P. 1
MANAGEMENTUL CALITATII

MANAGEMENTUL CALITATII

|Views: 5,987|Likes:
Published by Nicolae Sbiera

More info:

Published by: Nicolae Sbiera on Jan 05, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

07/01/2013

pdf

text

original

MANAGEMENTUL CALITĂ II

Notă de curs-Sinteze

CURSUL NR.1 CONCEPTUL DE CALITATE ÎN ECONOMIA CONTEMPORANĂ 1.1 Introducere Spre sfârşitul secolului xx pe pia a mondială a apărut un nou concurent, care acoperea procente de pia ă din ce în ce mai mari în domenii de vârf ale tehnicii (precum electronica, construc iile de automobile etc.) Acest concurent redutabil era Japonia, ară ce suferise o înfrangere catastrofală în al doilea razboi mondial .Cum a fost posibil acest lucru?Investind în mod sus inut în calitate. Impactul acestei practici a fost atât de mare, încât astăzi, calitatea este pretutindeni pe primul plan, în mediile industriale, academice, administrative, în sfera serviciilor.Intreaga omenire s-a angajat în cursa pentru calitate, drept pentru care organiza ia interna ională pentru standardizare a elaborat o serie de standarde referitoare la acest subiect, standarde ce au fost modernizate permanent, ultima formă fiind cea a standardelor ISO 9000, elaborate în anul 2000. Definită simplu ca o modalitate de satisfacere a cerin elor , calitatea este singura în masură de a asigura succesul pe pia ă în mediul puternic concuren ial care caracterizează economia mondială.Pe masura dezvoltării tehnologice şi a înmul irii produselor de pe pia ă şi cerin ele consumatorilor au devenit din ce în ce mai complexe, ele referindu-se nu numai la performan ele produselor, dar şi la termenele de livrare, condi iile de plată, facilită ile la între inere, impactul asupra sănătă ii oamenilor, asupra mediului etc. Calitatea este o no iune dinamică “o intă în mişcare”cum a caracterizat-o J.M.Juran, savant american de origine română.Preocuparile pentru calitate au început în primele decenii ale secolului trecut, concretizandu-se în controlul conformită ii produselor cu cerin ele consemnate în documenta ii.Paradoxal, această abordare nu a generat calitate.J.M.Juran şi E. Deming semnalează în 1924 că la Western Electric, 15-20% din cifra de afaceri o reprezintă rebuturile, în ciuda faptului că 25% dintre angaja i erau controlori de calitate.Această constatare a dus la concluzia :”calitatea nu se controlează ci se construieşte pas cu pas pe baza unei planificări riguroase”, concept care a stat la baza teoriei moderne a calită ii. La nivel de organiza ie, realizarea calită ii presupune: -identificarea nevoilor clien ilor; -reflectarea corectă prin proiectare a acestor necesită i în caracteristicile produsului; -capacitatea tehnologică a firmei de a realiza caracteristicile mai sus men ionate; -pregătirea adecvată a personalului operativ şi de conducere; -o inspec ie performantă privind men inerea nivelului planificat de calitate ;

1

-identificarea operativă a abaterilor şi rectificarea lor ; -folosirea de către organiza ie de mecanisme ce permit îmbunătă irea continuă a proceselor, produselor, structurilor, for ei de muncă pentru a atinge cel mai înalt nivel de calitate. Instrumentul care face posibilă realizarea complexului de activită i enumerate mai sus este “sistemul de management al calită ii”(SMQ), concept ce defineşte ansamblul de structuri, reguli, proceduri, resurse care să facă posibilă planificarea, monitorizarea şi îmbunătă irea continuă a calită ii. 1.2.Defini ii, caracteristici Pentru un nespecialist reprezintă un superlativ, legat de performan a unei firme :automobilul

ROLS-ROYS sau televizorul PHILIPS reprezintă produse de calitate .Fară a putea nega afirma iile de mai sus, ne întoarcem la J.M.Juran, pentru care calitatea înseamna “corespunzător pentru utilizare”.De ce? Pentu că produsul corespunde nevoii ce a generat apari ia lui. Conform ISO 9000/2000 :Calitatea este măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci -îndeplinesc cerin ele. Trăsăturile esen iale ale calită ii sunt : a.Calitatea este o mărime relativă, nivelul ei fiind apreciat în raport cu cerin ele ce constituie un etalon. La randul lor, cerin ele ce caracterizează aceiaşi utilitate func ională se pot categorisi după rang, în clase .(Ex.autoturisme Rols-Roys, Mercedes, Opel, Dacia) Un rol important îl are capabilitatea unei organiza ii de a realiza un produs conform cu cerin ele (produs de calitate) care să producă satisfac ia clientului (percep ia faptului că cerin ele lui au fost îndeplinite la nivelul – clasa dorită de acesta). In ISO9000/2000 se definesc şi următoarele no iuni: Cerin a, – nevoie sau aşteptare care este declarată, în general împlinită sau obligatorie – în care : -asteptarea declarată =cerin a împlinită specificată în documente (proiect) -asteptarea în general împlinită -corespunde unor practici curente ale organiza iei sau clientului, neexprimate de client, dar exprimate de furnizor. Client,-organiza ie sau persoana care primeşte un produs Clien ii pot fi externi sau interni organiza iei ( inând cont că un compartiment poate fi furnizor pentru cei din aval şi client pentru cei din amonte). b.Caracterul complex al calită ii –dat de ansamblul caracteristicilor ce o definesc, în care : Caracteristica-trasatură distinctivă.

2

Caracterul complex este dat de varietatea caracteristicilor care pot fi:tehnico-func ionale, de exploatare, ergonomice, estetice, ecologice şi nu în ultimul rând economice. Integrarea în calitate a caracteristicilor economice, ine de abordarea modernă a problemei calită ii, bazată pe faptul că o presta ie cu pre prea ridicat nu poate satisface întotdeauna consumatorul. c.Calitatea este o categorie cu o sferă largă de aplicare. No iunea este asociată produselor şi proceselor dar şi organiza iilor, oamenilor, vie ii, mediului etc. Produs –rezultatul unui proces. Proces –grup de activită i corelate sau în interac iune, care transformă intrările (resurse materiale, resurse umane, informa ii) în ieşiri (produse şi servicii) Calitatea ieşirilor este în stransă corela ie cu calitatea intrărilor şi a proceselor.Interdependen a se extinde şi asupra mediului exterior care este influen at de produsele realizate, de procesele propriu-zise cât şi de modul de consumare a resurselor.Aşa dar între organiza ie şi mediu există o interdependentă biunivocă, după cum se vede din schema de mai jos.

Mediu

Intrări

Proces

Produse intermediare

Ieşiri

Organiza ie

Figura 1.1. Interdependen a biunivocă dintre activitatea organiza iei şi mediu. Tocmai această corela ie stransă între entita ile de mai sus este specifică abordării moderne a calită ii. d.Calitatea este o marime dinamica, ce variază continuu, corespunzator evolu iei nevoilor sociale şi progresului tehnico-stiin ific, ce satisface aceste nevoi; motivul acestei evolu ii este cercetarea ştiin ifică care asigură o reproduc ie largită a calită ii, întâlnită în literatura de specialitate sub numele de „spirală a calită ii”. 1.3 Evolu ia no iunii de calitate. Deşi conceptul este foarte vechi, ac iunile orientate spre calitate au început abia în societatea industrializată, procesul evoluând în mai multe etape, după cum urmează:

3

Etapa a-1-a, a debutat la sfârşitul secolului al XIX-lea; constă în controlul final al calită ii produselor(100%); scopul-identificarea produselor necorespunzatoare; costuri ridicate ale opera iei, înclinare spre produs.Spre sfârşitul etapei(1970), s-a introdus controlul statistic în scopul economisirii resurselor, în condi iile acceptării unor riscuri atât de către client cât şi de producător. Etapa a-2-a, a debutat în a 3 treime a secolului XX, când s-a ajuns la concluzia necesită ii orientarii spre proces, adică spre asigurarea calită ii (AQ) prin extinderea controlului (statistic) pe întregul flux de fabrica ie (CTC), aceasta prevenind apari ia defectelor în faza finală de aici, dictonul:prevenirea este mai ieftină decât repararea. Spre sfârşitul etapei (1990) au apărut şi primele sisteme de aigurare a calită ii (AQ), certificate de o ter ă parte şi standardizate pe plan interna ional de familia de standarde ISO seria 9000; prin aceasta se elimină barierele tehnice din comer ul international, crescând încrederea clien iilor. Etapa a-3-a, având debutul în anii 90 marchează orientarea spre satisfacerea nevoilor clien ilor, inaugurând epoca managementului calită ii totale(TQM), în care calitatea îşi lărgeste con inutul (aspecte tehnice dar şi economice), sfera de aplicare (toate activită ile ), funct iile (planificare, control, îmbunătă ire), prin implicarea întregului personal la îndeplinirea unei strategii ce vizează calitatea şi satisfac ia tuturor păr ilor interesate:clien i, organiza ii, personal. Etapa a-4-a, cu debut în anii 2000, marchează orientarea spre mediul extern, prin ceea ce se cheamă „management integrat de calitate şi mediu”, normalizat în ultima edi ie a standardelor de calitate ISO seria 9000 şi a standardelor de mediu ISO seria 14000. In fig. 1.2 se arată schematic evolu ia abordării problemei calită ii.

Componenta sociala

Controlul (CQ) calită ii orientare spre produs 1950
Scop: Identificare defecte

Asigurarea calită ii (AQ) orientare spre produs

Managementul calită ii totale (TQM) orientare spre client

Management integrat de unitate si mediu (QMIM) orientare spre client si mediu

1970
Prevenire defecte

1990
Satisfacerea clien ilor

2000
Satisfacerea tuturor cerin elor şi reglementărilor

timp

Fig.1.2. Evolu ia abordării calită ii.

4

1.4.Manegementul calită ii totale (TQM). Cea mai importantă etapă în dezvoltarea conceptului de calitate este a calită ii totale (TQ), ca scop al activita ii unei organiza ii, care se atinge printr-un management corespunzător, (TQM), care reprezintă mijlocul de realizare a acestuia .In consecin ă este indicată o explicitare a acestei etape .

1.4.1.Scurt istoric

Evolu ia conceptului se datorează activita ii unor cercetători, dintre care cei mai importan i sunt: -W.E.Deming, elev al satisticianului W.A.Shewhart, s-a ocupat de introducerea metodelor statistice în controlul calită ii. A dezvoltat un sistem de îmbunătă ire a calită ii şi productivită ii, destinat managementului de vârf, ca principal responsabil de situa ia calită ii.”Roata lui Deming” reprezintă contribu ia acestuia la imbunătă irea continuă a calită ii. -J.M.Juran, profesor american de origine română, defineste calitatea drept”conformitate cu destinatia” şi fundamentează teoretic îmbunătă irea continuă a calită ii prin cercetare stiin ifică, evidentiind ansamblul de activită i menite să realizeze calitatea, întrunite sugestiv în „spirala calită ii” Paradoxal, aceste teorii au fost aplicate pentru prima oară în Japonia, cu rezultate spectaculoase. -V.Feigenbaum, cunoscut în special pentru introducerea conceptelor de „Total Qality Control”şi „Costurile calită ii” -V.Ishikawa, cercetător japonez, continuator al personalită ilor mai sus citate, a fundamentat ideea implicării tuturor compartimentelor şi angaja ilor în realizarea calită ii.Este ini iatorul cercurilor calită ii” şi autorul diagramei „cauză-efect”(diagrama Ishikawa) -Ph.Crosby, autor al conceptului „zero defecte” şi al sintagmei „calitatea este gratuită” însuşită pentru crearea „culturii calită ii”în organiza ie prin implicarea managementului de vârf. 1.4.2.Trasături ale TQM Defini ii-Calitatea totală TQ reprezintă expresia integrată a performan elor organiza iei, inând cont de mediul extern, dar şi de cel intern, cu următoarele trăsături: -are în vedere toate domeniile de activitate ale organizatiei; -urmăreşte satisfacerea tuturor factorilor de interes ; -are în vedere satisfacerea deplină a beneficiarilor, nu numai prin performan e ci şi prin termene şi costuri. „Trilogia „de mai sus defineşte „excelen a industrială”. Organiza ia tinde spre realizarea excelen ei care are ca efecte realizarea de profituri, asigurând în acelaşi timp satisfacerea cerin elor clientilor. Managementul calita ii totale (TQM)-reprezintă un model de management, centrat pe calitate, bazat pe aportul tuturor membrilor organiza iei, care vizează un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului şi aducerea de avantaje pentru to i membrii organiza iei şi pentru societate (v.ISO 8402-1994)

5

Altă defini ie TQM-reprezintă managementul orientat spre calitate care asigură atingerea calită ii totale, precum şi men inerea acesteia prin ac iuni planificate şi sistematice. In tabelul următor sunt arătate muta iile de concep ie care au apărut la trecerea de la practica clasică privind controlul calită ii (Q C )la (TQM).

