Cap 5 Metode Cantitative Ã®n Management PDF

1
Li vi u Mi hescu

METODE CANTITATIVE N MANAGEMENT

Editura Universitii "Lucian Blaga" din Sibiu, 2009

2

Editura Universitii "Lucian Blaga" din Sibiu este acreditat
CNCSIS Cod 177

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei
MIHESCU, LIVIU
Metode cantitative n management / Mihescu Liviu. - Sibiu :
Editura Universitii "Lucian Blaga" din Sibiu, 2009
Bibliogr.
194 p.
ISBN 978-973-739-777-5

339.138

3
CUPRINS

CAPITOLUL 1 ............................................................................................................... 5
DECIZA N PROCESUL DE MANAGEMENT .............................................................. 5
1.1 PROCESUL DE MANAGEMENT CONSIDERAII TEORETICE .................... 5
1.2 SISTEMUL DE MANAGEMENT ........................................................................ 16
1.3 DECIZIA, COMPONENT FUNDAMENTAL A SISTEMULUI DECIZIONAL . 25
1.4 MEDIUL DECIZIONAL ...................................................................................... 34
1.5 PROCESUL DECIZIONAL ................................................................................ 40
CAPITOLUL 2 ............................................................................................................. 52
ANALIZA CANTITATIV I PROCESUL DE LUARE A DECIZIEI .......................... 52
2.1 DECIZIA ECONOMIC: DE LA MOTIVARE LA MODELARE .......................... 52
2.2 NECESITATEA I UTILITATEA MODELRII N TIINA ECONOMIC ........ 59
2.3 MODELUL I MODELAREA ECONOMICO-MATEMATIC ............................ 64
2.4 MODELAREA SISTEMULUI DECIZIONAL ....................................................... 75
2.5 METODE I TEHNICI DE FUNDAMENTARE A DECIZIEI .............................. 91
2.6 PROCESUL DE ANALIZ CANTITATIV ...................................................... 116
CAPITOLUL 3 ........................................................................................................... 125
MODELAREA PROBLEMELOR DE TRANSPORT ................................................ 125
3.1 PROBLEM DE TRANSPORT ....................................................................... 125
3.2 MODEL DE PROGRAMARE LINIAR PENTRU REZOLVAREA PROBLEMEI
DE TRANSPORT .................................................................................................. 128
3.3 PROBLEMA DE TRANSPORT. MODEL PRACTIC DE REZOLVARE .......... 132
3.4 METODA STEPPING-STONE ........................................................................ 140
3.5 SITUAII SPECIALE CARE APAR N PROBLEMA DE TRANSPORT .......... 148
CAPITOLUL 4 ........................................................................................................... 151
MODELAREA PROBLEMELOR DE DISTRIBUIE PRIN MODELE DE REEA ... 151
4.1 PROBLEMA CELEI MAI SCURTE RUTE ....................................................... 151
4.2 PROBLEMA ARBORELUI DE ACOPERIRE MINIMAL ................................ 159
4.3 PROBLEMA DE FLUX MAXIM........................................................................ 162
CAPITOLUL 5 ........................................................................................................... 169
MODELE DE STOCARE .......................................................................................... 169
5.1 MODELUL DE STOCARE CU CERERE CONSTANT ................................. 171
5.2 MODELUL DE STOCARE A PRODUCIEI FABRICATE PE LOTURI........... 177
5.3 MODEL DE STOCARE CU CERERE CONSTANT I LIPS DE STOC ..... 181
5.4 MODEL DE STOCARE CU CERERE VARIABIL ......................................... 185
CAPITOLUL 6 ........................................................................................................... 188
METODE DE SIMULARE A PROCESELOR ECONOMICE .................................... 188
6.1 SIMULAREA UNUI PROCES DE STOCARE ................................................. 188
Bibliografie ............................................................................................................... 193

4

5
CAPITOLUL 1
DECIZA N PROCESUL DE MANAGEMENT

1.1 PROCESUL DE MANAGEMENT CONSIDERAII TEORETICE

Concomitent cu dezvoltarea societii umane, au avut loc schimbri n
cadrul activitii manageriale sub influena factorilor sociali, economici i
politici, astfel nct geneza i dezvoltarea managementului ca tiin este
legat de un anumit stadiu economic, social i de industrializare al societii.
Trecerea de la un sistem economic la altul a fost posibil att datorit nivelului
calitativ superior al activitii productive, ct i ca urmare a activiti
manageriale cu caracteristici funcionale i structurale mai bune
1
.
Germenii procesului de management apar n comuna primitiv prin
cristalizarea formelor incipiente ale activitii manageriale, a conducerii
unipersonale bazate pe reguli i prescripii. Principala form de management
macro-social se contureaz o dat cu apariia statului. Astfel, egiptenii au
desfurat o bogat activitate managerial la construirea piramidelor,
sumerienii utilizau reguli i regulamente de guvernare, grecii ntrebuinau
diferite sisteme de guvernare, babilonienii dispuneau de un set extensiv de legi
i politici de guvernare, romanii recurgeau la delegri de autoritate. n
feudalism conducerea se diversific, predominnd managementul de tip
autoritar, iar sistemul informaional se dezvolt datorit apariiei hrtiei i
tiparului
2
.
Cu toate acestea, despre o abordare tiinific a managementului se
poate vorbi doar n secolul al XX-lea, n capitalism. Avnd la origine teoriile
i conceptele adunate de diferite curente de gndire, procesul conturrii i
afirmrii tiinei managementului este ceea ce relev existena a numeroase
coli de management (fig. 1.1).
Studiul gndirii i practicii manageriale are ca punct de plecare
managementul tradiional (clasic) iniiat de F. Taylor i H. Fayol, reprezentat
de H. Koontz,C. Q'Donnel, M. Weber. n lucrarea sa de baz, Taylor
3
a statuat
conceptul de management ca acel gen de management care ghideaz afacerile
folosind standarde stabilite pe baz de fapte i adevruri rezultate din
observare, experimente i raionamente sistemice, axndu-se pe probleme
legate de creterea productivitii muncii prin perfecionarea managementului

1
Niculescu, O.,Verboncu, I., Management, ediia a III-a, Editura Economic, Bucureti, 1999.
2
Russu, C., Management, Editura Expert, Bucureti, 1993.
3
Taylor, F., The Principles of Scientific Management, Harper and Row, New York, 1971.
6
activitii productive din atelierele operaionale. Fayol extinde managementul
tiinific la nivelul ansamblului firmei, formulnd funciile i principiile
managementului firmei, avnd drept merit faptul c instrumentele i metodele
manageriale elaborate de reprezentanii si au o contribuie deosebit la
formarea tiinei managementului, precum i la impregnarea unei optici
economice managementului, corespunztoare finalitii economice pe care se
fundamenteaz crearea i dezvoltarea firmei. Criticile aduse managementului
clasic vizeaz tratarea simplist i viziunea mecanicist asupra fiinei umane,
caracterul contradictoriu al unor principii, ignorarea complet a motivaiilor
factorului uman.

Figura nr. 1.1.coli de management

Corectarea unor asemenea neajunsuri ale managementului tradiional s-
au aflat mai trziu n centrul preocuprilor reprezentanilor managementului
behaviorist (comportist, relaionist): A. Maslow, R. Lickert, D. Mc Gregor, E.
Dale, G. Friedmann, E. Mayo care s-au concentrat asupra studiului relaiilor
umane, motivaiei comportamentului i modului de integrare n colectivitate a
persoanelor. Astfel, E. Mayo
1
afirma c indivizii care compun un atelier de
munc formeaz o grup n interiorul creia se dezvolt relaii ntre indivizi i
efii lor ce devin obiceiuri. A. Maslow, fondator al teoriei motivaiei,
considera c relaiile umane productive nu pot avea loc n lipsa motivaiei, iar
managerii trebuie s fie contieni de existena mai multor niveluri ale
motivaiei. D. Mc Gregor a elaborat teoriile X (avnd o viziune negativ
asupra fiinei umane) i Y (n cadrul creia abordeaz pozitiv omul,
considerndu-l capabil de autoconducere i acceptarea responsabilitilor).

1
Mayo, E., The Human Problem of an Industrial Civilisation, NewYork, 1949.
Managementul tradiional
Managementul behaviorist
tiina managementului
Managementul sistemic
Managementul contingenial
Managementul comparat
Managementul japonez
Excelena n afaceri
Abordri clasice
Abordri moderne
coli de management
7
Abordarea behaviorist realizeaz deplasarea accentului de pe relaiile formale
pe, cele informale, poziionnd factorul uman pe prim plan n cadrul
procesului de management i accentueaz necesitatea diversificrii muncii,
utiliznd concepte i metode sociologice i psihologice. Criticile aduse acestui
curent vizeaz supraevaluarea rolului climatului organizaional ca element
motivaional, atenia fiind concentrat exclusiv asupra factorului uman din
cadrul firmei.
tiina managementului (abordarea cantitativ) arat c managerii au
posibilitatea s obin mbuntiri eseniale ale firmei utiliznd metode
precise i un aparat matematic modern reprezentat de cercetrile operaionale.
Exponenii acestei concepii sunt E.Turban, I.Meredith, C.W.Churchman,
R.Raiffa, S.Beer, J.Lesoume. Autorii Turban i Meredith definesc tiina
managementului ca fiind aplicarea metodei tiinifice la analiza i
soluionarea problemelor de decizie managerial, cercetrile operaionale
fiind un termen folosit aproape interanjabil cu tiina managementului.
Meritele abordrii cantitative constau n fundamentarea tiinific a deciziilor
economice, folosirea i adaptarea instrumentelor matematice i statistice la
cerinele practicii sociale. Criticile aduse acestui curent vizeaz reducionismul
cantitativ al metodelor i tehnicilor propuse, neluarea n considerare a
elementelor calitative umane ceea ce duce la o tratare inadecvat a funciilor
managementului.
Evoluia gndirii teoretice n domeniul managementului a cunoscut o
mbuntire prin apariia managementului sistemic care pornete de la teoria
general a sistemelor, fondat de Ludwig von Bertalanffy i care constat c n
vederea nelegerii i organizrii ntregului este necesar s fie cunoscute att
prile, ct i relaiile dintre acestea
1
. Abordarea sistemic, reprezentat de P.
Drucker, F. Kant, M. Porter, C. Popov, H. Simon, trateaz fenomenele i
procesele n interdependena lor, introducnd noiunea de sisteme ierarhizate,
nchise i deschise. Aceast micare ine seama de toate abordrile i teoriile
anterioare n rezolvarea problemelor decizionale prelund o serie de elemente
pe care le trateaz ntr-o viziune integratoare i, pornind de la obiectivul firmei
ca sistem, determin cerinele acesteia fa de diferitele sale componente pe
care le integreaz n structura ansamblului. Caracterul interdisciplinar al
managementului sistemic rezult din faptul c arsenalul conceptual i
metodologic, specific diferitelor discipline, este utilizat n cadrul unei abordri
echilibrate a relaiilor de management, acordnd o atenie relativ egal celor
cinci funcii ale sale (previziune, organizare, coordonare, antrenare i
evaluare), sitund pe primul plan finalitatea economic a firmei ntr-o viziune
previzional i bine fundamentat tiinific. Comparativ cu abordarea
sistemic, managementul contingenional confer managementului o
dimensiune nou, plecnd de la ideea c procesul decizional este puternic

1
Dima.I.C., Managementul firmei, Editura Scrisul Romnesc, Craiova, 1999.
8
condiionat de ansamblul circumstanelor n care se desfoar, astfel c, n
adoptarea deciziilor, trebuie s se in seama de sistem ca atare i de situaia n
care acesta evolueaz. Promotorii acestei abordri au identificat peste 100 de
variabile contingeniale, cele mai frecvente fiind: dimensiunea i obiectivele
firmei, itinerariul tehnologiei operaionale, incertitudinea ambiental,
diferenierea individual. Abordarea contingenial este ns criticat deoarece
creeaz imaginea unei firme captiv a mediului, dar n realitate evoluia firmei
este marcat de interaciunea dintre factorii de mediu i tehnicile manageriale
1
.
Managementul contingenial a fost perfecionat de ctre reprezentanii
managementului comparat (R. N. Farmer, B. M. Richman) care au demonstrat
c mediul exterior al firmei influeneaz semnificativ practicile manageriale,
vorbind de variabile educaionale, socio-culturale, politice, economice,
legislative. Studiile realizate n acest domeniu scot n eviden numeroase
variabile ale mediului exterior care i pun amprenta asupra caracteristicilor
managementului firmei: caracterul inovaional accentuat al activitii,
economia liberal, dinamismul ridicat i concurena acerb pentru firmele
nord-americane, intervenia limitat a statului n economie, orientarea
guvernului spre problemele sociale, dinamica modest a activitii pentru
firmele din Europa Occidental, orientarea spre creterea economic pe termen
lung, proliferarea organizaiilor creative, accentul pe productivitate pentru
firmele japoneze
2
.
Intensificarea cerinelor de eficien i amplificarea rolului factorului
uman n cadrul firmei au determinat conturarea a dou abordri noi:
managementul japonez i excelena n afaceri, considerate variante moderne
ale managementului behaviorist.
mbuntirea substanial a managementului, este realizat de
managementul japonez care introduce o serie de metode i tehnici specifice:
strategia Kaizen, o filosofie ce implic eforturi permanente de cretere a
calitii i de reducere a costurilor de producie; metoda Kanban, un procedeu
de organizare a interrelaiilor dintre locurile de munc integrate n sistemul de
livrare; sistemul Just in Time, o metod de livrare a pieselor atunci cnd sunt
necesare, determinnd evitarea stocurilor. Profesorul american, de origine
japonez, William Ouchi, a propus un hibrid ce combin filosofia
managementului american cu cea japonez, denumit Organizaia
corespunztoare teoriei Z (tab.nr.1.1.).

1
Mihuleac, E., Bazele managementului, Editura Tempus, Bucureti, 1994.
2
Russu, C., Management, Editura Expert, Bucureti, 1993.
9
Tabelul nr.1.1.
Formarea organizaiilor de tip Z
1

Nr.
crt.
Feluri de organizaii
Organizaii
japoneze
Organizaii americane Organizaii de tip Z
1. Angajarea pe via
Angajarea pe durat
limitat
Angajarea pe durat lung
2.
Evaluare i
promovare lent
Evaluare i promovare
rapid
Evaluare i promovare
rapid
3.
Cariere
nespecializate
Cariere specializate Cariere specializate
4.
Mecanisme de
control implicite
Mecanisme de control
explicite
Mecanisme de control
combinate
5. Elaborare colectiv
a deciziilor
Elaborare individual a
deciziilor
Elaborarea deciziilor prin
consens
6. Responsabilitate
colectiv
Responsabilitate
individual
Responsabilitate
individual
7. Spirit holistic Atitudine segmentar Atitudine holistic din
punct de vedere al
angajailor

n acelai context se nscrie i excelena n afaceri care reprezint
contribuia unor consultani americani n management, T. Peters i R.
Waterman care, n lucrarea In Search of Excellence (1982), realizeaz o
cercetare asupra cauzelor ce au asigurat succesul companiilor din S.U.A.,
folosind anumii indicatori de performan: rata inovrii, creterea capitalului
social, rata medie a recuperrii capitalului. Concluziile cercetrii au fost
sintetizate ntr-un set de 8 atribute ale excelenei (tab.nr. 1.2.). Acestora li s-au
adus ns o serie de critici legate de nclinaia ctre relaiile umane i
comportamentale i ignorarea principiilor formulate de managementul
contingenial
2
.

1
Kreitner, R., Management, 5
th
Edition, Houghton Mifflin Co., Boston, 1992.
2
Stncioiu, I., Militaru, G., Management: elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti,
1998.
10
Tabelul nr.1.2.
Cele 8 atribute ale excelenei n afaceri formulate de Peters i Waterman n
1982
1

Nr.
crt.
Atributele
excelenei
Descrierea atributelor
1.
nclinaia spre
aciune
experimente de mici dimensiuni, uor de organizat,
cu scopul de a genera cunotine, interes i
angajare;
managerii se manifest deschis, implicndu-se n
orice domeniu.
2.
Ct mai
aproape de
client
satisfacerea clientului este obsesiv pentru firm;
cerinele clienilor sunt luate n considerare pe
ntreg ciclu de proiectare-producie-comercializare.
3.
Antreprenoriat
i
autonomie
se ncurajeaz preluarea riscului i se tolereaz
eecurile;
inovatorii sunt stimulai s-i apere proiectele;
structura flexibil permite salariailor inventivi s
se organizeze n grupuri mici care pot transpune n
practic proiecte diverse.
4.
Productivitate
prin
oameni
indivizii sunt tratai respectuos i demn;
se cultiv entuziasmul, ncrederea i spiritul de
familie.
5.
Competena
motorul
valorilor
filosofia clar a companie este propagat i
respectat ntocmai;
valorile personale sunt recunoscute n mod deschis.
6. Aderen
ataarea managerului la afacerea pe care o cunoate
cel mai bine;
se pune accentul pe dezvoltarea intern.
7.
Structur
simpl, cu
staff minim
autoritatea este descentralizat pe ct posibil;
staff-ul de la vrf este minimal, talentele sunt
stimulate s se manifeste liber.
8.
Coexistena
toleranei cu
exigena
un control strategic i financiar strns este
contrabalansat de autonomie, descentralizarea
autoritii, oportuniti pentru creativitate.

O problem deosebit n cadrul teoriei managementului este raportul
dintre tiina managementului i managementul tiinific. Astfel,
managementul, ca tiin a managementului s-a conturat relativ recent, ca
urmare a contribuiei aduse n acest domeniu de un numr mare de specialiti

1
th
11
din ntreaga lume, cu toate c, ntr-o form rudimentar, exista practic de la
nceputul vieii organizate a comunitii umane.
Managementul tiinific (fig. nr.1.2) rezult din activitatea managerilor,
activitate care are la baz aplicarea elementelor teoretico-metodologice
accesibile n tiina managementului , dar i de cercetarea tiinific, din
cutarea celor mai bune soluii de operaionalizare a cerinelor tiinei. Cu
toate acestea, managementul tiinific nu se rezum doar la simpla aplicare a
elementelor aduse n discuie de ctre tiin. Complexitatea i diversitatea
situaiilor de management cer din partea managerilor o contribuie creativ,
tocmai pentru a stabili corespondena dintre abordarea teoretic i aplicarea n
practic.
Aplicarea managementului tiinific presupune eliminarea caracterului
intuitiv al procesului managerial. Dac managerii fac apel la valenele
managementului ca art, stilul managerial aplicat i rezultatele obinute vor
avea un coninut empiric
1
.

Figura nr.1.2 Caracteristicile managementului empiric i tiinific

Esena tiinei managementului o reprezint studiul relaiilor i
proceselor de management n urma crora se descoper principii, legiti i
celelalte elemente ce explic coninutul i dinamica managementului.

1
Mihu I., Management general, Editura Carpatica, Cluj Napoca, 2003;

Managementul tiinific
Managementul empiric

ORGANIZAIE
Lipsa obiectivelor,
planurilor, programelor

Aciune intuitiv
Previziunea evoluiei
viitoare pe baza celei
trecute
Informare
redus
Informare
complet
Relaia dintre mediul
intern i extern
Cercetare i analiz
sistemic i creativ
Stabilirea de obiective,
planuri i programe de
dezvoltare

Intuiia
experiena
profesio-
nalismul
managerilor
12
Managementul, ca tiin, preia informaiile referitoare la procesele de
management i le supune unor procedee de analiz cu scopul de a perfeciona
metodele de management existente i a le completa cu altele noi. Astfel, se
situeaz n centrul investigaiilor managementului fiina uman, n toat
complexitatea sa, att ca subiect, ct i ca obiect al managementului, avnd, n
acelai timp, un caracter aplicativ, rezultat din faptul c un loc important n
cadrul tiinei managementului l ocup conceperea de noi sisteme, metode,
tehnici i procedee care constituie instrumentarul pus la dispoziia managerilor
pentru realizarea obiectivelor firmei
1
.
tiina managementului trebuie s ofere reguli pentru mbuntirea
deciziilor manageriale, s ajute managerul pentru a recunoate consecinele
economice ale comportamentului managerial i efectele produse asupra firmei
de aciunile factorilor economici. Utilitatea tiinei managementului poate fi
dovedit statistic, n sensul c firmele care folosesc mai multe instrumente de
conducere tiinific sunt mai viabile dect cele care se bazeaz pe o
conducere intuitiv. Pentru a sprijini aceast afirmaie, Kreitner propune o
formul a succesului managerial
2
:

S = A M O (1.1)

unde: S (succesul) este produsul dintre A (abilitatea managerial), M
(motivaia de a conduce) i O (oportunitatea conducerii), artnd c, dac unul
dintre cei trei termeni este zero, succesul managerial devine nul.
Dac tiina managementului este cea care descoper principii, reguli,
cerine ce reflect esena relaiilor i proceselor de management, concepnd
metode i tehnici aplicabile n practic, managementul tiinific este cel care
asigur utilizarea acestora n diferite condiii concrete, n funcie de obiectivele
propuse a se realiza, fiind o activitate dinamic i perfectabil, realizat cu
ajutorul mijloacelor oferite de tiin. Rezult deci c managementul tiinific
reprezint ansamblul proceselor prin care elementele teoretico-metodologice
furnizate de tiina managementului sunt operaionalizate n practica social.
De fapt, managementul tiinific reprezint munca zilnic desfurat de
managerul unei firme, fiind un sistem de norme i aciuni care asigur
realizarea n condiii de eficien a obiectivelor economice
3
.
ntre tiina managementului i managementul tiinific exist o strns
interdependen, datorato faptului c tiina managementului nu exist pentru
sine nsi, ci doar prin prisma contribuiei sale la soluionarea problemelor cu
care sunt confruntate organizaiile.
Raportul dintre tiina managementului i managementul tiinific
scoate n eviden tocmai aceast interdependen (fig.nr.1.3).

1
Cornescu,V., Management, Editura Actami, Bucureti, 1994.
2
th
3
Mercioiu, V., coordonator, Management comercial, Editura Economic, Bucureti, 1998.
13

Figura nr.1.3 Raportul dintre tiina managerial i managementul tiinific

Intercondiionarea dintre tiina managementului i managementul
tiinific este tot mai intens n perioada actual, fiind determinat de mai
muli factori. Astfel, faptul c tiina a devenit o for de producie, determin
o cretere a condiionrii calitii managementului de aplicare a elementelor
furnizate de tiina managementului. Practica economic trebuie s in cont
din ce n ce mai mult de trinomul tiina managementului management
tiinific competitivitate. Creterea nivelului de pregtire al personalului
firmei, capacitatea angajailor de a-i nsui i folosi metodologii furnizate de
tiina managementului, reprezint un alt factor care determin intensificarea
interdependenei management tiinific - tiina managementului. La toate
acestea se adaug proliferarea managementului de tip participativ n cadrul
organizaiei care contribuie la amplificarea acestui raport
1
.
Activitile specifice procesului tipic de management, care sunt
desfurate de orice manager, indiferent de domeniul n care activeaz i de
nivelul ierarhic la care se situeaz, pot fi grupate dup omogenitatea lor n
ceea ce se cunoate n teoria i practica de management, sub denumirea de
funciile managementului. Acestea sunt prevederea, organizarea,
coordonarea, antrenarea i controlul - reglarea i au fost definite pentru
prima dat la nceputul secolului XX de ctre Henry Fayol n lucrarea sa

1
Dima.I.C., Managementul firmei, Editura Scrisul Romnesc, Craiova, 1999.
TIINA
MANAGERIAL
- Lucreaz cu un coninut
teoretic i metodologic
unitar;
- Studiaz procesele i
relaiile de management;
- Descoper principiile de
management;
- Enun legi, proiecteaz
alte sisteme, metode, tehnici
i proceduri de management;
- Omul este subiectul i
obiectul tiinei
managementului
MANAGEMENTUL
TIINIFIC
- Este pe ct de divers, pe
att de eterogen;
- Operaionalizeaz
elementele teoretico-
metodice de management;
- Are un caracter aplicativ i
corect;
- Are un caracter
multidisciplinar;
- Se bazeaz pe creativitatea
managerilor;
- A permis profesionalizarea
funciei de manager
14
Administraie industrial i general prin cinci infinitive: a planifica, a
organiza, a comanda, a coordona, a controla.

Figura nr.1.4 Interdependena dintre funciile managementului

Avnd n vedere c managementul este procesul care, prin
direcionarea activitii altor persoane, duce la atingerea obiectivelor stabilite
de o organizaie. Un proces de management eficient implic ndeplinirea mai
multor funcii, care n cazul unei instituii educaionale sunt (fig.nr.2.4):
Previziunea - stabilirea obiectivelor ce trebuie ndeplinite si gsirea celor mai
eficiente ci de realizare a acestora; Organizarea-divizarea muncii n sarcini
executabile; Coordonarea-armonizarea activitilor astfel nct s se ajung la
rezultatele dorite; Antrenarea, gestiunea resurselor umane-stabilirea
necesarului de personal i pregtirea lui; Controlul-evaluare (monitorizare) a
rezultatelor i revizuirea acestora pentru a atinge obiectivele planificate.
Avnd n vedere natura sarcinilor implicate n desfurarea procesului
managerial funciile managementului au urmtoarele caracteristici: sunt
funcii de baz ale managementului, dezvoltate de ctre toi manageri
indiferent de nivelul la care acioneaz (strategic, tactic, operaional); exist i
alte funcii ale managementului: specifice unor poziii manageriale,
determinate prin gruparea activitilor pe baza unor criterii mai sensibile la
difereniere; se dezvolt n mod specific nivelurilor piramidei ierarhiei
Feed-back
ANTRENAREA
PREVIZIUNEA ORGANIZAREA COORDONAREA
EVALUARE
CONTROL
EFICIEN
manageriale; au ponderi diferite n totalul activit
de nivelul de aciune al managerilor (fig.nr.

Figura nr.
La baza funciilor managementului stau trei elemente de baz
lucrurile i oamenii. Planificarea se ocup
lucruri, iar conducerea
societi trebuie s depun
ntre aceste funcii ale managementului,
societii pe pia.
Figura nr.

Tratarea sistemic
luarea n considerare a evolu
relaiilor dintre acestea (fig.nr.
Previziune
- definirea obictivelor;
- evaluarea situaiei
actuale n raport cu
obiectivele definite;
- crearea de scenarii
alternative legate de
viitor;
- identificarea cilor de
atingere a obiectivelor.
Organizare
- precizarea obictivelor;
- alocarea resurselor;
- diviziunea muncii;
- precizarea sarcinilor;
- stabilirea structurilor
15
manageriale; au ponderi diferite n totalul activitilor manageriale, n func
iune al managerilor (fig.nr.1.5).

Figura nr.1.5 Nivele de aciune ale managerilor

iilor managementului stau trei elemente de baz
i oamenii. Planificarea se ocup de idei, organizarea se ocup
lucruri, iar conducerea i controlul se ocup de oameni. Conducerea unei
depun eforturi n sensul meninerii unei balane echitabile
ii ale managementului, astfel nct s se asigure succesul
Figura nr.1.6 Funciile managementului
Tratarea sistemic a funciilor managementului implic
luarea n considerare a evoluiilor lor separate, n calitate de entit
iilor dintre acestea (fig.nr.1.6). Abordarea separat a func
nivel
strategic
nivel tactic
nivel operaional
FUNCIILE
MANAGEMENTULUI
Organizare
precizarea obictivelor;
alocarea resurselor;
diviziunea muncii;
precizarea sarcinilor;
stabilirea structurilor
Coordonare
- conducerea operaional
a activitii;
- amortizararea eforturilor
individuale i de grup;
- dezvoltarea competenei
i nivelului de cunotiine a
personalului
Antrenare
- factor motivant
pentru
organizaie/grup;
- recompense pe baz
de performane;
- direcionarea
eforturilor ctre un
scop comun
Control
- stabilirea
standardelor de
performan;
- analiza rezultatelor i
compararea lor cu
standardele;
- aplicarea msurilor
necesare pentru
obinerea rezultatelor
ilor manageriale, n funcie
iilor managementului stau trei elemente de baz: ideile,
de idei, organizarea se ocup de
de oameni. Conducerea unei
inerii unei balane echitabile
se asigure succesul

implic pe lng
iilor lor separate, n calitate de entiti i analiza
a funciilor
Control-evaluare
stabilirea
standardelor de
performan;
analiza rezultatelor i
compararea lor cu
standardele;
aplicarea msurilor
necesare pentru
obinerea rezultatelor
16
managementului i a interdependenelor dintre acestea a contribuit la
evidenierea specificitii componentelor procesului de management i ntr-o
anumit msur a complexitii sale, inclusiv a multiplelor faete pe care le
implic.
Funciile managementului organizaiei se afl ntr-o strns
interdependen formnd un sistem i au un caracter dinamic. Acestea apar i
se dezvolt concomitent cu evoluia organizaiei i i manifest, mai mult sau
mai puin accentuat, caracterul n diferite stadii ale dezvoltrii organizaiei.
Abordarea interdependent a funciilor managementului este
determinat i de caracterul sistemic al organizaiei asupra creia se exercit
astfel nct orice deficien la nivelul conducerii se reflect n scderea
profitabilitii activitilor respectivei organizaii
1
.
Astfel, a conduce un sistem socio-economic nseamn, n esen, a
realiza, prevedea, decide, organiza, comanda, coordona i controla-evalua de
aa natura nct funciile sistemului n ansamblul su s realizeze la modul
optim scopurile i obiectivele acestui sistem.
Activitatea managerial se identific cu accepiunea conceptului de
management ca proces. Nu este un element de noutate faptul c managementul
este unul dintre cei mai importani factori dac nu cel mai important - ai
obinerii de performane economice, de cretere a eficienei i eficacitii
organizaiei.
2

1.2 SISTEMUL DE MANAGEMENT

Procesele desfurate n cadrul societii pot fi explicate numai prin
intermediul sistemelor dinamice i complexe, iar abordarea lor este posibil
doar prin folosirea adecvat a teoriei generale a sistemelor. Teoria general a
sistemelor este un cadru ce nu poate fi supus n mod direct unor teste de
verificare. n economie, acestea se verific n mod indirect prin intermediul
teoriei economice corespunztoare sistemului economic real
3
.
Concepia clasic a teoriei sistemelor definete, conceptul de sistem ca
un ansamblu de elemente legate prin relaii complexe care funcioneaz spre
realizarea anumitor obiective. El reprezint un concept transpus n planul

1
Dima Ioan Constantin (coord.), Economia i gestiunea firmei, Editura Economic, Bucureti,
1999;
2
Ion Verboncu, tim s Conducem?, Editura Economic, 2005, pag.10.
3
1998.
17
gndirii abstracte despre un fapt aparinnd lumii reale, urmnd o structur
logic predefinit.
Att firma, ct i managementul su constituie sisteme aflate n relaii
de complementaritate, prezentnd caracteristici diferite n ceea ce privete
procesele ncorporate, componentele, funcionalitatea mecanismelor i
performanele realizate. Firma ca sistem are o importan primordial, avnd
finaliti precis stabilite. Sistemul de management conine modelarea i
exercitarea proceselor i relaiilor manageriale astfel nct firma s nregistreze
o competitivitate ridicat
1
.
Pornind de la teoria general a sistemelor, sistemul de management
poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional,
organizatoric, informaional, motivaional din cadrul firmei, prin intermediul
cruia se exercit ansamblul proceselor i relaiilor de management, n
vederea obinerii unei eficaciti ct mai mari. El reprezint totalitatea
elementelor componente i a relaiilor dintre ele, structurate ntr-un cadru
organizatoric pentru atingerea obiectivelor, exprim un raport social de tipul
sistem conductor sistem condus
2
. Funcionalitatea sa desemneaz
capacitatea de a rspunde eficient cerinelor managementului modern,
subiectul conductor i exercit activitile asupra obiectului conducerii, iar
subiectul decizional acioneaz prin decizii asupra celui operaional. La baza
sistemului de management stau o serie de reguli i principii care asigur
modelarea sa, iar conceperea i realizarea acestui sistem trebuie realizate n
conformitate cu elementele specifice fiecrei firme. Indiferent de
particularitile firmei, sistemul de management cuprinde mai multe
componente ce se deosebesc n funcie de caracteristicile instrumentarului
utilizat
3
.
Un aspect esenial n abordarea structurii sistemului de management l
reprezint realizarea delimitrii dintre noiunea de sistem general i cel de
subsistem. Aceast distincie este absolut necesar, relaia care se stabilete
ntre aceste dou elemente fiind de ntreg-parte. Astfel, sistemul general
reprezint ansamblul unei entiti de referin i poate fi divizat n mai multe
moduri n subsisteme, n funcie de scopul urmrit. n domeniul economic,
diviziunea sistemului general pe subsisteme componente pleac de la dou
criterii de baz (fig.nr.1.7).

1
Mihuleac, E., Bazele managementului, Editura Tempus, Bucureti, 1994.
2
Bcescu, M., Bcescu, A., Macroeconomie bazele macroeconomiei, Editura All Education,
Bucureti, 1993.
3
Dima.I.C. Management logistic, Editura Didactic i Pedagogic R.A, Bucureti, 1996.
18

Figura nr.1.7 Diviziunea sistemului general pe subsisteme componente
1

Subsistemele care compun sistemul de management i care se afl n
strns interdependen sunt
2
:
- subsistemul organizatoric este componenta cea mai concret a sistemului
de management, fiind definit ca ansamblul elementelor de natur
organizatoric ce asigur cadrul, combinarea, divizarea i funcionalitatea
proceselor de nvmnt n scopul ndeplinirii obiectivelor previzionate ale
instituiei de nvmnt. Reprezint structura de rezisten a managementului
i reunete principalele categorii ale firmei i se concretizeaz n organizarea
formal i organizarea informal (fig.nr.1.8).

1
Prelucrare dup Dima.I.C. Management logistic, Editura Didactic i Pedagogic R.A,
Bucureti, 1996
2
Dima.I.C., Managementul activitii industriale, Editura Academiei, Bucureti, 1999.
Subsisteme funcionale
Cercetare-
dezvoltare
Producie
Financiar-contabil
Personal
Subsisteme structurale
Organizatoric
Decizional
Informaional
Metodologic
Comercial
Logistic
Criteriul
funcional
Criteriul
structural
Subsistemul de
referin
Figura nr.1.8. Elementele caracteristice

Din punct de vedere
principal funciunile, activit
component esenial
activitilor omogene din punct de vedere al naturii
desemnate n mod regulat
o mare diversitate de p
ale unei organizaii, au fost eviden
dezvoltare, producie, comercial
actual, n literatura de specialitate s
are ca scop asigurarea, la
produs, a unei cantit
Funciunile cuprind activit
Meninerea echilibrului dinamic
informal, de natur s
individuale ale salaria
nvmnt, trebuie s constituie un scop
manageriale
2
. Situaia ideal

1
Dima.I.C., Managementul organiza
2
Joia, E., Management educa
Organizarea
procesual
f
u
n
c
i
i
a
c
t
i
v
i
t
is
a
r
c
i
n
i
19
. Elementele caracteristice ale sistemului organizatoric
Din punct de vedere procesual, organizarea formal are drept con
iunile, activitile, atribuiile i sarcinile din firm. Func
ial a organizrii procesuale, constituie totalitatea
ilor omogene din punct de vedere al naturii i complexit
desemnate n mod regulat i organizat unui angajat al firmei. Cu toate c
o mare diversitate de preri ale specialitilor cu privire la funciunile de baz
i, au fost evideniate, n principal, cinci funciuni:
ie, comercial, financiar-contabil, personal. n perioada
, n literatura de specialitate s-a conturat o nou funciune, logistica
are ca scop asigurarea, la locul i n momentul n care exist o cerere pentru un
produs, a unei cantiti din produsul respectiv la cel mai sc
iunile cuprind activiti care se divid n atribuii i apoi n sarcini
inerea echilibrului dinamic i totodat optim ntre formal
informal, de natur s asigure realizarea concomitent a aspira
individuale ale salariailor i a obiectivelor generale ale institu
mnt, trebuie s constituie un scop i o preocupare permanent
ia ideal ar fi s se asigure o structur informal

Managementul organizaional, , Editura Scrisul Romnesc, Craiova, 1996.
Management educaional, Editura Polirom, Iai, 2000.
SISTEMUL
ORGANIZATORIC
Organizarea
formal
Organizarea
procesual
r
e
s
p
o
n
s
a
b
i
l
i
t
i
a
t
r
i
b
u
i
i
Organizarea
structural
o
r
g
a
n
i
z
a
r
e

o
p
e
r
a
i
o
n
a
l

s
a
u

d
e

e
x
e
c
u
i
e
o
r
g
a
n
i
z
a
r
e

f
u
n
c
i
o
n
a
l

s
a
u

d
e

c
o
n
d
u
c
e
r
e
Organizarea informal
g
r
u
p
a

i
n
f
o
r
m
a
l

s
a
u

b
i
s
e
r
i
c
u
a
n
o
r
m
a

d
e

c
o
n
d
u
i
t

a

ale sistemului organizatoric
are drept coninut
. Funciunea,
rii procesuale, constituie totalitatea
i complexitii lor
. Cu toate c exist
iunile de baz
iuni: cercetare-
. n perioada
logistica, ce
o cerere pentru un
i din produsul respectiv la cel mai sczut cost.
i apoi n sarcini
1
.
ntre formal i
a aspiraiilor
i a obiectivelor generale ale instituiei de
i o preocupare permanent a echipei
informal suficient
Editura Scrisul Romnesc, Craiova, 1996.
Organizarea informal
c
o
n
d
u
i
t

a

g
r
u
p
e
i
r
e
l
a
i
i
l
e

i
n
f
o
r
m
a
l
e
20
de puternic pentru a susine efortul general al organizrii formale, dar i
suficient de flexibil pentru a nu perturba funcionalitatea normal a
sistemului.
Importana subsistemului organizatoric rezid n faptul c definirea
elementelor organizatorice se face n funcie de obiectivele stabilite, resursele
disponibile i viziunea managementului superior. Desfurarea activitii
firmei n cele mai bune condiii necesit corelarea corespunztoare a
subdiviziunilor sale organizatorice, iar prin intermediul subsistemului
organizatoric se asigur combinarea resurselor i cadrul organizatoric necesar
derulrii activitilor instituiilor de nvmnt n scopul creterii
competitivitii;
- subsistemul decizional, cel mai activ element al sistemului de management,
desemneaz ansamblul deciziilor adoptate i aplicate n cadrul firmei
corespunztor sistemului de obiective urmrite i configuraiei ierarhiei
manageriale.
Avnd ca principal component decizia managerial, acesta permite
exercitarea tuturor funciilor conducerii, fiind puternic condiionat de calitatea
celorlalte componente ale sistemului de management.
Decizia se regsete n ntregul proces de management, reprezentnd
condiia succesului economic, comercial i managerial al firmei i, n acelai
timp, produsul managerial cel mai important al celor care conduc. Este o
form de validare a unei aciuni prin punerea n micare a resurselor umane,
materiale i financiare, valorificarea sa n practic constituind criteriul cel mai
relevant n evaluarea activitii manageriale.
Studiile efectuate au evideniat dou elemente cheie ale unei situaii
decizionale, reprezentnd factorii primari ai deciziei manageriale. Este vorba
despre decident i mediul ambiant ntre care se manifest o puternic
interdependen evideniat de caracteristicile situaiei decizionale pe care o
definesc. Decidentul poate fi un manager sau un organism managerial care,
corespunztor obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor
specifice adopt decizii.
O dat cu creterea complexitii activitii n toate sectoarele, s-a
realizat i evoluia decidentului, ca factor de decizie. Se constat, pe de o
parte, mbogirea continu a cunotinelor de specialitate ale decidentului prin
pregtirea n domeniul tiinei managementului, iar, pe de alt parte, datorit
amplificrii complexitii a situaiilor decizionale i a capacitilor limitate ale
individului, asistm la o participare a unui numr tot mai mare de persoane la
actul decizional.
Mediul ambiant decizional cuprinde ansamblul factorilor interni i
externi a cror manifestare influeneaz n mod semnificativ, direct sau
indirect, coninutul i rezultatele deciziei manageriale. Are o influen
contradictorie asupra procesului decizional, el poate facilita procesul de
adoptare a deciziilor prin ameliorarea condiiilor interne i externe, dar
21
creterea complexitii activitii, adncirea diviziunii muncii, amplificarea
relaiilor comerciale externe conduc la un proces decizional din ce n ce mai
complex. n analiza mediului decizional al firmei trebuie avute n vedere dou
aspecte importante care afecteaz contextul unei decizii i anume, distincia
ntre mediul simplu i complex i ntre mediul static i cel dinamic.
Astfel, mediile simple sunt acelea caracterizate printr-un numr relativ
mic de elemente care sunt asemntoare, mediul complex cuprinde un numr
mai mare de factori, acetia putnd s fie diferii, iar relaiile dintre ei destul de
greu de neles. Un mediu static este un mediu care nu sufer modificri o dat
cu trecerea timpului, pe cnd mediul dinamic este permanent supus
schimbrilor care sunt greu de previzionat.
Pornind de la aceste considerente, deciziile depind de mediul ambiant
n care instituia de nvmnt i desfoar activitatea, aceste medii fiind
foarte diferite i determinnd incertitudini n funcie de caracteristicile pe care
le prezint.
Rolul esenial al subsistemului decizional n cadrul firmei este
evideniat de funciile pe care acesta le ndeplinete: determin evoluia
instituiei de nvmnt, att n ansamblul, ct i a componentelor sale prin
intermediul deciziilor ce vizeaz stabilirea obiectivelor, a modalitilor de
realizare a acestora i a resurselor necesare; armonizeaz activitile
personalului instituiei de nvmnt, prin intermediul deciziilor de
coordonare realizndu-se armonizrile de detaliu n cadrul previziunilor
organizatorice realizate de manageri; declaneaz aciunile personalului la
nivelul organizaiei colare i al componentelor acesteia
1
;
- subsistemul informaional pune ordine ntr-un domeniu de gndire
teoretic, reglementeaz, sistematizeaz, clasific, ordoneaz ntr-un domeniu
al tiinei ori activitilor practice sau face ca o anumit activitate practic s
se desfoare eficient, potrivit obiectivelor urmrite. El constituie ansamblu
ierarhizat de procese informaionale prin intermediul crora se asigur
conexiunile informaionale dintre sistemul de conducere i sistemul condus,
fiind alctuit dintr-un set de metode i proceduri destinate colectrii,
procesrii, stocrii i distribuirii informaiilor care vor sta la baza conceperii
planurilor, a adoptrii deciziilor, a coordonrii i a controlului
2
.
n vederea realizrii obiectivelor fundamentale ale firmei, subsistemul
informaional trebuie s ndeplineasc cumulativ trei funcii de baz: funcia
decizional care exprim menirea acestuia de a asigura elementele
informaionale necesare adoptrii deciziilor; funcia operaional care are n
vedere faptul c subsistemului informaional asigur operaionalizarea
deciziilor i metodelor manageriale, realizarea obiectivelor cuprinse n
strategia instituiei de nvmnt; funcia de documentare care relev faptul c

1
Iosifescu, S., coordonator, Management educaional pentru instituii de nvmnt,
Institutul de tiin ale Educaiei, Bucureti, 2001.
2
Cornescu,V., Management, Editura Actami, Bucureti, 1994.
22
subsistemul informaional are menire gnoseologic n virtutea creia se
nregistreaz informaii ce servesc mbogirii cunotinelor personalului
1
.

Figura nr.1.9 Principalele caracteristici ale procedurilor informaionale

Procedurile informaionale au un caracter foarte detaliat. n cadcrul
procedurilor informaionale se include fixarea succesiunii tririlor
informaiilor, precum i operaiile pe care acestea le suport, modelele i
formulele de calcul utilizate. n prelucrarea informaiilor se utilizeaz metode
matematice, statistice, economice, sociologice, psihologice etc.
Mijloacele de culegere, nregistrare, transmitere i prelucrare a
informaiilor reprezint suportul tehnic al sistemului informaional.
Performanele lui sunt condiionate de numrul, structura i performanele
tehnice i funcionale ale mijloacelor de tratare a informaiilor.
- subsistemul metodologic, cuprinde ansamblul metodelor, tehnicilor i
procedurilor folosite n managementul unei instituii de nvmnt care se
caracterizeaz prin complexitate i formalizare, participnd la exercitarea
funciilor managementului i la sporirea raionalitii i eficienei proceselor de
management. Amplificarea, funcionalitii i competitivitii firmei n contextul
internaionalizrii actuale este rezultatul progreselor sensibile n planul conceperii
i operaionalizrii instrumentarului managerial al instituiilor de nvmnt
2
.
Cu scopul exercitrii funciilor i relaiilor manageriale din cadrul
instituiei de nvmnt au fost concepute diferite elemente metodologice
tipic manageriale. Astfel, sistemul de management, numit i metoda
managerial complex, reprezint o construcie

1
Institutul de tiine ale Educaiei, Managementul i cultura calitii la nivelul unitii colare,
Bucureti, 2005.
2
Cristea, S., Managementul educaiei, Editura Didactic i Pedagogic R.A, Bucureti, 1996.
informatizate formalizate
sofisticate
operaionale
detaliate
economice
CARACTERISTICI
Din punct de vedere constructiv
prezint mai multe caracteristici care i confer
(fig.nr.1.10)
1
.

Figura nr.1.10 Principalele caracteristici ale

n cadrul managementului
ndeplinete o serie de roluri: disciplinarea managerilor
responsabilizarea acestora; profesionalizarea managementului; imprimarea
unor caracteristici de ordine
n sensul crerii i ntre
obiectivelor; facilitarea func
manageriale, a exercit
componentelor procesuale
Subsistemele sistemului de management pot fi privite
ca sisteme bine definite n raport cu propriile componente, ct
definitorii ale sistemului de management, aflate n strns
intercondiionare. Astfel, ntre componentele sistemului de management exist
un echilibru, o interdependen
subsistemelor nu se face independent, ci prin ajust

1
Niculescu, O., Sisteme, metode
Bucureti, 2000.
Puternica
specificitate
organizaional
a sistemului
managerial
Pronunat
caracter
formalizat
23
Din punct de vedere constructiv i funcional, subsistemul metodologic
mai multe caracteristici care i confer specificitate i eficacitate
Principalele caracteristici ale subsistemului metodologic
n cadrul managementului firmei, instrumentarul managerial
te o serie de roluri: disciplinarea managerilor i executan
e ordine i rigurozitate; eficientizarea domeniului condus,
i ntreinerii unor condiii favorabile pentru realizarea
obiectivelor; facilitarea funcionrii normale a celorlalte componente
manageriale, a exercitrii funciilor managementului, a derul
componentelor procesuale i a manifestrii competenei manageriale.
Subsistemele sistemului de management pot fi privite i analizate att
ca sisteme bine definite n raport cu propriile componente, ct i ca elemente
temului de management, aflate n strns leg
ionare. Astfel, ntre componentele sistemului de management exist
un echilibru, o interdependen care const n faptul c proiectarea
subsistemelor nu se face independent, ci prin ajustri succesive, prin

Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Editura Economic
Caracteristici
Pluridisciplinaritat
ea
instrumentarului
Eterogenitate
a
componentel
or sistemului
Caracter
integrator la
nivelul
instituiei de
nvmnt
Ritm alert de
uzur moral
a metodelor i
tehnicilor
manageriale
Puternica
specificitate
organizaional
a sistemului
managerial
Pronunat
caracter
formalizat
ional, subsistemul metodologic
i eficacitate

subsistemului metodologic
, instrumentarul managerial
i executanilor;
i rigurozitate; eficientizarea domeniului condus,
ii favorabile pentru realizarea
rii normale a celorlalte componente
ului, a derulrii
ei manageriale.
i analizate att
i ca elemente
legtur i
ionare. Astfel, ntre componentele sistemului de management exist
proiectarea
uccesive, prin
, Editura Economic,
24
compromisuri ntre obiectivele fiecrui subsistem n parte, astfel nct
modificarea unui element din sistem produce dezechilibru cu efecte poteniale
asupra tuturor sistemelor implicate.
1

Subsistemul decizional se afl n multiple raporturi de interferen cu
toate celelalte componente ale sistemului de management al firmei deoarece
decizia reprezint instrumentul specific de manifestare a managerilor, iar
calitatea celorlalte procese de management i a structurii organizatorice
depinde de adoptarea celei mai potrivite decizii. Astfel, subsistemul
organizatoric reprezint, de fapt, un produs al deciziilor adoptate de
managementul instituiei de nvmnt, influennd, la rndul su, att
structura subsistemului decizional, ct i funcionalitatea sa. Subsistemul
informaional are un rol esenial n mecanismul decizional ca furnizor de
informaii pentru fundamentarea numeroaselor decizii ce vor fi adoptate i ca
purttor al mesajului decizional de la decident la executant. Relaiile dintre
subsistemul decizional i cel metodologic sunt funcionale, constructive i
simultane, apariia subsistemului metodologic fiind rezultatul unor decizii.
Exercitarea proceselor i relaiilor de management necesit metode i tehnici
adecvate, asigurate de subsistemul metodologic. Operaionalizarea sistemelor
i metodelor de management necesit ns anumite date furnizate de
subsistemul informaional, aspect ce relev interaciunea dintre aceste dou
subsisteme ale sistemului de management.
Raporturile dintre structura organizatoric a firmei i subsistemul
metodologic au caracter structural-constructiv, prin intermediul sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor exercitate de manageri i executani,
componentele metodologice ale firmei sunt operaionalizate
2
.

