Sinteze Managementul Calitatii de Postat Pe Site

CUPRINS
Introducere
Capitolul I
CONCEPTUL DE CALITATE IN ECONOMIA
CONTEMPORANA OBIECTIVE - CONCEPTE CHEIE :
1.1.Introducere
1.2.Definiţii, caracteristici
1.3. Evoluţia noţiunii de calitate
1.4. Managementul calităţii totale (TQM)
1.5.Concluzii
ÎNTREBĂRI ŞI TEME DE REFLECŢIE
Capitolul II
MANAGEMENTUL CALITĂŢII. DEFINIŢII, FUNCŢII ŞI PRINCIPII DE
BAZĂ OBIECTIVE - CONCEPTE CHEIE :
2.1.Definiţii
2.2.Funcţiile managementului calităţii
2.3.Principiile managementului calităţii
2.4. Concluzii
INTREBARI ŞI TEME DE REFLECŢIE
Capitolul III
SISTEME DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII
OBIECTIVE - CONCEPTE CHEIE :
3.1. Generalităţi
3.2. Evoluţia standardizării în domeniul managementului calităţii
3.3. Componenţa familiei de standarde ISO-9000
3.4.Cerinţele sistemului de management al calităţii
3.5. Documentele sistemului de management al calităţii
3.6. Controlul documentelor
3.7. Concluzii
Capitolul IV
RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI
OBIECTIVE - CONCEPTE CHEIE :
4.1.Responsabilitatea managementului
4.2. Angajamentul managementului
4.3. Politica referitoare la calitate
4.4. Reprezentantul managementului
4.5. Comunicarea internă
4.6. Analiza efectuată de management
4.7. Concluzi
Capitolul V
ORGANIZAREA FUNCŢIEI CALITĂŢII
OBIECTIVE - CONCEPTE CHEIE:
5.1. Generalităţi
2
5.2. Forme de organizare a activităţilor referitoare la calitate
5.3. Schimbarea sistemului de valori al organizaţiei
5.4.Instruirea personalului
5.5. Promovarea muncii în echipă
5.6.Concluzii
Capitolul VI
PLANIFICAREA CALITĂŢII
6.1.Definiţii privind procesul de planificare a calităţii
6.2.Diagnosticul calităţii
6.3.Planificarea calităţii produselor şi proceselor
6.4.Caracteristicile de calitate ale produselor
6.5. Obiectivele calităţii organizaţiei; modele de excelenţă
6.6. Concluzii
Capitolul VII
ABORDAREA PROCESELOR
7.1.Generalitati
7.2.Abordarea bazata pe process
7.3.Modelul de proces folosit în SMQ
7.4.Concluzii
Capitolul VIII
CONTROLUL CALITATII
8.1.Generalitati
8.2. Elementele controlului calitatii
8.3.Metode de control.Control statistic
8.4.Capabilitatea proceselor
8.5.Autocontrolul
8.6Concluzii
Capitolul IX
REZOLVAREA PROBLEMELOR DE CALITATE
9.1. Generalitati
9.2.Neconformitati şi defecte
9.3.Tratarea produselor neconforme
9.4. Actiuni corective şi preventive
9.5.Metode folosite la rezolvarea problemelor
9.6.Concluzii
Capitolul X
COSTURILE CALITATII
3
10.1. Generalitati
10.2. Clasificarea costurilor referitoare la calitate
10.3. Evaluarea şi analiza costurilor referitoare la calitate (gestiunea calitatii)
10.4. Concluzii
Capitolul XI
AUDITUL CALITĂŢII
11.1 Genaralitati
11.2. Clasificarea auditurilor
11.3. Auditul SMQ
11.4. Concluzii
Capitolul XII
CERTIFICAREA CALITATII
12.1. Generalitati
12.2. Standarde referitoare la acreditare \ certificare
12.3. Sistemul de acreditare şi certificare a calitatii în Romania
12.4. Politica UE în domeniul certificarii conformitatii
12.5.Concluzii
Capitolul XIII
PROIECTAREA ŞI IMPLEMENTAREA SISTEMELOR DE MANAGEMENT AL
CALITATII OBIECTIVE - CONCEPTE CHEIE:
13.1. Motive şi efecte ale creerii SMQ
13.2.Procesele de realizare a SMQ
13.3. Cauzele esecurilor în implementarea SMQ
13.4.Concluzii
4
Introducere
În contextul aderării la Uniunea Europeană a României, asistăm în ultima vreme la

intensificarea preocupărilor privind asigurarea calităţii produselor şi serviciilor, la nivelul
agenţilor economici, dar şi al unor organisme guvernamentale şi neguvernamentale, firme
de consultanţă, asociaţii etc.
La baza acestor preocupări stau standardele ISO din seria 9000, care pun la
dispoziţia celor interesaţi metodologia implementării sistemelor de calitate la nivelul
organizaţiilor.
În anul 2000 când a avut loc ultima revizuire a familiei de standarde ISO 9000, mai
mult de 200 de firme din România foloseau deja un sistem al calităţii certificat pe baza
acestor standarde, conştiente fiind de importanţa folosirii acestui sistem la cresterea
credibilităţii organizaţiilor pe piaţă în lupta cu concurenţa, la perfecţionarea continuă a
propriei activităţi.
Standardele ISO 9000/2000 pun accentul pe implementarea principiului
managementului calităţii totale, ca o cheie care duce la creşterea satisfacţiei clienţilor, dar
şi a propriilor angajaţi, în condiţiile când se ia în considerare şi impactul activităţii
organizaţiei asupra mediului.
In situatia creşterii interesului firmelor româneşti pentru aspectele calitative ale
producţiei, însuşirea de către studenţii în management a unui curs de managementul
calităţii este nu numai bine venită ci chiar indispensabilă pentru formarea lor profesională.
Ca exemplificare pentru insusirea de catre studenti a metodologiei de introducere in
organizatie a unui sistem de management al calitatii in ultimul capitol se prezinta un studiu
de caz, ce poate fi folosit ca model la orele de seminar si de ce nu , la implementarea
sistemului intr-o organizatie productiva reala.
Autorul
5
Capitolul I
CONCEPTUL DE CALITATE IN ECONOMIA CONTEMPORANA
OBIECTIVE :
Istoricul apariţiei conceptului de calitate, definiţia acestui concept, trăsăturile esenţiale

ale calităţii, etapele prin care a evoluat noţiunea de calitate, controlul şi asigurarea calităţii,
managementul calităţii totale şi managementul integrat de calitate şi mediu, contribuţia
diferitelor personalităţi ştiinţifice la apariţia şi dezvoltarea conceptului de calitate.
CONCEPTE CHEIE :
In cadrul capitolului sunt folosite urmatoarele concepte cheie ; calitatea – ţinta în

mişcare, construirea calităţii, sistemul de management al calităţii trăsăturile esenţiale ale
calităţii ; relativitatea, compexitatea, sfera largă de aplicare, dinamicitatea, satisfacţia
clientului, proces (ca determinat al calităţii), etapele evoluţiei noţiunii de calitate
;managementul integrat de calitate şi mediu,managementul calităţii totale.
1.1. Introducere
Spre sfârşitul secolului xx pe piaţa mondială a apărut un nou concurent, care

acoperea procente de piaţă din ce în ce mai mari în domenii de vârf ale tehnicii (precum
electronica, construcţiile de automobile etc.). Acest concurent redutabil era Japonia, ţară ce
suferise o înfrangere catastrofală în al doilea război mondial. Cum a fost posibil acest
lucru? Investind în mod susţinut în calitate. Impactul acestei practici a fost atât de mare,
încât astăzi, calitatea este pretutindeni pe primul plan, în mediile industriale, academice,
administrative, în sfera serviciilor. Intreaga omenire s-a angajat în cursa pentru calitate,
drept pentru care organizaţia internaţională pentru standardizare a elaborat o serie de
standarde referitoare la acest subiect, standarde ce au fost modernizate permanent, ultima
formă fiind cea a standardelor ISO 9000, elaborate în anul 2000.
Definită simplu ca o modalitate de satisfacere a cerinţelor , calitatea este singura în
masură de a asigura succesul pe piaţă în mediul puternic concurenţial care caracterizează
economia mondială. Pe masura dezvoltării tehnologice şi a înmulţirii produselor de pe piaţă şi
cerinţele consumatorilor au devenit din ce în ce mai complexe, ele referindu-se nu numai la
performanţele produselor, dar şi la termenele de livrare, condiţiile de plată, facilităţile la
întreţinere, impactul asupra sănătăţii oamenilor, asupra mediului etc.
Calitatea este o noţiune dinamică “o ţintă în mişcare”cum a caracterizat-o J.M.Juran,
savant american de origine română. Preocuparile pentru calitate au început în primele decenii
ale secolului trecut, concretizandu-se în controlul conformităţii produselor cu cerinţele
consemnate în documentaţii. Paradoxal, această abordare nu a generat calitate. J.M.Juran şi
E. Deming semnalează în 1924 că la Western Electric, 15-20% din cifra de afaceri o reprezintă
rebuturile, în ciuda faptului că 25% dintre angajaţi erau controlori de calitate. Această
constatare a dus la concluzia :”calitatea nu se controlează ci se construieşte pas cu pas pe
baza unei planificări riguroase”,concept care a stat la baza teoriei moderne a calităţii.
La nivel de organizaţie, realizarea calităţii presupune:
-identificarea nevoilor clienţilor;
-reflectarea corectă prin proiectare a acestor necesităţi în caracteristicile
produsului; -capacitatea tehnologică a firmei de a realiza caracteristicile mai sus
menţionate; -pregătirea adecvată a personalului operativ şi de conducere;
-o inspecţie performantă privind menţinerea nivelului planificat de calitate
; -identificarea operativă a abaterilor şi rectificarea lor ;
6
-folosirea de către organizaţie de mecanisme ce permit îmbunătăţirea continuă a
proceselor, produselor, structurilor, forţei de muncă pentru a atinge cel mai înalt nivel de
calitate.
Instrumentul care face posibilă realizarea complexului de activităţi enumerate mai
sus este “sistemul de management al calităţii”(SMQ), concept ce defineşte ansamblul de
structuri, reguli, proceduri, resurse care să facă posibilă planificarea, monitorizarea şi
îmbunătăţirea continuă a calităţii.
1.2.Definiţii, caracteristici
Pentru un nespecialist, calitatea reprezintă un superlativ, legat de performanţa unei
firme :automobilul ROLLS-ROYCE sau televizorul PHILIPS reprezintă produse de calitate.
Fară a putea nega afirmaţiile de mai sus, ne întoarcem la J.M.Juran, pentru care calitatea
înseamna “corespunzator pentru utilizare”. De ce? Pentu că produsul corespunde nevoii
ce a generat apariţia lui.
Conform ISO 9000/2000 :Calitatea este măsura în care un ansamblu de
caracteristici intrinseci -îndeplinesc cerinţele.
Trasaturile esenţiale ale calităţii sunt :

a.Calitatea este o mărime relativă, nivelul ei fiind apreciat în raport cu cerinţele ce
constituie un etalon.
La rândul lor, cerinţele ce caracterizează aceiaşi utilitate funcţională se pot categorisi
după rang, în clase .(Ex.autoturisme Rols-Roys, Mercedes, Opel, Dacia)
Un rol important îl are capabilitatea unei organizaţii de a realiza un produs conform
cu cerinţele (produs de calitate) care să producă satisfacţia clientului (percepţia faptului
că cerinţele lui au fost îndeplinite la nivelul –clasa dorită de acesta).
In ISO9000/2000 se definesc şi următoarele noţiuni:
Cerinţa, –nevoie sau aşteptare care este declarată, în general împlinită sau
obligatorie în care :
-aşteptarea declarată =cerinţa împlinită specificată în documente (proiect)
-aşteptarea în general împlinită -corespunde unor practici curente ale organizaţiei
sau clientului, neexprimate de client, dar exprimate de furnizor.
Client, -organizaţie sau persoana care primeşte un produs Clienţii pot fi externi
sau interni organizaţiei (ţinând cont că un compartiment a unei organizatii productive poate
fi furnizor pentru cei din aval şi client pentru cei din amonte).
b.Caracterul complex al calităţii – este dat de ansamblul caracteristicilor ce o
definesc ,în care :
Caracteristica-trasatură distinctivă.
Caracterul complex este dat de varietatea caracteristicilor care pot fi:tehnico-
funcţionale, de exploatare, ergonomice, estetice, ecologice şi nu în ultimul rând economice.
Integrarea în calitate a caracteristicilor economice, ţine de abordarea modernă a
problemei calităţii, bazată pe faptul că o prestaţie cu preţ prea ridicat nu poate satisface
întotdeauna consumatorul.
c.Calitatea este o categorie cu o sferă largă de aplicare.
Noţiunea este asociată produselor şi proceselor, dar şi organizaţiilor, oamenilor,
vieţii, mediului etc.
Produs –rezultatul unui proces.
Proces –grup de activităţi corelate sau în interacţiune, care transformă intrarile
(resurse materiale, resurse umane, informaţii) în ieşiri (produse şi servicii)
Calitatea ieşirilor este în stransă corelaţie cu calitatea intrărilor şi a
proceselor.Interdependenţa se extinde şi asupra mediului exterior care este influenţat de
produsele realizate, de procesele propriu-zise cât şi de modul de consumare a resurselor.
7
Aşadar între organizaţie şi mediu există o interdependenţă biunivocă, după cum se vede
din schema de mai jos.
Mediu
Intrări Ieşiri
Proces Produse
intermediare
Organizaţi
Figura 1.1. Interdependenţa biunivocă dintre activitatea organizaţiei şi mediu.
Tocmai această corelaţie stransă între entităţile de mai sus este specifică abordării
moderne a calităţii.
d.Calitatea este o marime dinamică, ce variază continuu, corespunzător evoluţiei

nevoilor sociale şi progresului tehnico-stiinţific, ce satisface aceste nevoi; motivul acestei
evoluţii este cercetarea ştiinţifică care asigură o reproducţie lărgită a calităţii, întâlnită în
literatura de specialitate sub numele de „spirală a calităţii”, vezi fig. 1.2.
8
Fig. 1.2. Spirala calităţii
9
1.3. Evoluţia noţiunii de calitate
Deşi conceptul este foarte vechi, acţiunile orientate spre calitate au început abia în
societatea industrializată, procesul evoluând în mai multe etape, după cum urmează:
Etapa a-1-a,(CQ) a debutat la sfarşitul secolului al XIX-lea; constă în controlul final

al calităţii produselor (100%); scopul fiind identificarea produselor necorespunzătoare;
costuri ridicate ale operaţiei, înclinare spre produs.Spre sfarşitul etapei(1970), s-a introdus
controlul statistic în scopul economisirii resurselor, în condiţiile acceptării unor riscuri atât
de catre client cât şi de producător.
Etapa a-2-a, a debutat în a 3- a treime a secolului XX, când s-a ajuns la concluzia
necesităţii orientării spre proces, adică spre asigurarea calităţii prin extinderea
controlului(statistic) pe întregul flux de fabricaţie (CTC), aceasta prevenind apariţia
defectelor în faza finală: de aici, dictonul:prevenirea este mai ieftină decât repararea.
Spre sfârşitul etapei (1990) au apărut şi primele sisteme de aigurare a calităţii(AQ),
certificate de o terţă parte(SQ) şi standardizate pe plan internaţional de familia de
standarde ISO seria 9000; prin aceasta se elimină barierele tehnice din comerţul
internaţional, crescând încrederea clienţiilor.
Etapa a-3-a, având debutul în anii 90 marchează orientarea spre satisfacerea

nevoilor clienţilor, inaugurând epoca managementului calităţii totale(TQM),în care calitatea
îşi lărgeşte conţinutul(aspecte tehnice dar şi economice),sfera de aplicare (toate
activităţile ), funcţiile (planificare, control, îmbunătăţire), prin implicarea întregului personal
la îndeplinirea unei strategii ce vizează calitatea şi satisfacţia tuturor părţilor
interesate:clienţi, organizaţii, personal.
Etapa a-4-a, cu debut în anii 2000, marchează orientarea spre mediul extern, prin ceea
ce se cheamă „management integrat de calitate şi mediu”(QMIM), normalizat în ultima ediţie a
standardelor de calitate ISO seria 9000 şi a standardelor de mediu ISO seria 14000.
În fig. 1.3. se arată schematic evoluţia abordării problemei calităţii.
10
1.4. Managementul calităţii totale (TQM)
Cea mai importantă etapă în dezvoltarea conceptului de calitate este a calităţii totale
(TQ), ca scop al activităţii unei organizaţii, care se atinge printr-un management
corespunzator, (TQM), care reprezintă mijlocul de realizare a acestuia. În consecinţă este
indicată o explicitare a acestei etape .
1.4.1.SCURT ISTORIC
Evoluţia conceptului se datorează activitaţii unor cercetători, dintre care cei mai
importanţi sunt:
-W.E.Deming, elev al satisticianului W.A.Shewhart, s-a ocupat de introducerea
metodelor statistice în controlul calităţii.A dezvoltat un sistem de îmbunătăţire a calităţii şi
productivităţii, destinat managementului de vârf, ca principal responsabil de situaţia
calităţii.”Roata lui Deming” reprezintă contribuţia acestuia la îmbunătăţirea continuă a calităţii.
-J.M.Juran, profesor american de origine română , defineşte calitatea drept
”conformitate cu destinaţia” şi fundamentează teoretic îmbunătăţirea continuă a calităţii prin
cercetare ştiinţifică, evidenţiind ansamblul de activităţi menite să realizeze calitatea,
întrunite sugestiv în „spirala calităţii”
Paradoxal, aceste teorii au fost aplicate pentru prima oară în Japonia, cu rezultate
spectaculoase.
-V.Feigenbaum, cunoscut în special pentru introducerea conceptelor de „Total
Quality Control” şi „Costurile calităţii”
-V.Ishikawa, cercetător japonez, continuator al personalităţilor mai sus citate, a
fundamentat ideea implicării tuturor compartimentelor şi angajaţilor în realizarea calităţii.Este
iniţiatorul” cercurilor calităţii” şi autorul diagramei „cauză-efect”(diagrama Ishikawa)
11
-Ph.Crosby, autor al conceptului „zero defecte” şi al sintagmei „calitatea este
gratuită” însuşită pentru crearea „culturii calităţii” în organizaţie prin implicarea
managementului de vârf.
1.4.2.Trasături ale TQM
Definiţii-Calitatea totală TQ reprezintă expresia integrată a performanţelor

organizaţiei, ţinând cont de mediul extern dar şi de cel intern, cu urmatoarele trăsături:
-are în vedere toate domeniile de activitate ale organizaţiei;
-urmăreşte satisfacerea tuturor factorilor de interes
-are în vedere satisfacerea deplină a beneficiarilor, nu numai prin performanţe ci şi
prin termene şi costuri.
„Trilogia’’de mai sus defineşte „excelenţa industrială”.
Organizaţia tinde spre realizarea excelenţei care are ca efecte realizarea de profituri,
asigurând în acelaşi timp satisfacerea cerinţelor clienţilor.
Managementul calităţii totale (TQM)-reprezintă un model de management, centrat
pe calitate, bazat pe aportul tuturor membrilor organizaţiei, care vizează un succes pe
termen lung prin satisfacerea clientului şi aducerea de avantaje pentru toţi membrii
organizaţiei şi pentru societate (v.ISO 8402-1994)
Altă definiţie TQM-reprezintă managementul orientat spre calitate care asigură atingerea
calităţii totale, precum şi menţinerea acesteia prin acţiuni planificate şi sistematice.
În tabelul următor sunt arătate mutaţiile de concepţie care au apărut la trecerea de la
practica clasică privind controlul calităţii (Q C )la (TQM)
Este evident că modificările de concepte în abordarea calităţii sunt radicale .
O trasătură foarte importantă .TQM are drept ţintă obţinerea eficienţei deci TQM =
management orientat spre eficienţă.La definirea performanţelor organizaţiei trebuie luate în
consideraţie atât mediul intern cât şi cel extern, ceea ce presupune armonizarea celor două
medii.Cum mediul extern este în continuă transformare se impune de la sine caracterul
dinamic al eficienţei al carei management trebuie să se adapteze mereu la respectivele
transformări.TQM presupune folosirea celor mai importante metode ale managementului
performant , după cum urmează:
Tabelul 1.1.
Nr. Aspect Controlul calităţii Managentul calităţii

