NOIUNI GENARALE PRIVIND PROGRAMUL DE MARKETING Conceptul programului de marketing Planificarea este o activitate umana universala, prin care

noi cautam sa exercitam un anumit nivel de control asupra viitorului. Ea reprezinta "determinarea obiectivelor fundamentale pe termen lung, ale unei ntreprinderi, precum si adoptarea unor programe de actiune si alocarea reusrselor necesare pentru etingerea acestor scopuri". Conceptul de strategie implica att evaluarea posibilitatilor pietei si selectionarea tintelor specifice pentru actiunile de marketing ct si alegerea unor instrumente de marketing combinate si structurate sub forma marketingului mixt care va fi aplicat n cadrul unor programe integrate ntrun plan de marketing. Pentru realizarea strategiei este necesara elaborarea unor programe sub forma unor sarcini specifice concrete privind vnzarile care trebuie realizate pentru fiecare produs, bugete de cheltuieli pentru actiunile de marketing si planuri individuale de munca pentru fiecare angajat n cadrul repartizarii si defalcarii calendaristice a tuturor sarcinilor de servicii sau compartimente si pe persoanele nominalizate desemnate a le realiza. Formularea strategiei, planificarea marketingului si rezolvarea problemelor sunt strns legate mpereuna. Strategia de marketing ofera o linie fundamentala de orientare a managerilor si de legatura ntre functia curenta de rezolvare a problemelor si functia de planificare. Planificarea este notiunea cea mai generala. Ea implica anticiparea problemelor care vor aparea, elaborarea deciziilor privind formularea unor programe. Planificarea este rezolvarea problemelor pentru viitor.

Planificarea marketingului este expresia unei necesitati create de schimbarile care au loc n ambianta de pieta a firmei. Fara aceste schimbari necesitatea planificarii marketingului ar fi foarte redusa. Cele mai semnificative schimbari sunt acelea care au loc n tehnologie si care genereaza produse noi sau perfectionate, eliminnd mai mult sau mai putin rapid o parte dintre produsele existente. Exista nsa si alte schimbari importante care au loc n economie, n preferintele, gusturile si atitudinilor cumparatorilor att din piata interna, ct si din piata externa, n politica guvernamentala a tarilor partenere comerciale, n caracetrul si intensitatea competitiei internationale. Pentru firma modernap, planificarea marketingului este nu numai necesara dar si inevitabila. Marketingul este un proces managerial responsabil pentru identificarea, anticiparea si satisfacerea cerintelor clientului, n mod profitabil pentru firma care vinde. Totodata directiile fundamentale ale marketingului cum sunt orienatrea catre cumparator, integrarea efortuirlor si obtinerea profiturilor prin satisfacerea mai buna a consumatorilor si utilizatorilor, nu pot fi implementate coerent si sistematic dect ntr-un cadru planificat. Cu ajutorul programelor de marketing, firma poate sa-si adapteze si sa utilizeze resursele ei potrivit cu potentialul pietei. De aceea planificarea n marketing trebuie sa directioneze cu precizie activitatile firmei catre tinta aleasa n vederea actionarii sincronizate prin eforturi de marketing adecvate ca timp, loc, cantitati si calitati cerute de produse si preturi. Pentru a avea eficacitate, planificarea trebuie sa integreze si coordoneze nu numai activitatile din cadrul unui program de marketing, ci n totalitatea lor toate domeniile de actiuni de marketing ale firmei care trebuie sincronizate

cu finantele, productia, cercetare-dezvolatrea, investitiile, personalul si celelalte activitati functionale ale ntreprinderii. Planificarea programelor de marketing este dificila fiindca nsasi ideea de marketing si croieste greu drumul, iar ideea de management al marketingului este relativ recenta. Nevoia de olanificare n productie si finante a aparut nca de la revolutia industriala de la nceputul secolului al XIX - lea. Odata cu afirmarea manageriala a marketingului contemporan si al operationalizarii acestuia a devenit vizibila necesitatea unor programe integrate, orientate ca scop catre cucerirea pietei. Aceasta va duce, n viitorul apropiat la generalizarea tipului de firma organizata n totalitate n jurul interfunctionalizarii marketingului. Planificarea este dificila pentru exact aceleasi motive pentru care ea este importanta. Planificarea n marketing trebuie sa ntruneasca n propria lui persoana calitati de analist care sunt nu numai diferite, dar si opuse. Pe de o parte el trebuie sa opereze cu date obiective ale pietei, cu masuri precise ale potentialului pietei si cu previziuni de costuri si pe aceste baze el trebuie sa identifice oportunitatile de marketing si sa dezvolte plenuri corespunzatoare. nsasi organizarea compartimentului de marketing trebuie plenificata fiindca este imposibil a formula o strategie efectiva, a dezvolta si implementa planuri operationale bune fara o puternica si eficienta platforma organozatorica pentru toate activitatile marketingului. Continutul si rolul programului de marketing Programul de marketing este instrumentul prin care se asigura coordonarea eforturilor ntreprinderii, de a utiliza cu maxima eficienta resursele de care dispune n vederea obtinerii unor rezultate ct mai bune, prin marirea eficacitatii cercetarilor pe piata, simultan cu amplificarea

rentabilitatii si a satisfacerii nevoilor de consum ale membrilor societatii. El reflecta nivelul la care doreste sa ajunga ntreprinderea, dar si modalitatile de atingere a acestuia, ntr-o anumita perioada de timp. Orice program de marketing consemneaza n scris strategia de marketing a perioadei la care se refera, actiunile ce se ntreprind pentru nfaptuire ei si coordonarea lor n timp. El constituie modalitatea concreta ce o are la dispozitie ntreprinderea de executare si control a fiecarei actiuni de marketing, de asigurare a conducerii factorilor implicati n realizarea lor, de pregatire a elaborarii deciziilor, deoarece permite explorarea alternativelor, avaluarea actiunilor, selectarea si utilizarea metodelor specifice, pregatind astfel si executia concreta a actiunilor adoptate. Reflectnd anticiparea, formalizarea si corelarea deciziilor, programul de marketing reprezinta elementul esential al strategiei de piata, instrumentul prin care se nfaptuiesc obiectivele de piata, se aloca eficient resursele necesare nfaptuirii actiunilor, se pregatesc conditiile aplicarii deciziilor adoptate si se asigura comunicarea n interiorul ntreprinderii. Programul trebuie sa fie detaliat pentru a permite implementarea strategiilor de actiune, cuprinznd att responsabilitatilor de executie repartizate pe colective si persoane ct si procedura clara de executie. De aceea, pentru orice ntreprindere, programul de marketing este vital, ntruct activitatea de marketing nu se poate desfasura la ntmplare, ea trebuie ordonata si coordonata cu celelalte activitati, cu resursele ntreprinderii si cu conditiile pietei. Prin urmare elaborarea si realizarea unui program de marketing este o activitate complexa ce implica efortul conjugat al mai multor colective. n programul de marketing sunt prevazute obiectivele precise si cuantificabile, calendarul actiunilor, bugetul, mijloacele de control si

procedurile de plasare n functie de reactiile pietei. Pentru fiecare caz se elaboreaza si utilizeaza programul adecvat, deoarece el nglobeaza variabile de marketing foarte diverse att ca numar ct si ca modalitati de combinare: se refera la conditii deosebite, de cele mai multe ori nerespectabile, la orizonturi de timp diferite. Deci nu se poate elabora un program standard, fiecare program este unicat pentru situatie si ntreprindere, ntruct conditiile sunt specifice. Mai mult, programul de marketing trebuie sa fie flexibil, deci continuu evaluat si revizuit cnd este cazul, dar n acelasi timp el el trebuie sa prezinte stabilitate n ceea ce priveste obiectivul propus spre nfaptuire si binenteles sa prezinte un grad ridicat de precizie. Cei mai importanti factori care contribuie la perimarea programului de marketing sunt: dinamismul pietei, modificarea psihologiei consumatorului, care afecteaza distributia, publicitatea, promovarea vnzarilor, modificari ale mediului ambiant si mai ales ale factorilor necuantificabili. Caracterul elastic al programului trebuie sa permita modificarea lui n concordanta cu schimbarile ce apar n conditiile pietei, dar acesta nu trebuie sa greveze asupra naturtii si orientarii ntregului program. Pe de alta parte, corectarea unei parti a programului nu trebuie sa ngreuneze efectuarea lui. Pentru a asigura eficienta programului de marketing trebuie sa se respecte cteva conditii: Definirea precisa a obiectivelor de marketing Asigurarea stabilitatii pe un interval de timp Coordonarea structurii marketingului Organizarea cooperarii dintre subdiviziunile ce realizeaza obiectivele marketingului Corelarea componentelor n functie de termenele vizate

Conturarea pietelor si a scopurilor urmarite n fiecare piata Asigurarea competitivitatii pe termen lung

