MASTER

DREPT MATERIAL COMUNITAR

DISCIPLINA: ECONOMIA I GESTIUNEA FIRMEI

TEMA: MANAGEMENTUL CALITII GESTIUNEA CALITII PRODUCIEI

COORDONATOR TIINIFIC,

MASTERAND,

2009
CUPRINS Pag. LISTA DE ABREVIERI................................................................................ 3 CAPITOLUL I M A N A G E M E N T C O N C E P T , D E F I N I I I ............................... 4 CAPITOLUL II MANAGEMENTUL CALITATII................ CAPITOLUL III GESTIUNEA CALITII PRODUCIEI................................................... 14 CAPITOLUL IV PROPUNERI N DOMENIUL PROTECIEI CONSUMATORULUI... 17 CAPITOLUL V CONCLUZII .................................................................................................... 19 BIBLIOGRAFIE............................................................................................... 21 8

LISTA DE ABREVIERI ASE CTC - ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE - CONTROL TEHNIC DE CALITATE CALITATE ISO SIDA SUA UE - ORGANIZAIA INTERNAIONAL DE STANDARDIZAR - SINDROM IMUNO-DEFICITAR STATELE UNITE ALE AMERICII UNIUNEA EUROPEAN

EFQM - MODELUL FUNDAIEI EUROPENE PENTRU MANAGEMENT DE

TQM - MANAGEMENTUL CALITII TOTALE

CAPITOLUL I MANAGEMENT CONCEPT, DEFINIII1 Managementul este un termen provenit din limba englez i adoptat ca atare, cu o semantic foarte complex, care desemneaz tiina conducerii organizaiilor i conducerea tiinific a acestora. 1.1. Etimologia Termenul management provine din latinescul maneo care nseamn a rmne de unde a ajuns la termenul francez maison (cas) i la menaj. Apoi de la substantivul latin manus (mn) s-a format n italian maneggio (prelucrare manual). Din francez sau italian, aceste cuvinte au cptat, n englez, forma verbului to manage, cu diverse nelesuri printre care i acelea de a administra, a conduce. Englezii au format apoi corespunztor substantivele manager i management. Conturarea managementului ca tiin, care a nceput n primii ani ai actualului secol, a constat n sedimentarea succesiv a contribuiilor unor curente diferite de gndire, ale unor personaliti tiinifice sau ale vieii practice, n jurul crora s-au constituit coli i micri care au jalonat procesul respectiv. Dei conducerea a existat, ntr-o form rudimentar, practic de la nceputul vieii organizate a comunitii omeneti, apariia trzie a interesului deosebit pentru domeniul managementului i a primelor studii sistematice ale acestuia se explic prin aceea c doar la un anumit grad al dezvoltrii industriale i tehnologice a societii este posibil i necesar sistematizarea cunotinelor i nchegarea unor teorii specifice. nceputurile nchegrii managementului ca tiin se identific cu micarea pentru conducerea tiinific, aprut n SUA n primul deceniu al secolului XX, care lupta pentru ideea existenial a maximizrii rezultatelor activitii individuale sau colective cu eforturi minime. 1.2. Genez i evoluie Activitatea de management s-a dezvoltat i perfecionat pe parcursul mai multor etape: - managementul empiric; - nceputurile managementului tiinific; - managementul tiinific. a. Managementul empiric a fost etapa n care, de regul, funcia de manager era ndeplinit de proprietar i se baza pe intuiie i pe bun sim. b. nceputurile managementului tiinific a fost etapa de apariie a colii clasice, reprezentat de Fr. Taylor, care i-a canalizat eforturile spre raionalizarea muncii i conducerea eficient a ntreprinderii n condiiile modului de producie capitalist. Taylor i H. Fayol au fost ntemeietorii acestei tiine. Lor le-au urmat F. i L. Gilberth, H. Emerson, H. Grant etc. c. Mangementul tiinific se aeaz pe baze solide prin reprezentanii: - colii relaiilor umane E. Mayo, C. Argyris, D. Mcgregor, F. Herzberg etc , care pun accent pe comportamentul omului n echipele de munc; - colii cantitative C.W. Churchman, F. Raiffa, S. Beer etc , care se focalizeaz pe iniierea unor metode i tehnici cantitative n vederea pregtirii tiinifice a deciziilor; - colii neoclasice E. Dole, P. Drucker etc , care pun accent pe eficien, pe definirea riguroas a activitii ntreprinderii economice i pe msurarea acesteia prin intermediul unor indicatori bine determinai, pe existena unui sistem riguros de control i autocontrol etc ; DUMITRU I. POPESCU, MANAGEMENTUL MODERN AL ORGANIZAIILOR, pag.11-42, Editura Fundaia Romnia de Mine, Bucureti, 2005.
1

- colii sistematice C.I. Bernard, H.A. Simons, J.G. March etc , care privesc organizaia ca un sistem, iar managementul tiinific ca o funcie de sistem. 1.3. Definiii Dintre accepiunile multiple i definiiile date de ctre diveri teoreticieni i practicieni termenului de management, prezentm n continuare cteva: Frederick W. Taylor definea managementul , n cartea sa Shop Management, publicat n 1903, astfel: a ti exact ce doresc s fac oamenii i a-i supraveghea ca ei s realizeze aceasta pe calea cea mai bun i mai ieftin; Henri Fayol, n cartea sa Administration industrielle et generale, publicat n 1916, meniona c a administra nseamn a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla; Mai recent, managementul este definit astfel: Potrivit opiniei lui A.Mackensie, exprimat n noiembrie 1969 n Harward Business Review, managementul este procesul n care managerul operez cu trei elemente fundamantale idei, lucruri i oameni realiznd prin alii obiectivele propuse; Peter Drucker consider c managementul este echivalent cu persoanele de conducere, termenul de management fiind doar un eufemism pentru ef . Principala i poate singura sarcin a managementului este de a mobiliza energiile unitii economice pentru ndeplinirea sarcinilor cunoscute i definite, iar testul reuitei, susine Drucker, const n obinerea unei eficiene ridicate i adaptarea la modificrile din exterior. 1.4. Management tiin sau art ? n general, tiina reprezint o cunoatere sistematic a lumii. Aceast sistematizare cumulativ de cunotine i experien a condus n toate domeniile la apariia, formularea i consolidarea tiinei. Sistematizarea tiinific induce coerena, rigoarea i structura, asigurnd astfel o comunicare mai bun. Exist astzi o serie de criterii care permit recunoaterea unui ansamblu de cunotine ca fiind (definind) o tiin. Un prim criteriu const n posibilitatea msurrii. Astfel, este suficient s ne gndim c obiectivele stabilite prin exercitarea funciei de prevedere a managementului, pot i trebuie s fie msurate, dimensionate, pentru a accepta introducerea coerenei, rigorii i structurii n domeniul managementului. O colecie de cifre nu este ns suficient pentru a se afirma c un anumit conductor desfoar o activitate tiinific. tiina ncepe n practic, prin observarea i colectarea de date cu scopul fundamental de a descoperi legi, principii, noi structuri ale faptelor i proceselor. Explicarea faptelor prin ipoteze, care n urma repetatelor testri, au rezistat n timp cptnd statutul de legi, constituie un alt criteriu de recunoatere a ansamblului de cunotine din domeniul managementului ca aparinnd unei tiine. Prin management ca tiin se nelege studierea procesului de management n vederea sistematizrii i generalizrii unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode i tehnici care s contribuie la creterea eficienei activitilor desfurate pentru realizarea unor obiective Managementul este considerat n acelai timp i o art, ntruct pe lng cunotinele de specialitate, managerul are nevoie i de talent pentru a pune n practic cunotinele acumulate, pentru a adapta sistemele, metodele, tehnicile de management la condiiile concrete ale obiectivului condus. O alt noiune vehiculat este cea de management tiinific, diferit de tiina managementului. Managementul tiinific const n aplicarea legitilor, conceptelor, metodelor i tehnicilor puse la dispoziie de tiina managementului n practica social. Desigur, nu tot ce fac managerii reprezint management tiinific, ci numai acea parte a muncii lor care se fundamenteaz pe cunoaterea i aplicarea elementelor teoreticometodologice puse la dispoziie de tiina managementului. Cealalt parte a muncii lor aparine conducerii empirice, desfurate pe baza talentului, flerului lor. Situaiile diverse i 5