Crt. (QC) totale(TQM)
1 Scop Realizarea de produse Satisfacerea

conform documentaţiei beneficiarilor angajaţilor
şi societăţi;
2 Câmp de acţiune Fazele de realizare a Organizaţia
produsului producatoare
3 Monentul acţiunii Post proces (constatări În cursul procesului
defecte) (prevenire defecte)
4 Mod de acţiune Static Dinamic-îmbunătaţire

continuă
5 Participanţi Specialişti în calitate Intreg personalul
6 Evaluarea Incadrarea în nivelul acceptat Zero defecte

performanţei al rebuturilor
12
7 Caracteristici de Legate strict de produs Performanţele generale
calitate (tehnico-funcţionale- ale organizaţiei şi
comerciale) gestiunea calităţii
8 Coordonare La nivel mediu La nivel superior prin
strategia de calitate
-managementul strategic- introducerea calităţii în strategia managerială;

-managementul participativ-accent pe antrenarea şi motivarea resurselor umane;
-managementul flexibil- aplicarea unei organizări flexibile, ca răspuns la provocările
mediului extern;
-stimularea creativităţii membrilor organizaţiei.
1.5.Concluzii
1. Calitatea ca modalitate de satisfacere a cerinţelor legate de produsele ce ajung la
consumator ,este singura în masură să asigure succesul de piaţă într-un mediu
puternic concurential
2. Calitatea nu se controlează ci se construieşte pas cu pas pe baza unei planificări
riguroase
3. Trăsăturile esenţiale ale calităţii sunt : relativitatea, complexitatea, are o sferă largă de
aplicare, dinamicitatea
4. Evoluţia noţiunii de calitate a avut loc în etape : controlul calităţii (CQ), asigurarea
caliăţii(AQ), managementul calităţii totale(TQM), managementul integrat de calitate şi
mediu(QMIM)
5. Personalităţile ce au contribuit la definirea şi evoluţia conceptului de calitate au fost :
W.E.Deming(roata lui Deming), I.M.Iuran(‘spirala calităţii’),V.Ishikawa (‘cercurile
calităţii’, diagrama cauză –efect’, Ph.Crosby(‘zero defecte’, cultura calităţii’)
6. TQM are următoarele trasături :are în vedere toate domeniile de activitate, satisface
toţi factorii de interes,oferă beneficiarilor nu numai performanţe ci şi termene ferme şi
costuri rezonabile (excelenţa industriala)
7. De reţinut definiţia ISO 8402-1994 :TQM-reprezintă un model de management centrat
pe calitate ,bazat pe aportul tuturor membrilor organizaţiei, care vizează un succes pe
termen lung prin satisfacerea clientului şi aducerea de avantaje pentru toţi membrii
organizaţiei şi pentru societate.
1. Situaţia calităţii în diferite ţări ale globului.

2. Concepţia despre calitate a diferitilor gănditori din domeniul managementului.
3. Situaţia calităţii la începutul secolului xx la Compania Western Electric.
4. Condiţiile pe care le presupune constituirea calităţii în cadrul organizaţiei.
5. Definiţia sistemului de management al calităţii (SMQ).
6. Trăsăturile esenţiale ale conceptului de calitate.
7. Care este legătura dintre calitate şi satisfacţia clientului?
8. Care este legătura dintre calitate şi noţiunea de proces ?
9. Evoluţia conceptului de calitate de-a lungul timpului.
10.Trăsăturile managementului calităţii totale (TQM).
11. Definiţia managementului calităţii totale.
13
Capitolul II
MANAGEMENTUL CALITĂŢII. DEFINIŢII, FUNCŢII ŞI
PRINCIPII DE BAZĂ
OBIECTIVE :
Elucidarea conceptului de management al calităţii pe baza standardului ISO 8402-

1995 şi a noţiunii de sistem de management al calităţii, funcţiile şi principiile
managementului calităţii.
CONCEPTE CHEIE :
În cadrul capitolului sunt folosite următoarele concepte cheie : managementul

calităţii ;sistem de management al calităţii ; roata lui Deming ; funcţiile managementului
calităţii : planificarea, organizarea, antrenarea, controlul; principiile managementului calităţii
; orientarea spre client, liedership-ul, implicarea personalului, abordarea bazată pe proces,
abordarea sistematica, îmbunătăţirea performanţelor, luarea deciziilor pe baza de fapte,
beneficii mutuale.
2.1.Definiţii
Managementul calităţii este foarte bine definit în standardul ISO 8402-1995,ca
ansamblul activităţilor funcţiei generale de management care determină politica în domeniul
calităţii, obiectivele şi responsabilităţile ei, le implementează în cadrul sistemului calităţii prin
mijloace cum ar fi;planificarea, ţinerea sub control, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii.
Sistemul de management al calităţii –este sistemul de management prin care se
orientează şi se controlează o organizaţie în ceea ce priveşte calitatea.
2.2.Funcţiile managementului calităţii

Definiţia managementului calităţii prezentată mai sus cuprinde şi funcţiile acestuia
care sunt:planificarea, controlul, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii.
Diferiţi autori au păreri nuanţate privind funcţiile managementului calităţii, dupa cum
urmează:
-Juran:planificarea, controlul şi îmbunătăţirea calităţii;
-Deming:planificarea(PLAN),execuţie (DO), verificare (CHECK), acţionare(ACT)-
ciclu cunoscut ca „roată a lui DEMING(PDCA)
-Kelada:planificarea, organizarea, coordonarea, controlul şi asigurarea calităţii.
Într-o viziune generală funcţiile managementului calităţii derivă din funcţiile generale
ale managementului cu adaptări specifice problematicii în cauză:previziunea, organizarea,
antrenarea şi controlul.
În continuare se dau explicaţii cu privire la semnificaţia practică a câtorva funcţii ale
managementului calităţii.
-planificarea calităţii-precizarea principalelor obiective ale firmei în domeniul
calităţii precum şi a mijloacelor (materiale, financiare şi umane) necesare realizării lor;
-organizarea activităţilor referitoare la calitate-stabilirea atribuţiilor personalului
angrenat în sistemul de calitate şi reglementarea corelaţiilor dintre compartimentele create;
-antrenarea-motivarea personalului să se angreneze în realizarea obiectivelor de
calitate;
-controlul calităţii-activităţile de monitorizare a desfăşurării proceselor şi de
evaluare a rezultatelor obţinute, pentru depistarea deficienţelor şi a prevenirii apariţiei lor,
pentru elaborarea de noi obiective.
Necesitatea noilor obiective se întelege citând iarăşi din Juran:orice activitate
managerială este îndreptată fie spre crearea schimbării (trecerea la noi nivele de
14
performanţă) fie spre prevenirea acesteia (prevenirea abaterilor de la norme, planurile şi
specificaţiile stabilite),
Funcţiile mai sus amintite, folosesc la asigurarea calităţii (furnizarea încrederii că
cerinţele calităţii vor fi îndeplinite) şi la îmbunătăţirea acesteia (creşterea abilităţii de a
îndeplini cerinţe ale calităţii mereu sporite),
2.3.Principiile managementului calităţii

Un principiu al managementului calităţii este o regulă fundamentată ce determină
modul de acţiune a managementului sau organizaţiei. Managementul calităţii se bazează
pe opt principii care constituie fundamentul acestei noţiuni, după cum urmează:
2.3.1 Orientarea către client este principiul de bază al tuturor activităţilor din
organizaţie şi se aplică prin următoarele acţiuni:
-stăpănirea relaţiei cu clienţii;
-înţelegerea aşteptărilor clienţilor pentru produse, preţuri, fiabilitate, mentenabilitate ;
-realizarea unui echilibru între cerinţele clientului şi a altor părţi interesate (ex.
organizaţiile ecologiste);
-comunicarea necesităţilor în organizaţie;
-monitorizarea permanentă a satisfacţiei clientului
2.3.2.Leadership-ul este principiul prin care liderii stabilesc unitatea scopurilor,

direcţiei şi mediului intern al organizaţiei, de aşa manieră încât oamenii să poată fi implicaţi
total în realizarea obiectivelor acesteia, prin urmatoarele acţiuni:
-stabilirea unei viziuni clare despre viitor ;
-stabilirea normelor de comportament în
organizaţie; -asigurarea resurselor pentru
realizarea obiectivelor; -instruirea personalului;
-antrenarea personalului prin comunicare permanentă; Managerul
trebuie să-şi asume rolul de lider în asigurarea calităţii.
2.3.3.Implicarea personalului-de toate nivelurile permite ca abilităţile personale ale

tuturor angajaţilor să fie folosite în beneficiul organizaţiei prin următoarele acţiuni:
-asumarea responsabilităţii pentru rezolvarea problemelor
; -căutarea de oportunităţi pentru creşterea
competenţelor; -stimularea creativităţii angajaţilor.
Este vorba de un management participativ care va duce în final la avantaje
economice, dar şi sociale: îmbunătăţirea comunicării, crearea motivaţiei şi creşterea
satisfacţiei salariaţilor.
2.3.4.Abordarea bazată pe proces -va duce la creşterea eficienţei rezultatelor

obţinute, recurgându-se la următoarele acţiuni:
-definirea proceselor în cadrul organizaţiei;
-stabilirea clară a responsabilităţilor;
-identificarea clienţilor, furnizorilor, a concurenţilor;
-folosirea metodelor moderne de proiectare a proceselor, realizarea şi controlul
lor.Standardele ISO seria 9000 sprijină aplicarea acestui principiu în managementul calităţii.
2.3.5.Abordarea managementului ca sistem-presupune identificarea, înţelegerea şi

conducerea proceselor corelate într-un sistem ce contribuie la eficienţa şi eficacitatea
acţiunilor unei organizaţii, prin aplicarea următoarelor acţiuni: -înţelegerea
interecondiţionărilor dintre procese;
-structurarea sistemului pentru a putea realiza obiectivele cât mai eficient.
15
Se realizează cu metode specifice managementului :strategia şi politica privind
calitatea ,planificarea integrală a obiectivelor, evidenţiind legăturile dintre procese.
2.3.6.Imbunătăţirea continuă a performanţelor globale ale organizaţiei –ca

obiectiv permanent al acesteia .Standardele ISO-9000 consideră acest principiu ca fiind o
componentă de bază a managementului calităţii, care nu trebuie să lipsească din strategia
unei organizaţii.
Scoala de management japoneză a evidenţiat două variante ale acestei strategii:
a. –varianta KAIZEN-îmbunătăţirea treptată, cu paşi mici, acţionând asupra
proceselor aflate în desfăşurare;
b. –varianta KAIRYO-îmbunătaţirea radicală, bazată pe o invenţie sau inovaţie majoră ce poate să
conducă la avantaje radicale în timp extrem de scurt.
Tabelul 2.1
Caracteristicile Imbunătăţirea treptată Imbunătăţirea radicală
schimbării tip KAIZEN tip KAIRYO
Complexitate Mică Mare
Frecvenţa Mare Mică
Durata procesului Mică Mare
Scopul acţiunii Ingust Larg
Sensul acţiunii De jos in sus De sus in jos
Riscul Mic Mare
Nivel de coordonare Inferior Superior
În tabelul 2.1. se face o analiză comparativă a celor două procedee.
Obs.Roata lui Deming (ciclul lui Deming) are ca obiect toate activitatile de
îmbunătaţire ciclică, permanentă a unui proces (P- planificare, D-execuţie, C-control, A-
acţiune de corecţie),
Aplicarea principiului presupune urmatoarele acţiuni:
-stabilirea obiectivelor de îmbunătăţire;
-efectuarea de evaluări periodice pentru depistarea direcţiilor de acţiune;
-instruirea fiecărui participant în ce priveşte îmbunătaţirea continuă.
2.3.7.Abordarea pe bază de fapte la luarea deciziilor

Uşurează munca managerului care va deveni obiectivă (nu subiectivă cum se
întamplă adesea).
Aplicarea principiului presupune următoarele acţiuni:
-colectarea de date şi informaţii legate de obiectivele şi funcţionarea
organizaţiei; -utilizarea metodelor moderne de procesare a datelor.
Organizaţia trebuie să posede un sistem ce asigură buna circulaţie a informaţiilor pe
verticală şi orizontală,
16
2.3.8.Beneficii mutuale în relaţiile cu furnizorii
Asigură relaţii de colaborare de lungă durată între acestia şi organizaţie ,prin
desfăşurarea următoarelor acţiuni:
-identificarea şi selectarea principalilor furnizori;
-comunicare clară şi deschisă;
-iniţierea de dezvoltări şi îmbunătăţiri comune pentru produse şi procese.
Fară furnizori de calitate nu se pot realiza bunuri de calitate.
Observaţie .Cele 8 principii ale managementului performant sunt transpuse în viaţă
prin sistemele de management al calităţii.
2.4. CONCLUZII
1. Managementul calităţii este un aspect foarte important al managementului definit de

standardul ISO 8402-1995 (iată cât de recentă este această noţiune !);
2. Sistemul de management al calităţii permite orientarea (implementarea) şi controlul
organizaţiei în probleme de calitate;
3. Funcţiile managementului calităţii au fost definite de mai multi gânditori :de reţinut
‘roata lui Deming’ (Plan – planificarea, DO-execuţia, CHECK-verificarea, ACT-
acţiunea), dar şi cele caracteristice managementului general :planificarea,
organizarea, antrenarea şi controlul;
4. Principiile managementului calităţii sunt în număr de opt :orientarea către client,
Leadership-ul, implicarea personalului, abordarea bazată pe proces, abordarea ca
sistem, îmbunătăţirea continuă, luarea deciziilor pe baza de fapte ,beneficii mutuale în
relaţiile cu clienţii;
5. în domeniul îmbunătătirii continue este de reţinut experienţa japoneză ce foloseşte
două sisteme :KAIZEN(îmbunătăţire – permanentă) şi KAIRYO (îmbunătăţire radicală
prin investiţii majore).
INTREBARI ŞI TEME DE REFLECŢIE
1. Funcţiile managementului calităţii.

2. Funcţiile managementului calităţii după opinia lui Juran.
3. Ce se înţelege prin’ Roata lui Deming’.
4. Funcţiile managementului calităţii după opinia lui Kelada.
5. Opiniile lui Juran despre schimbare.
6. Acţiunii ale managementului în scopul orientării organizaţiei spre client.
7. Acţiuni ale managementului în scopul aplicării principiului Leadership
8. Acţiunii ale managementului în scopul orientării organizaţiei spre proces.
9. Acţiunii ale managementului în scopul implicării personalului în realizarea calitătii.
10. Caracteristicile conceptului KAIZEN de îmbunătăţire a calităţii.
11.Caracteristicile conceptului KAIRYO de îmbunătăţire a calităţii.
17
Capitolul III
SISTEME DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII
OBIECTIVE:
Istoricul apariţiei sistemului de managementul calităţii, evoluţia standardizării în

domeniul managementului calităţii, conţinutul familiei de standarde legate de calitate,
cerinţele sistemului de management al calităţii după standardele ISO 9001-2000,
documentele aferente sistemului de management al calităţii, implementarea în organizaţii a
sistemului de management al calităţii.
CONCEPTE CHEIE :
În cadrul capitolului se folosesc urmatoarele concepte cheie : sisteme de
management al calitătii,standardizare ,responsabilitatea managementului ,managementul
resurselor ,realizarea produsului ,documentele sistemului de management, managementul
calităţii, proceduri (documentate, operaţionale), instrucţiuni de lucru, înregistrări, formulare,
implementarea sistemului de management al calităţii, controlul documentelor.
3.1. Generalităţi
Sistemul de management al calităţii este definit ca un instrument de aplicare în

practică a managementului calităţii ,având drept scop asigurarea celor interesaţi că
procesele realizate în cadrul organizaţiei pot satisface anumite cerinţe.Un sistem de
management al calităţii cuprinde:structuri, proceduri, procese şi resurse care au drept scop
implementarea în organizaţie a managementului calităţii.
Primele apariţii ale unor sisteme de management al calităţii au avut loc în cursul
celui de al doilea razboi mondial în organizaţiile producătoare de armament.
Fiecare firmă cerea furnizorilor să respecte anumite norme proprii de calitate ,ceea
ce complică foarte mult lucrurile.
Pentru a simplifica sarcina furnizorilor de a satisface cerinţele clienţilor, a devenit
necesară elaborarea unor standarde comune, recunoscute de toate părţile interesate .
După mulţi ani de lucru Organizaţia Internaţională pentru Standardizare (ISO)a
publicat la mijlocul anilor 80 prima variantă a seriei de standarde 9000 referitoare la
sistemele calităţii.
Concomitent, a fost pus la punct şi un sistem de certificare (şi de auditare a
organismelor de certificare)a organizaţiilor de către o terţă parte, eliminându-se necesitatea
ca fiecare organizaţie să- şi verifice furnizorii.
3.2. Evoluţia standardizării în domeniul managementului calităţii
Definiţia standardizării –activitate ce stabileşte pentru problemele actuale şi de

