic .................................................................... 188
6.2. Comparaii manageriale biculturale ..................................................................................................................... 189
6.2.1. Semnificaiile manageriale ale unui Mesaj din Est.................................................................................... 189
6.2.2. Viziunea holistic nipon, fa n fa cu viziunea analitic nord-american ............................................ 190
6.2.3. Efecte net superioare ale fundamentrii managementului pe conceptul cel mai dorit............................... 191
6.2.4. Organizarea instrumental nord-american vizavi de organizarea social francez ..................................... 193
6.2.5. Managementul participativ n firmele germane i din SUA ......................................................................... 194
6.2.6. Concepii sensibil diferite asupra calitii produselor n SUA i Japonia ..................................................... 196
6.2.7. Simbioza raional - afectiv, secretul ridicatei productiviti nipone .......................................................... 198
6.2.8. Abordri difereniate ale evalurii i motivrii n Japonia i SUA ............................................................... 201

4
 CAPITOLUL 1. FUNDAMENTELE TEORETICE ALE
MANAGEMENTULUI COMPARAT

1.1. Conceptul de management comparat

O trstur definitorie a perioadei de dup 1960 o reprezint, pe aproape ntreg frontul cercetrii
tiinifice i cunoaterii umane, marea extindere a abordrilor comparatiste. Domenii - cum ar fi dreptul
comparat sau literatura comparat, au dobndit o larg notorietate, dovedindu-i viabilitatea tiinific i
deosebita utilitate practic. Alturi de acestea, managementul comparat, dei a demarat ceva mai trziu, i
face simit o prezen din ce n ce mai pregnant. n ultimul deceniu, pe plan mondial, sunt editate sute de
publicaii profilate sau cu rubrici permanente de management comparat. n aproape toate facultile cu profil
economic sau economico-managerial din rile dezvoltate, managementul comparat face parte din planul de
nvmnt. Anual, se organizeaz zeci de manifestri tiinifice internaionale n acest domeniu etc. Aceast
larg proliferare se explic prin specificitatea i nivelul tiinific ridicat al managementului comparat, utilitatea
sa pragmatic, ampla diversitate naional, cultural i managerial, ce trebuie cunoscut, neleas i luat n
considerare n condiiile internaionalizrii activitilor economice, sociale, culturale i tiinifice. n plus,
omenirea se afl - aa cum sublinia bine cunoscutul specialist nord-american Peter Ferdinand Drucker1 - ntr-
o perioad de tranziie, n care tiina nlocuiete treptat capitalul ca resurs de baz a dezvoltrii economice,
iar adaptarea la aceast tranziie constituie una dintre cele mai ample confruntri la care sunt supui managerii.
n acest context, teoria i practica managementului comparat se situeaz n prim-planul mutaiilor tiinifice i
economico-sociale.

1.1.1. Definirea managementului comparat

Ca pentru orice tiin tnr, i pentru managementul comparat exist mai multe accepiuni asupra
coninutului i funciilor sale. Se constat chiar mai multe variante de definire, cu o larg circulaie n literatura
de specialitate. Astfel, William Newman, unul dintre bine cunoscuii specialiti n domeniu, afirma c
managementul comparat se ocup de studiul similaritilor i diferenelor din practica managerial
local din diferite ri2 . Un pas nainte face, dup opinia noastr, Raghu Nath, care consider c n mod
larg, managementul comparat se concentreaz asupra similaritilor i deosebirilor dintre sistemele de
management i economice din diferite contexte3. Cu toate c, fa de Newman, Nath extinde sfera
managementului comparat n afara practicii conducerii, constatm c, n ceea ce privete natura i localizarea
sistemului care constituie obiectul comparaiei, este destul de imprecis i chiar prea cuprinztor. Astfel, nu
precizeaz cerina obligatorie ca s se aib n vedere contextele culturale naionale diferite i, n plus, pe lng
sistemele de management, include i sistemele economice. Ori, sistemul de management care formeaz
obiectul managementului comparat este normal s se refere - cel puin teoretic - la toate tipurile de organizaii,
ncepnd, firete, cu cele economice, dar continund, desigur, i cu cele tiinifice, tehnice, educaionale etc.
Limitele menionate sunt depite de ctre Edwin Miller, care ne propune o definire a managementului
comparat mult mai cuprinztoare i mai exact dect precedentele. Astfel, el consider c managementul
comparat se ocup cu studiul fenomenelor de management pe o baz multinaional, axndu-se asupra
detectrii, identificrii, clasificrii, msurrii i interpretrii similaritilor i deosebirilor privitoare la
elemente cum ar fi procesele, conceptele i tehnicile de management4 .
n opinia noastr, pornind de la definirile precedente, considerm c managementul comparat poate fi
definit n maniera urmtoare:
Managementul comparat este tiina care studiaz procesele i relaiile manageriale din
organizaii ce funcioneaz n contexturi culturale naionale diferite, axndu-se asupra identificrii i

1 P. Drucker, Post Capitalist Society, In Professional Manager Review, nr. 5, septembrie 1993.
2 W. Newman, Comparative Management: A Resource For Improving Managerial Adaptability, in Columbia Journal of World
Business, vol. 13, 1978.
3
R. Nath, Comparative Management, A Regional View, Bellinger Publishing Company, Cambridge, Massachusetts, 1988, p. 1.
4
E. Miller, Comparative Management Conceptualization: An Assessement, In Advances in International Comparative Management,
vol. I, IAI Press Inc., Greenwich, Connecticut, 1984, p. 77.

5
analizrii asemnrilor i deosebirilor manageriale, n vederea favorizrii transferului internaional de
know-how managerial i a creterii funcionalitii, eficacitii i eficienei organizaiilor.
Aceast definire surprinde patru aspecte, care, dup opinia noastr, sunt definitorii pentru
managementul comparat:
obiectul comparaiei l constituie numai elementele de management, i nu procese de alt natur;
desigur, n cadrul examinrilor comparative este necesar s se aib n vedere i aspecte de natur juridic,
economic, psihologic, tehnologic etc., dar acestea nu sunt abordate n sine, ci numai n msura n care
condiioneaz sau intervin, elementele de management considerate avnd un rol complementar;
specificul examinrii const n viziunea cultural multinaional utilizat, cuprin-zndu-se realiti i
abordri teoretico-metodologice din dou sau mai multe ri, managementul fiind examinat corelativ cu
contextul cultural implicat;
abordarea comparativ se concentreaz asupra reliefrii similaritilor i diferenelor dintre practicile
sau elementele teoretice de management avute n vedere;
obiectivele urmrite sunt de natur pragmatic, realizarea transferului internaional de know-how
managerial, amplificarea eficacitii i eficienei organizaiilor.
Managementul comparat este strns legat de managementul internaional cu care uneori este
confundat. Dintre multiplele definiri ale managementului internaional apreciem ca fiind mai complet
urmtoarea: managementul internaional se ocup de managementul i activitile corporaiilor
internaionale i n mod specific cu asigurarea i controlul de fonduri, oameni i informaii ce
traverseaz frontiere naionale i politice.5 Din examinarea corelativ a managementului comparat i a
celui internaional rezult c ntre ele exist att unele elemente comune, ct i deosebiri substaniale. Astfel,
sfera de cuprindere a managementului comparat este sensibil mai mare dect a managementului internaional.
Primul se ocup de toate fenomenele managementului care au fundament multinaional i implicit
multicultural. Din acest punct de vedere, se poate considera c managementul internaional reprezint o
component sau un domeniu specific de particularizare a managementului comparat. n ceea ce privete natura
abordrilor, se constat c managementul internaional - care rspunde n mod expres cerinelor comparaiilor
multinaionale - este preponderent pragmatic, concentrndu-se asupra furnizrii de soluii pentru aceste
comparaii. De altfel, ntre cele dou domenii, care nu rareori se manifest de sine stttor, exist multiple
filiaiuni conceptuale, metodologice i operaionale, fiecare contribuind la dezvoltarea celuilalt. Managementul
internaional, sponsorizat adesea substanial de marile corporaii transnaionale, se afl ntr-un proces de
progres rapid i complex, beneficiind ns din plin de cunotinele teoretice i metodologice ce rezult din
evoluiile rapide i cuprinztoare spre maturizare, ce sunt caracteristice managementului comparat n ultimul
deceniu.

1.1.2. Necesitatea apariiei i dezvoltrii managementului comparat

Ca pentru orice domeniu tiinific nou, ns insuficient cunoscut i implicit acceptat de beneficiarii si
poteniali, este indispensabil s i se argumenteze necesitatea. ntr-o ar n curs de dezvoltare, i cu att mai
mult n Romnia, care, n deceniul precedent, a fost practic rupt de evoluiile tiinifice i manageriale
internaionale, aceast necesitate este mult mai pregnant.
Pentru a-i rspunde, facem apel la argumentarea oferit de unul dintre cei mai cunoscui specialiti n
domeniu, Raghu Nath, structurat pe cinci puncte:
a) Abordarea comparatist este de neevitat, n general. Omul, prin natura sa, evalueaz i compar
n permanen. Evaluarea se face explicit sau implicit, prin raportarea la, un ideal, un standard sau o situaie
cunoscut. Dezvoltarea activitilor internaionale determin ca procesele de comparare s dobndeasc o
importan major n acest domeniu, ceea ce se reflect i n conturarea managementului comparat.
b) Omenirea vieuiete ntr-o perioad de puternice interdependene interna-ionale n toate
domeniile de activitate i, n primul rnd, pe plan economic. La nivelul anului 1990, 40% din producia

5
E. Miller, Comparative Management Conceptualization: An Assessement, In Advances in International Comparative Management,
vol. I, IAI Press Inc., Greenwich, Connecticut, 1984, p. 77.

6
economic a lumii - de circa 20.000 de miliarde de dolari - era realizat prin activiti economice internaionale,
cea mai mare parte n cadrul marilor corporaii multinaionale. n prezent, acest procent este aproape 50, iar
volumul produciei rezultate este sensibil superior celui menionat. Cerina logic care se desprinde din aceast
situaie de fapt este investigarea proceselor i abordrilor de management implicate, astfel nct s se asigure
o baz informaional superioar pentru desfurarea proceselor economice internaionale.
c) Studiul comparativ al realitilor din diferite ri, al managementului utilizat n cadrul lor, ascute
nelegerea managerilor mai mult dect nelegerea ce vine din cunoaterea numai a situaiilor din propria
ar. Investigarea realitilor de management din mai multe ri dezvolt potenialul de evaluare i receptare a
diversitii economice i de alt natur, internaionale, eseniale n condiiile actualelor interdependene
internaionale.
d) Examinarea cultural a fenomenelor de management dintr-o ar, prin contrapunere cu cele ce se
desfoar n alte state, determin amplificarea sferei de variabile luate n considerare. Aceasta contribuie
la lrgirea evantaiului cunotinelor de baz ale managementului, cu multiple consecine asupra profunzimii,
nuanrii i acurateei elaboratelor teoretice i soluiilor pragmatice n acest domeniu.
e) Pe plan individual, apelarea la cunotinele de management comparat este de natur s contribuie
la dezvoltarea capacitii oamenilor de a aprecia mai exact i mai complet realitile naionale n sine i
raportate la cele ce se manifest pe alte meridiane. Pe aceast baz, aportul lor la derularea activitilor
economice - i nu numai - se mrete substanial. Valenele individului n calitate de subiect economic i -
atunci cnd este cazul - de agent economic se amplific substanial.
n concluzie, managementul comparat rspunde unei game largi de necesiti, att individuale ct i
de grup, cu tendina de intensificare, pe msura adncirii diviziunii sociale a muncii, a dezvoltrii relaiilor
internaionale i a creterii rolului informaiilor. Transformarea acestora n sursa principal a puterii, devansnd
violena i banii - aa cum demonstreaz deosebit de elocvent Alvin Tofler n Powershift1 - se reflect i n
creterea substanial a rolului managementului comparat axat pe valorificarea informaiilor manageriale
abordate contextual. Avnd n vedere aceste evoluii, managementul are un rol tot mai important, adesea chiar
decisiv, managementul comparat reprezentnd una dintre cele mai preioase cuceriri ale ultimelor
decenii pe planul intensificrii i eficientizrii activitilor economice, tiinifice, tehnice cu caracter
internaional. Aportul su teoretic i pragmatic se afl ntr-un proces de cretere rapid, urmare fireasc a
acumulrilor i dezvoltrilor din ultimii ani, genernd multiple consecine pozitive n planurile tiinei i
politicii manageriale.

1.1.3. Scurt istoric

Primele cristalizri teoretice ale managementului comparat au aprut n deceniul al VI-lea n Statele
Unite ale Americii, pe fondul accelerrii generale a progreselor pe planul tiinei i a intensificrii circuitului
economic internaional. n aceast perioad apar primele investigaii teoretice i pragmatice ale
managementului ntr-o viziune plurinaional. ncep s se contureze ntr-o prim form conceptele specifice
managementului comparat i s se realizeze cercetri tiinifice empirice ce au cuprins n raza lor realiti din
mai multe ri.
Dup tatonrile i ezitrile inerente oricrui nceput, n deceniul urmtor se declaneaz o perioad de
febrile i fructuoase cercetri tiinifice, editri i aciuni educaionale n acest domeniu. Se produce astfel ntre
1965-1972 primul boom al managementului comparat. Efortul de cercetare tiinific este imens,
concretizndu-se n publicarea a 11.000 de studii i articole. Prestigiul managementului comparat crete rapid
i, ca rezultat, ntr-o parte apreciabil din universitile nord-americane, se introduce aceast disciplin. La fel
procedeaz i o parte apreciabil a celor mai bune faculti din Europa occidental i Japonia.
Dup 1972 se constat o anumit stagnare, att n planul cercetrilor teoretice, ct i al investigaiilor
empirice. Aceast situaie se prelungete pn la nceputul anilor 1980. Dei continu s se elaboreze i publice
un numr apreciabil de lucrri, interesul mediului universitar pentru acest domeniu se reduce ntructva, iar
numrul i amploarea cercetrilor de teren nu mai nregistreaz creterile n ritmurile din anii precedeni.

1 A. Tofler - Schimbarea puterii (Powershift), Antet, Bucureti, 1995.

7
Explicaiile furnizate de specialiti sunt n principal dou: n aceast perioad numrul business-school nord-
americane a crescut foarte mult, conducerile facultilor concentrndu-se asupra disciplinelor obligatorii,
nemaiavnd timpul i resursele necesare s acorde aceeai atenie i disciplinelor facultative cum este
managementul comparat; o serie de fundaii - cum ar fi Ford -, care au un rol major n finanarea cercetrilor
tiinifice teoretico-metodologice, au redus sumele alocate pentru managementul comparat.
Pe parcursul acestei perioade de stagnare, s-au produs o serie de acumulri cantitative i mai ales
calitative, al cror rezultat s-a vzut n deceniul 1980-1990 cnd se manifest un nou boom. Managementul
comparat, ca i cel internaional, nregistreaz o larg proliferare, att pe plan tiinific ct i educaional. Se
efectueaz numeroase demersuri tiinifice de sistematizare i sintetizare a cunotinelor tiinifice. Sunt
publicate valoroase lucrri de sintez care marcheaz maturizarea acestei tiine i-i confer un prestigiu
apreciabil. ntre lucrrile de sintez menionm: Advances in International Comparative Management - vol. I
(1984), vol. II (1986), vol. III (1988), editate de Richard Farmer i Elton Mc Goaun (ultimul volum);
Comparative Management, editat de Raghu Nath; Managing Cultural Differences, editori Philip R. Harris si
Robert T. Moren; Les Differences culturelles dans le management, editat de Daniel Bollinger i Geert
Hofstede. Aceste lucrri marcheaz conturarea principalelor curente i orientri de management comparat,
demonstrnd convingtor viabilitatea teoretic i utilitatea sa pentru practica social i - n primul rnd - pentru
cea economic.
Sublinierea progreselor nregistrate n ultimul deceniu nu trebuie ns s ne duc la concluzia c toate
problemele sunt rezolvate i c dilemele, att de prezente n orice tiin care este demn de aceast denumire,
au fost soluionate. Se apreciaz c principalele aspecte ce nu i-au gsit o soluionare adecvat la actualul
nivel al managementului comparat sunt:
nerezolvarea problemei semantice, de o importan major n orice tiin tnr. Ca urmare, n prezent,
aceiai termeni au coninuturi naionale diferite. De exemplu, termenul cultur se folosete n accepiunile
de cadru naional, mentalitate specific populaiei dintr-o ar, sau mecanismul i structura unei economii
naionale. n aceste condiii, acurateea abordrilor i eficacitatea comunicrii pot fi sensibil afectate;
neglijarea ntr-o anumit msur a definirii eficacitii organizaionale, creia trebuie s-i fie
subordonate problematica i modul de tratare a managementului comparativ. De aici insuficienta finalitate
practic a unei pri apreciabile a cunotinelor i metodologiilor acumulate n acest domeniu;
existena unui apreciabil decalaj, dup unii autori gap (prpastie), ntre practicile de conducere care se
utilizeaz n cadrul marilor corporaii internaionale i cele furnizate de managementul comparat.
Prin prisma celor artate, se poate formula concluzia c substanialele progrese nregistrate de
managementul comparat, n scurta sa istorie, se cer continuate i intensificate. Apelarea ntr-o msur
crescnd la elementele noi este facilitat de progresele n informatic, psihologie, sociologie, politologie,
matematic, statistic, scientic i celelalte tiine, cu impact nemijlocit asupra managementului i practicii
sociale.

1.1.4. Obiectivele, coninutul i dimensiunile managementului comparat

Pentru orice domeniu, fie teoretic sau aplicativ, precizarea obiectivelor i apoi instrumentalizarea
tuturor demersurilor care urmeaz pe fgaul realizrii lor este esenial. Aceeai problematic poate fi tratat
n mod cu totul diferit i mai ales cu rezultate sensibil deosebite, n funcie de obiectivele avute n vedere cu
prioritate. Ca urmare, este firesc c specialitii au acordat o atenie major precizrii obiectivelor specifice, la
a cror realizare servete managementul comparat.
ntruct se constat c exist anumite deosebiri ntre specialiti, n continuare prezentm succint dou
din abordrile cele mai rspndite n literatura de specialitate. Potrivit lui William Newman, scopurile crora
este necesar s slujeasc managementul comparat sunt n principal urmtoarele:
s descopere problemele i tehnicile manageriale ce par a avea o valabilitate universal n toate rile;
s identifice condiiile locale din fiecare perimetru naional investigat care cer o special adaptare a
elementelor de management declarate ca universale;

8
 s asiste directorii corporaiilor multinaionale s neleag diferenele dintre atitudinile i practicile de
management din diferite ri, n vederea creterii raionalitii i eficacitii activitii economice6.

Richard Farmer avanseaz o viziune parial diferit asupra scopurilor manage-mentului comparat.
n esen, acestea sunt:
s exploreze relaiile relevante ntre mediu i management pentru a determina factorii de mediu care sunt
cei mai importani ntr-o situaie dat;
s analizeze comportamentele diferite ale personalului n procesele de management din diverse ri;
s stabileasc cum se conduce eficient ntr-o alt ar;
s descopere modalitile de mbuntire a performanelor economice care in de apanajul
managementului.7
Luate mpreun, obiectivele prezentate reuesc s ne ofere o direcionare logic i unitar a
demersurilor de management comparat, teoretice i pragmatice. Se acoper n mod armonios att latura
teoretic ct i cea aplicativ, premisa de nenlocuit pentru o evoluie corespunztoare standardelor ridicate ale
tiinei i practicii sociale contemporane.
Pentru a-i putea ndeplini obiectivele, managementul comparat este necesar s se ocupe practic de
toate domeniile care fac obiectul de activitate al managementului. Fr a avea pretenia unei abordri
exhaustive, n continuare, punctm principalele categorii de probleme care, dup opinia noastr, nu pot s
lipseasc din sfera sa de investigaii i soluii:
- procesele, funciile i principiile managementului;
- sistemul de management al firmelor n ansamblul lor;
- cultura organizaional;
- strategia i politica firmei;
- structura organizatoric;
- sistemul informaional;
- sistemul decizional;
- metodele, tehnicile i procedurile de management;
- ntreprinztorii i cadrele de conducere;
- managementul resurselor umane;
- eficiena managementului.

Examinarea retrospectiv a problematicii managementului comparat relev mari inegaliti n ceea

ce privete intensitatea i calitatea abordrilor. Cele mai bune rezultate s-au obinut n ceea ce privete
procesele i funciile conducerii, proiectarea i raionalizarea structurilor organizatorice, conducerea
funcional a diverselor domenii de activitate i aspectele comportamentale ale managementului. Domeniile
menionate corespund de fapt cerinelor cele mai stringente ale teoriei i practicii managementului, n cadrul
lor existnd i premise gnosiologice i educaionale superioare, ca urmare a acumulrii perioadelor precedente.
Indiferent ns de tem, esenial este ca tratarea s prezinte concomitent dou dimensiuni principale.
n primul rnd, s aib un pronunat coninut de management. Aceast cerin, care, la prima vedere, poate
prea superflu, dat fiind obiectul specific de studiu al managementului comparat, este deosebit de actual i
pertinent. ntruct o bun parte din cei ce se ocup de managementul comparat au o formaie de baz
psihologic, sociologic, juridic, economic, tehnic etc., exist nu rareori tendina ca, n locul siturii pe
primul plan a specificitii managementului, s se acorde prioritate aspectelor strns legate de formaia de baz
a cercettorului sau practicianului respectiv. n practic, exist dou pericole majore: omiterea sau neglijarea
unor aspecte majore ale managementului; substituirea elementelor de baz manageriale cu aspecte sau
probleme din alte domenii (psihologice, sociologice, economice etc.).

6
W. Newman, op. cit.
7 R. Farmer, op. cit., vol. 1, p. X - XI.

9
 Concomitent, abordrile de management comparat prezint i o puternic dimensiune de mediu
(environmental). Esena managementului comparat este investigarea i soluionarea pe baz multinaional a
fenomenelor de management. Ori, prima condiie pentru a operaionaliza n fapt aceast esen este permanenta
corelare a aspectelor de conducere investigate cu mediul din ara respectiv i din celelalte contexte naionale
considerate. Dac nu se procedeaz astfel - i literatura de specialitate ofer numeroase exemple n acest sens
- dimensiunea comparativ, specific acestui domeniu, va fi insuficient prezent, lipsindu-l de fapt de ceea ce
are mai valoros. Deci, esenial este s se sesizeze, analizeze i lua n considerare relaiile relevante dintre
management i contextul cultural implicat.

1.2. Principalele coli i modele ale managementului comparat pe plan mondial

1.2.1. Tipologia colilor de management comparat

n ciuda istoriei sale scurte, n cadrul managementului comparat s-au conturat mai multe coli. Fr a
face o trecere n revista exhaustiv a acestora, menionm succint pe cele care au trezit un ecou mai puternic
n literatura de specialitate.
Una dintre primele clasificri ale colilor de management comparat a efectuat-o n 1969 Hans
Schollhammer. n lucrarea sa The Comparative Management Theory Jungle1 delimiteaz urmtoarele patru
coli:
socio-economic, ce pune accent pe rolul critic al conducerii pentru creterea economic;
ecologic, ce accentueaz influena factorilor de mediu asupra managementului ntr-o viziune
transnaional;
comportist sau behaviorist, ce se concentreaz asupra comportamentului conductorilor n cadrul
diferitelor activiti, zone, ri sau culturi;
eclectic-empiric, alctuit din diverse abordri de management comparat care nu prezint caracteristici
comune, dar cuprind elemente rezultate mai ales din investigaiile de teren ce au servit unor interesante
teoretizri i ipoteze de cercetare tiinific.
Ulterior, Edwin Miller2 propune o alt tipologie a colilor de management comparat, care, dei preia
unele din elementele abordate de Hans Schollhamer, introduce o serie de aspecte noi. Astfel, potrivit acestui
bine cunoscut specialist, exist trei orientri de conducere comparat:
orientarea dezvoltrii economice i a mediului, ce reprezint, de fapt, o combinare a primelor dou coli
delimitate de Schollhamer;
orientarea comportist, ce pune accent pe explicarea structurilor comportamentale dintre indivizi i
grupuri n diferite ntreprinderi, entiti culturale i naionale;
orientarea contigency, care se axeaz asupra relaiei dintre ntreprindere, management i mediul su.
Cea mai recent tipologie a colilor de management comparat, frecvent cotat de lucrrile de
specialitate, aparine lui Raghu Nath. Pe baza unei abordri proprii mai vechi1, mbogite i dezvoltate cu o
serie de elemente inedite, acest profesor la Universitatea din Pittsburgh delimiteaz cinci coli de management
comparat:
- a dezvoltrii economice;
- a mediului;
- comportist sau behaviorist;
- a sistemelor deschise;
- a rolului principal al culturii n management.
ntruct aceast tipologie nglobeaz cea mai mare parte a elementelor valoroase reliefate de
precedentele coli, beneficiind de o larg acceptare i recunoatere n literatura de specialitate, o vom aborda
mai delimitat n paragraful urmtor.

1
H. Schollhammer, The Comparative Management Theory Jungle, in Academy of Management Journal, vol. 12, No. 1, 1969.
2
E. Miller, op. cit., p. 72 - 76.
1 R. Nath, op. cit.

10
 1.2.2. Prezentarea principalelor coli de management comparat

1.2.2.1. coala dezvoltrii economice

Primele studii teoretice i investigaii empirice de management comparat realizate n deceniul 1950 -
1960 se nscriu n aceast coal care, n deceniile urmtoare, i continu sau chiar amplific existena. Dintre
numeroii specialiti cu contribuii majore la constituirea sa menionm pe Frederick Harbinson i Charles
Myers8. n lucrarea lor, Education Manpower and Economic Growth, pornind de la premisa c inputul
managerial joac un rol semnificativ n realizarea dezvoltrii industriale i economice, se examineaz corelativ
aceste dou aspecte majore, ntr-o viziune comparatist internaional. Pentru cele patru etape identificate n
dezvoltarea societii, de la sistemul agrarian feudalist la cel democratic industrial, se identific filosofii sau
abordri teoretice specifice ale managementului. Se concluzioneaz c filosofiile managementului converg
spre o abordare democratic sau participativ, n consens cu evoluia coninutului i modalitilor de
manifestare a proceselor economice. De asemenea, se argumenteaz ideea c managementul, n afara
evoluiilor specifice n timp i peste frontiere, prezint un fond de cunotine de baz cu aplicabilitate
universal. Fenomenele de management sunt studiate i investigate ndeosebi la nivel macrosocial, avndu-se
n vedere cu prioritate evoluiile economice ale fiecrei ri considerate.
Din examinarea lucrrilor ce se nscriu n perimetrul acestei coli se desprind care sunt principalele
sale limite: tratarea unilateral a managementului, aproape n exclusivitate prin prisma factorilor economici;
neglijarea aproape total a managementului la nivelul firmei, care este esenial pentru dezvoltarea economic
a fiecrei naiuni; aplicabilitatea relativ redus a cunotinelor de management comparat, generat n bun
msur de ocolirea aspectelor microsociale.
Pe lng aceste limite, explicabile ntr-o proporie apreciabil prin modul i condiiile apariiei sale,
coala economic prezint dou contribuii sau merite deosebite. Prima se refer la aportul determinant la
constituirea acestei noi tiine i, concomitent, domeniu al practicii sociale care este managementul comparat,
al crui rol se amplific pe msura dezvoltrii societii, a adncirii diviziunii internaionale a muncii i a
creterii interdependenelor dintre state, economii naionale, zone geografice etc. Studiile i cercetrile de teren
prin care s-a manifestat aceast coal au dat un nou impuls dezvoltrii managementului, n general, mai ales
n ceea ce privete finalitatea economic a abordrilor sale, esenial pentru dezvoltarea societii omeneti.

1.2.2.2. coala mediului sau environmentalist

Elaboratele teoretice i abordrile pragmatice specifice acestei coli s-au fcut remarcate n deceniul
1960 - 1970. O contribuie deosebit la constituirea i dezvoltarea colii mediului au avut Richard Farmer i
Barry Richman prin lucrarea lor Comparative Management and Economic Progress9.
Dintre caracteristicele majore ale acestei coli menionm conceptualizarea mediului ca un cadru de
analiz a fenomenelor managementului. Pe acest fundament se examineaz eficacitatea conducerii ca o funcie
a factorilor de mediu - socio-culturali, juridici, politici, economici etc. ntreaga lor concepie este sintetizat
sub forma unui model privind variabilele care condiioneaz managementul i eficacitatea sa ntr-o viziune
macrosocial, care este larg utilizat n literatura de specialitate. Un factor important care a contribuit la
proliferarea cunotinelor acestei scoli l-a reprezentat marea capacitate organizatoric a lui Farmer, realizator
al mai multor manifestri tiinifice cu o larg participare internaional a specialitilor, precum i bogata sa
activitate publicistic, concretizat n realizarea unei lucrri de sintez n 3 volume - Advances in International
Comparative Management, larg difuzat pe plan mondial10 .
coala mediului are ca limite principale supraaccentuarea rolului factorilor externi managementului,
conferindu-i acestuia, frecvent, o poziie pasiv, predominant de receptare a influenelor acestora, ceea ce
evident c nu corespunde realitii. Toat practica managementului mondial demonstreaz c, de regul,

8 F. Harbinson si Ch. Myres, Education, Manpower and Economic Growth, Mc Graw Hill, New York, 1964.
9
R. Farmer si B. Richman, Comparative Management and Economic Progress, Homewood, Irwin, 1965.
10
R. Farmer, Advances in International Comparative Management, Greenwich, Connecticut, vol.1 (1984), vol. 2 (1986), vol. 3 -
mpreun cu Mc Goun (1988).

11
aceasta intr n puternice relaii de intercondiionare cu mediul ambiant, avnd asupra sa influene majore, n
nu puine domenii cu pondere decisiv pentru evoluia lor. O alt limit rezid n insuficienta concretizare a
unor analize teoretice i cercetri empirice, de unde absena investigaiilor care s cuantifice intensitatea
corelaiei dintre mediu i management.
Punctarea limitelor nu nseamn ns minimalizarea contribuiilor majore pe care aceast coal le
are n dezvoltarea managementului comparat. Astfel, abordarea mediului ofer un cadru de analiz a
fenomenelor de management internaional, mult mai cuprinztor dect cel asigurat de precedenta coal. Prin
abordarea conceptual i metodologic promovat se confer managementului comparat un caracter
multidimensional, nemairezumndu-se doar la latura sa economic. Ca urmare, se constat o mbogire i
nuanare apreciabile ale demersurilor teoretico-metodologice, analizelor pragmatice obinute.

1.2.2.3. coala comportist sau behaviorist

Conturat cu civa ani mai trziu dect precedenta - perioad 1965-1975 -, coala comportist
marcheaz un pas nainte, dei orientat oarecum unilateral, al managementului comparat. Prin numeroii si
reprezentani de prestigiu - M. Davis, D. Narain, Ghisseli, M. Porter s.a. -, reuete s aduc n prim - planul
preocuprilor variabilele comportamentale, denumite adesea i culturale. Dintre acestea menionm atitudinile,
credinele, sistemele de valori, comportamentele etc. Prin intermediul lor se face trecerea de la abordarea
macrosocial, definitorie pentru dou coli, la cea microsocial. Specific colii comportiste este axarea asupra
interdependenelor fenomenelor de management din diferite ri cu variabilele enunate la nivel de organizaii,
grupuri sau categorii de personal. Acord o atenie deosebit operaionalizrii variabilelor care se refer la
atitudini i la scara valorilor. Pe aceast baz ncearc s explice structurile sau modelele comportamentale ale
indivizilor i grupurilor din cadrul organizaiilor ce i desfoar activitatea n diverse ri.
Potrivit analizei globale fcute acestei coli de ctre Raghu Nath11, o bine cunoscut personalitate n
domeniu, principalele categorii de probleme avute n vedere sunt:
identificarea i analiza credinelor, sistemelor de valori i a ierarhiilor necesare n management ce
predomin ntr-o societate dat - contribuia cea mai semnificativ n acest domeniu avnd-o M. Davis;
relevarea legturii dintre profilele caracterelor naionale i anumite variabile comportamentale la nivel de
organizaie, contribuii majore pe acest plan avnd M. Davis i D. Narain12 ;
evidenierea variaiilor transnaionale, a atitudinilor i percepiilor manageriale privind conceptele i
activitile-cheie. Pe acest plan sunt notabile aporturile lui Gerald Barrett i Bernard Bass13, Ghisseli i
Porter14 , Nath15 .a.

Bogata literatur de specialitate ce face parte din aceast coal prezint cteva inconveniente majore:
ignorarea aspectelor de eficien a ntreprinderilor, de unde redusa lor finalitate practic; insuficienta adaptare
i validare a instrumentelor cercetrii la cerinele investigaiilor transnaionale, datorit conceperii i folosirii
lor preponderente n S.U.A.
Referitor la contribuiile colii comportiste, menionm, n primul rnd, evidenierea rolului major
pe care factorul uman l are n fenomenele de management ntr-o abordare transnaional. Pornind de la aceast
premis, se reliefeaz diferenele semnificative dintre ri i n cadrul lor ntre diferite grupe etnice sau
ocupaionale pe planul managementului. Se atrage atenia, cu argumente convingtoare, asupra ateniei ce
trebuie acordat transferului practicilor de management de la o cultur la alta, de la un stat la altul.

11
S. M. Davis, Comparative Management: Cultural and Organizational Perspectives, Englewood Cliffs, N. Y., Prentice Hall, 1971.
12
D. Narain, Indian National Character in the Twentieth Century, Annals of the American Academy of Political and Social Science,
370, 1967.
13 Barrett si B. M. Bass, Comparative Surveys of Managerial Attitudes and Behavior, in Comparative management: Teaching, Research

and Training, editat de J. Beddewyn, New York University, Graduate School of Business Administration, New York, 1979.
14
M. Porter, Comparative Strategy, Free Press, New York, 1980.
15
R. Nath i R. K. Ready, Management Training and Developing Countries, in Making of the Manager, editat de S. Mailick, Anchov
Press, Doubleday, 1972.

12
 1.2.2.4. coala sistemelor deschise
Cronologic, aceast coal se constituie ulterior precedentelor, n deceniul 1970 - 1980, avnd la baz
ntr-o msur important acumulrile de cunotine i experiena acestora. O influen major asupra apariiei
i coninutului colii sistemelor deschise a avut-o larga proliferare a abordrii sistemice din teoria i practica
social, caracteristic intervalului de timp considerat.
n cadrul acestei coli se ncadreaz o mare parte din cei mai cunoscui exponeni ai managementului
comparat, ntre care menionm pe Anant Negandhi i S. D. Prasad, Bernard Estafen, Rosalie Tung i alii.
Mai mult chiar, i unii exponeni de frunte ai altor curente, cum ar fi, de pild, Richard Farmer i Barry
Richman, prin lucrrile elaborate dup 1980, tind s se situeze pe poziiile colii sistemelor deschise.
Premisa teoretico-metodologic a acestei coli const n conceptualizarea organizaiei,
managementului, precum i a mediului n care sunt ncorporate ca sisteme deschise aflate ntr-o puternic
interaciune. Managementul ca sistem organic integrat n organizaie intr n multiple relaii cu mediul prin
vehicularea de informaii, resurse umane, materiale i financiare. Coninutul i intensitatea acestor fluxuri cu
caracteristici diferite de la o ar la alta, i adesea i n cadrul aceluiai perimetru naional, i pun o puternic
amprent i asupra sistemelor de conducere ale organizaiilor implicate. n consecin, toate aceste elemente
sunt considerate prin prisma teoriei sistemelor, acordndu-se o mare atenie identificrii variabilelor specifice
fiecrui sistem implicat, sesizrii i evalurii multiplelor interdependene ale dinamicii lor.
Cele mai reuite i complete abordri de management comparat, specifice colii sistemelor deschise s-
au concretizat n modele, ntre care remarcm Nagandhi - Prasad i Tung. Dat fiind importana lor deosebit,
rolul major pe care l dein n teoria i practica managementului comparat, o s le prezentm de-sine-stttor
n paragrafele urmtoare.
Principala limit a colii sistemelor deschise rezid n definirea aproximativ a unei pri a variabilelor
considerate, fr precizia i rigurozitatea necesare, mai ales a celor culturale. De aici o insuficient credibilitate
sau valoare predicativ a rezultatelor puse la dispoziie de specialiti.
Concomitent, coala sistemelor deschise marcheaz i contribuii majore de mare importan pentru
evoluia teoriei i practicii managementului comparativ. Un prim atu l reprezint luarea n considerare a unui
evantai mult mai cuprinztor de variabile ale mediului organizaiei, inclusiv ale celor cu influen direct -
furnizori, clieni, consumatori, guvern etc. - ceea ce se reflect n profunzimea analizelor ntreprinse i n
plusurile calitative ale concluziilor formulate. Pe aceasta baz se constat o sistematizare mai riguroas att a
demersurilor teoretico-metodologice, ct i a prezentrii rezultatelor obinute, cu consecinele de rigoare att
pentru cercetarea tiinific i activitatea educaional n acest domeniu, ct i pentru practica managementului
din diverse ri. Aa se explic de altfel realizarea unor cercetri empirice finalizate n rezultate inedite, ce sunt
valorificate pe multiple planuri n activitatea economico-social.

1.2.2.5. coala de management comparat centrat pe rolul culturii

Din punct de vedere temporal, aa cum lesne se poate anticipa, aceast coal este ultima cristalizat
dup 1980. Contribuiile cele mai substaniale n conturarea sa - care nc nu s-a ncheiat - le-au avut Geert
Hofstede, John Child, Lane Kelly, Reginald Worthley, Ch. Triandis i alii.
Surprinztor pentru coala de management comparat centrat pe rolul culturii este faptul c nsi
conceptul de cultur nu-i definit cu rigurozitatea necesar, existnd mai multe accepiuni ale sale la care
apeleaz reprezentanii si de frunte. Dup cum constat Raghu Nath16, n cele mai multe studii, termenul de
cultur este utilizat ca sinonim pentru naiune. Dar tot el afirm c, n ultimii ani, se constat unele progrese
pe acest plan. Kelly17 , n studiile sale, utilizeaz pe scar larg definiia lui John Child i A. Kieser18, potrivit
creia culturile sunt structuri ale gndirii i modalitilor de aciune rspndite pe aceast scar larg
n cadrul populaiei i organizaiilor. Pornind de la aceast definire, se recomand ca termenul de cultur s
se refere mai mult la o clas sau la o regiune a unei ri dect la scar naional. J. Collins, n prefaa unei

16
R. Nath, Comparative Management: A Regional View, Bollinger Publishing Company, Cambridge, Massachusetts, 1984, p. 4.
17
L. Kelly, op. cit.
18 J. Child, A. Kieser, A Contrast in British and West German Management Practice, Nawai, 1977, citat dup L. Kelly, op. cit.

13
cunoscute lucrri19, arat c prin cultur se definete o stare a dezvoltrii intelectuale a populaiei; cultura
economic reprezint o stare a dezvoltrii economice i chiar mai mult: atitudinile, valorile, normele pe
care se fundamenteaz activitile economice i care ajut la modelarea comportamentului companiei
ntr-o ar dat. Geert Hofstede, n bine cunoscutele sale cercetri, apeleaz la o definire mai complex a
culturii, creia i precizeaz patru dimensiuni eseniale. Potrivit acestuia, esena culturii este programarea
mental colectiv. Ea este acea parte a condiionrii noastre pe care noi o acceptm mpreun cu ali
membri ai naiunii, regiunii sau grupului nostru, dar nu cu componenii altor naiuni, regiuni sau
grupuri20. Desigur, n cadrul cercetrilor de management comparativ se are n vedere cu prioritate cultura la
nivel naional.
n una dintre cele mai complexe, analitice i cunoscute cercetri de management comparat realizate
pn n prezent, Hofstede delimiteaz urmtoarele patru dimensiuni ale culturii: individualism/colectivism,
distana puterii mare/mic, evitarea incertitudinii intens/redus, masculinitate/feminitate. Elocvente pentru
diferenele dintre ri sunt contribuiile lui Minov21, fostul preedinte al comisiei de comunicaii a S.U.A. ntr-
un discurs la Asociaia facultilor de drept nord-americane, el reliefa: Dup 35 de ani de studiu comparat al
legislaiilor europene, am ajuns la urmtoarele concluzii:
n Germania, sub incidena legii totul este interzis, excepie fcnd ceea ce este permis;
n Frana, sub incidena legii totul este permis, exceptnd ceea ce este interzis;
n Uniunea Sovietic, totul este interzis, inclusiv ceea ce este permis;
n Italia, sub incidena legii totul este permis, inclusiv ceea ce este interzis.

n ciuda acestor deosebiri, privind accepiunea culturii, rolul su major n management, adesea chiar
decisiv, este afirmat tot mai des i cu mai mult trie. Astfel, ntr-un studiu elaborat n comun de trei dintre cei
mai reputai specialiti n domeniu - Douglas B. Allen, Edwin Miller i Raghu Nath - se reliefeaz c n
general cultura este acceptat ca un determinant al comportamentului, fiind un instrument esenial pentru
nelegerea proceselor manageriale22 .
Dei coninutul noional al conceptului de cultur, piatra unghiular a acestei coli, este n bun msur
diferit de la un autor la altul, esena abordrilor este aceeai, tratarea managementului comparat n strns
corelaie cu elementele culturii, ale crei dimensiuni diferite de la o ar la alta i n cadrul aceluiai perimetru
naional, n profil teritorial sau social, explic diferenele substaniale manifestate n sistemele de management
implicate.
n ultimii ani, coala centrat pe cultur i-a concretizat abordarea prin axarea pe ntreprindere i
disecarea fenomenului cultural. Spre exemplu, J. Collins i J. Porras, ntr-un foarte interesant studiu publicat
recent23, abordeaz conceptul i practica viziunii organizaionale, ce reflect cultura specific firmei. Viziunea
organizaional cuprinde dou componente majore:
- filosofia ghid;
- imaginea tangibil.
a) Filosofia ghid este compus din valorile i credinele de baz ale firmei, ce reprezint perceptele
de baz despre ceea ce este important n economie i viaa, i n special despre cum trebuie condus aceasta.
A doua component a filosofiei ghid este scopul avut n vedere de firma prin concretizarea valorilor i
credinelor de baz ale organizaiei. El se exprima n una - dou fraze ce sintetizeaz modalitatea prin care
firma satisface necesitile umane.
b) Imaginea tangibil ncorporeaz misiunea firmei i descrierea atractiv. Misiunea este, de fapt,
inta ce servete pentru a unifica eforturile personalului organizaiei. Exist 4 tipuri de inte: cuantificabile, de

19 W. Brierly, K. Burton, C. Gordan, P. King, Business Culture in Europe, Heineman, Professional Publishing Oxford, London, 1990,
p. 1.
20 G. Hofstede, Cultures Consequences in Work Related Values, Beverly Hills, California,1980, p. 27.
21
N. Minov, Voices &Views, in International Management, nr. 5, 1985.
22
D. Allen, E. Miller, R. Nath, North America, in R. Nath, op. cit., p. 24.
23 J. Collins, J. Porras, op. cit.

14
regul economice; indicarea unor inamici ai firmei; prezentarea unui model de urmat; indicarea mutaiei
interne de efectuat.
Descrierea atractiv reprezint o vibrant, angajant i specific descriere a ceea ce va fi cnd misiunea
se va finaliza. Descrierea trebuie s provoace emoie i excitare.
Pentru o mai deplin edificare asupra acestui concept, prezentm viziunea organizaional a firmei
italiene Giro Sport Design, prezentat n 1991.

I. Filosofia ghid

a) Valori i credine
satisfacerea consumatorilor este prima i cea mai important preocupare;
pentru a fi o mare companie i trebuie produse de nalt calitate;
integritatea, prestigiul firmei nu trebuie niciodat s fie compromise;
ntotdeauna s fii onest, consecvent i sincer;
angajamentele luate trebuie ndeplinite;
niciodat s nu apelezi la ascunziuri, acioneaz direct pentru soluionarea problemelor;
spiritul de echip trebuie s predomine - gndit n termeni de noi, nu eu;
nu exist nici un motiv s fabrici un produs dac nu este nou i de nalt calitate;
stilul este foarte important, toate produsele noastre trebuie s se prezinte excelent.
b) Scopul
ntreprinderea Giro exist pentru a avea o influen pozitiv n cadrul societii - s fac oamenii s se simt
mai bine - prin inovare i produse de nalt calitate.

II. Imaginea tangibil

a) Misiunea
Misiunea noastr este s devenim o mare companie n anul 2000 - s fim n industria bicicletelor ceea ce este
Nike, n industria nclmintei sportive, sau Apple n domeniul computerelor.
b) Descrierea atractiv
Cei mai buni alergtori de curse cicliste din lume vor folosi produsele noastre n competiiile
internaionale. Ctigtorii Turneului Franei, campionatelor mondiale i ai olimpiadelor, vor purta caschete
Giro. Vom primi telefoane i scrisori spontane de la clienii care vor afirma: V mulumim c suntei n
industria bicicletelor! Una din caschetele dumneavoastr mi-a salvat viaa. Salariaii notri vor simi c firma
Giro este cel mai bun loc de munc. Cnd vom solicita oamenilor s indice companiile de vrf din industria
bicicletelor, cei mai muli vor spune: Giro.
Asupra acestor aspecte s-au realizat numeroase cercetri la ale cror rezultate se fac frecvente referiri
n literatura de specialitate. Cu toate acestea, datorit impreciziei definirii conceptului i variabilei cultur, nici
rezultatele privitoare la similaritile i deosebirile de management transnaionale nu au rigurozitatea necesar.
Exist nc n suferin serioase probleme metodologice, n special de acuratee i sistematizare, la
reprezentanii acestei coli, n ciuda intensitii i sferei largi de rspndire pe care o cunoate n prezent.
Cunoscutul specialist Kelly Lane stabilete o procedur de respectat pentru a asigura abordrilor centrate pe
cultur rigurozitatea necesar1. Procedura cuprinde urmtoarele faze:
definirea de ctre analiti a culturii i specificarea cu suficient precizie a elementelor culturii naionale
care influeneaz managementul firmei;
stabilirea existenei elementelor culturale desemnate n cadrul culturii naionale analizate;
demonstrarea modului n care factorii desemnai ca alctuind cultura naional influeneaz
comportamentul, structura i managementul organizaiilor;

1 Ch. Lane, Management and Labour in Europe, Eduard Elgar, Aldershot, 1989, p. 28-29.

15
 luarea n considerare a faptului c nu toi membrii societii analizate au aceleai valori i credine, i c
intensitatea influenei asupra lor este diferit.

Abordarea prezentat a fost recent utilizat cu foarte bune rezultate ntr-un amplu studiu de
management comparat privind Germania, Frana i Marea Britanie.
Contribuiile principale ale colii managementului comparat rezid n obinerea unui vast material
informaional privind managementul n diverse ri ale cror caracteristici diferite sunt puse n relaie cu
diferenele culturale dintre ele, adesea ntr-o manier foarte sugestiv. Simultan, se constat acordarea unui
accent major efectelor sinergice ale mediului, i n primul rnd ale culturilor specifice lui, asupra
managementului practicat pe diverse meridiane ale mapamondului. Reprezentanii acestei coli formuleaz
concepte inedite, multe demonstrnd o cunoatere aprofundat a teoriei i practicii managementului, care au
avut o aderen rapid i larg nu numai la specialiti. Aceasta poate i datorit eficacelor aciunii de marketing
tiinific i publicistic pe care n special Hofstede a reuit s le desfoare n Europa Occidental i America
de Nord. Ca rezultat al lor au fost impulsionate preocuprile tiinifice i educaionale, nu numai n sfera
managementului comparativ, dar n general pe ntreg domeniul managementului.
n concluzie, coala de management comparat, centrat pe cultur, dei poate mai puin conturat i
operaionalizat, raportat la precedentele, deine o poziie central n prezent, de unde decurge necesitatea i
importana cunoaterii i - n msura posibilitilor - a utilizrii sale n teoria i practica managementului.

1.2.3. Modele i abordri majore de management comparat

1.2.3.1. Modelul Farmer - Richman

Produs tipic al colii mediului, modelul Farmer-Richman24 este prima expresie formalizat a
managementului comparat care s-a bucurat de recunoatere i utilizare din partea unui numr mare de
cercettori i profesori n domeniu. La baza modelului se afl patru concepte, pe care le folosete n
accepiunea lor curent:

eficiena managerial relativ, n viziunea managementului comparat;

managementul intern, referitor la coordonarea resurselor umane i materiale ale organizaiei;
constrngerile exogene, specifice mediului analizat, de natur economic, juridic, sociologic i
educaional;
eficiena absolut a managementului.
Pornind de la concepia potrivit creia mediul este factorul cu pondere decisiv asupra
managementului, Farmer i Richman construiesc modelul prezentat n figura nr.1. Premisa metodologic pe
care se bazeaz rezid n considerarea managementului ca o variabil dependent, mediul reprezentnd
variabila independent n funcie de care evolueaz toate celelalte elemente incluse n model. Aceasta rezult
cu claritate din direcia de aciune a influenelor, orientate n mod exclusivist de la stnga la dreapta, adic de
la mediu pn la eficiena firmei i a sistemului din care face parte. Feed-back-ul din partea managementului
este absent total din model. Fr echivoc, o asemenea construcie i funcionalitate a modelului denot o
viziune unilateral asupra fenomenelor examinate, n care rolul managementului este subevaluat. Aceast
deficien major a modelului l-a ndreptit pe Schollhamer s-l califice drept ecologist, o creatur pasiv a
unor constrngeri externe25 .

Afecteaz

24
R. Farmer, B. A. Richman, A Model for Research in Comparative Management, in California Management Review, nr. 4, 1964.
25 H. Schollhammer, op. cit.

16
 Constrngeri Elementele procesului
externe de management: Managementul
- educaionale - planificare
- sociologice - organizare i
- juridico-politice afecteaz - ncadrare cu personal afecteaz
- economice - coordonare Eficiena
- control managerial
- adoptarea deciziilor in
zonele operaionale

determin

Eficiena firmei

determin

Eficiena sistemului

Figura nr. 1 - Modelul FARMER - RICHMAN

Punctarea limitelor modelului nu nseamn c i se neag utilitatea. Privind retrospectiv, constatm c

este prima construcie coerent asupra fundamentelor metodologice ale managementului comparat care s-a
utilizat pe scar larg de ctre cei interesai n domeniu i a avut un puternic rol de catalizator i orientare a
eforturilor depuse de ctre acetia. n plus, a contribuit la sensibilizarea opiniei publice asupra rolului major
pe care mediul l are n dezvoltarea managementului i n transferul cunotinelor sale pe plan mondial.

1.2.3.2. Modelul Negandhi - Prasad

n elaborarea modelului1 cei doi specialiti iau ca punct de plecare variabilele, n modelul precedent
propunndu-i ns s-i depeasc limitele determinate de abordarea pasiv a managementului, de tratarea sa
n mod exclusivist ca o variabil dependent.
Premisele metodologice de la care pornesc sunt trei:
managementul are un rol activ n viaa economico-social, filosofia managementului reprezentnd o
variabil independent cu o for de influenare analog factorilor de mediu;
n ansamblul mediului, firma sau ntreprinderea joac un rol central economic i social, necesitnd s i se
acorde o atenie deosebit, desigur innd cont de multiplele interaciuni cu mediul ambiant;
mediul, datorit complexitii sale, este necesar s fie tratat nu global, ci difereniat, n cadrul su deosebind,
ntr-o viziune sistemic, trei categorii de mediu: organizaional, instrumental i societal.
Prin mediul organizaional se desemneaz elementele caracteristice firmei - mrimea organizaiei,
tehnologia, climatul organizaional, resursele umane, materiale i financiare ale acesteia etc. - care-i pun
amprenta asupra managementului su. Elementele menionate sunt tratate ca variabile de input n raport cu
managementul.
Mediul instrumental include o parte din factorii de mediu, cei care mbrac forma unor ageni
economici sau politici bine conturai i ale cror relaii cu organizaia (firma) i managementul, specializate pe
anumite aspecte, pot fi relativ uor identificate i evaluate. Din aceast categorie fac parte angajaii, furnizorii
i distribuitorii organizaiei, consumatorii, comunitatea i guvernul. Precizm c, n prezent, pentru aceti
ageni economici, se folosete termenul de stakeholderi. n esen un stakeholder fiind o organizaie sau un

1 A. R. Negandhi, S. B. Prasad, Comparative Management, Appleton - Century -Crafts, New York, 1971.

17
grup de organizaii ale cror interese sunt influenate de conceperea i desfurarea activitilor firmei. Un
management profesionist identific stakeholderii i promoveaz o abordare managerial prin care se iau n
considerare interesele principalilor stakeholderi, subordonndu-le realizrii obiectivelor firmei.
n sfrit, prin mediu societal desemnm mediul macrosocial de la nivelul rii respective, care
cuprinde aceiai factori generali - politici, economici, juridici etc. - identificai de predecesorii lor, Farmer i
Richman.
Prin prisma elementelor menionate, Neghandi i Prasad au proiectat modelul prezentat n figura nr.
2.

Filosofia
managementului:

Atitudini ale Practicile

managementului managementului:
fa de:
- salariai planificarea
- consumatori organizarea
- furnizori ncadrarea cu
- acionari personal
- guvern afecteaz motivarea i
- comunitate direcionarea Eficiena
personalului managementului
controlul

Factorii Eficiena
de mediu: ntreprinderii

- socio-economici
- educaionali
- politici
- juridici

Figura nr. 2 - Modelul NEGANDHI - PRASAD

Fa de modelul precedent, construcia lui Negandhi i Prasad ofer cteva atuuri importante.
Distincia dintre teoria (filosofia) managementului i practica sa a permis luarea n considerare a relaiei
management-mediu de o manier mai apropiat de dimensiunile sale reale. n consecin, se creeaz premisa
pentru o abordare mai echilibrat i difereniat a problematicii managementului comparat, aceasta i ca urmare
a reconsiderrii rolului organizaiei. Mulimea investigaiilor de teren desfurate pe baza acestui model s-a
finalizat n rezultate concrete sensibil superioare. Spre exemplu, mai multe cercetri de teren, n frunte cu cele
iniiate de autorii modelului, au urmrit s demonstreze influenele factorilor considerai asupra eficacitii i
eficienei organizaiei, inclusiv la nivelul unor indicatori cum ar fi profitul, cota-parte din pia etc.

1.2.3.3. Modelul Tung

Rosalie Tung1 i proiecteaz modelul de analiz i interpretare a fenomenelor de management
comparat n urma examinrii aprofundate a celor mai semnificative construcii de acest gen elaborate de
predecesorii si. Descoper dou limite majore:

1
R. Tung, Toward a Systems Model of Comparative Management, in Advances in International Comparative Management, R. Farmer
(coordonator), vol. 2, 1986, p. 233 - 242.

18
 supralicitarea de ctre fiecare model sau coal a unor variabile sau categorii de variabile; de exemplu, la
Harbison i Myers dezvoltarea economic, la Farmer i Richman macromediul, iar Hofstede i Porter
atitudinile manageriale;
eecul de a examina n mod aprofundat relaiile dintre variabile, deoarece majoritatea modelelor prezint
variabilele n bloc, fr relevarea legturilor cauzale dintre ele.

La baza modelului lui Tung se afl patru categorii de variabile delimitate concomitent dup dou
criterii: sfera de aciune i natura. Aceste categorii de variabile sunt: de mediu sau extraorganizaionale,
intraorganizaionale, personale i de rezultate. Dintre variabilele considerate de autoare menionm ca
deosebit de important climatul organizaional. n accepiunea sa, climatul organizaional se refer la calitile
percepute sau experimentate ale mediului configural total, adic ale mediului alctuit din variabilele
extraorganizaionale, intraorganizaionale i atitudinile manageriale.
O alt precizare, care considerm c se impune, se refer la criteriul de selecie i delimitare a
variabilelor ncorporate n model - natura influenei. Se distinge o influen direct, ce se refer la acele
variabile care influeneaz comportamentul tuturor sau majoritii componenilor organizaiei, reprezentat n
model prin linie continu. A doua categorie de influene este cea indirect, privitoare la acele variabile ce pot
afecta comportamentul unor indivizi, dar care au influen puin sau nul asupra altora din acelai mediu. n
model, influena este reprezentat prin linie punctat (vezi figura nr. 3).

19
 Variabilele mediului social
- cultural - educaionale
- sociologico - culturale
- politice i juridice
- economice

Variabilele Variabile Variabile

intraorganizaionale personal rezultat

Percepia Evaluri
Tehnologia climatului economice
organizaional ale eficienei:
de ctre - cifra de afaceri
componeni - cota-parte din
Obiectivele
Procesele pia
organizai-
organiza- - ctigul pe
onale
ionale aciune
Motivare

Structura
Evaluri
Atributele neeconomice
personale ale eficienei:
- atitudini - satisfacia
Strategia - structura titularului de
necesitilor post;
- aptitudini - fluctuaia
- motivaii
- absenteismul;
- postul din - armonia
organizaie interpersonal;
. - integrarea n
. organizaie
. .
.
.

Figura nr. 3 - Modelul TUNG

Din analiza acestui model se pot desprinde mai multe semnificaii:

percepia pe care componenii organizaiei o au asupra climatului organizaiei este influenat de variabilele
intraorganizaionale i de trsturile personale, care, la rndul lor, sunt modelate de ctre variabilele
extraorganizaionale;
climatul organizaional modereaz relaiile dintre variabilele intraorganizaionale i variabilele de rezultate;
climatul organizaional modereaz relaiile dintre variabilele de mediu i variabilele de rezultate.

n concluzie, n acest model climatul organizaional este o variabil critic, cu caracter rezultant, o
plac turnant a modelului, marcat de evoluiile celorlalte categorii de variabile, ce nregistreaz parametri
sensibil diferii de la o ar la alta. La rndul su, climatul organizaional influeneaz puternic, n mod direct,
variabilele rezultat, i n mod indirect joac un rol esenial n funcionalitatea de ansamblu a activitilor
economice i a sistemelor de management implicate. Modelul acord o atenie deosebit aspectelor de
eficien, reflectate sub forma variabilelor de rezultate. Demn de remarcat este luarea n considerare nu numai

20
a aspectelor eficienei cuantificabile, ci i a celei necuantificabile ce ilustreaz o nelegere cuprinztoare a
determinrilor i finalitii managementului, ce faciliteaz particularizri pertinente i eficace la specificul
fiecrei ri. Modelul Tung constituie o baz superioar n abordarea teoretic i pragmatic a complexei
problematici a managementului comparat, facilitnd transferul transnaional de cunotine.

1.2.3.4. Modelul John Child

n anul 1981, cunoscutul specialist britanic John Child26 a realizat o cuprinztoare analiz a literaturii
de management comparat existent pn la acea dat. El a identificat ase probleme majore n abordarea
culturii n crile, studiile i articolele consacrate acestui domeniu:
- cultura nu este riguros definit;
- frontierele unei culturi nu se suprapun n mod necesar cu graniele naionale, dar n mod frecvent se
consider c aceasta este situaia;
- factorii culturali sunt tratai, de regul, ca variabile ce explic i determin situaiile manageriale sau
modul lor de manifestare;
- sunt insuficient precizate care componente i ale cror culturi sunt relevante pentru organizaii, pentru
a favoriza astfel identificarea elementelor organizaionale i manageriale ce sunt influenate;
- problemele conceptuale i operaionale continu s nu rezolve msurarea (evaluarea) culturii;
- cultura intr, ca surs de explicare a evoluiilor organizaionale i manageriale, n competiie cu
teoria contigency libere de cultur (aceast afirmaie este valabil numai pentru o parte a teoriilor
contingency - n.n.) i cu cele economice axate pe modurile de producie.
Referitor la teoria contingency acultural, Child a ajuns la concluzia c poate s fie capabil s
specifice limitele granielor n ceea ce privete opiunile organizaiei, dar acestea sunt suficient de largi pentru
a admite diverse echivalene funcionale, a cror evoluie poate fi afectat cultural. Deci, n fapt, abordarea
contingency nu este acultural.
n ceea ce privete influena sistemului de relaii de putere cum ar fi capitalismul, J. Child a
argumentat, deasemenea, c gradul de influen a variaiei culturale n operarea sistemelor economice este, de
asemenea, semnificativ i la nivel de organizaie individual.
Ca urmare a analizelor efectuate i pe baza precizrilor menionate, John Child a propus, dup opinia
lui Gordon Redding27, un model mai sofisticat dect precedentele, capabil s ncorporeze cele trei domenii
de determinani - contingency, cultura i sistemul economic - tratndu-le ca fiind n mod obiectiv interconectate
(vezi figura nr. 4).

Elementele eseniale referitoare la acest model pot fi sintetizate astfel:

a) Cultura este conceput ca un set de condiii normative i prefereniale, i nu aciune prin ea nsi.
Cultura reprezint un sistem de sensuri n cadrul cruia se separ n mod conceptual sistemul social de
organizare a aciunii umane, n care este ncorporat, de altfel. Utilitatea unei astfel de abordri rezid n faptul
c las posibilitatea altor variabile nonculturale ca, n paralel, s influeneze aciunea n contextul aceleiai
explicri.
b) Pentru a evita considerarea culturii ca o simpl cutie neagr este necesar identificarea n avans
a caracteristicilor culturale ale unei ri, care se consider apriori c explic diferenele organizaionale i
manageriale i demonstrarea concordanei lor fie cu graniele naionale, fie cu ansambluri precizate de
persoane. O astfel de abordare se apreciaz ca este preferabil celei care consider c vizibilitatea cultural se
relev prin diferenele dintre rspunsurile seturilor de respondeni aparinnd diverselor culturi.
c) O nelegere mai aprofundat este necesar pentru procesele de influen cultural n societate i
pentru stabilitatea i persistena anumitor transmisii culturale.
d) Industrializarea/modernizarea sunt exprimate i argumentate cu referin la tradiia naiunilor
implicate, care se poate manifesta n multiple feluri. Aceste noiuni servesc pentru a unifica curentele de

26
J. Child, Culture, Contigency and Capitalism in the Cross-National Study of Organizations, in L. Cummings, B. Staw, Research in
Organizational Behaviour, JAI Press Greenwich, 1982, p. 303 - 356.
27 G. Redding, Comparative Theory: Jungle, Zoo or Fossil Bed, in Organizational Studies, vol. 3, 1994

21
gndire culturalist i contingency, aflate n concuren i dovedindu-se fertile n construirea unor modele mai
complete deosebit de necesare.
e) Progresele n dezvoltarea abordrii organizaiilor n cadrul societii vor trebui s aib n vedere,
n special, dou aspecte teoretice ce afecteaz nelegerea comparativ a comportamentelor organizaiilor.
Primul aspect se refer la variaia n nelegerea social a sensurilor autoritii i cooperrii, fiecare cu efecte
majore asupra organizaiilor. Al doilea rezid n problema epistemologic ce separ cultura i structura social
ca dou domenii de gndire i aciune, dar care nu reprezint un progres n clarificarea faptului dac cultura
este o variabil ce explic evoluiile prin ea nsi sau ca un produs al structurii sociale. Firete, aceasta decurge
din gradul de adecven a teoriilor privind societatea.

22
 Contingency Cultura Sistemul economic

Nivel de industrializare Dezvoltarea instituiilor Proprietatea asupra

sociale (proces democratic, mijloacelor de producie (vezi
recrutarea elitei, micrile de ex. diferena
sindicale etc.) capitalism/socialism)

Contingencies Cultura civic i Instituii i mecanisme de

contextuale social direcionare economic
(mrimea unitilor (piaa, birocraia statal etc.)
productive, nivelul
tehnologic, stadiul
organizatoric,
interdependenele etc.)

Modaliti manageriale
i de organizare a Ateptrile i normele Centralizarea /
muncii; de la funcional privind relaia individului descentralizarea conducerii
la eficacitate (teoria cu colectivitatea economice; natura
contingency) (autoritatea, participarea obiectivelor manageriale
etc.)

modereaz modereaz

Caracteristicile Participarea la stabilirea

structurii politicilor ntreprinderii;
organizatorice (n natura modalitilor de
special, structurile de operaionalizare a obiectivelor
control, rolul manageriale
comportamentelor
interpersonale etc.)

Figura nr. 4 - Modelul lui John Child

f) n viziunea lui John Child efectele culturii sunt cele mai puternice asupra organizaiilor i
managementului n domeniile autoritii, stilului managerial, coordonrii, participrii i atitudinilor, i mai
reduse n ceea ce privete strategia general i organizarea formal28.

Modelul lui John Child se bucur de o atenie considerabil din partea specialitilor, datorit opticii
sale i complexitii superioare, comparativ cu majoritatea celorlalte modele.

1.2.3.5. Abordarea Geert Hofstede

Pe lng modelele prezentate, n continuare rezumm succint concepia specialistului olandez Geert
Hofstede asupra managementului comparat. Dei nu a fost formalizat ca model, n accepiunea curent a

28 G. Redding, op. cit.

23
acestui termen, ea prezint un grad ridicat de specificitate folosind concepte proprii, pe baza crora Hofstede
a efectuat cercetri, cu ecou n lumea specialitilor, de o amploare rar ntlnit.
Axul concepiei sale asupra managementului comparat l reprezint patru concepte sau dimensiuni,
cum le denumete acesta, fiecare dintre ele constnd, de fapt, din interaciunea a dou caracteristici
concomitent complementare i adverse. Cele patru concepte, crora li se atribuie coninuturi noionale
specifice, ce denot o cunoatere aprofundat a mecanismelor sociale i a teoriei i practicii managementului,
n general, sunt: individualism/colectivism, apropierea puterii mare/mic, evitarea incertitudinii n mod
intens/redus, masculinitate/feminitate. La aceste patru dimensiuni, Hofstede, mpreun cu Michael Bond, a
adugat ulterior o a cincea: abordarea pe termen scurt/lung sau dinamism confucianist1 .

Individualism / Distana fa de
colectivism putere mare/mic

Dimensiuni

Grad de evitare a
Orientare spre incertitudinii
termen ridicat/redus
lung/scurt

Feminitate /
masculinitate

Figura nr. 5 - Dimensiunile cultural-manageriale formulate de Geert Hofstede

Fr a insista asupra acestor dimensiuni, punctm, succint, coninutul lor noional.

Dimensiunea individualism/colectivism se refer la raporturile individului cu celelalte fiine umane.

Anumite societi apreciaz individualismul ca pozitiv, altele cu reinere i chiar dezaprobare. ntr-o societate
n care predomin individualismul, legturile dintre membrii si sunt reduse. Se consider normal ca fiecare
s-i urmreasc n special propriile interese, indivizilor acordndu-li-se o mare libertate de alegere a direciilor
de aciune i activitilor. n societile n care primeaz valorile colectiviste, de grup, indivizii conlucreaz
ntre ei, lund n considerare, frecvent, deciziile, aciunile i interesele celorlali sau ale grupului din care fac
parte. Caracteristicile acestei dimensiuni au fost sintetizate de Hofstede n maniera prezentat n tabelul nr. 1.

Tabelul nr. 1
Individualism / colectivism*
Nr. Colectivism Individualism
crt.
0. 1. 2.

1 G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic, Bucureti, 1996, p. 92 - 98.

24
 1. n societate, oamenii aparin unor mari formaii n societate, se consider firesc ca fiecare s aib grij de
sau grupuri (clanuri), care, n schimbul loialitii el nsui i de familia sa restrns.
ei, protejeaz.
2. Noi se consider o abordare normal. Eu predomin n abordri i comporta-mente.
3. Identitatea persoanelor se raporteaz la sistemul Identitatea este centrat pe individ.
social.
4. Se manifest o dependen afectiv a Se manifest o independent afectiv a indivizilor fa
indivizilor fa de organizaii i instituii. de organizaii i instituii.
5. Implicarea individului n organizaii are o Implicarea individului n organizaii se bazeaz pe
dimensiune moral. calcule.
6. Se pune accentul pe apartenena la organizaii; a Se pune accent pe iniiativ i realizarea individual;
fi component al anumitor organizaii reprezint exercitarea unei poziii manageriale este un ideal pentru
un ideal pentru majoritatea persoanelor. multe persoane.
7. Viaa privat este invadat de organizaiile i Fiecare persoan are dreptul la o via privat i opinii
grupurile (clanurile) din care face parte personale.
individul; opiniile sunt predeterminate.
8. Expertiza, ordinea, obligaiile i securitatea sunt Se solicit sistemului social s asigure autonomia,
asigurate de organizaia sau grupul implicat. varietatea, plcerea i securitatea individual.
9. Prieteniile sunt predeterminate de relaii sociale Se manifest nevoia pentru prietenii specifice.
stabile, ns se manifest nevoia de prestigiu n
cadrul acestor relaii.
10. Se manifest ncredere n deciziile Se manifest ncredere n deciziile individuale.
de grup.
11. Standardele pentru valorile sociale sunt diferite Aceleai standarde de valoare social ar trebui s se
pentru cei din grupuri fa de persoanele din aplice pentru toi.
afara grupurilor.
* G. Hofstede, Motivation, Leadership and Organization: Do American Theories Apply Aboard, in Ch.
Bartlett, S. Ghoshal, Transnational Management, Richard Irwin, Homewood, Boston, 1992

Pe planul managementului, dimensiunea raporturilor individualism/colectivism prezint implicaii

majore. n rile unde colectivismul predomin, indivizii tind s interpreteze i s ia n considerare activitatea
organizaiei unde lucreaz, dintr-o perspectiv moral, manifestndu-se cu evident ncredere i loialitate fa
de aceasta. Se dezvolt o pronunat relaie de responsabilitate ntre componenii organizaiei i patronul su.
Salariaii tind s considere organizaia ca a lor, succesele sale devin ale lor, iar eecurile acesteia sunt resimite
ca eecuri personale. Concluzionnd, n rile n care predomin colectivismul este mai uor de realizat la nivel
de organizaie un management funcional, ntruct ataamentul, loialitatea, implicarea i responsabilitatea
salariailor vizavi de organizaie fac eficace exercitarea funciilor managementului - n special, motivarea,
coordonarea i, ntr-o msur apreciabil organizarea, favoriznd o abordare de tip participativ. La nivel social,
spiritul intreprenorial i cel inovaional sunt ns adesea mai puin intense. Sistemele social-umane prezint nu
rareori o birocraie mai puternic, rod i al unei inerii organizaionale superioare, ceea ce mpieteaz asupra
performanelor organizaiilor. n rile unde predomin individualismul, salariaii abordeaz, de regul,
relaiile cu organizaia lor dintr-o perspectiv individualist, bazat pe calcul. Ataamentul fa de organizaie
este redus, depinznd de msura n care individul simte c este n interesul propriu. Gradul de implicare a
indivizilor n satisfacerea necesitilor organizaiilor din care fac parte este mic, acetia sitund, de regul, pe
primul plan, satisfacerea intereselor personale. Prin prisma elementelor punctate se poate afirma c n rile n
care predomin individualismul realizarea unui management eficace este anevoioas. Eforturi competente i
resurse suplimentare trebuie alocate, n special pentru motivarea i coordonarea personalului. n plus, sistemele
moderne de organizare, bazate pe abordri de tip participativ se implementeaz mai dificil i au efecte pozitive
frecvent mai reduse. La nivel social, spiritul de ntreprinztor i inovaional se manifest, de regul mai intens,
n special, n prima faz a dezvoltrii economice de tip capitalist.

