Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MANAGEMENT
CURS, APLICAŢII, TESTE
3
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE
4
MANAGEMENT
PARTEA a II-a........................................................................................ 61
PROCESUL DE PLANIFICARE ............................................................. 61
5
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE
7 STRATEGII MANAGERIALE
7.1 Natura managementului strategic ............................................................. 81
6
MANAGEMENT
10 PROIECTAREA ORGANIZAŢIONALĂ
10.1 Modele universale de structuri organizaţionale................................... 125
12 PROCESUL DE LEADERSHIP
12.1 Natura procesului de leadership ............................................................ 160
13 MOTIVAREA
13.1. Natura şi importanţa motivaţiei ........................................................... 178
Metode de abordare a motivaţiei........................................................... 179
13.2 Factorii de influenţă ai motivaţiei. (Necesităţile motivaţiei) ............... 180
13.2.1 Teoria ierarhiei necesităţilor .............................................................. 180
13.2.2 Teoria celor doi factori....................................................................... 183
13.2.3 Alte necesităţi importante .................................................................. 184
13.3. Procesul de motivare.............................................................................. 184
13.3.1 Teoria aşteptării.................................................................................. 184
13.3.2. Teoria echităţii................................................................................... 187
13.4. Teoria consolidării motivaţiei .............................................................. 188
10
MANAGEMENT
15 CONTROLUL ]N ORGANIZAŢII
15.1 Controlul în organizaţii .......................................................................... 208
15.1.1 Importanţa controlului........................................................................ 208
15.1.2 Zonele de acţiune ale controlului într-o organizaţie ......................... 209
11
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE
12
MANAGEMENT
PARTEA a I-a
INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT
PARTEA a VI-a
PROBLEME PARTEA a II-a
SPECIALE DE PROCESUL DE
MANAGEMENT PLANIFICARE
PARTEA I-a
INTRODUCERE
ÎN PARTEA a III-a
PARTEA a V-a MANAGEMENT PROCESUL
PROCESUL DE DE
CONTROL ORGANIZARE
PARTEA a IV-a
PROCESUL DE
ANTRENARE,
COORDONARE,
MOTIVARE
13
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE
1
MANAGEMENTUL ŞI SARCINILE
MANAGERILOR
14
MANAGEMENT
15
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE
Umane
Obiec tive
Financiare (| inte)
Fizice de atins
Informa:ionale
EFICIENT \ I EFECTIV
16
MANAGEMENT
Pla nific a re a
; i lua re a
d e c izie i
Cond uc erea
(Le a d ing -ul)
17
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE
conducerea de
nivel superior
conducerea de
nivel mediu
conducerea de
nivel inferior
b) Managerii financiari
Se ocupă în principal cu resursele financiare ale organizaţiei (probleme
contabile, financiare şi de investiţii).
c) Managerii operaţionali
Aceştia se concentrează în principal pe stabilirea sistemelor care crează
produse sau servicii. Ca responsabilităţi tipice se întălnesc: producţia, controlul
stocurilor, controlul de calitate, amplasarea instalaţiilor, alegerea şantierelor, etc.
19
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE
e) Managerii administrativi
In organizaţii nonprofit se numesc şi administratori (de spital, clădiri etc).
In organizaţiile care funcţionează pe bază de profit aceştia se ocupă de
probleme care nu intră în atribuţiile celorlalţi manageri (administrarea anumitor
facilităţi pentru sport, sănătate, odihnă, hrana salariaţilor, etc).
b) roluri informaţionale:
- monitor: caută activ informaţii care pot fi valorificate;
- diseminator: transmite informaţii la diferite locuri de muncă;
20
MANAGEMENT
c) roluri decizionale:
- întreprinzător: iniţiator voluntar al schimbării;
- moderator: rezolvă conflicte între subordonaţi, greve, lipsă materii
prime, materiale, energie, încălcarea copyrightului;
- alocator de resuse: analizează şi stabileşte resurse, buget, etc;
- negociator: cu sindicatele, acorduri pe termen lung cu clienţii sau
furnizorii, acorduri de consultanţă, între doi subordonaţi, etc.
1 Ebert R.J., Tuturea M., s.a. - Romanian Manufacturing Survey 1993 - 1994, University of
Missouri, Columbia, USA, Universitatea din Sibiu, Facultatea de Inginerie, Mai 1995.
2 Kim, J.S., Miller, J.G., - Building the Value Factory, Executive Summary of the 1992 U.S.
Manufacturing Futurea Survey, Boston University School of Management, Boston, 1992.
21
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE
b) Aptitudini interpersonale
c) Aptitudini conceptuale
22
MANAGEMENT
N I V ELU L M A N A G ERI A L
la v{ rf
m e d iu
infe rio r
A P TI TU D I N I
23
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE
Cel mai bun exemplu este acest curs. După finalizarea lui, studentul va
avea o bază de cunoştiinţe mult superioară pentru dezvoltarea aptitudinilor lui
manageriale. Dar aceasta bază nu este suficientă. Va trebui ca în viitor, în
permanenţă, el să se perfecţioneze periodic prin cursuri specifice în funcţie de
natura conducerii şi nivelul acesteia.
Avantajul principal al educaţiei, ca sursă pentru aptitudini manageriale,
este că studentul devine familiarizat cu gândirea şi cercetarea în domeniul
managementului.
24
MANAGEMENT
Problemeţ
1. Identificaţi rolurile manageriale ale decanului.
2. Identificaţi aptitudinile manageriale ale decanului.
3. Comentaţi stilul de conducere al decanului.
4. Identificaţi câteva resurse importante ale facultăţii
26
MANAGEMENT
27
MANAGEMENT
2
EVOLUŢIA GÂNDIRII MANAGEMENTULUI
a) Factorii sociali
Fa c to ri
so c ia li
De zvo lta re a
Fa c to ri Fa c to ri
te o rie i
e c o no m ic i p o litic i
m a na g e m e ntului
b) Factorii economici
c) Factorii politici
30
MANAGEMENT
a) Managementul ştiinţific
Frederich Taylor (1856 - 1915), Frank Gilbreth (1868 - 1924), Lillian Gilbreth
(1878 - 1972), Henry Gantt (1861 - 1919) şi Harrington Emerson (1853 - 1931).
La începutul secolului XX afacerile s-au extins în timp ce forţa de muncă
a rămas limitată. Ca urmare a apărut necesitatea utilizării mai eficiente a forţei
de muncă.
Ulterior el a fost consultant pentru multe companii iar lucrările lui au avut
un impact semnificativ pentru industrie fapt ce a permis creşterea productivităţii
şi obţinerea unei producţii de masă. El recomandă următoarele trepte în
managementul ştiinţific:
Urwick (1891 - 1983), Max Weber (1864 - 1920) şi Chester Barnard (1886 -
1961).
Max Weber a fost un sociolog german iar lucrările lui s-au axat pe
conceptele de birocraţie şi pe structura organizatorică a organizaţiilor, în
maniera cea mai eficientă.
33
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE
fe e d -b a c k
Pro c e se d e Ie ; iri [n m e d iu
Intr' ri d in m e d iu
tra nsfo rm a re - p ro d use ,
- m a te ria le se rvic ii
- te hno lo g ii - p ro fituri,
- um a ne p ie rd e ri
- o p e ra :ii
- c o m p o rta m e nt
- fina nc ia re - a d m inistra re o rg a niza :io na l
- c o ntro l - info rm a :ii d e
- info rm a :io na le
ie ; ire
35
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE
b) Abordarea probabilistică
Teoria probabilitătii admite că, comportamentul managerial într-o situaţie
dată, depinde probabil de o varietate largă de elemente. De exemplu, oamenii
pot fi motivaţi în munca lor, în principal, de câştig dar tot asa de uşor pot fi
motivati de dorinţa de timp liber, de statutul în companie, de statutul social sau
de orice combinaţie din acestea.
36
MANAGEMENT
C o nc e ntra re a p e C o nc e ntra re a p e
C o nc e ntra re a p e
c o m p o rta m e ntul m o d e le ; tiin:ific e ; i p e
e fic ie n:' ; i p ro d uc tivita te
o rg a niza :io na l m a na g e m e ntul o p e ra :io na l
A b o rd a re a siste m ic '
Ab o rd a re a p ro b a b ilistic '
37
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE
Tabelul 2.1.
Nr. Domeniul Varianta în :
crt
SUA JAPONIA OPTIMA
1 Durata angajării salariaţilor pe termen scurt pe viaţă pe termen
lung
2 Modul de luare a deciziilor individual colectiv colectiv
3 Localizarea responsabilităţii individuală colectivă individuală
4 Rapiditatea evaluării şi rapidă înceată înceată
promovării
5 Mecanisme de control explicite implicite implicite
6 Specializarea pentru specializat nespecializat specializare
promovare medie
7 Preocuparea pentru angajat parţială holistrică holistică
2.8. Concluzii
38
MANAGEMENT
lor. Fiecare echipă trebuie să fie capabilă să execute fiecare activitate pentru
care echipa a fost însărcinată în construirea de automobile.
Managementul echipei permite o mare varietate a activităţilor, un sens
clar al sarcinilor de lucru, un sentiment al importanţei muncii depuse. Echipele
propuse de Volvo sunt autonome, deoarece sunt doar câţiva şefi de ateliere în
această unitate. Membrii echipelor învaţă unii de la alţii şi sunt foarte bine
instruiţi. De fapt, înainte ca muncitorii să fie angajaţi la Uddevalla, ei trebuie să
petreacă 2 ani într-un centru de instruire al companiei, învăţând cum să
îndeplinească fiecare sarcină a muncii lor. Ei învaţă, de asemenea, despre istoria
companiei şi performanţele pe care ea le aşteaptă de la angajaţii săi. După 2 ani,
angajaţii sunt pregătiţi să ridice performanţele la viitoarele locuri de muncă, prin
autonomia operaţiilor, în lipsa managerului, răspunzând doar în faţa membrilor
echipei.