Nr. Crt. 1 2 ac iune 3 ac iunii 4 ac iune 5 6 7

Aspect (QC) Scop Câmp Monentul de

Controlul

calită ii

Managentul calită ii totale(TQM) Satisfacerea beneficiarilor angaja ilor şi societă i; Organiza ia producatoare In cursul procesului (prevenire defecte) Dinamic-îmbunăta ire continuă Intreg personalul Zero defecte Performan ele generale ale organiza iei şi gestiunea calită ii La nivel superior strategia de calitate prin

Realizarea de produse conform documenta iei Fazele de realizare a produsului Post proces (constatări defecte) Static Specialişti în calitate Incadrarea în nivelul acceptat al rebuturilor Legate strict de produs (tehnico-func ionalecomerciale) La nivel mediu

Mod

de

Participan i Evaluarea performan ei Caracteristici de calitate Coordonare

8

Este evident că modificarile de concepte în abordarea calită ii sunt radicale . O trasătură foarte importantă .TQM are drept intă ob inerea eficien ei deci TQM = management orientat spre eficien ă.La definirea performan elor organiza iei trebuie luate în considera ie atât mediul intern cât şi cel extern, ceea ce presupune armonizarea celor două medii.Cum mediul extern este în continuă transformare se impune de la sine caracterul dinamic al eficien ei al carei management trebuie să se adapteze mereu la respectivele transformări. TQM presupune folosirea celor mai importante metode ale managementului performant, după cum urmează: -managementul strategic- introducerea calită ii în strategia managerială; -managementul participativ-accent pe antrenarea şi motivarea resurselor umane; -managementul flexibil- aplicarea unei organizări flexibile, ca răspuns la provocările mediului extern; -stimularea creativită ii membrilor organiza iei.

6

CURSUL NR.2 MANAGEMENTUL CALITĂ II .DEFINI II, FUNC II ŞI PRINCIPII DE BAZĂ 2.1.Defini ii Managementul calită ii este foarte bine definit în standardul ISO 8402-1995, ca „ansamblul activită ilor func iei generale de management care determină politica în domeniul calită ii, obiectivele şi responsabilită ile ei, le implementează în cadrul sistemului calită ii prin mijloace cum ar fi;planificarea, inerea sub control, asigurarea şi îmbunătă irea calită ii. Sistemul de management al calită ii –este sistemul de management prin care se orientează şi se controlează o organiza ie în ceea ce priveşte calitatea. 2.2.Func iile managementului calită ii Defini ia managementului calită ii prezentată mai sus cuprinde şi func iile acestuia care sunt:planificarea, controlul, asigurarea şi îmbunată irea calită ii. Diferi i autori au păreri nuan ate privind func iile managementului calită ii, dupa cum urmează: -J.M.Juran:planificarea, controlul şi îmbunată irea calită ii; -Deming:planificarea(PLAN), execu ie (DO), verificare (CHECK), ac ionare(ACT)-ciclu cunoscut ca „roată a lui DEMING(PDCA) -Kelada:planificarea, organizarea, coordonarea, controlul şi asigurarea calită ii. Intr-o viziune generală func iile managementului calită ii derivă din func iile generale ale managementului cu adaptări specifice problematicii în cauză:previziunea, organizarea, antrenarea şi controlul. In continuare se dau explica ii cu privire la semnifica ia practică a câtorva func ii ale managementului calită ii. -planificarea calită ii-precizarea principalelor obiective ale firmei în domeniul calită ii precum şi a mijloacelor (materiale, financiare şi umane) necesare realizării lor; -organizarea activită ilor referitoare la calitate-stabilirea atribu iilor personalului angrenat în sistemul de calitate şi reglementarea corela iilor dintre compartimentele create; -antrenarea-motivarea personalului să se angreneze în realizarea obiectivelor de calitate; -controlul calită ii-activită ile de monitorizare a desfăsurării proceselor şi de evaluare a rezultatelor ob inute, pentru depistarea deficien elor şi a prevenirii apari iei lor, pentru elaborarea de noi obiective. Necesitatea noilor obiective se în elege citând iaraşi din Juran:orice activitate managerială este îndreptată fie spre crearea schimbării(trecerea la noi nivele de performan ă)fie spre prevenirea acesteia (prevenirea abaterilor de la norme, planurile şi specifica iile stabilite) Func iile mai sus amintite, folosesc la asigurarea calită ii (furnizarea încrederii că cerin ele calită ii vor fi îndeplinite) şi la îmbunăta irea acesteia (creşterea abilită ii de a îndeplini cerin e ale calită ii mereu sporite)

7

2.3.Principiile managementului calită ii Un principiu al managementului calită ii este o regulă fundamentală ce determină modul de ac iune a managementului sau organiza iei .Managementul calită ii se bazează pe opt principii care constituie fundamentul acestei no iuni, după cum urmează: 2.3.1 Orientarea către client este principiul de bază al tuturor activită ilor din organiza ie şi se aplică prin următoarele ac iuni: -stăpănirea rela iei cu clien ii; -întelegerea aşteptărilor clien ilor pentru produse, pre uri, fiabilitate, mentenabilitate ; -realizarea unui echilibru între cerin ele clientului şi a altor păr i interesate (ex. organiza iile ecologiste); -comunicarea necesită ilor în organiza ie; -monitorizarea permanentă a satisfac iei clientului 2.3.2.Leaderschip-ul este principiul prin care liderii stabilesc unitatea scopurilor, direc iei şi mediului intern al organiza iei, de aşa manieră încât oamenii să poată fi implica i total în realizarea obiectivelor acesteia, prin următoarele ac iuni: -stabilirea unei viziuni clare despre viitor ; -stabilirea normelor de comportament în organiza ie; -asigurarea resurselor pentru realizarea obiectivelor; -instruirea personalului; -antrenarea personalului prin comunicare permanentă; Managerul trebuie să-şi asume rolul de lider în asigurarea calită ii. 2.3.3.Implicarea personalului -de toate nivelurile permite ca abilită ile personale ale tuturor angaja ilor să fie folosite în beneficiul organiza iei prin următoarele ac iuni: -asumarea responsabilită ii pentru rezolvarea problemelor ; -căutarea de oportunită i pentru creşterea competen elor; -stimularea creativită ii angaja ilor. Este vorba de un management participativ care va duce în final la avantaje economice dar şi sociale: îmbunătă irea comunicării, crearea motiva iei şi creşterea satisfac iei salaria ilor. 2.3.4.Abordarea bazată pe proces -va duce la creşterea eficien ei rezultatelor ob inute, recurgându-se la următoarele ac iuni: -definirea proceselor în cadrul organizatiei; -stabilirea clară a responsabilită ilor; -identificarea clien ilor, furnizorilor, a concuren ilor; -folosirea metodelor moderne de proiectare a proceselor, realizarea şi controlul lor.Standardele ISO seria 9000 sprijină aplicarea acestui principiu în managementul calită ii.

8

2.3.5.Abordarea managementului ca sistem-presupune identificarea, în elegerea şi conducerea proceselor corelate într-un sistem ce contribuie la eficien a şi eficacitatea ac iunilor unei organiza ii, prin aplicarea următoarelor ac iuni: -în elegerea interecondi ionărilor dintre procese; -structurarea sistemului pentru a putea realiza obiectivele cât mai eficient. Se realizează cu metode specifice managementului :strategia şi politica privind calitatea, planificarea integrală a obiectivelor, eviden iind legăturile dintre procese. 2.3.6.Imbunătă irea continuă a performan elor globale ale organiza iei –ca obiectiv permanent al acesteia .Standardele ISO-9000 consideră acest principiu ca fiind o componentă de bază a managementului calită ii, care nu trebuie să lipsească din strategia unei organiza ii. Scoala de management japoneză a eviden iat două variante ale acestei strategii: a. în desfaşurare; b. –varianta KAIRYO-îmbunăta irea radicală, bazată pe o inven ie sau inova ie majoră ce poate să conducă la avantaje radicale în timp extrem de scurt. –varianta KAIZEN-îmbunătă irea treptată, cu paşi mici, ac ionând asupra proceselor aflate

Caracteristicile schimbării Complexitate Frecven a Durata procesului Scopul ac iunii Sensul ac iunii Riscul Nivel de coordonare

Imbunătă irea treptată tip KAIZEN Mică Mare Mică Ingust De jos in sus Mic Inferior

Imbun tă irea tip KAIRYO Mare Mică Mare Larg De sus in jos Mare Superior

radicală

In tabelul 2.1. se face o analiză comparativă a celor două procedee. Obs.Roata lui Deming (ciclul lui Deming) are ca obiect tot procesul de îmbunăta ire ciclică, permanentă a unui proces (P- planificare, D-execu ie, C-control, A-ac iune de corec ie) Aplicarea principiului presupune următoarele ac iuni: -stabilirea obiectivelor de îmbunătă ire; -efectuarea de evaluări periodice pentru depistarea direc ilor de ac iune -instruirea fiecărui participant în ce priveste îmbunăta irea continuă 2.3.7.Abordarea pe bază de fapte la luarea deciziilor Usurează munca managerului care va deveni obiectivă (nu subiectivă cum se întamplă adesea).

9

Aplicarea principiului presupune următoarele ac iuni: -colectarea de date şi informa ii legate de obiectivele şi func ionarea organiza iei; -utilizarea metodelor moderne de procesare a datelor. Organiza ia trebuie să posede un sistem ce asigură buna circula ie a informa iilor pe verticală si orizontală 2.3.8.Beneficii mutuale în rela iile cu furnizorii Asigura rela ii de colaborare de lungă durată între aceştia şi organiza ie, prin desfăsurarea următoarelor ac iuni: -identificarea şi selectarea principalilor furnizori; -comunicare clară şi deschisă; -ini ierea de dezvoltări şi îmbunătă iri comune pentru produse şi procese. Fară furnizori de calitate nu se pot realiza bunuri de calitate. Concluzie .Cele 8 (opt) principii ale managementului performant sunt transpuse în via ă sistemele de management al calită ii. prin

CURSUL NR.3 SISTEME DE MANAGEMENT AL CALITĂ II 3.1. Generalită i. Sistemul de management al calită ii este definit ca un instrument de aplicare în practică a managementului calită ii, având drept scop asigurarea celor interesa i că procesele realizate în cadrul organiza iei pot satisface anumite cerin e.Un sistem de management al calită ii cuprinde:structuri, proceduri, procese şi resurse care au drept scop implementarea în organiza ie a managementului calită ii. Primele apari ii ale unor sisteme de management al calită ii au avut loc în cursul celui de al doilea razboi mondial în organiza iile producatoare de armament. Fiecare firmă cerea furnizorilor să respecte anumite norme proprii de calitate, ceea ce complică foarte mult lucrurile. Pentru a simplifica sarcina furnizorilor de a satisface cerin ele clien ilor, a devenit necesară elaborarea unor standarde comune, recunoscute de toate păr ile interesate . După mul i ani de lucru Organiza ia Interna ională pentru Standardizare (ISO)a publicat la mijlocul anilor 80 prima variantă a seriei de standarde 9000 referitoare la sistemele calită ii. Concomitent, a fost pus la punct şi un sistem de certificare (şi de auditare a organismelor de certificare)a organiza iilor de către o ter ă parte, eliminându-se necesitatea ca fiecare organiza ie să-şi verifice furnizorii.

10

3.2.Evolu ia standardizării în domeniul managementului calită ii Defini ia standardizării –activitate ce stabileşte pentru problemele actuale şi de perspectivă, prescrip ii destinate unei utilizari comune şi repetate, pentru a introduce ordine într-un domeniu dat. Evolu ia mişcării de standardizare a calită ii este prezentată pe scurt în cele ce urmează: -1950-1960 -diferite ări precum Anglia, USA etc. au introdus standarde de calitate în domeniul apărării pentru proiectarea, fabricarea şi comercializarea echipamentelor militare; -1979-standardizarea s-a extins şi la alte industrii (avia ie, construc ii navale etc.); -1987-a apărut prima edi ie a familiei de standarde ISO9000 pentru sistemele calită ii; -1994- a aparut a doua edi ie a familiei de standarde ISO9000; -2000-a apărut a treia edi ie a familiei de standarde ISO9000, puse de acord cu standardele din familia ISO14000, referitoare la managementul mediului. In ultimul deceniu al secolului xx, standardele de calitate s-au extins şi în domeniul serviciilor:comer , sănătate, învă ământ, administra ie, bănci etc. Standardele ISO-9000 au fost însuşite fară modificări de către Uniunea Europeana(EN)şi de asocia ia de standardizare din România (ASRO), dobândind statut de standard românesc(SR).Simbolurile SR EN ISO sugerează că este vorba de standarde ISO adoptate de Uniunea Europeană şi România. 3.3.Componen a familiei de standarde ISO-9000 Ultima edi ie a standardelor din familia ISO9000, alcătuită din trei standarde (9000, 9001, 9004) înlocuieste standardele ISO 9000 din edi ia 1994, conform celor prezentate în tab.3.1.

