UNIVERSITATEA „EFTIMIE MURGU” REŞIŢA

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE ŞI ADMINISTRATIVE

DEPARTAMENTUL DE ÎNVĂŢĂMÂNT LA DISTANŢĂ

Reşiţa 2009
2
3
 CALITATEA. CONCEPTE ÎN MANAGEMENTUL CALITĂŢII

1.1 CONCEPTUL DE CALITATE

În lucrare se propune o sinteză a principalelor concepte şi noţiuni cu care se operează în

teoria managementului calităţii, instrumente indispensabile unui manager care doreşte să
maximizeze eficienţa firmei.
Urmărind impactul pe care îl are calitatea în economie şi în viaţa socială, devin evidente
următoarele aspecte:

CALITATEA

A. tip de problemă B. tip de impact

1. de educaţie 2. de cultură 3. de comportament

1. cunoaşteri 3. individual
2. produse realizate

A.1. – doar oameni educaţi pot acţiona cu profesionalism şi pot realiza lucruri bune
de prima dată şi de fiecare dată;
A.2. – cultura permite înţelegerea necesităţii calităţii şi cunoaşterea a ceea ce este
bun pe plan mondial;
A.3. – realizarea unor produse bune implică insistenţă în activitate, reluarea
acţiunilor care s-au desfăşurat greşit, revenirea asupra unor aspecte insuficient clarificate,
tenacitate în muncă;
B.1. – de peste două milenii şi jumătate se încearcă o relevare a factorilor legaţi de
calitate, dar abordaţi mai ales sub aspect filozofic. Filozofia a fost prima ştiinţă care a
încercat definirea calităţii;
B.2. – un impact mult mai puternic, l-a avut calitatea asupra produselor realizate de
întreprinderi. Din acest punct de vedere, calitatea reprezintă obiect de studiu de aproximativ
un secol. A indus schimbări profunde în strategia firmelor şi în abordarea producţiei.
Abordarea actuală prin intermediul managementului, a calităţii, reprezintă o problemă
principală a firmelor. Acest lucru a condus la apariţia unui nou domeniu şi respectiv a
disciplinei numite managementul calităţii. Dacă înainte productivitatea, flexibilitatea şi
calitatea erau considerate concepte opuse care se excludeau şi care nu puteau fi urmărite
simultan, astăzi productivitatea şi flexibilitatea au devenit elemente ale calităţii;
B.3. – oamenii au devenit conştienţi de avantajele calităţii, consumă produse şi
servicii care să-i satisfacă, pretenţiile lor tinzând în viitor spre realizarea calităţii vieţii.
Acest lucru impune anumite precondiţii şi anume:
stabilitate economică;
nivel de trai ridicat;
educaţie medie ridicată.
4
 Rezultă că acest obiectiv, calitatea produselor şi serviciilor este nu numai o
problemă a firmelor ci şi o problemă a fiecărui individ, a societăţii şi chiar a umanităţii,
devenind o problemă globală. Produsele pot fi comercializate liber pe piaţa internaţională
doar dacă există siguranţa că ele dispun de o calitate superioară. Rezultatul acestui
fenomen l-a reprezentat apariţia standardelor internaţionale referitoare la calitate, elaborate
de Organizaţia Internaţională de Standardizare – ISO. Sunt cuprinse mai multe norme în
acest domeniu, care formează familia de standarde numită „ISO 9000”. Aceste standarde
definesc managementul calităţii.

Aspecte centrale
(trilogia Juran)

Planificarea Controlul Îmbunătăţirea

calităţii calităţii calităţii

randamentul
consumatori real infrastructura mijloacele şi motivaţia
necesară
nevoi
obiectivele
calităţii planuri de cauzele remediu
îmbunătăţire problemelor
caracteristici
produs măsuri
menţinerea
echipa
avantajelor
procese operativă
tehnologice

personal de
exploatare

Explicaţie:
 planificarea calităţii: activitatea de dezvoltare a produselor şi procedeelor
necesare pentru a satisface nevoile consumatorilor. Implică o serie de etape
generale:
1. identificarea consumatorilor;
2. identificarea nevoilor consumatorilor;
3. dezvoltarea caracteristicilor produsului, care satisfac nevoile consumatorilor;
4. dezvoltarea proceselor prin care se pot obţine acele caracteristici ale
produsului;
5. transferarea planurilor rezultate personalului de exploatare.
 controlul calităţii: acţiunile operative desfăşurate pentru a crea premisele
asigurării calităţii. Este de observat că prin controlul calităţii nu se înţelege o
verificare a calităţii, ci un management operaţional. Acest proces presupune
următoarele etape:
1. evaluarea randamentului real al calităţii;
2. compararea randamentului real cu obiectivele legate de calitate;
3. luarea de măsuri în ceea ce privesc diferenţele.
 îmbunătăţirea calităţii: proces care reprezintă calea prin intermediul căreia
randamentul calităţii este ridicat la niveluri „nemaiîntâlnite” (progres).
Metodologia constă într-o serie de etape generale
1. stabilirea infrastructurii necesare pentru asigurarea îmbunătăţirii anuale a
5
 calităţii;
2. identificarea nevoilor specifice pentru îmbunătăţire – planuri de
îmbunătăţire;
3. pentru fiecare plan se stabileşte câte o echipă care să-l ducă la îndeplinire cu
succes, având responsabilităţi bine definite;
4. asigurarea mijloacelor, motivaţia şi pregătirea necesară echipelor pentru:
 descoperirea cauzelor problemelor;
 stimularea găsirii remediului;
 instituirea controalelor în scopul menţinerii avantajelor.
Managementul calităţii se realizează prin utilizarea celor trei procese manageriale de
planificare, control şi îmbunătăţire. Abordările conceptuale sunt asemănătoare cu cele
utilizate în managementul financiar. Totuşi, procedurile sunt diferite, ca şi instrumente
folosite.
Procedurile sunt unite într-un sistem al calităţii SQ ce se dezvoltă pe baza unei
politici pentru calitate PQ. Cel puţin o parte din sistem trebuie să conţină elemente
obligatorii descrise de standarde (zona neagră, din figura 1.1.1).
AQ – asigurarea calităţii;
CQ – controlul calităţii;
SQ – sistemul calităţii;
PQ – politica pentru calitate.
Asigurarea calităţii reprezintă totalitatea măsurilor ce se
adoptă pentru a crea încredere că se vor obţine produse de
înaltă calitate:
Sistemul calităţii este format din ansamblul de
proceduri pentru asigurarea calităţii şi controlul calităţii.
Fig. 1.1.1Managementul Reprezintă un instrument prin care managerii acţionează în
calităţii firmă.
Politica pentru calitate reprezintă un important aspect al managementului strategic
al firmei. Ea defineşte valorile pe care le promovează firma, comportamentul ei, modul în
care acesta doreşte să fie asimilată pe piaţă.
Managementul calităţii a indus apariţia unor „job”-uri inedite, de neimaginat în
urmă cu doar două decenii:
 manageri pentru calitate;
 specialişti în calitate – reprezintă cei ce proiectează sistemele de management al
calităţii – mai sunt numiţi profesionişti ai calităţii;
 auditori în calitate – evaluează dacă sistemele de management al calităţii
corespund standardelor.
Specialiştii în aceste domenii sunt foarte căutaţi, deoarece toate firmele trebuie să-şi
construiască propriile sisteme ale calităţii.
Obţinerea eficienţei reprezintă scopul fundamental al managementului.
Diferenţa dintre obiectivele propuse şi realizările obţinute trebuie să fie minimă.
dorinţe Rolul managementului calităţii este să conducă astfel
activităţile, încât calitatea obţinută să se suprapună peste
dorinţele clienţilor.
Gradul de suprapunere trebuie să fie cât mai
mare (figura 1.1.2.).
realizări Dar managerii sunt apreciaţi nu numai după această
corespondenţă, ci şi după tendinţa manifestată (figura 1.1.3.).
Fig. 1.1.2. Satisfacerea Un manager care are rezultate bune este acelea care obţine
dorinţelor clienţilor
6
D2< D1.

dorinţe
Dorinţa 2
Dorinţa 1
diferenţa 2
realizări
diferenţa 1

Realizări 2
Realizări 1

Fig. 1.1.3. Progrese în managementul calităţii

1.2. CONCEPTE FUNDAMENTALE – CONTROLUL CALITĂŢI, ASIGURAREA CALITĂŢII

1.2.1. Controlul calităţii
Controlul ca şi activitate este întâlnit în totalitatea sferelor
vieţii socio-economice, ca o consecinţă a apariţiei abaterilor
cu frecvenţe diferite sau sistematice de la normative, de la
deziderate, norme juridice, obiective ale centrelor de
conducere.
Aceasta activitate se materializează în inspectarea
regulată, a domeniilor sau a activităţii unor agenţi economici sau persoane particulare, în
scopul de a identifica situaţia reale şi adoptării masurilor juste pentru a preveni sau
elimina eventualele nereguli, abateri, inconveniente.
În domeniul calităţii controlul presupune verificarea prin testare, analiza şi sinteză,
încercare şi cuantificare, a nivelurilor indicilor de calitate şi a interdependenţei acestora cu
valori definite prin standarde, documentaţii, contracte cu beneficiarii sau cu ale
consumatorilor.
Controlul calităţii se desfăşoară pentru toate sferele activităţii utilizându-se procedee
si mijloace specifice: inspecţia calităţii resurselor, inclusiv a celor umane; verificarea
calităţii proceselor tehnologice; verificarea calităţii rezultatelor obţinute etc.
Realizarea obiectivelor controlului calităţii se reflectă direct în creşterea profitului
firmei prin micşorarea procentajului de rebuturi, prin creşterea volumului bunurilor
livrate, prin reducerea costului produselor.
Controlul calităţii este diferit de la o firmă la alta şi a suferit transformări majore de-
a lungul timpului astfel încât se pot defini o mare varietate de concepte şi noţiuni
referitoare la acest domeniu. O tentativă de particularizare a acestora permite conturarea
mai multor criterii de clasificare a metodelor şi formelor de control: după obiectul
controlului; după modul de prelevare; după caracteristicile controlate; după relaţia
controlor - producător; după efectele asupra produsului controlat; după metodele de
control utilizate.
Controlul calităţii presupune:
 totalitatea proceselor menite a stabili măsura în care se răspunde la standarde;
 tehnici şi activităţi cu caracter operaţional utilizate pentru satisfacerea condiţiilor
referitoare la calitate.
În cele ce urmează se sugerează modul în care se întocmeşte un sistem de control,
necesar managerilor pentru desfăşurarea activităţii astfel încât:
 să fie realizate obiectivele propuse în materie de calitate;

7
  identificarea factorilor negativi care influenţează neîndeplinirea nivelurilor de
performanţă planificate;
 reaşezarea performanţei în limitele nivelurilor planificate.
Metoda propusă are un spectru larg de valabilitate, aplicându-se tuturor domeniilor
de activitate din cadrul firmelor prestatoare de servicii sau producătoare. Se aplică la toate
nivelurile ierarhice, directorului general cât şi angajaţilor obişnuiţi.
Termenul „control” îmbracă diferite forme în spaţiul managementului calitativ:
 control tehnic: verificarea unor dimensiuni;
 controlul calităţii: managementul operativ;
 controlul managerial: compararea rezultatelor obţinute în afacere cu
obiectivele propuse.
Condiţiile calităţii reprezintă o exprimare a nevoilor sau cumularea acestora într-o
sumă de ipoteze, exprimate calitativ sau cantitativ, referitoare la însuşirile unei entităţi, în
scopul de a permite producerea şi inspectarea acesteia. Controlul calităţii constă în
monitorizarea randamentului de moment, confruntarea acestuia cu performanţele de
referinţă, şi promovarea de activităţi, dacă se observă diferenţe majore faţă de standarde.
Este un proces managerial prin care:
 se estimează rezultatele reale;
 se compară rezultatele reale cu obiectivele propuse;
 se iau măsuri pentru corectarea diferenţelor.
Conceptul de control presupune păstrarea unui proces planificat în starea iniţială,
astfel încât să realizeze obiectivele propuse. Practica a demonstrat faptul că un proces
conceput pentru a fi capabil să atingă obiectivele propuse, nu poate rămâne constant
întregul interval de timp.
Există o serie de evenimente care pot interveni, modificând capacitatea procesului
de a îndeplini obiectivele de producţie planificate.
Sunt aşa numitele lanţuri ale calităţii (figura 1.2.1.1.) specifice firmelor sau
organizaţiilor care pot fi întrerupte în orice tronson fie de către indivizi sau fie de către
unităţi de produs sau serviciu care nu confirmă necesităţile clientului intern sau extern.
Un astfel de accident îşi face apariţia la interfaţa dintre organizaţie şi clienţii externi,
iar operatorii care lucrează la nivelul acestei interfeţe receptează primii, total şi direct,
consecinţele.
organizaţie externă

client extern

furnizor
client
furnizor
client
furnizor furnizor furnizor
client client client
furnizor
client
furnizor
client

furnizor
client
furnizor extern
organizaţie externă
Fig. 1.2.1.1. Lanţurile calităţii

Principalul obiectiv al controlului îl reprezintă minimalizarea acestor efecte, prin

două feluri de intervenţie:

8
  printr-o acţiune promptă vizând revenirea la starea planificată;
 prevenirea producerii accidentului încă de la început.
Procesul de control este de fapt, o buclă de reacţie inversă, numită feedback.
Desfăşurarea evenimentelor este următoarea (figura 1.2.1.2.):

proces 1 senzor obiectiv

5 2 3

factor de
4 arbitru
acţiune
Fig. 1.2.1.2. Lanţurile calităţii

 senzorul care este conectat la proces, evaluează performanta reală;

 senzorul raportează această performanţă unui arbitru;
 arbitrul primeşte, de asemenea, informaţii privind obiectivul sau standardul urmărit;
 arbitrul compară performanţa reală cu obiectivul. Dacă diferenţa justifică luarea de
măsuri, arbitrul activează un factor de acţiune;
 factorul de acţiune realizează schimbările necesare, pentru a duce rezultatele la
nivelul scopurilor urmărite.

Sunt utilizate următoarele conceptele de control al calităţii:

on line - efectuat în timpul procesului;
 off line - pentru activităţile desfăşurate înaintea producţiei;
 after line - efectuat ulterior procesului.

Mecanismele de control
în funcţie de poziţia lor în sistemul de conducere:

Înaintea activităţii Operaţional După activitate

planuri strategice observaţie rapoarte anuale

descrierea întâlniri ale
rapoarte de variantă
activităţii personalului
planuri de acţiune auditări
inspecţie şi corecţie
obiective de supraveghere
performanţă informare internă
individuală performanţă
revizuirea stadiului
bugete evaluarea nivelului
de progres
pregătirii
planuri de pregătire
programe de
şi dezvoltare
pregătire

Controlul după efectuarea procesului de producţie determină managerii să aibă un

comportament reactiv şi nu proiectiv. Situaţii de acest gen – orientări în situaţii de criză –
este obligatoriu să fie schimbate, de atitudini anticipative de prevenire sau de control
înaintea acţiuni.
Tendinţa de a controla nivelul de performanţă al sistemelor, metodelor sau tehnicilor
în afara individualului nu reprezintă un mod de lucru riguros, deoarece se bazează pe
9
controlul celorlalţi, indivizii trebuind în primul rând să răspundă pentru propriile acţiuni.
Se desprinde ideea necesităţii, ca toţi angajaţii firmei să fie activi, adică controlul să
se desfăşoare la toate nivelurile, de la directorul general până la muncitori. Acest mod de
lucru creează probleme specifice cum ar fi delimitarea netă a obiectului controlului.
Într-o firmă care să funcţioneze teoretic perfect, responsabilitatea pentru control trebuie să
revină fiecărui individ în parte. O astfel de sarcină este în mod evident clară fiecăruia. Se
conferă astfel un anume statut pentru fiecare – o formă de „proprietate”, corespunzătoare
unor instincte umane.
De asemenea ar fi ideal ca responsabilitatea să coexiste într-o formă armonioasă
alături de autoritate. Extrapolat la cazul controlului calităţii, sunt create premisele
satisfacerii criteriilor autocontrolului – ceea ce se explică prin dotarea personalului din
exploatare cu următoarele:
 un mod de informare asupra obiectivelor. Acest criteriu este satisfăcut prin
publicarea obiectivelor şi standardelor;
 un mod de cunoaştere a rezultatelor reale. Criteriu care se efectuează prin stabilirea
unui sistem de măsură, a frecvenţei măsurătorilor şi a mijlocului de interpretare a
rezultatelor;
 un mijloc de modificare a rezultatelor, în cazul în care acestea nu sunt conforme cu
obiectivele şi standardele. Pentru îndeplinirea acestui criteriu este nevoie de un
proces de uzinare, prin care pot fi îndeplinite obiectivele şi înzestrat cu acele
caracteristici care permit forţelor operative să modifice rezultatele, pentru a le aduce
în conformitate cu obiectivele.
Conceptul de autocontrol este unul valabil la orice nivel ierarhic.
În orice firmă există o anumită cantitate de fenomene şi procese ce trebuiesc
controlate. Este imposibil ca managerii şi specialiştii în calitate să poată desfăşura
întreaga activitate de control.
Fiecare firmă concepe un plan prin care se deleagă controlul (figura 1.2.1.3.).