1
1998.
2
Cristea, S., Managementul organizaiei colare, Editura Didactic i Pedagogic R.A,
Bucureti, 2003.
25
1.3 DECIZIA, COMPONENT FUNDAMENTAL A SISTEMULUI
DECIZIONAL

n arhitectura, funcionalitatea i performanele sistemului de
management al organizaiei componenta sa decizional deine o poziie
privilegiat. Nici un alt element din cadrul organizaiilor nu are o specificitate
managerial att de pronunat i un impact att de mare n toate planurile
activitilor i rezultatelor sale.
Subsistemul decizional este componenta sistemului managerial cu cel
mai pregnant specific managerial, a crui calitate marcheaz determinant
funcionalitatea i performanele oricrei organizaii.
n esen, prin sistemul decizional al unei organizaii se desemneaz
ansamblul deciziilor adoptate i aplicate n cadrul su, structurate
corespunztor sistemului de obiective urmrite i configuraiei ierarhiei
manageriale
1
.
Sistemul managerial cuprinde o mare varietate de decizii care se
difereniaz prin natura i caracteristicile acestora. n literatura de specialitate
se ntlnesc diverse criterii de evaluare, determinate de complexitatea
factorilor care condiioneaz caracterul deciziilor i de coninutul lor.
Importana cunoaterii criteriilor rezid nu numai din punct de vedere teoretico
- metodologic, dar i din punct de vedere practic, deoarece la fundamentarea,
elaborarea i alegerea variantei optime se poate face apel la metodele, tehnicile
i instrumentele specific fiecrei categorii n parte.
n orice sistem economic-social, n care exist i acioneaz organizaia
educaional, decizia reprezint actul esenial cel mai reprezentativ i
principalul instrument de construire a viitorului, fiind important a decide ce
trebuie fcut astzi pentru a avea un viitor
2
. n procesul de management,
decizia este motorul oricrei activiti economico-sociale i, nefiind o funcie
general a managementului, se afl n relaie direct cu exercitarea fiecreia
din funciile managementului i cu toate elementele ce definesc leadership-ul
(fig.nr.1.11).
Decizia, component primar a sistemului decizional, constituie un
element esenial al managementului, fiind, dup numeroi autori, instrumentul
su specific de exprimare cel mai important. n fond, nivelul calitativ al
conducerii unei organizaii se manifest cel mai bine prin deciziile elaborate i
aplicate. Decizia constituie piesa de rezisten a managementului, expresia sa
cea mai activ i mai dinamic, prin care i exercit n mod plenar funciile.
n literatura de specialitate exist o mulime de definiii pentru decizie,

1
Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1995;
2
Peter F. Druker, Management strategic, Editura Teora, Bucuresti, 2001,
26
aparinnd att unor specialiti autohtoni, ct i unora strini. Pe baza datelor
oferite de practica decizional, a analizei diverselor puncte de vedere ale
specialitilor, a fost formulat definiia deciziei ca fiind cursul de aciune ales
pentru realizarea unui sau mai multor obiective
1
.

Figura nr.1.11 Relaia decizie managerial funciile managementului

Conceptul de decizie managerial include, cumulativ, cteva condiii
definitorii
2
:
- Existena unor informaii ample i sigure, pentru a atenua riscul i starea de
incertitudine a decidentului. Decizia nu poate fi un act ntmpltor, aceasta
fiind un proces de cunoatere, un mod raional, judicios i voluntar de a
transforma informaia n aciune prin studierea temeinic a resurselor,
condiiile concrete i a factorilor care pot condiiona transformarea respectiv
i rezultatele ateptate (fig.nr.1.12);
- Mulimea variantelor decizionale din care se opereaz alegerea s fie
format din cel puin dou elemente. Alegerea dintr-un numr de soluii este o
operaie dificil; dac nu exist dect o singur posibilitate de aciune, decizia
se impune de la sine, fr a mai fi nevoie de o alegere;
- Existena unei finaliti definite (unul sau mai multe obiective de realizat);
- Aplicarea variantei decizionale alese s influeneze aciunile i/sau
comportamentul a cel puin unei alte persoane dect decidentul.

1
2
Dima.I.C., Economia i gestiunea firmei, Editura Economic, Bucureti, 1999;

DECIZIA
previziune
coordonare
control/evaluare
antrenare
organizare
Figura nr.

Dac nu ar fi respectat
un proces decizional.
decizii greite. Dac nu ar exista mai multe variante decizionale nu s
opera alegerea variantei optime. Dac
declana aciunea de realizare a obiectivelor
conducere este necesar ca aplicarea acesteia s
comportamentul a cel pu
pentru c nsi procesul de management este o activitate intelectual
care decidentul (individual sau de grup) determin
(subordonaii) s desf
prestabilite.
Concomitent cu respectarea acestor cerin
specialitilor nordamericani, se ncearc
decizionale tipice, cum sunt: simplificarea, analogia for
greit a informaiilor
1
Simplificarea decizional
elemente simple, care nu au capacitatea de a reflecta n mod realist situa
decizional implicata. Prima simplificare este de natura informa
consta n nelegerea
eseniale. A doua simplificare este de natura procedurala, adic
deciziilor nu se bazeaz
economice, informatice necesare pentru a reu
adecvat informaiile respective.

1
Nicolescu O., Caracteristici majore ale deciziei
rezultat
27
Figura nr.1.12 Factorilor care pot condiiona decizia

nu ar fi respectat una din condiiile enumerate nu poate avea loc
un proces decizional. Astfel, lipsa unor informaii corecte poate determina
nu ar exista mai multe variante decizionale nu s
opera alegerea variantei optime. Dac nu ar exista o finalitate, nu s
iunea de realizare a obiectivelor dorite. Iar ca decizia s
conducere este necesar ca aplicarea acesteia s influeneze activitatea
comportamentul a cel puin unei alte persoane dect decidentul. Aceasta
i procesul de management este o activitate intelectual
care decidentul (individual sau de grup) determin ca alte persoane
desfoare activiti care s vizeze realizarea obiectivelor
Concomitent cu respectarea acestor cerine ale deciziilor, potrivit
ericani, se ncearc tot mai mult evitarea unor
tipice, cum sunt: simplificarea, analogia forat i agregarea
1
.
Simplificarea decizional const n adoptarea deciziei pe baza unor
elemente simple, care nu au capacitatea de a reflecta n mod realist situa
implicata. Prima simplificare este de natura informa
elegerea i utilizarea doar a unei pri din informaiile necesare
iale. A doua simplificare este de natura procedurala, adic
deciziilor nu se bazeaz pe utilizarea procedurilor, tehnicilor i metodelor
economice, informatice necesare pentru a reui sa prelucreze complet
iile respective.

Caracteristici majore ale deciziei, Tribuna Economic, nr.25,1998;
informaie
Model
DECIZIE aciune
rezultat

iile enumerate nu poate avea loc
ii corecte poate determina
nu ar exista mai multe variante decizionale nu s-ar putea
nu ar exista o finalitate, nu s-ar mai
dorite. Iar ca decizia s fie de
eze activitatea i/sau
in unei alte persoane dect decidentul. Aceasta
i procesul de management este o activitate intelectual, prin
ca alte persoane
vizeze realizarea obiectivelor
e ale deciziilor, potrivit
tot mai mult evitarea unor erori
i agregarea
n adoptarea deciziei pe baza unor
elemente simple, care nu au capacitatea de a reflecta n mod realist situaia
implicata. Prima simplificare este de natura informaional i
iile necesare
iale. A doua simplificare este de natura procedurala, adic adoptarea
pe utilizarea procedurilor, tehnicilor i metodelor
i sa prelucreze complet i
, nr.25,1998;
28
Analogia decizional forat const n stabilirea unor similitudini
greite, parial sau total, ntre situaia i procesul decizional actual i altele din
perioade anterioare. Astfel, dei se obine o vitez decizional sporit i o
diminuare a eforturilor depuse de ctre decideni prin introducerea unor
raionamente decizionale moderne, datorit utilizrii unor informaii
necorespunztoare se ajunge la rezultate incompatibile cu situaia real.
Agregarea informaional greit const n gruparea eronat a datelor
primare n clase informaionale, deci la o prelucrare inadecvat a informaiilor.
Aceast deficien decizional tipic se ntlnete n special n cazul situaiilor
decizionale care implic un volum mare de informaii, se refer la o mare
diversitate de aspecte i acoper perioade de timp de ntinderi diferite (ex.
decizii strategice).
Ca principal instrument, utilizat de manageri n procesul de conducere,
decizia ndeplinete cteva roluri specifice:
Orienteaz dezvoltarea de ansamblu a organizaiei i componentelor
sale. Organizaiile i anticipeaz i pregtesc evoluiile prin previziuni pe
termen lung i mediu, care sunt, de regul, cuprinse n strategiile organizaiei
(care sunt, de fapt, seturi de decizii strategice si tactice). Coninutul acestor
decizii (obiectivele urmrite; modalitile principale de aciune; resursele
alocate etc.) jaloneaz hotrtor traiectoria evoluiei organizaiei i este decisiv
pentru dinamica activitilor ncorporate. n mod firesc, calitatea deciziilor
adoptate are un rol determinant n alegerea direciilor de dezvoltare i n
finalizarea lor n rezultate performante;
Asigur corelarea activitilor personalului organizaiei. Deciziile prin
care se contureaz structura organizatoric asigur corelaiile adecvate ntre
activitile organizaiei i n cadrul acestora. n continuare, prin deciziile de
coordonare se realizeaz de ctre manageri corelrile de detaliu ale aciunilor
cotidiene ale personalului.
Determin demararea aciunilor n cadrul organizaiei. Toate aciunile
din organizaie, executate de salariai, n mod individual sau n grup, sunt
declanate de manageri prin deciziile pe care le adopt i le transmit
subordonailor. Fr aceste decizii, mecanismele acionale ale organizaiei nu
ar funciona, iar performanele nregistrate ar regresa, ntruct acestea sunt
generate nemijlocit de aciunile care se deruleaz n cadrul lor.
Impactul acional real al deciziilor depinde n mare msur de
coninutul lor motivaional. Atunci cnd deciziile sunt n rezonan cu
aspiraiile i ateptrile personalului, coninutul lor motivaional este asigurat,
avnd efecte pozitive n executarea aciunilor declanate.
Calitatea deciziilor de management determin integrarea i
funcionarea organizaiei n cadrul mediului ambiant i influeneaz hotrtor
eficacitatea i raionalitatea ntregii activiti.
29
Aceste roluri ale deciziei manageriale nu se pot disocia, ele nu se
exercit individual, ci se ntreptrund. Subaprecierea unuia din ele s-ar
repercuta negativ asupra evoluiei i performanelor organizaiei.
A decide nseamn a alege dintr-o mulime de variante de aciune,
innd cont de anumite criterii, pe aceea care este considerat mai avantajoas
pentru atingerea unui obiectiv dorit.
Necesitatea adoptrii unei decizii deriv din apariia unor dificulti n
mersul normal al activitilor desfurate. Orice decizie include urmtoarele
elemente constitutive
1
: decidentul; opiunile decizionale; factori
necontrolabili; consecinele deciziei.
Decidentul. Indiferent de nivelul i natura sa, luarea deciziei presupune
existena decidentului (factorului decizional), reprezentat printr-un manager
(decident individual) sau printr-un grup de persoane. Decidentul este acela
care urmeaz s aleag varianta decizional, calea de aciune, cea mai
avantajoasa din mai multe variante posibile. Calitatea deciziei adoptate
depinde de calitile, aptitudinile, cunotinele i experiena decidentului.
Rolul decidentului este n continu cretere datorit amplificrii complexitii
activitii de management n special ct i datorit accelerrii schimbrilor
mediului extern al organizaiei i dinamizrii activitii organizrii n general.
De aceea, este necesar o evoluie continu a pregtirii de specialitate i
managerial a decidentului ct i atragerea unui numr sporit de persoane la
procesul de luare a deciziilor;
Opiunile decizionale, reprezint variantele de aciune alternative ntre care
trebuie s aleag decidentul. Numrul de opiuni n luarea unor decizii poate fi
orict de mare, dar nu mai mic de dou opiuni. n acest sens cea mai simpl
decizie este cea de tip da/nu. Un tip de decizii pentru care opiunile sunt
infinite este cazul n care variabila de decizie este continu.
Mintzberg clasific opiunile unei decizii astfel
2
: opiuni date (existente
n forma final nc de la nceputul procesului decizional); opiuni gata
elaborate (create n mediul decizional i descoperite n timpul procesului
decizional); opiuni fcute la comand (elaborate special pentru decizia n
cauz) opiuni modificate (opiuni gata fcute, cu unele caracteristici
obinuite).
Factorii necontrolabili reprezint acei factori care dei influeneaz
rezultatul final, nu pot fi controlai direct de ctre decident.
Cnd exist un singur factor necontrolabil, strile pe care le poate
prezenta factorul respective corespund tuturor strilor posibile ale naturii.
Cnd sunt implicai mai muli factori necontrolabili, ar putea s se asocieze
cte o stare a naturii pentru fiecare combinaie posibil a nivelelor pe care le
pot lua factorii necontrolabili.

1
2
Jack Beatty, Lumea n viziunea lui PeterDruker, Editura Teora, Bucureti, 1998
30
Luarea n considerare a factorilor necontrolabili presupune parcurgerea
urmtoarelor etape: identificarea factorilor care vor influena consecina
final a deciziei; identificarea strilor sau nivelelor pe care le poate atinge
fiecare factor necontrolabil; ncercarea de a previziona probabilitatea acestor
stri sau a nivelelor aferente fiecrui factor necontrolabil n parte.
Consecinele deciziei apar n urma fiecrei combinaii dintre o opiune
decizional i o stare a naturii. Stabilirea consecinelor deciziei constituie o
activitate de previziune, care nu se poate realiza totdeauna cu multa exactitate,
deoarece nu se cunosc cu certitudine cauzele care ar putea determina
producerea lor. De aceea, se poate afirma, c esena oricrei decizii este
incertitudinea.
Numrul, natura i caracteristicile deciziilor ncorporate n sistemul
decizional prezint o mare varietate. n vederea facilitrii cunoaterii acestora
i a raionalizrii lor cu ajutorul unui instrumentar adecvat este deosebit de
util gruparea lor, n funcie de anumite criterii, ce prezint o important
semnificaie managerial teoretic i pragmatic (fig.nr.1.13)
1
.
n practic, decizia apare ca o soluie aleas de manager, din mai multe
variante posibile, pe baza unor informaii semnificative, n scopul planificrii,
organizrii, coordonrii, motivrii i control-evalurii activitilor conduse,
adic n scopul derulrii n cele mai bune condiii a procesului de
management.
Fiecreia din cele ase tipologii cuprinse n Figura nr.1.13 i
corespunde o anumit structur a sistemului decizional, a crei cunoatere este
esenial n proiectarea unui sistem managerial eficace al organizaiei.

1
Orizont i
aplicaii
strategice
- se refer la
perioada mai
mare de un an,
deregul 3-5
ani;
- contribuie
nemijlocit la
realizarea de
obiective
fundamentale
sau derivate 1;
- vizeaz fie
ansamblul
activitilor
organizaiei, fie
principalele sale
componente;
- adesea se
adopt la nivelul
managementulu
i superior n
grup, cel mai
adesea n
adunarea
acionarilor i
consiliul de
administraie;
- se integreaz
nstrategii,
planuri sau
programe pe
termen lung sau
mediu.
tactice
- se refer de
regul la
perioade
cuprinse ntre
2-0,5 ani;
- contribuie
nemijlocit la
realizarea de
obiective
derivate 1 i 2;
- vizeaz fie
ansamblul de
activiti ale
organizaiei,
fie cteva
activiti cu
implicaii
apreciabile
asupra
celorlalte
domenii;
- se adopt la
nivelul
managementul
ui superior, n
grup sau
individual;
- se integreaz
n politici,
programe i
planuri anuale
i semestriale.
curente
- se refer,
de regul,
la perioade
de
maximum
cteva luni;
- contribuie
nemijlocit la
realizarea
de obiective
individuale,
specifice i,
mai rar,
derivate 2;
- predomin
n
exclusivitat
e la nivelul
manageme
ntului mediu
i inferior.
- se adopt
e
superior al
manageme
(organismel
manageme
participativ,
manager
general i
directorii pe
-
apreciabil
strategice
Figura nr.1.13 Structura sistemului decizional
STRUCTURA
SISTEMULUI
DECIZIONAL
Ealonul
managerial
superior
se adopt
de
ealonul
superior al
manageme
ntului
(organismel
e de
manageme
nt)
participativ,
manager
general i
directorii pe
domenii;
- o parte
apreciabil
sunt
decizii
strategice
i
tactice.
mediu
- se adopt
de
ealonul
mediu al
manageme
ntului
alctuit
din efii
de secii,
de servicii
i ateliere;
-
majoritatea
sunt
curente i
tactice.
inferior
- se adopt
de ctre
ealonul
inferior al
manageme
ntului
alctuit
din efii
de birou i
de
echipe;
- sunt
numai
decizii
curente.
Frecvena
periodice
- se adopt
la anumite
intervale,
reflectnd
ciclicitatea
proceselor
managerial
e i de
producie;
-
majoritate
a se refer
la
activitile
de
producie;
- este
posibil
utilizarea
pe scar
larg de
metodele i
algoritmi n
fundamenta
rea lor.
aleatorii
- se adopt
la
intervalele
neregulate,
fiind
dificil de
anticipat;
-
eficacitatea
lor depinde
decisiv de
potenialul
decizional
al
decidentului
.
unice
- au un
caracter
excepional;
nerepetnd
u-se ntrun
viitor
previzibil;
-
eficacitatea
lor depinde
decisiv de
potenialul
decizional
al
decidentului
.
Posibilitatea
anticiprii
anticipate
- perioada
adoptrii
i
principalel
e elemente
implicate se
cunosc cu
mult timp
nainte;
-
predomin
organizaii
le conduse
tiinific;
- sunt n
cvasitotalita
te
periodice.
imprevizibile
- perioada
adoptrii
i
principalel
e elemente
implicate se
cunosc
doar cu
puin timp
nainte;
- depind
decisiv de
intuiia i
capacitatea
decizional
a
manageril
or
implicai.

Amploarea
sferei
decizionale a
decidentului
integrale
- se adopt
din
iniiativa
decidentul
ui, fr a fi
necesar
avizul
ealonului
ierarhic
superior;
- de regul
sunt
curente,
periodice
i
anticipate.
avizate
- aplicarea
lor este
condiiona
t de
avizarea la
nivelul
ealonului
ierarhic
superior;
- sunt
adesea
strategice i
tactice;
- se adopt
mai
frecvent n
firmele
mari i n
societile
comerciale
i regiile
puternic
centralizate
i cu un stil
managerial
autoritar.
Sfera de
cuprindere
participative
- se adopt
de
organisme
le de
manageme
nt
participativ;
-
majoritatea
sunt decizii
strategice i
tactice;
- consum
mare de
timp,
reflectat,
de regul,
n
gradul de
fundamenta
re superior.
individuale
- se adopt
de ctre un
cadru de
conducere;
- se
bazeaz
adesea n
exclusivita
te pe
experiena
i
capacitate
a
decizional
a
managerul
ui
respectiv;
- cost
mai ieftin
dect
deciziile
participati
ve.
32

Cunoaterea aprofundat a structurii deciziilor de ctre manageri
faciliteaz apelarea la conceptele i instrumentarul decizional i utilizarea lor
eficace, avnd n vedere relaiile care se stabilesc ntre diferitele tipuri de
decizii. (fig.nr.1.14)
1

Figura nr.1.14 Relaii posibile ntre diferite tipuri de decizie

Structurarea sistemului decizional n funcie de cele ase criterii, dei
eseniale, nu reflect integral structura i funcionalitatea sistemelor
organizaional-manageriale moderne. n ultimul deceniu s-au conturat anumite
abordri manageriale, managerial-holonic i virtual, cu un coninut decizional
major, ce indic configuraii i funcionalitate sensibil diferit comparativ cu
sistemul decizional al organizaiei.
Teoretic, exist un numr infinit de tipuri de decizii. Pentru a analiza
modul n care variaz elementele deciziilor n funcie de tipul deciziei, se
poate realizeze o generalizare a acestora. Se poate considera deci, c deciziile
strategice tind s fie nestructurate i dependente, n timp ce deciziile curente
in s fie structurate i independente. Aceast generalizare a rezultat din
observarea caracteristicilor fiecrui element de decizie pentru cele dou
categorii de decizii, aa cum rezult din tab.nr.1.3.

1
Decizii n diferite
sectoare ale firmei
Decizii n acelai
sector al organizaiei
Decizii
trecute
Decizii
actuale
DECIZIA
Decizii
viitoare
Istoricul
deciziei
Ce fac celelalte pri
ale organizaiei?
Consideraii asupra
modului n care decizia
afecteaz opiunile
viitoare
33

Tabelul nr.1.3
Influena tipului de decizie asupra elementelor deciziei
Elementele
deciziei
Tipuri de
decizie
Organismul
decizional
Opiuni
Factori
necontrolabili
Consecine
Decizii
curente,
independente
i structurate
Este posibil s
aib o singur
persoan, cu
autoritate,
deoarece
decizia este
limitat, bine
neleas i
este greu s
influeneze alte
decizii
Probabil ca
vor fi multe
opiuni
evidente, dar
numrul
acestora ar
putea fi
destul de
mare
Este posibil s
existe civa
factori
necontrolabili,
datorit naturii
dependente a
deciziei - ceea
ce exist va fi
probabil bine
documentat
Ar putea
exista cteva
caracteristici
ale fiecrei
consecine,
dar este
posibil ca
acestea s
poat fi
prevzute cu
mult precizie
Decizii
strategice,
nestructurate
i dependente
Este posibil s
necesite mai
multe persoane,
deoarece
decizia este
important
pentru ntreaga
organizaie,
este supus
diverselor
interpretri i
poate avea
efecte n
ntreaga
organizaie
Este puin
probabil s
fie evidente
de la nceput,
ns numrul
acestora nu
este mare,
deoarece sunt
greu de
generat (n
cazul
opiunilor
nestructurate)
Pot exista
muli factori
necontrolabili,
unii dintre
acetia nefiind
cunoscui, iar
cei mai muli
fiind greu de
prevzut.
Ar putea
exista cteva
caracteristici
ale fiecrei
consecine,
dar toate
acestea pot fi
greu de
prevzut

Concluzionnd, sistemul decizional al organizaiilor contemporane
prezint o complexitate deosebit, ncorpornd o varietate mare de decizii i
permind o diversitate apreciabil de abordri. n ultimii ani se prefigureaz o
tendin de cretere a funcionalitii sale pe baza unor abordri inedite, cu un
pronunat caracter inovaional, n cadrul crora prioritar este asigurarea de
performane competitive organizaiilor.

1.4 MEDIUL DECIZIONAL

O mare parte a procesului decizional se desf
organizaiei, iar preocuparea privin
un fenomen relativ recent. Teoriile clasice despre organiza
de a studia mai mult organizarea interioar
asupra cutrii organiz
activitii, pe baza unor metode de lucru corespunz
bune. n acest context efici
modalitate de obinere a eficien
Opiniile moderne consider
i procur resursele din mediu
serviciilor, adaptndu
ameninrilor i provoc

Figura nr.1

Evoluia organiza
interdependenelor cu mediul in care
evoluii o reprezint accentuarea caracteru
ca sistem.

1
Dima.I.C., Economia i gestiunea f
2
n lucrarea Theorie generale des systemes, L.Von Bertalanfy define
complex de elemente aflate n interac
afla n relaie, Pascal Cha
ntrepriderii, ediie n limba romn
Economic 2002;
Mediul
furnizeaz
Resurse
(intrri)
- for de muc;
- resurse
fiananciare;
-materii prime;
-tehnologie;
-informaii.
34

MEDIUL DECIZIONAL
O mare parte a procesului decizional se desfoar n cadrul
iei, iar preocuparea privind mediul n care activeaz organiza
un fenomen relativ recent. Teoriile clasice despre organizaie aveau tendin
de a studia mai mult organizarea interioar a organizaiilor, concentrndu
rii organizrii perfecte, care s permit desfurarea cu succes a
ii, pe baza unor metode de lucru corespunztoare i a unei organiz
bune. n acest context eficiena activitilor interne este abordat
inere a eficienei generale
1
.
Opiniile moderne consider c organizaia este un sistem deschis
resursele din mediu i le restituie acestuia, sub forma produselor
serviciilor, adaptndu-se i reacionnd la modificarea opo
i provocrilor mediului (fig.nr.1.15).
1.15. Influena mediului asupra sistemului deschis al
organizaiei.
ia organizaiei moderne este marcat de amplificarea
elor cu mediul in care-i desfoar activitatea; expresia acestei
accentuarea caracterului deschis al organizaiii concepute

i gestiunea firmei, Editura Economic, Bucureti, 1999;
n lucrarea Theorie generale des systemes, L.Von Bertalanfy definete un sistem ca un
complex de elemente aflate n interaciune i care se distinge de mediul su cu care se poate
Pascal Charpentier, Xavier Deroy, Odile Uzan, Organizarea
ie n limba romn coordonata de Maria Niculescu , Alain Burlaud, Editura
Organizaia
creeaz
Prin procesul
de prelucrare,
resursele se
transform n
ieiri
Mediul consum
Produse
ieiri
- produse finite
i/sau servicii
oar n cadrul
organizaia este
ie aveau tendina
iilor, concentrndu-se
urarea cu succes a
i a unei organizri
ilor interne este abordat ca o
sistem deschis
2
, care-
i le restituie acestuia, sub forma produselor i
ortunitilor,

a mediului asupra sistemului deschis al
de amplificarea
activitatea; expresia acestei
iii concepute

te un sistem ca un
u cu care se poate
Organizarea i Gestiunea
coordonata de Maria Niculescu , Alain Burlaud, Editura
Mediul consum
Produse
ieiri
produse finite
i/sau servicii
35

Mediul ofer organizaiei resursele necesare i totodat i transmite
reacia consumatorilor. Feed-back-ul obinut din mediul exterior relev
organizaiei msura n care a reuit s satisfac cerinele consumatorilor i ale
societii n ansamblu. Cnd consumatorii nu doresc s utilizeze produsul unei
organizaii , atunci este puin probabil c firma se va putea menine pe pia
mult timp. Deci, n teoria organizaiei ca sistem deschis consumatorul deine
puterea suprem. Cunoaterea n detaliu de ctre organizaiile de stat, private
i mixte prin organismele lor de management, a caracteristicilor si mutaiilor
intervenite n mediul ambiant este foarte necesar. Luarea n considerare a
evoluiei mediului ambiant reprezint o condiie fundamental a satisfacerii,
cantitative i calitative, a unei anumite categorii de trebuine de ctre
ntreprinderile respective.
Pe aceast baz se asigur si elaborarea de strategii i politici de firm
realizate cu un grad ridicat de fundamentare tiinific. Desfurarea
activitilor organizaii n condiii de calitate si profitabilitate ridicate nu este
posibil fr conceperea si realizarea unor strategii adecvate , n care evoluia
factorilor de mediu este prins corespunztor dup cum fundamentarea unor
politici realiste este sensibil facilitat de existena unor strategii adecvate.
Asigurarea resurselor umane , materiale, financiare i informaionale de care
firma are nevoie pentru funcionarea i dezvoltarea sa nu este posibil ,
cantitativ i calitativ, fr luarea n considerare a factorilor de mediu. Evoluia
factorilor de mediu constituie o important premis att pentru asigurarea unor
sisteme organizatorice si informaionale eficace cat i pentru adoptarea si
aplicarea de decizii si aciuni care s reflecte necesitile i oportunitile
prezente i din perspectiv ale mediului ambiant.
Potrivit abordrii organizaiei ca sistem deschis mediul extern
reprezint un furnizor de resurse i totodat un consumator al
produselor/serviciilor oferite de organizaie. Msura n care mediul extern
sprijin i favorizeaz organizaia are un deosebit impact asupra activitii i
rezultatele acestora. Relaiile bune cu furnizorii faciliteaz aprovizionarea cu
resurse necesare n condiii eficiente. Satisfacerea cerinelor clienilor asigur
ntreinerea cererii pentru produsele/ serviciile oferite de organizaie
1
.
Astfel, mediul ambiant include toate elementele exogene ale
organizaii , de natur economic, tehnic, politic, demografic, cultural,
tiinific, organizatoric, juridic, psihosociologic, educaional i ecologic
ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare,
adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor.
Mediul are dou componente: mediul intern; i mediul extern
caracterizate prin elemente specifice i modaliti proprii de aciune n cadrul
organizaiei.

1
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Editura Economic, 1999;
36

Mediul intern al organizaiei are n vedere conducerea i stilul de
conducere al acesteia, cultura organizaional, organizarea intern reflectat n
organigram, resursele materiale i umane i bine-neles variabilele ce
alctuiesc mixul de marketing. Ele reflect att motivaia ce sta la baza
activitii organizaiei, ct i experiena sa tehnic, comercial comunicaional,
accesibilitatea la informaie etc.
Desigur , conducerea si organizarea intern a organizaii, stilul de
conducere practicat de manageri joaca un rol esenial, deoarece n final
adoptarea unei anumite strategii i tactici depinde de atitudinea conducerii, de
optica n care aceasta abordeaz desfurarea ntregii activiti. Maniera n
care se realizeaz conexiunea acestora cu mediul extern al organizaiei se
exprim n final n succesul ei.
1

n ceea ce privete cultura organizaional care reprezint un sistem de
valori, idealuri, credine i reguli de conduit comune ce unesc membrii
organizaiei, poate avea un impact pozitiv asupra eficienei atunci cnd ajut la
ndeplinirea obiectivelor organizaii, cnd e larg rspndit n cadrul
membrilor si i cnd este acceptat de acetia.
2
Manifestarea concret a
culturii organizaionale se realizeaz prin intermediul: sistemului de valori,
simbolurilor, povestirilor, ritualurilor i ceremonialurilor.
Sistemul de valori este elementul fundamental al culturii manageriale,
ce exprim concepii, valori, credine, convingeri i norme stabilite pentru
membrii organizaiei. Normele sunt reguli de comportament pentru toi
membrii organizaiei ce rezulta din recunoaterea valorilor si credinelor.
n sistemul de valori al multor organizaii se ntlnesc elemente precum
performan, seriozitate, creativitate, responsabilitate, participare, disciplina,
autorizare, etc. Acolo unde exist valori pozitive, puternice, se obin rezultate
deosebite, acestea trebuind implementate explicndu-li-se angajailor valorile
incluse n codul etic.
Ritualurile i ceremoniile sunt un set planificat i elaborat de activiti
ce au rolul de a transmite valorile culturale participanilor. Un ceremonial este
un sistem de ritualuri realizate cu ocazia unui eveniment. Este din ce n ce mai
cunoscut faptul ca organizaiile au o cultur adaptabil, bazat pe inovare i
deci cultura organizatoric are un rol foarte important n promovarea
inovaiilor.
Mediul extern. Datorit complexitii i multidimensionalitii mediului n
care i desfoar activitatea organizaia , n literatura de specialitate exist
nc numeroase puncte de vedere cu privire la conceptul de mediu extern .

1
Viorel Cornescu, Sic Stanciu, Ioan Mihilescu, Managementul Organizaiei, Editura All
Beck, 2003;
2
Ioan Constantin Dima, George Constantin, Managementul firmei, Editura Scrisul Romnesc,
Craiova, 1999
Astfel la modul cel mai general , Ph. Kotler consider
reprezint totalitatea for
politica si se constituie din participan
asupra posibilitilor ei de a dezvolta si men
(fig.nr.1.16).

Figura nr.1.16

O analiz a componentelor mediului extern necesit
acestora n micromediul
Schimbrile cu care s
refer la: pierderea controlului asupra surselor de energie
ca arm politic i economic
ca urmare a dezvoltrii tehnologiei accentuate, mai ales microprocesoarelor;
concentrarea din ce n ce mai mare asupra responsabilit
domenii precum protec
politic asupra comerului exterior etc

1
Ph. Kotler, Principiile marketingului
2
Cibela Neagu , Managementul Firmei
3
Dima.I.C., Economia i gestiunea firmei,
b
37

Astfel la modul cel mai general , Ph. Kotler consider
1
c me
totalitatea forelor necontrolabile la care firma trebuie s
politica si se constituie din participanii i forele externe care au influen
ilor ei de a dezvolta si menine tranzacii avantajoase
1.16 Relaia organizaiei cu mediul exterior
a componentelor mediului extern necesit ncadrarea
micromediul i macromediul organizaiei.
2

rile cu care s-au confruntat organizaiile n ultimii ane se
la: pierderea controlului asupra surselor de energie i utilizarea energiei
i economic; reducerea rapid a duratei de via a produsului,
ca urmare a dezvoltrii tehnologiei accentuate, mai ales microprocesoarelor;
n ce n ce mai mare asupra responsabilitilor organiza
domenii precum protecia mediului, sigurana i calitatea vieii; influen
asupra comerului exterior etc.
3

Principiile marketingului, Editura Teora, 1998, pag.178-179.
Managementul Firmei, Editura Tritonic, 2004, pag.47
i gestiunea firmei, Editura Economic, Bucureti, 1999;
organizaia
piaa
alte
organizaii
instituii
guvernamentale
bnci
mediul extern
elor necontrolabile la care firma trebuie s-i adapteze
ele externe care au influen
ii avantajoase

iei cu mediul exterior
a componentelor mediului extern necesit ncadrarea
iile n ultimii ane se
i utilizarea energiei
a produsului,
rii tehnologiei accentuate, mai ales microprocesoarelor;
ilor organizaiei n
i calitatea vieii; influena

38

O alt modalitatea de a defini mediul organizaiei este prin corelarea
tuturor circumstanelor n care i desfoar activitatea organizaia. Tot ce se
afl n afara organizaiei face parte din mediul acesteia. Totui, experiena
arat c organizaia nu intr n relaie simultan sau similar cu toate elementele
din mediul su. n timp ce unii factori din mediul organizaiei pot avea un rol
major n crearea i modelarea unei anumite decizii, o mare parte a mediului
poate fi considerat inactiv. Pentru a nelege relaia dintre organizaie i
mediul su trebuie realizat distincia dintre mediul specific i mediul general
al organizaiei.
Mediul ambiant decizional const n ansamblul elementelor
endogene i exogene organizaiei, care alctuiesc situaia decizional,
caracterizate prin manifestarea unor influene directe i indirecte
semnificative asupra coninutului i rezultatelor deciziei manageriale
1
.
Fiecare organizaie i desfoar activitatea ntr-un anumit mediu
specific, deci va trebui s nfrunte anumite presiuni. Totui, multe
caracteristici ale mediului trebuie s fie comune unui numr mare de
organizaii. Aceste caracteristici formeaz mediul general n care i desfoar
activitatea organizaia.
n analiza mediului decizional al organizaiei se iau n calcul dou
aspecte care afecteaz contextul unei decizii i anume: dac mediul este
simplu sau complex; dac mediul este static sau dinamic.
Mediile simple sunt acelea care au relativ puine elemente, care sunt
asemntoare i bine nelese. Pe de alt parte, un mediu complex are un
numr mai mare de factori, acetia putnd s fie diferii, iar relaiile dintre
acetia destul de greu de neles. Un mediu static este un mediu care nu se
schimb n timp, iar un mediu dinamic este supus schimbrilor care, vor putea
fi greu de previzionat.
Deciziile pe care le ia o organizaie depind de mediul n care aceasta i
desfoar activitatea i sunt foarte diferite (fig.nr.1.16). n cadrul mediului
ambiant decizional se constat o evoluie contradictorie. n procesul
decizional, factorii primari ai deciziei intr n interdependene, care se reflect
n caracteristicile situaiilor decizionale pe care le genereaz. n principal pot
exista trei situaii, dup cum urmeaz: certitudine; incertitudine; risc.

1

Figura nr.

Apariia situaiilor de risc
este inevitabil i, n mare m
primari ai deciziei prezint
multitudine de situaii deci
fiecrei societi comerciale
deciziilor de adoptat. Ca urmare, este necesar
factorilor decizionali specifici fiec
asigure premisele adopt
strategice ale organiza
Cauza incertitudinii n procesul decizional este, de regul
informaiilor. Pentru luarea anumitor decizii sunt dispon
informaii. Toate opiunile posibile pot fi descrise n ntregime, factorii
incontrolabili au un istoric care permite decidentului s
de apariie a acestora, cu un nalt grad de precizie. Astfel, volumul
informaiilor disponibile poate fi privit ca un aspect important al contextului
decizional.

M
e
d
i
u
l

s
t
a
t
i
c

39

Figura nr.1.16 Incertitudinea n funcie de mediu
ia situaiilor de risc i de incertitudine i finalizarea lor n decizii
i, n mare msur, chiar necesar. n concluzie, factorii
primari ai deciziei prezint evoluii complexe i accelerate, genernd o
multitudine de situaii decizionale, ce mbrac forme specifice n cadrul
i comerciale i regii autonome ce se reflect n varietatea
deciziilor de adoptat. Ca urmare, este necesar cunoaterea
factorilor decizionali specifici fiecrei situaii decizionale, astfel nct s
asigure premisele adoptrii unor decizii eficace, n consonan cu obiectivele
strategice ale organizaiei.
Cauza incertitudinii n procesul decizional este, de regul
iilor. Pentru luarea anumitor decizii sunt disponibile numeroase
ii. Toate opiunile posibile pot fi descrise n ntregime, factorii
incontrolabili au un istoric care permite decidentului s prevad probabilit
ie a acestora, cu un nalt grad de precizie. Astfel, volumul
disponibile poate fi privit ca un aspect important al contextului

incertitudine
perceput
sczut
incertitudine
perceput
relativ
ridicat
incertitudine
perceput
relativ
sczut
incertitudine
perceput
ridicat
Mediul simplu
Mediul complex

i finalizarea lor n decizii
. n concluzie, factorii
i accelerate, genernd o
forme specifice n cadrul
n varietatea
terea i studierea
le, astfel nct s se
cu obiectivele
Cauza incertitudinii n procesul decizional este, de regul, lipsa
ibile numeroase
iunile posibile pot fi descrise n ntregime, factorii
probabilitatea
ie a acestora, cu un nalt grad de precizie. Astfel, volumul
disponibile poate fi privit ca un aspect important al contextului
M
e
d
i
u
l

d
i
n
a
m
i
c

40

1.5 PROCESUL DECIZIONAL

n practica organizaiilor, decizia managerial mbrac dou forme: act
decizional (predomin cantitativ n cadrul organizaiei); proces decizional
(specific deciziilor mai complexe).
Actul decizional se refer la situaii decizionale de complexitate redus
sau cnd respectiva situaie are un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind
foarte bine cunoscute de ctre decident, nu mai este necesar o culegere de
informaii i o analiz a lor. La baza actelor decizionale se afl experiena i
intuiia managerilor.
Sistemul decizional al organizaiilor contemporane prezint o
complexitate deosebit, ncorpornd o varietate mare de decizii i permind o
diversitate apreciabil de abordri. n ultimii ani se prefigureaz o tendin de
cretere a funcionalitii sale pe baza unor abordri inedite, cu un pronunat
caracter inovaional, n cadrul crora prioritar este asigurarea de performane
competitive organizaiilor.
Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implic un
consum de timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar
sptmnilor, pe parcursul crora se culege i analizeaz o anumit cantitate
de informaii, se stabilesc contacte umane i se consult mai multe persoane n
vederea conturrii situaiei decizionale.
n esen, procesul decizional const n ansamblul fazelor prin
intermediul crora se pregtete, adopt, aplic i evalueaz decizia
managerial i a cror derulare necesit o perioad relativ ndelungat.
Deoarece activitatea de management este o nlnuire de decizii i
numai prin intermediul procesului decizional, echipa managerial a
organizaiei poate rezolva n timp util i n condiii optime multitudinea de
situaii cu care se confrunt permanent, n literatura de specialitate din ultimele
decenii aceast problem este tot mai studiat.
n literatura economic din tara noastr din ultimii ani se contureaz o
manier modern de abordare a sistemului decizional al organizaiei. n acest
domeniu se evideniaz teoriile asupra procesului decizional care n funcie de
caracterul i utilitatea lor sunt grupate n doua categorii principale: teorii
descriptive i teorii normative.
Teoriile descriptive prezint procesul de luare a deciziilor aa cum se
realizeaz n realitate de managementul organizaiei apelnd ns, la anumite
noiuni i concepte manageriale, n vederea surprinderii i redrii
mecanismului de derulare. Aplicabilitatea acestor teorii este ns limitat de
41

faptul ca nu prezint un model de luare a deciziei care s cuprind etapele
procesului decizional, metodele i tehnicile folosite
1
.
Teoriile normative, spre deosebire de abordrile descriptive, prezint
modul n care managementul organizaiei trebuie s acioneze pentru a
fundamenta i aplica decizii eficiente.
Teoriile care se ncadreaz n abordarea normativ vizeaz procesul
decizional n ansamblul su, pornind de la o metodologie unitar, care ntr-o
viziune sistematica cuprinde ansamblul etapelor, metodelor i tehnicilor
necesare fundamentrii deciziei n management.
Dintre contribuiile acestor teorii se distinge rolul pe care personalul,
prin calitile i pregtirea sa l are n realizarea de decizii strategice. De
asemenea, o alt caracteristic a teoriilor normative este abordarea raional a
procesului de luare a deciziilor ncepnd cu nivelele superioare ale
managementului organizaiei la care se stabilesc obiectivele fundamentale ale
organizaiei.
Potrivit teoriei normative pentru a identifica i implementa decizia
optim, managerul trebuie sa ia n considerare o schem logic sintetizat sub
forma grafic din Figura nr.1.17
2
.
Teoriile normative evoluate se concretizeaz n modele normative, cel
mai cunoscut fiind modelul dinamic conceput pentru procesul decizional
strategic din firmele romneti
3
. Acest model are la baza structurarea
procesului decizional n ase etape principale: identificarea i definirea
problemei; precizarea obiectivelor; stabilirea variantelor decizionale;
selectarea celui mai convenabil curs de realizare a obiectivelor ; aplicarea
deciziei ; evaluarea rezultatelor obinute.
O evaluare a celor dou teorii ale procesului decizional demonstreaz
c, n ciuda unor limite, ambele teorii au adus elemente tiinifice deosebit de
importante att pentru explicarea ct i pentru perfecionarea procesului de
luare a deciziilor.
Procesul decizional este cel mai important element al sistemului de
management, aceasta deoarece activitatea de management este o nlnuire de
decizii prin care managementul organizaiei i poate ndeplini obiectivele.
Deci, procesul decizional const ntr-o succesiune de faze prin intermediul
crora se pregtete, adopt, aplic i evalueaz decizia managerial .

1
Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu G. , Managementul organizaiei, Ed Holding Reporter,
1997;
2
Constantinescu D., Tumbr C, Criveanu S., Managementul ntreprinderii, Editura Horion,
Rm Vlcea, 1997;
3
42

Figura nr.1.17 Schema logic a procesului decizional potrivit abordrii
normative

DA
NU
NU
DA
NU
START
Stabilirea problemei de rezolvat
Analiza cauzelor care determin
problema de rezolvat
Este identificat cauza
principal?
Problema de rezolvat
Culegerea i prelucrarea
informaiilor privind
problema de rezolvat
Elaborarea mai multor
variante de decizii
Analiza variantelor de
decizie pentru adoptarea
variantei optime
Este analizat ultima
variant de decizie?
Implementarea variantei
de decizie adoptate
Decizie iniial corect
Analiza factorilor perturbatori pentru
corectarea variantei iniiale
Este executat varianta
de decizie?
START
i=i+
43

Pornind de la definiia procesului decizional, structura procesului
decizional const n numrul i ordinea etapelor de fundamentare a deciziei, n
coninutul fiecrei etape (fig.nr.1.18). Numrul acestor etape este diferit n
funcie de tipul deciziei. La deciziile curente, care trebuie s rspund unor
situaii simple, similare cu alte situaii anterioare, numrul etapelor procesului
decizional se reduce la minim, n schimb la deciziile tactice i mai ales la cele
strategice, procesul decizional devine foarte complex, parcurge toate etapele n
mod succesiv i are implicaii deosebite asupra ntregii activiti a organizaiei.
Cu privire la structura procesului decizional, n literatura de specialitate
s-au evideniat numeroase ncercri de a-i delimita etapele componente, ceea
ce reflect complexitatea deosebit a acestuia i faptul c n cadrul lui continu
s persiste zone de umbr.
Astfel n literatura strin se evideniaz opiniile lui Herbert A. Simon,
laureat al Premiului Nobel pentru economie, care n lucrarea sa
"Administrative Behavior" a descris procesul de luare a deciziilor ca fiind
structurat n patru etape i anume informarea, cercetarea, alegerea i revederea.
Spre deosebire de structurarea lui H. Simon, considerat de unii specialiti
"surprinztor de incompleta", W. Kickert structureaz procesul decizional n
mai multe stadii
1
. El pornete n primul stadiu de la definirea problemei,
strngerea informaiilor, analiza faptelor relevante, dezvoltarea i evaluarea
alternativelor. Al doilea stadiu presupune alegerea celei mai bune alternative i
analiza posibilelor consecine ale deciziei luate urmnd ca n al treilea stadiu
procesul decizional s se finalizeze prin aplicarea deciziei.
n literatura de specialitate din ara noastr exist preocuparea ca autorii
romni s formuleze unele opinii parial diferite n structurarea procesului
decizional. Dac opiniile unora dintre acetia sunt convergente n privina
identificrii etapelor majore ale procesului de luare a deciziilor, sunt i autori
care propun o structurare mai complex a acestuia n interdependen cu
metodologizarea decizional
2
.
Analiza opiniilor exprimate n literatura romneasc
3
i strin de
specialitate n legtur cu etapele procesului decizional permite stabilirea a
ase etape comune (fig. nr. 1.18)
Procesul decizional n cadrul organizaiei ncepe cu apariia pentru
manager a unei "probleme" datorat unor factori interni sau externi. Rolul

1
Kickert W., Organization of Decision - Making. A System Approach, North-Holland
Publishing Company. Amsterdam, 1980;
2
Nicolescu O., Metodologizarea decizional, Tribuna Economic, nr. 39/1998
3
Cornescu V. (coordonator), Management - teorie i practic, Editura Actami, Bucureti,
1994;
Russu C., Management, Ed Expert, Bucureti, 1996;
Brbulescu C. (coordonator), Economia i gestiunea ntreprinderii, Ed Economic. Bucureti,
1996;
44

decidentului individual sau de grup n aceast etap const n identificarea i
definirea problemei decizionale i a o diferenia de una nedecizional. n
practica economic formularea corect a problemei de rezolvat prezint o mare
importan deoarece de modul de stabilire al problemei depinde realizarea
deciziilor. n aceast etap este necesar i determinarea gradului de noutate al
problemei, operaie de natur s indice n ce msur experiena i procedeele
anterioare sunt folosite i direciile n care trebuie depuse eforturi de
completare a cunotinelor i metodelor de lucru. P. Drucker
1
afirma referitor
la aceast etap c un rspuns corect la o ntrebare greit pus este lucrul cel
mai inutil i c este de preferat un rspuns mai puin bun unei probleme
adevrate, dect un rspuns bun dat unei probleme fals formulat.
Definirea corect a problemei creeaz premisele stabilirii criteriilor
care stau la baza lurii deciziilor i a obiectivelor decizionale. Aceste criterii
sunt puncte de vedere ale decidentului iar cele mai des utilizate sunt profitul,
gradul de ncrcare a capacitii de producie, termenul de recuperare a
investiiilor. n cadrul acestei etape, decidentul trebuie s in seama de
posibilitatea divizrii, a gruprii criteriilor, precum i de proprietatea de
dependen i independen a acestora. O parte important a acestei etape se
consacr stabilirii corelaiei ntre obiectivele de ansamblu ale organizaiei
referitoare la profit, cifra de afaceri, cota parte din pli, durata de punere n
funciune a unei instalaii etc. i problema dat. Pentru a constitui un
fundament adecvat al deciziei, obiectivul urmrit trebuie s fie real,
mobilizator, comprehensibil i stimulator.
Pe baza informaiilor i a posibilitilor concrete de care dispune firma
la un moment dat, n funcie de modul de combinare a acestora, apar mai
multe soluii sau modaliti de realizare a obiectivului fapt pentru care este
necesar stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale. La stabilirea
alternativelor, o importan deosebit, n special pentru elementele cantitative,
o are utilizarea metodelor statistico-matematice, a tehnicii moderne
decizionale dar i procesul de stimulare a activitii decidentului prin diferite
mijloace. n aceast etap, sarcina celor care se ocup cu pregtirea deciziei
este de al elabora toate variantele posibile. Aceste variante sunt cercetate n
amnunime prin inventarierea alternativelor posibile de realizare a
obiectivelor decizionale .