Tab 3.1.Coresponden a dintre standardele ISO9000 edi iile 2000 şi 2004

Edi ia 2000 ISO 9000 Sisteme de management al calită ii . Principii fundamentale şi vocabular ISO9001 Sisteme de management al calită ii . Cerin e

-furnizează defini iile principalilor termeni utiliza i în ISO9001/2000 şi ISO9004/2000 -redefineşte anumi i termeni în sensul imbunătă irii clarită ii şi utilizării lor -defineşte cerin ele minime pentru un sistem de management al calită ii (pentru SMQ de baza) -demonstrarea capabilită ii organiza iei de a satisface cerin ele clien ilor ,cerin e reglementare şi cele proprii organiza iei

Edi ia 1994 ISO8402 Managementul calită ii şi asigurarea calită ii. Vocabular Managementul calită ii şi ISO9000/1 asigurarea calită ii –Partea 1:Ghid pentru selec ie şi utilizare ISO9001 ISO9002 ISO9003 Sistemele calită ii –Model pentru asigurarea calită ii în proiectare ,produc ie,montaj,şi service Sistemele calită ii –Model pentru asigurarea calită ii în ,produc ie ,montaj,şi service Sistemele calită ii –Model pentru asigurarea calită ii în inspec ie şi incercări finale

11

ISO9004 Sisteme de management al calită ii. Ghid pentru îmbunătă irea performan elor

-furnizează recomandari pentru imbunătă irea performan elor prin îmbunătă irea continuă a sistemului de management al calită ii dincolo de SMQ de bază; -furnizează recomandări pentru aplicarea SMQ şi descrie procesele componente; -este focalizat pe îmbunătă irea proceselor în scopul creşterii performan elor -evaluarea SMQ

ISO9004-1 ISO9004-2 ISO9004-3

ISO9004-4

Managementul calită ii şi elementele sistemului calită ii Partea 1-Ghid Managementul calită ii şi elementele sistemului calită ii Partea 2-Ghid pentru servicii. Managementul calită ii şi elementele sistemului calită ii Partea 3-Ghid pentru materiale procesate Managementul calită ii şi elementele sistemului calită ii Partea 4 -Ghid pentru îmbunătă irea calită ii

Pentru auditarea sistemelor de management al calită ii se foloseşte standardul ISO19011-ghid pentru auditarea calită ii şi mediului, care înlocuieşte standardele anterioare:ISO10011 păr ile 1, 2 şi 3 pentru sistemele de calitate şi ISO14010, 14011 şi 14012 pentru sistemele de mediu. 3.4.Cerin ele sistemului de management al calită ii (conform ISO9001/2000) Toate cerin ele standardului ISO9001/2000 sunt destinate aplicării de catre toate organiza iile indiferent de tip, mărime sau profil.Dacă profilul nu permite aplicarea unor cerinte, acestea pot fi excluse (numai dacă sunt cuprinse în cap.7), organiza ia suportând consecin ele. Cerin ele cu privire la sistemele de management al calită ii sunt cuprinse în 5 capitole, (clauze), după cum urmează: Cap.4. Sistemul de management al calită ii: 4.1.Cerin e generale; 4.2.Cerin e referitoare la documenta ie; Cap.5.Responsabilitatea managementului; 5.1.Angajamentul managementului; 5.2.Orientarea către client; 5.3.Politica referitoare la calitate; 5.4.Planificare; 5.5.Responsabilitate, autoritate şi comunicare 5.6.Analiza efectuată de management: Cap.6.Managementul resurselor; 6.1.Asigurarea resurselor; 6.2.Resurse umane;

12

6.3.Infrastructura; 6.4.Mediu de lucru; Cap.7.Realizarea produsului: 7.1.Planificarea realizării produsului; 7.2.Procese referitoare la rela ia cu clientul; 7.3.Proiectare, dezvoltare; 7.4.Aprovizionare; 7.5.Produc ie şi furnizare de servicii; 7.6.Controlul dispozitivelor de monitorizare şi măsurare; Cap.8.Măsurare,analiza,îmbunătă ire: 8.1.Gereralită i; 8.2.Monitorizare şi măsurare; 8.3.Controlul produsului neconform; 8.4.Analiza datelor; 8.5.Imbunătă ire; Suma clauzelor enumerate mai sus formează sistemul calită ii şi ilustrează abordarea bazată pe proces, care se bazează pe identificarea numeroaselor procese utilizate în organiza ie şi a corela iilor dintre ele.Sistemul de mai sus intră în interac iune cu clien ii prin: -intrări-cerin ele clien ilor -ieşiri-produsele oferite de la care se aşteaptă feedbark-ul ca principal indicator de măsurare a satisfac iei clien ilor Intreaga afacere a organiza iei reprezintă un proces, iar stăpânirea acestuia presupune descompunerea lui în procese mai simple (vezi clauzele cuprinse în cele 5 capitole), sistemul de management al calită ii asigurând pentru fiecare din aceste subprocese desfăşurarea succesivă a fazelor ciclului lui Deming.

3.5.Documentele sistemului de management al calită ii 3.5.1.Caracteristici ,clasificare Sistemul de management al calită ii(SMQ)devine operativ numai înso it fiind de o documenta ie corespunzătoare, care serveşte la : -realizarea calită ii cerute, comunicând personalului modul în care trebuie să ac ioneze; -evaluarea SMQ (audit şi certificare); -îmbunătă irea proceselor organiza iei.

13

Este recomandabil ca documentele calită ii să se limiteze la strictul necesar, ceea ce va uşura gestionarea lor.Concep ia lor trebuie să asigure răspunsuri la o serie de întrebări:ce trebuie făcut, cine face, unde face, cu ce face, când face, cum face, cine verifică dacă s-a făcut, cum s-a declarat ? Standardul ISO10013 /97 clasifică documentele calită ii pe trei niveluri aşezate piramidal conf.fig.3.1.

3.5.2.Manualul calită ii Reprezintă primul nivel al documentelor SMQ, care descrie sistemul de management al calită ii specific unei organiza ii.Manualul calită ii trebuie să cuprindă: -declara ia documentată a politicii de calitate a managementului de vârf; -descrierea SMQ cu procesele şi interac iunile existente; -referiri la procedurile utilizate; -referiri la documentele de lucru utilizate. Standardul ISO 10013 con ine recomandări cu privire la elaborarea manualului calită ii, care trebuie să corespundă misiunii şi complexitătii organiza iei. 3.5.3.Procedurile SMQ Reprezintă al doilea nivel al documentelor SMQ; procedura este un mod specificat de desfăşurare a unei activită i sau a unui proces. Dacă procedurile sunt scrise, ele se numesc proceduri documentate. Ele se clasifică după gradul de detaliere în: proceduri ale SMQ şi proceduri opera ionale. Procedurile SMQ reprezintă componente ale documenta iei SMQ cerute explicit de ISO 9001/2000. Ele descriu, fără a intra în detalii tehnice, elemente ale SMQ, responsabilită ile, autoritatea şi rela iile dintre persoanele ce coordonează efectuează, verifică activită ile respective. Numărul procedurilor documentate cerute de standardul ISO9001/2000 este de şase, ele referindu-se la următoarele cerin e: controlul

14

documentelor(1), controlul înregistrărilor(2), auditurile interne(3), controlul ac iuni corective(5), ac iuni preventive(6),

produselor neconforme(4),

Elaborarea procedurilor se face conform ISO 10013, care recomandă următoarea structură: cerin e generale, domeniul de aplicare şi scopul, responsabilită i, descrierea procedurii, documente de referin ă, înregistrări. 3.5.4.Documentele de lucru Reprezintă al treilea nivel al documentelor SMQ, cuprinzând: -Procedurile opera ionale – se referă la procesele specifice unui domeniu, asigurând inerea lor sub control; -Instruc iuni – proceduri specifice activită ilor unui compartiment; -Înregistrări – document prin care se consemnează rezultatele unei activită i sau care furnizează dovezi ale activită ilor derulate. Înregistrările trebuie să fie lizibile, identificabile, să conserve informa ia în timp, să fie uşor de găsit; pentru aceasta standardul ISO9001/2000 prevede o procedură documentată privind identificarea, arhivarea, protejarea, durata de păstrare şi eliminarea înregistrărilor. 3.5.5.Proiectarea si implementarea în organiza ie a documentelor SMQ Procesul de proiectare a documentelor are loc de jos în sus, începând cu documentele de lucru (trecerea de la tradi ia orală la cea scrisă) şi terminând cu manualul calită ii care revine managementului de vârf, ce va urmări armonizarea lui cu politică generală şi obiectivele de calitate ale organiza iei. Etapele proiectării şi implementării în organiza ie a documenelor SMQ sunt următoarele: -identificarea proceselor de lucru şi control; -proiectare documente de lucru; -proiectare proceduri ale SMQ; -proiectare manual calitate; -armonizare documente, aprobare documente SMQ; -difuzare documente; -aplicare documente, îmbunătă ire continuă. Documentele sunt modificate ori de câte ori este nevoie, parcursul lor fiind identic cu cel prezentat mai sus. 3.6.Controlul documentelor Documentele SMQ trebuie inute sub control, în care scop în cadrul sistemului există proceduri documentate referitoare la: -aprobarea documentelor înainte de emitere; -analiza si actualizarea documentelor;

15

-difuzarea versiunilor relevante la punctele de utilizare; -identificarea documentelor şi controlul distribu iei lor; -retragerea documentelor primate. Activită ile enumerate sunt verigi ale procesului de control al documentelor, descrise în procedura de sistem controlul documentelor.

CURSUL NR.4 RESPONSABILITATEA MANAGENENTULUI 4.1 Generalită i Responsabilitatea managementului reprezintă o cerin ă de bază a sistemului de management al calită ii, conform standardului ISO9001/2000. Deşi conform conceptelor moderne calitatea trebuie realizată de întregul personal, fără sprijinul şi implicarea serioasă şi permanentă a managementului de vârf, nu se poate vorbi de realizarea calită ii. Managementul de vârf trebuie să prezinte dovezi plauzibile ale angajării sale în elaborarea, implementarea şi perfec ionarea continuă a sistemului. Aceasta se face printr-o serie de ac iuni care sunt exemplificate în continuare: 4.2 Angajamentul managementului Constă într-o declara ie angajament de principiu cu privire la inten iile managementului de vârf la adresa calită ii, declara ie care se aduce la cunoştin ă întregului personal prin afişare la loc vizibil. Data fiind importantă acestei declara ii în ac iunea de dezvoltare a unui SMQ ea este cuprinsă în manualul calită ii. Comunicarea acestei declara ii va fi motiva ia implicării întregului personal în orice ac iune viitoare legată de proiectarea şi implementarea sistemului de management. O condi ie esen ială a reuşitei este tocmai acceptarea de către sistemul de management al organiza iei a unor metode manageriale noi, să fie deschişi la procesul de schimbare personală, să-şi dezvolte aptitudinile necesare de func ionarea noului sistem. 4.3 Politica referitoare la calitate Con ine inten iile şi orientările referitoare la calitate, aşa cum sunt exprimate oficial de managementul de vârf, în manualul calită ii. Politica referitoare la calitate se refera la obiectivele organiza iei în domeniul calită ii (ca parte componentă a strategiei) dar şi la metodologia de atingere a acestor obiective. Documentul trebuie prelucrat cu şefii de compartimente, care la rândul lor îl comunică subordona ilor, astfel încât acesta să fie cunoscut de întreg personalul.Întocmirea corectă a documentului presupune tratarea urmatoarelor aspecte: ce înseamnă calitatea pentru organiza ie, de ce este calitatea

16

importanta, persoanele implicate în realizarea şi îmbunătă irea calită ii, care este răspunderea conducerii fa ă de calitate, care sunt obiectivele firmei pe linia calită ii, metodele de realizare a calită ii. Pentru ca documentul să-şi atingă scopul este necesară pregătirea adecvată a managerilor de nivel superior în scopul de a-i informa şi a-i ajuta să aplice princiipile specifice managementului calită ii. 4.4.Reprezentantul managementului Deoarece problemele care trebuie rezolvate în cadrul SMQ sunt complexe şi numeroase, nu întotdeauna managerul de vârf le face fa ă. În această situa ie atribu ia este delegată unui reprezentant al managementului, conform cerin elor formulate în standardul ISO 9001/2000. Acesta este subordonat direct managerului de vârf şi are următoarele atribu ii: -să se asigure ca standardele ISO seria 9000 sunt cunoscute în întreaga organiza ie; -să vegheze la implementarea SMQ; -să coordoneze activită ile legate de obiectivele calită ii; -să raporteze managerului de vârf despre func ionarea SMQ şi despre necesită ile de îmbunătă ire a acestuia. Reprezentantul managementului (responsabilul cu calitatea)trebuie să aibă autoritatea de a decide sau delega în toate problemele de management al calitătii, la numirea responsabilului cu calitatea se va avea în vedere evitarea conflictelor de interese:nu poate fi numit în aceasta functie un şef al unui sector de productie.Fişa postului trebuie să prevadă abilită i profesionale şi psihologice specifice. 4.5.Comunicarea internă Managerul de vârf trebuie să se asigure că în organiza ie s-au stabilit procese adecvate de comunicare, care să asigure eficacitatea SMQ. Un manager care analizează corect situa iile aparute, stabileşte solu ii adecvate de ac iune, evaluează consecin ele schimbărilor planificate, poate da greş în activitatea lui din cauza neajunsurilor în comunicare. În consecin a se impune organizarea unor sisteme informa ionale care să asigure la toate nivelurile transmiterea informa iilor privind: obiectivele de calitate, masurile de îmbunătă ire a calită ii, declara ia angajament a conducerii cu privire la politica de calitate, date referitoare la realizari, la eficien a SMQ, elemente de feedback etc. Sistemul trebuie să func ioneze de sus in jos dar şi de jos în sus. Importante sunt atât con inutul cât şi maniera comunicărilor. 4.6 Analiza efectuată de management Reprezintă un sistem de conducere al carei utilizare este cerută de standardul ISO9001/2000. Managementul de vârf are obliga ia să analizeze periodic (conform unui plan prestabilit) SMQ din organizatie, pentru a se asigura ca aceasta continuă să fie corespunzator (eficace).Analiza trebuie să fie

17

efectuată de un comitet director compus din manageri care provin din toate sectoarele “cheie” ale firmei, folosind date privind:rezultatele auditurilor, feedback-ul de la client, conformitatea produselor, performan ele produselor, stadiul ac iunilor corective şi preventive, cerin e de instruire, schimbările produse, recomandările de îmbunătă ire etc. Concluziile analizei trebuie să se refere obligatoriu la decizii de îmbunătă ire a SMQ şi produselor, a produsului fa ă de cerin e, a gradului de satisfac ie a clien ilor, la nevoia de resurse, la noi obiective de calitate etc. Pentru succesul acestei activitati este bine ca analiza să fie facută conform unei proceduri operationale pentru analiza efectuată de management.

