Sunteți pe pagina 1din 236

MANAGEMENT

Denumire curs: Management

An de studiu: I IEDM - IDD

Titular Curs: Conf.univ.dr. în ec., ing. Dan MIRICESCU

MANAGEMENT
CURS, APLICAŢII, TESTE

Format IDD realizat după lucrarea:

Management – elemente fundamentale

Autor: Prof.dr.ing. Moise Ţuţurea

Editura ULB Sibiu - 2002

3
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE

PARTEA a I-a ......................................................................................... 13


INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT .................................................... 13

1 MANAGEMENTUL ŞI SARCINILE MANAGERILOR


1.1. Definirea managementului şi a managerilor ........................................... 14
1.1.1. Organizaţia ............................................................................................ 14
1.1.2. Resursele utilizate de organizaţii .......................................................... 16
1.1.3. Definirea managementului şi a managerului ........................................ 16
1.2. Procesul de conducere................................................................................ 17

1.3. Tipuri de manageri..................................................................................... 18


1.3.1. Nivele de conducere .............................................................................. 18
1.3.2. Domeniile de activitate ale managerilor ............................................... 19
1.4. Roluri şi aptitudini manageriale ............................................................... 20
1.4.1. Rolurile manageriale şi timpul de muncă al managerului .................... 20
1.4.2. Aptitudini (abilităţi) manageriale.......................................................... 21
1.5. Dobândirea aptitudinilor manageriale de conducere ............................. 24
1.5.1. Rolul educaţiei....................................................................................... 24
1.5.2. Rolul experienţei ................................................................................... 24
1.6. Despre carieră şi despre slujbă ................................................................. 24

Luarea deciziei în grup la Facultatea de Inginerie ........................................ 25

- Studiu de caz Nr. 1 -........................................................................................ 25

1.7 AUTOEVALUARE – Abilităţile unui manager eficient ......................... 26

2 EVOLUŢIA GÂNDIRII MANAGERIALE


2.1. Factorii care au determinat şi determină dezvoltarea teoriilor de
management ....................................................................................................... 29

2.2. Precursorii teoriei managementului şi pionierii managementului


timpuriu.............................................................................................................. 31

2.3. Teoria managementului clasic .................................................................. 31

2.4. Teoria managementului comportamental ............................................... 33

2.5. Teoria managementului cantitativ............................................................ 34

2.6. Teoria managementului integrat .............................................................. 35

4
MANAGEMENT

2.7. Teoria managementului contemporan ..................................................... 37


Domeniul ................................................................................................. 38
2.8. Concluzii...................................................................................................... 38

Noi modele de management aplicate la VOLVO ........................................... 38

- Studiu de caz Nr. 2 -........................................................................................ 38

2.9 AUTOEVALUARE – Autocunoaşterea. Cât de bine vă cunoaşteţi?..... 39

3 MEDIUL ŞI CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ


3.1. Componentele mediului organizaţional ................................................... 41

3.2. Relaţia organizaţie - mediu ....................................................................... 44


3.2.1. Acţiunea mediului asupra organizaţiei.................................................. 44
3.2.2. Răspunsul organizaţiei la acţiunea mediului......................................... 46
3.3 Cultura organizaţională.............................................................................. 46

Mediul organizaţional intern la Pepsi Co. ...................................................... 47

- Studiu de caz Nr. 3 -........................................................................................ 47

3.4 AUTOEVALUARE - Test de cunoaştere a diferitelor culturilor


organizaţionale................................................................................................... 50

4 ETICA ŞI RESPONSABILITATEA SOCIALĂ


4.1. Etica individuală......................................................................................... 52

4.2 Dilema etică.................................................................................................. 54

4.3 Responsabilitatea socială a organizaţiilor................................................. 56

4.4 Exercitarea responsabilităţii sociale.......................................................... 57

Etica şi responsabilitatea socială într-o firmă din industria de apărare ..... 58

- Studiu de caz Nr. 4 -........................................................................................ 58

4.5 AUTOEVALUARE - Convingeri şi principii........................................... 59

PARTEA a II-a........................................................................................ 61
PROCESUL DE PLANIFICARE ............................................................. 61

5
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE

5 LUAREA DECIZIEI ŞI PLANIFICAREA


5.1 Definiţie, tipuri şi condiţii de luare a deciziei .......................................... 62

5.2 Modele utilizate în procesul de luare a deciziei....................................... 63

5.3 Trepte în luarea deciziei ............................................................................ 63

5.4 Natura comportamentală în luarea deciziei ............................................ 65

5.5 Grupuri de decizie ...................................................................................... 65

5.6 Tehnici cantitative utilizate în luarea deciziei ......................................... 66

Procesul de decizie la un mic centru de calcul................................................ 70

- Studiu de caz Nr. 5 -........................................................................................ 70

5.7 AUTOEVALUARE – Cunoaşterea mediului de afaceri global.............. 71

6 OBIECTIVILE ORGANIZAŢIEI ŞI PLANIFICAREA


6.1 Procesul de planificare............................................................................... 72

6.2 Misiunea şi obiectivele organizaţiei .......................................................... 73


6.2.1. Misiunea şi tipurile de obiective .......................................................... 73
6.2.2 Scopurile obiectivelor ........................................................................... 74
6.3 Procesul de elaborare al obiectivelor........................................................ 74
6.3.1 Corelarea obiectivelor ............................................................................ 74
6.3.2 Bariere în realizarea obiectivelor .......................................................... 75
6.3.3 Principii de bază în procesul de elaborare a obiectivelor ..................... 75
6.4 Obiectivele şi planificarea organizaţională............................................... 76
6.4.1 Tipuri de planuri..................................................................................... 76
6.4.2 Factorul timp în procesul de planificare................................................. 76
6.4.3 Responsabilităţile procesului de planificare .......................................... 77
Ce putem învăţa de la McDonald’s ?............................................................... 79

- Studiu de caz Nr. 6 -........................................................................................ 79

6.5 AUTOEVALUARE - Capacitatea de planificare .................................... 80

7 STRATEGII MANAGERIALE
7.1 Natura managementului strategic ............................................................. 81
6
MANAGEMENT

7.1.1 Componentele de bază ale strategiei ...................................................... 81


7.1.2 Tipuri de strategii ................................................................................... 82
7.2 Formularea strategiei.................................................................................. 82
7.2.1 Analiza mediului .................................................................................... 83
7.2.2 Analiza organizaţiei................................................................................ 83
7.2.3 Punerea de acord a organizaţiei cu mediul său (analiza POST) ............ 84
7.3 Strategia firmelor diversificate (la nivel de corporaţie) .......................... 85

7.4 Strategia la nivel de afacere........................................................................ 86


7.4.1 Portofoliul de afaceri.............................................................................. 86
7.4.2 Modele de strategii în funcţie de mediu................................................. 88
7.4.3 Strategii competitive .............................................................................. 89
7.4.4 Ciclul de viaţă al produsului .................................................................. 90
7.5 Strategii specifice (funcţionale) .................................................................. 91
7.5.1 Strategia de marketing............................................................................ 91
7.5.2 Strategia financiară................................................................................. 92
7.5.3 Strategia de producţie............................................................................. 92
7.5.4 Strategia resurselor umane ..................................................................... 92
7.5.5 Strategia cercetării şi dezvoltării............................................................ 92
7.6 Implementarea strategiei............................................................................ 93

Managementul strategic la IBM ...................................................................... 93

- Studiu de caz Nr. 7 -........................................................................................ 93

7.7 AUTOEVALUARE - Chestionarul managerului strategic..................... 96

8 PLANIFICAREA TACTICĂ ŞI OPERAŢIONALĂ


8.1. Generalităţi ................................................................................................. 97

8.2. Planurile tactice .......................................................................................... 97

8.3. Planurile operaţionale................................................................................ 98

8.4. Planificarea probabilă................................................................................ 98

8.5. Conducerea procesului de planificare...................................................... 99


8.5.1. Bariere în planificarea efectivă ............................................................. 99
8.5.2. Procesul de depăşire a barierelor la planificare .................................... 99
8.6 Utilizarea metodei MBO la implementarea planurilor ......................... 100

8.7. Instrumente de lucru utilizate în planificare......................................... 101


8.7.1. Previziunea .......................................................................................... 101
7
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE

8.7.2. Programarea liniară utilizată în planificare ......................................... 103


8.7.3. Metoda determinării volumului critic al producţiei sau serviciilor .... 104
8.7.4. Metoda simulării ................................................................................. 106
8.7.5. Avantajele şi dezavantajele tehnicilor utilizate în planificare ............ 106
Identificarea problemelor la o firmă producătoare de tacâmuri şi cuţite.. 108

- Studiu de caz Nr. 8 -...................................................................................... 108

8.8 AUTOEVALUARE - Stiluri de luare a deciziei..................................... 109

PARTEA a III-a .................................................................................... 111


PROCESUL DE ORGANIZARE ............................................................ 111

9 COMPONENTELE STRUCTURII ORGANIZAŢIONALE


9.1 Definirea postului de muncă ................................................................... 112
9.1.1 Specializarea posturilor de muncă ....................................................... 113
9.1.2 Alternative la specializarea înaltă ........................................................ 113
9.2 Gruparea posturilor de muncă şi a activităţilor (departamentizarea) 115

9.3 Stabilirea relaţiilor organizatorice .......................................................... 117

9.4. Distribuirea autorităţii............................................................................. 119

9.5. Coordonarea activităţilor ........................................................................ 120

9.6. Diferenţierea între diferite posturi de muncă........................................ 121

Restructurarea posturilor de conducere la o firmă producătoare de


tractoare ........................................................................................................... 121

- Studiu de caz Nr. 9 -...................................................................................... 121

9.8 AUTOEVALUARE - Testul întreprinzătorului..................................... 123

10 PROIECTAREA ORGANIZAŢIONALĂ
10.1 Modele universale de structuri organizaţionale................................... 125

10.2. Factorii de influenţă luaţi în considerare la proiectarea structurii


organizaţionale................................................................................................. 126
10.2.1 Tehnologia.......................................................................................... 127
10.2.2 Mediul organizaţional ........................................................................ 128
10.2.3 Dimensiunea şi ciclul de viaţă al organizaţiei.................................... 129
10.2.4 Necesitatea prelucrării informaţiilor .................................................. 129
8
MANAGEMENT

10.2.5 Internaţionalizarea afacerilor ............................................................. 130


10.3 Forme uzuale de structuri organizaţionale........................................... 130
10.3.1 Structura simplă.................................................................................. 130
10.3.3 Structura conglomerat ........................................................................ 131
10.3.4 Structura divizională .......................................................................... 132
10.3.5. Structura organizatorică de tip matrice ............................................ 133
10.3.6. Structuri organizatorice de tip hibrid. .............................................. 135
Structura organizatorică a firmei Motor Sib SRL ...................................... 135

- Studiu de caz Nr. 10 -.................................................................................... 135

10.4 AUTOEVALUARE - Chestionar referitor la stabilirea obiectivelor 136

11 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE


11.1. Importanţa strategică a managementului resurselor umane............. 140

11.2. Reglementări legale legate de resursele umane................................... 141


11.2.1 Asigurarea unor şanse egale pentru toţi angajaţii .............................. 141
11.2.2 Reglementări legate de retribuţii, stimulente şi pensii....................... 142
11.2.3 Reglementări legate de relaţiile de muncă ......................................... 142
11.2.4 Reglementări legate de protecţia şi securitatea muncii...................... 142
11.3 Analiza posturilor de muncă şi planificarea resurselor umane ............. 143
11.3.1 Analiza posturilor de muncă .............................................................. 143
11.3.2 Planificarea resurselor umane ............................................................ 143
11.4. Recrutarea şi selecţia forţei de muncă ................................................. 146

11.5. Perfecţionarea şi dezvoltarea profesională .......................................... 147

11.6. Evaluarea rezultatelor perfecţionării şi feedback-ul .......................... 149

11.7 Salarizarea şi alte recompense ............................................................... 151


11.7.1. Rolul salariului .................................................................................. 151
11.7.2 Stabilirea sistemului de salarizare...................................................... 151
11.7.3 Alte facilităţi (recompense)................................................................ 155
11.8 Relaţiile de muncă ................................................................................... 155
11.8.1 Organizarea angajaţilor în sindicate................................................... 155
11.8.2 Contractul colectiv de muncă............................................................. 156
11.8.3 Procedura de rezolvare a revendicărilor şi probleme de disciplină ... 156
Tendinţe în domeniul managementului resurselor umane ......................... 158

- Studiu de caz Nr. 11A -................................................................................. 158

Selecţia la Toyota............................................................................................. 159


9
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE

- Studiu de caz Nr. 11B - ................................................................................. 159

11.9 AUTOEVALUARE - Cum este condusă organizaţia ta?.................... 161

PARTEA a IV-a .................................................................................... 163


PROCESUL DE ANTRENARE, COORDONARE, MOTIVARE......... 163

12 PROCESUL DE LEADERSHIP
12.1 Natura procesului de leadership ............................................................ 160

12.2 Leadership-ul prin prisma puterii şi a autorităţii. Sursele de putere.162

12.3 Comportamente şi abordări situaţionale pentru leadership............... 164


12.3.2 Teoria comportamentală..................................................................... 165
12.3.3 Teoria situaţională .............................................................................. 167
12.3.3.1 Leadership-ul continuu ............................................................... 167
12.3.3.2 Leadership-ul eficient.................................................................. 170
12.3.3.3 Teoria drumului deschis de manager.......................................... 171
12.3.3.4 Modelul Vroom-Yetton-Jaro (Modelul decizional participativ). 172
12.3.3.5 Leadership-ul situaţional ............................................................ 173
12.4 Alte aspecte ale leadership-ului.............................................................. 174

Administratorul unui spital cu probleme ..................................................... 175

- Studiu de caz Nr. 12 -.................................................................................... 175

12.5 AUTOEVALUARE - Evaluarea atitudinii inovative .......................... 176

13 MOTIVAREA
13.1. Natura şi importanţa motivaţiei ........................................................... 178
Metode de abordare a motivaţiei........................................................... 179
13.2 Factorii de influenţă ai motivaţiei. (Necesităţile motivaţiei) ............... 180
13.2.1 Teoria ierarhiei necesităţilor .............................................................. 180
13.2.2 Teoria celor doi factori....................................................................... 183
13.2.3 Alte necesităţi importante .................................................................. 184
13.3. Procesul de motivare.............................................................................. 184
13.3.1 Teoria aşteptării.................................................................................. 184
13.3.2. Teoria echităţii................................................................................... 187
13.4. Teoria consolidării motivaţiei .............................................................. 188

10
MANAGEMENT

13.5. Sistemul de recompense în organizaţii ................................................. 191


13.5.1. Efectele recompenselor în organizaţii............................................... 191
13.5.2. Caracteristicile principale ale sistemului de recompense. ................ 192
13.5.3. Sisteme de retribuire.......................................................................... 192
Siguranţa locului de muncă............................................................................ 193

- Studiu de caz Nr. 13 -.................................................................................... 193

13.6 AUTOEVALUARE - Diagnosticarea performanţelor slabe şi creşterea


motivaţiei .......................................................................................................... 194

14 PROCESE INTERPERSONALE, GRUPURI ŞI CONFLICTE


14.1 Natura relaţiilor umane în organizaţii .................................................. 196

14.2 Grupuri în organizaţii............................................................................. 197


14.2.1 Definirea grupului .............................................................................. 197
14.2.2. Tipuri de grupuri ............................................................................... 198
14.3 Procesul de formare a grupurilor informale sau de interes................ 199
14.3.1 Cauzele care conduc la realizarea unui grup...................................... 199
14.3.2 Faze în dezvoltarea unui grup ........................................................... 200
14.4. Caracteristicile grupului matur ............................................................ 200

14.5 Leadership-ul informal ........................................................................... 201

14.6 Grupuri de conducere............................................................................. 203

14.7 Conflicte intergrupuri şi interpersonale ............................................... 203

Poliţia din oraşul Sibiu.................................................................................... 204

- Studiu de caz Nr. 14 -.................................................................................... 204

14.8 AUTOEVALUARE - Managementul diversităţii ................................ 205

PARTEA a V-a...................................................................................... 207


PROCESUL DE CONTROL ................................................................... 207

15 CONTROLUL ]N ORGANIZAŢII
15.1 Controlul în organizaţii .......................................................................... 208
15.1.1 Importanţa controlului........................................................................ 208
15.1.2 Zonele de acţiune ale controlului într-o organizaţie ......................... 209
11
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE

15.1.2.1 Controlul asupra resurselor organizaţiei ................................... 210


15.1.2.2 Nivele de control ......................................................................... 211
15.1.3 Legatura dintre planificare şi control ................................................. 211
15.2. Etape în organizarea procesului de control......................................... 212

15.3 Controlul operaţional.............................................................................. 213

15.4 Controlul financiar.................................................................................. 214


15.4.1 Controlul prin bugete ......................................................................... 214
15.4.2 Alte instrumente de control financiar................................................. 215
15.4.2.1 Declaraţiile financiar contabile.................................................. 215
15.4.2.2 Indicatorii de performanţă ai organizaţiilor .............................. 215
15.4.2.3 Auditul (revizia contabilă) .......................................................... 215
15.5 Controlul organizaţional şi cultura organizaţiei .................................. 216
15.5.1 Controlul birocratic ............................................................................ 216
15.5.2 Controlul participativ ......................................................................... 217
15.6 Controlul strategic................................................................................... 218

15.7 Managementul procesului de control .................................................... 219


15.7.1 Dezvoltarea unui sistem de control eficient ....................................... 219
15.7.2 Factorii de influenţă ai rezistenţei la control...................................... 220
15.7.3 Modalităţi de învingerea a rezistenţei la control................................ 221
15.8 Alegerea variantei de control optime .................................................... 221

Lipsa controlului într-un combinat siderurgic duce la lipsa rezultatelor . 222

- Studiu de caz Nr. 15 -.................................................................................... 222

15.9 AUTOEVALUARE - Evaluarea necesităţilor dumneavoastră .......... 223

BIBLIOGRAFIE ................................................................................... 292

12
MANAGEMENT

PARTEA a I-a

INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT

PARTEA a VI-a
PROBLEME PARTEA a II-a
SPECIALE DE PROCESUL DE
MANAGEMENT PLANIFICARE

PARTEA I-a
INTRODUCERE
ÎN PARTEA a III-a
PARTEA a V-a MANAGEMENT PROCESUL
PROCESUL DE DE
CONTROL ORGANIZARE

PARTEA a IV-a
PROCESUL DE
ANTRENARE,
COORDONARE,
MOTIVARE

Capitolul I – Managementul şi sarcinile managerilor

Capitolul II – Evoluţia gândirii manageriale

Capitolul III – Mediul şi cultura organizaţională

Capitolul IV – Etica şi responsabilitatea socială

13
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE

1
MANAGEMENTUL ŞI SARCINILE
MANAGERILOR

o Definirea managementului şi a managerilor


o Procesul de conducere
o Tipuri de manageri
o Roluri şi aptitudini manageriale
o Aptitudini de conducere
o Despre carieră şi slujbă

1.1. Definirea managementului şi a managerilor


1.1.1. Organizaţia

Obiectul de activitate al managementului îl reprezintă organizaţia.


Ea se defineşte ca un grup format din doi sau mai mulţi oameni, care
muncesc împreună într-un mod structurat, pentru atingerea anumitor obiective.

Organizaţiile se pot clasifica în :


organizaţii de afaceri, ce au ca obiectiv principal profitul;
organizaţii non-profit.

Exemple de organizaţii şi obiectivele acestora:


• fabricile de autoturisme, firmele comerciale; obţinerea de profit;
• armata : apărarea naţională;
• spitalul : redarea sănătăţii;
• universitatea : descoperirea de cunoştiinţe şi formarea profesională,
etc.

14
MANAGEMENT

15
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE

1.1.2. Resursele utilizate de organizaţii

Din punct de vedere al teoriei sistemice organizaţiile utilizează patru


tipuri de resurse din mediul înconjurător:
1. umane : talentul managerial şi forţa de muncă;
2. financiare : capitalul financiar;
3. fizice : materii prime, clădiri, echipamente, etc;
4. infomaţionale : date utilizabile pentru luarea decizie

In tabelul 1.1. se dau câteva exemple de organizaţii şi de resurse utilizate


de către acestea.

Managerii combină şi coordonează cele patru tipuri de resurse pentru a


realiza cele patru funcţiuni manageriale de bază (POLC) :
planificarea şi luarea deciziei;
organizarea;
coordonarea, antrenarea şi motivarea angajaţilor (leading-ul);
controlul.

1.1.3. Definirea managementului şi a managerului

Managementul reprezintă un set de activităţi, care includ planificarea şi


luarea deciziei, organizarea, conducerea (leading-ul) şi controlul, direcţionate
pentru organizarea resurselor umane, financiare, fizice şi informaţionale, cu
ajutorul cărora se realizează ţelurile organizaţionale într-o manieră eficientă şi
efectivă (fig. 1.1).
PROCESUL DE CONDUCERE
Planificarea ;i
Organizarea Conducerea Controlul
luarea deciziei
RESURSE
INTRARI DIN MEDIU

Umane
Obiec tive
Financiare (| inte)
Fizice de atins
Informa:ionale

EFICIENT \ I EFECTIV

Fig. 1.1 Schema de conducere a unei organizaţii

- utilizarea eficientă : înseamnă folosirea înţeleaptă a resurselor, fără


pierderi iraţionale. De exemplu, producerea de amortizoare de înaltă
calitate cu costuri scăzute.

16
MANAGEMENT

- utilizarea efectivă : înseamnă producerea unor lucruri adevărate care să


inspire încrederea consumatorului.

Managerul este persoana a cărei activităţi principale sunt o parte a


procesului de conducere. El planifică şi ia decizii, organizează, conduce şi
controlează resursele umane, financiare, fizice şi informaţionale. El se confruntă
cu o varietate extraordinară de situaţii. Frecvent el munceşte 60 ore/săptămână.

1.2. Procesul de conducere

Procesul de conducere implică cele patru funcţii de bază arătate la


paragraful anterior. Schema cadru şi sistemul de relaţii sunt arătate în fig. 1.2.

Pla nific a re a
; i lua re a
d e c izie i

C o ntro lul O rg a niza re a

Cond uc erea
(Le a d ing -ul)

Fig. 1.2 Procesul de conducere

Liniile continue arată cum se realizează teoretic funcţiile


managementului, iar cele întrerupte pot reprezenta realitatea în management.

a) Planificarea şi luarea deciziei constă în determinarea traseului, duratei şi


conduitei de acţiune. Prin planificare se înţelege determinarea obiectivelor
organizaţiei şi luarea deciziei cum este cel mai bine să le realizăm. Luarea
deciziei este o parte a programului de planificare, care implică alegerea
unei căi de acţiune dintr-un set de alternative posibile.

17
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE

b) Organizarea înseamnă coordonarea activităţilor şi resurselor. Ea constă în


determinarea metodelor pentru gruparea activităţilor şi resurselor într-o
ordine logică.
c) Leading-ul are ca atribute principale coordonarea, antrenarea şi motivarea
angajaţilor. El este dat de un set de proceduri prin care membrii
organizaţiei sunt puşi să muncescă împreună pentru propăşirea
organizaţiei. Leading-ul presupune patru activităţi:
motivarea angajaţilor pentru a munci mai bine;
concentrarea managerului pentru stimularea performanţelor
organizaţiei;
legătura cu procesele, grupurile şi conflictele interpersonale;
comunicarea.
d) Controlul impune monitorizarea şi evaluarea activităţilor. El se realizează
prin monitorizarea progresului organizaţiei către atingerea ţelului propus.
Controlul garantează realizarea eficienţei şi eficacităţii pentru un
management cu succes deplin.

1.3. Tipuri de manageri


1.3.1. Nivele de conducere

Se disting trei nivele de conducere (fig. 1.3) : conducerea de nivel


superior (top management), conducerea de nivel mediu (middle management) şi
conducerea de nivel inferior (low management).

conducerea de
nivel superior

conducerea de
nivel mediu

conducerea de
nivel inferior

Fig. 1.3 Nivele de management

Celor trei nivele de conducere le corespund trei tipuri de manageri :


managerii de la nivelul superior, de la nivelul mediu şi de la nivelul inferior de
conducere.
Managerii din vârf sunt constituiţi dintr-un grup relativ mic de persoane
care controlează organizaţia. Ei au următoarele atribuţiuni :
stabilesc obiectivele organizaţiei;
stabilesc strategia globală;
stabilesc tacticile de operare;
reprezintă organizaţia în mediul extern:
18
MANAGEMENT

întâlniri cu oficialii şi cu alte organizaţii;


achiziţionarea de alte companii;
intrarea şi ieşirea pe alte piete;
investiţii în cercetare-dezvoltare.

Managerii de la nivel mediu sunt un grup mai mare care include


conducătorii de fabrici, secţii, divizii, etc. Atribuţiunile lor sunt următoarele:
sunt primii responsabili pentru realizarea politicilor de operare;
răspund de realizarea planurilor de dezvoltare;
răspund de coordonarea şi controlul activităţilor managerilor de la
nivelul inferior;
răspund de managementul stocurilor, controlul calităţii,
funcţionarea echipamentului.
Managerii la nivel inferior, care pot constitui un grup mai mare sau mai
mic (fig. 1.3), au următoarele atribuţii :
supervizează şi coordonează activităţile angajaţilor operativi;
sunt de tipul : maistru, şef de atelier, şef de birou.

1.3.2. Domeniile de activitate ale managerilor

Managerii activează în diferite domenii. Sub raport funcţional ei pot fi


manageri de marketing, financiari (economici), de resurse umane, operaţionali,
administrativi etc.:
a) Managerii de marketing
Indatoriile principale sunt legate de marketing: dezvoltarea de produse,
promovare, distribuire, politici de preţ, etc.

b) Managerii financiari
Se ocupă în principal cu resursele financiare ale organizaţiei (probleme
contabile, financiare şi de investiţii).

c) Managerii operaţionali
Aceştia se concentrează în principal pe stabilirea sistemelor care crează
produse sau servicii. Ca responsabilităţi tipice se întălnesc: producţia, controlul
stocurilor, controlul de calitate, amplasarea instalaţiilor, alegerea şantierelor, etc.

d) Managerii resurselor umane


Se ocupă cu angajarea, menţinerea şi dezangajarea salariaţilor. Activităţile
tipice ale acestora sunt :
o planificarea resurselor umane;
o recrutarea şi selecţia angajaţilor;
o perfecţionarea şi dezvoltarea lor;
o sistemele de recompensare a angajaţilor;
o formularea sistemelor de apreciere a performanţelor;
o angajaţii problemă.

19
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE

e) Managerii administrativi
In organizaţii nonprofit se numesc şi administratori (de spital, clădiri etc).
In organizaţiile care funcţionează pe bază de profit aceştia se ocupă de
probleme care nu intră în atribuţiile celorlalţi manageri (administrarea anumitor
facilităţi pentru sport, sănătate, odihnă, hrana salariaţilor, etc).

f) Alte tipuri de manageri


Multe organizaţii au funcţii specializate de manageri. Astfel pot exista:
- manageri pentru relaţii cu publicul, cu sindicatele;
- manageri pentru cercetare-dezvoltare;
- manageri cu probleme ştiinţifice şi/sau inginereşti;
- manageri de asigurare;
- manageri pentru probleme internaţionale, etc.

Managementul acţionează atât în organizaţiile care urmăresc obţinerea de


profit cât şi în organizaţiile non-profit (din sport, religie, etc).
Organizaţiile non-profit urmăresc realizarea unor ţeluri intagibile, cum ar
fi educaţia, servicii sociale, muzee, etc. Ele nu urmăresc profitul şi nu atrag
investitorii, însă ele trebuie să cheltuiască bani în mod eficient şi efectiv.
Principalele organizaţii non-profit sunt: administraţia centrală de stat,
administraţia locală, agenţia pentru protecţia mediului, şcolile şi universităţile de
stat, organizaţiile de sănătate, armata, organizaţiile religioase, fundaţiile,
diferitele asociaţii, organizaţiile non-guvernamentale (ONG-uri) etc.

1.4. Roluri şi aptitudini manageriale

Rolurile şi aptitudinile sunt uzual cerute tuturor managerilor, nu contează


specialitatea lor sau nivelul ierarhic pe care se găsesc aceştia.

1.4.1. Rolurile manageriale şi timpul de muncă al managerului

Rolurile manageriale implică anumite abilităţi. Cercetătorul american


Henry Mintzberg concluzionează că managerii joacă diferite roluri care se
împart în trei categorii:
a) roluri interpersonale:
- de figurant: dineuri, tăierea panglicii;
- de lider în stimularea angajaţilor de a-şi îmbunătăţii activitatea
(angajarea, perfectionarea şi motivarea angajaţilor);
- de legătură: între oameni, între grupuri sau între organizaţii
(coordonarea activităţilor).

b) roluri informaţionale:
- monitor: caută activ informaţii care pot fi valorificate;
- diseminator: transmite informaţii la diferite locuri de muncă;
20
MANAGEMENT

- purtător de cuvânt: transmite informaţii către exterior.

c) roluri decizionale:
- întreprinzător: iniţiator voluntar al schimbării;
- moderator: rezolvă conflicte între subordonaţi, greve, lipsă materii
prime, materiale, energie, încălcarea copyrightului;
- alocator de resuse: analizează şi stabileşte resurse, buget, etc;
- negociator: cu sindicatele, acorduri pe termen lung cu clienţii sau
furnizorii, acorduri de consultanţă, între doi subordonaţi, etc.

Utilizarea timpului de lucru pentru un manager, de la nivel superior (după


cercetările lui Mintzberg):
- întâlniri (sedinţe) programate 59 %
- muncă la birou 22 %
- întâlniri neprogramate 10 %
- telefon 6%
- inspecţii în companie 3%
100 %
Structura în procente a timpului de muncă pentru managerii de nivel
superior este prezentată în tabelul 1.2
Tabelul 1.2
Nr. Structura timpului de muncă Manageri Manageri din
1
Crt. români (%) SUA 2 (%)
1 Inspecţii şi control la locul de muncă 10.5 29
2 Contacte cu ceilalţi manageri 8.6 12.4
3 Contacte cu departamentul de marketing 7.4 8.6
4 Contacte cu departamentul de proiectare 7 6.4
5 Contacte cu departamentul de producţie 10 19.6
6 Contacte cu alte departamente 9.4 -
7 Şedinţe 5.2 -
8 Contacte cu furnizorii 7.9 6.6
9 Contacte cu clienţii 11.5 7.1
10 Contacte cu sindicatele şi angajaţii 5.6 -
11 Contacte cu superiorii şi oficialităţi 4.2 4.2
12 Autoperfecţionare 7.4 6.1
13 Altele 5.3 -
14 TOTAL 100 100

1.4.2. Aptitudini (abilităţi) manageriale

Managerii de succes trebuie să aibă anumite de aptitudini (fig. 1.4):

1 Ebert R.J., Tuturea M., s.a. - Romanian Manufacturing Survey 1993 - 1994, University of
Missouri, Columbia, USA, Universitatea din Sibiu, Facultatea de Inginerie, Mai 1995.
2 Kim, J.S., Miller, J.G., - Building the Value Factory, Executive Summary of the 1992 U.S.
Manufacturing Futurea Survey, Boston University School of Management, Boston, 1992.
21
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE

a) Abilităţi profesionale (cunoştiinţe de specialitate)

Managerii trebuie să aibă cunoştiinţele necesare în profesiunile lor


(ingineri, fizicieni, contabili, etc). Ei capătă aceste cunoştinţe pe cale formală.
Aceste cunoştinţe sunt în special necesare pentru conducătorii de la nivelul
inferior de conducere.

b) Aptitudini interpersonale

Acestea presupun ca managerul să aibă abilitatea de a comunica şi se a se


înţelege cu grupuri sau cu persoane individuale. Managerii plăcuţi au mai mult
succes decât cei cu aptitudini interpersonale scăzute. Cei care-şi umilesc
subordonaţii au mai puţin succes.

c) Aptitudini conceptuale

Acestea depind de capacitatea de abstractizare a managerilor. Ei trebuie să


înţeleagă relaţiile cauză-efect din organizaţie şi să gândească din punct de
vedere strategic.

d) Aptitudini pentru analiză şi diagnoză

Reprezintă abilitatea managerului de a identifica cel mai apropiat răspuns


la o situaţie. El trebuie să definească problema, să descopere cauzele posibile şi
să o rezolve.
In conformitate cu figura 1.4, pentru managerii din vârf cunoştinţele de
specialitate sunt mai puţin importante, deoarece aceştia consumă puţin timp în
acest sens, ei concentrându-se pe probleme majore de largă perspectivă ale
organizaţiei; deci, se impune ca aceştia să aibă aptitudini conceptuale şi de
analiză şi diagnoză deosebite.

22
MANAGEMENT

N I V ELU L M A N A G ERI A L
la v{ rf

m e d iu

infe rio r

sp e c ia lita te inte rp e rso na le


c o nc e p tua le a na liz' ; i d ia g no z'

A P TI TU D I N I

Fig. 1.4 Importanţa diferitelor aptitudini manageriale


pentru diferite nivele de conducere

23
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE

1.5. Dobândirea aptitudinilor manageriale de conducere


Aptitudinile manageriale se dobândesc prin educaţie formală şi prin
experienţă. Managerii cu cel mai mare succes posedă aptitudini obţinute pe
ambele căi.

1.5.1. Rolul educaţiei

Cel mai bun exemplu este acest curs. După finalizarea lui, studentul va
avea o bază de cunoştiinţe mult superioară pentru dezvoltarea aptitudinilor lui
manageriale. Dar aceasta bază nu este suficientă. Va trebui ca în viitor, în
permanenţă, el să se perfecţioneze periodic prin cursuri specifice în funcţie de
natura conducerii şi nivelul acesteia.
Avantajul principal al educaţiei, ca sursă pentru aptitudini manageriale,
este că studentul devine familiarizat cu gândirea şi cercetarea în domeniul
managementului.

1.5.2. Rolul experienţei

Numai formarea teoretică este insuficientă, numai cu ea nu poate fi


nimeni manager.
Deprinderile, aptitudinile manageriale se obţin, se învaţă, de asemenea şi
prin experienţă. Cei mai mulţi manageri au avansat pe poziţii superioare, numai
după ce au deţinut şi alte funcţii sau slujbe. Prin experienţa de zi cu zi aceştia se
confruntă cu o varietate mare de probleme ceea ce le dezvoltă perspicacitatea,
care nu poate fi învăţată din manuale.

1.6. Despre carieră şi despre slujbă


Cariera unei persoane reprezintă un set de experienţe de muncă,
comportamente şi atitudini întâlnite de-a lungul perioadei, când o persoană se
găseşte în câmpul muncii.

O persoană poate să aibă acceaşi muncă la acceaşi organizaţie, să lucreze


la mai multe companii munci diferite sau să aibă afacerea ei proprie. Fiecare din
aceste tipuri reprezintă o carieră în sensul deplin al cuvântului. Aceasta în
contrast cu noţiunea de slujbă care reprezintă o muncă simplă, realizată pentru o
organizaţie.

Distincţia dintre carieră şi slujbă este şi la nivelul psihologic al


angajatului. Dacă acesta priveşte munca simplu atunci se poate vorbi de slujbă.

24
MANAGEMENT

Dacă angajatul priveşte munca lui într-o perspectivă pe termen lung, ca pe o


treaptă sau ca o secvenţă atunci se poate spune că este vorba de o carieră.

Planificarea carierei se face individual. Fiecare persoană cunoaşte cel


mai bine ce trebuie şi ce nu trebuie să realizeze. Ea îşi cunoaşte cel mai bine
posibilităţile (punctele tari), slăbiciunile, oportunităţile şi aspiraţiile. Fiecare
persoană trebuie să-şi aprecieze realist aptitudinile şi posibilităţile şi să-şi aleagă
cariera în concordanţă cu acestea. In acest sens se recomandă alegerea unui
mentor care să îndrume persoana pe drumul cel mai bun. Este de asemenea
obligatoriu, ca fiecare persoană să-şi asigure formarea profesională, în
concordanţă cu posibilităţile şi abilităţile de care dispune, de la şcoala
profesională şi până la cursuri postuniversitare.

Luarea deciziei în grup la Facultatea de Inginerie


- Studiu de caz Nr. 1 -
Dan Borcea s-a aşezat pe scaunul său la şedinţa Biroului Consiliului
Facultăţii de Inginerie de la Universitatea „Lucian Blaga” din Sibiu. El a
întârziat 10 minute venind de la o altă şedinţă a Comisiei de Etică a
Universităţii. „Măi să fie – s-a gândit el – dacă toate aceste şedinţe şi îndatoriri
continuă, nu mai am timp să mai fac nimic altceva”.
Între timp decanul Gavril Sava îşi continua ordinea de zi cu următorul
punct: raportul privind începerea unui program de masterat cu Universităţile din
Heilbron şi Sevilla, pregătit de prodecanul Leonte Romcea.
„Ce este aceasta”? o şoptit nedumerit Dan Borcea către prietenul său
Mircea Ţivrea, care stătea alături de le. „Ei profesore Borcea – a spus Mircea
Ţivrea dându-i un raport de 12 pagini – precis nu ai citit acest raport, altfel ai fi
ştiut”. „Mircea, am fost plecat o săptămână la Bucureşti pentru un proiect de
cercetare, iar acum abia am sosit de la o altă întâlnire”. „Te înţeleg, oricum
raportul a fost pus la dispoziţie de abia în dimineaţa aceasta. De fapt, eu speram
că l-ai citit, ca să-mi spui şi mie ce conţine.”
D-le prodecan – a spus decanul Gavrila Sava – vă rog să prezentaţi un
rezumat la raportului. Părerea mea este că iniţierea unui program de Masterat cu
cele două universităţi reprezintă pentru facultatea noastră o ocazie deosebită de
afirmare”.
„Hei Mircea – a spus Dan – încep să înţeleg, este oare o glumă. Noi nu
putem să realizăm asta cu mijloacele pe care le avem, ne trebuie un sprijin serios
printr-un program finanţat de Uniunea Europeană”.
În timp ce se prezenta rezumatul Dan îşi nota câteva idei referitoare la
raport. Când prodecanul a terminat prezentarea, decanul Gavrilă Sava a întrebat:
„Are cineva întrebări”? Dan îşi spunea în gând: „oare câţi oameni au studiat
raportul?”. El încearcă să vorbească: „Eu vreau să …” „Absolut profesore
Borcea – a spus decanul – dl. prodecan şi cu mine am lucrat mult la acest
25
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE

proiect.” „Bine, eu mă gândeam că …”, „Profesore Borcea sunt sigur că nu


puneţi la îndoială eforturile depuse de mine şi de dl. prodecan. Aţi fost de la
început aici, aşa că ştiţi totul despre munca noastră. De altfel este târziu şi mai
avem de discutat planificarea examenului e admitere”. „Nu mai am întrebări” a
spus Dan. „Minunat – a spus decanul – atunci am să-i raportez rectorului că,
conducere facultăţii noastre a aprobat acest proiect de Masterat. Trebuie să
adaug că rectorul nostru este deosebit de încântat de metoda noastră de luare a
deciziilor. În facultatea noastră ea dă roade în timp ce în alte facultăţi apar
probleme în procesul de luare a deciziilor în grup. Astăzi e o zi mare. Am
devenit o universitate multinaţională. Putem fi mândri cu toţii”.
După întrunire Dan s-a îndreptat spre casă gânditor: ”Ce mod ciudat de a
lua o decizie importantă. Cred că nu am dreptul să mă plâng, pentru că nici
măcar n-am citit raportul”.

Problemeţ
1. Identificaţi rolurile manageriale ale decanului.
2. Identificaţi aptitudinile manageriale ale decanului.
3. Comentaţi stilul de conducere al decanului.
4. Identificaţi câteva resurse importante ale facultăţii

1.7 AUTOEVALUARE – Abilităţile unui manager eficient


Introducere: Evaluarea de mai jos îşi propune să vă ajute să vă identificaţi o
serie de abilităţi manageriale. În acest fel, vă veţi putea concentra asupra acelora
care pot conduce la creşterea eficienţei voastre ca manager.

Instrucţiuni: Indicaţi în ce măsură vă reprezintă următoarele afirmaţii. Încercuiţi


numărul care vă reprezintă cel mai bine
(F- foarte asemănător cu mine; Î – întrucâtva asemănător cu mine; C – câteodată
asemănător cu mine; R – rareori asemănător cu mine; D – deloc asemănător cu
mine).
Nr. Întrebare F Î C R D
Crt
1 Pot cu uşurinţă să comunic în scris şi în oral, inclusiv 1 2 3 4 5
să ascult.
2 Fac faţă cu bine stresului şi am foarte rar probleme cu 1 2 3 4 5
administrarea timpului.
3 Nu mă deranjează să iau decizii care mă afectează pe 1 2 3 4 5
mine sau pe alţii.
4 Pot identifica, analiza şi rezolva problemele în mod 1 2 3 4 5
eficient.
5 Sunt eficient în a-i face pe alţii să obţină performanţe 1 2 3 4 5
superioare
6 Deleg sarcini altora pentru a-i ajuta să înveţe mai mult 1 2 3 4 5

26
MANAGEMENT

şi să se implice în activităţile existente.


7 Fac cunoscute obiectivele şi îmi stabilesc o imagine pe 1 2 3 4 5
termen lung asupra a tot ceea ce fac şi pot să-i ajut şi
pe alţii să facă la fel.
8 Sunt pe deplin conştient de punctele mele tari cât şi de 1 2 3 4 5
cele slabe
9 Lucrez bine cu grupuri şi îi pot ajuta şi pe alţii să se 1 2 3 4 5
manifeste în cadrul unor echipe eficiente.
10 Fac faţă cu bine conflictelor şi îi pot ajuta şi pe alţii să- 1 2 3 4 5
şi rezolve neînţelegerile.

27
MANAGEMENT

2
EVOLUŢIA GÂNDIRII MANAGEMENTULUI

o Factorii care au determinat şi determină dezvoltarea teoriilor de


management
o Precursorii teoriei managementului şi pionierii managementului
timpuriu
o Teoria managementului clasic
o Teoria managementului comportamental
o Teoria managementului cantitativ
o Teoria managementului integrat
o Teoria managementului contemporan
o Concluzii

2.1. Factorii care au determinat şi determină dezvoltarea


teoriilor de management
Acest capitol urmăreşte să analizeze şi să dezvolte teoriile de
management. Teoriile de management se utilizează pentru că, ele ne ajută să
organizăm informaţia şi să ne îmbunătăţim astfel planul de acţiune. Dezvoltarea
teoriei managementului este în strânsă legătură cu evoluţia factorilor sociali,
economici şi politici fig. 2.1.

a) Factorii sociali

Aceşti factori au evoluat în timp şi sunt determinaţi în foarte mare măsură


de standardele şi valorile ce caracterizează oamenii în general, şi cultura, în
particular.
Ca urmare a acestei evoluţii relaţiile dintre patroni şi angajaţi s-au
schimbat pe parcursul timpului. Astăzi ideea de libertate şi justiţie socială
câştigă tot mai mult teren. Angajaţii sunt protejaţi de diferite legi, reglementări
şi organizaţii sociale.
29
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE

Schimbările în factorii sociali au jucat şi încă mai joacă un rol major în


progresul teoriei managementului, în special în domeniile managementului
motivaţiei şi al resurselor umane.

Fa c to ri
so c ia li

De zvo lta re a
Fa c to ri Fa c to ri
te o rie i
e c o no m ic i p o litic i
m a na g e m e ntului

Fig. 2.1. Factorii de influenţă care determină evoluţia managementului

b) Factorii economici

Aceşti factori sunt asociaţi cu sistemele economice şi în general, cu


condiţiile şi tendinţele economice. In economiile bazate pe proprietatea privată,
pe libertatea economică, cu pieţe concurenţiale şi cu o intervenţie limitată a
statului în economie, aceste forţe au o importanţă considerabilă asupra
dezvoltării teoriei managementului, în comparaţie cu economiile care au la bază
centralismul economic.

In economia de piaţă concurenţa influenţează în foarte mare măsură


organizaţiile şi modul de conducere a acestora. Din acest punct de vedere
factorii economici au afectat gândirea managerială în diferite domenii ale ei, în
special în analiza mediului economic, în organizarea strategică şi în proiectarea
structurilor organizatorice.

c) Factorii politici

Sunt cei care determină influenţa statului asupra funcţionării şi asupra


managementului organizaţiilor. Aceştia acţionează diferit în ţările comuniste sau
foste comuniste, bazate pe un dirijism şi un centralism excesiv. In aceste ţări
teoria managementului a rămas mult în urmă faţă de ţările bazate pe economie
de piaţă. In ţările din ultima categorie teoriile managementului s-au dezvoltat
atât de mult încât acestea sunt studiate în aproape toate universităţile.

In ţările bazate pe economia de piaţă, statul impune o serie de


reglementări legate de protecţia salariaţilor, protecţia mediului, etc. sau o serie
de impozite şi taxe speciale precum şi amenzi şi alte restricţii până la

30
MANAGEMENT

desfiinţarea organizaţiilor, când reglementările impuse nu se respectă. Ca


urmare organizaţiile trebuie să-şi aleagă sistemul managerial optim.

Factorii politici afectează teoria managementului într-o serie de domenii


ca de exemplu analiza mediului organizaţional în care functionează organizatia,
drepturile angajaţilor, etc.

2.2. Precursorii teoriei managementului şi pionierii


managementului timpuriu
Practica conducerii se realizează de mii de ani. Astfel la construirea
marilor piramide egiptene s-au aplicat funcţiile manageriale de planificare,
organizare şi control. Alexandru cel Mare şi-a creat un stat major care să
coordoneze acţiunile militare. In Imperiul Roman au fost bine definite structurile
organizaţionale care să faciliteze comunicaţia şi controlul.

Unele concepte şi practici de management au fost formulate de Socrate


(cca. 400 î.e.n); Platon a descris sarcinile unui post de muncă (cca 350 î.e.n.);
Alfarabi ( 900 e.n.) a prezentat o listă cu trăsăturile pe care trebuie să le posede
un conducător.

Studiul managementului în perspectiva ştiinţifică a început să se dezvolte


mult mai târziu, odată cu prima revoluţie industrială, de către Robert Owen
(1771 - 1858) şi Charles Babage (1792 - 1871).

Robert Owen (industria; şi reformator) a fost primul care a recunoscut


importanţa resurselor umane. Muncitorul nu mai trebuie asimilat cu o maşină,
lui trebuie să i se acorde mai mult respect şi consideraţie. Ideile lui au fost mai
târziu dezvoltate în teoria managementului comportamental.

Charles Babage ( matematician) şi-a concentrat atenţia pe probleme de


eficienţă a producţiei. El a înţeles că relaţiile armonioase dintre forţa de muncă
şi manageri sunt profitabile pentru ambele părţi.

2.3. Teoria managementului clasic


Aceasta include două moduri de abordare a managementului:
managementul ştiinţific şi managementul organizaţional.

a) Managementul ştiinţific

Domeniul de bază al managementului ştiinţific a fost constituit de


managementul muncii şi al lucrătorilor. Principalii săi reprezentanţi sunt :
31
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE

Frederich Taylor (1856 - 1915), Frank Gilbreth (1868 - 1924), Lillian Gilbreth
(1878 - 1972), Henry Gantt (1861 - 1919) şi Harrington Emerson (1853 - 1931).
La începutul secolului XX afacerile s-au extins în timp ce forţa de muncă
a rămas limitată. Ca urmare a apărut necesitatea utilizării mai eficiente a forţei
de muncă.

F.Taylor a lucrat, la început, ca maistru la `Midvale Steel Company` din


Philadelphia. El a observat că angajaţii muncesc deliberat într-un ritm mai lent
din teamă de somaj. Taylor a observat şi cronometrat fiecare element din
sarcinile de lucru ale unui oţelar. El a proiectat cea mai eficientă cale de
realizare a unei anumite operaţii din sarcina totală de lucru. In acelaşi timp a
implementat sistemul de plată în acord (plata la bucată). Inainte angajaţii aveau
acelaşi salariu. Evident, după implementarea noului sistem de plată a avut loc o
creştere a câştigurilor muncitorilor dar şi a producţiei.

Ulterior el a fost consultant pentru multe companii iar lucrările lui au avut
un impact semnificativ pentru industrie fapt ce a permis creşterea productivităţii
şi obţinerea unei producţii de masă. El recomandă următoarele trepte în
managementul ştiinţific:

1) Determinarea îndemânărilor (abilităţi, aptitudini) necesare pentru


fiecare element din sarcina totală de muncă, în vederea înlocuirii
metodelor vechi;
2) Selectarea ştiinţifică a angajaţilor, perfecţionarea lor pentru a realiza
sarcinile descrise la punctul 1;
3) Supravegherea angajaţilor pentru ca ei să execute cu exactitate sarcinile
prescrise;
4) Continuarea planificării muncii în condiţiile realizării de câştiguri, pe
măsura muncii efectuate.

Frank şi Lillian Gilbreth au efectuat studii de inginerie industrială. In


principal, ei s-au ocupat de studiul mişcărilor în vederea simplificării muncii şi
creşterii productivităţii. Prin studierea mişcărilor unui zidar numărul acestora s-a
redus de la 18 la 5 iar productivitatea a crescut cu aproximativ 200 %.
Henry Gantt a introdus graficul care-i poartă numele, care este un mijloc
de programare a muncii. Acest grafic este încă utilizat şi azi. O a doua
contribuţie majoră a lui Gantt este legată de un sistem de salarizare prin care
muncitorii care muncesc la un nivel minim sau sub acesta primesc un salariu fix.
Muncitorii care muncesc peste nivelul minim primesc o bonificaţie pe măsura
productivităţii lor.

b) Managementul organizaţional (clasic)

In timp ce managementul ştiintific se ocupă cu munca unui angajat ca


individ, managementul organizaţional se concentrează pe conducerea întregii
organizaţii. Principalii reprezentanţi sunt: Henri Fayol (1841 - 1925), Lyndall
32
MANAGEMENT

Urwick (1891 - 1983), Max Weber (1864 - 1920) şi Chester Barnard (1886 -
1961).

Henri Fayol, industria; francez, a pus bazele teoriei organizaţionale. El a


identificat funcţiile manageriale de planificare, organizare, de conducere şi de
control. A scris cartea `General and Industrial Management`. A formulat cele 14
principii călăuzitoare pentru practica managementului efectiv (Fayol’s
Guidelines for Effective Management Practice):
1. Diviziunea muncii: un înalt grad de specializare conduce la eficienţă.
2. Autoritatea: autoritatea este necesară pentru realizarea
responsabilităţilor manageriale; există o autoritate formală şi una
personală derivată din experienţă şi inteligenţă.
3. Disciplină: oamenii dintr-o organizaţie trebuie să respecte
regulamentele care o guvernează.
4. Unitatea de comandă: fiecare subordonat trebuie să raporteze numai la
un singur superior.
5. Unitatea de conducere: activităţile similare din organizaţie trebuie
grupate în subordinea unui singur manager.
6. Subordonarea intereselor: interesele individuale nu trebuie să fie
înaintea intereselor organizaţiei.
7. Recompensele: recompensele trebuie să fie avantajoase atât pentru
angajaţi cât şi pentru organizaţie.
8. Centralizarea: puterea şi autoritatea, sunt concentrate la nivelele
superioare ale organizaţiei, atâta cât este posibil.
9. Lanţul scalar: lanţul de autoritate trebuie să se întindă de la vârf
către baza organizaţiei şi trebuie asigurat tot timpul.
10. Ordinea: resursele umane şi materiale trebuie să fie astfel coordonate,
încât ele să fie la locul şi la timpul cerut.
11. Echitatea: managerii trebuie să fie corecţi, cinstiţi şi prietenoşi când
se ocupă de problemele subordonaţilor.
12. Stabilitatea: fluctuaţia mare a salariaţilor trebuie să fie evitată.
13. Iniţiativa: subordonaţii trebuie să aibă libertatea de iniţiativă.
14. Spiritul de echipă: spiritul de muncă, de echipă şi de unitate trebuie
asigurat şi întreţinut în organizaţie.

Max Weber a fost un sociolog german iar lucrările lui s-au axat pe
conceptele de birocraţie şi pe structura organizatorică a organizaţiilor, în
maniera cea mai eficientă.

2.4. Teoria managementului comportamental


Această teorie pune accent mult mai mare pe atitudini individuale,
comportamente şi pe procesele de grup. Această teorie s-a dezvoltat pe baza
conceptelor de psihologie.

33
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE

Hugo Munsterberg (1863 - 1916) este recunoscut de departe ca mare


specialist în psihologie industrială. In cartea lui `Psychology and Industrial
Efficiency` sesizează managerilor importanţa selecţiei şi motivaţiei.
Studiile efectuate de Elton Mayo între anii 1927-1932 la `Western
Electic` s-au concentrat pe efectul iluminării şi al recompensei asupra
productivităţii.

Teoria relaţiilor umane (The Human Relations Movement) susţine că


muncitorii reacţionează în principal la contextul social al locului de muncă, care
include condiţiile sociale, sentimentele şi situaţia relaţiilor interpersonale din
procesul muncii. Prin creşterea satisfacţiei are loc creşterea performanţelor
(Abraham Maslow şi Douglas McGregor).
Ipotezele teoriei X, relativ pesimistă şi negativă din punct de vedere al
muncitorilor şi compatibilă cu managementul ştiinţific, sunt:
1) Oamenilor nu le place munca şi încearcă să o evite;
2) Oamenilor nu le place munca aşa că managerii trebuie să-i
controleze direct şi coercitiv;
3) Oamenii preferă să evite responsabilitatea, să dorească securitatea,
ei au ambiţii mici;

Ipotezele teoriei Y, relativ optimistă şi pozitivă se sprijină pe relaţiile


umane.
1) Oamenii, în general, nu antipatizează munca; munca este o parte
naturală a vieţii lor;
2) Oamenii au ca motivaţie interioară îmbogăţirea, drept pentru care ei
se angajează în muncă;
3) Oamenii se angajează în realizarea ţelurilor, în măsura în care, ei au
ca scop îmbogăţirea şi sunt retribuiţi pentru aceasta;
4) Oamenii vor căuta şi accepta responsabilitatea în condiţii
favorabile;
5) Oamenii au capacitatea să fie inovatori în rezolvarea problemelor
organizaţiei;
6) Oamenii sunt strălucitori, însă în cele mai bune condiţii
organizatorice ei sunt utilizaţi sub potenţialul lor.

2.5. Teoria managementului cantitativ


Aplică tehnicile cantitative pentru rezolvarea problemelor manageriale şi
pentru situaţiile de luare a deciziei. Această teorie are două laturi: managementul
ştiinţific şi managementul operaţional.
Managementul ştiinţific se concentrează în special pe dezvoltarea unor
modele matematice. Acestea sunt o reprezentare matematică a unui sistem, a
unui proces sau a unui sistem de relaţii.
Managementul operaţional are ca scop ca organizaţia să realizeze mai
eficient produsele sau serviciile ei, prin aplicarea managementului ştiinţific.
34
MANAGEMENT

Sistemele informatice de management sunt acele sisteme dezvoltate, care


vor îmbunătăţi informaţia către manageri.
Teoria managementului cantitativ a luat o mare dezvoltare din timpul
celui de-al doilea război mondial şi până astăzi. Limitele acestui tip de
management sunt acelea că nu explică comportamentul oamenilor în organizaţii.
De asemenea este scump sau dificil să realizezi modele matematice care să
reflecte cu exactitate realitatea economică.

2.6. Teoria managementului integrat


a) Abordarea sistemică
Sistemul este un set de elemente care funcţionează ca un tot unitar (ca un
întreg). Un sistem organizaţional are la bază patru elemente (fig. 2.2):

fe e d -b a c k

Pro c e se d e Ie ; iri [n m e d iu
Intr' ri d in m e d iu
tra nsfo rm a re - p ro d use ,
- m a te ria le se rvic ii
- te hno lo g ii - p ro fituri,
- um a ne p ie rd e ri
- o p e ra :ii
- c o m p o rta m e nt
- fina nc ia re - a d m inistra re o rg a niza :io na l
- c o ntro l - info rm a :ii d e
- info rm a :io na le
ie ; ire

Fig. 2.2 Elementele sistemului organizaţional

1. intrările: resursele materiale, umane, financiare şi informaţiile de intrare;


2. procesele de transformare: procesele tehnologice şi manageriale sub
influienţa cărora se realizează transformarea;
3. ieşirile: produsele sau serviciile (pâine, băuturi, automobile, expoziţii de
artă); profiturile sau pierderile; pentru organizaţiile non-profit (spitale,
universităti) se operează cu bugete; comportamentele angajaţilor şi
informaţiile de ieşire;
4. feedback-ul: mediul reacţionează la aceste ieşiri şi aduce modificările
necesare sistemului.

Sistemele deschise reacţionează cu mediul lor iar cele închise nu fac


aceasta. Toate organizaţiile sunt sisteme deschise dar gradul de interacţiune cu
mediul poate varia. Neglijarea mediului poate uneori fi fatală pentru organizaţii
(exemplu: neglijarea, la început a importurilor de automobile din Japonia de
către SUA).

35
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE

Un sistem se poate compune din subsisteme. Astfel marketingul,


producţia, finanţele, etc. pot fi subsistemele sistemului organizaţional.
Subsistemele sunt interdependente; o schimbare într-un subsistem produce
modificări în celelalte subsisteme. De exemplu, dacă producţia scade calitatea
produselor sau servicilor, efectele se simt în departamentul de marketing prin
scăderea vânzărilor şi în satisfacţia clienţilor, în finanţe prin imobilizarea de
împrumuturi pe termen scurt şi scăderea profitului s.a.m.d.
Sinergia este dată de două subsisteme care acţionează împreună şi produc
mai mult decât suma fiecărui subsistem în parte. Sinergia este importantă pentru
că, sublinează importanţa muncii în cooperare.
Entropia este un proces care duce la declinul sistemului. Când un sistem
oarecare, inclusiv sistemul organizaţional, nu monitorizează feedback-ul din
mediul înconjurător şi nu face ajustările potrivite, sistemul poate eşua.
Un obiectiv principal al managementului, din perpectiva sistemică, este să
energizeze continuu organizaţia pentru ca să evite entropia.

b) Abordarea probabilistică
Teoria probabilitătii admite că, comportamentul managerial într-o situaţie
dată, depinde probabil de o varietate largă de elemente. De exemplu, oamenii
pot fi motivaţi în munca lor, în principal, de câştig dar tot asa de uşor pot fi
motivati de dorinţa de timp liber, de statutul în companie, de statutul social sau
de orice combinaţie din acestea.

c) Schema de integrare a teoriilor de managemen


Cele trei teorii de management clasică, comportamentală şi cantitativă
sunt mai degrabă complementare decât contradictorii. Aceste trei teorii pot fi
integrate printr-o abordare sistemică şi probabilistică astfel ca să rezulte un
management eficient şi efectiv (fig.2.3).

36
MANAGEMENT

Id e ntific a re a inte rd e p e nd e n:e lo r d intre siste m e ; i sub siste m e ,


influe n:e le m e d iului ; i na tura situa :iilo r d e m a na g e m e nt

TEO RIA TEO RIA TEO RIA


M ANAG EM ENTULUI M ANAG EM ENTULUI M ANAG EM ENTULUI
C LASIC C O M PO RTAM ENTA L C ANTITATIV

C o nc e ntra re a p e C o nc e ntra re a p e
C o nc e ntra re a p e
c o m p o rta m e ntul m o d e le ; tiin:ific e ; i p e
e fic ie n:' ; i p ro d uc tivita te
o rg a niza :io na l m a na g e m e ntul o p e ra :io na l

A b o rd a re a siste m ic '
Ab o rd a re a p ro b a b ilistic '

MANAG EMENT EFICIENT \ I EFECTIV

Fig. 2.3 Schema cadru de integrare a teoriilor de management

2.7. Teoria managementului contemporan


a) Include imperative globale şi se concentrează pe permanenţă, calitate şi
productivitate (modelul Z). Modelul Z este susţinut de William Ouchi (1981) şi
este o încercare de integrare a practicilor de afaceri din SUA şi Japonia într-o
singură schemă cadru mixtă, schemă care se bucură de un mare succes (Tabelul
2.1). Diferentele care apar dintre managementul firmelor din SUA şi cel al
firmelor din Japonia sunt esential diferite în şapte domenii. Analizând aceste
domenii diferite, rezultă o variantă optimă .

b) Pe lângă imperativele globale, managementul contemporan pune un mare


accent pe performanţă. Grija pentru performanţă presupune:
- realizarea la timp a activităţilor;
- apropierea continuă de consumator;
- promovarea autonomiei şi spiritului întreprinzător;
- maximizarea productivităţii cu ajutorul oamenilor;
- contactul permanent al managerului cu realitatea;
- realizarea a ceea ce compania ştie cel mai bine să facă;
- utilizarea unei structuri organizatorice simple şi suple;
- promovarea deopotrivă a centralizării şi descentralizării.

