Sunteți pe pagina 1din 46

TEMA 1.

CONCEPTELE DE PROIECT ŞI MANAGEMENT AL PROIECTELOR

I. NOŢIUNEA DE PROIECT
Organizaţiile economice realizează două tipuri de activităţi şi anume: activităţi curente şi
cele desfăşurate în cadrul proiectelor. Uneori, cele două categorii de activităţi sunt greu de
diferenţiat întrucât:
 ambele categorii de activităţi sunt executate de către angajaţii organizaţiei;
 toate activităţile organizaţiei sunt realizate având la dispoziţie resurse limitate;
 toate activităţile organizaţiei sunt efectuate în condiţiile planificării şi controlului
execuţiei acestora.
Ceea ce diferenţiază, în principal, cele două tipuri de activităţi este caracterul temporar şi
unic al activităţilor din cadrul proiectelor, spre deosebire de caracterul continuu şi repetitiv al
activităţilor curente.
Proiectul reprezintă un ansamblu de activităţi cu caracter temporar întreprinse în scopul
de a crea un produs/serviciu unic.

Caracterul temporar al activităţilor


Începutul şi sfârşitul unui proiect sunt bine precizate. Prin urmare, durata proiectului este
finită, chiar dacă proiectul se desfăşoară pe parcursul a mai mulţi ani. Proiectul ia sfârşit atunci
când obiectivele sale sunt atinse sau atunci când devine evident faptul că aceste obiective nu pot
fi atinse.
La nivelul operaţional activităţile curente prezintă un caracter repetitiv, continuu din care
cauză nu pot fi asociate noţiunii de proiect. Chiar dacă aceste activităţi iau sfârşit la un moment
dat, terminarea lor nu este pusă în legătură cu atingerea unui anumit obiectiv. Activităţile
curente se desfăşoară de multe ori datorită adoptării unor noi obiective, care le justifică în
continuare existenţa. Produsul/serviciul creat prin proiect are un caracter de durată, trainic,
continuând să existe şi după terminarea proiectului. Acest lucru nu este valabil şi pentru echipa
proiectului care rareori mai funcţionează după încheierea proiectului.

Caracterul de unicitate al produsului/serviciului


Proiectul are în vedere realizarea a ceva ce nu exista anterior proiectului, deci este unic,
chiar dacă obiecte de acelaşi tip (de exemplu, clădiri) exista anterior execuţiei proiectului.
Existenţa unor elemente cu caracter repetitiv (subansamble, piese, doze pentru testarea
medicamentelor etc.) ce sunt înglobate în produs/serviciu nu schimba unicitatea de ansamblu a
acestuia.
Ansamblul caracteristicilor unui produs este cunoscut sub numele de sfera de cuprindere a
produsului. Unicitatea produsului/serviciului reclama definirea progresiva a caracteristicilor, în
mai multe etape de detaliere succesiva.
Sfera de cuprindere a proiectului, care exprima activităţile care se impun a fi realizate în
cadrul proiectului, nu trebuie sa se schimbe în raport de aceasta definire progresiva a
produsului/serviciului. Sfera de cuprindere a proiectului reprezintă deci o noţiune diferită de
sfera de cuprindere a produsului.

Exemple de proiecte
Proiectele sunt extrem de variate. În unele dintre acestea lucrează o singură persoana, în
timp ce în altele sunt implicate mai multe mii de oameni. Unele proiecte pot reclama efectuarea
a numai 100 om-ore activitate, spre deosebire de altele în care sunt necesare peste 10.000.000
1
om-ore. Într-un proiect poate fi implicat un singur departament sau mai multe organizaţii
economice. |
Drept exemple de proiecte se pot cita:
 introducerea unui nou produs;
 restructurarea organizatorică, a personalului sau managementului unei
organizaţii;
 realizarea unui sistem informatic;
 implementarea unui sistem informatic;
 construirea unei clădiri;
 organizarea unei campanii electorale;
 implementarea unor noi proceduri de lucru.

II. MANAGEMENTUL PROIECTELOR


Definirea noţiunii de managementul proiectelor
Managementul unui proiect reprezintă aplicarea de cunoştinţe, abilităţi, instrumente şi
tehnici în scopul realizării activităţilor proiectului, în condiţiile în care sunt satisfăcute nevoile
şi aşteptările (speranţele) diferitelor persoane fizice si juridice implicate în proiect.
Managementul proiectului presupune asigurarea unui echilibru între solicitările, uneori
contradictorii, referitoare la:
 sfera de cuprindere (CE trebuie realizat), timpul (CAND trebuie realizat),
costul (încadrarea în BUGETUL proiectului) şi calitatea proiectului (CUM
trebuie realizat);
 cerinţele identificate (nevoile) si cele neidentificate (aşteptările);
 solicitările diferitelor pârti interesate.

Categorii de cunoştinţe în managementul proiectelor


Cunoştinţele necesare pentru realizarea managementului proiectelor (fig 1) se pot clasifica
in:
 specifice;
 comune mai multor domenii (cunoştinţe de management general si cunoştinţe
din domeniile în care este aplicat managementul proiectelor, precum
cunoştinţele de ordin tehnic)

Fig. 1 Categorii de cunoştinţe în managementul proiectelor

Cunoştinţele de management general sunt esenţiale pentru un manager de proiect şi includ:

2
 cunoştinţe de finanţe, contabilitate, management al desfacerilor de mărfuri,
marketing, managementul activităţilor de cercetare-dezvoltare şi
managementul producţiei;
 cunoştinţe de planificare strategică, tactică şi operaţionala;
 cunoştinţe de management al resurselor umane:
Abilităţile unui manager se refera la:
 capacitatea sa de a fi un lider. Spre deosebire de un manager, care urmăreşte
obţinerea rezultatelor aşteptate de pârtile implicate în proiect, un lider:
stabileşte direcţia de înaintare în proiect, prin dezvoltarea unei viziuni asupra
viitorului şi formularea unei strategii care să producă schimbările necesare
pentru atingerea acelei viziuni;
 comunică oamenilor viziunea asupra viitorului;
 motivează oamenii pentru învingerea barierelor care ar putea împiedica
atingerea viziunii.
Capacitatea de comunicare. Managerul trebuie să poată realiza schimbul de informaţii,
comunicând clar, neambiguu, corect aceste informaţii.
Capacitatea de negociere. Un manager trebuie să poată ajunge la un comun cord cu alte
părţi implicate în proiect. Negocierea poate fi:
 directă
 asistată (mediată sau arbitrată).
Negocierile pot viza sfera de cuprindere a proiectului, costurile, obiectivele proiectului,
termenii şi condiţiile contractuale, resursele etc.
Capacitatea de rezolvare a problemelor. Presupune abilităţi de definire a problemelor şi
de luare a deciziilor.
Capacitatea de a influenţa organizaţia. Presupune capacitatea de a influenţa realizarea
activităţilor şi obţinerea rezultatelor. Acest lucru se bazează pe capacitatea de a schimba
desfăşurarea evenimentelor, de a influenţa comportamentul participanţilor etc.

III. ARII ALE MANAGEMENTULUI PROIECTULUI


În raport de procesele managementului proiectelor cărora le sunt asociate, cunoştinţele
specifice managementului proiectelor sunt grupate în nouă categorii (arii) de cunoştinţe -
Project Management Knowledge Areas. Cele nouă arii de cunoştinţe sunt:
Managementul integrării activităţilor proiectului. Vizează procesele de coordonare a
diferitelor elemente ale proiectului (procesele de elaborare a planurilor proiectului, executare a
planurilor şi controlul schimbărilor).
Managementul sferei de cuprindere a proiectului. Se referă la procesele prin care se
asigură includerea tuturor activităţilor necesare pentru atingerea obiectivelor proiectului.
Procesele prin care se realizează managementul sferei de cuprindere a proiectului sunt:
iniţierea, planificarea, definirea, verificarea şi controlul schimbărilor sferei de cuprindere a
proiectului.
Managementul timpului în cadrul proiectului. Vizează procesele prin care sigură
respectarea termenului planificat de realizare a proiectului. Aceste procese sunt: definirea
activităţilor, secvenţializarea activităţilor, estimarea duratei activităţilor, elaborarea planului
calendaristic (programarea activităţilor) şi controlul executării planului.
Managementul costurilor proiectului. Se referă la procesele prin care se sigură realizarea
proiectului în condiţiile încadrării cheltuielilor în bugetul aprobat. Aceste procese sunt:
planificarea resurselor, estimarea costurilor, evidenţa şi controlul costurilor.
3
Managementul calităţii proiectului. Vizează procesele prin care se asigură satisfacerea
corespunzătoare a necesităţilor pentru care este realizat proiectul. Aceste procese sunt:
planificarea, asigurarea si controlul calităţii.
Managementul resurselor umane în cadrul proiectului. Se referă la procesele prin care se
asigură o utilizare eficientă a oamenilor din proiect (planificarea organizaţională a proiectului,
recrutarea personalului şi constituirea echipei).
Managementul comunicării în proiect. Vizează procesele de asigurare a generării,
colectării, stocării şi transmiterii la timp a informaţiilor în cadrul proiectului (planificarea
comunicării, distribuirea informaţiilor, raportarea performanţelor, aspecte administrative).
Managementul riscului în cadrul proiectului. Se referă la procesele ce vizează
identificarea şi cuantificarea riscului, definirea reacţiei la risc (ca acţiuni de reducere a riscului)
şi controlul reacţiei la risc.
Managementul achiziţiilor de bunuri şi servicii în cadrul proiectului. Vizează procesele
prin care sunt achiziţionate bunuri şi servicii din afara organizaţiei care execută proiectul.
Aceste procese sunt: planificarea achiziţiilor, planificarea solicitărilor (cererilor) de ofertă,
solicitarea ofertelor, selectarea surselor de achiziţionare (analiza ofertelor), contractarea,
administrarea contractelor şi finalizarea activităţilor din cadrul contractelor.

IV. ELEMENTE ALE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR

Managementul prin proiecte


Managementul prin proiecte reprezintă un sistem de management a organizaţilor
economice prin care diferitele activităţi curente sunt tratate drept proiecte, în scopul aplicării pe
scară largă a cunoştinţelor de management al proiectelor.
Organizaţiile orientate pe proiecte reprezintă organizaţii a căror principală activitate o
constituie executarea proiectelor.
Organizaţiile orientate pe proiecte pot fi:
 organizaţii care obţin câştiguri din proiecte executate pentru alte organizaţii;
 organizaţii care au adoptat managementul prin proiecte, ca principală metoda de
management.

Noţiunea de program
Programul reprezintă un ansamblu de proiecte conduse în mod corelat în scopul obţinerii
de beneficii suplimentare celor care s-ar obţine prin conducerea separată a acestor proiecte
Programele includ adesea activităţi repetitive, operaţionale (de exemplu, lansarea
succesivă pe piaţă a mai multor produse dintr-o familie de produse, editarea unei reviste cu o
anumită frecvenţă de apariţie a numerelor).
Diferenţierea dintre managementul unui proiect şi cel al unui program este realizată în
mod foarte diferit (uneori sunt tratate drept sinonime, alteori managementul proiectului este
inclus în managementul programului, alteori incluziunea este inversă).

Noţiunea de subproiect
Subproiectul reprezintă componenta unui proiect care poate fi condusă în mod relativ
distinct de restul componentelor (se poate contracta pentru a fi executată de către o altă
organizaţie sau poate fi dată spre execuţie unui anumit departament).
Faza unui proiect sau un serviciu ce trebuie realizat în cadrul unui proiect constituie, de
exemplu, un subproiect.
4
Faze de execuţie
Pentru realizarea unui bun management al proiectului şi asigurarea unei legături eficiente a
acestuia cu activitatea curentă a organizaţiei, un proiect este împărţit în faze. Fiecare fază
presupune obţinerea unuia sau mai multor rezultate tangibile, verificabile, care pot fi predate,
livrate (deliverables). Un studiu de fezabilitate, un model, un prototip constituie rezultate
tangibile ale fazelor unui proiect. Denumirea fazei exprimă cel mai adesea rezultatele tangibile
ce trebuie obţinute în cadrul respectivei faze. Fiecare fază poate avea asociate şi alte rezultate
(produse ale muncii) care se impun a fi obţinute şi care servesc la controlul activităţilor din
proiect. Aceste rezultate se află în legătură cu cele tangibile, principale dar nu sunt considerate
drept deliverables.
Încheierea unei faze presupune realizarea unui bilanţ însoţit de acceptarea (aprobarea)
rezultatelor tangibile obţinute şi a indicatorilor de performanţă ai proiectului, în scopul:
 adoptării deciziei de continuare/sistare a proiectului;
 detectării şi remedierii deficienţelor.
Bilanţul de fază este cunoscut sub numele de poartă de stadiu (stage gate), ieşire din fază
(phase exit) sau punct de sistare (kill point).

Ciclul de viaţă al unui proiect


Ansamblul fazelor de execuţie ale unui proiect formează ciclul de viaţă al proiectului.
Noţiunea de ciclu de viaţă serveşte la definirea momentelor de început şi sfârşit ale unui
proiect. De exemplu, atunci când o organizaţie identifică o oportunitate pe care ar dori să o
valorifice realizează, cel mai adesea, un studiu de fezabilitate pentru a decide dacă să iniţieze
sau nu un proiect. Modul în care este definit ciclul de viaţă al proiectului determină felul în care
va fi considerat studiul de fezabilitate, ca primă fază a proiectului sau drept un proiect separat,
independent de acesta. Similar, ciclul de viaţă al proiectului permite determinarea acelor acţiuni
de la sfârşitul proiectului care să fie incluse sau nu în proiect.
Noţiunea de ciclu de viaţă al proiectului serveşte, prin urmare, la ancorarea proiectului în
activitatea curentă a organizaţiei. Ciclul de viaţă al proiectului nu trebuie confundat cu ciclul de
viaţă al produsului realizat în cadrul proiectului
Secvenţa de faze din cadrul ciclului de viaţă al unui proiect are la bază în general o
anumită formă de transfer tehnologic de la o fază la alta, cum ar fi, de exemplu, trecerea de la
specificaţiile cerinţelor la proiectare, de la specificaţiile de proiectare la construirea sistemului,
de la sistemul realizat la exploatarea curentă a acestuia. Deşi execuţia unei faze se bazează pe
rezultatele obţinute în fazele anterioare, fazele pot fi executate într-o oarecare măsură şi în
paralel.

Suprapunerea executării fazelor poartă numele de parcurgerea rapidă a ciclului de viaţă


al proiectului (fast tracking).

Definirea ciclului de viaţă al unui proiect presupune:


 stabilirea activităţilor ce trebuie realizate în cadrul fiecărei faze (de exemplu, se
stabileşte dacă activitatea realizată de arhitecţi va fi inclusă în faza de proiectare sau în cea de
execuţie);
 stabilirea participanţilor la activităţile din cadrul fiecărei faze (cine sa fie implicat în
fiecare fază în parte).