Programul de marketing detaliat pe termen scurt este parte a planului tactic sau operational al organizatiei si de regula include: Strategia globala a organizatiei Locul si rolul strategiei de marketing n cadrul strategiei globale Concluziile analizei situationale si masurile ce se impun Prognozarea procesului managerial al marketingului Influenta pe termen lung si mediu a factorilor de mediu Scopurile activitatii de marketing Necesitatea organizarii si perfectionarii activitatilor de marketing Pregatirea si perfectionarea echipei manageriale si a ntregului personal pentru nsusirea orientarii de marketing Cerceterea-dezvoltarea unor noi produse si stabilirea directiilor activitatii investitionale Masurile de promovare a vnzarilor si a publicitatii Studierea previziunilor Coordonatele politicii de marketing cu accent pe cei 4P n functie de specificul activitatii organizatiei si a conjucturii n care aceasta activeaza, programul de marketing poate include si alte aspecte sau nu pe toate cele enumerate, echipa manageriala a departamentului de marketing fiind singura n masura sa stabileasca continutul concret al programului sau de marketing. Scopul unui program de marketing consta n a asigura conducerea unei ntreprinderi ca mijloacele ca mijloacele de care ea dispune vor fi folosite n modul cel mai rentabil. Aceasta nseamna ca elaborarea si comportamentului consumatorului si elaborarea

implementarea unor programe de marketing ar avea menirea sa genereze o suita de preocupari din partea conducerii unitatilor de profil privind conturarea unui scop bine determinat pentru orice ntreprinsa, evaluarea sistematica a actiunilor care trebuie ntreprinse n eventualitatea unor alternative, determinarea cailor ce urmeaza a fi folosite pentru atingerea scopului stabilit. Actiunile de marketing nu se pot desfasura n mod eficient dect n conditiile n care alcatuiesc un program logic, care sa le defineasca cercetarile si studiile ce urmeaza sa se efectueze, problemele abordate, obiectivele stabilite, deciziile necesare n diferite puncte de responsabilitate si modalitatile de ajustare, pe parcurs a obiectivelor sau eforturilor necesare, n functie ce cerintele pietei sau de evolutia de ansamblu a societatii. Programele de marketing trebuie sa aiba la baza politica generala a unitatii sau organizatiei sociale, generata de obiectivele strategiei sale de baza, programele respective urmnd sa stabileasca si sa urmareasca realizarea obiectivelor specifice economiei de piata. Este necesar sa se aiba n vedere ca programele de marketing trebuie astfel ntocmite nct sa se asigure esalonarea si derularea esalonata din punct de vedere calendaristic, spatial si al disponibilitatilor financiare ale ntregului complex de actiuni necesare pentru asigurarea unei activitati eficiente care sa antreneze eforturile si responsabilitatea tuturor compartimentelor din cadrul unitatilor economice sau a diverselor organisme sociale ce doresc sa-si desfasoare activitatea ntr-o conceptie moderna de marketing. O imagine mai completa referitoare la locul programelor de marketing n cadrul procesului managerial a diverselor tipuri de unitati

si organisme, poate fi asigurata analiznd rolul pe care acesta urmeaza sa-l ndeplineasca n orientarea activitatii desfasurate de catre respectivele unitati. Urmnd sa asigure sincronizarea si derularea complexului de actiuni ce va forma obiectul activitatii unitatii economice, programelor de marketing le revine un rol important, att n identificarea si structurarea problemelor cu care se confrunta unitatile, ct si n organizarea fortelor pe care acestea le vor declansa n vederea realizarii obiectivelor strategice propuse. Programele de marketing ar putea avea un rol important n ceea ce priveste: Stabilirea domeniului n care o unitate economica urmeaza sa-si circumscrie diferitele sale activitati Determinarea obiectivelor pe care si le poate propune o unitate n fiecare domeniu Formularea ipotezelor preliminare cu privire la conditiile de piata n care se va actiona Elaborarea strategiilor de piata Deprinderea diverselor aspecte care vor ridica probleme deosebite pe parcursul desfasurarii activitatii Stabilirea directiilor prioritare n cadrul preocuparilor pentru perfectionarea activitatii viitoare. n ceea ce priveste stabilirea domeniului de activitate n care unitatea urmeaza sa ncadreze, prin specificul profilului sau, se are n vedere raportul dintre efectul util al activitatii desfasurate si satisfactia ce o asigura beneficiarilor acesteia.

Programele de marketing vor trebui sa stabileacsa specificul pietei pe care urmeaza sa se actioneze. n functie de tipul pietei definite se stabileste apoi modul de valorificare a diferitelor avantaje pe care aceasta le ofera. Pentru determinarea obiectivelor, programele au n vedere faptul ca fixarea unei politici de marketing eficiente, n cdrul fiecarei unitati economice sau sociale, are la baza o buna conturare a scopurilor urmarite. Aspectele principale ale preocuparilor n acest domeniu fiind date de valorificarea superioara a patrimoniului si a infrastructurii, numitorul comun al tuturor actiunilor l va constitui obtinerea unui profit maxim. n vederea asigurarii realizarii profitului propus, programele au rolul de a prevedea: volumul economic al activitatilor ce urmeaza sa se realizeze; preturile si tarifele ce se pot practica; natura, numarul si structura actiunilor de contractare a diferitelor oficii si agentii de distributie interne si internationale. Prin asemenea prevederi, programele de marketing exercita un dublu rol n ceea ce priveste orientarea activitatilor unitatilor; stabilirea corelatiilor necesare ntre eforturi si beneficii; asigurarea fundamentului stiintific pe baza caruia se va decide asupra capacitatilor de productie si de comercializare ale fiecarei unitati, orientarea procesului de aprovizionare si asigurarea personalului necesar realizarii obiectivelor. Programele de marketing se disting, aducndu-si o contributie deosebita n orientarea diferitelor tipuri de activitati, si prin faptul ca, concomitent cu determinarea obiectivelor, se trece la formularea unor ipoteze preliminare cu privire la conditiile de piata n care va fi nevoita sa actioneze fiecare unitate. Formularea unor asemenea ipoteze are rolul de a ncerca sa se identifice orice factor posibil care ar putea afecta, favorabil

sau nu, evolutia ectivitatii unitatii si asupra caruia s-ar putea constitui ca elemente specifice de influente, n cadrul diferitelor piete, pot fi avute n vedere, cu titlu de exemplu: mutatiile posibile referitoare la sistemele de satisfacere a cerintelor de consum si structurarea factorilor de satisfactie; evolutia economica a diferitelor tari, care prin orientarile sale poate influenta att intensitatea schimburilor, ct si modul de valorificare a diferitelor produse si servicii reaslizate de catre firmele din tarile respective; eventualele noutati n politica guvernamentala si n legislatia din fiecare tara; posibilitatile de colaborare si de cooperare cu diferite firme sau organizatii din strainatate. n elaborarea strategiilor de piata, un rol important revine programelor de marketing. Pornind de la faptul ca formularea strategiei respective reclama o bogata informatie faptica-ce se poate realiza fie prin studii complexe de piata, fie prin informatia curenta de marketing progamele trebuie concepute n asa maniera nct sa puna n legatura directa aceasta formulare a strategiei de piata cu sistemele informationale ale unitatii economice cu obictiviele stabilite si cu fortele sinergetice ale acesteia. Procedndu-se astfel se are n vedere ca, prin intermediul programelor , sa se rezolve doua aspecte definitorii pentru activitatea unei unitati, indiferent de domeniul n care actioneaza. n primul rnd, se cauta sa se asigure mobilizarea si orientarea disponibilitatilor unitatilor n vederea satisfacerea nevoilor consumatorilor, asa cum au fost ele manifestate si identificate n cadrul pietei. n al doilea rnd, se are n vedere ca, oferind bunuri si servicii numai la dorinta beneficiarilor, unitatea se poate transforma ntr-un furnizor pasiv de "comenzi speciale", ngustndu-si astfel sfera si ndeosebi scopul activitatii desfasurate. n aceasta privinta programele au rolul ca dupa stzabilirea nevoilor consumatorilor de orice tip