Experimentul Volvo de la Uddevalla a devenit acum politica companiei
pentru alte unităţi ale Volvo, din Suedia.
Această abordare motivaţională este eficientă şi profitabilă pentru Volvo.
Este discutabil, dacă această politică poate fi aplicată şi în uzinele de automobile
din alte ţări. Putem oare noi românii să răspundem pozitiv unei astfel de
provocări ?
Întrebări
1. Care teorie a managementului este cea mai apropiată de procesul de
conducere şi motivare de la Volvo ?
2. Putem oare noi românii să răspundem pozitiv acestei provocări, putem folosi
aceleaşi metode ca şi suedezii ? Argumentaţi.
3. Care sunt metodele de motivare utilizate de Volvo ? Arătaţi care dintre ele se
apropie mai mult de teoria managementului ştiinţific şi care de teoria
managementului comportamental.
Scala de evaluare
39
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE
R Nr. Întrebare
Crt.
1 Caut informaţii de la alţii despre punctele mele tari şi slabe, ca bază
pentru îmbunătăţirea activităţii mele.
2 Când primesc de la alţii aprecieri negative despre persoana mea nu
mă supăr şi nu mă apăr.
3 Pentru a-mi îmbunătăţi activitatea sunt dispus să fiu deschis în
relaţiile cu ceilalţi (să le împărtăşesc din propriile idei şi sentimente).
4 Sunt foarte conştient de faptul că am un stil personal de a culege
informaţii şi de a lua decizii bazate pe acestea.
5 Sunt foarte conştient de nevoile mele sociale când intru în relaţie cu
alte persoane.
6 Am un punct de vedere corect asupra felului în care mă descurc în
situaţii neclare şi nesigure.
7 Deţin un set bine conturat de standarde şi principii personale după
care îmi ghidez comportamentul.
8 Mă simt, în mare măsură responsabil de tot ceea ce mi se întâmplă,
fie bun, fie rău.
9 Sunt foarte rar supărat, deprimat sau îngrijorat
10 Am o relaţie apropriată cu cel puţin o persoană, căreia pot să-i
împărtăşesc sentimentele şi problemele mele personale.
11 Sunt conştient de domeniile în care apar des divergenţe în relaţiile
mele cu ceilalţi.
3
MEDIUL ŞI CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
o Cultura organizaţională
Genera l Sp ec ific
41
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE
Condi:ii Condi:ii
interna:ionale economice
O RG ANIZA| IA
Sind ic a tele -c o nd uc e re a Clien:ii
Condi:ii -a ng a ja :ii Condi:ii
politico - -c ultura
tehnologice
legale o rg a niza :ie i
Reg ula -
m ente le Furnizorii
Pa rtenerii
42
MANAGEMENT
43
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE
Partenerii sunt două sau mai multe organizaţii care muncesc împreună în
cooperare sau în colaborare sau ca parteneri de afaceri (Joint Venture). Aşa de
exemplu parteneriate de tip `Joint Venture` are Ford cu Volkswagen în America
de Sud, cu Nissan în USA, cu Fiat în Marea Britanie etc, asemenea tipuri de
asocieri reducând riscului în afaceri.
Sta b il Dina m ic
STABILITATEA M EDIULUI
45
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE
Întrebăriţ
49
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE
Instrucţiuni: Încercuiţi răspunsul care vi se pare cel mai corect pentru fiecare din
următoarele întrebări.
1. În Japonia, sorbitul zgomotos al supei este consideratţ
1. Nepoliticos şi dezgustătorş
2. Un semn că supa îţi placeş
3. Un gest pe care îl poţi face acasă, dar nu în publicş
4. Un gest pe care-l fac numai străinii.
50
MANAGEMENT
8. În Tailandaţ
1. este un lucru obişnuit să vezi bărbaţi care se plimbă ţinându-se de
mânăş
2. este un lucru obişnuit să vezi un bărbat şi o femeie ţinându-se de
mână în publicş
3. este nepoliticos pentru un bărbat şi o femeie să se plimbe împreunăş
4. în mod tradiţional un bărbat şi o femeie se sărută când se întâlnesc
pe stradă;
51
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE
17. Dacă vrei să oferi unui latino- american o cravată sau o eşarfă este
bine să eviţi culoareaţ
1. roşieş
2. purpurieş
3. verdeş
4. neagră.
53
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE
4
ETICA ŞI RESPONSABILITATEA SOCIALĂ
o Etica individuală
o Dilema etică
o Responsabilitatea socială a organizaţiilor
o Exercitarea responsabilităţii sociale
Educa:ia
primit' [n
familie
Influen:a Conjunctura
anturajului
Profilul
etic
individual
54
MANAGEMENT
decizii lipsite de etică implică asumarea unui risc personal, care poate implica
măsuri punitive la adresa decizionarului.
Aşa cum activitatea individuală a unei persoane la locul său de muncă sau
în societate este apreciată din punct de vedere etic, activitatea organizaţiilor şi,
mai ales, activitatea companiilor sunt apreciate din punct de vedere al
responsabilităţii sociale. Prin această noţiune sunt desemnate ansamblul
obligaţiilor impuse organizaţiei - în mod explicit sau în mod implicit - în scopul
protejării şi a perfecţionării mediului social în care funcţionează.
Organizaţia sau compania este responsabilă din punct de vedere social
faţă de mediul organizaţional, respectiv faţă de participanţi, definiţi ca
persoane, grupuri de persoane şi organizaţii care sunt afectate în mod direct sau
sunt interesate de comportamentul organizaţiei respective.
Principalele categorii de participanţi sunt:
- angajaţii;
- furnizorii de resurse materiale;
- clienţii;
- băncile;
- sistemul juridic;
- acţionarii;
- guvernul naţional şi, eventual, alte guverne sau instituţii;
- administraţia locală;
- universităţile;
- opinia publică;
- comunitatea locală;
- grupuri de interese.
56
MANAGEMENT
57
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE
Întrebări şi probleme
58
MANAGEMENT
Instrucţiuni: Cu unele din afirmaţiile de mai jos veţi fi de acord, iar cu altele nu.
În unele cazuri alegerea unei soluţii este dificilă, însă dumneavoastră trebuie să
alegeţi o variantă de răspuns. Notaţi răspunsul dumneavoastră, lângă fiecare
afirmaţie, în concordanţă cu următoarea scală de evaluareţ
Scala de evaluare
5. Acord total 2. Dezacord
4. Acord 1. Dezacord total
Nr. Întrebarea R
Crt.
1. Oamenii ar trebui să fie preocupaţi de Dumnezeu şi de viaţa de
apoi.
2. Marile realizări fac ca viaţa să merite a fi trăită.
3. Cel mai bun stil de viaţă este de a-ţi ţine emoţiile şi
comportamentul sub control. Oamenii ar trebui să se ghideze după
zicala: “mai puţin înseamnă mai mult”
4. Pentru că oamenii au nevoi, valori şi trăsături de personalitate
diferite, trebuie să ne conducem după proverbele: „trăieşte şi lasă-i
şi pe alţii să trăiască” şi „câte bordeie, atâtea obiceiuri”.
5. A înţelege motivaţia acţiunilor omeneşti este mai mult o ştiinţă
decât o artă.
6. În ciuda a ceea ce citim şi vedem, viaţa este din ce în ce mai bună
pentru oameni. Condiţiile de viaţă ale lumii moderne sunt mai bune
în comparaţie cu cele ale timpurilor străvechi.
7. În tot ceea ce se întâmplă există o voinţă divină, chiar dacă pe
moment este greu de înţeles.
8. Mâinile leneşe sunt uneltele diavolului.
9. Este bine să-ţi păstrezi ideile şi sentimentele pentru tine. Ar trebui
să te ghidezi după zicala: „dacă nu te încrezi în nimeni nu suferi”.
10. Oamenii trebuie să-şi amintească faptul că adevărul este relativ şi
că ceea ce este corect pentru o persoană poate să fie greşit pentru
alta.
11. Dacă ai putea deţine controlul absolut al mediului în care
acţionează o persoană atunci ai putea deţine controlul absolut al
comportamentului acestuia.
12. Oamenii ar trebui să se axeze mai mult pe lucrurile pozitive din
viaţă, ei ar trebui să caute o rază de soare în fiecare nor şi bunătatea
59
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE
în fiecare individ.
13. Dumnezeu este o idee creată de fiinţa umană.
14. Nu treci decât o singură dată prin viaţă, aşa că trăieşte-ţi viaţa din
plin.
15. Oamenii trebuie să aibă următoarea atitudine „dacă nu rişti nimic,
nu câştigi nimic”.
16. Lumea are nevoie de mai mulţi oameni cu principii….
17. Nu vei putea controla niciodată oamenii în întregime, pentru că
fiecare are libertatea sa de voinţă.
18. După cum evoluează lumea, civilizaţia va fi distrusă de boli sau de
alte calamităţi.
19. Credinţa în Dumnezeu se bazează doar pe superstiţii, nefiind
argumentată de fapte.
20. Un sfat bun este: „Dacă te simţi bine, fă-o”.
21. Oamenii ar trebui să înveţe de la broasca ţestoasă care nu face
niciodată un pas fără să-şi scoată capul din carapace.
