ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

Facultatea de Comert

MANAGEMENTUL CALITATII
Metode si tehnici utilizate in managementul
calitatii totale

AUTORI:

Grupa 375, Seria B

Bucuresti
- 2008 –
 Cuprins

1. Definirea si principiile managementului calitatii totale...................................................2

2. Metode utilizate in managementul calitatii totale pentru stabilirea obiectivelor calitatii5
3. Metode si tehnici de imbunatatire continua a calitatii.....................................................7
4. Tehnici si instrumente clasice utilizate in managementul calitatii................................11
5. Tehnici si intrumente moderne utilizate in managementul calitatii...............................14
6. Alte metode....................................................................................................................18

2
 1. Definirea si principiile managementului calitatii totale

Managementul calitatii totale (TQM)1 este o strategie organizationala

fundamentata pe ideea ca performanta in atingerea unei calitati superioare este realizata
doar prin implicarea cu perseverenta a intregii organizatii in procese de imbunatatire
permanenta. Obiectivul este cresterea eficientei si eficacitatii in satisfacerea clientilor.
TQM reprezinta o strategie a firmei pe termen lung, care utilizeaza tehnici
specifice pentru atingerea obiectivelor cum sunt:
 Satisfacerea nevoilor frecvente ale clientilor, prin depasirea asteptarilor
acestora;
 Atingerea unor pozitii competitive pe piata prin cresterea productivitatii
muncii si a imbunatatirii continue a calitatii;
 Constituirea unui sistem de conducere care sa implice toti angajatii, in
primul rand managementul firmei, si trebuie sa aiba in centrul preocuparilor clientul,
pentru care trebuie sa promoveze un adevarat cult, cercetandu-i permanent nevoile
explicite si implicite.
Conceptul de management al calitatii totale (Total Quality Management - TQM) a
fost propus de Dr. Edwards Deming in 1940 dar utilizarea lui a inceput in 1985 odata cu
preluarea de catre americani a unor principii de lucru din industria japoneza:
 Concentrarea pe procesele de imbunatatire permanenta, astfel incat procesele sa
fie vizibile, repetabile si masurabile (Kaizen)
 Concentrarea pe analizarea si eliminarea efectelor nedorite ale proceselor de
productie (Atarimae Hinshitsu)
 Examinarea modului prin care utilizatorii folosesc produsele in scopul
imbunatatirii produsului (Kansei)
 Extinderea preocuparilor manageriale dincolo de produs (Miryokuteki Hinshisu)
In literatura de specialitate se regasesc diferite acceptiuni referitoare la
managementul calitatii totale.
J. Koller defineste TQM ca pe: ,,o modalitate sistematica de conducere a unei
organizatii”. In conceptia sa pentru aplicarea TQM, organizatiile trebuie mai intai sa-si

1
Total Quality Management

3
elaboreze strategii corespunzatoare, sa realizeze, prin metode specifice, o schimbare in
cultura si infrastructura si sa introduca metode si tehnici prin care sa mobilizeze si sa
motiveze toti salariatii pentru a colabora la realizarea politicii si obiectivelor calitatii in
organizatie si la imbunatatirea continua a acesteia.
In ceea ce priveste cultura organizatiei pe care o presupune TQM, un alt specialist
H.T. Berry se refera la urmatoarele elemente de continut:
 clientul are prioritate absoluta;
 munca in echipa si cooperarea sunt esentiale;
 clientul intern este important;
 satisfacerea clientului este mai importanta decat orice indicator;
 imbunatatirea pe termen lung este preferabila orientarii pe termen scurt ;
 implicarea intregului personal este esentiala.
Standardul ISO 9000/2000 defineste TQM ca pe un sistem de management
orientat pe calitate, extins la toate activitatile desfasurate in structurile organizatorice ale
unui STE si bazat pe o cultura si o filosofie de organizatie in spiritul calitatii, pe
participarea tuturor salariatilor, urmarindu-se asigurarea succesului pe termen lung, prin
satisfacerea deplina a clientilor si obtinerea de avantaje pentru toate partile implicate.
In definitia adoptata de standard regasim tocmai elementele care sunt luate in
considerare pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM, astfel:
 calitatea reprezinta punctul de pornire pentru toate activitatile STE;
 calitatea se realizeaza cu participarea intregului personal;
 STE urmareste sa obtina rezultate pe termen lung prin satisfacerea clientului,
obtinerea de avantaje pentru toti salariatii si pentru societate.
Din precizarile facute in standard rezulta ca succesul TQM depinde de implicarea
hotarata si permanenta a conducerii de varf si ca TQM presupune realizarea tuturor
obiectivelor managementului si nu doar pe cele de calitate.
Principiile TQM exprima ideile de baza, teza pe care se fundamenteaza acest
sistem de management si sunt rezultatul experientei insusite in perioada care a trecut de la
ultima editie ISO din 1994.
Specialistii au si in acest caz puncte de vedere relativ diferite. J. Juran formuleaza

4
urmatoarele principii: orientarea spre client, competitivitate, imbunatatirea continua a
calitatii, internalizarea relatiilor client-furnizor, implicarea conducerii de varf.
G. Merli aseaza la baza TQM principiile: satisfacerea clientilor, calitatea pe
primul plan, implicarea intregului personal, imbunatatirea continua.
Noul ISO 9000/2000, identifica urmatoarele opt principii ale managementului
calitatii totale, ce pot contribui la realizarea obiectivelor de calitate intr-un STE:
1. Orientarea catre client
2. Rolul primordial al managementului (leadership-ul)
3. Implicarea personalului
4. Abordarea prin procese
5. Abordarea sistemului de calitate ca proces managerial
6. Imbunatatirea continua a calitatii
7. Abordarea pe baza de fapte in luarea deciziilor
8. Relatii reciproc avantajoase cu furnizorii
Pentru implementarea managementului calitatii totale este necesara parcurgerea a
trei etape:
1. sensibilizarea si convingerea tuturor angajatilor privind importanta calitatii,
constientizarea fiecaruia ca aceasta trebuie ameliorata;
2. o logica a calitatii;
3. tehnicile de obtinere a calitatii sa fie adecvate prevenirii, identificarii si
solutionarii problemelor specifice.
TQM reprezinta un instrument de conducere care urmareste realizarea unei
cresteri stabile a unei organizatii prin implicarea tuturor membrilor sai in obtinerea
calitatii dorite de consumatori. Pe plan economic, TQM creeaza premise favorabile
pentru atingerea unor obiective importante ale intreprinderii, precum:
 cresterea cifrei de afaceri;
 cresterea profitului;
 imbunatatirea climatului intern al firmei;
 reducerea costurilor;
 cresterea competitivitatii intreprinderii;
 deplina satisfacere a cerintelor consumatorilor;

