Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
I. NOŢIUNEA DE PROIECT
Organizaţiile economice realizează două tipuri de activităţi şi anume: activităţi curente şi
cele desfăşurate în cadrul proiectelor. Uneori, cele două categorii de activităţi sunt greu de
diferenţiat întrucât:
ambele categorii de activităţi sunt executate de către angajaţii organizaţiei;
toate activităţile organizaţiei sunt realizate având la dispoziţie resurse limitate;
toate activităţile organizaţiei sunt efectuate în condiţiile planificării şi controlului
execuţiei acestora.
Ceea ce diferenţiază, în principal, cele două tipuri de activităţi este caracterul temporar şi
unic al activităţilor din cadrul proiectelor, spre deosebire de caracterul continuu şi repetitiv al
activităţilor curente.
Proiectul reprezintă un ansamblu de activităţi cu caracter temporar întreprinse în scopul
de a crea un produs/serviciu unic.
Exemple de proiecte
Proiectele sunt extrem de variate. În unele dintre acestea lucrează o singură persoana, în
timp ce în altele sunt implicate mai multe mii de oameni. Unele proiecte pot reclama efectuarea
a numai 100 om-ore activitate, spre deosebire de altele în care sunt necesare peste 10.000.000
1
om-ore. Într-un proiect poate fi implicat un singur departament sau mai multe organizaţii
economice. |
Drept exemple de proiecte se pot cita:
introducerea unui nou produs;
restructurarea organizatorică, a personalului sau managementului unei
organizaţii;
realizarea unui sistem informatic;
implementarea unui sistem informatic;
construirea unei clădiri;
organizarea unei campanii electorale;
implementarea unor noi proceduri de lucru.
2
cunoştinţe de finanţe, contabilitate, management al desfacerilor de mărfuri,
marketing, managementul activităţilor de cercetare-dezvoltare şi
managementul producţiei;
cunoştinţe de planificare strategică, tactică şi operaţionala;
cunoştinţe de management al resurselor umane:
Abilităţile unui manager se refera la:
capacitatea sa de a fi un lider. Spre deosebire de un manager, care urmăreşte
obţinerea rezultatelor aşteptate de pârtile implicate în proiect, un lider:
stabileşte direcţia de înaintare în proiect, prin dezvoltarea unei viziuni asupra
viitorului şi formularea unei strategii care să producă schimbările necesare
pentru atingerea acelei viziuni;
comunică oamenilor viziunea asupra viitorului;
motivează oamenii pentru învingerea barierelor care ar putea împiedica
atingerea viziunii.
Capacitatea de comunicare. Managerul trebuie să poată realiza schimbul de informaţii,
comunicând clar, neambiguu, corect aceste informaţii.
Capacitatea de negociere. Un manager trebuie să poată ajunge la un comun cord cu alte
părţi implicate în proiect. Negocierea poate fi:
directă
asistată (mediată sau arbitrată).
Negocierile pot viza sfera de cuprindere a proiectului, costurile, obiectivele proiectului,
termenii şi condiţiile contractuale, resursele etc.
Capacitatea de rezolvare a problemelor. Presupune abilităţi de definire a problemelor şi
de luare a deciziilor.
Capacitatea de a influenţa organizaţia. Presupune capacitatea de a influenţa realizarea
activităţilor şi obţinerea rezultatelor. Acest lucru se bazează pe capacitatea de a schimba
desfăşurarea evenimentelor, de a influenţa comportamentul participanţilor etc.
Noţiunea de program
Programul reprezintă un ansamblu de proiecte conduse în mod corelat în scopul obţinerii
de beneficii suplimentare celor care s-ar obţine prin conducerea separată a acestor proiecte
Programele includ adesea activităţi repetitive, operaţionale (de exemplu, lansarea
succesivă pe piaţă a mai multor produse dintr-o familie de produse, editarea unei reviste cu o
anumită frecvenţă de apariţie a numerelor).
Diferenţierea dintre managementul unui proiect şi cel al unui program este realizată în
mod foarte diferit (uneori sunt tratate drept sinonime, alteori managementul proiectului este
inclus în managementul programului, alteori incluziunea este inversă).
Noţiunea de subproiect
Subproiectul reprezintă componenta unui proiect care poate fi condusă în mod relativ
distinct de restul componentelor (se poate contracta pentru a fi executată de către o altă
organizaţie sau poate fi dată spre execuţie unui anumit departament).
Faza unui proiect sau un serviciu ce trebuie realizat în cadrul unui proiect constituie, de
exemplu, un subproiect.
4
Faze de execuţie
Pentru realizarea unui bun management al proiectului şi asigurarea unei legături eficiente a
acestuia cu activitatea curentă a organizaţiei, un proiect este împărţit în faze. Fiecare fază
presupune obţinerea unuia sau mai multor rezultate tangibile, verificabile, care pot fi predate,
livrate (deliverables). Un studiu de fezabilitate, un model, un prototip constituie rezultate
tangibile ale fazelor unui proiect. Denumirea fazei exprimă cel mai adesea rezultatele tangibile
ce trebuie obţinute în cadrul respectivei faze. Fiecare fază poate avea asociate şi alte rezultate
(produse ale muncii) care se impun a fi obţinute şi care servesc la controlul activităţilor din
proiect. Aceste rezultate se află în legătură cu cele tangibile, principale dar nu sunt considerate
drept deliverables.
Încheierea unei faze presupune realizarea unui bilanţ însoţit de acceptarea (aprobarea)
rezultatelor tangibile obţinute şi a indicatorilor de performanţă ai proiectului, în scopul:
adoptării deciziei de continuare/sistare a proiectului;
detectării şi remedierii deficienţelor.
Bilanţul de fază este cunoscut sub numele de poartă de stadiu (stage gate), ieşire din fază
(phase exit) sau punct de sistare (kill point).
5
Exemple
a) Ciclul de viaţă al unui proiect pentru construirea unei noi capacităţi de producţie:
Studiul de fezabilitate. La bilanţul de fază se decide continuarea/sistarea proiectului.
Planificarea şi proiectarea (proiectul de bază, costuri, plan calendaristic, fixarea
termenilor contractuali, planificarea detaliată a proiectului). La bilanţul de fază sunt încheiate
cele mai importante contracte.