perspectivă, prescripţii destinate unei utilizări comune şi repetate, pentru a introduce ordine
într-un domeniu dat.
Evoluţia mişcării de standardizare a calităţii este prezentată pe scurt în cele ce
urmează:
-1950-1960 -diferite ţări precum Anglia, USA etc. au introdus standarde de calitate în
domeniul apărării pentru proiectarea, fabricarea şi comercializarea echipamentelor militare;
-1979-standardizarea s-a extins şi la alte industrii (aviaţie, construcţii navale etc.);
-1987-a aparut prima ediţie a familiei de standarde ISO9000 pentru sistemele
calităţii; -1994- a apărut a doua ediţie a familiei de standarde ISO9000;
-2000-a apărut a treia ediţie a familiei de standarde ISO9000, puse de acord cu
standardele din familia ISO14000, referitoare la managementul mediului.
18
În ultimul deceniu al secolului xx, standardele de calitate s-au extins şi în domeniul
serviciilor:comerţ, sănătate, învăţământ, administraţie, banci etc.
Standardele ISO-9000 au fost însuşite fară modificări de catre Uniunea
Europeana(EN)şi de asociaţia de standardizare din România (ASRO),dobândind statut de
standard românesc(SR).Simbolurile SR EN ISO sugerează că este vorba de standarde ISO
adoptate de Uniunea Europeană şi România.
3.3. Componenţa familiei de standarde ISO-9000
Ultima ediţie a standardelor din familia ISO9000, alcătuită din trei standarde
(9000,9001,9004)înlocuieşte standardele ISO9000 din ediţia 1994, conform celor
prezentate în tabel 31.
Tabel. 3.1
Ediţia 2000 Ediţia 1994
ISO 9000 -furnizează definiţiile ISO8402 Managementul calităţii şi
Sisteme de principalilor termeni asigurarea calităţii.
management alutilizaţi în Vocabular
calităţii . Principii ISO9001/2000 şi
ISO9000/1 Managementul calităţii şi
fundamentale şiISO9004/2000 asigurarea calităţii –Partea
vocabular -redefineşte anumiţi 1:Ghid pentru selecţie şi
termeni în sensul utilizare
îmbunătăţirii clarităţii
şi utilizării lor
ISO9001 -defineşte cerinţele ISO9001 Sistemele calităţii –Model
Sisteme de minime pentru un pentru asigurarea calităţii în
management al sistem de proiectare
calităţii . Cerinţe management al ISO9002 ,producţie,montaj,şi service
calităţii (pentru SMQ Sistemele calităţii –Model
de baza) pentru asigurarea calităţii în
-demonstrarea ISO9003 ,producţie ,montaj,şi service
capabilităţii Sistemele calităţii –Model
organizaţiei de a pentru asigurarea calităţii în
satisface cerinţele inspecţie şi încercări finale
clienţilor ,cerinţe
reglementare şi cele
proprii organizaţiei
19
ISO9004 -furnizează ISO9004-1 Managementul calităţii şi
Sisteme de recomandari pentru elementele sistemului
management al îmbunătăţirea calităţii
calităţii. Ghid performanţelor prin ISO9004-2 Partea 1-Ghid
pentru îmbunătăţirea Managementul calităţii şi
îmbunătăţirea continuă a elementele sistemului
performanţelor sistemului de ISO9004-3 calităţii
management al Partea 2-Ghid pentru
calităţii dincolo de ISO9004-3 servicii.
SMQ de bază; Managementul calităţii şi
-furnizează ISO9004-4 elementele sistemului
recomandări pentru calităţii
aplicarea SMQ şi Partea 3-Ghid pentru
descrie procesele materiale procesate
componente; Managementul calităţii şi
-este focalizat pe elementele sistemului
îmbunătăţirea calităţii
proceselor în scopul Partea 4 -Ghid pentru
creşterii îmbunătăţirea calităţii
performanţelor
-evaluarea
SMQ
Tabel 3.1.Corespondenţa dintre standardele ISO9000 ediţiile 2000 şi 1994
Pentru auditarea sistemelor de management al calităţii se foloseste standardul

ISO19011-ghid pentru auditarea calităţii şi mediului, care înlocuieşte standardele
anterioare:ISO10011 partile 1, 2 şi 3 pentru sistemele de calitate şi ISO14010,14011 şi
14012 pentru sistemele de mediu.
3.4.Cerinţele sistemului de management al calităţii

(conform ISO9001/2000)
Toate cerinţele standardului ISO9001/2000 sunt destinate aplicării de către toate
organizaţiile indiferent de tip, mărime sau profil.Dacă profilul nu permite aplicarea unor
cerinte, acestea pot fi excluse (numai dacă sunt cuprinse în cap.7),organizaţia suportând
consecinţele.
Cerinţele cu privire la sistemele de management al calităţii sunt cuprinse în 5
capitole, (clauze), după cum urmează:
Cap.4. Sistemul de management al calităţii:
4.1.Cerinţe generale;
4.2.Cerinţe referitoare la documentaţie;
Cap.5.Responsabilitatea managementului;
5.1.Angajamentul managementului;
5.2.Orientarea către client;
5.3.Politica referitoare la calitate;
5.4.Planificare;
5.5.Responsabilitate, autoritate şi comunicare;
5.6.Analiza efectuată de management;
Cap.6.Managementul resurselor;
20
6.1.Asigurarea resurselor;
6.2.Resurse umane;
6.3.Infrastructură;
6.4.Mediu de lucru;
Cap.7.Realizarea produsului:
7.1.Planificarea realizării produsului;
7.2.Procese referitoare la relaţia cu clientul;
7.3.Proiectare,dezvoltare;
7.4.Aprovizionare;
7.5.Producţie şi furnizare de servicii;
7.6.Controlul dispozitivelor de monitorizare şi măsurare;
Cap.8.Măsurare,analiză,îmbunătăţire:
8.1.Genereralităţi;
8.2.Monitorizare şi măsurare;
8.3.Controlul produsului neconform;
8.4.Analiza datelor;
8.5.Imbunătăţire;
Suma clauzelor enumerate mai sus formează sistemul calităţii şi ilustrează abordarea
bazată pe proces, care se bazează pe identificarea numeroaselor procese utilizate în
organizaţie şi a corelaţiilor dintre ele.Sistemul de mai sus intră în interacţiune cu clienţii prin:
-intrări-cerinţele clienţilor;
-ieşiri-produsele oferite de la care se aşteaptă feedback-ul ca principal indicator de
măsurare a satisfacţiei clienţilor.
Întreaga afacere a organizaţiei reprezintă un proces, iar stăpânirea acestuia
presupune descompunerea lui în procese mai simple (vezi clauzele cuprinse în cele 5
capitole), sistemul de management al calităţii asigurând pentru fiecare din aceste
subprocese desfăşurarea succesivă a fazelor ciclului lui Deming.
3.5. Documentele sistemului de management al calităţii
3.5.1. Caracteristici, clasificare

Sistemul de management al calităţii(SMQ)devine operativ numai însoţit fiind de o
documentaţie corespunzătoare, care serveşte la :
-realizarea calităţii cerute, comunicând personalului modul în care trebuie să
acţioneze;
-evaluarea SMQ(audit şi certificare);
-îmbunătăţirea proceselor organizaţiei.
Este recomandabil că documentele calităţii să se limiteze la strictul necesar, ceea ce
va uşura gestionarea lor.Concepţia lor trebuie să asigure răspunsuri la o serie de
întrebări:ce trebuie făcut, cine face, unde face, cu ce face, când face, cum face, cine
verifică dacă s-a făcut, cum s-a declarat ?
Standardul ISO10013 /97 clasifică documentele calităţii pe trei niveluri aşezate
piramidal după cum urmează:
1.manualul calităţi
2.procedurile SMQ
3.documente de lucru-proceduri operaţionale, instrucţiuni de lucru, rapoarte etc.
21
3.5.2.Manualul calităţii
Reprezintă primul nivel al documentelor SMQ, care descrie sistemul de
management al calităţii specific unei organizaţii.Manualul calităţii trebuie să cuprindă:
-declaraţia documentată a politicii de calitate a managementului de
vârf; -descrierea SMQ cu procesele şi interacţiunile existente; -referiri
la procedurile utilizate;
-referiri la documentele de lucru utilizate.
Standardul ISO 10013 conţine recomandări cu privire la elaborarea manualului
calităţii, care trebuie să corespundă misiunii şi complexitătii organizaţiei.
3.5.3.Procedurile SMQ
Reprezintă al doilea nivel al documentelor SMQ; procedura este un mod specificat
de desfăşurare a unei activităţi sau a unui proces. Dacă procedurile sunt scrise ,ele se
numesc proceduri documentate.
Ele se clasifică după gradul de detaliere în: proceduri ale SMQ şi proceduri
operaţionale.
Procedurile SMQ reprezintă componente ale documentaţiei SMQ cerute explicit de
ISO 9001/2000. Ele descriu, fără a intra în detalii tehnice, elemente ale SMQ,
responsabilităţile, autoritatea şi relaţiile dintre persoanele ce coordonează, efectuează,
verifică activităţile respective. Numărul procedurilor documentate cerute de standardul
ISO9001/2000 este de şase, ele referindu-se la următoarele cerinţe: controlul
documentelor(1), controlul înregistrărilor(2), auditurile interne(3), controlul produselor
neconforme(4), acţiuni corective(5) , acţiuni preventive(6),
Elaborarea procedurilor se face conform ISO 10013, care recomandă următoarea
structură: cerinţe generale, domeniul de aplicare şi scopul, responsabilităţi, descrierea
procedurii, documente de referinţă, înregistrări.
3.5.4.Documentele de lucru
Reprezintă al treilea nivel al documentelor SMQ, cuprinzând:
-Procedurile operaţionale – se referă la procesele specifice unui domeniu,
asigurând ţinerea lor sub control;
-Instrucţiuni – proceduri specifice activităţilor unui compartiment;
-Înregistrări – document prin care se consemnează rezultatele unei activităţi sau
care furnizează dovezi ale activităţilor derulate. Înregistrările trebuie să fie lizibile,
identificabile, să conserve informaţia în timp, să fie usor de găsit; pentru aceasta standardul
ISO9001/2000 prevede o procedură documentată privind identificarea, arhivarea,
protejarea, durata de păstrare şi eliminarea înregistrărilor.
3.5.5.Proiectarea şi implementarea în organizaţie a documentelor SMQ
22
Procesul de proiectare a documentelor are loc de jos în sus, începând cu
documentele de lucru (trecerea de la tradiţia orală la cea scrisă) şi terminând cu manualul
calităţii care revine managementului de vârf, ce va urmări armonizarea lui cu politica
generală şi obiectivele de calitate ale organizaţiei.
Etapele proiectării şi implementării în organizaţie a documenelor SMQ sunt
următoarele:
-identificarea proceselor de lucru şi control;
-proiectare documente de lucru;
-proiectare proceduri ale SMQ;
-proiectare manual calitate;
-armonizare documente, aprobare documente
SMQ; -difuzare documente;
-aplicare documente, îmbunătăţire continuă.
Documentele sunt modificate ori de câte ori este nevoie, parcursul lor fiind identic cu
cel prezentat mai sus.
3.6. Controlul documentelor

Documentele SMQ trebuie ţinute sub control, în care scop în cadrul sistemului există
proceduri documentate referitoare la:
-aprobarea documentelor înainte de emitere;
-analiza şi actualizarea documentelor;
-difuzarea versiunilor relevante la punctele de
utilizare; -identificarea documentelor şi controlul
distribuţiei lor; -retragerea documentelor primite.
Activităţile enumerate sunt verigi ale procesului de control al documentelor,

descrise în procedura de sistem controlul documentelor.
3.7. CONCLUZII
1. Sistemul de management al calităţii este definit ca un instrument de aplicare în

practica a managementului calităţii, având ca scop asigurarea celor interesaţi că
procesele realizate în cadrul organizţtiei pot satisface anumite cerinţe
2. Apărute în anii 50 ai sec. Xx în industria de apărare ,sistemelel de management
al calităţii au ajuns în anul 2000 să fie aplicate în toate domeniile activităţii
economice ,(inclusiv servicii)
3. Importanţa problemei a dus la apariţia standardelor internaţionale ISO SERIA
9000\2000,care au fost insuşite ca atare de UE şi de România (standardele SR
EN ISO seria 9000)
4. Cerinţele sistemului de management al calităţii sunt cuprinse în cinci capitole :
sistemul de management al calităţii (cerinţe generale şi referitoare la
documentaţie), responsabilitatea managementului , managementul resurselor
,realizarea produsului ,măsurare analiză şi îmbunatăţire
5. Documentele sistemului de management al calităţii se clasifică după standardul
ISO 10013\87 pe trei niveluri : manualul calităţii , procedurile SMQ şi documentele
de lucru ( proceduri operaţionale, instrucţiuni de lucru, formulare , rapoarte)
6. Implementarea în organizaţie a documentelor SMQ se face în sapte etape
23
7. Documentele SMQ trebuie ţinute sub control,control care se face în baza unor
proceduri documentate
1. Istoricul apariţiei managementului calităţii,

2. Legătura dintre sistemul internaţional de standardizare ISO şi cele ale UE şi România.
3. Conţinutul standardului ISO 9004\2000
4. Cerinţele la care trebuie să raspundă procedurile documentate conform standardului
ISO 9001\ 2000
5. Etapele implementării în organizaţie a documentelor SMQ.
6. Componenţa documentelor calităţii.
7. Cerinţele sistemului de management al calităţii conform standardului ISO 9001\2000.
24
Capitolul IV
RESPONSABILITATEA MANAGENENTULUI
OBIECTIVE:
Elucidarea modului de întocmire a angajamentului managementului cu privire la

calitate precum şi elaborarea politicii organizaţiei în acest domeniu, atribuţiile
reprezentantului pentru calitate, funcţionarea sistemului de comunicare în organizaţie, rolul
analizei efectuate de management în domeniul calităţii.
CONCEPTE CHEIE :
În cadrul capitolului se folosesc următoarele concepte cheie : responsabilitatea

managementului ,angajamentul managementului ,politica privind calitatea ,reprezentantul
managementului ,comunicarea internă ,analiza efectuată de management.
4.1.Responsabilitatea managementului
Reprezintă o cerinţă de baza a sistemului de management al calităţii, conform
standardului ISO9001/2000.
Deşi conform conceptelor moderne calitatea trebuie realizată de întregul personal,
fără sprijinul şi implicarea serioasă şi permanentă a managementului de vârf, nu se poate
vorbi de realizarea calităţii.
Managementul de vârf trebuie să prezinte dovezi plauzibile ale angajării sale în
elaborarea, implementarea şi perfecţionarea continuă a sistemului. Aceasta se face printr-o
serie de acţiuni care sunt exemplificate în continuare,
4.2. Angajamentul managementului
Constă într-o declaraţie angajament, de principiu,cu privire la intenţiile

managementului de vârf la adresa calităţii, declaraţie care se aduce la cunoştinţă întregului
personal prin afişare la loc vizibil.
Data fiind importantă acestei declaraţii în acţiunea de dezvoltare a unui SMQ ea
este cuprinsă în manualul calităţii.
Comunicarea acestei declaraţii va fi motivaţia implicării întregului personal în orice
acţiune viitoare legată de proiectarea şi implementarea sistemului de management.
O condiţie esenţială a reuşitei este tocmai acceptarea de către sistemul de
management al organizaţiei a unor metode manageriale noi, să fie deschişi la procesul de
schimbare personală, să-şi dezvolte aptitudinile necesare de funcţionarea noului sistem.
4.3. Politica referitoare la calitate
Conţine intenţiile şi orientările referitoare la calitate, aşa cum sunt exprimate oficial
de managementul de vârf, în manualul calităţii.
Politica referitoare la calitate se refera la obiectivele organizaţiei în domeniul calităţii
(ca parte componentă a strategiei) dar şi la metodologia de atingere a acestor obiective.
Documentul trebuie prelucrat cu şefii de compartimente, care la rândul lor îl
comunică subordonaţilor, astfel încât acesta să fie cunoscut de întreg personalul.Întocmirea
corectă a documentului presupune tratarea urmatoarelor aspecte: ce înseamnă calitatea
pentru organizaţie, de ce este calitatea importantă, persoanele implicate în realizarea şi
îmbunătăţirea calităţii, care este răspunderea conducerii faţă de calitate, care sunt
obiectivele firmei pe linia calităţii, metodele de realizare a calităţii.
25
Pentru ca documentul să-şi atingă scopul este necesară pregătirea adecvată a
managerilor de nivel superior în scopul de a-i informa şi a-i ajuta să aplice principiile
specifice managementului calităţii.
4.4. Reprezentantul managementului
Deoarece problemele care trebuie rezolvate în cadrul SMQ sunt complexe şi

numeroase, nu întotdeauna managerul de vârf le face faţă. În această situaţie atribuţia este
delegată unui reprezentant al managementului, conform cerinţelor formulate în standardul
ISO 9001/2000. Acesta este subordonat direct managerului de vârf şi are următoarele
atribuţii:
-să se asigure ca standardele ISO seria 9000 sunt cunoscute în întreaga
organizaţie; -să vegheze la implementarea SMQ;
-să coordoneze activităţile legate de obiectivele calităţii;
-să raporteze managerului de vârf despre funcţionarea SMQ şi despre necesităţile
de îmbunătăţire a acestuia.
Reprezentantul managementului (responsabilul cu calitatea)trebuie să aibă
autoritatea de a decide sau delega în toate problemele de management al calitătii, la
numirea responsabilului cu calitatea se va avea în vedere evitarea conflictelor de
interese:nu poate fi numit în această funcţie un şef al unui sector de productie.Fişa postului
trebuie să prevadă abilităţi profesionale şi psihologice specifice.
4.5. Comunicarea internă
Managerul de vârf trebuie să se asigure că în organizaţie s-au stabilit procese

adecvate de comunicare, care să asigure eficacitatea SMQ. Un manager care analizează
corect situaţiile apărute, stabileşte soluţii adecvate de acţiune, evaluează consecinţele
schimbărilor planificate, poate da greş în activitatea lui din cauza neajunsurilor în
comunicare.
În consecinţa se impune organizarea unor sisteme informaţionale care să asigure la
toate nivelurile transmiterea informaţiilor privind: obiectivele de calitate, măsurile de
îmbunătăţire a calităţii, declaraţia angajament a conducerii cu privire la politica de calitate,
date referitoare la realizari, la eficienţa SMQ, elemente de feedback etc.
Sistemul trebuie să funcţioneze de sus în jos, dar şi de jos în sus.
Importante sunt atât conţinutul cât şi maniera comunicărilor.
4.6. Analiza efectuată de management
Reprezintă un sistem de conducere al carei utilizare este cerută de standardul

ISO9001/2000.
Managementul de vârf are obligaţia să analizeze periodic(conform unui plan
prestabilit)SMQ din organizaţie, pentru a se asigura că aceasta continuă să fie
corespunzator (eficace).Analiza trebuie să fie efectuată de un comitet director compus din
manageri care provin din toate sectoarele “cheie” ale firmei, folosind date privind:rezultatele
auditurilor, feedback-ul de la client, conformitatea produselor, performanţele produselor,
stadiul acţiunilor corective şi preventive,cerinţe de instruire, schimbările produse ,
recomandările de îmbunătăţire etc.
Concluziile analizei trebuie să se refere obligatoriu la decizii de îmbunătăţire a SMQ
şi produselor, a produsului faţă de cerinţe, a gradului de satisfacţie a clienţilor, la nevoia de
resurse, la noi obiective de calitate etc.
Pentru succesul acestei activităţi este bine ca analiza să fie facută conform unei
proceduri operaţionale pentru analiza efectuată de management.
26
4.7. Concluzii
1. Responsablitatea managementului reprezintă o cerintă de bază a sistemului de bază

a sistemului de management al calităţii.
2. Responsabilitatea managementului începe cu angajamentul managementului în
probleme de calitate.
3. Responsabilitatea managementului nu se poate manifesta fără elaborarea unei
politici coerente privind calitatea,politică ce trebuie consemnată în manualul calităţii.
4. Dacă managerul de vârf nu are capacitatea de a se ocupa şi de problemele de
calitate,există posibilitatea ca acesta să numească un reprezentant care să preia
această responsabilitate.
5. Pentru ca SMQ sa fie funcţional ,este necesară instituirea în organizaţie a unui sistem
de comunicare performant atat de sus in jos cat şi de jos in sus.
6. Analiza periodică efectuată de management asupra funcţionării SMQ,permite
depistarea din timp a deficienţelor şi luarea de măsuri corective pentru redresarea
situaţiei.
1. Acţiunile pretinse de responsabilitatea managementului faţă de functionarea SMQ.