5
  atragerea si fidelizarea unor noi clienti etc.
In scopul implementarii TQM, fiecare angajat al intreprinderii trebuie sa dea
dovada de responsabilitate si implicare. O cultura a calitatii nu poate fi creata intr-o firma
daca nu exista un atasament profund din partea conducerii si a tuturor angajatilor fata de
valorile TQM (de exemplu, lucrul in echipa, imbunatatirea continua, cooperarea,
intaietatea clientului, cercurile calitatii etc.).

2. Metode utilizate in managementul calitatii totale pentru stabilirea

obiectivelor calitatii
Pentru stabilirea obiectivelor calitatii se pot folosi metode apartinand
instrumentarului managerial general, cum sunt: managementul prin obiective,
managementul prin bugete, managementul prin proiecte etc., precum si metode specifice
managementului calitatii: metoda desfasurarea obiectivelor, managementul obiectivelor,
metoda QBO etc.
2.1. Managementul prin obiective
Abordata ca instrument de management, aceasta metoda este considerata in tara
noastra cel mai complex si mai folosit sistem de management. Firmele romanesti o aplica
in combinatie cu managementul prin bugete, fapt care asigura metodei o serie de
caracteristici de ordine, disciplina, si rigurozitate in domeniile conduse. Metoda se
bazeaza pe determinarea riguroasa a obiectivelor pana la nivelul executantilor.
In spiritul acestei metode, obiectivele sunt stabilite de catre conducerea STE 2
impreuna cu salariatii, asigurandu-se astfel sensibilizarea acestora pentru a participa activ
la realizarea obiectivelor care, datorita acestui mod de abordare, se identifica cu sarcinile
ce le au de indeplinit. De asemenea, se stabilesc impreuna si masurile necesare pentru
realizarea obiectivelor, salariatii contribuind cu propuneri si la largirea paletei de solutii
posibile.
2.2. Managementul prin proiecte
Este o metoda care faciliteaza rezolvarea unor probleme complexe, legate de
asimilarea produselor noi cerute de clienti sau a unor tehnologii performante prin care sa
se asigure realizarea obiectivelor calitatii. In practica managementului calitatii, cea mai
2
Sistemul Tehnico Economic

6
raspandita este varianta organizatorica cu responsabilitate individuala si mai rar varianta
cu stat-major.
2.3. Managementul obiectivelor
Metoda a fost introdusa in Japonia in anii `60 sub numele “Hoshing Planing” de
catre Bridgestone Tire Company, pentru stabilirea obiectivelor calitatii. Se bazeaza pe
principiul japonez al lui “Hoshing Kanari” care inseamna managementul scopului sau
directiei, si are semnificatia de management al obiectivelor.
Corespunzator acestei metode obiectivele referitoare la calitate, definite la nivelul
conducerii de varf in cadrul politicii sale, sunt dezvoltate mai intai pe verticala
asigurandu-se un feed-back intre nivelurile ierarhice succesive, in procesul definitivarii
obiectivelor.
Conducerea fiecarui nivel ierarhic stabileste apoi planuri de actiune necesare
pentru implementarea obiectivelor.
Prin aplicarea metodei se urmareste ca fiecare lucrator sa inteleaga ca obiectivele
definite de conducerea de varf trebuie atinse prin efortul conjugat al intregului personal.
Din aceasta cauza metoda se mai numeste si “compass management”, din care rezulta
“toata lumea este condusa si se deplaseaza in aceeasi directie”.
2.4. Metoda desfasurarea obiectivelor (goal deployment)
Asa cum arata autorul acesteia T. Conti, metoda permite conducerii STE sa tina
seama de cerintele clientilor referitoare la calitate si, in acelasi timp, o intercorelare
printr-un process interactiv de sus in jos a obiectivelor generale ale STE cu cele de la
fiecare nivel ierarhic.
Aplicarea metodei impune existenta unei strategii care sa asigure realizarea
efectiva a obiectivelor stabilite. Obiectivele planificate se pot referi la o functiune a STE
si in acest caz sunt obiective functionale sau la mai multe functiuni cand sunt obiective
transfunctionale.
2.5. Metoda calitatea prin obiective si productivitatea valorii adaugate(QBO)
Metoda a fost elaborata pentru stabilirea obiectivelor STE cu privire la costul
calitatii.
Se bazeaza pe urmatoarele principii:

7
  managerul pentru calitate isi asuma un set de obiective referitoare la costul
calitatii;
 identificarea obiectivelor partiale care compun obiectivul general
,,calitatea totala” si fixarea termenelor de realizare;
 managerii cu calitatea pe fiecare nivel ierarhic sa se implice activ in
realizarea obiectivelor ce le revin, pentru ca astfel sa fie indeplinit obiectivul general
“calitate totala”
Numai prin realizarea fiecarui obiectiv individual se asigura atingerea obiectivului
global final “costul calitatii” la nivel de STE.
Obiectivele organizationale sunt determinate de sus in jos, sistemul fiind analog
cu o piramida, al carei varf este obiectivul general al STE, iar baza este alcatuita din
obiectivele sectiunilor individuale coborate pana la cel mi jos nivel masurabil. Directorul
cu calitatea al STE stabileste obiectivele ce revin departamentelor si structurilor de
productie din obiectivul general. In acest scop este necesar sa se identifice domeniile de
eficienta generala ale STE, precum si legaturile intre calitate si diverse alte domenii.