1. Controlul realizat de
managerii superiori

2. Controlul realizat de
managerii supervizori

3. Controlul realizat de
lucrători

4. Controale automate

Fig. 1.2.1.3. Piramida de control

După cum se observă, la baza piramidei de control se află procesele automate şi

cele asigurate contra greşelilor de utilizare, concepute să asigure realizarea unor produse
conforme cu obiectivele stabilite. Acest control se realizează prin utilizarea circuitului
feedback, care funcţionează fără sau doar cu puţină intervenţie umană, făcând excepţie
service-ul. Toate celelalte niveluri ale piramidei de control necesită intervenţia umană,
revenind lucrătorilor – funcţionarii, muncitorii din fabrici, agenţii comerciali etc.
Majoritatea dintre aceştia se găsesc în postura autocontrolului, ei putând deseori să
efectueze în timp real identificarea şi corecţia lipsei conformităţii.

10
 Juran este cel care a atras atenţia asupra necesităţii recunoaşterii conceptului de
dirijabilitate pentru astfel de cazuri: dacă toate criteriile necesare autocontrolului au fost
îndeplinite la nivelul muncitorilor, orice lipsă de conformanţă a produsului poate fi
controlată de aceştia. Dacă vreunul din criteriile necesare autocontrolului nu a fost
îndeplinit, atunci planificarea managerială a fost incompletă. Produsele
necorespunzătoare rezultate din astfel de deficienţe de planificare sunt controlabile la
nivelul conducerii.
În ceea ce priveşte nivelurile ierarhice ce compun nivelurile 1 şi 2 din piramida de
control majoritatea eforturilor de inspecţie a calităţii se referă la grupuri de caracteristici şi
se bazează pe centralizarea datelor.
Această formă de control se realizează după producerea faptului. Managerii
superiori au două roluri majore, în ceea ce priveşte controlul calităţii:
 să realizeze personal controlul, respectând obiectivele strategice reprezentate de
vârful piramidei de control;
 să asigure stabilirea unui sistem de inspecţie pentru restul piramidei de control.
Controlul calităţii este, în esenţă, suma activităţilor şi tehnicilor utilizate pentru a
realiza şi menţine calitatea unui produs, proces, sau serviciu. Acesta presupune
monitorizarea proceselor, descoperirea şi îndepărtarea cauzelor care creează probleme de
calitate, la modul în care sunt respectate permanent şi constant dorinţele clientului.

1.2.2. Asigurarea calităţii

Asigurarea calităţii este reprezentată de mulţimea factorilor implicaţi în
preîntâmpinarea aspectelor nedorite apărute în calitate, în cadrul activităţilor
sistematice şi planificate, inclusiv elaborarea documentaţiei necesare.
Aceasta presupune construirea unui sistem managerial valoros şi cotarea
măsurii în care acesta este adecvat, auditul operaţional al sistemului şi
remanierea sistemului însuşi.
Asigurarea calităţii cuprinde totalitatea acţiunilor care se adoptă de către o firmă
pentru a realiza în mod constant un anumit nivel calitativ al produselor şi care asigură
nevoia evidentă de a fixa producătorului şi consumatorilor certitudinea că suma acţiunilor
legate de calitate s-au desfăşurat eficient.
Măsurile sunt planificate anticipat şi:
 se stabilesc în cadrul unor activităţi efectuate în firmă;
 sunt transpuse în proceduri, adică în documentaţie obligatoriu de respectat în firmă,
şi care enumără toţii paşii care trebuie urmaţi fără abatere.
Activităţile din firmă care contribuie la asigurarea calităţii sunt diverse.
Se definesc noţiuni specifice inedite:
 asigurarea calităţii internă: într-o firmă, asigurarea calităţii furnizează
încredere managerului şi personalului;
 asigurarea calităţii externă: în cazuri contractuale sau alte situaţii, asigurarea
calităţii furnizează încredere clienţilor şi societăţii în general.
În cadrul acestui paragraf se defineşte conceptul de sistem al calităţii, care
reprezintă structuri organizatorice, proceduri, procese şi resurse necesare pentru
implementarea managementului calităţii. De asemenea, este necesar a defini sistemul de
management al calităţii care reprezintă sistemul de management prin care se orientează
şi se controlează o organizaţie în ceea ce priveşte calitate.
Domeniul sistemului de management al calităţii trebuie să fie suficient de mare,
pentru a putea satisface obiectivele referitoare la calitate. Sistemul de management al
calităţii unei firme este construit astfel încât să satisfacă iniţial priorităţile manageriale
11
interne. Acesta, obligatoriu este mai vast decât cerinţele unui anumit client, care evaluează
numai tronsoane relevante pentru interesul său. Pentru scopuri contractuale sau obligatorii
referitoare la determinarea calităţii este posibilă solicitarea demonstrării existenţei unor
elemente de identificare ale sistemului de management al calităţii. Dacă trebuinţele
consumatorilor nu sunt regăsite în totalitate în condiţiile legate de calitate, intervine
posibilitatea ca asigurarea calităţii să nu furnizeze încrederea corespunzătoare.
Între controlul calităţii şi asigurarea calităţii există o anumită corelaţie, unele acţiuni
putându-se produce concomitent, însă cele două concepte sunt absolut diferite. Este
important de cunoscut faptul că sintagma asigurarea calităţii are diverse înţelesuri
obişnuite: ea poate reprezenta denumirea unui compartiment din firmă care se ocupă cu
activităţi legate de calitate cum ar fi: planificarea calităţii, controlul calităţii,
îmbunătăţirea calităţii, auditul calităţii şi fiabilitate.
În activitatea de marketing este imperios să se identifice caracteristicile specifice
produsului şi costul minim, pentru ca acesta să fie competitiv. Aceste aspecte trebuiesc
stipulate în contractele încheiate cu beneficiarii, precum şi modul de control. Dacă
verificarea la terminarea fabricaţiei nu este suficientă, intervine obligativitatea stabilirii
condiţiilor în care beneficiarul poate efectua urmărirea procesului de producţie, pentru a se
convinge că s-au luat toate măsurile de asigurare a calităţii. Tot în faza de marketing, dar în
cazul produselor de importanţă majoră, înaintea contractării, intervine obligaţia furnizorului
să accepte un audit de fezabilitate al potenţialului beneficiar.
Contractele obţinute de furnizorul de produse sau servicii reprezintă bazele
planificării activităţilor din firmă. Pe baza scopurilor precise, a prognozelor şi a
capacităţilor de lucru, se poate elabora un plan strategic pe termen mediu şi lung care
cuprinde:
 planul de cercetare – presupune prepararea noilor produse sau servicii sau
modernizarea celor deja existente;
 planul resurselor materiale – reprezintă evaluarea furnizorilor şi surselor de
materii prime şi componente;
 planul financiar – reprezintă identificarea finanţării, asigurarea creditelor.
În urma întocmirii planului strategic se desprinde planul tactic al firmei care
cuprinde:
 planul de producţie;
 planul de aprovizionare;
 planul de desfacere.
Cercetarea ştiinţifică are drept obiectiv identificarea soluţiilor tehnice pentru obţinerea
caracteristicilor dorite. Presupune o amplă documentare în literatura de specialitate,
investigaţii şi sondaje asupra produselor similare aflate pe piaţa specifică. Întrucât adesea sunt
necesare soluţii inedite, pentru dezvoltarea creativităţii se utilizează metode specifice:
brainstorming, delphy, delbeq. Proiectarea realizează mulţimea proiectelor necesare pentru
obţinerea produsului.

12
Proiectare:

proiect constructiv:
se definesc toate condiţiile referitoare la calitate
adoptarea formelor geometrice ale produsului astfel încât:
să se poată realiza din punct de vedere tehnic;
să respecte condiţiile economice.

determinarea aspectului estetic care influenţează calitatea pentru anumite tipuri de

produse;
proiectarea trebuie să reducă numărul de detalii funcţionale;
pentru micşorarea costurilor se pot folosi elemente tipizate şi standardizate;
desenele de execuţie trebuie specificată importanţa defectelor.

proiect tehnologic:

fişe sau plan tehnologic de prelucrare:

trebuiesc stabilite metode eficiente de prelucrare;
în Japonia proiectul tehnologic se elaborează în funcţie de materia primă
disponibilă;
în Comunitatea Europeană şi SUA se pun condiţii de calitate furnizorilor de
materii prime şi materiale.
plan tehnologic de control-se indică metodele şi mijloacele folosite pentru asigurarea
calităţii la:
recepţia materiei prime;
pe fluxul de fabricaţie şi la controlul final;
modul de verificare a conservării şi ambalării.

proiectul de organizare:

tipul de producţie şi modul de analiză al proceselor de producţie;

stabilirea fluxurilor de prelucrare;
amplasarea punctelor de control;
analiza capabilităţii utilajelor.

În vederea exploatării produsului se elaborează cartea tehnică şi celelalte documente

necesare. Întocmirea proiectelor trebuie încredinţată unor specialişti ce dispun de
cunoştinţe profunde în domeniul respectiv, deoarece este practic imposibil ca din condiţii
economice să fie asigurat controlul pentru întreaga desfăşurare a unui proiect, cel mult se
pot prevedea staţii de control. Pentru creşterea încrederii în proiectanţi se pot crea fişiere
cu CV-ul acestora cuprinzând opisul şi istoricul proiectelor derulate. Proiectele sunt
aprobate de comisii de specialişti şi verificate prin realizarea de prototipuri şi a seriei zero,
care se supun omologării.
Aprovizionarea presupune buna cunoaştere a materialelor solicitate sau a
înlocuitorilor posibili, a posibilităţilor furnizorului şi alegerea sistematică a lui. De
importanţă deosebită este administrarea depozitelor şi magaziilor, în prezent metoda
utilizată frecvent presupune diminuarea stocurilor şi utilizarea metodei - just in time
(exact la timp).
Fabricaţia presupune respectarea cu stricteţe a disciplinei tehnologice, utilajele şi
SDV - urile indicate. Documentaţia utilizată trebuie să fie completă, cu desene de execuţie,
fişă tehnologică, bonuri de execuţie, etc.
Activităţile financiare creează stabilitate măsurilor ce se însuşesc pentru
obţinerea calităţii dorite, deoarece toate presupun susţinere financiară,
ceea ce presupune desfăşurarea ritmică a proceselor.
Trebuie indicat modul de stabilire şi modificare a preţului în funcţie de
calitate, reducerea lui la produsele refuzate, remaniate sau reparate.
Desfacerea presupune luarea de măsuri pentru livrarea de produse care mulţumesc
13
beneficiarul şi care corespund contractelor încheiate. Totodată trebuie utilizat un ambalaj
omologat şi estetic care să contribuie la crearea unei imagini favorabile şi care să permită
derularea optimă a manipulării, transportului şi depozitării.
Promovarea produsului trebuie să asigure o informare corectă. De obicei firmele
trebuie să-şi creeze anumite restricţii în privinţa sumelor ce pot fi folosite în acest scop.
Amplificarea continuă a sumelor cheltuite cu reclama, chiar la produse de nivel mediu, are
ca efect direct scăderea beneficiului, nu creşterea vânzărilor.
Service-ul presupune cunoaşterea modului de reparaţie, asigurarea pieselor de
schimb crearea de arhive cu problemele apărute şi informarea factorilor responsabili din
cercetare-proiectare.
Măsurile enumerate se pot aplica înainte, în timpul sau după desfăşurarea
activităţilor. Observaţia de mai sus permite o clasificare a măsurilor care generează
asigurarea calităţii, numite funcţii.
 Construirea calităţii: cuprinde măsurile iniţiale pentru obţinerea calităţii în
cadrul unei activităţii;
 Verificarea calităţii: cuprinde activităţile de comparare a realizărilor cu
specificaţiile lor;
 Îmbunătăţirea calităţii: cuprinde măsurile adoptate pentru creşterea calităţii
în urma inspecţiilor făcute;
 Garantarea calităţii: cuprinde măsurile prin care se confirmă şi garantează
sistemele, procesele, produsele sau serviciile;
 Instruirea personalului: cuprinde măsurile de formare şi perfecţionare a
personalului în domeniul calităţii.

Construire

Verificare
Instruire Garantare
ACTIVITATE

Îmbunătăţire

Fig. 1.2.2.1. Funcţiile asigurării calităţii

Majoritatea activităţilor din domeniul asigurării calităţii protejează împotriva

problemelor de calitate, prin avertizarea din timp asupra iminenţei pericolelor.
Studiul activităţilor necesare asigurării calităţii, însuşite de numeroase firme pun
îndeosebi accentul pe trei componente: auditul calităţii, supravegherea calităţii şi auditul
produsului.

14
 Compartimentul, activităţile de asigurare a calităţii:

marketing dezvoltarea produsului relaţii cu furnizorul producţie

evaluarea revizuirea proiectului calificarea proiectului revizuirea proiectului

produsului furnizorului analiza capabilităţii
analiza fiabilităţii
printr-un test calificarea procesului proiectelor
de piaţă analiza siguranţei furnizorului procese de pre-
analiza mentenabilităţii evaluarea probelor producţie
activitate de
service analiza factorilor umani iniţiale
modalităţi de
impusă evaluarea primelor
analiza fabricaţiei, „cădere” efecte şi
inspecţiei şi loturi furnizate analize critice ale
controlul
utilizării transportului proceselor
produsului evaluarea tehnicii revizuirea planificării
supravegheri fabricaţiei (verificare)
analiza autocontrolului
speciale evaluarea
monitorizarea instrumentelor
produsului propuse pentru
Evaluări ale controlul proceselor
competitivităţi analiza
i autocontrolului

Inspecţii şi Servirea analiza calităţii

auditului
încercări clientului

teste complexe auditul ambalării, transportului şi depozitării

precizia de evaluarea serviciilor de mentenanţă
măsurare

Prin implementarea unui sistem de asigurare a calităţii se pun bazele premiselor

pentru realizarea unor obiective importante definite în literatura de specialitate prin „cele
şapte zero” :
 Defecte nule - presupune depistarea tuturor defectelor înaintea desfacerii produsului
pe piaţă sau la client. Orice defect induce nemulţumiri şi contribuie la suspiciune
din partea clienţilor.
Impresiile nefavorabile despre un bun sau serviciu au o undă de răspândire mare şi
produc comportamente negative nu numai din partea cumpărătorilor efectivi ci şi
din partea celor potenţiali. Ca urmare, prin livrarea produselor cu defecte are loc o
degradare a imaginii firmei, mărcii şi produsului, scad vânzările şi se diminuează
cota de piaţă.
 Rebutări nule - presupune un accent deosebit pe prevenire astfel ca după fiecare
fază a procesului tehnologic de producţie să rezulte subansambluri care să
corespundă exigenţelor. Se diminuează astfel pierderile din rebuturi iar produsul
finit va avea cu siguranţă „defecte nule”.
 Opriri accidentale nule - înseamnă o fiabilitate ridicată a maşinilor şi utilajelor din
dotare, asigurată pe mai multe căi: nivel tehnic ridicat, organizarea şi efectuarea
corectă a activităţilor de mentenanţă, exploatarea corecta, calitatea corespunzătoare
a materiilor prime etc.
 Întârzieri nule - livrarea produselor la termenele fixate cu beneficiarii sau atunci
când sunt solicitate pe piaţă. Beneficiarii deţin astfel bunul în momentul în care au
nevoie, iar producătorul poate recupera cu operativitate valoarea resurselor
consumate pentru fabricaţie. De multe ori, întârzierile provoca nemulţumiri şi chiar
penalităţi comparabile cu cele datorate defectelor.
 Stocuri nule - presupune limitarea stocurilor la minimul necesar şi eliminarea
stocurilor inutile. Acest principiu impune constituirea la nivelul producătorului a
15
 unui stoc care să permită ritmicitatea livrărilor astfel încât firma sa realizeze
„întârzieri nule”. Se reduce în acest fel capitalul imobilizat în stocuri, scad
cheltuielile de depozitare, creşte ritmicitatea proceselor de aprovizionare – producţie
– livrări, are loc o folosire eficientă a resurselor în procesele de încărcare –
expediţie – transport.
 Hârtii inutile nule - reducerea formularisticii utilizate la strictul necesar. Aceasta
presupune mai întâi analiza sistemului informaţional la nivel de firmă şi eliminarea
tuturor redundanţelor şi apoi o auditare periodică în vederea identificării unor
abateri sau a unor noi posibilităţi de perfecţionare. Se reduc astfel timpii de
aşteptare, creşte operativitatea procesului decizional, se evită neînţelegerile,
nemulţumirile etc.
 Dispreţ nul - presupune existenţa unui climat de încredere şi apreciere atât în
interiorul firmei – între salariaţii de pe acelaşi nivel sau de pe niveluri ierarhice
diferite şi, pe de altă parte, între beneficiari şi personalul firmei. Activităţile
de „public relations" extind aceste relaţii la întreg publicul care are legături directe
sau indirecte cu firma.
Procesul de asigurare a calităţii mai conţine:
 asigurarea calităţii prin control;
 asigurarea calităţii prin metode statistice;
 asigurarea calităţii prin motivarea personalului;
 concepte integratoare de asigurare a calităţii

