Dumitrescu Luigi & Apostu Camelia - Marketingul Si Calitatea Serviciilor 1

MARKETI NGUL I CALITATEA SERVICIILOR I
CUPRINS PE SCURT

Despre lucrare .................................................................................................................................. I
Prefa .......................................................................................................................................... VI
Din partea autorilor .................................................................................................................... VII

Partea 1
CIVILIZAIA SERVICIILOR REALITATEA LUMII CONTEMPORANE ...................... 1
1. EVOLUIA I ROLUL SERVICIILOR N VIAA ECONOMICO-SOCIAL ............. 3
2. CONINUTUL I CLASIFICAREA SERVICIILOR ...................................................... 9

Partea 2
CALITATEA SERVICIILOR ..................................................................................................... 32
3. CALITATEA: O REVOLUIE CONTINU ................................................................. 35
4. MODELE ALE EXCELENEI N AFACERI ................................................................ 61
5. CICLUL CALITII, UN MODEL ADAPTAT SERVICIILOR ............................... 67
6. MARKETINGUL I MBUNTIREA CONTINU N SERVICII ......................... 88
7. MODELUL CICLUL CALITII, DETERMINANT AL SCHIMBRII ............... 174

Partea 3
MARKETINGUL HOLISTIC AL SERVICIILOR ................................................................ 181
8. MARKETINGUL SERVICIILOR O TIIN VIE .................................................. 184
9. DEZVOLTAREA MARKETINGULUI SERVICIILOR .............................................. 197
10. MARKETINGUL EXTERN AL NTREPRINDERII DE SERVICII ......................... 214
11. MARKETINGUL RELAIEI PRESTATOR-CLIENT ........................................... 292
12. MARKETINGUL INTERN ......................................................................................... 308
13. MARKETINGUL CU RESPONSABILITATE SOCIAL ........................................ 350
BIBLIOGRAFIE ........................................................................................................................ 370

MARKETINGUL I CALITATEA SERVICIILOR II

CUPRINS

Despre lucrare .................................................................................................................................. I
Prefa .......................................................................................................................................... VI
Din partea autorilor .................................................................................................................... VII

Partea 1
CIVILIZAIA SERVICIILOR REALITATEA LUMII CONTEMPORANE ...................... 1
1. EVOLUIA I ROLUL SERVICIILOR N VIAA ECONOMICO-SOCIAL ................ 3
2. CONINUTUL I CLASIFICAREA SERVICIILOR ............................................................ 9
2.1. Coninutul serviciilor ............................................................................................. 10
2.1.1. Natura serviciilor ......................................................................................... 11
2.1.2. Caracteristicile serviciilor ............................................................................ 13
2.2. Clasificarea serviciilor ........................................................................................... 19
2.3. Marketingul serviciilor domeniu specializat al marketingului ............................ 28

Partea 2
CALITATEA SERVICIILOR ..................................................................................................... 32
3. CALITATEA: O REVOLUIE CONTINU ........................................................................ 35
3.1. Evoluia demersului pentru calitate ........................................................................ 37
3.2. mbuntirea calitii ............................................................................................ 45
3.3. Calitatea, calitatea total i managementul calitii totale ..................................... 50
4. MODELE ALE EXCELENEI N AFACERI ...................................................................... 61
5. CICLUL CALITII, UN MODEL ADAPTAT SERVICIILOR ................................... 67
5.1. Reflexii asupra contextului apariiei metodei ciclului calitii (CYQ) ............... 68
5.2. Ciclul calitii: dou grupe de actori, dou sisteme de reprezentare ................... 71
5.3. Modelul CYQ instrument de clarificare .............................................................. 76
5.4. Modelul CYQ i mbuntirea continu a serviciilor........................................... 84
6. MARKETINGUL I MBUNTIREA CONTINU N SERVICII .............................. 88
6.1. De la SERVICIUL ATEPTAT la SERVICIUL DORIT...................................... 89
6.1.1. Serviciul ateptat .......................................................................................... 89
6.1.2. Serviciul dorit .............................................................................................. 94
6.2. De la SERVICIUL DORIT la SERVICIUL REALIZAT .................................... 101
6.3. De la SERVICIUL REALIZAT la SERVICIUL PERCEPUT ....................... 114
6.3.1. Prestarea serviciilor de ncredere ............................................................... 114
6.3.2. Restabilirea ncrederii n servicii ............................................................... 126
6.3.3. Creterea ncrederii prin satisfacerea i depirea ateptrilor clienilor ... 140
6.4. De la SERVICIUL PERCEPUT la SERVICIUL ATEPTAT ............................ 145
6.4.1. Coninutul i caracteristicile satisfaciei .................................................... 147
6.4.2. Satisfacia clientului premis pentru fidelizarea acestuia ....................... 150
6.4.3. Fidelizarea clientului i Managementul Calitii Totale ............................ 153
6.4.4. Conceptul de reclamaie i managementul reclamaiilor ........................... 160
6.4.5. Msurarea satisfaciei clientului ................................................................ 167
7. MODELUL CICLUL CALITII, DETERMINANT AL SCHIMBRII .................. 174
MARKETI NGUL I CALITATEA SERVICIILOR III
7.1. Opiunile metodologice propuse de modelul ciclul calitii ............................. 175
7.2. Condiiile optimale de reuit impuse de modelul ciclul calitii ..................... 178

Partea 3
MARKETINGUL HOLISTIC AL SERVICIILOR ................................................................ 181
8. MARKETINGUL SERVICIILOR O TIIN VIE ....................................................... 184
8.1. Noi provocri ale marketingului serviciilor ......................................................... 185
8.2. Metode de succes n marketingul serviciilor ........................................................ 193
9. DEZVOLTAREA MARKETINGULUI SERVICIILOR ................................................... 197
10. MARKETINGUL EXTERN AL NTREPRINDERII DE SERVICII ............................. 214
10.1. Cercetarea pieei ................................................................................................ 235
10.2. Segmentarea, alegerea pieei-int, poziionarea ................................................ 238
10.2.1. Segmentarea ............................................................................................. 238
10.2.2. Alegerea pieei-int ................................................................................. 239
10.2.3. Poziionarea ............................................................................................. 240
10.3. Mix-ul de marketing n servicii .......................................................................... 244
10.3.1. Politica de produs .................................................................................... 245
10.3.2. Politica de pre ......................................................................................... 263
10.3.3. Politica de distribuie ............................................................................... 271
10.3.4. Politica de promovare .............................................................................. 278
10.4. Implementarea marketingului ............................................................................ 284
10.5. Controlul marketingului n servicii .................................................................... 288
11. MARKETINGUL RELAIEI PRESTATOR-CLIENT ............................................... 292
11.1. Modelarea marketingului interactiv ................................................................... 297
11.2. Transformarea ntreprinderii de servicii n centru de clieni .......................... 303
12. MARKETINGUL INTERN ................................................................................................. 308
12.1. Rolul angajailor n furnizarea serviciilor de ncredere ...................................... 310
12.2. Marketingul intern baza orientrii spre client ................................................. 314
12.3. Impactul marketingului intern asupra climatului organizaional........................ 319
12.4. Impactul marketingului intern asupra personalului de contact ......................... 322
12.5. Impactul marketingului intern asupra clientelei ................................................. 324
12.6. Planificarea marketingului intern ....................................................................... 326
12.6.1. Analiza situaiei interne i externe ........................................................... 326
12.6.2. Obiectivele marketingului intern ............................................................. 327
12.6.3 Strategia marketingului intern................................................................... 328
12.6.4. Segmentarea personalului ........................................................................ 329
12.6.5 Instrumentele marketingului intern ........................................................... 330
12.6.6. Implementarea marketingului intern ........................................................ 347
12.6.7. Controlul marketingului intern ................................................................ 348
13. MARKETINGUL CU RESPONSABILITATE SOCIAL .............................................. 350
13.1. Respectarea legilor ............................................................................................. 352
13.2. Conduita etic n marketingul serviciilor ........................................................... 352
13.3. Responsabilitatea social a ntreprinderii de servicii ......................................... 364
BIBLIOGRAFIE ........................................................................................................................ 370

MARKETINGUL I CALITATEA SERVICIILOR IV

Despre lucrare
n contextul n care separaia dintre ofertele total tangibile i cele total
intangibile devine aproape imposibil, marketingul serviciilor devine un domeniu
de interes pentru toat lumea, indiferent de ce anume ofer pieei.
Titlul crii nu a fost ales ntmpltor, pentru c marketingul serviciilor i
calitatea serviciilor reprezint un singur obiect de studiu, cele dou demersuri
fiind componente ale cadrului integrativ n care se operaionalizeaz
managementul marketingului n servicii. Pentru a reui o abordare integrat
calitate-marketing n servicii, ne-am propus s oferim actualei cri
urmtoarele caracteristici:
* abordare analitic: cartea prezint instrumentele conceptuale i
modele-cadru pentru analiza problemelor specifice gestionrii calitii i
marketingului n servicii;
* orientarea managerial: cartea se concentreaz pe deciziile eseniale
care stau n faa managerilor din servicii, n eforturile depuse pentru armonizarea
obiectivelor, capabilitilor i resurselor ntreprinderii prestatoare cu nevoile i
ocaziile favorabile de pe pia;
* perspectiva pluridisciplinar: cartea i propune s valorifice
multitudinea cunotinelor la care s-a ajuns ntr-o mare varietate de discipline
(management, economie, comportamentul consumatorului, etc.), pentru a oferi
concepii i instrumente fundamentale pentru managementul marketingului n
servicii.
Scopul acestei cri este de a oferi managerilor din servicii i studenilor
suportul tiinific necesar fundamentrii corecte a nivelului, momentului i
compoziiei cererii.
n prima parte a crii este analizat evoluia i rolul serviciilor n viaa
economico-social pentru a sublinia faptul c activitile de servicii alimenteaz
tot mai mult creterea economiei lumii, schimbnd la fa lumea afacerilor. n
acest context, natura i caracteristicile serviciilor reprezint factorii determinani
ai specializrii marketingului serviciilor ca domeniu distinct al marketingului.
Partea a doua a crii este dedicat analizei procesului de gestionare a
calitii serviciilor, fiind prezentat modelul ciclului calitii. Abordarea prin
acest model are ca scop captarea efectelor calitii care tindeau s fie lipsite de
linearitate, ntmpltoare i chiar dificile. n acelai timp, analiza modelului
propus permite evidenierea rolului calitii n susinerea marketingului serviciilor.
ntr-o afacere de servicii, nici unul dintre cei 4P ai marketingului nu are mare
succes fr calitate. Mai mult, conceptele privind marketingul serviciilor prezint
MARKETI NGUL I CALITATEA SERVICIILOR V
importan i consolideaz poziia pe pia a ntreprinderii prestatoare atunci
cnd serviciul reprezint o performan.
Partea a treia a crii, dedicat marketingului holistic al serviciilor,
pleac de la premisa c n servicii totul conteaz. Noua configuraie a mediului
de afaceri i megatendinele care i determin coninutul oblig ca marketingul
serviciilor s fie un demers permanent actualizat. Acest lucru s-a realizat n
aceast carte prin analiza coninutului marketingului holistic al serviciilor, proces
de concepere, proiectare i implementare a activitilor de marketing dintr-o
perspectiv integrat. Astfel a fost evideniat coninutul dimensiunilor
marketingului holistic pentru servicii: marketingul relaional (extern, interactiv,
inter); marketingul integrat i marketingul cu responsabilitate social.
Dac cititorii notri vor aprecia c aceast carte ofer fundamente corecte,
conine concepte i modele specifice marketingului n servicii, acoper toate
problemele circumscrise managementului marketingului n servicii i este o lectur
atractiv, strnind interesul managerilor, specialitilor i studenilor, nseamn c
Marketingul i Calitatea serviciilor este, n egal msur, o lucrare profund,
de amploare i relevant, aspecte care au constituit dezideratul autorilor.

Luigi Dumitrescu
Profesor de Marketing
Facultatea de tiine Economice
Universitatea "Lucian Blaga" din Sibiu

MARKETINGUL I CALITATEA SERVICIILOR VI
Prefa
MARKETI NGUL I CALITATEA SERVICIILOR VII
Din partea autorilor

MARKETI NGUL I CALITATEA SERVICIILOR 1
Partea 1

CIVILIZAIA SERVICIILOR
REALITATEA LUMII
CONTEMPORANE

1. Evoluia i rolul serviciilor n viaa
economico-social
2. Coninutul i clasificarea serviciilor

Nu exist industria servi-
ciilor. Exist pur i simplu
sectoare n care componenta
serviciu este mai puternic
dect celelalte. Toat lumea
este n servicii.

Theodore Levitt
MARKETINGUL I CALITATEA SERVICIILOR 2

INTRODUCERE

Realitatea lumii contemporane demonstreaz clar tendina creterii
impetuoase a serviciilor i a rolului acestora n viaa economico-social a
oamenilor.
Dinamica teriarului este determinat de faptul c firmele caut s-i
ntemeieze o reputaie de performan superioar n materie de livrare la
timp, n materie de reacie mai prompt i mai bun la solicitrile de
informaii i n materie de soluionare mai rapid a reclamaiilor. Serviciul
devine astfel formula sacr, iar activitile de servicii alimenteaz tot
mai mult creterea economiei lumii.
1
n acest context, apare fireasc
aprecierea potrivit creia etapa actual este o perioad de transformare a
civilizaiei noastre ntr-o civilizaie a serviciilor.
2

Deservind uniti economice, persoane fizice, instituii i colectiviti
de oameni, serviciile sunt integrate n mecanismul procesului social al
reproduciei acoperind un spectru extrem de eterogen: sectorul
guvernamental (servicii potale, educaionale, de aprare i siguran etc);
sectorul privat nonprofit (fundaii, asociaii caritabile etc); sectorul
comercial (servicii bancare, de asigurri, hoteliere, de consultan, de
transport, imobiliar etc); sectorul productiv (servicii de contabilitate,
software, juridice etc); comerul (servicii de casierie, de vnzare en-gros i
en-detail, relaii cu clienii etc).
Aa cum observa i Philip Kotler, dezvoltarea serviciilor a schimbat
la fa lumea afacerilor i acest lucru este vizibil dac lum n calcul faptul
c majoritatea investiiilor merg ctre servicii.

1
Philip Kotler Managementul marketingului, ediia aVa, Editura Teora, Bucureti,
2008, pp. 583-584
2
Luigi Dumitrescu Marketingul serviciilor, Editura IMAGO, Sibiu, 1998, p.9
Motto: ...dezvoltarea serviciilor a schimbat la fa lumea
afacerilor.
(Philip Kotler)

1. EVOLUIA I ROLUL
SERVICIILOR N VIAA
ECONOMICO-SOCIAL

OBI ECTI VE:

- s descrie forele care au
determinat explozia teriarului;
- s explice rolul serviciilor n
viaa economico-social.

1. EVOLUIA I ROLUL SERVICIILOR N VIAA
ECONOMICO-SOCIAL

Dezvoltarea i diversificarea serviciilor este consecina aciunii unor
fore sociale majore, cteodat interdependente, care au creat noi
comportamente, noi ocazii favorabile i noi dificulti.
Datorit evoluiilor politice, economice i tehnologice a acestor fore,
economia internaional strict divizat din vremea Rzboiului Rece, s-a
transformat ntr-o economie capitalist din ce n ce mai integrat,
caracterizat prin tranziia rilor industrializate avansate de la economii
bazate pe sectorul prelucrtor la economii bazate pe servicii.
Principalele fore care au determinat explozia fr precedent a
teriarului sunt: revoluia tehnologic, globalizarea i revoluia de ordin
social.
a) Revoluia tehnologic tehnologia este formatorul esenial, nu
doar al infrastructurii materiale a societii, ci i al gndirii umane. Revoluia
tehnologic prezint dou momente distincte: era industrial (caracterizat
prin producia de mas i consum de mas, magazine suprancrcate cu
mrfuri, reclame omniprezente i endemism al politicii rabaturilor de pre) i
era informaiei (care permite practicarea unui management la niveluri mai
riguroase ale produciei, comunicaii mai precis dirijate i politici de pre mai
relevante. n acest context, o mare parte din activitatea de afaceri din ziua de
azi se desfoar prin intermediul reelelor de comunicare electronice:
intraneturi, extraneturi i Internet).
Bazat pe automatizare i robotizare, era industrial a generat
creterea consumului i a eficienei afacerilor dar, n egal msur, a generat
o mpotrivire uman n legtur cu locurile de munc. Extinderea
automatizrii i a robotizrii n sectorul secundar a determinat reducerea
timpului de munc consacrat produciei, fapt ce a impus ca un alt tip de
activitate s absoarb surplusul de for de munc din sectorul industrial:
serviciile.
La rndul su, era informaiei a determinat o schimbare sub toate
aspectele economicului, politicului i socialului. Bazat pe economia digital
i Internet, era informaiei are un impact major asupra dezvoltrii
serviciilor (reflectat n creterea ritmului serviciilor tehnologice).
1

1
Robert Gilpin Economia mondial n secolul XXI provocarea capitalismului
global, Editura Polirom, Bucureti, 2004, p.20
Strns legat de dezvoltarea economiei informaiei este trecerea
rapid i dramatic de la producie la servicii. Aceast important
transformare s-a concretizat prin scderea numrului locurilor de munc n
sectorul prelucrtor i prin creterea serviciilor n economie. Apariia
economiei serviciilor, propulsat n mare msur de revoluia informatic, a
crescut cererea i recompensa pentru educaie i calificare i a sczut cererea
de muncitori necalificai i slab calificai, precum i venitul acestora.
b) Globalizarea apreciat i contestat, globalizarea nu este nici
bun, nici rea. Globalizarea economic exist. Pieele libere conduc acum
lumea i toi trebuie s ne adaptm, indiferent ct de dificil ar fi. n contextul
globalizrii, majoritatea investiiilor merg ctre servicii (comerciale,
financiare, tehnologice etc.).
Globalizarea serviciilor a fost favorizat de urmtoarele cinci
categorii de factori
1
:
factorii legai de pia (nevoile obinuite ale clientelei,
clienii globali, canalele globale, marketingul transferabil, rile dominante);
factorii legai de concuren (niveluri nalte de export i
import pentru un sector de activitate dat, prezena concurenilor de pe
continente diferite, interdependena rilor, politicile de globalizare a
concurenilor);
factorii legai de tehnologie (progresele nivelului de
performan legat de posibilitile de telecomunicaie, computere, programe
informatice, nregistrarea electronic a vocilor, textelor i imaginilor);
factorii legai de cost (economiile de scar globale,
efectele curbei experienei, capacitile de aprovizionare, performanele
logisticii, diferenele de costuri dintre ri, nivelul de dezvoltare al
produselor/serviciilor, declinul rapid al costului de comunicaie i transport
comparat cu nivelul performanelor);
factorii guvernamentali (politicile comerciale, normele
i standardele tehnice de contabilitate, practicile de marketing comune,
supunerea concurenilor i a clienilor acelorai reguli guvernamentale).
c) Revoluia de ordin social a fost determinat de noua ierarhie a
valorilor individuale clasice, pe de o parte, i de concepia pe care omul o are
despre raporturile sale cu mediul, pe de alt parte. n demersul de satisfacere
a nevoilor individuale i sociale se constat deplasarea centrului de greutate

1
Adaptare dup George S. Yip Global Strategy...in a World of Nations?, Sloam
Management Review, vol. 31, 1989, pp.29-41
de la aspectul cantitativ la cel calitativ. n acest context, serviciile devin
interfaa ntre oferta extrem de standardizat a industriei i cererea extrem de
diversificat a consumatorilor.
n prezent, revoluia social a creat noi prghii de putere pentru
clieni: clienii se ateapt n tot mai mare msur la calitate superioar, la
servicii mai bune i la un grad de adaptare la comand a ofertei. Ei sunt din
ce n ce mai presai de timp i vor mai mult calitate. Percep mai puin
diferenele reale ntre produse i manifest mai puin loialitate fa de
marc. Ei pot s obin o cantitate imens de informaii despre produse, ceea
ce le permite s-i organizeze n mod mai inteligent procesele decizionale de
cumprare. n cutarea valorii, consumatorii manifest un grad mai mare de
sensibilitate la pre.
Aceste evoluii au determinat-o Faith Popcorn (pe numele ei adevrat
Plotkin), pe care revista Fortune o numea cndva un Nostradamus al
marketingului, s aprecieze c schimbrile culturale accelerate din ziua de
azi cer cuvinte noi pentru a capta dimensiunile vieii sociale i tehnologice.
Cu alte cuvinte, toi putem fi nite trend spotters (persoane prin care
corporaiile ncearc s se conecteze cultural cu clienii lor i mai ales s
prevad schimbrile n materie de gust, preferine i valori ale
consumatorilor).
Analiza implicaiilor celor trei fore majore evideniaz dou aspecte,
deosebit de interesante, legate de importana serviciilor. n primul rnd,
serviciile rspund att unei constrngeri (implicaiile revoluiei tehnologice
i ale globalizrii), ct i unei ateptri sociale (transformrile ierarhiei
nevoilor individuale). n consecin, rolul teriarului va depinde de maniera
n care serviciile sunt integrate n perspectiva economic global. n al
doilea rnd, exist n explozia teriarului ceva paradoxal. n timp ce puterile
publice se strduiesc s determine un model pentru agricultur sau s
stabileasc planuri pentru industrie, serviciile s-au dezvoltat n funcie de
evoluia nevoilor umane. Acest lucru a fcut ca serviciile s se afirme, mai
nti, n domeniul practicii prin dezvoltarea unor forme proprii de organizare,
teoria economic rmnnd n urma dezvoltrii efective a serviciilor. Se
poate afirma c serviciile au devenit obiect de studiu de sine stttor, abia
la mijlocul secolului XX, odat cu dezvoltarea exploziv a teriarului.
Fr ndoial c dezvoltarea serviciilor are o justificare de ordin social
(locuri de munc, calitatea vieii i a muncii) i una de ordin tehnologic
(serviciile nsoesc inovaia industrial). Din aceast perspectiv, exist deci
o complementaritate ntre sectorul teriar i cel secundar. Pentru ca aceast
complementaritate s fie eficace, ea trebuie s asigure un echilibru ntre
cantitativul valorilor (sarcina industriei) i calitativul vieii (sarcina
serviciilor).
Sub impactul celor trei fore majore, concomitent cu dezvoltarea i
diversificarea serviciilor, a crescut i rolul acestora n progresul economico-
social:
a) n primul rnd, serviciile contribuie la procesul creterii economice
stimulnd dezvoltarea, diversificarea i nnoirea produciei, asigurnd
condiiile pentru eficientizarea procesului de distribuie, sporind
rentabilitatea economico-social a muncii i folosirea mai eficient a
timpului de munc (n special prin teriarul tehnologic i cel de
comercializare industrial);
b) n al doilea rnd, serviciile contribuie efectiv la creterea calitativ
a forei de munc, asigurnd meninerea echilibrului n repartizarea
factorului uman, prin crearea condiiilor pentru folosirea eficient i efectiv
a acesteia n toate ramurile de activitate;
c) n al treilea rnd, diversificarea nevoilor de consum a fcut ca rolul
serviciilor n ridicarea calitii vieii s capete noi valene. Modificrile
intervenite n structura populaiei i n structura pe profesii, concentrarea
unei mari pri a populaiei n centre urbane au necesitat dezvoltarea unor noi
servicii (de transport, gospodrire comunal i locativ, de ocrotire a
sntii etc.). n acelai timp, creterea nevoii de informare a determinat
apariia i dezvoltarea serviciilor care s asigure existena i buna funcionare
a mijloacelor de informare;
d) n al patrulea rnd, rolul serviciilor n creterea calitii vieii
vizeaz i contribuia acestora la folosirea ct mai util a timpului liber al
oamenilor;
e) n al cincilea rnd, efectul revoluiei sociale asupra concepiei pe
care omul modern o are despre raporturile sale cu mediul a impus ca rolul
serviciilor s se extind, ele fiind chemate s contribuie la procesul
organizrii sociale i al dezvoltrii teritoriale echilibrate, pe de o parte, i la
meninerea calitii mediului nconjurtor, pe de alt parte. Avnd numeroase
i variate interferene cu mediul nconjurtor, relaia servicii-mediul
nconjurtor vizeaz att rolul serviciilor n protejarea mediului natural, ct
i cel de prevenire i combatere a multiplelor posibiliti de degradare a
acestuia.
Evident c rolul serviciilor n economia modern nu se reduce doar la
cele cinci aspecte evideniate. Revoluia tehnologic, globalizarea i
revoluia social, prin implicaiile generate, determin i va determina
diversificarea importanei i creterea rolului serviciilor n complexul
mecanism al vieii economico-sociale contemporane.
Prin relaiile de intercondiionare cu toate celelalte ramuri i sectoare
de activitate, prin implicarea n procesul complex de asigurare a echilibrului
socio-economic, serviciile vor continua s-i manifeste aciunea asupra
procesului de producie i asupra comportamentului i nevoilor oamenilor.


Motto: Serviciile sunt efecte utile, imateriale i intangibile,
rezultate din desfurarea unor activiti
intercondiionate.
(Valeric Olteanu)

2. CONINUTUL I
CLASIFICAREA SERVICIILOR

OBI ECTI VE:

- s defineasc natura serviciilor;
- s descrie caracteristicile
serviciilor;
- s descrie tipologia serviciilor;
- s argumenteze specializarea
marketingului serviciilor;
- s prezinte coninutul
marketingului holistic.

2. CONINUTUL I CLASIFICAREA SERVICIILOR

Adncirea diviziunii sociale a muncii, economia digital, globalizarea
i modificarea ierarhiei valorilor individuale clasice constituie principalii
factori care determin dezvoltarea i diversificarea serviciilor, ca expresie a
necesitii satisfacerii unor nevoi sociale: nevoile de servicii.
Aceti factori au desprins i vor desprinde noi zone de activitate din
sfera produciei propriu-zise, care se vor aduga serviciilor. S-ar putea
admite c ntreaga activitate economic este constituit din operaiuni cu un
anumit grad de servicizare. Acest lucru este evideniat i de Philip Kotler,
care susine c componenta de servicii poate reprezenta o poriune mai
mic sau mai mare a ofertei totale
1
. Din aceast perspectiv, Kotler face
distincia ntre cinci categorii de oferte:
a) Bun tangibil pur oferta const n mod primordial dintr-un bun
tangibil (sare, spun etc). Nici un fel de servicii nu nsoesc produsul.
b) Bun tangibil cu servicii nsoitoare oferta const dintr-un bun
tangibil nsoit de unul sau mai multe servicii. Aa cum aprecia i Levitt, ...
cu ct produsul generic este mai sofisticat din punct de vedere tehnologic, cu
att mai mult depind vnzrile sale de calitatea i disponibilitatea serviciilor
nsoitoare pentru clieni ...
2

c) Ofert hibrid oferta const n pri egale de bunuri i servicii
(alimentaie public).
d) Serviciu principal cu unele componente nsoitoare de bunuri i
servicii secundare oferta const dintr-un serviciu de baz, cruia i se
altur servicii suplimentare sau bunuri auxiliare (transportul de persoane).
e) Serviciul pur oferta const n mod primordial dintr-un serviciu.
Aceast varietate a combinaiei bunuri/servicii l-a determinat pe
Levitt s aprecieze c ... toat lumea este n servicii.
2.1. Coninutul serviciilor
Explozia sectorului teriar a impus reformularea unor puncte de
vedere din domeniul teoriei economice generale cu privire la coninutul

1
Philip Kotler Managementul marketingului, Editura Teora, ediia aV-a, Bucureti,
2008, pp. 585-588
2
Theodore Levitt Production Line Approach to Service, Harvard Business Review,
septembrie-octombrie 1972, pp. 41-42
serviciilor, implicaiile dezvoltrii serviciilor asupra vieii economico-
sociale, clasificarea serviciilor etc.
Complexitatea, eterogenitatea i caracterul dinamic al serviciilor
constituie punctul de plecare n abordarea extrem de diversificat a
coninutului serviciilor, reflectat ndeosebi prin natura i caracteristicile
acestora.
2.1.1. Natura serviciilor
Din punct de vedere al naturii serviciilor, n literatura de specialitate,
ca i n practica economic, conceptului de servicii i sunt ataate mai multe
accepiuni. Deosebirile dintre acestea vizeaz att coninutul concret acoperit
de conceptul n discuie, ct i unghiul de abordare a acestuia. Acest aspect a
fcut ca, n acelai timp cu amplificarea i diversificarea sectorului teriar, s
se manifeste o permanent completare sau nlocuire a definiiilor atribuite
naturii serviciilor.
Dei foarte des folosit, termenul servicii nu are o definiie exact,
unic i general acceptat, prin prisma teoriei i practicii economice.
ncercrile de definire pleac de la separarea activitilor economice n trei
mari domenii: (1) primar, sector care include agricultura, silvicultura etc.;
(2) secundar, care cuprinde ramurile industriale; (3) teriar, care cuprinde
serviciile i comerul. Exist i o clasificare pe sub-domenii a sectorului
teriar ntr-o economie: teriar propriu-zis (teriar I) restaurante, hoteluri,
servicii de curtorie, reparaii, artizanat etc; quaternary (teriar II)
transport, comer, comunicaii, servicii financiare i administrative; quintar
(teriar III) sntate, cultur, educaie etc. Referindu-se la clasificarea pe
sub-domenii a sectorului teriar, Bernard Daud
1
evideniaz: (I) teriarul
tehnologic sau teriarul ntunecat; (II) teriarul de comercializare
industrial i (III) teriarul tradiional.
n accepiunile vehiculate n literatura de specialitate referitoare la
definirea serviciilor rein atenia dou categorii de definiii: definiii
circumscrise teoriei economice (tabelul 2.1) i definiii aparinnd unor
specialiti n marketing, impuse de aplicarea marketingului n servicii.
Din a doua categorie, cele mai reprezentative definiii au ca punct de
plecare definiia formulat de Asociaia American de Marketing n 1960:
serviciile sunt activiti, beneficii sau utiliti care sunt oferite spre vnzare

1
Bernard Daud Lìnnovation dans les services, n Revue franaise de gestion,
nr.40/mai 1983, pp.78-81.
sau furnizate n asociere cu vnzarea unui bun material. Aceast definiie
evideniaz dou aspecte eseniale: evideniaz ca element esenial al
serviciilor noiunea de activitate; include n sfera teriarului serviciile de
comercializare.
Tabelul 2.1
Definiii circumscrise teoriei economice

A. Smith Toate activitile din care nu se obin bunuri tangibile
J. B. Say Toate serviciile nemanufacturiere care adaug utilitate
unui bun
A. Marshall Toate bunurile care trec dincolo de existena fizic n
momentul crerii lor

O definiie interesant, care invoc intangibilitatea ca principal
caracteristic a serviciilor, este propus de R.J. Blois: serviciul reprezint
orice activitate care ofer beneficii fr s presupun n mod obligatoriu un
schimb de bunuri tangibile.
1

La rndul su, Bessom Richard
2
propune o definiie a serviciilor din
perspectiva consumatorului: pentru consumator, serviciile reprezint
activiti care se finalizeaz prin obinerea unui beneficiu sau a unei
utiliti; activiti pe care nu poate sau nu dorete s le presteze el nsui.
Concis i deosebit de valoroas este i definiia propus de Leonard
L. Berry, unul dintre cei mai reprezentativi specialiti n marketingul
serviciilor: serviciul este o activitate, un efort, o performan
3

ncercnd s surprind ct mai cuprinztor relaia prestator-
consumator, Christian Grnroos, reprezentantul colii Nordice de
Marketingul serviciilor, propune o definiie a serviciilor, des invocat n
literatura de specialitate: un serviciu este o activitate sau un grup de
activiti, mai mult sau mai puin tangibile, care au de obicei loc n
momentul interaciunii dintre cumprtor i prestator.
4

Pe o linie similar se situeaz i Philip Kotler, pentru care un
serviciu este orice aciune sau operaiune pe care o parte o poate oferi altei

1
R.J. Blois The Marketing of Services: An Approach, n European Journal of
Marketing, nr.8, 1974, p. 137.
2
Bessom Richard; David W. Jackson Service Retailing A Strategic Marketing
Approach, n Journal of Retailing, nr.8, 1975
3
Leonard L. Berry Services Marketing Is Different, Business, nr.30, 1980, p.24
4
Christian Grnroos Services Management and Marketing, Lexington Books,
Massachusetts/Toronto, 1990, p.26
pri i care este esenialmente necorporal i nu are ca rezultat intrarea n
posesia unui bun material. Realizarea serviciului poate s fie sau nu legat
de un produs existent n form fizic.
1
n opinia lui Kotler, productorii,
distribuitorii i comercianii cu amnuntul pot s furnizeze servicii cu
valoare adugat sau, pur i simplu, un serviciu excelent n beneficiul
clienilor, pentru a se diferenia pe pia.
Explicit sau implicit, majoritatea definiiilor prezint serviciile ca
activiti care satisfac anumite necesiti sociale sau individuale, fr a se
concretiza n produse de sine stttoare.
2

Sintetiznd experiena teoretic i practic, specialitii romni n
domeniul serviciilor apreciaz, la rndul lor, c serviciile reprezint o
activitate uman, cu un coninut specializat, avnd ca rezultat efecte utile,
imateriale i intangibile, destinate satisfacerii unei nevoi sociale ...
3

Definiiile prezentate reprezint un produs al dezvoltrii practice a
teriarului, pe de o parte, i a reflectrii lui pe plan ideatic, pe de alt parte.
Ele clarific, n esen, coninutul serviciilor care include, n mod
obligatoriu, activitile i rezultatul acestora.
2.1.2. Caracteristicile serviciilor
Practica n domeniul serviciilor evideniaz faptul c managerii
ntreprinderilor prestatoare trebuie s fie capabili s defineasc caracterul
esenial al serviciilor ca un element de baz n determinarea dac i n ce
msur serviciile difer de bunurile tangibile. Ocupndu-se pe larg de
aceast problem, numeroi specialiti au pus n eviden o serie de
caracteristici ale serviciilor (tabelul 2.2).
n lucrare, am adoptat viziunea lui Philip Kotler:
a) Intangibilitatea: este considerat de majoritatea specialitilor ca
fiind caracteristica esenial a serviciilor. n esen, intangibilitatea exprim
faptul c, spre deosebire de produse, serviciile nu pot fi vzute, gustate,
pipite, auzite sau mirosite nainte de a fi cumprate.

1
Philip Kotler Managementul marketingului, Editura Teora, ediia aV-a, Bucureti,
2008, p.584
2
C. Angelescu, D. Jula, I. Cetin Dezvoltarea serviciilor pentru populaie i timpul
liber, Bucureti, 1989, p.16
3
M. Ioncic, R. Minciu, G. Stnciulescu Economia serviciilor, Editura Uranus,
Bucureti, 2000
Dac n domeniul bunurilor tangibile este posibil descrierea naturii,
performanei unui produs folosind criterii obiective (gust, culoare etc.), n
domeniul serviciilor acest lucru este posibil ntr-un grad limitat i, n
consecin, consumatorii de servicii sunt preocupai, n primul rnd, de
pachetul de satisfacii (bundle of satisfactions) perceput n urma
utilizrii serviciului.
Tabelul 2.2
Caracteristicile serviciilor

Eric Berkovitz
1

Roger A.
Rudelius William
William J.
Stanton
2

A.R. Morden
3
Philip Kotler
4

Cei 4I
1.intangibilitatea
2.inconsistena
3.inseparabilitatea
4.inventarul

1.intangibilitatea
2.inseparabilitatea
3.eterogenitatea
4.perisabilitatea

1.intangibilitatea
2.inseparabilitatea
3.eterogenitatea
4.perisabilitatea
5.proprietatea

1.intangibilitatea
2.inseparabilitatea
3.variabilitatea
4.perisabilitatea

Bunurile materiale se pot autodefini prin elementele corporale
specifice, care sunt tangibile, n timp ce serviciile, fiind n esen nite
activiti, prin intangibilitatea lor, oblig consumatorii poteniali s fie ateni
la anumite dovezi tangibile ale calitii serviciului (oameni, dotri, simboluri,
pre etc.). Din aceast cauz, principala sarcin a furnizorului de servicii este
s gestioneze probele fizice i s materializeze imaterialul
5
. Chiar dac
pot fi formulate dinainte anumite opinii i atitudini n legtur cu un anumit
serviciu, chiar dac experiena anterioar poate furniza anumite informaii
despre un tip asemntor de serviciu, chiar dac clientul poate beneficia de o
anumit asociere tangibil care s reflecte valoarea serviciului (spre

1
Berkovitz Eric, Roger A., Rudelius William Marketing, Second Edition, R. Irwin,
Illinois, 1989, p.605.
2
Michael J. Thomas, Norman E. Waite The Marketing Digest, Heinemann
Professional Publishing, Jordan Hill Oxford, 1989, p.230.
3
A.R. Morden Elements of Marketing, London, 1993, p.321.
4
Philip Kotler Managementul marketingului, Ediia aV-a, Editura Teora, Bucureti,
2008, pp.588-593.
5
Theodore Levitt Marketing Intangible Products and Product Intangibles, n Harvard
Business Review, mai-iunie 1981, pp.94-102.
exemplu, nivelul preului unei camere de hotel), n esen valoarea
serviciului rmne intangibil.
Intangibilitatea genereaz urmtorul paradox: n timp ce productorii
de bunuri tangibile se confrunt cu dificultatea de a aduga idei abstracte
unui bun concret (cum ar fi serviciile post-vnzare), furnizorii de servicii se
confrunt cu dificultatea de a aduga, dovezi materiale unor oferte abstracte
(cum ar fi ambiana unui restaurant). Din aceast cauz, ntreprinderile de
servicii vor ncerca s-i demonstreze calitatea serviciilor furnizate prin
dovezi fizice i prin prezentare
1
. Spre exemplu, o banc comercial care
dorete s se poziioneze ca o banc prompt n deservirea clienilor i va
materializa aceast strategie de poziionare cu ajutorul urmtoarelor
instrumente de marketing: locul, personalul, echipamentul, materialele de
comunicare, simbolurile, preul.
Atenuarea efectelor intangibilitii depinde de capacitatea
managerial a furnizorilor de servicii de a transforma serviciile intangibile n
avantaje concrete pentru clieni. Acest lucru nu este uor dac avem n
vedere faptul c intangibilitatea este o problem de nivel
2
(servicii pure,
servicii care adaug valoare unor bunuri tangibile, servicii care fac
disponibile anumite bunuri tangibile). n acest context, oferta unei
ntreprinderi este un serviciu continuu
3
, iar tangibilizarea acestuia
presupune proiectarea tehnic a experienei clientului
4
. Acest lucru
presupune ca ntreprinderile de servicii s-i fac o imagine clar despre cum
doresc ele s fie percepia clientului asupra unei experiene anume, iar apoi
s proiecteze un ansamblu coerent de indici sugestivi ai performanei i
contextului care s susin experiena respectiv (spre exemplu, nmnarea
sumei corecte de bani de ctre funcionarul bancar clientului su, este un
indiciu de performan, n timp ce inuta adecvat a funcionarului este un
indiciu de context). Indicii performanei i ai contextului sunt asamblai de
ctre ntreprinderea de servicii sub forma unei plane schematice a
experienei.

1
2008, p.588.
2
A.R. Morden Elements of Marketing, London, 1993, p.323
3
Berkovitz Eric, Roger A., Rudelius William Marketing, Second Edition, R. Irwin,
Illinois, 1989, p.608
4
Lewis P.Carbone, Stephan H.Haeckel Engineering Customer Experiences, n
Marketing Management 3, iarna 1994, p.17
ntruct capacitatea operaional a unei ntreprinderi de servicii poate
fi influenat de nivelul intangibilitii ofertei sale, atenuarea efectelor
intangibilitii reprezint un concept central n marketingul serviciilor, care
poate fi pus n practic prin urmtoarele modaliti:
prin furnizarea de reprezentri fizice i conceptuale pe
timpul prestrii serviciilor. Referindu-se la aceste reprezentri, Jean-Paul
Flipo
1
le clasific n: 1. ambian i calitatea personalului/echipamentului;
2. comunicaiile cu privire la servicii (PR, marc etc.) i 3. tarifele;
prin concentrarea ateniei consumatorului asupra
principalelor beneficii rezultate n urma utilizrii serviciului;
difereniind serviciul n percepia clientului prin
calitate, ncredere, utilitate i valoare
2

b) Inseparabilitatea: este generat de faptul c, de regul, serviciile
se produc i se consum simultan. Nu acelai lucru se ntmpl cu bunurile
materiale, care sunt produse, depozitate, distribuite prin numeroi
intermediari i consumate mai trziu. Serviciile, ns, necesit ca n acelai
timp
3
s fie prestate, vndute i consumate. n acest context, serviciul nu
poate exista separat de prestatorul su
4
, fie el persoan sau echipament.
n acelai timp, simultaneitatea produciei i consumului serviciului
presupune participarea consumatorului la prestarea serviciului
5
.
Deoarece clientul este i el prezent atunci cnd are loc realizarea serviciului,
interaciunea furnizor-client este o caracteristic special a marketingului
serviciilor.
Participarea clientului la realizarea serviciului poate genera att efecte
pozitive (implicarea acestuia n procesul de prestare sau asumarea
responsabilitii alturi de furnizor), ct i efecte negative (face dificil
standardizarea serviciilor oferite)
6
.
Datorit inseparabilitii, calitatea perceput a serviciului este
dependent de priceperea, atitudinea i ndemnarea celui care l presteaz i,

1
Jean-Paul Flipo Marketing des Services: Un Mix dÌntangible et de Tangible, n
Revue Franaise de Marketing, nr.121, 1989, pp.21-29.
2
3
4
Valeric Olteanu, Iuliana Cetin Marketingul serviciilor, Editura Expert, Bucureti,
1994, p.30
5
B.Howard Elvy Marketing, Made Simple Books, London, 1990, p.73
6
Luigi Dumitrescu Marketingul serviciilor, Editura IMAGO, Sibiu, 1998, p.25
n consecin, n foarte multe situaii (servicii de divertisment, servicii
juridice etc), cumprtorii sunt foarte interesai de identitatea furnizorului.
Datorit caracterului eterogen al serviciilor, ca i intangibilitatea, i
inseparabilitatea se manifest difereniat, de la o categorie de servicii la alta.
Cele mai eficiente modaliti de atenuare a efectelor inseparabilitii
asupra nivelului de satisfacie al clientului, sunt:
extinderea mecanizrii n procesul de prestare, n cazul
acelor servicii unde este posibil (serviciile bancare, spre exemplu). Folosirea
tehnologiei poate determina reducerea influenei factorului uman
(prestatorul) asupra calitii percepute de client;
stabilirea unui standard nalt n selecia i pregtirea
angajailor, precum i motivarea corespunztoare a acestora. Aceast
modalitate permite ntreprinderilor de servicii s adopte strategii care s
limiteze influena clientului asupra procesului de prestare, cum ar fi:
prestarea unui serviciu la grupuri mai numeroase de consumatori (ca n cazul
anumitor servicii sanitare); instruirea unui numr mai mare de prestatori care
s ctige ncrederea clienilor; prestarea ntr-un timp mai scurt a serviciului.
c) Variabilitatea: este determinat de circumstanele date de cine
presteaz, cnd presteaz i unde se presteaz. Datorit acestor
circumstane, acelai serviciu este perceput diferit de ctre client, n funcie
de persoana care l presteaz. Mai mult, acelai serviciu, furnizat de acelai
prestator, este perceput diferit de ctre client n funcie de momentul sau
locul unde are loc prestarea.
Contieni de aceast variabilitate, n foarte multe cazuri, cumprtorii
de servicii ncearc s obin ct mai multe informaii despre aceste
circumstane, nainte de a alege un anumit furnizor de servicii.
Avnd influene directe asupra calitii percepute a serviciilor i
fcnd dificil standardizarea lor, variabilitatea oblig furnizorii de servicii
s iniieze anumite demersuri pentru atenuarea efectelor sale, cele mai
importante fiind:
personalizarea serviciilor
1
- constituie o prim modalitate
de reducere a variabilitii. Ea presupune o tratare individualizat a clienilor,
lucru ce favorizeaz apariia unui feed-back ntre prestator i consumator
(ultimul devenind monitorul care reflect percepia sa asupra calitii
serviciului primit);

1
C.F. Surprenant, M.R. Solomon Predictability and Personalization in the Service
Ecounter, n Journal of Marketing, aprilie 1987, p.86
consecven n controlul calitii serviciilor prestate
pentru a fi eficient, procesul controlului calitii necesit existena unor
standarde din perspectiva clienilor. Pentru a-i spori controlul asupra
calitii serviciilor furnizate, ntreprinderea are la dispoziie trei posibiliti:
1) s investeasc n proceduri judicioase de angajare i de instruire
profesional; 2) s standardizeze procesul de prestare a serviciului la toate
nivelurile organizaiei (acest lucru se realizeaz prin trasarea unei hri a
procesului de prestare a serviciului, aceasta fiind o plan schematic a
serviciului, care descrie fiecare eveniment i proces sub forma unei diagrame
flux i avnd ca scop depistarea eventualelor puncte slabe); 3) s
monitorizeze gradul de satisfacie al clientelei (acest lucru presupune
existena unui sistem eficient de primire a sugestiilor i a reclamaiilor,
desfurarea unor sondaje n rndul clienilor etc.).
d) Perisabilitatea: reprezint capacitatea serviciilor de a nu fi stocate
sau inventariate
1
. Atunci cnd cererea este stabil i constant, perisabilitatea
serviciilor nu reprezint o problem, dar cnd cererea este fluctuant,
ntreprinderile de servicii au probleme. Rezolvarea acestor probleme este
condiionat de modalitile concrete prin care ntreprinderea de servicii va
reui s-i sincronizeze oferta (de cele mai multe ori rigid) cu cererea, care
poate varia zilnic, sptmnal sau anual. Aceste modaliti devin adevrate
opiuni strategice i se mpart n dou mari categorii
2
:
strategii n ceea ce privete cererea: practicarea unor
preuri difereniate (va dirija o parte a cererii dinspre perioada de vrf spre
celelalte perioade); stimularea cererii n perioadele slabe prin oferirea unor
beneficii speciale (mini sejururi oferite la sfrit de sptmn, spre
exemplu); introducerea unor servicii complementare n perioadele de vrf,
ca ofert alternativ pentru clienii care sunt obligai s atepte; utilizarea
sistemelor de rezervare;
strategii n ceea ce privete oferta: angajarea de personal
parial, pentru perioadele de vrf ale cererii; introducerea unor proceduri
fixe de eficientizare n perioadele de vrf (angajaii nu execut dect
operaiile absolut eseniale); ncurajarea participrii sporite a
consumatorilor la realizarea serviciului; crearea unor servicii partajate;

1
William Pride, O.C. Ferell Marketing Concepts and Strategies, seventh edition,
Houghton Mifflin Company, Boston, 1991, p.704
2
W. Earl Sasser Match Supply and Demand in Service Industries, n Harvard Business
Review, noiembrie-decembrie 1976, pp. 133-140.
anticiparea unor extinderi ale amenajrilor existente pentru perioadele de
vrf.
Evideniat de Morden i n strns legtur cu perisabilitatea,
proprietatea serviciilor se refer la faptul c n momentul cumprrii unui
serviciu, clienii beneficiaz de anumite faciliti fr a obine i dreptul de
proprietate (pe timpul sejurului se nchiriaz camera de la hotel, fr a obine
i dreptul de proprietate asupra sa).
Caracteristicile prezentate constituie elemente determinante n
diferenierea serviciilor de bunurile materiale, difereniere ce contribuie la
specializarea marketingului serviciilor. n esen, aceste caracteristici
particularizeaz oferta de servicii i i pun amprenta asupra modului de
manifestare a cererii i, implicit, asupra coninutului politicilor i tacticilor
de marketing.
2.2. Clasificarea serviciilor
Complexe, dinamice i extrem de eterogene, serviciile prezint o serie
de elemente comune care, n cele mai multe situaii, i pun amprenta asupra
modului de utilizare a tacticilor de marketing. Aceste elemente comune au
constituit premise de la care, n literatura de specialitate, s-au propus diverse
clasificri ale serviciilor.
O trecere n revist a principalelor clasificri propuse evideniaz
faptul c, n majoritatea cazurilor, autorii accentueaz unul sau altul
(eventual toate) din urmtoarele criterii
1
: 1) natura i caracteristicile
serviciilor; 2) gradul de utilizare a echipamentelor, respectiv a personalului;
3) intensitatea legturii prestator-client (gradul de participare a clientului la
realizarea prestaiei). Datorit diversitii i complexitii serviciilor este
aproape imposibil generalizarea unui singur criteriu de clasificare. Acest
lucru este susinut i de Leonard L. Berry i A. Parasuraman
2
care au ajuns la
concluzia c ntreprinderile care au realizat un avantaj concurenial
semnificativ sunt interesate att de calitatea serviciilor ct i de calitatea
bunurilor tangibile. Ele recunosc c beneficiul primit de clienii lor este
furnizat nu de un produs sau un serviciu, ci de amndou. n acest context,

1
Iuliana Cetin Marketingul competitiv n sectorul serviciilor, Editura Teora,
Bucureti, 2001, pp.17-24
2
Leonard L. Berry, A. Parasuraman Marketing Services, The Free Press A Division of
Macmillan Inc., New-York, 1991, p.9
este foarte greu de apreciat dac aceste ntreprinderi sunt productoare de
bunuri tangibile sau prestatoare de servicii.
Primele clasificri ale serviciilor sunt propuse de Judd, Rathmell i
Grnroos (tabelul 2.3). Avnd o importan mai mult teoretic, aceste
clasificri reflect preocuprile manifestate n direcia clasificrii
coninutului serviciilor, a evidenierii elementelor comune i a celor care le
difereniaz.
Tabelul 2.3
Clasificarea serviciilor n funcie de coninut, natur i caracteristici

Autor Clasificarea propus Observaii
Judd
(1964)
1. servicii de nchiriere a
unor bunuri materiale;
2. servicii care presupun
adugarea de valoare unui
bun material;
3. servicii care nu sunt
ncorporate ntr-un bun
material.
Dei primele dou categorii sunt clar
delimitate, n general clasificarea,
utiliznd criterii diferite, nu permite
includerea tuturor serviciilor n una
din grupele propuse. De altfel, a
treia grup este prea general i
exclude unele servicii.
Rathmell
(1974)
1. tipul vnztorului;
2. tipul cumprtorului;
3. frecvena de cumprare;
4. obiectivele cumprrii i
ale utilizrii.
Nu are o aplicaie specific
serviciilor; poate fi utilizat att n
cazul bunurilor materiale, ct i al
serviciilor.
Grnroos
(1979)
1. natura serviciilor:
a) servicii profesionale;
b) alte servicii.
2. natura cumprtorului:
a) persoane individuale
(indivizi);
b) organizaii.

Clasificarea subliniaz faptul c
aceleai servicii pot fi prestate att
unor persoane, ct i unor
organizaii.
Sursa: Robert C. Judd The Case of Redefining Services, Journal of Marketing, nr. 18, ianuarie,
1964, p.59;
John M. Rathmell What is Meant by Services?, Journal of Marketing, nr. 30, octombrie,
1966, p.34;
Christian Grnroos Marketing of Services: A Study on the Marketing Function of
Services Firms, unpublished Econ D., dissertation, Swedish School of Economics.

Mult mai importante pentru practica de marketing sunt clasificrile
care iau n considerare specificul serviciilor. Astfel, ntr-un studiu publicat n
Harvard Business Review, Thomas Dan
1
ajunge la concluzia c strategiile de
marketing difer n funcie de raportul n care particip echipamentele i
personalul la prestarea serviciilor i propune clasificarea prezentat n tabelul
2.4.
La rndul lor, Chase, Schmenner, Vandermerwe i Chadwick propun
o clasificare a serviciilor prin luarea n considerare a gradului de implicare a
clientului n realizarea prestrii serviciului (tabelul 2.5). Argumentaia pentru
o asemenea clasificare este simpl: este sau nu necesar prezena clientului?
Chirurgia reclam prezena bolnavului, dar repararea automobilului nu
implic prezena oferului. Dac clientul particip la procesul de prestare a
serviciului, atunci va trebui s se in cont de nevoile i ateptrile sale i s
se investeasc ntr-un decor de calitate i o primire agreabil.
Tabelul 2.4
Clasificarea serviciilor n funcie de gradul de utilizare a echipamentelor i
personalului

Thomas Dan
(1978)
1. servicii care au la baz utilizarea
echipamentelor:
a) automate;
b) manipulate de personal
necalificat;
c) manipulate de personal calificat.
2. servicii care au la baz utilizarea
personalului:
a) necalificat;
b) calificat;
c) specializat (liber rofesioniti).

Dei are o importan
mai mult explicativ
dect de marketing,
aceast clasificare ofer
un mod util de a nelege
unele caracteristici ale
serviciilor.

Alte clasificri folosesc drept criterii, fie motivaia de cumprare, fie
obiectivele ntreprinderii prestatoare sau statutul su
2
, fie natura
beneficiarului de servicii sau natura nevoilor social-economice vizate. Toate
aceste criterii au, deasemenea, o semnificaie teoretic.

1
Thomas Dan R.E. Strategy is Different in Service Business, Harvard Business
Review, nr.56, iulie-august, 1978, pp.158-165.
2
2008, p.586
O clasificare cuprinztoare a serviciilor, care reflect o sintez a
stadiului n abordarea acestei probleme, este propus de Philip Kotler
(tabelul 2.6)
Tabelul 2.5
Clasificarea serviciilor n funcie de gradul de participare a consumatorului la
realizarea prestrii

Autor
Clasificarea propus n
funcie de:
Observaii
Chase
(1978)
1. gradul n care prestarea unui
serviciu presupune implicarea
consumatorului:
a) relaia prestator-
consumator puternic;
b) relaia prestator-
consumator slab.
Recunoate variabilitatea
serviciilor care presupune o
legtur puternic prestator-
consumator.
Schmenner
(1986)
1. gradul de interaciune
prestator-consumator i
posibilitatea de personalizare a
serviciului:
a) sczut;
b) ridicat.
2. gradul de calificare a
personalului prestator:
a) sczut;
b) ridicat.
Accentueaz faptul c unele
servicii pot fi personalizate i
presupun implicarea mai
puternic a prestatorilor de
servicii.
Vandermerwe
i Chadwick
(1989)
1. gradul de interaciune
prestator-consumator:
a) sczut;
b) ridicat.
2. aspectul material al
serviciilor:
a) servicii pure;
b) servicii asociate unui bun
material;
c) servicii ncorporate ntr-
un bun material.
Clasificarea propus
delimiteaz serviciile i n
funcie de nivelul de
tangibilitate al lor.
Sursa: Richard Chase Where Does the Customer Fit in a Service Option?, Harvard
Business Review, nr.56, noiembrie-decembrie, pp.137-142.

Tabelul 2.6
Clasificarea multicriterial a serviciilor

Philip Kotler
(1986)
1. servicii bazate pe utilizarea
personalului i servicii bazate pe
folosirea echipamentelor;
2. servicii care necesit prezena
consumatorului n timpul prestrii i
servicii care nu presupun implicarea
consumatorului;
3. servicii care se adreseaz
nevoilor personale i servicii care se
adreseaz nevoilor sociale;
4. servicii care urmresc obinerea
unui profit i servicii non-profit.
Cu toate c nu sunt
precizate criteriile de
clasificare, este una dintre
cele mai complete tipologii
a serviciilor, evideniind
diferenele care apar n
funcie de obiectivele
urmrite.
Sursa: Philip Kotler Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti,
1997, pp.583-584

Analiznd natura mix-ului de servicii, tot Philip Kotler propune o
clasificare n funcie de modul n care consumatorii evalueaz calitatea
1

(figura 2.1) Din analiza figurii 2.1 rezult c n partea stng se afl
bunurile cu un grad ridicat al nsuirilor, care sunt evaluate prin examinare,
nainte de achiziie, (mbrcminte, mobil etc.). La mijloc se afl bunurile
(produse i servicii) ale cror caracteristici sunt evaluate prin experiena de
utilizare, dup achiziie. n fine, n partea dreapt se afl acele servicii care
sunt mai dificil de evaluat, aprecierea fcndu-se pe baza ncrederii
manifestate de cumprtor.
Interesant este i clasificarea propus de Bernard Daud
2
, care separ
serviciile n: 1) teriarul tehnologic sau teriarul ntunecat (cuprinde toate
activitile care au legtur cu creaia intelectual: cercetare, consultan,
design etc.); 2) teriarul de comercializare industrial (cuprinde serviciile de
marketing); 3) teriarul tradiional (cuprinde serviciile comerciale, de
petrecere a timpului liber, financiare etc.). Daud le consider pe primele

1
2008, p.587
2
Bernard Daud Lìnnovation dans les services, n Revue franaise de gestion, nr.40,
mai, 1983, pp. 78-81.
dou ca alctuind sectorul cuaternar, a crui calitate condiioneaz reuita
revoluiei tehnologice.

Figura 2.1
Coninutul de evaluare pentru diverse tipuri de bunuri (produse i servicii)

Preocuparea pentru abordarea serviciilor ntr-o optic de marketing a
impus gsirea unui sistem de clasificare a acestora, care s permit o definire
mai exact a obiectivului serviciului, a naturii relaiei dintre prestator i
consumator i a factorilor care influeneaz cererea, pe de o parte i care s
faciliteze demersul managerilor n gsirea celor mai eficiente modaliti de
implementare a instrumentarului de marketing, pe de alt parte. Un
asemenea sistem a fost propus de Christopher Lovelock
1
, care propune
clasificarea serviciilor pe baza a cinci criterii definitorii pentru servicii ( 1)
natura activitii; 2) tipul relaiei care se stabilete ntre prestator i
consumator; 3) gradul de personalizare a prestrii serviciului; 4)
posibilitatea de sincronizare a cererii cu oferta de servicii; 5) modul de
livrare a serviciului), corelate cu cinci elemente specifice pentru servicii ( 1)
categoria de beneficiari ai activitii de prestare; 2) perioada n care se

1
Christopher H. Lovelock Classifying Services to Gain Strategic Marketing Insights,
Journal of Marketing, nr.47, vara, 1983, pp.9-20
desfoar prestarea serviciului; 3) msura n care relaia prestator-
consumator poate influena prestarea serviciului; 4) gradul de control al
ofertei; 5) specificul ntreprinderii de servicii).
Rezultatul acestui tip de analiz corelativ se reflect n cinci modele
de clasificare a serviciilor (tabelul 2.7, tabelul 2.8, tabelul 2.9, tabelul 2.10,
tabelul 2.11)
Fiecare dintre cele cinci scheme de clasificare prezint anumite
trsturi:
prima schem de clasificare coreleaz natura activitii cu categoria
de beneficiar al prestrii;
a doua schem de clasificare are o importan practic deosebit
deoarece permite unui prestator s adopte tactici de marketing specifice
tipului de relaie dintre prestator i consumator i s opteze pentru o strategie
de pre concordant cu perioada prestrii;
a treia schem de clasificare permite prestatorului s cunoasc dac
serviciul oferit se preteaz sau nu standardizrii i dac personalizarea
serviciului poate sau nu constitui un element de difereniere a ofertei sale n
raport cu concurena;
a patra schem de clasificare coreleaz posibilitatea de sincronizare
a cererii cu oferta cu gradul de control al ofertei, exprimat prin posibilitatea
ca cererea s fie satisfcut sau nu de ntreprindere;
a cincea schem de clasificare coreleaz modul de livrare a
serviciului cu specificul ntreprinderii.

Tabelul 2.7
Clasificarea serviciilor n funcie de natura activitii i tipul de beneficiar

Natura
activitii
Beneficiarii activitii de prestare
Persoane Bunuri materiale

Activiti
tangibile
- servicii medicale
- transport de persoane
- restaurante
- servicii de cosmetic
- transport de mrfuri
- servicii de reparaii i n-
treinere
- servicii de curtorie
- servicii de paz

Activiti
intangibile
- nvmnt
- servicii de informaii
- teatre
- muzee
- servicii bancare
- servicii juridice
- servicii de contabilitate
- servicii de asigurri

Tabelul 2.8
Clasificarea serviciilor n funcie de tipul relaiei prestator-consumator
i de perioada n care se desfoar prestarea serviciului

Perioada n care
se desfoar
prestarea
Tipul relaiei dintre ntreprinderea prestatoare i consumator
Relaii apropiate Relaii superficiale
Prestare pe o
perioad mai
ndelungat a
serviciului
- servicii de telefonie
- servicii de nvmnt
- servicii bancare
- servicii de radio-televiziune
- servicii de paz
- servicii de furnizare a elec-
tricitii
Prestri sporadice - servicii telefonice inter-
naionale
- abonamente la teatru
- servicii de nchiriere
- servicii potale
- restaurante

Tabelul 2.9
Clasificarea serviciilor n funcie de gradul de personalizare a serviciului i
msura n care relaia prestator-client influeneaz prestarea

Influena relaiei
prestator-client
asupra prestrii
Gradul de personalizare a prestrii
Ridicat Sczut

Influen
puternic
- servicii medicale
- servicii juridice
- servicii de arhitectur
- servicii cosmetice

- servicii de nvmnt

Influen slab

- servicii bancare
- servicii hoteliere
- servicii de transport
- servicii de difuzare a fil-
melor
- servicii de reparaii

Tabelul 2.10
Clasificarea serviciilor n funcie de fluctuaia cererii i
de gradul de control al ofertei

Gradul de control al
ofertei
Gradul de fluctuaie a cererii
Ridicat Sczut
Cererea poate fi
satisfcut fr
ntrzieri majore
- electricitate
- servicii de paz
- servicii de furnizare a gazului
- servicii juridice
- servicii bancare
- servicii de curtorie
Gradul de control al
ofertei
Gradul de fluctuaie a cererii
Ridicat Sczut
Cererea este de
regul mai mare i
depete capacitatea
ntreprinderii

- servicii de contabilitate
- servicii de transport
- servicii hoteliere
- servicii similare celor
din grupa de mai sus,
dar care au o capacitate
insuficient pentru
asigurarea unui nivel de
baz al volumului
afacerilor firmei.

Tabelul 2.11
Clasificarea serviciilor n funcie de forma de distribuie i de specificul
ntreprinderii de servicii

Forma de distribuie Specificul ntreprinderii de servicii
Un singur consumator Mai muli consumatori
Consumatorul se
deplaseaz la sediul

- teatru
- servicii de cosmetic

- transportul n comun
- restaurante, bufete
Prestatorul se deplaseaz
la domiciliul
consumatorului
- servicii de deratizare
- servicii de ngrijire a
copiilor
- servicii de reparaii la
domiciliu

- servicii potale

Prestri de servicii la
distan
- sistemul crilor de credit
- TV local
- TV naional

Fiecare model prezint o clasificare inedit a serviciilor, clasificare ce
corespunde, ntr-o mare msur, cerinelor manageriale actuale referitoare la
aplicarea marketingului n acest domeniu de activitate. Localizarea
serviciilor unei ntreprinderi n una din schemele de clasificare prezentate va
permite responsabilului de marketing s opteze pentru cele mai adecvate
metode i tehnici de marketing pentru eficientizarea activitii acesteia,
concomitent cu satisfacerea deplin a nevoilor consumatorilor.
2.3. Marketingul serviciilor domeniu specializat
al marketingului
Unanim acceptat de specialiti, universalitatea marketingului este
susinut de difuzarea larg a acestuia n toate domeniile activitii umane.
Cutrile n direcia adaptrii opticii i a metodelor marketingului la
specificul diferitelor domenii au generat un proces de specializare,
caracterizat prin desprinderea mai multor ramuri i subramuri dac nu
autonome, n orice caz cu suficiente note distincte
1
. O astfel de ramur,
destul de clar conturat, att teoretic, ct i practic, este i cea a
marketingului serviciilor. Constituirea sa ca domeniu distinct al
marketingului are la baz natura serviciilor, caracteristicile i eterogenitatea
acestora, elemente de specificitate, care determin n mod esenial raporturile
complexe n care apar clientul (consumatorul/utilizatorul de servicii) i
prestatorul de servicii. Aceste raporturi se reflect n mod corespunztor n
cadrul proceselor de marketing, determinnd un mod specific de derulare a
acestora.
Permanenta schimbare a tehnologiei, revoluia de ordin social i
globalizarea reprezint principalele fore societale majore care au modificat
fizionomia pieei (implicit a pieei serviciilor), determinndu-l pe Philip
Kotler s constate c piaa nu mai este ce era odat. Aceste fore au creat
noi comportamente, noi ocazii favorabile i noi dificulti impunnd astfel i
modernizarea marketingului serviciilor.
n actualul context, ntreprinderile de servicii sunt obligate s adopte o
concepie diferit de marketing, care se focuseaz pe exploatarea la
maximum a resurselor limitate, pe meninerea unui contact permanent cu
clienii i pe crearea unor soluii mai satisfctoare pentru trebuinele lor.
Un asemenea marketing este denumit de Sam Hill i Glenn Rifkin
marketing radical. Analiznd marketingul practicat de anumite
ntreprinderi de servicii, cei doi propun anumite reguli ale marketingului
radical
2
, pe care i alte ntreprinderi de servicii ar putea s le aplice n
activitatea desfurat:

1
Valeric Olteanu Marketingul serviciilor, Editura Ecomar, Bucureti, 2005, p.11
2
Sam Hill, Glenn Rifkin Radical Marketing, Harper Collins, New-York, 1999, pp. 19-
31
a) Directorul general al ntreprinderii trebuie s-i asume personal
funciunea de marketing (responsabilitatea marketingului nu se deleag
niciodat);
b) Departamentul de marketing trebuie s debuteze ca o mic
structur aplatizat i s rmn o mic structur aplatizat;
c) Venii personal n faa oamenilor care conteaz cel mai mult:
clienii;
d) Folosii cu pruden cercetarea de pia (se recomand furnizarea
datelor primare);
e) Angajai entuziati ai spiritului misionar, nu marketeri;
f) Iubii-v i respectai-v clienii, considerndu-i individualiti, nu
nite cifre abstracte din tabele;
g) Creai-v o comunitate de consumatori;
h) Reconsiderai-v mixul de marketing;
i) Preuii bunul-sim practic i concurai cu rivalii mai mari prin idei
de marketing originale;
j) Respectai-v promisiunea mrcii (integritatea mrcii i fixaia
calitii).
La rndul su, Philip Kotler, pe baza unei analize profunde, apreciaz
c ntreprinderile (inclusiv cele de servicii) dein acum noi capaciti, care le
pot transforma modul n care obinuiau s practice marketingul i trebuie s-
i regndeasc modul n care acioneaz i concureaz ntr-un nou mediu de
marketing
1
. n tot mai mare msur, marketerii secolului al XXI-lea i dau
seama c trebuie s aplice o abordare mai cuprinztoare i mai coerent, care
s mearg dincolo de aplicaiile tradiionale ale concepiei de marketing.
n aceste circumstane, generate de faptul c situaiile de prestare a
unui serviciu sunt interaciuni complexe, influenate de o mulime de
elemente (angajai, clieni, proceduri etc.), marketingul serviciilor trebuie s
fie, aa cum apreciaz Philip Kotler, un marketing holistic al serviciilor
2
.
Concepia de marketing holistic are la baz dezvoltarea, proiectarea
i implementarea unor programe, procese i activiti de marketing care i
asum amploarea proprie i interdependenele (Ph. Kotler). Marketingul
holistic se ntemeiaz pe ideea c totul conteaz n marketing i c, de

1
2008, p.19;
2
2008, pp.19-30 i 597-600.

multe ori, se impune o perspectiv ampl i integrat. Din aceast
perspectiv, marketingul holistic este un mod de abordare a marketingului
care ncearc s recunoasc i s armonizeze sfera de aciune i aspectele
complexe ale activitilor de marketing (Ph. Kotler).
Marketingul holistic al serviciilor cuprinde urmtoarele
componente:
a) marketingul relaional = are ca scop vital dezvoltarea de relaii
strnse i durabile cu toi oamenii i cu toate organizaiile care ar putea
influena, direct sau indirect, succesul activitilor de marketing ale
ntreprinderii prestatoare. Datorit naturii i caracteristicilor serviciilor,
marketingul relaional al ntreprinderii prestatoare va cuprinde:
marketingul extern (marketingul serviciilor oferite, promise)
se refer la activitatea normal de pregtire, de calculare a preului, de
distribuire i de promovare a serviciilor n faa clienilor;
marketingul interactiv (marketingul relaiei prestator-
consumator sau marketingul serviciilor create i livrate) se refer la
priceperea cu care prestatorul l servete pe client. Clientul judec serviciul
nu doar dup calitatea tehnic a acestuia, ci i dup calitatea
funcional
1
;
marketingul intern se refer la activitatea de instruire i de
motivare a angajailor ntreprinderii de servicii pentru ca acetia s-i
serveasc bine pe clieni. n opinia lui L. Berry, cea mai important
contribuie pe care poate s-o aduc departamentul de marketing const n a fi
extraordinar de abil n a determina pe toat lumea din organizaie s
practice marketingul
2
.
Marketingul relaional unitar i propune s edifice relaii pe termen
lung, reciproc avantajoase, cu grupurile importante din mediul ntreprinderii
de servicii (clienii, angajaii, furnizorii, distribuitorii i ali parteneri de
marketing) i pe aceast cale, s le ctige i s le pstreze ncrederea de a

1
Christian Grnroos A Service Quality Model, pp. 38-39; Michael D. Hartline, James
G. Maxham III i Daryl O. McKee Corridors of Influence in the Dissemination of
Customer Oriented Strategy to Customer Contact Service Employees, Journal of
Marketing, aprilie 2000, pp.35-50;
2
Leonard L. Berry Big Ideas in Services Marketing, Journal of Consumer Marketing,
primvara 1986, pp.47-51.
face afaceri mpreun
1
. Marketingul relaional n servicii creeaz legturi
economice, tehnice i sociale mai solide ntre pri.
Rezultatul final al marketingului relaional n servicii l reprezint
crearea unui activ unic i de valoare al ntreprinderii prestatoare, denumit de
Kotler reea de marketing (o reea de marketing const din ntreprindere
i din grupurile sale susintoare de persoane cointeresate - clieni, angajai,
furnizori, distribuitori, agenii de publicitate etc., cu care i-a edificat relaii
de afaceri reciproc profitabile).
n partea aIII-a a prezentei lucrri (capitolele 10, 11 i 12) sunt
analizate coninuturile celor trei componente ale marketingului relaional al
ntreprinderii de servicii.
b) marketingul integrat = reprezint a doua component a
marketingului holistic al serviciilor. Marketingul integrat oblig managerii
ntreprinderilor prestatoare s gndeasc activitile de marketing i s
alctuiasc programe complet integrate de marketing, cu care s se creeze, s
se comunice i s se furnizeze valoare pentru consumatori. Programul de
marketing const din numeroase decizii cu privire la ansamblul
instrumentelor de marketing aductoare de valoare ce urmeaz a fi utilizate.
n viziunea lui Kotler, ansamblul acestor instrumente se reflect n mix-ul de
marketing.
c) marketingul cu responsabilitate social = este componenta
marketingului holistic care ncorporeaz responsabilitatea social pe care
trebuie s i-o asume ntreprinderile de servicii, precum i nelegerea
preocuprilor etice, ecologice, legislative i sociale n care se desfoar
activitile i programele de marketing. Totodat, responsabilitatea social le
impune ntreprinderilor de servicii s acorde o mare atenie rolului pe care l
joac sau pe care l-ar putea juca din perspectiva binelui general al societii.
n partea a III-a a lucrrii (capitolul 13) este analizat coninutul
marketingului cu responsabilitate social.
Pentru un marketing holistic de succes n servicii se impune aplicarea
eficient a marketingului relaional (extern, interactiv i intern), a
marketingului integrat i a marketingului care ine cont de implicaiile
sociale ale ntreprinderii prestatoare.

1
Evert Gummersson Total Relationship Marketing, Butterworth-Heinemann, Boston,
1999; Regis McKenna Relationship Marketing, Reading, MA, Addison-Wesley,
1991.
Partea 2
CALITATEA SERVICIILOR
3. Calitatea: o revoluie continu
4. Modele ale excelenei n afaceri
5. Ciclul calitii, un model adaptat
serviciilor
6. Marketingul i mbuntirea continu n
servicii
7. Modelul ciclul calitii determinant al
schimbrii

Dac nu ne schimbm sensul de
mers, este de ateptat s ajungem
de unde am plecat


INTRODUCERE

Calitatea serviciilor i marketingul serviciilor reprezint un singur
obiect de studiu. n domeniul serviciilor, ele nu reprezint discipline
separate, ci componente ale cadrului integrativ n care se operaionalizeaz
MANAGEMENTUL MARKETINGULUI N SERVICII (fig. 1). n mod
concret, calitatea serviciilor susine marketingul serviciilor, deoarece
conceptele privind marketingul serviciilor prezint importan cnd
serviciul reprezint o performan.
Analiza cadrului integrativ, n care optica de marketing se manifest
n domeniul serviciilor, evideniaz dou concluzii: 1) conceptele privind
marketingul serviciilor pot fi utilizate cu succes cnd serviciul reprezint o
performan (calitatea serviciilor susine procesul de marketing iniiat de
ntreprinderea de servicii); 2) ntr-o abordare sistemic, prestarea serviciilor
n optica de marketing trebuie s conduc la satisfacerea deplin a nevoilor
clienilor externi (cei noi i cei existeni) i interni (personalul
ntreprinderii), adic marketingul serviciilor trebuie s creasc performana
acestora.
ntr-o afacere de servicii, nici unul dintre cei PATRU P ai
marketingului nu are mare succes fr calitate. O calitate ridicat a
serviciilor ofer posibilitatea ntreprinderilor prestatoare s se
competiioneze, s stimuleze ncrederea clienilor, s consolideze marca, s
influeneze vnzarea, preul i reclama. Marketingul poate transforma un
serviciu bun ntr-unul foarte bun, dar nu poate face bun un serviciu
necorespunztor.


Figura 1
Cadrul integrativ pentru managementul marketingului n servicii

Marketingul
extern =
marketingul
orientat ctre
noii clieni

Marketigul
interactiv =
marketingul
orientat spre
clienii
existeni
Marketingul
intern =
Marketingul
orientat spre
clienii
interni
(personalul
ntreprinderii)
Transformarea marketingului ntr-o funciune
distinct
Maximizarea
potenialului
de marketing

Crearea unui
compartiment
de marketing

Furnizarea
serviciilor de
calitate

Folosirea modelelor pentru gestionarea calitii
serviciilor
Marketingul relaional unitar

Motto: Calitatea exist cnd cumprtorii se ntorc la noi,
iar produsele ba.
(motto de calitate la Siemens)

3. CALITATEA: O REVOLUIE
CONTINU

OBI ECTI VE:

- s descrie factorii schimbrii i
strategiile de rspuns n
managementul calitii;
- s descrie evoluia demersului
pentru calitate;
- s analizeze demersurile pentru
mbuntirea calitii;
- s explice conceptele de
calitate, calitate total i
management al calitii totale.


3. CALITATEA: O REVOLUIE CONTINU

n condiiile existenei unui mediu de marketing dinamic i puternic
concurenial, cerina fundamental pentru succesul unei ntreprinderi de
servicii este competitivitatea. Orice ntreprindere poate fi competitiv numai
dac produce, vinde i ctig n urma actului de vnzare. Un factor major
care apare n toate aceste faze este calitatea serviciului, considerat ca
fiind cel mai important factor de competitivitate
1
.
Aplicarea n sfera serviciilor a conceptelor legate de calitate
reprezint un demers indispensabil pentru orice ntreprindere prestatoare n
vederea mbuntirii competitivitii sale. Calitatea este apreciat de
managerii ntreprinderii performante ca fiind factorul principal care
determin succesul pe termen lung al oricrei ntreprinderi. Toi aceti
manageri doresc ca firmele lor s presteze servicii de calitate i s realizeze
acest lucru la un cost redus. Aceste dorine ale managerilor au rmas
neschimbate pe parcursul evoluiei demersului pentru calitate. Ceea ce s-a
modificat n acest interval de timp au fost strategiile utilizate n
managementul calitii. Schimbrile survenite n strategie au fost concepute
anume pentru a rspunde transformrilor politice, sociale i economice (tab.
3.1).
Tabelul 3.1
Factorii schimbrii i strategiile de rspuns n managementul calitii

Factorii schimbrii
Strategii adoptate n managementul
calitii
Procurarea alimentelor.
Control ulterior din partea
consumatorilor.
Diviziunea muncii: furnizori de
alimente.
Control efectuat de consumatori n pieele
steti.
Produse de nceput: ridicarea
meteugarilor de la sate.
Dependena de ndemnarea i reputaia
meteugarilor.
Expansiunea comerului dincolo de
graniele statului.
Specificaii cu privire la model; controale la
export prin inspecii; garanii.
Breslele.
Specificaii: materiale, procedee, produse;
controale la export; verificri ale calitii.

1
Dr. Joseph M. Juran A 35-a Conferin anual a Organizaiei Europene de Calitate,
Praga, 1991.
Factorii schimbrii
Strategii adoptate n managementul
calitii
Revoluia industrial.
Specificaii scrise; msurtori, instrumente,
laboratoare de testare; extinderea
controlului; standardizare.
Sistemul taylorist. Departamente centrale de control.
Creterea n volum i n
complexitate.
Departamente de asigurare a calitii,
tehnica de asigurare a calitii; asisten
tehnic n domeniul fiabilitii.
Al doilea rzboi mondial. Pregtirea n controlul statistic al calitii.
Viaa din spatele barierelor calitii.
Organizare i procedee speciale pentru
protejarea societii; audituri ale calitii.
Revoluia japonez a calitii
(strategii japoneze).
Managerii superiori, aflai la conducerea
demersului pentru calitate; pregtire n
managementul calitii, extins la toate
funciunile; mbuntirea calitii n ritm
continuu; cercuri ale calitii.
Revoluia japonez a calitii (reacia
SUA).
Eforturi pentru limitarea importurilor.
Numeroase strategii supuse verificrii.
Sursa: J. M. Juran Supremaia prin calitate, Ed. Teora, Buc. 2002, p. 8.
3.1. Evoluia demersului pentru calitate
Eforturile tradiionale de mbuntire a calitii produsului/
serviciului s-au concretizat, n primele decenii ale sec. XX, n efectuarea
controlului post produs. Aceast metod, care permite nlturarea produselor
necorespunztoare, presupunea un consum ridicat de timp i de multe ori era
ineficient. Ineficiena era determinat de faptul c inspectorii de calitate nu
reueau s aprecieze calitativ toate produsele, pe de o parte, iar acest tip de
control nu corecta erorile din timpul procesului de producie, pe de alt parte.
Micarea pentru calitate a luat fiin n SUA, n cursul anilor `20 din
secolul trecut, ca o ncercare de a mbunti calitatea prin perfecionarea
procesului de producie n sine. Walter Shewhart un fizician al laboratoarelor
A.T.&T. Bell, a impus o metod inovatoare, numit controlul statistic al
calitii, care angajeaz tehnici statistice pentru a localiza i msura
aspectele calitative ale proceselor de producie.
Dup anul 1950, n contextul numeroaselor preocupri de redefinire a
conceptelor despre calitate i n condiiile relansrii economiei mondiale, se
disting prin contribuia lor W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, Armand
V. Feigenbaum, Philip B. Crosby, Kaouru Ishikawa, Genichi Taguchi,
Shigeo Shingo, ClausMoller etc. Acetia redefinesc calitatea i dimensiunile
sistemelor calitii, convertindu-le spre sisteme globale de conducere, care
urmresc eficacitatea i flexibilitatea activitilor ntreprinderilor.
a) Abordarea calitii n viziunea lui W. Edwards Deming
discipol al statisticianului W.A.Shewhart, Deming i-a ctigat un prestigiu
deosebit prin popularizarea metodelor de control statistic al calitii n SUA
i peste hotare.
Programul su de ameliorare a calitii este cunoscut sub denumirea
de ciclul PDCA (Plan-Do-Check-Act Cycle), care este un proces gradual
de planificare, executare, verificare i aciune (planning, doing,
checking, acting) fig. 3.1

Figura 3.1
Ciclul PDCA

Reluarea continu a succesiunii acestor activiti nseamn, n
concepia lui Deming, obinerea apropierii maxime de calitatea ateptat de
client, dar i eficientizarea modului de obinere a acesteia. Cele patru etape
ale ciclului Deming au urmtoarea semnificaie:
planificarea: analiza situaiei existente i stabilirea obiectivelor
(raportate la cerinele clienilor), a mijloacelor, resurselor, informaiilor i a
termenelor;
execuia: aplicarea sistematic a planului i urmrirea atingerii
obiectivelor planificate;
verificarea: verificarea modului n care obiectivele planificate au
fost atinse;
acionarea: analiza gradului de ameliorare rezultat i actualizarea
documentaiei sistemului de lucru pentru meninerea ctigului.

Satisfacerea
consumatorului
Planificare
Aciune
Verificare
Execuie
n afara ciclului PDCA, programul de ameliorare a calitii a lui
Deming cuprinde cele 14 direcii pentru mbuntirea calitii (n
Quality, Productivity and Competitive Position - 1982) tab. 3.2.
Tabelul 3.2
14 direcii pentru calitate ale lui Deming

1. Asigurarea climatului n direcia mbuntirii continue a calitii produselor i
serviciilor.
2. Adoptarea acestei noi filozofii. Renunarea la practica de a se stabili nivele
acceptate pentru depirea termenelor, a greelilor i erorilor.
3. Renunarea la controlul tehnic final al produselor i adoptarea controlului
statistic al calitii.
4. Renunarea la practicile de acordare a stimulentelor pentru economii.
5. Identificarea problemelor. Este obligaia permanent a managerilor de a
perfeciona continuu sistemul de asigurare a calitii prin analiza operativ a
rezultatelor i implicarea ntregului personal.
6. Instruirea personalului i actualizarea cunotinelor.
7. Instituionalizarea tehnicilor de conducere bazate pe calitate.
8. Crearea unui climat n care angajaii s lucreze cu plcere i din convingere n
direcia realizrii calitii cerute de clieni.
9. Eliminarea barierelor dintre compartimentele ntreprinderii; asigurarea
cooperrii, transparenei i parteneriatului.
10. Eliminarea sloganurilor adresate executanilor pentru obinerea unei
productiviti superioare fr asigurarea condiiilor i resurselor necesare.
11. Eliminarea normelor de lucru care prescriu nivele cantitative din ce n ce mai
mari fr suport real.
12. Stimularea motivaiei fiecruia pentru calitatea superioar a lucrrilor efectuate.
13. Utilizarea tehnicilor de formare, educaie i instruire.
14. Implicarea managementului de top n demersul pentru calitate, n conformitate
cu obiectivele urmrite.

Cele 14 direcii pentru calitate ncurajeaz managerii s-i
priveasc organizaiile ca sisteme care folosesc cunotinele i aptitudinile
tuturor angajailor pentru a mbunti calitatea. Managerii sunt responsabili
pentru comunicarea scopurilor managementului calitii totale tuturor
membrilor i pentru a-i ncuraja s se autoperfecioneze i s se mndreasc
cu munca lor. Cercetarea de marketing stabilete nevoile i dorinele
clientului. Aceast informaie este folosit pentru a proiecta i reproiecta
bunuri i servicii funcionale i de ncredere. ntreprinderile cldesc relaii de
ncredere i fidelitate cu furnizorii pentru a mbunti calitatea materialelor
i pentru a micora costurile.
b) Abordarea calitii n viziunea lui Joseph M. Juran la fel ca i
Deming, Juran a lucrat cu Shewhart la A.T.&T. Bell. Dup al doilea rzboi
mondial, Juran a devenit consultant n studierea planificrii i analizei
calitii. Activitatea lui Juran a contribuit la extinderea controlului calitii de
la o tehnic de producie la un punct de vedere mai larg, care cuprinde toate
procesele afacerilor i sistemele de sprijin implicate n producie i n
marketingul bunurilor i serviciilor.
Conceptul de baz al lui Juran, referitor la conducerea i ameliorarea
calitii, este cunoscut sub denumirea de Trilogia Juran fig. 3.2.

PLANIFICAREA
CALITII
- Determinai cine sunt
consumatorii.
- Determinai nevoile
consumatorilor.
- Dezvoltai caracteris-ticile
produsului / servi-ciului care
rspund nevoilor
consumatorilor
- Dezvoltai procesele prin
care se pot obine
caracteristicile respective.
- Transferai planurile
rezultate personalului de
execuie.
CONTROLUL
CALITII
- Evaluai randa-
mentul real al
calitii.
- Comparai ran-
damentul real cu
obiectivele legate
de calitate.
- Luai msuri n
ceea ce privete
diferenele.
MBUNTIREA
CALITII
- Stabilii infrastructura.
- Identificai planurile de
mbuntire.
- Formai echipe pentru fiecare
plan.
- Asigurai echipelor
mijloacele, motivaia i
pregtirea necesare pentru a:
* descoperi cauzele
problemelor;
* stimula gsirea unui
remediu;
* institui controale n
scopul meninerii avanta-jelor.
Figura 3.2
Trilogia Juran cele trei procese universale
ale managementului calitii
Sursa: J. M. Juran Supremaia prin calitate, Ed. Teora, Buc. 2002, p. 16.

ntre cele trei procese ale trilogiei calitii exist o strns legtur,
prezentat n Diagrama Trilogiei Juran (un grafic avnd pe axa orizontal
timpul, iar pe cea vertical costul proastei caliti vezi J. M. Juran
Supremaia prin calitate, Ed. Teora, Buc. 2002, p. 17.)
c) Abordarea calitii n viziunea lui Armand V. Feigenbaum
prin influenta sa lucrare Controlul calitii totale, Feigenbaum a introdus
ideea implicrii totale a angajailor ntr-o aciune pentru calitate. n opinia lui
Feigenbaum, abordarea activitilor n cadrul sistemului calitii totale
trebuie s se fac n funcie de urmtoarele trei principii:
cerinele consumatorului determin calitatea: Calitatea este ceea
ce spune clientul tu c este, nu ceea ce susi tu. Pentru a cunoate nivelul
calitii pe care o oferi, ntreab-i clientul
1
;
toi sunt rspunztori pentru calitate, ncepnd cu managerii de top
ai ntreprinderii i pn la ultimul angajat;
toate compartimentele ntreprinderii particip la realizarea calitii
(nu numai cele operaionale).
Feigenbaum definete sistemul Controlul calitii totale (T.Q.C.)
prin urmtoarele elemente: formularea clar a politicii calitii; orientarea
spre client; integrarea activitilor la nivelul ntreprinderii; stabilirea
atribuiilor i responsabilitilor; stabilirea unor msuri speciale de asigurare
a calitii la furnizori; asigurarea echipamentelor necesare de inspecie i
ncercri; asigurarea unor procese, metode de supraveghere i a unui sistem
informaional eficient; motivarea i pregtirea angajailor; evaluarea
nivelului calitii prin costuri; msuri corective eficiente; supravegherea
continu a sistemului calitii prin asigurarea unui feed-back informaional;
audituri periodice ale sistemului calitii.
d) Abordarea calitii n viziunea lui Philip B. Crosby
vicepreedinte i director pentru calitate la Trustul Internaional de
Telegrafie i Telefonie din SUA, Crosby s-a impus n domeniul calitii prin
urmtoarele concepte:
calitatea reprezint conformana cu cererea i nu un lucru
atrgtor pe care o ntreprindere l face pentru clienii si;
zero defecte (Zero Defects) principiu care combate vechile
concepte cu privire la calitate (...non calitate este inevitabil etc.);
totul trebuie fcut bine de prima dat (Do it right first time);
calitatea nu trebuie controlat, ci trebuie planificat i
realizat;
calitatea nu cost (quality is free) ceea ce cost fiind
noncalitatea.
n opinia lui Crosby, mbuntirea calitii presupune parcurgerea
urmtorilor 14 pai
1
:

1
Douglas Mac Donald A Conversation with Dr. Val Feigenbaum, Tenneco
Symposium (Summer 1992), pp. 20-24.
realizarea adeziunii conducerii de top la programul calitii
(implicarea managementului de top);
construirea echipelor (Comisia Permanent pentru mbuntirea
Calitii CPIC) pentru mbuntirea calitii;
determinarea zonelor unde exist probleme de calitate nerezolvate
sau poteniale, n vederea eliminrii acestora;
evaluarea costului noncalitii i utilizarea acestuia ca instrument
de motivare la toate nivelurile, la fiecare loc de munc;
dezvoltarea contiinei pentru calitate i a preocuprii personale a
tuturor angajailor;
msuri operative pentru corectarea problemelor identificate;
stabilirea unui Comitet pentru Programul zero defecte;
instruirea sistematic a personalului pentru ndeplinirea sarcinilor
n domeniul asigurrii calitii;
instituirea Zilei zero defecte (ziua calitii) pentru antrenarea
angajailor n demersul pentru calitate;
ncurajarea angajailor de a stabili obiective n domeniul
mbuntirii calitii;
ncurajarea angajailor de a comunica managerilor de top
obstacolele cu care se confrunt n realizarea obiectivelor proprii de
mbuntire a calitii;
recunoaterea muncii i aprecierea celor care particip la aciunile
privind continua mbuntire a calitii;
stabilirea cercurilor pentru calitate ca metod de comunicare
formal ntre compartimentele de executani;
aciuni permanente pentru a evidenia continuitatea i dinamismul
programelor pentru calitate.
e) Abordarea calitii n viziunea lui Kaouru Ishikawa puternic
influenat de conceptele despre calitate ale lui Feigenbaum, Deming i Juran,
Ishikawa, figur proeminent n managementul calitii n Japonia, i
prezint propriile concepte despre calitate ntr-un sistem al calitii denumit
Company Wide Quality Control (CWQC). Componentele de baz ale
acestui sistem sunt:
asigurarea calitii;
inerea sub control a calitii;

1
Veronel Antonescu, Doina Constantinescu Managementul calitii totale, O.I.D.-
C.I.M., Buc., 1992, p. 6.
inerea sub control a costurilor, cantitilor i termenelor de
livrare.
i Ishikawa recomand ciclul P.D.C.A. pentru supravegherea i
mbuntirea activitilor, crend o proprie filozofie n domeniul calitii,
bazat pe urmtoarele principii:
1

calitatea este mai important dect obinerea unui profit pe termen
scurt;
orientarea politicii calitii spre client i nu spre productor;
introducerea relaiilor de tip client-furnizor ntre compartimente;
utilizarea metodelor statistice;
promovarea unui management participativ;
promovarea unui spirit de colaborare permanent ntre
compartimentele ntreprinderii pentru rezolvarea problemelor calitii.
n acelai timp, Ishikawa a realizat i impus instrumente deosebit de
utile i eficace pentru realizarea mbuntirii continue a calitii, cum sunt:
metodologia de lucru a Cercurilor Calitii
conceperea i dezvoltarea diagramei de analiz cauz-efect
(Diagrama Ishikawa);
introducerea principiului procesul urmtor este clientul tu
(next process is your customer);
stabilirea tehnicilor statistice, utile n procesul de monitorizare a
fabricaiei (diagrama PARETO; diagrama cauz-efect; histograme;
diagrama de corelaie; diagrama de control statistic etc.).
f) Abordarea calitii n viziunea lui Genichi Taguchi abordnd
noncalitatea ca pe o pierdere care trebuie prevenit, Taguchi propune un
concept de mbuntire a calitii bazat pe urmtoarele principii:
pierderea provocat ntreprinderii este o dimensiune important a
calitii produselor;
mbuntirea continu a calitii i reducerea costurilor sunt
necesare pentru realizarea continuitii activitilor ntreprinderii;
calitatea se poate mbunti prin reducerea variaiilor
caracteristicilor de calitate n raport cu valoarea lor optim;
costul i calitatea final sunt, n mare msur, determinate de
concepia produsului/serviciului;

1
Constantin Oprean, Claudiu Vasile Kifor Managementul calitii, Ed. Universitii
Lucian Blaga, Sibiu, 2002, pp. 41-42.
variaia performanelor produsului/serviciului poate fi redus
exploatnd caracterul neliniar al funciilor multor parametri;
identificarea valorilor obiectiv (optime) ale parametrilor care
afecteaz ct mai puin posibil variaia performanelor se poate face prin
experimente statistice planificate adecvat;
pierderea indus datorit variaiei performanei este, de regul,
proporional cu ptratul abaterii fa de valoarea obiectiv Taguchi:
P = K (X - M)
2
, n care:
P = pierderea indus, K = constana pierderii,
X = valoarea rspuns, M = valoarea obiectiv (valoarea optim)
Sistemul calitii propus de Taguchi este orientat preponderent spre
proiectare, pe care acesta o utilizeaz preventiv, ca pe cel mai important
instrument de obinere a calitii solicitate de client, n raport cu posibilitile
productorului i cu pierderile minime posibile.
g) Abordarea calitii n viziunea lui Sigheo Shingo este creatorul
conceptului Poka-Yoke (mijlocul care te mpiedic s greeti), care st
la baza sistemului mbuntirii calitii propus de acesta. La baza acestui
concept se afl urmtoarele principii:
necesitatea identificrii erorilor funcionale nainte ca acestea s
provoace nonconformiti;
semnalizarea tendinei de nencadrare a procesului n parametri
proiectai i oprirea derulrii acestuia;
excluderea utilizrii tehnicilor de verificare din moment ce
procesul nu poate realiza ieiri neconforme;
folosirea factorului uman numai ca factor de analiz i corectare a
nefuncionalitii procesului.
Din perspectiva acestor principii, conceptul Zero defecte are, n
opinia lui Shingo, un alt neles dect cel atribuit de Grosby (fig. 3.3).

Viziunea lui Grosby:
Atingerea obiectivului zero
defecte prin reducerea treptat a
defectelor.
Viziunea lui Shingo:
Atingerea obiectivului zero
defecte prin mpiedicarea apariiei
defectelor.
Figura 3.3
Zero defecte n viziunea lui Grosby i Shingo

h) Abordarea calitii n viziunea lui Claus Moller acesta pune n
centrul eforturilor de mbuntire a calitii, factorul uman, privit sub
aspectul calitii acestuia. n consecin, calitatea individual a angajailor,
direcionarea ateniei spre obinerea mplinirilor i succeselor personale sunt
considerate de Moller premisele mbuntirii structurilor organizatorice i,
implicit, atingerea obiectivelor de calitate.
n acelai timp, Moller evideniaz rolul clientului care vine n contact
cu personalul ntreprinderii i care, prin implicarea sa, influeneaz relaia
ntreprindere-client, contribuind semnificativ la nivelul calitii percepute.
3.2. mbuntirea calitii
n domeniul calitii, termenul mbuntire nseamn crearea
organizat a unei modificri benefice; atingerea unor niveluri de performan
fr precedent. Un sinonim ar fi termenul de progres
1
.

Spre deosebire de rezolvarea problemelor urgente, care nu reuesc
dect s restabileasc starea de fapt anterioar, mbuntirea calitii
ridic performanele la niveluri fr precedent mai aproape de perfeciune
ca niciodat.
Aa cum observ i Juran, majoritatea ntreprinderilor se angajeaz n
mbuntirea calitii prin diverse demersuri:
dezvoltarea de noi produse / servicii;
adoptarea de noi tehnologii;
verificarea proceselor n scopul reducerii frecvenei erorilor.
Opusul ritmului de mbuntire este gradul de uzur, ce este
determinat de situaii cum ar fi:
lansarea pe pia a unor produse/servicii noi, superioare, de ctre
firmele concurente;
descoperirea unor deficiene de calitate n noile produse i procese
ale ntreprinderii, care reduc performanele produsului/ serviciului i
genereaz pierderi continue.
Rezultatul este un ritm net de mbuntire, care reprezint factorul
hotrtor n competiia pentru supremaie n domeniul calitii (fig. 3.4).
Aa cum rezult din fig. 3.4, ntreprinderea A, chiar dac deine
supremaia n domeniul calitii, gsindu-se ntr-un stadiu de mbuntire
continu a calitii, se confrunt cu o ameninare clar privind pierderea

1
Joseph M. Juran Op-cit, p. 20.

supremaiei n acest domeniu deoarece ntreprinderea B parcurge un
proces de mbuntire a calitaii cu un ritm mai rapid.
Reflectat prin ritmul de mbuntire a calitii, mbuntirea
calitii este necesar pentru ambele tipuri de calitate:
caracteristicile produsului/serviciului pentru a menine i a
spori veniturile din vnzri, ntreprinderile trebuie s dezvolte continuu noi
caracteristici ale produselor/serviciilor i noi metode de producere a
caracteristicilor respective. Nevoile consumatorului sunt o int mictoare;
lipsa deficienelor pentru a menine costurile la un nivel
competitiv, ntreprinderile trebuie s reduc nencetat nivelul deficienelor
produselor/serviciilor i proceselor. Costurile competitive constituie, de
asemenea, o int mictoare.