3. Metode si tehnici de imbunatatire continua a calitatii

3.1. Una dintre tehnicile utilizate in managementul calitatii totale este numita
strategia Kaizen. Kaizen provine din japoneza si in traducere inseamna schimbare in bine,
semnifica mici ameliorari aduse prin eforturi permanente unui nivel de normativ insusit.
Mesajul strategiei Kaizen este ca nu trebuie sa treaca o zi fara sa intervina o
ameliorare in activitatea fiecarui salariat si a firmei. Credinta potrivit careia ameliorarea
este o actiune care nu are sfarsit este profund inradacinata in mentalitatea japoneza.
Inovatia, se realizeaza prin schimbari bruste si genereaza ameliorari radicale, in
raport cu situatia initiala, care se datoreaza unor investitii importante in tehnologie
performanta si in echipamente.
Sugerand strategia pasilor marunti pentru imbunatatirea calitatii, Kaizen se
deosebeste de metodele si conceptiile practicate in acest scop de managerii europeni si
americani, care pun accentul pe inovatii. Superioritatea conceptului rezulta din faptul ca
prin aplicarea strategiei pasilor marunti, resursele necesare sunt nesemnificative, in timp

8
ce strategiile bazate pe inovatie necesita investitii foarte mari, cu toate ca rezultatele sunt
relativ aceleasi.
In plus, Kaizen pune pe primul plan salariatii firmei, care sunt motivati sa
participe in mod constient si responsabil la realizarea obiectivelor calitatii. Conducatorii
firmelor japoneze isi motiveaza salariatii sa participe cu atasament si daruire la aplicarea
strategiei kaizen. Astfel, rezolvarea unor probleme sociale cum sunt angajarea pe viata,
salarii corespunzatoare cu calitatea muncii, sindicate in fiecare firma, premii etc. sunt
stimulente specifice managementului japonez.
In aplicarea Kaizen managerii se bazeaza pe o serie de tehnici, metode si
instrumente cum sunt: cercurile calitatii, sistemul de sugestii, ciclul lui Deming, kanban,
mentenanta productiva totala, planurile de actiune etc.
Managerii europeni, ca si cei americani, au manifestat interes pentru aceasta
strategie. Cu toate acestea Kaizen nu-si gaseste aplicabilitate nici in prezent pe aceste
continente. Explicatia o da chiar Masaaki, care conditioneaza reusita strategiei de
schimbari corespunzatoare in cultura intreprinderii si in sistemul de valori pe care se
bazeaza. Natura conceptului Kaizen este asadar simpla si directa: semnifica ameliorarea
continua a limitelor acceptate la un moment dat in legatura cu standardele, normativele,
criteriile pe care se bazeaza activitatile firmei, ameliorare care nu trebuie sa aiba sfarsit si
la care participa toti salariatii, indiferent de functie si pregatire.
Strategia Kaizen ar trebui sa-i preocupe pe managerii din tarile unde resursele
materiale si financiare sunt insuficiente pentru a le permite schimbari bruste, de natura
inovatiilor radicale in tehnologie si dotare tehnica. Ameliorarea continua include toate
aspectele legate de comportamentul uman.

3.2. Cercurile calitatii

Au fost constituite in Japonia ca structuri de organizare a salariatilor la nivel de
grup, in vederea insusirii cunostintelor necesare aplicarii conceptului de Kaizen. Grupul
exerseaza activitati de stapanire a calitatii, de obicei in legatura cu activitatile de
productie care se desfasoara intr-un atelier sau la locul de munca al fiecarui participant. In
anii `70 au fost infiintate si in Europa (inclusiv in tara noastra), dar pentru o perioada
scurta de timp. In Japonia, cercurile de calitate au jucat un rol important in ameliorarea

9
calitatii produselor si a productivitatii muncii, atat ca forma organizata de instruire a
salariatilor pentru aplicarea managementului calitatii, cat si ca sursa de solutii pentru
ameliorarea continua a acesteia.

3.4. Sistemul de sugestii

Prin aceasta tehnica sunt colectate ideile salariatilor pentru imbunatatirea calitatii.
A cunoscut o dezvoltare importanta in anii `70 in Japonia , unde era folosita cu precadere
de organizatorii cercurilor calitatii si in grupele ,,zero defecte”. Numarul de sugestii
provenite de la salariati este considerat un criteriu important de apreciere a
performantelor acestora de catre manageri.
Cadrele de conducere ofera muncitorilor asistenta in scopul formularii unui numar
cat mai mare de sugestii. Sunt folosite diverse forme de incurajare a salariatilor in aceasta
directie: sugestiile sunt afisate in ateliere, se acorda premii, burse scolare pentru copii etc.
In acest sens este de notorietate cazul firmei Tiyta, unde recompensa cea mai
dorita este ,,Rasplata presedintelui”, constand intr-un stilou pe care acesta il acorda
personal fiecarui premiat. Pe stilou este gravat numele premiatului sau un alt nume
propus de premiat, de obicei a unui membru din familie sau, in cazul tinerilor, al
prietenei. Premiul fiind inconjurat de un prestigiu enorm pentru cei care il obtin,
constituie un stimulent pentru toti salariatii sa participe activ la cercurile de calitate si
sistemul de sugestii cu convingerea ca astfel contribuie la bunul mers al firmei.
Pentru implementarea sistemului de sugestii trebuie parcurse urmatoarele etape:
 lucratorii sunt incurajati sa formuleze sugestii de imbunatatire a propriei
activitati si grupului in care activeaza;
 managerii pun accent pe instruirea personalului, astfel ca sugestiile sa fie
fezabile;
 lucratorii isi analizeaza sugestiile impreuna cu managerii.
Metoda este foarte utila pentru imbunatatirea continua a calitatii si usor de aplicat.