25
 Dimensiunea privind distana (gradul de apropiere) a puterii este asociat cu mijloacele pe care
societatea le folosete n relaiile cu oamenii, care sunt inegali. Prin natere, oamenii sunt diferii i i
exploateaz n msur diferit calitile mentale i fizice. n anumite societi, inegalitile individuale se
amplific, astfel c, n timp, duc la diferene mari n bogie i putere, diferene care sunt instituionalizate de
societate. Ca urmare, motenirea i posedarea bogiei i puterii nu se mai justific pe baza calitilor fizice i
intelectuale. Aceste inegaliti sunt atribuite originii i rudeniei. Realizarea personal nu mai este o cerin
necesar i suficient pentru distribuirea puterii i bogiei i a obinerii acestora. Urmarea const n faptul c
societile stabilesc criterii diferite de alocare a resurselor i c, n consecin, inegalitile dintre membrii
societii se amplific. Societatea care ncearc s reduc ct mai mult inegalitile n putere, bogie i
informaii, este considerat ca posednd o cultur cu distana puterii redus. n schimb, o alt societate ce
instituionalizeaz diferenele n bogie i putere ca justificate, i care nu ncearc s le diminueze, este
considerat ca avnd o cultur cu o distan a puterii mare.
Elementele de distan sau apropiere a puterii se manifest i la nivelul organizaiilor. Ele au n vedere
gradul de centralizare a autoritii, coordonrii i lurii deciziilor, intensitatea relaiilor ce se manifest n
centralizarea deciziilor i managementul autocratic i are sorgintea n programarea mental a membrilor
societii. Spre exemplu, n organizaiile unde cadrele de conducere superioare menin un grad ridicat de
putere, subordonaii tind s accentueze dependena lor fa de acestea. n contrast, n societile cu grad redus
de distana puterii, managerii din organizaii promoveaz o reducere a distanei ierarhice fa de subordonai,
iar acetia prefer s participe la adoptarea deciziilor ce le afecteaz performanele muncii.
Sinteza caracteristicilor acestei dimensiuni este prezentat n tabelul nr. 2.

Tabelul nr. 2
Distana fa de putere
Nr. Mic Mare
crt.
0. 1. 2.
1. Minimizarea inegalitii n societate Inegalitatea n societate este necesar s fie reglementat,
fiecrei persoane repartizndu-i-se un loc i fiind
protejat, indiferent de rang
2. Interdependena cvasigeneral ntre oameni n Un numr redus de persoane ar trebui s fie
societate independente, cele mai multe depinznd de alii
3. Ierarhia semnific o inegalitate de roluri, Ierarhia semnific o inegalitate existenial
stabilit n mod convenional
4. Superiorii consider subordonaii ca fiind Superiorii consider subordonaii ca fiind altfel de
persoane aidoma lor persoane
5. Cadrele de conducere sunt accesibile Cadrele de conducere sunt inaccesibile subordonailor
subordonailor
6. Folosirea puterii trebuie legalizat (legitimizat) Puterea este un fundament al societii ce precede binele
i ea este subiect al judecii n ceea ce privete i rul; legitimitatea sa nu este considerat relevant
natura sa pozitiv sau negativ
7. Toate persoanele ar trebui s aib drepturi egale Deintorii puterii sunt ndreptii la privilegii
8. Deintorii puterii ar trebui s ncerce s par Deintorii puterii ar trebui s ncerce s fie percepui ca
mai puin puternici dect sunt n realitate fiind ct mai puternici cu putin
9. Sistemul este subiectul blamului (critici) Blamarea se adreseaz anumitor persoane aflate pe post
de ap ispitor
10. Modalitatea de a schimba un sistem social are n Modalitatea de a schimba un sistem social se refer la
vedere redistribuirea puterii detronarea deintorilor puterii
11. Persoanele plasate n diferitele straturi ale puterii Pentru deintorii de putere, celelalte persoane reprezint
se simt mai puin ameninate, i cele mai multe o ameninare i rareori se poate avea ncredere n ele
sunt pregtite s aib ncredere n oameni

26
 12. Exist o armonie latent ntre cei care dein
puterea i celelalte persoane
13. Cooperarea ntre persoanele lipsite de putere se
bazeaz pe solidaritate
* Adaptat dup G. Hofstede op. cit. p. 254
Exist o stare conflictual latent ntre deintorii puterii
i ceilali
Cooperarea ntre persoanele lipsite de putere este dificil
de realizat datorit ncrederii lor reduse n normele pe
care se bazeaz relaiile umane

n plan managerial aceast dimensiune se reflect n diferene apreciabile n ceea ce privete

exercitarea funciilor de motivare - mai ales latura sa material - i de organizare. Mai concret, principalele
aspecte manageriale unde se nregistreaz deosebiri majore, n funcie de distana mare sau mic fa de putere,
sunt: gradul de centralizare/descentralizare (ndeosebi n organizaiile de dimensiuni mari), criteriile de
repartizare a veniturilor obinute de organizaie, tipul de management predominant (democratic sau autocratic),
criteriile decizionale de motivare a personalului, mrimea distanei ierarhice n cadrul sistemului de
management, intensitatea i modul de folosire a metodei delegrii, gradul de implicare a executanilor i
managerilor de la ealoanele organizatorice inferioare n exercitarea proceselor manageriale strategice i
tactice.

Evitarea incertitudinii, cea de a treia dimensiune considerat, se refer la abordarea societii vizavi
de faptul c timpul curge ntr-o singur direcie. Exist un trecut, un prezent i un viitor, iar societatea se ocup
n mod diferit de fiecare dintre aceste perioade. Trim ntr-o lume n care viitorul este necunoscut, i
incertitudinea este asociat cu condiia existenei umane. n anumite societi se consider, n general, de ctre
membrii acestora c incertitudinea face parte din via, i puin se poate realiza pentru a o influena (viziunea
fatalist). Alte societi incit componenii si s lupte, s influeneze sau s controleze viitorul. O societate ce
nva membrii si s accepte riscul, s fie tolerani, s accepte comportri diferite de cele proprii, poate fi
considerat ca avnd un grad redus de acceptare a riscului. Dac societatea incit membrii si s lupte pentru
viitor, face parte din categoria celor puternici n ceea ce privete acceptarea riscului, asumndu-i riscuri mari
i un grad mai ridicat de evitare a incertitudinii. Caracteristic lor este tendina de a ncerca s controleze
viitorul prin reguli i proceduri, manifestndu-se ntr-un grad ridicat ncercarea de a realiza previzibilul,
anticipabilul. n cadrul su exist o intoleran fa de neprevizibil sau fa de comportamentul i opiniile ce
deviaz de la normele societii.
Pe planurile organizrii i managementului, evitarea incertitudinii influeneaz msura n care
organizaia ncearc s satisfac necesitatea de a structura activitile sale. n societile cu o puternic evitare
a riscului, stabilirea de reguli i reglementri ale muncii sunt exemple ale modalitilor prin care organizaiile
i propun s lupte cu incertitudinea, iar managementul tinde s fie orientat spre planificarea i soluionarea de
sarcini i centrat n mod esenial pe buna desfurare a muncii la nivelul postului. n schimb, cnd gradul de
evitare a incertitudinii este redus, se pune mai puin accent pe planificare, organizare, control, salariaii fiind
ncurajai tacit sau chiar direct s accepte ambiguitatea.
Panoplia trsturilor definitorii a caracteristicilor acestei dimensiuni este prezentat n tabelul nr. 3.

Tabelul nr. 3
Evitarea incertitudinii*
Nr. Grad redus Grad ridicat
crt.
0. 1. 2.
1. Incertitudinea, inerent n via, este acceptat Incertitudinea, inerent n via, este perceput ca o
relativ uor, fiecare zi fiind luat aa cum se ameninare continu cu care se consider c trebuie
deruleaz luptat
2. Stresurile uoare i mai puin intense sunt Stresuri i anxieti mai intense sunt experimentate
experimentate (trite) (trite)
3. Timpul este considerat c nu are valoare Timpul nseamn bani

27
 4. Munca intens nu este considerat o virtute Exist o disponibilitate intern a indivizilor pentru
munc intens
5. Comportamentul agresiv este respins Comportamentul agresiv propriu i al altora este acceptat
0. 1. 2.
6. Exteriorizarea redus a emoiilor este preferat Exteriorizarea intens a emoiilor este preferat
7. Conflictele i competiia pot fi meninute la Conflictele i competiia pot genera agre-siuni i ca atare
nivel de fair play ar trebui s fie evitate
(joc cinstit) i utilizate n mod constructiv
8. Acceptarea desidenei sporite este considerat O puternic nevoie de consens se manifest, de regul
ndreptit
9. Devierea fa de standarde nu este considerat ca Persoanele i ideile ce reprezint deviaii de la standarde
o ameninare; o toleran apreciabil se sunt considerate periculoase; intolerana pronunat se
manifest, n general manifest fa de acestea
10. Mediul, ambiana se caracterizeaz prin n mediul organizaiei, naionalismul este persistent
naionalism mai redus
11. Sentimente precumpnitor pozitive se manifest Tinerii sunt privii cu suspiciune
fa de tineri
12. Persoanele manifest o mai mare voin n a-i Persoanele sunt preocupate major de asigurarea unei
asuma riscuri pe parcursul vieii viei sigure, linitite
13. Se pune accentul asupra relativismului i Se manifest o puternic necesitate pentru reglementri
empirismului i reguli scrise
14. Se consider normal s apelezi la ct mai puine Se manifest o puternic necesitate pentru reglementri
reguli cu putin i reguli scrise
15. Dac regulile nu pot fi respectate, schimbarea lor Daca regulile nu pot fi respectate, nseamn c suntem
este considerat normal vinovai i c trebuie s fim pedepsii
16. Se manifest ncredere n bunul sim i Se manifest ncredere n experi i cunotinele acestora
generaliti
17. Misiunea autoritilor este de a servi interesele Autoritile consider c cetenii obinuii sunt
cetenilor incompeteni n raport cu acetia, i-i trateaz ca atare

* Adaptat dup G. Hofstede, op. cit., p. 25

n plan managerial, aceast dimensiune afecteaz, n special, conceperea i exercitarea funciilor de

previziune, organizare i control. n societile i organizaiile microsociale, n care se pune accent pe evitarea
incertitudinii, se acord o atenie major proiectrii i operaionalizrii de previziuni. Aceasta se reflect n
frecvena i importana acordat elaborrii strategiilor i politicilor, n programarea riguroas a obiectivelor i
sarcinilor, nu rareori, pn la nivelul locurilor de munc. Organizarea este perceput ca un ansamblu de procese
laborioase, adesea cu un pronunat caracter formalizat, concretizndu-se n descrieri de posturi detaliate i
riguroase. n acest context, funcia de control este exercitat intens, adesea cu puternice tente ierarhice,
asociindu-i-se relativ frecvent stiluri manageriale concomitent prospective i autoritare.

Cea de a patra dimensiune se refer la raporturile masculinitate/ feminitate, avndu-se n vedere

msurarea diviziunii rolurilor ntre sexe. Diviziunea social a rolurilor este mai mult sau mai puin arbitrar,
variind ntre diferite societi n limite foarte largi. Societile pot fi clasificate n funcie de nclinaia lor de a
minimiza sau maximiza diviziunea social i pe baz de sex ale rolurilor ce revin membrilor si n dou
categorii: masculine i feminine. Societile de tip masculin tind s pun accent pe valori cum ar fi
subordonarea, obinerea de bani i indiferena fa de alii. ntr-o societate de tip masculin, este considerat ca
erou acea persoan care este un performer sau realizator plin de succes, un superman. n societile feminine,
valorile dominante, att pentru brbai, ct i pentru femei, se refer la cooperarea ntre oameni, conservarea
mediului, importana calitii vieii i credina c ceea ce este mic reprezint frumosul. Cei oropsii, umilii,
beneficiaz de acceptarea i aprobarea opiniei publice, pe cnd indivizi cu reuite deosebite sunt adesea
suspectai din punct de vedere moral i material.

28
 n tabelul nr.4 sunt sintetizate caracteristicile acestor dimensiuni.

Tabelul nr. 4
Masculinitate / feminitate*
Nr.
crt. Feminitate Masculinitate
0. 1. 2.
1. Brbaii nu ar trebui s fie predominai, ei ar trebui, Brbaii trebuie sa fie predominani, femeile trebuie
de asemenea, s i asume roluri de plmai, s fie auxiliare lor
auxiliari
2. Rolurile exercitate n societate, de reprezentanii Rolurile exercitate n societate de reprezentanii
celor dou sexe sunt fluide celor dou sexe sunt difereniate n mod clar
3. Ar trebui ca reprezentanii celor dou sexe s fie Brbaii ar trebui s domine n societate
egali
4. Calitatea vieii este foarte important Performana este cea care conteaz n via
5. Munceti pentru a putea tri Trieti pentru a munci
6. Oamenii i mediile sunt importante Banii i bunurile sunt importante
7. Interdependena reprezint un ideal Independena constituie un ideal
8. Serviciile asigur motivare Ambiia reprezint fora motrice a aciunii
9. Se manifest simpatie fa de cei necjii Se manifest admiraie fa de realizatori de succes
10. Ceea ce este mic si lent reprezint frumosul n Ce este mare i rapid reprezint frumosul n
societate societate
* Adoptat dup G. Hofstede, op. cit. p. 257
n plan managerial, predominana dimensiunii de masculinitate sau feminitate se reflect n
imprimarea anumitor caracteristici constructive i funcionale proceselor i relaiilor manageriale ale
respectivelor organizaii. Aceast dimensiune afecteaz, n special, modul de exercitare a previziunii, antrenrii
i organizrii.
Astfel, n cazul preponderenei masculinitii, managerii tind s promoveze cu prioritate strategii i
politici ofensive, agresive chiar, focalizate asupra exploatrii oportunitilor oferite de mediul ambiant.
Frecvent, aceste strategii sunt globale, iar implementarea lor se realizeaz, pe baza abordrii, cutremur. Se
urmrete imprimarea unui dinamism accentuat organizaiei. n proiectarea i operaionalizarea sistemului
organizatoric se acord o atenie apreciabil diviziunii muncii i rolurilor, personalul de sex masculin fiind net
avantajat n raport cu cel de sex feminin. Antrenarea componenilor organizaiei se efectueaz apelnd mai
ales la motivaiile materiale, difereniate substanial n funcie de post, pregtire, sex i vechime. Exercitarea
controlului este centrat pe realizarea sarcinilor, fiind, nu rareori, formalizat sau chiar rigid. Ca urmare,
abordarea managerial tinde s fie autoritar, iar subordonarea ierarhic i rolul managerilor, preponderente.
n organizaiile n care predomin feminitatea, se utilizeaz adesea strategii centrate pe firm, mai
puin ofensive i implementate n viziunea step by step, treptat, ceea ce se reflect ntr-un dinamism
echilibrat. Conceperea i realizarea antrenrii se bazeaz pe o echilibrare a motivaiilor materiale i morale. Iar
tratarea personalului, discriminarea dup anumite criterii, inclusiv sex, este redus. Se realizeaz frecvent un
echilibru relativ ntre ierarhie i cooperare, problemele climatului de munc i culturii organizaionale sunt
considerate majore. n consecin, managementul este de tip democratic, rolul i comportarea managerilor fiind
moderate.

Ultima dimensiune, abordarea pe termen scurt/lung, a fost delimitat ulterior, ca urmare a

cercetrilor comune ale lui Michael Bond, profesor canadian la universitatea chinez din Hong Kong, i Geert
Hofstede. Aceast dimensiune, al crei suport empiric a fost reprezentat de informaiile unei investigaii n zeci
de ri, n principal din Extremul Orient, are la baz poziia fa de abordarea timpului.
Potrivit autorilor, orientarea pe termen lung se caracterizeaz prin perseveren, organizarea relaiilor
pe baz de documente organizatorice i supervizarea funcionrii acestora cumptare i deinerea
sentimentului de ruine. La polul opus se afl orientarea spre termen scurt, ale crei manifestri tipice sunt:

29
accent pe siguran i stabilitate, protejarea de ctre indivizi a obrazului, respect pronunat fa de tradiie i
reciprocitate n saluturi, favoruri i cadouri. Michael Bond a utilizat pentru aceast dimensiune i termenul de
confucianist, deoarece ambii poli par s fie preluai din nvturile lui Confucius.
Implicaiile acestei dimensiuni n plan managerial i intreprenorial sunt apreciabile. Astfel,
perseverena, adic tenacitatea n urmrirea unui scop, este o nsuire esenial pentru a deveni ntreprinztor
de succes sau cumptarea se traduce n plan economic n tendina de a economisi, ceea ce se reflect n creterea
disponibilului de capital, deci n resurse suplimentare pentru investiii i dezvoltare. Existena i manifestarea
sentimentului de ruine este un factor cu multiple implicaii pozitive asupra meninerii relaiilor umane bune,
a evitrii sau diminurii stresului n cadrul organizaiilor. Dac ne referim la cealalt dimensiune - orientarea
pe termen scurt, se constat, aa cum subliniaz autorii, c supraaccentuarea siguranei personale i a stabilitii
descurajeaz iniiativa i chiar inovarea, asumarea de riscuri, adoptarea de strategii ofensive i inovaionale,
abordarea managerial nefiind suficient de flexibil.
Sintetic, caracteristicile acestei dimensiuni formulate de Hofstede i Bond sunt prezentate n tabelul
nr. 5.

Tabelul nr. 5
Termen scurt / lung*
Nr.
crt. Termen scurt Termen lung
0. 1. 2.
1. Respect pronunat pentru tradiii Adaptarea tradiiilor la contextul modern
2. Respectarea obligaiilor sociale i a statusului, Respectarea obligaiilor sociale i a statusului
indiferent de pre ntre anumite limite
3. Presiune social pentru a ine pasul cu Chibzuial n cheltuirea resurselor
tinereea, chiar dac aceasta nseamn foarte
mult cheltuial
4. Cot mic de economisire a resurselor, Cot mare de economisire, reflectat n fonduri
reflectat n bani puini pentru investiii apreciabile pentru investiii
5. Oamenii se ateapt s obin rapid rezultate Oamenii manifest perseveren n obinerea de
rezultate pe termen lung
6. Preocupare pentru o imagine public pozitiv, Tendin de autosubordonare complet a
pentru obraz aciunilor i comportamentului atingerii scopului
cu neglijarea imaginii publice imediate
7. Preocupare pentru cunoaterea i posesia Preocupare pentru respectarea cerinelor virtuii
adevrului
* Adaptat dup G. Hofstede, op. cit., p. 201.

Dup opinia noastr, aceast dimensiune este mai puin riguros conturat i caracterizat. nsui
criteriul de delimitare nu este explicit precizat, n lucrrile lui Hofstede - spre deosebire de celelalte patru
dimensiuni -, ceea ce se reflect i n modul su de caracterizare. n esen, la baza acestei dimensiuni se afl
criteriul, poziia fa de trecerea timpului care se scurge ntr-o singur direcie, - n funcie de care s-a delimitat
dimensiunea grad redus/ridicat de evitare a incertitudinii - ns operaionalizat ntr-o alt optic, inspirat din
nvturile lui Confucius i din cultura specific Extremului Orient. Avnd n vedere c n ultimii ani unii
specialiti manifest tendina de a lua n considerare, ntr-o anumit msur, i aceast tendin, au apreciat
util s fie prezentat i, eventual, utilizat de ctre cei interesai n managementul naional i internaional i n
abordrile culturale moderne*.

*
Pentru cei ce doresc s aprofundeze aceste aspecte recomandm lucrrile: The Chinese Culture Connection (o echip format din 24
de cercettori), Chinese Values and Search for Culture - Free Dimensions of Culture, in Journal of Cross - Cultural Psychology, 18, 2,
1987 i G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic, Bucureti, 1996, p. 304

30
 Bazat pe aceste concepte, Geert Hofstede a efectuat o laborioas investigaie n 72 ri, eantionul su
cuprinznd peste 116.000 de subieci1, ale cror rspunsuri sunt stocate ntr-o baz de date. Concluzia
principal care s-a desprins a fost aceea c organizaiile i managementul au o mare determinare cultural.
Aceast determinare nu numai c influeneaz comportamentul oamenilor n cadrul organizaiilor, dar are
impact i asupra succesului transferului de management de la o ar la alta. Explicaia rezid n faptul c att
organizaiile ct i managementul utilizeaz simboluri ce deriv din ceea ce indivizii au nvat n familie,
coal, la locul de munc sau de la ali membri ai societii. Concluzia pe care o degaj Hofstede este aceea c
managementul i organizaiile sunt puternic penetrate de cultur de la nceput la sfrit.
nvmintele pe planul practicii sunt foarte bine rezumate de un alt cunoscut specialist, Simcha
Ronen2; printr-o mai bun nelegere i contiin a valorilor i atitudinilor culturale exprimate de membrii si,
cineva poate s neleag i s interpreteze la un nivel superior comportarea organizaiilor i natura activitilor
de management ntr-un context cultural dat. Diferite culturi creeaz diferite soluii pentru aceeai
problem, ceea ce reflect definirile diferite ale problemei managementului i soluionrii sale.

1.3. Rolul i funciile managementului comparat

Noutatea relativ a managementului comparat, n general, cu dimensiuni sensibil amplificate pentru
Romnia, impune o tratare mai cuprinztoare i mai accentuat a menirii sale. n consecin, am rezervat un
spaiu special acestor aspecte, cu toate c, n paragrafele precedente, n mod implicit, au fost prezentate nu
puine argumente i informaii care ilustreaz din diverse unghiuri rolul i funciile majore ale managementului
comparat n epoca contemporan.

1.3.1. Premise ale teoriei i practicii managementului comparat

Sesizarea rolului i funciilor acestui nou domeniu la dimensiunile reale, aflate, de altfel, ntr-o
continu cretere, este condiionat de cunoaterea premiselor pe care se bazeaz teoretizrile sale i
soluionrile pragmatice.
Premisa cea mai important a fost formulat de Richard Farmer29 astfel: managementul este unul
din factorii de baz care explic de ce o ar este bogat sau srac; deci, ajungerea la bogie necesit
cunoaterea managementului din rile bogate i adaptarea elementelor sale la specificul fenomenelor de
management n plan transnaional.
Managementul - ca activitate pragmatic - se caracterizeaz prin complexitate deosebit i
multidimensionalitate. n consecin, activitatea de management, n viziunea comparatist, implic o abordare
sistemic, profund contextual care se extinde de la microsisteme la mezosisteme i macrosisteme, i de la
acestea la mondosistem. Att soluionrile practice, ct i investigaiile teoretico-metodologice, este necesar
s ia n considerare multiplele determinri ale managementului - economice, sociologice, psihologice, politice,
tehnologice, ecologice, juridice, informatice etc. - firete, ntr-o viziune transnaional. Numai astfel conceput
managementul comparat poate avea, din punct de vedere teoretic, rigurozitatea necesar, iar din cel al practicii,
raionalitate i eficacitate superioare, dovedite prin rezultatele organizaiilor respective.
n abordarea managementului ca un fenomen internaional, ntr-o viziune comparatist, luarea n
considerare a diversitii, noutii i dinamismului formelor sale de manifestare, este de importan
primordial. Numai astfel se pot explica coninutul i dinamica specifice fenomenelor de management la scar
global, pe mapamond, sesiznd relaia corect dintre universal i particular n cadrul lor. Totodat, o asemenea
abordare reprezint premisa de nenlocuit pentru particularizrile absolut necesare n proiectarea i
operaionalizarea soluiilor manageriale pe diverse meridiane n cadrul organizaiilor implicate. Printr-o astfel
de desfurare, managementul comparat evit concomitent omiterea elementelor eseniale, de valabilitate
general sau cvasigeneral i solicitarea condiiilor particulare fiecrei ri i n cadrul diverilor ageni
economici, organisme sociale etc.

1
D. Bollinger, G. Hofstede, Les differences culturelles dans les management, Les Editions doranis, Paris, 1987, p. 1.
2
S. Ronen, Comparative and Multinational Management, John Willey, New York, 1986, p. 20.
29 R. Farmer, Advances in International Comparative Management, JAI Press Greenwich, Connecticut, London, vol. I, 1986, p. X.

31
 O alt premis, a crei luare n considerare este esenial pentru practica managementului, a fost foarte
bine punctat de Edwin Miller30: Nu se pune problema care este cel mai bun mod de a organiza, planifica
sau diviza, ci care sunt mijloacele cele mai eficace ntr-o situaie dat; exist ntotdeauna mai multe
moduri de a conduce eficace o organizaie, ce depind de elementele specifice situaiei i de concepia i
profesionalismul managerilor respectivi. Contientizarea acestui aspect este deosebit de important, ntruct
evit tendinele de copiere care se manifest la o parte apreciabil dintre cadrele de conducere. Simultan, este
ncurajat creativitatea i asumarea riscului de ctre conductori, atunci cnd sunt confruntai cu situaii
manageriale complexe. Se prentmpin astfel cutrile excesive ale celor mai bune soluii de management pe
baza prelurii n bloc a unor rezolvri de succes de pe alte meridiane, ce reflect adesea condiii sensibil
diferite, necesitnd reproiectri de fond pentru a corespunde cerinelor organizaiei respective.
Sublinierea precedent nu semnific nicidecum o subapreciere a cunotinelor de management utilizate
n special n rile dezvoltate. Cunoaterea acestora prezint adesea o importan vital pentru nu puini ageni
economici. Referindu-se la aceste aspecte, Richard Farmer31 sublinia c importul de cunotine de
management poate fi mult mai productiv dect cel de tehnologii; este adesea mai uor s conduci mai
bine dect s mbunteti tehnologiile. Concluzia ce se impune, cu eviden, de la sine, este urmtoarea
- realizarea unui transfer sistematic de know-how n domeniul managementului ar trebui s reprezinte o
preocupare prioritar a tuturor guvernelor i agenilor economici, avnd n vedere eficiena sa ridicat.
O ultim premis, necesar s fie luat n considerare, se refer la relaia eficient organizaional -
management comparat. Doi reputai specialiti n domeniu, Uma Sekaran i Carol Snogdrass32, afirm c
eficacitatea organizaional este probabil s fie maxim atunci cnd exist o potriveal sau o
congruen ntre factorii culturali, structurali i de mediu n care organizaia funcioneaz. De
asemenea, factorii structurali interni organizaiei este necesar s fie congrueni cu orientrile culturale ale
membrilor si pentru c, numai n aceast situaie, valorile i tendinele comportamentale ale acestora tind s
determine realizarea obiectivelor organizaiei. Eficacitatea organizaional n diferite culturi, concluzioneaz
specialitii menionai, este o funcie a factorilor culturali (n accepiunea complex pe care am prezentat-o) la
nivel micro i macro. n sesizarea i identificarea lor, a dimensiunilor i sensurilor specifice de aciune n
diverse perimetre naionale, managementul comparat poate, i trebuie, s-i aduc o contribuie major cu
substaniale efecte economico-sociale nemijlocite i propagate.

1.3.2. Esena managementului comparat transferul internaional de know-how managerial

Ultimele decenii au marcat contientizarea importanei deosebite pe care informaiile i cunotinele
le au pentru dezvoltarea economico-social. Tot mai multe personaliti tiinifice i specialiti n domeniul
informaiilor subliniaz rolul crescnd al acestora n epoca modern. Cunoscutul publicist Jean Jaques Servan
Schreibner apreciaz c promovarea informaticii constituie o cale principal de nfaptuire a progresului
omenirii33. Unii specialiti, cum ar fi R. Vitro34, au ajuns s explice dezvoltarea societii ca un proces
informaional, iar Alvin Tofler argumenteaz c a treia surs a puterii ce tinde s devin predominant, o
reprezint n viitor informaia. n acelai mod pledeaz i oameni de tiin reputai din Romnia, susinndu-
se c informaia i comunicaiile constituie tot mai mult o for de producie35, iar informaia acumulat, o parte
a avuiei naionale36.
Concomitent, se constat c, aa cum sublinia E. Miller, tuturor rilor, firmelor i indivizilor le
lipsesc informaii relevante. Dezvoltarea economic la nivel micro i macro atest tot mai frecvent c, cu ct
se posed mai multe informaii, cu att se obine o eficacitate i eficien superioare.

30
E. Miller, Comparative Management Conceptualization, 1980, in R. Framer, op. cit., vol. I
31
R. Farmer, op. cit., p. 9.
32 U. Sekaran si C. Snogdrass, A Model for Examining Organizational Effectiveness Cross - Cultural, in R. Farmer, op. cit. vol. 2, p.

211.
33 J. J. S. Schreibner, Sfidarea mondial, Editura politic, Bucureti, 1982, p. 251-266.
34
R. Vitro, The Information Engine, in Managing International Development, nr. 1, 1984.
35
I. Olteanu, Informaie, comunicaie i dezvoltare, I, n Revista Economic nr. 24, 1984
36 M. Drgnescu, Informaia, parte a avuiei naionale, n Revista Economic, nr. 28, 1984.

32
 Din pcate, se constat frecvent c volumul informaiilor posedate de membrii unei organizaii sau
ai unei ri nu este de natur s favorizeze plenar acest proces. Edificator din acest punct de vedere este
graficul prezentat n figura nr. 6. Din examinarea sa rezult c doar o proporie redus din componenii unui
sistem posed un volum mare de cunotine sau informaii. Mai mult dect att, cea mai mare parte a acestora
dein un volum relativ redus de cunotine, comparativ cu cele deinute de persoanele cel mai bine informate.
De aici necesitatea de a deplasa curba spre dreapta, adic de a crete bagajul de cunotine posedat i
concomitent de a o nla ct mai mult pe aceast poriune, ceea ce reflect amplificarea numrului de persoane
care se nscriu n categoria persoanelor cu un volum mare de cunotine.

33
Numr de
persoane

0 Volum de cunotine
Figura nr. 6 - Situaia tipic a volumului i distribuiei
cunotinelor ntr-un sistem

Numr de

persoane
0 Volum de cunotine posedat
Figura nr. 7 - Evoluia i distribuia cunotinelor n dou ri
cu niveluri diferite de dezvoltare

Dac se reprezint comparativ situaia general a volumului i distribuiei cunotinelor ntr-o ar

dezvoltat i una n curs de dezvoltare, obinem imaginea din figura nr. 7. Curba A reflect situaia dintr-o ar
n curs de dezvoltare, iar curba B, dintr-o ar dezvoltat. Analiza lor ne permite s degajm cteva concluzii
interesante:

a) ntruct curba B ncepe sensibil mai la dreapta dect curba A, nivelul minim de cunotine ntr-o
ar n curs de dezvoltare este sensibil inferior celui dintr-o ar dezvoltat;

b) deoarece punctul terminal al curbei B este sensibil mai deplasat la dreapta dect cel al curbei A, se
poate afirma c nivelul maxim al cunotinelor posedate de cele mai informate persoane din rile dezvoltate

34
este net superior omoloagelor din rile n curs de dezvoltare, iar numrul lor este mai mare (vezi distana fa
de abscis a acestei poriuni a celor dou curbe);

c) ntruct nivelul maxim M al curbei B este mult mai sus i la dreapta dect nivelul similar al curbei
A, aceasta nseamn c numrul oamenilor informai la un nivel ridicat n rile dezvoltate este sensibil mai
mare dect al omologilor din rile n curs de dezvoltare.

d) faptul c suprafaa acoperit de curba B este substanial mai mare dect cea aferent curbei A
semnific un nivel mediu de cunotine mult mai ridicat ntr-o ar dezvoltat dect n una n curs de dezvoltare;

Concluzia logic care se desprinde este una singur: pentru ca rile n curs de dezvoltare s ajung la
nivelul celor dezvoltate*, din punct de vedere informaional, curba A trebuie s se identifice sau s fie
apropiat de curba B, n toate cele patru planuri considerate. Desigur, aceast concluzie cu valabilitate
general se aplic - i, dup opinia noastr, chiar cu un plus de stringen - i la management. Soluia care se
prefigureaz este una singur - efectuarea unui masiv transfer de cunotine de management prin toate
filierele posibile - macro, mezo i microsociale.
Amploarea i viteza transferului de cunotine de management este condiionat, dup opinia
specialitilor, de ase factori:
1) Nivelul de pregtire a populaiei. Cu ct el este mai ridicat, cu att preluarea i folosirea
informaiilor de management din alte ri se efectueaz cu rezultate superioare.
2) Limbile strine cunoscute de populaia activ a unei ri, care nu reflect dect parial nivelul
su de pregtire, au o influen dintre cele mai importante. Cunoaterea lor faciliteaz accesul i interpretarea
superioar a informaiilor n toate domeniile, inclusiv n management. rile mici, aflate n imediata vecintate
a unor ri care folosesc limbi de circulaie internaional sau strbtute de ci de transport cu intens trafic
internaional sunt favorizate din acest punct de vedere. Cazurile Belgiei sau Luxemburgului sunt edificatoare
pe acest plan.
3) Gradul de control i nregimentare al oamenilor la nivel macro i microsocial. Cu ct acesta
este mai redus, cu att transferul de cunotine de management se efectueaz mai uor i eficace i viceversa.
Interesant de reinut c, pentru a ilustra aciunea defavorizant a acestui factor, n literatura de specialitate se
exemplific adesea cu evoluia firmei Ford dup 1920, cnd Henry Ford a promovat un stil autocratic
managerial, bazat pe un control amnunit i foarte sever al salariailor, ignornd sau chiar stopnd iniiativele
acestora, care a dus, n mai puin de 10 ani, la pierderea supremaiei pe piaa automobilelor pe care, n perioada
anterioar, deinea peste 50%.
4) Mrimea companiilor sau firmelor. Se consider c, de regul, cele de dimensiuni mici sunt mai
receptive la cunotinele de management din alte ri i, concomitent, sunt mai flexibile i uor modelabile n
planul mecanismelor conducerii. Cauzele principale care genereaz asemenea situaie sunt: comunicaii mai
directe i lesnicioase n cadrul organizaiei, numrul mai redus de persoane de care depinde acceptarea i
valorificarea noilor informaii, interesul superior al componenilor pentru performan etc.
5) Mobilitatea i libertatea personal fa de cenzur. Se constat c gradul n care oamenii
sesizeaz i preiau informaiile utile crete o dat cu mobilitatea i libertatea lor personal. n plus, libera
micare a populaiei ntre ri - vezi situaia din rile Uniunii Europene - este nsoit ntotdeauna, contient
sau incontient, de un veritabil transfer de cunotine de management, cel mai frecvent de o manier informal.
n asemenea situaii apelarea i utilizarea specialitilor i managerilor din alte ri este i mult mai probabil i
mai lesnicioas.

* Unii specialiti au fcut analize comparative privind dezvoltarea economic i accesul la informaii al diferitelor ri, artnd c exist

o strns conexiune. Spre exemplu, Raghu Nath a demonstrat c ritmul i rezultatele economice net superioare ale Hong-Kong-ului
comparativ cu India i au sorgintea, n bun msur, n accesul diferit la informaiile din alte ri pe care cele dou i le-au asigurat.
Situaia este valabil i pentru fostele ri comuniste, cu precizarea c aici a mai intervenit i lipsa motivrii pentru utilizarea eficace a
informaiilor.

35
 6) Gradul de deschidere a societii. Influena sa se manifest, n primul rnd, prin msura n care
se asigur n mod obinuit accesul la informaii. Societile deschise vehiculeaz fr restricii un volum mare
de informaii din toate domeniile, inclusiv din management, determinnd receptarea acestora la un nivel ridicat
de ctre majoritatea populaiei. n paralel, societile deschise favorizeaz formarea i etalarea de mentaliti
propice dialogului internaional la nivel de indivizi, ageni economici, organizaii culturale, tiinifice,
educaionale etc. sau ar. Mentalitatea are un puternic efect propulsor sau inhibator - n funcie de
caracteristicile sale - asupra transferului de management.

Valorile i manifestarea acestor factori difer n mod firesc de la o ar la alta, de la un context cultural
la altul. Dup opinia unor specialiti, cum ar fi bine cunoscutul cercettor francez Alain Touraine37, se constat,
ns, o anumit tendin de diminuare a diferenelor culturale dintre state: Exist un model unic sau cel puin
o esen a dezvoltrii, ctre care diversele ri evolueaz cu viteze diferite i pornind de la puncte de plecare
eterogene. Istoria modernizrii este aceea a eliminrii progresive a particularitilor culturale i sociale n
favoarea unei participri din ce n ce mai ample a tuturor, la derularea aceluiai model de modernizare, definit
prin aplicarea acelorai principii generale ale raionalitii n derularea activitilor umane. Elementele
prezentate nu semnific n nici un fel o ncercare de diminuare a necesitii i importanei transferului
internaional de cunotine i know-how managerial. Ele reprezint un punct de vedere, cu o anumit pondere
n literatura de specialitate, a crui cunoatere o considerm necesar.
n concluzie, transferul de know-how n management reprezint misiunea determinant a
managementului comparat. Larga sa extindere, n cele cteva decenii de cnd aceast tiin s-a conturat, se
explic tocmai prin performanele sale pe acest plan, dei ele sunt nc departe de necesitile n continu
cretere ale societii omeneti la sfritul mileniului doi, era noastr, de marile posibiliti oferite de
telecomunicaii i informatic.

1.3.3. Principalele utiliti ale managementului comparat

Rapida dezvoltare a managementului comparat n scurta sa istorie i are explicaia n faptul c
rspunde unor acute necesiti, n condiiile n care sunt ntrunite premisele pentru satisfacerea lor. Altfel
formulat, dezvoltarea n ritm accelerat a managementului comparat se explic prin utilitatea sa deosebit, care
poate fi evideniat n dou planuri.
Din punct de vedere teoretic, conturarea i dezvoltarea managementului comparat umple un gol, o
ni n frontul cunoaterii tiinifice. Managementul comparat, considerat fie ca o tiin, fie ca o disciplin
tiinific, ndeplinete funcii similare dreptului comparat sau literaturii comparate, omoloagele sale mai
vrstnice din alte domenii. Complexele i sistemicele analize efectuate asupra fenomenelor de management i
culturale din diverse ri au permis descoperirea i caracterizarea a numeroase similariti i diferenieri, au
identificat un mare numr de variabile care le determin, au conturat teorii asupra evoluiilor managementului
n viziunea cultural transnaional i au conceput abordri metodologice de studiere i nelegere aprofundat
a acestora. Prin aceste contribuii, care, desigur, nu sunt exhaustive, managementul comparat se manifest ca
un domeniu tiinific bine conturat, cu un aport original de necontestat n planul cunoaterii umane.
Apariia i dezvoltarea managementului comparat a avut i are multiple influene favorabile asupra
dinamicii managementului n general. Toate plusurile noionale i metodologice pe care le genereaz
impulsioneaz progresele tiinei managementului. Sub impactul abordrilor comparatiste, domeniile clasice
ale managementului general - decizional, structural-organizatoric, informaional sau metodologic -
nregistreaz noi dezvoltri, amplificndu-i dimensiunile de originalitate i de rafinament ale elaboratelor
ncorporate. Ca urmare, puterea de penetraie a cunotinelor de management se intensific la nivelul
majoritii sistemelor sociale, att pe plan naional ct i internaional.
Utilitatea managementului comparat pe planul practicii este mai cuprinztoare i intens n raport cu
precedenta. Pentru a facilita relevarea sa, o prezentm succint, difereniat, pe domenii de activitate:

37 A. Touraine, Modernit et specificits culturelles, n Revue international des science sociales, nr. 118, November, 1989.

36
 - educaional, cunotinele de management comparat contribuind la ridicarea substanial a nivelului
de pregtire a managerilor i specialitilor. n mod deosebit, le amplific capacitatea de a percepe i interpreta
fenomenele de management complexe, de a aborda i soluiona eficace situaii de conducere, cu participare
internaional, de a proiecta i aplica strategii ce vizeaz realiti din alte ri, de a coopera i conlucra cu bune
rezultate cu personal din alte ri n realizarea de obiective economice, sociale, tiinifice, culturale etc.;
- managerial, ntregul fond de cunotine de management comparat este de natur s reprezinte
importante informaii, unele fr alt substitut, pentru mbuntirea practicii managementului din fiecare ar.
n proiectarea oricrui sistem de management, fie c este pentru o societate comercial, un ora, un jude sau
o ar, cunoaterea conducerii sistemelor similare din alte ri, corelat cu factori culturali implicai, nu poate
fi dect benefic. ntotdeauna se furnizeaz elemente noi ce se integreaz n sistemele ce se proiecteaz i se
creeaz posibilitatea evitrii a numeroase erori manifestate n sistemele corespondente de pe alte meridiane;

- social, informaiile i metodele furnizate de managementul comparat sunt de natur s contribuie

substanial la mbuntirea climatului de munc i de via din fiecare ar. Prin cunoaterea felului cum sunt
realizate i funcioneaz sistemele de management utilizate n alte ri, a cauzelor care genereaz
disfuncionaliti sau, dimpotriv, plusuri calitative n planul efectelor sociale, se poate mai lesne influena
climatul de munc social i cultural din propria ar;

- economic, cunotinele de management comparat, ca rezultant a efectelor precedente, determin o

sporire a eficienei i eficacitii ntreprinderilor, localitilor, rilor n care sunt utilizate. Manageri i
specialiti mai bine pregtii, sisteme de management proiectate i implementate la un nivel superior, climate
de munc i de via mai umane i concomitent favorizante performanei reprezint tot attea izvoare de
amplificare a performanelor. Facilitarea transferului de cunotine de management de la o ar la alta, propriu
managementului comparat, determin n multiple moduri mai buna utilizare a forei de munc, materiilor prime
i utilajelor, combinarea mai raional a proceselor implicate i a rezultatelor obinute cu efecte directe, dei
nu ntotdeauna uor cuantificabile asupra mrimii profiturilor, cotei pri din pia deinute, gradului de
valorificare a capitalului etc.;

- politic, conceptele i metodologiile promovate de managementul comparat, ca i rezultatele studiilor

concrete efectuate, marcheaz pozitiv concepiile i aciunile oamenilor politici, n special n planul relaiilor
externe. Mai concret, elementele de management comparat duc la eliminarea unor disfuncionaliti economice
n colaborarea dintre state i faciliteaz nelegerea, la un nivel superior, de ctre oamenii politici, a problemelor
micro i macroeconomice cu care sunt confruntate diversele state sau n care acestea sunt implicate.

Relevarea multiplelor faete ale utilitii managementului comparat i a transferului internaional de

elemente manageriale nu semnific ns absolutizarea lor. Exist, aa dup cum se subliniaz de ctre
cunoscutul specialist britanic Ch. Lane38, i unele opinii sceptice privitoare la succesul transplanturilor
manageriale i culturale la nivel internaional. Pe aceste planuri pot aprea anumite nempliniri datorit, n
special, ignorrii ndelungatei determinri instituionale i culturale a structurilor din fiecare ar i a
multiplelor interdependene dintre structurile instituionale, valorile culturale i elementele manageriale.
Prin elementele enunate, managementul comparat reprezint n plan macro i microsocial un veritabil
remodelator de concepii, activiti i comportamente, pe baza transferului internaional de cunotine de
management ce poteneaz substanial capacitatea managerilor i a celorlali specialiti implicai.
Toate aceste elemente cu valabilitate general dobndesc dimensiuni net superioare pentru rile
central i est europene, ce construiesc economii de pia i societi democratice. Ritmul i performanele
mutaiilor implicate de aceste evoluii sunt condiionate substanial de capacitatea fiecrei ri, n cazul nostru
al Romniei, de a absorbi elementele manageriale moderne. n consecin, valorificarea marelui potenial pe
care-l reprezint managementul comparat - prin facilitatea i efectuarea unui masiv i raional transfer

38 Ch. Lane, Management and Labour in Europe, Edward Elgar, Aldershot, 1989, p. 293-294.

37
internaional de cunotine i know-how managerial, firete, lund n considerare specificitile culturale
implicate - este esenial, condiionnd pe multiple planuri nivelul dezvoltrii economice, standardul de via
al populaiei i integrarea de facto n Uniunea European.

38
 CAPITOLUL 2. METODOLOGIA MANAGEMENTULUI COMPARAT

2.1. Orientri i particulariti ale studiilor de management comparat

2.1.1. Orientarea cercetrilor i studiilor de management comparat

Numeroasele, complexele i eterogenele abordri de management comparat se pot diviza din punct de
vedere metodologic - potrivit lui Hans Schollhammer39 - n dou mari categorii: teoretice i empirice. n prima
categorie, a studiilor teoretice, se includ acele elaborate care conin concepte, modele, structuri conceptuale
sau tipologii ce pot fi utilizate pentru a dezvolta anumite ipoteze i pentru a verifica sau codifica informaii
relevante din domeniul managementului comparat. La rndul lor, i n cadrul studiilor teoretice, se pot delimita
dou tipuri de abordri metodologice:

axate pe conceptualizare, folosind un demers deductiv, finalizate n modele structuri sau tipologii de
management comparat. Aceste elemente sunt utilizate ca instrumente pentru descoperirea, explicitarea i
evaluarea sistematic a fenomenelor manageriale n viziune transnaional.
focalizate asupra sintetizrii informaiilor colectate referitoare la procesele i relaiile manageriale n
viziune comparatist internaional, pe baza sistematizrii i gruprii informaiilor relevante n vederea
conturrii ntr-o perspectiv cuprinztoare i generalizatoare a stadiului cunotinelor n acest domeniu.
A doua categorie principal de abordri metodologice o constituie cea empiric, al crei coninut
principal l reprezint tratarea informaiilor faptice care descriu, analizeaz i evalueaz fenomenele
manageriale internaionale i/sau cele din una sau mai multe ri, dar ntr-o optic transnaional. n funcie de
numrul domeniilor avute n vedere i de sfera problematicii abordate, studiile empirice pot fi unidimensionale
i multidimensionale. Studiile unidimensionale se ocup de un domeniu restrns, abordnd un numr redus
de probleme, pe cnd cele multidimensionale abordeaz mai multe domenii i probleme intercorelate.
n cadrul fiecruia din aceste dou tipuri, se pot delimita trei feluri de abordri: descriptiv, axat
asupra prezentrii de date primare i fapte verificate empiric fr a acorda prea mult atenie identificrii i
analizei relaiilor cauz-efect sau a altor interdependene; analitico-interpretativ, care nu se reduce doar la
prezentarea de informaii faptice i comentarea lor, ci are n vedere evaluarea i interpretarea acestora, frecvent
prin prisma anumitor ipoteze; normativ-generalizatoare, care, axat pe un fond de informaii de esen, le
folosete pentru a generaliza sau formula cerine sau prescripii cu caracter normativ.
Schollhammer a sintetizat aceast structurare a abordrilor metodologice de management comparat n
maniera prezentat n figura nr.1.

39
H. Schollhammer, Strategies and Methodologies in International Business and Comparative Management Research, in Management
International Review, vol. 34, nr. 1, 1994.

39
 CERCETRILE I STUDIILE DE
MANAGEMENT COMPARAT

ORIENTRI MAJORE

TEORETICO- EMPIRICO-
ABSTRACT PRAGMATIC

CONCEPTUA- SINTE- UNIDIMEN- MULTIDIMEN-

LIZRI TIZRI SIONALE SIONALE

- DESCRIPTIVE
- ANALITICO-INTERPRETATIVE
- NORMATIV-GENERALIZATOARE

Figura nr. 1 - Structura abordrilor de management comparat

(dup H. Schollhammer, op. cit.)

40
 COMPLEXITATE
SUPERIOAR

ASIGURAREA
ECHIVALENEI

VOLUM DE MUNC
MAI MARE I DIVERS

COSTURI RIDICATE

DIFICULTI
PARTICULARITI DEOSEBITE

Figura nr. 2 - Particularitile studiilor de management comparat

2.1.2. Particulariti ale cercetrilor de management comparat

n abordarea metodologiei cercetrilor de management este recomandabil s se aib n vedere nc de
la nceput deosebirile de principiu dintre acestea i investigaiile obinuite de management. De regul, un studiu
de management comparat se difereniaz de un studiu de management general prin mai multe elemente ce
reflect trsturile sale specifice, conceptuale i de operaionalizare (vezi figura nr. 2).

41
 Un prim aspect l reprezint complexitatea sa superioar, deoarece implic elemente de management
ce aparin mai multor culturi. Cu ct numrul culturilor investigate este mai mare i evantaiul aspectelor de
management mai larg, cu att sporete i complexitatea sa. Uneori, aceast complexitate se amplific ntr-o
rat superioar, ca urmare a necesitii lurii n considerare a unui volum sensibil mai mare de interdependene
dintre elementele analizate.
Apariia elementelor de echivalen n conceperea i realizarea studiului de management comparat
este un factor de o importan covritoare. n contextul managementului comparat, prin echivalen
nelegem asigurarea unei astfel de abordri care, prin conceptele i metodele utilizate, informaiile
culese i modul de prelucrare i interpretare a lor s evite apariia de distorsiuni, formulnd concluzii
corecte, n special n ceea ce privete luarea n considerare a specificului cultural.
n realizarea cercetrilor de management comparat sunt posibile dou abordri care influeneaz
substanial rezultatele cercetrii.
Prima abordare standardizat const n folosirea acelorai concepte, metode i tehnici, i n acelai
mod, n diferitele culturi implicate de tema investigat, indiferent de deosebirile de esen dintre ele. Aparent,
se asigur o abordare unitar, dar, de fapt, nu se poate lua n considerare, n bun msur, specificul fiecrei
culturi. Rezultatele cercetrilor sunt distorsionate, nereuind s fie reliefate suficient particularitile culturale
i, implicit, s reflecte n mod real relaia dintre general i specific.
Spre deosebire de precedenta, abordarea echivalent se caracterizeaz prin aceea c, pe baza unei
concepii unitare, se folosesc concepte, metode i tehnici parial identice, parial diferite, dar care, n condiiile
proprii fiecrei culturi, sunt n msur s duc la atingerea acelorai scopuri specifice. n consecin,
modalitile de culegere a informaiilor, etaloanele de valori utilizate reuesc s surprind particularitile
fiecrei culturi. n acest mod se asigur compatibilitatea de facto, att a informaiilor utilizate, ct i a
rezultatelor obinute, realizndu-se echivalena real a concluziilor de management comparat.
Datorit att complexitii sale, ct i dispersiei teritoriale a subiecilor investigai, cercetrile de
management comparat implic un volum de munc mai mare i mai divers. Expresia direct a acestei
caracteristici o constituie amplificarea numrului de persoane i/sau perioadelor necesare efecturii cercetrilor
de management comparat. ntr-o anumit msur, acesta poate fi redus prin apelarea pe scar larg la
mijloacele informatice pentru culegerea dar mai ales prelucrarea i analiza informaiilor respective.
Practica mondial relev c realizarea de cercetri de management comparat este i foarte
costisitoare. Un studiu de management comparat ce investigheaz o anumit tem este ntotdeauna mai scump
dect un studiu similar de management general. Dou sunt cauzele principale ce genereaz aceast situaie.
Una o reprezint, desigur, volumul superior de munc, iar cealalt, cheltuielile sensibil mai mari de deplasare,
ca urmare a dimensiunii sporite a zonei geografice investigate. n consecin, bugetul pentru studiile de
management comparat este substanial amplificat i gsirea surselor de finanare reprezint una din principalele
probleme de soluionat.
O ultim caracteristic major a studiilor de management comparat o reprezint dificultatea lor.
Complexitatea superioar a problematicii implicate, soluionarea adecvat a multiplelor aspecte privitoare la
echivalena rezultatelor, volumul de munc mai mare i mai divers, precum i valorile ridicate ale fondurilor
necesare, reprezint tot attea expresii convingtoare ale dificultii realizrii cercetrilor de management
comparat. Singura modalitate de contracarare a lor i, implicit, de diminuare, cel puin, relativ, a dificultii
o constituie o riguroas proiectare i organizare a cercetrii, bazat pe oameni competeni i profund implicai
n reuita sa.
Fundamentul acestor particulariti l reprezint implicarea n procesele i relaiile manageriale
internaionale a unei game largi de variabile de natur divers i strns intercorelate, aa cum rezult din
diagrama Venn, elaborat de Bhatt i Miller40, reprodus n figura nr. 3. n diagram sunt incluse trei categorii
principale de variabile:

40
B. Bhatt, E. Miller, A. Framework for Upgranding Comparative Management Research, in Asia Pacific Journal of Management, nr.
1, 1983.

42
 specifice ntreprinderii, ce se refer la caracteristicile fenomenelor manageriale din ntreprinderi
(organizaii), adesea fr a le explica ns;
specifice teritorial (naional), care reflect mediul instituional i cultural al organizaiei, frecvent n
conexiune cu practicile manageriale tipice i reprezentative pentru contextul respectiv;
specifice mediului internaional implicat, ce permit ncorporarea factorilor transnaionali ce afecteaz
organizaiile.

Specifice
Specifice teritorial
ntreprinderii X
(naional)

W
Z Y

Specifice mediului
internaional

Figura nr. 3 - Categorii de variabile de management comparat

Zona X - Studii ce descriu interaciunile dintre ntreprinderi i mediul cultural/
instituional n care-i desfoar activitatea.
Zona Y - Studii care abordeaz interaciunile dintre mediul teritorial (naional) i
internaional.
Zona Z - Studii ce descriu interaciunile dintre ntreprindere i mediul internaional.
Zona W - Studii care abordeaz interaciunile dintre ntreprindere, mediul naional i
internaional.

Aceast diagram faciliteaz identificarea zonelor de suprapunere sau interaciune, complexitatea

maxim nregistrndu-se n centrul acestora. De asemenea, pentru fiecare zon se recomand abordri
metodologice specifice care s asigure luarea n considerare a specificitii naturii i relaiilor implicate.
Cunoaterea i luarea n considerare din start a acestor caracteristici majore ale cercetrilor de
management comparat este esenial pentru desfurarea lor cu rigurozitatea i eficacitatea necesare.
Altminteri, exist pericolul ca, sub firma de management comparat, s se realizeze studii de management
general, care s nu reueasc s surprind specificul culturilor implicate, finalizndu-se, prin urmare, n
concluzii nefondate sau chiar eronate.

2.2. Etapele unui studiu complex de management comparat

Efectuarea unor aprofundate investigaii de management comparat nu este posibil fr aplicarea unei
metodologii bine structurate care s asigure luarea n considerare a aspectelor implicate, logic, i de o manier
operaional.

43
 n continuare, prezentm o metodologie de realizare a unui studiu complex de management comparat,
structurat n mai multe etape (vezi figura nr. 4), care se bazeaz n cea mai mare parte n abordarea lui Nancy
J. Adler1 de la Universitatea Mc Gill din Montreal.

2.2.1. Stabilirea scopurilor

Investigaiile de management comparat pot avea n vedere dou categorii de scopuri - teoretice i
pragmatice. Scopul teoretic se refer la dezvoltarea unei teorii echivalente n cadrul culturilor considerate,
cum ar fi stabilirea unei tipologii a managerilor sau a fundamentelor organizatorice pe care se bazeaz
structurile de organizare ale firmelor industriale. n planul practicii, scopurile urmrite se refer la conturarea
i dezvoltarea unor abordri de management sau a unor comportamente sociale adecvate n cadrul
diferitelor culturi. Spre exemplu, stabilirea celor mai des utilizate i mai eficace opiuni strategice de
dezvoltare ale ntreprinderilor electronice sau proiectarea unor modaliti eficace de motivare a personalului,
utilizabile de firme multinaionale n anumite ri.
n procesul formulrii obiectivelor studiului sunt mai multe probleme majore necesar s fie examinate
i soluionate n mod corespunztor.
Definirea culturilor considerate constituie prima dintre acestea. De reinut, ns c este esenial, aa
cum subliniaz cunoscutul specialist britanic Chris Lane2, s se adopte o anumit definiie a culturii i s se
stabileasc modul su de investigare. Se recomand s se aib n vedere aspecte referitoare la gradul de
identificare a culturii cu ara respectiv, msura n care populaia unei ri se consider omogen sau eterogen
n ceea ce privete cultura, tratarea culturii ca o variabil independent, dependent sau rezidual. n continuare
se stabilesc aspectele comportamentale considerate universale i, respectiv, specifice, care reclam o
tratare difereniat pe parcursul cercetrii. Pe baza tuturor elementelor precedente se trece la alctuirea echipei
de cercetare. Se recomand echipe multiculturale, ai cror componeni s reflecte culturile incluse n aria
cercetrii.

1. 2. 3. 4. 5.

Stabilirea Preci- Eantio- Traducerea Msurarea

scopurilor zarea narea su- materialelor i instru-
studiului tematicii biecilor de implicate mentaliza-
investigat rea feno-
menelor
manageriale

6. 7. 8.

Administrarea Analiza Formalizarea

desfurrii informa- concluziilor i
investigaiei iilor valorificarea
rezultatelor

1
N. Adler, A Typology of Management Studies Involving Culture in Journal of International Business Studies, Vol. XIV, nr. 2, 1983.
2
Ch. Lane, Management and Labour in Europe - Industrial Entreprise in Germany, Britain and France, Edward Elgar, Aldershat,
1989, p. 28.

44
Figura nr. 4 - Etapele studiului de management comparat

45
 Un alt aspect major pe parcursul acestei etape l constituie precizarea abordrilor echivalente i a
celor identice n realizarea cercetrii. Pentru niveluri ridicate de abstractizare, cum ar fi cele privind tipologia
stilurilor de management, abordrile n cadrul diverselor culturi trebuie s fie identice. n schimb, pentru
niveluri mai reduse de abstractizare, atunci cnd se pune problema operaionalizrii conceptelor, metodelor i
tehnicilor de management, abordrile este necesar s fie echivalente. Este cazul, spre exemplu, culegerii datelor
privind stilurile de conducere i ale stabilirii modalitilor de perfecionare a acestora n diverse ri.
n finalul acestei etape, innd cont de aspectele precizate mai sus, se definitiveaz componena
echipei de realizare a studiului. Jean Claude Larrch recomand ca, pe lng criteriul competenei, s se
aib n vedere vrsta, sexul i naionalitatea specialitilor. n cadrul grupului de studii trebuie ca, pe lng
persoane mai n vrst, ce au experien i mintea deschis, s existe i persoane tinere cu energie i entuziasm,
femei care privesc o problem n mod diferit, comparativ cu brbaii, specialiti de diverse naionaliti care
neleg particularitile culturilor implicate1.

2.2.2. Precizarea tematicii

Pornind de la scopurile urmrite prin studiu - ca i de la opiunile de principiu privind cultura,
comportamentele universale/comportamentele specifice, abordrile identice, respectiv echivalente, i
pericolele de distorsiune implicate - se trece la delimitarea tematicii cercetrii. Firete, aceasta se desfoar
separat pentru aspectele identice, de natur teoretic, cu un nalt grad de abstractizare i pentru aspectele
echivalente care au un caracter mai concret. Corecta lor delimitare este esenial ntruct abordarea n
continuare este n bun msur diferit.
Referitor la tematica managementului, cercetat n viziune comparativ, transnaional, Nancy Adler
consider c trebuie s fie ntrunite concomitent trei cerine:
- conceptual, subiectul s fie echivalent, n sensul c definirea conceptului sau conceptelor
considerate s prezinte acelai coninut i caracteristici eseniale n fiecare cultur investigat:
- importana subiectului s fie aceeai, deinnd n cadrul fiecrei culturi o poziie marginal sau
nodal;
- locul, specificitatea subiectului s fie egale n cadrul culturilor considerate, n sensul c ele prezint
sensibiliti politice i religioase similare.
n ceea ce ne privete, fa de ultimele dou cerine formulate de specialista canadian, manifestm
unele rezerve. Desigur, subiectul investigat trebuie s aib un fond conceptual echivalent n diferitele culturi,
altminteri, sub aceeai titulatur, se iau n vedere coninuturi tiinifice diferite, urmrindu-se stabilirea de
similariti i diferene ntre noiuni deosebite, necomparabile, n fond. Referitor ns la importana aspectelor
considerate i la locul lor n cadrul fiecrei culturi pe plan politic i religios, apreciem c ele constituie, de fapt,
caracteristici ce ar trebui investigate pe parcursul cercetrii, care, n final, s-i gseasc locul n concluzii.
Faptul c un aspect de management este mai puin important ntr-o cultur dect n alta, sau este privit diferit
de biseric sau partidele politice dominante, constituie o faet ce trebuie investigat, i nu o condiie prealabil
pentru includerea respectivului subiect n tematica cercetat.

2.2.3. Eantionarea subiecilor de investigat

Dup ce n cadrul primelor dou etape s-au pus la punct aspectele teoretico-metodologice de baz
implicate, se trece n continuare la elementele aplicative cu caracter operaional.
Prima dintre acestea o constituie stabilirea subiecilor care intr n sfera investigaiei. Importana
sa este decisiv ntruct validitatea demersului tiinific i a rezultatelor obinute depind de msura n care
eantionul reflect n mod adecvat fiecare cultur cuprins n sfera cercetrii.
Dimensionarea judicioas a eantionului reprezint un prim aspect major de soluionat, care se
refer la numrul de culturi considerate i la numrul de subieci din cadrul fiecreia.

1
J.C. Larrch, Advances in Strategic Management in Annual Review of International Management Practice, in Global Management,
nr. 1, 1992.

46
 Selecia culturilor de investigat, reflectat n numrul de eantioane, se recomand s fie n funcie
de dimensiunile teoretice ale cercetrii i de scopul urmrit, i nu de uurina accesului la culturi. Dac se au
n vedere numai 2-3 culturi, atunci efectum de fapt un studiu pilot, de antrenament, de rodaj, pentru
echip, metodele utilizate etc.
n practica managementului comparat se opteaz, de regul, pentru eantioane reprezentative fiecrei
culturi, cnd cercetrile sunt cu caracter teoretic, de mare anvergur. O alt categorie o reprezint eantioanele
pereche similare, din dou sau mai multe culturi. La acestea se recurge de obicei pentru obiective pragmatice
i subiecte de mai mic ntindere, ce vizeaz soluionarea unor probleme bine conturate ale practicii
manageriale. n cazul acestui tip de eantioane, o atenie major se recomand s se acorde asigurrii
echivalenei lor funcionale, de facto, i nu aparene.
Referitor la independena eantioanelor considerate, aspect important n practica eantionrii, n
cazul cercetrilor de management comparat este mai dificil de realizat. Datorit accenturii diviziunii
internaionale a muncii, a globalizrii i internaionalizrii activitilor economice, a interdependenelor dintre
culturi, sunt dificil de delimitat eantioane strict independente. De altfel, uneori, nici nu este de dorit ntruct
substratul apariiei i dezvoltrii managementului comparat l reprezint tocmai accentuarea caracterului
internaional al managementului, dezvoltarea puternic a legturilor dintre teoria i practica conducerii n
cvasitotalitatea rilor lumii.

2.2.4. Traducerea materialelor implicate

Delimitarea acestei faze de sine stttoare este cauzat de importana major, uneori chiar decisiv,
pe care o reprezint asigurarea echivalenei traducerilor pentru reuita cercetrilor de management
comparat. Este esenial ca traducerea fiecrei versiuni de realizare a cercetrii s fie pe deplin echivalent cu
celelalte. Nu se pune, deci, problema unei traduceri ad literam, identice, ci a uneia care s reflecte diferenele
culturale implicate. Pentru asigurarea acestei cerine, mai multe aspecte trebuie s fie avute n vedere n
permanen.
Astfel, n ceea ce privete frazarea utilizat, se recomand apelarea la cuvinte comune, evitarea
expresiilor idiomatice, formularea de propoziii sau fraze scurte i complete, cu valoare echivalent etc.
Traducerea poate fi efectuat dup tehnica dus-ntors, adic din limba original n celelalte limbi i din nou
n cea original folosind persoane bilingve, cu o bun cunoatere a acestora. O alt posibilitate const n
apelarea la experi, att pe plan lingvistic, ct i al managementului i culturilor implicate. Experii trebuie s
posede i o bun cunoatere a domeniului conducerii care formeaz obiectul cercetrii.
n realizarea retroversiunii, o preocupare major este recomandabil s o reprezinte evitarea aa-
numitului sindrom wharfian, ce const n traducerea literar, fr ns a asigura echivalena de coninut. Din
pcate, acest sindrom este destul de frecvent ntlnit, cu apreciabile consecinele negative n planul rezultatelor
obinute.

2.2.5. Msurarea i instrumentalizarea fenomenelor de management

Dat fiind multitudinea culturilor n cadrul crora se manifest elementele de management considerate,
ce prezint scri ale valorilor, evoluii ale variabilelor diferite sau utilizate n maniere specifice, acestor aspecte
trebuie s li se acorde o importan aparte. Grija principal o reprezint, i de aceast dat, asigurarea unei
echivalene a rezultatelor.
Dintre problemele necesar a fi avute n vedere menionm, n primul rnd, cele privind echivalena
variabilelor. Aceasta implic selectarea anumitor caracteristici ale variabilelor i apelarea selectiv la
modaliti de msurare a lor, astfel nct evalurile respective n diferite culturi s reflecte n mod realist
aceleai fenomene, cu aceeai precizie, bazate pe concepte identice.
Un alt element important se refer la msurarea echivalent a variabilelor. Diferenele dintre
parametrii variabilelor considerate n diferite culturi nu sunt interpretabile corect dac scrile de evaluare ale
lor nu au fost fcute echivalente. Aceasta nseamn apelarea la proceduri echivalente sau sistem de corelri
similare ale caracteristicilor variabilelor considerate. Spre exemplu, dac se examineaz influena
motivaional a variabilei salarii n diferite culturi, i nu se au n vedere diferenele naionale de mrimea lor,

47
se ajunge la concluzii greite. Mai concret, dac nu se ine cont c salariul minim orar este n S.U.A. - 5 $ i n
Romnia - 0,20-0,30 $, atunci impactul motivaional al diferenelor de salariu din Romnia este interpretat
total eronat, ajungnd la concluzii fanteziste.
i pe parcursul acestei etape pot interveni dificulti n asigurarea echivalenei limbajului utilizat.
Dac se respect cerinele menionate n etapa precedent, de regul, se prentmpin producerea lor.
Ultimul element recomandat s fie avut n vedere n aceast etap se refer la identificarea posibilelor
pericole de distorsiune a rezultatelor cercetrii datorit interaciunii dintre variabilele considerate n cadrul
investigaiei i modul de abordare preconizat. Desigur, anumite interferene sunt inevitabile, fiind necesar
ns o preocupare continu de minimalizare a lor, acordnd o atenie deosebit modului de lucru cu variabilele
pe parcursul desfurrii cercetrii.

2.2.6. Administrarea desfurrii investigaiei

Principalele aspecte care formeaz obiectul administrrii cercetrilor se refer la modul de lucru cu
colectivitile investigate, formularea instruciunilor i precizarea perioadei de lucru. Firete, i din acest punct
de vedere, realizarea echivalenei constituie preocuparea major, innd cont de necesitatea prentmpinrii
sau minimalizrii efectului Heisenberg. n esen, acesta const n modificarea modului de a decide i aciona
al colectivitilor, ca urmare a faptului c se afl sub observaia specialitilor ce le investigheaz. n consecin,
apar manifestri ce nu le sunt caracteristice, ceea ce, n urma analizei i interpretrii lor, se reflect n constatri
i concluzii ale cercettorilor ce nu exprim integral i exact fenomenele cercetate.
Cercetarea se recomand s fie astfel proiectat i condus nct s asigure rspunsurilor primite la
stimuli i situaii similare din cadrul diverselor culturi analizate aceleai dimensiuni privind:
familiaritatea subiecilor vizavi de instrumentele, modalitile i situaiile sociale pe parcursul
investigaiei;
tensiunea psihologic, ce decurge din faptul c subiecii trebuie s resimt aceeai stare de nelinite,
ncredere, ncordare etc. fa de investigatori;
efectul experimentatorului, ce decurge din msura n care cercettorul comunic subiecilor ipotezele
preferate;
parametrii comportamentului subiecilor investigai referitori la sensibilitatea lor fa de aspectele
(politice, religioase, economice etc.) implicate, la msura n care ncearc s descopere ce urmrete
cercettorul i n funcie de aceasta s-l ajute sau nu etc.;
personalitatea i caracteristicile investigatorilor (sex, ras, naionalitate, poziie social etc.), ce
determin la subieci, n funcie de caracteristicile culturii creia le aparin, respect, indiferen, ostilitate,
cooperare etc.;
caracteristicile prezentrii scopului i modalitilor de realizare a cercetrii, care, innd cont de modul
aducerii lor la cunotina celor investigai, de instruciunile de lucru difuzate, perioada i modul de efectuare
a prezentrii i, respectiv, de colectare a informaiilor, determin reacii diferite la subiecii implicai.
Pentru a asigura ca dimensiunile caracteristicilor menionate s fie identice, sau foarte apropiate i
informaiile obinute echivalente, modul de operaionalizare a desfurrii cercetrii i modalitile de
administrare folosite variaz ntr-o anumit msur de la o cultur la alta. De reinut c influena specificului
cultural este foarte mare pe acest plan.

2.2.7. Analiza informaiilor privind elementele de management investigate

Desigur c, din punct de vedere principial, n studiile de management comparat, elemente deosebite
fa de analiza fenomenelor de management general nu sunt. i n cazul acestora, esenial este ca ntreaga
analiz s fie subordonat n permanen realizrii obiectivelor urmrite prin iniierea cercetrii.
Complexitatea i ineditul manifestrilor managementului n diferitele culturi fac mult mai probabile pierderile
din vedere ale obiectivelor majore de realizat. De aici necesitatea unei griji sporite pentru a prentmpina
aceast deficien.

48
 Din punct de vedere strict metodologic, dou sunt aspectele mai puin uzuale care se recomand s fie
avute n vedere. Mulimea variabilelor implicate i complexele interdependene dintre acestea reclam
examinarea lor cu tehnici statistice multivariate. Mai dificil de utilizat, analiza de corelaie multipl i
celelalte tehnici multivariate sunt singurele care permit o cunoatere relativ exact i complet a fenomenelor
de management studiate.
Cellalt aspect ce se manifest, de aceast dat specific integral managementului comparat, se refer
la aa-numita confuzie ecologic (ecological fallacy). Apariia sa este determinat de tratarea culturilor ca
i cum ar fi indivizi. n consecin, se confund corelaiile la nivel de culturi cu cele la nivel de indivizi.
Frecvent apare i manifestarea invers, substituirea sau confuzia corelaiilor individuale cu cele ale culturilor.
De aici concluzii false, generatoare de confuzii teoretice i de soluii manageriale ineficiente.
n practica studiilor de management comparat, n special n ceea ce privete analiza i rezultatele
cercetrii, specialitii manifest relativ frecvent dou tendine:
a) acceptarea i utilizarea apriori a percepiilor generale privind caracteristicile culturilor analizate. Ne referim,
deci, la adoptarea clieelor privind anumite culturi, cum ar fi cele privind cultura german, cultura chinez
etc.;
b) fundamentarea abordrii managementului pe experienele individuale mai deosebite ale specialitilor - att
pozitive ct i negative - referitoare la cultura n cauz.
Ambele tendine influeneaz modul de realizare a analizelor i rezultatele obinute n mod negativ.