Producţia (fabricarea, livrarea, instalarea şi testarea). La bilanţul de fază majoritatea
instalaţiilor sunt realizate.
Darea în folosinţă a capacităţii de producţie (testarea finală şi întreţinerea). La
sfârşitul acestei faze, capacitatea de producţie este pe deplin operaţională.
10
TEMA 2. MANAGEMENTUL SFEREI DE CUPRINDERE A PROIECTELOR
(PROJECT SCOPE MANAGEMENT)
a) Intrări
Descrierea produsului. Documentează caracteristicile produsului / serviciului vizat de
proiect. Descrierea este detaliată în fazele ulterioare. Aici trebuie să se facă legătura cu stimulul
care a provocat apariţia proiectului. Descrierea va fi suficient de detaliată pentru a permite
planificarea ulterioară.
Planul strategic. Toate proiectele trebuie să fie în concordanţă cu obiectivele strategice ale
organizaţiei.
Criteriile de selecţie a proiectelor. În general, sunt definite în raport de produs şi includ
preocupări ale conducerii, precum profit, cotă de piaţă, percepţia publică etc.
Informaţii istorice. Dacă iniţierea implică aprobarea începerii fazei următoare, sunt
necesare informaţii privind fazele anterioare.
11
b) Instrumente şi tehnici utilizate
1. Metode de selecţie a proiectelor. Se încadrează în următoarele categorii:
metode de măsurare a beneficiilor - comparative, bazate pe scor,
modele economice
metode de optimizare cu restricţii - modele matematice care utilizează
modele matematice de programare liniară, dinamică, în numere întregi...
2. Opinia experţilor. Adesea, este necesară această opinie pentru evaluarea întrărilor
procesului. Experţii pot fi indivizi sau grupuri cu pregătire specifică, provenind din:
- alte compartimente ale organizaţiei;
- consultanţi;
- asociaţii tehnice şi profesionale.
c) Rezultate
1. Carta proiectului (Project charter). Este un document care recunoaşte formal existenţa
unui proiect. Trebuie să cuprindă, direct sau prin referinţe, următoarele elemente:
necesitatea căreia îi răspunde proiectul;
descrierea produsului/seviciului.
Documentul este elaborat la un nivel de conducere extern proiectului, cu atribuţiile
necesare. La proiectele executate sub contract, contractul semnat joacă rolul de cartă a
proiectului.
2. Managerul de proiect. Acesta trebuie desemnat cît mai devreme în desfăşurarea
proiectului, înainte de demararea executării planului proiectului şi preferabil înainte de
planificarea proiectului.
3. Restricţii. Pentru proiectele executate sub contract, prevederile contractuale vor
reprezenta în general restricţii.
4. Premise. Acestea implică de obicei un grad de risc. Pot fi identificate aici sau ca
rezultat al procesului de identificare a riscurilor.
a) Intrări
1. Descrierea produsului/serviciului
2. Carta proiectului
3. Restricţii
4. Premise
c) Rezultate
1. Specificaţia sferei de cuprindere a proiectului. Reprezintă un document de bază pentru
deciziile ulterioare şi pentru confirmarea / dezvoltarea unei înţelegeri comune a sferei de
cuprindere a proiectului printre părţile implicate. În decursul proiectului, specificaţia poate fi
revăzută pentru a reflecta schimbări în sfera de cuprindere a proiectului. Specificaţia privind
sfera de cuprindere va conţine, direct sau prin referinţe următoarele elemente:
Justificarea proiectului
Produsul/serviciul proiectului
Rezultatele care vor fi predate, livrate (deliverables)
Obiectivele proiectului - criterii cuantificabile pe baza cărora se stabileşte
succesul proiectului.
2. Detaliile suplimentare. Pot include restricţiile şi premisele avute în vedere.
3. Planul de management al sferei de cuprindere. Descrie cum va fi realizat
managementul sferei de cuprindere şi cum vor fi integrate în proiect modificările acesteia.
a) Intrări
1. Specificaţia sferei de cuprindere
2. Restricţii, inclusiv cele definite de prevederile contractuale
3. Premise
4. Alte rezultate ale planificării
5. Informaţii istorice
c) Rezultate
Structura de descompunere a activităţilor proiectului - WBS. Reprezintă o grupare a
activităţilor proiectului orientată spre rezultate livrabile, care organizează şi defineşte complet
sfera de cuprindere a proiectului: O activitate care nu face parte din WBS este în afara
proiectului. Fiecare nivel inferior reprezintă o detaliere suplimentară a activităţilor proiectului.
Obţinerea WBS se face prin descompunere. Fiecărui element din WBS i se asociază un
identificator unic. Colecţia identificatorilor poartă numele de code of accounts. Elementele de
pe ultimul nivel se mai numesc pachete de lucru (work-packages) şi pot fi descompuse în
continuare.
Descrierile elementelor sunt reunite într-un dicţionar WBS, conţinând descrierea
pachetelor de lucru şi alte informaţii de planificare: date programate, costuri, personal asignat.
Structura WBS nu trebuie confundată cu alte tipuri de structuri obţinute prin
descompunere, precum:
WBS Contractual, care defineşte nivelul de raportare oferit cumpărătorului de către
vânzător (la un nivel mai general)
Structura de descompunere organizaţională - Organizational Breakdown Structure
(OBS), care este utilizată pentru a vizualiza alocarea lucrărilor pe unităţi
organizaţionale
Structura arborescentă a resurselor - Resource Breakdown Structure (RBS), care
constituie o variantă a OBS utilizată atunci când lucrările sunt asignate la persoane
(indivizi)
Structura arborescentă a produselor - Bill of Materials (BOM), care reprezintă
structura ierarhică a ansamblelor, subansamblelor şi componentelor fizice necesare
fabricării unui produs.
a) Intrări
1. Rezultatele lucrărilor, care reprezintă ieşirile procesului de execuţie a planului
2. Documentaţia produsului. Descrie produsele proiectului. Conţinutul (planuri,
specificaţii, scheme) diferă după domeniul de aplicare.
b) Instrumente şi tehnici utilizate
Inspectarea. Include activităţi precum: măsurarea, examinarea şi testarea întreprinse
pentru determinarea concordanţei produselor cu cerinţele. Inspectarea este denumită în diverse
moduri, cu înţelesuri în funcţie de domeniul de aplicare
14
c) Rezultate
Acceptarea formală. Constituie documentul prin care clientul sau sponsorul a acceptat
produsul proiectului sau fazei. Acceptarea poate fi condiţionată, mai ales la finalul unei faze.