10
 3.5. Kanban
Expresia kanban semnifica ceea ce in limba romana inseamna o fisa, o cartela.
Metoda este folosita pentru coordonarea proceselor de productie in sistemul ,,Juste a-
temps”, pentru a se asigura fabricarea si livrarea pieselor numai la timpul potrivit, stabilit
prin comenzile lansate de postul urmator de lucru, in scopul minimizarii stocurilor si
reducerii imobilizarilor. Comanda pieselor se face printr-un kanban. Cand toate piesele au
fost utilizate, acelasi kanban este trimis inapoi la la postul de lucru din amonte pentru o
noua comanda.
Conditia impusa de metoda este ca toate piesele necesare sa fie primite ,,juste à-
temps” adica tocmai la timp.
Metoda a fost folosita pentru prima data la firma de automobile Toyota,
extinzanduse apoi in toata economia japoneza.
Aplicarea corecta a metodei presupune respectarea urmatoarelor reguli:
 pentru fiecare container, cu care se transporta piesele, exista o singura cartela
de lansare si una de transport, iar numarul containelor este fixat de conducatorii
procesului;
 nu se accepta preluarea unui numar de piese mai mic decat cel indicat in
cartela;
 cand nu exista cartela se opresc prelucrarea si transportul.

3.6. Mentenanta productiva totala

Mentenanta (intretinerea) se refera la activitatile dirijate spre mentinerea
standardelor, iar ameliorarea la imbunatatirea acestora. Activitatea unui salariat al firmei
este bazata pe standardele existente, explicite sau implicite, corespunzatoare incadrarii.
Intretinerea vizeaza mentinerea acestor standarde si se realizeaza prin formarea
profesionala sau prin disciplina impusa, iar ameliorarea prin imbunatatirea continua.
Mentenanta productiva totala vizeaza maximizarea eficientei instalatiilor si
echipamentelor prin cresterea gradului de folosire si a duratei de exploatare. Pentru
aceasta se organizeaza instruirea lucratorilor in cadrul unor grupuri mici, de genul
cercurilor de calitate, cu privire la modul de functionare si de intretinere a utilajelor la
care lucreaza.

11
 Implementarea metodei se realizeaza in cadrul urmatoarelor etape:
 dezvoltarea abilitatilor de exploatare corecta a utilajelor;
 asigurarea intretinerii utilajelor cu participarea lucratorilor;
 stabilirea cauzelor defectiunilor constatate;
 elaborarea unor procedee pentru intretinerea utilajelor, cu sprijinul echipei de
intretinere.
Pentru managementul japonez al calitatii, mentenanta constituie preocuparea
tuturora, la toate nivelurile si la toate compartimentele organizatorice. De asemenea,
conducerile firmelor adopta sisteme de recompense pentru cei care participa cu
constinciozitate la activitatile de mentenanta.

4. Tehnici si instrumente clasice utilizate in managementul calitatii

totale
4.1. Histograma
Reprezentarea grafica a evolutiei rezultatelor inregistrate pentru o caracteristica a
procesului analizat se poate face cu ajutorul histogramei. In general histogramele se
utilizeaza la masurarea parametrilor de tendinta medie, a parametrilor de dispersie si la
vizualizarea distributiei, permitand o apreciere mai buna a dispersiei. Histograma permite
o prezentare a datelor pe clase, numarul de puncte pe fiecare clasa fiind un prim indiciu
pentru constructia empirica a unei distributii de responsabilitate.
In domeniul calitatii histogramele evidentiaza elementele asupra carora trebuie
intervenit pentru imbunatatirea rezultatelor. Se pot elabora numeroase tipuri de
histograme, dar cea mai utilizata este histograma de frecventa.

4.2. Diagrama cauza - efect

A fost conceputa de japonezul Ishikawa si este cunoscuta sub diverse denumiri
“Schelet de peste” (Fishbone diagram), “diagrama Ishikawa”, “diagrama cauza – efect”.
Prin configuratia sa, diagrama premite evidentierea si ierarhizarea cauzelor care
genereaza un anumit efect. Cauzele sunt factorii care determina aparitia unei situatii date,
iar efectele sunt concretizate in evolutia nivelului parametrilor ce caracterizeaza procesul

12
supus analizei. Desigur, cauzele pot fi diferite in functie de specificul bunului analizat.
Toate aceste cauze, cunoscute sub denumirea de “cele 5 M-uri”, sunt ordonate pe
categorii si vizualizate grafic sub forma scheletului de peste. In practica, daca se constata
existenta unei cauze care influenteaza negativ parametrii produsului, aceasta trebuie
identificata precis si apoi formulate propunerile prin care poate fi eliminata. Pentru
emiterea propunerilor se organizeaza, cel mai adesea, o sedinta de brainstorming, in care
diagrama cauza – efect serveste ca suport vizual, stimuland creativitatea participantilor.

4.3. Diagrama Pareto

Economistul italian Vilfredo Pareto, este autorul unui principiu care ii poarta
numele si care poate fi enuntat astfel: urmarind performanta unui grup de persoane sau
obiecte se constata adesea ca un numar mic dintre acestea prezinta o importanta mare, in
timp ce restul au o importanta redusa. Acest principiu a fost folosit de M.D. Lorenz, la
proiectarea unei diagrame (care in mod eronat poarta denumirea diagrama Pareto) prin
care a vizualizat distributia neuniforma a bogatiei nationale. Principiul este important
pentru studiul problemelor legate de calitate, intrucat cea mai mare parte a costurilor
noncalitatii inregistrate intr-o organizatie se datoreaza, in general, unui numar mic de
cauze speciale (defectelor), cu scopul de a ajuta echipa de lucru sa-si ierahizeze
obiectivele in functie de importanta acordata. De exemplu, in cazul costului unor defecte
la un produs, pe ordonata sistemului de axe rectangulare sunt trasate clasele de defecte.
Acestea sunt ordonate in mod descrescator in functie de importanta, cea mai importanta
fiind plasata la extremitatea superioara a axei. Pe abscisa este redata marimea
(amplitudinea) claselor de cauze sau defecte stabilite, cum ar fi: costul defectelor,
numarul defectelor, ponderea pieselor defecte etc. Amplitudinea claselor este redata prin
dreptunghiuri lipite, desenate orizontal. Uneori pentru ca diagrama sa fie mai sugestiva
este completata printr-o linie intrerupta care reprezinta amplitudinea cumulata pe toate
clasele . In practica se intalnesc si alte tipuri de diagrame, intre care mai des se foloseste
diagrama costurilor, la care pe abscisa se reprezinta costul defectelor, iar pe ordonata se
traseaza tipurile de defecte, tot in ordinea descrescatoare a frecventei . Analiza diagramei
permite cunoasterea defectelor. Pentru obtinerea unei eficiente imediate se recomanda ca
eliminarea defectelor sa inceapa cu cele care au valoarea cea mai mare. Pentru aceasta

13
vor fi identificate locurile de munca care le-au provocat si se vor face propuneri
corespunzatoare, tinand seama de specificul activitatii.