2.2.8. Formularea concluziilor i valorificarea rezultatelor

Finalul oricrei cercetri l constituie formularea, pe baza unor eforturi de abstractizare, sistematizare
i generalizare, a principalelor concluzii, avnd ca punct de plecare obiectivele prestabilite. Modul de
desfurare a acestei etape este diferit, corespunztor naturii obiectivelor cercetrii.
n cazul cercetrilor cu caracter teoretic, n cadrul acestei etape, atenia este concentrat asupra
formulrii de teorii ct mai coerente, prin raportare la ipotezele de cercetare urmrite n fazele anterioare.
n funcie de importana i amploarea concluziilor, rezultatele cercetrii mbrac forma comunicrilor sau
referatelor tiinifice, studiilor sau articolelor i crilor. Firete, acestea se recomand s fie difuzate cu
prioritate n rile ale cror culturi au fost investigate.
Finalizarea cercetrilor aplicative este n bun msur diferit. Forma cea mai frecvent uzitat o
constituie metodologiile, recomandrile sau soluiile manageriale ce se predau firmelor care le-au
comandat. Tot n categoria cercetrilor aplicative intr i investigaiile ce vizeaz elaborarea de studii de caz
pentru pregtirea managerial. Desigur, i pe baza lor se pot redacta comunicri tiinifice, articole sau studii,
nsoindu-le ns, de regul, i de anumite elemente teoretice, unele cu caracter generalizator, care s le fac
interesante i utile unui numr ct mai mare de beneficiari.
Indiferent ns de natura cercetrii, n redactarea materialului final trebuie acordat o atenie deosebit
modului de prezentare pentru a-l face integral accesibil i asimilabil beneficiarilor. Se ridic drept
probleme majore asigurarea echivalenei limbajului i luarea n considerare a msurii n care persoanele crora
le sunt destinate rezultatele cercetrii sunt familiarizate cu conceptele i elementele specifice managementului
comparat. n situaia n care destinatarii studiului - specialiti i manageri - aparin mai multor culturi - cazul
obinuit de altminteri - poate aprea i necesitatea prezentrii mai multor versiuni lingvistice i chiar de
coninut.

n concluzie, elementele prezentate reprezint coninutul unui studiu complex de management

comparat, n varianta sa maxim. Nu toate aceste elemente sunt ns obligatorii n orice studiu de management
comparat. Anumite componente ale etapelor i, mai rar, chiar anumite etape (cum ar fi cea privind traducerea),
n anumite situaii pot fi omise sau reduse foarte mult. Ansamblul elementelor metodologice prezentate
constituie un ghid cu caracter relativ cuprinztor care se adapteaz, desigur, n funcie de obiectivele i
condiiile specifice fiecrei cercetri de management comparat.

49
 2.3. Metode i tehnici utilizabile n studiile de management comparat
n mod firesc, un element esenial pentru realizarea unui studiu aprofundat de management comparat,
parcurgnd filiera prezentat n paragraful precedent, l constituie apelarea la metode i tehnici adecvate.
Acestea pot fi divizate n dou categorii:
metode i tehnici folosite n mod obinuit n studiile de management, a cror utilizare n cadrul
investigaiilor de management comparat le confer anumite particulariti;
metode i tehnici specifice managementului comparat caracterizate printr-o complexitate i specificitate
apreciabile.

2.3.1. Metode i tehnici manageriale generale

Cea mai mare parte a metodelor i tehnicilor de management general sunt aplicabile i n cadrul
studiilor de management comparat. Firete, acestea sunt uzitate ntr-o optic proprie, determinat de scopurile
specifice ale fiecrui studiu, de sfera problemelor abordate, de nivelul de pregtire i concepia echipei de
realizare a investigaiei.
n tabelul de mai jos prezentm metodele manageriale cel mai frecvent folosite n studiile de
management comparat, cu indicarea etapelor n care se recomand utilizarea lor.

Tabelul nr. 1
Folosirea metodelor i tehnicilor manageriale pe parcursul etapelor
de realizare a unui studiu de management comparat*
Etapele studiului de management comparat**
Nr. Denumirea metodei
crt. I II III IV V VI VII VIII
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1. Analiza diagnostic x x
2. Analiza dispersional x x
3. Analiza factorial x x x x x
4. Analiza funcional x x
5. Analiza morfologic x x
6. Analiza succesiv a variantelor x x x x x x x
7. Analiza variabilelor
organizaionale x x
8. Arborele de luare a deciziei x x x
9. Brainstorming x x x x x x
10. Brainwriting x x x x
11. Chestionarul x
12. Coeficientul de corelaie x x x
13. Compararea factorilor x x x x
14. Cutia cu idei x x x x x
15. Delphi x x x x
16. Delbecq x x x
17. Drumul critic x
18. Extrapolarea x x
19. Fotografierea zilei de munc x
20. Interviul x
21. Metoda A.B.C. x x x
22. Metoda combinatorie x x
23. Metoda comparativ x x x x x

50
 24. Metoda comparaiei pe grupe de
uniti x x
25. Metoda concordanei x x x
26. Metoda corelaiei x x x
27. Metoda D.A.R.E. (Decision
Alternative Ration Evaluation) x x x
28. Metoda deductiv x
29. Metoda ELECTRE x x x
30. Metoda gradientului x x
31. Metoda indicilor x x
32. Metoda inductiv x x
33. Metoda interogativ x x
34. Metoda Kepner-Tregoe x x x x
35. Metoda matricei descoperirilor x x
36. Metoda Monte Carlo x x
37. Metoda observrilor instantanee
x x
38. Metoda ORTID x x
39. Metoda PATTERN x
40. Metoda PERT x x
41. Metoda PHILIPS 66 x x x
42. Metoda scenariului x
43. Metoda simulrii x
44. Metoda Synapse x x x x x
45. Metoda variaiilor concomitente
x x x
46. Raportul de corelaie x x x
47. edina x x x x
48. Studiul de caz x x
49. Tabelul de luare a deciziilor x x x
50. Test de analiz a personalitii x x x

*) Adaptat dup M. Comanescu, Metode de investigare i analiz specifice managementului comparat, referat
doctorat, A.S.E. Bucureti, 1994.
**) Sunt cele 8 etape prezentate n paragraful 2.

Din analiza informaiilor cuprinse n tabel rezult ponderea mare a metodelor de stimulare a
creativitii, de culegere i prelucrare a informaiilor, de analiz multicriterial i de prognoz.
Firete, metodele i tehnicile prezentate nu sunt exhaustive. Utilizarea lor competent faciliteaz
realizarea unor studii de management comparat cu caracteristici superioare din domeniu.

2.3.2. Metode i tehnici specifice

2.3.2.1. Tehnici nonmetrice

Maturizarea managementului comparat se reflect n conceperea i utilizarea unor metode specifice,
special proiectate pentru a realiza analize de management comparat eficace, innd cont de particularitile
acestui domeniu. Dintre ele menionm ca fiind utilizate cu o ridicat frecven i rezultate deosebite metodele
nonmetrice. Specific lor este faptul c, pornind de la inputuri obinuite, reprezentate de variabilele i/sau
caracteristicile manageriale i culturale implicate, folosind anumite proceduri bazate pe corelare, de regul, cu

51
ajutorul computerului, furnizeaz rezultate sau outputuri grafice cu un ridicat grad de sugestivitate pentru
fenomenele manageriale analizate, n special n ceea ce privete valorile nregistrate n culturile avute n
vedere.
S. Ronen i O. Shenkar1 relev c n ultimii ani cele mai populare metode nonmetrice sunt ALSCAL*)
i SSA. n continuare prezentm succint principalele caracteristici ale metodei SSA. Denumirea de SSA
provine de la titulatura sa n limba englez Analiza spaiului cel mai mic (Smallest Space Analysis)
formulat de creatorii si Gutman i Lingoes**). SSA asigur o reprezentare geometric a variabilelor de
management i culturale analizate ca puncte n spaiul euclidian, astfel nct distanele n acest spaiu sunt n
raporturi inverse cu corelaiile constatate. Folosind un soft special, SSA faciliteaz reprezentarea grafic a
tuturor variabilelor considerate, coeficientul de corelaie fiind utilizat ca msur a similaritilor prin
transformri monotonice. Reprezentarea grafic respect, n msura posibilului, urmtoarea relaie:

dij > dkl dac rij < rkl ,

unde:
- d reprezint distana dintre punctele i i j i k i l;
- r reprezint coeficienii de corelaie corespondeni.

Altfel formulat, cu ct coeficientul este mai mare, cu att este mai mic distana dintre cele dou puncte
corespondente pe grafic. Graficul sau harta rezultat se compar cu ipoteza privind structura variabilelor,
formulat naintea cercetrii de teren. Validarea ipotezei depinde de gradul de coresponden dintre ipoteza i
varianta rezultate din cercetarea stabilit cu ajutorul unei tehnici speciale de poziionare a spaiului i de
comparare cu structurile de variabile i caracteristici considerate ca ipoteze ale analizei. Semnificaia
variabilelor pe grafic deriv din poziia lor relativ pe suprafaa sa.
SSA, coroborat cu analiza de corelaie a factorilor, faciliteaz identificarea grupurilor de ri ce
prezint anumite caracteristici manageriale comune i factorii implicai prin descoperirea grupurilor
intercorelate de coeficienii de corelaie.
Cu titlu exemplificativ, n figura nr. 5 prezentm diagrama intercorelaiilor referitoare la atitudinile
manageriale n 14 ri, realizat de profesorul Haire i asociaii si1, n manier clasic, i plasarea acestora,
potrivit SSA. S-au identificat, prin metoda clasic, patru grupe de ri - Europa de Nord (Norvegia, Germania,
Danemarca i Suedia), Europa Latin (Belgia, Frana, Italia i Spania), ri anglo-americane (S.U.A. i Marea
Britanie) i ri n curs de dezvoltare (Argentina, Chile, India) cu parametri ai aptitudinilor manageriale sensibil
apropiai, potrivit abordrii clasice. Plasarea rilor de la stnga la dreapta pare s reflecte gradul lor de
industrializare.
Dei Japonia a fost identificat de Haire i echipa sa ca o ar independent, nefiind inclus n nici un
grup, plasarea sa pe hart, potrivit SSA, indic cu eviden c Suedia i rile anglo-americane sunt cele mai
apropiate de Japonia din punct de vedere al aptitudinilor manageriale. rile latine din Europa, dei au fost
incluse de Haire n acelai grup, SSA relev cu claritate c sunt similariti mai mari ntre Belgia i Frana i,
de asemenea, mai apropiate de cele ale rilor anglo-americane fa de Spania i Italia.
Din exemplul prezentat, fr a intra n descrierea detaliilor metodologice i de calcul, rezult valenele
deosebite ale SSA, superioritatea sa clar fa de abordrile clasice, reflectat n eliminarea unor erori de
grupare i n stabilirea mai riguroas a similaritilor manageriale dintre ntreprinderile fiinnd n mai multe
culturi.

1 S. Ronen, O. Shenkar, Clustering Variables: The Application of Nonmetric Multivariate Analysis Techniques in Comparative

Management Research, in International Studies of Management & Organization, vol. XVIII, nr. 3, 1988.
* Aceast metod a fost conceput de Y. Takane, F. Young, J. De Leeuw, Nonmetric Individual Differences Multidimensional Scaling:

An Alternating Least Squares Method with Optional Scaling Features, in Psihometrica, nr. 12, 1970.
**
Vezi S. Ronen i O. Shenkar, op. cit.
1 M. Haire, E. Ghiseli, W. Porter, Management Thinking, in International Study, John Wiley, New York, 1966.

52
 Prezentarea SSA, i a folosirii sale pe acelai eantion i informaii la care aplicase corelarea de tip
clasic, este edificatoare pentru avantajele metodelor nonmetrice, n ciuda complexitii i dificultii lor
apreciabile.

Frana
Italia

Belgia
Spania

U.S.A.

India
U.K.

Chile

Argentina
Norvegia

Suedia Japonia

Germania
Danemarca

Figura nr. 5 - SSA aplicat la reprezentarea grafic realizat de M. Haire,

E. Ghiseli, W. Porter

2.3.2.2. Grile de evaluare pluricultural

O alt categorie de metode specifice de management comparat o reprezint grilele de evaluare
pluriculturale, bazate pe identificarea anumitor caracteristici referitoare la persoane sau grupuri aparinnd mai
multor culturi ce se compar potrivit unor proceduri speciale. Cu titlu exemplificativ, prezentm grila
Template, una dintre cele mai folosite n ultimul deceniu, ndeosebi n Europa.
Grila de evaluare cultural TEMPLATE este o tehnic de management comparat cu o pronunat
utilitate teoretico - metodologic i pragmatic. Se poate utiliza pe parcursul realizrii studiilor i cercetrilor
de management comparat, al efecturii transferului de know-how managerial la nivel internaional sau n
pregtirea persoanelor care, prin participarea la internaionalizarea activitilor, vor lucra n cadrul unei
anumite culturi sau cu reprezentani ai acesteia.

53
 La baza elaborrii grilei TEMPLATE se afl premisa c evaluarea de o manier sistematic a
asemnrilor i deosebirilor culturale dintre propria cultur i o alt cultur de studiat sau lucrat n mediul su
contribuie la sesizarea pericolelor poteniale n abordarea managementului din cadrul acesteia i la pregtirea
unor aciuni de contracarare i perfecionare individual . Aa cum lesne se poate sesiza n tabelul nr. 6, grila
de evaluare are n vedere 17 caracteristici grupate pe 3 dimensiuni - uman, temporal i natur ecologic.
Examinarea lor comparativ asigur o aprofundare a cunotinelor despre propria persoan i pe aceast baz
favorizeaz schimbri de gndire, comportament i aciune.

Metodologia de folosire a grilei TEMPLATE

Faza A - evaluarea intensitii fiecrei caracteristici pentru propria cultur, plasnd cifra corespunztoare n
coloana 5.

Faza B - evaluarea intensitii fiecrei caracteristici pentru cultura rii avute n vedere (ara int), plasnd
cifra corespunztoare n coloana 6.

Faza C - determinarea diferenei (gap-ului) dintre intensitatea fiecrei caracteristici pentru cultura proprie
i cultura rii avute n vedere, (coloana 5-6), nscriind cifra corespunztoare n coloana 7.

Faza D - elaborarea, pornind de la analiza efectuat i prin prisma scopului urmrit, a planului de implicaii i
aciuni din coloana 8. De reinut c, cu ct diferena este mai mare, cu att trebuie acordat o atenie
superioar implicaiilor i aciunilor aferente, ce se nscriu n coloana 8.

Faza E - n cadrul finalizrii analizei i a formulrii implicaiilor i aciunilor se recomand acordarea unei
atenii deosebite identificrii tabu-urilor culturale/sociale privitoare la cultura int a cror
neluare n considerare poate genera gafe decizionale i comportamentale care s blocheze sau
ncetineasc realizarea obiectivelor urmrite.

n final, o ultim remarc: pentru a da rezultate, aceast gril este necesar s se bazeze pe o evaluare
sincer i realist a caracteristicilor culturale i, n funcie de aceasta, formulate implicaiile i aciunile de
realizat, lund n considerare n permanen obiectivele previzionate.

54
 Tabelul nr. 6
Grila de eficacitate cultural TEMPLATE*

Planuri de
Diferena

implicaii
avut n
Cultura

Cultura
proprie

aciuni/
Nr. crt.

Dimen-

Perechi de caracteristici culturale

culturi
vedere
siunea

dintre

(5-6)
0. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
1. Individual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Participativ
2. Bun 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ru
3. Cinstit 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Necinstit
4. Afectiv/emoional 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Echilibrat afectiv
5. Uman Deschis 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 nchis
6. Formal 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Informal
7. Public 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Privat
8. nrdcinat, imobil 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Mobil, flexibil
9. Egoist 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Altruist
10. Dependent 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Independent
11. Autocratic 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Democratic (Laisez-
faire)
12. Local 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Global
13. Direct 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Difuz
14. Realizat (ca status) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Numit (ca status)
15. Natur Armonie cu natura (orientat 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Control al naturii (orientat
spre exterior) spre interior)
16. Tempo- Secvenial (monotemporal) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Paralel (pluritemporal)
ral
17. Trecut 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Viitor
)
* Dup F. Trompernaar, R. Schreuder, New Quarterly Fils the Gap: Managing Across Cultures, n Forum EFMD, nr. 1, 1994.

55
 2.4. Probleme majore n conceperea i realizarea investigaiilor manageriale
comparative
Cunoaterea etapelor de elaborare a unui studiu de management comparat i a arsenalului de metode
i tehnici generale i specifice recomandate de specialiti nu este suficient. n practic, specialitii sunt
confruntai cu o gam cuprinztoare de probleme, iar cunoaterea lor apriori declanrii operaiunilor de
realizare a studiului de management comparat se dovedete deosebit de util.
Pornind de la aceast constatare, un grup de cercettori canadieni1 au identificat problemele dificile
care trebuie cel mai frecvent s fie soluionate de specialiti n practica efecturii studiilor, relevnd c sunt,
n principal, teoretico-metodologice i pragmatico-operaionale.
Evantaiul cuprinztor de aspecte ce ridic nu puine dificulti specialitilor sunt grupate n funcie
de natura i modul de abordare n opt categorii principale (vezi figura nr. 6).

1
L. Wright, H. Lane, P. Beamish, International Management Research: Leassons from the Field, in Studies of Management &
Organisation, vol. XVIII, nr. 3, 1988.

56
Conceptualizarea situaiilor Zestrea cultural a
manageriale specialitilor

Operaionalizarea cercetrii Dificulti lingvistice

Probleme

Proiectarea incomplet a
Comunicarea rezultatelor
cercetrii
studiului

Confidenialitate i ncredere Accesul la factorii implicai

Figura nr. 6 - Probleme majore de soluionat

57
 2.4.1. Conceptualizarea situaiilor manageriale implicate
Stabilirea unui cadru adecvat de analiz a fenomenelor manageriale abordate este, de multe ori, extrem
de complex i dificil datorit, n primul rnd, naturii acestora. Frecvent, procesele i relaiile manageriale
reprezint rezultanta unor multiple, independente i interactive variabile. Ca urmare, respectivele situaii
manageriale nu sunt numai complexe, dar nu rareori i insuficient structurate. n plus, interfaa dintre
organizaiile implicate i mediul n care fiineaz este adesea deosebit de complicat i n continu schimbare,
consecin a complexitii i dinamismului contextului respectiv.

2.4.2. Zestrea cultural a specialitilor

Orice specialist cnd se implic ntr-un studiu de management comparat pornete - contient sau
incontient - de la sistemul de valori, cunotinele, percepiile, ateptrile i convingerile pe care le are ca
urmare a evoluiei sale n cadrul culturii de care aparine. Acestea i marcheaz substanial raionamentele i
comportamentul manifestate pe parcursul efecturii studiului.
Un impact major asupra contribuiei specialistului prezint aceste aspecte n cazul investigrii de
aspecte manageriale dependente organic de personalul organizaiei. Cnd sunt abordate elemente manageriale
mai tehnice cum ar fi strategia, influena zestrei culturale este sensibil mai redus. Foarte mult poate ajuta
specialitii, n a contracara efectele acestui factor, contientizarea lor permanent asupra existenei sale i
asupra foartelor probabile influene negative* .

2.4.3. Dificulti lingvistice

Prin natura lor, studiile comparative implic dou sau mai multe culturi n cadrul crora se utilizeaz,
de regul, limbi diferite. Ca urmare, este necesar traducerea materialului n limbile vorbite curent de subiecii
avui n vedere. Practica demonstreaz c realizarea unor traduceri echivalente este deosebit de dificil, mai
ales pentru unii termeni de specialitate. Traducerile repetate, dus-ntors, consultarea unui penel de specialiti
sunt tehnici ce pot minimaliza distorsiunile n comunicare, adesea cu ample i nebnuite efecte negative.
Probleme majore apar i atunci cnd se folosete o singur limb, de regul engleza, cunoscut de toi subiecii
investigai, dar care nu reprezint limba nativ pentru o parte dintre ei. Experiena arat c persoanele gndesc
parial diferit n alt limb dect n cea nativ, ceea ce se reflect n coninutul i forma rspunsurilor furnizate.

2.4.4. Proiectarea incomplet a cercetrii

Presupunnd c precedentele probleme au fost soluionate adecvat, calitatea studiului este condiionat
de modul su de realizare. Printre aspectele mai delicate ce trebuie avute n vedere menionm: stabilirea unei
dimensiuni adecvate a eantionului de investigat evitnd att sub ct i supradimensionarea sa, evaluarea
riguroas a performanelor i performerilor din cadrul diferitelor culturi, accesul la amplasamente multiple ale
subiecilor atunci cnd natura i obiectivele cercetrii o impun, asigurarea uniformitii culegerii informaiilor
n situaia participrii mai multor persoane .a.
Pentru a prentmpina sau rezolva aceste aspecte delicate, se recomand ca, nc naintea declanrii
studiului, s se pun la punct o strategie a realizrii sale. Pentru fiecare aspect considerat potenial generator
de dificulti, este necesar s se stabileasc proceduri de soluionare. De exemplu, n cazul culegerii
informaiilor de ctre mai multe persoane, situaie curent de altfel n studiile de management comparat, se
poate utiliza culegerea de date - studiu de caz cu participarea tuturor celor implicai, care n final s asigure
acelai mod de culegere a informaiilor, consemnat eventual ntr-un protocol.

2.4.5. Accesul la factorii de investigat

O problem-cheie n orice cercetare managerial internaional o constituie accesul la zonele i
persoanele reprezentative. Patru sunt nivelele la care este necesar asigurarea unui acces adecvat: domeniul
tematic, teritoriul sau zona, organizaiile i persoanele semnificative din punct de vedere al obiectivelor i

*
Vezi n acest sens i aspectele abordate de H. Bloom n lucrarea The Linguistic Shaping of Thought; A Study on the Impact of Language
on Thinking in China and West Hillslade, New Jersey, 1981.

58
naturii investigaiei. Dac, n majoritatea rilor, n general, domeniul i zona nu prezint dificulti deosebite
la accesul specialitilor, sensibil diferit se prezint situaia pentru organizaii i persoane. Nu rareori managerii
sau ntreprinztorii doresc s evite penetrarea n cadrul organizaiilor proprii a unor persoane din afara lor.
Relativ frecvent, ei nu sunt foarte dispui s ofere informaii privind propria persoan sau organizaia unor
necunoscui. Pentru a depi aceste dificulti, sunt eseniale: prima contactare a organizaiei i realizarea, de
la nceput, a unei discuii cu managementul de vrf. n cadrul acestor aciuni se recomand evitarea folosirii
limbajului academic i prezentarea avantajelor studiului pentru organizaia respectiv i managerii si.

2.4.6. Confidenialitate i ncredere

Prin natura lor, studiile de management comparat implic culegerea de informaii confideniale din
punct de vedere al emitorilor. Pentru a fi n msur s obin aceste informaii, investigatorii trebuie, nc de
la nceput, s-i asigure de pstrarea confidenialitii. Prin ntreg comportamentul lor, specialitii este necesar
s se prezinte ca persoane discrete i echilibrate, preocupate de pstrarea i folosirea adecvat a informaiilor.
Pe parcursul investigrii, utilizarea casetofonului, aparatului de filmat i a altor echipamente asemntoare este
necesar s fie precedat de solicitarea i obinerea acordului de la cei implicai. Dup finalizarea culegerii
informaiilor, scrisori de mulumiri, se recomand s fie adresate organizaiilor i persoanelor implicate, iar 1-
2 exemplare din materialele elaborate pe baza lor s le fie trimise. Asemenea gesturi genereaz multiple efecte
pozitive n timp, favoriznd viitoarea activitate de realizare a studiilor de management comparat.

2.4.7. ASPECTE PRAGMATICE DE OPERAIONALIZARE

A INVESTIGAIILOR

Aspectele pragmatice sunt nemijlocit legate de gestionarea a dou din resursele utilizate - timpul i
banii - care, aproape ntotdeauna, au un caracter restrictiv. Pentru a reduce la strictul necesar timpul afectat
studiului de management comparat, este util folosirea unei liste de control (check list) adaptate la specificul
managementului comparat (vezi tabelul nr. 3).
Tabelul nr. 3
Lista cu ntrebri de control*( check list )
Nr.
crt. ntrebri Observaii
0. 1. 2.
1. Identificarea problemei/definirea conceptelor
2. Studierea literaturii de specialitate
3. Stabilirea contactului cu o organizaie partener n Se apeleaz la criteriile
fiecare ar de investigat competenei i interesului
pentru studiul respectiv
4. Proiectarea studiului
5. Realizarea cercetrii pilot
6. Solicitarea permisului de efectuare a cercetrii Numai n rile n care este
necesar
7. Angajarea de traductori/interprei
8. Lucrul n comun cu traductorii/interpreii pentru ca Prezint importan esenial
acetia s tie ce ateptm de la ei pentru asigurarea
echivalenei traducerilor
9. Selecionarea zonelor i organizaiilor de investigat
10. Realizarea investigaiilor propriu-zise

59
 11. Analiza informaiilor culese S se combine cu recitirea
literaturii de specialitate, care
i dezvluie noi semnificaii
12. Comunicarea rezultatelor
*
Adaptat dup Lorna Wright, H. Lane i P. Beamish, op. cit.

n ceea ce privete asigurarea resurselor financiare necesare se recomand completarea finanrilor

universitare cu surse netradiionale: contribuii ale fundaiilor, sponsorizri ale firmelor mari, ndeosebi ale
multinaionalelor etc.
Pe lng aceste elemente majore nu trebuie omise nici dificultile operaionale privitoare la: obinerea
permisului de cercetare, necesar mai ales n rile n curs de dezvoltare; blocarea telefoanelor timp ndelungat;
corespondena care nu ajunge la destinaie; drumuri de acces la zonele de investigat n stare foarte proast;
pericolul pentru integritatea individual i/sau a bagajului specialitilor; mbolnvirea sau decesul unor
persoane-cheie pentru desfurarea operaiilor de realizare a studiului; incompatibilitatea ntre computerele
i/sau softurile folosite de personalul i organizaiile implicate n cercetare. Desigur, dificultile prezentate nu
sunt exhaustive. Acestea, potrivit experienei specialitilor cu vechime n managementul comparat sunt printre
cele mai importante i frecvente. Chiar dac unele par minore la prima vedere -, starea proast a drumurilor
sau blocarea telefoanelor -, n fapt ele au un apreciabil impact negativ asupra muncii personalului implicat i
a concluziilor finale. Aceasta este raiunea pentru care, n economia acestui capitol, li s-a acordat un paragraf
special. Cunoaterea dificultilor i pericolelor poteniale reprezint faza indispensabil prevenirii i
contracarrii lor, mai ales ntr-un domeniu att de complex i important ca managementul comparat.

2.4.8. COMUNICAREA REZULTATELOR STUDIULUI

Practica relev c nu este suficient elaborarea unui studiu aprofundat. Modul de prezentare a
rezultatelor cercetrii este, din punct de vedere al clienilor poteniali, la fel de important, ntruct
condiioneaz receptarea de facto a descoperirilor i concluziilor. Dintre aspectele mai importante de luat n
considerare menionm: examinarea primei forme a materialului de prezentare din punct de vedere al
completitudinii n raport cu obiectivele urmrite i cu rezultatele efective ale investigaiilor; realizarea unei
prezentri sistematizate, coerente logic la nivel de ansamblu al materialului, cu punctarea adecvat a
elementelor eseniale; folosirea unui limbaj i a unei frazri accesibile. Redactarea unui studiu interesant,
atractiv i convingtor, este cheia aprecierii rezultatelor obinute la adevrata lor valoare i a lurii n
considerare sau folosirii lor depline i repetate.

2.5. TIPOLOGIA STUDIILOR DE MANAGEMENT COMPARAT

2.5.1. CLASIFICRI ALE STUDIILOR DE MANAGEMENT COMPARAT

Avalana de studii de management comparat publicat n ultimele dou decenii se caracterizeaz

printr-o eterogenitate deosebit ca tematic, mod de abordare, formulare a concluziilor i valorificare a
rezultatelor. Diferenele dintre dou cercetri pot fi att de mari, nct unei persoane mai puin familiarizate cu
acest domeniu i este dificil s le considere ca fiind ambele de management comparat.
n aceste condiii, prezint o importan deosebit, att teoretic ct i pragmatic, gruparea lor din
punct de vedere al metodologiei utilizate.

60
 Dintre relativ numeroasele clasificri existente n literatura de specialitate ne
rezumm la prezentarea a trei dintre acestea, n fapt cele - sau printre cele - mai
frecvent folosite de specialiti.
Secherst1, n funcie de modul de abordare a interdependenelor dintre cultur i management - n
cadrul cruia se axeaz pe comportamentul organizaional - delimiteaz trei categorii de studii de management
comparat:
Tipul I, ce studiaz n special impactul culturii asupra comportamentului organizaional, sitund n prim
plan dimensiunea sociologico-managerial;
Tipul II, ce se ocup ndeosebi de interdependenele din cultur i aspectele manageriale de natur
psihologic;
Tipul III, cu o pronunat tent antropologic, n care, frecvent, n cadrul interrelaiei cu managementul,
acesta este mai puin luat n considerare, ajungndu-se uneori pn la a trata cultura n sine, neglijndu-se
impactul su organizaional.
Unii autori, cum ar fi Bhagat i Mc Quaid2, sugereaz nceptorilor n domeniu s debuteze cu o
abordare de Tipul I, pentru a surprinde perspectiva raporturilor cultur/management, continund cu abordarea
de Tip II, ce faciliteaz o aprofundare a nelegerii coninutului i rolului culturii n raport cu managementul,
i ncheind cu Tipul III, pentru analiza temeinic a relaiilor cauz - efect n domeniul analizat.
O alt clasificare a studiilor, n funcie de metodologia abordrii culturii, asupra creia se refer
numeroi autori cunoscui, cum ar fi John Child, Tayeb, Chris Lane3 .a., divide studiile de management
comparat n idealiste i adaptive.
Prima categorie abordeaz cultura ca un sistem de idei, valori, norme i sensuri acceptate de
componenii unei comuniti. Cultura se difuzeaz prin socializarea de tip primar n familie i comunitatea
local. n relaia cu managementul se au n vedere cu prioritate elementele de natur uman, acordndu-se
ntietate personalitii managerilor, normelor i valorilor organizaionale i manageriale.
Studiile adaptive abordeaz cultura ca un sistem evolutiv ce reprezint modul global de via prin care
comunitile se adapteaz la cerinele contextuale. Studiile din aceast categorie se axeaz asupra adaptrii
instituionale a organizaiilor tratate ca modaliti de transmitere a structurilor i modelelor comportamentale.
Managementul este vzut ca factorul cheie n conceperea i operaionalizarea proceselor adaptive.
O ultim clasificare - i de fapt cea mai reprezentativ i folosit - aparine cunoscutei profesoare
canadiene Nancy Adler4. La baza sa se afl un complex de criterii de natur predominant metodologic, i
anume: numrul de culturi implicate, tipul problemelor abordate, ipotezele privind geneza similaritilor i
diferenelor de management constatate i gradul de universalitate a concluziilor.
Potrivit clasificrii sale, delimitm ase tipuri de studii de management comparat, prezentate n
figura nr. 7. De menionat c patru din cei ase termeni utilizai sunt preluai de la David Heenan i Howard
Perlmulter, care i-au folosit pentru prima dat, dar ntr-o accepiune diferit5.

Parohiale Etnocentrice

1
L. Secherst, On the Dearth of Theory in Crosscultural Psychology: There is Madness in Our Method in Basic Problems, in I.
Poortings, Crosscultural Pshychology, Amsterdam, Swets and Zeitlinger, 1977, p. 73 - 82.
2 B. Bhogat, S. J. Mc Quaid, The Role of Subjective Culture in Organization: A Review and Directions for Future Research, in Journal

of Applied Psychology, Monograf, 67, 1982.

3
Ch. Lane, op. cit. p. 27 - 28
4
N. Adler, op. cit.
5D. Heenan, H. Perlmulter, Multinational Organization Development, Reading M.A., Addison - Western, 1979.

61
 Sinergetice STUDII
Policentrice

Geocentrice Comparative

Figura nr. 7 - Tipuri de studii de management comparat

2.5.2. STUDII PAROHIALE

Caracteristica lor dominant rezid n faptul c se investigheaz o singur cultur de ctre

cercettorii din cadrul su. Foarte adesea, conceptul de cultur i implicaiile sale nici nu sunt prezente n mod
explicit pe parcursul realizrii lor. O cercetare asupra studiilor de acest fel, elaborate n decurs de nou ani
(1971-1980), a artat c, n numai 8% dintre acestea, problematica managementului este analizat n contextul
culturii implicate. Deci, cultura nu este abordat ca un factor, ca o variabil, dependent sau independent
n analiza fenomenelor de management, ci ca o constant.
Din punct de vedere al orientrii cercetrilor, cel mai adesea sunt axate s dea un rspuns la ntrebarea:
care este comportarea oamenilor n procesele de management i de execuie din cadrul unei organizaii
? Pentru a-i da rspuns, se recurge la procedurile clasice de realizare a unei cercetri tiinifice privind
proiectarea, eantionarea, instrumentarea, analiza i interpretarea fenomenelor implicate.
Ca sfer tematic, aceste studii sunt foarte cuprinztoare, ocupndu-se practic de toate problemele
semnificative ce definesc sfera managementului. n tratarea lor se presupun similariti ntre culturile i
fenomenele de management din cadrul rilor industrializate, fr a fi demonstrate ntr-un fel sau altul. Ca
urmare, exist tendina ca rezultatele cercetrilor tiinifice asupra managementului dintr-o ar s fie extinse
asupra altora, dei evident c ele nu sunt valabile, n cel mai bun caz, dect pentru cultura investigat. Aceast
orientare este cel mai frecvent observabil n Statele Unite ale Americii.

62
 Din prezentarea parametrilor definitorii pentru acest tip de studii rezult, aa cum de altfel au sesizat
mai muli specialiti, c cercetrile de tip parohial cu greu pot fi considerate ca fcnd parte din sfera
managementului comparat. Acestea reprezint, de fapt, studii clasice de management. Singurul argument care
pledeaz pentru tratarea lor ca o form incipient de management comparat se refer la tendina evident, n
special n S.U.A., de a extinde valabilitatea concluziilor studiilor parohiale i asupra managementului din alte
ri. n consecin, dei din punct de vedere riguros tiinific nu fac parte din obiectul managementului
comparat, adesea pe plan teoretic, ct mai ales pragmatic, rezultatele studiilor parohiale sunt utilizate n
abordarea fenomenelor de management din alt ar.

2.5.3. STUDII ETNOCENTRICE

Definitoriu pentru aceast categorie de studii este faptul c investigaii iniial proiectate i realizate
n cadrul unei culturi, de ctre cercettorii ce-i aparin, sunt repetate n a doua cultur. Prin preluarea i
extinderea cercetrii de la prima ar sau cultur se presupune astfel implicit c aceasta este mai important
sau superioar celei de a doua culturi.
Pentru cercettori, studiile etnocentrice sunt destinate s dea rspuns la ntrebarea: teoria valabil
pentru cultura A este aplicabil i pentru cultura B? Managerii, practicienii i pun, n schimb, urmtoarea
ntrebare: putem utiliza abordrile de management din cadrul primei culturi n alte ri? n vederea
formulrii de rspunsuri la aceste ntrebri se testeaz valabilitatea ipotezelor utilizate n cercetarea iniial n
cazul culturii secunde. Se examineaz cu prioritate gradul de similaritate a condiiilor culturale, astfel nct s
poat fi validat cadrul teoretic stabilit pentru prima cultur.
Din punct de vedere al metodologiei propriu-zise se urmrete o abordare standardizat a celor
dou culturi. Se ncearc s se menin identice toate aspectele metodologice implicate. Cercetarea este
condus n acelai mod, utiliznd acelai tip de oameni, apelnd la o instrumentalizare identic, cu excepia
limbii folosite, administrarea are la baz acelai set de instruciuni, iar pentru analiz i concluzionare se
uziteaz aceleai metode. Premisa de la care se pornete este c standardizarea i echivalena sunt sinonime.
Aceasta apare i mai evident n modul de realizare a traducerii materialelor care este ad literam, bazndu-
se pe standardizarea cuvintelor.
n ceea ce privete similaritile dintre fenomenele investigate, pe de o parte, i universalitatea
concluziilor finale, pe de alt parte, ambele sunt puse sub semnul ntrebrii, sunt investigate i nu
presupuse ca atare din start ca la precedentul tip de cercetri. Apar ns aspecte specifice, nu puine chiar
discutabile din punct de vedere al rigurozitii. Astfel, descoperirea de similariti ntre cele dou culturi este
frecvent interpretat ca o confirmare a universalitii teoriei. Cu alte cuvinte, se consider c aceste rezultate
nu sunt, din punct de vedere cultural, dependente. n plus, demonstrarea valabilitii teoriei pentru dou culturi
este apreciat ca suficient pentru a-i afirma universalitatea, dei evident c o atare concluzie nu se justific.
Referitor la deosebirile constatate ntre fenomenele de management dintre cele dou culturi, adesea
sunt etichetate ca decurgnd din neconcordanele eantioanelor analizate. Spre exemplu, se apreciaz c nivelul
de educaie al persoanelor din cel de al doilea eantion este inferior primului. De altfel, n cercetrile
etnocentrice se utilizeaz frecvent autocriterii de referin, deci cele folosite la prima cultur, ceea ce denot
etnocentrism, reflectndu-se n caracteristicile i concluziile referitoare la cea de-a doua cultur, ce conin
adesea formulri de genul mai puin dect, mai redus comparativ, insuficient n raport cu.
Studiile etnocentrice, n fapt primele de management comparat, sunt foarte rspndite, avnd o utilitate
apreciabil, dei ele nu reuesc s rspund la ntrebarea dac similaritile i deosebirile dintre culturile
cercetate sunt semnificative n contextul celei de a doua culturi.

2.5.4. STUDII POLICENTRICE

63
 n esen, cercetrile de acest tip se ocup cu descrierea, explicarea i interpretarea practicilor
manageriale din cadrul anumitor culturi specifice. Studiile policentrice sunt de fapt studii pe aceeai tem,
efectuate n mai multe culturi, de ctre echipe naionale de cercettori i practicieni.
Aspectul teoretic major urmrit este identificarea unei structuri de relaii care reflect o anumit
cultur. n mod ideal, studiul policentric produce teorii - noi sau reconfirmate - care sunt aplicabile fiecrei
culturi. Din punct de vedere al practicii se urmrete s se obin rspuns la ntrebri cum conduc managerii i
cum se comport salariaii din ara X?
Pentru a da rspunsuri la aceste ntrebri, investigaiile se axeaz asupra identificrii diferenelor
dintre culturi, urmrindu-se surprinderea specificului fiecreia. Similar cercetrilor policentrice din
antropologie, abordarea policentric a fenomenelor de management pune sub semnul ntrebrii universalitatea
aspectelor teoretice implicate, ajungnd nu rareori chiar la negarea sa. Se apreciaz uneori chiar c echivalena
funcional dintre dou culturi, i implicit fenomene de management, nu poate fi demonstrat. Etichetat ca
dilema malinovschian*, comparaia transnaional cultural este apreciat ca aciune fals, cercettorul
comparnd elemente care nu se pot, de fapt, compara.
Din punct de vedere al specificului metodologic, se apeleaz mai ales la metode inductive, prin
intermediul crora se desprind, pornind de la datele colecionate, anumite structuri, modele etc. Suportul lor l
constituie o descriere amnunit a fenomenelor investigate, ceea ce confer studiilor policentrice un caracter,
mai degrab, descriptiv dect evaluativ. Se caut s nu se utilizeze teoriile i metodele de management din ara
creia i aparin iniiatorii cercetrii.
Criticii acestui tip de management comparat reproeaz cercettorilor care l practic dou ipoteze de
lucru: echifinalitatea i relativitatea cultural. Echifinalitatea rezid n aceea c presupune existena mai
multor modaliti manageriale i abordri culturale distincte pentru realizarea oricrui obiectiv sau scop
specific de management. Logic, echifinalitatea este demonstrabil; de aceea, este i acceptat de majoritatea
cercettorilor n domeniu. Relativitatea cultural se refer la faptul c nici o modalitate managerial de
ndeplinire a unui obiectiv, specific unei culturi, nu este superioar altora. Aceast ipotez nu este de regul
acceptat, de altfel, n mod firesc, ntruct exist ntotdeauna diferene calitative i de randament ntre ci i
modaliti de decizie i aciune i, deci, nu toate au aceeai eficacitate n practica pe planul productivitii,
satisfaciilor n munc, profitului etc.
n concluzie, studiile policentrice servesc drept contrapondere studiilor etnocentrice, prin
elementele de specific i difereniere pe care le situeaz pe primul plan, completnd tabloul similaritilor
transnaionale produse de primele. Utilitatea policentrismului rezid nu n sine, ci prin aportul complementar
la precedentele, stimulnd luarea n considerare a specificului naional, cu efecte benefice asupra transferului
internaional de management.

2.5.5. STUDII COMPARATIVE

Marcnd un substanial progres fa de precedentele, studiile comparative de management sunt

proiectate s identifice similaritile i diferenele n cadrul a dou sau mai multor culturi. Esena lor o
reprezint, deci, contrapunerea att a ceea ce au n comun, ct i specific, apelnd, de regul, la echipe de
cercettori plurinaionale. Componenii lor pornesc de la ipoteza c nu exist o cultur dominant1, i, deci,
apriori nici o modalitate naional specific de management nu este superioar celorlalte.
Cercettorii au n vedere pe plan teoretic s elucideze problema: care aspecte ale teoriei
managementului sunt ntr-adevr universale i care culturale specifice. Sub raportul practicii se caut s
se determine ct de diferit este cultura A comparativ cu culturile B, C, D etc., care sunt zonele sau
domeniile n care strategiile i politicile organizaionale pot fi similare n toate rile i care aspectele n
care trebuie s difere.

*
Dup antropologistul Branislav Maliniavski.
1P. Hesseling, Studies in Cross - Cultural Organization, in Columbia Journal of World Business, nr. 12, 1973.

64
 Pornind de la similaritile transnaionale, studiile comparative vizeaz n mod special s identifice
elementele de universalitate. Se ncearc formularea de structuri sau modele cu valabilitate universal ce i
au sorgintea n culturile studiate. Concomitent, se investigheaz pentru identificarea diferenelor. n
terminologia caracteristic acestei abordri, elementele similare sunt denumite universale, iar diferenele
constatate ca specificitate cultural acceptndu-le n egal msur pe ambele. De altfel, accentul principal pe
parcursul derulrii studiilor este asupra delimitrii comportamentelor specific culturale de cele universale.
De remarcat c echilibrul dintre elementele specific culturale i cele universale nu este prezumat, ci rezult sau
nu din fiecare studiu realizat.
Metodologia de efectuare a studiilor comparative de management este de o mare complexitate,
cuprinznd elemente structurate n 8 etape, prezentate n paragraful anterior, ca fiind reprezentative pentru
cercetrile n acest domeniu. n legtur cu utilizarea, s menionm importana soluionrii adecvate a cinci
dileme referitoare la: ce este cultura, fenomenul studiat este specific cultural sau universal, cum pot cercettorii
implicai n derularea investigaiei s nu-i manifeste prejudecile naionale, care componente ale
metodologiei utilizate n diferitele culturi studiate trebuie s fie echivalente, care identice, pericolele de
distorsiune cauzate de interaciunile dintre variabilele culturale analizate i cele folosite n cercetare.
Furnizarea unor rspunsuri teoretice, metodologice i operaionale adecvate la aceste dileme asigur
echivalena funcional a metodologiei n fiecare etap de utilizare i n cadrul tuturor culturilor din eantion.
Studiile comparative de management marcheaz, de fapt, maturizarea acestui nou domeniu al tiinei,
ceea ce se reflect i n sporirea substanial a calitii soluiilor manageriale crora le servesc drept fundament
teoretico-metodologic.

2.5.6. STUDII GEOCENTRICE

Spre deosebire de precedentele, studiile geocentrice i definesc aria de investigare ca fiind

corporaiile multinaionale, fr raportare explicit la culturile implicate. Mai mult chiar, adesea, culturile
rilor pe teritoriul crora acioneaz sunt ignorate sau luate n considerare cu o pondere minor. Studiile
geocentrice, care, firete, c sunt n cvasitotalitate aplicative, urmresc s dea rspuns la ntrebrile: cum
funcioneaz corporaiile internaionale i cum poate fi perfecionat managementul lor? Rspunsul l
constituie dezvoltarea de abordri pentru studierea multiplelor probleme cu care sunt confruntate. n acest
proces frecvent, culturile rilor implicate sunt ignorate.
Cu toate acestea, n mod implicit, studiile geocentrice caut s descopere similaritile culturilor n
cadrul crora opereaz corporaiile multinaionale. Aceast constatare decurge i din faptul c se urmrete
conturarea abordrilor de management cele mai eficace pentru filialele corporaiei ce sunt localizate n diverse
ri. Ori, abordri comune de management nu pot exista dac sistemele de conducere ce acioneaz n diferitele
ri nu prezint apreciabile similariti. Explicit ns, studiile geocentrice au n vedere aspectele referitoare la
dispersia teritorial a diviziilor i filialelor corporaiei multinaionale i a implicaiilor acestora asupra
funcionalitii managementului acestora. Prin prisma celor artate, rezult c se presupune existena
universalitii n abordrile de management transnaionale, fr ns a-i demonstra valabilitatea prin
intermediul variabilelor culturale. Atunci cnd se ncearc, totui, explicaii, se recurge relativ frecvent la
variabile nonculturale.
Referitor la metodologia utilizat, se poate afirma c este predominant cea clasic, dar cu un plus
de complexitate determinat de luarea n considerare a factorului distana geografic. Traducerea nu ridic
probleme de echivalen, deoarece, n mod obinuit, corporaiile multinaionale folosesc o limb comun, cel
mai adesea engleza.
n concluzie, studiile geocentrice, pragmatice prin excelen, se remarc prin contribuia adus la
cunoaterea i mbuntirea managementului corporaiilor internaionale, fiind o form specific de
management comparat, de altfel, cu o importan n cretere.

2.5.7. STUDII SINERGETICE

65
 Acest ultim tip de cercetri se concentreaz asupra nelegerii structurilor de relaii i teoriilor
manageriale care se aplic atunci cnd, persoane aparinnd mai multor culturi, se interacioneaz n
procesul muncii. Mai concret, studiile sinergetice au n vedere comportamentul oamenilor n cadrul
organizaiilor muli i transnaionale, al personalului ntreprinderilor indigene cu misiuni internaionale i al
componenilor unor organizaii naionale cu o structur plurinaional sau care au furnizori i clieni din alte
ri.
Cercettorii, prin efectuarea de studii sinergetice, urmresc s furnizeze rspunsuri referitoare la
legitile ce guverneaz interaciunea i managementul persoanelor ce aparin diferitelor culturi i la
condiiile n care abordarea universal, folosind similaritile certe ale diferitelor culturi, este cea mai
posibil i cea mai indicat i n care se recomand o abordare pluralist ce utilizeaz specificiti culturale
identificate. Pentru manageri, investigaiile sinergetice sunt proiectate s rspund la ntrebrile: cum trebuie
dirijat interaciunea transnaional n cadrul organizaiei, cnd este cel mai bine s utilizezi abordri
universale pentru a conduce interrelaiile dintre oameni i cnd s foloseti abordri culturale specifice,
indigene. Deci, studiile sinergetice se bazeaz pe nelegerea interaciunilor culturale transnaionale, pe care le
utilizeaz pentru a decide cum i cnd s foloseasc forme universaliste i, respectiv, pluraliste - fie aprute n
mod natural, fie create - pentru a conduce organizaiile.
Specific cercetrilor sinergetice este utilizarea similaritilor i diferenelor culturale i de
management ca surse ale creterii i dezvoltrii. Pornind de la acestea, prin modelele i teoriile pe care le
formuleaz, ca i prin soluiile manageriale conturate se ncearc s se creeze universalitate pe planul
managementului. Se consider, ca premis de baz, c este posibil pentru organizaiile multinaionale i
multiculturale s utilizeze echilibrul creat de manageri ntre abordrile specifice i generale.
Ca metodologie, studiile sinergetice apeleaz la modele de interaciune i la procese integratoare
subordonate stabilirii cilor i modalitilor de interaciune cele mai eficace n cadrul colectivitilor
transnaionale, delimitrii modelelor de aciune universale i specifice, realizrii unui echilibru ntre elementele
universale i specifice n managementul unei organizaii, precum i la folosirea diferenelor culturale, pentru a
crea structuri organizaionale universale pentru studiu.
Din cele prezentate rezult deosebirile majore ale studiilor sinergetice, comparativ cu
precedentele:
- se concentreaz asupra nelegerii interaciunilor dintre persoane aparinnd diverselor culturi i nu
descrierii culturilor (parohiale, etnocentrice, policentrice i comparative);
- au n vedere cu prioritate crearea de structuri sau modele ale managementului i organizaiilor, i nu
identificarea de configuraii care apar n mod natural, frecvent, prin accentuarea similaritilor i deosebirilor;
- se axeaz asupra nelegerii, armonizrii i generrii celui mai bun echilibru ntre modelele culturale
specifice (pluralistice) i universale de management, i nu nelegerii similaritilor i deosebirilor dintre
acestea, ntlnite la toate cele 5 tipuri de studii menionate.
Aceste diferene, ce reprezint certe plusuri calitative, nu nseamn c abordarea sinergetic rezolv
toate problemele majore implicate. Fiind n faz de maturizare, ea prezint nc o serie de aspecte deficitare
referitoare mai ales la lipsa de rigoare a unor elaborate ale sale i la ncetineala cu care sunt conturate soluii
pentru unele componente majore ale managementului.
Concluzia final care se degaj este aceea c propriu studiilor sinergetice este accentul pe crearea de
nou teoretic i pragmatic, pe orientarea constructiv i echilibrat de pregtire a viitorului
organizaiilor. Dezvoltnd structuri i modele specifice transnaionale, se face saltul de la descriere i
comparare la proiecie i interaciune n fenomenele de management indigene sau internaionale, ntr-o viziune
transnaional.

2.6. EVALURI I RECOMANDRI PRIVIND STUDIILE

DE MANAGEMENT COMPARAT

66
 2.6.1. EVALUARE GENERAL

Realizarea de studii de management comparat valoroase, ca baz a aprofundrii i dezvoltrii acestei

noi discipline manageriale i a efecturii transferului internaional de know-how managerial, necesit
cunoaterea nivelului lor de realizare, a punctelor forte i slabe, i pe aceast baz, stabilirea modalitilor de
perfecionare. Pornind de la evalurile efectuate de specialiti recunoscui pe plan internaional1,2,3, n domeniul
managementului comparat, ca i de la propriile cercetri i observaii realizate n special dup 1990, am
sintetizat un tablou al punctelor forte i slabe ale studiilor manageriale internaionale, pe care-l prezentm n
continuare.

2.6.1.1. PUNCTE FORTE

a) Elaborarea unui mare numr de studii de management comparat, n cretere accelerat n special n
ultimul deceniu i jumtate. S-a acumulat astfel o bogat experien att n realizarea de studii teoretico-
metodologice, ct i pragmatico-empirice, ce se reflect n mod pozitiv n coninutul i forma de
prezentare, n utilitatea lor.

b) Folosirea n cadrul studiilor de management comparat a unei game largi i variate de metode i tehnici de
cercetare provenind din management, sociologie, psihologie, economie, informatic etc. Remarcm cu
satisfacie pe lng metodele tradiionale, conceperea i utilizarea de metode specifice de management
comparat - SSA, ALSCAL grilele de evaluare pluricultural. Caracterizate printr-o complexitate i
specificitate ridicate, aceste metode genereaz nsemnate plusuri n cercetrile manageriale internaionale,
situaie perceput mai ales n ultimii ani.

c) Obinerea unor rezultate apreciabile, n special n cercetrile cu caracter empiric. S-au realizat un numr
notabil de studii* ce au investigat realiti manageriale i culturale, ndeosebi din grupuri de ri dezvoltate
- cel mai adesea, Japonia, S.U.A i recent, Comunitatea European -, ce au determinat cunoaterea
aprofundat a acestora. Rezultatele acestor studii au stimulat i facilitat un intens transfer internaional de
cunotine i de know-how managerial, mai ales ntre Japonia i S.U.A.. De asemenea, tot ca efect al acestor
studii, s-a acumulat un bogat material de caracterizare a managementului i culturii din zeci de ri a crui
folosire se va reflecta treptat n modernizrile accelerate i inovrile n managementul ntreprinderilor i
organizaiilor mari din aceste zone.

d) Conturarea unor valoroase abordri metodologice, care faciliteaz sensibil n perioada actual realizarea
de studii de management comparat ce prezint un nivel calitativ apreciabil. Menionm, n acest sens,
abordrile de tip sinergetic, bazate pe o viziune sistemic, matur, i n cadrul crora elementele cu caracter
prospectiv i constructiv au o pondere determinant. Totodat, ele asigur un fundament adecvat pentru
dezvoltarea de structuri i modele manageriale transnaionale, cu un ridicat grad de relevan i pentru
impulsionarea unui transfer sistematic i competent de cunotine i know-how managerial de la o ar la
alta, dintr-o cultur n mai multe culturi la nivel micro, mezo i macrosocial.

2.6.1.2. PUNCTE SLABE

a) Predominarea abordrilor descriptiviste n cadrul zecilor de mii de studii i articole consacrate n ultimele
decenii managementului comparat. Se constat, nu rareori, o tratare insuficient de cauzal a fenomenelor

1 H. Triandis, Crosscultural Industrial and Organizational Psychology, in M. Dunnette Handbook of Industrial and Organisational
Psychology, Consulting Psychologists Press, vol. 4, Palo Alto, 1992, p. 54 58.
2
G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic, Bucureti, 1996.
3
H. Schollhammer, op. cit.
* vezi, n acest sens, i elementele prezentate n capitolul 6 al acestei lucrri.

67
 manageriale n viziune internaional. Datorit acestui fapt abund nc - chiar la autori i n publicaii de
vrf ale managementului comparat i internaional - prezentarea proceselor i relaiilor manageriale i a
elementelor culturale la modul narativ. Ca urmare, valoarea teoretico-metodologic i pragmatic a acestora
este, n cel mai bun caz, modest, n ciuda investirii adesea a unor apreciate resurse umane i financiare. n
plus, asemenea studii aduc i deservicii managementului comparat, dezvoltrii managementului, n general,
prin aceea c, receptate de nceptori, nasc dubii asupra nivelului i utilitii managementului.

b) Folosirea ntr-o proporie apreciabil a studiilor de management comparat a unei abordri metodologice
insuficient de riguroas. Nu rareori specialitii omit unele etape ale demersului metodologic i/sau supra
i, respectiv, subevalueaz altele. De asemenea, nu se apeleaz suficient i cu competena necesar la
metode i tehnici de investigare tiinific adecvate particularitilor situaiilor manageriale i culturale
investigate. n consecin, elemente-cheie implicate - i aici am meniona, n primul rnd, definirea i
caracterizarea culturii i asigurarea echivalenei constatrilor i concluziilor manageriale - nu-i gsesc
soluionarea necesar.

c) Apariia unei discrepane apreciabile ntre cercetrile teoretico-metodologice i cele empirice. Practica
arat c s-a produs - cu excepiile bune de rigoare - o specializare a cercettorilor. Unii efectueaz mai ales
cercetri teoretico-metodologice, care nu se bazeaz pe un fundament empiric adecvat, ceea ce se reflect
negativ n corespondena lor cu realitatea i n gradul de aplicabilitate a concluziilor n practica managerial,
n efectuarea transferului internaional de elemente manageriale valoroase. O alt parte a specialitilor - cea
mai numeroas, de fapt - realizeaz cercetri i studii manageriale, exclusiv empirice, care nu se bazeaz
pe un fundament teoretico-metodologic adecvat. Ca urmare, nu rareori, acestea, dei rezolv anumite
necesiti de ordin pragmatic, mai ales pentru societile multinaionale, nu se ridic la rigurozitatea i
nivelul tiinific posibil la actualul stadiu de dezvoltare al managementului comparat. Mai mult chiar, n
conceperea i realizarea unora dintre aceste studii se nregistreaz erori determinate de nefolosirea bazat
pe necunoaterea unor concepte, metode, abordri i caracteristici de baz ale managementului comparat.

d) Manifestarea unei insuficiente tendine de abstractizare i generalizare n studiile empirice. Aceast

deficien, organic conectat la precedenta, rezid n efortul redus sau chiar n absena ncercrii unor
specialiti de a valorifica, n plan tiinific, materialul informaional faptic, adesea bogat i inedit pe care-l
acumuleaz. Efectul acestei situaii const n insuficienta valorificare tiinific a unor mari cheltuieli de
resurse i a unui fond informaional valoros, ceea ce greveaz substanial att ritmul i coninutul dezvoltrii
tiinei managementului, ct i gradul de eficacitate a difuzrii n plan naional i internaional a elementelor
manageriale valoroase.

e) Utilizarea pe scar larg de abordri de management comparat unilaterale - predominant sociologic,

psihologic sau economic - ce reflect pregtirea de baz i experiena cercettorilor implicai dintr-un
anumit domeniu. n asemenea situaii, sub titulatura de studii de management comparat, se realizeaz de
fapt cercetri aparinnd altor domenii. Procesele i relaiile manageriale sunt insuficient abordate, dei se
fac referiri i, nu rareori, se formuleaz concluzii i emit recomandri pe acest plan, a cror calitate n cel
mai bun caz las de dorit.
Consecinele negative n planul tiinei i al practicii manageriale sunt evidente, nemaifiind necesar s
insistm asupra lor.

68
 2.6.2. CERINE I RECOMANDRI METODOLOGICE

Elaborarea de studii de management comparat aprofundate i valorificarea rezultatelor, corespunztor

cerinelor tiinei i practicii economice de la sfritul mileniului al II-lea, implic, pe lng evaluarea stadiului
actual, i implementarea unui set de cerine i recomandri formulate de specialiti.
Profesorul Harry Triandis1, pe baza examinrii a peste 400 de studii, a stabilit recent un set de cerine
pe care le propune persoanelor ce realizeaz studii i cercetri de management comparat:
analiza riguroas i operaionalizarea conceptului de cultur, acordnd o atenie special dimensiunilor sale
care influeneaz comportamentul organizaiilor;
dezvoltarea unui model apt s surprind raporturile dintre cultur, comportamentul organizaiilor i
management;
atenie la prevenirea deficienelor metodologice generate de strduina specialitilor de a gsi metoda cea
mai potrivit, n loc s se concentreze asupra identificrii combinaiei de metode adecvate n situaiile
manageriale i culturale investigate;
luarea n considerare a rolurilor majore pe care percepia i cunoaterea le au mpreun cu implicaiile
epistemiologice ale definirii obiectului de studiu, pentru rigurozitatea i eficacitatea investigaiilor
multinaionale;
influena notabil pe care o prezint apelarea la norme n diferenierea nelesurilor noiunilor comune
utilizate n studiile de management comparat;
acordarea unei atenii ridicate antecedentelor i consecinelor valorilor, motivaiilor, atitudinilor i
necesitilor asociate diverselor culturi n contextul crora se abordeaz procesele i relaiile manageriale;
spre exemplu, se recomand aprofundarea celor 4 dimensiuni ale abordrii lui Geert Hofstede n cadrul
culturilor implicate de fiecare cercetare;
introducerea unei perspective mai dinamice n analizarea interaciunilor dintre normele, rolurile, valorile
etc. aferente fiecrui mediu i a procesului de negociere pe care se bazeaz luarea lor n considerare n
analizarea studiilor de management comparat.
Ali specialiti, cum ar fi Simcha Ronen2, Jean Pascquero3 i Gordon Redding4, au depit faza
cerinelor vizavi de studiile de management comparat, elabornd recomandri de urmat:
a) Folosirea abordrii comparative n studiul grupurilor de fenomene sau categorii manageriale i culturale,
al cror coninut analizat complex, cu accent pe abstractizare, poate duce la identificarea structurilor de
determinare.
b) Efectuarea de demersuri pentru decelarea de modele abstracte, ce pot ncuraja cercetrile multidisciplinare
profunde, depind faza observrilor superficiale de natur lingvistico-cultural, managerial etc.
c) Apelarea la aa-numitele teorii de rang mediu n abordarea relaiilor interculturale n vederea aprofundrii
analizelor etnografice i a perfectrii modelelor implicate.
d) Dezvoltarea prestigioasei abordri a lui Hofstede, acordnd o atenie sporit determinrii culturale a
valorilor la nivelul grupelor de ri i relevrii structurii consecinelor organizaionale ce deriv din acestea,
deosebit de utile practicii manageriale;
e) Testarea posibilelor grupri de ri, percepute prin prisma condiiilor i valorilor existente n fiecare ar.
f) Stoparea abordrilor sistemice nchise, bazate pe un descriptivism pozitivist.
g) ncurajarea elaborrii de modele complexe, pentru care pledeaz John Child, evitnd ns capcana
multicauzalitii.
h) Evitarea tratrii culturii drept singura cauz a tot ceea ce se ntmpl, ca fiind unicul determinant al
evoluiilor sociale.

1 H. Triandis, op. cit.

2 S. Ronen, Comparative and Multinational Management, John Wiley, New York, 1986.
3
J. Pasquero, Comparative Research: The Case for Middle Range Methodologies, in I. E. Preston, International and Comparative
Corporation and Society Research, JAI Press, Greenwhich, 1990.
4 G. Redding, Comparative Theory: Jungle, Zoo or Fossil Bed, in Organizational Studies, vol. 3, 1994.

69
i) Acordarea unei atenii sporite analizei aprofundate de tip etnografic i examinrii relaiilor de esen dintre
dimensiunea mental a culturii i latura comportamental a organizaiilor, concentrndu-se asupra
proceselor i sensurilor implicate.
O abordare parial diferit, asupra ceea ce trebuie fcut i cum, au Nancy Adler i Nakiye
Boyacigiller1. n tabelul nr. 4 prezentm setul lor de recomandri, cu precizarea principalelor implicaii i
semnificaii structurate n trei categorii, n funcie de palierul pe care-l vizeaz.

Tabelul nr. 4

Recomandri privind amplificarea relevanei studiilor

de management comparat*

Nr. Palierul
crt. vizat Recomandarea Implicaii i semnificaii
0 1 2 3
1 Conceptua- Examinarea n mod special a Contribuie la descoperirea de
lizarea modului cum influeneaz ctre cercetare a zonelor sau
valorile culturale abordarea aspectelor neglijate,
organizaiei i construirea suprasolicitate sau excesiv
teoriilor manageriale generalizate
2 Analizarea msurii n care Amplific nelegerea de ctre
tiinele manageriale reflect specialiti a culturii rii
valorile culturale specifice ale respective i a influenei sale
fiecrei ri (cel mai adesea ale asupra percepiilor i
SUA**) raionamentelor manageriale ale
investigatorilor respectivi

0 1 2 3
3 Stabilirea domeniului cultural i
a ariei geografice, precum i a
aspectelor specifice care se au n
Aciunile vedere n plan teoretic i se
concrete ale supun studiului
4 fiecrui Precizarea caracteristicilor
specialist naionale i culturale ale
eantionului investigat
5 Studierea sistemelor de manage-
ment i n afara propriei ri (sau
din SUA)
6 Analizarea sistemelor de
management din alte ri n
temenii lor specifici (cercetarea
idiografic) i dezvoltarea unei
Minimalizeaz supraevaluarea
elementelor de universalism n
cadrul studiului
Favorizeaz perceperea de ctre
beneficiarii studiului a limitelor
sale poteniale i a valabilitii
reale a concluziilor
Genereaz noi abordri teoretice
i metodologice care nu se
bazeaz pe ipotezele privitoare la
propria ar (sau SUA)
Amplific gradul de familiarizare
a specialitilor cu fenomenele
manageriale i contextele
culturale, precum i nelegerea de

1
N. Boyacigiller, N. J. Adler, The Parohial Dinosaur: Organizational Science in Global Context, in Academy of Management Review,
nr. 2, 1991.

70
 prezentri consistente a
fenomenelor manageriale i
contextelor n care acestea se
manifest
7 Organizarea de echipe de studii
multinaionale i multiculturale
8 Folosirea elementelor (pre-
miselor) non SUA pentru a
structura abordrile teoretice i
metodologice
9 Efectuarea de ani de studii
(sabatici) n alte ri
10 Punerea sub semnul ntrebrii, de
ctre specialitii, comentatorii i
Schimbri editorii etc., a ipotezelor de studiu
n i aspectelor cercetate sau
organizarea examinate de ctre ei i celelalte
persoane
11 aciunilor Extinderea consiliilor editoriale
de manage ale lucrrilor de management
ment comparat pentru a avea o
comparat reprezentare i expertiz
internaional global
ctre acetia a specificitii
elementelor manageriale din
propria ar (sau din SUA, dac
aceasta este luat drept etalon)
Faciliteaz luarea n considerare a
specificului cultural n cadrul
teoretizrilor manageriale
Extinde sfera de cuprindere a
teoriilor manageriale
Amplific gradul de nelegere a
culturilor i managementului din
alte ri i din propria ar
Favorizeaz verificarea gradului
de universalitate a analizelor,
constatrilor i concluziilor
privind elementele culturale i
manageriale investigate
Cresc perspectivele de analiz
comparativ aprofundat sub
aspectul coninutului i
simbolurilor

0 1 2 3
12 Formarea de aliane strategice i Faciliteaz internaionalizarea de
reele ntre cercettori i facto a abordrilor manageriale
specialiti la nivel de mapamond comparative, sporindu-le
relevana
13 Apelarea la lideri din instituiile Amplific cunotinele de baz i
academice manageriale pentru perspectivele n vederea realizrii
realizarea de investigaii ce unor schimbri de esen n
includ mai multe ri i contexte abordrile manageriale
culturale
* Adaptat dup N. Boyacigiller, N. Adler, op. cit.
** Referirile speciale la S.U.A. se explic prin faptul c frecvent cercetrile i studiile au n vedere - adesea
fr i o declarare n mod explicit - managementul i cultura din S.U.A.

De remarcat c, dei aceste recomandri au vizat n mod special cercetrile i

studiile din SUA, dat fiind faptul c au n cvasitotalitate valabilitate i pentru alte
contexturi naionale, le-am reformulat parial, eliminnd precizrile particularizate la
zona nord-american.
Pe lng aceste recomandri cu caracter general, ce vizeaz studiile i cercetrile de management
comparat, n literatura de specialitate sunt formulate i prescripii privind anumite tipuri de studii. Cel mai
frecvent se fac particularizri viznd studiul managementului firmelor multinaionale. Dintre acestea remarcm

71
recomandrile formulate de Hans Schollhammer1. Utilitatea lor este evident cnd se abordeaz categoria
respectiv de organizaii sau situaii manageriale. De reinut c, n asemenea cazuri, conceperea i
operaionalizarea investigaiilor trebuie s porneasc de la recomandrile generale, care asigur o direcionare
judicioas a eforturilor i o valorificare superioar a rezultatelor.

1 H. Schollhammer, op. cit.

72
 CAPITOLUL 3. MANAGEMENTUL IN UNIUNEA EUROPEANA

3.1. Uniunea European - sistem pluricultural unic de integrare internaional

3.1.3. Cultura european, complex de similariti i diferene ale culturilor naionale

Europa - continentul forte din numeroase puncte de vedere - se caracterizeaz prin coexistena a
numeroase culturi ale cror caracteristici prezint concomitent similariti i diferene apreciabile. Rezultatele
cercetrilor specialitilor difer ntr-o anumit msur.
Cunoscutul cercettor Makridakis, ntr-o lucrare foarte bine primit de specialiti, fcea constatarea
c, dei, sub nici o form, nu se poate trata U.E. ca fiind unicultural, totui, din punct de vedere cultural,
popoarele ce o compun se aseamn ntr-o msur mult mai mare dect se deosebesc ntre ele. Ele sunt
similare din punct de vedere al credinelor religioase (practic, ele sunt toate cretine) i prezint sisteme de
guvernare de acelai tip1. De altfel, n Declaraia asupra identitii europene din 1973 diversitatea cultural din
Europa era perceput n cadrul civilizaiei europene comune. Cercetrile efectuate de o echip de trei specialiti
englezi au relevat existena urmtoarelor valori comune, referitoare direct la satisfaciile din procesele muncii,
i anume:
accent pe oportunitile de dezvoltare personal la locul de munc;
atenia acordat aspectelor afective i plcute la nivelul postului ocupat i al mediului n care lucreaz;
- importana major pe care o au securitatea i recompensele individuale (salariul bun, sigurana locului de
munc i ansele personale de promovare)2.
Pe un plan mai general, spaniola Isabelle Orgogaza3 apreciaz c, dat fiind influena indo-european
din trecut, n rile europene se constat elemente culturale de grup tip cast, un anumit dispre fa de munca
manual i admiraia pentru muncile brahmanice mai elevate (nvmnt, sntate) i rzboinice.
Firete, ntre rile ce compun U.E. exist numeroase i notabile diferene. Makridakis evideniaz
aceste diferene, grupnd aceste ri n dou categorii principale: nordice, cu culturi de tip germanic, i
mediteraneene, cu culturi de tip latin. Diferenele dintre culturile rilor ce compun U.E., luate independent i
grupate n funcie de valorile apropiate ale unor parametri culturali importani, apar mai pregnant n bine
cunoscute grafice (hri) ale lui Geert Hofstede. Pentru o edificare mai deplin, prezentm dou dintre aceste
dou hri n care figureaz numai rile ce compun U.E.
Desigur, se pot releva i comenta numeroase diferene ntre rile U.E. Spre exemplu, traversarea
Europei occidentale de la nord la sud relev necesiti referitoare la munc, organizaii i societate destul de
diferite. Astfel, tolerana sczut fa de incertitudine n via i munc, i predispoziia pentru ierarhie explic
de ce birocraia n firme i administraie este att de extins i apreciat chiar n ri ca Frana, Italia i Spania.
Sau structurile i valorile n rile din sud, cum ar fi Italia, Spania sau Portugalia, sunt mai puin individualiste,
comparativ cu rile nordice - Marea Britanie, Olanda, Germania sau Danemarca. Cu toate acestea, n unele
ri din nord - Suedia, Danemarca i Olanda - a purta de grij altora i a avea un mediu plcut i curat sunt
considerate mai importante dect munca i cariera proprie.
Existena diferenelor culturale nu reprezint un obstacol major n calea integrrii europene, ci,
dimpotriv, abordate adecvat, aceste diferene pot deveni sursa a numeroase avantaje competitive pentru
U.E.4
Investigaiile realizate de mai muli specialiti5,6 au relevat ns c n Europa se manifest o tendin
de convergen n planul valorilor. Aceasta se manifest prin:

1
S. Makridakis, Single Market Europe, Jassey, Bass Publisher, San Francisco, Oxford, 1991, p. 275.
2 S. Harding, D. Phillips, M. Fogerty, Contemporany Values in Western Europe: Unity, Diversity and Change, Macmillan, London,
1986.
3 I. Orgogaza, European Management: Steering the Future towards the Present, in Futures, nr. 4, 1992.
4
S. Makridakis, op. cit., p. 276.
5
J.J. van Dijck, Transnational Management in an Evolving European Context, in European Management Journal, vol. 8, nr.4, 1990.
6 B. Strumple, Industrial Societies after the 1970s, De Gruyter, Berlin, 1989.