sa contribuie la orientarea activitatii unitatii de specialitate spre rezolvarea problemelor complexe ale diferitelor segmente de cumparatori prin produse si servicii adecvate, facndu-I pe acestia sa ia act si de o serie de aspecte sau laturi ale procesului de satisfacere pe care nu le cunosc sau le sesizeaza partial. n fixarea domeniilor de actiune, stabilirea obiectivelor, formularea ipotezelor cu privire la conditiile de actiune, si, n final, la elaborarea strategiilor de piata, unitatile, indiferent de domeniul lor de actiune, se pot confrunta cu o serie de aspecte dificile, datorate fie gradului de noutate si frecventei de aparitie, fie complexitatii eforturilor ce trebuie investite prin realizarea sarcinilor asumate. n aceste conditii, programele de marketing au rolul de a stabili natura unor asemenea probleme si de a dimensiona si orienta fortele pe care le presupune rezolvarea lor. Activitatea economica, a carei evolutie este sub influenta unei multitudini de factori, se confrunta frecvent, n aceasta privinta, cu o serie de probleme, cum sunt: ritmul fluctuant al evolutiei diverselor activitati pe olan international; variatia sezoniera deosebit de accentuata a unor domenii de activitate, fenomen ce genereaza suprasolicitari ale patrimoniului si ale personalului angajat, alternnd cu un grad de exploatare extrem de redus a disponibilitatilor; frecvente schimbari conjuncturale n orientarea fluxurilor economice internationale. Programele de marketing reprezinta, att pentru unitatile economice, ct si pentru diversele organisme sociale, instrumentul de baza pentru promovarea unei politici coerente si eficiente n marketing. Sub incidenta unei asemenea acceptiuni, programele respective au un rol important si n ceea ce priveste orientarile de perspectiva ale activitatii unitatilor sau organizatiilor sociale respective. Cu deosebire, lor le revine rolul de a

stabili directiile prioritare n care va trebui actionat pentru perfectionarea activitatii respective: studii si modalitati noi de valorificare a potentialului de care dispun fiecare dintre unitatile sau organizatiile respective; valorificarea superioara a infrastructurii generale si a celei economice; stabilirea cailor de crestere a rolului factorului uman n cadrul diverselor tipuri de activitati; sporirea contributiei la dezvoltarea schimburilor internationale, printr-o prezenta penetranta pe diferite zone de piata; contributii la mbunatatirea cadrului institutional si legislativ. Programele de marketing, indiferent de natura unitatilor care le folosesc, sub aspectul metodologiei evaluarii lor, se ncadreaza n sfera stiintelor economice. Specialistul n economie face "un du-te-vino perpetuum" ntre faptele care i se impun si explicatiile care trebuie sa le dea n legatura cu respectivele fapte. Specialistul n programe de marketing trebuie: Sa exploreze realul, elabornd concepte precise, clasnd agentii si activitatile economice sau sociale si masurnd intensitatea fenomenelor ce stau la baza evolutiei activitatii respective; Sa emita ipoteze pe baza unor analize care sa permita repararea variabilelor de influenta, sensul si intensitatile acestora. Sa verifice ipotezele emise, deoarece faptele, contextul real de aplicare a respectivelor ipoteze sunt mult mai complexe dect ipotezele emise si ofera multipli parametri de validare a acestora, ierarhizare si continuare n cadrul procesului de elaborare a programelor. Sa stabileasca modelele econometrice de lucru, care prin reprezentarea simplificata a proceselor economice, ntr-un cadru

cantitativ, sa poata pune n lumina, pentru o perioada data, importanta diverselor variabile si consecintele relatiilor dintre acestea si activitatea unitatilor respective. Sa stabileasca legile economice cu care se confrunta unitatile economice n activitatea desfasurata, pentru a da posibilitate acestora, pe de o parte, sa cunoasca uniformitatea sau informitatea caracteristica evolutiei fenomenelor de piata, iar pe de alta parte, sa poata prevedea tendintele si limitele de conduita probabila a unor diverse fenomene care trebuie incluse n programe, sau pe baza carora trebuie sa se fundamenteze programele respective. n practica se utilizeaza o mare varietate de programe ce difera prin continut si forma, datorita faptului, ca nu un program de marketing este rezultatul multiplelor combinatii de variabile si restrictii de tot felul. Se pot distinge totusi cteva tipuri de programe de marketing: q q q Scopul urmarit delimiteaza: programe organizationale, prin care se proiecteaza structurile de marketing necesare nfaptuirii obiectivelor propuse programe operationale, prin care se prevad elementele si actiunile ce asigura nfaptuirea obiectivelor. Gradul de cuprindere sau caracterul obiectivelor urmarite, dstinge: programe globale sau integrate care include toate variabilele mixului de marketing programe partiale care include numai unele elemente ale mixului de marketing, de exemplu: programul promotional sau de distributie. Orizontul de timp impune:

q -

programe pe termen scurt ce vizeaza actiunile desfasurate pe o perioada pna la un an. programe pe termen mediu care include actiuni pe perioade pna la cinci ani. programe pe termen lung care se refera la actiuni pe o perioada mai mare de cinci ani. Piata careia i se adreseaza impune program de marketing intern programe de marketing international care dupa gradul de diferentiere cunosc trei variante strategice: standardizat, descentralizat si interactiv.

Pentru ca programul global de marketing sta la baza elaborarii planului de activitate al organizatiei, n practica trebuie sa se realizeze o strnsa colaborare si chiar ierarhizare ntre tipurile de programe. Programele de marketing, ca instrument de coordonare a actiunilor ce urmeaza sa se realizeze n cadrul pietei, precum si n alte domenii de activitate, reprezinta o parte constitutiva a politicii manageriale a diverselor tipuri de unitati. Ele trebuie avute n vedere ca modele ce structureaza n mod functional procesul de activitate al unitatilor respective, servind nemijlocit la realizarea obiectivelor acestora si reprezentnd o baza de fundamentare pentru conducerea lor previzionala. Prin natura lor, programele de marketing se situeaza n sfera marketingului strategic, presupunnd stabilirea unor complexe de actiuni care sa tina seama de toate elementele de marketing. Alcatuirea unui program implica: o politica globala si coerenta de marketing o proiectie de viitor, ntr-un orizont de previziune

o anumita viziune n ceea ce priveste stabilirea obiectivelor pe care unitatea economica urmeaza sa le realizeze.

Continutul programelor de marketing este dat de coordonatele politicii promovate de fiecare unitate, de obiectivele selectate, de specificul conditiilor ce-i formuleaza mediul operational, de fortele sinergetice pe care le poate mobiliza, precum si de orizontul de predictie avut n vedere pentru realizarea obiectivelor strategice propuse. Stabilirea unei politici globale si coerente de piata s-ar presupune ca reprezinta elementul care determina continutul programelor de marketing. O asemenea politica reprezinta a materializare a strategiei de marketing. Programele, prin continutul si orientarea modului de alcatuire, trebuie sa aiba n vedere att echilibrul si coerenta actiunilor de marketing, ct si compatibilitatea dintre aceste actiuni si sarcinile ce si le asuma unitatile prin obiectivele stabilite. Aspecte interesante, din punct de vedere al continutului programului de marketing, ridica si proiectia de viitor pe care ele trebuie sa o asigure ntrun orizont de previziune. Se are n vedere ca marketingul strategic, n care se ncadreaza programele de marketing, este gndit si urmeaza sa se aplice n viitor, el constnd n "a imagina" care va fi evolutia unitatii economice n anii urmatori. n legatura cu viziunea referitoare la modul de stabilire a obiectivelor ce urmeaza a fi atinse, trebuie subliniat ca nsusi continutul programelor respective materializeaza sau reprezinta o viziune asupra modului n care trebuie sa se actioneze n viitor. De aceea, prin continutul lor, programele trebuie sa promoveze o viziune receptiva fata de nou, angajata si voluntarista n raport cu viitorul, imprimnd hotarre n actiuni, n asa fel ca unitatea economica sa-si poata

atinge scopurile concret determinate pentru fiecare dintre segmentele de piata pe care actioneaza. Ca un corolar la cteva exigente formulate cu privire la continutul programelor de marketing, se impune atentiei si necesitatea exigentei unei anumite flexibilitati, care sa asigure activitati economice cu un nalt grad de adoptabilitate. Necesitatea unui asemenea continut flexibil n cadrul pietei se impune mai mult ca n oricare alt sector de activitate, deoarece orice proiectie de viitor, bazndu-se att pe constatarea tendintelor, ct si pe vointa de a actiona, exprimata prin obiective, nu poate evita o serie de evenimente contradictorii. Continutul complex al programelor este dat si de interferenta si interactiunea ce trebuie asigurata ntre proiectiile de perspectiva si cele ce trebuie realizate pentru perioadele intermediare. Primele au rolul de a asigura liniile directoare ale politicii de marketing ce trebuie urmata, garantnd astfel permanenta optiunilor fundamentale pe termen lung obiective si strategie generala, celelalte urmnd sa angajeze curent fortele unitatii n realizarea activitatii prevazuta pentru fiecare etapa din programe. Structura programului de marketing n ceea ce rpiveste structura concreta, ce confera continutul fiecarui program de marketing variaza de la o unitate la alta, n functie de specificul pietei pe care actioneaza, de volumul si de complexitatea activitatii desfasurate. Experienta practica evidentiaza totusi ca toate programele au la baza o asa zisa "macrostructura" , ce cuprinde cinci secvente principale : definirea politzicii generale pe care o unitate sau un organism social si propune sa o promoveze;cercetari prealabile asupra pietei sau domeniului