37
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE

Tabelul 2.1.
Nr. Domeniul Varianta în :
crt
SUA JAPONIA OPTIMA
1 Durata angajării salariaţilor pe termen scurt pe viaţă pe termen
lung
2 Modul de luare a deciziilor individual colectiv colectiv
3 Localizarea responsabilităţii individuală colectivă individuală
4 Rapiditatea evaluării şi rapidă înceată înceată
promovării
5 Mecanisme de control explicite implicite implicite
6 Specializarea pentru specializat nespecializat specializare
promovare medie
7 Preocuparea pentru angajat parţială holistrică holistică

c) Preocuparea pentru calitate şi productivitate explică performanţele deosebite


ale firmelor japoneze şi germane. Aceasta presupune realizarea de produse de
înaltă calitate (high quality) cu resurse puţine.

2.8. Concluzii

Teoriile analizate ajută managerii să-şi organizeze cunoştiinţele şi să


aleagă calea cea mai bună de acţiune, să-şi îmbunătăţească stilul de muncă şi să
evite repetarea greşelilor altora.
Cele trei teorii ale managementului clasică, comportamentală şi
cantitativă trebuie văzute într-o lumină complementară şi nu contradictorie,
fiecare din ele oferind o anumită valoare. Incorporarea celor trei teorii în
perspectiva sistemică şi probabilistică într-o schemă comună integrată şi
concentrarea pe performantă, calitate şi productivitate sunt elemente care
constituie un mare ajutor pentru teoreticieni şi manageri.(fig. 2.3)

Noi modele de management aplicate la VOLVO


- Studiu de caz Nr. 2 -

Volvo a decis că ridicarea performanţelor la locul de muncă este singura


cale de-a îmbunătăţi condiţiile de muncă. Într-un experiment, declarat drept
succes, Volvo a transformat subunitatea Uddevalla, din Suedia, într-o staţie pilot
care să pună accent pe ridicarea performanţelor la locurile de muncă.
Autoturismele sunt construite în mici ateliere de către echipe autonome
formate din aproximativ 12 membri, autonomi şi pe deplin satisfăcuţi de munca

38
MANAGEMENT

lor. Fiecare echipă trebuie să fie capabilă să execute fiecare activitate pentru
care echipa a fost însărcinată în construirea de automobile.
Managementul echipei permite o mare varietate a activităţilor, un sens
clar al sarcinilor de lucru, un sentiment al importanţei muncii depuse. Echipele
propuse de Volvo sunt autonome, deoarece sunt doar câţiva şefi de ateliere în
această unitate. Membrii echipelor învaţă unii de la alţii şi sunt foarte bine
instruiţi. De fapt, înainte ca muncitorii să fie angajaţi la Uddevalla, ei trebuie să
petreacă 2 ani într-un centru de instruire al companiei, învăţând cum să
îndeplinească fiecare sarcină a muncii lor. Ei învaţă, de asemenea, despre istoria
companiei şi performanţele pe care ea le aşteaptă de la angajaţii săi. După 2 ani,
angajaţii sunt pregătiţi să ridice performanţele la viitoarele locuri de muncă, prin
autonomia operaţiilor, în lipsa managerului, răspunzând doar în faţa membrilor
echipei.
Experimentul Volvo de la Uddevalla a devenit acum politica companiei
pentru alte unităţi ale Volvo, din Suedia.
Această abordare motivaţională este eficientă şi profitabilă pentru Volvo.
Este discutabil, dacă această politică poate fi aplicată şi în uzinele de automobile
din alte ţări. Putem oare noi românii să răspundem pozitiv unei astfel de
provocări ?

Întrebări
1. Care teorie a managementului este cea mai apropiată de procesul de
conducere şi motivare de la Volvo ?
2. Putem oare noi românii să răspundem pozitiv acestei provocări, putem folosi
aceleaşi metode ca şi suedezii ? Argumentaţi.
3. Care sunt metodele de motivare utilizate de Volvo ? Arătaţi care dintre ele se
apropie mai mult de teoria managementului ştiinţific şi care de teoria
managementului comportamental.

2.9 AUTOEVALUARE – Autocunoaşterea. Cât de bine vă


cunoaşteţi?
Introducere: Autocunoaşterea reprezintă o abilitate importantă pentru asigurarea
unui management eficient. Această evaluare este menită să vă ajute să vă
evaluaţi nivelul de autocunoaştere.

Instrucţiuni: Sunteţi rugaţi să răspundeţi la afirmaţiile de mai jos, indicând în


coloana din stânga un singur număr din scala de evaluare. Răspunsurile date
trebuie să reflecte atitudinea şi conduita dumneavoastră aşa cum sunt, nu cum aţi
dori să fie. Fiţi sinceri. Acest instrument de autoevaluare îşi propune să vă ajute
să descoperiţi cât de bine vă cunoaşteţi. Astfel, vă veţi putea adapta la nevoi
specifice şi concrete.

Scala de evaluare

39
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE

Acord total = 6 Dezacord slab = 3


Acord = 5 Dezacord = 2
Acord slab = 4 Dezacord total = 1

R Nr. Întrebare
Crt.
1 Caut informaţii de la alţii despre punctele mele tari şi slabe, ca bază
pentru îmbunătăţirea activităţii mele.
2 Când primesc de la alţii aprecieri negative despre persoana mea nu
mă supăr şi nu mă apăr.
3 Pentru a-mi îmbunătăţi activitatea sunt dispus să fiu deschis în
relaţiile cu ceilalţi (să le împărtăşesc din propriile idei şi sentimente).
4 Sunt foarte conştient de faptul că am un stil personal de a culege
informaţii şi de a lua decizii bazate pe acestea.
5 Sunt foarte conştient de nevoile mele sociale când intru în relaţie cu
alte persoane.
6 Am un punct de vedere corect asupra felului în care mă descurc în
situaţii neclare şi nesigure.
7 Deţin un set bine conturat de standarde şi principii personale după
care îmi ghidez comportamentul.
8 Mă simt, în mare măsură responsabil de tot ceea ce mi se întâmplă,
fie bun, fie rău.
9 Sunt foarte rar supărat, deprimat sau îngrijorat
10 Am o relaţie apropriată cu cel puţin o persoană, căreia pot să-i
împărtăşesc sentimentele şi problemele mele personale.
11 Sunt conştient de domeniile în care apar des divergenţe în relaţiile
mele cu ceilalţi.

3
MEDIUL ŞI CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ

o Componentele mediului organizaţional


o Relaţia organizaţie - mediu
40
MANAGEMENT

o Cultura organizaţională

3.1. Componentele mediului organizaţional


Componentele mediului organizaţional sunt arătate în figura 3.1

Med iul org a niza :iona l

Med iul extern Med iul intern

Genera l Sp ec ific

Fig. 3.1 Structura mediului organizaţional

Organizaţiile sunt sisteme deschise. Intr-o organizaţie, concepută ca


sistem, intră resursele şi ies produse, servicii, etc., iar mediul influienţează
sistemul prin feedback.
Mediul extern este orice element din afara organizaţiei, care are influienţă
asupra ei. El este compus din două părţi (fig. 3.2):
- mediul extern general ale cărui dimensiuni, condiţii, factori poate
influenţa activităţile organizaţiei. El cuprinde condiţiile economice, tehnologice,
socio-culturale, politico-legale şi internaţionale;
- mediul extern specific care constă din grupuri specifice care
influenţează organizaţia cum ar fi: competitorii (concurenţa), clienţii, furnizorii,
partenerii (de cooperare, colaborare), proprietarii şi băncile (acţionarii, statul,
proprietarul unic), sindicatele sau reprezentanţii angajaţilor şi regulamentele sau
normele de funcţionare ale organizaţiei.

41
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE

Condi:ii Condi:ii
interna:ionale economice

Prop rieta rii Conc uren:a

O RG ANIZA| IA
Sind ic a tele -c o nd uc e re a Clien:ii
Condi:ii -a ng a ja :ii Condi:ii
politico - -c ultura
tehnologice
legale o rg a niza :ie i
Reg ula -
m ente le Furnizorii
Pa rtenerii

Condi:ii socio - culturale

Fig. 3.2 Organizaţia şi elementele de mediu care o afectează

Mediul intern este determinat de factorii şi condiţiile din interiorul


organizaţiei cum ar fi: consiliile de conducere (de administraţie), angajaţii
precum şi cultura organizaţională. Influenţa diferiţilor factori este diferită de la o
organizaţie la alta. Aşa de exemplu, o fabrică de pâine sau o universitate sunt
mai puţin influenţate de condiţiile internaţionale decât o fabrică ale cărei
produse sunt destinate în principal exportului.

Dimensiunea economică se referă la sănătatea de ansamblu (generală) a


sistemului economic în care acţionează organizaţia (inflaţie, dobânzi, somaj,
cerere).

Dimensiunea tehnologică reprezintă un set de procese şi sisteme utilizate


de organizaţii pentru a converti resursele în produse şi servicii. Dimensiunea
tehnologică poate fi concretizată prin câteva schimbări spectaculoase în
tehnologie ca de exemplu : computerele, laserele, circuitele integrate,
semiconductorii, xerocopierea, robotizarea; proiectarea şi fabricaţia asistată de
calculator, etc. Pentru a produce modificări în tehnologie este necesar un efort
serios pentru cercetare-dezvoltare.

Dimensiunea socio-culturală este formată din datini, obiceiuri, tradiţii,


valori culturale şi istorice şi caracteristicile democratice ale societăţii. Procesele

42
MANAGEMENT

socio-culturale sunt importante pentru că determină produsele, serviciile şi


standardele după care se conduce societatea.

Dimensiunea politico-legală este legată de cadrul politic şi de legile în


vigoare, care pot să restricţioneze afacerile. Dacă situaţia politică este stabilă
atunci este asigurată şi ordinea socială şi se crează un cadru propice pentru
dezvoltarea afacerilor. Constituţia, legile, ordonantele guvernamentale şi alte
reglementări în vigoare sunt importante din următoarele trei motive principale:
1) impune constrângeri legale inevitabile pentru organizaţie (ce pot şi ce nu
au voie să facă organizaţiile);
2) măsura în care această dimensiune este pro sau împotriva afacerilor şi
influenţează semnificativ politica de management (legea concurenţei
neloiale, impozitele,etc);
3) stabilitatea politică reprezintă un element important pe termen lung.
Companiile nu investesc în acele ţări unde nu există stabilitate politică şi
unde nu există o siguranţă a investiţiilor pe termen lung.

Dimensiunea internaţională reprezintă măsura în care o organizaţie este


implicată sau se implică, este afectată sau afectează afacerile din alte ţări. Acest
lucru este valabil atât pentru organizaţiile bazate pe profit cât şi pentru cele non-
profit (ocuparea unei mari părţi din piaţa americană de automobile din SUA de
către firmele japoneze; programele de sprijin ale UE şi ale SUA adresate
universităţilor europene; războiul din fosta Iugoslavie).

Clienţii (consumatorii) reprezintă unul dintre cei mai mari importanţi


factori din mediul extern care influenţează dezvoltarea unei organizaţii. După
Drucker, scopul cel mai întemeiat al unei afaceri este să creeze produse şi
servicii pentru a satisface clienţii. El arată că, identificarea clienţilor şi a
necesităţilor lor este prima măsură pentru supravieţuirea unei organizaţii.
Consumatorii sunt aceia care generează trebuinţa de produse şi servicii astfel că
iniţierea de afaceri este legată de această trebuinţă. Insă necesităţile clienţilor se
schimbă în timp, aşa că, este necesară identificarea permanentă a acestor
necesităţi şi satisfacerea lor, în condiţii de profit pentru companie.

Furnizorii reprezintă alt factor al mediului exterior care influenţează


dezvoltarea organizaţiei. Managerii trebuie mereu să ia decizii pertinente pentru
cumpărarea de materii prime, componente şi altele astfel ca, să fabrice produse
sau să îmbunătăţească serviciile. Deci, dezvoltarea organizaţiei depinde de
stabilirea de relaţii sănătoase cu furnizorii, pentru a obţine materialele cerute la
un preţ corect şi la timpul optim.

Concurenţa (competitorii) influenţează constant şi într-o manieră largă


deciziile privind activitatea organizaţiei. Pe o piaţă cu concurenţă ridicată
managerii trebuie să ia măsuri pentru a rămâne competitivi şi pentru a-şi
îmbunătăţi produsele sau serviciile către clienţi, la un preţ corect. Concurenţa

43
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE

reprezintă un factor important în formularea planurilor de marketing,


dezvoltarea de produse, promovare şi strategiile de distribuţie.

Partenerii sunt două sau mai multe organizaţii care muncesc împreună în
cooperare sau în colaborare sau ca parteneri de afaceri (Joint Venture). Aşa de
exemplu parteneriate de tip `Joint Venture` are Ford cu Volkswagen în America
de Sud, cu Nissan în USA, cu Fiat în Marea Britanie etc, asemenea tipuri de
asocieri reducând riscului în afaceri.

Sindicatele joacă de asemenea un rol important în procesul dezvoltării


organizaţiei. Ele au fost legiferate pentru a proteja interesele angajaţilor şi de a
asigura procesul de negociere dintre patronat şi reprezentanţii salariaţilor. Ca
urmare, managerii şi patronii trebuie să fie familiarizaţi cu legislaţia muncii şi cu
alte acte normative aferente.

Proprietarii constituie o grijă majoră pentru manageri, în multe afaceri.


Aceştia pot fi ca proprietari mici sau ca deţinători de acţiuni. Un caz aparte îl
constituie situaţia când proprietarul este statul, care poate deţine majoritatea
acţiunilor. In acest ultim caz, managerii sunt supuşi unor restricţii impuse de
organizaţiile guvernamentale care răspund de gestiunea acestor companii.

3.2. Relaţia organizaţie - mediu


Pentru că organizaţiile reprezintă sisteme deschise, ele interacţionează cu
diferite dimensiuni ale mediului în multe şi diferite moduri.

3.2.1. Acţiunea mediului asupra organizaţiei

Aceasta poate fi explicată prin complexitatea şi schimbările mediului, prin


factorii de competiţie şi prin turbulenta mediului.

a) Complexitatea şi schimbările din mediu


Măsura schimbărilor din mediu se întinde de la un mediu relativ stabil la
unul relativ dinamic iar complexitatea se determină prin gradul de omogenitate.
Acesta se întinde de la unul relativ simplu (puţine elemente, mică segmentare),
la unul relativ complex (multe elemente, mai mare segmentare). Aceste două
elemente - schimbările din mediu şi complexitatea acestuia - interacţionează şi
determină nivelul de nesiguranţă (incertitudine, de risc) al organizaţiei (fig.3.3).

Nesiguranţa minimă, pentru un mediu simplu şi stabil, se întâlneşte cel


mai mult pe pieţele alimentară, a tutunului, a băuturilor răcoritoare, pentru unele
tipuri de ambalaje, a hârtiei.
Nesiguranţa moderată, pentru un mediu dinamic şi simplu, se întâlneşte
pe piaţa confecţiilor (ţinînd cont de modă), a produselor de înregistrare audio-
video, etc.
44
MANAGEMENT

Combinaţia a treia este dată de mediul stabil şi complex care conduce de


asemenea la o nesiguranţă moderată. In această situaţie se găseşte piaţa de
automobile unde o companie producătoare se întâlneşte cu nenumeraţi furnizori,
regulamente, grupuri de consumatori şi cu o concurenţă acerbă.

COMPLEXITATEA MEDIULUI Sim p lu


Nesig ura n:' Nesig ura n:'
minim ' m od era t'

Nesig ura n:' Nesig ura n:'


m od era t' m a xim'
C o m p le x

Sta b il Dina m ic

STABILITATEA M EDIULUI

Fig. 3.3 Nesiguranţa organizaţiei în funcţie de complexitatea şi schimbările din


mediu

Nesiguranţa maximă, dată de un mediu foarte dinamic şi complex, se


întâlneşte pe piaţa computerelor cu o rată rapidă de inovare tehnologică şi
schimbări considerabile la consumatori, furnizori şi competitori.

b) Thompson a propus o nouă cale de evaluare a mediului în care acţionează


o organizaţie. Organizaţiile privesc mediile în care acţionează după cinci factori
de competiţie:
1) pericolul de noi intrări pe o anumită piaţă sau pe un segment de piaţă.
Aceste noi intrări sunt, în general, afaceri care necesită capital mic (servicii
de curăţătorie, patiserii, etc), dar se întâlnesc şi noi intrări care necesită
capital mare (Mecedes, Toyota în SUA, DAEWOO în România etc);
2) concurenţa între firme dominante pe piaţă (jockeying among
contestants - păcăleală între concurenţi). Un exemplu îl constituie `Coca-
Cola` şi `Pepsi` care se angajează adesea într-un adevărat război al preţurilor,
al companiilor de publicitate şi al introducerii de noi produse. Intr-o
asemenea situaţie se găsesc adeseori şi marile companii de automobile;
3) pericolul de produse de substituţie reprezintă gradul în care produsele
sau serviciile alternative diminuează cererea de produse sau servicii existente.
Aşa de exemplu microcomputerele au redus cererea de calculatoare mari şi a
maşinilor de dactilografiat sau zaharina reduce cererea pentru zahăr;
4) puterea de cumpărare reprezintă măsura în care cumpărătorii de bunuri
şi servicii au posibilitatea să influenţeze organizaţiile furnizoare. De
exemplu, numai anumite organizaţii pot să cumpere avioane Boening 747.
Un alt exemplu îl constituie scăderea generală a puterii de cumpărare în
România astăzi, fapt ce influenţează producţia în foarte multe organizaţii
producătoare de bunuri şi servicii;

45
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE

5) forţa furnizorilor reprezintă măsura în care furnizorii au abilitatea să


influenţeze potenţialul cumpărătorilor. In acest sens se remarcă cazul pieţei
de monopol când furnizorii pot să impună ceea ce doresc ei (energia electrică
s.a.). In aceste cazuri este necesară intervenţia statului pentru a reduce
efectele de monopol. Un alt exemplu îl constituie fabricarea de avioane mari,
cu peste 300 de pasageri, care în aceste condiţii devin avantajoase la
cumpărare.

c) Turbulenţa mediului este legată de efectele devastatoare ale unor


accidente: cutremurele, accidentele nucleare de la Cernobîl şi Three Mile Island,
scurgerile de gaz toxic din Bhopal - India, explozia navetei spaţiale Challenger,
etc.

3.2.2. Răspunsul organizaţiei la acţiunea mediului

Sunt cinci moduri diferite în care organizaţiile reacţionează la acţiunea


mediului asupra lor.
b1) Managementul informaţiei este important pentru înţelegerea mediului şi
pentru luarea măsurilor de utilizare a elementelor favorabile ale mediului sau
pentru contracararea elementelor nefavorabile.
b2) Răspunsul strategic. După ce managerii au realizat nivelul necesar de
înţelegere, ei trebuie să formuleze un răspuns strategic.
b3) Fuziuni, preluări şi achiziţii. Fuziunea are loc atunci când două sau mai
multe firme se combină pentru a forma o nouă firmă iar preluarea, când o
firmă cumpără o altă firmă (chiar împotriva voinţei ei).
b4) Proiectarea structurii organizaţionale. Aceasta se realizează în funcţie
de mediu. De exemplu, organizaţiile care operează într-un mediu cu grad
scăzut de incertitudine pot proiecta o structură organizatorică de tip birocratic
iar cele care operează într-un mediu cu schimbări rapide vor proiecta o
structură organizatorică mult mai flexibilă, de tip organic.
b5) Influenţa directă asupra mediului. Organizaţiile nu întotdeauna sunt
neputincioase în faţa mediului lor. Ele pot şi trebuie să influenţeze mediul pe
diferite căi. De exemplu, firmele utilizează o serie de tehnici pentru
influenţarea furnizorilor (mai mulţi furnizori, contracte pe termen lung cu
preţuri fixe, etc), a competitorilor (preţuri, calitate), a clienţilor (reclamă, noi
utilizări pentru produse, noi necesităţi, etc.), a sindicatelor s.a.m.d.

3.3 Cultura organizaţională


Cultura organizaţională este dată de un set de valori, tradiţii, mituri,
sloganuri, etc. care ajută membrii ei să înţeleagă starea de fapt a organizaţiei,
cum îşi înfăptuieşte aceasta sarcinile şi ce este important pentru ea. Cultura este
un concept abstract şi intangibil definit prin măsurarea sau observarea anumitor
obiective. Ea joacă un rol important în comportamentul managerial, şi nu numai.
46
MANAGEMENT

Cultura organizaţională se formează şi se dezvoltă pe parcursul timpului.


Punctul de pornire al acesteia este dat tocmai de momentul înfiinţării
organizaţiei. Pe măsură ce organizaţia creşte, cultura organizaţiei se modifică
prin simboluri, istorii, idoli, sloganuri, aniversări, prezentarea succeselor şi
experienţei, etc.

Mediul organizaţional intern la Pepsi Co.


- Studiu de caz Nr. 3 -

Coca-Cola Co. şi Pepsi Co. duc o bătălie aprigă pentru supremaţia în


industria băuturilor răcoritoare. De departe, Coca-Cola este învingătoare.
Oricum, Pepsi Co. se află într-o ascensiune continuă şi experţii săi în
management văd compania drept cea mai bine condusă companie de
pretutindeni. De fapt Pepsi Co. a fost cotată în anul 1989 conform statisticilor
americane drept una dintre cele 10 firme cel mai bine conduse din întreaga
Americă. Mulţi analişti au căzut de acord că principala resursă a marii companii
constă în excepţionala pregătire şi ritmul susţinut de lucru al managerilor săi.
Managementul de înaltă calitate al Pepsi Co. se datorează programului
excepţional "ia vulturii şi învaţă-i să zboare în formaţie", aşa cum l-a intitulat
unul din promotorii săi, Wayne Calloway. Programul aplică aşadar o formulă
specială pentru instruirea managerilor utilizând câteva "ingrediente". În primul
rând, Pepsi Co. a început prin a elabora un tip aparte de manager de viitor: aşa
numitul "Pepsi Pretty". Aceste persoane care ocupau posturile "Pepsi Pretty"
aveau o pregătire şcolară solidă şi mult talent nativ, putere de conducere şi o
personalitate foarte puternică. Odată angajaţi, noii manageri au trebuit să se
confrunte cu multe problemele dificile, lucrând foarte multe ore pe zi (peste 60
de ore pe săptămână, incluzând şi sâmbetele şi duminicile). Managerilor l-i s-a
atribuit o foarte mare responsabilitate, în ciuda vârstei lor tinere, pentru că astfel
credea Pepsi Co. că va putea crea manageri capabili să răspundă tuturor
cerinţelor. Spre exemplu, imediat după angajarea lui în companie, Peter
McNally, în vârstă de 24 de ani, a primit responsabilitatea unui sector strategic
al Pepsi, în valoare de 500 milioane $, orientat spre servirea mâncărurilor Snack.
Ideea lui McNally a fost de a servi două pungi de cartofi prăjiţi în preţul uneia
singure, pentru tinerii care aveau mare poftă de mâncare. Ideea sa a adus acestui
sector o creştere cu 15% a profitului, în fiecare an, începând cu 1985. La vârsta
de 30 de ani, McNally a ajuns vicepreşedintele serviciului de marketing pentru
lanţul de afaceri Pepsi Co. Taco Bell.
În timp ce-şi asumă mari responsabilităţi, tinerii manageri de la Pepsi Co.
sunt încurajaţi să ia rapid decizii. Întâlnirile comitetelor de acţionari au fost
lăsate la o parte (Pepsi Co. este de părere că ele nu fac altceva decât să distrugă
ideile bune). Spre exemplu, preşedintele Pepsi Co., Craig Weatherup, pe vremea
când avea 30 de ani, a adus un profit de 3 milioane $, datorită unei bune afaceri
47
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE

făcută în Japonia. Weatherup a introdus pepsi dietetic pe piaţa japoneză şi


produsul a fost foarte bine primit. O singură problemă nu a luat în calcul
Weatherup: faptul că japonezii considerau produsele dietetice drept
medicamente. Atunci top-managerii Pepsi Co. s-au adresat lui Weatherup: "Data
viitoare să fii mai atent, dar să-ţi asumi totuşi anumite riscuri". Managerii Pepsi
Co. lucrează într-un mediu competiţional dur. Disputele verbale foarte aprinse
între manageri sunt frecvente. Persoanele cu scrupule şi rezerve nu fac parte din
formula generată de Pepsi Co..
Munca fiecărui manager este evaluată anual în cadrul unor retrospective
ale companiei, efectuate de şefi şi subordonaţi.
Pe parcursul analizei, managerul discută realizările sale cu şeful său
direct. Dacă realizările sale au atins obiectivele propuse, de obicei, pentru anul
următor, aceste obiective sunt ridicate. Dacă managerul nu şi-a atins obiectivele,
conducerea îi oferă încă o şansă pentru următorul an. Dacă managerul nu-şi va
atinge obiectivele nici după termenul stabilit, atunci compania renunţă la
serviciile sale. În fiecare an calităţile umane ale fiecărui manager sunt evaluate
de proprii subordonaţi, care întocmesc aprecieri scrise şi confidenţiale. Fiecare
manager primeşte aceste evaluări şi este prevenit în cazul unei probleme
apărute.
La sfârşitul fiecărui an, managerii de la nivelele superioare de conducere
sunt evaluaţi şi plasaţi în patru mari categorii. Managerii din categoria inferioară
sunt daţi afară. Cei din categoria de vârf sunt promovaţi. Cei din mijloc sunt
plasaţi într-una din următoarele două categoriiţ
− cei care au nevoie de perfecţionare sau cei cărora li se mai acordă timp
pentru a-şi atinge obiectiveleş
− cei care dau rezultate, dar nu suficient de satisfăcătoare.
Aceste evaluări ale managerilor de nivelele superioare de conducere sunt
concepute să evalueze permanent constant cariera fiecărui manager, să
promoveze şi să implementeze continuu performanţa.
Astfel, acest program de evaluare şi dezvoltare al managementului de la
Pepsi Co. conduce la realizări deosebite, competitivitate, încredere în propriile
forţe şi asumarea de riscuri. Cei care reuşesc sunt recompensaţi substanţial.
Pepsi Co. îşi plăteşte foarte bine angajaţii (managerii de nivel mediu şi superior
pot câştiga 96000 până la 144000 $ anual, în afară de prime şi beneficii), pot
călători cu avionul la clasa I, pot sta la hoteluri de lux în timpul călătoriilor de
afaceri, primesc câte o maşină de serviciu nouă la fiecare 2 ani şi pot atinge un
bonus anual cuprins între 25 şi 90% din salariu. Este o viaţă grea la Pepsi Co.,
dar recompensele sunt pe deplin mulţumitoare.

Întrebăriţ

1. În opinia dumneavoastră, care sunt punctele tari şi punctele slabe ale


programului de evaluare şi dezvoltare managerială la Pepsi Co.?
2. Mediul intern de la Pepsi Co. este intensiv competiţional şi greu de stăpânit.
În spatele beneficiilor, puteţi întrezări şi alte rezultate benefice ale acestui
climat?
48
MANAGEMENT

3. Care din calităţile manageriale sunt necesare pentru a da rezultate eficiente în


mediul concurenţial din industria de băuturi răcoritoare?

49
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE

3.4 AUTOEVALUARE - Test de cunoaştere a diferitelor


culturilor organizaţionale
Introducere: Astăzi, mediul de afaceri capătă un caracter tot mai global, ceea ce
înseamnă că el devine tot mai divers. Scopul evaluării următoare este de a
înţelege cât sunteţi de pregătit să răspundeţi la cerinţele managementului într-un
mediu global.

Instrucţiuni: Încercuiţi răspunsul care vi se pare cel mai corect pentru fiecare din
următoarele întrebări.
1. În Japonia, sorbitul zgomotos al supei este consideratţ
1. Nepoliticos şi dezgustătorş
2. Un semn că supa îţi placeş
3. Un gest pe care îl poţi face acasă, dar nu în publicş
4. Un gest pe care-l fac numai străinii.

2. În Coreea de Sud, oamenii de afaceri tind săţ


1. Încurajeze puternic cooperarea şi munca în echipăş
2. Încurajeze competiţia între subordonaţiş
3. Descurajeze raportarea directă, preferând ca informaţiile să le
parvină prin intermediul unor reţele de comunicaţie bine definiteş
4. Încurajeze relaţiile strânse cu subordonaţii lor.

3. În Japonia, aproape orice fel de băutură este vândută prin intermediul


automatelor cu excepţiaţ
1. beriiş
2. băuturilor dietetice cu zaharinăş
3. cafeleiş
4. băuturilor nealcoolice produse de firmele din S.U.A.

4. În America Latină, oamenii de afaceriţ


1. angajează, cel mai probabil, membrii familiilor lorş
2. consideră nepotrivit să-şi angajeze membrii familiilor lorş
3. sunt conştienţi de importanţa angajării de persoane ale grupurilor
minoritareş
4. uzual, ei angajează mai mulţi oameni decât sunt necesari.

5. În Etiopia, când o femeie deschide uşa de la intrarea propriei case


înseamnă căţ
1. este pregătită să primească invitaţi la masăş
2. doar membrii familiei pot intraş
3. spiritele religioase se pot deplasa liber înăuntru şi în afara caseiş
4. este de acord să întreţină relaţii sexuale cu orice bărbat care intră în
casă.

50
MANAGEMENT

6. În America Latină, oamenii de afaceriţ


1. consideră nepoliticos contractul vizual în timpul conversaţieiş
2. aşteaptă întotdeauna ca cealaltă persoană să termine de vorbit
înainte ca el să vorbeascăş
3. se ating unul pe altul mai mult decât o fac nord- americanii în
circumstanţe similareş
4. evită să se atingă unul pe altul căci acest lucru este considerat un
atentat la intimitatea proprie.

7. Principala religie în Malaezia esteţ


1. budismulş
2. iudaismulş
3. creştinismulş
4. islamismul.

8. În Tailandaţ
1. este un lucru obişnuit să vezi bărbaţi care se plimbă ţinându-se de
mânăş
2. este un lucru obişnuit să vezi un bărbat şi o femeie ţinându-se de
mână în publicş
3. este nepoliticos pentru un bărbat şi o femeie să se plimbe împreunăş
4. în mod tradiţional un bărbat şi o femeie se sărută când se întâlnesc
pe stradă;

9. În Tailanda, a arăta cu piciorul pe cineva este ţ


1. un simbol al respectului, asemănător cu plecăciunea la japoneziş
2. considerat nepoliticos, chiar dacă acest gest este făcut accidentalş
3. invitaţie la dansş
4. un salut public standard.

10. Managerii americani apreciază performanţele angajaţilor după merite,


în timp ce în Iran managerii apreciază, într-o mare măsură, performanţele
angajaţilor pe bază deţ
1. religieş
2. vârstăş
3. prietenieş
4. competenţă.

11. În China, situaţia unei negocieri de afaceri esteţ


1. publicată zilnic în presăş
2. are caracter privat şi detaliile nu se fac publiceş
3. cercetată atent de un tribunal după normele obişnuiteş
4. dirijată de vârstnicii fiecărei comunităţi.

51
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE

12. Când recompensaţi un lucrător hispanic sau asiatic pentru un lucru


bine făcut nu este cel mai bineţ
1. să lăudaţi lucrătorul în publicş
2. să-i spuneţi mulţumescş
3. să-i oferiţi o creştere de salariuş
4. să-l promovaţi.

13. În unele ţări sud-americane este un lucru normal şi acceptabil să apari


la o întâlnireţ
1. cu 10-15 minute mai devremeş
2. cu 10-15 minute întârziereş
3. cu 15 minute - 1 oră întârziereş
4. cu 1-2 ore întârziere.

14. În Franţa, când prietenii stau de vorbăţ


1. în general distanţa dintre ei este de aproape un metruş
2. în mod obişnuit vorbesc tareş
3. stau mai apropiaţi decât americaniiş
4. au întotdeauna prezentă o a treia persoană.

15.Când oferiţi flori în Europa de Vest, fiţi atenţi să nu oferiţiţ


1. lalele şi narciseş
2. margarete şi liliacş
3. crizanteme şi caleş
4. liliac şi flori de măr.

16. În Arabia Saudită, protocolul privind oferirea unui cadou unui om de


afaceri care deţine o funcţie de conducere esteţ
1. să oferi respectivului un cadou pentru soţia saş
2. să oferi cadoul personal soţiei sau soţiilor luiş
3. să oferi cadou numai soţiei mai în vârstăş
4. să nu oferi deloc cadouri soţiei sau soţiilor lui.

17. Dacă vrei să oferi unui latino- american o cravată sau o eşarfă este
bine să eviţi culoareaţ
1. roşieş
2. purpurieş
3. verdeş
4. neagră.

18. Uşile din birourile şi casele germane sunt în general ţinuteţ


1. larg deschise ca semn de ospitalitate pentru prieteni şi străiniş
2. uşor întredeschise pentru a sugera că trebuie să bateţi la uşăş
3. pe jumătate deschise, ceea ce sugerează că unele persoane sunt
binevenite iar altele nuş
4. bine închise pentru a păstra intimitatea.
52
MANAGEMENT

19. În Germania, conducătorii care-şi afişează farmecul personalţ


1. nu sunt printre cei mai doriţiş
2. sunt cei mai respectaţi şi căutaţiş
3. sunt invitaţi frecvent să facă parte din comitetele organizaţiilor
culturaleş
4. sunt presaţi să se implice în activităţi politice.

20.Managerii americani, care fac afaceri în Mexic, au descoperit că


sporirea salariilor mexicanilorţ
1. a condus la mărirea numărului de ore pe care lucrătorii sunt dispuşi
să le efectuezeş
2. a atras mai mulţi lucrători care să muncească în schimbul de
noapteş
3. a condus la scăderea numărului de oreş
4. a scăzut productivitatea muncii.

53
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE

4
ETICA ŞI RESPONSABILITATEA SOCIALĂ
o Etica individuală
o Dilema etică
o Responsabilitatea socială a organizaţiilor
o Exercitarea responsabilităţii sociale

4.1. Etica individuală

Etica reprezintă conduita morală şi ansamblul valorilor, a principiilor,


dependente de educaţie şi de conştinţă, care ghidează comportamentul unei
persoane sau a unui grup de persoane în spiritul cinstei şi al responsabilităţii,
permiţându-le să discearnă ceea ce este `bine` de ceea ce este `rău`.

Etica individuală desemnează comportamentul etic al unei persoane, iar


responsabilitatea socială desemnează comportamentul, din acelaşi punct de
vedere, al unei organizaţii.
Comportamentul etic este apreciat în concordanţă cu normele sociale care
sunt acceptate în societate. Aprecierea unui comportament din punct de vedere
etic este afectată de subiectivism, diferind de la o persoană la alta, chiar dacă
persoanele respective fac parte din aceeaşi comunitate socială.

Profilul etic individual este determinat de cinci factori principali


(Fig.4.1), iar conturarea sa se face în tot cursul vieţii, începând din copilărie cînd
este puternic influenţat de comportamentul şi de restricţiile impuse de părinţi.
Procesul conturării profilului etic individual este un proces dinamic, perfectibil
şi supus multiplelor interacţiuni, uneori imprevizibile, provenite din mediul de
viaţă. Anturajul şi experienţa personală concură la constituirea `filosofiei de
viaţă` şi, într-o succesiune logică, a profilului etic individual.
La locul de muncă, comportamentul etic individual şi de grup - determinat
de comportamentele celor care constituie grupul - sunt analizate prin prisma a
trei atitudini distincte:
52
MANAGEMENT

Atitudinea organizaţiei faţă de angajaţi, care este determinată de modul


în care sunt făcute angajările şi concedierile, de modul de stabilire a salariilor,
de măsura în care sunt create condiţii optime de muncă, de statutul personalului
şi de regulamentele de ordine interioară, de modul în care acestea sunt aplicate.

Atitudinea angajaţilor faţă de organizaţie, care poate fi apreciată prin


măsura în care angajaţii sunt loiali organizaţiei. Conflictul de interese, tăinuirea,
mituirea au, dincolo de implicaţiile juridice, conotaţii în plan etic.

Atitudinea organizaţiei faţă de alte organizaţii şi faţă de alte persoane


cu care se află în relaţii de colaborare (concurenţa, clientela, acţionariatul,
furnizorii de resurse, sindicatele, etc.) este determinată de factori specifici.

Educa:ia
primit' [n
familie

Influen:a Conjunctura
anturajului
Profilul
etic
individual

Experien:a Principii morale


personal' ; i valori
individuale

Fig.4.1 Factori determinanţi ai profilului etic la nivel individual

Comportamentul etic presupune cinste şi onestitate în relaţiile companiei


cu acţionariatul. ]n acest sens este lipsită de etică dezinformarea acţionarilor sau
a potenţialilor acţionari prin previziuni economico-financiare nefundamentate.
Solicitarea unor concesii de preţ furnizorilor trebuie să aibă ca punct de pornire
situaţia financiară a organizaţiei. Solicitarea unor astfel de concesii este lipsită
de etică dacă performanţele financiare ale organizaţiei nu o impun.
Managementul este responsabil pentru atitudinea organizaţiei faţă de
angajaţi, faţă de alte organizaţii şi faţă de alte persoane cu care organizaţia
administrată se află în relaţii de colaborare. Comportamentul etic al
managementului este apreciat în contextul mediului de afaceri specific, al
culturii organizaţiei administrate şi al standardelor etice ale persoanelor
implicate.

Comportamentul etic este apreciat în mod diferit în medii de afaceri


diferite, din cel puţin două perspective diferite: socială şi economică.
53
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE

Perspectiva socială are în vedere, în primul rând, cultura specifică şi


mediul social - naţionale sau regionale. Normele şi principiile care constituie
comportamentul etic apar, se consolidează şi dispar, fiind înlocuite cu alte
norme şi principii, adecvate contextelor social şi cultural. Normele etice
occidentale, izvorâte din cultura creştină, sunt diferite de cele asiatice,
caracterizate prin respect mutual, simplitate, estetică, reciprocitate şi armonie de
grup. Astfel unele norme şi principii etice au semnificaţii şi interpretări diferite;
ceea ce este permis managerului asiatic - de exemplu, să primească şi să ofere
cadouri - nu este permis sau este circumstanţial acceptat în cazul celui
occidental. Totuşi, din perspectiva mediului de afaceri, respectiv a culturii
specifice, există unele norme etice universale, care operează în toate tipurile de
relaţii şi activităţi umane. Aceste norme, unanim acceptate în lumea civilizată,
fac parte din toate codurile etice, scrise sau nescrise, şi se exprimă prin atitudini
comportamentale pozitive: a fi bun, cinstit, curajos, drept, generos, loial,
responsabil, sincer.

Din perspectivă economică, comportamentul etic este influenţat de


calculele pragmatice ale acţiunii eficiente care dau dimensiune performanţelor
economice.
Analiza ansamblului valorilor componente ale culturii organizaţionale
este importantă pentru aprecierea din punct de vedere etic al comportamentului
managementului; există, de exemplu, organizaţii care permit în mod deschis şi
chiar încurajează practici lipsite de etică în relaţiile derulate, cu condiţia de a fi
în interesul organizaţiei.

4.2 Dilema etică


Raportul dintre performanţele sociale şi cele economice generează
interpretări diferite şi dileme etice. Dilema esenţială pentru managementul
organizaţiei este modalitatea de realizare a echilibrului între performanţele
sociale şi cele economice. Dilemele etice au implicaţii în activitatea managerială
în mai multe domenii distincte:
- relaţiile echipei manageriale cu angajaţii - salarizare, condiţii de
muncă, angajare, concediere, întocmirea contractelor individuale de
muncă, etc.;
- relaţiile dintre persoane şi dintre grupuri în cadrul organizaţiei -
conflicte de interese (în interiorul echipei manageriale, între echipa
managerială şi sindicate), păstrarea secretului profesional, acumularea
unor cheltuieli în dauna organizaţiei;
- relaţiile organizaţiei cu mediul extern.

Rezolvarea dilemelor etice este influenţată, în mod determinant, de


valorile personalităţilor individuale angajate în actul decizional. Luarea unor

54
MANAGEMENT

decizii lipsite de etică implică asumarea unui risc personal, care poate implica
măsuri punitive la adresa decizionarului.

]n practica managerială, soluţionarea dilemei etice constă în identificarea


opţiunii cel mai puţin indezirabile din punct de vedere al consecinţelor negative
în plan etic. Soluţionarea dilemei etice poate fi abordată din cel puţin patru
puncte de vedere diferite:

• abordarea din punct de vedere al utilităţii, în conformitate cu care


soluţia identificată pentru dilema etică este optimă dacă produce cât
mai mult `bine` pentru cât mai multe persoane şi pentru cât mai multe
grupuri de persoane implicate;
• abordarea individualistă, care porneşte de la premiza că `binele`
societăţii este suma `binelui` persoanelor, a grupurilor şi a
organizaţiilor din societate. ]n consecinţă, este încurajată promovarea,
cu prioritate, a interesului individual sau de grup;
• abordarea din punct de vedere al drepturilor morale, care are în
vedere, în primul rând şi în cea mai mare măsură, interesele
persoanelor şi ale grupurilor afectate de problema care a generat
dilema etică;
• abordarea justiţiară, conform căreia deciziile etice trebuie să fie
luate pe baza criteriilor de echitate, obiectivitate şi imparţialitate.

]n multe cazuri practice, managementul organizaţiei decide cu dificultate


care este soluţia optimă pentru o dilemă etică şi, uneori, este şi mai dificilă
aplicarea soluţiei. De asemenea, managementul trebuie să fie profund ataşat
principiului eticii dacă doreşte să încurajeze comportamentul etic în organizaţie,
având în vedere faptul că acest comportament provoacă, în general, conflicte cu
angajaţii, cu alte persoane şi cu grupuri de persoane.

Alături de propriul său comportament, managementul trebuie să se


preocupe de consolidarea comportamentului etic al angajaţilor. Această
problemă este de interes major la multe dintre marile companii. Pentru
soluţionarea optimă a acestei probleme, companii - cum sunt: Boeing, Xerox şi
Mc Donnell Douglas - organizează cursuri de perfecţionare în cadrul cărora
angajaţii sunt instruiţi asupra modalităţilor de rezolvare ale dilemelor etice. De
asemenea, aceste companii au iniţiat formarea unor comitete, subordonate direct
managementului companiei, care monitorizează comportamentul etic al
angajatilor. Există o tendinţă accentuată de formalizare a atitudinii marilor
companii faţă de comportamentul etic al angajaţilor. Astfel, au fost elaborate şi
au fost date publicităţii coduri de etică, care cuprind normele etice a căror
respectare este obligatorie de către angajaţii organizaţiei.

Cu toate acestea, înaintea informaţiilor din cursuri sau a reglementărilor


din codurile etice şi de conduită morală, atunci când apar dileme etice este
55
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE

necesar să se manifeste discernământul fiecărei persoane implicate. Prin cursuri


sau coduri de etică sunt oferite soluţii parţiale, de moment, care nu pot să ia în
considerare toate consecinţele pe termen lung în plan psihic, în planul relaţiilor
sociale şi în plan material.

4.3 Responsabilitatea socială a organizaţiilor

Aşa cum activitatea individuală a unei persoane la locul său de muncă sau
în societate este apreciată din punct de vedere etic, activitatea organizaţiilor şi,
mai ales, activitatea companiilor sunt apreciate din punct de vedere al
responsabilităţii sociale. Prin această noţiune sunt desemnate ansamblul
obligaţiilor impuse organizaţiei - în mod explicit sau în mod implicit - în scopul
protejării şi a perfecţionării mediului social în care funcţionează.
Organizaţia sau compania este responsabilă din punct de vedere social
faţă de mediul organizaţional, respectiv faţă de participanţi, definiţi ca
persoane, grupuri de persoane şi organizaţii care sunt afectate în mod direct sau
sunt interesate de comportamentul organizaţiei respective.
Principalele categorii de participanţi sunt:
- angajaţii;
- furnizorii de resurse materiale;
- clienţii;
- băncile;
- sistemul juridic;
- acţionarii;
- guvernul naţional şi, eventual, alte guverne sau instituţii;
- administraţia locală;
- universităţile;
- opinia publică;
- comunitatea locală;
- grupuri de interese.

Responsabilitatea socială nu este asumată ca un obiectiv de către toate


organizaţiile şi, în mod special, de toate companiile. Organizaţiile adoptă
atitudini şi acţiuni diferite faţă de participanţi:

implicare socială - specifică organizaţiilor care caută oportunităţi de


manifestare a atitudinii civice;
participare socială - în cadrul căreia organizaţiile îşi îndeplinesc datoriile
legale şi datoriile în plan etic şi manifestă iniţiative de asumare a unor obligaţii
sociale în domenii în care sunt interesate ;
obligaţie socială - atunci când organizaţiile îşi îndeplinesc numai datoriile
legale;
opoziţia socială - caracterizează acele organizaţii care fac cât mai puţin
posibil în acest domeniu, încălcând nu numai datoriile în plan etic, ci, uneori, şi
datoriile legale.

56
MANAGEMENT

Specialişti din domeniul managementului etic apreciază că există situaţii


conjuncturale care se constituie în veritabile bariere în calea manifestării
comportamentului etic al organizaţiilor:
- situaţii în care activitatea organizaţiilor este afectată de rezultatele
financiare, ajungându-se în pragul falimentului;
- prezenţa, în cadrul mediului organizaţional extern, a unei
concurenţe puternice, care pune sub semnul întrebării existenţa
viitoare a organizaţiei;
- lipsa unor coduri de conduită etică sau nerespectarea, de către
majoritate, a prevederilor codurilor existente.

]n pofida acestor situaţii excepţionale, modul de soluţionare a dilemelor


etice, asimilarea şi practicarea unui comportament etic în raporturile cu
participanţii se constituie tot mai mult în factori concurenţiali de cea mai mare
importanţă. Practicarea unui management modern, într-un climat concurenţial
caracterizat de eficienţă, moralitate, profesionalism şi responsabilitate, este
indisolubil legată de comportamentul etic în raporturile cu participanţii.

4.4 Exercitarea responsabilităţii sociale


Responsabilitatea socială este o problemă complexă care trebuie să fie
abordată într-un mod asemănător cu o problemă de afaceri. Manifestarea
atitudinii responsabile social presupune parcurgerea următoarei succesiuni de
faze:
1. planificare riguroasă;
2. organizare şi luare a deciziilor;
3. derulare şi coordonare a acţiunii;
4. evaluare şi control.

Responsabilitatea socială poate fi exercitată prin metode formale şi prin


metode informale. Exercitarea formală a responsabilităţii sociale este
condiţionată de existenţa acordului legal, a acordului din punct de vedere etic şi
a finalităţii în plan filantropic.
Acordul legal are în vedere convergenţa strategiilor şi obiectivelor
organizaţiei cu legile existente. Responsabilitatea respectării legilor revine
managerilor departamentelor funcţionale ale organizaţiei; de exemplu,
managerul responsabil cu resursele umane este dator să asigure adaptarea
prevederilor privind recrutarea şi selecţia forţei de muncă în organizaţie la legile
în vigoare.
Acordul din punct de vedere etic este obţinut în măsura în care organizaţia
şi membrii săi respectă normele etice de comportament şi în măsura în care
organizaţia este preocupată de comportamentul etic al angajaţilor.
Cele mai importante modalităţi informale pentru exercitarea
responsabilităţii sociale sunt constituirea şi respectarea unei culturi

57
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE

organizaţionale adecvate şi încurajarea atitudinii loiale şi responsabile a


angajaţilor faţă de organizaţie.
Evoluţia relaţiilor sociale şi sedimentarea viitoare a normelor şi
principiilor etice poate constituii, într-un viitor previzibil, un factor necesar
pentru menţinerea în funcţiune în societate şi în mediul de afaceri a
organizaţiilor şi a companiilor.

Etica şi responsabilitatea socială într-o firmă din industria


de apărare
- Studiu de caz Nr. 4 -

Dan Ionescu este directorul general al unei firme producătoare de


armament. Dacă la prima licitaţie nu se obţine o comandă importantă, atunci o
mare parte dintre angajaţi vor fi disponibilizaţi. Un prieten apropiat al lui Dan,
pe care acesta l-a ajutat de câteva ori în carieră, lucrează la o firmă concurentă.
Acesta îi trimite directorului un plic „confidenţial şi personal” cu oferta
financiară a firmei concurente la care el lucrează. Firma lui Dan Ionescu îşi
pregăteşte propria ofertă, ţinând cont de informaţiile obţinute de la firma
concurentă.
Directorul general solicită părerea a trei subordonaţi.
Directorul adjunct comercial afirmă că informaţiile trebuie să fie folosite,
având în vedere importanţa comenzii în conjunctura atât de dificilă în care se
găseşte firma.
Directorul adjunct tehnic şi de producţie consideră că informaţiile abţinute
de la firma concurentă nu ar trebui folosite, având în vedere faptul că Ministerul
Apărării Naţionale pretinde o luptă corectă, fără înţelegeri, între competitori şi în
condiţii de independenţă totală a redactării ofertelor.
Directorul adjunct de personal nu se pronunţă direct pentru una din cele
două variante, însă este foarte preocupat de dificultăţile care vor apare ca urmare
a disponibilizărilor de personal.

Întrebări şi probleme

1. Analizaţi punctele de vedere ale celor trei directori adjuncţi.


2. Ce decizie ar trebui să ia directorul general în baza analizei de la punctul
1?
3. Ce decizie aţi lua dumneavoastră dacă aţi fi director general? Justificaţi.

58
MANAGEMENT

4.5 AUTOEVALUARE - Convingeri şi principii


Introducere : Etica este deosebit de importantă în afaceri iar concepţiile şi
valorile umane sunt elemente importante în modelarea etică a unui individ.
Evaluare de mai jos este un test privind concepţia dumneavoastră despre oameni
şi viaţă.

Instrucţiuni: Cu unele din afirmaţiile de mai jos veţi fi de acord, iar cu altele nu.
În unele cazuri alegerea unei soluţii este dificilă, însă dumneavoastră trebuie să
alegeţi o variantă de răspuns. Notaţi răspunsul dumneavoastră, lângă fiecare
afirmaţie, în concordanţă cu următoarea scală de evaluareţ

Scala de evaluare
5. Acord total 2. Dezacord
4. Acord 1. Dezacord total

Nr. Întrebarea R
Crt.
1. Oamenii ar trebui să fie preocupaţi de Dumnezeu şi de viaţa de
apoi.
2. Marile realizări fac ca viaţa să merite a fi trăită.
3. Cel mai bun stil de viaţă este de a-ţi ţine emoţiile şi
comportamentul sub control. Oamenii ar trebui să se ghideze după
zicala: “mai puţin înseamnă mai mult”
4. Pentru că oamenii au nevoi, valori şi trăsături de personalitate
diferite, trebuie să ne conducem după proverbele: „trăieşte şi lasă-i
şi pe alţii să trăiască” şi „câte bordeie, atâtea obiceiuri”.
5. A înţelege motivaţia acţiunilor omeneşti este mai mult o ştiinţă
decât o artă.
6. În ciuda a ceea ce citim şi vedem, viaţa este din ce în ce mai bună
pentru oameni. Condiţiile de viaţă ale lumii moderne sunt mai bune
în comparaţie cu cele ale timpurilor străvechi.
7. În tot ceea ce se întâmplă există o voinţă divină, chiar dacă pe
moment este greu de înţeles.
8. Mâinile leneşe sunt uneltele diavolului.
9. Este bine să-ţi păstrezi ideile şi sentimentele pentru tine. Ar trebui
să te ghidezi după zicala: „dacă nu te încrezi în nimeni nu suferi”.
10. Oamenii trebuie să-şi amintească faptul că adevărul este relativ şi
că ceea ce este corect pentru o persoană poate să fie greşit pentru
alta.
11. Dacă ai putea deţine controlul absolut al mediului în care
acţionează o persoană atunci ai putea deţine controlul absolut al
comportamentului acestuia.
12. Oamenii ar trebui să se axeze mai mult pe lucrurile pozitive din
viaţă, ei ar trebui să caute o rază de soare în fiecare nor şi bunătatea
59
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE

în fiecare individ.
13. Dumnezeu este o idee creată de fiinţa umană.
14. Nu treci decât o singură dată prin viaţă, aşa că trăieşte-ţi viaţa din
plin.
15. Oamenii trebuie să aibă următoarea atitudine „dacă nu rişti nimic,
nu câştigi nimic”.
16. Lumea are nevoie de mai mulţi oameni cu principii….
17. Nu vei putea controla niciodată oamenii în întregime, pentru că
fiecare are libertatea sa de voinţă.
18. După cum evoluează lumea, civilizaţia va fi distrusă de boli sau de
alte calamităţi.
19. Credinţa în Dumnezeu se bazează doar pe superstiţii, nefiind
argumentată de fapte.
20. Un sfat bun este: „Dacă te simţi bine, fă-o”.
21. Oamenii ar trebui să înveţe de la broasca ţestoasă care nu face
niciodată un pas fără să-şi scoată capul din carapace.
22. Supunerea şi respectul faţă de autorităţi sunt două valori importante
pe care o societate trebuie s-o cultive la oamenii săi.
23. Înţelegerea ştiinţifică a comportamentului uman este limitată,
deoarece fiecare persoană este unică şi are unele caracteristici
nemăsurabile şi imprevizibile.
24. Lumea este plină de sărăcie, boli, prejudecăţi şi cruzime şi sunt
puţine motive să credem că lucrurile se vor schimba.

60
MANAGEMENT

PARTEA a II-a

PROCESUL DE PLANIFICARE

PARTEA a VI-a
PROBLEME PARTEA I-a
SPECIALE DE INTRODUCERE ÎN
MANAGEMENT MANAGEMENT

PARTEA a II-a
PROCESUL DE
PLANIFICARE PARTEA a III-a
PARTEA a V-a
PROCESUL
PROCESUL DE DE
CONTROL ORGANIZARE

PARTEA a IV-a
PROCESUL DE
ANTRENARE,
COORDONARE,
MOTIVARE

Capitolul V – Luarea deciziei şi planificarea

Capitolul VI – Obiectivele organizaţionale

Capitolul VII – Strategii manageriale

Capitolul VIII – Planificarea tactică şi operaţională

61
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE

5
LUAREA DECIZIEI MANAGERIALE

o Definiţie, tipuri şi condiţii de luare a deciziei


o Modele utilizate în procesul de luare a deciziei
o Trepte în luarea deciziei
o Natura comportamentului în luarea deciziei
o Grupuri de decizie
o Tehnici cantitative utilizate în luarea deciziei

5.1 Definiţie, tipuri şi condiţii de luare a deciziei


Decizia este actul de alegere a unei alternative dintr-un set de variante.
Procesul de luare a deciziei presupune următoarele etape:
recunoaşterea şi definirea situaţiei decizionale;
identificarea alternativelor (variantelor);
alegerea variantei optime;
implementarea variantei optime;
urmărirea şi evaluarea soluţiei implementate (feed-backul).

Varianta optimă presupune optimizarea uneia sau mai multora dintre


următorii factori: profit, vânzări, număr de angajaţi, acţiunile de piaţă, pierderi,
cheltuieli, fluctuaţia personalului, etc.

Deciziile pot fi programate sau neprogramate .


Deciziile programate sunt acelea care sunt bine şi complet structurate sau
care revin cu o anumită frecvenţă.
Deciziile neprogramate sunt cele relativ nestructurate sau cele care survin
pe neaşteptate. In luarea unei decizii neprogramate un rol important îl au intuiţia
şi experienţa managerială .

Condiţiile în care se iau deciziile sunt: certe, de risc şi incerte .

62
MANAGEMENT

Starea de certitudine este atunci când managerii sunt în deplină


cunoştiinţă de cauză, ei ştiu care sunt alternativele şi care sunt condiţiile asociate
cu fiecare alternativă. De exemplu, un fabricant de bere trebuie să cumpere o
statie de îmbuteliat. El solicită oferte de la furnizori. Aceste oferte care prevăd în
principal preţul, termenii de livrare şi parametrii tehnici sunt variante certe
(sigure) din care managerul trebuie să aleagă numai una. Certitudine absolută nu
există !

Luarea deciziei în condiţii de risc se consideră atunci când aceasta apare


în stare de risc. Stările de risc apar atunci când există o anumită estimare a
probabilităţii de plată sau de depăşire de costuri. De exemplu, plata anticipată
înainte de declararea unei greve.

O a treia situaţie de luare a deciziei este starea de incertitudine. La luarea


unei decizii în asemenea condiţii nu se cunosc toate alternativele şi riscurile
asociate fiecăreia, sau consecintele fiecărei alternative sunt foarte probabile. In
ţara noastră un exemplu îl constituie cazul fabricaţiei de produse pe stoc, fără
desfacere asigurată .

5.2 Modele utilizate în procesul de luare a deciziei


a) Modelul teoretic (clasic): Acest model arată cum trebuie managerii să ia
decizii. El presupune că managerii sunt logici şi raţionali şi că deciziile sunt
luate în interesul organizaţiei, astfel :
1) luarea deciziei se bazează pe informaţii complete privind situaţia deciziei
şi a alternativelor posibile;
2) condiţiile incerte vor fi eliminate efectiv, ca urmare realizându-se condiţii
de decizie certe;
3) managerii evaluează logic şi raţional toate aspectele condiţiilor de decizie.
Mulţi manageri cred că iau decizii raţionale şi logice, însă în multe cazuri
preferinţele personale, atitudinile, emoţiile şi alte motive, influenţează
comportamentul în luarea deciziei .

b) Modelul real. Acest model argumentează că managerii care iau decizii


nu sunt întotdeauna logici şi raţionali pentru că:
informaţia este incompletă şi imperfectă ;
managerii au o raţionalitate limitată (raţionalitatea are limite) ;
ei tind către o anumită satisfacţie când iau decizii .
Este evident faptul că, în procesul de luare a deciziei, managerii trebuie să
se aproprie cât mai mult de modelul teoretic (clasic).

5.3 Trepte în luarea deciziei

a) Recunoasterea şi definirea situaţiei decizionale


63
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE

In acest sens trebuie indicati factorii care stimulează deciziile. Aceşti


factori (stimuli) pot fi pozitivi sau negativi. De exemplu, un manager a observat
că un angajat a crescut producţia la o instalaţie cu 5%. Alte exemple de stimuli:
defectarea unei instalaţii, depăşirea costurilor, declinul vânzărilor, etc.

b) Identificarea alternativelor
Se doreste să se identifice toate alternativele în primul rând cele reale şi
evidente. Pentru luarea unei decizii semnificative trebuie căutate mai multe
alternative.
Considerând primul exemplu de la punctul a) managerul ar putea creşte
salariile, beneficiile sau să schimbe normele de producţie .

c) Evaluarea alternativelor
Trebuie evaluată fiecare alternativă pentru a determina:
dacă este posibilă;
dacă satisface condiţiile impuse;
care sunt limitele ei legate de restricţiile legale, de normele
morale şi etice, de condiţiile economice şi de tehnologiile utilizate .
Pentru cazul analizat creşterea beneficiilor s-ar putea să nu fie cea mai
bună soluţie, însă creşterea salariilor şi modificarea normelor de producţie s-ar
putea să satisfacă toate condiţiile .

d) Alegerea variantei optime


Luând în considerare toţi factorii de situaţie, se alege cea mai bună
variantă care corespunde situaţiei manageriale. Dacă se utilizează analiza
criterială este probabil ca în analiză să rămână două sau chiar mai multe
variante. Alegerea celei mai bune variante este tocmai cheia deciziei
manageriale. Aici se are în vedere posibilitatea, gradul de satisfacţie şi
consecinţele aplicării ei. Nici o variantă nu va satisface toate condiţiile impuse .

e) Implementarea variantei optime


Aceasta constă în punerea ei în practică. Implementarea unei variante
poate fi uşoară sau dificilă. In foarte multe cazuri, mai ales atunci când sunt
afectaţi oamenii, apare o mare rezistentă la schimbare. Această rezistenţă este
legată de insecuritate, de comoditatea unor lucruri deja cunoscute, etc. Pentru
cazul analizat dacă decizia va fi creşterea salariului şi a normei de producţie, va
apărea cu siguranţă o rezistenţă legată de creşterea normei .

f) Urmărirea şi evaluarea solutiei implementate


După implementare trebuie să se analizeze cum evoluează aplicarea
soluţiei implementate. S-ar putea ca efectele ei să fie mai bune decât cele
prevăzute sau s-ar putea ca ele să fie mai rele. In aceste condiţii trebuie admise
corecţii pe parcurs. In acest ultim caz managerul trebuie să recunoască faptul că
decizia nu a fost cea mai bună şi atunci procesul decizional trebuie reluat.