22. Supunerea şi respectul faţă de autorităţi sunt două valori importante
pe care o societate trebuie s-o cultive la oamenii săi.
23. Înţelegerea ştiinţifică a comportamentului uman este limitată,
deoarece fiecare persoană este unică şi are unele caracteristici
nemăsurabile şi imprevizibile.
24. Lumea este plină de sărăcie, boli, prejudecăţi şi cruzime şi sunt
puţine motive să credem că lucrurile se vor schimba.
60
MANAGEMENT
PARTEA a II-a
PROCESUL DE PLANIFICARE
PARTEA a VI-a
PROBLEME PARTEA I-a
SPECIALE DE INTRODUCERE ÎN
MANAGEMENT MANAGEMENT
PARTEA a II-a
PROCESUL DE
PLANIFICARE PARTEA a III-a
PARTEA a V-a
PROCESUL
PROCESUL DE DE
CONTROL ORGANIZARE
PARTEA a IV-a
PROCESUL DE
ANTRENARE,
COORDONARE,
MOTIVARE
61
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE
5
LUAREA DECIZIEI MANAGERIALE
62
MANAGEMENT
b) Identificarea alternativelor
Se doreste să se identifice toate alternativele în primul rând cele reale şi
evidente. Pentru luarea unei decizii semnificative trebuie căutate mai multe
alternative.
Considerând primul exemplu de la punctul a) managerul ar putea creşte
salariile, beneficiile sau să schimbe normele de producţie .
c) Evaluarea alternativelor
Trebuie evaluată fiecare alternativă pentru a determina:
dacă este posibilă;
dacă satisface condiţiile impuse;
care sunt limitele ei legate de restricţiile legale, de normele
morale şi etice, de condiţiile economice şi de tehnologiile utilizate .
Pentru cazul analizat creşterea beneficiilor s-ar putea să nu fie cea mai
bună soluţie, însă creşterea salariilor şi modificarea normelor de producţie s-ar
putea să satisfacă toate condiţiile .
64
MANAGEMENT
Un prim caz, care poate influenţa luarea deciziei, este coaliţia de forţe.
Această coaliţie poate lua naştere printr-o alianţă a unor persoane individuale
sau a unor grupuri, formate pentru a realiza un scop comun. Un exemplu îl poate
constitui fuziunea a două companii. Impactul coaliţiei poate fi pozitiv sau
negativ. Ea poate să ajute managerii şi să ducă organizaţia către creşterea
eficienţei sau efectul ei poate fi contrar.
65
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE
Grupul nominal este format pentru a genera alternative sau idei creative
şi inovatoare. Se deosebeşte de metoda Delphi (unde membrii grupului nu se
văd unul pe altul), prin aceea că aceştia se întâlnesc periodic sau de câte ori este
necesar. Managerul este cel care decide componenţa grupului şi prin autoritatea
lui poate să accepte sau să respingă decizia grupului.
67
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE
68
MANAGEMENT
Dacă, după secvenţa a doua, afacerile merg bine atunci compania va trece
la secvenţa a treia, când va avea de luat noi decizii, s.a.m.d.
decizie [n ;
secven:a 1 probabilit' :i Alternative de decizie
v{ nz' ri [na lte 40,0 m il. lei [n secven:a 2
(0,8) 2
Livr' ri [n valori probabile
Germ a nia A 40,0x0,8+6,0x0,2=33,2 m il. lei
(0,2) 2
v{ nz' ri joa se 6,0 mil. lei
1
v{ nz' ri joa se 12 mil. lei
(0,4) 2
valori probabile
Livr' ri [n
Rusia B 12,0x0,4+50,0x0,6=34,8 mil. lei
Cre; terea livr' rilor [n Rusia
(0,6) 2 Construirea unei fa b ric i [n Rusia
v{ nz' ri [na lte 50,0 m il. lei
Inc ep erea livr' rilor [n Germ a nia
3. Metoda stocurilor
4. Metoda aşteptării
5. Teoria jocurilor
69
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE
6. Inteligenţa artificială
Întrebări şi probleme:
Criterii de apreciere ţ
- motivaţie pentru muncă 0,10
- costul 0,20
- stimularea competiţiei între angajaţi 0,15
- aşteptarea 0,10
- echitatea 0,10
- cunoştinţe şi experienţă 0,20
- evitarea fluctuaţiei 0,10
- loialitate şi încredere 0,05
Introducere: Mediul de afaceri devine tot mai global. Evaluarea următoare îşi
propune să vă ajute să aflaţi cât sunteţi de pregătiţi pentru a răspunde cerinţelor
managementului într-un mediu global.
Instrucţiuni: Cu unele din afirmaţiile de mai jos veţi fi de acord iar cu altele nu.
În unele cazuri va fi dificil să luaţi o decizie, dar trebuie să faceţi o alegere.
Notaţi răspunsul dumneavoastră, lângă fiecare afirmaţie în concordanţă cu
următoarea scală de evaluareţ
R Nr. Întrebare
Crt.
1. Unele regiuni din Elveţia se aseamănă foarte mult cu unele din Italia.
2. Deşi multe elemente ale comportamentului din interiorul unei
organizaţii, ca de pildă motivaţia şi comportamentul, rămân destul de
diverse din punctul de vedere al culturii organizaţionale, organizaţiile
devin tot mai asemănătoare din punct de vedere al proiectării şi
tehnologiei.
3. Spania, Franţa, Japonia, Singapore, Mexic, Brazilia şi Indonezia au
culturi cu o puternică orientare spre autoritate.
4. În Japonia şi Austria raportul bărbat – femeie este privit în mod mai
rigid şi se pune accent pe eficacitate şi realizări mai mult decât în
71
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE
72
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE
6
OBIECTIVELE ORGANIZAŢIEI ŞI
PLANIFICAREA
o Procesul de planificare
o Misiunea şi obiectivele organizaţiei
o Procesul de elaborare al obiectivelor
o Tipuri de planuri, factorul timp şi responsabilităţile procesului
de planificare
O b ie c t iv e st ra t e g ic e Pla n u ri st ra t e g ic e
O b ie c t iv e t a c t ic e Pla n u ri t a c t ic e
O b ie c t iv e o p e ra : io n a le Pla n u ri o p e ra : io n a le
72
MANAGEMENT
73
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE
Obiectivele unei organizaţii pot fi mai uşor atinse dacă ele se integrează
cu un sistem adecvat de retribuire .
Oamenii trebuie să ştie şi să fie convinşi că prin atingerea obiectivelor
stabilite vor câştiga mai mult. Totodată, în procesul de elaborare al obiectivelor
trebuie efectuată o evaluare şi o diagnoză a realizării acestora, ţinând cont de
condiţiile economice în schimbare, de legislaţie, de procesele care au loc pe
piaţă, etc.
76
MANAGEMENT
Planificarea pe termen lung, acoperă mai mulţi ani, posibil chiar decade .
Acest timp diferă de la o organizaţie la alta în funcţie de complexitatea mediului
în care acestea acţionează. Pentru organizaţiile care acţionează într-un mediu
dinamic şi complex planificarea pe termen lung este mult mai dificilă decât
pentru acelea care acţionează într-un mediu stabil şi simplu. Aşa că, managerii
din prima categorie trebuie să înregistreze continuu schimbările din mediul lor şi
să adopte modificările care se impun. Domeniile tipice ale planificării pe termen
lung includ dezvoltări majore, noi acţiuni, produse şi/sau servicii noi,
construirea de noi capacităţi de producţie, etc. Experienţa arată că, din cauza
presiunii investitorilor pentru dividende înalte, managerii îşi concentrează mai
puţin atenţia pentru realizarea obiectivelor pe termen lung şi mai mult pe
obiective pe termen scurt sau mediu. Planificarea pe termen lung este strâns
legată de planificare strategică .
a) Compartimentul de planificare .
77
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE
c) Consiliul de Administraţie .
El este ales de Adunarea Generală a Acţionarilor şi reprezintă interesele
proprii ale acestora. Acesta are sarcina să stabilească misiunea şi strategia
corporaţiei sau companiei. In unele companii acest consiliu are şi roluri de
planificare sau deleagă pe un director cu activitatea de planificare .
78
MANAGEMENT
e) Comitetul Director.
Este compus din persoanele de conducere de la nivelul de vârf al
organizaţiei şi, în multe organizaţii, joacă un rol major în procesul de
planificare. El se întruneşte în mod regulat şi furnizează date şi propuneri legate
de planul strategic, preşedintelui Consiliului de Administraţie. Ei pot forma
comitete, subcomitete sau grupuri operative care să se concentreze pe proiecte
sau probleme specifice cu care se confruntă organizaţia .
f) Planificarea individuală.
Managerii îşi aduc un aport important la activitatea de planificare a
organizaţiei. Pentru unităţile sau compartimentele din subordinea lor ei trebuie
să-şi asume iniţiativa şi responsabilităţile de planificare a activităţilor proprii .
79
MANAGEMENT – ELEMENTE FUNDAMENTALE
Probleme şi întrebăriţ
1. Care din elemente sunt importante pentru planificarea afacerilor mici sau
mari ?
2. Identificaţi obiectivele şi misiunea companiei McDonaldăs.
3. Explicaţi rolul factorului timp în implementarea planurilor companiei
McDonaldăs.
Nr. Întrebare DA NU
Crt.
1 Obiectivele mele personale sunt clar exprimate în scris.
2 Majoritatea zilelor mele sunt agitate şi dezordonate.
3 Rareori iau o decizie pripită şi de obicei, studiez problema cu
atenţie înainte de a acţiona.