de activitate ; obiectivele comerciale,sociale sau protectioniste; strategeia de marketing ; tactica de adoptat. Definirea politicii generale care urmeaza sa fie promovata reprezinta acea parte din program care, n mod succint, precizeaza, pentru toate compartimentele si colectivele de persoane viziunea stabilita de catre unitate pentru dezvoltarea viitoare si directiile n care se va actiona pentru a-si face cunoscuta prezenta pe piata sau n alt domeniu de activitate. Cercetarile prealabile de piata formeaza una dintre importantele sectiuni ale programelor de marketing. Ele au menirea, n primul rnd de a diagnostica diversele situatii care apar n cadrul pietei, provocnd anumite perturbatii si dezechlibre, urmnd, pe de o parte, sa gaseasca cauzele unora dintre insuccesele ce au caracterizat, n anumite perioade ,activitatea unitatii, iar pe de alta parte sa comensureze eficienta tuturor modalitatilor prin care unitatea a actionat asupra pietei. n al doilea rnd asemenea cercetari trebuie sa se opreasca asupra activitatii firmelor concurente care actioneaza n cadrul pietei interne sau diferitelor piete externe care intereseaza unitatea , urmnd sa se realizeze un studiu att asupra locului acestora n fiecarei dintre piete , ct si asupra tendintelor prin care se caracterizeaza , n ansamblu , o asemenea piata concurentiala. In al doilea rnd , se are n vedere o analiza atenta a necesitatilor nesatisfacute ale pietei ; aceasta parte din program poate fi considerata cea mai dificila, deoarece implica , in unele situatii un proces complet de inovare, pentru a se potea asigura consolidarea activitatii unitatii. Ideile privind nnoirea produselor sau serviciilor pot veni de la consumatori , de la concurenta, de la diversele compartimente ale unitatii sau chiar de la diversele organizatii sociale, culturale, politice. Asemenea idei, potrivit metodologiei de marketing,

trebuie sa fie concentrate la compartimentul de marketing si supuse unei selectii si unui studiu aprofundat. Tot n cadrul acestei secvente a programelor trebuie sa se regasesca si precuparile privind elaborarea unor scenarii. Se are n vedere sa se ofere conducerii un numar mic de optiuni coerente, care ar putea sa serveasca drept linii directoare pentru dezvoltarea unitatii. Realizarea partii respective din program necesita imaginatie pentru crearea unui mic numar informatiilor necesare si a se prelucra astfel nct sa se asigure o buna calitate a scenariilor realizate. Sectiunea privind obiectivele comerciale, sociale sau de protectie apare mai complexa. Ea are n vedere alegerea scenariului cel mai plauzibil si mai realist, masurile ce se impun pentru eliminarea diferitelor contradictii intre cerintele pietii si posibilitatile unitatii; fixarea optiunilor si, n final, determinarea obiectivelor comerciale pe care unitatea le presupune a fi optime. Formularea obictivelor comerciale, sociale sau de productie trebuie sa fie concisa si sub forma comensurabila, pentru a permite ulterior comparatiile ce se impun cu realizarile efective. Trebuie sa se evite orice contradictie ntre obiectivele din cadrul proiectiilor pe termen lung ale unitatii. Aceasta restrictie presupune ca orice actiune curenta urmeaza sa aiba un loc bine determinat n dezvoltarea de ansamblu. Secventa care se refera la strategia de marketing are n vedere, n principal, stabilirea modului n care vor putea fi realizate obiectivele pe care o unitate si le-a propus. Exista, desigur, multiple posibilitati pe care orice unitate le poate folosi n acest scop: mentinerea strategiei anterioare, initierea strategiei firmelor cu activitate similara, formularea unei strategii diferentiate n functie de segmentele de consumatori sau de utilizatori desrviti. Toate aceste alternative pot fi testate de compartimentul de

marketing si propuse , n functie de rezultate, spre generalizare. Alegerea definitiva depinde nsa de atitudinea psihologica, conformista sau novatoare,a conducerii unitatii. si n aceasta privinta practica a demonstrat faptul ca inovarea strategica reprezinta un risc care trebuie sa fie acceptat. n asemenea cazuri , este necesar sa se ia o serie de decizii la nivelul tuturor factorilor care pot contribui la succesul strategiei adoptate. Implementarea fiecaruia dintre acesti factori si stabilirea cantitatii de efort cu care trebuie sa contribuie se poate realiza cu ajutorul aprecierilor calitative la care se adauga experienta trecutului. Operatia se poate face nsa mai eficient cu ajutorul unui model operational care, utiliznd acumularile de informatii, analizeaza realizarile din trecut, verifica efectul fiecarui factor asupra realizarii obiectivelor anterioare si optimizeaza raportul de implicare a acestor factori n realizarea obiectivelor proiectate. Secventa care cuprinde tactica ce trebuie adoptata are n vedere organizarea concreta a mijloacelor utilizate pentru atingerea obiectivelor. Are mai mult semnificatia unui plan de marketing pe termen scurt care defineste si localizeaza instrumentele pe care le va realiza unitatea economica pentru asi orienta dezvoltarea spre o destinatie precisa, reprezentata de obiectivele programelor de ansamblu, conform unui itinerariu bine definit de strategia de marketing integrata n program. Prin aceasta actiune sunt precizate, nscrise n program si ncredintate unor responsabili: organizarea retelei de distributie; fixarea sistemului de relatii dintre unitatile economice sau diverse alte tipuri de societati si organisme sociale, pe de o parte, si oficii, agentii sau alti diversi intermediari existenti n cadrul pietei sau domeniului de activitate interesat, pe de alta parte; fixarea si repartizarea cheltuielilor promotionale. n multe cazuri, aceasta sectiune a programelor de marketing

poate genera, n functie de volumul si complexitatea activitatii economice, necesitatea elaborarii unor planuri curente speciale, care sa urmareasca modul de realizare a sarcinilor respective. Programarea activitatii de marketing n cadrul tuturor unitatilor economice sau a diverselor activitati de marketing n cadrul tuturor unitatilor economice sau a diverselor organisme sociale, care actioneaza ntr-o asemenea viziune, reprezinta un proces de evaluare si de reevaluare continua a mediului operational al acestora, ncercnd sa cuprinda pozitia si perspectivelor lor, ca si a posibililor concurenti, att n cazul pietei interne ct si a diverselor piete externe. Programele respective trebuie sa asigure, n permanenta, posibilitatea comensurarii resurselor de care se dispune, a fortelor ce pot fi mobilizate, ct si a intensitatilor dificultatilor sau perturbatiilor care pot sa apara. Prin continutul lor, asemenea programe contribuie la identificarea clara a principalelor probleme ce trebuie rezolvate n cadrul fiecarei etape si determina axele de dezvoltare n perspectiva.

Elaborarea programului de marketing Elaborarea unui program de marketing implica participarea activa a tuturor factorilor de raspundere si coordonarea tuturor deciziilor n vederea respectarii unui minim de criterii, ce vizeaza o conceptie clara a opticii de marketing a tuturor celor implicati, o orientare realista bazata pe posibilitatile agentului economic, o integrare a tuturor elementelor de marketing necesare si o corelare cu cele din alte sectoare de activitate, existenta resurselor bugetare necesare sustinerii programului, precum si aplicarea unui sistem riguros de control si revizie a programului. De asemenea, trebuie avute n vedere influentele unor factori cum ar fi: complexitatea procesului de programare, numarul mare al obiectivelor ntreprinderii, diversitatea actiunilor din sectoarele ntreprinderii, imposibilitatea cuantificarii tuturor variabilelor de marketing. Responsabilitatea elaborarii programului de marketing revine directorului de marketing pentru programul global al ntreprinderii, sefilor de produse pentru programele de marketing ale produselor, directorului de publicitate pentru programul publicitar. Cu toate ca exista o mare varietate a programelor de marketing, experienta maxima a demonstrat ca n elaborarea si realizarea lor trebuie parcurse o serie de etape n orice mprejurare. Principalele etape ale elaborarii planului de marketing: informarea si previziunea stabilirea obiectivelor stabilirea planului de actiuni constituie etapa ce cercetare complexa a

