OCU BOGDAN VICTOR MARIAN

UNIVERSITATEA DIN BUCURETI FACULTATEA DE ADMINISTRAIE I AFACERI ADMINISTRAREA AFACERILOR MICI SI MIJLOCII
Disciplina: MANAGEMENTUL SCHIMBRII I INOVRII

Tema : Implementarea managementului calitii totale ntr-o organizaie

CAPITOLUL I . STRUCTURA TEORETIC A PROIECTULUI

Argument n favoarea temei ncepnd cu anii 80 , ntreprinderile au neles necesitatea existenei a dou aspecte neglijate pn atunci : importana calitii i satisfacerii clienilor din acest punct de vedere pentru succesul organizaiei , precum i necesitatea considerrii calitii nu numai ca obiectiv unic, ci i ca obiectiv de management . Delimitri conceptuale Conform dicionarelor de specialitate , calitatea poate fi definit : - Calitatea este satisfacerea clientului (customer satisfaction) ; - Calitatea este aptitudinea de a fi corespunzator utilizrii (firness for use); - Calitatea este ceea ce clientul e dispus s plteasc n funcie de ceea ce obine i valorific . Calitatea reprezint o latur esenial a produselor i serviciilor . n conformitate cu STAS ISO 8402-1995 , calitatea reprezint ansamblul de proprieti i caracteristici ale unui produs sau serviciu care i confer acestuia aptitudinea de a satisface necesitile exprimate sau implicite ale clientului . Acestea fiind spuse , definim ISO ca fiind Organizaia Internaional pentru Standardizare , iar standardele ISO sunt standarde internaionale recunoscute, cu peste un milion i jumtate de societi certificate n lume (pe toate continentele), care ajut firmele s neleag i s aplice cele mai bune practici de management concepute i mbuntite la nivel mondial n ultimii 70 de ani. n urma aplicrii standardelor au de ctigat: Clienii (calitate constant a produselor i serviciilor, orientare ctre client) ; Angajaii (clarificarea sarcinilor i autoritilor, atmosfera de lucru mai puin tensionat) ; Managementul (o mai bun organizare, transparen n activitate, decizii luate pe baza datelor). Rezultatele implementrii depind n foarte mare msur de firm i mai ales de managementul firmei. Exist o relaie direct ntre efortul depus i rezultatele obinute. Conceptul de calitate total . Calitatea total reprezint un model evolutiv de management care include practici, instrumente i metode de angrenare a ntregului personal, avnd ca obiectiv satisfacerea rapid a clientului ntr-un mediu aflat ntr-o schimbare continu. Scopul aplicrii strategiei calitii totale este dezvoltarea ntreprinderii , asigurarea rentabilitii acesteia, satisfacerea i atragerea spre fidelitate a clienilor . Calitatea total cuprinde toate funciile ntreprinderii , toate activitile acesteia, toate relaiile furnizor-client existente n cadrul firmei, ciclul de via al produsului etc. Este important de reinut faptul c obiectivul calitii totale l reprezint asigurarea competitivitii ntreprinderii prin satisfacerea clientului, avnd ca baz mbuntirea continu cu participarea ntregului personal . Principiile caliii totale sunt urmatoarele : 1. Satisfacerea clientului acest principiu presupune satisfacerea clientului extern, a cumprtorului produsului ntreprinderii i n egal msur a clientului intern ;

2. Munca riguroas i constant n scopul obinerii rezultatelor dorite, n toate etapele i la toate nivelurile : cercetare, proiectare, industrializare, marketing, planificare , management ; 3. Adeziunea personalului stimulat prin activiti de formare, instruire, educare i exprimat prin participare i comunicare . Adeziunea personalului este o latur esenial a calitii totale i totodat, cel mai dificil de determinat datorit complexitii caracterului uman ; 4. mbuntirea continu , reprezentnd motorul noului model de management. Aceasta se constituie ntr-un principiu de aciune , avnd rolul de dinamizare a tuturor compartimentelor i departamentelor i mbuntire a tuturor proceselor . Repere teoretico metodologice Nu exist un model general valabil n ceea ce privete implemetarea i etapele procesului de implementare a calitii totale , dar pot fi considerate urmtoarele : 1. Decizia pentru calitate 2. Pregtirea elementele acestei faze fiind prezentate n schema de mai jos 3. Start de o mare importan n asigurarea unui start corespunztor sunt proiectele pilot i ,evident , succesul acestora 4. Extinderea 5. Integrarea n aceasta etap, calitatea nu mai reprezint un program, ci o parte component a planului de afaceri .
Motivarea si decizia pentru calitate Pregatirea managementului la varf

Constituirea consiliului pentru calitate

Atingerea obiectivelor legate de calitate

Formarea unor lideri pentru implementarea calitatii

Dezvoltarea urmatoarelor activitati :

- Elaborarea unei strategii pentru calitate - Fixarea obiectivelor pe termen scurt ,mediu si lung - Dezvoltarea planurilor de calitate si implementarea lor

Identificarea proiectelor pilot si a echipelor necesare

Asigurarea :
Evaluarii Revizuirii sistemelor de management Proiectarii infrastructurii manageriale Punerii la curent a intregii organizatii cu deciziile luate .