16
 2. CALITATEA - OBIECTIVUL PRIMORDIAL
AL MANAGEMENTULUI CALITAŢII

Prin conceptul de managementul calităţii se înţelege procesul de identificare şi

administrare a activităţilor necesare pentru realizarea obiectivelor de calitate ale unei firme.
Standardul SR EN ISO 9000:2006 defineşte:

Managementul calităţii: reprezintă activităţi coordonate pentru a orienta şi

controla o organizaţie în ceea ce priveşte calitatea.
Scopul acestui capitol este de a oferi suportul logistic pe care să se dezvolte o
abordare justă a managementului calităţii. Acest domeniu este cunoscut managerilor,
deoarece este relativ similar cu practica în timp din domeniul finanţelor. Asimilându-l,
managerii de orice rang şi în special managerii superiori pot defini obiectivele de calitate
şi creează cadrul de conducere necesar firmei pentru îndeplinirea scopurilor, prin unitatea
dată de conceptele, strategia, procedeele, pregătirea şi motivaţiile comune.
Pentru obţinerea unităţii, trebuiesc surmontate anumite obstacole, care se pot
clasifica astfel:
 discrepanţe evidente, care apar din diferenţele între punctele de vedere ale
membrilor echipei manageriale. Aceste opinii diferite în abordarea
problemelor, trebuie expuse de regulă, deschis şi sunt substanţiale. Managerii
experimentaţi, prin deschiderea spre dialog şi analize convenţionale, au
capacitatea de a reduce aceste divergenţe de opinie şi de a ajunge la consens.
 obstacole ascunse, care apar din interpretarea diferită a premiselor,
conceptelor şi chiar a cuvintelor-cheie. Declararea deschisă a acestor
discrepanţe este destul de rar întâlnită, dintr-un motiv foarte simplu – în
general, părţile nu sesizează existenţa lor. Aceleaşi surse negative sunt cele
care pot şi reuşesc să provoace confuzie în analize, discuţii şi chiar în
convenţiile care se încheie, ceea ce înseamnă că părţile se întorc de la şedinţe
cu păreri diferite despre acordul la care s-a ajuns.
Este complicat să se ajungă la un consens în ceea ce se înţelege prin calitate, aşa cum s-
a prezentat şi în introducere. Managerii trebuie să asigure pentru sectorul pe care doresc să-l
controleze definiţii perceptibile şi concise ale cuvântului calitate şi ale terminologiei
auxiliare.
Domeniile managementului calităţii sunt:
1. Managementul strategic – identifică cea mai favorabilă aşezare a firmei pe piaţă
şi hotărăşte regulile după care funcţionează nivelurile inferioare;
2. Managementul tactic – ordonează disponibilităţile firmei pentru a fi capabile să
realizeze obiectivele stabilite la nivelul strategic;
3. Managementul operaţional - reprezintă activitatea de coordonare a transformării
resurselor planificate, în produse şi servicii.
În conformitate cu domeniile managementului s-au identificat nivelurile ierarhice
corespunzătoare:
 Manageri de rang superior – top-manageri sau directori;
 Manageri de rang mediu - middle-manageri sau şefi de compartimente,
servicii;
 Manageri de rang inferior – supervizori sau şefi de formaţii, birouri.
Activitatea managerului presupune desfăşurarea unor acţiuni care compun – ciclul
clasic managerial – definit astfel în Franţa anului 1920 de către Henri Fayol şi care constă

17
în cinci funcţii:
 Planificarea – identificarea stării viitoare a firmei sau a unei activităţi. Are ca
suport de plecare o prognoză şi respectă un program de activitate;
 Organizarea – întocmirea unei organigrame privind structura de conducere,
compartimentarea activităţi şi proiectarea proceselor;
 Comandă – utilizarea unor mijloace noncoercitive dar autoritare şi concise
pentru implicarea resurselor umane în atingerea obiectivelor;
 Coordonarea – implică dispoziţii suplimentare necesare pentru reglajul
funcţionării şi pentru a permite menţinerea direcţiei în realizarea obiectivelor;
 Controlul – compararea rezultatelor cu obiectivele stabilite.
Ponderea ocupată de fiecare dintre aceste activităţi în management depinde de
plasarea în ierarhie a conducătorului (figura 2.1.):
ponderea%

50% 40%
36%
40%
30% 25% top manageri
20%
20% 15% 12% 12% 15%13%
12% supraveghetori
10%
0%
da
re

l
re

ro
r
za

na
ca

an

nt
ni

co
do
ifi

functii
an

ga

co

or
pl

or

co

Fig. 2.1. Ponderea activităţilor de conducere

 La nivel superior - atenţia este deţinută de planificare şi organizare;

 La nivel inferior - comanda, coordonarea şi controlul.
Aplicate practic în domeniul concret al calităţii, unele dintre principiile
manageriale, conţinute în elementele ciclului managerial care au fost deja experimentate
şi care au ca rezultat asigurarea succesului sunt următoarele:
 Politici pentru calitate – presupun printre altele antrenarea managerului superior
în programele pentru asigurarea calităţii;
 Obiective pentru calitate, descrierea lor amănunţită, planuri pentru atingerea
lor – utilizarea în acest scop doar a procedurilor scrise;
 Structura organizatorică – organigrame riguros întocmite;
 Identificarea activităţilor din firmă care compromit calitatea;
 Circuitul de feedback pentru măsurare;
 Considerarea părerilor clienţilor;
 Acţiunile de audit;
 Filtrarea şi utilizarea doar de informaţii corecte;
 Dominarea costurilor activităţilor;
 Resursele – umane, materiale sau financiare;
 Selectarea atentă a furnizorilor;
 Verificarea stadiului de progres – cântărirea succesului firmei prin calitate,
profit şi productivitate;
 Recompensele bazate pe performanţă;
 Pregătire, perfecţionare.
Specialiştii în management de pe întreg mapamondul au adoptat o abordare niponă,
numită planul hoşin care este dezvoltat pe ciclul managerial: plan, execuţie şi audit (sau
planificare, execuţie, verificare, acţiune).
18
 Ideea principală a planului amintit o reprezintă planificarea impecabilă, cunoaşterea
de către toţi angajaţii a obiectivelor firmei, iniţiativă individuală, autocontrol, documentare
şi comunicare.

2.1 OBIECTIVELE DE CALITATE

Pentru firmă, fixarea obiectivelor de calitate are ca rezultat:
 Explicarea naturii şi originii acestora;
 Definirea relaţiei dintre obiectivele de calitate şi planul strategic de afaceri;
 Identificarea modului în care obiectivele de calitate determină derularea
graficului de planificare a calităţii.
Un obiectiv de calitate reprezintă ţinta pe care firma îşi propune să o atingă în
privinţa, calităţii într-un interval de timp determinat. Un obiectiv de calitate constă dintr-o
sumă şi un grafic de activităţi. Aceste obiective compun suportul planificării detaliate a
activităţii.
Prin planificarea calităţii, concept care va fi analizat într-unul dintre capitolele
următoare, se înţelege activitatea de fixare a obiectivelor de calitate şi elaborarea
metodologiei şi a instrumentelor necesare pentru aceasta. Definiţia este fundamentată pe
faptul că nu se poate face programarea a ceva abstract. Planificarea este operaţiunea care
succede fixarea obiectivelor.
Urmând tendinţele mondiale actuale, în lucrare s-a inclus activitatea de fixare a
obiectivelor, în graficul de planificare a calităţii.
Conducerea pe bază de obiective este luată în considerare pretutindeni în lume,
managerii cooperează la fixarea obiectivelor.
Obiectivele pot fi:
 Strategice sau fundamentale, se desfăşoară pe termen lung – de obicei
cincinale, sunt susţinute conform conceptului C-MARE şi sunt fixate la
nivelurile superioare ale ierarhiei din firmă şi fac parte din planului de afaceri.
 Tactice sau derivate, au termen scurt de desfăşurare – de obicei anuale,
rezultate din cele strategice, condiţionându-le realizarea, prevăzute în abordarea
clasică de tip c-mic, fiind stabilite de compartimentele de la nivelurile ierarhice
medii şi inferioare ale firmelor, spre exemplu la nivel de birou;
 Specifice – vizează un anumit compartiment al firmei şi a căror realizare
condiţionează îndeplinirea celorlalte obiective.
Obiectivele strategice de calitate completează obiectivele tactice, fără însă a le
suprima, acestea păstrându-şi importanţa cuvenită. Obiectivele strategice au un efect
pregnant asupra întregii activităţi referitoare la calitate şi la planificarea modului de
obţinere a lor. Efectul se propagă şi asupra responsabilităţii celor însărcinaţi cu fixarea şi
îndeplinirea obiectivelor de calitate.
În domeniul cercetărilor privind managementul la nivel mondial există polemici
referitoare la identificarea etapei iniţiale în planificarea calităţii: stabilirea obiectivelor sau
identificarea clienţilor şi a nevoilor lor.
 Un punct de vedere este acela că fixarea obiectivelor reprezintă prima etapă.
Acţiunea principală a furnizorilor este descoperirea surselor de finanţare. Pasul cel mai
important îl constituie identificarea potenţialilor clienţi şi a nevoilor acestora. Privit din
acest unghi, fixarea unui obiectiv este succedat de identificarea clienţilor. Nevoile acestor
clienţi devin obiective secundare ale furnizorilor, care presupune identificare altor clienţi,
ale căror nevoi devin obiective terţiare, etc.
 Din alt punct de vedere, etapa iniţială o reprezintă descoperirea nevoilor.
19
Consumatorul conştientizează că are o nevoie căreia piaţa nu-i răspunde. Nevoia
neîmplinită îi modifică comportamentul în aşa fel încât clientul preia iniţiativa;
satisfacerea nevoi devine obiectiv ce trebuie îndeplinit. Privită prin acest obiectiv,
descoperirea existenţei unei nevoi este urmată de fixarea obiectivului de a o rezolva.
Se desprinde ideea că există o conexiune puternică între nevoi şi obiective, logic
putând fi utilizată oricare succesiune şi că, indiferent de aceasta, diagrama de planificare a
calităţii este aceeaşi.

obiectivele de calitate sunt create pentru a avea succes în

general, sau din anumite motive speciale:

poziţia de lider al calităţii reprezintă dezideratul principal al firmei;

a descoperită căi de îmbunătăţire a atributului „corespunzător utilizării”;
lipsa competitivităţii duce la pierderea segmentului de piaţă dorit;
probleme pe teren: căderi (produse necorespunzătoare), reclamaţii, produse returnate – pe
care firma doreşte să reducă, ca şi costurile externe rezultate din
obligaţii de garanţie, cheltuieli de investigare, discount-uri de produs
etc.
determinarea soluţiilor care au ca efect: micşorarea costurile interne, îmbunătăţirea
productivităţii proceselor, reducerea rebuturilor, reprelucrări,
inspecţie sau încercări.
imaginea deteriorată în conştiinţa consumatorilor, furnizorilor etc.

Obiectivele de asigurare a calităţii nu sunt doar cele cuantificabile cum ar fi de

exemplu intrări, costuri etc. Ele pot include proiecte de îmbunătăţire a fiabilităţii, evaluare
a furnizorilor, un compendiu pentru soluţionarea reclamaţiilor, restructurarea echipei
răspunzătoare cu calitatea, etc.
Fixarea obiectivelor de calitate sunt importante din cel puţin patru motive:
 Stabilirea lor asigură o raţiune de acţiune: prin setarea obiectivelor de calitate
dispare dezordinea în activitate, firma are suport pentru propria motivaţie şi câştigă o
sursă de inspiraţie pentru susţinerea în faţa obstacolelor inevitabile, care pot apărea;
 Canalizarea eforturilor: în cazul frecvent întâlnit al limitării resurselor, prin
selectarea obiectivelor de calitate, firma îşi concentrează atenţia asupra modului în
care acestea vor fi utilizate şi vor fi stabilite unele priorităţi. Acest considerent este
important în mod special pentru firmele care trebuie să coordoneze acţiunile unui
număr mare de indivizi,
 Călăuzeşte acţiunile, planurile şi deciziile: pentru a deveni competitivă în
segmentul de piaţă propus, firma trebuie să stabilească planuri pe termen scurt şi
lung. Se vor lua decizii importante cu scopul de a trece la acţiune;
 Evaluarea progresului realizat: obiectivele de calitate reprezintă o parte esenţială a
controlului calităţii, ele permit compararea realizărilor cu planul iniţial. Înlocuirea
obiectivelor de calitate este adesea factorul determinant pentru succesul firmei.

2.2 FUNCŢIA DE CALITATE.

Activităţile din firmă care contribuie la performanţă sunt foarte diverse, atingerea
calităţii presupune o plajă largă de acţiuni şi sarcini. Cel mai frecvent întâlnite sunt
anchetele de specialitate privind necesităţile şi doleanţele consumatorilor, reproiectarea
design-ului, testarea produselor şi analizarea reclamaţiilor.
Desfăşurarea activităţilor într-o firmă se poate reprezenta grafic sub forma unei
„spirale a calităţii” (figura 2.2.1.), care indică succesiunea diferitelor etapelor.
În firmele mici şi mijlocii, sarcinile de calitate denumite şi elemente de lucru reprezintă
20
fişa postului unui număr redus de personal. În cazul firmelor de anvergură, îndeplinirea
acestor îndatoriri specifice necesită un volum consistent de activitate, încât devine imperioasă
înfiinţarea unor departamente specializate cum ar fi de exemplu: proiectarea produselor,
fabricaţie, control şi testări etc. Departamentele menţionate au rol esenţial în dezvoltarea unui
produs nou sau reproiectat. Aceste funcţii îngăduie transformarea în fapte a unor secvenţe
aproape invariante, prevăzute în spirala evoluţiei calităţii.
Se poate concluziona de asemenea, că în afara activităţilor situate pe bucla
principală există suplimentar şi un ansamblu de acţiuni administrative şi logistice care ţin
de domeniul financiar, resurse umane, de depozitare şi de prelucrare a datelor.

FEEDBACK
ÎNTREŢINERE
UTILIZARE
VÂNZARE CU AMĂNUNTUL
VÂNZARE CU RIDICATA

FURNIZORI
Fig. 2.2.1. Spirala evoluţiei calităţii (conform Juran)

Majoritatea activităţilor se derulează în firmele producătoare de bunuri şi servicii.