73
 a) Descreterea valorii religiei ca surs a obligaiilor morale. Se manifest o amplificare a participrii
indivizilor, grupurilor i organizaiilor la dezbaterea i reformularea regle-mentrilor de natur moral,
concomitent cu un cuprinztor proces de democratizare a valorilor i normelor cu impact asupra vieii
politice, sociale i economice. Acest proces este mai avansat n partea nordic a Europei, mai
dezvoltat din punct de vedere tehnic i economic.
b) Dezvoltarea de sisteme politice democratice. n Europa Occidental aceste sisteme sunt stabile, noi
forme de participare individual i de grup, inclusiv aciuni de tip neconvenional, fiind ncorporate n
sistemele politice.
c) Creterea valorii relaiilor sociale multiple. n rile U.E. exist numeroase relaii sociale relevante
n afara locului de munc i familiei. Acestea sunt relaii de prietenie, parteneriat, asociere voluntar
etc. Stilul de via al familiei cvasiprivate este important ntruct asigur suportul afectiv necesar i
favorizeaz procesul de nvare social. Aceast schimbare este mai intens n ri ca Danemarca,
Olanda sau Germania, comparativ cu Italia, Spania sau Irlanda.
d) Munca este o valoare cultural la fel de puternic ntocmai ca plcerea. Explozia educaional,
schimbrile tehnologice profunde i gradul de organizare a muncii se reflect n creterea lurii n
considerare a valorilor asociate intrinsec muncii. Plcerea i munca devin tot mai mult valori
complementare. Pluralismul valorilor referitoare la munc este caracteristic rilor europene.
e) Orientarea spre realizarea de sine global. Axarea pe munc i plcere se manifest tot mai
interiorizat. Procesul autorealizrii sau automplinirii devine o valoare n sine. Recompensa este
autorealizarea, cu o puternic tent individualistic. Concomitent, autorealizarea prezint i o
dimensiune colectiv. Aceasta se reflect n creterea ncrederii n sine i a responsabilitii, ceea ce
confer anse relativ egale unui numr mare de persoane. Ca urmare, normele de tip distributiv i
justiia social prezint o importan crescnd n societile europene.
f) Prefigurarea calitii vieii ca o nou religie. Valori cum ar fi pacea, drepturile omului, protecia
mediului naional, lupta contra srciei indic o profund des-chidere ctre lume a culturii vest-
europene. Aceasta poate dobndi semnificaia unei noi dimensiuni morale n viaa economic i
social1.
Deci, concluzia care se poate desprinde este aceea c exist conturat o cultur de tip european
care se manifest, firete, pe fondul diversitii culturilor naionale implicate.
Un argument suplimentar referitor la existena i caracteristicile culturii europene ofer i abordarea
T.Z. Chung, care realizeaz o interesant comparaie a acesteia cu cultura din Asia. Sintetic, rezultatele acestei
comparaii sunt prezentate n tabelul nr. 5.
Tabelul nr. 5
Comparaie a culturilor european i asiatic1
Nr. Cultura european Cultura asiatic
crt. (Yang) (Yin)
0 1 2
Mod de gndire
1 cauzal, funcional reea, viziunea ntregului
2 liniar, absolutist neliniar, relativist
3 orizontal vertical.

0 1 2
Adoptarea deciziilor
4 corelat cu rezultatele controlului bazat pe ncredere
5 individual, liber de restricii innd cont de solidaritatea grupului
6 pe baza majoritii realiznd consensul

1 J.J. van Dijck, op. cit.

74
 Comportament
7 corespunztor principiilor innd cont de situaie
8 bazat pe normele de drept corespunztor viziunii comunitii
9 dinamic, nfruntnd conflictele armonios, conservator
10. deschis, direct, ncreztor n sine reinut, indirect, bazat pe autoprotejare
11 extrovertit introvertit
1
Adoptat dup T.Z. Chung, Culture: A Key to Management Communication between the Asian - Pacific Area
and Europe, in European Management Journal, vol. 9, nr. 4, 1991.

Concluziile degajate de autor sunt dou:

cultura european este masculin, de tip YANG, potrivit concepiei i terminologiei asiatice, iar cea
din Asia, feminin sau YIN.
YANG i YIN reprezint dou faete ale aceluiai cosmos, ele fiind comple-mentare. Una nu poate
supravieui fr alta, mai ales n situaiile de criz. De aici necesitatea conlucrrii, a nvrii
reciproce, a complementrii lor.

75
 3.2. Trsturi definitorii ale managementului n Germania, Frana, Marea
Britanie, ntr-o viziune comparativ
Analiza managementului din rile U.E. se confrunt nu cu puine dificulti de ordin conceptual i
mai ales terminologic. Profesorul englez Chris Lane, ntr-o pertinent examinare a acestor aspecte, relev
accepiunile diferite pe care le au termenii de management i manager1.
Remarcm, de asemenea, c nsi percepia managerilor nii asupra rolului pe care ei l au sau ar
trebui s-l exercite difer sensibil de la o ar la alta. Coninutul figurii nr. 11 este edificator, n acest sens* .

Proporia celor care apreciaz

ca major omniprezena managerilor

100

80

60

40

20

0 SUA Sued. Ol. Dan. M.B. Ger. Elv. Belg. Fra. Itl. Indon. Jap.
(134) (90) (134) (102) (349) (161) (88) (81) (382) (91) (92) (54)
Numrul de respondeni

Figura nr. 11 - Variaii naionale n concepiile privind rolul managerului

Cu toate aceste dificulti, lesne de neles ntr-o abordare realmente cultural, firete, ca analize i
concluzii cu un grad rezonabil de pertinen i fiabilitate se pot realiza.
n continuare, o s prezentm comparativ caracteristicile manageriale majore n U.E., cu focalizare
asupra celor mai importani i puternici membri: Germania, Frana i Marea Britanie.

3.2.1. Organizarea de ansamblu a sistemului managerial al firmelor*

Funcionalitatea i performanele unei firme depind n mare msur de configuraia de ansamblu a
sistemului su managerial. Pe acest plan se constat diferene apreciabile de la o ar la alta.

1
Ch. Lane, op., cit., p. 86-89.
*
Graficul se refer i la patru ri din afara U.E., dar aceasta nu modific concluzia, ci dimpotriv.
* Se au n vedere, n special, firmele de dimensiuni mari i mijlocii.

76
 O mare parte dintre companiile britanice iau forma holdingurilor, filialele lor fiind de regul,
specializate pe produs. Gradul de descentralizare a activitilor manageriale este apreciabil, la nivelul
conducerii holdingului funcionnd un aparat managerial alctuit dintr-un numr redus de persoane ce se
ocup, n special, de elaborarea politicilor de ansamblu i exercitarea controlului financiar. Problemele
principale care afecteaz funcionalitatea lor constau n sczuta integrare lateral a compartimentelor
funcionale i comunicaiile deficitare
Firmele germane sunt de cele mai multe ori organizate pe divizii sau funciuni. Gradul de centralizare
a deciziilor este ridicat. n acest scop se doteaz la nivelul ealonului de vrf cu un numeros grup de specialiti
i funcionari care, pe lng controlarea activitii componentelor firmei, realizeaz numeroase lucrri i
furnizeaz servicii subdiviziunilor organizaionale. Structura organizatoric predominant este de tip orizontal,
formalizarea i implicit birocratizarea fiind sensibil mai reduse dect n firmele din Frana sau Marea Britanie.
Aceasta se reflect i n calitatea comunicaiilor. Contrar a ceea ce se crede adesea, discuiile informale i
negocierile sunt mai frecvente dect edinele oficiale, fiind un indiciu semnificativ al flexibilitii sistemului
organizatoric. Deciziile majore se adopt, de regul, n mod participativ de ctre echipa managerial care ia
forma consiliului managerial.
n Frana, firmele sunt structurate, cel mai frecvent, pe funciuni prezentnd un grad ridicat de
formalizare. Procesele decizionale sunt centralizate, apelndu-se, n acest scop, la un numr apreciabil de
specialiti i funcionari. Gradul de centralizare decizional este chiar mai ridicat dect n Germania, datorit
tendinei preedintelui sau directorului general al firmei de a monopoliza adoptarea deciziilor majore. Frecvent,
pentru managementul francez, se folosete epitetul de birocratic, al crui suport principal este ierarhia
puternic dezvoltat, structurile organizatorice fiind alctuite din numeroase niveluri ierarhice. Un asemenea
sistem managerial ncrcat este confruntat cu numeroase probleme de comunicaii ce afecteaz moralul
personalului, mai ales la nivelul ealoanelor inferioare. n plus, cheltuielile generale ale firmei sunt destul de
ridicate.
Principalele asemnri i deosebiri dintre cele trei sisteme manageriale rezult mai pregnant din
examinarea informaiilor ncorporate n tabelul nr. 7.

Tabelul nr. 7

Caracteristici ale structurii manageriale*

Nr. Intensitatea manifestrii

crt. Caracteristici Sczut Medie Mare
1 Lungimea ierarhiei G MB F

2 Diferenierea funcional G MB F

3 Ponderea personalului managerial -administrativ n

total personal G MB F

4 Ponderea ierarhic la nivelul efilor de echip

G MB F
5 Personalul administrativ i comercial n raport cu
muncitorii G MB F

6 Autoritatea managerial fa de muncitori

MB G F
7 Autoritatea managerial fa de personalul funcional
MB F G

77
G = Germania; MB = Marea Britanie; F = Frana.
* Dup Ch. Lane, op. cit., p. 51.

Continuarea analizei comparative la nivelul ealoanelor medii i inferioare ale managementului

ofer o imagine mai complet asupra structurii i funcionalitii sistemelor manageriale ale firmelor din rile
examinate. Cele trei organigrame funcionale prezentate n figura nr. 12 exprim sintetic i sugestiv
asemnrile i deosebirile la acest nivel.
n firmele britanice diferenierea pe orizontal ntre personalul tehnic i cel de supervizare i
funcionresc, pe de o parte, i ntre muncitorii din sectoarele de producie i cei de la ntreinere i reparaii,
pe de alt parte, este foarte net. Personalul managerial, tehnic, funcionresc i administrativ este relativ
numeros, dar mai redus dect cel din firmele franceze. n cadrul ultimelor se constat, de asemenea, o
pronunat diviziune a muncii, att pe orizontal ct i pe vertical. n sfrit, organizarea din firmele germane
difer apreciabil. Pe fondul unui personal numericete relativ redus se constat o mai mare fluiditate i
flexibilitate a normelor organizatorice de constituire i funcionare a firmei.

3.2.2. Managementul participativ i adoptarea deciziilor

Definitorie pentru cele trei ri analizate este manifestarea unor forme relativ bine conturate de
management participativ.
n Germania, managementul participativ se bazeaz pe codeterminare (leitbestimming) sau
coparticipare decizional a muncitorilor n abordarea problemelor ce prezint interes major pentru ei.
Codeterminarea se poate realiza la dou niveluri:
- prin constituirea de consilii ale muncii la nivelul compartimentului (atelier, secie) de producie;
nfiinarea lor s-a decis n 1952 i a fost perfecionat n 1972, n prezent peste 10 milioane de muncitori sunt
reprezentai n aceste organisme;
- prin includerea reprezentanilor muncitorilor n consiliul de supervizare i, mai rar ns, n consiliul
managerial, unde decid acionarii. n figura nr. 13 se prezint sintetic aceste elemente de management
participativ.
Privit din alt unghi, managementul participativ german, fundamentat pe codeterminare mbrac dou
forme. n firmele private de dimensiuni mici de pn la 500 de salariai - muncitorii sunt reprezentai ntr-un
singur organism managerial (consiliul de supervizare). n firmele publice i/sau private de mari dimensiuni,
salariaii pot fi reprezentai n dou organisme manageriale.

78
 MAREA BRITANIE

Management superior

Personal tehnic Personal de supervizare Personal funcio-

nresc/administrativ
37%

Muncitori la
63% Muncitori n producie ntreinere

FRANA

Management superior

Personal tehnic Personal de supervizare Personal funcio-

nresc/administrativ
41,6%

Muncitori la
58,4% Muncitori n producie ntreinere

GERMANIA

Management superior

Personal tehnic Personal de supervizare Personal funcio-

28,2% nresc/administrativ
Muncitori la
Muncitori n producie ntreinere
71,8%

Simboluri Delimitare net (puternic)

Delimitare ambigu
Delimitare cert

Figura nr. 12 - Configuraii organizaionale ale firmelor tipice

79
 Consiliul de supervizare

10 reprezentani
ai salariailor
din care 1 al 10 Aduna-
personalului reprezentani rea
aleg managerial alege
Salariai ai acionarilor aciona-
i 3 reprezentani rilor
desemneaz posibili desemneaz
ai sindicatului

Preedinte

supervizeaz

Consiliul managerial (executiv)

include i directorul de personal
desemnat de consiliul de supervizare,
pe baz de vot majoritar.

Figura nr. 13 - Managementul participativ la nivelul

firmelor mari n Germania

Consiliul de supervizare posed competene largi, n special de control al consiliului managerial.

Dintre competenele sale menionm numirea i demiterea managerilor de vrf, stabilirea veniturilor acestora
i controlul activitii pe care ei o depun.
n Frana, managementul participativ de tip instituional este ceva mai puin dezvoltat. Dei, prin
reformele lui Auroux, de sorginte socialist, s-au introdus forme organizate de participare a salariailor,
influena lor real se pare c nu este prea mare. Majoritatea firmelor franceze posed un consiliu de
administraie format de 3-12 directori, condus de un preedinte - director general (PDG) ales de ctre acetia.
PDG i se deleag sarcini, competene i responsabiliti foarte largi. n marile firme se produce o separare de
funcii - preedintele dirijeaz consiliul de administraie, iar pentru managementul curent se desemneaz un
director general. n firmele de dimensiuni mari se instituie i un consiliu de supervizare.
Salariaii constituie, ntr-o parte din firme, comitete muncitoreti i au reprezentani, de regul 2, n
consiliile de supervizare sau cnd acestea nu sunt, n consilii de administraie. n schimb, n firmele
naionalizate sunt instituite organisme tripartite cu 1/3 reprezentani ai guvernului, salariailor i managerilor.
Mai activ i o influen superioar au aa-numitele grupe de expresie n care muncitorii, la nivelul
compartimentelor de producie, i exprim direct interesele i doleanele adresate conducerii.
n Marea Britanie, la nivelul managementului de vrf, formele participative nu sunt foarte precis
delimitate. Spre deosebire de Germania i Frana, se practic ns numai sistemul cu un singur organism
participativ - consiliul managerial. Alctuit att din directori, ct i din reprezentani ai acionarilor, acest

80
consiliu reprezint formal principalul organism decizional al ntreprinderii. De reinut, c salariaii nu au
reprezentani n consiliul managerial. Frecvent, preedintele consiliului este directorul executiv al firmei.
O interesant investigaie comparativ n cele trei ri pe baz de chestionar a relevat gradul diferit de
influena pe care-l au n adoptarea deciziilor diversele grupuri din firma i ealoane manageriale.

Tabelul nr. 8
)
Influena decizional * a grupelor i ealoanelor ierarhice

Mana- Mana- Manage- Reprezen- Grupuri ara

Nr.crt. Muncitorii gemen-tul gemen-tul mentul tanii externe
(
inferior mediu superior salariailor **
n consilii
1 2,1 2,9 3,0 4,7 2,1 1,5 Frana
2 1,9 2,3 3,0 4,4 2,6 1,2 Germania
3 2,0 2,4 3,2 3,9 2,2 1,5 Marea
Britanie
*) S-a utilizat urmtoarea gradare a influenei:
1 = nici o influen;
2 = influen redus;
3 = influen medie;
4 = influen mare;
5 = influen foarte mare
**) Cum ar fi bncile, de exemplu.
(Tabelul adaptat dup Ch. Lane, op., cit., p. 245.)

Concluziile din analiza datelor au fost sintetizate de specialistul britanic astfel:

n firmele din cele trei ri, cu ct ealonul ierarhic este mai mare cu att i influena decizional este
superioar, situaie pe deplin explicabil i normal;
Participarea de facto a reprezentanilor la decizii este mai redus dect cea instituional;
n Germania, intensitatea influenei decizionale a reprezentanilor salariailor este mai mare, fiind pe locul
secund n Europa, dup Suedia;
Gradul de influen a salariailor n Frana i Marea Britanie este apropiat i la o distan semnificativ de
cel nregistrat n Germania.

Se poate concluziona c managementul participativ este o prezen semnificativ n firmele din

cele trei ri, lund ns forme i intensiti parial diferite, derivnd, ns din aceeai abordare managerial
modern, fiind i o expresie a democraiei industriale la care se refer att de frecvent reprezentanii U.E.

3.2.3. Intensitatea i formele exercitrii previziunii

Studiile efectuate de specialiti au abordat previziunea mai ales n funcie de orizontul temporal
acoperit, respectiv, pe termen lung i scurt.
Previziunile pe termen lung1 par s fie mai sistematice n Marea Britanie, comparativ cu Germania
i Frana. Frecvent, au n vedere perioade relativ ndelungate, de 5 ani, i implic n elaborare un numr
apreciabil de persoane att la nivel de subdiviziuni operaionale, ct i de top management. Cu toate acestea,
datorit abordrilor bancare orientate spre creditarea firmelor pe termen scurt, previziunile sunt frecvent lipsite
de o real perspectiv pe termen lung2. La aceasta contribuie i insuficienta cuantificare a elementelor ce le
compun. De altfel, adesea, directorii generali refuz s se implice n formularea previziunilor privind producia.

1
Ch. Lane, op., cit., p. 120-123.
2 P. Lawrance, Management in Action, Routledge and Kegan Paul, London, 1984, p. 46.

81
 n Germania, firmele folosesc, de asemenea, previziunile pe termen lung, elabornd strategii i
politici, de regul, pe perioade mai scurte, de 2 - 3 ani. Frecvent, acestea sunt mai puin formalizate, la
elaborarea lor fiind antrenate un numr mai redus de persoane.
Situaia n Frana este sensibil diferit, previziunile pe termen lung acoper, de regul, perioade mai
scurte i fiind formalizate la nivelul cel mai sczut, comparativ cu celelalte dou ri. Previziunile prezint un
caracter operaional i apeleaz la metode cantitative.
n ceea ce privete previziunile pe termen scurt, se constat o diferen fundamental ntre abordarea
predominant, n firmele germane, i cele din ntreprinderile britanice i franceze. La firmele din Germania
n elaborarea previziunilor anuale se constat o larg participare a grupurilor de salariai n viziunea centrelor
de costuri. Previziunile au o pronunat fundamentare financiar, pentru fiecare echip de munc stabilindu-se
sarcini cantitative ce favorizeaz aciunea i performan. Cel mai puin i consistent folosite previziuni pe
termen scurt se realizeaz n Marea Britanie. ntreprinderile franceze se afl ntr-o situaie intermediar, cu
pronunate inegaliti de la o firm la alta, dar cu o atenie sporit acordat cuantificrii obiectivelor i
resurselor.

3.2.4. Motivarea personalului

Fr ndoial, una dintre cele mai complexe i importante componente ale managementului, motivarea,
se realizeaz cu intensiti i rezultate sensibil diferite n rile U.E.. Graficul nr.14 este edificator n aceast
privin. Informaii bazate pe investigaii empirice arat c, n planul motivrii salariailor, managerii din
Spania, Portugalia i Grecia sunt cel mai puin eficace, la polul opus situndu-se omologii lor din Danemarca
i Germania. Managerii din Frana i Marea Britanie se afl la o distan apreciabil, cu precizarea c
britanicii sunt mai aproape de grupul celor mai puin performani manageri. Firete, ne-am referit numai la
rile din U.E., altminteri ar fi trebuit s remarcm potenialul motivaional al managerilor din Japonia i
Elveia1.
Aprofundarea analizei2, pentru managerii din cele trei ri de care ne ocupm, relev elemente
motivaionale deosebit de interesante n ceea ce privete felul recompenselor, mrimea lor i modul de
folosire, difereniate pe ealoane manageriale. Managerii de vrf din Germania acord o atenie deosebit
motivaiilor intrinseci, adic cele de natur moral. Ca mrime absolut, motivaiile extrinseci primite se
situeaz la un nivel superior, comparativ cu Frana i Marea Britanie. Se practic pe scar larg acordarea de
bonusuri ridicate.

1
F. Burnois, J -H. Chouchal, Managing Managers in Europe, in European Management Journal, vol. 8, nr. 1, 1990.
2 Ch. Lane, op. cit., p. 128 - 132.

82
Talentul
managerial
estimat

+ Japonia

Germania Elveia

S.U.A.

Belgia - Luxemburg

Italia

Danemarca

Olanda

Frana - Canada

Irlanda

Spania

Marea Britanie

Grecia

_ Portugalia

_ +

Intensitatea motivrii muncitorilor

Figura nr. 14 - Capacitatea de a motiva a managerilor

(dup F. Burnois, J.H. Chouchal, op. cit.)

La nivelurile ierarhice inferioare, managerii germani utilizeaz o gam larg de motivaii. Baza
acordrii lor o constituie nivelul de calificare, experiena i performanele. Pentru ultimele se acord bonusuri
de merit, innd cont de rezultatele evalurii, care, n Germania, prezint un grad ridicat de transparen. La
stabilirea i utilizarea sistemelor de evaluare, consiliile muncitoreti particip substanial. Concluzia, n
Germania, sistemul de motivare este bazat n cea mai mare msur pe performanele salariailor, ncepnd cu
top managerii i continund pn la executani. Este un sistem pronunat meritocratic.
n Frana, top managerii, la fel ca n Germania, preuiesc foarte mult motivaiile intrinseci. La acest
nivel se consider c apelarea la stimulente financiare pentru a stimula iniiativa i performana economic
este contra modului de gndire francez. Cu toate acestea, ei beneficiaz de prime substaniale, ceva mai reduse
dect n Germania, ca mrime absolut, dar cu aceeai putere de cumprare sau chiar superioar. La nivelurile
de jos ale ierarhiei, n Frana se folosete cel mai difereniat sistem de venituri, diferenele dintre veniturile
muncitorilor calificai i cei necalificai fiind cele mai mari. Se acord o atenie apreciabil loialitii i
supunerii, care se rspltesc cu prime apreciabile i promovri n poziii manageriale de supervizare. n general,

83
acordarea premiilor este n ntregime la discreia managerilor, recompensndu-se mai curnd vechimea dect
performana.
n concluzie, motivarea n formele franceze se bazeaz pe diferenieri mari, fiind mai puin
meritocratic dect n Germania, folosirea motivaiilor fiind n mare msur la discreia managerilor, lsndu-
le deci un spaiu apreciabil de manipulare a salariailor.
Abordarea motivrii n Marea Britanie este sensibil diferit. Managerii de vrf sunt nclinai s
aprecieze satisfaciile postului ocupat ntr-o msur mai mare n termeni extrinseci, deci n funcie de veniturile
suplimentare salariului pe care le primesc i de promovrile de care beneficiaz. Preuirea mare a motivaiilor
extrinseci se explic i prin faptul c, raportat la standardele internaionale, salariile top-managerilor britanici
sunt mai reduse, deci ei au nevoie de venituri suplimentare pentru a atinge nivelul salariilor omologilor din
Germania i Frana. Este drept c, n ultimii ani, pe fondul integrrii n U.E., se manifest o tendin de cretere
mai accelerat a salariilor managerilor britanici. Mrimea i frecvena folosirii bonusurilor n firmele britanice
sunt sensibil mai reduse dect n cele germane. Att la nivelurile ierarhice superioare, ct i inferioare, se
manifest, urmare a tradiiei aciunilor sindicale engleze, chiar o anumit tendin de egalitarism
contraproductiv n planul performanelor economice, ceea ce se reflect cu pregnan n ritmul dezvoltrii
acestei ri din ultimele decenii. Diferenele ntre muncitorii calificai i necalificai sunt reduse, iar ntre
muncitorii calificai la niveluri diferite, practic, nu se prea difereniaz venitul. La aceast situaie, o contribuie
major a avut puternicul sindicat al muncitorilor semicalificai.
n final, putem concluziona c, n Marea Britanie, se aplic criterii sensibil diferite de motivare pe
ierarhia firmei, insuficient centrate pe performane. Aceasta reflect o viziune relativ egalitarist asupra
motivrii, cu efecte pozitive limitate n planul rezultatelor economice, datorit persistenei unor modele de
status social uzate moral.

3.2.5. Coninutul i modalitile de exercitare a controlului

Examinarea modului de concepere i exercitare a controlului a avut la baz cunoscuta abordare a
strategiilor de control elaborat de John Child1. n tabelul nr.9 se prezint sintetic aceast abordare prin
punctarea caracteristicilor celor 4 tipuri de strategii de control. Aa cum se poate lesne observa, strategiile
reprezint mult mai mult dect elemente de control propriu-zise, ele constituind, n fapt, abordri
organizatorice crora li se asociaz un anumit tip de control*.
Cercetrile efectuate de specialiti2,3, n baza acestei viziuni, pot fi sintetizate n modul prezentat n
continuare.
n firmele franceze, controlul managerial se caracterizeaz prin: grad ridicat de centralizare la nivel
de firm, unde exist un personal relativ numeros, ce se ocup de previziune i control. Frecvent, directorul
general menine controlul de ansamblu n minile sale, delegnd foarte puin. Dei, ca regul, managerii
francezi nu cred n viziunea cibernetic asupra controlului, considernd c este imposibil s prentmpini
erorile subordonailor, recurg pe scar larg la proceduri de control, nefolosindu-le ntotdeauna n mod
sistematic.
Controlul se exercit cu prioritate asupra activitilor de producie, urmate de cele financiare. Se
acord, de asemenea, o atenie apreciabil controlrii activitii de marketing.

Tabelul nr. 9
Strategii de control n firm*
Nr. Tipul de strategie Caracteristici
crt.

1 J. Child, A Guide to Problems and Practice, Harper & Row, London, 1984, p. 155 -162.
* Dup ce se prezint practica britanic privind controlul, devine mai uor de explicat aceast abordare a profesorului englez John
Child.
2
J. Horovitz, Management Control in Europe, St. Martin Press, New York, 1980, p. 52 - 95.
3 Ch. Lane, op. cit. p. 116 - 136.

84
 0 1
1. Control centralizat personal
2 Control birocratic
3 Controlul rezultatelor
4 Control cultural
* Adaptat dup J. Child, op., cit., p. 189.
2
- adoptare centralizat a deciziilor;
- supervizare direct;
- leadership personal, fundamentat pe proprietate, charisma sau
competena tehnic;
- recompensele i sanciunile fortific autoritatea personal a managerilor.
- divizarea activitilor n sarcini uor de definit i executat;
- metode, proceduri i reguli formalizate n mod special pentru dirijarea
executrii sarcinilor;
- controale contabile asupra elementelor de costuri prestabilite i a
prevederilor bugetare;
- tehnologii astfel proiectate pentru a limita variaiile n derularea sarcinilor,
innd cont de ritmul de funcionare i celelalte caracteristici ale
echipamentelor;
- delegarea sarcinilor rutiniere cu precizarea strict a limitelor de
competene;
- sistemul de recompense i sanciuni fortific conformitatea cu regulile i
procedurile stabilite.
- compartimente i posturi desemnate s rspund de realizarea outputurilor;
- specificarea standardelor i sarcinilor de realizat;
- utilizarea sistemului de responsabiliti contabile;
- delegarea adoptrii deciziilor de natur operaional, semiautonome;
- recompensele i sanciunile corelate cu obinerea rezultatelor programate
- construirea unei puternice identificri cu scopurile managementului;
- grupuri de munc semiautonome asupra crora se exercit un control
formal redus;
- preocupare intens pentru selecionarea, pregtirea i dezvoltarea
personalului;
- recompense orientate n funcie de progresele profesionale

Elementul cel mai frapant n exercitarea controlului managerial n firmele franceze rezid n
inconstana care se constat n modul de concepere i metodele folosite, pe de o parte i atitudinile i
comportamentele, pe de alt parte. Aceasta se poate explica prin apelarea concomitent la dou strategii de
control - personal centralizat i birocratic - dificil de armonizat. Puternicele elemente de control personal,
grija pentru asigurarea i ntrirea autoritii proprii, se ncearc s se combine cu apreciabile elemente
birocratice (reguli, proceduri) pentru a contrabalansa insuficienta eficacitate de ansamblu a controlului.
Sistemul german de control se caracterizeaz printr-un ridicat grad de centralizare (la fel ca i
planificarea), folosind un apreciabil corp de specialiti i funcionari. Pentru compartimentele de producie se
utilizeaz o abordare descentralizat, bazat pe stabilirea de responsabiliti precise de control n secii i
ateliere. Natura controlului efectuat se armonizeaz cu tipul de planificare folosit, caracterizat prin detaliere i
cuantificare operaional. Se stabilesc centre de costuri, se specific sarcinile de realizat, standardele de
respectat, folosindu-se un sistem informaional bine pus la punct. Acesta asigur un control sistematic asupra
activitilor de producie.
La fel ca i n cazul firmelor franceze, i n controlul managerial german se constat o combinaie a
dou strategii de control: centrat pe rezultate (axate pe centrele de costuri) i cultural.
Dar, spre deosebire de practica francez, cele dou sunt congruente, completndu-se i fortificndu-se
reciproc, contribuind major la bine cunoscuta eficacitate german. Menionm i apelarea la unele elemente
ale controlului de tip birocratic, mai ales n firmele mari, ceea ce duce la apariia unor situaii conflictuale
datorit divergenei cu valorile culturale dominante. Tendina recent este de reducere a elementelor birocratice
de control.

85
 n firmele britanice, strategia de control birocratic este dominant, contribuind decisiv la
modelarea activitilor manageriale. Planificarea i controlul financiar sunt concentrate la nivelul ealonului
superior al managementului. Celelalte elemente de control sunt descentralizate. n viziunea managementului
superior, controlul este mai mult un instrument de ghidare i de prevenire timpurie asupra disfuncionalitilor.
Un control riguros de tip operaional nu se preconizeaz, ceea ce se reflect n coninutul i modul de utilizare
a procedurilor de control. Dei se folosesc anumite elemente de control al rezultatelor pentru subsidiare, acestea
nu se extind la nivelul compartimentelor de producie, unde controlul rmne o problem acut cu reverberaii
economice negative.

3.2.6. Specializarea flexibil

Ca rspuns la schimbrile majore produse pe pieele internaionale, n condiiile unor realizri
tehnologice i tehnice de excepie, managementul profesionist la sfrit de mileniu al II-lea a creat un nou
sistem de organizare - de fapt, un nou sistem de management pentru activitile de producie - denumit
specializare flexibil.
Punctul de plecare n realizarea acestui sistem l constituie satisfacerea cerinei pieei pentru produse
nestandardizate i la preuri reduse. Pentru a rspunde acestei cerine se apeleaz la echipamente tehnice cu
parametri superiori, capabile s-i modifice rapid i cu costuri reduse parametrii de funcionare. Organizarea
muncii este de tip nou, muncitorii strict specializai, adesea cu o pregtire sumar, fiind nlocuii cu muncitori
de nalt calificare, care realizeaz complexe de sarcini holistice, ce i folosesc concomitent abilitile fizice
i intelectuale, a cror munc este flexibil, nu rareori cu un coninut inovaional, variind sensibil n funcie de
gama de produse fabricate. Se manifest un nou tip de relaii de munc, mai umane, bazate pe mai mult
autonomie i responsabilitate a executanilor, n care se echilibreaz aspectele de competiie cu cele de
cooperare, iar ponderea elementelor ierarhice se diminueaz substanial.
Baza tehnic a specializrii flexibile o reprezint mainile cu comand numeric, computerizate,
echipamentele i uneltele cu control numeric direct, sistemele de prelucrare flexibil i roboii.
Intensitatea i eficacitatea specializrii flexibile depind de un complex de factori ce nregistreaz valori
diferite de la o ar la alta. n tabelul nr. 11 se prezint sintetic situaia acestor factori n cele 3 ri analizate.
Concluzia care se degaj din examinarea informaiilor cuprinse n tabel este evident: Germania se
afl ntr-o situaie net superioar pentru introducerea specializrii flexibile. De altfel, cercetrile
specialitilor1,2 vin s confirme dezvoltarea cea mai puternic a specializrii flexibile n Germania. De reinut
c i n celelalte dou ri n ultimul deceniu i jumtate s-au depus eforturi deosebite cu rezultate apreciabile
n acest domeniu.
Referitor la modalitile de realizare a specializrii flexibile n cele trei ri, specialitii1, 2, 3 relev mai
multe aspecte specifice.
n Germania, specializarea flexibil este mai mult de inspiraie tehnic, fiind puternic orientat spre
dimensiunea tehnologic. Disponibilitatea spre implementarea specializrii flexibile n Marea Britanie i are
geneza, n special, n diminuarea presiunilor pe care piaa muncii i sindicatele o exercitau asupra
managementului. Preocuparea firmelor franceze n aceast direcie este susinut de noul val de muncitori
calificai pe care l-a produs n ultimul deceniu i jumtate, precum i de evoluiile de pe piaa muncii.

Implementarea specializrii flexibile n Germania implic o reactivare a precedentelor structuri de

organizare industrial, diluate n perioada postbelic, ca urmare a difuzrii produciei de mas. n schimb, att
Frana ct i Marea Britanie, pentru a introduce masiv specializarea flexibil, trebuie s reorienteze radical
pregtirea i utilizarea muncitorilor, concomitent cu efectuarea de schimbri profunde n relaiile cu
sindicatele. Cele mai mari probleme le au britanicii cu rigiditile structurale orizontale, iar francezii cu cele
verticale. Managerii din Marea Britanie au ncercat s obin o mai mare flexibilitate, eliminnd vechiul i

1 H. Kern, M. Schuman, Das Ende der Arbeitseilung, Rationalisierung in der Industriell en Production, Munich Verlag, C. H. Beck,

1984.
2
H. Kern, M. Schuman, Neue Produktions konzepte haben Chancen, in Soziale Welt, 35, nr. 12, 1990.
3 Ch. Lane, op. cit. p. 193 - 194.

86
rigidul sistem de calificare meteugreasc, pe cnd cei francezi insereaz precedentele forme de pregtire n
contextul de cerine i mecanisme actuale.

87
CAPITOLUL 3 88

Tabelul nr. 11
Factorii ce influeneaz proliferarea specializrii flexibile n Germania, Marea Britanie i Frana*
Nr. Factori rile comparate
crt. Germania Marea Britanie Frana
1 Manage- Dedicat activ inovrii tehnologice continue, Lipsit de ncredere n sine i, prin urmare, Tehnologic inovativ, dar cu suc-ces mai
mentul fiind competent pentru a iniia i stabili noi ezitnd n inovarea tehno-logic; insuficiente redus n adaptarea pro-iectelor la
sisteme competene pentru a soluiona probleme de o necesitile produciei
ridicat complexitate i varietate
2 Oferta pieei O ampl ofert a unei game variate de Insuficienta for de munc calificat i Intervenia statului pentru a crete
forei de muncitori calificai, care pot fi utilizai pe absena flexibilitii personalului calificat numrul de muncitori calificai; eforturi
munc scar larg i perfecionai rapid existent pentru crearea unei elite de muncitori
polivaleni
3 Relaiile de Nivelul relativ ridicat de siguran a locurilor Nivel relativ sczut de securitate a locurilor de Nivel relativ ridicat de securitate a
munc de munc i grad redus de segmentare a pieei munc; piaa muncii segmentat locurilor de munc pentru muncitorii de
muncii baz; cretere no-tabil a segmentrii
pieei muncii
4 Sistemul de Un sistem cooperant ce ajut muncitorul s se Sistem adversial bazat pe relaii de munc cu Sistem adversial cu accent pe ierarhie i
relaii identifice cu munca sa dezvolt interaciune minim. Incompatibilitate cu control managerial intens. Insuficienta
industri-ale responsabiliti comune, favoriznd o responsabili-tatea muncitorului pentru disponibili-tate pentru dezvoltarea
organizare a produciei eficient i fluxurile de fabricaie i calitatea produsului. responsa-bilitii generale a muncitorului
competitiv. Managementul nu mai este Managerii nc mai lupt s-i rectige i pentru cooperare
preocupat n mod susinut s-i asigure o controlul asupra subordo-nailor
poziie dominant n raport cu executanii.
* Adaptat dup Ch. Lane, op. cit., p. 194.

88
 Constatarea final de ansamblu a lui Lane este aceea c managerii germani au reuit s elimine formele
tayloriste din sectoarele-cheie ale economiei prin introducerea specia-lizrii flexibile, n timp ce omologii lor
britanici i francezi, nc nu. n ultimii ani ns, se marcheaz progrese substaniale pe fondul realizrii Pieei
Europene Unice.

3.2.7. Leadership i abordarea organizrii

Unul dintre elementele manageriale care primete o atenie din ce n ce mai mare n ultimii ani este
leadershipul, considerat de nu puini specialiti n management ca avnd o contribuie decisiv la eficacitatea
i eficiena muncii managerilor. Iat de ce am considerat necesar ca, pe baza unei foarte interesante investigaii,
s punctm comparativ, fie i succint, situaia sa n Germania, Frana i Marea Britanie.
Leadershipul const, n esen, n capacitatea efectiv a acestora de a influena, n principal prin relaii
interpersonale, subordonaii i colaboratorii s realizeze anumite obiective sau activiti. i din acest punct de
vedere ntre managerii celor trei ri comparate - i nu numai - se manifest deosebiri semnificative. Cunoscuta
hart a lui Molle1, prezentat n figura nr. 15, este semnificativ n aceast privin.
Din examinarea hrii rezult pronunatul leadership individualistic ce caracterizeaz majoritatea
managerilor francezi. Din cele 13 ri comparate, Frana are cota cea mai ridicat. De remarcat c acest
individualism se manifest pe fondul practicrii unei organizri medii n ceea ce privete caracterul sau organic
sistematic.
Managerilor germani le este, de asemenea, caracteristic un leadership cu o pronunat dimensiune
individual, ns la un nivel sensibil redus dect n Frana. Manifestarea leadershipului se realizeaz, ns pe
fundalul unei pronunate organizri sistematice. Pe acest plan, Germania nregistreaz, alturi de S.U.A.,
intensitatea maxim.
Caracteristicile managerilor britanici, din punct de vedere, al celor dou trsturi considerate, sunt
sensibil diferite. n ceea ce privete leadershipul, are o evident dimensiune de grup, fr ns a nregistra
intensitatea din Italia sau Olanda. Ca mod de abordare a organizrii se constat o echilibrare a aspectelor
organice cu cele sistematice, la fel ca i n Frana.

1 J. Molle, Mind your Manner, Nicolas Brearley Publishing, London, 1992.

89
Leadership

Individual Frana

Spania S.U.A.

Portugalia Belgia Germania

Luxemburg

Grecia Irlanda Danemarca

Marea Britanie
Italia Olanda
Grup

Organic Sistematic
Organizare

Figura nr. 15 - Harta lui Molle

Dac examinm leadershipul i organizarea din cele trei ri, comparativ cu modul lor de prezentare,
n majoritatea celorlalte ri comunitare diferenele sunt i mai mari, n special n domeniul organizrii. Se
manifest un apreciabil mozaic european managerial, reflectare a varietii culturale europene.

3.2.8. Managerii i stilul de conducere

Cu toate c, ndeobte, se cunoate, ncepem prin a sublinia c toate trsturile manageriale precedente,
concomitent, reflect i depind de potenialul i modalitile de decizie i aciune ale managerilor implicai. De
aici importana deosebit a abordrii managerilor i stilului de conducere n rile analizate.
Pentru nceput, prezentm opiniile unuia dintre cei mai n vog profesori de management comparat
din Europa de la INSEAD - Fointableau, Paris, Andre Laurent1.
Managerii germani au ca puncte forte competena n domeniul de specialitate i abiliti de
coordonare. Mai mult dect managerii din alte ri, ei cred c, pentru realizarea succesului managerial,
creativitatea este esenial. Se consider c nu poi fi un manager de succes dac calitile, cunotinele,
aptitudinile i comportamentele individuale nu ating parametrii cerui de complexa i dificila munc
managerial. Abordarea tipic managerului german se caracterizeaz prin raionalitate. Firma sau organizaia
este tratat ca o reea coordonat de persoane care, bazate pe competena i cunotinele deinute, adopt i
aplic decizii raionale.
Din punct de vedere al originii, managerii germani, spre deosebire de omologii lor francezi i britanici,
provin din toate pturile sociale*. Cea mai mare parte sunt absolveni ai nvmntului superior, grupul cel
mai numeros obinnd diploma de la universiti, dup care urmeaz cei ce au terminat un institut de nvmnt
superior tehnic i economic. Firmele germane acord o mare atenie calitilor individuale, n special
leadershipului i competenei de specialitate n domeniul de baz (tehnic, economic etc.).

1
A. Laurent, Managing Across Cultures and National Boundries, in Forum, nr. 1, 1994.
* Elita german a fost n bun parte distrus n cele dou rzboaie mondiale.

90
 Managerii britanici se prezint sensibil diferit. Specific lor este accentul pe abilitile interpersonale,
pe capacitatea de a influena pe alii i de a negocia n mod eficace. n concepia lor, abilitatea de a-i crea o
imagine bun care s fie remarcat de ceilali este esenial pentru o carier managerial de succes. Frecvent,
managerii britanici abordeaz organizaia ca o reea de relaii interindividuale, care realizeaz aciuni pe baza
influenrii reciproce rezultate din comunicare i negocieri. Managerii britanici, mai ales cei din ealonul
superior, provin n mare parte din straturile sociale de vrf. Prin sistemul de coli elitist pe care-l posed, tinerii
sunt pregtii pentru a deveni, ulterior, manageri. Marea Britanie a renunat, mai trziu dect celelalte dou
ri, la primatul originii sociale n favoarea pregtirii, combinat cu originea. De altfel, aa cum subliniaz
englezul Lane1, managerii britanici comparativ cu cei continentali, apar ca subpregtii, n activitatea lor
pragmatismul nlocuind profesionalismul.
n sfrit, managerii francezi consider drept eseniale, cruciale chiar, abilitile organizatorice i de
control. Organizaia este abordat ca o reea ierarhic, unde puterea de a organiza i controla decurge din
poziia ierarhic a managerului. n acelai timp trateaz firma sau organizaia ca o piramid cu multiple niveluri
de putere ce trebuie contactate i utilizate. Pentru succesul activitii manageriale se consider esenial
capacitatea de a dirija efectiv relaiile de putere i de a lucra n cadrul unui sistem.
Situaia managerilor francezi, din punct de vedere social, este asemntoare cu cea a managerilor
britanici. Tinerii, mai ales din straturile sociale superioare, absolveni de grandes ecoles, formeaz o elit
intelectual din care se recruteaz cea mai mare parte a managerilor de nivel superior.
Diferenele, n ceea ce privete calitile i cunotinele pe care le posed managerii, asociate cu
parametrii constructivi i funcionali diferii ce caracterizeaz firmele, avnd o puternic determinare cultural
se reflect n stilurile manageriale utilizate.
Dac ne referim la managerii francezi, cercetrile au relevat c, la nivelul firmelor mari, este foarte
rspndit stilul predominant autorilor i/sau stilul paternalist, reflectare a gradului ridicat de centralizare
decizional, a viziunii elitiste a acestora, a accentului acordat ierarhiei i controlului. De altfel, acest stil i
gsete corespondena n indicele de distan al puterii, calculat de Hofstede, superior celor din Germania i
Marea Britanie. n firmele mici i mijlocii stilul managerial este mult mai direct, fiind frecvent de tip
paternalist.
Caracteristica dominant a stilului managerial n firmele britanice este diversitatea sa. Cercetrile
specialitilor au relevat c, adesea, stilurile practicate de managerii englezi de la toate ealoanele conducerii
sunt dificil de ncadrat ntr-o anumit categorie. Se pare c, relativ mai frecvent, se ntlnete stilul democratic
participativ caracterizat prin decizii participative, delegare pe scar larg, consultare a consiliilor muncitoreti
la nivelul sectoarelor de producie. De asemenea, n firmele din industria prelucrtoare cunoate o anumit
rspndire, o variant mai evoluat de stil paternalist, mai ales n ntreprinderile de familie.
n ceea ce privete stilul managerial practicat n firmele germane mari se afirm, din ce n ce mai des,
c el nu mai este predominant autoritar, aa cum se susinea pn nu demult. Se constat coexistena mai multor
stiluri manageriale. Pe lng stilul autoritar, tinde s prolifereze n ultimul timp i stilul orientat pe
soluionarea de sarcini i stilul participativ.
Deci, n final se poate concluziona c, dei se manifest o tendin de convergen, managerii, ca i
stilurile manageriale n Germania, Frana i Marea Britanie, difer n destul de multe privine.

3.3. Euromanagementul i euromanagerii

3.3.1. Europenizarea, fundamentul euromangementului

Europa posed, comparativ cu celelalte zone economice internaionale, dou trsturi unice, ce
reprezint intense avantaje competitive poteniale unice. n primul rnd, este un ansamblu unic de for de
munc educat i calificat. Al doilea mare avantaj competitiv potenial l constituie numrul mare de
consumatori sofisticai, posednd i o capacitate de cumprare ridicat2. U.E. ntrunete premisele juridice,

1
Ch. Lane, op. cit., p. 95.
2 H. Henzel, op. cit., p. 68.

91
culturale, instituionale, economice, tiinifice, tehnologice i educaionale de a valorifica aceste eseniale
atuuri economice, i firete i altele, la care ne-am referit n paragrafele precedente.
Procesul major prin care se asigur mecanismele de valorificare l reprezint europenizarea rilor
membre. Bazat pe luarea n considerare att a asemnrilor ct i a diferenelor culturale dintre rile U.E.,
urmnd s le valorifice pe ambele, europenizarea const ntr-un ansamblu de mutaii n toate domeniile -
economic, social, tiinific, educaional i politic - de natur s duc la o pronunat internaionalizare a
activitilor din cadrul su, valorificnd avantajele competitive ce-i sunt specifice. n opinia lui Sybren Tijmstra
i a lui Kenneth Casler1, n esen, europenizarea cuprinde elementele inserate n figura nr. 16.
Rezultatul cultural al europenizrii va fi reprezentat de conturarea unei pregnante identiti europene,
ce va reflecta concomitent asemnrile i deosebirile culturale i de alt natur dintre rile membre, ntr-o
viziune integratoare.
Europenizarea este necesar s asigure o anumit unitate de abordare a problemelor majore cu care se
confrunt Europa n condiiile existenei i meninerii - cel puin ntre anumite limite - a diferenelor culturale
dintre rile implicate. Fundamentul europenizrii l constituie realizarea unei convergene treptate a valorilor
culturale, instituiilor, structurilor i mecanismelor ce funcioneaz n spaiul european. Piaa Unic European
i, n viitorul apropiat, Moneda European Unic reprezint componente majore ale europenizrii n acest
sfrit de mileniu.

1 S. Tijmstra, K. Casler, Management Learning for Europe, in European Management Review, vol. 10, nr. 1, 1992.

92
 PROCESUL DE EUROPENIZARE

STRUCTURI PROCESE
TRANSNAIONALE TRANSNAIONALE

IDENTITATEA COMUNICAIILE
EUROPEAN INTERCULTURALE

Figura nr. 16 - Componentele procesului de europenizare

Europenizarea, proces deosebit de complex i dificil, cu o durat ndelungat, reprezint fundamentul

dezvoltrii i maturizrii euromanagementului. Mai direct exprimate, ritmul i coninutul europenizrii, de
unde provin n cvasitotalitate inputurile managementului, condiioneaz viteza i caracteristicile
euromanagementului, ale crui outputuri au la nivelul lor un impact major asupra procesului de europenizare.

3.3.2. Necesitatea i definirea euromanagementului

Cu toate c elementele prezentate n acest capitol pledeaz direct i indirect pentru euromanagement,
considerm necesar, dat fiind importana i delicateea acestuia, precum i unele opinii contrare exprimate n
special n afara Europei, n ceilali doi poli ai Triadei, i punctm, apelnd la argumentele specialitilor,
necesitatea euromanagementului.
Integrarea economiilor europene, realizarea P.E.U. i, n perspectiv apropiat, a M.E.U. creeaz un
nou mediu economic pentru firme. n aceste condiii este necesar un nou tip de management capabil s decid
i s acioneze depind att barierele fizice dintre ri, ct i graniele culturale ale acestora, invizibile, dar
mult mai complexe i importante. Accelerarea europenizrii determin ample fluxuri transnaionale de for
de munc, capitaluri, produse, servicii etc., ceea ce implic inovarea practicilor manageriale, noi structuri,
metode i mecanisme. P.E.U. multicultural i transnaional ridic n faa managerilor sfidri i oportuniti
radical deosebite fa de perioada precedent, ce nu pot fi soluionate eficient fr schimbri de fond n
abordrile manageriale.
Un al doilea element care pledeaz pentru euromanagement l constituie reglementrile i premisele
politice i sociale ale oficialitilor de la Bruxelles. Strategia, reglementrile juridice, deciziile economice i
sociale adoptate de conducerea U.E. vizeaz asigurarea unor evoluii convergente n cadrul rilor componente
n condiii de performan economic ridicat. Deosebit de importante pe acest plan sunt reglementrile i
politicile privind fiscalitatea, fora de munc, mediul, telecomunicaiile. O mare parte a acestor elemente se
operaionalizeaz prin managementul exercitat asupra firmelor. Urmrirea unor obiective strategice unice la
nivel de U.E., acionarea n condiiile acelorai reglementri, confruntarea cu restricii i faciliti similare de
ctre managerii din toate rile uniunii imprim anumite trsturi comune managementului practicat de acestea.
Pentru realizarea euromanagementului pledeaz experiena i eforturile managerilor europeni.
Deja, sunt conturate o serie de practici manageriale identice sau asemntoare n rile U.E., a cror utilizare
s-a dovedit performant. n plus, dezvoltarea relaiilor de afaceri dintre firme din diverse ri, a parteneriatelor
sub diverse forme, este mult uurat i ulterior eficientizat atunci cnd abordrile manageriale implicate
prezint consistente elemente comune.

93
 Un ultim factor cu pondere n cretere l constituie practica firmelor transnaionale de a dezvolta
centre europene cu misiunea de a planifica i coordona activitatea filialelor ce opereaz n Europa. Realizarea
obiectivelor ce revin acestor centre sunt deja operaionale cteva sute - este mult uurat atunci cnd
managementul filialelor implicate, localizate n diverse ri, prezint elemente comune. n aceste condiii
societile transnaionale sunt interesate i reacioneaz direct i indirect pentru conturarea unor abordri
manageriale unitare sau cel puin congruente la nivelul filialelor pe care le au n diverse zone ale Europei.
Urmarea aciunii factorilor menionai se contureaz un tip de management euromanagement, care,
aa cum se subliniaz ntr-o cunoscut lucrare pe aceast tem, Towards European Management1, are ceva
specific, distinctiv ce-l deosebete de managementul nipon sau nord-american.
Accepiunile pentru euromanagement difer ntr-o anumit msur. Gordon Shenton, directorul lui
French Business School din Lyon, evideniaz ca mai frecvente urmtoarele dou coninuturi noionale
pentru euromanagement2:
Generalizrile privind managementul practicat n Europa, ce desemneaz un ansamblu de elemente opuse
(diferite n. n.) managementului din alte zone ale mapamondului, ce se bazeaz pe credine i valori agreate
n rile U.E. i care ncorporeaz abiliti i competene specifice pentru a face fa contextului comunitar.
Suma stilurilor de management naionale din U.E. i sinteza acestora, decelat pe baz de studii
comparative.
Referitor la coninutul euromanagementului, autorul face nc dou sublinieri importante.
Euromanagementul nu este o abordare fr patrie, ci reprezint un set de competene specifice, dezvoltate ca
rspuns la provocrile specifice cu care sunt confruntate firmele europene. n al doilea rnd,
euromanagementul implic caliti i abiliti particulare care nu se dezvolt n mod natural n cadrul
abordrilor manageriale naionale, i care sunt rezultatul direct al condiiilor specifice predominante n
contextul european. De aceea, euromanagementul trebuie abordat ca un proces dinamic ce se dezvolt
corespunztor evoluiei integrrii n cadrul U.E. i a schimbrilor din mediu. n acest sens, se consider c
euromanagementul este n curs de cristalizare*, dar deja trsturile sale distinctive sunt sesizabile.
Englezul Keith Thurley i suedezul Hans Wirdemus propun o definire mai cuprinztoare a
euromanagementului: structurile de comportament managerial distincte i abordrile decizionale i de
rezolvare a problemelor la toate nivelurile organizaiei ce stabilesc identitatea strategiei ca fiind distinct
european i care se axeaz n mod special asupra planificrii, implementrii i evalurii schimbrilor3.
Referitor la euromanagement se fac urmtoarele precizri:
este n curs de cristalizare i nu se poate afirma c exist, cu excepia unor circumstane limitate;
este organic legat de ideea integrrii europene, care va cuprinde i alte ri;
reflect valori cum ar fi pluralismul, tolerana etc., dar nu este dezvoltat n mod contient pe baza acestora;
este asociat cu concepia stakeholderului echilibrat i conceptul de parteneri sociali.

Definirea i caracterizarea euromanagementului sunt deosebit de dificile, cel puin din dou cauze,
care sunt specifice. Mai nti euromanagementul nu poate fi situat i analizat n cadrul unei singure culturi, aa
cum se procedeaz n cazul managementului nipon sau nord-american cu o determinare monocultural.
Rdcinile sale multiculturale, deosebit de eterogene, creeaz nenumrate dificulti de ordin conceptual,
metodologic i empiric. A doua problem major rezid n dificultatea de a-i identifica i analiza manifestrile
rspndite pe un spaiu cuprinztor i divers, ce nu pot fi raportate la valorile unei singure culturi, i care
reprezint feed-back-uri specifice la noile condiii din U.E. aflate n continu schimbare. Handicapul prezentat
de aceste dificulti se reduce treptat, pe msura aprofundrii cunoaterii lor, creterii experienei i know-
how-ul specialitilor n domeniu.

1 K. Thurley, H. Wirdenius, Toward European Management, Pitman, London, 1989, p. 97.

2 G. Shenton, Towards a Definition of European Management, in EFMD Forum, nr. 2, 1992.
*
n englez energent process.
3
K. Thurley, H. Wirdenius, Will Management Become European Strategic Choice for Organizations, in European Management
Journal, vol. 9, nr. 2, 1992.

94
 n final, fr a avea pretenia unor concluzii, considerm necesar s punctm faptul c
euromanagementul este n stadiul embrionar al evoluiei, definindu-i funciile, coninutul i modalitile
de operaionalizare. Este nc prea devreme ca s putem afirma cnd va deveni dominant n Europa. Cert este
c, nc de pe acum, o mare parte din firmele* europene, de toate dimensiunile i din cvasitotalitatea ramurilor
de activitate, simt nevoia euromanagementului, fiind implicate, contient sau nu, n abordri manageriale cu
dimensiuni europene.

3.3.3. Euromanagerii
Conturrii euromanagementului ca domeniu distinct al teoriei i practicii manageriale i corespunde
cristalizarea unei categorii aparte de manageri - euromanagerii. Lor le revine sarcina de a implementa cu
prioritate abordrile specifice euromanagementului. Trstura lor definitorie este, dup cum subliniaz Gerrit
Broekstra, eurocompetena1. Euromanagementul abordeaz inovativ strategiile, structurile organizatorice,
problemele manageriale organizatorice, problemele manageriale operaionale ce deriv din contextul specific
european2. De remarcat ns c nu toi specialitii apreciaz ca necesar euromanagerul.
Decanul de la London Business School - Gorge Bain afirm c Sunt mai degrab n favorabil ideii
de manager internaional dect de euromanager3.
O abordare mai concret asupra a ceea ce nseamn euromanagerii au profesorii francezi Frank
Bournois i Jean - Hugues Chauchat4. n concepia lor, euromanagerul se poate regsi n urmtoarele ipostaze:
manager dintr-un stat membru al U.E. (accepiunea uzual a omului de pe strad);
manager care lucreaz n propria ar, dar pentru o companie din alt ar;
manager ce muncete n afara rii sale pentru o companie din propria ar;
manager care, n decursul carierei, a lucrat n mai multe ri ale U.E., ntr-o mare companie cu filiale n mai
multe ri.
Dup opinia noastr, viziunile diferite sau controversate asupra euromanagerului sunt generate de
neabordarea euromanagementului n toat complexitatea operaionalizrii prin intermediul managerilor. Noi
considerm c euromanagementul va fi utilizat, i va avea implicaii n practica managerial la trei paliere:
de ctre managerii firmelor multinaionale i firmelor mari, mijlocii i mici naionale, care ns sunt puternic
integrate n economia U.E. prin relaii de aprovizionare, vnzare, engineering, financiare, personal etc..
Pentru a fi eficace i eficieni ei vor trebui s cunoasc i s utilizeze preponderent euromanagementul,
manifestndu-se astfel ca euromanagerii.
de ctre managerii firmelor care, dei i desfoar activitile exclusiv sau preponderent ntr-un anumit
spaiu naional, totui, prin anvergura operaiilor derulate aflate sub incidena direct i substanial a
strategiei i reglementrilor U.E., sunt nevoite s utilizeze parial, uneori chiar cu intermitene, elemente
semnificative de euromanagement. Firete, acetia nu sunt euromanageri propriu-zii, dar au nevoie de o
bun parte din conceptele i metodele de euromanagement.
de ctre ntreprinztorii i managerii firmelor mici, mai rar mijlocii, a cror activitate este cantonat exclusiv
ntr-o zon local dintr-o anumit ar. Fr ndoial i activitatea acestora, pe fondul europenizrii, este
influenat de euromanagement, dar ntr-o msur sensibil mai redus.
Considerm c tendina este de amplificare, ca numr i pondere, a firmelor conduse de euromanageri,
concomitent cu trecerea unei proporii crescnde de firme din palierul al III-lea n cel de al II-lea*. Desigur,
noi ne ocupm n continuare, n special, de euromanageri.

*
Firete, euromanagementul nu prezint aceeai utilitate pentru toate tipurile de firm. Firmele transnaionale, firmele naionale, dar
cu activitate pregnant internaionalizat la nivel european, sunt primii i principalii beneficiari ai euromanagementului.
1
G. Broekstra, Making a European Manager, in EFMD Forum, nr. 4, 1992.
2 S. Tijmstra, op. cit.
3 P. Stonham, An Interview With, George Bain: The Future of European Management Education, in European Management Journal,

vol. 10, nr. 1, martie 1992.

4
F. Bournois, J. H. Choachal, Managing Managers in Europe, in European Management Journal, vol. 8, nr. 1 martie, 1990.
*
Semnificativ, n acest sens, este faptul c seminarul european anual, axat pe ntreprinderi mici i mijlocii, din 1994, desfurat la
Belfast, a avut ca tem Internaionalizarea ntreprinderilor mici i mijlocii.

95
 n mod firesc, euromanagerul este necesar s posede anumite caracteristici specifice prin care se
difereniaz de celelalte categorii de manageri. Potrivit lui Van Dijck1 acestea se rezum la urmtoarele cinci,
ce deriv din activitatea sa, conectat la contextul european transnaional:
abilitatea de a nelege mediul de afaceri european i specificul complexitii sale culturale, sociale, politice
i economice;
capacitatea de a imagina, crea i conduce noi forme de activitate (reele - comandouri centrate pe realizarea
anumitor sarcini**, uniti coordonatoare), care depesc graniele i conecteaz culturile;
abilitatea de a genera concentrarea personalului, indiferent de valorile sale culturale, n vederea realizrii
misiunii i identitii firmei;
capacitatea de a obine suportul pentru desfurarea activitilor companiei n alte ri din partea
stakeholderilor naionali;
abilitatea de a accepta i operaionaliza mobilitatea transnaional, realiznd o carier european.
Un alt cunoscut specialist, Gordon Shenton, consider c euromanagerul ar trebui s se caracterizeze
prin: capacitatea de a colecta i folosi informaii din afara zonei imediate de aciune curent a firmei, abiliti
referitoare la reglementrile i legile emise de U.E., capacitatea de a trata cu ali europeni abiliti
comunicaionale n context multinaional, priceperea de a decodifica compartimentul profesional al
persoanelor aparinnd altor culturi, abiliti lingvistice, recomandndu-se s fie poliglot2 .
ntr-o abordare parial diferit, doi specialiti francezi, la care ne-am mai referit1, subliniaz c cea mai
important caracteristic a unui euromanager este capacitatea de a se adapta rapid la diferitele culturi, la care
mai adaug, n plus fa de precedenii specialiti, experiena de munc n alt ar i mobilitatea sa i a familiei
pentru deplasri i vieuire n alte contexte culturale.
Asemenea caracteristici i au fundament ntr-un ansamblu de caliti si competene: ncredere
profund n capacitatea proprie de a realiza lucruri deosebite, fundamentat pe competena managerial i
tehnic; entuziasm i empatie pentru popoare i culturi diferite, dublate de dorina de a descoperi i armoniza
probleme divergente, al cror fundament l reprezint cunoaterea limbilor strine i capacitatea de a comunica;
contientizarea propriilor valori personale i orientri culturale; dorina puternic de a accepta schimbri n
domeniul profesional de-a lungul ntregii viei, ceea ce presupune flexibilitate i abilitate nnscute2.
Dup cum rezult i din elementele prezentate pe parcursul acestui paragraf, euromanagerul nu apare
de la sine, ci necesit, pe lng caliti native, i o formare de baz i o pregtire special.
Interesant pe acest plan este abordarea centrului de pregtire E.A.P. din Paris. n primul rnd, sfera
pregtirii euromanagerului este necesar s aib n vedere 4 categorii de elemente: contiin, cunotine,
aptitudini i atitudini. Dobndirea cunotinelor necesare, ca i dezvoltarea aptitudinilor i atitudinilor pe
coordonatele europenizrii, se realizeaz prin intermediul a trei module de pregtire prezentate n figura nr.
17.

Mediul economic
european

Dinamica Procesele
managementului de europenizare
european

Figura nr. 17 - Module specifice de pregtire a euromanagerilor

1 J.J. Van Dijck, Transnational Management in a Evolving European Context, in European Management Journal, vol. 8, nr. 4,

decembrie, 1990.
** task force.
2
G. Shenton, op. cit.
1
F. Burnois, J. J. Chauchat, op. cit.
2 S. Tijnistra, K. Casler, op. cit.

96
 Abordarea de la Rotterdam Business School1, una dintre cele mai apreciate centre de pregtire
managerial european, este parial diferit. Programul de formare a ceea ce ei numesc M.B.A. european, n
fapt tinerii euromanageri, ce vor conduce n viitorul apropiat, este axat pe ncorporarea a cei 6 I:
internaionalizare, integrare, parteneriat cu practica, abiliti intuitive, inovare i tehnologie informaional,
toate centrate pe specificul european n perspectiva dezvoltrii sale.

3.3.4. Eurontreprinztorii
Europenizarea ce se produce i gsete corespondent nu numai n plan managerial, ci i cel
ntreprenorial, prin cristalizarea eurontreprinztorilor2. De la nceput se impune o precizare.
Eurontreprinztorii, contrar ideii asociate n mod curent fenomenului ntreprenorial, au drept obiect de
activitate nu firmele mici, ci firmele mari. De altfel, denumirea lor de euro vine tocmai de la faptul c, fiind
implicai n activitatea unor firme de dimensiuni apreciabile, de regul, multinaionale, acioneaz la nivelul
Europei*, piaa european reprezentnd integral sau parial inta lor economic, eurontreprinztorii
acionnd n spiritul creativ i dinamic specific ntreprinztorilor, nu au ateptat o intens europenizare sau
cristalizarea euromanagementului, ci le-au precedat. De fapt, la intensificarea europenizrii, ca i la conturarea
euromanagementului, eurontreprinztorii au avut i au - chiar dac nu i-au propus o contribuie notabil cu o
pronunat dimensiune pragmatic i metodologic.
n viziunea lui Henzel, eurontreprinztorii sunt artizanii renvigorrii sectorului privat de dimensiuni
mari n Europa. Aflai n fruntea unor mari firme ca ABB, Daimler Benz, Societe Lyonnaise des Eaux sau
Unilever, eurontreprinztorii au renunat la managementul tradiional, devenind mai ntreprenoriali,
cosmopolii i oameni publici activi. Specific lor este i faptul c nu sunt proprietari ai firmelor conduse, ci
ocup poziii manageriale, eventual, ca urmare a serviciilor aduse firmei devenind i acionari.
Modul de decizie i aciune al eurontreprinztorilor se nscrie n tabloul tipic proiectat de Schumpeter
pentru ntreprinztor, agresiv n sensul bun al termenului i asumarea de riscuri n modelarea firmelor conduse.
Modul de aciune al eurontreprinztorilor se apropie ca spirit i realizri de performanele ntreprinztorilor
vizionari de la nceputul secolului* - cum ar fi, de exemplu, Anton Philips, Werner von Siemens sau Robert
Bosch - ce au fundamentat firme bazate pe tehnologii noi i produse inovative. Spre deosebire de acetia ns,
ei nu au trebuit s porneasc de la zero. Misiunea i performana lor au constat n realizarea unor imense i
globale organizaii, valorificnd, firete, oportunitile tiinifico-tehnice produse n ultimele decenii.
O caracteristic major a euromanagerilor rezid n capacitatea de a nfiina o reea de avanposturi n
principalele zone economice ale Europei, i chiar n afara acestora. Nu rareori au trebuit s dovedeasc abiliti
deosebite pentru a depi animozitile locale, adesea alimentate de guvernele rilor implicate. Pentru a
construi reele europene, au recurs frecvent nu la tehnici i metode manageriale clasice, ci, mai curnd, la
tehnici i modaliti de abordare specifice oamenilor politici. Astfel, frecvent task force (realizarea de sarcini
majore prin crearea unei comisii speciale pentru o durat limitat n condiiile delegrii de sarcini, competene
i responsabiliti bine precizate i a alocrii resurselor necesare), i deciziile strategice au beneficiat de
lobby la nivel guvernamental i local. Testarea reaciilor unor importani factori decizionali n raport cu
strategia i aciunile firmei s-a realizat punnd n circulaie ciorne de proiecte confideniale, iar testarea
preliminar a reaciilor, prin trimiterea de mesaje propriilor organizaii sau factorilor implicai din rile-gazd,
adesea prin intermediul cuvntrilor publice etc.
Abordarea ntreprenorial a eurontreprinztorilor se concretizeaz i n modul de concepere i
realizare a relaiilor cu filialele. Spre deosebire de managerii multinaionalelor nipone sau nord-americane,
autonomia filialelor din alte ri conduse de euromanageri este foarte pronunat. Frecvent, efilor de filiale li
se descentralizeaz o gam foarte cuprinztoare de obiective, sarcini, competene i responsabiliti.
Obiectivele i coordonatele transmise n scris conductorilor de filiale sunt foarte puine, iar raporturile lor par

1 G. Broestra, op. cit.

2
H. Henzel, op. cit.
*
n fapt, eurontreprinztorii, adic ntreprinztori ce acioneaz ntr-o manier nterprenorial n cadrul unei firme, folosindu-i
resursele tehnico-materiale, umane, financiare, informaionale i, nu n ultimul rnd, de public relations.

97
adesea ambigue. Cu toate acestea, performanele filialelor sunt, de regul impresionante cu toate dificultile
ntmpinate n integrarea rezultatelor activitilor locale n produse care se vnd n toat lumea, n realizarea
de centre globale de producie sau de competene performante la nivel internaional.
Organizarea promovat de eurontreprinztori este predominant organic cu reduse elemente de tip
mecanicist, ce se dezvolt folosind cu precdere elemente de soft economic, tehnic, tiinific, managerial i
mai puin achiziii masive de echipamente. Reorganizrile din ultimele decenii de la Siemens, Daimler - Benz
sau BASF au fost toate de acest tip.
Frecvent, n locul marilor ajustri structurale, folosite pe scar larg de multinaionalele din S.U.A.,
se apeleaz la revederea zonelor de competen i responsabiliti care se atribuie unor cadre ce posed
potenialul i voina de a realiza obiectivele previzionate. Ca urmare, rareori, echipele manageriale s-au
amplificat. Spre exemplu, la Siemens s-a apelat la aa-numita grupare tripl, managerilor de vrf atribuindu-
li-se concomitent, sarcini, competene i responsabiliti funcionale de realizare a unor produse i privitoare
la o anumit zon geografic. Urmarea, numrul grupurilor independente n cadrul firmei Siemens a sporit de
la 6 la 15. Printr-o asemenea abordare se recreeaz, aa cum sublinia Herrhausen, preedintele atotputernicei
Bnci Germane, condiiile ntreprenoriatului de tip clasic, fr a le pierde pe acelea de a fi componeni ai unei
mari i complexe organizaii.
Europenizarea va determina multiplicarea numrului de eurontreprinztori n marile companii.
Concomitent, se va constata o proliferare a eurontreprinztorilor, lund, firete, forme parial diferite, i la
nivelul unor firme de dimensiuni mijlocii i mici, dar care acioneaz la scar european. Rezultatele
cercetrilor realizate de una dintre cele mai bune echipe europene, cunoscute sub denumirea Grupul Stratos1,
vin s confirme o asemenea prezumie, proliferarea ntreprinztorilor de tip dinamic - creativi n detrimentul
celor administrativ-executivi, fiind o premis pentru extinderea eurontreprenoriatului.

3.3.5. Modelul de management european

Poate nu puini dintre cei care vor citi ceea ce urmeaz i vor pune urmtoarea ntrebare: se poate
discuta de un model de management european fr a dispune de un ansamblu de elemente formalizate dac nu
sub form de relaii matematice, mai mult sau mai puin complicate, cel puin sub forma unei sau unor scheme?
Opinia anumitor specialiti din U.E.2,3 , cu care noi suntem de acord, este c se poate. Firete, probabil c n
viitorul nu foarte ndeprtat, pe msura dezvoltrii practicii manageriale de tip nou n U.E. i a realizrii de noi
cercetri, modelul de management european va fi sistematizat, sintetizat i formalizat chiar ntr-o manier mai
apropiat de cea clasic, cu care majoritatea dintre noi suntem obinuii.
n concepia bine cunoscutului profesor belgian Ph. De Woot, modelul european de management,
care se afl n curs de cristalizare, rezid, n esen, n trei elemente:
1. Noua modernitate, ce are n vedere mediul n care evolueaz firma. Aceasta se caracterizeaz prin:
oferirea de perspective mai largi firmelor care au n vedere existena n Europa a celei mai mari piee din
lume i faptul c U.E. reprezint cel mai mare comerciant de pe mapamond, realiznd peste 50% din
comerul internaional;
capacitate mare de a conduce firme caracterizate printr-o mare diversitate cultural i, ndeosebi, plasate
ntr-un mediu foarte eterogen cultural;
flexibilitatea i adaptabilitatea firmelor la evoluia dinamic a mediului;
reeaua de relaii manageriale la nivel european, bazat n bun msur, pe relaiile personale dintre
managerii implicai, unele cu determinare istoric, altele formate n coli, vacane, organisme
internaionale.

2. Echilibrarea managementului i leadershipului, pornind de la faptul c, n prezent, n U.E. se

pune un accent mai mare pe un leadership focalizat pe dimensiunea uman a activitilor i pe management,

1
XXX Strategic Orientations of Small European Business, Avebury, Aldeshot, 1990.
2
Ph. De Woot, op. cit.
3 K. Thurley, H. Wirdenins, op. cit.