CURSUL NR. 5 ORGANIZAREA FUNC IEI CALITĂ II

5.1.Generalită i Crestera preocupărilor pentru calitate în organizatiile productive a avut ca efect înfiin area unor servicii specializate cunoscute şi în România sub denumirea de CTC. (controlul tehnic al calită ii).Extinderea activită ilor de la controlul final la controlul pe flux a dus la dezvoltarea compartimentelor de calitate, ajungându-se în anii 20 ca acestea să cuprinda 25% din personal (Western Electric).Evident că organizarea compartimentelor de calitate a evoluat odată cu dezvoltarea conceptelor calită ii în ultimele decenii ale secolului trecut, odată cu trecerea la managementul calită ii. 5.2.Forme de organizare a activită ilor referitoare la calitate Dată fiind varietatea structurală a organiza iilor care poseda un SMQ, si formele de organizare a activita ilor referitoare la calitate sunt destul de variate.Alcătuirea structurilor specifice diferă în raport cu o serie de factori din care cei mai importan i sunt:marimea organiza iei, profilul ei, dispersia teritorială, competen a conducerii şi a personalului etc. In continuare se prezintă două din schemele de organizare a structurilor de calitate, în corela ie cu organigrama intreprinderii.

18

5.2.1 Structura centralizată (v. fig.5.1.) Este caracteristică intreprinderilor mici si mijlocii.

Fig.5.1. Structura centralizată a func iei de calitate Toate func iile compartimentului de calitate in de reprezentantul managementului (v. cap. 4.)fiind subordonate direct directorului general 5.2.2.Structura descentralizată (v.fig.5.2.)

19

Este caracteristică intreprinderilor mari, fiecare divizie fiind responsabilă de calitatea propriilor produse, iar compartimentul de calitate central stabileste o politică unitară privind calitatea fiind condus de un director de calitate (reprezentantul managementului) subordonat directorului general. 5.2.3.Sarcinile compartimentului calitate Sarcinile compartimentului calitate derivă din func iile managementului calită ii fiind organizate pe compartimente distincte: a. asigurarea (ingineria)calită ii-gestionarea documentelor SMQ, adică elaborarea, difuzarea, actualizarea şi păstrarea lor; b. auditul intern al calită ii-planificarea şi desfăsurarea auditurilor interne, gestionarea informa iilor provenite din teren (feedback-ul); c. inspec ia calită ii-verificarea conformită ii caracteristicilor cu cerin ele specificate în documenta ii, depistarea / tratarea nonconformită ilor produselor (aprovizionate, aflate pe fluxul de fabrica ie, finite şi a activită ilor de service; d. metrologia-etalonarea şi verificarea periodica a echipamentelor de masură şi control utilizate e. laboratoare de incercări(mecanice, fizice, chimice)-verificarea conformită ii unor produse –prin sondaj, pe loturi, pe bucată, cu metode distructive sau nedistructive. In fig. 5.2.organigrama unui compartiment de calitate astfel alcătuite, caracteristic unor organiza ii mari este suprapusă peste cea a intreprinderii deservite. Datele statistice arată că în momentul de fa ă personalul cu atribu ii în domeniul calită ii reprezintă 15% din angajatii firmelor in U.E.,10 % în SUA, şi doar 5% în Japonia ( unde în realitate to i angaja i firmei au atribu ii pe linie de calitate).Existen a unui compartiment de calitate de sine stătător nu elimină obligativitatea participării întregului personal la realizarea obiectivelor calită ii, conform politicii generale a organiza iei care are implementat SMQ.In acest sens, fiecarui angajat îi revin urmatioarele obliga ii: să cunoască şi să respecte prevederile documentelor SMQ; să semnaleze pe cale ierarhică orice neconformitate constatată; sa fie interesat de perfectionarea permanentă a abilită ilor personale; să participe la întocmirea documentelor specifice domeniului lui de activitate (muncitorul care

aplică un proces cunoaşte cel mai bine “subtilită ile” care pot conduce la realizarea unui produs de calitate). In acest sens, managerul de vârf va veghea ca în documentele ce reglementează rela iile de muncă (Regulamentul de organizare şi func ionare, Regulamentul de ordine interioară, Fişele posturilor )să fie înscrise aceste obliga ii. 5.3.Schimbarea sistemului de valori al organiza iei Intocmirea şi implementarea documentelor SMQ nu sunt suficiente pentru rezolvarea problemelor calită ii în organiza ie.Elementul cheie în obtinerea succesului constă în schimbarea mentalită ii oamenilor

20

(renun area la munca individuală, la organizarea ierarhică rigidă) în realizarea unei noi culturi organiza ionale, în concordan ă cu noile valori ale managementului calită ii totale.Aceasta presupune din partea tuturor: -in elegerea nevoii de schimbare; -constientizarea fiecarui angajat cu privire la rolul lui în ob inerea performan elor; -participarea la îmbunătă irea proceselor de muncă; -dezvoltarea creativită ii tuturor angaja ilor; -colaborarea şi lucru în echipă. Schimbarea de mentalitate trebuie să înceapă cu managerii, care vor trebui să devină modele de urmat pentru ceilal i angaja i.Acesta presupune: dezvoltarea constin ei calită ii, orientarea spre client, o nouă atitudine fată de oameni, preocuparea pentru nou etc. Aceste schimbări nu se pot face peste noapte, ele sunt un proces de lunga durată fiind legate de realizarea unui nou cadru organizatoric, redefinirea sistemelor de salarizare, de evaluare şi promovare a personalului etc. Nu degeaba Juran a spus:”calitatea este problema tuturor”

5.4. Instruirea personalului Calitatea fiind un proces cu evolu ie continuă, cere instruirea continuă a personalului, ceea ce face posibilă adaptarea resurselor umane la noile structuri. Instruirea este o componentă esen ială a procesului de implementare în organiza ie a SMQ. Ea trebuie facută cu tot personalul, nu numai cu persoanele cu activită i legate de calitate, inând de noua cultura a organiza iei. Conform standardului ISO9001/2000 procesul de instruire a personalului trebuie să cuprindă mai multe etape obligatorii: identificarea necesită ilor de instruire; planificarea instruirii/atestării/certificării personalului; alocarea resurselor materiale şi financiare; realizarea instruirii / testării / certificării la nivel de compartiment / organiza ie; evaluarea calită ii procesului de instruire; instruirea generală – se face anual cu întreg personalul în scopul perfec ionării activită ilor / instruirea specială - se face cu anumite categorii de personal implicate în activită i ce necesită cunoştin e

Se deosebesc mai multe forme de instruire: proceselor, precum şi pentru motivarea personalului pentru calitate; speciale ( laboran i, inspectori, auditori, metrologi). Documentele care constituie dovezi obiective ale procesului de instruire sunt: diplome, atestate, autoriza ii certificate-incluse în dosarele individuale şi păstrate 50 ani;

21

-

dosare de instruire (păstrate 10 ani) care cuprind: planuri de instruire, programe cu tematicile

abordate, liste cu documente eliberate, procese verbale de evaluare, rapoarte anuale etc. 5.5. Promovarea muncii în echipă Este una din metodele noi de aplicare a principiilor managementului calită ii, care s-a impus în special după 1980. Sondajele au arătat că practic în toate firmele ce au demarat procesul de îmbunătă ire a calită ii, organizarea echipelor de lucru a ocupat un loc important în cadrul strategiei. Echipele sunt necesare în aproape toate activită ile specifice SMQ: analizele efectuate de management, evaluarea cerin elor clien ilor, tratarea neconformită ilor etc. Dintre tipurile de echipă cunoscute, cităm: echipe operative şi echipe de interven ie (task force) create pentru rezolvarea unor probleme echipe de proces – există permanent în organiza ie; echipe de proiect-organizate în vederea realizării unor schimbări majore în organiza ie; echipe de îmbunătă ire-vizează modernizarea unor procese prin abordare pluridisciplinară; cercurile calită ii-grupuri mici (6-10 persoane) create la nivel de compartiment pentru importante pentru organiza ie; -

identificarea şi rezolvarea unor probleme curente de calitate: ele au apărut în Japonia în anii 60 (promovate de K Ishikawa), lucrează pe bază de voluntariat şi se întâlnesc periodic, aducându-şi contribu ia la rezultatele cunoscute ale economiei japoneze în domeniul calită ii. Pentru a avea sens, echipele nu se constituie la întâmplare ci pe baza unor considerente serioase cum sunt: statutul echipei: misiunea, obiectivele, codul deontologic; planul de lucru: program de şedin e, resurse, program de activită i (teme), termene, mod de

evaluare a rezultatelor. Nu întotdeauna încercarea de a lucra în echipă a dat rezultate. Astfel în multe ări dezvoltate economic ( şi în RO) ponderea angaja ilor antrena i în echipe este mică. Există mai multe explica ii precum sunt: lipsa de în elegere a managementului de vârf privind avantajele sistemului; deficien ele statutului; nu se acordă suficientă importan ă instruirii; şefii de echipă nu au abilita ile necesare rolului; lipseşte sistemul de evaluare şi recompensare a membrilor echipei etc.

Introducerea cercurilor de calitate (C.C.) necesită o pregătire prealabilă în organiza ie, implementarea lor având loc în etape, după cum urmează: a. întocmirea unui studiu de fezabilitate; b. crearea echipei de dirijare pentru programul CC; c. elaborarea căr ii CC;

22

d. formarea coordonatorilor care vor supraveghea şi sprijini grupurile de lucru; e. formarea viitorilor animatori (personae din grup cu abilită i inovative; f. informarea întregului personal despre înfiin area CC; g. ini ierea primului cerc (întru-un sector favorabil) şi extinderea lor în organiza ie. Conform experien ei japoneze, doar7% din problemele de calitate cu care se confruntă personalul ajung la urechile managerilor superiori. În consecin ă antrenarea întregului personal este benefică, toate problemele de calitate găsindu-şi rezolvarea.

CURSUL NR. 6 PLANIFICAREA CALITĂ II Planificarea calită ii este o problemă importantă ce ine de responsabilitatea managerului. Ea îmbracă mai multe aspecte, principalele fiind lămurite în continuare. 6.1.Procesul de planificare a calită ii Este acea parte a managementului calită ii care se ocupă de stabilirea obiectivelor calită ii, precizează procesele opera ionale şi resursele necesare pentru îndeplinirea acestor obiective. Obiectivele calită ii trebuie să fie măsurabile şi în înconcordan ă cu politica referitoare la calitate. Procesele opera ionale şi resursele aferente se referă la documenta iile de execu ie şi încercare precum şi la mijloacele tehnice folosite. Din punct de vedere al întinderii în timp a planificării (orizontul planificării) se deosebesc: a. b. planificarea strategică a calita ii-se referă la obiectivele fundamentale pe termen lung ale planificarea opera ională a calită ii- se referă la modalita ile de realizare a obiectivelor calită ii (bazându-se pe analiza diagnostic, analiza previzională etc.) strategice, aplicabile în termen scurt (procese de conducere, de realizare şi măsurare etc., folosind pe lângă documenta ii constructive, standarde, norme interne, caiete de sarcini etc.) Pentru ca obiectivele calită ii să fie măsurabile, se fac studii complexe de pia ă, pornind de la cerin ele clien ilor, pe baza cărora se stabilesc caracteristicile de calitate ale produselor. Literatura de specialitate prezintă diverse metode de desfăşurare a acestor studii (QFD,FMEA etc.). 6.2.Diagnosticul calită ii Este o formă a analizei diagnostic- metoda managerială folosită pe larg pentru identificarea punctelor tari şi slabe a activită ii firmei, a oportunită ilor şi pericolelor ce vin din partea mediului extern.

23

Analiza diagnostic a calită ii cuprinde cele trei etape clasice ale oricărei analize: pregătirea analizei, investiga ia situa iei existente, postdiagnosticul. Cele trei etape îmbracă însă o formă specifică, bazată pe chestionare de autoevaluare sau/şi audituri de preevaluare, efectuarea lor având loc în următoarele situa ii: la începutul unui proces de proiectare a SMQ; în perioada de pregătire a auditului de certificare a SMQ; la evaluarea capabilită ii furnizorului.

Chestionarele trebuie să fie adecvate profilului organiza iei unde se aplică, în consecin ă varietatea lor este foarte mare. 6.3.Planificarea calită ii produselor şi proceselor Analiza diagnostic odată efectuată, pune la dispozi ia managerului datele (suplimentare) necesare pentru planificarea calită ii produselor şi proceselor. Planificarea în cauză presupune la rândul ei parcurgerea unor etape; obiectivelor; tehnice; Evident toate etapele de mai sus se finalizează cu documente formale după cum urmează: a.documentele obiectivelor calită ii pentru: standarde b.documentele proceselor (tehnologice) pentru: procese de execu ie –planuri de opera ii, fişe tehnologice, fişe de consum procese de încercare/măsurare-instruc iuni, proceduri, fişe de măsuratori produse finite-contracte, specifica ii de produs, norme tehnice, standarde Componente-specifica ii de aprovizionare, caiete de sarcini pentru compartimente, norme, alegerea materialelor, componentelor de aprovizionat; proiectarea proceselor de execu ie (fabrica ie, montaj, încercări)= întocmirea documenta iei identificarea nevoilor clien ilor; stabilirea caracteristicilor de calitate ale produselor ce răspund acestor nevoi=stabilirea

Un loc aparte între documentele planificării calită ii îl ocupă planul de calitate un manual al calită ii aplicabil produsului în cauză, care centralizează procedurile şi resursele necesare scopului. 6.4.Caracteristicile de calitate ale produselor Conform standardului ISO9000/2000 produsele sunt rezultatul unui proces şi se clasifică în următoarele 4 categorii: a. b. Servicii-de obicei imateriale-reprezintă rezultatul unei activită i la contactul dintre furnizor şi Software-de obicei imaterial-reprezintă o informa ie; exemple: prospecte, proceduri, norme; client; exemple: transporturi, instruire, repara ii;

24

c. d.

