MANAGEMENTUL CALITĂŢII

Notă de curs-Sinteze

CURSUL NR.1 CONCEPTUL DE CALITATE ÎN ECONOMIA CONTEMPORANĂ

1.1 Introducere

Spre sfârşitul secolului xx pe piaţa mondială a apărut un nou concurent, care acoperea procente de
piaţă din ce în ce mai mari în domenii de vârf ale tehnicii (precum electronica, construcţiile de automobile
etc.) Acest concurent redutabil era Japonia, ţară ce suferise o înfrangere catastrofală în al doilea razboi
mondial .Cum a fost posibil acest lucru?Investind în mod susţinut în calitate. Impactul acestei practici a fost
atât de mare, încât astăzi, calitatea este pretutindeni pe primul plan, în mediile industriale, academice,
administrative, în sfera serviciilor.Intreaga omenire s-a angajat în cursa pentru calitate, drept pentru care
organizaţia internaţională pentru standardizare a elaborat o serie de standarde referitoare la acest subiect,
standarde ce au fost modernizate permanent, ultima formă fiind cea a standardelor ISO 9000, elaborate în
anul 2000.
Definită simplu ca o modalitate de satisfacere a cerinţelor , calitatea este singura în masură de a
asigura succesul pe piaţă în mediul puternic concurenţial care caracterizează economia mondială.Pe
masura dezvoltării tehnologice şi a înmulţirii produselor de pe piaţă şi cerinţele consumatorilor au devenit
din ce în ce mai complexe, ele referindu-se nu numai la performanţele produselor, dar şi la termenele de
livrare, condiţiile de plată, facilităţile la întreţinere, impactul asupra sănătăţii oamenilor, asupra mediului etc.
Calitatea este o noţiune dinamică “o ţintă în mişcare”cum a caracterizat-o J.M.Juran, savant
american de origine română.Preocuparile pentru calitate au început în primele decenii ale secolului trecut,
concretizandu-se în controlul conformităţii produselor cu cerinţele consemnate în documentaţii.Paradoxal,
această abordare nu a generat calitate.J.M.Juran şi E. Deming semnalează în 1924 că la Western Electric,
15-20% din cifra de afaceri o reprezintă rebuturile, în ciuda faptului că 25% dintre angajaţi erau controlori
de calitate.Această constatare a dus la concluzia :”calitatea nu se controlează ci se construieşte pas cu pas
pe baza unei planificări riguroase”, concept care a stat la baza teoriei moderne a calităţii.

La nivel de organizaţie, realizarea calităţii presupune:

-identificarea nevoilor clienţilor;

-reflectarea corectă prin proiectare a acestor necesităţi în caracteristicile produsului;
-capacitatea tehnologică a firmei de a realiza caracteristicile mai sus menţionate;
-pregătirea adecvată a personalului operativ şi de conducere;
-o inspecţie performantă privind menţinerea nivelului planificat de calitate ;

1
 -identificarea operativă a abaterilor şi rectificarea lor ;
-folosirea de către organizaţie de mecanisme ce permit îmbunătăţirea continuă a proceselor,
produselor, structurilor, forţei de muncă pentru a atinge cel mai înalt nivel de calitate.
Instrumentul care face posibilă realizarea complexului de activităţi enumerate mai sus este
“sistemul de management al calităţii”(SMQ), concept ce defineşte ansamblul de structuri, reguli, proceduri,
resurse care să facă posibilă planificarea, monitorizarea şi îmbunătăţirea continuă a calităţii.

1.2.Definiţii, caracteristici

Pentru un nespecialist reprezintă un superlativ, legat de performanţa unei firme :automobilul

ROLS-ROYS sau televizorul PHILIPS reprezintă produse de calitate .Fară a putea nega afirmaţiile de mai
sus, ne întoarcem la J.M.Juran, pentru care calitatea înseamna “corespunzător pentru utilizare”.De ce?
Pentu că produsul corespunde nevoii ce a generat apariţia lui.
Conform ISO 9000/2000 :Calitatea este măsura în care un ansamblu de caracteristici
intrinseci -îndeplinesc cerinţele.

Trăsăturile esenţiale ale calităţii sunt :

a.Calitatea este o mărime relativă, nivelul ei fiind apreciat în raport cu cerinţele ce constituie un
etalon.
La randul lor, cerinţele ce caracterizează aceiaşi utilitate funcţională se pot categorisi după rang, în
clase .(Ex.autoturisme Rols-Roys, Mercedes, Opel, Dacia)
Un rol important îl are capabilitatea unei organizaţii de a realiza un produs conform cu cerinţele
(produs de calitate) care să producă satisfacţia clientului (percepţia faptului că cerinţele lui au fost
îndeplinite la nivelul – clasa dorită de acesta).

In ISO9000/2000 se definesc şi următoarele noţiuni:

Cerinţa, – nevoie sau aşteptare care este declarată, în general împlinită sau obligatorie – în
care :
-asteptarea declarată =cerinţa împlinită specificată în documente (proiect)
-asteptarea în general împlinită -corespunde unor practici curente ale organizaţiei sau clientului,
neexprimate de client, dar exprimate de furnizor.
Client,-organizaţie sau persoana care primeşte un produs Clienţii pot fi externi sau interni
organizaţiei (ţinând cont că un compartiment poate fi furnizor pentru cei din aval şi client pentru cei din
amonte).
b.Caracterul complex al calităţii –dat de ansamblul caracteristicilor ce o definesc, în care :
Caracteristica-trasatură distinctivă.

2
 Caracterul complex este dat de varietatea caracteristicilor care pot fi:tehnico-funcţionale, de
exploatare, ergonomice, estetice, ecologice şi nu în ultimul rând economice.
Integrarea în calitate a caracteristicilor economice, ţine de abordarea modernă a problemei calităţii,
bazată pe faptul că o prestaţie cu preţ prea ridicat nu poate satisface întotdeauna consumatorul.

c.Calitatea este o categorie cu o sferă largă de aplicare.

Noţiunea este asociată produselor şi proceselor dar şi organizaţiilor, oamenilor, vieţii, mediului etc.
Produs –rezultatul unui proces.
Proces –grup de activităţi corelate sau în interacţiune, care transformă intrările (resurse materiale,
resurse umane, informaţii) în ieşiri (produse şi servicii)
Calitatea ieşirilor este în stransă corelaţie cu calitatea intrărilor şi a proceselor.Interdependenţa se
extinde şi asupra mediului exterior care este influenţat de produsele realizate, de procesele propriu-zise cât
şi de modul de consumare a resurselor.Aşa dar între organizaţie şi mediu există o interdependentă
biunivocă, după cum se vede din schema de mai jos.

Mediu

Intrări Proces Produse Ieşiri

intermediare

Organizaţie

Figura 1.1. Interdependenţa biunivocă dintre activitatea organizaţiei şi mediu.

Tocmai această corelaţie stransă între entitaţile de mai sus este specifică abordării moderne a
calităţii.
d.Calitatea este o marime dinamica, ce variază continuu, corespunzator evoluţiei nevoilor sociale
şi progresului tehnico-stiinţific, ce satisface aceste nevoi; motivul acestei evoluţii este cercetarea ştiinţifică
care asigură o reproducţie largită a calităţii, întâlnită în literatura de specialitate sub numele de „spirală a
calităţii”.
1.3 Evoluţia noţiunii de calitate.
Deşi conceptul este foarte vechi, acţiunile orientate spre calitate au început abia în societatea
industrializată, procesul evoluând în mai multe etape, după cum urmează:

3
 Etapa a-1-a, a debutat la sfârşitul secolului al XIX-lea; constă în controlul final al calităţii
produselor(100%); scopul-identificarea produselor necorespunzatoare; costuri ridicate ale operaţiei,
înclinare spre produs.Spre sfârşitul etapei(1970), s-a introdus controlul statistic în scopul economisirii
resurselor, în condiţiile acceptării unor riscuri atât de către client cât şi de producător.
Etapa a-2-a, a debutat în a 3 treime a secolului XX, când s-a ajuns la concluzia necesităţii
orientarii spre proces, adică spre asigurarea calităţii (AQ) prin extinderea controlului (statistic) pe întregul
flux de fabricaţie (CTC), aceasta prevenind apariţia defectelor în faza finală de aici, dictonul:prevenirea este
mai ieftină decât repararea.
Spre sfârşitul etapei (1990) au apărut şi primele sisteme de aigurare a calităţii (AQ), certificate de o
terţă parte şi standardizate pe plan internaţional de familia de standarde ISO seria 9000; prin aceasta se
elimină barierele tehnice din comerţul international, crescând încrederea clienţiilor.
Etapa a-3-a, având debutul în anii 90 marchează orientarea spre satisfacerea nevoilor clienţilor,
inaugurând epoca managementului calităţii totale(TQM), în care calitatea îşi lărgeste conţinutul (aspecte
tehnice dar şi economice), sfera de aplicare (toate activităţile ), functţiile (planificare, control, îmbunătăţire),
prin implicarea întregului personal la îndeplinirea unei strategii ce vizează calitatea şi satisfacţia tuturor
părţilor interesate:clienţi, organizaţii, personal.
Etapa a-4-a, cu debut în anii 2000, marchează orientarea spre mediul extern, prin ceea ce se
cheamă „management integrat de calitate şi mediu”, normalizat în ultima ediţie a standardelor de calitate
ISO seria 9000 şi a standardelor de mediu ISO seria 14000.
In fig. 1.2 se arată schematic evoluţia abordării problemei calităţii.

Componenta sociala

Management
integrat de unitate
Managementul si mediu (QMIM)
calităţii totale orientare spre
Asigurarea (TQM) client si mediu
calităţii (AQ) orientare spre
orientare spre client
Controlul (CQ)
produs
calităţii orientare
spre produs

1950 1970 1990 2000 timp

Scop: Identificare Prevenire Satisfacerea Satisfacerea tuturor

defecte defecte clienţilor cerinţelor şi reglementărilor

Fig.1.2. Evoluţia abordării calităţii.

4
 1.4.Manegementul calităţii totale (TQM).
Cea mai importantă etapă în dezvoltarea conceptului de calitate este a calităţii totale (TQ), ca scop
al activitaţii unei organizaţii, care se atinge printr-un management corespunzător, (TQM), care reprezintă
mijlocul de realizare a acestuia .In consecinţă este indicată o explicitare a acestei etape .

1.4.1.Scurt istoric

Evoluţia conceptului se datorează activitaţii unor cercetători, dintre care cei mai importanţi sunt:
-W.E.Deming, elev al satisticianului W.A.Shewhart, s-a ocupat de introducerea metodelor statistice
în controlul calităţii. A dezvoltat un sistem de îmbunătăţire a calităţii şi productivităţii, destinat
managementului de vârf, ca principal responsabil de situaţia calităţii.”Roata lui Deming” reprezintă
contribuţia acestuia la imbunătăţirea continuă a calităţii.
-J.M.Juran, profesor american de origine română, defineste calitatea drept”conformitate cu
destinatia” şi fundamentează teoretic îmbunătăţirea continuă a calităţii prin cercetare stiinţifică, evidentiind
ansamblul de activităţi menite să realizeze calitatea, întrunite sugestiv în „spirala calităţii”
Paradoxal, aceste teorii au fost aplicate pentru prima oară în Japonia, cu rezultate spectaculoase.
-V.Feigenbaum, cunoscut în special pentru introducerea conceptelor de „Total Qality Control”şi
„Costurile calităţii”
-V.Ishikawa, cercetător japonez, continuator al personalităţilor mai sus citate, a fundamentat ideea
implicării tuturor compartimentelor şi angajaţilor în realizarea calităţii.Este iniţiatorul cercurilor calităţii” şi
autorul diagramei „cauză-efect”(diagrama Ishikawa)
-Ph.Crosby, autor al conceptului „zero defecte” şi al sintagmei „calitatea este gratuită” însuşită
pentru crearea „culturii calităţii”în organizaţie prin implicarea managementului de vârf.

1.4.2.Trasături ale TQM

Definiţii-Calitatea totală TQ reprezintă expresia integrată a performanţelor organizaţiei, ţinând

cont de mediul extern, dar şi de cel intern, cu următoarele trăsături:
-are în vedere toate domeniile de activitate ale organizatiei;
-urmăreşte satisfacerea tuturor factorilor de interes ;
-are în vedere satisfacerea deplină a beneficiarilor, nu numai prin performanţe ci şi prin termene şi
costuri.
„Trilogia „de mai sus defineşte „excelenţa industrială”.
Organizaţia tinde spre realizarea excelenţei care are ca efecte realizarea de profituri, asigurând în
acelaşi timp satisfacerea cerinţelor clientilor.
Managementul calitaţii totale (TQM)-reprezintă un model de management, centrat pe calitate,
bazat pe aportul tuturor membrilor organizaţiei, care vizează un succes pe termen lung prin satisfacerea
clientului şi aducerea de avantaje pentru toţi membrii organizaţiei şi pentru societate (v.ISO 8402-1994)

5
 Altă definiţie TQM-reprezintă managementul orientat spre calitate care asigură atingerea calităţii
totale, precum şi menţinerea acesteia prin acţiuni planificate şi sistematice.
In tabelul următor sunt arătate mutaţiile de concepţie care au apărut la trecerea de la practica
clasică privind controlul calităţii (Q C )la (TQM).

Nr. Aspect Controlul calităţii Managentul calităţii

Crt. (QC) totale(TQM)

1 Scop Realizarea de produse Satisfacerea beneficiarilor

conform documentaţiei angajaţilor şi societăţi;
2 Câmp de Fazele de realizare a Organizaţia producatoare
acţiune produsului
3 Monentul Post proces (constatări In cursul procesului
acţiunii defecte) (prevenire defecte)

4 Mod de Static Dinamic-îmbunătaţire

acţiune continuă
5 Participanţi Specialişti în calitate Intreg personalul

6 Evaluarea Incadrarea în nivelul Zero defecte

performanţei
7 Caracteristici
de calitate
8 Coordonare
acceptat al rebuturilor
Legate strict de produs
(tehnico-funcţionale-
comerciale)
La nivel mediu
Performanţele generale ale
organizaţiei şi gestiunea calităţii
La nivel superior prin
strategia de calitate

Este evident că modificarile de concepte în abordarea calităţii sunt radicale .