De asemenea , putem aduga faptul c managementul calitii totale se realizeaz prin urmtoarele funcii : a. planificarea calitii b. organizarea activitilor referitoare la calitate c. selecia i instruirea personalului d. monitorizarea calitii n procesul de fabricaie

e. controlul calitii . J. M. Juran , ntr-o formulare mai sistemic, considera c managementul calitii se efectueaz prin utilizarea a 3 procese manageriale principale, care constituie aa numita trilogie a calitii , denumita i trilogia lui Juran : planificarea calitii , controlul calitii i mbuntirea calitii . De altfel , autorii Lindsay & Petrick consider c managementul calitii totale poate fi considerat un sistem de management orientat ctre persoane, avnd ca principal scop creterea satisfaciei clientului la cel mai sczut cost posibil . De menionat este faptul c , printre elementele care favorizeaz creterea importanei calitii n organizaie , se numar : mrimea competitivitii ( creterea i diversificarea ofertei ); creterea exigenei clienilor i societii ; creterea complexitii produselor i serviciilor . Procesul de implementare a calitii totale mai poate nsemna aplicarea urmatoarelor patru etape : 1. Identificarea informaiilor i pregtirea aciunilor . Se identific i se colecteaz informaii asupra organizaiei , n privina domeniului de prima importana n care pot fi aduse mbuntiri ale calitii i care pot avea un impact major asupra performanelor firmei . Este necesar s fie nelese opiniile clienilor , furnizorilor , managerilor i angajatilor . 2. nelegerea obiectivelor calitii totale de ctre managerii de nivel superior i angajarea acestora n implementarea TQM . Din momentul n care managerii de nivel superior stpnesc principiile i practica noului tip de management , ei pot demonstra angajarea i implicarea lor total pentru a conduce procesul de mbuntire a calitii . 3. Elaborarea schemei de mbuntire a calitii . Trebuie identificate problemele referitoare la calitate , n fiecare compartiment, precum i n ntreaga organizaie . Dup identificare , diferitele aspecte ale problemelor calitii trebuie s fie rezolvate prin implicarea tuturor managerilor i supraveghetorilor ntr-o schem adecvat de instruire pentru imbuntire . 4. Analiza critic . Dupa realizarea obiectivelor iniiale , trebuie elaborat o analiz a modului de lucru .

Documentele sistemului calitii , prevzute de standardele ISO 10013

Printre specialitii n domeniul calitii care i-au adus importante contribuii la dezvoltarea conceptual a calitii , se numr : Edward W. Deming este preocupat de interpretrile statistice n domeniul calitii. Conceptele din lucrarea sa de referin "Quality, Productivity and Competitive Position"(1982) au fost preluate i n rile vest-europene. Deosebit de important este considerat "Programul n 14 puncte" , care vizeaz mbuntirea calitii. Programul se adreseaz conducerii ntreprinderii, considerat responsabil pentru realizarea cadrului necesar de producere a acestei mbuntiri: 1.mbuntirea continu a calitii produselor/serviciilor trebuie asigurat pe baza unui plan, care s urmreasc atingerea competitivitii de pia; 2.Renunarea la "nivelul acceptabil" de nonconformitate, defecte, ntrzieri n livrare; 3.Renunarea la controlul integral al produciei i practicarea permanent a metodelor statistice pentru stabilirea conformitii cu cerinele; 4.Selectarea furnizorilor pe principiul calitii mai degrab dect pe cel al preului, eliminndu-i pe cei care nu fac dovada calitii; 5.Identificarea problemelor care frneaza mbuntirea continu a calitii pe toat traiectoria produsului revine conducerii; 6.Instruirea, prin metode moderne, a ntregului personal din ntreprindere. 7.Asigurarea angajailor cu instrumentele adecvate realizrii unor activiti corespunztoare n echipe de lucru. efii de echip semnaleaz diferenele constatate, iar conducerea acioneaz urgent pentru eliminarea lor. 8.ncurajarea comunicrii i formulrii de opinii la toi angajaii. 9.Formarea unor echipe intercompartimentale pentru identificarea i prevenirea problemelor (deficienelor, disfuncionalitilor). 10.Asigurarea creterii productivitii n favoarea mbuntirii continue a calitii. 11.Normarea timpilor de lucru n favoarea productivitii prin calitate, nu prin cantitate. 12.Cultivarea mndriei profesionale pentru rezultatele obinute. 13.Introducerea unor programe riguroase de instruire a tuturor angajailor fa de evoluia procedeelor, metodelor i tehnicilor utilizate n toate compartimentele ntreprinderii. 14.Crearea de structuri de conducere corespunztoare s asigure introducerea unui astfel de program (n 14 puncte). Juran introduce conceptul "conformitii pentru utilizare" ("fitness for use") prin care diferitele cerinele ale beneficiarilor, definite pe baza studiilor de pia, s fie traduse n termeni tehnici sub form de specificaii. Pentru asigurarea acestui "fitness for use" trebuie avut n vedere traiectoria produsului i trebuie luate n considerare multitudinea activitilor interconectate sub forma cunoscut de "spirala calitii". Rolul esenial n realizarea calitii revine conducerii ntreprinderii care iniiaz, implementeaz i vegheaz procesele de mbuntire a calitii. Totodata , putem vorbi de strategii n domeniul calitii, care au misiunea de a face fa concurenei, prin urmare sunt strategii concureniale. Ele pot fi: ofensive ( de penetrare a pieei, cu realizarea produselor de calitate cel puin la nivelul concurenei) sau defensive (de meninere a poziiei pe pia, cu accent pe asigurarea calitii i inerea sub control a proceselor tehnologice).