15
TEMA 3. MANAGEMENTUL TIMPULUI PROIECTELOR
(PROJECT TIME MANAGEMENT)
I. DEFINIREA ACTIVITĂŢILOR
Definirea activităţilor reprezintă procesul de identificare şi documentare a activităţilor
care trebuie efectuate pentru a produce rezultatele proiectului.
Activităţile sunt definite astfel încât obiectivele proiectului să fie îndeplinite.
a) Intrări
1. WBS.
2. Specificaţia sferei de cuprindere, fiind luate în considerare justificarea şi
obiectivele proiectului.
3. Informaţiile istorice privind activităţile identificate în proiecte similare.
4. Restricţiile
5. Premisele
c) Rezultate
1. Lista de activităţi. Trebuie să includă toate activităţile ce vor fi efectuate în cadrul
proiectului. Este organizată ca extensie a WBS pentru a-i asigura completitudinea. Va cuprinde
şi descrierea fiecărei activităţi, pentru membrii echipei implicaţi.
2. Detaliile suplimentare, care includ documentarea restricţiilor şi premiselor considerate.
3. Actualizările WBS cauzate de identificarea unor rezultate livrabile lipsă sau a căror
descriere este clarificată sau corectată. Astfel de actualizări sunt numite rafinări şi sunt foarte
probabile atunci când proiectul cuprinde tehnologii noi sau netestate.
II. SECVENŢIALIZAREA ACTIVITĂŢILOR
Secvenţializarea activităţilor reprezintă procesele de identificare şi documentare a
dependenţelor dintre activităţi.
Succesiunea activităţilor trebuie definită în mod riguros pentru a susţine elaborarea unui
plan calendaristic realist şi realizabil. Pot fi folosite tehnici manuale, instrumente software sau
16
combinaţii între acestea.
a) Intrări
1. Lista de activităţi
2. Descrierea produsului. Caracteristicile produsului influenţează succesiunea
activităţilor.
3. Dependenţele obligatorii, inerente lucrărilor efectuate.(hard logic)
4. Dependenţele discreţionare, definite de echipa proiectului. (soft logic, preferred logic).
5. Dependenţele externe implică relaţii între activităţi ale proiectului şi activităţi din afara
proiectului.
6. Restricţiile
7. Premisele
c) Rezultate
1. Diagrama reţea a proiectului este o reprezentare grafica a activităţilor proiectului
şi dependenţelor dintre ele. Este însoţită de o descrierea a abordării de secvenţiere utilizate.
2. Actualizări ale listei de activităţi cuprind redefiniri ale activităţilor identificate în
acest proces.
a) Intrări
1. Lista de activităţi
1. Restricţiile
2. Premisele
3. Necesarul de resurse. Durata activităţilor este influenţată de cantitatea de resurse
alocată.
4. Capacitatea resurselor, care influenţează, de asemenea, durata activităţilor.
17
5.Informaţiile istorice privind duratele probabile ale activităţilor, pe baza:
fişierelor de proiect
bazei de date comerciale pentru estimarea duratelor
experienţei membrilor echipei
c) Rezultate
1. Estimări ale duratelor activităţilor
2. Baza estimărilor. Premisele de la care s-a plecat în elaborarea estimărilor
3. Actualizări ale listei de activităţi
a) Intrări
1. Diagrama reţea a proiectului
2. Estimările duratelor activităţilor
3. Necesităţile de resurse
4. Descrierea disponibilului de resurse
5. Calendarele. Calendarele de proiect şi de resurse identifică perioadele cînd este
permis lucrul. Calendarele de proiect afectează toate resursele; Calendarele de resurse afectează
anumite categorii de resurse.
6. Restricţiile împărţite în două categorii majore:
- termene impuse
- evenimente cheie/jaloane majore
7. Premisele
8. Avansurile sau întârzierile - definesc mai riguros relaţiile de dependenţă între
activităţi.
c) Rezultate
1. Planul calendaristic al proiectului, preliminar până la confirmarea alocării resurselor.
Se poate prezenta la niveluri diferite de detaliere şi în diferite forme:
- diagrame de reţea cu informaţie adăugată
- diagrame Gantt
- diagrame ale jaloanelor {milestone chart)
- diagrame reţea cu axa timpului
2. Detaliile suplimentare, care cuprind restricţiile şi premisele luate în considerare
3. Planul de management al planului calendaristic, care defineşte modalitatea de
realizare a schimbărilor în planul calendaristic
4. Actualizările necesarului de resurse
a) Intrări
1. Planul calendaristic al proiectului care constituie referinţa (baseline) pentru măsurarea
şi raportarea execuţiei lucrărilor.
2. Rapoartele de execuţie a lucrărilor. Oferă date privind îndeplinirea sau nu a termenelor
3. Cerinţele de modificare, care pot viza extinderea sau accelerarea planului
4. Planul de management al schimbărilor
c) Rezultate
1. Actualizări ale planului calendaristic. O categorie aparte o constituie revizuirile.
Acestea sunt modificări ale datelor programate de început/sfârşit efectuate în cazul
modificărilor sferei de cuprindere.
2. Acţiuni corective
3. Învăţăminte
19
TEMA 4. MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI
(PROJECT COST MANAGEMENT)
I. PLANIFICAREA RESURSELOR
Planificarea resurselor reprezintă procesul de determinare a resurselor fizice (oameni,
echipamente, materiale) şi a cantităţilor din fiecare resursă ce trebuie utilizate în cadrul
proiectului, fiind în strânsă legătură cu procesul de estimare a costurilor.
a) Intrări
1. Structura WBS, care identifică activităţile ce necesită resurse.
2. Informaţia istorică privind tipurile de resurse care au fost necesare pentru lucrări
similare în proiectele anterioare.