O trasătură foarte importantă .TQM are drept ţintă obţinerea eficienţei deci TQM = management
orientat spre eficienţă.La definirea performanţelor organizaţiei trebuie luate în consideraţie atât mediul
intern cât şi cel extern, ceea ce presupune armonizarea celor două medii.Cum mediul extern este în
continuă transformare se impune de la sine caracterul dinamic al eficienţei al carei management trebuie să
se adapteze mereu la respectivele transformări.
TQM presupune folosirea celor mai importante metode ale managementului performant, după cum
urmează:
-managementul strategic- introducerea calităţii în strategia managerială;
-managementul participativ-accent pe antrenarea şi motivarea resurselor umane;
-managementul flexibil- aplicarea unei organizări flexibile, ca răspuns la provocările mediului
extern;
-stimularea creativităţii membrilor organizaţiei.

6
 CURSUL NR.2 MANAGEMENTUL CALITĂŢII .DEFINIŢII, FUNCŢII ŞI PRINCIPII DE BAZĂ

2.1.Definiţii

Managementul calităţii este foarte bine definit în standardul ISO 8402-1995, ca „ansamblul
activităţilor funcţiei generale de management care determină politica în domeniul calităţii, obiectivele şi
responsabilităţile ei, le implementează în cadrul sistemului calităţii prin mijloace cum ar fi;planificarea,
ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii.
Sistemul de management al calităţii –este sistemul de management prin care se orientează şi se
controlează o organizaţie în ceea ce priveşte calitatea.

2.2.Funcţiile managementului calităţii

Definiţia managementului calităţii prezentată mai sus cuprinde şi funcţiile acestuia care
sunt:planificarea, controlul, asigurarea şi îmbunatăţirea calităţii.
Diferiţi autori au păreri nuanţate privind funcţiile managementului calităţii, dupa cum urmează:
-J.M.Juran:planificarea, controlul şi îmbunatăţirea calităţii;
-Deming:planificarea(PLAN), execuţie (DO), verificare (CHECK), acţionare(ACT)-ciclu cunoscut ca
„roată a lui DEMING(PDCA)
-Kelada:planificarea, organizarea, coordonarea, controlul şi asigurarea calităţii.
Intr-o viziune generală funcţiile managementului calităţii derivă din funcţiile generale ale
managementului cu adaptări specifice problematicii în cauză:previziunea, organizarea, antrenarea şi
controlul.
In continuare se dau explicaţii cu privire la semnificaţia practică a câtorva funcţii ale
managementului calităţii.
-planificarea calităţii-precizarea principalelor obiective ale firmei în domeniul calităţii precum şi a
mijloacelor (materiale, financiare şi umane) necesare realizării lor;
-organizarea activităţilor referitoare la calitate-stabilirea atribuţiilor personalului angrenat în
sistemul de calitate şi reglementarea corelaţiilor dintre compartimentele create;
-antrenarea-motivarea personalului să se angreneze în realizarea obiectivelor de calitate;
-controlul calităţii-activităţile de monitorizare a desfăsurării proceselor şi de evaluare a rezultatelor
obţinute, pentru depistarea deficienţelor şi a prevenirii apariţiei lor, pentru elaborarea de noi obiective.
Necesitatea noilor obiective se înţelege citând iaraşi din Juran:orice activitate managerială este
îndreptată fie spre crearea schimbării(trecerea la noi nivele de performanţă)fie spre prevenirea acesteia
(prevenirea abaterilor de la norme, planurile şi specificaţiile stabilite)
Funcţiile mai sus amintite, folosesc la asigurarea calităţii (furnizarea încrederii că cerinţele calităţii
vor fi îndeplinite) şi la îmbunătaţirea acesteia (creşterea abilităţii de a îndeplini cerinţe ale calităţii mereu
sporite)

7
 2.3.Principiile managementului calităţii

Un principiu al managementului calităţii este o regulă fundamentală ce determină modul de acţiune

a managementului sau organizaţiei .Managementul calităţii se bazează pe opt principii care constituie
fundamentul acestei noţiuni, după cum urmează:

2.3.1 Orientarea către client este principiul de bază al tuturor activităţilor din organizaţie şi se
aplică prin următoarele acţiuni:
-stăpănirea relaţiei cu clienţii;
-întelegerea aşteptărilor clienţilor pentru produse, preţuri, fiabilitate, mentenabilitate ;
-realizarea unui echilibru între cerinţele clientului şi a altor părţi interesate (ex. organizaţiile
ecologiste);
-comunicarea necesităţilor în organizaţie;
-monitorizarea permanentă a satisfacţiei clientului
2.3.2.Leaderschip-ul este principiul prin care liderii stabilesc unitatea scopurilor, direcţiei şi
mediului intern al organizaţiei, de aşa manieră încât oamenii să poată fi implicaţi total în realizarea
obiectivelor acesteia, prin următoarele acţiuni:
-stabilirea unei viziuni clare despre viitor ;
-stabilirea normelor de comportament în organizaţie;
-asigurarea resurselor pentru realizarea obiectivelor;
-instruirea personalului;
-antrenarea personalului prin comunicare permanentă;
Managerul trebuie să-şi asume rolul de lider în asigurarea calităţii.
2.3.3.Implicarea personalului -de toate nivelurile permite ca abilităţile personale ale tuturor
angajaţilor să fie folosite în beneficiul organizaţiei prin următoarele acţiuni:
-asumarea responsabilităţii pentru rezolvarea problemelor ;
-căutarea de oportunităţi pentru creşterea competenţelor;
-stimularea creativităţii angajaţilor.
Este vorba de un management participativ care va duce în final la avantaje economice dar şi
sociale: îmbunătăţirea comunicării, crearea motivaţiei şi creşterea satisfacţiei salariaţilor.
2.3.4.Abordarea bazată pe proces -va duce la creşterea eficienţei rezultatelor obţinute,
recurgându-se la următoarele acţiuni:
-definirea proceselor în cadrul organizatiei;
-stabilirea clară a responsabilităţilor;
-identificarea clienţilor, furnizorilor, a concurenţilor;
-folosirea metodelor moderne de proiectare a proceselor, realizarea şi controlul lor.Standardele ISO
seria 9000 sprijină aplicarea acestui principiu în managementul calităţii.

8
 2.3.5.Abordarea managementului ca sistem-presupune identificarea, înţelegerea şi conducerea
proceselor corelate într-un sistem ce contribuie la eficienţa şi eficacitatea acţiunilor unei organizaţii, prin
aplicarea următoarelor acţiuni:
-înţelegerea interecondiţionărilor dintre procese;
-structurarea sistemului pentru a putea realiza obiectivele cât mai eficient.
Se realizează cu metode specifice managementului :strategia şi politica privind calitatea,
planificarea integrală a obiectivelor, evidenţiind legăturile dintre procese.
2.3.6.Imbunătăţirea continuă a performanţelor globale ale organizaţiei –ca obiectiv permanent al
acesteia .Standardele ISO-9000 consideră acest principiu ca fiind o componentă de bază a
managementului calităţii, care nu trebuie să lipsească din strategia unei organizaţii.
Scoala de management japoneză a evidenţiat două variante ale acestei strategii:
a. –varianta KAIZEN-îmbunătăţirea treptată, cu paşi mici, acţionând asupra proceselor aflate
în desfaşurare;
b. –varianta KAIRYO-îmbunătaţirea radicală, bazată pe o invenţie sau inovaţie majoră ce
poate să conducă la avantaje radicale în timp extrem de scurt.

Caracteristicile Imbunătăţirea treptată Imbunţtăţirea radicală

schimbării tip KAIZEN tip KAIRYO
Complexitate Mică Mare
Frecvenţa Mare Mică
Durata procesului Mică Mare
Scopul acţiunii Ingust Larg
Sensul acţiunii De jos in sus De sus in jos
Riscul Mic Mare
Nivel de coordonare Inferior Superior

In tabelul 2.1. se face o analiză comparativă a celor două procedee.

Obs.Roata lui Deming (ciclul lui Deming) are ca obiect tot procesul de îmbunătaţire ciclică,
permanentă a unui proces (P- planificare, D-execuţie, C-control, A-acţiune de corecţie)
Aplicarea principiului presupune următoarele acţiuni:
-stabilirea obiectivelor de îmbunătăţire;
-efectuarea de evaluări periodice pentru depistarea direcţilor de acţiune
-instruirea fiecărui participant în ce priveste îmbunătaţirea continuă

2.3.7.Abordarea pe bază de fapte la luarea deciziilor

Usurează munca managerului care va deveni obiectivă (nu subiectivă cum se întamplă adesea).

9
 Aplicarea principiului presupune următoarele acţiuni:
-colectarea de date şi informaţii legate de obiectivele şi funcţionarea organizaţiei;
-utilizarea metodelor moderne de procesare a datelor.
Organizaţia trebuie să posede un sistem ce asigură buna circulaţie a informaţiilor pe verticală si
orizontală

2.3.8.Beneficii mutuale în relaţiile cu furnizorii

Asigura relaţii de colaborare de lungă durată între aceştia şi organizaţie, prin desfăsurarea
următoarelor acţiuni:
-identificarea şi selectarea principalilor furnizori;
-comunicare clară şi deschisă;
-iniţierea de dezvoltări şi îmbunătăţiri comune pentru produse şi procese.
Fară furnizori de calitate nu se pot realiza bunuri de calitate.
Concluzie .Cele 8 (opt) principii ale managementului performant sunt transpuse în viaţă prin
sistemele de management al calităţii.

CURSUL NR.3 SISTEME DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII

3.1. Generalităţi.

Sistemul de management al calităţii este definit ca un instrument de aplicare în practică a

managementului calităţii, având drept scop asigurarea celor interesaţi că procesele realizate în cadrul
organizaţiei pot satisface anumite cerinţe.Un sistem de management al calităţii cuprinde:structuri, proceduri,
procese şi resurse care au drept scop implementarea în organizaţie a managementului calităţii.
Primele apariţii ale unor sisteme de management al calităţii au avut loc în cursul celui de al doilea
razboi mondial în organizaţiile producatoare de armament.
Fiecare firmă cerea furnizorilor să respecte anumite norme proprii de calitate, ceea ce complică
foarte mult lucrurile.
Pentru a simplifica sarcina furnizorilor de a satisface cerinţele clienţilor, a devenit necesară
elaborarea unor standarde comune, recunoscute de toate părţile interesate .
După mulţi ani de lucru Organizaţia Internaţională pentru Standardizare (ISO)a publicat la mijlocul
anilor 80 prima variantă a seriei de standarde 9000 referitoare la sistemele calităţii.
Concomitent, a fost pus la punct şi un sistem de certificare (şi de auditare a organismelor de
certificare)a organizaţiilor de către o terţă parte, eliminându-se necesitatea ca fiecare organizaţie să-şi
verifice furnizorii.

10
 3.2.Evoluţia standardizării în domeniul managementului calităţii

Definiţia standardizării –activitate ce stabileşte pentru problemele actuale şi de perspectivă,

prescripţii destinate unei utilizari comune şi repetate, pentru a introduce ordine într-un domeniu dat.
Evoluţia mişcării de standardizare a calităţii este prezentată pe scurt în cele ce urmează:

-1950-1960 -diferite ţări precum Anglia, USA etc. au introdus standarde de calitate în domeniul
apărării pentru proiectarea, fabricarea şi comercializarea echipamentelor militare;
-1979-standardizarea s-a extins şi la alte industrii (aviaţie, construcţii navale etc.);
-1987-a apărut prima ediţie a familiei de standarde ISO9000 pentru sistemele calităţii;
-1994- a aparut a doua ediţie a familiei de standarde ISO9000;
-2000-a apărut a treia ediţie a familiei de standarde ISO9000, puse de acord cu standardele din
familia ISO14000, referitoare la managementul mediului.
In ultimul deceniu al secolului xx, standardele de calitate s-au extins şi în domeniul
serviciilor:comerţ, sănătate, învăţământ, administraţie, bănci etc.

Standardele ISO-9000 au fost însuşite fară modificări de către Uniunea Europeana(EN)şi de

asociaţia de standardizare din România (ASRO), dobândind statut de standard românesc(SR).Simbolurile
SR EN ISO sugerează că este vorba de standarde ISO adoptate de Uniunea Europeană şi România.

3.3.Componenţa familiei de standarde ISO-9000

Ultima ediţie a standardelor din familia ISO9000, alcătuită din trei standarde (9000, 9001, 9004)
înlocuieste standardele ISO 9000 din ediţia 1994, conform celor prezentate în tab.3.1.

Tab 3.1.Corespondenţa dintre standardele ISO9000 ediţiile 2000 şi 2004

Ediţia 2000 Ediţia 1994

ISO 9000 -furnizează definiţiile ISO8402 Managementul calităţii şi
Sisteme de principalilor termeni utilizaţi în asigurarea calităţii. Vocabular
management al ISO9001/2000 şi ISO9004/2000 Managementul calităţii şi
calităţii . Principii -redefineşte anumiţi ISO9000/1 asigurarea calităţii –Partea 1:Ghid
fundamentale şi termeni în sensul imbunătăţirii pentru selecţie şi utilizare
vocabular clarităţii şi utilizării lor
ISO9001 -defineşte cerinţele ISO9001 Sistemele calităţii –Model
Sisteme de minime pentru un sistem de pentru asigurarea calităţii în proiectare
management al management al calităţii (pentru ,producţie,montaj,şi service
calităţii . Cerinţe SMQ de baza) ISO9002 Sistemele calităţii –Model
-demonstrarea pentru asigurarea calităţii în ,producţie
capabilităţii organizaţiei de a ,montaj,şi service
satisface cerinţele clienţilor ISO9003 Sistemele calităţii –Model
,cerinţe reglementare şi cele pentru asigurarea calităţii în inspecţie
proprii organizaţiei şi incercări finale

11
 ISO9004 -furnizează recomandari ISO9004-1 Managementul calităţii şi
Sisteme de pentru imbunătăţirea elementele sistemului calităţii
management al performanţelor prin îmbunătăţirea Partea 1-Ghid
calităţii. Ghid continuă a sistemului de ISO9004-2 Managementul calităţii şi
pentru management al calităţii dincolo de elementele sistemului calităţii
îmbunătăţirea SMQ de bază; Partea 2-Ghid pentru servicii.
performanţelor -furnizează recomandări ISO9004-3 Managementul calităţii şi
pentru aplicarea SMQ şi descrie elementele sistemului calităţii
procesele componente; Partea 3-Ghid pentru materiale
-este focalizat pe procesate
îmbunătăţirea proceselor în ISO9004-4 Managementul calităţii şi
scopul creşterii performanţelor elementele sistemului calităţii
-evaluarea SMQ Partea 4 -Ghid pentru
îmbunătăţirea calităţii

Pentru auditarea sistemelor de management al calităţii se foloseşte standardul ISO19011-ghid

pentru auditarea calităţii şi mediului, care înlocuieşte standardele anterioare:ISO10011 părţile 1, 2 şi 3
pentru sistemele de calitate şi ISO14010, 14011 şi 14012 pentru sistemele de mediu.