4.4. Diagrama de corelatie

Evidentiaza grafic existenta sau inexistenta relatiilor potentiale dintre doua
categorii de date. Pentru constructia diagramei se reprezinta grafic cele doua categorii de
date, una pe abscisa si cealalta pe ordonata. In cazul managementului calitatii, datele se
pot referi de exemplu la numarul reclamatiilor si numarul produselor remediate.
Diagrama este folosita pentru aprecierea tipului de corelatie stabilit intre cele doua
categorii de date. Astfel, corelatiile pot fi pozitive sau negative, avand o intensitate
(atractie) puternica sau slaba, liniara sau neliniara. Corelatiile sunt pozitive daca valorile
crescande ale unei categorii de date corespund valorilor crescande ale celeilalte categorii
si negative in caz contrar. Intensitatea corelatiei este puternica daca punctele nu prezinta
un grad mare de imprastiere si slaba cand imprastierea este mare.

4.5. Graficul de control

Graficul sau diagrama de control serveste la analiza stabilitatii sistemului si la
stabilirea momentului in care trebuie intervenit pentru a-l corecta. Un sistem este stabil
cand rezultatele (pentru caracteristica sau parametru analizat) sunt conforme cu cerintele
prevazute. Deoarece este dificil de apreciat daca un sistem este stabil, analiza porneste de
la starea de instabilitate a caracteristicii alese, care se studiaza prin aparitia unor semnale
statistice in cadrul unui grafic de control. Pentru a inregistra aparitia unui semnal statistic
este recomandat sa se aplice metoda dimensiunii mobile, folosita in lucrarile lui Wheeler,
care ofera maximum de sanse aparitiei semnalelor statistice atunci cand exista o cauza
speciala de variatii. Metoda se utilizeaza in special pentru masuratori individuale. In
practica se folosesc numeroase tipuri de grafice de control.

4.6. Stratificarea datelor

O analiza matematica riguroasa necesita mai multe informatii pentru fiecare data.
In managementul calitatii, stratificarea datelor este o cerinta curenta. Sansele de

14
imbunatatire a calitatii unui produs, de exemplu, cresc daca datele legate de parametrii
calitativi sunt analizate detaliat.
La nivelul unei histograme, a unui grafic de control etc., datele pot fi stratificate
prin simboluri sau coduri de culori .Aceasta vizualizare permite gasirea unei cauze care
provoaca variatii speciale intr-un proces. Departajarea cauzelor, in functie de efectele
propagate, presupune insa un test de comparatie. Cercetarea cauzelor se face, in general,
prin compararea caracteristicilor cu doua nivele obtinute dintr-un factor de variatie unic.
Analiza se face pe baza masuratorilor realizate pe cele doua esantioane. Deoarece
rezultatele nu sunt de fiecare data sugestive, este necesara gasirea unei limite de la care
diferentele constatate intre medii reprezinta mai mult decat variatia obisnuita care apare
intotdeauna la experimentarii.

4.7. CEDAC – Cause and Effect Diagram with the Addition of Cards
Avand la baza schema diagramei cauza-efect a lui Isikawa, CEDAC, este o
aplicatie concreta a gilozofiei Kaizen. Diferenta intre diagrama cauza-efect si CEDAC
este aceea ca a doua este o diagrama care este construita la locul de munca, de toti care
lucreaza in problema si care propun solutiile de imbunatatire.

4.8. Graficul „radar” permite rezolvarea unei probleme din diferite puncte de
vedere, graficul este eficient atunci cand setul de date este mare si cere o analiza
complexa. Graficul se traseaza sub forma unui cerc sub care se trec la distante egale
atatea raze cati factori de influenta apar in analiza care se face. Fiecare raza se gradeaza,
astfel incat valoarea cea mica este plasata in centrul cercului; in dreptul fiecarei raze se
noteaza factorul de influenta asupra calitatii.
Graficul „radar” evidentiaza relatiile dintre diferitele criterii si permite analiza a
doua sau mai multe probleme, in functie de aceleasi criterii.

15
 5.Tehnici si instrumente moderne utilizate in managementul calitatii totale

5.1. Diagrama de relatii

Diagrama permite reprezentarea unei multimi de cauze care sunt rezultatul relatiilor
dintre mai multi factori si evidentiaza, totodata, complexitatea structurii acestora. Este o
tehnica de lucru care permite descoperirea si vizualizarea legaturilor logice dintre idei, prin
participarea unui grup de specialisti la o sedinta de brainstorming. conceptuala, in abordarea
problemelor se aseamana cu diagrama Ishikwa.
Construirea diagramei se face in cadrul urmatoarelor etape:
 descrierea si formalizarea problemei;
 identificarea cauzelor care au generat problema si stabilirea legaturilor principale
de tip cauza – efect;
 evidentierea legaturilor de acelasi tip, in cadrul fiecarui cuplu cauza – efect
identificat, si stabilirea unor asemenea legaturi si pentru nivelurile urmatoare de detaliere;
 identificarea circuitelor cauza – efect care au generat problema analizata.