5
Exemple
a) Ciclul de viaţă al unui proiect pentru construirea unei noi capacităţi de producţie:
 Studiul de fezabilitate. La bilanţul de fază se decide continuarea/sistarea proiectului.
 Planificarea şi proiectarea (proiectul de bază, costuri, plan calendaristic, fixarea
termenilor contractuali, planificarea detaliată a proiectului). La bilanţul de fază sunt încheiate
cele mai importante contracte.
 Producţia (fabricarea, livrarea, instalarea şi testarea). La bilanţul de fază majoritatea
instalaţiilor sunt realizate.
 Darea în folosinţă a capacităţii de producţie (testarea finală şi întreţinerea). La
sfârşitul acestei faze, capacitatea de producţie este pe deplin operaţională.

Persoane fizice şi juridice implicate în proiect (project stakeholders) reprezintă acele


persoane care fie participă activ la activităţile din cadrul proiectului, fie manifestă un anumit
interes (pozitiv sau negativ) faţă de rezultatele activităţilor proiectului.
Identificarea persoanelor fizice şi juridice implicate într-un proiect, în special a celor
cheie şi analiza nevoilor şi aşteptărilor lor, în scopul influenţării comportamentului acestora,
astfel încât proiectul să fie realizat cu succes reprezintă activităţi deosebit de importante ale
managementului proiectului.
Persoanele fizice şi juridice cheie implicate într-un proiect sunt:
 managerul proiectului;
 clientul (persoana fizică sau juridică care va utiliza rezultatele proiectului
(produsele/serviciile realizate în cadrul proiectului);
 organizaţia care execută proiectul;
 sponsorul proiectului (cel care oferă resursele financiare pentru proiect).
Alte părţi implicate într-un proiect pot fi:
proprietarul; finanţatorul secundar (cofinanţatorul); furnizorul; contractorul; membrii echipei de
proiect; agenţiile guvernamentale; mass media; cetăţenii etc.
Implicarea unei persoane fizice sau juridice într-un anumit proiect poate fi pe mai multe
planuri, o aceeaşi persoană putând deţine mai multe roluri în proiect (de exemplu, o companie
poate să realizeze finanţarea proiectului şi totodată proiectarea produsului).
Influenţe organizaţionale în proiecte
Orice proiect este influenţat de caracteristicile organizaţionale ale participanţilor |implicaţi
în proiect.
Organizaţiile orientate pe proiecte adoptă sisteme de management care să susţină
managementul proiectelor. De exemplu, sistemele lor financiare sunt proiectate astfel încât
înregistrarea, controlul şi raportarea cheltuielilor/veniturilor să se realizeze pe proiecte.
Organizaţiile care nu sunt orientate pe proiecte au arareori sisteme de management care
să susţină proiectele. În aceste cazuri, managementul proiectelor se realizează cu mai mare
dificultate, ceea ce determină înfiinţarea unor subunităţi orientate pe proiecte.
Cultura organizaţiilor economice, reprezentată de valorile, normele, aşteptările comune,
împărtăşite de majoritatea angajaţilor, politicile, procedurile, relaţiile de autoritate informate
etc. afectează proiectele executate de către aceste organizaţii. De exemplu, un manager de
proiect al cărui stil de conducere nu se potriveşte cu cel impus prin cultura organizaţiei va avea
probleme în a conduce proiectul, indiferent dacă stilul său de conducere este autoritar sau
participativ.
Structura organizatorică a organizaţiei care execută proiectul are o mare influenţă asupra
proiectului.
6
Influenţe socio-economice în proiecte
Cele mai importante influenţe socio-economice sunt:
 Standardele şi reglementările;
 Internaţionalizarea;
 Influenţele culturale.

V. AVANTAJELE ŞI LIMITELE MANAGEMENTULUI PE BAZĂ DE PROIECTE


Aplicarea managementului proiectelor comportă numeroase avantaje, dintre care merită
menţionate:
- rezolvă eficient şi în timp relativ scurt (la termenul, nivelul de calitate şi de
cheltuieli prestabilite) o sarcină complexă care în mod obişnuit ar fi finalizată cu
apreciabile probleme de organizare şi finanţare cu consecinţe majore asupra
activităţilor curente;
- permite dinamizarea managementului, prin glisarea de la o sarcină la alta, de la un
proiect la altul;
- dezvoltă caracterul interdisciplinar şi concepţia sistemică în rezolvarea unor
probleme complexe prin impunerea unor echipe de lucru pluridisciplinare;
- asigură specializarea şi diviziunea raţională a activităţilor manageriale, prin crearea
condiţiilor pentru selecţia şi folosirea raţională (după nevoi) a personalului salariat al
organizaţiei;
- prin delegarea de competenţe şi atribuţii asupra şefului de proiect, echipa
managerială de vârf a întreprinderii se poate ocupa de problemele generale ale
organizaţiei;
- prin coordonarea realizării unui proiect, se învaţă şi acumulează experienţa
necesară unui viitor manager.
Pe lângă avantajele menţionate, managementul proiectelor prezintă şi o serie de
dezavantaje legate în special de suprapunerea organizatorică a structurii organizaţiei cu
structura colectivului de proiect. În general, în cazul managementului de proiecte se utilizează o
structură matricială care permite cooperarea în colectivul de lucru al proiectului a unor
specialişti din diferite compartimente funcţionale ale organizaţiei. Prin această structură
specifică poate produce o serie de perturbaţii interne: de comportament, stări conflictuale,
slăbirea coeziunii în funcţionarea compartimentelor etc.
Alte dezavantaje rezidă din caracterul de unicitate a demersului realizat:
- mediul extern este prea puţin cunoscut
- resursele previzionate sunt inferioare celor necesare sau nu sunt optenabile la
timpul planificat
- nu există referinţe sau modele care să jaloneze demersurile planificate
Metoda poate avea o aplicabilitate foarte mare în întreprinderile industriale cu producţia
profilată pe unicate şi mai restrânsă la cele cu producţie de serie şi de masă.

VI. REGULI DE BAZĂ ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR


Regula nr. 1- Analiza sistemică a datelor proiectului
Prezentăm câteva întrebări pe care trebuie să şi le pună fiecare manager de proiect iniţial
şi la diferite stadii ale proiectului:
- cât de clare sunt instrucţiunile clientului?
- de ce este necesar proiectul şi care este obiectivul acestuia?
7
- este fezabil proiectul?
- cine, ce face şi când face?
- care sunt probabilităţile ca anumite efecte să se întâmple?
- cât va dura activitatea şi de ce atâta?
- cine are autoritatea să aleagă personalul şi să administreze resursele financiare?
- are managerul această autoritate?
- cât buget se alocă proiectului?
- ce este mai important, timpul sau banii?
Această ultimă întrebare poate afecta modul în care decurge munca. Dacă banii sunt
problema esenţială atunci poate fi necesar mai mult timp pentru a duce la sfârşit proiectul. Dacă
timpul este factorul critic, atunci s-ar putea să avem nevoie de mai mult personal pentru a
termina proiectul în timpul stabilit, ceea ce implică creşterea costurilor cu salarii.
Regula nr. 2- Responsabilităţile se asumă din momentul în care problemele contractuale
sunt finalizate.
Făcând consideraţii greşite, se pierde timp, bani şi efort. Nu este loc pentru afirmaţii de
genul:“am crezut că aţi sugerat altceva” “am crezut că acesta este inclus în preţ”
Regula nr. 3- Obiectivul proiectului poate fi perfecţionat continuu.
Analiza şi schimbul de idei între diferite persoane implicate în realizarea proiectului
determină o continuă dezvoltare şi îmbunătăţire a proiectului.
Regula nr. 4- Identifică consecinţele interne şi externe.
Dacă proiectul afectează alţi oameni, complectează alte proiecte, afectează alte munci în
organizaţie, afectează mediul extern şi este în concordanţă cu legislaţia, atunci se iau decizii:
- informarea oamenilor afectaţi de proiect;
- informarea oamenilor care iau decizii;
- informarea oamenilor din exterior.

VII. PROCESE ALE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR


Proiectele sunt compuse din procese.
Un proces, reprezintă o serie de acţiuni caracterizate prin intrări, ieşiri, instrumente şi
tehnici utilizate pentru obţinerea acestor ieşiri.
Un proces se poate încadra într-una din următoarele categorii:
 Procese ale managementului proiectelor, axate pe organizarea, planificare; coordonarea
şi controlul proiectelor;
 Procese orientate pe produse, axate pe specificarea şi crearea unui anumit produs.
Aceste procese compun ciclul de viaţă al produsului.
Cele două categorii de procese se întrepătrund, influenţându-se unele pe altele. D exemplu,
sfera de cuprindere a proiectului nu poate fi definită în absenţa înţelegeri modului în care se
obţine produsul care se doreşte a fi introdus în fabricaţie.
În cadrul unui proiect, procesele de management se grupează în următoarele cine grupuri.
 procese de iniţiere, fiecare proiect sau fază a unui proiect fiind necesar si
înceapă şi fiind necesar să se coordoneze acest început;
 procese de planificare, fiind necesară proiectarea şi întreţinerea unei scheme
de lucru;
 procese de execuţie, care presupun coordonarea oamenilor şi a celorlalte
resurse în vederea îndeplinirii planului;
 procese de control, care asigură că obiectivele proiectului vor fi îndeplinite
Controlul se realizează prin monitorizarea şi măsurarea progresului (avansului,
8
realizărilor) în cadrul proiectului, precum şi prin luarea masurilor corective atunci
când este necesar;
 procese de încheiere, care să consemneze acceptarea rezultatelor fazei /
proiectului şi terminarea ordonată a acesteia / acestuia.
Aceste grupuri de procese sunt legate prin rezultatele produse de fiecare dintre ele.
Legăturile dintre principalele grupe de procese (planificare, executare şi control) sunt ciclice, în
sensul că sunt realizate mai multe iteraţii de planificare-execuţie şi control, prin actualizări
succesive ale planului pe măsură ce proiectul avansează. De asemenea, se practică detalierea
(rafinarea) progresivă a proceselor, cum este de exemplu aşa numita planificare în valuri
(rolling wave planning).
Procesele de management al proiectului nu sunt secvenţiale, în sensul că începerea unuia
nu presupune finalizarea celui demarat anterior, ci ele se suprapun temporal. Gradul de
suprapunere a proceselor şi intensitatea interdependenţelor activităţilor din proiect diferă în
cadrul fiecărei faze a unui proiect.
Cele cinci grupuri de procese se pot regăsi în interiorul fiecărei faze în parte.
În cadrul unui grup, procesele interacţionează prin intrările şi ieşirile lor. În raport de
aceste legături, un proces poate fi descris prin:
 intrări (documente sau elemente ce pot fi documentate);
 instrumente şi tehnici (mecanisme aplicate intrărilor pentru a crea ieşirile
procesului);
 ieşiri (documente sau componente ce pot fi documentate şi care constituie rezultate
ale procesului).
Procesele de iniţiere realizează antrenarea organizaţiei pentru demararea următoarei faze a
proiectului.
Procesele de planificare de bază sunt:
 planificarea sferei de cuprindere a proiectului;
 definirea sferei de cuprindere a proiectului (descompunerea rezultatelor
tangibile în componente mai mici, mai uşor de gestionat);
 definirea activităţilor (identificarea activităţilor specifice care trebuie
executate, astfel încât să fie obţinute rezultatele tangibile);
 secvenţializarea activităţilor (identificarea şi documentarea dependenţelor
dintre activităţi);
 estimarea duratei activităţilor;
 elaborarea planului calendaristic;
 planificarea resurselor (determinarea tipurilor de resurse şi cantităţile
necesare pentru realizarea activităţilor);
 estimarea costurilor resurselor necesare pentru realizarea activităţilor;
 bugetarea costurilor (alocarea costurilor generale estimate pe fiecare
activitate);
 elaborarea planului proiectului (consolidarea tuturor rezultatelor obţinute în
cadrul diferitelor procese de planificare într-un singur document, care este planul
proiectului).
Procesele de planificare suport, realizate intermitent, atunci când este nevoie, sunt
următoarele:
 planificarea calităţii (determinarea standardelor de calitate relevante pentru proiect
şi modul în care să fie satisfăcute);
9
 planificarea organizaţională (organizarea proiectului prin identificarea,
documentarea şi atribuirea de roluri, responsabilităţi şi relaţii de raportare);
 recrutarea personalului;
 planificarea comunicării;
 identificarea riscului;
 cuantificarea riscului;
 definirea răspunsului (reacţiei) la risc;
 planificarea achiziţiilor materiale în proiect (stabilindu-se ce şi când să se
achiziţioneze);
 planificarea solicitărilor (determinarea cerinţelor de produse şi a surselor
potenţiale).
Procesele de execuţie sunt:
 executarea planului;
 verificarea sferei de cuprindere a proiectului;
 asigurarea calităţii (evaluarea sistematică a performanţei globale a
proiectului);
 constituirea echipei proiectului;
 distribuirea informaţiilor;
 realizarea de solicitări (cereri de oferte, de propuneri etc.);
 selectarea surselor;
 administrarea contractelor.
Procesele de control presupun măsurarea regulată a performanţelor proiectului pentru
identificarea variaţiilor faţă de plan. În raport de deviaţiile constate, ajustării pot presupune
reluarea proceselor de planificare. Controlul presupune, de asemenea luarea unor măsuri cu
caracter preventiv pentru prevenirea apariţiei unor probleme.
Principalele procese de control sunt:
 controlul global al schimbărilor (coordonarea schimbărilor în cadrul întregului
proiect);
 controlul schimbării sferei de cuprindere a proiectului;
 controlul planului calendaristic;
 controlul costurilor;
 controlul calităţii;
 raportarea performanţelor (raportarea stării, măsurare performanţelor,
previzionarea);
 controlul reacţiei la risc.
Procesele de încheiere pot fi realizate la terminarea contractului sau pot fi de natură
administrativă.

10
TEMA 2. MANAGEMENTUL SFEREI DE CUPRINDERE A PROIECTELOR
(PROJECT SCOPE MANAGEMENT)

I. DEFINIREA MANAGEMENTULUI SFEREI DE CUPRINDERE A PROIECTELOR


Noţiunea de sferă de cuprindere se referă la:
 sfera de cuprindere a produsului, respectiv facilităţile şi funcţiile care vor fi incluse
în produs/serviciu;
 sfera de cuprindere a proiectului, respectiv activităţile ce trebuie efectuate pentru
realizarea produsului specificat.

Managementul sferei de cuprindere include procesele prin care se asigură includerea în


proiect a tuturor elementelor necesare şi suficiente realizării proiectului.