2. Cuprinsul documentului care prezintă politica referitoare la calitate a managementului.
3. Sarcinile reprezentantului managementului pe linie de calitate.
4. Documentele folosite în analiza efectuata de management în legatură cu funcţionarea
SMQ.
27
Capitolul V
ORGANIZAREA FUNCŢIEI CALITĂŢII
OBIECTIVE :
Cunoaşterea formelor de organizare a activităţilor referitoare la calitate, sarcinile

compartimentului de calitate, schimbarea culturii organizaţionale în favoarea calităţii,
organizarea muncii în echipă, tipologia echipelor de lucru, organizarea cercurilor calităţii.
CONCEPTE CHEIE:
În cadrul capitolului se folosesc următoarele concepte cheie: forme de organizare a

activităţii referitoare la calitate (centralizată şi descentralizată), asigurarea
(ingineria)calităţii,auditul intern al calităţii,inspecţia calităţii,metrologia,laboratoare de
încercări, nouă cultura organizaţională,înstruirea personalului,echipe operative,echipe de
proces,echipe de proiectare,echipe de îmbunătăţire,cercurile calităţii
5.1. Generalităţi
Creştera preocupărilor pentru calitate în organizaţiile productive a avut ca efect

înfiinţarea unor servicii specializate cunoscute şi în România sub denumirea de CTC.
(controlul tehnic al calităţii).Extinderea activităţilor de la controlul final la controlul pe flux a
dus la dezvoltarea compartimentelor de calitate, ajungându-se în anii 20 ca acestea să
cuprindă 25% din personal (Western Electric).Evident că organizarea compartimentelor de
calitate a evoluat odată cu dezvoltarea conceptelor calităţii în ultimele decenii ale secolului
trecut, odată cu trecerea la managementul calităţii.
5.2. Forme de organizare a activităţilor referitoare la calitate
Dată fiind varietatea structurală a organizaţiilor care poseda un SMQ, şi formele de

organizare a activitaţilor referitoare la calitate sunt destul de variate.Alcătuirea structurilor
specifice diferă în raport cu o serie de factori din care cei mai importanţi sunt:mărimea
organizaţiei, profilul ei, dispersia teritorială, competenţa conducerii şi a personalului etc. În
continuare se prezintă două din schemele de organizare a structurilor de calitate , în
corelaţie cu organigrama intreprinderii.
5.2.1. Structura centralizată (v. fig.5.1.)
Este caracteristică intreprinderilor mici şi mijlocii.
28
Toate funcţiile compartimentului de calitate ţin de reprezentantul managementului (v.
cap. 4.)fiind subordonate direct directorului general
5.2.2. .Structura descentralizată (v.fig.5.2.
Este caracteristică intreprinderilor mari, fiecare divizie fiind responsabilă de calitatea

propriilor produse, iar compartimentul de calitate central stabileşte o politică unitară privind
calitatea fiind condus de un director de calitate (reprezentantul managementului)
subordonat directorului general.
5.2.3. .Sarcinile compartimentului calitate

Sarcinile compartimentului calitate derivă din funcţiile managementului calităţii fiind
organizate pe compartimente distincte:
a. asigurarea (ingineria)calităţii-gestionarea documentelor SMQ, adică
elaborarea, difuzarea, actualizarea şi păstrarea lor;
29
b. auditul intern al calităţii-planificarea şi desfăsurarea auditurilor interne,
gestionarea informaţiilor provenite din teren (feedback-ul);
c. inspecţia calităţii-verificarea conformităţii caracteristicilor cu cerinţele
specificate în documentaţii, depistarea / tratarea nonconformităţilor
produselor (aprovizionate, aflate pe fluxul de fabricaţie, finite şi a
activităţilor de service;
d. metrologia-etalonarea şi verificarea periodica a echipamentelor de
masură şi control utilizate;
e. laboratoare de încercări(mecanice, fizice, chimice)-verificarea
conformităţii unor produse –prin sondaj, pe loturi, pe bucată, cu metode
distructive sau nedistructive.
În fig. 5.2. .organigrama unui compartiment de calitate astfel alcătuit, caracteristic
unor organizaţii mari, este suprapusă peste cea a intreprinderii deservite.
Datele statistice arată că, în momentul de faţă, personalul cu atribuţii în domeniul
calităţii reprezintă 15% din angajatii firmelor in U.E.,10 % în SUA, şi doar 5% în Japonia
(unde în realitate toţi angajaţi firmei au atribuţii pe linie de calitate).Existenţa unui
compartiment de calitate de sine stătător nu elimină obligativitatea participării întregului
personal la realizarea obiectivelor calităţii, conform politicii generale a organizaţiei care are
implementat SMQ.În acest sens, fiecarui angajat îi revin urmatioarele obligaţii:
- să cunoască şi să respecte prevederile documentelor SMQ;
- să semnaleze pe cale ierarhică orice neconformitate constatată;
- sa fie interesat de perfectionarea permanentă a abilităţilor personale;
- să participe la întocmirea documentelor specifice domeniului lui de
activitate (muncitorul care aplică un proces cunoaşte cel mai bine
“subtilităţile” care pot conduce la realizarea unui produs de calitate).
În acest sens, managerul de vârf va veghea ca în documentele ce reglementează
relaţiile de muncă (Regulamentul de organizare şi funcţionare, Regulamentul de ordine
interioară, Fişele posturilor )să fie înscrise aceste obligaţii.
5.3. Schimbarea sistemului de valori al organizaţiei

Întocmirea şi implementarea documentelor SMQ nu sunt suficiente pentru
rezolvarea problemelor calităţii în organizaţie.Elementul cheie în obţinerea succesului
constă în schimbarea mentalităţii oamenilor(renunţarea la munca individuală,la organizarea
ierarhică rigidă)în realizarea unei noi culturi organizaţionale, în concordanţă cu noile valori
ale managementului calităţii totale.Aceasta presupune din partea tuturor:
-înţelegerea nevoii de schimbare;
-constientizarea fiecarui angajat cu privire la rolul lui în obţinerea
performanţelor; -participarea la îmbunătăţirea proceselor de munca;
-dezvoltarea creativităţii tuturor angajaţilor;
-colaborarea şi lucrul în echipă.
Schimbarea de mentalitate trebuie să înceapă cu managerii, care vor trebui să devină
modele de urmat pentru ceilalţi angajaţi.Acesta presupune: dezvoltarea constinţei calităţii,
orientarea spre client, o nouă atitudine fată de oameni, preocuparea pentru nou etc.
Aceste schimbări nu se pot face peste noapte, ele sunt un proces de lungă durată
fiind legate de realizarea unui nou cadru organizatoric, redefinirea sistemelor de salarizare,
de evaluare şi promovare a personalului etc.
Nu degeaba Juran a spus:”calitatea este problema tuturor”
5.4.Instruirea personalului
30
Calitatea fiind un proces cu evoluţie continuă, cere instruirea continuă a
personalului, ceea ce face posibilă adaptarea resurselor umane la noile structuri.
Înstruirea este o componentă esenţială a procesului de implementare în organizaţie
a SMQ. Ea trebuie facută cu tot personalul, nu numai cu persoanele cu activităţi legate de
calitate, ţinând de noua cultură a organizaţiei.
Conform standardului ISO9001/2000 procesul de instruire a personalului trebuie să
cuprindă mai multe etape obligatorii:
- identificarea necesităţilor de instruire;
- planificarea instruirii/atestării/certificării personalului;
- alocarea resurselor materiale şi financiare;
- realizarea instruirii/a testării/certificării la nivel de compartiment/organizaţie;
- evaluarea calităţii procesului de instruire;
Se deosebesc mai multe forme de instruire:
- instruirea generală – se face anual cu întreg personalul în scopul
perfecţionării activităţilor/proceselor, precum şi pentru motivarea
personalului pentru calitate;
- instruirea specială - se face cu anumite categorii de personal implicate în
activităţi ce necesită cunoştinţe speciale ( laboranţi, inspectori, auditori,
metrologi).
Documentele care constituie dovezi obiective ale procesului de instruire sunt:
- diplome, atestate, autorizaţii, certificate-incluse în dosarele individuale
şi păstrate 50 ani;
- dosare de instruire (păstrate 10 ani) care cuprind: planuri de instruire,
programe cu tematicile abordate, liste cu documente eliberate,
procese verbale de evaluare, rapoarte anuale etc.
5.5. Promovarea muncii în echipă

Este una din metodele noi de aplicare a principiilor managementului calităţii, care s-
a impus în special după 1980.
Sondajele au arătat că practic în toate firmele ce au demarat procesul de îmbunătăţire a
calităţii, organizarea echipelor de lucru a ocupat un loc important în cadrul strategiei.
Echipele sunt necesare în aproape toate activităţile specifice SMQ: analizele
efectuate de management, evaluarea cerinţelor clienţilor, tratarea neconformităţilor etc.
Dintre tipurile de echipă cunoscute, cităm:
- echipe operative şi echipe de intervenţie (task force) create pentru
rezolvarea unor probleme importante pentru organizaţie;
- echipe de proces – există permanent în organizaţie;
- echipe de proiect-organizate în vederea realizării unor schimbări
majore în organizaţie;
- echipe de îmbunătăţire-vizează modernizarea unor procese prin
abordare pluridisciplinară;
- cercurile calităţii-grupuri mici (6-10 persoane) create la nivel de
compartiment pentru identificarea şi rezolvarea unor probleme curente de
calitate: ele au apărut în Japonia în anii 60 (promovate de K Ishikawa),
lucrează pe bază de voluntariat şi se întâlnesc periodic, aducându-şi
contribuţia la rezultatele cunoscute ale economiei japoneze
în domeniul calităţii.
Pentru a avea sens, echipele nu se constituie la întâmplare ci pe baza unor
considerente serioase cum sunt:
- statutul echipei: misiunea, obiectivele, codul deontologic;
- planul de lucru: program de şedinţe, resurse, program de
activităţi(teme), termene, mod de evaluare a rezultatelor.
31
Nu întotdeauna încercarea de a lucra în echipă a dat rezultate. Astfel în multe ţări
dezvoltate economic ( şi în RO) ponderea angajaţilor antrenaţi în echipe este mică.
Există mai multe explicaţii precum sunt:
- lipsa de înţelegere a managementului de vârf privind avantajele
sistemului;
- deficienţele statutului;
- nu se acordă suficientă importanţă instruirii;
- şefii de echipă nu au abilităţile necesare rolului;
- lipseşte sistemul de evaluare şi recompensare a membrilor echipei etc.
Întroducerea cercurilor de calitate (C.C.) necesită o pregătire prealabilă în organizaţie,
implementarea lor având loc în etape, după cum urmează:
a. întocmirea unui studiu de fezabilitate;
b. crearea echipei de dirijare pentru programul CC;
c. elaborarea cărţii CC;
d. formarea coordonatorilor care vor supraveghea şi sprijini grupurile de
lucru;
e. formarea viitorilor animatori (persoane din grup cu abilităţi inovative);
f. informarea întregului personal despre înfiinţarea CC;
g. iniţierea primului cerc (într-un sector favorabil) şi extinderea lor în
organizaţie.
Conform experienţei japoneze, doar7% din problemele de calitate cu care se
confruntă personalul ajung la urechile managerilor superiori. În consecinţă antrenarea
întregului personal este benefică, toate problemele de calitate găsindu-şi rezolvarea.
5.6.CONCLUZII
1. Principalele forme de organizare a activităţiilor referitoare la calitate sunt: structura

centralizată ( pentru organizaţii mici şi mijlocii) şi structura descentralizată ( pentru
organizaţii mari).
2. Succesul introducerii SMQ în organizaţie poate fi asigurat de transformarea culturii
organizaţionale în sensul înclinării spre calitate.
3. Instruirea personalului este o condiţie importantă pentru asigurarea succesului
funcţionării SMQ stipulată de standardul ISO 9001/ 2000
4. Cea mai importanta manifestare a muncii în echipă o reprezintă “cercurile calităţii”
preluate din experienţa managerială japoneză.
1. Compartimentele necesare unui departament de calitate.

2. Obligaţiile personalului unei organizaţii pe linia calităţii.
3. Acţiunile presupuse de cultura organizaţională bazata pe cultivarea calităţii.
4. Etapele procesului de instruire a personalului conform standardului ISO 9001\2000.
5. Tipologia echipelor de lucru implicate în SMQ
32
Capitolul VI
PLANIFICAREA CALITĂŢII
OBIECTIVE:
Definirea noţiunii de planificare a calităţii şi a aceluia de obiectiv al calităţii, tipuri de

planificări, diagnosticul calităţii, etapele planificării, caracteristicile de calitate ale produselor
şi clasificarea lor, modele de excelenţă în evaluarea calităţii.
CONCEPTE CHEIE:
În cadrul capitolului se folosesc urmatoarele concepte cheie : procesul de

planificare a calităţii ( strategică şi operaţională), obiectivele calităţii, procese
operationale, diagnosticul calitatii, documentele obiectivelor şi ale proceselor calitatii,
planul de calitate, tipologia produselor (serviciu, software, hardware, materiale
procesate), caracteristici de calitate, modele de excelenta în autoevaluarea calitatii.
Planificarea calitatii este o problema importanta ce tine de responsabilitatea

managementului .Ea imbraca mai multe aspecte ,cele mai importante fiind lamurite, în
continuare .
6.1.Definiţii privind procesul de planificare a calităţii

Este acea parte a managementului calităţii care se ocupă de stabilirea obiectivelor
calităţii, precizează procesele operaţionale şi resursele necesare pentru îndeplinirea
acestor obiective.
Obiectivele calităţii trebuie să fie măsurabile şi în concordanţă cu politica
referitoare la calitate.
Procesele operaţionale şi resursele aferente se referă la documentaţiile de
execuţie şi încercare precum şi la mijloacele tehnice folosite.
Din punct de vedere al întinderii în timp a planificării (orizontul planificării) se
deosebesc:
a. planificarea strategică a calitaţii-se referă la obiectivele fundamentale
pe termen lung ale calităţii (bazându-se pe analiza diagnostic, analiza
previzională etc.)
b. planificarea operaţională a calităţii- se referă la modalitaţile de realizare a
obiectivelor strategice, aplicabile în termen scurt (procese de conducere,
de realizare şi măsurare etc., folosind pe lângă documentaţii
constructive, standarde, norme interne, caiete de sarcini etc.)
Pentru ca obiectivele calităţii să fie măsurabile, se fac studii complexe de piaţă, pornind
de la cerinţele clienţilor, pe baza cărora se stabilesc caracteristicile de calitate ale produselor.
Literatura de specialitate prezintă diverse metode de desfăşurare a acestor studii
6.2.Diagnosticul calităţii
Este o forma a analizei diagnostic- metoda managerială folosită pe larg pentru
identificarea punctelor tari şi slabe ale activităţii firmei, a oportunităţilor şi pericolelor ce vin
din partea mediului extern.
Analiza diagnostic a calităţii cuprinde cele trei etape clasice ale oricărei analize:
pregătirea analizei, investigaţia situaţiei existente, postdiagnosticul. Cele trei etape îmbracă
însă o formă specifică, bazată pe chestionare de autoevaluare sau/şi audituri de
preevaluare, efectuarea lor având loc în următoarele situaţii:
- la începutul unui proces de proiectare a SMQ;
33
- în perioada de pregătire a auditului de certificare a SMQ;
- la evaluarea capabilităţii furnizorului.
Chestionarele trebuie să fie adecvate profilului organizaţiei unde se aplică, în
consecinţă varietatea lor este foarte mare.
6.3.Planificarea calităţii produselor şi proceselor

Analiza diagnostic odată efectuată, pune la dispoziţia managerului datele
(suplimentare) necesare pentru planificarea calităţii produselor şi proceselor.
Planificarea în cauză presupune la rândul ei parcurgerea unor etape;
- identificarea nevoilor clienţilor;
- stabilirea caracteristicilor de calitate ale produselor ce răspund acestor
nevoi = stabilirea obiectivelor;
- alegerea materialelor,componentelor de aprovizionat;
- proiectarea proceselor de execuţie (fabricaţie, montaj, încercări)=
întocmirea documentaţiei tehnice;
Evident toate etapele de mai sus se finalizează cu documente formale dupa cum
urmează:
a.documentele obiectivelor calităţii pentru:
- produse finite-contracte, specificaţii de produs, norme tehnice,
standarde;
- Componente-specificaţii de aprovizionare, caiete de sarcini pentru
compartimente, norme, standarde etc.
b.documentele proceselor (tehnologice) pentru:
-procese de execuţie –planuri de operaţii, fişe tehnologice, fişe de consum;
-procese de încercare/măsurare-instrucţiuni, proceduri, fişe de măsuratori
Un loc aparte între documentele planificării calităţii îl ocupă planul de calitate un
manual al calităţii aplicabil produsului în cauză, care centralizează procedurile şi resursele
necesare scopului.
6.4.Caracteristicile de calitate ale produselor