Hardware-de obicei material–caracterizat de mărimi măsurabile; exemple: automobile, Materiale procesate-de obicei materiale cu structuri omogene; exemple: materii prime

subansambluri şi piese componente ale acestora; (tablă, carton, fontă) materiale (lubrifian i, vopsele) etc. Calitatea poate fi definită şi îmbunătă ită numai în prezen a unor indicatori care să o caracterizeze. Întreaga teorie a calită ii produselor se bazează pe cunoaşterea caracteristicilor şi a valorilor pe care acestea le au. Caracteristica de calitate se defineşte ca o propietate intrinsecă a unui produs, proces sau sistem, proprietate care satisface o anumită cerin ă. Cerin ele se clasifică: a. după modul de exprimare: -explicite-consemnate în documente oficiale (contracte, standarde) -implicite-aşteptări nedeclarate pe care furnizorul este bine să le respecte -obligatorii (legale şi reglementare)-decurg din legi sau reglementări na ionale sau interna ionale b. dupa sursă: -ale pie ei-aşteptări ale clien ilor externi (pot fi explicite sau implicite) -ale societă ii- sunt legale şi reglementare (de ex: protec ia sănătă ii popula iei, a mediului) -ale organiza iei (interne)-norme interne cu privire la consumuri, condi ii tehnico-organizatorice etc. Datorită diferen elor care apar la măsurarea caracteristicilor în raport cu cerin ele pot fi definite mai multe clase de calitate (ex: clasele la trasportul feroviar, la restaurante, îmbrăcăminte, alimente). Stabilirea nivelului caracteristicilor de calitate este dificilă în lipsa unui optim absolut (etalon), performan ele unui produs fiind dependente de destina ia produsului, diferen iate pe segmente de pia ă (în clase de calitate), într-un echilibru dinamic ce depinde de progresul tehnic şi economic. Stabilirea nivelelor de calitate nu se face la întâmplare ci având la bază: studii de pia ă, sondaje de opinie; monitorizarea gradului de satisfac ie a clien ilor în diferite condi ii de calitate; prelucrarea statistică a datelor interna ionale; calcule tehnico-economice de optimizare pe bază de prognoze tehnologice şi economice; analiza capabilită ii organiza iei de a realiza calitatea dorită;

Nivelurile calitative pot fi legiferate prin standarde. 6.5. Obiectivele calită ii organiza iei; modele de excelen ă După cum se ştie, calitatea a evoluat de la constatarea calită ii produselor la abordarea complexă caracteristica MTQ. În aceste condi ii planificarea calită ii devine mai complexă, acoperind nu numai produsele şi procesele ci toate compartimentele organiza iei, sistemul de indicatori folosi i caracterizând performan a globală realizată.

25

Funda ia Europeană pentru Managementul Calită ii (EFQM) a elaborat un model de anteevaluare a calită ii pe care tot mai multe firme europene îl aplică pentru a se asigură ca ating excelen a în afaceri. Modelul cuprinde 9 criterii pe baza cărora se evaluează progresele înregistrate în organiza ie, criterii împăr ite în două categorii: a. factori ai managementului calită ii: a.1-conducere(10%) a.2-orientare catre angaja i(9%) a.3-politică şi strategie(8%) a.4-resurse(9%) a.5-procese(14%) b. rezultate ob inute prin managementul calită ii: b.1-satisfac ia angaja ilor(9%) b.2-satisfac ia clien ilor(20%) b.3-responsabilitatea socială(9%) b.4-rezultate financiare(15%) Cifrele din paranteze reprezintă ponderea importan ei criteriului în viziunea firmei Deimler-Benz în anul 1997. Fiecare criteriu con ine la rândul lui o serie de subcriterii (25 la grupa a. si 8 la grupa b.), fiecare dintre ele putând avea un număr de diviziuni. Modul de evaluare: se acordă o apreciere pentru fiecare diviziune a unui subcriteriu, pe o scară cu 5 niveluri: se face media aritmetică a punctajelor diviziunilor, ob inând punctajul unui subcriteriu; se însumează punctajele subcriteriilor ob inând punctajul unui criteriu; se calculează punctajul general ca o sumă a criteriilor ponderate cu coeficien ii de importan ă 0,25,50,75,100%; -

asocia i criteriilor, folosind formula: P= P=


9

pi*ki, în care : pi-punctajul unui criteriu; ki-coeficient de importan ă pi*ki


i =1

Punctajul maxim, corespunzător îndeplinirii 100% a tuturor criteriilor este 1000 puncte. Metoda este folosită la acordarea premiilor interna ionale pentru calitate în Japonia, SUA, U.E.

26

CURSUL NR.7 ABORDAREA PROCESELOR 7.1.Generalită i Activitatea unei organiza ii constă dintr-o sumă de procese care se află într-o permanentă interac iune. Procesul se poate defini ca un grup de activită i corelate, care transformă intrările în iesiri, conform schemei din fig.7.1.

În care intrările se transformă în iesiri, utilizând mecanisme specifice (metode şi resurse). Ieşirile sunt produse sau servicii măsurabile, corespunzătoare cerin elor d.p.d.v. al calită ii, termenului şi pre ului. Aceasta presupune gestionarea proceselor prin planificare, desfăşurare şi control. Conducătorul procesului este numit şi proprietar de proces. Cum managementul calită ii totale are în vedere întreaga activitate a organiza iei este evident că abordarea bazată pe proces devine metoda de lucru a managerilor de vârf în abordarea calită ii. 7.2.Abordarea bazată pe proces No iunea a fost introdusă în urma cu 20 ani, la aceasta contribuind M.Porter, W, Deming şi al i cercetători. Standardul ISO9001/2000 confirmă abordarea bazată pe procese la proiectarea SMQ, aceasta fiind importantă atât pentru stăpânirea proceselor în sine cât şi a interac iunilor dintre procesele organiza iei cu cele ale furnizorilor şi clien ilor.

27

În această situa ie ieşirile unui proces sunt considerate drept intrări pentru următorul. Corela iile de mai sus sunt valabile şi pentru diferitele procese din cadrul organiza iei (ex: produsele A-B-C) Abordarea prin procese a SMQ necesită ca la nivelul fiecărui proces să se exercite managementul calită ii format din: planificare, execu ie, control şi îmbunătă ire, adică folosirea ciclului Deming (PDCA). Func ia de corelare între procese este foarte importantă, deoarece procese perfecte calitativ dar prost corelate pot duce la esec, idee dezvoltată de Peeter Keer. 7.3.Modelul de proces folosit în SMQ Este redat în standardul ISO9001/2000 sub forma clauzei 7 realizarea produsului care cunoaşte 6 subprocese cocepute special pentru ca produsele să satisfacă în mod real aşteptările clien ilor.Aceste subprocese sunt urmatoarele: 7.3.1.Planificarea realizării produsului Trebuie sa con ină urmatoarele: obiectivele calită ii şi cerin elor pentru produs ; stabilirea proceselor, documentelor şi resurselor alocate produsului; stabilirea criteriilor de acceptare a produsului, verificare, omologare, monitorizare, încercare; stabilirea înregistrarilor necesare pentru a dovedi că procesele aplicate satisfac cerin ele;

Planificarea realizării produsului trebuie să cuprindă activită iile, responsabilii, termenele (planificat si realizat). Iată un exemplu de activită i con inute de un astfel de plan: 1. 2. 3. 4. 5. analiza cerin e ( clien i, reglementari legale); documenta ie constructivă (desene, specifica ii, instruc iuni); documentatie tehnologică (planuri de opera ii ,fişe tehn.); analiza documenta iei; execu ie SDV-uri;

28

6. 7. 8. 9. 10.

execu ie prototipuri; încercări prototipuri; omologare produs; omologare tehnologie; întocmire dosar de omologare.

7.3.2.Procese referitoare la rela ia cu clientul Orientarea spre client a apărut în anii 80 .Standardul ISO9001/2000 corectează cerin ele referitoare la acest aspect, în trei grupării, după cum urmează: a.Determinarea cerintelor referitoare la produs, presupune din partea organiza iei identificarea: - cerin elor specificate ale clientului cu privire la produs, livrare, post-livrare ; - cerin elor nespecificate de client dar necesare d.p.d.v. al organizării.; - cerin elor legale şi reglementare referitoarte la produs; - altor cerin e de orice natură în legatură cu produsul. Aceste sarcini cad în responsabilitatea compartimentului de marketing şi au forme diferite: studii de pia ă, cereri de ofertă, contracte, comenzi, norme, standarde etc. b. analiza cerin elor referitoare la produs - se face înaintea angajării organiza iei de a livra cerin ele referitoare la produs sunt definite; toate cerin ele clientului sunt cunoscute; organiza ia este capabilă să îndeplinească toate cerin ele formularea cerin elor este introdusă, precis în documentatie; formularea cerin elor este completă ( spune chiar mai mult decât a cerut cumpărătorul); formularea este pertinentă -îşi aduce contribu ia la rezultatul final; formularea este acceptabilă pentru organiza ie (poate fi realizată de organiza ie. comunicarea cu clientul cerută în mod expres de standardul ISO 9001/2000, care o doreşte informa iile despre produs; tratarea cererilor de ofertă, a contractelor, comenzilor etc. feedback-ul de la clienti, inclusiv reclama iile. unui client produsul, pentru a se ob ine certitudinea că:

Scopurile acestei analize urmaresc dacă: c. -

Aceste sarcini cad în responsabilitatea proiectan ilor. a fi eficace în legatură cu :

Organiza ia va ine la curent documenta ia în raport cu modificarile cerute de clien i. In ultimii ani şi-a aratat eficacitatea în sporirea satisfac iei clientului crearea unor parteneriate strategice cu clien ii ca metoda de antrenare a acestora în procesul de dezvoltare a noi produse, cu beneficii pentru ambele păr i.

29

7.3.3.Procesul de proiectare –dezvoltare Este un proces complex ce influen ează în mod hotărâtor calitatea produselor, prin solu iile adoptate privind: configura ia produsului, materiale folosite, metodele de prelucrare, precizia de execu ie, metodele de verificare, condi ii de acceptare etc. Standardul ISO9001/2000 impune referitor la acest proces o varietate de cerin e legate de:planificare elemente de intrare şi de iesire, analiză, verificare, validare, modificare etc. Elementele de intrare (specifica ii, teme de proiectare, norme, standard) trebuie să cuprindă: cerin e de func ionare şi performan ă; cerin e legale şi reglementari în vigoare; informa ii din proiecte anterioare. să respecte elementele de intrare; să furnizeze informa ii necesare pentru aprovizionare, pentru produc ie; să con ină date despre cerin ele de acceptabilitate; sa precizeze parametrii esen iali pentru o utilizare sigură a produsului.

Elementele de ieşire (proiecte, specifica ii de produs, caiete de sarcini, instruc iuni) trebuie: -

Analiza, verificarea şi validarea proiectării, se fac în conformitate cu prescrip iile aprobate, consemnându-se rezultatele prin înregistrări. 7.3.4.Procesul de aprovizionare Şi procesul de aprovizionare intră sub inciden a standardului ISO9001/2000, care se referă la 3 aspecte: -aprovizionarea propriu-zisă, trebuie inută sub control, ca şi furnizorii organiza iei, amploarea acestor ac iuni fiind în func ie de efectele produsului aprovizionat asupra produsului final; -informa iile pentru aprovizionare, trebuie să descrie produsul aprovizionat, atunci când este cazul; -verificarea produsului aprovizionat, controlarea coresponden ei dintre produs şi cerin ele de aprovizionare specificate. Aceste aspecte permit clasificarea şi evaluarea furnizorilor, precum şi stabilirea unor strategii de îmbunătă ire a sistemului de management al aprovizionării, menit să ajute la crearea unui climat de cooperare şi încredere între părti.Cea mai bună practică nu constă în eliminarea unui furnizor când apar probleme, ci elaborarea unor programe comune de dezvoltare, sprijind furnizorul la îmbunătă irea sistemului său de calitate. 7.3.5.Produc ia si furnizarea de servicii Serviciile – asociate activită ilor de livrare şi post livrare împreună cu produc ia propriu-zisă ocupă locul cel mai important între procesele de realizare a produsului. Standardul ISO9001/2000 cuprinde cerin e specifice pentru realizarea calită ii în legatură cu:

30

-

controlul produc iei şi furnizării serviciilor (necesită exigen ă, existenta unor instruc iuni de validarea (omologarea) proceselor de produc ie şi furnizării serviciilor- se realizează de

lucru, a unor echipamente adecvate, masurători etc.); organiza ie şi demonstrează capabilitatea acestor procese de a ob ine rezultatele planificate, pe baza stabilirii unor măsuri preliminare (criterii de analiză şi aprobare a proceselor, aprobarea echipamentelor, calificarea personalului, proceduri specifice, cerin e referitoare la inregistrări);se aplică în situa iile când rezultatele unui proces nu pot fi verificate prin măsurarea produselor rezultate. identificarea şi traşabilitatea pe durata realizarii produsului şi a ambalajului produsului finit; păstrarea produsului, astfel încât conformitatea să nu fie afectată.