1
Drucker P., Eficiena factorului decizional, Ed Destin, Bucureti, 1994;
45

Figura nr.1.18 Etapele procesului decizional

Stabilirea obiectivului i cunoaterea cursurilor posibile de realizare
creeaz condiiile alegerii celui mai convenabil dintre ele, adic alegerea
variantei optime. Mulimea variantelor decizionale poate fi finit sau infinit,
Organ de
decizie
Pregtirea deciziei
Adoptarea deciziei
Realizarea deciziei
Precizarea problemei
Documentarea i
prelucrarea datelor
Formularea variantelor
de decizii
Avizarea variantelor
Alegerea variantei
Aprobarea variantei alese
ntocmirea planului de
aciune
Stabilirea metodelor i
cilor
Controlul asupra
executrii i evaluarea
Organ de
decizie
Organ de
decizie
46

decidentul alegnd varianta optim folosind metodele corespunztoare situaiei
decizionale date. Dac se noteaz cu V = {V
1
, V
2
, ..., V
n
} mulimea variantelor
decizionale, problema fundamentrii deciziei const n determinarea variantei
optime V
opt
ca element de preferin din mulimea variantelor V, potrivit unei
relaii a decidentului n funcie de rezultatele poteniale ce s-ar obine.
Opiunea pentru o variant decizional sau alta este influenat de: concluziile
rezultate din analiza detaliat a premiselor problemei ce urmeaz s fie
soluionat; existena unor alternative ce condiioneaz nsi posibilitatea
lurii deciziei; evaluarea alternativelor dup anumite criterii de eficien;
posibilitatea stabilirii celei mai bune decizii ntr-o perioad de timp impus.
Procesul decizional continua cu trecerea la aplicarea deciziei. Aceasta
etap trebuie pregtita cu foarte mare atenie, lundu-se n prealabil un
ansamblu de msuri, sistematizate sub forma unui plan de aciune care, n
cazul unor decizii deosebit de complexe, pot fi structurate de o manier logic
i operaional utiliznd metode ca PERT, drumul critic etc. Implementarea
variantei de decizie adoptat implic mai multe activiti
1
: "legalizarea"
deciziei sub forma unei dispoziii sau ordin; pregtirea climatului psiho-social,
n special n cazul deciziilor care antreneaz schimbri radicale n activitile
organizaiei; precizarea mijloacelor folosite; definirea termenelor cnd trebuie
nceput i finalizata aplicarea deciziei.
Procesul decizional nu se termin odat cu aplicarea deciziei, ci
continu cu evaluarea rezultatelor obinute. n aceast etapa se determin
msura n care obiectivele fixate au fost ndeplinite, cauzele care au generat
eventualele abateri, factorii imprevizibili care i-au pus amprenta asupra lor. n
urma evalurii se fac corecii i perfecionri metodologice necesare n viitor,
lundu-se astfel decizii conexe viznd integrarea abaterilor justificative de la
care obiectivele i decizia stabilit.
n funcie de etapele procesului decizional prezentate, se poate elabora
un model dinamic de luare a deciziilor (fig.nr.1.18) structurat pe trei stadii
mari: pregtirea deciziei, adoptarea deciziei i realizarea deciziei. Prin acest
model se evideniaz faptul c procesul decizional este un proces relaional
ntre organul de decizie, factorul de execuie i mediu i c fiecare decizie este
rodul participrii directe a acestor factori.
Concluziile care se pot trage din diferitele abordri ale procesului
decizional prezentate sunt urmtoarele: demararea procesului decizional se
produce din momentul perceperii de ctre decident a problemei; managerul ia
decizii pe baza informrii temeinice, analizei comparative a alternativelor i
judecii responsabile a consecinelor poteniale ale acestora; identificarea

1
Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu G., Managementul organizaiei, Ed Holding Reporter,
1997;
47

problemei trebuie asociat cu definirea clar a obiectivelor sistemului de
referin.
O problem deosebit este aceea a deciziei raionale, obinut ntr-un
proces decizional raional. Astfel, decizia raional este considerat acea
decizie care optimizeaz folosirea mijloacelor de producie cu un cost minim
pentru un rezultat maxim i realizarea scopurilor programate.
Asigurarea unei caliti superioare n activitatea de management, n
general i n activitatea de fundamentare a deciziilor microeconomie, n
special, face necesar raionalizarea procesului decizional. Aceasta presupune
ca la nivelul organizaiei s se desfoare un ansamblu de lucrri care pot fi
grupate n mai multe etape
1
:
- Etapa I : Prezentarea deciziilor elaborate n cadrul organizaiei, care are drept
scop cunoaterea ansamblului de decizii fundamentate de ctre manageri ntr-o
anumit perioad.
Aceast etap presupune urmtorii pai : elaborarea listei deciziilor
adoptate n organizaie la diferite niveluri ierarhice ntr-o perioad dat;
elaborarea unei situaii cu componenii de grup decizional, respectiv rolul
fiecruia dintre ei n organismul de conducere participativ i n cadrul
structurii organizatorice, pregtirea profesional a acestora, cursurile de
specializare n management, vrsta; precizarea atribuiilor managerilor de la
diferite niveluri ierarhice i clasificarea acestora pe funciuni ale organizaiei i
funcii ale managementului; ntocmirea unei situaii centralizatoare privind
gruparea deciziilor elaborate dup: funciunile organizaiei, funciile
managementului, domeniu, numrul de decideni, orizontul de timp, gradul de
certitudine i data edinei n care s-a elaborat decizia.
- Etapa a II a : Analiza deciziilor organizaiei prin care se urmrete
evidenierea punctelor slabe n domeniul elaborrii i fundamentrii deciziilor.
Aceast etap presupune urmtorii pai: analiza corespondenei ntre
componenta organismului de conducere participativ, nivelul de pregtire i
categoriile de decizii elaborate. De asemenea, se urmrete dac toate deciziile
care intrau n competena specific a organismului de conducere participativ
au fast elaborate i aplicate; analiza corespondenei ntre ponderea atribuiilor
managerilor de la diferite niveluri ierarhice i ponderea deciziilor elaborate.
Complexitatea i importana deciziilor se ngusteaz pe msur ce se coboar
spre nivelurile ierarhice inferioare, iar deciziile pot fi adoptate cu o sfer de
cuprindere din ce n ce mai redus; analiza deciziilor prin prisma respectrii
cerinelor de raionalitate a deciziilor. Aceast analiz pornete de la
specificarea cerinei de raionalitate a deciziei, semnificaia acesteia continu
cu selectarea deciziilor care nu o respect pentru ca n final s se evalueze

1
Zorlenan T., Burdu E., Cprescu C., Managementul organizaiei, Editura Holding
Reporter, 1996;
48

efectele negative generate de nerespectarea cerinelor impuse; analiza modului
de fundamentare a deciziilor prin prisma corespondenei metodelor folosite
pentru elaborarea deciziilor din diferite grupe.
- Etapa a III a : Perfecionarea modului de elaborare a deciziilor. Msurile de
perfecionare a sistemului decizional se pot concentra ntr-o situaie
centralizatoare n care pornind de la decizia i cauza vizat se formuleaz
msurile de redresare, mijloacele de realizare i chiar efectele scontate n urma
aplicrii. Implementarea msurilor propuse presupun o serie de lucrri care
vizeaz n principiu mbuntirea parametrilor calitativi ai deciziilor. Aceste
lucrri debuteaz cu modificri ale structurii organismelor de conducere
participativ, recomandri pentru manageri, iar acolo unde este cazul,
schimbri de manageri, dup care se face o delimitare a competenelor
decizionale acordate n funcie de poziia ierarhic a managerului, tipul,
volumul, complexitatea i dificultatea obiectivelor circumscrise postului i
subdiviziunii organizatorice conduse, nivelul competenei profesionale a
managerului n cauz.
Cea mai eficace msur n raionalizarea sistemului decizional este
apelarea la metode i tehnici decizionale specifice n funcie de tipul deciziei,
situaia decizional n care se ncadreaz problema supus rezolvrii, situaia
economic i financiar a organizaiei .
n procesul de elaborare i fundamentare a deciziilor este utilizat o
gam destul de larg de metode i tehnici de luare a deciziilor grupate n mai
multe categorii de metode: metode tradiionale vizeaz procedee utilizate de
decidenii individuali (de ex. intuiia, experiena acumulat, imaginaia etc.);
metode comparative care constau n confruntarea unor rezultate reieite din
calcul cu elemente trecute, cuprinse n planuri i programe; metode de
optimizare care au ca obiectiv obinerea optimului economic i se bazeaz pe
instrumentarul matematic, pe modelarea matematic.
- Etapa a IV a : Stabilirea efectelor economice ale msurilor de perfecionare
propuse i evaluarea eficienei activitii manageriale este posibil i necesar
pentru a se putea aprecia corect modul de folosire a resurselor pe care firma le
distribuie sistemelor de conducere
1
.
n ceea ce privete eficienta raionalizrii deciziilor de conducere,
aceasta poate fi abordata din doua puncte de vedere: prin intermediul efectelor
cuantificabile rezultate din compararea la un moment dat sau n dinamic a
efectelor economice generate de rezultatul procesului decizional cu totalitatea
resurselor implicate de acesta i prin prisma efectelor calitative
necuantificabile, dar care tind s ocupe o poziie important n ansamblul
efectelor rezultate din perfecionarea sistemului de management.

1
Matei S., Bileteanu Ghe., Evaluarea eficienei economice, Ed Dacia, Timioara, 1986;
49

Studiind procesul decizional prin prisma etapelor de realizare, a
factorilor determinani n luarea deciziilor i prin efortul fcut de echipa
managerial pentru nlturarea anomaliilor aprute n comportamentul
angajailor i organizaiei n ansamblul sau, se pot identifica mai multe tipuri
de raionalitate n procesul de luare a deciziilor .
n literatura de specialitate din strintate meritul de a identifica mai
multe tipuri de raionalitate n luarea deciziilor i-a revenit autorului american
Herbert Simon. Acesta a pornit de la o raionalitate elementar care decurge
dintr-o logic pur a alegerilor, plecnd de la etapa de identificare a problemei,
n care se formuleaz problema de rezolvat, dup care se face apel la un model
de decizie formalizat, logic, care, n cele mai multe cazuri, este un model
matematic. n ultima etap a procesului decizional, de alegere, H. Simon
evideniaz faptul c acest model ofer soluia optimal, care va fi adoptat de
ctre decident. Dei frecvent acest tip de raionalitate este considerat
"incontient" i totui singurul raional, autorul ncearc i alte posibiliti de
luare a deciziei reale prin atribuirea altei logici, identificnd trei tipuri de
raionalitate (procedural, limitat, lrgit) completate n literatura de
specialitate din tara noastr
1
cu alte forme:
- raionalitatea procedural, care vizeaz ansamblul organizaiei i
pornete de la faptul c, intr-un cadru organizatoric complex, problemele care
apar sunt interdependente.
Rezolvarea acestora identific i raporturile de for implicite ascunse
ceea ce face ca managementul organizaiei s ajung la o soluie negociat n
favoarea unei soluii optime care s frustreze pe toata lumea. Deoarece fiecare
unitate decizional va ncerca s concentreze maximum de mijloace n
serviciul su, este necesar utilizarea unor reguli de decizie simple care s se
bazeze pe respectarea anumitor norme i proceduri obligatorii.
- raionalitatea limitat, care ilustreaz faptul c indivizii i grupurile
i simplific problemele de decizie. Cel care decide utilizeaz frecvent o gril
de analiz a situaiei, i fixeaz reguli proprii pe care le va adopta n funcie
de experiena personal, de aspiraii sau de viziunea cu privire la problema
analizat.
Decidentul dispune rareori de toate informaiile de care are nevoie
pentru a lua decizia optim din mai multe motive: informaiile sunt mai mult
sau mai puin ascunse, cunoaterea lor implicnd costuri ridicate; informaiile
se refer la nite evenimente viitoare, deci nu se cunosc dect prin
previzionare; informaiile sunt eronate, falsificate sau deformate; informaiile
sunt greu de filtrat respectiv de clasificat deoarece sunt prea numeroase. Fiind
dificil s se analizeze toate soluiile posibile i toate informaiile existente, se

1
Dima I.C., Consideraii privind raionalitatea procesului decizional, Analele Universitii
din Piteti, Seria tiine Economice i Administrative, Vol. I, Piteti, 1997;
50

prefer demersul intuitiv, bazat pe metode simple de cercetare a informaiei,
pe politica pailor mruni i respingerea incertitudinii, demersului logic axat
n principiu pe modele de optimizare care s conduc la decizii
corespunztoare;
- raionalitatea adaptat permite adaptarea inteligent a organizaiei la
factorii interni i externi care acioneaz asupra acesteia.
Pornind de la studiul experimental al indivizilor i al colectivitii, n
condiii de mediu stabile, se ajunge la o cunoatere perfect a situaiei
decizionale i n final la o decizie optim. Raionalitatea adaptat permite
utilizarea eficient a unui volum considerabil de informaii empirice
repartizate asupra ctorva persoane sau pe perioade mai lungi de timp,
rezultnd astfel o aciune inteligent.
- raionalitatea lrgit pornete de la premisa c alegerea unei decizii
ntr-o organizaie are la baz mai multe raiuni, cum ar fi: dorina de putere a
managerilor care ntreprind unele aciuni strategice cu scopul de a afirma
puterea organizaiei din care fac parte, chiar dac n acest fel se fac mari
cheltuieli; dorina de independen, soluia optim este evitat dac ea va
diminua autonomia organizaiei; dorina de legitimitate conform creia firma
particip la diverse misiuni sociale, culturale, sportive etc. ndeprtndu-se de
stricta raionalitate economic;
- raionalitatea selecionat se bazeaz pe teoria seleciei, care insist
pe faptul c alegerea decizional este dominat de proceduri obinuite ale
funcionrii i ilustreaz procesul de selecie ntre indivizi i firme de la starea
de supravieuire la cea de dezvoltare;
- raionalitatea sistemic (calculat) deriv nu din proprietile
caracteristice ale modelului, ci din supravieuirea raionalitii n calitate de
regul social de comportament sau ca nclinaie personal a indivizilor din
organizaie, verificat de experien. Atunci cnd apare o astfel de situaie
decizional, ea nu se rezolv inteligent dintr-un calcul al consecinelor, ci
printr-o interpretare a comportamentului;
- raionalitatea a posteriori presupune c actul decizional trebuie s fie
conform cu preferinele, aciunile sunt deci endogene, iar evaluarea
decizional se face n funcie de preferinele generale de aciune, consecinele
sale i coerena a posteriori cu care obiectivele care au fast elaborate printr-o
interpretare critic a alegerii decizionale;
- raionalitatea jocurilor consider c decizia final a colectivitii este
raional chiar dac urmrete obiective individuale rezultate din interese
personale datorit formrii de coaliii, jocurilor interpersonale, distorsiunii
informaiilor.
Conceptul de raionalitate a deciziilor se aplic n fapt deciziilor care i
gsesc sensul n doar cteva aspecte ale procesului decizional i mai puin n
rezultatele deciziilor. Luarea deciziei n acest caz depinde numai de inteligena
51

cu care este condus procesul decizional, iar rezultatele explicite n aceasta
situaie sunt secundare.
- raionalitatea contextual exprim modul n care alegerea
decizional este influenat de preocuprile indivizilor, de relaiile sociale i
cognitive dintre acetia ntr-o situaie dat.
Exist tendina conform creia elementele situaiei decizionale,
respectiv oamenii, problemele i soluiile se asociaz nu n funcie de
pertinena alegerii, ci n mod accidental.
Teoria comportamental a deciziei studiaz aceste tipuri de raionalitate
ajungndu-se la concluzia c, cu toate c unele dintre aceste tipuri sunt
diametral opuse, exist multiple elemente de interdependen care duc la
coexistena acestora la nivelul organizaiei, fapt pentru care ele trebuie profund
analizate de ctre echipa managerial.

52

CAPITOLUL 2
ANALIZA CANTITATIV I PROCESUL DE LUARE
A DECIZIEI

2.1 DECIZIA ECONOMIC: DE LA MOTIVARE LA MODELARE

n situaii concrete ale activitii economice, conducerea unitilor
economice este permanent confruntat cu diverse probleme care trebuie
rezolvate n timp util i n condiii optime. Modalitile de rezolvare posibil
pun conducerea unitii n situaia de a alege modalitatea de a aciona pe care o
consider cea mai avantajoas pentru firm. Procesul de alegere a unei decizii
care s aduc firma n situaia cea mai avantajoas n raport cu obiectivele
fixate reprezint o decizie de conducere. n accepiunea altor autori, decizia
reprezint cursul de aciune ales pentru realizarea unuia sau mai multor
obiective.
Luarea deciziei este strns corelat cu realizarea obiectivelor, decizia
stabilind modalitatea de atingere a obiectivelor i coordonarea resurselor
disponibile pentru obinerea de rezultate optime.
Preocuparea pentru a releva modaliti optime de aciune n
desfurarea proceselor economice a fost abordat cu scopul de a gsi anumite
legiti care s explice desfurarea fenomenelor economice. Lucrrile
elaborate nc n secolul al XII - lea de economistul francez fiziocrat Franois
Quesnay Le tableau economique i Lanalyse de tableau economique
1

reproduc legturi exprimate numeric ntre compartimentele sectorului de
reproducie. Aceast reprezentare a informaiei economice sistematizat sub
form tabelar contribuie la realizarea unei interpretri confortabile, faciliteaz
analiza fenomenologic i implicit luarea deciziei.
Obiectul activitii de conducere l constituie procesul decizional. n
cadrul acestui proces, luarea deciziei pornete cu analizarea situaiei prin
sesizarea i identificarea caracteristicilor fenomenului, continu cu
documentarea, care presupune ncadrarea fenomenului conform
particularitilor n specificul firmei, urmat de analiza i compararea
diferitelor rezultate ce decurg din alegerea variantelor, a posibilelor decizii
stabilind decizia optim, etap urmat de aplicarea deciziei (optime) adoptate
i evaluarea rezultatelor deciziei.

1
Tabloul economic i Analiza tabloului economic
53

Decizia de conducere reprezint cursul de aciune ales contient ntr-un
moment specific dintr-o mulime finit de posibiliti urmrind atingerea
obiectivului
1
. Din definire rezult implicarea mai multor elemente: existena
unui obiectiv care trebuie atins ntr-un moment temporal, evidenierea
posibilelor soluii, ci de aciune, existena raionalitii n procesul de alegere
a variantei optimale i specificarea coninutului variantei optime astfel nct s
furnizeze executanilor toate informaiile necesare atingerii obiectivelor.
Decizia este un instrument de conducere foarte important ntruct, prin
intermediul deciziei economice, sunt activate persoanele angajate n
desfurarea activitii economice, acestea fiind ndrumate, coordonate sau
determinate s acioneze n sensul i direcia atingerii obiectivelor finale ale
activitii economice prestate de organizaie.
n cadrul procesului decizional, decizia ocup un loc central,
evideniaz momentul n care are loc trecerea de la procesul gndirii creatoare
la aciunea propriu-zis, cnd decidentul i asum responsabilitatea pentru
activitatea viitoare a firmei. Decizia constituie un act de autoritate al
decidentului n raporturile cu subordonaii, deoarece ea este un act normativ cu
caracter obligatoriu pentru toi angajaii de la nivelurile ierarhice inferioare, ea
influennd starea, comportamentul i aciunile ale cel puin unui angajat.
Caracterul obligatoriu, autoritatea deciziei decurg din natura atribuiilor,
competenelor i a responsabilitilor cu care au fost investii decidenii n
interiorul firmei. Spre deosebire de decizia personal, cu implicaii la nivelul
unui singur individ, decizia managerial include efecte asupra unui colectiv,
ceea ce argumenteaz responsabilitile sporite ale managerului.
Astfel, putem concluziona c activitatea de conducere este reprezentat
de o nlnuire de decizii, un proces relaional dintre manageri i ntregul
personal al firmei. Aceast activitate constituie un proces socio-uman n care
sunt implicai factorul de decizie care concretizeaz decizia i executantul care
particip la aplicarea sa. n viziune sistemic, firma i desfoar activitatea
economic avnd ca baz motivaional deciziile luate de manager n strns
corelaie cu mediul ambiant. Aceste dou elemente: decidentul i mediul
ambiant sunt considerate de unii autori ca factori primari ai deciziei
manageriale
2
.
Primul factor, decidentul, este organul de conducere situat la un anumit
nivel ierarhic n firm, fiind permanent n situaia de a coordona activitatea
subordonailor, ceea ce i impune o pregtire solid care s permit utilizarea
metodelor moderne adecvate, specifice n activitatea sa.

1
Vezi: O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economic, Bucureti, 1996, p.136;
vezi i I. J. Dijmrescu, Bazele managementului, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti,
1995, p. 217
2
Vezi: O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economic, Bucureti, 1996, p.138
54

Al doilea factor, mediul ambiant, evaluat la nivelul economiei
naionale, evideniaz mecanismul de funcionare al economiei, n condiiile
existenei unor restricii n sistemul economic, legislativ sau tehnic ce permite
agenilor economici s acioneze pe baza propriei iniiative, exprimate liber
conform cu interesele proprii, fr s afecteze ns negativ pe ceilali
participani la activitatea economico-social, n conformitate cu sistemul de
norme existent la un moment dat.
Considerm c luarea deciziei implic un al treilea factor: personalul
salariat sau executant care n condiiile obiective ale economiei romneti este
supus unor importante modificri structurale calitative i cantitative - avem n
vedere ridicarea nivelului de pregtire, creterea receptivitii personalului
executant, fluctuaii n fluxurile salariale - toate acestea influennd procesul
de luare al deciziilor precum i modul de transpunere a lor n via.
Modificrile nregistrate de fiecare factor n parte, precum i
interferena dintre acestea au o influen cu caracter contradictoriu asupra
procesului decizional: pe de o parte, creterea calitii i a capaciti
decidentului se va concretiza ntr-un grad de precizie mai ridicat, ns
cunoaterea mai aprofundat a mediului ambiant i creterea continu a
calitii angajailor sporesc numrul variabilelor care influeneaz procesul
decizional, ngreunndu-l, fcndu-l mai pretenios.
Variabilele constituie mrimi de intrare n procesul decizional, evaluate
fizic sau valoric. n raport cu posibilitile de determinare sau evaluare a
variabilelor de intrare i ale strilor ulterioare n care sistemul se va situa dup
luarea i aplicarea deciziei, n literatura de specialitate distingem urmtoarele
situaii decizionale
1
: de certitudine, de risc i de incertitudine.
Pentru situaia decizional n condiii de certitudine, probabilitatea de
realizare a evenimentelor are valoare maxim, din momentul aplicrii deciziei
pn la atingerea strii finale anticipat de luarea deciziei. Dac problema
decizional se ncadreaz n situaia de certitudine, mulimea soluiilor
problemei supuse actului decizional conine rezolvri ale cror evoluii pot fi
anticipate cu precizie.
Luarea deciziei n condiii de risc, unele din evenimentele care
transpun sistemul n starea final sau toate, au probabilitate de realizare
subunitar, ceea ce face ca anumite evenimente s nu poat fi controlabile,
avnd o evoluie ce poate fi greu sau imposibil de anticipat.
n condiii de incertitudine, exist posibilitatea realizrii obiectivului
final, dar nivelul informaiilor care sunt folosite ca suport decizional nu
permite calculul probabilitii de realizare a evenimentului i exist dubii n

1
D. R. Anderson, D. J. Sweeney, T. A. Williams, Management science, West Publishing
Company, St. Paul, 1994, p.569-610
55

privina alegerii soluiei convenabile sau a modalitii de transpunere a ei n
practic.
Conducerea firmelor prefer situaiile decizionale n condiii de
certitudine pentru predictibilitatea efectelor lor. Totui, mediul acioneaz
perturbator asupra firmelor, numeroi factori aleatori producnd modificri n
condiiile de desfurare a activitii. Modificrile sunt datorate att
progresului tehnico-tiinific, ct i factorilor economici (condiii specifice de
pia), noneconomici (conjunctur politic, fenomene naturale) etc., inducnd
efecte care nu au fost luate n considerare la elaborarea deciziei. Uneori, exist
situaii cnd conducerea firmei este nevoit s decid n condiii de cunoatere
incomplet a evoluiei fenomenologice viitoare.
La situaiile de risc, probabilitatea de realizare se poate determina, dar
evoluia se anticipeaz greu, n timp ce la situaiile de incertitudine starea
final la care se va ajunge nu este determinat cu precizie, certitudinea de
realizare a obiectivului final dispare.
Teoria economic afirm c deciziile trebuiesc fundamentate tiinific,
lipsa unor informaii afectnd negativ luarea deciziei ntruct nu exist
suficiente acumulri sau experien, nu se poate stabili exact comportamentul
oamenilor care sunt ghidai n activitatea lor de mobiluri motivaionale.
Conducerea unitilor economice este pus n situaia de a lua decizii n
permanen, de a-i asuma rspunderea pentru aciunile sale ntruct de
corectitudinea i acurateea lor depinde nsi existena prezent i mai ales
viitoare a firmei. Numrul i frecvena deciziilor impun o clasificare a acestora
n raport cu diferite criterii. Amintim, astfel, gruparea n funcie de obiectivele
urmrite, nivelul ierarhic la care se iau deciziile, frecvena lurii deciziei, fr
a epuiza toate posibilitile de clasificare. Cunoaterea gruprii deciziilor este
important pentru factorii decizionali, oferind informaii utile privind
organizarea la un nivel tiinific corespunztor a muncii.
Gruparea dup importana obiectivelor urmrite distinge urmtoarele
tipuri de decizii:
A. Decizii strategice, care vizeaz activitatea firmei n ansamblul su pe o
perioad mai ndelungat; ele au n vedere n special perspectivele de
dezvoltare ale firmei. Aceste decizii sunt de competena conducerii
superioare a firmei;
B. Decizii tactice, sunt acele decizii care se refer la activiti mai simple, mai
concrete, care deriv din obiectivele principale ale firmei dar se ntind pe
perioade mai scurte de timp, n general sub un an. Aceste decizii pot fi luate
de ealoanele inferioare conducerii firmei;
C. Decizii curente, sunt acelea care se refer la problemele curente, zilnice, cu
care se confrunt conducerea unitii, care nu pot fi amnate. Ele trebuie s
fie rezolvate operativ i pot fi luate la oricare din nivelele ierarhice, fiind
specifice nivelurilor medii i inferioare ale conducerii.
56

Considernd nivelul ierarhic la care se iau deciziile, evideniem
urmtoarele tipuri de decizii care sunt de obicei corelate cu cele anterioare
(strategice - la nivel superior, tactice - la nivel mediu, curente - la nivel
inferior) astfel:
A. Decizii de nivel superior, atunci cnd ele sunt elaborate la nivelul superior
al conducerii firmei;
B. Decizii de nivel mediu, care sunt luate la nivelul mediu al conducerii de
ctre efii de departamente sau secii;
C. Decizii de nivel inferior, care sunt specifice efilor de echip, efilor de
birou, etc.

Gruparea dup frecvena elaborrii deciziilor. Putem ntlni:
A. Decizii periodice, care sunt luate la anumite intervale de timp - semestru,
trimestru, lun, sptmn, zi, schimb, i presupun ntrunirea unui numr de
condiii specifice. O importan deosebit au aceste decizii prin
posibilitatea care o ofer decidentului de a utiliza modele de suport
decizional matematice sau informatice care confer un plus de precizie i
uureaz munca factorului decizional;
B. Decizii neperiodice, ocazionale, caracterizate printr-o mare neregularitate.
Ele nu pot fi pregtite din timp i astfel nu pot fi utilizate metode moderne
la elaborarea lor;
C. Decizii unice, care pot fi luate doar excepional, n situaii care nu se mai
repet.
Punnd accent pe aspectele cantitative ale economiei, modelarea
contribuie la realizarea unificrii cuantificrii cu mai ales dintr-o perspectiv
teoretic n economie. Teoria fr msurare nu poate avea dect o relevan
limitat n analiza problemelor economice actuale, care dup cum am
menionat anterior devin tot mai complexe. Din contr, msurarea
fenomenelor fr luarea n considerare a teoriei i a interpretrii statistice a
rezultatelor conduc decidenii la rezultate nesatisfctoare ale interaciunii
dintre fenomene. Nici teoria i nici cuantificarea considerate separat nu sunt
suficiente pentru nelegerea fenomenelor economice
1
.
Modelarea proceselor economice urmrete exprimarea numeric a
relaiilor dintre variabile n special cu ajutorul metodelor statistice. Astfel,
studiul fenomenului economic ce poate servi la luarea deciziei ctig o mai
mare rigoare tiinific. Modelarea economic n procesele decizionale
presupune evidenierea tuturor variabilelor care influeneaz starea viitoare a
sistemului dar care, la rndul lor, pot fi influenate de ctre decident, i
impune, de asemenea, existena variabilelor reziduale ca mrimi ce cuantific

1
J. Eatwell, M. Milgate, P. Newman, The new Polgrave: A Dictionary of Economics
57

n model influena factorilor care nu au fost luai n calcul i care nu depind de
activitatea decidentului.
nc din secolul XVII, W. Petty, i Gr. King au nceput s foloseasc
sistematic fapte n reprezentare cifric n diverse studii elaborate pe teme
privind impozitarea, comerul exterior i finanele. n 1699, Gregory King
stabilete o legitate paradox: recolta de gru obinut ntr-un an agricol cu
rezultate nefavorabile determin o cretere a preului produsului ntr-o
asemenea msur nct valoarea recoltei depete din punct de vedere al
ncasrilor pe cea dintr-un an agricol favorabil. Invers, cnd recolta este
mbelugat ca urmare a unui an agricol bun, ar duce dac s-ar vinde la o
asemenea scdere de pre nct valoric se vor realiza ncasri sub cele ale
anului agricol nefavorabil. Acest fapt este datorat inelasticitii cererii de gru
n raport cu preul.
n secolul al XIX n cercetarea relaiilor cauz - efect n economie
apare conceptul de funcie folosit pentru prima dat de A. Cournot n lucrarea
Recherches sur les principes mathematique de la richesses
1
i de
filozoful i economistul Stuart Mill, cel care n analiza raportului dintre cerere
i ofert afirm ca analogia matematic adecvat nu este att proporia ct
ecuaia, fapt care deschide noi posibiliti n analiza relaiilor dintre
fenomenele economice, duce analiza de la o sigur cauz - un singur efect, la
analiza sistemic pertinent - la cauze complexe, efecte pe msur.
Dup cum am artat, anumite situaii decizionale care sunt caracterizate
prin frecven mare n procesul decizional se preteaz la transpunerea n model
matematic ecuaional a dependenelor dintre variabilele economice. n
analizele economice bazate pe managementul tiinific sau metodele
cercetrilor operaionale, probabil c cea mai semnificativ descoperire a fost
cea din 1947 a algoritmului simplex de rezolvare a problemelor de programare
liniar de ctre George Danzig.
n acelai timp cu dezvoltarea metodologiilor economiei cantitative, s-a
nregistrat o explozie virtual a tehnicii de calcul i de prelucrare a datelor.
Computerele au devenit capabile sub influena factorului uman s rezolve cu
succes probleme de o mare varietate din toate domeniile economiei.
Tema central a modelrii economice - a analizei economice
cantitative, o reprezint creterea imediat a eficienei activitii firmei, sau
strategia pe termen lung pe care o adopt conducerea firmei i implicnd
diverse informaii de natur financiar sau tehnic, din activitatea de
marketing, etc. Nici una dintre problemele decizionale nu are o soluie
evident, dar analiza fenomenului i calea de urmat pentru rezolvarea situaiei
trebuie s se constituie n cea mai bun (optim) soluie decizional. n

1
Studii asupra principiilor matematice n analiza bogiei
58

procesul decizional este util introducerea unei metode cantitative cnd
ntlnim urmtoarele situaii:
1. Problema este complex, iar managerul nu poate ajunge la o soluie
bun fr a apela la metode matematice;
2. Problema este deosebit ca importan - de exemplu este implicat o
mare sum de bani, iar managerul dorete s fac o analiz clar a
situaiei nainte de a se pronuna n legtur cu mersul aciunii;
3. Situaia este nou pentru manager, iar el nu dispune de experien n
acest sens.
4. Problema este repetitiv, impune o decizie periodic pe care
managerul o motiveaz prin economia de timp i efort care i permit
s-i fundamenteze cursul de aciune pe rezultatele oferite de model.
Un studiu realizat de Thomas i DaCosta
1
n 1979 asupra corporaiilor
americane, arta c 88% dintre acestea folosesc metode de previziune i 70%
din ele folosesc metode cantitative pentru programarea activitii economice i
controlul stocurilor, iar peste 50% dintre ele folosesc planificarea bugetelor i
a activitii de transport.
Aria problemelor menionate de Thomas i DaCosta nu acoper
ntreaga gam de aplicaii ale metodelor cantitative, ns arat c managerii au
gsit n tiina conducerii un aliat benefic, considernd c eficiena activitii
poate fi mbuntit prin modelare, activitate care transpune n simboluri
ecuaionale reprezentri ale unor situaii reale.

1
G.Thomas i J. DaCosta, A Sample Survey of Corporate Operations Research, n Interfaces,
vol.9, nr.4, p.102
59

2.2 NECESITATEA I UTILITATEA MODELRII N TIINA
ECONOMIC

Dei conceptul de model a aprut relativ recent, prioritatea tiinific
fiind arogat de matematic (noiunea a fost utilizat de matematicianul
Beltrami n 1868, n construirea unui model euclidian al geometriei),
coninutul n sine al termenului nu a fost ignorat de oamenii de tiin cu
secole n urm. Astfel, se poate aprecia c sistemul geocentric al lui Ptolemeu
a reprezentat, n esen, un model al universului, chiar dac acesta era greit.
n domeniul economic, se consider c ideea modelrii apare, n
germene, n formularea concepiei lui Aristotel despre valoare
1
.
Este evident c oamenii de tiin au simit n permanen nevoia unor
construcii abstracte care s reproduc funcionarea unui sistem real i care s
permit identificarea legturilor cauzale dintre laturile sale interne, precum i
dintre acestea i exterior. Totodat, aceste construcii, pe lng rolul lor
gnoseologic, au i o puternic funcie euristic: sintetiznd cunotinele
acumulate pn la un anumit moment, modelul permite reluarea procesului de
cunoatere pe o treapt superioar.
Utilizarea metodei modelrii n analiza i previzionarea trendului
fenomenelor economice permite elaborarea, cu ajutorul tehnicii moderne de
calcul, a unui numr mare de variante de evoluie, pe baza crora decidentul
macro sau microeconomic poate lua cele mai bune msuri.
Cu toate acestea, trebuie menionat i aprecierea pertinent i realist a
cunoscutului economist Oskar Morgenstern, referitoare la utilizarea
matematicii n economie: exist o abunden de formule chiar i acolo unde
nu este nevoie de ele; suntem ndreptii s ne temem c ele sunt introduse din
exhibiionism. Cu ct teorema matematic este mai dificil, cu ct numele
matematicianului citat este mai esoteric, cu att este mai bine pentru c n
acest caz suntem n ton. Se ntmpl astfel, ca unele propoziii s fie
demonstrate, ceea ce n sine este ludabil i oportun, cu ajutorul unor
raionamente complicate i al unui aparat extrem de elaborat, dei ele ar putea
s fie perfect de bine demonstrate cu mijloace elementare..
2
.
Utilitatea deosebit a modelrii fenomenelor i proceselor economice
poate fi evideniat i prin apariia i dezvoltarea spectaculoas a unor
discipline strns legate de modelare: econometria, teoria deciziei, cibernetica
economic, cercetarea operaional, teoria algoritmilor i altele.

1
Dima I.C. (coord.), Utilizarea econometriei n management, Editura Arves, Craiova,
2007;
2
Pecican Eugen, Macroeconometrie. Politici economice guvernamentale i
econometrie, Editura Economic, Bucureti, 1996
60

Extinderea utilizrii modelrii fenomenelor i proceselor economice a
fost determinat de o serie de caracteristici ale acestora:
- n primul rnd, complexitatea deosebit a mediului economic i
imposibilitatea, n general, a utilizrii experimentului;
- multitudinea i eterogenitatea factorilor care acioneaz n sistemul
economic, interdependenele i condiionrile dintre acetia, impune apelarea
la tehnicile de modelare;
- existena unui volum uria de informaii brute privind desfurarea
proceselor economice face necesar apelarea la tehnici de stocare, prelucrare i
interpretare specifice modelrii;
- progresele spectaculoase din domeniul tehnicii de calcul au facilitat
aplicarea unor algoritmi, a unor metode i tehnici din matematic i din
domenii nrudite, precum i din tiine ale naturii n economie;
- simularea, cu ajutorul modelelor economico-matematice, a efectului
diverselor msuri de politic economic a contribuit decisiv la extinderea
utilizrii modelrii n procesul de decizie.
Modelarea economic n procesele decizionale presupune evidenierea
tuturor variabilelor care influeneaz starea viitoare a sistemului dar care, la
rndul lor, pot fi influenate de ctre decident, i impune, de asemenea,
existena variabilelor reziduale ca mrimi ce cuantific n model influena
factorilor care nu au fost luai n calcul i care nu depind de activitatea
decidentului.
Adesea prin aspectele cantitative ale economiei, modelarea contribuie
la realizarea unificrii cuantificrii cu mai ales dintr-o perspectiv teoretic n
economie. Teoria fr msurare nu poate avea dect o relevan limitat n
analiza problemelor economice actuale, care dup cum am menionat anterior
devin tot mai complexe. Din contr, msurarea fenomenelor fr luarea n
considerare a teoriei i a interpretrii statistice a rezultatelor conduc decidenii
la rezultate nesatisfctoare ale interaciunii dintre fenomene. Nici teoria i
nici cuantificarea considerate separat nu sunt suficiente pentru nelegerea
fenomenelor economice
1
.
William Petty (1623 . 1687), considerat drept printele economiei
politice i, ntr-o oarecare msur al statisticii, este cel care pune bazele
explicrii tiinifice a teoriei valorii bazat pe munc, printr-un proces de
abstractizare care premerge modelarea, el artnd c substana valorii o
constituie munca ncorporat n marf.
Dispunnd de cunotine temeinice din domeniul economiei,
matematicii, tehnicii i medicinei, W. Petty i-a dat seama c cercetarea
fenomenelor economice nu poate progresa suficient de rapid, att timp ct
analiza calitativ nu va fi nsoit de una bazat pe cuantificri numerice.

1
Eatwell J., Milgate M., Newman P., The new Polgrave: A Dictionary of Economics

61

Aceast convingere l-a condus la crearea Aritmeticii Politice (1751), n prefaa
creia i-a expus principiile fundamentale ale concepiei sale privind
cercetarea fenomenelor economice. Pe baza cuantificrii i a unor modele nc
neformalizate total, W. Petty studiaz evoluia preului (numit de acesta preul
politic.), n jurul valorii (numit de el preul natural), precum i relaia
funcional dintre mrimea valorii i productivitatea muncii
1
.
Franois Quesnay (1694-1774) are meritul de a fi printre primii
economiti care ncearc o analiz teoretic aprofundat a reproduciei,
elabornd, totodat, primul model macroeconomic
2
. Ideile lui F. Quesnay
expuse n celebrul su Tableau economique se afl la baza a numeroase
modele de echilibru sau de cretere economic elaborate n secolul XX,
inclusiv la baza modelului lui Wassily Leontieff. Modelul su reliefeaz n
mod sintetic mecanismul de funcionare a economiei n ansamblul su i pune
bazele analizei reproduciei capitalului social. Fr. Quesnay construiete o serie
de relaii de echilibru i de proporionalitate cu ajutorul crora face o analiz a
situaiei reale a economiei Franei din perioada elaborrii modelului.
Dup cum menioneaz Adam Smith, tabloul economic al lui Fr.
Quesnay a fost apreciat i de o serie de economiti din perioada respectiv.
Astfel, economistul fiziocrat Mirabeau apreciaz c de la nceputul lumii s-au
fcut trei mari descoperiri: prima este invenia scrisului, care singur d
omenirii puterea de a transmite ntocmai, prin veacuri, legile ei, conveniile,
istoria i descoperirile; a doua este invenia banilor; a treia este Tabloul
economic.
Adam Smith (1723 . 1790), n lucrarea sa fundamental Avuia
naiunilor, dezvolt pe un plan superior modelul valoare-munc al lui Petty i
ncepe o analiz sistematic a unui model care reliefeaz oscilaia preurilor n
jurul valorii, n funcie de raportul dintre cerere i ofert.
David Ricardo (1772 . 1823), prelund i dezvoltnd concepiile lui W.
Petty i A. Smith, definete mai prcis dect predecesorii si categoriile de
valoare, valoare de ntrebuinare, pre .a., contribuind i el la perfecionarea
tehnicilor cantitative i a modelrii
3
.
O contribuie important la creterea interesului pentru utilizarea
tehnicilor cantitative i a modelrii a adus Karl Marx (1818 - 1883), care a
abordat fenomenele economice ntr-o viziune sistemic, punnd n eviden
conexiunile i interdependenele ce se stabilesc ntre diversele laturi ale
activitii economice
4
.

1
Luban Florica, Simularea n afaceri, Editura ASE, Bucureti, 2005

2
3
4
Horvath & Partners, Controlling. Sisteme eficiente de cretere a performanei
62

Din prima jumtate a secolului XX, sunt de menionat contribuiile lui
Tinbergen, care a elaborat modele pentru Olanda i SUA i ale lui Klein i
Goldberger, care au construit un model pentru Statele Unite ale Americii, n
anul 1950. De menionat c acest ultim model st la baza multor modele
elaborate n SUA i este extrem de modern n coninut.
Creterea complexitii economice a impus noi tehnici de abordare, una
dintre ele datorat lui Wassily W. Leontief fiind metoda intrri . ieiri, prin
care autorul a urmrit adaptarea teoriei neoclasice a echilibrului general
walrasian la studiul empiric al interdependenelor cantitative. Dup mai bine
de o jumtate de secol de la apariia sa, metoda i pstreaz actualitatea,
tabloul intrri . ieiri fiind o component de baz a sistemului contabilitii
naionale.
Alte modele de mare valoare tiinific i practic sunt: modelul
elaborat de Institutul Brookings (1965), modelul MPS (1974) realizat de
University of Pennsylvania, modelele FIFI i DMS elaborate de INSEE-
Frana, modelul EMMA al Suediei, modelul MODIS al Norvegiei, modelul
econometric japonez utilizat de Agenia de Planificare Economic .a.
Avnd n vedere creterea tot mai puternic a interdependenelor
economiilor rilor n procesul de globalizare, n ultimii ani au sporit
preocuprile unor organisme internaionale pentru elaborarea de modele.
Astfel, sunt de remarcat: modelul GIOM (The Global Input . Output) ,
ntocmit de un grup de experi sub egida ONU, cu ajutorul cruia se fac
previziuni pe 10 ani privind evoluia economiei mondiale (pe regiuni i
sectoare de activitate); sistemul de modele RMSM i MACOR elaborat i
utilizat, ncepnd din 1973, de Departamentul de Politic, Cercetri i Relaii
Externe al Bncii Mondiale; sistemul de modele SEM (Simulation Exploratory
Model ) elaborat n cadrul Secretariatului CEE i utilizat din anul 1974 la
ntocmirea Perspectivei Economice Generale; modelul elaborat de
Organizaia de Cooperare i Dezvoltare Economic (OCDE), ultima versiune
fiind disponibil din iunie 2000; modelul utilizat de Fondul Monetar
Internaional pentru fundamentarea politicii de credite a acestui organism
1
.
Un numr tot mai mare de ri i construiesc i utilizeaz n practic
modele economico - matematice sau ncearc s adapteze modele elaborate de
unele organisme financiare internaionale la condiiile concrete ale rii
respective.
Trebuie menionat faptul c o serie de modele economic-matematice
naionale au racordate i unele modele pariale cu care realizeaz .dialoguri.
permanente (feed-back). Astfel, modelul DMS poate funciona cuplat cu

firmei, Editura CH Beck, Bucureti, 2007
1
S. (Sangwon) Suh, Global Input-Output Based Environmental Systems Analysis,
http://www.sense.nl/research/1703
63

modelele SECUS (pentru securitate social) i SPORE (pentru for de
munc). Totodat, trebuie amintite modelele sectoriale, n special cele pentru
agricultur i securitate alimentar, realizate n multe ri i de ctre FAO
1
.
Utilizarea tehnicilor cantitative i a modelrii la nivelul rii noastre, n
analiza i previziunea fenomenelor economice i sociale a constituit o
provocare i o preocupare pentru o serie de economiti, matematicieni i
statisticieni, att din domeniul universitar i din cercetare, ct i din practic.
Contribuii de seam la perfecionarea i extinderea metodelor
cantitative i-au adus Nicholas Georgescu-Roegen i Octav Onicescu,
adevrai deschiztori de drumuri i formatori de specialiti. Nu pot fi i nu
trebuie omise preocuprile lui Gh. Mihoc i Mihai Botez. n cadrul Academiei
de Studii Economice s-a constituit o adevrat coal n acest domeniu (i nu
numai), fcndu-se remarcai prin contribuii valoroase Ludovic Tvissi, N.N.
Constantinescu, Eugen ignescu, Paul Wagner i muli alii. Nu trebuie
neglijat contribuia romneasc la perfecionarea i extinderea utilizrii
balanei legturilor dintre ramuri, fcndu-se remarcai, n afara unora
menionai mai sus, M. Capt i I. Rvar, dar se mai pot meniona
preocuprile lui Iosif Anghel, Mircea Malia i Aurel Iancu.
O contribuie remarcabil la perfecionarea metodelor de modelare a
proceselor i fenomenelor economice, att nainte ct i dup 1989, i-a adus i
i aduce acad. Emilian Dobrescu. Astfel, n 1971 n lucrarea Corelaia dintre
acumulare i consum autorul prezint dou modele, unul monoproduct i
altul multisectorial (pe cinci ramuri), care sunt printre primele ncercri din
ara noastr de modelare a procesului reproduciei. Dup 1989, sub
coordonarea acad. Emilian Dobrescu, n cadrul colectivului interdisciplinar
constituit la nivelul Institutului Naional de Cercetri Economice, a fost
elaborat i perfecionat un model complex, care s corespund noilor condiii
de dezvoltare economico-social a Romniei. Modelul este actualizat anual i
este utilizat pentru elaborarea de scenarii de evoluie pe termen scurt (un an)
2
.
Trebuie semnalat faptul c, n ultimii ani, nu s-au mai elaborat modele
de talie mare, activitatea ndreptndu-se, cu precdere, n direcia
perfecionrii celor existente, includerii de noi relaii comportamentale,
recalculrii parametrilor, sofisticrii unor relaii pentru surprinderea
consecinelor fenomenelor aprute dup elaborarea modelelor (rzboiul din
Golf, destrmarea sistemului comunist etc.).
Probleme absolut noi i un cmp vast de manifestare ofer, att
teoreticienilor ct i practicienilor, economia rilor n tranziie de la economia

1
WTO rules for agriculture compatible with development,
http://www.fao.org/icatalog/inter-e.htm, 2007
2
Dobrescu, Emilian: Corelaia dintre acumulare i consum, Editura Politic,
Bucureti, 1968
64

centralizat la cea de pia. n acest context consider c ar trebui acordat o
mai mare atenie modelului Lewis-Fei-Ranis (model al transformrilor
structurale pentru rile n curs de dezvoltare, pentru care Sir Arthur Lewis a
primit Premiul Nobel pentru economie n 1954) i modelului Lucas (cu
informaie imperfect)
1
.

2.3 MODELUL I MODELAREA ECONOMICO-MATEMATIC

Abordarea sistemic a proceselor decizionale implic o investigare
atent n scopul reprezentrii lui prin modele. Modelul reprezint un
instrument util n evaluarea sistemului studiat.
Modelul constituie o reprezentare izomorf a realitii, oferind o
imagine intuitiv, dar riguroas n sensul structurii logice, a fenomenului
studiat care faciliteaz descoperirea unor legturi i legiti imposibil sau
foarte greu de determinat pe alte ci
2
.
Pentru a fi funcional, orice model trebuie s ndeplineasc urmtoarele
condiii
3
: condiia de izomorfism
4
, adic modelul s funcioneze similar
(analogic) cu sistemul real pe care-l reprezint; condiia de homomorfism
5
,
adic modelul este asemntor cu realitatea, n ceea ce privete elementele
eseniale, putndu-se neglija ns proprietile secundare din punct de vedere
al scopului cercetrii.
Tocmai aceast simplificare, a unor sisteme complexe, cu condiia
respectrii caracteristicilor eseniale, favorizeaz apelarea la modele, n caz
contrar cercetarea fcndu-se direct asupra sistemelor reale.