complexe cu care ei se confrunt impun din partea managerilor i un aport creativ, ceea ce face ca de multe ori ei s aduc inovaii importante, dezvoltnd i mbogind tiina managerial, fr a contientiza acest lucru. 1.5 Funciile managementului Aciunile ntreprinse de subiectul conducerii potrivit coninutului stadiilor ciclului de conducere reprezint funciile acesteia, iar totalitatea funciilor respective formeaz coninutul procesului de conducere. Realizarea procesului de conducere presupune ndeplinirea unor aciuni specifice, grupabile n cteva funcii definitorii pentru rolul oricrui conductor, indiferent de poziia acestuia. Nu exist astzi delimitare unanim acceptat a acestor funcii sau un consens n privina numrului lor. Autori de renume propun game diverse ale funciilor conductorului: H.Fayol: prevedere, organizare, comanda, coordonare, control; L.Gulick: planificare, organizare, conducerea personalului (staffing), conducerea propriu-zis, coordonarea, evidena, ntocmirea bugetelor; H.Koontz, C.ODonnell: planificare, organizare, staffing, conducere, control; W.J.Duncan: planificare, organizare, control; H.Church: proiectarea, utilarea, comanda, evidena, operarea; H.B.Maynard: planificarea, execuia, controlul; V.Afanasiev: prevederea, organizarea, activizarea, coordonarea, controlul; La noi n ar s-a ajuns la un consens cvasiunanim al specialitilor privind mprirea procesului de conducere n urmtoarele cinci funcii: previziunea, organizarea, antrenarea, coordonarea, controlul. Organizaiile sunt componente ale societii contemporane care creeaz sau mijlocesc crearea bunurilor i serviciilor necesare existenei noastre i ni le pun la dispoziie. Organizaiile sunt spaiul n care populaia ocupat i petrece cea mai mare parte a vieii active, primind o rsplat material i moral proporional, n general, cu calitile pe care le posed i cu munca depus. Realizarea obiectivelor organizaiei impune efectuarea unui ansamblu de procese de munc. Aceste procese de munc se clasific n: - procese de execuie; - procese de management. Procesele de execuie sunt ansamblul aciunilor prin care fora de munc acioneaz asupra capitalului n vederea obinerii de produse, servicii sau desfurarea de aciuni cu caracter funcional (aprovizionare, vnzare, contabilitate, personal, etc.) Procesul de management reprezint ansamblul integrat al aciunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului i controlreglare, exercitate de sistemul conductor n vederea stabilirii i realizrii obiectivelor organizaiei. Managementul firmei reprezint o component a tiinei managementului, de fapt cea mai dezvoltat, cunoscut i important (peste 50% din literatura mondial de management este consacrat firmei). Explicaiile acestui lucru: - firma este agentul economic de baz al fiecrei economii, principalul generator de valoare i valoarea de ntrebuinare n cadrul creia i desfoar activitatea majoritatea populaiei ocupate n fiecare ar, indiferent de nivelul su de dezvoltare; - n al doilea rnd, primele cristalizri ale managementului au avut ca obiect firma, ntreprinderea, care n continuare a fost un teren fertil pentru inovrile pe planul teoriei i practicii manageriale, cu contribuia direct i nemijlocit a unui mare numr de persoane. Momentul esenial al procesului de management l reprezint decizia managerial, moment ce se regsete n toate funciile managementului. Exercitndu-i funcii sale, managementul pune n micare o serie de activiti specifice, grupate dup omogenitatea lor n funciunile organizaiei (cercetare-dezvoltare, 6

producie, comercial, financiar-contabil, personal). De reinut c toate funciile managementului se regsesc n fiecare din funciunile organizaiei (de pild, funciunea de cercetare-dezvoltare implic previziune, organizare a departamentului de cercetaredezvoltare, antrenare-coordonare a personalului care lucreaz aici i control al activitii lor). Funciile managementului n Romnia a. Previziunea cuprinde, n ansamblu, totalitatea etapelor, aciunilor i operaiunilor prin care se stabilesc obiectivele eseniale i componentele acestora, ca i resursele (umane, tehnice, tehnologice, logistice i informatice) necesare realizrii lor. Funcia de previziune opereaz pe 4 categorii de noiuni: diagnoza, prognoza, planificarea i programarea. b. Organizarea reunete ansamblul aciunilor prin care se stabilesc procesele de munc necesare realizrii obiectivelor previzionate, grupeaz sarcinile i atributele ce trebuie ndeplinite, care apoi se repartizeaz, spre executare, unor persoane i compartimente. c. Coordonarea urmrete armonizarea i sincronizarea deciziilor i aciunilor n cadrul organizaiei. La baza coordonrii st comunicarea interpersonal care reprezint procesul de formulare, translatare i recepionare a unui mesaj. Forma oficial predilect este edina sau reunuinea de lucru. d. Antrenarea reunete ansamblul proceselor de munc prin care angajaii din cadrul oricrei organizaii sunt atrai i determinai s participe i s contribuie la realizarea obiectivelor planificate prin utilizarea factorilor motivaionali. Are dou componente: decizia i motivarea. e. Controlul/evaluarea include ansamblul de operaii prin care se msoar rezultatele obinute prin comparare cu planurile elaborate n faza de previziune. Scopul este de a adopta msuri corective n cazul unor abateri individuale sau colective i msuri de dezvoltare, n continuare a organizaiei. Controlul managerial este preventiv, profilactic, complex, continuu i constructiv. Sfera de activiti specifice proceselor de munc se circumscrie sistemului de producie i cuprinde un ansamblu unitar format din fora de munc, obiecte ale muncii i mijloace de munc, completat cu o serie de cunotine, informaii i metode de lucru, a cror interaciune este dirijat spre atingerea unui obiectiv predeterminat. n virtutea celor prezentate, managerul este persoana care exercit funciile managementului potrivit obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor specifice funciei pe care o ocup. Ca trsturi definitorii pentru manageri, majoritatea specialitilor admit: - multipla profesionalizare, ceea ce implic, pe lng cunotinele solicitate de profesiunea de baz, i cunotine, caliti i aptitudini (specifice managementului) complementare, multidisciplinare; - caracterul accentuat creator al activitilor desfurate, managerul fiind confruntat n aproximativ 80% din cazuri cu situaii inedite. Caracteristicile eseniale ale economiei contemporane sunt considerate centralizarea i concentrarea extrem de ridicate ale capitalului, dezvoltarea informaticii, caracterul sofisticat al tehnologiei. Producia a devenit att de complex nct nici capitalistul singur, dar nici cu ajutorul unor specialiti nu mai sunt n stare s conduc eficient firma. Se contureaz astfel treptat teoria universalitii managementului printre adepii creia se afl i Peter Drucker, care afirm c exist o materie universal valabil a conducerii, c exist metode i instrumente manageriale, concepte i principii i chiar un limbaj comun pentru management.