Ansamblul activitilor din managementul calitii sunt: planificare, organizare, control i asigurare a calitii. 1. Planificarea calitii. Presupune ansamblul proceselor de determinare a principalelor obiective ale firmei n domeniul calitii, precum i a resurselor i mijloacelor de realizare a lor. 2. inerea sub control a calitii. Activitile specifice de inere sub control a calitii conform standardului ISO 8402 sunt urmatoarele : - supravegherea calitii (surveillance) monitorizeaz i verific continuu - inspecia calitii (inspection) masoar, examineaz i ncearc una sau mai multe caracteristici - verificarea calitii (verification) confirm conformitatea cu cerinele prin examinri i probe tangibile. 3. mbuntirea calitii . Presupune un ansamblu de activiti desfurate pentru obinerea unui nivel de calitate superior celui planificat i prevzut n standarde sau specificaii. 4. Asigurarea calitii. Presupune activiti prestabilite i sistematice n cadrul sistemului calitii, pentru a reda ncrederea corespunztoare c produsul va satisface cerinele de calitate specificate. Poate fi: intern pentru a da incredere conducerii ntreprinderii ; extern pentu a da ncredere clienilor c sistemul calitii permite deinerea calitii cerute. Este necesar coordonarea tuturor activitilor, n sensul de a forma un ansamblu de procese care se practic n vederea armonizrii deciziilor i aciunilor firmei i ale subsistemelor sale n scopul realizrii obiectivelor definite n cadrul sistemului calitii, stabilit anterior. Exist, conform specialitilor , dou faze distincte n implementarea TQM n organizaie: Faza 1 : Contientizarea importanei calitii: Evaluarea iniial a nivelului de contientizare a importanei Calitii; Cercetri n vederea determinrii tipului de cultur a ntreprinderii, documentarea cu exemple i materiale pentru estimarea activitilor necesare i planificarea proiectului Elaborarea unui Manual al mbuntirii calitii specific companiei, care ar conine exemple concrete, studii de caz i referine necesare; Instruirea responsabililor de asigurarea calitii din subdiviziunile ntreprinderii privind principiile calitii, practicile i instrumentele de asigurare a Calitii i Strategiile de implementare a mbuntirilor continue. Faza 2 : Implementarea tehnicilor de mbuntire a calitii la locurile de munc. Crearea cercurilor calitii i determinarea locurilor nguste i a necesitilor imediate de mbuntire; Selectarea i lansarea proiectelor pilot de implementare a TQM care urmeaz a fi realizate de ctre Cercurile Calitii; Instruirea membrilor Cercurilor Calitii n paralel cu realizarea proiectelor pilot; Asisten i suport n implementarea i managementul proiectelor; Analize periodice bazate pe costurile calitii.

ns, implemetarea presupune i determinarea costurilor referitoare la calitate, care se face prin informaiile colectate din urmtoarele surse: contabilitate, documente tehnice, comerciale i administrative, sondaje fcute la clieni, chestionare. n practica romneasc prezentarea i analiza costurilor referitoare la calitate, pe total i pe categorii, se face cu ajutorul unui document denumit impropriu Bilanul costurilor calitii . Corespunztor standardelor ISO 9000, costurile referitoare la calitate reprezint costurile care se fac pentru realizarea calitii propuse, asigurarea ncrederii necesare, i pierderile suportate atunci cnd nu se realizeaz calitatea propus. Pot fi delimitate trei categorii de costuri n legtur cu calitatea: costuri de prevenire; costuri de evaluare; costuri de defectare (neconformitate).

Capitolul II. Studiu de caz : Transviarom SA

2.1 Prezentarea organizaiei Transviarom SA . Compania de servicii aeriene romne TransviaRom a fost nfiinat la 18 septembrie 2004 . Conform CAEN , Transviarom este o societate comercial cu capital de stat i privat, avnd ca obiectiv transportul aerian intern i extern, opernd att curse regulate ct i n sistem charter. Pachetele de aciuni ale companiei noastre sunt distribuite dup cum urmeaz : 90,64% din aciunile companiei Transviarom sunt deinute de Statul Romn, 7,53% aparin Romastra (Romanian Air Traffic), 1,31 % revin Societii de Investiii Financiare Muntenia i 0,52% Autoritilor Aeronautice Civile Romne. Capital subscris i varsat : 1000000 mii lei Nr. nregistrare Reg.Comertului : J40/13331/2004 Cod unic de identificare : 16091846 Stare societate : nregistrat din 18 septembrie 2004 Pornind de la deviza companiei Transviarom , Mai mult inteligen ncorporat n servicii i produse , printre principiile de baz ale companiei se numar : sigurana pasagerilor, confortul lor, punctualitatea i ctigarea ncrederii clienilor , flexibilitatea intensificarea planificrii zborurilor prin pstrarea destinaiilor tradiionale i introducerea de rute noi . n continuare, v prezentm politica de produs a companiei Transviarom . a.Produsul de baz reprezint rezultatul activitii generatoare de utilitate, destinat satisfacerii nevoii care st la baza comportamentului manifestat. Compania TransviaRom are urmtoarele servicii de baz : transportul de persoane la diferite destinaii i transportul de mrfuri i curierat (departament cargo). Departamentul Cargo TransviaRom ofer servicii de transport mrfuri pe calea aerului att pentru persoane fizice , ct i pentru persoane juridice. b. Produsele auxiliare sunt generate de activiti fr de care produsul de baz nu e posibil sau calitatea acestuia e afectat considerabil. Compania noastr ofer urmtoarele servicii auxiliare: aeroportul , semnele cu care este ghidat avionul , sala de ateptare, rabatarea scaunului n avion , transportul bagajului pn la avion , serviciul de vam , unde sunt verificate actele pasagerilor etc. c. Produsele suplimentare confer un plus de utilitate serviciilor de baz i , n msura n care sunt oferite n cadrul aceluia pre, reprezint un important element de difereniere n raport cu concurena. Compania TransviaRom ofer urmtoarele:

- o butur gratuit pe parcursul deplasrii - oferte de cazare incluse n pre (deci asigur transportul i cazarea) - programul de fidelizare SMART MILES etc. d. Produsele poteniale sunt generate de activiti care asigur un grad mai mare de personalizare a serviciilor i de individualizare a firmei. Iar compania noastr ofer : curse charter , rezervarea unui loc n avion etc. De asemenea , v oferim i Serviciul Duty Free , funcionabil din 2009 i presupune c dac vei zbura cu TransviaRom , vei avea ocazia s cumprai produse duty free la preuri avantajoase. Un alt serviciu oferit clienilor notrii este cel prin care clientul completeaz un formular cu datele necesare, apoi acesta scrie problema care o are n legatur cu personalul, zborul etc. i o trimite companiei; se stabilete astfel o legatur ntre companie i client i nemultumirile acestuia. Amplasarea strategic influeneaz semnificativ activitatea companiei , strns legat de localizarea aeroporturilor (Otopeni,Baneasa , Aurel Vlaicu etc.) . Astfel, exist 20 sedii la nivel naional , 3 n Bucuresti . n ceea ce privete organigrama companiei Transviarom , aceasta este urmtoarea :
Departamentul executiv
-AGA - Consiliul de Adm. - Director General