1
Lucas, R.E., Jr., Expectations and the Neutrality of Money, Journal of Economic
Theory, 4, http://en.wikipedia.org/wiki/Lucas-Islands_model
2
Dima I.C., Utilizarea econometriei n management, Editura Arves, Craiova, 2007;
3
Dima I.C., Previziune macroeconomic, Editura Scrisul Romnesc, Craiova, 1997;
4
Izomorfismul este cazul limit de homomorfism, cnd pentru fiecare xA, F(x) B
care i corespunde are un singur element, care are sau nu proprietatea b dup cum x
are sau nu proprietatea a. Homomorfismul este, deci, o generalizare a izomorfismului.
5
Fie dou mulimi A cu proprietatea a, i B cu proprietatea b. ntre A i B exist o
relaie de homomorfism (sau A este aplicaia homomorf a lui B) n raport cu
proprietile A i B, dac: exist o coresponden la care fiecare xA trece n F(x)B;
pentru fiecare xB, exist x(y)A astfel nct yF(x); xA are proprietatea a implic
orice yF(x)B are proprietatea b; y B are proprietatea b implic x(y)A are
proprietatea a.
65

Modelul este o reprezentare a sistemului i a modului lui de
funcionare. La baza procesului de modelare se afl existena unei analogii
ntre entitatea modelat (sistem, subsistem) din realitate i model. Dac analiza
modelului (prin experiment sau cercetare deductiv) este mai accesibil
subiectului dect studierea nemijlocit a obiectului, atunci modelul i
justific existena.
Imaginea care se creeaz n mintea subiectului trebuie s fie
homomorf cu obiectul, adic s stabileasc o coresponden univoc ntre
caracteristicile obiectului i imaginea sa. Dup obinerea imaginii homomorfe,
simplificate a obiectului, subiectul construiete obiectul propriu-zis: un sistem
abstract sau material, izomorf cu imaginea simplificat format anterior.
Deoarece modelul nu este ferit de erori, acesta trebuie s prezinte
urmtoarele caracteristici: s se caracterizeze printr-o complexitate redus.
Acest lucru se realizeaz pe dou ci: prin gruparea elementelor cu proprieti
similare ce pot fi concatenate; i prin eliminarea elementelor irelevante sau a
proprietilor acestora; s partiioneze corect sistemul modelat, adic s
reflecte o parte din sistem, innd seama de conexiunile cu sistemul global i
cu alte subsisteme; s aib proprietatea de relevan, adic s cuprind doar
elementele eseniale ce caracterizeaz sistemul; s se caracterizeze prin
simplitate, accesibilitate i adaptabilitate.
n elaborarea modelelor economico-matematice, teoria economic are
un rol deosebit de important, ntruct aceasta formuleaz categoriile,
conceptele i legile obiective ale realitii economice. Numai sprijinindu-se pe
teoria economic, modelele matematice pot prezenta fidel fenomenele
economice.
Modelul, ca instrument al cunoaterii tiinifice, este utilizat n foarte
multe discipline teoretice i practice. Dei sunt foarte multe tipuri de modele
acestea pot fi: modele verbal-descriptive, modele matematice, modele fizice-
analogice (de tipul machetelor statice i dinamice), modele grafice etc.
n tiinele economice, n special n management, modelele sunt
utilizate n toat diversitatea lor de tipuri. n ultimele decenii s-a conturat din
ce n ce mai mult tendina utilizrii cu precdere, a modelelor de tip
matematic, datorit n special, capacitii acestora de a condensa riguros
esenialul, ct i posibilitii lor de a fi programate cu ajutorul calculatoarelor
electronice, alctuind mpreun un instrument de investigaie tiinific o
prodigioas prelungire a inteligenei umane.
O sistematizare metodologic a modelelor matematice ntrebuinate n
management este riscant avnd n vedere mutaiile continue i spectaculoase
din ultima vreme, avnd un caracter pur scolastic, fr utilitate teoretic sau
practic real.
Principalele tipuri de modele matematice cunoscute n acest domeniu,
dup ntinderea contextului studiat pot fi: modele macroeconomice, cele care
66

se refer la economia naional, ramur (subramur) sau la economia unui
teritoriu mare (un jude, o anumit zon industrial, agricol etc.); modele
microeconomice, la nivel de ntreprindere, uzin, trust, instituie colar etc.
Modelele cibernetico-economice studiaz relaia dintre intrrile i
ieirile ntr-un organism economic, cu evidenierea fenomenelor de reglare
care determin buna funcionare a sistemului. Majoritatea modelelor
cibernetico-economice sunt modele macroeconomice.
Modelele econometrice descriu comportamentul organismelor
economice cu ajutorul unor sisteme de ecuaii n care elementele numerice
sunt determinate statistic
1
. i aceste modele sunt, de obicei modele
macroeconomice.
Modelele de simulare ncearc s stabileasc modul de funcionare al
unor organisme macro sau microeconomice prin acordarea unor combinaii de
valori ntmpltoare variabilelor independente care scriu procesele
2
.
Modelele sistematice au drept obiectiv, surprinderea ansamblului
aspectelor dintr-un organism economic (de exemplu, n modelele Forrester se
consider c prin identificarea celor ase fluxuri caracteristice se poate cunoate
comportarea sistemului ca un tot unitar).
Modelele cercetrii operaionale se caracterizeaz prin adoptarea unei
soluii optime sau apropiat de optim, pentru fenomenul studiat. Modelele
cercetrii operaionale se bazeaz pe o mare diversitate de procedee
matematice i au aplicaii la nivel macro dar n special la nivel
microeconomic. Acestea reprezint principalul instrument pentru optimizarea
deciziilor n analiza sistemelor.
Tipologia de mai sus este relativ deoarece ntre grupele menionate
exist asemnri frecvente i ntreptrunderi. Astfel, modelele econometrice
sunt adesea de tip cibernetic, simularea se utilizeaz n mai toate modelele
matematice, modelele cercetrii operaionale pot fi folosite n descrierea
sistematic a unui organism etc.
Activitatea de modelare, pentru a fi eficient, se desfoar ntotdeauna
n cadrul analizei de sistem i anume ca un moment al etapei de proiectare a
unui nou sistem. O serie de faze care se desfoar n cadrul analizei de sistem
naintea acestui moment au un caracter pregtitor pentru efectuarea modelrii,
iar altele, ulterioare ei, sunt necesare pentru aplicarea n practic a modelelor
elaborate.
Una din principalele caracteristici ale tuturor metodelor cercetrii
operaionale este faptul c unele probleme ale cercetrii operaionale pot fi
privite din perspectiva pur teoretic ca problem matematic pur, dar pentru

1
Schatteles T., Metode economice moderne, Editura Universitas, Chiinu, 1992;
2
Luban Florica, Simularea n afaceri, Editura ASE, Bucureti, 2003
67

management metodele cercetrii raionale vor fi tratate n strns legtur cu
problemele practice.
n privina modelrii economico-matematice, aceasta reprezint o
metod de cercetare i de cunoatere a fenomenelor i proceselor complexe din
economie, judecate n mod abstract, apelndu-se la formalizarea logic i
matematic
1
.
Procesul de modelare economico-matematic cuprinde urmtoarele
elemente:

{(O), (S), (T.E), (T.M), (M)} (2.1)

unde:
- este obiectul cercetat;
- S este subiectul cercetrii;
- T.E este teoria economic;
- T.M. este teoria matematic;
- M este modelul.

Modelul este rezultatul unui proces n care (S) avnd la baz o (T.E) a
(O) realizeaz o similitudine (un izomorfism) ntre (O)i (M), ntre obiect i
model, i reprezint elementul critic, cu o importan semnificativ, n
abordarea cantitativ a procesului decizional. Modelul ca purttor al unei
anumite informaii despre (O) se manifest numai prin informaia pe care o
deine (S), iar informarea apare ca un proces informaional subordonat
cercetrii.
Relaia (O) (M) evideniaz, pe de o parte, un raport logic care cere
realizarea unei corespondene (T.E)+(M), iar pe de alt parte, un raport
gnoseologic, care se refer la corespondena dintre model i realitate, ambele
corespondene verificnd teoria.
Existena metateoriei economice este absolut necesar i determinant
pentru a asigura acuratee categoriilor, noiunilor, termenilor, precum i
legturilor dintre acestea.
(T.E)+(T.M) formeaz baza teoretic (B.T) prin intermediul creia se
realizeaz relaia (O)+(M) n cadrul modelrii economico-matematice. (B.T) a
modelului economico-matematic este format dintr-un sistem logic de enunuri
universale (ipoteze, premise, postulate), din care, prin reguli precise, se deduc
propoziii finale, (teoreme, leme, concluzii), iar baza empiric este constituit
din enunuri cu caracter limitat n timp i spaiu, care trebuie s fie verificate
prin experiment pentru a aprecia gradul de validitate a modelului.

1
Dima I.C. (coord), Utilizarea econometriei n management, Editura Arves, Craiova,
2007
68

Mulimea propoziiilor iniiale descrie comportamentul factorilor
activitii economice care se desfoar ntr-un cadru spaiu temporal delimitat
de o ordine instituional i o structur tehnologic dat printr-un mecanism
economic specificat.
Reprezentarea (O) printr-un model (M) constituie o reflectare filtrat a
realitii, avnd la baz teoria economic, filozofia, ideologia cu care opereaz
subiectul (P).
Teoria economic (T.E) poate fi descris prin mai multe (T.M) astfel
c este imposibil de a realiza un izomorfism total (T.E)+(T.M). Aceasta face
ca (P) s aib la dispoziie o mulime de modele economico-matematice {(M)}.
Problema este c pe baza unor metode logice adecvate a experienei, talentului
lui (S), aceasta s selecteze acea (T.M) care ofer cel mai nalt grad de
izomorfism, i prin urmare s aleag din mulimea {(M)} modelul cel mai
potrivit scopului propus. De aceea, modelul, ca purttor al unei anumite
informaii (I) despre sistemul cercetat, se manifest numai prin informaia pe
care o deine subiectul, iar modelarea este un proces informaional
subordonat scopului cercetrii. Scopul, valoarea unui model este determinat
de posibilitatea de a trage concluzii despre o situaie real, prin studierea i
analizarea modelului.
Modelarea economico - matematic este un proces complex care
presupune o anumit succesiune de aciuni, grupate n trei etape
1
i anume
(fig.nr.5.1):
- precizarea modelului, care cuprinde: alegerea domeniului ce face obiectul
modelrii (economia naional, o ramur, un jude etc.); stabilirea
orizontului de timp (pe termen lung, mediu sau scurt); realizarea unei
analize retrospective i a unei diagnoze asupra sistemului real,
identificndu-se propoziiile p
1
(0), ..., p
n
(0) care constituie descrierea;

{p
1
(0)}
n
j=1

{p
j
(M)
n
j=1

(2.2)
Aceast faz, are un caracter pregtitor i const n cunoaterea realitii
n organismul studiat, n scopul mbuntirii mecanismului informaional-
decizional. Descrierea logicii proceselor decizionale, alturi de considerarea
obiectivelor viitorului sistem, sunt principalele elemente ale cunoaterii
realitii necesare modelrii.

1
69

Figura nr.2.1 Desfurarea procesului de modelare

- testarea modelului, se refer la: precizarea perioadei statistice care se
consider concludent pentru analiza retrospectiv i pentru testarea
modelului; culegerea seriei de date statistice pentru variabilele alese,
asigurndu-se comparabilitatea n ce privete sfera de cuprindere i preurile n
care sunt exprimate elaborarea schemei modelului (reprezentarea geometric);
scrierea relaiilor modelului; calcularea mrimii parametrilor opionali pentru
perioada statistic i stabilirea pe aceast baz a parametrilor opionali pentru
orizontul previziunii; testarea modelului cu date din perioada trecut i
evidenierea abaterilor fa de datele statistice.
Aceast a doua faz a modelrii reprezint construirea propriu-zis a
modelului. Aceasta n marea majoritate a cazurilor din practic, const n
aplicarea unui instrument clasic de modelare ales din gama extrem de variat
pe care o pune la dispoziie teoria cercetrii operaionale, n astfel de situaii,
abilitatea analistului const n stabilirea corespondenei dintre realitate i
instrumentul de modelare cunoscut din literatura de specialitate. Exist i
cazuri cnd nu se poate stabili o astfel de coresponden, analistul fiind obligat
SUBIECTUL
(S)
OBIECTUL (O)
(proprieti, atribute, relaii,
parametrii funcionali i structurali)
Scopul
cercetrii
PROCES DE ABSTRACTIZARE
Neglijarea caracteristicilor eseniale din punct de vedere al scopului
IMAGINE HOMOMORF
Simplificat a obiectului
MODELUL PROPRIU-ZIS
(M) izomorf cu I(O)
70

s elaboreze modele noi, care pot fi combinaii de modele clasice, din
domeniul teoriei;
Elaborarea unui model matematic realmente original reclam, pe lng
profunda cunoatere a realitii care urmeaz a fi modelat, o foarte solid
cultur matematic, imaginaie i talent. Exist o mare diversitate n structura
matematic i logic a modelelor, de la modele foarte simple, neaxiomatizate,
cum sunt cele din programarea liniar la modelele combinatorice n probleme
de teoria grafelor, analiz a drumului critic i programarea operativ a
produciei i pn la modelele de mare finee, prezentate axiomatizat, cum sunt
cele ale utilitii sau deciziilor de grup. Evident elaborarea n form
axiomatizat a unui model reprezint un stadiu superior n procesul modelrii
care ns nu poate fi ntotdeauna atins n practic.
Un model axiomatizat (sistem axiomatic) cuprinde: axiomele
sistemului, reprezentnd propoziii exprimate n form matematic, de regul
foarte puine, care conin unele adevruri de mare generalitate privind
fenomenul care se modeleaz, att de generale, nct toate constatrile
concrete i particulare vor putea fi deduse din cele generale; reguli de
interferen, reprezentnd prescripii riguroase, singurele admise n sistem,
prin care se trece de la axiome la teoreme, sau de la teoreme deja demonstrate,
la altele noi; teoreme, adic propoziii mai mult sau mai puin particulare,
exprimate matematic, deduse prin reguli de interferen din aproape n aproape
din axiome, i care exprim proprieti ale fenomenului modelat.
Cnd procesul de modelare axiomatic se expliciteaz limitativ
conceptele care urmeaz a fi utilizate, adic se d de la nceput o list a
noiunilor i operaiilor matematice admise n sistem, se obine o form
superioar, de sistem axiomatic, numit sistem formal. Sistemele formale sunt
nc foarte puin utilizate n tiin i cu att mai puin n management.
Axiomatizarea i, n ultim analiz, formalizarea, reprezint viitorul n
modelarea matematic, datorit rigorii excepionale pe care o introduce
diminuarea considerabil a elementelor de intuiie i arbitrar, i care, dei mult
mai puine dect n modelele nematematizate, sunt nc prezente n modelarea
matematizat;
- aplicarea modelului la problema de management propriu-zis, este vorba
de: folosirea modelului pentru problema de management, lund ca baz
ultimele date statistice disponibile, obinndu-se astfel informaii i proprieti
noi; analiza i interpretarea rezultatelor obinute, precum i validarea acestora
din punct de vedere al corectitudinii calculelor i al plauzibilitii soluiei
oferite factorilor de decizie

2.3

71

Aceast a treia faz a modelrii reprezint confruntarea modelului cu
realitatea i eventual experimentarea sa. Aceast faz se realizeaz n cadrul
implementrii sistemului, care poate fi considerat a patra i ultima faz a
modelrii.
Modelele economico-matematice au drept scop s ofere posibile
variante de evoluie i structurare a activitii economico-sociale viitoare, n
vederea alegerii celei mai convenabile soluii, care asigur atingerea scopurilor
majore stabilite n condiiile i cu respectarea restriciilor etapei respective.
Aceast categorie de modele utilizeaz relaii cantitative ce pot fi
realizate pentru ansamblul economiei naionale, pentru ramurile acesteia sau
pentru alte componente economice (n caz c ele cuprind o subramur a
industriei).
Rezolvarea problemei manageriale trebuie s treac n mod uzual prin
etapa definirii problemei care s conduc spre un obiectiv specific, precum
maximizarea profitului sau minimizarea costurilor, i determinarea restriciilor
(de exemplu capacitatea de producie).
Succesul modelului matematic i al abordrii cantitative va depinde
direct de acurateea cu care au fost determinate funcia (funciile) obiectiv i
restriciile modelului, de modalitatea n care acestea au fost reprezentate n
modelul matematic ecuaional. Se poate numi n funcie obiectiv acea expresie
matematic ce descrie obiectivul problemei.
n managementul activitilor economico-sociale se utilizeaz diferite
tipuri de model
1
economico-matematice (fig.nr.2.2).

1

Figura nr.2
STRUCTURA SISTEMULUI
MODELELOR
ECONOMICO-
MATEMATICE
tehnica de elaborare
72

2.2 Structura sistemului modelelor economico-matematice
gradul de agregare
modele agregate
- numr redus de varaibile;
-sistemele (subsistemele) economice analizate sun
prezentate n form concentrat
modele dezagregate - domeniile analizate sunt structurate pe componente;
tehnica de elaborare
modele bazate pe
funcii de producie
rezultatele activitii de produc
de o serie de factori ;
- relaia dintre factorii de produc
ecuaii care surprinde legtura cauzal
ntre variabila dependent i variabilele independente
modele interramuri
(input-output)
- analiza i proiectarea structurilor cheltuielilor de
producie;
repartizarea produciei sociale pe baza leg
reciproce complexe dintre departamentele procesului
de producie;
modele de simulare
- sunt constituite dintr-o serie de ecua
- ecuaiile permit combinarea diverselor variabile ntr
anumit succesiune, pa baza informa
a unor parametrii opionali (de decizie), precum
funcie de interdependena func
elemente n cadrul mecanismului economic;
modele de optimizare
- se are n vedere o funcie obiectiv (criteriu de
optimizare) n condiiile unor restric
- prin rezolvare se urmrete maximizarea sau
minimizarea indicatorului ales ca func
factorul timp
modele statice
- utilizatepentru reprezentarea unor fenomene sau
procese economice la un moment dat;
modele dinamice
- ilustreaz evoluia n timp a fenomenelor sau
proceselor economice considerate

r redus de varaibile;
sistemele (subsistemele) economice analizate sun
concentrat
domeniile analizate sunt structurate pe componente;
ii de producie sunt condiionate cantitativ
ia dintre factorii de producie se exprim sub forma unei
tura cauzal i corelaiile multiple
i variabilele independente
i proiectarea structurilor cheltuielilor de
iei sociale pe baza legturilor
reciproce complexe dintre departamentele procesului
o serie de ecuaii nlnuite;
iile permit combinarea diverselor variabile ntr-o
succesiune, pa baza informaiilor de intrare i
ionali (de decizie), precum i n
a funcional dintre aceste
elemente n cadrul mecanismului economic;
ie obiectiv (criteriu de
iile unor restricii date;
rete maximizarea sau
minimizarea indicatorului ales ca funcie obiectiv;
utilizatepentru reprezentarea unor fenomene sau
procese economice la un moment dat;
ia n timp a fenomenelor sau
proceselor economice considerate
73

ntre diferitele categorii de modele menionate exist numeroase
legturi, un model oarecare putnd circumscrie caracteristici aparinnd mai
multor criterii de clasificare.
Aceast categorie de modele utilizeaz relaii cantitative ce pot fi
realizate pentru ansamblul economiei naionale, pentru ramurile acesteia sau
pentru alte componente economice (n caz c ele cuprind o subramur a
industriei).
Modelarea economic const n construirea unor reprezentri cu un
grad de fidelitate variabil ale lumii economice reale sau ale unei pri
componente ale acesteia.
Principiile modelrii matematice a proceselor economice:
- Orice model se bazeaz, pe o teorie economic creat n prealabil pentru a
explica procesul modelat, iar parametrii cu care opereaz sunt - de regul
categorii economice sau laturi ale acestora;
- Modelele fac abstracie de o serie de laturi i particulariti ale procesului
reflectat, meninndu-i ns rolul cognitiv. Izomorfismul modelelor
(identitatea cu realitatea) nu este o condiie absolut obligatorie pentru ca un
obiect s fie modelul altui obiect;
- Modelul exprim similitudinea nu numai a unui proces economic izolat, ci a
unei ntregi clase de asemenea procese, astfel nct orice model este o
generalizare, o sintez de un anumit grad. Cu ct aria proceselor reprezentate
prin model este mai mare, cu att gradul de generalizare i de sintez al
acestuia este mai important;
Un model nu poate fi construit fr a se apela la un sistem de simboluri,
care pot reprezenta categorii economice i care nu se suprapun peste alfabetul
curent sau cifrele utilizate n calcule.
Activitatea de modelare economico-matematic, pentru a fi eficient
trebuie desfurat ntotdeauna n cadrul analizei de sistem, i anume ca un
moment al etapei de proiectare a noului sistem. O serie de operaii care se
desfoar n cadrul analizei de sistem naintea acestui moment au un caracter
pregtitor pentru efectuarea modelrii, iar altele, ulterioare acesteia sunt
necesare pentru aplicarea n practic a modelelor elaborate.
Toate adaptrile modelrii matematice la fenomenele economice
concrete au la baz o concepie mai corect asupra mrimilor (indicatorilor)
care intervin n procesul fundamentrii complexe a deciziei
1
. Aceste mrimi
implic observri, anchete, raportri etc., care permit msurarea lor cu diferite
grade de precizie (fig.nr.2.3)

1
Raiu-Suciu Camelia, Modelarea i simularea proceselor economice, Editura
Economic, 2003;
74

Figura nr.2.3 Indicatori care intervin n procesul fundamentrii complexe a deciziei
1

1
dup Raiu-Suciu Camelia, Modelarea i simularea proceselor economice, Editura Economic, 2003;
Modele deterministe
Soluie optim
Soluie optim cu o
probabilitate
Soluie suboptimal
Modele stohastice
Modele euristice
Metode
de culegere de date de prelucrare de date

deterministe

stohastice

vagi

exacte

aproximative

euristice

Precizia mrimilor
deterministe stohastice vagi
Modele
fuzzy

mare
mic
Modele
stohastice
Modele
deterministe
{I}
Observri
Anchete
Msurtori
Raportri
MRIMI
volum de date
redus bogat
75

n concluzie, modelarea economico-matematic este un instrument
de cunoatere mijlocit a realitii economice obiective, avnd ca scop
construirea de reprezentri (modele economico-matematice) care s permit
nelegerea mai bun, mai profund, tiinific a acesteia. Esena modelrii
economic-matematice const n nlocuirea procesului real studiat cu un mod
mai accesibil studiului. n cazul sistemelor economice reale complexe
modelarea este de nenlocuit, prezentnd o serie de avantaje: fenomenul,
procesul, obiectul supus cercetrii poate fi reprezentat n stare pur, fr a fi
denaturat de fenomene strine sau detalii de prisos; permite efectuarea
experimentelor acolo unde acest lucru ar fi imposibil datorit accesibilitii
obiectului real sau a costului ridicat; d posibilitatea repetrii experimentului
pn la obinerea unor concluzii fundamentale, pn la cunoaterea esenei
fenomenului; permite modificarea caracteristicilor sistemului real i studierea
comportamentului acestuia (ce se ntmpl n cazul cnd...?); studiul
proceselor pe baz de modele este mai ieftin (mai cu seam datorit
componentei timp).

2.4 MODELAREA SISTEMULUI DECIZIONAL

Caracterul din ce n ce mai complex al fenomenelor economico-sociale
din ultimele decenii precum i multitudinea formelor lor de manifestare face
imposibil luarea unor decizii corecte bazate doar pe experiena managerial,
orict de vast ar fi aceasta.
Studiul fenomenelor economico-sociale necesita astzi modaliti de
abordare precum i instrumente de cercetare variate i de foarte multe ori
sofisticate.
Dac n anumite situaii, relativ simple, luarea unor decizii corecte nu
necesit o analiz deosebit, astzi, activitile de conducere economic,
administrativ, politic tehnologic etc. Nu pot fi concepute fr rezolvarea
unor probleme importante de decizii economice optime. Consecinele pe care
le au adoptarea deciziilor la acest nivel sunt att de importante pentru ntreaga
societate, nct se justifica pe deplin eforturile cercettorilor n acest domeniu.
Se poate afirma c procesul de optimizare a deciziilor
1
const n alegerea unei
anumite variante, din mai multe posibile, ataate unui anumit fenomen sau
proces economic.
Evoluia tiinelor economice a dus la necesitatea utilizrii pe scar tot
mai larg a tehnicilor i metodelor matematice. Acestea permit elaborarea unor

1
Horvath & Partners, Controlling. Sisteme eficiente de cretere a performanei
firmei, Editura CH Beck, Bucureti, 2007
76

modele matematice cu ajutorul crora se poate studia evoluia fenomenelor
economice pentru a se putea lua decizii optime. Descrierea sub form
matematic a fenomenelor i proceselor economic-sociale reprezint o
modalitate eficient de reducere a complexitii i de simplificare
informaional a modului de reflectare a realitii.
Din punct de vedere informaional, un bun model matematic are att
calitatea de a acumula informaiile cunoscute, ct i aceea, deosebit de
important, de a genera informaii noi, inexistente n momentul constituirii lui.
Modelarea matematic este frecvent utilizat n activitile din
domeniul economico-social, indiferent de nivelul cercetat. Necesitatea
utilizrii modelelor matematice n domeniul economic (micro sau macro) s-a
impus n faa altor genuri de activiti, modelul economic-matematic fiind
principalul instrument de adoptare a deciziilor optime, n condiiile
existenei unui numr foarte mare de variante. Astfel, numrul mare de
combinaii al variantelor posibile, uneori chiar infinit, reprezint probleme
care nu se pot rezolva doar prin intuiia i experiena managerial. n aceste
cazuri utilizarea modelelor economico-matematice este esenial n adoptarea
deciziilor optime.
Modelul matematic al unui fenomen sau proces economic poate fi
definit ca fiind o descriere logic, formalizat, cu un nalt grad de fidelitate a
aspectelor eseniale, reprezentative care caracterizeaz structura,
funcionalitatea i finalitatea fenomenului sau procesului considerat.
n acest sens se poate preciza faptul c, de exemplu microeconomia, ca
ramur important a tiinelor economice, studiaz comportamentul
productorilor i consumatorilor individuali, cererea i oferta de bunuri i
servicii, mecanismele care guverneaz consumul i producia, modul de
alocare a resurselor, modalitile de combinare a factorilor de producie
precum i posibilitile de optimizare a acestor combinaii
1
.
Avantajul formidabil al modelrii matematice a fenomenelor
economice este n primul rnd acela de a putea cerceta cu ajutorul sau
existena soluiilor admisibile i a celor optime.
De cele mai multe ori diferenele de percepie determin viziuni diferite
asupra aceleiai realiti. Astfel, deciziile mai multor persoane pot s nu fie
identice att timp ct se iau pe baza unor modele mentale diferite.
De aceea, este necesar cunoaterea procesului crerii modelelor
formale. Evident, este de dorit dezvoltarea uni model decizional ct se poate
de bun. n acest context, un model decizional bun este un model care reflect
cu exactitate percepiile persoanelor implicate asupra sferei decizionale i
poate fi utilizat pentru a susine procesul decizional. Condiiile eseniale pentru
dezvoltarea unui astfel de model sunt: nelegerea variabilelor-cheie din cadrul

1
77

deciziei; cunoaterea relaiei cauz-efect care influeneaz variabilele;
aprecierea modului n care pot fi folosite formulele matematice n stabilirea
modelelor.
Exist un punct de vedere eronat, larg rspndit printre manageri,
conform cruia modelele trebuie s fie sofisticate i matematice pentru a
contribui la luarea deciziei. Acest lucru este departe de a fi adevrat. Modelele
pot fi folosite pentru a ajuta la luarea deciziei n multe feluri i n toate fazele
procesului decizional. Acestea pot fi utilizate: pentru a spori nelegerea
deciziei de ctre decident; pentru a stimula creativitatea n cutarea de soluii
posibile pentru problem; pentru a ajuta la evaluarea alternativelor
1
.
Construirea modelelor cantitative care s ajute managerii n procesul
decizional reprezint esena cercetrilor operaionale care i au originea
naintea celui de-al doilea rzboi mondial. Aplicate iniial la conducerea
sistemelor radar nou inventate, cercetrile operaionale au fost utilizate pentru
alte aplicaii militare i apoi pentru managementul industrial. De-a lungul
timpului s-au dezvoltat n dou direcii: prima, ca un mod de abordare a
deciziilor de management prin modelare; a doua, prin elaborarea de metode i
modele standard puternice care s rezolve cteva clase de decizii bine
delimitate i care se ntlnesc n mod obinuit. Aceste modele sunt: modele de
programare liniar; modelele firului de ateptare; modele concureniale;
modele euristice; modele de simulare
2
.
- Modele de programare liniar. Modelele de programare matematic i mai
ales subclasa acestora modelele de programare liniar ocup un loc
deosebit de important, att n teoria ct i n practica economic. Teoria
economic a beneficiat de aportul abordrii interdisciplinare care a permis
aprofundarea analizei eficienei maximale a sistemelor complexe, a permis
descoperirea unor concepte noi ale optimului economic, a perfecionat
metodele de cercetare i cunoatere iar practica economic s-a mbogit cu un
instrument deosebit de util analizei economice i fundamentrii deciziilor
3
.
Aceste modele trateaz clasele de decizii n care resursele trebuie
alocate uneia sau mai multor activiti. n general, exist reguli care
guverneaz posibilitatea unei alocri. Aceste reguli fie limiteaz nivelul
resurselor care poate fi alocat activitilor, fie afecteaz modul n care pot fi
combinate resursele. Regulile sunt numite restricii. Combinarea resurselor
este apoi legat de o msur formal a obiectivelor numit funcie obiectiv,
care poate fi maximizat (dac este exprimat, spre exemplu, n termeni de
profit) sau minimizat (dac este exprimat n termeni de cost). Atunci cnd

1
Pun Mihai, Analiza sistemelor economice, Editura All, Bucureti 1997
2
Dima I.C., Economia i gestiunea firmei, Editura Economic, Bucureti, 1999;
3
Ionescu Gh., Cazan E., Negru A.L., Modelarea i optimizarea deciziilor
manageriale, Editura Dacia, Cluj Napoca, 1999;
78

restriciile i funcia obiectiv sunt funcii liniare, poate fi formulat un model de
programare liniar.
Modelul matematic de programare liniar utilizat n reprezentarea unui
sistem economic este constituit dintr-un ansamblu de relaii liniare, dintre care
una reflect obiectivul urmrit iar celelalte cuprind restrictiile economice sau
tehnologice
1
.
Structura modelului general de programare liniar se constituie n
primul rnd prin mulimea de activiti {A
1
, A
2
, ... A
n
} care compun sistemul
economic analizat, mulimea de resurse utilizate {R
1
, R
2
, ... R
m
} precum i prin
relaiile tehnico-economice dintre acestea. Legtura dintre activiti i resurse
este determinat de tehnologia de fabricaie corespunztoare fiecrei activiti
A
j
(j=1,...,n) i poate fi caracterizat numeric prin vectorul coloan a
(j)
de
componente (a
1j
, a
2j
, ... a
mj
). Elementele {a
ij
, i = 1,...,m; j = 1,...,n} se numesc
coeficieni tehnici sau coeficieni de consum specific i arat ce cantitate din
resursa R
i
se consum pentru producerea unei uniti din produsul (serviciul)
P
j
(ca rezultat al activitii A
j
). Toate "tehnologiile" de fabricaie definite de
vectorii coloan a
(j)
se pot organiza ntr-o matrice A cu m linii i n coloane;
fiecare linie se refer la o resurs R
i
(i = 1,...,m) i fiecare coloan se refer la
o activitate A
j
(j = 1,...,n).
Notnd cu x
j
(j = 1,...,n) rezultatul activitii A
j
ntr-o perioad dat i
cu b
i
(i = 1,...,m) cantitile disponibile din resursele R
i
(i = 1,...,m), se pot
scrie matematic urmtoarele restricii tehnico-economice
2
:
m n mn 2 m2 1 m1
2 n 2n 2 22 1 21
1 n 1n 2 12 1 11
b x a ... x a x a
b x a ... x a x a
b x a ... x a x a
+ + +
+ + +
+ + +
L L L L L L L L L L L L

sau A x b

2.4

Unde:

A =
|
|
|
|
|
\
|
mn m2 m1
2n 22 21
1n 12 11
a a a
a a a
a a a
L
M O M M
L
L

2.5

1
2
Schatteles T., Metode economice moderne, Editura Universitas, Chiinu, 1992;
79

x =
|
|
|
|
|
\
|
n
2
1
x
x
x
M

2.6

b =
|
|
|
|
|
\
|
n
2
1
b
b
b
M

2.7

Fiecare inecuaie/restricie ncorporeaz dou afirmaii: cantitatea
consumat dintr-o resurs nu poate depi volumul disponibil (propoziie de
logic economic); consumul total R
ij
din resursa R
i
pentru efectuarea
activitii A
j
este proporional cu intensitatea acesteia, adic cu x
j
, deci R
ij
1
=
a
ij
x
j
(ipotez simplificatoare)
Sistemul de restricii (2.4, 2.5, 2.6) realizeaz legtura dintre resurse i
activiti prin intermediul celor m restricii liniare.
Modelul problemei de programare liniar conine restricii de tipul (2.4,
2.5, 2.6) precum i un criteriu de "performan" care s permit evaluarea
eficienei fiecrei activiti. n funcie de scopul urmrit, putem alege drept
criteriu de eficien un indicator care msoar efortul, unul care msoar
rezultatul sau un indicator exprimat ca raport ntre rezultat i efort (sau efort pe
rezultat).
Este evident c eficiena maxim nseamn minimizarea efortului i
maximizarea rezultatului, iar conceptul de optim se definete, n acest caz, ca
un program x R
n
care minimizeaz sau maximizeaz o funcie obiectiv i, n
acelai timp, satisface toate restriciile tehnico-economice.
Presupunnd c fiecare component a vectorului linie c = (c
1
, c
2
, ..., c
n
)
msoar eficiena unei uniti din rezultatul activitii A
j
, atunci se poate
introduce funcia liniar:

f(x) = c
1
x
1
+ c
2
x
2
+ ... + c
n
x
n
2.8

care evalueaz performana oricrui program x.
Sintetiznd, se obine urmtorul program de programare liniar:

1
De aici rezult posibilitatea calculrii coeficienilor a
ij
pe baza informaiilor
disponibile privind cantitile consumate R
ij
i nivelul x
j
: a
ij
=
ij
R /x
j
; i = 1,...,m; j =
1,...,n
80

( ) [ ]
=
=
n 1, j x
I k b x a
I i b x a
x f optim
j
2
n
1 j
k j kj
1
n
1 j
i j ij
x
0

2.8

2.9

2.10
Relaiile (2.8), (2.9) i (2.10) constituie mpreun modelul general al
unei probleme de programare liniar, avnd fiecare un rol specific:
- relaia (2.8), unde f(x) =
n
1 j
j j
c x
este denumit funcia obiectiv de eficien
a problemei, evalueaz eficiena/performana fiecrei variante de program x;
- relaiile (2.9) de tipul
=

n
1 j
i j ij
b x a
reprezint restricii de tip resurse; iar
restriciile de tipul
=

n
1 j
k j kj
b x a
se refer la restricii tehnico-economice de
tip calitativ (i ca urmare indicatorul b
k
este limita inferioar impus "reetei
optime";
- relaia (2.10) x
j
0 j = 1,...,n, numit condiia de nenegativitate a
variabilelor, asigur obinerea unei soluii realizabile din punctul de vedere al
logicii economice.
- Modele bazate pe teoria firului de ateptare. Teoria firelor de ateptare
permite modelarea matematic i interpretarea problemelor de ateptare n
sensul obinerii anumitor reguli de funcionare optima a procesului considerat,
innd seama de restriciile obiective existente
1
.
Fenomenul de ateptare constituie unul dintre aspectele negative ale
organizrii i desfurrii activitii n multe ramuri ale economiei. Aceste
fenomene sunt generate de modul n care acioneaz (la timp sau cu ntrziere)
diferii factori de producie, ineficiena lor conducnd la fenomene de
aglomerare i la dereglri ale proceselor de producie.
Analiza i optimizarea funcionrii diferitelor sisteme de ateptare
poate porni de la diferite criterii precum: timpul de ateptare, pre - cost,
rentabilitatea sistemului.

1
Mihescu Liviu, Modelarea i simularea deciziilor manageriale, Editura
Universitii Lucian Blaga,Sibiu, 2004
unde I
1
I
2
= {1,2,...,m}
81

Cozile apar ca rezultat al dezechilibrului pe termen" scurt ntre cerere i
ofert. Natura cererii pentru un serviciu este adesea predictibil. Astfel, exist
dou surse de neprevzut pe. termen scurt: timpul ntre sosirile n sistem i
timpul de servire cerut de fiecare sosire. Intervale de timp mai lungi dect
media, precum i timpii de servire mai mici dect media pot reprezenta
faciliti de servire neutilizate, n timp ce o rat crescut a sosirilor cu timp de
servire prelungit va avea ca rezultat un fir de ateptare. Problemele firului de
ateptare pot lua multe forme n funcie de maniera n care sistemele
fundamentale intrare - servire - ieire sunt aranjate.
Modelele firului de ateptare nu rezolv ca atare acest tip de probleme.
Ele sunt folosite n general pentru a prezice comportamentul sistemelor de
ateptare, comportamentul i costurile s poat fi combinate pentru a evalua
aranjamentele alternative. Restriciile practice majore privesc natura
distribuiilor sosirii clienilor i timpului de servire, regulile de prioritate
aplicate ateptrii clientului n firul de ateptare i mrimea sistemului
(numrul unitilor de servire), n special n sistemele n serie.

Figura nr.2.3 Elementele unui proces de ateptare

Elementele
1
unui proces de ateptare sunt (fig.nr.23):
- Clienii - obiecte sau persoane asupra crora se execut o anumit activitate
sau serviciu. Sosirile clienilor n sistem se presupun n general ntmpltoare
i independente. De asemenea, se presupune c sosirile urmeaz o lege de tip
Poisson, deci numrul de sosiri succesive n unitatea de timp este o variabil
aleatoare repartizat Poisson.

1
populaia
...
.......
COADA
STAII DE DESERVIRE
(S)
populaia
S
82

n acest caz se demonstreaz (cu ajutorul testelor de verificare a
ipotezelor statistice) c intervalul dintre dou sosiri succesive este o variabil
aleatoare repartizat exponenial negativ.
= numrul mediu de sosiri pe unitatea de timp;
1/ = intervalul dintre dou sosiri succesive;
Probabilitatea ca la un moment dat n sistem s fie n sosiri este:

!

2.11

Clienii pot proveni dintr-o populaie infinit sau finit.
- Staia de servire (s) - instalaia sau persoana care servete la un moment dat
un singur client. Staiile de servire pot fi plasate n serie sau n paralel. Durata
serviciului poate fi determinist sau aleatoare. Astfel se consider c este o
variabil aleatoare, continu, independent de la o servire la alta i
independent de numrul sosirilor. Se consider c legea acesteia de repartiie
este exponenial negativ cu media 1/ .
Prin urmare : = numrul mediu de clieni servii de ctre o staie n
unitatea de timp, iar 1/ = durata medie a servirii.
- Firul de ateptare (coada) se formeaz ca urmare a unui ritm mai mare al
sosirilor n sistem fa de ritmul de lucru al staiei.
- Disciplina de servire. Majoritatea sistemelor lucreaz dup disciplina FIFO
(primul sosit= primul servit) . Mai exist i unele sisteme care lucreaz cu
prioriti sau la ntmplare.
- Factorul de serviciu (sau factorul intensitate de trafic) p=/ - raportul
ntre numrul mediu de sosiri i numrul mediu de serviri n unitatea de timp.
Indic posibilitatea sistemului de a face fa solicitrilor. Sistemul se considera
a fi supraaglomerat dac:
- pentru s = 1 (sistem cu o singur staie de servire) p1 ;
- pentru s> >> >1*=

- Modul de servire a unitilor n sistem poate fi : individual: o unitate este
servit o singur data i prsete definitiv sistemul; n bloc: sunt servite toate
unitile ce ateapt pn la un anumit numr stabilit anterior; n mas: staia
lucreaz continuu pe anumite intervale de timp. Regimul de lucru al sistemului
este staionar: volumul intrrilor i ieirilor nu depinde de momentul
observrii. Ritmul de servire poate fi constant sau variabil dar cu densitatea
cunoscut.
- Caracteristicile ce se evalueaz n analiza sistemului de ateptare:
= numrul
mediu de clieni aflai n sistem;
= numrul mediu de clieni aflai n firul de

ateptare;
= numrul mediu de clieni aflai n curs de servire (sau numrul

mediu al staiilor ocupate);
= numrul mediu al staiilor neocupate;
=
83

timpul mediu de ateptare la coad;
= timpul mediu de ateptare n sistem

(inclusiv servirea).
- Modele concureniale. Caracteristica distinctiv a problemelor concureniale
privete natura variabilelor de intrare necontrolabile, n cele dou clase de
modele descrise pn acum, factorii necontrolabili se presupune c sunt
independeni de variabilele de decizie. Totui, n problemele concureniale nu
numai c variabilele necontrolabile sunt legate de variabilele controlabile, dar
relaia dintre ele poate fi uneori puternic. Cu alte cuvinte, exist factori n
zona de decizie care sunt controlai de concureni cu interese contrare
1
.
Actul decizional are ntotdeauna loc sub incidena a dou categorii de
factori: factori controlabili, x, prin a cror dirijare se pune n practic decizia;
factori necontrolabili, y, a cror variaie afecteaz rezultatele deciziei i asupra
crora nu se poate aciona, cel puin direct.
Cu privire la factorii necontrolabili se pot presupune, n genere, dou
ipoteze: c aceti factori pot fi msurai (evaluai, msurai) sau chiar
identificai ca serii dinamice sau funcii; n acest caz acetia sunt luai n
considerare sub forma unor constante (cu variaii neglijabile) sau serii
dinamice (funcii), i; c se cunosc funciile de repartiie ale respectivilor
factori tratai, n consecin, ca variabile aleatoare. Prima dintre cele dou
ipoteze de mai sus fundamenteaz abordarea determinist, iar cea de-a doua
st la baza tratrii probabiliste.
Dac obiectivul deciziei, ca funcie de cele dou tipuri de factori, poate
fi formulat ca funcie pentru care se caut un extrem
2
:

=f(x,y)=extr. 2.12

iar domeniul de variaie a factorilor controlabili este (x), n cazul acceptrii
primei ipoteze, ne aflm n faa unei probleme de programare matematic:

, .

2.13

care determin cel puin un x
0
pentru care:

,

2.14

1
2
84

Dac este considerat ipoteza a doua i dispersia static a lui y este suficient de
mic nct valoarea medie s aproximeze satisfctor pe y, problema
decizional se reduce la forma anterioar n care:

, , ) 2.15

n aceste condiii, creterea dispersiei lui y accentueaz doza de risc asociat
deciziei. n ambele cazuri, aspectul comun, unificator reprezint un set de
constante sau/i variabile aleatoare specifice sistemului cu care interacioneaz
sistemul condus i despre care exist, cel puin parial, informaii directe.
Se manifest i o a treia situaie: cazul cnd y reprezint obiectul
deciziei pentru un alt sistem al crui obiectiv poate fi exprimat ca:

=h(y,x)=extr. 2.16

Iar pentru decidentul respectiv, exist informaia c:

Y=(y) 2.17

n timp ce variabilele necontrolabile sunt cele grupate n vectorul x.
Manevra realitii care unete cele dou tipuri de factori x i y- de
ctre doi decideni D
1
, D
2
cu obiective diferite, i pune pe decidenii respective
ntr-o relaie de competiie, cooperare sau chiar conflict. Controlnd n mod
separate, prin intermediul vectorilor x i y realitatea, cei doi decideni o
modific n ansamblul ei, obinnd rezultatul (x
d
, y
d
) care implic pentru
fiecare rezultatele:

2.18

n cazul general, dac se scrie y=x
2
, x
3
, ..., x
n
i x=x
1
se definete
problema a n decideni D
1
, D
2
, ..., D
n
cu obiectivele:

i
= f
i
(x
1
, x
2
, ..., x
n
), i=1,2, ..., n
2.19

i eventualele restricii:

x
i
(x
i
), i=1,2, ..., n
2.20

Spre deosebire de cele dou cazuri, analizate anterior, problema
general enunat prezint urmtoarele caracteristici: decidentul D
i
care
controleaz variabilele x
i
nu posed informaii directe despre modul de aciune
85

al lui D
j
(ij); dup adoptarea tuturor deciziilor x
1d
,x
2d
, ..., x
md
, fiecare decident
obine rezultatul:

id
= f
i
(x
1d
, x
2d
, ..., x
nd
), i=1,2, ..., n
2.21

Care poate fi considerat satisfctor sau nesatisfctor n raport cu
obiectivul propus; natura problemei permite efectuarea urmtoarelor analogii:
decident=juctor, decizie=strategie, ansamblul procesului decizional.
Numeroase situaii decizionale permit aceast analogie care asigur analiza i
rezolvarea lor prin metoda teoriei jocurilor.
Modelele de teoria jocurilor au fost dezvoltate pentru a rezolva acest
tip de decizie, n sensul adoptrii unei combinaii optime de alternative care s
optimizeze valoarea jocului, adic, s minimizeze pierderile ateptate sau s
maximizeze ctigurile ateptate, presupunnd un adversar raional
1
.

Modele euristice
2
. Managerii ar putea dori adesea optimul n deciziile
lor, dar acesta este un concept dificil de folosit n practic. Modelele
matematice de optimizare folosesc un set rigid de ipoteze privitoare la
obiectivele decidentului, orizontul de timp considerat i natura deciziei nsi.
Euristica se definete ca fiind o clas de metode i reguli care dirijeaz
subiectul spre cea mai simpl mai economic soluie a problemelor; un drum
care permite descoperirea soluiilor problemelor complexe fr a le supune
unei simplificri sau reducii
3
. Ipoteza se afl n centrul preocuprilor
euristicii. Schemele, modelele, procedeele logice structureaz ansamblul de
instrumente i operaii euristice n strns interaciune cu modalitile socio-
psihologice de surprindere a noutii tiinifice.
Modelele euristice nu ncearc s optimizeze, ci s deriveze soluii
suboptimale. Altfel spus, acestea adopt un mod de abordare satisfctor.
Modul de abordare euristic adopt scurtturi n raionament i folosete
metode empirice n cutarea unei soluii satisfctoare. A fost descris ca fiind
analog procedurii ncercare i greeal pe care o adopt decidenii cnd
evalueaz o gam restrns de soluii posibile. Asemnarea cu
comportamentul uman este chiar mai apropiat atunci cnd euristica este

1
2
Euristica este o categorie clasic nc de la Arhimede, ce exprim bucuria
descoperirii tiinifice. Prin faptul c tiina urmrete nu numai simpla utilizare a
conceptelor, ci i utilizarea lor contient, prin examinarea critic a fundamentelor
sale conceptuale, euristica apare ca fundamentare metodologic a tiinei; Raiu Suciu
Camelia, Modelarea i simularea proceseloe economice, Editura Economic,
Bucureti, 2003;
3
Raiu Suciu Camelia, Modelarea i simularea proceselor economice, Editura
Economic, Bucureti, 2003;
86

adaptabil. Altfel spus, nva adaptnd unii parametrii de decizie pe msur
ce progreseaz
1
.
Exist dou domenii n care modelele euristice s-au dovedit folositoare
n mod deosebit: acolo unde decizia este prost structurat i nu se potrivete
ipotezelor unui model matematic standard; acolo unde gama soluiilor
realizabile este att de mare nct chiar metodele de calcul modern nu permit
enumerarea complet.
Modele euristice sunt, de fapt, tatonri, nu abloane, alegerea lor este
legat de fiecare dat de natura problemei de rezolvat i de personalitatea
modelatorului.
Apropierea de adevratele caliti i relaii structurale ale realitii
economice este un proces continuu de dezvoltare a modelelor economico-
matematice flexibile. Apariia unor situaii noi, care pornesc de la ipoteze
inedite, realizeaz de fiecare dat premisele unei noi etape de punere de acord
a modelului cu realitatea (adevrul obiectiv reflectat prin model).
ntruct metodele euristice reprezint reguli, dei nu garanteaz soluia
problemei, pot uura drumul spre aceasta, datorit succesului lor n situaii
similare, legtura euristicii cu raionamentele analogice i cu psihologia
simulrii fiind evident. Relaia de analogie se poate manifesta: pe planul
rezultatelor; comportamental (funcional); structural (material).
Modelarea euristic presupune construirea unui sistem analog cu cel
investigat (sistemul real). Astfel, modelele euristice sunt aplicate de oameni n
activitile lor de cele mai multe ori fr ca acetia s fie contieni de acest
lucru. Se pune problema de a descoperi regulile de baz folosite n euristica
specialistului, de a le perfeciona i de a sistematiza aplicarea lor printr-un
algoritm
2
(fig.nr.2.6).
Majoritatea algoritmilor euristici se bazeaz pe urmtoarea idee: dac
sunt respectate anumite restricii, este avantajos ca n fiecare etap de calcul s
se obin ct mai mult pe linia funciei scop. Deci, dintre dou sau mai multe
ci de aciune posibile se va alege aceea care permite creterea/descreterea
valorii funcie obiectiv de maxim (minim. Acetia sunt algoritmii de tip
Greedy
3
.
Principalii pai
4
ai algoritmului general al rezolvatorului de probleme:

1
2
Algoritmii bazai pe euristic au cptat o rspndire tot mai larg. n 1978 s-a
acordat lui Herbert Simon fondatorul euristicii aplicate - Premiul Nobel pentru
economie. Acesta a elaborat un algoritm general al rezolvatorului de probleme
(General Problem Solviotor GPS), care reprezint, de fapt schema general de
concepere a algoritmilor euristici.
3
Din englez greedy=lacom;
4
Raiu Suciu Camelia, Modelarea i simularea proceselor economice, Editura
87

Figura nr.2.6 Schema general de concepere a algoritmilor euristici

Pasul 1 Se construiete o soluie iniial
nesatisfcu
Da
Da
Da
satisfcut
SE CONSTRUIETE O SOLUIE INIIAL (X0)
TEST DE ADMISIBILITATE A SOLUIEI
(sistem de restricii)
Se calculeaz funcia
de performan f(x0).
Funcia global de
optimizat
s-a depit numrul
raional de ncercri?
Fr soluie
Se calculeaz abaterile
Alegerea unei reguli de
transformare a soluiei
x0 n x1, de asemenea
posibil
Se aplic regula de
reducere a lui
Se caut o strategie de
reducere a abaterilor
Stabilirea unei
soluii admisibile
Calculul funciei de
performan f(x1)
Se compar
performana
f(x1)>f(x0)
f=f(x1)-f(x0)
f x0=x1
s-a ajunsla numrul
raional de iteraii ?
Se mrete probabilitatea de
aplicare a regulii care a avut
mai mult succes
Se tiprete:
X1=soluie suboptimal
Nu
Nu
88

Pasul 2 Se testeaz condiiile de admisibilitate a soluiei (sistemul de
restricii). Dac aceste condiii sunt ndeplinite se trece la pasul 4. Dac nu, se
calculeaz abaterile i se trece la pasul 3.
Pasul 3. Se caut o strategie de reducere a abaterilor . n acest scop
analistul, pe baza experienei pe care a dobndit-o n practic, stabilete una
sau mai multe strategii care se presupune c ar reduce abaterile . Testnd
aceste strategii, se alege acea strategie care permite, ntr-un numr ct mai
mare de iteraii, anihilarea abaterilor . Dac dup un numr mare de iteraii
raional de mare, nu s-a reuit s se anuleze aceste abateri, problema este
considerat fr soluie (din punct de vedere al algoritmului euristic folosit).
Dac s-a reuit obinerea unei soluii admisibile se trece la pasul 4.
Pasul 4 Se calculeaz funcia de performan f(x
0
) a soluiei iniiale
admisibile (de regul un indicator economic) sau funcia global de optimizat
(n cazul folosirii mai multor criterii de natur economic sau social,
psihologic etc.)
Pasul 5 Cu ajutorul unor reguli de transformare, soluia iniial
admisibil x
0
se transform ntr-o alt soluie x
1
de asemenea admisibil. Cele
mai bune reguli de transformare se aleg dup efectuarea pailor 6 i 7.
Pasul 6 Se calculeaz funcia de performan f(x
1
) a noii soluii.
Pasul 7 Se compar performanele celor dou soluii f(x
0
) i f(x
1
). Dac
performana f(x
1
) f(x
0
). Dac aceast diferen este semnificativ, soluia
x
1
devine soluia iniial i algoritmul se continu de la pasul 5. Dac aceast
diferen este nesemnificativ sau dac performana f(x
0
), algoritmul se reia de
la pasul 5, alegndu-se acele reguli care permit un ctig ct mai mare pentru
funcia de performan, pn cnd se ajunge la un numr raional de iteraii.
Cnd acest numr a fost atins, algoritmul se oprete, permind obinerea unei
soluii suboptimale.