3. Specificaţia sferei de utilizare care conţine justificarea şi sfera de cuprindere a
proiectului
4. Descrierea disponibilului de resurse
5. Politicile organizaţionale privind personalul şi închirierea / achiziţia de materiale
şi echipamente.
c) Rezultate
Necesarul de resurse, care cuprinde o descriere a tipurilor de resurse necesare şi
cantităţilor pentru fiecare element din structura WBS.
a) Intrări
1. Structura WBS
2. Necesarul de resurse
3. Costurile unitare ale resurselor, care pot fi cunoscute sau estimate
4. Estimarea duratelor activităţilor, care influenţează estimarea costurilor atunci când
există un cost al finanţării (dobânzi plătite).
5. Informaţiile istorice
6. Planul de conturi (Chart of accounts), care descrie structura de codificare, raportare în
registrele financiare pentru organizaţia ce derulează proiectul. Costurile estimate sunt asociate
conturilor corespunzătoare.
c) Rezultate
1. Estimările costurilor prezentate detaliat sau totalizate, pentru toate resursele implicate
în proiect, exprimate în unităţi monetare sau alte unităţi (ore-om). Estimările pot fi rafinate în
cursul proiectului pe baza detaliilor disponibile.
2. Detaliile suplimentare care includ:
- descrierea sferei lucrărilor (scope of work) estimate, adesea cu referire la structura
WBS,
- documentaţia pentru fundamentarea estimării (modul de elaborare),
- premisele considerate
- indicaţiile privind intervalul în care se situează rezultatul estimării.
3. Planul de management al costurilor, care descrie modul în care vor fi gestionate
abaterile de cost.
a) Intrări
1. Estimările costurilor
21
2. Structura WBS
3. Planul calendaristic al proiectului pentru asocierea costurilor cu perioadele de
timp în care acestea apar.
c) Rezultate
Nivelul de referinţă al costurilor (cost baseline), care constituie un buget dezvoltat în
funcţie de timp, utilizat pentru măsurarea performanţelor de cost ale proiectului. Pot exista mai
multe nivele de referinţă pentru diferite aspecte ale performanţei de cost.
c) Rezultate
1. Estimări de cost revăzute sunt modificări ale informaţiei de cost folosite în gestiunea
proiectului. Acestea trebuiesc aduse la cunoştinţa celor implicaţi şi pot cauza ajustări ale altor
aspecte ale planului global al proiectului.
2. Actualizări ale bugetului sunt o categorie specială de estimări de cost revăzute şi
prevăd modificări ale unui nivel de referinţă aprobat. Aceste cifre sunt revăzute în cazul
modificărilor sferei de cuprindere. În anumite cazuri, modificările majore atrag refacerea
22
nivelului de referinţă (rebaselining).
3. Acţiuni corective
4. Estimarea la finalizare (EAC -
estimate at completion) este o previziune a costului total al proiectului pe baza stadiului de
execuţie a lucrărilor. Cele mai frecvente tehnici sunt variaţii ale următoarelor:
EAC = Costuri actuale (efective) la momentul respectiv plus bugetul rămas,
modificat cu un factor de performanţă (adesea se foloseşte indicele de performanţă a
costului). Acest mod de calcul este utilizat când se consideră abaterile viitoare
dependente de abaterile curente.
EAC = Costuri actuale (efective) la momentul respectiv plus o nouă estimare
pentru lucrările rămase. Se utilizează când rezultate anterioare arată o estimare
iniţială greşită sau nerelevantă datorită modificării condiţiilor.
EAC = Costuri actuale (efective) la momentul respectiv plus bugetul rămas. Se
utilizează când abaterile curente sunt considerate atipice şi echipa nu se aşteaptă la
abateri asemănătoare în viitor.
5. Învăţăminte. Motivele abaterilor şi raţionamentul aplicării măsurilor corective sunt
documentate şi adăugate bazei de date istorice a proiectului şi organizaţiei.
23
TEMA 5. PLANIFICAREA ŞI CONTROLUL PROIECTELOR
Elaborarea planului proiectului reprezintă procesul prin care ieşirile diferitelor procese
de planificare sunt preluate în vederea creării unui document consistent şi coerent, care să fie
utilizat pentru ghidarea execuţiei proiectului, precum şi pentru documentarea presupunerilor
realizate la planificare, documentarea deciziilor de planificare (a alternativelor alese), facilitării
comunicării între părţile implicate (stakeholders) şi oferirea unui nivel de referinţă (baseline)
pentru măsurarea progresului şi controlul proiectului.
a) Intrări
1. Alte rezultate ale planificării. Toate rezultatele proceselor de planificare din celelalte
zone de cunoştinţe constituie intrări. Se pot adăuga date specifice domeniului de aplicare (de
exemplu, prognoza cash-flow-ului)
2. Informaţii de tip istoric. Informaţiile colectate din proiectele desfăşurate anterior trebuie
luate în considerare la celelalte procese de planificare. Aceste informaţii vor fi disponibile şi în
acest proces pentru a asista verificarea premiselor şi evaluarea alternativelor.
3. Politici organizaţionale. Organizaţiile implicate în proiect pot avea politici formale sau
informale ale căror efecte trebuiesc luate în considerare.
4. Restricţii. Constituie factori care limitează opţiunile echipei (de exemplu, buget
predefinit, prevederile contractuale etc.).
5. Premise. Constituie factori consideraţi drept reali în cursul planificării proiectului.
c) Rezultate
1. Planul proiectului. Reprezintă documentul formal, aprobat, folosit pentru a gestiona şi
controla execuţia proiectului. El va fi comunicat conform planului de management al
24
comunicării. Mai este denumit plan integrat de proiect.
Modalităţile de organizare şi prezentare includ următoarele:
Carta proiectului (Project charter)
Descrierea abordării / strategiei de management al proiectului (un sumar al
planurilor din celelalte arii de cunoştinţe) .
Specificaţia sferei de cuprindere, care include obiectivele şi rezultatatele
proiectului
WBS (Work Breakdown Structure) la nivelul la care se exercită controlul
Costuri estimate, date de început şi responsabilităţi
Niveluri de referinţă pentru costuri şi planul calendaristic
Jaloanele cele mai importante şi datele prevăzute pentru acestea
Personalul necesar
Principalele riscuri, inclusiv restricţii şi premise şi soluţii planificate raportare la
aceste riscuri
Planuri adiţionale
Aspecte deschise sau în suspensie
a) Intrări
1. Planul proiectului
2. Detalii adiţionale
3. Politici organizaţionale
4. Acţiuni de corecţie. Sunt efectuate pentru a alinia execuţia proiectului la plan.
Sunt rezultate ale diverselor procese de control.
a) Intrări
1. Planul proiectului
2. Rapoartele de execuţie
3. Cerinţele de modificare pot apare sub diverse forme - oral sau în scris, direct sau
indirect, iniţiate intern sau extern, cerute de lege sau opţionale.
b) Instrumente şi tehnici
1. Sistemul de control al modificărilor, care reprezintă o colecţie de proceduri formale,
documentate care definesc paşii prin care documentele oficiale ale proiectului pot fi modificate.