Procesul de mbuntire a calitii este un proces repetitiv i se
bazeaz pe anumite elemente, ntre care se afl relaii de interdependen
(fig. 3.5).
Analiza procesului de mbuntire a calitii, prezentat n fig. 3.5,
conduce la urmtoarea concluzie: realizarea de mbuntiri calitative anuale
presupune numeroase schimbri i restructurri.
Pentru majoritatea ntreprinderilor i managerilor, mbuntirea
anual a calitii nu este numai o nou responsabilitate; este, de asemenea,
o schimbare radical n tipul de management practicat, o schimbare n
cultura ntreprinderii. De aceea este important s se neleag principiile de
baz nainte de a ncepe efectiv procesul de mbuntire.
ntreprinderea A

ntreprinderea B

Timp

Figura 3.4
Dou ritmuri de mbuntire aflate n concuren
V
a
n
d
a
b
i
l
i
t
a
t
e
a

p
r
o
d
u
s
u
l
u
i

/

s
e
r
v
i
c
i
u
l
u
i


Mobilizarea n scopul mbuntirii calitii
nfiinarea unui consiliu de supervizare a calitii.
Stabilirea responsabilitilor.
Modernizarea politicilor, obiectivelor.
SE CREAZ
INFRASTRUCTURA
Subconsilii.
Director de calitate.
Manageri responsabili
cu mbuntirea
calitii.
Sponsori, susintori.
Promotori.
Pregtire: metode,
instrumente.
PLANURI
STABILITE
COLECTIV
Obiective strategice de
mbuntire.
Clasificare.
Proiecte.
Echipe de proiect.
Resurse.
Analiza evoluiei unui
produs/serviciu.
Recunoatere.
Recompensare.
PLANURI
STABILITE
INDIVIDUAL
Numire n funcii.
Examinare.
Selecie.
Declaraii de sarcini.
Ciclul de via al
proiectului.
Diagnostic; soluie;
preluri de la un
proiect la altul.
Figura 3.5
mbuntirea calitii. Interdependena elementelor.

mbuntirea calitii nu se face gratuit. Fiecare proiect de
mbuntire (proiectul fiind o problem supus rezolvrii, o anumit sarcin
care trebuie dus la ndeplinire) necesit dou tipuri de intervenii:
a) un diagnostic pentru a descoperi cauzele calitii
necorespunztoare etapa de diagnosticare pornete de la simptomele
externe ale unei probleme de calitate i se finalizeaz cu determinarea cauzei
sau cauzelor. Aceast etap include unele activiti comune tuturor
proiectelor de mbuntire:
nelegerea simptomelor (simptomele sunt descrise prin cuvinte:
facturi incorecte, livrri ntrziate, pierderile transportului etc. nelegerea
simptomelor necesit cutarea nelesurilor din spatele cuvintelor);
formularea supoziiilor n ceea ce privete cauzele (cunoaterea
avansat prin supoziii prin afirmarea sau negarea valabilitii supoziiilor.
Un procedeu util prin care se pot face supoziii este brainstorming-ul);
testarea supoziiilor (echipa de proiect testeaz supoziiile selectate
utiliznd multiplele instrumente de diagnosticare care au fost elaborate);
b) o soluie pentru a elimina cauzele etapa de remediere pornete de
la cauza sau cauzele cunoscute i se finalizeaz cu o soluie eficient.
Aceast etap include urmtoarele activiti:
stimularea stabilirii unei soluii;
testarea soluiei n condiii de exploatare;
stabilirea condiiilor pentru a menine avantajele.
Deoarece veniturile din investiiile n mbuntirea calitii sunt
dintre cele mai mari ce pot fi obinute de manageri, acetia trebuie s
asigure, n cadrul ntreprinderilor pe care le conduc, evalurile necesare
comparrii rentabilitii poteniale a investiiilor n mbuntire (a) cu
rentabilitatea potenial a altor variante de investire (b).
Vechea credin potrivit creia calitatea ridicat cost mai mult
rmne nc n actualitate. Atunci cnd se refer la calitate n sensul lipsei
deficienelor, aceast opinie nu are nici o legtur cu realitatea. n acest caz,
mbuntirea calitii determin i o cretere a productivitii i o reducere a
costurilor (fig. 3.6).
Sursa: Adaptarea dup John Saxon and William B. Locander, A Systems View
Planning at Procter&Gamble

n domeniul serviciilor, un avantaj cu adevrat competitiv rezult
atunci cnd ntreprinderea trece dincolo de mbuntirea continu urmrind
continua inovare a serviciilor
1
. Dup cum aprecia i Deming: o calitate mai
bun i preuri mai sczute, cu puin imaginaie n marketing vor crea o
pia
2
.

1
Luigi Dumitrescu Marketingul serviciilor, Ed. IMAGO, Sibiu, 1998, p. 38.
2
Mary Walton The Deming Management Metod, New-York, 1986, p. 26

Figura 3.6
Relaia dintre mbuntirea calitii i rezultatele
activitii unei ntreprinderi de servicii
mbuntirea calitii
Productivitate mrit Satisfacerea mai deplin
a consumatorului
Costuri sczute Preuri mai mici Cot de pia mrit
Profituri i ctiguri mrite
Astzi, ntreprinderile performante recunosc faptul c mbuntirea
calitii este o strategie imperativ pentru crearea avantajului competitiv (un
studiu realizat n SUA
1
a evideniat faptul c satisfacerea definitiv a
consumatorului i calitatea serviciului/ produsului reprezint cele mai
importante obiective pentru succesul unei ntreprinderi).
Atracia exercitat de mbuntirea calitii este incontestabil. Cu
toate acestea exist un adevr pe care muli manageri de top l gsesc
neplcut: mbuntirea calitii nu se obine gratuit. De asemenea,
parcurgerea n totalitate a procesului anual de mbuntire a calitii adaug
aproximativ 10% la norma ntregii echipe manageriale. n acest sens, este
interesant de urmrit modelul Itohi, referitor la alocarea timpului pentru
fiecare din procesele de: a) planificare strategic; b) mbuntire i c)
control, care variaz n funcie de nivelul ierarhic (fig. 3.7).

Sursa: Joseph M. Juran Supremaia calitii, Ed. Teora, Buc. 2002, p. 30.

ntreprinderile care au realizat cu succes mai multe proiecte de
mbuntire a calitii au recurs la o abordare organizat (o structur
specializat). Aceast structur implic dou niveluri de activitate:
nfiinarea unei infrastructuri necesare pentru a aborda proiectele
de mbuntire a calitii global;
ducerea la ndeplinire a proiectelor de mbuntire a calitii n
mod individual.
Fiind un proces repetitiv, mbuntirea calitii devine, n fapt, o
mbuntire continu a calitii. Scopul mbuntirii continue a calitii

1
Rosalseth Moss Kanter Trascending Business Boundaries: 12.00 World Managers
View Change, Harvard Business Review, May-June 1991, pp. 151-164.
este dezvoltarea ntreprinderii concomitent cu satisfacerea i atragerea spre
fidelitate a clienilor.
3.3. Calitatea, calitatea total i managementul
calitii totale
Experiena anilor precedeni a artat c succesul pe pia este stabilit,
n primul rnd, de calitatea produselor/serviciilor oferit de o ntreprindere,
c principala dimensiune a afacerilor a devenit calitatea.
Dac supravieuirea este posibil prin calitate, experiena
ntreprinderilor care au reuit n acest fel a pus n eviden i faptul c este
necesar o nou concepie n legtur cu calitatea. Punctul de plecare n
abordarea modern a calitii l reprezint standardul ISO 8402:1988, prin
care se ajunge la consensul internaional n ceea ce privete termenii,
definiiile i conceptele aplicabile calitii n conformitate cu acest
standard, calitatea reprezint ansamblul de proprieti i caracteristici ale
unui produs/serviciu, care i confer acestuia aptitudinea de a satisface
necesitile explicite i implicite ale utilizatorului.
La rndul su, standardul ISO 9000:2000 aduce o nou viziune
asupra coninutului conceptului de calitate. n conformitate cu acest standard,
calitatea reprezint msura n care un ansamblu de caracteristici implicite
satisfac cerinele.
n fine, Standardul European ISO 9001:2000 introduce urmtoarele
cerine:
comunicarea cu clientul;
identificarea cerinelor clientului;
ndeplinirea cerinelor clientului;
monitorizarea i msurarea satisfaciei clientului;
ndeplinirea cerinelor legale i de reglementare;
comunicarea intern;
infrastructura;
mediul de lucru;
evaluarea eficienei instruirii;
monitorizarea i msurarea proceselor;
evaluarea adecvanei i eficacitii S.M.C.-ului (sistemul
managementului calitii);
identificarea i implementarea de mbuntiri a S.M.C.-ului.
CALITATE I DIVERSIFICARE

PRE TERMENE

Sensul de aciune al msurilor de mbuntire

Figura 3.8
Planul excelenei n servicii
n contextul existenei unui mediu extrem de dinamic i puternic
concurenial, aa cum este mediul afacerilor la acest nceput de secol, a dori
calitate nseamn a rspunde la:
o exigen economic s tii s vinzi mai mult producnd mai
bine;
o exigen de competitivitate trebuie s tii s te adaptezi la
nevoile utilizatorului;
o nou cultur trebuie promovat ideea c n societatea noastr
fiecare individ are o datorie calitativ;
o nou stare de spirit trebuie s nvei s lucrezi n echip i s-i
plac aceasta.
Practica ntreprinderilor performante evideniaz faptul c excelena
n afaceri are ca principal vector calitatea. n optica marketingului,
excelena reprezint capacitatea unei ntreprinderi de a realiza profit,
asigurnd n acelai timp satisfacerea cerinelor clienilor.

Excelena n servicii presupune:
diversificarea i calitatea serviciilor;
pre mai redus dect al competitorilor;
termene scurte de rspuns la solicitri (fig. 3.8).
Pentru o ntreprindere de servicii, excelena este arta de a face bine
toate lucrurile, mai ales cele mici. Pentru a realiza acest deziderat este
necesar un obiectiv: ZERO DEFECTE. Acest obiectiv oblig ntreprinderea de
servicii s realizeze:
zero rebuturi;
zero remedieri;
zero amnri;
zero ntrzieri de pli;
zero reclamaii;
zero ntrzieri; ZERO PIERDERI
zero reclam defavorabil; CLIENTEL
zero erori de argumentare;
zero accidente:
.
.
.
zero dispre.

Odat cu evoluia societii, cu trecerea de la societatea industrial la
societatea informaional, a evoluat i conceptul calitate fig. 3.9.

Calitatea total este un ansamblu de principii i metode reunite ntr-
o strategie global, pus n aplicare n ntreprindere pentru a mbunti:
COMPONENTA SOCIAL
- implicarea personalului
- participare

COMPONENTA ECONOMIC
- imaginea firmei
- reducerea costului calitii

ANI 1960 1970 1980 1990
Figura 3.9
Evoluia conceptului calitate
CONTROLUL CALITII
ASIGURAREA CALITII
CALITATEA TOTAL
calitatea produselor / serviciilor sale;
calitatea funcionrii sale;
calitatea obiectivelor sale.
Scopul aplicrii strategiei calitii totale este:
dezvoltarea ntreprinderii i a angajailor si n scopul respectrii
interesului general;
asigurarea rentabilitii ntreprinderii;
satisfacerea i atragerea spre fidelitate a clienilor.

n domeniul serviciilor, calitatea total prezint urmtoarele
caracteristici (fig. 3.10):
generalizarea noiunii de calitate n toate domeniile (servicii,
furnizori, funciuni, relaii);
extrapolarea relaiei client-furnizor n interiorul ntreprinderii de
servicii;
luarea n considerare a nevoilor clienilor (a anticipa eventualele
exigene, a aciona pentru o politic ZERO DEFECTE, dezvoltarea principiului
de ncredere instituit prin ASIGURAREA CALITII);

Figura 3.10
Caracteristicile calitii totale
Extinderea
noiunii de
calitate n
toate
domeniile.
Generalizarea
relaiei
client-
furnizor n
interiorul
ntreprinderii.

Luarea n
considerare a
nevoilor
clienilor.
Aplicarea
instrumentelor
de urmrire i
evaluare a
activitilor
ntreprinderii.
aplicarea instrumentelor de urmrire i evaluare a activitii n
toate domeniile (calitatea se conduce i se construiete).
Ca opiune strategic pentru ntreprinderea de servicii, calitatea
total:
presupune c tot personalul ntreprinderii este implicat, oricare ar
fi poziia ierarhic a fiecruia, toi trebuie s posede aceeai viziune, acelai
obiectiv de mbuntiri permanente i fiecare trebuie s se simt responsabil
pe tot ciclul serviciului de la SERVICIUL DORIT la SERVICIUL REALIZAT;
necesit o participare activ a fiecrui angajat al ntreprinderii n
prevenirea erorilor sau a defectelor, administrative sau tehnice; ea presupune
contientizarea rolului fiecruia n aplicarea acestui concept i n participarea
sa la aciunile de mbuntire;
dezvolt activitatea n echip, faciliteaz un management
participativ, mbuntete relaiile umane i aduce un reviriment n
nelegerea la nivel superior a relaiei client-furnizor n interiorul i n afara
ntreprinderii;
este o voin, o perspicacitate care trece prin responsabilitate i
adeziune din partea tuturor membrilor ntreprinderii.

CALITATEA TOTAL Ce? Planul
conine De ce? Politica
Cum? Valorile

Calitatea total este, nainte de toate, problema managementului, iar
concordana, convergena i coerena aciunilor demonstreaz c aciunea
CALITATE TOTAL face parte din strategiile de management. Deci, trebuie
nvat, neles i aplicat spiritul de Management al Calitii Totale (T.Q.M).
n optica T.Q.M., calitatea total este caracterizat prin cinci principii (fig.
3.11).
Calitatea total n servicii conine patru componente:
calitatea de definiie: a identifica i traduce nevoile clienilor n
niveluri de performan ce trebuie realizate (SERVICIUL DORIT);
calitatea de concepie: a defini soluiile care permit atingerea
nivelurilor de performan cerute;
calitatea realizrii (prestrii): a operaionaliza soluiile n deplin
conformitate cu specificaiile (SERVICIUL REALIZAT);
calitatea serviciilor: a valoriza operaia de vnzare prin oferirea de prestaii
personalizate, ateptate de fiecare client (SERVICIUL PERCEPUT).

Contiente c clientul nu cumpr un serviciu, ci satisfacerea unei
nevoi, ntreprinderile de servicii performante adopt proiecte de
mbuntire continu pentru a beneficia de efectele favorabile ateptate de la
calitatea total (tab. 3.3).
Tabelul 3.3
Efectele favorabile ale CALITII TOTALE

inta
Cele 10 avantaje ale calitii totale
Diminueaz Mrete
Clieni
ntreprindere
Colaboratori
Management
Piaa
Reclamaiile
Costurile noncalitii
Remedierile
Dezorganizarea
Referinele negative
Fidelitatea
Valoarea adugat
Satisfacia muncii
Prevenirea
Notorietatea

Realizarea calitii totale la nivelul unei ntreprinderi de servicii
presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
sensibilizare pentru calitate;
angajarea managerilor de top;

Figura 3.11
Principiile calitii totale

Atitudine preventiv,
preferenial fa de
msurile corective.
Considerarea simultan a
componentelor calitii servi-
ciilor COST - TERMEN-
PERFORMAN
Armonizarea influenelor
tuturor factorilor:
FURNIZORI, CLIENI...
Dezvoltarea unui sistem
informaional adecvat
Asocierea armonioas a
managementului directiv cu
managementul participativ.

CALITATE
TOTAL
coordonare i motivare;
detectarea punctelor critice;
evaluarea costurilor noncalitii;
alegerea prioritilor;
aciuni de reducere a abaterilor;
instruire i formare;
implicarea tuturor angajailor;
punerea n aplicare a soluiilor reinute;
msurarea rezultatelor obinute;
valorificarea experienei dobndite;
progres n mbuntirea calitii;
Definim Managementul Calitii Totale ca fiind sistemul de
management, practicat ntr-o ntreprindere de servicii, care vizeaz
cooperarea permanent a tuturor salariailor pentru a mbunti:
calitatea serviciilor sale;
calitatea funciunilor sale;
calitatea obiectivelor sale;
n scopul obinerii:
satisfaciei clienilor i atragerii lor spre fidelitate;
rentabilitii pe termen lung a ntreprinderii n concordan cu
exigenele societii.
Implementarea acestui sistem presupune respectarea coninutului
modelului conceptual al T.Q.M. (fig. 3.12).
CALITATEA TOTAL.
Proiectarea unor programe pentru calitate, eficiente i eficace,
presupune cunoaterea urmtoarelor concepte de baz:
definirea calitii;
zero defecte;
prevenire;
msurarea neconformitilor;
i respectarea principiilor Managementului Calitii Totale:
implicarea managementului de top;
adeziunea ntregului personal;
mbuntirea raional a calitii.


Figura 3.12
Modelul conceptual al T.Q.M.

mbuntirea calitii
mbuntirea
productivitii
Reducerea costurilor
Reducerea preurilor
Extinderea pieei
Consolidarea poziiei
pe pia
Asigurarea de locuri
de munc
Reinvestire

Un aspect de noutate al T.Q.M. const n faptul c el constituie pentru
ntreprinderea de servicii un model managerial care rspunde noii
dimensiuni a afacerilor n servicii CALITATEA. De aceea, implementarea
modelului T.Q.M. (fig. 3.13) necesit amplificarea i integrarea activitilor
de marketing n procesul pentru calitate (fig. 3.14).
Nu putem ncheia prezentarea celor trei piloni ai demersului pentru
calitate (calitatea, calitatea total, managementul calitii totale) fr
a evidenia modul n care T.Q.M. asigur competitivitatea ntreprinderii de
servicii:
a) T.Q.M. solicit inovare:
flexibilitate;
potenial financiar;
b) T.Q.M. conduce la:
servicii de calitate superioar;
prestare la termen;

Figura 3.13
Modelul Managementului Calitii Totale

CULTUR COMUNICAIE

ANGAJAMENT

ECHIPE

SISTEME

INSTRU-
MENTE

PROCESE
Clieni,
furnizori
preuri competitive;
c) T.Q.M. asigur consolidarea poziiei pe pia a ntreprinderii (fig.
3.15).

Analiz marketing

marketing

Parteneriat
comercial Grad de
satisfacie

Servicii
livrate

Figura 3.14
Integrarea activitilor de marketing n procesul pentru calitate.
Definiie
Calitatea = aptitudinea
de a satisface nevoile
reale ale clientului

Client
Caiet de
sarcini
Concepie
Specificaii participative
cu caracteristici
Conformitate
Zero defecte = zero
servicii n afara
toleranelor
Stpnire
a teoriei
valorii

Structuri
participative
pentru
progres
Costul
noncalitii
Marketing operaional

Canale
de
mark.
Plan de
vnzare
Comu-
nicaii
Pre
Prevenire
inerea sub control statistic
a procesului.
Supravegherea fiecrei
comenzi prin autocontrol.

Calitatea
pe pia a
ntreprinderii
de servicii

Calitatea Politica Calitatea
muncii n do- colaborrii
fiecrui meniul cu furnizorii
salariat calitii i clienii

Calitatea serviciilor

Figura 3.15
Piramida Managementului Calitii Totale

Motto: Cel mai bun mod de a prezice viitorul este
inventarea lui
~ Dennis Gabor ~

4. MODELE ALE EXCELENEI N
AFACERI

OBI ECTI VE:

- s descrie principalele modele
ale calitii;
- s argumenteze importana
modelelor calitii pentru rile
aflate n tranziie.

4. MODELE ALE EXCELENEI N AFACERI

Prelund i dezvoltnd experiena specialitilor n domeniul calitii,
au fost structurate i experimentate o serie de modele ale excelenei, care se
bucur, n prezent, de o apreciere unanim i care au stabilit criterii i
punctaje de evaluare a performanelor n demersul de mbuntire continu
a calitii.
a) Modelul japonez al calitii este reprezentat de criteriile
Premiului Deming. Dup cel de-al doilea rzboi mondial, preocuparea
pentru mbuntirea calitii s-a mutat din SUA n Japonia. n consecin,
Sony, Honda, Toshiba, Nippon Steel i sute de alte firme japoneze au
introdus controlul statistic al calitii i celelalte idei i practici ale
managementului calitii. Rezultatele au fost spectaculoase: n anii `70 ai
secolului trecut, japonezii s-au afirmat ca nite formidabili competitori
mondiali.
n 1951, Uniunea Oamenilor de tiin i Inginerilor din Japonia a
instituit Premiul Deming pentru calitate. Avnd ca scop iniial promovarea
cercetrilor n domeniul metodelor statistice i aplicrii acestora n practica
economic pentru mbuntirea calitii proceselor i rezultatelor, premiul
Deming se acord, n prezent, acelor organizaii care obin rezultate
deosebite n demersul de mbuntire continu a calitii.
Potrivit acestui premiu, procedura de evaluare cuprinde trei etape:
examinarea preliminar a cererii organizaiei care solicit premiul;
examinarea raportului prezentat de organizaiile acceptate n prima
etap, privind practicile lor n domeniul calitii;
evaluarea, la faa locului, a organizaiilor care au trecut etapa a
doua. Evaluarea se face pe baza unei liste de verificare care cuprinde 63 de
criterii, grupate pe zece categorii: politica i obiectivele organizaiei;
sistemul de organizare i funcionare; formarea i perfecionarea profesional
a angajailor; colectarea, prelucrarea i analiza informaiilor; analiza
proceselor i rezultatelor; activitatea de standardizare la nivelul organizaiei;
sistemul de control al proceselor; metodologia de asigurare a calitii;
rezultatele obinute; perspectivele organizaiei.
b) Modelul american al calitii n anul 1980, un documentar
televizat pe postul NBC a rennoit interesul pentru calitate n SUA, fiind
punctul de plecare a unei revoluii a calitii n lumea afacerilor din
aceast ar. n cadrul campaniei naionale pentru mbuntirea calitii,
Congresul american a nfiinat n anul 1987 Premiul Naional pentru
Calitate Malcolm Baldrige pentru recompensarea excelenei n
managementul calitii. Premiul constituie cea mai mare recunoatere
naional pentru calitate pe care o poate primi o organizaie n SUA.
Scopul premiului este de a promova calitatea, de a recunoate
realizrile n domeniul calitii i de a face public succesul strategiilor n
acest domeniu. n fiecare an pot fi acordate numai dou premii pentru fiecare
dintre urmtoarele trei domenii: manufacturier, servicii, ntreprinderi mici.
Astzi, factorul calitate s-a rspndit n servicii, la organizaiile non-
profit, la ageniile guvernamentale i instituiile din domeniul educaiei.
Potrivit acestui premiu, procedura de evaluare presupune
cuantificarea a apte criterii, relevante pentru demersul n domeniul calitii
(tab. 4.1).
Tabelul 4.1
Criteriile Premiului naional pentru calitate Malcolm Baldrige

Nr.
crt.
Denumirea criteriului de
evaluare
Descrierea
Puncte
acordate
1 Accentul pe clieni i pe
satisfacerea lor.
Eficiena sistemelor de a determina
cerinele i ateptrile clienilor i
succesul demonstrat n satisfacerea
lor.
300
2 Calitatea rezultatelor. Rezultatele n realizarea i
mbuntirea calitii demon-strate
prin msuri cantitative.
180
3 Dezvoltarea i
managementul resurselor
umane.
Succesul eforturilor de a dezvolta i
realiza potenialul de for de munc
pentru calitate.
150
4 Managementul
proceselor.
Eficiena sistemelor i proce-selor de
asigurare a calitii tuturor
operaiunilor.
140
5 Leadership Succesul executivului n crearea i
meninerea unei culturi a calitii.
100
6 Informaie i analiz. Eficiena culegerii i analizei
informaiei pentru mbuntirea
calitii.
70
7 Planificarea strategic. Eficiena cerinelor de integrare a
calitii n planurile de afaceri.
60

Organizaiile care totalizeaz mai mult de 600 de puncte vor fi
evaluate la faa locului (on-site) pentru conformitate cu standardele
premiului.
c) Modelul european al excelenei este reprezentat de criteriile
Premiului European pentru Calitate, acordat anual din 1991 i administrat
de Fundaia European de Management al Calitii.
Acest model reprezint un nou sistem de valori n Europa,
contribuia la interesul mondial pentru calitate s-a reflectat n Standardele
Uniunii Europene ISO 9000, care reprezint standardele internaionale
pentru managementul calitii i asigurarea calitii. Aceste standarde au fost
dezvoltate de Organizaia Internaional pentru Standarde (Geneva-Elveia)
pentru a asigura o calitate corespunztoare produselor i serviciilor realizate
i vndute de ctre rile Uniunii Europene.
Actualizat n 1999, modelul european cuprinde nou criterii de baz
(primele cinci se refer la factorii determinani, iar ultimele patru se refer la
rezultate) i 32 subcriterii (pentru ntreprinderile mari), respectiv 22
subcriterii (pentru ntreprinderile mici i mijlocii) fig. 4.1.

Procedura de evaluare pentru acordarea premiului European pentru
Calitate este extrem de elaborat:

FACTORI DETERMINANI REZULTATE

Figura 4.1
Cele 7 criterii ale Premiului European pentru Calitate
L
e
a
d
e
r
s
h
i
p

Personal
Politic &
strategie
Parteneriate
& resurse
P
r
o
c
e
s
e

Rezultate privind
personalul
Rezultate privind
clienii
Rezultate privind
societatea
R
e
z
u
l
t
a
t
e

p
r
i
v
i
n
d

p
e
r
f
o
r
m
a
n
e
l
e

e
s
e
n
i
a
l
e

n prima etap are loc evaluarea dosarului de candidatur, operaie
efectuat individual de 8 evaluatori provenind din diferite ri i medii
profesionale;
n a doua etap se realizeaz reuniunea de obinere a consensului
cu participarea celor 8 evaluatori. Acum se elaboreaz raportul de evaluare
i se decid obiectivele i data vizitei la sediul candidatului;
n a treia etap, evaluatorul-ef calculeaz scorul final al
candidatului i-l transmite juriului pentru omologarea evalurii i calificarea
candidatului;
n ultima etap, juriul decide acordarea unui trofeu i a mai
multor premii primilor clasai pe o scal cuprins teoretic ntre 500 i 1000
de puncte.
Ctigtorii Premiului European pentru Calitate sunt puternic
mediatizai, devenind obiectul unor profitabile procese de benchmarking.
Conceptele fundamentale ale EXCELENEI promovate de Premiul
European pentru Calitate, sunt: orientarea spre rezultate; concentrarea asupra
clientului; leadership-ul; managementul prin procese i fapte; dezvoltarea i
implicarea personalului; instruirea, inovarea i ameliorarea continu;
dezvoltarea parteneriatelor; responsabilitatea public.
d) Premiul canadian pentru excelen este acordat de Institutul
Naional pentru Calitate, organizaie non-profit, abilitat s stimuleze i s
menin inovaia i calitatea n toate organizaiile canadiene (criteriile
calitii pentru premiul canadian au o structur similar criteriilor premiului
Baldrige) tab. 4.2.
Tabelul 4.2
Obiectivele i coninutul acestora n cazul
Premiului Canadian pentru Excelen

Denumirea obiectivului Coninutul obiectivului
Leadership Direcie strategic, implicare asupra
rezultatelor.
Orientarea spre client Cunoaterea ateptrilor i dorinelor
clientului, managementul relaiilor cu clientul,
msurarea rezultatelor.
Planificarea mbuntirii Dezvoltarea i coninutul planului de
mbuntire, verificarea rezultatelor.
Resursele umane Planificarea resurselor umane, mediul de
pregtire continu, motivarea angajailor
pentru rezultate.
Denumirea obiectivului Coninutul obiectivului
Optimizarea proceselor Definirea procesului, controlul procesului,
procesul de mbuntire a rezultatelor.
Orientarea spre furnizor Parteneriate, rezultate.

e) Premiul australian pentru calitate dezvoltat n 1988, premiul
este administrat de Fundaia pentru Premiul Australian pentru Calitate.
Criteriile de evaluare pentru decernarea acestui premiu se refer la:
leadership; strategie; politic i planificare; informare i analiz; resurse
umane; orientare spre client; procese; produse i servicii; performane
organizaionale.
f) Premiul romnesc pentru calitate n anul 2000 a avut loc prima
ediie a Premiului Romnesc pentru Calitate Joseph Juran. Premiul se
acord acelor organizaii care obin performane n domeniul calitii.
Premiul Juran pentru calitate prezint urmtoarele caracteristici:
se bazeaz pe o evaluare multicriterial;
utilizeaz pentru evaluri punctuale echipe de 5-7 experi de nalt
calificare i probitate;
are un algoritm de procesare complet, care asigur un nivel ridicat
de justee i repetabilitate a evalurilor colective.
Prezentarea, fie i succint, a celor mai reprezentative premii pentru
calitate (n prezent n Europa sunt instituite peste 35 de premii naionale ale
calitii, majoritatea inspirate de modelul premiului european al calitii) n
aceast lucrare are ca scop creterea ncrederii n calitate, parametru devenit
marf n sine i incitarea conducerilor ntreprinderilor de servicii de a
participa la competiia pentru ctigarea premiilor n domeniul calitii.

Motto: Dac nu vei putea vinde un produs de nalt calitate
la cel mai mic pre din lume, vei iei din joc.
~ Jack Welch, preedinte la General Electric ~

5. CICLUL CALITII, UN
MODEL ADAPTAT SERVICIILOR

OBI ECTI VE:

- s explice contextul apariiei
metodei CYQ;
- s disting cele dou grupe de
actori i cele dou sisteme de
reprezentare ale ciclului
calitii;
- s analizeze modelul CYQ;
- s descrie relaia dintre modelul
CYQ i mbuntirea continu.

5. CICLUL CALITII, UN MODEL ADAPTAT
SERVICIILOR

Dac mbuntirea calitii serviciului are o finalitate indiscutabil:
satisfacerea si fidelizarea clientului, experiena a artat c pentru a realiza
acest deziderat este util de a nzestra dialogul managerial cu concepte
comunicabile, cu metode simple, cu instrumente uor de dirijat
1
. Din aceast
perspectiv, se impun a fi reinute urmtoarele idei-cheie, care vor fi
dezvoltate n coninutul acestei seciuni:
a) definirea de ctre ntreprinderea prestatoare a SERVICIULUI
DORIT, al patrulea termen care completeaz conceptele: SERVICIUL
ATEPTAT, SERVICIUL REALIZAT, SERVICIUL PERCEPUT, fapt ce permite
propunerea unei scheme globale a Ciclului calitii, care integreaz
universul clientului i cel al prestatorului ntr-o viziune sistemic;
b) msurarea diferenei dintre SERVICIUL DORIT i SERVICIUL
REALIZAT necesit o metrologie specific a calitii serviciului, exprimat
prin viziunea (optica) clientului;
c) ansamblul demersului este acompaniat, pentru a fi operant, de o
animare a echipei n jurul rezultatelor, care devin astfel instrumente de
dialog i management de proximitate.
Satisfacerea i fidelizarea clientului nu sunt zone ascunse, ci
reprezint obiective ce pot fi ndeplinite dac SERVICIUL DORIT este
cunoscut, corect definit i precis msurat, fapt ce implic modificarea
relaiilor dintre prestator i client, precum i ntre prestator i ierarhia sa.
5.1. Reflexii asupra contextului apariiei metodei
ciclului calitii (CYQ)
Conceptele de calitate i de mbuntire a calitii n servicii au
evoluat de-a lungul timpului, s-au mbogit i se articuleaz, n numeroase
modele, n jurul urmtorilor trei poli:
a) produsul / serviciul: mbuntirea realizrilor reprezint o
preocupare permanent a omului nc din cele mai vechi timpuri. Totodat,
calitatea realizrilor se precizeaz, se interpreteaz i se amelioreaz n
sistemul de referine ale culturii i epocii sale. Calitatea face trimitere,

1
Bernard Averous, Danile Averous Mesurer et manager la qualit de service, INSEP
Editions, 29, rue Marsoulan, Paris, 1998, pp.17-31.
aadar, la dou dimensiuni: una tehnic i obiectiv, alta cultural i
relativ. Paralel cu mbuntirea calitii produselor, dezvoltarea sectorului
teriar i a prestrilor asociate cu vnzarea produselor au dus la punerea ntr-
o manier foarte diferit a problemei produsului, a producerii i calitii
sale.
Serviciile propuse clienilor sunt rezultanta unor aciuni coordonate,
ale cror suporturi fizice sunt invizibile n mare parte. Dei serviciul gata s
fie consumat este n mare parte imaterial, avem nevoie, pentru a gndi i
construi un demers de mbuntire a calitii serviciului, de un echivalent al
conceptului de produs, care n servicii este denumit SERVICIUL REALIZAT;
b) ascultarea/ateptrile/nevoile: banalitatea unui produs sau a unui
serviciu este generat de o ofert abundent sau prea puin difereniat.
Aceast situaie constrnge prestatorul s caute i s propun diferenierea
ofertei sale, n timp ce clientul nva s compare i s aleag, n funcie de
criteriile sale interne.
Ascultarea clientului si a ateptrilor sale este deosebit de important
n domeniul serviciilor: permite specificarea sau anticiparea nevoilor sale i
elaborarea unei oferte adecvate.
Luarea n consideraie a ateptrilor clientului permite prestatorului
s-i pun n eviden oferta i s i-o diferenieze fa de cea a concurenei.
SERVICIUL ATEPTAT este conceptul care reflect cel mai bine luarea n calcul
a ateptrilor clientului;
c) percepia clientului: din totdeauna, productorii si prestatorii au
urmrit s-i fidelizeze clienii cutnd s-i satisfac fie din mndrie, fie din
interes.
Fie c este vorba de un produs sau de un serviciu, noiunea de
satisfacere se traduce ntotdeauna printr-o diferen, pozitiv sau negativ,
ntre ceea ce este ateptat i ceea ce triete ntr-adevr clientul, experiena
personal i subiectiv: spre exemplu, un timp de ateptare ne pare extrem de
lung atunci cnd suntem grbii. ndeosebi n domeniul serviciilor, prestarea
nu este evaluat obiectiv de client, ci n funcie de percepia situaiei trite de
acesta, iar conceptul SERVICIUL PERCEPUT reflect perfect acest lucru.
SERVICIUL REALIZAT, SERVICIUL ATEPTAT si SERVICIUL PERCEPUT
permit analiza i nelegerea relaiilor clientului cu serviciul oferit (fig. 5.1).
Ce trebuie s reueasc un manager cnd caut s-i motiveze
echipa n a depune eforturi pe termen scurt i lung pentru mbuntirea
calitii serviciului? El trebuie, nainte de toate, s determine cointeresarea
personalului prestator, apoi implicarea acestuia n realizarea proiectului de
mbuntire a calitii: el trebuie s vnd proiectul.

Un act de vnzare reuit este acela care genereaz satisfacie pe
termen lung, i permite cumprtorului s-i exprime obieciile i
fundamenteaz vnzarea prin stabilirea unei relaii de ncredere. Dac
managerul nu tie nici s asculte i nici s trateze obieciile echipei, el va
avea foarte puine anse s iniieze un demers eficient pentru mbuntirea
calitii. Din aceast perspectiv, managerii ntreprinderilor de servicii
trebuie s respecte urmtoarele principii pentru a motiva corespunztor
personalul prestator n efortul de mbuntire a calitii:
a) mbuntirea calitii serviciului nseamn a cuta greeli, nu
vinovai;
b) calitatea nu presupune doar punerea n aplicare a unei tehnici de
savoir-faire sau respectarea unei reguli, ci luarea n calcul a nevoii
clientului n experiena sa singular;
c) calitatea serviciului nu nseamn a face totul pentru client, nici a
crede acest lucru, ci a defini ceea ce prestatorul poate i vrea s fac;

Figura 5.1
O schem util pentru a nelege relaia clientului cu
serviciul, insuficient pentru a implica echipele care
presteaz serviciul.

SERVICIUL
ATEPTAT

SERVICIUL
PERCEPUT

SERVICIUL
REALIZAT
d) calitatea nu nseamn lux sau mai mult, ci o alt organizare a
resurselor ntreprinderii de servicii, plecnd de la nevoile clientului;
e) demersul pentru calitate devine credibil prin exemplul i coerena
comportamentului managerului;
f) mbuntirea calitii serviciului nu trebuie s plaseze interesele
clientului mpotriva intereselor personalului prestator;
g) clarificarea locului i impactului indicatorilor calitii n evaluarea
personalului sau a echipamentelor trebuie s corespund unor aspecte
legitime.
Dac obiectivul ntreprinderii prestatoare este mbuntirea calitii
serviciului prin animarea i implicarea echipelor de prestatori, schema
prezentat n fig. 5.1 merit s fie completat i reechilibrat cu conceptul de
SERVICIU DORIT, pentru a oferi claritate procesului de prestare a serviciului.
Adugat celorlali trei termeni, SERVICIUL DORIT este o reflectare
obiectiv a serviciului pe care ntreprinderea i propune s-l ofere clientului.
Definind SERVICIULUI DORIT prin ceea ce ntreprinderea dorete s
ofere clientului i combinnd resursele i abilitatea personalului n direcia
realizrii sale, sunt rezolvate urmtoarele probleme metodologice i
manageriale:
a) transformarea expresiei prea vagi trebuie s satisfac clientul n
proiecte precise i evaluabile;
b) focalizarea ateniei asupra rezultatului ateptat i nu asupra inteniei
actorilor;
c) favorizarea trecerii practicilor autocentrate (asupra sarcinii de
realizat sau asupra regulii de aplicat) la practici centrate pe client;
d) trecerea de la aprecierea persoanelor (inteniile i bunvoina lor) la
evaluarea obiectiv a rezultatelor.
Introducerea SERVICIULUI DORIT, dimensiune construit ntre
SERVICIUL ATEPTAT de client i SERVICIUL REALIZAT de profesioniti,
reprezint modalitatea de intrare n aciune a metodei CYQ.
5.2. Ciclul calitii: dou grupe de actori, dou
sisteme de reprezentare
CYQ (ciclul calitii) este un cadru de munc i de aciune, opernd
la niveluri logice diferite:
a) este o schem, adic un desen ce reprezint elementele unui
ansamblu complex, ale unui fenomen, ale unui proces i care este destinat
nelegerii structurii i funcionrii sale;
b) este un model, adic o structur formalizat, utilizat pentru a ne
oferi un ansamblu de fenomene ntre care exist anumite relaii;
c) este o metod, un ansamblu de principii de reguli, de etape
ordonate ntr-o manier logic, care permit s se ajung la un anumit
rezultat.
Tabloul de fond al schemei CYQ reflect structurarea net a dou
universuri distincte: universul clientului i universul prestatorului de
servicii. (fig. 5.2).

Ce acoper aceste dou universuri?
a) Universul clientului: este o construcie mental, generat de
crezuri, experiene i informaii, proprie fiecrui individ, care structureaz
trirea clientului. Este, de asemenea, o reflectare spaial-temporal a relaiei
generat de un serviciu, care dureaz atta timp ct exist o legtur
psihologic sau financiar cu prestatorul. Un loc important n acest univers l
are experiena anterioar a clientului.

Figura 5.2
Modelul CYQ: dou universuri
Dou logici care se ntlnesc ntr-o relaie generat
de un serviciu
Universul clientului Universul prestatorului
SERVICIUL ATEPTAT SERVICIUL DORIT
SERVICIUL PERCEPUT SERVICIUL REALIZAT
Aceast construcie mental a clientului, generat de reprezentri, este
sursa i locul unde se nate SERVICIUL ATEPTAT i se decodeaz
prestarea n SERVICIUL PERCEPUT.
b) Universul prestatorului: este, de asemenea, o construcie mental,
generat de crezuri, experiene i informaii. n plus, prestatorul, n
exercitarea meseriei sale, are cunotine, savoir-faire, tehnici care are
valorile sale, cultura sa, pieele sale. Acest ansamblu de factori, personali i
profesionali, este cel care va determina universul prestatorului, existent att
n faza de prestare a serviciului, ct i n interfaa prestator-client. n acest
univers, n funcie de experiena sa i restricionat de costuri, limite tehnice,
reguli i proceduri, prestatorul concepe SERVICIUL DORIT i pune n practic
SERVICIUL REALIZAT.
Din aceast prezentare succint, care pune n eviden diferenele
dintre construciile mentale ale clientului i prestatorului, se desprinde
urmtoarea concluzie: clientul i prestatorul se ntlnesc n relaia generat
de prestarea/consumul unui serviciu, plecnd de la dou logici diferite.
Fiecare percepe prestarea plecnd de la propriul su univers.
Clientul, nefiind nici limitat, nici restricionat de constrngeri de
fezabilitate (aa cum este prestatorul), i poate permite i face aceasta
deseori cu cinism s pretind mult, repede, bine i nu scump. n fond, el
este cel care pltete. n sistemul su de reprezentare, nivelul de prestare
ateptat, pentru un anumit pre oferit, este subiectiv, influenat de dorine i
de anumite stri afective.
De partea cealalt, prestatorul are experiena sa singular, dar
activitatea sa profesional este restricionat de constrngeri (costuri,
disponibilitate), de limite tehnice, de reguli i proceduri. El evolueaz ntr-un
alt univers dect clientul.
ncercarea de a asculta, a nelege i a satisface clientul presupune un
veritabil efort, iar clarificarea celor dou universuri reprezint o cerin
prealabil a crerii unei oferte raionale: cele mai bune dialoguri se
bazeaz pe cunoaterea i recunoaterea identitilor celor implicai,
clientul i prestatorul.
Cu o structur foarte simpl, schema ciclului calitii (fig. 5.3)
prezint patru etichete SERVICIUL ATEPTAT, SERVICIUL DORIT,
SERVICIUL REALIZAT i SERVICIUL PERCEPUT, legate prin sgei peste fondul
universului clientului i universului prestatorului. S-ar putea s par c
aceast schem nu reflect nimic altceva dect logica bunului sim.


Practica, ns, a demonstrat c aparenta simplitate a acestor noiuni
face cu att mai mult necesar o definire exact a semnificaiei termenilor
schemei CYQ i o reflexie aprofundat asupra coninutului su. n acelai
timp, trebuie s se in cont de aspectul dinamic al schemei CYQ, adic de
consecinele interaciunilor dintre elementele sale.
Din ce este alctuit schema CYQ? Pentru a rspunde la aceast
ntrebare se impun a fi definite cele patru momente ale schemei CYQ:
Primul moment: SERVICIUL ATEPTAT este expresia
dorinei clientului. Am putea rmne la aceast definiie, dar este interesant
de a ne ntreba n legtur cu geneza acestei dorine a clientului. Noiunea
SERVICIUL ATEPTAT, descris n acest model al calitii, nu reflect nici
ceea ce clientul ateapt n mod obiectiv s gseasc, nici serviciul ideal la
care clientul ar putea visa. SERVICIUL ATEPTAT este serviciul pe care clientul
l estimeaz ca fiind legitim i rezonabil n anumite circumstane de loc i
timp i pentru un anumit pre: este expresia unei dorine ntr-un sistem de
referin. Sistemul de referin se elaboreaz plecnd de la experienele
proprii, experiene legate de serviciul respectiv sau de alte servicii. Sistemul
de referin evolueaz, de asemenea, n raport cu experienele altora i sub

Figura 5.3
Modelul CYQ: abordare descriptiv
Fiecare moment al CYQ particip la ameliorarea unui serviciu
SERVICIUL ATEPTAT
SERVICIUL REALIZAT SERVICIUL PERCEPUT
SERVICIUL DORIT
Msurarea
satisfaciei
Msurarea
conformitii
impactul publicitii, care creeaz o ateptare, respectiv o nevoie, integrnd
n cmpul posibilului, al legitimului, produse sau servicii care nu erau.
A dori s nelegi ateptrile clienilor nseamn, n primul rnd, s
accepi adoptarea logicii sale, s te transpui n postura sa, s vezi cu ochii lui,
chiar dac aceast schimbare a punctului de vedere nu este foarte uoar.
A nva s adopi punctul de vedere al clientului n legtur cu
activitile tale, reprezint prima etap n toate demersurile pentru calitate.
Al doilea moment: SERVICIUL DORIT definirea
SERVICIULUI DORIT de ntreprindere pentru client reprezint un moment
esenial n toate demersurile pentru mbuntirea calitii unui serviciu.
Multe demersuri pentru calitate nu au depit stadiul de formul
magic din cauza nedefinirii de ctre actorii ntreprinderii prestatoare a
serviciului pe care doreau ntr-adevr s-l ofere clienilor lor. Nu este vorba
de a descrie imaginea irealizabil a serviciului perfect, uneori consensual,
dar ntotdeauna inoperant, ci de a defini caracteristicile serviciului pe care
ntreprinderea poate i dorete ntr-adevr s-l ofere clienilor si.
SERVICIUL DORIT depinde, desigur, de ateptrile clienilor, dar de
acele ateptri pe care ntreprinderea le selecteaz pentru a le satisface.
Coninutul SERVICIULUI DORIT este un act major, ce revine managementului
de top. n optica marketingului, definirea SERVICIULUI DORIT presupune
respectarea urmtoarei cerine: necesitatea descrierii SERVICIULUI DORIT n
logica clientului, n termenii rezultat - client. Operaionalizarea acestei
cerine presupune mobilizarea energiilor i resurselor ntreprinderii
prestatoare i transformarea ntreprinderii tehnice ntr-o ntreprindere
orientat spre client.
A nva s ne definim serviciul n termenii rezultat - client
(Scopul unei afaceri este crearea unui client P. Drucker), reprezint a
doua etap a demersului pentru calitate.
Al treilea moment: SERVICIUL REALIZAT clientul este mai
puin interesat de proiectele prestatorului, de definiia dat SERVICIULUI
DORIT, de inteniile conducerii ntreprinderii de servicii. El este interesat de
serviciul efectiv oferit. n consecin, SERVICIUL REALIZAT este cel care
reflect precis i obiectiv serviciul prestat de ntreprindere.
Este obligaia tuturor actorilor ntreprinderii de a presta acest
serviciu conform SERVICIULUI DORIT. n acest mod, performana ofertantului
de servicii poate fi apreciat prin diferena existent ntre SERVICIUL DORIT i
SERVICIUL REALIZAT.
Eficiena prestatorului va fi determinat, n acest caz, de modul n
care el va reui s evalueze SERVICIUL REALIZAT n logica experienei
clientului i n logica produciei: a nva s evalum serviciul aa cum
este el dorit de client i nu prin prisma performanelor noastre tehnice,
reprezint a treia etap a demersului pentru calitate.
Al patrulea moment: SERVICIUL PERCEPUT este, prin
definiie, serviciul perceput de client. Dar de ce este necesar acest concept
din moment ce ne propunem s definim SERVICIUL DORIT i SERVICIUL
REALIZAT prin logica clientului? Rspunsul este simplu: acest serviciu ne
permite s nelegem i s cunoatem satisfacia clientului. n definirea
SERVICIULUI PERCEPUT ntlnim subiectivitatea clientului, dar tocmai prin
aceast subiectivitate el i exprim satisfacia. Confruntndu-se cu
caracterul intangibil al serviciului, prestatorul trebuie s tie c toate
aciunile care vizeaz tangibilizarea serviciului acioneaz asupra
SERVICIULUI PERCEPUT.
A nva s acionm nu doar asupra SERVICIULUI REALIZAT, dar i
asupra SERVICIULUI PERCEPUT, reprezint a patra etap care permite
creterea satisfaciei clientului.
Schema CYQ poate fi un ghid pentru aciunile viitoare, dar i o gril
de lectur pentru aciuni aflate n curs de derulare.
5.3. Modelul CYQ instrument de clarificare
Un caracter operant al acestui model este capacitatea sa de a clarifica
demersurile i conceptele utilizate pentru a mbunti calitatea serviciului
1
.
a) Distingerea i respectarea obiectivului i subiectivului (fig.
5.4): Cu SERVICIUL ATEPTAT i SERVICIUL PERCEPUT, ne aflm acas la
client, la utilizatorul serviciului, n propria sa subiectivitate, pe care
prestatorul trebuie s o respecte, s o cunoasc i s o neleag, dac dorete
s-l satisfac ct mai bine. Doar utilizatorul poate exprima, n subiectivitatea
sa, SERVICIUL ATEPTAT i SERVICIUL PERCEPUT. Oricare ar fi metoda
utilizat, prestatorul poate s-i apropie aceast realitate subiectiv doar prin
chestionarea utilizatorului.

1
Editions, 29, rue Marsoulan, Paris, 1998, pp. 31-53.
Cu SERVICIUL DORIT i SERVICIUL REALIZAT, ne plasm n domeniul
ntreprinderii de servicii, al furnizorului, care trebuie s fac efortul de a
privi i msura cu obiectivitate serviciul oferit. Aceast obiectivitate nu
intereseaz direct clientul, dar ea este necesar pentru definirea i conducerea
procesului de prestare a serviciului.

b) Distingerea i respectarea nivelului satisfaciei i a nivelului
conformitii (fig. 5.5): Modelul CYQ permite o bun nelegere a diferenei
de natur ntre dou tipuri de msurri frecvent utilizate n demersurile
pentru calitate. Aprecierea satisfaciei aparine clientului, care exprim prin
aceasta diferena existent ntre SERVICIUL ATEPTAT i SERVICIUL
PERCEPUT. Aprecierea conformitii aparine ntreprinderii prestatoare, care
exprim prin aceasta diferena existent ntre SERVICIUL DORIT i SERVICIUL
REALIZAT.
Este la fel de greit s ne limitm la msurarea satisfaciei pentru
aprecierea calitii prestrii serviciului sau s ne limitm la msurarea
conformitii pentru a aprecia impactul asupra clientului.

Figura 5.4
Modelul CYQ: instrument de clarificare
Obiectivitatea i subiectivitatea se confrunt n relaia
generat de prestarea serviciului
SERVICIUL ATEPTAT
SERVICIUL DORIT
Spaiul
subiectivitii
Spaiul
obiectivitii

c) Diferenierea i respectarea timpului real i a timpului anterior
(fig. 5.6): Partea de sus a fig. 5.6 reflect momentul anterior prestrii, al
reflexiei, al inteniei, al strategiei, al deciziei pe termen mediu sau lung.
Partea de jos a fig. 5.6 se refer la timpul real, cel al serviciului
prestat i consumat efectiv. Acesta este momentul n care se manifest
riscurile prestrii i filtrele percepiei.
Aceast difereniere permite o nelegere mai corect a celor dou
tipuri de interfa ntre ntreprindere i client:
interfaa specific momentului anterior, n care se confrunt, n
special prin prisma demersurilor de marketing, ateptrile clientului i
dorina ntreprinderii;
interfaa specific momentului real, n care se manifest efectiv
relaia dintre client i ntreprindere, determinat de prestarea/ consumul
serviciului.

Figura 5.5
Evitarea confuziilor ntre msurarea satisfaciei
i msurarea conformitii
SERVICIUL ATEPTAT
SERVICIUL DORIT
Msurarea
satisfaciei
Msurarea
conformitii

Experiena ntreprinderilor performante arat c aceste clarificri sunt
eseniale. Ele evit numeroase dialoguri inutile n dezbaterile despre calitate,
unde fiecare exprim o poziie diferit, ntr-o logic diferit. Abordarea celor
dou momente permite rezolvarea nenelegerilor i contradiciilor aparente
printr-o clarificare a conceptelor implicate n fiecare moment i luarea n
consideraie a diferitelor puncte de vedere.
Cele trei clarificri prezentate asigur punerea n practic a unui
demers pentru calitate, permind totodat abordarea dinamic a modelului
CYQ (fig. 5.7). Dispunnd de repere conceptuale, corect definite de-a lungul
celor patru momente (SERVICIUL ATEPTAT, SERVICIUL DORIT, SERVICIUL
REALIZAT, SERVICIUL PERCEPUT), mbuntirea calitii serviciilor folosind
ciclul calitii presupune trecerea de la o schem explicativ la un model
dinamic prin exploatarea fiecruia dintre spaiile specifice celor patru
momente. Fiecare spaiu permite ntreprinderii de servicii s iniieze
contribuii specifice, prin care i valorific anumite aspecte ale savoir-
faire-ului su. Coordonarea acestor contribuii invit diferitele funciuni

Figura 5.6
Construim serviciul n timp anterior i
l realizm n timp real
SERVICIUL ATEPTAT
SERVICIUL DORIT
Timpul
anterior
Timpul
real
ale ntreprinderii s-i conjuge eforturile pentru mbuntirea calitii
serviciilor oferite clientului.

a) Spaiul 1: de la SERVICIUL ATEPTAT la SERVICIUL DORIT. Este
spaiul privilegiat al marketingului, care, ncepnd cu SERVICIUL ATEPTAT
de ctre client, va defini oferta: produsul i/sau serviciul i modalitile de
acces.
Operaionalizarea metodei CYQ presupune implicarea tuturor
actorilor n traducerea corect a ofertei ateptate de client n SERVICIUL
DORIT de ntreprindere. Optica de marketing trebuie s se reflecte n
orientrile strategice ale ntreprinderii, n structurarea i definirea ofertei
sale. Aceast cerin, dublat de constrngerea metodologic de a exprima
calitatea dorit ntr-un metric care este cel al ateptrii clientului, oblig
ntreg personalul ntreprinderii de servicii s-i schimbe logica, s-i
reexamineze modul de organizare i aciunile n spiritul ateptrilor
clientului. n acest mod se d via la ceea ce ar putea fi numai o intenie: de
a avea o organizaie orientat spre client.
b) Spaiul 2: de la SERVICIUL DORIT la SERVICIUL REALIZAT.
Considerat un spaiu n care se evalueaz conformitatea prestrii serviciului,

Figura 5.7
Modelul CYQ: abordare dinamic
Conjugarea eforturilor specifice fiecrei funciuni

Spaiul 1:
MARKETING

Spaiul 4: Spaiul 2:
ANALIZA I MBUNTIREA
PROSPECTAREA PROCESULUI DE
PRESTARE

Spaiul 3 :

COMUNICARE

SERVICIUL ATEPTAT
SERVICIUL DORIT
Ce face ntreprin-
derea pentru mbu-
ntirea calitii
serviciului oferit?
acesta nu trebuie redus doar la un spaiu de observare a performanelor
interne. Acest spaiu este locul privilegiat al mbuntirii procesului de
prestare a serviciului. Aici se analizeaz i se mbuntesc procedurile
existente i procesele de prestare. Tot aici se concretizeaz principiile,
conceptele i referinele puse n practic de profesionitii interesai.
Desigur, n acest spaiu, aciunile puse n aplicare pentru
mbuntirea rapid i eficace a serviciului ateptat de client, cele mai multe
tangibile, par uoare. Dar n momentul n care mbuntirea procesului de
prestare necesit colaborarea mai multor specialiti, aparinnd unor
funciuni diferite, simplitatea aparent a mbuntirii serviciului dispare. n
consecin, acest spaiu nu este nici simplu, nici omogen i n cadrul lui
prestatorii au, de cele mai multe ori, opinii diferite.
mbuntirea procesului de prestare presupune armonizarea unor
logici profesionale diferite i punerea n practic a unor logici de
transversalitate i pluridisciplinaritate n cutarea de soluii pentru o mai
bun ofert client.
c) Spaiul 3: de la SERVICIUL REALIZAT i SERVICIUL PERCEPUT.
Analiza spaiilor 1 i 2 ne arat c mbuntirea satisfaciei clientului
presupune reducerea diferenei ntre punctele fixe ale ciclului calitii.
Pentru serviciul realizat uniform, ntreprinderea poate reduce, de
asemenea, diferena ntre SERVICIUL REALIZAT la SERVICIUL PERCEPUT,
fcnd mai lizibil realizarea serviciului oferit clientului, cu condiia ca
acest SERVICIUL REALIZAT s fie exprimat prin prisma criteriilor valorizate
de client. Aceasta nseamn c ntreprinderea prestatoare s comunice prin
cuvinte, semne etc., serviciul realizat n sistemul de ateptri al clientului, n
limbajul su, n cadrul su de referin.
A face lizibil SERVICIUL REALIZAT este unul din domeniile
privilegiate ale comunicrii. n mod concret, este vorba de comunicarea cu
privire la serviciul realizat i de comunicarea interpersonal, dintre
prestator i client, pe timpul prestrii/utilizrii serviciului (fiecare prestator,
n interfaa direct cu clientul, particip la aceast comunicare care
actualizeaz calitativ serviciul dorit de ntreprindere).
Spaiul 3 este, de asemenea, spaiul n care se manifest iniiativa
specialitilor ntreprinderii prestatoare, care trebuie s diminueze, adesea n
timp real, riscurile, excepiile i chiar conflictele cu clienii.
Percepia calitii serviciului depinde, n acest caz, de eficacitatea
msurilor luate pentru rezolvarea problemelor aprute pe timpul prestrii
(restabilirea ncrederii) i de acompaniamentul raional al clientului.
Ca i n cazul spaiului 1, n care specialitii ntreprinderii prestatoare,
acionnd n optica marketingului, realizeaz legtura ntre ateptrile
clientului i dorinele ntreprinderii, spaiul 3, cel al comunicrii, invit
aceiai specialiti s valorizeze i s promoveze munca lor, adugnd la
serviciul realizat suplimentul de suflet care permite clientului perceperea
mbuntirii serviciului realizat.
d) Spaiul 4: de la SERVICIUL PERCEPUT la SERVICIUL ATEPTAT. n
acest spaiu ne gsim n universul de referin, de experien i de evaluare al
clientului.
Dac modelul propus se numete ciclul calitii, aceasta se
datoreaz faptului c fiecare din etapele sale precedente particip la acest
spaiu 4 n care se evalueaz satisfacia final:
desfurarea analizei SERVICIULUI ATEPTAT;
definirea corect a SERVICIULUI DORIT;
punerea n aplicare prin SERVICIUL REALIZAT;
expunerea lizibil a serviciului realizat astfel nct acesta s devin
SERVICIUL PERCEPUT.
n spaiul 4, suntem n cmpul unde se realizeaz anchetele i
msurrile satisfaciei, i nu numai. Modelul CYQ ne permite s clarificm
diferitele tipuri de anchete, de investigaii pe care le confundm prea des sub
titlul unic de anchete de satisfacie. Modelul ne invit s facem distincie
ntre anchetele de percepie, de satisfacie i ale ateptrilor.
Anchetele de percepie urmresc s ne fac s nelegem cum
percepe clientul serviciul oferit: ce vede el la oferta propus de
ntreprindere, msura n care el cunoate toate aspectele, care sunt diferenele
dintre percepia sa i realitatea obiectiv a ofertei ntreprinderii prestatoare.
Nu prea frecvent i adesea confundate, inclusiv din punct de vedere al
utilizrii lor, cu anchetele de satisfacie, anchetele de percepie pun n
eviden aspectele serviciului pe care prestatorul are interesul s le fac mai
tangibile, mai vizibile pentru client, domeniile n care o mai bun informare
ar fi suficient pentru a mbunti SERVICIUL PERCEPUT, adic satisfacia.
Anchetele de percepie permit analiza reaciilor unui client fa de fiecare
dintre dimensiunile serviciului.
Anchetele asupra ateptrilor, mai mult calitative dect
cantitative, clarific criteriile relevante pentru clieni i mai ales coninutul
acestor criterii. Cunoaterea ateptrilor clientului n materie de curenie sau
de primire, spre exemplu, permit prestatorului s tie ce coninut d primul
acestor criterii. Cunoaterea evoluiilor ateptrilor clientului indic
prestatorului n ce sens ar trebui s evolueze serviciul su. Aceste anchete
asupra ateptrilor au, de asemenea, propriile lor limite: dificultatea de a
explica aceste ateptri. Cunoaterea ateptrilor este necesar pentru a
defini, n perspectiv, serviciul care l va satisface mine.
Anchetele de satisfacie exprim judecata final a clientului asupra
SERVICIULUI OFERIT. Numeroase lucrri sunt consacrate tehnicii acestor
anchete de satisfacie, dar adesea interpretarea lor ridic probleme.
n acest al patrulea spaiu, investigarea clientului mbrac mai multe
forme i corespunde mai multor finaliti:
prin msurarea satisfaciei se evalueaz impactul clientului asupra
ansamblului demersului de mbuntire a calitii (spaiile unu, doi i trei),
desfurat de ntreprinderea prestatoare;
prin anchetele de percepie, conducerea ntreprinderii prestatoare
i ofer mijloacele de a corecta anumite percepii ale clientului;
prin studiile asupra ateptrilor, conducerea ntreprinderii
prestatoare muncete n perspectiva construirii ofertei de mine.
Fiecare dintre spaiile reprezentate n modelul CYQ evideniaz n
acelai timp o diferen, iar demersul pentru calitate trebuie aplicat pentru a
o reduce ct de mult se poate.
Cele patru spaii prezentate nu sunt de aceeai natur:
spaiile 2 i 4 aparin respectiv prestatorului i clientului: acestea
sunt spaii de evaluare a prestrii produse sau consumate: evaluarea
conformitii serviciului realizat i evaluarea satisfaciei clientului.
ntr-un cmp de referin fie logica prestatorului, fie logica
clientului evaluarea conformitii i evaluarea satisfaciei au o coeren
intern, criterii de evaluare, o metric exprimat prin indicatori.
Performana ideal presupune a constata o diferen nul n cadrul acestor
spaii n momentul evalurilor;
spaiile 1 i 3 sunt spaii ale interfeei client/prestator: acestea
sunt spaii de comunicare, de schimb de informaii, de dialog: se pot face
constatri ale unor decalaje ntre ateptri i ofert, ntre realizarea
serviciului i percepia serviciului.
Cele dou spaii, spre deosebire de spaiile 2 i 4, implic dou
cmpuri de referin diferite i, n consecin, nu putem avea ca ambiie
reducerea acestui decalaj la zero.
n concluzie, fiecare dintre cele patru spaii reprezint, n egal
msur, un domeniu concret de reflexie, de experimentare i de aciune.
5.4. Modelul CYQ i mbuntirea continu a
serviciilor
Chiar dac SERVICIUL ATEPTAT, SERVICIUL DORIT, SERVICIUL
REALIZAT i SERVICIUL PERCEPUT sunt bine delimitate, chiar dac cele patru
spaii sunt bine nelese i bine exploatate, schema CYQ nu reprezint i a
treia dimensiune a mbuntirii calitii serviciului: TIMPUL.
a) Timpul permite introducerea noilor date: s ne imaginm c
rezultatele obinute de ntreprinderea prestatoare vor fi satisfctoare i c
aceasta alege s-i creasc exigena intern, SERVICIUL DORIT. Va trebui, ca
n paralel, ntreprinderea s fac astfel nct clientul s perceap aceast
mbuntire, SERVICIUL PERCEPUT, ceea ce va duce la creterea, ntr-un
prim moment, a satisfaciei sale, dar ulterior l va conduce pe client la
revizuirea ateptrilor sale i la modificarea SERVICIULUI ATEPTAT (fig. 5.8).

Acest raionament evideniaz faptul c atunci cnd ptrundem n
mbuntirea calitii nu observm un efect cerc, ci un efect spiral: la
fiecare mbuntire care apare la una din verigile CYQ, la fiecare actualizare
prin date actuale, fie c este vorba de SERVICIUL ATEPTAT sau de SERVICIUL
REALIZAT, mbuntirea afecteaz toate momentele modelului CYQ i n
consecin, ntreprinderea este provocat la o mbuntire continu (fig.
5.9).

ntreprinderea ntreprinderea Prestaia Nivelul de
i mbuntete i mbuntete ntreprinderii exigen al
exigena intern. performana este mai bine clientului
intern. perceput. crete.

SERVICIUL SERVICIUL SERVICIUL SERVICIUL
DORIT REALIZAT PERCEPUT ATEPTAT

Figura 5.8
Influena factorului timp asupra modelului CYQ

b) Orice intrare este pertinent pentru mbuntirea continu
a calitii: mbuntirea continu a calitii serviciilor poate fi iniiat prin
intrri n oricare dintre verigile modelului CYQ:
intrarea prin SERVICIUL DORIT este ceea ce face ntreprinderea
atunci cnd decide s-i creasc nivelul de exigen n concordan cu
ateptrile clientului;
intrarea prin SERVICIUL REALIZAT este ceea ce face
ntreprinderea atunci cnd modific procesul de prestare pentru a-i atinge
mai bine obiectivele de calitate previzionate;
intrarea prin SERVICIUL PERCEPUT este ceea ce face
ntreprinderea atunci cnd ofer clientului, ct mai lizibil, serviciul realizat;
intrarea prin SERVICIUL ATEPTAT este ceea ce face
ntreprinderea cnd dorete s creasc dorina clientului pentru a determina
apariia de noi nevoi, explicite sau implicite.

Axa timpului

Timpul 2

Timpul 1

De fiecare dat cnd performana intern crete, exigena clientului crete!

Figura 5.9
CYQ i ameliorarea permanent
SERVICIUL
ATEPTAT
SERVICIUL
DORIT
SERVICIUL
PERCEPUT
SERVICIUL
REALIZAT
Creterea
exigenei
clientului
SERVICIUL
ATEPTAT
Creterea
exigenei
clientului

SERVICIUL
DORIT
SERVICIUL
PERCEPUT
SERVICIUL
REALIZAT
Creterea
performanei
interne
O intrare oportun este cea care, ntr-un context dat, stimuleaz
creativitatea, suscit adeziunea personalului i permite intrarea n cercul
CYQ al mbuntirii continue.
Asigurnd mbuntirea continu a calitii serviciilor, modelul CYQ
prezint caracteristicile unui model sistemic:
are un scop: mbuntirea calitii serviciului printr-o mai bun
implicare a personalului prestator n satisfacerea clientului;
elementele sale se afl n relaie de interdependen: orice
modificare a unui element acioneaz asupra celorlali;
este un sistem deschis: fiecare moment al modelului faciliteaz
intrrile de informaii, att interne (cele ale ntreprinderii) ct i externe (cele
ale clientului), ceea ce permite sistemului s evolueze;
este un sistem complex: elementele care-l compun pot s se
transforme, sistemul CYQ avnd propriile sale reguli de funcionare i de
interaciune cu mediul su de referin.
Spre deosebire de alte modele de gestionare a calitii serviciilor,
modelul CYQ prezint avantajul de a introduce SERVICIUL DORIT. n afara
intereselor de clarificare metodologic, SERVICIUL DORIT ofer un cadru care
permite dezvoltarea atitudinilor profesionale, indispensabile strii de spirit
serviciu i mbuntirii calitii. Definind i concretiznd coninutul i
nivelurile de exigen ale SERVICIULUI DORIT, ntreprinderea prestatoare:
creeaz o imagine mental, o reprezentare a rezultatului ateptat,
prealabil implicrii n aciune: se tie c este dificil s motivezi o echip s
se implice n mbuntirea calitii, cernd eforturi, dac nu exist o viziune
comun a rezultatului ateptat. Conceperea i descrierea SERVICIULUI DORIT,
ca situaie de construit, este un demers n care sunt evideniate erorile i
slbiciunile ofertei existente, care necesit o ameliorare;
lrgete cadrul de reflexie i de aciune a actorilor prin luarea
n calcul a orientrilor instituionale i a constrngerilor economice i
tehnice: proiectarea SERVICIULUI DORIT asigur cadrul pentru integrarea
propunerilor i ideilor angajailor cu Know-how-ul i alte informaii
(instituionale, economice, tehnice etc.). Prin proiectarea SERVICIULUI DORIT
se stabilete o relaie matur, responsabil ntre prestatori, manageri i
clieni;
stimuleaz dialogul actorilor implicai n acelai proces
(prestarea serviciului) dezvoltnd logici de parteneriat: abordarea prin
definire a priori a ceea ce ntreprinderea dorete s ofere clientului permite
dialoguri n jurul activitii, articularea misiunilor sau competenelor, fiecare
actor aducnd o contribuie proprie la prestarea final;
prsete logica de sarcin pentru a se ndrepta spre o logic
de rezultat: proiectarea planului de aciune i a conduitei de urmat,
plecnd de la viziunea asupra SERVICIULUI DORIT pentru client, focalizeaz
echipa n jurul rezultatului de atins. Fiecare act profesional cotidian, replasat
n finalitatea sa, valorizat, d sens activitii. Exist totui aciuni iterative, de
neevitat, care particip la realizarea serviciului oferit. Dar dac aceste aciuni
sunt replasate n finalitatea lor, articulate cu aciunile din amonte i din aval,
ele sunt mai bine nelese, contribuind astfel la motivarea personalului.
Modelul CYQ permite s nelegem mai bine care sunt dimensiunile pe
care ntreprinderea de servicii trebuie s le ia n calcul pentru mbuntirea
calitii serviciului ntr-o structur dat: clarificarea conceptelor;
identificarea spaiilor de progres sau de colaborare n care este prioritar a
investi, efectele previzibile etc. Introducerea calitii dorite n acest model
ofer ntreprinderii o medie avantajoas ntre existena infinit a clientului
i resursele limitate ale mediului profesional.


Motto: Garaniile calitii constituie una dintre cele mai tari
declaraii n marketing pe care o companie le poate
face
~ Sunny Baker ~

6. MARKETINGUL I
MBUNTIREA CONTINU N
SERVICII

OBI ECTI VE:

- s analizeze trecerea de la
SERVICIUL ATEPTAT la
SERVICIUL DORIT;
SERVICIUL DORIT la SERVICIUL
REALIZAT;
SERVICIUL REALIZAT la
SERVICIUL PERCEPUT;
SERVICIUL PERCEPUT la
SERVICIUL ATEPTAT.

6. MARKETINGUL I MBUNTIREA CONTINU
N SERVICII

Chiar dac nu influeneaz n mod egal cele patru secvene ale ciclului
calitii (SERVICIUL ATEPTAT, SERVICIUL DORIT, SERVICIUL REALIZAT,
SERVICIUL PERCEPUT), marketingul are un rol determinant n
operaionalizarea modelului CYQ n servicii.

6.1. De la SERVICIUL ATEPTAT la
SERVICIUL DORIT
6.1.1. Serviciul ateptat
Fcnd parte din universul clientului, SERVICIUL ATEPTAT reprezint
primul moment al modelului CYQ. SERVICIUL ATEPTAT este expresia dorinei
clientului, iar geneza acestei dorine este redat n fig. 6.1. SERVICIUL
ATEPTAT este serviciul estimat de client ca fiind rezonabil i legitim n
anumite circumstane de loc i de timp i pentru un anumit pre. Cu alte
cuvinte, SERVICIUL ATEPTAT este expresia unei dorine ntr-un sistem de
referin
1
.
Dintre cei cinci factori, nevoile i ateptrile clientului ocup, n
optica de marketing, un loc aparte n formarea SERVICIULUI ATEPTAT.
a) Calitatea ncepe cu nevoile consumatorilor datorit
caracteristicilor serviciilor, nevoile consumatorilor/utilizatorilor sunt mai
importante n consumul serviciilor dect n achiziia produselor. n
consecin, cunoaterea acestor nevoi este determinat pentru explicarea
reaciei consumatorilor la modul n care serviciile sunt prestate.
Punctul de plecare n cunoaterea nevoilor l reprezint
contientizarea faptului c ntre acestea i ateptri exist diferene
semnificative. Ateptrile i nevoile cunosc o dezvoltare gradual i paralel.
Aceast dezvoltare ncepe de la sursele imediat disponibile contientului
(unde se afl majoritatea ateptrilor), mergnd pn la cele care sunt adnc
nfipte n subcontient (unde se afl, pn la activare, majoritatea nevoilor).

1
Editions, 29, rue Marsoulan, Paris, 1998, pp.53-75.
Att ateptrile, ct i nevoile determin felul n care oamenii interpreteaz
ce se ntmpl cu ei, felul n care i apropie evenimente i situaii, precum i
modul n care se poart, ca rspuns la aceste evenimente i situaii.

Dar nevoile sunt globale i adnci. Ateptrile se afl n legtur cu
trebuinele zilnice; nevoile vizeaz existena pe termen lung i probleme de
identitate, cum ar fi viaa i moartea sau cine vrea s fie o persoan i cine
este ea de fapt. La nemplinirile ateptrilor reacionm cu dezamgire i
insatisfacie, pe cnd la nemplinirea nevoilor reacionm cu furie sau insulte
ba chiar cu ostilitate fizic.
Nemplinirea nevoilor este mult mai important pentru afaceri dect
nemplinirea ateptrilor. Explicaia este simpl: cu ct reacia fa de un
eveniment sau o situaie este mai puternic, cu att oamenii sunt mai
predispui la a reaciona comportamental. Consumatorii care au devenit
furioi n public, au avut una sau mai multe dintre nevoi nemplinite; n
acelai mod vor reaciona consumatorii la o afacere datorit unui serviciu
necorespunztor.
Afacerile bazate pe servicii pot afecta de mai multe ori una sau mai
multe ateptri ale consumatorului nainte ca acesta s reacioneze

Figura 6.1
Factorii care determin SERVICIUL ATEPTAT
Informaii
confideniale
Experiena
trecut
Nevoi/Ateptri
SERVICIUL
ATEPTAT
Comunicaii
externe
comportamental. Dar nerespectarea nevoilor unui consumator va duce la
pierderea acestuia ca client.
Clienii sunt n primul rnd oameni i apoi consumatori. Oamenii sunt
predispui s-i satisfac nevoile la un nivel mai nalt dect cel
corespunztor satisfacerii ateptrilor. Nevoile au un rol determinant n
stabilirea comportamentului oamenilor n raport de anumite circumstane.
ncepnd cu Freud, ideea c oamenii au mecanisme adnci (nevoi), ce i
determin s abordeze viaa n moduri caracteristice fiecruia, a fost
acceptat de psihologi. Istoricii, de asemenea, au gsit conceptul de nevoi
folositor n a explica anumite evenimente din punct de vedere istoric i
comportamentele specifice oamenilor de importan istoric (exist chiar o
specializare a psihologilor, numit psihoistorie, care scoate n eviden o
interpretare a istoriei din punct de vedere al nevoilor).
In marketing exist o specializare, numit comportamentul
consumatorului, care manifest, de asemenea, un interes major fa de
nevoile umane. Oamenii specializai n acest domeniu au interpretat nevoile
ca fiind o alt surs a segmentrii pieei. Materializarea modern a acestei
abordri este conceptul VALS, o metod de identificare a stilurilor de via i
a valorilor consumatorului de produse/servicii. Odat ce consumatorii sunt
grupai n funcie de aceste dou criterii, ei pot fi tratai drept segmente de
pia, acest lucru oferind un punct de sprijin n a stabili inta demersului de
marketing.
Pentru ntreprinderea de servicii, cunoaterea nevoilor este important
n scopul nelegerii reaciei consumatorilor la prestarea serviciilor.
De ce sunt importante nevoile? Putem formula mai multe rspunsuri:
n primul rnd, pentru c, n calitate de clieni, oamenii sunt
predispui s-i satisfac unele dintre nevoi de prim-rang ale vieii la un
nivel mai nalt dect acela care implic mplinirea ateptrilor fa de
prestarea unui serviciu. Prin urmare, ntreprinderile de servicii pot ndeprta
potenialii consumatori mai mult prin frustrarea eforturilor lor de a-i
satisface aceste nevoi primare, dect prin nemplinirea ateptrilor;
n al doilea rnd, nevoile ne pot ajuta, n calitate de prestatori, s
nelegem de ce oamenii reacioneaz ntr-un anumit fel la prestarea
serviciilor;
n al treilea rnd, pentru c, aa cum susine Darrel Edwards, un
consultant din San Diego, oamenii de afaceri trebuie s abordeze relaia cu
consumatorii ca pe un contract emoional ce trebuie respectat, oferind ceea
ce ei doresc cu adevrat. Aceasta presupune nelegerea modului n care
consumatorul se vede i se percepe pe sine.
Pentru o ntreprindere de servicii este foarte dificil de a cunoate cnd
obine aprecierea consumatorului pentru c a satisfcut nevoile acestuia.
Consumatorii pot s-i menin statutul de clieni ai unei ntreprinderi din
mai multe motive (preuri, locaie etc.) i nu neaprat pentru c, incontient,
acea ntreprindere le respect nevoile la un nivel nalt. Pe de alt parte, dac
ntreprinderea nu le respect nevoile, clienii devin contieni de acele nevoi
nesatisfcute, fapt ce i motiveaz s caute o alt ntreprindere care s i
aprecieze.
Dac prin nemplinirea ateptrilor sale un client este nesatisfcut, el
poate fi totui recuperat. Dac, n schimb, clientul este nesatisfcut datorit
desconsiderrii nevoilor sale de baz, acesta este pierdut. Dintre nevoile cele
mai importante, care determin SERVICIUL ATEPTAT, trebuie precizate
nevoia de securitate (consumatorii au nevoie de securitate mpotriva
daunelor fizice sau economice), nevoia de autorespect/autorealizare
(ntreprinderile de servicii trebuie s menin i s sporeasc ncrederea n
sine a consumatorilor, oferindu-le informaii complete i alternative,
asumndu-i responsabilitatea pentru problemele ivite, gsind soluii la
aceste probleme), nevoia de dreptate/corectitudine (ntreprinderile de
servicii trebuie s se asigure c serviciul oferit, procedurile pe care le-a
stabilit i modul n care trateaz consumatorii le confer acestora
percepia c au fost tratai corect).
b) A nelege ateptrile consumatorilor nseamn a accepta
logica lor alturi de nevoi, ateptrile influeneaz semnificativ sistemul de
referin n care ia natere SERVICIUL ATEPTAT. Urmrind satisfacerea
consumatorului, ntreprinderea de servicii va trebui s iniieze dou
demersuri
1
importante:
s determine care sunt ateptrile consumatorului;
s foloseasc acele aciuni de marketing i management care s
ridice percepiile consumatorului fa de serviciul primit la nivelul
ateptrilor sale sau s le depeasc.
Ateptrile consumatorilor legate de prestarea unui serviciu se
materializeaz n dou niveluri: un nivel dorit i un nivel ateptat
2
. Nivelul

1
Luigi Dumitrescu Marketingul serviciilor, Ed. IMAGO, Sibiu, 1998, p. 125.
2
Leonard Berry, A. Parasuraman Services Marketing, The Free Press, A divizion of
Macmillan, Inc. New-York, 1991, p. 58.
dorit este cel pe care consumatorul spera s-l primeasc i reprezint o
mbinare ntre ceea ce consumatorul crede c poate fi i ce ar trebui s
fie. Nivelul acceptat reflect ceea ce consumatorul consider ca fiind
suficient. Sub acest nivel serviciul este considerat necorespunztor.
ntre cele dou niveluri de ateptare se afl zona de toleran,
respectiv zona n care consumatorul consider serviciul primit ca fiind
corespunztor din punct de vedere calitativ (fig. 6.2).

Zona de toleran poate varia de la un segment de consumatori la altul
i chiar de la un consumator la altul (uneori chiar de la prestare la prestare n
cazul aceluiai consumator). Personalitatea, educaia, vrsta, mediul de
provenien al consumatorului etc. constituie principalii factori care
determin existena unei zone de toleran mai ngust sau mai larg.
Cele dou niveluri de ateptare ale consumatorului de servicii sunt
dinamice, modificarea lor fiind determinat de o serie de factori, astfel:
nivelul dorit, se modific mai greu i n proporii mai reduse sub
influena experienei consumatorului, a condiiilor sale sociale, a veniturilor
i a mediului din care acesta provine;
nivelul acceptat, se modific mai uor, sub influena numrului de
alternative n legtur cu prestarea serviciului, a urgenelor i situaiilor de
necesitate.
c) Experiena, informaiile confideniale i comunicarea extern a
ntreprinderii de servicii reprezint ultimii factori care marcheaz
evoluia sistemului de referin n care se formeaz SERVICIUL ATEPTAT.
Ateptri

Nivelul
dorit

ZONA DE TOLERAN

Nivelul
acceptat

servicii
Figura 6.2
Nivelurile ateptrilor
Aceti factori pot crea o ateptare sau o nevoie, integrnd n cmpul
posibilului, al legitimului, servicii care nu erau.
6.1.2. Serviciul dorit
SERVICIUL DORIT face parte din universul prestatorului i reprezint al
doilea moment al modelului CYQ. Act esenial n toate demersurile pentru
mbuntirea calitii serviciilor, SERVICIUL DORIT nu reflect visul
imposibil al serviciului perfect, uneori consensual dar ntotdeauna inoperant,
ci el concretizeaz caracteristicile serviciului pe care ntreprinderea poate i
vrea s-l ofere clienilor si.
SERVICIUL DORIT depinde de acele ateptri ale clienilor pe care
ntreprinderea alege s le satisfac. n acelai timp, SERVICIUL DORIT va
integra constrngerile economice i opiunile strategice ale ntreprinderii,
savoir-faire-ul su i presiunea concurenial.
a) Primul pas n proiectarea SERVICIULUI DORIT l reprezint
identificarea clienilor. n form descriptiv, paii din planificarea calitii,
specifici universului prestatorului, sunt prezentai n fig. 6.3.
Orice serviciu prestat afecteaz numeroi clieni. Adesea, numrul
acestora este att de mare (servicii bancare, de transport etc.), nct trebuie
stabilite prioriti la alocarea resurselor disponibile n concordan cu
importana efectelor. n consecin, identificarea clienilor este un proces
extrem de important, iar derularea lui presupune parcurgerea a dou etape:
clasificarea clienilor i identificarea relaiilor-cheie.
Clasificarea clienilor, n funcie de mrimea efectelor ateptate de
prestator, se poate realiza prin mai multe modaliti. Cea mai uzual
clasificare de acest fel se face prin folosirea principiului lui Pareto
1
. Pe baza
acestui principiu, clienii unei ntreprinderi de servicii sunt clasificai n dou
categorii fundamentale:
relativi puini (puini i vitali), fiecare avnd o
importan major pentru ntreprinderea de servicii;
un numr relativ mare de clieni (numeroi i utili),
fiecare avnd o importan sczut pentru ntreprinderea de servicii - fig. 6.4.

1
J. Juran Supremaia prin calitate, Ed. Teora, Bucureti, 2002, p. 65.

Procesele i serviciile existente

Enumerarea clienilor

SERVICIUL
DORIT

Enumerarea nevoilor/ateptrilor
clienilor (n limbajul lor)

Nevoile/ateptrile
(n limbajul prestatorului)

Caracteristicile serviciului

SERVICIUL
REALIZAT
Caracteristicile procesului

Figura 6.3
Diagrama planificrii calitii
(universul prestatorului)
Identificarea clienilor
Descoperirea nevoilor/ateptrilor
clienilor
Traducerea nevoilor/ateptrilor
Dezvoltarea serviciului
Dezvoltarea procesului de prestare
Transferarea ctre personalul de
execuie
A
P
L
I
C
A
I

M
S
U
R
T
O
R
I
L
E


Spre exemplu, camerele de hotel sunt rezervate de dou categorii de
clieni: cltorii care sosesc unul cte unul, la ntmplare i organizatorii de
reuniuni i conferine care rezerv multe camere cu mult timp nainte.
Organizatorii de reuniuni sunt clieni de tipul puini i vitali. Acestora
trebuie s li se acorde o atenie special. Cltorii reprezint clienii
numeroi i utili i lor trebuie s li se acorde o atenie obinuit.
Clienii puini i vitali sunt, de obicei, uor de recunoscut.
Cercetrile ntreprinse evideniaz un aspect surprinztor: planificarea
SERVICIU DORIT este realizat, de cele mai multe ori, fr a identifica mai
nti clienii importani. n general, managerii din servicii presupun c
fiecare tie cine sunt clienii. Dar se constat c sunt neglijai sau chiar
ignorai o serie de clieni eseniali. Cei mai neglijai sunt clienii interni.
identificarea relaiilor-cheie reprezint o alt modalitate de a
rspunde la ntrebarea Cine sunt clienii? ntreprinderile de servicii i
clienii lor se afl n interdependen n multiple feluri. Exemplele sunt
frecvent ntlnite: un oaspete al unui hotel poate avea ocazia de a
interaciona cu muli angajai ai hotelului, cum ar fi uierii, funcionarii de la
recepie, operatorii telefonici, menajerele, osptarii i casierii. Printre
asemenea contacte multiple se gsesc i relaii-cheie (fig. 6.5).

100 Numeroi i
utili

Procent

Puini i
0 vitali
Clieni Vnzri

Figura 6.4
Analiza lui Pareto referitoare la clieni i la vnzri
AFACEREA
Banc
Restaurant
Hotel
Vnzarea cu amnuntul
Telefonie
EXEMPLE DE RELAII-CHEIE
Casierul bancar i depuntorul
Chelnerul i persoana servit
Funcionarul de la recepie i turistul
Vnztorul i cumprtorul
Operatorul i abonatul
Figura 6.5
Tipuri de relaii-cheie

b) Al doilea pas n proiectarea SERVICIULUI DORIT l reprezint
descoperirea nevoilor i ateptrilor consumatorilor (fig. 6.6).

n descrierea SERVICIULUI ATEPTAT s-au caracterizat att nevoile, ct
i ateptrile consumatorului/utilizatorului de servicii, argumentndu-se
necesitatea abordrii lor difereniate. n ceea ce privete identificarea
acestora, marketingul ofer mai multe posibiliti prestatorilor de servicii:
transpunerea n rolul de clieni; comunicarea eficient cu clienii; studierea
pieei; simularea.
Transpunerea n rolul de clieni. n unele cazuri, este posibil ca
prestatorii s utilizeze sau s consume serviciile pe care le ofer i s
dobndeasc, n acest fel, experien direct n rol de client. Pe de alt parte,
rolul de client poate fi nsuit de prestator prin pregtire. Spre exemplu,
unele lanuri hoteliere solicit potenialilor manageri s lucreze succesiv, n
diferite departamente ale hotelului: sala de mese, menaj, financiar, recepie.
Lista clienilor
INTRARE

PROCES

Nevoile/ateptrile clienilor
(n limbajul lor) IEIRE

Figura 6.6
Diagrama intrri-ieiri pentru identificarea
nevoilor/ateptrilor clienilor

Descoperii nevoile/
ateptrile clienilor
Practicile similare de rotaie sunt adoptate i de alte tipuri de ntreprinderi de
servicii (bnci, supermagazine etc.).
Comunicarea cu clienii. Este cea mai obinuit modalitate de a
descoperi nevoile/ateptrile clienilor. Aceast modalitate se poate adapta la
multe tipuri de relaii furnizor-client. O mare parte din aceast comunicare ia
natere la iniiativa clienilor. n cazul clienilor externi, comunicarea ia
forma reclamaiilor, sesizrilor, propunerilor, cererilor etc. Fiecare dintre
aceste nemulumiri legate de un serviciu impune compensaii individuale.
Luate n ansamblu, nemulumirile pot reprezenta o ameninare pentru
vandabilitatea serviciilor.
i clienii interni iau iniiativa de a comunica apariia de nemulumiri
legate de un serviciu. De obicei, acestea sunt determinate de costuri i
ntrzieri excesive. Fiecare situaie de acest tip necesit compensaii. Luate
mpreun, nemulumirile se pot aduga costului surprinztor de ridicat al
calitii sczute. n plus, reprezint o ameninare la adresa capacitii
personalului unei ntreprinderi de servicii de a lucra mpreun, ca o echip.
ntreprinderile de servicii trebuie s comunice i n legtur cu
satisfaciile generate de servicii de ce clienii cumpr serviciul.
Informaiile cu privire la satisfaciile legate de servicii apar rareori la
iniiativa clienilor. n schimb, ntreprinderile trebuie s decid iniierea
cercetrilor de pia necesare.
Comunicarea cu clienii nu se limiteaz la metodele verbale sau
scrise. Comunicarea cea mai semnificativ deriv din studiul
comportamentului.
Studierea pieei. Pentru a descoperi cerinele de calitate ale
clienilor se pot folosi instrumentele studierii pieei. Conducerea
ntreprinderii de servicii are nevoie, cel puin, de rspunsuri la urmtoarele
ntrebri:
ce caracteristici ale serviciului au cea mai mare
importan pentru clieni?
cu privire la aceste caracteristici-cheie, cum apreciaz
clienii serviciile ntreprinderii n comparaie cu cele ale concurenei?
care este semnificaia acestor diferene de calitate pentru
client, exprimate n form monetar sau n alt form care poate fi
important pentru client?
n afara acestor ntrebri fundamentale, ntreprinderea de servicii
trebuie s creeze o atmosfer care s stimuleze un flux liber de ntrebri
suplimentare i deschise.
Studierea pieei trebuie extins i asupra fotilor clieni sau asupra
celor care nu utilizeaz serviciile oferite de ntreprindere.
Fiecare client din categoria puini i vitali trebuie cercetat n
profunzime. Contactele de acest fel impun o pregtire anterioar temeinic
de exemplu, identificarea ntrebrilor la care se ateapt rspunsuri. Clienii
numeroi i utili sunt prea muli pentru a fi investigai individual. n
consecin, folosirea anchetelor ocazionale este cea mai indicat metod.
n categoria clienilor numeroi i utili intr i angajaii
ntreprinderii prestatoare. Investigarea eficient a acestora presupune
eliminarea anumitor tendine care pot aprea, cum ar fi:
o atmosfer de acuze reciproce: ntotdeauna cnd este
prezent, inhib fluxul liber al comunicrii;
relaia conductor-subordonat: faptul c ntrebrile sunt
puse de ef tinde s influeneze rspunsul pe care l d subordonatul;
conflictul de loialitate: angajaii sunt circumspeci n
furnizarea de informaii care pot crea probleme colegilor sau sindicatului.
Depirea acestor tendine presupune folosirea unor instrumente
speciale i precauii n culegerea i analiza datelor.
Simularea. Un nou mod de a identifica nevoile/ateptrile
clienilor este de a simula utilizarea serviciilor de ctre acetia. Simularea
prezint anumite avantaje fa de utilizarea propriu-zis. Pe parcursul
simulrii se pot exclude variabilele nedorite. Aceast excludere permite
determinarea cu precizie mai mare a efectelor specifice ale calitii asupra
conformanei n consum/utilizare. n plus, simularea este mai puin
costisitoare dect studierea pieei. Fr ndoial c simularea are i limite,
cauzate de faptul c ea nu poate reproduce n totalitate condiiile reale de
exploatare.
Nevoile/ateptrile consumatorilor de servicii nu rmn neschimbate.
Nu exist o list permanent a nevoilor/ateptrilor i din aceast cauz, n
calitate de consumatori, suntem asediai de fore puternice care apar la
orizont i care i modific mereu direcia: noile tehnologii, presiunea
concurenial, micrile sociale, conflictele internaionale. Aceste fore
schimbtoare creeaz noi nevoi/ateptri sau modific prioritile celor
existente.
Pentru a proiecta SERVICIUL DORIT, nevoile/ateptrile clienilor pot fi
exprimate ntr-unul din urmtoarele limbaje:
limbajul clientului;
limbajul prestatorului sau furnizorului de servicii;
un limbaj comun.
Cnd nevoile/ateptrile clienilor sunt exprimate n limbajul acestora,
apare necesar traducerea denumirilor acestor nevoi/ ateptri fie n limbajul
prestatorului, fie ntr-un limbaj comun (fig. 6.7). Aceast necesitate se aplic
att clienilor interni, ct i celor externi.

n optica marketingului, SERVICIUL DORIT trebuie s fie descris n
logica clientului. Definirea SERVICIULUI DORIT va fi fcut n termeni de
rezultat-client, singura opiune care mobilizeaz energiile angajailor i
antreneaz transformarea ntreprinderii de servicii ntr-o ntreprindere
orientat spre client.
Trecerea de la SERIVICUL ATEPTAT la SERVICIUL DORIT este, aa cum
s-a argumentat n aceast seciune, spaiul privilegiat al marketingului.
Managerii ntreprinderilor de servicii vor folosi raionamentul
marketingului pentru a fundamenta orientrile strategice, structurarea i
definirea ofertei ntreprinderii, dar acest raionament va trebui s fie dublat
de constrngerea metodologic de a exprima SERVICIUL DORIT ntr-un
metric care este cel al tririi clientului. Astfel se d via la ceea ce n-ar
putea fi dect o intenie: de a avea o ntreprindere centrat pe client.
Planificarea SERVICIUL DORIT va trebui, n acelai timp, s in seama
de constrngerile economice i tehnice ale ntreprinderii prestatoare. n mod
concret, introducerea SERVICIUL DORIT ne furnizeaz, n modelul CYQ, o
mediere avantajoas cu personalul ntreprinderii, ntre exigena
infinit a clientului i resursele limitate ale mediului profesional.