64
MANAGEMENT

5.4 Natura comportamentală în luarea deciziei


Unele decizii luate cu raţionament şi logică dau greş. Alte decizii, luate
în condiţii de logică redusă, pot fi corecte. Cheia acestei probleme este legată de
anumite forţe sau anumiţi factori. Aceste forţe sunt determinate de natura
comportamentală în luarea deciziei.

Un prim caz, care poate influenţa luarea deciziei, este coaliţia de forţe.
Această coaliţie poate lua naştere printr-o alianţă a unor persoane individuale
sau a unor grupuri, formate pentru a realiza un scop comun. Un exemplu îl poate
constitui fuziunea a două companii. Impactul coaliţiei poate fi pozitiv sau
negativ. Ea poate să ajute managerii şi să ducă organizaţia către creşterea
eficienţei sau efectul ei poate fi contrar.

Un alt element comportamental care influenţează procesul de luare a


decizie, înaintea logicii şi raţionalului, este intuiţia. Aceasta presupune o
credinţă (o încredere) despre un lucru fără consideraţii de conştiinţă. Managerul,
câteodată, ia o decizie simţind că aceasta este corectă. Această intuiţie se
bazează pe ani de practică şi experienţă, când el s-a întâlnit adeseori cu situaţii
similare. El ia decizia fără să mai treacă prin acele trepte arătate în paragraful
anterior .

Procesul comportamental influenţează luarea deciziei şi prin


`excaladarea angajamentului`. Aceasta înseamnă că managerul continuă să
susţină decizia luată chiar când se dovedeşte că aceasta nu este corectă. Multora
dintre ei le vine greu să-şi recunoască greşeala şi continuă cursa pentru
implementarea deciziei luate.
Iată de ce, se recomandă pentru manageri, ca în luarea deciziei, să
utilizeze treptele arătate mai înainte, mizând în acelaşi timp şi pe intuiţie.

5.5 Grupuri de decizie


Astăzi, în tot mai multe organizaţii, deciziile importante sunt luate de
grupuri şi mai puţin de persoane individuale .
Grupurile formale iau decizia în colectiv, membrii grupului discută
deschis, argumentează propunerile lor şi cad de acord asupra celei mai bune
alternative.
Se deosebesc mai multe tipuri de grupuri formale:
• grupuri desemnate special să ia decizia asupra unui caz (existent sau
nou, cu o anumită sarcină) ;
• grupuri pe compartimente şi departamente ;
• grupuri de la vârf (Consiliu de Administratie, Adunarea Generală a
Acţionarilor).

65
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE

Avantajul acestor grupuri constă în faptul că discuţia în colectiv


promovează înţelegerea şi apar noi idei. Dezavantajul principal îl constituie
coaliţia de forţe, care poate să joace un rol important în luarea unei decizii
incorecte.

Grupul Delphi este utilizat pentru a obţine un consens al opiniilor unui


grup de experţi. Grupul poate fi format din cercetători ştiinţifici, universitari,
specialişti în domeniu, precum şi manageri. Această metodă a fost utilizată în
SUA pentru alegerea celui mai bun procedeu de conversie a cărbunelui în
energie .

Grupul nominal este format pentru a genera alternative sau idei creative
şi inovatoare. Se deosebeşte de metoda Delphi (unde membrii grupului nu se
văd unul pe altul), prin aceea că aceştia se întâlnesc periodic sau de câte ori este
necesar. Managerul este cel care decide componenţa grupului şi prin autoritatea
lui poate să accepte sau să respingă decizia grupului.

Avantajele deciziei de grup:


Sunt folosite mai multe cunoştinţe şi informaţii ;
Probabilitatea apariţiei mai multor alternative ;
Probabilitatea luării deciziei într-o accepţiune mai largă ;
Cresterea posibilităţilor de comunicare ;
Rezultă, în general, decizii cu mai multă acurateţe (precizie) .

Dezavantajele deciziei de grup:


Procesul ia mult timp şi este costisitor ;
Decizii compromise datorită celor indecisi ;
O persoană poate domina grupul şi deci influienţa grupul
Gândirea grupului poate fi eronată când unii membrii ai
grupului nu vor să intre în conflict cu alţi membrii ai grupului .

5.6 Tehnici cantitative utilizate în luarea deciziei


Aceste tehnici se utilizează la evaluarea alternativelor de decizie:

1. Metoda matricei (tabloului de decizie)


Metoda matricei utilizează noţiuni din teoria probabilităţilor. Se
analizează mai multe variante şi se alege varianta cu valoarea probabilă cea mai
mare .

APLICAŢIE: Să presupunem că un om de afaceri vrea să investească 10


milioane lei într-o nouă afacere. El a identificat trei alternative posibile :
- o companie pentru producerea de salam ;
- o companie pentru producerea de prelate auto impermeabile ;
- şi una pentru producerea de încuietori Yale .
66
MANAGEMENT

Din cauză că valoarea probabilă a fiecărei alternative depinde de


schimbările pe termen scurt din economie, în special inflaţia, el decide să
folosească metoda matricei. El estimează că probabilitatea unei inflaţii înalte
este 0,30 şi probabilitatea unei inflaţii joase este 0,70. De asemenea, estimează
probabilitatea recuperării fiecărei investiţii în ambele situaţii probabile. In
tabelul 5.1. semnul minus indică pierderi.

67
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE

Tabelul 5.1 (în milioane lei)


Tipul investiţiei Inflaţie înaltă Inflaţie joasă
Probabilitate Profit Probabilitate Profit
Fabrica de salam 0,3 -5,0 0,7 25,0
Fabrica de prelate auto 45,0 -7,5
Fabrica de încuietori Yale 15,0 12,5

Valorile probabile ale profitului vor fi :


- pentru fabrica de salam: P1 = 0,3 x ( -5,0) + 0,7 x (+25,0) = 16,0 mil. lei
- pentru fabrica de prelate: P2 = 0,3 x (+45,0) + 0,7 x ( -7,5) = 8,25 mil. lei
- pentru fabrica de chei: P3 = 0,3 x (+15,0) + 0,7 x (+12,5) = 13,25 mil. lei

Se observă că, investiţia în fabrica de salam are cea mare valoare


probabilă a profitului .
Metoda matricei poate fi utilizată şi în alte cazuri ca de exemplu: pentru
luarea deciziei când trebuie reparate sau înlocuite echipamentele, decizia de
introducere a noi produse sau a noi tehnologii, etc.

2. Metoda ramificaţiei (a arborelui de decizie)

Reprezintă o extindere a metodei matricei printr-o secvenţă de decizii.


Metoda permite managerilor să-şi extindă deciziile prin utilizarea valorilor
probabile ale unui număr de decizii succesive .

In figura 5.1 se prezintă un exemplu de aplicare a metodei arborelui de


decizie la o companie producătoare de fulgi de cartofi şi de fasole. Firma doreşte
începerea livrărilor produselor ei pe pieţele externe, însă capacitatea de
producţie permite livrarea, pentru început numai pe o singură piaţă. Conducerea
companiei s-a gândit la două ţări, Rusia şi Germania, care ar fi două dintre cele
mai bune, pentru a porni afacere. In oricare din alternativele alese, vânzările ar
putea să aibă loc într-o perspectivă optimistă (vânzări înalte) şi într-una
pesimistă (vânzări joase), aceste perspective fiind date de probabilitătile 0,8 şi
0,2 pentru Germania şi, respectiv, 0,6 şi 0,4 pentru Rusia. De asemenea, este
anticipată valoarea livrărilor pentru cele două ţări în perspectiva optimistă,
precum şi în cea pesimistă .

Aplicînd metoda matricei rezultă că, prima decizie este de a livra în


Rusia, volumul livrărilor fiind 34,8 mil. lei fată de 33,2 mil. lei în Germania.
Dacă se realizează vânzări înalte în Rusia, atunci compania se întăreşte şi
în curând trebuie să ia altă decizie. Ca urmare, se intră în secvenţa a doua.
Compania ar putea utiliza veniturile obţinute pentru:
- creşterea livrărilor în Rusia;
- construirea unei fabrici în Rusia, care ar reduce costurile;
- începerea livrărilor şi în Germania .

68
MANAGEMENT

Dacă, după secvenţa a doua, afacerile merg bine atunci compania va trece
la secvenţa a treia, când va avea de luat noi decizii, s.a.m.d.

decizie [n ;
secven:a 1 probabilit' :i Alternative de decizie
v{ nz' ri [na lte 40,0 m il. lei [n secven:a 2
(0,8) 2
Livr' ri [n valori probabile
Germ a nia A 40,0x0,8+6,0x0,2=33,2 m il. lei

(0,2) 2
v{ nz' ri joa se 6,0 mil. lei

1
v{ nz' ri joa se 12 mil. lei
(0,4) 2
valori probabile
Livr' ri [n
Rusia B 12,0x0,4+50,0x0,6=34,8 mil. lei
Cre; terea livr' rilor [n Rusia
(0,6) 2 Construirea unei fa b ric i [n Rusia
v{ nz' ri [na lte 50,0 m il. lei
Inc ep erea livr' rilor [n Germ a nia

Fig. 5.1 Un exemplu de aplicare a metodei arborelui de decizie

3. Metoda stocurilor

Metoda stocurilor se referă la optimizarea stocurilor de materii prime,


materiale şi produse finite. Această metodă este foarte utilizată şi se analizează
la disciplina Managementul Producţiei şi Operaţiilor.

4. Metoda aşteptării

Metoda aşteptării ajută conducerea unei organizaţii să-şi regleze timpii de


aşteptare pentru plăţi. De exemplu, există un timp de aşteptare când proprietarii
băcăniilor trebuie să plătească fabricilor de salam, există un timp de aşteptare a
fabricilor de salam când trebuie să plătească abatoarelor, s.a.m.d.. Modelul
aşteptării (la coadă) ajută managerii să determine valoarea optimă a plăţilor
neefectuate încă, astfel ca aceasta să asigure un echilibru între ce este de plătit şi
ce este de încasat .

5. Teoria jocurilor

Teoria jocurilor permite să se prognozeze efectul deciziilor unei companii


asupra competitorilor (concurenţei). Teoria jocurilor, aplicată în management,
determină care va fi reacţia unui competitor atunci când, în organizaţia
respectivă, se vor lua decizii de modificare a preţurilor, schimbări în
promovarea produselor, introducerea de noi produse etc.

69
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE

6. Inteligenţa artificială

Inteligenţa artificială este un nou instrument de lucru pentru manageri.


Cea mai bună formă de utilizare a inteligenţei artificiale o constituie sistemele
expert. Acestea sunt programe care încearcă să înregistreze procesele de gândire
rezultate din experienţa decizională. De exemplu: sistem expert pentru controlul
şi avizarea vânzărilor, etc.

Procesul de decizie la un mic centru de calcul


- Studiu de caz Nr. 5 -

Eşti proprietarul unui mic centru de calcul din Cluj-Napoca. Lucrezi în


domeniu de aproape trei ani şi ai reuşit sa-ţi extinzi aria clienţilor cu fiecare an.
Ai ca angajaţi doi analişti de sistem care au fost alături de tine încă de la
începutul afacerii. Cantitatea de muncă s-a mărit şi acum ai ajuns în situaţia de a
angaja un al treilea analist de sistem.
În cursul interviului organizat, întâlneşti o persoană care a lucrat pentru
concurentul tău, o firmă care recent şi-a încetat activitatea. Candidatul are un
nivel de experienţă egal cu cel al celorlalţi analişti pe care îi ai deja. În plus,
cunoaşte natura muncii desfăşurate într-un centru de calcul. Eşti impresionat şi
consideri că ar fi o persoană excelentă, care să se alăture colectivului tău.
Către sfârşitul interviului, îl întrebi care sunt cerinţele lui legate de salariu.
El îţi comunică o sumă substanţial mai mică atât faţă de cât te aşteptai, cât şi faţă
de ceea ce le oferi tu celor doi angajaţi care au o pregătire egală. După ce pleacă,
te hotărăşti să-i prezinţi o ofertă, dar ai de rezolvat o dilemă: Ce salariu trebuie
să-i oferi?
• Opţiunea A: Îi oferi salariul pe care l-a menţionat şi te feliciţi pentru a fi
obţinut atât de mult cu atât de puţin?
• Opţiunea B: Îi spui că ai înţeles ce salariu îşi doreşte, însă în cadrul
companiei tale oamenii cu pregătirea lui primesc un salariu mai mare.
Prin urmare, îi oferi postul cu acelaşi salariu pe care îl plăteşti şi celorlalţi
analişti de sistem cu aceeaşi pregătire ca şi el?
• Opţiunea C: Îi spui că eşti la curent cu aşteptările lui privind salariul, dar,
deoarece pregătirea lui corespunde într-o măsură atât de mare activităţii
pe care o va desfăşura în cadrul companiei, îi vei oferi mai mult decât se
aştepta? Îi vei oferi un salariu cuprins între nivelul solicitat şi cel pe care
îl plăteşti personalului pe care îl ai acum?

Întrebări şi probleme:

1. Există şi alte variante? Care sunt acestea?


70
MANAGEMENT

2. Analizaţi variantele şi alegeţi-o pe aceea pe care dumneavoastră o consideraţi


optimă. Justificaţi.
3. Realizaţi pe baza modelului de mai jos aprecierea variantelor de decizie după
care desemnaţi varianta optimă. Diferă faţă de cea aleasă la punctul 2?
Justificaţi.

Criterii de apreciere ţ
- motivaţie pentru muncă 0,10
- costul 0,20
- stimularea competiţiei între angajaţi 0,15
- aşteptarea 0,10
- echitatea 0,10
- cunoştinţe şi experienţă 0,20
- evitarea fluctuaţiei 0,10
- loialitate şi încredere 0,05

5.7 AUTOEVALUARE – Cunoaşterea mediului de afaceri


global

Introducere: Mediul de afaceri devine tot mai global. Evaluarea următoare îşi
propune să vă ajute să aflaţi cât sunteţi de pregătiţi pentru a răspunde cerinţelor
managementului într-un mediu global.

Instrucţiuni: Cu unele din afirmaţiile de mai jos veţi fi de acord iar cu altele nu.
În unele cazuri va fi dificil să luaţi o decizie, dar trebuie să faceţi o alegere.
Notaţi răspunsul dumneavoastră, lângă fiecare afirmaţie în concordanţă cu
următoarea scală de evaluareţ

Acord total = 4 Dezacord = 2


Acord = 3 Dezacord total = 1

R Nr. Întrebare
Crt.
1. Unele regiuni din Elveţia se aseamănă foarte mult cu unele din Italia.
2. Deşi multe elemente ale comportamentului din interiorul unei
organizaţii, ca de pildă motivaţia şi comportamentul, rămân destul de
diverse din punctul de vedere al culturii organizaţionale, organizaţiile
devin tot mai asemănătoare din punct de vedere al proiectării şi
tehnologiei.
3. Spania, Franţa, Japonia, Singapore, Mexic, Brazilia şi Indonezia au
culturi cu o puternică orientare spre autoritate.
4. În Japonia şi Austria raportul bărbat – femeie este privit în mod mai
rigid şi se pune accent pe eficacitate şi realizări mai mult decât în
71
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE

Norvegia, Suedia, Danemarca şi Finlanda.


5. Unele regiuni din Elveţia se aseamănă foarte mult cu unele din
Franţa.
6. Australia, Marea Britanie, Olanda, Canada şi Noua Zeelandă au
culturi care tratează oamenii în primul rând ca indivizi şi dau
prioritate valorii şi intereselor individului pe când Columbia,
Pakistan, Peru, Singapore, Mexic, Grecia şi Hong Kong au culturi în
care binele grupului sau al societăţii este prioritar.
7. SUA, Israel, Austria, Danemarca, Irlanda, Norvegia, Germania şi
Noua Zeelandă au culturi cu orientare scăzută spre autoritate.
8. Acelaşi manager se poate comporta diferit în medii culturale diferite.
9. Danemarca, Canada, Norvegia, Singapore, Hong Kong şi Austria au
asemenea culturi unde angajaţii admit un înalt grad de incertitudine,
însă asemenea nivele de incertitudine nu sunt tolerate în Israel,
Austria, Japonia, Italia, Argentina, Peru, Franţa şi Belgia
10. Unele regiuni din Elveţia se aseamănă foarte mult cu unele din
Germania.

72
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE

6
OBIECTIVELE ORGANIZAŢIEI ŞI
PLANIFICAREA

o Procesul de planificare
o Misiunea şi obiectivele organizaţiei
o Procesul de elaborare al obiectivelor
o Tipuri de planuri, factorul timp şi responsabilităţile procesului
de planificare

6.1 Procesul de planificare

Planificarea este o activitate creatoare. Toate organizaţiile o fac, însă, nu


sunt două organizaţii care să o facă la fel. Cele mai multe organizaţii urmează
schema cadru, prezentată în Figura 6.1, însă fiecare are particularităţile ei.

M ISIUN EA O RG A N IZA | IEI


Sc o p Pre m ise V a lo ri D ire c : ii

O b ie c t iv e st ra t e g ic e Pla n u ri st ra t e g ic e

O b ie c t iv e t a c t ic e Pla n u ri t a c t ic e

O b ie c t iv e o p e ra : io n a le Pla n u ri o p e ra : io n a le

72
MANAGEMENT

Fig. 6.1 Schema cadru pentru procesul de planificare într-o organizaţie


La elaborarea procesului de planificare trebuie avute în vedere misiunea şi
obiectivele pe care organizaţia doreşte să le realizeze. Un plan presupune
stabilirea mijloacelor prin care să se realizeze acestea
Planificarea este un proces care include obiectivele, cadrul, dezvoltarea în
timp a planurilor şi conexiunile dintre ele. In conformitate cu Fig. 6.1
planificarea începe cu misiunea organizaţiei. Liniile directoare ale misiunii sunt
determinate de: scop, premise, valori şi direcţii. Obiectivele strategice sunt
subordonate misiunii organizaţiei. Obiectivele şi planurile strategice sunt
elementele de intrare principale pentru dezvoltarea obiectivelor tactice. Mai
departe obiectivele tactice şi planurile tactice ajută la elaborarea obiectivele
operaţionale. Obiectivele operaţionale şi cu planurile tactice ne ajută la
elaborarea planurilor operaţionale. In final, toate obiectivele şi planurile de la
fiecare nivel pot fi utilizate ca date de intrare pentru activităţile viitoare de la
toate nivelurile.
De exemplu, folosind acest sistem OST (obiective, strategii, tactici),
conducerea de la vârf a unei mari firme care construieşte case, stabileşte o serie
de obiective strategice generale: construirea de case în sistem industrial la
preţuri mici. Managerii de la nivel mediu şi inginerii elaborează obiectivele şi
planurile tactice pentru realizarea obiectivelor strategice. Managerii de la nivel
inferior (din prima linie) şi inginerii, dezvoltă o varietate de obiective şi planuri
operaţionale derivate din aceste tactici.

6.2 Misiunea şi obiectivele organizaţiei

6.2.1. Misiunea şi tipurile de obiective

Misiunea reprezintă scopul fundamental al unei organizaţii. De exemplu,


să fie numărul 1 pe piaţă, să fie principalul producător al unui produs sau al unui
material (bere, oţel, computere, etc.), să fie promotor de tehnologii înalte, să
servească clienţii în timpul cel mai scurt, să crească continuu profitul, etc.
Obiectivele sunt în funcţie de nivelul de conducere, de domeniu şi de
timp. In funcţie de nivelul de conducere obiectivele sunt : strategice, tactice şi
operaţionale.

Obiectivele strategice sunt cele ale conducerii de vârf. Ele se


concentrează în mod uzual pe probleme generale. De exemplu: joint venture, să
crească dividendele acţionarilor, să negocieze un nou contract colectiv de
muncă, etc.
Obiectivele tactice se pun pentru managerii de la nivel mediu. Ele se
concentrează pe acţiunile necesare în vederea realizării scopurilor strategice.
Obiectivele operaţionale sunt ale managerilor de la nivel inferior şi sunt
în general pe termen scurt şi asociate obiectivelor tactice.

73
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE

Domeniul de activitate al organizaţiei determină obiective diferite. Astfel,


companiile manufacturiere (computere, automobile, pâine, bere, îmbrăcăminte,
etc.) pot avea ca obiectiv calitatea, productivitatea, cercetarea, produse noi, etc.
Un lanţ de restaurante poate avea ca obiective marketingul, finanţele, deservirea,
etc.
In funcţie de timp obiectivele organizaţiei pot fi pe termen lung, pe
termen mediu şi pe termen scurt. Obiectivele strategice sunt mai curând pe
termen lung, iar cele operaţionale mai curând pe termen scurt.
Obiectivele sunt stabilite de către toţi managerii, sau ar trebui să fie.
Misiunea organizaţiei şi obiectivele strategice sunt stabilite de conducerea din
vârf (consiliul de administratie, consiliul directorilor, directorii din vârf).
Conducerea din vârf şi manageri de nivel mediu, când lucrează împreună, pot
stabili obiectivele tactice, iar managerii de la nivel inferior stabilesc obiectivele
operaţionale. De asemenea fiecare manager poate să-şi propună scopuri proprii,
ca de exemplu cele legate de carieră, etc.

6.2.2 Scopurile obiectivelor

Obiectivele servesc patru scopuri importante :


1) Obiectivele constituie un ghid şi o direcţionare unitară pentru toţi
oamenii din organizaţie. De exemplu, obiectivul principal al firmei IBM este
să fie numărul 1 sau 2 pe piaţă. Acest lucru ajută angajaţii de la IBM să ştie
care este direcţia principală către care merge această firmă.
2) Ca o consecinţă a direcţionării, obiectivele facilitează planificarea, aşa
cum se vede din figura 6.1 unde obiectivele şi planurile sunt interconectate.
3) Obiectivele pot servi ca o sursă de motivaţie şi inspiraţie pentru
angajaţii organizaţiei. Oamenii sunt motivaţi să muncească mai bine, mai ales
dacă recompensele vor creşte.
4) Obiectivele constituie baza pentru un mecanism efectiv de evaluare şi
control. De exemplu, dacă o organizaţie de caritate şi-a propus strângerea
unei anumite sume de bani şi nu reuşeşte să realizeze aceasta, rezultă că, ea
trebuie să-şi schimbe obiectivul propus sau să-şi intensifice eforturile pentru
a realiza acest obiectiv.

6.3 Procesul de elaborare al obiectivelor

6.3.1 Corelarea obiectivelor

Organizaţiile îşi propun mai multe feluri de obiective şi dacă procesul nu


este condus îndeaproape, acestea pot să ducă la conflicte şi contradicţii
semnificative.
De exemplu, dacă proprietarii şi managerii urmăresc scopuri diferite
(creşterea acţiunilor de piaţă şi respectiv înaltă calitate) atunci acest lucru poate
74
MANAGEMENT

să conducă la declinul organizaţiei. De aceea se impune o formulare oficială a


misiunii şi a obiectivelor organizaţiei, precum şi o optimizare a acestora.
Optimizarea înseamnă o echilibrare şi o punere de acord a obiectivelor şi de
eliminare a contradicţiilor care pot să apară între acestea.

6.3.2 Bariere în realizarea obiectivelor

1) Obiective nepotrivite. De exemplu, menţinerea unui preţ prea ridicat


al acţiunilor înseamnă plata unor dividende prea mari şi reducerea
cheltuielilor pentru cercetare-dezvoltare. Unele obiective sunt în
contradicţie cu misiunea organizaţiei (cedare întregului profit în
acţiuni de caritate, încercări ale bisericilor de a obţine profit, etc.) .
2) Obiective imposibil de atins. Dacă o brutărie de cartier îşi propune să
livreze 250000 de pâini pe zi, sau dacă DAEWOO AUTOMOBILE
ROMÂNIA îşi propune să realizeze aceeaşi producţie ca MERCEDES
BENZ, atunci aceste scopuri sunt imposibil de realizat .
3) Exagerarea unor ţeluri cantitative sau calitative. Aceasta se poate
referi la rata profitului, la creşterea productivităţii, la nivelul
producţiei, etc.
4) Sistemele de retribuţie improprii pot acţiona ca o barieră în stabilirea
şi realizarea obiectivelor.

6.3.3 Principii de bază în procesul de elaborare a obiectivelor

In procesul de stabilire a obiectivelor trebuie să se ţină cont de o serie de


elemente directoare :
Managerii trebuie să înţeleagă scopurile principale ale obiectivelor:
1) ca elemente de direcţionare ;
2) ca un catalizator pentru planificare ;
3) ca stimuli pentru motivare şi creativitate ;
4) ca mecanisme de evaluare şi control .

Exemplul 1, o companie îşi propune să construiască o maşină sau un


aparat, într-un anumit timp, cu un anumit preţ şi cu anumite performanţe
tehnice.

Obiectivele declarate să fie clare, concise şi realizabile într-o anumită


perioadă de timp.

Exemplul 2, un manager îşi poate propune pentru următorii doi ani :


1) să crească veniturile cu peste 7 % pe an (ţinând cont de inflaţie) ;
2) să plătească dividende minim 25 %, etc.

Obiectivele consistente sunt acelea care reduc costurile .


75
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE

Oamenii dintr-o organizaţie trebuie să accepte şi să se angajeze fără


rezerve la realizarea obiectivelor .

Exemplul 3, deviza companiei Mc Donald este `calitate, amabilitate,


curătenie şi preţ` şi ea este repetată continuu. Cei care se angajează aici, cunosc
această deviză, o acceptă şi se angajează fără rezerve la realizarea ei.

Obiectivele unei organizaţii pot fi mai uşor atinse dacă ele se integrează
cu un sistem adecvat de retribuire .
Oamenii trebuie să ştie şi să fie convinşi că prin atingerea obiectivelor
stabilite vor câştiga mai mult. Totodată, în procesul de elaborare al obiectivelor
trebuie efectuată o evaluare şi o diagnoză a realizării acestora, ţinând cont de
condiţiile economice în schimbare, de legislaţie, de procesele care au loc pe
piaţă, etc.

6.4 Obiectivele şi planificarea organizaţională


Intre obiective şi planificare există o strânsă legătură. Pentru realizarea
obiectivelor pe care şi le-a propus organizaţia, este necesară planificarea. In
continuare se vor preciza tipuri de planuri, perioade de planificare şi în final
responsabilităţi pentru planificare .

6.4.1 Tipuri de planuri

Planurile strategice sunt acelea care asigură realizarea obiectivelor


strategice. Planul strategic este un plan general prin care se conturează deciziile
de alocare a resurselor, priorităţile precum şi treptele (termenele) de realizare a
planurilor strategice. Aceste planuri se stabilesc de către consiliile de
administraţie şi de către conducerea de nivel superior ; ele sunt stabilite în
general pe termen lung .

Planurile tactice urmăresc realizarea obiectivelor tactice şi sunt


dezvoltate să implementeze părţi specifice din planul strategic . Ele sunt tipice
conducerii de nivel mediu şi de nivel superior, se concentrează mai mult pe
obiective concrete şi specifice şi sunt stabilite pe termene mai scurte decât
planurile strategice .

Planurile operaţionale se concentrează în exclusivitate pe îndeplinirea


obiectivelor operaţionale. Acestea derivă din planurile tactice şi sunt dezvoltate
de conducerea de la nivel mediu şi inferior, pe termen scurt, de obicei un an.

6.4.2 Factorul timp în procesul de planificare

76
MANAGEMENT

Planificarea pe termen lung, acoperă mai mulţi ani, posibil chiar decade .
Acest timp diferă de la o organizaţie la alta în funcţie de complexitatea mediului
în care acestea acţionează. Pentru organizaţiile care acţionează într-un mediu
dinamic şi complex planificarea pe termen lung este mult mai dificilă decât
pentru acelea care acţionează într-un mediu stabil şi simplu. Aşa că, managerii
din prima categorie trebuie să înregistreze continuu schimbările din mediul lor şi
să adopte modificările care se impun. Domeniile tipice ale planificării pe termen
lung includ dezvoltări majore, noi acţiuni, produse şi/sau servicii noi,
construirea de noi capacităţi de producţie, etc. Experienţa arată că, din cauza
presiunii investitorilor pentru dividende înalte, managerii îşi concentrează mai
puţin atenţia pentru realizarea obiectivelor pe termen lung şi mai mult pe
obiective pe termen scurt sau mediu. Planificarea pe termen lung este strâns
legată de planificare strategică .

Planificarea pe termen mediu acoperă o perioadă de unu până la cinci


ani şi, în general, este legată de planurile tactice. Intrucât planificarea pe termen
lung are foarte multe elemente de incertitudine, multe organizaţii îşi
concentrează atenţia pe planificarea activităţilor pe termen mediu .

Planificarea pe termen scurt are un impact mai mare asupra muncii de zi


cu zi a managerilor, decât planurile pe termen lung şi mediu . Se deosebesc :
- planuri de acţiune care servesc să operaţionalizeze orice alt tip de plan ;
- planuri de revizuire care sunt destinate să reconsidere circumstantele
neprevăzute .

Corelarea planurilor este o problemă importantă de care managerii


trebuie să ţină seama. Această corelare trebuie efectuată continuu, deoarece pot
să apară schimbări în mediul organizaţional. Cele trei tipuri de planuri nu trebuie
să fie în contradicţie unul cu altul. De exemplu, un plan pe termen scurt de
reducere de personal poate să intre în contradicţie cu un plan pe termen lung de
creştere a volumului producţiei .

6.4.3 Responsabilităţile procesului de planificare

Anterior am arătat cine eleborează, cine stabileşte obiectivele organizaţiei.


Acum trebuie să examinăm cum diferite componente ale organizaţiei participă la
procesul de planificare. In general, toţi managerii sunt implicaţi, mai mult sau
mai puţin, în procesul de planificare .
Astfel, managerii de vânzări dezvoltă planuri pentru penetratrea pe pieţe,
pentru creşterea vânzărilor, pentru promovare, etc . Managerii operaţionali
planifică activitatea de reducere a costurilor, de stabilire a unei mărimi optime a
stocurilor, etc . In continuare se arată cine realizează şi cine răspunde de
procesul de planificare .

a) Compartimentul de planificare .
77
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE

Acesta se întâlneşte în general în organizaţiile mari, şi se justifică din


următoarele considerente :
1) procesul de planificare cere timp. In acest fel sunt degrevaţi de aceste
sarcini managerii ;
2) procesul de planificare trebuie coordonat şi corelat. Acest lucru poate
fi efectuat de un compartiment special de planificare ;
3) planificarea a devenit o specialitate ; ea presupune munca unor experţi,
a unor oameni specializaţi, care utilizează metode şi tehnici de lucru
specifice ;
4) procesul de planificare trebuie să se desfăşoare cu multă obiectivitate.
Specialiştii din cadrul acestui compartiment au o vedere de ansamblu
mai bună decât managerii individuali .

In general se utilizează două variante organizaţionale ale


compartimentului de planificare. Prima variantă, pentru companii mai mici,
plasează compartimentul unic de planificare al companiei, direct în subordinea
conducerii firmei. In al doilea caz, pentru companii mari şi foarte mari, fiecare
divizie sau fabrică din cadrul corporaţiei are propriul compartiment de
planificare .
In alegerea uneia din cele doua variante trebuie să se ţină cont de
următorii factori de influenţă :
1) gradul de centralizare al firmei ;
2) natura mediului organizaţional, mai mult sau mai puţin dinamic şi
complex;
3) personalitatea managerilor de la nivelul de vârf .

b) Grupul operativ de planificare .


Acesta este creat în circumstante speciale şi poate avea ca membri o parte
din compartimentul de planificare şi din fiecare din subunităţile importante ale
organizaţiei. După realizarea sarcinii speciale pentru care a fost constituit, acest
grup se desfiinţează. De exemplu, se poate constitui un asemenea grup operativ
de planificare pentru pătrunderea companiei pe anumite pieţe externe sau pentru
introducerea pe piaţă a unui nou produs.

c) Consiliul de Administraţie .
El este ales de Adunarea Generală a Acţionarilor şi reprezintă interesele
proprii ale acestora. Acesta are sarcina să stabilească misiunea şi strategia
corporaţiei sau companiei. In unele companii acest consiliu are şi roluri de
planificare sau deleagă pe un director cu activitatea de planificare .

d) Preşedintele Consiliului de Administraţie .


El este în mod uzual Managerul General al companiei şi este cel mai mult
implicat în procesul de planificare. In general el joacă un rol major în procesul
de planificare şi răspunde de implementarea strategiei companiei. In unele
cazuri are rol de avizare şi/sau consultare .

78
MANAGEMENT

e) Comitetul Director.
Este compus din persoanele de conducere de la nivelul de vârf al
organizaţiei şi, în multe organizaţii, joacă un rol major în procesul de
planificare. El se întruneşte în mod regulat şi furnizează date şi propuneri legate
de planul strategic, preşedintelui Consiliului de Administraţie. Ei pot forma
comitete, subcomitete sau grupuri operative care să se concentreze pe proiecte
sau probleme specifice cu care se confruntă organizaţia .

f) Planificarea individuală.
Managerii îşi aduc un aport important la activitatea de planificare a
organizaţiei. Pentru unităţile sau compartimentele din subordinea lor ei trebuie
să-şi asume iniţiativa şi responsabilităţile de planificare a activităţilor proprii .

Ce putem învăţa de la McDonald’s ?


- Studiu de caz Nr. 6 -

În timp ce alte lanţuri de fast-food se confruntă cu probleme, McDonaldăs


continuă să se dezvolte. Acest lanţ de restaurante a realizat o creştere în vânzări
şi profituri de 15 procente pe an, terminând al 91-lea trimestru consecutiv de
creştere a veniturilor şi vânzărilor. În plus, el a sporit rata profitul mediu a
restaurantelor cu 17,8% în ciuda creşterii cu 12% a preţului cărnii. Astfel, el
câştigă 1,5 milioane dolari din vânzările medii pentru fiecare magazin al lui. Cu
performanţe ca acestea McDonaldăs trebuie considerat o importantă firmă de
produse de consum.
Dar ce putem învăţa din afacerile de la McDonaldăs ? Uitându-te la
succesul regelui fast-food, orice mică afacere poate învăţa patru lecţii importante
de la McDonaldăs.
1. Să fii flexibil când lucrurile se schimbă. Când în anii 70 compania a
crescut foarte mult, ea şi-a schimbat imediat politica şi a dat angajaţilor o mai mare
posibilitate de comunicare cu conducerea executivă. Această schimbare a permis
companiei să răspundă mai repede condiţiilor locale în anii 80.
2. Promovare din interior. Datorită creşterii rapide, compania oferă mari
oportunităţi angajaţilor de a creşte în funcţie. Aceşti oameni cunosc bine afacerile
şi sunt bine antrenaţi în toate tipurile de politici şi sisteme. Această politică de
promovare din interior a creat la McDonaldăs o conducere cu mai multă soliditate
faţă de oricare alt competitor.
3. Fii atent la detaliu. McDonaldăs face noile lucruri cu foarte mare
atenţie, deseori mai încet decât competitorii, dar când iese pe piaţă cu un produs
nou fiecare detaliu a fost pus la punct. Datorită atenţiei la detaliu este foarte
puţin probabil să se greşească la un produs.

79
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE

4. Identificarea timpurie a problemelor. Fiind conştienţi de lipsa de


muncitori tineri, compania a fost prima care a ales muncitori mai în vârstă,
oferindu-le puncte în care pot face comerţ.

Probleme şi întrebăriţ

1. Care din elemente sunt importante pentru planificarea afacerilor mici sau
mari ?
2. Identificaţi obiectivele şi misiunea companiei McDonaldăs.
3. Explicaţi rolul factorului timp în implementarea planurilor companiei
McDonaldăs.

6.5 AUTOEVALUARE - Capacitatea de planificare

Introducere: Abilităţile legate de procesul de planificare sunt importante pentru


un manager. Următoarea evaluare este destinată să vă ajute să testaţi
deprinderile dumneavoastră de planificator.

Instrucţiuni: răspundeţi cu DA sau NU la fiecare din următoarele 8 întrebăriţ

Nr. Întrebare DA NU
Crt.
1 Obiectivele mele personale sunt clar exprimate în scris.
2 Majoritatea zilelor mele sunt agitate şi dezordonate.
3 Rareori iau o decizie pripită şi de obicei, studiez problema cu
atenţie înainte de a acţiona.
4 Am un calendar de birou sau o agendă de întâlniri ca ajutor în
munca mea.
5 Utilizez fişiere sau dosare cu acţiuni pe rol sau cu acţiuni
amânate.
6 În general, pentru toate proiectele mele îmi stabilesc datele de
pornire şi termene limită.
7 Cer adesea sfaturi de la ceilalţi.
8 Cred că toate problemele trebuie rezolvate imediat.

80
MANAGEMENT

7
STRATEGII MANAGERIALE

o Natura managementului strategic


o Formularea strategiei
o Strategia la nivel de corporaţie
o Strategia la nivel de afacere
o Strategii specifice (funcţionale)
o Implementarea strategiei

7.1 Natura managementului strategic

In capitolul anterior a fost descris planul strategic ca un plan general de


alocare a resurselor, priorităţilor şi termenele de livrare pentru atingerea
obiectivelor strategice.

Managementul strategic este un proces de conducere cuprinzător şi


continuu, care ajută la formularea şi implimentarea efectivă a strategiilor şi
care asigură punerea de acord a organizaţiei cu mediul ei, în vederea realizării
obiectivelor strategice .

7.1.1 Componentele de bază ale strategiei

O strategie bine concepută presupune patru componente de bază :


domeniul de acţiune, distribuirea resurselor, competenţa într-un anumit domeniu
şi sinergia .

81
MANAGEMENT

Domeniul (raza) de acţiune a strategiei stabileşte segmentele de piaţă în


care concurează organizaţia. De exemplu, unele companii acţionează pe
piaţa produselor alimentare, altele acţionează pe piaţa computerelor iar
altele acţionează pe ambele pieţe, etc. Anumite organizaţii de dimensiuni
foarte mari şi cu largă diversificare concurează pe zeci sau chiar sute de
pieţe .

Modul de distribuire a resurselor este o altă componentă a unei strategii


bine gândite. O companie poate să distribuie resursele obţinute din profit
de la o unitate de afaceri a ei pentru a fi reinvestite într-o altă unitate care
aduce un profit mai mare sau care prezintă un risc mai mic .

Competenţa distinctivă (într-un anumit domeniu) se referă la acele


lucruri pe care firma ştie să le facă cel mai bine, comparativ cu concurenţii
ei. Evident, că la stabilirea strategiei organizaţia trebuie să ţină cont de
acest lucru .

Sinergia se referă la modul cum diferite componente ale afacerii se


completează sau se intensifică unul pe altul (domeniul de acţiune,
distribuirea resurselor şi competenţa distinctivă) .

7.1.2 Tipuri de strategii

Strategia firmelor diversificate (la nivel de corporaţie) aferentă întregii


organizaţii, indică pieţele pe care vor concura aceste firme. Ea se concentrează
pe primele două componente ale strategiei: raza de acţiune şi distribuirea
resurselor.

Strategia la nivel de afacere se concentrează în special pe competenţa


distinctivă şi pe sinergie şi arată cum anume va concura organizaţia în fiecare
din pieţele alese (de exemplu strategii pentru afaceri în domeniul amortizoarelor,
etc.) .

Strategiile specifice (funcţionale) sunt stabilite de organizaţii pentru


fiecare domeniu specific de activitate (marketing, finanţe, producţie, resurse
umane şi cercetare-dezvoltare) .

7.2 Formularea strategiei


Formularea strategiei constă în determinarea şi stabilirea strategiilor
organizaţiei, iar implementarea strategiei este dată de metodele prin care
strategiile devin operaţionale în interiorul organizaţiei .
Formularea şi implementarea strategiei se realizează distinct funcţie de
cele trei tipuri de strategii (vezi Fig. 7.1) .
82
MANAGEMENT

In formularea strategiei, cel mai frecvent, se parcurg următoarele patru


etape : determinarea (elaborarea) obiectivelor strategice, analiza mediului,
analiza organizaţiei şi punerea de acord a organizaţiei cu mediul .
Determinarea obiectivelor strategice este punctul de pornire în formularea
strategiei. Această determinare (analizată în capitolul anterior) se efectuează de
conducerea de la nivel superior şi, în general, se stabileşte pe termen lung .

FO RM ULARE IM PLEM ENTARE


STRATEG IA LA NIVEL Com p eti:ia p e a c este p ie:e
Dec izii<p e c a re p ie:e
DE C O RPO RA| IE va c o nc ura ? p rin<o p era :iuni existente, fuziuni,
a c hizi:ii, elimin' ri, etc .

FO RM ULARE IM PLEMENTARE
STRATEG IA LA NIVEL Inf' p tuirea stra teg iilo r a lese
Dec izii<c um s'
DE AFACERE c o nc ureze p e fiec a re p entru fiec a re unita te d e
p ia :' ? a fa c ere [n p a rte

FO RM ULARE IM PLEM ENTARE


STRATEG II SPEC IFIC E Dec izii<c um se rea lizea z'
Rea liza rea stra teg iilo r a lese
(FUNC | IO NALE) fiec a re func :iune [n p entru fiec a re func :iune [n p a rte
interiorul org a niza :iei?

Fig.7.1 Formularea şi implementarea strategiei pentru cele trei tipuri de strategii

7.2.1 Analiza mediului

Analiza mediului trebuie efectuată cu o grijă deosebită pentru că aceasta


determină principalele oportunităţi şi pericole cu care se confruntă organizaţia.
Pentru efectuarea acestei analize sunt necesare foarte multe informaţii legate de
mediul organizaţiei. Aceste informaţii se pot obţine din reviste de specialitate,
din rapoarte guvernamentale, ale băncilor, ale furnizorilor, ale clienţilor,
rapoarte de consultanţă şi ale asociaţiilor profesionale, precum şi din rapoartele
competitorilor .

7.2.2 Analiza organizaţiei

Această analiză constă în stabilirea principalelor puncte tari şi slabe ale


organizaţiei. Pentru analiză se recomandă să se studieze următoarele :
1) resursele umane ale organizaţiei (calitatea personalului managerial) ;
2) resursele fizice (maşini, echipamente, spaţii, aparatură, materii şi
materiale, etc.) ;
3) resursele financiare (lichidităţi, active, linii de credit, datorii, etc.) ;

83
MANAGEMENT

4) resurse informaţionale (calitatea şi cantitatea surselor de informaţie


despre concurenţă, etc.) ;
5) poziţia pe piaţă (acţiuni de piaţă, etc.) ;
6) eforturile de cercetare-dezvoltare (calitatea şi cantitatea progreselor
realizate în urma cercetării-dezvoltării, etc.) ;

7.2.3 Punerea de acord a organizaţiei cu mediul său (analiza POST)

Ca o ultimă treaptă în formularea strategiei, este necesară punerea de


acord a punctelor tari şi a celor slabe ale organizaţiei cu oportunităţile şi
pericolele din mediu . Această punere de acord constă în a prelua avantajele
elementelor favorabile din mediu (a oportunităţilor) şi de a evita pericolele din
acesta, ţinând cont de punctele tari şi de cele slabe ale organizaţiei .

O primă precizare este aceea că, între punctele tari şi slabe ale
organizaţiei şi între oportunităţile şi pericolele din mediu există relaţii de
interdependenţă. De exemplu, o companie poate avea un surplus de lichidităţi
(un punct tare) din cauză că nu a cheltuit mult pentru cercetare-dezvoltare (un
punct slab). De asemenea o piaţă în creştere pentru produsele firmei (un element
favorabil, o oportunitate) poate să atragă noi intrări (un pericol) .
In figura 7.2. se prezintă analiza POST (pericole şi oportunităţi din mediu
şi puncte slabe şi tari ale organiaţiei).

84
MANAGEMENT

M ISIUNEA
| elul sup rem a l org a niza :iei

Ana liza PO ST
Form ula rea d e stra teg ii c a re sa sus:in' m isiunea
Ana liza org a niza :iei Ana liza m ed iului

Punc te ta ri (T) O p o rtunit' :i (O )

Punc te sla b e (S) Pe ric o le (P)

Stra te g ii a d e c va te
Sunt a c elea c a re sus:in m isiunea ; i c a re <
1. utilizea z' op ortunit' :ile ; i p unc tele ta ri
2. evit' ; i sa u neutra lize a z' p eric olele
3. elim in' p unc tele sla b e

Fig. 7.2 Utilizarea analizei POST la formularea strategiei

O a doua remarcă este aceea că, punctele tari ale organizaţiei trebuie să
fie dirijate către elementele favorabile din mediu (către oportunităţi) .

In al treilea rând trebuie observat faptul că, punctele slabe ale


organizaţiei se datoresc pericolelor din mediu. De exemplu, dacă o organizaţie
depinde de un singur furnizor (punct slab pentru organizaţie) atunci acesta este
extrem de puternic pentru organizaţie (pericol din mediu) .
Uneori o firmă poate utiliza un punct tare al ei pentru a elimina un pericol
din mediu. De exemplu, o uzină petrochimică poate utiliza surplusul de
lichidităţi (punct tare) ca să cumpere o rafinărie (oportunitate a mediului) şi să
nu mai fie ameninţată cu creşterea preţului (pericol din mediu) în cazul unei
crize petroliere.

7.3 Strategia firmelor diversificate (la nivel de corporaţie)

85
MANAGEMENT

In paragraful 7.1.2 am arătat tipurile de strategii în funcţie de nivelul unde


acestea acţionează: strategia la nivele de corporaţie, strategia la nivel de afacere
şi strategii specifice. In general, la nivel de corporaţie, se adoptă o strategie
globală (marea strategie).
Din figura 7.2 rezultă că strategiile se formulează în concordanţă cu
misiunea organizaţiei. Ele trebuie să utilizeze elemente favorabile
(oportunităţile) din mediul extern, să evite şi/sau să neutralizeze pericolele din
acesta şi să elimine punctele slabe ale organizaţiei.
Marea strategie este un cadru global pentru acţiuni dezvoltate la nivel
general. Ea se utilizează atunci când o firmă diversificată concurează pe mai
multe pieţe. Există trei tipuri de bază pentru marea strategie: strategia de
creştere, strategia staţionară şi strategia de restrângere .

Strategia de creştere presupune o creştere generală : a vânzărilor, a


acţiunilor de piaţă, a activelor totale şi a altor indicatori. Creşterea poate fi de
natură internă (introducerea de noi produse, noi debusee şi creşterea acţiunilor
pe piaţă) sau de natură externă (prin achiziţionarea de noi afaceri, fuziuni sau
joint-ventures). Strategia de creştere este recomandabilă atunci când creşterea
este posibilă .

Strategia de restrângere presupune o reducere a activităţii curente


precum şi a altor activităţi, eliminarea completă a activităţilor nerentabile.
Această strategie se adoptă atunci când firma devine neprofitabilă, când
costurile sunt prea mari, când dispune de capacităţi excedentare, în urma unui
război al preţurilor cu firme concurente sau când firma ia măsuri extreme pentru
protecţia ei .

Strategia staţionară se adoptă în cele mai multe cazuri pentru a se proteja


de pericolele din mediu. Această strategie se adoptă de acele companii cărora le
lipsesc resursele pentru creştere, sau acţionează pe pieţe unde creşterea este mică
sau staţionară sau acolo unde managerii nu doresc această creştere. Staţionarea
este recomandabilă după o perioadă de creştere sau după o perioadă de
restrângere .

7.4 Strategia la nivel de afacere

7.4.1 Portofoliul de afaceri

Portofoliul de afaceri se utilizează atunci când firma are multe afaceri


diferite şi mai ales atunci când acestea sunt fără legătură între ele.
Strategia la nivel de afacere se referă la unităţi singulare din cadrul unei
corporaţii şi ea arată cum trebuie să acţioneze pe mai multe segmente de piaţă
competitive

86
MANAGEMENT

Punctul de pornire în utilizarea portofoliului de afaceri este identificarea


unităţilor de afaceri cu relativă independenţă (UA). Fiecare UA poate fi o divizie
separată în cadrul firmei. Ea are misiune proprie, competitori proprii şi strategie
proprie. După clasificarea `BCG matrix` (Boston Consulting Group) fiecare UA
este evaluată după ritmul de creştere pe piaţă (ridicat sau scăzut) şi după pondere
(mare sau mică) pe această piaţă (fig. 7.3).

Question ma rks Sta rs


rid ic a t "sem ne d e "ve d e te "
Ritmul d e c re; tere

[ntre b a re "

Dog s Ca sh c o w s
sc ' zut
"c { ini" "va c i d e m uls"

m ic ' m a re

Po nd e re a p e p ia :'

Fig. 7.3 Clasificarea unităţilor de afaceri (UA) după metoda `BCG matrix`

`Stars` cer valori mari de lichidităti pe termen scurt pentru a susţine


creşterea lor rapidă.
`Cash cows` cer bani puţini pentru creştere şi dispun de un surplus de
venituri care poate fi utilizat de companie în alte domenii (de exemplu pentru
`stars`) .
`Question marks` sunt UA cu pondere mică pe piaţă şi cu un ritm ridicat
de creştere . Managerii trebuie să decidă dacă angajează resursele financiare
necesare să le transforme în stars sau să le elimine .
`Dogs` are pondere mică pe piaţă şi o creştere redusă. `Dogs` adesea sunt
incapabile să se susţină singure şi frecvent folosesc lichidităţi de la alte UA, din
interiorul organizaţiei .
General Electric a efectuat o altă clasificare a UA, mai cuprinzătoare (GE
Business Screen) decât `BCG matrix`. Pe o axă este reprezentată atractivitatea
industrială, ce poate fi cuantificată prin rata de creştere, rata profitului,
tehnologie, etc. iar pe cealaltă axă este reprezentată tăria afacerii, măsurată prin
valoarea acţiunilor pe piaţă, prin punctele tari şi slabe ale competitorilor, prin
calitatea managerilor şi alţi factori similari (Fig. 7.4) .

87
MANAGEMENT

[na lt'

T' ria a fa c erii


m e d ie

joa s'

joa s' m ed ie [na lt'


Ac tivita tea ind ustria l'

Fig. 7.4 Clasificarea unităţilor de afaceri (UA) după metoda `GE Business
Screen`

Afacerile care au valori ridicate pe ambele axe sau înaltă pe o axă şi


medie pe cealaltă sunt deosebit de performante (haşură deasă în Fig. 7.4) .
Afacerile care au valori joase pe ambele axe sau joase pe o axă şi medie
pe cealaltă sunt de performanţă slabă (haşură de densitate medie în Fig. 7.4) .
Afacerile care au valori medii pe ambele dimensiuni sau ridicate pe o axă
şi joase pe cealaltă axă sunt marginale (fără haşură în fig. 7.4) . Ele pot fi
menţinute sau eliminate însă acest lucru trebuie făcut cu cea mai mare atenţie .
Se întâlnesc trei moduri de abordare a strategiei la nivel de afacere :
modele de strategii adaptate la mediu, strategii competitive şi ciclul de viaţă al
produsului

7.4.2 Modele de strategii în funcţie de mediu

In acest caz managerii trebuie să acordeze strategia afacerii cu condiţiile


de bază din mediul ei. Diferite complexităţi ale mediului cer adoptarea de
strategii diferite:de apărare, prospectivă, analizoare şi destructivă .

Strategia de apărare (defensivă) este strategia de apărare a poziţiilor


cucerite pe piaţă. Această strategie se adoptă, de obicei, pentru acele afaceri care
operează într-un mediu caracterizat prin stabilitate şi grad redus de incertitudine
şi de risc. De asemenea operează pe pieţe relativ înguste, prin preţuri
competitive şi/sau calitate înaltă a produselor sau serviciilor. Strategiile
defensive se concentrează pe o producţie şi tehnici de distribuţie eficiente.
Structura organizatorică este rigid birocratică, formă care favorizează controlul
şi eficienţa. Organizaţiile care acţionează în domeniul producţiei şi al comerţului
cu produse alimentare pot face parte din această categorie .

Strategia prospectivă se găseşte la polul opus în raport cu strategia


defensivă . Strategia prospectivă presupune existenţa unui mediu dinamic, în
88
MANAGEMENT

creştere, cu un ridicat grad de risc şi incertitudine. Managerii care adoptă astfel


de strategii se concentrează pe noi produse şi noi pieţe. Ei au abilitatea să
descopere noi oportunităţi ale pieţei şi să le valorifice în interesul organizaţiei.
In cazul acestor tipuri de strategii se remarcă flexibilitatea tehnologică, ce
permite trecerea rapidă de la un produs la altul, investiţii în noi instalaţii şi
echipamente şi renunţarea rapidă la instalatiile şi tehnologiile vechi .
Prospectorii adoptă structuri organizatorice flexibile, utilizează descentralizarea
largă, stimulează creativitatea şi inovaţia .

Strategia analizatoare se întâlneşte atunci când mediul organizaţional are


o stabilitate moderată, dar el are încă un anumit grad de incertitudine şi de risc.
Această strategie încearcă să combine avantajele introducerii de produse noi pe
pieţe noi concomitent cu menţinerea unui nucleu de produse şi clienţi
traditionali. La managerii care aplică această strategie se remarcă dorinţa pentru
noi produse şi noi tehnologii ceea ce le conferă un anumit dinamism. O
asemenea strategie presupune ca organizaţia să aibă unităţi şi grupuri pentru
produse tradiţionale (menţinute) precum şi unităţi care dezvoltă produse noi
pentru pieţe noi .

Strategia destructivă se adoptă ocazional, ea fiind de natură falimentară .


Afacerile care adoptă o asemenea strategie răspund la acţiunile mediului de
afaceri în mod nepotrivit şi drept urmare au performanţe slabe. Există mai mulţi
factori care ar putea face ca anumite afaceri să devină falimentare :
- conducerea nu are o strategie clară şi articulată a organizaţiei ;
- structura organizaţională nu corespunde cu strategia aleasă ;
- neadaptarea structurii organizaţionale şi a strategiei la schimbările ce
au apărut în mediu .

7.4.3 Strategii competitive

Scopul acestor strategii este să utilizeze unul sau mai multe avantaje de pe
piaţă care să servească cel mai bine organizaţia. Acest tip de strategii, dezvoltate
de Porter, pot fi clasificate în: strategii de diferenţiere, de costuri şi specifice.

Strategiile de diferenţiere constau în realizarea unei imagini a produsului


sau serviciului astfel încât clienţii să-l diferenţieze clar de altele. Această
diferenţiere se realizează prin calitate, design, service sau alte caracteristici. De
asemenea această diferenţiere se realizează şi printr-un preţ relativ mare pe
unitatea de produs sau serviciu.

Strategiile de costuri (joase) maximizează vânzările prin minimizarea


costurilor şi deci a preţului, pe unitatea de produs. Aceste costuri joase pot fi
realizate prin creşterea eficienţei la fabricaţie, prin proiectare, prin canalele de
distribuţie, etc. In concluzie se vinde mult la un preţ mic pe unitatea de produs .

89
MANAGEMENT

Unele strategii specifice ale produselor şi serviciilor ţintesc anumite zone


geografice sau anumite grupuri de clienţi (de exemplu cartierele cu emigranţi,
studenţii, elevii, etc.) .
Desigur că o afacere poate să adopte una sau mai multe din cele trei
strategii arătate la acest paragraf sau să adopte o strategie combinată .

7.4.4 Ciclul de viaţă al produsului

Ciclul de viată al produsului nu este cu adevărat o strategie însă el este


folosit de manageri pentru a stabili în timp o strategie adecvată. Ciclul de viaţă
se analizează pe baza figuri 7.5 şi poate fi utilizat de manageri ca să înţeleagă
mai bine schimbările în timp care pot afecta produsul .
După introducerea unui nou produs pe piaţă trebuie să treacă o anumită
perioadă de timp pentru ca acesta să fie acceptat (introducere). El poate apoi să
trecă printr-o perioadă de creştere a vânzărilor. In continuare, într-o altă fază
cererea scade şi piaţa se maturizează. In final produsul poate intra într-o fază de
declin.
Un exemplu foarte edificator îl constituie calculatorul de buzunar. După
ce el a fost introdus pe piaţă, preţul a început să scadă şi cererea a crescut
vertiginos . Actualmente se consideră că piaţa acestor calculatoare se găseşte în
faza de maturitate şi, în viitor, ar putea să apară declinul vânzărilor. Acest
calculator a înlocuit rigla de calcul astfel încât aceasta a intrat în faza de declin
şi nu este exclus ca o altă inovaţie să conducă la declinul acestui tip de
calculator .

[na lt
Volumul v{nz' rilor

sc ' zut

Intro d uc ere Cre; tere Ma turita te Dec lin

Stagii

Fig.7.5 Ciclul de viaţă al unui produs

Durata ciclului de viaţă variază foarte mult de la un produs la altul. Astfel


un anumit tip de muzică poate avea un ciclu de viaţă de săptămâni, moda în
domeniul îmbrăcăminţii de câteva luni, iar automobilele de câţiva ani .

90
MANAGEMENT

Curb a v{ nz' rilor


Curb a
c osturilor
Va lori "Ved ete"

"C{ ini"

Tim p

Fig. 7.6 Conexiuni între tipurile de afaceri şi ciclul de viaţă al produselor

Pe de altă parte ciclul de viată poate fi analizat în legătură cu cele


prezentate la paragraful 7.4.1. Astfel faza de introducere poate fi văzută ca
`Question marks` . Odată ce produsul se află în faza de creştere el devine `Star`,
pentru ca în perioada de maturitate să devină `cash cow`, iar în faza de declin să
devină `dog` (Fig. 7.3 şi Fig. 7.6) . ]n faza iniţială, de introducere a produsului
pe piaţă, managerii pot adopta o strategie analizatoare, în faza de creştere o
strategie prospectivă şi în faza de maturitate o strategie de apărare.

7.5 Strategii specifice (funcţionale)


Aceste strategii se concentrează pe activităţile funcţionale :
marketing - poziţia pe piaţă, canale de distribuţie, promovarea
vânzărilor, probleme de preţ etc ;
finanţe - politica împrumuturilor şi a dividendelor, managementul
activelor, structura capitalului ;
producţie - îmbunătăţirea productivităţii, planificarea producţiei,
amplasarea maşinilor, a instalaţiilor şi a fabricilor, legislaţie, etc.
cercetarea şi dezvoltarea - produse noi, previziuni tehnologice, patente,
licenţe etc.;
resurse umane - politica de personal, relaţii de muncă, politica de
promovare, perfecţionare, recrutare, selecţie etc.

7.5.1 Strategia de marketing

Strategia de marketing se referă la probleme legate de tehnicile de


promovare, de preţuri, de diversificarea produselor, de poziţia pe piaţă, şi de
imaginea generală a organizaţiei. Pentru multe organizaţii strategia de marketing
este cea mai importantă dintre strategiile funcţionale. Este cazul companiilor

91
MANAGEMENT

producătoare de băuturi răcoritoare, a celor producătoare de bere, a companiilor


producătoare de jucării şi chiar a companiilor care comercializează cereale .