Procesele managementului sferei de cuprindere sunt următoarele:


1. Iniţierea - decizia organizaţiei de declanşare a următoarei faze a proiectului.
2. Planificarea sferei de cuprindere - elaborarea unei specificaţii scrise privind sfera
de cuprindere a proiectului, ca bază a deciziilor viitoare.
3. Definirea sferei de cuprindere - divizarea elementelor majore ale proiectului în
componente mai mici şi mai uşor de gestionat.
4. Verificarea sferei de cuprindere - formalizarea procesului de acceptare a sferei de
cuprindere.
5. Controlul modificării sferei de cuprindere.

II. INIŢIEREA PROIECTULUI


Iniţierea proiectului reprezintă procesul prin care se recunoaşte existenţa unui nou
proiect sau continuarea unui proiect cu o nouă fază de execuţie.
Procesul de iniţiere este declanşat de către un stimul, care poate fi:
 o cerere a pieţei;
 o solicitare internă;
 o cerere din partea unui client;
 un progres tehnologic;
 o prevedere legală.
Iniţierea asigură legătura cu activitatea curentă a organizaţiei, presupunând ca element
obligatoriu autorizarea realizării proiectului, autorizare care poate fi formală sau informală.

a) Intrări
Descrierea produsului. Documentează caracteristicile produsului / serviciului vizat de
proiect. Descrierea este detaliată în fazele ulterioare. Aici trebuie să se facă legătura cu stimulul
care a provocat apariţia proiectului. Descrierea va fi suficient de detaliată pentru a permite
planificarea ulterioară.
Planul strategic. Toate proiectele trebuie să fie în concordanţă cu obiectivele strategice ale
organizaţiei.
Criteriile de selecţie a proiectelor. În general, sunt definite în raport de produs şi includ
preocupări ale conducerii, precum profit, cotă de piaţă, percepţia publică etc.
Informaţii istorice. Dacă iniţierea implică aprobarea începerii fazei următoare, sunt
necesare informaţii privind fazele anterioare.

11
b) Instrumente şi tehnici utilizate
1. Metode de selecţie a proiectelor. Se încadrează în următoarele categorii:
 metode de măsurare a beneficiilor - comparative, bazate pe scor,
modele economice
 metode de optimizare cu restricţii - modele matematice care utilizează
modele matematice de programare liniară, dinamică, în numere întregi...
2. Opinia experţilor. Adesea, este necesară această opinie pentru evaluarea întrărilor
procesului. Experţii pot fi indivizi sau grupuri cu pregătire specifică, provenind din:
- alte compartimente ale organizaţiei;
- consultanţi;
- asociaţii tehnice şi profesionale.

c) Rezultate
1. Carta proiectului (Project charter). Este un document care recunoaşte formal existenţa
unui proiect. Trebuie să cuprindă, direct sau prin referinţe, următoarele elemente:
 necesitatea căreia îi răspunde proiectul;
 descrierea produsului/seviciului.
Documentul este elaborat la un nivel de conducere extern proiectului, cu atribuţiile
necesare. La proiectele executate sub contract, contractul semnat joacă rolul de cartă a
proiectului.
2. Managerul de proiect. Acesta trebuie desemnat cît mai devreme în desfăşurarea
proiectului, înainte de demararea executării planului proiectului şi preferabil înainte de
planificarea proiectului.
3. Restricţii. Pentru proiectele executate sub contract, prevederile contractuale vor
reprezenta în general restricţii.
4. Premise. Acestea implică de obicei un grad de risc. Pot fi identificate aici sau ca
rezultat al procesului de identificare a riscurilor.

III. PLANIFICAREA SFEREI DE CUPRINDERE


Planificarea sferei de cuprindere a proiectului reprezintă procesul de elaborare a unei
specificaţii scrise privind sfera de cuprindere, ca bază a deciziilor viitoare, incluzând în special
criterii de încheiere cu succes a fazelor. Specificaţia scrisă este necesară şi în cazul
subproiectelor.

a) Intrări
1. Descrierea produsului/serviciului
2. Carta proiectului
3. Restricţii
4. Premise

b) Instrumente şi tehnici utilizate


1. Analiza produsului/serviciului. Are ca scop o mai bună înţelegere a
produsului/serviciului. Include tehnici precum: ingineria de sistem, ingineria valorii,
analiza valorii, etc.
2. Analiza cost-beneficiu. Implică estimarea costurilor tangibile şi intangibile şi
beneficiilor diferitelor variante de proiect şi utilizarea indicatorilor financiari pentru a
evalua alternativele identificate.
12
3. Opinia experţilor.

c) Rezultate
1. Specificaţia sferei de cuprindere a proiectului. Reprezintă un document de bază pentru
deciziile ulterioare şi pentru confirmarea / dezvoltarea unei înţelegeri comune a sferei de
cuprindere a proiectului printre părţile implicate. În decursul proiectului, specificaţia poate fi
revăzută pentru a reflecta schimbări în sfera de cuprindere a proiectului. Specificaţia privind
sfera de cuprindere va conţine, direct sau prin referinţe următoarele elemente:
 Justificarea proiectului
 Produsul/serviciul proiectului
 Rezultatele care vor fi predate, livrate (deliverables)
 Obiectivele proiectului - criterii cuantificabile pe baza cărora se stabileşte
succesul proiectului.
2. Detaliile suplimentare. Pot include restricţiile şi premisele avute în vedere.
3. Planul de management al sferei de cuprindere. Descrie cum va fi realizat
managementul sferei de cuprindere şi cum vor fi integrate în proiect modificările acesteia.

IV. DEFINIREA SFEREI DE CUPRINDERE


Definirea sferei de cuprindere implică divizarea în componente mai mici şi mai uşor de
gestionat a rezultatelor care urmează a fi predate.
Definirea sferei de cuprindere se realizează în scopul:
 îmbunătăţirii acurateţei estimărilor de cost, durată şi resurse;
 definirii unui nivel de referinţă pentru măsurarea şi controlul execuţiei;
 facilitării desemnării clare a responsabilităţilor.

a) Intrări
1. Specificaţia sferei de cuprindere
2. Restricţii, inclusiv cele definite de prevederile contractuale
3. Premise
4. Alte rezultate ale planificării
5. Informaţii istorice

b) Instrumente şi tehnici utilizate


1. Şabloane ale structurii de descompunere a activităţilor - WBS (Work Breakdown
structure), şabloane provenite din proiecte anterioare similare.
2. Descompunerea. Se desfăşoară în următorii paşi:
1) Se identifică activităţile majore ale proiectului, în termenii în care va fi
gestionat proiectul.
2) Se decide dacă se pot enunţa estimări adecvate ale costului şi duratei. Dacă
avem suficiente detalii, se trece la pasul (4), altfel se continuă cu pasul (3)
3) Se identifică alte activităţi necesare obţinerii rezultatului livrabil. Acestea
vor fi descrise în formă tangibilă, verificabilă, pentru a se putea efectua măsurarea
gradului de execuţie. Se revine la pas. (2)
4) Se verifică corectitudinea descompunerii:
 Sunt elementele de nivel inferior necesare şi suficiente pentru
13
compunerea elementelor de nivel superior?
 Este fiecare element clar şi complet definit ?
 Poate fi programat, bugetat, asignat unei unităţi organizaţionale
fiecare element ?

c) Rezultate
Structura de descompunere a activităţilor proiectului - WBS. Reprezintă o grupare a
activităţilor proiectului orientată spre rezultate livrabile, care organizează şi defineşte complet
sfera de cuprindere a proiectului: O activitate care nu face parte din WBS este în afara
proiectului. Fiecare nivel inferior reprezintă o detaliere suplimentară a activităţilor proiectului.
Obţinerea WBS se face prin descompunere. Fiecărui element din WBS i se asociază un
identificator unic. Colecţia identificatorilor poartă numele de code of accounts. Elementele de
pe ultimul nivel se mai numesc pachete de lucru (work-packages) şi pot fi descompuse în
continuare.
Descrierile elementelor sunt reunite într-un dicţionar WBS, conţinând descrierea
pachetelor de lucru şi alte informaţii de planificare: date programate, costuri, personal asignat.
Structura WBS nu trebuie confundată cu alte tipuri de structuri obţinute prin
descompunere, precum:
 WBS Contractual, care defineşte nivelul de raportare oferit cumpărătorului de către
vânzător (la un nivel mai general)
 Structura de descompunere organizaţională - Organizational Breakdown Structure
(OBS), care este utilizată pentru a vizualiza alocarea lucrărilor pe unităţi
organizaţionale
 Structura arborescentă a resurselor - Resource Breakdown Structure (RBS), care
constituie o variantă a OBS utilizată atunci când lucrările sunt asignate la persoane
(indivizi)
 Structura arborescentă a produselor - Bill of Materials (BOM), care reprezintă
structura ierarhică a ansamblelor, subansamblelor şi componentelor fizice necesare
fabricării unui produs.

V. VERIFICAREA SFEREI DE CUPRINDERE


Verificarea sferei de cuprindere reprezintă procesul de oficializare a acceptării sferei de
cuprindere de către părţile implicate (stakeholders). Acest proces necesită examinarea
produselor şi rezultatelor lucrărilor pentru verificarea îndeplinirii complete şi satisfăcătoare a
acestora.
Dacă proiectul este finalizat în avans, acest proces stabileşte şi documentează nivelul de
îndeplinire. Verificarea sferei de cuprindere diferă de controlul calităţii prin faptul ca vizează
acceptarea rezultatelor, pe când controlul calităţii vizează corectitudinea acestor rezultate.

a) Intrări
1. Rezultatele lucrărilor, care reprezintă ieşirile procesului de execuţie a planului
2. Documentaţia produsului. Descrie produsele proiectului. Conţinutul (planuri,
specificaţii, scheme) diferă după domeniul de aplicare.
b) Instrumente şi tehnici utilizate
Inspectarea. Include activităţi precum: măsurarea, examinarea şi testarea întreprinse
pentru determinarea concordanţei produselor cu cerinţele. Inspectarea este denumită în diverse
moduri, cu înţelesuri în funcţie de domeniul de aplicare
14
c) Rezultate
Acceptarea formală. Constituie documentul prin care clientul sau sponsorul a acceptat
produsul proiectului sau fazei. Acceptarea poate fi condiţionată, mai ales la finalul unei faze.

VI. CONTROLUL MODIFICĂRII SFEREI DE CUPRINDERE


Controlul modificării sferei de cuprindere reprezintă procesul de influenţare a factorilor
generatori de schimbări în ceea ce priveşte sfera de cuprindere, de depistare a apariţiei unor
modificări ale sferei de cuprindere, precum şi de gestionare a acestor schimbări.
Acest proces trebuie puternic integrat cu alte procese de control (controlul timpului,
costului, calităţii ş.a.).
a) Intrări
1. Structura WBS
2. Rapoartele de execuţie a lucrărilor, care oferă informaţii privind stadiul lucrărilor
(care produse intermediare au fost realizate şi care nu). Aceste rapoarte pot alerta echipa cu
privire la potenţiale probleme.
3. Cererile de modificare. Pot avea diverse forme şi pot viza lărgirea sau restrângerea
sferei de cuprindere. Cele mai multe au drept cauză:
un factor extern (de exemplu modificări legislative);
o eroare sau omisiune la definirea sferei de cuprindere a produsului;
 o eroare sau omisiune la definirea sferei de cuprindere a proiectului;
o modificare care adaugă valoare.
4. Planul de management al sferei de cuprindere
b) Instrumente şi tehnici utilizate
1. Sistemul de control al modificărilor sferei de cuprindere care defineşte procedurile
prin care se efectuează o modificare a sferei de cuprindere. Acest sistem va fi integrat cu
sistemul global de gestiune a modificărilor, precum şi cu alte sisteme care controlează sfera de
cuprindere a produsului. La executarea sub contract, modificarea trebuie să fie în acord cu
prevederile contractuale.
2. Măsurarea execuţiei lucrărilor ajută la evaluarea abaterilor apărute, determinarea
cauzelor acestora şi stabilirea necesităţii acţiunilor corective.
3. Planificarea adiţională. Modificările sferei de cuprindere necesită modificări ale WBS
sau analiza unor abordări alternative.
c) Rezultate
1. Modificările sferei de cuprindere care necesită ajustări ale factorilor de cost, timp,
calitate sau altor obiective. Constituie intrări în procesele de planificare şi sunt aduse la
cunoştinţa celor implicaţi.
2. Acţiunile corective
3. Învăţămintele

15
TEMA 3. MANAGEMENTUL TIMPULUI PROIECTELOR
(PROJECT TIME MANAGEMENT)

Managementul timpului reprezintă ansamblul proceselor necesare îndeplinirii la timp a


proiectului.
Managementul timpului cuprinde următoarele procese:
 Definirea activităţilor
 Secvenţierea activităţilor
 Estimarea duratelor activităţilor
 Elaborarea planului calendaristic
 Controlul planului calendaristic
În managementul proiectelor nu există încă un consens în ceea ce priveşte relaţia dintre
activităţi şi sarcini (tasks). În majoritatea domeniilor de aplicare, activităţile sunt considerate a
fi compuse din sarcini. În altele, sarcinile sunt văzute ca fiind compuse din activităţi.