Conform standardului ISO9000/2000 produsele sunt rezultatul unui proces şi se
clasifică în următoarele 4 categorii:
a. Servicii-de obicei imateriale-reprezintă rezultatul unei activităţi la
contactul dintre furnizor şi client; exemple: transporturi, instruire, reparaţii;
b. Software-de obicei imaterial-reprezintă o informaţie; exemple: prospecte,
proceduri, norme;
c. Hardware-de obicei material–caracterizat de mărimi măsurabile;
exemple: automobile, subansambluri şi piese componente ale acestora;
d. Materiale procesate-de obicei materiale cu structuri omogene; exemple:
materii prime (tablă, carton, fontă), materiale (lubrifianţi,vopsele) etc.
Calitatea poate fi definită şi îmbunătăţită numai în prezenţa unor indicatori care să o
caracterizeze. Întreaga teorie a calităţii produselor se bazează pe cunoaşterea
caracteristicilor şi a valorilor pe care acestea le au.
Caracteristica de calitate se defineşte ca o propietate intrinsecă a unui produs,
proces sau sistem, proprietate care satisface o anumită cerinţă.
Cerinţele se clasifică:
a. după modul de exprimare:
-explicite-consemnate în documente oficiale (contracte, standarde)
-implicite-asteptări nedeclarate pe care furnizorul este bine să le respecte;
-obligatorii (legale şi reglementare)-decurg din legi sau reglementări naţionale
sau internaţionale
34
b. dupa sursă:
-ale pieţei-aşteptări ale clienţilor externi (pot fi explicite sau implicite);
-ale societăţii- sunt legale şi reglementate (de ex: protecţia sănătăţii populaţiei, a
mediului);
-ale organizaţiei (interne)-norme interne cu privire la consumuri, condiţii tehnico-
organizatorice etc.
Datorită diferenţelor care apar la măsurarea caracteristicilor în raport cu cerinţele pot
fi definite mai multe clase de calitate (ex: clasele la trasportul feroviar, la restaurante,
îmbrăcăminte, alimente).
Stabilirea nivelului caracteristicilor de calitate este dificilă în lipsa unui optim absolut
(etalon), performanţele unui produs fiind dependente de destinaţia produsului, diferenţiate
pe segmente de piaţă (în clase de calitate), într-un echilibru dinamic ce depinde de
progresul tehnic şi economic.
Stabilirea nivelelor de calitate nu se face la întâmplare ci având la bază:
- studii de piaţă, sondaje de opinie;
- monitorizarea gradului de satisfacţie a clienţilor în diferite condiţii de
calitate;
- prelucrarea statistică a datelor internaţionale;
- calcule tehnico-economice de optimizare pe bază de prognoze
tehnologice şi economice;
- analiza capabilităţii organizaţiei de a realiza calitatea dorită;
Nivelurile calitative pot fi legiferate prin standarde.
6.5. Obiectivele calităţii organizaţiei; modele de excelenţă

După cum se stie, calitatea a evoluat de la constatarea calităţii produselor la
abordarea complexă caracteristica MTQ.
În aceste condiţii planificarea calităţii devine mai complexă, acoperind nu numai
produsele şi procesele ci toate compartimentele organizaţiei, sistemul de indicatori folosiţi
caracterizând performanţa globală realizată.
Fundaţia Europeană pentru Managementul Calităţii (EFQM) a elaborat un model de
anteevaluare a calităţii pe care tot mai multe firme europene îl aplică pentru a se asigură ca
ating excelenţa în afaceri.
Modelul cuprinde 9 criterii pe baza cărora se evaluează progresele înregistrate în
organizaţie, criterii împărţite în două categorii:
a. factori ai managementului
calităţii: a1-conducere(10%)
a2-orientare catre angajaţi(9%)
a3-politică şi strategie(8%)
a4-resurse(9%)
a5-procese(14%)
b. rezultate obţinute prin managementul
calităţii: b1-satisfacţia angajaţilor(9%)
b2-satisfacţia clienţilor(20%)
b3-responsabilitatea socială(9%)
b4-rezultate financiare(15%)
Cifrele din paranteze reprezintă ponderea importanţei criteriului în viziunea firmei
Deimler-Benz în anul 1997.
Fiecare criteriu conţine la rândul lui o serie de subcriterii (25 la grupa a. şi 8 la grupa
b.), fiecare dintre ele putând avea un număr de diviziuni.
Modul de evaluare:
35
- se acordă o apreciere pentru fiecare diviziune a unui subcriteriu, pe o
scară cu 5 niveluri: 0,25,50,75,100%;
- se face media aritmetică a punctajelor diviziunilor, obţinând punctajul
unui subcriteriu;
- se însumează punctajele subcriteriilor obţinând punctajul unui criteriu;
- se calculează punctajul general ca o sumă a criteriilor ponderate cu
coeficienţii de importanţă asociaţi criteriilor, folosind formula:
9
P= ∑ pi*ki, în care :
i 1
pi-punctajul unui criteriu;

ki-coeficient de importanţă
Punctajul maxim, corespunzător îndeplinirii 100% a tuturor criteriilor este
1000 puncte.
Metoda este folosită la acordarea premiilor internaţionale pentru calitate în Japonia,
SUA, U.E.
6.6. Concluzii:
1. Procesul de planificare a calitatii este aceea parte a managementului calitatii

care se ocupa de stabilirea obiectivelor calitatii,precizeaza procesele operationale şi
resursele necesare pentru realizarea acestor obiective
2. Analiza diagnostic a situatiei calitatii sta la baza procesului de planificare
3. Planificarea calitatii se face în etape folosind o serie de documente specifice
indispensabile (referitoare la obiective şi procese)
4. Caracteristica de calitate (marime necesara pentru o planificare monitorizabila
a calitatii) este o proprietate intrinseca a unui produs ,proces sau sistem,menita sa
satisfaca anumite cerinte
5.Modelul de excelenta în autoevaluarea calitatii a fost elaborat de Fundatia
Europeana pentru Managementul Calitatii,folosind în acest scop metoda cantitativa,lucru
foarte important pentru compararea obiectiva a activitatii diferitelor organizatii pe linie de
calitate.
1. Scopurile procesului de planificare a calitatii.

2. Cand se foloseste analiza diagnostic a calitatii.
3. Etapele planificarii calitatii produselor.
4. Documentele planificarii calitatii.
5. Clasificarea produselor rezultate din procese conform standardului ISO 9000\2000.
6. Clasificarera cerintelor care stau la baza definirii caracteristiciilor de calitate.
7. Etapele stabilirii nivelelor de calitate.
8. Modelul de autoevaluare a calitatii elaborat de Fundatia Europeana pentru
Managementul Calitatii (EFQM)
36
Capitolul VII
ABORDAREA PROCESELOR
OBIECTIVE:
Definirea noţiunii de proces, interacţiunea dintre procesele organizaţiei cu cele ale

furnizorilor şi cerinţelor, componenţa unui proces folosit în SMQ, planificarea realizarii
produsului, procese referitoare la relaţia cu clientul, procesul de proiectare dezvoltare,
procesul de aprovizionare, producţia şi furnizarea de servicii, controlul dispozitivelor de
măsurare.
CONCEPTE CHEIE:
În cadrul capitolului se folosesc urmatoarele concepte cheie ; proces cu

componentele lui ;cerinte, intrari, ieşiri, mecanisme, gestiune, proprietar de proces,
subprocese ; planificarea realizarii produsului, relatia cu clientul, proiectare dezvoltare,
aprovizionare, productia şi furnizarea de servicii, controlul dispozitivelor de masurare.
7.1. Generalitati
Activitatea unei organizatii consta dintr-o suma de procese care se afla într-o
permanenta interactiune.
Procesul se poate defini ca un grup de activitati corelate ,care transforma intrarile în

ieşiri, (conform schemei din fig.7.1), utilizand mecanisme specifice (metode şi resurse).
Ieşirile sunt produse sau servicii masurabile, corespunzatoare cerintelor d.p.d.v.al calitatii,
termenului si pretului.Aceasta presupune gestionarea proceselor prin planificare,
desfasurare si control.Conducatorul procesului este numit si proprietar de proces.
Cum managementul calitatii totale are în vedere întreaga activitate a organizaţiei,
este evident ca abordarea bazată pe proces devine metoda de lucru a managerilor de varf
în abordarea calitatii.
37
7.2. Abordarea bazata pe process
Notiunea a fost introdusa în urma cu 20 de ani ,la aceasta contribuind M.Poter,

W.Deming şi alti cercetatori .Standardul ISO 9000\2000 confirma abordarea bazata pe
procese la proiectarea SMQ ,aceasta fiind importanta atat pentru stapanirea proceselor în
sine cat şi a interactiunilor dintre ele. În fig. 7.2 se prezinta interactiunea dintre procesele
organizatiei cu cele ale furnizorilor şi clientilor.
In aceasta situatie iesirile unui proces sunt considerate drept intrari pentru urmatorul.
Corelatiile de mai sus sunt valabile si pentru diferitele procese din cadrul organizatiei
(ex:procesele A-B –C)
Abordarea prin procese a SMQ necesita ca la nivelul fiecarui proces sa se exercite
managementul calitatii format din: planificare ,executie,control si imbunatatire, adica
folosirea ciclului Deming (PDCA).
Functia de corelare intre procese este foarte importanta, deoarece procese perfecte
calitativ, dar prost corelate, pot duce la esec, idee dezvoltata de Peeter Keen.
7.3.Modelul de proces folosit în SMQ
Este redat în standardul ISO 9000\2000 sub forma clauzei nr. 7 realizarea
produsului care cunoaste șase subprocese concepute special pentru ca produsele sa
satisfaca în mod real asteptarile clientilor. Aceste subprocese sunt urmatoarele:
7.3.1Planificarea realizarii produsului

Trebuie sa contina urmatoarele :
- obiectivele calitatii şi cerintele pentru produs;
- stabilirea proceselor ,documentelor şi resurselor alocate produsului ;
- stabilirea criteriilor de acceptare a produsului, verificare, omologare, monitorizare,
încercare;
- stabilirea înregistrarilor necesare pentru a dovedi ca procesele aplicate satisfac
cerintele
38
- ; planificarea realizarii produsului trebuie sa cuprindă activitatile, responsabilii,
termenele (planificat şi realizat).Iata un exemplu de activitaţi conţinute de un astfel
de plan :
1. analiza cerinte (clienti ,reglementari legale)
2. Documentatie tehnologica (planuri de operatii,fise tehnologice)
3. Documentatie constructiva (desen,specificatii,instructiuni)
4. Analiza documentatie
5. Executie SDV-uri
6. Executie prototipuri
7. Incercari prototipuri
8. Omologare produs
9. Omologare tehnologică
10. Intocmire dosar de omologare
7.3.2.Procese referitoare la relatia cu clientul
Orientarea spre client a aparut în anii 80.standardul ISO 9000\2000 cataloghează

cerintele referitoare la acest aspect,în trei grupari, dupa cum urmeaza :
a. Determinarea cerintelor referitoare la produs, presupune din partea organizatiei
identificarea;
- cerintelor specificate ale clientului cu privire la produs, livrare, post-livrare ;
- cerintelor nespecificate de client dar necesare d.p.d.v.al organizatiei;
- cerintelor legale si reglementarilor referitoare la produs;
- altor cerinte de orice natura în legatura cu produsul ;
Aceste sarcini cad în responsabilitatea compartimentului de marketing şi au forme
diferite : studii de piata, cereri de oferta, contracte, comenzi, norme, standarde etc.
b. Analiza cerintelor referitoare la produs – se face inaintea angajarii organizatiei de a
livra unui client produsul ,pentru a se obtine certitudinea ca :
- cerintele referitoare la produs sunt definite;
- toate cerintele clientului sunt cunoscute ;
- organizatia este capabila sa îndeplineasca toate cerintele
Scopurile acestei analize urmaresc daca :
- formularea cerintelor este introdusa precis în documentatie
- formularea cerintelor este completa (spune chiar mai mult decat a dorit
cumparatorul) ;
- formularea este pertinentă şi isi aduce contribuţia la rezultatul final ;
- formularea este acceptabila pentru organizatie (poate fi realizata de
organizatie) Aceste sarcini cad în responsabilitatea proiectantilor.
c. Comunicarea cu clientul ceruta în mod expres de standardul ISO 9000\2000, care
se doreste a fi eficace în legatura cu :
- informatiile despre produs ;
- tratarea cererilor de oferta, a contractelor, comenzilor ;
- feedback-ul de la clienti, inclusiv reclamatiile.
Organizatia va tine la curent documentatia în raport cu modificarile cerute de clienti. În
ultimii ani şi-a aratat eficacitatea în sporirea satisfactiei clientului crearea unor parteneriate
strategice cu clientii ca metoda de antrenare a acestora în procesul de dezvoltare a noi
produse, cu beneficii pentru ambele parti.
7.3.3.Procesul de proiectare - dezvoltare
39
Este un proces complex ce influenteaza în mod hotarator calitatea produselor ,prin
solutiile adoptate privind ; configuratia produsului, materialele folosite, metodele de
prelucrare, precizia de executie, metodele de verificare, conditiile de aceeptare etc.
Standardul ISO 9000\2000 impune referitor la acest proces o varietate de cerinte
legate de : planificare, elemente de intrare şi de ieşire, analiza, verificare, validare,
modificare etc.
Elementele de intrare (specificatii, teme de proiectare, norme, standarde) trebuie sa
cuprinda :
- cerinte de functionare şi performanta ;
- cerinte legale şi reglementari în vigoare;
- informatii din proiecte anterioare.
Elementele de ieşire (proiecte ,specificatii de produs, caiete de sarcini, instructiuni)
trebuie :
- sa respecte elementele de intrare
- sa furnizeze informatii necesare pentru aprovizionare si pentru productie;
- sa contina date despre criteriile de acceptabilitate ;
- sa precizeze parametrii esentiali pentru o utilizare sigura a produsului;
Analiza , verificarea şi validarea proiectarii , se face în conformitate cu prescriptiile
aprobate , consemnandu-se rezultatele prin înregistrari.
7.3.4.Procesul de aprovizionare
Şi procesul de aprovizionare intra sub incidenta standardului ISO 9000\2000, care se

refera la trei aspecte :
- aprovizionarea propriu-zisa trebuie tinuta sub control, ca şi furnizorii
organizatiei,amploarea acestor actiuni fiind în functie de efectele produsului
aprovizionat asupra produsului final;
- informatiile pentru aprovizionare trebuie sa descrie produsul aprovizionat ,atunci
cand este cazul;
- verificarea produsului aprovizionat –controlarea corespondentei dintre produs şi
cerintele de aprovizionare specificate.
Aceste aspecte permit clasificarea şi evaluarea furnizorilor, precum şi stabilirea unor
strategii de imbunatatire a sistemului de management al aprovizionarii, menit sa ajute la
crearea unui climat de cooperare şi încredere între parti. Cea mai buna practica nu
consta în eliminarea unui furnizor cand apar probleme, ci elaborarea unor programe
comune de dezvoltare, sprijinind furnizorul la imbunatatirea sistemului sau de calitate.
7.3.5.Productia şi furnizarea de servicii
Serviciile – asociate activitatilor de livrare şi post livrare impreuna cu productia

propriu-zisa ocupa locul cel mai important între procesele de realizare a produsului.
Standardul ISO 9001\2000 cuprinde cerinte specifice pentru realizarea calitatii în
legatura cu:
- controlul productiei şi furnizarii serviciilor (necesita existenta unor instructiuni de
lucru, a unor echipamente adecvate, masuratori etc) ;
- validarea (omologarea)proceselor de productie şi furnizarii serviciilor –se
realizeaza de organizatie şi demonstreaza capabilitatea acestor procese de a obtine
rezultatele planificate ,pe baza stabilirii unor masurari preliminare (criterii de analiza
şi aprobare a proceselor, aprobarea echipamentelor, calificarea personalului,
proceduri specifice, cerinte referitoare la înregistrari) ;se aplica în situatiile cand
rezultatele unui proces nu pot fi verificate prin masurarea produselor rezultate ;
40
- identificarea şi tasabilitatea pe durata realizarii produsului şi a ambalajului
produsului finit ;
- pastrarea produsului, astfel încat conformitatea sa nu fie afectată.
7.3.6.Controlul dispozitivelor de masurare

Consta în etalonarea şi verificarea periodica a dispozitivelor de masura şi control, pe
baza unor etaloane existente sau special elaborate.
7.4.Concluzii
1. Activitatea unei organizatii consta într-o suma de procese care se afla într-o
permanenta interactiune.
2. Abordarea bazata pe proces este indispensabila succesului functionarii SMQ,
dupa cum stipuleaza şi standardul ISO 9001\2000
3. Clauza nr.7 din standardul ISO 900 !\2000 se refera la procesul realizarii
produsului care cuprinde sase subprocese caracteristice; planificarea realizarii
produsului, relatiile cu clientul, proiectarea –dezvoltarea, aprovizionarea,
productia şi furnizarea de servicii, controlul dispozitivelor de masurare.
1. Factorii cu care opereaza notiunea de ‘proces’.