CAPITOLUL II MANAGEMENTUL CALITII 2.1.Tematica managementului calitii1 1.Coordonatele politicii calitii: elemente de definire, principiile de baz i obiectivele referitoare la calitate, tipologia strategiilor calitii, strategia mbuntirii continue. 2.Managementul total al calitii: elemente de definire i principii de baz, factorii critici n implementarea acestor principii, modele de evaluare a performanelor obinute prin TQM, abordri critice privind TQM. 3.Modele de sisteme de management al calitii ISO 9000: prezentarea general a standardelor ISO 9000: 2000, avantaje, documentaia sistemului de management al calitii. 4.Costurile referitoare la calitate: evoluia abordrii costurilor referitoare la calitate n teorie i n practica economic, abordarea costurilor referitoare la calitate n standardele ISO 9000, determinarea i analiza costurilor referitoare la calitate, optimizarea costurilor referitoare la calitate. 5.Auditul calitii: concepte, obiective generale, tipuri de audituri ale calitii, auditul calitii produselor (obiective i metodologie), auditul calitii proceselor (obiective i mrtodologie), auditul sistemelor de management al calitii (obiective i metodologie), calificarea i certificarea auditorilor calitii. 6.Certificarea conformitii i acreditarea organismelor de certificare: concepte de baz, certificarea produselor i serviciilor, certificarea sistemelor de management al calitii, coordonatele politicii UE n domeniul certificrii conformitii, certificarea conformitii i acreditarea organismelor de certificare n Romnia. 7.Aspecte legislative i de organizare ale activitii de expertiz n Romnia: organizarea activitii de expertiz tehnic judiciar i extrajudiciar; noiunea de expert tehnic judiciar i extrajudiciar; drepturi i obligaii ale experilor; asemnri i deosebiri ntre experi i martori; atribuirea calitii de expert tehnic judiciar; incompatibiliti i cazuri de recuzare; organizarea activitii experilor. 8.Procedura i metodologia expertizei merceologice: procedura expertizei merceologice; metodologia de desfurare a unei expertize merceologice; analiza unui raport de expertiz; ntregirea raportului de expertiz suplimentul de expertiz; o nou expertiz contraexpertiza. 9. Expertizarea recepiei loturilor de mrfuri: coninutul i scopul recepiei loturilor de produse; obligaiile i rspunsurile prilor participante la circulaia tehnico-economic a mrfurilor; tehnica realizrii procesului de recepie; expertizarea pierderilor cantitative constante cu prilejul recepiei loturilor de mrfuri n cazul expertizelor judiciare i extrajudiciare. 10. Expertizarea cantitativ-calitativ a mrfurilor degradate n timpul transportului: particulariti ale diferitelor tipuri de transport internaional de mrfuri (pe cale ferat, rutier, aerian, maritim i fluvial); principalele proprieti labile ale mrfurilor; transportul mrfurilor- surs generatoare de expertize merceologice; metodologia expertizrii cantitativcalitative a mrfurilor degradate pe timpul transportului. 11.Expertizarea mrfurilor contaminate: clasificarea principalilor contaminani: pesticide, produse chimice industriale, metale grele i alte elemente, micotoxine, contaminani microbiologici etc.; contaminarea produselor nealimentare. 12. Expertizarea mrfurilor contrafcute: factorii favorizani ai contrafacerilor de mrfuri; clasificarea contrafacerilor; efecte ale contrafacerilor; contrafacerile n domeniul mrfurilor alimentare; contrafacerile n domeniul mrfurilor nealimentare; instituionalizarea luptei anticontrafaceri

M. OLARU, MANAGEMENTUL CALITII, pag. 85-86, Editura Economic, Bucureti, 1999.

1

2.2. Aspecte eseniale1 O analiz succint a tabloului economic mondial permite evidenierea unor trsturi definitorii incontestabile: diversificarea i nnoirea rapid a ofertei de mrfuri, sub impactul dezvoltrii rapide a tiinei i tehnicii, mondializarea pieelor, facilitat de progresele nregistrate n domeniul telecomunicaiilor, creterea exigenelor clienilor i ale societii. n aceste condiii, calitatea produselor i serviciilor s-a impus ca un factor determinant al competitivitii ntreprinderilor. Standardul ISO 8402 definete calitatea ca reprezentnd ,,ansamblul caracteristicilor unei entiti, care i confer aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite. Conform acestei definiii : - calitatea nu este exprimat printr-o singur caracteristic, ci printr-un ansamblu de caracteristici; - calitatea nu este de sine stttoare, ea exist numai n relaia cu nevoile clienilor; - calitatea este o variabil continu i nu discret ; - prin calitate trebuie satisfcute nu numai nevoile exprimate, dar i cele implicite. n accepiunea standardului, o entitate poate fi, de exemplu: o activitate sau un proces, un produs, organizaie, sistem, persoan sau o combinaie a acestora. Produsul este definit ca reprezentnd rezultatul unor activiti sau procese, putnd fi material, imaterial, ori o combinaie a acestora. Realizarea unei cotituri radicale n domeniul mbuntirii calitii produselor i serviciilor trebuie s constituie o preocupare prioritar n ntreaga noastr economie. nfptuirea acestui obiectiv complex implic o participare eficient i contient a fiecrui lucrtor din orice ramur fie el cadru de conducere sau simplu executant. n prezent, ,,managementul calitii se profileaz tot mai mult ca o soluie profitabil pentru dezvoltarea ntreprinderilor. Definiia cea mai larg acceptat a managementului calitii este cea prevzut n standardul ISO 8402. Potrivit acestui standard, managementul calitii, reprezint ,,ansamblul activitilor funciei generale de management, care determin politica privind calitatea, obiectivele i responsabilitile i le implementeaz prin mijloace cum ar fi planificarea, inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii. Rolul de coordonare revine conducerii de vrf, dar implementarea managementului calitii se realizeaz cu participarea tuturor membrilor. Orice organizaie interacioneaz pentru un mediu nconjurtor, iar calitatea este reprezentat de ansamblul de proprieti i caracteristici ale unei entiti care i confer acesteia aptitudinea de a satisface necesitile exprimate i implicite pentru a satisface cerine. Principalii factori care arat competitivitatea sunt evideniai prin utilizarea capacitii de adaptare la cerinele pieei, exigenele clienilor, satisfcnd cerinele consumatorilor printr-o structur sortimental i specificaiile cerute produselor n cazul unor piee libere i a liberei concurene, fiind cerin fundamental pentru succesul unei organizaii . Competitivitatea unei organizaii sunt calitatea produsului prin planificarea calitii, care duce la dezvoltarea de produse i procese care satisfac cerinele clienilor, inerea sub control a calitii omologate n decursul unei fabricaii de serie . mbuntirea calitii produselor sunt influienate de factorii economici n contextul desfurrii activitii de realizare a unui produs, au o influien decisiv asupra constituirii i funcionrii acestuia. Factorii economici pot fi considerai adevrate prghii prin intermediul unei politici ale contextului macroeconomic prin: - politica forei de munc;
1