(n limbajul lor) INTRARE

PROCES

(n limbajul prestatorului) IEIRE

Figura 6.7
Diagrama intrri-ieiri pentru traduceri
Traducere

6.2. De la SERVICIUL DORIT la SERVICIUL
REALIZAT
Aparinnd universului prestatorului, SERVICIUL DORIT i SERVICIUL
RELIZAT formeaz spaiul 2 al modelului CYQ, spaiu de evaluare a
conformitii SERVICIULUI REALIZAT cu SERVICIUL DORIT. ntr-un
cmp de referin (logica prestatorului), acest spaiu are o coeren intern,
criterii de evaluare i o metric exprimat prin indicatori.
Spaiul de la SERVICIUL DORIT la SERVICIUL REALIZAT nu trebuie
redus la un spaiu de observare a performanelor interne ale ntreprinderii. El
trebuie s fie locul privilegiat al mbuntirii procesului de prestare. Aici se
analizeaz i se mbuntesc procedurile existente, procesele de prestare i
articularea acestor procese.
Deoarece la realizarea serviciului particip mai muli angajai, acest
spaiu nu este nici simplu i nici omogen. mbuntirea procesului de
prestare pune n practic logici de transversalitate i pluridisciplinaritate n
cutarea de soluii pentru o mai bun ofert-client.
Trecerea de la SERVICIUL DORIT la SERVICIUL REALIZAT presupune
definirea unei msuri, acceptabil i purttoare de schimbare, care s
contribuie la mbuntirea serviciului oferit i la o evaluare cultural a
ntreprinderii. Cu toate acestea, chiar dac efectul msurare este magic,
cum msurm calitatea serviciului? Cum msurm relaia de serviciu?
Clientul nu este singurul legitim pentru a aprecia serviciul?
Abordarea prin prisma msurrii satisfaciei clientului nu este
suficient pentru a mobiliza angajaii asupra realizrii cotidiene a unui
serviciu de calitate. Este, aadar, imperios s definim o alt msurare,
capabil s mobilizeze energiile n jurul mbuntirii calitii
serviciului. Dac este posibil s msurm calitatea unui bun tangibil i s
apreciem conformitatea lui cu specificaiile funcionale, la fel de posibil
este msurarea calitii unui serviciu i aprecierea conformitii sale. Dac se
poate msura calitatea unui proces de producie prin procentajul produselor
conforme, atunci se poate msura i calitatea unui proces de prestare prin
procentajul serviciilor conforme.
n domeniul serviciilor, non-calitatea oferit unor clieni nu va fi
compensat de supra-calitatea oferit altora. n consecin, noiunea de
conformitate a serviciului este determinant i pertinent. Mai rmne un
obiect de clarificat: care este unitatea statistic pe care trebuie s o lum n
calcul pentru msurarea conformitii serviciului? Unitatea statistic de
msurare a conformitii serviciului ntreprinderii orientat spre client
nu poate fi dect clientul, beneficiarul serviciului. n consecin, n optica
marketingului, msurarea calitii unui serviciu se va realiza prin
procentajul clienilor care au experimentat o situaie de serviciu conform
SERVICIUL DORIT.
Pentru a caracteriza msurarea conformitii serviciilor unei
ntreprinderi orientat spre client se impune, n primul rnd, clarificarea
conceptual a noiunilor de criterii i indicatori. Un criteriu reprezint o
dimensiune a unui serviciu pe care dorim s-o msurm, iar un indicator este
metricul (instrumentul) care ne permite s-o msurm. Spre exemplu, n
domeniul serviciilor hoteliere, primirea i curenia sunt dou criterii, dou
dimensiuni foarte importante ale acestor servicii. Indicatorii referitori la
criteriul curenie pot fi: prezena petelor pe mochet, rapiditatea interveniei
personalului de serviciu dac se produce un incident.
Definirea criteriilor pertinente, care permit contientizarea serviciului
din punctul de vedere al clientului, este o etap indispensabil i nu
ntotdeauna uoar. Pentru fiecare criteriu, pot fi definii unul sau mai muli
indicatori care permit definirea SERVICIUL DORIT i msurarea SERVICIULUI
REALIZAT. Indicatorul nu este dect un instrument de msurare, ntotdeauna
imperfect, al unui criteriu relevant pentru client. Problema esenial este de a
ti dac indicatorul bine definit, msoar corespunztor criteriul, aa cum
clientul l percepe.
Criteriile, alese ca suport pentru demersul de mbuntire a calitii
unui serviciu, trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine:
s fie purttoare a creterii satisfaciei clientului: importana unui
criteriu pentru un client poate fi abordat fie prin chestionarea direct, fie
prin tratament statistic, definind contribuia fiecrui criteriu la satisfacia
global;
s fie purttoare a schimbrii culturale: este important ca din
ansamblul criteriilor reinute cel puin unele s vizeze schimbri de atitudine
sau de practic profesional. Este garania c demersul de mbuntire a
calitii nu va fi doar cantitativ, nu va conduce doar la a face mai mult sau
mai bine, ci de a face ntr-un alt mod. Aici este adevrat schimbarea ca
factor de adaptare a ntreprinderii la evoluia mediului su de referin;
s fie msurabile: trebuie luate msuri pentru a nu se introduce
criterii asupra crora nu exist nc un indicator msurabil. n caz contrar,
conducerea ntreprinderii de servicii nu va putea spune angajailor ceea ce se
ateapt ntr-adevr de la ei n termenii rezultatului, din punct de vedere al
atitudinii i comportamentului;
s fie ameliorabile: dac anumite criterii devin constrngeri ale
serviciului, privnd angajaii i echipele de orice posibilitate de mbuntire,
atunci este inutil i chiar periculos de a se reine aceste criterii n programul
de ameliorare a calitii;
s asigure prezena dimensiunilor eseniale ale serviciului:
managerii nu accept un demers pentru mbuntirea calitii dac sunt
ignorate caracteristicile de baz ale unui serviciu.
Criteriile alese nu trebuie s reflecte toate componentele serviciului,
ci s vizeze aspecte pentru care mbuntirea sau meninerea calitii este
strategic.
Msurarea conformitii serviciilor impune, n al doilea rnd,
definirea i msurarea serviciului prin prisma viziunii clientului. Pentru a
evidenia, n acelai timp, exigena i pertinena vor fi prezentate cteva
exemple:
n primul exemplu, s considerm c observm un autobuz gol,
urmat de unul prea plin. Aceast situaie este n mod tradiional neleas
printr-un indicator de exploatare: rata de ncrcare = 50%. i totui sunt
100% clieni care sunt transportai ntr-o situaie inacceptabil! Serviciul
oferit n termeni de confort nu ar fi aadar tradus printr-o rat medie de
ncrcare, ci prin numrul sau procentajul de cltori transportai n situaii
inacceptabile.
Rata de ncrcare este un indicator pertinent pentru exploatarea
mijloacelor de transport, dar el nu ne ofer informaii asupra serviciului
efectiv oferit.
Acest exemplu este interesant pentru c aceeai informaie de baz
numrul de cltori pe autobuz ne permite s evideniem doi indicatori:
rata de ncrcare, indicator ce corespunde unei logici a prestatorului i rata
cltorilor transportai n condiii corespunztoare, indicator ce corespunde
unei logici a clientului. Nu este vorba de o nou msurare, ci de un alt mod
de a privi aceleai realiti ale serviciului;
n al doilea exemplu, s considerm c toate garniturile aceleai
linii de metrou, la ora de vrf a serii, au cinci minute de ntrziere n raport
cu ora teoretic (intervalul dintre garnituri este neschimbat). i n acest caz,
informaia de baz ne permite s evideniem doi indicatori: punctualitatea
garniturilor de metrou (indicator de exploatare ce corespunde logicii
prestatorului) i neplcerea ocazionat cltorilor care ateapt (indicator
ce corespunde logicii clientului).
n acest caz, aprecierea performanei serviciului oferit efectiv nu
trebuie s se fac prin punctualitatea garniturilor, ci prin numrul sau
procentajul cltorilor care au de suferit o ateptare anormal.
n exemplul prezentat, informaia de baz orarul sosirii garniturilor
a permis trecerea de la un indicator al ntrzierii trenurilor la un indicator
al timpului de ateptare al cltorilor. Aceast nou viziune orientat spre
client este foarte util pentru c permite schimbarea obiectivului manevrelor
de regularizare: nu mai este vorba de a restabili trenurile la timpul lor, ci de a
minimiza numrul de cltori care au o ateptare neconform.
Cele dou exemple evideniaz urmtorul aspect: indicatorul
orientat spre client trebuie s caracterizeze o situaie de serviciu aa
cum este trit de ctre client.
Efortul pe care ntreprinderea de servicii l face pentru definirea
indicatorilor de calitate n viziunea clientului (IQC) nu nseamn c nu mai
este loc n ntreprindere pentru ali indicatori de calitate care s vizeze
procesul de prestare (IQP). Mai tradiionali, aceti indicatori de calitate se
refer la performanele procesului de prestare. ntre cele dou categorii de
indicatori exist relaii de interdependen: folosirea IQC permite
descompunerea serviciului i punerea n eviden a punctelor sale slabe,
facilitnd identificarea etapelor i elementelor procesului care trebuie
mbuntite cu prioritate prin folosirea IQP (indicatorii calitii procesului).
Spre exemplu, analiza critic a conformitii rspunsurilor la
reclamaii evideniaz ca punct slab ntrzierea rspunsului, cauzat de
ntrzierea ajungerii corespondenei pn la redactor. Aceast cauz a non-
conformitii implic dezvoltarea unui plan de aciune pentru a reduce
aceast ntrziere i a o msura printr-un IQP.
n optica marketingului, un bun indicator al calitii orientat spre
client trebuie s aib urmtoarele caracteristici:
s fie orientat spre client i perceput ca atare: indicatorul trebuie
s reflecte viziunea clientului asupra serviciului oferit i astfel s conduc pe
prestatori s adopte aceast viziune n practicile lor cotidiene. Nu este ns
suficient ca indicatorul s fie orientat spre client; el trebuie, de asemenea, s
fie perceput ca atare de prestatori, s fie aproape de viziunea lor asupra
serviciului oferit i s-i mobilizeze;
s fie cuantificabil: indicatorul trebuie s finalizeze discuiile
despre starea serviciului oferit. n mod concret, un obiectiv este cuantificabil
dac ofer rspunsuri la urmtoarele dou ntrebri: ce nivel urmrim s
atingem? i ce aciuni angajm pentru a-l atinge?;
s fie simplu i comprehensibil: enunurile complexe, formulele
matematice cu logaritmi sau exponeniale pot fi potrivite pentru a reflecta
ceea ce resimte clientul, dar ele antreneaz rar adeziunea personalului
prestator;
s fie fiabil i perceput ca atare: fiabilitatea este o calitate
primordial a oricrui indicator. Dar un indicator nu trebuie s fie doar fiabil.
El trebuie i perceput ca atare. Dac prestatorii percep variaiile aleatoare ca
fiind independente de serviciul efectiv oferit, indicatorul i pierde orice
credibilitate, deci orice putere mobilizatoare. Pentru indicatorii stabilii prin
anchete ocazionale, pragul de semnificaie statistic trebuie imperativ
respectat, cu riscul de a discredita indicatorul i demersul managerial care-l
acompaniaz;
s fie sensibil la aciunile i la comportamentele actorilor
implicai: orice aciune semnificativ a actorilor implicai n procesul de
prestare (manageri, personal prestator, clieni etc.) trebuie s se traduc
printr-o variaie a indicatorului. Dinamica demersurilor de mbuntire a
rezultatelor este semnificativ atunci cnd indicatorul este considerat ca fiind
potrivit. Este esenial ca indicatorul s fie reactiv la aciunile actorilor
implicai pentru ca aceast dinamic s genereze o mbuntire a serviciilor;
s fie peren: schimbrile de atitudine, de comportament, de
organizare, care conduc la adevrate schimbri, iau timp. Din aceast cauz,
indicatorul trebuie s fie peren i s nu se sprijine doar pe evenimente
conjuncturale;
s nu fie ambiguu i nici pervers: orice indicator induce o
aciune care urmrete apariia unor rezultate bune. Nu serviciul este cel pe
care ntreprinderea caut s-l mbunteasc, ci ceea ce exprim indicatorul
serviciului. Este esenial ca orice mbuntire a indicatorului s se traduc
printr-o mbuntire real a serviciului, dac nu, operaionalizarea
indicatorului poate, paradoxal, s schimbe sensul serviciului.
n acelai timp, alegerea unui indicator apare ntotdeauna ca un
compromis ntre ceea ce ntreprinderea vrea s msoare ideal, s cunoasc,
ceea ce ofer cel mai bine rezultatul n viziunea clientului i msura care
poate fi acceptat, neleas de ctre personalul prestator i susceptibil a
deveni un adevrat instrument de progres. Arta de a conduce este, n ultim
instan, arta de a defini instrumentul de msurare acceptat de personal,
potrivit pentru client i aductor de schimbare. Un indicator este purttor
de schimbare atunci cnd el dezvolt noi atitudini profesionale n
realizarea serviciului, plecnd de la logica clientului.
Forma particular a unui indicator ce ndeplinete aceste cerine este
definit de standardul serviciului. El permite ntreprinderii prestatoare s
exprime SERVICIUL DORIT i s msoare SERVICIUL REALIZAT. Definirea unui
standard de serviciu presupune parcurgerea urmtoarelor trei etape:
a) definirea serviciului de referin: ntreprinderea prestatoare
trebuie s defineasc Serviciul conform. n numite cazuri, Serviciul
conform este evident (spre exemplu, n cazul unei scri rulante, serviciul
este corect oferit dac scara este n stare de funcionare). n cazul altor
servicii, problema este puin mai complex (spre exemplu, este dificil de a
defini termenul conform pentru a rspunde unei reclamaii scrise. Doresc
clienii s se rspund n mai puin de 48 de ore, mai puin de 15 zile sau n
mai puin de o lun?). Definirea SERVICIULUI DORIT, a conformitii, depinde
de ateptrile clientului, de voina ntreprinderii i de opiunile sale strategice
n ceea ce privete serviciul. Definirea unui serviciu de referin este o
alegere politic esenial care reflect ambiia ntreprinderii pentru a
satisface clientul. Enunarea serviciului de referin este prima etap n
definirea unui standard de serviciu;
b) definirea unui nivel de exigen: n mod concret, ntreprinderea
prestatoare nu se va atepta niciodat s obin acest serviciu de referin
100%. n consecin, conducerea ntreprinderii va trebui s fixeze un nivel
de exigen pragul de la care se consider c s-a atins obiectivul (serviciul
de referin). Spre exemplu, un nivel de exigen ar nsemna c trebuie s se
rspund la 80% din reclamaii n mai puin de 15 zile. Definirea nivelului
de exigen este a doua etap a definirii standardului de serviciu;
c) definirea pragului de inacceptabilitate: definirea SERVICIULUI
DORIT prin serviciul de referin i nivelul de exigen nu este de ajuns. n
exemplul prezentat n precedentele dou etape ar apare o problem: ce se va
ntmpla cu cele 20% din persoanele crora nu li se rspunde n mai puin de
15 zile? Dincolo de cele dou noiuni (serviciul de referin i nivelul de
exigen), va trebui ca ntreprinderea s defineasc un prag de
inacceptabilitate, un nivel pe care ea nu dorete s-l ating. Dincolo de
pragul de inacceptabilitate, sunt depite limitele acceptabile ale realizrii
serviciului. Fixarea pragului de inacceptabilitate este a treia etap
pentru definirea standardului serviciului.
Standardul prestatorului, folosit ca form particular pentru
definirea unui indicator de calitate, este un bun instrument metodologic n
demersul de a trece de la SERVICIUL DORIT la SERVICIUL REALIZAT. A ncerca
s defineti SERVICIUL DORIT prin serviciul de referin, nivel de exigen,
i prag de inacceptabilitate constituie un veritabil demers pedagogic al
abordrii serviciului n viziunea clientului.
Este imposibil de imaginat un demers de transformare a SERVICIULUI
DORIT n SERVICIU REALIZAT fr evaluare, fr msurare. Evaluarea i
msurarea calitii serviciului trebuie s fie simple i mobilizatoare
pentru a cointeresa personalul implicat n mbuntirea serviciului n
optica clientului i pentru a elimina temerile fa de msuri de control
aride.
Atunci cnd sunt abordate aspectele cu privire la msurarea
mbuntirii calitii serviciilor apar o serie de rezistene reale la nivelul
personalului prestator. Aceast rezisten mbrac multiple forme: Nu vrem
s fim notai ca la coal, nu suntem copii!; Va fi evaluat i politeea
clienilor?; Pe efii notri, cine i va evalua? etc. De ce personalul
prestator este, ntr-un prim moment, att de nencreztor i de reticent la
punerea n aplicare a msurrii calitii realizate, chiar dac contientizeaz
necesitatea implicrii n mbuntirea calitii serviciului oferit clientului?
Iat cteva explicaii:
a) punerea n practic a evalurii performanelor realizate de
prestatori reactiveaz toate experienele acestora n raport cu autoritatea:
experienele noastre din copilrie i, din pcate, experienele noastre
profesionale ne induc ideea c autoritatea, n funcia sa de control, este
prezent pentru a ne surprinde sau pentru a repera elementele
necorespunztoare. n zadar tim, raional, c msurarea este indispensabil
observrii i progresului. n servicii, aceast activitate este subiect foarte
sensibil deoarece, datorit inseparabilitii serviciilor, prestatorul amestec
identitatea sa cu propria-i prestare i nu este dispus s i judecm
identitatea;
b) identificarea, n dese situaii, a persoanei cu rezultatele sale:
dincolo de interesele metodologice, unul dintre interesele psihologice ale
msurrii calitii dorite este de a introduce o diferen real ntre persoane i
producia msurat;
c) sprijinirea comunicrii manageriale, de cele mai multe ori, pe
eroare i nu pe reuit, fapt ce genereaz o percepie negativ a evalurii i
msurrii: n ciuda aplicrii unor proceduri de evaluare a personalului bine
fundamentate i corect nelese, evocarea necesitii de a construi moduri de
observare i de msurare a serviciului realizat genereaz ntrebri imediate:
Cine va evalua rezultatul?; Cum vor fi evaluate rezultatele?; Ce se va
evalua? etc. Sarcina de a face neleas msurarea i de a o difuza aparine
managerului;
d) folosirea exclusiv a msurrii, controlului i supravegherii:
echipele de prestatori nu mai doresc aceast exclusivitate. nlocuirea
controlului ierarhic cu proceduri participative n concepie, autoadministrate
n realizare i controlate colegial n eficacitatea lor, reprezint o
reinterpretare modern a relaiei ierarhice. n optica marketingului,
implicarea operatorilor n demersul de mbuntire a calitii serviciului
oferit reprezint principalul factor care asigur animarea modelului CYQ.
Aceast scurt prezentare a registrelor psihologice la punerea n
aplicare a msurrii SERVICIULUI REALIZAT, ne permite s rspundem la
ntrebarea: Cine msoar?. Exist mai multe posibiliti:
un organism exterior, cu mult obiectivitate i profesionalism;
managerul, care poate astfel controla direct activitatea echipei
sale;
prestatorii nsi, care prin msurare se implic n serviciul oferit,
dar care risc s fie lipsii de obiectivitate.
Rspunsul la aceast ntrebare depinde de obiectivul destinat
msurrii. n acest caz, obiectivul msurrii este mbuntirea calitii
serviciului i, n consecin, msurarea nu trebuie redus la un instrument de
control; ea, este, nainte de toate, instrument de progres, instrument de
management: Noi nu msurm pentru a tii, noi msurm pentru a
progresa. Msurarea i interpretarea ei trebuie s se realizeze ct mai
aproape posibil de cei care presteaz serviciul.
Pentru ca procesul de msurare s nu fie doar un demers implicativ, ci
unul fiabil i profesional, nu ne putem dispensa de o formalizare precis,
care se reflect n fia de calitate a standardului unui serviciu (fig. 6.8).
Msurarea diferenei ntre SERVICIUL DORIT i SERVICIUL REALIZAT se
exprim printr-un indicator care va trebui s reflecte experiena trit de
client. n toate cazurile, analiza rezultatelor msurrii va trebui se devin o
ocazie privilegiat de dezbatere intern asupra realizrii serviciului,
solicitnd observarea i experiena personalului prestator n contact cu
clienii.

A. Definirea precis a standardului serviciului
A
1
Serviciul de referin: serviciul normal din punct de vedere al
clientului;
A
2
Nivelul de exigen: exprimat n procentaj al clienilor care au
primit serviciul de referin;
A
3
Pragul de inacceptabilitate;
A
4
Tratarea situaiilor inacceptabile: enunarea reaciei ntreprinderii
cnd se produc situaii inacceptabile.
B. Msurarea
B
1
Descrierea a ceea ce este msurat; (de exemplu, pentru curenie,
este ansamblul semnelor de non-curenie n optica clientului);
B
2
Instrumente de observare folosite; (fie, grile etc.);
B
3
Organizarea datelor;
B
4
Gestionarea msurrii; (formarea i urmrirea personalului implicat
n msurare);
B
5
Proceduri de validare; (precizarea controalelor, verificrilor de
coeren, auditul etc.).
C. Difuzarea rezultatelor
C
1
Cine difuzeaz? Cu ce comentarii? Cui?

Figura 6.8
Fia de calitate a standardului serviciului

n optica marketingului, msurarea SERVICIULUI REALIZAT devine
un veritabil vector de comunicare:
a) din perspectiva comunicrii interne, SERVICIUL REALIZAT este
oglinda rezultatelor colective: atunci cnd opiunile strategice ale
ntreprinderii sunt clar enunate, cnd sunt realizate planuri anuale sau
plurianuale, cnd sunt armonizate obiectivele i indicatorii care permit
urmrirea lor, rezultatele (SERVICIUL REALIZAT) pot fi vectori de comunicare
concrei i puternici pentru a reflecta, pe timp suficient de lung, prioritile
instituionale. Pentru a se realiza aceast posibilitate se impun a fi ndeplinite
urmtoarele cerine:
opiunile strategice enunate trebuie s fie particularizate la nivelul
echipelor de prestatori pentru a permite implicarea acestora la ndeplinirea
obiectivelor;
suporturile de comunicare a rezultatelor trebuie s fie uor de
identificat, de decodat i purttoare de mesaje scurte, factuale, care permit
comentarii, schimburi sau interpretri;
impactul acestei comunicri va fi multiplicat dac este reluat de
ctre manageri.
b) din perspectiva comunicrii externe, SERVICIUL REALIZAT este
o nou modalitate de comunicare cu clientul: sistematic, ntreprinderea
transmite, cu destinaia client, informaii brute despre SERVICIUL REALIZAT.
Aceste mesaje au acelai obiectiv: invit clientul s evalueze subiectivitatea
percepiei sale. Prin aceste mesaje, SERVICIUL REALIZAT iese la suprafa.
Informaiile despre SERVICIUL REALIZAT, pentru a fi utile, trebuie s fie
traduse n criterii prioritare pentru client i exprimate ntr-un limbaj
asemntor celui folosit de acesta. Aceste mesaje despre SERVICIUL REALIZAT
sunt diferite de mesajele publicitare clasice, care induc, prin concluzie gata
fcut, percepia clientului. n acest tip de comunicare sunt folosite
elemente factuale i obiective pe care ntreprinderea de servicii dorete s le
contrapun reprezentrilor generate de experiena global a clientului.
Clientul este invitat, dac este receptiv la mesaj, s interogheze i s activeze
sistemul su de reprezentare i s-i formeze o nou prere. Interpelat astfel,
i se ntmpl s reacioneze i acest tip de comunicare favorizeaz un
veritabil dialog, creat de oportunitile oferite de ntlnirea cu SERVICIUL
REALIZAT.
Aspectele prezentate n acest capitol evideniaz dou dimensiuni,
diferite i complementare:
a) msurarea diferenei ntre SERVICIUL DORIT i SERVICIUL REALIZAT
prin msurarea conformitii permite definirea obiectivelor de progres i
mobilizarea personalului n jurul rezultatelor ateptate;
b) comunicarea rezultatelor echipelor de prestatori clienilor este
un suport pentru un dialog constructiv: transmiterea de mesaje despre
SERVICIUL REALIZAT interogheaz experienele clienilor, percepiile lor
singulare, adesea prea globale, stimuleaz dialogul i poate face s evolueze
reprezentrii lor.
Pentru a ilustra modul de utilizare a standardelor de serviciu n
demersul de msurare a SERVICIULUI REALIZAT, sunt propuse mai multe
documente suport:

Exemplul 1: 5 standarde de serviciu ale metroului
Standard Reguli generale
Serviciu de referin Cltorii ateapt normal metroul
Ateptarea este numit normal dac cei ce
folosesc metroul ateapt:
- mai puin de trei minute la ore de vrf
- mai puin de ase minute la ore cu o mai mic
afluen
- mai puin de zece minute la ore de sear.
Nivel de exigen Cel puin 98% din cltori ateapt normal
metroul.
Prag de inacceptabilitate Serviciul este considerat ca inacceptabil dac
cltorul ateapt metroul mai mult de 15 minute
(10 minute la ore de vrf).

Standard Scri mecanice
Serviciu de referin Atunci cnd un cltor se prezint n faa unei
scri mecanice, scara funcioneaz.
Nivel de exigen Atunci cnd un cltor se prezint n faa unei
scri mecanice, scara funcioneaz n mai mult de
95% din cazuri.
Prag de inacceptabilitate Serviciul este inacceptabil cnd o scar
mecanic funcioneaz mai puin de 80% din
timp.

Standard Distribuitor de bilete
Serviciu de referin Atunci cnd un cltor se prezint n faa unui
distribuitor de bilete, el obine biletul.
Nivel de exigen Atunci cnd un cltor se prezint n faa unui
distribuitor de bilete, el l poate obine n mai mult
de 98% din cazuri.
Prag de inacceptabilitate Serviciul este inacceptabil cnd un distribuitor
nu funcioneaz 24 de ore consecutiv.

Standard Primirea la ghieu
Serviciu de referin Prin anchete, se apreciaz primirea la ghieu dup
aspectele:
- ghieu uor reperabil, geamuri curate, birou
iluminat, agent disponibil, alegerea modalitii de
plat, agent eficace.
Datele permit a se calcula o not de primire de la
0 la 20.
Primirea este considerat ca fiind conform dac
nota este superioar lui 16.
Nivel de exigen Cel puin 80% din cltori au o primire conform.
Prag de inacceptabilitate Primirea este inacceptabil de fiecare dat cnd
nota de evaluare este inferioar lui 10.

Standard Curenia staiilor
Serviciu de referin Prin anchete evalum curenia staiilor dup
aspectele:
- miros, curenie, starea instalaiilor, prezena
unor persoane sau activiti indezirabile,
iluminatul.
Datele permit o evaluare a cureniei de la 0 la 20.
Este considerat ca fiind conform atunci cnd
nota este peste 16.
Nivel de exigen Cel puin 80% din trasee sunt conforme.
Prag de inacceptabilitate Serviciul este inacceptabil atunci cnd un traseu
obine o not sub 10.

Exemplul 2: Fiele de calitate ale standardului primirea la ghieu

A) definirea standardului
A
1
Serviciul de referin (serviciul normal exprimat din punct de vedere al clientului)
Clientul primete o primire conform n domeniile urmtoare:
- ghieu reperabil
- geamuri curate
- birou iluminat i aranjat
- agent disponibil i politicos
- agent eficace
- alegerea modalitilor de plat
Primirea este considerat conform atunci cnd nota global de evaluare este
mai mare sau egal cu 16.

A
2
Nivelul de exigen (exprimat n clieni care au obinut serviciul de referin).

int 2006 = cel puin 80% din cltori au o primire conform.
Etap 2005 = cel puin 75% din cltori au o primire conform.
Etap 2004 = cel puin 70% din cltori au o primire conform.
i nu mai exist primire inacceptabil.

A
3
Pragul de inacceptabilitate

Primirea este inacceptabil dac nota global de evaluare este sub 10.
Nota de inacceptabilitate poate fi obinut n unul din urmtoarele cazuri:
agentul ignor n mod deliberat clientul, atitudinea agentului este foarte
nepoliticoas, prezentarea agentului este manifestat incorect.

A
4
Tratarea situaiilor inacceptabile

Comunicarea lunar ctre unitile operaionale a observaiilor fcute de
anchetatori.

B) Organizarea msurrii

B
1
Descrierea a ceea ce este msurat i calculul notei globale

Fiecare ghieu primete de dou ori pe lun vizita unui client misterios. El
msoar prin vizitele sale conformitatea primirii.

B
2
Instrumentele de observare utilizate (grile etc.)

B
3
Organizarea datelor

De dou ori pe lun, douzeci de anchetatori realizeaz evaluarea ghieelor
deschise ale reelei. Vizitele se fac n zile deschise (mai puin smbta i
duminica).
La fiecare vizit clientul misterios cumpr un bilet i cere o informaie.
Cel puin patru tranzacii sunt fcute prin prezentarea unei bancnote pentru a
se evalua primirea restului.
Grila de observare este completat dup tranzacie.

B
4
Gestionarea msurrii (formarea i urmrirea anchetelor, fiabilitatea instrumentelor
utilizate etc.)

n fiecare lun, responsabilul msurrii ofer rezultate lunare i ia n calcul
observaiile i remarcile fcute asupra muncii anchetatorilor i asupra
msurilor precedente.

B
5
Proceduri de validare a msurrii (audit, corelare cu alte msuri)

Fiecare observaie se concretizeaz ntr-un comentariu scris.
Fiecare gril este verificat i controlat de responsabilul msurrii.
Fiecare anomalie constatat este notat i comentat n momentul ntlnirii
lunare cu responsabilul msurrii.

C) Difuzarea rezultatului

n fiecare lun rezultatele sunt difuzate cu respectarea anonimatului
agenilor.
La jumtatea fiecrei luni, rezultatele sunt difuzate:
la nivelul liniilor, responsabililor:
- notele obinute la fiecare ghieu
- graficele de evoluie pe ultimele 4 luni, pe linii i sectoare
la nivelul liniilor i departamentului:
- procentajul de primiri conforme i inacceptabile ale lunii
precum i media de primiri conforme de la nceputul anului
- grafice care indic procentajul primirilor conforme i
inacceptabile.
6.3. De la SERVICIUL REALIZAT la
SERVICIUL PERCEPUT
Trecerea de la SERVICIUL REALIZAT la SERVICIUL PERCEPUT reprezint
legtura dintre universul prestatorului i universul clientului i este un spaiu
n care marketingul i comunicarea sunt privilegiate.
mbuntirea continu a calitii serviciilor depinde de efortul
ntreprinderii prestatoare de a reduce decalajul dintre SERVICIUL REALIZAT
(relevarea precis, obiectiv a realizrii serviciului pe teren) i SERVICIUL
PERCEPUT (cel care reflect satisfacia clientului). Reducerea acestui decalaj
este influenat de urmtorii trei factori:
a) operaiuni de management asociate cu pregtirea serviciilor
(coninutul marketingului intern);
b) conducerea cererii pentru servicii (coninutul marketingului
interactiv);
c) managementul comunicrii cu clienii (CRM comunicarea prin
cuvinte, prin acte, prin semne a SERVICIULUI REALIZAT n limbajul clientului,
n cadrul su de referin).
Toi cei trei factori vor fi prezentai n seciunea dedicat
marketingului serviciilor.
n demersul de operaionalizare a modelului CYQ, efortul
ntreprinderii prestatoare de a diminua diferena dintre SERVICIUL REALIZAT
i SERVICIUL PERCEPUT este determinat de maniera n care sunt parcurse
urmtoarele trei etape:
a) prestarea serviciilor de ncredere (prestarea corect de prima
dat);
b) restabilirea ncrederii n servicii (prestarea foarte bine a doua
oar);
c) satisfacerea i depirea ateptrilor clienilor.
6.3.1. Prestarea serviciilor de ncredere
n optica de marketing, serviciul de ncredere prestarea unui
serviciu sigur i la timp- reprezint baza calitii serviciilor. Cnd o
ntreprindere presteaz un serviciu incomplet, cnd face greeli ce puteau fi
evitate, cnd nu reuete s-i onoreze promisiunile ispititoare fcute, pentru
a atrage clienii, ea va determina consumatorii s-i piard ncrederea n
capacitile sale, diminundu-i astfel ansa de a ctiga reputaia pentru
calitatea serviciilor oferite.
Din perspectiva consumatorilor, caracteristica principal a unui
serviciu o reprezint performana sa ireproabil.
a) n domeniul serviciilor, ncrederea e dominant. Majoritatea
specialitilor subliniaz importana ncrederii n prestarea unui serviciu de
calitate. Cine vrea s cltoreasc cu o companie aerian ai crei piloi sunt
de obicei de ncredere, s fie operat de un chirurg care de obicei tie cum
trebuie s fie fcut operaia sau s-i depun banii ntr-o instituie financiar
care de obicei i desfoar activitatea corect? Cnd este vorba de
consumator, de obicei nu este suficient. Oamenii nu pretind ncredere doar
pentru serviciile de interes major, care includ securitatea finanelor sau
meninerea sntii. Curtoria care pierde hainele, autoservice-ul care
susine c autovehiculul este reparat cnd de fapt nu este, taxiul care nu vine
la timp toi aceti furnizori de servicii i pierd ncrederea n faa clienilor,
determinndu-i s renune la serviciile lor.
Faptul c ncrederea este determinant pentru consumatorii de
servicii rezult i din concluziile unui studiu
1
efectuat n 1983, care a avut ca
scop investigarea opiniilor n legtur cu calitatea serviciilor, n sectoare
variind de la servicii pure (asigurri, consultan etc.), pn la servicii
asociate unor produse tangibile. Concluziile evideniaz faptul c, pentru
consumatori, ncrederea reprezint primul criteriu de evaluare a calitii
serviciilor oferite de o ntreprindere. Alturi de acest factor, determinant n
aprecierea calitii unui serviciu prestat, studiul a mai evideniat nc patru
factori: tangibilitatea, promptitudinea, sigurana, gradul de
personalizare (cele 100 de puncte destinate evalurii importanei acestor
factori au fost repartizate de cei 1900 de intervievai astfel: ncredere 32;
promptitudine 22; siguran 19; personalizare 16; tangibilitate - 11).
Acest studiu a permis evidenierea urmtoarei aprecieri: ncrederea
reprezint esena calitii serviciilor, ea constituind baza marketingului
serviciilor executate (fig. 6.9).
b) Avantajele unui serviciu de ncredere. Oferirea unor servicii de
ncredere presupune prestarea corect de prima dat. Realizarea acestui
deziderat contribuie semnificativ la creterea profitului, a eficacitii
marketingului i a eficienei conducerii ntreprinderii prestatoare (fig. 6.10).

1
Leonard L. Berry, A. Parasuraman Services Marketing, The Free Press, A Divizion of
Macmillan, Inc. New York, 1991, p.16.

Figura 6.9
Baza marketingului serviciilor excelente

Dat fiind multitudinea erorilor ce pot s apar pe timpul prestrii i a
nerespectrii promisiunilor fcute, n domeniul serviciilor ncrederea ofer
ntreprinderii oportunitatea de a se competiiona i de a-i construi o
reputaie solid pentru serviciile prestate. Realizarea unei diferenieri
competitive prin prestarea consecvent a serviciilor de ncredere poate fi
concretizat n :
creterea numrului de clieni permaneni;
reducerea eforturilor de marketing pentru atragerea de noi
clieni;
mai multe afaceri cu clienii permaneni;
creterea rolului comunicrilor personale n promovarea
imaginii ntreprinderii;
crearea oportunitilor de a practica un nou pre avantajos
1
.

1
Frederick F. Reichheld, W. Earl Sasser Jr. Zero Defections: Quality Comes To
Services, Harvard Business Review, September-October, 1990, pp. 105-111.
Serviciul de
ncredere
Serviciul de nalt
calitate
Marketingul serviciilor
excelente

Figura 6.10
Beneficiile poteniale ale unui serviciu de ncredere

Practica n domeniul marketingului serviciilor evideniaz faptul c
majoritatea consumatorilor/utilizatorilor de servicii, care s-au plns de
numrul mic al serviciilor de ncredere, sunt dispui s plteasc un pre mai
mare pentru servicii superioare calitativ
1
.

Reclamele atrgtoare, abilitatea
prestatorilor i alte metode de promovare sunt ineficiente dac serviciile nu
sunt demne de ncredere (asemenea tactici de marketing vor provoca mai
mult ru dect bine, dac ntreprinderile de servicii care le folosesc promit
mai mult dect pot oferi).

1
Amanda Bennet Many Costumers Expect Better Service and Say They Are Willing
To Pay For It, Wall Street Journal, November 12, 1990, p. B1.
M
e
n
i
n
e
r
e
a

c
o
n
s
u
m
a
t
o
r
i
l
o
r

e
f
e
c
t
i
v
i

p
r
i
n

m
b
u
n
i
r
e
a

a
f
a
c
e
r
i
l
o
r

c
u

a
c
e
t
i
a
.

S
p
o
r
i
r
e
a

c
o
m
u
n
i
c
r
i
l
o
r

p
e
r
s
o
n
a
l
e
.

C
r
e
t
e
r
e
a

o
p
o
r
t
u
n
i
t
i
l
o
r

p
e
n
t
r
u

p
r
a
c
t
i
c
a
r
e
a

p
r
e
u
r
i
l
o
r

a
v
a
n
t
a
j
o
a
s
e
.

R
e
d
u
c
e
r
e
a

c
o
s
t
u
r
i
l
o
r

c
a
u
z
a
t
e

d
e

r
e
p
r
e
s
t
a
r
e
a

s
e
r
v
i
c
i
u
l
u
i
.

C
r
e
t
e
r
e
a

m
o
r
a
l
u
l
u
i

i

e
n
t
u
z
i
a
s
m
u
l
u
i

a
n
g
a
j
a
i
l
o
r
.

R
e
d
u
c
e
r
e
a

s
c
h
i
m
b
r
i
i

a
n
g
a
j
a
i
l
o
r
.

mbuntirea eficacitii
marketingului i creterea
veniturilor
mbuntirea
productivitii i
reducerea costurilor
Creterea profiturilor
mbuntirea serviciului de ncredere

Serviciul de ncredere contribuie, de asemenea, la creterea
randamentului reducnd nevoia de represtare a serviciului oferit. Oricum,
costul unui serviciu prost fcut include nu numai cheltuieli directe pentru
represtarea serviciului, ci i penalizrile indirecte asociate cu publicitatea
negativ fcut de consumatorii nemulumii. Astfel, costul total al corectrii
unui serviciu defectuos prestat i, implicit, suma ce poate fi economisit prin
prestarea serviciului corect de prima dat pot fi substaniale (un mecanic auto
care schimb o pies bun n locul celei defecte, un agent de burs care
cumpr aciuni atunci cnd instruciunile clientului su sunt s vnd sau un
hotel care nu are nici o camer pentru un client care are o rezervare
confirmat, vor plti un pre mare pentru serviciile prestate incorect).
Interaciunea dintre prestatori i consumatori, care nsoete prestarea
i consumul multor servicii, genereaz i alte posibiliti prin care un
serviciu de ncredere poate contribui la creterea productivitii i la
reducerea cheltuielilor. Moralul, satisfacia i devotamentul angajailor
care lucreaz direct cu consumatorii sunt invers proporionale cu nivelul de
frustrare a clienilor cu care intr n contact zi de zi. Contactul cu clienii
frustrai, care pretind explicaii i despgubiri pentru serviciile defectuos
prestate, poate demoraliza prestatorii, diminund astfel entuziasmul i
devotamentul lor fa de ntreprindere.
ntreprinderile de servicii care, de obicei, presteaz servicii ce nu se
bucur de ncredere din partea consumatorilor (spre exemplu, o companie
aerian care, de obicei, are ntrzieri; o firm de reparaii care nu are
tehnicieni bine pregtii i mijloace necesare pentru depistarea cu precizie a
defectelor) risc s se confrunte cu scderea moralului propriilor angajai,
fenomen care determin diminuarea calitii percepute i creterea numrului
demisiilor, efecte cu aciune direct asupra scderii productivitii i creterii
cheltuielilor.
Foarte interesant este i opinia a doi specialiti n marketingul
serviciilor, Leonard L. Berry i A. Parasuraman, n legtur cu efortul
ntreprinderilor de servicii de a realiza un procent ct mai mare n domeniul
ncrederii. Cei doi specialiti nu sunt de acord cu managerii care consider c
98% ncredere reprezint un procent acceptabil i c efortul de a depi acest
prag ar nsemna cheltuieli inutile. n urma investigrii unui numr mare de
ntreprinderi de servicii, Berry i Parasuraman au ajuns la concluzia c n
contrast cu 98% ncredere se afl 2% nencredere, iar costul celor 2% este,
aproape ntotdeauna, mai mare dect preul mbuntirii celor 98%
1
.

c) Prestarea unui serviciu de ncredere. Pentru o ntreprindere,
acceptarea i dezvoltarea culturii zero defecte sunt la fel de dificile, att n
domeniul serviciilor, ct i n cel manufacturier. Totui, demersul pentru
zero defecte este mai complex n prestarea serviciilor i acest lucru poate fi
argumentat prin urmtoarele:
n primul rnd, separarea n timp a produciei i consumului de
bunuri tangibile ofer productorilor posibilitatea de a retrage produsele
imperfecte nainte ca ele s ajung la consumatori. n domeniul serviciilor,
cele dou etape fiind simultane, anumite deficiene (spre exemplu,
imposibilitatea unui restaurant de a rezerva o mas pentru un client care a
solicitat acest lucru sau nencadrarea n termen a unui depanator) se
manifest n prezena consumatorului.
n consecin, prestarea serviciului corect de prima dat implic o
promptitudine sporit i un grad de solicitudine mai ridicat dect simpla
asigurare a clientului c bunul tangibil pe care l cumpr este corespunztor;
n al doilea rnd, intangibilitatea serviciilor implic, pentru
aprecierea acestora, criterii mai puin concrete i mai subiective dect cele
pentru bunuri tangibile. Pentru majoritatea serviciilor, percepia
consumatorilor fa de performana serviciului dorit constituie primul
determinant al ncrederii lor. Chiar atunci cnd un serviciu satisface criteriul
stabilit de prestator pentru o prestare corect, acest lucru nu este suficient
dac nu satisface i criteriul clientului, indiferent ct de subiectiv i neclar
este acest criteriu (spre exemplu, pacienii pot percepe corectitudinea
diagnosticului pus de un medic dup durata consultului, chiar dac timpul
examinrii poate fi, din punct de vedere tehnic, irelevant). Ateptrile i
cerinele consumatorilor trebuie s reprezinte pentru prestator standarde reale
ale ncrederii, mai ales atunci cnd ceea ce este evaluat este mai mult o
performan dect o reprezentare tangibil;
n al treilea rnd, termenul defect are o semnificaie mai larg
n domeniul serviciilor dect n cel al produciei de bunuri tangibile. Un
serviciu este considerat ca fiind necorespunztor dac provoac confuzii sau
frustrri consumatorilor. Confuzia i frustrarea pot da natere unor efecte
negative pentru activitatea ntreprinderii prestatoare, care diminueaz
eficiena de marketing a acesteia. Serviciile care provoac confuzii (spre

1
Leonard L. Berry, A. Parasuraman Op. cit., p. 19.
exemplu, serviciile bancare online pe care clienii nu le pot nelege cu
uurin) sau serviciile incomplete care nsoesc unele bunuri tangibile (spre
exemplu, instruciuni incorecte pentru instalarea unei lzi frigorifice) sunt
considerate necorespunztoare de ctre consumatori. Scderea profitabilitii
pe care aceste servicii defecte o provoac unei ntreprinderi prestatoare
este similar cu cea cauzat de existena rebuturilor n sectorul
manufacturier.
n mod cert, complexitatea serviciului de ncredere reprezint o
provocare pentru ntreprinderile prestatoare, care i-au propus s realizeze
zero defecte. Acceptarea acestei provocri presupune: prestarea de
servicii fr erori, n timp optim; cunoaterea i nelegerea standardelor
subiective ale consumatorilor; recunoaterea faptului c serviciile neclare i
generatoare de confuzii contribuie subtil, dar semnificativ la apariia
rebuturilor n procesul de prestare. Realizarea acestor cerine oblig
conducerea ntreprinderii de servicii s desfoare anumite activiti care s
asigure prestarea unor servicii de ncredere (fig. 6.11).

Figura 6.11
Activitile care susin prestarea unui serviciu de ncredere

Cele trei activiti au un coninut complex (tab. 6.1) i desfurarea cu
succes a lor presupune implicarea ntregului personal al ntreprinderii de
servicii.

Conducerea eficient
a serviciilor prin
implicarea
managerilor de top.
Testarea
riguroas a
serviciilor.
Realizarea unei
infrastructuri
pentru servicii
fr erori.
Serviciul
de
ncredere

Tabelul 6.1
Activitile care susin prestarea unui serviciu de ncredere

Denumirea
activitii
Coninutul activitii
1 2
Conducerea
eficient a
serviciului prin
implica-rea
manage-rilor
de top
(service
leadership)
Managerii de top, preocupai de creterea performanei
ntreprinderii, reprezint lichidul vital al unei strategii a
serviciilor bazate pe ncredere. Mai mult chiar, managerii care
stabilesc standarde nalte dezvolt o cultur a ntreprinderii bazat
pe principiul presteaz corect de prima dat (do it right
first). n consecin, ntreprinderile i pot ctiga notorietatea
pentru servicii de ncredere prin managerii de top, care:
- sunt convini c ncrederea 100% reprezint un scop
realizabil, care merit atins;
- comunic frecvent i eficient ncrederea lor n ntreaga
ntreprindere;
- recompenseaz serviciul prestat fr greeal;
- nu sunt niciodat mulumii de starea de fapt i lupt pentru
mbuntire continu a activitii ntreprinderii.
n literatura de specialitate (John Holusha The Baldrige of
Courage and Quality, New York Times, October 21, 1990) este
de notorietate optica lui Jack Roberts, vicepreedinte pentru
calitate la Federal Expresso, care afirm: noi distribuim
1.250.000 pachete pe zi. Avem o rat a succesului de 99%, ceea
ce nseamn c avem mii de clieni pe zi care sunt nemulumii de
noi. Acest lucru este inacceptabil. Obiectivul nostru este s
eliminm complet eecurile.
n fond, concentrarea efortului managerial pe numrul absolut
al eecurilor, mai mult dect pe exprimarea acestora n procente,
caracterizeaz optica ntreprinderilor care vizeaz mbuntirea
continu i care urmresc realizarea excelenei n domeniul
calitii.
Testarea
riguroas a
serviciilor
Introducerea pe pia a unui serviciu, naintea testrii sale
riguroase, reprezint o prim cauz a nencrederii consumatorilor.
Frecvent, n sectorul terial nu se realizeaz testarea noilor servicii
la acelai nivel ca n cazul noilor produse. n consecin,
cercetarea i testarea noilor servicii, pentru a se identifica i
elimina potenialele defecte, constituie mai mult o excepie
dect o regul.
Denumirea
activitii
Coninutul activitii
1 2
Intangibilitatea reprezint factorul cheie care determin
testarea necorespunztoare i lansarea pripit a noilor servicii.
Deoarece serviciilor le lipsete coninutul material, tentaia de a
trece peste testarea dinaintea lansrii lor pe pia este puternic.
Problemele privind studierea comportamentului consumatorului
i efectuarea testrii, transferate n domeniul abstract al
serviciilor, pot fi percepute de conducerea ntreprinderii
prestatoare ca un obstacol. Cu toate acestea, se impun acceptarea
i abordarea celor dou probleme atunci cnd ntreprinderea i
propune s ofere servicii de ncredere.
Prestatorii pot i trebuie s ofere toate informaiile despre noile
servicii consumatorilor poteniali, s in cont de sugestiile
angajailor, s examineze cu atenie nivelul calitativ al serviciului
i procesul de distribuie naintea lansrii pe pia. Ori de cte ori
este posibil, se recomand ca noul serviciu s fie introdus ntr-o
distribuie limitat pentru a permite ajustri suplimentare
naintea unei lansri la scar mare. n acest context, este de
remarcat poziia lui Lynn Shostack, preedintele companiei Joyce
International Inc: Nu exist nlocuitor pentru o testare
corespunztoare (G. Lynn Shostack Service Design in the
Operating Environment, p.35).
Practica unor ntreprinderi prestatoare performante evideniaz
trei modaliti de testare a unui serviciu:
A. testarea pre-lansare: presupune utilizarea simulrii pentru
a se determina performana unui nou serviciu ce urmeaz s fie
lansat pe pia (spre exemplu, Citibank, care are unul dintre cele
mai performante programe pentru mainile automate de numrat
bani A.T.M.. -, testeaz noile programe pentru asemenea
servicii ntr-un simulator pentru operaii bancare, cunoscut sub
denumirea de laborator. De cnd a introdus primele maini
A.T.M.
*
, Citibank a continuat s foloseasc laboratorul pentru
dezvoltarea unei noi generaii de aparate);

*
A.T.M. = automatic teller machine
B. proiectarea serviciului: o tehnic deosebit pentru
identificarea i corectarea punctelor slabe ale unui nou serviciu
o reprezint proiectarea acestuia. Proiectarea unui serviciu este o
modalitate de diagnosticare i descriere a sistemului serviciu
pentru a se asigura c toate ideile elaborate, prile componente
Denumirea
activitii
Coninutul activitii
1 2
i domeniile crora se adreseaz sunt stabilite corect pentru
dezvoltarea cu succes a serviciului (G. Lynn Shostack, Jane
Kingman Brundage, Service Design and Development, n
Handbook of Services Marketing, New York, 1990).
Un proiect pentru servicii este un document de planificare i
diagnosticare care descrie evenimentele i procesele specifice
prestrii unui serviciu ntr-un grafic de desfacere. El ofer
coninut i structur unei abstracii (serviciul). n acest mod,
planul devine un instrument pentru evaluarea sistemic a
serviciului, n scopul identificrii eventualelor probleme care ar
putea s apar pe timpul prestrii propriu-zise.
Lynn Shostack, cel care a introdus conceptul de proiectare a
serviciului, i rezum astfel avantajele: proiectarea unui
serviciu permite ntreprinderii s-i testeze opiunile pe hrtie i
s ndeprteze cu meticulozitate erorile; un manager al unui
serviciu poate testa furnizarea prototipului pe clieni i s
foloseasc feed-back-ul pentru a modifica proiectul nainte de a
testa serviciul din nou. Alternativa lsarea serviciului n seama
talentului individual al prestatorului i conducerea prilor n
detrimentul ntregului face o ntreprindere mai vulnerabil i
creeaz un serviciu care reacioneaz mai lent la ocaziile
favorabile ale pieei (G. Lynn Shostack Service Blueprints
Help to Iron Out System Design Flaw Before Front Liners
Take the Fall, The Service Edge, July August 1990, p.8).
Exemplul de proiectare a unui serviciu de asisten
stomatologic:

Structura serviciului
Feed-back-ul cu clientul

1. Faza de aderare:
- sosirea;
- nregistrarea;
- ateptarea;
- lecturatul de reviste;
- biroul de nregistrare;
- sala de ateptare;

Denumirea
activitii
Coninutul activitii
1 2
2. Faza de consum:
- diagnosticare;
- tratament;
- informaii despre o nou investigaie;
- alte informaii,
- medicul i asistenta;
- mediul ambiental;
- materiale informative;

3. Faza de detaare:
- plata;
- nregistrarea pentru o nou vizit;
- eliberarea de reete;
- furnizarea bonului de plat.
C. testarea post-lansare: testarea riguroas pre-lansare nu este
suficient pentru a obine zero defecte n servicii. De aceea este
necesar reevaluarea sistematic a serviciului dup introducerea
sa pe pia, pentru a detecta, corecta i nva din greelile care
nu au putut fi detectate n timpul testrilor anterioare. n contrast
puternic bunurilor tangibile, serviciile n special acelea care
necesit un grad mare de implicare uman sunt eterogene:
natura i performana lor pot varia de la furnizor la furnizor, de la
client la client, de la o zi la alta (Valerie A. Zeithaml, A.
Parasuraman, Leonard L. Berry Problems and Strategies in
Services Marketing, Journal of Marketing, Spring 1985, p.34-
46). n acest context, chiar o testare pre-lansare complet nu poate
evidenia toate prile slabe ale unui serviciu.
Conducerea cercetrii calitii serviciului oferit pe pia
reprezint un demers obligatoriu pentru ntreprinderile care i
propun prestarea unor servicii de ncredere. El permite detectarea
rapid a defectelor serviciului i eliminarea lor prin aciuni
manageriale i de marketing.
Principalele metode, folosite pentru testarea post-lansare a
unui serviciu sunt: folosirea clienilor misterioi (specialiti
care joac rolul de client pentru a cunoate i evalua direct
serviciul prestat); studierea periodic a percepiilor
consumatorilor (anchete ocazionale); monitori-zarea reaciilor
consumatorilor; solicitarea unor rapoarte informaionale de la
Denumirea
activitii
Coninutul activitii
1 2
personalul prestator (personalul care intr n contact nemijlocit
cu consumatorii are avantajul de a observa percepia acestora,
putnd astfel s sugereze msuri corective pentru mbuntirea
continu a serviciilor prestate).
Infrastructura
pentru servicii
fr erori
Infrastructura unui serviciu de ncredere cuprinde totalitatea
factorilor organizaionali ce trebuie s susin filosofia
presteaz corect de prima dat. Aceti factori sunt: personalul
prestator i munca n echip.
- personalul prestator: personalul ntreprinderii de servicii
constituie o component important a infrastructurii unui serviciu
fr erori. Cele mai multe afaceri cu servicii sunt dependente
semnificativ de oameni, interaciunea prestator-client reprezint
o bun parte din serviciul furnizat. Fiecare angajat dintr-o
ntreprindere de servicii intr n contact i deservete att clieni
externi, ct i clieni interni (angajaii ntreprinderii). Calitatea
serviciului primit de clienii interni influeneaz puternic calitatea
serviciului oferit clienilor externi. n consecin, performana
tuturor angajailor, indiferent de tipul de clieni pe care i deser-
vete, influeneaz aprecierile clienilor externi asupra servi-ciului
furnizat. Atitudinile i comportamentul angajailor pot crete sau
diminua reputaia unei ntreprinderi prestatoare.
Pentru a realiza un serviciu fr erori, angajaii trebuie s
doreasc acest lucru i s fie bine pregtii. Confirmarea faptului
c personalul posed aceste caracteristici ridic unele probleme
conducerii. n consecin, managerii vor putea rezolva aceste
probleme prin angajarea unor oameni bine pregtii, prin
explicarea a cum i de ce s aib ncredere n serviciile
furnizate, prin stabilirea standardelor de calitate i msurarea
performanei realizate, prin acordarea de recompense
corespunztoare pentru prestarea unui serviciu fr erori;
- munca n echip: munca eficient n echip i comunicaiile
interfuncionale sunt componente de baz ale infrastructurii unui
serviciu fr erori. Lipsa coordonrii ntre compartimente, a
cooperrii i comunicrii contribuie semnificativ la prestarea unor
servicii necorespunztoare. Multe ntreprinderi de servicii sunt
organizate dup linii funcionale stricte, iar lipsa comunicrii ntre
centrele decizionale ridic mai degrab bariere dect poduri
ntre departamente. n consecin, prile din serviciu nu se
Denumirea
activitii
Coninutul activitii
1 2
armonizeaz adesea pentru a realiza un serviciu de ncredere (spre
exemplu, buctarul nu respect reeta culinar i, n ciuda
comportamentului ireproabil al osptarului, clientul este
nemulumit).
Cercetrile n acest domeniu evideniaz faptul c lipsa
coordonrii interfuncionale genereaz nemulumiri, att
clienilor, ct i angajailor ntreprinderii prestatoare. Chiar i o
ntreprindere, care este leader n domeniul su, poate avea
dificulti datorit vulnerabilitilor interne, capabile s-i
tirbeasc reputaia. n diagnosticarea cauzelor care stau la baza
acestor vulnerabiliti, lipsa conlucrrii interdepartamentale este
un prim element de analiz.
Susinerea muncii n echip cere un anumit grad de structurare,
o repartizare raional a centrelor de decizie, n special n
ntreprinderile cu granie funcionale fortificate i unde exist
teama de a nu pierde teren. nlocuirea sau suplimentarea unei
structuri funcionale tradiionale cu echipe interfuncionale,
focusate asupra clienilor, reprezint pentru ntreprinderea de
servicii demersul managerial menit s determine creterea
productivitii personalului prestator i a nivelului de satisfacere
a cererilor consumatorilor.

ncrederea ntr-un serviciu msura n care performana promis
este realizat ntocmai reprezint criteriul predominant pe care
consumatorii l folosesc n aprecierea calitii serviciilor. Marile strategii de
marketing, indiferent ct de creative i cuprinztoare sunt, nu pot fi eficiente
cnd clienii percep serviciul primit ca fiind unul n care nu poi avea
ncredere.
6.3.2. Restabilirea ncrederii n servicii
Preocuparea permanent pentru un serviciu perfect este o
caracteristic a obinerii excelenei n prestarea serviciilor. Chiar i
ntreprinderile prestatoare, cu rezultate remarcabile pe pia, mbrieaz cu
cldur filosofia serviciului fr erori.
Referindu-se la aceast problem, numeroi specialiti apreciaz:
Erorile sunt o parte critic a fiecrui serviciu. Orict de mult ar ncerca,
nici cele mai bune ntreprinderi de servicii nu pot preveni cursele ntrziate
ocazional, friptura ars i livrrile incomplete. De fapt, n servicii, adesea
prestate n prezena consumatorilor, erorile sunt inevitabile
1
. n acest
context, muli manageri i pun urmtoarea ntrebare: demonstreaz
caracterul inevitabil al erorilor n servicii c scopul zero defecte este de
neconceput? Sigur c nu, spun specialitii n marketing. Beneficiile
mbuntirii continue a serviciilor de ncredere i costurile insuccesului de
a realiza acest lucru sunt semnificative. Caracterul inevitabil al erorilor n
prestare evideniaz faptul c revenirea la furnizarea unor servicii excelente
(prestarea foarte bine a doua oar) reprezint un demers la fel de dificil ca
i cutarea unor servicii fr erori.
n ciuda retoricii actuale, cu privire la orientarea prestrii ctre
consumator, majoritatea ntreprinderilor de servicii depun un efort
prea mic pentru eliminarea erorilor unui serviciu prin prestarea acestuia
foarte bine a doua oar. Deseori, rspunsurile ntrziate sau chiar lipsa
acestora, i las pe clienii nemulumii s se simt i mai dezamgii.
Restabilirea ncrederii n serviciu prin prestarea foarte bine a
doua oar devine un demers obligatoriu pentru diminuarea diferenelor
dintre SERVICIUL REALIZAT i SERVICIUL PERCEPUT:
a) avantajele restabilirii ncrederii n servicii: efortul de mbuntire
continu a calitii serviciilor are un impact deosebit asupra percepiilor
consumatorilor. Clienii acord mai mult atenie performanei n prestare
atunci cnd ceva nu merge conform ateptrilor dect atunci cnd totul
decurge bine. Serviciile cu erori un hotel care nu are o camer pentru un
client care are rezervare garantat, un sistem al crilor de credit care arat
cheltuieli pentru cumprturi ce nu s-au fcut genereaz emoii mult mai
intense unui client dect un serviciu perfect.
Muli specialiti sugereaz faptul c majoritatea consumatorilor
reacioneaz la servicii obinuite (cele prestate conform promisiunilor
fcute) ntr-o stare de absen a raiunii, caracterizat printr-o atenie
contient i o activitate cognitiv minime
2
. n contrast, consumatorii care se
confrunt cu servicii cu erori ies din aceast absen a raiunii i urmresc
cu atenie modul n care se descurc prestatorul n aceast situaie. Ei devin
un auditor atent la mesajele pe care ntreprinderea le transmite n procesul de

1
Cristopher W.L.Hart, James L.Hesket, W.Earl Sasser, Jr. The Profitable Art of Service
Recovery, Harvard Business Review, July / August 1990, p.148.
2
A. Parasuraman An Atributional Framework for Assessing the Perceived Value of a
Service, in Carol Suprenant, ed. 1988, pp. 21-24.
restabilire a ncrederii n serviciile furnizate. Astfel de situaii, de restabilire
a ncrederii consumatorilor n serviciile primite, ofer ntreprinderii
prestatoare o serie de oportuniti pentru mbuntirea comunicrii cu
clienii i creterea loialitii lor.
Tabelul 6.2 evideniaz rolul pe care l joac restabilirea ncrederii n
evaluarea unui serviciu de ctre clieni. Tabelul, realizat n urma unei
cercetri efectuate la Prima Banc Naional din Chicago, prezint primele
10 atribute (din cele 25) pe care clienii le consider importante n evaluarea
serviciilor bancare. ase dintre cele zece atribute (cele scrise cu caractere
italice) aparin demersului de restabilire a ncrederii n servicii.
Tabelul 6.2
Cele 10 atribute considerate importante n
evaluarea unui serviciu bancar

1. S fiu rechemat atunci cnd mi s-a promis.
2. S primesc explicaii despre cauzele apariiei unei probleme.
3. S primesc informaii la telefonul al crui numr l cunosc.
4. S fiu contactat prompt atunci cnd o problem a fost rezolvat.
5. S mi se permit s vorbesc cu o persoan autorizat.
6. S mi se spun ct timp va dura rezolvarea unei probleme.
7. S mi se ofere alternative viabile atunci cnd o problem nu poate
fi rezolvat.
8. S fiu tratat ca o persoan i nu ca un numr de cont.
9. S mi se spun modalitile pentru a preveni o problem viitoare.
10. S fiu informat asupra situaiei dac o problem nu poate fi
rezolvat imediat.
Sursa: adaptarea dup Linda Cooper i Beth Summer, - Getting Started in Quality, Consumer
Affairs/Quality Departament, The First National Bank of Chicago, 1990, p.27.

Not: 1. Dei analizate n contextul serviciilor bancare, cele 10 atribute pot fi
aplicabile serviciilor n general.
2. Atributele nscrise n tabel cu litere italice se refer direct la restabilirea
ncrederii n servicii, celelalte au o relevan indirect.
b) Relaia restabilirea serviciilor de calitate ncrederea n
servicii: cnd n prestarea unor servicii apare o problem, ncrederea unui
consumator va fi zdruncinat, dar nu distrus n urmtoarele dou situaii: 1)
cnd problema consolideaz nite deficiene anterioare, care se repet; 2)
cnd efortul de restabilire nu reuete s satisfac consumatorul, sporind mai
degrab eroarea dect corectnd-o
Prima situaie ridic probleme serioase n refacerea ncrederii n
serviciile prestate. Dup cum s-a artat n acest capitol, ncrederea este cel
mai important atribut al unui serviciu i constituie elementul esenial pentru
obinerea excelenei n afaceri. Restabilirea ncrederii nu este o soluie de
succes atunci cnd este vorba de o nencredere cronic a clienilor. Spre
exemplu, o firm de reparaii care adesea nu reuete s fac reparaii bune
din prima ncercare sau o companie aerian care adesea anuleaz zborurile n
ultimul moment, nu pot spera s rectige ncrederea clienilor nici chiar
printr-un efort puternic de restabilire.

Ridicat Eforturi puternice
de restabilire
ncrederea
clienilor n
calitatea ser-
viciilor ntre- Eforturi sczute
prinderii de restabilire

Sczut

Slab Excelent
Reputaia ntreprinderii pentru servicii de ncredere

Figura 6.12
Impactul eforturilor de restabilire (sczute/puternice),
pe diferite niveluri de ncredere

A doua situaie se refer la existena unui efort de restabilire a
ncrederii necorespunztor. Aa cum sublinia Mary Jo Bitner
1
, n acest caz,
ntreprinderea de servicii i pierde clienii de dou ori, crend dubla
deviaie fa de ateptrile consumatorilor. O dubl deviaie va scdea
dramatic ncrederea clienilor ntr-o ntreprindere de servicii atunci cnd este

1
Mary Jo Bitner, Bernard M.Boones, Mary Stanfield Tetreault The Service Ecounter:
Diagnosing Favorable and Unfavorable Incidents, Journal of Marketing, January
1990, pp. 71-84.
precedat de o lips de seriozitate cronic. Aceasta va distruge ncrederea
clienilor i i va conduce spre concuren. Figura 6.12 sugereaz impactul
posibil al eforturilor slabe de restabilire, comparativ cu cele puternice, asupra
ncrederii clienilor ntr-o ntreprindere de servicii. Reputaia ntreprinderii n
prestarea serviciilor de ncredere are o influen mare asupra modului n care
eforturile sale de restabilire influeneaz ncrederea clienilor.

Figura 6.13
Etapele i activitile procesului de
restabilire a ncrederii n servicii

Cnd reputaia ntreprinderii este sczut i ncrederea n servicii este
cobort, un efort de restabilire slab va distruge ncrederea, iar un efort de
restabilire puternic, dei mai eficient dect cel slab, este puin probabil s
conduc la o cretere notabil a ncrederii consumatorilor. Avantajele
Conducerea
cercetrii
consumatorilor
Monitorizarea
plngerilor
clienilor
IDENTIFICAREA
PROBLEMELOR
SERVICIULUI
Monitorizarea
proceselor de
prestare
Motivarea
factorului uman
REZOLVAREA
EFICIENT A
PROBLEMELOR
Eliminarea
factorilor
perturbatori
Conducerea
analizei cauzelor
VALORIFICAREA
EXPERIENEI
RESTABILIRII
Stabilirea sistemu-
lui de depistare a
problemelor
Modificarea
procesului de
prestare
marginale ale unui efort puternic de restabilire, fa de un efort sczut, cresc
pe msur ce se mbuntete reputaia ntreprinderii pentru servicii de
ncredere. Un efort puternic de restabilire va avea un impact maxim atunci
cnd ntreprinderea are o reputaie solid pentru servicii de ncredere. Cu alte
cuvinte, ncrederea pentru servicii excelente i un efort extraordinar de
restabilire, atunci cnd apar probleme, constituie elemente definitorii ale
unei ntreprinderi de servicii performante. De cele mai multe ori,
ncrederea clienilor, ctigat prin numeroase prestri de servicii de
ncredere, poate fi distrus doar de o singur problem aprut (ntrzieri,
servicii incomplete etc.), orict de mic ar fi. n acest context, pentru a obine
beneficii maxime din rezolvarea problemelor aprute pe timpul furnizrii
serviciilor, ntreprinderile prestatoare trebuie s desfoare un proces
complex i sistematic de restabilire a ncrederii. n timp ce problemele pot
varia de la o ntreprindere la alta, procesul de restabilire a ncrederii n
servicii are un coninut omogen, incluznd urmtoarele etape (fig. 6.13):
identificarea problemelor serviciului;
rezolvarea eficient a problemelor;
valorificarea experienei restabilirii;
Fiecare etap presupune desfurarea unor activiti i utilizarea
anumitor metode, tehnici i instrumente (tab. 6.3).
Practica ntreprinderilor performante evideniaz faptul c nu totul
este pierdut cnd prestarea unui serviciu se confrunt cu unele probleme. Un
efort puternic de restabilire (prin prestarea foarte bine a doua oar), poate
reface ncrederea clientului i poate consolida loialitatea acestuia.
Excelena n restabilirea serviciilor, completat cu o preocupare
permanent pentru creterea reputaiei ntreprinderii pentru servicii de
ncredere, reprezint o strategie foarte bun pentru atragerea i pstrarea
clienilor.


T
a
b
e
l
u
l

6
.
3

E
t
a
p
e
l
e
,

a
c
t
i
v
i
t
i
l
e

i

m
e
t
o
d
e
l
e

f
o
l
o
s
i
t
e

n

p
r
o
c
e
s
u
l

d
e

r
e
s
t
a
b
i
l
i
r
e

a

n
c
r
e
d
e
r
i
i

M
E
T
O
D
E

I

N
S
T
R
U
M
E
N
T
E

F
O
L
O
S
I
T
E

4

+

l
i
n
i
i

t
e
l
e
f
o
n
i
c
e

g
r
a
t
u
i
t
e
;

+

r
e
g
i
s
t
r
e

(
c
a
i
e
t
e
)

p
e
n
t
r
u

s
u
g
e
s
t
i
i
,

o
b
s
e
r
v
a
i
i
,

r
e
c
l
a
m
a
i
i
;

+

c
u
t
i
i

p
e
n
t
r
u

s
u
g
e
s
t
i
i
,

p
r
o
p
u
n
e
r
i
,

o
b
s
e
r
v
a
i
i
.

+

a
n
c
h
e
t
e

o
c
a
z
i
o
n
a
l
e
;

+

o
b
s
e
r
v
a
r
e
a
;

+

c
e
r
c
e
t
r
i

d
e

m
a
r
k
e
t
i
n
g

c
a
l
i
t
a
t
i
v
e
.

C
O
N
I
N
U
T
U
L

A
C
T
I
V
I
T
I
L
O
R

3

C
u
n
o
a
t
e
r
e
a

i

e
x
a
m
i
n
a
r
e
a

c
o
m
e
n
t
a
r
i
i
l
o
r

f
c
u
t
e

d
e

c
l
i
e
n
i

r
e
p
r
e
z
i
n
t

u
n

m
o
d

d
i
r
e
c
t

i

e
f
i
c
i
e
n
t

d
e

i
d
e
n
t
i
f
i
c
a
r
e

a

d
e
f
i
c
i
e
n
e
l
o
r

u
n
u
i

s
e
r
v
i
c
i
u
.

M
u
l
t
e

n
t
r
e
p
r
i
n
d
e
r
i

u
t
i
l
i
z
e
a
z

f
r
e
c
v
e
n
t

a
c
e
a
s
t

m
o
d
a
l
i
t
a
t
e

p
e
n
t
r
u

e
f
i
c
i
e
n
t
i
z
a
r
e
a

s
i
s
t
e
m
u
l
u
i

s
u

c
o
m
u
n
i
c
a
i
o
n
a
l
.

P
e
n
t
r
u

a

f
i

e
f
i
c
i
e
n
t
,

u
n

a
s
e
m
e
n
e
a

s
i
s
t
e
m

c
o
m
u
n
i
c
a
i
o
n
a
l
,

d
e
s
t
i
n
a
t

m
o
n
i
t
o
r
i
z
r
i
i

p
l
n
g
e
r
i
l
o
r

c
l
i
e
n
i
l
o
r
,

t
r
e
b
u
i
e

s

d
e
c
l
a
n
e
z
e

a
t
t

a
c
i
u
n
i

i
n
t
e
r
n
e

(
p
e
n
t
r
u

r
e
z
o
l
v
a
r
e
a

n
e
m
u
l
u
m
i
r
i
l
o
r

c
o
n
s
t
a
t
a
t
e
)
,

c
i

a
c
i
u
n
i

e
x
t
e
r
n
e

(
p
r
i
n

c
a
r
e

n
t
r
e
p
r
i
n
d
e
r
e
a

a
d
u
c
e

l
a

c
u
n
o
t
i
n
a

c
l
i
e
n
i
l
o
r

f
a
p
t
u
l

c

p
l
n
g
e
r
i
l
e

l
o
r

a
u

f
o
s
t

r
e
c
e
p
t
a
t
e

i

m
s
u
r
i
l
e

c
o
r
e
c
t
i
v
e

n
t
r
e
p
r
i
n
s
e
)
.

O

n
t
r
e
p
r
i
n
d
e
r
e

p
r
e
s
t
a
t
o
a
r
e

n
u

p
o
a
t
e

a
t
i
n
g
e

e
x
c
e
l
e
n
n

r
e
s
t
a
b
i
l
i
r
e
a

n
c
r
e
d
e
r
i
i

n

s
e
r
v
i
c
i
i

d
a
c

s
e

v
a

s
p
r
i
j
i
n
i

d
o
a
r

p
e

p
l
n
g
e
r
i
l
e

v
o
l
u
n
t
a
r
e

a
l
e

c
l
i
e
n
i
l
o
r

p
e
n
t
r
u

a

i
d
e
n
t
i
f
i
c
a

p
u
n
c
t
e
l
e

c
a
r
e

g
e
n
e
r
e
a
z

n
e
m
u
l
u
m
i
r
i
.

A
C
T
I
V
I
T
I

2

a
)

M
o
n
i
t
o
r
i
z
a
r
e
a

p
l
n
g
e
r
i
l
o
r

c
l
i
e
n
i
l
o
r

b
)

C
o
n
d
u
c
e
r
e
a

c
e
r
c
e
t
r
i
i

c
o
n
s
u
m
a
t
o
r
i
l
o
r

E
T
A
P
E

1

I
d
e
n
t
i
f
i
c
a
r
e
a

p
r
o
b
l
e
m
e
l
o
r

s
e
r
v
i
c
i
u
l
u
i


M
E
T
O
D
E

I

I
N
S
T
R
U
M
E
N
T
E

F
O
L
O
S
I
T
E

4

+

c
o
n
t
r
o
l
u
l

p
r
o
c
e
s
u
l
u
i

d
e

p
r
e
s
t
a
r
e

f
o
l
o
s
i
n
d

c
l
i
e
n
i
i

m
i
s
t
e
r
i
o

s
a
u

p
e
r
s
o
n
a
l

p
r
o
p
r
i
u
.

C
O
N
I
N
U
T
U
L

A
C
T
I
V
I
T
I
L
O
R

3

C
l
i
e
n
i
i

n
e
m
u
l
u
m
i
i
,

c
a
r
e

s
u
n
t

n

g
e
n
e
r
a
l

m
a
i

s
c
e
p
t
i
c
i

p
e
n
t
r
u

a

s
u
n
a

l
a

u
n

n
u
m
r

d
e

t
e
l
e
f
o
n

g
r
a
t
u
i
t

s
a
u

p
e
n
t
r
u

a

c
o
m
p
l
e
t
a

u
n

c
a
i
e
t

d
e

s
u
g
e
s
t
i
i
,

v
o
r

f
i

m
u
l
t

m
a
i

r
e
c
e
p
t
i
v
i

d
a
c
n
t
r
e
p
r
i
n
d
e
r
e
a

e
s
t
e

p
r
e
o
c
u
p
a
t

p
e
n
t
r
u

c
u
n
o
a
t
e
r
e
a

c
a
u
z
e
l
o
r

c
a
r
e

a
u

p
r
o
v
o
c
a
t

n
e
m
u
l
u
m
i
r
e
a

l
o
r
.

C
e
r
c
e
t
r
i
l
e

g
r
a
d
u
l
u
i

d
e

s
a
t
i
s
f
a
c
e
r
e

a

c
l
i
e
n
i
l
o
r

p
e
r
m
i
t
e
,

a
s
t
f
e
l
,

i
d
e
n
t
i
f
i
c
a
r
e
a

p
r
o
b
l
e
m
e
l
o
r

s
e
r
v
i
c
i
i
l
o
r
.

I
d
e
n
t
i
f
i
c
a
r
e
a

p
r
o
b
l
e
m
e
l
o
r

s
e
r
v
i
c
i
i
l
o
r

p
r
e
s
u
p
u
n
e
,

d
e

a
s
e
m
e
n
e
a
,

o
b
s
e
r
v
a
r
e
a

p
r
o
c
e
s
u
l
u
i

d
e

p
r
e
s
t
a
r
e
.

A
c
e
s
t

t
i
p

d
e

c
o
n
t
r
o
l

p
e
r
m
i
t
e

i
n
i
i
e
r
e
a

u
n
u
i

p
r
o
c
e
s

p
u
t
e
r
n
i
c

i

a
c
t
i
v

d
e

r
e
s
t
a
b
i
l
i
r
e

a

n
c
r
e
d
e
r
i
i

p
e
n
t
r
u

a

a
n
t
i
c
i
p
a

p
r
o
b
l
e
m
e
l
e

s
e
r
v
i
c
i
i
l
o
r

f
u
r
n
i
z
a
t
e
,

n
a
i
n
t
e

c
a

a
c
e
s
t
e
a

s

f
i
e

e
x
p
r
i
m
a
t
e

d
e

c
l
i
e
n
i
.

A
n
t
i
c
i
p
a
r
e
a

p
r
o
b
l
e
m
e
l
o
r

s
e
r
v
i
c
i
i
l
o
r

p
r
e
s
u
p
u
n
e

u
r
m
r
i
r
e
a

p
r
o
c
e
s
u
l
u
i

d
e

p
r
e
s
t
a
r
e

i

a
d
o
p
t
a
r
e
a

m
s
u
r
i
l
o
r

c
o
r
e
c
t
i
v
e

n
a
i
n
t
e
a

a
p
a
r
i
i
e
i

n
e
m
u
l
u
m
i
r
i
l
o
r

c
l
i
e
n
i
l
o
r
.

C
o
n
t
r
o
l
u
l

a
n
t
i
c
i
p
a
t
i
v

a
l

p
r
o
c
e
s
u
l
u
i

d
e

p
r
e
s
t
a
r
e

p
e
r
m
i
t
e

e
l
i
m
i
n
a
r
e
a

n
e
a
j
u
n
s
u
r
i
l
o
r

c
o
n
s
t
a
t
a
t
e

i

o
f
e
r

u
n

a
v
a
n
t
a
j

c
o
m
p
e
t
i
t
i
v

p
e

p
i
e
e
l
e

u
n
d
e

e
f
o
r
t
u
r
i
l
e

d
e

r
e
s
t
a
b
i
l
i
r
e

s
u
n
t

r
a
r
e
.

A
C
T
I
V
I
T
I

2

c
)

M
o
n
i
t
o
r
i
z
a
r
e
a

p
r
o
c
e
s
u
l
u
i

d
e

p
r
e
s
t
a
r
e

E
T
A
P
E

1


M
E
T
O
D
E

I

I
N
S
T
R
U
M
E
N
T
E

F
O
L
O
S
I
T
E

4

+

p
r
e
g
t
i
r
e
a

a
n
g
a
j
a
i
l
o
r

p
e
n
t
r
u

r
e
a
l
i
z
a
r
e
a

r
e
s
t
a
b
i
l
i
r
i
i

n
c
r
e
d
e
r
i
i

n

s
e
r
v
i
c
i
i
.

R
s
p
u
n
s
u
r
i
l
e

p
e
r
s
o
n
a
l
u
l
u
i

p
r
e
s
t
a
t
o
r

l
a

p
r
o
b
l
e
m
e
l
e

s
e
r
v
i
c
i
i
l
o
r

f
u
r
n
i
z
a
t
e

n
u

p
o
t

f
i

l
s
a
t
e

l
a

n
t
m
p
l
a
r
e
.

I
n
c
a
p
a
c
i
t
a
t
e
a

s
a
u

l
i
p
s
a

d
e

e
n
t
u
z
i
a
s
m

a

p
e
r
s
o
n
a
l
u
l
u
i

d
i
n

s
e
r
v
i
c
i
i

d
e

a

r
s
p
u
n
d
e

e
f
i
c
i
e
n
t

s
i
t
u
a
i
i
l
o
r

d
e

e
x
c
e
p
i
e

c
o
n
s
t
i
t
u
i
e

o

p
r
o
b
l
e
m

u
n
i
v
e
r
s
a
l
,

a
a

c
u
m

r
e
z
u
l
t

d
i
n

s
t
u
d
i
u
l

p
r
o
f
e
s
o
r
u
l
u
i

M
a
r
y

J
o

B
i
t
n
e
r
,

c
a
r
e

e
v
i
d
e
n
i
a
z

a
p
r
o
a
p
e

4
3
%

d
i
n

p
r
o
b
l
e
m
e
l
e

a
p
r
u
t
e

p
e

t
i
m
p
u
l

p
r
e
s
t
r
i
i

a
u

f
o
s
t

r
e
z
o
l
v
a
t
e

n
e
c
o
r
e
s
p
u
n
z
t
o
r

d
e

a
n
g
a
j
a
i

(
T
h
e

S
e
r
v
i
c
e

E
n
c
o
u
n
t
e
r
)
.

L
a

r
n
d
u
l

l
o
r
,

H
a
r
t

H
e
s
k
e
t
t

i

S
a
s
s
e
r

a
f
i
r
m
a
u
:

P
e

l
n
g

r
e
g
u
l
i
l
e

s
t
a
b
i
l
i
t
e

n

p
r
e
s
t
a
r
e
a

s
e
r
v
i
c
i
i
l
o
r
,

m
u
n
c
i
t
o
r
i
i

d
i
n

p
r
i
m
a

l
i
n
i
e

t
r
e
b
u
i
e

s

f
i
e

c
a
p
a
b
i
l
i

s

f
a
c
i

c
o
n
t
r
a
r
i
u
l

f
i
x
e
z
e

r
e
g
u
l
i
,

s

m
a
n
i
f
e
s
t
e

i
n
i
i
a
t
i
v
,

s

i
m
p
r
o
v
i
z
e
z
e
.

C
O
N
I
N
U
T
U
L

A
C
T
I
V
I
T
I
L
O
R

3

D
a
c
n
c
r
e
d
e
r
e
a

r
e
p
r
e
z
i
n
t

p
r
i
n
c
i
p
a
l
u
l

c
r
i
t
e
r
i
u

p
e

c
a
r
e

c
l
i
e
n
i
i

l

u
t
i
l
i
z
e
a
z
n

e
v
a
l
u
a
r
e
a

u
n
u
i

s
e
r
v
i
c
i
u

n

t
i
m
p
u
l

p
r
i
m
e
i

p
r
e
s
t
r
i
,

c
e
l
e
l
a
l
t
e

d
i
m
e
n
s
i
u
n
i

a
l
e

c
a
l
i
t
i
i

(
t
a
n
g
i
b
i
l
i
t
a
t
e
a
,

s
i
g
u
r
a
n
a
,

p
r
o
m
p
t
i
t
u
d
i
n
e
a
,

i

g
r
a
d
u
l

d
e

p
e
r
s
o
n
a
l
i
z
a
r
e
)

s
u
n
t

i
m
p
o
r
t
a
n
t
e

n

t
i
m
p
u
l

r
e
s
t
a
b
i
l
i
r
i
i

e
x
c
e
l
e
n
e
i

n

p
r
e
s
t
a
r
e
a

s
e
r
v
i
c
i
i
l
o
r
.

J
o
h
n

F
a
r
l
e
z
,

m
a
n
a
g
e
r

a
l

C
a
l
i
t
i
i

T
o
t
a
l
e

l
a

C
o
r
n
i
n
g
s

I
n
d
u
s
t
r
i
a
l

P
r
o
d
u
c
t
s

D
i
v
i
s
i
o
n
,

a
f
i
r
m
n
c
r
e
d
e
r
e
a

s
a
u

p
r
e
s
t
a
r
e
a

e
x
c
e
l
e
n
t

d
e

p
r
i
m
a

d
a
t

e
s
t
e

d
e

d
e
p
a
r
t
e

c
e
a

m
a
i

i
m
p
o
r
t
a
n
t

d
i
m
e
n
s
i
u
n
e

a

u
n
u
i

s
e
r
v
i
c
i
u
.
.
.
A
c
e
a
s
t
a

d
e
v
i
n
e

r
e
p
e
d
e

a
t
t

c
o
n
d
i
i
a

r
e
a
l
i
z
r
i
i

u
n
e
i

a
f
a
c
e
r
i
,

c
i

a

o
b
i
n
e
r
i
i

u
n
u
i

p
r
e

s
a
u

a

u
n
u
i

s
e
r
v
i
c
i
u

c
o
m
p
e
t
i
t
i
v
.

C
e
l
e
l
a
l
t
e

d
i
m
e
n
s
i
u
n
i

a
l
e

s
e
r
v
i
c
i
u
l
u
i

(
t
a
n
g
i
b
i
l
i
t
a
t
e
a
,

s
i
g
u
r
a
n
a
,

p
r
o
m
p
t
i
t
u
d
i
n
e
a

i

g
r
a
d
u
l

d
e

p
e
r
s
o
n
a
l
i
z
a
r
e
)

a
j
u
n
g

p
e

p
r
i
m
u
l

p
l
a
n

a
t
u
n
c
i

c
n
d

p
r
e
s
t
a
r
e
a

n
u

a

f
o
s
t

b
u
n

d
i
n

p
r
i
m
a

n
c
e
r
c
a
r
e
.

R
e
s
t
a
b
i
l
i
r
e
a

e
x
c
e
l
e
n
e
i

n

f
u
r
n
i
z
a
r
e
a

s
e
r
v
i
c
i
i
l
o
r

e
s
t
e

d
e
t
e
r
m
i
n
a
t
n

p
r
i
m
u
l

r
n
d
,

d
e

m
o
t
i
v
a
r
e
a

c
o
r
e
s
p
u
n
z
t
o
a
r
e

a

n
t
r
e
g
u
l
u
i

p
e
r
s
o
n
a
l
.

R
e
s
t
a
b
i
l
i
r
e
a

n
c
r
e
d
e
r
i
i

n

s
e
r
v
i
c
i
i

A
C
T
I
V
I
T
I

2

a
)

M
o
t
i
v
a
r
e
a

f
a
c
t
o
r
u
l
u
i

u
m
a
n

E
T
A
P
E

1

R
e
z
o
l
v
a
r
e
a

e
f
i
c
i
e
n
t

a

p
r
o
b
l
e
m
e
l
o
r


M
E
T
O
D
E

I

I
N
S
T
R
U
M
E
N
T
E

F
O
L
O
S
I
T
E

4

P
r
e
g
t
i
r
e
a

u
n
u
i

p
e
r
s
o
n
a
l

c
a
r
e

s

p
o
a
t
n
d
e
p
l
i
n
i

a
m
b
e
l
e

c
e
r
i
n
e

n
e
c
e
s
i
t

u
n

e
f
o
r
t

c
o
n
s
t
a
n
t

i

r
i
g
u
r
o
s
.

(
O
p
.
c
i
t
,

p
.
1
5
5
)
.

P
r
e
g
t
i
r
e
a

a
n
g
a
j
a
i
l
o
r

n

v
e
d
e
r
e
a

u
n
e
i

r
e
s
t
a
b
i
l
i
r
i

o
p
o
r
t
u
n
e

v
i
z
e
a
z
:

-

a
b
i
l
i
t
n

c
o
m
u
n
i
c
a
r
e
;

-

c
r
e
a
t
i
v
i
t
a
t
e
;

-

c
o
m
p
e
t
e
n
;

-

e
l
e
g
e
r
e
a

a
v
a
n
t
a
j
e
l
o
r

a
t
e
p
t
a
t
e

d
e

c
l
i
e
n
i
;

+

a
c
o
r
d
a
r
e
a

a
u
t
o
r
i
t
i
i

p
r
o
p
r
i
i
l
o
r

a
n
g
a
j
a
i

p
e
n
t
r
u

r
e
z
o
l
v
a
r
e
a

p
r
o
b
l
e
m
e
-
l
o
r

s
e
m
n
a
l
a
t
e

d
e

c
l
i
e
n
i
.

I
n
s
t
r
u
i
r
e
a

f

a
c
o
r
d
a
r
e
a

u
n
e
i

l
i
b
e
r
t
i

d
e
c
i
z
i
o
n
a
l
e

n

s
o
l
u
i
o
n
a
r
e
a

a
n
u
m
i
t
o
r

p
r
o
b
l
e
m
e

n
u

p
o
a
t
e

r
e
a
l
i
z
a

m
o
t
i
v
a
r
e
a

s
u
f
i
c
i
e
n
t

a

a
n
g
a
j
a
i
l
o
r
;

+

a
s
i
g
u
r
a
r
e
a

u
n
o
r

f
a
c
i
l
i
t
i

a
n
g
a
j
a
i
l
o
r

p
e
n
t
r
u

o

p
r
e
s
t
a
r
e

c
t

m
a
i

e
f
i
c
i
e
n
t

a

s
e
r
v
i
c
i
i
l
o
r
.

P
r
e
s
t
a
t
o
r
i
i

d
e

s
e
r
v
i
c
i
i

a
u

n
e
v
o
i
e

i

d
e

u
n

s
u
p
o
r
t

p
s
i
h
o
l
o
g
i
c

p
e
n
t
r
u

a

l
u
c
r
a

l
a

p
o
t
e
n
i
a
l

m
a
x
i
m
;

C
O
N
I
N
U
T
U
L

A
C
T
I
V
I
T
I
L
O
R

3

c
e
r
e

o
a
m
e
n
i

e
x
c
e
l
e
n
i
.

T
r
e
i

d
i
n
t
r
e

c
e
l
e

p
a
t
r
u

d
i
m
e
n
s
i
u
n
i

p
r
e
c
i
z
a
t
e

d
e

F
a
r
l
e
y

(
s
i
g
u
r
a
n
a
,

p
r
o
m
p
t
i
t
u
d
i
n
e
a

i

g
r
a
d
u
l

d
e

p
e
r
s
o
n
a
l
i
z
a
r
e
)

s
u
n
t

d
e
t
e
r
m
i
n
a
t
e

d
i
r
e
c
t

d
e

p
e
r
f
o
r
m
a
n
e
l
e

u
m
a
n
e

(
L
e
o
n
a
r
d

L
.

B
e
r
r
y
,

A
.

P
a
r
a
s
u
r
a
m
a
n
,

V
a
l
e
r
i
e

A
.

Z
e
i
t
h
a
m
l

T
h
e

S
e
r
v
i
c
e

Q
u
a
l
i
t
y

P
u
z
z
l
e
,

B
u
s
i
n
e
s

H
o
r
i
z
o
n
s
,

S
e
p
t
e
m
b
e
r
-
O
c
t
o
b
e
r

1
9
8
8
,

p
p
.

3
5
-
4
3
)
.

A
C
T
I
V
I
T
I

2

E
T
A
P
E

1


M
E
T
O
D
E

I

I
N
S
T
R
U
M
E
N
T
E

F
O
L
O
S
I
T
E

4

+

r
e
c
o
m
p
e
n
s
a
r
e
a

i

s
t
i
-
m
u
l
a
r
e
a

c
o
r
e
s
p
u
n
z
t
o
a
r
e

a

a
n
g
a
j
a
i
l
o
r
.

R
e
c
o
m
p
e
n
-
s
e
l
e

a
d
e
c
v
a
t
e

s
u
n
t

e
s
e
n
-
i
a
l
e

p
e
n
t
r
u

a

d
e
c
l
a
n
a

p
e

d
e
p
l
i
n

p
o
t
e
n
i
a
l
u
l

a
n
g
a
j
a
-
i
l
o
r

p
e
n
t
r
u

p
r
e
s
t
a
r
e
a

e
x
e
m
p
l
a
r

a

s
e
r
v
i
c
i
i
l
o
r

d
e

n
c
r
e
d
e
r
e
.

+

p
r
a
c
t
i
c
a
r
e
a

d
e
l
e
g
r
i
i

p
e
n
t
r
u

c
a

a
n
g
a
j
a
i
i

s

r
e
a
l
i
z
e
z
e

c
o
r
e
c
t
u
r
i

p
r
o
m
p
t
e

i

e
f
i
c
i
e
n
t
e
;

+

m
o
n
i
t
o
r
i
z
a
r
e
a

s
u
g
e
s
-
t
i
i
l
o
r

f
c
u
t
e

d
e

c
o
n
s
u
m
a
-
t
o
r
i
.

n
t
r
e
p
r
i
n
d
e
r
i
l
e

p
r
e
s
t
a
t
o
a
r
e

t
r
e
b
u
i
e

s

f
a
c

p
e
n
t
r
u

c
l
i
e
n
t
u
l

n
e
m
u
l
u
m
i
t

m
a
i

m
u
l
t

d
e
c
t

o

s
i
m
p
l

r
e
p
r
e
s
t
a
r
e

a

s
e
r
v
i
c
i
u
l
u
i
.

C
O
N
I
N
U
T
U
L

A
C
T
I
V
I
T
I
L
O
R

3

O

p
r
o
b
l
e
m

a
p
r
u
t

p
e

t
i
m
p
u
l

p
r
e
s
t
r
i
i
/

c
o
n
s
u
m
u
l
u
i

c
o
n
s
t
i
t
u
i
e

u
n

i
n
c
o
n
v
e
n
i
e
n
t

p
e
n
t
r
u

c
l
i
e
n
t
,

i
n
d
i
f
e
r
e
n
t

d
e

n
a
t
u
r
a

r
e
s
p
e
c
t
i
v
e
i

p
r
o
b
l
e
m
e
.

C
h
i
a
r

d
a
c

p
r
o
b
l
e
m
a

e
s
t
e
,

n

u
l
t
i
m

i
n
s
t
a
n
,

r
e
z
o
l
v
a
t
,

e
a

a
r
e

u
n

e
f
e
c
t

n
e
g
a
t
i
v

a
s
u
p
r
a

p
e
r
c
e
p
i
i
l
o
r

c
o
n
s
u
m
a
t
o
r
i
l
o
r
,

c
a
r
e

s
u
n
t

o
b
l
i
g
a
i

s

s
u
p
o
r
t
e

a
t
t

u
n

c
o
s
t

b
n
e
s
c

(
c
h
e
l
t
u
i
e
l
i

s
u
p
o
r
t
a
t
e

p
e
n
t
r
u

r
e
s
t
a
b
i
l
i
r
e
a

s
e
r
v
i
c
i
u
l
u
i

d
e

n
c
r
e
d
e
r
e
)
,

c
i

u
n

c
o
s
t

p
s
i
h
o
l
o
g
i
c

(
f
r
u
s
t
r
a
r
e
,

t
i
m
p
u
l

p
i
e
r
d
u
t
)
.

C
u

a
l
t
e

c
u
v
i
n
t
e
,

d
e

c
t
e

o
r
i

c
l
i
e
n
i
i

s
e

c
o
n
f
r
u
n
t

c
u

o

p
r
o
b
l
e
m
,

e
i

s
u
n
t

s
i
l
i
i

s

s
a
c
r
i
f
i
c
e

c
e
v
a

c
e

n
u

a
r

f
i

t
r
e
b
u
i
t

d
a
c

s
e
r
v
i
c
i
u
l

a
r

f
i

f
o
s
t

p
r
e
s
t
a
t

b
i
n
e

p
r
i
m
a

d
a
t
.

T
i
m
o
t
h
y

W
.

F
i
r
n
s
t
a
h
l

s
e

r
e
f
e
r

l
a

a
c
e
s
t

s
a
c
r
i
f
i
c
i
u

c
a

l
a

u
n

f
a
c
t
o
r

A
C
T
I
V
I
T
I

2

b
)

E
l
i
m
i
n
a
r
e
a

f
a
c
t
o
r
i
l
o
r

p
e
r
t
u
r
b
a
t
o
r
i

E
T
A
P
E

1


M
E
T
O
D
E

I

I
N
S
T
R
U
M
E
N
T
E

F
O
L
O
S
I
T
E

4

+

r
e
a
j
u
s
t
a
r
e
a

c
o
n
t
r
o
l
u
l
u
i

p
r
o
c
e
s
u
l
u
i

d
e

p
r
e
s
t
a
r
e
;

+

i
m
p
l
e
m
e
n
t
a
r
e
a

u
n
u
i

s
i
s
t
e
m

i
n
f
o
r
m
a
i
o
n
a
l

e
f
i
c
i
e
n
t

p
e
n
t
r
u

d
e
t
e
c
t
a
r
e
a

o
p
o
r
t
u
n

a

p
r
o
b
l
e
m
e
l
o
r
.

C
O
N
I
N
U
T
U
L

A
C
T
I
V
I
T
I
L
O
R

3

p
e
r
t
u
r
b
a
t
o
r

(
T
i
m
o
t
h
y

W
.

F
i
r
n
s
t
a
h
l

M
y

E
m
p
l
o
y
e
e
s

A
r
e

M
y

S
e
r
v
i
c
e

G
u
a
r
a
n
t
e
e
,

H
a
r
v
a
r
d

B
u
s
i
n
e
s
s

R
e
v
i
e
w
,

J
u
l
y
-
A
u
g
u
s
t

1
9
8
9
,

p
p
.
2
8
-
3
2
)
.

U
n

e
x
c
e
l
e
n
t

e
f
o
r
t

d
e

r
e
s
t
a
b
i
l
i
r
e

t
r
e
b
u
i
e

s

a
t
e
n
u
e
z
e

e
f
e
c
t
e
l
e

n
e
g
a
t
i
v
e

a
l
e

f
a
c
t
o
r
u
l
u
i

p
e
r
t
u
r
b
a
t
o
r
.

S
i
t
u
a
i
i
l
e

d
e

r
e
z
o
l
v
a
r
e

a

p
r
o
b
l
e
m
e
l
o
r

r
e
p
r
e
z
i
n
t

m
a
i

m
u
l
t

d
e
c
t

o
p
o
r
t
u
n
i
t
i

p
e
n
t
r
u

r
e
s
t
a
b
i
l
i
r
e
a

s
e
r
v
i
c
i
i
l
o
r

d
e

n
c
r
e
d
e
r
e

i

d
e

a

n
t
r
i

l
e
g
t
u
r
i

c
u

c
l
i
e
n
i
i
.

E
l
e

s
u
n
t
,

d
e

a
s
e
m
e
n
e
a
,

o

s
u
r
s

v
a
l
o
r
o
a
s
,

d
a
r

f
r
e
c
v
e
n
t

i
g
n
o
r
a
t

s
a
u

n
e
u
t
i
l
i
z
a
t
,

d
e

i
n
f
o
r
m
a
i
i

p
r
e
s
c
r
i
p
t
i
v
e

n
e
c
e
s
a
r
e

m
b
u
n
i
r
i
i

c
o
n
t
i
n
u
e

a

s
e
r
v
i
c
i
i
l
o
r

f
u
r
n
i
z
a
t
e
.

C
o
n
d
u
c
e
r
e
a

a
n
a
l
i
z
e
i

c
a
u
z
e
l
o
r

c
a
r
e

a
u

g
e
n
e
r
a
t

a
p
a
r
i
i
a

p
r
o
b
l
e
m
e
l
o
r

i
m
p
l
i
c

c
e
r
c
e
t
a
r
e
a

i

c
o
r
e
c
t
a
r
e
a

c
a
u
z
e
i

f
u
n
d
a
m
e
n
t
a
l
e

a

e
r
o
r
i
l
o
r
.

A

f
a
c
e

t
o
t
u
l

p
e
n
t
r
u

s
a
t
i
s
f
a
c
e
r
e
a

c
l
i
e
n
i
l
o
r

i

p
e
n
t
r
u

e
l
i
m
i
n
a
r
e
a

n
e
m
u
l
u
m
i
r
i
l
o
r

p
r
o
v
o
c
a
t
e

d
e

a
p
a
r
i
i
a

u
n
o
r

e
r
o
r
i

n

p
r
o
c
e
s
u
l

d
e

p
r
e
s
t
a
r
e

e
s
t
e
,

f
n
d
o
i
a
l
,

o

p
a
r
t
e

i
m
p
o
r
t
a
n
t

a

e
f
o
r
t
u
l
u
i

d
e

r
e
s
t
a
b
i
l
i
r
e

a

s
e
r
v
i
c
i
i
l
o
r

d
e

n
c
r
e
d
e
r
e
.

D
a
r

m
u
l
t

m
a
i

e
f
i
c
i
e
n
t

a
r

f
i

p
r
e
v
e
n
i
r
e
a

r
e
p
e
t
r
i
i

g
r
e
e
l
i
l
o
r

v
a
l
o
r
i
f
i
c
n
d

e
x
p
e
r
i
e
n
a

a
n
t
e
r
i
o
a
r
n

d
e
m
e
r
s
u
l

d
e

A
C
T
I
V
I
T
I

2

a
)

C
o
n
d
u
c
e
r
e
a

a
n
a
l
i
z
e
i

c
a
u
z
e
l
o
r

c
a
r
e

a
u

g
e
n
e
r
a
t

a
p
a
r
i
i
a

p
r
o
b
l
e
m
e
l
o
r

E
T
A
P
E

1

V
a
l
o
r
i
f
i
c
a
r
e
a

e
x
p
e
r
i
e
n
e
i

n

u
r
m
a

r
e
s
t
a
b
i
l
i
r
i
i

n
c
r
e
d
e
r
i
i


M
E
T
O
D
E

I

I
N
S
T
R
U
M
E
N
T
E

F
O
L
O
S
I
T
E

4

+

i
n
t
r
o
d
u
c
e
r
e
a

d
e

m
s
u
r
i

c
o
r
e
c
t
i
v
e
,

f
o
r
m
u
l
a
t
e

p
e

b
a
z
a

e
x
p
e
r
i
e
n
e
i

d
o
b
n
-
d
i
t
e

n

p
r
o
c
e
s
u
l

d
e

r
e
s
t
a
b
i
l
i
r
e
.

C
O
N
I
N
U
T
U
L

A
C
T
I
V
I
T
I
L
O
R

3

r
e
s
t
a
b
i
l
i
r
e
.

R
e
f
e
r
i
n
d
u
-
s
e

l
a

a
c
e
s
t

a
s
p
e
c
t
,

J
o
s
e
p
h

R
i
e
s
e
n
m
a
n
,

d
i
r
e
c
t
o
r

g
e
n
e
r
a
l

l
a

D
e
p
a
r
t
a
m
e
n
t
u
l

d
e

M
s
u
r
a
r
e

a

C
a
l
i
t
i
i
,

a
l

c
o
m
p
a
n
i
e
i

N
Y
N
E
X
,

a
f
i
r
m
n
v
i

d
i
n

g
r
e
e
l
i
.

A
c
e
a
s
t
a

n
s
e
a
m
n

n
u

f
a
c
e
i

o

r
e
m
e
d
i
e
r
e

r
a
p
i
d

a
t
u
n
c
i

c
n
d

e
s
t
e

c
e
r
u
t

o

s
o
l
u
i
e

p
e

t
e
r
m
e
n

l
u
n
g
.

R
e
m
e
d
i
e
r
e
a

r
a
p
i
d

s
a
u

s
o
l
u
i
i
l
e

t
e
m
p
o
r
a
r
e

v
o
r

e
u
a
,

p
r
o
b
a
b
i
l

d
i
n

n
o
u
,

l
a

o

d
a
t

v
i
i
t
o
a
r
e

i

c
o
s
t

o

c
o
m
p
a
n
i
e

m
a
i

m
u
l
t

p
e

t
e
r
m
e
n

l
u
n
g

a
v
n
d

u
n

i
m
p
a
c
t

n
e
g
a
t
i
v

a
s
u
p
r
a

a
b
i
l
i
t
i
i

a
c
e
s
t
e
i
a

d
e

a

c
o
n
c
u
r
a

e
f
i
c
i
e
n
t

p
e

p
i
a
.

C
o
n
t
r
o
l
u
l

p
r
o
c
e
s
u
l
u
i

d
e

p
r
e
s
t
a
r
e

a

s
e
r
v
i
c
i
i
l
o
r

a
r
e

d
r
e
p
t

s
c
o
p

i
d
e
n
t
i
f
i
c
a
r
e
a

p
r
o
b
l
e
m
e
l
o
r

a
p
r
u
t
e
.

C
u
n
o
t
i
n
e
l
e

d
o
b
n
d
i
t
e

n

u
r
m
a

a
c
e
s
t
u
i

d
e
m
e
r
s

p
o
t

f
a
v
o
r
i
z
a

i
n
t
r
o
d
u
c
e
r
e
a

d
e

c
o
r
e
c
t
u
r
i

n

p
r
o
c
e
s
u
l

d
e

p
r
e
s
t
a
r
e

p
e
n
t
r
u

a
-
l

f
a
c
e

m
a
i

e
f
i
c
i
e
n
t
.

M
o
d
i
f
i
c
a
r
e
a

p
r
o
c
e
s
u
l
u
i

d
e

p
r
e
s
t
a
r
e

a
j
u
t

l
a

e
l
i
m
i
n
a
r
e
a

e
r
o
r
i
l
o
r

c
a
r
e

s
e

r
e
p
e
t
n

p
r
o
c
e
s
u
l

d
e

p
r
e
s
t
a
r
e
.

A
C
T
I
V
I
T
I

2

b
)

M
o
d
i
f
i
c
a
r
e
a

p
r
o
c
e
s
u
l
u
i

d
e

p
r
e
s
t
a
r
e

m
o
n
i
t
o
r
i
z
a
t

E
T
A
P
E

1


M
E
T
O
D
E

I

I
N
S
T
R
U
M
E
N
T
E

F
O
L
O
S
I
T
E

4

+

p
r
o
c
e
d
u
r
i

s
t
a
n
d
a
r
d

d
e

c
o
n
t
r
o
l
;

+

p
r
o
i
e
c
t
a
r
e
a

u
n
u
i

s
i
s
t
e
m

i
n
f
o
r
m
a
i
o
n
a
l

d
e
s
t
i
n
a
t

d
e
t
e
c
t
r
i
i

p
r
o
b
l
e
m
e
l
o
r

c
u

c
a
r
e

s
e

c
o
n
f
r
u
n
t

p
r
o
c
e
s
u
l

d
e

p
r
e
s
t
a
r
e
.

C
O
N
I
N
U
T
U
L

A
C
T
I
V
I
T
I
L
O
R

3

U
n

s
i
s
t
e
m

p
e
r
m
a
n
e
n
t
,

c
a
r
e

s

f
u
r
n
i
z
e
z
e

i
n
f
o
r
m
a
i
i

d
i
n

o
r
i
c
e

s
t
a
d
i
u

a
l

p
r
o
c
e
s
u
l
u
i

d
e

p
r
e
s
t
a
r
e
,

e
s
t
e

e
s
e
n
i
a
l

p
e
n
t
r
u

m
a
x
i
m
i
z
a
r
e
a

e
f
o
r
t
u
l
u
i

d
e

r
e
s
t
a
b
i
l
i
r
e

a

s
e
r
v
i
c
i
i
l
o
r

u
n
e
i

n
t
r
e
p
r
i
n
-
d
e
r
i

p
r
e
s
t
a
t
o
a
r
e
.

C
e
r
c
e
t
a
r
e
a

s
i
s
t
e
m
i
c

a

c
a
u
z
e
l
o
r

f
u
n
d
a
m
e
n
t
a
l
e

a
l
e

p
r
o
b
l
e
m
e
l
o
r

c
a
r
a
c
t
e
r
i
s
t
i
c
e

p
r
e
s
t
r
i
i

i

i
d
e
n
t
i
f
i
c
a
r
e
a

o
p
o
r
t
u
n
i
t
i
l
o
r

p
e
n
t
r
u

m
b
u
n
i
r
e
a

n
c
r
e
d
e
r
i
i

n

s
e
r
v
i
c
i
i

v
o
r

f
i

d
i
f
i
c
i
l
e

n

a
b
s
e
n
a

u
n
u
i

s
i
s
t
e
m

i
n
f
o
r
m
a
i
o
n
a
l

d
e

d
e
t
e
c
t
a
r
e

a

p
r
o
b
l
e
m
e
l
o
r
.

A
C
T
I
V
I
T
I

2

c
)

S
t
a
b
i
l
i
r
e
a

s
i
s
t
e
m
u
l
u
i

d
e

d
e
p
i
s
t
a
r
e

a

p
r
o
b
l
e
m
e
l
o
r

E
T
A
P
E

1

6.3.3. Creterea ncrederii prin satisfacerea
i depirea ateptrilor clienilor
Reducerea diferenelor dintre SERVICIUL REALIZAT i SERVICIUL
PERCEPUT trebuie s se reflecte n creterea ncrederii clienilor n serviciile
furnizate de ntreprindere. n consecin, dup prestarea corect prima
dat i dup restabilirea ncrederii n servicii (prestarea foarte bine a doua
oar), ultimul demers l reprezint satisfacerea i depirea ateptrilor
clienilor (fig.6.14):

Figura 6.14
Creterea ncrederii prin satisfacerea i depirea
ateptrilor clienilor

Coninutul acestui demers este prezentat n tabelul 6.4.

