UNIVERSITATEA „TRANSILVANIA” DIN BRAŞOV

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR
Programul de studii: master
MANAGEMENT ȘI STRATEGII DE AFACERI

Implementarea unei strategii

de calitate
Managementul calității totale
Studiu de caz: SC LIDL Discount România SRL
„Meriți să fii surprins”

Conducător ştiinţific
Conf. Madar Anca Studenți
Eșanu Nicolae
Oneț Gabriel-Ovidiu
Stoica Ștefania-Nicoleta
An 2, grupa 13MF371
CUPRINS
Capitolul 1. Aspecte teoretice referitoare la managementul calității și strategii de calitate
....................................................................................................................................................................... 3
Tipologia strategiilor calității - Aspecte teoretice referitoare la strategii de calitate................................. 5
Capitolul 2. Prezentarea societății LIDL Discount SRL .................................................................. 7
Istoric, obiect de activitate ........................................................................................................................ 7
Poziția pe piață a Societății LIDL Discount SRL în 2018 ........................................................................ 8
Evoluția principalilor indicatori economici în ultimii 5 ani ...................................................................... 8
Descrierea mediului economic: clienți, furnizori, concurenți ................................................................. 10
Analiza SWOT ........................................................................................................................................ 14
Capitolul 3. Implementarea strategiei de calitate...........................................................................15
Politica de calitate a firmei ...................................................................................................................... 15
Obiectivele de calitate pe care și le propune ........................................................................................... 16
Modul de alegere a strategiei .................................................................................................................. 17
Etape de implementare a strategiei (schimbări efectiv realizate) ............................................................ 22
Costurile implementării (aproximative) .................................................................................................. 22
Rezultate și eficiența implementării strategiei alese ............................................................................... 25
Capitolul 4. Concluzii și propuneri. ...................................................................................................26
Bibliografie.....................................................................................................................................26

2
Capitolul 1. Aspecte teoretice referitoare la managementul calității și strategii de
calitate

Managementul calităţii reprezintă un ansamblu de activităţi având ca scop realizarea unor

obiective, prin utilizarea optimă a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activităţi de planificare,
coordonare, organizare, control şi asigurare a calităţii. Intreprinderea îşi propune o serie de
"obiective strategice": economice, sociale, tehnice, comerciale, care se realizează prin
intermediul unor "obiective operaţionale". Acestea din urmă ar fi: obţinerea unor produse şi
servicii de calitate corespunzătoare cerinţelor, în cantitatea solicitată, la termenul convenit şi care
să fie disponibile la locul sau pe piaţa dorită, toate acestea, în condiţiile unor costuri minime. Un
bun Sistem de Management al Calitaţii trebuie să aibă următoarele caracteristici: să fie stabilit în
scris; să asigure indeplinirea cerinţelor clienţilor; să asigure indeplinirea cerinţelor organizaţiei;
să fie aplicabil în toate activitaţile organizaţie.
Calitatea produsului nu este totul, dar totul este nimic fără calitate." (Peters şi Waterman - "In
search of Excellence"). Calitatea, ceea ce înseamnă calitatea proceselor şi a rezultatelor, este şi
va fi întotdeauna un factor de competiţie important, dacă nu cel mai important. Standardul ISO
8402 defineşte calitatea ca reprezentând "ansamblul caracteristicilor unei entităţi, care îi conferă
aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite". Conform acestei definiţii:
• calitatea nu este exprimată printr-o singură caracteristică, ci printr-un ansamblu de
caracteristici;
• calitatea nu este de sine stătătoare, ea există numai în relaţia cu nevoile clienţilor;
• calitatea este o variabilă continuă şi nu discretă;

În ultimii ani conceptul de calitate totală a căpătat o largă extindere. Luând în

considerație opiniile exprimate în literatura de specialitate trebuie puse în evidenţă următoarele
orientări principale în definirea calităţii totale:
• Calitatea totală este o politică sau o strategie a întreprinderii în domeniul calităţii
• Calitatea totală este o filosofie
• Conceptul de calitate totală şi managementul total sunt echivalente
• Calitatea totală reprezintă scopul, iar managementul total al calităţii - mijlocul
pentru realizarea ei.
În literatura de specialitate se defineşte relaţia dintre calitate, calitate totală şi MCT în
următorii termeni:
• Calitate - înseamnă satisfacerea continuă a cerinţelor clienţilor

3
 • Calitate totală - înseamnă satisfacerea continuă a cerinţelor clienţilor în condiţiile
unor costuri minime
• Prin MCT se asigură satisfacerea acestor cerinţe în condiţiile unor costuri minime
cu implicarea întregului personal al întreprinderii.

Tabelul 1
Caracteristici comparative - calitate totală faţă de calitate

Calitate Calitate totală

Se ocupă numai de produse Se ocupă de toate activităţile din întreprindere

Defectele sunt constatate după producerea
Defectele sunt prevenite
lor
Se defineşte un nivel de calitate acceptabil Zero defecte
Controlul calităţii este atribuit persoanei Controlul calităţii este problema fiecărui
speciale salariat
Clientul plăteşte costurile suplimentare
Costurile calităţii sunt ţinute sub control
implicate de controlul calităţii
Calitatea este scumpă Calitatea este rentabilă
Calitatea se concepe şi se fabrică odată cu
Calitatea rezultă din produs
produsul
Sursa: PRUTEANU,O., ş.a., Managementul Calităţii Totale, Editura Junimea, Iaşi, 1998, p.48

Managementul calităţii totale reprezintă un mod de management/conducere a unei

organizaţii axat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor săi şi vizând succesul pe
termen lung prin satisfacerea clientului, precum şi avantaje pentru toţi membrii organizaţiei şi
pentru societate.
Marea majoritate a autorilor sunt de acord că MCT este, înainte de toate, o nouă
filosofie, un nou model de cultură a întreprinderii, având scopul de a orienta spre client toate
activităţile şi procesele acesteia şi de ale optimiza, astfel încât să-i aducă beneficii pe termen
lung;
Se consideră că succesul acestui sistem de management este condiţionat de implicarea
puternică şi permanentă a conducerii de vârf şi formarea şi educarea permanentă a întregului
personal din întreprindere.
Deci, MCT este un sistem de îmbunătăţire continuă orientat spre necesităţile clientului
care include:

4
 • Implicarea angajaţilor şi instruire;
• Lucrul în echipă pentru soluţionarea problemelor;
• Scopuri pe termen lung;
• Recunoaşterea că sistemul şi nu oamenii cauzează ineficienţa.