2. Aspecte ce trebuie dezvoltate în actiunea de planificare a realizarii produsului.
3. Fazele unui plan de realizare a unui produs.
4. Tipologia cerintelor referitoare la produs.
5. Scopurile analizei cerintelor referitoare la produs.
6. Aspecte atinse de procesul de comunicare cu clientul.
7. Componenta unui model de proces folosit în SMQ.
8. Întrarile în procesul de proiectare.
9. Ieşirile din procesul de proiectare.
10.Aspecte caracteristice procesului de aprovizionare.
11. Aspecte caracteristice productiei şi furnizarii de servicii.
41
Capitolul VIII
CONTROLUL CALITATII
OBIECTIVE:
Definirea noţiunii de control al calităţii, elementele controlului calităţi conform ISO

9001\ 2000 referitoare la satisfacţia clientului, controlul produselor, monitorizarea şi
măsurarea proceselor de realizare a proceselor/serviciilor, metode de control, controlul
statistic, capabilitatea proceselor, autocontrolul.
CONCEPTE CHEIE:
În cadrul capitolului se folosesc urmatoarele concepte cheie ; inspectia calitatii, analiza

calitatii, elementele controlului calitatii, metode de control, observarea, masurarea,
încercarea, controlul statistic, clopotul lui Gauss, valoarea medie a variabilei, abaterea
patratica medie, interval de încredere, capabilitatea proceselor, autocontrolul
8.1.Generalitati
Deşi abordarea moderna a calitatii pune accentul pe crearea calitatii,controlul
calitatii ramane o componenta majora a managementului calitatii,avand scopul de a
verifica îndeplinirea cerintelor specificate ,cu furnizarea unor dovezi obiective.
Controlul calitatii cuprinde :
- Inspectia calitatii – evaluarea prin observare, insotita daca e cazul de masurare,
încercare sau comparare cu un etalon.
- Analiza calitatii- activitatea de apreciere a potrivirii, adecvarii şi eficientei îndeplinirii
obiectivelor impuse.
Controlul ofera argumentatia necesara imbunatatirii activitatii, scotand în evidenta
neconformitatile.
Standardul ISO 9001\2000 formuleaza obligativitatea organizatiei de a-şi planifica
procesele de masurare ,analiza şi imbunatatire a calitatii.
Monitorizarea şi masurarea se refera la toate procesele de realizare a produsului cu
toate componentele lor.
8.2. Elementele controlului calitatii

Se vor analiza conform standardului ISO 9001\2000, ele fiind urmatoarele :
8.2.1. Satisfactia clientului

Reprezinta perceptia clientului asupra îndeplinirii cerintelor lui. Cat de importanta
este cunoasterea satisfactiei clientului de catre organizatie rezulta din studiul Rochester
care arata ca o crestere de 1 % a indicatorului de satisfactie duce la cresterea
veniturilor firmei cu 257 milioane dolari.
Se aprecieaza ca necesara creara unei banci de date despre clienti care sa
permita :cunoasterea nevoilor clientului extern ,evaluarea satisfactiei acestuia ,analiza
tendintelor ,stabilirea unor directii de actiune ,imbunatatirea satisfactiei clientului.
Sursele de informatii sunt :sondaje în randul clientilor ,studii privind clientii
pierduti,analiza reclamatilor ,benchmarking-ul,contactul direct la targuri ,expozitii,mese
rotunde etc.
Fiecare firma trebuie sa elaboreze un chestionar propriu pentru evaluarea satisfactiei
clientilor şi un formular numit tabel cumulativ de monitorizare a satisfactiei clintilor.
Formularele trebuie sa se refere la urmatoarea problematica :
- caracteristici şi performantele produselor ;
- respectarea termenelor de livrare ;
42
- preturi şi facilitati acordate ;
- viteza de reactie la reclamatii ;
- promptitudinea şi garantarea serviciilor ;
- amabilitatea personalului ;
- comportarea agentilor de vanzari ;
Se face o evaluare în cifre a nivelului de apreciere ( ex. de la 1 la 5 ) pentru fiecare din
punctele de mai sus.Prin adunarea punctajelor se obtine un indice agregat de caracterizare
a satisfactiei clientului (folosind tabelul cumulativ).
8.2.2. Controlul produselor
Se face pentru a verifica gradul de conformitate al produselor realizate cu cerintele

specificate şi pentru a identifica produsele neconforme.Produsele conforme se pot livra
beneficiarilor ,cele neconforme vor fi supuse unui tratament special pe baza unei proceduri
documentate.
8.2.3. Monitorizarea şi masurarea proceselor de realizare a produselor / serviciilor
Organizaretia trebuie sa foloseasca metode adecvate pentru masurarea şi monitorizarea

proceselor specifice realizarii produselor .Daca nu se obtin rezultate corespunzatoare, trebuie
întreprinse actiuni corective pentru repararea greselilor şi prevenirea repetarii lor. Metodica de
control debuteaza cu identificarea punctelor de control- lucru important, ce poate influenta
major calitatea produsului ,care va face obiectul activitatii de masurare.
Planurile de control precizeaza pe domenii de activitate:
- punctele de control ;
- caracteristicile masurate ;
- metodele de control şi instrumentarul folosit ;
- frecventa masurarii ;
- modul de înregistare şi prelucrare a rezultatelor ;
- responsabilitatea realizarii controlului.
8.3.Metode de control.Control statistic
8.3.1. Clasificari
Pentru ca rezultatele controlului sa fie corecte este necesara alegerea unor metode
de control adecvate proceselor verificate.Metodele de control se clasifica dupa mai multe
criterii, dupa cum urmeaza :
1. Dupa procedeul aplicat :
- observarea – se aplica unor caracteristici ce se pot aprecia prin adjective (ex.
aspectul suprafetei unei piese turnate etc);
- masurarea – se aplica unor caracteristici cantitative ce necesita folosirea unor
instrumente de masura (subler,micrometre etc) ;
- încercarea- determinarea unei caracteristici pe baza unei proceduri (ex. viteza
maxima a unui autovehicul etc).
2. Dupa principiul de baza al masurarii; metode mecanice, electrice, pneumatice, chimice,
termice
3. Dupa marimea lotului controlat:
- control 100 % - bucata cu bucata – se aplica în cazul unor produse foarte importante la
care defectiunile pot duce la accidente grave (tehnica nucleara,aerospatiala) sau la serii
mici ; este foarte dificil de realizat la productia de serie mare ;
43
- control partial – prin esantionare (v. controlul statistic)
4. Efectul asupra produsului (obiectului) controlat :
- control distructiv (ex. încercari la rupere etc)
- control nedistructiv (ex. masurarea rugozitatii etc)
5. Periodicitatea controlului : continuu, periodic, în faze specificate.
6. Gradul de participare a muncitorului : manual,semiautomat,automat.
8.3.2. Controlul statistic

S-a impus în a doua jumatate a secolului trecut ca efect al dezvoltarii productiei de
masa (automobile, bunuri de consum)
Controlul statistic se aplica asupra unui numar mic de produse dintr-un lot ; este un
control prin sondaj pe baza unor reguli satndardizate pentru esantionare, control şi
decizii asupra rezultatelor controlului.
Controlul statistic se bazeaza pe statistica matematica respectiv pe distributia
valorilor unui fenomen, în cazul unui numar mare de piese, conform ‘ clopotului lui
Gauss’ –legea normala de distributie (v. fig. 8.1)
Utilizarea metodei face posibil ca prin selectarea unui esantion dintr-o anumita
colectivitate statistica , sa se deduca repartitia caracteristicii luate în considerare pentru
întreaga colectivitate.
De aici rezulta mari economii de costuri.
Fig. 8.1. Clopotul lui GAUSS
Parametrii cu care opereaza controlul statistic

sunt; m-valoarea medie a variabilei;
σ
-abaterea pătratică medie-măsoară gradul de împrastiere a valorilor P=D/N
-probabilitatea ca variabila să nu se înscrie într-un anumit
domeniu de valori, în care D-piese defecte;N-mărimea lotului.
Procesul de productie se considera normal cand m şi p se plaseaza în limitele unui
interval stabilit, numit ‘ interval de încredere’ sau ‘ interval de control’.
 3σ
Conform teoriei statistice limita intervalului de încredere se alege .Mărimea p este
cunoscută şi sub denumirea de “ fractiune defectivă” a lotului şi are valori cuprinse între 0 şi
1.Nivelul lui p determină probabilitatea de acceptare a lotului de piese.Ca etalon se foloseste
nivelul de calitate acceptabil (AQL) care se alege conform unui plan ce defineste:
α
- riscul producătorului =5%- ca piese bune să fie resprinse
β
- riscul beneficiarului =10%- ca piese considerate bune să fie rele.
44
8.4.Capabilitatea proceselor
Capabilitatea consta în capacitatea unei organizatii, sistem sau proces de a realiza un

produs conform cerintelor specificate: ea se încadreaza în domeniul conrolului statistic.
Controlul capabilitatii se face preventiv, inainte de începerea fabricatiei de serie , dar
şi pe parcursul fabricatiei pentru a preveni ieşirea procesului din parametrii scontati.
Etapele de apreciere a capabilitatii sunt :
- stabilirea limitelor admisibile ale valorilor controlate ,pe baza campului de toleranta
indicat de proiectant ;
- se masoara parametrul pe un esantion extras dupa regulile probabilistice ;
- se dermina parametrii statistici :valoarea medie,abaterea maxima,abaterea medie
patratica;
- se verifica daca datele corespund distributiei normale;
- se calculeaza probabilitatea de a face operatia corect.
Controalele succesive ale capabilitatii se trec într-o diagrama care va evidentia
tendintele de evolutie a fenomenului şi masurile de corectie necesare.
8.5. Autocontrolul
Analiza conformitatii se realizeaza de regula de specialisti , dar exista şi posibilitatea ca
inspectia calitatii sa fie facuta chiar de operatorul de proces , ceeace duce la marirea
satisfactiei acestuia şi evident la economii.
Managementul participativ are în vedere extinderea autocontrolului.
Evaluarea posibilitatilor de a efectua autocontrolul se face cu ajutorul unor chestionare
ce trebuie completate de angajat.
8.6. Concluzii
1. Controlul calitatii ramane o componenta majora a managementului calitatii

2. Elementele ce trebuie urmarite în cadrul controlului calitatii, conform ISO
9000\2000 sunt : satisfactia clientului,controlul produselor ,monitorizarea
proceselor
3. Principalele metode sunt definite pe criteriul procedeului aplicat : observarea,
masurarea, încrederea
4. Controlul statistic aparut la productia de masa din secolul trecut ,ramane o
metoda foarte importanta şi eficienta de control.
5. Capabilitatea proceselor se verifica periodic, prevenind ieşirea din parametrii
omologati ai produselor
6. Autocontrolul este o metoda economica de control ,contribuind şi la satisfactia
personalului operativ.

1. Rolul controlului calitatii
2. Criteriile de evaluare a satisfactiei clientului.
3. Componentele planului de control.
4. Criterii de clasificare a metodelor de control.
5. Metodele de control.
6. Caracteristicile controlului statistic.
7. Parametrii controlului statistic.
8. Etapele de determinare a capabilitatii produselor.
9. Cerintele prevazute de standardul ISO 9001\2000 cu privire la evitarea livrarii
produselor neconforme.
45
Capitolul IX
REZOLVAREA PROBLEMELOR DE CALITATE
OBIECTIVE:
Definirea notiunii de rezolvare a proceselor de calitate( neconformităţii şi defecte),

tratarea produselor neconforme, acţiuni corective şi preventive, metode folosite în
rezolvarea problemelor numerice şi nenumerice de calitate.
CONCEPTE CHEIE:
În cadrul capitolului se folosesc urmatoarele concepte cheie ; probleme de calitate

,neconformitati, defecte,raport de neconformitate, corectie, reprelucrare , derogare,
reclasare, rebutare, actiuni corective şi preventive, tehnice şi instrumente de imbunatatire a
calitatii, graficul liniar, graficul radar, diagrama de corelatie, diagrama Pareto, diagrama
cauza-efect (Ishikawa), diagrama de flux, brainstorming, benchmarking.
9.1. Generalitati
Rezolvarea problemelor de calitate consta în aplicarea unor proceduri asupra
problemelor aparute,imediat dupa depistarea lor, în scopul imbunatatirii situatiei. Pentru
lamuriri suplimentare se trateaza mai multe idei, dupa cum urmeaza:
9.2. Neconformitati şi defecte
Acestea apar în urma masurarii şi monitorizarii proceselor prin metode adecvate.

Cele doua notiuni difera ,dupa cum urmeaza :
- Neconformitatea- neindeplinirea unei cerinte în general
- Defectul – neîndeplinirea unei anumite cerinte referitoare la o utilizare intentionata sau
specifica
Utilizarea intentionata poate fi afectata de natura informatiilor care stau la
dispozitia utilizatorului ,precum instructiunile de folosire sau de mentenanta.Lipsa lor este
un act de raspundere juridica.
Obs. De obicei masuratorile şi monitorizarea au ca efect constatarea conformitatilor.
Standardul ISO 9001\2000 formuleaza cerinte ca organizatia sa se asigure ca pradusele
neconforme sunt identificate şi nu ajung sa fie livrate la consumator .În acest scop sunt
prevazute urmatoarele actiuni :
- identificarea produselor neconforme prin verificare conform procedurilor specifice;
- etichetarea produselor neconforme ;
- documentarea şi evaluarea prin întocmirea raportului de neconformitate cu date
despre produs, faza de procesare, cantitatea, natura neconformitatii ;
- izolarea produselor neconforme de cele conforme pana la luarea deciziilor de tratare
a lor.
9.3. Tratarea produselor neconforme
Deciziile de tratare se iau pe baza unor proceduri.Actiunile folosite sunt urmatoarele :

a. Corectia- actiune întreprinsa asupra unui produs, pentru a îndeparta o
neconformitate.Corecția se poate face prin :
- Reprelucrare (remaniere)- se foloseste cand abaterile piesei sunt pozitive,surplusul
de material fiind îndepartat prin prelucrare
- Reparatia – cand interventia asupra piesei o scoate din documentatia de baza prin
introducerea unor adaosuri
46
b. Derogarea- autorizarea abaterii de la cerintele specificate în documentatia
produsului ,pisa putand fi utilizata cu efecte sau fara efecte asupra proprietatilor de
întrebuintare, poate fi însoţită sau nu de reducerea pretului.
c. Reclasarea – încadrarea produsului în alta clasa de calitate – se aplica la produse
alimentare ,textile, ceramice ;Reclasarea este însotita de reducerea pretului.
d. Rebutarea- actiune menita sa impiedice folosirea produsului în scopul initial, datorita
neconformitatilor inacceptabile pentru beneficiar;rebuturile se vor însemna prin
mutilare, dupa care materialele se vor recicla daca este posibil .
Responsabilitatea actiunilor de mai sus este mentionata în procedura de sistem
privind tratarea neconformitatilor şi înscrisa în fisele posturilor personalului implicat .
Înregistrarile acestor actiuni (rapoarte ,fise de rebut,fise de remaniere,derogari )
trebuie arhivate şi comunicate tuturor factorilor interesati în scopul elaborarii masurilor
corective şi preventive.
9.4. Actiuni corective şi preventive
Actiunea corectiva- actiune de eliminare a cauzelor unei neconformitati depistate
sau a unei situatii nedorite
Actiunea preventiva- actiune de eliminare a cauzelor unei neconformitati potentiale
sau a unei posibile situatii nedorite.
Actiunile corective şi preventive au la baza înregistrarile referitoare la situatia calitatii
,care analizate servesc la aprecierea eficientei sistemului de management al calitatii şi la
elaborarea solutiilor de imbunatatire.
Standardul ISO 9001\2000 cere ca analiza datelor sa furnizeze informatii despre
:satisfsactia clientului, conformitatea cu cerintele referitoare la produs, caracteristicile şi
tendintele produselor ,situatia calitatii la furnizori.
Actiunile corective sunt reglementate de o procedura obligatorie care defineste
cerinte pentru :
- analiza neconformitatilor depistate ;
- determinarea cauzelor neconformitatilor depistate ;
- evaluarea necesitatii de a întreprinde actiuni corective pentru evitarea reparatiei
neconformitatilor depistate ;
- determinarea şi aplicarea actiunilor corective;
- înregistrarea rezultatelor actiunilor aplicate ;
- analiza eficacitatii actiunilor corective.
Actiunile preventive sunt reglementate de o alta problema obligatorie, care defineste
cerinte pentru:
- determinarea neconformitatilor potentiale şi a cauzelor lor;
- evaluarea necesitatii de a întreprinde actiuni de prevenire a neconformitatilor
potentiale ; şi asa mai departe (v. lista cerintelor pentru actiunile corective)
Managementul de varf va urmari desfasurarea actiunilor corective şi preventive
,stabilind în acest sens o lista de prioritati.
9.5.Metode folosite la rezolvarea problemelor

Standardul ISO 9004-1994 reda metodele managementului calitatii prezentate sub
denumirea de tehnici şi instrumente de imbunatatire a calitatii. Acestea se impart în două
categorii : pentru date numerice şi nenumerice.
9.5.1. Metode pentru date numerice

Servesc la ordonarea şi sintetizarea datelor referitaore la calitate în scopul evaluarii
tendintelor ei pentru analize comparative. Iata cateva :
a. Graficul liniar – înregistreaza variatia în timp a unor parametri .parametrul =f (timp)-
timpul fiind asezat pe abscisa.ex.numarul saptamanal de rebuturi
47
b. Graficul radar (polar sau paianjen)-înregistreaza concomitent variatia mai multor
parametrii în functie de timp. Fiecare parametru este asezat pe o raza care porneste
din centrul 0 ,marimea lui fiind data de distanta pana la pol. Prin unirea punctelor se
obtine un poligon ,care poate fi comparat cu alt poligon asezat pe aceasi diagrama
reprezentand situatia aceluiasi produs în alta zi, sau a altui produs.
c. Diagrama de corelatie- determina corelatia dintre doi parametri într-un sistem de
axe rectangulare
d. Diagrama Pareto – reprezentarea grafica în ordinea importantei a contributiei fiecarui
element la efectul total ;este un instrument des folosit în managementul calitatii ce
contribuie la evidentierea factorilor principali asupra carora trebuie sa se
concentreaze eforturile de imbunatatire a calitatii.
9.5.2.Tehnici şi instrumente pentru date nenumerice
a.-Diagrama cauza- efect (diagrama Ishikawa)- permite evidentierea factorilor ce

dermina un anumit rezultat(v. fig. 9.1.). Efectul il constituie un defect al unei piese strunjite
(abaterea de la cota nominala).
Cauzele defectului sunt în numar de 5 ( cei 5 M) ;material, maşina, metoda de lucru,

muncitor, mediu ambiant.Fiecare cauza are la randul ei cauze specifice ( ex. materialul
prezinta tensiuni interne şi variatii de densitate).Cand numărul de cauze este mare,se
recomanda ca prin metoda Pareto sa se identifice cauzele majore,asupra carora se va
concentra atentia.
b.Diagrama de flux- reprezentarea grafica ,cu ajutorul unor simboluri conventionale a
etapelor unui proces ,ceeace va usura întelegerea şi elaborarea masurilor de
imbunatatire a acestuia.
c. Brainstorming-ul ( ‘furtuna în creier’)- stimularea emisiei de idei într-un grup
inerdisciplinar (3-10 persoane) pentru rezolvarea unei probleme .În cadrul unor sedinte
,participantii sunt stimulati sa-şi spuna parerea despre problema în discutie, în conditii
bine definite :
- tema discutiei nu se cunoaste înainte de sedinta ;
- desemnarea unui moderator ;
- exprimarea clara a temei de discutat;
48
- expunerea unei singure idei de catre fiecare participant;
- dezvoltarea ideilor fara a se aduce critici celorlalti;
- înregistrarea ideilor la loc vizibil ;
- continuarea sedintelor pana nu mai apar idei noi.
Evaluarea ideilor se face de un colectiv de specialisti dupa închiderea sedintelor
d. Benchmarking-ul compararea performantelor proceselor şi produselor cu cele ale
liderilor din domeniu.Activitatea presupune :
- determinarea elementelor supuse benchmarkingului(caracteristici esentiale legate
de necesitatile clientului);
- determinarea organizatiilor de referinta;
- colectarea datelor ;contact direct,documente ;
- analiza datelor şi stabilirea obiectivelor organizatiei în mod realist.
9.6.Concluzii
1.Rezolvarea problemelor de calitate se face prin aplicarea operativa a unor proceduri

documentate ,astfel încât să se limiteze efectele asupra organizatiei
2.Tratarea produselor neconforme se face prin ;corectie (reprelucrare sau reparatie),
derogare, reclasare sau rebutare
3.Atat actiunile corective cât şi cele preventive se fac îndeplinind niste cerinte standard,
conform ISO 9001\2000
4.Metodele folosite la rezolvarea problemelor numerice de calitate sunt : graficul
liniar,graficul radar,diagrama de corelatie,diagrama Poreto.
5.Metodele folosite la tratarea problemelor nenumerice de calitate sunt ; diagrama cauza-
efct (Ishikawa),diagrama de flux,brainstorming-ul şi benchmarkingul
1.Metode de tratare a produselor neconforme.