98
situaie invers celei existente n S.U.A. Echilibrarea raporturilor dintre management i leadership are n
vedere:
ntr-o lume turbulent, predominant n perioada actual, leadershipul este mai important dect
managementul;
fundamentarea leadershipului pe capacitatea de a articula o viziune, o concepie coerent care s reflecte
diferenele culturale implicate, i care s fie n msur s valorifice avantajele P.E.U. i, n viitor, i ale
M.E.U., ca i ale celorlalte mutaii instituionale sau de mecanisme produse n U.E.;
operaionalizarea leadershipului presupune intense i eficace procese de comunicare, care s fie modelate
n funcie de similaritile culturale implicate.

3. Redefinirea finalitii ntreprinderii, avnd n vedere multidimensionalitatea sa, cu o pronunat

determinare cultural. n acest proces este recomandabil s se in cont c:
n U.E. baza puterii managerilor este sensibil mai larg dect n S.U.A.. La americani principala legitimitate
a puterii managerului general i a celorlali componeni ai ealonului superior al managementului o
reprezint adunarea general a acionarilor. n U.E., managerii nu-i suficient s fie acceptai de acionari,
ci ei depind de salariai, sindicat i n unele situaii de politicieni, partide sau autoriti locale. Deci, situaia
este mult mai complex, avnd un mai pronunat caracter politic dect n S.U.A.;
percepia populaiei, a specialitilor i managerilor asupra rolului pieei n activitatea economic i a
modului su de manifestare prezint anumite specificiti. Rolul pieei, de regulator al activitilor
economice, este conceput mai limitat: valorile pe care se bazeaz gndirea i comportamentul agenilor
economici i salariailor sunt parial altele dect cele ale capitalismului pur. n U.E., n care majoritatea
populaiei este cretin i animat de ideile socialismului, managementul prezint o dimensiune pronunat
social, fiind orientat, potrivit formulrii lui De Woot, spre un capitalism responsabil.
Desigur, modelul european de management se va contura i dezvolta, probabil, ntr-un ritm mai rapid,
ca urmare a intensificrii europenizrii, a consolidrii P.E.U. i a altor mutaii. Este evident c acesta nu se va
mrgini doar la dimensiunile economice i sociale, ci va prezenta i pronunate dimensiuni sociale i culturale,
care-i vor conferi trsturi distincte comparativ cu managementul nipon i nord-american. Att la maturizarea
ct i la implementarea modelului european de management, eurontreprinztorii i euromanagerii vor
contribui substanial.

99
 3.4. Trsturi definitorii ale managementului european

3.4.1. Strategii i aliane strategice

Realizarea P.E.U., accelerarea integrrii n U.E., intensificarea europenizrii implic abordri parial
diferite n strategiile firmelor, cu impact ns decisiv asupra performanelor sale economice.
John Dudley1 sintetizeaz procesele de elaborare, implementare i evaluare a strategiei globale a
firmei ntr-o foarte interesant i util schem prezentat n figura nr. 18. Din examinarea sa rezult viziunea
concomitent holistic i pluricultural pe care se bazeaz abordarea i implementarea strategiei.
O asemenea strategie global de firm nu poate fi eficace fr a avea ca suport o temeinic strategie
financiar care s reflecte oportunitile, presiunile i schimbrile de mecanism financiar n condiiile P.E.U.
Rolul strategiei financiare este s descopere ci de finanare eficace i ct mai sigure ale strategiei globale,
firete, n condiiile multiplelor i complexelor schimbri determinate de P.E.U. i, n perspectiv, de M.E.U.
O astfel de strategie este necesar s cuprind2 elementele din tabelul nr. 12.

Tabelul nr. 12
Elementele strategiei financire de firm n condiiile P.E.U.
Nr. Elemente
crt.
0 1
1 Stabilirea criteriilor financiare n funcie de care firma i va defini obiectivele de performan financiar:
politicile de investiii, riscul financiar acceptat, emiterea de noi aciuni, ctigurile globale i ctigurile pe
aciune.
2 Formularea inteniilor referitoare la cerinele de finanare, sursele fondurilor, coeficienii de risc i
obiectivele privind dividendele.
3 Realizarea sistemului organizatoric capabil s realizeze afacerile financiare n cadrul firmei i pe pieele pe
care aceasta opereaz.
4 Elaborarea planului privind investiiile:
- stabilirea fluxului de numerar i bugetar al capitalului;
- ealonarea investiiilor;
- alegerea metodelor de finanare a investiiilor (n valut naional, $ SUA, ECU)
5 Programarea necesarului de capital circulant innd cont de cerinele n continu cretere n materie de
cheltuieli:
- finanarea creterii capitalului circulant;
- revederea sistemelor de determinare a costurilor;
- stabilirea politicilor privind activele curente ale firmei: stocuri, debitori i utilizarea numerarului.
6 Adoptarea de politici pentru determinarea nivelului critic al:
- surselor de obinere a creditelor autohtone i strine;
- dobnzilor la credite;
- avantajelor optrii pentru diluarea capitalului sau finanarea datoriei.
7 Formularea cerinelor privind emiterea de noi aciuni referitoare la:
- ctigul pe aciune;
- preul fiecrei aciuni;
- aspectele controlului;
- efectele controlului;
- impactul ncrederii acionarilor n firm.
8 Stabilirea politicii de dividende privind:
- ctigurile finanrii din ctiguri i satisfacerea cerinelor acionarilor;
- preul per aciune.
9 Determinarea modalitilor de utilizare a fondurilor:
- concentrarea pe investiii;

1
J. Dudley, op. cit., p. 80.
2 J. Dudley, op. cit., p. 371 - 372.

100
 - ctigurile din veniturile capitalizate i din portofoliul financiar al firmei.
10 Stabilirea managementului operaiunilor de risc:
- evaluarea i echilibrarea riscurilor,
- precizarea criteriilor pentru adoptarea de proiecte financiare;
- formularea politicilor privind schimburile externe;
- punerea n oper a sistemelor de monitorizare;
- precizarea limitelor maxime ale dobnzilor acceptate la mprumuturi;
- precizarea tendinelor n impozitarea activitilor n toate zonele implicate;
- asigurarea securitii operaiunilor.
11 Determinarea cerinelor n privina organizrii:
- stabilirea structurii controlului financiar la scar internaional;
- identificarea competenelor necesare, n special, cele privind exportul, operaiile financiare internaionale,
fiscalitatea i managementul trezoreriei;
- formularea cerinelor referitoare la tehnologie;
- stabilirea sarcinilor interne pe care firma le ofer unitilor componente;
- precizarea cerinelor de audit intern pentru activitile economice internaionale.

101
 Schimbarea mediului
Modificarea strategiei Noi oportuniti i ameninri

Definirea Evaluarea poziiei Descoperirea Stabilirea Examinarea Implementarea Monitori-

misiunii competitive avantajelor obiectivelor firmei oportuni- strategiilor de: zarea
firmei: - punctele forte/ competitive privind: tilor -produs; controlului i
- definirea slabe; privind: - organizarea; alternative -pia; retuarea
sferei -cerinele pentru a - costul; - dezvoltarea; -diversificare strategiei
economice de asigura succesul - unicitatea - performanele. -dezvoltare
activitate; firmei. produsului; organizaional
- precizarea - piaa ocupat;
avantajelor - niele pe pia.
firmei

Concurenilor Schimbarea / extinderea mediului Economic

Clienilor economic Politic
Influene ale: Furnizorilor (Noi piee, noi produse, Social Influene de natur:
Structurilor Noi concureni. Juridic
industriale Complexitate n cretere). Cultural

PIEE

Figura nr. 18 - Schema elaborrii strategiei firmei n condiiile P.E.U.

102
 Concomitent cu mutaiile ce trebuie operate n elaborarea strategiei, se recomand i luarea n
considerare a posibilelor aliane strategice pentru firm. Prin realizarea de aliane strategice se are n vedere
efectuarea eficient a anumitor activiti prin participarea a dou sau mai multor firme, comparativ cu situaia
acionarii n mod individual, de ctre fiecare companie. Precizm, de asemenea, c la aliane strategice recurg,
de regul, firmele de dimensiuni mari i mijlocii, mai rar firmele mici spre mijlocii.
Un grup de cunoscui specialiti de la Harvard Business School consider c cele mai frecvente forme
de aliane strategice recomandate n condiiile P.E.U. sunt:
licenierea unei tehnologii n condiiile realizrii unei societi mixte;
contract de distribuie a produselor, conectat cu nfiinarea unei societi mixte;
contract de distribuie a proceselor, conectat cu cooperarea n fabricarea produsului sau tehnologic ntre
dou sau mai multe firme;
contract de distribuie, conectat cu nfiinarea unei societi mixte i cu cooperarea pe produs sau
tehnologic ntre mai multe firme.1
Examinarea formelor de aliane strategice menionate relev c acestea implic esenialmente trei
elemente: o legare a intereselor pe termen lung, reflectat n apelarea cvasipermanent la nfiinarea unei
societi mixte; apelarea la cel mai performant potenial tehnic existent la firmele n cauz, considerat un suport
esenial pentru rezultate mai bune; divizarea pieei i raionalizarea distribuiei pentru a valorifica superior att
mrimea superioar a P.E.U., ct i poziii pe care le deine fiecare firm n cadrul su.

3.4.2. Remodelarea sistemului organizatoric al firmelor

Diversitatea i complexitatea sporite ale proceselor comerciale financiare, tehnice, tiinifice, sociale,
politice, n condiiile intensificrii europenizrii, implic din partea firmelor schimbri de esen nu numai n
planul strategiei i al sistemului managerial, dar i la nivelul subsistemului organizatoric. n fapt, se impune -
aa cum puncteaz nu puini specialiti vest europeni - o remodelare a acestuia.
J. Dudley, spre exemplu, relev c proiectarea organizrii i, n primul rnd, a structurii
organizatorice trebuie s asigure focalizarea obiectivelor companiei asupra oportunitilor pieei, facilitnd
realizarea de noi proiecte i valorificarea acestor oportuniti. Esenial este utilizarea resurselor firmei pentru
satisfacerea necesitilor sale strategice asigurndu-i o poziie competitiv. Sistemul organizatoric este necesar
s fie suficient de flexibil pentru a evolua corespunztor cerinelor strategiei i exigenelor creterii firmei.
n proiectarea sistemului organizatoric este important de reinut c eficacitatea organizatoric
prezint un caracter paradoxal. Exist, aa dup cum sublinia unul dintre cei mai reputai profesori de
management ai ultimului deceniu, Paul Evans2, dualitile organizrii, n sensul c firme cu performane i
caracteristici tipologice asemntoare i bazeaz activitatea pe elemente organizatorice predominant opuse.
n tabelul nr. 13 prezentm tabloul dualitilor ntocmit de acest specialist francez, mpreun cu Doz, un alt
profesor bine cunoscut de la INSEAD - Fountableau - Paris.

Tabelul nr. 13
Dualitile organizatorice*
Nr. Dualiti
crt. A B
1 axarea pe managementul activelor actuale concentrarea managementului asupra construirii
activelor viitoare
2 orientarea spre satisfacerea cerinelor actuale prefigurarea cerinelor viitoare ale
ale consumatorilor consumatorilor
3 viziune pe termen scurt viziune pe termen lung
4 concuren parteneriat
5 cost sczut valoare adugat ridicat

1
J. Quelch, R.D. Buzzell, E. R. Salama, op. cit. , p. 65 - 66.
2 P. Evans, The Paradoxes of a World. Where Solutions are Looking for Problems, in Forum EFMD, nr. 3, 1994.

103
 6accent pe viteza feed-back-ului abordare i implementare precaut
7diferenierea produselor i activitilor integrarea produselor i activitilor
8centralizare managerial descentralizare managerial
9prioritate performanelor componentelor prioritate integrrii i performanelor de
operaionale ansamblu
10 laissez-faire i aproximare rigurozitate i fermitate
11 orientarea spre valorificarea oportunitilor centrarea asupra programrii activitilor
12 abordare ntreprenorial primordialitatea controlului
13 schimbri sistematice accent pe continuitate
14 loialitate concediere
15 hardware software
16 accent pe responsabiliti individuale accent pe responsabilitate de grup
17 recompensare individual recompensarea echipei
18 primatul specialitilor primatul generalitilor
19 fundamentarea pe logica tehnic fundamentarea pe logica economic (de afaceri)
20 abordare de sus n jos abordare de jos n sus
21 toleran managerial intransigena managerial
22 asumarea riscurilor evitarea eecurilor
23 concentrarea asupra realizrii sarcinilor concentrarea asupra factorului uman
24 abordare analitic abordare intuitiv
* Dup P. Evans & Y. Doz, The Dualistic Organization, in P. Evans, Y. Doz, A. Laurent, Human Resource
Management, in International Firms. Change, Globalisation, Innovation, Macmillan, London, 1989.

n remodelarea sistemului organizatoric al unei firme, pentru a permite fructificarea plenar a

avantajelor competitive poteniale de care dispune, este recomandabil s se ia n considerare mai multe cerine:
s fie centrat pe realizarea misiunii firmei, ce este necesar s inspire managementul pentru a fi curajos i
agresiv n vederea meninerii poziiei organizaiei n competiia cu concurenii i a valorificrii noilor
oportuniti;
s favorizeze o cultur de firm care s motiveze managerii i specialitii prin provocri, autorealizare i
recompense;
s faciliteze nsuirea de abiliti, cunotine i experien de ctre personal, reflectnd un nivel profesional
ridicat;
transformarea dorinei de a ctiga ntr-o norm de conduit pentru personalul firmei1.
Prin prisma elementelor menionate, europenizarea implic urmtoarele schimbri organizatorice,
ce duc la remodelarea sistemului organizatoric al firmei:
divizarea organizaiei n uniti operaionale i funcionale, adevrate centre de competene, ce pot fi
conduse cu un ridicat grad de responsabilitate;
crearea de linii de comunicaii care s permit fluxurilor informaionale i deciziilor s circule uor de
la emitent la receptor;
implementarea unui sistem decizional coerent care fundamenteaz decizii de calitate ridicat, ce
direcioneaz adecvat dezvoltarea firmei i asigur flexibilitate i reacii rapide la evoluii endogene i
exogene;
funcionarea unei infrastructuri i favorizarea unei culturi ce stimuleaz realizarea obiectivelor
previzionate i creativitatea i care, concomitent, dirijeaz activitatea de o manier funcional;
determinarea cristalizrii unui ansamblu de capaciti manageriale adaptabile sezonier, ce permit
conducerea de proiect produs-pia i dezvoltri organizaionale eficace2.

1
J. Dudley, op. cit., p. 115
2 J. Dudley, op. cit., p. 114.

104
 Desigur, aceste evoluii organizatorice de principiu se concretizeaz n maniere mai mult sau mai puin
diferite la nivelul fiecrei firme, n funcie de caracteristicile sale tipologice, influenelor i interferenele
culturale implicate i de concepia reprezentanilor, proprietarilor i a cadrelor de conducere ce alctuiesc
managementul superior al organizaiei. Aa cum se va prezenta n paragraful urmtor, varietatea tipurilor
structurilor organizatorice rezultate, ce se utilizeaz n Europa, de ctre firmele cu activiti internaionale, este
apreciabil.

3.4.3. Structurile organizatorice ale companiilor multinaionale

n mod normal, firmele multinaionale cu baza n Europa sunt printre promotorii i participanii
principali la europenizare, euromanagement, eurontreprenoriat. La nivelul acestora s-a dezvoltat o gam de
sisteme organizatorice care faciliteaz derularea eficace a activitilor economice n spaiul european. apte
tipuri de structuri organizatorice* s-au conturat ca urmare a aciunii combinate a mai multor factori1:
gradul de dezvoltare a activitilor funcionale implicate;
vrsta relativ a activitilor economice realizate de firm;
tipurile de produse fabricate i marketate;
aria geografic acoperit;
intensitatea abordrii pieei europene.
n continuare, prezentm succint tipurile de structuri organizatorice ale firmelor multinaionale
utilizate cu prioritate n U.E.
A. Structura diversificat economic, dar cu un grup de export centralizat
O asemenea structur se caracterizeaz prin: sortiment redus de produse, eforturi minore de adaptare
a produselor la condiiile locale, strategii de marketing puin difereniate n raport cu pieele pe care opereaz,
arie geografic relativ limitat de desfurare a activitilor, concentrarea produciei ntr-o singur ar, un
numr redus de manageri superiori cu experien internaional, ponderea relativ sczut a exportului n raport
cu totalul vnzrilor i absena unor structuri economice n alte ri unde opereaz n special prin firme de
distribuie i ageni comerciali proprii. n figura nr. 19 se prezint configuraia general a acestei structuri.

Consiliul de
administraie

Managerul
general

Administrare
financiar, Personal
juridic etc.

Divizia 1 Divizia 2 Divizia 3 Divizia

de export

* Menionm c s-a ncercat i un al optulea tip de structur matriceal care, chiar la firme de prestigiu, cum ar fi XEROX, nu a dat

rezultate pe P.E.U., spre deosebire de ncercrile similare n S.U.A., se vede i n aceast privin influena major pe care
caracteristicile culturale o au asupra managementului.
1 J. Dudley op. cit., p. 328 - 348.

105
 Figura nr. 19 - Structura diversificat cu grup de export centralizat

Avantajele principale ale acestui tip de structur organizatoric rezid n: facilitarea elaborrii unei
strategii comerciale internaionale datorit plasrii grupului de export n subordinea nemijlocit a managerului
general; extinderea vnzrii produselor fabricate pentru piaa intern n alte ri; corelarea adecvat a mrimii
i componenei structurii organizatorice cu amploarea vnzrilor.
Concomitent se constat i dezavantaje, ntre care menionm: plasarea grupului de export n structur
face dificil influenarea politicilor de produse; vulnerabilitatea ridicat a exporturilor datorit insuficientei
dezvoltri la nivel european a grupului de export; vulnerabilitatea relativ ridicat a companiei, n ansamblu, la
atacurile concurenilor pe piaa intern, cu excepia situaiei elaborrii unei strategii speciale de contracarare.

B. Structura divizional internaional

Reprezint o form mai evoluat de sistem organizatoric datorit ncorporrii unei divizii specializate
acionrii pe pieele strine, ce nu se limiteaz numai la export. Se constat o mai intens preocupare pentru a
derula afaceri n alte ri, realizndu-se o abordare mai sofisticat n corelarea activitilor firmei cu
oportuniti oferite de celelalte ri europene.

Consiliul de
administraie

Managerul
general

Divizia
Divizia Divizia Divizia interna-
autohton 1 autohton 2 autohton 3 ional

Figura nr. 20 - Structura divizional internaional

Principalele avantaje ale acestei structuri organizatorice, reprezentate n figura nr. 20, se pot rezuma
astfel: concentrarea superioar asupra oportunitilor i activitilor pe pieele strine; realizarea unei corelri,
coeziuni chiar, ntre activitile desfurate n diferite regiuni; dezvoltarea de abordri manageriale adaptate la
specificul activitilor internaionale; facilitarea exportului de ctre micile divizii de producie; inocularea unei
perspective internaionale n toate activitile de producie.
Acest tip de sistem de organizare prezint dezavantaje poteniale: vulnerabilitate nc ridicat fa de
concurenii strini pe piaa intern, dei posed un potenial apreciabil de a-i contracara pe pieele strine;
fundamentarea evoluiei activitilor internaionale ale firmei n principal pe eforturile diviziei internaionale,
care nu ntotdeauna au rezonana necesar la nivelul managementului superior.

106
 C. Structura organizatoric tip mam - fiic

De la nceput se impune precizarea c este structura tipic la nivelul firmelor cu tradiie n activitile
internaionale pe plan european. Organizaia este divizat n dou componente mari, specializate pentru
activitile autohtone i n alte ri. Filialele conduc autonom activitile din fiecare ar n condiiile unui
control redus de la centru i ale unei coordonri mai puin intense, ceea ce se reflect n configuraia
organizatoric ilustrat n figura nr. 21.

Managerul
general

Asisten de specialitate
Sediul central (finane, producie, personal)

Activiti n Activiti n
propria ar alte ri

Divizia Divizia Divizia Zona Zona

produsului 1 produsului 2 produsului 3 teritorial 1 teritorial 2

Divizia Divizia Divizia

produsului 1 produsului 2 produsului 3

Marketing Administrare Producie 1

financiar

Figura nr. 21 - Structura organizatoric mam - fiic

Practica relev c avantajele aferente acestui tip de structur organizatoric sunt: asigurarea unei
autonomii pronunate filialelor naionale, ceea ce le faciliteaz adaptarea n funcie de oportunitile i
pericolele locale; manifestarea unui nivel ridicat de responsa-bilitate al managementului filialelor; realizarea
de costuri relativ reduse de funcionare a activitilor globale i integratoare la nivelul sediului central.
Parial, avantajele poteniale sunt contrabalansate de anumite dezavantaje posibile referitoare la
absena unei strategii organizatorice focalizate pe coordonarea activitilor centrate pe produs i cele pe zone
teritoriale; oportuniti limitate de folosire sistematic a abordrilor i instrumentelor de marketing; o
probabilitate ridicat de continuare a precedentelor abordri i structuri ce reflect absena viziunii i perceperii
necesitilor implicate de asigurarea competitivitii internaionale.

D. Structuri funcionale globale

Adoptarea acestui tip de structur se realizeaz, de regul, n cazul firmelor ale cror produse, fabricate
n cantiti mari, se difereniaz foarte puin, n funcie de cerinele pieei locale i deoarece producia este

107
integrat i are n vedere obinerea economiilor de scal mare, se folosesc pe scar larg activitile comerciale
ale firmei interregiuni. n aceste condiii, este necesar o accentuat coordonare central a tuturor activitilor
firmei, aa cum rezult i din configuraia structurii prezentate n figura nr. 22.
Dintre multiplele avantaje, proprii acestui tip de sistem organizatoric, enunm: axarea conducerii de
vrf asupra abordrii globale a activitilor, valorificarea la un nivel ridicat a posibilitilor de realizare a
economiilor de scal, executarea unui control central asupra standardelor i nivelului de calitate a produselor
i - n final - abilitatea firmei de a desfura activiti la nivel global european, folosind capacitile de producie
din diferite ri i organizaiile de marketig locale pentru a concura cu succes concurenii strini pe propriile
lor piee.
Desigur, i acest recent tip de structur organizatoric prezint unele dezavantaje cum ar fi: tendina
de a centraliza adoptarea deciziilor, ceea ce duce la diminuarea flexibilitii locale; necesitatea de a utiliza o
parte important a personalului de la sediul central pentru a superviza activitatea desfurat n alte ri;
probabilitatea apariiei (fr intervenia hotrt a consiliului de administraie) a unor conflicte ntre strategiile
de producie i cele de marketing, datorit puternicei dezvoltri a activitilor funcionale la sediul central;
dependena puternic a performanelor pe fiecare pia de intensitatea comunicaiilor i de cooperarea intens
ntre marketing i producie, nu foarte uor de realizat, n condiiile date; fundamentarea organizrii pe
realizarea eficacitii produciei, ceea ce poate mpieta asupra lurii n considerare a schimbrilor n
preferinelor consumatorilor pe pieele locale.

108
 Managerul
general

Director cu elementele Director cu elementele

funcionale ale Funciunile centrale funcionale ale
produciei privind finanele i marketingului
managementul
personalului

Director cu Producie Director cu Director cu Marketing Director cu

activitile activitile din activitile activitile
indigene strintate indigene din
strintate

Zonele Regiunile Zonele Regiuni

de producie de producie locale
autohtone din strintate ri

Figura nr. 22 - Structura funcional global

E. Structura divizional pe produs

Specific acestui tip de organizare este constituirea unor puternice divizii specializate pe produse.
Activitile de C & D se concentreaz asupra produselor, n ansamblu, i nu asupra adaptrilor i modificrilor
de detaliu. Se manifest o anumit tendin de standardizare a activitilor de producie i marketing la nivelul
fiecrei piee. Ca urmare, sunt reduse posibilitile efective de integrare a activitilor, n special a elementelor
de marketing i modalitilor de promovare a produselor. n figura nr. 23 se prezint elementele principale ale
acestui tip de structur.

109
 Managementul de la
sediul central

Coordonarea pe
produse i teritorial

Divizii pe ara ara

produs 2 3
regionale

Produsul Produsul Produsul Produsul

A B C D

ara ara ara

1 2 3

Figura nr. 23 - Structura divizional pe produs

Dintre avantajele multiple ale structurii divizionale pe produs enumerm: existena unei singure filiere
de comunicaii pentru informaiile privind produsul i tehnologia la nivelul fiecrei divizii; resursele aferente
produciei i de marketing sunt n ntregime dedicate produselor oferite de fiecare divizie, ceea ce determin
rezultate excelente n fabricarea i vnzarea produselor pentru fiecare pia local; asigurarea posibilitii
pentru fiecare divizie de a desfura n mod independent activitile economice internaionale.
Valorificarea acestor avantaje este grevat parial i de existena mai multor dezavantaje poteniale,
ntre care menionm: dificulti n comunicarea i coordonarea ntre divizii, n condiiile autonomiilor
pronunate, ceea ce poate s cauzeze pierderea unor oportuniti de cooperare pe piee strine de tip sinergetic;
dezavantajarea diviziilor mici de a iniia i a desfura activiti internaionale, ntruct ele trebuie s-i asigure
mai nti resursele necesare; pericolul abordrii prea fragmentate a P.E.U. de ctre divizii, dei aceasta este
concomitent global i segmentat, iar firma reprezint o entitate.

F. Structura cu umbrel local

n esen, aceasta constituie gruparea unitilor companiei dintr-o ar sub o singur umbrel, un
holding local, pentru a evita o centralizare excesiv a activitilor. Figura nr. 24 este edificatoare n acest sens.

110
 Managementul la
sediul
central

Divizia Divizia Divizia Divizia Divizia

produsului 1 produsului 2 produsului 3 produsului 4 produsului 5

Holding
local
Filiala Filiala Filiala Filiala
C1 C2 C3 C4
ara
A

Figura nr. 24 - Structura organizatoric cu umbrel local

Avantajele structurii cu umbrel local sunt: concentrarea asupra pieei locale pe baza unui intens
proces de comunicare la nivelul fiecrei ri, n condiiile exercitrii unui nivel ridicat de responsabilitate
local; realizarea unei coordonri a activitilor diviziilor implicate la nivelul fiecrei piee; asigurarea
funcionalitii corporaiei, ca un ntreg, pe baza interfaei organizrii de ansamblu cu pieele locale; concepie
financiar centralizat pentru toate diviziile ce asigur optimizarea folosirii fondurilor, creditrii, trezoreriei,
n funcie de modalitile de taxare implicate.

Dezavantajele majore ale acestui sistem organizatoric sunt: o aparent insuficient interdependen
dintre activitile funcionale la nivel local i posibilele stri conflictuale datorit concurenei iniiativei la nivel
central i divizional; o anumit diminuare a abordrii globale n termeni structurali i teritoriali, datorit rolului
major al pieei i holdingului la nivelul fiecrei ri.

G. Structura funcional regional

Proliferarea acestui sistem organizatoric se produce n firmele multinaionale caracterizate printr-o
diversitate redus a produselor i prin cerine de difereniere regional apreciabil. Ca urmare, se ncearc
armonizarea parametrilor produsului la variatele necesiti i condiii ale fiecrei piee, accentund crearea de
piee de producie regionale i descentraliznd exercitarea atribuiilor de marketing (vezi figura nr. 25).

Manager general

Funciile sediului
central

Regiunea Regiunea Regiunea

1 2 3

111
 Marketing Administrare Producie
financiar
ri

Figura nr. 25 - Structura funcional regional

Avantajele asociate acestei structuri sunt: reacionarea la schimbrile n pieele locale datorit
autonomiei produciei i marketingului la nivel local, realizarea de produse competitive din punct de vedere al
costurilor i preurilor n fiecare regiune, pe baza obinerii economiilor de scal i o mare responsabilitate
pentru activitile la nivel de regiune i de firm, apelnd la o structur relativ simpl.
n planul dezavantajelor menionm existena unor reduse oportuniti pentru a transfera produsele
de la o regiune la alta, limitnd capacitatea organizaiei de a valorifica potenialul regiunilor n care realizeaz
costurile de producie cele mai reduse. La aceasta se poate aduga diminuarea unui rspuns prompt la cerinele
brute ale pieei, datorit complexitii managementului de producie i coordonrii regionale.

3.4.4. Managementul marilor firme

La dezvoltarea euromanagementului i eurontreprenoriatului o contribuie major au firmele mari.
Acestea se nscriu printre primele care au demarat remodelarea sistemului de management corespunztor
cerinelor i condiiilor europenizrii.
Din punct de vedere organizaional, al arhietipurilor organizatorice1, marile firme europene se pot
diviza n 3 tipuri principale:
Grupurile industriale ce se caracterizeaz prin existena unui portofoliu de activiti economice care
au trsturi comune, n ceea ce privete competenele i care realizeaz un grad ridicat de sinergie prin dirijarea
interdependenelor-cheie la nivelul conducerii superioare a firmei. Specialitii englezi de la cunoscuta
organizaie de cercetare Centrul de Management Strategic de la Ashridge2 denumesc acest tip Grupuri de
planificare strategic, datorit influenei majore pe care o are strategia formulat de managementul central
al grupului asupra diferitelor uniti componente. Exemple de asemenea grupuri sunt British Petroleum n
Marea Britanie, Philips n Olanda, Michelin din Frana sau Daimler Benz n Germania.
Holdingurile industriale sunt formate din filiale sau uniti grupate n funcie de anumite criterii, cel
mai adesea, ramura de activitate. Specific lor este obinerea unei sinergii mari la nivel de subgrup i a unei
sinergii reduse la nivel de intergrupuri componente. Din punct de vedere managerial se constat c, la nivelul
holdingului, se realizeaz planificarea de ansamblu, strategic i se pun n oper mecanisme de control, se
realizeaz operaiunile comerciale majore i se aloc resursele financiare i umane. Celelalte activiti
manageriale se descentralizeaz la nivelul subgrupurilor. Exemple de asemenea grupuri: Alcatel n Frana,
Siemens i BASF n Germania, ICI i Courtlands n Marea Britanie.
Conglomeratele financiare, al treilea i ultimul grup, sunt formate dintr-o constelaie de uniti
economice a cror corelare se asigur de echipa managerial prin folosirea prghiilor financiare i prin
realizarea achiziiilor de capital i restructurri. Pentru acest tip de organizare profesional, Jensen de la Harvard
folosete i termenul de LBO parteneriat3. Un exemplu de o asemenea firm mare l reprezint Hanson Trust
n Marea Britanie.

1 Ph. Lasserre, The Management of Large Group: Asia and Europe Compared, in European Management Journal, vol. 10, nr. 2, iunie,

1992.
2
A. Campbell, M. Goold, Strategy and Style: Role of the Center in Managing Diversified Corporations, Basil Blackwell, Oxford,
1987.
3 M. Jensen, The Eclipse of the Public Corporation, in Harvard Business Review, nr. 5, 1989.

112
 n Asia, se practic alte tipuri de mari firme - conglomeratul ntreprenorial, Keiretsus i holdingul
1
naional .
Din punct de vedere al prerogativelor organizaionale i al rolului conducerii de la nivelul unitilor
componente (divizii, filiale etc.), denumite montaj organizaional (organisational settings), se pot delimita
patru categorii:
- I sau de tip federativ, ce pornete de la premisa c integrarea strategic i operaional, precum i
coordonarea unitilor componente, reprezint principala surs a avantajului competitiv. Interdependenele
necesare se realizeaz printr-o varietate de mecanisme, inclusiv planuri strategice elaborate de sus n jos (top
- down), asigurarea unei identiti puternice a personalului cu firma. Acest tip de montaj organizaional
predomin n grupurile industriale.
- II sau de tip confederativ, caracterizat prin faptul c managementul central acioneaz concomitent
ca alocator de resurse, pstrtor al identitii firmei i sursa de rennoire strategic. n aceste condiii, unitile
componente se bucur de un grad relativ ridicat de autonomie strategic, ele negociindu-i variantele de
strategii cu managementul central. Planificarea se bazeaz pe o abordare de jos n sus (bottom-up). Fa de
tipul precedent de aranjament organizaional, tipul confederativ se deosebete printr-o mai echilibrat
diviziune a puterii, competenelor i responsabilitilor ntre managementul central i cel al filialelor i/sau
diviziilor. Cel mai frecvent se ntlnete acest montaj organizatoric la nivelul holdingurilor industriale.
- III sau tipul constelaiei are drept trstur definitorie existena unei multitudini de subdiviziuni,
fiecare conectat direct sau indirect la nivel central, fr o coordonare riguroas. La baza relaiilor dintre centru
/ uniti componente se afl una sau mai multe nelegeri de tip contractual. Montajul de tipul constelaiei se
practic n special n conglomeratele ntreprenoriale din U.E., ca de altfel i cele din Asia.
- IV de tip reea sau conexial, caracterizat prin faptul c, practic, nu exist un centru managerial al
firmei sau se manifest concomitent mai multe centre coordonatoare. Frecvent, coordonarea este de tip
informal sub form de reuniuni. Pentru armonizarea activitii lor se apeleaz i la contractele pe termen lung
i / sau anumite modaliti de control. n U.E., acest tip se folosete foarte rar, fiind mai frecvent ntlnit n
keiretsus-urile din Asia.
Un alt aspect major referitor la activitatea marilor firme la nivelul U.E. l constituie mecanismele de
control. n principal, se folosesc cinci tipuri:
a) Control financiar, bazat pe stabilirea de obiective i standarde financiare de ctre managementul
central al firmei, realizrile comparndu-se cu acestea. Acest tip de control predomin n conglomerate
financiare.
b) Control prin sisteme, fundamentat pe implementarea de sesiuni de planificare strategic, decizii
investiionale folosind tehnici de bugetare etc. Uneori se folosesc i informaii nefinanciare din domeniul
strategiei sau marketingului. Se utilizeaz cu precdere n holdingurile industriale i grupurile industriale din
U.E.
c) Controlul prin strategii, ce are n vedere traiectoria strategic a firmei, concret, se apeleaz la
conferine organizate la nivelul firmei, task forces, edine informale, detari temporare ale managerilor de
nivel superior ai firmei la nivelul principalelor uniti componente. Cel mai adesea de folosete acest mod de
control n grupurile industriale.
d) Controlul personalizat, exercitat prin interfaa direct dintre preedintele grupului i managerii
unitilor componente. Se apeleaz la forme holistice de evaluare. Grija principal a managerilor unitilor
componente este realizarea unui comportament care s corespund normelor i percepiilor preedintelui sau
directorului general al firmei. Aceast modalitate de control se practic mai puin n U.E., i mai mult n
conglomeratele ntreprenoriale din Asia.
e) Control ideologic, ce are n vedere msura n care managerii unitilor componente au
internalizat valorile promovate de managementul superior al firmei i se comport ca atare. n acest scop se
apeleaz la sisteme clasice, evaluri financiare, relaii speciale dintre preedintele firmei cu managerii

1 vezi Ph. Lasserre, op. cit.

113
unitilor, fr ns ca vreuna dintre acestea s fie dominant. Nici acest tip de control nu-i specific U.E., ci
Asiei.
Sintetic, caracteristicile prezentate referitoare la tipurile de grupuri manageriale, aranjamentele
organizatorice i categoriile de control folosite n U.E., comparativ cu cele din Asia, sunt prezentate n figura
nr. 26.

Holdinguri
Ideologic Grupuri
Keiretsus naionale
asiatice

Conglomerate
C Personalizat
ntreprenoriale
O
N
T
Keiretsus Grupuri
R industriale
O
L Strategic
Holdinguri
industriale Grupuri
Bazat europene
pe sisteme
Conglomerate
financiare

Financiar

Reea Constelaie Confederaie Federaie

MONTAJ ORGANIZATORIC

Figura nr. 26 - Harta caracteristicilor manageriale ale firmelor mari n U.E.,

comparativ cu cele ale companiilor din Asia (dup Ph. Lasserre op. cit.)

3.4.5. Dezvoltarea abilitilor manageriale i paradoxurile leadershipului

Unul dintre rezultatele cele mai semnificative ale dezvoltrii teoriei i practicii manageriale din ultimii
ani rezid n abordarea pregtirii i dezvoltrii managerilor ca un instrument al competitivitii. Avnd
la baz bine cunoscuta prioritate a managementului resurselor umane (HRM)*, dezvoltarea managerilor n
contextul europenizrii s-a concretizat n abordri i soluii deosebit de interesante i utile. Astfel, recent,
Habridge Consulting Group a pus la punct o nou viziune asupra pregtirii managerilor care, n esen, const
n identificarea, dezvoltarea i utilizarea abilitilor manageriale ce conecteaz strategia firmei cu
performanele i dezvoltarea individual a managerilor, precum i cu amplificarea performanelor
organizaiei1. Rezultatul acestei abordri este manifestarea pregtirii i dezvoltrii managerilor ca o for
motrice a firmei. Aceasta rezult, cu claritate, din elementele prezentate n figura nr. 27.

Misiunea firmei

*
HRM deriv de la Human Resources Management.
1 . F. Cannon, Developing Compentences that Drive Business Performance, in Forum EFMD, nr. 3, 1994.

114
 Strategia firmei

Identificarea i dezvoltarea
abilitilor managerilor
Selectare i Formare i
recrutare perfecionare

Utilizarea abilitilor
manageriale ca for motrice
a firmei Recompensare

Evaluare Programarea
nlocuirilor
Performanele organizaiei

Succesul firmei

Figura nr. 27 - Abordarea dezvoltrii managerilor ca for motrice a firmei

Abilitile manageriale considerate ca avnd un rol critic pentru reuita activitilor la toate nivelurile
firmei au fost rezumate astfel:
centrarea pe leadership;
capacitatea de a judeca i soluiona situaii complexe;
efectuarea superioar a sarcinilor;
direcionarea spre obinerea rezultatelor;
capacitatea de a influena i negocia;
atragerea i dezvoltarea tinerelor talente;
promovarea leadershipului de echip;
posedarea maturitii profesionale;
deinerea i exercitarea simului afacerilor;
asumarea de riscuri;
adaptabilitate;
construirea i meninerea relaiilor umane;
focalizarea pe consumatori.
Prima dintre abilitile menionate este leadershipul, datorit complexitii i importanei sale
deosebite. Pentru o abordare adecvat a sa este recomandabil cunoaterea i luarea n considerare a
paradoxurilor leadershipului, prezentate n tabelul nr. 14.
Tabelul nr. 14
Paradoxurile leadershipului*
Nr. Paradoxuri
crt. A B
0. 1 2
1 S fii capabil s construieti relaii strnse cu ...dar s pstrezi distana potrivit fa de
personalul subordonat acetia
2 S fii capabil s conduci (s fii leader) ...dar s rmi cu picioarele pe pmnt
3 S ai ncredere n personalul din subordine ...dar s fii vigilent asupra activitii lor

115
 4 S fii tolerant fa de ceilali ...dar s asiguri funcionarea normal a echipei
5 S ai n vedere tot timpul realizarea obiectivelor ...dar s fii loial intereselor firmei n ansamblul
compartimentului condus su
6 S-i programezi riguros bugetul de timp ...dar s fii flexibil n aplicarea programului
7 S-i exprimi propriile opinii n mod direct ...dar s fii diplomat
8 S fii un vizionar ...dar s manifeti simul realitii
9 S ncerci s construieti consensul ...dar s fii capabil s-l spargi cnd este nevoie
10 S fii dinamic ...dar s fii i reflexiv, cugetat
11 S fii sigur pe tine ...dar s fii i umil
* Dup P. T. Paulsen, The Paradoxes of Success LEGO Schultz, Copenhagen, 1993.

De remarcat, c aceste abiliti se refer la conceperea, previzionarea i operaionalizarea activitilor

manageriale. Dup opinia autorilor, pentru a asigura gama de abiliti manageriale menionate, este necesar
cunoaterea i aplicarea setului de principii pentru pregtirea i dezvoltarea personalului managerial
nscrise n tabelul urmtor.

116
 Tabelul nr. 15.
Principii de pregtire i dezvoltare a managerilor*
Nr. Principii
crt.
1 Focalizarea pregtirii i dezvoltrii n funcie de specificul firmei implicate
2 Abordarea unei atenii majore leadershipului i expertizei tehnice a managerilor
3 Accent asupra responsabilitilor partajate (shared)
4 Fundamentarea pregtirii pe o perspectiv european
5 Promovarea personalului din cadrul firmei
6 Apelarea la pregtirea la locul de munc
7 Diversitatea conceptelor, metodelor i formelor de pregtire
8 Centrarea pe abilitile manageriale
9 Orientarea spre eurontreprenoriat
* Dup F. Cannon, op. cit.

Operaionalizarea acestor principii este un proces deosebit de complex. Autorii recomand rularea a
cinci cicluri succesive de activiti concrete (vezi figura nr. 28) pentru ca, realmente, abilitile i dezvoltarea
managerilor s devin o for motrice a organizaiei. Un factor ce condiioneaz reuita acestor eforturi l
constituie aciunea consecvent a managerilor de la ealonul superior pentru a mbunti climatul
organizaional din firm i a dezvolta o cultur organizaional proprice noii abordri a pregtirii i dezvoltrii
managerilor n conexiune cu performanele firmei.

CICLUL
PERFECIONRII

SELECIE NLOCUIRE

PERFO

EVALUARE
PERFECIONARE

ABILITI MANAGERIALE

Figura nr. 28 - Transformarea abilitilor i dezvoltrii manageriale

ntr-o for motrice a firmei.

117
 CAPITOLUL 4. MANAGEMENTUL IN JAPONIA

n primele decenii dup cel de al II-lea rzboi mondial, managementul american a reprezentat un
adevrat mit, o Mecca a managementului i a eficienei pentru cvasitotalitatea specialitilor n domeniu i n
general pentru toi cei implicai n iniierea, desfurarea i finalizarea activitilor economice. Miracolul
economic japonez a determinat, n special dup 1970, aducerea n prim-planul ateniei a managementului
nipon. n prezent, concepiile i instrumentarul de management cel mai frecvent studiate, adaptate i adoptate,
aparin managementului din SUA i Japonia. Cauza rezid n faptul c ntreprinderile din Japonia i SUA se
caracterizeaz prin competitivitatea cea mai ridicat. Un articol publicat n revista american Business Week1,
referitor la primele 1000 de companii din lume (n funcie de gradul de capitalizare a pieei), este edificator din
acest punct de vedere. ntreprinderile japoneze dein 47 % din valoarea lor total, cu vnzri de 3.000 de
miliarde de $, iar cele americane 32 %, urmate de companiile din Europa Occidental, cu numai 17 %. Din
cele 40 de ramuri economice reprezentate n acest eantion de 1000 de ntreprinderi, la 20 pe primul loc sunt
companiile japoneze.
Iat de ce, n acest capitol, o s ne ocupm n mod special de managementul din Japonia, i n
urmtorul, de cel din SUA*.
Rezultatele economice uimitoare ale Japoniei din perioada postbelic, n special pn n 1990**, au
determinat o asidu cercetare a evoluiilor nipone n ncercarea de a descoperi cauzele i factorii ce le-au
generat. Una din principalele concluzii ale studiilor i observaiilor, necontestate de nimeni, este aceea c
managementul japonez are un rol determinant n realizarea performanelor. De aici importana i
necesitatea cunoaterii caracteristicilor de baz ale managementului japonez, a surprinderii asemnrilor i
deosebirilor, comparativ cu managementul utilizat n alte ri dezvoltate.

4.1. Caracteristici generale ale managementului i culturii japoneze

Pentru a putea nelege coninutul, specificitatea managementului ntreprinderii nipone este necesar
abordarea sa contextual. Fr a avea pretenia unei tratri exhaustive, n continuare, punctm cteva dintre
caracteristicile de ansamblu ale managementului i culturii nipone.
Un prim element specific, care se afl la baza comportamentului i managementului japonez, este aa-
numitul amae, prin care se desemneaz o stare specific de dependen i ntrajutorare care exist ntre
componenii oricrei organizaii. Relaiile interpersonale bazate pe amae presupun un anume ataament
emoional, astfel nct persoana dependent are un comportament specific, evitnd s-i asume responsabiliti
individuale n ntre-prinderea de aciuni proprii, ateptnd ca eful de care depinde s aib iniiativ i s-l
protejeze. Relaiile umane se aseamn cu cele dintre o mam i copilul su, n sensul c persoana dependent
are dorina de a fi iubit discret i de a fi protejat de eful su de aceea ce se ntmpl n mediul n care i
desfoar activitatea2. Amae prezint o importan vital pentru psihicul i stabilitatea emoional a
japonezilor, el impregneaz ntreaga structur social, devenind o dominant a mentalitii i
comportamentului nipon.
Caracteristic climatului social japonez, culturii lor specifice, este aa-numitul paternalism, grupism
sau familiarism. n esen, acesta const n tendina japonezilor de a pune accentul pe grupul din care fac
parte, n sensul de protecie, afeciune, descoperire a necesitilor bunei lui funcionri, n opoziie cu celelalte
grupuri. Ca urmare, n organizaiile japoneze, prioritate are cadrul situaional, i nu atributele personale ale
membrilor si. n confruntrile unui nipon cu alt persoan, acesta are n vedere, de regul, grupul cruia i

1
x x x The Global 1000, n Business Week, 17 iulie 1989.
*
Desigur, dac spaiul, timpul i informarea ne-ar fi permis, ar fi meritat din plin s ne referim i la particularitile managementului
de pe alte meridiane - micii dragoni (Coreea de Sud, Taiwan, Hong-Kong, Singapore), Suedia etc.
** Dup 1990, economia nipon a trecut printr-o perioad de criz de circa 38 de luni - n sensul c PIB nu a mai crescut ca n perioada

precedent. ncepnd cu a doua jumtate a anului 1995, se produce o redresare economic - ritm de cretere n 1995 3,6 % -, iar
pentru 1996 se anticipeaz circa 3 % (Elemente suplimentare se pot gsi n K Uedo, the Outlook for Grouth, in Look Japan, martie
1996, Estimri privind evoluia economiei nipone n anul 1996, n Reclam & Comer, nr. 74, iunie 1996).
2 S. P. Sethi, Japanese Business and Social Conflict, Bollinger, Cambridge, 1975, p. 38.

118
aparine oponentul i nu cine este respectivul individ. Se promoveaz deci grupul, apartenena la grup i
relaiile n cadrul grupului din care face parte.
n strns legtur cu amae, se manifest pe verticala oricrei organizaii o alt relaie interpersonal
specific culturii japoneze, i anume oyabun- kobun (oya - tat, ko - copii). n esen, prin oyabun-kobun, se
desemneaz relaiile care se constituie n procesul muncii ntre persoane situate pe niveluri ierarhice diferite.
Persoana situat mai sus n ierarhie, deci pe poziie de ef, este oyabun, lui fiindu-i subordonai mai muli
kobuni, pe care i trateaz n mod egal fr a face discriminare ntre ei. Tratamentul egal aplicat tuturor
kobunilor si este obligatoriu, altminteri i pierde statutul de oyabun. Prin aceasta se deosebete de poziia
tatlui din cadrul unei familii. Un oyabun poate avea mai muli kobuni, dar un kobun este afiliat ntotdeauna
la un singur oyabun. Orice organizaie japonez este un ansamblu de asemenea relaii ce-i confer o pronunat
coeziune.
Potrivit lui Rohlen1, relaiile de subordonare de tip oyabun-kobun prezint caracteristicile nscrise n
figura nr. 1.
n vederea instaurrii unor asemenea relaii, sunt stabilite reguli de conduit corespunztoare, alturi
de care o contribuie substanial o are realizarea unei game largi de aciuni de petrecere a timpului liber
n comun. Dintre acestea menionm organizarea a una-dou excursii anuale, a unei ntlniri lunare, smbta,
de petrecere mpreun la un pahar de butur, dup orele de program etc., toate finanate de organizaia
respectiv.
Rezultanta acestor aciuni o reprezint primatul absolut al autoritii, manifestarea unui mare respect
fa de superiori, precum i larga proliferare a cadrelor de conducere calde, cu un stil de munc afectuos,
preocupate de promovarea i protejarea intereselor kobunilor respectivi.
O alt caracteristic major a managementului i activitii organizaiilor n Japonia este larga
proliferare a grupuleelor i a clicilor, n cadrul lor, cum sunt denumite n nipon habatsu. Rezultant
a specificitilor de mentalitate i comportament deja menionate - amae, paternalism, oyabun-kobun -,
grupuleele sunt componente funcionale de baz ale organismelor guvernamentale, partidelor politice, marilor
ntreprinderi etc. Cele mai frecvente criterii de constituire sunt absolvirea acelorai universiti, legturile de
cstorie i munca n comun n cadrul aceluiai colectiv. Grupuleele protejeaz interesele membrilor i asigur
totodat un sistem de contacte i echilibre n cadrul fiecrui sistem. Armonia de suprafa a organizaiei este
meninut pn cnd grupuleul de la conducere este atacat de un alt grupule.
Lupta este scurt, de ordinul zilelor, iar conductorii care o pierd prsesc, de regul, ntreprinderea,
n cadrul su restaurndu-se cooperarea n munc i armonia n relaiile interpersonale, la fel ca i n perioada
anterioar.

1
T. Rohlen, The Company Work Group, in Modern Japanese Organization and Decision Making, editat de E. Vogel, University of
California Press, Berkeley, 1975, p. 186 - 189.

119
 Oyabunul este mai n
vrst dect kobunul, a
lucrat o perioad mai
ndelungat n firm i
posed o putere relativ
superioar
Relaiile oyabun-kobun
Oaybunul acioneaz n au la baz o nelegere
avantajul kobunului, i se informal,
manifest ca prieten al fundamentndu-se pe
acestuia acte i simminte
reciproce

Caracteristicile relaiilor oyabun-kobun

Kobunul, la modul ideal, simte gratitudine

fa de oyabun

Figura nr. 1 - Caracteristicile relaiilor oyabun-kobun

4.2. Elemente economico-sociale specifice contextului naional nipon

Examinarea mecanismelor economico-sociale ale Japoniei relev rolul major pe care l au guvernul i
ageniile sale. n fapt, aa cum rezult i din figura nr. 2, este pus la punct i funcioneaz un complex sistem
de management la nivel naional, n care se mbin elementele decizionale i organizatorice formale i
informale, a cror rezultant o reprezint elaborarea strategiei economice a Japoniei i coordonarea
principalilor factori implicai n implementarea sa. Caracteristica dominant a activitii lor o constituie larga
i intensa cooperare dintre guvern i cercurile economice japoneze. MITI (Ministerul de Industrie i
Comer Internaional) este cel mai puternic minister economic. ntre aciunile sale mai importante
menionm elaborarea de ghiduri privind reglementarea utilizrii produciei i a stabilirii preurilor cartelurilor,
iniierea de aciuni economice de anvergur etc. De regul, propunerile privind strategia i politica economic
eman de la diversele organisme guvernamentale. Acestea sunt naintate consiliilor de politic economic,
alctuite din lideri politici i experi economici de elit care le analizeaz, mbuntesc i trimit apoi
ministerelor de resort. Dei rspund de elaborarea strategiei, ele nu resping niciodat propunerile primite.

PRIMUL MINISTRU

Sindicatele

Consilieri de Ministere
politic Strategia Grupuri de
industrial -MITI economic Dieta consumatori
pentru: -Finane
-capital strin -Afaceri
-tarife; externe
-deliberare -Agricultur
economic;
-structur 120
 Partidul de Partidele de
guvernmnt opoziie

Zaikai
Sonken

Organizaii economice:
Legend - Keidanren
- Keizi Doynkai
Relaii formale
- Nikkeriren
Relaii informale - Nissho

Figura nr. 2 - Componentele de baz ale conducerii economiei japoneze

n fapt, organismele guvernamentale se implic puternic n dirijarea i desfurarea activitilor

ntreprinderilor japoneze. Pentru aceasta se stabilesc prioritile naionale privind industriile, produsele i
tehnologiile de importan strategic pentru Japonia. Obiectivul prioritar urmrit n ultimele decenii l-a
constituit punerea la punct a unor industrii competitive pe piaa extern. Se acioneaz concomitent att pentru
ajutorarea i stimularea financiar a sectoarelor prioritare, ct i pentru protejarea industriilor i corporaiilor
care sunt confruntate cu probleme dificile. Principalele modaliti de aciuni sunt:
formarea de carteluri pentru obinerea de produse complexe la preuri competitive pe piaa extern;
reducerea capacitilor de producie excedentare prin stimulente financiare i de alt natur;
diminuarea surplusului de for de munc din anumite sectoare prin implicarea organelor guvernamentale
n transferarea sa n companiile aflate n expansiune;
selecia firmelor care este necesar s supravieuiasc datorit importanei lor pentru economia nipon;
finanarea unor activiti de cercetare dezvoltare;
acordarea de subsidii pentru exportul anumitor produse;
furnizarea de capital pentru noile investiii;
finanarea programelor de pregtire i reproliferare a muncitorilor.
Cercurile economice, marile ntreprinderi i manifest influena principal asupra politicii economice
a guvernului prin zakai, care reprezint un grup politico-economic de conductori financiari provenii din
cadrul principalelor organizaii economice naionale: Kaidnren, Kiezi Doinkai, Nikkeiren, Nissho. Dintre
aceste organizaii cea mai puternic este Kaidanren, adic Federaia Organizaiilor Economice, al crei
comitet de direcie este compus din preedinii sau directorii generali ai celor mai importante firme, precum i
din personaliti guvernamentale din industrie, comer i finane. Punctul de vedere al Zaikaiului n problemele
economice este ntotdeauna luat n considerare n Diet i de ctre guvern. Niciodat Dieta nu a aprobat o
msur legislativ dac Zaikai s-a opus. n practic, ea exercit de fapt dreptul de veto n problemele economice
majore ale Japoniei.

4.3. Trsturi definitorii pentru IAMBAS - managementul ntreprinderilor

japoneze
Economia nipon are structur dual, marile grupuri economice, denumite zaibatsu sau kairetsu,
coexistnd cu un mare numr de ntreprinderi mici.
n prezent exist ase mari grupuri economice, bine cunoscute, de altfel, n lumea ntreag - Mitsui,
Mitsubishi, Sumitomo, Fuji, Sonwa i Dai Schi Kongya - fa de 10 cte au fost la sfritul celui de-al doilea
rzboi mondial, desfiinate de americani potrivit prevederilor tratatului de pace.
Majoritatea ntreprinderilor nipone sunt ns mici. Alctuite, potrivit preve-derilor legislaiei
nipone, din mai puin de 100 salariai, ntreprinderile mici i mijlocii reprezint circa 98 % din totalul
ntreprinderilor japoneze. Dup cum arta Marinsa Tanaguchi, eful corporaiei micii industrii din Japonia,

121
ntr-o conferin inut la Bucureti, n aprilie 1990, n anul 1986, existau 6,5 milioane asemenea ntreprinderi,
n care lucrau 40 de milioane de salariai, adic 80 % din totalul forei de munc ocupate, furniznd peste 50
% din producia naional nipon.
ntre cele dou categorii de ntreprinderi - mari i mici - care conlucreaz strns se manifest, pe lng
numeroase elemente de management comune sau asemntoare, i o serie de aspecte specifice.

4.3.1. Viziune specific asupra organizaiei

Firma, n orice context cultural, prezint concomitent mai multe dimensiuni: economic, social,
tehnic, juridic etc. Specific firmelor nipone este prioritatea dimensiunii sale sociale. Pentru japonezul
tipic, firma constituie ambiana unde se duce zilnic pentru a-i ntlni colegii i mpreun cu care i petrece
cea mai mare parte a timpului nealocat odihnei. Psihologic, majoritatea japonezilor au dou familii: una
acas, cea clasic; cealalt fiind colectivitatea n care se integreaz n cadrul firmei. Ambele prezint o
importan esenial pentru ei, formnd un univers echilibrat n care li se deruleaz viaa.
Semnificative pentru ceea ce reprezint firma nipon pentru componenii si sunt elementele
prezentate de Richard Dare 1. Potrivit lui, prima caracteristic a firmei japoneze este faptul c reprezint o
comunitate uman n cadrul creia stakeholderul principal l constituie salariaii. Abia dup aceea prezint
importan firma ca o proprietate i ca o afacere. n plus, specific organizaiilor nipone este absena unei
democraii nete ntre manageri i executani, de tipul celei practicate n firmele europene sau nord-americane.
Contactele personale prilejuite de munca n organizaie prezint o importan crucial*. Relaiile
personale n care se integreaz salariatul nipon, avnd ca suport raporturile oyabun-kobun, sunt deosebit de
importante pentru el. Faptul c, frecvent, relaiile de munc din timpul programului, cu o puternic ncrctur
afectiv, se continu i dup, la o cafenea, restaurant sau club, le confer consisten i semnificaii aparte.
Cnd japonezul se pensioneaz, frecvent, echilibrul su este afectat cu o asemenea intensitate nct o proporie
apreciabil ajung s divoreze** .
Salariaii firmei nipone prezint, dup opinia profesorului Kaarn Koboyashi2, trei obsesii majore (vezi
figura nr. 3).

Informaiile, cunotinele,
nvarea

Obsesiile
salariailor niponi
Grupismul i Acceptarea
privind
munca n echip ambiguitii i
haosului

1
R. Dare, Japans Version of Managerial Capitalism, n Th. Kochan, M. Useen, Transforming Organizations, Oxford University Press,
Oxford, 1992, p. 18.
* Importana lor este att de mare nct, dup nu puini cunosctori ai economiei i managementului nipon, aceasta va frna substanial

introducerea informaticii evoluate bazate pe comunicarea la distan, munca la domiciliu este, deci, pe dispersarea locurilor de munc
i contacte personale reduse.
**
Menionm c, tradiional, japonezii muncesc pn la o vrst naintat, practic, atta timp ct sunt capabili.
2
K. Koboyashi, A Japanese Perspective of Business Management Development in Special Report on the 1994 EFMD Annual
Conference, n Forum EFMD, nr. 1, 1994

122
 Figura nr. 3 - Obsesiile salariailor firmei nipone

Prima obsesie se traduce n preocuparea lor intens pentru actualizarea i amplificarea informaiilor i
abilitilor implicate de activitile economice ale firmei. Aceasta se reflect n acceptarea mai cuprinztoare
a elementelor tehnice, economice etc. ce nu provin din firm, ei neavnd sindromul NIH*, foarte rspndit
n Europa sau America. Apartenena la grup, esenial pentru japonezi, este cultivat, aa cum am artat i cum
vom puncta n continuare, pe multiple planuri. De reinut, c aceasta are un pronunat caracter local,
nereflectndu-se n mod necesar n realizarea unor echipe de munc pluriculturale eficace.
n sfrit, disponibilitatea pentru a convieui i recepta elemente de natur organizaional - i nu numai
- insuficient de precis definite, favorizeaz o ambiguitate rapid, complex i uneori chiar haotic n activitatea
economic, asociat obinerii de performane economice de ctre firm.
La baza activitii firmelor nipone se afl frecvent aa-numitul Anshinkan1 care n traducere ar
nsemna asigurarea siguranei i proteciei clienilor. n acest scop, managementul firmelor japoneze se
concentreaz asupra CPLS, adic calitate, pre, livrare i service. Se au n vedere prioritar, pentru a atrage i
pstra clienii nu numai preul i calitatea produselor i serviciilor oferite - modul de a proceda tipic al
ntreprinderilor nord americane i vest europene - dar i livrarea produsului (cnd, cum, ct, n ce condiii) i
service-ul la utilizator, firete, dup cumprare. Aceasta denot att acordarea unei nsemnti superioare
clienilor firmei, ct i abordarea lor sensibil mai complex n vederea satisfacerii complete a necesitilor i
preferinelor acestora.
n perioada actual, de dup criza din 1994, majoritatea firmelor nipone sunt confruntate n principal
cu soluionarea urmtoarelor probleme de esen:
pregtirea pentru globalizarea accelerat a activitilor economice;
amplificarea serviciilor efective oferite de gulerele albe (white collar), adic de specialiti i funcionari;
realizarea de mecanisme pentru relaii cu shareholders sensibil mai echilibrate;
creterea calitii muncii n condiiile unui echilibru superior a relaiei familie/firm2.
n soluionarea acestor probleme, managementul nipon va nregistra multiple transformri, ce vor
modifica raporturile dintre trsturile sale specifice i elementele de universalitate ncorporate. De altfel, acest
proces se manifest deja, destul de intens, fapt ce determin pe unii specialiti, s constate erodarea practicilor
nipone specifice3.

4.3.2. ncadrarea n abordarea cuadrodimensional a lui Hofstede

Analiza contextului japonez i a managementului utilizat prin prisma celor patru dimensiuni stabilite
de Hofstede duce, potrivit specialitilor, la urmtoarele constatri:
se pune mai mult accentul pe colectivism dect pe individualism, ceea ce se reflect n accentul acordat
apartenenei i loialitii fa de grup i de organizaie, n ansamblul su, n promovarea unei orientri de
grup i n situarea pe primul plan nu a eului individului, ci a intereselor i aciunilor noastre;
distana fa de putere este concomitent foarte mare i, aparent, paradoxal, foarte mic. Este foarte
mare prin prisma primatului absolut al ierarhiei, prin prestigiul de care se bucur autoritatea formal la toate
ealoanele organizaiei. n acelai timp, este i foarte mic, datorit largii proliferri a adoptrii deciziilor
prin consens, proces esenial din punct de vedere al conducerii, n cadrul cruia participarea larg a
personalului, indiferent de postul deinut, dezbaterea democratic a informaiilor i stabilirea prin consens
a soluiilor de aplicat sunt predominante;

* NIH - neinventat aici.

1 K. Koboyashi, A Japanese Perspective of Business Management Development in Special Report on the 1994 EFMD Annual
Conference, n Forum EFMD, nr. 1, 1994.
2
K. Koboyashi, op. cit.
3 L. Turner, Japan Suffers in the Slump, n International Management, nr. 3, 1994.

123
 evitarea incertitudinii este dimensiunea cea mai evident, exprimat prin larga apelare la angajarea pe
via, utilizarea unor sisteme de salarizare i promovare bazate predominant pe vechime, sisteme
organizatorice precis conturate i elaborare de strategii;
elementele de masculinitate i feminitate se regsesc n proporii relativ egale. Orientarea spre
masculinitate a contextului japonez rezult din larga difereniere a rolurilor n societate (de exemplu, numai
brbaii se angajeaz pe via) i din accentul acordat de indivizi obinerii de bani i lucruri. n acelai timp
se manifest puternic elemente de feminitate, cum ar fi prioritatea acordat performanelor grupului n
raport cu cele individuale sau orientarea paternalist a organizaiilor, a efilor fa de salariai.

4.3.3. Structura marilor grupuri industriale - ZAIBATSU

Fiecare zaibatsu prezint o structur complex, n anumite privine surprinztoare (vezi figura nr. 4).
Elementele specifice pe planul managementului posed ndeosebi banc i compania general, la care o s ne
referim n mod special.
Banca ndeplinete, n primul rnd, funcia clasic de asigurare a principalelor resurse financiare
pentru funcionarea i dezvoltarea respectivului grup industrial. n plus, realizeaz - situaie mai rar ntlnit
n alte ri - i o funcie integrativ, prin intermediul politicilor financiare pe care le promoveaz. De reinut c
ntreprinderile japoneze, caracterizate printr-o rapid extindere, fac mprumuturi masive al cror procent fa
de capitalul lor total se ridic la niveluri superioare mediei uzanelor din rile occidentale. Pentru aceasta, sunt
nevoite s accepte supervizarea personalului bncilor, adesea din rndul lor numindu-se directorul general,
pierzndu-i astfel o parte din autonomie.

Fabrici i
uzine

Componentele majore Banca proprie

ale unui zaibatsu

Compania general
comercial

Figura nr. 4 - Componentele tipice ale zaibatsu

Compania comercial general prezint, pe lng funciile comerciale clasice, un important rol
inovator i de impulsionare a dezvoltrii grupului industrial. Referitor la funcia lor comercial, de reinut c
este foarte ampl, prin intermediul acestei companii vnzndu-se o mare parte din produsele fabricilor ce
formeaz grupul industrial. Spre exemplu, Mitsubishi Corporation, Mitsui & CO i Sumitamo Shaji,
companiile comerciale generale ale marilor grupuri industriale menionate, realizeaz mai mult de jumtate
din exportul i importul acestora. Principalele aciuni ale companiilor comerciale generale sunt:
efectueaz cercetri de marketing i distribuiri ale produselor grupului, n schimbul unui comision;
iniiaz dezvoltarea de noi companii, mai ales n ramuri industriale noi;

124
 organizeaz societi mixte att n Japonia ct i n alte ri;
furnizeaz credite furnizorilor i clienilor grupului, n special ntreprinderilor mici;
cumpr aciuni la banc pentru furnizorii i clienii ntreprinderii n vederea strngerii relaiilor cu acetia.
ntre banc, uzine, fabrici i compania comercial general exist puternice legturi economice i de
management, ceea ce confer acestor mari monopoluri o for economic impresionant, demonstrat, de altfel,
cu prisosin prin evoluia spectaculoas a economiei nipone n ultimele decenii.

4.3.4. Adoptarea deciziilor prin consens

Poate c cea mai specific modalitate nipon de exercitare a managementului o reprezint
fundamentarea i adoptarea deciziilor prin consens ce poart denumirea specific de ringisei. ntr-un foarte
documentat studiu, profesorul canadian Taieb Hafsi1 sublinia c n domeniul deciziilor se ntlnesc toate
virtuile sistemului de conducere japonez - accent pe perspectiva global i situarea interesului de ansamblu al
ntreprinderii deasupra propriului interes.
Apelarea la adoptarea deciziilor prin consens are n vedere operarea de schimbri n strategia i
politicile ntreprinderii, n procedurile i modalitile de lucru din cadrul su etc. Procesul decizional este
declanat de ctre cei direct implicai n domeniul respectiv de activitate, fiind deci de tipul de jos n sus.
Adoptarea deciziilor prin consens implic, potrivit analizei lui Naoto Sasacki2, patru faze sau pai (vezi figura
nr. 5). Concret, se procedeaz n maniera pe care o prezentm n continuare. Cnd un component al unei
ntreprinderi abordeaz o problem major i dorete s ofere o soluie de rezolvare, i anun eful direct al
seciei din care face parte. Aceasta organizeaz o edin n care se prezint problema i varianta decizional
respectiv. Dac membrii seciunii consider c ceea ce se propune merit s fie luat n considerare i c
necesit implicarea i a altor subdiviziuni organizatorice din ntreprindere, eful seciei informeaz pe eful
departamentului din care face parte asupra propunerii avansate de seciunea respectiv, declaneaz procesul
de obinere a consensului n cadrul ntreprinderii.
Mai nti se obine consensul persoanelor din departament implicate direct i indirect n soluionarea
problemei abordate. Apoi se declaneaz obinerea consensului la nivelul firmei. eful departamentului
iniiator al deciziei organizeaz o edin cu reprezentanii celorlalte departamente implicate. De regul, fiecare
departament trimite eful su, un ef de secie i doi adjunci de efi de secie. n cadrul edinei se prezint
varianta decizional respectiv, efectundu-se un aprofundat schimb de informaii asupra ei. Dac mai sunt
necesare i alte informaii se convoac o nou edin.

1. 2.
Formularea Vehicularea
propunerii decizionale i dezbaterea propunerii
decizionale

Fazele adoptrii
deciziilor prin consens

4. 3.
Aprobarea
Implementarea deciziei deciziei

1
T. Hafsi, Les entreprises japonaises ont-elles un avantage competitif en situation de complexite?, n Cahier de recherche, nr. 5, 1989.
2 N. Sasacki, Management and Industrial Structure in Japan, Pergamont, New York, 1981.

125
 Figura nr. 5 - Fazele deciziei manageriale prin consens

Procesul se repet pn cnd participanii obin de la membrii seciunii iniiatoare toate informaiile
apreciate ca necesare. Pentru a furniza informaiile solicitate, acetia fac demersuri formale i informale n
toate celelalte departamente ale ntreprinderii i, dac este cazul, n afara lor.
Cnd se consider c s-au furnizat toate informaiile cerute i s-a obinut n mod informal acordul
participanilor la dezbateri, se trece la declanarea procesului formal de aprobare a deciziei. Grupul de iniiativ
al seciei redacteaz un document n care prezint varianta decizional care s-a conturat, se anexeaz
informaiile colectate, solicitndu-se aprobarea tuturor cadrelor de conducere din ntreprindere de nivel mediu
i inferior implicate n aplicarea deciziei respective. Fiecare pune tampila sa de aprobare. n mod obinuit,
sunt necesare 10 - 14 aprobri. n final, se nainteaz documentul managementului superior al ntreprinderii,
care d aprobarea final, oficial, a deciziei respective. Are loc nregistrarea deciziei i trecerea la
implementarea sa.
Din cele prezentate rezult c principalele caracteristici ale procesului decizional prin consens
sunt:
gradul ridicat de complexitate, generat de difuzarea competenei decizionale ntre un numr mare de
manageri i de numeroase intervenii informaionale i decizionale;
frecventele implicri ale cadrelor de conducere pe parcursul procesului decizional, prin propuneri care nu
sunt ns n mod automat acceptate;
mbinarea comunicrii formale cu cea informal, ultima avnd, nu rareori, rolul decisiv;
rolul crucial pe care l au cadrele de conducere de nivel mediu n realizarea consensului necesar adoptrii
deciziei.
n final, considerm util s relevm c acest sistem de adoptare a deciziilor, n ciuda deficienelor sale
- ritm lent de derulare i axare pe continuitate n condiiile evitrii incertitudinii -, prezint dou avantaje
majore care-i determin eficacitatea deosebit. Se asigur un grad nalt de implicare n conducere, din partea
personalului, i se accelereaz procesul de aplicare a deciziei.

4.3.5. Modaliti specifice de comunicare inter i intragrupuri din ntreprindere

Comunicarea n companiile nipone se deosebete substanial de cea uzitat n ntreprinderile nord-
americane sau europene. O prim diferen se refer la ponderea mare a aspectelor simbolistice, nonverbale,
ritualistice ale comunicrii. Referindu-se la acest aspect, Prakesh Sethi aseamn procesele comunicrii din
ntreprinderile nipone cu un dans al pinguinilor1. Japonezii in foarte mult la respectarea tradiiilor n procesele
de comunicare.
Pe fondul acestei caracterizri generale a desfurrii proceselor de comunicare remarcm diferena
de substan n funcie de componena grupului implicat. Comunicarea n cadrul grupului primar, alctuit
din persoane ce lucreaz mpreun n cadrul aceluiai compartiment, se deosebete radical de comunicarea
dintre reprezentanii mai multor grupuri primare.
Specific comunicrii la nivelul grupului primar este atmosfera puternic informal care predomin n
edinele prin care aceasta se realizeaz. Durata acestora este ndelungat, atmosfera familiar, intim,
diferenele ierarhice dintre membrii grupului se estompeaz, derulndu-se un proces de participare
democratic. n cadrul primei pri a edinei se prezint i discut mai ales informaiile faptice, dup care,
treptat, pe baza schimbului de informaii, se trece la conturarea de puncte de vedere, alternative decizionale.
De remarcat c se manifest o grij deosebit pentru evitarea conflictelor. Prerile diferite se exprim ntr-o
form elegant, menajndu-se susceptibilitatea fiecruia. n cazul n care comunicarea are n vedere adoptarea
unei decizii, schimburile de informaii i discuiile continu pn cnd se obine acordul a cel puin 70 % din

1 P. Sethi, Japanese Business and Social Conflict, Cambridge, Mass Bollinger, 1985, p. 51-52.

126
participani. O dat acest prag atins, cei n minoritate se altur poziiei majoritare, participnd n continuare
cu aceeai intensitate ca i acetia la transpunerea n practic a deciziei respective.
Comunicarea la nivelul reprezentanilor de grupuri primare are un pronunat caracter formal,
desfurndu-se potrivit unui ceremonial conceput cu minuiozitate i respectat cu strictee. Adesea, edinele
de la acest nivel se desfoar pe baza unui scenariu prestabilit. Mai mult dect att, scenaristul st lng
conductorul edinei n vederea facilitrii aplicrii sale. n ceea ce privete coninutul proceselor de
comunicare, este important de reinut c fiecare participant prezint informaiile i punctul de vedere al
grupului pe care-l reprezint. Dac apar aspecte noi, importante, neavute n vedere n pregtirea pentru edin,
participanii aflai n aceast situaie pot cere amnarea discuiei n vederea consultrii grupului pe care-l
reprezint. Asupra pregtirii desfurrii edinelor de acest tip, o influen puternic o au aa-numitele
eminene cenuii, reprezentate de cadre de conducere care, prin intermediul unui pienjeni de relaii
personale i influene informale, i impun punctul de vedere, dirijnd din umbr derularea i finalizarea
proceselor de comunicare.
n concluzie, mbinarea puternic a aspectelor formale i informale n procesele comunicrii,
difereniate n funcie de participani i obiective, le confer apreciabile particulariti, mai dificil de neles de
cei din afara Japoniei, dar, aa cum demonstreaz viaa, eficace.