- Modele de simulare. ntr-un fel, toate modelele reprezint o simulare
1
n
msura n care imit realitatea. Esena modelelor de simulare este aceea c se
bazeaz pe o formulare a procedurii care subliniaz relaiile logice ntre
variabile. De fapt, ceea ce sunt numite n general modele de simulare, ar trebui
s fie numite mai corect modele procedurale, deoarece modelul este o

1
Termenul de simulare deriv de la latinescul simulatio care nseamn capacitatea de
a reproduce, reprezenta sau imita ceva. n matematic termenul simulare a fost folosit
pentru prima dat de ctre J. von Neumann i S. Ulam, n anii 1940 - 1944 cu ocazia
cercetrilor de fizic nuclear efectuate n SUA. Cei doi matematicieni mpreun cu
N. Metropolis, Fermi i colectivul colii Los Alamos au introdus aproape n acelai
timp un alt nume pitoresc n matematic i anume Metoda Monte Carlo, care, const
n utilizarea unor selecii statistice artificiale pentru determinarea unor variante
posibile ale fenomenelor studiate.
89

procedur exprimat n simboluri precise. Termenul simulare se refer de fapt
la metoda prin care modelul este folosit pentru a face predicii. Un model de
simulare ia de obicei forma unei diagrame de flux logice, care descrie
corelaiile ntre variabile. Modelul este apoi utilizat pentru a executa procedura
descris n diagrama de flux i astfel comportamentul oricrui sistem modelat
este simulat
1
.
Modelul de simulare, atunci cnd este implementat pe un calculator
pornind de la diferite valori ale variabilelor controlabile (generate prin rutine
speciale ale algoritmului), va produce valorile variabilelor necontrolabile i va
alege din mai multe variante pe aceea care ofer decizia cea mai bun.
Rezult c modelul de simulare produce experimente asupra
elementului prin care l stimuleaz i alege acele valori ale variabilelor i ale
parametrilor de intrare care conduc la performanele dorite.
Modelul de simulare este, totodat, un instrument necesar pentru
studiul sistemelor complexe, unde modelele matematice clasice nu sunt n
msur s surprind situaiile cele mai variate i neprevzute ale realitii n
vederea formulrii pe baz deductiv a deciziei.
n timp ce modelele economico-matematice au caracter deductiv,
modelele de simulare au caracter procedural, rezolvarea lor se bazeaz pe
prelucrarea unor experimente create n cadrul sistemului.
n acest sens, simularea reprezint o opiune de luat n considerare prin
faptul c adoptarea deciziilor de conducere necesit utilizarea ntr-o msur
mai mare a modelelor matematice i a tehnicilor de calcul. Modelele de
simulare au aprut din necesitatea de a descrie i studia comportarea unor
categorii de sisteme reale, n scopul controlului i a dirijrii viitoare a
sistemului.
Realizarea experimentului de simulare presupune parcurgerea
urmtoarelor etape
2
:
- Formularea problemei, respectiv, se stabilesc obiectivele urmrite ipotezele
de lucru nsoite de criteriile de acceptare sau respingere a lor, precizarea
statistic a estimaiilor obinute prin simulare;
- Culegerea i prelucrarea preliminar a datelor reale pe baza crora sunt
sugerate ipotezele n formularea modelelor matematice. Se pot aduce
mbuntirii modelelor matematice i se poate verifica valabilitatea
modelului;
- Formularea modelului de simulare, scop pentru care se aleg variabilele,
parametrii, relaiile funcionale i algoritmul care conduce la determinarea
elementelor de ieire n funcie de elementele de intrare;

1
2
Raiu Suciu C., Modelarea i simularea proceselor economice, Editura Economic,
Bucureti, 2003;
90

- Estimarea parametrilor caracteristicilor operative prin procedee din
statistica matematic pe baza datelor reale culese;
- Evaluarea performanelor modelului i parametrilor, n special prin teste de
concordan. Aceast etap determin fie o reluare a formulrii modelului
matematic n cazul existenei unor contradicii ale modelului iniial, fie
continuarea simulrii cu etapa urmtoare;
- Construirea algoritmului simulrii fie prin schema logic detaliat, fie prin
schema bloc n funcie de mrimea modelului;
- Programul se poate scrie utiliznd un limbaj universal de programare sau un
limbaj specializat de simulare;
- Validarea sistemului de simulare fie prin testarea programului pentru o
soluie particular cunoscut, fie prin compararea variabilelor de ieire cu
rezultatele obinute prin observarea situaiilor reale similare;
- Programarea experimentelor de simulare prin considerarea succesiv a
valorilor parametrilor de intrare, deci i a variabilelor de intrare al modelului,
astfel nct simularea s acopere ct mai mult posibil situaiile reale, cu scopul
selectrii acelor valori ale parametrilor de intrare care realizeaz optimul unei
funcii de eficien;
- Analiza datelor simulate, care const n interpretarea rezultatelor obinute.
Astfel, simularea permite n general: determinarea formei funcionale
de exprimare a legturilor dintre fenomenelor cercetate i estimarea valorilor
parametrilor modelului; testarea diferitelor ci de aciune care nu pot fi
formulate explicit n cadrul modelului; structurarea mai bun a problemei
investigate; demonstrarea soluiilor pentru rezolvarea problemei care face
obiectul deciziei.
Avantajul tehnicii de simulare const, ndeosebi, n aceea c folosete
sistemul cibernetic de reglare, care st la baza deciziei concrete din practic.

91

2.5 METODE I TEHNICI DE FUNDAMENTARE A DECIZIEI

Creterea eficienei economice, a fiecrui produs, principalul obiectiv
din etapa actual, se poate realiza numai n condiiile n care ntregul proces
decizional se desfoar pe baze tiinifice, apelndu-se la metode adecvate de
fundamentare a variantelor decizionale i evaluarea consecinelor acestora.
Un rol important n fundamentarea variantelor decizionale i evaluarea
consecinelor acestora l au metodele i tehnicile utilizate de decident.
n literatura de specialitate se apreciaz c exist dou grupe de
procedee (metode) practice de rezolvare a problemelor decizionale i anume:
procedee tradiionale i procedee tiinifice
1
.
Procedeele tradiionale se caracterizeaz prin existena unui numr
mare de modaliti de elaborare a variantelor decizionale, dar fr a dispune de
o metodologie general fundamentat pe anumite principii sau norme de lucru,
prin care s se reglementeze succesiunea lucrrilor, modaliti de evaluare a
consecinelor i alegerea soluiei optime. Apelarea la unul sau altul din
procedee devine aproape o problem care depinde de calitile decidentului.
Metodele tradiionale folosite se bazeaz aproape n exclusivitate pe
experien, intuiie profesional, etc., care se manifest spontan de la un
decident la altul, n funcie de dotarea acestora cu calitile amintite.
Procedeele tradiionale se folosesc pe scar larg i acum n procesul
de management i este greu s se renune n totalitate la ele pentru ca i gsesc
utilitate n rezolvarea unor probleme decizionale simple. De asemenea, acestea
reprezint, de multe ori, o prim abordare a celor mai complexe probleme
decizionale, care vor fi rezolvate apelnd la metode i tehnici de calcul
moderne.
Procedeele tiinifice se difereniaz de cele tradiionale prin faptul c
fiecare metod sau tehnic de elaborare a deciziilor se desfoar dup o
anumit metodologie riguroas, are o fundamentare teoretic i logic,
criteriile de evaluare a variantelor sunt stabilite pe baze tiinifice nct
decidentul poate aprecia cu mult uurin soluia optim.
Utilizarea n procesul decizional a unor metode i tehnici specifice va
asigura o eficien sporit a deciziilor adoptate i deci, a activitii de
ansamblu a unitii economice. Aplicarea unei metode sau a alteia n procesul
decizional depinde de gradul de determinare a situaiilor anticipate, de

1
Dima I.C., Economia i gestiunea firmei, Editura Economic, Bucureti, 1999
92

complexul de condiii care determin ca pentru o anumit variant de
rezolvare a unui obiectiv s se produc anumite consecine.
Gradul de rigurozitate a actiunilor decidentului impune utilizarea unor
procedee tiinefice fundamaentate teoretic, bazate n general pe metode
matematice, cu pstrarea unor orientri generale practice i realiste.
O problem de decizie const n esen n selectarea unei decizii din
mulimea D={d
1
, d
2
, ..., d
n
} fr a se cunoate care din evenimentele incerte din
mulimea E= {w
1
, w
2
, ...,w
n
} a avut sau va avea loc. Aceast selecie are un rol
foarte important, pe de-o parte preferinele care exist fa de consecinele care
pot s apar n urma adoptrii unei alternative sau a alteia. Pe de alt parte,
informaia disponibil n ceea ce privete evenimentele incerte, precum i
informaia care ar putea fi obinut n plus contribuie, de asemenea, ntr-o
msur important, la rezolvarea problemei de decizie.
Procesul decizional este declanat de apariia unor situaii problem care
trebuiesc rezolvate. De obicei, cele mai multe rezultate incorecte apar din
incapacitatea decidentului de a define correct problema cu care se confrunt.
Mediul economic actual este ntr-o continu schimbare, iar situaiile
imprevizibile sunt cele mai numeroase, aadar, de o mai bun fundamentare a
deciziei este mai mult nevoie ca oricnd.
Modalitatea de aciune menit s ating un scop bine definit se numete
strategie. Strategia presupune o varietate de metode cu ajutorul crora se sper
obinerea unor performane. Exist ns foarte puine situaii n care decidentul
dispune de informaii complete.
n cele mai multe cazuri apar o mulime de consecine nefavorabile
asociate unor decizii posibile, iar determinarea ansei apariiei acestora este
foarte dificil. Se ptrunde astfel n sfera incertitudinii i a riscului. ntr-un
sistem economic concurenial activitile n care decizia, mai ales n natura ei
strategic s aib un grad ridicat de certitudine sunt foarte puine.
Nevoia crescnd de securitate a organizaiei i tendina de cretere a
riscurilor sunt dou caracteristici ale economiei de pia definite de
economistul Raymond Barre. Se impune astfel un proces de cunoatere att a
factorilor ce amenin securitatea organizaiei ct i a factorilor de risc
economic i financiar.
n condiiile n care se tie cu siguran care va fi rezultatul fiecrei
decizii atunci se are n vedere o problem n condiii de certitudine. Cnd o
problem are mai mult de un rezultat posibil i se cunoate probabilitatea
fiecrui rezultat, se are n vedere o problem n condiii de risc. Dac o decizie
are mai mult de un rezultat posibil i nu se cunoate probabilitatea fiecrui
rezultat, se are n vedere o problem n condiii de incertitudine (tab.nr.2.1)
1
.

1
Firic O., Modele pentru fundamentarea deciziilor n managementul organizaiei,
Editura Matrix, Bucureti, 2002;
93

Tabelul nr.2.1
Analiza mediului decizional
Mediul decizional
Certitudine Risc Incertitudine
Strile naturii Una mai multe mai multe
Criterii decizionale Determinist Valoare medie Multiple
Probabilitatea de
apariie
Unu Cunoscut Necunoscut
Metoda de analiz Obiectiv Obiectiv subiectiv

Pentru alegerea deciziei se poate realiza un model care stabilete
legtura dintre diferii factori de influen i criteriul de decizie i care s
permit i identificarea factorilor de risc, n care scop se face apel la diferite
metode i tehnici specifice (fig.2.7).
Utilizarea metodelor i tehnicilor decizionale determin o sporire a
gradului de rigurozitate i, implicit, de eficacitate a deciziilor adoptate,
difereniate ns, n funcie de tipul situaiilor decizionale implicate. Prin
intermediul deciziilor este influenat comportamentul decizional i acional al
altor persoane i se urmrete realizarea unor obiective individuale, integrate i
obiective specifice, derivate i fundamentale, de calitatea lor depinznd bunul
mers al activitilor. Dar, o calitate superioar a deciziilor este asigurat de
fundamentarea lor superioar, complex, prin prelucrarea de informaii
relevante.
Avnd n vedere elementele care intervin n luarea unei decizii,
specialitii au conceput mai multe metode i tehnici cu suport matematic,
adaptate la specificul celor trei tipuri de situaii decizionale (risc, certitudine i
incertitudine).
- Adoptarea deciziilor n condiii de certitudine. Situaia decizional de
certitudine se caracterizeaz prin probabilitatea maxim de realizare a
obiectivului urmrit utiliznd modalitile de realizare preconizate. Elementele
implicate n procesul decizional sunt de tipul variantelor controlabile,
caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evoluia poate fi anticipat cu precizie.
Acesta nseamn c decidentul poate controla sau, cel puin, anticipa,
elementele i poate avea certitudinea rezultatelor posibile.
n acest caz adoptarea deciziei este relatic uoar deoarece cea mai
bun variant decizional este cea care genereaz rezultatul cel mai profitabil,
alternativele nefiind prea numeroase.

Figura nr.2.7 Legtura dintre diferi

Desfurarea procesului decizional n condi
presupune: pstrarea unui flux informa
implicate sunt de tipul variabilelor
anticipat cu precizie. n acest caz decidentul este sigur c
evolua astfel nct odat
anumit model informa
aciunii.
Aceasta nseamn
1(unu), de apariie, adic
Decizie
identificare
factorilor de
risc
definirea
riscurilor
analiza i
msurarea
efectelor
administratea
propriu
riscurilor
integrarea n
procesul de
decizie
94

.7 Legtura dintre diferii factori de influen i criteriul de
decizie

urarea procesului decizional n condiii de certitudine
strarea unui flux informaional considerat normal, elementele
implicate sunt de tipul variabilelor controlabile, iar evoluia lor poate fi
cu precizie. n acest caz decidentul este sigur c evenimentele vor
evolua astfel nct odat declanat aciunea, ea va coincide ntru totul cu un
anumit model informaional pe care acesta i l-a nsuit naintea declan
Aceasta nseamn c evenimentului anticipat i se atribuie probabilitatea
ie, adic are loc o apariie cert sau probabilitatea 0 (zero), n
identificare
factorilor de
risc
factori din
mediul fizic
factori din
mediul
economic
factori sociali
factori interni
sociali
definirea
riscurilor
riscuri pure
riscuri
speculative
analiza i
msurarea
efectelor
definirea
caracterului
mediului
incert
- sperana matematic;
- criteriul Hurwics
(optimist);
criteriul Laplace;
- criteriul Wald (pesimist);
- criteriul Savage (al
regretului);
- criteriul Jaynwnes
cert
- metoda utilitii
globale;
- metoda Onicescu;
metoda Electre
risc
- teoria jocurilo
strategice;
- arbori de decizie
administratea
propriu-zis a
riscurilor
tehnici de
gestiune
preventiv i
previzional
tehnici de
conservare a
riscurilor
tehnici de
transformare
integrarea n
procesul de
decizie

i criteriul de
ii de certitudine
ional considerat normal, elementele
ia lor poate fi
evenimentele vor
iunea, ea va coincide ntru totul cu un
naintea declanrii
evenimentului anticipat i se atribuie probabilitatea
sau probabilitatea 0 (zero), n
sperana matematic;
criteriul Hurwics
(optimist);
criteriul Laplace;
criteriul Wald (pesimist);
criteriul Savage (al
regretului);
criteriul Jaynwnes
metoda utilitii
globale;
metoda Onicescu;
metoda Electre
teoria jocurilo
strategice;
arbori de decizie
95

cazul n care apariia evenimentului dat este imposibil. n consecin, fiecrei
strategii i coincide un anumit rezultat, dificultatea const numai n alegerea
criteriului de elaborare a soluiei.
La nivelul organizaiilor programarea produciei i alocarea factorilor
de producie reprezint cele mai complexe i mai actuale probleme ale
practicii economice, reprezentnd i un element esenial al activitii
managerilor.
Deciziile n condiii de certitudine pot fi optimizate utiliznd unul sau
mai multe criterii. Pentru fiecare variant decizional se va determina o
singur consecin n cadrul fiecrui criteriu de decizie.
Deciziile luate n condiii de certitudine pot fi evaluate n funcie de
unul sau mai multe criterii de apreciere. n primul caz procesul decizional este
unicriterial, iar cel de-al doilea multicriterial. Evident, atunci cnd se utilizeaz
un singur criteriu se impune utilizarea criteriului cel mai important
(presupunndu-se o ierarhizare a acestora)
1
. n acest scop, se utilizeaz o
matrice de selecie a criteriilor, matrice care se obine respectnd regulile:
criteriul se compar unul cte unul. Criteriul cu nivelul de importan cel mai
mare va fi utilizat n alegerea variantei optime.
n cazul deciziilor n condiii de certitudine raionalizate dup un singur
criteriu, se consider optim acea variant care aduce cele mai mari avantaje
pentru criteriul ales n vederea raionalizrii deciziei. Dup selectarea
variabilelor care satisfac criteriile de opiune stabilite, alturi de elementul
subiectiv al decidentului intervine i capacitatea acestuia de a intui o soluie
mai bun, asumndu-i riscuri i responsabiliti sulpimentare.
n condiiile mai multor criterii decizionale, deci a unor consecine care
pot fi exprimate prin uniti de mrimi diferite, poate fi preferat alteia. n
acest scop este utilizat utilitatea n sensul dat de J.von Neuman i
O.Morgenstern care transform consecinele n utiliti pentru a ierarhiza
corect variantele decizionale. Funcia utilizat ia valori n intervalul [0,1]
astfel
2
:
- u(V
i
) = 1, dac varianta V
i
este cea mai avantajoas pentru decident
potrivit unui anumit criteriu;
- u(V
j
) = 0, dac varianta V
j
este cea mai dezavantajoas pentru
decident, potrivit criteriului respectiv;
De asemenea, pot exista relaiile:
- u(V
i
)>u(V
j
), cnd varianta V
i
este preferat variantei V
j
;

1
dac, un criteriu A este mai important dect un alt criteriu B, atunci, pe coloana
corespunztoare criteriului A, la intersecia cu linia corespunztoare criteriului B, se
trece cifra 1, iar pe coloana B, la intersecia cu linia corespunztoare criteriului A, se
trece cifra 0; pe diagonal matricei se trece cifra 1, iar nivelul total de importan al
fiecrui criteriu se obine prin nsumarea cifrelor trecute pe coloane;
2
96

- u(V
i
) = u(V
j
), cnd cele dou variante sunt echivalente.
Potrivit axiomaticii Neuman-Morgenstein, relaia de preferin este
tranzitiv. Iar cea de indiferen este sistemic i reflexiv.
- Metoda utilitii globale. Conceptul de utilitate are o
importan teoretic, dar i aplicativ, deosebit n teoria deciziei. Ca form
infralogic, utilitatea este legat de o alta, respectiv de valoare, dar are un sens
mai restrns, viznd activitatea practic a omului
1
.
Dac utilitatea marginal se refer la un vector multidimensional de
consumuri, utilitatea decizional are n vedere o consecin sau un vector de
consecine care pot fi situaii, mprejurri sau orice rezultat al unui proces
decizional, exprimat cantitativ sau calitativ. John von Neumann i Oskar
Morgenstern au introdus termenul de utilitate (Theory of Games and
Economic Behavior, 1944), considernd-o ca o cuantificare axiomatizat a
preferinelor decidentului.
Sistemul axiomatic al utilitii
2
, privit ca o msur a preferinei caut
s reflecte comportamentul raional al decidenilor. Ca elemente primare se au
n vedere: V = { {{ {V
1
, V
2
, ..., V
m
} }} } mulimea variatelor/alternativelor; relaia
binar " " (preferat sau indiferent); o mulime de scalari = { {{ { , , ... } }} }
avnd semnificaia unor probabiliti.
De la relaia binar se pot introduce alte dou relaii pe V V. Astfel
preferina strict, notat prin i definit de V
i
V
j
V
i
V
j
dar V
j
V
i
nu
poate avea loc i respectiv relaia de indiferen, notat i definit de V
i
V
j

V
i
V
j
i V
j
V
i
.
Axiomatica formulat de Neumann i Morgenstern este urmtoarea:
A1. Un decident care compar consecinele variantelor V
i
i V
j
poate
releva una din urmtoarele trei atitudini: prefer pe V
i
lui V
j
, (V
i
V
j
); prefer pe
V
j
lui V
i
, (V
j
V
i
); nu prefer nici una din cele dou variante sau, astfel spus, cele
dou variante i sunt indiferente (V
i
V
j
).
A2. Relaia de preferin este tranzitiv: V
i
V
j
i V
j
V
k
V
i
V
k
, iar
relaia de indiferen este tranzitiv i simetric, adic: V
i
V
j
i V
j
V
k
V
i

V
k
, iar V
i
V
j
V
j
V
i
.
A3. n afara variantelor pure din V decidentul poate lua n
considerare un tip special de variante, numite mixturi probabilistice a dou
variante simple V
i
, V
j
, de forma: V' [ [[ [pV
i
; (1 - p)V
j
] ]] ], unde p reprezint
probabilitatea de realizare a variantei V
i
, iar 1 - p, probabilitatea realizrii
variantei V
j
. n acest context, dac V
i
V
j
atunci V
i
V', oricare ar fi (0,
1), iar dac V
j
V
i
, atunci V' V
i
, ( )p (0, 1).

1
Dobre I., Bdescu A.V, Modelarea deciziilor economico-financiare, Editura
2
97

A4. Dac sunt trei variante decizionale, n relaia preferenial V
i
V
j

V
k
, atunci exist mixtur V' = [ [[ [ V
i
; (1 - )V
k
] ]] ] astfel nct V' V
j
,
i o alt mixtur V" = [ [[ [ V
i
; (1 - )V
k
] ]] ] astfel nct V
j
V", .
Axioma evideniaz posibilitatea construirii cu ajutorul a dou variante
V
i
, V
k
a unei infiniti de mixturi probabilistice,care varieaz continuu ntre V
i

i V
k
. Aceast axiom reprezint echivalentul axiomei continuitii din teoria
echilibrului general.
A5. Pentru oricare trei variante V
i
V
j
V
k
, dac un decident exprim
relaia V
i
> V
j
, atunci, implicit, el va exprima i relaia:

[ [[ [ V
i
; (1 - )V
k
] ]] ] [ [[ [ V
j
; (1 - )V
k
] ]] ], ( )
,
2.22

deci o relaie de preferin ntre dou variante se conserv
atunci cnd se consider mixtura acestora cu o a treia variant.
A6. Dac Vi Vj, atunci:

[ [[ [ V
i
; (1 - )V
k
] ]] ] [ [[ [ V
j
; (1 - )V
k
] ]] ],
( )
2.23

i ( ) V
k
V. Deci o relaie de indiferen ntre dou variante V
i
, V
j
se
conserv atunci cnd se consider i mixtura acestora cu o a treia variant V
k
.
A7. Dac este mixtura V' [ [[ [ V
i
; (1 - )V
j
] ]] ] atunci [ [[ [ V'; (1 - )V
j
] ]] ]
[ [[ [ V
i
; (1 - )V
j
] ]] ], oricare ar fi , , deci alternativele compuse se pot
descompune n alternative simple, folosind regulile din calculul
probabilitilor, fr ca preferinele s fie afectate.
Pe baza acestor axiome se definete funcia de utilitate care asocieaz
fiecrei variante V
i
un element al mulimii numerelor reale, avnd
proprietile:
- V
i
V
j
U(V
i
) > U(V
j
), adic funcia de utilitate U : V R este
monoton cresctoare n raport cu relaia de preferin;
- V
i
V
j
U(V
i
) = U(V
j
);
- Dac V
k
este o mixtur probabilistic V
k
= [ [[ [ V
i
; (1 - )V
j
] ]] ], (0, 1),
iar V' o variant indiferent fa de V
k
, V' V
k
, atunci U(V') = U(V
i
) + (1 -
) ) ) ) U(V
j
);
- Dac funcia de utilitate are proprietile anterioare atunci ea poate
suferi o transformare liniar pozitiv care i conserv calitatea de funcie de
utilitate a variantei V
i
:

= U(V
i
) + , > 0, R
2.24

) V ( U
~
i
98

Utilitatea unei variante V
i
, U(V
i
), se poate determina considernd
cunoscute/estimate utilitile U(V
j
) i U(V
k
), ntre care exist relaia:V
j
V
k
.
Dac U(V
j
) = 1 i U(V
k
) = 0 pot exista urmtoarele cazuri:
- V
j
V
i
V
k
se apreciaz de ctre decident probabilitatea p
pentru care V
i
[ [[ [pV
j
; (1 - p)V
k
] ]] ]. Atunci:

U(V
i
) = U(V
j
) + (1 - )U(V
k
) = U(V
j
) = [ [[ [0, 1] ]] ];
2.25

- V
i
V
j
V
k
se apreciaz probabilitatea q pentru care V
j
[ [[ [qV
i
; (1 -
q)V
k
] ]] ]. Deci:
U(V
j
) = qU(V
i
) + (1 - q)U(V
k
) U(V
i
) = 1;
- V
j
V
k
V
i
. Trebuie estimat probabilitatea pentru care V
k

[ [[ [ V
j
; (1 - )V
i
] ]] ].
De aici rezult c U(V
i
) = - 0
Pornind de la matricea consecinelor A = [ [[ [a
ij
] ]] ] putem construi matricea
utilitilor U = [ [[ [u
ij
] ]] ] prin interpolare liniar ntr-un intreval [ [[ [a, b] ]] ].
Dac criteriul este de maxim atunci:

2.26

a
j
max
= max { {{ {a
ij
} }} }, j = 1, 2, ..., n 1
i m

2.27

a
j
min
= min { {{ {a
ij
} }} },.1 i m
2.28

u
ij
- utilitatea lui V
i
pentru C
j

a
ij
- consecina variantei V
i
n criteriul C
j

n cazul n care criteriul este de minim, atunci:

2.29

- Metoda ELECTRE
1
. Produs al colii franceze de management
(1968), metoda se utilizeaz n rezolvarea unor problem decizionale foarte

1
Denumirea acestei metode provine din expresia: elimination et choix traduisent la
q
1

1
99

complexe, att din punct de vedere al numrului de variante, ct i din punct
de vedere al criteriilor decizionale ce influeneaz consecinele decizionale ale
fiecrei variante.
n aceast metod varianta optim este aceea care surclaseaz celelalte
variante. Metoda comport urmtoarele etape
1
:
E
1
: Calculul utilitilor variantelor pentru fiecare criteriu de optimizare
a deciziei i atribuirea coeficienilor de importan pentru fiecare criteriu.
Calculul utilitilor variantelor i atribuirea coeficienilor de importan pentru
criterii n optimizarea deciziei se fac ca n metoda utilitii globale.
E
2
: Calculul coeficienilor de concordan i discordan ai
alternativelor decizionale.
Coeficienii de concordan se calculeaz dup relaia:

2.30

n care
-

se realizeaz pentru acei j pentru care
;
- C(V
g
, V
h
) reprezint coeficientul de concordan dintre varianta g i
varianta h;
- K
j
reprezint coeficieni de importan acordai criteriilor j.

Coeficienii de concordan au valori cuprinse ntre 0 i 1 i arat cu ct
o variant V
g
depete o alt variant V
h
.
- Coeficienii de discordan se calculeaz dup relaia:

2.31

pentru acei j pentru care U
gj
U
hj
unde: d(V
g
, V
h
) este coeficientul de
discordan ntre varianta V
g
i V
h
; U
gj
utilitatea variantei g dup criteriul j; U
hj

utilitatea variantei h dup criteriul j; E ecartul maxim ntre valorile utilitilor.
Coeficienii de discordan au valori cuprinse ntre 0 i 1 i arat cu ct
o alternativ V
h
depete o alt alternativ V
g
.
E
3
: Alegerea variantei optime pe baza relaiei de surclasare a
variantelor. Cu ajutorul coeficienilor de concordan i de discordan se

realit= metoda de clasament i alegere n prezena unor puncte de vedere multiple i
este utilizat, mai ales, n procesele decizionale multicriteriale;
1
100

introduce o relaie de surclasare, dup care varianta V
g
surclaseaz varianta V
h

dac satisfac n acelai timp relaiile:

2.32

unde p i q sunt valori limit alese de decident, cu nivelul ntre 0 i 1.
Surclasarea este cu att mai puternic cu ct p are o valoare mai
apropiat de 1, iar q are o valoare mai apropiat de 0.
Metoda, simplu de aplicat, are avantajul c ine seama att de relaiile
de concordan, ct i cele de discordan dintre variante, dei cei doi
indicatori au baze de calcul diferite (coeficienii de importan, respectiv
consecinele, eventual normalizate). Metoda poate utiliza consecinele directe,
dar n acest caz apar probleme de necomparabilitate a diferenelor a
hj
- a
gj
sub
aspect multicriterial i intercriterial.
- Metoda Onicescu. Contracararea unor neajunsuri ale metodei
Electre a constituit preocuparea specialitilor n domeniu. Astfel, a aprut
metoda Onicescu ce ncearc rezolvarea aceluiai tip de problem decizionale
prin intermediul unor algoritmi specifici. Metoda a fost conceput n dou
variante. n prima versiune criteriile de alegere a variantei optime sunt
importante, iar n versiunea a doua coeficienii de importan atribuii
criteriilor sunt difereniai.
ntr-o prim versiune se consider criteriile ca fiind echiimportante. De
la matricea locurilor se construiete o matrice a frecvenelor F = [ [[ [f
ij
] ]] ]
m x m
, n
care f
ij
- arat de cte ori varianta i ocup locul j, f
ij
{ {{ {0,1, ..., m} }} }.
Fiecrei variante V
i
i se ataeaz o funcie de agregare a frecvenelor
f:VR, construit astfel:

2.33

care relev prin intermediul ponderilor
importana descresctoare
acordat frecvenei ocuprii unor locuri mai puin bune. Ierarhia final este
dat de ordinea descresctoare a valorilor lui f(V
i
).
ntr-o a a doua versiune se propune alegerea variantei optime pe baza
relaiei:

2.34
( )
m i 2 i i i
2
1
f ...
2
1
f
2
1
f V f
m 2 1
+ + + =
( )
\
|
=
=
) C , V ( l
n
1 j
j
i
i
i
j i
2
1
p max V f max
101

Astfel, criteriile de optimizare se stabilesc n funcie de interesele
decidentului, funciile obiective pot fi de maximizare a unor rezultate sau de
minimizarea cheltuielilor de producie pe total sau pe articole de calculaie.
Aceasta conduce la concluzia c pentru fiecare aciune care urmrete
maximizarea funciei obiectiv se poate impune minimizarea altei funcii i
invers. Pentru a delimita domeniul n care se caut soluia optim este necesar
s se stabileasc un sistem de restricii raional care va influena rezolvarea
modelului i, care, n final, va fi varianta de decizie. Prin rezolvarea aceleiai
probleme decizionale de mai multe ori, avnd de fiecare dat un alt criteriu de
elaborare a funciei - obiectiv decidenii au posibilitatea evalurii variantelor,
ce pot fi ierarhizate ca importan, lundu-se n considerare soluia care
satisface criteriul cel mai important i i gsete aplicabilitate n instituia
educaional.

- Adoptarea deciziilor n condiii de risc. Prin risc, n general, se
nelege probabilitatea de a nfrunta o situaie neprevzut, sau de a suporta o
pagub
1
. Aceasta definete de fapt o situaie de angajare ntr-o activitate
nesigur sau periculoas, fr ns a dimensiona, ntr-un fel sau altul, pericolul
sau ansa de succes, avnd n vedere faptul c n fiecare activitate economic
complex exist un anumit risc. Acceptarea ideii de risc de ctre decident,
nseamn ndemn la pruden n sensul de a da eficien activitii respective,
evitnd diletantismul i, mai presupune, sigurana pe care o mprtete
acesta, c probabilitatea producerii unor "pierderi" n desfurarea activitii
respective este redus la minimum
2
. Deoarece noiunea de risc se poate preciza
numai n procesul formrii gndirii, n practic se ntlnesc mai multe
interpretri ale acestuia, care sunt dependente de metodele de calcul (risc
matematic), factorul uman participant la procesul decizional (risc raional; risc
asumat) i de situaie (risc de situaie; risc probabilistic; risc operativ).
Situaia de risc este situaia ce ofer mai multe variante de aciune,
caracterizate prin faptul c acelea, care comparativ cu altele, pot duce la
ctiguri importante au anse mici de realizare, sau au printre consecinele
posibile pierderi remarcabile, evideniindu-se o trstur specific pentru
variantele situaiei de risc - alegerea unei aciuni nu garanteaz obinerea unui
anumit rezultat. Aa cum o situaie de risc ofer cel puin dou variante
posibile ntre care se poate exercita alegerea, o variant poate conduce la cel
puin dou rezultate distincte. n plan intern momentul deciziei este reprezentat

1
2
Boldur-Lescu,Gh., Logica decizional i conducerea sistemelor, Editura
Academiei Romne, Bucureti, 1992;
102

de aa numita "lupt a motivelor", ce persist i n cazul deciziei luate n
condiii de risc, dar apare i dificultatea de a ine cont de probabilitatea cu care
diferite consecine pot surveni unei decizii date (fig.nr.5.8).

Figura nr. 2.8 Interfaa dintre risc, incertitudine i certitudine

Decizia n condiii de risc exist doar atunci cnd mai multe rspunsuri
pot fi gsite n faa unei situaii date i n acest context:

P(c/r) (0,1) 2.35

n care:
p - probabilitatea de producere a consecinei c, condiionat de
emergena rspunsului r.
Dei aparent restrns, vectorul deciziilor n condiii de risc este n
realitate foarte extins.
S-a observat de mult vreme c mrimea probabilitii p(c/r) are
proprietatea de a influena probabilitatea p(r/s) de apariie a rspunsului r ntr-
o situaie decizional s. Rezult c pe o ax a timpului, ordinea evenimentelor
este urmtoarea s r c. Aceasta indic existena unui mecanism feed-
before, o influenare a viitorului (anticipat) asupra prezentului, ceea ce
reprezint un aspect semnificativ n domeniul lurii deciziilor n condiii de
risc.
Conceptul de probabilitate este legat de una dintre problemele
tulburtoare cu care a fost confruntat orice sistem filozofic: polaritatea
necesitate - ntmplare. Viaa noastr poate s fie autentic doar dac libertatea
de a deveni este real. Existena libertii de decizie este condiionat de cea a

incertitudine

risc

certitudine
0
0,
0, 0, 1
incertitudine certitudine
RISC
Nuanat de la 0,01 la 0,99
0 1
probabilitate
103

ntmplrii; odat cu aleatorul apare i nesigurana cu privire la consecinele
alegerii noastre i, de aici, riscul. Condiia de risc este, deci consubstanial
libertii umane. n acest sens probabilitatea este o stohastic obiectiv a
evenimentelor, fenomenelor, dar n situaia cu informaie incomplet,
determinat n alegerea strategiei (variantei) este nu starea real, ct imaginea
pe care subiectul (autorii procesului decizional) o are asupra ei, numit
mulimea sau starea de informaie n care se afl el, i care n orice situaie de
risc cuprinde valorile percepute (utilitile) i probabilitile subiective
asociate variantelor.
Termenul de subiectiv are mai multe nelesuri, de obicei fiind asociat
noiunii de probabilitate nu att n sensul "mintal", ct i n sensul de
"deformat", ca opus a lui "obiectiv", neles ca "adevrat". Aceast perspectiv
implic ipoteza de a putea i de a fi msurat, pentru a fi utilizat n calcule,
att adevrata probabilitate (obiectiv) a evenimentelor, ct i pe cea atribuit
de ctre subiect i de a fi stabilit distana dintre ele.
Aceste estimri ale probabilitii subiective pot fi evaluate prin
extrapolarea unor concluzii elaborate n cadrul unui proces de nvare din
trecut, n cazul unor procese economice ce nu-i modific gramatica
desfurrii, sau, pur i simplu, pe baza unor supoziii mai mult sau mai puin
inspirate. Desigur, cunoaterea i inerea sub control a unui numr ct mai
mare de fapte ce pot influena starea sistemului la care se refer decizia este o
dorin ndreptit, dar acest lucru nu este ntotdeauna posibil. De aceea, pe
baza estimrii probabilitilor de producere a diferitelor evenimente sau stri,
ca i a consecinelor acestora, pot fi apreciate rezultatele poteniale ale
diferitelor decizii i, ntr-un orizont de timp mai larg, pot fi adoptate anumite
politici i strategii, ca succesiuni de astfel de decizii, mai ales dac este
posibil actualizarea informaional rapid. Un anumit grad de cunoatere sau
mcar de estimare naintea lurii deciziei este necesar, acestuia putndu-i-se
chiar aprecia valoarea din punct de vedere economic.
Deciziile n condiii de risc se adopt ntotdeauna pe baza unor ipoteze
privind rezultatele poteniale pentru fiecare variant decizional n parte i,
desigur, funcie de preferina decidentului pentru aceste rezultate. De aici
rezult i importana managerului n alegerea variantei (strategiei), al crui
comportament, personalitate, competen etc. influeneaz riscul asumat n
procesul decizional i, mai ales n luarea deciziilor.
Ca urmare, n domeniul economic, n condiii de risc, se poate
considera existena funciei de toleran
1
ce poate fi determinat de limitele
riscului operaional asumat
2
(R = RM - Rm; RM = valoarea maxim de risc
i Rm = valoarea minim de risc; pentru oricare ar fi R [Rm, RM]) i n care

1
Tolerana fiind dependena de costul minim i gradul de risc;
2
Procedeu de aciune bazat pe perceperea intuitiv a situaiei;
104

comportarea se caracterizeaz prin cea mai mare variaie a riscului operaional
asumat (RM - Rm). n aceast situaie strategia adoptat (V) i costul (c)
posibil a fi suportat determina o valoare de risc asumare Ri definit astfel:

R
i
(V
j
, c) : V x R
+
[ [[ [0, 1] ]] ], unde V
j
V, i c R
+

2.36

Considernd c diferena de risc (Ri - Rm) urmeaz o lege de
distribuie de tip BETA, pentru n evenimente, abaterea medie () poate fi
apreciat:

2.37
i ca urmare valoarea medie a riscului asumat (Ri) se calculeaz cu
relaia:

2.38
Dac fiecrei sesiuni de investigare i de luare a deciz0iilor
corespunztoare i se poate determina riscul (Ri
a
) i abaterea medie ptratic ,
atunci vor putea fi calculate mrimile:

2.39
Din tabelul de repartiie a funciei BETA se extrag probabilitile
[P(Z
i
)], care vor completa tabloul de desfurare a sesiunilor de investigare a
evenimentelor, permind exercitarea controlului asupra comportamentului.
Dac fiecrei sesiuni i se ataeaz n cadrul aceluiai ciclu i costul de
realizare (Ci), atunci se pot calcula resursele necesare pentru ntreg ciclul.
;

2.40

n acest fel comportarea poate fi apreciat cu ajutorul unor tabele de
decizii n care vor fi cuprinse mrimile: R, Rm, RM, , P(Z
i
) i Ci. Deciziile se
iau dup strategia MINI-MAX, n funcie de specificul subsistemului
economic n care este implementat.
Probabilitatea reprezint cuantificarea posibilitii de apariie a unui
eveniment. Exist mai multe moduri n care un decident poate ataa
probabiliti de realizare pentru diferite evenimente.
Probabilitatea obiectiv necesit existena unei anumite baze
informaionale pentru ataarea probabilitilor de realizare care trebuie s fie
independente de persoana care face aceast atribuire (aceasta se realizeaz pe
105

baza experimentelor statistice sau pe baza observrii distribuiilor de
frecven).
Muli decideni, ns, sunt confruntai cu situaii n care li se cere s
fac aprecieri de tip probabilistic, fr a fi ajutai de mrimi obiective sau
observaii statistice. n cazurile decizionale complexe acest lucru este foarte
dificil.
Percepia subiectiv asupra posibilitilor de realizare a unui eveniment
i probabilitatea alocat acesteia constituie probabilitatea subiectiv i ea
exprim gradul de ncredere al decidentului cu privire la realizarea
evenimentului respectiv. Jocurile de noroc reprezint o situaie tipic n care
participanilor li se cere s fac aprecieri subiective asupra probabilitilor de
realizare a unui anumit eveniment.
Pentru muli decidei un mod obinuit de atribuire a probabilitilor l
reprezint cutarea n propria experien a unor evenimente similare celor
analizate.
Principala caracteristic a riscului o constituie expunerea la ansa
unei pierderi. Aadar pentru a exista un risc este necesar mai nti s existe o
pierdere potenial, iar apoi trebuie s existe ansa de a pierde; o pierdere
sigur nu reprezint un risc. n plus, termenul a expune presupune c
decidentul poate s acioneze astfel nct s mreasc sau s diminueze ansa
pierderii. O alt caracteristic a riscului decidentului este aceea de a se
aventura, sugernd i mai mult o orientare ctre aciune, comparativ cu prima
observaie.
n concluzie exist trei componente ale riscului: magnitudinea
pierderii, ansa pierderii i expunerea la risc. Pentru a reduce riscul este
necesar a se reduce cel puin una din aceste componente. Gradul de risc poate
fi considerat ca fiind direct proporional cu ansa pierderii, cu dimensiunea
acesteia i cu gradul de expunere a decidentului la pierdere.
Riscul crete odat cu mrimea sumei riscate sau a anselor de pierdere.
De asemenea depinde direct i de contextul socio-economic n care se
desfoar activitatea (climat stabil/instabil). Cnd expunerea la pierdere este
mai mare i riscul este mai mare. Dac magnitudinea riscului i ansele
pierderii nu pot fi restrnse putem diminua riscul prin scderea expunerii la
pierdere. Expunerea la risc trebuie considerat din urmtoarele puncte de
vedere: persoana care ia decizia; mediul social al decidentului(de obicei
familia sau firma); societatea n ansamblul ei.
- Arborii decizionali instrumente de tratare a problemelor
decizionale. Metoda arborilor decizionali are aplicabilitate n situaiile
decizionale de mare complexitate, n care sunt implicate evenimente aleatorii
care se produc succesiv. Prin intermediul acestor arbori managerii pot
proiecta, sub form de diagrame un numr de evenimente viitoare ce
106

condiioneaz decizia, determinndu-se un set de valori privind rezultatele
fiecrei alternative decizionale considerate.
Arborii decizionali sunt utilizai cu succes n situaii strategice
complexe, ce comport o serie de decizii a cror probabilitate de producere
este determinat de hotrrea adoptat n faza precedent. Fiecare decizie
depinde de rezultatele unui eveniment aleator, care ns nu poate fi stabilit cu
precizie n momentul lurii ei, dar a crui probabilitate poate fi uor anticipat
n urma investigaiilor.
Arborele decizional reprezint o diagram folosit pentru structurarea
i analiza unei probleme de decizie, o prezentare sistematic, secvenial a
punctelor de decizie, alternativelor i evenimentelor aleatoare.
Aceste structuri arborescente sunt compuse din ramuri care simbolizeaz
variante de aciune a decidentului, dar i stri ale naturii i din noduri notate diferit
n funcie persoana creia i aparine decizia: decidentul (0) sau natura (1).
Deciziile intermediare sunt condiionate de rezultatele estimate ale deciziilor din
nodurile finale. De aceea, pentru gsirea soluiei optime se caut un drum n
arbore plecnd de la nodul sau nodurile finale ctre nodul iniial.
Analiza arborelui decizional cuprinde urmtoarele etape
1
:
- Diagrama arboricol. Se identific toate punctele de decizie i
ordinea n care au loc; se identific deciziile alternative pentru fiecare nod de
decizie; se identific evenimentele aleatoare care pot avea loc dup fiecare
decizie; se elaboreaz o diagram arborescent care prezint secvena
deciziilor i evenimentelor aleatoare .
- Estimarea. Se estimeaz posibilitatea fiecrui rezultat posibil
al fiecrui eveniment aleator; se estimeaz consecinele financiare ale fiecrui
rezultat posibil i alternativ de decizie;
- Evaluarea i selecia. Se calculeaz valoarea estimat a
fiecrei alternative de decizie; se alege alternativa de decizie care ofer cea
mai atractiv valoare estimat.
Alegerea variantei optime se realizeaz pe baza analizei comparative a
speranelor determinate n etapa precedent. Speranei matematice cu valoarea
cea mai mare i corespunde decizia optim.

1
Andronic B.C., Performana firmei, Editura Polirom, Iai, 2000;
107

Figura nr.2.9 Arbore cu patru nivele

Metoda arborilor de decizie const n elaborarea tuturor variantelor care
conduc la atingerea unor obiective dinainte fixate, lundu-se n considerare
dou tipuri de subarbori:
- Orizontali; graful de pertinen orizontal este aplicabil
ndeosebi n cercetrile previzionale asupra modificrilor structurale datorate
transferurilor tehnologice orizontale (modelul elaborat de Swager);
- Verticali; ntr-un arbore de pertinen orizontal apar i arbori
verticali, n funcie de gradul de detaliere urmrit. Astfel, se poate realiza
organizarea informaiilor privind modificrile survenite n sistemul studiat. n
practic se realizeaz arbori cu patru nivele (0-3) avnd elementele
reprezentate n fig.nr.2.9.
Construcia arborilor de pertinen are urmtoarele etape (fig.nr.2.10):
stabilirea necesitilor viitoare; determinarea obiectivelor viitoare; elaborarea
variantelor; evaluarea acestora i determinarea variantei optime de program.
Pentru determinarea variantei optime se procedeaz astfel:
- Se noteaz cu: O
i
obiectivul principal;
, ,
, obiecivele
secundare,
, ,
, ,
, resursele.
- Fiecrui obiectiv O
i
i se ataeaz coeficienii de importan C
i
, astfel
nct
, corespunztor fiecrei resurse
, i se ataeaz
coeficienii de importan R
ij
astfel nct:
; ,

2.41

Obiectivul principal
nivel 0
Obiective
secundare nivel 1
Mijloace
nivel 2
Resurse
nivel 3
108

Figura nr.2.10 Etapele construciei arborilor de pertinen

; ,

2.42

Modelarea deciziei probabiliste capt o expresie direct n cazul
analizei secveniale avnd la fiecare pas mai multe alternative.
- Adoptarea deciziilor n condiii de incertitudine. Majoritatea
fenomenelor se desfoar n prezena unui complex de condiii, ce
echivaleaz cu existena mai multor stri posibile ale naturii, ale cror
probabiliti de realizare, de regul, nu se cunosc. Pentru aceast situaie,
teoriile actuale ale deciziei au introdus conceptul de incertitudine ca o condiie
inevitabil a procesului decizional, ce caracterizeaz fundamental fiina
uman
1
.
Incertitudinea, n funcie de sursele ei, este prezent n proces cu rol de
condiii (decizia n condiii de incertitudine), determinate de mediul ambiant,
ct i intrinsec deciziei (incertitudinea deciziei), favorizat de factorul uman
(actorii procesului decizional). Ca urmare, incertitudinea poate genera o serie
de probleme psiho-manageriale a cror soluionare este de natur a modifica
sensibil procesul decizional nsui, n care decidenii recurg la strategii de
decizie diferite de cele presupuse de modelul analitic.

1
primul arbore vertical
al doilea arbore vertical
Obiectivul principal
Obiective
secundare
mijloace
resurse
109

Incertitudinea se poate manifesta i n procesul decizional n condiii certe
sub form de incertitudine iniial, dar fiecare faz a procesului se finalizeaz ntr-
un produs cert, iar incertitudinea iniial este absorbit prin procese cognitive. n
aceast situaie, prin luarea deciziei, incertitudinea a fost complet eliminat, sau
chiar dac mai rmne o anumit cantitate de incertitudine, ea nu mai este
important. n situaiile reale ns incertitudinea nu este de regul absorbit
integral n fazele predecizionale, ci persist. Aceasta devine astfel un parametru
important al procesului decizional, interacionnd cu ceilali parametri ai acestuia
(fig.2.11).