Altele sunt desfăşurate în diferite locuri de personalul care asigură aprovizionarea,
comercianţi, agenţi ai instituţiilor statului.
În momentul în care un produs începe evoluţia pe „spirală”, intervine pericolul
apariţiei de obstacole neprevăzute, unele dintre ele având amplitudinea atât de mare, încât
să creeze circumstanţe defavorabile, astfel realizarea produsului devenind neinteresantă.
Oricum după demararea parcursului, se dezvoltă o inerţie proprie, care riscă să
depăşească costurile şi termenele stabilite. Pentru a putea surmonta astfel de situaţii,
firmele folosesc un sistem de lucru pe faze sau sistem pe etape. Acesta delimitează traseul
produsului de la stadiul de concept până la consumator în tronsoane – faze.
Fiecare fază are definite criterii care trebuiesc efectuate: activităţi obligatoriu de
executat şi rezultate care trebuie obţinute pentru finalizarea etapei.
Un exemplu de repartizare pe faze este prezentat în figura 2.2.2.
Concluzia o reprezintă necesitatea determinări unui concept
pentru acest ansamblu de activităţi, termenul folosit fiind funcţia
de calitate.
Ea se defineşte ca şi suma tuturor activităţilor prin care se
asigură o cât mai bună capacitate de a răspunde utilizării
căreia îi este destinat produsul, fără să conteze unde se
desfăşoară acestea.
Manageri care prestează practic, privesc funcţia de calitate ca pe

21
un sistem, o reţea de activităţi sau subsisteme. Majoritatea acestor subsisteme corespund
unor tronsoane de pe spirală. Există însă şi activităţi necuprinse în spirală, dar care sunt
active precum prelucrarea datelor, standardizare etc. Aceste subsisteme, atunci când sunt
gestionate riguros, devin sisteme unificate care au ca finalizare îndeplinirea obiectivelor de
calitate.
Scopul declarat al acestor activităţi subordonate calităţii îl reprezintă înlocuirea
radicală al emfaticului c-mic cu C-MARE.
O obligaţie permanentă a firmei cuprinsă în sistemul de calitate o reprezintă
dezvoltarea domeniului controlat de funcţia de calitate, susţinută de conceptul rolului triplu.
În conformitate cu acest concept toate posturile îndeplinesc trei atribuţii:
1. Clientul – primeşte informaţii de intrare şi bunuri fizice;
2. Operatorul – prelucrează aceste intrări în produse (ieşiri);
3. Furnizorul – livrează produsele rezultate clienţilor.
În cele ce urmează se prezintă experienţa firmei AT&T PARADINE, în
determinarea activităţilor specifice, care trebuie derulate în fiecare dintre aceste atribuţii
pentru îmbunătăţirea continuă a calităţii.

START Începutul fazei 1

Departament
Cercetare
Evaluarea Marketing
pieţei

Nu Există o Nu Există deja Decizia echipei

piaţă? o piaţă? manageriale

Sfârşitul fazei 1
Da
Da
Începutul fazei 2
Începem să
creăm o piaţă Crearea
proiectului
preliminar al
produsului
Departamentul
proiectare
Este
Refacerea Nu
un proiect
proiectului
funcţional?

Da

Evaluarea
proiectului Echipa de analiză a
proiectelor

Nu Este
acceptat
proiectul?
Da Da
Decizia echipei
Nu
manageriale
Nu
Eliminarea Faza
proiectului Reproiectare? următoare?
Sfârşitul fazei 2

Da Începutul fazei 3
START

22
 Fig. 2.2.2. Organizarea unui proces pe faze pentru elaborarea produselor

Funcţia de calitate, în dezvoltarea unui produs

Marketing / Utilizator Operator Furnizor

Asigură specificaţii pentru

Primeşte informaţii despre Creează concepte pentru compartimentele de
nevoile clientului produse noi fabricaţie

Asigura specificaţii şi alte

Primeşte date în domeniul Dezvoltă design-ul cerinţe pentru
performanţei produselor compartimentul desfacere

Planifică şi conduce testele

pe prototip

2.3 COSTURILE IMPLEMENTĂRII CALITĂŢII

Obţinând produse, garantând servicii sau efectuând activităţii superioare din punct
de vedere al calităţii rezultă scopul impus de firmă – suprapunerea cu cerinţele.
Realizarea unui sistem al calităţii presupune şi plasarea de capitaluri importante,
mai apoi, după implementare apărând costuri din folosirea procedurilor. Costul necesar
pentru obţinerea calităţii dorite trebuie monitorizat în mod riguros, astfel încât efectele
viitoare asupra afacerilor firmei să fie onorabile.
Prin costuri referitoare la calitate sau costul calităţii se înţelege: alocaţiile
financiare necesare pentru asigurarea calităţii propuse, precum şi costurile pierderilor
suferite atunci când nu s-a realizat o calitate satisfăcătoare. Modul de cuprindere în
bugetul propriu de venituri şi cheltuieli a costului calităţii, este specific fiecărei firme.

Costul calităţii poate avea:

 Caracter cantitativ – poate fi uşor cuantificat;
 Caracter calitativ – este greu de măsurat.
Produsele sau serviciile performante susţinute de echilibru cost – calitate sunt
principalul obiectiv al unui management responsabil. Practic, acest
obiectiv este realizat într-o bună proporţie cu ajutorul unor analize
profesionale ale costurilor calităţii.
În momentul când scade calitatea, costurile cresc, iar prin creşterea
calităţii, costurile vor coborî.

Evidenţa costurilor trebuie să se facă pe fiecare produs, iar apoi vor fi centralizate la
nivel de compartiment.

Cost Cheltuieli cu calitatea pe produs Total

Faza 1 Faza 2 Faza 3 ... ...
Realizare
Control
Îmbunătăţire
Garantare
Instruire

23
 Total

Centrul Costurile calităţii pe centre de cheltuieli Total

Realizare Control Îmbunătăţir Garantare Instruire
e
Centru 1

Centru 2

Centru 3

...
...
Total

Fiecare produs este rezultatul unui proces de fabricaţie. Toate activităţile

componente ale procesului sunt consumatoare de fonduri, necesare pentru obţinerea
calităţii produsului. Este deci necesar să fie identificate acţiunile care se desfăşoară în
cadrul fiecărei activităţi.

Identificarea cheltuielilor
 
De realizare a calităţii De control a calităţii
 
Activităţi de Acţiuni de Activităţi de Acţiuni de
proces realizare proces realizare
C  c Fa  t
oncepţia alcul bricaţie ehnologie
tehnică fiabilitate control
previzională
 te  i
hnologii de nspecţii,
control remanieri
P  v  v
rocesul de erificarea erificări
fabricaţie calităţii  î
 te ncercări
stări
S  e  r
electare xaminare evizii
furnizori furnizori
S  in Se  i
uportul struire rvice nstrucţiuni
calităţii de
funcţionare
 el  g
aborare arantare
rapoarte
24
  re  s
vizia tingere
sistemului litigii

Anumite cheltuieli se pot determina direct întrucât ele sunt specifice documentaţiei
primare, altele însă se stabilesc pe baza unui algoritm de repartizare. In mod similar se
identifică activităţile pentru îmbunătăţire, garantare şi instruire.
Analiza costurilor calităţi reprezintă unul dintre cele mai importante instrumente în
folosul managerului. Face parte dintr-o activitate amplă, specifică denumită analiză
diagnostic.
Aceasta asigură:
 procedură de estimare a eficienţei generale a managementului calităţii;
 manieră de diagnostic a momentelor critice şi acţiuni de întâietate.
Determinarea costurilor calităţii se face după acelaşi sistem de calcul ca şi cele
pentru mentenabilitate, proiectare, vânzări, producţie etc. Ele pot fi apreciate, cuantificate
şi analizate. În mod frecvent în firme, cheltuielile cu garantarea, ca şi cele de instruire,
sunt evaluate ca şi investiţii, şi se adună la costul realizării sistemului.

Costurile calităţii

A. costurile căderilor: B. costuri de evaluare C. costuri de prevenire

A.1. căderi interne

A.2. căderi externe

Explicaţie:
A1. – costul căderilor interne: apar când efectele prestaţiei nu îndeplinesc
standardele de calitate proiectate, identificarea realizându-se înaintea transferului la
consumator; se mai numesc şi defecte la producător:
 pierderi prin activităţi colaterale inutile, slaba organizare, documentaţie
incompletă, ineficienţa şedinţelor operative, absenteism, ore suplimentare de
lucru, agitaţie nejustificată, diagnostic eronat, devize incomplete, facturi
achitate tardiv, ciclu lung de fabricaţie;
 rebutarea produselor, acestea nemaiputând fi reparate, utilizate sau vândute;
 reprelucrări sau corectări de piese defecte sau de materiale, sau a erorilor faţă
de solicitări;
 de clasificarea produselor, aceste putând fi utilizate ca şi bunuri consumabile
de calitate inferioară, ele neintegrându-se în specificaţii;
 plusuri de inventar datorită procentului crescut de returnări;
 analiza căderilor, timpul risipit cu stabilirea cauzelor căderilor interne.
A2. – costul căderilor externe: numite şi defecte la beneficiar, apar când serviciile
şi produsele obţinute în urma unui proces nu realizează standardele de calitate proiectate,
detectarea erorilor efectuându-se în afara firmei la consumator:
 facturi eronate, întârzieri la plată, imobilizări de produse;
 service-ul produselor returnate sau aflate la client;
 plângeri în garanţie, urmate inevitabil de înlocuirea produsului;
 reclamaţii, atrag costuri asociate cu manipularea produselor;
 returnări, acestea presupun cheltuieli suplimentare cu manipularea şi
25
 cercetarea produselor respinse de client sau aduse înapoi chiar de producător,
plus cheltuielile de transport;
 garanţia, în cazul unor conflicte referitoare la perioada de garantare sau alte
petiţii, care pot induce chiar o modificare de contract.
Căderile interne şi externe generează costuri consecinţă a lucrului
prestat în mod necorespunzător.
Aceasta presupune reluarea anumitor activităţii: reintroduceri în flux,
documentaţii suplimentare, deplasări inutile, agitaţie, telefoane
inutile, conflicte de muncă, etc.
Este imperios necesar ca managementul financiar al firmei să deţină informaţii
exacte despre situaţia acestor costuri, cel puţin la nivel anual.
B. – costuri de evaluare: sunt cele care fac referire la aprecierea conformităţii în
funcţie de specificaţiile materiilor prime şi materialelor aprovizionate, prelucrate, a
produselor şi serviciilor aflate în diferite stadii de execuţie:
 controale de recepţie, testări finale, controlul conformităţii în timpul
desfăşurări proceselor;
 audituri ale calităţii pentru a se asigura dacă sistemul de management al
calităţii funcţionează satisfăcător;
 controlul echipamentului, calibrarea şi mentenanţa întregului
echipament de măsură şi control, folosit în activităţi de inspecţie;
 evaluarea furnizorilor de produse şi servicii.
Activităţile de evaluare generează costurile verificării scrupulozităţii.
C. – costurile prevenirii: sunt specifice proiectării, implementării şi mentenanţei
sistemului de management al calităţii. Costurile prevenirii sunt proiectate şi concentrate
preponderent spre o anumită operaţie:
 solicitări pentru produse sau servicii, identificarea nevoilor şi elaborarea
specificaţiilor corespunzătoare pentru materiale intrate, procese, produse
intermediare, produse şi servicii finite;
 planificarea calităţii; elaborarea unor planuri pentru calitate, fiabilitate,
operaţii, producţie, supraveghere, inspecţie şi alte planuri speciale, necesare
pentru a duce la îndeplinire obiectivul calitate;
 asigurarea calităţii, crearea şi mentenanţa întregului sistem de calitate;
 echipamentul de inspecţie; proiectarea, dezvoltarea şi aprovizionarea cu
echipamentul utilizat în munca de inspecţie;
 pregătirea; dezvoltarea şi mentenanţa unor programe de pregătire pentru
operatori, supervizori, alte categorii de personal şi pentru conducere;
 diverse; activităţii de cancelarie, deplasării, aprovizionare, expediere,
comunicaţii şi alte activităţii de management al biroticii, legate de calitate.
Există specialişti în management care consideră cheltuielile de prevenire, ca şi parte
a celor legate de auditul calităţii .
Dificil de determinat, urmărit şi evaluat în cadrul firmei sunt aşa numitele costuri
indirecte ale calităţii. Acestea sunt asociate cu insatisfacţia clientului, pierderea reputaţiei
sau a unei poziţii favorabile pe piaţă, putându-se situa la valori considerabile.
Costurile indirecte pot influenţa, concentrarea atenţiei spre perfecţionarea
permanentă a calităţii, în scopul mulţumirii consumatorilor.
Costurile indirecte, ca şi cele directe pot fi micşorate prin suplimentarea
cheltuielilor de prevenire, care influenţează scăderea cheltuielilor externe – motiv al
insatisfacţiei consumatorului şi a pierderii reputaţiei.

26
 2.4 ASIGURAREA RESURSELOR NECESARE CALITĂŢII
Resursele reprezintă „tributul” plătit de firmă, pentru beneficiile obţinute prin
atingerea obiectivelor de calitate.
Sunt reprezentate de:
 efortul necesar pentru a elabora sistemul de obiective strategice principale,
inclusiv succesiunea eşalonării obiectivelor, aprecierea rezultatelor,
considerarea meritelor şi recompensare;
 documentarea pentru realizarea sistemului;
 efortul consumat, în toate compartimentele implicate ale firmei, cu scopul
administrării judicioase şi permanente a sistemului.
Lipsa resurselor reprezintă principalul impediment în obţinerea calităţii impuse.
Aceste situaţii sunt demonstrate practic în cazul proiectelor de îmbunătăţire a calităţii.
Aceasta presupune alocarea de resurse diferenţiate:
 perioade de timp suplimentare – necesar pentru echipă să realizeze proiectul;
 susţinere – din partea compartimentului tehnic şi a celorlalţi specialişti din
firmă;
 informare şi instruire – referitoare la principalele capacităţii şi instrumente.
Abordarea din punct de vedere a MSC a obiectivelor, în corelaţie cu planul strategic
de afaceri, oferă posibilitatea asigurării resurselor necesare.
Pentru majoritatea firmelor implicate, planul strategic de afaceri îmbracă forme
pozitive în ceea ce priveşte identificarea resurselor necesare. Adesea, acestea se obţin prin
realocare, modificând topul priorităţilor în activitate. Spre exemplu, obiectivul cel mai
frecvent întâlnit îl reprezintă sporirea consistentă a volumului vânzărilor cu % procente.
Exerciţiul bugetar de venituri şi cheltuieli a firmei presupune în mod regulat,
includerea resurselor necesare:
 capacitate suplimentară de producţie;
 completarea parcului de utilaje;
 mai mulţi agenţi de vânzări;
Rezoluţiile se concretizează pe măsură ce resursele suplimentare vor furniza
rezultatele scontate.
Cazurile legate de resurse se rezolvă excepţional în momentul când se obţine
randament ca urmare a unei faze pilot derulate, cu soluţii pozitive.

2.5 AUDITUL CALITĂŢII

Acesta reprezintă un proces de comparare a rezultatelor obţinute în domeniul
calităţii cu performanţele propuse. O remarcă esenţială în audit este aceea că acesta este o
activitate independentă, subliniindu-se lipsa conexiunilor între cel care efectuează auditul
cu procesele auditate sau cu sistemele implicate. Auditorul nu poate fi deci implicat în
procesele care formează domeniul auditului, indiferent de nivelul la care îşi desfăşoară
activitatea.
Auditorii pot face parte din personalul firmei sau nu. În mod curent ei sunt posesorii
unei autorizării naţionale sau internaţionale. Principala calitate
umană a lor o reprezintă obiectivitatea, ei nu pot avea opinii
personale, nu dau sfaturi şi nu-şi exprimă păreri referitoare la
obiectul auditului. Limitele de competenţă sunt precis definite în
fişele postului, activitatea auditorului delimitându-se la verificarea
şi eventual măsurarea performanţelor propuse de către auditat.

27
Standardul SR EN ISO 9000:2006 defineşte auditul: ca fiind un proces sistematic,
independent şi documentat în scopul obţinerii de dovezi de audit şi de evaluarea lor cu
obiectivitate pentru a determina măsura în care sunt îndeplinite criteriile de audit.
Auditul nu controlează oameni, ci doar activitatea depusă de ei. De asemenea,
auditorul nu judecă reglementările aflate în vigoare. Principala activitate constă în
identificarea problemelor existente, soluţionarea lor intrând în competenţa managerilor sau
asistenţilor consilieri. Principalul obstacol întâlnit în activitatea de audit constă în
impunerea unui profesionalism, onestităţi şi obiectivităţi superioare, încât concluziile
finale să nu suporte recurs. Dificultatea constă în separarea criticii aduse unei activităţi,
fără a face referire la echipa care o execută, aceasta urmând să-şi dea şi concursul în
depistarea anomaliilor.
Cu toate că domeniul de analiză este relativ limitat, grupul de auditori trebuie să
deţină o imagine generală a firmei, trebuind să fie constituit din specialişti generalişti şi în
domeniu.