4.3.6. Particulariti ale structurilor organizatorice

Cel mai larg utilizate tipuri de structuri organizatorice n ntreprinderile nipone sunt, potrivit
documentelor organizatorice, funcionale, pe divizii i matriceale. Indiferent ns de tipul adoptat, aspectele
organizrii formale prezint o importan secundar n raport cu elementele organizrii informale.
Funcionalitatea i eficacitatea structurilor organizatorice se bazeaz pe ncurajarea iniiativei de la nivelurile
inferioare ale ierarhiei, difuzarea responsabilitii la toi componenii implicai n realizarea aciunilor majore,
delegarea de sarcini, competene i responsabiliti de la nivelul conducerii superioare a ntreprinderii, la
nivelul compartimentelor. Vehicularea informaiilor este mai puin rezultatul funcionrii reelei organizatorice
formale, i mai mult al relaiilor personale dintre componenii ntreprinderii.
Configuraia structurii organizatorice a societii comerciale nipone este influenat de plasarea
cadrelor de conducere i specialitilor n cadrul su, n mare msur n funcie de vrsta acestora.
Organigrama din figura nr. 6, reprezentnd structura organizatoric tipic a unei ntreprinderi mari,
preluat din lucrarea lui Sasaki Naota1, este edificatoare din acest punct de vedere. O secie ocup de regul o
sal mare n care birourile componenilor sunt amplasate pe rnduri succesive n funcie de vrsta lor i
vechimea n ntreprindere i de posturile deinute. Pe msura naintrii n vrst, se trece de la un post la altul,
avansnd i n irul de birouri. n medie, sunt necesari circa 13 ani pentru a deveni un ef de secie.
n cadrul piramidei organizaionale, rolul decisiv l au cadrele de conducere de nivel mediu.
Nevoia de informaie mpinge n sus spre ealonul superior. Echilibrarea acestor dou tendine contradictorii
are loc la nivelul conducerii medii. Experiena nipon demonstreaz c sistemul de management este eficient
atunci cnd conducerea medie este competent, acoperind prpastia dintre conducerea superioar i cea
inferioar. n acest proces, relaiile sale interpersonale cu celelalte ealoane ale managementului prezint o
importan major. Sistemul rotaiei posturilor, larg utilizat n ntreprinderile japoneze, este deosebit de util i
pe acest plan.

1 N. Sasaki, Management and Industrial Structure in Japan, Pergamon Press, New York, 1981, p. 73-74.

127
 Comitetul directorilor 69

Preedinte
56,9

ef departament 50

ef adjunct ef adjunct
departament departament 45

ef secie ef secie 40

Adjunct Adjunct Adjunct Adjunct

ef secie ef secie ef secie ef secie 35

23

24

Figura nr. 6 - Structura de management a unei ntreprinderi mari

Managementul de vrf, reprezentat de comitetul de directori, preedinte i adjuncii si, i

concentreaz eforturile n trei direcii principale: iniierea i dirijarea schimbrilor radicale n conducerea
ntreprinderii; soluionarea situaiilor de criz cu care compania este confruntat; promovarea de public
relations cu cadrele de conducere importante din alte firme i din guvern. Aceast ultim direcie de aciune
se realizeaz prin contacte periodice, cu frecven ridicat, cu caracter formal i informal.
n ultimii ani, n modul de aciune a managementului de nivel superior i mediu din marile ntreprinderi
care opereaz pe piee dinamice, au intervenit schimbri, n sensul amplificrii proceselor decizionale orientate
de sus n jos i a proliferrii stilului de conducere autoritar. Prin aceasta se asigur plusul de vitez de reacie
cerut de rapiditatea schimbrilor contextuale att din Japonia, ct i pe plan internaional.

4.3.7. Angajarea pe via a salariailor

Una dintre cele mai cunoscute i comentate caracteristici ale managementului nipon este angajarea pe
via a salariailor, ce i are originea n tradiia familial de tip feudal a marilor grupuri economice, zaibatsu.
Ceea ce se tie ns mai puin este c de angajarea pe via beneficiaz doar o minoritate a salariailor japonezi.

128
Potrivit investiiilor ntreprinse de Nobaaki Namiki i Prakash Sethi1, procentul angajailor pe via n
ntreprindere variaz ntre 25 - 40 %, firmele prelucrtoare situndu-se n partea de sus a intervalului menionat.
Personalul ntreprinderilor nipone se divide n trei categorii: permanent, care este angajat pe via;
semipermanent sau recrui experimentali; muncitori temporari. Personalul permanent, alctuit din specialiti,
reprezint elita companiei. Anual, n luna aprilie conducerea superioar a ntreprinderii realizeaz campania
de recrutare a tinerilor liceniai. Selecia acord prioritate nu persoanelor specializate, ci generalitilor, celor
capabili i doritori s execute orice sarcini. Se pune un accent deosebit pe capacitatea de a lucra n echip, de
a lsa pe planul secund propriul eu n favoarea binelui grupului. Personalitile de tip individualist, de regul,
nu sunt reinute. Recrutarea se face n baza planului de selecie a personalului. n general, se recruteaz
persoane ce reprezint 6 % din personalul actual pentru a acoperi pensionrile - circa 2 % - i a da posibilitatea
dezvoltrii ntreprinderii. De reinut c recrutarea personalului este privit ca o investiie pe termen lung, costul
pe termen scurt fiind adesea considerat ca ceva secundar. Cnd candidaii sunt foarte buni, toi se angajeaz,
i viceversa. Contractul de angajare se face pe termen nelimitat.
Succesul angajrii pe via depinde de ndeplinirea unui dublu set de ateptri cu o puternic
determinare n tradiiile i cultura japonez. De la muncitor se ateapt s fie capabil s lucreze n
ntreprindere pn la sfritul vieii, s fie doritor s o fac. Aceast dorin este determinat de faptul c, n
cadrul normelor specifice nipone, el se ateapt s obin ctiguri financiare bune prin munc continu la
aceeai ntreprindere. La rndul su, patronul conteaz ca salariatul respectiv s lucreze n ntreprinderea lui
pn la sfritul vieii, n condiiile n care i asigur un salariu standard i condiii normale de munc. Normele
sociale i culturale impun patronului obligaia de a asigura munc salariailor permaneni i de a avea grij de
ei. Dac nu procedeaz astfel, comportamentul lui este apreciat ca abatere negativ major de la normele
sociale, ceea ce se reflect n scderea masiv a moralului angajailor si i n rezistena sindicatului, n
presiunile fcute de organele guvernamentale i de opinia public din comunitatea respectiv.
De reinut c sistemul angajrii pe via nu-i generalizat. Numai marile companii au suficiente resurse
de a-l utiliza. Micile ntreprinderi nu-l practic, de regul, iar n cadrul companiilor mari anumite categorii de
salariai - femeile i muncitorii necalificai - sunt exclui de obicei de la angajarea pe via.
Potrivit unor evaluri recente, proporia personalului angajat pe via a nregistrat o tendin de cretere
n perioada postbelic. n 1994, se aprecia c circa 70 % din salariaii firmelor fceau parte din aceast
categorie2. n prezent, se depun eforturi n numeroase firme pentru a diminua procentul personalului angajat
permanent.
Acest sistem, ce contrariaz adesea pe europeni, americani i africani, prezint apreciabile dezavantaje
i avantaje. Dintre dezavantajele sale menionm:
rigiditatea i inflexibilitatea sistemului de recrutare a personalului calificat;
costuri ridicate cu fora de munc, mai ales n perioadele de recesiune economic;
insuficienta stimulare pentru perfecionare i dezvoltare a salariailor;
generarea de puternice presiuni pentru amplificarea volumului activitilor ntreprinderii, ce duce adesea
la o diversificare excesiv a acestora.

Dezavantajele menionate sunt compensate de apreciabile avantaje care, n condiiile mentalitii i

culturii specifice nipone, sunt:
ntruct fora de munc cost mult, managementul ntreprinderii acord o atenie deosebit formrii ei pe
termen lung i utilizrii la maximum a timpului de lucru;
deoarece se tie c se va beneficia de aportul angajailor pn la sfritul vieii lor active, se aloc sume
mari pentru pregtirea lor;
cunoscnd durata utilizrii salariailor este uor de stabilit i armonizat curba salariilor de care acetia
beneficiaz;

1
N. Namiki i P. Sethi, op. cit., p. 84.
2 L. Turner, op. cit.

129
 realizarea, pe baza sentimentului de securitate al salariailor, a unei stri de armonie i de cooperare n
cadrul companiei.

4.3.8. Integrarea noilor salariai n ntreprindere

n ansamblul sistemului japonez de management, integrarea personalului recent recrutat se bucur de
o mare atenie. Exist un adevrat sistem de integrare alctuit din mai multe componente cu un ridicat grad
de specificitate1. Primul dintre acestea l reprezint aa-numita educaie spiritual, care pornete de la premisa
c buna funcionare a grupului este afectat decisiv de caracterul persoanelor ce l compun. n consecin, se
acord o importan deosebit domesticirii caracterului acestora, de fapt punctul de plecare al ntregului
proces educaional. n proiectarea acestui proces se presupune c fiecare nou salariat este dator s se integreze
n ntreprindere, deoarece a solicitat angajarea. Ca urmare, nu se ncearc s se decreteze comportamente prin
for i sanciuni, ci se caut s se dea fiecruia instrumentele pentru a se integra n noua comunitate. Potrivit
lui Thomas Rholen2, care prezint o experien tipic de mai multe luni, la care a participat personal, aceste
instrumente sunt: exerciii de meditaie Zen* , vizite la baze militare pentru a reaminti curajul i devotamentul
dovedite de kamikaze n rzboi i rotea, adic educaia n cadrul unui centru special.
Asupra ultimei modaliti dorim s ne referim succint, ntruct ni se pare revelatoare i instructiv pe
mai multe planuri. Tinerii specialiti recent angajai sunt trimii ntr-un centru special de pregtire, situat pe
versantul unui munte, unde triesc o experien inedit, destinat s le zdruncine letargia spiritual i spiritul
de complezen. Pentru a reui aceasta, persoanele respective sunt puse n postura de a realiza mai multe aciuni
cu care nu sunt obinuite.
Astfel, li se cere s mearg la familiile de rani din regiune crora s le ofere ajutor n muncile
gospodreti, fr a cere bani i a oferi explicaii. Dificultatea de a merge ctre necunoscui, care adesea nu
tiu nimic despre acest exerciiu, propunndu-le serviciile, este o experien plin de tensiune i chiar stare
conflictual pentru persoanele respective. Prin acest exerciiu se urmrete a sugera recenilor angajai c nu
exist form de munc care n mod intrinsec este bun sau nu, satisfctoare sau nesatisfctoare, adecvat sau
inadecvat. Plcerea de a efectua o munc depinde de atitudinea persoanei n cauz i de condiiile implicate.
Deci, orice munc poate deveni o plcere, dac manifeti o atitudine favorabil ei.
O alt aciune const n organizarea de grupuri din recenii angajai i trimiterea lor ntr-o zon
mai puin modernizat pentru o perioad de o sptmn. n aceast perioad ei trebuie s colaboreze n toate
activitile zilnice: pregtirea mesei, curenia zilnic n tabra respectiv, efectuarea unor anumite sarcini de
producie, desfurarea de jocuri mpreun etc. Se produce astfel o experien comun i de via generatoare
de nvminte i de reflecie pentru participani privind comportamentul, munca i distracia n microgrup.
Efectuarea unui mar de rezisten pe o distan de 26 mile este o alt modalitate utilizat pentru
educarea tinerilor salariai. Desfurarea marului se face ntr-o manier specific. Primele 9 mile se parcurg
n grup, dup care, urmtoarele 9, grupul se mparte n minigrupuri care se ntrec ntre ele. Ultimele 8 mile de
mar se parcurg n mod individual, fiind interzis participanilor s comunice ntre ei. Se apreciaz c experiena
este extraordinar, cei implicai trecnd succesiv prin trei faze: plcerea de a merge n grup, concurena ntre
participani grupai n mici echipe i lupta individual n care nu se pune problema de a ctiga, ci de a
supravieui.
Prin cele trei exerciii succint prezentate se urmrete introducerea la noii salariai a unei atitudini
de acceptare a necesitilor vieii, precum i dezvoltarea receptivitii individuale vizavi de
responsabilitile repartizate de societate. Necesitile i dorinele personale sunt puse sub semnul ntrebrii
i controlate n vederea dezvoltrii puterii spirituale individuale. Se consider c, pentru o persoan, obiectivele
cele mai adecvate sunt realizarea rolului su social i reuita pe drumul ales.
n paralel cu modalitile educaionale prezentate se realizeaz i un set de aciuni de integrare propriu-
zis a persoanelor recent ncadrate n ntreprindere. Pentru acesta, fiecare ntreprindere mare abordeaz un

1 T. Hafsi, op. cit.

2
T. Rholen, For Harmony and Strenght: Japanese White - Collar Organization in Anthropological Perspective, University of
California Press, Brekeley, 1984.
* Elemente privind educaia Zen se pot gsi n lucrrile menionate.

130
manual foarte detaliat cuprinznd prezentarea strategiei sale, descrierea sistemului su de organizare,
precizarea pentru fiecare salariat a sarcinilor de realizat, precum i instruciuni privind modul lor de abordare
i ndeplinire. Spre exemplu, se indic modul de a rspunde la telefon, de a redacta o cerere etc. n plus,
manualul conine i o serie de sfaturi i sugestii privind comportamentul cel mai adecvat, n ntreprindere i
desfurarea relaiilor cu ceilali componeni ai si. Acest manual, foarte detaliat cu actualizri i completri
pe parcurs, este pstrat i utilizat de fiecare angajat permanent pn la ieirea la pensie.
Un ultim aspect de integrare specific se refer la stabilirea oyabunului pentru noul angajat, sau
tutorelui su profesional. Cadrul de conducere care preia noul angajat l ajut pe acesta s neleag
mecanismele ntreprinderii, specificul activitii din compartimentul respectiv, furnizndu-i sfaturi, protecie
i adesea chiar prietenia n ntreaga sa carier. Deosebit de util este aportul oyabunului, al tutorelui n orientarea
protejatului n situaiile de ambiguitate cu care nu rareori este confruntat. Tutorele evalueaz periodic nivelul
subordonatului su, concluziile formulate servindu-i la orientarea n continuare a ndrumrii, proteciei i
ajutorrii acestuia. Dac salariatul este mutat n alt compartiment, poate, dac se dorete, s-i schimbe i
tutorele.
Prin multiplele modaliti utilizate (vezi n figura nr. 7 prezentarea lor sintetic) se urmrete o
integrare ct mai rapid i intens a noilor salariai n ntreprindere, cu rezultate benefice asupra strii sale
psihice i randamentului n munc.

ncadrarea n
filiera oyabun-
Familiarizarea kobun
cu firma cu Exerciii
ajutorul meditaii tip
manualului zen
organizrii

Modaliti de
integrare a noilor Vizite la muzee
Rotirea salariai istorice i baze
periodic pe militare
posturi

Cursuri de
pregtire n Paticiparea la
centrul de tabere de
formare al sport i munc
firmei agricol

Figura nr. 7 - Principalele modaliti de integrare a noilor angajai

n firmele nipone de dimensiuni mari i mijlocii

131
 4.3.9. Modaliti de evaluare a personalului
n companiile japoneze se utilizeaz concomitent att evalurile de tip informal, ct i formal.
Evaluarea informal se efectueaz pe baz de experien i intuiie de ctre efii ierarhici, fiind
rezultatul observaiilor i constatrilor cotidiene. Evaluarea formal este realizat de dou ori pe an n
perioadele anterioare acordrii bonusurilor sau primelor. Principalele criterii de evaluare sunt: experiena,
personalitatea, capacitatea de a menine bune relaii cu alii, performanele obinute. Dintre elementele mai
concrete avute n vedere menionm capacitatea de a raiona n special n adoptarea deciziilor, simul
responsabilitii, capacitatea de a anticipa i a preveni problemele dificile, potenialul de a genera cifre i
abordri coerente. Pentru manageri, se au n vedere cu prioritate aspecte cum ar fi capacitatea de a conduce
(leadership), charisma, potenialul de a nva, priceperea de a munci n armonie cu alii i de a menine o
atmosfer cooperant i destins n cadrul grupului. Atunci cnd sunt manageri de nivel superior se acord o
atenie special i urmtoarelor elemente: capacitatea de a realiza obiectivele ntreprinderii, priceperea de a
raiona i negocia, msura n care contribuie la dezvoltarea capacitii subordonailor i de a le transmite
cunotinele deinute.

4.3.10. Sistem de salarizare bazat pe pregtire i vechime

n stabilirea veniturilor personalului din ntreprinderi se are n vedere pregtirea i vechimea sa n
munc. Diferenele de salariu ntre cei cu studii superioare i medii sunt ns mici, criteriul determinant n
motivarea personalului este vechimea. Numrul de ani lucrai n companie reprezint fundamentul principal
pentru a stabili mrimea salariilor, ncadrarea pe funcii i promovrile. De remarcat c salariile cresc foarte
rapid, o dat cu vechimea n ntreprindere. Ca regul, salariul la pensionare este de 3,5 ori mai mare dect la
angajare. n S.U.A. aceast diferen este mai mic de circa 3 ori.
Pe lng salarii, angajaii companiei japoneze beneficiaz de suplimentri sub numeroase forme. Cea
mai semnificativ dintre acestea o reprezint primele (bonusurile). Acestea reprezint ca mrime n medie
de 2 - 3 ori salariul lunar i se acord de dou ori pe an. Prin intermediul lor se efectueaz diferenierea ntre
cei cu performane bune i ceilali. Mrimea primelor are o dubl determinare: profitabilitatea ntreprinderii i
performanele individuale.
Alturi de prime, salariaii japonezi beneficiaz de sporuri pentru munca grea, munca periculoas
i ore suplimentare. n plus, se primesc suplimentri de salarii n funcie de situaia familial. Potrivit
relatrii unui specialist american, la nivelul anilor 1987 - 1988, sporurile lunare, ntr-o ntreprindere electronic
unde a fcut un studiu, erau de 20.000 de yeni pentru soie, 10.000 de yeni pentru primul copil, 5.000 de yeni
pentru al doilea copil. La aceasta se adaug i alocaiile de transport, difereniate n funcie de cheltuielile
efective ale salariailor.
O alt categorie de venituri indirecte sunt reprezentate de mprumuturi cu dobnd redus acordate
de ntreprinderi salariailor si, dobnzile mari de care beneficiaz salariaii care i depun economiile n firma
n care lucreaz, atribuirea de case salariailor companiei respective de ctre aceasta etc.
Pentru cadrele de conducere intervine i alt modalitate specific de motivare sub forma bugetului de
cheltuieli proprii. Fiecrui manager i se fixeaz un buget anual de cheltuieli pe care acesta l utilizeaz pentru
a asigura buna desfurare a activitii n compartimentul condus i pentru a favoriza relaiile ntreprinderii cu
alte companii. Concret, cadrul de conducere utilizeaz bugetul pentru a organiza petreceri sau a invita la
restaurant colaboratorii, furnizorii, clienii i orice alt persoan care, dup opinia lui, poate aduce servicii
ntreprinderii, pe termen lung sau scurt. Firete, n aceste condiii i confortul su crete.
Mrimea bugetului cadrelor de conducere este confidenial, variind de la o ntreprindere la alta i n
cadrul su - ntre limite foarte mari - de la un manager la altul. n general, se apreciaz c acest buget variaz
ntre 500.000 de yeni alocat unui manager de producie i 30.000.000 de yeni pentru conductorii specializai
n relaii cu alte companii. Bugetul este majorabil, n situaii excepionale, amplificarea lui fiind substanial.
Sistemul de pensionare abia n ultimii ani a nceput s fie introdus n Japonia. Tradiional, cnd un
salariat se pensioneaz i se acord o prim special a crei mrime este de 50 - 60 de ori salariul lunar. n cazul
n care salariatul prsete ntreprinderea, din motive personale, prima este redus drastic.

132
 Sistemul de motivare prezentat predomin absolut n companiile japoneze, dei n ultimii ani a nceput,
n special sub influena tinerilor liceniai i a impactului managementului nord american i vest european, s
se diminueze ponderea vechimii n munc, acordnd o mai larg recompensare performanelor individuale
deosebite.
Modalitile de salarizare utilizate n ntreprinderile nipone prezint un dezavantaj principal:
insuficienta recompensare a creativitii i rezultatelor deosebite obinute de salariai. ntr-o anumit msur,
acestea sunt contrabalansate de eliminarea competenei individuale, care, adesea, are un caracter distructiv i
n promovarea unor relaii de grup mai armonioase.
n ultimul deceniu, salariile n Japonia au crescut foarte mult. Potrivit unor informaii publicate n Wall
Street Journal, n 1995, salariul mediu lunar la firma Toshiba era de 4.675 de $, iar la Fuji Bank, 5 331 de $.
Diferenele dintre salariile managerilor i cele ale executanilor dei sunt apreciabile, spre exemplu un
preedinte de companie are rareori un salariu de 10 ori mai mare dect al unui executant -, sunt sensibil mai
mici comparativ cu omologii nord americani, unde se ajunge la diferene de sute de ori, i chiar mai mult1 .

4.3.11. Pregtirea personalului prin rotaia posturilor

Caracteristic ntreprinderilor japoneze este preocuparea intens pentru pregtirea personalului. Se
pornete de la premisa c produse de calitate superioar nu pot fi obinute dect cu oameni de calitate ridicat.
Spre deosebire ns de companiile din rile europene sau nord americane, pregtirea personalului nu-i
orientat spre specializare.
Modalitatea principal de pregtire a personalului o reprezint rotaia posturilor. La organisme
exterioare ntreprinderii, specializate n formularea i perfecionarea cadrelor, se apeleaz rareori, i atunci, de
regul, pentru a prezenta cursuri n companie. n schimb, pn la pensionare se consider c ridicarea nivelului
de pregtire profesional constituie o component de baz a fiecrui post.
Rotaia posturilor prezint, de regul, o ciclicitate anual. Aceasta se efectueaz, de obicei, n luna
aprilie - cnd se declaneaz un val de angajri i pensionri - dublate de rotirea unei pri a personalului pe
posturi i de promovarea sa. n aceast perioad, mobilitatea personalului este foarte ridicat i schimbrile de
posturi frecvente. Pentru a avea o imagine mai exact asupra coninutului rotaiei posturilor, prezentm n
continuare dou exemple preluate de la Taieb Hafsi2.
Evoluia tipic pe posturi a unui economist ntr-o ntreprindere industrial preluctoare este
urmtoarea:
vnzri - 2 ani;
aprovizionare - 3 ani;
expert - 1,5 ani;
contabilitate n Marea Britanie - 2 ani;
finane - 3 ani etc.
n schimb, evoluia unui cadru tehnic n producie este urmtoarea:
asamblare - 1,5 ani;
lefuire - 3 ani;
control de calitate - 2 ani;
fabricaie - 4 ani;
engineering - 3 ani;
vnzri - 2 ani.
Avantajele utilizrii metodei rotaiei posturilor sunt multiple: cunoaterea cuprinztoare de ctre
personal a ntreprinderii; formarea de cadre de conducere generaliste cu o larg experien i perspective asupra
companiei; dezvoltarea de largi contacte umane i de relaii de prietenie n cadrul companiei, favorabile
realizrii consensului; descoperirea activitilor pentru care salariaii au cele mai adecvate caliti i afiniti,

1
R. Dare, Japans Version of Managerial Capitalism, in Th. Kochan, M. Useen, Transforming Organizations, Oxford University Press,
Oxford, 1992, p. 18 - 19.
2 T. Hafsi, op. cit.

133
pornindu-se de la principiul c acestea nu se identific dect prin experimente; sporirea receptivitii
personalului la schimbrile organizatorice i la introducerea de noi tehnologii i echipamente.

4.3.12. Relaia management - sindicate

n Japonia, ca i n celelalte ri, sindicatele se afl n relaii de opoziie cu managementul. Organizarea
sindicatelor i modul de lucru cu conducerea ntreprinderilor prezint ns o serie de elemente specifice.
Organizarea sindicatelor nipone este centrat pe companie i nu pe profesii, ca n majoritatea
rilor dezvoltate. Personalul din cadrul unei ntreprinderi, cu excepia managerilor ce alctuiesc ealonul
superior, fac parte din acelai sindicat. Cu toate c poziiile sunt potenial adverse, ntre sindicate i
management predomin dialogul, coopernd pentru a face acorduri i previziuni n interesul ntreprinderii.
Negocierile dintre sindicate i managementul ntreprinderii, privind salariile pentru perioada
urmtoare, au loc, de regul, n luna mai. De obicei, acestea se desfoar ntre liderii sindicali i
compartimentul personal, care posed specialiti n acest domeniu. Numai cnd nu se pot ajunge la nelegeri
n ciuda eforturilor depuse de cele dou pri se implic n mod nemijlocit conducerea superioar a
ntreprinderii.
De remarcat, c disputele dintre conducerea companiei i sindicat se desfoar sub presiunea
contextual a societii ctre consens. Protestele sindicatelor mbrac, de regul, o form demonstrativ,
evideniind faptul c factorii de conducere din ntreprindere au euat n a satisface necesitile salariailor. Cel
mai frecvent, demonstraiile au loc n pauzele de mas, cnd se strig lozinci sau se defileaz pe culoare i pe
cile de acces interioare cu pancarde de protest i/sau repetnd lozincile formulate de liderii sindicali. Prin
aceste aciuni se caut s se determine managementul superior al ntreprinderii s fie mai conciliant n
negocierile cu sindicatul i s ia n considerare ntr-o msur mai mare interesele salariailor. Rareori se ajunge
la grev, o asemenea form de protest fiind un blam moral major pentru conductorii ntreprinderii n cauz i
pentru liderii sindicali. Un alt aspect demn de relevat este i acela c sindicatele au n permanen n vedere
interesele companiei, pe termen lung, cutnd ca acordurile privind salarizarea i condiiile de munc ale
salariailor i aciunile de protest organizate s nu le prejudicieze. De aceea sunt mai frecvente grevele de zel
dect grevele clasice att de larg utilizate n majoritate rilor lumii.

4.3.13. ABORDRI MANAGERIALE

N CONDIII DE CRIZ

Problemele cu care au fost confruntate firmele nipone n acest domeniu n condiiile trecerii economiei
de la o ndelungat i rapid dezvoltare la o perioad mai puin fast, presrat cu intervale de stagnare sau
chiar de criz, au determinat anumite schimbri n managementul lor. Firmele, ndeosebi cele mari i puternice,
au trecut iniial la decizii i aciuni manageriale noi sau mult mai intense dect cele din perioadele anterioare,
n ncercarea de a surmonta la un nivel superior dificultile cu care erau confruntate.
Iniial, managerii ntreprinderilor nipone au acionat n special n domeniul activitilor de producie.
S-au avut n vedere cu prioritate redimensionarea liniilor de fabricaie i, n strns legtur cu aceasta,
diminuarea costurilor de producie. Acionnd pe aceste planuri s-au obinut rezultate economice apreciabile,
dar nu suficient de mari, raportate la necesiti. S-a constatat apariia unor dezechilibre ntre dimensionarea,
evoluiile i managementul direct al sectoarelor de producie i mrimea dinamic i managementul de
ansamblu al firmelor. Spre exemplu, la cunoscuta Matsushita Electric Industrial -, pe parcursul a 8 ani, numrul
muncitorilor s-a diminuat cu 24 % n timp ce cifra specialitilor , funcionarilor i managerilor a sporit cu 47
%. Situaii similare s-au nregistrat i la alte firme mari Sony sau Honda, de pild.
ncepnd din 1994, accentul raionalizrilor manageriale se mut n domeniul managementului de
ansamblu, focalizndu-se asupra activitilor funcionarilor, specialitilor i managerilor. Modalitile
de aciune au fost variate.

134
 Nu puine companii au recurs la programe de devansare a pensionrii personalului i la plasarea unei
pri din specialiti i funcionari la filialele i/sau la firmele mici subcontractante. Reaciile opiniei publice la
aceste aciuni au fost negative, iar rezultatele obinute au satisfcut doar parial din punct de vedere economic.

Dintre modalitile la care s-a apelat n premier menionm:

diminuarea numrului de absolveni de nvmnt superior angajai anual. Astfel, Sumitomo
Electric a redus numrul acestora n 1994 la 200 fa de 300 n anii precedeni, alte firme cum ar fi
compania naional de aviaie S.A.I. a renunat s mai angajeze noi salariai n 1993.
scderea primelor substaniale pe care salariaii le primesc sezonier i care reprezint n medie circa
25 - 30 % din veniturile lor. De reinut c primele s-au redus ntr-o msur mai mare la nivelul
managerilor comparativ cu cel al executanilor;
concentrarea activitilor de fabricaie pe anumite capaciti i subcontractarea lucrrilor, reperelor,
pieselor etc. mari consumatoare de for de munc n alte ri, n special din Asia, constituie o alt
cale relativ frecvent utilizat pentru a obine economii la costuri. Un exemplu edificator n aceast
privin l reprezint bine cunoscuta firm Honda care, n 1993, a declanat asemenea operaii n
Filipine, Indonezia i Malaezia1.

Firmele mari Sony, Mathushita sau Honda au conceput abordri manageriale speciale de ieire din
criz, concretizate n masive reorganizri. n esen, acestea au avut cinci componente majore, inserate n
figura nr. 8. n continuare, punctm succint principalele aspecte:
diminuarea numrului de subdiviziuni organizatorice componente. Spre exemplu, n 1994 - 1995,
firma Sony a reorganizat cele 27 de departamente de producie i vnzri n 8 companii interne.
Numrul total al compartimentelor din cadrul su - departamente, servicii, birouri etc. s-a diminuat
de la 580 la 450 sau, firma Mathushita Electric a repartizat 300 de specialiti i funcionari din
managementul general al societii n diviziile de vnzri, iar numrul diviziilor economice a fost
redus de la 48 la 10;

Modaliti manageriale de Diminuarea numrului de

ieire din criz subdiviziuni organizatorice

1 L. Turner, op. cit.

135
 Descentralizarea sistemului
managerial

Reconceperea parial a
prioritilor managerilor

Modificarea regulilor
privind exercitarea
posturilor manageriale

Tratarea funcionarilor,
specialitilor i managerilor n
funcie de productivitatea
proprie i aportul la obinerea
valorii adugate de ctre firm

Figura nr. 8 - Abordarea crizei firmelor nipone

descentralizarea sistemului managerial, deplasnd o parte apreciabil din obiectivele, sarcinile,

competenele i responsabilitile curente, tactice i chiar strategice de la nivelul conducerii firmei la nivelul
managementului principalelor componente. n aceste condiii definirea sferei decizionale i acionale a
managerilor de nivel mediu s-a realizat mai precis, sporindu-se responsabilitatea acestora. O atare situaie
a fost evident pentru cei 8 manageri de companii interne de la Sony;
reconceperea parial a prioritilor ce revin managerilor i a criteriilor de evaluare i recompensare a
acestora, spre exemplu, obiectivele managerilor i evaluarea lor se refer nu numai la profituri i pierderi,
ca n perioada anterioar, dar i la utilizarea eficient a capitalului, inclusiv profitabilitatea folosirii
capitalului i mrimea dividendului pe aciune;
modificarea regulilor asupra exercitrii posturilor manageriale. n vederea creterii productivitii muncii
managerilor i a oferirii de oportuniti superioare personalului mai tnr s-au stabilit n unele firme limite
maxime pentru deinerea aceluiai post managerial. Spre exemplu, la Honda, dac un manager exercit
acelai post, fr a fi promovat 12 ani, el va fi schimbat, atribuindu-i-se un post de execuie;

136
 apelarea la conceptul de productivitate a personalului de specialitate i funcionresc. Se ncearc, ca la
Honda sau Sony, definirea productivitii acestei categorii de salariai, urmrindu-se contribuia lor la
valoarea adugat realizat de firm. n acest scop, se recurge la planificarea strategic a activitii lor.
Efectele scontate prin aceste abordri manageriale sunt multiple:
mbuntirea comunicaiilor interne i evitarea eforturilor i aciunilor paralele ntre departamente i
celelalte compartimente ale firmei;
accelerarea procesului decizional n condiiile diminurii birocratizrii, pentru a face fa ritmului tot mai
accelerat de derulare a activitilor economice;
amplificarea profitului i a eficienei, utilizrii capitalului pe baza reducerii costurilor i creterii aportului
efectiv al funcionarilor, managerilor i specialitilor.
Rezultatele abordrilor manageriale n condiii de criz sunt evideniate, dei reaciile din cadrul i din
afara firmelor nipone sunt complexe, uneori contradictorii. Studiile fcute de centrul de productivitate japonez
n 1992 arat c, pentru a ajunge la nivelul productivitii din S.U.A., firmele nipone trebuie s diminueze
personalul funcionresc, de specialitate i managerial cu circa 32 %.

4.3.14. KAIZEN CONTINUU

Am pstrat denumirea nipon a perfecionrii (Kaizen) n titlul acestui paragraf, nu pentru a frapa
cititorii, ci din urmtoarele dou raiuni: pentru a atrage atenia asupra perfecionrii de tip nipon - Kaizen - ,
sensibil diferit de cea realizat n rile europene sau americane; pentru c ntr-o mare parte a literaturii
manageriale internaionale, ca i n practica multor firme din afara Japoniei, Kaizen a devenit un termen
managerial utilizat curent.
Paragraful consacrat Kaizen-ului este ultimul, deoarece, dup opinia noastr, sintetizeaz cum nu se
poate mai bine esena managementului nipon i indic modul su de aplicare n practica firmelor, lui
subsumndu-i-se toate elementele prezentate anterior.
Prin Kaizen se desemneaz perfecionarea continu a managementului i activitilor
organizaiei ce implic fiecare salariat al organizaiei, incluznd att managerii, ct i executanii,
inclusiv muncitorii. Conform viziunii Kaizen, modul de via - la serviciu, n societate sau acas - merit s
fie constant mbuntit1.
Esena practicilor manageriale nipone, fie c avem n vedere micarea pentru creterea productivitii,
cercurile de calitate, roboii industriali, angajarea pe via sau sindicatele de ntreprindere, poate fi redus, dup
opinia cunoscutului specialist japonez Masaaki Imai la una singur - Kaizen. Foarte sugestiv este reflectat
aceast idee n figura nr.9.
Kaizen este o abordare multidimensional. Ea semnific, n primul rnd, o strategie axat asupra
perfecionrii continue de o manier participativ a tuturor activitilor firmei. Concomitent, Kaizen reprezint
o practic managerial curent, potrivit creia nu trebuie s treac nici mcar o zi fr ca o mbuntire, ct
de mic, s nu se fi produs n organizaie. De asemenea, Kaizen constituie o trstur definitorie a
mentalitii japoneze, de foarte mult timp. Edificator n aceast privin este un vechi proverb nipon; dac
o persoan nu a fost vzut timp de trei zile, prietenii trebuie s o privesc cu atenie pentru a vedea ce
schimbare a survenit.

KAIZEN

1 M. Imai, Kaizen, Mc Graw Hill Book Company, New York, 1986, p. 3.

137
 Orientarea spre consumatori Perfecionarea calitii
Controlul total al calitii Sistemul just-in-time
Robotic Metoda zero defecte
Cercurile de calitate Activitile grupurilor mici
Automatizarea Relaii management - sindicate de
colaborare
Disciplina la locul de munc Ridicarea productivitii muncii
ntreinerea total a echipamentelor. Conceperea noilor produse.
Kamban*

* Kamban, sistem specific, de organizare a interrelaiilor dintre locurile de munc plasate pe filiera fluxului de
fabricare, folosit frecvent n aplicarea just-in-time.

Figura nr. 9 - Umbrela Kaizen (dup M.Imai op. cit. p. 4)

Managementul nipon prezint dou componente majore. Prima o constituie ntreinerea

managerial a firmei, n sensul direcionrii activitilor i sarcinilor curente de natur tehnic, managerial
i de operaionalizare a standardelor privind desfurarea proceselor de munc. A doua component o
constituie perfecionarea managerial, ce se refer la acele procese prin care se mbuntesc standardele de
munc.
Mai concret, ntreinerea managerial semnific faptul c personalul managerial execut sarcinile ce
iau fost stabilite astfel ca fiecare salariat s poat respecta standardele de munc. Aceasta nseamn c, mai
nti, managementul trebuie s stabileasc strategii, politici, reguli i proceduri pentru toate sarcinile
importante, i apoi s vegheze ca fiecare salariat s le respecte. Dac personalul este capabil s respecte
standardele, dar nu o face, este responsabilitatea managementului s-l oblige s o fac, asigurnd disciplina
muncii. Dac personalul nu poate s respecte standardele, managerii trebuie fie s-l pregteasc suplimentar,
fie s modifice standardele de munc pentru a putea fi aplicate i respectate de executani.
Deci, ntreinerea managerial are n vedere, n principal, operaionalizarea standardelor de munc
prin pregtirea i disciplinarea salariailor. Spre deosebire de precedenta, perfecionarea managerial se ocup
de mbuntirea standardelor. Modul cum se implic ealoanele manageriale ale firmei n aceste procese este
redat n figura nr. 10.

Managementul
superior
Managementul Perfecionare
mediu
Managementul
ntreinere
inferior (de
supervizare)
Executanii

Figura nr. 10 - Percepiile nipone asupra managementului n cadrul firmei

138
 (dup K. Imai, op. cit. p. 7)

Perfecionarea managerial sau a standardelor de munc cuprinde la rndul su dou categorii de

procese: Kaizen i inovaionale. Kaizen semnific perfecionarea de detaliu, ce se efectueaz n firm n mod
curent i care nu modific starea acesteia. Inovarea, n schimb, are n vedere perfecionrile profunde din
organizaie, ce antreneaz investiii majore n tehnologii noi i/sau echipamente1. n figura nr. 11 se evideniaz
relaiile dintre ntreinerea managerial, Kaizen i inovarea managerial n viziunea specific nipon.

Inovare

Kaizen

ntreinere

1 M. Imai, op. cit. p. 6

139
Managementul
superior
Managementul
mediu
Managementul
inferior
Executanii

Figura nr. 11 - Raporturile dintre inovare, Kaizen i ntreinere managerial

(dup M. Imai, op. cit. p. 7)

Tabelul nr. 1
Implicarea ealoanelor organizaionale n realizarea Kaizen-ului
(dup M. Imai, op. cit, p. 8)

Ealon organizaional
Nr. Managementul Managementul Managementul Muncitorii
crt. superior mediu i specialitii inferior
0 1 2 3 4
1 Decide Repartizeaz i im- Folosete Se angajeaz n
introducerea plementeaz obiec- Kaizen-ul n operaionalizarea
kaizenului n tivele Kaizen stabilite exercitarea Kaizen-ului prin
firm ca o de managementul rolurilor sistemul
strategie global superior prin politici funcionale sugestiilor i
de demolare i aciuni activitii n gru-
manageriale intercom- puri mici
partimentale
2 Direcioneaz i Folosete Kaizen-ul n Formuleaz Muncesc n mod
asigur suport realizarea proceselor programe de disciplinat la locu-
pentru Kaizen funcionale de aplicare a rile lor de munc
prin alocarea specialitate Kaizen-ului i
resurselor ndrum
muncitorii n
implementarea
lor
3 Stabilete Stabilete, menine i mbuntete Se angajeaz
politicile de actualizeaz comunicaiile ntr-un continuu
aplicare a Kai- standardele de munc cu muncitorii i proces de
zen-ului i susine un autodezvoltare,
obiectivele moral ridicat devenind mai buni
intercomparti- rezolvatori de
mentale de probleme
realizat
0 1 2 3 4
4 Asigur realizarea Asigur contienti- Sprijin Fortific abilitile
obiectivelor zarea salariailor activitile i experiena
Kaizen prin asupra necesitii, grupurilor mici aferente fiecrui
aplicarea coninutului i (cum ar fi titular de post prin

140
 politicilor i avantajele Kaizen-ului cercurile de pregtire
controale prin cursuri de calitate) i intercomparti-
pregtire intensiv sistemul de mental
sugestii
individuale
5 Elaboreaz Ajut salariaii s-i Introduce
sisteme, proceduri perfecioneze disciplina n
i structuri pentru abilitile i instru- ateliere
operaionalizarea mentele pentru a -
Kaizen-ului rezolva problemele
care apar
6 - - Furnizeaz -
sugestii pentru
Kaizen

Dup recesiunea din 1991, managementul nipon, deci inclusiv Kaizen-ul, se afl ntr-o perioad
de modificri ce afecteaz nsei unele din componentele i caracteristicile sale tradiionale. Referindu-se la
aceste aspecte, Richard Smith1, ntr-un foarte interesant studiu recent publicat, arat c, sub presiunea
recesiunii, marile firme nipone au redus numrul de salariai, au trecut la salarizarea predominant n funcie de
contribuie, modific modalitatea de evaluare i promovare, pensionarea se efectueaz la o vrst mai mic i
se amplific folosirea muncitorilor angajai temporar. Potrivit opiniei sale, rezultatele modificrilor din firmele
nipone pot crea o economie nipon chiar mai competitiv dect cea dinaintea recesiunii din 1991.
Concluzionnd, Kaizenul se deosebete de perfecionrile manageriale utilizate n firmele din alte
ri prin: implicarea fiecrui salariat; cuprinderea tuturor activitilor din cadrul organizaiei; se exercit
permanent; reprezint mai mult dect o abordare managerial, este o stare de spirit, o caracteristic a culturii
firmei. Din aceste diferene rezult i efectele sale impresionante n planul funcionalitii i performanelor
firmelor nipone.

1 R. Smith, Japanese Management Recession Style, in Business Horizons, nr. 2, 1996

141
 CAPITOLUL 5. MANAGEMENTUL IN S.U.A.

Managementul nord-american a marcat i marcheaz de o manier semnificativ evoluia managementului din

numeroase ri ale lumii. De fapt, cele mai larg rspndite i utilizate concepte i metode sunt furnizate de
S.U.A., proporia cea mai mare a studiilor de caz de management provenind din aceast ar. De aici necesitatea
i importana cunoaterii cel puin a unora din caracteristicile de baz ale managementului companiilor nord-
americane.

5.1. Caracteristici contextuale ale managementului din S.U.A.

Tradiional, Statele Unite ale Americii au fost campionii promovrii proprietii private i a spiritului
de ntreprinztor. Rezultanta economic a acestei determinante dimensiuni culturale o constituie existena unui
foarte puternic sector privat, care domin absolut n economia acestei ri. De reinut ns c, poate contrar a
ceea ce majoritatea cunosc, n S.U.A. exist un substanial sector public. Dup cum apreciaz Douglas Allen,
Edwin Miller i Raghu Nath: Economia S.U.A. se bazeaz pe principiile capitaliste, ns cel mai bine este
caracterizat ca o economie mixt sau ca un amestec de sectoare private i publice1. Aa se i explic, dup
opinia lor, relativa stabilitate economic a S.U.A., comparativ cu majoritatea celorlalte ri.
Piaa intern a S.U.A. este foarte mare, datorit nu numai dimensiunii rii, din punct de vedere al
populaiei, ci i a existenei unei foarte numeroase clase de mijloc. Piaa neagr, piaa paralel cu cea oficial,
este foarte redus, comparativ cu alte ri - cum ar fi Italia i Spania - limitndu-se de fapt la cele cteva produse
interzise sau comercializate n condiii restrictive, drogurile i armele de foc, n primul rnd. n consecin,
ntreprinderile americane sunt predilect orientate spre piaa intern, bazndu-i dezvoltarea cu prioritate pe
oferta autohton. Firete, ele i export mult, dar clienii principali sunt cel mai adesea cumprtorii nord-
americani.
O alt trstur economic definitorie pentru S.U.A. o constituie existena unui puternic sector
bancar. Potrivit unui studiu publicat de revista Fortune n 1986, 42 de bnci deineau active de peste 10
miliarde de dolari fiecare. Mai mult, primele 1000 de bnci comerciale posedau active de peste 1750 de
miliarde de dolari, utiliznd mai mult dect 950.000 de salariai. Existena unei asemenea fore financiare
constituie concomitent o facilitate esenial i un factor determinant pentru nfiinarea, funcionarea i
managementul companiilor.
Referitor la relaiile ntreprindere, guvern i administraie de stat, n general, trebuie spus c au la baz
o legislaie cuprinztoare foarte bine pus la punct. Respectndu-se fundamentele concepiei clasice privind
libera ntreprindere, se stabilesc ns n mod precis zonele de intervenie ale statului pentru: asigurarea
funcionrii normale a economiei de pia, ferind-o de pericolele monopolizrii; obinerea resurselor financiare
necesare finanrii pariale sau integrale a activitilor de importan naional (aprare, nvmnt, ocrotirea
sntii, protecie social etc.); protejarea resurselor majore americane n relaiile cu alte state. Dintre
modalitile concrete prin care administraiile federale i locale intervin n desfurarea activitilor economice,
menionm: aplicarea legii antitrust a lui Sherman, din 1876, care urmrete evitarea concentrrii a prea mult
putere de cteva companii sau sindicate, mpiedicnd prin instaurarea dominaiei de monopol libera concuren
i libertatea de micare normal a agenilor economici; organizarea mai multor agenii guvernamentale care se
implic puternic n reglementarea i controlul activitilor economice importante, inclusiv n relaiile cu alte
ri. Ageniile federale i pun o puternic amprent asupra economiei americane, ceea ce ocazioneaz relativ
frecvente situaii conflictuale cu cercurile i agenii economici.
S.U.A. se afl, potrivit aprecierii a numeroi americani, n faza trecerii de la economia clasic la
economia de tip nou. Foarte bine au fost sintetizate caracteristicile noului tip de economie, n antitez cu

1
D. B. Allen, E. L. Miller, North America in Comparative Management (editat de Raghu Nath), Bollinger Publishing, Cambridge,
Massachusetts, 1988.

142
precedentul, de ctre Jim Harris1 dup lucrarea lui Nuala Beck2, aa cum se poate observa prin examinarea
informaiilor cuprinse n tabelul nr. 1.

Tabelul nr. 1
Situaie comparativ a caracteristicilor noii i vechii economii
Nr. Vechea economie Noua economie
crt.
0 1 2
1 Material Mental
2 Axat pe construcii i maini Axat pe idei i oameni
3 Tangibil Intangibil
4 Se asigur contra focului Caut s pstreze personalul
0 1 2
5 Se protejeaz contra risipitorilor Practic politici corecte privind resursele
umane
6 Activele se uzeaz Activelor le sporete valoarea
7 Valoarea activelor se exprim n $ Valoarea activelor se exprim n timp
8 Situeaz pe primul plan bilanul contabil Trecerea n plan secund a documentelor
contabile
9 Uor de evaluat Dificil de evaluat
10 Bazat pe premisa c potenialul, ca i profitul, Bazat pe ideea creterii nelimitate a
este limitat potenialului i profitului
11 Rezultatele investiiilor scad Rezultatele investiiilor se amplific
12 Compania simbol - General Motors Compania simbol - Microsoft

n aceste condiii, Beck propune apelarea la noi modaliti de msurare a performanelor firmei:
Coeficientul cunotinelor, determinat ca un raport ntre numrul salariailor posesori de cunotine crora
li se acord puterea de a le folosi i total salariai.
Rezultatul activelor - cunotine ce se evalueaz similar coeficientului eficienei investiiilor.
Patentele de licen raportate la capital, ce se calculeaz prin raportarea numrului de patente la preul unei
aciuni.
Coeficientul cercetrii/dezvoltrii ce exprim eficiena investiiilor n activitile de cercetare, dezvoltare,
innd cont de concretizarea lor n produse comercializabile.
Coeficientul cheltuielilor tehnologice, determinat ca procent al cheltuielilor privitoare la tehnologie n total
capital utilizat; n prezent, acesta este de circa 40 %.
Dup cum se poate observa, aceste modaliti, parial insuficient de precis definite, sunt n bun msur
surprinztoare sub aspectul coninutului i semnificaiei.
Din punct de vedere politic, S.U.A. sunt dominate de dou mari partide - Democrat i Republican
- care, de peste 200 de ani, se succed, la diverse intervale, la conducerea rii. Percepia curent este c Partidul
Democrat se manifest ostil intereselor economice cele mai puternice, marilor companii i bnci n special.
Complementar, Partidul Republican este considerat ca fiind puternic suportiv activitii economice, n special
principalelor grupuri economice nord-americane. n fapt, ambele sprijin activitatea economic - nici nu s-ar
putea altfel - dar pornind de la premise teoretice i politice parial diferite. Partidul Democrat are n vedere n
mai mare m[sur i interesele agenilor economici mici i mijlocii, acordnd o importan mai mare
implicaiilor sociale ale evoluiilor economice, manifestnd un plus de preocupare pentru protecia categoriilor
sociale srace sau mai defavorizate de mutaiile tehnico-economice. n schimb, Partidul Republican situeaz

1
J. Harris, Leadership Challange, n Noane Dossier, nr. 10, 1995.
2 N. Beck, Shifting Gears: Thriving in the New Economy, Harper, Collins, Toronto, 1992.

143
pe primul plan interesele economice ale agenilor economici puternici, considerndu-le prioritare, acordnd o
atenie sensibil mai redus proteciei economice i sociale a categoriilor sociale cu venituri mici.
n finalul acestui paragraf apreciem ca foarte elocvente pentru evoluia S.U.A. n ultimul deceniu
remarcile efectuate de B. Posner i W. Schmith1 America s-a schimbat dramatic. Epoca rzboiului rece a luat
sfrit o dat cu prbuirea comunismului n Europa. S.U.A. au renunat pentru prima dat n ultimii 30 de ani
la continua alert nuclear. Din cel mai mare creditor al lumii, S.U.A. au devenit cel mai mare datornic cu o
sum de circa 4 000 de miliarde de $. Forele armate americane au invadat Grenada, Panama i Irak. Audierea
celor implicai n expediia de comando n Iran a putut s fie urmrit la posturile T.V. naionale cele mai
audiate. colile publice americane sunt n declin. Problema drogurilor s-a amplificat. Numrul persoanelor
fr acoperi a sporit. SIDA a devenit un cuvnt familiar tuturor. Teleevanghelitii au ajuns n dizgraie public.
Firma Valdez polueaz apele Alaski.
Desigur, n ciuda elementelor menionate, S.U.A. rmn prima putere economic, militar i politic
a lumii, care, i n ultimii ani, a cunoscut o dezvoltare ascendent, superioar chiar ca ritm multora din rile
cu economie dezvoltat.

5.2. Elementele specifice managementului ntreprinderilor nord - americane

Comparativ cu managementul nipon, cel nord-american se caracterizeaz printr-un plus de diversitate,
de unde dificultatea suplimentar a delimitrii unor caracteristici cu valabilitate mai larg. Cu rezervele de
rigoare, vom puncta ca definitorii pentru majoritatea ntreprinderilor nord-americane elementele prezentate n
continuare.

5.2.1. ncadrarea n abordarea cuatrodimensional a lui Hofstede

Att n S.U.A. ct i Canada, societatea, cultura i managementul se caracterizeaz printr-un
pronunat individualism. Cetenii se bucur de o apreciabil libertate de aciune individual, iniiativa lor
economic fiind ncurajat prin multiple modaliti. Individul este considerat ca principalul artizan al
dezvoltrii i prestigiului acestor dou naiuni.
Distana fa de putere este redus, existnd un consens cvasinaional pentru diminuarea
inegalitilor dintre indivizi, pe baza ncurajrii i recompensrii celor valoroi, cu rezultate concrete n
domeniul lor de activitate. n consecin, frecvent, se recurge la descentralizri pronunate ale sistemelor
economice i de management. Aceste coordonate ale mentalitii i aciunii au efecte pozitive apreciabile
asupra calitii vieii cotidiene i funcionalitii sistemelor de management. De altfel, combinarea unui
pronunat individualism cu o redus distan a puterii constituie o caracteristic pentru cea mai mare parte a
rilor occidentale dezvoltate.
Dimensiunea evitrii incertitudinii prezint o valoare medie n S.U.A. i Canada, comparativ cu
celelalte ri investigate de Hofstede. Mai concret, se constat c, n general, nord-americanii acord o atenie
destul de mare mijloacelor prin care se caut minimalizarea riscului asociat viitorului. Se folosesc pe scar
larg la nivel de ntreprinderi planuri pe diferite termene, iar structurile organizatorice i procedurile prezint
un grad ridicat de formalizare. Cu toate acestea, este larg rspndit percepia c viitorul este neanticipabil i
insuficient influenabil. Expresii elocvente ale acestei situaii, lesne de constatat pentru cei ce au posibilitatea
s viziteze S.U.A., le constituie luarea n considerare a prevederilor zodiacelor, evitarea cifrei 13 la
numerotarea etajelor etc. Urmarea acestei ambivalene privind incertitudinea este promovarea la nivelul
agentului economic a unui comportament relativ echilibrat, referitor la anticiparea i pregtirea viitorului, ce
pare s corespund n bun msur posibilitilor conceptuale i acionale realmente, existente pe acest plan la
actualul nivel de dezvoltare a tiinei i praxisului economic.
Privitor la ultima dimensiune stabilit de Hofstede, evideniem pronunata masculinitate proprie
societilor nord-americane. Expresiile sale concrete sunt diferenierea puternic a rolurilor sociale pe sexe,
goana dup bani ce caracterizeaz gndirea i aciunea majoritii nord-americanilor, precum i statutul social

1
B. Posner, W. Schmith, Values and the American Manager: An Update Updated, n California Management Review, vol. 34, nr. 3,
1992.

144
ridicat de care beneficiaz cei ce obin succese n domeniul lor de activitate. Realizatorii, oamenii de succes
sunt tratai ca supermani, beneficiind de o larg reclam social. Aceste elemente marcheaz puternic
managementul la nivelul agenilor economici, maximalizarea profitului fiind obiectivul prioritar urmrit, de
regul, salariaii de sex masculin fiind avantajai la salarizare i promovare, motivarea prin ctiguri bneti
substaniale fiind precumpnitoare.
n finalul acestei pri, considerm oportun s prezentm o foarte sintetic i sugestiv caracterizare
de ansamblu a managementului american, efectuat de Simcha Rouen1. Managementul din S.U.A. prezint
un pronunat pragmatism, punnd accent pe maximizarea profitului, eficiena organizaional i creterea
productivitii. Este individualistic i orientat spre aciune, cu o ridicat toleran la risc i o redus evitare a
incertitudinii. Nevoia de realizare este puternic, acordnd prioriti autorealizrii individuale, capacitii de a
conduce i bogiei, ca scopuri ale vieii. Pune accent pe managementul democratic, favorizarea deciziilor de
grup i a participrii, prezentnd o distan mic fa de putere. Comunicaiile unilaterale nu sunt preferate. n
ultimii ani indicele intensitii masculinitii este moderat, cu o preferin pentru consideraie i conductori
sensibili la latura uman. Nord-americanii cred n autodeterminare, finalizat n decizii bazate pe date precise
i n planificare. Recompensele bazate pe merit sunt apreciate ca adecvate, ntruct individul este considerat
ca fiind responsabil de rezultatele obinute.

5.2.2. Dinamica valorilor i obiectivelor organizaionale

n ultimii ani, n managementul nord-american practicat n firme se acord o atenie tot mai mare
valorilor manageriale i culturii organizaionale. Teza att de intens promovat de Alvin Toffler privind
echilibrarea aspectelor tehnico-economice cu cele umane n management se regsete tot mai mult n
concepiile, deciziile i aciunile managerilor de organizaii.
Evoluiile care se manifest pe acest plan sunt reliefate n dinamica lor pe baza unor cercetri efectuate
la un interval de 10 ani de ctre un grup de cercettori nord-americani2. n tabelul nr. 2 se prezint importana
atribuit scopurilor organizaionale de cei 1002 manageri chestionai.
Tabelul nr. 2
Dinamica scopurilor organizaionale
Nr. Scopurile organizaionale Indicele n
crt. 1981 1991
0 1. 2. 3.
1 Furnizare de produse i/sau servicii de calitate * 6,49
2 Asigurarea service-ului postvnzare clienilor * 6,46
3 Realizarea eficacitii organizaionale 6,24 6,20
4 Obinerea unei productiviti ridicate 6,11 6,01
5 Realizarea de leadership organizaional 6,09 6,03
6 Asigurarea unui moral ridicat al personalului 6,02 6,04
7 Inovare intens n cadrul firmei * 5,57
8 Maximalizare a profitului 5,22 5,32
9 Dezvoltare organizaional 5,14 5,18
10 Realizarea stabilitii organizaionale 5,12 5,58
11 Aprecierea valorii organizaiei n cadrul comunitii implicate 4,87 4,84
12 Asigurarea de servicii publicului
* Aceste elemente nu au fost incluse n ancheta din 1981.

Din examinarea informaiilor nscrise n tabel rezult - aa cum prezint autorii - urmtoarele
schimbri mai importante:

1
S. Rouen, Comparative and Multinational Management, John Willey, New York, 1986, p. 181.
1 B. Z. Posner, W.H. Schmith, op. cit.

145
 cu toate c, la nceputul deceniului al IX-lea, obinerea de produse de calitate i asigurarea de servicii
postvnzare clienilor nu fceau parte din problemele considerate majore n S.U.A.*, n prezent acestea au
devenit prioritare pentru managerii din cadrul firmelor;
managerii apreciaz ntr-o msur mai mare c asigurarea unei viei calitativ superioare necesit un sistem
de valori cooperativ, i nu individualist;
n cadrul solicitrilor i ateptrilor salariailor elementelor referitoare la familie i propria persoan devin
mai importante;
o atenie sporit se acord diverselor specialiti de personal n cadrul categoriei de personal n cadrul
organizaiei, mai mult dect necesitilor individuale;
se manifest apreciere fa de importana deciziilor i aciunilor guvernului, fa de parteneriat, ntre
sectorul public i cel privat;
managerii se confrunt cu provocri mai mari, n ceea ce privete armonizarea valorilor individuale i
organizaionale.
Aceste schimbri reflect att modificrile n situaia economic a S.U.A. n cadrul economiei
mondiale, ct i o amplificare a realismului managerilor din cadrul firmelor.
Autorii constat c importante aspecte ale valorilor manageriale i culturii organizaionale s-au
meninut n decursul deceniului implicat. Acestea se refer la prioritatea valorii, onestitii i competenei
salariailor, comparativ cu celelalte caracteristici considerate, meninerea optimismului privind viitoarele
evoluii, importana relativ a diferitelor prioriti organizaionale rmne stabil, clienii rmn decisivi pentru
firm etc.

5.2.3. Firmele emergente

Accelerarea i amplificarea cercetrii tiinifice i dezvoltrilor tehnice la un nivel de neimaginat cu
numai trei decenii n urm se reflect n conturarea unor noi tipuri de organizaii i n schimbri semnificative
n management. O expresie a acestor evoluii n economia S.U.A. o constituie firmele emergente. Specific
este faptul c ele opereaz n domeniile de vrf ale tiinei i tehnicii nou aprute, cum ar fi biotehnologia,
microprocesoarele. Dintre elementele specifice lor menionm ponderea mare a activitilor de cercetare i
dezvoltare, schimbrile rapide n dimensiunea i dinamica acestora, apelarea la forme i modaliti particulare
de management care, la rndul lor, prezint o dinamic accentuat.
nfiinarea i evoluia fiecrei firme emergente este marcat de stadiul n care se afl suportul su
tiinifico-tehnic. Tipic, acesta prezint urmtoarea structur:
Stadiul tiinific, n care se manifest primele rezultate ale cercetrii tiinifice cu aplicabilitate n
economie. Spre exemplu, dac ne referim la biotehnologie, acesta s-a derulat n deceniul 8, atunci cnd s-a
obinut prima clonare cu succes a moleculelor ADN combinate (1973). Cercetrile s-au extins n mai multe
laboratoare, dar numai civa oameni de tiin au contribuit la activitatea primelor companii private,
finanate cu capital de risc. Accentul iniial n aceste companii l-a reprezentat construirea de capaciti de
cercetare, ntruct foarte puine posedau aa ceva pentru acest domeniu nou;
Stadiul tehnologic n care are loc tranziia de la procedurile tehnologice de laborator complicate i mari
consumatoare de timp, la procedeele tehnologice standardizate, cu o eficacitate sensibil mai mare. n aceste
condiii se produce o difuzare larg a noii tehnologii, att n comunitatea academic, ct i n cea de afaceri.
Se nfiineaz sute de firme private axate pe noua tehnologie, iar numeroase firme existente se deplaseaz
n acest domeniu. Accentul se mut de la prioriti tiinifice, predominante n stadiul precedent, la
prioritile tehnologice, concretizate n produse ce promit din punct de vedere comercial. De reinut ns
c, n aceast faz, apar pe pia puine produse noi, realmente importante. Pentru biotehnologie stadiul
tehnologic a nceput n 1981 cnd s-a realizat cu succes primul sintetizator de gene automat i a continuat,
nregistrnd evoluiile menionate mai sus, pn la sfritul acestui deceniu;
Stadiul de comercializare, n care, aa cum sugereaz i denumirea sa, accentul se mut asupra realizrii
de produse marketabile. Activitile de cercetare i dezvoltare, prioritare absolut n fazele precedente, trec

* Aa se i explic de ce au fost incluse n chestionar n 1981.

146
 n planul secund, managementul concentrndu-se asupra finalitii lor comerciale. De aceea, numeroase
resurse se aloc activitilor de producie i de comercializare. ntruct multe firme se afl n aceast situaie,
presiunile concureniale se amplific rapid. Ca urmare, dup prima generaie de produse marketate cu
succes, apare, n scurt timp, urmtoarea.
n domeniul biotehnologiei, aceast faz a nceput n actualul deceniu. n numai doi ani, pn n 1992,
a aprut a doua clas de produsele farmaceutice, iar din produsele iniiale s-a fabricat o a doua generaie. Deja,
n prezent, se poate vorbi de o revoluie n biotehnic, ce cuprinde nu numai laturile tiinific i tehnic, dar
i cea comercial.
n managementul firmelor emergente n faza a doua i, n special, a treia este esenial poziionarea
lor tehnico-economic ntr-un mediu cu un pronunat dinamism. Dac la nceput, managementul firmei trebuie
s fie capabil s inoveze eficace n tehnologia aferent nisei respective, ulterior supravieuirea i dezvoltarea
firmei depind de asigurarea accesului la ntregul lan de active complementare cerute de comercializarea noii
tehnologii. Poziionarea firmei implic adoptarea a patru decizii-cheie1 aa cum rezult i din figura nr. 1.

Stabilirea prio-
Dimensionarea ritilor acordate
tehnologiei i aciunilor de dez-
pieelor pe care se voltare-inovare
axeaz firma
1
2

Decizii
strategice

4 3
Determinarea
Armonizarea gradului de
temporal a externalizare
precedentelor a activitilor
trei decizii

Figura nr. 1 - Decizii strategice de poziionare tehnico-economic a firmei emergente

Din punct de vedere comercial, deciziile referitoare la prioritile inovrii i externalizrii activitilor
sunt cele mai importante. Primele determin, practic, tipurile de produse i produsele noi n care se
concretizeaz noua tehnologie i punerea n oper a unui montaj managerial, capabil s le operaionalizeze.
Deciziile de externalizare stabilesc ce activiti necesare obinerii noului produs se realizeaz n cadrul
firmei i care de ctre ageni economici din afara sa. n acest scop se recurge la aliane strategice cu alte

1 W. Hamillton, Strategic Choices in Technology Management: Lessons from Biotechnology, in Review of Business, nr. 2, 1993.

147
firme ce realizeaz activiti complementare. Prin aliana strategic se nelege stabilirea unui agrement
formal, a unui mecanism de acces al firmei la activele altor ntreprinderi ce posed avantaje competitive
strategice latente sau operaionale.
Alianele strategice n cazul firmelor emergente au n vedere, potrivit specialitilor1, pentru firma
iniiatoare, realizarea unuia sau mai multora din scopurile urmtoare:
obinerea de resurse financiare;
acces la capaciti tehnice i/sau comerciale complementare;
acces la tehnologii de vrf;
divizarea riscurilor;
accelerarea rezolvrii problemelor tehnice i comerciale
Din examinarea scopurilor posibile prin alianele strategice rezult c fundamentul realizrii lor este
complementaritatea firmelor implicate din unul sau mai multe puncte de vedere.
n plan managerial, experiena firmelor nord-americane relev c, pentru capitalizarea oportunitilor
i, concomitent, reducerea riscurilor prezentate de schimbrile tehnologice se recomand:
a) evitarea ca o singur firm s integreze ntreg ansamblul de resurse necesare realizrii unei tehnologii
emergente n primele faze ale dezvoltrii. Experiena nord-american demonstreaz c att firmele
emergente, ct i cele existente, urmresc de regul, s controleze segmentele eseniale implicate; chiar i
cele ce au obinut succesele cele mai mari au apelat la externalizarea n procesul comercializrii de produse
radical noi.
b) strategiile firmelor, emergente sau existente, se schimb rapid pe msura dezvoltrii tehnice i
comerciale reflectndu-se n conceperea de programe focalizate pe anumite aspecte.
c) poziionarea strategic a firmelor emergente i existente prezint un grad ridicat de
complementaritate, n special n fazele timpurii ale dezvoltrii tehnologiei. Ulterior, apar schimbri
semnificative reflectate n prioritile de produs. Acest aspect este deosebit de important n
proiectarea i operaionalizarea alianelor strategice.

5.2.4. Opiuni strategice predilecte

Evoluia agenilor economici, ca de altfel i a fiecrei economii naionale n ansamblul su, depinde
n mare msur de opiunile strategice ale acestora. De aici rezult importana cunoaterii lor pentru oricine
studiaz ntr-o viziune comparativ managementul.
Investigaiile diverilor specialiti asupra ntreprinderilor nord-americane indic, pe lng accentuata
diversitate a opiunilor (vezi figura nr. 2), i cteva elemente cu o mai mare utilizare, ce merit s fie cunoscute.

Larga rspndire a ntreprinderilor de dimensiuni mici. Foarte muli dintre noi, cnd se gndesc
sau se refer la economia S.U.A., au n vedere n primul rnd, marile ntreprinderi cunoscute pe ntreg
mapamondul: General Motors, IBM, Ford etc. Aceast situaie i are un anumit corespondent n realitile din
aceast ar. Astfel, n 1995 primele 500 de ntreprinderi vindeau produse i servicii n valoare de 1.800 de
miliarde de $, adic 25 % din totalul vnzrilor acestei ri, utiliznd 14 milioane de salariai, adic 13 % din
fora de munc angajat.
n paralel, trebuie s menionm c 95 % din cele 4,8 milioane de ntreprinderi nord-americane aveau
sub 100 de salariai, fiind deci de mici dimensiuni, iar peste 1/2 din total aveau mai puin de 5 angajai*.
Concluzia care se desprinde este clar: opiunea strategic predominant n ntreprinderile din S.U.A. este
dimensiunea mic a companiilor**. Din cele circa 700.000 de ntreprinderi noi, care se nfiineaz n medie

1
S. Weijian, Technology Change and Strategic Cooperation: Evidence from Comercialization of Biotechnology, University
Microfilms, Ann Arbor, Ml, 1987.
* Relevm c, n ultimii ani, se manifest o tendin puternic de reducere a acestor diferene.
** Edificator pe acest plan este i faptul c, n anul 1995, n iunie, s-a organizat sub auspiciile Preedintelui Clinton - Forumul naional

al IMM, la care au participat, n urma delegrii de la fazele locale i statale, peste

5.000 de ntreprinztori. Cu acest prilej, s-a efectuat o aprofundat analiz a problemelor cu care sunt confruntai, reinndu-se peste
200 de soluii fiscale, comerciale, vamale, bancare, educaionale, informaionale, tehnice n favoarea IMM, ce urmeaz s fie
implementate prin legi, mecanisme instituionale etc. pn n anul 1998.

148
anual n S.U.A. dup 1985, peste 99 % sunt ntreprinderi foarte mici. Explicaia rezid n avantajele lor certe -
flexibilitate ridicat, costuri constante mai reduse, apropiere mai mare de furnizori i clieni, receptivitate mai
ridicat la inovaii etc.

Intelectualizarea
i informatizarea firmelor

nfiinarea de ntreprinderi mici

i mijlocii

Opiuni strategice
predilecte

Robotizarea activitilor de execuie

Plasarea firmelor n zonele rurale

Figura nr. 2 - Principalele opiuni strategice ale firmelor din S.U.A.

Accent pe intelectualizarea i informatizarea ntreprinderilor. Evoluii intense, de peste un secol

i jumtate, au dus la modificri profunde n economia S.U.A., marcnd mai nti ascendentul muncii
industriale asupra celei agricole i concomitent, dar cu o anumit decalare, a muncii intelectuale fa de cea
fizic. Cteva cifre sunt elocvente n acest sens. Dac, n 1830, 70 % din populaia ocupat lucra n agricultur,
n 1995 procentul sau era de circa 2. n paralel, are loc o cretere a numrului de specialiti, funcionari i
manageri utilizai n economie, astfel c n 1965 pentru prima dat numrul acestora este superior muncitorilor.
Evoluia pe aceste coordonate continu i, ca urmare, n 1985, numai 12 % din fora de munc ocupat lucra
nemijlocit n producie.
Suportul dinamicilor de mai sus l reprezint n bun msur - firete n ultimele patru decenii -
informatizarea accelerat a societii nord-americane. Dup aprecierile unui cunoscut specialist, John Naisbilt,
n 1985, 65 % din fora de munc lucra n sectorul informaional, fa de numai 17 % n 1950. Consecina
acestor mutaii pe plan strategic o constituie fundamentarea nfiinrii i dezvoltrii ntreprinderilor nord-
americane pe angajarea i utilizarea de fora de munc calificat, pe preponderena specialitilor, funcionarilor
i managerilor (gulerele albe), n raport cu muncitorii (gulerele albastre), pe apelarea pe scar larg la
tehnica electronic de calcul, ce-i pun amprenta asupra dimensionrii, structurrii i funcionrii

149
ntreprinderilor. Desigur, suportul economic al acestei opiuni strategice este nivelul foarte ridicat al
productivitii n activitile nemijlocite de producie. Aceasta permite ca o persoan care lucreaz n producie
s furnizeze produse pentru alte 15 persoane, dintre care 7 lucreaz dar fr s produc nemijlocit.
Orientarea crescnd spre robotizare. Conturat ca o direcie major a progre-sului tiinifico-
tehnic i economic, cu circa 2 decenii n urm, robotizarea s-a impus ca o realitate de necontestat a S.U.A.,
dei fa de posibiliti i necesiti se afl nc ntr-o faz incipient. Numai n industria automobilelor se
aprecia c la nivelul anului 1990 se foloseau peste 100.000 de roboi. Pentru viitor se apreciaz c roboii vor
dobndi o foarte rapid i cuprinztoare evoluie, datorit marilor utiliti pe care le prezint, aa cum rezult
i din tabelul 3.