Respectarea
promisiunilor fcute
SATISFACEREA
ATEPTRILOR
Crearea unui excedent
de ncredere
Comunicarea cu
clienii
Excelen n furnizarea
serviciilor de ncredere
DEPIREA
ATEPTRILOR
Folosirea avantajului
restabilirii serviciului
FORMAREA I CRETEREA
NCREDERII
T
a
b
e
l
u
l

6
.
4

S
a
t
i
s
f
a
c
e
r
e
a

i

d
e
p
i
r
e
a

a
t
e
p
t
r
i
l
o
r

c
l
i
e
n
i
l
o
r

M
E
T
O
D
E

4

+

s
u
s
i
n
e
r
e
a

p
r
o
m
i
s
i
u
-
n
i
l
o
r

f
c
u
t
e
;

+

e
v
i
t
a
r
e
a

i
m
i
t
r
i
i

c
o
m
-
p
e
t
i
t
o
r
i
l
o
r

n

c
e
e
a

c
e

p
r
i
v
e
t
e

p
r
o
m
i
s
i
u
n
i
l
e
;

+

e
f
e
c
t
u
a
r
e
a

d
e

c
e
r
c
e
t
r
i

d
e

m
a
r
k
e
t
i
n
g

p
e
n
t
r
u

a

a
p
r
e
c
i
a

i
n
f
l
u
e
n
a

p
r
e
u
l
u
i

a
s
u
p
r
a

n
i
v
e
l
u
r
i
l
o
r

a
t
e
p
-
t
r
i
l
o
r

c
l
i
e
n
i
l
o
r
.

C
O
N
I
N
U
T
U
L

A
C
T
I
V
I
T
I
L
O
R

3

D
i
n
t
r
e

f
a
c
t
o
r
i
i

p
o
t
e
n
i
a
l
i

c
a
r
e

d
e
t
e
r
m
i
n
t
e
p
t
r
i
l
e

c
l
i
e
n
i
l
o
r
,

p
r
o
m
i
s
i
u
n
i
l
e

e
x
p
l
i
c
i
t
e

i

i
m
p
l
i
c
i
t
e

l
e
g
a
t
e

d
e

s
e
r
v
i
c
i
u
l

p
r
e
s
t
a
t

s
u
n
t

s
u
b

c
o
n
t
r
o
l
u
l

t
o
t
a
l

a
l

n
t
r
e
p
r
i
n
d
e
r
i
i
.

O
n
o
r
a
r
e
a

a
c
e
s
t
o
r

p
r
o
m
i
s
i
u
n
i

r
e
p
r
e
z
i
n
t

o

c
e
r
i
n

d
e

b
a
z

p
e
n
t
r
u

s
a
t
i
s
f
a
c
e
r
e
a

a
t
e
p
t
r
i
l
o
r

c
o
n
s
u
m
a
t
o
r
i
l
o
r
.

n
t
r
e
p
r
i
n
d
e
r
i
l
e

p
r
e
s
t
a
t
o
a
r
e

i

v
o
r

s
p
o
r
i

r
e
n
t
a
b
i
l
i
t
a
t
e
a

i

n
o
t
o
r
i
e
t
a
t
e
a

p
r
i
n
t
r
-
u
n

e
f
o
r
t

s
u
s
i
n
u
t
,

c
a
r
e

s

g
a
r
a
n
t
e
z
e

c

p
r
o
m
i
s
i
u
n
i
l
e

f
c
u
t
e

c
l
i
e
n
i
l
o
r

r
e
f
l
e
c
t

e
x
a
c
t

s
e
r
v
i
c
i
u
l

o
f
e
r
i
t

i

n
u

o

v
e
r
s
i
u
n
e

i
d
e
a
l
i
z
a
t

a

a
c
e
s
t
u
i
a
.

D
e

c
e
l
e

m
a
i

m
u
l
t
e

o
r
i
,

n
e
m
u
l
u
m
i
r
i
l
e

c
o
n
s
u
m
a
t
o
r
i
l
o
r

s
u
n
t

d
e
t
e
r
m
i
n
a
t
e

d
e

f
a
p
t
u
l

c
t
e
p
t
r
i
l
e

l
o
r

n
u

a
u

f
o
s
t

s
a
t
i
s
f
c
u
t
e

d
e

s
e
r
v
i
c
i
u
l

p
r
e
s
t
a
t
.

C
a
u
z
e
l
e

v
i
z
e
a
z
n

m
o
d

d
e
o
s
e
b
i
t
,

n
e
n
c
r
e
d
e
r
e
a

c
o
n
s
u
m
a
t
o
r
i
l
o
r

n

a
f
i
r
m
a
i
i

e
x
a
g
e
r
a
t
e

p
r
i
v
i
t
o
a
r
e

l
a

s
e
r
v
i
c
i
i
l
e

o
f
e
r
i
t
e

d
e

n
t
r
e
p
r
i
n
d
e
r
e

i

p
r
o
m
i
s
i
u
n
i
l
e

n
e
o
n
o
r
a
t
e
.

n

a
c
e
s
t

c
o
n
t
e
x
t
,

o

p
r
e
o
c
u
p
a
r
e

s
p
o
r
i
t

p
e
n
t
r
u

s
e
r
v
i
c
i
i
l
e

A
C
T
I
V
I
T
I

2

a
)

R
e
s
p
e
c
t
a
r
e
a

i

o
n
o
r
a
r
e
a

p
r
o
m
i
s
i
u
n
i
l
o
r

f
c
u
t
e

E
T
A
P
E

1

S
a
t
i
s
f
a
c
e
r
e
a

a
t
e
p
t
r
i
l
o
r

M
E
T
O
D
E

4

+

e
x
i
s
t
e
n
a

u
n
u
i

l
e
a
d
e
r
-
s
h
i
p

e
x
p
e
r
i
m
e
n
t
a
t
;

+

a
n
a
l
i
z
a

p
r
e

i

p
o
s
t

l
a
n
s
a
r
e
;

+

i
n
f
r
a
s
t
r
u
c
t
u
r
a

o
r
g
a
n
i
-
z
a
i
o
n
a
l

e
f
i
c
i
e
n
t
.

+

a
s
i
g
u
r
a
r
e
a

a
c
c
e
s
i
b
i
l
i
t
i
i

l
a

s
e
r
v
i
c
i
i
l
e

f
u
r
n
i
z
a
t
e
;

+

r
e
a
l
i
z
a
r
e
a

f
e
e
d
-
b
a
c
k
-
u
l
u
i

n
t
r
e

p
e
r
s
o
n
a
l
u
l

p
r
e
s
t
a
t
o
r

i

c
o
n
d
u
c
e
r
e
a

n
t
r
e
p
r
i
n
d
e
r
i
i
;

+
p
e
r
m
a
n
e
n
t
i
z
a
r
e
a

c
o
n
t
a
c
t
u
l
u
i

c
u

c
l
i
e
n
i
i

i

m
o
n
i
t
o
r
i
z
a
r
e
a

p
e
r
c
e
p
-

C
O
N
I
N
U
T
U
L

A
C
T
I
V
I
T
I
L
O
R

3

o
f
e
r
i
t
e
,

e
x
p
l
i
c
i
t

(
r
e
c
l
a
m
i

v
n
z
r
i

p
e
r
s
o
n
a
l
e
)

i

n
e
i
m
p
l
i
c
i
t

(
p
r
e
u
l
,

p
r
e
z
e
n
t
a
r
e
a

c
o
r
e
c
t

a

c
a
r
a
c
t
e
r
i
s
t
i
c
i
l
o
r

o
f
e
r
t
e
i
)
,

p
o
a
t
e

c
o
n
t
r
i
b
u
i

l
a

e
l
i
m
i
n
a
r
e
a

n
e
m
u
l
u
m
i
r
i
l
o
r

e
x
p
r
i
m
a
t
e

d
e

c
l
i
e
n
i
.

R
e
a
l
i
z
a
r
e
a

s
e
r
v
i
c
i
u
l
u
i

p
r
o
m
i
s

c
h
i
a
r

d
e

p
r
i
m
a

d
a
t
,

d
a
c

e
l

e
s
t
e

d
e

n
c
r
e
d
e
r
e
,

c
o
n
t
r
i
b
u
i
e

d
e
t
e
r
m
i
n
a
n
t

l
a

s
p
o
r
i
r
e
a

n
o
t
o
r
i
e
t
i
i

n
t
r
e
p
r
i
n
d
e
r
i
i

p
r
e
s
t
a
t
o
a
r
e

d
e
o
a
r
e
c
e

n
c
r
e
d
e
r
e
a

e
s
t
e

d
e
t
e
r
m
i
n
a
n
t

p
e
n
t
r
u

p
e
r
c
e
p
i
i
l
e

c
o
n
s
u
m
a
t
o
r
i
l
o
r

f
a

d
e

c
a
l
i
t
a
t
e
a

s
e
r
v
i
c
i
i
l
o
r

p
r
i
m
i
t
e
.

E
x
i
s
t
e
n
n
c
r
e
d
e
r
i
i

o
f
e
r
,

d
e

a
s
e
m
e
n
e
a
,

i
n
d
i
r
e
c
t
,

u
n

i
m
p
o
r
t
a
n
t

a
v
a
n
t
a
j
:

e
a

l
i
m
i
t
e
a
z
t
e
p
t
r
i
l
e

c
l
i
e
n
i
l
o
r

p
r
i
n

s
c
d
e
r
e
a

n
e
v
o
i
i

p
e
n
t
r
u

r
e
s
t
a
b
i
l
i
r
e
a

s
e
r
v
i
c
i
u
l
u
i

p
r
e
s
t
a
t
.

C
o
m
u
n
i
c
a
r
e
a

e
f
i
c
i
e
n
t

c
u

c
l
i
e
n
i
i
,

p
e
n
t
r
u

a

e
l
e
g
e

a
t
e
p
t
r
i
l
e

l
o
r

i

p
e
n
t
r
u

a

f
u
r
n
i
z
a

t
o
a
t
e

i
n
f
o
r
m
a
i
i
l
e

l
e
g
a
t
e

d
e

s
e
r
v
i
c
i
u
l

o
f
e
r
i
t
,

i
n
f
l
u
e
n
e
a
z

f
a
v
o
r
a
b
i
l

t
o
l
e
r
a
n
a

a
c
e
s
t
o
r
a
,

c
o
n
t
r
i
b
u
i
n
d

p
r
i
n

a
c
e
a
s
t
a

l
a

s
a
t
i
s
f
a
c
e
r
e
a

d
e
p
l
i
n

a

a
t
e
p
t
r
i
l
o
r
.

C
e
r
c
e
t
r
i
l
e

e
f
e
c
t
u
a
t
e

a
u

e
v
i
d
e
n
i
a
t

f
a
p
t
u
l

c

o

c
o
m
u
n
i
c
a
r
e

e
f
i
c
i
e
n
t
r
g
e
t
e

z
o
n
a

d
e

t
o
l
e
r
a
n

a

c
o
n
s
u
m
a
t
o
r
i
l
o
r
.

C
o
m
u
n
i
c
r
i
l
e

i
n
i
i
a
t
e

d
e

n
t
r
e
p
r
i
n

A
C
T
I
V
I
T
I

2

b
)

C
r
e
a
r
e
a

u
n
u
i

e
x
c
e
d
e
n
t

d
e

n
c
r
e
d
e
r
e

c
)

C
o
m
u
n
i
c
a
r
e
a

c
u

c
l
i
e
n
i
i

E
T
A
P
E

1

M
E
T
O
D
E

4

i
i
l
o
r

a
c
e
s
t
o
r
a
;

+

r
i
d
i
c
a
r
e
a

n
i
v
e
l
u
l
u
i

d
e

i
n
s
t
r
u
i
r
e

a

p
e
r
s
o
n
a
l
u
l
u
i

p
r
e
s
t
a
t
o
r
;

+

m
o
t
i
v
a
r
e
a

c
o
r
e
s
p
u
n
z
-
t
o
a
r
e

a

a
n
g
a
j
a
i
l
o
r
.

+

p
e
r
s
o
n
a
l
i
z
a
r
e
a

p
r
e
s
t
r
i
i

+

i
m
p
l
i
c
a
r
e
a

c
l
i
e
n
i
l
o
r

n

p
r
o
c
e
s
u
l

d
e

p
r
e
s
t
a
r
e
;

+

c
o
m
p
o
r
t
a
m
e
n
t

p
o
l
i
t
i
-
c
o
s

i

r
e
c
e
p
t
i
v
i
t
a
t
e

f
a

d
e

s
o
l
i
c
i
t
r
i
l
e

c
l
i
e
n
i
l
o
r
.

C
O
N
I
N
U
T
U
L

A
C
T
I
V
I
T
I
L
O
R

3

d
e
r
e

i

r
s
p
u
n
s
u
l

a
t
e
n
t

l
a

c
o
m
u
n
i
c
r
i
l
e

i
n
i
i
a
t
e

d
e

c
l
i
e
n
i

d
e
t
e
r
m
i
n

f
o
r
m
a
r
e
a

u
n
u
i

s
i
s
t
e
m

d
e

p
a
r
t
e
n
e
r
i
a
t
,

p
e

c
a
r
e

b
e
n
e
f
i
c
i
a
r
i
i

s
e
r
v
i
c
i
u
l
u
i

f
u
r
n
i
z
a
t

l

d
o
r
e
s
c

n

m
a
j
o
r
i
t
a
t
e
a

c
a
z
u
r
i
l
o
r

d
a
t
o
r
i
t

v
a
r
i
a
b
i
l
i
t
i
i

s
e
r
v
i
c
i
i
l
o
r
.

C
o
m
u
n
i
c
a
r
e
a

e
f
i
c
i
e
n
t

c
u

c
l
i
e
n
i
i

i

d
e
t
e
r
m
i
n

p
e

a
c
e
t
i
a

s

s
e

s
i
m
t

i
m
p
l
i
c
a
n

p
r
o
c
e
s
u
l

d
e

p
r
e
s
t
a
r
e

i

p
r
i
n

a
c
e
a
s
t
a
,

r
e
d
u
c
e

n
e
m
u
l
u
m
i
r
i
l
e

c
a
u
z
a
t
e

d
e

a
p
a
r
i
i
a

u
n
o
r

p
r
o
b
l
e
m
e

p
e

t
i
m
p
u
l

f
u
r
n
i
z
r
i
i

s
e
r
v
i
c
i
u
l
u
i
.

N
u

n

u
l
t
i
m
u
l

r
n
d
,

o

c
o
m
u
n
i
c
a
r
e

e
f
i
c
i
e
n
t

a
d
a
u
g

v
a
l
o
a
r
e

l
a

c
e
e
a

c
e

c
l
i
e
n
i
i

p
r
i
m
e
s
c

n

s
c
h
i
m
b
u
l

p
l
i
i

f
c
u
t
e
,

l
r
g
i
n
d

z
o
n
e
l
e

d
e

t
o
l
e
r
a
n
i

d
e
t
e
r
m
i
n
n
d

c
r
e
t
e
r
e
a

n
c
r
e
d
e
r
i
i

n

s
e
r
v
i
c
i
i
.

P
e

t
i
m
p
u
l

f
u
r
n
i
z
r
i
i

s
e
r
v
i
c
i
u
l
u
i
,

r
e
a
l
i
z
a
r
e
a

u
n
o
r

r
e
l
a
i
i

o
p
t
i
m
e

n
t
r
e

p
e
r
s
o
n
a
l
u
l

p
r
e
s
t
a
t
o
r

i

c
l
i
e
n
i

o
f
e
r
n
t
r
e
p
r
i
n
d
e
r
i
l
o
r

o
p
o
r
t
u
n
i
t
a
t
e
a

d
e

a

m
r
i

n
c
r
e
d
e
r
e
a

c
e
l
o
r

d
i
n

u
r
m
n

s
e
r
v
i
c
i
i
l
e

p
r
e
s
t
a
t
e
,

f
a
p
t

c
e

a
s
i
g
u
r

u
n

r
e
a
l

a
v
a
n
t
a
j

c
o
m
p
e
t
i
t
i
v
.

F
i
e
c
a
r
e

c
o
n
t
a
c
t

c
u

c
l
i
e
n
t
u
l

e
s
t
e

u
n

p
r
i
l
e
j

f
a
v
o
r
a
b
i
l

p
e
n
t
r
u

a
-
l

d
e
t
e
r
m
i
n
a

p
e

a
c
e
s
t
a

s

s
e

A
C
T
I
V
I
T
I

2

a
)

E
x
c
e
l
e
n
n

f
u
r
n
i
z
a
r
e
a

s
e
r
v
i
c
i
i
l
o
r

d
e

c
a
l
i
t
a
t
e

E
T
A
P
E

1

D
e
p
i
r
e
a

a
t
e
p
t
r
i
l
o
r

c
l
i
e
n
i
l
o
r

M
E
T
O
D
E

4

+

p
r
a
c
t
i
c
a
r
e
a

d
e
l
e
g
r
i
i
;

+

r
e
s
t
a
b
i
l
i
r
e
a

o
p
o
r
t
u
n
i

p
r
o
m
p
t

a

s
e
r
v
i
c
i
u
l
u
i
;

+

a
n
t
i
c
i
p
a
r
e
a

p
r
o
b
l
e
m
e
-
l
o
r

c
a
r
e

a
r

p
u
t
e
a

p
r
o
v
o
c
a

n
e
m
u
l
u
m
i
r
e
a

c
l
i
e
n
i
l
o
r
.

C
O
N
I
N
U
T
U
L

A
C
T
I
V
I
T
I
L
O
R

3

s
i
m
t

m
a
i

b
i
n
e

d
e
c
t

a

a
n
t
i
c
i
p
a
t
.

P
r
e
s
t
a
t
o
r
i
i

c
a
r
e

s
u
n
t

b
i
n
e

p
r
e
g
t
i
i
,

n
c
u
r
a
j
a
i

m
o
t
i
v
a
i

s

e
x
c
e
l
e
z
e

n

f
u
r
n
i
z
a
r
e
a

s
e
r
v
i
c
i
i
l
o
r

d
e

c
a
l
i
t
a
t
e

a
u

u
n

r
o
l

d
e
t
e
r
m
i
n
a
n
t

n

d
e
p
i
r
e
a

a
t
e
p
t
r
i
l
o
r

c
l
i
e
n
i
l
o
r
.

R
e
d
r
e
s
a
r
e
a

s
e
r
v
i
c
i
u
l
u
i

d
e

n
c
r
e
d
e
r
e
,

p
r
i
n

p
r
e
s
t
a
r
e
a

f
o
a
r
t
e

b
i
n
e

a

d
o
u
a

o
a
r
,

o
f
e
r

o
p
o
r
-
t
u
n
i
t
i

d
e
o
s
e
b
i
t
e

p
e
n
t
r
u

d
e
p
i
r
e
a

a
t
e
p
t
r
i
l
o
r

c
l
i
e
n
i
l
o
r
.

P
e

t
i
m
p
u
l

r
e
d
r
e
s
r
i
i

s
e
r
v
i
c
i
u
l
u
i
,

a
t
t
a

t
i
m
p

c
t

a
t
e
p
t
r
i
l
e

s
u
n
t

m
a
r
i
,

e
f
o
r
t
u
r
i
l
e

p
e
r
s
o
n
a
l
u
l
u
i

p
r
e
s
t
a
t
o
r

c
o
n
t
r
i
b
u
i
e

d
e
c
i
s
i
v

l
a

d
e
p
i
r
e
a

a
c
e
s
t
o
r
a

d
e
o
a
r
e
c
e

c
l
i
e
n
i
i

s
u
n
t

m
a
i

a
t
e
n
i

l
a

p
r
o
c
e
s
u
l

d
e

r
e
s
t
a
b
i
l
i
r
e

d
e
c
n

c
a
z
u
l

p
r
i
m
e
i

p
r
e
s
t
r
i

a

s
e
r
v
i
c
i
u
l
u
i
.

A
C
T
I
V
I
T
I

2

b
)

F
o
l
o
s
i
r
e
a

a
v
a
n
t
a
j
u
l
u
i

r
e
s
t
a
b
i
l
i
r
i
i

s
e
r
v
i
c
i
u
l
u
i

E
T
A
P
E

1

6.4. De la SERVICIUL PERCEPUT la
SERVICIUL ATEPTAT
Trecerea de la SERVICIUL PERCEPUT la SERVICIUL ATEPTAT se
realizeaz n universul de referin, de experien i de evaluare al clientului.
n acest spaiu se msoar satisfacia final a clientului, care permite
evaluarea calitii serviciilor furnizate de ntreprindere i aprecierea
nivelului ncrederii clientului.
n raport de nivelul percepiilor i de nivelul ateptrilor (cel dorit i
cel acceptat), ntreprinderea de servicii va trebui s determine doi indicatori
1
:
msura acceptabilitii serviciului (MSA) i msura superioritii
serviciului (MSS).
MSA = nivelul perceput nivelul acceptat
MSS = nivelul perceput nivelul dorit
n funcie de valoarea celor doi indicatori, ntreprinderea de servicii se
poate afla ntr-una din urmtoarele situaii:
a) MSA = -
MSS = - percepiile se plaseaz sub zona de toleran i, n
consecin, calitatea serviciilor este socotit necorespunztoare de ctre
clieni. ntreprinderile aflate n aceast situaie au un dezavantaj
concurenial, dezavantaj ce crete pe msur ce MSA i MSS sunt mai mari
i negative;
b) MSA = +
MSS = - percepiile se plaseaz n zona de toleran i, n
consecin, calitatea serviciilor este socotit corespunztoare. ntreprinderile
aflate n aceast situaie au un avantaj concurenial. Deoarece nivelul
acceptat este mai puin stabil dect nivelul dorit (a se vedea paragraful 2.5.1),
zona de toleran se poate modifica de la o perioad la alta (mai ngust sau
mai larg), fapt ce face ca acest avantaj concurenial s fie temporar. Spre
exemplu, nivelul acceptat se poate ridica rapid atunci cnd competitorii
promit i furnizeaz un nivel mai nalt al calitii serviciilor oferite. n
consecin, ntreprinderile care acioneaz n mod curent n zona acestui
avantaj concurenial nu-i pot permite apariia automulumirii. Pentru a
consolida avantajul concurenial i pentru a reduce impactul unei creteri a
nivelului acceptat, aceste ntreprinderi trebuie s se strduiasc s creasc
valoarea pozitiv a lui MSA i s micoreze valoarea negativ a lui MSS;

1
Leonard L. Berry, A. Parasuraman Op.cit, p. 70.
c) MSA = +
MSS = + percepiile se plaseaz deasupra zonei de toleran,
calitatea serviciilor surprinzndu-i plcut pe clieni. n acest caz,
ntreprinderea se difereniaz pe pia prin ncrederea de care se bucur din
partea clienilor si datorit serviciilor excelente pe care le furnizeaz.
Informaiile necesare determinrii MSA i MSS se obin din studierea
i msurarea satisfaciei clientului. n optica marketingului, cunoaterea
satisfaciei ofer ntreprinderii urmtoarele avantaje:
a) orientarea spre client (fig. 6.15).

N OPTICA MARKETINGULUI

ORIENTAREA SPRE CLIENT

Figura 6.15
Coninutul orientrii spre client

b) posibilitatea comparrii cu concurena (clienii au o relaie stabil
i de durat cu o ntreprindere doar atunci cnd aceasta ofer acelai nivel de
satisfacie ca i competitorii si. Cunoscnd acest nivel, se poate realiza o
analiz pertinent a concurenei n interdependen cu optimizarea ofertei
ctre client);
c) posibilitatea comparrii rezultatelor trecute cu cele curente (n
urma feed-back-ului clienilor si, ntreprinderea poate compara rezultatele
sale curente cu cele trecute, urmrind astfel evoluia activitii sale pe pia);
d) posibilitatea evidenierii anumitor caracteristici (modificarea
satisfaciei clienilor poate fi, de exemplu, determinat de modificri ale
preului. Informaiile obinute n acest caz pot fi folosite la realizarea unor
prognoze n ceea ce privete politica de pre a ntreprinderii sau la testarea
satisfaciei unui anumit segment al pieei).
Atragerea clienilor
prin oferte competitive
Pstrarea clienilor
prin satisfacerea
cerinelor acestora
6.4.1. Coninutul i caracteristicile satisfaciei
Din punct de vedere al coninutului, nu exist o definiie unanim
acceptat, cu implicaii semnificative asupra cercetrii fundamentale i
aplicative a satisfaciei. Totui, pot fi evideniate urmtoarele accepiuni:
a) din punct de vedere conceptual, satisfacia este considerat un
proces de evaluare a relaiei ateptri-performane (Fornell, 1992;
Hunt, 1977; Oliver, 1994) sau un rspuns rezultat dup evaluare
(Halstead, Hartman i Schmidt, 1994; Howard & Sheth, 1969; Westbrook &
Reilly, 1983);
b) din punct de vedere operaional, satisfacia este abordat n
viziunea comportamental, respectiv evidenierea comportamen-tului
manifestat. Din aceast perspectiv, satisfacia este un rspuns de natur
emoional, de intensitate variabil, exprimat ntr-un moment bine
determinat i cu o durat limitat, referitor la cumprarea i/sau
consumul unui produs/serviciu.

Componentele satisfaciei clientului sunt:
a) rspunsul de natur emoional;
b) punctul de referin:
c) ateptrile clientului;
d) produsul/serviciul;
e) experiena de consum/utilizare;
c) momentul manifestrii rspunsului:
dup consumul/utilizarea serviciului;
dup alegerea serviciului;
dup acumularea experienei de consum/utilizare.
O cercetare a satisfaciei clientului va trebui s in cont de
urmtoarele caracteristici (fig. 6.16).
Subiectivitatea: satisfacia depinde de percepia consumatorului referitoare la
servicii, percepie care difer de realitatea obiectiv.
Relativitatea: satisfacia variaz n funcie de nivelul ateptrilor
consumatorului.
Evoluia n timp: satisfacia variaz n timp n funcie de ateptrile
consumatorului i de performanele serviciului n diferitele
faze ale ciclului su de via.

CLIENT NTREPRINDERE
Calitate ateptat
Calitate perceput
Calitate dorit
Calitate realizat

Figura 6.16
Caracteristicile satisfaciei

Pentru a nelege relaia satisfacie-insatisfacie (fig. 6.17) se
impune, n primul rnd, evidenierea interaciunii satisfacie-calitate (fig.
6.18).

Studierea

clientului

Vnzare

Figura 6.17
Interaciunea satisfacie-calitate

Not: a) comparaia ntre calitatea ateptat (nainte de consumul/ utilizarea
serviciului) i calitatea perceput (dup consumul/ utilizarea
serviciului) genereaz satisfacia/insatisfacia clientului;
b) satisfacia/insatisfacia clientului influeneaz atitudinea acestuia
referitoare la serviciul considerat.

SATISFACIA
SUBIECTIV RELATIV EVOLUTIV

Figura 6.18
Relaia satisfacie-insatisfacie

Figura 6.19
Modaliti de manifestare a insatisfaciei clientului
Calitate perceput
Calitate ateptat
Calitate perceput < Calitate ateptat
INSATISFACIE
Calitate perceput = Calitate ateptat
SATISFACIE

Calitate perceput > Calitate ateptat
NCNTARE
INSATISFACIE
Reacie Lipsa reaciei
Aciune la
nivel practic
Aciune la
nivel personal
Cerere de rezolvare a
problemei, adresat
direct ntreprinderii
Rezolvarea problemei
pe cale legal
Transmiterea nemulu-
mirilor ctre asociaii
ale consumatorilor,etc.
Decizia de ncetare a
cumprrii serviciului sau a
mrcilor, de boicotare a
prestatorului
= opiunea retragerii =
Avertizarea prietenilor n
legtur cu serviciul sau
prestatorul
= opiunea comunicrii =
Cunoscnd relaia dintre satisfacie i insatisfacie, pot fi evideniate
modalitile de manifestare a satisfaciei/insatisfaciei clientului:
a) modaliti de manifestare a satisfaciei clientului:
cumpr mai mult i poate deveni client fidel;
cumpr servicii noi/perfecionate lansate de ntreprindere;
promoveaz pozitiv ntreprinderea i serviciile sale;
devine mai puin interesat de serviciile ntreprinderilor
concurente;
factorul pre nu exercit o influen semnificativ;
ofer ntreprinderii idei de noi servicii.
b) modaliti de manifestare a insatisfaciei clientului (fig.6.19)
6.4.2. Satisfacia clientului premis pentru
fidelizarea acestuia
Satisfacia clientului ocup un loc tot mai important n sistemele de
obiective ale multor ntreprinderi de servicii. Succesele i realizrile multor
ntreprinderi nu se mai msoar, n primul rnd, prin cota de pia
determinat, ci prin cota de client (Customer Share) obinut n scopul
creterii fidelitii clienilor
1
.
Pentru a-i pstra reputaia de firm de succes, multe ntreprinderi de
servicii, avnd drept motto Relaiile bune au nevoie de mai mult atenie,
abordeaz mai n detaliu nevoile clienilor, n scopul fundamentrii unei
relaii de parteneriat cu acetia
2
(spre exemplu, firma Schott a lansat
Programul de Protecie Total a Clientului).
Cunoaterea nivelului de satisfacie al clientului i permite
ntreprinderii de servicii s desfoare cu succes procesul de transformare a
clientului n consumator i apoi n susintor (clientul este cel care opteaz
pentru serviciile ntreprinderii la un moment dat, consumatorul este un client
permanent, iar susintorul este un client fidel). Operaionalizarea acestui
proces oblig ntreprinderea la o anumit filosofie n ceea ce privete
definirea clientului (tab.6.5).

1
J.Hallersleben Kundenbindung bei generischen ProduKten, n Absatzwirtschaft,
Nr.10/1999.
2
A.Fahlbusch Aus der Werbung des Spezialglasherstellers, in: Homburg/Simon
(Hrsg.), Kundenzufriedenheit: Konzepte, Methoden, Erfanhrungen, Wiesbaden, 1995.
Tabelul 6.5
Principiile clientului la o ntreprindere de nchiriere auto

Clienii notri reprezint pentru noi cele mai importante persoane, nu
persoane din afar, ci parte a organizaiei;
Nu clienii depind de noi. Noi depindem de ei;
Clienii notri nu ne deranjeaz n derularea activitilor noastre. Ei
reprezint coninutul acestora. Nu le facem pe plac servindu-i. Ei ne ofer o
oportunitate, permindu-ne s-i servim;
Clienii notri nu sunt cmpuri salvate n calculator. Ei sunt fiine umane,
cu preri i sentimente proprii;
Cu clienii notri nu ne certm. Nimeni nu a ctigat pn acum n urma
unui conflict cu clientul;
Clienii notri vin cu dorinele i nevoile lor la noi. Este responsabilitatea
noastr s transformm dorinele n realitate, n folosul clienilor, precum i n
folosul organizaiei noastre i a satisfaciei noastre profesionale.

Sursa: A. Lehmann Dienstleistungsmanagement: Entwicklungstendenzen im Management,
2.Aufl., Stuttgart, 1995, p.45

Figura 6.20
Fidelizarea clientului prin calitate

Adaptare dup Tpfer i Mehdorn Total Quality Management Anforderungen und Umsetzung
im Unternehmen, 4.Aufl., Neuwied, 1995, p.32.

ntreprinderea de servicii trebuie s-i stabileasc obiectivele
managementului cu clienii astfel nct s se in cont de toate aspectele care
prezint importan pentru client. Aceasta nseamn c ntreprinderea de
Calitatea
serviciului
Calitatea
contactului i
a comunicrii
Satisfacia
clientului
Fidelizarea
clientului
Client Consumator Susintor
servicii s reueasc transformarea unui simplu cumprtor (client), care
achiziioneaz serviciul o singur dat, ntr-un client permanent
(consumator), care va achiziiona serviciul n mod regulat. De importan
major este ca dintr-un consumator, clientul s se transforme n susintor,
care nu doar cumpr serviciul, ci mprtete i altor persoane experiena
sa pozitiv, rezultat n urma achiziionrii acestuia (fig. 6.20).
Fidelizarea clientului pleac de la premisa c ntreprinderea dispune
de o cunoatere deplin a conceptului de calitate. Prin prestarea unor
servicii de calitate i prin realizarea unei contactri i a unei comunicri de
calitate cu clientul se obine satisfacia acestuia. Focalizarea pe client este de
importan primordial n stabilirea premiselor pentru fidelizarea clientului.

Sursa: Simon H. i Homburg C. Kundenzufriedenheit: Konzepte Methoden-Erfahrungen,
3.Aufl.,Wiesbaden, 1998, p20.

Consecinele satisfaciei/insatisfaciei clientului sunt multiple. Dac
cumprtorul este mulumit de serviciul achiziionat, el devine clientul

DA! NU!

Figura 6.21
Satisfacia clientului i succesul
de durat al ntreprinderii

- Cumprare repetat
- Client important
- Reclam pozitiv
- Serviciul se vinde de la
sine
- Succes de durat
- Necesit puine activiti
de marketing
- Succesul ntreprinderii i
profitabilitate ridicat
- Cumprarea nu se repet
- Clientul schimb marca
- Publicitate negativ
- Consecine negative
pentru servicii
- Probleme n viitor pentru
serviciu sau vnzare
susinut puternic de
marketing
- Profitabilitate redus
CLIENT SATISFCUT
ntreprindere. Dac prin semnale pozitive, cum ar fi o invitaie la festiviti
speciale sau transmiterea unei felicitri cu ocazia zilei de natere,
ntreprinderea reuete s i-l apropie mai mult, clientul ocazional va deveni
client fidel (fig. 6.21).
Un client astfel satisfcut va vorbi, n mod cert, favorabil despre
ntreprindere, devenind prin cumprri repetate, mai mari sau chiar
suplimentare, precum i prin reclama din gur n gur (Mund-zu-Mund-
Werbung), un garant al succesului ntreprinderii pe termen lung. n caz
contrar (insatisfacie), succesul ntreprinderii se va diminua.
Urmrile negative ale unei prestri de servicii de calitate deficitar
sunt evideniate de un studiu american al White House Office of Customer
Affairs (WHOA, 1996, p.4) fig.6.22.
Doar dac ntreprinderea va reui s identifice motivele insatisfaciei
clienilor, va putea elimina punctele slabe i s rectige mcar o parte din
clienii nemulumii. Instituirea unui management al reclamaiilor devine o
problem primordial pentru ntreprindere.

Sursa: T.Pfeifer Qualittsmanagement, Strategien, Methoden, Techniken, Mnchen, 1996, p.4

6.4.3. Fidelizarea clientului i
Managementul Calitii Totale
Satisfacerea clientului i atragerea clientului joac un rol distinctiv n
politica ntreprinderii de servicii. n perspectiva unei relaii de durat cu
clientul, cele dou aspecte reprezint dou obiective intermediare.
Fidelizarea clientului reprezint obiectivul central al TQM.

Figura 6.22
Urmrile unei caliti deficitare
90% dintre clienii
nemulumii de calitatea unui
serviciu l vor evita n viitor.
Fiecare dintre aceti clieni va
mprti nemulumirea sa, cel
puin altor 9-20 persoane, chiar
i mai mult.
Doar 4% din clienii
nemulumii fac reclamaii
legate de calitatea
necorespunztoare.
Fidelizarea clientului: se obine atunci cnd ntreprinderea reuete
s-i ofere clientului o valoare superioar a serviciului
1
. Aceast valoare
superioar se poate concretiza ntr-o utilitate suplimentar sau poate fi de
natur imaterial (emoional). Valoarea suplimentar confer serviciilor
competitivitate fa de alte servicii de aceeai calitate
2
.

n opinia lui Diller
3
, fidelizarea clientului apare atunci cnd ntr-un
interval de timp bine definit s-au derulat, respectiv se vor derula, repetate
tranzacii informaionale, cu bunuri sau financiare, ntre doi parteneri de
afaceri.
La rndul su, Bruhn
4
face o apreciere asemntoare, susinnd c
fidelizarea clientului cuprinde o serie de msuri ntreprinse de
ntreprindere, cu scopul de a modela comportamentele anterioare, respectiv
viitoare, ale clientului fa de ofertant sau fa de realizrile acestuia,
pentru a stabiliza, respectiv a extinde n viitor relaia cu respectivul client.
Asupra faptului c n servicii fidelizarea clientului are o importan
mai mare dect ctigarea de noi clieni, s-a ajuns de mult timp la un
consens: A pstra un client este aproximativ de cinci ori mai ieftin dect a
ctiga unul nou
5
.
Efectele fidelizrii clientului sunt tot mai importante pentru
ntreprinderea de servicii, datorit conjuncturii actuale a pieelor i a
comportamentului nestatornic al cumprtorilor/utilizatorilor.
Mult timp s-a apreciat c loialitatea clientului apare atunci cnd acesta
cumpr n mod repetat un serviciu. n prezent, o ntreprindere a loialitii
clientului exclusiv pe baza comportamentului de cumprare este, din ce n
ce, mai contestat. Cumprarea repetat a unor servicii poate fi determinat
de anumii factori situaionali sau de alte influene, care nu au dect ntr-o
mic msur tangen cu fidelitatea clientului respectiv. Din acest motiv, n
literatura de specialitate s-a ajuns la un consens: fidelitatea clientului i
comportamentul de cumprare a acestuia, abordate mpreun, trebuie s
includ i atitudinea pozitiv a clientului fa de ofertant. O modalitate
practic pentru identificarea acestei atitudini a clientului presupune

1
G.Hhler Wettspiele der Macht, Dsseldorf, 1994, p.506.
2
C.Malorny TQM umsetzen, Der Weg zur Business Excellence, Stuttgart, 1996, p.506.
3
H.Diller Kundenbindung als Marketingziel, in Marketing ZFP, 18.Jg., Nr.2,
Nrnberg, 1996, p.81.
4
M. Bruhn i C. Homburg Handbuch Kundenbindungsmanagement, Grundlagen-
Konzepte-Erfahrungen, Wiesbaden, 1999, p.8.
5
H. Mller Service-Marketing Berlin / Heidelberg, 1996, p. 263.
observarea modului n care acesta recomand serviciul i altor persoane.
Dac un client solicit n mod repetat serviciile unei ntreprinderi, fcnd
propagand pozitiv n favoarea acesteia, nseamn c acel client este fidel
(fig. 6.23).

Aa cum rezult din fig. 6.23, fidelizarea clientului este reprezentat
n forma unei structuri bidimensionale, care se definete prin dimensiunea
comportamentului anterior i dimensiunea inteniei.
Fidelizarea clientului determin cumprri repetate i suplimentare i
o extindere a clientelei prin recomandri. Procesul de fidelizare a clientului
conine trei elemente, care reprezint puncte-cheie pentru mbuntirea
treptat a relaiei cu clientul
1
.

Primul element se refer la pstrarea reputaiei: contiina calitii
nseamn a face bine totul de prima dat. Prin receptivitate, rapiditate i
politee, ntreprinderea de servicii rspunde dorinelor clienilor. Pstrarea
reputaiei este susinut de competena i profesionalismul angajailor
ntreprinderii, care deservesc clienii, fie direct, fie indirect.
Al doilea element se refer la pstrarea valorii: meninerea valorii
presupune obinerea unui pre convenabil pentru client prin reducerea
costurilor proceselor din cadrul ntreprinderii. La aceasta se mai adaug

1
N.J.Sheth Kundenbindung Ein Prozef, drei Elemente, in Absatzwirtschaft, Nr.
10/1996, p.136.

Figura 6.23
Conceptualizarea structurii fidelizrii clientului
Fidelizarea clientelei
Comportament anterior Intenii
Cumprare Recomandare
Intenie de
cumprare
repetat
Intenie de
cumprare
suplimen-
tar
Intenie de
recomand
are
introducerea unor tehnologii flexibile, precum i realizarea inovaiei
proactive (dezvoltarea de noi servicii pe baza prediciei ateptrilor viitoare
ale clienilor).
Al treilea element se refer la legtura structural: printr-un sistem
informaional Frontline i prin marketing interactiv, o ntreprindere de
servicii orientat spre client va trebui s-i organizeze echipele i funciunile
n jurul clientului. Alte dou componente necesare pentru stabilirea unei
legturi de durat cu clientul sunt sistemele de recompensare i de stimulare.
Toate cele trei elemente au drept scop satisfacerea deplin a
clientului. Satisfacia nseamn ndeplinirea ateptrilor clientului.
Entuziasmul este realizat atunci cnd ateptrile clientului sunt depite.
Relaia dintre nivelul de satisfacie i fidelitate nu este linear, ci
curb
1
(fig.6.24). Relaia cu un client se reprezint printr-un punct pe aceast
curb. Orice activitate care privete clientul va produce glisarea acestui punct
n direcia dorit, pozitiv sau n cea nedorit, negativ.

a) Realizarea unor relaii de durat: Berry i Parasuraman au
dezvoltat un model pe trei niveluri, care descrie un demers interactiv, pentru
realizarea unei legturi de durat cu clientul
2
.

1
I.Klimek Begeisterung ist das Ziel, in Absatzwirtschaft, Nr.12/1996, p.50.
2
Leonard L.Berry, A.Parasuraman Marketing Services. Competing Throught Quality,
New York, 1991, p.77.

Figura 6.24
Curba fidelitii clientului
Primul nivel se concentreaz, n principal, asupra obinerii unei relaii
cu clientul prin apreciere material. Spre exemplu, hotelurile ofer
clienilor fideli cele mai bune camere disponibile.
Al doilea nivel vizeaz, pe lng aprecierea material, stabilirea unei
relaii sociale cu clientul. Angajaii i dau silina s stabileasc legturi
directe i apropiate cu clienii, pentru a afla ct mai multe despre necesitile
i dorinele acestora.
n al treilea nivel se va ncerca ntrirea relaiei cu clientul prin
legturi structurale. Aprecierea material i relaiile sociale se unesc ntr-o
reea, care are menirea de a-l lega pe client i mai puternic de
ntreprindere. Un prestator ar putea, spre exemplu, s pun la dispoziia unui
anumit client o reea de calculatoare pentru a-l ajuta pe acesta s-i rezolve o
anumit problem.
Decizia ntreprinderii de servicii de a adopta unul dintre cele trei
niveluri este n funcie de numrul clienilor si. Va fi mai dificil pentru o
ntreprindere cu mii de clieni s realizeze legturi structurale, spre exemplu.
Realizarea unei relaii de parteneriat ntre ntreprindere i client
presupune parcurgerea mai multor niveluri relaionale (tab.6.6).

Tabelul 6.6
Treptele de intensitate ale relaiei cu clientul

a) Relaie simpl
Serviciul se vinde fr a se urmri meninerea contactului cu clientul.
b) Reacie reactiv
Serviciul se vinde. Cumprtorul este ncurajat s ia contact cu firma dac apar
ntrebri sau reclamaii.
c) Relaie responsabil (presupune responsabilizarea ntreprinderii)
La scurt timp dup achiziionarea serviciului, clientul este contactat telefonic de
ntreprindere pentru a afla dac serviciul i experiena cumprrii (contactul cu
prestatorii) au corespuns ateptrilor acestuia. Clientul este ncurajat s fac
recomandri pentru mbuntirea serviciului sau a prestrii. Aceste informaii
ofer posibilitatea ntreprinderii s-i mbunteasc permanent oferta i relaia cu
clienii.
d) Relaie proactiv
Clientul este contactat telefonic, n mod constant, pentru a i se oferi informaii
privind noile servicii pe care ntreprinderea intenioneaz s le lanseze pe pia i
modul de utilizare a lor.
Sursa: Ph.Kotler i F.Bliemel Marketing-Management, 8.Aufl., Stuttgart, 1995, p. 77

b) Strategii de fidelizare a clientului: fidelizarea clientului pleac de
la o premis c ntreprinderea dispune de strategii corespunztoare n acest
sens (fig. 6.25).

n ceea ce privete ntrirea relaiei cu clienii satisfcui, trebuie
evitat apariia insatisfaciei i realizarea unei fidelizri mai puternice a
clientului printr-o valoare mai mare a rezultatelor. Filosofia aciunii n acest
sens este S faci totul bine de prima dat. Este, de asemenea,
recomandat ca ntreprinderea de servicii s caute stabilirea unui contact
intensiv cu clienii i s se strduiasc pentru obinerea unei relaii de feed-
back. Doar un dialog flexibil cu clientul, pe durata prestrii/consumului
serviciului, permite sesizarea instalrii satisfaciei clientului i elaborarea
msurilor corective.
Insatisfacia reprezint cauza principal a pierderii loialitii
clientului, acesta devenind receptiv la ofertele concurenei. De aceea este
util identificarea insatisfaciei, analizarea acesteia i eliminarea ei prin
msuri orientate n acest sens. Filosofia aciunii n acest sens este S faci
totul foarte bine a doua oar.

Stabilirea satisfaciei clientului

Obiectiv strategic

Domeniu al managementului

Figura 6.25
Puncte de analiz a strategiei de fidelizare a clientului
Strategia de fidelizare a clientului
Client actual
Satisfcut Nesatisfcut
ntrirea relaiei
cu clientul
Stabilizarea
relaiilor
deteriorate
Managementul
satisfaciei
Managementul
reclamaiilor
n ceea ce privete obiectivul urmrit de o strategie de fidelizare a
clientului, acesta presupune ntrirea relaiei cu clientul satisfcut, pe de o
parte, i stabilizarea relaiilor deteriorate cu clientul nesatisfcut, pe de
alt parte.
Pentru realizarea acestui obiectiv strategic este nevoie de
management. n acest sens exist dou aspecte distincte: pe de o parte,
instituirea unui management al satisfaciei clienilor, iar pe de alt parte,
instituirea unui management al reclamaiilor pentru recucerirea clienilor
nemulumii.
Un mod de operaionalizare a strategiei de fidelizare a clientului este
programul Miles & More al companiei Lufthansa. Compania respectiv s-
a gndit la o variant de fidelizare a clienilor si prin trecerea n contul
fiecrui client a milelor parcurse. Prin oferirea de recompense prin cltorii,
sau recompense materiale, legate de anumite evenimente, n funcie de
milele parcurse, Lufthansa urmrete oferirea unui program atractiv clienilor
si. Plecnd de la un anumit numr al milelor parcurse, clientului i stau la
dispoziie diferite variante: acesta poate cltorii la Business Class n loc de
Economy, sau are posibilitatea alegerii curselor naionale, europene sau
internaionale incluznd membrii familiei, totul n contul milelor creditate.
Programul Miles & More a reorientat optica de marketing a companiei
Lufthansa, care, plecnd de la recompensarea clienilor pentru
comportamentul lor din trecut, a dorit s influeneze comportamentul viitor
al acestora prin msuri de marketing bine orientate. Potrivit filosofiei TQM,
fiecare msur de marketing reprezint un proces care poate fi optimizat.
Posibilitile clienilor n cadrul programului Miles & More sunt
evideniate n tabelul urmtor (tab.6.7).
Tabelul 6.7
Posibilitile clienilor n programul Miles & More

Miles & Fly: aici se cumuleaz credite pentru milele parcurse n zbor, ntr-una
din cele mai mari reele din lume, format din 27 de companii de zbor.
Miles & Drive: cu fiecare nchiriere de main, la unul dintre partenerii
programului Miles & More, se adaug noi credite.
Miles & Sleep: cumularea de credite dac clientul s-a cazat la partenerii
hotelieri ai programului Miles & More.
Miles & Money: pentru toate cumprturile pltite cu cardul Lufthansa se
acord credite suplimentare.
Miles & Dine: pentru mesele servite la partenerii programului Miles &
More se acord, de asemenea, credite suplimentare.
More & More: aici clienii gsesc numeroase premii i recompense n
cltorii sau experiene noi, n schimbul creditelor cumulate.
Sursa: Lufthansa News, Nr. 7 / 2000, p.29

tirile lunare Miles & More, un serviciu telefonic aflat la dispoziia
clienilor, precum i o echip proprie de asisten ofer clienilor sentimentul
de ngrijire 24 de ore din 24. Prin intermediul acestei oferte, Lufthansa
ncearc s asigure fidelizarea clienilor prin satisfacerea lor.
6.4.4. Conceptul de reclamaie i managementul
reclamaiilor
Reclamaiile reprezint o form de exprimare a insatisfaciei clienilor
fa de ntreprindere. Scopul reclamaiilor este de a evidenia
comportamentul, perceput subiectiv ca fiind necorespunztor, al unui
ofertant. Prin reclamaii, clienii urmresc obinerea unor corecii ale
daunelor suferite i/sau determinarea unei schimbri a comportamentului
criticat. Reclamaiile diferite necesit abordri distincte din partea
ntreprinderii de servicii. Afirmaiile verbale sau n scris trebuie privite de
ntreprindere ca fiind reclamaii care o privesc direct i care trebuie
prelucrate i rezolvate n colaborare cu clientul. Dac clientul se adreseaz
unei tere instituii, problema devine public. Aceast situaie ar ngreuna
prelucrarea reclamaiei, existnd o atenie sporit numai pentru reclamant, n
timp ce efectele negative pentru un cerc mai mare de clieni nu sunt
nlturate.
Modul de tratare i prelucrare a informaiilor indic sistemul
managerial ales n acest scop. n timp ce n multe cazuri se mai ntlnete
sistemul de abordare reactiv a reclamaiilor, ntreprinderile care se
orienteaz dup principiile TQM apeleaz la un sistem de management
activ al reclamaiilor.
a) Un management al reclamaiilor de tip reactiv se caracterizeaz
prin existena unei entiti distincte privind reclamaiile. Dac clientul ia
contact, din propria iniiativ, cu ntreprinderea, reclamnd apariia unor
erori i nu gsete persoana potrivit din cadrul ntreprinderii, punctul slab al
acestui demers va deveni cunoscut i pentru ali clieni. Reacionarea la
reclamaii nu determin doar eforturi financiare i de timp. Deseori apar
nvinuiri ntre angajai sau ntre diverse compartimente ale ntreprinderii.
Spre exemplu, dac responsabilitile fiecrui angajat nu au fost clar definite,
se poate ntmpla ca angajaii, care nu au nici o legtur direct sau indirect
cu reclamaia, s devin calul de btaie, fapt care nu i va motiva, ci i va
demotiva
1
.

Un sistem de management al reclamaiilor reactiv nu prevede
informarea managementului de top. Greelile aprute sunt rezolvate de
angajai, care devin persoane de contact directe sau indirecte cu clientul.
Astfel, att identificarea cauzei erorii ct i eliminarea acesteia nu pot fi
integrate ntr-un concept sau prelucrate n mod sistematizat. n consecin,
un asemenea tip de management nu va fi capabil s stabileasc demersuri
pentru eliminarea greelilor. Exist, totui, o atitudine reticent a
ntreprinderilor vis-a-vis de confruntarea cu problematica reclamaiilor,
atitudine susinut de cinci bariere distincte, care ncurajeaz abordarea
reactiv a reclamaiilor: bariera psihologic (nimeni nu recunoate cu
plcere propriile greeli); bariera economic (numeroase ntreprinderi se tem
de cheltuieli ridicate pentru soluionarea unor plngeri); bariera
organizatoric (numeroase ntreprinderi acord o atenie sporadic
reclamaiilor); bariera calitii (un numr relativ mic de reclamaii este
echivalat cu un nivel ridicat al calitii); bariera de prevenire (ntreprinderile
se tem c o politic de reclamaii activ va stimula anumite persoane s fac
reclamaii inutile).
b) Un sistem de management al reclamaiilor de tip activ este un
indicator important pentru stabilirea satisfaciei clienilor. Prin
intermediul acestui tip de management sunt eliminate diverse
probleme legate de serviciile prestate de ntreprindere i clienii
sunt satisfcui, devenind astfel un element central al strategiei de
fidelizare a clienilor. Prin acest sistem activ, informaiile obinute
de la clieni deschid noi oportuniti de inovare i de pia,
devenind adevrate avantaje concureniale dac ntreprinderea
reuete s elimine punctele slabe survenite n demersul de
satisfacere a clienilor. Un management activ al reclamaiilor este
o ans apreciabil pentru obinerea satisfaciei clienilor (fig.
6.26).
c) Implementarea unui sistem activ al reclamaiilor este
dependent de o serie de aspecte organizatorice. O activitate care
s vizeze reclamaiile trebuie, n primul rnd, s fie dorit de

1
B.Stauss, W.Seidel Beschwerdemanagement: Fehler vermeider Leistung verbessern
Kunden binden, 2. Aufl. Mnchen, 1998, p.15.
managementul de top, iar, n al doilea rnd, aceasta trebuie
stabilit ntr-o anumit locaie sau ntr-un compartiment distinct.
Cadrul organizatoric ales depinde de mrimea i tipul
ntreprinderii de servicii. Plecnd de la importana deosebit
acordat reclamaiilor, ar putea fi constituit o componen
structural, subordonat direct managementului de top. Aceast
alternativ se recomand ntreprinderilor mici i mijlocii.

Sursa: B.Gnter Beschwerdemanagement, n Simon / Homburg, Wiesbaden, 1997, p.286.

Pentru ntreprinderile mari se recomand crearea unui compartiment
distinct, subordonat unei anumite funciuni. Compartimentele de reclamaii
nu-i pot ndeplini responsabilitatea fa de client dac, competenele lor sunt
limitate la domenii nguste de activitate (de exemplu, ntrebri legate de
garanii). Eliminarea barierelor de comunicare se poate realiza doar dac
compartimentul pentru reclamaii este nsrcinat s preia toate reclamaiile n
mod centralizat i apoi s le transmit spre prelucrare compartimentelor
corespunztoare. Odat ce s-a rezolvat cauza reclamaiei de ctre angajatul
corespunztor, acesta va comunica ncheierea acestei activiti

Avantaje concureniale

Figura 6.26
Avantajele concureniale ale managementului activ

Fidelizarea
clienilor
Informaii
despre
oportuniti
de inovare
i de pia.
Orientarea spre client
Managementul activ al
reclamaiilor
compartimentului de reclamaii, care va nregistra rezultatul. Chiar i n
cazul n care clientul se adreseaz direct persoanei sale de contact,
compartimentul de reclamaii trebuie sesizat. Doar aa se poate obine o
imagine complet asupra posibilelor cauze generatoare de erori i, n urma
analizei, se pot adopta msurile corective corespunztoare.
c) Sarcinile managementului reclamaiilor: sarcini precum
stimularea, preluarea, prelucrarea reclamaiilor i modul de soluionare se
afl n strns legtur cu clientul. Contientizarea i ndeplinirea acestor
sarcini n interiorul ntreprinderii determin dac este oportun satisfacerea
clientului sau fidelizarea acestuia. Activitile de evaluare a reclamaiilor i
controlul managementului reclamaiilor sunt percepute indirect de ctre
client (fig. 6.27).

Sarcinile enumerate nu trebuie privite izolat, ci n interdependen.
Spre exemplu, evaluarea reclamaiilor poate conduce la mbuntirea
modalitilor de stimulare a acestora i invers.
Analiznd procesul managementului reclamaiilor pot fi evideniate
urmtoarele aspecte:
sarcina stimulrii reclamaiilor const n eliminarea barierelor
care l mpiedic pe client s fac reclamaii. Se dorete mai ales
minimizarea costurilor financiare i de timp, care sunt principalele piedici de
care se lovete clientul. n acelai timp, ntreprinderea de servicii trebuie s
aduc la cunotina clientului faptul c exprimarea oricrui tip de

Figura 6.27
Procesul direct i indirect de management al reclamaiilor
Managementul direct al reclamaiilor

Managementul indirect al reclamaiilor
Stimularea
reclamaiilor
Preluarea
reclamaiilor
Prelucrarea reclamaiilor i
reaciile ntreprinderii
Evaluarea reclamaiilor Controlul managementului
reclamaiilor
insatisfacie este binevenit. De exemplu, ntreprinderea trebuie s asigure
clientul c depune eforturi reale pentru eliminarea reclamaiilor prin msuri
de prevenire.
Pentru a uura exprimarea nemulumirilor clientului, n form scris,
oral sau telefonic, ntreprinderea ar putea, de exemplu, s realizeze o
map cu documentaie destinat clientului, cu o anumit parte detaabil,
care poate fi trimis ntreprinderii fr plata taxelor potale.
Datorit faptului c se intensific comunicarea prin e-mail, o alt
posibilitate de ntmpinare a nemulumirilor clienilor ar fi crearea unei
pagini speciale pe site-ul ntreprinderii;
preluarea reclamaiilor ocup un loc important n managementul
reclamaiilor. Dac clientul nu este mulumit de serviciul obinut, va ncerca
s fac cunoscut nemulumirea adresndu-se ntreprinderii sau angajatului
responsabil n acest sens. Deseori, aceasta se ntmpl prin intermediul unui
apel telefonic.
Primul contact telefonic cu clientul, menit s fac prima impresie
asupra ntreprinderii, demonstreaz c este necesar efectuarea multor
schimbri n ntreprinderile de servicii pentru ca, clientul s se simt cu
adevrat stpn. Din pcate, multe ntreprinderi nu au o cultur a
convorbirilor telefonice, clientul fiind prins n bucle lungi de ateptare, pn
cnd, dup multe ncercri, ajunge la persoana de contact cutat. Un
asemenea comportament cauzeaz insatisfacia clientului i frustrarea
acestuia. Astfel, pot fi evideniate urmtoarele reguli care pot ajuta obinerea
unei culturi a convorbirilor telefonice adecvate:
... s nu sune telefonul niciodat mai mult de trei ori;
... s existe preluarea apelurilor telefonice 24 din 24 de ore, prin
intermediul noilor tehnologii;
... o linie telefonic special creat pentru clieni;
... s existe o central telefonic exemplar, cu angajai foarte bine pltii;
... s se adreseze persoanei de dialog folosind numele acesteia;
... toi angajaii s aib cunotine de baz privind serviciile oferite;
... cei ce ateapt apelul ar trebui s aud informaii despre serviciile
oferite, pe un fond muzical, n locul obinuitului Hold-the-Line;
... s fie cunoscute i aplicate principiile convorbirilor telefonice.
prelucrarea reclamaiilor este o alt component a
managementului reclamaiilor. Modul de prelucrare i timpul de reacie
contribuie la satisfacia sau insatisfacia clienilor. Reacionarea prompt la
reclamaii trebuie prevzut cu un interval de timp care s indice, att pentru
angajat ct i pentru client, n ct timp va putea fi soluionat reclamaia. Un
exemplu n acest sens este oferit de Rank Xerox, al crei obiectiv este
soluionarea reclamaiilor n 48 de ore:
Dac un client are nevoie de asisten tehnic recomandm un termen,
care va fi respectat garantat. Obiectivul Xerox este rezolvarea problemei mai
devreme de data scadent stabilit. Toate filialele Rank Xerox sunt conectate
la un computer central. Dac un client face o reclamaie, toate datele sunt
preluate de calculator. n cazul n care angajatul prezent nu poate soluiona
problema imediat, datele sunt transmise colegului acestuia. Dac acesta nu
soluioneaz problema n 60 de minute, toate aplicaiile de pe calculatorul su
vor fi nchise. Dac reclamaia nu a fost soluionat n 48 de ore, se transmite
urmtorului superior ierarhiei i aa mai departe, pn va ajunge la
directorul general n cel mult 16 zile. Acesta va soluiona reclamaia.
Reacia clienilor la modul de prelucrare al reclamaiilor i fa de
timpul de reacie al ntreprinderii este extrem de relevant (fig.6.28).
evaluarea reclamaiilor permite obinerea informaiilor necesare
elaborrii msurilor corective i de dezvoltare. n cadrul evalurii
reclamaiilor se introduc msuri de evitare a erorilor din administrare. Astfel,
pe lng preocuparea pentru atingerea obiectivului de satisfacere a clienilor,
se dezvolt un alt obiectiv: introducerea unui proces de mbuntire
continu.
Sursa: H.Mller Service - Marketing, Berlin/Heidelberg, 1996, p.263.

n urma unei cercetri efectuate la 12 firme, s-au urmrit cauzele apariiei a 300
de reclamaii. Sursele de erori au fost mprite n dou categorii: 30% din reclamaii
rezult de pe urma serviciilor necorespunztoare, iar 70% sunt cauzate de administrarea
defectuoas (termen greit, adres greit, informare greit, factur greit, etc)
1
.

1
D.H.Striening Chefsache Gemeinkostenmanagement: Reserven entdecken und
ausschpfen, Landsberg/Lech, 1995, p.37.
Putei s pstrai i s rectigai:

82% din clienii dvs. nesatisfcui, ale cror Cost de 5 ori
reclamaii au fost soluionate prompt; mai mult

54% ... , ale cror reclamaii au fost soluionate; ctigarea

19% ... , ale cror reclamaii nu au primit unui client
rspuns; dect pstrarea

9% ... , care nu reclam. lui .

Figura 6.28
Reacia la reclamaii
ntreprinderile de servicii trebuie s acorde n viitor o atenie sporit
neajunsurilor provocate de erori din administrare, n scopul reducerii
costurilor i a creterii productivitii. Scderea costurilor prin eliminarea
erorilor nu trebuie s afecteze ideea central, potrivit creia toate msurile
ntreprinse au drept scop satisfacerea clienilor ntr-o msur tot mai mare;
controlul managementului reclamaiilor ncheie procesul de
gestionare a reclamaiilor. Evaluarea reclamaiilor furnizeaz activitii de
control repere de care trebuie s se in cont la formularea obiectivelor.
Controlului i revine sarcina de a formula obiectivele i, pe ct posibil, de a
le cuantifica. Printr-un feed-back permanent, evenimentele actuale trebuie
comparate cu obiectivele formulate anterior. Abaterile rezultate trebuie
analizate cauzal i apoi ntreprinse msuri de eliminare a lor.
Activitatea de control are sarcina de a garanta obiectivele stabilite
prin furnizarea lunar a rezultatelor comparative. Dac, spre exemplu, scade
procentul clienilor foarte satisfcui pe seama creterii numrului de
reclamaii i a neadoptrii msurilor adecvate soluionrii acestora, nu doar
angajaii implicai sunt anunai, ci i conducerea. Astfel, conducerea
primete date comparative sptmnal, lunar, trimestrial i nu doar la
sfritul anului. Punctele slabe sunt identificate din timp i permit luarea
msurilor corective n timp util.
Mai mult, activitatea de control are sarcina de a dezvolta concepii,
tehnici i instrumente de furnizare mai exact a informaiilor privitoare la
managementul reclamaiilor. mbuntirile continue permit i n acest caz o
mai bun orientare spre client. Principalele msuri pentru eficientizarea
controlului managementului reclamaiilor sunt: 1) instalarea unui sistem de
monitorizare a clienilor: urmrirea ateptrilor clienilor (Ce este important
pentru client?), pe baza crora se vor formula msuri de meninere a
satisfaciei clienilor la nivel nalt; 2) un barometru permanent pentru clieni:
evaluarea reclamaiilor (Care este cauza apariiei reclamaiei? De ce i ct de
des reclam un client?); 3) benchmarking: ntrirea propriei poziii printr-o
comparaie cu ntreprinderile din acelai domeniu de activitate; 4) testarea
pieei: naintea introducerii sau relansrii unui nou serviciu se impune
efectuarea unui studiu de pia pentru cunoaterea i materializarea
ateptrilor legate de serviciu.
n concluzie, un management al reclamaiilor eficient ofer clienilor
indicii asupra modalitilor de efectuare a reclamaiilor, ncurajndu-i n
acest sens. Mai departe, trebuie s existe posibiliti de accesare a unor
canale specifice de ctre client pentru a-i transmite reclamaiile. Mai mult,
eficiena i eficacitatea n cadrul controlului reclamaiilor trebuie
supravegheate atent, pentru a permite receptarea rapid a informaiilor
necesare diferitelor persoane-cheie din ntreprindere.
6.4.5. Msurarea satisfaciei clientului
Realizarea acestui demers presupune operaionalizarea unui proces
complex, structurat n urmtoarele etape:
a) alegerea procedeului de culegere a datelor referitoare la nivelul
satisfaciei clientului: pentru culegerea datelor exist mai multe procedee,
cum ar fi interviul, chestionarea telefonic i chestionarea n scris. Alegerea
unuia dintre aceste procedee este o opiune circumstanial, avantajele i
dezavantajele fiecrui procedeu avnd un rol important (tab. 6.8).
Tabelul 6.8
Avantajele i dezavantajele procedeelor de culegere a datelor

Chestionarea
prin telefon
Chestionarea n
scris
Chestionarea
personal
Rata rspunsurilor Ridicat (+) Mai sczut (-) Ridicat (+)
Costuri Ridicate (-) Medii pn la
mici (+)
Foarte ridicate (- -)
Controlul situaiei
rezultatelor
Bun (+) Redus (-) Foarte bun (+ +)
Obiectivitatea
rspunsurilor
Problematic,
influenat de
operatorul de
interviu (-)
Ridicat (+ +) Foarte proble-matic,
influen-at puternic
de operatorul de
interviu (- -)
Necesitatea unui
ajutor pentru
realizarea cercetrii
Exist (-) Nu exist o
asemenea
necesitate (+ +)
Exist (- - )

Aa cum rezult din tabelul prezentat, problema de baz a chestionrii
n scris este rata sczut a chestionarelor care se ntorc la ntreprinderea de
servicii (cea care a iniiat investigarea clienilor). Pentru a obine rezultate
relevante, rata de returnare a chestionarelor sau a rspunsurilor trebuie s fie
de cel puin 15-20%. Pentru a se putea asigura atingerea acestei rate trebuie
s se emit chestionare peste numrul stabilit anterior.
b) stabilirea coninutului chestionarului: dup alegerea procedeului
de culegere a datelor, apare o alt problem: ce s conin chestionarul,
ntrebri deschise sau ntrebri nchise? Dac n cazul ntrebrilor nchise
rspunsurile sunt clar prezentate, respondentul optnd pentru unul dintre ele,
la ntrebrile deschise respondentul trebuie s formuleze rspunsul.
c) alegerea procedeului de msurare a satisfaciei: pentru
exprimarea satisfaciei clientului pot fi folosite mai multe procedee i tehnici
de msurare. Acestea se mpart n procedee obiective i procedee
subiective (fig. 6.29).

Procedeele obiective pornesc de la premisa c satisfacia poate
fi msurat cu ajutorul unor indicatori, care sunt n strns legtur cu
satisfacia i nu sunt influenai de factori subiectivi. n cadrul cercetrii
obiective, analiza satisfaciei se bazeaz pe cifra de afaceri, cota de pia,
profit, rata de rscumprare etc., sau pe indici specifici (durata de ateptare la
telefon, numrul reclamaiilor etc.). Chiar dac sunt obiectivi i au o
corelaie strns cu satisfacia clientului, aceti indicatori sunt, totui,
influenai de o mulime de factori, ca de exemplu: comportamentul
competiiei, schimbarea politicii economice, nouti tehnologice i mrimea
investiiilor. Din aceste motive, aceti indicatori sunt folosii n practic doar

Figura 6.29
Procedee obiective i procedee subiective

Procedee de msurare a satisfaciei consumatorilor
Procedee obiective
- cifra de afaceri
- cota de pia
- rat de
rscumprare
- profit
Procedee subiective
Procedee bazate
pe caracteristici
Procedee
orientate spre
evenimente
- tehnica inci-
dentului critic
- analiza
frecvenelor
relevante pt.
problem
Metoda implicit Metoda explicit
- msurarea gradului
de mulumire perceput
- analiza opiniei
globale
- analiza Conjoint
- msurarea multiatri-
butiv (SERVQUAL)

- analiza plngerilor
- investigarea deficite-
lor de performan
recunoscute
- chestionarea presta-
torilor
pentru aprecierea i nu pentru nelegerea direct a satisfaciei
consumatorului.
Procedeele subiective vizeaz comportamentul exprimat de
individ i relaia dintre acesta i nivelul de satisfacie al consumatorului.
Procedeele subiective se mpart n procedee subiective bazate pe
caracteristici (metode implicite i metode explicite) i procedee subiective
orientate spre evenimente (analiza frecvenelor relative i tehnica
incidentului critic):
metodele implicite permit msurarea satisfaciei folosind
analiza plngerilor clienilor, cercetarea deficienelor aprute pe timpul
prestrii i semnalizate de clieni, precum i chestionarea prestatorilor;
metodele explicite permit msurarea satisfaciei prin
cercetarea gradului de mulumire perceput de client (presupune dou
investigaii, una ex ante, n cadrul creia se cerceteaz ateptrile clientului
nainte de cumprarea serviciului i alta ex post, n cadrul creia este
ntrebat dac experiena sa dup primirea serviciului a corespuns
ateptrilor), analiza opiniei globale a clientului, analiza Conjoint i analiza
SERVQUAL (tab. 6.9).
Tabelul 6.9
Prezentarea comparativ a metodelor explicite

Metoda Abordarea (coninutul) Limite
Analiza
opiniei
globale
- presupune chestionarea
clienilor cu privire la satisfacia
lor global, generat de serviciul
primit pe baza unor structuri
prestabilite.
- se obin doar date de
referin nedifereniate,
astfel c puterea de
experimentare a satisfaciei
este limitat.
Analiza
Conjoint
- presupune analiza unor
caracteristici ale serviciului
primit prin ordonarea acestora de
ctre client, fapt ce permite
evidenierea aportului fiecrei
caracteristici la aprecierea
calitii percepute.
- enumerarea i ordonarea
multiplelor caracteristici nu
permite formularea unei
concluzii concrete asupra
satisfaciei globale a
clientului.
Analiza
SERVQUAL
- presupune analiza unor zone
critice ce apar pe timpul prestrii
i care determin nivelul de
satisfacie global al clientului.
- nivelul de satisfacie
rezult din nsumarea
zonelor critice.


Fr ndoial c analiza SERVQUAL (numele deriv din combinarea
cuvintelor SERVICIU i CALITATE), propus de Berry, Zeithaml i
Parasuraman n anii 80 ai secolului trecut
1
, este cea mai elaborat, ea
permind msurarea calitii unui serviciu prin compararea calitii ateptate

1
A.Parasuraman, Valerie A.Zeithaml, Leonard L.Berry A Conceptual Model of Service
Quality and its implication for Future Ressearch, Journal of Marketing, automme,
1985.

Ecartul 5

CLIENT

PRESTATOR

Ecartul 1 Ecartul
4

Ecartul 3

Ecartul 2

Figura 6.30
Coninutul metodei SERVQUAL
Recomandri
verbale
Dorine personale
Experiena
trecut
SERVICIUL ATEPTAT
SERVICIUL PERCEPUT
SERVICIUL REALIZAT
NORME de CALITATE
stabilite de ntreprindere
Comunicarea
spre exterior a
prestatorului
INTERPRETAREA
ATEPTRILOR
CLIENILOR DE CTRE
MANAGEMENTUL
NTREPRINDERII
i a celei percepute (fig. 6.30). SERVQUAL este o metod de msurare a
atributelor multiple i evideniaz nivelul de satisfacie a clientului n
domeniul serviciilor.

Sursa: H.Meffert, M.Bruhn Dienstleistungsmarketing: Grundlagen, Konzepte,
Methoden, Wiesbaden, 1995, p.218.

Metoda SERVQUAL evideniaz cinci zone de dificultate (ecarturi)
care apar pe parcursul procesului prestrii unui serviciu i care au urmtoarea
semnificaie:
Ecartul 1 evideniaz diferenele ce pot s apar ntre ateptrile reale
ale clienilor i ceea ce crede ntreprinderea de servicii c acetia ateapt;
Ecartul 2 evideniaz diferenele ce pot s apar ntre ateptrile
clienilor, apreciate corect de ntreprindere, i normele de calitate adoptate;
Ecartul 3 evideniaz diferenele ce pot s apar ntre normele de
calitate adoptate de ntreprindere i prestarea efectiv a serviciului;
Ecartul 4 evideniaz diferenele ce pot s apar ntre prestarea
efectiv a serviciului i promisiunile fcute de ntreprindere prin
comunicaiile sale externe (publicitate, promovare etc.);
Ecartul 5, care este determinat de suma precedentelor patru,
evideniaz diferenele care apar ntre serviciul perceput i serviciul ateptat
i care determin nivelul de satisfacie al clientului.
analiza frecvenelor relevante se bazeaz pe
msurarea contactului dintre client i prestator. Cu ajutorul acestei analize se
poate stabili ct de des i cu ce relevan apare o anumit problem i cu ct
atenie trebuie ntreprinderea s o priveasc. Din moment ce clienii
reacioneaz diferit la procese diferite, este foarte important s se afle n ce
Valoarea relevant

Ridicat Sczut

Ridicat

Frecvena

Sczut

Figura 6.31
Matricea valoare relevant / frecven
msur apariia unor probleme afecteaz prestarea, schimbarea ntreprinderii
prestatoare sau, pur i simplu, managementul reclamaiilor. Reaciile
clienilor vor fi msurate pe o scal, ajungndu-se n final la valoarea
relevant a fiecrei probleme, care, mpreun cu frecvena problemei,
formeaz o matrice bidimensional (fig.6.31).
Coninutul matricei este urmtorul:
- n cadranul unu sunt greelile ucigtoare, care au o
frecven i o relevan ridicate. Trebuie eliminate imediat;
- n cadranul doi sunt greelile cu o frecven ridicat i cu o
relevan sczut. Acestea au drept cauz o eroare sistematic. Dei au o
relevan sczut, aceste greeli pot avea efect negativ asupra satisfaciei
clientului. De aceea, cauzele care le genereaz trebuie nlturate n timp
scurt;
- n cadranul trei sunt greeli considerate ca fiind scpri
din partea prestatorului. Sunt greeli care apar foarte rar, dar care au
consecine mari n ceea ce privete decizia de cumprare a doua oar a
serviciului;
- n cadranul patru sunt greeli care pot fi ignorate. Sunt
greeli cu o frecven i o relevan sczute.
tehnica incidentului critic, elaborat de J.C.Flanagan
n anii 50 ai secolului trecut, este descris i drept analiza rezultatelor
critice dintre client i prestatorul de servicii. n cadrul acestei metode
clienii sunt rugai s participe la interviuri directe i deschise, n care ei
trebuie s ilustreze experiene care s-au dovedi a fi pozitive sau negative.
Aceast metod beneficiaz de un avantaj decisiv. Clientului nu i se cere s
judece o serie de caracteristici ale calitii formulate abstract, ci el are
posibilitatea s ilustreze cu propriile lui cuvinte experienele trite
1
.
Drept incident este considerat orice proces care are legtur direct
cu prestarea serviciului, iar drept critic este descris o ntmplare care
reflect influena pozitiv sau negativ a prestrii asupra satisfaciei
clientului.
Ca s fie posibil msurarea satisfaciei clientului cu ajutorul tehnicii
incidentului critic, intervievarea clienilor trebuie formulat astfel: Gndii-
v la o experien trit cu serviciul ......, pe care dvs. l-ai perceput drept
pozitiv sau negativ; Descriei, v rog, n mod detaliat acest incident! Cine,

1
H.Meffert, M.Bruhn Dienstleistungsmarketing: Grundlagen, Konzepte, Methoden,
Wiesbaden, 1995, p.217.
ce a fcut? Cine, ce a spus? Cele relatate de client trebuie s ndeplineasc
urmtoarele cerine: s se fi fcut referire la o experien trit;
comportamentul s fi fost trit de cel intervievat; s conin o evaluare a
celor descrise (cel chestionat trebuie s spun din ce motiv aceast
ntmplare este vzut de el drept critic).
Procedeele de msurare prezentate au evideniat faptul c fiecare
metod are punctele ei slabe i forte (tab.6.10).
Tabelul 6.10
Abordarea comparativ a metodei SERVQUAL i
a tehnicii incidentului critic

Caliti
Tehnica incidentului
critic
Metoda
SERVQUAL
Dificultatea cu care se pregtete
cercetarea
sczut sczut
Dificultatea interpretrii rezultatelor ridicat ridicat
Nevoia de intervievatori calificai nu nu
Cunotine de informatic sau
statistic
nu da
Chestionarea prin pot nu da
Numrul de persoane necesare
interviului
mediu ridicat
Valabilitatea pe termen lung a
rezultatelor
sczut ridicat
Posibilitatea analizei concurenei sczut ridicat

Indiferent de metoda folosit pentru msurarea satisfaciei, trebuie
comparate i dezavantajele pentru ca, n final, s se poat alege cea mai
potrivit metod pentru cercetarea dorit.
Msurarea satisfaciei clientului prin compararea SERVICIULUI
PERCEPUT cu SERVICIUL ATEPTAT ncheie o spiral a ciclului calitii i
reprezint punctul de plecare al unei noi spirale: ciclul calitii se
desfoar continuu.


Motto: Paradigma se schimb. Produsele vin i pleac.
Unitatea de valoare de astzi este relaia cu
clientul.
~Bob Wayland~

7. MODELUL CICLUL
CALITII, DETERMINANT AL
SCHIMBRII

OBI ECTI VE:

- s explice opiunile
metodologice propuse de modelul
CYQ;
- s descrie condiiile optimale de
reuit impuse de modelul CYQ.

7. MODELUL CICLUL CALITII, DETERMINANT
AL SCHIMBRII

Abordarea problemei mbuntirii calitii serviciului oferit clientului
prin dezvoltarea implicrii i participrii actorilor ne face s contientizm
complexitatea i dificultatea punerii n aplicare a acestui deziderat. Din
aceast perspectiv, modelul CYQ se dorete simplu n conceptele i aciunile
sale, dar el nu este deloc simplu: el nu pretinde sub nici o form s rezolve i
nici s reduc complexitatea noii situaii din teren, lurii deciziei i aciunii
manageriale. El permite realizarea unor legturi ntre strategie i tactici,
ntre viziunea pe termen lung i practica cotidian i propune direcii de
aciune pentru abordarea fiecrei situaii complexe n contextul demersului
de mbuntire a calitii serviciului. Aceast simplitate este totui aparent
pentru c n spatele unei scheme i a recomandrilor metodologice, care
permit analiza situaiei existente i organizarea aciunilor de ntreprins, exist
o filosofie cu privire la rolul i impactul managementului, att la nivel
strategic, ct i la cel operaional, pentru orientarea ntreprinderii de
servicii spre client.
Potrivit modelului CYQ, aciunea managerial, care vizeaz
mbuntirea continu a serviciului, se desfoar ntr-un mediu complex,
alctuit din elemente, interaciuni de naturi diferite, niciodat cunoscute sau
stpnite n totalitate. n acest context se pune ntrebarea: CUM POATE FI
MODELUL CYQ UN DETERMINANT AL SCHIMBRII? Rspunsul este
simplu: PRIN OPIUNILE METODOLOGICE PE CARE MODELUL CYQ LE
PROPUNE i PRIN CONDIIILE OPTIMALE DE REUIT PE CARE
MODELUL CYQ LE IMPUNE.
7.1. Opiunile metodologice propuse de modelul
ciclul calitii
Modelul CYQ realizeaz articularea i coerena activitii managerilor
strategici i operaionali, iar opiunile sale metodologice vizeaz schimbarea
practicilor manageriale n scopul mbuntirii comportamentelor cotidiene
ale angajailor, a organizrii eficiente a resurselor ntreprinderii i a
satisfacerii depline a clientului. Din aceast perspectiv, CICLUL CALITII se
fundamenteaz pe urmtoarele opiuni metodologice:
a) clientul este inima aciunii i a dialogului managerial:
definirea calitii dorite n funcie de ateptrile clientului i msurarea
calitii realizate prin indicatori orientai spre client aduc, ca orice rigoare
metodologic, o constrngere, care se materializeaz n practica cotidian
prin formula magic: CLIENTUL ESTE INIMA PREOCUPRILOR
NOASTRE! nsi msurarea calitii, independent de voin sau de talent,
oblig la a gndi spre client, adic a iei din logicile tehnice sau
autocentrate;
b) logica rezultatului client devine alternativa logicii tehnice i
direcioneaz n orice moment sensul aciunilor angajate i finalitatea
ntreprinderii de servicii: managerul este garantul principal al direciei prin
care aciunile angajailor vizeaz ndeplinirea aceluiai scop
MBUNTIREA SERVICIULUI OFERIT, PRECIZAT, ORGANIZAT,
EVALUAT. n acelai timp, managerul este cel care confer
INTELIGIBILITATE DISCURSULUI I PRACTICILOR MANAGERIALE. n
ambele ipostaze, orientarea spre client, ca prioritate absolut, devine pentru
manager un reper permanent i concret, un adevrat ghid pentru organizarea
demersului de mbuntire a calitii serviciilor oferite;
c) colaborarea echipei n jurul definirii serviciului n optica
clientului i a msurii calitii orientate spre client modific relaia
ierarhic din cadrul ntreprinderii prestatoare: prioritatea absolut a
serviciului oferit clientului permite fiecrei echipe, fiecrui actor
implicat n procesul de prestare, s manifeste iniiativ i creativitate n
legtur cu CEEA CE AR TREBUI FCUT PENTRU CLIENT. Experiena
prestatorilor (a celor aflai cel mai aproape de client) devine o component
esenial a procesului de mbuntire a calitii. n acelai timp, serviciul
oferit clientului permite realizarea distinciei ntre intenii i realizri, ntre
fapte i opinii. Un numr mare de discuii de ordin psiho-afectiv, cu privire
la putere, teorii etc., este subordonat acestui serviciu i, n consecin, aceste
discuii nu mai pot influena activitatea angajailor. REALIZAREA
SERVICIULUI OFERIT CLIENTULUI ESTE IMPOSIBIL FR O REAL
COLABORARE, O CORESPONSABILITATE A MANAGERULUI I A ECHIPEI
SALE. Dac admitem c responsabilitatea managerial este arta de a organiza
resursele (umane, financiare, tehnologice, informaionale) pentru a se ajunge
la un anumit rezultat (serviciul oferit clientului), modelul CYQ ridic n faa
managerului urmtoarele ntrebri: Cum m voi asigura de contribuia
echipei mele pentru obinerea serviciului orientat spre client?; Cum voi
propune organizarea resurselor? Calitatea execuiei unei sarcini se poate
obine i prin constrngere. Calitatea serviciului orientat spre client nu se
poate obine fr o real colaborare;
d) colaborrile interne n jurul rezultatelor orientate spre client
favorizeaz interdisciplinaritatea i transversalitatea: n domeniul
serviciilor, un client are rareori un singur interlocutor. Spre exemplu, cnd
mergem la un atelier auto pentru o revizie stabilim ntlnirea, mergem apoi la
eful atelierului pentru a lsa maina i a stabili data recuperrii i, n final,
mergem la caserie pentru a plti factura. Calitatea serviciului oferit este, n
acest caz, determinat de coordonarea i interfaa dintre aceti actori de
profesii diferite. Satisfacia noastr va fi determinat nu numai de
seriozitatea i preul reviziei, ci i de timpul de ateptare, respectarea
termenului fixat, atribuirea facturii la timp, accesul nengrdit la serviciul
respectiv. Cu ct serviciul este mai complex, cu att procesele sunt mai
numeroase i colaborrile dintre actorii implicai n prestarea serviciului
sunt mai necesare. A FACE MAI AGREABIL, MAI SIMPL I MAI UOAR
VIAA CLIENTULUI PRESUPUNE INDUCEREA N NTREPRINDERE A
GNDIRII ORIENTATE SPRE PROCES, DECI TRANSVERSALITATEA i
CREAREA DE PARTENERIATE INTERNE I EXTERNE. Acest lucru face
posibil organizarea ntreprinderii pe funciuni, mbogete relaiile i
conexiunile ntre actori cu profesii diferite, care contribuie la furnizarea
aceluiai serviciu: cel orientat spre client;
e) evaluarea sistematic a serviciului realizat, reducerea continu
a diferenei dintre serviciul realizat i cel dorit, genereaz o
mbuntire continu a calitii: chiar dac este apropiat de o schem bine
cunoscut (demersul PDCA Plan, Do, Check, Act), modelul CYQ se
particularizeaz prin aportul su original: TRADUCE SERVICIUL REALIZAT
N SERVICIU ORIENTAT SPRE CLIENT. Din aceast cauz, ateptarea
clientului depete ntotdeauna ceea ce furnizeaz prestatorul, mergnd spre
o exigen din ce n ce mai ridicat. Avnd un indicator orientat spre client
(serviciul realizat), modelul CYQ stimuleaz ntreprinderea, o pune ntr-o
permanent stare de vigilen i de anticipare a nevoilor viitoare. Dac
rezumm schimbarea major indus prin modelul CYQ, putem spune c
intrarea n demersul de mbuntire continu, prin definirea calitii dorite i
a calitii realizate, consacr un al treilea termen permanent n relaia
managerial, n mod tradiional dual: acest al treilea termen este CLIENTUL,
PURTTOR AL STANDARDELOR DE SERVICIU DEFINITE PENTRU EL.
Clientul virtual introdus n ntreprinderea prestatoare presupune fapte i
rspunsuri concrete (definirea SERVICIULUI DORIT i evaluarea SERVICIULUI
REALIZAT) n procesul conceput pentru satisfacerea nevoilor sale.
7.2. Condiiile optimale de reuit impuse de
modelul ciclul calitii
Pentru ca schimbrile metodologice impuse de acest model s nu fie
doar constrngeri, ci ocazii pentru determinarea evoluiei culturii
ntreprinderii de servicii, este necesar o SCHIMBARE PROFUND A
ATITUDINII MANAGERIALE. Principalii factori care pot susine acest
demers, transformnd ntreprinderea de servicii ntr-o organizaie orientat
spre client, sunt:
a) managerul cadru educaional i formator: reconsiderarea
activitii cotidiene, a organizrii, a modalitilor de evaluare prin optica
clientului nu este nici natural, nici simpl. Managerul, ca orice angajat al
ntreprinderii, are de nvat, mpreun cu echipa sa i se supune co-nvrii.
Schimbul de informaii, mbogirea cunotinelor prin valorificarea
experienei i prin formare deschid drumul spre ntreprinderea educaional.
Aceast nou viziune consacr, ca resurs a managerului modern,
CAPACITATEA DE A NVA I A TRANSMITE. Rolul de pedagog al
managerului este foarte precis: el va forma echipa sa pentru analiza i
interpretarea rezultatelor. Unul din mesajele formatoare ale managerului
este de A INCITA PE FIECARE ANGAJAT S UTILIZEZE INFORMAIILE I
REACIILE CLIENTULUI CA SURSE PENTRU NVARE;
b) managerul centru de informare i de comunicare: plasat ntre
orientrile managementului strategic i exigena rezultatelor concrete ale
prestrii serviciului, managerul (n special cel operaional) are, potrivit
modelului CYQ, de ndeplinit dou misiuni eseniale. S FIE UN INTERPRET
(n calitate de educator i formator, managerul este purttorul orientrilor
conducerii strategice, pe care trebuie s le fac accesibile, comprehensibile,
fundamentate pentru echipa sa. El trebuie s dea sens aciunilor pe care le
va impulsiona: nu este vorba doar de a le transmite, ci de a le face nelese i
de a crea condiiile, relaionale i organizaionale, ale implicrii
angajailor) i S FIE UN EF DE PROIECT, O SURS PUTERNIC DE
PROPUNERI (definirea serviciului dorit i a modalitilor de evaluare a
serviciului realizat, n domeniile sau perimetrele care sunt ntr-adevr sub
responsabilitatea sa, sunt acte de construcie care necesit integrarea
prioritilor ntreprinderii, viziunea rezultatului scontat, cunoaterea
realitii, stpnirea tehnicilor necesare realizrii i evalurii rezultatului
obinut. Acest proiect se operaionalizeaz cu ntreaga echip);
c) managerul garantul regulilor jocului: definite i nscrise n
organizarea i voina ntreprinderii orientate spre client, rezultatele ateptate
co-angajeaz echipele i managerul lor. n acest context, managerul trebuie
s asigure nivelul optim de responsabilitate i solidaritate n cadrul
echipelor. Modelul CYQ propune, pentru realizarea acestui deziderat, dou
sisteme de referin, diferite i complementare. Un prim sistem de referin
consider NDEPLINIREA SERVICIULUI DORIT CA PE UN CONTRACT
COLECTIV, care se sprijin pe ideea de excelen i de conformitate. Acest
contract colectiv este expresia particular a unui angajament profesional,
asumat de manager i echipa sa pentru client. Al doilea sistem de referin
consider OBIECTIVELE I EVALUAREA INDIVIDUAL CA PE UN RAPORT
PERSONAL I PROFESIONAL ntre manager i fiecare dintre angajaii
subordonai. Acest raport personal las loc aspiraiilor individuale.
Complementaritatea celor dou sisteme este evident: n majoritatea
ntreprinderilor de servicii valorizm echipa, sinergia i solidaritatea, n
vreme ce sistemele de evaluare se sprijin pe obiective i rezultate
individuale. Cele dou sisteme de referin permit valorizarea prestrii
colective a serviciului oferit i evaluarea corect a eforturilor fiecrui
angajat;
d) managerul trebuie s fie convins de capacitile de dezvoltare,
de implicare i de nvare ale colaboratorilor si: nu oricine are un
potenial nelimitat, nu oricine are o dorin de implicare necondiionat. n
acest context, este foarte important s tim care sunt actorii organizatori
pentru a cointeresa, ntr-un prim moment, angajaii n procesul de
mbuntire a calitii serviciului i a dezvolta, ntr-un moment secund,
practici care genereaz mai mult profesionalism i mai mult druire.
Modelul CYQ a consacrat urmtorii factori: PARTICIPAREA (cu ct sunt
prestatorii mai mult implicai n confruntarea direct cu clienii, n
chestionarea i diagnosticarea acestora, cu att ei resimt legitimitatea i
necesitatea de a face ceva pentru client); FORMAREA (cu ct este mai
concret i mai participativ formarea prestatorilor, cu att va fi mai
puternic implicarea lor n procesul de mbuntire a calitii);
VALORIFICAREA EXPERIENEI (este eficace a favoriza i a organiza
fluxurile i circuitele informaionale astfel nct experiena trit s devin o
surs de nvare); DEZVOLTAREA AUTONOMIEI (nu va exista niciodat o
dezvoltare a iniiativei dac aceasta este sancionat. Autonomia prestatorilor
va determina creterea implicrii lor n procesul de mbuntire continu
dac delegarea va fi clar, progresiv i bine construit. Numai delegrile,
care conin obiective clare, mijloace i limite, vor permite angajatului s-i
dezvolte aptitudinea sa pentru a evalua corect situaiile i riscul, pentru a lua
decizii corespunztoare sau pentru a se implica ntr-o manier adecvat).
Fr ndoial c am putea enumera, la nesfrit calitile specifice
managerului de mine. Lucrarea s-a limitat la sublinierea atitudinilor
considerate a fi fundamentale pentru operaionalizarea modelului CYQ.
Dezvoltarea atitudinilor favorizeaz eficacitatea metodologiei acestui model,
conferindu-i credibilitate i coeren.

Partea 3
MARKETINGUL HOLISTIC AL
SERVICIILOR

8. Marketingul serviciilor o tiin vie
9. Dezvoltarea marketingului serviciilor
10. Marketingul extern al ntreprinderii de
servicii
11. Marketingul relaiei prestatorclient
12. Marketingul intern al ntreprinderii de
servicii
13. Marketingul cu responsabilitate social

Misiunea marketingului este
s converteasc necesitile
societii n oportuniti
profitabile.
Philip Kotler

INTRODUCERE

n domeniul serviciilor, nceputul acestui secol evideniaz o
puternic schimbare a finalitii activitilor de cercetare-dezvoltare i de
prestare de la cum se face, la ce trebuie fcut. Aceast mutaie
corespunde focalizrii interesului prestatorului de servicii pe relaia cu
clientul, care condiioneaz esenial performanele oricrei ntreprinderi de
servicii. Mutaia corespunde, de fapt, schimbrii de paradigm de la
PRODUCT-OUT, conform creia piaa absoarbe ceea ce se produce, la
MARKET-IN, n care se produce ceea ce se cere pe pia.
Tot mai multe ntreprinderi de servicii recunosc faptul c relaiile cu
clienii i managementul relaiilor cu clienii dein o importan crucial
pentru succesul lor. Orientarea spre produs este tot mai mult nlocuit cu
orientarea spre client. Orientarea spre client descrie o relaie strns i
dinamic ntre ntreprinderea de servicii i clienii ei actuali i poteniali, n
scopul satisfacerii nevoilor, ateptrilor, dorinelor i gusturilor acestora.
Cunoaterea nevoilor clienilor i realizarea, naintea concurenei, a
unor servicii care s rspund acestor nevoi constituie o strategie de baz
pentru ntreprinderile care vor s supravieuiasc. n ultimul deceniu,
ntreprinderile de servicii au nceput s neleag importana conceperii
strategiilor n concordan cu nevoile clienilor. Pentru aceasta,
ntreprinderea modern de servicii nu va trebui construit n jurul structurilor
tradiionale (cum ar fi costurile), ci n jurul clientului. Acest nou model al
unei ntreprinderi de succes se va baza pe cunoaterea clienilor, a cerinelor
i ateptrilor lor. Mutarea accentului dinspre structurile de cost spre servirea
clientului conduce la o configuraie complet diferit o structur
organizatoric pentru deservirea multiplelor segmente de pia, cu procese
de vnzare i de marketing extrem de eficiente.
n condiiile actuale, n care concurena este acerb, iar piaa este
controlat mai degrab de cerere dect de ofert, clientul are pretenia de a fi
cunoscut, neles i servit excelent, n caz contrar el renunnd la serviciile
ntreprinderii, reorientndu-se spre concuren. Pentru a putea supravieui,
ntreprinderile de servicii trebuie s se deschid ct mai mult spre exterior, s
devin mai sensibile la nevoile clienilor att cele exprimate, ct i cele
neexprimate nc.
Misiunea principal a ntreprinderii de servicii care aspir la
obinerea excelenei n afaceri este de a satisface nevoile i dorinele
clienilor si. Acest deziderat este posibil de ndeplinit dac ntreprinderile
de servicii i adapteaz oferta lor la nevoile clienilor. Realizarea unei
caliti corespunztoare pentru completa satisfacere a clientului este esenial
pentru supravieuirea i prosperitatea oricrei ntreprinderi de servicii care i
desfoar activitatea ntr-un mediu concurenial.
ntr-o asemenea viziune, calitatea vizeaz nu numai caracteristicile
corporale i acorporale ale unui produs sau serviciu, ci include, de asemenea,
satisfacerea clientului capacitatea unui serviciu de a satisface sau a depi
nevoile i ateptrile consumatorului. Referindu-se la domeniul serviciilor,
reputatul autor i consultant n managementul calitii, A.V. Feigenbaum,
aprecia: Calitatea este ceea ce clientul tu susine c este, nu ceea ce
consideri tu. Pentru a cunoate nivelul calitii pe care o oferi, ntreab-i
clientul
1
.

n consecin, adevrata msur a calitii este dat de nivelul n
care o afacere (un produs sau serviciu) i-a satisfcut clienii, iar
angajamentul pentru calitate al prestatorilor trebuie s fie exprimat n
termenii satisfaciei oferite clienilor.
n optica marketingului, calitatea este mai mult dect un lucru
atrgtor
2
pe care o ntreprindere de servicii l face pentru clienii si;
calitatea i satisfacerea clientului afecteaz direct profesionalitatea
ntreprinderii. De fapt, ele sunt cruciale pentru existena acesteia. O
ntreprindere care nu reuete s ofere acelai nivel de calitate i satisfacere a
clientului, cel puin ca al competitorilor si, nu va rmne mult timp n
afaceri.

1
Douglas Mac Donald A Conversation with Dr. Val Feigenbaum, Tenneco
Symposium (Summer 1992), p. 20-24.
2
Louise E. Boone, David L. Kurtz Contemporary Marketing - Plus, Eighth Edition,
The Dryden Press, 1995, p. 47.

Motto: Marketingul trebuie s devin motorul strategiei
de afaceri.
~Philip Kotler~

8. MARKETINGUL SERVICIILOR
O TIIN VIE

OBI ECTI VE:

- s descrie noile provocri care
determin permanenta adaptare a
marketingului serviciilor;
- s explice metodele de succes pe
care marketingul le ofer
ntreprinderilor de servicii.

8. MARKETINGUL SERVICIILOR
O TIIN VIE

Marketingul, aprut la nceputul secolului douzeci, a cunoscut n o
sut de ani o evoluie spectaculoas, comparabil cu cea a tehnicilor
comerciale n douzeci de secole. Obligat s asigure racordarea ntreprinderii
la un mediu din ce n ce mai schimbtor i mai complex, marketingul a urmat
trendul acestor evoluii, pe care le-a nsoit sau chiar le-a anticipat.
8.1. Noi provocri ale marketingului serviciilor
Pe msur ce pim n noul mileniu, att consumatorii ct i
ntreprinderile se ntreab ce va urma. Lucrurile nu sunt doar n schimbare,
ele au o rat de schimbare accelerat
1
. Strategia care a dus la ctig anul
trecut s-ar putea s duc la pierderi anul acesta. Dup cum aprecia Ph.
Kotler, exist dou feluri de ntreprinderi: cele care se schimb i cele care
dispar.
n faa acestor schimbri profunde, marketingul a reacionat, n primul
rnd, prin specializarea sa. Apariia, n anii 1970, a erei postindustriale i
alturi de ea, economia serviciilor, explozia sectorului serviciilor n ultimele
dou decenii i transformarea acestui sector ntr-un formidabil motor al
economiei mondiale au determinat apariia marketingului serviciilor i
consacrarea sa ca un domeniu extrem de dinamic al marketingului.
Permanenta transformare a marketingului serviciilor, att la nivelul
conceptelor, ct i la nivelul tehnicilor i metodelor folosite, este determinat
de evoluia mediului socio-economic n care i desfoar activitatea
ntreprinderile de servicii. Iluzia unui mediu de marketing stabil, indus de
perioada 1960-1980, propice planurilor strategice pe termen lung i
regularitile ciclurilor de via ale produselor/serviciilor, au fost infirmate
de ultimele decenii, care au artat fragilitatea poziiilor de pia, precaritatea
avantajelor concureniale i instabilitatea comportamentului de consum.
Evoluia actual a mediului de marketing continu s zdruncine n
profunzime societatea, deplasnd ateptrile i comportamentele individuale
ctre un nou ansamblu de valori, o nou paradigm (paradigm shift), care
atinge simultan sfera privat i profesional. Noiunea de turbulen,

1
Ph. Kotler Cum s crem, cum s ctigm i cum s dominm pieele, Curier
Marketing, Bucureti 2003, p.13.
abordat mai mult teoretic nainte de 1980, caracterizeaz astzi cel mai bine
mediul de marketing al ntreprinderii de servicii.
Schimbrile societii induc consecine profunde asupra
comportamentului social, n general, care vor genera modificri profunde ale
comportamentului de consum. Scopul, n acest caz, nu este aprofundarea
ansamblului transformrilor societii, ci focalizarea analizei asupra
evoluiilor majore ale mediului de marketing, care se concretizeaz n:
tehnologie, globalizare, conceptul de hyperalegere, creterea
incertitudinii, creterea anumitor segmente ale populaiei i variabila
timp, care apas puternic asupra consumatorilor.
a) Tehnologia: este formatorul esenial, nu doar al infrastructurii
materiale a societii, ci i al gndirii umane. Dup cum observa Marshall
McLuhan, mediul este mesajul
1
. Una din forele tehnologice revoluionare
este digitalizarea, adic transformarea informaiei n bii, serii de zero i
unu. Biii sunt aranjai de computere, ei codific muzic i imagini video i
sunt transmii prin cablu telefonic cu viteze incredibile. Internetul a devenit
stpnul acestui nceput de mileniu.
b) Globalizarea: reprezint principala trstur a societii
postmoderne (conceptul de societate postmodern fiind introdus de anumii
sociologi francezi, dup 1980). Viziunea lui McLuhan despre un sat global
este acum o realitate. Societatea postmodern este o societate fr o
ideologie dominant, caracterizat de o pluritate a valorilor i a stilurilor (fig.
8.1). Apariia practicilor de consum din ce n ce mai individuale sau
restrnse la mici grupuri omogene pledeaz n favoarea unei societi de
consumatori n opoziie cu conceptul de societate de consum, care
predominase pn atunci. n acest context, postmodernitatea favorizeaz noi
extensii ale marketingului serviciilor, ca marketingul relaional, one-to-
one marketing, geomarketing-ul, marketingul interactiv, care vizeaz:
abordarea consumatorului n calitate de individ i nu ca
membru al unui grup important, cu obiceiuri de consum i ateptri
omogene;
mbogirea coninutului emoional al produselor i
serviciilor;
considerarea consumatorului ca element central al tuturor
reflexiilor de marketing.