Informarea si previziunea

conditiilor prezente si viitoare adoptarii programului n care se colecteaza,

prelucreaza si analizeaza informatiile ce se pot obtine din surse proprii si externe referitoare la macro si micromediul n care actioneaza, si n special cu privire la piata interna si externa. n functie de necesitati, aria de cuprindere a cercetarilor va fi diferentiata pentru programele pe termen scurt, mediu si lung, ca si sursele din care se pot obtine. Este important ca informatiile obtinute sa fie pertinente, operative pentru a se putea stabili tendintele, orienta si dimensiona programul de marketing. Se au n vedere indicatorii privind produsul social total, produsul intern brut, venitul national, raportul dintre volumul investitiilor, detaliat pe sectoare de activitate, indicatorii privind ridicarea nivelului de trai, indicatori referitori la activitatile de comert exterior si de cooperare economica cu alte state, indicatorii privind comertul interior, turismul intern si international. Stabilirea obiectivelor este etapa n care se contureaza, se defineste programul pe baza informatiilor obtinute cu privire la necesitatile pietei si la resursele de care dispune ntreprinderea. Analiza activitatii desfasurate de activitatea economica trebuie sa identifice punctele nevralgice si sa stabileasca orientarile n ceea ce priveste cerectarea ede marketing, canalele de distributie, logistica comerciala, metodele de promovare specifice produsului sau activitatii desfasurate. n privinta activitatilor de cerectare si dezvoltare, se stabileste modul n care au fost evaluate nevoile fiecarui segment de cumparatori si modul cum structura acestor nevoi se reflecta n programele de mbunatatire a calitatii produsului sau serviciului oferit de unitate. n acelasi context, se va analiza structura produselor sau sarcinilor care au avut succes pe piata sau, dimpotriva, au fost confruntate cu aprecieri necorespunzatoare, precum si cauzele unor asemenea situatii.

Evident, obiectivele difera de la o perioada la alta si de la o ntreprindere la alta, dar n principiu ele vizeaza: sporirea cotei de piata si intrarea pe noi piete, micsorarea costurilor de distributie, asimilarea noilor produse, perfectionarea activitatii promotionale. Stabilirea planului de actiuni prin care sunt prezentate ntr-un document intentiile, indicnd obiectivele specifice, calendarul si costul, descriind n detaliu cum se va proceda pentru realizarea lor, ceea ce presupune concentrarea eforturilor pe elementele mixului de marketing - produs, pret, distributie, promovare. Deci, planul de actiune va cuprinde: obiectivele, actiunile, resursele necesare, esalonarea n timp si modalitatile de nfaptuire. Rezultanta este lista completa a activitatilor ce se vor ntreprinde n fiecare etapa, care poate fi mai restrnsa cnd obiectivele sunt limitate sau de complexitate mica, sau mai detaliata si atunci se impune coordonarea, evaluarea, concretizarea eventual prin programe de actiune operationale. Acestea sunt implementari practice de detaliere si repartizare n timp a planurilor de actiuni pentru introducerea pe piata, distributie sau promovare a produselor . Planul de actiuni trebuie sa fie astfel ntocmit nct sa permita ntelegerea usoara a detaliilor communicate, facilitarea revederii si controlului, mbunatatirea calitatii programelor. Lista activitatilor cuprinde: simbolul activitatii, continutul acesteia, indicarea activitatii direct precedente, durata fiecarei activitati si compartimentul raspunzator de nfaptuire. Aceste activitati trebuie ordonate, grupate pentru a se desfasura logic si cronologic. Se cunosc deja o serie de metode si tehnici de coordonare a activitatilor programului de marketing, unele considerente deja clasice: analiza de regresie si corelatie, analiza matriceala; iar altele denumite

tehnici moderne: programarea liniara, nivelare exponentiala, analiza inputoutput, previziunea tehnologica, analiza riscurilor. n practica, cele mai utilizate sunt: metoda drumului critic - Critical Path Method si metoda PERT - Program Evaluation and Review Technique; ambele bazate pe teoria grafelor si care au ca obiect optimizarea unui program complex n care duratele activitatilor sunt evaluate prin numere deterministe. Prin urmare, activitatile sunt ordonate prin alcatuirea grafului care permite identificarea activitatii critice, cele mai importante a caror depasire a duratei de ndeplinire ar conduce la ntrzierea ntregului program, si a rezervelor de timp pentru celelalte activitati. n alcatuirea grafului se proneste de la evaluarea duratei fiecarei activitati, iar pe baza valorii duratei medii se stabileste drumul critic si se traseaza graful retea. Activitatile pentru care rezerva de timp este zero se numesc activitati critice si ele compun drumul critic. Durata programului de marketing este egala cu lungimea drumului critic, deoarece activitatile nu sunt luate n calcul se desfasoara n paralel cu acestea. Fiecare activitate este nregistrata n cadrul grafului ntr-o caseta compartimentala - figura 22, cu urmatoarele semnificatii: A - simbolul activitatii I - nceputul activitatii D - durata activitatii U - ultima zi pentru definirea activitatii T - cel mai trziu termen de finalizare a activitatii R - rezerva de timp t - cel mai curnd termen de ncepere a activitatii

Este evident ca lista actiunilor difera foarte mult de la un program la altul, desemnnd specificul acestuia.: lansarea unui nou produs pe piata interna, pe piata externa, desfasurarea unei cercetari de piata, mbunatatirea distributiei, exportul de servicii publicitare, organizarea campaniilor promotionale. Elaborarea bugetului necesar acoperirii cheltuielilor pentru exercitarea programului n functie de obiectivul urmarit, de restrictiile financiare, de prioritati, porneste de la evaluarea lor n concordanta cu rezultatele previzibile. Foarte rar bugetul de marketing va acoperi toate elementele marketingului mix, de cele mai multe ori aceasta sectiune a planului de actiune acoperind doar activitatile promotionale. Pentru celelalte activitati exista, de regula, bugete distincte care nu se afla n primul rnd sub controlul specialistilor de marketing, aceasta nu nseamna ca activitatile aferente nu vor forma o parte a programului de marketing. n stabilirea bugetului unui program de marketing exista anumite reguli de baza: axarea sa pe obiectivele fixate, includerea unor specificatii si detalii asupra costului activitatilor programate, justificarea eficientei cheltuielilor specifice fiecarei actiuni. Bugetul se concretizeaza ntr-un plan de cheltuieli nu numai pentru a arata doar cnd si cum vor fi cheltuitefondurile alocate, ci si pentru a permite urmarirea permanenta a rezultatelor actiunilor ntreprinse sub aspectulvnzarilor, beneficiilor. Bugetul, ca de altfel ntregul program de marketing, nu trebuie conceput rigid; adeseori se impune revederea lui, datorita faptului ca factorii de mediu, ce-si pun amprenta asupra desfasurarii programului de marketing si, implicit, asupra dimensiunilor si destinatiilor bugetului, pot diferi substantial de cei prevazuti n momentul elaborarii.

Executarea programului de marketing si strategia de marketing Adoptarea programului de marketing marcheaza etapa transpunerii n practica a prevederilor sale. Este faza n care se verifica realismul si corectitudinea programului si actioneaza n conditii operative pentru nfaptuirea obiectivelor si ncadrarea n limitele impuse de prevederile sale. Obiectivele corect definite si un plan de actiune judicios ntocmit nu asigura de la sine eficienta scontata; tot ce pot face acestea este de a stabili directia de actiune. n ultima instanta, modul n care se executa planul de actiune poate avea o influenta hotartoare asupra rezultatelor. Atunci cnd dupa executarea unui program de marketing nu se atinge nivelul optim de eficienta, explicatia poate fi adesea gasita n urmatoarele domenii: comunicatii, esalonare n timp si motivatii. Astfel, realizarea unor programe de marketing bine concepute reclama comunicarea continutului acestora unui cerc larg de persoane, care contribuie sub diferite forme, la atingerea obiectivelor fixate; n aceasta faza ideea de baza formulata n program poate fi modificata sau chiar ignorata ca urmare a unor comunicatii nesatisfacatoare. Sub aspectul motivatiei, este notabil faptul ca cei care executa programul trebuie sa fie convinsi de utilitatea actiunilor pe care le ntreprind pentru a munci cu entuziasm si implicit, cu eficienta sporita. Aplicarea programelor de marketing are n vedere defalcarea atributiilor si actiunilor pe fiecare compartiment al unitatii economice si stabilirea unor termene riguroase. Toate acestea trebuie sa coincida sau sa raspunda realizarii obiectivelor sau responsabilitatilor asumate de catre firma prin strategia adoptata.