Există două faze distincte în implementarea MCT în organizaţie:

1. Conştientizarea importanţei calităţii;
2. Implementarea tehnicilor de îmbunătăţire a calităţii la locurile de muncă;
Faza 1 Conştientizarea importanţei calităţii:
• Evaluarea iniţială a nivelului de conştientizare a importanţei Calităţii;
• Cercetări în vederea determinării tipului de cultură a întreprinderii, documentarea
cu exemple şi materiale pentru estimarea activităţilor necesare şi planificarea proiectului
• Elaborarea unui Manual al Îmbunătăţirii Calităţii specific pentru companie care ar
conţine exemple concrete, studii de caz şi referinţe necesare;
• Instruirea responsabililor de asigurarea calităţii din subdiviziunile întreprinderii
privind principiile calităţii, practicile şi instrumentele de asigurare a Calităţii şi Strategiile de
implementare a îmbunătăţirilor continue.

Faza 2 Implementarea tehnicilor de îmbunătăţire a calităţii la locurile de muncă.

• Crearea cercurilor calităţii şi determinarea locurilor înguste şi a necesităţilor
imediate de îmbunătăţire;
• Selectarea şi lansarea proiectelor-pilot de implementare a MCT-lui care urmează a
fi realizate de către Cercurile Calităţii;
• Instruirea membrilor Cercurilor Calităţii în paralel cu realizarea proiectelor pilot;
• Asistenţă şi suport în implementarea şi managementul proiectelor;
• Analize periodice bazate pe costurile calităţii.
Tipologia strategiilor calității - Aspecte teoretice referitoare la strategii de calitate
Luând în considerare nivelul pentru care se elaborează strategiile, sunt delimitate două categorii
principale de strategii: a) Strategiile de întreprindere se prezintă într-o formă implicită – formula
strategică și o formă explicită ce se referă la aspecte economico – financiare, organizatorice, de
portofoliu și sociale și care constituie strategiile funcționale.

5
b) Strategiile de afaceri se referă la activitățile descrise în portofoliul întreprinderii și se clasifică
în:  Strategiile pure oferă combinații de factori în cadrul unei anumite activități: proiectare –
dezvoltare de produse, marketing, producție etc.
 Strategiile concurențiale descriu modul în care întreprinderea își propune să obțină avantaje
față de concurenți. Acestea, după natura orientărilor care asigură competitivitatea organizației,
pot fi: - strategii orientate spre costuri reduse
- strategii orientate spre diferențierea produsului
- strategii axate pe o nișă a pieței
- strategii axate pe calitatea produsului
- strategii axate pe avantajul tehnologic
Strategiile axate pe calitate sunt considerate strategii concurențiale deoarece misiunea calității
este aceea de a face față concurenței. Considerând nivelul calitativ al produselor un element
strategic esențial, în marketing sunt definite strategii distincte ale calității:  strategii de adaptare
a calității mărfurilor la cerințele fiecărui segment de piață;  strategii de diferențiere calitativă
față de oferta celorlalți competitori;  strategia îmbunătățirii calității, atunci când întreprinderea
deține o poziție puternică pe piață.
În cadrul strategiei de produs se face distincție între strategia îmbunătățirii calității pe cale
intensivă și extensivă:  Strategia îmbunătățirii calității pe cale intensivă presupune modificarea
favorabilă a caracteristicilor de calitate ale produsului (a fiabilității, a vitezei etc)  Strategia
îmbunătățirii calității pe cale extensivă presupune creșterea numărului caracteristicilor de calitate
ale produselor în scopul asigurării unui confort sporit în utilizare  Kotler definește „strategia
căutarii unui stil” prin calitate, aceasta vizând creșterea atractivității estetice a produsului în
opoziție cu cea funcțională.

6
Capitolul 2. Prezentarea societății LIDL Discount SRL

Istoric, obiect de activitate

Lidl este un lanț de magazine de tip discount fondat în Germania, operat de concernul
Lidl Stiftung & Co. KG cu sediul în orașul Neckarsulm. Lidl deține peste 10.000 de magazine la
nivel internațional. Acestea se află situate în Germania, Franța, Austria, Belgia, precum și în alte
țări din Europa de Vest, Europa Centrală și Europa de Nord. Magazinul Lidl a fost fondat în anii
1930 de către familia Schwarz, numele inițial fiind Schwarz Lebensmittel-
Sortimentsgrosshandlung. În anii 1970 a fost construit primul magazin tip modern care se mai
găsește și în ziua de astăzi. În 1930, Josef Schwarz a devenit un partener al lui Lidl, creând
angroul Südfrüchte Co. & Lidl, care la început comercializa doar fructe. Acum este un lanț de
magazine de tip discount. În 1977 Josef Schwarz și Dieter Schwarz au creat Lidl & Schwarz,
forma modernă a lanțului de magazine din prezent, care este acum răspândit în multe țări. Primul
magazin tip discount Lidl a fost deschis în 1973, după modelul Aldi. Ce ar mai fi de spus este că
activităţile companiei sunt divizate prin dezvoltarea unui lanţ independent de magazine de tip
discount sub denumirea de Lidl şi, respectiv, prin înfiinţarea supermarket-urilor şi a hipermarket-
urilor Kaufland şi Handelshof. Adică, Lidl Stiftung & Co. KG înseamnă LIDL și Kaufland. Cu
alte cuvinte, Kaufland este tot LIDL și proprietarul este același. Schwartz are peste 10.000 de
magazine Lidl în 26 de țări din Europa, peste 100 de centre logistice și 170.000 de angajați.
În România, compania este prezentă din 2005 prin divizia Kaufland. În anul 2009 cele
două rețele deținute de Lidl & Schwarz, Kaufland și Plus, au realizat vânzări de aproximativ 1,3
miliarde de euro, iar în anul 2010 de Lidl & Schwarz a preluat de la grupul Tengelmann cele
aproximativ 100 de magazine de discount Plus. În vara anului 2011, magazinele Plus au fost
redenumite în Lidl iar în mai 2012 rețeaua a ajuns la 137 magazine și 3.300 de angajați. Potrivit
estimărilor Ziarului Financiar, afacerile Lidl au trecut în 2012 de 500 de milioane de euro.
Obiectul principal de activitate al societății LIDL Discount SRL România este: comerț cu
amănuntul al fructelor și legumelor proaspete, în magazine specializate.

7
Poziția pe piață a Societății LIDL Discount SRL în 2018

În decembrie 2017, compania LIDL Discount SRL număra cele mai puține supermarketuri din
ţară comparativ cu cele ale concurenței. Lidl are 220 unități. Cele mai multe unități le are PROFI
ROM FOOD, care culmea: nu este lider de piață. Liderul de piață este, însă, Kaufland. Dacă
punem la socoteală faptul că LIDL = Kaufland (adică este același proprietar), atunci LIDL
Discount SRL este lider de piață în România.