3.4.Cerinţele sistemului de management al calităţii

(conform ISO9001/2000)
Toate cerinţele standardului ISO9001/2000 sunt destinate aplicării de catre toate organizaţiile
indiferent de tip, mărime sau profil.Dacă profilul nu permite aplicarea unor cerinte, acestea pot fi excluse
(numai dacă sunt cuprinse în cap.7), organizaţia suportând consecinţele.
Cerinţele cu privire la sistemele de management al calităţii sunt cuprinse în 5 capitole, (clauze),
după cum urmează:

Cap.4. Sistemul de management al calităţii:

4.1.Cerinţe generale;
4.2.Cerinţe referitoare la documentaţie;

Cap.5.Responsabilitatea managementului;
5.1.Angajamentul managementului;
5.2.Orientarea către client;
5.3.Politica referitoare la calitate;
5.4.Planificare;
5.5.Responsabilitate, autoritate şi comunicare
5.6.Analiza efectuată de management:

Cap.6.Managementul resurselor;
6.1.Asigurarea resurselor;
6.2.Resurse umane;

12
 6.3.Infrastructura;
6.4.Mediu de lucru;

Cap.7.Realizarea produsului:
7.1.Planificarea realizării produsului;
7.2.Procese referitoare la relaţia cu clientul;
7.3.Proiectare, dezvoltare;
7.4.Aprovizionare;
7.5.Producţie şi furnizare de servicii;
7.6.Controlul dispozitivelor de monitorizare şi măsurare;

Cap.8.Măsurare,analiza,îmbunătăţire:
8.1.Gereralităţi;
8.2.Monitorizare şi măsurare;
8.3.Controlul produsului neconform;
8.4.Analiza datelor;
8.5.Imbunătăţire;

Suma clauzelor enumerate mai sus formează sistemul calităţii şi ilustrează abordarea bazată pe
proces, care se bazează pe identificarea numeroaselor procese utilizate în organizaţie şi a corelaţiilor dintre
ele.Sistemul de mai sus intră în interacţiune cu clienţii prin:
-intrări-cerinţele clienţilor
-ieşiri-produsele oferite de la care se aşteaptă feedbark-ul ca principal indicator de măsurare a
satisfacţiei clienţilor
Intreaga afacere a organizaţiei reprezintă un proces, iar stăpânirea acestuia presupune
descompunerea lui în procese mai simple (vezi clauzele cuprinse în cele 5 capitole), sistemul de
management al calităţii asigurând pentru fiecare din aceste subprocese desfăşurarea succesivă a fazelor
ciclului lui Deming.

3.5.Documentele sistemului de management al calităţii

3.5.1.Caracteristici ,clasificare

Sistemul de management al calităţii(SMQ)devine operativ numai însoţit fiind de o documentaţie

corespunzătoare, care serveşte la :
-realizarea calităţii cerute, comunicând personalului modul în care trebuie să acţioneze;
-evaluarea SMQ (audit şi certificare);
-îmbunătăţirea proceselor organizaţiei.

13
 Este recomandabil ca documentele calităţii să se limiteze la strictul necesar, ceea ce va uşura
gestionarea lor.Concepţia lor trebuie să asigure răspunsuri la o serie de întrebări:ce trebuie făcut, cine face,
unde face, cu ce face, când face, cum face, cine verifică dacă s-a făcut, cum s-a declarat ?
Standardul ISO10013 /97 clasifică documentele calităţii pe trei niveluri aşezate piramidal
conf.fig.3.1.

3.5.2.Manualul calităţii
Reprezintă primul nivel al documentelor SMQ, care descrie sistemul de management al calităţii
specific unei organizaţii.Manualul calităţii trebuie să cuprindă:
-declaraţia documentată a politicii de calitate a managementului de vârf;
-descrierea SMQ cu procesele şi interacţiunile existente;
-referiri la procedurile utilizate;
-referiri la documentele de lucru utilizate.
Standardul ISO 10013 conţine recomandări cu privire la elaborarea manualului calităţii, care trebuie
să corespundă misiunii şi complexitătii organizaţiei.

3.5.3.Procedurile SMQ

Reprezintă al doilea nivel al documentelor SMQ; procedura este un mod specificat de desfăşurare
a unei activităţi sau a unui proces. Dacă procedurile sunt scrise, ele se numesc proceduri documentate.
Ele se clasifică după gradul de detaliere în: proceduri ale SMQ şi proceduri operaţionale.
Procedurile SMQ reprezintă componente ale documentaţiei SMQ cerute explicit de ISO 9001/2000.
Ele descriu, fără a intra în detalii tehnice, elemente ale SMQ, responsabilităţile, autoritatea şi relaţiile dintre
persoanele ce coordonează efectuează, verifică activităţile respective. Numărul procedurilor documentate
cerute de standardul ISO9001/2000 este de şase, ele referindu-se la următoarele cerinţe: controlul

14
documentelor(1), controlul înregistrărilor(2), auditurile interne(3), controlul produselor neconforme(4),
acţiuni corective(5), acţiuni preventive(6),
Elaborarea procedurilor se face conform ISO 10013, care recomandă următoarea structură: cerinţe
generale, domeniul de aplicare şi scopul, responsabilităţi, descrierea procedurii, documente de referinţă,
înregistrări.

3.5.4.Documentele de lucru

Reprezintă al treilea nivel al documentelor SMQ, cuprinzând:

-Procedurile operaţionale – se referă la procesele specifice unui domeniu, asigurând ţinerea lor
sub control;
-Instrucţiuni – proceduri specifice activităţilor unui compartiment;
-Înregistrări – document prin care se consemnează rezultatele unei activităţi sau care furnizează
dovezi ale activităţilor derulate. Înregistrările trebuie să fie lizibile, identificabile, să conserve informaţia în
timp, să fie uşor de găsit; pentru aceasta standardul ISO9001/2000 prevede o procedură documentată
privind identificarea, arhivarea, protejarea, durata de păstrare şi eliminarea înregistrărilor.

3.5.5.Proiectarea si implementarea în organizaţie a documentelor SMQ

Procesul de proiectare a documentelor are loc de jos în sus, începând cu documentele de lucru
(trecerea de la tradiţia orală la cea scrisă) şi terminând cu manualul calităţii care revine managementului de
vârf, ce va urmări armonizarea lui cu politică generală şi obiectivele de calitate ale organizaţiei.
Etapele proiectării şi implementării în organizaţie a documenelor SMQ sunt următoarele:
-identificarea proceselor de lucru şi control;
-proiectare documente de lucru;
-proiectare proceduri ale SMQ;
-proiectare manual calitate;
-armonizare documente, aprobare documente SMQ;
-difuzare documente;
-aplicare documente, îmbunătăţire continuă.
Documentele sunt modificate ori de câte ori este nevoie, parcursul lor fiind identic cu cel prezentat
mai sus.

3.6.Controlul documentelor

Documentele SMQ trebuie ţinute sub control, în care scop în cadrul sistemului există proceduri
documentate referitoare la:
-aprobarea documentelor înainte de emitere;
-analiza si actualizarea documentelor;

15
 -difuzarea versiunilor relevante la punctele de utilizare;
-identificarea documentelor şi controlul distribuţiei lor;
-retragerea documentelor primate.
Activităţile enumerate sunt verigi ale procesului de control al documentelor, descrise în
procedura de sistem controlul documentelor.

CURSUL NR.4 RESPONSABILITATEA MANAGENENTULUI

4.1 Generalităţi
Responsabilitatea managementului reprezintă o cerinţă de bază a sistemului de management al
calităţii, conform standardului ISO9001/2000.
Deşi conform conceptelor moderne calitatea trebuie realizată de întregul personal, fără sprijinul şi
implicarea serioasă şi permanentă a managementului de vârf, nu se poate vorbi de realizarea calităţii.
Managementul de vârf trebuie să prezinte dovezi plauzibile ale angajării sale în elaborarea,
implementarea şi perfecţionarea continuă a sistemului. Aceasta se face printr-o serie de acţiuni care sunt
exemplificate în continuare:

4.2 Angajamentul managementului

Constă într-o declaraţie angajament de principiu cu privire la intenţiile managementului de vârf la

adresa calităţii, declaraţie care se aduce la cunoştinţă întregului personal prin afişare la loc vizibil.
Data fiind importantă acestei declaraţii în acţiunea de dezvoltare a unui SMQ ea este cuprinsă în
manualul calităţii.
Comunicarea acestei declaraţii va fi motivaţia implicării întregului personal în orice acţiune viitoare
legată de proiectarea şi implementarea sistemului de management.
O condiţie esenţială a reuşitei este tocmai acceptarea de către sistemul de management al
organizaţiei a unor metode manageriale noi, să fie deschişi la procesul de schimbare personală, să-şi
dezvolte aptitudinile necesare de funcţionarea noului sistem.

4.3 Politica referitoare la calitate

Conţine intenţiile şi orientările referitoare la calitate, aşa cum sunt exprimate oficial de
managementul de vârf, în manualul calităţii.
Politica referitoare la calitate se refera la obiectivele organizaţiei în domeniul calităţii (ca parte
componentă a strategiei) dar şi la metodologia de atingere a acestor obiective.
Documentul trebuie prelucrat cu şefii de compartimente, care la rândul lor îl comunică
subordonaţilor, astfel încât acesta să fie cunoscut de întreg personalul.Întocmirea corectă a documentului
presupune tratarea urmatoarelor aspecte: ce înseamnă calitatea pentru organizaţie, de ce este calitatea

16
importanta, persoanele implicate în realizarea şi îmbunătăţirea calităţii, care este răspunderea conducerii
faţă de calitate, care sunt obiectivele firmei pe linia calităţii, metodele de realizare a calităţii.
Pentru ca documentul să-şi atingă scopul este necesară pregătirea adecvată a managerilor de nivel
superior în scopul de a-i informa şi a-i ajuta să aplice princiipile specifice managementului calităţii.

4.4.Reprezentantul managementului

Deoarece problemele care trebuie rezolvate în cadrul SMQ sunt complexe şi numeroase, nu
întotdeauna managerul de vârf le face faţă. În această situaţie atribuţia este delegată unui reprezentant al
managementului, conform cerinţelor formulate în standardul ISO 9001/2000. Acesta este subordonat direct
managerului de vârf şi are următoarele atribuţii:
-să se asigure ca standardele ISO seria 9000 sunt cunoscute în întreaga organizaţie;
-să vegheze la implementarea SMQ;
-să coordoneze activităţile legate de obiectivele calităţii;
-să raporteze managerului de vârf despre funcţionarea SMQ şi despre necesităţile de îmbunătăţire
a acestuia.
Reprezentantul managementului (responsabilul cu calitatea)trebuie să aibă autoritatea de a decide
sau delega în toate problemele de management al calitătii, la numirea responsabilului cu calitatea se va
avea în vedere evitarea conflictelor de interese:nu poate fi numit în aceasta functie un şef al unui sector de
productie.Fişa postului trebuie să prevadă abilităţi profesionale şi psihologice specifice.

4.5.Comunicarea internă

Managerul de vârf trebuie să se asigure că în organizaţie s-au stabilit procese adecvate de

comunicare, care să asigure eficacitatea SMQ. Un manager care analizează corect situaţiile aparute,
stabileşte soluţii adecvate de acţiune, evaluează consecinţele schimbărilor planificate, poate da greş în
activitatea lui din cauza neajunsurilor în comunicare.
În consecinţa se impune organizarea unor sisteme informaţionale care să asigure la toate nivelurile
transmiterea informaţiilor privind: obiectivele de calitate, masurile de îmbunătăţire a calităţii, declaraţia
angajament a conducerii cu privire la politica de calitate, date referitoare la realizari, la eficienţa SMQ,
elemente de feedback etc.
Sistemul trebuie să funcţioneze de sus in jos dar şi de jos în sus.
Importante sunt atât conţinutul cât şi maniera comunicărilor.

4.6 Analiza efectuată de management

Reprezintă un sistem de conducere al carei utilizare este cerută de standardul ISO9001/2000.

Managementul de vârf are obligaţia să analizeze periodic (conform unui plan prestabilit) SMQ din
organizatie, pentru a se asigura ca aceasta continuă să fie corespunzator (eficace).Analiza trebuie să fie

17
efectuată de un comitet director compus din manageri care provin din toate sectoarele “cheie” ale firmei,
folosind date privind:rezultatele auditurilor, feedback-ul de la client, conformitatea produselor, performanţele
produselor, stadiul acţiunilor corective şi preventive, cerinţe de instruire, schimbările produse,
recomandările de îmbunătăţire etc.

Concluziile analizei trebuie să se refere obligatoriu la decizii de îmbunătăţire a SMQ şi produselor,

a produsului faţă de cerinţe, a gradului de satisfacţie a clienţilor, la nevoia de resurse, la noi obiective de
calitate etc.
Pentru succesul acestei activitati este bine ca analiza să fie facută conform unei proceduri
operationale pentru analiza efectuată de management.