2. Gestiunea configuraţiei, care reprezintă o procedură utilizată pentru a direcţiona şi
supraveghea din punct de vedere administrativ şi tehnic :
identificarea şi documentarea caracteristicilor funcţionale şi fizice ale unui sistem
controlarea schimbărilor acestor caracteristici
înregistrarea şi raportarea modificării şi stadiului de implementare
auditarea elementelor şi sistemului pentru verificarea conformităţii cu cerinţele
3. Măsurarea gradului de execuţie, care ajută la stabilirea necesităţii măsurilor
corective la apariţia abaterilor de la plan
4. Planificare adiţională. Modificările necesită adesea actualizări ale planului de
proiect.
5. Sistem informaţional pentru managementul de proiect
c) Rezultate
26
1. Actualizări ale planului şi ale detaliilor suplimentare.
2. Acţiunile corective
3. Învăţămintele. Cauzele abaterilor, raţionamentul acţiunilor corective alese ş.a. sunt
documentate pentru a fi introduse în baza de informaţii istorice.
TEMA 6. MANAGEMENTUL RISCULUI PROIECTELOR
I. IDENTIFICAREA RISCULUI
a) Intrări
1. Descrierea produselor proiectului. Tipul produselor poate avea un impact major
asupra identificării riscurilor. Produsele ce implică tehnologie certificată prezintă un grad mai
scăzut de risc decât cele care necesită inovare sau invenţii. Risc asociate produselor proiectului
sunt deseori descrise în termenii costurilor acestor produse şi ai impactului asupra calendarului
proiectului.
2. Rezultatele planificării proiectului
- WBS
- Estimarea costurilor şi a duratelor activităţilor
- Echipa proiectului: identificarea membrilor echipei cu calităţi profesie
unice, ce sunt greu de înlocuit.
- Planul managementului achiziţiilor: condiţiile pieţei.
3. Informaţii istorice
- Dosarele proiectelor anterioare
- Bazele de date istorice
27
- Cunoştinţele membrilor echipei proiectului.
b) Instrumente şi tehnici
1. Listele de verificare. Sunt organizate pe surse de risc. Sursele de risc includ
contextul proiectului, ieşirile altor procese, produsele proiectului sau aspecte legate
de tehnologie şi alte surse interne, de exemplu calităţile membrilor echipei (mai
precis lipsa acestor calităţi).
2. Diagramele de flux. Ajută echipa proiectului să înţeleagă mai bine
cauzele şi efectele riscurilor.
3. Interviurile orientate pe risc cu părţile interesate în proiect.
Servesc la identificarea unor riscuri ce nu pot fi identificate în cadrul activităţilor de
planificare.
c) Rezultate
1. Sursele de risc. Descrierea surselor de risc cuprinde:
- Estimarea probabilităţii apariţiei unui eveniment din sursa respectivă
- Intervalul ieşirilor posibile
- Momentele probabile de apariţie
- Frecvenţa anticipată de apariţie a unui semnal din sursa respectivă
Principalele surse de risc sunt:
- Modificările cerinţelor proiectului
- Erorile de proiectare, omisiunile şi neînţelegerea cerinţelor
- Slaba definire sau înţelegere a rolurilor şi a responsabilităţilor
- Estimările nerealiste
- Insuficienţa pregătirii profesionale a membrilor echipei
2. Semnalele de risc potenţial, care reprezintă apariţiile discrete de natura unui
dezastru natural sau plecarea unui membru al echipei, semnale ce pot influenţa proiectul.
Descrierea semnalelor de risc potenţial permite estimarea următoarelor elemente:
- Probabilitatea apariţiei semnalelor de risc
- Rezultatele alternative posibile
- Momentele probabile de apariţie a semnalelor
- Frecvenţa anticipată de apariţie
3. Simptomurile riscurilor, care reprezintă manifestările indirecte ale
semnalelor efective de risc.
4. Intrările în alte procese. Riscurile sunt, de regulă, intrări în alte procese sub
forma restricţiilor şi a presupunerilor.
a) Intrări
1. Toleranţa la risc a părţilor interesate. Este diferită de la organizaţie la
organizaţie
şi de la persoană la persoană.
2. Sursele de risc
3. Semnalele de risc potenţial
4. Estimările costurilor
5. Estimările duratelor activităţilor
b) Instrumente şi tehnici
1. Valoarea monetară probabilă, care reprezintă produsul a două numere:
probabilitatea semnalelor de risc (probabilitatea de apariţie a unui semnal de risc) şi
valoarea semnalului de risc (o estimare a cîştigului / pierderii datorate manifestării
semnalului de risc).
2. Sumele statistice, care sunt utilizate pentru calcularea valorii aproximative a
costului total al proiectului pe baza costurilor operaţiilor individuale.
3. Simularea, care utilizează o reprezentare sau un model al sistemului pentru
analizarea comportamentului sau performanţelor acestuia.
4. Arborii de decizie
5. Părerea experţilor, care se poate aplica în locul sau in completarea metodelor
matematice.
c) Rezultate
1. Oportunităţile ce vor fi luate în considerare şi ameninţările la care se răspunde.
Principalul rezultat al cuantificării riscului este reprezentat de o listă oportunităţi ce trebuie
avute în vedere şi posibile pericole ce trebuie avute în atenţie.
2. Oportunităţile ce vor fi ignorate şi ameninţările care vor fi acceptate. Procesul de
cuantificare a riscului trebuie să documenteze şi sursele şi semnalele de risc pe care membrii
echipei au decis să le ignore sau să le accepte.