Așadar, după cum se poate observa în graficul de mai sus, LIDL Discount SRL este lider de piață în
România în sectorul său de activitate.

Evoluția principalilor indicatori economici în ultimii 5 ani

8
9
Productivitatea angajaţilor (exprimată grafic în mii RON) este unul din cei mai importanţi
indicatori sintetici ai eficienţei activităţii economice, reprezentând nivelul productivităţii muncii
şi exprimă volumul producţiei obţinute într-o unitate de timp de muncă sau timpul de muncă
consumat pe unitatea de produs. În acest context, creşterea productivităţii muncii presupune
creşterea volumului producţiei, menţinând cheltuieli de muncă sau reducerea consumului de
muncă pe unitatea de produs.

Descrierea mediului economic: clienți, furnizori, concurenți

Clienții:
Cele două divizii ale companiei Lidl & Schwarz, care sunt divizia de hard-discount, Lidl, și cea
de hypermarketuri, Kaufland, au o funcționalitate separată total. Grupul încurajează competiția
dintre cele două divizii. Lidl este un magazin hard-discount ce are o sortimentație în proporție de
80% din mărci private sau exclusive. Procentul rămas de 20% este acoperit din branduri, care
variază în funcție de țara în care se află magazinul. Astfel, clienții companiei sunt oameni de
toate categoriile de vârste cu venituri financiare anuale reduse (mai ales) deoarece societatea
mizează pe prețuri mici și mărci proprii alături de reduceri constante, zilnice și este un
discounter.
Furnizorii:
Relaționarea cu magazinul Lidl este o provocare pentru mulți dintre furnizori, dar în
același timp și o oportunitate, care ține de produsul oferit. Misiunea firmei este aceea de a creea
profit prin reducerea unor costuri de funcționare, dar și prin impulsionarea vânzărilor. Lidl pune
accent ca angajamentul unui furnizor legat de costurile operaționale să fie cât mai mic. În
privința mărcilor naționale, Lidl tinde să se concentreze pe gamele limitate de branduri lider.
Mulți discounteri folosesc brandurile pentru a aduce o îmbunătățire imaginii, iar Lidl nu este o
excepție. Acesta sprijină programele promoționale realizate de furnizori.
De asemenea, Lidl respectă politica locală de prețuri pentru anumite branduri, însă
dorește să obțină pentru achiziționarea acestora cel mai mic preț de pe piață. Realizarea
importurilor din interiorul Europei sunt efectuate de companie, având in vedere un calcul de
comparație ale costurilor de preț și transport. Pentru importurile de la distanțe mari sunt folosiți
importatori (rareori întâmplându-se acestea, cel mai adesea produsele sunt transportate prin flota
proprie, inclusiv produsele FMCG). Există și mărci achiziționate local, pentru care Lidl dorește
să aibă o dovadă a calității, în vederea mulțumirii consumatorului. Astfel, produsele din magazin
sunt producție proprie respectiv peste 80% din marfa comercializată este produsă exclusiv pentru

10
LIDL, iar restul provin de la marii comercianți din România (Coca-Cola HBC la răcoritoare,
Chipita, Ferrero și cam atât.) În LIDL este foarte greu să găsești produse de la Unilever România
(detergenți și alte cele), Quadrant Amroq (PepsiCo), Danone România s.a. În prezent, în
magazinele Lidl din România sunt listate circa 1400 de articole sub cele şase mărci proprii. În
ceea ce priveşte raportul de mărci private importate versus mărci private produse autohton,
ponderea diferă de la o categorie la alta, diferenţa făcându-se în principal între produsele
alimentare și cele nealimentare. De exemplu, pentru categoriile alimentare de bază, precum
mezeluri, lactate, alimente de bază, conserve, avem o pondere de peste 90% a produselor
autohtone, însă pentru produsele marca privată nealimentare avem preponderent produse
importate. Printre producătorii români cu care Lidl colaborează în realizarea de mărci private se
numară companii ca Napolact, Cămara Noastră, Carmolact, plus fructe și legume de la furnizori
autohtoni. Cum spuneam, aproape toate produsele din magazin sunt marcă proprie și unele care
încearcă să copieze toate produsele marilor branduri (inclusiv ambalajele și denumirile, mărcile).
Structura descentralizată a companiei îi permite să adopte decizii rapide. Achizițiile realizate
sunt independente de Kaufland, realizăndu-se prin centrala de la Neckarsulm sau pe plan local.
În prezent, Lidl procură circa 90% din produsele oferite la nivel internațional. Pentru asigurarea
produselor proaspete, inclusiv a celor organize, în anul 2006 compania a înființat o echipă
proprie, renunțând astfel la distribuitori. Sortimentația aflată pe rafturile unui magazin Lidl
variază în funcție de mărimea acestuia și a bazei de furnizori din țara în care este amplasat. În
magazinele cu un spațiu mai mic, sortimentele etalate sunt reduse, astfel încât marfa să fie
manevrată și stocată pe paleți. Recent, s-a dorit din partea furnizorilor realizarea și livrarea unor
ambalaje mixte, care să-i permită retailerului să dețină o gamă mai bogată de produse în aceeași
cutie, lucru ce înseamnă un grad superior de complexitate. Totodată, produsele cu ambalaj mixt
trebuie să aibă aceeași viteză de rotație.
În privința ambalajelor, achiziționarea acestora se face la nivel internațional sau
european, din piața care oferă cel mai mic preț. Ca urmare a acestui fapt, majoritatea ambalajelor
Lidl sunt inscripționate în mai multe limbi.
Piața de retail pe care Lidl se clasează este o piață dinamică, consumatorii având preferințe din
ce în ce mai variate, devenind tot mai exigenți. Lidl dorește să răspundă cât mai bine la
schimbările economice mondiale și locale, având o politică de păstrare a produselor cât mai
amplă și livrarea acestora către clienți să fie efectuată în cele mai bune condiții.

11
Concurenții:
1
Peste jumătate din piaţa de retail din România este controlată de patru mari companii. Practic,
aceste companii dețin, împreună, 60% din întreaga piaţă. Aşa arată o analiză realizată recent de
ICAP România şi care urmăreşte evoluţia celor mai importante 11 lanţuri de hipermarketuri şi
supermarketuri în ultimii trei ani (2013-2016). Tendinţa generală a pieţei de retail este de
creştere constantă de la an la an, în 2014, de exemplu, cifra totală de afaceri a celor 11 companii
crescând cu 10%, la 34,6 miliarde de lei. Cel mai mare jucător din piaţa supermarketurilor
rămâne Kaufland România, cu o cotă de piaţă de 23%, urmat de Carrefour România şi Metro cu
13%, Auchan cu 11%, Selgros și Mega Image cu 8%, Rewe România 7%, Profi 5%, Romania
Hypermarche 5%, Billa 4%, Artima 3%.