7.5.2 Strategia financiară

Această strategie are în vedere structura capitalului, politica


împrumuturilor şi a dividendelor, managementul activelor, s.a.
In ceea ce priveste structura capitalului se impune alegerea proporţiei
optime între capitalul iniţial şi împrumuturile pe termen lung, astfel ca aceasta să
ducă la cele mai mici costuri posibile. Politica dividendelor determină care este
proporţia dividendelor reţinută pentru creştere şi dezvoltare. Referitor la
împrumuturi se pune întrebarea : care este limita acestora şi în ce forme ?

7.5.3 Strategia de producţie

Ea se concentrează pe probleme de calitate, productivitate şi tehnologie şi


derivă din strategia de marketing. Dacă strategia de marketing cere produse de
înaltă calitate şi produse la preţuri ridicate atunci este normal ca producţia să se
concentreze în principal pe calitate şi numai în secundar pe costuri. In fabricaţie,
planificarea productiei (când, cât, ce şi cum să produci) este foarte importantă.
De asemenea în strategia de producţie trebuie avute în vedere legislaţia şi
reglementările în vigoare (protecţia mediului, condiţiile de securitate a muncii,
asigurarea sănătăţii etc.) .
De mare importanţă pentru strategiile de producţie, pentru multe
companii, sunt automatizarea, robotizarea şi sistemele flexibile de fabricaţie .

7.5.4 Strategia resurselor umane

Politica resurselor umane presupune strategii adecvate de motivare,


selecţie şi evaluare a performanţelor. Un alt aspect al strategiei resurselor umane
este legat de relaţiile de muncă, în special negocierile cu sindicatele sau
reprezentanţii angajatilor . In acest sens trebuie să se ţină seama şi de legislaţia
în vigoare (de exemplu, legea sindicatelor) .

7.5.5 Strategia cercetării şi dezvoltării

Această strategie presupune introducerea de noi produse sau


modernizarea celor existente. In alegerea unei strategii optime, trebuie avute în
vedere progresele realizate precum şi previziunile în domeniul tehnologic,
patente, licenţe, etc. Dacă o firmă dezvoltă un nou produs sau un procedeu
tehnologic nou şi le patentează, atunci alte firme nu le pot utiliza. In schimb
firma poate vinde patente sau licenţe şi să obţină profituri suplimentare .
92
MANAGEMENT

7.6 Implementarea strategiei


După ce strategia a fost formulată ea trebuie implementată. Factorii de
influenţă de care se ţine cont la implementarea strategiei sunt : structura
organizatorică, leadership-ul, informaţia efectivă şi sistemele de control,
resursele umane şi tehnologia .

Structura organizatorică este elementul cheie în implementarea


strategiei. Structura şi cu strategia sunt în relaţie biunivocă. Când vorbim de
structură ne referim la organigrama organizaţiei, la diviziunea activităţilor, la
centralizare şi descentralizare . De exemplu, într-o corporaţie cu descentralizare
înaltă, managerii de la nivele inferioare vor pune un accent mai mare pe
managementul strategic decât la o firmă cu grad ridicat de centralizare .
Leadership-ul eficient şi efectiv este foarte necesar pentru succesul
implementării strategiei. Liderul trebuie să promoveze comunicaţia, motivaţia şi
cultura sau valorile organizaţiei .

Informaţia efectivă şi sistemele de control reprezintă alţi factori care


determină succesul implementării strategiei. Pentru a formula strategii,
managerii trebuie să aibă acces la informaţie. Sistemele informaţionale şi de
comunicaţie sunt necesare pentru a transmite obiectivele şi deciziile strategice
către ceilalţi membrii ai organizaţiei . Informaţia şi sistemele de control se referă
la conducerea prin obiective, sisteme de recompensare, la alocaţiile bugetare, la
sisteme de informare şi la diverse norme şi regulamente .

Resursele umane adecvate conduc la succesul implementării strategiei.


Acestea sunt legate de recrutarea şi selecţia personalului, promovare, concedieri,
etc.

O tehnologie adecvată va asigura succesul implementării efective a


strategiei şi este determinată de linii, instalaţii, maşini, echipamente. Scurtarea
ciclului cercetare - dezvoltare are un rol foarte important în implementarea
strategiei propuse.

Managementul strategic la IBM


- Studiu de caz Nr. 7 -
I. Perioada de glorie

IBM a dominat categoric piaţa computerelor de la începutul deceniului al


şaselea până la mijlocul deceniului trecut. Compania a atins punctul maxim de
93
MANAGEMENT

dezvoltare în evoluţia sa, în anul 1986 atunci când ea avea o cifră de afaceri de
70 miliarde $, 407.000 de angajaţi, iar managementul firmei dispunea de 16
nivele ierarhice.
Din punct de vedere al structurilor organizatorice, firma se caracteriza
printr-o extremă specializare şi avea un mare număr de departamente.
Planificarea şi luarea deciziilor, privind noile linii de producţie, vânzările,
preţurile, serviciile oferite şi lansarea pe piaţă a unor produse noi, se făcea în
mod centralizat, de către un comitet executiv. Delegarea de responsabilitate
permitea numai conferirea unei părţi a autorităţii şi era controlată în
conformitate cu reguli foarte stricte. Managerii de la nivelele inferioare nu erau
responsabili nici pentru profituri şi nici pentru pierderile înregistrate. Uneori,
menţinerea lor în funcţii era posibilă chiar şi atunci când performanţele obţinute
de ei erau slabe.
Cele mai profitabile produse din acea perioadă erau calculatoarele mari,
din vânzarea cărora se obţinea 50% din profit. Cererea era atât de mare, încât
existenţa stocurilor ajunsese să fie dorită.
Obţinerea rezultatelor de excepţie de la începutul deceniului trecut, în
condiţiile structurii mecaniciste şi birocratice a fost posibilă, pe de o parte,
datorită conjuncturii economice stabile pe plan mondial şi, pe de altă parte,
specificului producţiei din acel moment al companiei (computere mari).
Strategia de bază a companiei era aceea de a promova, în funcţiile de
conducere, în exclusivitate manageri din interiorul companiei şi de a accepta
numai idei ale managerilor de la nivelul superior. IBM devenise opacă la critici
şi sugestii din afară şi adoptase o strategie de dezvoltare care să-i permită să se
dezvolte încet şi sigur.

II. Schimbarea conjuncturii economice mondiale - potenţiale pericole pentru


I.B.M.

Apariţia PC-urilor a fost primită cu entuziasm de companie, care nu a


sesizat în acesta nici un pericol pentru calculatoarele mari. Pe piaţă, PC-urile s-
au impus ca instrumente de lucru uzuale şi, în timp, chiar indispensabile, iar
progresul tehnologic a dus rapid la micşorarea drastică a preţurilor.
În perioada 1988-1993, pe plan mondial, producţia de computere a crescut
cu un ritm de 15 % pe an. Companiile rivale ale IBM-ului au avut indici de
creştere de până la 25% pe an în timp ce IBM-ul, practic, a stagnat. În rândul
utilizatorilor, deci al potenţialilor clienţi, a crescut interesul pentru micro-
calculatoarele legate în reţea şi a scăzut interesul pentru mini-calculatoarele mai
mari, incomode şi uzate moral, produse de IBM.
Datorită structurii sale birocratice, IBM nu a beneficiat de avantajele pe
care le oferă contactul continuu şi nemijlocit cu piaţa computerelor. În
consecinţă, nu s-a putut adapta rapid noilor exigenţe ale pieţei şi a pierdut
competiţia cu companiile rivale, în primul rând în planul preţurilor (la preţul
competitiv de 4995 $ pentru un anumit tip de PC, propunerea comitetului
executiv al IBM a fost 5995$).

94
MANAGEMENT

În timp, datorită progreselor uluitoare făcute în producerea PC-urilor,


produsele IBM au început să fie percepute în rândul utilizatorilor avizaţi ca
“dinozauri”. În 1991 IBM a anunţat pierderi în valoare de 3,4 miliarde $. La
sfârşitul deceniului trecut s-a produs o drastică scădere a valorii acţiunilor IBM,
iar compania mai controla, la începutul acestui deceniu, doar 16% din piaţa
americană de computere şi 23% din cea mondială, după ce, cu doar câţiva ani
mai înainte, controlase 27% din piaţa americană şi 36% din cea mondială.
La mijlocul deceniului trecut, costurile de producţie şi desfacere ale
companiei au crescut cu 12% pe an, datorită faptului că încerca să asimileze
noile tipuri de computere lansate de companiile rivale, ceea ce afecta în mod
negativ situaţia financiară şi calitatea produselor IBM.
Ca o primă măsură de reducere a costurilor, firma a restrâns numărul
angajaţilor ceea ce a asigurat, pe termen scurt, obţinerea unui profit modic. În
1991, numărul angajaţilor a scăzut cu 60.000, în 1992, cu 20.000, iar în acelaşi
an, numărul managerilor a scăzut de la 50.000 la 36.000. A putut însă să fie
evitată concedierea angajaţilor, reducerea numărului angajaţilor făcându-se prin
pensionare şi pe bază de voluntariat, cu unele compensaţii băneşti (de regulă,
plătirea salariului pe o perioadă de un an). Măsura a afectat 37 de ţări în care
IBM avea filiale.

III. IBM Devine analizor.

În scopul adaptării la cerinţele pieţei, preşedintele companiei, John Akers,


a reorganizat activitatea în 13 departamente (unităţi de afaceri): 9 cu profil
productiv şi 4 în domeniul serviciilor, care îşi desfăşoară activitatea în America
de Nord, Europa, Orientul Apropiat, Japonia şi America Latină.
John Akers a făcut o importantă descentralizare, astfel că luarea
deciziilor, în ceea ce priveşte stabilirea preţului şi înnoirea producţiei, făcându-
se la nivelul fiecărui departament. Marketingul firmei a devenit agresiv şi s-au
introdus facilităţi pentru clienţi, ca de exemplu posibilitatea comenzii prin
telefon.
În prezent, IBM este organizat în sistem conglomerat (tip holding) având
13 unităţi de afaceri, ai căror manageri au puteri foarte mari. Fiecare unitate de
afaceri prezintă un plan de afaceri anual, planuri de recuperare a investiţiilor, iar
evaluarea fiecărui manager se face în funcţie de profitul înregistrat de
compartimentul pe care-l conduce. Managerii şi ceilalţi angajaţi ai unui
compartiment câştigă suplimentar în cazul în care profitul depăşeşte
previziunile.
Compania ia în considerare iniţiativa personală la toate nivelurile de
conducere şi încurajează concurenţa în plan intern. Preţul calculatoarelor mari a
fost micşorat cu 50%, ca urmare a declinului cererii pentru acest tip de produs,
iar unităţile de afaceri care le produc (Main Frames) concurează direct pe piaţă
cu unităţi de afaceri producătoare de PC-uri.
Criteriile de performanţă impuse unităţilor de afaceri suntţ
- obţinerea unor dividende pentru deţinătorii de acţiuni IBM de 18%, în
perioada 1992-1994, după ce, în perioada 1986-1991, obiectivul a fost 15%.
95
MANAGEMENT

– reducerea cheltuielilor administrative de la 33% la 23% în 1994.


– creşterea volumului vânzărilor cu 7-10% pe an.
– creşterea ratei profitului de la 6,9% în 1990 la 8%.
În prezent se iau în considerare, cu mai multă atenţie, problemele delicate,
potenţial generatoare de disfuncţionalităţi. Se manifestă grijă deosebită pentru
imaginea companiei pe piaţă, pentru asigurarea întregii game de servicii la
produsele IBM (programe de instruire a utilizatorilor, întreţinere, soft-uri etc.).
De asemenea se manifestă grijă pentru menţinerea unei continuităţi a produselor
şi a compatibilităţii lor, ceea ce permite individualizarea firmei şi consolidarea
prestigiului ei. A crescut ponderea serviciilor în profitul companiei şi s-au
diversificat şi s-au specializat serviciile pentru anumite domenii de activitate:
sănătate, finanţe, etc.
Începând cu anul 1991, IBM derulează programe de colaborare cu alte
firme pentru a reduce riscurile în afaceri şi a beneficia, în acelaşi timp, de
experienţa altora. Astfel, IBM vinde produse Novell, IBM foloseşte componente
Siemens, videoterminale Toshiba, programe Borland, Mitsubishi vinde produse
IBM, Apple Computers colaborează cu IBM.

Întrebăriţ

1. Care sunt cuvintele cheie corespunzătoare celor 3 perioade?


2. Care sunt principalele caracteristici ale strategiei de analizoare a firmei
IBM ?
3. Încercaţi să daţi cel puţin câte un exemplu pentru strategiile în funcţie de
mediu: de apărare, prospectoare, analizoare şi distructivă.

7.7 AUTOEVALUARE - Chestionarul managerului


strategic

Introducere: Managementul strategic devine din ce în ce mai important pentru


organizaţii. Managerii de nivel superior sunt aceia care au responsabilităţi pentru
un domeniu larg de sarcini sau activităţi din o mulţime de domenii funcţionale.
Evaluarea de mai jos este destinată să vă ajute să înţelegeţi domeniul de acţiune
al managerului strategic şi gradul de pregătire ca manager de vârf.

Instrucţiuni: Dumneavoastră veţi fi în acord sau în dezacord cu fiecare din


următoarele afirmaţii despre managerii strategici. Pentru unele din afirmaţiile de
mai jos va fi dificil să luaţi o decizie însă va trebui să forţaţi alegerea unui
răspuns. Notaţi răspunsul dumneavoastră pentru fiecare din următoarele
afirmaţii utilizând următoarea scalăţ

Acord total = 4 Dezacord =2

96
MANAGEMENT

Acord =3 Dezacord total = 1

97
MANAGEMENT

Managerii strategiciţ

R Nr. Întrebare
Crt.
1. Tind să fie bine informaţi referitor la domeniul larg al deciziilor care
se iau într-o organizaţie.
2. Frecvent dezvoltă programele în mod treptat.
3. Sunt buni gestionari ai timpului lor de lucru.
4. Nu sunt personal implicaţi în toate deciziile.
5. Preferă să realizeze mai degrabă consensul decât să folosească
autoritatea în rezolvarea problemelor.
6. Sunt abili în politica organizaţională.
7. Ştiu când şi cui să delege autoritatea.
8. Sunt consideraţi experţi în lipsă de precizie.
9. Par să manifeste un oarecare simţ al orientării fără să-şi asume
obiective precise în mod public
10. Dezvoltă surse de informaţie utilizând alte metode decât cele formale
pentru a descoperi ce se întâmplă în organizaţie.

98
MANAGEMENT

8
PLANIFICAREA TACTICĂ ŞI OPERAŢIONALĂ

o Generalităţi
o Planurile tactice
o Planurile operaţionale
o Planificarea probabilă
o Conducerea procesului de planificare
o Utilizarea metodei MBO la implementarea planurilor
o Instrumente de lucru utilizate în planificare

8.1. Generalităţi
]n paragraful 7.4. şi figura 7.1. s-a arătat că organizaţiile stabilesc trei
tipuri de planuri: strategice, tactice şi operaţionale, planuri care se găsesc într-o
strânsă interdependenţă .
Planurile strategice sunt realizate la nivelul de vârf ale organizaţiei şi au
un orizont mai larg de timp, cele tactice la nivelul mediu, cu un orizont de timp
intermediar, iar cele operaţionale se întâlnesc la nivelele inferioare şi au cel mai
mic orizont de timp .

8.2. Planurile tactice

Ele sunt dezvoltate să implementeze părţi specifice din planul strategic.


Planificarea tactică depinde de mai mulţi factori, care variază de la o situaţie la
alta, însă sunt câteva linii directoare de care trebuie să se ţină seama .

97
MANAGEMENT

1. Managerul trebuie să ştie că planificarea tactică porneşte de la un anumit


număr de obiective tactice care sunt derivate din obiectivele strategice
generale .
2. În timp ce strategia este stabilită în termeni generali, tactica trebuie să se
ocupe mai mult cu resurse specifice şi cu planificarea în timp. Planul
tactic trebuie să precizeze clar ce activităţi se vor întreprinde pentru
realizarea obiectivelor propuse. De exemplu, dacă o firma de construcţii
de locuinţe modulate şi-a propus în planul strategic general extinderea
activităţii pe piaţă în România, atunci managerii dezvoltă planuri tactice
pentru construirea de noi linii de fabricaţie în diverse zone ale ţării.
Construirea acestor noi linii implică resurse măsurabile (fonduri de
investiţii) şi un orizont clar de timp (date de punere în funcţiune).
3. Planurile tactice determină utilizarea resurselor umane. Managerii
cheltuie, pentru dezvoltarea acestor planuri, o mare parte din timpul lor în
munca cu alţi oameni. Ei primesc informaţii din interiorul sau exteriorul
organizaţiei, le prelucrează şi le transmit mai departe.
Un manager poate avea o idee extraordinară însă, dacă ea nu este aplicată
corect, ea duce la insuccesul organizaţiei. Succesul realizării unui plan tactic
depinde dacă resursele sunt utilizate corect şi la timp .

8.3. Planurile operaţionale


Acestea derivă din planurile tactice şi urmăresc realizarea unuia sau mai
multora din obiectivele operaţionale. Ele sunt stabilite pe termen scurt şi implică
managerii de la nivelul inferior de conducere al organizaţiei .
Planurile unicat sunt acelea care dezvoltă acţiuni sau activităţi care,
probabil, nu se vor mai repeta în viitor (de exemplu vânzarea unei fabrici sau a
unei clădiri anume din cadrul unei companii). Planurile unicat sunt cele mai
utilizate şi se prezintă sub două categorii : programe şi proiecte.
Un program este un plan unicat pentru un set larg de activităţi (de
exemplu pentru introducerea unei noi linii de producţie, realizarea de noi
facilităţi, etc.) .
Proiectul este similar cu programul însă este mai mic şi mai puţin
complex . El poate fi o parte dintr-un program mai mare .
Programele şi proiectele se realizează în strânsă legătură cu resursele
alocate (bugetele).
Planurile standard sunt acelea care se dezvoltă pentru activităţile care
revin cu o anumită regularitate de timp (de rutină). Acestea sunt reglementate de
metodologii, proceduri standard, reglementări şi regulamente (de exemplu
admiterea în învăţământul superior ) .

8.4. Planificarea probabilă

98
MANAGEMENT

Această planificare este determinată de evenimentele surpriză sau


neaşteptate care ar putea să apară în mediul organizaţional. Din acest motiv
firmele iau în considerare schimbările economice posibile extreme, pozitive şi
negative. Aşa, de exemplu, o firmă poate alege o rată de creştere anuală mai
mare, dacă inflaţia va fi mică, şi o rată de creştere anuală mai mică, dacă inflaţia
va fi mare .
Pentru o planificare probabilă cu succes maxim se parcurg următoarele
etape :
1. elaborarea planurilor de bază ale organizaţiei : strategice, tactice şi
operaţionale . Managerii vor lua în considerare diferite evenimente
probabile (de exemplu cererea pe piaţă poate creşte cu 10 %, cu
probabilitate maximă de 80 % sau cu una minimă 20 %) ;
2. în această etapă planul care a fost ales este implementat şi se identifică
evenimentele cu cea mai mare probabilitate ;
3. precizarea indicatorilor pentru evenimentele probabile alese şi
dezvoltarea planurilor pentru fiecare eveniment în parte ;
4. definitivarea planurilor .

8.5. Conducerea procesului de planificare


8.5.1. Bariere în planificarea efectivă

]n procesul de planificare pot să apară o serie de obstacole (bariere). Iată


câteva dintre acestea:
1. Mediul dinamic şi complex : schimbări rapide, inovaţii tehnologice,
concurenţă acerbă ; toate acestea determină pericolele şi oportunităţile din
mediu .
2. Opoziţia la stabilirea obiectivelor a unora din managerii organizaţiei .
Aceasta poate fi determinată de lipsa de încredere, de teama de eşec, lipsa
de abilitate sau de informaţie, precum şi de sistemul de retribuire .
3. Rezistenţa la schimbare. Orice planificare implică schimbări în situaţia
actuală a organizaţiei. Unii manageri se opun schimbării din diferite
motive, cum ar fi : teama de necunoscut, preferinţe pentru obiective şi
planuri cu care este familiarizat, insecuritate economică .
4. Restricţiile pot fi un obstacol major în procesul de planificare. Acestea pot
fi : lipsa resurselor umane, a celor financiare şi fizice, restricţiile legale,
concurenţă puternică şi lipsa de informaţie .
5. Timpul reprezintă o altă barieră în procesul de planificare. Pentru mulţi
manageri planificarea înseamnă timp şi cheltuială. Este adevărat că
procesul de planificare necesită timp mult şi un consum mare de energie .

8.5.2. Procesul de depăşire a barierelor la planificare

99
MANAGEMENT

În procesul de planificare managerii trebuie să recunoască şi să ţină cont


de barierele care apar în realizarea efectivă a planului pentru a şti cum trebuie să
acţioneze pentru a le depăşi .
1. Procesul de planificare trebuie să pornească de la nivelul de vârf al
organizaţiei, începând cu misiunea organizaţiei şi cu strategia acesteia şi
automat se va derula planificarea la nivelele inferioare .
2. Recunoaşterea limitelor în planificare. Planificarea nu este un panaceu
universal care va rezolva toate problemele organizaţiei. Managerii trebuie
să ştie că o planificare, recunoscută iniţial ca bună, nu asigură întotdeauna
succesul şi că ea trebuie ajustată pe parcurs .
3. Comunicarea. Planificarea efectuată la vârf trebuie comunicată în
interiorul organizaţiei, la toţi factorii care sunt implicaţi în procesul de
planificare .
4. Participarea. Este de dorit ca persoanele care vor implementa planurile să
fie consultate. Ele pot veni cu informaţii şi propuneri valoroase. De
asemenea la implementare ele vor deveni mai puţin critice .
5. Revizuirea şi corecţia. Managerul trebuie să recunoască faptul că
planificarea este un proces dinamic în care planurile pe termen mediu şi
lung sunt frecvent revizuite şi corectate ca urmare a noilor informaţii şi a
completării planurilor pe termen scurt .
6. Planificarea probabilă. Aceasta se utilizează în special când organizaţia se
găseşte într-un mediu turbulent, instabil şi complex .

8.6 Utilizarea metodei MBO la implementarea planurilor


Această metodă, denumită `conducerea prin obiective` (Management by
objectives sau MBO), a fost aplicată prima oară la General Motors şi descrisă de
Peter Drucker (1954).
Conform acestei metode managerii şi subordonaţii colaborează la
elaborarea obiectivelor şi la dezvoltarea planurilor, cu precizarea că, măsura în
care obiectivele sunt atinse, acestea se vor folosi ca elemente principale în
evaluarea şi motivarea (stimularea) performanţelor angajaţilor .

MBO se aplică în special la elaborarea obiectivelor şi dezvoltarea


planurilor pentru managerii individuali şi subunităţile lor sau pentru anumite
colective de muncă . Totuşi, sistemul MBO trebuie pornit de la nivelul de vârf al
organizaţiei, pentru că obiectivele trebuie să reflecte scopurile generale ale
acesteia .

Avantajele metodei MBO sunt următoarele :


- conduce la nivele de performanţă ridicate ;
- asigură realizarea efectivă a planului general ;
- stabileşte priorităţi şi sarcini cuantificabile ;
- sunt precizate clar îndatoririle, responsabilităţile şi autoritatea ;
- încurajează legătura manager - angajat ;
100
MANAGEMENT

- facilitează procesul de control .

Dezavantajele metodei MBO pot fi următoarele :


- adesea lipseşte sprijinul conducerii de la nivelul de vârf ;
- uneori este dificil de stabilit obiectivele ;
- necesită o documentare foarte laborioasă ;
- există tendinţa ca MBO să se concentreze mai mult pe termen
scurt ;
- necesită mult timp pentru elaborare .

Utilizarea metodei MBO se realizează parcurgând mai multe secvenţe,


care se vor arăta în continuare .
1. Demararea programului MBO trebuie să se realizeze din iniţiativa
conducerii de la nivelul superior .
2. Stabilirea obiectivelor şi planurilor organizaţionale, care pornesc de la
vârf şi `cad` în cascadă la nivelele inferioare .
3. Elaborarea obiectivelor şi planificarea în colaborare - manageri şi
angajaţi.
4. Revizuirea periodică se poate realiza în urma unor întâlniri (periodice
lunare, trimestriale) ale factorilor implicaţi în procesul MBO .
5. Evaluarea. Dacă realizările coincid cu planul atunci angajaţii vor fi
stimulaţi în mod corespunzător .

8.7. Instrumente de lucru utilizate în planificare


8.7.1. Previziunea

Într-o economie de piaţă, în procesul de planificare, managerii trebuie să


cunoască şi să anticipeze, cu o anumită precizie, viitorul. Previziunea este
tocmai procesul de stabilire a evenimentelor şi premizelor despre viitor şi care
pot fi utilizate în procesul de planificare şi luare a deciziei .

a . Previziunea vânzărilor şi a veniturilor


Previziunile privind vânzările sunt de o importanţă deosebită, deoarece
acestea reprezintă de fapt prima etapă în planificare.
Previziunea vânzărilor se utilizează în cazul organizaţiilor care au produse
şi servicii de vândut. Alte organizaţii depind de alte tipuri de resurse financiare
ca de exemplu : universităţile, spitalele, armata, etc. De aceea în realitate se
utilizează mai mult previziunea veniturilor .
Pentru a obţine previziuni de o acurateţe cât mai mare posibilă se vor lua
în considerare: indicatorii economici generali, îmbunătăţirile tehnologice, noi
strategii de marketing şi competitorii. Odată stabilită previziunea vânzărilor
(veniturilor ) acestea devin date de intrare pentru derularea altor activităţi.
Previziunea se poate realiza, aşa cum s-a arătat şi în capitolul 6, pe termen lung,
pe termen mediu şi pe termen scurt .
101
MANAGEMENT

b . Alte tipuri de previziuni


Previziunea tehnologică ne indică ce tehnologii vor apare probabil în
viitor şi când devin ele economic fezabile. De aici rezultă faptul că managerii
trebuie să anticipeze noile progrese care apar în ştiinţă şi tehnologie pentru a nu
irosi resursele de investiţii care pot să se uzeze moral şi rapid .
Condiţiile economice generale sunt foarte importante pentru previziunea
economică (inflaţie, şomaj, demografie, etc.) .
Alte tipuri de previziuni se referă la previziunea resurselor umane, a
materiilor prime, a legislaţiei viitoare, etc.

c. Tehnici cantitative utilizate în previziune


Dintre numeroasele metode cantitative, utilizate pentru determinarea
situaţiilor previzionale, se prezintă în continuare, pe scurt, patru metode: metoda
bazată pe rezultatele perioadei precedente (metoda extrapolării), modele de
regresie, modele economice şi indicatorii economici .
Metoda extrapolării bazată pe rezultatele activităţii din perioada trecută,
poate constitui o bază bună pentru activitatea viitoare. De exemplu, un manager
poate lua o decizie privind vânzările unui produs, într-o perioadă viitoare, pe
baza vânzărilor din anii precedenţi ( fig. 8.1.)
Va ria nta op tim ist'
Volum ul v{ nz' rilor
Curb a
extra p ola t'
V99 (p reviziona l' )

V98
V97 Curb a a justa t' Va ria nta
V96 p esim ist'
V95
V94 Anii
V93

93 94 95 96 97 98 99

Fig 8.1. Curba vânzărilor realizate şi previzionale

În foarte multe situaţii previziunile pot fi determinate prin modelare


matematică . În acest caz pot fi luaţi în considerare mai mulţi factori care
determină rezultatele previziunii .
Cu ajutorul modelelor de regresie, se calculează valoarea y a
indicatorului ce urmează a fi previzionat, utilizând ecuaţii de regresie, de tipul :
y = ax1 + bx2 + cx3 + .... + k,
unde : x1, x2, x3, ... sunt variabile independente (cheltuielile de reclamă, preţul
etc.);
a, b, c, .... reprezintă ponderea variabilelor independente ;
k este o constantă .

102
MANAGEMENT

Evident că managerii pot utiliza diferite alternative în funcţie de variabile şi de


ponderea acestora .

Modelele econometrice dezvoltă ecuaţii de regresie la un nivel mult mai


complex, luând în considerare impactul schimbărilor economice majore asupra
organizaţiei (ecuaţii de regresie multiple). De exemplu, un model econometric
complet poate consta din sute de ecuaţii. Evident că rezolvarea acestor modele
impune utilizarea computerelor .
Dintre indicatorii economici, care vor fi luaţi în considerare la analiza
previziunilor, se amintesc: statistici demografice, nivelul de trai, inflaţia,
şomajul, produsul naţional brut şi alţi indicatori macroeconomici. Pe baza
experienţei din trecut un manager poate să facă previziuni pentru organizaţia sa,
studiind aceşti indicatori .

d. Tehnici calitative de previziune

Aceste tehnici se bazează mai mult pe opinii individuale sau de grup decât
pe modele matematice sofisticate.
În mod frecvent se utilizează metoda Delphi, descrisă la capitolul 4, şi
pentru elaborarea previziunilor. Aceste grupuri Delphi sunt formate din
managerii de la nivelul de vârf al organizaţiilor sau din experţi pe probleme
pentru previziunea vânzărilor, tehnologică, etc.
Se folosesc de asemenea tehnici de evaluare a nevoilor de viitor ale
clienţilor pentru bunuri şi/sau servicii. Managerii trebuie să combine, să
interpreteze şi să utilizeze informaţiile obţinute .

8.7.2. Programarea liniară utilizată în planificare

Programarea liniară joacă un rol foarte important în procesul de


planificare şi de luare a deciziei. Ea poate fi utilizată pentru programarea
producţiei, alegerea variantei optime pentru investiţii, repartizarea optimă a
vânzărilor în teritoriu, rezolvarea problemelor de transport, producţia la costuri
minime, etc.
Programarea liniară este o metodă pentru calculul unei soluţii optime
rezultată dintre resurse şi activităţi. În cazul când sunt mai mult de două
variabile (uneori pot fi sute de ecuaţii şi variabile) se utilizează ca instrument de
lucru calculatorul .
În continuare se dă un exemplu pentru o companie mică producătoare de
două tipuri de produse: tip A şi tip B. Întrucât sunt numai două variabile se va
folosi metoda grafică. Datele necesare pentru calculul de optimizare sunt date în
tabelul 8.1.
Tabelul 8.1
Date de intrare pentru calculul de optimizare
Tip de operaţii Norma de timp (ore/buc) Capacitatea de producţie
(ore/zi,lună,an)
103
MANAGEMENT

Produse
Tip A Tip B
Producţie 20 12 300
Control 8 8 160
Profit (lei/buc) 6,000 4,000

Dacă numărul de bucăţi ce urmează a fi executate este XA şi XB, atunci


funcţia obiectiv de profit capătă forma :
6000X A + 4000X B =maxim
iar ecuaţiile de restricţie vor fi :
20X A + 12X B ☯300
8X A + 8X B ☯160
X A 0; X B 0;
Aceste ecuaţii, intrucât au numai două variabile,aceste ecuaţii pot fi
rezolvate pe cale grafică. Primele două ecuaţii sunt ecuaţiile unei drepte pentru
care vom determina intersecţiile lor cu axele de coordonate.

În figura de mai jos este prezentată rezolvarea grafică a ecuaţiei de


programare liniară.

25
Drep te d e restric :ie
C
20 p entru p ro d uc :ie

p entru c ontrol
15
E
10

B
5

D Prod us tip A
0
0 5 10 15 20 25

20X A + 12X B = 300 : A(0, 25); B(15, 0);


8X A + 8X B = 160 : C(0, 20); D(20, 0);

Punctul E reprezintă soluţia optimă, cu coordonatele E (7,5 ;12,5), care


înlocuite în funcţia obiectiv conduce la un profit maxim de 95.000 lei/zi .

8.7.3. Metoda determinării volumului critic al producţiei sau


serviciilor

104
MANAGEMENT

Această metodă de analiză constă în determinarea punctului în care


veniturile acoperă costurile. Ea poate fi utilizată în analiza profitului în funcţie
de diferite preţuri sau în funcţie de diferiţi parametri de ieşire. În figura 8.2. este
reprezentată variaţia costurilor şi a veniturilor la fabricaţia unui produs. În
procesul de realizare a unui produs sau a unui serviciu, cel mai frecvent,
costurile totale sunt formate din costuri fixe şi costuri variabile. Costurile fixe
sunt acelea care nu depind de volumul producţiei (cheltuielile de amortizare ale
clădirilor şi instalaţiilor, salariile personalului indirect productiv, închirieri de
mijloace fixe, etc.). Costurile variabile sunt acelea care depind de volumul
producţiei (materii prime, manopera directă).

Va loa re (m ii lei)
Venituri to ta le
V
Profit

Co sturi to ta le
Pierd eri

Vc r
Co sturi va ria b ile

Co sturi fixe

Qc r Volumul p rod uc :iei Q

Fig. 8.2. Dependenţa costurilor fixe, variabile, totale şi a veniturilor totale în


funcţie de volumul producţiei .

Cu ajutorul costurilor se poate efectua analiza veniturilor totale şi a


profitului în funcţie de volumul producţiei. Acesta din urmă se determină ca o
diferenţă între veniturile şi costurile totale .
Din figura 8.2. se observă că, există un volum de producţie critic Qcr
peste care se obţine profit şi sub care organizaţia realizează pierderi .
Volumul de producţie critic Qcr se calculează cu formula :
CF
Qcr = (p−C V )

unde: - CF - reprezintă costurile fixe,


- CV - costul variabil pe unitatea de produs,
- p - preţul unitar .

În continuare se consideră cazul unei afaceri mici, cu obiect de activitate


fabricarea unui anumit produs. Dacă preţul de vânzare este 8000 lei/buc, costul
105
MANAGEMENT

variabil (materii prime, manopera directă, etc.) este 6000 lei/buc, iar costurile
fixe anuale reprezintă 10 milioane lei, atunci volumul de producţie critic, peste
care afacerea realizează profit, este :

10000000
Qcr= (8000− 6000) =5000buc/an

Această metodă este des utilizată în planificare, însă ea prezintă un


dezvantaj major. Acest dezavantaj este legat de faptul că nu se ia în considerare
valoarea în timp a banilor (pierderea de venituri prin dobândă). De aceea
managerii trebuie să utilizeze această metodă numai ca o primă treaptă în
procesul de planificare .

8.7.4. Metoda simulării

Simularea organizaţională constă în reproducerea, cu ajutorul unor


modele, a diferitelor situaţii organizaţionale. Această metodă, similară în multe
cazuri cu programarea liniară, se aplică mai des pentru situaţii mai complexe cu
multe restricţii şi oportunităţi. Din cauza complexităţii, se utilizează ca
instrument de lucru computerul. Simularea este des utilizată ca tehnică de
planificare în organizaţiile mari care antrenează valori mari ale resurselor
financiare, umane, materiale, etc .

8.7.5. Avantajele şi dezavantajele tehnicilor utilizate în planificare

Aceste tehnici oferă date managerilor, necesare pentru luarea deciziei şi


pentru planificare. În acest sens modelarea matematică ajută în final la luarea
unei decizii raţionale şi corecte. Prin utilizarea acestor tehnici se optimizează
capacitatea de muncă a managerului şi se eficientizează comportamentul şi
acţiunile angajaţilor. De asemenea utilizarea computerului poate conduce la
soluţii la care managerul nu s-ar fi gândit, poate niciodată .
Un manager care nu utilizează aceste tehnici poate să nu ia decizia de
introducere pe piaţă a unui nou produs, considerându-l nerentabil sub un volum
de producţie de 50.000 buc./an. Însă analiza volumului critic arată că acest
produs aduce profit chiar la un volum de producţie de 30.000 buc./an .

Un dezavantaj în utilizarea tehnicilor de planificare este acela că acestea


nu întotdeauna reflectă realitatea . Multe din metodele cantitative nu pot să ia în
considerare o serie de factori necuantificabili, ca de exemplu, comportamentul şi
satisfacţia angajaţilor . Un alt impediment în utilizarea acestor tehnici este
reprezenat de costuri şi de calificarea personalului care utilizează aceste tehnici.
Rezistenţa la schimbare reprezintă de asemenea un element în utilizarea acestor
instrumente de lucru în planificare .

106
MANAGEMENT

În concluzie, odată cu explozia informaţională (a computerelor), va creşte


utilizarea metodelor cantitative, astfel că acestea vor deveni un instrument de
lucru foarte uzual pentru manageri .

107
MANAGEMENT

Identificarea problemelor la o firmă producătoare de


tacâmuri şi cuţite
- Studiu de caz Nr. 8 -
Managerii de vârf ai unei firme producătoare de tacâmuri şi cuţite se
pregătesc pentru şedinţa de planificare anuală. De obicei la şedinţă, managerii
identifică problemele importante ale firmei, stabilesc priorităţile şi trasează liniile
directoare şi politica pentru pregătirea în detaliu a planului pentru anul următor.
Cele cinci departamente funcţionale ale companiei sunt: producţia,
resursele umane, comercialul, finanţele şi contabilitatea şi cercetarea-
dezvoltarea. Fiecare din aceste departamente conţin subunităţi şi operează pe
baza planului anual, care se aprobă la această şedinţă. Managerii din fiecare
departament au fost instruiţi înaintea şedinţei, să pună în discuţie o singură
problemă importantă cu care se confruntă firma din perspectiva departamentului
respectiv. Din aceste propuneri ale managerior de depaartamente, managerul de
vârf colectează un set de probleme ale companiei pe care le aranjează în ordinea
priorităţilor. Problemele prezentate pentru discuţii sunt descrise în continuare.
Timpul de funcţionare al preselor de ştanţat este problema nr.1 a
managerului de la departamentul de producţie. Acesta a crescut cu 20% faţă de
anul anterior. Acest lucru se datorează reparării şi întreţinerii mai bune a utilajelor,
realizate de către o firmă specializată.
Managerul de la departamentul de resurse umane percepe lucrurile diferit. O
problemă importantă a firmei – arată el - se referă la incapacitatea managerilor din
linia întâi de a lucra eficient cu subordonaţii. Problema se poate rezolva prin
instruirea supraveghetorilor pentru a conduce cu o eficienţă crescută.
Managerul de la departamentul comercial a spus că problema majoră este
creşterea costurilor de distribuţie ale produselor. Sistemul de distribuţie al firmei
este rupt de depozitele regionale şi legat de departamentul producţie prin
camioanele acestuia. Datorită acestei dependenţe nu există o planificare
riguroasă a livrărilor. Creşterea costului combustibilului şi planificările
defectuoase conduc la creşterea costurilor de livrare.
Pentru departamentul financiar-contabil, problema principală a companiei
este evitarea creditelor pe termen scurt pentru realizarea plăţilor curente.
Managerul financiar a observat că nivelul lichidităţilor companiei este
dezechilibrat, cauza principală fiind termenele de plată rigide pentru creditele
firmei şi numărul imprevizibil al clienţilor.
Managerul departamentului de cercetare-dezvoltare, consideră că problema
principală a firmei o reprezintă numărul mare de ingineri care au părăsit compania
pentru slujbe mai bine plătite. El consideră că compania trebuie să crească salariile
acestora sau va avea de înfruntat o continuă pierdere de ingineri.

Întrebări şi problemeţ
1. Identificaţi problemele legate de planificarea tactică şi operatională.
108
MANAGEMENT

2. Este vreo bază de corelare a acestor probleme sau fiecare este separată?
Explicaţi!
3. După identificarea problemei, ce informaţii sunt necesare pentru
planificarea deciziilor ulterioare?

8.8 AUTOEVALUARE - Stiluri de luare a deciziei

Introducere: Fără nici un dubiu luarea deciziei este foarte importantă. Totuşi
stilul de luare a deciziei şi modul de abordare a deciziei diferă de la individ la
individ. Evaluarea de mai jos este destinată să vă ajute să înţelegeţi stilul
dumneavoastră de luare a deciziei.

Instrucţiuni: Răspundeţi la următoarele afirmaţii indicând în ce măsură acestea


vă reprezintă. Încercuiţi răspunsul care vă reprezintă cel mai bine.

1. În general, acţionez …………


a) rapid b) cu viteză moderată c) încet

2. Cheltuiesc ………… în luarea unor decizii importante decât cheltuiesc în


luarea unor decizii mai puţin importante.
a) acelaşi timp b)un timp mai mare c)un timp mult mai mare

3. Când iau decizii mă ghidez după primul meu gând…………


a) în mod obişnuit b) ocazional c) rar

4. Sunt preocupat să nu fac greşeli …………


a) rar b) ocazional c) adesea

5. Când iau o decizie ………… o verific de mai multe ori


a) rar b) ocazional c) de obicei

6. Când iau decizii culeg informaţii …………


a) puţine b) considerabile c) foarte multe

7. Când iau decizii, ţin seama de alternative …………


a) puţine b) multe c) foarte multe

8. Eu uzual iau decizii ………… termenul limită (scadent)


a) cu mult timp înainte de b) cu puţin timp înainte de c) chiar la

9. După luarea deciziei eu …………caut alte alternative.


a) rar b) ocazional c) frecvent

109
MANAGEMENT

10. Eu ………… regret o decizie luată.


a) rar b) ocazional c) adesea

110
MANAGEMENT

PARTEA a III-a

PROCESUL DE ORGANIZARE

PARTEA a VI-a
PROBLEME PARTEA I-a
SPECIALE DE INTRODUCERE ÎN
MANAGEMENT MANAGEMENT

PARTEA a III-a
PROCESUL
DE
PARTEA a V-a ORGANIZARE PARTEA a II-a
PROCESUL DE PROCESUL DE
CONTROL PLANIFICARE

PARTEA a IV-a
PROCESUL DE
ANTRENARE,
COORDONARE,
MOTIVARE

Capitolul IX – Componentele structurii organizaţionale

Capitolul X – Proiectarea organizaţională

Capitolul XI – Managementul resurselor umane

111
MANAGEMENT

9
COMPONENTELE STRUCTURII
ORGANIZAŢIEI

o Definirea postului de muncă


o Gruparea posturilor de muncă şi a activităţilor (departamentizarea)
o Stabilirea relaţiilor organizatorice
o Distribuirea autorităţii
o Coordonarea activităţilor
o Diferenţierea între posturi de muncă

Organizarea este decizia de grupare optimă a activităţilor şi resurselor


organizaţiei. Această grupare a activităţilor şi resurselor se poate realiza în
diferite moduri, ceea ce conduce la diferite structuri organizatorice.
Dacă se ia ca punct de pornire postul de muncă (PM), există şase
elemente de bază de care se va ţine cont la proiectarea structurii organizaţiei:
definirea postului de muncă, gruparea acestora, stabilirea relaţiilor
organizatorice, distribuţia autorităţii, coordonarea activităţilor şi diferenţierea
între diferite posturi de muncă.

9.1 Definirea postului de muncă

Aceasta constă în determinarea responsabilităţilor legate de o sarcină


individuală de muncă. Postul de muncă este elementul primar al structurii
organizatorice, este cea mai simplă subdivizare a ei. Postul de munca (PM) mai
poate fi definit prin totalitatea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
ce revin unui angajat în mod organizat şi permanent.
112
MANAGEMENT

De exemplu, pentru un post de mecanic de întreţinere, definirea PM


implică precizarea exactă, ce maşini să fie deservite, cum să fie deservite, ce
decizii poate lua mecanicul, ce decizii pot fi luate de alţii şi care sunt
performanţele care se aşteaptă de la el.
Pentru un manager, proiectarea PM înseamnă definirea domeniului de
responsabilitate în luarea deciziilor, identificarea obiectivelor şi stabilirea
indicatorilor optimi de succes.

9.1.1 Specializarea posturilor de muncă

Evident că, la proiectarea unui PM, punctul de pornire este determinat de


nivelul de specializare dorit.
Specializarea PM este gradul în care o sarcină generală a organizaţiei este
divizată în părţi componente mai mici. Specializarea PM derivă din conceptul de
diviziune a muncii, descris de Adam Smith, care a arătat că aceasta este un
factor cheie în creşterea productivităţii muncii.
Specializarea muncii este foarte necesară şi oportună la producţia de serie
mare şi de masă, aceasta conducând la nivele înalte şi costuri joase de producţie.

Avantajele specializării :
1. creşte dexteritatea angajatului;
2. timpul dintre două sarcini consecutive scade;
3. dată fiind specializarea îngustă, angajatul poate să-şi îndeplinească mai
uşor şi mai bine sarcinile de muncă (la maşinile şi echipamentele
specializate);
4. specializarea reduce considerabil costurile legate de perfecţionarea
angajaţilor.

Dezavantajele specializării :
1. înalta specializare a muncii duce la monotonie, plictiseala şi insatisfacţia
angajatului; acestea conduc la creşterea absenteismului şi la scăderea
calităţii;
2. beneficiile anticipate prin specializare nu se realizează întotdeauna;

Este clar că specializarea este necesară, însă ea nu trebuie dusă la extrem,


din cauza consecinţelor negative care rezultă din ea. De aceea în multe situaţii
specializarea extremă trebuie evitată. Ca urmare au fost dezvoltate alternative la
specializarea înaltă pentru a elimina efectele dăunătoare ale acesteia.

9.1.2 Alternative la specializarea înaltă

Referitor la specializare, managerii trebuie să asigure un anumit echilibru


între necesităţile organizaţiei legate de eficienţă şi productivitate şi cele legate
de satisfacţie şi creativitate.
113
MANAGEMENT

In acest caz, la proiectarea PM, cel mai frecvent, se utilizează cinci


alternative: rotaţia, realizarea de sarcini multiple, sarcini multiple, autocontrol şi
luarea în cosiderare a caracteristicilor postului şi grupuri autonome de lucru.

1. Rotaţia angajaţilor presupune o deplasare sistematică a angajatului de


la un post de muncă la altul. Această deplasare se poate efectua zilnic,
săptămânal sau lunar. Din nefericire, nu întotdeuna această rotaţie elimină
insatisfacţia şi lipsa de motivaţie în muncă. La prima rotaţie lucrătorii pot să aiba
un interes crescut, pentru ca la următoarele rotaţii acest interes să scadă. Foarte
multe firme utilizează rotaţia, adesea, ca un mijloc de perfecţionare, pentru a
îmbunătăţi îndemânările muncitorului şi flexibilitatea fabricaţiei.

2. Realizarea de sarcini multiple presupune că fiecare muncitor


realizează mai multe sarcini de lucru, adică fiecărui lucrător i se dau mai multe
activităţi din procesul de producţie. In acest fel se reduce monotonia şi gradul de
insatisfacţie a muncii. Un exemplu îl poate constitui montajul unui anumit
aparat. In cazul de faţă montajul poate fi efectuat de mai puţini operatori, de
exemplu trei în loc de şase, fiecare executând astfel mai multe sarcini de lucru.
Pe lângă avantajele care apar la realizarea de sarcini multiple pot apare şi
dezavantaje, ca de exemplu: - cresc costurile cu perfecţionarea (de
policalificare), sindicatele solicită în acest caz salarii mai mari şi totuşi, în multe
cazuri munca rămâne plictisitoare şi monotonă.

3. Pentru a elimina dezavantajele de mai sus şi a creşte motivaţia, o


alternativă la specializarea înaltă, constă într-o combinaţie dintre realizarea de
sarcini multiple şi autocontrolul muncii. Acest sistem deleagă o mai mare
responsabilitate către angajat.

4. Luarea în considerare a caracteristicilor postului de muncă este o altă


alternativă la specializarea înaltă a muncii. Această alternativă ia în considerare
caracteristicile locului de muncă şi preferinţele angajatului. Această abordare,
dezvoltată de Richard Hackman şi Greg Oldham, arată că trebuie analizate
următoarele caracteristici principale ale unui post de muncă:
multitudinea îndemânărilor: un anumit număr de activităţi pe care le face
o persoana în PM;
identificarea sarcinii de muncă: măsura în care un lucrător execută o parte
identificabilă din sarcina totală de muncă ;
importanţa sarcinii de muncă: perceperea importanţei sarcinii de muncă;
autonomia: gradul de autocontrol al lucrătorului asupra muncii sale;
feed-back: măsura în care lucrătorul îşi cunoaşte calitatea muncii sale.

Cu cât ponderea acestor caracteristici în sarcina de muncă creşte, cu atât


stările psihologice ale angajaţilor vor fi mai favorabile. In acest caz cresc
motivaţia şi satisfacţia muncii, performanţele de calitate şi scade absenteismul şi
fluctuaţia forţei de muncă. Angajaţii cu o mare dorinţă de angajare reacţionează
puternic la o asemenea abordare a muncii.
114
MANAGEMENT

5. Grupurile autonome de lucru reprezintă o altă alternativă la


specializarea înaltă a muncii. Acestor grupuri li se încredinţează
responsabilitatea pentru organizarea sistemului de muncă pe care ei îl doresc.
Grupul asigură sarcinile de lucru pentru membrii săi, monitorizează şi
controlează sarcinile sale. Grupul are o considerabilă autonomie în programarea
muncii. Muncitorii muncesc mai cu plăcere în grupuri mici decât în cadrul unor
colectivităţi largi.

9.2 Gruparea posturilor de muncă şi a activităţilor


(departamentizarea)
Aceasta constă într-o grupare a posturilor de muncă după anumite
raţionamente logice.
Dacă o organizaţie este mică proprietarul sau managerul singur poate să
urmărească şi să supervizeze munca angajaţilor săi, iar dacă organizaţia este
mare el nu mai poate să efectueze toate muncile de planificare, organizare,
coordonare şi control. De aici rezultă că, este necesară o grupare a activităţilor
legate de posturile de muncă.

Cond uc erea d e la
nivelul d e v{ rf

Pro d uc :ie Proiec ta re d e tehnolog ii

Fa b ric a :ie Ec ono m ic V{ nz' ri Ec ono m ic V{ nz' ri Proiec ta re

Sib iu M e d ia ; Sib iu Buc ure ; ti

V{ nz' ri la exp ort V{ nz' ri la intern

Ve stul :' rii No rd ul :' rii C e ntrul :' rii Estul :' rii

Fig. 9.1 Schema unei structuri organizatorice

115
MANAGEMENT

In figura 9.1 se prezintă o schemă a unei structuri organizatorice pentru o


companie ipotetică, ce produce şi vinde atât produse cât şi proiectare
tehnologică, de ambalaje şi de instalaţii pentru aceste produse. In această
schemă sunt reprezentate patru elemente de bază de care se ţine cont la gruparea
activităţilor: de producţie, funcţionale, de vânzare, teritorial a) Activitatea de
producţie este grupată, la nivelul de vârf al companiei analizate, în două părţi
distincte:
1. o unitate ce realizează producţia propriu-zisă;
2. o unitate ce se ocupă cu proiectarea de tehnologii, de ambalaje şi de
echipamente, destinate acestor produse.

O asemenea grupare a activităţilor prezintă următoarele avantaje:


integrare şi coordonare uşoara a activităţilor;
rapiditate şi eficienţă în luarea deciziei;
performanţele şi rezultatele sunt mai uşor de evaluat.

Insă acest tip de grupare prezintă şi două dezavantaje:


managerii din fiecare unitate tind să-şi concentreze atenţia numai pe
problemele pe care le coordonează;
costurile administrative sunt mai ridicate deoarece fiecare unitate
are structură funcţională proprie (comercial, economic, etc.).

b) Gruparea activităţilor funcţionale presupune gruparea posturilor de


muncă cu activităţi identice sau similare. Prin activitate funcţională înţelegem
aici activităţile de fabricaţie, contabilitate şi financiar precum şi cele comerciale
(în schemă au fost reprezentate numai activităţile legate de vânzări). Această
grupare funcţională se întâlneşte cel mai adesea la companiile mai mici şi
prezintă următoarele avantaje:
fiecare compartiment poate fi încadrat cu experţi în domeniul respectiv;
controlul şi supervizarea muncii angajaţilor se efectuează uşor din cauza
faptului că managerii compartimentului respectiv sunt familiarizaţi cu
probleme de specializare relativ îngustă.

Când organizaţiile încep să crească în dimensiuni încep să apară o serie


de dezavantaje ale acestei grupări funcţionale :
luarea deciziei devine greoaie şi de tip birocratic;
concentrarea angajaţilor numai pe problemele lor înguste, pierzând din
vedere sistemul organizaţional global;
responsabilitatea şi performanţele sunt dificil de monitorizat.

c) Gruparea activităţilor legate de vânzarea produselor se face în


funcţie de tipurile de clienţi. In fig.8.1 firma are două feluri de clienţi : interni şi
externi. In alte cazuri pot fi vânzări la consumatori individuali şi industriali, etc.
Avantajul de baza în acest caz este creşterea eficienţei prin specializarea înaltă a
personalului (marketing internaţional sau intern).

116
MANAGEMENT

d) Gruparea teritorială a activităţilor implică gruparea acestora după


diferite repere geografice (localităţi, provincii, judeţe, tări, continente). De
exemplu, în schema analizată în fig 8.1 fabricaţia se realizează în două oraşe
(Sibiu şi Medias), iar proiectarea se realizează în două centre de proiectare
amplasate în oraşele Sibiu şi Bucureşti. De asemenea vânzările se efectuează
după anumite arii geografice (vestul, nordul, estul, centrul ţării).

Faţă de exemplul prezentat în fig 9.1 pot să existe şi alte modalităţi de


grupare a activităţilor. Astfel dacă o fabrică sau un magazin lucrează în două
sau trei schimburi atunci poate să existe câte un manager pe fiecare schimb şi
care raportează managerului de fabrică. Deci şi timpul poate fi utilizat ca bază
de grupare a activităţilor.

9.3 Stabilirea relaţiilor organizatorice


Aceasta reprezintă al III-lea element de care trebuie să se ţină seama la
proiectarea structurii organizatorice. Prin intermediul acestor relaţii pot fi
identificate legăturile între componentele structurii organizatorice. Pentru
înţelegerea şi clarificarea acestor relaţii de legătură se va analiza lanţul de
comandă şi aria de cuprindere a managementului.

Lanţul de comandă presupune că, trebuie să existe un lanţ al autorităţii,


clar şi exact, între componentele structurii organizaţiei. Lanţul de comandă are
două caracteristici. Prima, numită unitate de comandă, presupune că fiecare
persoană din interiorul organizaţiei trebuie să aibă relaţii de subordonare faţă de
unul şi numai faţă de un singur şef. Acest principiu nu trebuie sub nici o formă
violat. A doua, numită lanţul scalar, precizează că, autoritatea se întinde de la
nivelele cele mai de jos şi până la nivelele cele mai înalte ale organizaţiei.

Aria de cuprindere a managementului reprezintă numărul de angajaţi care


se găsesc în subordinea unui singur manager. Acest număr optim de angajaţi
este foarte greu de definit. Pentru analiză, Graicunas a identificat că, un manager
trebuie să se ocupe de trei tipuri de relaţii cu şi dintre subordonaţi: directe (între
manager şi fiecare subordonat în parte), indirecte (între subordonaţii înşişi) şi de
grup (între grupuri de subordonaţi).
Numărul posibil de interacţiuni I, cu şi între subordonaţi, se calculează în
funcţie de numărul de subordonaţi N, cu ajutorul formulei:
I = N (2 N −1 + N − 1)
In tabelul 9.1 sau calculat numărul de interacţiuni I în funcţie de numărul
de subordonaţi, N.
Tabelul 9.1
Numărul de interacţiuni I în funcţie de numărul de subordonaţi N
N 2 3 4 5 8 9 10 30
I 6 18 44 100 1,080 2,376 5,210 16x109

117
MANAGEMENT

Analizând datele cuprinse în acest tabel se observă că, numărul de


interacţiuni creşte exponenţial odată cu creşterea numărului de angajaţi aflaţi în
subordinea unui manager.
Raloh C. Davis a identificat două tipuri ale ariei de cuprindere a
managementului:

operativă, aferentă managerilor care acţionează la nivele inferioare şi


care pot avea până la 30 de subordonaţi;
executivă, aferentă managerilor care acţionează la nivelele de mijloc şi de
vârf şi pentru care se recomandă 3 până la 9 subordonaţi pentru un
manager.

Aria de cuprindere a managementului determină două tipuri de structuri


organizatorice: verticală şi orizontală (fig 9.2 a şi b).

Ma na g er org a niza :ie

Fig. 9.2.a. Structura organizatorică verticală


Structura organizatorică de tip vertical prezentată în figura 8.2a este
realizată pe mai multe nivele de conducere (5 în exemplul arătat), ceea ce
conduce la:
număr mai mare de manageri ;
cheltuieli mai mari;
probleme de comunicare mai dificile;
specializare mai înaltă a managerilor;

118
MANAGEMENT

Ma na g er org a niza :ie

Fig. 8.2.b. Structura organizatorică orizontală

Structura organizatorică orizontală (fig 9.2.b) se realizeză pe un număr


mai mic de nivele ierarhice de conducere (trei în exemplul arătat) şi se
caracterizează prin:
productivitate mai ridicată a managerilor;
managerii au mai multe sarcini şi o mai mare responsabilitate în
supervizarea muncii subordonaţilor;
numărul de subordonaţi ce revin unui manager este mai mare decât
la structura de tip vertical;

Dacă responsabilităţile ce revin unui manager sunt prea mari atunci


organizaţia poate să sufere. Datorită informatizării, astăzi există tendinţa
reducerii numărului de nivele ierarhice, ca urmare a faptului că managerii pot să
stea în contact cu un număr mai mare de subordonaţi.
In alegerea structurii organizatorice de tip vertical sau orizontal se va ţine
cont de următorii factori:
competenţa managerilor şi subordonaţilor;
dispersia în spaţiu a subordonaţilor;
proporţia muncii de supervizare, în timpul de lucru al managerului;
gradul de interacţiune dintre manger şi subordonaţi;
proporţia procedurilor de lucru, de tip standard;
similaritatea sarcinilor care trebuiesc supervizate;
preferinţele managerilor şi subordonaţilor;
informatizarea;

9.4. Distribuirea autorităţii


Este al IV-lea element de care se ţine cont la proiectarea structurii
organizaţionale.
Autoritatea reprezintă puterea cu care este investit managerul de către
organizaţie. Aceasta reprezintă mijlocul prin care se asigură supunerea voinţei
colectivului faţă de voinţa managerului.

119
MANAGEMENT

Distribuţia autorităţii este o consecinţă normală a creşterii dimensiunilor


organizaţiei.
Imbinarea autorităţii instituţionale cu cea informală la manageri constituie
o condiţie a disciplinei conştiente a angajaţilor.
Distribuţia autorităţii se poate realiza pe două căi: prin delegare şi prin
descentralizare.

Procesul de delegare este procesul prin care un manager repartizează , în


mod nesistematic, o parte din sarcinile lui totale de lucru, către alţii. Procesul de
delegare este justificat de următoarele considerente:
managerul poate realiza sarcini sporite de lucru;
subordonaţii pot ajuta la degrevarea unor părţi importante din sarcinile de
lucru ale managerului;
în multe probleme subordonaţii sunt mai experţi decât managerii;
delegarea constituie un mod de dezvoltare a subordonaţilor în vederea
promovării lor în viitor;
prin participarea la rezolvarea problemelor şi la luarea deciziei,
subordonaţii învaţă multe probleme şi-şi îmbunătăţesc deprinderile
manageriale.
In procesul de delegare pot să apară şi o serie de probleme nefavorabile:
managerul este refractar la delegare, poate fi dezordonat şi să efectueze delegări
nepotrivite, el poate fi un om rău şi doreşte persecuţia subordonatului, uneori
subordonaţilor le este teamă de eşec, etc.

Descentralizarea este procesul de delegare sistematică şi permanentă a


puterii şi autorităţii către managerii de la nivelul inferior şi de mijloc al
organizaţiei, în timp ce centralizarea este procesul de reţinere sistematică a
puterii şi autorităţii în mâinile managerilor de la nivel de vârf.
Centralizarea - descentralizarea este determinată de o serie de factori.
Unul dintre aceştia este mediul extern al organizaţiei. Pentru organizaţiile care
îşi desfăşoară activitatea într-un mediu complex şi cu un grad mai mare de
incertitudine se recomandă într-o măsură mai mare descentralizarea. Un factor
este legat de tradiţia, în acest sens, existentă în organizaţie.
Natura deciziei este un alt factor. Deciziile care implica riscuri şi costuri
majore conduc la centralizare. Calificarea managerilor de la nivel inferior poate
de asemenea sa conduca la descentralizare.
Astăzi există o tendinţă generală spre descentralizare (de exemplu, în
Japonia).