Departamentul Tehnic-Operatiuni de Zbor

Departamentul Financiar si Administrativ

Departamentul de Strategie , Marketing si Vanzari

Departamentul IT, Evaluari, Statistici si Prognoze

Insotitori de zbor

Piloti

Personal reparatii si intretinere

Functionari

Personal Vanzari si Ticketing

Personal IT

Personal Centru De Comanda

Atribuiile acestora sunt : 1. Departamentul Tehnic Operaiuni de zbor : cuprinde personalul special pregtit care asigur calitatea serviciilor prestate clienilor i sigurana pasagerilor , cnd este vorba de transportul aerian de persoane . Totodat, latura tehnic a departamanetului vizeaz operaiunile de achiziionare de aeronave, de ntreinere i reparare a acestora . 2. Departamentul Financiar i Administrativ : se ocup de gestionarea bugetului companiei , evalund ctigurile sau pierderile nregistrate , investiiile , salarizarea etc . 3. Departamentul de strategie , marketing i vnzri : vizeaz , pe de o parte, politica de management strategic a companiei promovat prin parteneriate , politici de ieire din situaii de criz etc , iar pe de alt parte, realizeaz promovarea imaginii companiei , studiul pieei , atragerea de noi clieni etc .

4. Departamentul IT, evaluri, statistici i prognoze : cuprinde ansamblul activitilor desfurate de ctre centrul de comand . Departamentul Tehnic Operaiuni de zbor are o desosebit importan n cadrul companiei noastre . Aceast baz tehnic deine certificate i autorizaii care i permit s ofere clienilor sau altor companii aeriene, servicii tehnice la standarde ridicate cu costuri excelente. Cel mai important element tangibil este echipamentul de care dispune compania, deoarece dac acesta nu este de bun calitate, acest lucru poate s pun n pericol sigurana att a personalului, ct i a clientului. Este foarte important i legatura radio care se menine ntre pilot i turnul de control, care se face prin diferite dispozitive i aparate. Managementul companiei Transviarom Departamentul Executiv, respectiv echipa managerial a companiei este format din 3 cadre de conducere , avnd ca atribuii principale, urmtoarele :
ECHIPA MANAGERIALA PRINCIPALELE ATRIBUTII NR. MEMBRII

ADUNAREA GENERALA A ACTIONARILOR

- E organul de conducere al companiei care asigura buna desfasurare a activitatii , politica economico-financiara si comerciala ; - discuta , aproba sau modifica situatiile financiare anuale ; - stabileste bugetul de venituri si cheltuieli sau programul investitional etc. - Membrii sunt alesi de AGA si insarcinati de aceasta pentru a administra compania si pentru a pune in aplicare masurile de natura strategica adoptate de AGA ; - la sfarsitul anului financiar, CA prezinta rapoartele financiare si de gestiune in fata AGA etc. -Persoana de conducere, subordonat AGA, are rolul de a asigura conducerea,organizarea si functionarea societatii in conditii de eficienta maxima ; - numeste/revoca membrii din diferite functii ; - aproba normele privind disciplina tehnica ,economica, tehnologica ; - angajeaza,prin semnatura, compania in relatiile cu tertii ; - rezolva sarcinile trasate de AGA etc.

CONSILIUL DE ADMINISTRATIE

DIRECTORUL GENERAL

2.2. Analiza activitii organizaiei n continuare , v prezentm indicatorii financiari conform bilanurilor depuse n perioada 2007-2010 , corespunztori companiei Transviarom . Indicatori financiari conform bilanului depus pe anul 2007 ai agentului economic cu codul unic de identificare: 16091846

Tip situaii financiare depuse

Indicatori din BILAN Active imobilizate TOTAL Active circulante TOTAL, din care Stocuri (materiale, producie n curs de execuie, semifabricate, 1997465 produse finite, mrfuri etc.) Casa i conturi la banci 12935385 Creane 30801478 Capitaluri - Total, din care -12487636 Capital social subscris i vrsat 100000 Patrimoniul regiei Patrimoniul public Provizioane pentru riscuri i cheltuieli Datorii Total 84846329 Indicatori din CONTUL DE PROFIT I PIERDERE Cifra de afaceri 319563761 Venituri totale 329714306 Cheltuieli totale 328844887 Profitul brut al exerciiului 869419 Pierderea brut a exerciiului Profitul net al exerciiului 869419 Pierderea net a exerciiului Indicatori din DATE INFORMATIVE Numr mediu de salariai 236 Tipul de activitate, conform clasificrii CAEN

BILAN COMPLET CONFORM ORDINULUI 1752/2005 lei 19297003 53061690

Transporturi aeriene de persoane si marfuri

Indicatori financiari conform bilanului depus pe anul 2008 ai agentului economic cu codul unic de identificare: 16091846

Tip situaii financiare depuse

Indicatori din BILAN ACTIVE IMOBILIZATE - TOTAL ACTIVE CIRCULANTE - TOTAL, din care Stocuri (materiale, producie in curs de execuie, semifabricate, 4423832 produse finite, marfuri etc.) Creane 54466408 Casa i conturi la banci 7545548 CHELTUIELI N AVANS 18939393 DATORII - TOTAL 132822634 VENITURI N AVANS 27553370 PROVIZIOANE CAPITALURI - TOTAL, din care: 9176529 Capital social subscris vrsat 21101250 Patrimoniul regiei Patrimoniul public Indicatori din CONTUL DE PROFIT I PIERDERE Cifra de afaceri net 476659520 VENITURI TOTALE 498479775 CHELTUIELI TOTALE 497816860 Profitul sau pierderea brut() -Profit 662915 -Pierdere Profitul sau pierderea net() a exerciiului financiar -Profit 662915 -Pierdere Indicatori din DATE INFORMATIVE Numar mediu de salariai 548 Tipul de activitate, conform clasificrii CAEN