Metodologia auditului cuprinde:

1. Faza preliminară – identificarea obiectivului auditat şi formarea echipei

2. Faza de analiză – studierea documentaţiei şi a activităţilor

3. Faza finală – formularea diagnosticului sub forma unui raport

Auditul se aplică procedeelor, produselor sau sistemelor.

Pentru a putea susţine o activitate de audit în domeniul calităţii se cere o experienţă
minimă de patru ani, din care cel puţin doi în asigurarea calităţii. Un executant al activităţii
de audit este obligat să-şi susţină competenţa prin cunoaşterea de noi norme, de noi
proceduri pentru audit şi să fie re-atestat la interval de trei ani.

auditorul trebuie să deţină cunoştinţe temeinice în:

standardizare tehnici manageriale de planificare

tehnici de evaluare tehnici manageriale de organizare
tehnici de examinare tehnici manageriale de comunicare
tehnici de apreciere tehnici manageriale de direcţionare

S-au definit două forme de audit:

 Auditul intern: reprezintă o activitate de evaluare, executată în numele
conducerii firmei sub motivul stabilirii stării sistemului de management al
calităţii, dacă acesta mai corespunde politicii pentru calitate şi actualizarea
acestuia la obiectivele noi derivate din modificarea condiţiilor în care activează
firma.
Firmele trebuie să elaboreze un sistem intern de audit al calităţii, planificat şi cu
documentaţia aferentă pentru a face dovada că activităţile desfăşurate asigură scopul
propus.
 Auditul extern: se execută de către clienţii firmei sau de către o organizaţie
independentă. Are particularităţi sunt diferite faţă de auditul intern.
Acesta demarează pentru a face evaluarea iniţială a unui furnizor atunci când se vrea
stabilirea unor contracte sau pentru a se face testări după stabilirea de contacte
contractuale.
28
 Auditorul pentru aceste cazuri trebuie să garanteze confidenţialitatea datelor
cunoscute, discreţia şi obiectivitatea.
Clientul este acela care trebuie să indice normele care trebuie îndeplinite de sistemul
de management al calităţii al furnizorului.
Auditul produsului se desfăşoară după anumite reguli:
 se verifică produsele pregătite pentru livrare pe baza caietului de sarcini şi a
specificaţiilor de produs ;
 verificarea se face în condiţii normale de folosire;
 pe baza datelor obţinute se elaborează un raport de verificare, în care sunt
specificate cauzele defectelor.
Suplimentar se recomandă:
 informarea compartimentelor angajate în calitate de începerea analizei;
 efectuarea de prelevări inopinate;
 dotarea cu instrumente de control aferente;
 returnarea produselor analizate şi găsite corespunzătoare.
Auditul proceselor trebuie să conştientizeze particularităţile specifice acestora:
factorii de influenţă, utilaje în funcţiune etc. Pe durata auditului trebuie focalizate mai ales
pe subiectele importante. Este imperios necesar ca documentaţia să conţină: descrierea
utilajului utilizat, instrucţiuni de folosire şi verificare, lista cu abateri admise, opis cu
defecte.
Planul de audit este cel care stabileşte modul de desfăşurare al analizei, subiectul
analizat în special, influenţele asupra procesului, principala sursă a defectelor.
Metodologia este similară cu cea a auditului intern. Procesul trebuie incomodat cât
mai puţin de efectuarea auditului. Raportul final trebuie să conţină informaţii consistente
în ceea ce priveşte întreg ansamblul, dacă acesta corespunde obiectivelor de calitate, dacă
instrucţiunile prevăzute pentru verificare conţin toate caracteristicile necesare, dacă
operatorii au capacitatea de manevrare a utilajelor, dacă defectele sunt întâmplătoare sau
sistematice. Ca şi regulă generală se urmăreşte descrierea problemei şi constatările făcute.
Auditul din cele arătate nu evaluează obiective anume, ci capacitatea firmei de a
reuşi anumite obiective. El este independent faţă de planul firmei, dar pleacă de la premisa
că abaterile de la îndeplinirea acestuia sunt cauzate de deficitul de cunoştinţe sau de
experienţă.
Principiul auditului este acela că disfuncţionalităţile pot fi izolate dacă
managementul este bun. Rezultă că auditul reprezintă o verificarea a managerilor, dacă
aceştia acţionează în concordanţă cu responsabilităţile asumate prin statutul lor.
Auditul se face fie înaintea unor acţiuni deosebite, fie la anumite intervale de timp,
cel extern fiind efectuat de firme specializate sau organizaţii de certificare. Prin el se
elaborează opinii asupra stării firmei.

29
 3. MANAGEMENTUL CALITĂŢII

Managementul calităţii reprezintă un ansamblu de activităţi având drept scop

realizarea unor obiective, prin utilizarea optimă a resurselor. Acest ansamblu cuprinde
activităţi de planificare, coordonare, organizare, îmbunătăţire, control şi asigurare a
calităţii.
Firma îşi fixează o serie de „obiective strategice": economice, sociale, tehnice,
comerciale, care se realizează pe baza unor "obiective operaţionale". Acestea ar fi:
realizarea unor bunuri şi servicii de calitate, conforme cerinţelor, în cantitatea pretinsă, la
termenul stabilit şi care să fie disponibile la locul sau pe piaţa dorită; toate acestea, în
condiţiile unor costuri minime.
În această abordare trebuie să se ţină cont de următoarele aspecte:
 calitatea nu reprezintă măsura pentru o caracteristică singulară, ci pentru o
familie largă de caracteristici;
 calitatea nu reprezintă un concept solitar, ea variază în funcţie de nevoile
clienţilor;
 calitatea este o variabilă continuă; prin calitate trebuie
 satisfăcute nu numai nevoile exprimate, dar şi cele implicite.
Pentru firmă, un sistem de calitate bine instrumentat şi certificat în conformitate cu
cerinţele standardelor internaţionale reprezintă o şansă reală de a se impune în condiţiile
pieţei.
Prin managementul calităţii, firma urmăreşte să obţină bunuri sau servicii care:
 Rezolvă o nevoie sau corespund unui obiectiv bine definit, satisfac aşteptările
consumatorilor;
 Sunt conforme cu standardele şi specificaţiile în vigoare;
 Sunt conforme cerinţelor societăţii (reglementări, reguli etc.);
 Se are în vedere necesitatea protecţiei mediului;
 Sunt disponibile la preţuri competitive;
 Sunt obţinute în condiţii de profit.
Calitatea produselor tinde să se conformeze unui etalon, astfel încât cel care îl
surmontează obţine supremaţie pe piaţă. Odată cu creşterea procentelor calităţii produselor
şi serviciilor, firma obţine un avantaj sau profit consistent.

3.1 PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

Un principiu de management al calităţii este o regulă sau o convingere
fundamentală şi completă pentru conducerea şi operarea unei firme, orientată către
îmbunătăţirea continuă a performanţei pe termen lung prin focalizare asupra
clientului luând în considerare în acelaşi timp nevoile tuturor celorlalte părţi
interesate.
La elaborarea standardelor ISO 9000 au stat opt principii de management al calităţii,
considerate hotărâtoare pentru îmbunătăţirea continuă a performanţei şi deci pentru
obţinerea succesului.
Cele opt principii, explicate pe scurt pentru o mai bună înţelegere sunt:
1. Orientarea spre clienţi: Firma trebuie să conştientizeze nevoile clientului, sa
aibă acces la cererile acestuia şi să prevadă aşteptările acestuia;
2. Lider pe piaţă: Cei care sunt in măsură să ia decizii (managementul de vârf)
trebuie să îşi stabilească scopul şi să îşi fixeze direcţiile prin care să îl realizeze.
De asemenea, ei trebuie sa creeze mediul de lucru şi să încurajeze echipa pentru
30
 a obţine obiectivele propuse;
3. Implicarea personalului: Mediul adecvat de lucru trebuie format la toate
nivelurile firmei, astfel încât personalul să îşi utilizeze toate abilităţile
disponibile;
4. Abordare bazată pe proces: Se determină procesele şi resursele asociate
acestora, necesare obţinerii rezultatelor dorite şi se stabileşte interacţiunea dintre
ele;
5. Abordare managerială bazată pe sistem: Firma are obligaţia să identifice
procesele si conexiunile dintre ele şi să le perceapă ca pe un sistem;
6. Îmbunătăţirea continuă: Ideea este ca eficienţa şi eficacitatea proceselor să fie
permanent monitorizată, măsurată şi analizată în scopul identificării
oportunităţilor de îmbunătăţire (reengineering- ul, inovarea);
7. Abordarea luării deciziilor pe bază de fapte: Deciziile eficiente sunt legate
direct de analizele obiective ale datelor şi informaţiilor;
8. Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii: Aceste relaţii existente între firmă şi
furnizorii ei cresc abilitatea părţilor de a crea valoare.

3.2 PLANIFICAREA CALITĂŢII

Acest paragraf explică necesitatea planificării calităţii ca şi proces
managerial fundamental, precum şi relaţia dintre planificare şi modul
general în care firmele implementează managementul calităţii.
Planificarea calităţii reprezintă funcţia principală a managementului
calităţii, fiind indispensabilă pentru succesul firmei.
Terminologia referitoare la planificarea calităţii nu a fost încă standardizată,
de aceea se va folosi definiţia dată de Juran: Planificarea calităţii reprezintă activitatea
prin care se determină nevoile clienţilor şi se dezvoltă produsele şi procesele necesare
satisfacerii acestor nevoi.
Utilizând definiţia de mai sus, se observă că planificarea calităţii este necesară
pentru o paletă largă de produse – nu numai bunurile sau serviciile vândute clienţilor – ci
şi pentru o întreagă serie de produse consumabile intern, cum ar fi ordine de achiziţie,
facturi şi rapoarte. De asemenea, presupune şi o serie de procese interne, spre exemplu:
angajaţi noi, prognoza vânzărilor, emiterea de facturi.
Există o interdependenţă între planificarea calităţii şi îmbunătăţirea ei. Astfel,
fiecare plan de calitate inedit reprezintă un proiect potenţial de îmbunătăţire a calităţii.
Fiecare proiect rezolvat de îmbunătăţire a calităţii reprezintă un plan finalizat pozitiv.
Planificarea este efectuată în scopul îndeplinirii cerinţelor prevăzute şi pentru a se
asigura integritatea sistemului, atunci când sunt planificate şi implementate schimbări ale
sistemului de management al calităţii.
O planificare deficientă a calităţii duce în timp la pierderi considerabile. Un segment
important al pierderilor este reprezentat de concurenţa neloială existentă pe piaţă, ceea ce
face ca vânzările să fie scăzute. De asemenea, costul prelungit al calităţii inferioare şi
rectificarea a ceea ce s-a realizat anterior sunt alte surse de pierderi. Pentru ca firma să
realizeze o schimbare care să atragă succesul este necesar ca aceste pierderi să fie întrerupte.
Aceasta presupune ca managerii superiori să dispună de capacităţi de conducere,
care să le permită:
 Să perceapă mecanismul planificării calităţii;
 Să înţeleagă cum trebuie făcută planificarea calităţii;
 Să furnizeze infrastructura şi resursele necesare.

31
 Majoritatea managerilor nu sunt dispuşi la un consum suplimentar de timp, în
perspectiva luării acestor măsuri. Mai facil este pentru ei să stabilească obiectivele de
îmbunătăţire a planificării calităţii pentru ca mai apoi să desemneze responsabili cu
îndeplinirea lor. Acest tip de abordare a fost experimentat şi nu a dat rezultate, deoarece
metodele moderne de planificare a calităţii sunt asimilate în structura existentă a
activităţilor companiei. Coordonarea activităţilor de schimbare trebuie să fie sarcina
managerilor superiori.
Planificarea calităţii este realizată în procent majoritar de către amatori cu
experienţă, persoane care au asimilat cunoştinţe despre conceptele, metodele, arta şi
instrumentele de planificare a calităţii. În această categorie sunt incluşi şi managerii
superiori.
Există cazuri unde responsabilitatea pentru planificarea calităţii este atribuită unor
persoane fără atribuţiuni de conducere.
Această soluţie are problemele ei specifice.
În alte firme, această activitate se efectuează de către „profesionişti ai calităţii” sau
ingineri responsabili cu calitatea şi fiabilitatea. Organigrama firmei atribuie acestor profesionişti
rolul de asistenţi ai managerilor şi a inginerilor cu funcţii de conducere, cărora le revine
răspunderea generală asupra planificării. Acest tip de aranjament îşi are tarele specifice, cum ar
fi de exemplu controversele privind competenţa şi diferenţele de personalitate.
Cea mai fericită soluţie ar fi ca amatorii cu experienţă să devină ei înşişi specialişti
în utilizarea metodelor şi instrumentelor planificării moderne a calităţii. Luarea unei astfel
de decizii presupune o schimbarea radicală de mentalitate, o revizuire amplă a modelelor
de gândire şi de comportament a amatorilor cu experienţă. Mai presupune o motivaţie
sporită, semnalul de pornire revine şi de această dată managerilor superiori.
Procesul de planificare se derulează alternativ. În faza pozitivă se elaborează planuri
noi şi folositoare privind calitatea. În faza negativă se ivesc alte noi cauze ale deprecierii
calităţii. Îmbunătăţirea calităţii acţionează asupra fazei negative înlăturând succesiv
cauzele slabei calităţii. Pentru a opri definitiv apariţia lor, trebuie eliminată definitiv faza
negativă.
Aceasta se poate realiza pe mai multe căi, toate presupunând modificări în procesul
de planificare al calităţii:

Cauza: Remediu:
 Planificarea calităţii este întocmită  Pregătirea amatorilor
de amatori; spre a deveni profesionişti;
 Planificarea calităţii se bazează pe  Se lărgeşte domeniul
c-mic; de interes, cuprinzând şi C-
MARE;
 Planificarea se face fără aportul  Sunt invitaţi să
celor influenţaţi de rezultate; participe;
 Planificarea se face utilizând  Sunt adoptate metode
metode empirice; ştiinţifice moderne, sistematice;
 Planurile se trimit pentru execuţie  Se solicită
fără a avea dovada capabilităţii demonstrarea capabilităţii
procesului; procesului.

Şi între aspectele de fond există diferenţe. Îmbunătăţirea calităţii este îndreptată spre
32
probleme cronice, obţinerea diagnosticului pentru identificarea cauzelor şi furnizarea de
remedii pentru înlăturarea lor. Planificarea calităţii este îndreptată spre atingerea
obiectivelor orientate spre client.
Practica a demonstrat existenţa a patru niveluri de planificare a calităţii:
1. nivelul muncitorilor;
2. nivelul compartimental – obiectul managementului operaţional al calităţii;
3. nivelul multifuncţional – cuprinde procese ample, dezvoltarea noilor produse,
recrutarea, achiziţionarea şi activitatea de reclamă;
4. nivelul corporativ sau de divizie – obiectul managementului strategic al calităţii.
Activităţile la aceste patru niveluri sunt derulate pe diferite entităţi: lucrătorii,
administratorii, managerii, echipele de proiect, divizia şi compania. În fiecare locaţie are
loc o anumită formă de transformare. Termenul utilizat este acela de echipă de
transformare şi nomenclatorul o defineşte ca şi: o unitate organizatorică compusă din una
sau mai multe persoane care realizează o operaţiune stabilită.
Fiecare echipă de transformare execută o operaţiune şi prestează o anumită
activitate. În acest interval de timp, echipa îndeplineşte trei roluri referitoare la calitate.

Rolul compartimentului curent

Client Transformare Furnizor
Datele de
Furnizor   Proces Produs  Clienţii 
intrare

Explicaţie:
 client: echipa de transformare realizează un număr de date de intrare care sunt
utilizate la finalizarea procesului. Ea reprezintă un client al celor care furnizează
informaţiile;
 transformator: echipa de transformare desfăşoară diverse activităţi manageriale
şi tehnologice pentru obţinerea produselor;
 furnizor: echipa de transformare furnizează produsele clienţilor săi.