Ca urmare, tot mai muli ageni economici opteaz pentru introducerea roboilor ca o direcie major
a dezvoltrii lor, cu multiple consecine asupra managementului acestora. Astfel, are loc o schimbare a
numrului i structurii personalului avnd n vedere c un robot determin, de regul, ca 66 % din posturile
create s fie de specialitate i management n condiiile obinerii unei productiviti net superioare realizrilor
anterioare. n plus, se produc schimbri majore n dimensiunea i structura activitilor de efectuat,
informaiilor necesare i deciziilor adoptate, ce impun conceperea de sisteme de management bazate integral
pe noi principii.
Tabelul nr. 3
Trepte de robotizare a sarcinilor*
Nr. crt. Categorii de sarcini
Exemple
1 Sarcini ce pot fi efectuate - Cntat la pian
n prezent de roboi - Vopsit pe o linie de asamblare
- Tiat esturi cu laser
- Manipulat aparate de sudat
- Asamblat pri mecanice i electronice
- Asamblat pari mecanice i electrice simple n mici motoare electrice,
pompe, transformatoare, radiouri, casetofoane etc.
- Asamblat pri mari i/sau complexe pentru televizoare, frigidere, cuptoare,
automobile etc.
2 Sarcini care vor putea fi - Curat un covor (evitnd iregularitile)
efectuate de viitoarea - Operat la maini de prelucrarea lemnului
generaie de roboi - Curat i splat ferestre
- Tencuit zidrie
3 Sarcini foarte sofisticate - Pus i/sau curat o mas
pe care n viitor, probabil - mpletit un pulover
c roboii le vor efectua - nclzit i reparat sprturi ntr-un recipient sau o conduct
- Uns o frez minier sau un utilaj similar
- Efectuat reglaj la un automobil
- ncrcat, operat i descrcat o main de cusut
- Zidit crmizi n linie dreapt
- Schimbat un cauciuc la main
- Utilizat un tractor sau o combin pe un teren plat
- Cules fructe
- Pregtit chiftele la un bufet expres
4 Sarcini pe care roboii - Tiat un diamant
niciodat nu le vor putea - Polizat o piatr preioas
efectua (probabil) - Curat de pieli un strugure
- Reparat un scaun sau un tacm
- Jucat tenis de mas la nivelul unui campion
- Condus o biciclet ntr-o zon aglomerat
- Curat un copac

150
 - Recondiionat un tablou
- Asamblat scheletul unui dinozaur
- Tuns la mod
- Efectuat operaie de apendicit
- Fixat un os multifracturat
- Sculptat n lemn sau marmur
- Construit un zid de piatr, reparat ferestre
* R.U. Ayres, S. M. Miller, Robotics Applications & Social Implications, Bollinger Publishing Co.,
Cambridge, 1983, p. 4.

Tendina de amplasare a agenilor economici n zonele rurale. n evoluia S.U.A. se constat mai
multe etape. Pn n 1920 zonele rurale s-au dezvoltat mai rapid dect cele urbane. Situaia s-a inversat, innd
pn n 1982. Din acest an se constat c numrul i ponderea populaiei rurale se amplific mai rapid dect a
celei industriale. Se remarc chiar c unele mari orae, cum ar fi Saint Louis sau Buffalo, i-au diminuat
numrul de locuitori cu circa 20 %.
Substratul economic al acestei evoluii l constituie reorientarea unei pri apreciabile din agenii
economici spre a-i dezvolta activitile n zonele rurale. La baza opiunii strategice de a amplasa
ntreprinderile n localiti rurale se afl marile avantaje pe care acestea le ofer. Cu titlul exemplificativ,
menionm urmtoarele: fora de munc mai ieftin, costuri de producie mai reduse, absena sindicatelor,
stimulente financiare acordate de ctre stat i autoritile locale, etic a muncii net superioar, specific
microcolectivitilor teritoriale .a. De reinut, c n ultimii ani se nfiineaz n zonele rurale firme bazate pe
tehnica de vrf, ca urmare a dezvoltrii telecomunicaiilor i informaticii distribuite, reflectat n exodul din
orae la ar ce a cuprins cu prioritate cadrele de nalt calificare.

5.2.5. Managerul general - principalul agent al schimbrilor informatico-manageriale

Firmele nord-americane, ca de altfel cvasitotalitatea firmelor din rile dezvoltate, nregistreaz n
ultimele decenii o perioad de intense schimbri. Rolul determinant n realizarea lor l are managerul sau
directorul general care reprezint principalul agent al schimbrilor. n raport cu schimbrile din cadrul
organizaiei, managerul general se poate afla n una din urmtoarele dou ipostaze:
iniiator original al schimbrilor, i n aceast situaie i se recomand s aib n vedere ca int ansamblul
grupurilor sau subsistemelor implicate din cadrul organizaiei; trebuie evitat tendina de a implica numai
anumite persoane dup care ceilali s apeleze la imitarea primilor;
fortificator al schimbrilor iniiate de alii atunci cnd acestea sunt orientate adecvat; ntotdeauna pentru
succesul schimbrilor este necesar implicarea puternic a managerului general, autoritatea sa formal i
informal, prestigiul su avnd un important efect pozitiv.
O mare parte a schimbrilor majore din firmele nord-americane se produc n strns legtur cu
introducerea, modernizarea sau nlocuirea elementelor informatice. De aici importana viziunii, cunotinelor
i atitudinilor managerilor vizavi de informatic.
ntr-o foarte interesant lucrare, E. Schein1 prezint rolurile pe care le au managerii ca ageni ai
schimbrii i factorii care le influeneaz, reflectate sintetic n figura nr. 3.
Referitor la coninutul elementelor cuprinse n figur menionat dorim s punctm dou aspecte.

1
E. Schein, The Role of CEO in the Management of Change: the Case of Information Technology, n Th. Kochan, M. Usteem,
Transforming Organizations, Oxford University Press, Oxford, 1992.

151
 FACTORI PERSONALI REALITI
ORGANIZAIONALE
Ipotezele de baz privind tehnologia Dimensiune
informaional (T.I.) Vrst
Viziunea asupra T.I. DEZGHEAREA Situaie financiar
Fundamentele i experiena ORAGANIZAIEI Structura organizatoric
referitoare T.I. Disconfort Receptivitatea personalului
Nelinite managerial i de execuie
Vinovie

SCHIMBRI MAJORE
Identificare
Examinare
REALITI TEHNOLOGICE REALITILE INDUSTRIEI
RENGHEAREA
Posibiliti promise ORGANIZAIEI Relevana strategic a T.I.
Limite identificate Individual Comportarea concurenilor
Costuri Raional Mobilitatea produselor
Programe

Figura nr. 3 - Schimbarea rolurilor managerului general i determinanii si

(Adaptat dup E. Schein, op. cit., p. 87)

152
 Schimbarea este vzut ca un proces sau un ansamblu de procese complexe, ce implic direct sau
indirect ntreaga organizaie. n acest context orice schimbare major parcurge dou faze: de dezamorsare, de
dezghe, a mecanismelor i organismelor existente, n ateptarea noilor elemente ce genereaz personalului
o stare de disconfort, de nelinite chiar. Pe acest fundal se iniiaz i implementeaz modificri. O dat operat
ansamblul schimbrilor proiectate sistemul se structureaz riguros, modalitile, formele, mecanismele
utilizate formalizndu-se; are loc deci nghearea sistemului, n sensul ncadrrii, funcionrii sale n reguli
prestabilite.
A doua remarc se refer la faptul c, n fiecare firm, iniierea, derularea i finalizarea proceselor de
schimbare major iau forme specifice, ca urmare a unor parametri, cel puin parial diferii, ai celor patru
categorii de factori generici implicai. De aici, necesitatea particularizrii accentuate a conceperii i
operaionalizrii schimbrilor majore corespunztoare specificului fiecrei organizaii, firete, prin prisma
viziunii managerului general i a eventualelor organisme manageriale participative ale firmei.
Dac ne referim n special la schimbrile majore asociate introducerii tehnologiei informaionale (T.I.),
trebuie s precizm c fiecare manager general posed explicit sau implicit o anumit percepie asupra
coninutului i utilitii sale. E. Schein a ntocmit o deosebit de interesant i util tipologie a managerilor, n
funcie de percepiile i ipotezele privind aplicabilitatea i utilitatea T.I., nscrise n tabelul urmtor.

Tabelul nr. 4
Tipologia managerilor generali, n funcie de abordarea T.I.
Nr. Tipul de Succint prezentare a caracteristicilor sale
crt. manager
0 1 2
1 Idealistul sesizeaz numai avantajele ce deriv din introducerea T.I. n cadrul firmei
utopic pentru organizaie i individual pentru propria persoan;
este posibil s nu vad aceste avantaje n perioada actual, dar este convins
de ele c se vor obine n decursul timpului.
2 Utopicul sesizeaz marile avantaje poteniale ale T.I., dar nu este sigur c toate vor
realist putea s fie obinute datorit costurilor ascunse implicate i rezistenei anumitor
persoane;
percepe i alte surse de dificulti, ce nu sunt proprii T.I., dar care apar n
procesele implementrii sale.
3 Ambiva- percepe avantaje n anumite domenii i dezavantaje sau dificulti poteniale
lentul n altele i/sau consider c pot fi superioare beneficiilor;
dorete s avanseze cu introducerea T.I., dar, n acelai timp, manifest
precauie sau chiar team.
4 Scepticul prezint ndoieli majore privitoare la avantajele pe termen scurt sau lung ale
realist T.I.;
sesizeaz, concomitent, c introducerea T.I. va nsemna un plus n
funcionarea firmei;
controleaz cu grij tot ceea ce se implementeaz n vederea minimalizrii
efectelor negative n cadrul organizaiei.
5 Scepticul crede c introducerea T.I. este n primul rnd dezavantajoas ntruct
utopic submineaz alte procese manageriale eficace;
apreciaz c T.I. nu este numai costisitoare de implementat, dar genereaz
dificulti.

Raporturile dintre cele 5 categorii de manageri, n funcie de probabilitatea rezultatelor, scontate sunt
ilustrate sugestiv n figura nr. 4.

153
 PROBABILITATEA REZULTATULUI

Utopicul realist Idealistul utopic

Ambivalent

Utopicul sceptic Scepticul realist

Figura nr. 4 - Gruparea managerilor generali n funcie de poziia

fa de introducerea T.I. (dup E. Schein op. cit.)

O investigaie bazat pe studii de caz efectuat n SUA asupra 84 de firme a relevat c managerii
generali, cel mai frecvent - 55 % - se ncadreaz n categoria utopicilor realiti, 23 % sunt ambivaleni, 20 %
idealiti utopici i numai 2 % sceptici realiti. Predomin deci managerii care se ateapt la obinerea de
rezultate pozitive, ca urmare a efecturii schimbrilor apelnd la T.I., majoritatea considernd o probabilitate
ridicat de producere a lor. Se poate, astfel, concluziona - i practica managerial din SUA o demonstreaz din
plin - c managerii generali de firm acioneaz cel mai adesea ca inteni ageni ai schimbrii, chiar dac apare
i o doz apreciabil de idealism.
Un element principal ce determin amploarea i eficacitatea schimbrilor n organizaie l constituie
puterea pe care o posed managerul general, definit ca fiind capacitatea sa de a-i exercita voina n cadrul
firmei. John Child1 a argumentat c n efectuarea alegerilor strategice puterea managerului general are un rol
central. Puterea managerului este quatro dimensional aa cum a evideniat cu muli ani n urm cunoscutul
specialist american John March. Aceste dimensiuni* sunt:
structural, ce reflect poziia managerului n ierarhia firmei;
proprietate, ce decurge din aciunile managerului n cadrul firmei i de reprezentant promotor al intereselor
acionarilor;
de expert, ce reflect competena profesional ce corespunde activitilor firmei;
prestigiul, ce decurge din calitile sale personale i din statutul social pe care i l-a construit.
Reunirea de ctre un manager general a acestor patru dimensiuni sau faete ale puterii la un nivel nalt
i confer o mai mare capacitate de a schimba.
n nu puine firme, managerii generali recurg, aa cum arat profesorul Sidney Finkelstein, la
constituirea de coaliii dominante pentru a reui schimbri ample i eficace. O asemenea coaliie reunete toi
sau o mare parte din managerii de nivel superior din firm2.
Acionnd ca un grup informal, de regul, sub autoritatea managerului general, coaliia dominant se
comport ca un task force cu o puternic coeziune interioar, care, apelnd la o gam variat de modaliti,

1 J. Child, Organizational Structure, Environment and Performance: The Role of Strategic Choice, n Sociology, nr. 6, 1972.
* Elemente suplimentare asupra dimensiunilor puterii managerilor se pot gsi n H. Mintzberg, Power in and around Organizations,
Englewood Cliff, New Jersey Prentice Hall, 1983; O. Bass, Being in the Right Place: A Structural Analysis of Individual Influence in
an Organization, in Administrative Science Quarterly, nr. 29, 1984.
2
S. Finkelstein, Power in Top Management Teams: Dimentions, Measurent and Validation, in Academy of Management Journal, nr.
8, 1992.

154
elimin rapid rezistenele individuale i de grup la schimbri i sporesc receptivitatea personalului managerial
i de execuie din subordinea lor fa de mutaiile iniiate.

5.2.6. Predominana structurilor organizatorice piramidale

Definitorie pentru structurile organizatorice este structurarea lor predominant pe vertical, n condiiile
prioritii elementelor ierarhice. Se folosesc mai multe tipuri de structuri ierarhice (vezi figura nr.5), asupra
crora ne vom referi n continuare:1

Produs

Domenii sau Geografic

funciuni

Structuri
organizatorice

Familial Matriceal

Reea

Figura nr. 5 - Tipurile de structuri organizaionale utilizate n

firmele din SUA

a) Structura pe domenii sau funciuni, utilizat de regul n ntreprinderile ce fabric un singur

produs sau o familie de produse. n fruntea sa se afl un singur manager, ce poart diverse denumiri - preedinte
executiv, director general etc. n subordinea sa direct se afl mai multe departamente, fiecare fiind specializat
pe un anumit domeniu; cel mai frecvent, departamentele sunt profilate pe producie, finane, marketing, vnzri
i personal, fiind conduse de un director sau un ef de departament. Specific acestui tip de structur din punct
de vedere funcional este faptul c fiecare departament asigur expertiza specific domeniului su pentru
ntreaga ntreprindere.
b) Structura organizatoric pe produs, folosit n companiile ce fabric mai multe familii sau grupe
de produse. Se organizeaz pentru fiecare familie de produse sau produs mai complex, un departament sau o
fabric condus de un manager general, n subordinea cruia se afl, pe lng compartimentele de producie
necesare, i compartimente funcionale pe domenii. La nivelul ntregii ntreprinderi se afl conductorul

1 D. B. Allen, E. Miller i R. Nath, op. cit., p. 41 - 42.

155
acesteia, cruia i sunt subordonai managerii generali ai departamentelor i/sau fabricilor componente. n
funcie de gradul de descentralizare, directorul general poate s dispun i de cteva servicii centrale, cel mai
adesea de finane i resurse umane, care-l ajut n dirijarea i controlarea ansamblului activitilor
ntreprinderii.
c) Structura organizatoric geografic se utilizeaz n ntreprinderile productoare care efectueaz
i distribuirea produselor sau n companiile comerciale mari. Cel mai frecvent, activitatea acestora este
structurat pe divizii de producie i/sau comerciale care se ocup de o anumit pia. Tipic pentru companiile
mari din S.U.A. este crearea de divizii pentru pieele estic, vestic, central i sudic. Frecvent, acest tip de
structur se combin cu precedentele. Concret, se folosete structurarea geografic pe piee a activitilor de
marketing i vnzri - deci cele comerciale - i pe produs sau domenii a celorlalte activiti.
d) Structura organizatoric matriceal este ntrebuinat n special n companiile promotoare ale
progresului tehnic i care apeleaz la realizarea de proiecte pentru a-l genera i valorifica. Specific acestui tip
de structur organizatoric este c, n cadrul su, pe lng compartimentele clasice specializate pe domenii se
organizeaz aa-numitele proiecte. Un proiect este o grup de persoane care primesc sarcina s se ocupe de
generarea unui produs sau tehnologii noi i/sau de fabricarea unui produs colateral, nespecific companiei.
Fiecare proiect este dirijat de un conductor. n consecin, fiecare membru al echipei ce realizeaz proiectul
este subordonat concomitent efului de proiect i conductorului su ierarhic din departamentul din care face
parte. Avantajul major al acestui tip de organizare rezid n facilitarea coordonrii desfurrii simultane a
dou categorii de activiti: curente i de nnoire a produciei i tehnologiilor. Apar ns dificulti pe planul
comunicrii, controlului etc., datorit dublelor subordonri.
e) Structura organizatoric de tip reea, conturat recent, n ultimul deceniu1, are drept caracteristic
principal crearea unei mici organizaii centrale, de fapt o ntreprindere de sine stttoare care se ocup de
furnizarea unui produs sau a unui serviciu anumitor clieni. Specific ei este faptul c aceast ntreprindere nu
desfoar activiti de producie sau comerciale, ci conteaz pe alte companii care realizeaz respectivele
activiti, n funcie de cererile sale. Deci, obiectul su de activitate l constituie armonizarea contribuiilor mai
multor companii - piese, subansamble, studii de marketing, vnzri, cumprri, operaiuni financiare - pentru
a satisface comenzile anumitor clieni. Definitorie pentru structura organizatoric tip reea este centrarea sa pe
public relations, mijloacele de aciune fiind n cvasiexclusivitate telefonul, telefaxul, xeroxul, telexul,
redactarea de materiale, organizarea de ntlniri de afaceri, vizite protocolare i de lucru, cultivarea prieteniilor
n diverse cercuri etc. Se pare c este una din structurile organizatorice ale viitorului.
f) Structura organizatoric de tip familial este cea clasic, fiind utilizat n ntreprinderile mici.
Patronul este conductorul organizaiei, fiindu-i subordonai direct cei civa salariai. Conducerea acesteia are
un pronunat caracter informal, el fiind nu numai manager, ci i executant, volumul i complexitatea relativ
reduse ale muncii de conducere neridicnd probleme deosebite.

5.2.7. Integrare puternic a elementelor informaional - decizionale

O prim constatare se refer la faptul c, de regul, n ntreprinderile nord-americane de dimensiuni
mari i mijlocii exist o separare destul de pronunat ntre activitile de management i cele de execuie.
Procesele informaional-decizionale revin aproape n totalitate personalului de conducere i specialitilor,
executanii din compartimentele de producie fiind foarte puin implicai n cadrul acestora. Cu alte cuvinte,
participarea, mai ales cea decizional, este sensibil mai redus dect n majoritatea rilor occidentale
dezvoltate.
Informaiile n cadrul ntreprinderilor se difuzeaz selectiv, beneficiarii fiind bine precizai.
Avantajele pe planul operativitii i diminurii costurilor sunt anulate parial de insuficienta informare
general asupra anumitor probleme de importan global pentru ntreprindere. ntr-o proporie din ce n ce
mai mare, informaiile sunt culese, nregistrate, tratate i, nu rareori, chiar interpretate cu ajutorul
calculatoarelor electronice. Computerele personale dotate cu o mare capacitate informaional, dispunnd de
numeroase programe utilitare, au marcat o adevrat revoluie pe plan informaional, determinnd o sporire

1 J. Naisbilt, P. Aburdene, Re-inventing the Corporation, Warner Books, New York, 1985

156
simitoare a vitezei i calitii deciziilor i un plus de operativitate n decizie i informare la nivelul activitilor
operaionale.
Att n cadrul proceselor decizionale, ct i al celor informaionale, se apeleaz la diverse sisteme i
metode de conducere. Dintre cele mai utilizate menionm managementul prin obiective (MPO),
managementul prin proiecte (MPP), managementul pe produs (MPPr), managementul prin bugete (MPB),
tabelul decizional, arborele decizional, modelul Harzbung .a. O atenie deosebit se acord metodelor i
tehnicilor de motivare, uneori chiar supraaccentund aspectele lor raionale, cum este cazul stabilirii veniturilor
conductorilor, corelat cu profitul i cifra de afaceri obinute pe perioade scurte, ceea ce afecteaz preocuprile
i eficiena pe termen lung.
Privite n ansamblu, procesele informaional-decizionale din ntreprinderile nord-americane prezint
un grad relativ ridicat de formalizare i instrumentalizare, bazate, n bun msur, pe utilizarea pe scar larg
a echipamentelor electronice de calcul, fiind puternic centrate pe creterea profitului.

5.2.8. Managementul integrat al produciei

O form specific de management centrat pe activitile de producie conturate n SUA n ultimii ani
l reprezint managementul integrat al produciei (M.I.P.). n esen, acest tip de management reunete, de
o manier interdependent, trei abordri manageriale eficace ale activitilor de producie - tehnologia de
prelucrare avansat, gestiunea stocurilor n timp real i managementul calitii totale -, bazat pe tratarea
personalului ca fiind concomitent o resurs i capital uman, obinndu-se efectul de sinergie (vezi figura nr.
6). Aa cum subliniaz Dean i Snell1, MIP implic eliminarea barierelor dintre fazele, funciile i scopurile
produciei pentru a crea un sistem centrat pe obinerea de valoare adugat. Pentru a nelege MIP este necesar
s se cunoasc n ce constau fiecare din cele 3 componente majore ale sale.
Tehnologia de prelucrare avansat rezid, n esen, n realizarea activitilor de producie avnd la
baz un solid fundament informatic. Practica nord-american arat c se apeleaz la o varietate de tehnologii
computerizate, cum ar fi prelucrarea asistat de calculator (CAM) i planificarea proceselor (CAPP).

MANAGEMENTUL INTEGRAT
AL PRODUCIEI

Tehnologie de
prelucrare avansat

Gestiunea stocurilor n Managementul

timp real calitii
totale

Personalul tratat ca fiind resurs

i capital uman

Figura nr. 6 - Mecanismul managementului integrat al produciei

Aceste tehnologii se pot combina n diverse moduri, realiznd mai multe tipuri de sisteme integrate de
prelucrare. Dintre acestea menionm ca fiind mai frecvent utilizat sistemul de fabricaie flexibil. De reinut

1
J. Dean, S. Snell, Integrated Manufacturing and Job Design. The Moderating Effect of Organizational Inertia, n Academy of
Management Journal, nr. 3, 1991.

157
c, n cei peste 30 de ani de la apariia lor, tehnologiile de prelucrare avansat au nregistrat o mare varietate
de forme, prin care, innd cont de elementele specifice ale diverselor ramuri industriale i firme, s-au obinut
plusuri substaniale de productivitate, pe baza tratrii superioare a informaiilor implicate.
Gestiunea stocurilor n timp real (JIT n englez), preluat de la japonezi, asigur o diminuare
substanial a timpilor de stocaj i de aprovizionare* i, concomitent, a costurilor aferente. n contextul MIP,
JIT presupune simplificarea produselor prin reducerea numrului de componente, gruparea produselor pe
familii, operaiuni minuioase de ntreinere a utilajelor etc.
Managementul calitii totale (TQM, n englez) se bazeaz pe urmtoarele principii - execut bine de
la nceput fiecare element al produciei, perfecioneaz continuu elementele implicate i satisface necesitile
clienilor. Pentru a le operaionaliza, se recurge la variate modaliti cum ar fi: realizarea unei caliti ridicate
s fie desemnat cu o responsabilitate major a salariailor, conlucrarea cu furnizorii pentru a crete calitatea
componentelor ce le furnizeaz, asigurarea c tehnologiile furnizorilor permit o calitate ridicat a produselor
acestora, utilizarea tehnicii controlului de proces statistic etc.
Cele trei elemente, succint prezentate, se integreaz, fiecare contribuind substanial la obinerea
anumitor efecte. JIT elimin stocurile tampon dintre fazele produciei i ca i acele procese de aprovizionare
i stocaj ce nu adaug valoare produselor. TQM genereaz economii prin eliminarea necesitii controalelor i
a retuurilor dintre fazele produciei. La rndul su, tehnologia avansat faciliteaz vehicularea i utilizarea
rapid i complet a informaiilor ntre i n cadrul fazelor produciei.
O caracteristic major a MIP o constituie diminuarea separrii funciunilor firmei. Mai concret, se
realizeaz fluxuri informatizate ce permit o vehiculare simultan a informaiilor ntre aceste funciuni, depind
barierele clasice de comunicare. Sub influena TQM se extinde abordarea sistemic n cadrul organizaiei.
Operaionalizarea performant a MIP se bazeaz pe un sistem de recompense cu majore valene
motivaionale. Se folosesc att stimulente individuale - mai intens - i de grup, din ce n ce mai extinse.
Personalul organizaiei este tratat concomitent ca resurs i capital uman, ceea ce determin schimbri majore
n munca, comportamentul i rezultatele obinuite.
Cea mai important trstur definitorie a MIP o reprezint ns dezvoltarea de relaii sinergetice1 n
firm. Obiectivele privitoare la calitate, costuri i timpi de livrare sau aprovizionare se sprijin reciproc.
Fundamentul acestor caracteristici ce explic eficacitatea MIP, l constituie abordarea concentrat,
corelativ, a aspectelor tehnice i umane din cadrul firmei lund n considerare multiplele diferene, i
concomitent, interdependene dintre ele. n contextul metodelor prezentate, salariaii sunt tratai, la modul real,
din ce n ce mai frecvent ca o parte a capitalului organizaiei.

5.2.9. Capitalul uman i dezvoltarea resurselor umane

Dei preocuprile teoretico-metodologice din S.U.A. privind valorificarea complex a multiplelor
potene ale factorului uman sunt bine cunoscute pe plan mondial*, n practic, lucrurile au evoluat sensibil
diferit. ntreprinderile nord-americane i-au bazat evoluiile dinamice timp de zeci de ani preponderent pe
factorul tehnic. Abia la nceputul deceniului al IX-lea, ca urmare a publicrii unor lucrri de mare rsunet n
frunte cu In Search of Excellence de Peters i Waterman, The New Competitors de Mills i sub influena
managementului japonez un loc n numeroase companii reconsiderri ale factorului uman. n acelai sens
au contribuit nivelul i ponderea ridicate ale costurilor forei de munc n preul produselor i serviciilor.
Potrivit rezultatelor unor investigaii empirice, n 1982, cheltuielile cu fora de munc n ntreprinderile din
S.U.A. erau de dou ori mai mari dect n cele japoneze i de 10 ori superioare celor din majoritatea rilor n
curs de dezvoltare.
Pe fondul acestor evoluii, factorul uman nceteaz a fi tratat cu precdere ca o simpl component a
ntreprinderii care o cost o anumit sum de bani, ci este abordat prioritar ca o resurs de baz a sa.
* Elementele suplimentare privind coninutul sistemului JIT vezi n paragraful 5.2.11.
1 S. Snell, J. Dean, Integrated Manufacturing and Human Resource Management: a Human Capital Perspective, n Academy
Management Journal, nr.8, 1992.
*
Vezi mediatizatele experimente de la Hawthorne n 1933, ce au demonstrat importana factorului uman i posibilitile de multiplicare
a productivitii atunci cnd este luat n considerare n toat complexitatea sa, sau celebra lucrare a lui Douglas Mc Gregor, The Human
Side of Entreprise, n care a lansat binecunoscutele teorii x i y.

158
Corespunztor acestei mutaii, are loc o schimbare a terminologiei utilizate. Spre exemplu, managerul de
personal a fost nlocuit cu managerul resurselor umane - prescurtat HRM (human resources manager).
Principalele sale obiective sunt: participarea concret la elaborarea strategiei de ansamblu a companiei i
elaborarea unei strategii specifice privind resursele umane armonizate cu precedenta. Pentru a fi n msur s
realizeze aceste obiective, managerul resurselor umane trebuie s ntruneasc mai multe caracteristici:
s cunoasc bine toate operaiile ocazionate de angajarea, repartizarea i dezvoltarea cadrelor de conducere
i executanilor ntr-o ntreprindere:
s neleag de o manier cuprinztoare aparatul conceptual i elementele pragmatice caracteristice
planificrii strategice;
s fie n msur s aplice strategia specific domeniului resurselor umane, corelnd-o cu strategia de
ansamblu a companiei;
s acioneze ca un consultant profesionist privind resursele umane pentru cei din compartimentele de
producie, ceea ce implic posedarea unor apreciabile cunotine privind structura organizatoric,
schimbrile i dezvoltarea organizaional, controlul desfurrii activitilor1.
n concluzie, managerul resurselor umane este unul din principalii colaboratori ai conducerii de vrf a
ntreprinderii, contribuia sa fiind din ce n ce mai frecvent considerat ca esenial pentru asigurarea
competitivitii.
O alt reconsiderare major privind salariaii este tratarea lor ca un capital. Prin capital uman se
desemneaz faptul c personalul posed abiliti, experien i cunotine ce au valoare economic pentru
firme. Mai concret, capitalul uman ncorporeaz abilitile i know-how-ul salariailor a cror obinere cost,
ceea ce se reflect n preul lor stabilit pe piaa muncii, datorit utilitii sale n procesele productive2.
Din aceast definiie rezult3, n primul rnd, c abilitile i cunotinele reprezint capital deoarece
amplific productivitatea. Salariaii produc valoare adugat, firete, numai n msura n care aduc servicii
firmei.
Personalul reprezint capital i datorit faptului c managementul firmei a investit n mod deliberat n
dezvoltarea sa.
n sfrit, salariaii sunt capital deoarece li se atribuie pre pe pia, avnd valoare pentru firmele care
au nevoie de ei.
Tratarea personalului drept capital de ctre manageri explic dezvoltarea mana-gementului resurselor
umane din ultimii ani i se afl la baza unor schimbri i mai substaniale n perioada imediat urmtoare.

5.2.10. Multidimensionalitatea rolurilor managerilor

Pentru a caracteriza coninutul i caracteristicile muncii cadrelor de conducere din S.U.A., n ultimul
deceniu i jumtate se face frecvent apel la abordarea lui Mintzberg privind rolurile specifice muncii
acestora. ntr-o bine cunoscut lucrare publicat cu aproape dou decenii n urm, H. Mintzberg4, pe baza unor
aprofundate cercetri de teren, ajunge la concluzia c munca cadrelor de conducere poate fi cel mai realist i
mai riguros descris nu prin prisma celor cinci funcii ale managementului - previziune, organizare,
coordonare, comand i control -, aa cum se procedeaz ndeobte, ci prin identificarea i analiza rolurilor
efectiv interpretate de manager. Acesta deceleaz 10 roluri, pe care le grupeaz, aa cum se poate vedea n
figura nr. 7, pe trei domenii. La ultimul domeniu - decizional -, Cyntia Pavett i Alan Lau5 au mai inclus nc
un rol - de expert tehnic.

1
R. Miles, Ch. Snow, Designing Strategic Human Resources Systems, in Oraganizational Dynamics, nr. 3, 1984.
2 R. Parnes, People, Power, Beverly Hills, C.A., Sage Publications, 1984, p. 32.
3 S. Snell, J. Dean, Integrate Manufacturing and Human Resource Management: a Human Capital Perspective, n Academy of

Management Journal, nr. 8, 1992.

4
H. Mintzberg, The Nature of Managerial Work, Harper and Row, New York, 1973.
5
C. Pavett, A. Lau, A Comparative Analysis of Resources and Development Managerial Jobs Across Two Sectors, in Journal of
Management Studies, nr. 22, 1985.

159
 Interpersonale

Reprezentare

Leader

Contactor de persoane

Informaionale
Monitor

Rolurile managerilor Diseminator de informaii

Purttor de cuvnt

Decizionale
ntreprinztor

Mnuitor de disfuncionaliti

Alocator de resurse

Negociator

Figura nr. 7 - Rolurile managerilor de firm

O cercetare de teren efectuat de cei doi specialiti menionai, la care au rspuns 448 cadre de
conducere din ntreprinderi private i publice, a relevat ierarhizarea rolurilor de conducere, prezentat n
tabelul nr. 5. Menionm c datele se refer separat i la manageri grupai n funcie de mai multe caracteristici
- sectorul n care lucreaz (public i privat) - i domeniul n care muncesc - cercetare - dezvoltare (C - D) i
alte domenii. Mediile cuprinse n tabel au fost calculate n baza unei scale de la 0 la 7,0 acordndu-se 0 atunci
cnd cei chestionai au apreciat elementul considerat ca neprezentnd nici o importan, iar 7, pentru
importan maxim. Din examinarea informaiilor cuprinse n tabel, rezult c rolul apreciat ca cel mai
important pentru un manager este acela de alocator sau distribuitor de resurse, aspect major al funciei de
decident a managerului. Prin aceasta se nelege, potrivit lui Mintzberg, adoptarea sau aprobarea tuturor
deciziilor majore din ntreprindere, care, n mod obligatoriu, implic i repartizri de resurse umane, materiale,
informaionale i/sau financiare. Cu aproape aceeai intensitate se exercit i rolul de leader, adic de motivare
a subordonailor, de ncadrare, pregtire i celelalte elemente de conducere sub aspect uman.
Urmeaz alte roluri, care prezint, practic, aceeai intensitate. Este vorba de diseminator de
informaii i de mnuitor al disfuncionalitilor din companie. Primul rol de diseminator se refer la
transmiterea informaiilor primite de la cei n subordine sau de persoane din afara domeniului condus, celorlali

160
componeni ai ntreprinderii. Se are n vedere att informaia privind aspectele concrete, ct i de interpretare
i integrare a activitilor realizate. Rolul de mnuitor de disfuncionaliti se rezum la aciunile corective
necesare eliminrii deficienelor n desfurarea activitilor.
Cu o intensitate ceva peste medie se exercit rolurile de ntreprinztor i de monitor (control) al
activitilor. La o distan apreciabil fa de acestea se situeaz rolurile de expert tehnic, contactor de
persoane, purttor de cuvnt i de reprezentare n public a colectivului condus. La o distan apreciabil, pe
ultimul loc, se manifest rolul managerului de negociator.
Dac adncim analiza n funcie de sectorul n care se ncadreaz ntreprinderile n care lucreaz
respectivele cadre de conducere, constatm c:
a) singura diferen notabil ntre ierarhia rolurilor n ntreprinderile din sectorul public fa de cea
global rezid n trecerea rolului de monitor (de controlor) naintea celui de ntreprinztor, situaie pe deplin
explicabil innd cont de specificul ntreprinderilor publice;
b) n ntreprinderile private diferenele sunt ceva mai mari, comparativ cu situaia de ansamblu, cele
mai semnificative constnd n: situarea rolului de leader pe primul plan, cu un plus de medie apreciabil fa de
rolul de alocator de resurse; plasarea expertizei tehnice pe penultimul loc, situaie ce se explic prin redusa
implicare a managerilor din ntreprinderi n problemele tehnice, ei preocupndu-se de cele de management i
economice. Managerii din ntreprinderi, care nu lucreaz n activitile de cercetare-dezvoltare, ndeplinesc,
comparativ cu cei din acest domeniu, ntr-o msur mai mare, rolurile de leader, ntreprinztor i purttor de
cuvnt al grupului pe care l conduc.

161
 Tabelul nr. 5
Rolurile managerilor
Sectorul Domeniul
Nr. Nivelul public privat cercetare-dezvoltare celelalte domenii
crt. Rolurile de mediu Nivel Poziia n Nivel Poziia n Nivel Poziia n Nivel Poziia n ierarhie
conducere mediu ierarhie mediu ierarhie mediu ierarhie mediu
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 Alocator de resurse 5,20 5,57 1 4,85 2 5,31 1 5,14 2
2 Leader 5,16 5,31 2 5,03 1 5,07 2 5,22 1
3 Diseminator 4,86 5,00 3 4,73 4 4,97 3 4,79 4
4 Mnuitor de 4,82 4,85 4 4,78 3 4,70 4 4,83 3
disfuncionaliti
5 ntreprinztor 4,15 3,96 7 4,33 5 3,76 7 4,40 5
6 Monitor (controlor) 4,04 4,28 5 3,80 6 4,27 8 3,89 6
7 Expert tehnic 3,38 4,14 6 2,63 10 4,57 5 2,63 10
8 Contactor de 3,31 3,52 8 3,10 9 3,49 9 3,19 8
persoane
9 Reprezentare a 3,24 3,43 10 3,05 8 3,27 10 3,22 7
grupului
10 Purttor de cuvnt 3,21 3,52 9 2,91 9 3,47 8 3,05 9
11 Negociator 2,56 2,72 11 2,41 11 2,73 11 2,46 11

162
 Pe ansamblu, se poate aprecia ns c diferenele ntre managerii nord-americani n funcie de domeniu
i de tipul ntreprinderii sunt relativ mici, datorate specificitii muncii de conducere i similitudinii
coordonatelor contextuale n care companiile i managerii i desfoar activitatea. Referitor la calitile,
cunotinele i aptitudinile cadrelor de conducere, cercetarea a relevat c cele mai importante se refer
la latura uman a managementului, avnd n vedere elemente cum ar fi comunicarea verbal i n scris,
flexibilitatea comportamental, aptitudinea de a asculta pe ceilali i stpnirea de sine n condiii de stress. Pe
plan secund, se situeaz abilitile conceptuale, urmate de cele tehnice, ultimele fiind cele politice.
Din punct de vedere al caracteristicilor muncii de management se apreciaz c definitorii pentru
managerii americani sunt conciziunea, varietatea abordrilor i fragmentarea pronunat a zilei de
munc. Aa se explic, dup prerea lui Pavett i Lau, preferina puternic a managerilor pentru comunicaiile
verbale - convorbiri telefonice, ntlniri informale etc. -, care tind s aib ctig de cauz fa de serviciile
sistemului informaional al managementului (MIS). O alt dominant a muncii de conducere o constituie
orientarea predilect spre soluionarea problemelor curente, ceea ce are ca efect acordarea de timp insuficient
pentru studiu i autodezvoltare. Relativ frecvente sunt situaiile de criz pe care sunt chemai s le soluioneze
managerii, de unde importana i ponderea laturii umane a conducerii, a leadership-ului n special, a planificrii
pe termen lung i a perfecionrilor organizatorice.

5.2.11. Nivelul ridicat al veniturilor directorilor de companii

Nivelul veniturilor directorilor de ntreprinderi din SUA se situeaz, dup opinia specialitilor, pe
primul loc n lume. La marile companii, acesta este deosebit de ridicat. Avnd n vedere importana deosebit
pe care o are motivarea directorilor pentru evoluia companiilor, prezentm succint cteva elemente mai
importante privind structura veniturilor, evoluia lor n timp, factorii principali care le influeneaz i nivelul
lor actual.
nainte ns de a aborda problema motivrii managerilor din SUA, considerm oportun s precizm c
acetia - mai ales atunci cnd dein posturi de conducere superioar - posed, pe lng o pregtire de baz ntr-
un anumit domeniu - juridic, economic sau tehnic -, i o formaie special n calitate de conductori. O mare
parte dintre ei au o diplom de master business degree i/sau de doctorat n management. Datele coninute
ntr-un studiu recent sunt edificatoare n acest sens. Mai mult de jumtate din directorii generali a 1500 de mari
firme din SUA posed o diplom avansat de doctor sau liceniat (master) n domeniul managementului. n
proporie de 1/5, acetia au obinut diploma la Harvard University. Alte universiti cu muli absolveni printre
cadrele de conducere de nivel superior sunt: Yale, Princetown, Columbia, Standford, University of Chicago,
Northwestern, Cornell, MIT, New York University, University of Michigan .a.
Un element nou intervenit n pregtirea managerilor nord-americani l reprezint licena (master) n
domeniul managementului i produciei numit MMM1 (master degree in management and manufacturing).
nceputul a fost fcut n bine cunoscuta Sloan School de la MIT, cu sprijinul unor mari companii: Boeing,
Eastman Kodak, Johnson & Johnson, Polaroid. Primii absolveni au fost angajai cu salarii anuale ntre 50 000
i 100 000 de $, doar puini dintre liceniaii n business fiind ncadrai cu sume mai mari.
Potrivit unui foarte aprofundat studiu publicat de Greef Crystal2 n revista Fortune, veniturile
directorilor de companii sunt alctuite din cinci elemente, aa cum rezult din figura nr. 8.

1
x x x Move Over MBAS, Here Come MMMS, in Fortune nr. 13, 1990.
2 G. S. Crystal, The Great CEO Pay Sweepstakes, n Fortune nr. 6, 1990.

163
 VENITURILE DIRECTORILOR

Sume speciale Aciuni ale

prevzute n firmei
Salarii Premii Dividende planurile de acordate
stimulare gratuit

Figura nr. 8 - Structura veniturilor directorilor de companii

Primele trei elemente se iau la valorile lor anuale. Ultimul, aciunile, nu se ofer pe o baz anual, n
consecin, fiecare pachet de aciuni acordat managerilor este, de regul, divizat n trei trane anuale egale,
constatndu-se c, de cele mai multe ori, se beneficiaz de asemenea stimulente o dat la trei ani.
De reinut i faptul c aciunile primite gratuit de directori nu pot fi vndute de acetia dect dup
minimum 5 ani. Nivelurile tuturor acestor venituri se determin de ctre comitetul directorilor, alctuit din
directori din afara companiei, care se ntrunete periodic pentru a superviza activitile acesteia i a aproba sau
aviza deciziile strategice referitoare la reprofilarea companiei, fuziunii cu alte ntreprinderi, efectuarea marilor
investiii etc.
Examinarea evoluiei veniturilor directorilor de companii indic creteri foarte mari n ultimele dou
decenii. Firete, cele mai ridicate venituri revin directorilor marilor companii, cele cuprinse n lista primelor
500 ca mrime n clasamentul revistei Fortune. n deceniul al optulea au aprut primele venituri de peste 10
milioane - pentru anul 1990 numrul fiind de 7 (vezi datele din tabelul nr.6). Cel mai mare venit anual l avea
Michael Eisner de la compania Walt Disney cu 35.410.000 de $, urmat de James Wood de la A & P cu
28.610.000 de $.

164
 Tabelul nr. 6
Raporturile dintre mrimea veniturilor i performanele
companiilor pe care le conduc
Veniturile Raportu-rile
Nr. Numele companiei Directorul IQ efective normale dintre
crt. companiei (mii $ conform veniturile
SUA) modelului reale i
(mii $ SUA) normale n
%
1 A$P J. Wood 105 28160(2) 3240 +769
2 Reebok International P. Fireman 100 14610(4) 1770 +725
3 Paramount M. Davis 102 17160(3) 2250 +663
4 Walt Disney M. Eisner 114 35410(1) 7280 +386
5 Natl Medical Ent. R. Eamer 99 13840(5) 3600 +284
6 Coca-Cola R.Goizereto 108 10640 3220 +230
7 Bear Stearns A.Greenberg 99 4530 1540 +194
8 Morgan Stanley S.P. Gilbert 108 7170 2930 +145
9 Bristol Myers R. Gelb 105 6590 2770 +138
10 H. I. Heinz A. OReilly 106 103360 4420 +138
.
.
.
191 Super Value Stores M. Wright 101 1160 3230 - 64
192 Ryder System M. Burns 98 1410 4010 - 65
193 Amerade Hess L. Hess 94 300 930 - 68
194 Motorola G. Fisher 98 1180 3680 - 68
195 Winn Dixie Stores A. Doxis 102 530 1660 - 68
196 Aetna Sifer Casualty J. Lynn 98 1450 4590 - 68
197 Navistar International J.Cotting 94 590 1980 - 69
198 MCA L.Wasserman 101 560 2280 - 75
199 Wal-Mart Stores D. Glass 109 840 3490 - 76
200 Nash-Finch H.Finch Jr 102 380 1720 - 78

De remarcat ns c evoluiile veniturilor nu sunt liniare ascendente. Spre exemplu, potrivit

informaiilor publicate n Financial Times n 1996, veniturile directorului de la firma Morgan Stanley au variat
sinuos, aa cum rezult din tabelul nr.71.

Tabelul nr. 7
Structura i dinamica veniturilor directorilor unei mari firme, n milioane de $
Nr. Venituri 1993 1994 1995
crt.
0 1 2 3 4
1 Total, din care: 10,5 2,581 6,74
2 -salarii 0,43 0,575 0,477
3 - prime 4,44 2,06 4,19
4 -aciuni primite gratuit* 5,63 - 2,07
* Este interzis nstrinarea lor n primii 10 ani de la atribuire.

1 M. Urry, Morgan Stanley Doubles Directors Bonuses, n Financial Times, 13.02.1996.

165
 Desigur, problema care se ridic este cea a factorilor care determin evoluia veniturilor
directorilor. Cercetarea efectuat de Greef Crystal asupra a 200 de companii din rndul primelor 500 companii
industriale i 500 de companii de servicii din SUA, pe baza analizei de regresie multipl, a artat c 5 sunt
principalii factori care au influenat asupra veniturilor directorilor.
Mrimea companiei reprezint un prim factor, constatndu-se c o sporire cu 10% a acesteia
determin o amplificare a veniturilor directorilor cu 25%. Creterea mrimii ntreprinderii are n vedere trei
elemente - volumul vnzrilor, al fondurilor fixe ale companiei i numrul de persoane utilizat.
Performanele companiei simbolizate prin IQ, al doilea factor de influen, au fost determinate de o
manier destul de complex n funcie de evoluia urmtorilor indicatori: volumul ctigului investitorilor n
perioada de cnd persoana respectiv este director de companie, evoluia pe 10 ani a veniturilor totale ale
companiei, evoluia pe 10 ani a veniturilor totale ale companiei, nivelul mediu pe ultimii 5 ani al preului
aciunilor companiei la valoarea de catalog, creterile din ultimii cinci ani ale vnzrilor i activelor companiei,
ritmicitatea amplificrilor pe cinci ani a vnzrilor i activelor companiei, veniturile medii pe cinci ani pentru
deintorii de aciuni, evoluia pe cinci ani a veniturilor deintorilor de aciuni. Pentru creterea IQ cu 10
puncte n performan (media grupului celor 200 fiind 100), se constat o sporire a veniturilor directorilor cu
24%.
De reinut, ns c se produce n timp o diminuare a corelaiei dintre nivelul performanelor companiei
i nivelul ctigurilor directorilor. n 1987, la o cretere a IQ de 10 puncte, nivelul veniturilor sporea cu 31%,
iar n 1988, cu 24%. La concluzii similare ajung i autorii unui alt studiu, profesorii Michael Jensen i Kevin
J. Murphy, publicat n Harvard Business Review1. Datele din tabelul nr. 3 argumenteaz cu putere aceast
concluzie. Se constat diferenele mari care apar n plus pentru cei mai bine pltii directori de companii i n
minus pentru cei mai puin pltii comparativ cu suma care li s-ar fi cuvenit n funcie de nivelul performanelor
realizate.
Intensitatea riscurilor asumate de companie este un alt factor de influen al veniturilor directorilor.
Cnd Beta, indicatorul utilizat n mod obinuit n SUA pentru a msura volatilitatea preului aciunilor,
sporete de la 1 la 1,1, veniturile anuale ale directorilor cresc cu circa 4%.
Vechimea n post a directorilor are n mod surprinztor o influen negativ asupra veniturilor
acestora. S-a constatat c, n medie, o prelungire cu 5 ani a perioadei de angajare ca director are ca efect o
diminuare relativ a veniturilor acestora cu circa 6%.
Amplasarea sediului companiei i pune, de asemenea, amprenta asupra ctigurilor conductorilor
de companii. Situarea acestora n centrele economice ale oraelor - n cities - se reflect n substanialele sporiri
ale veniturilor. Spre exemplu, s-a constatat c ntreprinderile cu sediul n Manhattan, centrul New York-ului,
i pltesc directorii - ceilali factori fiind aproximativ egali - cu 33% mai mult dect cele amplasate n afara
lui.
Toate aceste influene ns explic doar 45% din variaia veniturilor directorilor. Pentru celelalte 55%
din variaie nu s-a gsit o corelaie cu variabilele care, logic, ar trebui s influeneze mrimea veniturilor. De
aici, concluzia pe care o formuleaz Greef Crystal - Piaa muncii pentru directorii de companii este haotic.
Un alt studiu2 , care are n vedere nu numai veniturile directorilor, ci ale cadrelor de conducere n
general, ajunge la concluzii parial diferite. Se constat c mrimea veniturilor managerilor este puternic
influenat de performanele pe termen scurt, n special profitul obinut. Cu ct acestea sunt mai mari
sporesc i veniturile managerilor, n special premiile. Rezultatul acestei abordri este ncurajarea managerilor
s se preocupe de obinerea profitului pe termen scurt, fiind premiai pentru amnarea investiiilor pe termen
mediu i lung, a diminurii cheltuielilor cu cercetare - dezvoltarea, cheltuieli de ntreinere a utilajelor i pentru
dezvoltarea resurselor umane. Elementele prezentate n acest studiu pot explica, dup opinia noastr, ntr-o
mare msur, slaba corelaie stabilit de cercetrile lui Crystal ntre performanele pe termen lung ale
ntreprinderii i veniturile directorilor de companii.

1
M. C. Jensen i K. J. Murphy, CEO Incetives - How Much You Pay, but How ?, n Harvard Business Review, nr. 8, 1989.
2 R. Hayes i W. Abernathy, Managing Our Way to Economic Machine, n Harvard Business Review, nr. 4, 1989.

166
 5.2.12. Preluri semnificative din managementul nipon
Succesele spectaculoase obinute de economia japonez n ultimele trei decenii au avut ca efect i
concentrarea ateniei a numeroase ri asupra sa. Dei SUA nu s-au numrat printre primele care s le
investigheze performanele i n special cauzele ce le-au generat, sub presiunea necesitii de a face fa
concurenei nipone crescnde, s-au vzut nevoite s se nscrie n rndurile celor ce ncearc s nvee din
experiena nipon. Ca urmare, s-a constatat c unul din secretele performanelor nipone, dac nu chiar
principalul, l reprezint calitatea managementului ntreprinderilor sale.
Rezultanta pragmatic a acestei constatri a constituit-o depunerea de apreciabile eforturi de a
implementa n ntreprinderile nord-americane unele din elementele specifice managementului nipon. Dintre
acestea menionm succint dou, care cunosc o larg rspndire n ntreprinderile din SUA, cu efecte
economice substaniale.
Cercurile de calitate constituie prima dintre abordrile specifice managementului nipon utilizate n
prezent n mii de firme din SUA. Apelarea la cercurile de calitate s-a produs ca urmare a sesizrii ascendentului
calitativ pe care produsele nipone l au adesea fa de cele nord-americane. Anumite situaii concrete au fost
deosebit de convingtoare pentru ntreprinderile din SUA n ceea ce privete eficacitatea cercurilor de calitate.
Una dintre cele mai cunoscute s-a petrecut cu ocazia cumprrii de ctre Quasar Division, o sucursal a lui
Matsushita, a companiei Motorola, productoare de televizoare. Rezultatele obinute pe planul calitii,
folosind practic aceiai muncitori, au fost impresionante. La Motorola se constat n medie 1,7 defecte majore
pe un televizor, un procent de 63% remedieri la aparate nainte de livrare din fabric i cheltuieli anuale pentru
reparaii n garanie de 16 milioane dolari. Dup preluarea fabricii de ctre Matsushita i aplicarea
managementului nipon, inclusiv a cercurilor de calitate, numrul mediu al defectelor majore pe un televizor s-
a redus la 0,0005, procentul aparatelor cu remedieri nainte de livrare la 2, iar cheltuielile anuale cu reparaiile
n perioada de garanie se ridic la 1 milion de $. Asemenea rezultate concrete au constituit pledoarii
convingtoare pentru utilizarea metodei cercurilor de calitate.
Prin cerc de calitate - QC - se desemneaz un grup de salariai constituit pe baz de voluntariat, - care,
apelnd la o abordare mai mult sau mai puin informal, se ntlnesc periodic pentru a examina problemele cu
care sunt confruntai la locurile lor de munc. n urma discuiilor se identific cauzele care genereaz
disfuncionaliti pe planul calitii i care afecteaz productivitatea. Pe aceast baz se formuleaz sugestii i
recomandri de remedieri sau mbuntiri, care sunt prezentate conductorilor ierarhici direci i, mai rar,
celor de la nivel de atelier sau secie. Acetia, n mod obligatoriu, comunic membrilor cercurile de calitate
poziia lor fa de propunerile fcute. De regul, majoritatea propunerilor se aplic. n caz contrar, se prezint
membrilor cercurilor de calitate raiunile pentru care propunerile nu se aplic. n funcie de calitatea
propunerilor fcute i de rezultatele obinute, membrii cercurilor de calitate sunt recompensai. Procedndu-se
astfel la nivelul locurilor de munc din sectoarele de producie se creeaz o stare de emulaie la o parte major
a muncitorilor, viznd gsirea de soluii de amplificare a calitii i productivitii. n timp, efectele cumulate
ale propunerilor fcute determin salturi spectaculoase n ceea ce privete calitatea produselor i serviciilor
furnizate.
O alt modalitate specific japonez, utilizat cu frecven sporit n SUA, este aa-numita gestiune a
stocurilor n timp real (just in time inventoring - JIT). n esen, acest sistem const n dimensionarea
stocurilor de materii prime, combustibili etc., n strns corelare cu necesitile produciei. Pe baza utilizrii
unui sistem informatic perfecionat se cunoate n orice moment att mrimea necesitilor de consum ale
produciei, ct i a stocurilor de materii prime, care se menin strict la nivelul minim, i n funcie de sursele
de furnizare i cele de aprovizionare. Aplicarea acestui sistem a dat rezultate deosebite. Spre exemplu, dup
introducerea acestui sistem la bine cunoscuta firm General Motors, s-a obinut o diminuare a cheltuielilor
anuale ale firmei cu 300 de milioane de $. Se atrage atenia ns c JIT d rezultate numai dac procesele de
aprovizionare i producie sunt foarte bine dimensionate i organizate. Altminteri, poate provoca efecte
contrare, unele chiar dezastruoase.
n concluzie, elementele de management nipon i-au dovedit eficacitatea i n SUA, n toate cazurile
n care s-au asigurat premisele necesare - umane, tehnice, financiare - i au fost integrate n ansamblul
sistemului de management al firmelor respective.

167
 5.2.13. Relaiile managementului cu sindicatele
Caracteristic economiei nord-americane este prezena n numeroase ramuri a unor sindicate
puternice. La baza organizrii lor se afl criteriile ocupaiei salariailor i ramurii de activitate a companiei.
n consecin, sindicatele sunt organizate pe ramuri i subramuri ale economiei pentru muncitori i separat
pentru celelalte categorii de salariai. Cele mai cuprinztoare i mai active sunt sindicatele muncitorilor.
Relaiile dintre manageri i liderii sindicali au la baz documentele ce se realizeaz n urma
negocierilor. n mod obinuit, negocierile se desfoar la dou niveluri: negocieri la nivel de ramur,
subramur sau domenii, ntre conducerea sindicatului respectiv i reprezentanii managementului companiilor
implicate. Negocierile au n vedere n special nivelul salariilor, sporurilor i primelor membrilor de sindicat
respectivi. Nu rareori, n baza acestor acorduri, se continu negocierile la nivelul ntreprinderii ntre conducerea
local a sindicatului i reprezentanii ealonului superior ai managementului. Frecvent, ntreprinderile au un
compartiment reprezentat de unul sau mai muli specialiti profilai pe relaii cu sindicatele. La nivelul
companiilor se negociaz n special aspecte privind condiiile de munc din unitatea respectiv, precum i
eventuale particularizri ale sporurilor, primelor i salariilor, n funcie de specificul lor.
Se apreciaz c relaiile management-sindicate din SUA au un caracter adversial. Relativ frecvent
sindicatele recurg, pentru a-i impune punctul de vedere, la intense aciuni de protest, inclusiv la greve de lung
durat. De remarcat, c sindicatele nord-americane au o mare putere economic. Ca urmare a contribuiilor
membrilor si au ajuns s dein fonduri imense, unele de ordinul zecilor de miliarde de dolari, pe care le
gestioneaz dup principii economice. Este o practic obinuit ca o mare parte din fondurile sindicatelor s
fie investite n aciuni sau bunuri imobiliare, inclusiv n companii productive. Aceasta le permite s susin
ndelungate aciuni de protest atunci cnd negocierile eueaz, s finaneze greve care dureaz sptmni sau
chiar luni, la care particip mii sau zeci de mii de salariai.
Specialitii consider c relaiile pe care managerii americani le au cu sindicatele constituie un punct
slab pentru managementul american. Conflictele de munc influeneaz n mod negativ rezultatele
ntreprinderilor nord-americane. O explicaie a acestei situaii o constituie i structurarea sindicatelor pe
ramuri, ceea ce are ca efect indirect neglijarea intereselor companiilor pe termen lung.
n ultimele decenii, potrivit anumitor informaii, ponderea sindicatelor tinde s se diminueze ntr-o
anumit msur. Astfel, n 1980, n sindicate erau cuprini numai 24 % din totalul salariailor, fa de 34%, n
19561. De asemenea, practica creterii automate a salariilor la anumite intervale de timp, cel mai adesea anual,
a nceput s se diminueze n ultim perioad. Aceasta reflect scderea relativ a competitivitii
ntreprinderilor nord-americane, ca i faptul c, n prezent, salariaii din SUA au, n medie, cele mai mari
venituri din lume*.
n concluzie, relaiile dintre managementul ntreprinderilor i sindicate sunt complexe, aflndu-se ntr-
un proces de continu remodelare, sub impactul intenselor evoluii contextuale, economice i sociale, ce
caracterizeaz SUA, n prezent conturndu-se o abordare cu o tent din ce n ce mai profesionist.

5.2.14. Preluri i adaptri ale elementelor manageriale din Europa

ntr-o foarte interesant lucrare, cunoscuii specialiti americani Moran i Harris au stabilit un
ansamblu de elemente manageriale europene care recomand s fie preluate pe baz de adaptare de ctre
firmele din SUA. n tabelul nr.8 se prezint sintetic care sunt aceste elemente2.

5.2.15. Un nou tip de organizaie - ntreprinderea supl

ntre inovaiile managerial - economice majore ce se prefigureaz n ultimii ani n SUA se numr i
conturarea unui nou tip de organizaie microeconomic - firma supl. ntr-o foarte interesant carte - Maina

1 D. Allen, E. Miller, R. Nath, op. cit., p. 52 - 53.

*
Salariul minim orar n SUA era n 1990 de 5 $, muncitori calificai din anumite ramuri, cum ar fi industria automobilelor obinnd
frecvent salarii medii orare ntre 20 - 25 de $.
2 R. Moran, Ph. Harris, Managing Cultural Sinergy, Gulf Publishing Company, Houston, 1982, p. 32 - 33.

168
care a schimbat lumea - doi specialitii, un american James Womack i un galez, Daniel Jones, pledeaz
pentru ntreprinderea supl, ca fiind ntreprinderea viitorului1.

1 J. Womack, D. Jones, The Machine that Changed the World, Harper Collins, 1991.

169

Elemente manageriale europene utilizabile n SUA*
Nr. Elemente manageriale
crt.
0 1
1 Sarcinile, competenele i responsabilitile majore sunt atribuite
nu n mod special managerului general, ci consiliului de conducere
2 Consiliile muncitoreti sunt obligatorii
3 Planificare pe termen lung - 12 ani
4 Dezvoltare mai lent a firmei, angajare mai rar de salariai i
subnzestrarea cu personal este norma managerial
5 Programarea unei cantiti de munc de realizat mai reduse n
unitatea de timp
6 Se plaseaz mai mult accent pe exercitarea autoritii dect pe
relaii de prietenie sau dorina de a fi plcut de subordonai
7 Stresul n firm, relaiile umane i structura organizatoric sunt mai
puin rigide
8 Neacceptarea formulrii de titluri manageriale potrivit dorinelor
individuale
9 Rotaia salariailor pe posturi i schimbarea de salariai ntre
companii mai puin frecvent
10 Salariatul trebuie s lucreze o perioad ndelungat n firm nainte
nainte de a fi promovat ntr-o funcie managerial superioar
11 eful de echip, supervizorul, este un pedagog, un asistent i un
proiectant de standarde sau norme
12 Muncitorii ar trebui s-i menin o dubl afiliere afectiv att la
firm ct i la sindicat
13 O abordare mai social asupra organizaiei i ierarhiei n cadrul
su
Tabelul nr. 8
Proveniena Modaliti de utilizare
2 3
Firmele Partajarea sarcinilor, competenelor, responsabilitilor majore, ncurajarea
multinaionale aciunilor participative la toi factorii implicai i n toate funciunile firmei
Norvegia Acceptarea de ctre manageri s implice muncitorii n abordarea
problemelor majore care-i privesc
Firmele Concentrarea previziunilor pe perioade lungi, nu numai pe termen scurt
multinaionale
europene
Europa Evitarea dezvoltrii prea rapide pentru a preveni micarea ntr-o direcie
greit, generatoare, ulterior, de concedieri masive
Germania Evitarea s fii presat de timp, partajarea superioar a sarcinilor i
considerarea oamenilor mai importani dect programele
Europa Folosirea unei abordri formalizate, oficiale, pentru a diminua tensiunile
interne, mascate n locul unei abordri prietenoase exteriorizate
Europa Evitarea standardizrii excesive, a supraorganizrii, n vederea obinerii
efortului mare necesar pentru a realiza obiectivele
Europa Evitarea denumirilor de posturi manageriale fr sens i a unor insatisfacii
din exercitarea sarcinilor aferente
Europa Diminuarea specializrii posturilor i compartimentelor astfel nct nu mai
sunt necesare schimbri frecvente
Europa Proiectarea de posturi mai complexe i acordarea unei ponderi mai mari
experienei specifice n cadrul firmei respective
Germania Supervizorul ar trebui s fie ntr-o msur mai mare un leader care s
ajute subordonaii s-i realizeze sarcinile dect un ef
Germania ncurajarea cooperrii ntre salariai, sindicate i manageri
Frana, Italia Acordarea unui accent mai mare aspectelor umane, avnd n vedere c un
manager se ocup n primul rnd cu oameni i apoi cu sarcini. Autoritatea
real a unui manager este generat parial de natura relaiilor umane i
parial din rolurile i competenele manageriale
170
* Firete, de la emiterea acestor recomandri i pn n prezent o parte au fost operaionalizate n firmele din SUA, dar i aa considerm c prezint interes, cunoaterea
lor de ctre managerii romni, n special pragmatic, avnd n vedere faza dezvoltrii n care ne aflm.

171
 Fundamentele constituirii sale sunt rezumate la dou: liniile de producie flexibile sau suple, dezvoltate
iniial la Toyota i vectorul sau curentul valorii. Aa cum se tie, o linie de producie flexibil elimin toate
fazele iniiale ale procesului de producie, constituind un flux de fabricaie continu bazat pe recombinarea
muncitorilor n echipe interfuncionale dedicate activitii lor i care, n permanen, se strduiesc s
perfecioneze. Practica relev c o linie de fabricaie flexibil poate proiecta, fabrica i distribui produsele cu
reducerea la mai puin de jumtate a echipamentelor, spaiului, eforturilor umane, de timp i cheltuielilor
generale.
Experiena celor doi autori, din ultimii ani1, a relevat c liniile de fabricaie flexibil nu reprezint
punctul final pe acest plan. Se recomand ca ele s fie abordate prin prisma vectorului sau curentului valorii.
Prin acesta se desemneaz lanul valorilor alctuit din activiti strict ordonate care realizeaz o succesiune
riguroas de procese ce produc, vnd i asigur service unei familii de produse, ceea ce are ca efect o sporire
substanial a performanelor. Pentru a putea realiza aceast succesiune de activiti, ce depete zona
fabricaiei - situaia liniilor flexibile de producie - este necesar un nou model managerial - ntreprinderea supl.
Prin ntreprindere supl se desemneaz un grup de persoane, funciuni i firme independente din punct de
vedere juridic, dar armonizate sau sincronizate operaional. Componentele sale sunt, n fapt, constituentele
vectorului valorii. Misiunea grupului ce formeaz ntreprinderea supl este ca, n comun, de o manier
participativ, s se analizeze i concentreze asupra vectorului valorii astfel nct toate activitile implicate, de
la cercetare - dezvoltare la producie, ntreinere i vnzri, s aduc maximum de valoare clienilor. De reinut
c, chiar dac una dintre firmele componente ndeplinete rolul de leader, viziunea sistemic centrat pe
vectorul valorilor este obligatorie de respectat fiecare companie implicat.
Realizarea unei ntreprinderi suple trebuie s in cont de cele 3 categorii de necesiti i interese
specifice principalelor elemente componente:
ale salariailor, ca indivizi, care sunt interesai n sigurana postului ocupat. Pentru a se implica n realizarea
noului model economico-managerial, salariaii nu trebuie s se simt ameninai n calitate de titulari de
posturi. Modalitatea preconizat este mutarea accentului i interesului individual de la post la carier.
ale activitilor sau funciunilor. Trecerea la firma supl determin o diminuare a specificitii i
importanei n sine a activitilor. Ca urmare, specialitii din domeniile funcionale i simt ameninate
poziiile i tind s se opun. Depirea acestui obstacol se poate realiza prin repartizarea specialitilor
funcionali n echipele multifuncionale sau prin integrarea activitilor funcionale mai puin voluminoase,
ca timp de munc, cum ar fi marketingul, n cadrul echipei de fabricaie a produsului.
ale companiilor componente. Acestea decurg din tendina natural, fireasc, a fiecreia, de a fi autonom
i a avea strategie i politici proprii i din rezervele pe care le are fa de eliminarea sau diminuarea anumitor
activiti n vederea realizrii vectorului valorii. O raional diviziune a muncii intercompaniilor implicate,
dublat de control i responsabilitate ofer soluia cadru de depire a acestui obstacol.
Prin prisma acestor elemente rezult c principala problem care se ridic rezid n sincronizarea
necesitilor individuale, funcionale i de companie n condiiile amplificrii oportunitilor individuale,
punctelor forte funcionale i a prosperitii firmelor implicate.
Soluionarea adecvat a acestor probleme impune, n primul rnd, recurgerea la noi modele de cariere,
funciuni i companii componente. Dintre ele menionm:
carierele profesionale alternative, care s asigure concentrarea pe un anumit segment al vectorului valorii,
alternativ, cu dedicarea pentru dezvoltarea cunotinelor n cadrul funciunilor. Aceast modalitate a fost
folosit n SUA de firma Honda.
transformarea funciunilor sau activitilor n coli pentru salariai. n ntreprinderea supl fiecare funciune
ndeplinete dou roluri principale - de coal, de nvare a salariailor implicai pentru a avea cunotinele
necesare exercitrii sarcinilor ce le revin n echipele multifuncionale, de elaborare de ghiduri cu cele mai
bune practici din domeniul su.
focalizarea sau specializarea companiilor componente. Se constat c, n prezent, firmele se ocup de prea
multe, executnd necorespunztor o parte dintre activiti.

1 J. Womack, D. Jones, From Lean Production to the Lean Entreprise, n Harvard Business Review, nr. 2, 1994.

172
 ntreprinderea supl necesit, n al doilea rnd, un nou cod de conduit. Pentru ca elementele ce o
compun s lucreze i conlucreze eficient, trebuie dezvoltate noi reguli, privind conduita persoanelor i
formaiunilor organizatorice implicate. Aceste reguli ce au n vedere dimensionarea i funcionalitatea
vectorului valorilor difer de la o situaie managerial la alta, n funcie de natura produselor obinute i de
cunotinele, know-how-ul fiecrei companii privitoare la aspectele tehnice manageriale i economice
implicate. De reinut, c regulile de conduit este necesar s se aib n vedere ansamblul activitilor cerute de
performana individual pentru fiecare activitate, verificarea procedurilor de obinere a performanelor i
modalitile de motivare a personalului. Asigurarea unei transparene totale pentru salariai asupra conceperii
i operaionalizrii activitilor este esenial.
Un ultim element major de realizare a ntreprinderii suple l constituie elaborarea unei strategii
specifice, ce este necesar s asigure valorificarea avantajului competitiv comun. n acest proces, un aspect
aparte ce trebuie rezolvat prin strategie se refer la identificarea de activiti suplimentare suficient de mari
pentru a susine relaiile dintre companii, funciuni i indivizi, generatoare de performane competitive.
Strategia trebuie s asigure c firmele ce compun ntreprinderea supl realizeaz din ce n ce mai mult cu din
ce n ce mai puine resurse i procese. Aceasta nu se poate obine fr o participare permanent i susinut a
fiecrui salariat implicat.

173
 CAPITOLUL 6. ABORDARI PLURICULTURALE SI COMPARATII
BICULTURALE

6.1. Abordri manageriale pluriculturale

6.1.1. Particulariti ale influenei factorilor de mediu asupra managementului companiilor

britanice, nord-americane i japoneze
Studii cu caracter mai analitic au relevat care sunt principalele variabile ce influeneaz sistemul de
management al ntreprinderilor din diferite ri i strategiile acestora. n continuare prezentm, ncercnd s
interpretm, o parte din rezultatele unei anchete cuprinse ntr-un studiu al specialitilor britanici Donald
Howard, William Hawel i John Ryans, bazat pe metodologia i constatrile unei chestionri efectuate de
Asociaia de Management japonez asupra unui numr mare de manageri ai celor mai mari ntreprinderi din
aceste ri.
n tabelul nr.2 se prezint sintetic influena factorilor de mediu asupra sistemului de management,
rezultat din prelucrarea rspunsurilor managerilor de mari ntreprinderi din cele trei ri considerate.
Examinarea informaiilor cuprinse n tabel relev mai multe elemente semnificative:

- existena unor diferene sensibile ntre principalii factori considerai de managerii celor trei ri.
Deosebirile cele mai pregnante sunt ntre managerii din Japonia, pe de o parte, din SUA i Marea Britanie, pe
de alt parte. Doar doi factori din cei 14 nscrii n tabel - dificulti n creterea pieelor pentru principalele
produse i progrese n inovarea tehnologiilor - sunt inclui printre primii cinci, de managerii din cele trei ri;

- aprecierile asupra importanei factorilor variaz foarte mult n timp, cele mai puternice fiind cele ale
managerilor niponi. Astfel, doar unul din factorii considerai ca prioritari n prezent se regsesc n opiunile
pentru perioada actual i viitoare. Managerii companiilor britanice consider prioritar, att pentru prezent ct
i pentru viitor, doi factori, iar cei nord-americani, patru factori, dar cu intensiti sensibil diferite;

Tabelul nr. 2
Evaluare comparativ a influenei factorilor de mediu
asupra managementului companiei
Nr. Factori Japonia SUA Marea Britanie
crt. Pre- Viitor Pre- Viitor Pre-zent Viitor
zent zent
0 1 2 3 4 5 6 7
1 Fluctuaia cursului de schimb al 1 5 - - - -
monedei
2 Piee saturate i reduce-rea 2* - 4 - - -
consumului de produse
3 Bariere i conflicte comerciale 2* - - - - -
4 Dificultile n creterea pieei 4* - 2* 5 2 3
pentru principalele produse
5 Concuren intern mai puternic 4* - - - 3 -
6 Concuren extern agresiv pe - - 1 2 - 4
piaa intern
7 Progrese n inovarea tehnologic - 1 2* 1 1 1
8 Scurtarea ciclului de via al - - 5 3 - -
produselor
9 Extinderea reelelor - 2 - 4 4 -
informaionale

174
 10 Inflaia intern - - - - 5 -
11 Amplificri n utilizarea - 3 - - - -
software, a serviciilor n general
12 Creterea ponderii persoanelor n - 4 - - - -
vrst.
13 Integrarea mai - - - - - 2
puternic n
Uniunea European
14 Control mai strict din partea - - - - - 5
Uniunii Europene i intervenia
sa crescnd n rile membre
* Factori evaluai identic.