Figură 1 Cota de piață a lanțurilor de magazine din România în 2016

La final de decembrie 2014, Kaufland România înregistra o cifră de afaceri de aproape 8

miliarde de lei, cea mai mare de pe piața de retail. Pe locurile al doilea şi al treilea se clasau
Carrefour România şi Metro, cu aproape 4,6 miliarde de lei şi, respectiv, 4,5 miliarde de lei. Cea
mai semnificativă creștere a cifrei de afaceri, la final de 2014, a avut-o Auchan România, de
64%, la aproape 3,8 miliarde de lei, faţă de perioadă similară a anului anterior.
La jumătatea lui 2015, compania Kaufland România înregistrase cel mai mai mare profit
operaţional de peste 300 de milioane de lei, urmată de Mega Image (peste 40 de milioane de lei)
şi de Profi România (peste 26 de milioane de lei).
Cele mai multe supermaketuri şi hipermarketuri din România se găsesc în macroregiunea
Muntenia-Sud (775), iar cele mai puţine în macroregiunea Sud-Vest Oltenia (265).

1
http://www.capital.ro/patru-companii-de-retail-domina-piata-din-romania.html
12
 Clasament număr societăți de tip supermarket în
România în decembrie 2017
800
600
Unități

400
200
0
REWE
Mega MyAuchan
Profi Rom LaDoiPași Romania Carrefour
Image și Carrefour LIDL by Auchan
Food by METRO (Penny Supeco
Shop & Go România
Market)
Series1 694 585 430 311 221 220 15 9

Figură 2 - Clasament număr unități decembrie 2017

2
În decembrie 2017, compania PROFI ROM FOOD numără cele mai multe
supermarketuri din ţară (694 unități în 379 localități), urmată de Mega Image (585). Lidl are 220
unități. REWE România continuă expansiunea și în luna decembrie 2017 cu deschiderea a 6
magazine PENNY Market în cinci județe din România și în capitală. Rețeaua ajunge să numere,
la finalul anului, 221 magazine operaționale în România. Auchan Retail România a inaugurat în
luna decembrie 2017 primele 3 supermarketuri din România, sub marca MyAuchan, altele decât
cele din parteneriatul cu Petrom România, urmând ca și acesta să dețină în jurul a 15 magazine
tip discount.

2
https://www.retail-fmcg.ro/analize/magazine-retailul-alimentar-decembrie.html și http://www.zf.ro/companii/metro-reia-ofensiva-cu-franciza-
ladoipasi-si-tinteste-2-000-de-magazine-de-proximitate-pana-in-2020-16786731
13
Analiza SWOT

Puncte tari (strenghts) Puncte slabe (weakness)

- istoria mărcii; - puține produse FMCG (de la marile
- rețele puternice de distribuție; branduri) și de multe ori produsele marcă
- campanii atractive; proprie sunt neconforme, având o calitate
-prețuri mici, multe târguri dedicate și îndoielnică sau sunt contaminate
transparență prin prețurile zilnice publicate pe - comercializează foarte multe produse
site respective unice în toată rețeaua necunoscute; nu sunt branduri sonore
- existența de cataloage în format fizic cât și - firme cu renume național/ international doar
electronic (Auchan nu are așa ceva, de ocazional
exemplu)
- lider de piață prin vânzări, profit în creștere
constantă
- cele mai mari salarii din retail oferite
angajaților
- număr mare de magazine în apropierea
domiciliului, integrate în interiorul cartierelor
(ajungi în scurt timp la ele)
Oportunităti (opportunities) Amenințări (threats)
- creșterea cererii pe piața pentru apa - dependeța fața de partenerii de îmbuteliere;
îmbuteliată; - creșterea lentă în privința băuturilor
- sporirea populației; carbogazoase;
- noi parteneriate; - creșterea pretului combustibilului;
- crearea de târguri cu produse FMCG ale - legislația
lumii, produse alimentare ale marilor - concurența, magazinele online existente
branduri - drumuri necorespunzătoare transportului.
- comerț online, magazine online;
- educarea consumatorilor (se orientează către
produse cât mai naturale), legislație
favorabilă în acest sens.

14
Capitolul 3. Implementarea strategiei de calitate

Politica de calitate a firmei

Lidl acționează responsabil în toate domeniile de activitate. Cu dedicare și perseverență,

caută soluții prin care să creeze un viitor mai bun pentru comunitățile din care fac parte, pentru
angajați și pentru mediul înconjurător. Aceștia sunt în permanență orientați către sustenabilitate,
fapt care se poate observa în toate proiectele dezvoltate și implementate de-a lungul prezenței pe
piața din România în cadrul celor cinci piloni de CSR ai Lidl: 1. Sortimentul de produse, 2.
Mediu, 3. Societate, 4. Angajați, 5. Partenerii de afaceri.
Politica Lidl este de a începe colaborarea doar cu producători care au implementate
standardele IFS (International Food Standard) sau FSSC (Food Safety System Certification).
Lucrează în permanență pentru a crește gama de produse certificate pe care le oferă clienților lor.
În magazinele Lidl se vând produse care conțin cacao certificată UTZ sau pește și crustacee
certificate Marine Stewardship Council (MSC), Aquaculture Stewardship Council (ASC) sau
Dolphin Safe.
Pentru a reduce impactul asupra mediului, aceștia construiesc suprafețele comerciale și
depozitele în concordanță cu legile internaționale și naționale de sustenabilitate, după cele mai
înalte standarde de mediu. Tot pentru reducerea impactului asupra mediului, optimizează rutele
camioanelor folosite la aprovizionarea magazinelor, astfel încât să reducă impactul pe care
transportul de marfă îl are asupra comunităților. Impactul activității Lidl asupra mediului rezultă
și din activități precum introducerea pe piața națională de produse care generează diverse
categorii de deșeuri. Pentru reducerea acestui impact, respectă prevederile autorizațiilor de
mediu deținute și ale legislației aplicabile și implementăm măsuri suplimentare pentru protecția
mediului. Obligația Lidl Discount SRL de furnizare a informațiilor privind gestionarea
ambalajelor, conform L249/2015 și OUG 196/2005, revine în sarcina firmei Fepra International
SA. Furnizează periodic către Agentiile Județene de Protecție a Mediului toate informațiile
privind gestionarea deșeurilor de ambalaje. În plus, obligația Lidl Discount SRL de furnizare a
informațiilor privind gestionarea echipamentelor electrice și electronice, precum și a bateriilor și
a acumulatorilor revine în sarcina organizațiilor colective CCR Logistics System RO SRL,
respectiv CCR Rebat RO SRL.
Încredere în produsele noastre - calitate şi prospeţime la cel mai bun preţ
Nimic nu este mai important decât un client mulțumit. De aceea, nu lasă nimic la voia
întâmplării, ci le oferă întotdeauna clienţilor calitate garantată şi prospeţime la cel mai bun preţ.