Echipa de transformare în aceste cazuri este reprezentată de firmă:

 Firma în rol de client primeşte date de intrare de tipul:
 informaţii cu privire la nevoile clienţilor, produse concurente şi
regulamente guvernamentale;
 fonduri obţinute în urma desfacerilor şi de la potenţiali investitori;
 bunuri şi servicii achiziţionate;
 feedback de la clienţi.
 Firma în rol de transformator, prelucrează şi transformă aceste date de intrare în
produse de tipul contractelor de cumpărare, ordinelor de cumpărare, bunurilor şi
serviciilor vandabile, facturilor şi rapoartelor de diverse feluri.
 Firma în rol de furnizor, furnizează clienţilor bunuri, servicii şi facturi şi
aprovizionează furnizorii cu ordine de cumpărare, plăţi şi feedback. Tuturor le
sunt furnizate informaţii.
În realitate, acest concept de rol triplu este mult mai complex, aplicarea lui fiind dificil de
realizat, din cauza numărului mare de furnizori, date de intrare, procese, produse şi clienţi. În
funcţie de complexitate, se necesită o abordare structurată şi sistematică a planificării calităţii.
Elementul de bază pe care se dezvoltă planificarea calităţii o reprezintă Diagrama
Planificării Calităţii propusă de Juran.
Indiferent de dezvoltarea organizatorică arborescentă pe diferite niveluri şi a
33
multiplelor tipuri de bunuri, servicii şi procese tehnologice, procesul de planificare a
calităţii poate fi schematizat într-o succesiune logică şi generală de paşi de tipul intrare –
ieşire. Împreună aceşti paşi formează diagrama planificării calităţii.
În formă descriptivă, paşii din diagrama planificării calităţii sunt:
 identificarea clienţilor;
 determinarea nevoilor acestor clienţi;
 traducerea acestor nevoi în limbajul firmei;
 dezvoltarea acelor caracteristici ale produsului care pot satisface în mod optim
nevoile;
 elaborarea unui proces prin care pot fi obţinute în mod optim caracteristicile
produsului;
 transferul procesului către personalul de execuţie.
Această succesiune este caracterizată de o serie de trăsături comune:
 seria secvenţială de tipul intrare-ieşire, în care ieşirea pentru un pas devine
intrare pentru pasul următor;
 conceptul de rol triplu, pe baza căruia fiecare activitate îmbracă rolul triplu de
client, transformator şi furnizor;
 stabilirea unor unităţi de măsură şi a unor mijloace de evaluare a calităţii comune.

34
Funcţia de calitate, în dezvoltarea unui produs

Procese şi produse existente

Identificarea clienţilor

Enumerarea clienţilor

Identificarea nevoilor clienţilor

Enumerarea nevoilor clienţilor

(în limbajul lor)

Traducere

Nevoile clienţilor
(în limbajul firmei)

Dezvoltarea produsului

Caracteristicile produsului

Dezvoltarea procesului
35
Caracteristicile procesului
 Dezvoltarea procesului

Fig. 3.2.1. Diagrama planificării calităţii (Juran)

Deşi poate părea surprinzătoare ideea că o diagramă este atât de generală, ea poate
furniza instrucţiuni pentru planificarea unei game variate de produse şi servicii. Managerii
în exerciţiu din diferite domenii au descoperit în practica curentă sau au reinventat
diagrame asemănătoare, pentru produse şi procese specifice. Diagrama a fost testată într-
un spectru larg.
La modul general într-o firmă, planificarea cuprinde trei aspecte:
 planificarea strategică – se ocupă cu poziţionarea firmei în topul pieţei, prin
crearea unui sistem al calităţii;
 planificarea tactică – deţine competenţa distribuţiei raţionale a resursele
disponibile. În economia firmei se materializează în planul calităţii. Concepţia
actuală referitoare la planificarea tactică recurge la următoarele concepte:

Planificarea producţiei

Planificarea aprovizionării Planificare financiară

Fig. 3.2.2. Planificarea tactică

 planificarea operativă – realizează repartizarea sarcinilor pentru fiecare post şi

programarea intervalelor de timp, respectiv stabilirea caracteristicilor produsului;
Panificarea în domeniul calităţii implică parcurgerea unor faze:

Pregătire plan  Elaborare plan  Implementare plan

 
  Actualizare plan  
Fig.3.2.3. Fazele planificării

Pregătirea planului succede identificarea obiectivelor. Clasificarea obiectivelor

dintr-o firmă este următoarea:

Obiective fundamentale Planificare strategică

Obiective generale

Obiective derivate Planificare tactică

Obiective specifice

Obiective primare Planificare operativă

Fig. 3.2.4. Tipuri de obiective

Obiectivul fundamental al firmei îl constituie profitul obţinut în urma calităţii

asigurate. Profitul este funcţie de cifra de afaceri, care reprezintă un obiectiv general.
Cifra de afaceri reprezintă produsul între preţ şi cantitatea de bunuri vândute –
obiectiv derivat.
Un bun de consum este ansamblul a mai multe repere – realizarea fiecăruia
36
constituind un obiectiv specific. Un reper este obţinut prin efectuarea unor operaţii –
reprezintă obiectivul primar.
Aşa cum s-a arătat şi într-unul din capitolele precedente, metoda de stabilire a
obiectivelor se numeşte „hoşin” şi provine din limba japoneză. Stabilirea obiectivelor se
face de către managerul superior prin colaborare cu personalul subordonat. Obiectivele
stabilite pentru un subordonat influenţează la rândul lor obiectivele şefului ierarhic.
La un anumit nivel ierarhic, un plan deţine câteva capitole, fiecare capitol
reprezentând un obiectiv. Dezvoltarea obiectivelor se face folosind întrebări de tipul: Ce
trebuie făcut? Cine execută? Când se realizează?

Resurse Perioadă
Ce  Procesul  Obiectivul
?  
 Procesul  

 Procesul  

 Procesul  

 Obiectivul … …
…
 Procesul  … … …

 … … …
 Procesul  … … …

Cine? Când?

Unele procese pot constitui o competenţă pentru nivelul ierarhic respectiv, iar altele
sunt doar coordonate, ele fiind realizate la un nivel inferior.
Primul pas în planificarea calităţii îl reprezintă identificarea clienţilor. Figura 3.2.5.
reprezintă diagrama de intrare – ieşire, pentru primul pas din planificarea calităţi.

Explicaţie:

INTRAREA Procesul şi produsul existent Intrarea este subiectul principal al

planificării – produsul şi/sau procesul avut
PROCESUL Identificarea clienţilor în vedere;

IEŞIREA Enumerarea clienţilor Procesul constă în activităţile desfăşurate

pentru a afla cine este supus efectului creat.
Fig.3.2.5. Diagrama intrare – ieşire Ieşirea reprezintă o enumerare a celor
pentru identificarea clienţilor afectaţi, respectiv clienţii.
Studiile de marketing referitoare la calitate dau soluţii la următoarele probleme:
 identificarea caracteristicilor de calitate ale produsului care prezintă interes
major pentru consumator;
 confruntarea produsului firmei cu produse similare ale firmelor concurente, în
funcţie de caracteristicile de calitate determinante;
 dimensiunea efectului diferenţelor de calitate asupra costurilor la utilizator,
37
 uşurinţa în folosire şi confortul oferit;
 situaţiile în care utilizatorii nu fac reclamaţii asupra unor tare ale produsului, dar
pe care firma ar putea să le remedieze.
Modul în care sunt colectate informaţiile cu privire la dorinţele clienţilor sunt cele
specifice sondărilor de opinie publică şi pot fi: chestionare prin poştă, contacte telefonice
prin eşantionare, operatori de sondaj plasaţi în spaţii comerciale, vizite efectuate la clienţi,
etc.
Stabilirea caracteristicilor produsului delimitează pasul din procesul de planificare
a calităţii prin care cerinţele funcţionale, estetice, ergonomice şi de mediu ale produsului
cerute de clienţi sunt transpuse în caracteristici specifice tehnice şi de calitate.

3.3 ÎMBUNĂTĂŢIREA CALITĂŢII

Dintre funcţiile amintite ale managementului calităţii, îmbunătăţirea
calităţii deţine rolul determinant în micşorarea costurilor.
Conceptul de îmbunătăţire a calităţii semnifică un ansamblu de acţiuni
întreprinse în toată firma, cu scopul creşterii eficienţei activităţii şi
proceselor, în vederea sporirii avantajelor, atât pentru aceasta cât şi
pentru clienţii acesteia.
Pentru o îmbunătăţire continuă a calităţii produselor şi serviciilor, managerii
firmelor ar trebui să se ghideze după următoarele principii:
 Adoptarea unei mentalităţi noi, starea de suficienţă a calităţii nu mai este
acceptabilă. Firma funcţionează într-o noua eră economică, ea nu poate supravieţui
cu „niveluri acceptabile" de neconformităţi, defecte, întârzieri în livrare;
 Asigurarea necesarului de instrumente, dispozitive şi aparate de control.
Personalul tehnic şi managerii nu sunt capabili să facă încercările, testările şi
controalele fără a se afla în posesia unor aparate speciale care ar depista şi ar indica,
înlăturând „erorile caracteristice” omului, rezultate reale ale activităţii firmei;
 Asigurarea pentru întregul personal a echipamentelor necesare desfăşurării
corespunzătoare a activităţilor. În plus, faţă de instrumentele necesare pentru
controlul calităţii, muncitorii au nevoie şi de utilaje pentru fabricarea produselor; nu
se poate cere exactitate de la instrumente şi utilaje ce nu dau posibilitatea obţinerii
acesteia;
 Asigurarea unor procese, metode de supraveghere şi a unui sistem informaţional
eficient, referitor la calitate. Comunicarea ne formală în cadrul firmei poate asigura
managerului eficienţă în procesul de ridicare a calităţii;
 Asigurarea îmbunătăţirii continue a calităţii produselor şi serviciilor, pe baza
unui plan, pentru a deveni competitivi şi pentru a putea rămâne în afaceri.
Elaborarea unor documentaţii, planuri, algoritme presupune deja competenţă şi
siguranţă în domeniul de activitate specific. Dacă managerul firmei alcătuieşte un
plan de activitate corect şi concis atunci aceasta se va situa la un nivel concurenţial
superior;
 Audituri periodice ale sistemului de management al calităţii. Este demonstrat în
practică următorul aspect – calitatea produselor se modifică pozitiv – mai ales
înainte de auditul acesteia. Însă nu este necesar de efectuat auditurile prea des,
deoarece influenţează negativ asupra personalului firmei.
 Convingerea tuturor de necesitatea îmbunătăţirii. Prin unicul fapt că managerul a
înţeles necesitatea modificărilor structurale şi calitative, nu se schimbă calitatea
sistemului şi a produselor finite. Asupra calităţii influenţează atât calitatea şi
structura factorilor externi, cât şi calitatea şi structura factorilor interni, scopuri,

38
 sarcini, personal, tehnologii.
 Identificarea problemelor. Aceasta este o metodă foarte eficientă de îmbunătăţire a
calităţii lucrului în cadrul firmei. Trebuie aplicată o intoleranţă totală faţă de
micşorarea calităţii lucrului şi procesului de lucru, pe baza ideii că problemele care
apar se vor soluţiona singure.
 Transferul efectului schimbărilor propuse asupra personalului implicat şi
identificarea posibilităţii de a învinge rezistenţa la aceste schimbări. Managerul
care a angajat o instruire, şi-a schimbat viziunea in domeniul respectiv, dar trebuie
să convingă şi personalul firmei în privinţa necesităţii acestor modificări. Acesta, în
cazul în care firma a parcurs diferite perioade de criză, nu este de acord cu
schimbări, ce nu sunt clare, ce nu le pot evidenţia viitorul şi promisiunile. Planurile
şi modificările preconizate trebuie formulate astfel încât să fie clare pentru toţi.
 Este de preferat prevenirea defectelor decât identificarea acestora. Managerii
firmelor mici nu au resurse disponibile pentru plata reclamaţiilor, înlăturarea
defectelor etc., în schimb sunt cu mult mai abili în controlul activităţii. Astfel un
control eficient, flexibil şi oportun poate înlătura cheltuieli neplanificate: Evaluarea
nivelului calităţii prin costuri. Este normal ca o întreprindere să tindă spre ridicarea
calităţii produselor şi serviciilor, dar aceasta procedură nu trebuie să ducă la
cheltuieli ce pot cauza, la rândul lor, falimentarea acesteia. Deci este necesar de
elaborat un buget pentru ridicarea calităţii şi de comparat cu profitul previzionat.
 Formularea clară a politicii de calitate. Doar discutând despre calitate managerul
nu va contribui esenţial la ridicarea calităţii produselor. Managerul trebuie să
identifice „proiectele vitale", să contribuie la integrarea activităţilor la nivelul
firmei, să formuleze clar drepturile şi obligaţiile angajaţilor. Motivarea şi pregătirea
lucrătorilor în domeniul calităţii de asemenea poate fi o metodă de câştigare a pieţei,
deoarece ei sunt şi consumatorii potenţiali, nu rare sunt cazurile când muncitorii nu
consumă produsele fabricate, deoarece cunosc prea bine cum şi din ce sunt produse
acestea.
 Recunoaşterea meritelor. Sunt angajaţi care realizează majoritatea lucrului la firmă,
sau care îşi fac lucrul bine. Este necesar de popularizat această practică prin
recompensarea celor merituoşi şi de contribuit la asimilarea ei pozitivă la nivelul
întregului personal;
 Reaşezarea timpilor de muncă normativi. Perioadele de lucru să nu devină un
obstacol în calea productivităţii sau a calităţii.
De asemenea este necesar de stabilit măsuri speciale de asigurare a calităţii la sub-
furnizori, supravegheat continuu sistemul de management al calităţii, cu asigurarea
unui feed-back informaţional.
 Orientarea absolută spre client. Clienţii – cumpărătorii – consumatorii
întotdeauna au dreptate, este prima regulă a unui agent economic. A doua regulă
precizează că dacă consumatorul nu are dreptate, se aplică prima regulă.
O sinteză a principalelor specificaţii din standarde şi opinii din literatura de
specialitate conduce la concluzia că abordarea sistemului de management al calităţii
trebuie să aibă în vedere cel puţin următoarele componente:

39
 activităţi de marketing;
activităţi de cercetare, dezvoltare,
proiectare, specificare;
asigurării resurselor materiale;
proceselor de producţie;

inspecţiilor, verificărilor, încercărilor;

ambalării, depozitării, transportului;
vânzării;
activităţilor de montaj şi service;

Strategiile de îmbunătăţire a calităţii pot fi focalizate pe:

 produs – când se doreşte îmbunătăţirea caracteristicilor acestuia;
 procese– se îmbunătăţesc activităţile care concurează la obţinerea produsului;
 sistem – se îmbunătăţesc funcţiunile firmei.
Un sistem adoptat de majoritatea firmelor care operează în domeniul calităţii,
practică îmbunătăţirea proceselor de producţie (criteriul P), spre deosebire de vechea
abordare care se referea în mod special la îmbunătăţirea rezultatelor (criteriul R).

CRITERIUL P CRITERIUL R

Stimulente Control

Efort pentru îmbunătăţiri Performanţe

Proces 1 Proces 2 Proces 3 Rezultat

Îmbunătăţirea se materializează în programe de ameliorare a activităţilor şi

produselor.
În Japonia s-a conceput şi se aplică o strategie eficientă de îmbunătăţire continuă
denumită KAIZEN. Înţelegerea noţiuni presupune o confruntare între două concepte
folosite iniţial în Japonia şi adoptate pe plan mondial mai apoi, Kaizen şi Kairyo.
 Kaizen - presupune o îmbunătăţire permanentă şi în toate domeniile;
 Kairyo - este o îmbunătăţire obţinută prin inovare.
În cultura managerială japoneză există situaţii infinite, nelimitate, de îmbunătăţire,
pe când în mentalitatea occidentală predomină îmbunătăţirea făcută prin inovare. Dar, într-
o firmă nu se poate promova prea des o inovare. Kaizen cere o sumă nelimitată de eforturi
mici care presupun ca astăzi să se lucreze mai bine decât ieri. O reprezentare grafică a
diferenţei dintre Kaizen şi Kairyo este redată în figura 3.3.1.