1
Marshall McLuhan Understanding Media: the Extensions of Man (London:
Routledge and Kegan Paul, 1964).
Societate de consum Societate de consumatori
- ideologii dominante;
- ideal colectiv;
- alegere circumscris;
- informaie focusat;
- coeren
- ordine;
- fidelizarea prin mrci.
- pluralitatea valorilor, antito-
talitarism;
- individualism;
- superalegere (hyperalegere);
- informaie universal;
- turbulen;
- dezordine;
- versatilitate.
Figura 8.1
Postmodernitatea: de la o societate de consum
spre o societate de consumatori

Europa a devenit o mare pia, dominat de puternice lanuri de
distribuie (Aldi, IKEA, Marks and Spancer, Metro etc.), care i impun
conceptele i strategiile, genernd o concentrare a comerului la nivel
european. Acest fenomen de concentrare poate fi, de asemenea, observat la
marii productori (Nestle a rscumprat pe Rowntre Mac Intosh, Rolls
Royce a fost cumprat de ctre Volkswagen etc.), care urmresc
maximizarea economiilor de scar i standardizarea produ-selor/serviciilor.
Prin urmare, dezvoltarea produselor/serviciilor se nscrie ntr-o logic
identic, oricare ar fi rile int. Pentru a rspunde nevoilor, din ce n ce mai
individualizate, ofertanii (productori, comerciani, prestatori) sunt obligai
s includ tot mai mult variabilele locale n strategiile lor internaionale.
n domeniul serviciilor, dezvoltarea televiziunii prin satelit i
Internetul au contribuit decisiv la modernizarea mrcilor i
produselor/serviciilor. Prin reeaua mondial (world wide web), consumatorii
au acces rapid la orice produs, serviciu, ntreprindere, din orice loc de pe
planet. Supremaia limbii engleze asupra acestui mediu ntrete i mai
mult fenomenul de globalizare a societii contemporane.
Internaionalizarea distribuiei, oferta de produse/servicii din ce n ce
mai standardizate i intensificarea strategiilor de comunicare internaionale
(spre exemplu: mesaje i panouri publicitare identice sau foarte apropiate n
toate rile, folosite de Coca-Cola, BMW, lanul hotelier Hilton etc.)
contribuie la o oarecare omogenizare a comportamentului de consum.
Revoluia telematic i explozia din sectorul teriar au deschis calea
unei informri rapide. Internaionalizarea pieelor, mix-ul de culturi i
creterea informrii i a comunicrii determin accelerarea schimbrilor
mediului de marketing, oblignd marketingul serviciilor la o permanent
transformare (att ca tiin, ct i ca demers practic).
Fr ndoial c accesul la informaii prin noile tehnologii a favorizat
fenomenul de globalizare, acionnd att asupra ntreprinderilor, ct i asupra
consumatorilor. Accesul nelimitat la o surs de informaii permite alegerea
celei mai bune situaii de cumprare, chiar dac aceast abunden de
informaii este resimit uneori ca auxiogen, genernd sentimentul de
pierdere a independenei i a libertii individualului i partajnd societatea
ntre cei care pot avea acces la informaii i cei care sunt restricionai.
Evoluia tranzaciilor din era industrial n cea informaional (tab.
8.1) a determinat apariia unor noi provocri pentru marketingul serviciilor.
Accesul la informaii a devenit una din mizele majore ale viitoarelor decenii.
Tabelul 8.1
De la era industrial la era informaional: evoluia tranzaciilor

Era industrial Era informaional
Vnztor Cumprtor Schimb
Valoarea rmas

Natura
comunicaiilor
Locul tranzaciei
Momentul
tranzaciei

Viteza de schimbare
a informaiei
Bani

Unilateral
Piaa fizic
Pe timpul
programului

Lent
Produs/serviciu

Unilateral
Piaa fizic
Pe timpul
programului

Lent
Valoare economic,
afectiv, informativ
Interactiv
Oriunde
n orice moment

n timp real
Sursa: adaptare dup Sahaz A. La stratgie concurrentialle lre de linformatique,
Les chos, 30/04/1999.

c) Consumatorul n faa hyperalegerii: hyperalegerea descrie
confuzia consumatorului n faa unei cantiti impresionante de
produse/servicii i dezordinea care se instaleaz progresiv de-a lungul
procesului su decizional de cumprare. Confruntat cu o ofert abundent,
care i se pare infinit superioar nevoilor pe care le poate satisface,
cumprtorul se confrunt cu un nou sindrom: claustrofobia de produse
1
.
Altfel spus, cumprtorii se simt pur i simplu strivii de attea produse,

1
Evenimentul zilei, vineri, 16 iulie 2004 Cumprtorii dezvolt un nou sindrom:
claustrofobia de produse.
singuri i neajutorai n faa attor variante de a alege. Reputatul psiholog
Aric Sigman, autorul raportului intitulat Explozia alegerilor: tirania
libertii, afirma: Oamenii trebuie s ia mai multe decizii ntr-o singur zi
dect luau oamenii din epoca de piatr ntr-o via ntreag.
Hyperalegerea sau claustrofobia de produse este determinat de doi
factori:
multitudinea de produse/servicii concureniale propuse;
posibilitatea formulrii mai multor rspunsuri pentru o nevoie
exprimat de consumator.
n faa acestor realiti, comportamentul consumatorilor va evolua n
mai multe direcii, uneori opuse, alteori convergente. ntr-adevr, tendinele
nu sunt exclusive i opoziii coexist n cadrul aceluiai grup de indivizi:
cocooning-ul va coexista cu cutarea de aventur, preferina fa de
produse individualizate va coexista cu apartenena la grupuri etc. Termenul
de mixaj ine cont de o realitate fundamental a societii de astzi,
recunoaterea existenei unor grupuri, micri i gusturi diferite, ba chiar
opuse. Lumea care a fost ntotdeauna o oglind fidel a societii i a
organizrii acesteia, permite sesizarea acestei extraordinare diversiti.
Consumatorul a devenit cameleon i nu poate fi identificat doar prin
variabile de tip socio-demografic.
n ceea ce privete conceptul de cocooning, acesta a fost propus de
sociologul i consultantul american Faith Popcorn, la sfritul anilor 70
1
. n
viziunea acesteia, cocooning-ul reflect reorientarea interesului
consumatorului spre confortul locuinei (ponderea din ce n ce mai mare a
cheltuielilor destinate locuinei n bugetul menajelor europene este o dovad
incontestabil). F. Popcorn distinge trei forme de cocon: coconul mobil,
coconul socializat i coconul defensiv.
Coconul mobil (Wandering cocoon): acesta pune pe primul plan
maina. Cocooning-ul n automobil se traduce prin securitate (electronic de
control, ABS, perne de protecie) sau confort (spaiu, calitatea amenajrilor
interioare etc.). de asemenea, mijloacele mobile de comunicaie (telefoane,
calculatoare) sunt preferate de acest tip de cocon.
Coconul socializat (Socialized cocoon): acesta dorete o deschidere
spre ceilali oameni i spre societate fr a prsi menajul. Aparatura Hi-Fi;
Internetul; TV; PC; serviciile prestate la domiciliu (reparri, livrri,
teleshoping-ul); aparatura sport care transform o teras n sal de sport;

1
Faith Popcorn Le Rapport Popcorn, ditions de lhomme, 1994.
aparatura electronic (aparate de sanwich-uri, cuptoare cu microunde etc.),
ce permit organizarea de serate cu prietenii fr a iei, ofer posibilitatea
acestui tip de cocon s aib acces la exterior fr a prsi locuina.
Coconul defensiv (Armoured cocoon): se caracterizeaz prin
cutarea de siguran n viaa cotidian. El va prefera produse care prezint
garanii de igien, care previn anumite boli, accidente sau agresiuni. De
asemenea, consumul de mrci cunoscute sau de produse originale rspunde
acestei nevoi de securitate.
Cele trei forme de cocooning pot evolua ctre ceea ce unii sociologi
americani au numit bunkering, termen la care F. Popcorn propune un
concept mai puin radical, numit burrowing
1
. Bunkering-ul este o form
de cocon socializat, preocupat excesiv de sisteme de securitate i de protecie
domestic.
Cocooning-ul, bunkering-ul sau burrowing-ul, ca moduri de
manifestare ale comportamentului consumatorului, reprezint provocri
crora marketingul serviciilor trebuie s le fac fa.
Hyperalegerea pune consumatorul n situaia de a fi din ce n ce mai
atent la pre i de a cuta n produs/serviciu o valoare care trebuie pltit la
preul just. Se regsete aici conceptul anglo-saxon good value for money.
Din ce n ce mai vigilent, actualul consumator nu se mai las prins n cursa
ofertelor promoionale seductoare fr fond sau care se bazeaz unilateral
pe avantajul preului redus. Aa cum rezult din tab. 8.2, se pare c
consumatorul de astzi a devenit mai raional n comportamentul su de
cumprare.
Tabelul 8.2
Procentajul consumatorilor care au rspuns
afirmativ la urmtoarele afirmaii

1996 1998
Am cugetat mult timp nainte de a
cumpra
49% 69%
tiu din ce n ce mai bine s-mi evaluez
i s-mi controlez nevoile
46% 53%
Sursa: L Observateur Cetelem, 1999

Dac comportamentul consumatorului a devenit mai raional, el a
evoluat, de asemenea, ctre o mai mare versatilitate. Acest electism crescut a

1
Faith Popcorn Clicking, ditions de lhomme, 1996.
fost denumit de F. Popcorn clicking. Consumatorul este gata de a se
adapta circumstanelor, de a fi flexibil cu el nsui i cu mediul su. El pleac
de la descoperirea de produse, de gusturi, de emoii variate i revendic
personalitatea sa pur. Aceast afirmare de identitate este nsoit de o
cutare de produse/servicii personalizate. Marketingul serviciilor va trebui
s rspund i acestei realiti.
n acelai timp, studiile sociologice asupra tendinelor de consum
evideniaz nevoia etic a consumatorului modern. nflorirea micrii New
age, multiplicarea grupurilor de meditaie, puterea crescnd a gruprilor
ecologice militeaz n favoarea acestui fenomen.
d) Creterea incertitudinii: economiile europene, occidentale i
nord-americane sunt caracterizate de o cretere a incertitudinii, determinat
de urmtorii factori:
prbuirea n Occident a unor valori tradiionale (sfritul
ideologiilor dominante imperialiste i marxiste, religii puse sub semnul
ntrebrii etc.);
internaionalizarea societii i tensiunile pe care le genereaz
(terorism, imigrare, amestecri etnice, propagarea englezei ca vector de
comunicare etc.);
mitul progresului este afectat de sprturi (rzboaie, sida,
excludere, inegaliti, omaj etc.).
n Europa, criza locurilor de munc este dublat de o criz a relaiilor
sociale, care modific semnificativ o serie de atitudini ale oamenilor, cum ar
fi scderea fidelitii fa de patron, ateptri din ce n ce mai mari ale
consumatorilor de produse/servicii. Nu ntmpltor etica profesional i
responsabilitatea social au devenit astzi domenii predilecte ale
marketingului serviciilor. n acelai timp, frontierele, altdat legturi ntre
responsabilitile politice, economice i sociale, au devenit din ce n ce mai
imprecise, marketingul ecologic i delocalizarea unitilor de producie ctre
ri cu for de munc ieftin devenind realiti ale vieii noastre.
e) Creterea unor noi segmente de populaie: dou segmente ocup
un loc din ce n ce mai important n structura populaiilor occidentale
persoanele vrstnice i celibatarii.
Evoluia demografic a rilor europene se caracterizeaz printr-o
mbtrnire a vrstei de mijloc a populaiilor i printr-o mbuntire a
condiiilor de via a segmentului mai n vrst. Btrnii fac loc
seniorilor i dup vrsta a treia, expresia vrsta a patra este tot mai
folosit. Acest papy-boom este o realitate, cum tot o realitate este i
scderea evident a tinerilor cu vrsta ntre 20-24 de ani (tab. 8.3).
Segmentul persoanelor vrstnice prezint o mare omogenitate
transeuropean: venituri i cheltuieli mari la populaia de mijloc, predilecia
pentru diverse hobby-uri, activiti benevole sau remunerate parial.
Tabelul 8.3
Scderea (n procente) a segmentului de tineri
ntre 20-24 de ani n europa ntre 1990 i 2010

Germania Frana Anglia Spania Italia
23,7% 11% 14,4% 36% 40%
Sursa: Eurostat in lExponsion, 4-17/03/1999

Creterea segmentului celibatari (monomenajele sau singles) a
devenit, de asemenea, o realitate a Europei (spre exemplu, n Frana
monomenajele reprezint astzi un sfert din menaje i sporete de ase ori
mai rapid dect numrul total de menaje). Acest fenomen se poate explica
prin urmtorii factori:
cuplurile se formeaz i se cstoresc mult mai trziu (unire
liber, concubinaj etc.);
numrul divorurilor crete n proporii din ce n ce mai mari
(un cuplu fr copii care divoreaz va genera formarea a dou
monomenaje);
tinerii locuiesc prea mult timp lng prinii lor (studii prea
lungi, chirii prea ridicate, omaj etc.).
Aceste dou segmente, cu o pondere din ce n ce mai mare, reprezint
anumite comportamente de consum, care trebuie s fie tratate difereniat de
marketingul serviciilor.
f) Timpul, ultima constrngere: reducerea progresiv a timpului de
munc legal n tot mai multe ri europene a generat mai mult timp liber, a
crui gestionare devine o preocupare major pentru tot mai muli oameni.
Efectele acestui fenomen sunt numeroase: timp liber mrit, modificarea
raportului brbai/femei n ceea ce privete timpul liber, modificarea
atitudinilor fa de menaj i fa de sfera domestic.
Marketingul serviciilor va trebui s in cont de urmtoarele tendine:
reducerea cumprturilor fcute prin constrngeri de timp i creterea
achiziiilor de plcere, creterea preocuprii menajelor pentru petrecerea
timpului liber i pentru sntate, preocuparea crescut pentru un ritm de via
calm etc.
8.2. Metode de succes n marketingul serviciilor
Preocupat pentru o conectare permanent la noile configuraii ale
mediului extern, marketingul serviciilor ofer ntreprinderilor prestatoare
mai multe ci de urmat
1
. Opiunea pentru o metod sau alta depinde de
mrimea ntreprinderii, de notorietatea de care se bucur, de presiunea
concurenial existent pe pia, de resursele de care dispune ntreprinderea,
de abilitatea managerial, de caracteristicile pieei etc.
a) O ntreprindere de servicii poate obine succes n afaceri printr-o
calitate mai bun. n optica marketingului, diferenierea prin calitate ridic
patru probleme. Dac aceste probleme nu sunt rezolvate corespunztor,
diferenierea prin calitate rmne doar un deziderat. Iat cele patru probleme
legate de obinerea unui avantaj competitiv prin calitate:
n primul rnd, calitatea poate avea n servicii mai multe
nelesuri. Dac o ntreprindere de transport persoane pretinde c serviciile
sale sunt de calitate, ce nseamn acest lucru? C mainile lor pornesc mai
uor? C sunt mai confortabile? C respect orele de trafic? De regul,
consumatorii/utilizatorii de servicii sunt interesai de mai multe lucruri, aa
c nu este suficient s pretinzi c ai calitate, ci trebuie s o defineti;
n al doilea rnd, n multe situaii, datorit intangibilitii
serviciilor, consumatorii/utilizatorii i formeaz cel mult o imagine a
calitii fr nici o dovad. Calitatea n acest caz este determinat de
calitatea reprezentrilor tangibile n care urmeaz s se presteze
serviciul;
n al treilea rnd, mai ales n domeniul serviciilor, cele mai
multe ntreprinderi se aseamn ntre ele din punct de vedere calitativ (ca n
cazul bncilor comerciale, spre exemplu). n aceste situaii, alegerea mrcii
nu mai este determinat de diferena de calitate;
n al patrulea rnd, unele ntreprinderi de servicii sunt
cunoscute ca fiind de cea mai nalt calitate (spre exemplu, lanul hotelier
Hilton). Dar exist destui cumprtori care s aib nevoie de acest nivel de
calitate i care sunt dispui s plteasc pentru asta? i care sunt costurile
necesare pentru a se ajunge la aceast calitate? E posibil ca aceste costuri s
fie prea mari.

1
Philip Kotler Cum s crem, cum s ctigm i cum s dominm pieele, Ed. Curier
Marketing, 2003, Bucureti, pp. 15-19.
b) O ntreprindere de servicii poate obine succes n afaceri prin
prestarea unor servicii mai bune. Dar consumatorii neleg n mod diferit
acest lucru. Dac lum ca exemplu un restaurant, unii clieni doresc ca
osptarul s vin mai repede sau s ia comanda cu exactitate sau s aduc
mncarea rapid. Ali clieni sunt silii s se grbeasc ntr-o sear n care ei ar
dori s se relaxeze. n concluzie, orice serviciu ajunge n cele din urm la o
list de atribute: promptitudine, capacitatea de a rezolva diferite probleme,
politee etc.
Fiecare consumator pune accentul pe un anumit atribut, n momente
diferite, n contexte diferite. n concluzie, s pretinzi c oferi servicii mai
bune nu este suficient. Trebuie s tii, n raport de circumstane, care este
atributul dorit de consumator.
c) O ntreprindere de servicii poate obine succes n afaceri prin
practicarea unor preuri mai mici. Strategia preurilor mici funcioneaz
bine pentru multe ntreprinderi prestatoare (spre exemplu, compania aerian
Southwest, din SUA sau Blue Air, din Romnia).
Numai c liderii pieei de preuri sczute trebuie s fie ateni. O
ntreprindere care practic preuri mici poate intra oricnd pe pia. n acelai
timp, nu poi construi o afacere durabil bazndu-te numai pe preuri reduse.
Trebuie s-i faci simit prezena pe pia i printr-o anume calitate, astfel
nct clientul s perceap c face o alegere nu doar bazat pe pre, ci i
pe valoare.
d) O ntreprindere de servicii poate obine succes n afaceri prin
ctigarea unei cote mari de pia. n general, ntreprinderile de servicii cu
cot mare de pia (Omniasig, BCR etc.) obin venituri mai mari dect
ntreprinderile cu o cot de pia mai redus. Ele beneficiaz de economii de
scar i se bucur de o mai mare recunoatere a mrcii. Exist un efect al
succesului de cas i cei care cumpr prima dat un produs/serviciu,
prefer s-l achiziioneze de la o ntreprindere lider.
O cot de pia mare nu nseamn implicit i o profitabilitate ridicat.
Muli lideri de pia s-au dovedit a nu fi att de profitabili. Muli dintre micii
competitori pot fi mai profitabili dect marile ntreprinderi.
e) O ntreprindere de servicii poate obine succes n afaceri prin
adaptare i individualizare. n prezent, foarte muli consumatori/utilizatori
doresc servicii ct mai personalizate. Spre exemplu, un client dorete ca
banca, la care are depunerile sale, s aib program i duminica dimineaa.
Oaspetele unui hotel ar dori s nchirieze o camer doar pentru o parte a unei
zile etc. Astfel de cerine ar putea reprezenta oportuniti pentru prestatori.
Cu toate acestea, pentru muli dintre acetia, costurile de adaptare la
dorinele fiecrui client sunt prea mari. n consecin, individualizarea n
mas ar putea fi profitabil n unele cazuri, dar ele sunt foarte reduse ca
numr.
f) O ntreprindere de servicii poate obine succes n afaceri prin
continua mbuntire a serviciului oferit. Continua mbuntire este o
strategie oportun dac ntreprinderea obine astfel un avantaj competitiv.
Din pcate, nu toate serviciile mai pot fi semnificativ mbuntite. Sau
efortul de mbuntire genereaz un cost mult prea mare pentru a fi suportat
de cumprtor. Mai mult, unele servicii ating o limit, dup care orice
mbuntire nu mai nseamn prea mult din perspectiva clientului.
g) O ntreprindere de servicii poate obine succes n afaceri fcnd
inovaii. Inoveaz sau mori! este un dicton des auzit n actualul mediu de
afaceri. n servicii, o asemenea strategie ridic anumite probleme:
posibilitatea imitaiei;
un procent mare de eec al inovaiei;
costuri ridicate.
h) O ntreprindere de servicii poate obine succes pe pia intrnd pe
piee cu cretere rapid. Pieele serviciilor incluse n teriarul tehnologic
sau teriarul ntunecat
1
au o cretere rapid i ofer cele mai mari avantaje
investitorilor. Din pcate, pe aceste piee competiia este extrem de
puternic, iar ntreprinderile medii pot eua (odat ce piaa accept ca
standard marca unei anumite ntreprinderi, aceasta va nregistra creteri ale
volumului vnzrilor i ale profitului. Ceilali competitori vor trebui s fac
eforturi deosebite pentru a se ridica la nivelul acestui standard a se vedea
cazul Microsoft). O alt problem legat de aceast opiune a unei
ntreprinderi de servicii este demodarea rapid a serviciilor pe aceste piee
i fiecare competitor trebuie s investeasc continuu pentru a ine pasul cu
liderul.
i) O ntreprindere de servicii poate obine succes pe pia prin
depirea ateptrilor clientului. Pentru o ntreprindere orientat spre
client, satisfacerea i depirea ateptrilor clientului reprezint cea mai
fireasc opiune strategic. Practica ntreprinderilor de servicii performante a
demonstrat c dac o ntreprindere va fi la nlimea ateptrilor
consumatorului/utilizatorului, ea va obine doar satisfacia lui; dac i va
depi ateptrile, atunci ea va obine ncntarea consumatorului.

1
Luigi Dumitrescu Marketingul serviciilor, Ed. IMAGO, Sibiu, 1998, p.15.
Problema care apare n acest caz rezid n faptul c atunci cnd sunt
depite ateptrile consumatorului, acesta va avea ateptri i mai mari la
urmtoarea dorin de a achiziiona un nou serviciu. n consecin, depirea
unor noi ateptri devine din ce n ce mai dificil i costisitoare pentru
ntreprinderea de servicii. Din aceast cauz, tot mai multe ntrebri
prestatoare se mulumesc doar a fi la nlimea ultimelor ateptri ale
consumatorului.
Toate cele nou metode, pe care marketingul le recomand
ntreprinderilor de servicii, au o determinare obiectiv: consumatorii de
astzi vor cea mai nalt calitate, cu servicii aferente, multe faciliti,
individualizare, privilegii i garanii i toate acestea la cel mai mic pre.
Opiunea conducerii ntreprinderii de servicii pentru una din aceste metode
este determinat de urmtorii factori:
necesitile consumatorului pe care le poate satisface n mod
profitabil;
atitudinea pe pia a competitorilor;
notorietatea pe pia a ntreprinderii;
comportamentul consumatorului de servicii;
capacitatea inovaional a ntreprinderii;
potenialul financiar al ntreprinderii;
aria, structura, capacitatea i dinamica pieei pe care acioneaz
ntreprinderea de servicii.
n mod concret, datorit aciunii acestor factori, ntreprinderea de
servicii va trebui s opteze pentru un mix al acestor strategii de succes pe
pia.

Motto: Cea mai eficient abordare a marketingului serviciilor
nu const n reinventarea conceptului i funciilor sale,
ci n transferul lui innd cont de asemnrile i
deosebirile dintre produse i servicii
~ Michael J. Thomas, Norman E. Waite ~

9. DEZVOLTAREA
MARKETINGULUI SERVICIILOR

OBI ECTI VE:

- s analizeze etapele evoluiei
marketingului n servicii;
- s defineasc coninutul celor
trei forme ale marketingului
serviciilor;
- s explice aspectele definitorii
ale marketingului relaional.

9. DEZVOLTAREA MARKETINGULUI SERVICIILOR

Explozia teriarului a fost determinat de necesitatea realizrii unui
echilibru ntre satisfacerea trebuinelor individuale i exploatarea
economiilor pe o scal variind de la producia de mas, la repartiia de
mas
1
. n acest context, a devenit obligatorie analiza detaliat a sectorului
serviciilor n scopul de a se asigura c viitoarele transformri de resurse sunt
direcionate ctre domeniile poteniale cele mai promitoare. Acest lucru a
generat necesitatea abordrii serviciilor ntr-o optic de marketing,
demers perfect posibil dac avem n vedere faptul c universalitatea
reprezint o trstur a marketingului, unanim acceptat de specialiti.
Datorit relaiei personale mai strnse dintre prestatorul i
consumatorul/utilizatorul de servicii, mult timp s-a crezut c abordarea
serviciilor ntr-o optic de marketing este mai puin necesar dect n cazul
produselor. Evoluiile sectorului teriar au infirmat ns aceast presupunere.
Cile ferate din anumite ri vest europene au clacat pentru c s-au
concentrat mai mult asupra afacerilor dect asupra transportului;
cinematografia a nregistrat un regres deoarece a ignorat i a opus rezisten
televiziunii, omind s vad c filmele i televiziunea sunt dou pri ale
afacerii spectacolului. Aceste evoluii au evideniat urmtoarea concluzie:
unele servicii au avut de suferit datorit lipsei de receptivitate fa de
nevoile clienilor. Relansarea acestor servicii a fost posibil datorit
marketingului.
Nevoia de marketing a ntreprinderilor prestatoare a mai fost
determinat i de ali factori: dinamismul economico-social, intensificarea
concurenei, saturarea pieelor, multiplicarea actelor de schimb. n mod
concret, marketingul a devenit pentru ntreprinderile de servicii un nou mod
de a vedea o afacere, un demers practic, o funciune i o tiin. Aplicarea
marketingului n servicii a permis managerilor s urmreasc i s neleag
continua schimbare a cerinelor pieei i s-i adapteze rapid producia,
preul, distribuia i activitatea promoional la aceast schimbare. Pentru ca
transferul de for de munc n sectorul teriar s continue i s aib ca efect
mbuntirea standardului de via al oamenilor este necesar ca fiecare
serviciu s fie proiectat i condus n optica marketingului pentru a realiza
combinaia optim de capital, for de munc i tehnologie. A considera

1
Michael J. Thomas, Norman E. Waite The Marketing Digest, Heinemann
Professional Publishing, Jordan Hill, Oxford 1989, p. 225.
dezvoltarea sectorului teriar doar ca un mijloc de ocupare a populaiei
neangajate, fr a lua n consideraie valoarea adugat de un astfel de
transfer, este o reet sigur pentru un declin continuu.
Apariia mai trzie a marketingului serviciilor a fost determinat de o
serie de factori subiectivi i obiectivi. Principalul factor subiectiv l-a
constituit nclinaia spre conservatorism a marii majoriti a oamenilor
1
.
Acetia nu pot suferi i adesea detest schimbarea. Aceast nclinaie este
caracteristic att beneficiarilor ct i prestatorilor de servicii. Chiar n
mediile deja familiarizate cu schimbarea, unde oamenii au acceptat
transformarea ca fiind inevitabil, mai exist prejudeci. Marketingul i
asum un risc ncercnd o inovaie att a modului n care li se cere oamenilor
s munceasc ct i a felului n care s-i cheltuiasc banii. Rezistena
prestatorilor i a clienilor la inovaia n servicii trebuie s fie permanent
anticipat, att prin cercetarea comportamentului
consumatorului/utilizatorului de servicii, ct i prin pregtirea i
perfecionarea personalului ntreprinderilor prestatoare.
Din partea cealalt, explozia relativ trzie a teriarului i
caracteristicile serviciilor reprezint principalii factori obiectivi care au
determinat apariia mai trzie a marketingului serviciilor. n domeniul
serviciilor, marketingul poate contribui la maximizarea satisfaciei derivate
din consumul resurselor limitate n condiiile existenei unui anumit
dinamism i a unei anumite dezvoltri a teriarului. n domeniul serviciilor,
marketingul reprezint faza de dezvoltare n care este fcut o ncercare
controlat, pe baze tiinifice, de satisfacere att a prestatorilor ct i a
consumatorilor/utilizatorilor.
n legtur cu impactul caracteristicilor serviciilor asupra evoluiei
marketingului, se impun precizate cteva aspecte:
n primul rnd, criteriile obiective de performan, care i ajut pe
consumatori n evaluarea produselor, datorit caracterului material al
acestora, sunt aceleai pentru un anumit produs (culoare, gust, dimensiuni
etc.). n cazul serviciilor, datorit intangibilitii i inseparabilitii,
consumatorul este preocupat de o multitudine de satisfacii, care variaz de
la serviciu la serviciu i de la prestator la prestator. n consecin, prestatorul
trebuie s tie exact ce avantaje dorete consumatorul i apoi s le realizeze
n oferta sa;

1
B. Howard Elvy Marketing, Made Simple Books, London, 1990, p. 73.
n al doilea rnd, exist dihotomia omogenitii i eterogenitii,
potrivit creia produsele sunt de obicei clasificate ca aparinnd primei
categorii, iar serviciile, ultimei. Eterogenitatea serviciilor a determinat
apariia mai trzie a marketingului n acest sector, deoarece caracteristicile
serviciilor se manifest diferit de la o categorie de servicii la alta (spre
exemplu, la un nivel se manifest eterogenitatea n serviciile educaionale i
la un alt nivel, n cazul serviciilor de asigurri);
n al treilea rnd, perisabilitatea serviciilor impune conducerea
cererii pentru servicii. Produsele nefiind perisabile, putem echilibra
fluctuaiile cererii pentru a se ajunge la o capacitate decizional optim. n
domeniul serviciilor, datorit perisabilitii i caracterului rigid al ofertei,
apar probleme cu privire la sincronizarea cererii cu oferta. Conducerea
cererii pentru servicii devine un demers obligatoriu, iar instrumentele
marketingului au o contribuie deosebit.
Att factorii subiectivi ct i cei obiectivi, prin consecinele lor (o
oarecare reticen, existena unei eterogeniti n ceea ce privete modul de
manifestare a fenomenelor n domeniul serviciilor etc.), au fcut ca n cadrul
tiinei marketingului, acest domeniu specializat marketingul serviciilor
s apar mai trziu i s se afle n prezent ntr-un proces de consolidare i de
dezvoltare.
Dup unele aprecieri, problema tratrii difereniate a marketingului
serviciilor a fost evideniat, pentru prima dat, ntr-un articol publicat de
William J. Regan n anul 1963
1
. Ulterior, au fost identificate, numai n limba
englez, peste 2000 de lucrri de specialitate
2
. La rndul su, prestigioasa
Asociaie American de Marketing (A.M.A.), n anul 1981, a organizat
prima conferin anual dedicat n ntregime marketingului serviciilor.
Pretabil perfecionrii, marketingul serviciilor este astzi un concept
profund, bine elaborat, ce trebuie s ocupe un loc important n preocuprile
managerilor din servicii. Marketingul serviciilor vizeaz realizarea unui
serviciu excelent, asigurnd sinergia strategiei i execuiei singura care
optimizeaz resursele ntreprinderii de servicii pentru ndeplinirea
obiectivelor previzionate.
Asigurarea sinergiei strategiei i execuiei plaseaz relaia marketing
calitate ntr-un nou cadru. n domeniul serviciilor, marketingul i calitatea

1
William J. Regan The service revolution n Journal of Marketing, juillet, 1963.
2
Raymond P. Fisk, Patriya S. Tonsuhaj Services marketing an annotated
bibliography, A.M.A., 1985.
reprezint un singur obiect de studiu i nu dou discipline separate. Mai
exact, una (calitatea serviciilor) o susine pe cealalt (marketingul
serviciilor).
Plecnd de la analiza factorilor care condiioneaz calitatea unui
serviciu
1
(fig. 9.1), Christian Grnroos, reprezentantul colii nordice de
marketingul serviciilor, a sugerat necesitatea introducerii a dou noi
concepte: marketingul intern i marketingul interactiv
2
.

Complexitatea factorilor evideniai n fig. 9.1, interdependena dintre
ei i caracteristicile serviciilor impun evidenierea a trei forme de marketing
n servicii: marketingul extern (echivalentul celui tradiional), marketingul
intern i marketingul interactiv (marketingul relaiei prestator-client).

1
Pierre Eighier, Eric Langeard A Conceptual Approach of the Service Offering, Ed. H.
Hardvig Larsen et S. Heede, Copenhagen School of Economics and Business
Administration, 1981.
2
Cristian Grnroos A Service Quality Model and its Marketing Implication, European
Journal of Marketing, 1984, nr. 4, pp. 36-44.

___ interaciuni
directe
_ _ _ interaciuni
indirecte

Figura 9.1
Factorii unei prestri de servicii
ntreprinderea de servicii

Sistem de
organizare
vizibil
Mediul fizic
nconjurtor
Personalul
prestator
Serviciul X
Client A
Alte servicii
Ali clieni
publicitate
studii de pia
contracte comerciale
contacte cu personalul
invizibil
Frank Cespedes susine necesitatea existenei unui marketing unitar
la nivelul ntreprinderii
1
. Pentru ntreprinderea de servicii, marketingul
unitar reflect armonizarea celor trei forme de marketing (fig. 9.2) n scopul
satisfacerii depline a consumatorului. Eficiena marketingului ntreprinderii
de servicii va fi determinat de sinergia celor trei forme de marketing, motiv
pentru care, n lucrare, am introdus conceptul de trilogie a marketingului.

n aceast accepiune, care caracterizeaz marketingul serviciilor dup
anii 80 ai secolului trecut, cele trei forme de marketing contribuie la
valorizarea imaginii ntreprinderii, la fidelizarea clientelei i la asigurarea
unei comunicri eficiente. Mai mult, marketingul intern era asimilat
operaiunilor de management asociate cu pregtirea serviciilor, iar
marketingul interactiv, cu conducerea cererii pentru servicii, ambele
forme de marketing, consecin a vnzrii personale i a contactului
personal, specifice prestrii majoritii serviciilor, formnd capacitatea
managerial a ntreprinderii de servicii (unii specialiti considernd-o a
cincea variabil a mix-ului de marketing).
Cea mai spectaculoas transformare a suferit-o ns marketingul
extern al ntreprinderii de servicii (asociat semnificaiei largi a
marketingului la nivelul ntreprinderii). Obligat s se adapteze la un mediu
extrem de dinamic i beneficiind de impactul noilor tehnologi

1
Frank V. Cespedes Concurrent Marketing: Integrating Product, Sales and Service
(Boston: Harvard Business School Press, 1995).

Managementul
de top

MARKETING MARKETING
INTERN EXTERN

Personal Clieni
prestator
MARKETING
INTERACTIV

Figura 9.2
Trilogia marketingului n servicii
informaionale, marketingul extern a trecut, nc din anii 70 ai secolului
XX, de la marketingul tranzacional (marketingul ca schimb tranzacional)
la marketingul relaional (marketingul ca schimb relaional)
1
. n timp ce
marketingul tranzacional era preocupat cu realizarea unei singure vnzri,
marketingul relaional este preocupat de stabilirea unui raport cu clientul,
care va avea ca rezultat afaceri repetate i oportuniti pentru dezvoltarea n
continuare a afacerilor.
Afirmndu-se cu putere dup 1990, marketingul relaional reprezint
unul dintre cele mai importante curente n marketingul teoretic i practic,
marcnd o nou etap n orientarea ntreprinderilor, n relaiile lor cu piaa
2
.
Ca i alte concepte specifice tiinei marketingului i marketingului relaional
a beneficiat de atenia specialitilor din domeniu (Gummesson, 1987;
Webster, 1992; Grnroos, 1994; Morgan i Hunt, 1994; Payne, 1995; Zielke
i Pohl, 1996 etc.).
Marketingul relaional este un demers derivat din marketingul
industrial (Business to Business Marketing), unde numrul clienilor este
foarte redus, deci mult mai uor de gestionat ntr-o relaie comercial foarte
individualizat i specific (anumite metode vechi americane, de tipul
Strategic Selling, puneau n aplicare un contact personalizat, utiliznd deja
principiile fundamentale ale marketingului relaional).
Marketingul relaional depete simpla personalizare a produselor
sau a serviciilor, el reflect un micromarketing focusat pe o relaie cu
individualitatea. Aceast perspectiv contribuie n mod fundamental la
revigorarea importanei mrcii datorit valorificrii legturii cu clientul.
Marketingul relaional vizeaz construirea unei relaii durabile
ntre ntreprindere/marc i clientul final, identificat n mod individual. El se
particularizeaz n jurul a dou noiuni centrale:
individualitatea - marketingului relaional face apel la tehnici de
intire extrem de fine, permind cunoaterea n mod individual a
consumatorilor pentru a rspunde ateptrilor lor de personalizare i
individualizare;
relaia vnzarea nu mai constituie punctul final al demersului
comercial, ci se nscrie n contextul unei relaii durabile ntre vnztor i
clientul su. Tranzacia punctual i profitul pe termen scurt dispar n faa
conceptului de relaie i rentabilitate pe termen lung.

1
Virgil Balaure (coord.) Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2000, p. 46.
2
Virgil Balaure (coord.) Op. Cit., p. 46.
mbogind coninutul uman al mix-ului de marketing, marketingul
relaional urmrete ndeplinirea a trei obiective majore:
a) atragerea de noi clieni recurgerea la mijloace de prospectare
focusate asupra individului i nevoilor sale specifice, permite o mai bun
orientare a propunerilor ntreprinderii i obinerea unui profit mai mare dect
cel obinut prin demersurile tradiionale asupra macro-segmentrilor.
Emind un mesaj foarte personalizat asupra unui grup int de consumatori
identificai foarte precis, ntreprinderea ctig credibilitate i disperseaz
mai puin investiiile sale de marketing;
b) fidelizarea clienilor existeni ntreprinderile de servicii tiu de
mult timp c fidelizarea clienilor este un factor cheie de succes i repeat
business este foarte des considerat drept un criteriu de performan.
ntreprinderea de servicii este tentat s-i fidelizeze clienii din mai multe
motive:
pentru a limita pierderea clientelei un client nemulumit vorbete
cu cel puin zece persoane, pe cnd un client satisfcut spune doar la trei
persoane acest lucru;
pentru a-i pstra clienii cei mai rentabili pentru ntreprindere ct
mai mult timp;
pentru a-i crete rentabilitatea;
pentru favorizarea vnzrilor prin comunicare spontan.
Specialitii
1
evideniaz existena a trei niveluri de fidelizare a
clienilor, corespunztoare nevoilor acestora:
primul nivel de fidelizare produsul/serviciul trebuie s
corespund promisiunii i valorii ateptate de client;
al doilea nivel de fidelizare produsul/serviciul trebuie s
rspund nevoii de confort prin prestrile complementare i personalizate;
al treilea nivel de fidelizare ntreprinderea trebuie s rspund
nevoilor de recunoatere prin crearea de privilegii sau prin ndrumri
personalizate.
n efortul de fidelizare a clienilor si, ntreprinderea de servicii
trebuie s fac distincie ntre reinerea clientului i loialitatea clientului.
Exist n practica ntreprinderilor prestatoare pericolul ca aceste concepte s
devin confuze.

1
Yvelise Lebon, Nathalie Van Laethem Le Marketing orient resultats, Dunod, Paris,
2003, p. 152.
Reinerea clientului este n mod fundamental o msur a
comportamentului cumprrii repetate i reflect motivele pentru care
clienii pot reveni, chiar dac ntreprinderea a euat s le furnizeze un nivel
ridicat de satisfacie (lipsa altor alternative sau necunoaterea altor
alternative).
Pentru loialitatea clientului, ntreprinderea de servicii trebuie s fac
mult mai mult n legtur cu prerea pe care clienii o au despre oferta i
activitatea sa. Conducerea ntreprinderii trebuie s cunoasc rspunsul la
urmtoarele ntrebri: Au clienii ncredere n noi?; Doresc clienii, n
mod activ, s fac afaceri cu noi?; Ne vor recomanda i altora?.
Loialitatea clienilor n acest sens este ndeaproape legat de satisfacia
clientului.
A confunda reinerea cu loialitatea poate fi periculos pentru o afacere
de servicii. Reinerea poate fi obinut printr-o mit discount-uri pentru
cumprri repetate, spre exemplu. Obinerea loialitii clienilor presupune
investiii pe termen lung. Diferena este mare.
c) revigorarea imaginii i a mrcii marketingul relaional,
autoriznd un contact personalizat cu marca, o aduce mai aproape de clienii
si i o valorific.
Pe o pia n care proliferarea serviciilor i a mrcilor se afl la
originea unei mari confuzii la nivelul consumatorilor, identitatea devine un
element esenial. Intangibilitatea serviciilor sporete asemnrile dintre
mrci, iar campaniile publicitare permit rareori consumatorilor s stabileasc
distinciile necesare. n acest context, ntreprinderile de servicii au dificulti
n a crea o imagine care s le diferenieze de concurenii lor n ochii
clienilor.
Cum s stabilim diferena dintre identitate i imagine? Identitatea
exprim voina ntreprinderii de servicii de a da sens mrcii sale. Dac
numele mrcii este acelai cu cel al ntreprinderii, aa cum se ntmpl
deseori n cazul ntreprinderilor de servicii, acesta posed o identitate solid.
Identitatea rezid n dorina ntreprinderii de a fi unic. Imaginea se creeaz
plecnd de la aceast unicitate. Ea exprim msura n care publicul
decodeaz ansamblul de mesaje ce provin de la serviciile oferite i de la
comunicaiile emise de ctre marc. Dac identitatea este un concept de
emitere, imaginea este un concept de recepie
1
.
Relaia dintre identitate i imagine este evideniat n fig. 9.3.

1
J.N.Kapferer La marque capital de lentreprise, Paris, ditions dOrganisation, 1991.

Aa cum rezult din fig. 9.3, obiectivul fundamental al programului
de realizare a identitii ntreprinderii de servicii este de a crea o imagine
puternic asupra consumatorilor, adic o imagine favorabil, intens, real
i durabil. Identitatea determin natura serviciilor propuse i maniera n care
acestea sunt comunicate consumatorilor.
Mrcile puternice sunt acceptate de consumatori, mai ales n cazul
serviciilor, care din cauza intangibilitii, ofer puine informaii nainte de
consumul lor. n acelai timp, o imagine favorabil:
uureaz munca personalului de contact nsrcinat cu vnzarea
serviciilor;
minimizeaz impactul serviciilor care nu corespund ateptrilor
clienilor;
influeneaz climatul ntreprinderii, mai ales comportamentul
personalului acesteia;
favorizeaz recrutarea de angajai bine pregtii;
atrage investitori.

Figura 9.3
Etapele procesului de creare a unei imagini puternice

Identitate actual
Identitate cutat
Valori adugate identitii
Cum susin serviciile propuse,
marca i comunicarea acestor valori
Cum creaz activitile de
marketing o imagine puternic i
distinct a ntreprinderii fa de
consumatori?
IMPULS
REZULTAT
Eficiena marketingului relaional se apreciaz prin modul de
ndeplinire a celor trei obiective.
Interesant este opinia lui Stan Rapp i Tom Collins (n The Great
Marketing Turnaround), care consider marketingul relaional ca pe un
maxi-marketing, care are ca scop maximizarea vnzrilor i realizarea
unor relaii pe termen lung prin selectarea, contactarea, activarea i
meninerea consumatorilor i a celor mai buni clieni ai ntreprinderii de
servicii.
De fapt, aceasta este i esena marketingului relaional, reflectat n
definiia formulat de C. Grnroos la cea de a 18-a Conferin Anual a
Academiei Europene de Marketing (Atena, 1990). Potrivit acestuia:
marketingul relaional const n stabilirea, meninerea i ntrirea
raporturilor cu consumatorii i ali parteneri, avnd n vedere un profit,
astfel nct obiectivul prilor s se realizeze. Aceasta se nfptuiete prin
schimb mutual i ndeplinirea promisiunilor
1
.
Fr ndoial c realizarea unor relaii durabile ntre ntreprindere i
clienii si nu este nici uoar i necesit i timp. Acest lucru este sugerat de
Payne, care a realizat n 1995 o scar a marketingului relaional fig.9.4.
Figura 9.4 arat etapele ce dau coninut procesului de fidelizare a
clientului n cadrul marketingului relaional. n partea de jos a scrii se afl
prospectul sau clientul-int. Rolul marketingului relaional este de
determinare a acestuia s cumpere serviciul / produsul o dat sau ocazional.
Adic s devin consumator. Urmtoarea etap presupune transformarea
consumatorului n client, cel care face afaceri repetate cu ntreprinderea.
inta urmtoare a marketingului relaional este de a transforma clientul n
suporter, adic ntr-o persoan care manifest sentimente pozitive fa de
furnizorul de servicii i mai apoi n avocat (susintor), adic ntr-o persoan
care recomand activ serviciile furnizorului i altor persoane. Ultima
treapt a scrii marketingului relaional este ocupat de partener. La acest
nivel, furnizorul de servicii i clientul lucreaz mpreun pentru beneficii
mutuale, iar rolul marketingului relaional este de a spori valoarea de care
ambele pri beneficiaz n urma legturii
2
.

1
Definiie preluat din V. Balaure (coord) Marketing, Ed. Uranus, Bucureti, 2000, p.46.
2
Graham J. Hooley, John A. Saunders, Nigel F. Piercy Marketing Strategy &
Competitive Positioning, Second Edition, Prentice Hall Europe, 1998, p. 355.

Sursa: Payne Chistropher, ClarKand Peck Relationship Marketing for Competitive
Advantage, Oxford, 1995, Butterworth Heinemann, p. VIII.

Plecnd de la cei trei piloni ai marketingului relaional (fig. 9.5), pot
fi evideniate urmtoarele aspecte:
tipul de relaie pe care clienii o doresc cu furnizorii de servicii
reprezint o modalitate efectiv de segmentare a pieelor n jurul nevoilor
fundamentale ale clienilor. Aceast modalitate permite concentrarea
resurselor ntreprinderii pentru construirea legturii cu acele grupuri de
clieni cu care are scopuri i eluri comune;
este esenial pentru multe relaii avansate, ca de exemplu
parteneriatul, n special pe pieele afacerilor, s se stabileasc ncredere i
respect reciproc
1
ntre pri. Acest lucru implic inclusiv un schimb de
informaii comerciale;
un marketing relaional eficient presupune implicarea salariailor
i motivarea acestora pentru construirea unor legturi durabile cu clientul. n
multe situaii, din punctul de vedere al clientului, prestatorul pe care-l
ntlnete la punctul de livrare a serviciului reprezint ntreprinderea i
marca sa.

1
Graham J. Hooley, John A. Saunders, Nigel F. Piercy op. Cit. p. 356.

PSTRAREA
CLIENTULUI

ATRAGEREA
CLIENTULUI

Figura 9.4
Scara marketingului relaional

PARTENER
AVOCAT
SUPORTER
CLIENT
CONSUMATOR
PROSPECTOR

Marketingul sugereaz mai multe metode pentru realizarea unor
legturi mai strnse cu clienii i mutarea lor pe o treapt superioar a
scrii marketingului relaional. Acestea pot fi grupate n trei categorii
principale:
a) Oferirea de beneficii de loialitate: construirea unor relaii
puternice cu clientul presupune oferirea unor beneficii clienilor pentru
loialitatea lor. Acestea pot fi beneficii financiare sau beneficii sociale.
Beneficiile financiare ofer clientului un motiv financiar pentru a intra
ntr-o relaie pe termen lung i pentru a rmne loiali furnizorului de servicii.
Acestea pot include discount-uri pentru achiziionri repetate sau
recompensri pentru loialitate.
Beneficiile sociale pot include nfiinarea unor grupuri sociale
regulate, ca de exemplu cluburile, folosite pentru promovarea propriei mrci.
Alte beneficii sociale pot fi evenimentele sponsorizate i ospitalitatea
exclusiv pentru clienii foarte importani pentru ntreprindere (spre
exemplu, liniile aeriene britanice conduc un Club Premier pentru directorii
seniori i alte persoane care influeneaz luarea deciziilor. Numrul
membrilor este limitat la 1000 i acestora li se ofer tratament exclusiv VIP-
urilor n aeroporturi i n aer).
b) Crearea de legturi structurale: prin oferirea de beneficii sporite,
ntreprinderile de servicii pot crea legturi structurale cu clienii lor, legturi
care fac dificil sau costisitoare pentru clieni trecerea n tabra
concurenilor (Storbacka, Strandvik i Grnroos, 1994)
1
. Spre exemplu,
sponsorizarea chirurgilor la simpozioane i conferine, fcut de furnizorii de

1
Storbacka, K., Strandvik, T. i Grnroos, C. Managing Customer Relationship for
Profit, International Journal of Service Industry Management, 5 (5), 21-8.

MOTIVE SOLIDE PENTRU RELAII;
SCOPURI I ELURI COMUNE

MOTIVAREA NCREDERE I
ANGAJATULUI RESPECT RECIPROC;
I DEVOTAMENTUL SCHIMB DE
LUI INFORMAII

Figura 9.5
Pilonii marketingului relaional
echipament chirurgical, contribuie la realizarea unor legturi structurale
puternice.
n anumite servicii, legturile structurale pot fi bazate pe acorduri
legale i aranjamente. Cnd legturile structurale sunt puternice chiar i
clienii nesatisfcui vor rmne loiali datorit costurilor implicate. Clark i
Payne (1995)
1
pun n discuie conceptul strategic bundling pentru a
evidenia strategiile prin care ntreprinderile de servicii construiesc bariere
mpotriva renunrilor clientului prin oferirea de grupuri de produse / servicii
aflate n interdependen. Bncile, de exemplu, pot oferi tipuri diferite de
conturi, faciliti la mprumuturi etc. n ciuda insatisfaciei dat de unul sau
mai multe dintre aceste servicii, costurile unui client pentru schimbarea
bncii pentru un alt concurent pot fi substaniale cnd toate serviciile sunt
luate n considerare.
c) Crearea consumatorilor ncntai: esenial pentru stabilirea unei
legturi permanente cu clienii i pentru tragerea lor n sus pe scara
marketingului relaional pentru a deveni susintori, aprtori sau chiar
parteneri este asigurarea ntreprinderii de servicii c clienii primesc mai
mult dect se ateptau.
Fr ndoial c numai satisfacia clienilor nu este suficient pentru a
le da un motiv s rmn loiali i s devin susintori mai de grab dect
clieni. n funcie de nivelul competiiei de pe pia, care are un impact direct
asupra nivelului de alegere disponibil al clientului i de gradul de implicare
sentimental a acestuia n legtur cu produsul/serviciul oferit, rata reinerii
clientului printre clienii satisfcui poate varia dramatic.
Pentru mbuntirea probabilitii de reinere a clientului este necesar
ca ntreprinderea de servicii s ofere mai mult dect ateapt acesta. Ea
trebuie s ofere valori mai mari clientului. Printre clienii foarte mulumii
sau ncntai ratele reinerii sunt semnificativ mai mari i este probabil ca
acetia s devin susintori, povestind i altora despre plcutele lor
experiene.
Crearea unor clieni ncntai presupune ca o prioritate major s fie
dat serviciului adresat clientului, att n strategiile pe care ntreprinderea le
proiecteaz ct i n aciunile care au loc pe pia. Exist trei ingrediente

1
Clark, M. i Payne, A Customer Retention: does Employee Retention hold a Key to
Success?, Advances in Relationship Marketing, London: Kogan Page.
critice pentru pregtirea serviciului de succes. Acestea au fost denumite cei
trei S ai serviciului: strategie, sistem i staff
1
(personal).

n primul rnd, ntreprinderea de servicii trebuie s aib o strategie
clar, comunicat n detaliu ntregului personal astfel nct fiecare angajat
s tie care este rolul su n furnizarea unui serviciu corespunztor
consumatorilor i clienilor. Strategia trebuie s reflecte angajamentul
ntreprinderii pentru furnizarea unor servicii excelente, care s satisfac i s
depeasc ateptrile clienilor. n prezent, tot mai multe ntreprinderi
prestatoare folosesc msuri ale satisfaciei clienilor, pe lng criterii
financiare, pentru a evalua performana lor general.
n al doilea rnd, pe lng o strategie care s asigure satisfacerea
deplin a clienilor, ntreprinderea trebuie s realizeze sisteme care s
permit angajailor s furnizeze servicii excelente (sisteme bazate pe
tehnologii informaionale noi i performante).
n al treilea rnd, ntreprinderea trebuie s beneficieze de angajai
motivai i pregtii, care s aib un singur deziderat: satisfacerea deplin a
clienilor prin furnizarea unor servicii excelente. Pentru aceasta, personalul
prestator trebuie s fie informat sistematic despre cerinele clienilor i s
beneficieze de libertate decizional pentru corectarea serviciilor cu erori
2
.
Cele prezentate n acest capitol evideniaz o realitate evident a
marketingului serviciilor: marketingul modern al serviciilor este un
marketing relaional unitar. Componentele acestui tip de marketing sunt:
marketingul extern relaional, marketingul relaiei prestator client
(marketingul interactiv) i marketingul intern relaional (marketingul
intern).
Dac marketingul relaional unitar al unei ntreprinderi de servicii este
completat de un marketing integrat (programe integrate de marketing, cu
care s se creeze, s se comunice i s se furnizeze valoare pentru
consumatori) i de un marketing cu responsabilitate social, atunci putem
vorbi de acea ntreprindere c practic un marketing holistic al serviciilor,
adic acel mod de abordare al marketingului care ncearc s recunoasc i
s armonizeze sfera de aciune i aspectele complexe ale activitii de
marketing.

1
Graham J. Hooley, John A. Saunders, Nigel F. Piercy op. Cit., p. 358.
2
Bowen, D. E. i Lawler, E.E. ( 1992) The empowerment of service workers: what,
why, how, and when , Sloan Management Review, Spring, p.31-9.
Orientarea de marketing holistic n servicii poate aduce o mai bun
nelegere a procesului prin care se capteaz valoare pentru client. Un mod
de a concepe marketingul holistic este prin a-l vedea ca integrarea
activitilor de studiere a valorii, de creare a valorii i de furnizare a
valorii, n scopul de a se edifica relaii reciproc avantajoase i de a se
crea prosperitate comun n rndul principalelor grupuri de persoane
cointeresate.
1

Modelul teoretic al marketingului holistic abordeaz, aa dup cum
susine Philip Kotler, trei aspecte eseniale de management (fig. 9.6):
a) studierea valorii: cum poate o ntreprindere de servicii s identifice
noi posibiliti de a oferi valoare;
b) crearea valorii: cum poate o ntreprindere de servicii s creeze n
mod eficient mai multe oferte de valoare noi i promitoare;
c) furnizarea valorii: cum poate o ntreprindere de servicii s-i
tilizeze capabilitile i structura, pentru a furniza n mod mai eficient oferte
de valoare.
a) Studierea valorii: ntreprinderea de servicii are nevoie de o
strategie bine definit pentru studierea (cercetarea) valorii. Elaborarea unei
asemenea strategii impune nelegerea relaiilor i a interaciunilor dintre trei
spaii:
spaiul cognitiv al clientului reflect nevoi existente i
latente i cuprinde elemente cum ar fi: nevoia de participare, de stabilitate,
de schimbare;
2

spaiul de competen al ntreprinderii de servicii poate fi
definit n termenii amplitudinii (domeniul general sau specializat) i n
termenii profunzimii (capabiliti, know-how, informaii);
spaiul resurselor colaboratorilor existena unor
parteneriate orizontale i a unor parteneriate verticale.

1
Philip Kotler Managementul marketingului, ediia aV-a, Editura Teora, Bucureti,
2008, pp. 53-57;
2
Philip Kotler Managementul marketingului, ediia aV-a, Editura Teora, Bucureti,
2008, p. 54

Sursa: Ph. Kotler, D.C. Jain, S. Maesincee Formulating a Market Renewal Strategy,
n Marketing Moves (Part 1), fig. 1-1 (Boston: Harvard Business School Press, 2002), p. 29

b) Crearea valorii: ntreprinderea de servicii trebuie s dein
abiliti de creare a valorii. Pentru aceasta, ntreprinderea trebuie s
identifice noi avantaje pentru client, din punctul de vedere al clientului; s
utilizeze competene de baz din domeniul de baz al activitii sale; s
aleag parteneri de afaceri i s gestioneze relaiile cu ei. ntreprinderea de
servicii trebuie s tie la ce se gndete clientul, ce anume i dorete, ce face
i de ce se teme, ce admir clienii, cu cine interacioneaz i cine are
influen asupra lor.
c) Furnizarea valorii: presupune investiii substaniale n
infrastructur i n capabiliti. ntreprinderea de servicii trebuie s devin
expert n managementul relaiilor cu clienii (cine sunt clienii, cum se
comport, ce trebuine i ce dorine au), n managementul resurselor interne
i n managementul cu partenerii de afaceri.

Figura 9.6
Modelul teoretic al marketingului holistic

STUDIEREA
VALORII
CREAREA
VALORII
Avantajele
pentru client
Concentrarea
pe client
Spaiul
cognitiv
Competenele
de baz
Reeaua de
colaboratori
Domeniul de
activitate
Manage-
mentul
relaiilor cu
clienii
FURNIZAREA
VALORII
Spaiul
competenelor
Spaiul
resurselor
Partenerii
de afaceri
Managementul
resurselor
interne
Manage-
mentul
relaiilor cu
partenerii
de afaceri
Motto: Managementul marketingului este arta i tiina de a
alege piee-int i de a atrage, pstra i dezvolta
clieni prin crearea, comunicarea i furnizarea valorii
superioare pentru client.
~ Philip Kotler ~

10. MARKETINGUL EXTERN AL
NTREPRINDERII DE SERVICII

OBI ECTI VE:

- s prezinte evoluia
marketingului extern;
- s analizeze rolul i coninutul
Managementului Relaiilor cu
clienii i a Bazelor de date de
marketing;
- s cunoasc modul de
operaionalizare a fiecrei etape a
managementului marketingului cu
servicii (CP STP MM I C)
10. MARKETINGUL EXTERN AL NTREPRINDERII
DE SERVICII

nlocuind marketingul extern tranzacional (specific perioadei 1950-
1980), marketingul extern relaional a permis adaptarea eficient i eficace a
ntreprinderii de servicii la noile tendine manifestate n lumea afacerilor.
Sub impactul globalizrii, Internetului i hyperconcurenei, aceast
form modern a marketingului a cunoscut un puternic proces de
perfecionare, trecnd succesiv prin trei stadii: marketingul relaional, one-
to-one marketing i marketingul interactiv. Toate cele trei stadii ale
marketingului extern relaional au un scop comun: fidelizarea clientului, iar
diferenierile dintre ele sunt extrem de sensibile:
a) Marketingul relaional vizeaz realizarea unei relaii durabile cu
clienii, implicndu-i i asociindu-i la viaa i preocuprile ntreprinderii de
servicii;
b) One-to-one marketing, consider consumatorul ca pe un individ
unic i permite contactarea consumatorilor ntr-o manier personalizat.
One-to-one marketing poate fi definit ca o metod de marketing care are ca
obiectiv creterea fidelitii clienilor printr-o bun cunoatere a fiecruia
dintre ei, permind astfel o personalizare a ofertei.
Fidelizarea clientului obiectivul marketingului one to one nu
este posibil dect n momentul n care aceast strategie este neleas i
acceptat de tot personalul ntreprinderii de servicii.
Pentru a personaliza relaia cu clientul este important organizarea
acestei relaii n centre de profit. Pentru aceasta trebuie parcurse trei etape:
determinarea, structurarea i analiza costurilor centrelor de relaii
cu clienii;
evaluarea cifrelor de afaceri aferente centrelor de gestionare a
relaiilor cu clienii;
dezvoltarea vnzrilor suplimentare (servicii complementare, spre
exemplu).
ntreprinderea de servicii care dezvolt un one-to-one marketing este
orientat spre client. Ea caut s capitalizeze informaiile de care dispune
pentru a evidenia ceea ce clienii si au n comun i pentru a analiza
potenialele nevoi care se vor dezvolta n mintea fiecruia dintre ei.
One-to-one marketing are la baz urmtoarele principii:
banca de date actualizat;
dialog cu fiecare client;
diferenierea clienilor n funcie de nevoi i valori;
servicii / produse personalizate.
Primul obiectiv al marketingului one to one este, fr ndoial,
diferenierea clienilor n raport de nevoile lor. Un instrument util acestui
demers este matricea de difereniere a clienilor, propus de Don Peppers i
Martha Rogers, care evideniaz corespunztor raportul dintre nevoi i
nivelul de difereniere al clienilor (fig. 10.1).
Aa cum rezult din fig. 10.1, n cadranul IV se afl ntreprinderile
care pot uor s operaionalizeze un one to one marketing, deoarece
clienii lor sunt difereniai din punct de vedere al nevoilor i al valorii care-i
reprezint. Spre exemplu, un ofertant de servicii soft poate uor s propun
un numr mare de variante i configuraii.
n cadranul III, problema devine mai complex pentru acele
ntreprinderi ale cror clieni au nevoi relativ uniforme, dar sunt difereniai
din punct de vedere al valorii strategice pe care o reprezint (spre exemplu,
n cazul companiilor aeriene). Produsul sau serviciul propus va fi
globalmente acelai pentru fiecare tip de clieni.

Sursa: Peppers D. i Rogers M. Le one to one, Ed. dOrganisation, 1998.

n acest caz este necesar diferenierea clienilor dup valoarea lor, iar
fidelizarea se realizeaz printr-un sistem de recompensare (carduri de
fidelitate, spre exemplu). Un veritabil progres n efortul de fidelizare va fi
vizibil cnd ntreprinderea va reui s deplaseze progresiv activitatea sa spre
Nevoi
Uniforme Difereniate
Difereniere Difereniat
puternic

Evaluarea Valoare
clientelei

Uniformitate Uniform
Figura 10.1
Matricea de difereniere a clienilor

Companii aeriene Prestatori de A.T.

III IV

Service-uri Librrii

I II
cadranul IV prin adugarea de servicii/produse particulare care s satisfac
nevoile complementare sau care s fidelizeze puin mai mult clienii.
n cadranul II, nevoile clienilor sunt clar difereniate, dar valoarea
acestor clieni este relativ uniform. Acest caz se preteaz relativ bine unei
politici de one to one marketing. Important este ca o ntreprindere de
servicii s reueasc s elimine aceast uniformitate a valorii clienilor si
(frecvena cumprturilor, valoare unitar, tip de produse/servicii).
Cadranul I, face clar referire la marketingul de mas: sarcina de a
diferenia nevoile clienilor este dificil.
c) Marketingul interactiv, este un demers care contribuie la
dezvoltarea marketingului relaional i a marketingului one to one, pe care
le completeaz i le depete. n marketingul interactiv, decizia de
cumprare devine fructul unui schimb continuu ntre ntreprindere i clientul
su. Informaia este mprit ntre consumatori i ntreprindere,
consumatorii fiind considerai surse importante de informare.
Spre deosebire de marketingul relaional i de marketingul one to
one, care sunt demersuri unidirecionate (dinspre ntreprindere ctre client),
marketingul interactiv se bazeaz pe un dialog permanent ntre consumatori
i ntreprindere, care este fundamentul interactivitii. Astfel, n marketingul
interactiv, consumatorul nu mai este pasiv, ci poate reaciona n fiecare
moment la propunerile ntreprinderii. n era individualitii, alegerea
ntreprinderii de servicii se ndreapt spre marketingul interactiv pentru a
rspunde tendinelor comportamentale ale consumatorilor i n particular,
ateptrilor de individualizare i de personalizare a ofertei. Doi factori
importani au contribuit la propagarea rapid a conceptului de marketing
interactiv: importana crescnd a factorului timp n strategiile
ntreprinderii de servicii (factorul timp a generat time based competition),
pe de o parte, i difuzarea rapid a noilor tehnologii informaionale, pe de
alt parte.
Marketingul interactiv este rspunsul ntreprinderilor performante la
sindromul hiperalegerii, cu care se confrunt majoritatea
consumatorilor/utilizatorilor. El se bazeaz pe identifica-rea i localizarea
precis a consumatorilor i pe existena unei oferte actualizate la zi prin
informaii provenind de la consumatorul nsui. Marketingul interactiv
rspunde astfel evoluiei comportamentale a consumatorilor n termenii de
personalizare i individualizare a ofertei.
Interactivitatea, n sens strict, este un schimb voluntar i contient de
informaii ntre doi parteneri. Din aceast perspectiv, obiectivele
marketingului interactiv sunt identice cu cele ale marketingului relaional i
ale marketingului one to one, respectiv:
fidelizarea clienilor actuali;
ctigarea de noi clieni;
dotarea ntreprinderii cu o real capacitate de adaptare i anticipare
printr-o bun cunoatere a consumatorilor si i a nevoilor acestora;
mbuntirea imaginii i a mrcii;
creterea cifrei de afaceri.
Interactivitatea poate fi susinut prin impulsul mrcii, dar, la rndul
su, ea poate stimula marca n termeni de imagine.
Primul pas spre interactivitate l reprezint canalele media.
Suporturile de tipul revistelor pentru consumatori sau cupoanele tind a iniia
o relaie cu consumatorii pentru o mai bun cunoatere indicnd posibiliti
de contact. Este nceputul dialogului cu ntreprinderea. Urmeaz reeaua
media, obligatorie pentru ntreprinderea care dorete s practice marketingul
interactiv. Aceste reele media permit nregistrarea cererilor (informaii,
reclamaii etc.), transmit rspunsuri-le ntreprinderii la diverse ntrebri,
mijlocesc acordarea de consultan pentru consumatori, favorizeaz
mbogirea bazei de date.
Alte mijloace care susin marketingul interactiv sunt cluburile,
cardurile de fidelitate i publicitatea interactiv (televiziunea interactiv,
publicitatea pe internet, site-urile interactive).
Marketingul interactiv ofer trei avantaje majore: mai buna
cunoatere a consumatorilor, reducerea timpilor de aciune (reducerea
timpilor logistici, a timpilor de dezvoltare i de penetrare i a timpilor de
prestare) i o cretere a performanei mix-ului, printr-o mai bun adaptare la
nevoile consumatorilor.
n acelai timp, marketingul interactiv se poate confrunta cu trei tipuri
de constrngeri: deontologice, financiare i tehnice.
Problema deontologic se pune acut n cazul web tracking-ului. De
fapt, n timp ce ntreprinderea ghideaz consumatorii ctre anumite pagini
ale unui site, navigatorul pe internet se poate simi supravegheat i chiar
manipulat. Marketingul interactiv trebuie s respecte viaa privat a
clienilor.
n ceea ce privete constrngerile financiare ale interactivitii,
punerea n aplicare a unui demers interactiv este costisitoare din cauza
informaiilor precise i disponibile de care ntreprinderea/clientul are nevoie
i de infrastructura necesar exploatrii acestor informaii (costuri ale bazelor
de date, costuri pentru punerea n aplicare a operaiunilor de marketing
interactiv). Dac constrngerea financiar este mare pentru ntreprindere, ea
poate fi asemntoare i pentru consumator.
Constrngerile tehnice ale interactivitii se refer la construirea i
gestionarea fiierelor de consumatori, care necesit mijloace informatice i
personale. Fiecare tehnologie nou regsete n marketingul interactiv limite,
att metodologice ct i pur tehnice. De asemenea, n situaie virtual,
condiiile de prezentare sunt nc departe de a egala condiiile de testare n
situaie real. n ceea ce privete site-urile, dezvoltarea lor poate duce la
apariia a dou constrngeri: riscul de sterilizare a punctelor de vnzare
tradiionale i dificultatea de a izola activitile marketingului de alte mesaje.
n fine, este nevoie s reamintim c dorina de a rspunde ntr-un mod optim
nevoilor clientului i dialogului cu acesta nu elimin total partea de
incertitudine n legtur cu reaciile acestuia.
Prin invitarea consumatorului la dialog permanent cu ntreprinderea,
marketingul interactiv deschide calea spre o cultur a ntreprinderii de tip
nou. n primul rnd, marketingul interactiv invit la o mare transparen.
Fiecare informaie trebuie s fie cntrit nainte de a fi pus la dispoziia
consumatorilor pentru a tinde spre o cale de mijloc ntre confidenialitate i
dreptul la informare. Dialogul cu consumatorul nu servete la nimic dac nu
este urmat de aciuni care sunt generatoare de profit i care nu mbogesc la
rndul lor interactivitatea. n al doilea rnd, condiiile interactivitii nu
trebuie s fie n decalaj cu realitatea ntreprinderii (spre exemplu,
universurile puse n scen pe site-urile interactive trebuie s fie
asemntoare, n termeni de ambian, cu serviciile i punctele reale de
prestare). Coerena dintre variabilele mix-ului este fundamental n succesul
unei strategii de marketing, iar mix-ul interactiv nu face excepie de la
regul. n al treilea rnd, reactivitatea crescut care nsoete deseori
demersurile interactive nu trebuie s se dezvolte n detrimentul strategiei.
Utiliznd interactivitatea ca arm tactic ntreprinderea de servicii risc s-i
dezamgeasc consumatorii, ndeprtndu-se astfel progresiv de inta sa.
Rspunsul n timp real la ateptrile clienilor, dezvoltarea
serviciilor/produselor sau prezena site-urilor on-line nu sunt eficace dac nu
sunt nsoite de o strategie pe termen lung.
Principalul factor care permite practicarea marketingului relaional
extern (indiferent de stadiul n care se afl) este Managementul Relaiilor
cu Clienii (Customer Relationship Management CRM)
1
.
CRM presupune particularizarea i individualizarea relaiilor cu
clienii pornind de la premisa c fiecare client este foarte diferit fa de
ceilali. Bazat pe un CRM, a crui inim o constituie database
marketing, marketingul extern relaional are ca scop fidelizarea clienilor.
n acest context, CRM reprezint un mod de aplicare a tehnologiei pentru a
afla mai multe despre fiecare client i a-i putea rspunde la nivel individual.
Problema central a CRM este trecerea de la orientarea ntreprinderii
spre produs la orientarea ntreprinderii spre client, respectiv focusarea pe
necesitile i dorinele acestuia. CRM este, de fapt, o strategie de afaceri
care urmrete sporirea performanelor ntreprinderii pe baza creterii
satisfaciei clienilor. O astfel de strategie trebuie s cuprind toate nivelurile
de management i de execuie ale ntreprinderii de servicii i necesit
implicarea activ a tuturor angajailor n realizarea acestui deziderat. Mai
mult, sistemele CRM trebuie s permit gestionarea concomitent a tuturor
tipurilor de interaciuni cu clienii (fig. 10.2).
Aa cum rezult din fig. 10.2 sub umbrela tehnic a sistemelor CRM
se afl o varietate de soluii: centrul de apel; sistemele de help-desk;
aplicaiile de automatizare a forei de vnzare i aplicaiile de automatizare
a activitilor de marketing. CRM poate fi divizat n: CRM operaional; CRM
colaborativ i CRM strategic.
CRM operaional este legat de interaciunea efectiv cu clienii i se
refer la modalitile concrete utilizate pentru a spori acurateea i eficiena
relaiilor zilnice cu clienii (aa cu rezult din fig.10.2, CRM operaional
include: centrul de apel; automatizarea forelor de vnzare; automatizarea
marketingului).
CRM colaborativ este legat de procesele i componentele care
faciliteaz depirea granielor formale i care mbuntesc att
comunicarea intern ct i comunicarea extern (cu clienii, furnizorii i ali
parteneri de afaceri). Comunicarea defectuoas cu exteriorul poate avea
efecte negative foarte grave asupra serviciilor oferite i asupra relaiilor pe
termen lung. Comunicarea intern defectuoas induce, la rndul su, efecte
negative multiple: diminuarea calitii proceselor decizionale; demotivarea

1
Yvelise Lebon, Nathalie Van Laethem Le marketing orient rzultats, Dunod, Paris,
2003, p. 154.
angajailor; realizarea necorespunztoare a activitilor etc. Groupware
instrument pentru lucrul colaborativ ar putea constitui o component foarte
important n sprijinul mbuntirii comunicrii i, n acest caz,
ntreprinderile de servicii pot face apel la e-mail, Web, videoconferine,
interaciune personal etc.

CRM strategic este legat de agregarea informaiilor curente i
istorice obinute din toate ariile funcionale ale ntreprinderii de servicii
(C&D, marketing, finane, contabilitate, resurse umane, proces de prestare),

Figura 10.2
Umbrela CRM
Aplicaiile de
automatizare a
activitii de marketing
Aplicaiile de
automatizare a
forei de vnzare
Sistemele de
help-desk
Centrul de
apel
CRM
strategic
Analiz
CRM
colaborativ
CRM
operaional
Furnizeaz informaii
din procesele de
analiz
Furnizeaz informaii
din interaciunea cu
clienii
CLIENII
Faciliteaz
comunicarea
intern i extern
informaii obinute din surse interne i surse externe, formale i informale.
La nivel strategic, trebuie acordat o atenie sporit informaiilor externe,
care vizeaz viitorul. n acest sens se colecteaz i se analizeaz informaii
economice, socio-culturale, juridice i studiile de pia.
CRM are dou ramuri: ramura tehnic, care cuprinde partea hardware
i software i ramura personal, care ine de cultura ntreprinderii, de
flexibilitatea ei, de capacitatea personalului de a se orienta activ spre client.
Datorit costurilor foarte ridicate sistemele CRM sunt implementate, n
general, n ntreprinderile puternice din punct de vedere financiar.
Implementarea CRM trebuie sa fie precedat de o analiz foarte detaliat a
scopurilor i obiectivelor urmrite. Abordarea CRM trebuie nsoit de
modificri profunde att in structura ntreprinderilor de servicii, ct i n
cultura lor organizaional. Cea mai puternic barier n calea implementrii
CRM este chiar cultura organizaional. n consecin, nainte de a investi n
CRM, ntreprinderile de servicii trebuie s realizeze o analiz sincer a
situaiei concrete n care se afl, pentru a vedea dac managerii i personalul
prestator sunt pregtii pentru aa ceva. n caz contrar, CRM nu va constitui
dect o irosire de resurse.
Aa cum prezint CRM-Forum
1
, rezultatele nesatisfctoare,
obinute de ntreprinderile care au adoptat CRM, au urmtoarele cauze:
schimbri organizatorice (29%); politica ntreprinderii (22%); absena
nelegerii CRM (20%); planificare greit (12%); lipsa abilitilor n CRM
(6%); probleme de buget (4%); probleme de soft (2%); sfaturi greite (1%);
alte cauze (4%). Concluzia care se desprinde este clar: ntreprinderile nu ar
trebui s investeasc in CRM pn cnd nu se reorganizeaz s devin
ntreprinderi orientate spre client.
Avnd n vedere c timpul este considerat o resursa vital, trebuie s
recunoatem c nu mai putem vorbi de o strategie CRM care s nu se sprijine
pe tehnologii informaionale i de comunicaii moderne. Apelnd la
instrumente computerizate, compartimentele de marketing sau responsabilii
de marketing pot stpni multitudinea de informaii colectate prin diverse
metode. Datele i informaiile despre clieni trebuie stocate n baze de date
ce pot fi ulterior forate, utiliznd tehnici de data mining, pentru a scoate
la suprafa informaii preioase pe baza crora managementul de top s-i
poat elabora strategii i politici de marketing i vnzri orientate spre
clienii individuali.

1
Citat n Ph. Kotler Marketing Insights from A to Z, p. 35.
Sistemul informaional al ntreprinderii de servicii orientate spre
client se recomand s fie legat de sistemele informaionale ale furnizorilor,
clienilor, distribuitorilor i ale altor parteneri de afaceri. n acest sens,
ntreprinderile de servicii pot apela la schimbul electronic de date (EDI) i
la sistemele informaionale interorganizaionale (Interorganizational
Information System - IOS).
Referindu-se la Customer Relationship Management, unii
specialiti i critic limitele legate de faptul c ntreprinderile consider
clienii doar inte. n loc s trimit e-mail pentru a-i vinde
produsele/serviciile, ntreprinderile ar trebui, susin aceti specialiti, s-i
ntrebe clienii de ce anume au nevoie, ce servicii ar dori i cum. n
concluzie, n loc s se bazeze pe relaii despre client, ntreprinderile ar
trebui s se orienteze pe relaii de la client. Plecnd de la aceste aprecieri,
s-a propus chiar nlocuirea conceptului de Customer Relationship
Management cu cel de Customer Management of Relationship (CMR)
1
.
mprtesc punctul de vedere al lui Philip Kotler, care afirma: eu cred c
cel mai potrivit model ntre CRM i CMR este cel care asigur dezvoltarea
ntreprinderilor i a societii ca un ntreg
2
.
Aa cum s-a mai precizat, inima CRM o constituie baza de date de
marketing (la base de donnes marketing/Database Marketing). innd
cont de numrul mare de informaii pe care marketingul relaional le
folosete n toate etapele procesului decizional, baza de date de marketing
(BDDM) devine vital ntr-un Sistem Informaional de Marketing (SIM). Ea
este important pentru:
utilizarea informaiilor colectate la fiecare contact cu clientul
(vizit, convorbire telefonic, web, mailing, anchet de satisfacie etc);
stabilirea de tipologii din ce n ce mai complexe de populaii int
(clieni, prospectori, taxe de fidelizare);
definirea momentelor magice (momentele cele mai sensibile
pentru client ale relaiei) ale relaiei cu clientul (prima comand, furnizarea
serviciului, reclamaia);
propunerea celui mai bun produs/serviciu, n cel mai bun moment,
pentru cel mai bun client.

1
Frederick Newell Why CRM Doesnt Work: The Coming Empowerment Revolution in
Customer Relationship Management, New-York, Bloomberg Press, forthcoming
2003.
2
Philip Kotler Marketing Insights from A to Z, p. 36.

Sursa: adaptare dup A. Michaux Le Marketing de bases de dones, Eyrolles, 1993.

Figura 10.3
Rolul BDDM
Stocarea
datelor
pertinente
pentru
marketing
Deter-
minarea
intelor
Extragerea
fiierelor pentru
marketingul
direct
Msurarea
rezultatelor
campaniilor
de marketing
Individualizare
a produselor/
serviciilor
Calculul
fluxurilor
financiare
viitoare
Analiza
interdependen-
elor dintre
servicii
Calcularea
preului de
revenire:
-costuri de
achiziie,
- alocaii pentru
marketing
Programe de marketing
declanate de evenimente
legate de viaa clientului
sau de ciclul de via al
serviciului
mbogairea prin surse
exterioare:
- banca de date
Business to Business
- geo-demografice
Logistica promov-
rii vnzrilor:
- borne interactive
- personalizarea
campaniilor de
fidelizare
Programe de
fidelizare:
- revalorizri
- vnzri combinate
Segmentarea
comportamental:
profilul clientelei
Strngerea,
contabilizarea i
raportarea datelor
Optimizarea:
- mark. direct
- taxelor de fide-
lizare
- reelei

Ajut la
prospecta-
rea forei
de vnzare
Baza de date de
marketing
(BDDM)
Obiectivul BDDM este de a genera cel mai mare profit prin utilizarea
marketingului i comercialului cu clientul
1
.
Odat cu extinderea marketingului relaional, BDDM devine mijlocul
decisiv pentru luarea deciziilor de marketing. Aceste decizii pot fi att
strategice (segmentare), ct i tactice (operaiuni de mailing, aciuni pe Web
etc.). Rolul BDDM este sugestiv reflectat n fig. 10.3.
Prima misiune a BDDM este s constituie locul de stocare a tuturor
informaiilor colectate, deci necesare i relevante pentru marketing. BDDM
este departe de a fi un receptor static, datele nefiind doar stocate i
nregistrare, ci i triate, analizate i combinate ntre ele.
A doua misiune a BDDM este s asigure exploatarea liber a datelor
pentru nevoile de marketing. Obligaia compartimentelor de marketing este
s utilizeze aceste date pentru a vinde mai mult i mai bine, pentru
fidelizarea la cel mai bun moment, cu cel mai bun serviciu, pentru a
inventa noi segmente n concordan cu evoluiile constatate.
BDDM conine dou instrumente principale:
un instrument logistic, baza de date pentru clieni;
un instrument care favorizeaz fundamentarea deciziei, baza de
date statistic (tab.10.1).
Tabelul 10.1
Dou instrumente ale BDDM

Instrument logistic - Baza de date
pentru clieni
Instrument pentru fundamentarea deciziilor -
Baza de date statistice
Utilizare cotidian: consultare,
extragere de date, gestionarea
aciunilor de marketing i
comerciale.
Utilizare punctual: cereri specifice,
cercetarea de profile i tipologii, cercetri
specifice cu ncruciarea altor fiiere pentru
luarea deciziei de marketing
Completarea cu noi date se face
sistematic:
- prin bnci de date;
- prin localizarea de fiiere externe;
- prin integrarea de date rezultate
din anchetele clienilor
Completarea cu noi date este ocazional,
pentru demersuri specifice
Exemplu: o cercetare a profilelor
prospectorilor se poate grefa pe cercetarea
criteriilor generatoare de venituri
Actualizarea bazei de date se face
zilnic, sptmnal sau lunar:
- prin derularea relaiei comerciale
Actualizarea bazei de date este ocazional
(trimestrial, semestrial, anual pentru
integrarea tendinelor si a evoluiilor

1
Yvelise Lebon, Nathalie Van Laethem Op. Cit., p.156.
Instrument logistic - Baza de date
pentru clieni
Instrument pentru fundamentarea deciziilor -
Baza de date statistice
cu clientul:
- prin datele rezultate din aciunile
de marketing
generale.)
Baza de date este consultat de
numeroi utilizatori:
- responsabili i echipe de
marketing;
- reele de vnzare;
- direcii comerciale.

Gestiunea adreselor este complet
obligatorie n campaniile
promoionale i n alte aciuni de
marketing
Gestiunea adreselor nu este obligatorie,
acestea avnd o utilizare unic.

n ceea ce privete aportul BDDM, acesta este evideniat prin
avantajele prezentate n tab. 10.2.
Tabelul 10.2
Avantajele BDDM pentru mix-ul de marketing

Elementele mix-
ului de
marketing
Avantajele bazei de date
Produs
Analiza gamelor de produse/pachetului de servicii:
complementaritate sau canibalism.
Evoluia vnzrilor pe segmente de clieni sau pe sectoare
geografice.
Analiza criteriilor de satisfacie sau de calitate;
Detectarea preferinelor pentru produse/servicii.
Detectarea noilor nevoi pentru servicii/produse.
Analiza frecvenei de cumprare, a cotei de fidelitate, a
cumprturii medii i a evoluiei lor.
Analiza ciclului de via al clientului (prospector consumator
client etc.),
Pre
Calculul valorii client pe durata ciclului su de via.
Calculul costurilor de achiziie i de reinere a unui prospector
i a unui client.
Calculul costului mediu de atragere.
Calculul bugetului de marketing pe categorii de servicii i pe
Elementele mix-
ului de
marketing
Avantajele bazei de date
segmente de clieni.
Analiza reducerilor i a altor condiii care reglementeaz relaia
cu diverse segmente de clieni, pe parcursul ciclului de via al
clienilor.
Evoluia preurilor i a vnzrilor pe produs/serviciu.
Distribuie
Analiza canalelor de distribuie.
Analiza segmentelor de clieni pe fiecare canal de distribuie.
Analiza complementaritii sau canibalismului canalelor de
distribuie.
Optimizarea aciunilor comerciale i de marketing.
Comunicarea
Gestionarea adreselor i a fiierelor n marketingul relaional.
Gestionarea campaniilor de marketing relaional i de marketing
direct.
Msurarea rezultatelor
Analiza ncruciat a rezultatelor pe segment de clieni, regiune
i serviciu/produs.
Realizarea listelor de clieni sau de prospectori pe baza unor
criterii bine definite.

Marketingul relaional constituie, pe de o parte, ansamblul
aciunilor de marketing ntre individ i ntreprindere i, pe de alt parte,
toate demersurile de marketing (strategic i operaional) orientate spre
client (ascultare, segmentare, abordare individualizat, calculul capitalului
client). Din aceast perspectiv, obiectivul marketingului relaional este de a
crete valoarea capitalului client. n consecin, marketingul relaional
cuprinde:
cercetarea i utilizarea tuturor datelor legate de relaia clientului cu
ntreprinderea de servicii;
exploatarea tuturor momentelor magice care nsoesc ciclul de
via al clientului.
Aceste aprecieri conduc ctre o concluzie cu valoare de postulat: nu
exist marketing relaional fr o baz de date de marketing.
Aportul BDDM la dezvoltarea marketingului relaional se reflect cel
mai bine n analiza ciclului de via al clientului. Din momentul n care un
individ, client sau prospector, manifest interes pentru ntreprindere,
marketingul caut s-l capteze, adic s-l neleag, s-l cunoasc mai bine
pentru a-i putea propune cea mai bun ofert, n cel mai bun moment. n
plus, marketingul caut s descopere i chiar s anticipeze care i vor fi
dorinele i ateptrile viitoare.
Marketingul caut, de asemenea, s industrializeze one to one ul,
adic s individualizeze relaiile cu clienii. Pentru aceasta, el are nevoie de o
difereniere profund a profilurilor clienilor. Pentru a determina oferte
rentabile i generatoare de profit pentru fiecare tipologie de clieni i pentru a
prospecta piaa n vederea implementrii sale, marketingul relaional are
nevoie de o baz de date complet i permanent mbogit.
n cadrul relaiei care se stabilete ntre ntreprindere i client, baza de
date permite nregistrarea i colectarea informaiilor despre client, canalul de
contact privilegiat, serviciul cumprat, preul consimit, frecvena i evoluia
relaiei
1
.
Implicaiile BDDM asupra ciclului de via al clientului sunt
evideniate n tab. 10.3.
Tabelul 10.3
Implicaiile BDDM n cursul ciclului de via al clientului

Momentele
ciclului de via
Utilizarea BDDM
Cutarea
informaiilor
Trierea prin canale de contact: vizite comerciale, web, telefon,
fax.
Trierea prin tipul informaiilor cerute: pre, servicii
complementare.
Trierea prin frecvena i sezonalitatea cererii.
Crearea de tipologii ale populaiei.
Cererea devizului
mbogirea datelor din fiierul client.
mbogirea bazei de segmentare.
Prima comand
Actualizarea fiierului client.
Validarea tipologiei privitoare la prima cumprare.
Livrarea
Msurarea satisfaciei clientului.
Urmrirea decalajului (ntrzierii) ntre comand i livrare.
Facturarea
Trierea prin tipul de reduceri, ntrziere a plilor, combinate
cu frecvena de cumprare, cu serviciile oferite i cu
fidelitatea clientului.
Identificarea ru platnicilor
O nou comand
Actualizarea fiierului client.
Validarea tipologiei clientului.

1
Yvelise Lebon, Nathalie Van Laethem op.cit., p. 161.
Momentele
ciclului de via
Utilizarea BDDM
Analiza cotei de fidelitate.
Analiza CA actual sau a CA potenial.
Reclamaii
Urmrirea nivelului de calitate a serviciilor.
Analiza cotei de insatisfacie n raport cu cota de fidelitate.
Analiza costului insatisfaciei.
Atragerea unui
nou client.
mbogirea fiierului client.
Validarea tipologiei legat de acest nou client.
Apariia regretului
la client
Analiza cotei de profit a clientului.
Analiza costului regretului.

O baz de date de marketing eficient contribuie la valorizarea
aciunilor comerciale, la integrarea satisfaciei clientului n procesul de
mbuntire continu i la identificarea momentelor magice ale
clientului.
n ceea ce privete valorizarea aciunilor comerciale, banca de date se
poate mbogi cu informaii comerciale referitoare la afacerile pierdute i
afacerile ctigate. Aceste informaii permit mai buna nelegere a legturii
cu serviciul oferit, a relaiei cu clientul, a evoluiei acestei relaii. Cele mai
utilizate informaii comerciale sunt:
afaceri pierdute, afaceri ctigate;
potenialul de cumprare al clientului;
poziionarea ntreprinderii de servicii n raport cu concurenii si
motivaia clientului de a cumpra;
bariere n faa deciziei de cumprare;
tendine n evoluiile sectorului.
La rndul su, msurarea calitii serviciilor trece obligatoriu prin
studierea satisfaciei clientului n legtur cu serviciile primite. Integrarea
informaiilor referitoare la nivelul de satisfacie al clientului n BDDM
permite analiza evoluiei produselor/serviciilor care trebuie ameliorate din
punct de vedere calitativ. Cele mai des invocate motive de satisfacie ale
clientului sunt:
relaia comercial personalizat;
termenul de livrare (prestare);
modul de luare a comenzii;
calitatea tehnic a serviciului;
serviciile complementare i suplimentare;
calitatea informaiilor primite;
informaiile prealabile.
Mai multe momente (momente magice) marcheaz ciclul de via
al clientului n cursul relaiei acestuia cu ntreprinderea de servicii. Unele au
o importan deosebit pentru client. Sunt momentele n care clientul este
mai sensibil fa de ntreprindere i care pot determina o fidelitate mai mare
a acestuia sau, dimpotriv, o nemulumire. Informaiile despre aceste
momente magice trebuie s fie integrate n BDDM. Cele mai importante
momente magice ale clientului apar atunci cnd:
clientul i manifest satisfacia;
clientul i manifest insatisfacia;
clientul descoper un factor perturbator pe timpul
prestrii/consumului serviciului;
clientul primete o propunere interesant de la concuren.
Punerea n aplicare a unei baze de date performante este un
lucru dezirabil pentru ntreprinderea de servicii. Demersul interactiv al
marketingului, caracterul dinamic i relativ simplu al analizei legate de
adaptarea permanent la o pia n continu schimbare ne determin s
apreciem c procesul de punere n aplicare a unei baze de date presupune
parcurgerea mai multor etape
1
. (fig. 10.4).
Din analiza fig. 10.4 rezult c o baz de date poate fi operaional
nc din a patra faz i finalizat n 6-18 luni. n cea de a noua faz putem
obine o baz de date comercial, acoperind astfel 80% din nevoile de
marketing.
Baza de date genereaz venituri de la primele aciuni de marketing
puse n aplicare. Veniturile rezultate din BDDM nglobeaz toate veniturile
generate de programele de marketing care au beneficiat de analiza acestei
baze de date.
Din asocierea BDDM cu geografia a rezultat un nou concept:
geomarketingul. Versiunea simplificat a geomarketingului se exprim
adesea n felul urmtor: Spune-mi unde locuieti, ca s i spun cine eti i
ce cumperi.
Geomarketingul a aprut din nevoia ntreprinderilor de a gsi
rspuns la anumite ntrebri, pe care globalizarea le pune n faa lor:
a) unde sunt cei mai buni clieni poteniali pentru un nou
produs/serviciu?

1
Yvelise Lebon, Nathalie Van Laethem op.cit., p. 166.
b) unde s fie amplasat, n mod optim, un nou punct de
vnzare/prestare?
c) cum s se organizeze mai bine fora de vnzare n funcie de zona
vizat?
d) cum s fie definit i animat aria de atracie comercial?

n faa unei concurene acerbe, a unui comportament al
consumatorului tot mai dificil de analizat, bunul sim sau un studiu sumar nu
mai sunt suficiente pentru a gsi rspunsuri precise la aceste ntrebri.

Etapele1-3: 1 la 2 luni
Etapa 4: 4 la 6 sptmni
Etapa 5: 1 lun
Etapele 6-9: 6 la 18 luni
Etapa 10: durat nelimitat

Figura 10.4
Etapele punerii n aplicare a unei baze de date
Fixarea
obiectivelor
Definirea unei
politici de
marketing pentru
baza de date
Instaurarea
actualizrii
Determinarea
coninutului
bazei de date
Realizarea
studiului pilot
Implementarea
bazei de date
ntocmirea
caietului de
sarcini pentru
selectarea iniial
Crearea unei baze
de date pilot
Definirea bazei
de date
comerciale
mbogirea bazei
de date
1 2
1
3
1
3
6 5 4
1
7 8 9
1
10
Geomarketingul, asociind bazele de date i geografia, este un demers
nou, care ofer rspunsuri originale prin utilizarea unui ansamblu de metode
i mijloace specifice, ale cror aplicaii sunt din ce n ce mai numeroase.
Geomarketingul permite o nou abordare, care aduce mult finee i
eficacitate n analiz, prin combinarea bazelor de date geografice cu alte
informaii, cum ar fi, spre exemplu, cele comportamentale. Ansamblul este
exploatat prin mijloace informatice i reprezentat n mod foarte accesibil
printr-o vizualizare pe hart.
Dezvoltat n Statele Unite, geomarketingul a aprut n Europa doar n
anii 80 ai secolului trecut.
Ideea de la care pleac geomarketingul este c locul sau tipul de
locuin este puternic corelat cu profilul consumatorului. Pentru a fi ns mai
eficace, geomarketingul ia n calcul, n acelai timp, i criteriile socio-
demografice. Punnd n legtur cererea cu oferta, geomarketingul
analizeaz i modeleaz toate corelaiile ntre locul de via i obinuina
de consum.
Dezvoltarea geomarketingului este legat de cea a microinformaticii
i a bncilor de date, care permit stocarea datelor statistice. Constituirea unui
Sistem de Informaii Geografice (Geografic Information System)
S.I.G. fundamenteaz demersul geomarketingului, permind gestionarea
datelor interne i externe obinute. El va permite apoi editarea de hri
geografice care reprezint fenomene cel mai adesea comerciale, n spaiu i
timp.
Sistemul de Informaii Geografice este reprezentat, n mod
simplificat, n fig. 10.5.
Componentele SIG au urmtoarele semnificaii:
a) datele interne geocodate: adesea, ntreprinderea posed numeroase
informaii exploatabile: clieni, prospectori, concuren, canale de distribuie
etc. Aceste informaii sunt geocodate, adic se va codifica alfanumeric
localizarea datelor pentru a putea fi reprezentate pe un fond de hart. Aceast
geocodare se face ntr-un mod foarte simplu, spre exemplu prin adres;
b) date externe: ntreprinderea va aduga datelor sale interne i date
externe, unele procurate fr costuri deosebite (date economice, socio-
demografice, date referitoare la noi infrastructuri, la mobilitatea i fluxul
persoanelor), altele mai costisitoare (datele despre concuren sau despre
comportamentele de cumprare);
c) analiza datelor i prelucrarea lor: odat dobndit, ansamblul
informaiilor interne i externe ntreprinderii trebuie s se realizeze o
selecie a celor mai relevante date pentru problema n studiu. Programul de
prelucrare a datelor va permite scoaterea n eviden, prin agregare, a
tipologiilor pertinente n aa fel nct informaiile reinute s poat fi nscrise
pe o hart. Avnd deja ales un fond de hart, o construcie grafic va
reprezenta pe aceast hart, prin puncte, datele sintetizate i geocodate;
d) stocarea datelor: datele sunt stocate ntr-o baz de date. Elaborat
dup principiul de baz al geomarketingului: cine se aseamn, se adun ,
aceast baz de date scoate n eviden pentru fiecare unitate-int un profil
dominant al locuitorului;

e) aciuni de marketing sau comerciale: din baza de date,
responsabilul de marketing sau comercianii vor putea s-i procure
informaiile specifice aciunii pe care doresc s-o desfoare. Acest stoc de
date se prezint sub forma unor hri documentare (de informare), care
permit utilizatorilor s vizualizeze clar i simplu obiectivele lor i s
urmreasc evoluia aciunilor lor. Exist mai multe variante de hri
disponibile, din care specialistul de marketing i va face selecia (orae,
reea rutier, zon administrativ, infrastructuri):

Figura 10.5
Constituirea unui Sistem de Informaii Geografice

Date interne
geocodate
Date externe
Analiza datelor i
prelucrarea lor
Stocarea datelor
elaborate
Aciuni de marketing
sau comerciale
hri vector: sunt rezultatul unor exprimri numerice pe hrile
de hrtie. Sunt considerate interactive sau inteligente n msura n
care ele pot asocia informaii cu obiective de pe hart; spre
exemplu, o linie pentru o strad, un punct pentru un ora sau un
magazin etc. Reproducerile succesive indicate pe hart permit
vizualizarea, pe etape, a datelor prelucrate;
hri caroiate: sunt simple reproduceri a hrilor de hrtie. Ele
vor permite o bun precizare topografic (strzi, cartiere etc.). Pe
aceste hri va fi posibil plasarea de informaii rezultate din
hrile vector.
Geomarketingul permite vizualizarea, pe o hart, a repartiiei
geografice a clienilor, cu densitatea lor n zon, cartier, strzi mprind
consumul lor pe produse, servicii. Integrnd prospectorii i datele socio-
demografice, se va putea scoate n eviden potenialul local i se va putea
declana, n consecin, aciuni de marketing relaional.
Cunoscnd mai bine obiceiurile de consum ale clienilor pe zone de
atracie comercial, prestatorul i va prezenta oferta sa mai precis,
fidelizndu-i astfel clientela.
Geomarketingul poate fi, de asemenea, un ajutor preios pentru
creterea eficienei unei campanii de comunicare. Prezentnd cu precizie
potenialii clieni, el permite ntreprinderii s le adreseze oferte personalizate,
ridicnd astfel calitatea contractelor.
Nu n ultimul rnd, mprirea teritoriului pe hri n mini-piee va
scoate n eviden zonele mai puin exploatate de ntreprindere, zonele unde
concurena este puternic sau cele n care exist riscul de canibalism.
Bncile, spre exemplu, pot utiliza foarte bine geomarketingul pentru a obine
optimizarea filialelor i sucursalelor. Numrul acestora poate s creasc n
funcie de caracteristicile populaiei.
Internetul i extranetul vor permite dezvoltarea geomarketingului n
dou direcii:
a) prima vizeaz folosirea sa pentru fundamentarea strategiilor de
marketing;
b) cealalt, vizeaz folosirea geomarketingului la nivelul operaional.
i n domeniul serviciilor, concepia de marketing, n forma sa cea
mai avansat (orientarea spre client), se ncorporeaz n activitile
ntreprinderii prestatoare prin aciuni de o mare diversitate i complexitate,
aflate n relaii de interdependen. Finalitatea acestor aciuni este dat de
obiectivul fundamental al oricrei ntreprinderi de servicii: maximizarea
profitului, n condiiile satisfacerii i depirii ateptrilor
consumatorilor/utilizatorilor, prin calitate, servicii i valoare.
1

Aciunile de marketing sunt organizate n scopul elaborrii unor
instrumente de marketing i se desfoar ntr-o anumit succesiune, durata
i ordinea lor fiind impuse de numeroase restricii de ordin metodologic.
Grupate n funcie de coninutul i finalitatea lor, aceste aciuni,
privite n interdependena lor, apar ca etape ale unui proces de marketing,
care trebuie s fie abordat din perspectiva managementului tiinific. n
viziunea lui Philip Kotler, managementul marketingului conine, i n
servicii, urmtoarele cinci etape
2
: cercetarea pieei (CP); segmentarea,
alegerea pieei-int (target), poziionarea (STP); mix-ul de marketing
(MM); implementarea (I) i controlul (C).
Dac STP reprezint nivelul strategic de gndire al marketingului
modern, MM reprezint nivelul tactic de gndire al marketingului extern.
La nivelul ntreprinderii de servicii, pentru operaionalizarea unui
marketing relaional extern eficient i eficace, se organizeaz cercetarea
pieei, se segmenteaz piaa, se alege piaa-int i se poziioneaz
ntreprinderea (marketingul strategic), se stabilesc instrumentele mix-ului de
marketing specifice serviciilor oferite (marketingul tactic), se realizeaz
implementarea opticii de marketing i se face controlul eficienei
marketingului relaional extern.
10.1. Cercetarea pieei
Cercetarea pieei este punctul de plecare n marketingul serviciilor.
Fr cercetare, o ntreprindere de servicii intr pe pia ca i legat la
ochi.
Marketingul de calitate implic o cercetare atent a pieei i pregtirea
unor estimri financiare bazate pe o strategie propus, care s indice dac
profiturile vor fi la nlimea obiectivelor i misiunii ntreprinderii de
servicii.
Cercetarea pieei va ajuta ntreprinderea de servicii s recunoasc
faptul c toi cumprtorii de pe o pia difer din punctul de vedere al
necesitilor, percepiilor i preferinelor.