5.2. Diagrama matriceala

In practica managementului calitatii, diagrama matriceala este folosita pentru
actualizarea, vizualizarea si analiza relatiilor dintre doi factori diferiti. Prin actualizarea
relatiilor dintre factori se pot stabili si prioritatile in selectarea principalilor factori ce vor
fi analizati. Este un instrument intermediar, care se sprijina pe rezultatele unei activitati
anterioare (de exemplu pe un rezultat obtinut in urma aplicarii diagramei in arbore) si
permite, la randul ei, continuarea activitatilor printr-o alta metoda (cum ar fi elaborarea
unui plan de actiuni cu ajutorul diagramei sageata). Asigura gasirea raspunsurilor la
intrebari de tipul “Ce actiune?”.
Etapele aplicarii diagramei matriceale sunt urmatoarele:
 definirea tipului de matrice care a fost utilizat2 (in functie de obiectivul urmarit)
si a elementelor selectionate dintr-o activitate anterioara ;
 definirea relatiilor dintre elemente care sunt prezentate pe coloane si linii,
cu ajutorul unor simboluri grafice prin care se exprima intensitatea corelatiilor dintre
elemente;

16
  stabilirea punctajului pe linie, in functie de ponderile si valorile date simbolurilor
grafice folosite;
 analiza rezultatelor si formularea concluziilor.

5.3. Diagrama afinitatilor

Cunoscuta si sub denumirea “Metoda KJ”, dupa numele autorului (Kwakita Jiro),
diagrama afinitatilor este un instrument de baza folosit in analiza si clarificarea unor
probleme complexe din domeniul calitatii. Diagrama raspunde la intrebari de tipul
“Care?, Ce?” si permite aprofundarea sensului lingvistic al problemei analizate, prin
trecerea de la perceptia individuala (existenta in constiinta individului) la formularea
acesteia in grupul de lucru prin abstractizari succesive, ceea ce va permite si
determinarea cauzelor problemei.
Aplicarea diagramei afinitatilor se face prin parcurgerea urmatoarelor etape:
 prezentarea si formalizarea problemei;
 expunerea opiniilor cu privire la problema prezentata, de catre membrii
grupului de analiza si inregistrarea acestora pe fise;
 gruparea fiselor pe categoriile propuse de participanti;
 identificarea afinitatilor intre categoriile propuse;
 determinarea ordini de aparitie a categoriilor;
 construirea diagramei afinitatilor .

5.4. Diagrama in arbore

Se foloseste pentru evidentierea relatiilor dintre obiectivele urmarite si actiunile
ce se intreprind pentru atingerea acestora. Realizarea diagramei se bazeaza in esenta, pe
extinderea conceptului de analiza functionala promovat de metoda “Analiza valorii” la
conceperea unui produs. Astfel, se pleaca de la o tema determinata prin diagrama
afinitatilor sau de la una de interes general si se investigheaza solutiile posibile care sunt
apoi evaluate cu ajutorul unor criterii de eficienta, fezabilitate etc.
Elaborarea diagramei se face in cadrul urmatoarelor etape:
 se defineste tema a carei rezolvare va fi analizata de un grup de specialisti (de
obicei intr-o sedinta de brainstorming). Tema se formuleaza folosind intrebarea “Cum?”.

17
Solutiile propuse se inregistreaza corespunzator tehnicilor cunoscute (specifice sedintelor
de brainstorming);
 solutiile propuse de participanti sunt grupate in functie de afinitati si obiectivul
comun;
 diagrama este structurata pe obiectivele urmarite (doua, trei obiective);
 dezvoltarea diagramei cu noi solutii posibile pentru realizarea obiectivelor
urmarite.

5.5. Diagrama sageata (PERT)

Diagrama sageata, utilizata si in metodele PERT si ADC, permite planificarea
desfasurarii in timp a unei actiuni, a unui proiect si stabilirea drumului critic. Activitatile
de implementare a sistemului de calitate intr-o organizatie, pot fi planificate si optimizate
cu ajutorul acestei diagrame.
Componentele fundamentale ale unei diagrame PERT sunt termenele cel mai
devreme si cel mai tarziu de incepere a unei actiuni (activitati), durata actiunii, drumul
critic.
Pentru aplicarea acestui instrument la un proiect, se parcurg urmatoarele etape:
 definirea activitatilor pe care le presupune realizarea proiectului;
 stabilirea relatiilor de ordine intre activitati;
 stabilirea duratelor de realizare a activitatilor si a momentelor cel mai devreme si
cel mai tarziu de incepere a activitatilor;
 trasarea diagramei si marcarea drumului critic.

5.6. Diagrama programului procesului de decizie

Este folosita pentru stabilirea si vizualizarea etapelor unei actiuni, din momentul
declansarii si pana la atingerea obiectivului. Programarea poate fi optimista, in sensul ca
se ajunge la obiectivul dorit fara aparitia unor factori perturbatori, si pesimista cand nu se
ajunge in mod direct la obiectivul dorit. Diagrama a fost aplicata prima data de profesorul
Jiro Kondo pentru prognozarea evolutiei Universitatii din Tokio. In practica
organizatiilor, diagrama se aplica la imbunatatirea planurilor de calitate, aflate in faza de
proiect. Prin simularea desfasurarii activitatilor prevazute, se fac propunerile de

18
imbunatatire, astfel ca o data aplicate sa se ajunga la obiectivul stabilit eliminand
posibilitatea aparitiei unor evenimente perturbatoare.