I. DEFINIREA ACTIVITĂŢILOR
Definirea activităţilor reprezintă procesul de identificare şi documentare a activităţilor
care trebuie efectuate pentru a produce rezultatele proiectului.
Activităţile sunt definite astfel încât obiectivele proiectului să fie îndeplinite.

a) Intrări
1. WBS.
2. Specificaţia sferei de cuprindere, fiind luate în considerare justificarea şi
obiectivele proiectului.
3. Informaţiile istorice privind activităţile identificate în proiecte similare.
4. Restricţiile
5. Premisele

b) Instrumente şi tehnici utilizate


1. Descompunerea. Faţă de descompunerea din procesul de definire a sferei de cuprindere,
aici rezultatele sunt descrise ca activităţi, şi nu ca elemente livrabile, tangibile.
2. Şabloanele Listele de activităţi din proiecte anterioare pot fi folosite ca bază pentru un
nou proiect.

c) Rezultate
1. Lista de activităţi. Trebuie să includă toate activităţile ce vor fi efectuate în cadrul
proiectului. Este organizată ca extensie a WBS pentru a-i asigura completitudinea. Va cuprinde
şi descrierea fiecărei activităţi, pentru membrii echipei implicaţi.
2. Detaliile suplimentare, care includ documentarea restricţiilor şi premiselor considerate.
3. Actualizările WBS cauzate de identificarea unor rezultate livrabile lipsă sau a căror
descriere este clarificată sau corectată. Astfel de actualizări sunt numite rafinări şi sunt foarte
probabile atunci când proiectul cuprinde tehnologii noi sau netestate.
II. SECVENŢIALIZAREA ACTIVITĂŢILOR
Secvenţializarea activităţilor reprezintă procesele de identificare şi documentare a
dependenţelor dintre activităţi.
Succesiunea activităţilor trebuie definită în mod riguros pentru a susţine elaborarea unui
plan calendaristic realist şi realizabil. Pot fi folosite tehnici manuale, instrumente software sau
16
combinaţii între acestea.

a) Intrări
1. Lista de activităţi
2. Descrierea produsului. Caracteristicile produsului influenţează succesiunea
activităţilor.
3. Dependenţele obligatorii, inerente lucrărilor efectuate.(hard logic)
4. Dependenţele discreţionare, definite de echipa proiectului. (soft logic, preferred logic).
5. Dependenţele externe implică relaţii între activităţi ale proiectului şi activităţi din afara
proiectului.
6. Restricţiile
7. Premisele

b) Instrumente şi tehnici utilizate


1. Metoda diagramelor de precedenţă (PDM). Diagrama reţea a unui proiect este
constituită dintr-un graf aciclic cu activităţile reprezentate ca noduri, iar dependenţele (relaţii de
precedenţă) prin arce. Există mai multe tipuri de relaţii de precedenţă, cea mai utilizată fiind
„sfârşit la început” (o activitate poate începe numai după sfârşitul activităţii precedente).
2. Metoda diagramelor cu arce. (ADM) Arcele reprezintă activităţi, iar nodurile
puncte de început/sfârşit. Necesită activităţi fictive (dummy) pentru reprezentarea corectă a
relaţiilor de precedenţă.
3. Metode condiţionale de trasare a diagramelor. Permit reprezentări nesecvenţiale
ale activităţilor (bucle, ramificări condiţionale) nepermise în alte metode.
4. Şabloane de reţele. Pot fi utilizate pentru a eficientiza elaborarea diagramelor de
reţea. Pot fi folosite subretele (subnets, fragnets), utile când un proiect include mai multe
porţiuni asemănătoare.

c) Rezultate
1. Diagrama reţea a proiectului este o reprezentare grafica a activităţilor proiectului
şi dependenţelor dintre ele. Este însoţită de o descrierea a abordării de secvenţiere utilizate.
2. Actualizări ale listei de activităţi cuprind redefiniri ale activităţilor identificate în
acest proces.

III. ESTIMAREA DURATELOR ACTIVITĂŢILOR


Estimarea duratelor activităţilor constă în evaluarea numărului de perioade de lucru
(unităţi de timp) necesare pentru efectuarea fiecărei activităţi în parte.
Pe lângă timpul de lucru apare şi cazul timpului scurs (elapsed time) (de exemplu,
prepararea betonului). Se poate estima şi durata totala a proiectului, dar un calcul mai precis se
face la elaborarea planului calendaristic.

a) Intrări
1. Lista de activităţi
1. Restricţiile
2. Premisele
3. Necesarul de resurse. Durata activităţilor este influenţată de cantitatea de resurse
alocată.
4. Capacitatea resurselor, care influenţează, de asemenea, durata activităţilor.
17
5.Informaţiile istorice privind duratele probabile ale activităţilor, pe baza:
 fişierelor de proiect
 bazei de date comerciale pentru estimarea duratelor
 experienţei membrilor echipei

b) Instrumente şi tehnici utilizate


1. Opinia experţilor
2. Estimarea analogă (top-down), care presupune utilizarea duratelor actuale
(efective) ale unor activităţi similare anterioare ca bază de estimare.
3. Simularea, care implică efectuarea de calcule pentru diferite seturi de ipoteze. Cea mai
utilizată este metoda Monte-Carlo.

c) Rezultate
1. Estimări ale duratelor activităţilor
2. Baza estimărilor. Premisele de la care s-a plecat în elaborarea estimărilor
3. Actualizări ale listei de activităţi

IV. ELABORAREA PLANULUI CALENDARISTIC


Elaborarea planului calendaristic reprezintă procesul de determinare a datelor de
început şi de sfârşit pentru activităţile proiectului.
Procesul de elaborare a planului calendaristic este iterativ.

a) Intrări
1. Diagrama reţea a proiectului
2. Estimările duratelor activităţilor
3. Necesităţile de resurse
4. Descrierea disponibilului de resurse
5. Calendarele. Calendarele de proiect şi de resurse identifică perioadele cînd este
permis lucrul. Calendarele de proiect afectează toate resursele; Calendarele de resurse afectează
anumite categorii de resurse.
6. Restricţiile împărţite în două categorii majore:
- termene impuse
- evenimente cheie/jaloane majore
7. Premisele
8. Avansurile sau întârzierile - definesc mai riguros relaţiile de dependenţă între
activităţi.

b) Instrumente şi tehnici utilizate


1. Analiza matematică pentru calculul datelor teoretice de început şi sfârşit (fără a lua în
considerare limitările impuse de resurse). Printre acestea amintim:
- Metoda drumului critic (CPM)
- GERT - Graphical Evaluation and Review Technique
- PERT - Program Evaluation and Review Technique
2. Compresia duratelor caută să reducă durata proiectului fără a modifica sfera de
cuprindere, prin tehnici precum Crashing (accelerarea activităţilor prin mărire; costurilor) şi
fast-tracking (paralelizarea activităţilor).
3. Simularea
18
4. Euristicile de nivelare a resurselor
5. Software-ul specializat pentru managementul proiectelor

c) Rezultate
1. Planul calendaristic al proiectului, preliminar până la confirmarea alocării resurselor.
Se poate prezenta la niveluri diferite de detaliere şi în diferite forme:
- diagrame de reţea cu informaţie adăugată
- diagrame Gantt
- diagrame ale jaloanelor {milestone chart)
- diagrame reţea cu axa timpului
2. Detaliile suplimentare, care cuprind restricţiile şi premisele luate în considerare
3. Planul de management al planului calendaristic, care defineşte modalitatea de
realizare a schimbărilor în planul calendaristic
4. Actualizările necesarului de resurse

V. CONTROLUL PLANULUI CALENDARISTIC


Controlul planului reprezintă procesul prin care se realizează influenţarea factorilor
generatori de schimbări, depistarea apariţiei unei modificări ale planului calendaristic, precum
şi gestionarea schimbărilor la momentul apariţiei acestora.
Acest proces trebuie puternic integrat cu alte procese de control (controlul timpului,
costului, calităţii ş.a.).

a) Intrări
1. Planul calendaristic al proiectului care constituie referinţa (baseline) pentru măsurarea
şi raportarea execuţiei lucrărilor.
2. Rapoartele de execuţie a lucrărilor. Oferă date privind îndeplinirea sau nu a termenelor
3. Cerinţele de modificare, care pot viza extinderea sau accelerarea planului
4. Planul de management al schimbărilor

b) Instrumente şi tehnici utilizate


1. Sistemul de control al modificării planului calendaristic. Reprezintă o colecţie de
proceduri formale, documentate care definesc paşii prin care documentele oficiale ale
proiectului pot fi modificate. Include formularistica, sistemele de urmărire şi nivelele la care se
dau aprobările necesare. Acest sistem va fi integrat cu sistemul global de gestiune a
modificărilor.
2. Măsurarea execuţiei lucrărilor indică apariţia abaterilor şi dimensiunea acestora.
O componentă importantă a controlului programului este cea de decizie privind necesitatea
măsurilor corective.
3. Planificarea adiţională
4. Software-ul pentru managementul proiectelor

c) Rezultate
1. Actualizări ale planului calendaristic. O categorie aparte o constituie revizuirile.
Acestea sunt modificări ale datelor programate de început/sfârşit efectuate în cazul
modificărilor sferei de cuprindere.
2. Acţiuni corective
3. Învăţăminte
19
TEMA 4. MANAGEMENTUL COSTURILOR PROIECTULUI
(PROJECT COST MANAGEMENT)

Managementul costurilor proiectului reprezintă procesele prin care se asigură


îndeplinirea proiectului în condiţiile încadrării în bugetul aprobat.
Managementul costurilor include următoarele procese:
 Planificarea resurselor
 Estimarea costurilor
 Bugetarea costurilor
 Controlul costurilor
Managementul costurilor vizează, în principal, costurile resurselor necesare efectuării
activităţilor proiectului, dar şi efectul deciziilor asupra costurilor utilizării produsului
proiectului. Această viziune extinsă se numeşte life-cycle costing. În funcţie de domeniul de
aplicare, managementul costurilor poate include sau nu analizele preliminare de performanţă
financiară.
Procesul trebuie să ia în considerare nevoile de informare a diferitelor părţi implicate, care
pot comensura costurile în moduri diferite şi la momente diferite. Atunci când costurile sunt o
componentă a unui sistem de recompensare şi recunoaştere costurile controlabile şi
necontrolabile trebuie estimate şi bugetate separat pentru a asigura reflectarea în recompense a
performanţei efective.

I. PLANIFICAREA RESURSELOR
Planificarea resurselor reprezintă procesul de determinare a resurselor fizice (oameni,
echipamente, materiale) şi a cantităţilor din fiecare resursă ce trebuie utilizate în cadrul
proiectului, fiind în strânsă legătură cu procesul de estimare a costurilor.

a) Intrări
1. Structura WBS, care identifică activităţile ce necesită resurse.
2. Informaţia istorică privind tipurile de resurse care au fost necesare pentru lucrări
similare în proiectele anterioare.
3. Specificaţia sferei de utilizare care conţine justificarea şi sfera de cuprindere a
proiectului
4. Descrierea disponibilului de resurse
5. Politicile organizaţionale privind personalul şi închirierea / achiziţia de materiale
şi echipamente.

b) Instrumente şi tehnici utilizate


1. Opiniile experţilor
2. Identificarea alternativelor

c) Rezultate
Necesarul de resurse, care cuprinde o descriere a tipurilor de resurse necesare şi
cantităţilor pentru fiecare element din structura WBS.

II. ESTIMAREA COSTURILOR


Estimarea costurilor reprezintă procesul de aproximare (estimare) a costului resurselor
necesare îndeplinirii activităţilor proiectului.
20
La proiectele executate sub contract se va face diferenţa între estimarea costurile şi
preţurile la care produsul este oferit clientului. Estimarea costurilor implică asemenea şi
identificarea şi considerarea diverselor alternative de cost (de exemplu, creşterea costurilor în
faza de proiectare poate diminua costurile în faza de producţie)

a) Intrări
1. Structura WBS
2. Necesarul de resurse
3. Costurile unitare ale resurselor, care pot fi cunoscute sau estimate
4. Estimarea duratelor activităţilor, care influenţează estimarea costurilor atunci când
există un cost al finanţării (dobânzi plătite).
5. Informaţiile istorice
6. Planul de conturi (Chart of accounts), care descrie structura de codificare, raportare în
registrele financiare pentru organizaţia ce derulează proiectul. Costurile estimate sunt asociate
conturilor corespunzătoare.

b) Instrumente şi tehnici utilizate


1. Estimarea analoagă, care se bazează pe folosirea costurilor efective (actuale) ale unor
proiecte anterioare similare ca bază de estimare.
2. Modelarea parametrică, care implică utilizarea unui model matematic de previziune a
costurilor pe baza parametrilor proiectului.
3. Estimarea de jos în sus (bottom-up), care implică estimarea costurilor elementelor
individuale ale lucrărilor şi obţinerea estimării globale pentru proiect prin totalizare.
4. Instrumente computerizate, precum software-ul aplicativ pentru managementul
proiectelor, calculul tabelar. Acestea simplifică utilizarea tehnicilor prezentate mai sus şi
facilitează evaluarea rapidă a mai multor variante.

c) Rezultate
1. Estimările costurilor prezentate detaliat sau totalizate, pentru toate resursele implicate
în proiect, exprimate în unităţi monetare sau alte unităţi (ore-om). Estimările pot fi rafinate în
cursul proiectului pe baza detaliilor disponibile.
2. Detaliile suplimentare care includ:
- descrierea sferei lucrărilor (scope of work) estimate, adesea cu referire la structura
WBS,
- documentaţia pentru fundamentarea estimării (modul de elaborare),
- premisele considerate
- indicaţiile privind intervalul în care se situează rezultatul estimării.
3. Planul de management al costurilor, care descrie modul în care vor fi gestionate
abaterile de cost.

III. BUGETAREA COSTURILOR


Bugetarea costurilor reprezintă procesul de repartizare a estimării globale a costurilor pe
elemente individuale de lucrări, pentru stabilirea unui nivel de referinţă pentru măsurarea
performanţei proiectului.

a) Intrări
1. Estimările costurilor
21
2. Structura WBS
3. Planul calendaristic al proiectului pentru asocierea costurilor cu perioadele de
timp în care acestea apar.

b) Instrumente şi tehnici utilizate


Instrumente şi tehnici de estimare a costurilor

c) Rezultate
Nivelul de referinţă al costurilor (cost baseline), care constituie un buget dezvoltat în
funcţie de timp, utilizat pentru măsurarea performanţelor de cost ale proiectului. Pot exista mai
multe nivele de referinţă pentru diferite aspecte ale performanţei de cost.

IV. CONTROLUL COSTURILOR


Controlul costurilor reprezintă procesul de influenţare a factorilor generatori ai
modificărilor nivelului de referinţă, de depistare a apariţiei unei modificări a nivelului de
referinţă precum şi de gestionare a schimbărilor la apariţia lor.
Controlul costurilor include:
 monitorizarea performanţelor de cost pentru evidenţierea abaterilor de la plan
 asigurarea înregistrării modificărilor în nivelul de referinţă al costului
 împiedicarea modificărilor incorecte, nepotrivite sau neautorizate ale nivelului de
referinţă
 informarea entităţilor implicate privind modificările autorizate
Acest proces trebuie puternic integrat cu alte procese de control (al planului calendaristic,
calităţii ş.a.).
a) Intrări
1. Nivelul de referinţă al costurilor
2. Rapoartele de performanţă, care oferă informaţii despre performanţele de cost
(bugetele care au fost îndeplinite şi cele care au fost depăşite).
3. Cerinţele de modificare (mărirea sau micşorarea bugetului)
4. Planul de management al costurilor

b) Instrumente şi tehnici utilizate


1. Sistemul de control al modificărilor de cost, care defineşte procedurile prin care
poate fi modificat nivelul de referinţă al costurilor. Acesta trebuie integrat sistemului global de
control al modificărilor.
2. Măsurarea performanţelor prin tehnici adecvate (Earned value analysis), care
stabileşte abaterile apărute.
3. Planificarea adiţională
4. Instrumente computerizate

c) Rezultate
1. Estimări de cost revăzute sunt modificări ale informaţiei de cost folosite în gestiunea
proiectului. Acestea trebuiesc aduse la cunoştinţa celor implicaţi şi pot cauza ajustări ale altor
aspecte ale planului global al proiectului.
2. Actualizări ale bugetului sunt o categorie specială de estimări de cost revăzute şi
prevăd modificări ale unui nivel de referinţă aprobat. Aceste cifre sunt revăzute în cazul
modificărilor sferei de cuprindere. În anumite cazuri, modificările majore atrag refacerea
22
nivelului de referinţă (rebaselining).
3. Acţiuni corective
4. Estimarea la finalizare (EAC -
estimate at completion) este o previziune a costului total al proiectului pe baza stadiului de
execuţie a lucrărilor. Cele mai frecvente tehnici sunt variaţii ale următoarelor:
 EAC = Costuri actuale (efective) la momentul respectiv plus bugetul rămas,
modificat cu un factor de performanţă (adesea se foloseşte indicele de performanţă a
costului). Acest mod de calcul este utilizat când se consideră abaterile viitoare
dependente de abaterile curente.
 EAC = Costuri actuale (efective) la momentul respectiv plus o nouă estimare
pentru lucrările rămase. Se utilizează când rezultate anterioare arată o estimare
iniţială greşită sau nerelevantă datorită modificării condiţiilor.
 EAC = Costuri actuale (efective) la momentul respectiv plus bugetul rămas. Se
utilizează când abaterile curente sunt considerate atipice şi echipa nu se aşteaptă la
abateri asemănătoare în viitor.
5. Învăţăminte. Motivele abaterilor şi raţionamentul aplicării măsurilor corective sunt
documentate şi adăugate bazei de date istorice a proiectului şi organizaţiei.