1
Philip Kotler, Conform lui Kotler, Brandbuilders Grup, Bucureti, 2006, p.4
2
Philip Kotler, Kotler despre marketing, Curier Marketing, 2003, colecia:
Brandbuilders, marketing & advertising books, Bucureti, 2003, p.40
Obiectivele cercetrilor de pia sunt foarte diferite acoper practic
toate componentele activitii de marketing.
1
Cercetarea pieei trebuie s
furnizeze toate informaiile de care are nevoie o ntreprindere de servicii
pentru fundamentarea deciziilor de pia. Din aceast perspectiv,
obiectivele cercetrii de pia sunt generate de cerinele impuse de
segmentarea pieei, alegerea pieelor-int, poziionarea i fundamentarea
riguroas a celor patru politici de marketing (de produs, pre, distribuie i
promovare).
Viznd, deopotriv, aspectele calitative i cantitative ale pieei,
cercetarea pieei reprezint una dintre componentele principale ale
cercetrilor de marketing.
Caracterizate printr-o amploare deosebit, obiectivele cercetrilor de
pia trebuie urmrite n mod sistematic. Din aceast perspectiv, se impun a
fi evideniate dou precizri:
cercetrile de pia trebuie s aib un caracter de continuitate;
n plan practic, nu este posibil realizarea unei cercetri de pia
care s acopere toate obiectivele stabilite (este necesar proiectarea unui
complex de cercetri de pia).
Cercetarea de pia este de neconceput fr o serioas acumulare de
informaii referitoare la procesele i mecanismele sale. Categoriile de
informaii necesare cercetrii pieei ntreprinderii de servicii trebuie s
permit caracterizarea urmtoarelor aspecte:
comportamentul trecut: Ce s-a cumprat? Ct de mult? Cum?
Cnd? etc.;
comportamentul programat (viitor): Ce intenii de cumprare
exist? Ct de posibile sunt acestea? etc.;
motivaia cumprrii/necumprrii: De ce se cumpr? Cum se
cumpr? De ce nu se cumpr? etc.;
atitudinile consumatorilor privitoare la serviciile oferite: Cum s-
au format acestea? Fa de ce exist atitudini favorabile/nefavorabile? etc.;
caracteristicile socio-demografice i economice ale
consumatorilor/utilizatorilor i ale mediului n care triesc.
Caracterizate prin amploare i complexitate, cercetrile de pia
prezint o tipologie variat (tab. 10.4).

1
Virgil Balaure (coord.) Marketing, Editura Uranus, Ediia a II-a revzut i adugit,
Bucureti, 2002, p.233
Tabelul 10.4
Tipologia cercetrilor de pia dup obiectul acestora

Analize i
prognoze ale
dezvoltrii pieei
a) aspecte generale ale
pieei
1. dimensiunile pieei:
aria pieei
structura pieei
capacitatea pieei
dinamica pieei
2. factorii de influen ai pieei
3. conjunctura pieei
b) aspecte specifice ale
ofertei/cererii
1. cercetarea ofertei (structur,
poziionare, tendine n evoluia
ofertei);
2. cercetarea cererii (factorii
formativi, forme de manifestare,
tendine n evoluia cererii);
c) mecanismul corelrii
cererii cu oferta prin
intermediul preului
1. dinamica preurilor;
2. elasticitatea cererii/ofertei fa
de pre;
3. corelaia ntre preuri.
Teste de pia
specifice unor
grupe de servicii
a) testarea serviciului

teste de nume, marc etc.
b) teste de pre

c) teste de vnzare
Cercetri n
domeniul
comunica-iilor
de pia
a) studiul obiectivelor
comunicaiei
promoionale;

b) studiul suporturilor
promoionale;

c) studiul eficienei
comunicaiei
promoionale.

Cercetri
complexe de
pia
a) analiza diagnostic
privind utilizarea
resurselor ntreprinderii
de servicii;

b) cercetarea concurenei;
c) cercetarea capacitii
de adaptare a

la pia.
n concordan cu cadrul integrativ al orientrii spre client, cercetarea
pieei trebuie s vizeze, n egal msur, piaa extern a ntreprinderii de
servicii i piaa intern a acesteia.
10.2. Segmentarea, alegerea pieei-int,
poziionarea
Cercetarea pieei va conduce la descoperirea unor segmente de pia
diferite (S), compuse din cumprtori cu diverse necesiti. ntreprinderea de
servicii trebuie s fie att de neleapt nct s i aleag drept int (T) acele
segmente pe care le-ar putea satisface n mod superior. Pe fiecare segment-
int, ntreprinderea de servicii va trebui s opteze pentru o anumit
poziionare (P), n aa fel nct publicul vizat s poat aprecia n ce mod
oferta sa difer de cea a competitorilor.
10.2.1. Segmentarea
Segmentarea este un concept complex, fr a crui nelegere i
utilizare este imposibil ncorporarea marketingului n desfurarea
activitilor ntreprinderii de servicii.
n marketing, segmentarea este, n primul rnd, o metod de cercetare
avnd ca scop identificarea segmentelor din care este alctuit piaa unei
ntreprinderi de servicii. Prin segmentare, cererea pentru servicii apare ntr-
un grad de diversitate care face posibil mult mai uor adaptarea ofertei
ntreprinderii de servicii la cerinele pieei.
Dei exist i ntreprinderi de servicii care practic un marketing de
mas, majoritatea sunt obligate s practice un marketing de segment. n
aceste circumstane, aceste ntreprinderi pot folosi mai multe criterii de
segmentare. n viziunea lui Philip Kotler
1
, cele mai relevante tipuri de
segmentare sunt:
segmentarea demografic (gruparea purttorilor cererii dup
vrst, ocupaie, venituri etc.);
segmentarea geodemografic (prin adugarea unor noi
variabile, precum zona n care locuiesc);

1
Philip Kotler Conform lui Kotler, Brandbuilders Grup, Bucuresti, 2006, p.55
segmentarea comportamental (clasificarea purttorilor cererii
n funcie de ct de pregtii sunt s achiziioneze, atitudinea,
motivaia etc.);
segmentarea prin beneficii (gruparea purttorilor cererii dup
principalul beneficiu pe care l cer de la un serviciu);
segmentarea psihologic (gruparea purttorilor cererii n
funcie de caracteristicile stilului de via);
segmentarea prin loialitate (gruparea purttorilor cererii n
funcie de profit, durat etc.)
Analiza de segmentare este o ncercare de a cunoate mai bine clienii
i tipurile de clieni n scopul practicrii marketingului de segment
nedifereniat, difereniat sau concentrat. Fiecare dintre aceste trei alternative
strategice este utilizat ca strategie de pia, aciunile ntreprinderii de
servicii trebuind s se ncadreze n liniile directoare descrise de aceasta.
Fr ndoial c Internetul (pagini de web dedicate unor grupuri
distincte) faciliteaz segmentarea pieelor ntreprinderii de servicii.
10.2.2. Alegerea pieei-int
Odat ncheiat demersul de segmentare a pieei sale, ntreprinderea de
servicii va trebui s aleag piaa-int (target-ul). Aceast alegere este
influenat de viziunea pe care o adopt ntreprinderea de servicii. Exist
dou viziuni care determin alegerea pieei-int:
a) viziunea clasic presupune atragerea de noi clieni prin
producerea de servicii ct mai atractive. Potrivit acestei viziuni, alegerea
pieei-int se bazeaz pe orientarea focusat pe operaii comerciale
(marketing tranzacional);
b) viziunea modern presupune fidelizarea clienilor prin
producerea de clieni loiali. Potrivit acestei viziuni, alegerea pieei-int se
bazeaz pe orientarea focusat pe stabilirea unei relaii (marketing
relaional). ntreprinderile de servicii care adopt viziunea modern trebuie
s aib abiliti pentru dezvoltarea cotei de client prin diverse modaliti,
cum ar fi:
cross selling (vnzri ncruciate)
up selling (oferte mbuntite permanent)
Alegerea pieei-int implic rezolvarea urmtoarelor dou probleme:
a) stabilirea punctului de la care ntreprinderea de servicii nu mai
insist pe prospectori (clieni poteniali);
b) rezolvarea dilemei: clieni poteniali uor de convins, dar care nu
cheltuiesc mult versus clieni poteniali greu de convins, dar care, odat
atrai, vor face cheltuieli mari.
10.2.3. Poziionarea
n lucrarea Positioning: The Battle for Your Mind, publicat n
1982, Al. Ries i Jack Trout introduc conceptul de poziionare n vocabularul
de marketing.
Potrivit celor doi, poziionarea nu se refer la ceea ce facei
dumneavoastr cu un produs. Poziionarea se refer la ceea ce facei cu
mintea potenialului client. Din aceast perspectiv, pentru o ntreprindere
de servicii, poziionarea reprezint, n primul rnd, un demers de
comunicare. Poziionarea trebuie aleas nainte de a se proiecta serviciul
destinat pieei.
n fond, prin poziionare, ntreprinderea de servicii comunic ce ofer
segmentelor-int de pia. Michael Treacy i Fred Wiersema (1994) disting
trei tipuri principale de poziionare, denumite: discipline valorice sau
domenii ale valorii:
a) statutul de lider pe pia al serviciului/produsului;
b) excelenta operaional;
c) apropierea de client.
n acest caz, ntreprinderea de servicii trebuie s devin lider
recunoscut n unul dintre cele trei domenii, iar la celelalte dou s fie mcar
satisfctoare
1
. Unii clieni preuiesc cel mai mult ntreprinderea prestatoare
care ofer cel mai bun serviciu, alii preuiesc ntreprinderea de servicii cu
modul cel mai eficient de operare pe pia. n fine, sunt i clieni care
preuiesc ntreprinderea de servicii care rspunde cel mai bine dorinelor lor.
La rndul lor, Fred Crawford i Ryan Mathews (2001) propun cinci
tipuri posibile de poziionare:
a) prin serviciu/produs;
b) prin pre;
c) prin uurina accesului;
d) prin serviciu cu valoare adugat;
e) prin experiena trit de client.

1
Philip Kotler Marketing de la A la Z, Editura Codecs, Bucureti, 2004, p.142
n opinia celor doi, o ntreprindere de servicii cu adevrat mare pe
pia este aceea care domin n privina unuia din cele cinci criterii, are o
performan peste medie (se difereniaz) n privina unui al doilea criteriu,
iar n privina celorlalte trei criterii se menine la nivelul mediei pe sector.
1

Cea mai reuit poziionare are loc atunci cnd ntreprinderea de
servicii i d seama cum poate fi unic i foarte greu de imitat. Chiar dac
intangibilitatea serviciilor creeaz premisele unei posibile imitri, numai
aparena exterioar a unei ntreprinderi prestatoare poate fi copiat, nu i
coninutul su funcional. Acest lucru oblig ntreprinderile de servicii s
ias din sfera karaoke business i s adopte un stil de funky business
2
.
Funky business demonstreaz c sursa avantajului competitiv al oricrei
companii sunt oamenii
3
.
Prin poziionare, ntreprinderea de servicii identific, dezvolt i
transmite un avantaj competitiv clienilor, n scopul perceperii serviciilor
sale ca fiind superioare i diferite de cele ale concurenilor.
Pentru a fi relevant, poziionarea trebuie precedat de demersul de
difereniere. Scopul diferenierii este obinerea unor avantaje competitive
(prin cost, varietate, calitate etc). Deoarece nu orice difereniere este i
distinctiv, o ntreprindere de servicii va trebui s caute diferene care s
nsemne ceva important, nu similitudine mai bun. Referindu-se la acest
aspect, Philip Kotler recomand urmtoarele modaliti de difereniere
4
:
a) prin serviciul oferit (atribute, performan etc.)
b) prin proceduri (livrare, informare, consultan etc.)
c) prin personal (competen, empatie, comunicare etc.)
d) prin imagine (marc, publicitate, simboluri etc.)
n lucrarea sa Differentiate or Die (2000), reputatul Jack Trout
prezint zeci de moduri n care ntreprinderile au reuit s produc un
serviciu, o experien sau o imagine care s se singularizeze n mintea
clienilor.
Determinarea atributelor prin care se obine poziionarea unei
ntreprinderi de servicii se bazeaz pe studierea comportamentului
consumatorului
5
. n acest context, pentru ca poziionarea s fie eficient,

1
2
Jonas Ridderstrale, Kjell Nordstrom Funky Business, Editura Publica, Bucureti,
2007, p.31
3
Idem, p.38
4
5
V. Olteanu Marketing financiar-bancar, Editura Ecomar, Bucureti, 2003, p.112
ntreprinderea de servicii trebuie s-i cunoasc bine atributele de
difereniere care i confer un avantaj competitiv
1
.
Cea mai simpl metod de apreciere a poziiei pe pia a unei
ntreprinderi de servicii o constituie metoda hrii de poziionare
2
. De
obicei, o asemenea hart de poziionare reflect percepia consumatorilor
fa de o ntreprindere de servicii n raport de dou atribute de poziionare.
Spre exemplu, o ntreprindere de servicii i poate evalua poziia n cadrul
pieei n funcie de promptitudinea deservirii i diferenierea serviciilor
oferite. Harta obinut va reflecta locul pe care ntreprinderea respectiv i
principalii si competitori l ocup pe pia din perspectiva preferinelor
exprimate de clieni. (fig. 10.6)
PROMPTITUDINEA
Ridicat DESERVIRII

ntrep. A

ntrep. B
ntrep. D

Nivel sczut Nivel ridicat
DIFERENIEREA
SERVICIILOR OFERITE

ntrep. C

Sczut
Figura 10.6
Harta de poziionare a ntreprinderii A

Harta de poziionare se construiete pe baza opiniilor clienilor,
intervievai n cadrul unei anchete ocazionale, referitoare la cele dou
atribute de poziionare alese. Analiznd poziia sa n cadrul hrii de
poziionare, ntreprinderea de servicii va putea opta pentru cea mai
favorabil alternativ strategic (creterea calitii, adncirea diferenierii,
creterea experienei trite de client etc.), menit s-i conserve sau s-i
mbunteasc poziia pe pia n raport de principalii si competitori.

1
Luigi Dumitrescu Marketingul serviciilor, Editura Imago, Sibiu, 1998, p.55
2
G. Lynn Shostack Service Positioning through Structural Change, Journal of
Marketing, vol. 51 (January 1987) p. 34-43.
O metod mai elaborat de apreciere a poziiei deinute pe pia de
o ntreprindere de servicii este metoda poligoanelor de poziionare. i n
acest caz, informaiile care permit poziionarea sunt obinute tot dintr-o
anchet ocazional. Aceasta se desfoar n dou etape: n prima, se
identific i se ierarhizeaz atributele de poziionare n funcie de importana
acordat de subiecii intervievai; n a doua etap, li se solicit
respondenilor s aprecieze (note de la 1 la 10) nivelul acestor atribute la
ntreprinderile poziionate (fig. 10.7).

p
1
p
2
..............

p
j
..............

p
n

c
1

c
2

:
:
c
i

:
:
c
r

e
11
e
12
............. e
1j
.............. e
1n

e
21
e
22
............. e
2j
.............. e
2n

: : : :
: : : :
e
i1
e
i2
............. e
ij
............... e
in

: : : :
: : : :
e
r1
e
r2
............. e
rj
............... e
rn

Legend:
p
1
.......... p
n
= ntreprinderile poziionate
c
1
........... c
r
= atributele de poziionare
e
11
......... e
rn
= aprecierile obinute de fiecare ntreprindere

Figura 10.7
Matricea pentru poziionarea unei ntreprinderi

Chiar dac prelucrarea rezultatelor se poate face i analitic (folosind
modelul Fishbein-Rosenberg), cea mai riguroas i relevant este metoda
grafic (construirea poligoanelor de poziionare
1
).
Pentru o ntreprindere de servicii, poziionarea reprezint, n egal
msur, o metod de cercetare a imaginii sale n rndul consumatorilor i o
opiune strategic. n legtur cu ultimul aspect, Al Ries i Jack Trout
sugereaz utilizarea uneia dintre urmtoarele patru alternative strategice:
a) consolidarea poziiei deinute;
b) identificarea unei poziii neocupate;

1
Luigi Dumitrescu Marketing II politici de marketing, Editura Burg, Sibiu, 2002,
p.59-61.
c) deposedarea sau repoziionarea concurenei;
d) strategia clubului nchis.
Relevana poziionrii este determinat de realizarea unei diferenieri
puternice. Prin poziionare, ntreprinderea de servicii va trebui s-i
stabileasc un loc distinct
1
n cadrul pieei.
10.3. Mix-ul de marketing n servicii
n formula consacrat (cei 4P), mix-ul de marketing a fost introdus
de ctre profesorul Jerry McCarthy
2
. Se impune, ns, subliniat faptul c
mix-ul de marketing original a fost propus de Neil Borden, n 1957 i
cuprindea 12 instrumente de marketing.
Meritul popularizrii celor 4P revine, fr ndoial, profesorului
Philip Kotler, a crui principal contribuie a fost plasarea celor 4P la
nivelul tactic al marketingului, precedat de deciziile strategice din STP
(segmentare, stabilirea unui public-int i poziionare).
i n domeniul serviciilor, cei 4P (produs, pre, plasare/distribuie i
promovare) formeaz un cadru util pentru planificrile de marketing. ntruct
cei 4P reprezint, aa cum aprecia i Philip Kotler
3
, mai mult gndirea
vnztorului dect pe cea a cumprtorului, ei ar trebui convertii n cei
4C, respectiv: clientul i valoarea lui, costurile suportate de clieni,
comoditatea actului de cumprare i comunicarea. Din aceast perspectiv,
dac a analizat temeinic cei 4C pentru clientul vizat, ntreprinderii de
servicii i va fi mult mai uor s-i fixeze cei 4P.
n cazul marketingului serviciilor, existena concomitent a
marketingului extern i a marketingului relaiei prestator-client (alturi de
marketingul intern) i-a determinat pe muli specialiti s propun ca celor
4P s li se adauge nc 3P: personalul, procedurile i probele fizice
4
. n
marketingul serviciilor, aceast propunere pare justificat de faptul c cei
3P propui susin marketingul relaiei prestator-client. Personal, consider
c procedurile, probele fizice
5
i personalul contribuie pe timpul prestrii

1
Christopher Lovelock Services Marketing, Second Edition, Prentice Hall, New-
Jersey, 1991, p.110
2
E.J. McCarthy Basic Marketing, Irwin, Homewood, III, 1960
3
Philip Kotler Conform lui Kotler, Brandbuilders Grup, Bucureti, 2006, p. 68
4
Philip Kotler Marketing de la A la Z, Editura CODECS, Bucureti, 2004, p.121
5
Denumite i reprezentri tangibile (Lynn Shostack n Breaking Free from Product
Marketing i Leonard Berry n Services Marketing is Different)
propriu-zise la creterea satisfaciei clientului i a percepiei favorabile fa
de serviciul oferit. n consecin, cei 3P se regsesc, n mod firesc, n
cadrul politicii de produs, aflndu-se n relaii de interdependen cu celelalte
activiti (calitate, poziionare, difereniere etc.) care i dau coninut.
10.3.1. Politica de produs
i n domeniul serviciilor, produsul (serviciul global) reprezint
cea mai important i n acelai timp, cea mai complex component a mix-
ului de marketing.
Ca ansamblu de strategii i tactici, politica de produs n marketingul
serviciilor reprezint un proces economic complex de raportare permanent
a ofertei ntreprinderii de servicii la cerinele pieei i de modelare a
componentelor serviciului global n raport de aceste cerine.
Avnd un coninut modificat, datorit naturii i caracteristicilor
serviciilor, politica de produs a ntreprinderii prestatoare cuprinde
urmtoarele activiti: a) stabilirea coninutului serviciului global; b)
gestionarea calitii serviciilor; c) diferenierea ofertei de servicii; d)
poziionarea serviciilor n cadrul ofertei; e) reprezentrile fizice (probele
fizice), procedurile i personalul; f) strategiile de produs.
a) Stabilirea coninutului serviciului global: pentru satisfacerea
anumitor nevoi, ntreprinderea de servicii ofer clienilor si un produs
(serviciul global) alctuit din urmtoarele servicii unitare:
serviciul de baz: reprezint principala activitate a
ntreprinderii prestatoare i reflect raiunea sa de a fi (cazarea
pentru un hotel, servicii de intermediere pentru o banc
comercial, transport pentru o ntreprindere de transport
persoane etc.);
serviciile complementare (auxiliare): au rolul de a asigura
prestarea serviciilor de baz n condiii optime (serviciile de
recepie la un hotel, serviciile de secretariat la o universitate
etc.). De regul, aceste servicii sunt obligatorii (serviciul de
baz nu poate exista n absena lor);
serviciile suplimentare: reprezint activiti facultative care au
rolul de a face serviciul de baz mai atractiv i mai competitiv
(room-service la un hotel etc.)
Dei prestate separat, serviciile unitare confer ofertei ntreprinderii
prestatoare un caracter omogen (ntre serviciile ce compun serviciul
global exist puternice relaii de interdependen).
b) Gestionarea calitii serviciilor: presiunea mediului concurenial
i diversificarea nevoilor individuale i sociale au consacrat garantarea
unui nivel calitativ superior ca una dintre strategiile concureniale majore.
Adoptarea de ctre o ntreprindere de servicii a unei asemenea strategii
implic necesitatea cunoaterii ateptrilor i dorinelor clienilor n materie
de calitate: ce vor ei?; cnd?; unde?; sub ce form? Spre exemplu, clientul
unei bnci poate dori s nu atepte la un ghieu mai mult de cinci minute sau
s beneficieze de o primire politicoas i atent sau s obin promt serviciul
solicitat.
Odat dorinele cunoscute, nu este obligatoriu ca toate acestea s fie
avute n vedere. De multe ori costul ocazionat de satisfacerea tuturor
dorinelor ar putea fi superior beneficiului ateptat de consumator. n
consecin, se recomand alegerea acelor niveluri de satisfacere
reprezentative pentru majoritatea clienilor i care sunt n concordan cu
posibilitile ntreprinderii.
Transformarea acestor niveluri n norme de calitate, obligatorii pentru
personalul prestator, va ncheia demersul de operaionalizare a strategiei
adoptate. Opiunile ntreprinderii de servicii n materie de calitate vor trebui
s fie comunicate att personalului ct i clienilor.
Pentru evidenierea dificultilor cu care ntreprinderea de servicii se
poate confrunta n efortul de mbuntire continu a ofertei sale i pentru
adoptarea msurilor de corecie care s elimine sau s diminueze aceste
dificulti, specialitii n marketingul serviciilor propun modelul
SERVQUAL
1
.
Modelul propus evideniaz zonele de dificultate ce apar pe parcursul
procesului de mbuntire continu a calitii serviciilor prestate i care pot
influena negativ percepia clientului (figura 10.8)
Ca i modelul CYQ, prezentat n partea a doua a prezentei lucrri, i
modelul SERVQUAL permite aprecierea calitii serviciilor prestate prin
diferena dintre ateptrile i percepiile clienilor. Ambele modele definesc
nivelul calitativ al serviciilor n funcie de nivelul satisfaciei clienilor.

1
A. Parasuraman, Valerie A. Zeithaml i Leonard L. Berry A Conceptual Model of
Service Quality and Its Implications for Future Ressearch, Journal of Marketing,
automme, 1985

n mod concret, aa cum rezult i din fig. 10.8, nivelul satisfaciei
clientului, care reflect, n acelai timp i nivelul calitii serviciului prestat,
este determinat de diferena dintre SERVICIUL ATEPTAT i SERVICIUL
PERCEPUT (dup prestare), notat cu Ecart 5. Aceast diferen este
influenat de patru zone de dificultate (Ecart 1, Ecart 2, Ecart 3 i Ecart 4),
fiecare avnd o semnificaie specific i impunnd adoptarea unor msuri
corective distincte:
Ecartul 1: evideniaz diferenele ce pot s apar ntre
ateptrile reale ale clienilor i ceea ce crede ntreprinderea de servicii c

Ecartul 5

Consumatorul de servicii

ntreprinderea de servicii

Ecartul 1 Ecartul
4

Ecartul 3

Ecartul 2

Figura 10.8
Modelul SERVQUAL de gestionare a calitii serviciilor n
optica marketingului

Informaii
personale
Nevoi/ateptri personale
Experiena
anterioar
SERVICIUL ATEPTAT
SERVICIUL PERCEPUT
SERVICIUL PRESTAT
Normele i standardele de
calitate stabilite
Comunicaii
externe
(publicitate,
relaii publice
etc.)
Ateptrile clienilor
percepute de ntreprindere
acetia ateapt. Prestatorii nu observ ntotdeauna ceea ce consumatorii
ateapt i nici maniera n care acetia evalueaz calitatea serviciilor primite.
Existena acestei zone de dificultate este determinat de influena exercitat
de doi factori: segmentarea mai puin riguroas a pieei i cunoaterea
superficial a ateptrilor clienilor-int.
ateptrile clienilor, percepute corect de ntreprindere i normele de calitate
adoptate de aceasta. Cauzele ce pot determina apariia acestor diferene sunt
de natur intern i se reflect n fixarea unor norme de calitate care nu sunt
n concordan cu posibilitile reale ale ntreprinderii prestatoare sau n
fixarea unor norme de calitate neclare, ambigue. Fixarea unor
norme/standarde de calitate din perspectiva clientului reprezint soluia
pentru reducerea acestei zone de dificultate.
normele de calitate adoptate de ntreprinderea de servicii i prestarea efectiv
a acestora. Cauzele care genereaz aceast zon de dificultate se reflect fie
n existena unui personal prestator necorespunztor motivat i pregtit sau
supranormat (n cazul serviciilor bazate pe personal), fie n existena unor
echipamente uzate sau defecte (n cazul serviciilor bazate pe echipamente).
prestarea efectiv a serviciului i promisiunile referitoare la calitatea
serviciilor oferite, furnizate de ntreprindere prin comunicarea integrat de
marketing. Furnizarea unor informaii complete i reale referitoare la
serviciile prestate i onorarea promisiunilor reprezint principalele soluii
pentru diminuarea acestei zone de dificultate.
Cunoaterea cauzelor i adoptarea deciziilor manageriale i de
marketing pentru diminuarea/eliminarea acestor patru zone de dificultate
reprezint singurul demers care poate susine mbuntirea continu a
serviciilor i implicit, creterea nivelului de satisfacie al clienilor.
Atitudinea fa de calitate a ntreprinderii de servicii este diferit.
ntreprinderile de servicii premium au creat o adevrat filosofie a calitii,
un veritabil cult pentru calitate. ntreprinderile de servicii preocupate de
obinerea excelenei n afaceri adopt norme i standarde de calitate ridicate.
n ambele situaii, normele de calitate sunt riguros respectate, chiar naintea
obiectivelor financiare. n fine, multe ntreprinderi de servicii i-au
transformat n obinuin activitatea de urmrire sistematic a modului de
ndeplinire a performanelor calitative stabilite, folosind diverse metode
pentru msurarea calitii serviciilor: metoda incidentului critic (bazat pe
interviul individual); managementul reclamaiilor; metoda anchetelor de
satisfacie; metoda clientului misterios; poziionarea serviciilor n cadrul
ofertei etc.
n afara modelului SERVQUAL, ntreprinderile prestatoare pot evalua
calitatea serviciilor oferite cu ajutorul unor indicatori, denumii de Berry,
Parasuraman i Zeithaml determinanii calitii unui serviciu. Acetia se
refer la:
acces: serviciul trebuie s fie accesibil, fr a provoca
ntrzieri sau ateptri;
informaie: serviciul trebuie s fie descris complet, n
termeni uor de neles de ctre client;
competen: personalul prestator trebuie s posede
cunotinele i calificarea necesare pentru a asigura prestarea unui serviciu
de calitate;
politee: personalul prestator trebuie s fie respectuos,
prietenos i atent la doleanele clientului;
credibilitate: ntreprinderea de servicii i angajaii si
trebuie s se bucure de ncrederea clientului;
fiabilitate: prestarea serviciului trebuie s fie complet
i s corespund ateptrilor clientului;
capacitate de reacie: personalul prestator trebuie s
reacioneze prompt i eficient la orice solicitare a clientului;
siguran: serviciul trebuie s fie furnizat clientului n
deplin securitate;
materializare: reprezentrile tangibile trebuie s
corespund nivelului de calitate stabilit;
nelegerea clientului: personalul prestator trebuie s
manifeste empatie.
n cadrul politicii sale de produs, efortul ntreprinderii de servicii
pentru mbuntirea continu a calitii constituie suportul procesului de
orientare spre client.
c) Diferenierea ofertei de servicii: alturi de preocuparea pentru
prestarea unor servicii de calitate, realizarea unei diferenieri ntre oferta
proprie i cea a principalilor competitori reprezint, o condiie esenial
pentru desfurarea activitii ntreprinderii de servicii n optica
marketingului.
n contextul intensificrii presiunii concureniale, al extinderii stilului
Karaoke business, ntreprinderile de servicii se confrunt adesea cu
dificultatea de a-i diferenia oferta pe pia. Din aceast cauz, pe anumite
piee (n special telecomunicaii, transporturi) cea mai folosit metod de
difereniere o constituie diferenierea prin pre. Din pcate, ntreprinderile
prestatoare, care utilizeaz preul drept element de difereniere al ofertelor de
servicii, se confrunt cu dou ameninri:
pe de o parte, intangibilitatea i inseparabilitatea
serviciilor favorizeaz ntreprinderile mai puin performante, care, prin
imitaie, ridic artificial preurile, meninndu-le n vecintatea celor
practicate de ntreprinderile performante. n acest context, diferenierea
perceput de consumatori prin prisma preurilor practicate pe pia este mai
puin edificatoare;
pe de alt parte, practicarea unor preuri prea ridicate, n
scopul diferenierii ofertei, poate determina consumatorii, fie s renune la
aceste servicii, fie s amne decizia de cumprare.
n aceste condiii, o difereniere real, care s confere un avantaj
competitiv ntreprinderii de servicii, se poate realiza prin alte metode,
propuse de marketingul serviciilor. O prim metod de difereniere o
constituie diferenierea ofertei de servicii prin adugarea de inovaii. n
domeniul serviciilor, prin inovaii se neleg, fie modificarea unor elemente
procedurale sau ambientale, fie adugarea unor servicii (n special
suplimentare) la pachetul oferit. Principala problem pe care o ridic
aceast metod de difereniere se refer la dificultatea ntreprinderii
prestatoare de a-i proteja inovaia mpotriva imitaiei. Ca soluie pentru
rezolvarea acestei probleme, Michel Crozier
1
propune existena unui flux
continuu de inovaii, care s asigure o permanent difereniere a ofertei.
Acest lucru este condiionat de nivelul de pregtire al personalului prestator
i al managerilor, de posibilitile financiare ale ntreprinderii i de
managementul inovaiei.
O alt metod de difereniere a ofertei de servicii o reprezint
diferenierea prin valorificarea factorului timp (reducerea timpului
prestrii spre exemplu). Aceast metod de difereniere este recomandat
acelor ntreprinderi de servicii (bnci, agenii de voiaj etc.) ai cror clieni
doresc s-i foloseasc ct mai eficient timpul de ateptare. Valorificarea
avantajelor oferite de Internet (Internet Banking, rezervri online etc.)
reprezint principala soluie pentru transformarea timpului ntr-un avantaj
competitiv.

1
Michel Crozier LÌnovation dans les Services, Paris, 1984
n optica de marketing, demersul unei ntreprinderi pentru
diferenierea ofertei proprii fa de cea a principalilor competitori, prin
valorificarea factorului timp, poart denumirea de turbomarketing
1
.
Aplicarea turbomarketingului n servicii confer ntreprinderii prestatoare
mai multe posibiliti de difereniere: reducerea termenului de lansare pe
pia a unui nou serviciu; reduceri de timp n cazul distribuiei (eliminarea
amnrilor n aprovizionare, automatizarea procedurilor de lansare a
comenzilor i diminuarea ntrzierilor n remiterea documentelor); reducerea
perioadei prestrii propriu-zise (reducerea timpului de ateptare, folosirea
Internetului, automatizarea procesului de prestare etc.)
Folosirea turbomarketingului n demersul de difereniere a ofertei de
servicii nu trebuie corelat cu o posibil reducere a calitii.
Turbomarketingul presupune nu numai a face mai repede, ci i a face
cel mai bine. Diferenierea ofertei de servicii prin reducerea factorului timp
nu este nici oportun i nici eficient fr meninerea unei caliti superioare.
Nu n ultimul rnd, diferenierea ofertei de servicii se mai poate
realiza cu ajutorul mrcii. Marketingul serviciilor ofer managerilor att
motivaia pentru a-i orienta eforturile spre realizarea unei mrci eficiente,
ct i principiile ce trebuie respectate pe timpul derulrii acestui proces. n
optica de marketing, scopul esenial al mrcii este de a diferenia o
ntreprindere fa de principalii si competitori. n acelai timp, constituit
din nume i alte elemente distinctive (simboluri, sloganuri etc), marca ofer
clienilor un factor eficient de identificare a unei ntreprinderi prestatoare.
Datorit intangibilitii serviciilor, marca unei ntreprinderi
prestatoare reprezint un simbol principal de difereniere, spre deosebire de
bunurile tangibile, unde acest rol este ndeplinit de marca produsului.
Impactul comunicaional al mrcii este deosebit de intens n cazul
consumatorilor poteniali sau a celor cu o experien sczut. Indiferent de
tipul de consumator cruia i se adreseaz, marca va constitui un mijloc de
individualizare eficient dac va fi nsoit de un serviciu de calitate, cu o
valoare ridicat apreciat pe pia.
n 1991, T. Levitt preciza n cartea sa Thinking about
Management: diferenierea este una dintre cele mai importante activiti
strategice i tactice pe care trebuie s le desfoare o companie n mod
constant. La rndul su, Michael Porter, n cea mai recent colecie de

1
Luigi Dumitrescu Turbomarketing-ul i Benchmarking-ul, n Revista Tribuna
Economic, nr.34/22 August 1996, p. 43.
eseuri, intitulat On Competition, face diferen ntre eficiena
operaional i poziionarea strategic:
eficiena operaional nseamn s desfori mai
bine activiti pe care le desfoar i concurena ta. Ea poate fi sursa unui
avantaj competitiv pe termen scurt. Eficiena operaional poate fi realizat
prin calitate i prin orientarea spre client. Dar o difereniere prin aceti doi
factori nseamn s alergi n aceeai curs cu vitez mai mare.
1
Din
aceast cauz, J. Trout i S. Rivkin consider c orientarea spre client i
calitatea sunt rareori factori de difereniere
2
, fiind aspecte subnelese, nu
puncte de difereniere;
poziionarea strategic presupune gsirea unui punct
de difereniere unic i semnificativ. Ea ofer un avantaj competitiv pe termen
lung i presupune s alergi ntr-o curs diferit pentru c aceea este cursa
pe care ntreprinderea s-a pregtit s o ctige.
n viziunea lui J. Trout i S. Rivkin, diferenierea care confer un
avantaj competitiv pe termen lung, este un proces complex, a crui
operaionalizare presupune parcurgerea urmtoarelor patru etape
3
:
s ai un sens ntr-un anumit context, ceea ce presupune
cunoaterea punctelor tari i a celor slabe, ale percepiilor pe care clienii le
au despre tine (ntreprinderea prestatoare) i concurena ta;
s gseti o idee difereniatoare, ceea ce presupune ca
ntreprinderea de servicii s caute ceva (un atribut) care s o separe de
ntreprinderile concurente. Aceast calitate a ntreprinderii de a fi diferit nu
trebuie s aib neaprat o legtur cu produsul/serviciul;
s ai dovezi, adic pentru ca s construiasc un
argument logic privitor la ceea ce o face diferit, ntreprinderea de servicii
trebuie s aib dovezile care s susin ideea sa difereniatoare, ca s o fac
real i credibil. Dac o ntreprindere are un serviciu diferit, atunci ar trebui
s fie capabil s demonstreze c este diferit;
comunic-i punctul de difereniere, ceea ce presupune
ca toate formele de comunicare abordate de ntreprindere s reflecte punctele
sale de difereniere. O idee difereniatoare veritabil este i un instrument de
motivare veritabil. Fr ndoial c s ai o idee difereniatoare este

1
Jack Trout, Steve Rivkin Difereniaz-te sau mori, Ed. Brandbuilders Grup,
Bucureti, 2006, p.37.
2
Idem, p.29.
3
Jack Trout, Steve Rivkin Difereniaz-te sau mori, Ed. Brandbuilders Grup,
Bucureti, 2006, p.73-77.
important, dar nu suficient. Trebuie s ai i fondurile necesare ca s
construieti un program de comunicare prin care s-i proclami diferena
ctre pia. Pasul final pe care ntreprinderea de servicii trebuie s-l fac ca
s se diferenieze este s construiasc un program prin care s le spun
oamenilor cu ce este ea diferit, adic s se poziioneze.
O difereniere comunicat pieei va trebui s mbrace forma unei
unique selling proposition (propunere unic de vnzare U.S.P).
Concept propus de Rosser Reeves n 1960, n lucrarea Reality in
Advertising, unique selling proposition presupune ndeplinirea
urmtoarelor trei aspecte: fiecare reclam trebuie s-i fac clientului o
propunere (cumpr acest serviciu i vei obine acest beneficiu specific);
propunerea trebuie s fie una pe care concurena ori nu poate s o ofere, ori
nu o ofer (ea trebuie s fie unic); propunerea trebuie s fie att de
puternic nct s pun n micare milioane de oameni.
Proces complex, diferenierea reprezint, aa cum apreciaz i Philip
Kotler, punctul de cotitur ntr-un marketing de succes.
d) Poziionarea serviciilor n cadrul ofertei ntreprinderii: n
efortul de difereniere a ofertei sale, ntreprinderea prestatoare este
preocupat de sporirea numrului de servicii (n special suplimentare) oferite
pieei-int. n acest context, efortul inovaional va fi, n egal msur,
eficient i eficace, dac serviciile satisfac ateptrile clienilor.
Pentru a cunoate modul n care serviciile oferite satisfac ateptrile
clienilor, ntreprinderea prestatoare va trebui s realizeze sistematic
poziionarea acestora n cadrul ofertei sale. O metod extrem de util este cea
propus de J. Martilla i J. James
1
, care propun poziionarea serviciilor n
cadrul ofertei ntreprinderii prestatoare n funcie de percepiile clienilor
fa de utilitatea i calitatea acestor servicii.
Tabelul 10.5
Tabel centralizator privind poziionarea serviciilor oferite

Nr.
crt.
Serviciile incluse n oferta
ntreprinderii
Aprecierea calitii
- media -
Aprecierea utilitii -
media -
1
2
...........
............
...........
...........
..........
..........

1
John A. Martilla, John C. James Importance Performance Analyses, Journal of
Marketing, Janvier 1977.
Pentru a realiza o asemenea poziionare, n cadrul unei cercetri
directe, li se solicit respondenilor s aprecieze utilitatea (importana) i
calitatea (performana) serviciilor oferite de ntreprindere, pe o scal tip
interval (note de la 1 la 4) tab. 10.5.
Prelucrarea rezultatelor se realizeaz prin metoda grafic, asemntor
modelului BCG fig. 10.9

Utilitate ridicat

Calitate medie Calitate excelent

Utilitate redus
Figura 10.9
Poziionarea serviciilor oferite

Analiznd matricea de poziionare, prezentat n fig. 10.9, se poate
constata c, n raport de preferinele exprimate de respondeni fa de
utilitatea i calitatea serviciilor oferite de ntreprindere, acestea se pot
poziiona n unul dintre urmtoarele patru cadrane:
cadranul A: denumit zona de prioritate ridicat,
cuprinde serviciile care sunt apreciate de consumatori ca fiind utile, dar care
nu se ridic la nivelul ateptrilor din punct de vedere calitativ.
ntreprinderea va trebui s investeasc n aceste servicii pentru a le ridica
performanele;
cadranul B: denumit zona de meninere a rezultatelor,
cuprinde serviciile care sunt apreciate de consumatori ca fiind i utile i
corespunztoare din punct de vedere calitativ. Ele reprezint punctele forte
ale ofertei ntreprinderii;
cadranul C: denumit zona de prioritate redus, cuprinde
serviciile care sunt apreciate de consumatori ca fiind i inutile i sub nivelul
A. Zon de
prioritate
B. Zon de
meninere a
rezultatelor
C. Zon de
prioritate redus
D. Zon de
reducere a
serviciilor
ateptrilor. n cazul acestor servicii, ntreprinderea va cuta, n primul rnd,
s le creasc utilitatea i apoi s investeasc n creterea calitii lor;
cadranul D: denumit zona de reducere a serviciilor,
cuprinde serviciile n care ntreprinderea a investit pentru a le crete
performana, dar care sunt percepute ca fiind inutile. Serviciile din ultimele
dou cadrane reprezint slbiciunile ofertei ntreprinderii prestatoare.
Un asemenea demers de poziionare permite ntreprinderii prestatoare
s aprecieze care dintre serviciile sale sunt utile sau au o utilitate sczut i
care au o performan ridicat sau medie. Pe baza acestor aprecieri, pot fi
adoptate msurile corective adecvate.
e) Utilizarea reprezentrilor tangibile: Lynn Shostack, un reputat
specialist n domeniul serviciilor, afirma un bun tangibil se autodefinete
un serviciu nu. Prin aceast apreciere, Shostack surprinde un element de
specificitate esenial n marketingul serviciilor: definirea pentru un serviciu a
ceea ce acesta nu poate defini prin el nsui. Clienii nu pot vedea un
serviciu, dar pot vedea diverse elemente tangibile asociate serviciului. Ei vd
factorii ambientali, echipamentele, angajaii, ali clieni, liste de preuri etc.
Toate aceste elemente tangibile ofer informaii despre serviciul intangibil
care urmeaz a fi oferit.
Deoarece clienii vor s neleag un serviciu pe care nu-l pot vedea,
vor s tie ceea ce cumpr nainte de a lua o decizie n acest scop, ei tind s
acorde o mare atenie reprezentrilor tangibile ale serviciului. n raport de
felul cum sunt folosii, aceti indici ai tangibilitii transmit o serie de
informaii, mai complete sau mai puin complete, despre un anumit serviciu.
Dac nu sunt bine gestionate, aceste reprezentri pot transmite mesaje greite
despre serviciu, diminund semnificativ ateptrile clientului. Dac sunt bine
gestionate, reprezentrile tangibile pot oferi informaii corecte clienilor,
asigurnd un cadru favorabil desfurrii procesului de prestare. Problema
nu este dac clienii vor percepe indicii tangibilitii serviciului furnizat;
majoritatea clienilor, n majoritatea cazurilor, o vor face. Problema este dac
ei vor percepe corect aceti indici, direcionai sau nedirecionai.
Alturi de comunicaii i pre, reprezentrile tangibile au un rol
determinant n atenuarea efectelor intangibilitii. Despre importana
direcionrii probelor tangibile, Philip Kotler aprecia n 1973 c ambiana
are o semnificaie deosebit n marketingul serviciilor. n consecin, Kotler
propune proiectarea contient a ambianei n care se presteaz un
serviciu pentru a crea anumite percepii clienilor
1
.
La rndul su, Lynn Shostack argumenteaz, n 1977, importana
gestionrii probelor tangibile: marketingul produselor tinde s acorde o
importan primordial realizrii de asocieri abstracte. Specialitii n
marketingul serviciilor, pe de o parte, ar trebui s se concentreze pe
creterea i diferenierea realitilor prin direcionarea indicilor tangibili.
Gestionarea probelor tangibile devine prioritar pentru specialitii n
marketingul serviciilor
2
.
Leonard L. Berry, n 1980, este mai tranant preciznd: o prim
responsabilitate pentru specialistul n marketingul serviciilor este de a
gestiona reprezentrile tangibile astfel nct s fie recepionat corespunztor
semnalul despre serviciu.
3

Tot despre importana reprezentrilor tangibile fac referire Upah i
Fulton, care, n 1985, au introdus conceptul de creare a situaiei, prin care
ei neleg proiectarea mediului fizic pentru a determina atitudinile i
comportamentul dorit n timpul contactului cu serviciul furnizat.
4

Ce reprezentri tangibile folosesc clienii pentru o mai bun nelegere
a serviciului? Ce reprezentri tangibile ar trebui s fie gestionate de
responsabilii de marketing? Kotler include n categoria reprezentrilor
tangibile procedurile, personalul i probele fizice (procedures, personnel
and physical evidence).
5
Julie Baker
6
, pentru a ilustra natura i importana
facilitilor de natur fizic, acolo unde sunt prestate servicii, face referire la
factori ambientali, design i factori sociali.

1
Philip Kotler Atmosferies as a Marketing Tool, n Journal of Marketing, Winter
1973-74, p. 50
2
G. Lynn Shostack Breaking Free from Product Marketing, n Journal of Marketing,
April, 1977, p.78
3
Leonard L. Berry Services Marketing is Different, Bussiness, May-June, 1980, p.26
4
Gregory D. Upah i James W. Fulton Situation Creation in Service Marketing, n
John A. Czapiel, Michael R. Solomon i Carol F. Surprenant, eds. The Service
Encounter, p. 256.
5
Ph. Kotler Marketing Insights From A to Z, John Wiley&Sons, Inc. Hoboken, New
Jersey, 2003, p. 108.
6
Julie Baker The Role of the Environement in Marketing Services: The Consumer
Perspective, n John A. Czapiel, Carole Congram i James Shanahan, eds. The Service
Challenge: Integrating for Competitive Advantage, p.79-84
Punctul de vedere al lui Ph. Kotler este mprtit i de Pierre Eiglier
i Eric Langeard, care descriu reprezentrile tangibile ca elemente
componente ale sistemului de servuction.
1

Considerm c reprezentrile fizice pot fi evideniate dac se
analizeaz elementele fundamentale ale procesului de prestare (sistme de
servuction Pierre Eiglier/Eric Langeard) fig. 10.10

interaciuni directe
interaciuni indirecte

Figura 10.10
Elementele fundamentale ale procesului de prestare

Figura 10.10 scoate n eviden urmtoarele reprezentri fizice:
clientul: datorit inseparabilitii serviciilor (n special),
consumatorul/utilizatorul este implicat direct n prestarea serviciului,
prezena sa fiind indispensabil; fr client serviciul nu poate exista (dac o
camer de hotel nu a fost ocupat, dac autocarul circul cu locuri

1
Pierre Eiglier, Eric Langeard Servuction. Le marketing des services, Sixime tirage,
Ediscience International, Paris, 1996, p. 13-20.
ntreprinderea de
servicii

Sistemul
de
organizare
invizibil vizibil
suportul
fizic
personalul
n contact
Serviciul X
Alte servicii
Clientul A
Ali clieni
neocupate, nseamn c vorbim de capaciti disponibile sau servicii
poteniale, dar nu de servicii efective);
suportul fizic: denumit de Philip Kotler i probe fizice, suportul
fizic se refer la suportul material, care este necesar n prestarea serviciului i
de care beneficiaz personalul de contact, clientul sau, de cele mai multe ori,
ambii n acelai timp. Suportul fizic cuprinde dou categorii distincte:
instrumentele necesare prestrii serviciului i mediul fizic (ambiental) n
care va avea loc prestarea serviciului.
Instrumentele necesare prestrii serviciului sunt constituite din
toate obiectele de mobilier i/sau echipamentele puse la dispoziia
personalului de contact i/sau clientului. Utilizarea corespunztoare a acestor
instrumente, de ctre personalul de contact i/sau client, determin realizarea
serviciului, influennd semnificativ nivelul de satisfacie al
consumatorului/utilizatorului (spre exemplu, ntr-un hotel este vorba de
mobilierul camerei, precum i de cel existent la bar, recepie, ca i diversele
aparate care deservesc personalul sau clientul).
Mediul fizic este constituit din tot ceea ce se gsete n jurul
instrumentelor necesare prestrii. n mod concret, este vorba de arhitectur,
design, decor i de ambiana n care se efectueaz prestarea serviciului;
personalul de contact: se refer la angajaii ntreprinderii, care se
afl n contact direct cu clientul pe timpul prestrii serviciului (spre exemplu,
personalul de la recepia unui hotel, de la ghieele unei bnci comerciale
etc.). Dac suportul fizic i clientul reprezint probe fizice indispensabile
prestrii unui serviciu, personalul de contact poate lipsi ca i n cazul
serviciilor bazate pe echipamente (spre exemplu, bancomatul unei bnci
comerciale);
serviciul: ca i n cazul sectorului noncomercial al economiei, sau
al produsului ntr-o uzin, serviciul reprezint obiectivul procesului de
prestare i, de asemenea, rezultatul acestui proces. Serviciul reprezint
rezultatul interaciunii ntre trei elemente de baz: clientul, suportul fizic i
personalul de contact. Acest rezultat constituie beneficiul care trebuie s
satisfac nevoia clientului. Sistemul prestrii unui serviciu presupune, ca pe
lng cele trei componente prezentate, s se mai analizeze nc dou
componente: sistemul de organizare intern a ntreprinderii de servicii
(Kotler se refer la proceduri) i ceilali clieni ai ntreprinderii de servicii;
sistemul de organizare intern: suportul fizic i personalul de
contact nu constituie dect partea vizibil a ntreprinderii de servicii. Aceste
dou elemente sunt condiionate de organizarea intern a ntreprinderii de
servicii: obiectivele urmrite, structura adoptat, operaiile efectuate.
Organizarea intern a ntreprinderii de servicii reprezint partea invizibil
pentru clientul ntreprinderii.
Sistemul organizrii interne este constituit din toate funciunile clasice
ale ntreprinderii, dar i din anumite funciuni specifice care sunt necesare
realizrii serviciului: ntr-un hotel, acestea se refer la modalitile de
aprovizionare, ntreinerea materialelor etc. Astfel, sistemul organizrii
interne va influena direct suportul fizic (probele fizice Ph. Kotler) i
personalul de contact.
ceilali clieni: se ntmpl rar ca un serviciu, mai ales cnd este
vorba despre servicii destinate marelui public, s fie oferit unui singur client.
Exist mai muli clieni, n acelai moment, ntr-o banc, mai multe persoane
ntr-un hipermarket, ntr-un hotel sau avion. Pentru a simplifica lucrurile, s
considerm doi clieni, A i B, ce se gsesc n acelai timp n
ntreprinderea de servicii. Este clar c B, venind s achiziioneze un
serviciu, va avea aceleai relaii cu suportul fizic i cu personalul de contact
ca i A. De asemenea, se vor stabili automat relaii ntre A i B
deoarece fizic ei sunt mpreun n acelai loc. Aceste relaii pot influena
calitatea serviciului perceput i implicit, satisfacia clientului A.
Referitor la acest aspect, exist o anumit calitate a relaiilor ntre
clieni i a relaiilor clieni-personalul de contact i suportul fizic, care
determin ambiana, element foarte important n servicii.
Aa cum sublinia Jean-Paul Flipo
1
, la atenuarea efectelor
intangibilitii serviciilor mai contribuie comunicaiile i preurile
(tarifele).
Comunicaiile pot fi iniiate de ntreprinderea prestatoare nsi sau
de ali actori interesai, cum ar fi ageniile de publicitate. De la reclam
pn la comunicarea verbal cu clientul, de la promisiunile fcute de
ntreprindere pn la garaniile oferite, aceste comunicaii transmit indici
despre serviciu, percepui pozitiv sau negativ de ctre clieni (fig. 10.11)
Folosirea eficient a comunicaiilor cu clienii presupune
tangibilizarea serviciului i tangibilizarea mesajului.
n privina preului, clienii folosesc preul drept indiciu pentru a-i
forma o prere despre serviciul ateptat. Preul poate crete ncrederea
clientului n serviciu sau o poate diminua. De asemenea, preul poate ridica

1
Jean-Paul Flipo Marketing des Services: Un Mix dIntangible et de Tangible, Revue
Franaise de Marketing, nr.121, 1989, pp.21-29
nivelul ateptrilor clientului (este scump, nseamn c serviciul va fi
deosebit) sau l poate cobor (vei primi ceea ce plteti).

Figura 10.11
Rolul comunicaiilor n atenuarea intangibilitii

Datorit intangibilitii serviciilor, stabilirea corect a preului
reprezint un demers deosebit de important pentru ntreprinderea prestatoare.
Preul devine, n acest context, un indicator de baz al calitii serviciului.
Cnd preurile sunt prea mici, clienii devin suspicioi i i pun
ntrebarea de ce serviciul respectiv este att de ieftin. Un fenomen interesant
n marketingul serviciilor este tendina ntreprinderilor prestatoare, cu
reputaia unui serviciu de un nivel calitativ sczut sau mediu, de a folosi
preurile mici drept compensaie pentru aceste neajunsuri. Aceast strategie
este sortit eecului pentru c n servicii valoarea i preul nu sunt acelai
lucru. Valoarea reprezint beneficiul total pe care l percepe clientul pentru
costul total pe care el l pltete (costul specific, care reflect efortul
ntreprinderii plus costurile care reflect contribuia proprie a consumatorului
la prestarea serviciului). Preul este doar un element al costului total (efortul
ntreprinderii plus profitul). De exemplu, un comerciant care practic preuri
sczute, dar care are un personal de deservire incompetent i nerespectuos i
un magazin nearanjat poate fi un comerciant cu preuri ridicate pentru
muli clieni.
Cnd preurile sunt prea mari, ele pot descuraja clientul, serviciile
respective devenind neinteresante pentru acesta, determinndu-l s renune
Comunicaii
Tangibilizarea serviciului
Tangibilizarea mesajului
Comunicare
a unor
elemente
tangibile
asociate
serviciului
Crearea de
reprezentr
i tangibile
serviciului
ncurajarea
comunicaiilo
r verbale
favorabile
Garantarea
serviciilor
Folosirea
creativ a
reprezentrilo
r tangibile n
reclam
sau s se orienteze spre ali prestatori. Stabilirea corect a preului n
domeniul serviciilor este mai important dect interesul ntreprinderii de a
obine un profit ct mai mare.
n optica marketingului serviciilor, rolul primordial al gestionrii
reprezentrilor tangibile este de a susine operaionalizarea strategiei de
marketing adoptat de ntreprinderea prestatoare. n fundamentarea unei
strategii de marketing, managerii ar trebui s aib n vedere modul n care
ntreprinderea dorete s fie perceput serviciul su.
ndeplinirea rolului principal al reprezentrilor tangibile este
condiionat de urmtoarele roluri poteniale:
formarea primelor impresii;
ncrederea n conducerea ntreprinderii;
mbuntirea calitii serviciului;
schimbarea unei imagini despre ntreprindere/serviciu;
stimularea senzorial a clientului;
socializarea angajailor.
Aceste roluri poteniale trebuie s susin i s fie n concordan cu
strategia de marketing a ntreprinderii de servicii (fig. 10.12)
Gestionarea reprezentrilor tangibile reprezint un demers obligatoriu
pentru practicarea unui marketing eficient n domeniul serviciilor. Acest
demers i ajut pe consumatori s neleag mai bine ceea ce cumpr i de
ce ar trebui s o fac.
f) Strategii de produs: ntreprinderea de servicii folosete strategia
de produs pentru ndeplinirea unuia dintre urmtoarele obiective:
- consolidarea poziiei n cadrul actualelor segmente de
consumatori;
- diferenierea fa de oferta competitorilor;
- o mai bun poziionare n cadrul pieei;
- creterea volumului afacerilor cu clienii existeni;
- sporirea gradului de rspndire pe pia prin atragerea de noi
clieni.
n raport de obiectivul urmrit, ntreprinderea prestatoare are la
dispoziie trei opiuni strategice n ceea ce privete politica sa de produs:
strategiile calitii; strategiile nnoirii; strategiile diferenierii.
Natura i caracteristicile serviciilor i pun amprenta asupra
prioritilor legate de cele trei opiuni. Astfel, strategiile calitii (strategia
adaptrii calitii la cerinele segmentelor de consumatori, strategia
diferenierii calitative fa de competitori i strategia meninerii nivelului
calitativ) dein o poziie dominant n raport cu celelalte. Aceast realitate
este determinat de faptul c pentru marketingul serviciilor, calitatea
reprezint elementul esenial (n domeniul serviciilor procesul de marketing
nu are eficiena dorit dac acestea nu sunt percepute de consumator ca
avnd o calitate corespunztoare).

Figura 10.12
Relaia dintre rolurile poteniale ale reprezentrilor tangibile i
strategia de marketing

Datorit intangibilitii i inseparabilitii serviciilor, mbuntirea
calitii este mai dificil de realizat, deoarece eforturile unei ntreprinderi n
aceast direcie sunt zadarnice dac ele nu determin i o modificare a
percepiilor consumatorilor n raport de ateptrile acestora. n consecin,
mbuntirea calitii n servicii trebuie s fie un proces continuu, iar

Strategia de
marketing
Furnizarea
stimulilor
senzoriali
Socializarea
angajailor
Gestionarea
ncrederii
Schimbarea
imaginii
mbunt-
irea
calitii
serviciului
Formarea
primelor
impresii
rezultatul obinut va fi condiionat de onorarea promisiunilor fcute, de
pregtirea i motivarea personalului prestator, de standardele i normele de
calitate (acestea trebuie s reflecte ateptrile clientului), precum i de
cunoaterea corect a ateptrilor consumatorilor. n acelai timp, efortul de
mbuntire continu a calitii trebuie s vizeze, n egal msur, toate
serviciile care compun serviciul global (oferta ntreprinderii), pentru c,
dei oferta ntreprinderii prestatoare are un caracter omogen, serviciile ce o
compun sunt prestate i consumate separat.
Cu ct nivelul de intangibilitate este mai ridicat, cu att
interactivitatea prestator-client (empatia, politeea, promptitudinea etc.) va
influena mai puternic nivelul calitii percepute.
Opiunea pentru variantele strategiei de nnoire (lansarea unor noi
servicii, perfecionarea serviciilor existente, meninerea gradului de noutate)
ridic ntreprinderii de servicii trei probleme. n primul rnd, intangibilitatea
mrete riscul perceput de consumatori fa de un nou serviciu i, n
consecin, acetia accept mai greu inovaiile n servicii dect n cazul
produselor. n al doilea rnd, tot datorit intangibilitii, ntreprinderea
prestatoare trebuie s ofere consumatorilor un motiv puternic pentru a-i
convinge s ncerce un serviciu nou
1
. n al treilea rnd, inseparabilitatea
serviciilor influeneaz efortul ntreprinderii prestatoare care opteaz pentru
o strategie a nnoirii, n sensul c l orienteaz n direcia oferirii unor
satisfacii suficiente pentru a-i determina pe consumatori s-i schimbe
obiceiurile (de cele mai multe ori prima impresie contribuie decisiv la
succesul sau eecul unui nou serviciu).
n ceea ce privete opiunea ntreprinderii prestatoare pentru strategia
de diversificare, se impune precizat faptul c o asemenea strategie poate fi
adoptat fie concomitent cu mbuntirea serviciului de baz, fie prin
adugarea unor noi servicii suplimentare.
n alegerea unei anumite strategii de produs, ntreprinderea
prestatoare trebuie s tie c serviciile sale constituie axul central al ntregii
sale politici de marketing.
10.3.2. Politica de pre
Component a mix-ului de marketing, variabila pre prezint multe
contradicii: simpl n aparen, ea este de fapt foarte complex n momentul

1
Leonard L. Berry How to Sell Services , American Demographics, october, p.42.
operaionalizrii; avnd o determinare prin excelen raional, fiind de
natur cantitativ, variabila pre se fundamenteaz adesea pe judeci de
ordin subiectiv; rapid de pus n aplicare, variabila pre este obiectul multor
constrngeri, n special cele referitoare la reglementri.
Datorit naturii i caracteristicilor serviciilor, stabilirea preului la
nivelul ntreprinderii prestatoare presupune nelegerea profund a trei
fenomene majore: cel referitor la costuri, cel referitor la percepia clientului
i cel referitor la reglementri.
1

a) Problematica costurilor n servicii cunoaterea precis a
costurilor unitare a bunurilor oferite pe o pia este fundamental pentru
ntreprindere deoarece, n cea mai mare parte a situaiilor acest cost
reprezint baza fa de care va fi calculat marja pentru a se ajunge n final la
preul de vnzare. Costul unitar este rezultatul mpririi costului total la
volumul produs (costul total fiind suma costurilor fixe i a costurilor
variabile).
Spre deosebire de bunurile tangibile, unde ponderea costurilor
variabile n costul total este determinant, n servicii, aceast pondere este
deinut de costurile fixe i n consecin, utilizarea costului unitar este i
dificil i irelevant. Caracteristicile serviciilor fac dificil definirea i
determinarea unitii de serviciu creat i livrat. n acelai timp, apar
dificulti din punct de vedere al percepiei clientului asupra unitii de
serviciu livrate
2
(numeroase servicii sunt percepute ca fiind echivalente din
punct de vedere al costului, dar ele apar difereniate din punct de vedere al
preului).
n aceste condiii, metoda cea mai sigur de utilizat ca baz de
referin pentru stabilirea preului este determinarea pragului de
rentabilitate (grad de ocupare a unui hotel, numr de porii de mncare etc.)
b) Percepia preului de ctre client percepia preului de ctre
consumator reprezint obiectul a numeroase studii, cea mai mare parte a
acestora asociind preului relaia sa cu calitatea. n principiu, nelegerea
percepiei preului de ctre consumator presupune cunoaterea urmtoarelor
aspecte:
cunotinele clientului despre pre: datorit faptului c, prin
natura lor, serviciile sunt intangibile, consumatorul are dificulti n a

1
Pierre Eiglier, Eric Langeard Servuction. Le marketing des services, Ediscience
International, Paris, 1996, p. 115.
2
Mary Jo Bitner, Valerie A. Zeithaml Services Marketing, McGraw Hill, 1993, p. 493
nelege de ce preul unui anumit serviciu se ridic la un anumit nivel. n
acest context, mecanismul de baz care-i permite consumatorului s justifice
un anumit nivel al preului este constituit din referinele pe care le are n baza
achiziiilor anterioare sau a celui mai frecvent pre ntlnit. Acest pre de
referin are o determinare subiectiv, accentuat i de faptul c
ntreprinderea de servicii nu dispune de instrumentul costul unitar pentru a
justifica, dac este necesar, nivelul preului;
relaia pre-calitate: aceast relaie influeneaz semnificativ
percepia consumatorului fa de preul unui serviciu. i n domeniul
serviciilor exist o relaie direct ntre nivelul preului i calitatea perceput a
serviciului. Mai mult, n absena caracteristicilor intrinseci (datorit
intangibilitii serviciilor), preul devine singurul element de informare
obiectiv de care dispune consumatorul. Preul devine, astfel, un veritabil
indicator al calitii serviciului ateptat. i n acest caz, percepia fa de pre
va fi condiionat de experiena trecut a clientului, notorietatea
ntreprinderii prestatoare, cunoaterea preurilor practicate de concureni etc.
raportul calitate-pre: n acest caz este vorba de modul n
care clientul judec calitatea serviciului de care a beneficiat n raport cu
preul pltit. Fiind utilizat frecvent de ctre consumatori, acest raport este util
n determinarea satisfaciei globale a acestora. n consecin, raportul
calitate-pre constituie, pentru ntreprinderea prestatoare, un factor important
al deciziei de stabilire a preului, avnd un impact ridicat asupra procesului
de fidelizare a clienilor.
Satisfacia global a clienilor este determinat de utilitatea serviciului
primit (fig. 10.13)
Aa cum rezult din analiza modelului prezentat n figura 10.13,
datorit inseparabilitii serviciilor, preul pltit de consumator reflect
efortul fcut de acesta pentru achiziionarea serviciului i, n consecin, el
va trebui s includ att costurile suportate de ntreprinderea prestatoare, ct
i eforturile fcute de consumator pentru respectivul serviciu
1
(costul
timpului, costurile psihologice, efectele senzoriale, eforturile fizice).
Reflectnd efortul fcut de consumator pentru achiziionarea unui
serviciu, preul total este direct proporional cu costurile fcute de
ntreprindere i invers proporional cu eforturile fcute de consumator pe
timpul prestrii. n final, cnd achiziioneaz un serviciu, orice consumator
compar ceea ce primete (beneficiile primite) cu ceea ce a dat (efortul

1
de achiziionare). Diferena dintre ele reprezint utilitatea net a
serviciului.

eforturi
ale
consu-
matorului

Figura 10.13
Determinarea utilitii unui serviciu

Cum eforturile consumatorului sunt subiective, rezult c i utilitatea
net a serviciului este perceput diferit de la un consumator la altul i de la o
situaie la alta. n consecin, utilitatea poate reprezenta pentru fiecare
Valoarea
serviciului
Valoarea imaginii
ntreprinderii
Costul suportat de
ntreprindere +
marja de profit
Costul
timpului
Costurile
psihologice
Efectele senzoriale
Costul energetic
(eforturile fizice)
Valoarea global
(benecifiile
primite)
Preul total
(efortul de
achiziionare)
Utilitatea
serviciului
consumator altceva: pentru unii ea este asimilat unor preuri sczute, n
timp ce pentru alii ea este exprimat prin caracteristicile pe care le ateapt
de la serviciul respectiv.
momentul n care se face plata prestrii: reprezint un alt
element care influeneaz percepia fa de pre a consumatorului. Pentru o
ntreprindere de servicii exist trei opiuni: s solicite consumatorilor s
plteasc n avans, naintea prestrii propriu-zise (un bilet de avion, un
serviciu turistic); s solicite plata dup prestarea serviciului (o mas la
restaurant, spre exemplu); s solicite plata unei sume n avans, urmnd ca
restul de plat s se achite dup prestare. Indiferent de opiunea aleas,
ntreprinderea de servicii este obligat s comunice consumatorilor toate
aspectele legate de preul ofertei sale.
c) Problematica reglementrii preurilor n servicii pentru foarte
multe categorii de servicii exist o serie de reglementri privitoare la
tarifarea lor (servicii bancare de asigurri, turistice etc.). Existena acestor
reglementri limiteaz variaia liber a preului serviciilor, scznd rolul su
de indicator al competitivitii.
n fundamentarea preurilor ntlnim frecvent dou practici de
marketing: a) diferenierea preului n funcie de modul n care este oferit
serviciul i b) partiionarea preurilor.
a) Diferenierea preului n funcie de modul n care este
oferit serviciul prelund experiena ntreprinderilor productoare de
bunuri tangibile, tot mai multe ntreprinderi prestatoare folosesc trei
alternative strategice de prezentare a ofertei lor: oferirea separat a
serviciilor, fiecare cu un anumit pre; oferirea sub form de pachet de
servicii, preul pachetului fiind mai mic dect suma preurilor serviciilor
incluse n el; oferirea combinat, respectiv servicii oferite la pachet sau
individual. Studiile efectuate n acest sens
1
au evideniat faptul c oferta
combinat este de preferat; pe locul doi plasndu-se alternativa ofertei
pachet, iar pe ultimul loc, alternativa oferirii separate a serviciilor.
b) Partiionarea preurilor reprezint o alt practic de
marketing, folosit de tot mai multe ntreprinderi de servicii n
fundamentarea preurilor. Potrivit acestei practici, preul unui serviciu este
divizat n dou componente (spre exemplu, n domeniul bancar, produsul
bancar Maina Ta, oferit de Raiffeisen Bank, are dobnda variabil de
7,9%, iar D.A.E. de 11,2%, ea incluznd i comisioanele de administrare, de

1
V. Balaure (coord) Marketing, Ed. Uranus, Bucureti, 2002, p. 374
acordare, de analiz etc.). i n acest caz, studiile ntreprinse
1
au evideniat
faptul c partiionarea preurilor a determinat scderea percepiei
consumatorilor cu privire la preul total i creterea semnificativ a cererii.
Aceast constatare are consecine pe trei planuri:
implicaii n planul teoriei marketingului, n sensul c s-a
demonstrat c partiionarea preurilor are impact pozitiv asupra cererii;
implicaii n planul practicii de marketing, n sensul c se
recomand folosirea partiionrii preurilor pentru sporirea vnzrilor i a
profitului;
implicaii pentru factorii de decizie n sfera pieei, n
sensul c trebuie asigurate condiiile ca toi consumatorii s aib acces clar la
cele dou componente ale preului.
i n domeniul serviciilor, elaborarea politicii de pre presupune
stabilirea obiectivelor, alegerea strategiilor i alctuirea submix-ului de
pre.
Obiectivele politicii de pre n marketingul serviciilor,
ntlnim obiective ale politicii de pre similare celor ntlnite i n cazul
bunurilor tangibile (maximizarea profitului, o poziionare mai bun fa de
competitori, maximizarea vnzrilor, recuperarea investiiilor etc.), dar i
obiective specifice, determinate de rolul pe care preul l are n reducerea
diferenelor dintre nivelul serviciului comunicat prin pre, pe care se ateapt
s-l primeasc consumatorul i nivelul serviciului livrat, pe care l percepe
consumatorul.
Strategiile de pre sunt formulate prin luarea n
considerare a urmtoarelor criterii: oferta de servicii; variaia temporar a
cererii; modul de formare a preurilor; nivelul preurilor i mobilitatea
preurilor
2
(tab. 10.6).
Decizia pentru fiecare dintre variantele strategice, prezentate n tab.
10.6, trebuie bine fundamentate, astfel:
preul i oferta de servicii, aa cum am precizat n aceast
lucrare, oferta de servicii reprezint organizarea coerent a unui ansamblu de
servicii elementare pe care le concepe i le propune ntreprinderea, adaptat la
nevoile unui segment de clientel i care l conduce pe client la obinerea
serviciului global. Din aceast perspectiv, structura ofertelor de servicii
variaz de la un domeniu la altul, de la o ntreprindere prestatoare la alta.

1
Idem p.375
2
Valeric Olteanu Marketingul serviciilor, Editura Ecomar, Bucureti, 2005, p.215
Tabelul 10.6
Tipologia strategiilor de pre

S

T

R

A

T

E

G

I

I
Poziia ntreprinderii prestatoare fa de
1.oferta de
servicii
2.variaia
cererii
3.modul de
formare a
preului
4.nivelul
preului
5.mobilitatea
preului
a) strategia
preurilor
forfetare
a) strategia
preurilor
difereniate
temporal
a) strategia
preurilor
orientate
dup costuri
a) strategia
preurilor
nalte
a) strategia
preurilor
relativ
stabile
b) strategia
preurilor
difereniate
pe
componente
b) strategia
preurilor
nediferenia-
te temporal
b) strategia
preurilor
orientate
dup
concuren
b) strategia
preurilor
moderate
b) strategia
preurilor
modificate
frecvent
c) strategia
preurilor
combinate

--
c) strategia
preurilor
orientate
dup cerere
c) strategia
preurilor
joase

--

n acest context, din punct de vedere al preului, problema care se
pune este urmtoarea: cum trebuie tarifat aceast ofert, global sau pe
fiecare serviciu n parte?. n fapt, exist trei posibiliti: s fie tarifat fiecare
serviciu elementar consumat de client; s fie tarifat ntreg serviciul global,
chiar dac clientul a consumat sau nu anumite servicii elementare; s se
foloseasc o combinaie a celor dou variante.
1

Strategia preurilor difereniate pe componente, care presupune
tarifarea fiecrui serviciu elementar, prezint urmtoarele avantaje: un mai
bun control al costurilor i deci o evaluare corect a rentabilitii; clientul nu
pltete dect ceea ce a consumat efectiv. Pot fi evideniate i urmtoarele
inconveniente: sistemul de plat devine greoi i pentru ntreprindere i pentru
clieni; consumaiile putnd fi sensibil diferite de la un client la altul,
ntreprinderea nu mai poate aprecia poziionarea tarifar, iar clientul nu tie
precis ct va trebui s plteasc.
Strategia preurilor forfetare, care presupune tarifarea serviciului
global, este mult mai uor de aplicat i permite ntreprinderii prestatoare s

1
Pierre Eiglier, Eric Langeard Servuction. Le marketing des services., Ediscience
International, Paris, 1996, p.126
controleze poziionarea tarifar, dar este dificil de apreciat rentabilitatea
real a fiecrui serviciu elementar. ntreprinderea de servicii practic n
general un pre forfetar n situaia n care serviciul global oferit, dei alctuit
din componente distincte, este consumat, de regul, n totalitate sau n
situaia n care preurile serviciilor elementare, analizate separat, prin
raportarea la preul obinut prin nsumare induce impresia c este incorect
stabilit.
Opiunea pentru una dintre cele dou variante strategice este
condiionat de rspunsul pe care ntreprinderea prestatoare l d urmtoarei
ntrebri: ce servicii s fie incluse n preul forfetar i ce servicii trebuie s
fie tarifate separat? Rspunsul este determinat de ponderea avantajelor i
dezavantajelor celor dou metode, dar i de efortul ntreprinderii prestatoare
pentru difereniere fa de competitori (spre exemplu, practicarea de ctre
anumite uniti hoteliere a tarifrii de tip all inclusive).
Fr ndoial c strategia preurilor combinate este cel mai des
ntlnit, ea exprimnd tot ceea ce clientul ateapt de la un serviciu.
1

preul i variaia cererii, reclam adoptarea de ctre
ntreprinderea prestatoare fie a strategiei preurilor difereniate temporal, fie
a strategiei preurilor nedifereniate temporal. Prima variant este indicat n
situaia n care cererea prezint o variaie (spre exemplu, n turism, cererea
prezint o variaie sezonier). n acest caz, ntreprinderea prestatoare va
stabili nivelurile de pre, perioada de timp a fiecrui nivel i diferena dintre
niveluri. A doua variant se recomand n cazul serviciilor pentru care
cererea este relativ uniform temporal (spre exemplu, n cazul serviciilor de
consultan).
preul i modul su de formare, genereaz trei variante
strategice: strategia preurilor orientate dup costuri, strategia preurilor
orientate dup concuren i strategia preurilor orientate dup cerere.
Prima variant este adoptat de ntreprinderile de servicii care doresc s-i
maximizeze venitul n scopul acoperirii integrale a cheltuielilor i obinerii
unui profit ct mai mare. Numai c aceast metod ridic patru probleme:
2

n primul rnd, ntreprinderea trebuie s determine cu exactitate costurile
unitare, iar acest lucru, aa cum s-a mai precizat, este aproape imposibil n
cazul serviciilor; n doilea rnd, datorit inseparabilitii serviciilor,
ntreprinderea va trebui s previzioneze att reacia consumatorilor la diferite

1
Valeric Olteanu Marketingul serviciilor, Editura Ecomar, Bucureti, 2005, p. 214.
2
Luigi Dumitrescu Marketingul serviciilor, Editura Imago, Sibiu, 1998, p. 106.
niveluri ale preului, ct i volumul vnzrilor corespunztor acelor niveluri;
n al treilea rnd, o asemenea strategie implic definirea de ctre
ntreprinderea prestatoare a unitii de serviciu consumat; n al patrulea
rnd, n cazul ntreprinderilor care ofer un pachet de servicii, trebuie s se
opteze ntre evidenierea separat a preului pentru fiecare serviciu (lucru
agreat i de consumatorii care vor s tie pentru ce pltesc) i folosirea unui
pre total fix (preferat de ntreprindere deoarece este mai simplu de
contabilizat). A doua variant presupune ca ntreprinderea s considere, ca
punct de plecare, preul practicat de concuren pentru servicii similare. ntr-
un mediu puternic concurenial, o ntreprindere de servicii va fi constrns s
practice preuri similare sau mai reduse dac serviciile sale sunt
asemntoare cu cele oferite de concuren, sau va cuta s se diferenieze
prin preuri peste cele ale concurenei. De reinut faptul c intangibilitatea i
variabilitatea serviciilor oblig ntreprinderea prestatoare s-i compare
oferta cu cea a concurenei n funcie de percepiile consumatorilor i nu n
funcie de opiniile sale. n acelai timp, diferenierea prin pre nu este
relevant pentru consumatori datorit imitaiei. A treia variant este adoptat
de ntreprinderile de servicii care i propun s utilizeze la maximum
capacitile de prestare i n acest scop folosesc preul pentru corelarea ct
mai eficient a cererii cu oferta. Adoptarea cererii variabile la o ofert rigid
se poate realiza prin variaia preurilor practicate: preuri ridicate n
perioadele de vrf i preuri sczute n situaia existenei unei cereri mai mici
dect oferta. n practic, ponderea folosirii unor preuri ridicate sau sczute
difer de la o ntreprindere la alta sau de la o perioad la alta n funcie de
intensitatea concurenei, poziia ntreprinderii n cadrul pieei, gradul de
solvabilitate al consumatorilor vizai, comportamentul de cumprare al
acestora i de elasticitatea cererii pentru anumite servicii. Aceti factori
influeneaz i opiunea pentru variantele strategice determinate de nivelul
preului i variabilitatea preului.
Alctuirea mix-ului de pre ca i n cazul strategiei de
pia i a celei de produs i strategia de pre va fi o strategie combinat, ceea
ce presupune alegerea cte unei alternative potrivit fiecrui criteriu n parte.
10.3.3. Politica de distribuie
Datorit conjuncturii actuale a pieei serviciilor, determinate de
hiperconcuren, globalizare i internet, distribuia a devenit o variabil tot
mai important a mix-ului de marketing al ntreprinderii prestatoare.
n acelai timp, natura i caracteristicile serviciilor particularizeaz
coninutul i structura politicii de distribuie, obiectivele i strategiile de
distribuie ale ntreprinderii prestatoare.
Cum i n cazul serviciilor, prestatorul i consumatorul sunt separai
n timp i spaiu, totalitatea activitilor care au loc n acest timp i spaiu
dau coninut distribuiei
1
i au ca scop de a face serviciul ct mai accesibil
consumatorilor
2
. n acest context, politica de distribuie a unei ntreprinderi
de servicii se reflect, n primul rnd, n alegerea reelelor
3
de uniti n
care urmeaz s aib loc ntlnirea consumatorului cu prestatorul. La nivelul
acestor uniti se realizeaz, datorit inseparabilitii serviciilor, prestarea
propriu-zis i consumul serviciilor i tot aici se operaionalizeaz
marketingul interactiv.
La nivelul reelei de uniti, marketingul trebuie s asigure echilibrul
ntre politica de reea i politica ofertei de servicii a ntreprinderii de servicii.
n al doilea rnd, politica de distribuie se reflect n canalele de
marketing utilizate de ntreprinderea prestatoare, unde marketingul are rolul
de a eficientiza traseul pe care oferta potenial l parcurge pn la
consumatorul final. Canalele de marketing aparin marketingului extern,
plasndu-se la nivelul marketingului tactic al ntreprinderii de servicii.
n strns interdependen cu amploarea reelei de uniti, analiza
politicii de distribuie presupune, n al treilea rnd, evidenierea modului
n care se nfptuiete interactivitatea prestator-client:
deplasarea prestatorului la consumator;
deplasarea consumatorului la prestator;
interactivitatea prin intermediul unor mijloace de comunicaie.
n fine, n al patrulea rnd, analiza politicii de distribuie presupune
evidenierea ansamblului de relaii n care intr participanii la
distribuie, i care formeaz circuitul economic al acesteia
4
.
a) Reeaua de distribuie. Aceasta este constituit din totalitatea
locaiilor prin care se realizeaz prestarea propriu-zis a serviciilor, avnd n
primul rnd o dimensiune geografic.

1
Valeric Olteanu Marketingul serviciilor, Ed. Ecomar, ediie revizuit, Bucureti,
2005, p.225
2
Luigi Dumitrescu Marketingul serviciilor, Ed. Imago, Sibiu, 1998, p.101
3
Pierre Eiglier, Eric Langeard Servuction. Le marketing des services, Ediscience
International, Sixime tirage, Paris, 1996, p.133.
4
Valeric Olteanu Marketingul serviciilor, Ed. Ecomar, ediie revizuit , Bucureti,
2005, p. 226.
n optica marketingului, ntreprinderea de servicii trebuie s asigure
echilibrul ntre politica de reea i politica ofertei de servicii. O bun
acoperire geografic a pieei implic multiplicarea unitilor reelei. n
acelai timp, operaionalizarea procesului de fidelizare a clientelei existente
implic dezvoltarea serviciilor suplimentare i lansarea unor noi servicii de
baz.
Dezvoltarea simultan a reelei de distribuie i a serviciilor oferite se
materializeaz n urmtoarele situaii:
prima situaie: reea constituit din multe locuri de prestare
(multilocalizare
1
) i ofert constituit dintr-un numr redus de servicii. Este
specific unor ntreprinderi din sfera serviciilor de alimentaie public (spre
exemplu, reeaua McDonald`s). Limitarea ofertei la un numr redus de
servicii reduce complexitatea procesului de prestare, faciliteaz creterea
rapid a unitilor reelei, prezint avantajul unei nalte standardizri a
serviciilor, permite aplicarea unor sisteme simple de control.
La nivelul rezultatelor financiare pot fi evideniate dou avantaje
majore: o cretere semnificativ a cifrei de afaceri i obinerea unui profit net
considerabil.
Standardizarea serviciilor i specializarea procesului de prestare sunt
specifice acestei prime situaii;
a doua situaie: reea constituit dintr-un numr limitat de uniti
i ofert constituit dintr-un mare numr de servicii. Este o situaie specific
serviciilor de agrement (spre exemplu, un parc de distracii), serviciilor
oferite de hoteluri cu reputaie internaional (spre exemplu, Hilton,
Continental, Sofitel etc.). Complexitatea i diversitatea serviciilor prestate
sunt ridicate, iar funcionarea acestor uniti este subordonat, n majoritatea
cazurilor, principiilor de excelen: cea mai bun prestaie din domeniu.
Creterea cifrei de afaceri este medie i depinde, n principal, de
capacitatea ntreprinderii prestatoare de a lansa noi servicii, n schimb rata
profitului net este ridicat;
a treia situaie: reea constituit din multe locuri de prestare
(multilocalizare) i ofert constituit dintr-un mare numr de servicii.
ntreprinderile n aceast situaie sunt n faza de maturitate sau de declin a
ciclului lor de via. Importana reelei de distribuie este determinat de
eterogenitatea unitilor care reuesc s se adapteze cerinelor mediului local.

1
Pierre Eiglier, Eric Langeard Servuction: le marketing des services, Sixime tirage,
Ediscience International, Paris, 1996, p. 134
Bncile comerciale cu numeroasele lor sucursale i agenii i reelele
marilor magazine, cu oferte variate de produse i servicii, se nscriu n
aceast situaie.
Pentru gestionarea eficient a reelei sale de distribuie, ntreprinderea
prestatoare trebuie s opteze pentru una dintre urmtoarele patru strategii:
strategia de dezvoltare rapid a reelei: este favorabil
ntreprinderilor noi care acioneaz pe piee noi. Aceste ntreprinderi
contientizeaz faptul c reeaua este indispensabil pentru a cuceri piaa
potenial. Prioritatea, n acest caz, o constituie rapiditatea de a crea noi
uniti care s ocupe cele mai favorabile locaii. Multiplicarea unitilor
reelei implic necesitatea conturrii unei oferte de servicii simple, care s
permit un control mai riguros i o comunicare facil cu piaa. O asemenea
strategie de marketing implic existena unei mrci unice, o ofert limitat,
un proces de prestare simplu, comun tuturor unitilor reelei. Aceast
strategie permite o cretere semnificativ a cifrei de afaceri n funcie de
rapiditatea cu care reeaua se constituie i o rentabilitate apreciabil a
capitalurilor investite. Reuita acestei strategii depinde, n principal, de
disciplina strict pe care ntreprinderea va reui s i-o impun. Toate
eforturile trebuie concentrate n scopul creterii ritmului de inaugurare a unor
noi uniti (exemplul reelei McDonald`s este edificator n acest sens).
Principala dificultate n cazul alegerii acestei strategii o reprezint
imposibilitatea de a anticipa saturarea geografic a pieei, fapt ce poate
determina ca ultimele uniti deschise s fie nghiite de cele vechi, sau s
fie amplasate pe piee locale foarte mici. Fr ndoial c mrimea pieei
condiioneaz reuita acestei strategii (spre exemplu, mrimea considerabil
a pieei nord-americane a asigurat succesul unor ntreprinderi prestatoare, ca
Federal Express, care au ales o asemenea strategie de dezvoltare a reelei);
strategia de limitare voluntar a reelei i de dezvoltare a ofertei
de servicii: este utilizat de acele ntreprinderi prestatoare care consider c
n-au capacitatea de a gestiona calitatea unei oferte diversificate de servicii n
cadrul unei reele dense. n domeniul lor de activitate, aceste ntreprinderi
sunt, n general, n topul gamei dac este vorba de servicii destinate
consumatorilor (spre exemplu, lanul hotelier Hilton). Tot n aceast
categorie ntlnim i prestatorii din teriarul tehnologic. Pentru aceste
ntreprinderi prestatoare imaginea mrcii este mai important dect reeaua.
Construirea unei imagini cere timp i prioritatea, n acest caz, nu o constituie
dezvoltarea rapid a ntreprinderii, ci confirmarea, de-a lungul prestrilor
realizate n timp, a caracterului unic al ofertei acesteia. Dac n cazul primei
strategii, politica de distribuie i de produs dein locul important n cadrul
mix-ului de marketing, n cazul acestei strategii, politica promoional capt
un rol determinant, n detrimentul politicii de distribuie. De asemenea i
politica de pre are un rol important pentru c rentabilitatea, n acest caz, este
mai dependent de rata marjei nete dect de cifra de afaceri.
Oferta de servicii se dezvolt n vederea promovrii imaginii de
marc. Fiecare serviciu propus poate fi diferit de celelalte din cadrul ofertei
cu condiia ca el s contribuie la ntrirea imaginii ntreprinderii de excelent
prestator, a crui ofert cuprinde servicii deosebite, originale,
exclusive.
Caracteristicile acestei strategii sunt: ofert diversificat, marc unic
i procese de prestare difereniate;
strategia de dezvoltare diversificat a reelei i a ofertei de servicii
sub o marc unic: este prima din cele dou strategii de reorganizare a
reelei de distribuie. Ea se utilizeaz n principal de ntreprinderile de
servicii care au motenit, prin dezvoltare intern sau prin achiziie-fuziune, o
reea eterogen ce ofer numeroase servicii (spre exemplu, BRD Groupe
Socit Gnrale). Fiecare unitate din cadrul reelei reprezint o investiie
important i are o structur de funcionare complex. Obinerea unui raport
corespunztor pre-calitate se urmrete la nivelul fiecrei uniti, n funcie
de presiunea concurenial.
n cadrul mix-ului de marketing, politica de produs i politica de
comunicare ocup locul principal, n timp ce politica de pre are un rol de
susinere a primelor dou. Politica de distribuie este secundar.
Durata de via a acestei strategii este influenat de schimbrile
radicale ale ofertei sau ale cererii, determinate de inovaii la nivelul
concurenei i mai puin de efectele de saturare a pieei.
Aceast strategie prezint urmtoarele caracteristici: pune n valoare o
ofert difereniat; se bazeaz pe un proces de prestare adaptabil i pstreaz
o marc unic (caracteristici evidente la nivelul firmei American Express);
strategia de dezvoltare diversificat a reelei i a ofertei de
servicii sub diferite mrci: aceast strategie conduce la minimizarea
voluntar a avantajelor de marketing ale efectului de reea. Fiecare unitate
este autonom, avnd propria marc i un proces de prestare difereniat fa
de cel al altor uniti.
Oferta este multipl, sprijinindu-se pe procese de prestare difereniate.
n acest caz, ntreprinderea de servicii practic un marketing de segment
(segmentele int coexistnd fr probleme). Pentru fiecare unitate trebuie
conceput un mix de marketing propriu, n care politica de produs i politica
de distribuie dein rolul principal. Politica de pre are un rol complementar,
neexistnd o structur tarifar la nivelul reelei. De regul, politica de
comunicare poate fi stabilit la nivelul global al reelei.
Aceast strategie este adoptat de ntreprinderile de servicii care
vizeaz o regrupare, pstrndu-i independena juridic i identitatea de
marc. Durata de via a acestei strategii este incert, fiind mai mult o
strategie de tranziie (o ntlnim, spre exemplu, n cazul regruprii
internaionale a ageniilor de publicitate independente).
b) Canale de marketing. i n domeniul serviciilor, succesiunea de
procese prin care are loc ntlnirea prestatorului cu consumatorul definete
un canal de marketing, caracterizat prin lungime, lrgime i adncime.
1

Inseparabilitatea serviciilor face, ca n foarte multe situaii (servicii de
transport, servicii de consultan etc.), distribuia s fie direct, canalul de
marketing fiind de tipul PC. n acest caz, toate fluxurile i activitile
specifice distribuiei se desfoar la locul de prestare n cadrul sistemului de
creare i livrare a serviciului. O asemenea situaie este ntlnit n cazul n
care prestatorul i consumatorul se afl n spaii geografice apropiate.
Acest tip de canal de marketing apare i atunci cnd prestatorul i
consumatorul sunt separai prin distane geografice apreciabile. n acest caz,
distribuia direct presupune multiplicarea reelei n funcie de
caracteristicile serviciului prestat.
n cazul utilizrii unor intermediari, care pot prelua fie din funcia de
prestare (ca n cazul francizei), fie din funcia de vnzare (ca n cazul
brokerilor, comisionarilor, internetului etc.), distribuia devine indirect,
canalul de marketing fiind de tipul PIC (distribuie indirect scurt).
n practic putem ntlni i o combinaie a celor dou tipuri de
intermediari (implicai n prestare i n vnzare), situaie ce genereaz o
distribuie indirect lung, canalul de marketing fiind de tipul
PI
1
(franciz)I
2
(vnztor)C (figura 10.14)
Fr ndoial c procesul de livrare a serviciilor, determinat de
inseparabilitatea acestora, face ca majoritatea activitilor de distribuie s se
desfoare n momentul contactului dintre prestator i client. n acest
context, datorit eterogenitii serviciilor, ntlnim o diversitate a formelor de
manifestare a componentelor sistemului de livrare. Aceste componente se
reflect n formele de vnzare i modalitile de plat:

1
Virgil Balaure (coord.) Marketing, Ed. Uranus, ediia a II-a, Bucureti, 2002
formele de vnzare se refer la acele activiti prin care se asigur
accesul clientului la prestarea serviciului (comanda, modul de implicare al
clientului n prestarea serviciului, modul de ntmpinare i de dirijare a
clientului la locul prestrii etc.);
modalitile de plat, influeneaz distribuia serviciilor prin
momentul plii, mijlocul de plat folosit, modul de organizare a plii etc.

CANAL DE MARKETING DIRECT

CANAL DE MARKETING INDIRECT SCURT

CANAL DE MARKETING INDIRECT LUNG

Figura 10.14
Tipologia canalelor de marketing n servicii

Alegerea canalelor de marketing, selectarea intermediarilor, stabilirea
formelor de distribuie adecvate fiecrei categorii de servicii reprezint
decizii de marketing de maxim importan, cu efecte pe termen lung asupra
activitii ntreprinderii prestatoare. Influenate de factori endogeni (resursele
umane, resursele materiale i capacitatea financiar a ntreprinderii de
servicii) i de factori exogeni (cerere, concuren, reglementri etc.), aceste
decizii determin strategia de distribuie a ntreprinderii de servicii.
Principalele criterii de difereniere a strategiilor de distribuie sunt:
numrul canalelor de marketing utilizate, reprezint un criteriu
important care difereniaz strategiile de distribuie n strategia distribuiei

P

R

E

S

T

A

T

O

R

C

O

N

S

U

M

A

T

O

R

FRANCIZER
DISTRIBUITOR
(broker, internet etc)
FRANCIZER DISTRIBUITOR
printr-un singur canal de marketing sau strategia distribuiei prin dou sau
mai multe canale de marketing;
dimensiunile canalului de marketing, difereniaz strategiile de
distribuie n strategia distribuiei directe, strategia distribuiei indirecte prin
canale scurte sau strategia distribuiei indirecte prin canale lungi;
amploarea distribuiei, difereniaz strategia de distribuie n
strategia distribuiei extensive, strategia distribuiei selective sau strategia
distribuiei exclusive;
gradul de control, difereniaz strategia de distribuie n strategia
distribuiei supuse unui control ridicat, mediu sau sczut.
Pentru ntreprinderea de servicii, evaluarea performanelor canalelor
de marketing utilizate presupune, n primul rnd, msurarea gradului de
satisfacie a clienilor.
10.3.4. Politica de promovare
n contextul schimbrilor provocate n mediul afacerilor de
hiperconcuren, globalizare i internet, ntreprinderile de servicii au adoptat
optica marketingului relaional integrat
1
, al crei element fundamental este
reprezentat de orientarea spre client a tuturor aciunilor acestora.
n concordan cu aceast orientare, promovarea, din perspectiva
clientului, devine comunicare
2
, iar preocuprile ntreprinderilor de servicii de
a comunica cu diferitele categorii de public ce alctuiesc mediul lor de
marketing (acionari, clieni, proprii angajai, furnizori etc.) s-au amplificat.
Realizarea unei comunicri eficiente a implicat deplasarea centrului
de greutate al activitii tradiionale de comunicare spre dialogul cu clienii
(interni i externi), fapt ce s-a reflectat n transformarea comunicrii
unilaterale de tip Push (figura 10.15) ntr-o comunicare de tip Pull,
bazat pe interaciunea ntreprindere-client (figura 10.16)
3
.
n cadrul comunicrii Pull, provocarea pentru ntreprinderea de
servicii const n integrarea i corelarea instrumentelor orientate spre
dialog i interaciune ntr-o concepie unitar, denumit fie comunicare

1
Philip Kotler Managementul marketingului, Ediia a III-a, Editura Teora, Bucureti,
2002, p.30
2
Idem p.22
3
Manfred Bruhn Orientarea spre client temelia afacerii de succes, Editura
Economic, Bucureti, 2001, pp.240-241
integrat
1
, fie comunicare n marketing
2
, fie comunicaii de marketing
integrate
3
.

Figura 10.15
Comunicarea tradiional de tip Push

Sursa: Manfred Bruhn

n aceast lucrare am optat pentru termenul de comunicare integrat,
definit de Manfred Bruhn ca fiind procesul de analiz, planificare,
organizare, realizare i control, care urmrete dezvoltarea ntr-o viziune
unitar a diferitelor surse ale comunicrii interne i externe i prezentarea
unei imagini consistente asupra ntreprinderii grupurilor int ale
comunicrii acesteia.
4

1
Manfred Bruhn op. citat, p.241
2
Ioana Cecilia Popescu Comunicarea n marketing, Ediia a II-a, Editura Uranus,
Bucureti, 2003, p.12
3
Philip Kotler op. citat, p.40.
4
Economic, Bucureti, 2001, p.242
ntreprindere
Produs
Pre
Comunicare
Distribuie
Publicitate
Promovarea vnzrilor
Relaii publice
Manifestri
promoionale
Fora de vnzare
Marca
Client
Cumprare

Figura 10.16
Comunicarea de tip Pull, orientat spre dialog

Comunicarea integrat prezint urmtoarele caracteristici:
comunicarea integrat trebuie s fie un obiectiv al comunicrii
ntreprinderii de servicii, susinnd o posibil poziionare strategic a
acesteia n competiia comunicrii;
comunicarea integrat trebuie conceput ca un proces de
management;
comunicarea integrat trebuie s cuprind att instrumentele
comunicrii interne, ct i pe cele ale comunicrii externe;
comunicarea integrat este orientat spre realizarea unei uniti n
comunicare;
comunicarea integrat trebuie s mreasc eficiena comunicrii;
comunicarea integrat este menit s genereze o imagine unitar la
nivelul grupurilor int.
Dezvoltarea orientrii spre client
Pool de
oferte de
informare i
interaciune
Partenerul de
comunicare
(clientul)
Partenerul de
comunicare
(ntreprinderea)
Cunoaterea i nelegerea clientului
Emitor Codificare

Mijloace de
comunicare

Decodificare Receptor
Mesaj
Zgomot
Rspuns Feed-back
Succesul de pia al ntreprinderii de servicii poate fi asigurat numai
cu ajutorul unui management complex i profesional al comunicrii
integrate.
Componentele comunicrii integrate sunt:
a) comunicarea intern: rolul comunicrii interne de marketing este
crearea unui climat favorabil n interiorul ntreprinderii de servicii (angajaii
ntreprinderii de servicii constituie inta comunicaional privilegiat);
b) comunicarea extern: asigur circulaia mesajelor cu actorii
mediului extern, mesaje menite s conduc la realizarea obiectivelor de
marketing ale ntreprinderii de servicii.
n cadrul comunicrii integrate raporturile dintre cele dou
componente se stabilesc la nivelul ntreprinderii de servicii printr-un proces
complex, procesul de comunicare. n opinia lui Philip Kotler
1
,
componentele procesului de comunicare sunt cele prezentate n figura 10.17.