CURSUL NR. 5 ORGANIZAREA FUNCŢIEI CALITĂŢII

5.1.Generalităţi

Crestera preocupărilor pentru calitate în organizatiile productive a avut ca efect înfiinţarea unor
servicii specializate cunoscute şi în România sub denumirea de CTC. (controlul tehnic al
calităţii).Extinderea activităţilor de la controlul final la controlul pe flux a dus la dezvoltarea compartimentelor
de calitate, ajungându-se în anii 20 ca acestea să cuprinda 25% din personal (Western Electric).Evident că
organizarea compartimentelor de calitate a evoluat odată cu dezvoltarea conceptelor calităţii în ultimele
decenii ale secolului trecut, odată cu trecerea la managementul calităţii.

5.2.Forme de organizare a activităţilor referitoare la calitate

Dată fiind varietatea structurală a organizaţiilor care poseda un SMQ, si formele de organizare a
activitaţilor referitoare la calitate sunt destul de variate.Alcătuirea structurilor specifice diferă în raport cu o
serie de factori din care cei mai importanţi sunt:marimea organizaţiei, profilul ei, dispersia teritorială,
competenţa conducerii şi a personalului etc. In continuare se prezintă două din schemele de organizare a
structurilor de calitate, în corelaţie cu organigrama intreprinderii.

18
 5.2.1 Structura centralizată (v. fig.5.1.)

Este caracteristică intreprinderilor mici si mijlocii.

Fig.5.1. Structura centralizată a funcţiei de calitate

Toate funcţiile compartimentului de calitate ţin de reprezentantul managementului (v. cap. 4.)fiind
subordonate direct directorului general
5.2.2.Structura descentralizată (v.fig.5.2.)

19
 Este caracteristică intreprinderilor mari, fiecare divizie fiind responsabilă de calitatea propriilor
produse, iar compartimentul de calitate central stabileste o politică unitară privind calitatea fiind condus de
un director de calitate (reprezentantul managementului) subordonat directorului general.

5.2.3.Sarcinile compartimentului calitate

Sarcinile compartimentului calitate derivă din funcţiile managementului calităţii fiind organizate pe
compartimente distincte:
a. asigurarea (ingineria)calităţii-gestionarea documentelor SMQ, adică elaborarea, difuzarea,
actualizarea şi păstrarea lor;
b. auditul intern al calităţii-planificarea şi desfăsurarea auditurilor interne, gestionarea informaţiilor
provenite din teren (feedback-ul);
c. inspecţia calităţii-verificarea conformităţii caracteristicilor cu cerinţele specificate în
documentaţii, depistarea / tratarea nonconformităţilor produselor (aprovizionate, aflate pe fluxul de
fabricaţie, finite şi a activităţilor de service;
d. metrologia-etalonarea şi verificarea periodica a echipamentelor de masură şi control utilizate
e. laboratoare de incercări(mecanice, fizice, chimice)-verificarea conformităţii unor produse –prin
sondaj, pe loturi, pe bucată, cu metode distructive sau nedistructive.
In fig. 5.2.organigrama unui compartiment de calitate astfel alcătuite, caracteristic unor organizaţii
mari este suprapusă peste cea a intreprinderii deservite.
Datele statistice arată că în momentul de faţă personalul cu atribuţii în domeniul calităţii reprezintă
15% din angajatii firmelor in U.E.,10 % în SUA, şi doar 5% în Japonia ( unde în realitate toţi angajaţi firmei
au atribuţii pe linie de calitate).Existenţa unui compartiment de calitate de sine stătător nu elimină
obligativitatea participării întregului personal la realizarea obiectivelor calităţii, conform politicii generale a
organizaţiei care are implementat SMQ.In acest sens, fiecarui angajat îi revin urmatioarele obligaţii:
- să cunoască şi să respecte prevederile documentelor SMQ;
- să semnaleze pe cale ierarhică orice neconformitate constatată;
- sa fie interesat de perfectionarea permanentă a abilităţilor personale;
- să participe la întocmirea documentelor specifice domeniului lui de activitate (muncitorul care
aplică un proces cunoaşte cel mai bine “subtilităţile” care pot conduce la realizarea unui produs de calitate).
In acest sens, managerul de vârf va veghea ca în documentele ce reglementează relaţiile de
muncă (Regulamentul de organizare şi funcţionare, Regulamentul de ordine interioară, Fişele posturilor )să
fie înscrise aceste obligaţii.

5.3.Schimbarea sistemului de valori al organizaţiei

Intocmirea şi implementarea documentelor SMQ nu sunt suficiente pentru rezolvarea problemelor

calităţii în organizaţie.Elementul cheie în obtinerea succesului constă în schimbarea mentalităţii oamenilor

20
(renunţarea la munca individuală, la organizarea ierarhică rigidă) în realizarea unei noi culturi
organizaţionale, în concordanţă cu noile valori ale managementului calităţii totale.Aceasta presupune din
partea tuturor:
-inţelegerea nevoii de schimbare;
-constientizarea fiecarui angajat cu privire la rolul lui în obţinerea performanţelor;
-participarea la îmbunătăţirea proceselor de muncă;
-dezvoltarea creativităţii tuturor angajaţilor;
-colaborarea şi lucru în echipă.
Schimbarea de mentalitate trebuie să înceapă cu managerii, care vor trebui să devină modele de
urmat pentru ceilalţi angajaţi.Acesta presupune: dezvoltarea constinţei calităţii, orientarea spre client, o
nouă atitudine fată de oameni, preocuparea pentru nou etc.
Aceste schimbări nu se pot face peste noapte, ele sunt un proces de lunga durată fiind legate de
realizarea unui nou cadru organizatoric, redefinirea sistemelor de salarizare, de evaluare şi promovare a
personalului etc.
Nu degeaba Juran a spus:”calitatea este problema tuturor”

5.4. Instruirea personalului

Calitatea fiind un proces cu evoluţie continuă, cere instruirea continuă a personalului, ceea ce face
posibilă adaptarea resurselor umane la noile structuri.
Instruirea este o componentă esenţială a procesului de implementare în organizaţie a SMQ. Ea
trebuie facută cu tot personalul, nu numai cu persoanele cu activităţi legate de calitate, ţinând de noua
cultura a organizaţiei.
Conform standardului ISO9001/2000 procesul de instruire a personalului trebuie să cuprindă mai
multe etape obligatorii:
- identificarea necesităţilor de instruire;
- planificarea instruirii/atestării/certificării personalului;
- alocarea resurselor materiale şi financiare;
- realizarea instruirii / testării / certificării la nivel de compartiment / organizaţie;
- evaluarea calităţii procesului de instruire;
Se deosebesc mai multe forme de instruire:
- instruirea generală – se face anual cu întreg personalul în scopul perfecţionării activităţilor /
proceselor, precum şi pentru motivarea personalului pentru calitate;
- instruirea specială - se face cu anumite categorii de personal implicate în activităţi ce necesită cunoştinţe
speciale ( laboranţi, inspectori, auditori, metrologi).
Documentele care constituie dovezi obiective ale procesului de instruire sunt:
- diplome, atestate, autorizaţii certificate-incluse în dosarele individuale şi păstrate 50 ani;

21
 - dosare de instruire (păstrate 10 ani) care cuprind: planuri de instruire, programe cu tematicile
abordate, liste cu documente eliberate, procese verbale de evaluare, rapoarte anuale etc.

5.5. Promovarea muncii în echipă

Este una din metodele noi de aplicare a principiilor managementului calităţii, care s-a impus în
special după 1980.
Sondajele au arătat că practic în toate firmele ce au demarat procesul de îmbunătăţire a calităţii,
organizarea echipelor de lucru a ocupat un loc important în cadrul strategiei.
Echipele sunt necesare în aproape toate activităţile specifice SMQ: analizele efectuate de
management, evaluarea cerinţelor clienţilor, tratarea neconformităţilor etc.
Dintre tipurile de echipă cunoscute, cităm:
- echipe operative şi echipe de intervenţie (task force) create pentru rezolvarea unor probleme
importante pentru organizaţie;
- echipe de proces – există permanent în organizaţie;
- echipe de proiect-organizate în vederea realizării unor schimbări majore în organizaţie;
- echipe de îmbunătăţire-vizează modernizarea unor procese prin abordare pluridisciplinară;
- cercurile calităţii-grupuri mici (6-10 persoane) create la nivel de compartiment pentru
identificarea şi rezolvarea unor probleme curente de calitate: ele au apărut în Japonia în anii 60 (promovate
de K Ishikawa), lucrează pe bază de voluntariat şi se întâlnesc periodic, aducându-şi contribuţia la
rezultatele cunoscute ale economiei japoneze în domeniul calităţii.
Pentru a avea sens, echipele nu se constituie la întâmplare ci pe baza unor considerente serioase
cum sunt:
- statutul echipei: misiunea, obiectivele, codul deontologic;
- planul de lucru: program de şedinţe, resurse, program de activităţi (teme), termene, mod de
evaluare a rezultatelor.
Nu întotdeauna încercarea de a lucra în echipă a dat rezultate. Astfel în multe ţări dezvoltate
economic ( şi în RO) ponderea angajaţilor antrenaţi în echipe este mică.
Există mai multe explicaţii precum sunt:
- lipsa de înţelegere a managementului de vârf privind avantajele sistemului;
- deficienţele statutului;
- nu se acordă suficientă importanţă instruirii;
- şefii de echipă nu au abilitaţile necesare rolului;
- lipseşte sistemul de evaluare şi recompensare a membrilor echipei etc.
Introducerea cercurilor de calitate (C.C.) necesită o pregătire prealabilă în organizaţie,
implementarea lor având loc în etape, după cum urmează:
a. întocmirea unui studiu de fezabilitate;
b. crearea echipei de dirijare pentru programul CC;
c. elaborarea cărţii CC;

22
 d. formarea coordonatorilor care vor supraveghea şi sprijini grupurile de lucru;
e. formarea viitorilor animatori (personae din grup cu abilităţi inovative;
f. informarea întregului personal despre înfiinţarea CC;
g. iniţierea primului cerc (întru-un sector favorabil) şi extinderea lor în organizaţie.
Conform experienţei japoneze, doar7% din problemele de calitate cu care se confruntă personalul
ajung la urechile managerilor superiori. În consecinţă antrenarea întregului personal este benefică, toate
problemele de calitate găsindu-şi rezolvarea.

CURSUL NR. 6 PLANIFICAREA CALITĂŢII

Planificarea calităţii este o problemă importantă ce ţine de responsabilitatea managerului. Ea

îmbracă mai multe aspecte, principalele fiind lămurite în continuare.

6.1.Procesul de planificare a calităţii

Este acea parte a managementului calităţii care se ocupă de stabilirea obiectivelor calităţii,
precizează procesele operaţionale şi resursele necesare pentru îndeplinirea acestor obiective.
Obiectivele calităţii trebuie să fie măsurabile şi în înconcordanţă cu politica referitoare la calitate.
Procesele operaţionale şi resursele aferente se referă la documentaţiile de execuţie şi încercare
precum şi la mijloacele tehnice folosite.
Din punct de vedere al întinderii în timp a planificării (orizontul planificării) se deosebesc:
a. planificarea strategică a calitaţii-se referă la obiectivele fundamentale pe termen lung ale
calităţii (bazându-se pe analiza diagnostic, analiza previzională etc.)
b. planificarea operaţională a calităţii- se referă la modalitaţile de realizare a obiectivelor
strategice, aplicabile în termen scurt (procese de conducere, de realizare şi măsurare etc., folosind pe
lângă documentaţii constructive, standarde, norme interne, caiete de sarcini etc.)
Pentru ca obiectivele calităţii să fie măsurabile, se fac studii complexe de piaţă, pornind de la
cerinţele clienţilor, pe baza cărora se stabilesc caracteristicile de calitate ale produselor. Literatura de
specialitate prezintă diverse metode de desfăşurare a acestor studii (QFD,FMEA etc.).

6.2.Diagnosticul calităţii

Este o formă a analizei diagnostic- metoda managerială folosită pe larg pentru identificarea
punctelor tari şi slabe a activităţii firmei, a oportunităţilor şi pericolelor ce vin din partea mediului extern.

23
 Analiza diagnostic a calităţii cuprinde cele trei etape clasice ale oricărei analize: pregătirea analizei,
investigaţia situaţiei existente, postdiagnosticul. Cele trei etape îmbracă însă o formă specifică, bazată pe
chestionare de autoevaluare sau/şi audituri de preevaluare, efectuarea lor având loc în următoarele situaţii:
- la începutul unui proces de proiectare a SMQ;
- în perioada de pregătire a auditului de certificare a SMQ;
- la evaluarea capabilităţii furnizorului.
Chestionarele trebuie să fie adecvate profilului organizaţiei unde se aplică, în consecinţă varietatea
lor este foarte mare.

6.3.Planificarea calităţii produselor şi proceselor

Analiza diagnostic odată efectuată, pune la dispoziţia managerului datele (suplimentare) necesare
pentru planificarea calităţii produselor şi proceselor.
Planificarea în cauză presupune la rândul ei parcurgerea unor etape;
- identificarea nevoilor clienţilor;
- stabilirea caracteristicilor de calitate ale produselor ce răspund acestor nevoi=stabilirea
obiectivelor;
- alegerea materialelor, componentelor de aprovizionat;
- proiectarea proceselor de execuţie (fabricaţie, montaj, încercări)= întocmirea documentaţiei
tehnice;
Evident toate etapele de mai sus se finalizează cu documente formale după cum urmează:
a.documentele obiectivelor calităţii pentru:
- produse finite-contracte, specificaţii de produs, norme tehnice, standarde
- Componente-specificaţii de aprovizionare, caiete de sarcini pentru compartimente, norme,
standarde
b.documentele proceselor (tehnologice) pentru:
- procese de execuţie –planuri de operaţii, fişe tehnologice, fişe de consum
- procese de încercare/măsurare-instrucţiuni, proceduri, fişe de măsuratori
Un loc aparte între documentele planificării calităţii îl ocupă planul de calitate un manual al calităţii
aplicabil produsului în cauză, care centralizează procedurile şi resursele necesare scopului.