29
a) Intrări
1. Oportunităţi care vor fi luate în considerare, ameninţări la care se va răspunde.
2. Oportunităţi care vor fi ignorate, ameninţări care vor fi acceptate.
b) Instrumente şi tehnici
1. Achiziţiile, care sunt deseori răspunsuri potrivite la anumite tipuri de risc.
Achiziţiile implică frecvent schimbarea unui risc cu un altul.
2. Planificarea acţiunilor viitoare posibile, care ia în considerare definirea
paşilor ce trebuie urmaţi în cazul în care apare un semnal de risc.
3. Strategiile alternative. Semnalele de risc pot fi prevenite sau evitate prin
schimbarea metodei.
4. Asigurarea, care reprezintă o modalitate de tratare a anumitor categorii de
risc.
c) Rezultate
1.Planul managementului riscului trebuie să documenteze metodele ce vor fi utilizate în
cadrul managementului riscului proiectului. În afară de documentarea rezultatelor proceselor de
identificare şi cuantificare a riscului, trebuie specificate şi persoanele care se vor ocupa de
diversele arii de risc, modalitatea de menţinere a rezultatelor iniţiale ale identificării şi
cuantificării riscului, modalitatea de implementare a planurilor acţiunilor viitoare şi modalitatea
de alocare a rezervelor.
2. Intrările pentru alte procese
3. Planurile acţiunilor viitoare posibile
4.Rezervele, care sunt prevăzute în cadrul planului proiectului pentru micşorarea riscurilor
legate de costuri sau de calendarul proiectului.
5.Acordurile contractuale ce se încheie pentru asigurări, service şi alte elemente în scopul
evitării sau micşorării eventualelor ameninţări.
a) Intrări
1. Planul managementului riscului
2. Semnalele efective de risc
3. Riscurile adiţionale identificate
b) Instrumente şi tehnici
1. WORKAROUNDS. Reprezintă reacţia neplanificată la semnalele negative de
risc. Reacţia este neplanificată în sensul că nu a fost definită dinaintea apariţiei
semnalului de risc.
2. Definirea reacţiei la riscurile adiţionale
c) Rezultate
30
1. Acţiunile corective ce constau în principal în aplicarea reacţiei la riscul
planificat.
2. Actualizările planului de management al riscului. Toate aspectele planului
de management al riscului trebuie actualizate.
31
TEMA 7. MANAGEMENTUL CALITĂŢII PROIECTELOR
PLANIFICAREA CALITĂŢII
a) Intrări
1. Politica de calitate, care reprezintă totalitatea intenţiilor şi a direcţiilor urmate de
către o organizaţie cu privire la calitate, aşa cum a fost stabilit de către managementul de vîrf.
Echipa de management a proiectului trebuie să asigure conştientizarea politicii de calitate de
către toate părţile interesate.
2. Definirea sferei de cuprindere a proiectului, care reprezintă o intrare întrucât
documentează majoritatea rezultatelor livrabile ale proiectului precum şi obiectivele proiectului
care servesc la definirea cerinţelor principale ale părţilor interesate.
3. Descrierea produselor, care conţine detalii ale aspectelor tehnice şi de altă natură
ce pot afecta planificarea calităţii.
4. Standardele şi regulamentele care influenţează proiectul.
5. Ieşirile altor procese, precum planificarea achiziţiilor (care permite identificarea
cerinţelor de calitate ale contractorului ce trebuie să se reflecte în planul global de management
al calităţii).
b) Instrumente şi tehnici
1. Analiza cost-profit. Principalul avantaj al îndeplinirii cerinţelor de calitate îl
constituie diminuarea efortului de remediere a deficienţelor, ceea ce înseamnă productivitate
ridicată, costuri scăzute şi creşterea satisfacţiei părţilor interesate. Costul principal al
îndeplinirii cerinţelor de calitate este dat de cheltuielile efectuate pentru activităţile de
management al calităţii.
2. Benchmarking, care presupune compararea activităţilor actuale sau planificate cu
cele ale altor proiecte pentru a genera idei de îmbunătăţire şi pentru a furniza un standard prin
32
care să se măsoare performanţele.
3. Utilizarea unor diagrame, precum: diagramele cauză-efect, diagramele de proces
sau de sistem.
4. Proiectarea experimentelor, care reprezintă o tehnică analitică de identificare a
variabilelor cu cea mai mare influenţă asupra rezultatelor.
c) Rezultate
1. Planul de management al calităţii, care trebuie să descrie felul în care echipa de
management a proiectului va implementa politica de calitate. în terminologia ISO 9000, el
trebuie să descrie sistemul de calitate al proiectului.
Sistemul de calitate al proiectului conţine structura organizatorică, responsabilităţile,
procedurile, procesele şi resursele necesare implementării managementului calităţii.
2 Definiţiile operaţionale, care descriu în termeni specifici ce este şi cum se poate măsura
ceva prin procesul de control al calităţii. În unele domenii, definiţiile operaţionale se mai
numesc şi metrici.
3 Listele de verificare. Reprezintă instrumente structurate utilizate pentru a se verifica dacă
mulţimea de paşi necesari a fost sau nu parcursă.
4 Intrările pentru alte procese.
a.) Intrări
1 Planul managementului calităţii.
2 Rezultatele măsurătorilor efectuate la controlul calităţii. Acestea sunt înregistrate
într-o formă care să permită compararea şi analizarea performanţelor.
3 Definiţiile operaţionale.
b) Instrumente şi tehnici
1 Instrumentele şi tehnicile de planificare a calităţii
2 Auditurile calităţii. Au ca obiectiv identificarea lecţiilor învăţate care pot
îmbunătăţi performanţele unui proiect în cadrul organizaţiei. Auditurile se pot desfăşura
după o agendă sau pot fi aleatoare şi se efectuează de auditori interni sau de către o terţă
parte specializată în audit al calităţii.
c) Rezultate
Îmbunătăţirea calităţii, care include acţiunile întreprinse pentru creşterea eficienţei
proiectului astfel încît să genereze-avantaje adiţionale pentru părţile interesate în proiect.
a) Intrări
1 Rezultatele activităţilor, care includ atât rezultatele procesului, cât şi
produsele. Informaţiile despre rezultatele planificate sau estimate trebuie să fie
disponibile împreună cu informaţiile despre rezultatele efectiv obţinute.