7.4.Controlul dispozitivelor de măsurare Constă în etalonarea şi verificarea periodică a dispozitivelor de masură şi control, pe baza unor etaloane existente, sau special elaborate. CURSUL NR. 8 CONTROLUL CALITĂ II 8.1.Generalită i. Deşi abordarea modernă a calită ii pune accentual pe crearea calită ii, controlul calită ii rămâne o componentă majoră a managementului calită ii, având scopul de a verifica îndeplinirea cerin elor specificate, cu furnizarea unor dovezi obiective. Controlul calită ii cuprinde: - Inspec ia calită ii –evaluarea prin observare, inso ită dacă e cazul de măsurare, încercare sau comparare cu un etalon. - Analiza calită ii-activitate de apreciere a potrivirii, adecvării şi eficien ei îndeplinirii obiectivelor impuse.Contrulul oferă argumenta ia necesară îmbunătă irii activită ii, sco ând în eviden ă neconformită ile. Standardul ISO 9001/2000 formulează obligativitatea organiza iei de a-şi planifica procesele de măsurare, analiză şi îmbunătă ire a calită ii. Monitorizarea şi măsurarea se referă la toate procesele de realizare a produsului cu toate componentele lor. 8.2.Elementele controlului calită ii Se vor analiza conform standardului ISO2001 -2000, ele fiind următoarele: 8.2.1. Satisfac ia clientului Reprezintă percep ia clientului asupra îndeplinirii cerin elor lui.

31

Cât de importantă este cunoaşterea satisfac iei clientului de catre organiza ie rezultă din studiul Rochester care arată că o creştere de 1% a indicatorului de satisfac ie duce la cresterea veniturilor firmei cu 257 milioane dolari. Se apreciază ca necesară crearea unei bănci de date despre clien i care să permită:cunoaşterea nevoilor clientului extern, evaluarea satisfac iei acesteia, analiza tendin elor, stabilirea unor direc ii ac iune, îmbunăta irea satisfac iei clientului. Sursele de informa ii sunt:sondaje în rândul clien ilor, studii privind clien ii pierdu i, analiza reclama ilor, benchmarking-ul, contactul direct la târguri, expozi ii, mese rotunde etc. Fiecare firmă trebuie să elaboreze un chestionar propriu pentru evaluarea satisfac iei clien ilor şi un formular numit tabel cumulativ de monitorizare a satisfa iei clientilor. Formularele trebuie să se refere la următoarea problematică: - caracteristici şi performan ele produselor; - respectarea termenelor de livrare; - pre uri şi facili ati acordate; - vitaza de reac ie la reclama ii; - promptitudinea şi garantarea serviciilor; - amabilitatea personalului; - comportarea agen ilor de vânzări. Se face o evaluare în cifre a nivelului de apreciere (ex;de la 1 la 5) pentru fiecare din punctele de mai sus.Prin adunarea punctajelor se ob ine un indice agregat de caracterizare a satisfac iei clientului (folosind tabelul cumulativ). 8,2.2.Controlul produselor Se face pentru a verifica gradul de conformitate al produselor realizate cu cerintele specificate şi pentru a identifica produsele noconforme. Produsele conforme se pot livra beneficiarilor, cele neconforme vor fi supuse unui tratament special pe baza unei proceduri documentate. 8.2.3.Monitorizarea şi măsurarea proceselor de realizare a produselor /serviciilor Organiza ia trebuie să foloseasca metode adecvate pentru măsurarea şi monitorizarea proceselor specifice realizării produselor.Dacă nu se ob in rezultate corespunzatoare trebuie intreprinse ac iuni corective pentru repararea greşelilor şi prevenirea repetării lor.Metodica de control debutează cu identificarea punctelor de control -loc important ce poate influen a major calitatea produsului, care va face obiectul activită ii de măsurare . de

32

Planurile de control se precizează pe domenii de activitate: - punctele de control; - caracteristicile măsurate; - metodele de control şi instrumentarul folosit; - frecven a măsurării; - modelul de înregistrare şi prelucrare a rezultatelor; - responsabilitatea realizării controlului.

8.3.Metode de control .Control statistic 8.3.1.Clasificări Pentru ca rezultatele controlului să fie concrete este necesară alegerea unor metode de control adecvate proceselor verificate.Metodele de control se clasifică după mai multe criterii, după cum urmează: a.după procedeul aplicat: - observarea –se aplică unor caracteristici calitative ce se pot aprecia prin adjective (ex;aspectul suprafe ei unei piese turnate) - măsurarea-se aplică unor caracteristici cantitative ce necesită folosirea unor instrumente de masură (şubler, micrometru) - încercarea-determinarea unei caracteristici pe baza unei proceduri (ex; viteza maximă a unui autovehicol) b.după principiul de bază al măsurării: metode mecanice, electrice pneumatice, chimice, termice etc. c.după marimea lotului controlat: - control 100%- bucată cu bucată- se aplică în cazul unor produse foarte importante la care defec iunile pot duce la accidente grave (tehnica nucleară, aerospa ială)sau la serii mici;este foarte dificil de realizat la produc ia de serie mare: -control par ial – prin esantionare (v.controlul statistic) d.efectul asupra procesului (obiectului) controlat: - control distructiv (ex;încercări la rupere); -control nedistructiv (ex;măsurarea rugozita ii); e.periodicitatea controlului:continu, periodic, în faze specificate f.gradul de participare a muncitorului: manual, semiautomat, automat. 8.3.2.Contolul statistic S-a impus în a doua jumatate a secolului trecut ca efect al dezvoltarii produc iei de masă (automobile, bunuri de consum).

33

Controlul statistic se aplică asupra unui numar mic de produse dintr-un lot este un control prin sondaj pe baza unor reguli standardizate pentru esantionare, control şi decizii asupra rezultatelor controlului. Controlul statistic se bazează pe statistica matematică respectiv pe distribu ia valorilor unui fenomen, în cazul unui numar mare de piese, conform”clopotului lui Gauss”-legea normală de repentitie (v. fig.8.1.) Utilizarea metodei face posibil ca prin selectarea unui eşantion statistică, să se deducă reparti ia rezultă mari economii de costuri. dintr-o anumită colectivitate caracteristicii luate în considerare pentru întreaga colectivitate. De aici

Fig. 8.1. Clopotul lui Gauss

Parametrii cu care operează controlul statistic sunt; m-valoarea medie a variabilei

σ

-abaterea pătratică medie-măsoară gradul de împraştiere a valorilor

P=D/N -probabilitatea ca variabila să nu se înscrie într-un anumit domeniu de valori, în care D-piese defecte; N-mărimea lotului. Procesul de produc ie se consideră normal când m şi p se plasează în limitele unui interval stabilit, numit”interval de încredere” sau “interval de control” . Conform teoriei statistice limita intervalului de încredere se alege ± 3σ .Mărimea p este cunoscută şi sub denumirea de “ fractiune defectivă” a lotului şi are valori cuprinse între 0 si 1.Nivelul lui p determină probabilitatea de acceptare a lotului de piese.Ca etalon se foloseste nivelul de calitate acceptabil (AQL) care se alege conform unui plan ce defineste: - riscul producătorului - riscul beneficiarului

α
β

=5%- ca piese bune să fie resprinse =10%- ca piese considerate bune să fie rele.

34

8.4.Capabilitatea proceselor Capabilitatea constă în capacitatea unei organiza ii, sistem sau proces de a realiza un produs conform cerin elor specificate;ea se încadrează în domeniul controlului statistic. Controlul capabilitătii se face preventiv, înainte de începerea fabrica iei de serie , dar şi pe parcursul fabrica iei pentru a preveni ieşirea procesului din parametrii sconta i. Etapele de apreciere a capabilită ii sunt: - stabilirea limitelor admisibile ale valorilor, pe baza câmpului de toleran ă indicat de proiectant; - se măsoară parametrul pe un eşantion după regulile probabilistice; - se detemină parametrii statistici: valoarea medie, abaterea maximă, abaterea medie patratică; - se verifică dacă datele corespund distribu iei normale; - se calculează probabilitatea de a face opera ia corect. Controalele succesive ale capabilită ii se trec într-o diagramă care va eviden ia tendin ele de evolu ie a fenomenului şi măsurile de corec ie necesare. 8.4.Autocontrolul Analiza conformită ii se realizează de regulă de specialişti,dar există şi posibilitatea ca inspec ia calită ii să fie facută chiar de operatorul de proces, ceeace duce la mărirea satisfac iei acestuia şi evident la economii.Managementul participativ are în vedere extinderea autocontrolului. Evaluarea posibilită ilor de a efectua autocontrolul se face cu ajutorul unor chestionare ce trebuie completate de angajat.

CURSUL NR. 9 REZOLVAREA PROBLEMELOR DE CALITATE 9.1.Generalită i Rezolvarea problemelor de calitate constă în aplicarea unor proceduri asupra problemelor aparute, imediat după depistarea lor, în scopul îmbunătă irii situa iei.Pentru lămuriri suplimitare se tratează mai multe idei, după cum urmează: 9.2.Neconformită i şi defecte Acestea apar în urma măsurării şi monitorizării proceselor prin metode adecvate. Cele două no iuni diferă,după cum urmează: - neconformitatea- neîndeplinirea unei cerin e în general; - defectul- neîndelpinirea unei anumite cerin e referitoare la o utilizare inten ionată sau specificată. Utilizarea inten ionată poate fi afectată de natura informa iilor care stau la dispozi ia utilizatorului ( precum instruc iunile de folosire sau de mentenan ă).Lipsa lor este un act de raspundere juridică.

35

Obs. De obicei măsurătorile şi monitorizarea au ca efect constatarea conformită ilor. Standardul ISO9001/2000 formulează cerin e ca organiza ia să se asigure că produsele neconforme sunt identificate şi nu ajung să fie livrate la consumator.In acest scop sunt prevăzute următoarele ac iuni: - identificarea produselor neconforme prin verificare conform procedurilor specifice; - etichetarea produselor neconform; - documentarea şi evaluarea prin întocmirea raportului de neconformitate cu date despre produs, faza de procesare, cantitatea, natura neconformită ii; - izolarea produselor neconforme de cele conforme pană la luarea deciziilor de tratare a lor. 9.3.Tratarea produselor neconforme Deciziile de tratare se iau pe baza unor proceduri. Actiunile folosite sunt următoarele: a.corec ia-actiune intreprinsă asupra unui produs, pentru a îndeparta o neconformitate. Corec ia se poate face prin: - Reprelucrare(remaniere)-se foloseşte când abaterile piesei sunt pozitive, surplusul de material fiind îndepărtat prin prelucrare - Repara ie-când interven ia asupra piesei o scoate din documentatia de bază prin introducerea unor adaosuri b.Derogarea-autorizarea abaterii de la cerin ele specificate în documenta ia produsului, piesa putând fi utilizată cu efecte sau fară efecte asupra proprietă ilor de întrebuin are.Poate fi inso ită sau nu de reducerea pre ului. c. Reclasarea-încadrarea produsului în altă clasă de calitate- se aplică la produse alimentare, textile, ceramice etc. Reclasarea este inso ită de reducerea pre ului d.Rebutarea-ac iune menită să împiedice folosirea produsului în scopul ini ial, datorită neconformită ilor inacceptabile pentru beneficiar.Rebuturile se vor însemna prin mutilare, dupa care materialele se vor recicla dacă este posibil. Responsabilitatea ac iunilor de mai sus este men ionată în procedura de sistem privind tratarea neconformită ilor şi înscrisă în fişele posturilor personalului implicat. Inregistrările acestor ac iuni (rapoarte, fişe de rebut, derogări etc.) trebuie arhivate şi comunicate tuturor factorilor interesa i în scopul elaborarii măsurilor corective şi preventive. 9.4.Ac iuni corective şi preventive Ac iunea corectivă-ac iune de eliminare a cauzelor unei neconformită i depistate sau a unei situa ii nedorite. Actiunea preventivă-ac iune de eliminare a cauzelor unei neconformită i poten iale sau a unei posibile situa ii nedorite.