23
TEMA 5. PLANIFICAREA ŞI CONTROLUL PROIECTELOR

Planificarea şi controlul proiectelor reprezintă procesele de coordonare a diferitelor


activităţi din cadrul proiectelor, coordonare care implică cel mai adesea şi acceptarea unor
compromisuri (trade-offs).
Procesele de planificare şi control prezintă un caracter predominant integrator.
Principalele procese sunt:
a) Elaborarea planului proiectului
b) Execuţia planului proiectului
c) Controlul global al modificărilor

I. ELABORAREA PLANULUI PROIECTULUI

Elaborarea planului proiectului reprezintă procesul prin care ieşirile diferitelor procese
de planificare sunt preluate în vederea creării unui document consistent şi coerent, care să fie
utilizat pentru ghidarea execuţiei proiectului, precum şi pentru documentarea presupunerilor
realizate la planificare, documentarea deciziilor de planificare (a alternativelor alese), facilitării
comunicării între părţile implicate (stakeholders) şi oferirea unui nivel de referinţă (baseline)
pentru măsurarea progresului şi controlul proiectului.

a) Intrări
1. Alte rezultate ale planificării. Toate rezultatele proceselor de planificare din celelalte
zone de cunoştinţe constituie intrări. Se pot adăuga date specifice domeniului de aplicare (de
exemplu, prognoza cash-flow-ului)
2. Informaţii de tip istoric. Informaţiile colectate din proiectele desfăşurate anterior trebuie
luate în considerare la celelalte procese de planificare. Aceste informaţii vor fi disponibile şi în
acest proces pentru a asista verificarea premiselor şi evaluarea alternativelor.
3. Politici organizaţionale. Organizaţiile implicate în proiect pot avea politici formale sau
informale ale căror efecte trebuiesc luate în considerare.
4. Restricţii. Constituie factori care limitează opţiunile echipei (de exemplu, buget
predefinit, prevederile contractuale etc.).
5. Premise. Constituie factori consideraţi drept reali în cursul planificării proiectului.

b) Instrumente şi tehnici pentru elaborarea planului proiectului


1. Metodologia de planificare este o abordare structurată folosită pentru a ghida
echipa de proiect la elaborarea planului de proiect.
2. Aptitudinile şi cunoştinţele celor implicaţi. În cadrul echipei trebuie creat un mediu
în care cei implicaţi să poată contribui corespunzător aptitudinilor şi cunoştinţelor
specifice fiecăruia.
3. Sistem informaţional pentru managementul proiectului. Cuprinde instrumentele şi
tehnicile folosite pentru colectarea, integrarea şi răspândirea informaţiilor; sprijină toate
aspectele proiectului pe întreg ciclul de viaţă şi cuprinde atît sisteme manuale, cât şi
automate.

c) Rezultate
1. Planul proiectului. Reprezintă documentul formal, aprobat, folosit pentru a gestiona şi
controla execuţia proiectului. El va fi comunicat conform planului de management al
24
comunicării. Mai este denumit plan integrat de proiect.
Modalităţile de organizare şi prezentare includ următoarele:
 Carta proiectului (Project charter)
 Descrierea abordării / strategiei de management al proiectului (un sumar al
planurilor din celelalte arii de cunoştinţe) .
 Specificaţia sferei de cuprindere, care include obiectivele şi rezultatatele
proiectului
 WBS (Work Breakdown Structure) la nivelul la care se exercită controlul
 Costuri estimate, date de început şi responsabilităţi
 Niveluri de referinţă pentru costuri şi planul calendaristic
 Jaloanele cele mai importante şi datele prevăzute pentru acestea
 Personalul necesar
 Principalele riscuri, inclusiv restricţii şi premise şi soluţii planificate raportare la
aceste riscuri
 Planuri adiţionale
 Aspecte deschise sau în suspensie

2. Detalii adiţionale, precum:


 rezultate ale proceselor de planificare neincluse în planul proiectului
 informaţii generate la elaborarea planului de proiect
 documentaţie tehnică (cerinţe, specificaţii)
 documentaţie pentru standardele relevante

II. EXECUŢIA PLANULUI PROIECTULUI


Execuţia planului proiectului reprezintă procesul primar de îndeplinire a planului, în care
se consumă cea mai mare parte din bugetul proiectului.
În cadrul acestui proces are loc crearea produsului proiectului.

a) Intrări
1. Planul proiectului
2. Detalii adiţionale
3. Politici organizaţionale
4. Acţiuni de corecţie. Sunt efectuate pentru a alinia execuţia proiectului la plan.
Sunt rezultate ale diverselor procese de control.

b) Instrumente şi tehnici pentru execuţia planului proiectului


1. Aptitudini generale de management
2. Aptitudini şi cunoştinţe legate de produs. Aptitudinile necesare pentru realizarea
produsului proiectului sunt stabilite la planificare (în special planificarea resurselor) şi asigurate
prin procesul de angajare a personalului.
3. Sistemul de autorizare a activităţilor. Este o procedură formală pentru
reglementarea lucrului în cadrul proiectului, asigurându-se momentul şi succesiunea corectă.
Mecanismul primar este de obicei o autorizare formală pentru începerea lucrului la o activitate.
4. Şedinţe de examinare a stării. Sunt întâlniri programate la intervale regulate (cu
diverse frecvenţe, în funcţie de nivel)
25
5. Sistem informaţional pentru managementul de proiect
6. Proceduri organizaţionale formale sau informale utile în cursul desfăşurării
proiectului
c) Rezultate
1. Rezultatele activităţilor. Reprezintă efectele activităţilor efectuate pentru
îndeplinirea proiectului. Informaţiile despre acestea - rezultatele livrabile obţinute sau nu,
măsura în care sunt respectate standardele de calitate, costuri etc.
2. Cerinţele de modificare. Sunt adesea identificate în cursul efectuării lucrului la
proiect; pot include modificarea sferei de cuprindere, a estimărilor costurilor sau a planului
calendaristic).

III. CONTROLUL GLOBAL AL MODIFICĂRILOR

Controlul global al modificărilor reprezintă procesul prin care se urmăreşte influenţarea


factorilor generatori de schimbări, depistarea apariţiei unei schimbări, precum şi gestionarea
schimbărilor în momentul producerii lor.

Realizarea controlului global necesită:


 Menţinerea integrităţii nivelurilor de referinţă ale executării proiectului - toate
modificările aprobate se reflectă în planul proiectului, dar modificările sferei de
cuprindere vor afecta nivelul de referinţă.
 Asigurarea reflectării modificărilor sferei de cuprindere a produsului în definiţia
sferei de cuprindere a proiectului.
 Coordonarea schimbărilor între ariile de cunoştinţe diferite.

a) Intrări
1. Planul proiectului
2. Rapoartele de execuţie
3. Cerinţele de modificare pot apare sub diverse forme - oral sau în scris, direct sau
indirect, iniţiate intern sau extern, cerute de lege sau opţionale.

b) Instrumente şi tehnici
1. Sistemul de control al modificărilor, care reprezintă o colecţie de proceduri formale,
documentate care definesc paşii prin care documentele oficiale ale proiectului pot fi modificate.
2. Gestiunea configuraţiei, care reprezintă o procedură utilizată pentru a direcţiona şi
supraveghea din punct de vedere administrativ şi tehnic :
 identificarea şi documentarea caracteristicilor funcţionale şi fizice ale unui sistem
 controlarea schimbărilor acestor caracteristici
 înregistrarea şi raportarea modificării şi stadiului de implementare
 auditarea elementelor şi sistemului pentru verificarea conformităţii cu cerinţele
3. Măsurarea gradului de execuţie, care ajută la stabilirea necesităţii măsurilor
corective la apariţia abaterilor de la plan
4. Planificare adiţională. Modificările necesită adesea actualizări ale planului de
proiect.
5. Sistem informaţional pentru managementul de proiect

c) Rezultate
26
1. Actualizări ale planului şi ale detaliilor suplimentare.
2. Acţiunile corective
3. Învăţămintele. Cauzele abaterilor, raţionamentul acţiunilor corective alese ş.a. sunt
documentate pentru a fi introduse în baza de informaţii istorice.
TEMA 6. MANAGEMENTUL RISCULUI PROIECTELOR

Managementul riscului include procesele de identificare, analiză şi asigurare a reacţiei la


riscurile pe care le implică realizarea proiectului.
Managementul riscului proiectelor are în vedere maximizarea rezultatelor reacţiei la
semnalele pozitive de risc şi minimizarea consecinţelor evenimentelor nefavorabile înregistrate
pe parcursul derulării unui proiect.
Procesele majore ale managementul riscului proiectelor sunt:
 Identificarea riscului
 Cuantificarea riscului
 Definirea reacţiei la risc
 Controlul reacţiei la risc

I. IDENTIFICAREA RISCULUI

Identificarea riscului reprezintă procesul de determinare a riscurilor probabile, precum şi


de documentare a caracteristicilor fiecărei categorii de risc.

Identificarea riscurilor trebuie realizată proiectului. pe întreaga durată de desfăşurare a


Riscurile pot fi de două categorii şi anume:
 riscuri interne, pe care echipa proiectului le poate controla sau influenţa,
precum cele legate de estimarea costurilor;
 riscuri externe, pe care echipa proiectului nu le poate controla sau influenţa,
precum cele pe care le implică anumite acţiuni guvernamentale.
Identificarea riscurilor se poate realiza prin determinarea cauzelor şi a efectelor (ce se
poate întîmpla şi ce va rezulta) sau a efectelor şi cauzelor (pe rezultate trebuie
evitate/încurajate, modalitatea în care pot apare aceste rezultate).

a) Intrări
1. Descrierea produselor proiectului. Tipul produselor poate avea un impact major
asupra identificării riscurilor. Produsele ce implică tehnologie certificată prezintă un grad mai
scăzut de risc decât cele care necesită inovare sau invenţii. Risc asociate produselor proiectului
sunt deseori descrise în termenii costurilor acestor produse şi ai impactului asupra calendarului
proiectului.
2. Rezultatele planificării proiectului
- WBS
- Estimarea costurilor şi a duratelor activităţilor
- Echipa proiectului: identificarea membrilor echipei cu calităţi profesie
unice, ce sunt greu de înlocuit.
- Planul managementului achiziţiilor: condiţiile pieţei.
3. Informaţii istorice
- Dosarele proiectelor anterioare
- Bazele de date istorice
27
- Cunoştinţele membrilor echipei proiectului.

b) Instrumente şi tehnici
1. Listele de verificare. Sunt organizate pe surse de risc. Sursele de risc includ
contextul proiectului, ieşirile altor procese, produsele proiectului sau aspecte legate
de tehnologie şi alte surse interne, de exemplu calităţile membrilor echipei (mai
precis lipsa acestor calităţi).
2. Diagramele de flux. Ajută echipa proiectului să înţeleagă mai bine
cauzele şi efectele riscurilor.
3. Interviurile orientate pe risc cu părţile interesate în proiect.
Servesc la identificarea unor riscuri ce nu pot fi identificate în cadrul activităţilor de
planificare.

c) Rezultate
1. Sursele de risc. Descrierea surselor de risc cuprinde:
- Estimarea probabilităţii apariţiei unui eveniment din sursa respectivă
- Intervalul ieşirilor posibile
- Momentele probabile de apariţie
- Frecvenţa anticipată de apariţie a unui semnal din sursa respectivă
Principalele surse de risc sunt:
- Modificările cerinţelor proiectului
- Erorile de proiectare, omisiunile şi neînţelegerea cerinţelor
- Slaba definire sau înţelegere a rolurilor şi a responsabilităţilor
- Estimările nerealiste
- Insuficienţa pregătirii profesionale a membrilor echipei
2. Semnalele de risc potenţial, care reprezintă apariţiile discrete de natura unui
dezastru natural sau plecarea unui membru al echipei, semnale ce pot influenţa proiectul.
Descrierea semnalelor de risc potenţial permite estimarea următoarelor elemente:
- Probabilitatea apariţiei semnalelor de risc
- Rezultatele alternative posibile
- Momentele probabile de apariţie a semnalelor
- Frecvenţa anticipată de apariţie
3. Simptomurile riscurilor, care reprezintă manifestările indirecte ale
semnalelor efective de risc.
4. Intrările în alte procese. Riscurile sunt, de regulă, intrări în alte procese sub
forma restricţiilor şi a presupunerilor.

II. Cuantificarea riscului

Cuantificarea riscului reprezintă procesul de evaluare a riscurilor şi a


interacţiunilor dintre acestea, proces care permite estimarea rezultatelor
posibile ale proiectelor.

Cuantificarea riscurilor este influenţată de factori precum:


 interacţiunea neanticipată dintre oportunităţi şi ameninţări;
 producerea de efecte multiple pentru un singur semnal de risc;
 caracterul dual al oportunităţilor şi respectiv ameninţărilor (oportunităţile,
28
respectiv ameninţările pentru anumite părţi interesate pot fi arneninţări,
respectiv oportunităţi pentru alte părţi interesate);
 impresia de precizie şi de fiabilitate pe care o crează tehnicile matematice
utilizate.

a) Intrări
1. Toleranţa la risc a părţilor interesate. Este diferită de la organizaţie la
organizaţie
şi de la persoană la persoană.
2. Sursele de risc
3. Semnalele de risc potenţial
4. Estimările costurilor
5. Estimările duratelor activităţilor

b) Instrumente şi tehnici
1. Valoarea monetară probabilă, care reprezintă produsul a două numere:
probabilitatea semnalelor de risc (probabilitatea de apariţie a unui semnal de risc) şi
valoarea semnalului de risc (o estimare a cîştigului / pierderii datorate manifestării
semnalului de risc).
2. Sumele statistice, care sunt utilizate pentru calcularea valorii aproximative a
costului total al proiectului pe baza costurilor operaţiilor individuale.
3. Simularea, care utilizează o reprezentare sau un model al sistemului pentru
analizarea comportamentului sau performanţelor acestuia.
4. Arborii de decizie
5. Părerea experţilor, care se poate aplica în locul sau in completarea metodelor
matematice.

c) Rezultate
1. Oportunităţile ce vor fi luate în considerare şi ameninţările la care se răspunde.
Principalul rezultat al cuantificării riscului este reprezentat de o listă oportunităţi ce trebuie
avute în vedere şi posibile pericole ce trebuie avute în atenţie.
2. Oportunităţile ce vor fi ignorate şi ameninţările care vor fi acceptate. Procesul de
cuantificare a riscului trebuie să documenteze şi sursele şi semnalele de risc pe care membrii
echipei au decis să le ignore sau să le accepte.