4 Am un calendar de birou sau o agendă de întâlniri ca ajutor în
munca mea.
5 Utilizez fişiere sau dosare cu acţiuni pe rol sau cu acţiuni
amânate.
6 În general, pentru toate proiectele mele îmi stabilesc datele de
pornire şi termene limită.
7 Cer adesea sfaturi de la ceilalţi.
8 Cred că toate problemele trebuie rezolvate imediat.
80
MANAGEMENT
7
STRATEGII MANAGERIALE
81
MANAGEMENT
FO RM ULARE IM PLEMENTARE
STRATEG IA LA NIVEL Inf' p tuirea stra teg iilo r a lese
Dec izii<c um s'
DE AFACERE c o nc ureze p e fiec a re p entru fiec a re unita te d e
p ia :' ? a fa c ere [n p a rte
83
MANAGEMENT
O primă precizare este aceea că, între punctele tari şi slabe ale
organizaţiei şi între oportunităţile şi pericolele din mediu există relaţii de
interdependenţă. De exemplu, o companie poate avea un surplus de lichidităţi
(un punct tare) din cauză că nu a cheltuit mult pentru cercetare-dezvoltare (un
punct slab). De asemenea o piaţă în creştere pentru produsele firmei (un element
favorabil, o oportunitate) poate să atragă noi intrări (un pericol) .
In figura 7.2. se prezintă analiza POST (pericole şi oportunităţi din mediu
şi puncte slabe şi tari ale organiaţiei).
84
MANAGEMENT
M ISIUNEA
| elul sup rem a l org a niza :iei
Ana liza PO ST
Form ula rea d e stra teg ii c a re sa sus:in' m isiunea
Ana liza org a niza :iei Ana liza m ed iului
Stra te g ii a d e c va te
Sunt a c elea c a re sus:in m isiunea ; i c a re <
1. utilizea z' op ortunit' :ile ; i p unc tele ta ri
2. evit' ; i sa u neutra lize a z' p eric olele
3. elim in' p unc tele sla b e
O a doua remarcă este aceea că, punctele tari ale organizaţiei trebuie să
fie dirijate către elementele favorabile din mediu (către oportunităţi) .
85
MANAGEMENT
86
MANAGEMENT
[ntre b a re "
Dog s Ca sh c o w s
sc ' zut
"c { ini" "va c i d e m uls"
m ic ' m a re
Po nd e re a p e p ia :'
Fig. 7.3 Clasificarea unităţilor de afaceri (UA) după metoda `BCG matrix`
87
MANAGEMENT
[na lt'
joa s'
Fig. 7.4 Clasificarea unităţilor de afaceri (UA) după metoda `GE Business
Screen`
Scopul acestor strategii este să utilizeze unul sau mai multe avantaje de pe
piaţă care să servească cel mai bine organizaţia. Acest tip de strategii, dezvoltate
de Porter, pot fi clasificate în: strategii de diferenţiere, de costuri şi specifice.
89
MANAGEMENT
[na lt
Volumul v{nz' rilor
sc ' zut
Stagii
90
MANAGEMENT
"C{ ini"
Tim p
91
MANAGEMENT
dezvoltare în evoluţia sa, în anul 1986 atunci când ea avea o cifră de afaceri de
70 miliarde $, 407.000 de angajaţi, iar managementul firmei dispunea de 16
nivele ierarhice.
Din punct de vedere al structurilor organizatorice, firma se caracteriza
printr-o extremă specializare şi avea un mare număr de departamente.
Planificarea şi luarea deciziilor, privind noile linii de producţie, vânzările,
preţurile, serviciile oferite şi lansarea pe piaţă a unor produse noi, se făcea în
mod centralizat, de către un comitet executiv. Delegarea de responsabilitate
permitea numai conferirea unei părţi a autorităţii şi era controlată în
conformitate cu reguli foarte stricte. Managerii de la nivelele inferioare nu erau
responsabili nici pentru profituri şi nici pentru pierderile înregistrate. Uneori,
menţinerea lor în funcţii era posibilă chiar şi atunci când performanţele obţinute
de ei erau slabe.
Cele mai profitabile produse din acea perioadă erau calculatoarele mari,
din vânzarea cărora se obţinea 50% din profit. Cererea era atât de mare, încât
existenţa stocurilor ajunsese să fie dorită.
Obţinerea rezultatelor de excepţie de la începutul deceniului trecut, în
condiţiile structurii mecaniciste şi birocratice a fost posibilă, pe de o parte,
datorită conjuncturii economice stabile pe plan mondial şi, pe de altă parte,
specificului producţiei din acel moment al companiei (computere mari).
Strategia de bază a companiei era aceea de a promova, în funcţiile de
conducere, în exclusivitate manageri din interiorul companiei şi de a accepta
numai idei ale managerilor de la nivelul superior. IBM devenise opacă la critici
şi sugestii din afară şi adoptase o strategie de dezvoltare care să-i permită să se
dezvolte încet şi sigur.
94
MANAGEMENT
Întrebăriţ
96
MANAGEMENT
97
MANAGEMENT
Managerii strategiciţ
R Nr. Întrebare
Crt.
1. Tind să fie bine informaţi referitor la domeniul larg al deciziilor care
se iau într-o organizaţie.
2. Frecvent dezvoltă programele în mod treptat.
3. Sunt buni gestionari ai timpului lor de lucru.
4. Nu sunt personal implicaţi în toate deciziile.
5. Preferă să realizeze mai degrabă consensul decât să folosească
autoritatea în rezolvarea problemelor.
6. Sunt abili în politica organizaţională.
7. Ştiu când şi cui să delege autoritatea.
8. Sunt consideraţi experţi în lipsă de precizie.
9. Par să manifeste un oarecare simţ al orientării fără să-şi asume
obiective precise în mod public
10. Dezvoltă surse de informaţie utilizând alte metode decât cele formale
pentru a descoperi ce se întâmplă în organizaţie.
98
MANAGEMENT
8
PLANIFICAREA TACTICĂ ŞI OPERAŢIONALĂ
o Generalităţi
o Planurile tactice
o Planurile operaţionale
o Planificarea probabilă
o Conducerea procesului de planificare
o Utilizarea metodei MBO la implementarea planurilor
o Instrumente de lucru utilizate în planificare
8.1. Generalităţi
]n paragraful 7.4. şi figura 7.1. s-a arătat că organizaţiile stabilesc trei
tipuri de planuri: strategice, tactice şi operaţionale, planuri care se găsesc într-o
strânsă interdependenţă .
Planurile strategice sunt realizate la nivelul de vârf ale organizaţiei şi au
un orizont mai larg de timp, cele tactice la nivelul mediu, cu un orizont de timp
intermediar, iar cele operaţionale se întâlnesc la nivelele inferioare şi au cel mai
mic orizont de timp .
97
MANAGEMENT
98
MANAGEMENT
99
MANAGEMENT
V98
V97 Curb a a justa t' Va ria nta
V96 p esim ist'
V95
V94 Anii
V93
93 94 95 96 97 98 99
102
MANAGEMENT
Aceste tehnici se bazează mai mult pe opinii individuale sau de grup decât
pe modele matematice sofisticate.
În mod frecvent se utilizează metoda Delphi, descrisă la capitolul 4, şi
pentru elaborarea previziunilor. Aceste grupuri Delphi sunt formate din
managerii de la nivelul de vârf al organizaţiilor sau din experţi pe probleme
pentru previziunea vânzărilor, tehnologică, etc.
Se folosesc de asemenea tehnici de evaluare a nevoilor de viitor ale
clienţilor pentru bunuri şi/sau servicii. Managerii trebuie să combine, să
interpreteze şi să utilizeze informaţiile obţinute .
Produse
Tip A Tip B
Producţie 20 12 300
Control 8 8 160
Profit (lei/buc) 6,000 4,000
25
Drep te d e restric :ie
C
20 p entru p ro d uc :ie
p entru c ontrol
15
E
10
B
5
D Prod us tip A
0
0 5 10 15 20 25
104
MANAGEMENT
Va loa re (m ii lei)
Venituri to ta le
V
Profit
Co sturi to ta le
Pierd eri
Vc r
Co sturi va ria b ile
Co sturi fixe
variabil (materii prime, manopera directă, etc.) este 6000 lei/buc, iar costurile
fixe anuale reprezintă 10 milioane lei, atunci volumul de producţie critic, peste
care afacerea realizează profit, este :
10000000
Qcr= (8000− 6000) =5000buc/an
106
MANAGEMENT
107
MANAGEMENT
Întrebări şi problemeţ
1. Identificaţi problemele legate de planificarea tactică şi operatională.
108
MANAGEMENT
2. Este vreo bază de corelare a acestor probleme sau fiecare este separată?
Explicaţi!
3. După identificarea problemei, ce informaţii sunt necesare pentru
planificarea deciziilor ulterioare?
Introducere: Fără nici un dubiu luarea deciziei este foarte importantă. Totuşi
stilul de luare a deciziei şi modul de abordare a deciziei diferă de la individ la
individ. Evaluarea de mai jos este destinată să vă ajute să înţelegeţi stilul
dumneavoastră de luare a deciziei.