BILANT COMPLET CONFORM ORDINULUI 1752/2005 Lei 84177352 66435788

Transporturi aeriene de pasageri si marfuri

Indicatori financiari conform bilantului depus pe anul 2009 ai agentului economic cu codul unic de identificare: 16091946

Tip situaii financiare depuse

Indicatori din BILAN ACTIVE IMOBILIZATE - TOTAL ACTIVE CIRCULANTE - TOTAL, din care Stocuri (materiale, productie in curs de execuie, semifabricate, 4495150 produse finite, mrfuri etc.) Creane 44562291 Casa i conturi la bnci 1441230 CHELTUIELI N AVANS 38710397 DATORII - TOTAL 331319273 VENITURI N AVANS 25104497 PROVIZIOANE CAPITALURI - TOTAL, din care: 14992970 Capital social subscris vrsat 21101250 Patrimoniul regiei Patrimoniul public Indicatori din CONTUL DE PROFIT I PIERDERE Cifra de afaceri net 630364932 VENITURI TOTALE 670127613 CHELTUIELI TOTALE 663701165 Profitul sau pierderea brut() -Profit 6426448 -Pierdere Profitul sau pierderea net() a exerciiului financiar -Profit 5816441 -Pierdere Indicatori din DATE INFORMATIVE Numar mediu de salariai 775 Tipul de activitate, conform clasificrii CAEN Transporturi

BILANT COMPLET CONFORM ORDINULUI 1752/2005 Lei 282207672 50498671

aeriene de pasageri si marfuri

INDICATORI DIN SITUAIILE FINANCIARE LA 31.12.2010 ALE OPERATORILOR ECONOMICI CARE AU APLICAT N EXERCIIUL FINANCIAR 2010 OMFP NR. 3055/2009 cu modificrile i completrile ulterioare cod unic de identificare: 16091846 BILANT COMPLET CONFORM ORDINULUI 1752/2005 Lei 314269344 192067182

Tip situatii financiare depuse

Indicatori din BILAN ACTIVE IMOBILIZATE - TOTAL ACTIVE CIRCULANTE - TOTAL, din care Stocuri (materiale, producie in curs de execuie, semifabricate, 7537266 produse finite, mrfuri etc.) Creane 181900470 Casa i conturi la bnci 2629446 CHELTUIELI N AVANS 78440100 DATORII - TOTAL 393089633 VENITURI N AVANS 28631105 PROVIZIOANE 168621 CAPITALURI - TOTAL, din care: 162887267 Capital social subscris vrsat 172701250 Patrimoniul regiei Patrimoniul public Indicatori din CONTUL DE PROFIT I PIERDERE Cifra de afaceri net 692109278 VENITURI TOTALE 857566494 CHELTUIELI TOTALE 855117226 Profitul sau pierderea brut() -Profit 2449268

-Pierdere Profitul sau pierderea net() a exerciiului financiar -Profit -Pierdere Indicatori din DATE INFORMATIVE Numar mediu de salariai Tipul de activitate, conform clasificrii CAEN

760521 446 Transporturi aeriene de pasageri si marfuri

Altfel spus , iat evoluia principalilor indicatori financiari n perioada 2004-2010 :

An Evolutia CA Profit net/ pierdere neta Profit brut / pierd. Bruta Salariati Capital social Venituri Cheltuieli Disponibilitati Datorii Stocuri Active circulante Active imobilizate 2004 11,740,039 61,099 82,548 32 100,000 11,757,022 11,674,475 272,829 2,665,956 18,973 3,827,069 1,595,169 2005 88,088,441 -13,888,642 -13,888,642 120 100,000 88,470,032 102,358,674 3,808,351 21,900,214 503,703 8,035,693 6,075,050 2006 177,746,078 370,488 370,488 232 100,000 179,351,960 178,981,472 2,764,505 21,677,430 424,234 16,186,834 6,014,931 2007 319,563,761 869,419 869,419 236 100,000 329,714,306 328,844,887 12,935,385 84,846,329 1,997,465 53,061,690 19,297,003 2008 476,659,520 662,915 662,915 548 21,101,250 498,479,775 497,816,860 7,545,548 132,822,634 4,423,832 66,435,788 84,177,352 2009 630,364,932 5,816,441 6,426,448 775 21,101,250 670,127,613 663,701,165 1,441,230 331,319,273 4,495,150 50,498,671 282,207,672 2010 692,109,278 760,521 2,449,268 446 172,701,250 857,566,494 855,117,226 2,629,446 393,089,633 7,537,266 192,067,182 314,269,344

Gradul de penetrare al firmei pe piaa de referin este msurat prin cota de piaa. Cota de pia se calculeaz ca raport din volumul de vnzari al firmei (Vi) i volumul vnzarilor totale pe piaa de referin (Vt). Menionm c valoarea total a pieei serviciilor aeriene n anul 2008 era de 600 milioane euro , iar in 2009 , scade cu 5% , ajungnd la 570 milioane euro. De altfel, conform ultimelor statistici prezentate de Ministerul Transporturilor , situaia pe piaa a companiei noastre este :
Cota de piata Tansviarom 2008 35% 2009 19% 2010 42-44%

Indicatori ai dinamicii privind compania Tranviarom , aa cum rezult din calculul statistic la nivelul pieei serviciilor aeriene , pot fi considerai urmtorii : Numar pasageri transportai de Transviarom
Numarul pasagerilor transportati de Transviarom 2008 2,2 milioane 2009 1,71 milioane 2010 6,3 milioane

Cheltuieli cu combustibilul
Cheltuieli cu combustibilul Transviarom 2008 34,3 milioane 2009 43,3 milioane 2010 135,5 milioane

Indicatori specifici companiei Transviarom .