DUMITRU I. POPESCU, Op. Cit., pag. 260-268. 9

- politica gestionrii capitalului; - politica gestionrii bunurilor economice. O organizaie de stat sau privat, productoare de bunuri sau prestatoare de servicii poate fi competitiv, numai dac produce, vinde sau ctig n urma actului de vnzare, ntmpinnd o varietate de factori, care perturb sau mpiedic activitatea, incluznd n condiiile de pia, natura produsului, imaginea creat prin reclam etc. Calitatea produsului este factor major care apare n toate aceste condiii. Managerii organizaiilor se confrunt astzi cu o problematic critic - profitabilitatea care poate fi obinut prin productivitate, costuri reduse de producie i calitatea serviciilor i a bunurilor oferite. Dintre aceti determinani ai profitabilitii, calitatea este factorul cel mai important n succesul pe termen lung al oricrei organizaii, prin meninerea performanei n vederea mbuntirii competitivitii n condiiile concurenei ale economiei de pia i ale mondializrii schimburilor . Conceptul de calitate este meninerea proceselor i modul de ambalare i de livrare al produselor prin dimensionarea n raport cu toate aceste aspecte prin difernierea calitii proiectat, o calitate fabricat i o calitate livrat, aceasta ducnd la definirea ei fr a se ajunge la un punct de vedere unitar. n conformitate cu ISO 8402, calitatea reprezint ansamblul de proprieti i caracteristici ale unei entiti, care i confer acesteia aptitudinea de a satisface necesitile exprimate i implicite. Prin cerin se nelege, nevoia sau ateptarea care este declarat implicit sau obligatorie, iar caracteristica este o trstura distinctiv de natur fizic, senzorial, comportamental, temporal sau funcional. 2.3. Factori determinani ai competitivitii Dupa 1950, n contextul numeroaselor redefiniri ale conceptelor despre calitate i n condiiile relansrii economiei mondiale, care ncepe s i revin dupa cel de-al doilea rzboi mondial, se disting figurile celor mai distini cercettori n domeniul calitii, dintre care amintim : W.Edwards , Deming, Joseph M, Juran, Armand V.Feingenbaum , Pilip B. Crosby, etc . Ei definesc calitatea i dimensiunile calitii, convertindu-le spre sisteme globale de conducere, care definesc eficacitatea i flexibilitatea actvitii organizaiilor. Ei realizeaz, c n contextul concurenial al pieelor libere, organizaiile trebuie s devin competitive, spre realizarea calitii cerute i ateptat de ctre clieni. Factorii interni i externi, care influeneaz calitatea, au astzi o preocupare mondial n a gsi sensurile i dimensiunile calitii produselor, care s reflecte progresele civilizaiei terestre, n acest nceput de mileniu, al 3-lea D.Ch.. Factori determinani ai calitii - factori tehnici: caracteristicile produsului i serviciului; - factori financiari: preul i condiiile de plat a produsului/serviciului; - factori de vnzare: termenul de livrare, condiiile de livrare, modalitile de distribuie; - factori de suport logistic: asistena post-vnzare. n aceste componente, organizaia acioneaz factori, prin care mediul nconjurtor i impune cerinele referitoare la calitatea produsului. 2.4. Cultura organizaional Cultura orgazitional i calitatea sunt n strns legtur, i se manifest, prin evidenierea valorilor i a tradiiilor, prin comportamentul angajailor la locul de munc, precum i ateptrilor organizaiei n urma activitii n cadrul ei. O cultur poate adopta un stil participativ de management, stil n care angajaii, pot lua decizii i ofer clienilor produse noi la momentul potrivit. O cultur organizaional cuprinde elemente n: - mediul de afaceri - care este competitiv i este orientat spre schimbare; - pia care este stabil n cultura organizaional dezvoltat; 10

- valori organizaionale se pstreaz i se folosesc numai elementele care asigur eficien ; - rituri i ritualuri organizaionale - exprim reguli nescrise ale organizaiei i constituie un mijloc prin care acestea sunt transmise n timp, generaiilor succesive de angajai; 2.5. Principii ale managementului calitii, de cretere a calitii produselor i serviciilor - o nou abordare, renunnd la nivelul acceptabil al calitii; - asigurarea aparaturii necesare pentru inspecii i ncercri; - dotarea locurilor de munc cu mijloace de producie necesare; - asigurarea unui sistem informaional eficient, referitor la calitate; - mbuntirea calitii produselor/serviciilor, pe baz de plan; - efectuarea audit-urilor periodice asupra calitii; convingerea salariailor despre necesitatea mbuntirii calitii produselor/serviciilor; - descoperirea la timp a problemelor dificile; - determinarea efectului schimbrilor asupra personalului implicat i descoperirea soluiilor de a nvinge rezistena la aceste schimbri; - formularea fr echivoc a politicii calitii; - recunoaterea meritelor; - revederea timpilor de munc normativi; - orientarea absolut spre client. 2.6. Componente ale sistemului calitii - calitatea activitii de marketing; activitilor de cercetare, dezvoltare, proiectare, specificare; asigurrii resurselor materiale; proceselor de producie; inspeciilor, verificrilor, ncercrilor; ambalrii, depozitrii, transportului; n vnzare; activitilor de montaj i service; service-ului, n garanie i postgaranie. 2.7. Managementul calitii totale Managementul calitii totale este o strategie organizaional fundamentat pe ideea c performana n atingerea unei caliti superioare este realizat doar prin implicarea cu perseveren a ntregii organizaii n procese de mbuntire permanent. Obiectivul este creterea eficienei i eficacitii n satisfacerea clienilor. Conceptul de management al calitii totale (Total Quality Management - TQM) a fost propus de Dr. Edwards Deming n 1940, dar utilizarea lui a nceput n 1985 odat cu preluarea de ctre americani a unor principii de lucru din industria japonez: - Concentrarea pe procesele de mbuntire permanent, astfel nct procesele s fie vizibile, repetabile i msurabile (Kaizen) - Concentrarea pe analizarea i eliminarea efectelor nedorite ale proceselor de producie (Atarimae Hinshitsu) Examinarea modului prin care utilizatorii folosesc produsele n scopul mbuntirii produsului (Kansei) - Extinderea preocuprilor manageriale dincolo de produs (Miryokuteki Hinshisu) . Elementele definitorii ale Managementului Calitii Totale sunt: mbuntire permanent i la nivelul ntregii organizaii, iar toate procesele implicate accentueaz bucla de feed-back. De exemplu: sunt firme n care angajaii sunt remunerai suplimentar doar pe baza numrului de mbuntiri aduse sau altele, n care angajaii trebuie s aduc 11

cel puin o idee de mbuntire pe sptmn. Exist i programe n care managerii sunt obligai s felicite angajaii pentru abilitatea cu care au identificat o problem i beau mpreun o can de ceai n timp ce problema este analizat n detaliu. ncepnd din 1990 i pn n prezent, conceptul calitate i abordrile calitii au cunoscut evoluii importante determinate de orientri succesive: - spre produsul propriu-zis, care are caracteristicile conforme/neconforme cu un anumit referenial; - spre procesul tehnologic din care provine produsul, pentru a identifica toate cauzele posibile ale eventualelor neconformiti ale produselor; - spre sistemul de procese tehnologice i administrative parcurse de materii prime i materiale pn ajung s devin produse finite; - spre personalul care lucreaz n cadrul acestor procese; - spre societate pentru a ine cont i de cerinele naionale n cadrul creia funcioneaz organizaia; - spre costurile de obinere a calitii, n scopul optimizrii lor i al eficientizrii funcionrii proceselor; - spre clientul extern i intern, ale crui necesiti exprimate i implicite trebuie s fie cunoscute i satisfcute pentru a obine calitatea. Aceste orientri reprezint tot attea aspecte prioritare ale unei aceleiai realiti complexe: produsul i ansamblul proceselor din care acesta provine. Din aceste orientri au rezultat, pe parcursul secolului XX, cteva abordri clasice succesive ale calitii produselor i serviciilor: - inspecia orientat spre produse (aprut la nceputul secolului); - controlul calitii orientat spre procesul tehnologic din care provin produsele (aprut prin anii 30); - asigurarea calitii orientat spre ansamblul de procese tehnologice i administrative prin care trece un produs/serviciu (a aprut prin anii 50); - managementul total al calitii orientat concomitent spre resursele umane, societate, costuri i clieni (aprut prin anii 70). Succesul n management depinde, n mod decisiv, de implicarea puternic i permanent a mangementului de vrf al organizaiei, ca i de instruirea general i permanent a tuturor membrilor organizaiei. n managementul total al calitii, conceptul de baz este excelena, n timp ce n asigurarea calitii, conceptele eseniale se refer la ncrederea clientului i la fiabilitate. n controlul calitii, conceptul este de asigurare a unui nivel acceptabil al calitii, iar n cadrul inspeciei, conceptul esenial se refer la randamentul/eficiena muncii i diviziunea muncii. Sensul aciunii n managementul total al calitii este pro-aciunea, n timp ce n sensurile celorlalte abordri sunt: reacia n cadrul inspeciei, reglarea n controlul calitii i prevenirea n asigurarea calitii. Metode i tehnici specifice managementului total al calitii: - instruirea i motivarea pro-calitate a personalului asupra indicatorilor calitii n managementul total al calitii; - supravegherea n inspecie; - tehnicile statistice, calculul probabilitilor i metrologia n controlul calitii; - procedurile n asigurarea calitii. Participarea personalului firmei: - ntreg personalul firmei la managementul total al calitii; - salariaii implicai n procesele tehnologice i administrative aferente produsului/serviciului respectiv la asigurarea calitii; - inginerii i tehnicienii afereni unui proces tehnologic la controlul calitii; - inspectorii, maitrii i efii de echip implicai n realizarea produsului/serviciului respectiv. 12