109
MANAGEMENT
110
MANAGEMENT
PARTEA a III-a
PROCESUL DE ORGANIZARE
PARTEA a VI-a
PROBLEME PARTEA I-a
SPECIALE DE INTRODUCERE ÎN
MANAGEMENT MANAGEMENT
PARTEA a III-a
PROCESUL
DE
PARTEA a V-a ORGANIZARE PARTEA a II-a
PROCESUL DE PROCESUL DE
CONTROL PLANIFICARE
PARTEA a IV-a
PROCESUL DE
ANTRENARE,
COORDONARE,
MOTIVARE
111
MANAGEMENT
9
COMPONENTELE STRUCTURII
ORGANIZAŢIEI
Avantajele specializării :
1. creşte dexteritatea angajatului;
2. timpul dintre două sarcini consecutive scade;
3. dată fiind specializarea îngustă, angajatul poate să-şi îndeplinească mai
uşor şi mai bine sarcinile de muncă (la maşinile şi echipamentele
specializate);
4. specializarea reduce considerabil costurile legate de perfecţionarea
angajaţilor.
Dezavantajele specializării :
1. înalta specializare a muncii duce la monotonie, plictiseala şi insatisfacţia
angajatului; acestea conduc la creşterea absenteismului şi la scăderea
calităţii;
2. beneficiile anticipate prin specializare nu se realizează întotdeauna;
Cond uc erea d e la
nivelul d e v{ rf
Ve stul :' rii No rd ul :' rii C e ntrul :' rii Estul :' rii
115
MANAGEMENT
116
MANAGEMENT
117
MANAGEMENT
118
MANAGEMENT
119
MANAGEMENT
120
MANAGEMENT
121
MANAGEMENT
Întrebăriţ
1. Care este punctul comun din cadrul restructurării, cu care de obicei angajaţii
sunt de acord ?
2. Care sunt avantajele şi dezavantajele procedeelor folosite ?
3. Cum afectează reducerea numarului de persoane din conducerea firmei alţi
factori structurali cum ar fi diviziunea muncii, departamentizarea şi
delegarea autoritaţii ?
122
MANAGEMENT
Instrucţiuni: Bifaţi sau marcaţi cu x răspunsul care vă reprezintă cel mai bine în
această evaluare.
123
MANAGEMENT
124
MANAGEMENT
10
PROIECTAREA ORGANIZAŢIONALĂ
126
MANAGEMENT
10.2.1 Tehnologia
128
MANAGEMENT
129
MANAGEMENT
130
MANAGEMENT
Ma na g e r g e ne ra l
Ma na g e r a d j. Ma na g er a d j. Ma na g er a d j. Ma na g er a d j. Ma na g er a d j.
p ro d uc :ie c o merc ia l ec onom ic resurse um a ne C&D
\ efi d e
\ efi d e sc him b \ efi d e b irou \ efi d e b irou \ efi la b o ra to r
p erso na l sec :ie
M a na g e r g e ne ra l
131
MANAGEMENT
M ANAG ER G ENERAL
a)
b)
Dep ozit d e c erea le Moa r' Fa b ric ' d e p { ine Ma g a zin d esfa c ere
c)
Fa b ric ' d e
Fila tur' Fa b ric ' d e stofe Ma g a zin d esfa c ere
c onfec :ii
DIREC TO R G ENERAL
M a na g e r
p ro g ra m A
M a na g e r
p ro g ra m B
M a na g e r
p ro g ra m C
133
MANAGEMENT
134
MANAGEMENT
Motor Sib SRL, cu sediul în Sibiu, a fos fondată în anul 1992 de câtre
Viorel Popescu şi câţiva asociaţi. La început firma a realizat doar activităţi de
comercializare, în special angro, de componente auto. În timp, firma s-a dezvoltat,
vânzările au crescut, au cumpărat noi spaţii de comercializare şi producţie şi şi-a
diversificat activitatea prin producţia de arcuri nfăşurate la rece ţi la cald. Astăzi
firma deţine filiale în alte trei oraşe: Bucureşti, Cluj şi Iaşi.
Au existat mai multe motive pentru care compania s-a dezvoltat. Primul ar fi
că fondatorii erau capabili de a face lucruri de calitate. Ei au identificat schimbările
din mediul de afaceri, recrutau si angajau oameni cu abilităţi superioare şi îi
învăţau să fie eficienţi. Profitul rezultat din dezvoltarea firmei a fost folosit pentru
dezvoltare. Odată cu dezvoltarea firmei au apărut probleme legate de nepotrivirea
dintre structura organizatorică a firmei, practicile manageriale şi nevoile unei firme
mai mari aşa cum devenise aceasta. La început firma îşi conducea afacerile simplu
şi mai puţin fformal.
Câteva din problemele care au survenit după ce firma s-a dezvoltat se referă
la absenţa rolurilor clare în conducere şi delimitarea ariilor responsabilităţii.
Deciziile importante erau luate de un număr redus de oameni, deşi ei nu
aveau cunoştinţe despre toate activităţile. Firma nu avea un plan strategic. Ea
răspundea mai degrabă problemelor ce apăreau decât să testeze cerinţele pieţei.
Profitul firmei a depăşit astfel organizarea ei.
Ulterior, Motor Sib SRL a trebuit să facă schimbări în structura
organizatorică şi operaţională, scopul ei fiind de a transforma firma din una
bazată pe întreprinzatorii particulari într-o firmă condusă profesional iar
procesul acesta implică o etapă de pregătire şi implementare. Structura
organizatorică pe care firma a adoptat-o se bazează pe departamentizare
geografică, cu un sediu central şi filiale aparţinătoare. Departamentizarea
geografică încurajează descentralizarea, unul din rezultatele dorite de managerul
135
MANAGEMENT
Întrebări şi problemeţ
136
MANAGEMENT
Instrucţiuni: Încercuiţi numărul de pe scală care reflectă cel mai bine punctul
dumneavoastră de vedere cu privire la situaţia cea mai de dorit pentru
productivitate
2. Obiectivele ar trebui să fie incitante, dar rezonabile (nici prea dificile nici prea
uşoare)ţ
Aproape 0 1 2 3 4 Aproape
niciodată întotdeauna
Aproape 0 1 2 3 4 Aproape
niciodată întotdeauna
11. Membrii unei organizaţii ar trebui să aibă planuri de acţiune adecvate sau
eficiente în scopul atingerii obiectivelor lor.
Aproape 0 1 2 3 4 Aproape
niciodată întotdeauna
138
MANAGEMENT
21. Obiectivele sunt mai mult pentru a-i pedepsi pe oameni decât pentru a-i ajuta
să-şi facă treaba bine.
Aproape 0 1 2 3 4 Aproape
niciodată întotdeauna
22. Dacă un manager face o greşeală ce afectează abilitatea cuiva de a-şi atinge
obiectivele, managerul refuză să recunoască sau să discute acest lucru.
Aproape 0 1 2 3 4 Aproape
niciodată întotdeauna
139
MANAGEMENT
11
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
141
MANAGEMENT
142
MANAGEMENT
143
MANAGEMENT
146
MANAGEMENT
Tehnicile uzuale, prin care se obţin informaţii despre candidaţi sunt: prin
completarea unor formulare impuse, testare, interviuri, verificarea referinţelor,
probe de lucru, curriculum vitae, prin apelarea la centre specializate de evaluare,
etc.
- sp ec ific e
- m ' sura b ile
148
MANAGEMENT
150
MANAGEMENT
151
MANAGEMENT
În final slujba cu 115 puncte va fi mai bine plătită decât cea de 100
puncte. Acest sistem elimină nepotismul sau aprecierile subiective şi dă
posibilitatea managerului să justifice în mod raţional şi corect, subordonatului
salariul acestuia.
Tabelul 11.6.
Scala punctajelor acordate, în funcţie de criteriile de apreciere şi de posturile de muncă
Punctaj Criterii de apreciere
Deprinderi Efort mintal Efort fizic Responsabilitate Conditii de munca
12 Planificator
11
10 Magazioner
9
8
7 Planificator
6
5
4 Planificator Magazioner
3 Magazioner
2 Magazioner Magazioner Planificator
1 Planificator
153
MANAGEMENT
154
MANAGEMENT
Aşa cum s-a arătat mai sus angajaţii se pot organiza în asociaţii de tip
sindical.
Procesul de formare a unui sindicat nou poate consta din parcurgerea
următoarelor etape :
1. angajaţii trebuie să devină interesaţi în a avea un sindicat. Salariaţii
care doresc un sindicat trebuie să convingă pe ceilalţi lucrători de
avantajele acestuia;
155
MANAGEMENT
156
MANAGEMENT
157
MANAGEMENT
158
MANAGEMENT
Întrebări şi problemeţ
Selecţia la Toyota
- Studiu de caz Nr. 11B -
159
MANAGEMENT
Întrebăriţ
160
MANAGEMENT
Nr. Întrebări AT A N D DT
Crt. 5 4 3 2 1
1 Dacă oamenii cred că ei au dreptul de a-şi duce la
îndeplinire sarcinile, ei pot să meargă înainte fără
acordul expres al superiorilor lor.
2 Oamenii din această organizaţie nu trebuie
întotdeauna să aştepte ordinele superiorilor în
probleme importante.
3 Oamenii din această organizaţie îşi împărtăşesc
ideile cu superiorii.
4 Anumite persoane joacă roluri importante în luarea
deciziilor.
5 Oamenii din această organizaţie îşi exprimă
deschis opiniile lor privind problemele importante.
6 Oamenii din această organizaţie sunt încurajaţi să-
şi exprime deschis părerea despre problemele
importante chiar dacă ei sunt în dezacord cu
superiorii lor.
7 O parte importantă a procesului de luare a deciziei
o constituie discutarea deciziilor cu alţi oameni din
organizaţie.