KAIRYO KAIZEN
inovare mici îmbunătăţiri

Fig. 3.3.1. Comparaţia Kaizen – Kairyo

40
 KAIZEN Caracteristica KAIRIO
Pe termen lung şi Pe termen scurt, dar
 1. Durata activităţii: 
durabil, dar limitat; emoţional;
Paşi mici;  2. Viteza:  Intermitent;
Continuu;  3. Momentul aplicării:  Brusc;
Graduale – Imprevizibile;
 4. Schimbări: 
constante;
Întreg personalul;  5. Implicare:  Câteva vârfuri, elitele;
Eforturi de echipă;  6. Abordare:  Eforturi individuale;
Întreţinere – Brusc, reconstrucţie;
 7. Modalitate: 
ameliorare;
Know – how Progres tehnic;
 8. Catalizator: 
convenţional;
Investiţii mici;  9. Exigenţe practice:  Investiţii mari;
Pe personal; 10. Orientări ale Pe tehnologie;
 
eforturilor:
Eforturile prestate; 11. Criterii de Rezultatele şi profilul
 
apreciere:
O funcţionare bună Se pretează bine la o
într-o economie cu  12. Avantaje:  economie în creştere
creştere lentă; rapidă.

O metodă de îmbunătăţire a fost elaborată şi reprezentată grafic de W.E. Deming

sub forma ciclul: 1. Plan: planifică, proiectează, pregăteşte – 2. Execută – 3. Verifică –
4. Acţionează. Ciclul lui Deming este prezentat în figura 3.3.2.

4. Acţionează 1. Planifică

3. Verifică 2. Execută

Fig.3.3.2. Ciclul lui Deming

1. faza de planificare. Această fază constă în conştientizarea şi definirea necesităţii

îmbunătăţirii. Întrucât satisfacerea necesităţilor clienţilor reprezintă subiectul
principal, se cercetează neconcordanţele dintre nevoile clienţilor – rezultate din
sondarea pieţei – şi performanţele proceselor – rezultate ca informaţii feedback.
Este faza în care trebuie luate hotărârii asupra obiectivelor de realizat, a
schimbărilor care sunt necesare, metode de cuantificare a performanţelor
realizate, precum şi în sarcina cui stă responsabilitatea şi pentru ce anume.
2. faza de executare. La început se testează la scară mică, bazat pe principiul
similitudinii, planul de îmbunătăţire, întocmit în faza de planificare, cu
implicarea întregului personal. Va conţine: antrenarea în adoptarea metodelor
moderne, analizarea informaţiilor feedback venite din partea clienţilor cu privire
la pretenţiile acestora, strângerea şi sortarea datelor statistice din procese,
perceperea controlului şi a variaţiilor proceselor, formarea echipelor de lucru
pentru proiectele de îmbunătăţire şi informarea asupra succeselor obţinute. Este
faza implementării la scară mică a oricărei schimbări sau oricărui test planificat
şi vor fi colectate datele rezultate.

41
 3. faza de verificare. În această fază are loc inventarierea rezultatelor implementării
la scară mică a planului de îmbunătăţire. Verificarea presupune măsurarea şi
observarea efectelor oricărei schimbări sau oricărui test, analiza rezultatelor
precum şi măsura în care diferenţele dintre necesităţile clienţilor şi performanţele
proceselor au fost micşorate prin adoptarea planului. În analiza rezultatelor se
folosesc metodele statistice. Rezultatele verificării pot confirma sau nu justeţea
proiectului de îmbunătăţire.
4. faza de acţiune. Este faza hotărâtoare în care se ia decizia asupra implementării
planului: schimbările vor fi adoptate sau abandonate în funcţie de rezultatele
fazei precedente. Se va obţine feedback-ul din procese şi de la clienţi după
introducerea în masă a planului. Astfel de informaţii vor oferi o evaluare justă a
eficienţei planului. În cazul în care rezultatele fazei de verificare nu dovedesc
îmbunătăţiri semnificative în satisfacerea cerinţelor clienţilor trebuie elaborate
planuri alternative şi trebuie reluat ciclul.
Procesul operativ al metodei se bazează pe trei subcicluri:
 subciclul de menţinere – în acest subciclu trebuie să se desfăşoare ceea
ce este planificat şi pus în acţiune;
 subciclul de acţiune coercitivă – la verificare se constată ceva care nu
merge conform cu prevederile;
 subciclul de îmbunătăţire – reprezintă procesul KAIZEN care trebuie să
se bazeze pe primele două subcicluri.

3.4 ORGANIZAREA PENTRU CALITATE.

Structura organizaţională, pentru firmele care îşi fixează obiective în domeniul
calităţii, se raportează la felul în care sunt organizate, împărţite şi coordonate activităţile.
Organizarea este un proces în cinci etape, conform lui Ernest Dale:

1.  Identificarea activităţilor ce trebuiesc efectuate în

scopul obţinerii obiectivelor organizaţionale;

2.  Distribuirea activităţilor pe atribuţii, sarcini şi
operaţii care pot fi executate în mod raţional şi
comod de echipe şi individual;

3.  Gruparea activităţilor, atribuţiilor şi sarcinilor
într-un mod raţional şi repartizarea pe
compartimente;

4.  Stabilirea mecanismelor coordonării. Acordarea
eforturilor indivizilor, echipelor şi
compartimentelor conduce la realizarea mai
uşoară a obiectivelor organizaţionale;

5.  Monitorizarea continuă a eficienţei structurii
organizatorice şi realizarea rectificărilor
necesare.

Funcţia de organizare reprezintă ansamblu proceselor de management prin intermediul

42
cărora se stabilesc şi se delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală,
componentele lor – mişcări, timpi, operaţii, lucrări, etc. – precum şi gruparea acestora pe
posturi, echipe de muncă, compartimente şi atribuirea de personal corespunzător.

Scopul urmărit îl reprezintă atingerea cu maximă eficienţă a obiectivelor.

Funcţia de organizare reprezintă soluţia la problema contribuţiei, la realizarea obiectivelor
firmei. Aceasta presupune combinaţia optimă a resurselor umane, materiale şi financiare la
nivelul posturilor de muncă, a compartimentelor şi a firmei.
Organizarea prezintă două probleme specifice:
1. organizarea de ansamblu a firmei – materializată în stabilirea structurii
organizatorice şi a sistemului informaţional. Prin cele două componente de bază
ale managementului se asigură structurarea firmei;
2. organizarea principalelor funcţiuni ale firmei – cercetare-dezvoltare, producţie,
resurse umane, marketing, finanţe-contabilitate şi a activităţilor necuprinse într-
una dintre funcţiuni spre exemplu: bufetul, dispensarul de firmă, etc.
Structura organizatorică a firmei constă din ansamblul posturilor şi al compartimentelor
de muncă ce o compun, precum şi principalele legături ce se stabilesc între ele, pentru
asigurarea în cele mai bune condiţii a realizării obiectivelor firmei.

Structura organizatorică este susţinută de trei componente fundamentale:

1. compartimentele de muncă (organismele de muncă);
2. legăturile structurale;
3. sistemul delegării de atribuţii (de autoritate).
Compartimentul de muncă sau organismul reprezintă elementul de bază al structurii
organizatorice a firmei şi constă dintr-un grup coerent de persoane, reunite sub o singură
autoritate, ce îşi asumă permanent un rol bine determinat.
Forma de organizare specifică a activităţilor referitoare la calitate este supusă
influenţei unor factori, cum ar fi: dimensiunile firmei, natura bunurilor realizate, canalele
de distribuţie a informaţiei.
Structura organizatorică a firmei este reprezentată în mod convenţional printr-o
organigramă, care evidenţiază competenţele ierarhice şi responsabilităţile. Ea poate fi
clasificată:
structuri în linie;
structuri de staff;
 structuri matriciale.
Într-o structură organizatorică în linie (figura 3.4.1.), atribuţiile specifice în
domeniul calităţii sunt grupate pe compartimente funcţionale. Fiecare compartiment
funcţional are atribuţii specifice referitoare la calitate în propria sa unitate funcţională.
Astfel, şeful compartimentului marketing va fi responsabil pentru toate activităţile
referitoare la calitate, activităţi care includ: sondajele şi cercetări de piaţă pentru
identificarea cerinţelor clienţilor, elaborarea formularelor de strângere a datelor,
implementarea auditurilor pentru obţinerea informaţiei.
Şefii celorlalte compartimente funcţionale vor avea responsabilităţi similare legate
de calitate.

43
 Adunarea Generală a Acţionarilor
Consiliul de Administraţie

Manager General

Şef compartiment Şef compartiment Şef compartiment Şef compartiment

marketing financiar-contabil cercetare-dezvoltare producţie

Responsabilitate Responsabilitate Responsabilitate Responsabilitate

pentru calitate pentru calitate pentru calitate pentru calitate

Fig.3.4.1. Organigrama structurii organizatorice în linie

În structura organizatorică de staff (figura 3.4.2. ) competenţele de calitate sunt

deţinute de către echipa managerială. Poate exista un şef al compartimentului Asigurarea
Calităţii, care informează asupra problemelor de calitate, având şi responsabilitatea
generală în domeniul calităţii şi care dispune de autoritatea necesară pentru a face
modificările adecvate în cadrul firmei, pentru a promulga politica exprimată a calităţii.

Adunarea Generală a Acţionarilor

Consiliul de Administraţie

Manager General

Şef Şef Şef

Şef Şef
compartiment compartiment compartiment
compartiment compartiment
financiar- asigurarea cercetare-
marketing producţie
contabil calităţii dezvoltare

Manager pentru
Manager pentru Manager pentru
asigurarea şi
fiabilitate şi controlul
îmbunătăţirea
mentenanţă calităţii
calităţii

Supervizor
Supervizor
pentru Supervizor
pentru controlul
asigurarea pentru fiabilitate
materialelor
calităţii

Supervizor
Supervizor Supervizor
pentru
pentru pentru controlul
îmbunătăţirea
mentenabilitate calităţii
calităţii

Supervizor Supervizor
pentru pentru controlul
metrologie proceselor

Fig. 3.4.2. Organigrama structurii organizatorice de staff

44
 Structura organizatorică matricială (figura3.4.3 ) se utilizează în situaţiile care
presupun proiecte complexe şi de anvergură.

Adunarea Generală a Acţionarilor

Consiliul de Administraţie

Manager General

Manager general adjunct

responsabil cu calitatea

Manager responsabil Manager responsabil Manager responsabil

cu asigurarea calităţii cu asigurarea calităţii cu asigurarea calităţii
la divizia A la divizia B la divizia C

Supervizor Supervizor Supervizor Supervizor Supervizor Supervizor

pentru pentru pentru pentru pentru pentru
asigurarea controlul asigurarea controlul asigurarea controlul
calităţii calităţii calităţii calităţii calităţii calităţii

… … … … … … … … … … … …

Compartiment Compartimentul
…
producţie financiar-contabil

Fig. 3.4.3. Organigrama structurii organizatorice matricială

Sarcinile sunt distribuite pe specialităţi şi din acest motiv, poate exista un manager
pentru asigurarea calităţii corespunzător fiecărui proiect.
Introducerea organizării conduce la sporirea productivităţii, satisfacerea cerinţelor
clienţilor, scăderea costurilor de producţie şi implicarea personalului în îmbunătăţirea
proceselor.
Munca în echipă este o componentă de bază a organizării pentru calitate şi accentul
pus în mod curent de literatura de specialitate pe echipele care se auto-direcţionează
reflectă din plin acest curent.
Echipele sunt grupuri axate pe sarcină, cuprinzând între 5-15 angajaţi care răspund
de planificarea şi realizarea unui produs finit sau a unui proces. In realizarea acestei
sarcini, ei sunt independenţi (auto-direcţionaţi) şi pot conduce multe activităţi îndeplinite
anterior doar de supraveghetori sau manageri. Echipa se reuneşte la intervale regulate
pentru a identifica, analiza şi rezolvă problemele, putând stabili termene şi obiective,
evaluându-şi activitatea.
Cele trei tipuri de echipe care permit funcţionarea optimă sunt: echipele cu
funcţionalitate încrucişată, cercurile de calitate si echipele de perfecţionare a procesului ;
sunt similare ca funcţie. Aceste echipe sunt alcătuite din angajaţi din diferite
compartimente ale firmei, care se întâlnesc regulat pentru rezolvarea problemelor (o

45
echipă interdisciplinară este un exemplu referitor la modul de operare a acestor echipe,
deşi echipele acţionează mai degrabă asupra problemelor generale ale firmelor decât
asupra problemelor clienţilor). O echipă de control a calităţii paralelă este un management
de înalt nivel sau echipa executivă de perfecţionare. O asemenea echipă decide priorităţile
pentru stabilirea calităţii unui produs sau proces, îndepărtând piedicile posibile din calea
echipelor de calitate, revizuind şi evaluând progresul unei echipe de nivel inferior (într-o
firmă, o echipă executivă de perfecţionare poate fi alcătuită dintr-un manager asociat sau
adjunct, alături de şefii diferitelor compartimente).

3.5 INSTRUIREA PERSONALULUI ÎN DOMENIUL CALITĂŢII

Introducerea unui sistem al calităţii în firmă depinde de toate echipele şi de fiecare
individ separat. Selectarea justă a celor competenţi pentru posturile decisive, dispunând de
pregătirea aferentă domeniului calităţii, induce o implementare facilă a programului.
Pe plan mondial sunt desfăşurate în permanenţă cursuri de specializare în calitate,
pentru diferite categorii de personal al firmelor. Testarea aptitudinilor în domeniu, în
vederea angajării în firmă conduce la compatibilitatea candidatului cu activitatea pe care o
va presta.
Caracteristicile pe care le presupune o specializare sunt:
să asigure transferul cunoştinţelor şi al experienţei către personal, manageri şi
echipe, într-o manieră eficientă şi rapidă;
să se efectueze în condiţii reale de lucru;
limbajul în care se face instruirea să fie accesibil şi uşor de asimilat pentru
toate categoriile de personal;
bună percepţie din partea celor instruiţi,
să se facă pentru diferite categorii de personal, la toate nivelurile ierarhice.
Personalul trebuie să deţină un anumit nivel de cunoştinţe referitoare la domeniul
calităţii, astfel încât aceştia să deţină capacitatea de a identifica modificările necesare care
să conducă la îmbunătăţirea calităţii.
Managerii superiori trebuie pregătiţii periodic asupra misiunilor firmei şi a
obiectivelor strategice ale acesteia. Întreg personalul trebuie să fie cooptat într-un program
de instruire asupra noţiunilor de bază privind metodele statistice cu aplicabilitate în
domeniul calităţii şi a importanţei aplicării acestora.
Alte obiecte de studiu ale programului-curs de instruire pot fi: sistemul de management al
calităţii, organizarea echipelor, metoda analizei modului de defectare, etc.
Instruirea şi specializarea personalului permite angajaţilor să cunoască mai bine
produsele şi procesele aplicate, iar odată cu modificarea soluţiilor propuse ca urmare a
schimbării cerinţelor consumatorilor este necesară recalificarea pentru anumite categorii
profesionale din firmă.
Dacă într-un trecut nu prea îndepărtat era posibil ca firma să-şi desfăşoare
activitatea pe baza cunoştinţelor personalului, obţinute prin şcoală şi din experienţă, astăzi
însă, sunt necesare şi acumulări informaţionale specifice obţinute prin specializare şi
perfecţionare (figura 3.5.1.).

46
 cunoştinţe
experienţă

experienţă
specializare

perfecţionare
experienţă
specializare

10 ani 20 ani timp

educaţie instruire

Fig. 3.5.1. Efectul formării profesionale

Programele de instruire sunt continue sau discontinue. Cele continue au drept scop
formarea de specialişti şi se derulează în perioade compacte de timp.
Programele discontinue au ca scop perfecţionarea specialiştilor.

3.6 DOCUMENTELE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

Documentaţia necesară managementului calităţii se întocmeşte în vederea obţinerii
unor bunuri de calitate superioară şi a unei aprecieri juste a sistemului de
management al calităţii. Principalele documente folosite pentru definirea şi
implementarea sistemului de management al calităţii într-o firmă sunt:

 manualul calităţii;
planurile calităţii;
 procedurile sistemului de management al calităţii;
 instrucţiunile de lucru;
 înregistrările calităţii.
Documentele detaliate pentru sistemul de management al calităţii sunt controlate,
instrumentate şi conţin prevederi pentru:
Elaborarea de documente;
Aprobarea documentelor înaintea emiterii acestora;
Revizuirea şi actualizarea, dacă este necesar şi reaprobarea;
Identificarea stării reviziei curente a documentelor;
Distribuirea documentelor la locurile în care acestea se utilizează;
Identificarea, păstrarea (asigurarea lizibilităţii) şi regăsirea documentelor;
Identificarea şi distribuirea documentelor de provenienţă externă;

47
 Identificarea şi eliminarea documentelor perimate.
Documentele pretinse de sistemul de management al calităţii sunt disponibile la
toate punctele de lucru sau în reţeaua internă de computere. Exemplarele scrise pe hârtie
trebuiesc distribuite în mod controlat.
Documentele, după finalizarea unui proiect, sunt arhivate pentru a furniza: dovada
conformităţii cu exigenţele standardului de referinţă, precum şi informaţii despre
funcţionarea efectivă a sistemului de management al calităţii.
Înregistrările calităţii, solicitate de sistemul de management al calităţii sunt
controlate.
Procedura documentată a firmei dispune de prevederi pentru identificarea,
depozitarea, regăsirea, protecţia, refacerea/remedierea, timpul de păstrare şi difuzarea
înregistrărilor calităţii.
Ca instrument de asigurare, că produsul este conform cu condiţiile specificate,
documentele sistemului de management al calităţii, sunt prezentate sub forma unei
piramide a calităţii ce cuprinde documentaţia publicată (figura 3.6.1.).