5.7. Prezentarea in tabel

Este un instrument de aprofundare si relevare statistica cantitativa, ce poate fi
utilizat pentru explorarea dimensiunilor unei situatii date (unei cauze, solutii etc.). In
practica managementului calitatii acest instrument permite specialistilor sa defineasca o
situatie cu un grad de precizie si aprofundare maxim, care sa convinga conducerea
organizatiei ca solutia propusa este fezabila. Asigurarea preciziei in definirea unei situatii
se face prin gasirea raspunsurilor la urmatoarele intrebari: care, cand, unde, cum, pentru
ce, in ce masura. In literatura de specialitate instrumentul mai este definit prin initialele
Q.Q.O.Q.C.P.C.
Folosirea practica a instrumentului presupune parcurgerea etapelor:
Scopul
Scopul urmarit, in cazul acestui instrument este exprimarea intr-o maniera clara si
ordonata a datelor adunate in legatura cu problema studiata.
Desfasurarea
1. Elaborarea tabelului. In acest scop se stabilesc numerele necesare prezentarii
situatiei.
2. Se fixeaza durata de urmarire a evolutiei problemei. Durata poate fi cuprinsa
intre cateva zile si cateva luni, in functie de frecventa manifestarii problemei studiate.
3. Se proiecteaza tabelul ce va fi utilizat. Acesta trebuie sa fie simplu, usor de
citit.
4. Datele adunate se inregistreaza in tabel. Campul de aplicare a “Noului Sapte”
este foarte larg. Si in cazul acestor noi instrumente se constata ca nu sunt utilizate in
totalitate intr-un proiect dat. Specificul si exigentele proiectului pot determina folosirea
unuia sau mai multor instrumente. Aplicatiile tipice pentru instrumentele “ Noului Sapte”
sunt: imbunatatirea calitatii in productie si servicii; proiectarea si dezvoltarea noilor
tehnologii si produse; programarea si gestionarea productiei; analiza concurentei si a
reclamatiilor; prevenirea poluarii etc.

19
 6. Alte metode

6.1. Ciclul lui Deming

Este cunoscuta si sub denumirea de ,,Cercul lui Deming” sau prin initialele PEVA,
care sugereaza continutul metodei: planifica-executa-verifica-actioneaza, circuit care
reluat permanent asigura imbunatatirea calitatii. Deming a aplicat-o in Japonia, iar
managerii japonezi au retinut-o sub denumirea de ,,Ciclul lui Deming”sau PEVA. In
elaborarea acestei metode Deming pleaca de la importanta unei interactiuni constante
intre cercetare, conceptie, productie, vanzari (fig.1) pentru asigurarea calitatii
corespunzator cerintelor beneficiarilor.

Planifica

proiectare

Actionea Executa
z
productie
Cerceta-
dezv
Verifica

desfacer
e

Fig. 1

6.2. Nominal Group Technique (NGT) este o forma particulara a brainstorming-

ului si de identificare creativa a problemelor.
NGT poate fi folosita pentru identificarea resurselor, generarea de idei si
rezolvarea problemelor.; poate fi la fel de bine utilizata in imbunatatirea calitatii,
productivitatii si in formularea strategiei organizationale. Este de preferat o echipa (8-12
persoane) de la niveluri diferite, multidisciplinara, care ofera diferite perspective, care

20
semnalizeaza si limitele comunicarii intre diferitele niveluri, existente in fiecare
organizatie.
6.3. Benchmarking – marcarea reperelor – este un proces de comparare a
propriei activitati, rpoduse, performantele proceselor, serviciilor cu cea a celor mai bune
organizatii in acelasi domeniu pentru a stabili oportunitatile de imbunatatire a calitatii
propuse. Se foloseste pentru a determina cu obiectivitate unde se afla propria organizatie
in raport cu concurenta si pentru a stimula propria organizatie sa actioneze pentru
imbunatatire, fiind o metoda indispensabila in OFD.
6.4. AMEDC – Analiza Modurilor de Defectare, a Efectelor si Criticitatii lor
AMDEC este o metoda de prevenire a erorilor, care permite identificarea efectului
unui defect al comportarii unui produs sau proces. Este o metoda noua a planificarii
sistematice a calitatii care permite analiza si eliminarea defectelor potentiale ale unui
produs sau proces inca din stadiul de proiectare, astfel incat sa nu se ajunga la
identificarea defectelor abia in faza de productie sau mai tarziu. Etapele AMDEC sunt
planificarea si pregatirea, evaluarea riscului, minimalizarea acestuia si reverificare.

6.5. Sase sigma

Sase sigma este o metodologie riguroasa care foloseste date si analize statistice
pentru a masura si a imbunatati performanta operationala a unei companii prin
identificarea si eliminarea defectelor din fabricatie si activitatile de service. In general
definita ca 3,4 defecte la un milion de posibilitati de eroare (DPMO). Sase sigma poate fi
definit si inteles la trei niveluri diferite: metric, metodologic si fiziologic.

6.6. Brainstorming
Brainstorming-ul (furtuna de ideii) este o metoda practica de stimulare a gandirii
creatoare, in scopul obtinerii unor idei pentru rezolvarea problemei supusa discutiilor.
Conceputa de A. Osborn, metoda porneste de la ipoteza ca in orice domeniu de activitate,
problemele pot fi rezolvate mai bine decat in prezent, dar pentru aceasta trebuie sa gasim
ideile care sa sparga barierele rutinei.
Conform principiilor pe care A. Osborn le-a formulat in 1957, metoda
preconizeaza organizarea unor reuniuni in care participantii sa poata exprima

21
nestingheriti si emite orice idei, fiind siguri ca nu se vor face aprecieri asupra valorii si
oportunitatii acestora. Brainstorming-ul nu este, asadar, o metoda concreta de rezolvare a
unor probleme, ci o metoda folosita in procesul de management al calitatii pentru
obtinerea solutiilor in vederea rezolvarii optime a problemelor.
Pentru reusita acestor reuniuni este necesara respectarea urmatoarelor reguli:
 alegerea persoanelor participante. Este indicat ca numarul acestora sa fie
intre 6 si 12, iar compozitia grupului sa fie eterogena pentru a asigura o mai mare
spontaneitate si emiterea unui numar mare de ideii;
 stabilirea unui conducator – animator al conferintei, al carui principal rol
consta in lansarea unor idei ce pot fi apoi valorificate in realizarea atmosferei de
colaborare si asigurare a unui caracter dinamic al conferintei, care sa favorizeze
fenomenul de reactie in lant pentru emiterea de idei;
 alegerea momentului optim de desfasurare a sedintei si organizarea
discutiei intr-un spatiu confortabil, care sa asigure starea de creativitate.
In ceea ce priveste desfasurarea propriu-zisa a sedintei este obligatoriu realizarea
unui climat favorabil de permisivitate, de adaptare care presupune abtinerea de la
interpretarea critica a ideilor expuse.
Reusita sedintei depinde, in buna masura, de respectarea urmatoarelor reguli:
 selectarea atenta a participantilor;
 exprimarea clara si concisa a problemelor de calitate pentru care se cer
sugestii;
 eliminarea oricarui argument de evaluare in timpul sedintei, toate
propunerile fiind dezvoltate intr-o viziune constructiva si pozitiva;
 propunerile trebuie sa fie scurte, eliminandu-se discursurile lungi;
 crearea unui climat in care sa se accepte orice idee, oricat de fantastica ar
parea;
incurajarea participantilor sa emita noi idei pe baza celor prezentate anterior