2 Planul de management al calităţii
3 Definiţiile operaţionale
4 Listele de verificare
b) Instrumente şi tehnici
1 Inspecţiile, care includ activităţi precum: măsurarea, examinarea şi testarea,
desfăşurate în scopul determinării conformităţii rezultatelor cu cerinţele.
2 Diagramele de control, care constituie reprezentări grafice ale rezultatelor
unui proces. Aceste diagrame sunt utilizate pentru a determina dacă un proces este
sau nu sub control.
3 Diagramele Pareto, care sunt histograme, sortate după frecvenţa de apariţie
care arată câte rezultate au fost generate în funcţie de tipul sau categoria cauzelor.
Ordonarea pe clase este utilizată pentru a ghida acţiunile corective. Legea lui Pareto
arată că un număr relativ redus de cauze determină apariţia unei multitudini de
probleme sau defecte.
4 Eşantionarea statistică, utilizată pentru extragerea unor părţi din populaţia
supusă verificării, utilizate la inspecţii.
5 Utilizarea diagramelor
6 Analiza trendului, care presupune utilizarea tehnicilor matematice pentru
prognozarea rezultatelor viitoare pe baza rezultatelor din trecut. Analiza trendului
este utilizată atât în cazul performanţelor tehnice (câte erori sau câte defecte au fost
identificate şi câte râmîn necorectate), cât şi în cazul performanţelor de cost şi
calendar (câte activităţi au fost încheiate).
c.) Rezultate
1. Îmbunătăţirea calităţii
2. Deciziile de acceptare: elementele inspectate vor fi acceptate sau respinse. Elementele
respinse necesită refacerea lor.
3. Remedierea deficienţelor, ca acţiuni întreprinse pentru aducerea unui element
necorespunzător în concordanţă cu cerinţele sau specificaţiile sale.
4. Listele de verificare completate
5. Ajustările proceselor, ce presupun acţiuni imediate de corectare sau de prevenire ca
rezultat al măsurătorilor efectuate la controlul calităţii.
34
TEMA 8. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN PROIECTE
a) Intrări
1. Interfeţele proiectului. In general, există trei tipuri de interfeţe ale proiectului şi anume:
interfeţe organizaţionale, reprezentate de relaţiile formale şi informale de raportare între
diferitele unităţi organizatorice. Aceste interfeţe pot fi simple sau complexe. De exemplu,
realizarea unui sistem complex de telecomunicaţii poate reclama coordonarea unui număr
mare de subcontractori, în ,timp ce remedierea unei greşeli de programare la o aplicaţie
instalată local, pe o singură staţie de calcul, poate impune doar informarea utilizatorului
şi a personalului operativ cu privire la corectarea acelei deficienţe.
36
interfeţe tehnice, reprezentate de relaţiile formale şi informale de comunicare între
diferitele componente tehnice ale proiectului. Interfeţele tehnice pot apare atât în cadrul
unei faze (de exemplu, proiectul de amenajare a zonei în care va fi amplasată o clădire
trebuie să fie compatibil cu structura de rezistenţă a clădirii), cât şi între diferitele faze ale
proiectului.
interfeţe interpersonale, reprezentate de relaţiile formale şi informale de raportare între
diferite persoane care lucrează în cadrul proiectului.
2. Cerinţele de personal. Reprezintă necesarul de resurse umane (la nivel individual şi de
grup), tipurile de abilităţi, precum şi intervalul de timp în care sunt necesare aceste resurse.
Cerinţele de personal reprezintă o parte a cerinţelor de resurse pentru realizarea proiectului,
identificate în procesul de planificare a resurselor proiectului.
3. Restricţii. Reprezintă factorii care limitează libertatea de alegere a organizării
proiectului. Printre aceşti factori se află:
structura organizatorică a unităţii care execută proiectul;
acordurile colective contractuale convenite cu sindicatele sau organizaţii
profesionale, care pot reclama anumite roluri sau relaţii de raportare;
preferinţele echipei de conducere a proiectului;
personalul care se anticipează că va fi atras în proiect.
c) Rezultate
1. Atribuirea de roluri si de responsabilităţi personalului proiectului. Rolurile şi
responsabilităţile trebuie să fie asignate în mod corespunzător (unor persoane potrivite).
Rezultatele acestui proces sunt reflectate de către matricea de atribuire a responsabilităţilor -
MAR. In cadrul proiectelor de mari dimensiuni se realizate mai multe matrici MAR, la diferite
niveluri. De exemplu, o matrice MAR la nivel agregat va reflecta grupurile sau unităţile
responsabile pentru fiecare componentă a structurii WBS a proiectului. La nivelurile inferioare,
matricile MAR vor reflecta rolurile şi responsabilităţile persoanelor din cadrul grupurilor
privind activităţile specifice din WBS.
2. Planul de management al resurselor umane. Acest plan descrie când şi cum vor fi
recrutate persoanele în cadrul proiectului şi, respectiv, când şi cum vor fi eliberate din proiect.
37
Planul poate fi formal sau informal, detaliat sau succint în funcţie de caracteristicile proiectului.
Acest plan constituie o componentă a planului general al proiectului.
3. Organigrama proiectului. Gradul de detaliere al organigramei este dependent de
caracteristicile proiectului, în principal de dimensiunea acestuia.
4. Detalii suplimentare. Informaţiile oferite în mod frecvent ca detalii suplimentare
de organizare a proiectului sunt:
impactul organizaţional;
descrierea rolurilor (descrierea poziţiilor, funcţiilor) în proiect, cu precizarea
abilităţilor, responsabilităţilor, cunoştinţelor şi altor caracteristici ale rolului
(poziţrei, funcţiei);
cerinţele de instruire. Dacă personalul care urmează să fie desemnat pentru anumite roluri nu
prezintă abilităţile reclamate de acele roluri,, se precizează ce abilităţi urmează să fie dezvoltate
prin activităţi de instruire realizate în cadrul proiectului.
a) Intrări
1. Planul de management al resurselor umane.
2. Descrierea personalului disponibil. Dintre caracteristicile personalului disponibil
ce sunt avute în vedere la recrutare se pot menţiona:
experienţa anterioară
interesul (motivaţia)
caracteristicile personale
disponibilitatea
3. Practicile de recrutare a personalului. Cele mai multe dintre organizaţii care execută
proiecte au anumite politici şi practică anumite proceduri de recrutare a personalului., care
constituie restricţii ale procesului de recrutare a personalului în proiect.
c) Rezultate '
1. Acoperirea necesarului de personal al proiectului, prin asigurarea de persoane
corespunzătoare la activităţile din proiect. Personalul poate fi asignat proiectului cu normă
întreagă (full-time) sau cu o parte din normă (part-time).