Figura nr.2.11 Reprezentarea incertitudinii n procesul decizional

Pentru a lua o decizie corect, decidentul trebuie s dispun de toate
cunotinele teoretice i de informaiile empirice despre starea mediului
economic n care decizia respectiv urmeaz a fi pus n aplicare. Dificultatea
genereaz
Incertitudinea n
procesul
decizional
surse
mediul factorul uman
Principalele
tipuri
obiectiv
subiectiv
Evoluia
incertitudinii n
procesul
decizional
Incertitudine X
Certitudine X
Incertitudine Y
Certitudine Y
Alte
tipuri
reductibil
ireductibil
de faz
rezidual
scademotivaia
performanei
efect
110

lurii unei decizii nu st ns numai n incompletitudinea cunotinelor, ci i n
fragilitatea lor. Cunotinele pe care le dein actorii n procesul decizional nu
sunt pur i simplu adevrate sau false. Acestea sunt mai degrab aproximri
mai exacte sau mai puin eronate, mai corecte sau mai eronate.
De asemenea, n privina gradului lor de corectitudine, subiectul
decident (actor) este, de asemenea, incert. El nu tie cu exactitate ct de bune
sunt cunotinele i informaiile de care dispune. Chiar i atunci cnd acesta
posed toate cunotinele i informaiile relevante, decidentul poate prezenta
un grad ridicat de incertitudine n ceea ce privete calitatea acestora.
Din punctul de vedere al comportamentului uman n procesul
decizional intervine o dedublare plin de consecine n alegerea variantelor,
dedublare privit dintr-o perspectiv obiectiv i dintr-una subiectiv.
Incertitudinea obiectiv poate fi considerat drept o msur a
cunoaterii reale de care decidentul dispune, exprimat printr-un raport dintre
cantitatea i calitatea cunotinelor necesare lurii unor decizii i cunotinele
pe care decidentul le deine n mod efectiv. Aceasta nu poate fi exprimat cu
precizie dect n raport cu o situaie teoretic (ipotetic) sau de un arbitru, care
deine totalitatea cunotinelor relevante ca n cazul jocurilor de ntreprindere.
Incertitudinea subiectiv se refer la percepia pe care decidentul
(actorul) o are asupra gradului su de certitudine/incertitudine. Chiar dac nu
poate estima n mod riguros propria sa incertitudine, decidentul poate face ns
o estimare aproximativ a acesteia. Capacitatea de exprimare a decidentului
este determinat de competena profesional, cunotinele economice i de
cultur general, experiena n domeniu, spiritul de creativitate i inventivitate,
capacitatea de analiz i sintez, gndirea explorativ i normativ.
n procesul decizional, incertitudinea subiectiv nu trebuie interpretat
ca o simpl luare de cunotine secundare lipsit de orice consecine. n fapt,
ea este o component a oricrui proces decizional, avnd consecine
importante n dinamica acestuia. Incertitudinea obiectiv este un factor
important care acioneaz ns ca o condiie din afar, indirect i imediat. n
schimb, percepia ei, incertitudinea subiectiv, reprezint factorul intern care
acioneaz direct asupra comportamentului decizional. De aceea exist i
posibilitatea ca un decident care acioneaz ntr-o situaie obiectiv incert, dar
care estimeaz subiectiv c deine o certitudine, va aciona ca i cum s-ar afla
efectiv n condiii de certitudine, iar nu de incertitudine.
ntre cantitatea i calitatea cunotinelor (informaiilor) de care dispune
decidentul i gradul su de certitudine/incertitudine subiectiv, exist o relaie
ce determin patru intervale pe scara incertitudinii obiective asociate cu tipuri
distincte de certitudine/incertitudine subiectiv (fig.nr.2.12).

Figura nr.2.12 Relaia dintre incertitudinea subiectiv
Regula pruden
(criteriu), decidentul trebuie s
alternative n parte, optnd pentru varianta care presupune avantaje maxime n
situaia n care starea sau condi
n activitatea de adoptare a deciziilor, decidentul poate fi interesat n
determinarea situaiei celei mai nefavorabile n care poate s
Acest aspect al problemei trebuie avut n vedere cu prec
deciziilor strategice. Rezultatele cele mai nefavorabile sunt valorile minime n
cazul n care matricea cuprinde elemente ce urmeaz
valorile cele mai mari, cnd matricea decizional
urmeaz a fi minimizate.
n continuare se alege strateg
bun, dintre cele mai nefavorabile. Acest criteriu presupune, deci, alegerea
variantei optime din cele mai rele, n a
ctig sau un minim din pierderile maxime.
Rezolvarea probleme
etape: alctuirea matricei decizionale; determinarea punctului de echilibru;
notarea pentru fiecare variant
se alege alternativa ce con
cele mai nefavorabile; analiza alternativei
aplicare n practic.

A
opt
= max
i
( min
j
R
ij
)

Dac decidentul admite c
activitatea de producie, el va adopta varianta care i asigur
minim de producie, beneficiu etc., sau un anumit nivel al costurilor, aceasta
nseamn c se obine un an
permite s transpunem examinarea unei probleme din condi

111

ia dintre incertitudinea subiectiv i incertitudinea obiectiv

Regula prudenei (criteriul Wald pesimist). Conform acestei reguli
(criteriu), decidentul trebuie s analizeze rezultatele posibile ale fiec
ia n care starea sau condiiile obiective se prezint cel mai nefavo
iei celei mai nefavorabile n care poate s-l pun
Acest aspect al problemei trebuie avut n vedere cu precdere la adoptarea
Rezultatele cele mai nefavorabile sunt valorile minime n
cazul n care matricea cuprinde elemente ce urmeaz a fi maximizate
valorile cele mai mari, cnd matricea decizional cuprinde elemente ce
a fi minimizate.
n continuare se alege strategia care conduce spre rezultatul cel mai
variantei optime din cele mai rele, n aa fel nct s se obin un maxim de
tig sau un minim din pierderile maxime.
Rezolvarea problemei decizionale presupune parcurgerea urm
tuirea matricei decizionale; determinarea punctului de echilibru;
notarea pentru fiecare variant a rezultatelor (maxime sau minime, dup
se alege alternativa ce conine rezultatul cel mai favorabil dintre rezultatele
cele mai nefavorabile; analiza alternativei i formularea dispozi
)
decidentul admite c natura va fi ostil i va influen
activitatea de producie, el va adopta varianta care i asigur un anumit nivel
ie, beneficiu etc., sau un anumit nivel al costurilor, aceasta
ine un anumit rezultat cert (cel puin att). Acest lucru ne
transpunem examinarea unei probleme din condiii de incertitudine
i incertitudinea obiectiv
Conform acestei reguli
analizeze rezultatele posibile ale fiecrei
cel mai nefavorabil.
l pun natura.
dere la adoptarea
Rezultatele cele mai nefavorabile sunt valorile minime n
a fi maximizate i
cuprinde elemente ce
ia care conduce spre rezultatul cel mai
un maxim de
i decizionale presupune parcurgerea urmtoarelor
tuirea matricei decizionale; determinarea punctului de echilibru;
a rezultatelor (maxime sau minime, dup caz);
avorabil dintre rezultatele
i formularea dispoziiilor de
2.43
i va influena negativ
un anumit nivel
ie, beneficiu etc., sau un anumit nivel al costurilor, aceasta
in att). Acest lucru ne
ii de incertitudine
112

n condiii de certitudine, aproximarea realizndu-se prin recurgerea la strile
cele mai nefavorabile ale naturii.
Datorit faptului c acest criteriu se bazeaz pe un exces de pruden,
aria de aplicare n practic se restrnge pe msura coborrii nivelului ierarhic.
Criteriul prezint importan deosebit pentru fundamentarea deciziilor
strategice ce se adopta la niveluri superioare de conducere. Ideea de a obine
cel puin un anumit rezultat raional, are o anumit logic, mai ales dac avem
n vedere faptul c anumite erori pot avea consecine deosebit de negative,
uneori ireparabile. Criticele aduse n literatura de specialitate acestui criteriu
(reguli) se refer n special la faptul c nu este just s se atepte de la natur
numai condiiile cele mai nefavorabile.
Criteriul optimist
1
. Spre deosebire de regula prudenei, decidentul
pornete de la ideea c natura este binefctoare, adic n perioada de referin
vor apare acele stri ale naturii care influeneaz favorabil desfurarea
evenimentelor.
Dac decidentul este perfect optimist, el procedeaz n felul urmtor:
pentru fiecare variant se noteaz rezultatul cel mai bun; alege varianta ce
asigur avantajul maxim, satisfcnd relaia :

A
opt
= max
i
( max
j
R
ij
).

2.44
Acest criteriu nu poate fi generalizat, ntr-o anumit msur el poate fi
aplicat pentru fundamentarea unor decizii tactice i curente fr implicaii
deosebite n activitatea economic a organizaiei. Se recomand ca decidentul
s acioneze raional, asigurnd creterea iniiativei celor ce asigur
transpunerea n practic a deciziei.
Criteriul Hurwicz
2
, presupune existena unui coeficient de optimism -
pesimism permind s se in seama de valorile cele mai mari i cele mai mici
ale rezultatelor fiecrei alternative. Coeficientul este cuprins ntre (0 < < 1),
valoarea 0 corespunde unui pesimism absolut, iar valoarea 1 unui optimism
absolut.
Decidentul i fixeaz o probabilitate de apariia a celor dou valori
extreme care exprim coeficientul su de optimism - pesimism. Spre exemplu,
dac decidentul i fixeaz un coeficient de optimism de 0,30 aceasta nseamn
c el accept apariia celor mai favorabile stri ale naturii i obinerea celui
mai bun rezultat cu probabilitatea de 0,30 i a apariiei celei mai nefavorabile

1
2
113

stri a naturii ce determin, cel mai nefavorabil rezultat cu probabilitatea de
0,70 astfel nct suma probabilitilor s fie egal cu unitatea (P
1
+ P
2
) = 1).
Cu ajutorul celor dou probabiliti (coeficieni) se calculeaz mrimea
hi, a crei valoare indic alternativa optim n metodologia de calcul se
parcurg urmtoarele etape: se adopt un coeficient "a" de optimism, respectiv
de pesimism "1 -a", astfel ca suma lor s fie egal cu 1; pentru fiecare
alternativ se ia rezultatul eel mai mare A
;
= max R
ij
i cel mai mic a^min R
;j

formndu-se dou coloane (prima cu rezultatele maxime ale coloanelor i cea
de-a doua cu rezultatele minime); se determin valoarea lui "H;",
corespunztoare fiecrei variante decizionale, ca o sum a produselor dintre
cei doi coeficieni (optimism - pesimism) i valorile maxime i minime
corespunztoare fiecrei linii din matricea decizional:
H
i
=aA
i
+(l-a) a
i

Acest criteriu combin cea mai bun i cea mai dezavantajoas soluie
n proporiile fixate prin gradul de optimism respectiv pesimism al
decidentului.
Regula regretelor
1
(criteriu Savage) Conform acestei reguli strategia
n cadrul unui climat de incertitudine trebuie aleas, avnd n vedere diferena
ntre valoarea rezultatului maxim ce s-ar putea obine ntr-o anumit stare a
naturii i valoarea celorlalte rezultate; decizia luat n acest caz trebuie sa
reduc la minimum regretele posibile. Autorul consider regretul ca o pierdere
nregistrat de pe urma posibilitii nefructificate i propuse, luarea deciziei n
urma aplicri criteriului pesimist. n aceast matrice elementul (r
;j
) se obine
scznd din valoarea sa iniial elementul maxim de pe coloan. Metodologic
se procedeaz n felul urmtor: la baza matricei decizionale iniiate se
alctuiete o noua linie format prin alegerea valorii maxime corespunztoare
fiecrei coloane; se scade valoarea maxim din ultimul rnd, din fiecare
element n parte a coloanei date (conform relaiei r
ij
= R
ij
- max
j
Ry) i se
obine o matrice a crei elemente au valori negative sau zero; se analizeaz
alternative din matricea negativ i se stabilete soluia optim Dup stabilirea
regretelor, varianta optim va fi aceea pentru care regretul maxim este minim,
adic: A
opt
= min
i
max
j
r
ji
.
Regula echilibrului
2
(Criterilu Bayes-Laplace) Acest criteriu se
bazeaz pe ideea c, dac probabilitile diferitelor stri ale naturii sunt
necunoscute, ele pot fi egale (adic au aceeai probabilitate de apariie).
Varianta optim este cea pentru care media aritmetic a consecinelor
corespunztoare strilor luate n considerare este cea mai favorabil.

1
2
114

2.45

n activitatea decidenilor din instituiile educaionale, n etapa actual,
se adopt un numr relativ mare de decizii care se fundamenteaz pe
interpretarea empiric sau neprelucrat a informaiilor care circul n
momentul elaborrii variantelor decizionale.
Scopul esenial al rezolvrii problemelor trebuie s-l reprezinte
asigurarea concordanei dintre nivelurile randamentelor i posibilitile de
valorificare superioar a resurselor disponibile. Activitatea de optimizare a
raporturilor dintre obiectivele urmrite de decident i resursele existente, se
impune a fi abordat secvenial.
Modelele economico - matematice ca instrumente de cunoatere,
utilizate n elaborarea variantelor decizionale, vor trebui s surprind ntregul
complex de factori ct i interaciunile dintre ei, astfel nct, prin aplicarea
variantei decizionale, rezultatele reale s nu difere de cele evaluate.
Schimbrile de coninut ce au loc n activitatea firmelor, impun procesului
decizional un caracter dinamic, o perfecionare continu. Activitatea de
perfecionare a procesului decizional se desfoar, n principal, pe trei planuri:
organizatoric, informaional i metodologic.
n plan organizatoric, perfecionarea procesului decizional, vizeaz
urmtoarele activiti: delimitarea riguroas a atribuiilor fiecrui post sau
organism decizional. Prin precizarea clar a autoritii i responsabilitii
fiecrui decident, se nltur interferena n activitatea acestora, se pot stabili
responsabiliti precise i iniierea de msuri motivaionale mai eficiente. Prin
delimitarea riguroas a autoritii i responsabilitii cresc ansele formulrii
clare a problemelor din fiecare domeniu de activitate, reducndu-se n mod
semnificativ domeniul incertitudinii; structurarea deciziilor pe niveluri
ierarhice, presupune i o delimitare raional a circulrii informaiilor, astfel
nct la fiecare nivel ierarhic s ajung numai cele specifice fundamentrii
deciziilor ce urmeaz a fi adoptate. Se recomand ca deciziile strategice i o
bun parte din cele tactice s fie adoptate de managerii aflai n ealonul
superior al managementului. Un rol important n acest domeniu al instituiilor
educaionale l are mbuntirea sistemului de indicatori i parametrii luai n
considerare la evaluarea variantelor decizionale. Fiecare variant decizional,
indiferent de natura acesteia, va fi apreciat printr-un sistem unitar de
indicatori astfel nct s se cunoasc toate implicaiile pe care le va avea prin
materializarea n practic a acestora.
n domeniul metodologic, perfecionarea procesului decizional se poate
realiza acionndu-se n urmtoarele direcii: asigurarea cu mijloace automate
115

de tratare a informaiilor i ncadrarea cu personal calificat n acest domeniu.
n etapa actual sunt puine instituii educaionale care dispun de mijloace
moderne de tratarea informaiilor; perfecionarea i diversificarea programelor
pentru calculatoare, nct s asigure optimizarea fiecrei secvene din
activitatea instituiei. Simpla nregistrare i totalizare a datelor nu mai satisface
cerinele actuale, informaiile puse la dispoziia decidenilor trebuie s reflecte
rezultatul unei prelucrri dup anumite modaliti. Apariia unor modele
operaionale multicriteriale i multifactoriale, ct i aplicarea lor n practic
reprezint un pas important n perfecionarea procesului decizional din
instituiile educaionale. Abordarea multifactorial sau multidimensional a
problemelor decizionale din instituiile educaionale este mai actual dect n
oricare alt sector de activitate, pentru c influena factorilor aleatori pot deveni
determinani n nivelul rezultatelor obinute.
Surprinderea influenei unui numr mai mare de factori, deci i cei
aleatori, va asigura o stabilitate a rezultatelor din instituia educaional. Dat
fiind numrul mare de probleme decizionale ce sunt abordate n condiii de
risc i incertitudine, utilizarea unor metode specifice de fundamentare a
deciziilor, vor contribui la perfecionarea procesului decizional n instituiile
educaionale.

116

2.6 PROCESUL DE ANALIZ CANTITATIV

n studiul metodelor cantitative pentru luarea deciziei se consider
procedura bazat pe parcurgerea urmtoarelor cinci etape: (1) definirea
problemei, (2) dezvoltarea modelului, (3) pregtirea datelor, (4) generarea
soluiei i (5) ntocmirea raportului.

1. Definirea problemei. Definirea problemei este considerat ca fiind
cea mai critic etap a procesului de analiz cantitativ. De cele mai multe ori
este necesar imaginaie, lucru n echip i un considerabil efort de a
transforma cel mai adesea o problem descris la modul general ntr-o
problem dine definit n care se pot aplica metode de management cantitativ.
De exemplu, o problem descris prin exces de stoc poate fi clar definit n
termenii privind obiectivele specifice i restriciile de operare, nainte ca un
analist s parcurg urmtoarea etap a procesului de analiz cantitativ.
Implicarea utilizatorului este aici esenial, analistul trebuie aici s lucreze n
colaborare cu managerul sau cu utilizatorul rezultatelor.
2. Dezvoltarea modelului. Modelele reprezint reprezentri ale
obiectelor sau situaiilor reale. Aceste reprezentri, modele, pot fi fcute n
forme variate. De exemplu, un avion real poate fi reprezentat printr-o machet,
un model al unui avion la scar redus, numit model fizic. Acest model
reprezint replica fizic a obiectului real. n terminologia modelrii, aceste
replici fizice ale obiectelor reale poart denumirea de machete.
Exist, de asemenea, modele care sunt fizice n form, dar nu au
reprezentarea fizic a obiectului modelat. Asemenea modele sunt denumite
modele analoage
1
.
O alt categorie de modele, care vor fi studiate in continuare, este cea
care include acele reprezentri ale problemelor n simboluri i expresii
matematice sau relaii. Asemenea modele sunt numite modele matematice i
reprezint elementul critic, cu o importan semnificativ, n abordarea
cantitativ a procesului decizional. De exemplu profitul generat de vnzarea
unui produs (P) poate fi determinat prin multiplicarea profitului unitar cu
numrul de uniti vndute (x). Dac profitul unitar este de 10 u.m., atunci
urmtoarea relaie definete profitul total obinut prin vnzarea a x uniti de
bun:
P = 10x (2.46)

1
Un termometru este un model analog. Poziionarea indicatorului termometrului pe scala de
msurare indic temperatura.
117

Scopul, valoarea unui model este determinat de posibilitatea de a trage
concluzii despre o situaie real, prin studierea i analizarea modelului. De
exemplu, un constructor de avioane testeaz, sub forma unei machete, un nou
avion n tunelul aerodinamic, pentru a cunoate potenialul de zbor al
avionului la mrimea real. n mod asemntor, un model matematic poate fi
utilizat pentru a oferi concluzii privind profitul obinut prin vnzarea unei
anume cantiti de produs vndute. n corelaie cu relaia (2.46) se va obine un
profit de 40 u.m. prin vnzarea a 4 uniti de bun.
n general, experimentarea cu ajutorul modelelor necesit mai puin
timp i este mai puin costisitoare dect experimentarea cu obiecte la scara 1:1,
sau, n situaii concrete reale. Experimentarea cu ajutorul modelului avionului
la scar redus este mai rapid i mai puin costisitoare dect experimentarea
cu un avion la mrimea real. n mod identic, modelul matematic prezentat
anterior permite o rapid determinare a profitului posibil fr a fi necesar
decizia managerului de a produce i a vinde x uniti de bun. Modelele, de
asemenea, prezint avantajul c reduc riscul asociat cu experimentarea n
situaii reale. n particular, se poate aprecia c un design neadecvat, sau o
decizie nepotrivit, pot cauza prbuirea avionului proiectat, iar un proiect care
poate avea o pierdere potenial mare (de exemplu 50.000 u.m.) poate
determina decizia de a nu fi aplicat n situaia real.
Acurateea concluziilor i a deciziilor luate pe baza studierii unui model
sunt n corelaie cu ct de bine, acesta, reprezint situaiile reale. Astfel,
modelul avionului va putea reprezenta un avion real, iar concluziile vor
determina caracteristicile i comportamentul real al avionului n timpul
zborului. La fel, modelul matematic ce descrie relaia profitului cu cantitatea
vndut, determinat la nivelul firmei, va arta cu mai mare acuratee care vor
fi prediciile profitului.
n continuare se va aprofunda procesul de modelare matematic.
Rezolvarea problemei manageriale trebuie s treac n mod uzual prin etapa
definirii problemei care s conduc spre un obiectiv specific, precum
maximizarea profitului sau minimizarea costurilor, i determinarea restriciilor
(de exemplu capacitatea de producie). Succesul modelului matematic i al
abordrii cantitative va depinde direct de acurateea cu care au fost
determinate funcia (funciile) obiectiv i restriciile modelului, de modalitatea
n care acestea au fost reprezentate n modelul matematic ecuaional.
Denumim n continuare funcie obiectiv acea expresie matematic ce
descrie obiectivul problemei. De exemplu, ecuaia profitului P = 10x poate fi
funcie obiectiv pentru firma care dorete s-i maximizeze profitul. O
restricie relativ la capacitatea de producie poate fi necesar dac, de
exemplu, sunt necesare 5 ore pentru producerea unei uniti de bun i sunt
disponibile pe parcursul sptmnii de lucru doar un total de 40 de ore. Dac x
118

reprezint numrul de uniti produse, restricia relativ la timpul de lucru
poate fi:
5x 40

Valoarea 5x reprezint timpul necesar pentru a produce x uniti de
bun. Simbolul arat c timpul necesar pentru producie trebuie s fie mai
mic sau egal cu disponibilul de 40 de ore.
Problema decizional decurge din ntrebarea: Cte uniti de produs
trebuie programate a fi realizate n fiecare sptmn pentru a maximiza
profitul? Modelul matematic complet pentru aceast problem simpl de
producie este:

max P = 10x funcie obiectiv

0 x
40 5x
restricii

Restricia x 0 se refer la producia care urmeaz a fi realizat, care
poate fi zero sau mai mare dect zero, dar, se consider astfel c producia nu
poate lua valori negative. Soluia modelului poate fi uor calculat i este x=8
avnd un profit asociat de 80 u.m.. Acest model este un exemplu, simplu, de
programare liniar.
n modelul anterior, profitul unitar (10 u.m.), timpul de producie al
unei uniti (5 ore) i capacitatea de producie (40 ore) reprezint factori care
nu se afl sub controlul managerului sau al decidentului. Asemenea factori pot
influena deopotriv funcia obiectiv i restriciile i sunt denumite factori
necontrolabili ai modelului. Intrrile care sunt controlate, sau determinate de
decident, sunt denumite intrri controlabile n model. Intrrile controlabile
reprezint decizii alternative specificate de manager, ele fiind de asemenea
denumite i variabile de decizie ale modelului.
Odat ce toate variabilele controlabile i necontrolabile au fost stabilite,
funcia obiectiv i restriciile pot fi evaluate, iar output-ul modelului
determinat. n acest sens, output-ul modelului reprezint o simpl proiecie a
ceea ce s-ar ntmpla dac aceti factori particulari i decizia se vor ntlni
ntr-o situaie real.
119

Figura nr. 2. 13 Reprezentarea procesului de transformare a intrrilor n ieiri prin
procesul de transformare modelat

O reprezentare a modului n care factorii controlabili i cei
necontrolabili sunt transformai de modelul matematic din intrri n ieiri este
cea din Figura nr. 2.13.

Figura nr. 2.14 Reprezentarea modelului de producie

n Figura nr. 2.14 este realizat o reprezentare similar cu cea
anterioar n care sunt punctate detaliile specifice modelului de producie. Aa
cum s-a artat nainte, inputurile necontrolabile sunt acelea care nu pot fi
influenate de decident. Inputurile controlabile i necontrolabile ale unui
model depind de problema particular analizat sau de situaia decizional. n
Intrri
necontrolabile
Intrri
controlabile
(Variabile de
decizie)
Modelul
matematic
Ieiri
(Rezultate
proiectate)
Intrri
necontrolabile
Intrri
controlabile
Modelul matematic
profit unitar 10$
timp lucru unitar 5
ore capacitate de
producie 40 ore

Nivelul
cantitii
produse (x)
max P = 10x

0 x
40 5x

Ieiri
Profitul
proiectat i
respectarea
restriciei
timpului de
producie
120

problema de producie anterioar, timpul de producie necesar, 40 de ore, este
un input necontrolabil. Dac este posibil s fie angajate alte persoane, sau s se
presteze ore suplimentare, numrul de ore de producie va deveni un input
controlabil i, desigur, o variabil de decizie n model.
Inputurile necontrolabile, sau nu pot fi cunoscute cu exactitate, sau sunt
incerte, i, n consecin, au valori variabile. Dac toate inputurile
necontrolabile ale unui model sunt cunoscute i nu pot varia, modelul
respectiv este denumit model deterministic. Nivelul ratelor taxelor i
impozitelor nu se afl la discreia managerului i astfel ele constituie un input
necontrolabil n multe modele de decizie. Dac aceste rate sunt cunoscute i
fixe, cel puin pe termen scurt, un model matematic cu rate ale taxelor i
impozitelor ca fiind singurele inputuri necontrolabile, va fi un model
deterministic. Caracteristica principal a modelului deterministic este aceea c
valorile inputurilor controlabile sunt cunoscute dinainte.
Dac unul din inputurile necontrolabile este variabil, atunci modelul
este numit model stochastic. Un input necontrolabil n toate modelele de
producie este cererea pentru acel produs. Dac cererea posibil viitoare este
ncadrat ntre dou valori pe un interval, un model matematic ce trateaz
cererea n condiii de incertitudine este un model stochastic. n modelul de
producie, numrul total mediu de ore necesare pentru realizarea unui produs,
timpul total disponibil i profitul mediu unitar sunt toate inputuri
necontrolabile. Dac toate inputurile necontrolabile iau valori cunoscute i
fixe, modelul este deterministic. Dac numrul total mediu de ore necesare
pentru realizarea unui produs poate varia ntre 3 i 6 ore, n funcie de calitatea
materiei prime, modelul este stochastic. Caracteristica unui model stochastic
este c nu poate fi determinat valoarea output-ului, chiar dac valoarea input-
ului controlabil este cunoscut, din cauza valorilor specifice ale inputurilor
necontrolabile, care nu sunt cunoscute. Din aceste considerente, modelele
stochastice sunt, adesea, mult mai dificil de analizat.
3. Pregtirea datelor. A treia etap n analiza cantitativ este
pregtirea datelor necesare modelului. n acest sens sunt necesare datele care
reprezint valori ale inputurilor necontrolabile din model. Toate inputurile
necontrolabile trebuie s fie specificate nainte de a putea s se analizeze
modelul i de a selecta decizia bazat pe soluia problemei.
n modelul de producie, valorile inputurilor necontrolabile sunt: 10
u.m. profitul unitar, 5 ore necesare pentru realizarea unei uniti de produs i
40 de ore pentru capacitatea de producie. n dezvoltarea modelului, aceste
valori sunt cunoscute i sunt ncorporate n modelul care a fost creat. Dac
modelul este relativ mic, i numrul valorilor de input necontrolabile (a
datelor) necesare este redus, analistul, probabil c va combina etapa de
dezvoltare a modelului cu cea de pregtire a datelor. n acest moment sunt
121

introduse datele valorice i sunt determinate ecuaiile matematice ale
modelului.
n multe situaii de modelare, datele sau valorile necontrolabile nu sunt
prezentate pentru a fi introduse ca atare. n aceste situaii, managerul poate
determina c modelul necesit date relative la: profit unitar, timp de producie
i capacitate de producie, dar valorile nu pot fi luate direct din evidenele
contabile ale firmei, din compartimentul de producie sau proiectare. Adesea,
n ncercarea de a colecta datele, modelul este dezvoltat, iar analistul va folosi
o notaie general pentru etapa de dezvoltare a modelului i va trece, apoi, la
etapa de pregtire a datelor, pentru a obine valorile inputurilor necontrolabile.
Se folosete urmtoarea notaie:
c = profit unitar;
a = timpul de producie n ore pe unitate produs;
b = capacitatea de producie n ore,
iar n etapa de dezvoltare a modelului, acesta se va reprezenta n modul
urmtor:

0 x
b ax
cx opt

Apoi se vor identifica valorile corespunztoare pentru a, b i c pentru a
defini corespunztor modelul.
O parte din analitii neexperimentai presupun c odat ce
problema a fost definit i modelul general dezvoltat, problema este n
esen rezolvat. Acetia cred c etapa de pregtire a datelor este o etap cu
o mic importan. n special modelele mari care au numeroase valori de
input afirmaia anterioar nu poate fi departe de adevr. De exemplu, n
modele de dimensiuni moderate, cu 50 de variabile de decizie i 25 de
restricii sunt necesare peste 1300 de date care trebuie identificate i
pregtite pentru a fi introduse n model. Timpul necesar pentru pregtirea
acestor date i posibilitatea de a grei, arat c etapa de pregtire a datelor
este critic n procesul de analiz cantitativ. Adesea este necesar o baz
de date care s furnizeze modelului matematic informaiile necesare, iar
specialitii vor fi astfel implicai n etapa de pregtire a datelor.

4. Generarea soluiei. Odat ce modelul a fost dezvoltat i etapa de
pregtire a datelor este completat, se poate trece la urmtoarea etap. Acum,
analistul va ncerca s identifice valorile de decizie care confer cel mai bun
output pentru model. Valorile variabilelor specifice de decizie, sau valorile
care ofer cel mai bun output, poart denumirea de soluie optimal a
modelului. Pentru problema de producie, generarea soluiei este etapa care
122

implic gsirea valorii cantitii de produs, respectiv variabila de decizie x,
care maximizeaz profitul, fr ns a determina nerespectarea restriciilor
modelului relative la capacitatea de producie.
Procedura de evaluare i selectare care trebuie folosit n aceast etap
presupune ncercri n care modelul este folosit pentru a testa i evalua diferite
variante de decizie alternative. n modelul de producie, aceasta nseamn
testarea i evaluarea modelului considernd valori pentru producia x,
variabile. Se consider modelul din Figura nr. 2.14 i se calculeaz pentru
valori diferite ale lui x i se verific dac acestea genereaz profit
corespunztor i, totodat, respect restriciile capacitii de producie. Dac o
decizie alternativ nu satisface una sau mai multe din restriciile modelului,
decizia alternativ este respins ca nefezabil relativ la valoarea funciei
obiectiv. Dac toate restriciile sunt satisfcute, decizia alternativ este
fezabil i este candidat la cea mai bun soluie sau decizie recomandat.

Tabelul nr. 2.2 Reprezentarea procedurii de evaluare i selecie
Alternativa de
decizie
(Cantitatea de
produs) x
Profitul
proiectat
Total ore de
producie
Soluie fezabil?
(capacitatea =40)
0 0 0 Da
2 20 10 Da
4 40 20 Da
6 60 30 Da
8 80 40 Da
10 100 50 Nu
12 120 60 Nu

Folosind aceast procedur de evaluare i selectare a deciziilor
alternative, decidentul poate identifica o bun i posibil cea mai bun
soluie fezabil a problemei. Aceast soluie este cea care va determina decizia
optim pentru problem. n Tabelul nr. 2.2 sunt prezentate rezultatele
procedurii de evaluare i selectare pentru problema prezentat n Figura nr.1.2.
Decizia recomandat se refer la o cantitate produs de 8 uniti, iar soluia
fezabil, cu cel mai mare profit, corespunde aceleiai cantiti produse.
Dac procedura de evaluare i selecie poate fi aplicat relativ uor i
poate s ofere informaii de valoare managerului, atunci, ea va fi folosit
pentru selectarea deciziei optime. Dac ea necesit calcule foarte laborioase,
este posibil s nu mai poat fi aplicat aceast procedur. Totui analitii chiar
au dezvoltat proceduri pentru multe modele care sunt mai eficiente chiar dect
123

procedura de evaluare i selecie
1
. De remarcat c pentru modelele de mici
dimensiuni calculele pot fi efectuate manual, pentru cea mai mare parte a
aplicaiilor practice este necesar folosirea unui computer.
Este important de tiut c etapele de dezvoltare a modelului i cea de
generare a soluiei nu pot fi complet separate. Atunci cnd analistul va dori s
dezvolte un model de mare acuratee care s transpun n relaii matematice
problema, el va dori s poat obine soluia problemei. Dac modelul va fi
foarte extins, complex, atunci va fi poate chiar imposibil de a se cunoate
soluia acestuia. n aceast situaie, un model simplificat, uor de neles, cu p
procedur care s conduc spre cunoaterea soluiei va fi preferat, chiar dac
soluia determinat prin acesta este doar o aproximare a celei mai bune decizii.
Pe msur ce analitii acumuleaz cunotine despre metodele cantitative,
modelele generate de acetia vor fi mai uor dezvoltate i rezolvate.
Dup ce soluia modelului a fost obinut, managerul mpreun cu
analistul vor fi interesai s afle ct de bun este soluia determinat. Dup
generarea modelului, analistul trebuie s verifice acurateea modelului, pentru
a cunoate gradul de confiden a soluiilor generate de acesta, ceea ce
presupune rezolvarea modelului.
Testarea i validarea modelului sunt etape care presupun confruntarea
rezultatelor generate de model cu rezultatele economice obinute n situaia
real modelat. Dac modelul genereaz soluia identic cu cea obinut n
situaia real, atunci modelul ar putea fi folosit pentru rezolvarea problemei
pentru care a fost formulat. Totui, n situaia n care sunt identificate
probleme determinate de lipsa de acuratee a modelului, pot fi realizate aciuni
corective relative la modificarea modelului sau a datelor de intrare ale
acestuia. Chiar i dup aciunea corectiv, soluia modelului nu va fi folosit n
practic pn cnd modelul nu va trece corespunztor de testare i validare.
5. ntocmirea raportului. Etapa final n procesul de analiz
cantitativ este reprezentat de pregtirea rapoartelor manageriale bazate pe
soluia modelului. Referitor la procesul de luare al deciziei n problema supus
analizei cantitative, managerul va meniona n raportul su soluia generat de
modelul cantitativ ntr-o modalitate care s determine nelegerea acesteia i la
alte niveluri ierarhice. Raportul va conine decizia recomandat, dar i alte
informaii pertinente despre rezultatele modelului care pot fi utile.

Implementarea modelului. Generarea raportului managerial este
ultima etap n procesul de analiz cantitativ bazat pe soluia obinut prin
intermediul modelului. Astfel, rmne la latitudinea managerului dac va
include soluia cantitativ, cu consideraiile calitative pentru a face ca decizia

1
Sunt introduse n aceast lucrare proceduri de cutare a soluiilor pentru mai multe tipuri de
modele matematice care vor fi formulate.
124

luat s fie cea mai bun posibil. Dup aceasta, managerul trebuie s
urmreasc implementarea i s realizeze evaluarea deciziei. n timpul
implementrii, dar i dup aceasta, managerul trebuie s continue s
monitorizeze contribuia modelului. n acest moment, se poate ridica problema
extinderii i a creterii acurateei modelului care vor determina managerul s
se ntoarc la etapele de nceput ale procesului de analiz cantitativ.
Implementarea cu succes a rezultatelor este de mare importan att
pentru analist ct i pentru manager. Dac rezultatul procesului de analiz
cantitativ nu este implementat, ntregul efort depus a fost n zadar.
Adesea implementarea necesit ca angajaii care vor aplica soluiile
modelului s trebuiasc s realizeze activitatea ntr-un mod diferit, cu eficien
sporit, iar managerul poate s se loveasc de rezistena acestora la schimbare.
Una dintre cele mai eficiente modaliti de implementare este s se implice ct
mai muli angajai n procesul de modelare. Dac angajaii simt c i-au adus
aportul la identificarea problemei i la dezvoltarea soluiei, ei vor fi mai
entuziati n aplicarea rezultatelor. Succesul implementrii rezultatelor tiinei
managementului n practic este mare pentru acele proiecte care au antrenat
ct mai muli angajaii
1
.

1
Brabb J. George, Introduction to Quantitative Management, Holt, Reinhart and Winston Inc.,
New York, 1968, pg. 13.
125

CAPITOLUL 3
MODELAREA PROBLEMELOR DE TRANSPORT

3.1 PROBLEM DE TRANSPORT

Problemele de transport pot s apar adesea n planificarea distribuiei
de bunuri i servicii, din mai multe locaii, unde exist disponibilitate, spre
locaiile unde se afl cererea. De obicei, cantitatea de bunuri disponibile n
fiecare locaie de ofert (origine) este fix sau limitat, un anumit nivel al
cererii fiind nregistrat la destinaie.
De obicei firmele dispun de mai multe rute care leag sursele de
destinaie i pe acestea sunt asignate costuri diferite de transport.

Tabelul nr. 3. 1
Origine Unitatea de producie
Capacitatea d producie
lunar (buc)
1 Braov 5.000
2 Cluj 6.000
3 Oradea 2.500
TOTAL 13.500

Obiectivul acestei rezolvri este determinarea a ct de multe uniti de
produs vor fi transportate, din origini (surse) spre fiecare destinaie, astfel nct
toate cererile la destinaie s fie satisfcute cu condiia ca i costul total de
transport s fie minim.
Fie ilustrarea urmtoarei probleme de transport pe care o are de
rezolvat firma G.M. care produce generatoare de curent electric. Aceast
problem implic transportul produselor de la trei uniti de producie spre
patru centre de distribuie. G.M. dispune de centre de distribuie n Braov,
Cluj, Oradea, iar capacitile de producie ale firmei n decurs de o lun sunt
cele din Tabelul nr. 3.1.

126

Tabelul nr. 3. 2
Des
tinaie
Centru de
distribuie
Cerere lunar
previzionat (buc.)
1 Bucureti 6.000
2 Craiova 4.000
3 Constana 2.000
4 Iai 1.500
TO
TAL
13.500

Se presupune c firma distribuie generatoarele prin patru centre
regionale de distribuie situate n Bucureti, Craiova, Constana i Iai. Cererea
lunar corespunztoare pentru centrele de distribuie este prezentat n Tabelul
nr. 3.2.
Managerul firmei G.M. vrea s determine ct din producia realizat n
fiecare centru de producie va fi transportat spre fiecare centru de distribuie.
Figura urmtoare reprezint grafic legturile posibile dintre centrele de
producie i cele de distribuie.

Figura nr. 3. 1 Reea de transport

Oferta Rute Cererea
4
127

n Figura nr. 3.1 prin cercuri sunt reprezentate noduri (surse sau
destinaii) iar liniile care unesc aceste noduri se numesc arce. Graful care
corespunde nodurilor interconectate se numete reea.

O problem de transport poate fi reprezentat grafic ca o reea. Din
acest motiv problema este numit i problem de flux n reea. Bunurile
transportate de la origine spre destinaie reprezint fluxul din reea.

Tabelul nr. 3. 3 Costul transportului
Destinaii
Surse Bucureti Craiova Constana Iai
Braov 3 2 7 6
Cluj 7 5 2 3
Oradea 2 5 4 5

Costul de producie este considerat, aici, identic pentru cele trei uniti
de producie, costul care este variabil fiind numai cel de transport. Astfel, se
pune problema s se determine rutele care vor fi folosite i cantitatea ce va fi
transportat pe acestea, astfel nct toat cererea s poat fi satisfcut cu un
cost de transport minim. Costurile pentru fiecare unitate transportat pe fiecare
rut sunt prezentate n Tabelul nr. 3.3.

128

3.2 MODEL DE PROGRAMARE LINIAR PENTRU REZOLVAREA
PROBLEMEI DE TRANSPORT

Se poate folosi un model de programare liniar pentru a rezolva
problema de transport a firmei G.M. Se vor folosi variabile precum x
11
care
reprezint cantitatea de produse transportate din sursa 1 (Braov) n destinaia
1 (Bucureti); x
12
reprezint cantitatea de produse transportate din sursa 1
(Braov) n destinaia 2 (Craiova) etc.
Variabilele de decizie pentru problema de transport care are m origini
(surse) i n destinaii pot fi notate prin x
ij
i vor reprezenta numrul de uniti
transportate din sursa i la destinaia j, cu i =1,,m i j =1,,n.
Folosind notaia de mai sus, pentru x
24
= 500, ea corespunde unui
transport de 500 buci de produs din sursa 2 (Cluj ) la destinaia 4 (Iai).
Pe baza costurilor de transport din Tabelul nr. 2.3, se poate determina
costul transporturilor pe baza urmtoarelor expresii:
a) costul transportului dinspre Braov = 3x
11
+2x
12
+7x
13
+6x
14

b) costul transportului dinspre Cluj = 7x
21
+5x
22
+2x
23
+3x
24

c) costul transportului dinspre Oradea = 3x
31
+5x
32
+4x
33
+5x
34

Suma expresiilor de mai sus reprezint funcia obiectiv care calculeaz
nivelul costului total de transport al G.M.
Restriciile problemei sunt determinate, la surs, de nivelul limitat al
produciei iar la destinaie de nivelul cererii. n cazul produciei din fiecare
fabric avem numrul total de bunuri oferite mai mic sau egal cu numrul de
bunuri produse ntr-un centru de producie. Astfel se poate scrie pentru fiecare
furnizor:
x
11
+x
12
+x
13
+x
14
5000 oferta furnizorului din Braov
x
21
+x
22
+x
23
+x
24
6000 oferta furnizorului din Cluj
x
31
+x
32
+x
33
+x
34
2500 oferta furnizorului din Oradea

Firma dispune de patru centre de distribuie unde trebuie s se asigure
c ntreaga ofert va fi satisfcut. Pentru fiecare centru se deduce:
x
11
+ x
21
+ x
31
= 6000 cererea n Bucureti
x
12
+ x
22
+ x
32
= 4000 cererea n Craiova
x
13
+ x
23
+ x
33
= 2000 cererea n Constana
x
14
+ x
24
+ x
34
= 1500 cererea n Iai

Combinnd funcia obiectiv cu cele trei restricii privind oferta i cele
patru restricii privind cererea se obine o problem de programare liniar cu
12 variabile i 7 restricii liniare astfel:

129

max f = 3x
11
+2x
12
+7x
13
+6x
14
+7x
21
+5x
22
+2x
23
+3x
24
+3x
31
+5x
32
+4x
33
+5x
34
x
11
+x
12
+x
13
+x
14
5000
x
21
+x
22
+x
23
+x
24
6000
x
31
+x
32
+x
33
+x
34
2500
x
11
+x
21
+x
31
= 6000
x
12
+x
22
+x
32
= 4000
x
13
+x
23
+x
33
= 2000
x
14
+x
24
+x
34
= 1500
x
ij
0, pentru i =1,,3 i j = 1,,4

Soluia optim pentru problema de transport a GM este o soluie n
care toate valorile sunt numere ntregi. Acest fapt reprezint o cerin obiectiv
n rezolvarea problemelor de transport. Datorit structurii speciale a
restriciilor problemelor de transport ntotdeauna se obin soluii numere
ntregi dac nodurile surs i cele destinaie prezint oferta i respectiv cererea
n numere ntregi.
Varietatea de probleme de baz de transport se pot ncadra n una sau
mai multe din situaiile urmtoare:
1. Oferta total nu egaleaz cererea total.
2. Fiecare obiectiv poate fi de maximizare.
3. Unele rute pot s prezinte restricii relative la capacitatea minim sau
maxim de transport.
4. Unele rute nu pot fi lua te n considerare fiind considerate inacceptabile.
Cu unele modificri n PPL de transport, aceste situaii pot fi luate n
considerare n atingerea soluiilor.
Cea mai ntlnit situaie este cea n care oferta total nu este egal cu
cererea total. Cnd cantitatea oferit este peste nivelul cererii nu apar
modificri n formularea modelului PPL. Excesul de ofert va introduce
variable de relaxare n rezolvarea PPL. Relaxarea poate fi interpretat prin
ofert neutilizat sau prin cantiti oferite care sunt transportate, din surse spre
centrul de distribuie.
Dac oferta total este mai mic sau egal cu cantitatea cerut, modelul
PPL nu va avea o soluie fezabil pentru c restriciile impuse de cerere nu vor
fi satisfcute. n acest caz, o modificare n restriciile PPL devine necesar
pentru a permite rezolvarea problemelor de transport i obinerea soluiei
acesteia. Se va introduce, astfel, o surs fictiv a crei ofert (fictiv)
reprezint chiar excesul de cerere peste nivelul ofertei. Se va asocia costul nul
pentru transportul de la aceast surs fictiv spre fiecare nod al cererii, ceea ce
n funcia obiectiv va nsemna costul transportului doar pe rutele care au cost
asociat diferit de 0, deci soluia optim a problemei nu se modific (nu vor mai
130

efectuate practic transporturi de bunuri pe rutele cu cost asociat zero dinspre
sursa fictiv).
Odat introdus sursa fictiv, oferta total egaleaz cererea total, iar
modelul PPL poate fi folosit s genereze o soluie. Pentru valoarea optim
obinut, destinaiile care primesc transporturi dinspre sursa fictiv vor fi cele
pentru care cererea nu poate fi satisfcut n totalitate. Prin introducerea sursei
fictive n modelul PPL se va genera un program de transport cu cost minim
pentru toat oferta disponibil i se vor indica n plus acele destinaii pentru
care exist cerere nesatisfcut.
n unele formulri de probleme este posibil (sau este de dorit) s se
considere profitul sau venitul pentru fiecare unitate transportat dect s se ia
n considerare costul unitar. Folosirea venitului sau a profitului unitar n
coeficientul funciei obinute va impune rezolvarea unei probleme de maxim i
nu de minim (criteriul costului n modelul PPL). Restriciile vor fi afectate de
aceast modificare.
Formularea problemelor de transport poate fi modificat pentru a lua n
considerare capacitatea de transport pentru una sau mai multe rute. De
exemplu presupunem c pe ruta Oradea-Bucureti (sursa 3, destinaia 1)
capacitatea de transport este de 1000 uniti din cauza spaiului disponibil de
transport limitat, restricie care este impus de mrimea vehiculului de
transport. Aceast limitare a capacitii de transport pe rut poate fi
reprezentat n modelul PPL prin adugarea unei restricii care corespunde cu
limitarea superioar a variabilei de decizie. Pentru x
31
(care corespunde
cantitii de bun transportat ntre Oradea i Bucureti) n problema GM se
introduce restricia relativ la capacitatea de transport:

x
31
1000

La fel, o rut pentru care nivelul minim de uniti de marf transportate
este specificat poate fi x
22
2000, ceea ce va garanta c numrul unitilor
transportate de la Cluj la Craiova va fi de cel puin 2000 uniti.
Ca o situaie particular, cu ajutorul modeleului PPL este posibil s nu
se poat obine o rut de la fiecare surs spre (A) destinaie. Aceasta nseamn
c unele rute sunt inacceptabile. Pentru a rezolva aceast situaie, se elimin
din problem variabilele de decizie corespunztoare acestei rute incluse n
modelul n modelul PPL. Rezolvarea problemei n situaia n care se consider
inacceptabil ruta Braov i Constana va conine 11 variabile, 7 restricii, ceea
ce va oferi soluia optim n care ruta specificat nu este utilizat.

131

Modelul general al problemelor de transport n reprezentarea unei
PPL. Se folosesc urmtoarele notaii care apar n modelul general al
problemelor reprezentate printr-o PPL:
i = numrul de surse, i = m , 1 ;
j = numrul destinaiilor, j = n , 1 ;
x
ij
= cantitatea transportat din sursa i spre destinaia j;
c
ij
= costul de transport asociat rutei dintre sursa i spre destinaia j;
s
i
= cantitatea de bun disponibil n sursa i;
d
j
= cantitatea de bun cerut n destinaia j.
Modelul general pentru probleme de transport n care sunt m surse i n
destinaii este:
min

= =
m
1 j
ij ij
n
1 i
x c
m 1, i s x i
m
1 i
ij =
=
oferte
n 1, j d x j
n
1 i
ij =
=
cereri
x
ij
0 () i, j

Dac n problema de transport problem de programare liniar oferta
total (
=
m
1 i
i s ) este mai mic sau egal cu cererea total (
=
n
1 j
i d ), o surs fictiv
va oferi exact cantitatea de bun care reprezint excesul de cerere. Aceast
surs fictiv poate fi notat prin m+1, iar cantitatea oferit (fictiv) de aceast
surs este determinat ca:
s
m+1 =

= =
m
1 i
i
n
1 j
j s d
Pentru a fi siguri c soluia optim obinut n urma acestui artificiu va
reprezenta costul total de transport, toi coeficienii din funcia obiectiv
asociai surselor fictive vor fi nuli (nu se va efectua nici un transport dinspre
sursele fictive).
Dac unele rute au restricii fictive la capacitatea de transport se vor
aduga restricii de forma x
ij
L
ij
, unde L
ij
reprezint limita superioar sau
capacitatea maxim de transport a rutei ce leag sursa i de destinaia j. Dac,
similar, nivelul minimal acceptat pentru transport pe o rut exist, atunci se
adaug restricia de forma x
ij
L
ij
. Aici L
ij
corespunde nivelului minim de
marf ce poate fi transportat de la o surs i spre destinaia j.
132

3.3 PROBLEMA DE TRANSPORT. MODEL PRACTIC DE
REZOLVARE

Dac problema de transport are 100 de surse i 500 de destinaii,
aceasta implic 100500=50000 de variabile de decizie n problema de
transport problem de programare liniar. Acest fapt a determinat realizarea
de proceduri practice de rezolvare a problemei de transport care s nu necesite
rezolvarea unei probleme de programare liniar asociate problemei de
transport. Structura special a problemei de transport - problem de
programare liniar a permis managerilor s foloseasc o procedur foarte
simplificat pentru realizarea facil a calculelor.
n problemele GM avem 12 variabile de decizie i 7 restricii. Este clar
c rezolvarea problemelor GM ca problem de transport - problem de
programare liniar necesit un efort de calcul considerabil prin rezolvarea
folosind Algoritmului Simplex. Prin procedura practic de rezolvare pot fi
uor rezolvate probleme de transport de mrime mic.