8 Dezvoltarea abilităţilor şi ţelurilor angajaţilor este
o preocupare majoră a organizaţiei.
9 Oamenii sunt încurajaţi să facă propuneri înainte
de luarea unei decizii.
161
MANAGEMENT
162
MANAGEMENT
PARTEA a IV-a
PARTEA a IV-a
PROCESUL DE
ANTRENARE,
PARTEA a V-a PARTEA a II-a
COORDONARE,
PROCESUL DE PROCESUL DE
CONTROL
MOTIVARE PLANIFICARE
PARTEA a III-a
PROCESUL
DE ORGANIZARE
163
MANAGEMENT
12
PROCESUL DE CONDUCERE, LEADERSHIP-UL
propus. Această influenţă pe care o pot exercita anumite persoane este numită în
literatura de specialitate leadership, iar omul care are această calitate este numit
lider. (engl. to lead - a conduce, a îndruma, a ghida, a determina, a călăuzii, etc.)
O persoană poate fi lider, manager, sau amândouă (fig 12.1). Aşa cum
rezultă din figură, N.Brancea şi T.Lancea au har şi pot inspira motivaţia şi
loialitatea, însă ei nu pot fi manageri pentru că le lipseşte puterea, priceperea şi
capacitatea managerială (abilitatea managerială).
A.Dragot'
N.Brancea
T. Lancea B.Capot'
J.Duicu G.Pascu
Fig.12.1 Leadership-ul faţă în faţă cu managementul
Liderul unui grup este persoana cea mai reprezentativă pentru a putea
satisface necesităţile acestuia. Desigur, poziţia de lider, influenţa pe care acesta
o poate exercita asupra grupului nu este constantă. In timp, ea se amplifică, se
reduce sau se poate anula complet. Odată cu apariţia unei noi nevoi a grupului
apare şi o persoană care va canaliza mai uşor, prin ideile sale, grupul, pentru a
rezolva situaţia dată.
a). puterea legală, ca sursă de putere - reprezintă puterea care provine dintr-o
poziţie de manager într-o organizaţie şi din autoritatea corespunzătoare acelei
funcţii. De exemplu, odată ce o persoană a fost numită pentru a conduce un
anumit sector de muncă, ceilalţi angajaţi înţeleg că sunt obligaţi să-i urmeze
deciziile, pentru ca munca să se desfăşoare în bune condiţii. Subordonaţii
acceptă acest tip de sursă de putere ca putere legală;
b). puterea de expert (de specialist), ca sursă de putere - reprezintă puterea care
rezultă din cunoştinţe de specialitate sau din aptitudini sau îndemânări
specifice privind preformanţele de la un anumit loc de muncă. Când
conducătorul este cu adevărat expert, subordonaţii acceptă mai uşor să lucreze
împreună cu el datorită recomandărilor pe care acesta le poate oferi datorită
cunoştinţelor sale superioare;
162
MANAGEMENT
Puterea legal'
Puterea de expert
Respectul Puterea
Puterea de
a sanctiona
Puterea de
a recompensa
c). respectul, ca sursă de puterea - derivă din deţinerea de informaţii sau din
specializare. Exemple: un manager care ştie să trateze cu un client important,
dar excentric; un om de ştiinţă capabil să realizeze o străpungere tehnologică;
o secretară care ştie să se descurce în iţele birocraţiei, etc.
d). puterea charismatică (harul), ca sursă de putere - este mai abstractă, spre
deosebire de cele prezentate anterior, care sunt relativ concrete şi bazate pe
faţete obiective ale vieţii organizaţionale. Puterea charismatică este bazată pe
admiraţie, sau identificare, imitaţie sau charismă. Unele persoane, adepţi ai
liderului, pot reacţiona favorabil din cauză că ei se identifică cu liderul, acesta
având însuşiri, calităţi de bază sau atitudini asemănătoare cu aceste persoane.
Alţi adepţi ai liderului îl imită pe acesta prin îmbrăcăminte şi comportament.
Charisma (harul) este calitatea unei persoane capabilă să influenţeze sau să
inspire un număr mare de oameni. Aceasta inspiră loialitate şi entuziasm;
163
MANAGEMENT
164
MANAGEMENT
teoria caracteristici si
trasaturilor trasaturi personale
leadership continuu
teoria
situationala
leadership eficient
modelul VROOM-YETTON-JARO
leadership situational
165
MANAGEMENT
166
MANAGEMENT
167
MANAGEMENT
168
MANAGEMENT
emocratic
Managerul stabileste
limitele si cere colecti-
vului sa ia deciziile in
cadrul unor anumite limite.
Managerul prezinta
problema, obtine sugestii
si ia decizia.
Managerul prezinta o
decizie, dar declara ca
este gata sa o schimbe.
Managerul ia singur
deciziile si le transmite.
169
MANAGEMENT
Relatiile
lider-membri Bune Slabe
Gradul de
Mare Mic Mare Mic Mare Mic Mare Mic
autoritate
1 2 3 4 5 6 7 8
Pozitie favorabila Pozitie nefavorabila
pentru leader pentru leader
b). structura sarcinilor de lucru - este gradul în care obiectivele unui loc
de muncă, metodele şi standardele de performanţă sunt clar definite. Sarcinile
bine structurate, ca cele care necesită un grad ridicat de repetabilitate conferă
managerilor mai multă autoritate şi putere, pentru că sunt criterii de performanţă
specifice, pe care managerii le pot utiliza în a impune comportamentul
subordonaţilor. De cealaltă parte obligaţiile complexe care dau subordonaţiilor
responsabilităţi în rezolvarea problemelor de natură non-rutină, adesea necesită
un stil mai democratic şi mai puţin autocrat de conducere.
170
MANAGEMENT
Reducerea plictiselii
Cresterea recompenselor
si a stresului,facand pentru munca depusa
munca mai placuta
Creste efortul
LEADERSHIP si satisfactia
subordonatilor
171
MANAGEMENT
172
MANAGEMENT
ridicate
PARTICIPARE CONVINGERE
Relatii de
comportament
DELEGARE INDRUMARE
scazute
scazute ridicate
Sarcini comportamentale
173
MANAGEMENT
174
MANAGEMENT
Centru medical Păltiniş constă din 3 clădiri cu 180 paturi şi 250 anagajaţi.
Acesta este cunoscut ca o instituţie medicală de calitate şi un loc bun pentru
cercetarea medicală.
Centrul se bucură de încredere datorită gândirii administratorului
spitalului Dan Todea în ceea ce priveşte administrarea spitalului.
Centru medical Păltiniş a fost organizat în şase departamente funcţionale:
medical, de asistenţă, contabil, bucătărie, întreţinere şi farmacie. Fiecare
departament are un conducător care îi raportează lui Todea.
Ca administrator Todea este singura persoană din spital care are putere
legitimă de a lua decizii cu privire la problemele administrative.
El trebuie să facă faţă plângerilor şi cerinţelor din fiecare departament. Cu
doi dintre şefii de departament şi anume de la serviciul medical şi serviciul de
asistenţă era foarte dificil de lucrat.
Todea a efectuat o analiză a problemelor de personal de la aceste
departamenteţ
• Serviciul medical: medicii şi tehnicienii de laborator. Aceştia includ:
medic şef la neurologie, medic şef la pediatrie, director la chirurgie,
director de laborator clinic şi director la anestezie. Doctorii sunt în
majoritate bărbaţi în timp ce tehnicienii sunt şi femei şi bărbaţi.
• Serviciul de asistenţă: majoritatea femei care formează personalul camerei
de operaţii, camerei de naştere şi camerei de gardă. Personalul de
asistenţă este format din aproximativ 130 angajaţi.
175
MANAGEMENT
Întrebări şi problemeţ
R Nr. Întrebări
Crt.
1. Discut deschis cu şeful meu cum să mergem înainte.
2. Încerc modalităţi şi idei noi pentru rezolvarea problemelor.
3. Analizez fiecare lucru sau situaţie pentru a descoperi cum
funcţionează acestea.
4. Întâmpin fără probleme împrejurările neobişnuite şi incerte legate de
sarcinile mele de muncă.
5. Negociez deschis salariul cu superiorul meu.
6. Pot considera că descopăr noi utilizări ale metodelor sau
echipamentelor existente.
176
MANAGEMENT
177
MANAGEMENT
13
MOTIVAREA PERFORMANŢELOR
ANGAJATULUI
178
MANAGEMENT
Determ ina rea d e noi nec esit' :i Eva lua rea p o sib ilit' :ilor
; i c erc eta rea / a leg erea d e sa tisfa c ere a
c ' ii d e sa tisfa c ere nec esit' :ilor
180
MANAGEMENT
Stim '
Sta tut soc ia l Func :ie
; i re sp e c t
De se c urita te
Sta b ilita te Pla n d e p ensiona re
; i sig ura n:'
181
MANAGEMENT
Conceptul lui Maslow, care a fost acceptat de mulţi manageri, are două
deficienţe:
1) cele cinci tipuri de necesităţi nu sunt prezente întotdeauna;
2) ordinea necesităţilor nu este mereu aceeaşi.
183
MANAGEMENT
184
MANAGEMENT
Re zulta t Va le n:'
M e d iu
Re zulta t Va le n:'
Re zulta t Va le n:'
Ab ilit' :i
Re zulta t Va le n:'
185
MANAGEMENT
Re zulta te
Re c o m p e nse
intrinse c i
Re zulta t e
Re c o m p e nse
e xtrinse c i
186
MANAGEMENT
187
MANAGEMENT
1 4
3 2
C o nse c in:'
189
MANAGEMENT
190
MANAGEMENT
191
MANAGEMENT
de muncă a devenit o problemă deoarece mulţi angajaţi cotaţi drept foarte buni
în meseria lor, cu performanţe remarcabile, şi-au pierdut slujbele.