Obiectivele definesc ceea ce trebuie sa realizeze o firma; strategia i arata acesteia calea pe care trebuie sa o urmeze. Fiecare firma trebuie sa-si elaboreze o strategie adecvata pentru ndeolinirea obiectivelor propuse. Exista trei tipuri de strategii: Strategia celor mai mici costuri. Activitatea este ndreptata catre obtinerea celor mai scazute costuri de productie si distributie, astfel nct preturile produselor realizate sa fie sub cele ale concurentei si sa se cstige o cota ct mai mare de piata. Firmele care aplica aceasta strategie trebuie sa detina un potential tehnologic, de aprovizionare, productiv si logistic ridicat, neavnd nevoie de capacitati de marketing deosebite. Problema pe care o ridica acest tip de strategie o constituie aparitia altor firme cu costuri si mai scazute, ele reprezentnd un pericol major pentru o firma care si-a ntemeiat ntregul viitor pe obtinerea unor costuri reduse. Iesirea dintr-o asemenea situatie consta n obtinerea celor mai mici costuri dintre concurentii care au adoptat strategii de diferentiere sau de concentrare. Strategia de diferentiere. Firma se concentreaza asupra obtinerii unor performante superioare n ceea ce priveste o serie de avantaje oferite clientilor, apreciate de o mare parte a consumatorilor. Firma poate ncerca sa obtina pozitia de lider n domeniul serviciilor, al calitatii, al tehnologiei, nsa i va fi aproape imposibil sa fie prima n toate aceste domenii deodata. Ea trebuie sa mbunatateasca acele puncte tari care i confera un avantaj competitiv n privinta avantajelor oferite clientelei. Strategia de concentrare. n acest caz firma se concentreaza asupra unuia sau mai multor segmente nguste ale pietei si nu asupra

pietelor mari. Cunoscnd nevoile specifice acestor segmente, firma poate opta apoi pentru una din strategiile prezentate anterior. Strategia de marketing contine identificarea grupelor de clienti potentiali care recunosc avantajele relative precum si elaborarea planului de marketing ndreptat spre grupele respective. O strategie reusita de marketing se bazeaza pe ipoteza ca nu poti vinde orice pentru oricine, piata trebuie analizata si eforturile vor fi ndreptate spre acele segmente unde eficienta este maxima. Multe firme prefera sa-l urmeze dect sa-l concureze pe liderul de piata. Efortul de a atrage clientela nu este niciodata privit cu indiferenta de catre acesta. Urmaritorul nu este o firma pasiva sau o copie la indigo a liderului, el trebuie sa-si defineasca o strategie proprie de crestere, dar nu una care incita concurenta la represalii. Astfel se pot distinge trei mari strategii de urmarire: Strategia de copiere: firma care o aplica copiaza ntocmai produsele, distributia, publicitatea si celelalte elemente ale politicii de marketing a liderului. Ea nu creaza nimic nou, ci duce o viata parazitara pe seama inestitiilor acestuia. Strategia de imitare: firma care o aplica copiaza unele lucruri de la lider, dar continua sa se diferentieze prin modul de ambalare, publicitate, pret. Liderul nu pare deranjat de existenta unui asemenea concurent atta timp ct acesta nu-l ataca n mod agresiv. Imitatorul poate chiar sa-l ajute pe lider sa evite acuzatia de monopolizare a pietei. Strategia de adoptare: firma care o aplica preia produsele liderului, le adapteaza, si , adeseori, le mbunatateste. Aceasta ar putea sa-si

comercializeze produsele pe diferite piete pentru a evita confruntarea directa cu liderul. O alternativa la a fi un urmaritor pe o piata mare este de a fi un lider pe o piata mica. Firmele mici evita, n general, sa concureze mpotriva firmelor mari prin patrunderea pe piete fata de care acestea din urma manifesta un interes scazut sau chiar nul. Ideea care sta la baza acestei strategii este specializarea: Specializarea pe categorii de utilizatori finali: firma se specializeaza n deservirea unui anumit tip de utilizatori finali. De exemplu, o firma de consultanta juridica se poate specializa n drept penal, civil sau comercial. Specializarea pe verticala: firma se specializeaza pe o anumita veriga a lantului de productie-distributie. Specializarea pe anumiti clienti: firma se limiteaza la a deservi unul sau ctiva clienti importanti. Specializarea geografica: firma deserveste numai o anumita localitate, regiune sau zona a lumii. 2.6. Modalitati de control a programului de marketing Sarcina compartimentului de marketing este sa planifice si sa controleze activitatea de marketing. Deoarece n cazul implementarii planurilor de marketing pot aparea multe surprize, compartimentul de marketing trebuie sa supravegheze si sa controleze n mod continuu activitatile de marketing. Scopul controlului pe baza planului anual este de a asigura atingerea obiectivelor care au fost stabilite. "Inima" controlului pe baza planului annual este managementul prin obiective. Acest tip de control presupune patru etape. n prima etapa conducerea stabileste obiective lunare sau

trimestriale. n a doua etapa conducerea urmareste performantelefirmei pe piata. n a treia etapa conducerea determina cauzele care au dus la deviatii serioase de la performantele dorite. n cea de-a patra etapa conducerea adopta masuri corective menite sa elimine discrepantele dintre obiectivele propuse si performantele realizate efectiv. Acest lucru poate necesita fie schimbarea programelor de actiune, fie chiar schimbarea obiectivelor propuse. Acest model de control se aplica la toate nivelurile unei organizatii. Conducerea superioara stabileste obictivele legate de desfaceri si de profituri pentru perioada ntregului an. Aceste obiective globale sunt apoi traduse n obiective specifice pentru fiecare dintre nivelurile ierarhice inferioare. Pentru a verifica realizarea performantelor planificate managerii utilizeaza cinci instrumente: Analiza vnzarilor Analiza participarii pe piata Analiza raportului dintre cheltuielile de marketing si vnzari Analiza financiara Urmarirea nivelului de satisfacere a clientului

Analiza desfacerilor consta n masurarea si evaluarea vnzarilor reale n raport cu obiectivele de vnzari propuse prin plan. Exista doua instrumente specifice destinate realizariii acestui lucru: analiza variatiei desfacerilor, care masoara contributia relativa a diferitilor factori la nerealizarea microvnzarilor care se ocupa de anumite produse pentru care nu s-a reusit realizarea volumului propus de vnzari.

Analiza cotei de piata , daca aceasta este n crestere nseamna ca firma cstiga teren n fata concurentei, iar daca se afla n scadere nseamna ca acea firma pierde teren n fata concurentei. Managerii trebuie sa interpreteze cu grija variatiile cotei de pe piata, n functie de gama de produse, tipul clientului, regiune si de alte diviziuni. O cale utila este sa se analizeze variatiile cotei de piata n functie de patru componente: cota totala de piata: Penetrarea clientelei X Fidelitatea clientelei X Selectivitatea clientelei X Selectivitatea pretului. Urmarind evolutia n timp a acestor factori, firma poate determina cauzele profunde care duc la schimbari ale cotei de piata. Raportul esential ce trebuie urmarit este cel dintre cheltuielile de marketing si vnzari. n mod normal aceste rapoarte vor prezenta mici fluctuatii care pot fi neglijate, daca ies n afara domeniului normal de valori trebuie sa de de gndit. Rapoartele cheltuieli-vnzari trebuie analizate n contextul unui cadru financiar global pentru a se putea stabili cum si de unde si obsine banii firma n cauza. Specialistii n marketing utilizeaza analiza financiara pentru a pune la punct strategii de obtinere a profitului si nu numai pentru a elabora strategii de impulsionare a vnzarilor. Analiza financiara este utilizata de catre conducere pentru a identificarea factorilor care afecteaza rata rentabilitatii activului net al firmei. Pentru a-si spori rentabilitatea activului net, firma trebuie fie sa realizeze cresterea raportului ntre profiturile sale nete si activele sale nete, fie sa realizeze cresterea raportului dintre activele sale si activele nete. Directorul de marketing poate cauta sa mbunatatesca performantele firmei n doua moduri: crescnd marja profitului, prin cresterea

volumului de vnzari sau prin reducerea costurilor; si crescnd rata venit-active, prin cresterea volumului de vnzari sau prin diminuarea activelor, care sunt detinute pentru a realiza un nivel dat al vnzarilor. Indicatorii de control prezentati sunt importanti, dar nu si suficienti. Este nevoie si de indicatori calitativi, care sa avertizeze, din timp, conducerea firmei n legatura cu schimbarile iminente ale cotei de piata. Firmele prevazatoare si pun la punct sisteme menite sa urmaresca atitudinile si gradul de satisfactie al clientilor, al distribuitorilor si al altor intermediari ai marfurilor produse de ele. Atunci cnd performantele deviaza prea mult de la obiectivele propuse prin plan, conducerea firmei trebuie sa ntreprinda actiuni corective. n mod mornal, firma ntreprinde, pentru nceput, actiuni corective de mai mica amploare si, daca acestea nu dau rezultate, trece la adoptarea unor masuri mai drastice. Controlul profitabilitatii Orice firma trebuie sa masoare rentabilitatea diferitelor ei produse, teorii, grupe de clienti, canale de distributie si comenzi. Aceste informatii i vor ajuta pe membrii conducerii sa stabileasca daca vreunele dintre produsele firmei sau dintre activitatile de marketing ale acesteia trebuie sa fie extinse, reduse sau eliminate. Analiza rentabilitatii activitatii de marketing presupune parcurgerea mai multor etape: amrketing Elaborarea unui cont de profituri si pierderi pentru fiecare entitate de marketing. Identificarea cheltuielilor functionale Repartizarea cheltuielilor functionale pe entitati de