III. DEFINIREA REACŢIEI LA RISC

Definirea reacţiei la risc reprezintă procesul de stabilire a etapelor de valorificare a


oportunităţilor şi de reacţie la ameninţări.
Reacţia la ameninţări este de trei tipuri şi anume:
1. Evitarea, care presupune eliminarea unei ameninţări specifice prin eliminarea
cauzei.
2. Diminuarea efectelor negative, care presupune reducerea valorii monetare estimate
a unui semnal de risc prin reducerea probabilităţii de apariţie a riscului.
3. Acceptarea, care presupune acceptarea consecinţelor.

29
a) Intrări
1. Oportunităţi care vor fi luate în considerare, ameninţări la care se va răspunde.
2. Oportunităţi care vor fi ignorate, ameninţări care vor fi acceptate.

b) Instrumente şi tehnici
1. Achiziţiile, care sunt deseori răspunsuri potrivite la anumite tipuri de risc.
Achiziţiile implică frecvent schimbarea unui risc cu un altul.
2. Planificarea acţiunilor viitoare posibile, care ia în considerare definirea
paşilor ce trebuie urmaţi în cazul în care apare un semnal de risc.
3. Strategiile alternative. Semnalele de risc pot fi prevenite sau evitate prin
schimbarea metodei.
4. Asigurarea, care reprezintă o modalitate de tratare a anumitor categorii de
risc.

c) Rezultate
1.Planul managementului riscului trebuie să documenteze metodele ce vor fi utilizate în
cadrul managementului riscului proiectului. În afară de documentarea rezultatelor proceselor de
identificare şi cuantificare a riscului, trebuie specificate şi persoanele care se vor ocupa de
diversele arii de risc, modalitatea de menţinere a rezultatelor iniţiale ale identificării şi
cuantificării riscului, modalitatea de implementare a planurilor acţiunilor viitoare şi modalitatea
de alocare a rezervelor.
2. Intrările pentru alte procese
3. Planurile acţiunilor viitoare posibile
4.Rezervele, care sunt prevăzute în cadrul planului proiectului pentru micşorarea riscurilor
legate de costuri sau de calendarul proiectului.
5.Acordurile contractuale ce se încheie pentru asigurări, service şi alte elemente în scopul
evitării sau micşorării eventualelor ameninţări.

IV. CONTROLUL REACŢIEI IA RISC

Controlul reacţiei la risc reprezintă procesul de urmărire a schimbărilor în ceea ce


priveşte riscurile proiectului.
La apariţia modificărilor, ciclul de bază de identificare, cuantificare şi reacţie la risc se
repetă.

a) Intrări
1. Planul managementului riscului
2. Semnalele efective de risc
3. Riscurile adiţionale identificate

b) Instrumente şi tehnici
1. WORKAROUNDS. Reprezintă reacţia neplanificată la semnalele negative de
risc. Reacţia este neplanificată în sensul că nu a fost definită dinaintea apariţiei
semnalului de risc.
2. Definirea reacţiei la riscurile adiţionale

c) Rezultate
30
1. Acţiunile corective ce constau în principal în aplicarea reacţiei la riscul
planificat.
2. Actualizările planului de management al riscului. Toate aspectele planului
de management al riscului trebuie actualizate.

31
TEMA 7. MANAGEMENTUL CALITĂŢII PROIECTELOR

Managementul calităţii proiectelor include procesele prin care se asigură satisfacerea


nevoilor pentru care proiectul a fost contractat.

Managementul calităţii proiectelor include toate funcţiile managementului general care


determină politica de calitate, obiectivele şi responsabilităţile, asigurînd implementarea lor în
cadrul sistemului de calitate al proiectului prin mijloace precum:
 planificarea calităţii,
 asigurarea calităţii
 îmbunătăţirea calităţii,

Calitatea reprezintă ansamblul caracteristicilor unei entităţi care îi conferă acesteia


capacitatea de a satisface nevoile exprimate sau implicite.
Procesele majore ale managementul calităţii proiectelor sunt:
 Planificarea calităţii
 Asigurarea calităţii
 Controlul calităţii

PLANIFICAREA CALITĂŢII

Planificarea calităţii presupune identificarea standardelor de calitate relevante în cadrul


proiectului şi determinarea posibilităţilor de atingere a acestora.

a) Intrări
1. Politica de calitate, care reprezintă totalitatea intenţiilor şi a direcţiilor urmate de
către o organizaţie cu privire la calitate, aşa cum a fost stabilit de către managementul de vîrf.
Echipa de management a proiectului trebuie să asigure conştientizarea politicii de calitate de
către toate părţile interesate.
2. Definirea sferei de cuprindere a proiectului, care reprezintă o intrare întrucât
documentează majoritatea rezultatelor livrabile ale proiectului precum şi obiectivele proiectului
care servesc la definirea cerinţelor principale ale părţilor interesate.
3. Descrierea produselor, care conţine detalii ale aspectelor tehnice şi de altă natură
ce pot afecta planificarea calităţii.
4. Standardele şi regulamentele care influenţează proiectul.
5. Ieşirile altor procese, precum planificarea achiziţiilor (care permite identificarea
cerinţelor de calitate ale contractorului ce trebuie să se reflecte în planul global de management
al calităţii).

b) Instrumente şi tehnici
1. Analiza cost-profit. Principalul avantaj al îndeplinirii cerinţelor de calitate îl
constituie diminuarea efortului de remediere a deficienţelor, ceea ce înseamnă productivitate
ridicată, costuri scăzute şi creşterea satisfacţiei părţilor interesate. Costul principal al
îndeplinirii cerinţelor de calitate este dat de cheltuielile efectuate pentru activităţile de
management al calităţii.
2. Benchmarking, care presupune compararea activităţilor actuale sau planificate cu
cele ale altor proiecte pentru a genera idei de îmbunătăţire şi pentru a furniza un standard prin
32
care să se măsoare performanţele.
3. Utilizarea unor diagrame, precum: diagramele cauză-efect, diagramele de proces
sau de sistem.
4. Proiectarea experimentelor, care reprezintă o tehnică analitică de identificare a
variabilelor cu cea mai mare influenţă asupra rezultatelor.

c) Rezultate
1. Planul de management al calităţii, care trebuie să descrie felul în care echipa de
management a proiectului va implementa politica de calitate. în terminologia ISO 9000, el
trebuie să descrie sistemul de calitate al proiectului.
Sistemul de calitate al proiectului conţine structura organizatorică, responsabilităţile,
procedurile, procesele şi resursele necesare implementării managementului calităţii.
2 Definiţiile operaţionale, care descriu în termeni specifici ce este şi cum se poate măsura
ceva prin procesul de control al calităţii. În unele domenii, definiţiile operaţionale se mai
numesc şi metrici.
3 Listele de verificare. Reprezintă instrumente structurate utilizate pentru a se verifica dacă
mulţimea de paşi necesari a fost sau nu parcursă.
4 Intrările pentru alte procese.

II. ASIGURAREA CALITĂŢII

Asigurarea calităţii presupune evaluarea pe o bază comună a performanţelor globale ale


proiectului în scopul de a fundamenta încrederea în faptul că proiectul va satisface standardele
relevante de calitate.

a.) Intrări
1 Planul managementului calităţii.
2 Rezultatele măsurătorilor efectuate la controlul calităţii. Acestea sunt înregistrate
într-o formă care să permită compararea şi analizarea performanţelor.
3 Definiţiile operaţionale.

b) Instrumente şi tehnici
1 Instrumentele şi tehnicile de planificare a calităţii
2 Auditurile calităţii. Au ca obiectiv identificarea lecţiilor învăţate care pot
îmbunătăţi performanţele unui proiect în cadrul organizaţiei. Auditurile se pot desfăşura
după o agendă sau pot fi aleatoare şi se efectuează de auditori interni sau de către o terţă
parte specializată în audit al calităţii.

c) Rezultate
Îmbunătăţirea calităţii, care include acţiunile întreprinse pentru creşterea eficienţei
proiectului astfel încît să genereze-avantaje adiţionale pentru părţile interesate în proiect.

III. CONTROLUL CALITĂŢII

Controlul calităţii reprezintă monitorizarea rezultatelor specifice proiectului în scopul


determinării concordanţei acestor rezultate cu standardele de calitate şi identificării
modalităţilor de eliminare a cauzelor care au generat performanţe/rezultate nesatisfăcătoare.
33
Prin rezultate ale proiectului se înţeleg atât produsele livrabile, cât şi rezultatele managementului
proiectului.
Echipa proiectului trebuie să posede cunoştinţe practice de control statistic al calităţii, în
special de eşantionare şi probabilităţi, pentru a putea evalua corespunzător rezultatele
controlului calităţii.

a) Intrări
1 Rezultatele activităţilor, care includ atât rezultatele procesului, cât şi
produsele. Informaţiile despre rezultatele planificate sau estimate trebuie să fie
disponibile împreună cu informaţiile despre rezultatele efectiv obţinute.
2 Planul de management al calităţii
3 Definiţiile operaţionale
4 Listele de verificare

b) Instrumente şi tehnici
1 Inspecţiile, care includ activităţi precum: măsurarea, examinarea şi testarea,
desfăşurate în scopul determinării conformităţii rezultatelor cu cerinţele.
2 Diagramele de control, care constituie reprezentări grafice ale rezultatelor
unui proces. Aceste diagrame sunt utilizate pentru a determina dacă un proces este
sau nu sub control.
3 Diagramele Pareto, care sunt histograme, sortate după frecvenţa de apariţie
care arată câte rezultate au fost generate în funcţie de tipul sau categoria cauzelor.
Ordonarea pe clase este utilizată pentru a ghida acţiunile corective. Legea lui Pareto
arată că un număr relativ redus de cauze determină apariţia unei multitudini de
probleme sau defecte.
4 Eşantionarea statistică, utilizată pentru extragerea unor părţi din populaţia
supusă verificării, utilizate la inspecţii.
5 Utilizarea diagramelor
6 Analiza trendului, care presupune utilizarea tehnicilor matematice pentru
prognozarea rezultatelor viitoare pe baza rezultatelor din trecut. Analiza trendului
este utilizată atât în cazul performanţelor tehnice (câte erori sau câte defecte au fost
identificate şi câte râmîn necorectate), cât şi în cazul performanţelor de cost şi
calendar (câte activităţi au fost încheiate).

c.) Rezultate
1. Îmbunătăţirea calităţii
2. Deciziile de acceptare: elementele inspectate vor fi acceptate sau respinse. Elementele
respinse necesită refacerea lor.
3. Remedierea deficienţelor, ca acţiuni întreprinse pentru aducerea unui element
necorespunzător în concordanţă cu cerinţele sau specificaţiile sale.
4. Listele de verificare completate
5. Ajustările proceselor, ce presupun acţiuni imediate de corectare sau de prevenire ca
rezultat al măsurătorilor efectuate la controlul calităţii.

34
TEMA 8. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN PROIECTE

I. DEFINIREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN PROIECTE

Identificarea persoanelor fizice şi juridice implicate într-un proiect şi analiza nevoilor şi


aşteptărilor lor, în scopul influenţării comportamentului acestora, pentru asigurarea succesului
proiectului constituie activităţi deosebit de importante în cadrul unui proiect.

Resursele umane ale unui proiect sunt reprezentate de totalitatea părţilor


implicate în acel proiect (stackholders), respectiv: sponsori, clienţi, furnizori,
managerul de proiect, alţi membri ai echipei etc.

În categoria persoanelor fizice şi juridice cheie implicate în proiect se includ:


 managerul de proiect;
 clientul (persoana fizică sau juridică care va utiliza rezultatele proiectului
(produsele/serviciile realizate); organizaţia care execută proiectul;
 sponsorul proiectului (cel care oferă resursele financiare pentru proiect).
Alte părţi implicate într-un proiect sunt:
 proprietarii;
 finanţatorii secundari (cofinanţatori);
 furnizorii;
 contractorii;
 membrii echipei de proiect;
 agenţiile guvernamentale;
 mass media;
 cetăţenii etc.

Managementul resurselor umane include totalitatea proceselor prin care se sigură


utilizarea eficientă a resurselor umane în cadrul proiectului

Întrucât se bazează pe o interacţiune directă cu oamenii, realizarea acestor procese reclamă


cunoştinţe şi abilităţi manageriale deosebite, referitoare la:
1. negociere, în cazul apariţiei diferitelor divergenţe;
2. delegarea responsabilităţilor;
3. reglementarea raporturilor de muncă, reglementarea problemelor de siguranţă a
muncii, de sănătate, protecţie socială;
4. motivarea, orientarea, sfătuirea şi asistarea personalului;
5. recrutarea personalului;
6. constituirea şi consolidarea echipei proiectului;
7. evaluarea performanţelor şi stimularea personalului.
În managementul resurselor umane trebuie să ţină cont de faptul că activitatea în proiect
este temporară, acest lucru însemnând că personalul implicat, precum şi raporturile de muncă
sunt noi şi tranziente pentru fiecare proiect, ceea ce face necesare organizarea, planificarea şi
controlul acestora, pe o perioadă de timp limitată.
Totodată, structura resurselor umane variază pe parcursul ciclului de viaţă al proiectului,
ceea ce face ca metodele şi tehnicile aplicate în managementul resurselor umane în anumite
35
faze ale proiectului să nu fie aplicabile în celelalte faze. Din această cauză este necesar ca
metodele să fie adaptate cerinţelor identificate în fiecare fază a proiectului.

Principalele procese ale managementului resurselor umane sunt:


1. Stabilirea structurii organizatorice a proiectului şi planificarea resurselor
umane;
2. Recrutarea personalului;
3. Constituirea şi consolidarea echipei proiectului.