Întrebări şi problemeţ
R Nr. Întrebări
Crt.
Când o altă persoană are nevoie de o motivaţieţ
1. Întotdeauna abordez o problemă de randament stabilind, mai întâi
dacă acest lucru se datorează unei lipse de motivaţie sau de abilităţi.
2. Întotdeauna stabilesc standarde clare ale performanţelor pe care le
aştept de la ceilalţi.
3. Întotdeauna mă ofer să furnizez informaţii şi training, fără însă să mă
ofer să îndeplinesc eu însumi sarcina.
4. Sunt cinstit şi de nădejde în furnizarea de feedback referitor la
performanţe şi la evaluarea oportunităţilor de promovare.
5. Folosesc o varietate de recompense pentru a încuraja performanţele
excepţionale.
6. Când se impune disciplină identific problema, caut consecinţele ei şi
explic cum trebuie ia respectată.
194
MANAGEMENT
7. Stabilesc în aşa fel sarcinile de lucru încât să fie cât mai interesante şi
provocatoare.
8. Observ ce recompense sunt cerute de către o persoană şi mă
străduiesc ca acestea să fie obţinute.
9. Mă asigur ca o persoană să simtă că e tratată corect şi echitabil.
10. Mă asigur că o persoană primeşte aprecierea (feedback-ul) potrivită
de la cei afectaţi de performanţele persoanei respective.
11. Diagnostichez cu grijă cauzele performanţelor slabe înainte de a lua
orice măsură de corectare sau remediere.
12. Ajut întotdeauna o persoană să-şi stabilească asemenea obiective de
performanţă care să fie provocatoare, specifice şi în termene de
realizare.
13. Redistribui sarcina sau renunţ la o persoană cu performanţe slabe
numai ca o ultimă soluţie.
14. Mă asigur, ori de câte ori este posibil, că recompensele primite sunt
legate de performanţa înaltă.
15. Pedepsesc aspru o persoană când efortul depus de aceasta este sub
aşteptări şi sub capacităţile sale.
16. Încerc să combin sau să rotesc sarcinile de muncă în aşa fel încât o
persoană să-şi poată folosi o varietate de aptitudini.
17. Încerc să aranjez ca persoana în cauză să lucreze cu alţii într-o echipă
astfel încât să se sprijine reciproc.
18. Mă asigur că o persoană utilizează standarde realiste pentru
măsurarea corectitudinii.
19. Fac complimente şi folosesc şi alte forme de recunoaştere pentru
realizări importante.
20. Eu observ întotdeauna dacă o persoană dispune de resursele necesare
şi de sprijinul potrivit pentru a îndeplinii cu succes o sarcină.
195
MANAGEMENT
14
PROCESE INTERPERSONALE, GRUPURI ŞI
CONFLICTE
196
MANAGEMENT
Re la :ii p e rso na le
p o zitive / ne g a tive
Re la :ii
*p ro fe sio na le
*d e ta ; a te
Grupul este definit ca un mod de asociere a doi sau mai mulţi oameni care
se condiţionează reciproc (interacţionează) în mod regulat pentru realizarea unui
scop sau a unui ţel.
Condiţiile de existenţă a unui grup sunt:
1. existenţa a cel puţin doi oameni ;
2. într-un grup real, oamenii trebuie să se condiţioneze reciproc în mod
regulat ;
3. membrii grupului să aibă un scop sau un ţel comun;
197
MANAGEMENT
Direc tor
Ma na g er
p roiec t 1
Ma na g er
p roiec t 2
198
MANAGEMENT
a). Atracţia interpersonală este cea mai logică şi evidentă raţiune de formare
a unui grup, când oamenii se simt atraşi unul de altul. Există mai mulţi
factori care contribuie la atracţia interpersonală:
â caracteristicele fizice, mai ales pentru membrii de sex opus;
â apropierea sufletească;
â similitudinea în: personalitate, poziţie economică, statut social;
â modul de înţelegere a celor din jur .
b) Activităţile grupului şi ţelurile grupului. Oamenii pot să fie motivaţi să
adere la un grup informal sau de interes pentru că activităţile acelui grup
apelează la ei (jocul de bridge, aeromodelism, cercuri de poezie, etc.).
Multe organizaţii susţin o serie de sporturi, iar oamenii pot să adere la
grupurile care susţin aceste sporturi. Ţelurile grupului pot motiva oamenii
să formeze sau să adere la un grup (amicii munţilor, asociaţii ecologiste,
de caritate, etc.).
c) Satisfacerea necesităţii de afiliere. Aceasta este importantă mai ales
pentru satisfacerea necesităţilor de afiliere a nerezidenţilor
d) Obţinerea de diferite avantaje. Afilierea la diferite cluburi sportive, unde
pot practica un sport preferat sau asocierea studenţilor care, ulterior, mai
uşor vor primi o slujbă. Un manager poate forma un club în scopul
satisfacerii necesităţilor de afiliere.
199
MANAGEMENT
200
MANAGEMENT
No rm e d e
p e rfo rm a n:'
Perform a n:e foa rte joa se Perform a n:e joa se
joa se
202
MANAGEMENT
b) Grupuri de muncă
1. Grupurile operative de muncă se constituie atunci când grupul poate face o
sarcină de muncă mai bine decât un individ .
2. Grupurile autonome de muncă sunt acelea care au o anumită autonomie.
3. Echipele se formează din specialişti din mai multe domenii de activitate,
care muncesc pentru realizarea unui proiect. De obicei membrii echipelor
se aleg din mai multe departamente funcţionale.
4. Cercurile de calitate.
[na lte
nivel op tim d e
p erform a n:e
joa se
jos [na lt
nive le d e c o nflic t
203
MANAGEMENT
Întrebări şi problemeţ
1. Care soluţie consideraţi că este cea mai bună pentru a îmbunătăţi relaţia
poliţie-comunitate?
2. De ce a devenit conflictul dintre cei doi şefi de compartimente virulent ?
3. Ce soluţii sunt posibile pentru conflictul dintre compartimentele de
Personal şi Pregătire?
4. Există oare vreo legătură între cele două conflicte ? Explicaţi.
205
MANAGEMENT
206
MANAGEMENT
PARTEA a V-a
PROCESUL DE CONTROL
PARTEA a V-a
PARTEA a IV-a
PROCESUL DE
PROCESUL DE
CONTROL PARTEA a II-a
ANTRENARE, PROCESUL DE
COORDONARE, PLANIFICARE
MOTIVARE
PARTEA a III-a
PROCESUL
DE
ORGANIZARE
207
MANAGEMENT
15
CONTROLUL ÎN ORGANIZAŢII
o Controlul în organizaţii
o Etape în organizarea procesului de control
o Tipuri de control operaţional
o Controlul financiar
o Controlul organizaţional şi cultura organizaţiei
o Controlul strategic
o Managementul procesului de control
o Alegerea variantei de control
b) Cumularea erorilor
În general greşelile mici nu afectează în mod serios sănătatea unei
organizaţii, dar cu trecerea timpului aceste mici greşeli, prin cumulare, pot
deveni serioase. Şi nu trebuie să se uite, o eroare mică este mult mai greu de
depistat decât una mare.
c) Complexitatea organizaţiei
Dacă o firmă ar cumpăra o singură materie primă şi ar face un singur
produs care să se bucure de o cerere constantă managerii probabil ar putea
menţine controlul doar cu un carnet şi un creion. Dar când firma are o producţie
diversă, utilizând o multitudine de materii prime şi materiale, şi când are
desfacere pe o piaţă largă şi operează într-un mediu competitiv, un sistem de
control bine elaborat şi organizat este indispensabil.
d) Minimizarea costurilor
Când controlul este eficient, el ajută organizaţiei să reducă costurile şi să
crească producţia, prin eliminarea pierderilor inutile şi utilizarea mai bună a
muncii.
209
MANAGEMENT
Re surse
fizic e
Re surse
fina nc ia re
Re surse Re surse
info rm a :io na le um a ne
C o ntro l stra te g ic
merg aşa cum trebuie şi atunci planurile existente pot fi păstrate, sau că lucrurile
nu merg cum ar trebui şi atunci planurile trebuie modificate, sau că s-a schimbat
situaţia şi atunci se impune înlocuirea planurilor cu altele noi.
2) Măsurarea realizărilor
212
MANAGEMENT
215
MANAGEMENT
Retribuire
Bazată pe realizările personale Bazata pe realizarile întregului
grup, echitate între membrii
Participare grupului.
Îngustă şi formală
Larga si neformala incluzând
proiectarea sis- temului de control
si a conducerii organizatiei
218
MANAGEMENT
219
MANAGEMENT
cât o situaţie este mai nesigură şi instabilă cu atât este necesară o frecvenţă mai
mare în măsurarea realizărilor.
221
MANAGEMENT
DA A le g e un siste m
Do re sc a ng a ja : ii
s' p a rtic ip e ? inte rm e d ia r d e c o ntro l
C e stil d e NEPA RTIC IPA TIV
c o nd uc e re a m ?
NU
C { t d e e xa c t ; i
c re d ib il sunt
INEXA C T
a p re c ia te re zulta te le ?