Manualul calităţii Descrie sistemul calităţi şi

Manualul asigurării stabileşte politica calităţii
calităţii şi obiectivele
Descrie activităţile pt.
Proceduri ale sistemului de aplicarea elementelor
calitate sistemului calităţii în
unităţile funcţionale
Instrucţiuni de lucru
Instrucţiuni de lucru,
detaliate, rapoarte,
rapoarte,
metode,formate,
formate, etc
programe

Fig. 3.6.1. Piramida documentelor calităţii

Este structurată pe niveluri de documentare, baza fiind mai detaliată decât vârful.
În vârf, la Nivelul A se află manualul calităţii, care descrie sintetic toate elementele
sistemului de management al calităţii şi de care organizaţia are nevoie pentru a îndeplini
cerinţele explicite şi implicite ale calităţii clientului.
Manualul calităţii face trimiteri la alte documente, de la Nivelul B, care stipulează
procedurile standardizate pentru toate activităţile sectoriale ce concură la realizarea
calităţii produsului.
La Nivelul C al documentaţiei sunt cuprinse îndrumările la nivelul locurilor de
muncă, care furnizează planuri detailate ale calităţii şi instrucţiuni de lucru.
Urmărirea şi controlul activităţii implică folosirea formularelor tipizate şi a fişelor
de urmărire care înregistrează rezultatele activităţilor şi servesc ca bază pentru analiza şi
acţiunile corective necesare.
Elaborarea şi verificarea documentaţiei sistemului de management al calităţii,
trebuie să aibă în vedere următoarele:

Manualul calităţii defineşte documentul în care se sintetizează modul cum este organizată
firma în vederea obţinerii calităţii. El nu prezintă intenţii, ci sunt enunţate politicile
generale, procedurile şi practicile firmei în domeniul calităţii.
Manualul calităţii reprezintă politica managerială. Este actul ce slujeşte ca sistem de

48
referinţă al firmei, autorizat pentru construirea sistemului de management al calităţii şi
trebuie să conţină sau să facă referire la procedurile sistemului de management al calităţii
şi la conţinutul documentaţiei folosite în acest scop.
Standardul SR ISO/TR 10013:2003 propune paşii necesari de a fi urmaţi în
elaborarea manualului calităţii.
Este organizat, la modul general, pe module sau secţiuni, cum ar fi de exemplu:
 Secţiuni generale;
 Secţiuni administrative;
 Secţiuni tehnologice.

Planul calităţii este documentul care delimitează punerea în aplicare în mod sistematic,
resursele şi parcursul activităţilor referitoare la calitate, definitorii pentru un anumit
produs, serviciu, proiect sau contract.

Planul calităţii face referinţă de obicei la detalii din manualul calităţii, aplicabile
pentru un anumit caz. De asemenea, planul calităţii trebuie să fie disponibil şi actualizat
pentru toate produsele şi procesele dintr-o firmă.
Se recomandă ca planurile calităţii să definească:
 Obiectivele calităţii pentru produs, proiect sau contract;
 Necesitatea de a se elabora instrucţiuni de lucru şi de a furniza resurse;
 Activităţile de verificare şi criteriile de acceptabilitate;
 Înregistrările necesare pentru a furniza încredere în conformitatea
produsului.

Procedurile sistemului de management al calităţii sunt elementele de bază ale sistemului

de management al calităţii şi sunt descrise într-un document.

Pentru fiecare activitate este nevoie de proceduri. Ele stabilesc cine ia hotărârile,
care dintre activităţi se derulează, ce specificaţii de testare se utilizează.
Când elementele unui sistem al calităţii sunt operabile în mai multe compartimente,
unuia dintre acestea trebuie să îi fie delegată competenţa pentru elaborarea procedurii,
chiar dacă aceasta va fi preparată şi revizuită în colaborare cu toate compartimentele
implicate.
Studiul utilizării procedurilor în sistemul de management al calităţii a condus la
identificarea câtorva circumstanţe pe care acestea trebuie să le îndeplinească:
 Necesitatea reducerii la minimul necesar a numărului de proceduri, întrucât
ele barează producerea de valori. Managerii trebuie să le adopte doar în urma
unor reflectări ample;
 In momentul în care s-a hotărât elaborarea unei proceduri, trebuie verificat
dacă ea conţine interesele firmei şi nu a unui compartiment anume;
 Făcând parte dintr-un sistem unitar, devin obligatorii conexiunile între
proceduri. Totodată ele sunt în relaţii cu personalul şi cu echipamentele;
 Estimarea costurilor procedurilor, întrucât există cheltuieli atât cu redactarea,
cât şi cu folosirea lor;
 Administrarea procedurilor. Procedura este nominalizată, o înlănţuire de
operaţii şi date de intrare şi de ieşire.
Procedurile trebuie întocmite cu logică unitară. Cel mai frecvent ele cuprind şase

49
secţiuni:
1. Obiectiv: se identifică obiectivele şi intenţiile documentului;
2. Scop: prezintă domeniul, compartimentul, echipa sau indivizii care aplică
procedura;
3. Referinţe: se detaliază altă documentaţie care se utilizează în concordantă cu
procedura;
4. Definiţii: în această secţiune se definesc conceptele şi activităţile care nu sunt
perceptibile prompt şi care nu sunt cuprinse în sistemul terminologic;
5. Descriere: detaliază acţiunile echipelor şi a personalului implicat. Trebuie
subliniat, permanent, cine, ce, cum, unde şi de ce se efectuează acţiunea;
6. Documentaţie: este secţiunea care face referinţă la documentele specificate în
cadrul procedurii.

Instrucţiuni de lucru cuprind informaţiile şi îndrumările la nivelul posturilor de muncă şi

care sunt prezentate personalului tehnic sau operatorilor.

Aceste documente au rolul de a prezenta modul cum se derulează o anumită

activitate la un anumit post de muncă, precum şi calitatea pretinsă. Redactarea trebuie să
fie simplă, în termeni clari şi fără ambiguităţi, astfel încât să poată fi percepută de
personalul cu nivel de cunoştinţe limitat.
Se întâlnesc :
 Instrucţiuni de lucru pentru operaţii de fabricare;
 Instrucţiuni pentru operaţii de control;
 Instrucţiuni pentru operaţii de asamblare;
 Instrucţiuni pentru utilizarea unui echipament de testare, etc.;

Înregistrările calităţii sunt documente care furnizează dovezi obiective ale gradului de
îndeplinire a condiţiilor referitoare la calitate.

Analiza înregistrărilor calităţii oferă informaţii importante pentru acţiuni de

rectificare şi pentru îmbunătăţirea calităţii.
Se întâlnesc:
 Înregistrările calităţii produsului;
 Înregistrările privind funcţionarea sistemului de management calităţii;
 Înregistrările calităţii materialelor şi semifabricatelor aprovizionate;
 Înregistrările referitoare la controale şi încercări;
 Înregistrări ale etalonării aparaturii de control, de măsurare şi de încercare;
 Înregistrările auditurilor calităţii.

50
 BIBLIOGRAFIE

1. Armstrong, M., Management techniques. Editura KOGAN PAGE, England, 1991.

2. Axinte, E., Elemente de asigurare a calităţii în ingineria industrială. Casa
Editorială Demiurg, Iaşi, 2007.
3. Băleanu, P., Managementul îmbunătăţirii continue. Editura FIMAN EXPERT,
1996.
4. Bohosievici, C., Asigurarea calităţii. Editura Tehnică INFO, Chişinău, 2000.
5. Ciurea, S., Managementul calităţii totale. Editura Economică, Bucureşti, 1996.
6. Dale, B.G., Managing Quality (3nd Ed.). London, Prentice Hall, Herts, 1998.
7. Dalotă, M., Întreprinderea viitorului, strategii de implementare. Editura
SEDONA, Timişoara, 1998.
8. Dalotă, M., Management, Elemente fundamentale ediţia a 2-a. Editura Orizonturi
Universitare, Timişoara, 2001.
9. Drăghici, C., ş.a., Managementul calităţii, vol1 şi vol2. Editura Scrisul Românesc,
Craiova, 1999.
10. Dumitresu, M., Introducere în management şi management general. Editura
EUROUNION, Oradea, 1995.
11.Hamat, C., Managentul caliăţii. Editura ORIZOTURI UNIVERSITARE
Timişoara, 2003.
12. Ionescu, S.C., Managementul calităţii. Editura Didactică şi Pedagogică, R.A.,
Bucureşti, 2000.
13. Ionescu, S.C., Managementul Calităţii (cls X). Editura Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti, 2003.
14. Isaic-Maniu, Alex., Vodă, Ghe.V., Manualul Calităţii. Editura Economică,
Bucureşti, 1997.
15. Juran, Planificarea calităţii. Editura Teora, 2002.
16. Juran, Supremaţia prin calitate. Manualul directorului de firmă. Editura Teora,
2002.
17. Kifor C.V., Documentele calităţii şi legislaţia calităţii. Editura Alma Mater,
Sibiu, 2004.
18. Militaru, C., Rohan, R., Ingineria Calităţii. Aplicaţii. Editura Bren, Bucureşti,
2001.
19. Mocan, M., ş.a., Management. Manual de excelenţă în afaceri. Editura
EUROBIT, Timişoara, 2007.
20. Nae, I., Petrescu, M.G., Controlul şi asigurarea calităţii. Editura Universităţii din
Ploieşti, 2004.
21. Nicolescu, O., ş.a., Ghidul managementului eficient, vol. I şi II. Editura Tehnică,
Bucureşti, 1992.
22. Nicolescu, O., ş.a., Management. Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti,
1992.
23. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management şi eficienţă. Editura Nora, Bucureşti,

51
 1994.
24. Nicolescu, O., Plumb, I., Pricop, M., Abordări moderne în managementul şi
economia organizaţiei. Editura Economică, Bucureşti, 2003.
25. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizaţiei, ediţia a
II-a. Editura Tribuna Economică, 2006.
26. Oakland, J.S., Total Quality Management: Text with Cases, Butterworth-
Heinemann, Oxford, 2000.
27. Olaru Marieta, Managementul calităţii. Editura Economică, Bucureşti, 1995 şi
1999.
28. Olaru Marieta, coord., Managementul Calităţii. Concepte şi principii de bază.
Editura ASE, Bucureşti, 1999.
29. Olaru Marieta, coord, Managementul Calităţii. Tehnici şi instrumente. Editura
ASE, Bucureşti, 1999.
30. Olaru Marieta, Isaic-Maniu, Alex., Tehnici şi instrumente utilizate în
Managementul Calităţii. Editura Economică, 2000.
31. Olaru Marieta, Tanţău, A., Managementul producţiei şi al calităţii. Editura
Economică - Preuniversitaria, 2002.
32. Oprean, C-tin, Kifor, C.V., Managementul Calităţii. Editura Lucian Blaga, Sibiu,
2002.
33.Paraschivescu, A.O., Managementul Calităţii. Editura Tehnopress, 2006.
34. Pârvu, F., Olaru Silvia, Managementul întreprinderii. Editura Luminalex, 2008.
35. Petrescu, I., Domokos, E., Management general. Editura Hiperion XXI,
Bucureşti, 1993.
36. Plumb, I., ş.a., Managementul pe domenii de activitate. Editura Economică,
Bucureşti, 2003.
37. Pop Cecilia, Managementul Calităţii. Editura ALFA, 2008.
38. Potié, C., Diagnosticul calităţii-metode de expertiză şi investigaţii. Editura
tehnică Bucureşti, 2001.
39. Pruteanu, O., ş.a., Managementul calităţii totale. Editura Junimea, Iaşi, 1998.
40. Pruteanu, O., Bohosievici, C., ş.a., Managementul şi controlul calităţii
produselor şi serviciilor. Editura Tehnică INFO, Chişinău, 2000.
41. Răducan, R., Mocan, M., Management. Litografia U.P.T., 1995.
42. Raţă, V., Militaru, C., Calitatea produselor industriale. Editura Bren, Bucureşti,
2002.
43. Rusu, C., s.a., Organizarea si conducerea întreprinderilor din industria uşoară.
Editura Didactica si Pedagogica, Bucureşti, 1980.
44. Rusu, B., ş.a., Bazele managementului calităţii (Manual de inginerie economică),
Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002.
45. Soare, I., Colceru, A. D., Certificarea calităţii. Editura Tribuna Economică,
Bucureşti, 1996.
46. Stanciu, C., Managementul calităţii. Teste, studii de caz, legislaţie, terminologie
de specialitate. Editura Oscar Print, Bucureşti, 2004.
47. Ştefănescu, D., Rusu, B., Rolul standardelor în asigurarea calităţii. Editura
Economică, Bucureşti, 2002.
48. Tăroată, A., Hoancă, R., Managementul şi ingineria sistemelor de producţie.
Editura Solness, Timişoara 2000.
49.Trandafir, M., Antonescu, V., Calitatea. Editura OID-ICM, Bucureşti, 1994.
52
50. Triker, R., Shering-Lucas B., ISO 9001:2000 in Brief, Butterworth Heineman,
Oxford, 2001.
51. Verboncu, I., Management şi performanţe. Editura Universitară, 2005.
52. Victor, A., Managementul asigurării calităţii. Principii, concepte, politici şi
instrumente. Editura Tehnopress, 2008.
53. Calitatea - Acces la succes. Revistă lunară de Managementul calităţii, ISSN
1582-2559, 2000-2008.
54. *** ISO 9000:2005, Quality Management Systems-Fundamentals and
Vocabulary.
55.*** ISO 9001:2005, Quality Management Systems- Requirements.
56. *** SR EN ISO 9000:2006. Sisteme de management al calităţii. Principii
fundamentale şi vocabular. Standard internaţional, publicat de Asociaţia de
Standardizare din România (ASRO), aprilie 2006.
57. *** SR EN ISO 17025:2005. Cerinţe generale pentru competenţa laboratoarelor
de încercări şi etalonări. Standard internaţional, publicat de Asociaţia de
Standardizare din România (ASRO), decembrie 2005.
58. SR ISO 10013:2003 Sisteme de Management al Calităţii. Ghid pentru
documentaţia sistemului de management al calităţii. Standard internaţional,
publicat de Asociaţia de Standardizare din România (ASRO).

53
 CUPRINS

1. Calitatea. Concepte în managementul calităţii ……………………… 3

1.1. Conceptul de calitate …………………………………………………. 3
1.2. Concepte fundamentale – controlul calităţi, asigurarea calităţii ……… 6
1.2.1. Controlul calităţii ……………………………………………….. 6
1
1.2.2. Asigurarea calităţii ………………………………………………
0

1
2. Calitatea - Obiectivul primordial al managementului calităţii ..........
6
1
2.1. Obiectivele de calitate ………………………………………………...
8
1
2.2. Funcţia de calitate ……………………………………………………..
9
2
2.3. Costurile implementării calităţii ……………………............................
2
2
2.4. Asigurarea resurselor necesare calităţii ……………………………….
5
2
2.5. Auditul calităţii ………………………………………………………..
6

2
3. Managementul calităţii ………………………………………………..
9
2
3.1. Principiile managementului calităţii …………………………………..
9
3
3.2. Planificarea calităţii …………………………………………………...
0
3
3.3. Îmbunătăţirea calităţii …………………………………………………
6
4
3.4. Organizarea pentru calitate ……………………………………………
0
4
3.5. Instruirea personalului în domeniul calităţii …………………………..
4
4
3.6. Documentele managementului calităţii ……………………………….
5

4. Bibliografie …………………………………………………………….. 4

54
 9

5
Cuprins ………………………………..…………………………………
2

55