36

Ac iunile corective şi preventive au la bază înregistrările referitoare la situa ia calită ii, care analizate servesc la aprecierea eficien ei sistemului de management al calită ii şi la elaborarea solu iilor de îmbunătă ire. Standardul ISO9001/2000 cere ca analiza datelor să furnizeze informa ii despre: satisfac ia clientului, conformitatea cu cerin ele referitoare la produs, caracteristicile şi tendin ele produselor, situa ia calita ii la furnizori. Ac iunile corective sunt reglementate de o procedură obligatorie care defineşte cerin e pentru: - analiza neconformită ilor depistate; - determinarea cauzelor neconformită ilor depistate; - evaluarea necesită ii de a intreprinde ac iuni corective pentru evitarea reapari iei neconformită ilor depistate; - determinarea şi aplicarea ac iunilor corective; - înregistrarea rezultatelor ac iunilor aplicate; - analiza eficacita ii ac iunilor corective. Ac iunile preventive sunt reglementate de o procedură obligatorie care defineşte cerin e pentru: - determinarea neconformită ilor poten iale şi a cauzelor lor; - evaluarea necesită ii de a intreprinde ac iuni de prevenire a neconformită ilor poten iale ;şi aşa mai departe (vezi lista cerin elor pentru ac iunile corective). Managementul de vârf va urmări desfăşurarea ac iunilor corective şi preventive, stabilind în acest sens o listă de priorită i. 9.5.Metode folosite la rezolvarea problemelor Standardul ISO 9004/1994 redă metodele managementului calită ii prezentate sub denumirea de tehnici şi instrumente de îmbunătă ire a calită ii. Acestea se împart în două categorii:pentru date numerice şi nenumerice. 9.5.1.Metode pentru date numerice Servesc la ordonarea şi sintetizarea datelor referitoare la calitate în scopul evaluarii tendintelor ei; pentru analize comparative. Iată cateva: a.-Graficul liniar-înregistrează varia ia în timp a unor parametri Parametrul = f.(timp)-timpul fiind aşezat pe abscisă ex.numarul săptămânal de rebuturi b.-Graficul radar (polar sau paianjen) –înregistrează concomitent varia ia mai multor parametrii în func ie de timp.Fiecare parametru este aşezat pe o rază care porneşte din centrul 0, mărimea lui fiind dată de distanta pană la pol.Prin unirea punctelor se ob ine un poligon, care poate fi comparat cu alt poligon aşezat pe aceeaşi diagramă reprezentând situa ia aceluiaşi produs în alta zi, sau a altui produs. c.-Diagrama de corela ie-determină corela ia dintre doi parametrii într-un sistem de axe rectangulare

37

d.-Diagrama Pareto reprezentarea grafică în ordinea importan ei a contribu iei fiecarui element la efectul total ;este un instrument des folosit în managementul calită ii ce contribuie la eviden ierea factorilor principali asupra cărora trebuie să se concentreze eforturile de îmbunătă ire a calită ii. 9.5.2.Tehnici si instrumente pentru date nenumerice a.-Diagrama cauză –efect(diagrama Ishikawa)-permite evidentierea factorilor ce determină un anumit rezultat (v. fig.9.1.)Efectul îl constituie un defect al unei piese strunjite (abaterea de la cota nominală).

Material

Metoda de lucru Strungire manuala

Mediu de lucru Temperatura scazută Abaterea de la cota nominală Conditii de trai Defect

Tensiuni interne

Duritate variabilă

Uzura ridicata

Calificare

Maşini

Muncitorul

Fig 9.1. Construirea diagramei cauză-efect

Cauzele defectului sunt în număr de 5. (cei 5M) :material, masină, metodă de lucru, muncitor, mediu ambiant.Fiecare cauză are la randul ei cauze specifice (ex. Materialul prezintă tensiuni interne şi varia ii de duritate). Când numărul de cauze este mare, se recomandă ca prin metoda Pareto să se identifice cauzele majore, asupra cărora se va concentra atentia. a. Diagrama de flux- reprezentarea grafică, cu ajutorul unor simboluri conven ionale a etapelor

unui proces, ceea ce va uşura în elegerea şi elaborarea măsurilor de îmbunătă ire a acestuia. b. Brainstorming-ul (furtună în creier) –stimularea emisiei de idei într-un grup interdisciplinar (3-

10 persoane) pentru rezolvarea unei probleme.In cadrul unor şedinte, participan ii sunt stimula i să-şi spună parerea despre problema în discu ie, în condi ii bine definite; - tema discu iei nu se cunoaşte înainte de şedin ă; - desemnarea unui moderator; - exprimarea clară a temei de discutat;

38

- expunerea unei singure idei de către fiecare participant; - dezvoltarea ideilor fară a se aduce critici celorlalti; - înregistrarea ideilor la loc vizibil; - continuarea şedin elor până nu mai apar idei noi. Evaluarea ideilor se face de un colectiv de specialisti după închiderea sedin ei. c. din domeniu. Activitatea presupune: - determinarea elementelor supuse benchmarking-ului(caracteristici esen iale legate de necesită ile clientului); - determinarea organiza iilor de referin ă; - colectarea datelor:contact direct, documente; - analiza datelor şi stabilirea obiectivelor organiza iei în mod realist. Benchmarking-ul –compararea performan elor proceselor şi produselor cu cele ale liderilor

CURSUL NR. 10 COSTURILE CALITĂ II 10.1.Generalită i Teoria clasică a calită ii sus inea că există o corela ie de directa propor ionalitate între calitate şi costuri.Nu se poate realiza o îmbunătă ire a calită ii fară cheltuieli financiare şi materiale.Studiile au scos în evidentă diferite tipuri de costuri ale calită ii: costurile defectelor, costurile inspec iei, costurile ac iunilor corective etc.Aceste opera ii au ajuns să reprezinte cca.25…30% din cifra de afaceri iar în cazul serviciilor 40%!Introducerea managementului calită ii a făcut posibilă reducerea acestor costuri, ca rezultat al ac iunilor de prevenire a defectelor. Din cele de mai sus se vede că nu calitatea costă ci mai degrabă noncalitatea.In consecin ă este mai adecvată formularea de costuri referitoare la calitate în loc de costurile calită ii, abordare ce corespunde mai bine managementului modern. 10.2.Clasificarea costurilor referitoare la calitate Defineşte costurile calită ii şi continuă să fie controversată . Iată două variante: - cheltuielie legate de activită ile de prevenire şi evaluare plus pierderile cauzate de defectările interne şi externe; sursa; organiza ia europeană pentru calitate-EOQ ; - costurile pe care le implică asigurarea unei calită i corespunzatoare şi cele necesare pentru a da încredere, plus pierderile cauzate de nerealizarea calită ii corespunzatoare; sursa: SR ISO8402-1995

39

Abordarea prin costuri a calită ii reprezintă o componentă a managementului calită ii, numită gestiunea calită ii, având ca obiectiv evaluarea costurilor referitoare la calitate şi utilizarea rezultatelor la atacarea problemelor de îmbunătă ire a calită ii. Firma General Electric a ini iat astfel de ac iuni încă din anii 50 ai secolului trecut, elaborand o modalitate numită“analiza costurilor calită ii”. Costurile calită ii se clasifică în două categorii; 1.-costurile conformită ii-care pot fi: A. costuri de prevenire-proiectarea, implementarea şi imbunătă irea SMQ B.costuri de evaluare-încercări, măsurători, inspec ii făcute pentru a stabili dacă specifica iile sunt satisfăcute; prin aceasta se impiedică ajungerea la client a produselor neconforme. 2.-costurile neconformită ii ,care pot fi:. C.costurile defectelor interne-corectarea neconformită ilor înainte de livrarea produsului la beneficiar (costurile rebuturilor şi remedierilor, analiza defectelor) D.costurile defectărilor externe-corectarea neconformită ilor ce apar la beneficiar (costurile reclama iilor, ale produselor returnate, plata daunelor, asigurarea garan iei etc.) Greutatea abordării prin costuri a calită ii constă din faptul că identificarea elementelor de cost referitoare la calitate este mascată de sistemul contabil al conturilor. Iată cateva exemple de costuri identificate ale calită ii, grupate pe activită i de bază: a.- la proiectarea produselor:-elaborarea specifica iilor; -calcule de fiabilitate; -proiectarea tehnologiilor de control; -realizarea şi încercarea de prototip; b.-la proiectarea tehnologiilor de fabricatie: - inspec ia calită ii; -testări tehnologice ale seriei zero; -costurile tehnologiilor de retuşare/repara ie; c.- la aprovizionare: -testarea furnizorilor; -inspec ia de recep ie; 10.3.Evaluarea şi analiza costurilor referitoare la calitate (gestiunea calită ii) Gestiunea calită ii presupune cateva etape: - identificarea costurilor referitoare la calitate şi clasificarea lor (v. pct. 10.2.); - culegerea, prelucrarea şi trasmiterea informa iilor cu privire la costurile calită ii; - analiza costurilor referitoare la calitate. Documentele folosite la ac iunile de mai sus sunt; documentele contabile de evidentă, documente tehnice, documente comerciale (contracte, reclama ii, studii de pia ă etc.) Pe baza lor se realizeaza bilan ul costurilor referitoare la calitate, în care se înregistrează situa ia sintetică a acestor costuri, pe categorii (costuri de prevenire, de evaluare, costurile defectărilor interne şi

40

externe), în valoare absolută şi ca pondere din valoarea produc iei perioadei de referin ă (lună, trimestru, semestru, an) Documentul permite o analiză structurală a costurilor şi o analiză dinamică a lor. Analiza structurală a costurilor constă în stabilirea ponderii diferitelor categorii de costuri (de prevenire, de evaluare, ale defectărilor);se poate face sugestiv prin diagrama Pareto.Pe termen lung, creşterea costurilor de prevenire este compensată de scăderea costurilor defectărilor, astfel încât costul total poate fi în scădere. Pentru analiză este util coeficientul costurilor calită ii (CCQ), care se calculează ca raport între costurile calită ii (CQ) şi costurile produc iei (CP): CCQ=CQ/CP*100% [10.1] Evident acest coeficient este subunitar, deoarece CQ< CP Alt indicator folosit este indicatorul performan elor privind calitatea IPQ, care se calculează cu rela ia IPQ=1-CCQ [10.2] Indicatorul reflectă evolu ia îmbunătă irii calită ii Concluzie;-costurile calită ii reprezintă instrumente de stabilire a priorită ilor privind ac iunile corective de îmbunătă ire a performantelor organiza iei. Un program al managementului calită ii bazat pe costurile acestuia presupune: - stabilirea unui sistem de evaluare a costurilor referitoare la calitate; - realizarea unor analize pe termen lung; - stabilirea unor obiective anuale de îmbunătă ire a costurilor totale ale calită ii; - monitorizarea progresului având în vedere fiecare obiectiv pe termen scurt şi luarea de măsuri corective când obiectivele nu sunt atinse. De re inut;-fiecare leu salvat în costurile calită ii este transferat direct într-un leu valoare adaugată. CURDUL NR.11 AUDITUL CALITĂ II 11.1.Generalită i Auditul reprezintă în general un proces sistematic, independent şi documentat, având menirea ob inerii de dovezi şi a le evalua cu obiectivitate, pentru a determina în ce masură sunt îndeplinite anumite cerin e. Auditul calită ii reprezintă o examinare sistematică şi independentă având menirea de a determina două activită i referitoare la calitate şi rezultatele aferente satisfac dispozi iile prestabilite, precum şi dacă aceste dispozi ii sunt implementate şi corespund realizării obiectivelor organiza iei ( sursa:SR ISO 84021994). Din aceste defini ii rezultă principalele caracteristici ale auditurilor calită ii, care sunt următoarele: - au un caracter sistematic-sunt planificate şi periodice;

41

- au un caracter independent –sunt realizate de personane neutre, fară responsabilită i în domeniul auditat ; - se desfasoară pe baza unor dispozi ii prestabilite-în standarde, specifica ii, proceduri, instruc iuni, manualul calită ii, stabilind în ce masură acestea sunt respectate ; - sunt documentate-se finalizează prin completarea unei documenta ii ce relevă realizarea auditului şi rezultatele lui. 11.2.Clasificarea auditurilor In func ie de obiectivul analizat, auditurile calită ii se clasifică astfel; - auditul calită ii produselor /serviciilor; - auditul calită ii proceselor; - auditul SMQ în ansamblu. In func ie de rela ia client-auditor-auditat, auditurile calită ii se clasifică astfel: a.audituri interne (de prima parte)-efectuate de organiza ie folosind auditori interni sau angaja i, care la randul lor pot fi: - planificate-pentru.autoevaluarea stadiului implementării şi eficacita ii SMQ ; - neplanificate- în cazul apari iei unor neconformită i majore sau a unor reclama ii; b.audituri externe-efectuate de factori externi, care la randul lor pot fi: - audituri de secundă parte- evaluarea de catre client a capabilită ii furnizorului de a satisface cerin ele pentru produse înainte de contractare şi periodic după aceea; - audituri de ter ă parte- sunt auditurile de certificare şi de supraveghere realizate de organisme neutre( de certificare); au drept scop evaluarea gradului de conformitate a SMQ cu standardul de referin ă şi eliberarea certificatului de conformitate pentru SMQ. Intr-un audit sunt implica i trei factori: auditorii (persoane competente şi impar iale ce actionează la cererea unui client), clientul auditului (organiza ia ce solicită efectuarea auditului) şi auditatul (organiza ia supusă auditului)

11. 3.Auditul SMQ Scopurile auditului sunt următoarele: - determinarea conformita ii SMQ cu cerin ele specificate în documentele de referin ă (standarde, manualul calită ii,); - determinarea eficacită ii SMQ în realizarea obiectivelor; - îmbunătă irea SMQ; - certificarea SMQ şi a organiza iei auditate.