Exist att teoreticieni ct i practicieni care, aseamn principiile TQM cu cele ale standardelor de calitate ISO 9000. ntre ele ns exist o diferen major cel puin la nivel de proces: TQM este orientat ctre oameni, care sunt provocai permanent s gseasc soluii, pe cnd ISO 9000 este orientat spre proceduri detaliate, scrise i verificate frecvent. TQM are nevoie de oameni inovativi i flexibili, ISO 9000 ii dorete oameni riguroi i disciplinai. Managementul calitii totale presupune printre altele i o lupt permanent pentru a se obine 0 defecte. Dar oare pn unde se poate ajunge cu rigorile privind calitatea ? O firm japonez producatoare de dispozitive electronice n care exist un management al calitii totale, a primit o comand mai important din partea unei firme europeane. Contractul stipula printre altele c produsele livrate s se ncadreze ntr-o limit a rebuturilor de 3%. n momentul livrrii, odat cu ntreg lotul de produse, firma european a primit i un colet separat pe care scria: aici sunt cele 3% rebuturi comandate, nu stim la ce o s v foloseasc, dar ne-am strduit s fie inutilizabile conform dorinei dumenavoastr! 2.8 Modelul european al excelenei n afaceri Economia de pia este mediul ce impune o competiie tot mai acerb ntre agenii economici prezeni pe o anumit pia, pentru a obine performane ct mai ridicate, mai ales n ceea ce privete productivitatea, cifra de afaceri, profitul i segmentul de pia ocupat. n condiiile unei asemenea piee, consumatorii sunt cei care decid ce i ct se produce, la ce preuri i la ce termene se poate vinde, iar obiectivele firmei se realizeaz, n mod cvasiexclusiv, prin obinerea i mbuntirea continu a calitii produselor, serviciilor i prin reducerea la maximum att a preurilor, tarifelor, ct i a termenelor de livrare a acestora. Excelena n afaceri reprezint, att statutul/situaia/condiia unei organizaii excelente, ct i ansamblul factorilor datorit crora aceast organizaie a ajuns s exceleze. Modelul excelenei n afaceri sau modelul managementului total al calitiieste dat de ansamblul criteriilor pe care pe care trebuie s le satisfac o organizaie pentru a obine Premiul pentru Calitate (cele mai importante modele fiind, cel japonez 1951, cel american 1987 i cel european 1991). Strategiile cele mai utilizate pentru a obine i consolida credibilitatea pe pia a unui agent economic sunt: - publicitatea; - mbuntirea continu; - testrile comparative de produse/servicii; - certificarea produselor; - asigurarea calitii; - ctigarea unui premiu al calitii. Modelul european al excelenei n afaceri: a). Criterii referitoare la modul de aciune (factori determinani): - managementul organizaiei (10%); - politicile i strategiile organizaiei (18%); - resursele umane (9%); - parteneriatele i resursele (9%); - procesele tehnologice (14%); b). Criterii referitoare la rezultatele obinute: - clienii (20%); - resursele umane (9%); - organizaia (6%); - performanele cheie (15%).

13

CAPITOLUL III GESTIUNEA CALITII PRODUCIEI1 3.1. Gestiunea produselor i a calitii produselor; definire Calitatea produselor constituie o prioritate major, o condiie a ridicrii eficienei muncii sociale, a satisfacerii la un nivel superior a nevoilor societaii pentru mijloace de producie i bunuri de consum. Calitatea produselor este implicat direct n asigurarea i ridicarea calitii vieii. Aceast funcie social reprezint un reper fundamental n abordarea i rezolvarea problematicii calitii la toate nivelele de organizare i conducere. Noiunea de calitate i multitudinea problemelor legate de realizarea acesteia i-au preocupat pe oameni cu mult timp n urm. n cadrul literaturii de specialitate exist numeroase definiii date conceptului de calitate. n activitatea practic se utilizeaz urmtorii termeni pentru definirea calitii: a). Calitatea proiectat reprezint masura n care produsul proiectat asigur satisfacerea cerinelor beneficiarilor i posibilitatea de folosire la fabricaia produsului, respectiv a unor procedee tehnologice raionale i optime din punct de vedere economic. b). Calitatea fabricaiei desemneaz gradul de conformitate a produsului cu documentaia tehnic, ea se realizeaz n cadrul produciei i este determinat de progresul tehnologic, echipamentul de munc i manoper. c). Calitatea livrat desemneaz nivelul efectiv al calitii produselor livrate de furnizori. Pentru definirea calitii se pornete de la valoarea de ntrebuinare care difereniaz produsele ntre ele dup utilitatea pe care o satisfac. Astfel, calitatea reprezint gradul de utilitate social a produsului, msura n care satisface nevoia pentru care a fost creat i respect restriciile impuse de interesele societii privind eficiena economicosocial i protecia mediului. Calitatea produselor se creeaz n cadrul procesului de producie, dar se remarc o dat cu consumarea acestora. De aceea, este necesar s se fac deosebirea ntre calitatea produciei privit din punct de vedere al procesului de fabricaie din care rezult produsele i calitatea acestora privit din punct de vedere al consumatorului numit calitatea produselor. Calitatea produciei are deci o sfer mai larg i cuprinde calitatea proceselor de fabricaie, a activitii de concepie tehnic, constructiv i tehnologic i de organizare a produciei. Calitatea produselor constituie expresia final a calitii proceselor de producie i concretizat n ansamblul performanelor tehnice, psihosenzoriale, de disponibilitate, economice i sociale. 3.2. Caracteristicile de calitate Pentru aprecierea calitii se impune identificarea tuturor caracteristicilor unui produs. n funcie de natura i efectul pe care l au n procesul de utilizare, caracteristicile de calitate se grupeaza n: a). caracteristici tehnice, b). caracteristici psihosenzoriale, c). caracteristici de disponibilitate, d). caracteristici economice, e). cu caracter general. Caracteristicile tehnice se refer la nsuiri ale utilitii produsului, acestea conferind posibilitatea de satisfacere a cerinelor consumatorilor. Aceste caracteristici se VALENTIN HAPENCIUC, ECONOMIA NTREPRINDERII, pag. 169-176, Editura Sedcom Libris, Iai, 2007.
1