Tabelul nr. 3. 4
Surse
Destinaii Oferta
sursei Bucureti Craiova Constana Iai
Braov
3 2 7 6
5000

Cluj
7 5 2 3
6000

Oradea

2

5

4

5
2500

Cererea
destinaiei
6000 4000 2000 1500
13500

Aplicarea procedurii practice de rezolvare n problema GM presupune
gsirea unei soluii iniiale fezabile i apoi prin iteraii succesive care aduc
mbuntiri soluiei se va determina soluia optim i se va folosi o
reprezentare tabelar care va conine datele problemei i este util n
efectuarea calculelor, Tabelul nr. 3.4, unde sunt 12 celule care corespund celor
12 rute de transport (arce) reprezentate n Figura nr. 3.1.
Celul
corespunztoare
transportului de la
Oradea la Bucureti

= == =
n
1 j
i d =
=
m
1 i
i s
cerere = oferta
133

Fiecare celul de tabel corespunde unei rute transport de la o surs spre
un centru de distribuie. Cifrele din colul dreapta sus al fiecrei celule
reprezint costurile de transport asociate fiecrei rute.
n partea dreapt a tabelului sunt trecute cantitile disponibile n
fiecare surs, iar n linia de jos sunt reprezentate valorile cererii la destinaie.
n colul dreapta jos al tabelului se trece nivelul cererii = nivelul ofertei.
Dup realizarea tabelului, se trece la rezolvarea problemei de transport
care presupune determinarea unei soluii iniiale fezabile.
Gsirea unei soluii iniiale fezabile se va realiza prin aplicarea Metodei
Costului Minim, care pentru identificarea unei soluii iniiale fezabile
presupune alocarea a ct mai multe uniti spre a fi transportate pe rutele de
cost minim.
Paii de parcurs n aplicarea Metodei costului minim pentru
obinerea soluiei iniiale fezabile a problemei de transport sunt:

Pasul 1: Identificarea n tabelul de transport a celulei cu costul minim,
i apoi se asigur ct mai multe uniti de transportat n respectiva celul. Dac
exist mai multe celule cu cost minim identic se ia n considerare celula n
care se pot transporta un numr maxim de uniti. Dac mai exist alte celule
candidate cu cost identic se va alege n continuare dintre acestea.

Pasul 2: Se reduce n rndul ofertei i n coloana cererii cantitatea de
bun asigurat la pasul 1.

Pasul 3: Dac toate rndurile cu ofert i coloanele cu cerere au fost
tiate, atunci s-a obinut soluia iniial fezabil. n caz contrar se continu cu
pasul 4.

Pasul 4: Dac pe rndul ofertei este acum un disponibil nul, se elimin
linia respectiv prin tietur. Dac pe coloana cererii nivelul acesteia este nul,
se elimin coloana prin tietur. Dac att linia ct i coloana sunt tiate se va
face o nou alocare de zero uniti pe una din celulele deja tiate de o linie, pe
coloan sau rnd.

Pasul 5: Se continu cu pasul 1 pn sunt tiate toate rndurile i
coloanele.

n Tabelul nr. 3.4 se observ c rutele Braov-Craiova, Cluj-Constana
i Oradea-Bucureti au costul minim de 2 u.m.
Dac n problem apar mai multe rute cu cost minim, este practic, util,
s se aloce transportul pe ruta care are capacitatea de transport cea mai mare.
n problema de fa, cantitatea maxim - 4000 uniti - poate fi transportat de
134

la Braov la Craiova. Aceasta va reduce cantitatea disponibil la Braov de la
5000 la 1000, valoarea iniial a ofertei la Braov va fi de 1000 iar valoarea
cererii nesatisfcute n Craiova va fi de 4000-4000=0 uniti. Valoarea iniial
a cererii de 4000 va fi nlocuit pentru Craiova cu 0. Acum se poate elimina
coloana corespunztoare destinaiei Craiova pentru c cererea a fost aici
complet satisfcut.
Tabelul nr. 3. 5
Surse
Destinaii Oferta
Braov
3 2 7 6 5000
1000
4000
Cluj
7 5 2 3
6000

Oradea
2

5

4

5
2500

Cererea
destinaiei
6000
4000
0
2000 1500 13500

Acum se vor urmri doar celulele care nu au fost tiate cu o linie
pentru a identifica noua rut de cost minim. Aceasta este ntre Cluj
Constana i Oradea Bucureti.

Tabelul nr. 3.6
Surse
Destinaii Oferta
Braov
3 2 7 6 5000
1000
4000
Cluj
7 5 2 3
6000

Oradea
2

5

4

5 2500
0
2500
Cererea
destinaiei
6000
3500
4000
0
2000 1500 13500

Se alege ruta Oradea Bucureti pentru c poate fi satisfcut o cerere
de 2500 uniti (n comparaie cu Cluj Constana care permite o satisfacere a
cererii cu doar 2000 uniti). Astfel, oferta din Oradea devine nul prin
alocarea ntregii cantiti disponibile care va fi transportat n Bucureti.
Oferta de 2500 din Oradea va fi nlocuit cu 0 i cererea n Bucureti se va
reduce de la 6000 la 3500. Linia corespunztoare ofertei din Oradea va fi
eliminat prin tiere.

135

Tabelul nr. 3.7
Surse
Destinaii Oferta
Braov
3 2 7 6 5000
1000
4000
Cluj
7 5 2 3 6000
4000
2000
Oradea
2

5

4

5 2500
0
2500
Cererea
destinaiei
6000
3500
4000
0
2000
0
1500 13500

Urmtorul cost minim din tabel este pe ruta Cluj Constana. Acum
poate fi satisfcut cererea de 2000 de uniti n Constana, din totalul
disponibil n Cluj de 6000 uniti, iar n Constana cererea este satisfcut
integral, valoarea iniial va fi nlocuit cu valoarea 0, iar valoarea
corespunztoare cererii din Constana va fi tiat.

Tabelul nr. 3.8
Surse
Destinaii Oferta
Braov
3 2 7 6 5000
1000
4000
Cluj
7 5 2 3 6000
4000
2500
2000 1500
Oradea
2

5

4

5 2500
0
2500
Cererea
destinaiei
6000
3500
4000
0
2000
0
1500
0
13500

n continuare costul minim este de 3 u.m. pe rutele Braov-Bucureti i
Cluj-Iai. Pe prima rut pot fi transportate 1000 uniti iar pe a doua 1500
uniti. Conform regulii adoptate, se vor aloca 1500 uniti de la Cluj la Iai.
Cererea n Iai se satisface complet, coloana corespunztoare se va elimina din
tabel, iar oferta din Cluj scade de la 4000 la 2500 uniti ce au rmas
disponibile.

136

Tabelul nr. 3.9
Surse
Destinaii Oferta
Braov
3 2 7 6 5000
1000
0
1000 4000
Cluj
7 5 2 3 6000
4000
2500
2000 1500
Oradea
2

5

4

5 2500
0
2500
Cererea
destinaiei
6000
3500
2500
4000
0
2000
0
1500
0
13500

Urmtorul nivel minim al costului este 3 pe ruta Braov Bucureti.
Cerea rmas nesatisfcut n Bucureti are nivelul de 3500 uniti. Din acest
total pot fi satisfcute 1000 uniti disponibile n Braov. Noul disponibil, aici,
devenind nul, ceea ce presupune eliminarea liniei corespunztoare sursei
Braov.
Se constat c rmn 2500 uniti disponibile n Cluj, iar cererea din
Bucureti este de 2500, ceea ce conduce la satisfacerea cererii din Bucureti cu
disponibilul rmas n Braov. Valorile de 2.500 uniti disponibil i respectiv
cerere, respectiv n Cluj i Bucureti devin nule, linia corespunztoare sursei
Cluj i coloana corespunztoare destinaiei Bucureti se taie.
Tabelul nr. 3.10
De la La
Cantitatea
transportat
Cost unitar Cost total
Braov Bucureti 1 000 3 3 000
Braov Craiova 4 000 2 8 000
Cluj Bucureti 2 500 7 17 500
Cluj Constana 2 000 2 4 000
Cluj Iai 1 500 5 4 500
Oradea Bucureti 2 500 2 5 000
TOTAL 13500 - 42 000

ntruct s-au alocat toate cele 13.500 uniti cerute din totalul de
13.500 disponibile, s-a determinat o soluie. Aceast soluie este fezabil
pentru c toat cererea este satisfcut de toat oferta disponibil. Datele
corespunztoare acestei soluii obinute prin Metoda Costului Minim sunt
trecute n Tabelul nr. 8.10.
137

Observaie: Aa cum se poate deduce, aceast soluie nu este soluia
optim.
n continuare, aceast metod va presupune trecerea soluiei fezabile
calculate spre soluia optim. Metoda costului minim poate fi folosit doar de
soluia iniial fezabil a problemei cu m surse i n destinaii folosete exact
m+n-1 rute de transport. Astfel, problema GM trebuie s foloseasc 3+4-1=6
rute de transport n soluia iniial. Pentru problema GM soluia iniial
fezabil satisface aceast condiie.
Pentru a garanta c metoda costului minim va genera ntotdeauna o
soluie iniial fezabil cu m+n-1 rute pe care vor fi folosite la transport trebuie
efectuate unele modificri. Ultima alocare de la Cluj la Bucureti de 2500
uniti a presupus alocarea ntregului disponibil rmas de 2500 uniti pentru a
satisface cererea din Bucureti.
n determinarea soluiei iniiale fezabile, ultima alocare reduce
ntotdeauna att o linie a ofertei ct i o coloan a cererii, astfel nct cererea i
oferta nesatisfcute devin zero. n aceast situaie se obine o soluie iniial
fezabil cu mai puin de m+n-1 rute de transport folosite. Pentru a preveni
acea situaie n care att cererea ct i oferta se reduc simultan la valoarea zero
se poate proceda la:
1. Eliminarea liniei i a coloanei prin tierea acestora.
2. n plus se va aduga unei celule aflate la intersecia rndului tiat i a
coloanei, un transport de zero uniti, fie pentru linia, fie pentru coloana
tiat. Aceast celul va fi tratat la fel ca i cele pentru care s-a asociat
o cantitate de transportat.
Pentru a urmri cum se aplic aceast procedur se ia n considerare
urmtoarea problem care are 3 surse i 4 destinaii. Reprezentarea iniial este
urmtoarea:

Tabelul nr. 3.11
Surse
Destinaii
Oferta
D
1
D
2
D
3
D
4
S
1

6 8 3 10
30

S
2

2 9 5 7
15

S
3

7

8

6

4
15

Cererea 10 25 10 15 60

Prin aplicarea Metodei Costului Minim se aloc pe ruta S
2
-D
1
cu costul
minim asociat (=2) un transport de 10 uniti. Se trece la urmtoarea
reprezentare:
138

Tabelul nr. 3.12
Surse
Destinaii
Oferta
D
1
D
2
D
3
D
4
S
1

6 8 3 10 30
20
10
S
2

2 9 5 7 15
5
10
S
3

7

8

6 4
15
0
Cererea
10
0
25
10
0
15 60

Corespunztor, urmtoarea alocare este pe ruta S
1
-D
3
cu 10 uniti
transportate. Apoi pe ruta S
3
-D
4
care are costul minim (=4) se constat c se
reduc simultan linia lui S
3
i coloana lui D
4
pentru care oferta i cererea devin
simultan zero. Dac se elimin aceast linie i respectiv coloan, singurele
celule care mai rmn netiate sunt corespunztoare lui S
1
-D
2
i S
2
-D
2
.
Astfel, ar trebui asigurat o valoare de 0 uniti transportate de la S
2
la D
1
sau
zero uniti transportate de la S
3
la D
4
. Prin asigurarea valorii pentru celula S
3
-
D
1
se obine urmtorul tabel de transport.

Tabelul nr. 3.13
Surse
Destinaii
Oferta
D
1
D
2
D
3
D
4
S
1

6 8 3 10 30
20
10
S
2

2 9 5 7 15
5
10
S
3

7

8

6 4 15
0
0 15
Cererea
10
0
25
10
0
15 60

Flux de 0 uniti
creat artificial
Ambele se reduc,
simultan la 0
139

n continuare se obine tabelul n care soluia
1
va fi:
S
1
- D
2
: 20
S
1
- D
3
: 10
S
2
- D
1
: 10
S
2
- D
2
: 5
S
3
- D
1
: 0
S
3
- D
4
: 15
uniti transportate,
i se folosesc
m+n-1=3+4-1=6
rute de transport.

Soluia astfel determinat este optim.

1
O alt metod care poate conduce la obinerea unei soluii iniiale fezabile este metoda
costului de NV.
140

3.4 METODA STEPPING-STONE

Aceast metod ofer o procedur iterativ care permite deplasarea de
la soluia fezabil iniial spre o soluie optim. Ea este folosit pentru a
evalua transportul pe acele rute care nu fac parte din soluia problemei de
transport. Dac se gsesc rute cu costuri mai mici, atunci soluia curent este
nlocuit (mbuntit) prin efectuarea de transporturi pe aceste noi rute.
Corespunztor, dac acele rute (care au costuri asociate) care nu sunt nlocuite
n soluia curent vor determina creterea costurilor, nu vor fi acceptate la
determinarea soluiei optime.
Pentru ilustrare, se va folosi problema iniial a GM pe care s-a aplicat
metoda costurilor i s-a determinat soluia iniial fezabil.

Tabelul nr. 3.14
Surse
Destinaii Oferta
Braov
3 2 7 6
5000
1000 4000
Cluj
7 5 2 3
6000
2500 2000 1500
Oradea
2

5

4

5
2500
2500
Cererea
destinaiei
6000 4000 2000 1500 13500

Se presupune c se aloc o unitate n celula aflat la intersecia
coloanei 2 cu rndul 2 (ruta Cluj-Craiova). Astfel, pentru a satisface cererea
din Craiova la nivelul stabilit, trebuie redus transportul de la Braov la Craiova
la 3999 uniti transportate, cantitatea de la Braov la Bucureti va fi crescut
cu o unitate, la 1001, astfel nct oferta din Braov s fie meninut la 5000 i
se va reduce cantitatea transportului de la Cluj la Bucureti cu o unitate, de la
2500 la 2499 pentru ca cererea din Bucureti s fie n continuare tot la 6000
uniti.
n Tabelul nr. 3.15 de mai jos sunt reprezentate efectele induse de
aplicarea metodei la nivelul costului.
Din analiza tabelului rezult c se reduce costul de transport cu 1 u.m.
pentru fiecare unitate transportat suplimentar de la Cluj la Craiova cu
modificrile corespunztoare n celelalte rute.

141

Tabelul nr. 3.15
Ruta Modificri Efect n cost
Cluj-Craiova
transport suplimentar 1
unitate
+5
Braov-Craiova transport redus cu 1 unitate -2
Braov-Bucureti
unitate
+3
Cluj-Bucureti transport redus cu 1 unitate -7
Efect net -1

nainte de a aduga aceast rut se consider procedura general de
evaluare a costurilor asociate cu o nou rut (sau celul) i apoi se verific
toate rutele neutilizate pentru a mbunti soluia problemei de transport.
Metoda const n evaluarea efectului unei modificri n alte rute care fac parte
din soluia curent a problemei de transport, soluie care const din celulele
ocupate. Deplasarea se face ntre celulele care constituie parte a soluiei
curente, pe orizontal i vertical astfel nct se va ajunge la celula de unde s-a
pornit iniial. Deplasarea ntre celule este reprezentat prin linia punctat,
precum se observ n tabelul urmtor, pentru evidenierea modificrilor: Cluj-
Craiova, Braov-Craiova, Braov-Bucureti i Cluj-Bucureti, care presupune
o reprezentare a parcurgerii n sens anti-orar n tabel.

Tabelul nr. 3.16
Surse
Destinaii Oferta
Braov
3 2 7 6
5000
1000 4000
Cluj
7 5 2 3
6000
2500 2000 1500
Oradea
2

5

4

5
2500
2500
Cererea
destinaiei
6000 4000 2000 1500 13500

n continuare se consider modificri pe ruta Braov-Constana cu
efect i pe rutele Cluj-Constana i respectiv Braov-Bucureti.

Modificrile induse pe cele 4 rute considerate n tabelul anterior sunt
evideniate n Tabelul nr. 3.17.

Celul ocupat care a
intrat n iteraia metodei
Celul
neocupat
Celul ocupat care nu a
intrat n iteraia metodei
142

Tabelul nr. 3.17
Surse
Destinaii Oferta
Braov
3 2 7 6
5000
1000 4000
Cluj
7 5 2 3
6000
2500 2000 1500
Oradea
2

5

4

5
2500
2500
Cererea
destinaiei
6000 4000 2000 1500 13500

Modificarea precedent a soluiilor induce un cost unitar suplimentar
de 9 u.m. fapt ce denot c aceast rut nu este atractiv pentru c alegerea sa
conduce la creterea costului total.

Tabelul nr. 3.18
Ruta Modificri Efect n cost
Braov-Constana
unitate
+7
Cluj-Constana transport redus cu 1 unitate -2
Cluj-Bucureti
unitate
+7
Braov-Bucureti transport redus cu 1 unitate -3
Efect net +9

Gsirea fiecrei noi posibile celule candidate ajut la identificarea
efectului unei noi rute asupra costului total. Evaluarea efectului pentru toate
rutele posibile este reprezentat n tabelul urmtor unde modificrile n costul
unitar sunt reprezentate prin valorile ncercuite:

143

Tabelul nr. 3.19
Surse
Destinaii Oferta
Braov
3 2 7 6
5000
1000 4000
Cluj
7 5 2 3
6000
2500 2000 1500
Oradea
2

5

4

5
2500
2500
Cererea
destinaiei
6000 4000 2000 1500 13500

Din Tabelul nr. 3.18 se constat c cea mai bun modificare a costului
n sensul reducerii acestuia este reprezentat n celula Cluj-Craiova. Pe aceast
nou rut se poate transporta un maxim de 2500 uniti, care nu vor mai fi
alocate de la Cluj la Bucureti, ci de la Cluj la Craiova. Aceasta determin o
reducere a cantitii transportate de la Braov la Craiova cu 2500 uniti i
renunarea la ruta Cluj-Bucureti.
Toate modificrile fcute au pstrat restriciile asupra cererii n
Bucureti i Craiova i restriciile asupra ofertei la Braov i Cluj. Noua soluie
este reprezentat n Tabelul nr. 3.19. n acest tabel este reprezentat prima
modificare indus de metoda Stepping Stone care presupune o reducere a
costului total din soluia iniial fezabil cu 2500 u.m. de la 42 000 u.m. la 39
500 u.m. Dac se evalueaz acum modificrile induse n cost la noua soluie,
toate rutele neutilizate vor determina o cretere a cheltuielilor cu transportul.
n acest caz, prezentat n Tabelul nr. 3.19, s-a obinut situaia optim,
care reprezint chiar soluia problemei de transport problem de programare
liniar.

Tabelul nr. 3.20
Surse
Destinaii Oferta
Braov
3 2 7 6
5000
3500 1500
Cluj
7 5 2 3
6000
2500 2000 1500
Oradea
2

5

4

5
2500
2500
Cererea
destinaiei
6000 4000 2000 1500 13500

Soluia problemei este prezentat n Tabelul nr. 3.20.

+4
-1
+7 +7
+7 +9
144

Tabelul nr. 3.21
De la la
Cantitatea
transportat
Cost unitar Cost total
Braov Bucureti 3 500 3 10 500
Braov Craiova 1 500 2 3 000
Cluj Craiova 2 500 5 12 500
Cluj Constana 2 000 2 4 000
Cluj Iai 1 500 3 4 500
Oradea Bucureti 2 500 2 5 000
TOTAL 13500 - 39 500

Determinarea modificrilor n costuri, induse de schimbarea rutelor de
transport se realizeaz prin urmtoarea procedur:
a) se stabilete un index u
i
pentru fiecare rdcin din tabel;
b) se stabilete un index v
j
pentru fiecare rdcin din tabel;
c) se asociaz un coeficient c
ij
pentru fiecare celul ocupat din tabelul de
transport unde c
ij
= u
i
+v
j
. dac c
ij
reprezint costul transportului din sursa i
ctre destinaia j;
d) se constituie un sistem de m+n-1 ecuaii cu m+n necunoscute care se
rezolv pentru un u=0.

Tabelul nr.3.22
Surse
Destinaii Oferta
Braov 3 2 7 6
5000
3500 1500
Cluj
7 5 2 3
6000
2500 2000 1500
Oradea
2

5

4

5
2500
2500
Cererea
destinaiei
6000 4000 2000 1500 13500

Pe exemplul GM unde trebuie s dispunem de m+n-1, adic 3+4-1=6
rute de transport n soluia iniial pentru ca aceasta s fie fezabil, aa cum se
reprezint n tabelul urmtor:

-1
+6 +4 +6
+6 +8
145

Tabelul nr. 3.21
Surse
Destinaii Oferta
Braov
3 2 7 6
3500
1000 4000
Cluj
7 5 2 3
6000
2500 2000 1500
Oradea
2

5

4

5
2500
2500
Cererea
destinaiei
6000 4000 2000 1500 13500

Celulele ocupate sunt:
Braov Bucureti: u
1
+ v
1
= 3
Braov Craiova: u
1
+ v
2
= 2
Cluj Bucureti: u
2
+ v
1
= 7
Cluj Constana: u
2
+ v
3
= 2
Cluj Iai: u
2
+ v
4
= 3
Oradea Bucureti: u
3
+ v
1
= 2

Pentru u
1
=0 se obin: v
1=
3
v
2
= 2
u
2
+ v
1
= 7 u
2
= 4
u
2
+ v
3
= 2 v
3
= -2
u
2
+ v
4
= 3 v
4
= -1
u
3
+ v
1
= 2 u
3
= -1
e) modificrile nete unitare n costul de transport se determin pe baza relaiei
e
ij
= c
ij
u
i
v
j
. Acestea sunt trecute n tabelul urmtor ca valori ncercuite:

Tabelul nr. 3.22
u
i
v
j
3 2 -2 -1
0
3 2 7 6
1000 4000
4
7 5 2 3
2500 2000 1500
-1
2

5

4

5
2500

Tabelul nr. 3.24 indic prin valoarea 1, aflat la intersecia rndului 2
cu coloana 2, o scdere a costului cu o u.m. pentru fiecare unitate transportat
pe aceast rut, singura care permite mbuntirea soluiei. Dac se
consider soluia mbuntit dup aplicarea metodei Stepping Stone
reprezentat n Tabelul nr. 3.25.
-1
+7
+4 +7
+7 +9
146

Tabelul nr. 3.23
u
i
v
j
3 2 -2 -1
0
3 2 7 6
1000 2500
4
7 5 2 3
2500 2000 1500
-1
2

5

4

5
2500

se obine urmtorul sistem de 6 ecuaii cu 7 necunoscute:
u
1
+ v
1
= 3
u
1
+ v
2
= 2
u
2
+ v
2
= 5
u
2
+ v
3
= 2
u
2
+ v
4
= 3
u
3
+ v
1
= 2
iar pentru
u
1
=0
se obine
urmtorul
sistem
echivalent:
v
1
= 3
v
2
= 2
u
2
+ v
1
= 5 u
2
= 3
u
2
+ v
3
= 2 v
3
= -1
u
2
+ v
4
= 3 v
4
= 0
u
3
+ v
1
= 2 u
3
= -1
Soluia acestui sistem este:
u
1
= 0 v
1
= 3
u
2
= 3 v
2
= 2
u
3
= -1 v
3
= -1
v
4
= 0

Se asociaz valorile soluiei liniilor i se calculeaz e
ij
pentru celulele
care nu sunt incluse n soluia problemei:

Tabelul nr. 3.24
u
i
v
j
3 2 -1 0
0
3 2 7 6
3500 1500
4
7 5 2 3
2500 2000 1500
-1
2

5

4

5
2500

Se observ c valorile lui e
ij
obinute corespund cu cele din tabelul
3.22, tabel care conduce spre soluia optim.
n Tabelul nr. 3.26, obinut anterior:
e
13
= c
i3
u
1
v
3
= 7 - 0 - (-1)=8 reprezint schimbarea net n costul total
determinat de folosirea rutei de la sursa 1 spre destinaia 3.
-1
+6 +4 +6
+7 +7
-1
+6 +4 +6
+6 +8
147

Folosirea metodei distribuiei modificate (MDM) genereaz aceleai
modificri nete ca i metoda Stepping Stone, fapt ce ajut la rezolvarea mai
facil a problemei.

148

3.5 SITUAII SPECIALE CARE APAR N PROBLEMA DE
TRANSPORT

n practic pot s apar situaii speciale ale problemei de transport
precum:
1. cererea total nu egaleaz oferta total;
2. problema de rezolvat conine funcia obiectiv de maximizat;
3. rute de transport care nu pot fi folosite (rute blocate).
Prima situaie se rezolv prin introducerea unei destinaii fictive sau a
unei surse fictive. Dac oferta depete cererea se introduce o destinaie
fictiv cu o cerere reprezentnd excesul de ofert. Dac cererea este
excedentar ofertei, se introduce o surs fictiv cu o ofert reprezentnd exact
cererea excedentar. n ambele situaii costurile asociate transporturilor spre
sau dinspre destinaiile fictive vor fi nule.
Dac problema de transport implic obiectiv de maxim, singurele
modificri care apar n rezolvare se refer la celulele neocupate. n locul
alegerii acelor valori e
ij
negative, minime, se vor alege cele acele valori ale e
ij

cu cea mai mare valoare pozitiv, pentru c acestea vor determina creterea
funciei obiectiv.
n situaia n care exist rute de transport inacceptabile (blocate), atunci
se vor ataa acestora niveluri ale costului cu valori foarte mari (M) pe unitate
de bun transportat, iar n acest caz costul total va crete foarte mult. n
problemele de maxim, coeficienii din funcia obiectiv pentru cantitile ce
(nu) vor fi transportate pe aceste rute vor fi valori negative foarte mari, M.
Se consider n continuare un exemplu practic: se presupune c sunt
trei productori (surse) care au urmtoarele capaciti de producie:

Tabelul nr. 3.25
Productor Capacitate de producie
P
1
50
P
2
40
P
3
30
Total disponibil 120

Cererea previzionat nregistrat pentru aceste produse la vnztorii
detailiti este prezentat n tabelul urmtor:

149

Tabelul nr. 3.26
Detailist Cerere previzionat
V
1
45
V
2
15
V
3
30
Total cerere 90

Costurile de producie variaz de la un productor la altul, iar preurile
de vnzare sunt diferite de la un vnztor la altul. Prin luarea n considerare a
acestor preuri de producie i de transport, profitul obinut pentru o unitate de
bun realizat de productorul i i vndut de detailistul j este prezentat n Tabelul
nr. 3.29.

Tabelul nr. 3.27 Profit unitar al productorilor
Productor
Detailist
V
1
V
2
V
3
P
1
2 8 10
P
2
6 11 6
P
3
12 7 9

Se observ c disponibilul depete cererea cu 12090=30 uniti.
Aceasta determin introducerea unui consumator fictiv care va consuma
surplusul de 30 de uniti. Profitul unitar asociat i cantitatea consumat de
consumatorul fictiv vor fi nule, deoarece bunurile respective nu sunt nici
produse i nici transportate.

Tabelul nr. 3.28
Surse
Destinaii
Oferta
V
1
V
2
V
3
V
4

P
1

2 8 10 0
50
20
30 20
P
2

6 11 6 0 40
25
10
15 15 10
P
3

12

7

9

0
30
0
30
Cererea
45
15
0
15
0
30
0
30

150

Pentru a obine o soluie iniial fezabil se folosete o procedur
similar cu metoda costului minim n condiiile unei probleme de maximizare
a profitului. Soluia iniial fezabil este prezentat n Tabelul nr. 3.30.
Consumatorul V
4
, este cel fictiv, el are un profit unitar asociat nul.
Soluia iniial fezabil folosete m+n1=3+41= 6 rute.
n tabelul urmtor se asociaz valorile u
i
i v
j
pentru determinarea
e
ij
=c
ij
u
i
v
j
, unde c
ij
reprezint profitul unitar asociat transportului unei uniti
de bun de la productorul i spre vnztorul j, pentru toate celulele neocupate:

Tabelul nr. 3.29
Surse
Destinaii
Oferta
V
1
V
2
V
3
V
4

P
1
2 8 10 0
50
30 20
P
2

6 11 6 0
40
15 15 10
P
3

12

7

9

0
30
30
Cererea 45 15 30 30

Se rezolv sistemul:
u
1
+ v
1
= 2
u
1
+ v
2
= 8
u
2
+ v
3
= 6
u
3
+ v
2
= 7
u
3
+ v
3
= 9
u
3
+ v
4
= 0

pt. v
4
= 0
u
1
+ v
1
= 2
u
1
+ v
2
= 8
u
2
+ v
3
= 6
u
3
+ v
2
= 7
u
3
+ v
3
= 9
u
3
+ v
4
= 0

u
1
= 1
u
2
= -3
u
3
= 0
v
1
= 1
v
2
= 7
v
3
= 9

Deoarece toate e
ij
induc o modificare cu 0 uniti de profit se deduce
c soluia iniial fezabil este optim.

0
0
0 0
0
0
151

CAPITOLUL 4
MODELAREA PROBLEMELOR DE DISTRIBUIE
PRIN MODELE DE REEA

Multe probleme manageriale care apar curent n designul sistemelor
de transport, n designul sistemelor informaionale i programarea proiectelor,
pot fi rezolvate cu ajutorul modelelor de reea i prin tehnicile de analiz a
reelelor. n rezolvarea problemelor de transport, reeaua de transport const n
noduri i arce. Aici, vor fi prezentate trei tipuri mari de probleme de reea:
problema rutei cele mai scurte, problema arborelui de acoperire maximal i
problema de flux maxim. n fiecare caz se va dezvolta un model de reea care
va fi rezolvat pentru obinerea soluiei optime a problemei.

4.1 PROBLEMA CELEI MAI SCURTE RUTE

Se consider reeaua din perspectiva proiectrii i desemnrii unui
sistem de transport, unde principalul scop este de a determina cea mai scurt
rut n reea. Se va dezvolta i rezolva problema celei mai scurte rute pe cazul
aplicativ al Nord Construct (NC). NC opereaz n prezent mai multe proiecte
de construcii localizate n judee diferite. antierele sunt uneori la peste 20 km
distan de sediul firmei. Cheltuielile firmei cu transportul zilnic al
personalului, al echipamentelor i al materialelor spre i dinspre antiere sunt
considerabile. Pentru fiecare antier, drumurile alternative pot fi reprezentate
ca n drumuri sau strzi n reeaua de transport. n figura urmtoare sunt
reprezentate alternativele de transport de la antiere i de la sediul NC.

Figura nr. 4. 1 Reeaua de drumuri pentru problema NC

152

Arcurile (nodurile) din reea corespund locaiilor antierelor.
Drumurile i strzile apar reprezentate prin arce de reea. Distana dintre
antiere este reprezentat prin valori asociate fiecrei rute. Lungimea rutei nu
este proporional cu reprezentarea arcelor n reeaua de transport. Dac NC
dorete s minimizeze distana total de transport de la sediul firmei spre
fiecare antier, atunci care este cea mai scurt rut n reea, spre fiecare
locaie? Rezolvarea situaiei decizionale se realizeaz prin aplicarea
Algoritmului celei mai scurte rute.
Pentru a determina cea mai scurt rut n cazul problemei NC trebuie
stabilit cea mai scurt de la sediul NC (nodul 1) la fiecare dintre celelalte
noduri din reea. Algoritmul folosit ataeaz fiecrui nod o etichet. Prin
procedura de etichetare se ataeaz la fiecare nod o etichet format din dou
valori incluse ntre paranteze drepte. Prima valoare indic distana de la nodul
1 la nodul etichetat, iar a doua valoare arat nodul precedent din care s-a ajuns
n nodul curent.
n orice moment al aplicrii procedurii de etichetare vor exista noduri
etichetate i/sau noduri neetichetate. Un nod etichetat este un nod pentru care
s-a identificat drumul cel mai scurt dinspre nodul 1, iar cel neetichetat nu a
fost nc evaluat. Reprezentarea urmtoare prezint un exemplu de etichet:

Figura nr. 4. 2 Etichet asociat unui nod
Valoare care arat c
distana de la nodul
iniial pn la nodul
curent este 10
[10, 7]
Valoare care indic
faptul c nodul
precedent celui curent
este nodul 7

Un nod odat etichetat, poate fi considerat etichetat definitiv sau
etichetat temporar. Atunci cnd un nod este etichetat definitiv, algoritmul a
generat ruta cea mai scurt la acel nod, iar pentru etichetele temporare, nc nu
s-a stabilit ruta cea mai scurt.
n determinarea rutei celei mai scurte prin procedura de etichetare vom
considera o reea format din N noduri. Poate fi folosit urmtoarea
procedur pentru determinarea celui mai scurt drum de la nodul 1 spre
fiecare nod al reelei:

Pasul 1: Se ataeaz nodului 1 eticheta permanent [0,S], unde S arat
c nodul 1 este nodul de start, iar 0 arat c distana de la acest nod la el nsui
este 0.
Pasul 2: Se determin etichetele candidate pentru toate nodurile n care
se poate ajunge direct din nodul 1. Prima valoare din etichetele candidate este
chiar distana de la nodul 1 la fiecare dintre noduri. Se poate numi valoare a
153

distanei prima parte din etichet. A doua valoare din etichet reprezint nodul
precedent, n spe nodul 1. n acest pas nodul precedent poate fi doar nodul 1.

Pasul 3: Se identific dintre nodurile candidate la eticheta permanent
acel nod care are cea mai mic valoare a distanei, i se declar nod cu etichet
permanent. Dac toate nodurile sunt cu etichete permanente, se trece la pasul
5.

Pasul 4: Se consider toate nodurile care nu au etichet permanent
identificate la pasul 3. Se calculeaz etichetele candidate pentru nodurile n
cauz, astfel:
a) dac un nod care nu are etichet permanent are o etichet candidat, se
determin prin nsumare valoarea distanei dinspre nodul cu etichet
permanent spre noul nod. Dac suma este mai mic dect valoarea
distanei nainte calculat, noua valoare a distanei este minima celor dou.
n plus, se va modifica nodul precedent din etichet corespunztor nodului
care determin distana cea mai mic. Se trece la pasul 3.
b) Dac un nod cu etichet temporar nu a mai avut o alt etichet candidat,
aceasta este creat cu o valoare a distanei egal cu suma dintre valoarea
distanei de la nodul cu etichet permanent spre nodul n discuie.
Simbolul nodului precedent este schimbat cu cel al nodului dinspre care
ruta parcurs este minim. Se trece la pasul 3.

Pasul 5: etichetele permanente identific distanele cele mai scurte
dinspre nodul 1 spre fiecare nod al reelei precum i precedena n parcurgerea
nodurilor n reea. Cea mai scurt rut spre un nod din reea poate fi
determinat prin parcurgerea drumului n sus invers, de la nodul respectiv spre
nodul 1, prin citirea etichetelor care arat precedena. Se continu parcurgerea
n sus invers a nodurilor din reea pn la nodul 1 pentru fiecare nod al reelei,
genernd astfel parcursul celei mai scurte rute de la nodul 1 spre fiecare nod
din reea.

Paii procedurii vor determina soluia problemei rutei de distan
minim n reeaua de transport. Sunt necesari N 1 iteraii pentru acest
algoritm pentru determinarea soluiei optime. Dac trebuie determinat doar
cea mai scurt distan spre un anumit nod, algoritmul se poate opri imediat ce
nodului respectiv i este asociat o etichet permanent. De asemenea, se poate
determina care este drumul cel mai scurt de la un nod k din reea spre celelalte
noduri ale reelei. n acest scop, nodului k i va fi asociat eticheta permanent
[0, S]. dup aplicarea pailor algoritmului poate fi gsit cea mai scurt rut de
la nodul k spre toate celelalte noduri din reea.
154

n continuare se procedeaz la etichetarea nodurilor reelei. Prin
convenie, nodului 1 i se asociaz eticheta permanent [0, S]. Valoarea 0
denot c nodul 1 este nodul de start iar distana de la nodul 1 spre el nsui
este 0. S arat c nodul 1 este nodul se start. Pentru a recunoate un nod
etichetat permanent, tot prin convenie, acesta va fi reprezentat haurat. n
plus, o sgeat va fi folosit pentru a reprezenta care este nodul investigat la
fiecare pas al algoritmului. Figura urmtoare arat c doar nodul 1 a fost
etichetat permanent.

Figura nr. 4. 3

Pentru a considera primul pas, sau iteraia ca algoritm de etichetare,
trebuie considerat fiecare nod n care poate ajunge direct dinspre nodul 1. Se
observ c noduri candidate sunt 2 i 3. Pentru nodul 2 se remarc distana
asociat pe arc egal cu 15. Nodul 2 va fi etichetat ca temporar cu eticheta [15,
1]. Din nodul 1 se parcurg 15 km pn n nodul 2. Apoi pentru nodul 3 se
observ c distana asociat rutei de la nodul 1 spre nodul 3 este 10, fapt care
determin etichetarea temporar a nodului 3 cu [10, 1]. Figura 4.4 arat
rezultatul acestei iteraii cu etichetele temporare.
Pentru a continua se ia n considerare nodul care are drumul de cost
minim asociat dintre nodurile etichetate temporar.

Figura nr. 4. 4

I
I
155

Dintre cele dou noduri se alege nodul 3 cu distana fa de nodul de
start egal cu 10. n nodul 3 se poate ajunge din nodul 1 cu parcurgerea
distanei 15 + 3=18 km parcurgerea distanei 10 + 3=13.
Pentru nodul 3 se determin minimul dintre 10 i 13, ceea ce nseamn
c nodului 3 i se poate stabili eticheta permanent ca n Figura 4.5 i se va
reprezenta haurat nodul 3.

Figura nr. 4. 5

Odat ce nodului 3 i-a fost determinat eticheta permanent, se va asocia
acum o sgeat precum n Figura nr. 4.5.
Acum se vor lua n considerare toate nodurile care nu au etichet
permanent i la care se poate ajunge din nodul 3. Acestea sunt nodurile 2 i 5.

Figura nr. 4. 6

I
II
II
I
156

Se calculeaz distana la aceste noduri pornind din nodul 3 i se
ataeaz etichetele corespunztoare. Practic se observ din figura urmtoare c
nodul 2 are asociate dou etichete. Dintre acestea se alege cea care indic
distana minim.
Deoarece n nodul 2 se poate alege ntre dou posibile rute, pentru un
drum minim la nodul 2, este preferat ruta care pornete din nodul 1 i trece
prin nodul 3. n consecin eticheta [15, 1] este nlturat i nlocuit cu [13,
3].
Figura nr. 4. 7

n nodul 2 nu se mai poate ajunge pe o rut mai scurt. Acestui nod i se
consider eticheta permanent [13, 3], iar nodul va fi reprezentat haurat i se
va reprezenta sgeata de marcaj n dreptul nodului 2 (Figura nr. 4.7).
Se calculeaz apoi distanele i se ataeaz etichetele pentru toate
nodurile care au arce adiacente cu nodurile 2 i 5. acestea sunt nodurile 4 i 3.
Etichetele sunt n nodul 4, [19, 2] (13+6=19 km privind nodul 2) i respectiv
n nodul 7 eticheta este [30, 2]. n nodul 4 se poate ajunge din nodul 5, distana
parcurs fiind 14+4=18 km, eticheta temporar asociat fiind [18, 5].
Comparnd etichetele [19, 2] i [18, 5] se constat c distana minim spre
nodul 4 este parcurs dinspre nodul 5. Se renun la eticheta temporar
asociat nodului [19, 2] i se bareaz. Eticheta [18, 5] asociat nodului 4
devine permanent. De asemenea pentru nodul 5 care are eticheta [14, 3],
aceasta devine permanent. Nodul 5 va fi reprezentat haurat, iar sgeata de
marcaj va fi reprezentat n dreptul nodului 5 (Figura 4.8).

Figura nr. 4. 8
I
II
III
157

De asemenea, se ataeaz eticheta [16, 5] nodului 6 pentru care distana
dinspre nodul 5 este 14+2=16. Acum nodul 4 devine nod cu etichet
permanent [18, 5]. Se va reprezenta acest nod haurat, iar sgeta de marcaj va
fi n dreptul su (Figura 4.9).
Figura nr. 4. 9

Din nodul 4 se determin distana dinspre nodul 3. Eticheta asociat
nodului 7 este [23, 4] (18 + 5 = 23 km dinspre nodul 4). Nodul 6 devine
nod cruia i se asociaz etichet permanent [16, 5]. El va fi reprezentat
haurat i se va muta sgeata de marcaj n nodul 6 Figura 4.10).

Figura nr. 4.10

Se calculeaz pentru nodul 7 distana dinspre nodul 6 i se adaug
eticheta [22, 5]. Aceast etichet va fi considerat permanent i vor fi
eliminate etichetele [30, 2] i [23, 4] care confer o soluie mai puin
convenabil.
Nodul 7 fiind ultimul din reea neetichetat cu etichet permanent, va fi
acum considerat ca etichetat permanent. Astfel reeaua de transport a NC cu
rutele de distane minime vor fi reprezentate precum n Figura 4.11.

Figura nr. 4. 11
158

Etichetele permanente asociate fiecrui nod furnizeaz informaia
relativ la distana minim de la sediul NC spre orice destinaie. De exemplu
de la nodul 6 se poate ajunge parcurgnd minim 16 km, trecnd prin nodurile
5, 3 i 1, ruta de parcurs de la sediul firmei fiind: nodul 1, nodul 3, nodul 5 i
destinaia, nodul 6.
n Tabelul nr. 4.1 sunt sintetizate rutele care trebuiesc parcurse astfel
nct s se parcurg o distan minim n km de la sediul firmei spre fiecare
punct de lucru:
Tabelul nr. 4.1
Destinaia Ruta cea mai scurt Distana (km)
2 1 3 2 13
3 1 3 10
4 1 3 5 4 18
5 1 3 5 14
6 1 3 5 6 16
7 1 3 5 6 7 22

O problem de asemenea dimensiuni ar putea fi rezolvat i doar prin
ncercri, deoarece numrul mic de rute permite rezolvarea prin inspectarea
situaiilor posibile. Acest lucru este posibil i deoarece 7 noduri permit puine
rute alternative. Dac problema ar avea 20 25 noduri, ar fi necesar destul de
mult timp pentru rezolvarea prin inspecie. De fapt, datorit numrului crescut
de rute alternative, ntr-o reea mare este destul de uor s fie omise unele rute,
iar soluia problemei s nu fie cea potrivit, optim. Pentru o problem de
dimensiuni mari se impune utilizarea procedurii sistematice folosite la
rezolvarea problemei NC. Chiar i n situaia n care se folosete procedura de
etichetare, pentru rezolvarea problemelor de mari dimensiuni, devine util
folosirea unui algoritm corespunztor.

n problema NC s-a folosit ca msur de prim interes distana, dar pot
fi folosite i alte criterii precum: timpul necesar pentru deplasare, costul
transportului, etc. Uneori analistul poate s ntlneasc reele n care arcele
asociate au valori negative
1
. Aceast situaie poate fi ntlnit n acele reele n
care se dorete minimizarea costului, unde valoarea asociat arcului va indica
profitul pentru acea rut.

1
Algoritmul de etichetare folosit aici folosete doar valori pozitive.
159

4.2 PROBLEMA ARBORELUI DE ACOPERIRE MINIMAL

n terminologia de specialitate, problema arborelui de acoperire
minimal presupune folosirea ramurilor (arce) n reea pentru a ajunge n toate
nodurile reelei, astfel nct lungimea total a tuturor ramurilor folosite pentru
a ajunge la toate nodurile s fie minim.
Pentru o mai bun nelegere a situaiei se va considera problema de
determinare a reelei de comunicaii pentru firm, de la sediul regional al
acesteia. Firma de telefonie Est Telecom trebuie s dispun la sediul su
regional de un computer care s fie conectat prin anten de satelit cu un
computer central. Compania de telefonie va instala noua reea de comunicaii.
Instalarea reelei este o operaiune foarte costisitoare. Pentru a reduce
costurile, echipa managerial dorete ca noile linii de comunicaie instalate s
nsumeze o lungime minim posibil. Computerul central poate fi legat direct
la fiecare utilizator, dar pentru firm este mai economic s instaleze linii
directe pentru unii utilizatori i s-i lase pe ceilali utilizatori s se conecteze la
sistem prin intermediul utilizatorilor deja conectai la sistem.

Figura nr. 4. 12

Determinarea reelei de comunicaie cu lungimea cea mai mic este un
exemplu de problem a arborelui de acoperire minimal. Reeaua pentru
problema de mai sus permite conexiuni alternative, pe arce fiind asociate
distanele dintre noduri.
Algoritmul folosit n problema arborelui de acoperire minimal poart
denumirea de Greedy i const n alegerea celei mai bune variante, la fiecare
pas al algoritmului, fapt care conduce rapid la obinerea soluiei optime a
problemei. Acest algoritm este unul dintre puinii algoritmi folosii n tiina
managementului care este cel mai economic la fiecare pas i genereaz
direct evoluia optim. Paii algoritmului Greedy sunt:

160

Pasul 1: n mod arbitrar se pornete din orice nod i se realizeaz
legtura cu nodul cel mai apropiat. Cele doua noduri se numesc noduri
conectate iar celelalte se numesc neconectate.
Pasul 2: Se identific un nod neconectat care este situat cel mai
aproape de un nod conectat. Dac apare o situaie de egalitate se alege arbitrar
unul dintre ele ca fiind cel mai apropiat nod. Acesta va fi adugat mulimii
nodurilor conectate. Se repet pasul doi pn cnd toate nodurile sunt
conectate.
Algoritmul este uor de aplicat prin realizarea conectrilor direct pe
graful asociat reelei. Dac lum spre rezolvare problema Est Telecom vom
alege arbitrar un nod de start, de exemplu nodul 1. Cea mai mic distan de la
acest nod este 20 km pn la nodul 2. Se conecteaz cele dou noduri printr-o
linie punctat (practic, linia poate fi dublat prin ngroare) precum n Figura
4.13.

Figura nr. 4. 13

n pasul doi al algoritmului se caut nodul neconectat cel mai apropiat de
nodurile conectate 1 sau 2. Nodul 4 este situat la 30 km de nodul 1. Nodul 4
se adaug la lista nodurilor conectate, iar pe reea se reprezint cu linie
punctat arcul dintre nodurile 1 i 4 precum n Figura nr. 3.14.

161

Figura nr. 3. 14

Se repet pasul 2 i se include nodul 3 n lista nodurilor conectate. Se
reprezint punctat arcul dintre nodurile 3 i 4, apoi se include n lista nodurilor
conectate i nodul 6 i se reprezint punctat arcul dintre nodurile 4 i 6.
Ulterior se include nodul 5 n lista nodurilor conectate, se reprezint punctat
arcul dintre nodurile 3 i 5 i se obine soluia. Arborele de acoperire minimal
are lungimea total dat de suma valorilor asociate arcelor dintre nodurile
conectate.

Figura nr. 4. 15

Lungimea minim a reelei care acoper minimal ntreaga reea este 20
+ 30 + 10 + 20 + 30=110 km de conexiuni de la sediul central spre oricare nod
al reelei.
Aici, sunt reprezentate pe arce distanele n km, dar pot fi asociate
arcelor, costuri, timp etc. n aceste situaii arborele de acoperire minimal va
determina costul minim, timpul minim etc. n raport de criteriul considerat.
162

4.3 PROBLEMA DE FLUX MAXIM

Se consider o reea cu un nod surs (nod intrare, input) i cu un nod
de ieire (nod de output). Problema de flux maxim const n determinarea
cantitii de flux (vehicule, fluid, mesaj etc.) care pot fi introduse i scoase din
sistemul de reea ntr-o perioad de timp. n aceast problem fluxul care
circul n reea poate folosi toate ramurile (arcele reelei) ct mai eficient
posibil. Capacitatea transportat este limitat (superior) prin restriciile de
capacitate care pot s existe pe fiecare dintre ramurile reelei. De exemplu,
exist limitri ale fluxului de autovehicule care pot s parcurg o autostrad,
sau conductele de transport petrolier nu pot s depeasc un anumit nivel
determinat de limita constructiv a sistemului de conducte.
Capacitatea minim sau maxim de transport este denumit i
capacitate de flux pe arc/rut. Dac nu se specific capacitatea pentru un nod,
se presupune c fluxul de ieire este egal cu fluxul de intrare.
Un exemplu de problem de flux maxim este cel al TransGaz. Fluxul
de gaz metan intr n conductele din Media prin partea de nord i ies din
reeaua de conducte n partea de sud a oraului. Fluxul de gaz este maxim n
perioadele iarn cu temperaturi sczute. Conductele pot s fie solicitate, acum,
la a transporta 13000 mc pe or.
n timpul efecturii reviziilor i verificrilor, se presupune un sistem de
rute alternative. Rutele alternative prezint restricii. Reeaua alternativ
propus, pentru a prelua cantitatea curent i cea suplimentar, care n mod
normal ar fi tranzitat prin alte conducte, este reprezentat n Figura nr.4.16.