Controlul eficientei Inspectorul de marketing are sarcina de aoferi asistenta personalului angrenat n activitatea de marketing, astfel nct eficienta acestei activitati sa creasca. Inspectorii de marketing lucreza separat de biroul inspectorului sef, dar sunt specializati n parte de marketing a afacerii. n cadrul unor firme ei realizeaza o analiza financiara complexa a cheltuielilor si a rezultatelor activitatii de marketing. Concret, ei examineaza ndeplinirea indicatorilor de profit planificati, ajuta la elaborarea bugetelor managerilor de marca, masoara eficienta actiunilor de promovare, analizeaza costurile de productie n cazul diverselor mijloace de reclama, evalueaza rentabilitatea pe clienti si zone geografice si realizeaza instruirea personalului de marketing n legatura cu implicatiile financiare ale deciziilor de marketing. Este nevoie ca directorii comerciali sa urmareasca urmatorii indicatori-cheie ai eficientei fortei de vnzare, n cadrul teritoriilor pe care si desfasoara activitatea: Numarul mediu de vizite comerciale pe agent de vnzari, pe zi Durata medie a vizitelor comerciale afectate contactarii unui client Venitul mediu obtinut pe vizita comerciala Costul mediu pe vizita comerciala Numarul de clienti noi racolati n perioada considerata Numarul de clienti pierduti Cheltuielile cu forta de vnzare ca procent din volumul total de vnzari Multi manageri au sentimentul ca este aprope imposibil sa masoare ce anume primesc n schimbul banilor cheltuiti cu reclama; trebuie sa urmaresca cel putin urmatorii indicatori:

Costul reclamei pe mia de cumparatori vizati de fiecare mijloc de publicitate; Procentul din auditoriu care a observat, vazut si citit cea mai mare parte a fiecarei reclame tiparite Opiniile consumatorilor cu privire la continutul si eficienta reclamei Numarul solicitarilor de informatii care au fost stimulate de reclama Costul unei solicitari de informatie.

Conducerea firmei poate ntreprinde o serie de actiuni pentru a mbunatati eficienta publicitatii, inclusiv realizarea unei mai bune pozitionari a produsului, definirea obiectivelor reclamei, testarea preliminara a mesajelor de publicitate, ncercarea de a realiza publicitatea la un pret mai avantajos si post-testarea reclamelor. Controlul strategiei Firmele trebuie sa ntreprinda o analiza critica referitoare la obiectivele si la eficienta activitatii lor de marketing. Marketingul este un domeniu n care obiectivele, politicile, strategiile si programele se demodeaza rapid.Fiecare firma trebuie sa-si reconsidere periodic strategia de piata, pot folosi doua instrumente: Evaluarea retrospectiva a eficientei activitatii de marketing Analiza de marketing

Controlul strategic are sarcina de a garanta ca obiectivele, strategiile si sistemele de marketing ale firmei sunt adoptate n mod optim la mediul de marketing curent si de perspectiva. Prin aprecierea eficientei activitatii de marketing se realizeaza o caracterizare a eficientei globale a activitatii de marketing n termeni de filosofie a relatiilor cu clientul, de organizare a

activitatii de marketing, de informatii de marketing, de olanificare strategica si de eficienta operationala. Analiza de marketing este o examinare cuprinzatoare, sistematica, independenta si periodica a mediului, obiectivelor, strategiilor si activitatilor de marketing. Analiza de marketing cauta sa identifice domeniile n care apar probleme de marketing si recomanda actiuni pe termen scurt si pe termen lung destinate sa mbunatateasca eficienta globala a activitatii de marketing a organizatiei. 2.7. Conceptul de mix - marketing n mediul dinamic al economiei de piata, pentru a supravietui si pentru a-si ndeolini scopurile propuse, agentii economici trebuie sa actioneze prompt la modificarile iminente si cele prevazute ale mediului extern. ntreprinderea poate adopta o anumita strategie de piata n functie de resursele pe care le are la dispozitie si de alti factori endogeni sau exogeni, care, antrenati si combinati n diferite moduri si proportii, permit ntreprinderii realizarea unui contact eficient cu piata. Pornind de la aceasta idee a aparut conceptul de marketing - mix, considerat astazi una dintre ideile dominante ale teoriei si practicii de marketing modern. El a fost creat de profesorul Neil H. Borden de la Universitatea Harvard, care-si foloseste termenul nca din anul 1950 - i da o formulare coerenta abia n 1964. Continutul particular al mixului de marketing iese n evidenta prin instrumentele pe care ntreprinderea le utilizeaza n contactele cu piata, N. H. Borden grupndu-le n 12 elemente principale: dezvolatrea produsului, determinarea pretului, adoptarea masurilor, canalele de distributie, vnzarea directa, publicitatea, promovarea la locul vnzarii, conditionarea, expunerea n raft, serviciile, logistica, cercetarea si analiza informatiilor.

Philip Kotler defineste mixul de marketing ca fiind un ansamblu de instrumente tactice de marketing, controlabile, pe care firma le combina cu scopul de a produce pe piata tinta reactia dorita. El cuprinde toate elementele de care se poate folosi o firma ca sa influenteze cererea pentru produsul sau. Aceste elemente pot fi mpartite n patru categorii de variabile, "cei 4P": produsul, pretul, plasamentul, promovarea. Prin conceptul de marketing-mix se poate ntelege orientarea activitatii de marketing a ntreprinderii - n functie de resursele interne si de conditiile pietei - prin combinarea ntr-un tot unitar, coerent sub forma unor programe ale elementelor politicii de produs, de pret, de distributie si de promovare. Elaborarea mixului de marketing trebuie sa se bazeze pe o minutioasa analiza a tuturor aspectelor activitatii ntreprinderii si ale mediului extern acesteia. Bibliografie
1

[1] - Alfred D. Chandler - " Strategy and structure - 1962 Massachusetts [2] I .Petrescu ,Gh Seghete ,op cit; p.472. [3] C. Puntagnier, J.Y. Trespeuch : Economie generale - pag 6 - 9 Paris

Institute of Tehnology Press

2 3

1990
4

[4] N.H. Borden , The Concept of The Marketing - Mix , " Journal of

Adversining Research " iunie 1964.

1 2 3 4

PLANIFICAREA DE MARKETING Planificarea strategica este procesul prin care o companie isi defineste obiectivele pe termen lung, isi analizeaza situatia si isi stabileste strategiile si mijloacele prin care acestea pot fi puse in practica. Pentru a inelege cat mai exact rolul planificarii strategice de marketing intr-o organizaie trebuie luat in considerare intreg procesul de planificare strategic al organizaiei, in funcie de toate nivelurile existente in cadrul acesteia. Nivelul organiza ional superior In cadrul fiecarei organizaii procesul de planificare strategica pornete mai intai de la managementul de varf. Astfel, la nivelul superior principalele aspecte decizionale privind planificarea strategica se refera la: . . . . . stabilirea misiunii i a obiectivelor pe termen lung ale organiza iei; structurarea portofoliului de activita i; determinarea modalita ilor i strategiilor de dezvoltare; alocarea optima a resurselor financiare, umane, materiale; crearea unei imagini favorabile a organiza iei i dezvoltarea responsabilita ii sociale. Deciziile de la nivelul superior al organizaiei i activitaile ce vor fi desfaurate in acest context trebuie sa fie luate i realizate intr-un interval de timp mai indelungat, de regula, intre doi i cinci ani. Nivelul unita ii strategice de activitate

Planificarea la nivelul fiecarei unita i strategice de afaceri se concentreaza asupra unui singur produs/serviciu sau asupra unei linii de produse/servicii care satisfac o anumita nevoie a pieei i se refera la: . . . . stabilirea produselor i serviciilor care vor fi dezvoltate; determinarea segmentelor- inta de pia a; identificarea unui avantaj fa a de concuren a; stabilirea modului in care vor fi satisfacute nevoile clien ilor. La acest nivel, fiecare unitate strategica de afaceri are un manager propriu, care poarta responsabilitatea indeplinirii doar a obiectivelor unitaii strategice de activitate aferenta i nu a celor de la nivelul ansamblului organizaiei, i care urmarete identificarea i exploatarea avantajului competitiv in cadrul pieei de referina. Nivelul func ional Cel de-al treilea nivel al planificarii strategice se refera la func iile organiza iei. Astfel, la nivelul funciei de marketing, planificarea strategica se refera la: . . . . . stabilirea obiectivelor anuale; elaborarea strategiilor pe termen scurt; elaborarea planurilor pentru fiecare produs/serviciu; elaborarea mixului de marketing pentru fiecare produs/serviciu in parte; stabilirea modalita ilor de abordare a pie ei- inta.