14

concretizeaz ntr-o serie de proprieti: fizice, chimice, biologice care fac parte din structura intrinsec a produsului. Caracteristicile psihosenzoriale sunt date de nsuiri de ordin estetic, organoleptic, ergonomic ale produselor care influeneaz utilizatorii prin forma, mirosul, culoarea i gradul de confort. Caracteristicile de disponibilitate se impun ca o grup distinct de apreciere a calitii datorit proliferrii produselor de folosin ndelungat i cu o complexitate tehnic din ce n ce mai ridicat. Aceste caracteristici reflect posibilitile produselor de a-i realiza funciile utile de-a lungul duratei de via. Aceste aptitudini sunt definite de dou concepte fundamentale: fiabilitatea i mentenabilitatea. Prin fiabilitate se nelege capacitatea unui produs de a-i ndeplini funciile fr ntreruperi datorate defeciunilor ntr-o perioad de timp specificat i ntr-un sistem de condiii cu caracter probabilistic care msoar ansa funcionrii perfecte a produsului. Mentenabilitatea are caracter probabilistic i msoar ansa ca un produs s fie repus n funciune ntr-un interval specific de timp n condiiile existente de ntreinere i reparare. Caracteristicile economice se exprim printr-o serie de indicatori cum sunt: costul de producie, preul, cheltuielile de mentenan, randamentul i gradul de valorificare a materiilor prime. Caracterul de ordin social vizeaz efectele pe care le au sistemele tehnologice de realizare a produselor, precum i utilizarea lor asupra mediului natural, asupra siguranei i sntii fizice i psihice a oamenilor. 3.3. Rolul compartimentelor funcionale i de producie i al factorului uman n asigurarea calitii Pentru realizarea produselor la parametri calitativi superiori sunt antrenate practic toate compartimentele importante dintr-o ntreprindere industrial modern: a). serviciul de marketing trebuie s determine necesitile beneficiarilor i s stabileasc cerinele de calitate ale produselor ca rezultat optim ntre nevoile i dorinele beneficiarilor i economicitatea produciei n condiii de competitivitate ridicat pe piaa de desfacere; b). productivitatea trebuie s conceap produsele corespunzator cerinelor calitative stabilite, s aleag materiale, s stabileasc caracteristicile de calitate i s determine prin calcule fiabilitatea previzionat; c). compartimentul tehnologic trebuie s aleag utilajele i echipamentul potrivit pentru fabricarea n condiii de calitate i conform normelor prescrise i s prevad n documentaia tehnic toate condiiile de lucru, inclusiv pe cele de control necesare asigurrii calitii; d). aprovizionarea trebuie s asigure materii prime i materiale de calitate prevzute n specificaii i la termenele prevzute; e). producia trebuie s se desfoare cu respectarea strict a condiiilor de calitate att n atelierele de prelucrare ct i n cele de asamblare, organiznd autocontrolul i controlul n lan al calitii operaiilor i lucrrilor; f). C.T.C.-ul trebuie s urmreasc n primul rnd calitatea materiilor prime i materialelor intrate n fabricaie, s verifice operaiile i lucrrile executate pe fluxul de producie, s controleze conformitatea produselor finite cu prevederile din stasuri, norme interne, contracte, s execute msuratori i s asigure valorificarea datelor statistice privind calitatea, s analizeze rebuturile i remanierile, s stabileasc aciunile de remediere; g). serviciul de asisten tehnic sau service-ul. n cadrul unei ntreprinderi moderne el trebuie s pun la dispoziia beneficiarilor instruciuni privind modul de folosire al produselor, precum i necesarul de piese de schimb, s efectueze reparaii n perioadele de garanie, s culeag informaii n legatur cu modul de comportare a produselor la beneficiari; h). conducerea unitilor comerciale coordoneaz ansamblul preocuprilor privind 15

calitatea, sprijin diferitele compartimente i ia decizii pe baza raportului de control pentru stabilirea contractului privind mbuntirea calitii produciei. 3.4. Folosirea metodei controlului statistic al procesului n asigurarea calitii produciei Aceast metod a fost iniiat nc din 1924 i permite asigurarea unei creteri a calitii produselor. Metoda se bazeaz pe cteva elemente: a). susinerea c trebuie controlat continuu dac procesul tehnologic corespunde sau nu cererilor de asigurare a unei caliti superioare i dac acesta se desfoar potrivit normelor stabilite; b). urmrirea ridicrii calitii produselor pentru procesele complexe care s aib ca obiective sensibilizarea personalului, verificarea caracterului de calitate sub raportul asigurrii unei caliti superioare i urmrirea realizrii lor ntocmai de ctre executani, controlul permanent al strii funcionale al utilajelor i instalaiilor sub raportul capacitii lor de a realiza calitatea cerut i introducerea planului de control al calitii pe fiecare produs; c ). considerarea proceselor de producie ntr-o activitate continu de perfecionare; d ). pregtirea minuioas a CTC cu un accent deosebit pus pe controlul statistic de calitate n condiiile unei producii de serie sau n mas n cadrul creia planurile de cercetare ocup un loc central. Pentru aprecierea calitii produciei se recomand folosirea unui sistem de indicatori, care s permit conducerii ntreprinderii s elaboreze o strategie adecvat de ridicare a calitii: a) ponderea produciei de calitate superioar n valoarea produciei realizate. Se calculeaz ca raport ntre producia de calitate superioar i valoarea total a produciei n procente; b) ponderea produciei fr defecte, de calitate, n totalul produciei fabricate. Se calculeaz ca un raport ntre valoarea total a produciei de calitate i valoarea total a produciei; c) punctajul defectelor este un indicator care ia n considerare numrul i gravitatea defectelor i evaluarea pe baza unui punctaj a calitii produselor executate; d) ponderea produciei fizice fr defecte de calitate n valoarea total a produciei fizice; e) punctajul global al calitii este un indicator complex care ia n considerare valoarea produselor reclamate n termenul de garanie de ctre consumatori, volumul pierderilor din rebuturi, cheltuielile de remediere a rebuturilor, valoarea produselor respinse la controlul final, precum i gravitatea acestor deficiene evaluat pe baza unui sistem de punctaj. 3.5. Gestiunea calitii produciei Gestiunea calitii reprezint un concept al gestiunii economice care definete ca obiectiv esenial identificarea, evaluarea i compararea permanent a costurilor i eficiena economic a calitii. Gestiunea calitii trebuie s conduc la elaborarea unei strategii a calitii, la elaborarea pentru perioade mai lungi a metodelor adecvate de msurare, analizare, optimizare i informatizare n sfera calitii. Gestiunea calitii trebuie s integreze unitar toate fazele de realizare i urmrire n exploatare a produsului ncepnd cu etapa de concepie-proiectare i terminnd cu proiectarea informaiilor privind comportamentul produselor la utilizator. Pentru o ntreprindere de producie este necesar crearea unei uniti de aciune a tuturor compartimentelor ce contribuie la realizarea i mbuntirea calitii, cum sunt: concepie-proiectare, CTC, financiar-contabil, personal, salarizare, aprovizionare, desfacere. ntruct fiecare compartiment are obiective proprii aprnd frecvent situaia 16