- pentru directorii ntreprinderilor nipone patru factori, categorisii drept cei mai importani n perioada
efecturii anchetei, se refer la pia, i numai unul la evoluiile monetare. Din opiunile pentru perioada
urmtoare dispar toi cei patru factori referitori la pia, meninndu-se, dar cu o pondere sensibil diminuat,
factorul evoluii monetare. Apare, fiind considerat prima ca importan, variabila progrese n inovarea
tehnologic, urmat de doi factori privitori la informaii (9 i 11) i un factor uman referitor la creterea
ponderii persoanelor n vrst;
- pentru directorii firmelor din SUA, n perioada curent, trei factori considerai prioritari se refer la
pia: concuren extern agresiv, dificultile n creterea pieelor pentru principalele produse, piee saturate
i consumuri reduse de produse.
Alturi de acetia sunt luai n considerare doi factori nemijlocit legai de actuala revoluie tiinifico-
tehnic, i anume: progrese n inovarea tehnologic i scurtarea ciclului de via al produselor. n ceea ce
privete perioada urmtoare, se constat o ascenden a celor dou variabile privind progresul tiinifico-tehnic,
care trec de pe poziiile 2 i 4 pe 1 i respectiv 3. Se acord, n continuare, importan deosebit factorilor de
pia, doi dintre ei fiind inclui ntre primii cinci, dar pe poziii inferioare (2 i 5 n loc de 1 i respectiv 2). Se
opteaz ca fiind prioritar, desigur fr s surprind, factorul extinderea reelelor informatice;

- pentru directorii de ntreprinderi din Marea Britanie, intensitatea progreselor n inovarea tehnologic
este factorul cel mai important att n perioada actual ct i n cea viitoare. Urmeaz doi factori de pia -
dificulti n creterea pieelor i concurena intern mai puternic - pe care i regsim i la ntreprinderile
nipone i, parial, nord-americane.
Pentru perioada efecturii investigaiei sunt plasai ntre primii cinci factori: extinderea reelelor
informatice i, n premier, inflaia intern. Din opiunile privind perioada urmtoare dispar ultimii doi factori
menionai, ei fiind nlocuii cu doi factori specifici acestei ri referitori la relaiile cu Piaa Comun.
Sintetiznd, putem afirma c, n ansamblul lor, informaiile de mai sus atest puternica determinare
cultural a sistemelor de management ale ntreprinderilor, cu un pronunat caracter dinamic. Pentru viitor se
creioneaz o abordare mai cuprinztoare a factorilor de mediu din partea managerilor niponi, care au n vedere
principalele determinri ale managementului: comercial, tehnic, informatic, uman i financiar. Directorii
din SUA acord o importan relativ superioar determinrii comerciale i tehnice a managementului i mai
puin pe cea uman. Afirmaia este valabil pentru managerii din Marea Britanie, cu completarea c, pentru
viitor, o influen mare o au variabilele reflectnd raporturile cu Piaa Comun.

6.1.2. Dimensiuni naionale specifice ale impactului variabilelor de marketing asupra

ntreprinderilor
Aspecte interesante i utile rezult din analiza informaiilor din tabelul nr. 3 privind influena
variabilelor de marketing ale mediului asupra funcionrii i dezvoltrii companiilor care formeaz obiectul de
activitate al managerilor.
O prim constatare se refer la factorii a cror influen este apreciat ca prioritar de ctre
managerii din cele trei ri pentru prezent i viitor, i anume: accelerarea dezvoltrii noilor produse,

175
amplificarea leadership-ului i a capacitii de a previziona a ealonului managerilor de vrf al companiilor
i sistematizarea mai pronunat a culegerii i utilizrii informaiilor referitoare la piee.
Factorul corelare mai intens a activitii compartimentelor de marketing i cercetare-dezvoltare, situat
pe primul loc de managerii niponi n ceea ce privete influena sa asupra companiilor n viitor, nu se regsete
n nici una din anticiprile omologilor nord-americani i britanici.
Pentru perioada viitoare, nord-americanii pun accent pe factorii: coordonarea flexibil a planificrii cu
elementele de structur oraganizatoric, variabil care nu se regsete la reprezentanii celorlalte ri.
Managerii britanici acord o atenie major, att pentru perioada actual, ct i pentru cea viitoare, factorilor
dezvoltarea know-how-ului economic privind necesitile clienilor.
Dinamismul cel mai pronunat se regsete la directorii din SUA. Acetia menin ca prioritar pentru
perioada urmtoare doar unul din factorii considerai cei mai influeni n intervalul efecturii investigaiei -
capacitatea de a previziona a ealonului superior al conducerii. Managerii din Marea Britanie sunt cei mai
stabili, optnd pentru aceiai cinci factori pentru ambele perioade, cu uoare modificri de ierarhie a
influenelor.
Pe o poziie intermediar se situeaz conductorii niponi, care, n ambele perioade considerate, menin
ca prioritari trei factori: accelerarea dezvoltrii noilor produse, corelarea mai intens a activitilor
compartimentelor de marketing i cercetare-dezvoltare i perfecionarea software-ului pentru a satisface
necesitile clienilor.

Tabelul nr. 3
Evaluare comparativ a importanei factorilor de marketing
ai mediului pentru companii
Nr. Factori Japonia SUA Marea Britanie
crt. Pre- Viitor Pre- Viitor Pre- Viitor
zent zent zent
0 1 2 3 4 5 6 7
1 Accelerarea dezvoltrii noilor 1 1* - 4 3 2*
produse
2 Perfecionarea software-ului pentru 2* 4 2 - - -
a satisface necesitile clienilor
3 Reorganizarea reelelor de vnzare 2* - 3* - - -
4 Corelarea mai intensiv a 4 1* 5 - - -
activitilor compartimen-telor de
marketing i cercetare-dezvoltare
5 ntrebuinarea capacitii de 5 - - - - -
vnzare a comercianilor cu
amnuntul
6 Dezvoltarea mai puternic a - - 1 - - -
marketingului teritorial
7 Amplificarea leadership-ului i a - 3 3* 2* 2 1
capacitii de a previziona a
ealonului superior al managerilor
8 Marketing mai eficace i costuri - - - 1 1 2*
mai reduse
9 Dezvoltarea know-how-ului - - - - 4 5
economic privind necesitile
clienilor
10 Sistematizarea mai pronunat a - 5 - 2* 5 5
culegerii i utilizrii informaiilor
referitoare la piee

176
 11 Coordonarea flexibil a planificrii - - - 5 - -
cu elementele structurii
organizatorice
* Factori evaluai identic

Cercetri mai recente relev c, n activitile de marketing, att n Marea Britanie ct i n S.U.A.,
devin din ce n ce mai importante calitatea produselor i cea a personalului implicat1.

Concluzia final pentru impactul de ansamblu al variabilelor de marketing ale mediului este una
singur: diferenele culturale dintre ri impun determinri sensibil diferite asupra ntreprinderilor i a
sistemelor de management. n consecin, n practica conducerii companiilor, este necesar o studiere atent
a particularitilor de marketing ale mediului n care opereaz fiecare, n vederea asigurrii posibilitilor reale
de a adopta i aplica decizii eficace de funcionare i dezvoltare a ntreprinderilor.

6.1.3. Diferene majore ntre sistemele organizatorice ale firmelor n 10 ri

Funcionalitatea i performanele sistemului managerial al firmelor depind ntr-o msur apreciabil -
nu rareori determinant - de caracteristicile sistemului organizatoric ncorporat. Iat de ce prezint un interes
deosebit de a cunoate parametrii sistemelor organizatorice existente n firmele din diverse ri, n special din
cele dezvoltate. De un real folos n aceast privin sunt rezultatele unei investigaii efectuate n 10 ri* de pe
dou continente, la care au participat aproape 1000 de manageri.
Un prim aspect investigat s-a referit la utilitatea structurii organizatorice din punct de vedere
ierarhic, n sensul asigurrii unitii de decizie i aciune, a ordinii i disciplinei. Pe acest plan se constat, aa
cum se poate vedea n figura nr. 3, diferene foarte mari de la o ar la alta. Astfel, n rile europene latine -
Italia i Frana -, circa jumtate din manageri au apreciat c principala raiune de a avea un sistem organizatoric
este instituirea unei ierarhii clare. La polul opus se situeaz managerii din SUA, urmai la o distan apreciabil
de cei din Germania i Elveia, care consider, doar ntr-o proporie redus, c asigurarea ierarhiei este
principala misiune a structurii organizatorice.

1 D. Norbun, Sue Birley, M. Dunn, A. Payne, A Four Nation Study of the Relantionship between Marketing Effectivenes, Corporate

Culture, Corporate Values and Market Orientation, n Journal of International Business Studies , nr. 3, 1990.
*
Pentru aceste ri, la care se fac referiri n graficele urmtoare, se folosesc simbolurile: Belgia - BEL; Danemarca - DEN; Frana -
FRA; Marea Britanie - GEB; Germania - GER; Italia - ITA; Olanda - NET; Suedia - SWE; Elveia - SWI; Statele Unite ale Americii -
SUA.

177
% 50
45
38 38
35 36
25 24 26
18

USA SWI GER DEN SWE GEB NET BEL ITA FRA

Figura nr. 3 - Intensitatea aprecierii c principala utilitate a structurii organizatorice este stabilirea
ierarhiei n firm

Importana ierarhic a sistemului organizatoric se coreleaz cu percepia managerilor privind relaia

dintre funcionalitatea i performanele firmei pe de o parte i existena conflictelor n cadrul ntreprinderii.
Se constat c (vezi figura nr.4), n general, organizaiile care pun accent mare pe ierarhie caut s evite
conflictele, considerndu-le c afecteaz rezultatele sale - probabil datorit c sunt conflicte referitoare la
exercitarea puterii. n aceast situaie se afl Italia, Belgia i Frana. n schimb, n SUA numai 4 % din manageri
consider conflictele ca avnd efecte negative asupra organizaiei. De altfel, n toate rile investigate, marea
majoritate a managerilor consider conflictele ca un element normal, care mai frecvent genereaz i faciliteaz
progrese dect probleme firmei.

% 41

27
19 24
17 13 18 16
4 6

SWE USA NET GEB DEN SWI GER BEL FRA ITA

Figura nr. 4 - Msura n care se apreciaz c funcionalitatea firmei ar fi superioar dac ar fi eliminate
conflictele interne

O problem-cheie pentru organizarea i, n general, pentru managementul oricrei firme este definirea
sarcinilor de realizat ale fiecrui salariat. Pe acest plan se constat c n toate rile se apreciaz c ele
trebuie definite ct mai bine, preocuparea n aceast privin fiind necesar s sporeasc o dat cu amplificarea
complexitii activitilor implicate. Maximum de intensitate pe acest plan - n peste 90 % din situaii - se
nregistreaz n Elveia, Italia i Germania -, iar minimum, n circa 1/3 din firme, n Suedia i SUA (vezi figura
nr. 5).

178
 94 94
85 83 93
% 69
79 85 85 83 84
6669
66

SWE USA NET DEN GEB FRA BEL ITA GER SWI

Figura nr. 5 - Creterea necesitii definirii sarcinilor salariailor pe msura creterii complexitii
activitii

Referitor la instrumentul care se recomand s fie utilizat, cel mai frecvent se opteaz pentru
descrierea de post. Firete, structura aprecierilor n aceast privin pe ri este asemntoare cu cea de la
ntrebarea precedent. Singura diferen mai important se refer la faptul c procentul managerilor din SUA
ce opteaz pentru ele este sensibil mai mare - 76 % (vezi figura nr.6).

90 89 91
87 86 89
% 87
76 76
71
56

SWE USA NETDEN GEB FRA BEL ITA GER SWI

Figura nr. 6 - Opiunea pentru folosirea descrierii de post
ca modalitate organizatoric esenial

n ansamblu, investigaia a relevat rolul deosebit de important pe care-l are descrierea de funcii n
asigurarea unei organizri raionale.
Un alt element major ce se dezbate n prezent, n condiiile proliferrii sistemelor organizatorice
matriceale, pe proiecte i pe produs, l constituie dublele subordonri. Dei, aceste sisteme continu s se
extind, n special n firmele mari i complexe din ri dezvoltate, preponderent, managerii investigai se
pronun pentru evitarea acestora cu orice pre. Ca i n majoritatea elementelor analizate anterior, n fruntea
celor ce se opun dublelor subordonri sunt managerii aparinnd rilor latine din Europa - Belgia, Frana i
Italia (vezi figura nr. 7). n mod firesc, - deoarece n firmele din SUA se utilizeaz pe scar larg tipurile de
organizare bazat pe dubla subordonare - managerii din aceast ar sunt de acord n cea mai mare msur (54
%) cu nerespectarea unicitii subordonrii, urmai de cei din Olanda i Suedia. Determinarea cultural a
acestor opiuni este evident. n rile latine, cu salariai avnd comportamente dinamice, mai puin disciplinai,
sistemele organizatorice cu duble subordonri sunt foarte dificil s fie eficace. n schimb, n rile industriale
bazate pe o mentalitate disciplinat a personalului, pe sisteme manageriale riguroase, dar nu rigide, existena
anumitor duble subordonri n ierarhie se poate dovedi, pe ansamblu, benefic.

179
 84 83 81
% 79
74 76
69
64
60
54

SWE USA NET GEB DEN SWI GER BEL FRA ITA

Figura nr. 7 - Neacceptare n nici o situaie a dublelor subordonri

n sfrit, un ultim aspect major investigat, care se conecteaz ntr-o anumit msur cu precedentul,
se refer la respectarea ierarhiei. Problema care s-a pus a fost urmtoarea: pentru a fi eficace n relaiile de
munc este deseori necesar ocolirea liniei ierarhice. Diferenele ntre managerii din rile investigate pe acest
plan sunt sensibil diferite. n Italia, 3/4 din manageri (vezi figura nr. 8) dau un rspuns afirmativ; prin
proporiile sale mari l apreciem ca surprinztor. i mai surprinztoare - cel puin pentru noi - este constatarea
c pe locul al doilea, cu 46 % , se situeaz managerii germani, ale cror firme sunt considerate ca foarte
formalizate i bazate pe o pronunat disciplin a cvasitotalitii personalului. La polul opus se situeaz
managementul firmelor din Suedia, Marea Britanie i SUA.
75

% 46
41 42 42
39 37
32 31
22

SWE USA NET GEB DEN SWI GER BEL FRA ITA

Figura nr. 8 - Acceptarea ocolirii filierei ierarhice ca modalitate

frecvent de cretere a eficacitii relaiilor de munc

Concluzia final este c, pe fondul unor apreciabile asemnri n abordarea organizrii, se constat i
diferene apreciabile, unele anticipabile pe baza cunoaterii generale a managementului din rile respective,
altele mai mult sau mai puin surprinztoare. Ca urmare, structurile organizatorice mbrac o foarte mare
varietate de forme, aa cum se poate vedea foarte elocvent n figura nr. 9, sinteza grafic a organizrii pe
mapamond, de larg circulaie n domeniul managementului comparat.

Clasic Belgia

180
 America Naiunile Unite

Statele arabe China

Vatican Italia

America Latin Rhodezia

181
Frana Marea Britanie

Iran Albania

182
 Germania Mexic

Elveia Africa

Figura nr. 9 - Structurile organizatorice predominante

n diverse zone ale lumii

6.1.4. Variaii substaniale n rolul i caracteristicile managerilor pe mapamond

n prezent, n cvasiunanimitate, att teoreticienii ct i practicienii managementului sunt de acord c
asupra conceperii i operaionalizrii proceselor i relaiilor de conducere ponderea determinant o au
managerii. De aici importana rolului i caracteristicile principale pe care acestea le prezint n organizaii din
diferite contexte culturale.
Investigaia asupra celor aproape 1000 de manageri din 10 ri la care ne-am mai referit1 a relevat
aspecte interesante i din acest punct de vedere. Cunoaterea lor este de natur s contribuie la nelegerea de
ctre noi a asemnrilor i deosebirilor majore de funcionalitate i performan manageriale dintre firmele
aparinnd diferitelor culturi.
Referitor la motivaia pentru a deveni manager, cercetarea a relevat situaii sensibil deosebite de la
o ar la alta. n rile latine, unde s-a examinat acest aspect, s-a constatat c motivaia principal pentru a fi
manager este obinerea puterii - 63% n Italia i 56% n Frana (vezi figura nr. 10). Pentru majoritatea rilor
investigate ns, motivaia accederii la posturi manageriale o reprezint realizarea anumitor obiective. Cel mai
intens se manifest aceasta n Danemarca, Olanda i Germania. Firete, c natura motivaiei se reflect pe
multiple planuri n managementul respectivelor organizaii.

1
D. Bodega, Managerial Attitudes and Emploees behaviour: A Self - Fullffiling Prophecy, Barcelona, 1992,
p. 9 - 18.

183
 63
% 56
51

42
36
32
26 29
25

DEN GEB NET GER SWE USA SWI FRA ITA

Figura nr. 10 - Msura n care se dorete a deveni manager, mai mult pentru a obine puterea dect
pentru a realiza anumite obiective

Rezultatele obinute de manageri sunt dependente de gradul i modul de precizare a rolurilor

atribuite. n cadrul investigaiei, managerii au fost chestionai dac definirea mai larg, mai puin precis a
rolurilor de exercitat nu ar determina obinerea unor rezultate superioare. Fr nici o excepie majoritatea
managerilor din toate rile implicate au rspuns afirmativ. Cei mai categorici n aceast privin au fost
managerii germani (73 %), urmai de francezi (72 %) i belgieni, respectiv, elveieni. Managerii suedezi i din
SUA tind s fie de acord cu afirmaia anterioar (vezi figura nr. 11), ceea ce denot o abordare mai echilibrat.

% 73
72
67 71 69 71
68

50 54 52

SWE USA NET DEN GEB FRA BEL ITA GER SWI

Figura nr. 11 - Intensitatea cu care se apreciaz c o definire mai puin precis

a rolurilor manageriale ar contribui la rezultate superioare

Cercetrile din ultimul deceniu au demonstrat c un element de care depinde ntr-o proporie din ce n
ce mai mare eficacitatea managementului este relaia manager - sistem organizatoric. Premisa pentru ca aceast
relaie s fie benefic pentru ntreprindere o constituie nelegerea de ctre manageri a conceptului de
cultur organizatoric. Cercetarea la care ne referim evideniaz i pe acest plan diferene apreciabile.
Majoritatea managerilor italieni i francezi consider c stpnesc acest concept (vezi figura nr. 12), n timp
ce o proporie mult mai mic, sub 25 %, dintre managerii englezi i danezi afirm aceasta. De aici, necesitatea
completrii substaniale a cunotinelor pe acest plan esenial pentru funcionalitatea organizrii firmei i
obinerea de performane organizaionale de ctre manageri.

184
 61
% 53

42
36 36

23 31 30
22

DEN GEB NET GER SWE USA SWI FRA ITA

Figura nr. 12 - Msura n care managerii intervievai neleg conceptul

de structur organizatoric

n ceea ce privete implicaiile i dimensiunea politic a activitii managerilor de firm,

cercetarea a relevat interesante aspecte pe fondul unor deosebiri majore de la o ar la alta. Din nou managerii
din rile latine apreciaz c ei au un important rol practic n societate - pe prima poziie situndu-se, cu 76%,
managerii francezi. ntr-o proporie substanial mai redus, apreciaz dimensiunea politic a activitii lor
managerii din Danemarca i, respectiv, Marea Britanie, cu 32% i respectiv 40%. Aprecieri sensibil mai
echilibrate rezult din rspunsurile managerilor din alte ri cum sunt SUA, Germania i Suedia (vezi figura
nr. 13).

76 74
%
65

54 36
40 45 47

32

DEN GEB NET GER SWE USA SWI FRA ITA

Figura nr. 13 - Ponderea respondenilor ce consider c, prin activitatea

or profesional, managerii exercit un important rol politic n societate

Firete, aceast situaie reflect gradul de democratizare a societilor implicate, precum i

sensibilitatea fa de propunerile avansate. ntotdeauna n management perspectiva joac un rol esenial. Pe
acest plan managerii au fost chestionai asupra aseriunii c n perioada imediat urmtoare managerul va fi n
primul rnd un negociator. Se pronun pentru aceast tez ndeosebi managerii de firm din Frana (86%),

185
Belgia (84%) i, respectiv, Olanda. ntr-o proporie sensibil mai mic vd trecerea n prim plan a rolului de
negociator managerii din Elveia (41%) i SUA (30%). Aceast anticipare a amplificrii substaniale a rolului
de negociator al managerilor reflect creterea importanei dimensiunii umane a muncii manageriale, pe fondul
unor progrese substaniale, beneficiind i de suportul informaticii i tehnicii, n general, ce vor facilita
substanial rezolvarea problemelor de natur tehnic i economic a conducerii, n condiiile ridicrii sensibile
a nivelului de pregtire a personalului.
Din punct de vedere al managementului comparat, este important de reinut faptul c rolul de
negociator ia forme diferite atunci cnd partenerii aparin aceleiai culturi, fa de situaia cnd acetia
reprezint o alt cultur. Studiul efectuat de doi cunoscui specialiti n domeniu, Nancy Adler i John Graham,
sunt edificatoare pe acest plan. Pe baza analizei a 462 de subieci din SUA, Japonia i Canada s-au evideniat
disponibilitile i caracteristicile parial deosebite ale acestora pentru negocierile intraculturale i
interculturale din multiple unghiuri: strategiile utilizate, amploarea interaciunilor personale, intensitatea
satisfaciilor resimite, nivelul prestaiei individuale, obinerea profiturilor etc.1 (vezi figura nr. 14).

% 65
61 61

49
46 46 48
32 34
30

USA SWI GER DEN SWE GEB NET BEL ITA FRA

Figura nr. 14 - Msura n care managerii anticipeaz situarea n prim plan

rolul de negociator n viitorul apropiat

Deci caracteristicile i rolul managerilor prezint o mare dependen cultural, variind sensibil dintr-
un mediu cultural n altul, cu efecte directe i indirecte n planul coninutului i efectelor muncii manageriale.

6.1.5. Influena apartenenei religioase asupra valorilor manageriale

De la apariia faimoasei cri Etica protestant i spiritul capitalismului, a celebrului Max Weber2,
s-a introdus n problematica economic teza existenei unui impact apreciabil a factorului religios asupra
dezvoltrii economice. Studii ulterioare au abordat aceast tez cu localizare n domeniul managementului,
exprimnd att opinii n favoarea sa3,4 - cele mai numeroase - dar i de punere sub semnul ntrebrii5.
Mai recent, s-au efectuat investigaii aprofundate care au artat c apartenena religioas se reflect
n nivelurile sensibil diferite ale valorilor manageriale. Dintre acestea menionm cercetarea efectuat de
Scott Safranski i Ik - Whan Kwon6 asupra a 484 de subieci reprezentnd patru religii: catolic, protestant,
budist i musulman. n mod firesc, n eantion s-a conturat i un al cincilea grup, al celor fr apartenen
religioas.

1
Nancy Adler, J. Graham, Cross Cultural Interaction: the International Comparision Fallacy?, n Journal of Intenational Business
Studies, nr. 3, 1983.
2
M. Weber, The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism, Charles Scribners Son, New York, 1958.
3 V. Tepstra,D. Kenneth, The Cultural Environment of International Business, South-Western, Ohio, 1985.
4 Jenet Near, Work and Nonwork Attitudes Among Japanesse and American Workers, n R. Farmer, Advances in International

Comparative Management, JAI Press, Connecticut, vol. 2, 1988.

5
W. Roof, White American Socioreligious Groups and Work Values, n Ethinics, nr. 7, 1980.
6
S. Safranski, Ik - Whan Kwon, Religious Groups and Management Value System in Advances in International Comparative
Management, JAI Press Inc. Connecticut, 1988, p. 171 - 183.

186
 S-a examinat relaia dintre apartenena religioas i dousprezece valori manageriale:
* consideraie fa de salariai, manifestat prin luarea lor n serios, furnizarea de informaii i apelarea la
raionamentele lor;
* continuitate, referitoare la predilecia pentru un mediu stabil, longevitatea posturilor, diminuarea
incertitudinii etc.;
* competenele salariailor, reflectate n sfera de decizie i de aciune a acestora, tolerarea abordrilor
personale, sinceritate n relaiile cu efii etc.;
* valoarea salariailor exprimat prin preocuparea pentru prestaia i imaginea bun a acestora;
* eficacitatea managerului sau patronului, concretizat n dorina de a lucra pentru o firm care este eficient
i competitiv ce reprezint un leader tehnic n domeniul su;
* aspiraii financiare, referitoare la dorina de a obine ctiguri mari i a promova rapid;
* suportarea unui stil de via decent, exprimat prin dorina de a tri n condiii bune i a avea timp pentru
familie;
* sfidarea profesional, concretizat n preocuparea de a avea o slujb ce ofer oportuniti de a nva i,
concomitent, de a-i utiliza abilitile;
* suport profesional, manifestat prin preocuparea de a lucra ntr-o organizaie ce permite i faciliteaz
dezvoltarea salariailor corespunztor aspiraiilor acestora;
* sigurana privitoare la meninerea postului ocupat;
* responsabilitatea social, reflectat n grija (preocuparea) ca patronul sau managerul s fie un component
respectat, responsabil n societate;
* condiiile de munc, exprimate prin grija pentru un loc de munc bun i asigurarea compatibilitii
psihologice ntre salariaii ce lucreaz mpreun.

n urma investigaiilor empirice a rezultat situaia prezentat n tabelul nr. 4.

Tabelul nr. 4
Relaia valori manageriale - apartenen religioas*
Apartenena religioas
Ierarhia Fr apartenen
valorilor Catolic Protestant Budist Musulman religioas
0 1 2 3 4 5
1 Consideraie Eficacitatea Responsabi-litate Continuitate Sfidare
(14,4)** managerului social (19,1) (20,9) profesional
(10,8) (19,1)
2 Continuitate Condiii de Consideraie (9,2) Stil de via Responsabilitate
(10,6) munc decent social (13,0)
(10,4) (10,9)
3 Sfidare Valoarea Sfidare Sfidare Suport
profesional (9,6) salariailor (6,5) profesional (8,2) profesio-nal profesional (11,6)
(10,5)
4 Suport Consideraie Aspiraii financiare Eficacitatea Siguran
profesional (9,2) (6,4) (7,7) managerului a postului (8,0)
(7,7)
5 Eficacitatea Aspiraii Eficacitatea Condiii de Consideraie
managerului (8,3) financiare (6,3) managerului (7,0) munc (7,1)
(8,1)
6 Condiii de Rensponsa Stil de via decent Aspiraii Continuitate (6,4)
munc bilitate social (6,4) financiare (7,1)
(7,2) (6,3)

187
 7 Sigurana Competenele Suport profesional Suport Competenele
postului salariailor (6,2) (6,3) profesional salariailor (5,7)
(5,7) (6,9)
8 Competenele Sigurana Condiii de munc
salariailor (5,6) postului (6,0) - -
(6,0)
9 Condiii de via
- decente (6,0) - - -

10 Continuitate (5,6)
- - - -

Totalul 70,6 70,6 69,9 72,9 70,9

variaiei
* Adaptat de S. Safranski, Ik - Whan Kwon, op. cit., p. 177
** Procentul respondenilor care consider valoarea managerial ca fiind important

Din examinarea informaiilor inserate n tabel rezult c exist diferene apreciabile n ceea ce privete
importana valorilor manageriale pentru cele cinci grupuri religioase considerate
Managerii i executanii catolici sunt interesai cu prioritate de modul cum vor fi tratai la locul de
munc, de stabilitatea firmei, longevitatea postului de munc, incertitudine ct mai redus i n existena de
oportuniti mari de nvare i dezvoltare, precum i de utilizare a cunotinelor deinute. Sfera valorilor
manageriale apreciate ca semnificative este medie - 8 din 12 - considerate. Sunt apreciate ca mai puin
importante cele privitoare la competenele i valoarea salariailor, aspiraiile financiare i asigurarea unui stil
de via decent.
Personalul managerial i de execuie protestant situeaz n prim plan angajarea la o firm eficient
i competitiv, unde s existe condiii de munc bune, inclusiv n privina climatului psiho-social. Celelalte
valori manageriale au ponderi sensibil mai reduse. De remarcat, ns c practicanii acestei religii sunt interesai
ntr-o sfer mai larg de valori manageriale, 10 din cele 12 considerate fiind estimate ca majore de minimum
5% din cei chestionai. Cele dou valori manageriale mai puin cotate sunt sfidarea profesional i suportul
profesional.
Pentru managerii i executanii buditi deosebit de importante sunt poziia i responsabilitatea
social a managerilor n societate, urmate, dar la o distan apreciabil, de consideraia acordat salariailor.
Dup cum se poate observa la practicanii acestei religii, elementele sociale joac un rol major. La fel ca i
catolicii, au fost considerate ca avnd o importan relativ ridicat numai 8 din cele 12 valori analizate. Nu au
fost incluse ca valori manageriale semnificative cele privitoare la continuitate, competenele i valoarea
salariailor, precum i, ultima, sigurana postului ocupat.
Componenii eantionului de religie musulman acord o prioritate ridicat - de fapt cea mai mare
- pentru o valoare managerial la nivelul ansamblului cercetrii continuitii, optndu-se deci pentru un mediu
stabil, deinerea unei slujbe timp ndelungat, incertitudine redus. n continuare o importan apreciabil
prezint posibilitatea asigurrii unui stil de via decent i sfidarea profesional. Spre deosebire de grupele
religioase examinate anterior, musulmanii rein ca semnificative doar 7 din cele 12 valori manageriale. Cele 5
trecute n planul secund sunt: consideraie fa de personal, competenele i valoarea salariailor, sigurana
postului i responsabilitatea social.
n sfrit, ultima categorie, cea a personalului fr opiuni religioase situeaz pe primul plan la un
nivel foarte ridicat valoarea managerial referitoare la sfidarea profesional, urmat de cea privind
responsabilitatea social i suportul profesional. Ca i la categoria precedent, se constat c la 5 valori
manageriale se acord o pondere sensibil mai redus, i anume cele referitoare la valoarea salariailor,
eficacitatea managerial, aspiraii financiare, stil de via decent i sigurana postului.
Concluzia de ordin pragmatic care se degaj este evident: ntruct apartenena religioas i pune o
amprent pronunat asupra valorilor manageriale ale personalului, este recomandabil ca, n procesele i

188
relaiile manageriale din fiecare firm, s se aib n vedere i acest element, evident particularizat la condiiile
concrete, i n interdependen cu celelalte variabile culturale implicate.

6.1.6. Managementul sudic n antitez cu managementul nordic

O alt modalitate de a face comparaii, din ce n ce mai rspndit n ultima perioad, este de a
contrapune managementul unor grupe de ri ce prezint anumite caracteristici comune. Un exemplu
excelent, n opinia noastr, l reprezint comparaia managerial efectuat de profesorul englez Prabhu Guptara
cu ocazia celui de al 23-lea Seminar european de ntreprinderi mici i mijlocii, desfurat n 1993, la Belfast.
n tabelul nr. 5 sunt nscrise trsturile definitorii ale managementului european nordic i sudic pentru
un numr de 16 caracteristici majore.

Tabelul nr. 5
Comparaie ntre managementul european sudic i nordic
Nr. Caracteristici Concretizare n
crt. manageriale Sud Nord
0 1 2 3
1 Descentralizarea Restrns Larg utilizat
2 Autoritatea Concentrat la managerul general Dispersat n cadrul organizaiei
3 Delegarea Rar folosit Utilizat curent
4 Relaiile efi-subordonai Formalizate Personalizate
5 Leadership Bazat pe dominare Bazat pe experien, inteligen,
raionamente
6 ncrederea n subordonai Minim Maxim
7 Munca n echip i cooperarea Minim Maxim
8 Responsabilitatea Solicitat, n general, tuturor Precizat fiecruia prin descrierile
de posturi
9 Controlul Predominant oral, folosind diverse Predominant scris, concretizat n
informaii evaluri specifice
10 Situaiile informaionale Succinte, unilaterale Complete i complexe
11 ncadrarea cu personal Fundamentat pe prietenie, rudenie, Fundamentat pe califica-re,
alte afilieri pregtire i experien
12 Procesele de nvare Accent pe memorizare Analitice, orientate spre
rezolvarea problemelor
13 Emiterea i folosirea de idei Descurajat ncurajat
noi
14 Rezistena la schimbri Puternic Mai puin puternic
15 Apartenena la grup Determinat de statutul social al Determinat de situaia
persoanelor economic, socio-politic i de
personalitatea individului
16 Loialitatea Fa de eful direct Fa de organizaie

Tabelul, construit pe principiul antitezei, conine, fr ndoial, unele exagerri pentru a sublinia
diferenele constatate. De asemenea, nu se fac referiri la elementele manageriale asemntoare. n ansamblu
ns, caracteristicile celor 16 elemente considerate reuesc s ofere un tablou cuprinztor i realist att pentru
managementul firmelor - i nu numai - din zona nordic a Europei, ct i pentru cel din zona sa sudic cu cert
utilitate teoretic i pragmatic.
Determinarea cultural a parametrilor elementelor manageriale considerate este evident. Desigur, pe
fondul evoluiilor convergente care se produc cu intensitate crescnd n Europa, diferenele menionate se vor
estompa continuu, asemnrile i similaritile se vor accentua reflectndu-se n euromanagementul i
eurontreprenoriatul cristalizat tot mai puternic n Uniunea European.

189
 6.2. Comparaii manageriale biculturale

6.2.1. Semnificaiile manageriale ale unui Mesaj din Est

Considerm oportun s ncepem abordarea comparativ a sistemelor de management i a strategiilor
de ntreprindere cu reproducerea mesajului adresat de Konusuke Matsushita, director la compania japonez cu
acelai nume, una dintre cele mai mari i mai importante din aceast ar, unui grup de oameni de afaceri nord-
americani.

Un mesaj din Est1

Matsushita despre participarea n management:
Noi vom ctiga, iar vestul industrial va pierde; noi nu putem face nimic s v ajutm deoarece
cauzele eecului se afl n Dvs. niv.
Firmele Dvs. sunt construite pe baza modelului lui Taylor i chiar mai ru dect att, acesta este
nrdcinat n capetele dvs.
Cadrele de conducere gndesc, n timp ce muncitorii sunt salahorii dvs., fiind convini profund c
aceasta este abordarea corect de a desfura activitatea economic.
Pentru Dvs., esena managementului const n a scoate ideile din capetele Dvs. de efi, punndu-le n
minile muncitorilor s le execute.
Noi am depit modelul lui Taylor; activitatea economic n prezent este att de complex i dificil,
supravieuirea firmelor att de ncadrat ntr-un mediu a crui imprevizibilitate, concuren i lupt cu
pericolele se amplific, existena lor n continuare depinznd de mobilizarea zilnic a fiecrui dram de
inteligen.
Pentru noi, esena managementului este n mod precis tocmai aceast art de a mobiliza i asambla
resursele intelectuale ale tuturor angajailor n interesul firmei. Deoarece am evaluat mai bine dect Dvs. noile
sfidri tehnologice i economice, noi tim c inteligena unui mnunchi de tehnocrai, ct de inteligeni i
sclipitori ar fi, nu mai este suficient pentru a le aborda ca surse reale de succes.
Numai prin valorificarea puterii combinate a creierelor tuturor salariailor si, o firm poate face fa
turbulenei i constrngerilor mediului ambiant.
Aceasta este cauza pentru care marile noastre companii asigur salariailor de trei-patru ori mai mult
pregtire dect Dvs., aceasta este raiunea pentru care noi realizm n cadrul firmei schimbri i comunicaii
att de intense, aa se explic de ce noi solicitm n mod constant sugestiile fiecruia i de ce pretindem
sistemului de nvmnt un numr crescnd de liceniai ct mai inteligeni i bine pregtii, generaliti,
deoarece aceti oameni reprezint sngele vieii industriei nipone.
Conductorii Dvs. cu deschidere social, adesea plini de bune intenii, cred c datoria lor este s
protejeze salariaii din cadrul firmelor n care lucreaz. Spre deosebire de ei, noi suntem realiti i considerm
c datoria noastr este s facem salariaii s apere firmele respective, care i vor rsplti nsutit pentru dedicarea
contribuiei lor. Procednd astfel, noi ajungem s fim mai sociali dect Dvs.

Examinarea coninutului acestui mesaj indic de o manier global o parte din deosebirile de esen
dintre managementul nipon i cel nord-american.
a) Specific ntreprinderilor din Occidentul dezvoltat este delimitarea net dintre manageri i
executani, n sensul c primii gndesc, pe cnd ceilali numai execut. n ntreprinderile japoneze, aceast
separare, ce i are fundamentarea teoretic n lucrrile lui Henry Fayol, nu exist. Conductorii i executanii
se implic laolalt, potrivit unor proceduri specifice decizionale i informaionale, n prefigurarea i pregtirea
viitorului ntreprinderii, n derularea normal a activitilor cotidiene.
b) Mediul, cunoscut i luat n considerare de ntreprinderile occidentale, n special prin studii de
marketing, este abordat n totalitatea lui de managerii niponi. Avnd n vedere importana lui covritoare

1 F. Greenwood i B. Kobu, Management Modifications, n JAI Advances Management Journal, vol. 55, nr. 4, 1990.

190
pentru supravieuirea ntreprinderilor, se consider ca o surs permanent de neprevzut i pericole, fiind
abordat de o manier cuprinztoare i n mod permanent.
c) Managementul occidental pune accent pe motivarea salariailor pentru a depune eforturi ridicate i
a obine rezultate ct mai bune. Sistemul de management n Japonia se axeaz asupra unei motivri, asupra
unei antrenri totale, ce are n vedere valorificarea curent, zilnic, a potenialului, inclusiv intelectual, al
fiecrui salariat, indiferent de poziia deinut n ntreprindere. Se consider c esena managementului este
antrenarea tuturor componenilor ntreprinderilor, n mod permanent, ntr-o viziune sistemic, cu accent asupra
resurselor intelectuale.
d) Managementul nipon depete preocuparea prioritar asupra efectelor tehnologice larg rspndite
n majoritatea rilor, acordnd o importan relativ egal aspectelor tehnice i economice. Situarea pe acelai
plan a aspectelor economice cu cele tehnice explic n bun msur eficiena i competitivitatea deosebit a
companiilor nipone din ultimele decenii.
e) Pe fondul tendinei cvasigenerale pe plan mondial, de intensificare a preocuprii conducerilor de
ntreprinderi pentru pregtirea personalului, n Japonia se nregistreaz eforturi sensibil sporite pe acest plan.
Matsushita consider c ntreprinderile nipone ofer de 3 - 4 ori mai mult pregtire salariailor comparativ cu
cele din Occident, efort realmente impresionabil, cu consecine pozitive asupra tuturor activitilor desfurate.
f) Raporturile dintre ntreprindere i salariai sunt diametral opuse n ntreprinderile din Japonia,
comparativ cu cele din rile vest-europene i nord-americane. La baza relaiilor management - salariai din
Occident se afl convingerea i cerina c misiunea ntreprinderii este s protejeze componenii si. n
ntreprinderile nipone, dimpotriv. Se consider c salariaii au datoria s-i protejeze compania n care
lucreaz, care astfel va fi n msur s-i rsplteasc substanial. Sistemul japonez realizeaz un mai mare
ataament al salariailor fa de ntreprindere, reflectat n implicare, eforturi i rezultate sensibil superioare. Ca
urmare, se asigur premisa ca i ntreprinderea s poat oferi salariailor si protecie i avantaje economice i
sociale mult mai mari.

6.2.2. Viziunea holistic nipon, fa n fa cu viziunea analitic nord-american

Abordri mai analitice relev i alte elemente semnificative prin care se deosebesc strategiile
ntreprinderilor din diverse ri.
Spre exemplu, un studiu publicat de Kaseku Yoshida1, profesor la California State University,
evideniaz mai multe diferene de esen dintre managementul nipon i nord-american.
ntreprinderile nord-americane i bazeaz construirea i funcionarea sistemelor de management pe o
abordare analitic, iar cele nipone pe o viziune sistemic sau holistic.
Abordarea analitic se fundamenteaz pe premisa c, dac noi nelegem fiecare parte a unui
fenomen, noi o s percepem la fel de bine fenomenul n ansamblul su. Pe plan operaional se consider c,
dac fiecare element al unui ntreg ansamblu este perfect, agregarea lor, ansamblul acestora, va funciona
perfect.
Se caut s se neleag ntregul disecnd prile. n consecin, managementul utilizeaz o abordare
microscopic, concentrndu-se mai mult asupra componentelor, dect a sistemului firmei n ansamblul su.
n funcionarea sistemului de management se pune accent pe stabilirea i realizarea de obiective ct
mai bine delimitate i pe specificaii ale posturilor foarte detaliate. Fr aceste elemente cea mai mare parte a
muncitorilor americani nu pot s-i desfoare activitatea.
Abordarea holistic consider c ntregul este mai mult dect suma prilor individuale. Chiar dac
fiecare element este perfect, ntregul poate s nu fie perfect. Se urmrete cu prioritate obinerea efectului
sinergetic sau de gestalt. Ca urmare, managementul pune accent pe definirea i realizarea unei filosofii a
companiei. Se consider c, o dat stabilit filosofia sa, concepia de ansamblu privind conducerea i
funcionarea companiei, toate celelalte elemente ale managementului - obiectivele ntreprinderii, specificaiile
postului - etc. vor fi n mod firesc stabilite i operaionalizate.

1
K. Yoshida, Deming Management Philosophy: Does It Work in the U.S. as well in Japan?, n Columbia Journal of World Business,
nr. 3, 1989.

191
 Explicaiile preponderenei abordrii holistice la japonezi sunt de ordin istoric.
Premisa psihologic a apariiei sale rezid n omogenitatea psihologic a populaiei japoneze
comparativ cu cea nord-american alctuit din emigrani, eterogeni etnic. n plus, n decursul timpului, n
Japonia s-au dezvoltat numeroase forme de manifestare cultural care au pus accentul, au forat chiar pe cel
care l-au agreat, la o percepere global, sistemic, de ansamblu. ntre acestea menionm: poemele haiku,
deosebit de populare, care se bazeaz pe utilizarea a numai 17 silabe; larga rspndire a poeziei lui Basho, cel
mai faimos poet haiku, ce considera tcerea cea mai elocvent form de expresie a poeziei, apelnd pe scar
larg la spaii libere n poeziile sale; pictura cu acuarele, ce pune accentul pe captarea i redarea atmosferei de
ansamblu i nu ca pictura clasic occidental, pe reflectarea i semnificaia detaliilor; influena major n rndul
populaiei a lui Muasashi Myamoto, renumit rzboinic, pictor i filosof din secolul XVII, considerat cel mai
mare spadasin al acestei ri, care situa pe primul plan necesitatea perceperii globale, holistice a oricrei situaii
de lupt, folosind nu numai ochii, ci i ochii inimii*.
Pentru a fi mai uor i mai adecvat neleas abordarea holistic, prezentm cu titlu exemplificativ
obiectivele strategice ale lui Matsushita Electric Company, firm bine cunoscut prin produsele Panasonic,
National, Quasar i Technics.
Aceste obiective sunt:
1. s contribuie la bunstarea societii;
2. s realizeze armonie i cooperare n cadrul companiei;
3. s-i mbunteasc continuu activitile;
4. s se manifeste curtoazie i umilin de ctre personal;
5. s se realizeze un serviciu naional prin activitatea industrial realizat;
6. s se manifeste onestitate n aciuni i comportament;
7. s se lupte pentru rezultate din ce n ce mai bune;
8. s se realizeze corecii i asimilri de noi elemente;
9. s se exprime gratitudine ori de cte ori este cazul.
Aceste, reprezint, de fapt, dac apelm la terminologia lui Taieb Hafsi, partea principal a
metastrategiei1, adic exprimarea obiectivelor calitative n termeni suficient de generali pentru a fi valabile
pentru toate domeniile ntreprinderii. Un alt exemplu, ce poate fi util ntreprinderilor romneti n actuala
perioad, se refer la ncheierea unui joint venture, a unei societi mixte ntre firma nord-american Amgen
i cea nipon Kirin. Experiena n domeniu a lui Amgen arat c, pentru a realiza un joint venture, sunt
necesare n mod obinuit negocieri de circa o lun i elaborarea unui material scris pe 40 - 50 pagini. Realizarea
unui joint venture cu Kirin a necesitat trei zile de negocieri i un acord scris de trei pagini. Acesta coninea
problemele de principiu, iar pentru numeroase aspecte se indica: acesta urmeaz s fie stabilit, acesta va fi
luat n considerare ulterior, acesta va fi redefinit etc.

6.2.3. Efecte net superioare ale fundamentrii managementului pe conceptul cel mai dorit
Fundamentarea managementului funcionrii ntreprinderilor din SUA pe conceptul de
acceptabilitate i a celor nipone pe conceptul de cel mai dorit (desirability) este o alt deosebire esenial
dintre dou mari fore economice.
n societatea nord-american, cu o componen multietnic, sistemul de valori comun pentru ntreaga
populaie n mod firesc este foarte limitat. Vieuirea mpreun, normal, a persoanelor de etnii diferite, a impus
dezvoltarea unui anumit respect i toleran fa de valorile celorlalte. Pentru a prentmpina ns haosul, ca i
situaii conflictuale datorit diferenelor n sistemul de valori, i-au stabilit n decursul timpului delimitri clare
ntre ce se accept i, respectiv, nu se accept (vezi figura nr. 15.). Urmare a acestui fapt, majoritatea populaiei
s-a obinuit s-i concentreze preocuparea i eforturile pentru a se mica n zona acceptat.

*
Vezi elemente suplimentare n lucrrile: H. Kindaichi, Japanese Verbal Expresion, Kodanlha, Tokyo, 1983; H. Kobayashi, My View
on Life, Kodakowo Shoten, Tokyo, 1987; M. Miyamoto, The Book of Five Rings, Overlook Press, Woodlook, New York, 1974.
1 R. T. Pascale, A. Athas, The Art of Japanese Management, Warner Books, 1981, p. 75.

192
 ACCEPTABIL Prag de
acceptabilitate

INACCEPTABIL

Figura nr.15 - Ilustrarea grafic a conceptului de acceptabilitate

La japonezi, omogenitatea etnic s-a reflectat ntr-un sistem de valori sociale relativ stabil i care se
bucur de o larg acceptare i utilizare din partea populaiei. Fenomenul este att de puternic, nct se afirm
c persoanelor puternic individualiste le este foarte greu s triasc n aceast ar. Aceasta i explic de altfel
raritatea inveniilor majore sau a descoperirilor epocale individuale japoneze.
Consecina psihologic a acestei stri o reprezint inexistena unor delimitri precise n sistemul de
valori, ntre ceea ce se accept i ce nu i n tendina tuturora de a se ncadra n situaia cea mai dorit. Ca
urmare, preocuprile i eforturile persoanelor tind de regul spre efectuarea celor mai dorite activiti i spre
obinerea celor mai dorite rezultate. n consecin, performanele majoritii salariailor dintr-o ntreprindere
nipon nu se nscriu n limita acceptabilitii (zona exterioar a intervalului cercului), ci n cea a celor mai
dorite, indiferent de domeniu - calitate, cost, productivitate, rentabilitate - (zona epicentrului cercului) (vezi
figura nr. 16).

Cel mai dorit

Nu chiar att de dorit

Nedorit

Figura nr. 16 - Ilustrarea grafic a conceptului cel mai dorit

Aceste deosebiri de principiu se manifest n diferene marcante n coninutul proceselor de

management. Aa se i explic de ce n ntreprinderile nord-americane se utilizeaz descrierea de posturi foarte
detaliat, ce preconizeaz pentru fiecare muncitor ce este acceptat s fac i ce nu. n ntreprinderile nipone
acest element nu se folosete i cu bune efecte economice. Edificator n aceast privin este cazul societii
mixte Nummi dintre General Motors i Toyota.
O dat cu realizarea acestei societi s-a renunat la fosta clasificare de 100 de funcii n sectoarele de
producie, bazat pe abordarea taylorist, nlocuindu-le cu o abordare centrat pe planificarea muncitorilor.
Efectele pozitive au fost multiple; un mare plus de flexibilitate n fabricaie i o continu mbuntire a
activitilor ca urmare a numeroaselor idei noi ale muncitorilor. n plus, se modific climatul de munc n
rndul muncitorilor. Anchetele au artat c din doi muncitori japonezi unul consider c la terminarea sarcinii
lui ar trebui s-i ajute pe ceilali, pe cnd la americani doar unul din ase muncitori consider normal un astfel
de comportament.

193
 6.2.4. Organizarea instrumental nord-american vizavi de organizarea social francez
Analiza comparativ a 102 situaii manageriale din SUA i Frana, avnd n vedere peste 20 de
caracteristici organizatorice, a evideniat deosebiri majore de abordare ale sistemelor organizatorice implicate.
n principal, a rezultat c organizarea n firmele din SUA prezint o pronunat alur instrumental
comparativ cu viziunea mai puternic social a celei franceze1. Aceast concluzie este susinut prin
prezentarea unui set de trsturi manageriale referitoare la organizarea firmelor din cele dou ri n tabelul
nr.6.

Tabelul nr. 6
Abordare comparativ a organizrii firmelor din SUA i Frana
Nr. Trsturi ale organizrii
crt. pronunat instrumentale n SUA puternic sociale n Frana
1 Organizaia reprezint un ansamblu de sarcini de Organizaia constituie o colectivitate de persoane
realizat ce trebuie condus
2 Posturile sunt definite n termeni de sarcini i roluri Posturile sunt definite ca niveluri de status social
i autoritate
3 Raporturile efi-subordonai formulate n termeni Raporturile efi-subordonai stabilesc
impersonali, funcionali i specifici superioritatea individual i general
(organizaional) a unor persoane asupra altora
4 Autoritatea provine (eman) din rolurile ndeplinite Autoritatea formal poate fi cu greu separat de
i funcia exercitat autoritatea informal, personal a salariailor
5 Subordonarea conceput ca acceptarea ordinii Subordonarea abordat ca loialitate i deferen
(ierarhiei) impersonale stabilite n ntreprindere fa de persoana efului
6 Organizarea i personalul focalizate pe realizarea de Organizarea i personalul concentrate asupra
obiective i obinerea de rezultate dobndirii de ct mai mult putere i a statusului
social
7 Ocolirea filierei ierarhice este practicat, dac ajut Ocolirea filierei ierarhice este considerat
la realizarea obiectivelor periculoas i neacceptat datorit afectrii ordinii
sociale existente

Analiza informaiilor ncorporate n tabel sugereaz existena unor diferene majore nu numai ntre
organizarea firmelor nord-americane i franceze, dar i ntre funcionalitatea general a sistemelor
manageriale. Firete, fundamentul acestor deosebiri l constituie diferenele dintre culturile predominante n
cele dou ri. Profesoara Marie Solange Perret, de la Naval Postgraduate School din California, pe baza unor
studii de caz n marile firme din SUA i Frana, relev mai multe deosebiri culturale majore ntre cele dou
ri, a cror cunoatere este util:
* n SUA, individualismul este mai puternic, avnd prioritate n raport cu grupul.
* n Frana, individualismul este mai redus, dar tot prioritar n raport cu grupul.
* n SUA, persoanele puternice sunt cele ce efectueaz, n principal, muncile de baz, cele mai slabe
ocupndu-se de control, dar corelndu-i activitile.
* n Frana, cei mai slabi efectueaz muncile de baz, persoanele puternice pstrnd rezultatele i controlnd
pe fundalul corelrii activitilor implicate.
n SUA, managerii au n vedere, ntr-o msur mai mare, viitorul, comparativ cu cei francezi.
Desigur, asupra acurateei i chiar coninutului acestor diferene culturale se pot ridica unele nelmuriri
sau chiar semne de ntrebare, ele ns ajut, dup opinia noastr, la nelegerea superioar a deosebirilor
manageriale dintre firmele franceze i nord-americane i la luarea lor n considerare n practica conducerii i
n relaiile de afaceri.

1 D. Bodega, Managerial Attitudes and Emploees Behavior: A Self - Fulfilling Prophecy, Barcelona, 1992,p. 21 22.

194
 6.2.5. Managementul participativ n firmele germane i din SUA
Fr ndoial, una dintre tendinele cele mai pregnante produse n managementul ultimelor decenii
este conturarea i amplificarea dimensiunilor sale participative. Coninutul i formele managementului
participativ, gradul i modalitile de implicare variaz ntre limite foarte largi de la o ar la alta. n acest
context apreciem ca interesant i util de cunoscut analiza comparativ a unor elemente de management
participativ avnd n vedere i implicarea sindicatelor n firmele din Germania i SUA, dou dintre rile cu
economiile cele mai puternice i dinamice.
n figura nr. 17 prezentm tipurile de management participativ decelate n cele dou ri de Kolf Rogers
i William Aussieker1. Din analiza elementelor cuprinse n tabel, coroborate i cu rezultatele altor studii2,3,4, se
desprind urmtoarele constatri mai importante:
a) Att n SUA, ct i n Germania sunt reglementate prin lege modalitile principale de participare
a sindicatelor i reprezentanilor salariailor n organismele manageriale i n anumite modaliti
manageriale specifice (cercurile de calitate, de exemplu).
b) n firmele din ambele ri numrul salariailor implicai n procesele manageriale direct i prin
reprezentanii lor este foarte mare, spre exemplu, n SUA, numrul acestora era evaluat la 20 de
milioane, iar n Germania la 21,4*.
c) Att n SUA ct i n Germania, participarea salariailor la adoptarea deciziilor vizeaz cu
prioritate domeniile cu implicaiile sociale majore - nchiderea de uzine, prevederea de msuri
sociale n favoarea salariailor, concedieri etc.

1 R. Rogers, W. Aussieker, Union Management Participation in Corporate Decision - Making, San Luis Obispo, 1989, p. 86.
2 H. Katz, C. Kochan, R. Weber, Assesing the Effects of Industrial Relations Systems and Efforts to Improve the Quality of Working
Life on Organizational Effectiveness, n Academy of Management Review, nr. 3, 1985.
3
T. Bain, Employment Readjustments in West Germany, n Columbia Journal of World Business, nr. 4, 1983
4
M. Van de Vall, Labour Organizations, Cambridge University Press, London, 1980
* Firete, n urma evoluiilor din ultimii ani, este probabil ca numrul acestora s fie cu 15 - 25% mai mare.

195
Participarea Codeterminare deplin n Reprezentanii La nivelul consiliului
salariailor condiii de paritate: 1/2 sindicatului n Accesul la evidenele
la capitalul reprezentanii sindicatelor consiliile corporaiei (1 mil.)
companiilor sau muncitorilor, 1/2 corporaiilor
(5 mil.*) managerii i acionarii n (1 mil.)
consiliu (5 mil., n firme cu
minimum 2000 de salariai)
Codeterminare limitat, 1/3 USA
reprezentani ai sindicatelor sau Specific la nivelul uzinei
salariailor n consiliu (4,4 mil.) nchiderea uzinei, sub
SUA Germania contractarea, modificrile
Modelul Harzburg: 1 supervizor de capital (2 mil.)
consult un grup de maximum 15 Cercuri de
Consiliile muncitoreti: salariai n probleme curente calitate
programe sociale, concedieri (2 mil.) (6 mil.) Comitete privind cali
i planuri de nchidere a tatea vieii n firm
uzinelor decise prin votul 3 mil.)
managerilor, reprezentanilor Reducerea
sindicatului i salariailor costurilor
(10,3 mil., din firme cu mai (15 mil.) Partajarea veniturilor i
mult de 3 salariai) informaiilor

Controlul
capitalului Decizii adoptate n comun Consultare

Figura nr. 17 - Modalitile de participare a salariailor la adoptarea deciziilor *

* Indic numrul de persoane implicate

196
 d) n SUA, se apeleaz la o varietate mai mare de modaliti de participare a salariailor la adoptarea
deciziilor, inclusiv pe baza participrii acestora la capitalul marilor companii (5 milioane de
salariai). Remarcm dimensiunea mai pronunat economic a participrii salariailor, amploarea
consultrii lor la reducerea costurilor i n cercurile de calitate fiind elocvent. Cu toate acestea,
dac avem n vedere ct reprezint salariaii implicai n total fora de munc, intensitatea
participrii acestora n procesele decizionale ale firmelor pe ansamblul economiei este sensibil mai
redus n SUA dect n Germania. O cauz major o reprezint axarea reglementrilor oficiale
privind sindicatele i participarea la nivelul firmelor de dimensiuni mari i mijlocii. Poate aceasta
i explic parial frecvena relativ mai ridicat a incidentelor dintre sindicate i management n
firmele americane.
e) n Germania, reglementarea implicrii salariailor n managementul firmei este mai cuprinztoare
- are n vedere, practic, toate firmele cu peste 3 salariai - i mai riguroas. Participarea este corelat
ca modaliti i coninut cu dimensiunea firmelor. Cu ct firma este mai mare, cu att reprezentanii
sindicatului au o participare mai puternic. ncrctura social-politic a participrii este mai
puternic, comparativ cu SUA, suportul su reprezentndu-l codeterminarea (mitbestimming), de
sorginte social-democratic.
n ceea ce privete eficacitatea participrii salariailor i a sindicatelor la managementul firmelor,
specialitii afirm c este dificil de formulat o concluzie categoric. Se pot cita numeroase situaii pozitive i
negative din punct de vedere economic. Pe ansamblu ns, cei mai muli specialiti consider c participarea
genereaz plusuri la nivelul firmelor n plan economic i social.

6.2.6. Concepii sensibil diferite asupra calitii produselor n SUA i Japonia

Premisa pe care se bazeaz ntreaga abordare japonez asupra calitii este aceea c utilizarea unui
control al calitii de mas asupra produselor nu duce n mod necesar la ridicarea nivelului lor calitativ.
Surprinztor este faptul c, aa cum subliniaz profesorul Yoshida, aceast premis a fost inoculat japonezilor
de profesorul american Deming Edwards, care a nceput o intens colaborare cu industria nipon n prima parte
a deceniului al VI-lea n cadrul asistenei oferite de SUA prin planul Marshall. Crezul acestuia, propagat cu
obstinaie i pricepere, l-a sintetizat astfel: ncetai dependena de control pentru a obine calitate. Eliminai
necesitatea controlului asupra masei produselor, n primul rnd prin constituirea calitii n produs1.
O eroare comun, n exercitarea controlului de calitate n ntreprinderile occidentale, este aceea c se
consider c sporirea calitii produselor urmeaz n mod automat investiiilor n echipamente perfecionate i
utilizrii procedurilor de control a calitii.
Un alt element specific abordrii calitii n firmele nipone, care are la baz tot contribuiile lui
Deming, l reprezint realizarea unei permanente interaciuni ntre cercetare, proiectare, producie i
vnzare n vederea obinerii unei caliti superioare a produselor i serviciilor i, firete, a satisfacerii mai
depline a clienilor. Aceast concepie este cunoscut sub denumirea de roata lui Deming, de la reprezentarea
sa grafic fcut de specialistul american (vezi figura nr.18).

1 E. Deming, Out of the Crises, MIT Center for Advanced Engineering Study, 1982, p. 12.

197
 Proiectare

Cercetare Producie

Vnzri

Figura nr. 18 - Roata lui Deming (dup M. Imai, Kaizen, Mc Graw Hille Company,
New York, 1986, p. 11)

Deming accentueaz faptul c aceast roat trebuie nvrtit sitund ntotdeauna pe primul plan
percepiile i responsabilitile privind realizarea unei caliti foarte bune. n cursul acestui proces, firma poate
ctiga ncrederea i acceptul consumatorilor, devenind prosper. De remarcat, c n ultimul deceniu o parte
apreciabil din contribuiile teoretico-metodologice ale lui Deming aplicate cu succes de japonezi au fost
preluate de managerii nord-americani i europeni cu rezultate foarte bune.
Practica japonez demonstreaz c, atunci cnd climatul de munc din ntreprindere nu red i nu
confer muncitorilor dorina i mndria de a face lucruri de foarte bun calitate, produsele obinute nu sunt de
cea mai bun calitate, n ciuda investiiilor i perfecionrilor, formelor i metodelor de control al calitii.
Strduina muncitorilor japonezi de a deveni cei mai buni, nemulumindu-se s depeasc doar pragul de
acceptabilitate, este larg rspndit. Managerii japonezi, n gndirea lor, pornesc de la abordarea Taguchi,
care, n esen, consider c, i dup ce un proces de munc a corespuns specificaiilor prescrise, costurile pot
fi n continuare reduse dac se produce mai puin variaie la nivelul caracteristicilor relevante1.
Rezultatele de ansamblu ale abordrii japoneze, comparativ cu cele din SUA, au fost asemuite cu
performanele obinute de Filarmonica Regal din Londra n interpretarea Simfoniei a V-a de Beethoven,
vizavi de cele ale unei orchestre bune de amatori. Dei instrumentitii interpreteaz corect notele n ambele
orchestre, diferena de rezultate de ansamblu este enorm, n favoarea primei2 . n ultimul deceniu s-au realizat

1
W. Scherhenbach, The Deming Route to Quality and Productivity, Mercury Press, Fairchild Publication, Rockville, MD, 1986, p. 37
- 46.
2 E. Deming, op. cit., p. 140 - 141.

198
mari progrese n domeniul calitii n ambele ri, dar cu un plus de rapiditate n SUA. Prin eforturile conjugate
ale specialitilor n domeniu din rile dezvoltate s-a introdus un sistem internaional de standarde de calitate,
ultimele fiind din seria ISO 9000 i ISO 14 000. La elaborarea i actualizarea lor continu, Institutul american
de standardizare din Maryland, de lng Washington, are o contribuie major. Prin operaionalizarea acestor
standarde ce cunoate o ampl intensificare n ultimii ani, diferenele de calitate dintre firmele bune - deci
inclusiv SUA i Japonia - se diminueaz substanial.

6.2.7. Simbioza raional - afectiv, secretul ridicatei productiviti nipone

Acordarea unei atenii majore sporirii productivitii muncii, folosind o abordare complex, n care
elementele afective se mbin organic cu cele raionale, este definitorie pentru managementul nipon,
eficacitatea sa fiind demonstrat de faptul c, n perioada postbelic, n Japonia s-a obinut cel mai ridicat ritm
de cretere a productivitii. Potrivit lui Kaichiro Nishino1, la aceste evoluii un aport decisiv l-a avut ampla
micare de sporire a productivitii declanate dup al doilea rzboi mondial sub coordonarea Centrului
Japonez de Productivitate.
Principiile acestei micri au fost urmtoarele:
* creterea productivitii poate s duc la o eventual sporire a gradului de ocupare a forei de munc n
timp, surplusul temporar de personal trebuind s fie redistribuit, recalificat etc., pe baza colaborrii
ntreprinderilor cu guvernul;
msurile concrete de cretere a productivitii este necesar s fie rezultatul eforturilor comune - de studiu i
deliberare - ale conducerii i executanilor, lundu-se n considerare condiiile specifice ale fiecrei
ntreprinderi; se apreciaz c acest principiu a fost deosebit de eficace, fiind adoptat de peste 90 % din
ntreprinderile industriale japoneze.
Cu titlu exemplificativ, prezentm schematizat n figura nr. 19 viziunea actual nipon privind
organizarea naional a aciunilor de cretere a productivitii, centrat pe Centrul Naional de Productivitate
n viziunea specialistului japonez Sawada2.
Se accentueaz c ridicarea productivitii implic ntotdeauna dou laturi. Prima se refer la latura
raional, funcional, a activitilor. A doua latur se refer la aspectul uman al conducerii. Experiena
ntreprinderilor japoneze demonstreaz c nu se poate obine creterea productivitii dac nu se armonizeaz
aceste dou laturi. Metodele de genul celor preconizate i utilizate de Taylor nu se mai dovedesc eficace (vezi
tabelul nr. 7).
De fapt, esena stilului de management japonez const n echilibrarea aspectelor raionale, de metod
managerial, cu cele de natur strict uman.
Faptul c n ultimele decenii industria japonez a nregistrat cel mai rapid ritm de sporire a
productivitii se explic prin sistemul de management utilizat, caracterizat prin: implementarea sistemului de
deliberare i consens conducere - executani; ncrederea reciproc dintre manageri i executani; loialitatea
personalului fa de ntreprinderea n care lucreaz, manifestat permanent n deciziile, aciunile i atitudinea
fa de aceasta.
Kaichiro Nishino consider c acuzaia pe care numeroi specialiti o aduc japonezilor de a fi
muncaalcoolici este nentemeiat. Fora de munc japonez muncete intens deoarece este motivat,
muncitorii fiind contieni c de creterea venitului ntreprinderii n care lucreaz depinde ridicarea veniturilor
pe care le obin.
n legtur cu modalitile principale de reluare a creterii relativ rapide a productivitii muncii,
prezint interes rezultatele unei anchete la care au rspuns 180 de membri ai Academiei Internaionale de
Management din Tokyo, provenind din 39 ri dintre care 2/3 manageri i 1/3 profesori i consultani n
management renumii (vezi informaiile din tabelul nr. 7).

1
N. Kaichiro, Why Productivity of Japanese Industry is High ?, n Management Japan, nr. 1, 1983.
2 Preluat dup E. Rdceanu, Centrul de productivitate cu asisten japonez la IROMA, material IROMA, 1995.

199
 CONSILIUL NAIONAL PENTRU PRODUCTIVITATE

Instituii Academice CENTRUL DE Instituii pentru

(Academie, Universitate, PRODUCTIVITATE Cercetare Tehnologic
Politehnic)

Ofer: Instruire Ofer: Realizeaz Ofer: know-

i participare la: know-how promovare how tehnologic
Cercetare, managerial la (campanie pentru
Dezvoltare cercetare publicitar, cercetare,
dezvoltare n conferine, dezvoltare
management publicaii etc.) tehnologic

Organizaii, ntreprinderi, Specialiti

Figura nr. 19 - Promovarea productivitii muncii la nivel naional

200
 Tabelul nr. 7
Ci de cretere a productivitii
Zona
Nr SUA Europa Japonia Australia+ Canada ri n curs de Pe ansamblu
crt. dezvoltare
Ni- Pro- Ni- Pro- Ni- Proba- Ni- Proba- Ni- Proba- Ni- Probabi-litate
vel babi vel babi vel bilita-te% vel bilita- vel bilita-te% vel %
litate% litate% te%
1 Aciuni de control al inflaiei 2 56 1 41 1 33 2 50 1 25 1 43
2 Stimulente i investiii de capital 1 60 3 52 4 33 6 63 2 50 2 47
guvernamental
3 Stimulare i finanare a cercetrilor 5 40 5 44 4 33 7 38 6 25 3 36
de ctre guvern
4 Accent crescnd pe teh-nicile de 2 40 6 19 3 22 3 50 4 25 4 28
management
5 Preocuparea sporit acordat 6 32 7 52 2 22 4 63 2 33 5 28
pregtirii muncitorilor
6 Diminuarea interveniei guvernului 4 40 4 15 7 21 4 13 5 8 6 16
7 Reducerea puterii sindi-catelor 7 24 2 7 8 11 1 13 7 0 7 10
8 Schimbri n definirea posturilor i 9 24 8 26 6 11 8 25 8 0 8 16
structurii muncii
9 Atenuarea prevederilor 8 48 9 4 9 25 9 25 9 8 9 10
reglementrilor privind ocrotirea
sntii, pro-tecia muncii i
poluare

201
 6.2.8. Abordri difereniate ale evalurii i motivrii n Japonia i SUA
De la nceput se impune o constatare: evaluarea i recompensarea personalului are n vedere o perioad
mai ndelungat de munc i rezultatele n ntreprinderile nipone comparativ cu cele din SUA.
n ansamblul proceselor de management, evaluarea cadrelor de conducere prezint un rol esenial,
rezultatele sale servind drept fundament pentru majoritatea deciziilor de dezvoltare a ntreprinderii i de
motivare a personalului. Potrivit lui Yoshio Hatakeyama, preedintele Asociaiei de Management din Japonia,
exprimat ntr-o recent lucrare1, evaluarea cadrelor de conducere este necesar s aib n vedere cu prioritate
trei aspecte:
- cum finalizeaz ceea ce au primit de la predecesorii lor;
- ce iniiative proprii ntreprind;
- msura n care asigur un fundament strategic pentru succesorii lor.
Este recomandabil ca evaluarea s aib n vedere cele dou laturi principale ale muncii de conducere,
operaional i uman. Componenta operaional a muncii conductorului este alctuit n fond din dou
categorii de procese opuse: de ntreinere a managementului, adic de exercitare constant a muncii de rutin,
potrivit regulilor prestabilite i de inovare structural n sensul creterii calitii i productivitii prin
reformarea conceptelor i metodelor, distrugnd, deci, regulile actuale i introducnd altele noi. Latura uman
a muncii de conducere are n vedere alimentarea ncrederii reciproce dintre manageri i executani, motivarea
puternic a personalului care s favorizeze creterea sa.
Un atare mod de evaluare complex i pe termen lung a managerilor se reflect n sistemul de
recompensare utilizat. Dup cum relev o anchet efectuat de Booz Allen - Hamilton i Los Angeles Times,
numai la 25 % din directori de ntreprinderi japoneze evaluarea performanelor se fcea cel puin o dat pe an.
n schimb, pentru omologii lor nord-americani, acest procent era 59 %. Surprinztor este faptul c 45 % din
directorii americani intervievai erau de acord cu acest sistem, comparativ cu 12 % pentru executivii niponi.
Practica nord-american de a evalua i recompensa pe termen scurt activitatea managerilor este
defavorizant pentru evoluia pe termen lung comparativ cu cea din Japonia.
Recompensarea n funcie de rezultatele obinute pe termen lung i de o serie de elemente calitative
necuantificabile, uzitat frecvent n Japonia, stimuleaz preocuprile cadrelor de conducere pentru elaborarea
i implementarea de strategii cu btaie lung. Acesta este unul din factorii principali care explic frecvena
mult mai mare cu care managerii niponi adopt i aplic decizii de nnoire a tehnologiilor, ale cror rezultate
economice devin vizibile peste civa ani.

1 F. Greenwood i B. Kobu, Management Modifications, n USA Advances Management Journal, vol. 1, 1990.

202