Etapele procesului de planificare strategica I. Definirea contextului strategic . . definirea misiunii definirea obiectivelor de ansamblu (cantitative si calitative)

II. Analiza situatiei companiei . . . . . . . . . auditul de marketing analiza SWOT formularea ipotezelor formularea obiectivelor si strategiilor de marketing estimarea rezultatelor identificarea variantelor alternative de strategii de marketing programul de marketing stabilirea bugetului controlul Procesul de planificare la nivelul functiei de marketing este sintetizat in cadrul planului de marketing Planul de marketing . este instrumentul cu ajutorul caruia sunt directionate activitatea si resursele organizatiei pentru indeplinirea obiectivelor de marketing ale acestora . rol de a ghida compania in indeplinirea misiunii sale si a obiectivelor marketingului . . plan strategic: 2-3 ani pe termen mediu, 5 ani pe termen lung plan tactic: 3 luni, 6 luni, 1an Rezumatul managerial Situatia de marketing actuala sale de ansamblu, utilizand mijloace specifice

III. Formularea strategiei de marketing

IV. Alocarea resurselor si controlul

In general structura unui plan de marketing este urmatoarea:

Analiza SWOT (puncte forte, puncte slabe, oportunitati, amenintari) Ipoteze Obiectivele planului de marketing Strategiile de marketing Programele de marketing Bugetul Modalitatile de control (modul in care va fi urmarita aplicarea planului de marketing)

Auditul de marketing . presupune verificarea sistematica a capacitatilor de marketing ale organizatiei, bazata pe o evaluare structurata si nepartinitoare a mediului si a activitatii companiei . scopul principal il reprezinta adunarea informatiilor necesare pentru a identifica punctele forte si punctele slabe ale organizatiei, oportunitatile si amenintarile mediului extern . cai: audit efectuat cu forte proprii, audit efectuat de catre consultanti externi, audit efectuat de o echipa mixta Tipuri de analize efectuate in cadrul auditului de marketing . . . . . . Analiza mediului (macromediului): mediul politic mediul socio-cultural mediul economic mediul tehnologic mediul institutional mediul demografic

. . . . . . . . . . . . . . . . .

mediul natural Analiza concurentei: principalii concurenti marimea acestora obiectivele acestora cota de piata reputatia capacitatile de productie rata de crestere calitatea serviciilor pozitionarea activitatea de marketing Analiza pietei: capacitatea pietei (valoric, volum) cresterea pietei segmentul de consumatori nevoile consumatorilor comportamentul de cumparare al consumatorilor intermediarii identificarea tendintelor pietei privid produsele, preturile, distributia, promovarea Analiza intreprinderii:

. . . .

obiective cota de piata rata de crestere a vanzarilor analiza vanzarilor (pe zone geografice, pe produse, pe segmente de consumatori, etc.)

. . . .

marje de profit / costuri calitatea serviciilor pozitionarea activitati si resurse mixul de marketing si strategiile de piata In cadrul auditului de marketing se face analiza de portofoliu. Portofoliul de activitati al unei companii este format din totalitatea unitatilor strategice de afaceri.

Modele de analiza a portofoliului: . . . Modelul Boston Consulting Group (BCG) Modelul General Electric (McKinsey) Modelul Arthur D. Little

Unitate strategica de afaceri = o diviziune a companiei, care are o misiune si obiective separate si pentru care se poate face o planificare independenta de cea a celorlalte diviziuni (Ex: o marca sau un produs al unei companii de asigurari - asigurari obligatorii de raspundere civila auto).Pentru fiecare unitate strategica de afaceri exista un manager care raspunde de evolutia pe piata a acesteia (Product Manager, Brand Manager) Ipotezele planului de marketing - se refera la evolutia viitoare a componentelor majore ale mediului si se regasesc in trei variante: . . . pesimista optimista normala Din punct de vedere al nivelului la care se stabilesc obiectivele si strategiile de marketing exista 2 categorii de sisteme de planificare:

. .

"de sus in jos" (se stabilesc de catre managementul de varf si sunt apoi transmise celorlalte niveluri ierarhice) "de jos in sus" (se stabilesc la nivelul fiecari persoane, echipe, unitati strategice de afaceri si apoi sunt trasate obiectivele si strategiile la nivel superior)

Obiectivele de marketing trebuie sa fie precizate: . . . la nivel general pentru fiecare produs pentru fiecare piata tinta

Obiectivele strategice de marketing pot fi clasificate plecand de la matricea Ansoff in: . . obiective de piata (obiective privind penetrarea unei piete) obiective de produs (obiective privind dezvoltarea unui produs, diversificare. Ex: lansarea unor noi tipuri de produse de asigurare pe piete noi) Conform matricei Ansoff, intreprinderea poate recurge la urmatoarele strategii: . . . . . . strategia de retragere strategia de consolidare strategia de penetrera a pietei strategia de dezvoltare a produselor strategia de dezvoltare a pietei strategia de diversificare

Obietivele de marketing pot fi:

cantitative (se refera la cifra de afaceri, cota de piata absoluta, cota de piata relativa, gradul de acoperire al pietei, costurile specifice de marketing, notorietatea marcii)

calitative (urmaresc ameliorarea imaginii companiei etc.)

unui produs / a

Caracteristicile obiectivelor de marketing: . . . . . . . acceptabilitate flexibilitate masurabilitate caracter motivant claritate fezabilitate compatibilitate

Programul de marketing . reprezinta o actiune punctuala care trebuie incadrata in activitatea de planificare de marketing astfel incat obiectivele companiei sa fie transpuse in practica . . sunt descrise procedurile precise de executie a activitatilor si succesiunea acestora trebuie sa se indice responsabilul pentru fiecare activitate (departament, persoana). scadentele si costurile aferente Etapele programului de marketing: . cercetarea complexa a conditiilor care determina adoptarea programului

. . .

alegerea obiectivelor programului stabilirea planului de actiune stabilirea bugetului, adoptarea programului

Programul de marketing se poate realiza apeland la tehnici speciale de planificare si programare, precum: . . diagrama Gantt - presupune reprezentarea grafica a datelor de incepere si de finalizare a activitatilor unui anumit proiect metoda PERT / metoda drumului critic - presupune realizarea unui graf cu toate activitatile din programul de marketing respectiv si determinarea drumului critic. Acesta este stabilit in functie de activitatile critice (activitati pentru care nu exista o rezerva de timp) ORGANIZAREA ACTIVITATII DE MARKETING Un director executiv de marketing are, in general, trei sarcini principale: 1. Buna administrare a departamentului de marketing: 2. sa angajeze personal competent; sa stabileasca standarde inalte pentru planificarea de marketing si implementarea planului; sa imbunatateasca aptitudinile personalului in materie de cercetare, prognoza si comunicare. Administrarea eficienta a relatiilor interpersonale din intreaga firma: 3. sa stabileasca relatii de incredere reciproca cu sefii celorlalte departamente din firma; sa convinga intreaga organizatie sa se dedice servirii si satisfacerii clientilor. Conlucrarea eficienta cu directorul executiv al firmei:

sa se ridice la inaltimea asteptarilor conducerii firmei; sa actioneze in stransa legatura cu indicatorii de crestere si profitabilitate stabiliti de catre conducere.

Daca, din nefericire, persoana responsabila se achita prost de toate cele trei sarcini, e momentul ca firma sa-si caute un alt director executiv de marketing cu calitati mai bune de conducator. In practica, dificultatea cu care se confrunta un director executiv de marketing consta in a castiga respectul directorului executiv general si respectul angajatilor din diversele departamente ale firmei, inclusiv al sefilor de departamente. Acest lucru nu se va intampla decat daca prognozele de marketing se dovedesc destul de exacte si daca exista raspundere pentru cheltuielile de marketing, din punctul de vedere al contributiei aduse la realizarea tintelor de rentabilitate a investitiei sau a altor indicatori considerati relevanti. Prin traditie, departamentele de marketing au pus in practica patru tipuri de aptitudini sau specializari: 1. 2. 3. 4. Cercetare de marketing Publicitate Promovarea vanzarilor Managementul vanzarilor De asemenea, datorita hiperconcurentei si scaderii continue a marjelor de profit, marketerii trebuie sa puna in practica noi initiative si sa dobandeasca noi aptitudini specializate. Aceste noi specializari sunt descrise mai jos: a. b. Pozitionarea Managementul marcii

c. d. e. f. g. h. i. j. k.

Managementul relatiilor cu clientii Managementul relatiilor cu partenerii Organizarea centrului de contact al firmei Marketingul pe Internet Marketingul relatiilor publice Marketingul serviciilor si al experientelor clientului Managementul comunicatiilor integrate de marketing Analiza profitabilitatii Competente de dirijare a pietei