Figura 10.17
Componentele procesului de comunicare

Realizarea unei comunicri integrate de succes presupune parcurgerea
urmtoarelor etape:

1
Philip Kotler Managementul marketingului, Ediia a III-a, Editura Teora, Bucureti,
2002, p.807.
analiza situaiei de comunicare: presupune analiza situaiei interne
i externe a comunicrii ntreprinderii de servicii;
stabilirea poziionrii strategice i a obiectivelor comunicrii: are
ca scop evidenierea modului n care dorete s fie perceput ntreprinderea
de servicii de ctre grupurile int relevante (poziionare dezirabil);
identificarea grupurilor int: presupune alegerea acelor
parteneri/receptori de comunicare pe care ntreprinderea de servicii dorete
cel mai mult s-i abordeze;
mprirea pe categorii a instrumentelor de comunicare: presupune
stabilirea instrumentelor lider i clasificarea acestora n instrumente uor
de integrat, de cristalizare i de consecin;
identificarea posibilitilor de integrare n privina clienilor:
presupune identificarea clienilor individuali, care s permit o abordare
personalizat a fiecrui client (planificarea individual a tuturor contactelor
cu clienii ntreprinderii de servicii este condiionat de existena unei bnci
de date cuprinztoare despre clieni);

cutarea posibilitilor de integrare n privina instrumentelor de
comunicare: are ca scop integrarea instrumentelor lider cu celelalte
instrumente de comunicare (spre exemplu, integrarea reclamei prin medii cu
comunicarea multimedia);
integrarea tuturor sarcinilor n cadrul unui proiect scris al
comunicrii integrate: presupune elaborarea unui plan al activitii de
comunicare integrat a ntreprinderii de servicii (figura 10.18)
Pentru a realiza o racordare dinamic la mediu, sistemul de
comunicare al ntreprinderii de servicii trebuie s ndeplineasc urmtoarele
cerine:
s utilizeze forme variate de informare i de stimulare a
consumatorilor, menite s prezinte ntreprinderea i serviciile sale;
s provoace o serie de modificri favorabile n mentalitatea i
obiceiurile de consum ale clienilor;
s stabileasc un dialog permanent cu angajaii, cu acionarii i
furnizorii, cu mediile financiare i cele ale puterii publice etc.
Bazat pe publicitatea prin medii, promovarea vnzrilor, relaii
publice, direct-marketing, comunicare multimedia, manifestri promoionale,
mailing, pagini web etc. comunicarea integrat a ntreprinderii de servicii
are rolul de a informa, a convinge i a reaminti. Pentru a realiza acest
deziderat, mix-ul comunicaional n servicii este susinut de produs, pre i
distribuie, ale cror valene comunicaionale sunt amplificate, n special, de
intangibilitatea serviciilor.

1. Document de strategie
a) Strategia comunicrii integrate a ntreprinderii de servicii
Formularea obiectivelor principale, gruparea acestora i identificarea
instrumentelor centrale ale comunicrii integrate.
2. Reguli de comunicare
b) Document privind poziionarea
Definirea i formularea poziionrii strategice, a obiectivelor intermediare
i detaliate ale comunicrii integrate.
c) Platforma de comunicare
Formularea ideii directoare n comunicarea integrat, a mesajelor
principale i a enunurilor detaliate.
d) Reguli de folosire a instrumentelor
Stabilirea instrumentelor lider i a celorlalte instrumente i mijloace de
comunicare.
3. Reguli organizatorice
e) Reguli de colaborare
Stabilirea proceselor i a regulilor de desfurare a colaborrii dintre
diferitele compartimente de comunicare.
Figura 10.18
Elementele unui proiect scris privind comunicarea integrat
a ntreprinderii de servicii

Pentru ntreprinderea de servicii, elaborarea strategiei de comunicaie
integrat i a opiunilor strategice derivate constituie un proces complex, a
crui operaionalizare implic cunoaterea macro i micromediului, a
mecanismelor pieei, a comportamentelor de consum i a modalitilor de
aciune a ntreprinderilor concurente. n acest context, ntreprinderea de
servicii va opta pentru strategia sa de comunicare integrat plecnd de la
urmtoarele criterii:
a) n funcie de publicul int, ntreprinderea de servicii are la
dispoziie dou variante strategice:
strategia comunicrii integrate cu int unic (vizeaz un
singur public);
strategia comunicrii integrate cu int multipl (vizeaz
mai multe categorii de public);
b) n funcie de modul de desfurare n timp a comunicrii integrate,
ntreprinderea de servicii are la dispoziie dou variante strategice:
strategia comunicrii integrate permanente;
strategia comunicrii integrate intermitente;
c) n funcie de natura i condiiile concrete ale pieei n care
acioneaz, de gradul de competitivitate i interesele imediate sau de
perspectiv, ntreprinderea de servicii are la dispoziie dou variante
strategice:
strategia comunicrii integrate ofensive;
strategia comunicrii integrate defensive/de aprare;
d) n funcie de structura pieei int, ntreprinderea de servicii are la
dispoziie trei variante strategice:
strategia comunicrii integrate nedifereniate;
strategia comunicrii integrate difereniate;
strategia comunicrii integrate concentrate;
e) n funcie de obiectivele urmrite, ntreprinderea de servicii are la
dispoziie dou variante strategice:
strategia comunicrii integrate pentru promovarea imaginii
ntreprinderii;
strategia comunicrii integrate pentru extinderea imaginii
ntreprinderii.
Subordonat obiectivelor politicii sale de marketing, strategia de
comunicaie integrat va fi o strategie combinat.
10.4. Implementarea marketingului
Pentru implementarea marketingului n activitatea ntreprinderii de
servicii, se impun a fi parcurse urmtoarele faze de implementare
1
:
a) angajarea managementului de top: succesul marketingului n
servicii este n mod necesar condiionat de autoimplicarea managementului
de top, care trebuie s asigure disponibilitatea i ntregul sprijin pentru
aplicarea marketingului unitar
2
;

1
Economic, Bucureti, 2001, p.232
2
Philip Kotler Kotler despre marketing, Brandbuilders Grup, Bucureti, 2003, p.43
b) comunicarea cu salariaii: pe baza obiectivelor i a formelor de
realizare a marketingului n servicii, trebuie s se asigure nelegerea i
acceptarea fa de marketing a ntregului personal al ntreprinderii
prestatoare. O comunicare defectuoas cu angajaii favorizeaz apariia unor
bariere personale n procesul de operaionalizare a marketingului;
c) transmiterea unui know-how necesar: angajaii ntreprinderii de
servicii trebuie s fie familiarizai cu tehnicile, metodele i instrumentele
marketingului (modul de abordare a clientului, aprecierea nivelului de
satisfacie, tratarea reclamaiilor etc.);
d) implicarea personalului: implementarea marketingului n servicii
presupune internalizarea ca filosofie a marketingului pentru ca toi angajaii
s perceap schimbarea ca pe un proces continuu n ntreprinderea de
servicii.
Din perspectiva analizei acestor faze rezult c implementarea
marketingului n servicii este un proces continuu i evolutiv.
Aa cum aprecia i Philip Kotler, implementarea marketingului n
servicii implic aciunea tuturor departamentelor de achiziii, de resurse
umane, de marketing, de finane-contabilitate etc. n concordan cu aceast
cerin, implementarea marketingului n servicii reprezint procesul care
transform planurile de marketing n sarcini de aciune i se asigur c
aceste sarcini sunt executate n aa manier nct s ndeplineasc
obiectivele de plan stabilite
1
.
Ca orice proces managerial i implementarea marketingului n servicii
se confrunt cu o serie de dificulti. n mod concret, problemele de
implementare a marketingului n servicii pot s apar la trei niveluri:
a) la nivelul politicii de marketing (proiectarea necorespunztoare a
serviciului, fundamentarea greit a preului etc.);
b) la nivelul programelor de marketing: Thomas V. Bonoma
2

identific anumite abiliti necesare implementrii programelor de
marketing:
abiliti de diagnostic: diagnosticul permite
evidenierea cauzelor pentru care programul de marketing nu se conformeaz
ateptrilor;

1
Philip Kotler Managementul marketingului, Editura Teora, Ediia a III-a, Bucureti,
2002, p.1023
2
Thomas V. Bonoma The Marketing Edge: Making Strategies Work, Free Press,
New-York, 1985.
abiliti de implementare: implementarea programelor
de marketing implic existena unor abiliti de alocare pentru bugetele de
resurse, de organizare pentru crearea unei structuri eficace, de interaciune
pentru motivarea celor implicai n operaionalizarea programului de
marketing;
abiliti de evaluare: acestea sunt necesare urmririi,
verificrii i evalurii rezultatelor aciunilor nscrise n programul de
marketing;
c) la nivelul funciunii de marketing: n cadrul ntreprinderii de
servicii, funciunea de marketing include activitile specifice marketingului
extern, ale celui interactiv i ale celui intern
1
. Prin coninutul lor, activitile
corespunztoare marketingului extern i intern, se plaseaz la nivelul
conducerii de top a ntreprinderii de servicii, n timp ce activitile specifice
marketingului interactiv se desfoar la nivelul structurilor de execuie,
acolo unde are loc contactul prestator-client.
n acest context, componentele structurale, care se ocup de
operaionalizarea marketingului, sunt dispuse pe niveluri decizionale diferite,
astfel:
a) La cel mai nalt nivel decizional (managementul de top),
responsabilitatea marketingului extern revine unui compartiment de
marketing (ca n cazul unei centrale a unei bnci comerciale sau ca n cazul
unui mare hotel). Aceast situaie este specific marilor ntreprinderi de
servicii. n cazul ntreprinderilor de servicii de dimensiuni mai mici putem
ntlni un responsabil de marketing sau chiar managerul ntreprinderii s
rspund de activitile specifice marketingului tradiional. n fine, multe
ntreprinderi de servicii, din zona small-business-ului, i externalizeaz
practic tot marketingul. Acolo unde este ntlnit, departamentul de marketing
trebuie s conduc strategia de afaceri legat de fiecare serviciu din oferta
ntreprinderii prestatoare
2
. Acest departament trebuie s aib, n contextul
actual, urmtoarele abiliti:
abiliti de construire i poziionare a brandului;
abiliti de cercetare a pieei, de segmentare i alegere a
pieei-int;

1
Valeric Olteanu Marketingul serviciilor, Ediia aIII-a, Editura Ecomar, Bucureti,
2005, p.271
2
Philip Kotler Conform lui Kotler, Brandbuilders Grup, Bucureti, 2006, p.112.
abiliti de management al bazei de date i de
identificare a anumitor informaii;
abiliti de proiectare a serviciilor, de fundamentare a
preului, de stabilire a modalitilor de distribuie i de promovare;
abiliti de management al relaiilor cu clienii;
abiliti de msurare a profitului potenial obinut de pe
urma clienilor;
abiliti n relaii publice i n marketingul pe baz de
zvon;
abiliti de marketing de evenimente;
abiliti de marketing direct.
n cazul existenei unui responsabil de marketing (coordonator de
pia), acesta are de ndeplinit trei roluri cheie
1
:
arhitect al schimbrii (contribuie direct la redefinirea
direciilor strategice ale ntreprinderii n concordan cu schimbrile
intervenite n structura i dimensiunile pieelor-int). O schimbare eficient
presupune att definirea unei strategii de pia optime (aceasta arat ce-i
propune s devin ntreprinderea de servicii), ct i definirea opiunilor
strategice pentru fiecare component a mix-ului de marketing (acestea
reflect modul cum pregtete ntreprinderea de servicii calea pentru
schimbare);
facilitator al marketingului (responsabilii de marketing
n servicii nu numai c trebuie s conving clienii s cumpere, dar, de
asemenea, ei trebuie s-i conving i s-i ajute pe angajai s-i ndeplineasc
sarcinile
2
);
manager al imaginii ntreprinderii (ajutnd
ntreprinderea s se racordeze dinamic la cerinele pieei i facilitnd
practicarea unui marketing eficient n momentul n care clientul ia contact cu
prestatorul, responsabilul de marketing contribuie direct la formarea unei
imagini favorabile a ntreprinderii de servicii).
Indiferent de persoana/persoanele care rspund de implementarea
marketingului n procesul de prestare, ideologia acestei persoane va trebui
mai degrab s ajute ntreprinderea s devin o organizaie de marketing
dect s fac marketing pentru ntreprindere. n caz contrar, aa cum

1
Luigi Dumitrescu Marketingul serviciilor, Editura Imago, Sibiu, 1998, pp.158-160.
2
Leonard Berry Big Ideas in Services Marketing, Journal of Consumer Marketing,
Spring, 1986, p.47.
sublinia i Philip Kotler dei conceptul de marketing este filosofia multor
ntreprinderi, el este onorat mal mult n vorbe dect n fapte.
Acolo unde exist, compartimentul de marketing trebuie s fie de
dimensiuni mici, iar obligaia esenial a responsabilului de marketing este
de a contribui la construirea unei mentaliti de marketing n toat
organizaia. Din aceast perspectiv, optica de marketing este ca o
grdin de strategii, concepii, priceperi, cunotine, sisteme i
instrumente care exist ntr-o ntreprindere de servicii la un moment dat.
b) La nivelul unitilor operative (managementul operaional),
responsabilitatea marketingului interactiv revine, n cazul ntreprinderilor de
servicii mari, unui compartiment specializat, care, de cele mai multe ori se
numete servicii cu clienii.
n cazul ntreprinderilor mici (small-business), aceast
responsabilitate revine managerului unitii operative (ca n cazul recepiei
unui hotel sau a unei agenii bancare).
c) n ceea ce privete responsabilitatea marketingului intern, aceasta
revine compartimentului de resurse umane, care trebuie s-i desfoare
activitatea n optica marketingului (la nivelul managementului superior) i
efilor nemijlocii ai personalului de contact (la nivelul managementului
operaional).
n mod concret, la nivelul compartimentului de resurse umane se
fundamenteaz planificarea strategic a marketingului intern (stabilirea
obiectivelor, alegerea strategic i segmentarea pieei interne), precum i
coninutul planificrii tactice a marketingului intern (instrumentele acestuia).
La nivelul managementului operaional se urmrete aplicarea instrumentelor
de marketing intern.
Indiferent de nivelul decizional unde se plaseaz, gestionarea
activitilor de marketing extern, interactiv i intern, trebuie s se desfoare
ntr-o viziune unitar, n concordan cu misiunea, obiectivele i strategia
general a ntreprinderii de servicii.
10.5. Controlul marketingului n servicii
Ca n cazul oricrui proces managerial i marketingul extern al
ntreprinderii de servicii are ca ultim etap controlul i evaluarea
marketingului practicat de aceasta.
Una dintre limitele managementului ntreprinderii de servicii este
msurarea rezultatelor obinute de pe urma cheltuielilor de marketing. Acest
lucru este determinat de faptul c rezultatele marketingului sunt mai dificil
de comensurat din cauza mediului extern turbulent i a competiiei din ce n
ce mai greu de anticipat.
ntreprinderile de servicii nu trebuie s se rezume doar la msurarea
efectelor comunicrii de marketing, ci vor trebui s evalueze vnzrile i
impactul R.O.I
1
.
ntreprinderile de servicii trebuie s msoare rentabilitatea clienilor
individuali, a segmentelor de pia, a zonelor geografice i a canalelor de
marketing
2
. Metoda ideal de evaluare a impactului de profit al programelor
de marketing se pune n practic prin derularea unor experimente de
marketing (impactul publicitii, campaniile de imagine etc.)
n funcie de obiectul de activitate al ntreprinderii de servicii, de
mrimea acesteia i de complexitatea funciunii de marketing se poate opta
pentru unul sau mai multe tipuri de control de marketing (tabelul 10.7)

Tabelul 10.7
Tipologia controlului de marketing

Tipul de
control
Cui revine
responsabilitatea
Obiectivul urmrit Metode folosite
1. Controlul
pe baza
planului
anual
- managementului
superior;
- managerilor
operaionali.
- analiza modului n
care rezultatele
planificate au fost
realizate.
- analiza vnzrilor;
- analiza cotei de
pia;
- analiza raportului
dintre cheltuielile de
marketing i vnzri;
- analiza financiar;
- analiza notorietii.
2. Controlul
profitabilitii
- responsabilului de
marketing.
- analiza domeniilor
unde ntreprinderea
ctig/pierde bani.
Profitabilitatea pe:
- serviciu;
- client;
- segment de pia;
- comand etc.
3. Controlul - responsabilului de - evaluarea i Eficiena:

1
Metodologia evalurii este evideniat n mai multe lucrri de referin: Tim Ambler
Marketing and the Bottom Line; Guy Powell Return of Marketing Investment;
Jim Lenskold Marketing ROI: The Path to Compaign, Customer and Corporate
Profitability.
2
Tipul de
control
Cui revine
responsabilitatea
Obiectivul urmrit Metode folosite
eficienei marketing;
- managerilor de la
nivelul tactic i
operaional.
mbuntirea
eficienei
cheltuielilor, precum
i efectul
cheltuielilor de
marketing.
- forei de vnzare;
- publicitii;
- distribuiei;
- promovrii
vnzrilor
4. Controlul
strategic
- managementului
de top;
- responsabilului de
marketing.
- analiza modului n
care ntreprinderea
i valorific cele mai
bune posibiliti n
privina pieelor,
serviciilor/produselor
i a canalelor de
marketing.
- analiza eficacitii
marketingului;
- auditul de
marketing;
- analiza excelenei
de marketing;
- analiza
responsabilitii
sociale i a eticii
profesionale.
Sursa: Philip Kotler, Managementul marketingului, Ediia aIII-a, Editura Teora,
Bucureti, 2002, p.1026.

Controlul planului anual permite conducerii ntreprinderii de
servicii s-i analizeze cota de pia (figura 10.19), s determine rata
rentabilitii financiare a ntreprinderii i s aprecieze nivelul de satisfacie
al clientelei (clieni noi, clieni nemulumii, clieni pierdui, notorietate etc.)

= x x x

Figura 10.19
Modelul de analiz a cotei de pia

Controlul profitabilitii permite ntreprinderii de servicii s
cunoasc care domenii (servicii, segmente de pia, clieni etc.) ale afacerii
sunt profitabile i care nu.
Controlul eficienei permite ntreprinderii de servicii s aprecieze
eficiena marketingului desfurat i s compare efectele generate de fora de
Cota de
pia
absolut
Penetrarea
clientelei
Fidelitatea
clienilor
Selectivitatea
clienilor
Selectivitatea
preului
vnzare, publicitate, promovarea vnzrilor i relaiile publice cu costurile
antrenate.
Controlul strategic ofer posibilitatea ntreprinderii de servicii s
realizeze o analiz critic global a obiectivelor i eficacitii marketingului
su. n cadrul acestui tip de control, auditul de marketing ocup un loc
aparte. Un audit de marketing este o evaluare obiectiv i amnunit a
filosofiei de marketing a ntreprinderii de servicii
1
. Desfurat periodic,
auditul de marketing va identifica att sarcinile pe care ntreprinderea le
ndeplinete corect, ct i punctele slabe. Un audit de marketing este cu att
mai valoros cu ct reuete s evidenieze zonele n care percepiile
managerilor difer semnificativ de realitate. Metodele de realizare a unui
audit de marketing sunt la fel de diferite ca i ntreprinderile ce le utilizeaz.
n unele situaii, auditul poate include proceduri simple, informale; n alte
situaii ns, el presupune utilizarea unor liste elaborate, chestionare, teste i
instrumente de cercetare adecvate
2
. Auditul de marketing este aplicabil
tuturor ntreprinderilor de servicii, indiferent de dimensiunile i obiectul lor
de activitate.

1
2
Louise F. Boone, David L. Kurtz Contemporary Marketing - Plus, Eighth Edition,
The Dryden Press, 1995, pp.56-57
Philip Kotler Managementul marketingului, Ediia aIII-a, Editura Teora, Bucureti,
2002, pp.1046-1048.

Motto: Paradigma se schimb. Produsele vin i pleac.
Unitatea de valoare de astzi este relaia cu
clientul.
~Bob Wayland~

11. MARKETINGUL RELAIEI
PRESTATOR-CLIENT

OBI ECTI VE:

- s explice coninutul
marketingului interactiv;
- s analizeze modelele
marketingului interactiv;
- s descrie conceptul de
ntreprindere centru de clieni.

11. MARKETINGUL RELAIEI PRESTATOR-
CLIENT

Inseparabilitatea serviciilor implic prezena fa n fa a
prestatorului cu clientul iar abordarea n optica de marketing a relaiei
prestator-client a consacrat n marketingul serviciilor conceptul de
marketing interactiv.
Dac, n mod tradiional, marketingul extern a fost ntotdeauna vrful
de lance al activitii de marketing, la nivelul ntreprinderii de servicii,
marketingul interactiv devine tot att de important ca i marketingul extern.
Att marketingul extern, ct i cel interactiv determin creterea
randamentului comercial al ntreprinderii de servicii, dar dac primul
realizeaz acest lucru prin creterea ratei de conversie a prospectorilor n
cumprtori, cel de-al doilea realizeaz acest lucru prin mbuntirea
continu a experienei client, proces ce presupune o gestionare eficient a
relaiei prestator-client.
Demersul de marketing orientat spre atragerea de noi clieni este doar
un pas intermediar n efortul ntreprinderii de servicii de a-i extinde
afacerile; pentru majoritatea ntreprinderilor prestatoare, cele mai
semnificative oportuniti apar dup ce prospectorii (clienii poteniali) devin
clieni efectivi.
Ceea ce face ntreprinderea de servicii pentru a permanentiza legtura
cu clientul i pentru a o ntri reprezint una din prioritile procesului su de
marketing unitar. S munceti mult pentru a atrage noi clieni i apoi s te
complaci ntr-o stare de automulumire, fr a urmri eficientizarea relaiei
cu acetia (transformarea lor n susintori fideli), nu are sens
1
.
Marketingul interactiv vizeaz realizarea, dezvoltarea i pstrarea
relaiei cu clientul n scopul crerii clientului fidel clientul care este
mulumit c a ales o anumit ntreprindere prestatoare, care primete un
serviciu valoros, care, probabil, va mai cumpra i alte servicii de la acea
ntreprindere i care este puin probabil c va opta pentru un alt ofertant.
Clienii fideli sunt cei mai profitabili dintre toi clienii unei
ntreprinderi de servicii. Ei sunt dispui s cumpere serviciile furnizate de o
ntreprindere de mai multe ori pe an i prefer aceast ntreprindere mai
muli ani. Ei transmit informaii favorabile despre ntreprindere i sunt de

1
acord s plteasc un pre mai mare pentru beneficiile pe care le ofer
serviciile prestate de aceasta
1
.
Din pcate, puine ntreprinderi de servicii neleg importana
eficientizrii relaiei cu clientul. Multe ntreprinderi sunt preocupate de
avantajele oferite de plasamentul afacerii i de notorietatea dobndit. Alte
ntreprinderi se mulumesc cu un marketing interactiv n care personalul de
contact adopt, mai degrab, o atitudine reactiv dect una anticipativ,
dinamic.
n acest mod, pasivitatea comercial a multor ntreprinderi de servicii
devine principala cauz a pierderii unor oportuniti de afaceri, pierderi care,
pentru ntreprindere, ar genera costuri minime doar n cazul unei gestionri
eficiente a interfeei cu clientul. Fidelizarea cumprtorilor i atragerea de
noi prospectori cu costuri minime, datorit promovrii serviciilor prin
intermediul clienilor fideli, mulumii de calitatea serviciilor achiziionate,
constituie principalele obiective ale marketingului interactiv.
Marketingul interactiv se face cu clienii existeni, nu cu cei poteniali
i principala modalitate de a transforma clienii n susintori fideli o
reprezint construirea calculat i cu rbdare a ncrederii i
demonstrarea competenei - n fond, elementele determinante ale unei
relaii personalizate client-prestator.

Nive
lul
Natura relaiei
Orientarea de
marketing
Gradul de
personali-zare
a serviciului
Elementul
principal al mix-
ului de marketing
Potenialul
pentru susinerea
avantajului
competitiv
1 financiar cumprtor sczut preul sczut
2 financiar i
social
client mediu personalul i
promovarea
mediu
3 financiar,
social i
structural
client mediu spre
ridicat
distribuia
(structura
prestrii)
ridicat
Figura 11.1
Nivelurile relaiilor prefereniale

Sursa: Leonard L. Berry, A. Parasuraman, Services Marketing, The Free Press, A Divizion of
Macmillan, Inc., New-York, 1991, p.137.

1
Frederick F. Riechheld, W. Earl Sasser Jr. Zero Defections: Quality Conces to
Services, Harvard Business Review, September-October, 1990, pp.301-307
Practicarea unui marketing interactiv eficient i eficace presupune
dezvoltarea unor relaii graduale, n funcie de natura i numrul contactelor
pe care o ntreprindere de servicii le dezvolt cu clienii si (figura 11.1).
n fapt, marketingul interactiv poate fi practicat gradual, ncepnd cu
un marketing de frecven sau de meninere, n care managerii folosesc
n special preul pentru a-i ncuraja pe cumprtori s apeleze la serviciile
ntreprinderii (nivelul 1). Urmeaz nivelul 2, n care specialitii n marketing
nu ignor importana preului, dar caut s construiasc relaii sociale cu
clienii prin dezvoltarea personalizrii. n fine, la nivelul 3, specialitii n
marketing ntresc relaiile cu clienii cu ajutorul legturilor structurale
(implicarea clienilor n procesul de prestare).
Elementele determinante n realizarea unui marketing interactiv
eficient i legturile dintre ele sunt sugestiv evideniate n figura 11.2

Figura 11.2
Lanul calitate-valoare-relaii

Importana relaiei prestator-client este determinant n efortul
ntreprinderii de servicii pentru maximizarea afacerii sale. n fapt, avantajul
competitiv al acestor ntreprinderi nu se definete prin coninutul prestrii, ci
mai ales prin prestarea oferit, aspect care presupune o permanent relaie
ntre client i personalul de contact. n timpul prestrii, relaia cu clientul este
Legturi
structurale
Legturi
sociale
Legturi
financiare
Valoarea
perceput
Costul total
Relaii de nivelul 3
Relaii de nivelul 2
Relaii de
nivelul 1
Calitatea
perceput
a
serviciului
Corectitudine
One-to-one
marketing
mbuntirea
continu
mai important dect coninutul serviciului prestat deoarece aceasta confer
valoare distinctiv ofertei
1
.
Majoritatea cercetrilor ntreprinse n acest sens au evideniat dou
aspecte relevante:
relaia prestator-client primeaz asupra coninutului serviciului
prestat (n cazul aceluiai serviciu, clienii prefer angajatul al crui nivel de
empatie este cel mai ridicat);
relaia prestator-client influeneaz semnificativ percepia
clientului fa de credibilitatea i competena personalului de contact.
Aceste aspecte susin aprecierea faptului c axa concurenial
trebuie s graviteze, mai degrab, n jurul relaiilor cu clienii, dect n jurul
coninutului ofertei.
Calitatea acestor relaii i a experienei client constituie esena
strategiei de marketing n domeniul serviciilor. Din aceast perspectiv,
putem afirma c aspectul afectiv primeaz asupra relaiilor cognitive. Cu
alte cuvinte, relaia afectiv, n vnzarea serviciilor, pare a fi pivotul
tranzaciei i a influenei exercitate de personalul de contact asupra clientelei.
n acest context este de neneles interesul exagerat, manifestat de
multe ntreprinderi de servicii, fa de atragerea de noi clieni. Aa cum
apreciaz i Philip Kotler
2
, companiile au prostul obicei de a-i rsplti pe
noii clieni cu preuri mai mici mpovrndu-i pe clienii loiali cu preuri
mai mari.
Managerii acestor ntreprinderi contientizeaz faptul c rentabilitatea
se bazeaz, nainte de toate, pe clientela atras, astfel c ntreprinderea de
servicii trebuie s-i consolideze relaiile cu clienii si. Acest lucru este
remarcat i de Philip Kotler
3
, care aprecia c atragerea unor clieni noi
presupune cheltuieli de cinci pn la zece ori mai mari dect cele generate
de satisfacerea i pstrarea clienilor actuali. O reducere cu 5% a cotei de
pierdere a clienilor poate mri rentabilitatea unei companii ncepnd de la
25% pn la 85%, n funcie de domeniul de activitate. Mai mult,
rentabilitatea unui client tinde s creasc pe msur ce acesta rmne mai
mult timp loial companiei.

1
Watzlawick, P.; HelmickBeaver, J.; Jackson, D. Pragmatics of Human
Comunication: A Study of International Patterns, Pathologies and Paradoxes,
Londres, Faber and Faber, 1967.
2
Philip Kotler Conform lui Kotler, Brandbuilders Grup, Bucureti, 2006, p.132
3
11.1. Modelarea marketingului interactiv
Dac marketingul interactiv (marketingul relaiei prestator-client),
are un impact att de important asupra rentabilitii ntreprinderii de servicii,
nseamn c eficientizarea acestui proces va trebui s se fundamenteze pe
studierea anumitor modele. Un asemenea model este modelul SICSA.
Potrivit acestui model, derularea unui proces de marketing interactiv
presupune parcurgerea a cinci faze distincte, aflate ntr-o interdependen
natural. n mod concret, pentru ca relaia prestator-client s fie complet,
personalul de contact trebuie:
s S Seduc clientul
s I I nflueneze clientul
s determine C Cumprarea serviciului
s S Serveasc clientul
s A Ancoreze clientul (s-l fidelizeze)

Aa cum rezult din coninutul acestui model, aspectul afectiv este cel
care predomin n derularea celor cinci faze, declannd i susinnd
procesul de marketing interactiv.
Tendina personalului de contact, manifestat frecvent, de a neglija
seducerea clientului i ncercarea de a-l influena la rece (numai raional)
poate compromite ntreg procesul de marketing interactiv, genernd mai
degrab agresarea i ameninarea clientului dect influenarea lui. Nu se
contientizeaz faptul c, odat sedus, clientul va fi mult mai receptiv la
propunerile fcute i mult mai dispus s cumpere.
Odat ce serviciul a fost prestat, relaia cu clientul trebuie completat
cu ajutorul unor activiti de ancorare (fidelizare) a acestuia.
Descrierea celor cinci faze ale modelului SICSA, la nivelul
personalului de contact i la nivelul clientului, este prezentat n figura 11.3.
La nivelul clientului, modelul prezentat evideniaz faptul c, n
cazul interactivitii cu personalul de contact, la nceput, clientul va fi sedus
atta timp ct are o imagine pozitiv fa de prestator, nu se simte ameninat
i crede c este bine neles. Ulterior, el se va lsa influenat i nu va mai
avea nici o obiecie important dac va simi c se ine cont de problemele
sale. n continuare, clientul va cumpra dac i se faciliteaz tranzacia i va
evalua serviciul n funcie de ateptrile sale i de promisiunile care i s-au
fcut. n final, el va fi fidel ntreprinderii de servicii dac experiena trit a
fost pozitiv.

S

I

C

S

A

Figura 11.3
Modelul SICSA

La nivelul personalului de contact, modelul prezentat evideniaz
faptul c, n cazul interactivitii cu clientul, la nceput, prestatorul trebuie s
stpneasc i s utilizeze eficient instrumentele seducerii clientului, afind
o imagine primitoare i pozitiv. n continuare, personalul de contact va
trebui s nvee s stabileasc i s creeze un climat de ncredere, s
neleag, totodat, ct mai bine nevoile clientului. Ulterior, prestatorul va
PERSONALUL DE CONTACT CLIENTUL
Primire, imagine pozitiv
Stabilirea unei empatii
Seducerea clientului
Impresie pozitiv fa de
personalul de contact
Impresie de confort, absena
ameninrii
Impresie c este neles
Influenare prin argumente
Prezentarea avantajelor
(beneficiile)
Impresie de rezolvare a
problemelor
Obiecii
ncheierea tranzaciei
Oferirea (prestarea) serviciului
Cumprarea (achiziia)
Evaluarea calitii percepute
Consolidarea relaiei
Asigurarea revenirii
Activiti post-vnzare
Dorina de a reveni, sentimentul
de satisfacie
trebui s tie s influeneze clientul, punnd n valoare avantajele
(beneficiile) pe care acesta urmeaz s le primeasc, mai degrab dect s
insiste asupra unor aspecte tehnice sau s fac noi promisiuni. Una dintre
principalele surse ale noncalitii este legat de promisiunile fcute de
personalul de contact, promisiuni care, ulterior, nu sunt respectate. n plus, n
afara capacitii sale de a seduce, prestatorul nu trebuie s neglijeze rolul su
comercial i, prin urmare, trebuie s-i valorifice aptitudinile necesare
ncheierii tranzaciei. Creterea ratei de conversie a prospectorilor i a
vnzrilor per consumator nu implic doar existena unui client care s se
simt n largul su, ci i existena unui client care cumpr.
Odat ncheiat tranzacia, este esenial ca experiena dobndit de
client s fie conform promisiunilor care i-au fost fcute.
Consumul/utilizarea serviciului nu trebuie s constituie ultima etap a
procesului de prestare. Personalul de contact trebuie s iniieze procesul de
fidelizare a clientelei apelnd la aciuni care s-i permit o mbuntire
semnificativ a experienei client. Fidelizarea presupune ca, nainte de a
se preocupa de atragerea unor noi clieni, ntreprinderea de servicii s
dezvolte o strategie de recompensare a clienilor actuali. Cheia este
inventarea permanent a unor beneficii pentru clienii loiali, beneficii care
pot lua forma unor discounturi, invitaii speciale, carduri de fidelitate sau
servicii i relaii personalizate.
Eficiena procesului de fidelizare a clienilor se va reflecta n
mbuntirea experienei client la nivelul ntregii ntreprinderi de servicii.
n mod concret, experiena client este ntotdeauna rezultatul
operaionalizrii unui proces, structurat n cinci etape (figura 11.4):
primirea/ntmpinarea, ateptarea, contactul tranzacional dinamic,
prestarea serviciului i ncheierea procesului.
ntr-o viziune mai dinamic, procesul global, specific relaiei
prestator-client, va ngloba att etapele experienei client, ct i cele ale
modelului SICSA, formnd un sistem al relaiei cu clientul (figura 11.5)
Primirea constituie etapa determinant a percepiei clientului asupra
ntreprinderii de servicii. Primirea reprezint primul contact care determin
calitatea experienei client. Celebrul gastronom francez Brillat-Savarin
spunea c primind pe cineva cu ospitalitate, nseamn a fi responsabil de
satisfacia acestuia atta timp ct se afl sub acoperiul nostru.
ntmpinarea unui client nseamn, de fapt, primirea unui invitat.
Primirea clientului este reflectarea unei atitudini. Aceasta trebuie s
fie spontan, generoas i necondiionat. Un zmbet, o privire cald arat c
toat atenia este focalizat pe client. Calmul, ncrederea n sine, inuta
ngrijit, capacitatea de a arta bunvoin i respect clientului reflect
abilitatea prestatorului de a conferi o not particular relaiei cu clientul.

Figura 11.4
Etapele experienei client

ntr-o economie n care serviciile sunt predominante, ateptarea a
devenit o surs de satisfacie pentru clieni. n ciuda msurilor de precauie
luate n momentul planificrii ofertei de servicii, factori imprevizibili pot
antrena adesea perioada de ateptare. Pe baza cercetrilor efectuate asupra
perioadei de ateptare, trebuie s se fac distincie ntre timpul real de
ateptare i percepia clientului fa de acest timp. De asemenea, timpul
cunoscut pare mai puin lung dect timpul necunoscut. Din aceast
perspectiv, ofertantul de servicii trebuie s stabileasc i s comunice durata
de ateptare a clientului pentru a-i diminua nelinitea, pe de o parte, i pentru
a-i permite s-i organizeze propriul timp, pe de alt parte.
Ca i n cazul primirii, gestionarea perioadei de ateptare este
determinant pentru calitatea perceput a serviciului. ntreprinderile de
Primirea/ntmpinarea
Ateptarea
Contactul dinamic
Prestarea serviciului
ncheierea procesului
servicii trebuie s cunoasc timpii de ateptare pe care consumatorii i
consider acceptabili i s stabileasc standarde precise n acest sens.

Figura 11.5
Sistemul dinamic al relaiei cu clientul
CLIENT
Contact/primire
Ateptare
NU
Client/programare
DA
Ofert
complementar
NU
Etapa final a
procesului
DA
Gestionarea ieirii
DA
NU
DA
NU
Susinere
Rolul tranzaciei
dinamice - SICSA
Rolul tranzaciei
dinamice - SICSA
Asigurarea legturii
cu etapa urmtoare
Contactul tranzacional va fi, n continuare, influenat de cantitatea de
informaii pe care clientul o are n legtur cu serviciul oferit. Studiile
realizate
1
evideniaz existena unor comportamente diferite, n funcie de
nivelul la care clientul cunoate sau nu serviciul, tarifele, beneficiile etc.
Clientul tipic sau programat este cel care posed informaii suficiente
despre serviciul pe care urmeaz s-l primeasc (are o experien prealabil).
Contactul acestui client cu personalul de contact este concis i eficace. Acest
tip de client este genul cruia personalul de contact i rspunde cu maximum
de eficien (figura 11.6)

Figura 11.6
Rolul personalului de contact asupra clientelei

n relaia prestator-client, interaciunile se situeaz doar n plan
cognitiv, cnd ne referim la clienii programai. n acest caz, personalul de
contact are mai mult un rol tehnic, reacionnd la cererile acestor clieni.
Existena unor baze de date, uor de apelat de ctre aceti clieni
programai, reprezint condiia suficient i necesar pentru eficientizarea
acestui moment al experienei client.
Clienii neprogramai constituie o categorie total diferit. n cazul
acestora, personalul de contact devine un personal de vnzare, informndu-i

1
Langlois M., Chebat J.C., Bourdeanu L. Toros, vol. 10, nr.2, juillet 1991
PERSONALUL
DE CONTACT
Rol tehnic i
reactiv
Rol
tranzacional
dinamic
Clieni decii,
experimentali i
activi
Clieni indecii, fr
experien i pasivi
n funcie de nevoile lor. Interaciunile se situeaz, n special, n plan afectiv
i din aceast cauz, structurile de prestare rigide, birocratice nu convin
acestor clieni neprogramai, care se prezint la ghiee sau se informeaz
prin telefon fr a ti prea bine ceea ce doresc. Comportamentul afectiv al
personalului de contact este, n acest caz, determinant. El poate genera
satisfacie sau insatisfacie.
Urmtoarea etap a sistemului relaiei cu clientul o reprezint
necesitatea implicrii tuturor angajailor ntreprinderii de servicii (ofertarea
complementar) n creterea calitii experienei client. Fiecare angajat
trebuie s cunoasc foarte bine ateptrile clienilor, oferta de servicii,
procesele i mijloacele tehnice utilizate. Orientarea spre client a
ntreprinderii de servicii devine, n acest caz, elementul determinant al
calitii experienei client, iar prestarea corect de prima dat trebuie s
fie dezideratul personalului de contact. n aceast etap, rolul marketingului
intern este esenial.
n fine, etapa final a sistemului relaiei cu clientul aduce n prim plan
necesitatea ancorrii consumatorilor n scopul fidelizrii lor. Clienii
fideli reprezint un element al activelor ntreprinderii de servicii, la fel ca
resursele umane, materiale i financiare. Existena unei baze de date despre
clieni va permite ntreprinderii de servicii s cunoasc n permanen
obiceiurile i preferinele clientelei sale, informaii care vor fi utilizate pentru
operaionalizarea managementului fidelizrii clienilor.
Aceast etap trebuie s pregteasc clientul pentru viitoarea vizit.
Restabilirea ncrederii n serviciile prestate, satisfacerea i depirea
ateptrilor clienilor
1
i practicarea unui management al relaiilor cu
clienii eficient reprezint premisele creterii calitii experienei client i,
implicit, ale nivelului de fidelitate al clienilor, determinanii randamentului
comercial al ntreprinderii de servicii.
11.2. Transformarea ntreprinderii de servicii n
centru de clieni
Susinut de personal, proceduri i probe fizice, marketingul interactiv
urmrete fidelizarea clienilor ca etap intermediar i condiie obligatorie

1
Prestarea corect de prima dat, restabilirea ncrederii n servicii i satisfacerea
i depirea ateptrilor clienilor, prezentate n capitolul 6, reprezint pilonii
marketigului interactiv.
pentru transformarea ntreprinderii de servicii n centru de clieni. n
acest context, managementul relaiilor cu clienii (CRM) reprezint o
problem socio-uman: tratarea fiecrui client cu empatie i sensibilitate.
Orientarea spre client i transformarea ntreprinderii ca centru de
clieni presupune plasarea clientelei n centrul afacerii acesteia i includerea
sa ca o parte a propriei structuri organizatorice.
n acest context, un singur departament din cadrul ntreprinderii de
servicii (indiferent de denumirea sa) nu poate funciona izolat. n consecin,
conceptul de centru de clieni nu poate fi departamentizat. Fiecare
departament al ntreprinderii de servicii trebuie s lucreze n armonie cu
celelalte componente i toate trebuie s pun pe primul plan relaia cu
clientul. Acest lucru presupune ca managementul de top al ntreprinderii de
servicii s-i asume responsabilitatea experienei client. Managementul de
top trebuie s-i asume rolul de creator, mesager i campion de relaii.
S evaluezi pregtirea unei ntreprinderi de servicii de a deveni
centru de clieni este simplu. S devin un centru de clieni este o
ncercare mai dificil, pentru c identificarea neajunsurilor este mai uoar
dect nvingerea lor.
Pentru a deveni un centru de clieni, ntreprinderea de servicii
trebuie s fie orientat spre o cultur organizaional care s susin acest
obiectiv. Dac anumite departamente sunt orientate spre client, altele sunt
orientate spre ndrumarea clienilor sau spre intermedierea plngerilor
clienilor, proprietatea clientului poate deveni o problem pentru
ntreprindere. Clientul trebuie s fie n centrul tuturor deciziilor
Va fi o ntreprindere de servicii n situaia de a se considera un
centru de clieni? Rspunsul la aceast ntrebare presupune, n primul rnd,
identificarea tipului de organizaie. Cele mai multe relaii comerciale pot fi
grupate n trei categorii distincte: cele care se bazeaz pe pre; cele care se
bazeaz pe produs/serviciu i cele care se bazeaz pe satisfacerea i
fidelizarea clientului.
a) ntreprinderile de servicii orientate spre pre se competiioneaz
prin pre, pe care-l privesc ca pe un factor esenial al diferenierii fa de
competitori. Aceste ntreprinderi se concentreaz ntotdeauna pe adaosurile
comerciale (comisioane, dobnzi etc.), ns exist anumite trsturi specifice
unei asemenea organizaii care i desfoar activitatea n jurul preului.
Aceast orientare oblig ntreprinderile de servicii s elimine valoarea
clienilor lor. Mai mult, aceste ntreprinderi se confrunt cu o situaie
nefavorabil n ceea ce privete serviciile oferite, deoarece cnd un
competitor vine cu un pre mai sczut, clientul se consider ndreptit s-i
schimbe opiunea.
b) ntreprinderile de servicii orientate spre produs se difereniaz prin
serviciile particulare oferite. Aceast orientare poate fi o soluie bun n
special n cazul n care produsul oferit este unic. Totui, produsele unice
pot fi, fie francizate, fie imitate, crendu-se o competiie inedit. Aceast
categorie de ntreprinderi se bazeaz pe produs pentru pstrarea clientelei.
Dac acesta este, n mod particular, bun, eficace i eficient, atunci clienii
vor aprecia aceste aspecte i vor rmne fideli. Dar dac produsul va fi
imitat de ali competitori, atunci ntreprinderea va avea o problem real cu
pstrarea clienilor si.
c) ntreprinderile de servicii orientate spre client nu se
competiioneaz neaprat prin pre sau produs dei este important ca cele
dou variabile ale mix-ului de marketing s se ncadreze n standardele
acceptate de client. Nu este obligatoriu s fi ieftin sau s fi unic din punct de
vedere al serviciului oferit. Aceste ntreprinderi i vor considera pe clieni ca
parte a propriei afaceri. O adevrat ntreprindere de servicii orientat spre
client nu va precupei niciun efort pentru a face pe plac clientului i pentru a
se asigura c experiena trit de client este deosebit. Cercetrile ntreprinse
n acest domeniu evideniaz faptul c ntreprinderile de servicii trebuie s-i
segmenteze riguros clienii i s abordeze corect relaiile att cu cei de top,
ct i cu ceilali clieni.
O ntreprindere de servicii orientat spre client va avea ca suport
relaia cu clienii. Aceasta va trebui s fie analizat fie din punct de vedere al
tranzaciei, al valorii, al locaiei, fie din punct de vedere geografic.
Informaiile referitoare la aceste relaii vor fi colectate att de prestatori, ct
i de compartimentul de marketing. Aceste informaii trebuie s fie
msurabile i actualizate. Pe baza acestor informaii, marketingul interactiv
reprezint o modalitate de a te asigura c acei clieni care repet decizia de
cumprare n mod regulat beneficiaz de avantaje.
Bazat pe un management al relaiilor cu clienii performant i
beneficiind de o baz de date actualizat i oportun, marketingul interactiv
devine factorul hotrtor al transformrii ntreprinderii de servicii ntr-un
centru de clieni. Din aceast perspectiv, punctul de plecare al acestui
proces managerial l constituie precizarea tipului de organizaie: orientat
spre pre, spre produs sau spre client.
Modificarea culturii organizaionale, instruirea angajailor i
comunicarea reprezint, de asemenea, etape importante ale acestui proces
managerial. Transformarea n centru de clieni trebuie s plece din interiorul
ntreprinderii de servicii. Aceasta trebuie s fie, n primul rnd, un centru de
clieni interni (angajai).
Accesarea, actualizarea i utilizarea datelor referitoare la clieni i
evaluarea acestora reprezint urmtoarele etape ale transformrii
ntreprinderii ntr-un centru de clieni.
Punctul final al marketingului interactiv l reprezint cunoaterea
fiecrui client, estimarea duratei relaiilor cu clienii i nivelul de fidelitate al
acestora.
Fr ndoial c rolul marketingului interactiv n transformarea
ntreprinderii de servicii ntr-un centru de clieni este determinant, dar acest
proces managerial trebuie susinut de toate departamentele ntreprinderii,
indiferent dac au sau nu o relaie direct cu clienii.
Evaluarea procesului de transformare a ntreprinderii de servicii ntr-
un centru de clieni implic necesitatea formulrii unor rspunsuri la
urmtoarele ntrebri: este clientul n centru afacerii tale? deii sistemul
necesar pentru a-i oferi clientului cel mai bun serviciu? reprezint clienii ti
o component a forei de vnzare? exist un departament specializat n
relaia cu clienii?
Pentru o ntreprindere de servicii transformat n centru de clieni,
excelena serviciilor oferite consumatorilor reprezint o condiie imperativ.
Climatul economic actual evideniaz faptul c toate ntreprinderile care i
propun s devin un centru de clieni fac eforturi considerabile pentru a se
diferenia fa de competitori. Nimeni nu mai dorete s copieze, pur i
simplu, ceea ce altcineva face deja. Clienii sunt rsfai s aleag datorit
alternativelor i supraofertelor existente pe pia (hiperalegerea a devenit un
element de disconfort pentru consumatorul modern). Aadar, diferenierea se
realizeaz la nivelul serviciilor complementare i suplimentare care compun
serviciul global. Un turist poate face cltoria din Bucureti la Londra cu
oricare dintre numeroasele linii aeriene, timpul de zbor fiind acelai.
Singurele diferene vor consta n pre i n serviciile care compun serviciul
global oferit de fiecare companie aerian. Concluzia este evident:
obinerea diferenierii fa de competitori devine o opiune strategic tot mai
important.
Diferenierea reprezint soluia ctigtoare pentru ntreprinderea de
servicii implicat n procesul de transformare n centru de clieni. Prin
intensificarea diferenierii, clienii beneficiaz de servicii din ce n ce mai
atractive, care vor satisface i depi ateptrile lor. La rndul su,
ntreprinderea care se difereniaz cel mai bine, va beneficia de o poziionare
privilegiat pe pia, pentru c experiena trit de client i serviciile cu
valoare adugat ridicat creeaz consumatorilor senzaia de personalizare,
determinndu-i s revin ncntai pentru a consuma un nou serviciu. n
acelai timp, ntreprinderea de servicii i crete performana prin faptul c
pstrarea clienilor i fidelizarea lor o scutete de investiii majore pentru
atragerea unor noi clieni. Frederick Reichold i Earl Sasser de la Harvard
Business School, apreciaz c majoritatea clienilor devin profitabili din al
doilea an de cnd fac afaceri cu tine.
Clienii, care simt c sunt tratai n mod plcut, vor vorbi despre acest
lucru, devenind astfel susintorii sau chiar avocaii ntreprinderii
prestatoare (o recomandare verbal sau o scrisoare de referin din partea
acestor tipuri de clieni confer ntreprinderii avantaje, att financiare, ct i
privind notorietatea sa pe pia).
Mediul actual al afacerilor evideniaz un spectru extrem de
diversificat n ceea ce privete formele de difereniere prin servicii. Cea mai
bun difereniere se obine atunci cnd serviciile oferite sunt unice.
Unicitatea serviciilor reprezint o garanie a dificultii de a fi imitat de ali
competitori de pe pia. n acelai timp, unicitatea serviciilor ofer o
difereniere semnificativ pe termen lung, dac este completat de efortul
ntreprinderii de a oferi aceste servicii la un nivel care s ncnte clientul.
Adevrata difereniere apare atunci cnd factorul wow intr n joc. Aprut
iniial n comerul vest-european, factorul wow este recunoscut astzi ca
apreciere a serviciilor excelente (cele care depesc ateptrile
consumatorilor). Un client va percepe imediat factorul wow. Muli
consumatori vor rmne, probabil, fideli pentru o perioad considerabil de
timp datorit factorului wow. Surprinderea clientului cu un nivel perceput
al serviciului mai mare dect s-ar fi ateptat reprezint cauza apariiei
factorului wow. Poate c unul dintre cei mai ntlnii factori wow, care i
uimete pe majoritatea consumatorilor, este cnd managerul restaurantului
favorit i reine numele; acest lucru creeaz imediat un sentiment de
entuziasm, nuanat de tendine apropiate de fidelitate.
Dac poi obine factorul wow n mod real, atunci nivelul fidelitii
clienilor va crete semnificativ. Pentru o ntreprindere de servicii care i
propune s devin un centru de clieni, excelena serviciilor oferite
consumatorilor reprezint dovada c se afl pe drumul cel bun.
Motto: Datorit caracteristicilor serviciilor
competitivitatea ntreprinderilor prestatoare
depinde de modul n care angajaii lor se
mobilizeaz i se implic zilnic i activ n
activitile desfurate.
~Bob Wayland~

12. MARKETINGUL INTERN

OBI ECTI VE:

- s explice rolul angajailor n
furnizarea serviciilor de ncredere;
- s argumenteze importana
marketingului intern n orientarea
spre client;
- s evidenieze impactul
marketingului intern asupra
climatului organizaional,
personalului de contact i clientelei;
- s descrie etapele i activitile ce
dau coninut procesului de
marketing intern.

12. MARKETINGUL INTERN

A mbunti calitatea ntr-o ntreprindere de servicii presupune
schimbri n obiceiurile, atitudinile, aspiraiile, n general n modul de a
gndi ale personalului, presupune perfecionarea a ceea ce exist i crearea a
ceea ce nu exist, presupune implicarea fiecrui angajat n parte i o atitudine
total
1
. Cu alte cuvinte, managerii ntreprinderilor de servicii trebuie s
creeze un asemenea climat n interior, astfel nct angajaii care deservesc
consumatorii s aib un comportament i o atitudine pozitive. Acest climat
se reflect n cultura organizaional a ntreprinderii de servicii. Format din
totalitatea strategiilor, tehnicilor i modalitilor prin care conducerea unei
ntreprinderi transmite angajailor regulile, normele i sistemul de valori pe
care s le implementeze
2
, cultura organizaional este rezultatul unui
proces unitar, care cuprinde aspectele interne ale ntreprinderii de servicii i
implic ntregul personal.
Formarea unei culturi organizaionale n ntreprinderea de servicii este
important deoarece activitatea personalului prestator nu poate fi cu
exactitate specificat, pe de o parte, iar dorinele consumatorului sunt dificil
de anticipat, pe de alt parte. n consecin, fr un echilibru ntre ceea ce
ofer i ceea ce consider c primete, prestatorul se va transforma ntr-un
simplu funcionar, situaie care nu presupune imperativ formarea unor relaii
stabile cu clienii. Realizarea acestui echilibru este posibil prin formarea
unei culturi organizaionale, care s permit angajailor s rspund ntr-un
mod convingtor clienilor, fiind contieni de valoarea serviciilor oferite,
receptivi la propunerile clienilor, dornici s le depeasc ateptrile.
Punctul de plecare n constituirea unei culturi organizaionale l
constituie transformarea modului de a gndi al personalului. Acest aspect
este cu att mai evident cu ct calitatea relaiilor prestator-consumator
depinde de calitatea relaiilor din interiorul ntreprinderii de servicii. n
concluzie, ntr-o ntreprindere de servicii, prestatorul este cel care creeaz
valoare, iar conducerea trebuie s creeze un climat care s modeleze
comportamentul angajailor i s asigure acestora condiiile necesare
prestrii unor servicii de calitate.

1
Iuliana Cetin Marketingul competitiv n sectorul serviciilor, Editura Teora,
Bucureti, 2001, p. 14.
2
Benjamin Schneider Notes on Climate and Culture Managing Services, Prentice Hall,
1988, pp. 352-353.
Datorit caracteristicilor serviciilor, competitivitatea ntreprinderilor
prestatoare i creterea performanelor depind de modul n care angajaii lor
se mobilizeaz i se implic zilnic i activ n activitile desfurate.
12.1. Rolul angajailor n furnizarea serviciilor de
ncredere
n domeniul serviciilor, datorit intangibilitii i inseparabilitii lor,
prestatorii au un rol determinant n satisfacerea clienilor i construirea unor
relaii puternice cu acetia. Prestatorii sunt, n acelai timp, responsabili
pentru nelegerea nevoilor clienilor i pentru interpretarea corect a
cerinelor acestora n timp real.

Presupunnd c ateptrile clientului sunt corect nelese (Ecart 1) i
c serviciile au fost proiectate conform acestor ateptri (Ecart 2), pot aprea
totui nemulumiri fa de serviciul furnizat (Ecart 3). Aceste nemulumiri

Consumator
Ecart 5

Ecart 4

ntreprinderea
de servicii

Figura 12.1
Ecartul 3
Serviciul furnizat
Proiectarea serviciului n
standardele de calitate
orientate spre client

Ecart 3

ale clientului sunt cauzate de prestator, fie insuficient pregtit, fie insuficient
motivat, fie suprasolicitat (fig. 12.1)
Aa cum rezult din fig. 12.1, diferenele dintre normele de calitate
stabilite de ntreprinderea de servicii i serviciul prestat (Ecart 3) sunt
cauzate de o serie de factori care in de activitatea personalului prestator (fig.
12.2)

Concentrndu-se pe rolul critic al angajailor n furnizarea serviciilor
de calitate i dezvoltnd strategii care s conduc la eficientizarea activitii
acestora, ntreprinderea de servicii poate reduce sau elimina Ecartul 3.
Analiza Ecart-ului 3, a factorilor care-l determin, permite formularea
unei concluzii, unanim acceptate de specialitii n marketingul serviciului: n
servicii, rolul angajailor este determinant.
Practica ntreprinderilor de servicii performante a evideniat faptul c
angajaii:
se identific, n opinia clienilor, cu serviciul furnizat;
reprezint, n ochii clienilor, ntreprinderea nsi, contribuind la
creterea sau scderea notorietii acesteia;
rspund de operaionalizarea opticii de marketing n cadrul relaiei
cu clientul.

Factorii legai de angajai:
- recrutare necorespunztoare;
- rolul ambiguu i/sau conflictual;
- ineficiena sistemului de evaluare i recompensare;
- lipsa delegrii i a lucrului n echip.

Figura 12.2
Factorii care determin Ecart-ul 3

Proiectarea serviciului i
standardele orientate
spre client
Serviciul furnizat

Ecart
3
Cu ct intangibilitatea este mai puternic, cu att percepia
consumatorului fa de serviciul primit se identific cu percepia sa fa de
prestator (servicii educaionale, servicii de consultan, servicii medicale
etc.). n acelai timp, chiar i n cazul serviciilor cu un nivel de
intangibilitate mai sczut (transport, servicii hoteliere etc.), n opinia
clienilor, personalul prestator se identific cu firma nsi. Orice lucru spus
sau fcut poate influena atitudinea clienilor fa de ntreprinderea de
servicii. Dac angajaii nu sunt profesioniti desvrii sau dac au un
comportament necorespunztor fa de clieni, percepia celor din urm fa
de ntreprindere va fi influenat negativ.
Deoarece personalul ntreprinderii de servicii, aflat n contact direct
cu clienii, reprezint ntreprinderea i poate influena direct satisfacia
acestora, putem afirma c personalul prestator rspunde de
operaionalizarea funciilor marketingului. Ei pot realiza aceste funcii
corespunztor i acest lucru este n avantajul ntreprinderii, sau
necorespunztor i n acest caz prestigiul ntreprinderii va avea de suferit.
n domeniul serviciilor este o eviden indubitabil faptul c angajaii
satisfcui creeaz clieni satisfcui (n acelai timp, clienii satisfcui
pot s ridice nivelul satisfaciei n munc a angajailor).
Benjamin Schneider i David Bowen
1
, pe baza cercetrilor
ntreprinse, au ajuns la concluzia c att climatul creat pentru prestarea
serviciului, ct i climatul n care i desfoar activitatea angajaii, sunt
corelate puternic cu percepia general a cumprtorului fa de calitatea
serviciului primit. n acelai timp, angajaii care lucreaz sub presiune nu
mai au nici o motivaie i au insatisfacii. Mai mult, ntre tensiunea
angajailor i reacia negativ a clienilor exist o puternic interdependen.
Figura 12.3 evideniaz logica ce st la baza relaiei dintre satisfacia
angajatului si satisfacia cumprtorului.
Figura 12.3 evideniaz, printre altele, faptul c angajaii ntreprinderii
de servicii influeneaz modul n care sunt percepute de clieni cele cinci
dimensiuni ale calitii serviciilor: ncredere, promptitudine, siguran,
personalizare, tangibilizare
2
.

1
Benjamin Schneider, David E. Bowen The Service Organization: Human Sources
Management Is Crucial, Organizational Dinamics, Spring 1993, p. 39.
2
Luigi Dumitrescu Marketingul serviciilor, Editura IMAGO, Sibiu, 1998, p. 131.

Mai mult dect n domeniul bunurilor tangibile, n domeniul
serviciilor activitatea personalului are o puternic tent emoional
1
.
Prieteniile, simpatiile, responsabilitile directe cer o mare cantitate de
munc emoional din partea angajailor aflai n contact nemijlocit cu
clienii. n consecin, preocuparea ntreprinderilor pentru selectarea i
angajarea persoanelor care pot face fa stres-ului emoional devine o
opiune strategic n politica de personal.
Datorit, n special, inseparabilitii serviciilor, prestatorii din prima
linie trebuie s fac fa unor conflicte interne, determinate de cerinele
ntreprinderii angajatoare i de cele ale clientului, mai ales atunci cnd aceste
cerine vin n contradicie cu modul de a fi al angajatului. Spre exemplu, un
tnr avocat poate simi un conflict intern atunci cnd angajatorul i cere s-
i taie prul lung i s-i schimbe inuta. O alt surs de conflict o constituie
incapacitatea angajatului de a controla relaiile pe care le are cu clienii. De
regul, clientul determin momentul cnd ncepe i cnd se termin
interaciunea. n relaiile informale ntmpltoare i naturale, amndou
prile implicate mpart dreptul de a ncepe i de a sfri o interaciune.
n acelai timp, cnd clienii au pretenii excesive, care depesc
standardele i normele stabilite de ntreprindere, angajaii trebuie s rezolve
o dilem delicat: s respecte regulile i standardele existente sau s satisfac
cererile clienilor? Aceste conflicte sunt mai puternice atunci cnd angajaii

1
Valerie Zeithaml, Mary Jo Bitner Services Marketing, Mc Graw Hill, 1993, p. 307.

Satisfacia clientului

Pstrarea clientului Servicii de calitate
Profituri mari

Satisfacia/loialitatea
angajatului

Figura 12.3
Logica relaiei dintre satisfacia clientului i
satisfacia/loialitatea angajatului
depind direct de clieni (salariul lor este determinat de numrul clienilor
deservii i de nivelul lor de satisfacie). Spre exemplu, angajaii ale cror
venituri depind de comisioanele primite fac parte din aceast categorie.
Conflictul intern crete n intensitate cnd angajaii cred c politica firmei
este greit i nu se fundamenteaz pe ateptrile i nevoile clientului.
Uneori conflictul intern apare atunci cnd ateptrile i cererile a doi
sau mai muli clieni difer ntre ele, iar prestatorul presteaz serviciul
simultan la mai muli clieni. Spre exemplu, n cazul transportului de
persoane, un client dorete muzic pe timpul transportului, alt client dorete
aerul condiionat mai puternic, altul dorete lumina aprins pentru a citi
ziarul etc. oferului i va fi greu s satisfac aceste cereri diferite.
n fine, angajailor unei ntreprinderi de servicii li se cere s preseze
servicii de calitate i individualizate, dar, n acelai timp, ei trebuie s
deserveasc un anumit numr de clieni, ntr-un anumit timp prestabilit. Cu
alte cuvinte, angajatorilor li se cere s fie, n acelai timp, efectivi i
eficieni. n acest context, Peter Drucker sugereaz c performanele
productive n diverse servicii vor combina obiectivele calitative cu cele
cantitative
1
. Acest lucru solicit angajaii din servicii mai mult dect
angajaii din sfera produciei de bunuri tangibile, genernd o permanent
presiune asupra lor.
Toate aceste aspecte evideniaz faptul c relaiile dintre conducerea
ntreprinderii de servicii i angajaii si trebuie s fie abordate n optica
marketingului, iar acest deziderat a impus, att n teoria marketingului
serviciilor, ct i n practica ntreprinderilor de servicii, conceptul de
marketing intern.
12.2. Marketingul intern baza orientrii spre
client
n managementul ntreprinderii a dominat n ultimele decenii o
abordare funcional, care a delimitat activitile de personal orientate spre
interiorul ntreprinderii de cele de marketing orientate spre clieni. n anii
90 ai secolului trecut, managementul marketingului i managementul
resurselor umane s-a apropiat din ce n ce mai mult, fiind evideniate mai
multe interferene. Aceast evoluie a fost determinat de faptul c

1
Peter Drucker The New Productivity Challenger, Harvard Business Review,
November-December 1991, pp. 69-79.
diferenierea fa de concureni se realizeaz tot mai puin prin oferta de
servicii i din ce n ce mai mult prin maniera de prestare i prin interaciunea
furnizorului cu clientul
1
. Aceast situaie a determinat apariia marketingului
intern, cu ajutorul cruia se ncearc integrarea orientrii spre client cu
orientarea spre proprii angajai.
n prezent, conceptul de marketing intern a devenit o component
important n viziunea global a orientrii spre client. Acest concept, ale
crui fundamente teoretice au fost intens dezbtute n SUA nc de la
sfritul anilor 70 ai secolului trecut, a devenit pe plan mondial un domeniu
de cercetare n tiina marketingului.
Baza marketingului intern o constituie considerarea angajatului drept
un client al ntreprinderii de servicii. n consecin, n domeniul serviciilor
satisfacerea clienilor interni contribuie decisiv la satisfacerea i fidelizarea
clienilor externi i, implicit, la creterea rentabilitii ntreprinderii.
Referindu-se la relaiile care trebuie s existe ntre manageri i
angajai, marketingul intern reprezint o extensie a marketingului
relaional, care se manifest n interiorul ntreprinderii de servicii
2
.
Noiunea de clieni interni s-a impus n servicii n momentul n care
recunoaterea angajatului n calitate de client a devenit o etap important n
viaa ntreprinderilor prestatoare. n optica marketingului intern, angajatul
promovat la rangul de client este considerat consumator atunci cnd el se
afl n interaciune cu ntreprinderea. Din aceast perspectiv, marketingul
intern are un dublu rol:
creeaz condiiile care stimuleaz capacitatea personalului de
contact de a furniza un serviciu de calitate;
favorizeaz implicarea clienilor n procesul de prestare a
serviciului.
Evident, obiectivul principal al marketingului intern const n
ncurajarea comportamentului personalului prestator, astfel nct
ntreprinderea de servicii s poat stabili legturi durabile cu clienii (fig.
12.4).
Obiectivul principal al marketingului intern include urmtoarele
obiective secundare:
atragerea i pstrarea salariailor buni;

1
Manfred Bruhn Kundenorientierung Bausteine eines exzellenten Unternehnnens,
Beck Wirtschaftsberater im dtv., 1999, p. 212.
2
Graham J. Hooley, John A. Saunders, Nigel F. Piercy Marketing Strategy &
Competitive Positioning, Second Edition, Prentice Hall Europe, 1998, p.390.
precizarea ateptrilor i nivelului de satisfacie al angajailor n
ceea ce privete climatul de munc din ntreprindere;
ajutarea angajailor s neleag i s accepte importana
interaciunilor cu consumatorii i responsabilitatea pe care o au fa de
calitatea serviciului oferit;
s fac cunoscute angajailor misiunea, obiectivele, strategiile i
planul de aciune al ntreprinderii;
motivarea i informarea permanent a angajailor n legtur cu
noile servicii i cu randamentul ntreprinderii;
asigurarea clientelei de faptul c ea se afl n interiorul
ntreprinderii i c particip direct la prestarea serviciului.

Sursa: Harvard Business Review

ndeplinirea acestor obiective este condiionat de modul n care
planul de marketing intern al ntreprinderii de servicii gestioneaz
urmtoarele activiti: realizarea unui climat organizaional corespunztor;
conducerea personalului de contract i a clientelei.
Dac importana marketingului intern a fost unanim acceptat de
specialiti, exist unele deosebiri semnificative n privina coninutului
acestuia. n prezent, se pot distinge trei perspective n nelegerea
marketingului intern
1
:
a) marketingul intern ca norm: presupune orientarea consecvent
a tuturor deciziilor ntreprinderii de servicii n funcie de nevoile angajailor
acesteia. Ipoteza de la care se pleac este aceea c numai prin angajai

1
Manfred Bruhn Kundenorientierung Bausteine eines exzellenten Unternehnnens,
Beck Wirtschaftsberater im dtv., 1999, pp. 213-214.
Calitatea
serviciilor
interne

Satisfacia Fidelitatea Calitatea Satisfacia Fidelitatea
angajailor angajailor serviciilor clienilor clienilor
externe
Beneficii
Figura 12.4
De la satisfacia angajailor, la fidelitatea clienilor i
creterea profitului
mulumii pot fi i clieni satisfcui. Fr ndoial c o asemenea orientare
focusat pe problemele angajailor ascunde totui pericolul ca, n anumite
circumstane, s fie neglijate ateptrile clienilor n favoarea salariailor
(spre exemplu, o unitate de alimentaie public nu-i poate prelungi
programul de funcionare n funcie de dorinele clienilor pentru c acest
lucru nu convine salariailor);
b) marketingul intern ca metod: punctul de plecare al
marketingului intern ca metod l constituie acceptarea ideii c pieele
externe i pieele interne (din interiorul ntreprinderii de servicii) sunt
compatibile i pot fi abordate n aceeai manier - fig. 12.5.

n consecin, se realizeaz o transpunere a mix-ului de marketing
extern la nivelul prestrilor interne, rezultnd un mix de marketing intern
care conine:
politica intern de produs (amenajarea i organizarea locului de
munc);
politica intern de pre (proiectarea i realizarea recompenselor
bneti pentru personal);
politica intern de distribuie (modalitatea de difuzare i
transmitere a informaiilor ctre angajai, prin seminarii, manifestri speciale
etc.);
politica intern de comunicare (ansamblul msurilor de
comunicare intern, cum ar fi presa intern, buletinul de informare a
salariailor etc.).
c) marketingul intern ca un ansamblu de relaii: n aceast
accepiune, satisfacia clienilor i satisfacia angajailor se

Piaa intern Piaa extern

Figura 12.5
Piaa intern i piaa extern n servicii

ANGAJAI

CONSUMATORI
CLIENI
intercondiioneaz n sensul unui marketing relaional fiind percepute
ntr-un circuit ce trebuie susinut continuu
1
.
O analiz obiectiv a celor trei perspective ale marketingului intern
evideniaz faptul c nici transpunerea schematic i mecanic a
marketingului extern la domeniul intern al ntreprinderii de servicii
(marketingul intern ca metod) i nici considerarea exclusiv a intereselor
angajailor (marketingul intern ca norm) nu pot fi ridicate la rang de
obiectiv primordial. Este n schimb necesar s se considere marketingul
intern ca un schimb relaional ntre ntreprindere i clieni.
Plecnd de la perspectivele marketingului intern, Manfred Bruhn
formuleaz urmtoarea definiie: marketingul intern nseamn optimizarea
sistematic a proceselor interne ale ntreprinderii cu ajutorul instrumentelor
de management al marketingului i management al resurselor umane pentru
a impune marketingul ca mod de gndire intern, printr-o orientare
consecvent att spre clieni, ct i spre personal, astfel nct s se realizeze
eficient obiectivele de pia ale ntreprinderii (M. Bruhn, 1999). La rndul
su, Leonard L. Berry definete marketingul intern ca reprezentnd
atragerea, perfecionarea i meninerea angajailor ntreprinderii n funcii
care s asigure utilizarea maxim i eficient a capacitii lor de munc i
totodat un sistem de motivaii care s permit satisfacerea att a
necesitilor materiale ct i a aspiraiilor de ordin profesional ale
personalului ntreprinderii
2
.
Indiferent de definiia acceptat, marketingul intern prezint trei
caracteristici majore:
este un proces sistematic de planificare i decizie: marketingul
intern trebuie s fie planificat, implementat i controlat ca orice proces
managerial. Din aceast perspectiv, procesul de marketing intern trebuie s
aib obiective clare, strategii i tactici specifice;
este o orientare simultan spre clieni i spre angajai:
marketingul intern vizeaz realizarea unei orientri simultane i paralele spre
clieni i spre personal;
este o viziune intern generalizat: conceptul de marketing intern
reprezint o filosofie a ntreprinderii, acceptat i susinut de toate cadrele

1
Stauss B., Schulze H.S. Internes Marketing, n Marketing ZFP, 12 Jg., nr.3/1990,
pp. 149-158.
2
Leonard L. Berry, A. Parasuraman Marketing Services: Competing Through Quality,
The Free Press, New-York, 1991, p.171.
de conducere i de toi angajaii, att n interiorul ntreprinderii, ct i n
afara acesteia.
12.3. Impactul marketingului intern asupra
climatului organizaional
Una dintre misiunile marketingului intern este de a determina
existena unui climat organizaional care s motiveze angajaii ntreprinderii
de servicii pentru prestarea unor servicii de ncredere. Aa cum s-a subliniat
n capitolul precedent, marketingul intern se fundamenteaz pe recunoaterea
angajailor n calitate de clieni. Nivelul de satisfacie al acestora este n mod
natural legat de oferta ntreprinderii i de maniera n care angajaii percep
aceast ofert, reflectat n climatul organizaional.
La nivelul ntreprinderii de servicii, climatul organizaional se
refer la un ansamblu de caracteristici msurabile ale mediului de munc,
caracteristici fundamentate pe percepiile colective ale angajailor care
triesc i muncesc n acel mediu. Aceste caracteristici influeneaz
motivaiile i comportamentele
1
.

Analiza climatului organizaional se poate efectua:
la nivelul unei persoane i vizeaz percepia acelei persoane fa
de locul su de munc;
la nivelul unui grup de munc i vizeaz percepia angajailor, ce
aparin aceluiai compartiment, fa de mediul de munc specific;
la nivelul ntreprinderii i vizeaz percepia colectiv a angajailor
fa de mediul de munc al ntreprinderii.
Aceste trei niveluri de analiz sunt necesare, deoarece climatul
organizaional poate s difere de la un nivel de percepie la altul, genernd
niveluri de satisfacie diferite i repercutndu-se n nivelul de calitate al
serviciilor oferite. Rolul marketingului intern este s armonizeze cele trei
niveluri i s asigure un nivel ridicat de satisfacie al angajailor.
Managerii recunosc importana climatului organizaional, n mod
special n domeniul serviciilor, deoarece el influeneaz, n acelai timp, att
comportamentul angajailor ntreprinderii ct i activitatea de recrutare. Spre
exemplu, se ntmpl uneori ca clienii unei bnci s se plng de
degradarea serviciilor ca urmare a schimbrii unui director de sucursal.
Oferta de servicii ca i personalul de contact au rmas aceleai. Totui,

1
Livin G. i Wilson T.B. Organizational Climate Is A System, Inforum, t 1978, p.3.
sosirea unui nou director modific calitatea relaiilor dintre instituie i
clientel, deoarece noul climat organizaional a afectat comportamentul
personalului bncii.
n acelai timp, recrutarea unui salariat performant devine dificil
pentru anumite ntreprinderi dac acestea nu au capacitatea de a satisface
ateptrile candidailor printr-o ofert atractiv de servicii (remunerarea,
formarea, gestionarea carierei, avantaje sociale etc.). Aceste ntreprinderi se
vor confrunta cu o fluctuaie puternic a angajailor i vor trebui s aloce
sume importante pentru recrutarea i formarea unor noi angajai.
Practicarea unui marketing intern, care s asigure un climat
organizaional motivant, devine singura opiune a acestor ntreprinderi,
deoarece existena unor angajai mulumii i satisfcui nseamn servicii de
calitate i, implicit, clieni satisfcui.
n optica marketingului intern, managerii ntreprinderilor de servicii
vor trebui:
s angajeze personalul pe baza unei planificri formale, ale crei
obiective s fie clare i realiste;
s creeze structuri care s ncurajeze angajaii s ia decizii i, n
acest context, s transmit informaii pertinente acestora;
s intensifice relaiile dintre compartimente i dintre funcii;
s realizeze o comunicare clar ntr-un climat de ncredere i s
stimuleze criticile constructive;
s responsabilizeze personalul n ceea ce privete obiectivele i s
recompenseze un randament superior n procesul de prestare;
s creeze noi provocri sub forma unor oportuniti
circumstaniale i s ofere angajailor motive pentru a tri sentimente de
satisfacie.
Pentru manageri, gestionarea climatului organizaional n optica
marketingului intern devine una dintre prioritile majore ale procesului
decizional, avnd un impact puternic asupra calitii serviciilor furnizate.
Punctul de plecare n gestionarea climatului organizaional l
constituie cunoaterea de ctre managerii de top a clienilor din interiorul
ntreprinderii, definirea corect a nevoilor i ateptrilor acestora, precum
i cunoaterea nivelului lor de satisfacie
1
. Pentru a obine aceste informaii
se impune o segmentare a pieei interne a ntreprinderii de servicii (dup

1
Pfan, B. Detzel, D. i Geller, A. Satisfy Your Internal Customer, n The Journal of
Business Strategy, nov.-dec. 1991.
statut, vechime, compartiment etc.), considerndu-se c ateptrile
angajailor sunt relativ omogene n cadrul fiecrui segment (fig. 12.6).
Pe baza informaiilor astfel obinute se fundamenteaz planul de
marketing intern al ntreprinderii de servicii ale crui activiti desfurate
n optica marketingului vizeaz creterea satisfaciei salariailor fa de
munca lor i fa de ntreprindere. Aceste activiti sunt grupate n dou mari
categorii: activiti care asigur gestionarea atitudinilor angajailor i
activiti care asigur gestionarea comunicaiilor interne.
Gestionarea atitudinilor angajailor n optica marketingului intern are
ca scop: recrutarea de talente; crearea unor atitudini care s favorizeze lucrul
n echip, bazat pe relaii client-client (fiecare serviciu are un client intern,
care presteaz un serviciu clientului extern); crearea unei culturi
organizaionale care s valorizeze clientul (marele patron este clientul).
Gestionarea comunicaiilor n optica marketingului intern vizeaz:
furnizarea de informaii necesare angajailor pentru realizarea sarcinilor
interne i externe; comunicarea nevoilor i ateptrilor fiecrui serviciu;
comunicarea nivelului real de satisfacere al clienilor; favorizarea
comunicaiilor ascendente (de la personalul de contact pn la managerii de
top).

STATUT VECHIME COMPARTIMENT

Figura 12.6
Modaliti de segmentare a pieei interne
Manager general

Manager funcional

Personal implicat n
prestare

Personal de contact

peste 10 ani

de la 5 la 10 ani

de la 1 la 5 ani

Noi angajai

Relaii umane

Marketing

Financiar

Operaionale

Alte compart.

personalului de contact
O parte a prestrii majoritii serviciilor o constituie vnzarea
personal i contactul personal. Acest lucru oblig ntreprinderea de servicii
s acorde o atenie special personalului de contact, care este direct implicat
n operaiunile de management asociat cu pregtirea serviciilor i n
conducerea cererii pentru servicii. n consecin, conducerea ntreprinderii de
servicii trebuie s foloseasc marketingul intern pentru a determina un
anumit comportament al personalului de contact fig. 12.7.

Aflndu-se ntre interesele ntreprinderii i cele ale clienilor,
personalul de contact trebuie s determine, prin personalitate i atitudine,
satisfacerea simultan a celor dou pri implicate ntr-o tranzacie de
servicii (fig. 12.8). Acest lucru este posibil dac relaia dintre conducerea
ntreprinderii i personalul de contact este abordat n optica marketingului.
n mod concret, marketingul intern ofer urmtoarele avantaje n ceea ce
privete gestionarea personalului de contact:
angajaii buni pe locuri potrivite;
definirea obiectivelor tranzacionale;
gestionarea corespunztoare a motivaiilor personalului de contact;
gestionarea corespunztoare a atitudinilor personalului de contact;
controlarea rezultatelor obinute;
schimbarea personalului necorespunztor.
Datorit importanei pe care o are, personalul de contact al
ntreprinderii de servicii poate reprezenta un avantaj concurenial.
Cercetrile ntreprinse au evideniat faptul c o atitudine comercial eficient

Figura 12.7
Factorii determinani ai comportamentului
Climat organizaional
Personalitate

Atitudine
comercial
a personalului de contact se fundamenteaz pe anumite trsturi de
personalitate (fig. 12.9).
Aa cum rezult din fig. 12.9, atitudinea comercial a personalului de
contact este determinat, n primul rnd, de nivelul de empatie (dorina
angajatului de a cunoate clientul transpunnd-se n rolul su, dorina de a
percepe ct mai corect nevoile i ateptrile clientului). Din aceast cauz,
empatia devine un criteriu privilegiat n activitatea de recrutare a
personalului de contact.

%
EMPATIE 24,5
DORINA DE AUTODEPIRE 11,5
SPIRIT DESCHIS 8,0
EXTROVERTIRE 6,5
FLER COMERCIAL 6,3
NCREDERE N SINE 5,7

Figura 12.9
Importana trsturilor de personalitate ale

Dorina de autodepire reprezint a doua trstur de personalitate
ce trebuie s caracterizeze personalul de contact. Nu este vorba de dorina
angajatului de a dobndi o anumit putere n cadrul ntreprinderii, ci de
dorina de mbuntire permanent a activitii sale. Spiritul deschis

Figura 12.8
Dublul rol al personalului de contact: aprarea, n mod egal, a
intereselor clienilor i ale ntreprinderii
INTREPRINDEREA
DE SERVICII
Valori
interne
Valori
comune
Valori
externe
(receptivitate i suplee n faa anumitor situaii) reprezint o alt trstur
care faciliteaz contactul cu clientul. De foarte multe ori, restabilirea
ncrederii n serviciile furnizate este determinat, n mare msur, de
receptivitatea i promptitudinea prestatorului. O alt trstur de
personalitate, care determin atitudinea comercial a personalului de contact,
este extrovertirea. Un prestator extrovertit accept dialogul cu clientul,
accept att rolul de emitor ct i pe cel de receptor. Trebuie precizat faptul
c angajaii prea extrovertii au tendina de a nu-i asculta interlocutorul,
fiind preocupai exclusiv de propria imagine. Cel mai bun angajat este acela
care pune pe primul plan nelegerea clientului, a nevoilor i ateptrilor sale.
Flerul comercial sau capacitatea angajatului de a ti s sesizeze i s
valorifice ocaziile favorabile de pia, reprezint o alt trstur a
personalitii personalului de contact.
n fine, ncrederea n sine i confer prestatorului puterea de a accepta
mai relaxat necunoscutul i atacurile ocazionale din partea unor clieni.
Rolul marketingului intern este de a impune aceste trsturi de
personalitate drept criterii de selecie i recrutare a personalului prestator.
clientelei
Datorit inseparabilitii i variabilitii serviciilor, impactul
marketingului intern vizeaz i cealalt parte implicat ntr-o tranzacie:
clientul. Selecia adecvat a clienilor, stpnirea interaciunilor cu acetia,
implicarea lor n procesul de prestare i valorificarea experienei client
reprezint consecine ale impactului marketingului intern.
Selecia adecvat a clienilor este o etap relevant a marketingului
intern, deoarece personalul de contact, prin comportamentul su, are un rol
important n segmentarea clientelei ntreprinderii de servicii. O nepotrivire
accentuat a profilelor clienilor cu profilele prestatorului poate deveni un
factor de non-calitate (diferena dintre serviciul realizat i serviciul perceput
este mare). Personalul de contact, motivat i pregtit, trebuie s gestioneze
interaciunea cu clientul n restaurante, hoteluri, bnci etc., pentru a diminua
riscurile de deteriorare a calitii serviciilor percepute. n acelai timp, o
selecie superficial a pieelor int va afecta negativ relaiile cu clienii,
determinnd pierderea unor clieni fideli (spre exemplu, un restaurant care
ofer servicii i fumtorilor i nefumtorilor, n aceeai ncpere, risc s-i
piard o parte dintre clieni).
Dup R. Norman
1
, clientul i asum numeroase funcii n cazul n
care el particip direct n procesul de prestare, fiind un veritabil
coproductor de sericii:
particip activ la diagnosticarea ntreprinderii (aceasta este
adevrat n cazul ntreprinderilor de servicii informatice);
particip, n calitate de coproductor, la ameliorarea productivitii
ntreprinderii de servicii, asumndu-i anumite munci n locul personalului
prestator (n bnci, spre exemplu, clienii completeaz ei nsui anumite
formulare);
particip la controlul calitii: deoarece prestarea i consumul sunt
simultane, clientul poate reaciona imediat pentru a cere o modificare a
ofertei;
particip activ la proiectarea serviciului (n domeniul serviciilor de
consultan sau educaionale, calitatea este asigurat, n mare msur, de
participarea clientului);
contribuie la motivarea personalului de contact: clienii satisfcui,
care i exprim recunotina fa de angajai, joac un rol important n
stimularea acestora;
influeneaz activitatea comercial a ntreprinderii n msura n
care el face reclam serviciului n faa prietenilor, colegilor sau n faa altor
clieni prin comunicare one-to-one.
La baza procesului de implicare a clienilor n prestarea serviciilor se
afl dorina participrii acestora, care este determinat de ateptrile lor. Din
aceast perspectiv, n optica marketingului intern, personalul de contact
trebuie s cunoasc aceste ateptri, pentru a gsi cele mai eficiente
stimulente de implicare a clienilor. Clientul poate refuza participarea sa la
procesul de prestare. Totui, el va accepta s participe dac va fi stimulat:
n plan emoional plcerea de a participa, alturi de prestator, la
anumite activiti;
n plan economic obinerea unui pre mai redus pentru serviciul
primit;
n plan temporal economisirea de timp;

1
Norman R. Service Management Strategy and Leadership Service Business,
New-York, John Wiley and Sons, 1990.
n plan social contactul cu ali clieni pe timpul prestrii
serviciului;
n plan intelectual posibilitatea de a-i manifesta creativitatea, de
a aduce inovaii pe timpul prestrii serviciului.
12.6. Planificarea marketingului intern

Ca orice proces managerial, marketingul intern trebuie s fie
planificat i implementat. n viziunea lui Grnroos, structura procesului de
planificare a marketingului intern se reflect n cinci etape distincte (fig.
12.10).

12.6.1. Analiza situaiei interne i externe
Reprezint punctul de plecare al procesului de planificare a
marketingului intern. Scopul acestei analize diagnostic este obinerea de

Figura 12.10
Procesul de planificare a marketingului intern
Analiza situaiei interne i externe
Planificarea strategic a marketingului intern
- Stabilirea obiectivelor marketingului intern
- Strategia marketingului intern
- Decizii de segmentare ale marketingului intern
Planificarea operativ a marketingului intern
- Instrumente ale managementului marketingului
- Instrumente ale managementului resurselor umane
Implementarea marketingului intern
Controlul marketingului intern
informaii care s permit conturarea unei imagini corecte asupra forelor i
slbiciunilor ntreprinderii n ceea ce privete orientarea sa spre client i
spre propriul personal. Aceste informaii pot fi obinute prin desfurarea
unor anchete ocazionale n rndul clienilor i angajailor ntreprinderii de
servicii. Analiza corect a acestor informaii constituie fundamentul
procesului decizional de stabilire a obiectivelor i strategiilor marketingului
intern.

n viziunea lui M. Bruhn
1
, rezultatul unei analize asupra satisfaciei
personalului unei ntreprinderi de servicii ar putea arta ca n figura 12.11.
Este clar c criteriile din cadranul 1 sunt cele care vor constitui
prioritile conducerii ntreprinderii de servicii.

12.6.2. Obiectivele marketingului intern
Sunt stabilite pe baza analizei situaionale. Stabilirea acestor obiective
reprezint prima activitate a etapei de planificare strategic a marketingului

1
M. Bruhm Op. cit., p. 217.

Important

Importana criteriului
din perspectiva
salariailor

Fr
importan

Nemulumii Foarte mulumii

Nivelul de satisfacie din
perspectiva salariailor

Figura 12.11
Profilul satisfaciei salariailor ntr-o
ntreprindere prestatoare de servicii
-Recompense n
funcie de rezultate
-Stil de conducere
-Delegare
- Msuri de
perfecionare
profesional
-Condiii la locul de
munc
-Informarea asupra
deciziilor strategice
intern. Obiectivele marketingului intern trebuie s conin urmtoarele trei
elemente: un anumit atribut; o scal (un indicator); un scop
1
.
n sistematizarea obiectivelor marketingului intern este necesar s se
fac distincie ntre obiectivele externe i cele interne, pe de o parte i intre
obiectivele strategice i cele tactice, e de alt parte. n viziunea profesorului
Bruhn, sistemul de obiective al marketingului intern arat ca n figura 12.12.
Aa cum rezult din figura 12.12 obiectivele strategice interne
vizeaz mai ales procese de durat i adeseori mentale care privesc
managementul i salariaii. Obiectivele strategice externe, care constituie
centrul de greutate al marketingului intern, sunt componente ale unui lan
cauz-efect care a devenit cunoscut n dezbaterile de specialitate ca cycle of
succes. Obiectivele tactice interne se refer cel mai frecvent la indicatori
de personal i de management pe termen mediu i scurt. Obiectivele tactice
externe vizeaz realizarea unei percepii pozitive a clienilor externi asupra
calitii relaiilor prestator client. (intern sau extern).

Orientarea
obiectivelor

Domeniu
Obiective interne Obiective externe
Domeniul
strategic
- Contientizarea importanei
clienilor
- Motivarea personalului
- Satisfacia personalului
- Implicarea i dezvoltarea
personalului
- Diferenierea fa de
concuren
- Atragerea de noi clieni
- Comunicarea pozitiv de la
om la om
Domeniul
tactic
- Know-how-ul salariailor
- Baza informaional a
personalului
- Acceptana salariailor
- Satisfacia clienilor
- Comportament orientat spre
clieni al personalului de
contact
Sursa: Manfred Bruhn op. cit., p. 218.
Figura 12.12
Sistematizarea obiectivelor marketingului intern

12.6.3. Strategia marketingului intern
Dup stabilirea obiectivelor, fundamentarea strategiei reprezint a
doua activitate important a etapei de planificare strategic a marketingului

1
V. Balaure (coord) Marketing, Editura Uranus, Bucureti. 2002, p.314.
intern. Prin strategia de marketing intern se nelege stabilirea deliberat i
cu caracter obligatoriu a unui plan de comportament pe termen lung. Acest
plan prezint trei dimensiuni:
o dimensiune de coninut: n acest plan se concretizeaz toate
domeniile decizionale ale marketingului intern;
o dimensiune temporal: planul stabilete cnd i n ce ritm vor fi
folosite instrumentele marketingului intern;
o dimensiune organizatoric: planul stabilete n ce form va fi
operaionalizat marketingul intern n ntreprinderea de servicii. n general pot
fi imaginate urmtoarele forme de organizare
1
:
a. crearea unui compartiment de marketing intern;
b. lrgirea atribuiilor compartimentului de personal sau de
marketing;
c. organizarea unei echipe pe proiect.
12.6.4. Segmentarea personalului
Este activitatea care ncheie etapa de planificare strategic a
marketingului intern. Prin segmentarea personalului se nelege gruparea
personalului ntreprinderii de servicii n grupuri omogene, n scopul folosirii
celor mai adecvate instrumente ale marketingului intern. Criteriile de
segmentare demografice (vrsta, pregtirea profesional, poziia n cadrul
ntreprinderii etc.) i cele psihologice (obiectivele personale privind cariera,
ateptrile sau atitudinile salariailor etc.) sunt cele mai folosite n acest
demers.
Un exemplu de segmentare a personalului este prezentat n fig. 12.13.
Segmentarea se face n funcie de 2 criterii: frecvena relaiilor cu clienii i
natura relaiilor cu clienii.
O segmentare corect i relevant permite conducerii ntreprinderii de
servicii s cunoasc portofoliul de salariai i s planifice cele mai adecvate
aciuni/msuri de marketing intern (acestea vor fi difereniate pe fiecare
segment).

1
Manfred Bruhn Internes Marketing. Integration der Kundern und Mitarbeiter
orientierung, Edition II
a
, Wiesbaden, 1999, p.123.

12.6.5 Instrumentele marketingului intern
Stabilirea acestor instrumente reprezint coninutul etapei de
planificare operativ a marketingului intern. Instrumentele marketingului
intern provin din dou surse. (fig. 12.14).

Frecvena contactelor
cu clienii

Planificate
i regulate

Neplanificate
i sporadice

Prin medii Personal

Natura relaiei
cu clienii
Figura 12.13
Segmentarea personalului n marketingul intern (exemplu)
Segmentul 1: de
exemplu, telefonist.
Msuri de marke-
ting intern: strategii de
pregtire pt. preluarea
reclamaiilor.
Segmentul 2: de
exemplu, vnztor.
Msuri de marke-
ting intern: strategii de
pregtire pt. ameliora-
rea comportamentului.
Segmentul 3: de
exemplu, administra-
torul (eful unitii).
Msuri de marke-
tink intern: organiza-
rea de conferine.
Segmentul 4: de ex,
ef de departament.
Msuri de mark.
int.: workshop pt. des-
furarea comunicrii
cu personalul

INTEGRARE

Figura 12.14
Sistematizarea instrumentelor marketingului intern
Instrumentele marketingului intern
Instrumente de management
al marketingului, orientate
spre personal.
Instrumente de management
al personalului, orientate spre
marketing.
Aceast abordare este sugestiv n demersul teoretic de analiz a
coninutului marketingului intern, dar devine irelevant n practicarea
marketingului intern la nivelul ntreprinderii de servicii. Operaionalizarea
acestor instrumente presupune abordarea lor ntr-o viziune sistemic (fig.
12.15).

Figura 12.15
Instrumentele marketingului intern

a) Selecia personalului n marketingul intern: este un instrument
de management al personalului orientat n optica marketingului. Potrivit
acestei optici, efortul ntreprinderilor de servicii de a realiza o cot de pia a
vnzrilor ct mai mare trebuie s fie egal cu efortul de a realiza o cot de
pia a talentelor la fel de mare. Principalele zone decizionale ale

Atragerea,
Dezvoltarea,
Motivarea i
Pstrarea
angajailor
calificai Delegarea=
stimularea
creativitii
i libertii
decizionale
Msurarea i
recompen-
sarea
Comuni-
carea =
oferirea
unei viziuni
Lucru n echip =
accentuarea spiritului
de echip
Pregtirea
personalu-
lui = pentru
performan
Satisfacerea
clienilor
interni
Selecia =
concurent
pt. angajarea
talentelor
managementului personalului, orientat spre client sunt prezentate n
fig.12.16.

ntreprinderile de servicii performante urmresc selecia viitorilor
colaboratori nu numai dup criterii profesionale, ci i dup criterii de
competen social i dup atitudinea solicitantului fa de client.
Cercetrile ntreprinse evideniaz faptul c managerii ntreprinderilor de
servicii, care vizeaz poziii de lideri pe pia, realizeaz profile ale
candidailor n funcie de ateptrile clienilor pentru fiecare post din
structura organizatoric i utilizeaz aceste profile n procesul de selecie a
viitorilor angajai.
n acest sens, selecia viitorilor angajai n optica marketingului intern
(12.17) presupune intervievarea unui numr ct mai mare de solicitani. n
cartea sa Clieni pentru o via, Sewell Carl, dealer la Cadillac, subliniaz:
Dac n-ai vorbit cu 25 de oameni, atunci nu ai cutat suficient
1
. La rndul
su, Jim Daniel, preedinte al performantei bnci Fiendly Bank din
Oklahoma City, susine c: O provocare continu este de a gsi oameni ...
care au caliti necesare pentru prestarea unor servicii de nalt calitate.
Tehnicile creative de intervievare trebuie utilizate pentru a obine o imagine

1
Carl Sewell, Paul B. Brown Customers for Life, New-York: Doubleday Currency,
1990, p.68.

Figura 12.16
Cmpurile de decizie n managementul
personalului orientat spre client
Selecia personalului
Conducerea personalului
Dezvoltarea personalului
Politica de salarizare
Controlul
personalului n
marketingul
intern
Faza de
planificare n
mark. intern
Faza de
realizare n
mark. intern
Faza de
control n
mark. intern
clar asupra a ceea ce candidatul simte cu adevrat n ceea ce privete
clientul. Muli candidai au intrat, ntr-o anumit msur, n contact cu
clienii n muncile anterioare, dar puini dintre acetia au realizat cu succes
acest contact. Noi cutm pn gsim acea persoan
1
.
n ultimul timp, tot mai muli manageri din servicii au nvat c
profiturile mari se obin mai repede atunci cnd lucrezi cu oameni potrivii,
la locul potrivit. Pentru a gsi aceti oameni, tot mai multe firme apeleaz la
head-hunteri, oameni pregtii special pentru a cuta i vna pe cei mai
buni profesioniti din toate domeniile. n Romnia, deocamdat, piaa pentru
headhunting este redus (dou companii axate pe headhunting). Head-
hunter-ul nu crede n pile i consider c angajarea prin concurs este pentru
mediocrii.

Selecia tradiional a
personalului
Selecia personalului n
marketingul intern
- Se ine seama n mod deosebit
de competena profesional;
- Competena social este
deosebit de important (lucrul n
echip, iniiativa)
- Competena metodologic
(procedee, programe, tehnologii
etc.)
- Competena profesional i
metodologic sunt considerate
obligatorii
- De regul nu se ine seama de
predispoziia pentru orientarea
spre client
- Se ine seama de criteriile
privind orientarea spre client
(amabilitate, disponibilitate, rezis-
tena la situaiile conflictuale)
Figura 12.17
Selecia personalului n servicii

b) Comunicarea n marketingul intern: este un instrument de
management al marketingului orientat spre personal. Alegerea,
perfecionarea, motivarea i pstrarea angajailor buni necesit stabilirea i
dezvoltarea unei viziuni clare, care s fie adoptat de ntregul personal al
unei ntreprinderi prestatoare. Angajaii trebuie s tie cum se ncadreaz
munca lor n schema mai larg a activitilor din cadrul ntreprinderii, cum
contribuie munca lor la dezvoltarea afacerii. Aceast viziune, specific

1
Citat din Leonard L. Berry, David R. Bennett, Carter W. Brown Service Quality: A
Profit Strategy for Financial Institutions, Homewood, III: Dow-Jones Irwin, 1989, p.
51.
fiecrei ntreprinderi de servicii, trebuie s fie comunicat angajailor cu
fiecare ocazie.
Prin comunicare, ntreprinderile de servicii, care practic un
marketing intern performant, sunt preocupate s ofere angajailor acel ceva
care s-i motiveze i s-i determine s munceasc cu pasiune. Pasiunea este
un cuvnt ce sun ciudat ntr-un manual al afacerilor, dar este cuvntul care
red cel mai bine angajamentul prestatorilor fa de ntreprindere, fa de
importana ndeplinirii obiectivelor previzionate. n fond, pasiunea
angajailor este cea care difereniaz ntreprinderile cu un marketing intern
performant fa de celelalte
1
.
Comunicarea viziunii ntreprinderii de servicii se realizeaz prin
msuri de comunicare intern i msuri de comunicare extern. Pentru
structurarea ansamblului msurilor de comunicare intern din marketingul
intern apare adecvat diferenierea acestora dup mediul de comunicare i
dup continuitatea comunicrii (fig. 12.18).