Figura nr. 4. 16

Capacitatea de transport este direcionat, funcie de cerine. De
exemplu pe ruta de la 1 la 4 se pot transporta 5000 mc/h dar n sens invers nu
se poate transporta nimic.
163

Este de dorit ca s nu existe situaii de suprasolicitare (loc ngust)
pentru nici una din conductele utilizate. Poate firma TransGaz s transporte
prin reeaua din Figura 3.16 o cantitate de 15000 mc/h? Care este capacitatea
maxim de transport, pe or a reelei? Care este cantitatea maxim ce poate fi
transportat pe fiecare conduct (ramur) din reea? La ntrebrile de mai sus
se poate rspunde dup aplicarea Algoritmului de flux maxim, care va folosi
urmtoarele specificaii:
1. poate fi folosit orice rut dinspre nodul de intrare spre nodul de ieire n
sensul/direcia pentru care fluxul este mai mare dect 0 pentru toate
conductele parcurse;
2. se poate crete fluxul pe o rut la nivelul maxim posibil;
3. trebuie cutate rutele dinspre intrare spre ieire care mai suport creterea
cantitii transportate (dispun de rezerv de capacitate) n direciile n care
fluxul are valoare mai mare dect 0, pentru toate ramurile, i apoi se va
crete fluxul pe aceste rute ct de mult posibil;
4. algoritmul se oprete cnd nu mai este posibil s fie gsit o nou rut,
dinspre intrare spre ieire, cu capacitatea de flux orientat, cu valoarea mai
mare sau egal cu 0, pentru toate ramurile din rut.
nainte de a prezenta detaliile algoritmului de flux maxim, se prezint
pe scurt procedura care va determina dac paii parcuri vor conduce spre
soluia optim a problemei i va gsi fluxul maxim ce poate fi transportat de la
intrare spre ieire.
Procedura permite ca fluxul anterior asigurat s fie condus pe rute
alternative, prin posibilitatea de a avea i n direcie invers fluxuri fictive. De
exemplu, se consider ruta de la 1 la 6 astfel:
Figura nr. 4. 17

Fluxul iniial ce poate fi propagat n reea de la nodul 1 spre nodul 6
este de 6000 mc/h. Dac n reea sunt propagai 4000 mc/h de la nodul 1 spre
nodul 6, se vor revizui capacitile ce flux astfel:

Figura nr. 4. 18

Se observ c s-a redus capacitatea de flux dinspre nodul 1 spre nodul
6 de la 6000 mc/h la 2000 mc/h, deoarece n reea mai exist disponibilitatea
de a transporta de la nodul 1 spre nodul 6 de numai 2000 mc/h (6000
4000=2000). Aceast reducere determin simultan o cretere a fluxului dinspre
164

nodul 6 spre nodul 1 egal cu cantitatea propagat n reea, de la 0 la 4000
mc/h (0+4000=4000). Aceast revizuire a capacitii fluxului dinspre nodul 6
spre nodul 1 arat c dinspre nodul 6 se pot transporta (fictiv) 4000 mc/h.
Acest flux fictiv arat c nu este posibil transportul dinspre nodul 6 spre nodul
1, ci arat doar faptul c a sczut cantitatea care mai poate fi transportat de la
nodul 1 spre nodul 6. De fapt, fluxul fictiv dinspre nodul 6 spre nodul 1
provine acum din fluxul iniial dinspre nodul 1 spre nodul 6 care a fost
propagat pe alte ramuri ale reelei.
Procesul descris anterior prezint importan n problemele de flux
maxim atunci cnd ntr-o iteraie se poate propaga flux pe o ramur, iar apoi
dup ce se observ fluxul propagat pe alt ramur este mai avantajos, se va
recurge la reducerea fluxului propagat iniial. Aceast procedur, descris mai
nainte, va identifica o extensie spre care decizia original poate fi revizuit
pentru a propaga flux pe o ramur de reea cu scopul de a crete fluxul total
propagat n reea.
Paii algoritmului de flux maxim sunt urmtorii:

Pasul 1: Se identific orice rut care pleac din nodul de intrare i
ajunge la nodul de ieire i care prezint capacitate de flux mai mare dect 0
pentru toate ramurile de pe rut. Dac o asemenea rut nu exist, soluia
optim a fost obinut.

Pasul 2: Se identific cea mai redus capacitate de transport, P
m
de pe
arcele care compun ruta identificat la pasul 1. S crete fluxul propagat n reea
prin transportarea a P
m
uniti de-a lungul rutei identificat la pasul 1.

Pasul 3: Pentru ruta identificat la pasul 1 se reduc toate capacitile de
transport dinspre surs spre destinaie cu cantitile P
m
i se cresc toate
capacitile de transport dinspre destinaie spre surs cu cantitatea P
m
. Se trece
la pasul 1.

Procedura poate varia funcie de alegerea iniial a analistului efectuat
n pasul 1, iar algoritmul va genera probabil, soluia fluxului maxim.
Calculele efectuate aici sunt urmtoarele:

Iteraia 1. Pasul selectat este 1 3 6 7, P
m
= min(6,7,7) = 6 care
corespunde drumului de la 1 la 3. Reeaua revizuit (Figura 4.19) este:

Figura nr. 4. 19
165

n reea se propag un flux iniial de 6000 mc.

Iteraia 2. Pasul selectat este: 1 2 5 3. P
m
= min(5, 3, 8)=3 valoare
care corespunde drumului de la 2 la 5. Reeaua revizuit este prezentat n
Figura nr. 4.20.

Figura nr. 4. 20

n reea se propag suplimentar nc 3000 mc/h. Fluxul total este acum
de 9000 mc/h. Fluxul total propagat n reea se determin prin nsumarea
valorilor P
m
pentru fiecare instalaie.

Iteraia 3.
Pasul selectat este 1 2 3 5 3. P
m
= min(2, 2, 3, 5) = 2, valoarea
lui P
m
corespunde ramurilor de la 1 la 2 i respectiv de la 2 la 3.

Figura nr. 4. 21

Fluxul total este acum de 11000 mc/h.

Iteraia 4. Ruta aleas este 1 4 6 7. P
m
=min(5,5,1) = 1 care
corespunde drumului de la nodul 6 la 3.
166

Figura nr. 4. 22

Fluxul total propagat este acum de 12000 mc/h.

Iteraia 5. Ruta aleas acum este: 1 4 6 5 7,
P
m
=min(4, 4, 1, 3)=1. P
m
corespunde drumului de la 6 la 5.

Figura nr. 4. 23

Fluxul total transportat n reea este acum de 13000 mc/h.
Iteraia 6. Mai exist, oare, o alt rut dinspre nodul 1 spre nodul 7 care
s permit propagarea suplimentar a cantitii de flux mai mare dect 0? Dac
se folosete ruta 1 4 6 3 5 7 pentru care P
m
= min (3, 3, 6, 1, 2) care
corespunde drumului de la nodul 3 la nodul 5. Aceast nou rut poate s
creasc fluxul total la 14 000 mc/h.

Figura nr. 4. 24

167

Dup cum se observ, din reeaua revizuit, nu mai sunt drumuri care
s permit un transport suplimentar (flux propagat mai mare dect 0) prin
ramurile reelei. Astfel fluxul total maxim pe care l permite reeaua de
transport este de 14000mc/h.
n iteraia 6, fluxul de 1000 mc/h a fost posibil de realizat dinspre
nodul 6 spre nodul 3, chiar dac n reea nu este permis transportul dinspre
nodul 6 spre nodul 3. Acest flux propagat n iteraia 6 este un flux fictiv.
Efectul real indus de acest flux fictiv este determinat de faptul c fluxul
original de 1000 mc/h dinspre nodul 3 spre nodul 6 din iteraia 1 este de fapt
dirijat dinspre nodul 3 spre nodul 5, ceea ce permite transportul a nc 1000
mc/h prin reea. Acum se va determina cantitatea i direcia fluxurilor
propagate pe fiecare ramur din reea astfel nct fluxul maxim total propagat
s fie de 140000 mc/h.
Fluxurile corespunztoare fiecrei ramuri care conduce la soluia
optim pot fi implicate prin compararea capacitilor de flux finale cu cele
iniiale. n cazul n care capacitatea de flux final este mai mic dect
capacitatea iniial, prin ramura respectiv se propag un flux de cantitate
egal cu diferena dintre capacitatea de flux iniial i cea final. De exemplu
se consider ramura 3 6 pe care capacitatea de flux iniial era:

Figura nr. 4. 25

cu capacitatea de flux final:

Figura nr. 4. 26

168

Deoarece capacitatea de flux final dinspre 3 spre 6 este mai mic
dect capacitatea iniial, ramura are un flux propagat de 72=5 dinspre nodul
3 spre nodul 6. Acest flux va fi reprezentat prin:

Figura nr. 4. 27

Prin compararea fluxurilor de capacitate iniiale pe toate ramurile cu
fluxurile de capacitate final, se determin urmtorul flux de reea:

Figura nr. 3. 28

Rezultatul analizei fluxului maximal indic faptul c reeaua de
conducte TransGaz nu poate s transporte un flux de 15000 de mc/h. n
consecin va fi necesar extinderea capacitii de transport pentru a face fa
perioadelor din an cu cerere mare de gaz.
Dac reeaua se va extinde, sau va fi modificat, trebuie s fie realizat
o nou analiz, care s determine noul nivel al fluxului n reea.

169

CAPITOLUL 5
MODELE DE STOCARE

Stocurile pot fi definite ca fiind acele cantiti de bunuri sau materiale
care sunt pstrate n scopul de a fi utilizate. Pentru foarte multe firme,
cheltuielile asociate cu finanarea i pstrarea stocurilor constituie o parte
substanial a costurilor afacerii. n companiile mari, n special n acelea n
care produc cantiti mari de bunuri, sau bunuri scumpe, costurile asociate cu
materiile prime care sunt procesate i stocurile de produse finite pot s ajung
la valori mari. Pentru a realiza nivelurile valorice la care pot s ajung aceste
stocuri, se va considera n continuare situaia firmei DrinkCo.
DrinkCo este un distribuitor de sucuri, vin i bere. De la depozitul
central al firmei, se livreaz marf la peste 1000 de beneficiari, magazine de
vnzare en-detail.
Stocul valoric al firmei este reprezentat i de ambalaje a cror valoare
este de aproximativ 40% din valoarea stocurilor. Aceasta reprezint
aproximativ 50000 de lzi. Costul mediu al unei lzi este de aproximativ 5
uniti monetare. Firma estimeaz astfel c valoarea ambalajelor pentru sucuri
este de 250000 de uniti monetare.
Exist unele costuri asociate cu meninerea i manipularea unui nivel
dat al stocurilor. Luate mpreun, aceste costuri poart numele de costuri de
stocare. n primul rnd, este implicat aici costul finanrii. Dac firma
mprumut bani pentru a-i menine investiia n stocuri, o dobnd va majora
aceste costuri. Dac firma folosete capitalul propriu pentru a pstra stocuri, ea
nu va fi capabil s foloseasc acest capital pentru alte investiii. n fiecare caz
exist o cheltuial legat de nivelul capitalului imobilizat n stocuri.
De obicei, costul capitalului este exprimat n procente din suma
investit. Dac firma estimeaz c acest cost este reprezentat de o rat a
dobnzii de 18% anual atunci dobnda pentru costurile de stocare este
100
18
250000=45000 uniti monetare/an.
Exist un numr de alte costuri asociate precum: cheltuieli cu
asigurrile, taxe casare, pierderi, depozitare, care de asemenea depind de
valoarea stocului. Firma estimeaz aceste costuri la un nivel de aproximativ
7% din valoarea stocului.
170

Costul total de stocare este
100
7 18 + ++ +
250000 = 62500 uniti
monetare/an.
Dac se apreciaz c sucurile reprezint doar 40% din nivelul total al
stocurilor, se poate deduce c, pentru meninerea stocurilor, costurile necesare
sunt apreciabile.
Managerii au de ales ntre (a) a dispune de stocuri suficiente care s
satisfac cererea de bunuri i (b) de a investi ct mai puin n activitatea de
meninere a stocurilor. De fapt, managerii trebuie s rezolve problema prin
alegerea celei mai bune decizii care s ia n considerare urmtoarele:

1. Care trebuie s fie cantitatea comandat astfel nct nivelul stocului
s fie readus la nivelul iniial?
2. Cnd trebuie s fie luat decizia prin care s dispun refacerea
stocului?

Scopul acestui capitol este de arta cum modelarea cantitii poate
folosi ca suport n luarea deciziilor. n majoritatea sistemelor de stocare chiar
dac exist similariti, totui fiecare sistem este particular.
n prima parte se discut despre modelele deterministe de stocare
unde se presupune c cererea este cunoscut i are o valoare constant. Apoi se
discut despre modele probabiliste de stocare, unde cererea are o valoare
fluctuant, descris n termeni probabilistici.

171

5.1 MODELUL DE STOCARE CU CERERE CONSTANT

Acest model este aplicabil pentru situaiile n care cererea este
constant sau relativ constant. Aceasta nseamn c cererea satisfcut cu
ajutorul stocului nregistreaz valori similare n intervalul de timp. De
exemplu 5 buci/sptmn sau 1000kg/lun.

Tabelul nr. 5. 1
Sptmna Cererea (lzi)
1 2000
2 2025
3 1950
4 2000
5 2100
6 2050
7 2000
8 1975
9 1900
10 2000
TOTAL lzi 20000
Cererea medie sptmnal 2000

Se aplic acest model pentru firma DrinkCo. La nivelul firmei s-a
efectuat o analiz preliminar privind costurile de stocare i s-a decis
realizarea unui studiu detaliat care s ofere informaii despre ct i cnd
comand beneficiarii pentru ce s se aduc la nivelul cel mai sczut costul de
stocare. Cererea pentru sptmnile viitoare pentru SoftDrink, o butur
rcoritoare produs de DrinkCo este prezentat n Tabelul nr. 4.1.
Cererea prezentat nu este strict constant, dar prezint variaii foarte
mici de la o sptmn la alta. Furnizarea sptmnal a 2000 de lzi de
butur rcoritoare pare o aproximare rezonabil.
n practic, se constat c stocul real chiar satisface propunerea
realizat prin model. Astfel n situaiile reale managerul sau analistul vor
determina care modele sunt cele mai apropiate de reprezentarea real.
n cazul n care cererea variaz ntre 1900 i 2100 de lzi pe
sptmn, nivelul stocului de 2000 de lzi reprezint o valoare rezonabil, iar
decidentul poate realiza un compromis ntre: (a) pstrarea unui stoc redus i
existena unor comenzi frecvente i (b) pstrarea unui stoc mare care s
satisfac comenzile mai puin frecvente, dar cu o cantitate furnizat mai mare.
172

Prima situaie are ca efect cheltuieli considerabile cu pregtirea
comenzii, n timp ce n situaia a doua vor fi mai mari cheltuielile de stocare.
Soluia optim va combina cele dou situaii, n aa mod, nct s determine un
cost total minim.
Costul de stocare i manipulare este cel care depinde de nivelul
stocului. Un nivel al stocului ridicat va determina un cost de stocare ridicat.
Dac DrinkCo estimeaz c nivelul costului anual de stocare reprezint
25% din valoarea stocului, iar costul unei lzi este de 5 uniti monetare,
costul de stocare i manipulare pentru o lad de SoftDrink pe o perioad de un
an este 0,255=1,25 uniti monetare.
n continuare, trebuie determinat costul de lansare a unei noi
comenzi. Pentru DrinkCo, pregtirea unei comenzi const n aprox. 45 de
minute de procesare a documentelor i manipulare a produselor. Costurile
salariale pentru plata angajailor sunt de 16 uniti monetare pe or, deci plata
corespunztoare pentru 45 minute=(45/60)16=12 uniti monetare pe or.
Cheltuielile cu documente, pot, telefon, transport i recepie sunt de 8 uniti
monetare/comand. Astfel, cheltuielile de lansare a unei noi comenzi sunt
12+8=20 uniti monetare/comand. Astfel, firma DrinkCo pltete 20 uniti
monetare pe comand, indiferent de volumul acesteia.
Costul de stocare i costul de lansare al comenzii, precum i
informaiile privind cererea pot fi folosite n modelul de stocare cu cererea
constant.
Cantitatea Q reprezint nivelul comenzii. Astfel, decizia de a produce
cantitatea Q presupune determinarea acestei valori Q care va minimiza suma
dintre costul de stocare i costul de lansare al comenzii.

Figura nr. 5. 1

t
T Timp mediu necesar
pentru epuizarea stocului
Nivel maxim
al stocului Q

Nivel mediu al
stocului Q

Nivel minim al
stocului 0
173

Nivelul inventarului pentru SoftDrink va avea maxim valoarea Q
atunci cnd unul dintre detailiti va avea o comand cu cantitatea Q. DrinkCo
va satisface cererea clienilor pn cnd stocul de produse se epuizeaz. n acel
moment un alt transport de 2000 lzi va fi primit. n ipoteza unei cereri
constante de 2000 de lzi/sptmn, (cu 5 zile lucrtoare), poate fi satisfcut
o cerere medie de 400 lzi/zi (reprezentarea grafic Figura nr. 4.1)
Nivelul mediu al stocului n intervalul de timp este (stocul iniial +
stocul final)/2 i se bazeaz pe faptul c stocul descrete de la nivelul Q spre 0
n intervalul de timp T.

Figura nr. 5. 2
Figura nr. 5.2 arat evoluia activitii de stocare pe un interval de timp
mai mare. Stocul este alimentat ciclic la fiecare sfrit de perioad T.
Stocul satisface o cerere constant de 2000 lzi/sptmn.
Dac stocul mediu este Q pentru fiecare ciclu, stocul mediu pentru un
numr (ntreg ) de cicluri este tot Q.
Cheltuielile de stocare pot fi determinate folosind stocul mediu.
Acestea rezult din multiplicarea stocului mediu cu costul unitar de stocare
pentru perioada de stocare.
Perioada de stocare poate fi considerat 1 sptmn, o lun, un
an sau mai mult. De obicei, se folosete costul de stocare unitar anual.
Dac se noteaz:
I = procentul din valoarea produsului care reprezint costul anual unitar
de stocare (25 % pentru DrinkCo)
C = cost unitar al unei lzi de produs (C
s
) este determinat de: C
s
= IC
Pentru produsul SoftDrink se obine 0,255 = 1,25
Costul anual de stocare se determin prin multiplicarea stocului mediu
cu costul unitar anual de stocare.
Cost anual de stocare = QC
s

Q

Q

0
t
T 2T 3T
Nivel de
stoc mediu
174

Pentru completitudine, n costul total trebuie introduse i cheltuielile cu
lansarea comenzilor. Dac se noteaz cu D cererea anual de produse, atunci
numrul anual de comenzi va fi determinat de raportul
Q
D
.
Astfel, costul total anual cu lansarea comenzilor va fi:
Cost anual cu
lansarea
produsului
=
nr. anual
de
comenzi

costul unitar
de lansare
=
Q
D
C
o

unde costul de lansare este notat prin C
o
.
Astfel, costul total anual (costul de stocare + costul de lansare) poate fi
determinat prin:
TC =
2
1
QC
s
+
Q
D
Co

Dac n cazul DrinkCo avem C
s
=1,25 uniti monetare i C
o
=20 uniti
monetare, atunci cererea anual este calculat prin: D=52(spt.)2000
(lzi)=104000 (lzi anual), i atunci:
TC=
2
1
Q1,26+
Q
104000
20 = 0,265Q +
Q
2080000

Relaia anterioar descrie costul total n funcie de Q. Valoarea minim
a costului se poate determina pentru acea valoare Q care minimizeaz funcia
costului total. Pentru a determina minimele funciei costului, derivata acesteia
n raport cu cantitatea trebuie s fie egal cu zero.
Q
TC

=
h
C
2
1
-
2
o
Q
C D
=0. De aici se deduce c:
s
C
2
1
=
2
o
Q
C D
Q
2
=
s
o
C
C 2D

Q
*
=
s
o
C
C 2D
,

unde Q* reprezint cantitatea optim care poate fi stocat dac se
folosete modelul cu cerere constant.
Dac deja sunt determinate D=104000 lzi, C
o
=20 uniti monetare i
C
s
=1,25 uniti monetare, atunci:
Q=
1,25
20 104000 2
=1824.
175

Astfel cantitatea optim este Q*=1824 lzi/sptmn.
Dac se reprezint pe acelai grafic costurile implicate, atunci se
deduce:

Figura nr. 5. 3

Astfel costul total minim devine:
TC* =
2
1
Q*C
s
+
* Q
D
C
o

TC*=
s
o
C
C 2D
2
1
C
s
+
s
o
o
C
C 2D
C D

=
2
C C D
s o

+
2
C C D
s o

TC*=
s o
C C 2D
n problema prezentat TC* devine:
TC*= 1,25 20 104000 2 = 2280,35 u.m.

Acum, managerii tiu c nivelul stocului optim este Q* (n cazul
DrinkCo Q* = 1824 lzi) i trebuie s determine care este momentul n care
trebuie s lanseze comanda astfel nct stocul s fie realimentat. Managerii
trebuie s stabileasc i calendaristic zilele n care s reaprovizioneze.
Expresia
Q
D
arat numrul de comenzi care se fac ntr-un an. Cu datele
problemei,
* Q
D
=
1824
104000
= 57,02 ceea ce nseamn c pentru un an se
efectueaz aproximativ 57 de comenzi. Pentru c sptmna lucrtoare are
doar 5 zile, numrul de zile total lucrate pe parcursul anului este:
52 sptmni 5 zile/sptmn = 260 zile lucrtoare.
cantitate
Q*=1824
cost anual total

cost anual de stocare

cost anual de lansare
176

Dac se repartizeaz cele 57 comenzi pe an la 260 zile lucrtoare se
deduce:
T =
* Q
D
260
=
D
* Q 260
=
104000
1824 260
= 4,56 zile.
Rezultatul asigur c, o reaprovizionare la 4,56 zile confer o
satisfacie optim a cerinelor. Totui nu poate fi practic folosit valoarea
optim a lui T*=4,56 zile lucrtoare, fapt care denot c pot fi lansate
comenzile la 4 zile, dar stocul crete i implicit cheltuielile sau se lanseaz
comenzile la interval de 5 zile, dar poate s apar situaia lipsei stocului, fapt
care poate conduce la costuri de penalizare.

Tabelul nr. 5. 2 Analiza senzitivitii pentru modelul de stocare cu cerere constant.
Valoare C
s

(%)
Valoare C
o
Q*
Cost Total
Pe baza Q*
Pe baza
Q = 1824
23 19 1792,5 2204,76 2205,09
23 20 1839,1 2262,03 2262,11
23 21 1884,5 2317,90 2319,13
24 19 1785,2 2213,70 2214,21
24 20 1831,6 2271,21 2271,23
24 21 1876,9 2327,30 2328,25
25 19 1778,1 2222,61 2223,33
25 20 1824,3 2280,35 2280,35
25 21 1869,3 2336,66 2337,37
26 19 1771,0 2231,48 2232,45
26 20 1817,0 2289,45 2289,47
26 21 1861,9 2345,99 2346,49

Pe baza analizei senzitivitii se deduce c valoarea optim (teoretic) a
stocului conduce la nivelul costului total minim.
Dac se nregistreaz variaii n C
s
i C
o
se deduce din Tabelul nr. 5.2,
pe baza costurilor totale proiectate, c volumul costului total variaz ntre
2200 i 2400 uniti monetare/an. n acest caz se recomand decidentului de a
alege o valoare a lui Q apropiat de 1824 lzi.

177

5.2 MODELUL DE STOCARE A PRODUCIEI FABRICATE PE
LOTURI

Urmtorul model suport decizional pentru activitatea de stocare este
similar cu modelul de stocare cu cerere constant. De asemenea, se consider
ipoteza unei cereri constante, dar bunurile nu mai aprovizioneaz depozitul n
transporturi de Q uniti ci se consider c depozitul este aprovizionat
continuu cteva zile sau cteva sptmni (de exemplu, din producie proprie
fabricat).
Oferta cu rat constant, presupus aici, semnific faptul c este
furnizat aceeai cantitate de produse n fiecare unitate de timp (de exemplu 20
uniti n fiecare zi, 100 pe sptmn etc.). Acest model este destinat
situaiilor n care odat o comand fcut, ncepe producia unui numr
constant de produse (un lot de fabricaie) care se adaug la stocul existent pn
cnd lotul respectiv este realizat n totalitate.
Dac se consider un sistem de producie care produce 50 de uniti pe
zi i se programeaz 10 zile de producie se va realiza un lot de 5010=500
uniti. Problema principal n acest model const n determinarea mrimii
optime Q a lotului care va minimiza costul total.

Figura nr. 5. 4
O condiie care trebuie menionata este c modelul se aplic n
situaiile n care rata produciei este mai mare dect rata cererii, iar sistemul
trebuie s prezinte capacitatea de a satisface cererea. De exemplu, dac nivelul
cererii este de 2000 uniti pe sptmn, nivelul produciei trebuie s fie cel
puin de 2000 uniti pe sptmn pentru ca oferta s satisfac cererea. Cu
aceast condiie suplimentar, practic, n fiecare zi se produce mai mult dect
se livreaz spre beneficiar. Excesul de producie va fi, astfel, stocat, stocul
nregistrnd o cretere gradual pe perioada n care se produc bunurile. Atunci
cnd producia nceteaz (s-a produs ntreg lotul), stocul va ncepe s
ost
Stoc maxim
Q

Stoc mediu
Q

Stoc minim
0

Faza de descretere a stocului (producie)
Faza de cretere a stocului (non-producie)
t
178

nregistreze o scdere progresiv pn cnd este lansat n producie noul lot.
Reprezentarea evoluiei stocului este prezentat n Figura nr. 5.4.
Sunt utilizate costurile de stocare i costurile de lansare la fel ca la
modelul de stocare cu cereri constant, cu costul de stocare variabil, funcie de
nivelul stocului. Costul de lansare, ns, este un cost care include: ore de
munc, materiale, costul rebuturilor, fiind de fapt un cost fix pentru fiecare lot
produs, care este totui dependent de mrimea costului de fabricaie.

Determinarea costului total

Fie notaia Q pentru mrimea lotului de producie. Trebuie determinat
nivelul mediu al stocului i costul unitar de stocare. Se consider o durat de
un an i corespunztor costul unitar anual de stocare. Folosind notaiile:
d = cererea zilnic pentru produs;
p = producia zilnic;
t = durata (n zile) pentru un ciclu de fabricaie i reprezentarea din
Figura nr. 4.4 se determin valoarea medie a stocului.

Dac se presupune p>d, atunci diferena p-d arat nivelul zilnic al
excesului de cerere, care va alimenta stocul. Dac se stocheaz zilnic p-d
uniti timp de t zile, nivelul maxim al stocului este:
Nivel maxim stoc = (p-d) t

Dac un lot de produse are Q uniti care sunt produse n t zile, iar
producia zilnic este de p buci, atunci Q = pt. De aici se deduce c durata
unui ciclu de fabricaie este de:
t =
p
Q
zile

Nivelul maxim al stocului devine:
(p-d)t = (p-d)
p
Q
= (1-
p
d
)Q

Stocul mediu se determin ca medie aritmetic a nivelului maxim i a
celui minim astfel:
Stocul mediu =
2
0 Q )
p
d
- (1 + ++ +
= Q )
p
d
- (1
2
1

179

Dac costul de stocare unitar anual este C
s
= IC, atunci costul anual de
stocare devine:
Cost anual
de stocare
=
stoc
mediu

cost unitar
anual de
stocare
=
)
p
d
- (1
2
1
QC
s

Dac D este cererea anual pentru produs i C
o
este costul pentru un
ciclu de fabricaie, iar numrul de cicluri de fabricaie pe an este
Q
D
, costul
anual de producie se determin prin:
Cost anual
de
producie
=
nr. cicluri
de fabricaie
pe an

cost de producie
pe ciclu de
fabricaie
=
Q
D
C
o

Astfel, costul total de operare (TC) al modelului devine: TC =
)
p
d
- (1
2
1
QC
s
+
Q
D
C
o
(5.1)

Dac firma lucreaz 250 zile/an (i 115 sunt zile libere i nelucrtoare),
atunci cererea zilnic d poate fi determinat prin: d =
250
D
, iar dac prin P se
noteaz producia anual, producia zilnic este p =
250
P
, atunci numrul de
zile de producie (250) coincide cu numrul de zile care se manifest cererea
pentru produs:

p
d
=
250
P
250
D
=
P
D

Pe baza relaiei de mai sus se poate scrie costul total anual ca:
TC = )
P
D
- (1
2
1
QC
s
+
Q
D
C
o
(5.2)

Ecuaiile (5.1) i (5.2) sunt echivalente. Analistul va alege care dintre
acestea este preferabil s fie folosit.

Determinarea nivelului optim al lotului de producie. Cnd se
dorete obinerea costului minim, derivata costului total n raport cu cantitatea
va genera dup egalare cu zero soluia nivelului optim al lotului de producie
Q*:

180

Q
TC

= )
P
D
- (1
2
1
C
s
-
o 2
C
Q
D
=0
Q
2
=
s
o
C
C
P
D
1
2D

Q
*
=
s
o
C ) P D - (1
C 2D

,

Pe baza acestei valori se deduce nivelul minim al costului total:

TC* = )
P
D
- (1
2
1
s
o
C ) P D - (1
C 2D

C
s
+
s
o
C ) P D - (1
C 2D
D

C
o

TC*=
s o
C C D )
P
D
(1
2
1
+
s o
C C D )
P
D
(1
2
1

TC*=
s o
C C D )
P
D
2(1

De asemenea, durata unui ciclu de producie optim este:

t*=
P
* Q
=
2
s
o
P
1
C )
P
D
(1
C 2D

.

181

5.3 MODEL DE STOCARE CU CERERE CONSTANT I LIPS DE
STOC

n multe situaii practice nivelul stocului nu poate satisface cererea.
Chiar dac nu este o situaie dorit, ea trebuie evitat pe ct posibil.
Uneori este foarte costisitor s fie pstrate n stoc bunuri, aa c
managerii prefer lipsa de stoc. Pentru un dealer, de exemplu, de autoturisme
nu este neobinuit s nu dein n stoc un tip de vehicul, iar clientul este dispus
s atepte s-i primeasc maina dup cteva sptmni.
Modelul de stocare cu cerere constant i lips de stoc ia n considerare
faptul c un client poate comanda un produs, acest produs poate s nu fie n
stoc, clientul nu renun la cererea sa i ateapt s soseasc un nou transport
de produse pentru ca s-i satisfac cererea. De obicei, clientul este dispus s
atepte dac perioada cu lips de stoc este scurt, iar acesta este asigurat de
ofertant c cererea sa va fi satisfcut cu prioritate imediat ce bunul este
disponibil. Dac clientul consider c amnarea intrrii n posesia bunului i
poate cauza prejudicii, atunci el ar putea renuna la achiziionarea bunului de
la furnizor i eventual ar cere despgubiri pentru prejudiciul cauzat.
n modelul de stocare cu cerere constant introducem urmtoarele
ipoteze:
1. Exist S cereri de produs nesatisfcute din cauza lipsei stocului atunci cnd
un nou transport Q de produse aprovizioneaz stocul. Cele S cereri rmase
neonorate sunt satisfcute imediat, iar n stoc vor rmne Q-S produse.
2. Q-S va fi nivelul maxim al stocului.
3. Durata dintre dou aprovizionri succesive T va fi mprit n dou faze:
t
1
zilele n care cererea poate fi satisfcut din stoc i t
2
zilele n care este lips
de stoc.
Figura nr. 5. 5

t
1
t
2

T
D
1
D E
Stoc maxim
Q-S

0
Cerere
nesatisfcut -S
B C

timp
Nivel
stoc
182

Reprezentarea grafic a acestui model este fcut n Figura nr. 4.5.
Aici, cererile nesatisfcute sunt considerate stoc negativ (-S).
Pentru determinarea costului total se nsumeaz toate cheltuielile de
stocare obinuite i cheltuielile de lansare. n plus, va aprea un cost
suplimentar datorit lipsei stocurilor, cheltuieli cu munca i livrrile directe
asociate cu procesarea i prelucrarea comenzilor n ateptare. De asemenea, ar
putea s apar costuri de penalizare datorit insatisfaciei clienilor. Costul de
penalizare poate fi n corelaie direct cu timpul de ateptare al clienilor, el va
fi astfel calculat similar cu costul depozitrii. Se calculeaz, astfel, costul de
penalizare anual pe baza unei medii a cererii nesatisfcute i pe baza costului
unitar.
Pentru determinarea costului mediu se folosete o medie ponderat cu
frecvene, unde frecvenele reprezint zilele de stocare.
Se noteaz cu t
1
perioada n care stocul este pozitiv (0) i cu t
2

perioada lipsei de stoc.
Din Figura 4.5 se deduce c timp de t
1
zile, nivelul stocului scade de la
Q-S la 0 uniti, fapt care conduce la stabilirea stocului pe aceasta perioad la:

2
0 S) - (Q + ++ +
=
2
S) - (Q
.

n perioada t
2
nu exist stoc, ea reprezint perioada corespunztoare
lipsei de stoc. Deoarece un ciclu de stocare are T = t
1
+t
2
zile, stocul mediu pe
acest interval de timp este:

Stoc mediu =
2 1
2 1
t t
t 0 t
2
S) - (Q
+ ++ +
+ ++ +
=
T
t
S) - (Q
2
1
1
.

Se exprim t
1
i T n funcie de Q, S i d. ntruct nivelul maxim al
stocului este Q-S iar d reprezint cererea zilnic (constant) se poate scrie t
1
=
d
S Q
zile
1
. Astfel, stocul maxim de Q-S uniti va fi epuizat n
d
S Q
zile.

1
Aceast valoare se deduce n triunghiul ABC pe baza determinrii tangentei unghiului tg =
1
t
S Q
= d cererea zilnic t
1
=
d
S Q
.
183

Deoarece sunt aduse n stoc la fiecare comand Q uniti, lungimea unui ciclu,
a duratei ntre dou reaprovizionri trebuie s fie determinat de: T =
d
Q
zile
1
.
Astfel, se nlocuiesc valorile lui t
1
i T n nivelul mediu al stocului i se
calculeaz:
Stoc mediu = S) - (Q
2
1
d
Q
d
S Q
=
Q
S) - (Q
2
1
2

Se observ c nivelul mediu al stocului este exprimat doar n funcie de
dou variabile de decizie: nivelul lotului de reaprovizionare (Q) i numrul
maxim de cereri nesatisfcute (S) acceptate.
Dac D reprezint cererea anual, numrul total de loturi de
reaprovizionare (a cte Q uniti) este:
Numrul anual de reaprovizionri =
Q
D
.

Numrul mediu de comenzi nesatisfcute este variabil, de la 0 la
nivelul maxim S. n intervalul de timp T, stocul poate s satisfac toate
comenzile n t
1
(nu exist cereri nesatisfcute) iar n t
2
exis cerere
nesatisfcut.

Nivelul mediu al
cererilor neonorate la timp
T
t
2
S 0
0t
2 1
+ ++ +
+ ++ +

=
T
t
2
S
2

Deoarece numrul maxim de comenzi neonorate este S, iar cererea
zilnic este d, lungimea perioadei cu lips de stoc se determin ca:
t
2
=
d
S

nlocuim pe t
2
i T n ecuaia nivelului mediu al comenzilor neonorate
i se obine:

1
Aceast valoare se deduce din triunghiul ADE, prin calculul valorii tg =
T
Q
= d = cererea
zilnic T =
d
Q
.
184

Nivelul mediu al
comenzilor neonorate la timp
d
Q
d
S
2
S
=
2Q
S
2

n continuare se consider:
C
s
= cost de stocare unitar anual;
C
o
= cost de lansare comand;
C
p
= cost de penalizare unitar anual.
Expresia costului total n nivelul de stocare cu cerere constant i lips
de stoc devine:

p
2
o s
2
C
2Q
S
C
Q
D
C
2Q
S) - (Q
TC + ++ + + ++ + = == =

Dac se estimeaz nivelul costurilor C
s
, C
o
i C
p
, se poate determina
costul minim pentru nivelurile stabilite ale lui Q i S.
Prin derivarea expresiei TC n funcie de Q i n funcie de S i prin
egalarea derivatelor cu 0 se obine un sistem de dou ecuaii cu dou
necunoscute (n Q i S) care are ca soluie:

| || |
| || |

| || |

\ \\ \
| || | + ++ +
= == =
p
p s
s
o *
C
C C
C
2DC
Q i

p s
s * *
C C
C
Q S
+ ++ +
= == = ,

valori care constituie soluia optim a modelului de stocare cu cerere
constant i lips de stoc.

185

5.4 MODEL DE STOCARE CU CERERE VARIABIL

Firma FiatLux vinde becuri de iluminat economice. Ea se
aprovizioneaz de la productor. FiatLux vrea s determine nivelul optim de
reaprovizionare al stocului i s i formuleze politica de stoc cu scopul de a
avea un stoc minim.
Costul de lansare al comenzii este de 24 u.m. Un bec cost 6 u.m.
Costul de stocare anual reprezint 20% din valoarea produsului C
s
=0,26=1,2
u.m./an.
Cererea variaz de la o sptmn la alta, de la o zi la alta. Astfel, nu se
poate estima cererea sptmnal. Firma estimeaz, pe baza cererii trecute, un
nivel al cererii pentru anul n curs de 4000 de becuri.
Pentru a determina nivelul reaprovizionrii se calculeaz:
Q*=
s
o
C
2DC
=
1,2
2400024
= 400 buc.
Acest nivel de 400 de buci genereaz un cost total minim. ns
variaia lui Q n jurul nivelului su optim, Q*, nu determin o foarte mare
variaie n costul total.
Chiar dac cererea anual este de 3000 de buci sau 5000 de buci,
totui, un nivel de reaprovizionare de 400 buc. determin un nivel redus al
costului total. Dac Q*=400 buc., firma anticipeaz c:
* Q
D
=
400
4000
= 10
reaprovizionri pe an. Dac se lucreaz 250 de zile pe an, intervalul de timp
ntre dou reaprovizionri este
10
250
= 25 zile lucrtoare. Acest rezultat este
convenabil dac se mizeaz pe o cerere constant.
Managerul trebuie s stabileasc i momentele n care este nevoie de a
se lansa o nou comand de reaprovizionare. Se tie c furnizorul are nevoie
de o sptmn pentru a livra transportul. Dac se ia n considerare c
necesarul de 4000 buci trebuie vndut ntr-un an, nivelul necesar sptmnal
este de 4000 buc./52 spt. 77 buc./spt. Cu aceast medie, n situaia n care
cererea este simetric distribuit fa de medie, cererea poate fi mai mare de 77
buc./spt. n 50% din cazuri i respectiv mai mic de 77 buc./spt. n 50% din
cazuri.
Dac firma va avea o cerere mai mare de 77 buc./spt., se va nregistra
o lips de stoc datorat excesului de cerere n 5 din situaiile de
reaprovizionare, care reprezint 50% din totalul de 10 anual, cnd lipsa
stocului va fi nregistrat nainte de reaprovizionare.
186

Aceast situaie este de neacceptat pentru FiatLux i impune ca firma
s stabileasc probabilitatea de distribuie pentru datele de aprovizionare, i s
analizeze probabilistic situaiile cu exces de cerere pentru intervalul de timp
considerat. Trecutul statistic al cererii n anul anterior prezint o distribuie
normal cu media de = 77 becuri pe sptmn i cu o dispersie =25 buc.

Figura nr. 5.6

Folosind datele din trecutul statistic privind cererea, analistul este n
msur s determine dac distribuia normal, sau alte distribuii de
probabilitate sunt cele mai adecvate pentru datele reale.
Fiind dat o distribuie de probabilitate a cererii, se poate determina
aceea probabilitate de lips de stoc, care permite calculul distribuiei de
probabilitate a cererii care are o anumit valoare r.
Se poate aprecia momentul care determin lansarea unei noi comenzi i
se poate folosi un cost de penalizare pe unitatea de produs care lipsete din
stoc. Managerul va aprecia un numr mediu de situaii n care exist lips de
stoc care ar putea fi permise pe parcursul unui an. Dac cererea pentru produs
nregistreaz o distribuie probabilist, managerul va accepta i niveluri
crescute ale cererii, dar i niveluri reduse, asociate cu costuri mari de stocare,
sau cu costuri sczute.
Dac se presupune c managerul firmei accept o singur situaie de
lips de stoc, media lipsei de stoc fiind egal cu 1, atunci un numr de 10
reaprovizionri pe an, managerul poate face ca cererea s depeasc
posibilitatea sa de ofert o singur dat din 10 cazuri (
10
1
100= 10%) anual.
Aceasta nseamn c, la atingerea unui nivel al stocului egal cu r, distribuia
cererii poate n 10% din cazuri s depeasc acest nivel. Aceast situaie se
regsete n reprezentarea din Figura nr. 5.7.

77 buc.
=77 =25
187

Figura nr. 5. 7

Pentru distribuia normal se caut valoarea lui z n Tabela distribuiei
normale astfel:
r
z

= == = r = +z

Dac analistul dispune de valorile =77, =25, iar pentru z=1,25,
corespunde valoarea tabelat f(z)=0,3944, atunci:
r =77+1,2525= 77+31,25= 108,25109

Astfel, decizia relativ la stocul recomandat se refer la meninerea unui
stoc de siguran de 109-77=32 buci din care s poat fi satisfcute
eventualele cereri care depesc cererea medie.

lips de stoc
(cererea > r) n
5% din cazuri
cererea oferta
cererea r
n 95% din cazuri
188

CAPITOLUL 6
METODE DE SIMULARE A PROCESELOR
ECONOMICE

6.1 SIMULAREA UNUI PROCES DE STOCARE

Un en-gross-ist cumpr marf pe care o stocheaz o anumit perioad
de timp, pn n momentul n care o vinde. Se presupune c cererea se
satisface la nceputul zilei. S-a observat c cererea de marf (r) a fost
determinat printr-un studiu statistic. Cererea de marf este aleatoare. n
tabelul de mai jos este prezentat probabilitatea asociat unui anumit nivel al
cererii.

Tabelul nr. 6. 2
Nr.
crt.
Valoarea cererii (r)
P(r) = probabilitatea de a avea
nivelul cererii egal cu r
sub 100 0,00
100 0,06
150 0,11
200 0,20
250 0,12
300 0,03
350 0,10
400 0,08
450 0,12
0
500 0,18

En-gross-istul trebuie s determine densitatea de repartiie a funciei
P(r) notat aici prin F(r). Densitatea de repartiie reprezint probabilitatea
cumulat pentru fiecare dintre valorile asociate cererii. Valoarea funciei
densitii de repartiie se determin astfel:
pentru o cerere sub 100 de uniti, este egal cu F(r<0)=P(r<0)=0;
pentru F(r<100)= P(r<100) + P(r=100)=0+0,06=0,06 i arat c o cerere
mai mic sau egal cu 100 de uniti poate s apar cu probabilitatea de
0,06;
189

pentru F(r<150)=P(r<100)+P(r=100)+P(r=150)=0+0,06+0,11=
=0,06 i arat c o cerere mai mic sau egal cu 150 de uniti poate s
apar cu probabilitatea de 0,11 .a.m.d.
Valorile funciei densitii de repartiie sunt prezentate n Tabelul 6.3
mpreun cu mulimile asociate valorilor acestei funcii.

Tabelul nr. 6. 3
Nr.
crt.
F(r)
Densitatea de
repartiie
Mulimi
asociate
1 0,00 0
2 0,06 0,00-0,05
3 0,17 0,06-0,16
4 0,37 0,17-0,36
5 0,49 0,37-0,48
6 0,52 0,49-0,51
7 0,62 0,52-0,61
8 0,70 0,62-0,69
9 0,82 0,70-0,81
10 1,00 0,82-0,99

Durata de reaprovizionare este o variabil aleatoare care are valorile
posibile , determinate printr-un studiu statistic anterior i care a returnat
urmtoarele rezultate.

Tabelul nr. 6. 4
r.
crt.
Durat de
reaprovizionare
i

(zile)
P(
i
) = probabilitatea de a
realiza aprovizionarea n
i
zile
sub 1 0,20
1 0,40
2 0,14
3 0,15
4 0,03
5 0,05
6 0,03

Pentru distribuia descris n Tabelul nr. 6.3 se determin densitatea de
repartiie F(
i
) i mulimile asociate.

190

Tabelul nr. 6. 5
Nr.
crt.
F(r)
Densitatea de
repartiie
Mulimi
asociate
1 0,00 0
2 0,20 0,00-0,19
3 0,60 0,20-0,59
4 0,74 0,60-0,73
5 0,89 0,74-0,88
6 0,92 0,89-0,91
7 0,97 0,92-0,96
8 1,00 0,97-0,99

Se presupune c en-gross-istul se reaprovizioneaz cu o cantitate
constant Q= 800 uniti de produs. De asemenea se cunosc urmtoarele
informaii:
- costul de reaprovizionare C
Q
= 50000 u.m. (cheltuieli de lansare comand,
transport, cheltuieli fixe);
- costul unitar este c= 2000 u.m./buc. produs;
- stocul iniial este S
0
= 800 buc. produs.

Pot fi ntlnite urmtoarele situaii:
1. stocul cererea, fapt care nu determin probleme deosebite
distribuitorului;
2. stocul < cererea, situaie care poate fi rezolvat prin:
a. comand special cu costuri suplimentare c
s
= 30 u.m./buc. produs.
Comanda poate fi primit cu o probabilitate de 0,7 n ziua urmtoare i
cu o probabilitate de 0,3 peste dou zile de la lasarea comenzii.
b. nu exist posibilitatea de a realiza o comand special i se
nregistreaz pierderi datorate nesatisfacerii cererii prin cheltuielile de
penalizare C
p
=100 u.m./buc. produs lips/zi.

Se cere determinarea nivelului optim de stoc, prin modificarea unora dintre
ipotezele de lucru (stoc iniial, politic de reaprovizionare etc.)
Se poate introduce un nivel al stocului de siguran S
S
=500 buc., iar
politica de reaprovizionare poate fi bazat pe comparaia stocului existent
astfel:
- S< un nivel al stocului R, situaie care implic efectuarea unei comenzi
speciale;
- S< S
S
, situaie care conduce la realizarea unei comenzi obinuite.

191

Se simuleaz valori uniform distribuite pe intervalul nchis [0, 1],
pentru variabile aleatoare pe care le implic modelul:

Tabelul nr. 6. 6 Simulare variabile aleatoare
Cerere Durat reaprovizionare
Zile sosire comand
special
x
i
S
i
y
i
i
t
i
d
i
0,83 500 0,45 2 0,49 1
0,95 500 0,30 2 0,91 2
0,41 250 0,06 1 0,02 1
0,57 350 0,27 2 0,26 1
0,67 400 0,96 7 0,11 1
0,40 250 0,38 2 0,90 2
0,49 300 0,91 5 0,52 1
0,64 400 0,46 2 0,42 1
0,75 450 0,69 3 0,66 1
0,10 150 0,04 1 0,85 2
0,33 200 0,06 1 0,01 1
0,42 250 0,29 2
0,61 350 0,77 4
0,59 350 0,97 7
0,85 500 0,50 2
0,45 250
0,14 150
0,42 250
0,83 500
0,44 250

Folosind date din tabelele de numere aleatoare se determin care este
nivelul optim al stocului i al cantitii de aprovizionat.

192

193

Bibliografie

1. Anderson David (coord), Management Science Quantitative
Approaches to Decision Making, West Publishing, St. Paul, 1988
2. Andreica M.,Stoica M., Luban F., Metode cantitative n management,
Editura Economic, Bucureti, 1998
3. Dampsey J., Koff W., Increasing I.S. Productivity: A Holistic
Approach, in, Information Strategy: The Executives Journal, nr. 4, 1995
4.
Dobre Ioan,Musta Floarea, Simularea proceselor economice, ASE
Bucureti

5. English L., Turning Information Management into an Effective
Business Enabler, in Information Strategy: The Executives Journal, nr. 1,
1996
6. Feldman T., An Introduction to Digital Media, Prentice Hall, New Jersey,
1997
7. Gheorghe Orzan, Sisteme informatice de marketing, Editura Uranus,
Bucureti, 2001
8. Greenberg S., Computer Support Cooperative Work and Groupware,
Academic Press, 1991
9. Ionescu Gh.Gh., Cazan E, Negru A.L., Modelarea i optimizarea
deciziilor manageriale, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1999
10. Mrcine Virginia, Decizii manageriale. mbuntirea performanelor
decizionale ale firmei, Editura Economic, Bucureti, 1999
11. Nicolescu O, Nicolescu L., Managementul modern al organizaiei, Ed.
Tribuna Economic, Bucureti, 2001
12. Nicolescu O. (coord.), - Ghidul managerului eficient, vol. I II, Editura
Tehnic, Bucureti, 1993-1994
13. Nicolescu O., Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura
Economic, Bucureti, 2001
14. Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economic, 1999
15. Oprea D., Airinei D., Fotache M., Sisteme informaionale pentru afaceri,
Ed. Polirom, Iai, 2002
16. Popescu Ion A., Teorie i practic n analiza sistemelor de conducere,
vol. III, Ed. Scrisul Romnesc, Craiova, 1996
17. Radu I., Urscescu M., Vldeanu D., Cioc M., Burlacu S., Informatic i
management, o cale spre performan, Editura Universitar, Bucureti,
2005
194

18. Raiu-Suciu C., Modelarea i simularea proceselor economice, Ed.
Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1999
19. Roca Liviu, Modelare i simulare note de curs i aplicaii -, Editura
Alma-Mater, Sibiu
20. Verboncu I., Manageri i management, Editura Economic, Bucureti,
2000

Cap 5 Metode Cantitative Ã®n Management PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Cap 5 Metode Cantitative Ã®n Management PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

1

= numrul mediu de clieni aflai n firul de

= numrul mediu de clieni aflai n curs de servire (sau numrul

= numrul mediu al staiilor neocupate;

= timpul mediu de ateptare n sistem

, corespunztor fiecrei resurse

S-ar putea să vă placă și