9.5. Coordonarea activităţilor


Coordonarea, ca al V-lea element de care se ţine cont la proiectarea
structurii organizaţionale, este procesul de înlănţuire a activităţilor dintre diferite
compartimente sau departamente ale organizaţiei.

120
MANAGEMENT

Coordonarea este necesară pentru că diferite departamente şi colectivităţi


de muncă se găsesc în interdependenţă; ele depind unele de altele atât din punct
de vedere al informaţiei cât şi al resurselor.
Dintre cele mai utilizate instrumente folosite la coordonarea activităţilor
între subunităţi se amintesc :
- coordonarea ierarhică;
- reguli şi proceduri;
- rolul de legătură al managerilor;
- grupul special de coodonare;
- departamente integrate.

9.6. Diferenţierea între diferite posturi de muncă

La nivelul de vârf al organizaţiei se întâlnesc două categorii de posturi de


muncă:
posturi de munca întâlnite pe lanţul direct de comandă şi care asigură
realizarea obiectivelor organizaţiei. In această categorie intră directorul
general şi directorii adjuncţi cu producţia, economic şi comercial. Ei sunt
consideraţi manageri de linie pentru că ocupă poziţii în lanţul direct de
comandă şi contribuie direct la realizarea obiectivelor firmei.
posturi de muncă destinate să ajute managerii de linie în activităţile lor.
Din această categorie fac parte juriştii şi consilierii care contribuie cu
sfaturi, expertize şi alte ajutoare pentru managerii de linie. De asemenea
din aceasta categorie mai fac parte directorii adjuncţi cu cercetarea-
dezvoltarea şi cu resursele umane. Ei trebuie să aibă deprinderi speciale
pentru că ei lucrează cu multe departamente.

Managerii de linie dispun de autoritate mai mare şi care este legitimizată


prin ierarhia organizaţională, în timp ce alţii, au o autoritate concretă mai redusă.

Restructurarea posturilor de conducere la o firmă


producătoare de tractoare
- Studiu de caz Nr. 9 -

Competiţia internă şi externă între diferite firme, le-au obligat la o regândire


a căilor de a reducere a costurilor de producţie şi a pierderilor. În acelaşi timp ele
caută noi modalităţi de organizare a activităţilor. Astfel, multe firme au redus
numărul nivelelor de conducere şi au crescut nivelul de control al activităţii.
Restructurările au redus costurile eliminând o parte din posturile manageriale şi

121
MANAGEMENT

reducând astfel costurile cu salariile, dar au încurajat ideile inovatoare lasând


individului mai multa libertate de acţiune.
Specialiştii de la uzina de tractoare au evaluat câştigurile potenţiale prin
restructurarea funcţiilor de conducere. Directorul general este preocupat de
influenţa pe care o are restructurarea posturilor de conducere asupra eficienţei
actului de conducere.
Firma este recunoscută pentru atenţia cu care îşi tratează angajaţii, aceasta
incluzând şi protecţia angajaţilor cu bune rezultate în firmă. Eliminarea unor
posturi manageriale ar fi incompatibilă cu reputaţia de care se bucura firma.
Directorul general se preocupă şi de felul în care şefii de departamente răspund
eforturilor de a reduce posturile de conducere.
Specialiştii de la departamentul de organizare propun o strategie de reducere
a costurilor de producţie printr-o reducere de personal. Strategia celor de la firma
de tractoare poate conţine 5 etape implicând managerii şi specialiştii în probleme
de protecţie socialăţ
1. Colectarea datelor: Fiecare manager schiţează structura departamentului.
Pentru fiecare post sunt arătate atribuţiunile şi gradul lor de îndeplinire.
2. Analiza: Analiza posturilor de conducere existente pentru a vederea dacă
există prea multe nivele manageriale şi suprapunere de responsabilităţi
3. Discuţii: Analiza făcută de specialiştii de la punctul 2 este prezentată
managerilor pentru discuţii. Acestora li se oferă ocazia de a explica şi
clarifica legăturile prezentate în schema creionata iniţial. Se propune de
către specialişti scăderea numărului de nivele manageriale, reducerea unor
posturi şi redefinirea altora în funcţie de suprapunerea responsabilităţilor.
4. Negocierea finală: Dacă în discuţiile purtate între manageri şi specialişti
apar probleme, managerii sunt cei care trebuie să propună soluţii.
5. Implementarea: Odată ce schimbările din structura organizatorică sunt
implementate apare şi reducerea costurilor, sursele acestor economii sunt
salariile din posturile desfiinţate.
Astfel prin reducerea unor posturi şi redefinirea altora, firma reuşeşte să
reducă costurile prin restructurarea organizaţională. Restructurarea trebuie să
cuprindă şi nivelele inferioare ale managementului. Alte rezultate includ
îmbunătăţirea comunicaţiilor pe verticală, selecţii manageriale mai eficiente şi un
grad înalt de participare la luarea deciziilor de către toţi angajaţii companiei.

Întrebăriţ

1. Care este punctul comun din cadrul restructurării, cu care de obicei angajaţii
sunt de acord ?
2. Care sunt avantajele şi dezavantajele procedeelor folosite ?
3. Cum afectează reducerea numarului de persoane din conducerea firmei alţi
factori structurali cum ar fi diviziunea muncii, departamentizarea şi
delegarea autoritaţii ?

122
MANAGEMENT

9.8 AUTOEVALUARE - Testul întreprinzătorului


Introducere: Întreprinzătorii pornesc afaceri tot timpul. Aceste noi afaceri sunt
vitale pentru o economie. Această evaluare este destinată să vă ajute să înţelegeţi
dacă sunteţi (gata) pregătiţi să începeţi propria dumneavoastră afacere şi să
deveniţi întreprinzător.

Instrucţiuni: Bifaţi sau marcaţi cu x răspunsul care vă reprezintă cel mai bine în
această evaluare.

1. Sunteţi capabil să începeţi singur un lucru ?


Eu fac lucruri din proprie iniţiativă. Nimeni nu trebuie să îmi spună
ce să fac.
Dacă cineva mă determină să încep ceva, mă descurc destul de
bine.
Prea puţin. Nu mă forţez până când nu trebuie.

2. Ce simţiţi faţă de alţi oameni ?


Îmi plac oamenii . Mă pot înţelege aproape cu oricine.
Am destui prieteni, nu mai am nevoie de nimeni.
Majoritatea oamenilor mă enervează.

3. Poţi să-i conduci pe alţi?


Când încep ceva, în general, îi pot face pe oameni să lucreze.
Pot să dau ordine dacă cineva îmi spune ce ar trebui să facem.
Las pe altcineva să mişte lucrurile. Apoi dacă vreau, pot şi eu să
lucrez.

4. Îţi poţi asuma responsabilitatea?


Îmi place să-mi asum responsabilitatea lucrurilor şi să le duc la bun
sfârşit.
Îmi asum responsabilitatea dacă trebuie, dar prefer să las pe
altcineva să fie responsabil.
Întotdeauna există oameni nerăbdători, care trebuie să arate cât
sunt de deştepţi. Îi las pe ei.

5. Cât de bun organizator eşti?


Îmi place să am un plan înainte de a începe ceva. Eu sunt, de
obicei, cel care organizează lucrurile, când grupul vrea să facă
ceva.
Mă descurc dacă lucrurile nu se complică. Dacă se complică prea
tare, renunţ.
Aranjez totul, apoi întârzie ceva şi apar prea multe probleme. Aşa
că iau lucrurile aşa cum vin.

123
MANAGEMENT

6. Cât de muncitor eşti?


Pot lucra atât cât este nevoie. Nu mă deranjează să muncesc din
greu pentru ceea ce mi-am propus.
Lucrez din greu un timp, însă mă satur din când în când. Asta este.
Nu cred că dacă lucrezi din greu vei ajunge undeva.

7. Poţi lua decizii?


Mă hotărăsc repede, dacă trebuie. Şi de obicei iese bine.
Pot dacă am timp suficient. Dacă trebuie să iau decizii rapide, mai
târziu mă gândesc că ar fi trebuit să hotărăsc altceva.
Nu-mi place ca eu să fiu cel care ia decizii.

8. Pot avea oamenii încredere în ceea ce spui?


Bineînţeles. Nu spun lucruri pe care nu le cred.
Încerc să fiu cinstit mai tot timpul, dar uneori spun ce este mai la
îndemână.
De ce să mă enervez dacă celălalt nu vede diferenţa.

9. Poţi renunţa când faci ceva?


Dacă mă hotărăsc să fac ceva, nimic nu mă poate opri.
De obicei termin ceea ce încep – dacă merge bine.
Dacă nu merge bine imediat, renunţ. De ce să-mi bat capul?

10. Cât de bună e sănătatea ta?


Am energie debordantă.
Am destulă energie pentru majoritatea lucrurilor pe care doresc să
le fac.
Îmi epuizez energia mai repede decât majoritatea prietenilor mei.

Faceţi totalul răspunsurilor:


pentru primul răspuns aici …….…..:
pentru al doilea răspuns aici …….…:
pentru al treilea răspuns aici …..……

124
MANAGEMENT

10
PROIECTAREA ORGANIZAŢIONALĂ

o Modele universale de structuri organizaţionale


o Factorii de influenţă luaţi în considerare la proiectarea structurii
organizaţionale
o Forme uzuale de structuri organizaţionale

Proiectarea organizaţională constă în realizarea unui model general de


aranjamente şi componente structurale utilizat pentru conducerea globală a
organizaţiei.

10.1 Modele universale de structuri organizaţionale


Modelul birocratic la avut ca pionier pe sociologul german Max Weber
(vezi paragraf 2.3.a) şi are la bază şase caracteristici principale:
1. Organizaţia trebuie să adoptecompartimente distincte de activitate şi
fiecare funcţie trebuie ocupată de un specialist.
2. Organizaţia trebuie să adopte un set concret de regulamente care să
conducă la performanţe continue.
3. Organizaţia trebuie să asigure o asemenea ierarhizare, astfel încât, să fie
creat lanţul de comandă de la vârful şi până la baza organizaţiei.
4. Managerii trebuie să conducă într-un mod impersonal.
5. Angajarea şi promovarea în organizaţie trebuie să se efectueze numai pe
bază de criterii tehnice.
6. ]n acelaşi timp angajaţii trebuie protejaţi de concedieri arbitrare, ei
trebuind, în acelaşi timp, să aibă un nivel ridicat de loialitate faţă de
organizaţie.
125
MANAGEMENT

Avantajele modelului birocratic constau în:


- eficienţa, determinată de o serie din caracteristicile lui;
- faptul că acest model este un punct de plecare în gândirea despre o
organizaţie.
Dezavantajele acestui model:
- tinde să devină rigid şi inflexibil;
- procesele umane şi sociale sunt relativ neglijate;
- ipotezele lui Max Weber, despre loialitate şi relaţii impersonale, sunt
nerealiste.

Modelul comportamental, descris prima dată de Rensis Likert, ia în


considerare relaţiile umane (grupuri de muncă, procese, comportamentale
sociale)
Likert, în modelul 4, a dezvoltat o schemă cadru care caracterizează
organizaţiile după 8 elemente :
1. procesul de conducere constă într-o încredere pe toate laturile între
superiori şi subordonaţi. Subordonaţii sunt liberi să discute toate
problemele lor cu superiorii, care le solicită ideile şi opiniile;
2. procesul motivaţional abordează o gamă largă de metode pentru
participarea la succesul organizaţiei;
3. procesul de comunicare trebuie să permită fluxul liber al informaţiilor în
toate direcţiile;
4. procesul de interacţiune este deschis şi extins în ambele sensuri, superiori
- subordonaţi;
5. procesul de decizie se realizează la toate nivelurile prin procesele de grup;
el este relativ descentralizat;
6. procesul de elaborare a obiectivelor încurajează participarea grupurilor în
elaborarea unor obiective realiste;
7. procesul de control este `dispersat` în organizaţie şi se pune un mare
accent pe autocontrol;
8. obiectivele de performanţă sunt înalte şi căutate activ de superiori, care
recunosc necesitatea perfecţionării şi organizării resurselor umane.
In timp ce modelul birocratic tratează omul ca pe o maşină, modelul
comportamental recunoaşte valoarea individuală a angajaţilor organizaţiei.

10.2. Factorii de influenţă luaţi în considerare la


proiectarea structurii organizaţionale
O serie de factori de situaţie trebuie luaţi în considerare la proiectarea
organizaţională: tehnologia, mediul organizaţional, dimensiunea şi ciclul de
viaţă al organizaţiei, informatizarea şi internaţionalizarea afacerilor.

126
MANAGEMENT

10.2.1 Tehnologia

Tehnologia este un factor situaţional important care trebuie luat în


considerare la proiectarea organizaţională. Cu ajutorul tehnologiei are loc
conversia şi transformarea elementelor de intrare (materiale sau informaţii) în
elemente de ieşire (produse şi/sau servicii).
Joan Woodward, pentru proiectarea organizaţională, a identificat 3 forme
de baza ale tehnologiei :
-- tehnologii destinate producţiei de serie mică sau unicate (de exemplu:
case de modă);
-- tehnologii destinate produţiei de serie mare sau de masă (exemplu: fabrici
de confecţii, de automobile, etc);
-- tehnologii pentru realizarea de produse prin procese de transformare
continuă. ]n acest caz compoziţia materialelor se schimbă (de exemplu:
fabricaţia berii, rafinarea petrolului).
In funcţie de aceste 3 forme structura organizatorică este diferită.
Cercetările efectuate de Woodward pe circa 100 de firme, din sudul Angliei,
sunt concretizate în tabelul 10.1.
Tabelul 10.1
Legătura între tehnologie şi structura organizaţiei
Tipul de tehnolgie Componente structurale
Numărul Număr de angajaţi la Ponderea
nivelelor de un manager: personalului
conducere tehnico-economic
în raport cu cel
productiv
de nivel de nivel
inferior superior
de serie mică sau 3 23 4 1:8
unicate
de serie mare sau de 4 48 7 1:5
masă
procese de 6 15 10 1:2
transformare continue

Din tabelul 10.1, se observă că, odată cu creşterea complexităţii


tehnologice, creşte numărul nivelelor de conducere. ]n acest caz, creşte de
asemenea şi numărul de angajaţi care se vor găsi în subordinea unui manager de
nivel superior, precum şi ponderea personalului tehnico-economic în raport cu
cel direct productiv.
Numărul de angajaţi ce revin la un manager de nivel inferior este cel mai
mic pentru procesele tehnologice cu transformare continuă, ca urmare a faptului
că acestea sunt automatizate şi necesită un număr mic de muncitori.
Continuând analiza, Woodward a descoperit că, pentru producţia de serie
mică şi unicate şi pentru producţia bazată pe procese cu transformare continuă,
127
MANAGEMENT

aceste organizaţii se încadrează în modelul 4 al lui Likert, în timp ce,


organizaţiile cu producţie de serie mare şi de masă se încadrează în modelul
birocratic.
Din cele arătate rezultă clar că tehnologia joacă un rol important în
proiectarea organizaţională.

10.2.2 Mediul organizaţional

Aşa cum s-a arătat în capitolul 3, există medii organizaţionale stabile şi


medii organizaţionale dinamice (cu grad redus de siguranţă şi cu schimbări
rapide).
Tabelul 10.2
Caracteristicile organizaţiilor de tip :
Nr. MECANICIST ORGANIC
crt
1 Sarcinile sunt pronunţat Sarcinile sunt în interdependenţă: accent
specializate şi delimitate: mare pe concordanţă între sarcini şi
atenţie redusă pe distincţia obiective
dintre sarcini şi obiective
2 Rigiditatea sarcinilor: acestea Sarcinile sunt continuu ajustate şi adaptate
se modifică de către prin interacţiunea dintre membrii
conducerea de vârf
3 Regulamente stricte (drepturi, Regulamente cu caracter general: membrii
obligaţii pentru fiecare acceptă responsabilitatea generală în
membru realizarea sarcinilor înaintea intereselor
personale
4 Strucuta ierarhică: de control, Structură reţea: de comunicare, autoritate şi
autoritate şi comunicaţie comunicaţie. Rol important-comunitate de
interese
5 In cazuri situaţionale Liderul nu se consideră atotştiutor; centrele
importante hotăreşte de cunoaştere sunt identificate şi localizate
conducerea de vârf în interiorul organizaţiei
6 Comunicarea este în general Comunicarea este pe două direcţii, pe
unisens verticală şi pe orizontală, depinde unde este
necesară şi unde se află informaţia
7 Comunicaţiile iau în principal, Comunicaţiile iau, în principal, forma de
forma de instrucţiuni şi decizii informaţii, sfaturi şi păreri
ale superiorilor către
subordonaţi
8 Se insistă pe loialitate faţă de Angajamentul la scopul şi sarcinile
organizaţie şi supunere faţă de organizaţiei este mai important decât
şefi loialitatea sau supunerea faţă de şefi

128
MANAGEMENT

Tom Burns şi G.M. Stalker au constatat că structurile organizaţiilor sunt


în funcţie de cele două tipuri de medii şi le-au clasificat în organizaţii de tip
mecanicist şi de tip organic (tab. 10.2)
Organizaţiile de tip mecanicist, foarte apropiate de structura rigidă şi
birocratica, se întâlnesc foarte frecvent în condiţiile unui mediu stabil, cu grad
redus de incertitudine, cu activităţile bine precizate prin regulamente, cu o înaltă
specializare a muncii şi cu centralizarea autorităţii.
Organizaţiile de tip organic, cu o structură flexibilă şi fluidă, se întâlnesc
foarte adesea în condiţii de mediu dinamic, în continuă schimbare şi cu grad
ridicat de incertitudine.

10.2.3 Dimensiunea şi ciclul de viaţă al organizaţiei

Dimensiunea şi ciclul de viaţă al organizaţiei sunt alţi factori care


determină structura organizaţională.
Revenind la cercetările lui J.Woodward privind legătura tehnologie-
structură organizaţională, precizăm că, cercetările ei au fost efectuate pe firme
de dimensiuni relativ reduse, sub 500 de angajaţi. Pentru aceste tipuri de firme
tehnologia este un factor principal în alegerea structurii organizaţiei. Pentru
organizaţii mai mari tehnologia nu mai este factor principal în alegerea structurii
organizatorice.
Pentru a explica mai bine dependenţa structurii organizaţiei de
dimensiunea acesteia se va arăta în continuare, cum unele din organizaţii se pot
dezvolta în timp , parcurgând mai multe etape.
]n prima etapă are loc naşterea organizaţiei. Intr-o a doua etapă, `de
tinereţe`, are loc creşterea şi dezvoltarea resurselor acesteia. ]n a treia etapă are
loc creşterea în continuare a vânzărilor. ]n final organizaţia intră în faza finală
de maturitate.
Fiecărei etape îi corespunde o anumită structură organizatorică. La
început organizaţia este de tip mecanicist, iar pe măsură ce se dezvoltă ea devine
din ce în ce mai descentralizată. De asemenea se pune un accent tot mai mare pe
specializare; se bazează tot mai mult pe personal specializat şi se dă o atenţie din
ce în ce mai mare procesului de planificare.
Organizaţia se dezvoltă pe spaţii geografice mai mari, devine mai
dispersată fiind necesară în acest caz o tot mai bună coordonare .

Din cele arătate reiese clar legătura dintre dimensiunile organizaţiei şi


structura organizatorică aceasta din urmă trebuind să aibă un caracter dinamic,
să fie adaptată în continuu în funcţie de stadiul din ciclul de viaţă în care se
găseşte la un moment dat.

10.2.4 Necesitatea prelucrării informaţiilor

129
MANAGEMENT

In capitolul 3 s-a arătat că mediul organizaţional devine tot mai turbulent,


complex şi cu un grad tot mai ridicat de incertitudine. Ca urmare, volumul de
informaţie ce trebuie prelucrat devine tot mai mare.
Schimbările care au apărut şi care apar în continuare în domeniul
prelucrării informaţie (informatizarea) permit managerilor să prelucreze, într-un
mod tot mai eficient, o cantitate tot mai mare de informaţie. Acest lucru dă
posibilitatea managerilor să coordoneze un număr tot mai mare de subordonaţi şi
să aibă contact cu un număr tot mai mare dintre aceştia. Rezultă că domeniul de
acţiune al managementului creşte şi probabil, în foarte multe cazuri, numărul
nivelelor de conducere poate să scadă, influenţând astfel structura
organizaţională .

10.2.5 Internaţionalizarea afacerilor

Aceasta reprezintă un alt factor care poate afecta proiectarea structurii


organizaţiei. Astăzi, sunt tot mai puţine organizaţii care să nu aibă legături cu
furnizorii, clienţii şi competitorii din alte ţări.
In acest caz este necesar ca la proiectarea structurii organizaţionale să
ţinem cont de factorii externi. De aceea se impune formarea de divizii,
departamente sau compartimente care să se ocupe cu aceste afaceri
internaţionale de export-import pentru produse, servicii, materii prime,
materiale, energie, etc.

10.3 Forme uzuale de structuri organizaţionale

In funcţie de tehnologie, de mediu, de dimensiuni şi de stadiul în care se


găsesc în ciclul de viaţă, organizaţiile adoptă diferite structuri organizatorice.

10.3.1 Structura simplă

Aceasta se adoptă în primul stadiu de dezvoltare a unei organizaţii, când


un întreprinzător a înfiinţat o companie. Acesta ia toate deciziile şi supervizează
toate activităţile, este flexibil, dinamic şi cu o mare hotărâre în dezvoltarea
companiei. ]n acelaşi timp compania îşi pune toată nădejdea în acest
întreprinzător, care poate să nu aibă calităţile unui manager.
Este posibil ca managerul să nu aibă dorinţa sau capacitatea să dezvolte
compania, pentru a o conduce în stadiul următor de dezvoltare. Se recomandă
înlocuirea managerului unic cu o echipă de conducere.

9.3.2 Structura funcţională

130
MANAGEMENT

Ma na g e r g e ne ra l

Ma na g e r a d j. Ma na g er a d j. Ma na g er a d j. Ma na g er a d j. Ma na g er a d j.
p ro d uc :ie c o merc ia l ec onom ic resurse um a ne C&D

\ efi v{ nz' ri \ efi fina nc ia r \ efi c u rela :ii \ ef c erc eta re


\ efi d e sec :ie
; i a p roviziona re ; i c onta b ilita te d e munc ' ; tiin:ific '

\ efi d e
\ efi d e sc him b \ efi d e b irou \ efi d e b irou \ efi la b o ra to r
p erso na l sec :ie

Fig.10.1 Structura organizatorică funcţională, pentru


o companie de dimensiuni relativ mici
Structura funcţională se bazează pe o echipă de manageri cu funcţii
specializate: de fabricaţie, economice, comerciale, cercetare-dezvoltare
etc.(fig.10.1)
Pentru ca organizaţia să funcţioneze eficient, este necesară o integrare şi o
coordonare a activităţilor, lucru efectuat de managerul general. Acest tip de
structură se aplică în special la companiile de dimensiuni relativ mici, care au ca
obiect, activitatea de producţie (de obicei un singur tip de produs). In acest tip de
organizare, între departamentele funcţionale există o strânsă interdependenţă. De
exemplu, compartimentul comercial cere produse pentru vânzare, de la
producţie, şi fonduri pentru plata materiei prime şi reclamă, de la
compartimentul economic.

10.3.3 Structura conglomerat

Acest tip de structură se aplică în organizaţiile care realizează mai multe


tipuri de produse, sau mai multe afaceri însă, fără să existe legătură între acestea
(fig 10.2).

M a na g e r g e ne ra l

Fa b ric ' d e Fa b ric ' d e Fa b ric ' d e Ag e n:ie se rvic ii


c o nse rve c a rne ; urub uri c he re ste a im o b ilia re

Fig. 10.2 Exemplu de structură organizatorică tip conglomerat

131
MANAGEMENT

Ca urmare, acest tip de structură trebuie să asigure conducerea a


numeroase afaceri, din mai multe tipuri de industrii (companii tip holding), ce
pot fi dispuse pe arii geografice largi. Conducerea este asigurată de la un centru
de comandă şi are rolul de coordonare şi control.
Fiecare unitate de afaceri este condusă de un manager, cu largă
autonomie, care răspunde din punct de vedere a performanţelor şi rezultatelor
(profituri, pierderi). De obicei aceste unităţi de afaceri sunt organizate în
structuri de tip funcţional.
Conducerea centrală, pe lângă rolul de coordonare şi control, alocă
resursele pentru dezvoltare sau ia decizii de vânzare sau cumpărare de noi unităţi
de afaceri .
In acest tip de organizare resursele sunt foarte mari şi ele pot fi utilizate
pentru dezvoltarea unităţilor de afaceri cu cele mai mari perspective în viitor sau
pentru cumpărarea de noi afaceri. ]n acelaşi timp procesul de conducere este
deosebit de dificil şi complex, managerii găsindu-se frecvent în situaţii dificile
pentru luarea unor decizii optime. Se recomandă regruparea liniilor de fabricaţie,
a produselor similare sau cu legătură între ele, prin realizarea unor legături pe
orizontală.

10.3.4 Structura divizională

Structura divizională este similară cu cea de tip conglomerat, cu


deosebirea că, între unităţile de afaceri care formează corporaţia, există relaţii de
interdependenţă (fig 10.3). In acest caz unele activităţi au o largă autonomie
(descentralizare înaltă), iar alte activităţi sunt pronunţat centralizate, la nivel de
corporaţie.

M ANAG ER G ENERAL
a)

Fa b ric ' d e Fa b ric ' d e Fa b ric ' d e


p iese turna te p ie se fo rja te a m ortizoa re Fa b ric ' d e fr{ ne

b)

Dep ozit d e c erea le Moa r' Fa b ric ' d e p { ine Ma g a zin d esfa c ere

c)

Fa b ric ' d e
Fila tur' Fa b ric ' d e stofe Ma g a zin d esfa c ere
c onfec :ii

Fig. 10.3 Exemple de structuri organizatorice tip divizional

Avantajul cel mai important este legat de posibilitatea centralizării


activităţilor de aprovizionare şi desfacere a produselor. Un asemenea tip de
132
MANAGEMENT

holding conduce la reducerea costurilor, la încrederea clienţilor faţă de


corporaţie.
Obiectivul de bază în acest tip de organizare este de a asigura un echilibru
între unităţi din punct de vedere al competiţiei, al cooperării şi al asigurării cu
resurse.

10.3.5. Structura organizatorică de tip matrice

In acest tip de structură apare o dublă subordonare. Angajaţii fac parte


simultan atât dintr-un departament funcţional cât şi din cadrul unei echipe de
lucru, care urmăreşte realizarea unui anumit program, obiectiv sau proiect.
La partea de sus a schemei sunt compartimentele funcţionale, conduse de
directori adjuncţi (vicepresedinţi), tehnic, de fabricaţie, economic şi comercial,
şi care au în subordine un anumit număr de subordonaţi. Pe de altă parte, în
schemă, se află un număr de poziţii, denumite manager de program (de proiect).
Fiecare dintre aceştia conduce un grup (o echipă) de oameni, de lucrători din
diferite compartimente funcţionale, şi chiar de muncitori. Ca urmare o persoană
are mai multe subordonări. Ea raportează şefului pe linie funcţională precum şi
unuia sau mai multora din şefii de proiect. Se spune în acest caz că matricea
reflectă o structură de comandă, multiplă. Aceste echipe sunt destinate să
rezolve anumite programe sau proiecte.

DIREC TO R G ENERAL

Dire c to r Dire c to r Dire c to r Dire c to r


te hnic d e fa b ric a :ie e c o no m ic c o m e rc ia l

M a na g e r
p ro g ra m A

M a na g e r
p ro g ra m B

M a na g e r
p ro g ra m C

Fig. 10.4. Structura organizatorică matricială.

133
MANAGEMENT

De exemplu, o companie doreşte să introducă un nou produs. ]n acest caz


se constituie o echipa de lucru din fiecare compartiment funcţional care trebuie
să realizeze acest produs. Există posibilitatea ca, la un moment dat, o persoană
să facă parte din mai multe echipe, precum şi dintr-un compartiment funcţional.

Este important de menţionat că, organizarea matricială nu este


întotdeauna cea mai potrivită, ea utilizându-se în următoarele trei cazuri :
1) în cazul unei puternice presiuni provenite din mediul organizaţional.
De exemplu în cazul unei concurenţe acerbe se impune existenţa
unor echipe pentru perfecţionarea produselor existente, pentru
introducerea unor produse noi, pentru reducerea costurilor, etc.;
2) prelucrarea unei cantităţi foarte mari de informaţii de natura diversă,
impune formarea unei echipe de lucru cu angajaţi din toate
departamentele funcţionale;
3) în cazul unor resurse insuficiente se constituie o echipă care să
împartă aceste resurse pe fabrici, secţii sau ateliere de fabricaţie.

Avantajele organizării matriciale sunt :


a) Flexibilitatea. Aceste echipe de lucru pot fi create, modificate sau
desfiinţate continuu, în funcţie de necesităţi;
b) Din cauză că echipa este formată din specialişti din diferite domenii de
activitate, fiecare membru îşi asumă un rol important în luarea deciziei.
Membrii echipei au o motivaţie înaltă pentru bunul mers al
organizaţiei;
c) Echipa de lucru fiind pluridisciplinară , membrii acesteia au
posibilitatea să înveţe şi să se perfecţioneze şi în alte domenii, ei
căpătând noi deprinderi şi abilităţi;
d) Economie de personal. Acelaşi specialist poate face parte din mai multe
echipe de lucru;
e) Membrii echipei constituie poduri de legătură între compartimentele
funcţionale şi echipă , ceea ce conduce la intensificarea cooperării
dintre acestea;
f) Organizarea matriceală este o cale spre descentralizare.

Dezavantajele organizării matriciale sunt :


a) Este mai scumpă fiind necesari mai mulţi şefi ;
b) Ia destul de mult timp pentru coordonare ;
c) Necesită mai mult timp pentru luarea deciziei;
d) Grupul poate fi dominat de o personalitate puternică;
e) Există nesiguranţa angajatului, membru al unei echipe, cui trebuie
acesta să raporteze. Problema se complică atunci când între şefi există
relaţii de conflict. Acest dezavantaj poate fi redus prin definirea clară a
rapoartelor autoritate- responsabilitate.

134
MANAGEMENT

10.3.6. Structuri organizatorice de tip hibrid.

Multe organizaţii folosesc structuri organizatorice care reprezintă o


combinaţie dintre tipurile de organizări prezentate mai înainte.
De exemplu, o organizaţie poate avea un număr de unităţi cu legături între
ele şi un număr de unităţi fără legături între acestea .
In anumite cazuri, pentru un timp limitat, o organizaţie poate forma
echipe complexe de lucru, realizându-se astfel o organizare matriceală. După
atingerea scopului echipele se desfiinţează şi organizaţia revine la structura
organizatorică iniţială.

Structura organizatorică a firmei Motor Sib SRL


- Studiu de caz Nr. 10 -

Motor Sib SRL, cu sediul în Sibiu, a fos fondată în anul 1992 de câtre
Viorel Popescu şi câţiva asociaţi. La început firma a realizat doar activităţi de
comercializare, în special angro, de componente auto. În timp, firma s-a dezvoltat,
vânzările au crescut, au cumpărat noi spaţii de comercializare şi producţie şi şi-a
diversificat activitatea prin producţia de arcuri nfăşurate la rece ţi la cald. Astăzi
firma deţine filiale în alte trei oraşe: Bucureşti, Cluj şi Iaşi.
Au existat mai multe motive pentru care compania s-a dezvoltat. Primul ar fi
că fondatorii erau capabili de a face lucruri de calitate. Ei au identificat schimbările
din mediul de afaceri, recrutau si angajau oameni cu abilităţi superioare şi îi
învăţau să fie eficienţi. Profitul rezultat din dezvoltarea firmei a fost folosit pentru
dezvoltare. Odată cu dezvoltarea firmei au apărut probleme legate de nepotrivirea
dintre structura organizatorică a firmei, practicile manageriale şi nevoile unei firme
mai mari aşa cum devenise aceasta. La început firma îşi conducea afacerile simplu
şi mai puţin fformal.
Câteva din problemele care au survenit după ce firma s-a dezvoltat se referă
la absenţa rolurilor clare în conducere şi delimitarea ariilor responsabilităţii.
Deciziile importante erau luate de un număr redus de oameni, deşi ei nu
aveau cunoştinţe despre toate activităţile. Firma nu avea un plan strategic. Ea
răspundea mai degrabă problemelor ce apăreau decât să testeze cerinţele pieţei.
Profitul firmei a depăşit astfel organizarea ei.
Ulterior, Motor Sib SRL a trebuit să facă schimbări în structura
organizatorică şi operaţională, scopul ei fiind de a transforma firma din una
bazată pe întreprinzatorii particulari într-o firmă condusă profesional iar
procesul acesta implică o etapă de pregătire şi implementare. Structura
organizatorică pe care firma a adoptat-o se bazează pe departamentizare
geografică, cu un sediu central şi filiale aparţinătoare. Departamentizarea
geografică încurajează descentralizarea, unul din rezultatele dorite de managerul
135
MANAGEMENT

firmei. Directorii de filială sunt responsabili pentru activitatea zilnică din


departamentul condus de ei. Sediul central menţine direcţia generală prin
planificarea şi controlul activităţilor. De exemplu toate filialele participă la
planificarea anuală a activităţii, unde sunt anunţate obiectivele ce vor fi atinse de
fiecare departament. Aceste obiective devin scop şi responsabilităţi pentru
managerii fiecărui departament.
Directorul general oferă soluţii pentru activităţile principale anunţând
responsabilităţile pentru fiecare departament şi acordă atenţie sporită la evitarea
suprapunerii activităţilor. Situaţia firmei în faza în care era formată din
întreprinzatori particulari consta în faptul că deseori unele lucruri ramâneau
nerealizate, fiecare lasând activitatea pe umerii celuilalt, deci pentru o singură
activitate se anunţau mai mulţi oameni care s-o îndeplinească, nici unul nu reuşea
însă să se achite de sarcini în mod corespunzător. În noua structură organizatorică
punctul central constă în definirea clară şi formală a activităţii cerută fiecărui
individ, evitând suprapunerea sarcinilor.
Noua structură asigură canale de comunicare pentru transmiterea
rezultatelor din fiecare domeniu la şeful de departament. Lanţul de comandă este
canalul prin care se transmit informaţii referitoare la obiectivele planificate şi
progresul obţinut, rapoarte financiare şi de vânzări. În comparaţie cu organizarea
din prima etapă a companiei, lanţul de comandă este mult mai explicit şi mai
formal. Fiecare angajat este încurajat pentru a acţiona prin intermediul acestor
lanţuri de comandă.
Toate schimbările de la Motor Sib SRL, au afectat fiecare din activităţile
firmei, iar aceste schimbări au durat mai mult de 2 ani pentru a fi implementate.

Întrebări şi problemeţ

1. Realizaţi noua structură organizatorică implementată la Motor Sib SRL.


2. Ce structuri ar fi putut să mai implementeze firma şi care ar fi fost
avantajele fiecăreia în comparaţie cu cea folosită ?
3. Care sunt relaţiile dintre funcţia de planificare şi cea de organizare aşa cum
rezultă din analiza cazului de la Motor Sib SRL ?
4. Ce tip de structură organizatorică a avut firma la înfiinţare ? Aceasta a
evoluat o dată cu timpul ? Explicaţi.

10.4 AUTOEVALUARE - Chestionar referitor la stabilirea


obiectivelor
Introducere: După cum a reieşit din capitolele anterioare, stabilirea obiectivelor
este deosebit de importantă pentru eficienţa unei organizaţii. Evaluarea de mai
jos identifică opiniile dumneavoastră despre cum ar trebui stabilite obiectivele
pentru a creşte productivitatea într-o organizaţie.

136
MANAGEMENT

Instrucţiuni: Încercuiţi numărul de pe scală care reflectă cel mai bine punctul
dumneavoastră de vedere cu privire la situaţia cea mai de dorit pentru
productivitate

1. Membrii unei organizaţii trebuie să înţeleagă exact ce ar trebui ei să facă la


postul lor de muncăţ
Aproape 0 1 2 3 4 Aproape
niciodată întotdeauna

2. Obiectivele ar trebui să fie incitante, dar rezonabile (nici prea dificile nici prea
uşoare)ţ
Aproape 0 1 2 3 4 Aproape
niciodată întotdeauna

3. Ar trebui să existe termene limită pentru realizarea ţelurilorţ


Aproape 0 1 2 3 4 Aproape
niciodată întotdeauna

4. Obiectivele (ţelurile) ar trebui explicate clar tuturor celor din organizaţieţ


Aproape 0 1 2 3 4 Aproape
niciodată întotdeauna

5. Managerii ar trebui să încurajeze oamenii să-şi atingă obiectivele (lor).


Aproape 0 1 2 3 4 Aproape
niciodată întotdeauna
6. Membrii organizaţiei ar trebui să aibă o anumită influenţă când se hotărăşte
modalitatea de aplicare a obiectivelor lor.
Aproape 0 1 2 3 4 Aproape
niciodată întotdeauna

7. Membrii organizaţiei ar trebui să se bucure de încredere şi de recunoaştere


atunci când ei îşi ating obiectivele (lor).
Aproape 0 1 2 3 4 Aproape
niciodată întotdeauna

8. Membrii organizaţiei ar trebui să realizeze feedback-ul indicând că ei şi-au


realizat obiectivele.
Aproape 0 1 2 3 4 Aproape
niciodată întotdeauna

9. Câteodată oamenii sunt în competiţie cu colegii pentru a vedea cine poate


realiza activitatea cea mai bună în atingerea obiectivelor lor.
Aproape 0 1 2 3 4 Aproape
niciodată întotdeauna

10. Atingerea obiectivelor ar trebui să conducă la creşterea salariilor lor.


137
MANAGEMENT

Aproape 0 1 2 3 4 Aproape
niciodată întotdeauna

11. Membrii unei organizaţii ar trebui să aibă planuri de acţiune adecvate sau
eficiente în scopul atingerii obiectivelor lor.
Aproape 0 1 2 3 4 Aproape
niciodată întotdeauna

12. Procesul de perfecţionare trebuie să fie suficient de bun pentru ca fiecare să


fie capabil să-şi realizeze obiectivele.
Aproape 0 1 2 3 4 Aproape
niciodată întotdeauna

13. Echipamentele de muncă ar trebui să conducă la atingerea obiectivelor.


Aproape 0 1 2 3 4 Aproape
niciodată întotdeauna

14. În întâlnirile unde se realizează evaluarea performanţelor, managerii ar


trebui să pună accentul mai degrabă pe rezolvarea problemelor decât pe critică.
Aproape 0 1 2 3 4 Aproape
niciodată întotdeauna

15. Este stresant să lucrezi pentru atingerea anumitor obiective.


Aproape 0 1 2 3 4 Aproape
niciodată întotdeauna

16. Membrii organizaţiei eşuează în atingerea ţelurilor lor.


Aproape 0 1 2 3 4 Aproape
niciodată întotdeauna

17. Membrii organizaţiei au prea multe obiective de realizat (sunt


supraîncărcaţi).
Aproape 0 1 2 3 4 Aproape
niciodată întotdeauna

18. Membrilor organizaţiei le sunt date ţeluri incompatibile sau conflictuale de


către manageri diferiţi (sau de către acelaşi manager).
Aproape 0 1 2 3 4 Aproape
niciodată întotdeauna

19. Obiectivele de muncă ale membrilor organizaţiei îi fac pe aceştia să-şi


asume anumite riscuri.
Aproape 0 1 2 3 4 Aproape
niciodată întotdeauna

138
MANAGEMENT

20. Presiunea care poate apare la realizarea obiectivelor poate conduce la


necinste şi înşelătorie.
Aproape 0 1 2 3 4 Aproape
niciodată întotdeauna

21. Obiectivele sunt mai mult pentru a-i pedepsi pe oameni decât pentru a-i ajuta
să-şi facă treaba bine.
Aproape 0 1 2 3 4 Aproape
niciodată întotdeauna

22. Dacă un manager face o greşeală ce afectează abilitatea cuiva de a-şi atinge
obiectivele, managerul refuză să recunoască sau să discute acest lucru.
Aproape 0 1 2 3 4 Aproape
niciodată întotdeauna

139
MANAGEMENT

11
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

o Importanţa strategică a managementului resurselor umane


o Reglementări legale legate de resursele umane
o Analiza posturilor de muncă şi planificarea resurselor umane
o Recrutarea şi selecţia forţei de muncă
o Perfecţionarea şi dezvoltarea profesională
o Evaluarea rezultatelor perfecţionării şi feedback-ul
o Salarizarea şi alte recompense
o Relaţiile de muncă

11.1. Importanţa strategică a managementului resurselor


umane
Fără oameni o organizaţie nu poate funcţiona. Resursa umană este cea
mai importantă resursă a unei organizaţii, ea fiind mai importantă decât
programele organizaţiei. Creşterea, dezvoltarea resurselor umane şi fericirea
oamenilor este de fapt scopul final al fiecărei societăţi. Toate celelalte aspecte
sunt căi de atingere a scopului final. De aceea este foarte important să se
analizeze activităţile legate de atragerea, dezvoltarea şi menţinerea forţei de
muncă a organizaţiei .
Resursele umane sunt foarte importante pentru desfăşurarea unei activităţi
eficiente a organizaţiei. Importanţa managementului resurselor umane (sau de
personal, cum se mai numeşte adesea) a crescut spectaculos în ultimele două
decenii, în ţările dezvoltate. Această importanţă rezidă din complexitatea
problemelor legate de legislaţie şi din recunoaşterea faptului că resursele umane
140
MANAGEMENT

reprezintă izvoare majore pentru creşterea productivităţii muncii şi pentru


reducerea costurilor produselor sau serviciilor .
În ţara noastră, în condiţiile tranziţiei către economia liberă de piaţă,
legislaţia este în continuă schimbare. Ca urmare, managerii trebuie să cunoască
toate reglementările legale şi, în procesul de conducere, să ţină cont de acestea.

Un sistem de motivare necorespunzător nu va atrage şi nu va menţine în


organizaţie personalul de valoare ridicată. De aceea, în cele mai multe
organizaţii, şeful de personal este unul din directorii sau vicepreşedinţii acestora.
Din ce în ce mai mult, firmele întocmesc planuri pentru dezvoltarea resurselor
umane şi integrează aceste planuri în alte activităţi de planificare strategică.

Problemele legate de activităţile privind resursele umane sunt întotdeauna


distribuite între departamentul resurselor umane şi conducătorii proceselor de
producţie. În general, departamentul resurselor umane efectuează recrutarea şi
selecţia iniţială a personalului, însă selecţia finală a acestuia, în mod obişnuit,
este efectuată de managerii unde noii angajaţi îşi vor desfăşura activitatea. Deşi
departamentul resurselor umane elaborează metodologia de evaluare a
performanţelor pe care trebuie să le îndeplinească un viitor angajat, evaluarea
efectivă va fi efectuată de şeful imediat superior al acestuia .

11.2. Reglementări legale legate de resursele umane


Aceste reglementări rezultă din Constituţia României, din legile ţării,
dintre care în mod special trebuie amintite : Legea Sindicatelor şi Codul Muncii,
din hotărârile şi ordonanţele Guvernului, din acte normative internaţionale
acceptate de România , din alte normative elaborate la nivel de ramură sau la
nivel de organizaţie .

În general, aceste reglementări stabilesc relaţiile dintre patron şi angajat,


în special în domeniile : şanse egale pentru toţi angajaţii, retribuţii, stimulente,
pensii, relaţiile de muncă, protecţia şi securitatea muncii .

11.2.1 Asigurarea unor şanse egale pentru toţi angajaţii

Acestea presupun că, se interzice discriminarea pe bază de sex, religie,


naţionalitate, culoare sau rasă în toate domeniile relaţiilor patron - angajat şi care
includ: angajarea, concedierea, şomajul, disciplina, retribuirea, accesul la
perfecţionare şi promovare .

Reglementările privind angajarea personalului trebuie să aibă la bază


competenţa angajatului şi calificarea acestuia, în conformitate cu cerinţele
postului de muncă, şi nu favoritismul sau sistemul de pile şi relaţii.

141
MANAGEMENT

De asemenea, reglementările legale trebuie astfel întocmite încât să


elimine discriminarea pentru tineri sau pentru oameni în vârstă, evident acestea
înainte de termenul de pensionare.

11.2.2 Reglementări legate de retribuţii, stimulente şi pensii

Ca o măsură de protecţie socială pentru angajaţi, se impun prevederi


privind salarul minim şi plata orelor peste programul normal de lucru.
Prevederile privind plata peste programul normal de lucru, în general, nu se
aplică şi angajaţilor care deţin funcţii manageriale.
De asemenea trebuie să existe reglementări privind salarizarea egală
pentru bărbaţi şi femei, când aceştia, efectuează aceleaşi sarcini de muncă.

Trebuie să existe prevederi prin care angajaţii primesc stimulente, pentru


munca prestată, chiar dacă în momentul acordării stimulentelor ei nu mai sunt
angajaţii organizaţiei respective.
Legislaţia prevede ca, în funcţie de natura muncii efectuate, de numărul
de ani vechime în muncă şi de vârstă, etc. angajaţilor să li se asigure o pensie
care să le permită un trai decent după pensionare. Ca urmare orice organizaţie
trebuie să `cotizeze` în vederea realizării fondului de pensionare.

11.2.3 Reglementări legate de relaţiile de muncă

Relaţiile dintre patroni şi sindicate (sau reprezentanţii angajaţilor)


reprezintă un alt domeniu al reglementărilor în vigoare. Aceste reglementări
prevăd obligaţia patronilor de a încheia acorduri cu sindicatele (sau cu
reprezentanţii salariaţilor) .
Reglementările legale privind relaţiile dintre patroni şi sindicate trebuie să
asigure un echilibru între puterea patronală şi puterea sindicatelor .

11.2.4 Reglementări legate de protecţia şi securitatea muncii

Prevederile legale trebuie să asigure securitatea condiţiilor de muncă.


Aceasta înseamnă că patronii trebuie să realizeze locuri de muncă fără riscuri
recunoscute, care ar putea cauza moartea sau infirmităţi fizice şi să se supună
legislaţiei în vigoare privind asigurarea condiţiilor de sănătate a angajaţilor .
Măsurile de securitate trebuie să asigure prevenirea accidentelor de muncă
(ca de exemplu cele provocate de piesele de maşină în mişcare), iar măsurile de
asigurare a sănătăţii trebuie să prevină îmbolnăvirile (ca de exemplu expunerea
pe timp îndelungat în medii cu zgomot, cu praf, cu noxe chimice, etc.).

142
MANAGEMENT

În ultimul timp a început să se dea o tot mai mare atenţie problemelor


legate de tulburările sexuale, consumul de alcool şi cel de droguri. Se tinde chiar
ca alcoolicii şi drogaţii să fie catalogaţi, oficial, ca handicapaţi .

11.3 Analiza posturilor de muncă şi planificarea resurselor umane

În paragraful anterior s-a analizat mediul legal al resurselor umane, iar în


acest paragraf se vor determina tipurile şi numărul de persoane necesare în
organizaţie (dimensionarea personalului).

11.3.1 Analiza posturilor de muncă

Aceasta constă într-un sistem ordonat de colectare şi înregistrare a datelor,


a informaţiilor referitoare la posturile de muncă. Uzual, analiza posturilor de
muncă se constituie din două părţi.
Prima este descrierea posturilor de muncă şi constă în prezentarea
îndatoririlor, a condiţiilor de lucru, a instrumentelor, sculelor, uneltelor,
materialelor şi echipamentelor de lucru .
A doua parte constă în lista cu cerinţele (specificaţiile) postului de muncă
şi care constă în calităţile, însuşirile tipice şi dexterităţile cerute precum şi alte
caracteristici (diplome, carnet de şofer, recomandări, etc.) cerute de postul de
muncă supus analizei .

Necesitatea cunoaşterii conţinutului şi cerinţelor posturilor de lucru este


cerută de:
alegerea celor mai potrivite metode de selecţie a personalului ;
utilizarea unor sisteme de apreciere şi evaluare relevante ;
retribuirea echitabilă ;
dezvoltarea programelor de perfecţionare ;
planificarea şi dimensionarea resurselor umane .

11.3.2 Planificarea resurselor umane

Planificarea resurselor umane constă în stabilirea necesarului de personal


prin luarea în considerare a raportului dintre cerere şi ofertă. Această planificare
a resurselor umane este deosebit de importantă şi se impune cu acuitate mai ales
în cazul planificării pe termen mediu şi lung (de până la 11 ani). De aceea tot
mai multe organizaţii dau o mare importanţă planificării resurselor umane .
În planificare se porneşte de la cererea şi oferta de forţă de muncă.
Managerii trebuie să prevadă cererile de personal ale organizaţiei din viitor. De
asemenea ei trebuie să cunoască modul cum au fost utilizate resursele umane în
trecut, planurile organizaţiei pentru viitor, precum şi tendinţele economice
generale .

143
MANAGEMENT

Planificarea resurselor umane presupune parcurgerea următoarelor etape:


1. Colectarea tuturor informaţiilor referitoare la : piaţa externă a forţei de
muncă, la forţa de muncă din interiorul organizaţiei, la volumul
vânzărilor planificate şi la planurile de afaceri ;
2. Stabilirea ofertei de forţă de muncă din interiorul organizaţiei, a cererii
de forţă de muncă din aceasta şi compararea ofertei interne cu cererea
internă;
3. Previziuni privind oferta de forţă de muncă din exteriorul organizaţiei ;
4. Întocmirea planului de ocupare a forţei de muncă interne şi/sau de
suplimentare cu forţă de muncă din exteriorul organizaţiei .

În continuare se dă un exemplu de calcul privind cererea (necesarul) şi


oferta (existentul) numărului de muncitori la asamblarea unor produse (de
dimensiuni relativ mici).
Tabelul 11.1
Calculul cererii anuale a necesarului de muncitori
Nr.crt Indicatori U.M. Valoarea
1 Vânzări planificate nr. unit. 1,200,000
2 Timp unitar de asamblare ore / unit. 1,5
3 Timp total ore 1,800,000
4 Timp disponibil (47 săptămâni x 40 ore / muncitor 1,880
ore/săptămână)
5 Necesar (cerere) muncitor 957
Notă : Se consideră 5 săptămâni pe an : concedii de odihnă, sărbători legale şi
concedii de boală .
Tabelul 11.2.
Calculul ofertei interne anuale de muncitori
Nr. Indicatori Nr.muncitori
crt.
1 Numărul existent de muncitori 755
2 Reducerea medie pe an prin plecare voluntară (8%) 60
3 Reducerea medie pe an prin concedieri (4%) 30
4 Reducerea medie pe an prin pensionare (3%) 23
5 Reducerea medie pe an prin promovare sau transfer (6%) 45
6 Existent (ofertă) 597
Notă : Procentele se bazează pe prelucrarea statistică a datelor din anii anteriori .

În tabelul 11.1. a fost calculată cererea de muncitori corespunzătoare


vânzărilor previzionate. La stabilirea timpului unitar de asamblare se vor avea în
vedere progresele în domeniul tehnologic, al mecanizării şi automatizării,
precum şi al organizării superioare a procesului tehnologic.

În ceea ce priveşte oferta de forţă de muncă trebuie să se aibă în vedere


atât oferta internă cât şi cea externă. Oferta internă se calculează pentru
momentul viitor pentru care se face previziunea forţei de muncă .
144
MANAGEMENT

În tabelul 11.2. s-a calculat oferta de muncitori pentru anul următor. Se


observă că organizaţia nu are resurse interne pentru anul următor şi ca urmare ea
trebuie să apeleze la oferta externă pentru angajarea unui număr de 957 - 597 =
360 muncitori .

Planificarea personalului este necesară a fi efectuată şi la nivelele


superioare ale organizaţiei. În acest sens foarte multe organizaţii utilizează o
schemă cu personalul de conducere, de înlocuire, care indică fiecare poziţie
managerială importantă, de cine este ea ocupată în prezent, cât timp poziţia va fi
probabil ocupată de această persoană , cine este sau va fi calificat să ocupe
această poziţie. Întocmirea acestei scheme este de o importanţă deosebită pentru
că ea identifică potenţialii succesori ai funcţiilor manageriale importante, funcţii
care pot să devină vacante din diverse motive: promovare, retrogradare,
părăsirea organizaţiei de către persoana care ocupă funcţia, sănătate, deces, etc.
Pentru facilitarea planificării personalului de conducere şi identificarea
specialiştilor care pot fi transferaţi sau promovaţi în funcţii de conducere,
organizaţiile pot utiliza un sistem de evaluare a acestui personal. Acest sistem,
care poate fi computerizat, conţine informaţii despre fiecare persoană supusă
evaluării: studii de bază, studii şi perfecţionări postuniversitare, experienţă în
muncă , însuşiri şi dexterităţi personale şi aspiraţii în carieră. Pentru ocuparea
unei anumite funcţii de conducere se pot impune anumite condiţii: un număr de
ani de experienţă, anumite însuşiri cerute de funcţia respectivă, o anumită stare
de sănătate sau rezistenţă fizică şi/sau psihică etc.

Previziunea privind oferta externă de forţă de muncă (din exteriorul


organizaţiei) este de natură diferită faţă de oferta internă. În acest sens,
managerii trebuie să folosească diferite surse de informaţii, pentru a cunoaşte
oferta externă de forţă de muncă, la un moment dat, în viitor, astfel: rapoarte
guvernamentale, direcţia de statistică, numărul de studenţi şi de absolvenţi,
rapoarte ale unor agenţii şi institute de specialitate etc.

După ce s-a analizat cererea şi oferta viitoare, privind forţa de muncă,


managerii se pot întâlni cu două situaţii, la un moment dat, în viitor: deficit sau
surplus de forţă de muncă .
Dacă, în viitor, se prognozează un deficit, atunci se apelează la oferta
externă de forţă de muncă, prin angajarea de personal din afara organizaţiei,
astfel :
organizarea de şcoli sau cursuri speciale de calificare pentru tineri ;
reconversia forţei de muncă disponibilă ;
atragerea pensionarilor ;
transferul de personal de la alte organizaţii ;
În situaţia în care, în viitor se prognozează un exces de forţă de muncă în
organizaţie, managerii pot realiza această problemă pe următoarele căi :
transferarea personalului în surplus, în cadrul organizaţiei unde apare
deficit de personal (de exemplu de la o fabrică la alta a companiei);
145
MANAGEMENT

neangajarea de persoane noi care să înlocuiască pe acelea care au


părăsit organizaţia ;
încurajarea pensionării ;
punerea în şomaj .
Având în vedere aceste probleme dificile, legate de punerea continuă de
acord a cererii cu oferta de forţă de muncă, multe organizaţii folosesc angajarea
de muncitori, temporar, care să ajute la asigurarea echilibrului dintre cererea şi
oferta de forţă de muncă.

11.4. Recrutarea şi selecţia forţei de muncă

Să presupunem că o anumită organizaţie a planificat necesarul de resurse


umane pentru viitor şi rezultă că acest personal este insuficient. Înseamnă că
următorul pas pe care ea trebuie să-l facă este recrutarea şi selecţia noilor
angajaţi .

Recrutarea este procesul de atragere a oamenilor de a ocupa un post de


muncă liber. Obiectivul principal este de a fi atraşi candidaţi calificaţi. Atragerea
unui număr prea mic de candidaţi poate să ducă la scăderea exigenţei celor care
angajează sau la neocuparea postului, iar atragerea unui număr prea mare este
costisitoare şi cere mult timp mai ales când selectarea utilizează tehnici de
testare individuală sau interviuri. Sursele de recrutare pot fi interne, din
interiorul organizaţiei sau externe, din afara acesteia.

La recrutarea internă candidaţii, care concurează pentru ocuparea unui


post liber, sunt din interiorul organizaţiei. Acest sistem, de promovare din
interiorul organizaţiei, contribuie la construirea unei morale şi a unei ţinute de
înaltă calitate pentru angajaţi şi este stipulată de foarte multă ori în contractele
colective de muncă (dintre patronat şi sindicate sau reprezentanţii salariaţilor).
Pentru nivelurile superioare de conducere se utilizează sistemul de evaluare
prezentat la paragraful 11.3. Dezavantajul principal al promovării din interiorul
organizaţiei este legat de `efectul de undă`. Când un angajat va ocupa un nou
post de muncă, altul trebuie să ocupe vechiul lui loc de muncă , ş.a.m.d.
Recrutarea internă oferă angajaţilor organizaţiei facilităţi de a promova, însă
acest lucru duce la creşterea costurilor de perfecţionare şi la apariţia altor
probleme legate de lipsa de experienţă a acestora.

Recrutarea externă implică atragerea unor persoane din afara organizaţiei


pentru ocuparea unor posturi de muncă. Această recrutare se realizează pe
diverse căi : anunţuri publicitare, recrutarea din universităţi, agenţii de angajare
publice sau private, oficii de angajare ale sindicatelor, referinţe ale angajaţilor
proprii, angajarea prin prezentarea angajaţilor la poarta fabricii, firme
specializate etc .

Operaţiunile de recrutare şi selectare merg mână în mână.

146
MANAGEMENT

Selecţia corectă a unui angajat reduce foarte mult pierderile în comparaţie


cu o selecţie greşită. Alegerea potrivită a unei persoane corespunzătoare postului
de muncă (omul potrivit pe postul potrivit ) asigură creşterea corespunzătoare a
performanţelor şi cheltuieli minime .

Tehnicile uzuale, prin care se obţin informaţii despre candidaţi sunt: prin
completarea unor formulare impuse, testare, interviuri, verificarea referinţelor,
probe de lucru, curriculum vitae, prin apelarea la centre specializate de evaluare,
etc.

11.5. Perfecţionarea şi dezvoltarea profesională


Perfecţionarea profesională constă în instruirea operaţională şi tehnică a
angajaţilor pentru ca aceştia să-şi realizeze cât mai bine sarcinile de muncă
pentru care ei au fost angajaţi. Fără această perfecţionare talentele oamenilor nu
sunt pe deplin productive .
Dezvoltarea profesională se referă la manageri şi la specialişti, în sensul
dobândirii, prin învăţare, de noi calităţi, însuşiri, deprinderi necesare atât pentru
activitatea prezentă cât şi pentru cea de viitor.

Perfecţionarea şi dezvoltarea profesională capătă o importanţă din ce în ce


mai mare. Aşa se explică faptul că, firmele americane cheluiesc pentru acestea,
în fiecare an, cca. 30 miliarde de dolari, fără a fi incluse în această sumă
retribuţiile angajaţilor în perioada când aceştia participă la programele de
perfecţionare şi dezvoltare profesională.

Procesul de perfecţionare presupune realizarea mai multor etape (figura


11.1.). În prima etapă de dezvoltare a unui plan de perfecţionare profesională
trebuie să se determine necesităţile privind aceasta.
De exemplu, dacă angajaţii nu ştiu să manevreze şi să exploateze maşinile
de la locurile lor de muncă, atunci este clar că este necesară perfecţionarea lor.
În a doua etapă trebuie stabilite obiectivele specifice şi măsurabile care se
urmăresc prin perfecţionare. De exemplu dactilografierea a minim 80 cuvinte pe
minut cu maxim două greşeli pe pagină. Evaluarea perfecţionării presupune,
dacă acesata este eficientă, care sunt costurile . Dacă obiectivele nu au fost cele
aşteptate atunci programului de perfecţionare i se aduc modificările care se
cuvin.

Se foloseşte o largă varietate de metode de perfecţionare:


studiul unei anumite bibliografii recomandate;
vizionarea unor filme specifice;
simularea afacerilor (`jocuri` pentru obţinerea deprinderilor de
conducere);
discuţii pe marginea unor cazuri reale sau imaginare;
lecţii ţinute de un instructor sau de un manager cu grupuri mici;
147
MANAGEMENT

prezentarea unor materiale specifice;


instruirea pentru un anumit loc de muncă de către instructori calificaţi;
autoinstruire programată care utilizează texte sau computere, cu
întrebări şi răspunsuri;
instruirea în laboratoare specializate; etc .