An 2008 Indicatori Rate de rentabilitate economica Rata marjei nete Gradul de indatorare al firmei Marja profitului brut Marja profitului net Solvabilitatea globala 0,39% 1,73% 0,42% 2009 2010

1,39

9,23

1,09

78,34%

89,20%

67,22%

1,3907 1,3907 1,2765

0,0101 9,2271 1,1210

3,5388 1,0988 1,4876

2.3. Analiza mediului organizaional Anul 2004 a nsemnat nceputul activitii firmei Transviarom n Romnia. Firma i-a nceput activitatea pe Aeroportul Internaional Bucureti Bneasa, realiznd primul zbor comercial la data de 13 decembrie 2004. Scopul firmei este de a transforma transportul aerian ntr-un serviciu accesibil tuturor categoriilor de pasageri, deviza dup care se ghideaz firma fiind: Mai mult inteligen ncorporat n produse i servicii. Strategia firmei noastre Modelul de afacere utilizat a fost aplicat cu succes i de alte firme aeriene. Modelul de afacere al acestei firme se poate traduce simplu, prin sintagma eliminarea costurilor care nu sunt necesare pentru a oferi un transport de calitate la preuri fr concuren. Acest model de afacere, aparent simplu a fost utilizat i de ctre firma Transviarom , dezvoltnd o strategie a costurilor reduse. Principalele elemente pe care se fundamenteaz strategia de afaceri a firmei Transviarom sunt:

a)sistemul de distribuie caracterizat prin eliminarea biletelor tradiionale i nlocuirea lor cu bilete electronice. Imprimarea, procesarea i distribuirea biletelor cost bani. De aceea, Transviarom ofer posibilitatea clienilor si s obin un numr de confirmare prin intermediul Call Center-ului Transviarom sau pe internet, via www.transviaromweb.ro, sau eventual, n agenia de voiaj. b)utilizarea i a aeroporturilor secundare pentru efectuarea zborurilor . Transviarom opereaz si pe aeroporturi secundare, astfel nct i costurile de operare sunt mult mai sczute. Taxele de aeroport variaz ntre 50i 90 de euro, n funcie de destinaie. Pentru aeroporturile secundare, aceste taxe sunt cu pn la 20% mai reduse dect cele ale aeroporturilor principale. Tehnologia - Echipamentele care condiioneaz calitatea i productivitatea serviciilor . n prezent, dispunem de una dintre cele mai performante flote din Romania, format din 17 aeronave : - 4 aeronave Boeing 737 seria 300 - 4 aeronave Boeing 737 seria 700 - 6 aeronave Atr 42 seria 500, a cror varsta medie este sub 5 ani - 3 aeronave Airbus 318 seria 111 ,care vor intra n dotare abia la sfritul anului n curs.
4 aeronave BOEING 737-300
- Capacitate : 124 pasageri - Lungime : 33,4 m - Distanta max.de zbor : 4900 km

4 aeronave BOEING 737-700

- Capacitate : 116 pasageri - Lungime : 33,6 m - Distanta max.de zbor : 6000 km

3 aeronave AIRBUS 318-111

- Capacitate : 113 pasageri - Lungime : 31,45 m - Distanta max.de zbor : 2780 km

Cu privire la reeaua de rute, trebuie menionat c aceasta a suferit msuri drastice de restructurare , dar cu efecte economice pozitive.Astzi,compania TransviaRom opereaz zboruri cu avioane proprii pe 21 de destinaii externe i 10 destinaii interne. Analiza mediului extern i a influenei acestuia asupra activitii firmei de servicii aeriene TransviaRom. Mediul extern este alctuit din componente care acioneaz n mod direct asupra activitii firmelor. Iat cteva componente : Clienii firmei de servicii . Compania trebuie s ofere servicii de calitate pentru a-i atrage pe cei ce sunt la prima cltorie i de a-i determina s mai cltoreasca cu acest companie ncercnd s-i transforme in clieni fideli, iar pentru clienii frecveni trebuie s ofere servicii cel putin la fel de bune, dac nu cu un nivel mai ridicat de calitate.n general clienii la prima cltorie sunt mai importani pentru companie pentru c ei sunt cei care aduc cel mai mare profit, spre deosebire de clienii fideli care beneficiaz de discounturi. Clienii influenteaz compania prin veniturile lor, datorit faptului c n general cei care aleg s se deplaseze cu avionul sunt persoane cu venituri medii i mari, care

aleg curse cu cele mai nalte grade de calitate i confort, oblignd astfel compania ca n schimbul profitului adus s primeasc servicii de o buna calitate. Concurenii . Datorit tendinelor manifestate la nivelul transportului aerian internaional , TransviaRom se confrunt cu o competiie acerb atat pe plan local, ct i pe plan internaional. Cnd vorbim de concuren n acest domeniu, trebuie s precizm faptul c aceasta vine ,pe de o parte, din partea celorlalte mijloace de transport ( feroviar, rutier, naval ), dar i din partea companiilor aeriene naionale i a celor internaionale. Liderul de pe piaa serviciilor aeriene pe plan naional este , n prezent , Wizz Air ,pe locul trei fiind Tarom . Pe plan internaional, amintim : US AIRWAYS, BRITISH AIRWAYS, AIR FRANCE etc. Cotele de pe piaa serviciilor aeriene romne :
Cota de piata Wizz Air
Cota de piata Tarom