15
Înainte de a ajunge la raft, fiecare dintre mărcile Lidl este atent controlată și testată, pentru a se
ridica la cele mai înalte standarde. În definirea criteriilor de calitate, țin cont atât de cele mai noi
date din domeniul sănătăţii, dar și de dorințele și nevoile clienților. De aceea, opinia clienților
este esențială pentru Lidl și îi ajută să îmbunătățească constant calitatea produselor. În procesul
de dezvoltare a produselor ţin cont de feedback-ul pe care îl primesc şi adoptă modificări în
colaborare cu furnizorii lor. Astfel, își optimizează continuu produsele.
Organizaţiile de consumatori şi revistele de testare confirmă eforturile Lidl: în cadrul
numeroaselor teste independente de produse aceștia se află de fiecare dată în top. Multe dintre
brandurile Lidl sunt premiate în mod regulat cu medalii şi etichete de calitate în cadrul
concursurilor independente, cum ar fi cele organiazte de către Societatea Germană pentru
Agricultură (DLG). Institutele independente de testare confirmă calitatea produselor.

Obiectivele de calitate pe care și le propune

Calitatea unui produs trebuie să fie proiectată şi fabricată. Conştientizarea calităţii trebuie
să înceapă de la ideea de concepere a produsului, atunci când se identifică necesităţile clientului.
Calitate la cele mai înalte standarde - aceasta este promisiunea pe care ne-am concentrat
întregul management al calităţii din cadrul Lidl, este fraza definitorie în LIDL Discount SRL.
Obiectivul societății este să ofere produse marcă proprie de înaltă calitate, astfel că
standardele produselor Lidl, de la producţie până când ajung la clienții lor, sunt deosebit de
ridicate:

 Calitatea înaltă a produselor pe baza criteriilor de calitate este de cele mai multe ori peste
normele prevăzute de lege.
 Încrederea stă la baza colaborării cu producătorii şi furnizorii Lidl certificaţi după
standarde internaţionale şi care împărtăşesc cerinţele de calitate Lidl.
 Își optimizează în permanență produsele în funcție de dorinţele şi nevoile clienţilor.
 Asigură zi de zi prospeţime garantată, prin rotaţia profesională a mărfii, inteligentă din
punct de vedere logistic
 Implică institute şi laboratoare de testare renumite în controlul permanent al calităţii
 Testează cu atenție siguranţa produselor non-alimentare, cum ar fi aparatura electrică,
textile sau jucării, pe parcursul întregului proces de producţie

Practic, din ceea ce se observă mai sus. Lidl își fixează ca obiectiv să devină lider prin
calitate prin satisfacerea nevoilor clienților prin produse de înaltă calitate și prețuri mici, un

16
obiectiv pe termen lung, iar pentru asta utilizează un mix de strategii: strategia înnoirii
sortimentale, strategia diferenţierii prin calitate, strategia dominaţiei prin calitate, strategia
performanţei maxime. Ei pot reuși asta prin crearea unui magazin online, fie prin adăugarea și de
produse ale unor mari branduri (pe lângă cele marcă proprie) la săptămânile specifice când fac
rotarea stocului.
Modul de alegere a strategiei

Strategiile de asigurare a calității sunt prioritare atât în diagnosticul firmei cât și în

abordarea strategică a acesteia. Calitatea produselor sau serviciilor, reprezintă un obiectiv al
firmei în strategiile de piață, dar și o cale de acțiune pe întreg parcursul proiectării, pregătirii
tehnologice, al procesării producției și al prestării serviciilor, al controlului prin inspecții,
analize, încercări, probe, până la distribuirea produselor și asigurarea service-ului de
mentenabilitate.
Potrivit literaturii de specialitate(Ciurea, Sorin – “Managementul calității totale”, Editura
Economică, București, 1995), calitatea încorporează un complex de dimensiuni:
 satisfacerea unei necesități;
 respectarea specificațiilor în cadrul standardului ISO;
 nivelul de satisfacere a cerințelor beneficiarilor;
 reflectarea mărcii și a poziției pe piață;
 un cost mai scăzut pentru o utilitate dată;
 fiabilitate și disponibilitate în utilizarea produsului.
Prin strategia calității, managementul firmei Lidl urmărește satisfacerea cerințelor
beneficiarilor și a unor necesități sociale, stabilirea nivelului calității conform condițiilor impuse
de cerințele pieței și ale competitivității, integrarea calității în misiunea firmei și obiectivele sale,
schimbarea mentalității personalului cu privire la asigurarea calității totale, a proceselor,
produselor și a comportamentului resurselor umane.
Având in vedere obiectivele firmei de a satisface nevoia clienților de produse de înaltă
calitate și la un preț accesibil, noi am ales să studiem două dintre strategiile de calitate pe care le
au implementate: strategia a îmbunătățirii continue și strategia diferențierii.
Modul de alegere a strategiei de calitate de către Lidl este determinat de obiectivele
acesteia. În scopul menținerii supremației în calitate prin niveluri de performanță pe care le obțin
produsele și serviciile sale, Lidl a elaborat și înfăptuit strategia îmbunătățirii continue. Aceştia
vor să fie din ce în buni, să satisfacă nevoile cleinţilor din ce in ce mai bine, iar pentru acest