Estim a re a ne c e sit' :ilo r d e p e rfe c : io na re


- c ine treb uie s' fie p erfec :iona t ?
- c e treb uie ei s' c uno a sc ' ?
- c e ;tiu d eja ?

Sta b ilire a o b ie c tive lo r d e p e rfe c :io na re

- sp ec ific e
- m ' sura b ile

Pla nul d e e va lua re De zvo lta re a p ro g ra m ului


- c o n:inut
- se d o re; te p erfec :iona rea
- m etod e
- p o t ei s' a ting ' o b iec tivele
- d ura t'
d e p erfec :io na re
- lo c
- vor o b :ine rezulta te m a i b une
- p a rtic ip a n:i
la lo c ul d e munc ' ?

Desf' ; ura rea p erfec :ion' rii

Eva lua rea p erfec :io n' rii

Mod ific a rea p ro g ra m ului d e p erfec :io na re


b a za t p e eva lua re

Fig. 11.1 Schema cadru pentru procesul de perfecţionare profesională

148
MANAGEMENT

Programele de perfecţionare şi dezvoltare profesională trebuie să fie,


întotdeauna, evaluate. Această evaluare se poate efectua în două feluri: la
sfârşitul procesului de perfecţionare şi prin măsurarea rezultatelor muncii lui de
la locul de muncă unde îşi desfăşoară activitatea după perfecţionare sau
dezvoltarea profesională .

11.6. Evaluarea rezultatelor perfecţionării şi feedback-ul


Evaluarea rezultatelor se impune după ce angajaţii au fost instruiţi şi
repartizaţi la locul lor de muncă, unde îşi desfăşoară activitatea. Procesul de
evaluare trebuie să se efectueze complet şi continuu.
Necesitatea evaluării performanţelor rezultă din următoarele :
evaluarea performanţelor este necesară ca o validare a metodelor
utilizate în programele de perfecţionare;
evaluarea performanţelor este cerută de deciziile privind retribuirea,
promovarea personalului şi continuarea programului de perfecţionare ;
o altă raţiune a evaluării este de a ne corecta programul de
perfecţionare şi să stimuleze angajaţii în creşterea performanţelor şi în
planificarea carierei lor .
Evaluarea rezultatelor perfecţionării şi dezvoltării profesionale se poate realiza ,
în principal, prin mai multe metode: metode obiective, metode bazate pe
raţionament şi conducerea prin obiective .

A. Metodele obiective presupun evaluarea unor performanţe măsurabile


cum ar fi: ieşirile curente (de exemplu, numărul de produse realizate), rata
pierderilor, volumul vânzărilor, etc. La evaluarea acestor performanţe trebuie
avute în vedere elementele favorizante, care nu depind de persoana care este
evaluată (de exemplu, cazul a două persoane care vând produse, una în
Bucureşti, iar cealaltă în Baia Mare).
Pentru a elimina elementele favorizante, în evaluare, se utilizează testele
de performanţă, la care este supus fiecare angajat. Aceste teste sunt specifice
locurilor de muncă unde angajaţii îşi desfăşoară activitatea (de exemplu, cazul
unei operatoare în telefonie: viteză, precizie, politeţe sau cazul unei dactilografe:
viteză, numărul de greşeli pe pagină, dificultăţi de text, etc.). Testele de
performanţă măsoară abilitatea, dar nu şi măsura în care această abilitate, pe care
o are un angajat, este utilizată în munca de zi cu zi. Ca urmare trebuie ca aceste
teste de performanţă să fie suplimentate şi de alte metode de apreciere pentru a
obţine o imagine completă a performanţelor obţinute .

B. Metodele bazate pe raţionament constau în evaluare a performanţelor


unui angajat pe baza unor raţionamente logice .
B1. O primă metodă, bazată pe raţionament, constă în întocmirea unui
clasament al angajaţilor, prin compararea directă a performanţelor globale ale
acestora, de la cel mai bun până până la cel mai rău. Această metodă prezintă
câteva dezavantaje. Primul dezavantaj este legat de dificultatea de aplicare
149
MANAGEMENT

pentru grupuri mari de persoane, din cauză că este dificil să distingem cu


precizie diferenţele dintre oameni, aflaţi, mai ales, la mijlocul grupului. Un al
doilea dezavantaj constă în faptul că nu există o cuantificare între cei clasificaţi;
de exemplu care este diferenţa dintre două persoane situate pe două locuri
succesive? Un al treilea dezavantaj este legat de imposibilitatea de a compara
două grupuri diferite; care este diferenţa dintre două persoane situate pe primul
loc în cele două grupuri? Evaluarea fiind globală , nu reies în evidenţă
elementele pozitive şi negative ale unui angajat. De asemenea, evaluarea are un
caracter subiectiv, fiind determinată de persoana care efectuează evaluarea. Un
alt dezavantaj este legat de faptul că nu se obţin informaţii utile, necesare pentru
feedback .
B2. La evaluare, o mare parte din dezavantajele de mai sus sunt eliminate
utilizând metoda de evaluare a performanţelor prin analiza criterială a acestora.
Această analiză compară performanţele fiecărui salariat în raport cu un anumit
standard sau după un anumit punctaj. În tabelul 11.3. se dă un exemplu de
evaluare a performanţelor unei secretare - dactilograf.
Tabelul 11.3.
Criteriul de apreciere Punctaje acordate
1 2 3 4 5
Viteza de lucru X
Acurateţe X
Amabilitate X
Total = 9 puncte 2 3 4

Punctajele minime şi maxime sunt 3 respectiv, 15 puncte. Pentru cazul


concret analizat numărul de puncte obţinute este 9, iar acestea pot fi comparate
cu rezultatele celorlalte secretare - dactilograf. De o importanţă deosebită este să
alegem criterii de evaluare semnificative care să ne conducă la rezultate
concludente. Acestea trebuie să se concentreze pe comportamentul în muncă şi
pe rezultate mai degrabă decât pe trăsături şi aptitudini .

C. Conducerea prin obiective (MBO) poate fi utilizată pentru aprecierea


performanţelor. La conducerea prin obiective superiorii şi subordonaţii au căzut
de acord la realizarea anumitor obiective. Aceste obiective odată stabilite au
devenit obligatorii pentru subordonaţi. La sfârşitul perioadei planificate, şefii şi
subordonaţii se întâlnesc pentru a evalua măsura în care obiectivele au fost
realizate. Aceste obiective furnizează date de evaluare a performanţelor
individuale pentru toţi cei care sunt evaluaţi.
Ultima treaptă, în cele mai multe sisteme de apreciere a performanţelor,
este dată de feed-back-ul către subordonaţi. Aceasta se realizează în mod
obişnuit prin întâlniri particulare între superiori şi subordonat. Discuţia trebuie
să se concentreze pe fapte şi nu pe generalităţi, cum şi de ce a fost făcută această
evaluare şi cum poate fi îmbunătăţită activitatea pe viitor .

150
MANAGEMENT

11.7 Salarizarea şi alte recompense


Salariul este o remunerare bănească dată de organizaţie angajaţilor săi în
schimbul muncii depuse de aceştia. Recompensele sunt alte stimulente în afara
salariului, pe care o organizaţie le oferă lucrătorilor ei.

11.7.1. Rolul salariului

Salariul reprezintă o parte foarte importantă a sistemului de relaţii dintre


organizaţii şi angajat.
O primă precizare, foarte importantă, este că trebuie realizat un anumit
nivel de bază al salariului care să-i asigure angajatului un standard minim de
viaţă.
De asemenea salariul trebuie să reflecte o măsură clară şi precisă a valorii
individului în organizaţie. Dacă un angajat consideră că nu câştigă destul el va
căuta un angajament în altă parte. Dacă el consideră că munca sa este
subevaluată atunci acesta va avea o morală scăzută, un angajament slab pentru
organizaţie, va manifesta o muncă necorespunzătoare şi, în final, va părăsi
organizaţia.
În final rezultă necesitatea clară de a realiza cel mai bun sistem de
salarizare care să intereseze efectiv pe toţi angajaţii organizaţiei.

11.7.2 Stabilirea sistemului de salarizare

Stabilirea unui sistem corect de salarizare determină :


atragerea specialiştilor cu calificare înaltă ;
stabilitatea personalului în organizaţie ;
stimulează realizarea de performanţe înalte ;
toate acestea la costuri raţionale corespunzătoare unui anumit tip de industrie şi
unei anumite zone geografice.
Sistemul de salarizare se referă la : nivelul de salarizare, structurile de
salarizare si la sistemul de stabilire a salariului individual.

A. Nivelul de salarizare se referă la decizia pe care o ia conducerea firmei


de a plăti peste, la sau sub nivelul mediu de salarizare, corespunzător unui
anumit tip de industrie şi unei anumite zone geografice. Evident că cele mai
multe firme plătesc la acest nivel mediu. Firmele de mare succes, pentru a-şi
cultiva o imagine de lideri în acest domeniu plătesc peste medie pentru a atrage
şi a menţine angajaţii de înaltă calitate. O influenţă asupra nivelului de salarizare
îl are şomajul. Astfel nivelul de salarizare scade când şomajul se găseşte la cote
înalte şi creşte când acesta scade.

151
MANAGEMENT

B. Structura nivelului de salarizare determină salarii diferenţiate în


funcţie de locurile de muncă sau de funcţiile, pe care le ocupă angajaţii, din
interiorul unei organizaţii.
Structurile (grilele) de salarizare se stabilesc în urma unui proces de
evaluare a posturilor de muncă sau funcţiilor. Prin acest proces se evaluează
fiecare post de muncă în raport cu celelalte. Evaluarea comparativă a posturilor
de muncă se efectuează, în funcţie de tipul organizaţiei, prin mai multe metode.

B 1. Metoda ordonării este cea mai simplă metodă şi constă în


ierarhizarea posturilor de la cele mai bine plătite (de exemplu director
general) şi până la posturile de muncă cele mai slab plătite. Această
metodă se poate aplica la firmele mici cu un număr mic de angajaţi, ea
fiind în acest caz rapidă, eficientă şi deosebit de practică.

B 2. Metoda categoriilor de salarizare se aplică mai ales în instituţiile


bugetare (guvernamentale, de învăţământ, sănătate, etc.). Metoda
presupune categorisirea posturilor de muncă, care pot fi într-un număr
de 20 până la 50 şi descrierea pe larg a acestor posturi de muncă
standard. Într-un caz real, se compară fişa postului cu posturile de
muncă standard şi se adoptă categoria standard cea mai apropiată, care
devine element de bază pentru salarizare. Fiecare categorie are un
domeniu de plată (un număr de gradaţii) şi postul se încadrează în
acestea, în funcţie de elementele de performanţă.

B 3. Metoda punctajului este o metodă care se aplică la firmele de


dimensiuni medii şi mari. Metoda utilizează anumite criterii de
apreciere în funcţie de care se acordă anumite punctaje. În prima fază
persoanele care se ocupă cu aplicarea acestei metode selectează
criteriile de apreciere necesare (tabelul 11.4.), cerute de posturile de
muncă ce se găsesc în analiză şi care afectează retribuţia angajaţilor.
Tabelul 11.4.
Analiza criterială pentru evaluarea posturilor de muncă ( Metoda punctajului )
- exemplu pentru un caz general, simplu -
Criterii de apreciere Punctaj acordat
Foarte mic Mic Mediu Înalt Foarte înalt
Studii
Responsabilitate
Deprinderi
Solicitări fizice

Aceste criterii pot fi legate de studii, cunoştinţe profesionale, experienţă


(vechime în muncă), iniţiativă şi creativitate, solicitări fizice, vizuale sau
mentale, responsabilităţi pentru echipamente, procese, materiale şi produse,
securitatea subordonaţilor, condiţii de muncă, etc. În a doua fază, utilizând
punctajele stabilite pe diferite nivele în tabelul 11.4., se trece la aplicarea
analizei criteriale pentru evaluarea posturilor de munca concrete. În tabelul 11.5.
152
MANAGEMENT

se dă un exemplu pentru calculul punctajului pentru două posturi de muncă :


secretar - dactilograf cu un punctaj total de 100 puncte şi şef de birou cu un
punctaj total de 115 puncte.
Tabelul 11.5.
Aplicarea analizei criteriale pentru evaluarea a două posturi de muncă concrete
Criterii de apreciere Secretar - dactilograf Şef de birou
Studii medii = 30 superioare = 40
Responsabilitate mică = 20 medie = 35
Deprinderi înalte = 40 medii = 30
Solicitări fizice f.mică = 10 f.mică = 10
Total puncte 100 115

În final slujba cu 115 puncte va fi mai bine plătită decât cea de 100
puncte. Acest sistem elimină nepotismul sau aprecierile subiective şi dă
posibilitatea managerului să justifice în mod raţional şi corect, subordonatului
salariul acestuia.
Tabelul 11.6.
Scala punctajelor acordate, în funcţie de criteriile de apreciere şi de posturile de muncă
Punctaj Criterii de apreciere
Deprinderi Efort mintal Efort fizic Responsabilitate Conditii de munca
12 Planificator
11
10 Magazioner
9
8
7 Planificator
6
5
4 Planificator Magazioner
3 Magazioner
2 Magazioner Magazioner Planificator
1 Planificator

Pe baza punctajelor se stabilesc grilele de salarizare. Adesea, posturile de


muncă cu aceleaşi punctaje sau punctaje apropiate se grupează, în aceeaşi
categorie de salarizare.
Metoda punctajului se poate aplica şi sub o altă formă (tabelul 11.6.)
când, pentru un anumit număr de posturi de muncă reprezentative (15 - 20), se
acordă punctaje în funcţie de criteriile de apreciere adoptate.
Punctajul total pentru un planificator este (12 + 7 +1 + 4 + 2) = 26 puncte,
iar punctajul pentru magazioner reprezintă (10 + 2 + 2 + 3 +4) = 21 puncte.
Aceste punctaje pot fi transformate în salarii sau punctajul total poate să
reprezinte tocmai salariul orar.

153
MANAGEMENT

În tabelul 11.7. se prezintă punctajele acordate, în funcţie de criteriile de


apreciere, pentru diferite posturi de muncă, de către National Metal Trades
Association sub egida American Association of Industrial Management, USA.
Scala 1 până la 5 este crescătoare din punct de vedere al punctajului, însă
ea trebuie să fie crescătoare şi din punctul de vedere al cunoştiinţelor cerute.
Tabelul 11.7.
Punctaje acordate în functie de criteriile de apreciere şI
gradul de cunoştiinţe cerute de anumite posturi de muncă
Factorii de apreciare Gradul de competenţă cerut
1 2 3 4 5
COMPETENŢÂ
1. Cunoştiinţe profesionale 14 28 42 56 70
2. Experienţă 22 44 66 88 110
3. Iniţiativă şi creativitate 14 28 42 56 70
EFORT
4. Solicitare psihică 10 20 30 40 50
5. Solicitare mentală sau vizuală 5 10 15 20 25
RESPONSABILITATE pentru:
6. Echipamente sau procese 5 10 15 20 25
7. Materiale sau produse 5 10 15 20 25
8. Securitatea celorlalţi 5 10 15 20 25
9. Munca celorlalţi 5 10 15 20 25
CONDIŢII DE MUNCÂ
10. Condiţii de muncă 10 20 30 40 50
11. Pericole 5 10 15 20 25
TOTAL 100 200 300 400 500

Pentru gradul de cunoştiinţe din grupa 1 se cere utilizarea scrisului şi


cititului, adunarea şi scăderea de numere întregi, utilizarea unor dispozitive de
măsurare fixe, a unor instrumente de măsură cu citire directă şi alte instrumente
unde interpretarea nu este necesară.
Pentru gradul de cunoşinţe din grupa 5 se cere folosirea matematicii
utilizată în inginerie şi aplicată la operaţiuni concrete, practice, împreună cu
cunoştiinţe cuprinzătoare ale teoriilor şi practicilor din domeniile mecanic,
electric, chimic sau civil. Din acest motiv se impune absolvirea de cursuri
universitare adecvate.

C. Stabilirea salariului individual se va face după ce a fost stabilită


structura (grila) sistemului de salarizare. Cea mai simplă soluţie este de a stabili
salariul individual în funcţie de punctajul rezultat din calcul ; corespunzător
unui anumit punctaj va rezulta un anumit salar orar. Acesta să fie salariul orar de
bază la angajare, iar în timp acesta poate să crească după anumite perioade de
timp bine precizate, etc.

154
MANAGEMENT

11.7.3 Alte facilităţi (recompense)

Firmele cheltuiesc cu angajaţii lor sume considerabile, în afara salariilor,


a căror valoare depăşesc uneori o treime din fondul total de salarii .În acest sens
se disting : plăţi pentru timpul nelucrat, pentru asigurări, pentru constituirea
fondului de pensionare şi alte avantaje.
Aceste recompense diferă de la ţară la ţară şi uneori de la o organizaţie la
alta. În multe ţări legislaţia impune acordarea obligatorie a anumitor facilităţi.
1. În categoria plăţilor pentru timpul nelucrat intră concediile de odihnă,
concediile de boală, uneori sărbătorile legale precum şi compensaţii
pentru şomaj.
2. Asigurarea se referă la asigurarea de viaţă şi de sănătate pentru
angajaţi şi pentru membrii familiei care se află în întreţinerea
angajatului. De asemenea asigurarea se poate referi la îngrijirea
medicală sau pentru cazuri de incapacitate şi invaliditate de muncă.
3. În vederea pensionării, firmele precum şi angajaţii contribuie la
constituirea fondului de pensii necesar. În anumite ţări firmele şi
angajaţii contribuie la aşa zisul plan privat de pensionări.
4. Organizaţiile pot să ofere credite avantajoase angajaţilor, credite
pentru taxe şcolare, facilităţi de recreere, mese la cantină şi multe
altele.
Aceste facilităţi contribuie la creşterea ataşamentului faţă de organizaţie,
stimulează realizarea de performanţe înalte şi asigură un sistem propice de relaţii
interumane între membrii organizaţiei.

11.8 Relaţiile de muncă


Relaţiile de muncă sunt legate de angajaţii unei organizaţii şi care pot fi
reprezentaţi de asociaţiile acestora (foarte frecvent sindicate). Salariaţii, care nu
fac parte din conducere, au dreptul să se organizeze şi să negocieze cu
conducerea. În continuare se va prezenta cum angajaţii se organizează în
asociaţii şi sindicate şi cum se desfăşoară procedeul de negociere a contractului
colectiv de muncă.

11.8.1 Organizarea angajaţilor în sindicate

Aşa cum s-a arătat mai sus angajaţii se pot organiza în asociaţii de tip
sindical.
Procesul de formare a unui sindicat nou poate consta din parcurgerea
următoarelor etape :
1. angajaţii trebuie să devină interesaţi în a avea un sindicat. Salariaţii
care doresc un sindicat trebuie să convingă pe ceilalţi lucrători de
avantajele acestuia;
155
MANAGEMENT

2. colectarea de semnături necesare pentru obţinerea unei autorizaţii de


înfiinţare. În SUA, dacă există minim 30 % de semnături din totalul
angajaţilor care au dreptul să se organizeze, atunci se poate trece la
etapă următoare ;
3. adresarea unei cereri, unui organism cu atribuţii în acest sens (de
exemplu, în SUA `Comisia Naţională de Relaţii de Muncă`), pentru a
asigura ţinerea de alegeri;
4. ţinerea unui scrutin secret, supravegheat de organismul mai sus
menţionat, care să confirme înfiinţarea sindicatului urmată de alegerea
membrilor echipei de conducere al acestuia ;
5. negocierea primului contract colectiv de muncă dintre conducerile
sindicatului şi patronat, semnarea acestuia, şi stabilirea procedurilor
privind rezolvarea revendicărilor pe timpul cât durează contractul
colectiv de muncă.

În cazul când lucrătorii nu mai sunt de acord cu reprezentanţii lor de


sindicat sau patronatul prezintă argumente certe că reprezentanţii sindicatului nu
mai reprezintă interesele lucrătorilor, atunci un organism abilitat va cere sau nu,
noi alegeri.
Patronii sau reprezentanţii acestora, uzual, nu doresc sindicate, deoarece
acestea restrâng libertatea de mişcare în diferite domenii. De aceea, patronatul
încearcă, pe diverse căi, să convingă angajaţii să se opună sindicatelor, utilizând
uneori mijloace incorecte. Dintre mijloacele incorecte se pot aminti :
chestionarea angajaţilor în legătură cu simpatia sau adeziunea la sindicat,
discriminări în domeniul angajării, concedierea sau şomajul, promisiuni privind
diferite avantaje.
Majoritatea specialiştilor afirmă că între sindicat şi patronat trebuie să
existe relaţii de cooperare şi de bună înţelegere care să conducă la reguli corecte
privind o serie de domenii cum ar fi: salarizarea, promovarea, condiţiile de
muncă, şomajul şi disciplina. De asemenea aceste reguli trebuie să împiedice
favoritismele, practicile incorecte şi discriminatorii care ar discredita sindicatele.

11.8.2 Contractul colectiv de muncă

Acesta reprezintă un acord între conducere şi sindicate care satisface


ambele părţi şi care conţine înţelegeri referitoare la salarii, timpul de muncă
normat, promovare, şomaj, concediere, disciplină, concedii, pensionare, la alte
avantaje, la timpul peste programul normat de lucru, precum şi procedura de
rezolvare a revendicărilor, etc.

11.8.3 Procedura de rezolvare a revendicărilor şi probleme de


disciplină

156
MANAGEMENT

În cazul când conducerea nu respectă contractul colectiv de muncă atunci


sindicatul acţionează în funcţie de tipul abaterii. Aşa de exemplu, dacă unui
lucrător i se aplică un regim discriminatoriu acesta se poate adresa sindicatului
care sesizează şeful direct. Dacă problema nu se rezolvă de către acesta atunci se
apelează la un şef mai mare ş.a.m.d. În anumite cazuri se poate apela chiar la
organe juridice sau la specialişti din domeniul legislaţiei muncii .
Abaterile de la contractul colectiv de muncă sau divergenţele pot fi
soluţionate şi de comisii mixte formate din reprezentanţii patronilor şi cei ai
sindicatelor, iar la nivel naţional între Guvern şi Confederaţiile Sindicale, la
nivelul ţării noastre.
În cazul abaterilor disciplinare ale angajaţilor se recomandă penalizarea şi
sancţionarea progresivă a acestora. În cazul unor abateri repetate sau foarte
grave se poate aplica sancţiunea de concediere.

157
MANAGEMENT

Tendinţe în domeniul managementului resurselor umane


- Studiu de caz Nr. 11A -

În domeniul managementului resurselor umane se desprind o serie de


tendinţe. Aceste noi tendinţe, exprimate de către specialişti de diferite conferinţe
şi în literatura de specialitate, se concentrează pe o serie de probleme care sunt
expuse în continuare.ţ
1. Noi relaţii de muncă. În viitor angajarea va fi de mai scurtă durată, prin
creşterea mobilităţii şi nemenţinerea pe un singur post a unui angajat.
2. Divergenţe muncă - familie. Din moment ce femeile devin tot mai active şi
prezente pe piaţa forţei de muncă, organizaţiile vor trebui să acorde mai
multă atenţie legăturilor dintre muncă şi familie.
3. Implicarea guvernamentală. Guvernul, la toate nivelurile sale, se va implica
tot mai mult în problemele resurselor umane din cauza complexităţii
acestora.
4. Soluţii alternative de lucru. Angajaţii vor opta tot mai mult pentru slujbe
temporare şi de scurtă durată. Va fi dezvoltată tot mai mult angajarea la
domiciliu.
5. Sistemele informaţionale. Complexitatea crescândă a cerinţelor şi alte
activităţi din cadrul resurselor umane au încurajat o puternică dezvoltare a
sistemelor informaţionale specializate în resurse umane.
6. Chestiuni privind referinţele angajaţilor. Există în prezent cazuri şi dosare în
tribunale, în care o firmă acuză pe o alta că nu a dat toate informaţiile
referitoare la unii angajaţi care au venit să lucreze pentru firma reclamantă.
Problema este generată de faptul că firma reclamantă, dacă ar fi avut
informaţiile necesare, ar fi putut să se ferească de angajatul care i-a creat
probleme. Fişa de lucru a unui angajat trebuie să conţină toate informaţiile
referitoare la un angajat şi nu trebuie să constituie un secret în cazul în care
acesta ar lucra în viitor la o altă companie.
7. Activitatea sindicală. Experţii se aşteaptă ca sindicalizarea angajaţilor din
industria de servicii să crească, dar ar putea exista şi un declin general.
Factorii care încurajează sindicalizarea sunt legaţi , în principal de un
management ineficient.
8. Efectele globalizării. Odată cu implicarea tot mai mare a organizaţiilor în
angajarea unor persoane din diferite ţări, programele despre resursele umane
vor trebui să ţină cont de problemele privind cultura muncii, de istorie şi de
punctele de vedere privind înţelegerea fenomenului muncii.
9. Renunţarea timpurie la slujbă. Tendinţa de renunţare la serviciu apare
datorită dorinţei de schimbare a locului de muncă, atunci când un individ
renunţă să mai lucreze pentru o organizaţie şi se angajează la o alta.
10. Testarea anti-drog. Se aşteaptă o amplificare a testelor anti-dopping şi anti-
drog în paralel cu o supraveghere atentă din partea guvernului în această

158
MANAGEMENT

privinţă. Nu se aşteaptă o scădere a numărului de consumatori de droguri la


locurile de muncă.
Experţii nu au căzut înc de acord privind importanţa şi profunzimea uneia
sau alteia dintre aceste chestiuni, însă ei consideră că acestea sunt probleme
importante ale resurselor umane pentru acest sfârsit de secol si că organizaţiile
ar trebui să fie pregătite să se confrunte cu ele.

Întrebări şi problemeţ

1. Verificaţi valabilitatea problematicii discutate mai sus în condiţiile


economiei româneşti în general şi a unor firme româneşti, în particular. Care
sunt punctele care diferă ? Explicaţi.
2. Care ar putea fi strategia pentru evitarea unor probleme negative menţionate
mai sus ?
3. Explicaţi cine ar fi în măsură să realizeze această strategie în ţara noastră ?

Selecţia la Toyota
- Studiu de caz Nr. 11B -

Toyota Motor Corporation a fost înfiinţată în 1937 de către Kiichiro


Toyota. Actualul preşedinte al companiei este Shoichiro Toyota, fiul celui care a
înfiinţat-o. Shoichiro Toyota a vrut să devină om de ştiinţă sau antreprenor, dar
totuşi s-a pregătit pentru a lucra ca inginer în firma tatălui său. Atunci când tatăl
său a murit în mod subit în 1952, compania făcea mari eforturi pentru a-şi
reveni în urma unor conflicte de muncă. În mod surprinzător, Consiliul de
Administraţie a cerut tânărului inginer să preia conducerea companiei în ciuda
faptului că nu împlinise încă 30 de ani. Lucrând împreună cu Eiji Toyota
preşedintele consiliului, Shoichiro Toyota a pus la punct o structură
organizaţională care are la bază consensul în luarea deciziilor. Astfel, luarea
deciziilor se face cu viteză mai mică, dar după adoptarea unei hotărâri,
implementarea ei se face rapid, toate compartimentele implicate fiind informate
şi pregătite să acţioneze.
Datorită încetinelii procesului de luare a deciziilor, selecţia angajaţilor ia
mai mult timp la Toyota decât la companiile americane. De exemplu, un
manager de la compartimentul de control al calităţii de la filiala din Georgetown
a companiei Toyota a fost supus unor teste (verificarea cunoştinţelor teoretice,
modul în care reacţionează la situaţii care pot apărea în practică, interviuri) timp
de 25 de ore înainte de a primi postul de muncă pentru care a candidat. Deoarece
testele s-au succedat de-a lungul a 25 de zile, candidatul a trebuit să lucreze, în
paralel, în alt loc de muncă. În final, candidatul a apreciat că procedura de
testare a fost foarte utilă. Răbdarea de care a dat dovadă în cele 25 de zile a
demonstrat examinatorilor că doreşte cu ardoare să lucreze la Toyota.

159
MANAGEMENT

Oricine doreşte să lucreze la Toyota trebuie să susţină un set de teste cu


durata minimă de 14 ore. Cunoştinţele pe care le au candidaţii sunt foarte
importante deoarece compania cere angajaţilor săi să fie capabili, să citească
diferite materiale şi să se pregătească în mod constant, în funcţie de necesităţile
locului de muncă. Cultura tehnică generală a fiecărui angajat este în permanenţă
evaluată şi constituie principalul criteriu de apreciere, mai important decât
diplomele, experienţa şi vechimea în muncă. Abilităţile privind relaţiile
interpersonale sunt deasemenea evaluate, având în vedere că spiritul de echipă
este foarte important, acesta reprezentând o componentă a culturii
organizaţionale de la Toyota.
În prima fază, sunt testate cunoştinţele de limbă şi de matematică,
dexteritatea manuală, aptitudinile pentru respectivul loc de muncă (“job
fitness” – omul potrivit la locul potrivit) şi, acolo unde este nevoie, cunoştinţele
tehnice. Apoi, este testat modul în care candidatul reacţionează la situaţii care
pot apărea în practică.
Unul dintre motivele care determină compania să manifeste maximă
precauţie la angajare este dorinţa sa de a proteja ansamblul valorilor
organizaţiei, între care primează munca în echipă, loialitatea şi adaptabilitatea.
Toyota încheie contracte pe termen lung cu angajaţii săi şi le oferă o serie de
facilităţi, dar pretinde loialitate tuturor angajaţilor.
Toyota îşi poate permite să manifeste exigenţă, renumele companiei
atrăgând mulţi candidaţi la angajare. În Georgetown, s-au prezentat 90.000 de
candidaţi la ocuparea a 2.700 de locuri de muncă în compartimentele direct
productive şi câteva mii de candidaţi la ocuparea a 300 locuri de muncă în
compartimentele indirect productive.
În Japonia, o companie de acest calibru ar apela pentru angajare la
absolvenţi de liceu. La filiala din Georgetown însă, alături de absolvenţii de
liceu sunt angajaţi şi câţiva absolvenţi de învăţământ superior, în scopul
îndrumării şi coordonării activităţii. Toyota pune mai mult preţ pe educaţie decât
pe experienţă, considerând că uneori, experienţa se poate dovedi inadecvată, iar
recalificarea este relativ scumpă. La Toyota se apreciază că este mai uşor şi mai
ieftin să califici angajaţii necesari, mai ales dacă cultura lor generală le permite
să înveţe repede şi bine.

Întrebăriţ

1 Cum apreciaţi procedura de selecţie a companiei Toyota? Este justificată


complexitatea ei?
2 Dacă piaţa muncii s-ar schimba radical, în aşa fel încât cererea de locuri
de muncă la Toyota s-ar diminua drastic, ar continua compania să aplice
procedura sa riguroasă de selecţie ?
3 Care este impactul pe care îl are asupra pieţei muncii procedura de
selecţie la Toyota?

160
MANAGEMENT

11.9 AUTOEVALUARE - Cum este condusă organizaţia


ta?

Introducere: Organizarea este o funcţie importantă a managementului.


Evaluarea de mai jos vă ajută să înţelegeţi cum este organizată o organizaţie care
vă este cunoscută.

Instrucţiuni: Acest chestionar se concentrează fie asupra organizaţiei în care tu


munceşti, fie asupra organizaţiei în care tu ai lucrat înainte. Această organizaţie
poate fi un club, un ONG, sau universitatea pe care tu o urmezi. Te rog să
încercuieşti răspunsul de pe scală, indicând măsura în care eşti de acord sau nu
eşti de acord în fiecare afirmaţie. Nu există răspuns bun sau rău. Utilizează scala
de mai jos despre cum vezi tu că este condusă organizaţia ta (marchează cu X).
Acord total – AT; Acord – A; Neutru – N; Dezacord – D; Dezacord total – DTş

Nr. Întrebări AT A N D DT
Crt. 5 4 3 2 1
1 Dacă oamenii cred că ei au dreptul de a-şi duce la
îndeplinire sarcinile, ei pot să meargă înainte fără
acordul expres al superiorilor lor.
2 Oamenii din această organizaţie nu trebuie
întotdeauna să aştepte ordinele superiorilor în
probleme importante.
3 Oamenii din această organizaţie îşi împărtăşesc
ideile cu superiorii.
4 Anumite persoane joacă roluri importante în luarea
deciziilor.
5 Oamenii din această organizaţie îşi exprimă
deschis opiniile lor privind problemele importante.
6 Oamenii din această organizaţie sunt încurajaţi să-
şi exprime deschis părerea despre problemele
importante chiar dacă ei sunt în dezacord cu
superiorii lor.
7 O parte importantă a procesului de luare a deciziei
o constituie discutarea deciziilor cu alţi oameni din
organizaţie.
8 Dezvoltarea abilităţilor şi ţelurilor angajaţilor este
o preocupare majoră a organizaţiei.
9 Oamenii sunt încurajaţi să facă propuneri înainte
de luarea unei decizii.
161
MANAGEMENT

10 În această organizaţie oamenii pot să-şi facă auzite


punctele lor de vedere.
11 Adeseori, superiorii caută sfatul subordonaţilor lor
înainte ca deciziile să fie luate.
12 Subordonaţi joacă un rol activ în funcţionarea
acestei organizaţii.
13 În cazul multor decizii, regulile şi regulamentele
sunt dezvoltate din mers.
14 Pentru rezolvarea unor probleme importante nu
este întotdeauna necesar să utilizezi diferite canale
de informaţie
15 Aceleaşi reguli şi reglementări nu sunt urmărite
consecvent de către angajaţi
16 Există puţine reguli şi regulamente pentru
rezolvarea stăpânirea oricărui tip de problemă ce
poate apărea în luarea majorităţii deciziilor.
17 Oamenii din diferite departamente sunt adesea puşi
să lucreze în echipe (temporar) pentru a rezolva
probleme importante.
18 Pentru probleme speciale, noi utilizăm de obicei
echipe la temă până se rezolvă aceste probleme.
19 Posturile de muncă în această organizaţie nu sunt
clar definite.
20 În această organizaţie adaptarea la schimbările din
mediu este foarte importantă.
Total
TOTAL GENERAL

162
MANAGEMENT

PARTEA a IV-a

PROCESUL DE ANTRENARE, COORDONARE,


MOTIVARE

PARTEA a VI-a PARTEA I-a


PROBLEME INTRODUCERE ÎN
SPECIALE DE MANAGEMENT
MANAGEMENT

PARTEA a IV-a
PROCESUL DE
ANTRENARE,
PARTEA a V-a PARTEA a II-a
COORDONARE,
PROCESUL DE PROCESUL DE
CONTROL
MOTIVARE PLANIFICARE

PARTEA a III-a
PROCESUL
DE ORGANIZARE

Capitolul XII – Procesul de leadership

Capitolul XIII – Motivarea

Capitolul XIV – Procese interpersonale, grupuri şi conflicte

163
MANAGEMENT

12
PROCESUL DE CONDUCERE, LEADERSHIP-UL

o Natura procesului de conducere;


o Leadership-ul prin prisma puterii şi a autorităţii. Surse de putere;
o Comportamente şi abordări situaţionale;
o Alte aspecte ale leadership-ului.

12.1 Natura procesului de leadership

In capitolul anterior s-a analizat procesul de motivare prin care se arată


cum încearcă managerii să motiveze angajaţii. Leadership-ul reprezintă cealaltă
parte a aceleiaşi monede. Prin procesul de leadership managerii încearcă să
influenţeze comportamentul angajaţilor.

Leadership-ul poate fi definit atât ca un proces cât şi ca o însuşire. Ca


proces, el reprezintă folosirea influenţei necoercitive în vederea concretizării
obiectivelor unei organizaţii sau unui grup, prin implementarea
comportamentului pentru realizarea acestor obiective şi să sprijine grupul definit
sau cultura organizaţională. Ca însuşire, el este reprezentat de un şir de
caracteristici atribuite unor persoane care sunt percepute ca fiind lideri. Liderii
sunt acei oameni care influenţează comportamentul altora fără a se bizui pe
forţă. Ei sunt acceptaţi de oameni ca lideri.

In fiecare grup, (formal sau informal), se manifestă influenţa unei


persoane asupra celorlalte, prin care acestea din urmă cred că, urmându-l, vor
reuşi mai bine să-şi realizeze scopurile. Pentru activitatea de management,
această influenţă este deosebit de importantă, întrucât, managerul poate realiza
fără forţă şi putere, numai prin efectul de dominaţie neintenţionată, obiectivul
160
MANAGEMENT

propus. Această influenţă pe care o pot exercita anumite persoane este numită în
literatura de specialitate leadership, iar omul care are această calitate este numit
lider. (engl. to lead - a conduce, a îndruma, a ghida, a determina, a călăuzii, etc.)

Se poate spune fără nici o ezitare despre leadership că este activitatea


managerială care maximizează rezultatele, stimulează creativ rezolvarea
problemelor şi promovează morala şi satisfacţia.

O persoană poate fi lider, manager, sau amândouă (fig 12.1). Aşa cum
rezultă din figură, N.Brancea şi T.Lancea au har şi pot inspira motivaţia şi
loialitatea, însă ei nu pot fi manageri pentru că le lipseşte puterea, priceperea şi
capacitatea managerială (abilitatea managerială).

Lid eri ; i Ma na g eri


Lid eri m a na g eri

A.Dragot'
N.Brancea
T. Lancea B.Capot'

J.Duicu G.Pascu
Fig.12.1 Leadership-ul faţă în faţă cu managementul

A.Dragotă şi B.Capotă sunt foarte buni manageri. Ei iau decizii bune,


conduc foarte bine compania şi realizează succese financiare deosebite. Insă din
cauză că le lipseşte leadership-ul ei pot să cadă din funcţie (se îndepărtează, se
înstrăinează de subordonaţi).
J.Duicu şi G.Pascu au însuşiri atât de lideri cât şi de manageri. Acest tip
de oameni se bucură de succes şi sunt greu de găsit.
Multe companii cheltuiesc fonduri importante pentru a-i descoperi pe
aceştia şi pentru a-i perfecţiona. Unii specialişti spun că liderii se nasc, iar alţii
spun că ei trebuie să fie ajutaţi să devină lideri. Adevărul este probabil, undeva
între cele două concepţii. Nu există o formulă magică care să transforme
nonliderii în lideri, dar acest lucru este posibil, lucru demonstrat de practică.
In concluzie, nu întotdeauna managerul, (conducătorul investit cu puterea
formală), deţine şi o puternică influenţă în cadrul grupului. Prin urmare, putem
confunda conceptele de manager cu cel de lider, adică cu aceea persoană care
poate exercita în fapt o influenţă fără a fi investit cu autoritatea formală.

Managerul îndeplineşte funcţiile de planificare, organizare, conducere


(leading) şi control (POLC). Este de dorit ca fiecare manager să fie înzestrat cu
calitatea de `leadership`, adică cu puterea de a-i convinge pe alţii. Insă nu toţi
managerii pot îndeplini această funcţie, care are rolul de a antrena grupul în
realizarea obiectivelor avute în vedere.
161
MANAGEMENT

Liderul unui grup este persoana cea mai reprezentativă pentru a putea
satisface necesităţile acestuia. Desigur, poziţia de lider, influenţa pe care acesta
o poate exercita asupra grupului nu este constantă. In timp, ea se amplifică, se
reduce sau se poate anula complet. Odată cu apariţia unei noi nevoi a grupului
apare şi o persoană care va canaliza mai uşor, prin ideile sale, grupul, pentru a
rezolva situaţia dată.

In teoria managerială modernă se atrage atenţia asupra rolului pe care-l


pot avea managerii în influenţarea participării executanţilor la realizarea
obiectivelor. Rolul acestora nu se poate mărgini doar la organizare, ei trebuie să
acţioneze pentru a înţelege comportamentul executanţilor, când şi în ce condiţii
aceştia îi urmează cu entuziasm pentru realizarea obiectivelor.
La nivelul unei organizaţii fenomenul se manifestă însă diferit, întrucât
managerii lideri nu sunt aleşi de mulţime, ci sunt numiţi de la nivelele
superioare. Autoritatea lor este deci impusă prin numirea lor in funcţie. Fireşte
că procesul de antrenare a indivizilor s-ar realiza cel mai bine dacă managerii ar
fi lideri aleşi şi nu lideri care se impun prin intermediul puterii cu care au fost
investiţi.

12.2 Leadership-ul prin prisma puterii şi a autorităţii.


Sursele de putere.

Alături de motivare, puterea sub diferitele sale forme specifice de


influenţare, constituie o sursă de bază ce poate determina funcţionarea eficientă
a unei organizaţii.

Puterea reprezintă calitatea pe care o are un individ sau un grup de indivizi,


de a face ca un alt individ sau grup de indivizi, să realizeze ceea
ce ei nu ar fi făcut, din proprie iniţiativă.
Puterea este definită în funcţie de cele 5 surse ale puterii (fig.12.2) :

a). puterea legală, ca sursă de putere - reprezintă puterea care provine dintr-o
poziţie de manager într-o organizaţie şi din autoritatea corespunzătoare acelei
funcţii. De exemplu, odată ce o persoană a fost numită pentru a conduce un
anumit sector de muncă, ceilalţi angajaţi înţeleg că sunt obligaţi să-i urmeze
deciziile, pentru ca munca să se desfăşoare în bune condiţii. Subordonaţii
acceptă acest tip de sursă de putere ca putere legală;

b). puterea de expert (de specialist), ca sursă de putere - reprezintă puterea care
rezultă din cunoştinţe de specialitate sau din aptitudini sau îndemânări
specifice privind preformanţele de la un anumit loc de muncă. Când
conducătorul este cu adevărat expert, subordonaţii acceptă mai uşor să lucreze
împreună cu el datorită recomandărilor pe care acesta le poate oferi datorită
cunoştinţelor sale superioare;
162
MANAGEMENT

In concluzie, puterea de expert sporeşte puterea unui individ având ca bază


informaţia, specializarea şi experienţa pe care o posedă;

Puterea legal'

Puterea de expert

Respectul Puterea

Puterea de
a sanctiona

Puterea de
a recompensa

Fig. 12.2 Surse ale puterii

c). respectul, ca sursă de puterea - derivă din deţinerea de informaţii sau din
specializare. Exemple: un manager care ştie să trateze cu un client important,
dar excentric; un om de ştiinţă capabil să realizeze o străpungere tehnologică;
o secretară care ştie să se descurce în iţele birocraţiei, etc.

d). puterea charismatică (harul), ca sursă de putere - este mai abstractă, spre
deosebire de cele prezentate anterior, care sunt relativ concrete şi bazate pe
faţete obiective ale vieţii organizaţionale. Puterea charismatică este bazată pe
admiraţie, sau identificare, imitaţie sau charismă. Unele persoane, adepţi ai
liderului, pot reacţiona favorabil din cauză că ei se identifică cu liderul, acesta
având însuşiri, calităţi de bază sau atitudini asemănătoare cu aceste persoane.
Alţi adepţi ai liderului îl imită pe acesta prin îmbrăcăminte şi comportament.
Charisma (harul) este calitatea unei persoane capabilă să influenţeze sau să
inspire un număr mare de oameni. Aceasta inspiră loialitate şi entuziasm;

e). puterea coercitivă (de sancţionare, de constrângere), ca sursă de putere-


conferă conducătorului dreptul de a pedepsi sau de a recomanda pedeapsa.
Conducătorii au această putere, ca factor de corecţie, astfel ei au dreptul să
concedieze, să sancţioneze, să critice sau să reţină o parte din salariul

163
MANAGEMENT

subalternului care nu dă satisfacţie la locul de muncă. Conducătorul poate, de


asemenea, ca factor de corecţie, să dea avertisment scris angajatului care va fi
pus la dosarul acestuia;

f). puterea de recompensare, ca sursă de putere- - este opusul puterii


coercitive, şi dă acea putere conducătorului de a răsplăti acel subordonat care
dă rezultate deosebite la locul lui de muncă. Conducătorul are posibilitatea de
a-i creşte salariul, de a-i acorda prime sau bonificaţii sau chiar de a-l promova
pe o treaptă ierarhică superioară.

Unele cărţi de specialitate (ex. Management - Bovee, C., s.a. Mc


GrawHill 1993) ne indică chiar o a şasea sursă de putere, informaţia ca sursă de
putere. Informaţia ca sursă de putere reprezintă abilitatea de a controla accesul
la informaţii importante privind organizaţia, privind membrii acesteia, privind
mediul exterior, etc. Cu cât managerul urcă pe scara ierarhică, cu atât accesul
său la informaţii este mai mare. Cu cât este mai mare abilitatea liderului de a
restrânge accesul sau de a determina cum vor fi difuzate informaţiile, cu atât va
fi mai mare puterea sa în respectiva organizaţie.

Autoritatea reprezinta cumularea drepturilor formale, a îndatoririlor şi a


responsabilităţilor asociate poziţiei de manager .

Autoritatea, care presupune dreptul de a dispune anumite acţiuni, este


puterea legitimă recunoscută de toţi. Sursele acestei puteri sunt bazate pe norme,
proceduri, tradiţii şi stabilesc limitele în care un individ are dreptul să dispună.

12.3 Comportamente şi abordări situaţionale pentru


leadership
Se prezintă în continuare trei modele de abordare a fenomenului de
leadership (fig.12.3). Fiecare dintre aceste modele are un anumit grad de
aproximare.

12.3.1 Teoria trăsăturilor

Primul model, cunoscut ca teoria trăsăturilor, încearcă să identifice


trăsăturile sau caracteristicile personale ale liderilor de succes pentru a putea
prevedea cine va fi un bun manager, din prisma teoriei trăsăturilor. Cercetările
au fost focalizate pe caracteristicile psihice, pe inteligenţă şi pe personalitate.
Rezultatele studiilor asupra caracteristicilor psihice au arătat foarte clar că
ele nu fac o delimitare clară între lideri şi cei care nu sunt lideri. Nici măcar
înălţimea, greutatea, vîrsta, sexul sau înfăţişarea personală nu sunt sistematic
corelate cu performanţa managerială.

164
MANAGEMENT

Eforturile pentru identificarea unor seturi speciale de trăsături de


personalitate şi inteligenţă, asociate cu leadership-ul de succes au dus numai la
succese limitate. Edwin Ghiselli după ce a studiat aproape 20 de ani trăsăturile
de personalitate şi inteligenţă ale managerilor de succes a ajuns la concluziă că o
importanţă relativă o au 12 trăsături de personalitate, abilitate şi motivare,
trăsături notate în ordinea valorii necesare identificării potenţialilor manageri.
Cele mai importante trăsături ar fi, în opinia sa, abilitatea de a supraveghea,
inteligenţa şi nevoia de autoapreciere, iar cele mai puţin importante nevoia de
putere, maturitatea şi sexul.

teoria caracteristici si
trasaturilor trasaturi personale

teoria concentrare pe angajat


leadership comportamentala si pe locul de munca

leadership continuu
teoria
situationala
leadership eficient

drumul deschis de manager

modelul VROOM-YETTON-JARO

leadership situational

Fig. 12.3 Modele de abordare pentru înţelegerea fenomenului de leadership

12.3.2 Teoria comportamentală

Acest al doilea model de evaluare, încearcă să identifice modelele


comportamentale care sunt caracteristice leaderilor eficienţi.
Două studii realizate în paralel de Ralph Stogdill de la Ohio State
University şi de Rensis Likert de la University of Michigan au ajuns la acelaşi
rezultat şi anume că există două dimensiuni principale ale leadership-ului
comportamental :

A. Interesul pentru oameni;


B. Interesul pentru producţie.

165
MANAGEMENT

Primul tip, denumit comportamentul leaderului centrat pe angajat, arată


că liderul este interesat în dezvoltarea unui grup de muncă bine sudat şi că
angajaţii sunt satisfăcuţi de munca lor.
Al doilea, denumit comportamentul liderului centrat pe locul de muncă,
arată că liderul îşi concentrează atenţia pe munca subordonaţiilor săi şi explică
procedurile de muncă pentru creşterea puternică a performanţelor.
Cele două tipuri de comportament reprezintă două cazuri extreme,
comportamentul real situându-se între aceste extreme.

Ridicata 9 Stilul de Stilul de


conducere bazat conducere bazat
8
pe armonie si pe echipa
7 climat favorabil
PREOCUPAREA
MANAGERULUI 6
PENTRU 5 Stilul echilibrat
OAMENI
4
3
2 Stilul Stilul
Scazuta indolent autocrat
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Scazuta PREOCUPAREA MANAGERULUI Ridicata
PENTRU
ACTIVITATEA DE PRODUCTIE

Fig. 12.4 Reprezentarea grafică a preocupărilor manageriale (grila managerială)

Robert Blake si Jane Mouton realizează o nouă metodologie de apreciere


a stilurilor de conducere utilizând `grila managerială`. In acest sens, ei au
alcătuit un grafic (fig.12.4), în care pe orizontală au marcat concentrarea
managerului pentru activitatea economică (producţie, financiar, asigurări, etc.)
iar pe verticală concentrarea pe oameni. Pentru aprecierea stilului de conducere
cei doi cercetători au realizat delimitări spaţiale egale, pe verticală şi pe
orizontală de la 1 la 9, fiecare spaţiu reprezentând o anumită dimensiune a
preocupărilor din partea managerului pentru activitatea economică şi pentru
oameni.
Utilizând această grilă managerială ei au ajuns la concluzia că există 5
stiluri de conducere :
1. stilul autocrat, în care performanţa se realizează ca urmare a eficienţei
activităţilor tehnice şi tehnico-organizatorice. Corespunzător acestui stil de
management, se acordă o redusă atenţie factorului uman ;

2. stilul bazat pe armonie si climat, stil bazat pe o preocupare excesivă


pentru atmosferă, pentru armonie şi mai puţin interes pentru aspectul tehnic şi
organizatoric al activităţii economice. Datorita acestui fapt acest stil a fost numit
şi `clubul de vacanta`;

166
MANAGEMENT

3. stilul de conducere bazat pe echipă, se caracterizează printr-o combinare


de nivel înalt a preocupării pentru oameni, cât şi pentru activităţi economice ;

4. stilul indolent, se caracterizează printr-o preocupare foarte redusă atât


pentru activitatea economică, cât şi pentru oameni. Timpul managerilor se
scurge alene, transmiţând informaţii de la superiori către inferiori ;

5. stilul echilibrat, se manifestă printr-o preocupare constantă şi echilibrată


atât pentru oameni cât şi pentru activitatea economică. Conducătorii din această
categorie nu stabilesc obiective peste posibilităţile de realizare ale grupului, iar
atitudinile lor faţă de oameni sunt mai degraba benevol-autocrate. Performanţele
morale şi economice obţinute de această categorie de manageri sunt acceptabile .

Grila managerială reprezintă deci un instrument practic pentru manageri


de a se autoaprecia în legătură cu preocupările lor pentru activitatea economică
şi pentru oamenii din subordine.

12.3.3 Teoria situaţională

Cea mai nouă teorie, teoria situaţională, se bazează pe ideea că succesul


managerial este determinat de situaţii şi nu de atribute universal acceptabile
calităţii de leader. Această teorie pune omul potrivit la locul potrivit, în funcţie
de situaţie.
Pentru descrierea acestei teorii în literatura de specialitate se folosesc
cinci modele.

12.3.3.1 Leadership-ul continuu

Robert Tannenbaum si Warren Schmidt, creatorii acestui model, au


ajuns la concluzia că pentru a lua o hotărâre referitor la cât de autocratic sau
democratic să fie în stilul de conducere, un manager trebuie să ia în considerare
următoarele :

a). personalitatea individului, ce realizează procesul de conducerea -


managerul trebuie să ia în consideraţie valorile proprii, abilităţile personale,
sentimentele de securitate şi nivelul de încredere pe care îl are în subordonaţii
săi;

b). caracteristicile indivizilor ce se găsesc în subordine - managerul


trebuie să ia în considerare nevoile subordonaţilor pentru independenţă şi
responsabilitate, pentru interesul lor, pentru cunoştinţele în problemele în cauz]
şi pentru nivelul dorinţelor de implicare în soluţionarea problemelor;

167
MANAGEMENT

c). specificul diferitelor situaţii - managerul trebuie să ia în considerare


natura problemei, timpul necesar pentru luarea deciziei, competenţa grupului
care se ocupă de problema respectivă, tipul şi cultura respectivei organizaţii.

Cei doi cercetători, combinând aceste preocupări în dezvoltarea a ceea ce


ei au numit leadership-ul continuu, au conturat ideea existenţei a trei stiluri de
leadership (fig.12.5) :

- autocratic - este caracterizat prin faptul că liderul ia el singur toate


deciziile în legătură cu grupul (forma foarte autoritară);

- laissez-faire - este caracterizat prin faptul că se acceptă ca toate deciziile


să fie luate de indivizii însişi;

168
MANAGEMENT

Stilul Managerul lasa subordona-


laissez tilor libertate deplina
-faire de actiune.

Libertatea Managerul lasa libertatea


de actiune a colectivului sa aleaga,
subordonatilor insa cu respectarea unor
Stilul restrictii.

emocratic
Managerul stabileste
limitele si cere colecti-
vului sa ia deciziile in
cadrul unor anumite limite.

Managerul prezinta
problema, obtine sugestii
si ia decizia.

Managerul prezinta o
decizie, dar declara ca
este gata sa o schimbe.

Managerul prezinta ideile


sale si cere parerea
colaboratorilor.

Managerul isi ofera


Stilul deciziile.
Atributele
utocratic superiorului

Managerul ia singur
deciziile si le transmite.

Fig. 12.5 Stiluri de management sugerate de modelul Leadeship-ului continuu

169
MANAGEMENT

- democratic - încurajează grupul în luarea deciziilor (o mai largă


libertate).

Nu se poate face o apreciere decisivă asupra eficacităţii absolute a unuia


dintre aceste stiluri. Un stil se potriveşte mai bine într-un anumit context, iar
altul în alt context. Din analizele efectuate, se apreciază că executanţii agrează
cel mai mult stilul democratic.

12.3.3.2 Leadership-ul eficient

Creatorul acestui model de abordare a fenomenului de leadership, Fred


Fiedler, argumentează că succesul acestui stil de conducere depinde de trei
factori : relaţiile lider - membri, structura sarcinilor de lucru şi poziţia ierarhică a
liderului (fig.12.6).

Relatiile
lider-membri Bune Slabe

Structura Structurate Structurate


sarcinilor Obligatii Obligatii
de lucru bine si clar complexe bine si clar complexe

Gradul de
Mare Mic Mare Mic Mare Mic Mare Mic
autoritate

1 2 3 4 5 6 7 8
Pozitie favorabila Pozitie nefavorabila
pentru leader pentru leader

Fig. 12.6 Analiza Leadership-ului eficient

a). relaţiile lider - membri - reprezintă gradul de încredere mutuală şi


sprijin dintre angajaţi şi lider. Ele indică bunăvoinţa cu care angajaţii răspund
îndrumărilor liderului. In opinia specialiştilor este cea mai importantă variabilă
situaţională, ce trebuie luată în considerare, este combinarea stilului de
conducere al liderului cu situaţia existentă. Când angajaţii şi liderul au încredere
unii în alţii, şi există un sprijin mutual al efortului în muncă, relaţiile lider -
membri sunt bune. Când între angajaţi şi lider nu există încredere şi un sprijin
real, relaţia lider - membri este slabă.

b). structura sarcinilor de lucru - este gradul în care obiectivele unui loc
de muncă, metodele şi standardele de performanţă sunt clar definite. Sarcinile
bine structurate, ca cele care necesită un grad ridicat de repetabilitate conferă
managerilor mai multă autoritate şi putere, pentru că sunt criterii de performanţă
specifice, pe care managerii le pot utiliza în a impune comportamentul
subordonaţilor. De cealaltă parte obligaţiile complexe care dau subordonaţiilor
responsabilităţi în rezolvarea problemelor de natură non-rutină, adesea necesită
un stil mai democratic şi mai puţin autocrat de conducere.
170
MANAGEMENT

c). gradul de autoritate - reprezintă atribuţiile garantate de organizaţie


liderului care poate angaja, recompensa sau disciplina angajaţii. Când liderii au
autoritate redusă în selecţionarea angajaţilor, în garantarea creşterilor de salariu
sau în concedierea lor, poziţia de putere este considerate slabă, pe câtă vreme,
când liderii au autoritatea sa mânuiască aceste drepturi, poziţia de putere este
considerată puternică. Specialiştii consideră că gradul de autoritate este variabila
situaţională cea mai puţin importantă.

12.3.3.3 Teoria drumului deschis de manager

Susţine ideea că liderii efectivi şi eficienţi au abilitatea de a motiva şi de a


satisface angajaţii astfel încât, ei să realizeze performanţe superioare.
Teoria drumului deschis de manager (sau teoria căi - ţeluri) presupune
patru tipuri ale comportamentului liderului. In funcţie de situaţie, un lider poate
adopta unul din cele patru comportamente (fig.12.7) :

Motivarea subordonatilor prin cresterea recompenselor

Reducerea plictiselii
Cresterea recompenselor
si a stresului,facand pentru munca depusa
munca mai placuta

Creste efortul
LEADERSHIP si satisfactia
subordonatilor

Creste autoincrederea Cresterea asteptarilor


angajatilor si reduce ca efortul sa devina
starea de neliniste performantainalta

Motivarea subordonatilor prin clarificarea traiectoriei spre obiectiv

Fig. 12.7. Teoria drumului deschis de manager

a). comportament director - are loc când liderul precizează


subordonaţilor exact ceea ce trebuie să facă. El direcţionează, ghidează şi
programează munca. Comportamentul liderului include planificarea,
programarea şi definirea standardelor specifice de performanţă. Acest tip de
comportament este legat de stabilirea cu exactitate a structurii sarcinilor de
lucru;
b). comportament de sprijin (de susţinere) - este un comportament care
presupune grija pentru subordonaţi şi pentru problemele lor personale. In acest
caz comportamentul liderul nu este deschis, prietenos rezultând un climat de
echipă în care subordonaţii sunt trataţi în mod egal;

171
MANAGEMENT

c). comportament participativ - este comportamentul în care liderul se


consultă în luarea deciziei cu subordonaţii săi. El aşteaptă din partea
subordonaţiilor sugestii şi opinii, încurajând astfel participarea în procesul
decizional, de multe ori aceasta realizându-se prin întâlniri cu subordonaţii la
locul lor de muncă;
d). comportament de orientare creativă - stabileşte obiective clare şi
competitive pentru subordonaţi. Comportamentul liderului solicită performanţe
calitative permanent îmbunătăţite. Orientarea creativă presupune încredere în
subordonaţi din partea liderului şi sprijinirea lor în învăţarea modului de atingere
a ţelurilor organizaţiei .

12.3.3.4 Modelul Vroom-Yetton-Jaro (Modelul decizional participativ)

Este teoria care examinează în ce măsură factorii situaţionali afectează


gradul de participare al angajaţilor în luarea deciziilor. Pentru a determina cel
mai eficient stil de conducere şi luare a deciziei, managerii se ghidează după
arborele decizional care-i pune în faţa unor întrebări referitoare la decizia ce
trebuie luată. Intrebările din acest arbore decizional examinează patru tipuri de
factori decizionali care afectează decizia.
a). factorul de calitate - se referă la faptul că, calitatea tehnică a deciziei
poate sau nu poate să fie importantă în atingerea obiectivelor organizaţiei;
b). factorul de acceptare - tratează uşurinţa cu care angajaţii acceptă
decizia şi implementarea ei. In general angajaţii acceptă şi implementează mult
mai promt deciziile când sunt implicaţi în respectivul proces. Tocmai de aceea
gradul de acceptare a deciziei este cel mai ridicat în cadrul stilului de conducere
în grup, mai scăzut pentru stilul de conducere consultativ şi cel mai scăzut
pentru stilul autocrat;
c). grija pentru instruirea angajaţilor - se referă la ajutorul pe care-l dau
managerii pentru creşterea aptitudinilor tehnice şi a îndemânării angajaţilor;
d). factorul timp - este un factor situaţional ce trebuie luat în considerare
dacă viteza de luare a deciziilor este importantă în atingerea scopului
organizaţiei. Adesea factorul timp intră în contradicţie cu grija pentru
perfecţionarea angajaţilor, managerul fiind pus în situaţia de a sacrifica unul
dintre aceştia.