II. STABILIREA STRUCTURII ORGANIZATORICE A PROIECTULUI ŞI


PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

Stabilirea structurii organizatorice a proiectului presupune identificarea, documentarea


şi asignarea rolurilor, responsabilităţilor şi reiaţilor de raportare în cadrul proiectului.
Rolul unei persoane în proiect exprimă ceea ce trebuie să execute (să realizeze) acea
persoană în cadrul proiectului.
Responsabilitatea unei persoane în proiect exprimă aspectele în care acea persoană are
drept de decizie în cadrul proiectului.

Rolurile, responsabilităţile şi relaţiile de raportare pot fi asignate persoanelor


individuale/grupurilor, aparţinând unităţii care execută proiectul (resurse umane interne) sau
din afara acesteia (resurse umane externe). Resursele interne sunt asociate frecvent cu diferite
departamente funcţionale.

Rolurile şi responsabilităţile în cadrul unui proiect se află în strânsă legătură cu sfera de


cuprindere a proiectului, precum şi în raport de domeniul în care este executat proiectul, putând
varia în timp.
În majoritatea proiectelor, stabilirea structurii organizatorice se realizează la iniţierea
proiectelor, fiind printre primele activităţi care sunt efectuate în cadrul proiectului. Rezultatele
acestui proces pot fi revizuite ulterior, atunci când evoluţia activităţilor din proiect reclamă
acest lucru.
Organigrama proiectului reprezintă modalitatea grafică de reprezentare a relaţiilor de
raportare din cadrul proiectului.
Structura de descompunere organizaţională a proiectului (Organizational Breakdown
Structure - OBS) constituie un tip particular de organigramă, care reflectă unităţile
organizatorice care sunt responsabile de realizarea diferitelor activităţi din cadrul proiectului.
Organizarea proiectului se realizează în strânsă legătură cu planificarea comunicării,
întrucât structura organizatorică influenţează puternic cerinţele de comunicare în proiect.

a) Intrări
1. Interfeţele proiectului. In general, există trei tipuri de interfeţe ale proiectului şi anume:
 interfeţe organizaţionale, reprezentate de relaţiile formale şi informale de raportare între
diferitele unităţi organizatorice. Aceste interfeţe pot fi simple sau complexe. De exemplu,
realizarea unui sistem complex de telecomunicaţii poate reclama coordonarea unui număr
mare de subcontractori, în ,timp ce remedierea unei greşeli de programare la o aplicaţie
instalată local, pe o singură staţie de calcul, poate impune doar informarea utilizatorului
şi a personalului operativ cu privire la corectarea acelei deficienţe.
36
 interfeţe tehnice, reprezentate de relaţiile formale şi informale de comunicare între
diferitele componente tehnice ale proiectului. Interfeţele tehnice pot apare atât în cadrul
unei faze (de exemplu, proiectul de amenajare a zonei în care va fi amplasată o clădire
trebuie să fie compatibil cu structura de rezistenţă a clădirii), cât şi între diferitele faze ale
proiectului.
 interfeţe interpersonale, reprezentate de relaţiile formale şi informale de raportare între
diferite persoane care lucrează în cadrul proiectului.
2. Cerinţele de personal. Reprezintă necesarul de resurse umane (la nivel individual şi de
grup), tipurile de abilităţi, precum şi intervalul de timp în care sunt necesare aceste resurse.
Cerinţele de personal reprezintă o parte a cerinţelor de resurse pentru realizarea proiectului,
identificate în procesul de planificare a resurselor proiectului.
3. Restricţii. Reprezintă factorii care limitează libertatea de alegere a organizării
proiectului. Printre aceşti factori se află:
 structura organizatorică a unităţii care execută proiectul;
 acordurile colective contractuale convenite cu sindicatele sau organizaţii
profesionale, care pot reclama anumite roluri sau relaţii de raportare;
 preferinţele echipei de conducere a proiectului;
 personalul care se anticipează că va fi atras în proiect.

b) Instrumente şi tehnici utilizate


1. Structuri organizatorice ale unor proiecte similare. Procesul de organizare a unui
proiect este deseori simplificat prin preluarea unor roluri şi definiţii de responsabilităţi din alte
proiecte.
2. Practicile de management a resurselor umane din cadrul unităţii care execută
proiectul. Politica de personal, procedurile curente de management a resurselor umane
practicate pot ajuta echipa de conducere a proiectului. De exemplu, o organizaţie în care
managerul este văzut drept un îndrumător, sfătuitor (coach) are documentată procedura de
realizare a acestui rol, care va fi preluată în proiect.
3. Teoria organizaţională. Există numeroase abordări teoretice privind modul în care
trebuie structurate organozaţiile economice. Deşi nu există teorii care să vizeze direct
organizarea proiectelor, dat fiind faptul că orice proiect reprezintă o organizaţie temporară,
teoriile organizaţionale pot fi aplicate şi în organizarea proiectelor.
4. Analiza părţilor implicate în proiect. Necesităţile şi aşteptările diferitelor persoane
fizice şi juridice implicate în proiect sunt analizate pentru a putea motiva aceste persoane în
realizarea cu succes a proiectului.

c) Rezultate
1. Atribuirea de roluri si de responsabilităţi personalului proiectului. Rolurile şi
responsabilităţile trebuie să fie asignate în mod corespunzător (unor persoane potrivite).
Rezultatele acestui proces sunt reflectate de către matricea de atribuire a responsabilităţilor -
MAR. In cadrul proiectelor de mari dimensiuni se realizate mai multe matrici MAR, la diferite
niveluri. De exemplu, o matrice MAR la nivel agregat va reflecta grupurile sau unităţile
responsabile pentru fiecare componentă a structurii WBS a proiectului. La nivelurile inferioare,
matricile MAR vor reflecta rolurile şi responsabilităţile persoanelor din cadrul grupurilor
privind activităţile specifice din WBS.
2. Planul de management al resurselor umane. Acest plan descrie când şi cum vor fi
recrutate persoanele în cadrul proiectului şi, respectiv, când şi cum vor fi eliberate din proiect.
37
Planul poate fi formal sau informal, detaliat sau succint în funcţie de caracteristicile proiectului.
Acest plan constituie o componentă a planului general al proiectului.
3. Organigrama proiectului. Gradul de detaliere al organigramei este dependent de
caracteristicile proiectului, în principal de dimensiunea acestuia.
4. Detalii suplimentare. Informaţiile oferite în mod frecvent ca detalii suplimentare
de organizare a proiectului sunt:
 impactul organizaţional;
 descrierea rolurilor (descrierea poziţiilor, funcţiilor) în proiect, cu precizarea
abilităţilor, responsabilităţilor, cunoştinţelor şi altor caracteristici ale rolului
(poziţrei, funcţiei);
 cerinţele de instruire. Dacă personalul care urmează să fie desemnat pentru anumite roluri nu
prezintă abilităţile reclamate de acele roluri,, se precizează ce abilităţi urmează să fie dezvoltate
prin activităţi de instruire realizate în cadrul proiectului.

III. RECRUTAREA PERSONALULUI

Resursele umane necesare pentru realizarea proiectului nu sunt întotdeauna disponibile,


echipa de management a proiectului având obligaţia de a asigura recrutarea acestor resurse.

Recrutarea personalului reprezintă procesul de aducere în proiect a personalului necesar


(atât ca persoane individuale cât şi grupuri), precum şi atribuirea de roluri şi de responsabilităţi
acestui personal.

a) Intrări
1. Planul de management al resurselor umane.
2. Descrierea personalului disponibil. Dintre caracteristicile personalului disponibil
ce sunt avute în vedere la recrutare se pot menţiona:
 experienţa anterioară
 interesul (motivaţia)
 caracteristicile personale
 disponibilitatea
3. Practicile de recrutare a personalului. Cele mai multe dintre organizaţii care execută
proiecte au anumite politici şi practică anumite proceduri de recrutare a personalului., care
constituie restricţii ale procesului de recrutare a personalului în proiect.

b) Instrumente şi tehnici utilizate


1. Negocierile. În vederea recrutării personalului, echipa de management a proiectului
trebuie să negocieze cu:
 managerii funcţionali, pentru a se asigura faptul că proiectul va beneficia la momentul
corespunzător de personal cu abilităţile reclamate de activităţile proiectului.
 echipele de management din alte proiecte ale organizaţiei, pentru a se putea asigura personalul
critic.
2. Pre~asignarea. În anumite cazuri, personalul poate fi pre-asignat la proiect. Acest
lucru se întâmplă atunci când proiectul este obţinut prin competiţie (caz în care personalul este
"promis" în faza de elaborare a propunerii de proiect) sau atunci când proiectul este intern (caz
în care asigurarea personalului este realizată la elaborarea cartei proiectului).
38
3. Achiziţionarea personalului. Procedurile de achiziţie pot fi utilizate pentru
contractarea în proiect a serviciilor anumitor persoane sau grupuri de persoane. La aceste
proceduri se recurge atunci când în cadrul organizaţiei care execută proiectul nu există personal
care să realizeze anumite activităţi din proiect.

c) Rezultate '
1. Acoperirea necesarului de personal al proiectului, prin asigurarea de persoane
corespunzătoare la activităţile din proiect. Personalul poate fi asignat proiectului cu normă
întreagă (full-time) sau cu o parte din normă (part-time).
2. Componenţa echipei proiectului. Echipa proiectului este formată din membri şi
părţi implicate în proiect.

IV. CONSTITUIREA ŞI CONSOLIDAREA ECHIPEI PROIECTULUI

Constituirea şi consolidarea echipei includ procesele de sporire a contribuţiei părţilor


interesate la realizarea proiectului, considerate atât ca persoane individuale, cât şi colective.

Consolidarea individuală (managerială şi tehnică) constituie baza dezvoltării echipei


proiectului. Constituirea şi consolidarea echipei reprezintă un factor critic pentru realizarea
obiectivelor proiectului.

a) Intrări
1. Personalul proiectului
2. Planul proiectului
3. Planul de management al resurselor umane
4. Rapoartele de performanţă. Oferă feedback prin compararea performanţelor
efective cu cele planificate.
5. Feedback-ul extern. Echipa proiectului trebuie să se evalueze în raport de
performanţele aşteptate ale celor din afara proiectului.

b) Instrumente şi tehnici utilizate


1. Activităţi de constituire şi consolidare a echipei. Aceste activităţi, precum cele de
implicare a tuturor persoanelor, inclusiv a celor care nu au responsabilităţi manageriale, în
planificarea proceselor sau de stabilire a unor reguli de bază pentru tratarea conflictelor sunt
întreprinse, în primul rând, pentru îmbunătăţirea performanţelor personalului proiectului
producând doar ca efect secundar creşterea performanţei echipei. Activităţile de constituire şi
consolidare a echipei pot reprezenta un punct pe agenda unei întâlniri destinate analizei
stadiului realizării activităţilor din proiect, punct care să reclame doar câteva minute pentru
discutarea ei sau pot solicita întreprinderea unor acţiuni de anvergură. Echipa de management a
proiectului trebuie să cunoască şi să realizeze o multitudine de activităţi de constituire şi
consolidare a echipei proiectului.
2. Abilităţi manageriale generale.
3. Sisteme de recunoaştere şi recompensare a contribuţiei la realizarea proiectului.
Aceste sisteme promovează sau întăresc comportamentul dorit. Pentru a fi eficient, un astfel de
sistem trebuie să realizeze o legătură clară între performanţa precis cuantificată şi posibil de
asumat şi răsplată. De exemplu, pentru a putea fi răsplătit pentru realizarea obiectivelor în ceea
ce priveşte costurile proiectului, managerul de proiect trebuie să fi contribuit direct asupra
39
nivelului acestora prin deciziile pe care le-a luat. Proiectele pot avea propriul lor sistem de
recunoaştere şi recompensare a meritelor în proiect, diferit de cel al organizaţiei care execută
proiectul. în acest sens, un rol important îl prezintă cultura proiectului, care influenţează acest
sistem.
4. Localizarea grupată a activităţilor (co-localizarea). În unele proiecte, este aplicată
practica "camerelor fierbinţi'' (warm rooms), care reprezintă spaţii în care sunt executate în
comun anumite procese din proiect.
5. Instruirea. Include totalitatea activităţilor destinate îmbunătăţirii abilităţilor şi
cunoştinţelor unei echipe de proiect. Instruirea poate fi formală sau informală. Costurile de
instruire sunt, în general, suportate de către organizaţia care execută proiectul.

c) Rezultate
1. Îmbunătăţirea performanţelor, care se poate datora perfecţionării individuale a
membrilor echipei şi îmbunătăţirii comportării echipei (de exemplu, în rezolvarea conflictelor).
2. Oferirea informaţiilor necesare pentru evaluarea performanţelor.

40
TEMA 9. MANAGEMENTUL COMUNICĂRII ÎN PROIECTE

I. DEFINIREA MANAGEMENTULUI COMUNICĂRII

Managementul comunicării include procesele prin care se asigură generarea, colectarea,


diseminarea, memorarea şi distribuirea finală a informaţiilor despre proiect.

Comunicarea în proiect asigură legăturile critice între diferitele categorii de participanţi,


legături care contribuie esenţial la succesul proiectului. Oricine este implicat în proiect trebuie
să poată comunica în limbajul proiectului şi, să înţeleagă modul în care procesele de
comunicare în care sunt implicaţi ca indivizi afectează proiectul în ansamblu.