17
lucru ei trebuie să urmărească anumiţi paşi. Implementarea acestei strategii necesită în primul
rând ca angajaţii acestei societăţi să fie foarte bine pregătiţi. Lidl investeşte foarte mult în
pregătirea personalului deoarece contează foarte mult cum sunt menţinute, pregătite şi distribuite
produsele, dar mai ales comportamentul angajaţiilor faţă de clienţi. La sfârşit, când clientul
plăteşte produsele achiziţionate, cei de la Lidl spun de fiecare dată: Vă mulţumim şi vă mai
aşteptăm, astfel clientul pleacă mulţumit şi cu dorinţa de a reveni în magazinele Lidl.
Siguranţa şi confortul angajaţilor Lidl sunt si ele prioritate. Astfel, nu se respectă doar
normele de siguranţă si securitate în muncă, ci şi se caută să se îmbunătăţească în permanenţă
condiţiile în care angajaţii îşi desfăşoară activitatea. Faptul că mediul în care lucrează o persoană
afectează munca pe care acesta o depune este foarte bine cunoscut.
Aceştia investesc chiar şi-n diversificarea beneficiilor pentru angajaţi. Un exemplu în
aceste sens este construirea unei noi clădiri a Sediului Central Lidl, care este dotată cu o serie de
facilităţi precum restaurant, sală de fitness, duşuri, parcare pentru biciclete etc.
Atât cei de la Lidl, cât și colaboratorii și partenerii Lidl de business sunt conştienţi că
succesul lor actual, dar mai ales cel viitor depinde de calitatea oamenilor care formează Lidl. De
aceea, investesc continuu în formarea și dezvoltarea angajaților, astfel încât să aibă toate șansele
pentru a-și atinge potențialul profesional și pentru a-și construi cariera dorită.
O particularitate a celor de la Lidl o constituie perioada de debut a noilor angajaţi, o
inițiere profesională în activitatea Lidl prin care angajații care lucrează în sediul central petrec
timp în toate departamentele din companie, în funcție de responsabilități. Astfel, angajații au
posibilitatea de a se familiariza atât cu specificul activității companiei, cât și cu mediul de lucru,
ceea ce le face apoi interacțiunea cu celelalte departamente mult mai ușoară. Totodată, în funcție
de responsabilități, angajații Lidl au posibilitatea de a participa la programe și cursuri de
dezvoltare profesională, la cursuri de limba germană, iar cei care dețin funcții de conducere, la
programe și cursuri de îmbunătățire a abilităților de management și leadership.
În Lidl au existat în ultima perioada mai multe programe de training, printre care se
numără:
1. Un program de rotație, cu scopul de a facilita dezvoltarea profesională a
angajaților Lidl. Participanții au posibilitatea să învețe din practică într-o altă țară, câștigând
astfel și experiență internațională. Programul durează între 12 și 24 de luni și include o perioadă
de 3 luni de învățare intensivă a limbii germane.

18
 2. Talent Management, programul prin care sunt evaluați toți angajații și se
identifică acele persoane care au potențial de dezvoltare și își doresc să fie promovate. Programul
presupune o evaluare transparentă a rezultatelor angajatului și dezvoltarea unui plan de carieră
3. Academia de talente, program care permite colegilor din Lidl posibilitatea de a
câștiga experiență în cadrul departamentului Vânzări și care le oferă șansa de a fi promovați și de
a lucra într-unul dintre următoarele departamente: Logistică, Vânzări, Gestiune Stocuri.
Pentru ca noii angajați din magazine să învețe și să se adapteze și mai ușor la condițiile de
lucru, aceștia vor îmbunătăți programul de formare prin implementarea proiectului Leon, o
platformă de învățare online cu două obiective: facilitarea învățării proceselor și procedurilor
Lidl de către angajații noi și facilitarea accesului la informație pentru angajații care vor să își
îmbunătățească abilitățile și cunoștințele și să se dezvolte în cadrul companiei. Media de ore de
formare per angajat a fost de 9,89. Începând cu perioada următoare de raportare, Lidl îşi propune
să dezvolte programe de training mai bine pliate pe profilul angajaților. Pe lângă orele de
formare menționate, care conțin dezvoltarea anumitor competențe (ex.: tehnici de negociere,
management de proiect, comunicare asertivă) și ore de germană pentru colegii din sediul central
și sediile regionale, angajații din magazine beneficiază de programe specifice de formare, în
funcție de poziția pe care urmează să o ocupe. Aceștia au beneficiat de 115.719 ore de formare.
Începând cu 2019, vor monitoriza atât numărul de ore de formare per angajat, cât și distribuția pe
genuri și pe tipuri de contract de muncă.
În concordanță și în strânsă legătură cu celelalte strategii adoptate de Lidl, aceasta aplică
de asemenea strategia diferențierii prin calitate, ce se bazează pe cunoașterea formelor de
manifestare și a nivelului realizării caracteristicilor de calitate a produselor sau serviciilor,
realizată prin fiabilitate, mentenabilitate, disponibilitate, respectiv principiile nutritive la
produsele agroalimentare, prin existența unor standarde și a unor prețuri a produselor și
serviciilor accesibile pentru diferiți beneficiari, prin cunoașterea exigențelor pieței mondiale la
produsele și serviciile proprii dar și a segmentelor de piață unde există producători și distribuitori
exclusivi, prin analiza potențialului mărcii și a rețelei de distribuție, prin realizarea de activități
promoționale specifice pe produse și beneficiari, și nu în ultimul rând prin cunoașterea aprecierii
utilizatorilor și clienților privind calitatea produselor și serviciilor.
Elementele de diferențiere:
Cele mai interesante produse sunt cele care nu se află în sortimentația de bază și sunt
reprezentate de o serie de branduri speciale, în principal articole specifice unei anumite țări.
Acestea nu sunt disponibile permanent, ci numai temporar, ca parte a ofertei ce se schimbă
19
săptămânal. Totuși, aceste promoții sunt repetate în mod regulat (chiar anual, la o distanță de 1
an), iar unele produse reapar după o campanie tematică, specifică unei anumite țări, dar, într-
adevăr, consumatorii nu se pot baza în orice moment pe disponibilitatea acestor produse în
magazinul frecventat de obicei. Deși și alți discounteri derulează promoții dedicate unei anumite
țări sau regiuni, Lidl este, cel mai probabil, liderul în acest domeniu deoarece desfășoară astfel
de campanii mai frecvent și oferă o varietate mai mare de produse, comparativ cu Auchan, care
face asta timid și mai rar sau Profi ori Penny market care nu fac deloc așa ceva.
Sub numele de „săptămânile gastronomice naționale”, aceste campanii tematice
promovează produse tipice ale unor țări, din diferite zone ale lumii. Brandurile specifice sunt:
Vitasia – produse cu specific asiatic (incluzând atât produse cu specific chinezesc cât și indiene),
Eridanous – produse grecești, Alpengut – specialități elvețiene și bavareze, Duc De Coeur –
franțuzești, Hatherwood – specialități britanice, Sodegarden – suedeze, El Tequito – mexicane și
Mcennedy – americane.
Produsele cu specific italian sunt comercializate sub mărci diferite: gama standard, care
cuprinde produse disponibile întotdeauna, cum sunt pastele Combino, în timp ce produsele de
patiserie sunt prezente sub brandul Ital d’Oro, specialitățile din carne si mezeluri sub marca
Salumeo, iar specialitățile premium – paste și sosuri – sub marca Italiamo.
Alte exemple de produse disponibile cu ocazia acestor campanii tematice includ bezele la grătar,
covrigi, negrese, prăjiturele în stil american (Mcennedy), biscuiți și chifteluțe suedeze
(Sodergarden), tăiței la wok, sosuri, uleiuri asiatice (Vitasia), carne ambalată, găluște (Alpengut),
cârnați și specialități franțuzești de brânzeturi (Duc de Cœur), spanac congelat, ulei de măsline și
aperitive în stil grecesc (Eridanous).
Un nou concept de brand, care nu are încă echivalent la alt discounter, de când Lidl a
început să-l introducă în sortimentație în 2010, este Ein Gutes Stück Heimat (A Good Piece of
Home). Inițial, lansarea acestui brand a fost limitată la regiunea Bavaria și cuprindea opt produse
lactate, realizate în urma unui parteneriat cu compania bavareză de lactate Nabtaaler
Milchwerke, din materie primă garantată ca provenind de la fermele bavareze. Potrivit presei
locale, Lidl a insistat ca furnizorii să hrănească animalele numai cu alimente nemodificate
genetic, deși niciodată nu le-a promovat ca fiind „fără organisme modificate genetic”, aparent
temându-se de eventualele întrebări ale consumatorilor cu privire la celelalte produse lactate,
care nu conțin eticheta „GM free”. În timp ce disponibilitatea produselor lactate rămâne limitată
la zona Bavariei, alte categorii au început să apară în alte regiuni: sucuri din fructe, prăjituri cu