42

Auditul se desfăsoară conform SR ISO 10011-1/1994 “ghid pentru auditarea sistemelor calită ii”,care prevede obligativitatea parcurgerii următoarelor etape:ini ierea, pregătirea, efectuarea auditului, elaborarea documentelor, încheierea auditului şi urmărirea implementării ac iunilor corective. Fiecare etapă are o serie de faze ce trebuie respectate. De exemplu:fazele efectuării auditului sunt: - sedin a de deschidere (cu participarea audiatului); - examinarea domeniului auditat (interviuri, observa ii, colectarea de dovezi, inspec ii); - sedin e intermediare ale echipei de audit (cu participarea audiatului dacă este cazul); - pregatirea sedin ei de inchidere-elaborare a materialului cu concluzile ce se vor prezenta în sedintă. - sedinta de închidere -se prezintă oficial concluziile auditului. Desfăşurarea auditurilor prezintă diferite particularită i în func ie de natura organiza iei audiate, de scopul şi natura auditului. Cele mai importante sunt:auditurile interne şi cele de certificare. Standardul ISO9001/2000 formulează cerin a că auditurile interne să se desfăsoare pe baza unei proceduri documentate, care descrie modalită ile de planificare, de pregătire, de efectuare a auditului ;precizează responsabilitătile şi înregistrările specifice auditurilor şi ac iunilor ce urmează după aceasta. Rezultatele auditului se consemnează într-un raport de audit care con ine; informa ii privind neconformită ile consemnate în rapoartele de neconformitate şi observa ii, lista de difuzare a raportului de audit şi a celor de neconformitate. Compartimentul auditat are sarcina de a lua măsuri pentru eliminarea neconformită ilor.Eficacitatea măsurilor luate va fi verificată de auditori cu ocazia următorului audit. Reprezentantul managementului elaborează bilan uri semestriale cu privire la rezultatele auditurilor interne şi la ac iunile corective preventive întreprinse, pentru a folosi ca date de intrare pentru analizele efectuate de managementul de vârf. Rapoartele de audit se fac pe nişte formulare tipizate. CURSUL NR.12 CERTIFICAREA CALITĂ II 12.1.Generalită i Certificarea calită ii a apărut în contextual necesită ii de eliminare a barierelor tehnice din comer ul mondial, în anii 70 ai secolului trecut;simpla declara ie a producătorului nu oferă garan ii obiective privind calitatea produselor livrate, ceea ce a făcut ca în ările dezvoltate să se introducă sistemul de garantare prin intermediul unui organism independent, a conformită ii cu cerin ele.

43

Defini ii ale certificării: - proces prin care se demonstrează capabilitatea de a îndeplini cerin e specificate; - procedura prin care o ter ă parte dă o asigurare scrisă ca un produs, proces sau serviciu sunt conforme cu cerin ele specificate (surse:ISO 10000-1/1994). Din aceste defini ii rezultă principalele caracteristici ale procesului de certificare a calită ii: - existen a unei dovezi scrise care atestă conformitatea cu anumite cerin e (certificatul de conformitate); - existen a unui organism neutru, independent de furnizor şi beneficiar (ter ă parte), numit organism de certificare, care elaboreaza certificatul de conformitate. Certificarea are efecte economice favorabile în timp, deoarece elimină încercările repetate şi costisitoare ce însotesc rela iile dintre producători, beneficiari şi intermediari, usurând rela iile comerciale. Nu oricine poate efectua o certificare ci numai organismele care au ob inut acest drept prin acreditare. Defini ia acreditarii-procedura prin care un organism, reprezentând o autoritate, recunoaşte formal ca o organiza ie sau o persoană este competentă să îndeplinească sarcini specifice (sursa;ISO100001/1995) 12.2.Standarde referitoare la acreditare /certificare Acreditarea organismelor de certificare are la bază standardele europene EN seria 45000 a căror aplicare a fost adoptată şi de România în 1993.Din această familie fac parte următoarele standarde: - EN 45001, 45002, 45003- prevăd criterii generale pentru func ionarea şi evaluarea laboratoarelor de încercări, care lucrează în cadrul unui sistem de certificare, ca şi cerin ele ce trebuie să le îndeplinească organiza iile de acreditare a acestor laboratoare; - EN 45004-prevede criterii generale pentru evaluarea organismelor de inspec ie independente; - EN 45011,45012,45013 prevad criterii pentru organismele de certificare a produselor, sistemelor calită ii şi personalului pentru a fi acreditate; - EN 45014 prevede procedurile recomandate pentru situa ia în care furnizorul este conform cu un anumit referential. După cum rezultă din standarde, certificartea îmbracă cel pu in trei forme, după cum urmează: a.-Certificarea produselor- oferă un avantaj comercial conferind încredere consumatorilor de produse şi ajutând la promovare lor.Se bazează pe încercări şi auditul intreprinderii pentru a verifica dacă există conformitate la nivel de produs şi tehnologii adecvate.Dovada conformită ii ia forma de ; a.1-Certificate de conformitate elaborate de un organism de certificare produse, care atestă conformitatea cu un anumit standard sau normă a.2.-Marca de conformitate-marcă protejată, emisă pe baza unui sistem de certificare, care atestă conformitatea produsului cu anumite specifica ii.

44

b.-Certificarea sistemelor de calitate se bazează pe auditul de certificare a SMQ (v. cap.11.) şi reprezintă dovada conformită ii SMQ cu satndardul de referintă.Poate fi de natură contractuală sau realizată din proprie ini iativă pentru a îmbunată ii calitatea şi pozi ia pe pia a concuren ială. c.- Certificarea personalului este realizată de organisme auditate în concordan ă cu cerin ele unor organiza ii europene:Organiza ia Europeana pentru Calitate (EOQ), Funda ia Europeană pentru Managementul Calită ii (EFQM) şi Asocia ia Interna ională a Organismelor de Certificare a Auditorilor şi a Cursurilor de Instruire (IATCA).

12.3.Sistemul de acreditare şi certificare a calită ii în România Elaborat în 1992, sistemul na ional de certificare a fost armonizat în 1998 cu legisla ia UE prin adoptarea unor noi reglementări referitoare la standardizarea şi la infrastructura necesară pentru acreditare şi certificarea calită ii din România (v. OG.nr. 38/1998) In acest scop a fost creat un organism na ional de acreditare – ASOCIA IA RE ELEI NA IONALE DE ACREDITARE DIN ROMÂNIA(RENAR), având ca atribu ii: - acreditarea laboratoarelor şi organismelor de certificare; - elaborarea şi actualizarea regulilor acreditării; - dezvoltarea parteneriatului interna ional în domeniul acreditării; - participarea la procesul de elaborare a standardelor specifice; - editarea, publicarea şi difuzarea de documente privind acreditarea; RENAR-UL acreditează: - laboratoare de încercări şi etalonări /verificări metrologice(EN 45001,002); - organisme de acreditare a laboratoarelor (EN 45003); - organisme de inspec ie (EN45004) ; - organisme de certificare:-produse(EN45011) ; -SMQ (EN45012) ; -personal(EN45013) ; 12.4.Politica UE în domeniul certificării conformită ii

Interesul în domeniu al UE a fost foarte mare în ultimele decenii ale secolului trecut, având ca efect tocmai elaborarea standardelor prezentate mai sus.Obiectivul urmărit a fost ca pe pia a comunitară să nu

45

fie comercializate decât produse conforme cu cerin ele esen iale privind sănătatea, securitatea utilizatorilor şi protec ia mediului înconjurător. În cotextul eliminării încercărilor multiple şi costisitoare datorate cerin elor diferite ale statelor membre ale UE, s-a trecut la înfiin area: - de organisme independente de inspec ie, încercări şi certificare, în cadrul statelor membre, supervizate de organisme na ionale de acreditare, pe baza criteriilor de competen ă şi cerin elor stabilite în directive; - Organiza iei Europene pentru Încercări şi Certificare (EOTC) în anul 1992 având ca scop facilitarea liberei circula ii a produselor pe pia a europeană, în baza acordurilor multilaterale de recunoaştere reciprocă a organismelor de acreditare , certificare şi uniformizarea procedurilor de evaluare. S-a instituit utilizarea unei “mărci de conformitate”(CE) care atestă conformitatea produselor cu cerin ele esen iale prevazute în directivele UE “noua abordare”.Aplicarea mărcii este obligatorie pentru toate produsele care intră sub inciden a acestor directive, reprezentând “paşaportul” de liberă circula ie a mărfurilor în UE. 13. PROIECTAREA ŞI IMPLEMENTAREA SISTEMELOR DE MANAGEMENT AL CALITĂ II 13.1.Motive şi efecte ale creării SMQ Orientarea spre aplicarea într-o organiza ie a unui SMQ este o decizie strategică a managementului de vârf, care este motivată de mai mul i factori, după cum urmează: presiunea clien ilor, cerin e contractuale; cerin e ale organismelor de reglementare în anumite domenii; dorin a de lărgire a pie ei de desfacere; dorin a de a ob ine un ascendent asupra concuren ei; inten ia conducerii de a îmbunată i calitatea; Crearea unui SMQ nu înseamnă că firma va realiza produse de calitate superioară, ci garantează doar realizarea constantă a unor produse conform cu cerin ele specificate. Crearea sistemului întăreşte controlul asupra întregii activită i prin consecven ă, coeren ă, disciplină şi rigoare . Avantajele actiunii derivă din factorii motivan i. Iată pe cele mai importante: creşterea satisfac iei clien ilor; reducerea costurilor prin micşorarea neconformită ilor; creşterea competitivită ii; lărgirea pie ei de desfacere;

46

-

intărirea responsabilită ii şi a satisfac iei personalului.

13.2.Procesele de realizare a SMQ Realizarea SMQ are loc prin succesiunea a trei mari procese. 13.2.1 Proiectarea SMQ Ini ierea proiectului unui SMQ revine managerului de vârf, determinate fiind de motivele arătate la pct.13.1 dar şi de în elegerea de către manager a importan ei acestei ac iuni. Asigurându-şi sprijinul conducerii superioare şi a sindicatului, managerul de vârf va da o declara ie de inten ii şi va alege: Reprezentantul managementului calitate. Proiectarea SMQ presupune realizarea unui audit de preevaluare care evaluează situa ia existen ei : metode de lucru, proceduri existente, resurse disponibile etc. La acestea se adaugă date de intrare precum: standarde, reglementări, cerin e ale clien ilor.Toate acestea servesc la dimensionarea corectă a SMQ. Obs. Este bine ca în această etapă să se apeleze la specialişti din exterior cu experien ă în care va răspunde de coordonarea activita ilor referitoare la

domeniu, pentru a suplini lipsurile personalului propriu, în special în organiza iile de dimensiuni mici care nu au fonduri pentru scolarizarea personalului în probleme de calitate. Proiectarea propriu-zisă constă în elaborarea documentelor calită ii (manualul calită ii, proceduri, instruc iuni, formulare)

13.2.2.Implementarea SMQ

Reprezintă a doua fază distinctă cu termene precise pentru început şi finalizare. Implementarea are loc pe baza Programului de implementare, care precizează etapele procesului, termenele şi responsabilită ile. Etapele cele mai importante a implementării SMQ in de instruirea întregului personal în legătura cu cunoaşterea documentelor calită ii şi a sarcinilor care îi revin pe această linie. Pe parcursul procesului de implementare a SMQ au loc audituri interne menite de a verifica dacă documentele sistemului corespund cerin elor standard şi dacă sunt corect aplicate. Concluziile auditului sunt consemnate în Raportul de audit care precizează neconformită ile constatate. Pentru eliminarea lor se stabilesc ac iuni de corec ie, a căror eficacitate se verifică cu ocazia auditului următor. După experimentarea SMQ timp de 6 luni, urmează auditul de evaluare realizat de o organiza ie acreditată în scopul certificării implementării SMQ în organiza ie (ob inerea atestatului de certificare) şi în

47

acest caz raportul de audit consemnează neconformită ile, stabilindu-se ac iuni corective pentru eliminarea acestora. 13.2.3.Implementarea SMQ Constă într-un mecanism a cărui func ionare a fost explicată deja în paragraful anterior.Mecanismul constă în succesiune: audit – constatări de neconformită i- modificări de îmbunătă ire aplicate-audit s.a.m.d. 13.3.Cauzele eşecurilor în implementarea SMQ Deşi în rândul organiza iilor interesul pentru introducerea SMQ este foarte mare, nu în toate cazurile implementarea sistemului reuşeşte. Cauza principală a nereusitei constă în faptul că implementarea SMQ presupune schimbari majore în organiza ie în mai multe privin e, după cum urmează: 1. modificarea metodelor de lucru crearea presupune asimilarea metodelor noi şi îmbunătă irea

celor vechi; 2. modificarea rolurilor oamenilor, responsabilitatea acestora fiind mai mare ; pentru aceasta sunt

necesare trei condi ii: oamenii să ştie ce să facă (în care scop trebuie informa i folosindu-se toate căile de comunicare), să poată să facă (în care scop este necesară instruirea ce va avea ca efect dezvoltarea noi abilită i corespunzatoare noilor metode de lucru), să vrea să facă ce trebuie, lucru care necesită:

3.

modificarea culturii organiza ionale de care ine schimbarea mentalită ilor, ceeace este cel mai

greu de realizat;aceasta presupune renun area la credin ele de genul “merge şi aşa “, ” nu te grăbi să faci ceva căci mâine nu mai trebuie”,”schimbarea reprezintă cea mai nedorită solutie”;acestea trebuie înlocuite cu “lucrul bine facut de prima dată”,”ce po i face azi nu lăsa pe mâine”, ”îmbunătă irea continuă ; în acest domeniu este foatre important rolul managerului de vârf, care va trebui să dea exemple personale, prin adoptarea unor noi metode de comportament care să reflecte noua cultură a calită ii. Dacă totul ar fi cum s-a arătat mai sus nu ar apărea probleme în aplicarea SMQ .În realitate se manifestă o serie de neajunsuri, cum sunt: dispersarea ac iunilor care nu sunt tratate ca un tot coerent (de ex. lipsesc ac iunile corective ), neimplicarea conducerii superioare; desemnarea unei persoane nepregătite pentru postul de reprezentant al managementului;

datorită unui management defectuos; -

48

-

antrenarea în ac iune a unor colaboratori nepregăti i; neglijarea aspectelor sociale, punându-se accentual pe cele tehnice; cosiderarea procedurilor odată întocmite ca un fel de “ tabu” care nu mai pot suferi modificări de insuficien a resurselor băneşti pentru managementul calită ii date fiind cheltuielile de implementare

îmbunătă ire; mai există tendin e să se facă economii la fazele următoare care sunt foarte importante (monitorizarea şi imbunătă irea continuă)

49

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->