2008 31%
2008 30%

2009 18,9 %
2009 19,%

2010 49 %
2010 22,4%

Furnizorii . Printre furnizorii companiei noastre TransviaRom, se numar: firme de catering, furnizori de piese de schimb, furnizori de avioane. Pentru a-i atinge scopurile, compania noastr inplementeaz soluii eficiente privind mbuntirea calitii i diversificarea serviciilor de catering pe toate cursele naionale i internaionale , astfel c pasagerii au posibilitatea de a alege dintr-o bogat varietate de meniuri n funcie de ruta i clasa de rezervare. De asemenea, printre furnizorii de aparate de zbor, se numar i Airbus , Boeing . Printr-o analiza PEST , dorim s evideniem elementele mediului politic, economic , social i tehlonogic care au o influen semnificativ asupra activitii firmei noastre , oferind condiii propice dezvoltii acestei ramuri de activitate . Mediul politic . Crearea pieei unice europene i punerea n practic a libertii de circulai a persoanelor i bunurilor a dus la nevoia unei mai bune reglementri a spaiului aerian european. Complexitatea i diversitatea aspectelor implicate de acest sector au dus la adoptarea unui nou set de msuri in anul 2008 (Cer unic european 2), pentru creterea siguranei, reducerea costurilor precum i reducerea ntrzierilor. Au fost luate n calcul trei indicatori: claritatea preului, disponibilitatea ofertelor i termeni contractuali clari. Astfel , s-a adoptat un nou regulament privind piaa unic pentru transportul aerian, acesta avnd dou elemente cheie: sporirea securitii i a calitii serviciilor aeriene i transparenta preurilor. Aceast reglementare clarific modalitile de aprobare i de suspendare a licenelor n domeniul aviatic, i intreste sistemul de supraveghere a operatorilor aerieni, astfel nct, n orice moment, consumatorii s beneficieze de servicii de calitate. Reglementarea internaional a dreptului aerian a determinat o legislaie intern pentru fiecare stat care a aderat la anterioarele convenii, n Romnia aprnd n anul1953 Codul aerian aprobat prin Decretul nr. 516/1953, modificat prin Decretul nr.204/1956 i Decretul nr. 212/1959. Acest cod a fost abrogat i, prin Ordonanta de Urgen a

Guvernului Romniei nr. 29/22.08.1997, a fost aprobat noul Cod aerian publicat n Monitorul Oficial al Romniei nr. 2086/1997, intrat n vigoare la data de01.01.1998. Mediul economic .n timp ce piaa de transport aerian a sczut cu 10% de la an la an, globale, nu poate fi exclus posibilitatea ca preul combustibilului s urce din nou la cotele nregistrate n toamna trecut, caz n care riscul de faliment este foarte mare. Aici trebuie spus c preul carburanilor reprezint circa 30% din costurile operatorilor de servicii aeriene . De exemplu, conform studiilor realizate , impactul crizei economice a fost cel mai mare n noiembrie si decembrie 2008, cnd o scadere de 7% a fost nregistrat n comparaie cu luna similar a anului 2007. La nivelul statelor membre tendina a fost similar n cele mai multe cazuri. n timp ce n primul trimestru din 2008, fiecare stat membru a raportat o cretere a pasagerilor transportai, nsa n al patrulea trimestru, doar patru din ele a nregistrat o cretere pozitiv. Cu toate acestea, creterea anual pentru UE-27 era nc pozitiv (0,6%). Mediul social . I n cadrul acestei firme , avem n vedere dou categorii de clieni, i anume: clieni care cltoresc pentru prima dat cu acest mijloc de transport ( adic ne referim la acele persoane care se deplaseaz pentru prima dat cu un avion TransviaRom i beneficiaz pentru prima dat de serviciile companiei ) , i clieni care se deplaseaz frecvent cu acest mijloc de transport acetia, fiind n general oameni de afaceri, vedete, persoane publice, care folosesc acest mijloc de transport pentru c este mai rapid, comod i mai sigur. Mediul tehnologic . Compania Transviarom , care dispune de opt aeronave Boeing 737 (dintre care trei din seria Next Generation), are ca obiectiv n primul rnd exploatarea unor rute noi (diferite fa de tradiionalele Italia i Spania), dar i explorarea unor noi piee. Vom introduce curse din Cipru ctre Italia, Frana, Polonia i vom crete frecvena de operare pe ruta Grecia . Pe termen lung, Transviarom are ca strategie nlocuirea ntregii flote cu aeronave Boeing 737 Next Generation. IBM implementeaz , pentru Transviarom , noul Sistem Informatizat de Contabilitate Vnzri i Venituri . Compania Transviarom SA a nceput ,din 6 februarie 2006 ,exploatarea noului Sistem Informatizat de Contabilitate Vnzari i Venituri (Passenger Revenue System), implementat de ctre compania IBM.Alturi de contabilitatea costurilor, realizat prin aplicaia SAP R/3 i implementat de ctre IBM i TAROM n anul 1998, noua aplicaie include compania Transviarom n clubul companiilor aeriene moderne, simplific activitatea de contabilitate a veniturilor i vnzrilor i demonstreaz deschiderea companiei Transviarom pentru aplicarea celor mai noi tehnologii n activitatea curent de transport a pasagerilor. 2.4 . Analiza SWOT a companiei Transviarom

Este o companie cunoscuta la nivel national, cu o flota bine pusa la punct; Ofera conditii de zbor ce respecta standardele europene existente ; Agentiile noastre sunt raspandite la nivel national in locuri usor accesibile; Calitatea,punctualitatea si increderea clientilor in serviciile noastre Existenta unei aliante strategice de tip Sky Team ; Existenta unor fonduri europene de modernizare a transportului aerian ; Cresterea semnificativa a pretului combustibilului la nivelul comerciantilor finali (benzinarii), in neobosita incercare a acestora de a obtine profit, ceea ce micsoreaza diferenta de cost si calitate intre serviciile terestre si aeriene,numarul clientilor TransAviaRom fiind intr-o continua ascendenta

PUNCTE TARI

Preturi ridicate fata de companiile lowcost ; Intarzieri ocazionale ; Curse anulate ; Personal insuficient avand in vedere cererea de piata actuala