2.Efectele economice ale derogarii
3.Efectele economice ale reclasarii.
4.Datele necesare pentru desfasurarea actiunilor corective.
5.Cerintele procedurilor pentru desfasurarea actiunilor corective.
6.Cerintele procedurilor pentru desfasurarea actiunilor preventive.
7.Metodele folosite pentru rezolvarea problemelor numerice de calitate.
8.Metodele folosite pentru rezolvarea problemelor nenumerice de calitate.
49
Capitolul X
COSTURILE CALITATII
OBIECTIVE:
Definirea noţiunii de cost al calităţii, clasificarea costurilor calităţii, bilanţul costurilor

calităţii, coeficienţii costurilor calitatii ce caracterizeaza calitatea din punct de vedere al
costurilor.
CONCEPTE CHEIE:
În cadrul capitolului se folosesc urmatoarele concepte cheie ;cost al

calitatii,gestiunea calitatii,bilantul costurilor calitatii, coeficientul costurilor calitatii,
indicatorul performantelor privind calitatea.
10.1. Generalitati
Teoria clasica a calitatii sustine ca exista o corelatie de directa proportionalitate între
calitate şi costuri. Nu se poate realiza o imbunatatire a calitatii fara cheltuieli financiare şi
materiale.Studiile au scos în evidenta diferite tipuri de costuri ale calitatii ;costurile
defectelor,costurile in spectiei, costurile actiunilor corective. Aceste operatii au ajuns sa
reprezinte cca 25…30 % din cifra de afaceri iar în cazul serviciilor 40 % . Introducerea
managementului calitatii a facut posibila reducerea acestor costuri, ca rezultat al actiunilor
de prevenire a defectelor.
Din cele de mai sus se vede ca nu calitatea costa ci mai degraba noncalitatea. În
consecinta este mai adecvata formularea de costuri referitoare la calitate în loc de
costurile calitatii, abordare ce corespunde mai bine managementului modern.
10.2. Clasificarea costurilor referitoare la calitate

Definitia costurilor calitatii continua sa fie controversata . Iata doua variante:
- cheltuielile legate de activitatile de prevenire şi evaluare plus pierderile cauzate de
defectarile interne şi externe,sursa:Organizatia Europeana pentru calitate –EOQ
- costurile pe care le implica asigurarea unei calitati corespunzatoare şi cele necesare
pentru a da încredere, plus pierderile cauzate de nerealizarea calitatii
corespunzatoare :sursa SR ISO 8402-1995.
Abordarea prin costuri a calitatii reprezinta o componenta a managentului
calitatii,numita gestiunea calitatii,avand ca obiectiv evaluarea costurilor referitoare la
calitate şi utilizarea rezultatelor la atacarea problemelor de imbunatatire a calitatii.
Firma General Electric a initiat astfel de actiuni înca din anii 50 ai secolului
trecut,elaborand o metodologie numita ‘analiza costurilor calitatii’.
Costurile calitatii se clasifica în doua categorii :

1. costurile conformitatii , care pot fi :
A. costuri de prevenire- proiectarea, implementarea şi îmbunătăţirea SMQ;
B. costuri de evaluare – încercari, masuratori, inspectii facute pentru a stabili daca
specificatiile sunt satisfacute ;prin aceasta se impiedica ajungerea la client a
produselor neconforme
2. costurile neconformitatii, care pot fi :
A. costurile defectarilor interne –corectarea neconformitatilor inainte de livrarea
produsului la beneficiar;
50
B. costurile defectarilor externe-corectarea neconformitatilor ce apar la beneficiar
(costurile reclamatiilor ,ale produselor returnate,plata daunelor ,asigurarea
garantiei).
Greutatea abordarii prin costuri a calitatii consta din faptul ca identificarea
elemenrelor de cost referitoare la calitate este mascata de sistemul contabil al conturilor.
Iata cateva exemple de costuri identificate ale calitatii, grupate pe activitati de baza :
1. la proiectarea produselor :
- elaborarea specificatiilor
- calculele de fiabilitate
- proiectarea tehnologiilor de control
- realizarea şi încercarea prototip
2. la proiectarea tehnologiilor de fabricatie

- inspectia calitatii
- testari tehnologice ale seriei zero
- costurile tehnologiilor de retusare\reparatie
3. la aprovizionare :
- testarea furnizorilor
- inspectia de receptie
10.3. Evaluarea şi analiza costurilor referitoare la calitate (gestiunea calitatii)

Gestiunea calitatii presupune cateva etape:
- identificarea costurilor referitoare la calitate şi clasificarea lor (v.pct. 10.2)
- culegerea ,prelucrarea şi transmiterea informatiilor cu privire la costurile calitatii
- analiza costurilor referitoare la calitate
Documentele folosite la actiunile de mai sus sunt :documentele contabile de evidenta
,documente tehnice ,documente comerciale (contracte ,reclamatii,studii de piata ). Pe baza
lor se realizeaza bilantul costurilor referitoare la calitate, în care se înregistreaza
situatia sintetica a acestor costuri, pe categorii (costuri de prevenire, de evaluare, costurile
defectarilor interne şi externe), în valoarea absoluta şi ca pondere din valoare productiei
perioadei de referinta (luna, trimestru, semestru, an)
Documentele permit o analiza structurala a costurilor şi o analiza dinamica a lor.
Analiza structurala a costurilor consta în stabilirea ponderii diferitelor categorii de costuri
(de prevenire,de evaluare,ale defectarilor) ;se poate face sugestiv prin diagrama Pareto .
Pe termen lung ,crestera costurilor de prevenire este compensata de scaderea
costurilor defectărilor, astfel încât costul total poate fi în scadere.
Pentru analiza este util coeficientul costurilor calitatii (CCQ),care se calculeaza ca
raport între costurile calitatii (CQ) şi costurile productiei (CP):
Alt indicator folosit este indicatorul performantelor privind calitatea IPQ,care se
calculeaza cu relatia
IPQ =1- CCQ
Indicatorul reflecta evolutia imbunatatirii calitatii.
Obs. -costurile calitatii reprezinta instrumente de stabilire a performantelor organizatiei.

Un program al managementului calitatii bazat pe costurile acesteia presupune:
- stabilirea unui sistem de evaluare a costurilor referitoare la calitate;
- realizarea unor analize pe termen lung;
- stabilirea unor obiective anuale de imbunatatire a costurilor totale ale calitatii
- monitorizarea progresului avand în vedere fiecare obiectiv pe termen scurt şi luarea
de masuri corective cand obiectivele nu sunt atinse.
51
De retinut: fiecare leu salvat în costurile calitatii este transferat direct într-un leu
valoarea adaugata.
10.4. Concluzii
1. Costurile calitatii reprezinta cheltuielie legate de activitatile de prevenire şi
evaluare la care se adauga pierderile cauzate de defectarile interne şi externe
(sursa;Organizatia Europeana pentru Calitate –EOQ)
2. Exista o corelatie directa între nivelul cheltuielilor care se face pentru
realizarea calitatii produselor\ serviciilor şi nivelul real al calitatii
3. Abordarea prin costuri a calitatii este cunoscuta sub denumirea ,gestiune a
calitatii
4. Costurile calitatii se clasifica în doua categorii :costurile conformitatii (de
prevenire şi evaluare)şi costurile neconformitatii (ale defectarilor interne şi
externe)
5. Gestiunea calitatii se face cu ajutorul bilantului costurilor referitoare la calitate
6. Principalii indicatori adimensionali folositi la evaluarea costurilor calitatii sunt
:coeficientul costurilor calitatii (CCQ) şi indicatorul performantelor privind
calitatea (IPQ)
1. Ponderea costurilor calitaţii în cifra de afaceri a organizatiei.

2. Componenta costurilor calitatii.
3. Componenta costurilor conformitatii.
4. Componenta costurilor neconformitatii.
5. Componentele bilantului costurilor calitatii.
6. Indicatorii adimensionali folositi în SMQ.
7. Formula indicatorului performantelor privind calitatea IPQ
8. Formula coeficientului costurilor calitatii.
9. Valoarea coeficientului costurilor calitatii.
52
Capitolul XI
AUDITUL CALITĂŢII
OBIECTIVE:
Definirea noţiunii de audit al calităţii, caracteristicile auditului calităţii, clasificarea

auditurilor, scopurile şi etapele unui audit al SMQ, raportul de audit.
CONCEPTE CHEIE:
În cadrul capitolului sunt folosite urmatoarele concepte cheie ; auditul calitatii

,audituri interne (planificate,neplanificate), audituri externe\( de secunda parte , de terta
parte),certificat de conformitate neconformitate) pentru SMQ ,raport de audit.
11.1 Genaralitati
Auditul reprezinta în general un proces sistematic, independent şi documentat, având
menirea obţinerii de dovezi şi a le evalua cu obiectivitate ,pentru a determina în ce masura
sunt îndeplinite anumite cerinte.
Auditul calitatii reprezinta o examinare sistematica şi independenta avand menirea de
a determina daca activitatile referitoare la calitate şi rezultatele aferente satsfac dispozitiile
prestabilite, precum şi daca aceste dispozitii sunt implementate efectiv şi corespund
realizarii obiectivelor organizatiei (sursa ;SR ISO 8402-1994).
Din aceste definitii rezulta principalele caracterstici ale auditurilor calitatii ,care sunt
urmatoarele :
- au un caracter sistematic – sunt planificate p[eriodice
- au un caracter independent- sunt realizate de persoane neutre,fara
responsabilitati în domeniul auditat
- se desfasoara pe baza unor dispozitii prestabilite – în standarde ,specificatii,
proceduri, instructiuni, manualul calitatatii etc.stabilind în ce masura acestea sunt
respectate.
- sunt documentate- se finalizeaza prin completarea unei documentatii ce releva
realizarea auditului şi rezultatele lui.
11.2. Clasificarea auditurilor

În funcţie de obiectivul analizat ,auditurile calitatii se clasifica astfel :
- auditul calitatii produselor \serviciilor
- auditul calitatii proceselor
- auditul SMQ în ansamblu
În functie de relatia client- auditor-auditat,auditurile calitatii se clasifica astfel :
1.auditul intern (de prima parte )-efectuate de organizatii folosind auditori interni sau
angajati , care la randul lor pot fi :
- planificate- pentru autoevaluarea studiului implementarii şi eficacitatii SMQ
- neplanificate – în cazul aparitiei unor neconformitati majore sau a unor reclamatii
2.audituri externe –efectuate de factori externi, care la randul lor pot fi :
audituri de secunda parte- evaluarea de catre client a capabilitatii
furnizorului de a satisface cerintele pentru produse înainte de contractare şi
periodic dupa aceea
audituri de terta parte- sunt auditurile de certificare şi de supraveghere
realizate de organisme neutre (de certificare) ;au drept scop evaluarea
gradului de conformitate a SMQ cu standardul de referinta şi eliberarea
certificatului de conformitate pentru SMQ
53
Într-un audit sunt implicati trei factori :auditorii (persoane competente şi impartiale ce
actioneaza la cererea unui client), clientul auditului ( organizatia ce solicita efectuarea
auditului) şi auditatul (organizatia supusa aiditului).
11.3. Auditul SMQ

Scopurile auditului sunt urmatoarele :
- determinarea conformitatii SMQ cu cerintele specificate în documentele de referinta
(standarde, manualul calitatii)
- imbunatatirea SMQ
- certificarea SMQ şi a organizatiei auditate.
Auditul se desfasoara conform SR ISO 10011-\1994 ‘ghid pentru auditarea sistemelor
calitatii’, care prevede obligativitatea parcurgerii urmatoarelor etape : initierea, pregatirea,
efectuarea auditului, elaborarea documentelor, încheierea auditului şi urmărirea
implementarii actiunilor corective. Fiecare etapă are o serie de faze ce trebuie respectate.
De exemplu ; fazele efectuarii auditului sunt :
- sedinta de deschidere (cu participarea auditatului) ;
- examinarea domeniului auditat (interviuri, observatii, colectarea de dovezi, inspectii) ;
- sedinte intermediare ale echipei de audit (cu participarea auditatului daca este cazul)
- pregatirea sedintei de închidere – elaborarea materialului cu concluziile ce se vor
prezenta în sedinţa;
- sedinţa de închidere – se prezinta oficial concluziile auditului.
Desfasurarea auditurilor prezinta diferite particularitati în functie de natura organizatiei
auditate, de scopul şi natura auditului. Cele mai importante sunt :auditurile interne şi cele
de certificare.
Standardul ISO 9001-2000 formuleaza cerinte ca auditurile interne sa se desfasoare
pe baza unei proceduri documentate , care descriu modalitatile de planificare, de pregatire,
de efectuare a auditului, prezinta responsabilitatile specifice auditurilor şi actiunilor ce
urmeaza dupa aceasta.
Rezultatele auditului se consemneaza într-un raport de audit care contine :
informatii privind neconformitatile consemnate în rapoartele de neconformitate şi observatii,
lista de difuzare a raportului de audit şi a celor de neconformitate.
Compartimentul auditat are sarcina de a lua masuri pentru eliminarea
neconformitatilor.Eficacitatea masurilor luate va fi verificata de auditori cu ocazia
urmatorului audit.
Reprezentantul managementului elaboreaza bilanturi semestriale cu privere la
rezultatele auditurilor interne şi la actiunile corective preventive intreprinse, pentru a folosi
ca date de intrare pentru analizele efectuate de managementul de varf.
Rapoartele de audit se fac pe niste formulare tipizate .
11.4. Concluzii
1. Auditul calitatii reprezinta o examinare sistematica şi independenta , avand menirea
de a determina daca activitatile referitoare la calitate şi rezultatele aferente satisface
dispozitiile prestabilite ,precum şi daca aceste dispozitii sunt implementate efectiv şi
corespund realizarii obiectivelor organizatiei (SR ISO 8402- 1994)
2. Auditurile au ca obiect calitatea produselor\ serviciilor, calitatea proceselor şi SMQ în
amsamblu
3. Conform relatiei client- auditor- auditat, auditurile pot fi interne (planificate sau nu ) şi
externe( de secunda parte- clientul evalueaza capabilitatile furnizorului şi de terta
parte – evaluarea gradului de conformitate a SMQ cu standardele de referinta).
4. auditul SMQ are urmatoarele scopuri : determinarea conformitatii SMQ cu cerinrele
din documentele de referinta, determinarea eficacitatii SMQ ,imbunatatirea SMQ
,certificarea SMQ
54
5. Rezultatele auditului se consemneaza în raportul de audit ( certificat de conformitate
sau de neconformitate).
1. Caracteristicile auditurilor calitatii.

2. Prevederile standardului 10011\1-1994 privind auditul calitatii.
3. Tipologia auditurilor interne.
4. Tipologia auditurilor externe.
5. Etapele auditului SMQ dupa ISO 10011\1-1994
55
Capitolul XII
CERTIFICAREA CALITATII
OBIECTIVE:
Definirea proceselor de certificare a calităţii şi de acreditare, standardele referitoare

la certificare, acreditarea, tipologia proceselor de certificare a calităţii din România, politica
UE în domeniul certificării conformităţii.
CONCEPTE CHEIE:
În cuprinsul capitolului se folosesc urmatoarele concepte cheie : certificarea calitatii ,

organism de certificare ,auditare, certificarea produselor ,certificat de conformitate, marca
de conformitate, certificarea SMQ, certificarea personalului, RENAR,EOTC.
12.1. Generalitati
Certificarea calitatii a aparut în contextul necesitatii de eliminare a barierelor tehnice
din comertul mondial , în anii 70 ai secolului trecut ; simpla declaratie a producatorului nu
ofere garantii obiective privind calitatea produselor livrate , ceea ce a facut ca în ţările
dezvoltate s-a se introduca sistemul de garantare prin intermediul unui organism
independent , a conformitatii cu cerintele.
Definitii ale certificarii :
- proces prin care se demonstreaza capabilitatea de a îndeplini cerinte specificate ;
- procedura prin care o terta parte da o asigurare scrisa ca un produs , proces sau
serviciu este conform cu cerintele specificate ( sursa : ISO –10000- 1\1994.
Din aceste definitii rezulta principalele caracteristici ale procesului de certificare a
calitatii :
- existenta unei dovezi scrise care atesta conformitatea cu anumite cerinte
( certificatul de conformitate) ;
- existenta unui organism neutru , independent de furnizor şi beneficiar (terta parte),
numit organism de certificare , care elaboreaza certificatul de conformitate.
Certificarea are efecte economice favorabile în timp, deoarece elimina încercarile
repetate şi costisitoare ce însotesc relatiile dintre producatori, beneficiari şi intermediari,
usurand relatiile comerciale.
Nu oricine poate efectua o certificare ci numai organismele care au obtinut acest drept
prin acreditare.
Definiţia acreditării – procedura prin care un organism, reprezentand o autoritate,
recunoaste formal ca o organizatie sau o persoana este competenta să îndeplineasca
sarcini specifice ( sursa ; ISO 10000- ;\1995)
12.2. Standarde referitoare la acreditare \ certificare

Acreditarea organismelor de certificare are la baza standarde europene EN seria
45000 a caror aplicare a fost adoptata şi de Romania în 1993. Din aceasta familie fac parte
urmatoarele standarde :
- EN 45001,45003- prevad criterii generale pentru functionarea şi evaluarea
laboratoarelor de încercari, care lucreaza în cadrul unui sistem de certificare,
precum şi cerinţele ce trebuie sa le îndeplineasca organizatile de acreditare a
acestor laboratoare.
- EN 45004- prevede criterii pentru organismele de inspectie independente
- EN 45011, 45012,45013- prevad criterii pentru organismele de certificare a
produselor, sistemelor calitatii şi personalului pentru a fi acreditate
56
- EN 45014- prevede procedurile recomandate pentru situatia în care furnizorul dă o
declaratie pe proprie raspundere ca produsul este conform cu un anumit referential.
Dupa cum rezulta din standarde , certificarea imbraca cel putin trei forme ,
dupa cum urmeaza :
a. certificarea produselor – ofera un avantaj comercial , conferind încredere
consumatorilor în produse şi ajutand la promovarea lor. Se bazeaza pe încercari şi
auditul intreprinderii pentru a verifica daca exista conformitate la nivel de produs şi
tehnologii adecvate. Dovada conformitatii ia forma de :
- certificat de conformitate elaborat de un organism de certificare produse , care
atesta conformitatea cu un anumit standard sau norma
- marca de conformitate – marca protejata , emisa pe baza unui sistem de certificare ,
care atesta conformitatea produsului cu anumite specificatii
b. certificarea sistemelor de calitate- se bazeaza pe auditul de certificare a SMQ (v.
cap.11) şi reprezinta dovada conformitatii SMQ cu standardul de referinta. Poate fi
de natura contractuala sau realizata din proprie initiativa pentru a imbunatati
calitatea şi pozitia pe piata cocurentiala.
c. Certificarea personalului este realizata de organisme acreditate în concordanta cu
cerintele unor organizatii europene : Organizatia Europeana pentru Calitate (EOQ),
Fundatia Eurpoeana pentru Managementul Calităţii (EFQM) şi Asociatia Internatională a
Organismelor de Certificare a Auditorilor şi a Cursurilor de Instruire( IATCA).
12.3. Sistemul de acreditare şi certificare a calitatii în Romania
Elaborat în 1992 , sistemul national de certificare a fost armonizat în 1998 cu legislatia