considerrii aspectelor de calitate ca fiind indirect i derivate i deci mai puin important, este necesar, ca la nivelul ntreprinderii industriale s se desfoare activitatea de coordonare a tuturor compartimentelor care concur la realizarea i mbuntirea calitii. Ansamblul acestor activiti definete managementul calitii produciei prin care conductorul ntreprinderii poate s impun o viziune sistemic asupra tuturor aspectelor calitii de la cele tehnice i tehnologice pn la cele de prelucrare a informaiilor obinute de la utilizatorii produciei. Gestiunea calitii produciei are ca sarcin principal i realizarea de studii tehnicoeconomice privind calitatea, schimbrile tehnice, tehnologice i organizatorice viitoare privind tendinele pieei. Este o condiie necesar n introducerea i funcionarea clar a politicii ntreprinderii productoare n relaia cu furnizorii i beneficiarii. Problema calitii la furnizori influeneaz nu numai costurile ntreprinderii, ci i calitatea produselor finite realizate. De aceea este necesar s se comunice din timp furnizorilor schimbrile de ordin tehnic i tehnologic n fabricarea produselor i s se gseasc metode pentru acordarea de asisten n problemele de calitate care i intereseaz pe furnizori. Gestiunea calitii produselor impune i stabilirea precis a responsabilitilor reciproce ntre furnizori, productori, beneficiari, la un nivel realist ce poate fi ndeplinit. Costul calitii produciei unei ntreprinderi se poate stabili prin luarea n consideraie a urmtoarelor categorii de cheltuieli: a). costuri pentru prevenirea defectelor i asigurarea calitii, b). costuri pentru evaluarea calitii, c). costuri aferente pierderilor datorate noncalitii. Pentru evaluarea costului calitii este necesar o cooperare strns ntre compartimentul de CTC, contabilitate, concepie-proiectare, financiar i personal-salarizare. 3.6. Conceptul de calitate total Conceptul de calitate total st la baza asigurrii produselor i a produciei n ntreprinderile moderne.Potrivit acestui concept, calitatea produciei i a produselor trebuie asigurat n toate etapele i fazele realizrii produsului ncepnd cu primirea comenzii de la client, continund cu procesul de realizare a acesteia i terminnd cu predarea comenzii la consumator. Fiecare salariat care particip la realizarea produsului comandat, trebuie s lucreze cu maximum de responsabilitate i competen pentru asigurarea unei caliti superioare la locul de munc. Printr-o astfel de politic, prin care se responsabilizeaz fiecare salariat n scopul obinerii calitii totale s-a ajuns la apariia i aplicarea metodelor denumite 0 defecte, 0 ntrzieri, 0 stocuri de producie neterminat. Acest concept de calitate total, n Japonia a luat o form distinct. Potrivit acestei metode se instaleaz la locurile de munc aparate care detecteaz automat, orice eveniment anormal sub raportul calitii n cadrul produciei, precum i sursele care l provoac. Importana instalrii acestor aparate const n aceea c, opresc fabricaia produselor neconforme sub raport calitativ sau defectuoase i avertizeaz personalul de execuie i de conducere de existena unor anomalii. n mod practic, aceste instalaii sunt astfel proiectate, nct s opreasc maina sau agregatul a caror funcionare nu asigur calitatea dorit sau s atrag atenia asupra funcionrii anormale a procesului prin lansarea de semnale luminoase sau sonore. CAPITOLUL IV PROPUNERI PENTRU PROTECIA CONSUMATORULUI V rog s-mi permitei, ca simplu cetean, s supun ateniei dumneavoastr, urmtoarele propuneri cu privire la SNTATEA POPULAIEI: 1. Buturile alcoolice i produsele alimentare contrafcute s fie interzise la comercializare, iar cele care ar putea s fie admise, s aib nscrise pe ambalaj: atenionri privind efectele lor asupra organismului uman (i n special asupra copiilor i 17

luzelor), bolile ce pot fi agravate de consumul acestora, coninutul de substane (n procente), diverse contraindicaii (de exemplu privind asocierea cu antibioticele sau efectele negative n cazul unor boli ulcer, hipertensiuni, colite, ciroze etc). 2. Buturile rcoritoare care conin alte substane dect cele naturale, s fie interzise de la comercializarea pe pia. 3. Produsele cosmetice care conin substane chimice ce pot ataca sistemul imunitar al organismului, s fie interzise de la comercializarea pe pia : paste de dini, spunuri, ampoane, colorani de pr, creme de ten etc. 4. Hrana folosit n centrele zootehnice i n cresctoriile de psri s fie natural (n orice caz nu hormoni de cretere rapid). 5. Ambalajele care conin substane chimice folosite pentru splarea rufelor, s aib pe ele nscrise, ct mai lizibil n limba romn: modul de folosire, concentraiile optime de folosin i atenionri privind efectele asupra organelor sensibile ale organismului uman, n special asupra pielii. 6. Fabricarea i comercializarea produsele anticoncepionale s fie interzis; de asemenea s fie interzis comercializarea produselor farmaceutice cu riscuri deosebite privind sntatea populaiei (contraindicaii majore), folosind alternative mai puin duntoare. 7. Fabricarea i comercializarea tutunului s fie interzis. Cteva argumente -societile comerciale care fabric produse ce conin diverse substane chimice, n goana lor dup ctiguri ct mai mari , cresc cantitile de aditivi, fr s in cont c acestea duneaz sntii oamenilor; -dac n industria electronic, n industria automobilului sau n construcii, se mai poate accepta creterea cantitii n dauna calitii, n industria alimentar, a produselor cosmetice sau a produselor farmaceutice, lipsa unei atenii corespunztoare, poate genera, mai ales pe termen lung, efecte dintre cele mai grave asupra sntii populaiei; -n general nu conteaz procentul de aditivi coninut sau nivelul de afectare al organismului de ctre acetia, conteaz pur i simplu, dac substanele sunt toxice pentru organism sau nu, n orice cantitate, n orice concentraie (un copil, un ft sau o persoan n vrst sau suferind, sigur sunt mai expui, mai afectai); astzi nc se accept, cu privire la anumite substane chimice, o anumit concentraie, nu totdeauna respectat i aceasta de fabricani; -dac s-ar dori distrugerea unei naiuni, n cteva generaii s-ar rezolva acest obiectiv , acceptnd aceast agresiune asupra organismului uman provocat de substanele chimice, unele efecte observndu-se deja pe termen mai scurt =5-10 ani, iar altele pe termen mai lung = 70-80 ani; -distrugerea treptat a sistemului imunitar poate provoca mari probleme, att la nivelul vieii individului, ct i la evoluia vieii unei ntregi populaii; -se pot observa diferene apreciabile, dintre persoanele care s-au nscut i au crescut la ora i persoanele care s-au nscut i au crescut la sat, acetia din urm neavnd parte (cel puin deocamdat) de toatebinefacerile cuceririlor tehnologice, mai ales cu privire la produsele alimentare; -consumarea alimentelor cu coninut de substane chimice este un factor favorizant pentru scderea natalitii ori pentru naterea de copii cu malformaii sau cu afeciuni psihice; -nu n ultimul rnd, folosirea produselor cu coninut de substane chimice, ce scad uneori apreciabil capacitatea de atenie i concentrare, poate fi factor favorizant pentru producerea de diverse accidente: de circulaie, de munc sau de recreere; -Autoritatea Naional pentru Protecia Consumatorului este instituia care poate ataca problema substanelor chimice ce afecteaz sntatea populaiei, propunnd forurilor competente, msuri legislative i administrative pentru stoparea fenomenului; -cteva exemple: 18