6.4.Caracteristicile de calitate ale produselor

Conform standardului ISO9000/2000 produsele sunt rezultatul unui proces şi se clasifică în

următoarele 4 categorii:
a. Servicii-de obicei imateriale-reprezintă rezultatul unei activităţi la contactul dintre furnizor şi
client; exemple: transporturi, instruire, reparaţii;
b. Software-de obicei imaterial-reprezintă o informaţie; exemple: prospecte, proceduri, norme;

24
 c. Hardware-de obicei material–caracterizat de mărimi măsurabile; exemple: automobile,
subansambluri şi piese componente ale acestora;
d. Materiale procesate-de obicei materiale cu structuri omogene; exemple: materii prime
(tablă, carton, fontă) materiale (lubrifianţi, vopsele) etc.
Calitatea poate fi definită şi îmbunătăţită numai în prezenţa unor indicatori care să o caracterizeze.
Întreaga teorie a calităţii produselor se bazează pe cunoaşterea caracteristicilor şi a valorilor pe care
acestea le au.
Caracteristica de calitate se defineşte ca o propietate intrinsecă a unui produs, proces sau
sistem, proprietate care satisface o anumită cerinţă.
Cerinţele se clasifică:
a. după modul de exprimare:
-explicite-consemnate în documente oficiale (contracte, standarde)
-implicite-aşteptări nedeclarate pe care furnizorul este bine să le respecte
-obligatorii (legale şi reglementare)-decurg din legi sau reglementări naţionale sau internaţionale
b. dupa sursă:
-ale pieţei-aşteptări ale clienţilor externi (pot fi explicite sau implicite)
-ale societăţii- sunt legale şi reglementare (de ex: protecţia sănătăţii populaţiei, a mediului)
-ale organizaţiei (interne)-norme interne cu privire la consumuri, condiţii tehnico-organizatorice etc.
Datorită diferenţelor care apar la măsurarea caracteristicilor în raport cu cerinţele pot fi definite mai
multe clase de calitate (ex: clasele la trasportul feroviar, la restaurante, îmbrăcăminte, alimente).
Stabilirea nivelului caracteristicilor de calitate este dificilă în lipsa unui optim absolut (etalon),
performanţele unui produs fiind dependente de destinaţia produsului, diferenţiate pe segmente de piaţă (în
clase de calitate), într-un echilibru dinamic ce depinde de progresul tehnic şi economic.
Stabilirea nivelelor de calitate nu se face la întâmplare ci având la bază:
- studii de piaţă, sondaje de opinie;
- monitorizarea gradului de satisfacţie a clienţilor în diferite condiţii de calitate;
- prelucrarea statistică a datelor internaţionale;
- calcule tehnico-economice de optimizare pe bază de prognoze tehnologice şi economice;
- analiza capabilităţii organizaţiei de a realiza calitatea dorită;
Nivelurile calitative pot fi legiferate prin standarde.

6.5. Obiectivele calităţii organizaţiei; modele de excelenţă

După cum se ştie, calitatea a evoluat de la constatarea calităţii produselor la abordarea complexă
caracteristica MTQ.
În aceste condiţii planificarea calităţii devine mai complexă, acoperind nu numai produsele şi
procesele ci toate compartimentele organizaţiei, sistemul de indicatori folosiţi caracterizând performanţa
globală realizată.

25
 Fundaţia Europeană pentru Managementul Calităţii (EFQM) a elaborat un model de anteevaluare a
calităţii pe care tot mai multe firme europene îl aplică pentru a se asigură ca ating excelenţa în afaceri.
Modelul cuprinde 9 criterii pe baza cărora se evaluează progresele înregistrate în organizaţie,
criterii împărţite în două categorii:
a. factori ai managementului calităţii:
a.1-conducere(10%)
a.2-orientare catre angajaţi(9%)
a.3-politică şi strategie(8%)
a.4-resurse(9%)
a.5-procese(14%)
b. rezultate obţinute prin managementul calităţii:
b.1-satisfacţia angajaţilor(9%)
b.2-satisfacţia clienţilor(20%)
b.3-responsabilitatea socială(9%)
b.4-rezultate financiare(15%)
Cifrele din paranteze reprezintă ponderea importanţei criteriului în viziunea firmei Deimler-Benz în
anul 1997.
Fiecare criteriu conţine la rândul lui o serie de subcriterii (25 la grupa a. si 8 la grupa b.), fiecare
dintre ele putând avea un număr de diviziuni.
Modul de evaluare:
- se acordă o apreciere pentru fiecare diviziune a unui subcriteriu, pe o scară cu 5 niveluri:
0,25,50,75,100%;
- se face media aritmetică a punctajelor diviziunilor, obţinând punctajul unui subcriteriu;
- se însumează punctajele subcriteriilor obţinând punctajul unui criteriu;
- se calculează punctajul general ca o sumă a criteriilor ponderate cu coeficienţii de importanţă
asociaţi criteriilor, folosind formula:

P= ∑ pi*ki, în care : pi-punctajul unui criteriu; ki-coeficient de importanţă

9
P= ∑i =1
pi*ki

Punctajul maxim, corespunzător îndeplinirii 100% a tuturor criteriilor este 1000 puncte.
Metoda este folosită la acordarea premiilor internaţionale pentru calitate în Japonia, SUA, U.E.

26
 CURSUL NR.7 ABORDAREA PROCESELOR

7.1.Generalităţi

Activitatea unei organizaţii constă dintr-o sumă de procese care se află într-o permanentă
interacţiune.
Procesul se poate defini ca un grup de activităţi corelate, care transformă intrările în iesiri, conform
schemei din fig.7.1.

În care intrările se transformă în iesiri, utilizând mecanisme specifice (metode şi resurse). Ieşirile
sunt produse sau servicii măsurabile, corespunzătoare cerinţelor d.p.d.v. al calităţii, termenului şi preţului.
Aceasta presupune gestionarea proceselor prin planificare, desfăşurare şi control. Conducătorul
procesului este numit şi proprietar de proces.
Cum managementul calităţii totale are în vedere întreaga activitate a organizaţiei este evident că
abordarea bazată pe proces devine metoda de lucru a managerilor de vârf în abordarea calităţii.

7.2.Abordarea bazată pe proces

Noţiunea a fost introdusă în urma cu 20 ani, la aceasta contribuind M.Porter, W, Deming şi alţi
cercetători.
Standardul ISO9001/2000 confirmă abordarea bazată pe procese la proiectarea SMQ, aceasta fiind
importantă atât pentru stăpânirea proceselor în sine cât şi a interacţiunilor dintre procesele organizaţiei cu
cele ale furnizorilor şi clienţilor.

27
 În această situaţie ieşirile unui proces sunt considerate drept intrări pentru următorul.
Corelaţiile de mai sus sunt valabile şi pentru diferitele procese din cadrul organizaţiei (ex: produsele
A-B-C)
Abordarea prin procese a SMQ necesită ca la nivelul fiecărui proces să se exercite managementul
calităţii format din: planificare, execuţie, control şi îmbunătăţire, adică folosirea ciclului Deming (PDCA).
Funcţia de corelare între procese este foarte importantă, deoarece procese perfecte calitativ dar
prost corelate pot duce la esec, idee dezvoltată de Peeter Keer.

7.3.Modelul de proces folosit în SMQ

Este redat în standardul ISO9001/2000 sub forma clauzei 7 realizarea produsului care cunoaşte 6
subprocese cocepute special pentru ca produsele să satisfacă în mod real aşteptările clienţilor.Aceste
subprocese sunt urmatoarele:

7.3.1.Planificarea realizării produsului

Trebuie sa conţină urmatoarele:

- obiectivele calităţii şi cerinţelor pentru produs ;
- stabilirea proceselor, documentelor şi resurselor alocate produsului;
- stabilirea criteriilor de acceptare a produsului, verificare, omologare, monitorizare, încercare;
- stabilirea înregistrarilor necesare pentru a dovedi că procesele aplicate satisfac cerinţele;
Planificarea realizării produsului trebuie să cuprindă activităţiile, responsabilii, termenele (planificat
si realizat).
Iată un exemplu de activităţi conţinute de un astfel de plan:
1. analiza cerinţe ( clienţi, reglementari legale);
2. documentaţie constructivă (desene, specificaţii, instrucţiuni);
3. documentatie tehnologică (planuri de operaţii ,fişe tehn.);
4. analiza documentaţiei;
5. execuţie SDV-uri;

28
 6. execuţie prototipuri;
7. încercări prototipuri;
8. omologare produs;
9. omologare tehnologie;
10. întocmire dosar de omologare.

7.3.2.Procese referitoare la relaţia cu clientul

Orientarea spre client a apărut în anii 80 .Standardul ISO9001/2000 corectează cerinţele referitoare
la acest aspect, în trei grupării, după cum urmează:
a.Determinarea cerintelor referitoare la produs, presupune din partea organizaţiei identificarea:
- cerinţelor specificate ale clientului cu privire la produs, livrare, post-livrare ;
- cerinţelor nespecificate de client dar necesare d.p.d.v. al organizării.;
- cerinţelor legale şi reglementare referitoarte la produs;
- altor cerinţe de orice natură în legatură cu produsul.
Aceste sarcini cad în responsabilitatea compartimentului de marketing şi au forme diferite: studii de
piaţă, cereri de ofertă, contracte, comenzi, norme, standarde etc.
b. analiza cerinţelor referitoare la produs - se face înaintea angajării organizaţiei de a livra
unui client produsul, pentru a se obţine certitudinea că:
- cerinţele referitoare la produs sunt definite;
- toate cerinţele clientului sunt cunoscute;
- organizaţia este capabilă să îndeplinească toate cerinţele
Scopurile acestei analize urmaresc dacă:
- formularea cerinţelor este introdusă, precis în documentatie;
- formularea cerinţelor este completă ( spune chiar mai mult decât a cerut cumpărătorul);
- formularea este pertinentă -îşi aduce contribuţia la rezultatul final;
- formularea este acceptabilă pentru organizaţie (poate fi realizată de organizaţie.
Aceste sarcini cad în responsabilitatea proiectanţilor.
c. comunicarea cu clientul cerută în mod expres de standardul ISO 9001/2000, care o doreşte
a fi eficace în legatură cu :
- informaţiile despre produs;
- tratarea cererilor de ofertă, a contractelor, comenzilor etc.
- feedback-ul de la clienti, inclusiv reclamaţiile.

Organizaţia va ţine la curent documentaţia în raport cu modificarile cerute de clienţi.

In ultimii ani şi-a aratat eficacitatea în sporirea satisfacţiei clientului crearea unor parteneriate
strategice cu clienţii ca metoda de antrenare a acestora în procesul de dezvoltare a noi produse, cu
beneficii pentru ambele părţi.

29
 7.3.3.Procesul de proiectare –dezvoltare

Este un proces complex ce influenţează în mod hotărâtor calitatea produselor, prin soluţiile
adoptate privind: configuraţia produsului, materiale folosite, metodele de prelucrare, precizia de execuţie,
metodele de verificare, condiţii de acceptare etc.
Standardul ISO9001/2000 impune referitor la acest proces o varietate de cerinţe legate
de:planificare elemente de intrare şi de iesire, analiză, verificare, validare, modificare etc.
Elementele de intrare (specificaţii, teme de proiectare, norme, standard) trebuie să cuprindă:
- cerinţe de funcţionare şi performanţă;
- cerinţe legale şi reglementari în vigoare;
- informaţii din proiecte anterioare.
Elementele de ieşire (proiecte, specificaţii de produs, caiete de sarcini, instrucţiuni) trebuie:
- să respecte elementele de intrare;
- să furnizeze informaţii necesare pentru aprovizionare, pentru producţie;
- să conţină date despre cerinţele de acceptabilitate;
- sa precizeze parametrii esenţiali pentru o utilizare sigură a produsului.
Analiza, verificarea şi validarea proiectării, se fac în conformitate cu prescripţiile aprobate,
consemnându-se rezultatele prin înregistrări.

7.3.4.Procesul de aprovizionare

Şi procesul de aprovizionare intră sub incidenţa standardului ISO9001/2000, care se referă la 3

aspecte:
-aprovizionarea propriu-zisă, trebuie ţinută sub control, ca şi furnizorii organizaţiei, amploarea
acestor acţiuni fiind în funcţie de efectele produsului aprovizionat asupra produsului final;
-informaţiile pentru aprovizionare, trebuie să descrie produsul aprovizionat, atunci când este cazul;
-verificarea produsului aprovizionat, controlarea corespondenţei dintre produs şi cerinţele de
aprovizionare specificate.
Aceste aspecte permit clasificarea şi evaluarea furnizorilor, precum şi stabilirea unor strategii de
îmbunătăţire a sistemului de management al aprovizionării, menit să ajute la crearea unui climat de
cooperare şi încredere între părti.Cea mai bună practică nu constă în eliminarea unui furnizor când apar
probleme, ci elaborarea unor programe comune de dezvoltare, sprijind furnizorul la îmbunătăţirea
sistemului său de calitate.

7.3.5.Producţia si furnizarea de servicii

Serviciile – asociate activităţilor de livrare şi post livrare împreună cu producţia propriu-zisă ocupă
locul cel mai important între procesele de realizare a produsului.
Standardul ISO9001/2000 cuprinde cerinţe specifice pentru realizarea calităţii în legatură cu:

30
 - controlul producţiei şi furnizării serviciilor (necesită exigenţă, existenta unor instrucţiuni de
lucru, a unor echipamente adecvate, masurători etc.);
- validarea (omologarea) proceselor de producţie şi furnizării serviciilor- se realizează de
organizaţie şi demonstrează capabilitatea acestor procese de a obţine rezultatele planificate, pe baza
stabilirii unor măsuri preliminare (criterii de analiză şi aprobare a proceselor, aprobarea echipamentelor,
calificarea personalului, proceduri specifice, cerinţe referitoare la inregistrări);se aplică în situaţiile când
rezultatele unui proces nu pot fi verificate prin măsurarea produselor rezultate.
- identificarea şi traşabilitatea pe durata realizarii produsului şi a ambalajului produsului finit;
- păstrarea produsului, astfel încât conformitatea să nu fie afectată.