22
 Studiu de caz

Metode de analiza aplicate in managementul calitatii robinetelor

Aplicarea metodelor Pareto si Ishikawa in analiza calitativa a procesului de

fabricatie a robinetelor la S.C. UPETROM – 1 MAI S.A. Ploiesti.
Diagrama Pareto
Din studiile efectuate s-a constatat ca cele mai frecvente abateri de la calitatea
prescrisa apar la prelucrarea corpului de robinet. Din acest motiv, s-a analizat un lot de
1000 bucati corpuri de robinet pentru care s-a determinat frecventa de aparitie a
defectelor de fabricatie (tab.1).

Tabel1. Defectele constatate la 1000 corpuri robinete

Nr. Frecventa Frecventa
Crt. Defect constatat Frecventa cumulata relativa (%)
Rugozitate
1 neadecvata 165 165 33.74
Abateri simetrie
2 zite 144 309 63.19
Abateri dimensiuni
3 zite 76 385 78.73
Distanta
necorespunzatoare
4 intre zite 60 445 91.00
Ovalizari gaura de
5 trecere 23 468 95.71
Grosimi flanse
6 necorespunzatoare 8 476 97.34

Adancimi ale
gaurilor de prezon
7 neconforme 6 482 98.57
8 Spire filet rupte 4 486 99.39
Canale de
9 etansare lovite 3 489 100.00

Total 489

23
 Diagrama Pareto (fig.1) ilustreaza grafic tipurile de defecte care au ponderea cea
mai mare in totalul deficientelor de fabricatie.

Frecventa de aparitie a defectelor

Frecventa cumulata
Frecventa relativa

Figura 1 Diagrama Pareto pentru 1000 piese controlate

Din studiile efectuate rezulta ca principalele cauze care au determinat abateri de la

calitate sunt:
 Rugozitatea necorespunzatoare a suprafetelor se datoreaza folosirii unui
regim de aschiere neadecvat.

24
  Abaterile de simetrie a zitelor s-au datorat in mare faptului ca
verificatorarele folosite in timpul prelucrarilor mecanice au fost neperformante, in sensul
ca nu au avut precizia de masurare corespunzatoare.
 Ovalizarile diametrelor zitelor au fost rezultatul repararii defectelor de
turnare aparute in timpul prelucrarilor finale de finisare a zitelor intrucat remanierile s-au
executat prin polizarea manuala locala a zonelor sudate.
 Distanta necorespunzatoare a zitelor a fost cauzata de instabilitatea
reglajului masinii si a sculei aschietoare.
 Loviturile aparute pe suprafata canalelor de etansare au fost rezultatul
manipularii neatente a pieselor.

Diagrama cauza-efect
Avand in vedere ca ponderea cea mai mare din defectele de calitate la cele 1000
de bucati corpuri robinete controlate o detine rugozitatea (16,5%) si abateri simetrie zite
14,4% s-a intocmit diagrama cauza-efect pentru aceste doua categorii de deficiente
(fig.2).

Tabel 2 Clasificarea factorilor responsabili de rugozitate necorespunzatoare

si abateri dimensionale zite

Factor Specificatii Grup General

Reglarea necorespunzatoare a
strungului reglaj
Turatia piesei de prelucrat
necorespunzatoare turatia
Gabaritul masinii de strunit dimensiuni
Rigiditatea scazuta a masinii de finisat greutate Strung Masina
Strungar obosit oboseala
Strungar nervos nervozitate Conditie fizica
Strungar neinstruit fisurare Pregatire
Strungar neglijent neglijenta Organizare Muncitor
Mediu ambiant (lumina, caldera,
zgomot) necorespunzator mediu Organizare
Avansul de aschiere al sculei este mare parametru Tehnologie
Supravegherea superficiala a
muncitorilor supraveghere Organizare
Strunjire de
Impuritati in zona de finisare impuritati finisare Metoda
Material
Multe impuritati in lichidul de racire lichid Lichid de racire
Uzura rapida a sculei de aschiere Cutis strung
Duritatea semifabricatului neuniforma material Tratament
termic

25
Impuritati, incluziuni semifabricat Turnare

Concluzii
Aplicarea celor doua metode contribuie la imbunatatirea calitatii in masura in care
managementul adopta actiuni corespunzatoare pentru eliminarea deficientelor semnalate.

Bibliografie
*** http://www.upg-ploiesti.ro/sescom/pdf/s14/s14-l06-mo.pdf

26
 Bibliografie:

1. Ionita, I., Managementul calitatii sistemelor tehnico-economice, biblioteca

digitala ASE
2. Kondo, Y., Managementul total al calităţii - modelul japonez, Editura Niculescu,
Bucureşti, 2003
3. Mitonneanu, H., O nouă orientare în managementul calităţii: şapte instrumente
noi, Editura Tehnică, Bucureşti, 1998
4. Olaru, M., Managementul Calitatii, Editura Economica, Bucuresti, 1999
5. Olaru, M., Tehnici si instrumente in managementul calitatii, Editura Economica,
Bucuresti, 2000
6. Stanciu, I., Managementul calitatii totale, Editura Cartea Universitara, Bucuresti,
2003
***http://www.isoconsulting.biz/?p=60
***http://www.elfconsulting.ro/showdef.php?nrdef=13

27