Principalele procese ale managementului comunicării sunt:


1. Planificarea comunicării, prin care se asigură identificarea informaţiilor şi a cerinţelor de
comunicare între părţile implicate în proiect (stakeholders), stabilindu-se: ce informaţii sunt
necesare, cine are nevoie de aceste informaţii, când sunt necesare informaţiile, cum vor fi ele
oferite.
2. Distribuirea informaţiilor, prin care se asigură difuzarea la timp a informaţiilor către
diferitele părţi implicate în proiect.
3. Raportarea performanţelor, prin care se asigură colectarea şi diseminarea informaţiilor
privind performanţele, respectiv: raportul privind starea proiectului, stadiul de execuţie a
lucrărilor, previzionarea rezultatelor proiectului.
4. Încheierea administrativă a proiectului, prin care se asigură generarea, colectarea şi
diseminarea informaţiilor necesare la încheierea unei faze sau a proiectului.
Aceste procese interacţionează unele cu altele, precum şi cu procesele specifice altor
funcţiuni manageriale. Aceste procese se manifestă cel puţin o dată în cadrul fiecărei faze a
proiectului. Deşi procesele de comunicare sunt prezentate ca elemente discrete, cu interfeţe bine
definite, în realitate ele se suprapun şi interacţionează într-un mod complex.
Abilităţile manageriale generale de comunicare se află în legătură directă cu
managementul comunicării în proiect, fără a se identifica însă cu acesta. Comunicarea
reprezintă o problematica mai ampla, direct de contextul proiectului, precum:
1. modelele emitent-receptor, feed-back-ul circular, barierele de comunicare etc;
2. alegerea mediului de comunicare (formă scrisă/orală, notă informală/raport formal
etc);
3. stilul de redactare a mesajelor scrise (forma pasivă/activă, alegerea cuvintelor,
formularea frazelor etc);
4. tehnicile de prezentare;
5. tehnicile pentru managementul întâlnirilor (şedinţelor), precum cele de pregătire a
agendei, de rezolvare a conflictelor etc.
Un management de succes se concentrează pe comunicările efective în mediul proiectului
ca o prioritate de vârf. Studiile făcute în ultimii ani relevă că 84% din managerii proiectelor văd
comunicarea ca atributul numărul 1 cerut unui manager de proiect de succes. Şi, managerii de
proiect comunică peste 90% din timpul lor de lucru. Recunoscând comunicarea ca esenţială
pentru managerul proiectului, întrebarea reală este "cum comunică efectiv managerul?" Primul
pas ar fi să se înţeleagă complexitatea comunicărilor în mediul proiectului. Educaţi echipa în
ceea ce priveşte complexitatea.
Comunicarea este un proces prin care oamenii îşi manifestă linul altuia intenţiile lor.
41
Foarte simplu, este un proces prin care persoana B ajunge să înţeleagă ce gândeşte, ce simte sau
ce nevoi are persoana A. Manifestarea intenţiilor împărtăşite poate fi reprezentat ca un proces în
spirala care cere numeroase runde de schimburi de informaţii. Este de asemenea un proces care
scopul de a bara sau de a opri înţelegerea greşită a oamenilor unii de către alţii.
Comunicarea face legătura între manifestarea înţelegerii comune şi angajare. Managerul
proiectului trebuie să fie capabil să comunice efectiv cu o varietate de resurse, furnizând
fiecărei resurse informaţia de care are nevoie să înţeleagă şi să susţină proiectul.

II. ROLUL MANAGERILOR DE PROIECT ÎN COMUNICARE


Managerul proiectului ar trebui să fie un strateg şi un mentor în comunicare. Ca strateg,
managerul de proiect ar trebui să desfăşoare un plan al comunicării la nivelul proiectului care să
dea posibilităţi variate indivizilor şi grupurilor să ia informaţiile de care au nevoie şi în forma în
care pot să ie folosească.
Ca mentor, managerul de proiect trebuie să monitorizeze şi să lucreze cu membrii echipei
aşa încât să fie capabil şi să dorească să comunice efectiv unul cu altul sau cu indivizi şi grupuri
din afara echipei.
Succesul echipei proiectului depinde de cât de bine managerul de proiect este capabil să
structureze şi să folosească procesul comunicării astfel încât: .
 să iniţieze şi să menţină concentrarea echipei asupra scopurilor proiectului
 să iniţieze şi să menţină încrederea în scopurile proiectului
 să iniţieze şi să menţină.coziunea echipei
 să furnizeze feedback-ul privind performanţa
 să înţeleagă şi să rezolve problemele
Aceasta poate fi chiar o provocare, ca oricine lucrează în grupuri diverse ca profesii şi
cultură, să se afirme. Chiar când ceva ce facem zilnic, de rutină, procesul comunicării poate fi
extrem de provocator. Poate de aceea domeniul comunicaţiilor şi-a găsit o dezvoltare rapidă în
ultimii 50 de ani. Există acum un întreg larg (şi în creştere) volum de cercetări şi teorii cu care
managerii pot conduce ghidaţi.

III. PLANIFICAREA COMUNICĂRII

Planificarea comunicării presupune determinarea cerinţelor de informaţii şi de


comunicare ale diferitelor părţi implicate în proiect.

Deşi în cadrul fiecărui proiect este necesar să se comunice diferitelor părţi implicate
informaţii despre proiect, cerinţele informaţionale şi metodele de distribuire a informaţiilor
variază foarte mult.
Planificarea comunicării este realizată în cele mai multe cazuri în cadrul fazelor iniţiale ale
proiectului, rezultatele acestui proces fiind ulterior revăzute şi revizuite periodic. Planificarea
comunicării se realizează în strânsă legătură cu stabilirea structurii organizatorice a proiectului
(vezi Managementul resurselor umane în proiecte).

a) Intrări
1. Cerinţele de comunicare. Reprezintă ansamblul cerinţelor informaţionale ale
părţilor implicate în proiect. Cerinţele sunt definite prin combinarea tipului şi formatului
informaţiei solicitate cu o analiză a valorii acelei informaţii. Resursele proiectului urmează a fi
42
consumate numai pentru comunicarea informaţiilor care contribuie la succesul proiectului sau a
căror absenţă poate determina eşecul proiectului. Determinarea cerinţelor de comunicare se
realizează pe baza următoarelor elemente:
 organizarea proiectului şi relaţiile de responsabilitate a părţilor implicate;
 disciplinele, departamentele şi specializările implicate în proiect;
 numărul de persoane implicate în proiect şi localizarea acestora;
 cerinţele externe de informaţii.
2. Tehnologia de comunicare. Tehnologiile şi metodele utilizate pentru transferul
informaţiilor între elementele proiectului pot varia foarte mult, de la simple conversaţii la
întâlniri extinse, de la simple documente la planuri şi baze de date accesibile on-line. Factorii de
tehnologie ai comunicării ce pot influenţa proiectul sunt:
 urgenţa cerinţei de informaţii (succesul proiectului depinde de existenţa
informaţiilor actualizate la un moment dat sau de generarea regulată a unor
rapoarte)
 disponibilitatea tehnologiei
 personalul care va lucra în proiect (sistemul de comunicare propus este compatibil
cu experienţa şi cunoştinţele participanţilor la proiect sau este necesară instruirea
prealabilă a acestora)
 durata proiectului (este posibil ca tehnologia disponibilă să se schimbe înainte de
finalizarea proiectului, impunând adoptarea unor noi tehnologii)
3. Restricţiile de comunicare. Reprezintă factori care limitează opţiunile echipei de
proiect. De exemplu, dacă realizarea proiectului reclamă procurarea unor resurse substanţiale,
tratarea informaţiilor contractuale trebuie să prezinte o importanţă deosebită. Atunci când
executarea proiectului se realizează prin contract există o serie de prevederi contractuale care
afectează sistemul de comunicare în proiect.
4. Premisele (presupunerile) comunicării. Reprezintă factorii consideraţi drept reali,
adevăraţi, cerţi. Presupunerile implică în general un anumit grad de risc, ceea ce face ca
identificarea lor să se realizeze în contextul sistemului de comunicare sau în procesul de
identificare a riscului.

b) Instrumente şi tehnici utilizate


Analiza părţilor implicate în proiect. Necesităţile informaţionale ale diferitelor persoane
fizice şi juridice implicate în proiect sunt analizate pentru a defini în mod sistematic nevoile
informaţionale ale acestora precum şi posibilităţile de satisfacere a acestor cerinţe. Trebuie să se
aibă în vedere evitarea unor consumuri nejustificate de resurse cu oferirea unor informaţii care
nu sunt necesare sau cu tehnologii necorespunzătoare.

c) Rezultate
Planul de management al comunicării. Reprezintă un document (formal sau nu, detaliat
sau concis) prin care se precizează următoarele elemente:
1. pentru colectarea şi memorarea diferitelor tipuri de metodele utilizate informaţii;
2. procedurile de actualizare şi de diseminare a .corecţiilor la materialele
distribuite anterior;
3. structura de distribuire a informaţiilor, prin care se precizează spre cine circulă
informaţiile şi ce metode vor fi utilizate pentru distribuirea diferitelor tipuri de
informaţii. Această structură trebuie să fie compatibilă cu structura
organizatorică a proiectului.
43
4. descrierea informaţiilor care vor fi distribuite (formatul, conţinutul, nivelul de
detaliere, convenţiile/definiţiile care vor fi utilizate);
5. programarea comunicărilor (precizarea momentelor de timp la care se va
produce fiecare tip de comunicare);
6. metodele de accesare a informaţiilor între momentele de comunicare
programate;
7. metodele de actualizare a planului de management al comunicării.

IV. DISTRIBUIREA INFORMAŢIILOR

Distribuirea informaţiilor reprezintă procesele prin care informaţiile necesare părţilor


implicate în proiect sunt puse la dispoziţia acestora la momentul potrivit.

Realizarea distribuirii informaţiilor presupune implementarea planului d management al


comunicării, precum şi satisfacerea unor cerinţe de informat neaşteptate (neanticipate).

a) Intrări
a. Rezultatele activităţilor din proiect;
b. Planul de management al comunicării;
c. Planul proiectului

b) Instrumente şi tehnici utilizate


1. Abilităţile de comunicare. Emiţătorul trebuie să asigure claritatea, neambiguitatea
şi completitudinea informaţiilor comunicate, în timp ce receptorul trebuie să asigure
recepţionarea integrală a acestor informaţii. Comunicarea are mai multe dimensiuni şi anume:
 scrisă/orală
 internă/externă
 formală/informală
 verticală/orizontală.
2. Sistemele de regăsire a informaţiilor. Informaţiile pot fi partajate între membrii
echipei printr-o varietate de metode (sisteme manuale, baze de date de tip text software
aplicativ pentru managementul proiectelor, software care asigură accesul la documentaţiile
tehnice, precum desenele (schiţele) tehnice.
3. Sistemele de distribuire a informaţiilor. Informaţiile despre proiect pot fi
distribuite utilizând o varietate de metode, printre care: întâlniri în proiect, baze de date, fax, e-
mail, sisteme pentru videoconferinţe.

c) Rezultate
Documente despre proiect (corespondenţă, rapoarte, documente care descriu proiectul).

V. RAPORTAREA PERFORMANŢELOR

Raportarea performanţelor reprezintă procesele prin care se colectează şi se


diseminează informaţiile privind performanţele înregistrate, pentru a oferi părţilor implicate
informaţii cu privire la modul în care sunt utilizate resursele pentru atingerea obiectivelor
proiectului.
Aceste procese presupun:
44
1. raportarea stadiului de realizare a proiectului;
2. raportarea evoluţiei activităţilor din proiect;
3. previzionarea stadiului şi a evoluţiei proiectului.
În cadrul acestor rapoarte sunt incluse informaţii privind sfera de cuprindere a proiectului,
planificarea activităţilor, costuri şi calitate. în multe cazuri, raportarea performanţelor
presupune oferirea unor informaţii referitoare la risc şi achiziţiile din proiect. Raportările se pot
realiza în formă completă (integrală) sau pe bază de excepţii.

a) Intrări
1. Planul proiectului. Include o serie de elemente de referinţă (baseline-uri), utilizate la
evaluarea performanţelor proiectului.
2. Rezultatele activităţilor din proiect (ce rezultate livrabile au fost obţinute - complet
sau parţial, ce costuri au fost înregistrate). Rezultatele activităţilor sunt raportate în contextul
oferit de planul de management al comunicării.
3. Alte date despre proiect. Împreună cu planul proiectului şi cu documentele prin
care sunt consemnate rezultatele obţinute în proiect, aceste date permit evaluarea
performanţelor proiectului.

b) Instrumente şi tehnici utilizate


1. Revederea performanţelor,
în cadrul unor întâlniri organizate pentru evaluarea stadiului sau evoluţiei proiectului.
2. Analiza variaţiei rezultatelor, prin compararea rezultatelor efective cu cele
planificate sau aşteptate în proiect. Cel mai adesea sunt analizate variaţiile costurilor şi ale
planurilor calendaristice, dar sunt şi proiecte în care se acordă o atenţie deosebită variaţiilor în
domeniul calităţii, riscului, sferei de cuprindere.
3. Analiza de trend. Presupune examinarea în timp a rezultatelor proiectului, pentru a
se determina dacă performanţele se ameliorează sau se deteriorează.
4. Analiza earned value. Se bazează pe calcularea a trei indicatori de bază, respectiv:
 costul bugetat (normat, planificat) al activităţilor planificate (BCWS). Reprezintă partea de cost
aprobată a se cheltui pentru realizarea unei activităţi pe o perioadă de timp dată.
 costul efectiv (actual) al activităţilor executate (ACWP). Reprezintă costul total (cheltuieli
directe şi indirecte) pentru realizarea unei activităţi pe o perioadă dată.
 costul bugetat al activităţilor executate (BCWP), denumită şi earned value. Reprezintă numai
un procent din bugetul total, egal cu procentul activităţilor efectiv realizate. De regulă,
implementările acestei metode utilizează numai câteva procente (de exemplu, 30%, 70%, 90%,
100%) sau chiar numai două procente şi anume 0% şi 100%.
Aceste măsuri sunt utilizate în combinaţie, pentru a se stabili dacă activităţile planificate
sunt realizate sau nu conform planificării. Cele mai utilizate măsuri sunt:
 variaţia costului, CV: CV=BCWP-ACWP
 variaţia planificării calendaristice, SV: SV=BCWP-BCS
 indicele de performanţă al costurilor, CPI: CPI=BCWP/ACWP
Indicele CPI cumulat (suma tuturor BCWP raportată la suma tuturor ACWP) este utilizat
pentru estimarea costului proiectului la terminarea sa. În unele proiecte indicele de performanţă
al planului calendaristic, SPI SPI=BCWP/ACWP este utiliza pentru estimarea datei de
terminare a proiectului.
5. Instrumente şi tehnici de distribuire a informaţiilor.
a) Rezultate
45
1. Rapoartele de performanţă. Permit organizarea şi centralizarea informaţiilor
colectate, redând rezultatele oricărei analize. Rapoartele trebuie să ofere acele categorii de
informaţii necesare părţilor implicate, la nivelul de detaliere reclamat. Cele mai utilizate tipuri
de rapoarte sunt:
 diagramele cu bare, denumite şi bar chart-uri sau diagrame Gantt;
 curbele S;
 histogramele;
 tabelele de date.
2. Solicitările de schimbare.

VI. ÎNCHEIEREA ADMINISTRATIVĂ A PROIECTULUI


Orice proiect sau fază dintr-un proiect trebuie să se încheie la un moment dat.

Încheierea administrativă a proiectului/fazei constă în verificarea şi documentarea


rezultatelor proiectului în vederea formalizării procesului de acceptare a produsului proiectului
de către sponsor sau de către client.

Activităţile de încheiere administrativă nu trebuie amânate până la terminarea proiectului,


pentru a nu risca pierderea unor informaţii utile şi importante.

a) Intrări
1. Documentele de măsurare a performanţei;
2. Documentaţia produsului realizat prin proiect (planuri, specificaţii, documentaţia
tehnică, schiţe, fişiere etc.);
3. Alte date despre proiect.

b) Instrumente şi tehnici utilizate


1. Instrumente şi tehnici de raportare a performanţelor.
2. Arhive ale proiectului. Pentru părţile implicate în proiect se pregătesc seturi
distincte de înregistrări cu date despre proiect.
3. Acceptarea formală a produsului obţinut prin proiect.
4. Experienţa acumulată în proiect.

46