7.4.Controlul dispozitivelor de măsurare

Constă în etalonarea şi verificarea periodică a dispozitivelor de masură şi control, pe baza unor

etaloane existente, sau special elaborate.

CURSUL NR. 8 CONTROLUL CALITĂŢII

8.1.Generalităţi.

Deşi abordarea modernă a calităţii pune accentual pe crearea calităţii, controlul calităţii rămâne o
componentă majoră a managementului calităţii, având scopul de a verifica îndeplinirea cerinţelor
specificate, cu furnizarea unor dovezi obiective.
Controlul calităţii cuprinde:
- Inspecţia calităţii –evaluarea prin observare, insoţită dacă e cazul de măsurare, încercare sau
comparare cu un etalon.
- Analiza calităţii-activitate de apreciere a potrivirii, adecvării şi eficienţei îndeplinirii obiectivelor
impuse.Contrulul oferă argumentaţia necesară îmbunătăţirii activităţii, scoţând în evidenţă neconformităţile.
Standardul ISO 9001/2000 formulează obligativitatea organizaţiei de a-şi planifica procesele de
măsurare, analiză şi îmbunătăţire a calităţii.
Monitorizarea şi măsurarea se referă la toate procesele de realizare a produsului cu toate
componentele lor.

8.2.Elementele controlului calităţii

Se vor analiza conform standardului ISO2001 -2000, ele fiind următoarele:

8.2.1. Satisfacţia clientului

Reprezintă percepţia clientului asupra îndeplinirii cerinţelor lui.

31
 Cât de importantă este cunoaşterea satisfacţiei clientului de catre organizaţie rezultă din studiul
Rochester care arată că o creştere de 1% a indicatorului de satisfacţie duce la cresterea veniturilor firmei cu
257 milioane dolari.
Se apreciază ca necesară crearea unei bănci de date despre clienţi care să permită:cunoaşterea
nevoilor clientului extern, evaluarea satisfacţiei acesteia, analiza tendinţelor, stabilirea unor direcţii de
acţiune, îmbunătaţirea satisfacţiei clientului.
Sursele de informaţii sunt:sondaje în rândul clienţilor, studii privind clienţii pierduţi, analiza
reclamaţilor, benchmarking-ul, contactul direct la târguri, expoziţii, mese rotunde etc.
Fiecare firmă trebuie să elaboreze un chestionar propriu pentru evaluarea satisfacţiei clienţilor şi un
formular numit tabel cumulativ de monitorizare a satisfaţiei clientilor.

Formularele trebuie să se refere la următoarea problematică:

- caracteristici şi performanţele produselor;

- respectarea termenelor de livrare;
- preţuri şi faciliţati acordate;
- vitaza de reacţie la reclamaţii;
- promptitudinea şi garantarea serviciilor;
- amabilitatea personalului;
- comportarea agenţilor de vânzări.
Se face o evaluare în cifre a nivelului de apreciere (ex;de la 1 la 5) pentru fiecare din punctele de mai
sus.Prin adunarea punctajelor se obţine un indice agregat de caracterizare a satisfacţiei clientului (folosind
tabelul cumulativ).

8,2.2.Controlul produselor

Se face pentru a verifica gradul de conformitate al produselor realizate cu cerintele specificate şi

pentru a identifica produsele noconforme.
Produsele conforme se pot livra beneficiarilor, cele neconforme vor fi supuse unui tratament special
pe baza unei proceduri documentate.

8.2.3.Monitorizarea şi măsurarea proceselor de realizare a produselor /serviciilor

Organizaţia trebuie să foloseasca metode adecvate pentru măsurarea şi monitorizarea proceselor

specifice realizării produselor.Dacă nu se obţin rezultate corespunzatoare trebuie intreprinse acţiuni
corective pentru repararea greşelilor şi prevenirea repetării lor.Metodica de control debutează cu
identificarea punctelor de control -loc important ce poate influenţa major calitatea produsului, care va face
obiectul activităţii de măsurare .

32
 Planurile de control se precizează pe domenii de activitate:
- punctele de control;
- caracteristicile măsurate;
- metodele de control şi instrumentarul folosit;
- frecvenţa măsurării;
- modelul de înregistrare şi prelucrare a rezultatelor;
- responsabilitatea realizării controlului.

8.3.Metode de control .Control statistic

8.3.1.Clasificări

Pentru ca rezultatele controlului să fie concrete este necesară alegerea unor metode de control
adecvate proceselor verificate.Metodele de control se clasifică după mai multe criterii, după cum urmează:
a.după procedeul aplicat:
- observarea –se aplică unor caracteristici calitative ce se pot aprecia prin adjective (ex;aspectul
suprafeţei unei piese turnate)
- măsurarea-se aplică unor caracteristici cantitative ce necesită folosirea unor instrumente de
masură (şubler, micrometru)
- încercarea-determinarea unei caracteristici pe baza unei proceduri (ex; viteza maximă a unui
autovehicol)
b.după principiul de bază al măsurării: metode mecanice, electrice pneumatice, chimice, termice etc.
c.după marimea lotului controlat:
- control 100%- bucată cu bucată- se aplică în cazul unor produse foarte importante la care
defecţiunile pot duce la accidente grave (tehnica nucleară, aerospaţială)sau la serii mici;este foarte dificil de
realizat la producţia de serie mare:
-control parţial – prin esantionare (v.controlul statistic)
d.efectul asupra procesului (obiectului) controlat:
- control distructiv (ex;încercări la rupere);
-control nedistructiv (ex;măsurarea rugozitaţii);
e.periodicitatea controlului:continu, periodic, în faze specificate
f.gradul de participare a muncitorului: manual, semiautomat, automat.

8.3.2.Contolul statistic

S-a impus în a doua jumatate a secolului trecut ca efect al dezvoltarii producţiei de masă (automobile,
bunuri de consum).

33
 Controlul statistic se aplică asupra unui numar mic de produse dintr-un lot este un control prin sondaj
pe baza unor reguli standardizate pentru esantionare, control şi decizii asupra rezultatelor controlului.
Controlul statistic se bazează pe statistica matematică respectiv pe distribuţia valorilor unui fenomen,
în cazul unui numar mare de piese, conform”clopotului lui Gauss”-legea normală de repentitie (v. fig.8.1.)
Utilizarea metodei face posibil ca prin selectarea unui eşantion dintr-o anumită colectivitate
statistică, să se deducă repartiţia caracteristicii luate în considerare pentru întreaga colectivitate. De aici
rezultă mari economii de costuri.

Fig. 8.1. Clopotul lui Gauss

Parametrii cu care operează controlul statistic sunt;

m-valoarea medie a variabilei
σ -abaterea pătratică medie-măsoară gradul de împraştiere a valorilor
P=D/N -probabilitatea ca variabila să nu se înscrie într-un anumit domeniu de valori, în care D-piese
defecte; N-mărimea lotului.
Procesul de producţie se consideră normal când m şi p se plasează în limitele unui interval stabilit,
numit”interval de încredere” sau “interval de control” .
Conform teoriei statistice limita intervalului de încredere se alege ± 3σ .Mărimea p este cunoscută şi
sub denumirea de “ fractiune defectivă” a lotului şi are valori cuprinse între 0 si 1.Nivelul lui p determină
probabilitatea de acceptare a lotului de piese.Ca etalon se foloseste nivelul de calitate acceptabil (AQL)
care se alege conform unui plan ce defineste:
- riscul producătorului α =5%- ca piese bune să fie resprinse
- riscul beneficiarului β =10%- ca piese considerate bune să fie rele.

34
 8.4.Capabilitatea proceselor

Capabilitatea constă în capacitatea unei organizaţii, sistem sau proces de a realiza un produs
conform cerinţelor specificate;ea se încadrează în domeniul controlului statistic.
Controlul capabilitătii se face preventiv, înainte de începerea fabricaţiei de serie , dar şi pe parcursul
fabricaţiei pentru a preveni ieşirea procesului din parametrii scontaţi.
Etapele de apreciere a capabilităţii sunt:
- stabilirea limitelor admisibile ale valorilor, pe baza câmpului de toleranţă indicat de proiectant;
- se măsoară parametrul pe un eşantion după regulile probabilistice;
- se detemină parametrii statistici: valoarea medie, abaterea maximă, abaterea medie patratică;
- se verifică dacă datele corespund distribuţiei normale;
- se calculează probabilitatea de a face operaţia corect.
Controalele succesive ale capabilităţii se trec într-o diagramă care va evidenţia tendinţele de evoluţie
a fenomenului şi măsurile de corecţie necesare.

8.4.Autocontrolul

Analiza conformităţii se realizează de regulă de specialişti,dar există şi posibilitatea ca inspecţia

calităţii să fie facută chiar de operatorul de proces, ceeace duce la mărirea satisfacţiei acestuia şi evident la
economii.Managementul participativ are în vedere extinderea autocontrolului.
Evaluarea posibilităţilor de a efectua autocontrolul se face cu ajutorul unor chestionare ce trebuie
completate de angajat.

CURSUL NR. 9 REZOLVAREA PROBLEMELOR DE CALITATE

9.1.Generalităţi
Rezolvarea problemelor de calitate constă în aplicarea unor proceduri asupra problemelor aparute,
imediat după depistarea lor, în scopul îmbunătăţirii situaţiei.Pentru lămuriri suplimitare se tratează mai
multe idei, după cum urmează:

9.2.Neconformităţi şi defecte

Acestea apar în urma măsurării şi monitorizării proceselor prin metode adecvate. Cele două noţiuni
diferă,după cum urmează:
- neconformitatea- neîndeplinirea unei cerinţe în general;
- defectul- neîndelpinirea unei anumite cerinţe referitoare la o utilizare intenţionată sau specificată.
Utilizarea intenţionată poate fi afectată de natura informaţiilor care stau la dispoziţia utilizatorului
( precum instrucţiunile de folosire sau de mentenanţă).Lipsa lor este un act de raspundere juridică.

35
 Obs. De obicei măsurătorile şi monitorizarea au ca efect constatarea conformităţilor.
Standardul ISO9001/2000 formulează cerinţe ca organizaţia să se asigure că produsele neconforme
sunt identificate şi nu ajung să fie livrate la consumator.In acest scop sunt prevăzute următoarele acţiuni:
- identificarea produselor neconforme prin verificare conform procedurilor specifice;
- etichetarea produselor neconform;
- documentarea şi evaluarea prin întocmirea raportului de neconformitate cu date despre produs,
faza de procesare, cantitatea, natura neconformităţii;
- izolarea produselor neconforme de cele conforme pană la luarea deciziilor de tratare a lor.

9.3.Tratarea produselor neconforme

Deciziile de tratare se iau pe baza unor proceduri.

Actiunile folosite sunt următoarele:
a.corecţia-actiune intreprinsă asupra unui produs, pentru a îndeparta o neconformitate.
Corecţia se poate face prin:
- Reprelucrare(remaniere)-se foloseşte când abaterile piesei sunt pozitive, surplusul de material fiind
îndepărtat prin prelucrare
- Reparaţie-când intervenţia asupra piesei o scoate din documentatia de bază prin introducerea unor
adaosuri
b.Derogarea-autorizarea abaterii de la cerinţele specificate în documentaţia produsului, piesa putând
fi utilizată cu efecte sau fară efecte asupra proprietăţilor de întrebuinţare.Poate fi insoţită sau nu de
reducerea preţului.
c. Reclasarea-încadrarea produsului în altă clasă de calitate- se aplică la produse alimentare, textile,
ceramice etc.
Reclasarea este insoţită de reducerea preţului
d.Rebutarea-acţiune menită să împiedice folosirea produsului în scopul iniţial, datorită
neconformităţilor inacceptabile pentru beneficiar.Rebuturile se vor însemna prin mutilare, dupa care
materialele se vor recicla dacă este posibil.
Responsabilitatea acţiunilor de mai sus este menţionată în procedura de sistem privind tratarea
neconformităţilor şi înscrisă în fişele posturilor personalului implicat.
Inregistrările acestor acţiuni (rapoarte, fişe de rebut, derogări etc.) trebuie arhivate şi comunicate
tuturor factorilor interesaţi în scopul elaborarii măsurilor corective şi preventive.

9.4.Acţiuni corective şi preventive

Acţiunea corectivă-acţiune de eliminare a cauzelor unei neconformităţi depistate sau a unei situaţii
nedorite.
Actiunea preventivă-acţiune de eliminare a cauzelor unei neconformităţi potenţiale sau a unei posibile
situaţii nedorite.

36
 Acţiunile corective şi preventive au la bază înregistrările referitoare la situaţia calităţii, care analizate
servesc la aprecierea eficienţei sistemului de management al calităţii şi la elaborarea soluţiilor de
îmbunătăţire.
Standardul ISO9001/2000 cere ca analiza datelor să furnizeze informaţii despre: satisfacţia clientului,
conformitatea cu cerinţele referitoare la produs, caracteristicile şi tendinţele produselor, situaţia calitaţii la
furnizori.
Acţiunile corective sunt reglementate de o procedură obligatorie care defineşte cerinţe pentru:
- analiza neconformităţilor depistate;
- determinarea cauzelor neconformităţilor depistate;
- evaluarea necesităţii de a intreprinde acţiuni corective pentru evitarea reapariţiei neconformităţilor
depistate;
- determinarea şi aplicarea acţiunilor corective;
- înregistrarea rezultatelor acţiunilor aplicate;
- analiza eficacitaţii acţiunilor corective.
Acţiunile preventive sunt reglementate de o procedură obligatorie care defineşte cerinţe pentru:
- determinarea neconformităţilor potenţiale şi a cauzelor lor;
- evaluarea necesităţii de a intreprinde acţiuni de prevenire a neconformităţilor potenţiale ;şi aşa mai
departe (vezi lista cerinţelor pentru acţiunile corective).
Managementul de vârf va urmări desfăşurarea acţiunilor corective şi preventive, stabilind în acest
sens o listă de priorităţi.