20
mere sau diferite conserve de legume. Brandul are propriul web site – www.ein-gutes-stueck-
heimat.de.
Ca toți discounterii, Lidl deține și o gamă de produse tip better-foryou – Linessa – care
include cereale și gemuri cu adaos redus de zahăr, chipsuri cu conținut redus de sare și produse
din carne și mezeluri ambalate la refrigerate, precum și brânza, cu conținut redus de grăsime.
Gama este promovată în cataloagele proprii și este extinsă cu mai multe produse, în special în
perioada dintre Crăciun și Paște.
Un alt element de diferențiere al acestei strategii este Lidl Tour ca intermediar de călătorii
și alte servicii turistice. Lidl Tour este site de intermediate care oferă pachete de vacanță create
de agențiile de turism cu care are contracte (TUI Travel și Karpaten Turism, în special). Lidl
Tour promovează aceste pachete de vacanță în revistele sale de cumpărături care sunt distribuite
în magazinele Lidl şi online. Atunci când cumperi un pachet turistic de la Lidl Tour nu vei
călători cu Lidl Tour, ci cu partenerul care realizează circuitul sau sejurul, croaziera, transportul
individual (primești doar serviciul de cazare) respectiv. Lidl Tour oferă o platformă de vânzare,
beneficiază şi de un call-center, care ajută la promovarea unor anumite pachete turistice pregătite
pentru clienții Lidl de către agențiile de turism cu care colaborează, iar în final contractul va fi
semnat de turist cu agenţia de turism care operează acel pachet. În plus, Lidl vine cu cel mai
important aspect şi anume cu încrederea generată de un brand puternic pe piaţă.
Prin Lidl Tour se poate rezerva fie doar cazare, fie cazare plus diverse activităţi (de
exemplu excursie care să includă posibilitatea de a participa la un anume concert), fie pachete
turistice complexe care includ transport, cazare şi alte servicii de tipul tururilor și circuitelor.
Lidl Tour are în ofertă şi croaziere, circuite exotice, sejururi în România şi în străinătate, toate
prezentate atât pe site-ul Lidl Tour, cât şi în revistele din magazine. Lidl păstrează acelaşi stil de
„cel mai bun raport calitate-preț” şi pentru pachetele turistice, aceasta fiind o cerință pentru
agențiile de turism colaboratoare, iar serviciile sunt de bună calitate.
Lidl Tour are în spate o echipă specializată care încheie parteneriate cu agenţii de turism
atent selectate din Romania. Ofertele sunt gândite şi selectate împreuna cu echipa Lidl Tour
astfel încât să răspundă cât mai bine nevoilor clienţilor Lidl, iar ofertele sunt exclusive, nu le veţi
mai găsi în altă parte în aceleaşi condiţii. Misiunea Lidl Tour este să ofere servicii turistice cu
cel mai bun raport calitate-preţ, de aceea şi-au selectat atent partenerii cu care lucrează şi care le
livrează pachetele turistice pentru clienţii Lidl. Viitorul este de genul acesta: fiecare se focusează
pe ceea ce ştie să facă cel mai bine, iar cei mai buni în diverse domenii de activitate pot lucra
împreună ca parteneri, chiar dacă sunt din segmente total diferite – este modelul de business care
21
functionează foarte bine şi în alte domenii de activitate, iar în acest caz Lidl pune la dispoziţie
platforma de vânzare şi un număr foarte mare de potenţiali clienţi, care au încredere în brand şi
sunt clienţi fideli, iar agenţia de turism se focusează pe crearea de pachete turistice fără să mai
aibă grija marketingului. Societatea care se ocupă de Lidl Tour este tot Lidl Discount SRL.
Etape de implementare a strategiei (schimbări efectiv realizate)

1. În momentul în care se planifică un program de training trebuie luate în vedere

următoarele aspecte:
a) are persoana respectivă nevoie cu adevărat de acel training?
b) au nevoie toți cu adevărat de acest training?
c) cât va costa trainingul și care este economia de scală?
d) cum pot măsura succesul acestui program din punct de vedere cantitativ
e) la fel dar calitativ
f) cât de repede va deveni acest program învechit
g) cum va afecta acest training fidelitatea angajaților?
2. Planificarea trainingului efectiv
În această etapă se fac rezervările pentru locurile în care vor fi cazaţi angajaţii, se vor pune la
punct detaliile legate de transport etc
3. Desfăşurarea trainingului efectiv
4. Verificarea efectelor generate de training
Costurile implementării (aproximative)

Pentru implementarea strategiei de îmbunătăţire continuă, mai exact pentru îmbunătăţirea

activităţii angajaţilor sunt necesare următoarele costuri/angajat, având în vedere că traingul are
loc în Germania, iar durata acestuia este de 7 zile:

Nr crt
1 cheltuieli cu transportul 100 euro per persoană
2 cheltuieli cu cazarea
5000 lei per persoană
(include masa)
3 salariul trainerilor (2) 5000 lei brut per persoană

Pentru implementarea strategiei de diferenţiere a calităţii, în ceea ce priveşte Lidl Tour sunt
necesare următoarele costuri:

22
Nr crt COSTURI
1 Salariul corespunzător relații clienți 4000 lei/lună
2 Costruri întreținere site 3500 lei
3 Costuri în ceea ce privește publicitatea 10000 euro
Tot legat de strategia îmbunătățirii continue este și campania lor legată de săptămânile altfel.