UE prin adoptarea unor noi reglementari referitoare la standardizarea şi la infrastructura
pentru acreditarea şi certificarea calitatii din Romania (v. OG. Nr. 38\1998)
În acest scop a fost creat un organism national de acreditare - Asociatia Retelei
Nationale de Acreditare din Romania ( RENAR), avand ca atributii :
- acreditarea laboratoarelor şi organismelor de certificare
- elaborarea şi actualizarea regulilor acreditarii
- dezvoltarea parteneriatului international în domeniul acreditarii
- participare la procesul de elaborare a standardelor specifice
- editarea , publicarea şi difuzarea de documente privind
acreditarea RENAR-ul acrediteaza:
- laboratoare de încercari şi etalonari\ verificari metrologice (EN 45001,002)
- organisme de acreditare a laboratoarelor (EN 45003)
- organisme de inspectie (EN 45004)
- organisme de certificare : - produse(EN45011)
- SMQ (EN 45012)
- personal (EN45013)
12. 4. Politica UE în domeniul certificarii conformitatii

Interesul în domeniu al UE a fost foarte mare în ultimile decenii ale secolului trecut ,
avand ca efect tocmai elaborarea standardelor prezentate mai sus. Obiectivul urmarit a fost
ca pe piata comunitara sa nu fie comercializate decat produse conforme cu cerintele
esentiale privind sanatatea , securitatea utilizatorilor şi protectia mediului înconjurator.
În contextul eliminarii încercarilor multiple şi costisitoare datorate cerintelor diferite
ale statelor membre ale UE , s-a trecut la înfiintarea de :
- organisme independente de inspectie, încercari şi certificare , în cadrul statelor
membre, supervizate de organisme nationale de acreditare , pe baza criteriilor de
competenta şi cerintelor stabilite în directive ;
57
-Organizatii Europene pentru Încercari şi Certificare (EOTC),în anul 1992 avand ca
scop facilitarea liberei circulatii a produselor pe piata europeana, în baza acordurilor
multilaterale de recunoastere reciproca a organismelor de acreditare şi certificare şi
uniformizarea procedurilor de evaluare.
S-a înstituit utilizarea unei ‘’ marci de conformitate’’ (CE) care atesta conformitatea
produselor cu cerintele esentiale prevazute în directivele UE ‘’Noua abordare’’ .Aplicarea
marcii este obligatorie pentru toate produsele care intra sub incidenta acestor directive ,
reprezentand pasaportul de libera circulatie a marfurilor în UE.
12.5.Concluzii
1. Certificarea calitatii este procedura prin care o terta parte da o asigurare scrisa ca
un produs , proces sau serviciu este conform cu cerintele specifice ( sursa: ISO
10000-1\1994)
2. Nu oricine poate efectua o certificare ci numai organismele care au obtinut acest
drept prin acreditare
3. Procesele de verificare \ acreditare se fac conform standardelor din seria EN 45000
4. Certificarea prezinta cel putin trei forme ;certificarea produselor (prin emiterea unui
certificat de conformitate) certificarea sistemelor de calitate, certificarea personalului
5. Certificarea calitatii în tara noastra se face sub patronajul Asociatiei Nationale de
Acreditare din Romania (RENAR)
6. La nivel european în 1992 s-a infiintat Organizatia Europeana pentru Încercari şi
Certificare (EOTC), care a instituit utilizarea marcii de conformitate , ca atesta
conformitatea produselor cu cerintele esentiale prevazute în directivele UE ‘ Noua
Abordare’
1. Definitia procesului de certificare a calitatii

2. Continutul standardului EN 45004
3. Formele proceselor de certificare a calitatii.
4. Organizatii internationale care au elaborat cerinte pentru certificarea personalului.
5. Atribuţiile asociaţiei RENAR ( Asociaţia Reţelei Naţionale de Acreditare din Romania)
58
Capitolul XIII
PROIECTAREA ŞI IMPLEMENTAREA SISTEMELOR DE MANAGEMENT AL CALITATII
OBIECTIVE:
Motivaţia implementării SMQ în organizaţie, avantajele acestui demers, proiectarea

SMQ, cauzele eşecurilor în acţiunea de implementare a SMQ ăn organizaţie.
CONCEPTE CHEIE:
În cuprinsul capitolului se folosesc urmatoarele concepte cheie :

Definirea notiunilor de proiectare şi implementare a SMQ în organizatie, audit de
preevaluare, program de implementare, raport de audit, audit de evaluare, modificarea
metodelor de lucru, a rolului oamenilor şi a culturii organizationale.
13.1. Motive şi efecte ale creerii SMQ

Orientarea spre aplicarea într-o organizatie a unui SMQ este o decizie strategica a
managementului de varf , care este motivata de mai multi factori, dupa cum urmeaza :
- presiunea clientilor , cerinte contractuale ;
- cerinte ale organismelor de reglementare în anumite domenii ;
- dorinta de largire a pietei de desfacere ;
- dorinta de a obtine un ascendent asupra concurentei ;
- intentia conducerii de a imbunatati calitatea.
Crearea unui SMQ nu înseamna ca firma va realiza produse de calitate superioara, ci
garanteaza doar relizarea constanta a unor produse conform cu cerintele specificate.
Crearea sistemului întareste controlul asupra întregii activitati prin consecventa, coerenta,
disciplina şi rigoare .
Avantajele actiunii deriva din factorii motivanti. Iata pe cele mai importante :
- cresterea satisfactiei clientilor;
- reducerea costurilor prin micsorarea neconformitatilor;
- cresterea competivitatii ;
- largirea pietei de desfacere ;
- întarirea responsabilitatii şi a satisfactiei personalului etc.
13.2.Procesele de realizare a SMQ

Realizarea SMQ are loc prin succesiunea a trei mari procese ,dupa cum
urmeaza:13.2.1 Proiectarea SMQ.
Initierea proiectului unui SMQ revine managerului de varf, determinata fiind de
motivele aratate la pct. 13.1. dar şi de întelegerea de catre manager a importantei acestei
actiuni. Asigurandu-şi sprijinul conducerii superioare şi a sindicatului , managerul de varf va
da o declaratie de intentii şi va alege Reprezentantul managementului care va rasunde
de coordonarea activitatilor referitaoare la calitate.
Proiectarea SMQ presupune realizarea unui audit de preevaluare care evalueaza
situatia existenta : metode de lucru , proceduri existente, resurse disponibile etc .La
acestea se aduga date de intrare precum : standarde, reglementari, cerinte ale clientilor.
Toate acestea servesc la dimensionarea corecta a SMQ.
Obs. Este bine ca în aceasta etapa sa se apeleze la specialisti din exterior cu
experienta în domeniu, pentru a suplini lipsurile personalului propriu, în special în
59
organizatiile de dimensiuni mici care nu au fonduri pentru scolarizarea personalului în
probleme de calitate.
Proiectarea propriu zisa consta in elaborarea documentelor calitatii (manualul
calitatii ,proceduri,instructiuni, formulari etc.
13.2.2. Implementarea SMQ
Reprezinta a doua faza distincta cu termene precise pentru început şi
finalizare.Implementarea are loc pe baza Programului de implementare , care precizeaza
etapele procesului , termenele şi responsabilitatile.
Etapele cele mai importante al implementarii SMQ tin de instruirea intregului personal în
legatura cu cunoasterea documentelor calitatii şi a sarcinilor care ii revin pe aceasta linie.
Pe parcursul procesului de implementare a SMQ au loc audituri interne menite de a
verifica daca documentele sistemului corespund cerintelor standard şi daca sunt corect
aplicate.Concluziile auditului sunt consemnate în Raportul de Audit care precizeaza
neconformitatile constatate. Pentru eliminarea lor se stabilesc actiuni de corectie , a caror
eficacitate se verifica cu ocazia auditului urmator.
Dupa experimentarea SMQ timp de 6 luni , urmeaza Auditul de evaluare realizat de
o organizatie acreditata, în scopul certificarii implementarii SMQ în organizatie (obtinerea
atestatului de certificare) şi în acest caz Raportul de audit consemneaza neconformitatile ,
stabilindu-se actiuni corective pentru eliminarea acestora.
13. 2. 3. Imbunatatirea SMQ

Consta într-un mecanism a carui functionare a fost explicata deja în paragraful
anterior. Mecanismul contine în succesiune : audit- constatari de neconformitati- modificari
de imbunatatire aplicate – audit s.a.m.d.
13. 3. Cauzele esecurilor în implementarea SMQ

Deşi în rândul organizatiilor interesul pentru Introducerea SMQ este foarte mare, nu
în toate cazurile implementarea sistemului reuseste.
Cauza principala a nereuşitei consta în faptul ca implementarea SMQ presupune
schimbari majore in organizatie în mai multe privinte , dupa cum urmeaza:
1. modificarea metodelor de lucru ceea ce presupune asimilarea de metode noi şi
imbunatatirea celor vechi
2. modificarea rolurilor oamenilor, responsabilitatea acestora fiind mai mare ; pentru
aceasta sunt necesare trei conditii: oamenii sa stie ce sa faca ( în care scop trebuie
informati folosindu-se toate caile de comunicare), sa poata sa faca ( în care scop este
necesara instruirea ce va avea ca efect dezvoltarea unor noi abilitati corespunzatoare
noilor metode de lucru ), sa vrea sa faca ce trebuie sa faca, lucru care necesita:
3. modificarea culturii organizationale ,de care tine schimbarea mentalitatilor , ceea ce
este cel mai greu de realizat ; aceasta presupune renuntarea la credintele de genul
‘’merge şi aşa’’ ‘’nu te grăbi sa faci cava caci maine nu mai trebuie’’ ’’ schimbarea
reprezinta cea mai nedorita solutie’’ ;aceaste trebuie înlocuite cu ‘‘ lucru bine facut de
prima data ‘‘, ‘’ ce poti face azi nu lasa pe maine’’, ‘’ imbunatatirea continua’’ ; în acest
domeniu este foarte important rolul managerului de varf, care va trebui sa dea
exemple personale, prin adoptarea unor noi modele de comportament care sa reflecte
noua cultura a calitatii.
Daca totul ar fi cum s-a aratat mai sus nu ar aparea probleme în aplicarea SMQ .În
realitate se manifesta o serie de neajunsuri , cum sunt :
- dispersarea actiunilor care nu sunt tratate ca un tot coerent ( de ex. Lipsesc actiunile
corective), datorita unui management defectuos;
- neimplicarea conducerii superioare;
60
- desemnarea unei persoane nepregatite pentru postul de reprezentant al
managementului ;
- antrenarea în actiuni a unor colaboratori nepregatiti;
- neglizarea aspectelor sociale , punandu-se accentul pe cele tehnice ;
- considerarea procedurilor odata întocmite ca un fel de ‘tabu’ care nu mai pot suferi
modificari de imbunatatire;
- insuficienta resurselor banesti pentru managenentul calitatii ; date fiind cheltuielile
de implementare mari exista tendinta sa se faca economii la fazele urmatoare care
sunt foarte importante (monitorizarea şi imbunatatirea continua).
13. 4.Concluzii
1. Orientarea spre aplicarea în organizatie a SMQ este o decizie strategica a
managementului de varf.
2. Crearea unui SMQ nu înseamna ca firma va realiza produse de calitate superioara ci
garanteaza doar realizarea constanta a unor produse conform cu cerintele specificate.
3. Avantajele unui SMQ reuşit sunt: cresterea satisfactiei clientilor , reducerea
costurilor prin micsorarea neconformitatilor , cresterea competivitatii, largirea pietei
de desfacere, intarirea responsabilitatii şi satisfactiei personalului.
4. Procesele de realizare a SMQ sunt:proiectarea ,implementarea şi imbunatatirea.
5. Cauzele esecului în implementarea SMQ sunt schimbarile majore necesare în
:metodele de lucru, rolurile oamenilor, cultura organizationala.
1. Motivele aplicarii în organizatie a SMQ

2. Avantajele implementarii SMQ
3. Etapele proiectarii SMQ.
4. Etapele implementarii SMQ în organizatie.
5. Schimbarile din organizatie impuse de implementarea SMQ.
6. Rolurile oamenilor în conditiile aplicarii SMQ în organizatie.
7. Cauzele care duc la esecul implementarii SMQ în organizaţie.
61
BIBLIOGRAFIE
1.Baron, T si alţi" Calitatea si fiabilitatea ", Ed. Tehnica ,Bucuresti,1988.

2.Ionescu,S."Excelenta industriala" Ed.Economica,Bucuresti,1997.
3.Juran.-"Planificarea calităţii' Ed.Teora,Bucuresti, 2000.
4.Petrescu,I."Gandirea si aptitudinile managerului" Ed.Lux Libris",Brasov,1996.
5.Petrescu,I" Psihisocioeconomia managementului calităţii totale" Ed.Lux Libris",Brasov,1993.
6.Petrescu,! si Cismaru, Gh." Managerul in lumea afacerilor", Ed.Tuibuna, 1999
7.Petrescu,! si alţii "Managementul pe baza centrelor de performanta " Ed. Expert, Bucuresti,2004
8.Petrescu,! "Management" Ed. Tipocart, Braşov, 1993
9.Pistol, Gh.M. " Marketing " Ed F.R.M. Bucureşti,2003.
10.Soare I si Colceru, A. " Certificarea calităţii" Ed. Tribuna Economica, Bucureşti 1996
11.Norma Europeana E.N seria 45000( 01,03,11,12,13,14)
12.Norme Internationale: ISO 8402,ISO 10.013, ISO seria 9000( 01,02,03,04
13.HGR.766/1995 privind apobarea unor regulamente in constructii
14.Legea Nr.11/1994 referitoare la activitatiile de metrologie
15.Legea Nr.10/1995 privind calitatea in constructii
62

Sinteze Managementul Calitatii de Postat Pe Site

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Sinteze Managementul Calitatii de Postat Pe Site

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CUPRINS

În contextul aderării la Uniunea Europeană a României, asistăm în ultima vreme la

Istoricul apariţiei conceptului de calitate, definiţia acestui concept, trăsăturile esenţiale

In cadrul capitolului sunt folosite urmatoarele concepte cheie ; calitatea – ţinta în

Spre sfârşitul secolului xx pe piaţa mondială a apărut un nou concurent, care

Trasaturile esenţiale ale calităţii sunt :

Figura 1.1. Interdependenţa biunivocă dintre activitatea organizaţiei şi mediu.

d.Calitatea este o marime dinamică, ce variază continuu, corespunzător evoluţiei

Etapa a-1-a,(CQ) a debutat la sfarşitul secolului al XIX-lea; constă în controlul final

Etapa a-3-a, având debutul în anii 90 marchează orientarea spre satisfacerea

În fig. 1.3. se arată schematic evoluţia abordării problemei calităţii.

Definiţii-Calitatea totală TQ reprezintă expresia integrată a performanţelor

Nr. Aspect Controlul calităţii Managentul calităţii

1 Scop Realizarea de produse Satisfacerea

4 Mod de acţiune Static Dinamic-îmbunătaţire

6 Evaluarea Incadrarea în nivelul acceptat Zero defecte

-managementul strategic- introducerea calităţii în strategia managerială;

ÎNTREBĂRI ŞI TEME DE REFLECŢIE

1. Situaţia calităţii în diferite ţări ale globului.

Elucidarea conceptului de management al calităţii pe baza standardului ISO 8402-

În cadrul capitolului sunt folosite următoarele concepte cheie : managementul

2.2.Funcţiile managementului calităţii

2.3.Principiile managementului calităţii

2.3.2.Leadership-ul este principiul prin care liderii stabilesc unitatea scopurilor,

2.3.3.Implicarea personalului-de toate nivelurile permite ca abilităţile personale ale

2.3.4.Abordarea bazată pe proces -va duce la creşterea eficienţei rezultatelor

2.3.5.Abordarea managementului ca sistem-presupune identificarea, înţelegerea şi

2.3.6.Imbunătăţirea continuă a performanţelor globale ale organizaţiei –ca

Complexitate Mică Mare

Frecvenţa Mare Mică

Durata procesului Mică Mare

Scopul acţiunii Ingust Larg

Sensul acţiunii De jos in sus De sus in jos

Riscul Mic Mare

Nivel de coordonare Inferior Superior

În tabelul 2.1. se face o analiză comparativă a celor două procedee.

2.3.7.Abordarea pe bază de fapte la luarea deciziilor

1. Managementul calităţii este un aspect foarte important al managementului definit de

INTREBARI ŞI TEME DE REFLECŢIE

1. Funcţiile managementului calităţii.

Istoricul apariţiei sistemului de managementul calităţii, evoluţia standardizării în

Sistemul de management al calităţii este definit ca un instrument de aplicare în

3.2. Evoluţia standardizării în domeniul managementului calităţii

Definiţia standardizării –activitate ce stabileşte pentru problemele actuale şi de

3.3. Componenţa familiei de standarde ISO-9000

Tabel 3.1.Corespondenţa dintre standardele ISO9000 ediţiile 2000 şi 1994

Pentru auditarea sistemelor de management al calităţii se foloseste standardul

3.4.Cerinţele sistemului de management al calităţii

3.5. Documentele sistemului de management al calităţii

3.5.1. Caracteristici, clasificare

3.6. Controlul documentelor

Activităţile enumerate sunt verigi ale procesului de control al documentelor,

1. Sistemul de management al calităţii este definit ca un instrument de aplicare în

ÎNTREBĂRI ŞI TEME DE REFLECŢIE

1. Istoricul apariţiei managementului calităţii,

Elucidarea modului de întocmire a angajamentului managementului cu privire la

În cadrul capitolului se folosesc următoarele concepte cheie : responsabilitatea

4.2. Angajamentul managementului

Constă într-o declaraţie angajament, de principiu,cu privire la intenţiile

4.3. Politica referitoare la calitate

4.4. Reprezentantul managementului

Deoarece problemele care trebuie rezolvate în cadrul SMQ sunt complexe şi

4.5. Comunicarea internă