Inaintea deciziei privind alegerea unui stil de conducere, managerii


trebuie să-şi pună următorul set de întrebări diagnostic :
1. există o cerinţă calitativă astfel încât o soluţie să fie mai bună ca alta ?
2. sunt suficiente informaţii pentru a lua o decizie de bună calitate ?
3. este problema suficient structurată ?
4. acceptarea deciziei de către subordonaţi este hotărâtoare pentru
implementare efectivă ?
5. dacă ar fi să iau decizia de unul singur, va fi ea rezonabil acceptată de
subordonaţi?

172
MANAGEMENT

6. participă subordonaţii la rezolvarea problemelor pentru atingerea


obiectivelor organizaţiei ?
7. este posibil ca un conflict între subordonaţi să conducă la preferarea
unei anumite soluţii ?

12.3.3.5 Leadership-ul situaţional

Creatorii acestul model Paul Hensey şi Kenneth H. Blanchard


argumentează că, comportamentul liderului trebuie adaptat în concordanţă cu
îndemânarea angajaţilor în îndeplinirea sarcinilor. Indemânarea angajaţilor este
o funcţie de doi factori :
(1) abilităţi (îndemânare, cunoştinţele şi experienţa) şi
(2) bunăvoinţă (certitudine, motivaţie şi angajament).
Combinarea acestor doi factori conduce la patru posibile stadii în
realizarea sarcinii cerute (fig.12.8):
- îndrumare - presupune instrucţiuni specifice şi supravegherea
îndeaproape a performanţei (presupune trasarea direcţiilor de lucru pentru
subordonaţii care sunt nesiguri în asumarea responsabilităţilor). Acest stil de
conducere poate fi folosit cu succes şi pentru subordonaţii care sunt deopotrivă
răuvoitori şi incapabili de a atinge scopurile organizaţiei;
- convingere - presupune explicitarea deciziilor şi promovarea soluţiilor
pentru clarificarea obiectivelor . Conducătorul este un ghid, o călăuză, pentru
atingerea obiectivelor organizaţiei şi în acelaşi timp un susţinător al doleanţelor
subordonaţilor;

ridicate
PARTICIPARE CONVINGERE

Relatii de
comportament

DELEGARE INDRUMARE
scazute

scazute ridicate
Sarcini comportamentale

Abilitati ale subiectilor

ridicate medii scazute

Fig. 12.8. Analiza Leadership-ului situaţional

173
MANAGEMENT

- participare - conducătorul îşi împărtăşeşte ideile subordonaţilor şi


încurajează procesul de luare a deciziei. Conducătorul colaborează cu
subordonaţii care nu sunt încă pregătiţi pentru responsabilităţi lărgite;
- delegare - are loc o răsturnare în luarea deciziilor şi implementarea lor
de la manager la subordonat. Managerul oferă subordonaţilor cu experienţă
responsabilităţi considerabile. Acest stil de conducere, se pretează pentru
angajaţii care sunt deopotrivă capabili şi interesaţi.

12.4 Alte aspecte ale leadership-ului

a) Neutralizarea sau înlocuirea leadership-ului apare atunci când acesta nu


este necesar. De exemplu atunci când un pacient accidentat ajunge la un spital
de urgenta personalul intră în acţiune fără să i se spună ce trebuie să facă.
Caracteristicile subordonaţilor (abilitate, experienţă, dorinţă de autonomie
personală, specificul profesiunii, indiferenţă faţă de recompensele
organizaţionale) pot servi ca bază pentru eliminarea leadership-ului.
De asemenea, caracteristicile sarcinilor de muncă (rutina, disponibilitatea
către feedback si satisfacţie) nu mai fac necesară utilizarea conducerii.
Un al treilea caz când nu este necesar leadership-ul este determinat de
caracteristicile organizării (elementele formale, coeziunea grupului,
inflexibilitatea şi o structura rigidă de acordare a recompenselor).

b) Leadership-ul reformator se realizează peste aşteptările obişnuite şi


normale, prin transmiterea unui simţ al datoriei, care stimulează învăţarea şi
dezvoltarea unor noi modalităţi de gândire, care încurajează subordonaţii, care
dezvoltă un concept, care încurajează riscul, care invită la dezacord şi care
simplifică lucrurile.

c) Comportamentul care utilizează influenţa urmăreşte reţinerea unor


privilegii.
Unul dintre aceste comportamente este traficul de influenţă, când un
manager ofera altuia ceva pentru a obţine sprijinul acestuia.
Un alt caz, comportamentul bazat pe puterea de convingere, utilizează
logica şi sentimentele. Astfel un manager care doreşte să construiască o nouă
linie de fabricaţie convinge pe alţii să-l sprijine în realizarea scopului sau
utilizând argumente obiective şi logice, dar care, în realitate, sunt subiective şi
personale.
Al treilea tip de comportament care utilizează influenţa este crearea de
obligaţii iar un al patrulea este coerciţia, când managerul utilizează puterea
pentru a obţine ceva.

174
MANAGEMENT

Administratorul unui spital cu probleme


- Studiu de caz Nr. 12 -

Centru medical Păltiniş constă din 3 clădiri cu 180 paturi şi 250 anagajaţi.
Acesta este cunoscut ca o instituţie medicală de calitate şi un loc bun pentru
cercetarea medicală.
Centrul se bucură de încredere datorită gândirii administratorului
spitalului Dan Todea în ceea ce priveşte administrarea spitalului.
Centru medical Păltiniş a fost organizat în şase departamente funcţionale:
medical, de asistenţă, contabil, bucătărie, întreţinere şi farmacie. Fiecare
departament are un conducător care îi raportează lui Todea.
Ca administrator Todea este singura persoană din spital care are putere
legitimă de a lua decizii cu privire la problemele administrative.
El trebuie să facă faţă plângerilor şi cerinţelor din fiecare departament. Cu
doi dintre şefii de departament şi anume de la serviciul medical şi serviciul de
asistenţă era foarte dificil de lucrat.
Todea a efectuat o analiză a problemelor de personal de la aceste
departamenteţ
• Serviciul medical: medicii şi tehnicienii de laborator. Aceştia includ:
medic şef la neurologie, medic şef la pediatrie, director la chirurgie,
director de laborator clinic şi director la anestezie. Doctorii sunt în
majoritate bărbaţi în timp ce tehnicienii sunt şi femei şi bărbaţi.
• Serviciul de asistenţă: majoritatea femei care formează personalul camerei
de operaţii, camerei de naştere şi camerei de gardă. Personalul de
asistenţă este format din aproximativ 130 angajaţi.

Todea comunică în toate cazurile cu şefii celor două departamente. El a


descoperit că prin stilul său de conducere de a fi cinstit, deschis şi direct
lucrează mai bine cu şeful serviciului medical decât cu şeful serviciului de
asistenţă.
El voia să fie cel mai bun administrator pe care centrul l-a avut vreodată,
dar a descoperit că prin felul său de a conduce nu avea eficienţă faţă de cei cu
care lucra.
Todea a ajuns la concluzia că nu a fost eficient cu şeful de la serviciul de
asistenţă. I se părea că acesta era ostil atât lui cât şi celorlaltor zone ale
serviciului medical. În plus un număr de pacienţi i s-au plâns de nepoliteţea
asistentelor. Încordarea între relaţiile sale cu acest departament se părea că
atinge apogeul la întâlnirea lunară cu şeful asistentelor.
În fiecare lună 6 supraveghetori ai asistentelor se întâlnesc cu Todea. La
aceste şedinţe el dorea să se asigure că zona asistentelor are realizări.
Supaveghetorii asistentelor s-au plâns că nu există standarde pentru evaluarea
eficienţei muncii asistentelor. Deasemenea s-au plâns de faptul că au fost

175
MANAGEMENT

supravegheţi îndeaproape în timp ce serviciul medical nu a avut nici o discuţie


cu administratorul despre realizări.
După ultima întâlnire Todea s-a decis să analizeze această problemă. El a
considerat că poate avea un serios defect în abilitatea sa de conducător.
Deasemenea, el s-a gândit la ceea ce a citit despre leadership-ul situaţional.

Întrebări şi problemeţ

1. Care sunt cele câteva cazuri cu care se confruntă administratorul Todea ?


2. Ca administrator al Centrului medical Păltiniş trebuie să ia în considerare
teoria leadership-ului ? De ce ?
3. Ce fel de modificări în cele trei dimensiuni situaţionale: - relaţia
conducere - membrii, structura atribuţiilor şi puterea poziţiei - poate folosi
Dan Todea pentru îmbunătăţirea relaţiei cu serviciul asistenţă ?

12.5 AUTOEVALUARE - Evaluarea atitudinii inovative


Introducere: Schimbarea şi inovaţia sunt importante pentru organizaţii.
Evaluarea de mai jos te testează dacă eşti pregătit să accepţi şi să participi la
inovare şi schimbare.

Instrucţiuni: Indică măsura în care fiecare din următoarele afirmaţii este


conformă cu comportamentul tău actual şi cu intenţiile tale de la locul de
muncă. Aşa că descrie modul în care tu eşti sau descrie modul în care tu
intenţionezi să fii la locul tău de muncă utilizând următoarea scalăţ

Aproape întotdeauna adevărat = 5


Adesea adevărat =4
Nu e cazul =3
Rar adevărat =2
Aproape niciodată adevărat =1

R Nr. Întrebări
Crt.
1. Discut deschis cu şeful meu cum să mergem înainte.
2. Încerc modalităţi şi idei noi pentru rezolvarea problemelor.
3. Analizez fiecare lucru sau situaţie pentru a descoperi cum
funcţionează acestea.
4. Întâmpin fără probleme împrejurările neobişnuite şi incerte legate de
sarcinile mele de muncă.
5. Negociez deschis salariul cu superiorul meu.
6. Pot considera că descopăr noi utilizări ale metodelor sau
echipamentelor existente.
176
MANAGEMENT

7. Printre colegii şi colaboratorii mei, eu sunt primul sau aproape primul


care încearcă noi metode sau idei.
8. Folosesc oportunitatea de a explica informaţiile de la alte
departamente pentru grupul meu de lucru.
9. Manifest originalitate.
10. Lucrez la o problemă care a cauzat altora dificultăţi mari.
11. Furnizez intrări importante pentru o nouă soluţie.
12. Dau evaluări scrise pentru ideile propuse.
13. Realizez contacte cu specialişti din afara firmei mele.
14. Folosesc contacte personale pentru a obţine, pentru mine însumi,
anumite sarcini de muncă.
15. Îmi fac timp pentru a urmări propriile idei şi proiecte favorite.
16. Îmi pun deoparte resurse pentru urmărirea unui proiect riscant.
17. Tolerez oamenii care se depărtează de la rutina organizaţională.
18. Vorbesc tare la întâlnirile cu personalul.
19. Lucrez în echipă pentru a încerca să rezolv probleme complexe.
20. Colaboratorilor mei le face plăcere să lucreze cu mine.

177
MANAGEMENT

13
MOTIVAREA PERFORMANŢELOR
ANGAJATULUI

o Natura şi importanţa motivaţiei


o Factorii de influenţă ai motivaţiei
o Procesul de motivare
o Teoria consolidării motivaţiei
o Sistemul de recompense în organizaţii

13.1. Natura şi importanţa motivaţiei


In cele mai multe cazuri performanţele unui angajat sunt determinate de
trei factori:

1. de capacitatea de a realiza o sarcină de muncă - abilitatea;


2. de mijloacele de muncă, de materiale, de informaţiile necesare pentru
realizarea sarcinilor de muncă - mediul de muncă;
3. de dorinţa de a realiza o sarcină de muncă - motivarea.

Dacă unui angajat îi lipseşte abilitatea necesară, atunci managerul va iniţia


perfecţionarea acestuia sau îi va schimba locul de muncă.
Dacă mediul de muncă este o problemă, atunci managerul va lua măsuri
adecvate pentru a asigura realizarea performanţelor cerute.

Motivaţia este reprezentată de un set de factori care determină oamenii să


se poarte într-o anumită manieră. Motivaţia este legată de faptul că un angajat
poate să aleagă să muncească foarte mult, normal sau foarte puţin. Rolul
managerului este să maximizeze prima situaţie şi să o minimizeze pe ultima

178
MANAGEMENT

C' uta rea (c erc eta rea ) Aleg erea m o d ului


Nec esit' :i
c ' ilo r p entru d e c om p o rta re p t.
(lip suri)
sa tisfa c erea nec esit' :ilo r sa tisfa c erea nec esit' :ilo r

Determ ina rea d e noi nec esit' :i Eva lua rea p o sib ilit' :ilor
; i c erc eta rea / a leg erea d e sa tisfa c ere a
c ' ii d e sa tisfa c ere nec esit' :ilor

Fig. 13.1. Schema bloc a procesului de motivare.

Motivarea are un caracter intangibil. Intrucât comportamentul individual


este un fenomen complex, managerul trebuie să identifice natura lui pentru a
rezolva problema motivării angajatului.
Procesul de motivare este reprezentat în schema bloc din figura 13.1.
Conform acestei scheme procesul de motivare începe cu necesitatile individului,
care reflectă anumite lipsuri. De exemplu, crede că este slab plătit şi această
situaţie reprezintă o lipsă care va conduce la o necesitate.
Ca răspuns la această necesitate, el caută (cercetează) noi căi de
satisfacere a acesteia. Astfel individul poate să ceară creşterea retribuţiei, sau să
muncească mai mult pentru creşterea câştigului sau să caute o nouă slujbă, sau
poate urmări mai multe ţeluri în acelaşi timp.
In următoarele etape individul alege o variantă de comportament şi se
evaluează succesul acesteia. Astfel, în exemplul de mai sus, el munceşte mai
mult şi ca rezultat câştigul îi va creşte. Dacă acest câştig nu-l va mulţumi atunci
individul va încerca probabil o altă opţiune.

Metode de abordare a motivaţiei

a) Abordarea tradiţională, al cărei promotor a fost Frederick Taylor, arată


că elementul esenţial al motivaţiei este câştigul. Oamenii acceptă orice
fel de muncă dacă plata este suficientă.

b) Abordarea din punct de vedere al relaţiilor umane. Relaţiile umane


deţin un loc important în procesele sociale de la locul de muncă.
Conform acestei teorii, angajaţii doresc să se simtă utili şi importanţi, ei
doresc să aparţină unui grup social şi că aceste necesităţi sunt mai
importante decât banii ca element de motivaţie a angajaţilor. Susţinătorii
acestei teorii recomandă managerilor să facă în aşa fel, încât lucrătorii să
se simtă importanţi, să fie informaţi şi să le permită să se autoconducă şi
să se autocontroleze în activităţile lor de rutină. Această iluzie a
implicării şi importanţei satisface necesităţile sociale de bază ale
179
MANAGEMENT

muncitorilor şi are ca rezultat o motivaţie înaltă în creşterea


performanţelor.

c) Abordarea din punct de vedere al resurselor umane. Conform acestei


teorii oamenii doresc să contribuie şi sunt capabili să realizeze lucruri
remarcabile. Sarcina managerilor este să încurajeze participarea şi să
creeze condiţii de muncă pentru ca să fie utilizate deplin resursele umane.
De exemplu, diferite echipe de lucrători sunt chemate să participe la
rezolvarea unor probleme variate şi să-şi aducă contribuţii importante la
creşterea eficienţei acestor companii.

13.2 Factorii de influenţă ai motivaţiei. (Necesităţile


motivaţiei)

Acest paragraf încearcă să răspundă la întrebarea `Care sunt factorii care


motivează oamenii?`, în vederea satisfacerii necesităţilor şi eliminării lipsurilor
(vezi prima parte a procesului de motivare, fig. 13.1).
Sunt două puncte de vedere referitoare la continutul motivaţiei :
- unul se referă la faptul că lucrătorii sunt motivaţi prin câştiguri mai mari,
timp de lucru mai redus şi îmbunătăţirea condiţiilor de muncă;
- celălalt este legat de o mai mare autonomie şi responsabilitate a
angajaţilor.

Satisfacerea necesităţilor oamenilor este analizată cu ajutorul a două


teorii: teoria ierarhiei necesităţilor şi teoria celor doi factori.

13.2.1 Teoria ierarhiei necesităţilor

A) Ierarhia necesităţilor a lui Maslow.

Abraham Maslow (1940) a arătat că oamenii doresc să-şi satisfacă


necesităţi diferite şi că aceste necesităţi pot fi aranjate într-o ierarhie după
importanţa lor (fig. 13.2), în cinci nivele de ierarhizare.

I) Necesităţile fiziologice (hrană, sex şi aer) reprezintă probleme de bază ale


funcţiilor biologice şi de supravieţuire. In organizaţii aceste necesităţi sunt
în general satisfăcute prin salarii adecvate şi printr-un anumit mediu de
muncă care oferă camere de odihnă, lumină adecvată, temperaturi
confortabile şi ventilaţie.

II) Necesităţile de securitate şi siguranţă la acţiunea mediului fizic (locuinţă,


haine, să nu aibă grija banilor, securitatea slujbei). Necesităţile de
securitate a slujbei sunt satisfăcute, pentru mulţi oameni, prin

180
MANAGEMENT

continuitatea acesteia (fără somaj), printr-un sistem de protecţie la


acţiunea arbitrară a şefilor, asigurări adecvate în caz de boală şi pentru
pensionare. Totuşi, în condiţii de declin economic oamenii pot intra în
somaj, pentru ca mai târziu necesităţile de securitate a slujbei să fie
restabilite.

EXEMPLU G ENERAL EXEM PLU O RG ANIZA| IO NAL

Slujb ' interesa nt'


Rea liza re
Auto - ; i c om p etitiv'
a firm a re

Stim '
Sta tut soc ia l Func :ie
; i re sp e c t

Prietenie Re la :ii so c ia le Prieteni la loc ul d e m unc '

De se c urita te
Sta b ilita te Pla n d e p ensiona re
; i sig ura n:'

Hra n' Fizio lo g ic e Sa la rii

Fig. 13.2 Ierarhia necesităţilor oamenilor după Maslow

III) Necesităţile privind asigurarea unor relaţii sociale (de dragoste,


afecţiune, acceptare de către semeni). Aceste necesităţi sunt satisfăcute,
de cei mai mulţi oameni, prin întemeierea de familii, prin sistemul de
relaţii în comunitate şi prin relaţii de prietenie la slujbă. Un manager
poate satisface aceste necesităţi permiţând interacţiunea socială şi
asigurând asemenea condiţii pentru ca angajatul să se simtă ca o parte a
echipei sau a grupului de muncă. De asemeni managerul poate fi
indulgent cu angajatul în anumite cazuri (absenteism, performanţe
scăzute) mai ales când el are probleme familiale.

IV) Necesităţile de stimă şi respect cuprind două tipuri de necesităţi: pentru


propria imagine pozitivă, respectul faţă de sine însuşi (sentimentul
demnităţii personale) şi recunoaşterea şi respectul altora. Managerul
poate stimula realizarea acestor necesităţi prin metode extrinseci ca:
funcţii, birouri spaţioase şi alte recompense similare sau prin metode
intrinseci cum ar fi sarcini şi oportunităţi pentru angajat astfel ca acesta
să aibă senzaţia realizării lui ca om.

181
MANAGEMENT

V) Necesităţile de autoafirmare, care se găsesc în vârful ierarhiei lui


Maslow, implică realizarea potenţialului unui angajat pentru "creşterea"
lui continua şi pentru dezvoltarea individuală. Aceste necesităţi vin din
interiorul individului. Necesităţile de autoafirmare sunt cel mai greu de
realizat de către manager. Acesta poate ajuta la realizarea acestor
necesităţi printr-un climat de muncă adecvat. Astfel managerul poate da o
şansă angajaţilor să participe la luarea unor decizii de la locul lor de
muncă sau să ofere facilităţi pentru dobândirea de noi cunoştinţe cu
privire la munca şi organizaţia lor.

Maslow a arătat că cele cinci necesităţi se dispun într-o ierarhie. La baza


acesteia se află necesităţile fiziologice, ce trebuie satisfăcute primele. După
satisfacerea acestor prime necesităţi, pe termen lung, oamenii nu vor mai fi
satisfacuti. şi atunci, ei se vor `mişca în sus` pe scara ierarhiei şi se vor
concentra pentru realizarea necesităţilor de securitate la acţiunea mediului fizic.
Acest proces continuă până la atingerea nivelului de autoafirmare.

Conceptul lui Maslow, care a fost acceptat de mulţi manageri, are două
deficienţe:
1) cele cinci tipuri de necesităţi nu sunt prezente întotdeauna;
2) ordinea necesităţilor nu este mereu aceeaşi.

B) Teoria ierarhiei ERG, a lui Alderfer

Ca răspuns la deficienţele teoriei lui Maslow, C. Alderfer a propus teoria


motivaţiei din punct de vedere al necesităţilor de existenţă, al acelor privind
relaţiile sociale şi al celor privind `creşterea`.

Necesităţile de existenţă corespund necesităţilor fiziologice şi de


securitate.
Necesităţile privind relaţiile sociale se concentrează pe legătura
oamenilor cu mediul social, ele cuprinzând următoarele două necesităţi din
ierarhia lui Maslow: realizarea unor relaţii sociale precum şi cele de stimă şi
respect.
Necesităţile de creştere, (de dezvoltare) reprezintă cel mai înalt nivel şi
ele cuprind necesităţile de autoapreciere, autoevaluare şi autoafirmare.

Teoria ERG a motivaţiei prezintă două diferenţe, faţă de cea a lui


Maslow. Prima constă în faptul că simultan pot acţiona mai mulţi factori de
motivaţie. De exemplu, dorinţa de bani, prietenia şi facilităţile pentru
perfecţionare pot constitui factori simultani de motivaţie. In cazul celei de a
doua diferenţe Maslow susţine că o necesitate trebuie satisfăcută înainte ca o
persoană să treacă la un nivel de necesitate mai înalt în ierarhie. Teoria ERG
spune că, dacă necesităţile rămân nesatisfăcute pentru un nivel mai înalt atunci
individul va deveni dezamăgit, revine la un nivel mai redus pentru anumite
necesităţi şi va urmări realizarea acestora. De exemplu un muncitor a avut ca
182
MANAGEMENT

motivaţie banii, iar el a reuşit prin creşterea salariului să satisfacă aceste


necesităţi. Acum presupunem că el încearcă să stabilească noi relaţii de prietenie
pentru satisfacerea necesităţilor privind relaţiile sociale. Dacă el nu reuşeşte
acest lucru atunci angajatul se consideră frustrat şi va reveni la motivaţia de a
câştiga mai mult.

13.2.2 Teoria celor doi factori

Frederick Herzberg a cercetat modelul tradiţional al satisfacţiei muncii şi


l-a găsit ca fiind incomplet. Astfel, surprinzător, el a descoperit un set total
diferit de factori care au fost asociaţi cu satisfacţia şi confortul. Astfel, o
persoană poate fi nemulţumită pentru o plată mică, însă plata înaltă nu constituie
neapărat o cauză a satisfacţiei. In schimb, o cauză a satisfacţiei ar putea fi
recunoaşterea şi realizarea individului.

Herzberg a identificat două seturi diferite de factori (figura 13.3): un


domeniu de la satisfacţie la insatisfacţie şi un alt domeniu de la confort la
disconfort.
MO DELUL TRADI| IONAL
sa tisfa c :ie c onfort

M O DELUL C ELO R DO I FAC TO RI AI LUI HERTZBERG

sa tisfa c :ie insa tisfa c :ie

c onfo rt d isc o nfo rt

Fig. 13.3. Cele două puncte de vedere ale satisfacţiei muncii

Cei doi factori, identificaţi de Herzberg, au fost clasificaţi în factori de


motivaţie - care determina satisfacţia - şi în factori de igienă - care determină
confortul. Primii sunt legaţi de conţinutul muncii iar următorii de mediul de
muncă.

Factorii de motivaţie care determină satisfacţia sunt:


1. realizarea în profesie;
2. recunoaşterea colectivului sau grupului;
3. munca însăşi;
4. responsabilitatea;
5. avansarea şi `creşterea`.

Factorii de igienă care determină confortul sunt:


1. şefii;
2. condiţiile de muncă;
3. sistemul de relaţii interpersonale;

183
MANAGEMENT

4. plata şi securitatea muncii;


5. politica companiei şi administraţia.

Herzberg propune două faze în procesul de motivare a angajaţilor. Astfel,


în prima fază managerii trebuie să se asigure că sunt asiguraţi factorii de igienă
(plata şi securitate, condiţii de muncă, etc.). In faza a doua managerii trebuie să
asigure angajaţilor realizarea factorilor de motivaţie (realizare în profesie,
recunoaştere, etc.) şi să asigure un nivel înalt de motivaţie.

13.2.3 Alte necesităţi importante

Cele două teorii au identificat un număr de necesităţi pe care le-au aranjat


într-o ordine a importanţei lor. Pe lângă acestea mai sunt alte trei necesităţi
importante: de realizare, de afiliere şi de putere.
1. Necesităţile de realizare (profesională) reflectă dorinţa de a realiza un ţel
sau o sarcină mult mai eficace ca în trecut. Oamenii cu înalte necesităţi
de realizare sunt puţini (în S.U.A., cca. 10% din populaţie) şi manifestă o
dorinţă mare pentru perfecţionare şi promovare.
2. Necesităţile de afiliere reprezintă dorinţa pentru tovărăşie şi de a fi
acceptat de ceilalţi. Oamenii cu o puternică necesitate de afiliere, pentru a
obţine performanţe mai bune, provoacă o mulţime de interacţiuni şi oferă
facilităţi diferite pentru a-şi face prieteni.
3. Necesităţile de putere constau din dorinţa unui individ de a avea o
influenţă într-un grup şi de a controla mediul din jurul lui.

13.3. Procesul de motivare


In acest paragraf se răspunde la întrebarea `De ce oamenii aleg anumite
opţiuni comportamentale pentru satisfacerea necesităţilor lor şi cum îşi
evaluează satisfacţia după atingerea scopurilor lor ?`. In acest sens se utilizează
trei teorii.

13.3.1 Teoria aşteptării

Teoria aşteptării ne spune că motivaţia depinde de două lucruri: cât de


mult dorim noi ceva şi cum credem că această dorinţă se va realiza.
De exemplu, conform acestei teorii se presupune că, pentru obţinerea unei
slujbe, o persoană abordează această problemă în mod gradual. Dacă printr-un
anunţ publicitar se caută un director de companie cu un salar de pornire foarte
mare, o persoană poate să nu opteze pentru această slujbă deoarece ştie că, n-are
nici o şansă să o obţină. In schimb o persoană poate opta pentru o altă slujbă mai
modestă, pentru că ştie că are şanse reale să o obţină.

184
MANAGEMENT

Teoria aşteptării are ca suport patru elemente de bază:


1. comportamentul omului este determinat de o combinaţie de factori de
mediu şi individuali;
2. ea presupune că oamenii iau decizii referitoare la persoana lor proprie în
organizaţie;
3. oamenii au tipuri diferite de necesităţi, dorinţe şi ţeluri;
4. oamenii aleg acele comportamente bazate pe percepţiile lor în măsura în
care aceste comportamente vor duce la rezultatele dorite de ei.

Re zulta t Va le n:'

M e d iu
Re zulta t Va le n:'

M O TIVA| IE Efo rt Pe rfo rm a n:' Re zulta t Va le n:'

Re zulta t Va le n:'
Ab ilit' :i

Re zulta t Va le n:'

Fig. 13.4. Teoria aşteptării aplicată la motivarea angajatului

In figura 13.4 se reprezintă o schemă a teoriei aşteptării aplicată la


motivaţie. Schema arată că motivaţia conduce la un efort şi că acest efort
combinat cu abilitatea angajatului şi factorii de mediu au ca rezultat
performanţa. La rândul ei aceasta conduce la diferite rezultate, fiecare din
acestea are o valoare asociată, numită valenţă.
Nu toate elementele teoriei aşteptării pot fi reprezentate în fig. 13.4.
Conform acestei teorii, motivaţia poate fi determinată şi de alte cauze.

In conformitate cu modelul efort - performanţe aşteptate, anumiţi


indivizi depun eforturi pentru obţinerea unor performanţe înalte. Când o
persoană crede că efortul ei va conduce la o performanţă înaltă, atunci aşteptarea
va tinde către valoarea 1 iar când această persoană crede că efortul nu este legat
de performanţă, aşteptarea tinde către 0.

Modelul performanţă - rezultate aşteptate este legat de percepţia


individului prin care performanţele lui vor conduce la rezultate adecvate. De
exemplu, o persoană poate crede că performanţa înaltă va determina o creştere a
plăţii (aşteptarea tinde către valoarea 1) sau ea crede că între performanţa înaltă
şi plată nu există nici o legătură (aşteptarea tinde către 0).

185
MANAGEMENT

Conform teoriei aşteptării o persoană poate urmări o varietate de rezultate


cărora le sunt asociate anumite valenţe. De exemplu, o performanţă înaltă poate
conduce la creşterea retribuţiei, promovări mai rapide şi preţuirea şefului. Pe de
altă parte persoana poate fi un subiect de discuţii sau stârneşte, atrage
resentimentele colegilor de muncă. Fiecare din aceste rezultate are o valoare
asociată denumită valenţă. Valenţa este un indice care arată cât de mult o
persoană doreşte un anumit rezultat. Dacă o persoană doreşte rezultatul valenţa
acestuia este pozitivă. Dacă persoană nu doreşte rezultatul atunci valenţa
acestuia este negativa; iar când persoana este indiferentă la rezultat valenţa
acestuia este 0.

Pentru a se realiza comportamentul motivaţional trebuie să se realizeze trei


condiţii:

1. aşteptarea efort - performanţe să fie mai mare ca 0 (individul trebuie să


creadă că dacă depune un efort va rezulta o performanţa înaltă);

2. aşteptarea performanţă - rezultate trebuie, de asemeni, să fie mai mare


decât 0 (individul trebuie să creadă că dacă se asigură performanţa înaltă,
sigur vor veni şi rezultatele);

3. suma valenţelor pentru toate rezultatele corespunzătoare acestor valenţe


trebuie să fie mai mare ca 0 (una sau mai multe valenţe pot fi negative
dacă sunt contrabalansate de cele pozitive). De exemplu, atractivitatea
pentru un câştig mai mare, o promovare şi aprecierea şefului pot depăşi
ca importanţă un stres mai mare sau antipatia colegilor de muncă.

Contribuţia Porter - Lawler arată că performanţa înaltă poate conduce la


satisfacţii mari. Din figura 13.5 rezultă că performanţa poate conduce la două
tipuri de recompense pentru un individ: extrinseci (retribuţie, promovări) şi
intrinseci (automulţumirea, respectul celor din jur). Individul evaluează echitatea
ca raport între recompensele primite la efortul depus şi nivelul performanţelor
atinse (recompense / efort şi recompense / performante). Dacă recompensele
sunt mulţumitoare atunci individul este satisfăcut.

Re zulta te
Re c o m p e nse
intrinse c i

Pe rfo rm a n:' Ec hita te p e rc e p ut' Sa tisfa c :ie

Re zulta t e
Re c o m p e nse
e xtrinse c i

186
MANAGEMENT

Fig. 13.5 Contribuţia lui Porter - Lawler la teoria aşteptării

Implicaţii pentru manageri

Teoria aşteptării poate fi folosită de manageri pentru a creşte motivaţia


subordonaţilor lor, parcurgând mai multe etape:
1. identificarea rezultatelor pe care le doreşte, probabil, fiecare angajat;
2. luarea deciziei: ce tipuri şi nivele de performanţă sunt necesare pentru
satisfacerea ţelurilor organizaţiei. Atunci este sigur că nivelele dorite de
performanţă pot fi atinse şi de asemeni este asigurată legătura dintre
rezultatele şi performanţele dorite;
3. analiza completă a situaţiei pentru aşteptările privind conflictele şi
asigurarea că recompensele sunt destul de mari.
4. în final, asigurarea că întreg sistemul este echitabil pentru toţi.

13.3.2. Teoria echităţii

Această teorie presupune că oamenii sunt motivaţi să caute echitatea


socială în recompensele pe care ei le primesc pentru performanţă.
După ce necesităţile au stimulat procesul de motivaţie şi individul a ales o
variantă care este aşteptată să satisfacă aceste necesităţi, el evaluează
obiectivitatea sau echitatea rezultatelor obţinute.
Echitatea poate fi definită prin credinţa individului că tratamentul pe care
el îl primeşte este relativ corect faţă de tratamentul primit de ceilalţi.
rezultate (proprii) / intrări (proprii) = rezultatele (altora) / intrările (altora)

Conform acestei teorii rezultatele includ retribuţii, recunoaşterea,


promovarile, relaţiile sociale şi recompensele intrinseci. Pentru a primi aceste
recompense individul `realizează` nişte intrări, cum ar fi: timp, experienţă, efort,
educaţie şi loialitate.
Conform acestei teorii individul compară cele două rapoarte. Trei
alternative sunt posibile: individul consideră că răsplata este echitabilă, că
răsplata este subevaluată sau că este supraevaluată. Când oamenii simt că sunt
subevaluaţi ei încearcă să reducă inechitatea existentă prin descreşterea intrărilor
(eforturi mai mici) sau prin creşterea rezultatelor (cereri de creştere, părăsirea
situaţiei, schimbarea obiectului de comparare, etc). Dacă oamenii cred că sunt
supraevaluaţi pot creşte intrările sau pot descreşte rezultatele.

Implicaţii pentru manageri

Conform acestei teorii managerii trebuie să ştie care sunt recompensele


pentru a motiva angajaţii, şi cum sunt ele de aceştia ca echitabile şi corecte. In
acest fel se va asigura satisfacţia cerută.

187
MANAGEMENT

13.4. Teoria consolidării motivaţiei


In paragrafele anterioare s-au analizat necesităţile de motivare care
stimulează comportamentul precum şi procesul de motivare, care explică de ce
oamenii aleg comportamente diferite pentru satisfacerea necesităţilor şi cum
evaluează oamenii echitatea.
In final procesul motivaţional trebuie să răspundă la întrebarea : "de ce
anumite comportamente nu se schimbă în timp, în timp ce alte comportamente
se schimbă?".
Consolidarea motivaţiei presupune explicarea rolului recompenselor şi
cum ele determină schimbarea sau menţinerea comportamentului în timp.
Teoria consolidării motivaţiei este bazată pe ipoteza simplă şi clară ce
spune: comportamentul care rezultă ca o consecinţă a recompensării va fi,
probabil, repetat, în timp ce comportamentul ce rezultă ca o consecinţă a unei
pedepse va fi probabil, mai puţin repetat.
In figura 13.6 este prezentată schema care exemplifică teoria consolidării
motivaţiei. Punctul de pornire este stimulul. Din cauza creşterii chiriei unui
angajat, acesta consideră că este necesară creşterea salariului.
5
Stim ul R' sp uns

1 4

R' sp uns viito r R' sp uns

3 2

C o nse c in:'

Fig. 13.6 Teoria consolidării motivaţiei

Astfel el alege răspunsul de pe calea 1. De exemplu, el decide să


muncească mai mult în speranţa creşterii câştigului. Ca un rezultat al acestui
răspuns individul cercetează diferite consecinţe (calea 2). Valoarea acestora
afectează răspunsurile viitoare (calea 3). Dacă consecinţele au fost cele dorite,
individul va alege probabil acelaşi răspuns (calea 4) şi în timpul viitor întâlneşte
acelaşi stimul. Dacă consecinţele au fost cele nedorite va exista un alt răspuns,
probabil calea 5. In exempul de faţă dacă eforturile angajatului de a creşte
câştigul au fost inutile va căuta o altă modalitate (discuţie cu şefii, o nouă slujbă,
etc).
Se observă ca, teoria aşteptării se concentrează pe alegerea
comportamentului iar teoria consolidării motivaţiei pe consecinţele acestei
alegeri.

Metode de consolidare a motivaţiei


188
MANAGEMENT

`Consolidarea pozitivă` este o metodă care consolidează comportamentul,


după ce acesta a fost realizat, printr-o recompensă sau printr-un alt rezultat
favorabil. De exemplu, când un manager observă că un angajat realizează un
lucru bun, iar managerul îl apreciază pentru acest fapt, atunci această apreciere
constituie un element de consolidare a comportamentului acestui bun subaltern.
Alte elemente de consolidare sunt creşterile de salarii, promovările, premiiile şi
alte recompense.

Evitarea consecinţelor neplăcute care rezultă dacă nu sunt îndeplinite


normele de comportament. De exemplu, un angajat este motivat să nu întârzie la
serviciu pentru a îndeplini norma de punctualitate şi a evita astfel consecinţele
neplăcute ce ar decurge din această întârziere.

Pedepsirea este utilizată de unii manageri pentru a reduce


comportamentele nedorite (irosirea timpului, întârzierea la serviciu, munca
necorespunzătoare, certurile cu alţii, etc). Logica arată că o consecinţă neplăcută
(de exemplu, penalizarea la salariu) va reduce probabilitatea ca angajatul să
repete comportamentul necorespunzător. Pedepsirea duce la resentimente şi
ostilitate şi este recomandabil să fie evitată şi pe cât posibil să se folosească alte
metode de consolidare a comportamentului.

`Stingerea` (extincţia) poate fi utilizată pentru a reduce comportamentele


nedorite. Când un angajat povesteşte o glumă fără perdea, managerul nu trebuie
să râdă, el trebuie să o ignore. Prin simpla ignorare, deci prin neconsolidarea
comportamentului angajatului, şeful poate preîntâmpina repetarea faptei.

Programe de consolidare a comportamentului.

Programarea în timp a elementelor de consolidare a comportamentului se


poate realiza în conformitate cu tabelul 13.1.
Tabelul 13.1.
Programarea în timp a elementelor de consolidare a comportamentului
Nr.c Modele de consolidare Programe pentru aplicare Exemple
rt
0 1 2 3
1 `Consolidarea pozitiva` 1. Interval fix Plata lunară sau
Comportamente Consolidarea se aplică la săptămânală a
consolidate prin intervale de timp fixe, salariilor
îndeplinirea unei indiferent de
consecinţe dorite. comportament

189
MANAGEMENT

2 Evitarea consecinţelor 2. Interval variabil Vizitele sau


neplăcute Consolidarea se aplică la inspecţiile ocazionale
Comportamente intervale de timp conduc la menţinerea
consolidate prin evitarea variabile, indiferent de performanţei şi a
consecinţelor nedorite comportament unui nivel înalt al
efortului angajaţilor
3 Pedepsirea 3. Raport fix Pentru fiecare al
Diminuarea acelor Consolidarea se aplică cincilea client, un
comportamente care după un număr fix de vânzător primeşte o
conduc la consecinţe comportamente, indiferent bonificatie, fapt ce
neplăcute de timp conduce la creşterea
motivaţiei.
4 `Stingerea`(extincţia) 4. Raport variabil Creşterea preţuirii
Diminuarea acelor Consolidarea se aplică sau stimulentelor în
comportamente care după un număr variabil de mod aleatoriu
conduc la consecinţe comportamente `stârneşte` angajatul
plăcute să depună efort
continuu.

Managerii caută să mărească motivaţia angajaţilor prin aplicarea teoriilor


descrise în acest capitol. Pentru aceasta ei întocmesc anumite programe ce se vor
prezenta în continuare.
1. Modificarea comportamentului organizaţional este o tehnică de aplicare a
conceptelor teoriei consolidării în organizaţie prin parcurgerea mai
multor etape:
a) managerii identifică comportamentele care asigură creşterea
(exemplu, creşterea productivităţii) şi a celor care realizează
descreşterea (exemplu, întârzieri la serviciu);
b) aceste comportamente ţintă sunt măsurate pentru a stabili ce
modificări comportamentale trebuie aduse;
c) analiza recompenselor şi a legăturii acestora cu comportamentul;
d) implementarea planurilor de acţiune legate de "consolidarea
pozitivă", evitarea consecinţelor neplăcute, pedepsirea şi stingerea,
astfel încât comportamentele dorite să aibă consecinţe plăcute şi cele
nedorite să aibă consecinţe neplăcute;
e) în final, aceste comportamente ţintă sunt măsurate din nou pentru a
determina valoarea programului.
2. Săptămâna de lucru flexibilă - reprezintă o strategie pentru creşterea
motivaţiei. Săptămâna de lucru flexibilă ajută oamenii să-şi satisfacă
necesităţile de nivel înalt şi asigură facilităţi pentru realizarea simultană a
o serie de necesităţi (de exemplu, 40 ore/săptămână a câte 10 ore/zi).
3. Reproiectarea locurilor de muncă prin utilizarea oricărei alternative legate
de specializarea locului de muncă care să satisfacă necesităţile angajaţilor
(rotaţia, grupuri autonome de lucru, etc.).

190
MANAGEMENT

13.5. Sistemul de recompense în organizaţii


Acestea sunt mecanisme formale şi informale prin care performanţa
angajatului este definită, evaluată şi recompensată. Recompensele principale
sunt retribuţia, promovările, stimulentele şi statutul angajatului în organizaţie.

13.5.1. Efectele recompenselor în organizaţii

Acestea pot afecta atitudinile, comportamentul şi motivaţia angajaţilor.

a) Efectul recompenselor asupra atitudinii.

Deşi atitudinile angajatului, ca de pildă satisfacţia, nu sunt în general o


determinantă majoră a performanţelor muncii, ele sunt, cu toate acestea,
importante. Aceste atitudini încurajează sau descurajează absenteismul,
afectează fluctuaţia personalului şi ajută la stabilizarea climatului intern al
organizaţiei.
Edward Lawler a precizat patru elemente generale privind atitudinile
angajatului faţă de recompense.

1. Satisfacţia angajatului este influenţată de cât de mult este el acceptat şi cât


de mult crede că trebuie să fie acceptat de către alţii. Aşteptările
angajatului joacă astfel un rol cheie.
2. Satisfacţia angajatului este afectată, prin comparaţie, de ceeace se
întâmplă altora (teoria echităţii).
3. Angajaţii percep adesea greşit recompensele altora.
4. Satisfacţia generală a muncii este afectată de satisfacerea angajaţilor prin
ambele tipuri de recompense, extrinseci sau intrinseci, pe care ei o obţin
de la slujba lor.

b) Efectul recompenselor asupra comportamentului

Scopul principal al unei organizaţii la acordarea recompenselor este să


influenţeze comportamentul angajatului. Cercetările au arătat că recompensele
extrinseci afectează satisfacţia angajatului, care joacă un rol major în
comportamentul lui indiferent dacă angajatul va rămâne pe post sau va căuta o
nouă slujbă.

c) Efectul recompenselor asupra motivaţiei

Sistemele de recompensare sunt clar legate de teoria aşteptării în


motivaţie. Modelul efort - performanţa aşteptată este puternic influentat de
aprecierea performanţelor aşa că, acesta este adesea o parte a sistemului de
recompense.

191
MANAGEMENT

13.5.2. Caracteristicile principale ale sistemului de recompense.

Edward Lawler a identificat patru caracteristici principale ale unui sistem


de recompense eficient.

1. Sistemul de recompense trebuie să satisfacă necesităţile principale de


hrană, de adapost precum şi alte necesităţi fiziologice, de securitate
(figura 13.2) şi factori de igienă .
2. Sistemul de recompense trebuie să fie comparabil cu acela din alte
organizaţii.
3. Distribuţia recompenselor în organizaţie trebuie să fie echitabilă. Când
unii angajaţi se simt mai slab plătiţi decât alţii din organizaţie, rezultatele
probabile vor fi o morală mai scăzută şi performanţe mai mici.
4. Sistemul de retribuire trebuie să pornească de la faptul că, oameni diferiţi
au necesităţi diferite şi ca urmare, trebuie să se adopte căi diferite pentru
satisfacerea acestor necesităţi.

13.5.3. Sisteme de retribuire

Sistemele de retribuire tradiţionale sunt de două tipuri:

1. Sistem de retribuire bazat pe salar fix, (orar sau lunar);


2. Sistem de retribuire stimulativ.

In primul caz, salariaţii primesc o sumă fixă de bani (săptămânal, bilunar


sau lunar) pe baza unui salar orar, bazat pe cerinţele postului de muncă,
experienţă, vechime şi alţi factori. Uneori se aplică reduceri pentru absenţe sau
număr mai mic de ore lucrate sau creşteri pentru un număr mai mare de ore
lucrate peste programul normal de lucru.
Din perspectiva motivaţională, acest sistem de retribuire poate fi legat
direct de performanţele realizate, printr-un sistem premial. Potrivit acestui
sistem oamenii pot primi o plată suplimentară la sfârşitul anului şi care depinde
de performanţele generale ale slujbei lor. Acest lucru este un bun sistem de
menţinere a performanţelor pe termen lung.

Sistemul de retribuire stimulativ este acela prin care oamenii primesc


diferite plăţi la fiecare interval de plată, în funcţie de realizări. Astfel rezultă
sistemul de plată în acord, pe operaţie sau pe bucată. Cu cât angajatul va
produce mai multe unităţi cu atât plata va fi mai mare.

Se mai întâlnesc alte patru sisteme de retribuire stimulative: prin


împărţirea profitului; în acord global (pentru colective de munca; sistemul de
prime) şi în funcţie de calităţile profesionale.
192
MANAGEMENT

Sistemul de stimulare prin împărţirea profitului constă în atribuirea


anuală a unei părţi din profit angajaţilor. Acest sistem uneşte lucrătorii şi
conducerea în atingerea aceluiaşi ţel - profituri cât mai mari. In acest caz, pot să
apară anumite probleme, legate de stabilirea părţii din profit care trebuie alocată
pentru stimulare.
Sistemul de stimulare în acord global se aplică unor grupuri (colective) de
muncă (echipe, ateliere, etc.). In acest caz toţi membrii grupului primesc o
bonificaţie atunci când au fost depăşite nivelele de performanţă, nivelele
determinate sau stabilite anterior. Acest sistem facilitează munca în echipă şi
încrederea între membrii acesteia, însă prezintă dezavantajul că se neglijează
acele aspecte ale muncii care nu sunt prevăzute ca nivele de performanţă.
Sistemul de prime este acela prin care fiecare angajat primeşte o sumă de
bani pentru munca efectuată în trecut.
In cazul sistemul de plată în funcţie de calităţile profesionale angajaţii
sunt plătiţi după treapta de salarizare în care sunt încadraţi. Doi angajaţi care se
situează pe aceeaşi treaptă (gradaţie) primesc aceeaşi retribuţie. Trecerea dintr-o
treaptă în alta se efectuează pe măsura creşterii abilităţii profesionale. In acest
fel oamenii sunt stimulaţi să se perfecţioneze în continuu, tocmai pentru a
promova într-o altă treaptă cu o retribuţie mai mare.

Siguranţa locului de muncă


- Studiu de caz Nr. 13 -

Reducerea numărului de locuri de muncă, în România, între anii 1990 şi


2000 a lovit multe familii. Necesitatea de siguranţă expusă de Maslow a devenit
o realitate crudă şi rigidă pentru sute de mii de şomeri. Tot mai mulţi oameni se
întreabă: "Cât de sigur îmi este postul de muncă ?".
Acum anagajaţii trebuie să se gândească mai mult la siguranţa locului de
muncă. Există întrebări la care angajaţii se întreabă pe bună dreptate şi anume
dacă securitatea locului de muncă devine tot mai mult o problemă la sfârşitul de
secol.
După câteva momente sumbre, mulţi şomeri găsesc altceva de lucru.
Mulţi au acceptat slujbe la mici investitori. Alţii au devenit chiar ei, patroni.
Alţii s-au retras într-o semipensionare sau şi-au continuat hobby-urile.
Indivizii care şi-au pierdut locurile de muncă au realizat că nesiguranţa
este o problemă ce nu poate fi contestată. Şi-au dat seama că nu există un post
veşnic sigur.
Aşa cum se schimbă economia, apar noi competitori pe piaţă, sunt
introduse noi tehnologii şi apar alte probleme, astfel incertitudinea locului de
muncă a devenit evidentă. Nu contează modul în care un angajat îşi asigură locul
de muncă, întodeauna se poate schimba ceva, şi chiar în bine. Siguranţa locurilor
193
MANAGEMENT

de muncă a devenit o problemă deoarece mulţi angajaţi cotaţi drept foarte buni
în meseria lor, cu performanţe remarcabile, şi-au pierdut slujbele.

Întrebări şi problemeţ

1. Din ce categorie de necesităţi face parte siguranţa locului de muncă ?


2. Cum aţi reacţiona în eventualitatea în care locul dumneavoastră de muncă
ar fi ameninţat, printr-o îndârjire spre o muncă mai performantă sau o
delăsare şi o resemnare în faţa neprevăzutului ?
3. Ce părere aveţi despre siguranţa locurilor de muncă în ţara noastră ?
4. După Anuarul Statistic al României întocmiţi un material privind evoluţia
şomajului în România.

13.6 AUTOEVALUARE - Diagnosticarea performanţelor


slabe şi creşterea motivaţiei
Introducere: Evaluarea formală a performanţelor şi a feedback-ului sunt
componente care asigură un randament adecvat într-o organizaţie. Evaluare de
mai jos îşi propune să vă ajute la identificarea performanţelor slabe şi la
înlăturarea lor.

Instrucţiuni: Răspundeţi la următoarele afirmaţii, scriind în coloana din stânga


punctajul adecvat. Răspunsurile trebuie să reflecte atitudinea şi conduita
dumneavoastră aşa cum ele sunt acum.

Acord total = 6 Dezacord slab = 3


Acord = 5 Dezacord =2
Acord slab = 4 Dezacord total = 1

R Nr. Întrebări
Crt.
Când o altă persoană are nevoie de o motivaţieţ
1. Întotdeauna abordez o problemă de randament stabilind, mai întâi
dacă acest lucru se datorează unei lipse de motivaţie sau de abilităţi.
2. Întotdeauna stabilesc standarde clare ale performanţelor pe care le
aştept de la ceilalţi.
3. Întotdeauna mă ofer să furnizez informaţii şi training, fără însă să mă
ofer să îndeplinesc eu însumi sarcina.
4. Sunt cinstit şi de nădejde în furnizarea de feedback referitor la
performanţe şi la evaluarea oportunităţilor de promovare.
5. Folosesc o varietate de recompense pentru a încuraja performanţele
excepţionale.
6. Când se impune disciplină identific problema, caut consecinţele ei şi
explic cum trebuie ia respectată.
194
MANAGEMENT

7. Stabilesc în aşa fel sarcinile de lucru încât să fie cât mai interesante şi
provocatoare.
8. Observ ce recompense sunt cerute de către o persoană şi mă
străduiesc ca acestea să fie obţinute.
9. Mă asigur ca o persoană să simtă că e tratată corect şi echitabil.
10. Mă asigur că o persoană primeşte aprecierea (feedback-ul) potrivită
de la cei afectaţi de performanţele persoanei respective.
11. Diagnostichez cu grijă cauzele performanţelor slabe înainte de a lua
orice măsură de corectare sau remediere.
12. Ajut întotdeauna o persoană să-şi stabilească asemenea obiective de
performanţă care să fie provocatoare, specifice şi în termene de
realizare.
13. Redistribui sarcina sau renunţ la o persoană cu performanţe slabe
numai ca o ultimă soluţie.
14. Mă asigur, ori de câte ori este posibil, că recompensele primite sunt
legate de performanţa înaltă.
15. Pedepsesc aspru o persoană când efortul depus de aceasta este sub
aşteptări şi sub capacităţile sale.
16. Încerc să combin sau să rotesc sarcinile de muncă în aşa fel încât o
persoană să-şi poată folosi o varietate de aptitudini.
17. Încerc să aranjez ca persoana în cauză să lucreze cu alţii într-o echipă
astfel încât să se sprijine reciproc.
18. Mă asigur că o persoană utilizează standarde realiste pentru
măsurarea corectitudinii.
19. Fac complimente şi folosesc şi alte forme de recunoaştere pentru
realizări importante.
20. Eu observ întotdeauna dacă o persoană dispune de resursele necesare
şi de sprijinul potrivit pentru a îndeplinii cu succes o sarcină.

195
MANAGEMENT

14
PROCESE INTERPERSONALE, GRUPURI ŞI
CONFLICTE

o Natura relaţiilor umane în organizaţii


o Grupuri în organizaţii
o Procesul de formare a grupurilor informale şi de interes
o Caracteristicile grupului matur
o Leadership-ul informal
o Grupuri de conducere
o Conflicte intergrupuri şi interpersonale

14.1 Natura relaţiilor umane în organizaţii

Relaţiile umane sunt o parte atotcuprinzătoare a organizaţiilor şi o parte


vitală a tutoror activităţilor manageriale.
Există o mulţime de tipuri de relaţii umane (fig. 14.1). La o extremă sunt
acelea care pot fi de natură personal şi pozitive, iar la cealaltă extremă sunt
acelea care pot fi de natură personală şi negative. Un exemplu poate fi acela că
doi manageri se cunosc de mulţi ani, sunt prieteni buni şi îşi petrec sfârşitul de
săptămână împreună. Cel de-al doilea exemplu l-ar putea constitui acel caz când
un manager se străduieşte de mulţi ani să blocheze avansarea în funcţie a unui
alt manager.
]ntre cele două extreme părţile pot reacţiona în mod profesional şi detaşat.
Relaţiile umane pot fi între indivizi, între grupuri sau între indivizi şi
grupuri. Aceste relaţii se pot schimba şi modifica în timp.

196
MANAGEMENT

Re la :ii p e rso na le
p o zitive / ne g a tive

Pe rso a na sa u g rup ul nr.1 Pe rso a na sa u g rup ul nr.2

Re la :ii
*p ro fe sio na le
*d e ta ; a te

Re zulta tul re la :iilo r um a ne

*sa tisfa c e re a ne c e sit' :ilo r


*a juto r so c ia l
*sine rg ie
*fo rm a re a ,c o ntinua re a sa u re zo lva re a
flia tre la g rup ului
*fo rm

Fig. 14.1 Dinamica relaţiilor umane

Aşa cum s-a arătat la capitolul 13, oamenii au necesităţi de afiliere şi de


relaţii sociale. Aceste relaţii constituie o sursă importantă de satisfacere a acestor
necesităţi. Pentru oamenii care au o puternică necesitate de afiliere relaţiile
sociale de înaltă calitate pot constitui un element pozitiv la locul de muncă.
Oamenii care se sprijină unul pe altul şi muncesc împreună pot obţine
rezultate deosebite pentru ei şi pentru organizaţie (sinergia).

14.2 Grupuri în organizaţii

14.2.1 Definirea grupului

Grupul este definit ca un mod de asociere a doi sau mai mulţi oameni care
se condiţionează reciproc (interacţionează) în mod regulat pentru realizarea unui
scop sau a unui ţel.
Condiţiile de existenţă a unui grup sunt:
1. existenţa a cel puţin doi oameni ;
2. într-un grup real, oamenii trebuie să se condiţioneze reciproc în mod
regulat ;
3. membrii grupului să aibă un scop sau un ţel comun;

197
MANAGEMENT

14.2.2. Tipuri de grupuri

]n conformitate cu figura 14.2 se disting trei categorii de grupuri: grupuri


funcţionale, grupuri la temă şi grupuri informale şi de interes.

a) Grupurile funcţionale sunt create de organizaţie pentru a realiza un număr


de ţeluri sau obiective organizaţionale cu un orizont de timp nedefinit
(departamente funcţionale de producţie, de aprovizionare, de marketing,
etc., grupuri operative şi autonome de muncă, biroul permanent de
conducere etc.).

b) Grupurile la temă sunt create de organizaţie să realizeze un domeniu


relativ îngust de sarcini, pentru o perioadă de timp prestabilită (comitete
ad-hoc, echipe speciale de muncă, clase de elevi sau de studenţi, etc).

Direc tor

Biroul p erm a nent Consilier


d e c ond uc ere jurid ic

Direc tor Direc tor Direc tor


a d junc t 1 a d junc t 2 a d junc t 3

Ma na g er
p roiec t 1

Ma na g er
p roiec t 2

Fig. 14.2 Tipuri de grupuri în organizaţie

______ grupuri funcţionale


--------- grupuri la temă (pentru o anumită sarcină)
===== grupuri informale sau de interes

198
MANAGEMENT

c) Grupurile informale sau de interes sunt create de membrii acestor grupuri


pentru scopuri care pot fi sau nu fi legate de ţelurile organizaţiei. Ele au un
orizont de timp nedefinit. Grupul informal este spontan, este grupul care
nu are o existenţă continuă în timp ce grupul de interes are o existenţă
continuă. Exemple: un preşedinte de companie care ia prânzul cu diferite
persoane formează un grup informal; dacă el joacă tenis cu alte persoane
în fiecare vineri după amiază, formează un grup de interes; un grup de
angajaţi care iau prânzul împreună şi discută despre productivitate, atunci
scopul grupului este legat şi dorit de organizaţie, iar dacă discută despre
politică sau sport, atunci nu este legat de organizaţie.

Grupurile informale pot să constituie o forţă importantă în organizaţie şi


pe care managerii nu pot s-o ignore. Aceste grupuri pot fi o forţă pozitivă pentru
organizaţie sau pot fi o forţă negativă pentru ea (angajarea în acte de sabotaj,
etc.).

14.3 Procesul de formare a grupurilor informale sau de


interes

14.3.1 Cauzele care conduc la realizarea unui grup

a). Atracţia interpersonală este cea mai logică şi evidentă raţiune de formare
a unui grup, când oamenii se simt atraşi unul de altul. Există mai mulţi
factori care contribuie la atracţia interpersonală:
â caracteristicele fizice, mai ales pentru membrii de sex opus;
â apropierea sufletească;
â similitudinea în: personalitate, poziţie economică, statut social;
â modul de înţelegere a celor din jur .
b) Activităţile grupului şi ţelurile grupului. Oamenii pot să fie motivaţi să
adere la un grup informal sau de interes pentru că activităţile acelui grup
apelează la ei (jocul de bridge, aeromodelism, cercuri de poezie, etc.).
Multe organizaţii susţin o serie de sporturi, iar oamenii pot să adere la
grupurile care susţin aceste sporturi. Ţelurile grupului pot motiva oamenii
să formeze sau să adere la un grup (amicii munţilor, asociaţii ecologiste,
de caritate, etc.).
c) Satisfacerea necesităţii de afiliere. Aceasta este importantă mai ales
pentru satisfacerea necesităţilor de afiliere a nerezidenţilor
d) Obţinerea de diferite avantaje. Afilierea la diferite cluburi sportive, unde
pot practica un sport preferat sau asocierea studenţilor care, ulterior, mai
uşor vor primi o slujbă. Un manager poate forma un club în scopul
satisfacerii necesităţilor de afiliere.

199
MANAGEMENT

14.3.2 Faze în dezvoltarea unui grup

Prin realizarea acestor faze, un grup imatur la înfiinţare, devine după un


timp un grup matur.
1) Formarea grupului este o perioadă de încercări, de încredere şi de
dependenţă. In această fază, membrii grupului sunt foarte dependenţi unul
de altul, se stabilesc regulile de bază ale grupului şi se încearcă stabilirea
unei structurări a acesteia.
2) Desfăşurarea este perioada de conflicte şi ostilităţi în interiorul grupului,
când membrii doresc să se impună şi să fie recunoscuţi ca lideri sau cel
puţin, să joace un rol major în aceasta.
3) Normalizarea este faza de dezvoltare a coeziunii grupului, când fiecare
persoană începe să recunoască şi să accepte rolul ei şi să înţeleagă rolul
altora în interiorul grupului; apare o tendinţă spre unitate.
4) Desăvârşirea este ultima fază, în care grupul începe să se concentreze pe
probleme uzuale.