DIREC T
EXA C T A le g e
c o n tro lu l b iro c ra t ic
222
MANAGEMENT
Întrebări şi problemeţ
1. Care a fost rolul celor patru manageri generali numiţi la „Oţelul SA” ?
2. Care a fost motivul căderii companiei ?
3. Ce măsuri, şi în ce etapă aţi lua măsuri ca manager ?
4. Studiaţi principiile lui Deming şi aplicaţi-le firmei „Oţelul SA” ?
223
MANAGEMENT
224
MANAGEMENT
R Nr. Afirmaţia
Crt.
1. Aspir să realizez sarcini dificile, să menţin standarde înalte şi doresc
să realizez obiective pe termen lung.
2. Mă bucur cu prietenii mei şi cu oamenii în general şi accept oamenii
aşa cum sunt.
3. Mă enervez uşor şi doresc să jignesc oamenii pentru că aşa îmi vine
mie.
4. Încerc să evit constrângerile sau restricţiile de orice fel.
5. Doresc să fiu centrul atenţiei şi să mă bucur să am audienţă.
6. Port discuţii în mod liber şi tind să acţionez pe moment (spontan).
7. Îi ajut pe alţii oricând este posibil, acordând compasiune şi mângâiere
acelora care au nevoie.
8. Cred în zicala care spune că “există loc pentru toate şi toate trebuie să
fie la locul lor”. Nu-mi place dezordinea.
9. Îmi exprim opiniile cu tărie, îmi place rolul de lider şi încerc să
controlez mediul meu pe cât este posibil.
10. Doresc să înţeleg cât mai multe domenii ale cunoaşterii şi pun preţ pe
sintetizarea ideilor şi pe generalizare.
BIBLIOGRAFIE
225
MANAGEMENT
10. CHIRICĂ, Lefter, - Managementul transferului internaţional de tehnologie,
Editura ALL Educaţional S.A., Bucureşti, 1997
11. CIOBANU, Ioan, - Strategii de Management, Editura Universităţii ~~Al.I.
CUZA~~, Iasi, 1994
12. CIOBANU, Ioan, - Management Strategic, Editura POLIROM, Iaşi, 1998
13. CONSTANTINESCU, A., Dan, UNGUREANU, Ana-Maria, - Management,
Vol. I şi II, Editura Tehnică, Bucureşti, 1998
14. CONSTANTINESCU, A., Dan, UNGUREANU, Ana-Maria, COSTACHE,
Alina, - Management strategic, Colecţia NATIONALA, Bucureşti, 1999
15. COLIN, Coulsen, Thomas - Business Process Re-engineering. Myth and Reality,
Kogan Page Publishing Company, London, 1996
16. CRIŞAN, Ion, - Spre o industrie competitivă, Editura Humanitas, Bucureşti, 1992
17. CRIŞAN, Ion, - Strategia de firmă ca instrument managerial, Publicaţia OID -
ICM, Bucureşti, 1993
18. DAFT, L., Richard, - Management, The DRYDEN Press - Harcourt Brace
Jovanovich, Fort Worth, 1991
19. DALOTĂ, Marius, DONATH, Liliana, - Planul de afaceri al firmei. Instrument
de management, Editura Sedona, Timişoara, 1995
20. DALOTĂ, Marus, DONATH, Liliana, - Managementul firmei prin planul de
afaceri, Editura Sedona, Timişoara, 1997
21. DAN, Vasile, ISAC-MANIU, Ruxandra, MITRAN, Daniela, STAN, Emil, -
Strategii si structuri industriale competitive, Editura ALL Educaţional, Bucureşti,
1997
22. DAN, Vasile, s.a. - Management industrial. Tranzactie si restructurare, Editura
Economică, Bucureşti, 1994
23. DAVID, R., Fred, - Strategic Management, Maxwell Macmillan International,
New York, Oxford, 1995
24. DIJMĂRESCU, Ioan, - Bazele Managementului, Editura Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti, 1997
25. DIMA, C., Ioan, NEDELCU, V., Monica, - Managementul producţiei industriale,
Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1999
26. DIMA, C., Ioan, MAN, Mariana, - Managementul activităţii industriale, Editura
AGIR, Bucureşti, 1999
27. DUMITRESCU, M, - Introducere în management şi management general, Editura
Eurounion, Oradea, 1995
28. HAMMER, Michael, CHAMPY, James, - Reengineeringul intreprinderii.
Manifest pentru o revolutie in managementul afacerilor, Scientconsult si Editura
Tehnică, Bucureşti, 1996
29. HARDY, Cynthia, - Managing Strategic Action; Mobilizing Change. Concepts,
Readings and Cases, Sage, London, 1994
30. KOTLER, Philip, - Managementul marketingului, Editura TEORA, Bucureşti,
1997
31. KUBR, Milan, - Management consulting. Manualul consultantului în
management, Editura INTER MEDIA şi AMCOR, Bucureşti, 1992
32. LUCA, Gabriel - Petru, - Management general, Editura Fundaţiei `Chemarea`
Iaşi, 1993
33. McCOLLUM, K., James, - Idei americane pentru manageri romani, Editura
LECCA - BRÂNCUŞI, Bucureşti, 1995
34. MEREUŢĂ, Cezar, s.a., - Tranziţia managementului societăţilor comerciale
româneşti, Editura Tehnică, Bucureşti, 1995
35. MIHĂESCU, Olga, PLATON, V., - Elemente pentru fundamentarea strategiilor
industriale, Publicaţia OID - ICM, Bucureşti, 1991
36. MOCAN, L., Marian, - Managementul sistemelor logistice, Editura Eurobit,
Timişoara, 1999
226
MANAGEMENT
37. MOLDOVEANU, George, - Managementul operational al productiei, Editura
Economică, Bucureşti, 1996
38. MOSLEY, C., Donald, PIETRI, H., Paul, MEGGINSON, C., Leon, -
Management. Leadership in Action, Harper Collins College Publishing, New York,
1996
39. NICOLESCU, Ovidiu, s.a. - Ghidul managerului eficient. Vol. I, Editura Tehnică,
Bucureşti, 1993
40. NICOLESCU, Ovidiu, s.a. - Ghidul managerului eficient. Vol. II, Editura
Tehnică, Bucureşti, 1994
41. NICOLESCU, Ovidiu, VERBONCU, Ion, - Management, Editura Economică,
Bucureşti, 1995
42. NICOLESCU, Ovidiu, s.a., - Strategii Manageriale de Firmă, Editura Economică,
Bucureşti, 1996
43. NICULESCU, Maria, - Diagnostic global strategic, Editura Economică,
Bucureşti, 1997
44. NICULESCU, Maria, LAVALETTE, G., - Strategii de creştere, Editura
Economică, Bucureşti, 1999
45. OUCHI, W., - Theory Z. How American business can mett the Japanese challenge,
Addison - Wesley Publishing Company, Reading, Massachusetts, 1981
46. PEARCE, II, A., John, ROBINSON, B., Richard - Management, Random House
Business Division, New York, 1989
47. PEEL, Malcolm, - Introducere în Management. Ghid pentru o mai bună
performanţă în afaceri, Editura Alternative, Bucureşti, 1993
48. PENDLEBURY, John, - The ten keys succesful change management, John Wiley
& Sons, Chichester, New York, 1998
49. POPESCU, Constantin, CIUCUR, Dumitru, - Tranziţia prin criză, Editura
Eficient, Bucureşti, 1995
50. POPESCU, Constantin, CIUCUR, Dumitru, POPESCU Ion, - Tranziţia la
economia umaană, Editura Economică, Bucureşti, 1996
51. RADU, Cornel, STANCIU, Radu, - Management industrial, Editura BREN,
Bucureşti, 1998
52. RUSSU, Corneliu, - Management, Editura EXPERT, Bucureşti, 1996
53. RUSSU, Corneliu, - Management. Concepte. Metode. Tehnici, Editura EXPERT,
Bucureşti, 1993
54. SANDU, Petru, - Management pentru întreprinzători, Editura Economică,
Bucureşti, 1997
55. STĂNCOIU, Ion, MILITARU, Gheorghe, - Management. Elemente
fundamentale, Editura TEORA, Bucureşti, 1998
56. TOFFLER, Alvin, - Power shift. Puterea în mişcare, Editura Antet, Bucureşti,
1995
57. ŢUŢUREA, Moise, MĂRGINEAN, Sorin, s.a. - Bazele Managementului, Editura
Universităţii `LUCIAN BLAGA` din Sibiu, Sibiu - S.C. MEGA MIX SRL, 1997
58. ŢUŢUREA, Moise, MĂRGINEAN, Sorin, s.a., - Bazele Managementului, Ediţia
a II-a, Editura Universităţii `LUCIAN BLAGA` din Sibiu, Sibiu, 1999
59. ŢUŢUREA, Moise, MĂRGINEAN, Sorin, - Management Strategic, Editura
Universităţii `Lucian Blaga` din Sibiu, Sibiu, 1998
60. YVAN, Allaire, F]RŞIROTU, Mihaela, E., - L~entreprise strategique. Penser la
strategie, Dunod, Paris, 1992
61. YVAN, Allaire, F]RŞIROTU, Mihaela, E., - Management strategic: strategiile
succesului în afaceri, Editura Economică, Bucureşti, 1998
62. ZAHARIA, Marian, s.a. - Management. Teoria şi aplicaţii C++, Editura Tehnică,
Bucureşti, 1993
63. ZORLENŢAN, Tiberiu, BURDUŞ, Eugen, CĂPRĂRESCU, Gheorghiţă, -
Managementul organizaţiei, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1995
227
MANAGEMENT
64. ZORLENŢAN, Tiberiu, BURDUŞ, Eugen, CĂPRĂRESCU, Gheorghiţă, -
Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998
228