a). Produse cosmetice i de igien -ampoane care distrug glandele sebacee, alte afeciuni ulterioare n zon fiind o chestiune de timp; -paste de dini care distrug glandele din cavitatea bucal, distrugerea danturii i alte afeciuni metabolice ulterioare fiind o chestiune de timp; -spunuri sau deodorante care distrug glandele sudoripare, afeciuni diverse ale pielii cu imunitate sczut pot aprea n timp ulterior. b). Produse alimentare -produse alimentare i buturi contrafcute (n aceast categorie putem include tot ce nu este natural), ce abund pe pia, afecteaz mucoasele stomacale i intestinale, scznd sistemul imunitar al organismului, crendu-se condiii prielnice pentru contractarea unor boli - ulcere, ciroze, enterocolite etc -produse animaliere sau avicole comercializate de productori care au folosit hormoni de cretere; -dei plcerea e mare, coninutul de zahr al unor alimente poate fi factor favorizant pentru diverse afeciun, cum ar fi i diabetul; -substanele chimice din alimente i buturi, care n fapt sunt toxice pentru organism (acesta luptnd pe ct este n stare mai ales la tineree, s le elimine), pot fi factori favorizani i pentru alte afeciuni sau chiar boli grave, cum ar fi: SIDA, anemia, leucemia, cancerul la sn, rahitismul, calcemia i chiar gripele (dac sistemul imunitar al persoanei este diminuat, orice boal este mult mai uor de contractat). c). Produse farmaceutice -anticoncepionale ce pot provoca infertilitatea sau chiar apariia cancerelor la uter; -medicamente ce pot distruge flora stomacal i intestinal, crend probleme mari de metabolism; -medicamente ce afecteaz ficatul i vezica biliar, care odat deteriorate nu se mai refac n totalitate, iar implicaiile sunt multiple. d). Produse alcoolice i din tutun -afeciunile acestor produse asupra organismului uman, sunt arhicunoscute, dar piaa lor exist, poate chiar prosper, tinerii i chiar copiii, n candoarea lor, accept uor consumarea acestora, ca de altfel tot ce l-i se ofer cu generozitate de ctre fabricani i comerciani (publicitatea din mass media, precum i cea stradal ori din arenele sportiveo i ajut foarte mult); odat obinuit organismul cu astfel de droguri, greu se mai poate omul debarasa de obicei, chiar dac a ajuns matur i responsabil; -cadre medicale de specialitate, cercettori n domeniu, statisticieni i analiti, dintre cei mai responsabili i cu nalt inut moral, pot s-i spun cuvntul n problemele ce leam ridicat; -pentru a nu se ajunge la acutizarea problemelor mai sus prezentate, sunt necesare a fi luate din timp, msuri legislative i administrative (chiar i efectuarea de reforme), care s canalizeze viaa cetenilor pe un standard ascendent real de sntate. CAPITOLUL V CONCLUZII1 Calitatea este n cele din urm definit de ctre client i reprezint apropierea proiectului i a livrabilelor de ndeplinirea cerinelor i ateptrilor clientului. Vechiul adagio despre calitate, ca fiind n ochii privitorului este adevrat calitatea este n cele din urm masurat de ctre client. elul este ndeplinirea sau depirea cerinelor i ateptrilor clientului. Acesta este un concept decisiv despre calitate. Uneori exist tendina de a considera calitatea, ca fiind cel mai bun material, cel mai bun echipament i absolut zero, defecte. Cu toate acestea, de cele mai multe ori clientul nici nu ateapta i nici nu i poate permite o soluie perfect. Chiar dac sunt cteva imperfeciuni n proiect,
1

DUMITRU I. POPESCU, Op. Cit., pag. 269-270. 19

clientul poate totui s spun c soluia a fost livrat la un nivel nalt de calitate. n schimb, o soluie cu vicii de proiectare dar fr defecte, care nu ndeplinete nevoile clientului nu este considerat de calitate nalt. Scopul managementului calitii este n primul rnd nelegerea ateptrilor clientului n ceea ce privete calitatea, apoi alctuirea unui plan i a unui proces proactiv pentru ndeplinirea acestor ateptri. Din moment ce calitatea este definit de client, poate prea c este complet subiectiv. Cu toate acestea, o mulime de aspecte ale calitii pot fi exprimate obiectiv. Aceasta necesit n primul rnd descompunerea termenului generic calitate n mai multe domenii, care definesc caracteristicile calitii. Apoi se analizeaz fiecare dintre aceste caracteristici individuale i se determin una sau mai multe matrici, care se pot colecta pentru a oglindi acea caracteristic. De exemplu, una din caracteristicile unei soluii de calitate poate s aib un numr minim de erori. Aceast caracteristic poate fi msurat prin numrarea erorilor i defectelor dup punerea n funciune a soluiei. Unul din scopurile managementului calitii este detectarea erorilor i defectelor din proiect, ct mai devreme posibil. Aadar, un bun proces de managementul calitii va necesita mai multe ore de efort i un cost mai mare la nceput. Oricum, avantajele ctigate vor fi mai mari, pe msur ce proiectul evolueaz. De exemplu, este mult mai uor s descoperi problemele legate de cerinele de business n timpul fazei de analiz, dect s refaci lucrri pentru a rezolva problemele n timpul testrii. Este de asemenea, mult mai ieftin s descoperi o problem a unui chip de computer cnd acesta este fabricat, n loc s o nlocuieti atunci cnd clientul aduce computerul pentru service, dup cumprare. Cu alte cuvinte, echipa proiectului trebuie s ncerce meninerea unui nivel ridicat de calitate i a unui numar redus de defecte n timpul producerii livrabilelor, n loc s spere c problemele vor fi detectate i rezolvate n timpul Fazei de Testare de la sfritul proiectului (sau i mai ru, s atepte descoperirea problemei de ctre client, dup terminarea proiectului. Pentru orice organizaie un sistem de calitate bine instiuit i certificat n concordan cu cerinele standardelor internaionale, reprezint o ans real de a supravieui. Standardul ISO 9001/2000, recunoscut pe plan internaional, este un standard generic, avnd obiectivul de a stabili cerine internaionale pentru sistemul de management al calitii n orice domeniu. Un sistem de management al calitii certificat, demonstreaz angajamentul organizaiei pentru calitate i satisfacie al clientului. Managementul calitii a devenit una dintre cele mai importante laturi ale activitii manageriale. Calitatea atrage clienii, aduce profit, noi piee de desfacere i, n final, prosperitatea organizaiei. Calitatea produselo/serviciilor este determinat de specificaiile tehnice, fiind standardizat i, ca atare, managementul are obligaia de a planifica, organiza, coordona i controla/evalua performana atins de organizaie n acest domeniu.

20

BIBLIOGRAFIE 1. C. ANGELESCU, D. CIUCUR, M. DINU, I. GAVRIL, P. T. GHI, C. POPESCU, ECONOMIE, Editura Economic, Bucureti, 2005. 2. M. DINU, C. SOCOL, A. NICULESCU, ECONOMIA ROMNIEI O viziune asupra tranziiei postcomuniste, Editura economic, Bucureti, 2005. 3. MARIN DUMITRU, FINANELE NTREPRINDERII, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2007. 4. C.ENACHE, C.MECU, ECONOMIE POLITIC, Vol.I i II, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2007. 5. VALENTIN HAPENCIUC, ECONOMIA NTREPRINDERII, Editura Sedcom Libris, Iai, 2007. 6. O. NICOLESCU, I. VERBONCU, MANAGEMENT I EFICIEN, Editura Nora, Bucureri, 1994. 7. C.MOISIUC, L.PISTOL, E.GURGU, ECONOMIE INTERNAIONAL, Editura Fundaia Romnia de Mine, Bucureti, 2005. 8. M. OLARU, MANAGEMENTUL CALITII, Editura Economic, Bucureti, 1999. 9. DUMITRU I. POPESCU, MANAGEMENTUL MODERN AL ORGANIZAIILOR, Editura Fundaia Romnia de Mine, Bucureti, 2005. 10. J.E.STIGLITZ, C.E.WALSH, ECONOMIE, Editura Economic, Bucureti, 2005. 11. INTERNET

21