Adresarea

Continuitatea
aplicrii
Personal Prin medii
Continuu
Comunicarea intern
continu i personal:
- stagii de formare
- grupe de proiecte
- sistem tutorial
Comunicarea intern continu i prin
medii:
- jurnalul ntreprinderii
- aviziere
- video
Sporadic
Comunicarea intern
sporadic i personal:
- workshop-uri
- convorbiri cu personalul
- reuniuni
Comunicarea intern sporadic prin
medii:
- afiaje
- scrisori adresate salariailor
- circulare
- anchete n rndul salariailor
- e-mail
Figura 12.18
Instrumentele comunicrii interne

Msurile de comunicare extern n marketingul intern sunt
determinate de faptul c personalul ntreprinderii de servicii recepteaz i
mesajele externe ale acesteia. n calitate de aa numii second audience,

1
Luigi Dumitrescu Marketingul Serviciilor, Editura Imago, Sibiu, 1998, p.185.
angajaii sunt receptori ai comunicrii externe a ntreprinderii
1
. n cadrul
marketingului intern se pot distinge dou forme de manifestare a msurilor
de comunicare extern:
msuri de comunicare extern care se adreseaz att clienilor
externi, ct i clienilor interni (salariaii). Prezentarea unor angajai
merituoi i evidenierea unor colaborri de durat cu ntreprinderea,
constituie exemple de comunicare extern;
msuri de comunicare extern care se adreseaz exclusiv
clienilor externi, dar care, prin mesajul lor, influeneaz indirect
colaboratorii. Spre exemplu, afie cu titlul Clientul este rege, reflect clar
orientarea spre client a ntreprinderii.
c) Pregtirea personalului pentru performan: este un instrument
de management al personalului orientat n optica marketingului. Fiecare
obiectiv al marketingului intern trebuie s vizeze pregtirea angajailor
pentru prestarea unor servicii fr erori.
Scopul acestei pregtiri este modificarea trsturilor personale
cognitive (cunotine, aptitudini), afective (atitudini) i de comportament
(comportament orientat spre client). Pregtirea personalului prestator trebuie
s aib caracterul unui proces dinamic, desfurat permanent i racordat la
modificrile intervenite n cadrul mediului de referin al ntreprinderii de
servicii. Personalul prestator trebuie s nvee n mod continuu, pentru c
nvarea reprezint un element determinant al ncrederii, o for de motivare
i o surs de respect pentru sine.
Angajaii ntreprinderii de servicii trebuie s nvee nu numai cum
trebuie fcut ci i de ce trebuie fcut. Gama instrumentelor folosite
pentru dezvoltarea personalului prin pregtire continu se ntinde de la
organizarea stagiilor de formare i perfecionare pn la discuii individuale
cu salariaii. Spre exemplu, la ntreprinderile de telecomunicaii Motorola,
fiecare salariat este obligat s investeasc cel puin cinci zile pe an n aciuni
de perfecionare profesional. n plus, exist aa numitul Sistem de
dezvoltare a personalului (SDP) n cadrul cruia se adopt decizii /
convenii anuale pentru dezvoltarea personal i profesional a fiecrui
colaborator.
n optica marketingului intern, pregtirea i instruirea trebuie s
vizeze nu numai personalul de execuie, ci i managerii de la nivel tactic i

1
Leonard L. Berry The Employee as a Customer, n Journal of Retail Banking, vol. 3,
nr. 1, pp.33-40.
operaional. Din aceast perspectiv, pregtirea acestor manageri trebuie s
provoace schimbri n modul de gndire:
de la orientarea spre furnizorul de servicii, la orientarea spre
client;
de la acceptarea status quo-ului, la standarde nalte;
de la angajat care poate fi nlocuit la angajat de nenlocuit;
de la tradiie i siguran, la experiment i risc;
de la o atitudine reactiv, la una proactiv etc.
Sistematic, managerii de la nivel tactic i operaional trebuie s fie
testai din punct de vedere al dezvoltrii calitative (ntrebri de genul Ce
realizri importante ai avut pe plan profesional?; Ce filosofie avei fa de
angajaii subordonai i fa de clieni? etc.) i din punct de vedere al
abilitii de a fi un lider real pentru subordonaii si (referindu-se la rolul
liderului, Peter Druker precizeaz c prima sarcin a acestuia este de a fi o
trompet cu un sunet clar).
n optica marketingului intern, realizarea unei dezvoltri a
personalului orientat spre client trebuie s ndeplineasc urmtoarele
cerine:
procesul de instruire trebuie s fie susinut de un suport
informaional corespunztor;
n procesul instruirii se recomand utilizarea unui mix de metode
de nvare;
instruirea trebuie s fie instituionalizat;
procesul de instruire trebuie evaluat i corectat permanent.
d) Accentuarea spiritului de echip: este un instrument de
management al marketingului orientat spre personal. Lucru n echip devine
o necesitate n servicii deoarece munca prestatorilor este solicitant, adesea
frustrant i uneori demoralizant. Numrul total de clieni ce trebuie servii
(spre exemplu, numrul pasagerilor unei curse aeriene, n sezon) poate fi
copleitor din punct de vedere fizic i psihic.
Ceea ce clienii percep drept un comportament impersonal sau
birocratic poate fi, n realitate, comportamentul unor prestatori obosii. n
acest context, un important factor dinamizator n susinerea motivaiei
angajailor este servirea n prezena colegilor de echip. O comunitate
interactiv a angajailor care se ajut reciproc, care se neleg i nva
mpreun reprezint un puternic antidot mpotriva eecului n prestarea unui
serviciu. Implicarea echipei poate oferi vigoare, inspiraie i chiar
destinderea angajailor implicai n procesul de prestare.
Munca n echip ridic miza pentru performana individual. n
acelai timp, dezamgirea echipei poate avea asupra angajatului un impact
negativ mai puternic dect dezamgirea managerului. Doar puini factori pot
stimula mai puternic dect respectul colegilor de echip.
Adevrata munc n echip implic indivizi, persoane care
colaboreaz n vederea ndeplinirii unui obiectiv comun. Colaborarea este
caracterizat printr-o comunicare regulat, deschis, onest, printr-un spirit
de ntrajutorare i ncredere ntre membrii echipei i prin mprirea
responsabilitii pentru rezultate. Munca n echip presupune sentimente
sentimente de cooperare n loc de competiie, sentimente de interdependen
n loc de independen. Sentimentul de munc n echip include conectarea
la un grup de lucru, angajarea la eforturile grupului i mndrie fa de
realizrile echipei.
Echipa nu nseamn uniformizare. Sacrificarea individualitii nu este
nici necesar, nici dorit n cadrul echipei. Mai degrab, munca n echip
mixeaz n aa fel indivizii nct ntregul este mai mare dect prile sale.
Diversitatea prin personalitate, pregtire, experien i deschidere aduce un
plus de stabilitate i energie procesului de colaborare.
Munca n echip stimuleaz att capacitatea angajailor de a oferi
servicii de calitate, ct i dorina acestora de a presta un serviciu care
corespunde ateptrilor clienilor. Munca n echip este un bun tonic. Ea
genereaz controlul i puterea. n consecin, munca n echip amplific
capacitile angajailor pentru furnizarea unor servicii excelente.
Deoarece munca n echip este un imperativ pentru serviciul de
valoare (datorit, n special, inseparabilitii serviciilor), ea trebuie evaluat
i recompensat de manageri. Munca n echip reprezint valori, atitudini,
sentimente i din aceast cauz, membrii unei echipe trebuie s aprobe
urmtoarele afirmaii, s cread n ele i s le nsueasc
1
:
simt c fac parte dintr-o echip n ntreprinderea n care
lucrez;
fiecare angajat al ntreprinderii contribuie, n echipa sa, la
eforturile depuse pentru deservirea clienilor;
simt o responsabilitate n a-mi ajuta colegii de echip; colegii
mei i cu mine suntem n relaii de cooperare i nu de concuren;
simt c sunt un membru important al ntreprinderii la care
lucrez.

1
Iuliana Cetina Op. cit., p.62.
Importana lucrului n echip este determinat i de faptul c
dezvoltarea, n interiorul ntreprinderii de servicii, a relaiilor client-furnizor
intern, prin analogie cu relaia client-furnizor extern, a scos n eviden
anumite limite.
Introducerea conceptului client-furnizor intern a fost susinut de
faptul c n interiorul ntreprinderii de servicii exist ntotdeauna un client,
care dorete s-i mbunteasc satisfacia sa. Dac finalitatea relaiei
client-furnizor extern este direct economic (este o relaie comercial),
finalitatea relaiei client-furnizor intern este performana produciei de
servicii: este un mijloc n slujba finalitii ntreprinderii.
Numai c aceast analogie i interpretarea relaiei client-furnizor
intern evideniaz apariia unor conflicte de legitimitate: cu ce drept un alt
angajat ar ti mai bine dect prestatorul, aflat fa n fa cu clientul extern,
ce trebuie fcut? n ntreprinderile prea autocentrate, aceste relaii absorb i
mai mult energie intern, ndeprtnd ntreprinderea de servicii de singurul
su client adevrat, cel extern.
Munca n echip, cea care se bazeaz pe parteneriate interne
orientate spre client, elimin aceste conflicte de legitimitate, pentru c
membrii echipei sunt coresponsabili ai rezultatului ateptat de clientul
extern. Munca n echip ncurajeaz pregtirea, inspir ncrederea i este un
puternic factor motivator.
e) Stimularea creativitii i libertii decizionale: este un
instrument de management al personalului orientat n optica marketingului.
Potrivit principiilor marketingului intern, conducerea exclusiv pe
baza unor reguli stricte i rigide submineaz ncrederea angajailor n
manageri, frneaz dezvoltarea personalitii i creativitii prestatorilor de
servicii, alung pe cei mai capabili angajai (care doresc o munc mai
interesant).
n acelai timp, conducerea exclusiv pe baza unor reguli stricte i
rigide scade i satisfacia consumatorilor, care doresc prestaii personalizate.
Angajaii fr iniiativ, fr libertate decizional vor livra servicii ca la
carte, n timp ce consumatorii ateapt s primeasc servicii personalizate,
croite n funcie de tipologia fiecruia (ateptri, pregtire, temperament
etc.).
Fr ndoial c ntreprinderile de servicii au nevoie de reguli i
norme pentru a asigura operaionalizarea eficient a procesului managerial,
dar acestea nu trebuie s ngrdeasc iniiativa, creativitatea angajailor. O
modalitate de rezolvare a acestei probleme o constituie practicarea delegrii
de ctre manageri. Investirea angajailor cu autoritate i responsabilitate
reprezint o condiie esenial a practicrii managementului participativ i,
implicit, a creterii satisfaciei clienilor interni. Fr ndoial c
deplasarea autoritii i responsabilitii n interiorul ntreprinderii, tot mai
aproape de consumator, implic mult rbdare i preocupare pentru
reducerea numrului de reguli existente. n acelai timp, delegarea nu este
posibil dect acolo unde exist angajai foarte bine pregtii profesional i
suficient de motivai pentru a-i asuma responsabilitatea transferat de
manageri.
Sistematic, angajaii ntreprinderii de servicii trebuie s fie chestionai
n legtur cu percepia lor fa de orientarea voluntar a stilului de
conducere al managerilor. Principalele aspecte urmrite sunt:
dac stilul de conducere este orientat puternic spre oameni;
dac managementul este prezent frecvent aproape de oameni;
dac angajaii se simt implicai n procesul de adoptare a
deciziilor;
dac informarea i comunicarea sunt permanent perfecionate i
mbuntite;
dac angajaii resimt o reducere a presiunii spre rezultate;
dac angajaii sunt implicai n consilierea clienilor;
dac n ntreprindere se urmrete atenuarea rzboiului intern al
hrtiilor;
dac angajaii au libertatea de a trata flexibil clienii;
dac climatul din ntreprindere ncurajeaz iniiativa angajailor;
dac angajaii beneficiaz de mai multe stagii de perfecionare;
dac angajaii percep preocuparea ntreprinderii pentru sigurana
locului de munc.
Aplicarea i difuzarea conceptului de marketing intern se realizeaz
cu succes numai atunci cnd managerii practic delegarea pentru stimularea
creativitii subordonailor.
f) Evaluarea i recompensarea: este un instrument de management
al personalului orientat n optica marketingului. i politica de salarizare
poate fi folosit ca instrument al marketingului intern. O politic de
salarizare orientat spre clientul intern se fundamenteaz pe doi piloni:
evaluarea i recompensarea.
Fiecare angajat trebuie s tie c munca sa va fi msurat i c merit
s presteze un serviciu de calitate fiindc acest lucru va fi recompensat. Din
pcate, multe ntreprinderi de servicii pun accentul, n mod exclusiv, pe
msurarea rezultatului ignornd msurarea comportamental, care reflect
percepia clientului fa de corectitudinea i promptitudinea prestrii.
n multe situaii, ntreprinderile care intenioneaz s recompenseze
pe cei mai buni angajai adesea se concentreaz, n mod exclusiv, pe
recompense financiare ignornd avantajele oferirii de recompense morale.
n optica marketingului intern, un sistem eficient de recompensare
presupune existena unui sistem eficient de msurare a performanelor.
Msurarea performanelor permite identificarea angajailor care merit s fie
recompensai i a celor care nu merit.
Msurarea performanelor unui prestator trebuie s in cont de
contribuia sa la operaionalizarea strategiei ntreprinderii i la respectarea
viziunii adoptate de aceasta. Referindu-se la importana msurrii i
recompensrii, Alexander Sandy Berry, vicepreedinte la Signet Bank, din
Richmond, Virginia, afirm: ... ceea ce este msurat i recompensat,
recunoscut i promovat, va funciona.
La nivelul ntreprinderii de servicii, politica sistemului de
recompensare are un impact major asupra satisfaciei clienilor interni i,
implicit, asupra satisfaciei clienilor externi.
Odat ce ai angajat oameni potrivii i i-ai antrenat bine, cum poi fi
totui sigur c ei vor presta servicii de calitate? Felul n care sunt folosite
recompensele rspunde n mare parte la aceast ntrebare. Recompensele
sunt cheia conducerii componentei motivaionale din ecuaia performanei
angajailor (Performana = Motivaie*Abilitate). ntr-adevr, sistemul de
recompensare poate fi definit ca instrumentul pe care managerul l folosete
pentru a face alte persoane s se alture obiectivelor sale.
Din pcate, multe ntreprinderi de servicii creeaz un sistem de
recompensare care motiveaz tot felul de comportamente de-ale angajailor,
mai puin cele care sunt asociate cu orientarea spre client, cu conceptul de
servicii de calitate.
Cercetrile ntreprinse n acest domeniu evideniaz existena a patru
direcii majore n care ntreprinderile de servicii nu folosesc eficient
recompensele:
greeli generate de neutilizarea tuturor recompenselor disponibile
de obicei, ntreprinderile de servicii nu cunosc cte tipuri de recompense au
la ndemn, altele n afara celor bneti i nici multiplele nevoi ale
salariailor pe care aceste recompense le pot satisface;
greeli generate de focusarea recompenselor asupra unor aspecte
legate de activitatea angajailor, altele dect modul de realizare a sarcinilor
i obiectivelor individuale ntreprinderile de servicii nu ar trebui s-i
concentreze eforturile numai asupra recompenselor care vizeaz scopurile
personale ale angajailor. Ele ar trebui s acorde cea mai mare importan
crerii unui sistem de slujbe i servicii care s le permit angajailor s-i
ndeplineasc cu uurin sarcinile individuale. De ce? Pentru c sentimentul
autorealizrii poate fi considerat o imens recompens;
greeli generate de utilizarea necorespunztoare a recompenselor
pentru facilitarea i creterea calitii serviciilor de multe ori,
ntreprinderile de servicii folosesc recompensele ntr-o manier care mai
degrab inhib dect stimuleaz calitatea serviciilor. Aceste ntreprinderi tind
s lege recompensele acordate de aspecte msurabile, de parc domeniul
serviciilor ar opera n lumea tangibil. Spre exemplu, ntr-o agenie de turism
n care angajaii sunt ncurajai s rspund clienilor la telefon ntr-o
manier ct mai politicoas, este posibil ca recompensele/pedepsele s fie
determinate de timpul convorbirii. Fr ndoial c durata convorbirilor
telefonice poate fi supravegheat i msurat, n timp ce atitudinea pe timpul
convorbirii nu se msoar. n consecin, aceast atitudine nu este nici
recompensat, nici pedepsit, dar ea influeneaz decisiv nivelul perceput al
clienilor. n mod asemntor, ntr-o banc, angajaii sunt ncurajai s fie ct
mai ateni cu clienii, dar recompensele/pedepsele sunt determinate de
venitul devreme la munc i numrul de deponeni care i retrag banii n
ziua respectiv. Ora venirii la munc i numrul de deponeni este
monitorizat; amabilitatea nu este.
Ambele ntreprinderi de servicii au comis greeala de a recompensa
lucrul A, n timp ce se ateapt a se realiza lucrul B. n ambele situaii
managerii sperau ca angajaii s fie drgui i amabili cu clienii (lucrul B),
n timp ce ei, de fapt, recompensau rapiditatea, venitul la timp sau numrul
de contracte ncheiate (lucrul A). Acesta este n mod clar un sistem de
recompensare disfuncional, o surs de stres pentru angajai.
Nu tim totul despre comportamentul uman, ns un lucru tim cu
siguran: oamenii tind s fac lucrurile pentru care tiu c vor fi, mai
devreme sau mai trziu, recompensai. Referindu-se la acest aspect, Steve
Kerr, directorul Institutului de Cercetare i Dezvoltare al General Electric,
spunea: angajaii dintr-o organizaie nu tind s aib prea des un
comportament pe care liderii lor l pretind, ci mai degrab unul pentru care
tiu c vor fi recompensai. n consecin, comportamentul care genereaz
recompense va persista; cel care nu aduce recompense va fi ndeprtat;
greeli generate de utilizarea incorect a sistemului de
recompensare de multe ori, ntreprinderile de servicii nu cunosc suficient
de bine mecanismul sistemului de recompensare i intercondiionrile dintre
comportamentele sale (fig. 12.19) i acest lucru creeaz confuzie.
Aa cum rezult din (fig. 12.19), a fi motivat nseamn a fi: stimulat,
condus, consecvent n comportament.

Angajaii unei ntreprinderi de servicii sunt stimulai de propriile lor
nevoi; sunt condui de interesul de a ndeplini anumite sarcini personale,
care sunt recompensate de ntreprindere; vor fi consecveni n comportament,
dac acesta este recompensat. Dac ntreprinderea dorete ca angajaii si s
presteze servicii de calitate, trebuie s le acorde recompense care s le
satisfac nevoile.

Consecven

Figura 12.19
Rolul sistemului de recompensare n
oferirea unor servicii de calitate
Angajaii sunt motivai n
asigurarea serviciilor de
calitate prin nivelul nevoilor
de securitate, stim etc. Ei
sunt ndrumai s realizeze
anumite obiective, asociate
cu recompense valoroase.
Angajaii consider c
distribuirea recompen-
selor se face corect.
SERVICII DE
CALITATE
Angajaii
primesc ca
recompense:
- bani
- satisfacii n
munc
- feed-back i
recunotin
- realizarea
elurilor
personale
Datorit:
- seleciei
- pregtirii
ei vor putea
furniza servicii
de calitate
Angajaii
lucreaz ntr-
un sistem de
servicii bine
coordonate
Intersecia
scopurilor:
- angajai
mulumii
- clieni
mulumii
- succesul
ntreprinderii
Pentru ca recompensele s satisfac clienii interni (angajaii) i s
influeneze, astfel, satisfacia clienilor externi, marketingul intern sugereaz
respectarea urmtoarelor cerine: recompensele s fie disponibile (orice tip
de recompense trebuie s existe nainte de a le oferi i trebuie s le poi
acorda n cantiti suficient de mari pentru ca angajaii s le considere demne
de luat n seam); recompensele trebuie s fie flexibile (managerul s poat
acorda recompense cnd dorete, cui dorete i cum dorete); recompensele
trebuie s fie reversibile (greeala managerului de a acorda o recompens
prea mare s poat fi corectat); recompensele trebuie s fie transparente
(pentru ca o recompens s fie eficient, ea trebuie s fie vizibil, iar
valoarea ei neleas); recompensele trebuie s vizeze nivelul performanei
(recompensa trebuie s fie legat de singurul lucru pe care trebuie s-l
stimuleze: performana); recompensele trebuie s fie oportune (o
recompens trebuie acordat imediat dup ce a avut loc comportamentul ce
se dorete a se repeta); recompensele trebuie s motiveze pe termen lung
(eficiena unei recompense este dat de perioada de timp n care ea
motiveaz comportamentul angajatului).
n optica marketingului intern, principalele metode de recompensare a
angajailor unei ntreprinderi de servicii sunt: salarizarea; postul/funcia
deinut; aprecierea i reacia celor din jur; obiectivele stabilite.
Salarizarea, prin prisma cerinelor unei recompense, nu este o metod
eficient. Postul/funcia poate fi o surs de recompense dac ndeplinete
urmtoarele caracteristici:
- presupune varietatea calificrilor;
- presupune identitatea sarcinii;
- presupune autonomia sarcinii;
- determin satisfacia muncii.
Aprecierea i recunoaterea celor din jur poate fi o metod de
recompensare eficient. Acest lucru este evideniat de faptul c majoritatea
angajailor recunosc c aprecierea i reacia clienilor le influeneaz mult
randamentul n timpul prestrii. n fond, serviciile de calitate i reaciile
clienilor se intercondiioneaz. Explicaia rezid n faptul c omul, ca fiin
social, are o prere despre sine i despre locul pe care l ocup n lume n
funcie de reaciile celor din jur. Obiectivele stabilite pot constitui, de
asemenea, recompense pentru angajaii ntreprinderii de servicii, deoarece
stabilirea unor obiective dificile, dar posibil de atins i acceptate de
executani, focalizeaz energiile oamenilor. Realizarea unui obiectiv este ea
nsi o recompens cnd obiectivul a fost acceptat i considerat ca fiind
important pentru angajai i pentru ntreprindere. n acelai timp, realizarea
unui obiectiv poate constitui motivul acordrii unei recompense. Din aceast
perspectiv, obiectivele trebuie stabilite public i trebuie s fie specifice,
dificile i acceptate. Orict ar prea de simplist, cheia canalizrii
competenelor i energiilor angajailor pentru servicii de calitate este
stabilirea unor obiective explicite (dificile, dar posibil de atins).
Dac angajaii unei ntreprinderi de servicii sunt stimulai de nevoi,
sunt condui de obiective entuziaste, pe care le accept cu adevrat i sunt
recompensai pentru performana obinut n furnizarea serviciilor de
calitate, atunci nivelul lor de satisfacie crete, lucru perceput pozitiv de
clieni.
Angajaii ntreprinderii de servicii sunt preocupai nu numai de tipul
recompenselor acordate de manageri, ci i de modul de distribuie a acestor
recompense. Angajaii sunt foarte sensibili fa de egalitatea i echitatea cu
care se dau recompensele. Din aceast perspectiv, acordarea recompenselor
trebuie s se fac pe baza urmtoarelor criterii:
recompense bazate pe specificul postului/funciei deinut de
angajat (recompensele trebuie s reflecte poziia, responsabilitatea i
valoarea postului/funciei);
recompense bazate pe aptitudini (recompensele trebuie s reflecte
valoarea omului);
recompense bazate pe performane (recompensele trebuie s in
cont de rezultatele obinute de angajat, de modul de ndeplinire a obiectivelor
individuale);
recompense bazate pe investiiile angajailor (recompensele
trebuie s reflecte ceea ce investesc angajaii n ntreprindere: vechime,
fidelitate, performan etc.);
recompense bazate pe cerinele pieei (recompensele trebuie s
reflecte criteriile de recompensare pe care le folosesc principalii
competitori).
n fine, n concordan cu principiile marketingului intern, evaluarea
i recompensarea implic existena unui parteneriat ntre ntreprindere i
angajaii si, bazat pe urmtoarele trei elemente:
participare funcional (colaborare bazat pe respect i ncredere
reciproc);
participare social (colaborare pe baza unui dialog permanent al
salariailor cu ceilali parteneri sociali);
participare financiar (participarea angajailor la repartizarea
beneficiilor rezultate din succesul ntreprinderii).
g) Satisfacerea clienilor interni: este un instrument de management
al marketingului orientat spre personal. Cea mai veche axiom a
marketingului este cea privitoare la cunoaterea consumatorului. Satisfacerea
ateptrilor i nevoilor consumatorilor presupune, n primul rnd,
cunoaterea acestora.
Cum marketingul intern mparte clienii ntreprinderii de servicii n
interni (angajaii ntreprinderii) i externi, rezult c realizarea unei
caliti n folosul ntreprinderii, a clienilor si (interni i externi) i a
societii ca ntreg devine esena activitilor n servicii.
ntreprinderea furnizeaz servicii att clienilor interni, ct i celor
externi, iar practica a demonstrat s satisfacia ultimilor este determinat de
satisfacia primilor. Iat de ce marketingul intern pune n prim plan
satisfacerea angajailor (n rolul de clieni interni) ca o condiie a eficienei
marketingului extern. n acest context, cunoaterea ateptrilor i nevoilor
clienilor interni devine tot att de important ca i a ateptrilor i nevoilor
clienilor externi.
ntreprinderile de servicii, preocupate de realizarea unui marketing
intern eficient, au proiectat sisteme complexe de investigare a propriilor
angajai. Un exemplu elocvent l ofer banca First Chicago, care
organizeaz lunar interviuri cu grupuri de angajai. Pe lng acest demers,
banca a mai instalat o linie telefonic ce are legtur direct cu
Departamentul de Afaceri cu Consumatorii. Funcionarii bncii sunt
ncurajai s foloseasc aceast linie ori de cte ori au probleme n procesul
de prestare sau au idei ce vizeaz mbuntirea calitii serviciilor furnizate.
De asemenea, angajaii primesc trimestrial un chestionar, pe care-l
completeaz fr a-i preciza numele:
- n primul trimestru, cercetarea s-a bazat pe un chestionar ce coninea
ntrebri de genul: Avei cea ce v trebuie pentru a v desfura
corespunztor activitatea?, Echipamentele funcioneaz corespunztor?
etc.;
- n trimestrul al doilea, cercetarea a vizat atitudinile i percepiile
angajailor privitoare la serviciile prestate clienilor externi. Chestionarul
coninea ntrebri de genul: Cum apreciai consilierea clienilor?, Avei
libertatea de tratare flexibil a clienilor?, Considerai c activitatea dvs.
este apreciat corespunztor de clieni? etc.;
- n trimestrul trei, cercetarea a pus accentul pe opiniile angajailor
fa de calitatea serviciilor interne. ntrebrile formulate sunt de genul:
Suntei satisfcui de strategiile de pregtire urmate?, Informarea i
comunicarea intern sunt corespunztoare? etc.;
- n ultimul trimestru, cercetarea a vizat nivelul de satisfacie al
angajailor n legtur cu relaiile pe care le au cu efii direci i cu
conducerea superioar. Chestionarul coninea ntrebri de genul: Stilul de
conducere al managerilor este orientat spre oameni?, V simii implicat
n procesul de adoptare a deciziilor?, Ai sftuit un prieten s lucreze
aici?, Ce schimbri credei c trebuie fcute pentru mbuntirea
climatului de munc etc.
Fr ndoial c aceste chestionare pot fi completate i cu alte
ntrebri, n funcie de specificul ntreprinderii i de scopul cercetrii.
Pe baza informaiilor rezultate din aceste cercetri, conducerea
ntreprinderii de servicii va evalua nivelul de satisfacie al angajailor i va
adopta msuri necesare creterii acesteia.
Datorit inseparabilitii serviciilor, o ntreprindere nu poate fi mai
bun dect angajaii si. Un serviciu este o performan i este dificil s
separm performana de oameni. Din aceast cauz, a investi n calitatea
angajailor, a urmri deplina lor satisfacere nseamn a investi n calitatea
serviciilor furnizate. ntre responsabilitatea conducerii, rolul angajailor i
satisfacia consumatorilor exist relaii de interdependen extrem de
puternice (fig.12.20).
Marketingul intern este necesar numai atunci cnd n ntreaga
ntreprindere de servicii se pune n micare un proces de schimbare orientat
spre client i bazat pe filosofia zero defecte. Angajamentul pentru calitate
(quality commitment) numai este suficient. Doar printr-o conducere activ
i dinamic (quality leadership), adeziunea managementului la o nou
viziune asupra calitii (satisfacerea i depirea ateptrilor clientului)
devine credibil, iar schimbarea poate fi fcut.
Motivarea i stimularea angajailor, elaborarea viziunilor i
obiectivelor pe termen lung devin preocupri pentru ntreprinderea de
servicii. n acest context, devine imperativ aplicarea urmtorului principiu:
satisfacia angajailor (clienii interni) nu trebuie s fie doar perceput
de client; ea trebuie s contribuie la satisfacerea lui n cele mai bune
condiii.


12.6.6. Implementarea marketingului intern
Reprezint penultima etap a procesului de planificare a
marketingului intern. Cele mai dese probleme nu apar n planificarea
strategic sau n utilizarea instrumentelor specifice marketingului intern, ci
n aplicarea i difuzarea noilor concepte. n acelai timp, conceptul de
marketing intern necesit un proces de implementare treptat, care determin
schimbri pas cu pas n ntreprinderea de servicii.
Potrivit opiniei specialitilor (Richardson/Robinson, 1986; Bruhn,
1998), implementarea marketingului intern n ntreprinderea de servicii
presupune parcurgerea urmtoarelor faze:
Implementarea managementului de top succesul marketingului
intern este condiionat de implicarea managementului de top. Rolul
managementului de top este de a stabili obiectivele marketingului intern,
CLIENT

DE DE
SUS JOS
N JOS N SUS

ANGAJAI

Figura 12.20
Interdependena manager angajat - client
- Experiena

- Definirea
scopului

- Schimbarea
mentalitii

- Stil de
conducere

- Responsa-
bilitate

- Motivare
- Succes pe
pia

- mbuntirea
procesului de
prestare

- Munca n
echip

- Responsabili-
tatea proprie
- Orienta-
rea spre
client
- TQM
- mbun-
tirea
continu
- Schim-
barea
mentali-
tilor
natura i amploarea schimbrilor interne, responsabilitile privind
obligativitatea sarcinilor de implementare a marketingului intern;
Comunicarea cu angajaii nsuindu-i obiectivele i formele de
realizare a marketingului intern, managerii trebuie s asigure nelegerea i
acceptarea acestuia de ctre toi angajaii ntreprinderii de servicii. Discuiile
personale ale managerilor, prezentarea consecinelor aplicrii marketingului
intern asupra angajailor, prezentarea unor informri n legtur cu modul n
care a fost introdus marketingul intern in alte ntreprinderi reprezint
principalele demersuri pe care managerii trebuie s le iniieze pentru a
elimina anumite bariere personale i a mri acceptana fa de aplicarea
conceptului;
Transmiterea know-how-ului necesar acceptarea de ctre
angajai a aplicrii marketingului intern nu este suficient. Acetia trebuie s
fie familiarizai cu metodele, tehnicile i instrumentele marketingului intern.
n acest context, transferul de know-how se poate realiza n urmtoarele
domenii:
metode de conducere (spre exemplu, discuie cu salariaii);
tehnici de asigurare a calitii (spre exemplu, modelul CYQ);
tehnici de abordare a contactelor interne i externe cu clienii
(spre exemplu, tratarea reclamaiilor);
derularea unor analize interne asupra satisfaciei personalului.
Implicarea angajailor reprezint ultima faz a procesului de
implementare a marketingului intern. Scopul acestei faze este de a internaliza
filosofia marketingului intern pentru toi angajaii ntreprinderii de servicii i
de a impune schimbarea ca un proces continuu n ntreprindere. Dinamica
mediului extern i intern face ca implementarea marketingului intern s fie
neleas ca un proces continuu i evolutiv.
12.6.7. Controlul marketingului intern
Reprezint etapa care ncheie procesul planificrii marketingului
intern. n aceast etap se verific modul de realizare a obiectivelor
marketingului intern i dac investiiile fcute sunt justificate. Principalele
domenii de control sunt:
controlul obiectivelor strategice interne ale marketingului intern;
controlul obiectivelor tactice interne ale marketingului intern;
controlul obiectivelor strategice externe ale marketingului intern;
controlul obiectivelor tactice externe ale marketingului intern;
n prin-planul marketingului intern se situeaz analiza
interdependenelor dintre satisfacia personalului i satisfacia clienilor,
iar procedeele folosite sunt prezentate n tab 12.1
Tabelul 12.1
Msuri pentru controlul marketingului intern

Focalizarea

Domeniu de
control
Intern Extern
Domeniu
strategic
- Anchete n rndul salariailor
privind:
+ satisfacia personalului
+ identificarea persoanelor
+ loialitatea salariailor
- Observarea contientizrii
importanei clienilor
- Analiza cauzelor satisfaciei i
fidelitii clienilor
- Modificarea poziionrii din
perspectiva clienilor
Domeniu
tactic
- Controlul standardelor interne
- Msurarea nivelului de
informare
- Observarea acceptanei i
autoimplicrii
- Controlul situaiilor de
interaciune direct, de exemplu,
prin anchete n rndul clienilor
- Sistem de tracking al
satisfaciei clienilor

Controlul marketingului intern trebuie efectuat cu regularitate. Din
pcate, n practica ntreprinderilor de servicii, att implementarea extins a
marketingului intern, ct i controlul acestuia nu constituie activiti
sistematice, ci mai mult sporadice.
Marketingul intern trebuie s constituie o parte integrant a
orientrii ntreprinderii de servicii spre calitate i spre satisfacia clienilor.
Contopirea marketingului extern cu cel interactiv i cu cel intern ntr-o
viziune unitar ofer anse considerabile n privina asigurrii
profitabilitii ntreprinderii de servicii i a succesului su pe pia.


Motto: n mod evident, cauza i efectele marketingului se
extind mult dincolo de firm i clienii ei, avnd
un impact asupra societii ca ntreg.
~Philip Kotler~

13. MARKETINGUL CU
RESPONSABILITATE SOCIAL

OBI ECTI VE:

- s defineasc rolul i coninutul
marketingului cu responsabilitate
social;
- s explice aspectele definitorii
ale conduitei etice n marketingul
serviciilor;
- s analizeze coninutul
responsabilitii sociale a

13. MARKETINGUL CU RESPONSABILITATE
SOCIAL

n contextul actual, ntreprinderile de servicii trebuie s evalueze dac
aplic realmente un marketing care s respecte principiile eticii i
responsabilitii sociale. Aceast evaluare devine imperativ dac avem n
vedere c, mai ales n domeniul serviciilor, activitile de marketing sunt
apreciate din perspectiva eticii profesionale i a responsabilitii sociale.
Un numr mare de aciuni de marketing, cum ar fi reclamele
neplcute sau mincinoase, reprezentrile tangibile neltoare, manipularea
ncrederii consumatorilor, corupia i poluarea au generat orientarea
activitii unui numr apreciabil de specialiti n marketing n direcia
evidenierii problemelor referitoare la ce trebuie s fie considerat acceptabil
n practica de marketing i ce obligaii au ntreprinderile de servicii fa de
societate n general.
Etica profesional i responsabilitatea social trebuie s funcioneze
permanent n marketingul serviciilor. Ele se manifest att n circumstane de
conjunctur, ct i n cazul problemelor majore cu care se confrunt
marketingul.
Obligate s-i desfoare activitatea ntr-un context etic, ecologic,
legislativ i social din ce n ce mai complex, ntreprinderile de servicii sunt
obligate s acorde o atenie din ce n ce mai mare marketingului cu
responsabilitate social. Pentru aceast component a marketingului
holistic al serviciilor, Philip Kotler propune termenul de concepia de
marketing societal, care susine c sarcina organizaiei este aceea de a
determina nevoile, dorinele i interesele pieelor-int i de a furniza
satisfaciile dorite n mod mai eficient i mai eficace dect concurenii, de o
manier care s protejeze sau s sporeasc binele consumatorului i al
societii.
1

Concepia de marketing societal i determin pe managerii
ntreprinderilor de servicii s in cont, n practicile lor de marketing, de trei
aspecte
2
: 1) respectarea legilor; 2) conduita etic i 3) adoptarea unui
comportament responsabil din punct de vedere social. Managerii
ntreprinderilor de servicii trebuie s menin n echilibru trei tipuri de

1
2008, p.29
2
Idem, p.1043
criterii, adesea contradictorii: profiturile ntreprinderii, satisfacerea dorinelor
consumatorului i interesul public.
13.1. Respectarea legilor
Orice pia (naional, regional etc) este reglementat de o serie de
legi, care permit definirea ct mai clar posibil a practicilor considerate
ilegale, antisociale sau duntoare concurenei. n acest context,
ntreprinderile de servicii trebuie s se asigure c fiecare angajat cunoate i
respect legislaia corespunztoare (protecia consumatorului, concurena
neloial etc.).
13.2. Conduita etic n marketingul serviciilor
Realitatea prezent evideniaz faptul c, mai ales n domeniul
serviciilor, activitile de marketing sunt apreciate din punct de vedere etic
de societate, de competitori i de consumatori.
Reclamele mincinoase sau neplcute, ambalajele sau reprezentrile
tangibile neltoare, manipularea ncrederii consumatorilor reprezint
aciuni des ntlnite n practica multor ntreprinderi de servicii, aciuni care i-
au determinat pe muli specialiti s evidenieze i s analizeze problemele
referitoare la ce trebuie s fie considerat acceptabil n practica de marketing
i ce obligaii au prestatorii fa de consumatori i fa de societate. Acest
demers tiinific a permis clarificarea unor aspecte eseniale, cum ar fi:
definirea eticii n marketingul serviciilor; factorii care influeneaz latura
etic a procesului decizional n marketing; cile de mbuntire ale
comportamentului etic n marketingul serviciilor.
Din punct de vedere al coninutului, etica marketingului serviciilor
cuprinde totalitatea principiilor morale care definesc comportamentul corect
sau incorect n marketing.
Prestatorii de servicii trebuie s-i desfoare ntreaga activitate n
concordan cu principiile morale, bazate pe idealuri cum ar fi: cinste,
dreptate, ncredere, loialitate etc. Consumatorii privesc cu reticen
activitile imorale i adesea refuz s fac afaceri cu prestatorii care se
angajeaz n asemenea practici. De aceea, cnd o ntreprindere de servicii
deviaz de la principiile etice acceptate i acioneaz n detrimentul altora,
continuarea afacerii devine dificil, dac nu chiar imposibil
1
.
Etica n marketingul serviciilor este definit individual i poate varia
de la o persoan la alta. n consecin, fiecare prestator sau consumator are
idei diferite despre ceea ce este etic sau nu, iar aceast percepie este
determinat de trei factori: valorile personale, cultura organizaional i
experiena dobndit.
Cnd o ntreprindere de servicii se angajeaz n activiti imorale, ea
poate nu numai s-i pericliteze activitatea, genernd insatisfacia
consumatorului, dar poate, de asemenea, s se confrunte cu unele aciuni i
msuri coercitive ce determin fie diminuarea prestigiului prestatorului, fie
chiar falimentarea afacerii.
nelegerea impactului deciziilor etice n marketingul serviciilor
determin multe ntreprinderi prestatoare s adopte anumite decizii care
induc o percepie favorabil la nivelul consumatorilor i competitorilor,
contribuind astfel la creterea prestigiului acelor ntreprinderi pe pia. Nu de
puine ori, tocmai preocuparea pentru desfurarea unui marketing etic a
constituit elementul tangibil, perceput de consumator ca o difereniere
calitativ a prestaiei.
n marketingul serviciilor, procesul de adoptare a deciziilor etice este
influenat de trei factori: filozofiile morale personale, relaiile
organizatorice i oportunitile mediului extern (figura 13.1)
Filozofiile morale reflect principiile sau regulile pe care indivizii
obinuiesc s le foloseasc pentru a determina un comportament corect.
Aceste principii constituie linii directoare pentru rezolvarea conflictelor i
asigurarea avantajelor reciproce pentru toi membrii societii
2
. Oamenii
nva aceste principii i reguli prin socializare (alturi de familie i de
diverse grupuri sociale), educaie formal i religie.
Filozofiile morale personale prezint un spectru extrem de
diversificat, plasat ntre utilitarismul etic i formalismul etic.
Studiile efectuate evideniaz faptul c filozofiile morale personale
rmn relativ constante att n timpul desfurrii activitilor profesionale
ct i n afara lor. De asemenea, este evideniat faptul c majoritatea

1
Vernon R. Loucks, Jr. A CEO Looks and Ethics, Business Horizons, martie-aprilie,
1987, p.4.
2
James R. Rest Moral Development Advances in Research and Theory, New-York,
Praeger, 1986;
prestatorilor au o anumit filozofie moral la munc, i alta, complet diferit,
n afara serviciului
1
.

Figura 13.1
Factorii care influeneaz procesul de elaborare a deciziilor etice n
marketingul serviciilor

1
John Fraedrich Philosophy Type Interaction in the Ethical Decision Making Process
of Retailers, Ph.D diss, Texas A&M University, 1988;
Relaiile
organiza-
torice
Deciziile
etice n
marketingul
serviciilor
Filozofiile
morale
personale
Oportunitile
mediului
extern
Dei valorile i filozofiile morale personale influeneaz deciziile
etice n marketingul serviciilor, ele nu constituie o component central care
s direcioneze politicile i aciunile unei organizaii
1
. Acest lucru poate
explica de ce indivizii au filozofii morale diferite (la serviciu i acas) i de
ce valorile individuale reprezint doar o mic parte din sistemul total de
valori al unei organizaii.
Unii prestatori de servicii pornesc de la ideea c, pentru a combate
competiia i a obine profituri mai mari, orice este corect. Ei folosesc
anumite concepte de marketing agresiv ca guerilla strategie de lupt,
contraatacuri preventive pentru a justifica eventuale i posibile aciuni
imorale. Din aceast perspectiv, rezult c se impune s se fac o distincie
clar ntre competitori i inamici. Competitorii sunt rivali care se
competiioneaz pentru consumatori i vnztori (intermediari), n
conformitate cu regulile acceptate de societate, spre deosebire de inamici,
care urmresc nfrngerea i eliminarea definitiv a oponentului.
Din aceast perspectiv, marketingul serviciilor nu poate fi comparat
din punct de vedere etic nici nu starea de rzboi, nici cu competiia sportiv.
Acest lucru este determinat de faptul c, n domeniul serviciilor,
consumatorii nu sunt protejai suficient din punct de vedere economic. Ei nu
se pot sustrage de la jocul marketingului. n aceste condiii, etica
marketingului trebuie s clarifice ce reguli ar trebui i trebuie s se aplice n
jocul marketingului.
Alturi de tradiiile i valorile ntreprinderii de servicii, filozofiile
morale personale determin comportamentul etic al prestatorilor de servicii.
Relaiile organizatorice, alturi de filozofiile morale personale,
influeneaz comportamentul etic al prestatorilor de servicii. Existena
confidenialitii n relaiile personale, respectul reciproc, folosirea influenei
personale n scopul determinrii unei alte persoane s adopte un
comportament imoral reprezint probleme etice generate de relaiile unui
angajat cu un alt angajat sau cu un manager din cadrul ntreprinderii de
servicii.
n anumite situaii, relaiile organizatorice i determin pe angajaii
unei ntreprinderi de servicii s se confrunte cu anumite reguli i ndatoriri
care, din perspectiva filozofiilor morale personale, devin poteniale surse de
dileme etice (spre exemplu, unui prestator i se poate cere s-i mint clientul

1
William C. Frederick, James W. The Value of Corporate Managers and Their Critics:
An Empirical Description and Normative Implications, JAI Press, 1987, pp. 149-150.
la telefon). De asemenea, dac un angajat l vede pe un alt angajat nelnd
un client, el se va confrunta cu o dilem etic: s-i informeze eful, cu riscul
de a tensiona relaia cu acel angajat, sau s nu-l informeze, prefernd s
ascund acest eveniment.
Rezolvarea acestor dileme etice de ctre angajaii unei ntreprinderi de
servicii este determinat, n mare msur, de rolul pe care l are n
ntreprindere managementul de top, mai ales n dezvoltarea culturii
organizaionale. Muli specialiti susin c directorul de marketing determin
tonul moral pentru ntreg compartimentul de marketing
1
. Managerii de la
niveluri ierarhice inferioare, la rndul lor, primesc indicaii etice de la
managerii de top, la care se adaug filozofiile lor morale personale. n
acelai timp, interaciunea dintre cultura ntreprinderii de servicii i
comportamentul liderilor executivului, determin sistemul de valori etice al
acestei ntreprinderi. n concluzie, managerii puternici i pun amprenta
asupra activitii propriilor angajai, influennd astfel direct comportamentul
etic al acestora prin propriul lor comportament i prin standardele morale
impuse.
ntr-o ntreprindere de servicii, unde standardele etice sunt ambigue i
influena managerilor este sczut, adoptarea deciziilor etice la nivelul
angajailor este influenat de filozofiile morale personale i de propriile lor
standarde etice. n acelai timp, cu ct o persoan este mai mult expus la o
activitate imoral n mediul organizaional, cu att mai mare este
probabilitatea ca acea persoan s aib un comportament imoral
2
.
Oportunitile mediului extern pot genera anumite presiuni, care
influeneaz intenia unei persoane de a se comporta etic. Oportunitile
mediului extern reprezint un set de condiii favorabile, care limiteaz
barierele sau genereaz recompense pentru un anumit comportament.
Recompensele pot fi interne sau externe. Recompensele interne reprezint
sentimentele de satisfacie ce apar la un prestator de servicii dup o aciune
altruist. Recompensele externe reprezint ceea ce prestatorii sper s
primeasc de la teri (mulumiri, stim, recunotin etc.) pentru
comportamentul etic manifestat. n unele cazuri, recompensele externe se
materializeaz n premii, promovri i sporuri salariale.

1
William M. Pride, O.C. Ferrell Marketing, Seventh Edition, Houghton Mifflin
Company, Boston 1991, p. 73.
2
O.C. Ferrell, Larry G. Gresham, John Fraedrich A Synthesis of Ethical Decision
Models for Marketing, Journal of Macromarketing, 1989, pp. 58-59.
Dac un prestator de servicii profit de o oportunitate a mediului
extern pentru a aciona imoral i este recompensat sau nu sufer penalizri,
acesta poate repeta aceste aciuni i n situaia apariiei altei oportuniti.
Spre exemplu, un prestator de servicii, care primete o mrire de salariu dup
ce i-a oferit consumatorului informaii false despre calitatea prestrii pentru
a-i influena decizia de cumprare, va continua c aib acelai comportament
imoral.
n multe situaii, oportunitatea care stimuleaz adoptarea unui
comportament imoral reprezint pentru muli prestatori de servicii un factor
mai puternic dect valorile morale personale n ceea ce privete influena
asupra comportamentului etic. Fr ndoial c, pe lng recompense sau
lipsa pedepsei i ali factori ai mediului extern pot contribui la apariia
oportunitilor ce favorizeaz manifestarea unui comportament imoral din
partea angajailor unei ntreprinderi de servicii. Din aceast categorie fac
parte concurena neloial, lipsa unui cadru legislativ adecvat, lipsa
concurenei etc. Efectul acestor oportuniti pentru un comportament imoral
poate fi diminuat dac ntreprinderea de servicii adopt o politic clar n
domeniul relaiilor etice, o politic fundamentat pe respectarea unui cod de
etic profesional.
Contientizarea problemelor etice este important n nelegerea
rolului eticii n marketingul serviciilor. n acest context, o problem etic
reprezint o situaie sau o oportunitate identificat, care presupune ca un
individ sau o organizaie s aleag dintre mai multe aciuni, ce necesit s
fie evaluate ca bune sau rele, morale sau imorale. De cte ori o activitate de
marketing face ca oamenii s se simt decepionai, manipulai ori nelai,
exist o problem etic de marketing, indiferent de legalitatea acelei
activiti.
Problemele eticii n marketingul serviciilor se nasc datorit
conflictelor dintre filozofiile morale personale, strategiile de marketing
adoptate i mediul organizaional n care personalul prestator i desfoar
activitatea. Problemele etice pot lua natere n conflictul dintre dorina
managerilor din servicii de a-i ndeplini obiectivele previzionale cu orice
pre i dorina clienilor de a primi servicii sigure i de calitate ridicat.
Principalele domenii ale marketingului serviciilor care pot genera
dileme etice sunt:
serviciul global n general, problemele etice legate de serviciul
global apar atunci cnd managerii nu reuesc s evidenieze riscurile
privitoare la folosirea, valoarea i funcionarea serviciilor oferite. De
asemenea, presiunile concureniale pot genera o serie de dileme etice legate
de servicii. Atta vreme ct concurena se intensific i profiturile marginale
se diminueaz, presiunile pot determina substituiri ale unor elemente
tangibile n scopul reducerii costurilor. Problema etic apare atunci cnd
managerii nu informeaz clienii de aceste modificri; aceast omisiune fiind
o form de atitudine imoral vis--vis de natura serviciului oferit;
publicitatea aciunile imorale n publicitate pot distruge, mai ales
n domeniul serviciilor, ncrederea clienilor n ntreprinderea prestatoare.
Uneori, anumite ntreprinderi de servicii pot fi criticate pentru comportament
neloial fa de ceilali competitori. De asemenea, excesul n publicitate
agresiv poate varia de la promovarea unor pretenii exagerate fa de
calitatea serviciilor oferite pn la omiterea unor aspecte legate de activitatea
ntreprinderii sau de natura i calitatea ofertei acesteia.
Promisiunile exagerate, exprimate n mesajele publicitare, nu pot fi
susinute pe timpul prestrii i acest lucru dezamgete consumatorii. Pe de
alt parte, omisiunile unor aspecte, legate de serviciul oferit, existente n
mesajul publicitar pot genera confuzie n comportamentul consumatorilor,
determinndu-i s manifeste nencredere i suspiciune.
Prestatorii, care prin mesajele publicitare nu ofer toate informaiile
referitoare la calitatea serviciilor, la timpul, locul i preul prestrii sau care
transmit informaii neadevrate, risc s piard ncrederea clienilor efectivi
i s genereze nencredere n rndul celor poteniali.
O alt form de publicitate imoral este cea care folosete n mesajul
publicitar declaraii ambigue. Denumite cuvinte nevstuic (weasel
words
1
), aceste exprimri permit celui care face reclama s nege orice
intenie de a manipula. Dac prestarea nemulumete consumatorul,
asemenea mesaje vagi genereaz apariia unor probleme etice n publicitate;
prestarea propriu-zis o problem, frecvent ntlnit n procesul
de prestare a unui serviciu, o reprezint opiunea prestatorului pentru un
anumit tip de comportament fa de client. Nu de puine ori, consumatorii de
servicii i consider pe vnztori ca imorali pentru c i determin s
cumpere servicii pe care nu le vor sau de care nu au nevoie.
Practica de marketing evideniaz faptul c ntreprinderile de servicii
performante au un personal bine pregtit profesional i educat, cu un

1
Company, Boston, 1991, p. 75.
comportament moral, ce contribuie, uneori decisiv, la transformarea
clienilor n susintori fideli.
ntr-un moment sau altul, majoritatea prestatorilor se pot confrunta cu
probleme etice n activitatea lor. Spre exemplu, ntr-o banc, aflat ntr-o
situaie financiar delicat, lucrtorul de la ghieu va trebui s se hotrasc
dac va spune clientului adevrul, riscnd s piard afacerea cu el sau l va
manipula pentru a asigura vnzarea serviciului bancar. Pregtirea etic
necorespunztoare a prestatorilor i fac pe acetia s fie confuzi i nepregtii
n faa acestor dileme etice. Mai mult, odat ce prestatorul a nelat un client,
el va fi n dificultate s-i spun adevrul mai trziu. Dac clientul nva
dintr-o decepie generat de prestarea unui serviciu, prestatorul i va pierde
credibilitatea nu numai n faa clientului, dar i n faa prietenilor i
partenerilor acestuia. Astfel, modul n care se trateaz o asemenea problem
etic poate avea consecine mult mai grave asupra angajatului sau a
ntreprinderii pe care o reprezint.
Coruperea sau mituirea potenialilor consumatori, n vederea
influenrii deciziei lor de cumprare, constituie, de asemenea, o important
surs a problemelor etice. Cnd recompensele, cadourile sau avantajele
specifice sunt acordate pentru a obine o vnzare sau pentru alte motive,
exist ntotdeauna o situaie de mituire. Mita reprezint tot ceea ce este dat
pentru a influena luarea unei decizii;
preul stabilirea preului, practicarea unor preuri impuse,
omisiuni n comunicarea complet a preurilor sunt probleme tipice de etic
n marketingul serviciilor. Natura emoional i subiectiv a preului creeaz
multe situaii n care nenelegerile dintre prestator i consumator ridic
probleme etice. Prestatorii au dreptul s includ n pre o marj de profit ct
mai mare. Problemele etice apar atunci cnd ntreprinderea de servicii caut
s obin profituri nerezonabile n detrimentul consumatorilor (cum e cazul
comisioanelor ascunse, practicate de unele bnci comerciale).
n percepia consumatorilor, nu preurile sunt imorale ei tiu c
exist o determinare obiectiv a acestora i un cadru care le reglementeaz
ci diferenele dintre preurile practicate de diferii prestatori sunt privite
dintr-o perspectiv etic. Dac preurile sunt apreciate de ctre consumator
ca fiind prea mari, chiar dac sunt efectul unei conjuncturi favorabile a pieei
(cum ar fi, spre exemplu, o cretere apreciabil a cererii), ele vor fi
considerate imorale. Efectul practicrii unor preuri imorale poate fi benefic
pentru prestator, dar pe un orizont de timp foarte scurt. Pe termen lung, ns,
o asemenea strategie are efecte negative, determinndu-i pe consumatori s-
i amne decizia de cumprare sau s se orienteze spre ali prestatori;
distribuia n marketingul serviciilor, problemele etice din
domeniul distribuiei vizeaz relaiile dintre prestator i intermediar
(marketing middlemen
1
) i/sau dintre intermediar i consumator. Dei,
datorit intangibilitii i inseparabilitii lor, o gam larg de servicii
beneficiaz de o distribuie direct, pentru a facilita accesul consumatorilor
la serviciile oferite, tot mai multe ntreprinderi prestatoare folosesc i
distribuia indirect. n acest context, relaiile complexe dintre prestator i
intermediar pot genera multe prilejuri pentru conflicte i dispute de ordin
etic. Dependent de prestator, intermediarul este silit, deseori, s renune la
propriile principii etice pentru a satisface toate preteniile acestuia (spre
exemplu, nu ofer toate informaiile referitoare la preul complet al
serviciilor prestate sau la locul i timpul cnd serviciile sunt accesibile). n
acelai timp, pentru a influena decizia de cumprare a clientului,
intermediarul poate utiliza o serie de aciuni mai puin etice (spre exemplu,
intermediarul poate oferi informaii care prezint serviciul mult mai atractiv
dect este n realitate, manipulnd astfel decizia clientului).
Indiferent de sursa lor, practicile de marketing n servicii, percepute
de consumatori ca fiind imorale, au consecine negative majore asupra
activitii ntreprinderii prestatoare, determinnd scderea prestigiului i
pierderea clientelei.
Conflictul dintre filozofiile morale personale, cultura organizaional
i oportunitile mediului extern favorizeaz apariia unor situaii care pot
determina manifestarea unui comportament imoral. n consecin, demersul
unei ntreprinderi de servicii pentru adoptarea unui comportament etic este
condiionat de doi factori: disponibilizarea personalului imoral i
mbuntirea standardelor etice ale ntreprinderii.
Diminuarea efectelor negative ale celor doi factori presupune luarea
n considerare, de ctre orice ntreprindere de servicii care iniiaz acest
demers, a analogiei mr ru butoi ru
2
. Unii angajai fac ntotdeauna
lucruri n propriul lor interes, indiferent de scopurile ntreprinderii sau de
standardele etice acceptate; ei sunt privii de specialitii n marketing ca
mere rele. Pentru a elimina comportamentele imorale, ntreprinderea de

1
Company, Boston, 1991, p. 76;
2
Company, Boston, 1991, p. 80.
servicii trebuie s scape de aceste mere rele. Acest lucru este posibil dac
ntreprinderea va practica un marketing intern modern, bazat pe metode i
tehnici tiinifice de selecie a personalului i pe coduri etice. De asemenea,
este posibil ca i ntreprinderile de servicii s devin butoaie rele pentru
c presiunile de a supravieui cu orice pre pe pia i dorina de a obine un
profit ct mai mare, indiferent de performana firmei, creaz condiiile pentru
recompensarea comportamentelor imorale. n acest caz, redefinirea valorilor
i a imaginii ntreprinderii, realizarea unei culturi organizaionale orientate
spre pia reprezint modalitile de rezolvare a problemei butoi ru.
Prin sensibilizarea responsabililor de marketing fa de problemele
etice i zonele poteniale de conflict este posibil eliminarea sau diminuarea
unora dintre presiunile morale care apar n activitile curente de marketing.
Cunoaterea problemelor etice i nelegerea cauzelor care le-au generat
reprezint cele dou condiii necesare pentru iniierea demersului viznd
eliminarea riscului adoptrii unor decizii imorale.
Valorile morale ale unei ntreprinderi de servicii trebuie s derive din
cultura sa organizaional i din strategia de marketing adoptat. Odat
formulate, aceste valori morale se regsesc n coduri etice, proprii fiecrei
ntreprinderi prestatoare, iar respectarea lor se urmrete prin controlul
comportamentului fiecrui angajat.
Dac o ntreprindere de servicii nu are o politic coerent i standarde
morale concrete, va fi greu pentru angajaii si s perceap care este
comportamentul acceptabil n cadrul organizaiei. Fr standarde
comportamentale riguroase i intens mediatizate, prestatorii vor adopta
decizii bazate pe observaiile fcute asupra modului n care se comport
angajaii.
Codurile etice conin reguli formalizate i standarde care reflect
ceea ce ntreprinderea de servicii ateapt i pretinde de la ntregul
personal. Codurile etice ncurajeaz comportamentul etic eliminnd astfel
impactul anumitor oportuniti asupra unor atitudini sau aciuni imorale.
Cunoscnd normele etice nscrise ntr-un cod, prestatorii tiu att ceea ce
ntreprinderea ateapt de la ei, ct i consecinele suportate pentru
nerespectarea regulilor etice. De asemenea, codurile etice i ajut pe
marketeri s rezolve problemele sau dilemele etice prin corectarea
activitilor de marketing desfurate.
Codurile etice nu trebuie s fie detaliate pentru fiecare situaie
posibil. Ele ns trebuie s evidenieze liniile directoare, obligatorii pentru
fiecare ntreprindere care dorete ca activitatea sa s fie perceput ntr-o
manier acceptabil din punct de vedere etic de ctre consumatori,
concureni i societate.
Un cadru de referin pentru managerii ntreprinderilor de servicii este
Codul etic, conceput de Asociaia American de Marketing (tabelul 13.1).
Acest cod etic conine principalele norme etice ce trebuie s fie respectate
pentru ca procesul de marketing n servicii s fie apreciat ca etic
1
.
Tabelul 13.1
Codul etic propus de Asociaia American de Marketing

Membrii A.M.A. sunt preocupai de comportamentul etic profesional. Ei s-au ntrunit pentru a
subscrie la acest cod etic, fiind de acord cu urmtoarele elemente structurale.
A. Responsabilitile marketerului
Marketerii trebuie s-i asume
responsabilitatea pentru consecinele
activitii lor i s depun toate eforturile
pentru a se asigura c deciziile,
recomandrile i aciunile lor au ca scop
identificarea i satisfacerea publicului
relevant. Activitatea lor profesional trebuie
s fie direcionat de urmtoarele cerine:
1. Regula de baz a eticii profesionale s
nu faci ru cu bun-tiin;
2. Aderarea la toate regulile i reglementrile
existente i aplicabile;
3. Reflectarea fidel n demersul lor a
educaiei, pregtirii i experienei proprii;
4. Sprijinul activ, practicarea i promovarea
codului etc.
B. Onestitate i cinste
Marketerii trebuie s ncurajeze i s
promoveze integritatea, onoarea i
delimitarea profesiunii prin:
1. Onestitate n relaiile cu consumatorii,
angajaii, distribuitorii i marele public;
2. Neparticiparea, cu bun-tiin, la conflicte
de interese fr o observare atent a prilor
implicate;
3. Stabilirea echitabil a preurilor, incluznd
plata sau primirea compensaiilor uzuale,
obinuite i/sau legale pentru activitile de
marketing desfurate.
II. n sfera promovrii:
- Evitarea publicitii false i neltoare;
- Respingerea presiunilor de manipulare
sau a tacticilor de nelare pe timpul
prestrii serviciului;
- Renunarea la vnzri promoionale, care
pot decepiona sau manipula.
III. n sfera distribuiei:
- Nemanipularea disponibilitilor unui
produs/serviciu n scopul exploatrii sale;
- Nefolosirea constrngerilor n canalele de
distribuie;
- Neexercitarea unei influene excesive
asupra oportunitii intermediarilor de a
vinde un serviciu/produs.
IV. n sfera preului:
- Neimplicare n fixarea preului;
- Comunicarea preului complet,
corespunztor fiecrei prestaii;
- Nepracticarea de preuri inaccesibile
majoritii consumatorilor.
V. n sfera cercetrilor de marketing:
- Interzicerea vnzrii sau a furnizrii de
fonduri sub pretextul realizrii cercetrilor
de marketing;
- Meninerea integritii cercetrii prin
evitarea omisiunilor i a prezentrilor
incomplete a datelor de cercetare;
- Tratarea corect a clienilor i a
furnizorilor.

1
Company, Boston, 1991, (Code of Ethics, American Marketing Association), p.82.
Membrii A.M.A. sunt preocupai de comportamentul etic profesional. Ei s-au ntrunit pentru a
subscrie la acest cod etic, fiind de acord cu urmtoarele elemente structurale.
C. Drepturile i ndatoririle prilor
Participanii la procesul de marketing trebuie
s fie convini c:
1. Produsele i serviciile oferite sunt sigure i
corespund scopului pentru care au fost
proiectate;
2. Comunicrile despre produsele i serviciile
oferite nu sunt decepionate;
3. Prile implicate intenioneaz s-i
ndeplineasc, n bune condiii, obligaiile
financiare i de alt natur;
4. Exist metode interne pentru ajustarea
echitabil i/sau rezolvarea revendicrilor
privitoare la tranzaciile efectuate;
Fr ndoial c cele trei seciuni prezentate
anterior vor include urmtoarele
responsabiliti ale marketerilor:
I. n sfera dezvoltrii manage-mentului
prestrii:
- Divulgarea oricrui risc major asociat cu
producia sau cu utilizarea serviciilor;
- Identificarea oricrui element corporal
substituibil, care poate schimba structura
serviciului avnd un impact evident asupra
deciziei de cumprare;
- Identificarea elementelor care se adaug
costurilor;
VI. Relaii organizatorice:
Marketerii trebuie s fie contieni de
modul n care comportamentul lor poate
influena i poate avea impact asupra
relaiilor organizatorice. Ei nu trebuie s
ncurajeze sau s aplice practici coercitive
pentru a obine un comportament imoral n
relaiile lor cu ceilali angajai, cu
furnizorii i clienii.
1. S utilizeze confidenialitatea i
anonimatul n relaiile profesionale n
legtur cu informaiile importante;
2. S ndeplineasc la termen obligaiile i
responsabilitile contractuale i ale
acordurilor reciproce;
3. S evite nsuirea rezultatelor muncii
altora i prezentarea acestor rezultate ca
fiind proprii sau s beneficieze de ele fr
compensaii sau acordul celui care a
desfurat activitatea;
4. S evite manipularea cu scopul de a
profita de anumite situaii pentru
maximizarea beneficiilor personale ntr-un
mod care afecteaz negativ organizaia sau
pe ceilali.

Comportamentul etic n marketingul serviciilor trebuie s aib un
puternic fond moral, care s includ dezvoltarea moral personal a
angajailor i o structur organizatoric apt s ncurajeze i s
rsplteasc aciunile etice. n acelai timp, mbuntirea comportamentului
etic presupune nelegerea i tratarea corespunztoare a presiunilor
concureniale. Ideea de etica marketingului se nva acas i la coal i este
discutabil, dac lum n consideraie influena semnificativ a organizaiei
i a mediului extern asupra comportamentului etic n marketing.
Dac o ntreprindere de servicii dorete s menin un anumit
comportament etic al angajailor si, strategiile, standardele i normele sale
trebuie s asigure i un control eficient al acestui comportament. De
asemenea, dac numrul angajailor cu un comportament etic adecvat nu este
satisfctor, atunci ntreprinderea de servicii va trebui s cunoasc i s
analizeze motivul i apoi s adopte msuri corective adecvate (chiar
coercitive, dac situaia impune).
13.3. Responsabilitatea social a ntreprinderii de
servicii
Dei sunt folosite n acelai context, etica profesional i
responsabilitatea social au coninuturi diferite. Responsabilitatea social se
refer la obligaia unei ntreprinderi de servicii de a-i maximiza impactul
pozitiv i de a-i minimiza impactul negativ asupra societii. n timp ce
etica profesional se plaseaz la nivelul deciziei individuale,
responsabilitatea social se refer la impactul deciziilor organizaiei asupra
societii.
Alturi de etica profesional, responsabilitatea social constituie o
component de baz a concepiei de marketing societal, care i determin pe
managerii ntreprinderilor de servicii s in cont, n practicile lor de
marketing, de considerentele sociale i etice. O ntreprindere de servicii care
practic un marketing societal va trebui s menin n echilibru trei tipuri de
criterii, adesea contradictorii: profiturile firmei, satisfacerea dorinelor
consumatorului i interesul public
1
.
n concordan cu schimbrile i tendinele valorilor sociale,
managerii ntreprinderilor de servicii trebuie s dea dovad de contiin
social, n relaiile lor cu clienii i cu celelalte grupuri de persoane
cointeresate. n tot mai mare msur, oamenii susin c vor s aib informaii
i despre felul cum se comport o ntreprindere de servicii sub aspectul
responsabilitii sociale i al grijii fa de mediul natural, pentru a hotr de
la ce ntreprinderi s cumpere servicii, n care s investeasc sau pentru care
s lucreze
2
.
Alegerea modului n care sunt fcute cunoscute atitudinile i
comportamentele corporative fa de implicaiile sociale poate fi, aa cum

1
2008, p.29.
2
Ronald J. Alsop Perils of Corporate Philanthropy, n Wall Street Journal, 16 ian.
2002, p.B1 i Ronald J. Alsop The 18 Immutable Laws of Corporate Reputation:
Creating, Protecting and Repairing Your Most Valuable Asset, New-York: Free Press,
2004.
subliniaz Philip Kotler, o decizie dificil. Pentru a fi responsabil din punct
de vedere social, ntreprinderea de servicii trebuie, n primul rnd, s
determine ce anume dorete societatea i apoi s prevad efectele pe termen
lung ale deciziilor adoptate. Pentru c societatea este format din diverse
grupuri, este greu de evideniat dorinele generale ale acesteia. n ncercarea
de a satisface dorinele unui anumit grup, ntreprinderea de servicii poate
nemulumi alte grupuri. De asemenea, exist costuri generate de multe dintre
cererile societii, costuri pe care ntreprinderea de servicii este obligat s le
suporte (spre exemplu, societatea dorete un mediu curat, dar i servicii la
preuri ct mai avantajoase). n acest context, ntreprinderea de servicii va
trebui s-i acopere acele costuri n limita disponibilitilor sale, dar s
rezolve toate acele cereri. Un asemenea demers este foarte greu de realizat,
iar satisfacerea tuturor membrilor societii este practic imposibil. n
consecin, ntreprinderea de servicii trebuie s evalueze ct de mult sunt
dispui membrii societii s plteasc pentru ceea ce ei doresc, iar acest
lucru este posibil dac ntreprinderea va realiza un sistem comunicaional
eficient i permanent cu societatea.
Dei responsabilitatea social pare s fie un ideal abstract, zilnic
managerii iau decizii n legtur cu responsabilitatea social. Pentru a avea
un marketing cu responsabilitate social, o ntreprindere de servicii va trebui
s tie ce anume doresc i ateapt grupurile sociale interesate, ca i
societatea n general, n ceea ce privete responsabilitatea social. Din
aceast perspectiv, putem evidenia urmtoarele componente ale
marketingului societal corporativ: a) protecia consumatorului; b)
marketingul legat de cauze sociale; c) marketingul ecologic (verde).
a) Protecia consumatorului: una dintre cele mai importante
probleme, legat de responsabilitatea social n marketingul serviciilor, o
constituie protecia consumatorului, definit ca fiind efortul persoanelor
fizice, diferitelor grupuri i organizaii de a proteja drepturile
consumatorilor. Principalele aspecte urmrite prin protecia consumatorului
vizeaz: performana i sigurana serviciului; transmiterea de informaii i
protecia mediului.
n foarte multe state, un numr apreciabil de persoane fizice i grupuri
de interese au iniiat aciuni, cum ar fi influenarea ageniilor i funcionarilor
guvernamentali, campanii de sensibilizare prin diferite canale media,
anunuri publicitare sau boicotarea mediatic a ntreprinderilor considerate sa
iresponsabile din punct de vedere social.
O importan deosebit n protecia consumatorului o are respectarea
din convingere (i nu din constrngere) a urmtoarelor drepturi: dreptul de
protecie, dreptul de informaie, dreptul de a alege i dreptul de a fi ascultat.
Asigurarea dreptului la protecie presupune ca ntreprinderea
prestatoare s nu comercializeze cu bun-tiin un serviciu care poate duna
consumatorilor. Acest drept poate fi extins conform ideii c toate serviciile
trebuie s fie sigure, trebuie s fie nsoite de instruciuni complete i
explicite i trebuie s fie testate pentru a se garanta calitatea i ncrederea.
Dreptul de a fi informat presupune ca ntreprinderea de servicii s
ofere toate informaiile necesare consumatorului pentru a opta, n cunotin
de cauz, pentru un anumit serviciu. Informaiile i permit consumatorului s
fie sigur c serviciile au calitatea corespunztoare i preul corect.
Dreptul de a alege asigur consumatorilor libertatea de a opta, fr
nici o constrngere, pentru serviciul dorit dintr-o varietate de oferte, la cel
mai atractiv pre. Respectarea acestui drept este influenat de intensitatea
concurenei de pe pia.
Dreptul de a fi ascultat ofer consumatorilor certitudinea c interesele
lor vor fi recepionate i luate n considerare de ntreprinderile de servicii i
organismele guvernamentale. Acest drept i ajut i pe prestatori pentru c
nemulumirile exprimate de un client fa de serviciile oferite vor stimula
procesul de mbuntire continu a calitii.
b) Marketingul legat de cauze sociale: multe ntreprinderi de
servicii i mbin iniiativele de responsabilitate social corporativ cu
activitile de marketing. Aceast mbinare, denumit marketing legat de
cauze sociale, este definit ca fiind activitatea prin care o companie care are
de promovat pe pia o imagine, un produs sau un serviciu edific o relaie
sau un parteneriat cu o cauz sau cu un numr de cauze, n beneficiul
reciproc.
1
La rndul lor, Drumwright i Murphy definesc acest tip de
marketing ca fiind ansamblul eforturilor de marketing care au cel puin un
obiectiv non-economic legat de binele societii i care utilizeaz resursele
firmei i/sau resursele partenerilor ei.
2

1
Hamish Pringle i Marjorie Thompson Brand Soul: How Cause-Related Marketing
Builds Brands, New-York: John Wiley&Sons, 1999;
2
Minette Drumwright i Patrick E. Murphy Corporate Societal Marketing, n
Handbook of Marketing and Society, ediie coordonat de Paul N. Bloom i Gregory T.
Gundlach, pp.162-183;
Evideniat n mod vizibil n anii `80, marketingul legat de cauze
sociale se manifest n multe feluri
1
(tabelul 13.2). Pentru ntreprinderile de
servicii, marketingul legat de cauze sociale reprezint posibilitatea de a-i
ntri reputaia corporatist, de a spori cunoaterea pe pia a mrcilor proprii
i de a stimula fidelitatea clienilor, volumul vnzrilor i atenia acordat de
mass-media.
Tabelul 13.2
Iniiative sociale specifice marketingului legat de cauze sociale

Tipul Descriere
Marketing social corporatist Sprijinirea campaniilor de schimbare a
comportamentului.
Marketing al cauzei sociale Promovarea unor cauze sociale prin eforturi
cum ar fi: sponsorizri, publicitate, acorduri de
licen (BRD, Petrom etc.)
Marketing legat de o cauz
social
Donarea unui procentaj din ncasri n folosul
unei cauze anume, pe toat perioada de
susinere anunat (Gillette)
Filantropie corporatist Donaii n bani, bunuri sau ore-munc, pentru a
ajuta organizaii non-profit, grupuri sau
persoane individuale (McDonald`s, Atlassib
etc.)
Implicarea firmei n viaa
comunitii
Participarea cu contribuii n natur sau ca
servicii de voluntariat la rezolvarea problemelor
comunitii (ProTV, Antena, Realitatea-
Caavencu etc.)
Practici de afaceri responsabile
social
Adaptarea unor practici de activitate a firmei
care s protejeze drepturile omului, mediul,
animalele.
Sursa: Philip Kotler, Nancy Lee Corporate Social Responsibility: Doing the Most Good
for Your Company and Your Cause, Wiley, dec. 2004

Aa cum subliniaz Philip Kotler, un program de marketing al unei
cauze sociale care se bucur de succes poate aduce o serie ntreag de
beneficii: creterea bunstrii generale a societii; stabilirea unei poziii
prin care marca este difereniat fa de cele ale concurenilor; edificarea
unor legturi afective cu consumatorii; mbuntirea imaginii sociale a

1
2008, pp.29-30.
firmei n faa oficialilor guvernului i a altor factori de decizie; crearea unui
val de simpatie n rndul publicului consumator; ridicarea moralului n plan
intern i susinerea entuziasmului angajailor; stimularea vnzrilor.
1

Programele de marketing al cauzei sociale umanizeaz ntreprinderea
de servicii i, n acelai timp, consolideaz capitalul de pia al mrcii n faa
consumatorilor prin diverse mijloace
2
: creterea notorietii mrcii,
mbuntirea imaginii mrcii; credibilizarea mrcii; evocarea sentimentelor
inspirate de marc; crearea unui sentiment de comuniune ntre clienii
mrcii; stimularea unei atitudini angajate fa de ideatica mrcii.
Fr ndoial c exist i riscul ca eforturile promoionale care stau la
baza unui program de marketing al cauzei sociale s aib efecte negative, n
cazul n care consumatorii sceptici pun la ndoial legtura dintre produsul
firmei i cauza promovat, avnd impresia c firma se servete fr scrupule
de cauza respectiv pentru a-i urmri interesele mercantile. La proiectarea i
implementarea unui program de marketing al unei cauze sociale se impun a
fi luate mai multe decizii, cum ar fi: cte cauze s fie alese i ce tip; cum s
se realizeze asocierea mrcii cu programul dedicat fiecrei cauze.
c) Marketingul ecologic: denumit i marketing verde, acesta se
refer la obligaia ntreprinderilor de servicii de a oferi servicii care nu
duneaz mediului nconjurtor. n multe state dezvoltate, organismele
ecologice guvernamentale au o activitate susinut pentru evaluarea
impactului serviciilor i produselor asupra mediului natural. Nu de puine ori
diferite ntreprinderi sunt constrnse s-i modifice structura ofertei sau s
iniieze msuri suplimentare mpotriva polurii. n acest context, merit s
fie evideniat activitatea unor organizaii nonguvernamentale, care i-au
fcut din lupta pentru protecia mediului scopul fundamental al activitii lor.
Mediatiznd activitile poluante ale anumitor ntreprinderi i luptnd pentru
eliminarea sau corectarea acestor activiti, organizaiile ecologiste acord
diplome sau sigilii care recompenseaz acele ntreprinderi care i
desfoar activitile potrivit standardelor ecologice impuse. ntreprinderile
de servicii care primesc aceste certificate au posibilitatea s le foloseasc n
campaniile de promovare a imaginii lor, ca elemente tangibile de difereniere
fa de competitori.

1
2008, p.1047.
2
Steven Hoeffler i Kevin Lane Keller Building Brand Equity through Corporate
Societal Marketing, Journal of Public Policy and Marketing 21, no.1, 2002, pp. 78-89.
Eficiena marketingului cu responsabilitate social este condiionat
de strategia adoptat de fiecare ntreprindere de servicii n parte. n literatura
de specialitate sunt evideniate patru strategii de baz: de reacie, defensiv,
de adaptare i proactiv.
Strategia de reacie va fi adoptat de o ntreprindere de servicii care
se confrunt cu probleme de responsabilitate social, dar care nu acioneaz
din proprie iniiativ, ci numai sub presiunea publicului larg (clieni,
comunitate, concureni, societatea n ansamblu). O asemenea ntreprindere,
fie c a contientizat sau nu probleme de responsabilitate social, va
reaciona numai sub presiunea mediului extern, ncercnd s minimalizeze
astfel impactul negativ al neimplicrii sale.
Strategia defensiv va fi adoptat de o ntreprindere de servicii care
ncearc s minimizeze sau s evite obligaiile suplimentare legate de o
problem sau de mai multe probleme de responsabilitate social. O
ntreprindere de servicii care aplic o asemenea strategie va folosi grupuri
de presiune pentru a evita aciunile sau reglementrile guvernamentale n
sfera responsabilitii sociale.
Strategia de adaptare va fi adoptat de o ntreprindere de servicii
care contientizeaz importana marketingului cu responsabilitate social i
i asum responsabilitatea social pentru aciunile i activitile sale. O
asemenea ntreprindere este contient c dac nu se va conecta la cerinele
societii risc s fie perceput ca necorespunztoare sau s suporte
consecinele unor legi sau reglementri guvernamentale.
Strategia proactiv va fi adoptat de o ntreprindere care anticipeaz
cerinele societii i include marketingul societal n filozofia sa despre
afaceri. O asemenea ntreprindere tie c eficiena activitii sale i
notorietatea pe pia sunt condiionate de efortul pentru meninerea unui
mediu natural sntos i de implicarea sa n desfurarea unor activiti
sociale n folosul comunitii.
Practicarea marketingului societal este condiionat de abilitatea
ntreprinderii de servicii de a iniia i menine un dialog deschis cu proprii
angajai, cu clienii, cu organismele guvernamentale, cu organizaiile
nonguvernamentale i cu comunitatea.
Deschiderea spre dialog nu rezolv n totalitate problemele referitoare
la comportamentul etic i la responsabilitatea social, ns genereaz
ncredere i faciliteaz realizarea de relaii ntre ntreprindere i mediul su
extern.

BIBLIOGRAFIE

Volume:

1. ALSOP, Ronald J. The 18 Immutable Laws of Corporate Reputation:
Creating, Protecting and Repairing Your Most Valuable
Asset, New-York: Free Press, 2004
2. ANGELESCU, Coralia
JULA, Dorin
CETIN, Iuliana
Dezvoltarea serviciilor pentru populaie i timpul
liber, Bucureti, 1989
3. ANTONESCU,
Veronel
CONSTANTINESCU,
Doina
Managementul calitii totale, O.I.D. C.I.M.,
Bucureti, 1992
4. AVEROUS, Bernard
AVEROUS, Danile

BAKER, Julie
Mesurer et manager la qualit de service. La mthode
CYQ, INSEP Editions, Paris, 1998.
The Role of the Environment in Marketing Services:
The Consumer Perspective, in John A. Gepiel, Carol
Congram i James Shanahan, eds. The Services
Challenge: Integrating for Competitive Advantage
5. BALAURE, Virgil
(coord.)
Marketing, Ed. Uranus, Bucureti, 2000
6. BALAURE, Virgil
(coord.)
Marketing, ediia aII-a, Ed. Uranus, Bucureti, 2002
7. BERKOVITZ, Eric
ROGER, A.
RUDELIUS, William
Marketing, Second Edition, R. Irwin, Illinois, 1989
8. BERRY, Leonard L.
PARASURAMAN, A.
Services Marketing, The Free Press, A Divizion of
Macmillan Inc., New-York, 1991
PARASURAMAN, A.
Marketing Services. Competing Throught Quality,
New York, 1991
BENNETT, David R.
BROWN, Carter W.
Service Quality: A Profit Strategy for Financial
Institutions, Homewood, III: Dow-Jones Irwin, 1989
11. BITNER, Mary Jo
ZEITHAML, Valerie
A.
Services Marketing, McGraw Hill, 1993
12. BOONE, Louise E. Contemporary Marketing-Plus, Eight Edition, The
KURTZ, David L. Dryden Press, 1995
13. BONOMA, Thomas
V.
The Marketing Edge: Making Strategies Work, Free
Press, New-York, 1985
14. BRUHN, Manfred Orientarea spre client temelia afacerii de succes,
Ed. Economic, Bucureti, 2001
15. BRUHN, Manfred Internes Marketing. Integration der Kundern und
Mitarbeiter orientierung, Edition II
a
, Wiesbaden, 1999
16. BRUHN, Manfred Kundenorientierung Bausteine eines exzellenten
Unternehnnens, Beck Wirtschaftsberater im dtv.,
1999
17. BRUHN, M.
HOMBURG, C.
Handbuch Kundenbindungsmanagement, Grundlagen-
Konzepte-Erfahrungen, Wiesbaden, 1999
18. CETIN, Iuliana Marketingul competitiv n domeniul serviciilor, Ed.
Teora, Bucureti, 2001
19. CLEMENTS, W.
Leonard
Inside Network Marketing, Prima Publishing,
Rocklin, USA, 1997
20. CROZIER, Michel LÌnovation dans les Services, Paris, 1984
21. COLLINS, Jim Excelena n afaceri, Ed. Curtea Veche, Bucureti,
2006
22. DE FERRARIIS, A.
Carlo
SAVIGNANO, Paolo
Love Marketing strategii i tehnici de seducie
pentru toi, Grupul Editorial Corint, Bucureti, 2005
23. DUMITRESCU, Luigi Marketingul serviciilor, Ed. Imago, Sibiu, 1998
24. DUMITRESCU, Luigi Marketing II politici de marketing, Editura Burg,
Sibiu, 2002
25. EIGLIER, Pierre
LANGEARD, Eric
Servuction le marketing des services, Ediscience
International, Paris, 1996
26. EIGLIER, Pierre
LANGEARD, Eric
A Conceptual Approach of the Service Offering, Ed.
H. Hardvig Larsen et S. Heede, Copenhagen School of
Economics and Business Administration, 1981
27. EIGLIER, Pierre
LANGEARD, Eric
Servuction Le marketing des services, McGraw-
Hill, 1987
28. ELVY, B. Howard Marketing, Made Simple Books, London, 1990
29. FAHLBUSCH, A. Aus der Werbung des Spezialglasherstellers, in:
Homburg/ Simon (Hrsg.), Kundenzufriedenheit:
Konzepte, Methoden, Erfanhrungen, Wiesbaden, 1995
30. FISK, Raymond P.
TONSUHAJ, Patriya
S.
Services marketing an annotated bibliography,
A.M.A., 1985
31. FREDERICK, The Value of Corporate Managers and Their Critics:
William C.
JAMES, W.
An Empirical Description and Normative
Implications, JAI Press, 1987
32. GILPIN, Robert Economia mondial n secolul XXI. Provocarea
capitalismului global, Ed. Polirom, Bucureti, 2004
33. GRNROOS,
Christian
Services Management and Marketing, Lexington
Books,Massachusetts/Toronto, 1990
34. HILL, Sam
RIFKIN, Glenn
Radical Marketing, Harper Collins, New-York, 1999
35. HOOLEY, Graham J.
SAUNDERS, John A.
PIERCY, Nigel F.
Marketing Strategy & Competitive Positioning,
Second Edition, Prentice Hall Europe, 1998
36. HHLER, G. Wettspiele der Macht, Dsseldorf, 1994
37. IMBRIALE, Robert Marketingul motivaional, Editura Amsta publishing,
Bucureti, 2008
38. IONCIC, Maria
MINCIU, Rodica
STNCIULESCU,
Gabriela
Economia serviciilor, Editura Uranus, Bucureti,
2000

39. JURAN, Joseph Supremaia prin calitate, Ed. Teora, Bucureti, 2002
40. KOTLER, Philip Managementul marketingului, ediia aIII-a, Ed.
Teora, Bucureti, 2002
41. KOTLER, Philip Managementul marketingului, ediia aV-a, Ed. Teora,
Bucureti, 2008
42. KOTLER, Philip Conform lui Kotler, Brandbuilders Grup, Bucureti,
2006
43. KOTLER, Philip Marketing de la A la Z, Ed. Codecs, Bucureti, 2004
44. KOTLER, Philip Marketing Insights From A to Z, John Wiley&Sons,
Inc. Hoboken, New Jersey, 2003
45. KOTLER, Philip Kotler despre marketing. Cum s crem, cum s
ctigm i cum s dominm pieele, Brandbuilders
Grup, Bucureti, 2003
46. KOTLER, Philip
BLOOM, Paul N.
Marketing Professional Services, Englewood Cliffs,
Prentice-Hall, 1984
47. KOTLER, Philip
BERNARD, Dubois
Marketing Management, 7th Edition, Publi Union,
Paris, 1992
48. KOTLER, Ph.
BLIEMEL, F.
Marketing-Management, 8.Aufl., Stuttgart, 1995
49. LEBON, Yvelise
VAN LAETHEM,
Nathalie
Le marketing orient rzultats, Dunod, Paris, 2003
50. LEHMANN, A. Dienstleistungsmanagement: Entwicklungstendenzen
im Management, 2.Aufl., Stuttgart, 1995
51. LEVITT, Theodore Production Line Approach to Service, Harvard
Business Review, septembrie-octombrie 1972
52. LOVELOCK, H.
Christopher
Services Marketing, Second Edition, Prentice-Hall,
New-Jersey, 1991
53. MALORNY, C. TQM umsetzen, Der Weg zur Business Excellence,
Stuttgart, 1996
54. MARKIN, Rom Marketing, Second Edition, John Wiley & Sons,
New-York, 1982
55. MCCARTHY, E.J. Basic Marketing, Irwin, Homewood, III, 1960
56. MCLUHAN,
Marshall
Understanding Media: the Extensions of Man,
London, Routledge and Kegan Paul, 1964
57. MEFFERT, H.
BRUHN, M.
Dienstleistungsmarketing: Grundlagen, Konzepte,
Methoden, Wiesbaden, 1995
58. MORDEN, A.R. Elements of Marketing, London, 1993
59. MLLER, H. Service-Marketing Berlin/Heidelberg, 1996
60. NORMAN R. Service Management Strategy and Leadership Service
Business, John Willey and Sons, New-York, 1990
61. OLTEANU, Valeric Marketingul serviciilor o abordare managerial,
Editura Ecomar, Bucureti, 2005
62. OLTEANU, Valeric Marketing financiar-bancar, Editura Ecomar,
Bucureti, 2003
63. OLTEANU, Valeric
CETIN, Iuliana
Marketingul serviciilor, coediie Marketer, Ed.
Expert, Bucureti, 1994
64. OPREAN, Constantin
KIFOR, Claudiu
Vasile
Managementul calitii, Ed. Universitii Lucian
Blaga, Sibiu, 2002
65. PAYNE, Adrian The Essence of Services Marketing, Prentice-Hall,
Inc., Englewood Cliffs, 1993
66. PAYNE, Chistropher
CLARKAND,
Peck
Relationship Marketing for Competitive Advantage,
Oxford, 1995, Butterworth Heinemann
67. POPESCU, Ioana
Cecilia
Comunicarea n marketing, Ediia a II-a, Editura
Uranus, Bucureti, 2003
68. PEPPERS, D.
ROGERS, M.
Le one to one, Ed. dOrganisation, 1998
69. PORTER, Michael Competitive Advantage, The Free Press, New-York,
1985
70. PRIDE, M. William Marketing Concepts and Strategies, Seventh
FERRELL, C.O. Edition, Houghton Mifflin Company, Boston, 1991
71. PRINGLE, Hamish
THOMPSON,
Marjorie
Brand Soul: How Cause-Related Marketing Builds
Brands, New-York: John Wiley&Sons, 1999
72. REST, James R. Moral Development Advances in Research and
Theory, New-York, Praeger, 1986
73. RIDDERSTRLE,
Jonas
NORDSTRNE, Kjell
Funky business, Ed. Publica, Bucureti, 2007
74. RIDDERSTRLE,
Jonas
NORDSTRNE, Kjell
Karaoke capitalism, Ed. Publica, Bucureti, 2007
75. RIES, Al
TROUT, Jack
Poziionarea lupta pentru un loc n mintea ta,
Brandbuilders Grup, Bucureti, 2004
76. SCHNEIDER,
Benjamin
Notes on Climate and Culture Managing Services,
Prentice Hall, 1988
77. SEWELL, Carl
BROWN, Paul B.
Customers for Life, New-York: Doubleday Currency,
1990
78. STAUSS, B.
SEIDEL, W.
Beschwerdemanagement: Fehler vermeider Leistung
verbessern Kunden binden, 2. Aufl. Mnchen, 1998
79. STRIENING, D.H. Chefsache Gemeinkostenmanagement: Reserven
entdecken und ausschpfen, Landsberg/Lech, 1995
80. THOMAS, J. Michael
WAITE, E. Norman
The Marketing Digest, Heinemann Professional
Publishing, Jordan Hill, Oxford, 1989
81. TROUT, Jack,
RIVKIN, Steve
Difereniaz-te sau mori, Brandbuilders Grup,
Bucureti, 2006
82. TROUT, Jack,
RIVKIN, Steve
Noua poziionare, Brandbuilders Grup, Bucureti,
2008
83. UPAH, D. Gregory
FULTON, W. James
Situation Creation in Service Marketing, in John A.
Czepiel, Michael R. Solomon i Carol F. Surprenant,
eds. The Service Encounter
84. WALTON, Mary The Deming Management Method, Putnam
Publishing, New-York, 1986
85. WATZLAWICK, P.
HELMICK BEAVER,
J. JACKSON, D.
Pragmatics of Human Comunication: A Study of
International Patterns, Pathologies and Paradoxes,
Londres, Faber and Faber, 1967
86. ZEITHAML, A.
Valerie
PARASURAMAN, A.
BERRY, L. Leonard
Delivering Quality Service: Balancing Customers,
Perceptions and Expectations, The Free Press, New-
York, 1990
87. ZEITHAML, A.
Valerie
BITNER, Mary Jo
Services Marketing, McGraw-Hill, 1993

Articole i studii:

1. ALSOP, Ronald J. Perils of Corporate Philanthropy, n Wall Street
Journal, 16 ian. 2002
2. AVEROUS, Bernard
AVEROUS, Danile
Mesurer et manager la qualit de service, INSEP
Editions, 29, rue Marsoulan, Paris, 1998
3. BENNET, Amanda Many Costumers Expect Better Service and Say
They Are Willing To Pay For It, Wall Street
Journal, November 12, 1990
4. BERRY, L. Leonard Big Ideas in Services Marketing, Journal of
Consumer Marketing, printemps, 1986
5. BERRY, L. Leonard How to Sell New Services, American
Demographics, october, 1989
6. BERRY, L. Leonard Services Marketing is Different, Business, May-
June, 1980
7. BERRY, L. Leonard The Employee as a Customer, n Journal of Retail
Banking, vol. 3, nr. 1
8. BERRY, L. Leonard
LEFKOWITH, F. Edwin
CLARR, Terry
In Services What`s in a Name?, Harvard Business
Review, September-October, 1988
9. BESSOM, Richard
JACKSON, W. David
Service Retailing A Strategic Marketing
Approach, n Journal of Retailing, nr.8, 1975
10. BITNER, Jo Mary
BOONES, M. Bernard
TETREAULT, Stanfield
Mary
The Services Encounter: Diagnosing Favorable
and Unfavorable Incidents, Journals of Marketing,
January, 1990
11. BLOIS, R.J. The Marketing of Services: An Approach, n
European Journal of Marketing, nr.8, 1974
12. BOWEN, D.E.
LAWLER, E.E.
The empowerment of service workers: what, why,
how, and when , Sloan Management Review,
Spring, 1992
13. BOWLES, G. Jerry Quality`92: Leading the World Class Company,
Fortune, September 21, 1992, special supplement
14. CADBURY (Sir), Adrian Ethical Managers Make Own Rules, Harvard
Business review, September-October, 1987
15. CARBONE, Lewis P.
HAECKEL, Stephan H.
Engineering Customer Experiences, n Marketing
Management 3, iarna 1994
16. CESPEDES, Frank V. Concurrent Marketing: Integrating Product, Sales
and Service, Boston, Harvard Business School
Press, 1995
17. CHASE, Richard Where Does the Customer Fit in a Service
Option?, Harvard Business Review, nr.56,
noiembrie-decembrie
18. CLARK, M.
PAYNE, A
Customer Retention: does Employee Retention
hold a Key to Success?, Advances in Relationship
Marketing, London: Kogan Page
19. COOPER, Linda
SUMMER, Beth
Getting Started in Quality, Consumer
Affairs/Quality Departament, The First National
Bank of Chicago, 1990
20. DAN, Thomas R.E. Strategy is Different in Service Business, Harvard
Business Review, nr.56, iulie-august, 1978
21. DAUD, Bernard Lìnnovation dans les services, n Revue
franaise de gestion, nr.40/mai 1983
22. DILLER, H. Kundenbindung als Marketingziel, in Marketing
ZFP, 18.Jg., Nr.2, Nrnberg, 1996
23. DRUCKER, Peter The New Productivity Challenger, Harvard
Business Review, November-December 1991
24. DRUMWRIGHT, Minette
MURPHY, Patrick E.
Corporate Societal Marketing, n Handbook of
Marketing and Society, ediie coordonat de Paul N.
Bloom i Gregory T. Gundlach
25. DUMITRESCU, Luigi Turbomarketing-ul i Benchmarking-ul, Revista
Tribuna Economic , nr.34/August 1996
26. FERRELL, C.O.
GRESHAM, G. Larry
FRAEDRICH, John
A Synthesis of Ethical Decision Models for
Marketing, Journal of Macromarketing, Fall, 1989
27. FIRNSTAHL, W.
Timothy
My Employees Are My Services Guarantee,
Harvard Business Review, July-August, 1989
28. FLIPO, Jean-Paul Marketing des services: un mix dìntangible et de
tangible, Revue Franaise du Marketing, nr.1/1989
29. FRAEDRICH, John Philosophy Type Interaction in the Ethical
Decision Making Process of Retailers, Ph.D diss,
Texas A&M University, 1988
30. GRNROOS, Christian A Service Quality Model and its Marketing
Implications, European Journal of Marketing,
1984, nr.4
31. GRNROOS, Christian Marketing of Services: A Study on the Marketing
Function of Services Firms, unpublished Econ D.,
dissertation, Swedish School of Economics
32. GNTER, B. Beschwerdemanagement, n Simon /Homburg,
Wiesbaden, 1997
33. HALLERSLEBEN, J. Kundenbindung bei generischen ProduKten, n
Absatzwirtschaft, Nr.10/1999
34. HART, Cristopher W.L.
HESKET, James L.
SASSER, W.Earl Jr
The Profitable Art of Service Recovery, Harvard
Business Review, July/August 1990
35. HARTLINE, Michael D.
MAXHAM, James G.
MCKEE, Daryl O.
Corridors of Influence in the Dissemination of
Customer Oriented Strategy to Customer Contact
Service Employees, Journal of Marketing, aprilie
2000
36. HOEFFLER, Steven
KELLER, Kevin Lane
Building Brand Equity through Corporate Societal
Marketing, Journal of Public Policy and Marketing
21, no.1, 2002
37. JUDD, Robert C. The Case of Redefining Services, Journal of
Marketing, nr. 18, ianuarie, 1964
38. KANTER, Rosalseth
Moss
Trascending Business Boundaries: 12.00 World
Managers View Change, Harvard Business
Review, May-June 1991
39. KLIMEK, I. Begeisterung ist das Ziel, in Absatzwirtschaft,
Nr.12/1996
40. KOTLER, Philip Atmosferies as a Marketing Tool, n Journal of
Marketing, Winter 1973-74
41. KOTLER, Philip
LEE, Nancy
Corporate Social Responsibility: Doing the Most
Good for Your Company and Your Cause, Wiley,
dec. 2004
42. KOTLER, Ph.
JAIN, D.C.
MAESINCEE, S.
Formulating a Market Renewal Strategy, n
Marketing Moves (Part 1), Boston: Harvard
Business School Press, 2002
43. LANGLOIS, M.
CHEBAT, J.C.
BOURDEANU, L.
Toros, vol. 10, nr.2, juillet 1991

44. LEVITT, Theodore Marketing Intangible Products and Product
Intangibles, n Harvard Business Review, mai-
iunie 1981
45. LIVIN, G.
WILSON, T.B.
Organizational Climate Is A System, Inforum, t
1978
46. LOVELOCK, Christopher
H.
Classifying Services to Gain Strategic Marketing
Insights, Journal of Marketing, nr.47, vara, 1983
47. MACDONALD, Douglas A Conversation with Dr. Val Feigenbaum,
Tenneco Symposium (Summer 1992)
48. MARTILLA, John A.
JAMES, John C.
Importance Performance Analyses, Journal of
Marketing, Janvier 1977
49. NEWELL, Frederick Why CRM Doesnt Work: The Coming
Empowerment Revolution in Customer Relationship
Management, New-York, Bloomberg Press,
forthcoming 2003
50. PARASURAMAN, A. An Atributional Framework for Assessing the
Perceived Value of a Service, in Carol Suprenant,
ed. 1988
51. PARASURAMAN, A.
ZEITHAML, Valerie A.
BERRY, Leonard L.
A Conceptual Model of Service Quality and its
implication for Future Ressearch, Journal of
Marketing, automme, 1985
52. PFAN, B.
DETZEL, D.
GELLER, A.
Satisfy Your Internal Customer, n The Journal of
Business Strategy, nov.-dec. 1991
53. POPCORN, Faith Le Rapport Popcorn, ditions de lhomme, 1994.
54. POPCORN, Faith Clicking, ditions de lhomme, 1996
55. RATHMELL, John M. What is Meant by Services?, Journal of
Marketing, nr. 30, octombrie, 1966
56. REICHHELD, Frederick
F.
SASSER, W. Earl Jr.
Zero Defections: Quality Comes To Services,
Harvard Business Review, September-October,
1990
57. REGAN, William J. The service revolution n Journal of Marketing,
juillet, 1963
58. SAHAZ, A. La stratgie concurrentialle lre de
linformatique, Les chos, 30/04/1999.
59. SASSER, W. Earl Match Supply and Demand in Service Industries,
n Harvard Business Review, noiembrie-decembrie
1976
60. SCHNEIDER, Benjamin
BOWEN, David E.
The Service Organization: Human Sources
Management Is Crucial, Organizational Dinamics,
Spring 1993
61. SHETH, N.J. Kundenbindung Ein Prozef, drei Elemente, in
Absatzwirtschaft, Nr. 10/1996
62. SHOSTACK, G. Lynn Service Positioning through Structural Change,
Journal of Marketing, vol. 51, January 1987
63. SHOSTACK, G. Lynn Breaking Free from Product Marketing, n
Journal of Marketing, April, 1977
64. STAUSS, B.
SCHULZE, H.S.
Internes Marketing, n Marketing ZFP, 12 Jg.,
nr.3/1990
65. STORBACKA, K.
STRANDVIK, T.
GRNROOS, C.
Managing Customer Relationship for Profit,
International Journal of Service Industry
Management
66. SURPRENANT, C.F.
SOLOMON, M.R.
Predictability and Personalization in the Service
Ecounter, n Journal of Marketing, aprilie 1987
67. VERNON, R. Loucks Jr A CEO Looks and Ethics, Business Horizons,
martie-aprilie, 1987
68. EVENIMENTUL ZILEI Articol n cotidianul de vineri, 16 iulie 2004
Cumprtorii dezvolt un nou sindrom:
claustrofobia de produse.

Dumitrescu Luigi & Apostu Camelia - Marketingul Si Calitatea Serviciilor 1

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Dumitrescu Luigi & Apostu Camelia - Marketingul Si Calitatea Serviciilor 1

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MARKETI NGUL I CALITATEA SERVICIILOR I

S-ar putea să vă placă și

Dumitrescu Luigi &amp; Apostu Camelia - Marketingul Si Calitatea Serviciilor 1

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Dumitrescu Luigi &amp; Apostu Camelia - Marketingul Si Calitatea Serviciilor 1

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MARKETI NGUL I CALITATEA SERVICIILOR I

S-ar putea să vă placă și

Dumitrescu Luigi & Apostu Camelia - Marketingul Si Calitatea Serviciilor 1

Dumitrescu Luigi & Apostu Camelia - Marketingul Si Calitatea Serviciilor 1