2. Componenţa echipei proiectului. Echipa proiectului este formată din membri şi
părţi implicate în proiect.
a) Intrări
1. Personalul proiectului
2. Planul proiectului
3. Planul de management al resurselor umane
4. Rapoartele de performanţă. Oferă feedback prin compararea performanţelor
efective cu cele planificate.
5. Feedback-ul extern. Echipa proiectului trebuie să se evalueze în raport de
performanţele aşteptate ale celor din afara proiectului.
c) Rezultate
1. Îmbunătăţirea performanţelor, care se poate datora perfecţionării individuale a
membrilor echipei şi îmbunătăţirii comportării echipei (de exemplu, în rezolvarea conflictelor).
2. Oferirea informaţiilor necesare pentru evaluarea performanţelor.
40
TEMA 9. MANAGEMENTUL COMUNICĂRII ÎN PROIECTE
Deşi în cadrul fiecărui proiect este necesar să se comunice diferitelor părţi implicate
informaţii despre proiect, cerinţele informaţionale şi metodele de distribuire a informaţiilor
variază foarte mult.
Planificarea comunicării este realizată în cele mai multe cazuri în cadrul fazelor iniţiale ale
proiectului, rezultatele acestui proces fiind ulterior revăzute şi revizuite periodic. Planificarea
comunicării se realizează în strânsă legătură cu stabilirea structurii organizatorice a proiectului
(vezi Managementul resurselor umane în proiecte).
a) Intrări
1. Cerinţele de comunicare. Reprezintă ansamblul cerinţelor informaţionale ale
părţilor implicate în proiect. Cerinţele sunt definite prin combinarea tipului şi formatului
informaţiei solicitate cu o analiză a valorii acelei informaţii. Resursele proiectului urmează a fi
42
consumate numai pentru comunicarea informaţiilor care contribuie la succesul proiectului sau a
căror absenţă poate determina eşecul proiectului. Determinarea cerinţelor de comunicare se
realizează pe baza următoarelor elemente:
organizarea proiectului şi relaţiile de responsabilitate a părţilor implicate;
disciplinele, departamentele şi specializările implicate în proiect;
numărul de persoane implicate în proiect şi localizarea acestora;
cerinţele externe de informaţii.
2. Tehnologia de comunicare. Tehnologiile şi metodele utilizate pentru transferul
informaţiilor între elementele proiectului pot varia foarte mult, de la simple conversaţii la
întâlniri extinse, de la simple documente la planuri şi baze de date accesibile on-line. Factorii de
tehnologie ai comunicării ce pot influenţa proiectul sunt:
urgenţa cerinţei de informaţii (succesul proiectului depinde de existenţa
informaţiilor actualizate la un moment dat sau de generarea regulată a unor
rapoarte)
disponibilitatea tehnologiei
personalul care va lucra în proiect (sistemul de comunicare propus este compatibil
cu experienţa şi cunoştinţele participanţilor la proiect sau este necesară instruirea
prealabilă a acestora)
durata proiectului (este posibil ca tehnologia disponibilă să se schimbe înainte de
finalizarea proiectului, impunând adoptarea unor noi tehnologii)
3. Restricţiile de comunicare. Reprezintă factori care limitează opţiunile echipei de
proiect. De exemplu, dacă realizarea proiectului reclamă procurarea unor resurse substanţiale,
tratarea informaţiilor contractuale trebuie să prezinte o importanţă deosebită. Atunci când
executarea proiectului se realizează prin contract există o serie de prevederi contractuale care
afectează sistemul de comunicare în proiect.
4. Premisele (presupunerile) comunicării. Reprezintă factorii consideraţi drept reali,
adevăraţi, cerţi. Presupunerile implică în general un anumit grad de risc, ceea ce face ca
identificarea lor să se realizeze în contextul sistemului de comunicare sau în procesul de
identificare a riscului.
c) Rezultate
Planul de management al comunicării. Reprezintă un document (formal sau nu, detaliat
sau concis) prin care se precizează următoarele elemente:
1. pentru colectarea şi memorarea diferitelor tipuri de metodele utilizate informaţii;
2. procedurile de actualizare şi de diseminare a .corecţiilor la materialele
distribuite anterior;
3. structura de distribuire a informaţiilor, prin care se precizează spre cine circulă
informaţiile şi ce metode vor fi utilizate pentru distribuirea diferitelor tipuri de
informaţii. Această structură trebuie să fie compatibilă cu structura
organizatorică a proiectului.
43
4. descrierea informaţiilor care vor fi distribuite (formatul, conţinutul, nivelul de
detaliere, convenţiile/definiţiile care vor fi utilizate);
5. programarea comunicărilor (precizarea momentelor de timp la care se va
produce fiecare tip de comunicare);
6. metodele de accesare a informaţiilor între momentele de comunicare
programate;
7. metodele de actualizare a planului de management al comunicării.
a) Intrări
a. Rezultatele activităţilor din proiect;
b. Planul de management al comunicării;
c. Planul proiectului
c) Rezultate
Documente despre proiect (corespondenţă, rapoarte, documente care descriu proiectul).
V. RAPORTAREA PERFORMANŢELOR
a) Intrări
1. Planul proiectului. Include o serie de elemente de referinţă (baseline-uri), utilizate la
evaluarea performanţelor proiectului.
2. Rezultatele activităţilor din proiect (ce rezultate livrabile au fost obţinute - complet
sau parţial, ce costuri au fost înregistrate). Rezultatele activităţilor sunt raportate în contextul
oferit de planul de management al comunicării.
3. Alte date despre proiect. Împreună cu planul proiectului şi cu documentele prin
care sunt consemnate rezultatele obţinute în proiect, aceste date permit evaluarea
performanţelor proiectului.
a) Intrări
1. Documentele de măsurare a performanţei;
2. Documentaţia produsului realizat prin proiect (planuri, specificaţii, documentaţia
tehnică, schiţe, fişiere etc.);
3. Alte date despre proiect.
46