PUNCTE SLABE

OPORTUNITATI

Atacuri teroriste ; Criza economica ; Concurenta acerba pe plan national si international ; Publicitatea agresiva a companiilor lowcost ; Cresterea numarului companiilor lowcost

Concluziile analizei pot fi urmtoarele : 1. Sigurana,confortul i fidelizarea pasagerilor au constituit prioriti majore pentru firma noastr . 2. Pentru a face fa concurenei, TransviaRom a adoptat o nou strategie de marketing, avnd ca principale prioriti mbuntirea calitii serviciilor i utilizarea ct mai optim a flotei . 3. Pentru a dezvolta reeaua de rute, avem ca obiectiv dezvoltarea permanent a relaiilor cu alte companii aeriene , prin intermediul parteneriatelor Interline i Code Share. 2.5. Aplicarea teoriei la firma Transviarom Strategii pentru creterea calitii serviciilor aerine n contextul crizei actuale . Reuita procesului de implementare a conceptului de calitate a serviciului aerian oferit clientului depinde de contientizarea ideilor i curentelor actuale , de problemele , tendinele , politicile , strategiile i legile care pot afecta direct calitatea relaiilor cu consumatorii . Principalele probleme care trebuie abordate de o companie aerian referitor la mbuntirea propriilor servicii oferite pasagerilor sunt : - eficiena serviciilor asigurate de companie clienilor si ; de exemplu , toate procedurile trebuie revizuite i elaborate astfel nct s respecte drepturile pasagerilor, s le rspund ntr-o manier personal companiei i care s ncerce aproprierea de client i de problemele lui; - modul de folosire a resurselor umane ale companiei ; de exemplu , trebuie asigurat echilibrul ntre personalul de contact, ce deine un rol principal , i clieni , pentru c personalul trebuie s-i adapteze comportamentul n funcie de acetia, care pot avea diferite nivele culturale, diferite vrste, naionaliti etc ; - maniera de acordare a serviciilor speciale ctre pasagerii cu probleme i soluionarea reclamaiilor legate de acetia . Compania aerian trebuie s dispun de personal pregtit pentru astfel de situaii , astfel nct s fie eliminate barierele fizice i de comportament i s fie n stare s asiste o astfel de persoan cu tact i ntelegere . - diferenierea pe pia a unei companii prin educarea clienilor si se realizeaz prin modificarea percepiei clientului , n sensul c acesta percepe c primete mai mult dect presupunea c va primi, deci are loc depirea ateptrilor clienilor .

AMENINTARI

n esen , companiile de marc din lume nu vor clieni mulumii , ci clieni ncntai de serviciile primite.Prin aceasta se realizeaz scderea sensibilitii clienilor la preurile produselor i creterea sensibilitii de percepere a calitii serviciilor primite prin satisfacia maxim care se poate obine de ctre client , dar i de ctre companie . Realizarea cu succes , la standarde internaionale , a serviciului de transport aerian presupune luarea n calcul a 4 elemente : clientul , scopul, serviciul, cadrul i acordarea serviciului . Scopul serviciului se refer la sigurana, curtoazie i eficien .Cadrul n care e asigurat serviciul, rspectiv decorul , poate aduce ceva n plus serviciului acordat i contribuie la mbuntirea lui (atenund nemulumirea clientului).Personalul care acord aceste servicii trebuie s se adapteze cerinelor clientului , folosindu-i spiritul de observaie , gestic etc. Pe lang resursele umane implicate, trebuie s se acorde o mare importan sistemelor tehnice care sprijin acordarea acestor servicii , respectiv dotrii tehnice a companiei . Stabilirea conceptului intern de calitate a produsului ,luarea msurilor de implementare a acestuia i urmrirea continu a rezultatelor obinute intr n atribuiile departamentului de marketing al organizaiei . Principala aciune n acest domeniu este , n prezent, legat de nfiinarea unui colectiv care s aib ca sarcin principal urmrirea calitii produsului (aceste colective exist n toate companiile aeriene). Principiul de baz al existenei i funcionrii colectivului este considerarea clientului companiei ca principalul sau capital . Strategia de implementare trebuie s fie dezvoltat n jurul a 4 axe : 1. cunoaterea clientului; 2. autenticitatea i transparena n tratarea clientului ; 3. respectarea standardului calitii i crearea unui stil propriu companiei; 4. adaptare i inovaie pentru toate produsele . Capitolul III . Concluzii i recomandri Este important ca , pentru fiecare produs nou, s fie anticipate nevoile clienilor, calitatea fiind un proces n continu transformare : meninerea standardelor nu aduce nici un pasager suplimentar , iar degradarea acestora duce la pierderea pasagerilor . Recomandrile noastre sunt urmtoarele : este primordial , pentru orice companie , s aib n centrul strategiilor i activitilor sale, clientul i nevoile acestuia ; este benefic , pentru client i pentru companie , introducerea unor produse de o calitate bun, cu un cost sczut , acest lucru contribuind la fidelizarea clientelei ; este recomandat efectuarea unor studii de cercetare a pieei interne i a pieei externe , n vederea adaptarii activitii i managementului unei companii la cerinele actuale ; se recomand atragerea investitorilor externi , stakeholderi ce influenteaz semnificativ activitatea unei companii , indiferent de domeniul de activitate ; se recomand ncheierea de parteneriate interne i , mai ales, externe etc. satisfacerea clientului se atinge cnd sunt ndeplinite cerinele fundamentale , componente ale triunghiului calitii : calitate, cost , pia.

Capitolul IV . Referine bibliografice Silvia Olaru : Managementul ntreprinderii , Editura ASE Florin Fainsi : Dreptul transporturilor , Editura Fundaiei Romnia de Mine Virginia Ciobotaru : Progres tehnic, calitate, standardizare , Editura ASE www.wall-street.com i www.manager.ro Revista Manager Online