9.5.Metode folosite la rezolvarea problemelor

Standardul ISO 9004/1994 redă metodele managementului calităţii prezentate sub denumirea de
tehnici şi instrumente de îmbunătăţire a calităţii. Acestea se împart în două categorii:pentru date numerice
şi nenumerice.

9.5.1.Metode pentru date numerice

Servesc la ordonarea şi sintetizarea datelor referitoare la calitate în scopul evaluarii tendintelor ei;
pentru analize comparative.
Iată cateva:
a.-Graficul liniar-înregistrează variaţia în timp a unor parametri Parametrul = f.(timp)-timpul fiind
aşezat pe abscisă ex.numarul săptămânal de rebuturi
b.-Graficul radar (polar sau paianjen) –înregistrează concomitent variaţia mai multor parametrii în
funcţie de timp.Fiecare parametru este aşezat pe o rază care porneşte din centrul 0, mărimea lui fiind dată
de distanta pană la pol.Prin unirea punctelor se obţine un poligon, care poate fi comparat cu alt poligon
aşezat pe aceeaşi diagramă reprezentând situaţia aceluiaşi produs în alta zi, sau a altui produs.
c.-Diagrama de corelaţie-determină corelaţia dintre doi parametrii într-un sistem de axe rectangulare

37
 d.-Diagrama Pareto reprezentarea grafică în ordinea importanţei a contribuţiei fiecarui element la
efectul total ;este un instrument des folosit în managementul calităţii ce contribuie la evidenţierea factorilor
principali asupra cărora trebuie să se concentreze eforturile de îmbunătăţire a calităţii.

9.5.2.Tehnici si instrumente pentru date nenumerice

a.-Diagrama cauză –efect(diagrama Ishikawa)-permite evidentierea factorilor ce determină un anumit

rezultat (v. fig.9.1.)Efectul îl constituie un defect al unei piese strunjite (abaterea de la cota nominală).
Metoda de Mediu de
Material lucru lucru

Strungire Temperatura
Tensiuni Duritate manuala scazută
interne variabilă
Abaterea
de la cota
nominală

Uzura Conditii de Defect

Calificare trai
ridicata

Maşini Muncitorul

Fig 9.1. Construirea diagramei cauză-efect

Cauzele defectului sunt în număr de 5. (cei 5M) :material, masină, metodă de lucru, muncitor, mediu
ambiant.Fiecare cauză are la randul ei cauze specifice (ex. Materialul prezintă tensiuni interne şi variaţii de
duritate).

Când numărul de cauze este mare, se recomandă ca prin metoda Pareto să se identifice cauzele
majore, asupra cărora se va concentra atentia.

a. Diagrama de flux- reprezentarea grafică, cu ajutorul unor simboluri convenţionale a etapelor

unui proces, ceea ce va uşura înţelegerea şi elaborarea măsurilor de îmbunătăţire a acestuia.

b. Brainstorming-ul (furtună în creier) –stimularea emisiei de idei într-un grup interdisciplinar (3-
10 persoane) pentru rezolvarea unei probleme.In cadrul unor şedinte, participanţii sunt stimulaţi să-şi spună
parerea despre problema în discuţie, în condiţii bine definite;
- tema discuţiei nu se cunoaşte înainte de şedinţă;
- desemnarea unui moderator;
- exprimarea clară a temei de discutat;
38
 - expunerea unei singure idei de către fiecare participant;
- dezvoltarea ideilor fară a se aduce critici celorlalti;
- înregistrarea ideilor la loc vizibil;
- continuarea şedinţelor până nu mai apar idei noi.

Evaluarea ideilor se face de un colectiv de specialisti după închiderea sedinţei.

c. Benchmarking-ul –compararea performanţelor proceselor şi produselor cu cele ale liderilor

din domeniu.
Activitatea presupune:
- determinarea elementelor supuse benchmarking-ului(caracteristici esenţiale legate de necesităţile
clientului);
- determinarea organizaţiilor de referinţă;
- colectarea datelor:contact direct, documente;
- analiza datelor şi stabilirea obiectivelor organizaţiei în mod realist.

CURSUL NR. 10 COSTURILE CALITĂŢII

10.1.Generalităţi

Teoria clasică a calităţii susţinea că există o corelaţie de directa proporţionalitate între calitate şi
costuri.Nu se poate realiza o îmbunătăţire a calităţii fară cheltuieli financiare şi materiale.Studiile au scos în
evidentă diferite tipuri de costuri ale calităţii: costurile defectelor, costurile inspecţiei, costurile acţiunilor
corective etc.Aceste operaţii au ajuns să reprezinte cca.25…30% din cifra de afaceri iar în cazul serviciilor
40%!Introducerea managementului calităţii a făcut posibilă reducerea acestor costuri, ca rezultat al
acţiunilor de prevenire a defectelor.
Din cele de mai sus se vede că nu calitatea costă ci mai degrabă noncalitatea.In consecinţă este mai
adecvată formularea de costuri referitoare la calitate în loc de costurile calităţii, abordare ce corespunde
mai bine managementului modern.

10.2.Clasificarea costurilor referitoare la calitate

Defineşte costurile calităţii şi continuă să fie controversată .

Iată două variante:
- cheltuielie legate de activităţile de prevenire şi evaluare plus pierderile cauzate de defectările
interne şi externe; sursa; organizaţia europeană pentru calitate-EOQ ;
- costurile pe care le implică asigurarea unei calităţi corespunzatoare şi cele necesare pentru a da
încredere, plus pierderile cauzate de nerealizarea calităţii corespunzatoare; sursa: SR ISO8402-1995

39
 Abordarea prin costuri a calităţii reprezintă o componentă a managementului calităţii, numită
gestiunea calităţii, având ca obiectiv evaluarea costurilor referitoare la calitate şi utilizarea rezultatelor la
atacarea problemelor de îmbunătăţire a calităţii.
Firma General Electric a iniţiat astfel de acţiuni încă din anii 50 ai secolului trecut, elaborand o
modalitate numită“analiza costurilor calităţii”.
Costurile calităţii se clasifică în două categorii;
1.-costurile conformităţii-care pot fi:
A. costuri de prevenire-proiectarea, implementarea şi imbunătăţirea SMQ
B.costuri de evaluare-încercări, măsurători, inspecţii făcute pentru a stabili dacă specificaţiile sunt
satisfăcute; prin aceasta se impiedică ajungerea la client a produselor neconforme.
2.-costurile neconformităţii ,care pot fi:.
C.costurile defectelor interne-corectarea neconformităţilor înainte de livrarea produsului la beneficiar
(costurile rebuturilor şi remedierilor, analiza defectelor)
D.costurile defectărilor externe-corectarea neconformităţilor ce apar la beneficiar (costurile
reclamaţiilor, ale produselor returnate, plata daunelor, asigurarea garanţiei etc.)
Greutatea abordării prin costuri a calităţii constă din faptul că identificarea elementelor de cost
referitoare la calitate este mascată de sistemul contabil al conturilor.
Iată cateva exemple de costuri identificate ale calităţii, grupate pe activităţi de bază:
a.- la proiectarea produselor:-elaborarea specificaţiilor;
-calcule de fiabilitate;
-proiectarea tehnologiilor de control;
-realizarea şi încercarea de prototip;
b.-la proiectarea tehnologiilor de fabricatie:
- inspecţia calităţii;
-testări tehnologice ale seriei zero;
-costurile tehnologiilor de retuşare/reparaţie;
c.- la aprovizionare: -testarea furnizorilor;
-inspecţia de recepţie;

10.3.Evaluarea şi analiza costurilor referitoare la calitate (gestiunea calităţii)

Gestiunea calităţii presupune cateva etape:

- identificarea costurilor referitoare la calitate şi clasificarea lor (v. pct. 10.2.);
- culegerea, prelucrarea şi trasmiterea informaţiilor cu privire la costurile calităţii;
- analiza costurilor referitoare la calitate.
Documentele folosite la acţiunile de mai sus sunt; documentele contabile de evidentă, documente
tehnice, documente comerciale (contracte, reclamaţii, studii de piaţă etc.)
Pe baza lor se realizeaza bilanţul costurilor referitoare la calitate, în care se înregistrează situaţia
sintetică a acestor costuri, pe categorii (costuri de prevenire, de evaluare, costurile defectărilor interne şi

40
externe), în valoare absolută şi ca pondere din valoarea producţiei perioadei de referinţă (lună, trimestru,
semestru, an)
Documentul permite o analiză structurală a costurilor şi o analiză dinamică a lor.
Analiza structurală a costurilor constă în stabilirea ponderii diferitelor categorii de costuri (de
prevenire, de evaluare, ale defectărilor);se poate face sugestiv prin diagrama Pareto.Pe termen lung,
creşterea costurilor de prevenire este compensată de scăderea costurilor defectărilor, astfel încât costul
total poate fi în scădere.
Pentru analiză este util coeficientul costurilor calităţii (CCQ), care se calculează ca raport între
costurile calităţii (CQ) şi costurile producţiei (CP):
CCQ=CQ/CP*100% [10.1]
Evident acest coeficient este subunitar, deoarece CQ< CP
Alt indicator folosit este indicatorul performanţelor privind calitatea IPQ, care se calculează cu
relaţia
IPQ=1-CCQ [10.2]
Indicatorul reflectă evoluţia îmbunătăţirii calităţii
Concluzie;-costurile calităţii reprezintă instrumente de stabilire a priorităţilor privind acţiunile
corective de îmbunătăţire a performantelor organizaţiei.
Un program al managementului calităţii bazat pe costurile acestuia presupune:
- stabilirea unui sistem de evaluare a costurilor referitoare la calitate;
- realizarea unor analize pe termen lung;
- stabilirea unor obiective anuale de îmbunătăţire a costurilor totale ale calităţii;
- monitorizarea progresului având în vedere fiecare obiectiv pe termen scurt şi luarea de măsuri
corective când obiectivele nu sunt atinse.
De reţinut;-fiecare leu salvat în costurile calităţii este transferat direct într-un leu valoare adaugată.

CURDUL NR.11 AUDITUL CALITĂŢII

11.1.Generalităţi

Auditul reprezintă în general un proces sistematic, independent şi documentat, având menirea

obţinerii de dovezi şi a le evalua cu obiectivitate, pentru a determina în ce masură sunt îndeplinite anumite
cerinţe.
Auditul calităţii reprezintă o examinare sistematică şi independentă având menirea de a determina
două activităţi referitoare la calitate şi rezultatele aferente satisfac dispoziţiile prestabilite, precum şi dacă
aceste dispoziţii sunt implementate şi corespund realizării obiectivelor organizaţiei ( sursa:SR ISO 8402-
1994).
Din aceste definiţii rezultă principalele caracteristici ale auditurilor calităţii, care sunt următoarele:
- au un caracter sistematic-sunt planificate şi periodice;

41
 - au un caracter independent –sunt realizate de personane neutre, fară responsabilităţi în domeniul
auditat ;
- se desfasoară pe baza unor dispoziţii prestabilite-în standarde, specificaţii, proceduri, instrucţiuni,
manualul calităţii, stabilind în ce masură acestea sunt respectate ;
- sunt documentate-se finalizează prin completarea unei documentaţii ce relevă realizarea auditului
şi rezultatele lui.

11.2.Clasificarea auditurilor

In funcţie de obiectivul analizat, auditurile calităţii se clasifică astfel;

- auditul calităţii produselor /serviciilor;
- auditul calităţii proceselor;
- auditul SMQ în ansamblu.
In funcţie de relaţia client-auditor-auditat, auditurile calităţii se clasifică astfel:
a.audituri interne (de prima parte)-efectuate de organizaţie folosind auditori interni sau angajaţi, care
la randul lor pot fi:
- planificate-pentru.autoevaluarea stadiului implementării şi eficacitaţii SMQ ;
- neplanificate- în cazul apariţiei unor neconformităţi majore sau a unor reclamaţii;
b.audituri externe-efectuate de factori externi, care la randul lor pot fi:
- audituri de secundă parte- evaluarea de catre client a capabilităţii furnizorului de a satisface
cerinţele pentru produse înainte de contractare şi periodic după aceea;
- audituri de terţă parte- sunt auditurile de certificare şi de supraveghere realizate de organisme
neutre( de certificare); au drept scop evaluarea gradului de conformitate a SMQ cu standardul de referinţă
şi eliberarea certificatului de conformitate pentru SMQ.

Intr-un audit sunt implicaţi trei factori: auditorii (persoane competente şi imparţiale ce actionează la
cererea unui client), clientul auditului (organizaţia ce solicită efectuarea auditului) şi auditatul (organizaţia
supusă auditului)

11. 3.Auditul SMQ

Scopurile auditului sunt următoarele:

- determinarea conformitaţii SMQ cu cerinţele specificate în documentele de referinţă (standarde,

manualul calităţii,);
- determinarea eficacităţii SMQ în realizarea obiectivelor;
- îmbunătăţirea SMQ;
- certificarea SMQ şi a organizaţiei auditate.

42
 Auditul se desfăsoară conform SR ISO 10011-1/1994 “ghid pentru auditarea sistemelor calităţii”,care
prevede obligativitatea parcurgerii următoarelor etape:iniţierea, pregătirea, efectuarea auditului, elaborarea
documentelor, încheierea auditului şi urmărirea implementării acţiunilor corective.
Fiecare etapă are o serie de faze ce trebuie respectate.
De exemplu:fazele efectuării auditului sunt:
- sedinţa de deschidere (cu participarea audiatului);
- examinarea domeniului auditat (interviuri, observaţii, colectarea de dovezi, inspecţii);
- sedinţe intermediare ale echipei de audit (cu participarea audiatului dacă este cazul);
- pregatirea sedinţei de inchidere-elaborare a materialului cu concluzile ce se vor prezenta în
sedintă.
- sedinta de închidere -se prezintă oficial concluziile auditului.