O strategie pentru o campanie de promovare a unor tipologii de săptămâni costă 100 000 euro cu
tot cu partea de spoturi publicitare. Ținând cont că este vorba de 4 săptămâni diferite cu o astfel
de tematică, costul aproximativ lunar este de 400 000 euro. Și tot în această sumă s-ar include și
costurile cu implementarea strategiilor la care se va adăuga costul cu marfa și personalul. Asta ar
însemna anual un cost de 22 500 000 lei. Poate părea mult, dar cheltuielie anuale totale ale
companiei sunt de 6 202 821 177 lei.

Indicatori din raportările contabile anuale la 31 decembrie 2017 depuse la unităţile teritoriale ale
Ministerului Finanţelor Publice conform Ordinul ministrului finanţelor publice nr. 470/2018 privind
principalele aspecte legate de întocmirea şi depunerea situaţiilor financiare anuale şi a raportărilor
contabile anuale ale operatorilor economici la unităţile teritoriale ale Ministerului Finanţelor Publice,
precum şi pentru modificarea şi completarea unor reglementări contabile, de către entităţile care au
optat pentru un exerciţiu financiar diferit de anul calendaristic, persoanele juridice aflate în lichidare,
potrivit legii, precum şi subunităţile deschise în România de societăţi rezidente în state aparţinând
Spaţiului Economic European şi care aplica Ordinul ministrului finanţelor publice nr. 1802/2014
cod unic de identificare:22891860

23
Din totalul valorii mărfurilor achiziționate pentru sortimentul permanent în perioada de
raportare, 45,34% a provenit de la furnizorii locali (asta înseamnă o creștere de 13,2% față de
2015), iar 40,07% din valoarea mărfurilor achiziționate pentru întregul sortiment (inclusiv marfa
din sortimentul „in-out”) s-a făcut prin intermediul furnizorilor locali (o creștere de 14,31%)

Costuri cu reclama (estimăm un cost total de 1 milion lei anual și aici includ spoturile tv,
emisiunile cu chefi – bucătăria LIDL, videouri cu vloggeri – prețul mediu este de 2 000 euro
pentru un video sau o campanie), costul cu salariile (2315lei brut*4815 angajați = 11146725 lei
anual doar din salarii minime. Calculul îl fac pe salariul brut deoarece atât trebuie să suporte de
altfel angajatorul), costul cu formarea personalului, costul cu rotația stocurilor (are circa 1.700 de
tipuri de produse pe rafturile fiecărei unităţi și aproximativ 300 magazine, adică un cost anual în
2017 de 441 965 836 lei), costurile cu centerele logistice (deține 5 astfel de centre, iar investiția a
fost de 20 milioane euro conform https://www.zf.ro/companii/lidl-continua-investitiile-in-
romania-si-construieste-la-roman-cel-de-al-cincilea-centru-logistic-16817199)
Investiţiile totale ale nemţilor pe piaţa locală, în magazine noi, în depozite şi în preluarea Plus,
sunt estimate de ZF la peste 500 mil. euro. https://www.zf.ro/companii/planurile-lidl-pentru-
2018-15-magazine-un-depozit-nou-si-cresterea-businessului-in-ritmul-anului-trecut-17366792

24
 Rezultate și eficiența implementării strategiei alese

Așadar, strategia aleasă este funcțională. Drept dovadă stau rezultatele pozitive. Societatea
ajunge în curând la 300 centre comerciale în România și la 5 centre logistice (depozite). Întrucât
aceștia continuă să-și mărească profitul și să se dezvolte, noi considerăm că strategiile lor de
calitate au efect pozitiv asupra activității.

Angajează în continuare, oferă salarii decente (,dar în neconcordanță cu munca depusă, totuși),
are 6 510 008 485 lei cifra de afaceri anuală netă și un profit în 2017 de 352 766 100 lei,
cheltuielile totale fiind de 6 202 821 177 lei, Rata rentabilităţii fiind de 391190210 lei (profitul),
respectiv 35,98% rata rentabilității financiare în 2017 și riscul de insolvență are un scor de
3,924499196 , probabilitatea de a intra în insolvență având un risc scăzut (între 3 și 6, riscul este

25
scăzut, peste 6 riscul este foarte scăzut, între 2 și 3 este risc mediu, între 1 și 2 este risc mare și
sub 1 este risc foarte mare).

Capitolul 4. Concluzii și propuneri.

Această societate are un sistem de calitate foarte bine definit, drept dovadă tinde să fie
lider de piață în sectorul său de activitate. Societatea s-a promovat foarte bine, având un număr
impresionant de clienți zilnic. Ceea ce ar mai trebui totuși să mai facă este: adăugarea de produse
FMCG măcar în săptămânile dedicate. Problemele care vor apărea în acest caz vor fi legate de
preț. Automat și nivelul prețurilor va crește. De asemenea, trebuie rezolvată cumva și problema
ocazională a abaterilor de la calitate.

Bibliografie:
 Managementul calității - funcții și principii, 2008, Larisa-Loredana Dragolea,
Universitatea " 1 decembrie 1918", Alba Iulia
 http://www.capital.ro/patru-companii-de-retail-domina-piata-din-romania.html
 http://www.zf.ro/companii/metro-reia-ofensiva-cu-franciza-ladoipasi-si-tinteste-2-000-
de-magazine-de-proximitate-pana-in-2020-16786731
 https://docslide.net/documents/despre-lidl.html
 https://www.lidl.ro/ro/Calitatea-produselor-6518.htm
 https://www.retail-fmcg.ro/analize/magazine-retailul-alimentar-decembrie.html
 https://www.revistabiz.ro/strategie-pentru-viitor/
 https://www.zf.ro/companii/lidl-continua-investitiile-in-romania-si-construieste-la-
roman-cel-de-al-cincilea-centru-logistic-16817199
 https://www.zf.ro/companii/planurile-lidl-pentru-2018-15-magazine-un-depozit-nou-si-
cresterea-businessului-in-ritmul-anului-trecut-17366792

26