14.4. Caracteristicile grupului matur


Un grup matur are o serie de caracteristici bine definite.
a) Buna structurare a rolurilor
Fiecare individ are un rol, ca la teatru, bine determinat. El joacă un anumit
rol prin care ajută grupul să-şi atingă ţelurile propuse. Unii membrii sunt lideri,
alţii depun o muncă, alţii asigură legătura cu alte grupuri şamd.
Ambiguitatea apare atunci când rolul primit este neclar şi individul nu ştie
ce se aşteaptă de la el. Acest lucru apare atunci când : fişa postului nu e bine
definită iar instrucţiunile de realizare ale rolului sunt insuficiente şi incomplete.
Conflictul poate apare şi atunci când rolul este clar, însă informaţiile
primite sunt contradictorii (de la aceeaşi sursă sau de la surse diferite).
Supraîncărcarea apare atunci când sarcinile individului sunt mai mari
decât capacitatea lui de realizare.
b) Existenţa unor norme de comportament
Acestea sunt standarde de comportament pe care grupul le acceptă pentru
membrii săi. Normele pot fi definite între două limite: acceptabile şi
neacceptabile.
Câteva exemple de norme de comportament:
- nu lua în discuţia comitetului mai mult de două probleme;
- nu produce mai mult decât trebuie;
- nu veni la şedinţa comitetului fără a citi rapoartele ce urmează a fi
discutate;
- fă numai atât cât poţi;
Particularităţi ale normelor de comportament:

200
MANAGEMENT

1. Normele de la un grup nu pot fi generalizate la un alt grup. De exemplu,


într-un grup de poartă haină şi cravată, în alt grup jeans sau pantaloni
scurţi.
2. Variabilitatea normelor. Există norme diferite pentru diferiţi membri ai
grupului (ex. personalul dintr-un restaurant).
3. Conformismul. In anumite cazuri se impun norme severe, identice pentru
toţi membrii grupului.

c) Coeziunea este legată de loialitate şi ataşament la grup. Intr-un grup cu


coeziune înaltă membrii muncesc bine împreună, se ajută, au încredere unul în
altul şi sunt în general eficienţi în atingerea ţelului ales.

Factorii care cresc coeziunea grupului:


1. competiţia intergrupuri;
2. atracţia personală;
3. evaluarea favorabilă din exterior;
4. acordul la ţeluri;
5. interacţiunea;

Factorii care scad coeziunea grupului:


1. creşterea mărimii grupului;
2. dezacord al membrilor faţă de ţelurile propuse;
3. competiţia din interiorul grupului;
4. dominaţia de către una sau mai multe persoane;
5. sistemul de relaţii dintre membrii grupului, aşa cum este arătat în
fig. 14.3
[na lte

Perfo rm a n:e m o d era te Perform a n:e [na lte

No rm e d e
p e rfo rm a n:'
Perform a n:e foa rte joa se Perform a n:e joa se

joa se

joa s' [na lt'


C o e ziune a g rup ului

Fig. 14.3 Legătura dintre performanţă şi coeziunea grupului

14.5 Leadership-ul informal


Cele mai multe grupuri funcţionale şi la temă au un lider formal care este
numit de organizaţie, sau în anumite ocazii este ales de membrii grupului
(căpitanul unei echipe de fotbal).
201
MANAGEMENT

Un lider informal este acela care se angajează în activităţi de leadership


însă ale cărui drepturi nu au fost formal recunoscute.
Liderul formal şi informal într-un grup pot fi aceeaşi persoană sau pot fi
persoane diferite.

202
MANAGEMENT

14.6 Grupuri de conducere


a) Comitetele pot fi definite ca grupuri destinate să ia decizii, să dea
recomandări, să conducă o investigaţie sau să rezolve o problemă. ]n continuare
se dau câteva exemple de comitete.
1. Comitetele ad-hoc sunt create pentru scopuri relativ înguste şi pe termen
scurt şi pot fi extrem de importante pentru organizaţie.
2. Comitetele permanente sunt stabile şi sunt constituite pe termen lung
(comitete pentru buget, Consiliul de Administraţie etc.).
3.Consiliile se întâlnesc în special în organizaţiile publice. Membrii acestora
pot fi aleşi (consiliul de conducere al unei şcoli, spital, etc.).

b) Grupuri de muncă
1. Grupurile operative de muncă se constituie atunci când grupul poate face o
sarcină de muncă mai bine decât un individ .
2. Grupurile autonome de muncă sunt acelea care au o anumită autonomie.
3. Echipele se formează din specialişti din mai multe domenii de activitate,
care muncesc pentru realizarea unui proiect. De obicei membrii echipelor
se aleg din mai multe departamente funcţionale.
4. Cercurile de calitate.

14.7 Conflicte intergrupuri şi interpersonale


Conflictul este un dezacord între doi sau mai mulţi indivizi sau grupuri.

[na lte

nivel op tim d e
p erform a n:e

p erform a n:' m a re c onflic t

joa se

jos [na lt
nive le d e c o nflic t

Fig. 14.4. Nivelul performanţei în funcţie de nivelul de conflict

203
MANAGEMENT

Conflictele sunt o sursă de antagonisme, ostilitate, neplăceri şi diversiuni


şi de aceea ele trebuie evitate. Insă un nivel moderat de conflict poate stârni
motivaţia, creativitatea, inovaţia şi iniţiativa, aşa cum se vede în figura 14.4. Un
conflict prea mare poate conduce la rezultate nedorite şi lipsă de cooperare

Cauzele conflictului pot fi :


a) interdependenţa între grupuri;
b) diferenţa de ţeluri şi scopuri. De exemplu departamentul de marketing
doreşte maximizarea vânzărilor iar departamentul producţie
minimizarea costurilor;
c) competiţia pentru resurse (care sunt limitate);
d) dinamica interpersonală (antipatia personală, invidia, etc.).

Poliţia din oraşul Sibiu


- Studiu de caz Nr. 14 -

Misiunea poliţiei din oraşul Sibiu este de a proteja viaţa şi proprietatea


cetăţenilor şi vizitatorilor oraşului. Recent, Ion Marcu, şeful poliţiei a fost
confruntat cu două probleme, prima legată de conflictele dintre unii locuitori ai
cartierelor mărginaşe şi poliţişti iar a doua legată de unele conflicte stânjenitoare
dintre compartimentele de personal şi de pregătire. Conflictele au devenit atât de
virulente încât au apărut articole despre acestea în ziarul local. De aceea Marcu
şeful ploţiei locale vrea să rezolve problemele cât mai repede posibil.

Prima problemă a fost de a corecta comportamentul brutal şi


discriminatoriu al poliţiei. Şeful are în consideraţie două sugestii pentru a
îmbunătăţi înţelegerea dintre poliţie şi locuitoriţ
- să pregătească ofiţerii şi subofiţerii ce lucrează în cartierele în care
locuitorii sunt săraci, în domeniul relaţiei interumane. Scopul a fost ca prin
pregătire poliţiştii să fie mai înţelegătoriş
- să formeze comitete de vecinătate constând din lideri locali şi câţiva
poliţişti pregătiţi în probleme sociale. Comitetul va discuta problemele şi va
încerca să găsească soluţiile rezonabile.
A doua problemă implică cele două compartimente.

Compartimentul de pregătire este responsabil cu pregătirea poliţiştilor şi


cu recrutarea şi selecţia celor ce doresc să se angajeze în poliţie. Pregătirea
constă dintr-un curs de 6 săptămâni pentru noii recruţi de două ori pe an. Între
10-12 oameni urmează cursurile în fiecare stagiu.

Compartimentul de personal realizează procesul de recrutare prin


interviuri, anunţuri publicitare şi pe cale orală. În anul trecut compartimentul a
204
MANAGEMENT

fost acuzat de compartimentul de pregătire că nu-şi face datoria ca să atragă


candidaţi corespunzătorii. Ofiţerul comandant al compartimentului de pregătire
s-a întâlnit cu şeful poliţiei Ion Marcu de două ori şi i s-a plâns verbal să
intervină pe lângă directorul de personal Martin Popescu să-l facă mai eficient în
recrutarea de candidaţi calificaţi.
Martin Popescu a informat şeful că, compartimentul de pregătire a crescut
brusc cerinţele fără să înştiinţeze compartimentul de personal. El crede că din
această cauză lipsesc candidaţii buni. Lipsa de comunicare a dus la neînţelegeri
între cei doi şefi timp de un an.
Şeful poliţiei a spus ambilor ofiţeri comandanţi că nu va tolera acest gen
de conflict. Ziarele vorbesc zilnic despre acest gen de conflict şi Marcu vrea să
închidă acest subiect de bârfă. A programat o întâlnire pe luni dimineaţă şi a
ordonat ca ambii ofiţeri să participe. Le-a spus celor doi subalterni să caute
soluţiile pentru rezolvarea problemei.

Întrebări şi problemeţ

1. Care soluţie consideraţi că este cea mai bună pentru a îmbunătăţi relaţia
poliţie-comunitate?
2. De ce a devenit conflictul dintre cei doi şefi de compartimente virulent ?
3. Ce soluţii sunt posibile pentru conflictul dintre compartimentele de
Personal şi Pregătire?
4. Există oare vreo legătură între cele două conflicte ? Explicaţi.

14.8 AUTOEVALUARE - Managementul diversităţii

Introducere: Managementul diversităţii este un concept nou. Cu cât organizaţiile


se diversifică mai mult, cu atât creşte importanţa managementului diversităţii.
Următoarea evaluare sondează părerile şi aprecierile d-voastră referitoare la
managementul diversităţii.

Instrucţiuni: Cu unele dintre afirmaţiile următoare veţi fi de acord, cu altele nu.


În unele cazuri vă va fi greu să vă hotărâţi asupra unui răspuns, totuşi va trebui
să daţi unul. Notaţi răspunsurile dumneavoastră în dreptul fiecărei afirmaţii, în
concordanţă cu următoarea scalăţ

Acord total = +2 Dezacord parţial = - 1


Acord parţial = +1 Dezacord total = - 2

205
MANAGEMENT

Ca un concept nou managementul diversităţiiţ


R Nr. Întrebări
Crt.
1. Înseamnă abordarea simultană a diversităţii pe trei nivele: la nivel de
individ, la nivel interpersonal şi la nivel organizaţional.
2. Este sinonim cu drepturile civile.
3. Se referă la anumite aspecte ale managementului.
4. Este noul nume pentru ceea ce se numea înainte program pentru
oportunităţi egale de angajare.
5. Cere ca managerii să-şi petreacă mai puţin timp muncind şi mai mult
timp ajutându-i pe angajaţi să lucreze.
6. Ar trebui realizat ca urmare a tuturor nedreptăţilor săvârşite asupra
minorităţilor de-a lungul anilor.
7. Caracterizează (descrie) diversitatea în linii mari, mergând dincolo de
rasă şi sex.
8. Este acelaşi lucru cu comportamentul pozitiv.
9. Presupune că adaptarea este un proces interactiv între individ şi
organizaţie.
10. Este sinonim cu drepturile femeilor.
11. Poate dura ani pentru a fi pus în aplicare.
12. Este cerut de legislaţie.
13. Înseamnă să primeşti de la angajaţi nu numai tot ceea ce ai dreptul să
aştepţi de la ei, dar şi tot ceea ce ei au să îţi ofere.
14. Este un program sau un set de acţiuni dirijate spre realizarea unui
lucru.

206
MANAGEMENT

PARTEA a V-a

PROCESUL DE CONTROL

PARTEA a VI-a PARTEA I-a


PROBLEME INTRODUCERE ÎN
SPECIALE DE MANAGEMENT
MANAGEMENT

PARTEA a V-a
PARTEA a IV-a
PROCESUL DE
PROCESUL DE
CONTROL PARTEA a II-a
ANTRENARE, PROCESUL DE
COORDONARE, PLANIFICARE
MOTIVARE

PARTEA a III-a
PROCESUL
DE
ORGANIZARE

Capitolul XV – Controlul în organizaţii

207
MANAGEMENT

15
CONTROLUL ÎN ORGANIZAŢII

o Controlul în organizaţii
o Etape în organizarea procesului de control
o Tipuri de control operaţional
o Controlul financiar
o Controlul organizaţional şi cultura organizaţiei
o Controlul strategic
o Managementul procesului de control
o Alegerea variantei de control

15.1 Controlul în organizaţii

15.1.1 Importanţa controlului

Controlul organizaţional - ca a patra funcţie a managementului - se


defineşte ca fiind procesul sistematic prin care managerii reglează activitatea
organizaţiei, astfel încât aceasta activitatea să fie în concordanţă cu procesul de
planificare şi cu obiectivele propuse.

Este evident că fără control o organizaţie nu poate avea informaţii


suficiente privind modul în care ea operează în raport cu obiectivele propuse.
Scopul controlului este acela prin care managerii se informează asupra poziţiei
ocupate de organizaţie la un moment dat în raport cu poziţia în care ar trebui să
fie, pe baza unor indicatori de realizare.
De exemplu, dacă poşta şi-a propus un procent de distribuire la timp a
coletelor poştale de 99% şi la un moment dat livrările la timp scad la 90%,
conducerea ia cunoştinţă că a apărut o problemă care trebuie soluţionată.
208
MANAGEMENT

O organizaţie care nu dispune de un sistem efectiv de control nu-şi va


atinge probabil niciodata obiectivele propuse. Controlul ajută organizaţia să se
adapteze la schimbarile din mediul organizaţional, să evite erorile, o ajută să
facă faţă complexităţii problemelor organizaţiei şi să minimizeze costurile de
operare.
Importanţa controlului derivă din o serie de factori care influenţează
procesul de control şi care vor fi analizaţi în continuare.

a). Schimbările din mediu


În mediile dinamice şi complexe, în care activează organizaţiile în
prezent, orice organizaţie trebuie să fie pregătită să se adapteze la schimbările
care apar în aceste medii. Dacă managerii ar putea atinge instantaneu obiectivele
stabilite, controlul nu ar mai fi necesar.

Din păcate, între stabilirea, planificarea şi realizarea unui obiectiv, trece


un timp în care se pot întâmpla cu atât mai multe cu cât obiectivul este planificat
pe termen mai lung. Astfel procesul poate fi întrerupt sau însuşi obiectivul se
poate dovedi la un moment dat depăşit, fiind necesară schimbarea lui.

Un sistem de control bine organizat permite managerilor să prevadă, să


monitorizeze schimbările din mediu şi să reacţioneze în mod corespunzător la
aceste schimbări.

b) Cumularea erorilor
În general greşelile mici nu afectează în mod serios sănătatea unei
organizaţii, dar cu trecerea timpului aceste mici greşeli, prin cumulare, pot
deveni serioase. Şi nu trebuie să se uite, o eroare mică este mult mai greu de
depistat decât una mare.

c) Complexitatea organizaţiei
Dacă o firmă ar cumpăra o singură materie primă şi ar face un singur
produs care să se bucure de o cerere constantă managerii probabil ar putea
menţine controlul doar cu un carnet şi un creion. Dar când firma are o producţie
diversă, utilizând o multitudine de materii prime şi materiale, şi când are
desfacere pe o piaţă largă şi operează într-un mediu competitiv, un sistem de
control bine elaborat şi organizat este indispensabil.

d) Minimizarea costurilor
Când controlul este eficient, el ajută organizaţiei să reducă costurile şi să
crească producţia, prin eliminarea pierderilor inutile şi utilizarea mai bună a
muncii.

15.1.2 Zonele de acţiune ale controlului într-o organizaţie

209
MANAGEMENT

Controlul într-o organizaţie se poate concentra asupra oricărei zone de


activitate a acesteia. Există două moduri de clasificare a controlului: după
resursele asupra cărora se concentrează şi după nivelul organizaţional la care
acestea se aplică.

15.1.2.1 Controlul asupra resurselor organizaţiei

Aşa cum se poate vedea în fig.15.1 controlul se aplică asupra resurselor


financiare, fizice, umane şi informaţionale ale organizaţiei. Procesul de
management în sine reprezintă combinarea efectivă a tuturor acestor resurse şi
transformarea lor în produse (bunuri sau servicii).

Re surse
fizic e

Re surse
fina nc ia re
Re surse Re surse
info rm a :io na le um a ne

Fig.15.1 Schema resurselor organizationale

Controlul resurselor fizice include managementul stocurilor (care nu


trebuie să fie nici prea mari, dar nici prea mici), controlul calităţii produselor şi
serviciilor oferite de către organizaţie şi controlul echipamentelor (maşini şi
utilaje, clădiri, etc.).

Controlul resurselor umane include activităţile de recrutare, selecţie,


plasare şi perfecţionare a personalului, de apreciere a realizărilor individuale şi
de salarizare etc.

Controlul resurselor informaţionale cuprinde prognozarea în domeniul


marketingului şi al vânzărilor, analiza mediului, planificarea producţiei,
prognoza economică, relaţiile cu publicul, etc.

Controlul resurselor financiare este plasat în figura15.1 în centru, pentru


a arăta că finanţele, în afara de faptul că reprezintă ele însele o resursă
independentă a organizaţiei, controlează şi celelalte resurse. Un exemplu de
control financiar pur constă în asigurarea existenţei unei cantităţi optime de
lichidităţi. Dar controlul financiar se extinde şi asupra celorlalte resurse. De
exemplu, stocurile supradimen- sionate implică cheltuieli inutile cu depozitarea.
210
MANAGEMENT

Selecţia necorespunzătoare a personalului implică cheltuieli suplimentare cu


dezangajarea şi reangajarea de personal. O prognozare greşită a vânzărilor
conduce la creşterea costurilor, pierderea de lichidităţi.

15.1.2.2 Nivele de control

Controlul poate fi clasificat după nivelul de aplicare al acestuia într-o


organizatie (vezi fig. 15.2):

C o ntro l stra te g ic

C o ntro l o rg a niza :io na l

Co ntro l o p e ra :io na l Co ntro l fina nc ia r

Fig. 15.2 Nivele de control într-o organizaţie

1) Controlul operaţional este controlul care se concentrează


asupra unuia sau a mai multor sisteme operaţionale din organizaţie.
Controlul calităţii produselor este un tip de control operaţional.
2) Controlul financiar este controlul care se concentrează
asupra resurselor financiare ale unei organizaţii.
3) Controlul organizaţional este controlul general, al întregii
activităţi a unei organizaţii şi poate depinde de cultura
organizaţională.
4) Controlul strategic se referă la adaptarea eficientă şi efectivă
a organizaţiei la mediul extern.
Aceste noţiuni vor fi explicate mai pe larg în cadrul acestui capitol.

15.1.3 Legatura dintre planificare şi control

Managerii sunt obligaţi să cunoască importanţa legăturilor strânse care


există între procesele de planificare şi de control. Aşa cum s-a arătat în capitolul
1, planificarea este în general prima parte a procesului managerial. Dar în timp
ce organizarea şi conducerea propriu-zisă sunt activităţi de bază în organizaţie,
controlul trebuie strâns legat de procesul de planificare. Managerii fac planurile
şi apoi folosesc sistemele de control pentru a înregistra progresul realizat în
îndeplinirea acestor planuri. Controlul poate informa managerii că lucrurile
211
MANAGEMENT

merg aşa cum trebuie şi atunci planurile existente pot fi păstrate, sau că lucrurile
nu merg cum ar trebui şi atunci planurile trebuie modificate, sau că s-a schimbat
situaţia şi atunci se impune înlocuirea planurilor cu altele noi.

15.2. Etape în organizarea procesului de control

Un sistem de control bine proiectat, indiferent de tipul lui, trebuie să


cuprindă patru etape :

1) Stabilirea standardelor (normelor) de performanţă

În cadrul planurilor strategice generale ale unei organizaţii managerii


definesc obiective pentru fiecare departament în parte. Aceste obiective,
exprimate în termeni măsurabili şi specifici reprezintă standardele de
performanţă cu care trebuiesc comparate realizările organizaţiei. Astfel, aceste
standarde pot conţine : reducerea ratei de rebuturi de la 15% la 3%, reducerea
numărului de accidente de muncă la 1/1000 ore muncă, sau pentru o firmă
producătoare de automobile creşterea vânzărilor anuale cu 25% în următorii 5
ani.
De exemplu standardele restaurantelor McDonald conţin:
- 95% din toţi clienţii trebuiesc serviţi în interval de 3 minute de la data
sosirii lor;
- hamburgerii pregătiţi anterior nu vor sta mai mult de 5 minute în
încălzitor înainte să fie serviţi;
- mesele vor fi curăţate în interval de 5 minute după ce au fost eliberate.
La stabilirea standardelor trebuie avută în vedere alegerea indicatorilor
care sunt relevanţi pentru activitatea desfăşurată de organizaţie.

2) Măsurarea realizărilor

O condiţie de bază pentru exercitarea unui control efectiv în organizaţie


este aceea de a dispune de măsurători valide ale realizărilor până la un moment
dat. Deseori aceste măsurători pot fi cantitative, ele fiind făcute zilnic, lunar,
anual, etc. De exemplu, pentru un manager interesat în controlul vânzărilor,
măsurarea realizărilor constă în determinarea volumului vânzărilor săptămânale,
lunare, etc. Pentru un manager de producţie este important de exemplu, volumul
şi costul unitar al producţiei. De multe ori însă este greu de apreciat care este
nivelul efectiv al realizărilor. O grupă de cercetare a unei companii poate să
lucreze ani de zile la un proiect înainte să obţină rezultate palpabile. Dar şi în
acest caz, realizările pot fi supuse spre examinare unui alt colectiv de cercetători
care să aprecieze validitatea proiectului. Oricât de greu ar fi este absolut necesar
să se instituie nişte indicatori după care să poată fi măsurate realizările la un
moment dat.

212
MANAGEMENT

3) Compararea realizărilor cu standardele

În urma comparării se poate constata dacă realizările la un moment dat


sunt apropiate, superioare sau inferioare standardelor Problema care se pune este
să se determine abaterea permisă de la standard înainte de a se începe o acţiune
de corecţie. Este necesară analizarea atentă a situaţiei şi luarea în considerare a
tuturor factorilor care ar putea influenţa această abatere (deviaţie).

4) Evaluare şi acţiuni corective

În funcţie de rezultatul de la punctul 3) managerul trebuie să decidă între


trei variante de acţiune:
- menţinerea stării de fapt - atunci când nu apar abateri semnificative;
- corectarea deviaţiei - când aceasta este semnificativă; de exemplu dacă
stan- dardul de reducere a costului unitar al producţiei este de 4% şi nu s-
a realizat decât 1%, se impune: motivarea muncitorilor ca să lucreze mai
bine, sau dotarea cu echipamente noi, etc;
- schimbarea standardelor - când se dovedeşte că acestea au fost prea
ridicate sau prea coborâte; acest lucru devine evident atunci când un
număr mare de angajaţi depăşeşte cu mult standardul sau când nici unul
nu este în stare să-l atingă; este posibil ca un standard, perfect
corespunzător la data stabilirii lui, trebuie schimbat, deoarece s-au
schimbat condiţiile: un standard de creştere a vânzărilor cu 10% trebuie
modificat când apare pe piaţă un nou competitor.

15.3 Controlul operaţional


Într-o organizaţie producătoare de bunuri sau servicii controlul
operaţional se poate concentra asupra evenimentelor de dinaintea începerii
procesului de transformare (control preliminar), din timpul procesului (control
intermediar) sau de după terminarea procesului de transformare (control final).

1) Controlul preliminar se referă la monitorizarea calităţii şi cantităţii


resurselor financiare, fizice, umane şi informaţionale înainte ca acestea să intre
în procesul de transformare. Acest control este de tip anticipativ şi urmăreşte
identificarea şi prevenirea problemelor producătoare de deviaţii, înainte ca
acestea să apară. În procesul de producţie se verifică calitatea materiilor prime
aprovizionate şi a părţilor componente aduse prin colaborare. La şcolile de
aviaţie candidaţii sunt admişi numai după un riguros examen medical.
Cotidienele de marcă nu publică informaţii decât după ce sursele acestora au fost
verificate, etc.

2) Controlul intermediar monitorizeaza activitatea angajatilor în timpul


desfăşurării acesteia pentru a se asigura că este în concordanţă cu standardele şi
normele planificate şi dă rezultate corespunzătoare. De exemplu, la o firmă
213
MANAGEMENT

producătoare de maşini, pe linia de asamblare se stabilesc puncte intermediare


de control al calităţii. Pe măsură ce produsul avansează pe linie se verifică
periodic dacă operaţiile realizate până la momentul respectiv sunt
corespunzătoare. Acest tip de control este deosebit de eficient deoarece permite
localizarea erorilor şi identificarea rapidă a cauzelor ce le produc.

3) Controlul final se concentrează asupra bunurilor sau serviciilor finite


ale organizaţiei, după ce procesul de transformare a luat sfârşit.

Sisteme de control multiple

Majoritatea organizaţiilor utilizează toate cele trei tipuri de control


operaţional. Controlul final al unui produs, înainte ca acesta sa fie oferit
clientilor, este absolut obligatoriu. Dar dacă s-ar utiliza numai acest tip de
control ar rezulta un număr mare de rebuturi a căror cauză ar fi greu de
identificat datorită compunerii erorilor. În plus, s-ar risipi multă energie în
prelucrarea unor produse rebutate, poate chiar la începutul procesului, crescând
astfel mult costurile de producţie.
În acelaşi timp managerii îşi definesc puncte de control strategice pentru
acele activităţi care sunt de o importanţa specială în atingerea obiectivelor
strategice. Astfel o firmă poate decide că 60% din succesul total este asigurat de
abilitatea de a controla activităţile curente şi deci un punct de control strategic
va fi monitorizarea procesului de producţie. Altă firmă poate considera că-şi
poate atinge 50% din obiectivele strategice prin asigurarea de materii prime şi
personal corespunzător şi astfel, pentru ea,controlul resurselor devine punct de
control strategic.

15.4 Controlul financiar

Controlul financiar vizează modul de asigurare, distribuire şi utilizare a


resurselor financiare, activităţile prin care acestea se realizează, precum şi cele
referitoare la evidenţa şi mişcarea patrimoniului organizaţei.
Dintre procedeele de control folosite în practică relevăm: cpmtrolul
general prealabil, controlul pe bază de documente contabile, controlul faptic,
controlul total şi prin sondaje, controlul prin bugete şi controlul pe bază de plan
(controlul strategic). Aceste procedee pot fi folosite concomitent
sau succesiv, în acelaşi proces de control sau pot fi folosite separat.
Vom examina în continuare controlul prin bugete, precum şi alte
instrumente de control.

15.4.1 Controlul prin bugete

Controlul prin bugete este un procedeu de control bazat pe comparaţia


dintre previziunile bugetare privind funcţionarea organizaţiei şi rezultatele reale,
214
MANAGEMENT

efective ale gestiunii. Acest control depăşeşte controlul bugetelor de venituri şi


cheltuieli ale organizaţiei şi priveşte integral sistemul bugetar ca sistem unitar şi
coerent, reflectând funcţionarea pe bază de prevederi a organizaţiei.
Controlul prin bugete se defineşte, ca o comparaţie permanentă a
rezultatelor reale şi a previziunilor exprimate în cifre, şi care figurează în bugete,
cu scopul de a cerceta cauzele abaterilor şi de a informa diferitele niveluri
ierarhice, pentru a lua eventuale măsuri corective necesare şi de a aprecia
activitatea acestor nivele ierarhice.
Pentru ca acest sistem de control prin bugete să-şi îndeplinească misiunea
sa, el trebuie să acopere ansamblul activităţilor organizaţIei şi să se integreze în
sistemul de informaţie global facilitând astfel comparaţia realizări - previziuni.

15.4.2 Alte instrumente de control financiar

15.4.2.1 Declaraţiile financiar contabile

Inregistrările contabile, registrele şi situaţiile contabile, bilanţul şi anexele


sale, constituie elemente de bază ale ordinii şi disciplinei financiare, întrucât fac
posibilă cunoaşterea şi controlul situaţiei financiare şi de gestionare a
organizaţiilor.

15.4.2.2 Indicatorii de performanţă ai organizaţiilor

Aceştia descriu `sănătatea` unei organizaţii şi realizările acesteia. In


general aceşti indicatori permit :
- evaluarea situaţiei financiare a organizaţiei şi rezultatele activităţii sale;
- evaluarea oportunităţilor şi a performanţelor viitoare;
- evaluarea modului de utilizare al activelor organizaţiei;
- analiza activităţlor şi compararea acestor activităţi cu cele ale
competitorilor;
- verificarea modului de gestionare a resurselor organizaţiei.
Indicatorii de performanţă ai unei organizaţii se pot grupa în trei categorii:
- de lichiditate (pe termen scurt, pe termen lung);
- de profitabilitate;
- de activitate.

15.4.2.3 Auditul (revizia contabilă)

Termenul audit vine de la latinescul `audire` care se traduce prin a asculta,


şi de la verbul englez `to audit` care se traduce prin a controla, verifica,
supraveghea şi inspecta. La noi termenul audit înseamnă revizie contabilă, (a

215
MANAGEMENT

revizui, a verifica registrele contabile, a face o revizie contabilă), iar auditor se


traduce prin revizor contabil, controlor financiar, cenzor.
Revizia contabilă este procedeul prin care se certifică realizarea conturilor
unui agent economic, se formulează o opinie profesională autorizată, privind
sinceritatea ţinerii evidenţei contabile şi elaborarea acesteia corect, exact şi la
timp, cu reflectarea strictă a operaţiunilor economice în conturi, care stau la baza
stabilirii situaţiei economico-financiare a organizaţiilor.

15.5 Controlul organizaţional şi cultura organizaţiei

Indiferent de tipul de control operaţional utilizat, există două variante de


abordare a controlului după cele două tipuri de culturi organizaţionale: controlul
birocratic şi controlul participativ. Majoritatea organizaţiilor prezintă aspecte din
ambele variante de control, dar mulţi manageri pun accentul pe o variantă sau pe
cealalta, în funcţie de cultura lor organizaţională.

15.5.1 Controlul birocratic

Controlul birocratic reprezintă utilizarea de regulamente, politici,


autoritate ierarhică, sisteme de recompensare şi alte mecanisme formale pentru a
influenţa comportamentul angajaţilor şi a încuraja performanţa.

Controlul birocratic se bazează pe cultura tradiţională a controlului de sus


în jos şi este implementat prin sistemul administrativ al organizaţiei.

Următoarele elemente de control sunt tipic asociate cu controlul


birocratic:
Reguli şi proceduri - cuprind proceduri standard care prescriu
comportamentul corect al angajaţilor şi nivelul la care trebuie să se ridice
realizările lor.
Sisteme de control pentru managementul organizaţiei - cuprind acele
sisteme organizaţionale interne ca: bugetul, rapoartele financiare, sistemele de
salarizare şi premiere, managementul operaţiilor şi managementul prin
obiective, care monitorizează şi evaluează realizările organizaţiei. Aceste
sisteme sunt de obicei de natură cantitativă şi măsoară realizările, câteodată
zilnic sau chiar orar.
Autoritatea ierarhică - se bazează pe autoritatea centrală şi pe control
prin supraveghere personală. Managerii sunt răspunzători pentru activitatea
subordonaţilor, ca urmare a autoritatăţii lor formale. Angajaţii de la nivelele
inferioare nu sunt de aşteptat să participe la procesul de control.
Selectarea şi perfecţionarea angajaţilor - sunt puternic formalizate,
utilizându-se în general testele scrise. Nivelul de calificare se măsoară prin
cuantificarea educaţiei, experienţei în munca, etc.
216
MANAGEMENT

Tipul de tehnologie - determină controlul birocratic în două moduri. În


primul rând prin controlul ritmului productiei, ca de exemplu la o linie de
asamblare, la care tehnologia stabileşte viteza şi standardele la care trebuie sa
lucreze muncitorii. În al doilea rând tehnologia bazată pe computere poate fi
utilizată la monitorizarea angajatilor. De exemplu firma americană AT&T (de
telefonie) are un sistem care contorizează secundele cu care fiecare operator
întârzie să raspundă apelurilor telefonice, sau de câte ori vorbesc în interes
personal.

Deşi mulţi manageri folosesc efectiv controlul birocratic, prea mult


control strică. Angajaţii sunt deranjaţi dacă se simt supravegheaţi prea
îndeaproape, simţind nevoia să saboteze sistemele de control. Totuşi, şi prea
puţin control birocratic poate avea repercursiuni negative. Cheia succesului
constă în a găsi nivelul adecvat de control birocratic.

15.5.2 Controlul participativ

Controlul participativ se bazează pe cultura organizaţională şi este exact


opus controlului birocratic. Controlul participativ se bazează pe valori sociale,
tradiţii, credinţe comune şi încredere pentru a genera identificarea interesului
angajaţilor cu obiectivele organizaţiei.
]n acest caz de control, managerii au încredere în angajaţi şi cred că
aceştia sunt dispuşi să lucreze corect fără un sistem extins de reguli şi
supraveghere. Fiind date directive şi standarde minime se aşteaptă ca angajaţii să
aibă realizările dorite deoarece ei participă la stabilirea standardelor şi a
sistemului de control. În general, controlul participativ este implementat prin
următoarele tehnici:
Cultura organizaţiei - poate fi un mecanism de control eficient atunci
când organizaţia are un sistem de valori bine stabilit şi în concordanţă cu
obiectivele ei. Organizaţia este ca o familie mare şi fiecare angajat se identifică
cu interesele ei.
Grupuri de egali - pot exista norme de muncă în echipă care au ca
rezultat faptul că echipele, cu un grad înalt de coeziune, influenţează
comportamentul angajaţilor. Dacă se stabileşte controlul egalilor este necesar un
mai mic control birocratic de sus în jos. Angajaţii vor exercita presiuni asupra
colegilor ca să adere la normele echipei şi să atingă obiectivele departamentului.
Autocontrolul - nici o organizaţie nu-şi poate controla angajaţii 100% din
timp. Autodisciplina şi autocontrolul sunt cele care-l fac pe angajat să-şi
îndeplinească sarcinile la nivelul standardelor cerute. Majoritatea angajaţilor pun
în munca lor dorinţa de a contribui la succesul organizaţiei, ca răspuns la salariul
primit şi la un tratament corespunzător. Experienţa şi calificarea în muncă
reprezintă elemente cheie şi sunt cele care conferă standarde interne pentru
performanţă şi care permit autocontrolul.
Selecţia angajaţilor şi perfecţionarea . Acest tip de control utilizează mai
repede evaluarea personală decât procedurile formale de testare. Companiile
217
MANAGEMENT

supun solicitatorii la un proces foarte riguros de selecţie prin interviuri. După ce


a fost angajată, persoana respectivă trebuie supusă unei intense pregătiri în
domeniul valorilor organizaţiei, standardelor şi tradiţiilor.
În concluzie, deşi controlul participativ utilizează metode diferite de cel
birocratic, fiind lipsit de reguli şi supraveghere stricte, nu e cu nimic mai slab
decât cel dintâi. Intradevăr, mulţi oameni cred că controlul participativ este cea
mai puternică formă de control, reprezentând soluţia viitorului, deoarece impune
angajarea şi implicarea salariaţilor în activitatea depusă în organizaţie.
În tabelul 15.1 se prezintă o comparare sumară a celor două metode de
control.

Metode birocratice şi participative de control Tabelul 15.1


Birocratic Participativ
Scop Supunerea angajaţilor Implicarea angajaţilor

Tehnici Reguli, sisteme de control Cultura organizaţiei, grupuri de


formale, ierarhie, tehnologie, egali, autocontrol, selecţie,
selecţie. perfecţionare.

Realizările Standardele măsurabile definesc Urmărirea unei performanţe


aşteptate minimul de realizat, indicatori ridicate, orientată către o piaţă
impuşi. dinamică.

Structura Structură verticală, control de Structură orizontală, participarea


organiza- sus în jos, reguli şi proceduri la stabilirea obiectivelor,
ţională pentru control şi coordonare , coordonare şi control tradiţional,
autoritatea şefilor. autoritate pe bază de cunoştinţe.

Retribuire
Bazată pe realizările personale Bazata pe realizarile întregului
grup, echitate între membrii
Participare grupului.
Îngustă şi formală
Larga si neformala incluzând
proiectarea sis- temului de control
si a conducerii organizatiei

15.6 Controlul strategic

Controlul strategic are ca scop faptul că organizaţia se aliniază efectiv la


mediul în care-şi desfăşoară activitatea, şi că se realizează atingerea obiectivelor
strategice.
În general, aşa cum s-a arătat în capitolele anterioare, implementarea
strategiei implică următoarele cinci domenii: structura, conducerea propriu-zisă,

218
MANAGEMENT

tehnologia, resursele umane, sistemele informaţionale şi de control. Astfel


controlul trebuie să se concentreze asupra acestor domenii pentru a se asigura că
strategia a fost şi este efectiv implementată. De exemplu, dacă se constată că o
companie nu aduce proprietarilor de acţiuni dividendele dorite consiliul de
administraţie poate să schimbe directorul general (schimbare în conducere).
Acesta poate hotărî schimbarea structurii companiei, de la una funcţională la una
divizională, în vederea accelerării procesului de luarea a deciziilor şi de
promovare a inovaţiilor (schimbare în structură). Apoi poate să implementeze
noi tehnici de producţie pentru a mări productivitatea (schimbare în tehnologie),
să aducă noi manageri (schimbare în resursele umane), să instaleze un nou
sistem informaţional pentru a păstra legătura între toate compartimentele
(schimbare în sistemul informaţional) şi să impună un nou nivel de calitate a
producţiei (schimbare în controlul operaţional). Astfel compania poate deveni
mult mai eficientă.

15.7 Managementul procesului de control

15.7.1 Dezvoltarea unui sistem de control eficient

Un sistem de control este eficient atunci când este integrat cu planificarea,


este flexibil, are precizie şi acurateţe, este prompt şi obiectiv.

Integrarea cu planificarea. S-a arătat mai înainte că cu cât este mai


strânsă legătura dintre planificare şi control cu atât controlul este mai eficient şi
efectiv. Este foarte important să se ţină cont de modul de asigurare a controlului
pe măsură ce se face planificarea.

Flexibilitate. Sistemul de control trebuie să fie suficient de flexibil pentru


a-i permite să se adapteze la schimbare. Luaţi în considerare o companie a cărei
linie de producţie necesită 75 de materiale diferite. Dacă o schimbare în linia de
producţie modifică necesarul de materiale sistemul de control trebuie să fie în
stare să se adapteze uşor la noile cerinţe. Proiectarea şi implementarea unui nou
sistem de control conduce, în general, la creşterea cheltuielilor.

Precizie. Este surprinzător câţi manageri îşi bazează deciziile pe


informaţii inexacte sau de-a dreptul eronate. Raportul de realizări `ajustate`
poate conduce la acţiuni cu rezultat dramatic. Dacă estimarea vânzărilor a fost
ridicată artificial, un manager ar putea tăia reclama în cel mai puţin indicat
moment cu putinţă. Sau, dacă costul producţiei este declarat mai mic decât cel
real, este posibil să se stabilească un preţ de vânzare care să conducă la pierderi.

Promptitudine. Un sistem de control eficient trebuie să poată pune la


dispoziţie informaţii despre nivelul realizărilor la momentul cerut. În general cu

219
MANAGEMENT

cât o situaţie este mai nesigură şi instabilă cu atât este necesară o frecvenţă mai
mare în măsurarea realizărilor.

Obiectivitate. Informaţia pusă la dispoziţie de sistemul de control trebuie


să fie cât mai obiectivă. Consideraţi doi şefi de personal care răspund de
controlul resurselor umane din două întreprinderi şi trebuie să dea un raport
asupra situaţiei salariaţilor. Unul spune că morala este `în regulă`, că
nemultumirile sunt `cam câte ar trebui să fie` şi că fluctuaţia salariaţilor `este
sub control`. Celălalt raportează că absenteismul este de 4%, că s-au înregistrat
15 nemulţumiri anul acesta (faţă de 25 anul trecut) şi că fluctuaţia salariaţilor
este de 12%. Care raport este mai util? Obiectivitatea presupune că un manager
trebuie să folosească cifrele reale aflate la dispozitie, înainte să ia o decizie.
Costurile pot fi coborâte prin scăderea calităţii sau exercitarea unei presiuni
nerezonabile asupra angajaţilor, dar nici una din tehnici nu este în interesul
organizaţiei. De aceea, managerii trebuie să fie foarte precauţi în interpretarea
datelor din rapoarte.

15.7.2 Factorii de influenţă ai rezistenţei la control

Oricât de necesar şi de bine proiectat ar fi un sistem de control, mulţi


oameni vor încerca să se opună acestuia. Prezentăm mai jos câţiva factori ai
rezistenţei la control:

Supracontrolul. De multe ori se încearcă controlarea prea multor


activităţi. Acest lucru devine problematic atunci când controlul este legat direct
de comportamentul angajaţilor. Dacă o organizaţie impune salariaţilor când să
vină la lucru, unde să parcheze, când să-şi ia cafeaua de dimineaţă, când să plece
acasă impune deja un control considerabil asupra activităţii zilnice, deşi de
multe ori este necesar. Dar problema apare atunci când sunt adăugate alte reguli
în mod gratuit, ca de exemplu când compania impune angajaţilor cum să se
îmbrace, cum să-şi poarte părul sau ce au voie sau nu să aibă pe birouri. Atunci
apare sentimentul de supracontrol care poate conduce la rezistenţă.
Obiective de control neadecvate. Este posibil ca sistemul de control să fie
prea îngust sau să se concentreze prea mult asupra unor variabile cuantificabile
şi să nu lase loc la analiza şi interpretare. Un sistem universitar de recunoaştere
care încurajează cadrele didactice să publice un număr cât mai mare de articole,
dar uita să ia în considerare calitatea acestora, este un sistem neadecvat de
control.

Stimularea ineficienţei. Imaginaţi-vă două compartimente care se apropie


de sfârşitul anului fiscal. Primul mai are încă 3 mil. lei necheltuiţi în timp ce
celălalt este deja `pe roşu` cu 0,5 mil. lei. Ca urmare este de aşteptat ca primului
compartiment să i se taie bugetul pe anul următor (pentru că nu are nevoie de
aşa mult) în timp ce al doilea va primi un buget suplimentat (pentru că evident
nu le-au ajuns banii). Astfel primul compartiment este pedepsit că a fost eficient
220
MANAGEMENT

iar al doilea răsplătit că a fost ineficient. Şi atunci, evident, apare dorinţa de a


cheltui banii cu orice preţ şi oricât de ineficient.

Responsabilitatea. Un sistem de control eficient presupune asigurarea


responsabilităţii. Mulţi oameni, în special cei ce nu-şi fac bine treaba, nu vor să
fie făcuţi responsabili pentru greşelile lor şi de aceea vor opune rezistenţă la
control. Problema se pune mai acut atunci când unii angajaţi trebuie să răspundă
şi de greşelile altora!

15.7.3 Modalităţi de învingerea a rezistenţei la control

Cele mai bune tehnici de învingere a rezistenţei la control sunt asigurarea


unui control eficient, încurajarea participării, utilizarea managementului prin
obiective; utilizarea de verificări şi bilanţuri exacte.
Crearea unui control eficient. Cea mai bună metodă este crearea unui
sistem de control bine integrat cu planificarea, flexibil, exact, prompt şi obiectiv,
care să nu cadă victima supracontrolului, obiectivelor de control neadecvate şi
stimulării ineficienţei.
Incurajarea participării. In capitolul 11 s-a arătat că prin participare se
învinge rezistenţa la schimbare.Când angajaţii sunt implicaţi în planificarea şi în
implementarea sistemului de control sunt mai puţin înclinaţi să se opună
acestuia.
Utilizarea managementului prin obiective. Prin acest sistem, descris în
capitolul 7, angajaţii îşi stabilesc propriile lor obiective. Aceste obiective devin
standarde faţă de care trebuie măsurate realizările şi angajaţii ştiu în avans că
retribuţia lor depinde de capacitatea de a-şi atinge standardele.
Utilizarea de verificări şi bilanţuri. Să presupunem că un manager al
producţiei argumentează că nu şi-a putut îndeplini standardele de cost deoarece
a crescut preţul materialelor. Dacă sistemul de control al stocurilor este bine
organizat se poate verifica clar argumentul managerului. Sau dacă un angajat
este concediat pe motiv de absenteism şi acesta neagă, trebuie să i se poata
demonstra după înregistrări când şi pentru cât timp a lipsit. Astfel sistemul de
verificări protejează atât managerii cât şi angajaţii.

15.8 Alegerea variantei de control optime


Alegerea variantei de control se poate baza pe răspunsul la patru grupuri
de întrebări

221
MANAGEMENT

PA RTIC IPA TIV DA


Do re sc a ng a ja : ii A le g e

s' p a rtic ip e ? c o ntro lul p a rtic ip a tiv

PA RTIC IPA TIV C e tip d e NU


c ult ur' a re
o rg a n iza :ia ?

DA A le g e un siste m
Do re sc a ng a ja : ii
s' p a rtic ip e ? inte rm e d ia r d e c o ntro l
C e stil d e NEPA RTIC IPA TIV
c o nd uc e re a m ?
NU

C { t d e e xa c t ; i
c re d ib il sunt
INEXA C T
a p re c ia te re zulta te le ?
DIREC T

EXA C T A le g e

c o n tro lu l b iro c ra t ic

Fig.15.3 Alegerea variantei de control optime


Setul de patru întrebări este referitor la: tipul de management, tipul de
cultură organizaţională, şi dorinţa angajaţilor de a fi participativi. Astfel în
alegerea variantei de control se poate urmări schema din figura 15.3.
Majoritatea organizaţiilor au nevoie de un sistem multiplu de control şi
necesită un sistem de control organizaţional, unul financiar, unul operaţional şi
unul strategic. Astfel, acest cadru trebuie văzut doar ca un ghid general care să-i
ajute pe manageri să înţeleagă cum să abordeze controlul în organizaţiile lor.

Lipsa controlului într-un combinat siderurgic duce la lipsa


rezultatelor
- Studiu de caz Nr. 15 -

Majoritatea firmelor nu falimentează datorită lipsei de talent sau lipsei de


viziune strategică. Ele eşuează din lipsa ducerii la bun sfârşit a activităţilor,
datorită incapacităţii managerilor de a monitoriza ceea ce se întâmplă la toate
nivelele de organizare, de a anticipa problemele şi conflictele, de a interveni
când este necesar şi de a identifica cele mai bune practici. În esenţă eşecul poate
fi de obicei atribuit lipsei de control la toate nivelurile organizaţiei.
Ce se întâmplă de fapt când o organizaţie nu reuşeşte să desfăşoare
acţiunile necesare unui control eficient ? Concedierile, pierderile de pe piaţă,
costurile foarte ridicate şi scăderea profiturilor sunt doar câteva din consecinţele
directe care pot determina firmele să nu reuşească să cerceteze devierile de la
planurile lor. Următorul exemplu serveşte la sublinierea importanţei activităţilor
de control.

222
MANAGEMENT

Restructurarea firmei ”Oţelul SA” se presupunea a fi simplă prin numirea


a patru manageri generali, care urmau să stabilească sarcinile pe echipe, conduse
la rândul lor de alţi manageri. Astfel, conducerea s-a gândit că prin activitatea
susţinută a fiecărei echipe va putea creşte productivitatea şi profiturile firmei.
Planul iniţial a fost foarte bine conceput. Cu toate acestea procesul de
implementare a avut un şir de erori ducând la rezultate dezastroase.
Planul a dus la promovarea a 200 de noi manageri. Aceştia au acţionat
însă cu jumătăţi de măsură, ceea ce a dus încetul cu încetul la micşorarea
producţiei. În acelaşi timp în procesul de distribuţie s-au produs o serie de
nereguli, care au condus la pierderi mari pentru firmă.
Atunci a urmat o măsură de corecţie. Astfel s-a ajuns la soluţia extremă,
disponibilizarea. Zvonul că 2.500 de posturi vor fi desfiinţate a incendiat
atmosfera. În paralel se făceau eforturi de a asigura lichiditatea firmei, deci
noile investiţii au fost anulate. Eşecul de a duce planurile efectiv la îndeplinire a
costat firma imens. Pe măsură ce aceste evenimente s-au consumat, profiturile
au scăzut foarte mult iar datoria a crescut aproape dublu faţă de anul precedent.
Cheltuielile de capital au trebuit să fie scăzute: reclama, călătoriile şi serviciile
de consultanţă au fost reduse.
Lecţia ce trebuie învăţată este că planurile bune nu duc automat la
rezultatele dorite. În plus, la procesele de planificare efectivă, este necesar un
control eficient. Controlul, ducerea la bun sfârşit a tuturor activităţilor şi
asigurarea că rezultatele planificate duc la rezultate, reprezintă fără cerinţe
obligatorii pentru management.
Firmele de succes se bazează şi pe metode de control preliminare. Astăzi,
tot mai multe firme încep să înregistreze o revenire în eforturile lor de a
recâştiga reputaţia pentru calitate. Firmele iau măsuri pentru a îmbunătăţi
produsele şi serviciile, de a rămâne competitive pe piaţa mondială. Urmând
exemplul japonezilor, tot mai multe firme adoptă principiile lui Deming, care a
avut mari merite în schimbarea în bine a multor companii japoneze (Honda,
Sony, etc.).

Întrebări şi problemeţ

1. Care a fost rolul celor patru manageri generali numiţi la „Oţelul SA” ?
2. Care a fost motivul căderii companiei ?
3. Ce măsuri, şi în ce etapă aţi lua măsuri ca manager ?
4. Studiaţi principiile lui Deming şi aplicaţi-le firmei „Oţelul SA” ?

15.9 AUTOEVALUARE - Evaluarea necesităţilor


dumneavoastră

223
MANAGEMENT

Introducere: Necesităţile reprezintă un factor de influenţă al motivaţiei.


Următoarea evaluare sondează punctul dumneavoastră de vedere referitor la
necesităţile care ar putea conduce, parţial, la propria ta motivare.

Instrucţiuni: Apreciaţi cât de corecte sunt următoarele propoziţii pentru


dumneavoastră. În unele cazuri este greu să luaţi o decizie, însă va trebui să
forţaţi acest lucru. Notează răspunsurile tale pentru fiecare afirmaţie, în coloana
din stânga, în conformitate cu următoarea scală:

Foarte asemănător cu mine =5


Asemănător cu mine =4
Puţin asemănător cu mine =3
Neasemănător cu mine =2
Deloc asemănător cu mine =1

224
MANAGEMENT

R Nr. Afirmaţia
Crt.
1. Aspir să realizez sarcini dificile, să menţin standarde înalte şi doresc
să realizez obiective pe termen lung.
2. Mă bucur cu prietenii mei şi cu oamenii în general şi accept oamenii
aşa cum sunt.
3. Mă enervez uşor şi doresc să jignesc oamenii pentru că aşa îmi vine
mie.
4. Încerc să evit constrângerile sau restricţiile de orice fel.
5. Doresc să fiu centrul atenţiei şi să mă bucur să am audienţă.
6. Port discuţii în mod liber şi tind să acţionez pe moment (spontan).
7. Îi ajut pe alţii oricând este posibil, acordând compasiune şi mângâiere
acelora care au nevoie.
8. Cred în zicala care spune că “există loc pentru toate şi toate trebuie să
fie la locul lor”. Nu-mi place dezordinea.
9. Îmi exprim opiniile cu tărie, îmi place rolul de lider şi încerc să
controlez mediul meu pe cât este posibil.
10. Doresc să înţeleg cât mai multe domenii ale cunoaşterii şi pun preţ pe
sintetizarea ideilor şi pe generalizare.

BIBLIOGRAFIE

1. ABRUDAN, Ioan, - Sisteme flexibile de productie, Editura DACIA, Cluj-Napoca,


1996
2. BĂRBULESCU, Constantin, - Managementul producţiei industriale, Editura
A.S.E, Bucureşti, 1994
3. BATEMAN, S., Thomas, ZEITHAML, P., Carl, - Management. Function &
Strategy, Richard D. Irwin, Inc., Burr Ridge, Illinois, 1993
4. BOGDAN, Ioan, - Strategii de control, Editura NEMIRA, Bucureşti, 1995
5. BOVEE, L., Courtland, s.a. - Management, McGraw-Hill, Inc., New York, 1993
6. CALLON, D., Jack, - Competitive Advantage Through Information Technology,
Mc Graw - Hill Book Company, New York, London, 1996
7. CAMP, C., Robert, - Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that
Lead to Superior Performances, APQC Quality Press, Milwaukee, 1989
8. CAMP, C., Robert, - Business Process Benchmarking: Finding and Implementing
Best Practices, APQC Quality Press, Milwaukee, 1995
9. CEAUŞU, Iulian, - Agenda managerului. Vol I, II si III, Asociatia de Terotehnica
si Terotehnologie, Bucureşti, 1994

225
MANAGEMENT
10. CHIRICĂ, Lefter, - Managementul transferului internaţional de tehnologie,
Editura ALL Educaţional S.A., Bucureşti, 1997
11. CIOBANU, Ioan, - Strategii de Management, Editura Universităţii ~~Al.I.
CUZA~~, Iasi, 1994
12. CIOBANU, Ioan, - Management Strategic, Editura POLIROM, Iaşi, 1998
13. CONSTANTINESCU, A., Dan, UNGUREANU, Ana-Maria, - Management,
Vol. I şi II, Editura Tehnică, Bucureşti, 1998
14. CONSTANTINESCU, A., Dan, UNGUREANU, Ana-Maria, COSTACHE,
Alina, - Management strategic, Colecţia NATIONALA, Bucureşti, 1999
15. COLIN, Coulsen, Thomas - Business Process Re-engineering. Myth and Reality,
Kogan Page Publishing Company, London, 1996
16. CRIŞAN, Ion, - Spre o industrie competitivă, Editura Humanitas, Bucureşti, 1992
17. CRIŞAN, Ion, - Strategia de firmă ca instrument managerial, Publicaţia OID -
ICM, Bucureşti, 1993
18. DAFT, L., Richard, - Management, The DRYDEN Press - Harcourt Brace
Jovanovich, Fort Worth, 1991
19. DALOTĂ, Marius, DONATH, Liliana, - Planul de afaceri al firmei. Instrument
de management, Editura Sedona, Timişoara, 1995
20. DALOTĂ, Marus, DONATH, Liliana, - Managementul firmei prin planul de
afaceri, Editura Sedona, Timişoara, 1997
21. DAN, Vasile, ISAC-MANIU, Ruxandra, MITRAN, Daniela, STAN, Emil, -
Strategii si structuri industriale competitive, Editura ALL Educaţional, Bucureşti,
1997
22. DAN, Vasile, s.a. - Management industrial. Tranzactie si restructurare, Editura
Economică, Bucureşti, 1994
23. DAVID, R., Fred, - Strategic Management, Maxwell Macmillan International,
New York, Oxford, 1995
24. DIJMĂRESCU, Ioan, - Bazele Managementului, Editura Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti, 1997
25. DIMA, C., Ioan, NEDELCU, V., Monica, - Managementul producţiei industriale,
Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1999
26. DIMA, C., Ioan, MAN, Mariana, - Managementul activităţii industriale, Editura
AGIR, Bucureşti, 1999
27. DUMITRESCU, M, - Introducere în management şi management general, Editura
Eurounion, Oradea, 1995
28. HAMMER, Michael, CHAMPY, James, - Reengineeringul intreprinderii.
Manifest pentru o revolutie in managementul afacerilor, Scientconsult si Editura
Tehnică, Bucureşti, 1996
29. HARDY, Cynthia, - Managing Strategic Action; Mobilizing Change. Concepts,
Readings and Cases, Sage, London, 1994
30. KOTLER, Philip, - Managementul marketingului, Editura TEORA, Bucureşti,
1997
31. KUBR, Milan, - Management consulting. Manualul consultantului în
management, Editura INTER MEDIA şi AMCOR, Bucureşti, 1992
32. LUCA, Gabriel - Petru, - Management general, Editura Fundaţiei `Chemarea`
Iaşi, 1993
33. McCOLLUM, K., James, - Idei americane pentru manageri romani, Editura
LECCA - BRÂNCUŞI, Bucureşti, 1995
34. MEREUŢĂ, Cezar, s.a., - Tranziţia managementului societăţilor comerciale
româneşti, Editura Tehnică, Bucureşti, 1995
35. MIHĂESCU, Olga, PLATON, V., - Elemente pentru fundamentarea strategiilor
industriale, Publicaţia OID - ICM, Bucureşti, 1991
36. MOCAN, L., Marian, - Managementul sistemelor logistice, Editura Eurobit,
Timişoara, 1999
226
MANAGEMENT
37. MOLDOVEANU, George, - Managementul operational al productiei, Editura
Economică, Bucureşti, 1996
38. MOSLEY, C., Donald, PIETRI, H., Paul, MEGGINSON, C., Leon, -
Management. Leadership in Action, Harper Collins College Publishing, New York,
1996
39. NICOLESCU, Ovidiu, s.a. - Ghidul managerului eficient. Vol. I, Editura Tehnică,
Bucureşti, 1993
40. NICOLESCU, Ovidiu, s.a. - Ghidul managerului eficient. Vol. II, Editura
Tehnică, Bucureşti, 1994
41. NICOLESCU, Ovidiu, VERBONCU, Ion, - Management, Editura Economică,
Bucureşti, 1995
42. NICOLESCU, Ovidiu, s.a., - Strategii Manageriale de Firmă, Editura Economică,
Bucureşti, 1996
43. NICULESCU, Maria, - Diagnostic global strategic, Editura Economică,
Bucureşti, 1997
44. NICULESCU, Maria, LAVALETTE, G., - Strategii de creştere, Editura
Economică, Bucureşti, 1999
45. OUCHI, W., - Theory Z. How American business can mett the Japanese challenge,
Addison - Wesley Publishing Company, Reading, Massachusetts, 1981
46. PEARCE, II, A., John, ROBINSON, B., Richard - Management, Random House
Business Division, New York, 1989
47. PEEL, Malcolm, - Introducere în Management. Ghid pentru o mai bună
performanţă în afaceri, Editura Alternative, Bucureşti, 1993
48. PENDLEBURY, John, - The ten keys succesful change management, John Wiley
& Sons, Chichester, New York, 1998
49. POPESCU, Constantin, CIUCUR, Dumitru, - Tranziţia prin criză, Editura
Eficient, Bucureşti, 1995
50. POPESCU, Constantin, CIUCUR, Dumitru, POPESCU Ion, - Tranziţia la
economia umaană, Editura Economică, Bucureşti, 1996
51. RADU, Cornel, STANCIU, Radu, - Management industrial, Editura BREN,
Bucureşti, 1998
52. RUSSU, Corneliu, - Management, Editura EXPERT, Bucureşti, 1996
53. RUSSU, Corneliu, - Management. Concepte. Metode. Tehnici, Editura EXPERT,
Bucureşti, 1993
54. SANDU, Petru, - Management pentru întreprinzători, Editura Economică,
Bucureşti, 1997
55. STĂNCOIU, Ion, MILITARU, Gheorghe, - Management. Elemente
fundamentale, Editura TEORA, Bucureşti, 1998
56. TOFFLER, Alvin, - Power shift. Puterea în mişcare, Editura Antet, Bucureşti,
1995
57. ŢUŢUREA, Moise, MĂRGINEAN, Sorin, s.a. - Bazele Managementului, Editura
Universităţii `LUCIAN BLAGA` din Sibiu, Sibiu - S.C. MEGA MIX SRL, 1997
58. ŢUŢUREA, Moise, MĂRGINEAN, Sorin, s.a., - Bazele Managementului, Ediţia
a II-a, Editura Universităţii `LUCIAN BLAGA` din Sibiu, Sibiu, 1999
59. ŢUŢUREA, Moise, MĂRGINEAN, Sorin, - Management Strategic, Editura
Universităţii `Lucian Blaga` din Sibiu, Sibiu, 1998
60. YVAN, Allaire, F]RŞIROTU, Mihaela, E., - L~entreprise strategique. Penser la
strategie, Dunod, Paris, 1992
61. YVAN, Allaire, F]RŞIROTU, Mihaela, E., - Management strategic: strategiile
succesului în afaceri, Editura Economică, Bucureşti, 1998
62. ZAHARIA, Marian, s.a. - Management. Teoria şi aplicaţii C++, Editura Tehnică,
Bucureşti, 1993
63. ZORLENŢAN, Tiberiu, BURDUŞ, Eugen, CĂPRĂRESCU, Gheorghiţă, -
Managementul organizaţiei, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1995
227
MANAGEMENT
64. ZORLENŢAN, Tiberiu, BURDUŞ, Eugen, CĂPRĂRESCU, Gheorghiţă, -
Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998

228