Desfăşurarea auditurilor prezintă diferite particularităţi în funcţie de natura organizaţiei audiate, de

scopul şi natura auditului.
Cele mai importante sunt:auditurile interne şi cele de certificare.
Standardul ISO9001/2000 formulează cerinţa că auditurile interne să se desfăsoare pe baza unei
proceduri documentate, care descrie modalităţile de planificare, de pregătire, de efectuare a auditului
;precizează responsabilitătile şi înregistrările specifice auditurilor şi acţiunilor ce urmează după aceasta.
Rezultatele auditului se consemnează într-un raport de audit care conţine; informaţii privind
neconformităţile consemnate în rapoartele de neconformitate şi observaţii, lista de difuzare a raportului
de audit şi a celor de neconformitate.

Compartimentul auditat are sarcina de a lua măsuri pentru eliminarea neconformităţilor.Eficacitatea

măsurilor luate va fi verificată de auditori cu ocazia următorului audit.
Reprezentantul managementului elaborează bilanţuri semestriale cu privire la rezultatele auditurilor
interne şi la acţiunile corective preventive întreprinse, pentru a folosi ca date de intrare pentru analizele
efectuate de managementul de vârf.
Rapoartele de audit se fac pe nişte formulare tipizate.

CURSUL NR.12 CERTIFICAREA CALITĂŢII

12.1.Generalităţi

Certificarea calităţii a apărut în contextual necesităţii de eliminare a barierelor tehnice din comerţul
mondial, în anii 70 ai secolului trecut;simpla declaraţie a producătorului nu oferă garanţii obiective privind
calitatea produselor livrate, ceea ce a făcut ca în ţările dezvoltate să se introducă sistemul de garantare prin
intermediul unui organism independent, a conformităţii cu cerinţele.

43
 Definiţii ale certificării:
- proces prin care se demonstrează capabilitatea de a îndeplini cerinţe specificate;
- procedura prin care o terţă parte dă o asigurare scrisă ca un produs, proces sau serviciu sunt
conforme cu cerinţele specificate (surse:ISO 10000-1/1994).
Din aceste definiţii rezultă principalele caracteristici ale procesului de certificare a calităţii:
- existenţa unei dovezi scrise care atestă conformitatea cu anumite cerinţe (certificatul de
conformitate);
- existenţa unui organism neutru, independent de furnizor şi beneficiar (terţă parte), numit organism
de certificare, care elaboreaza certificatul de conformitate.
Certificarea are efecte economice favorabile în timp, deoarece elimină încercările repetate şi
costisitoare ce însotesc relaţiile dintre producători, beneficiari şi intermediari, usurând relaţiile comerciale.
Nu oricine poate efectua o certificare ci numai organismele care au obţinut acest drept prin
acreditare.
Definiţia acreditarii-procedura prin care un organism, reprezentând o autoritate, recunoaşte formal
ca o organizaţie sau o persoană este competentă să îndeplinească sarcini specifice (sursa;ISO10000-
1/1995)

12.2.Standarde referitoare la acreditare /certificare

Acreditarea organismelor de certificare are la bază standardele europene EN seria 45000 a căror
aplicare a fost adoptată şi de România în 1993.Din această familie fac parte următoarele standarde:
- EN 45001, 45002, 45003- prevăd criterii generale pentru funcţionarea şi evaluarea laboratoarelor
de încercări, care lucrează în cadrul unui sistem de certificare, ca şi cerinţele ce trebuie să le îndeplinească
organizaţiile de acreditare a acestor laboratoare;
- EN 45004-prevede criterii generale pentru evaluarea organismelor de inspecţie independente;
- EN 45011,45012,45013 prevad criterii pentru organismele de certificare a produselor, sistemelor
calităţii şi personalului pentru a fi acreditate;
- EN 45014 prevede procedurile recomandate pentru situaţia în care furnizorul este conform cu un
anumit referential.
După cum rezultă din standarde, certificartea îmbracă cel puţin trei forme, după cum urmează:
a.-Certificarea produselor- oferă un avantaj comercial conferind încredere consumatorilor de produse şi
ajutând la promovare lor.Se bazează pe încercări şi auditul intreprinderii pentru a verifica dacă există
conformitate la nivel de produs şi tehnologii adecvate.Dovada conformităţii ia forma de ;
a.1-Certificate de conformitate elaborate de un organism de certificare produse, care atestă
conformitatea cu un anumit standard sau normă
a.2.-Marca de conformitate-marcă protejată, emisă pe baza unui sistem de certificare, care atestă
conformitatea produsului cu anumite specificaţii.

44
 b.-Certificarea sistemelor de calitate se bazează pe auditul de certificare a SMQ (v. cap.11.) şi
reprezintă dovada conformităţii SMQ cu satndardul de referintă.Poate fi de natură contractuală sau realizată
din proprie iniţiativă pentru a îmbunatăţii calitatea şi poziţia pe piaţa concurenţială.
c.- Certificarea personalului este realizată de organisme auditate în concordanţă cu cerinţele unor
organizaţii europene:Organizaţia Europeana pentru Calitate (EOQ), Fundaţia Europeană pentru
Managementul Calităţii (EFQM) şi Asociaţia Internaţională a Organismelor de Certificare a Auditorilor şi a
Cursurilor de Instruire (IATCA).

12.3.Sistemul de acreditare şi certificare a calităţii în România

Elaborat în 1992, sistemul naţional de certificare a fost armonizat în 1998 cu legislaţia UE prin
adoptarea unor noi reglementări referitoare la standardizarea şi la infrastructura necesară pentru acreditare
şi certificarea calităţii din România (v. OG.nr. 38/1998)

In acest scop a fost creat un organism naţional de acreditare – ASOCIAŢIA REŢELEI NAŢIONALE
DE ACREDITARE DIN ROMÂNIA(RENAR), având ca atribuţii:
- acreditarea laboratoarelor şi organismelor de certificare;
- elaborarea şi actualizarea regulilor acreditării;
- dezvoltarea parteneriatului internaţional în domeniul acreditării;
- participarea la procesul de elaborare a standardelor specifice;
- editarea, publicarea şi difuzarea de documente privind acreditarea;

RENAR-UL acreditează:

- laboratoare de încercări şi etalonări /verificări metrologice(EN 45001,002);

- organisme de acreditare a laboratoarelor (EN 45003);
- organisme de inspecţie (EN45004) ;
- organisme de certificare:-produse(EN45011) ;
-SMQ (EN45012) ;
-personal(EN45013) ;

12.4.Politica UE în domeniul certificării conformităţii

Interesul în domeniu al UE a fost foarte mare în ultimele decenii ale secolului trecut, având ca efect
tocmai elaborarea standardelor prezentate mai sus.Obiectivul urmărit a fost ca pe piaţa comunitară să nu

45
fie comercializate decât produse conforme cu cerinţele esenţiale privind sănătatea, securitatea utilizatorilor
şi protecţia mediului înconjurător.
În cotextul eliminării încercărilor multiple şi costisitoare datorate cerinţelor diferite ale statelor membre
ale UE, s-a trecut la înfiinţarea:
- de organisme independente de inspecţie, încercări şi certificare, în cadrul statelor membre,
supervizate de organisme naţionale de acreditare, pe baza criteriilor de competenţă şi cerinţelor stabilite în
directive;
- Organizaţiei Europene pentru Încercări şi Certificare (EOTC) în anul 1992 având ca scop facilitarea
liberei circulaţii a produselor pe piaţa europeană, în baza acordurilor multilaterale de recunoaştere reciprocă
a organismelor de acreditare , certificare şi uniformizarea procedurilor de evaluare.

S-a instituit utilizarea unei “mărci de conformitate”(CE) care atestă conformitatea produselor cu
cerinţele esenţiale prevazute în directivele UE “noua abordare”.Aplicarea mărcii este obligatorie pentru
toate produsele care intră sub incidenţa acestor directive, reprezentând “paşaportul” de liberă circulaţie a
mărfurilor în UE.

13. PROIECTAREA ŞI IMPLEMENTAREA SISTEMELOR DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII

13.1.Motive şi efecte ale creării SMQ

Orientarea spre aplicarea într-o organizaţie a unui SMQ este o decizie strategică a managementului
de vârf, care este motivată de mai mulţi factori, după cum urmează:
- presiunea clienţilor, cerinţe contractuale;
- cerinţe ale organismelor de reglementare în anumite domenii;
- dorinţa de lărgire a pieţei de desfacere;
- dorinţa de a obţine un ascendent asupra concurenţei;
- intenţia conducerii de a îmbunatăţi calitatea;
Crearea unui SMQ nu înseamnă că firma va realiza produse de calitate superioară, ci garantează
doar realizarea constantă a unor produse conform cu cerinţele specificate.
Crearea sistemului întăreşte controlul asupra întregii activităţi prin consecvenţă, coerenţă, disciplină
şi rigoare .
Avantajele actiunii derivă din factorii motivanţi.

Iată pe cele mai importante:

- creşterea satisfacţiei clienţilor;

- reducerea costurilor prin micşorarea neconformităţilor;
- creşterea competitivităţii;
- lărgirea pieţei de desfacere;

46
 - intărirea responsabilităţii şi a satisfacţiei personalului.

13.2.Procesele de realizare a SMQ

Realizarea SMQ are loc prin succesiunea a trei mari procese.

13.2.1 Proiectarea SMQ

Iniţierea proiectului unui SMQ revine managerului de vârf, determinate fiind de motivele arătate la
pct.13.1 dar şi de înţelegerea de către manager a importanţei acestei acţiuni. Asigurându-şi sprijinul
conducerii superioare şi a sindicatului, managerul de vârf va da o declaraţie de intenţii şi va alege:
Reprezentantul managementului care va răspunde de coordonarea activitaţilor referitoare la
calitate.
Proiectarea SMQ presupune realizarea unui audit de preevaluare care evaluează situaţia existenţei :
metode de lucru, proceduri existente, resurse disponibile etc. La acestea se adaugă date de intrare precum:
standarde, reglementări, cerinţe ale clienţilor.Toate acestea servesc la dimensionarea corectă a SMQ.

Obs. Este bine ca în această etapă să se apeleze la specialişti din exterior cu experienţă în
domeniu, pentru a suplini lipsurile personalului propriu, în special în organizaţiile de dimensiuni mici care nu
au fonduri pentru scolarizarea personalului în probleme de calitate.
Proiectarea propriu-zisă constă în elaborarea documentelor calităţii (manualul calităţii, proceduri,
instrucţiuni, formulare)

13.2.2.Implementarea SMQ

Reprezintă a doua fază distinctă cu termene precise pentru început şi finalizare.

Implementarea are loc pe baza Programului de implementare, care precizează etapele procesului,
termenele şi responsabilităţile.
Etapele cele mai importante a implementării SMQ ţin de instruirea întregului personal în legătura cu
cunoaşterea documentelor calităţii şi a sarcinilor care îi revin pe această linie.
Pe parcursul procesului de implementare a SMQ au loc audituri interne menite de a verifica dacă
documentele sistemului corespund cerinţelor standard şi dacă sunt corect aplicate.
Concluziile auditului sunt consemnate în Raportul de audit care precizează neconformităţile
constatate. Pentru eliminarea lor se stabilesc acţiuni de corecţie, a căror eficacitate se verifică cu ocazia
auditului următor.
După experimentarea SMQ timp de 6 luni, urmează auditul de evaluare realizat de o organizaţie
acreditată în scopul certificării implementării SMQ în organizaţie (obţinerea atestatului de certificare) şi în

47
acest caz raportul de audit consemnează neconformităţile, stabilindu-se acţiuni corective pentru eliminarea
acestora.

13.2.3.Implementarea SMQ

Constă într-un mecanism a cărui funcţionare a fost explicată deja în paragraful anterior.Mecanismul
constă în succesiune: audit – constatări de neconformităţi- modificări de îmbunătăţire aplicate-audit s.a.m.d.

13.3.Cauzele eşecurilor în implementarea SMQ

Deşi în rândul organizaţiilor interesul pentru introducerea SMQ este foarte mare, nu în toate cazurile
implementarea sistemului reuşeşte.

Cauza principală a nereusitei constă în faptul că implementarea SMQ presupune schimbari majore în
organizaţie în mai multe privinţe, după cum urmează:

1. modificarea metodelor de lucru crearea presupune asimilarea metodelor noi şi îmbunătăţirea

celor vechi;

2. modificarea rolurilor oamenilor, responsabilitatea acestora fiind mai mare ; pentru aceasta sunt
necesare trei condiţii: oamenii să ştie ce să facă (în care scop trebuie informaţi folosindu-se toate căile de
comunicare), să poată să facă (în care scop este necesară instruirea ce va avea ca efect dezvoltarea noi
abilităţi corespunzatoare noilor metode de lucru), să vrea să facă ce trebuie, lucru care necesită:

3. modificarea culturii organizaţionale de care ţine schimbarea mentalităţilor, ceeace este cel mai
greu de realizat;aceasta presupune renunţarea la credinţele de genul “merge şi aşa “, ” nu te grăbi să faci
ceva căci mâine nu mai trebuie”,”schimbarea reprezintă cea mai nedorită solutie”;acestea trebuie înlocuite
cu “lucrul bine facut de prima dată”,”ce poţi face azi nu lăsa pe mâine”, ”îmbunătăţirea continuă ; în acest
domeniu este foatre important rolul managerului de vârf, care va trebui să dea exemple personale, prin
adoptarea unor noi metode de comportament care să reflecte noua cultură a calităţii.

Dacă totul ar fi cum s-a arătat mai sus nu ar apărea probleme în aplicarea SMQ .În realitate se
manifestă o serie de neajunsuri, cum sunt:

- dispersarea acţiunilor care nu sunt tratate ca un tot coerent (de ex. lipsesc acţiunile corective ),
datorită unui management defectuos;
- neimplicarea conducerii superioare;
- desemnarea unei persoane nepregătite pentru postul de reprezentant al managementului;

48
 - antrenarea în acţiune a unor colaboratori nepregătiţi;
- neglijarea aspectelor sociale, punându-se accentual pe cele tehnice;
- cosiderarea procedurilor odată întocmite ca un fel de “ tabu” care nu mai pot suferi modificări de
îmbunătăţire;
- insuficienţa resurselor băneşti pentru managementul calităţii date fiind cheltuielile de implementare
mai există tendinţe să se facă economii la fazele următoare care sunt foarte importante (monitorizarea şi
imbunătăţirea continuă)

49