Sunteți pe pagina 1din 127

Managementul proiectelor publice

1

















OBIECTIVE:


NELEGEREA NOIUNILOR DE PROIECT, TIPOLOGIA PROIECTELOR I
TEHNIC DE MANAGEMENT DE PROIECT;

DEFINIREA I EXPLICAREA OBIECTIVELOR PROIECTELOR;

IDENTIFICAREA SI DESCRIEREA CARACTERISTICILOR UNUI PROIECT;

EXPLICAREA PRINCIPALELOR TEHNICI DE MANAGEMENT

PROIECT /PROGRAM DE FINANTARE




CAPI TOLUL 1
CONCEPTE, METODE SI TEHNI CI DE
MANAGEMENT DE PROI ECT MODERN
Managementul proiectelor publice
2
1. Proiecte - definiie, rol
Cuvntul proiect a devenit unul dintre cele mai utilizate sintagme ale mediului de afaceri intrnd astfel n
vocabularul uzual al limbii romne. Aceasta se datoreaz unei explozii reale de proiecte la nivelul economiei
mondiale, tendina fiind chiar mai pregnant la nivelul Uniunii Europene. Proiectele de orice tip, mari sau mici,
de anvergur sau la scar mai redus reprezint modalitatea prin care organizaiile supravieuiesc n mediul
economic actual, iar n Romnia, aceast tendin a devenit dominant, mai ales n contextul creat de integrarea
n Uniunea European.
Exist n literatura de specialitate mai multe definiii pentru un proiect, majoritatea au ca element comun faptul
c acesta se caracterizeaz prin unicitate, prin obiective specifice care trebuie atinse conform unui plan n limita
resurselor i a unui buget disponibil.
O prim definiie este cea formulat n materialul editat de Fundaia pentru Dezvoltarea Societii Civile -
Centrul pentru Dezvoltarea Organizaiilor Neguvernamentale, conceptului de proiect fiindu-i date urmtoarele
nelesuri (FDSC, 1998):
Gndire anticipativ orientat ctre un scop, avnd n vedere producerea unei schimbri, perceput ca
favorabil pentru cel ce intenioneaz s o produc.
Documentaie tehnic i financiar, riguros alctuit, pe baza creia se poate realiza un sistem oarecare cu
caracteristici i niveluri de performan predeterminate i cu riscuri limitate.
Activitate care are un nceput i un sfrit, este planificat i controlat i are drept scop o schimbare.
O definiie simpl a proiectului are n vedere faptul c acesta reprezint un efort temporar depus pentru a crea,
cu resurse limitate, un produs unic sau un serviciu unic. (A Guide to the Project Management Body of
Knowledge, 2000).
Proiectul mai poate fi definit ca un mod de a-i organiza pe oameni i de a gestiona activiti. Este o manier de
organizare i coordonare a muncii. Ceea ce l deosebete de alte genuri de management este faptul c se
concentraz n totalitate pe un anume rezultat final i c, n momentul n care se realizeaz acest rezultat,
proiectul nceteaz s mai fie necesar i i se pune capt. (Newton, 2006.)
Aadar proiectul este un proces ce presupune:
un punct de plecare de la care cineva arunc ceva nainte spre o anumit int;
rezolvarea unei probleme identificate sau schimbarea unei situaii problematice;
existena unor resurse;
existena unor scopuri care trebuie s fie posibil de ndeplinit;
o soluie specific la o problem specific, ntr-un anumit context;
un nceput i un final bine definite i se desfoar ntr-un spaiu concret;
implicarea unor variate abiliti de planificare i implementare, diveri parteneri sau susintori, precum
i a unui numr de activiti, evenimente i sarcini;
existena unei echipe i intete la binele unei organizaii/comuniti;
o serie de riscuri i elemente de incertitudine;
existena unor obiective msurabile care pot fi evaluate, astfel putndu-se aprecia dac s-a fcut ce s-a
propus, la calitatea dorit;
un anumit grad de autonomie fa de activitile curente ale organizaiei;
un ciclu de via determinat, compus din mai multe etape obligatorii, denumite astfel: identificarea,
analiza i formularea proiectului, pregtirea acestuia, evaluarea preliminar a proiectului, angajarea
finanrii, implementarea, monitorizarea i evaluarea final a rezultatelor proiectului.
Dintre multiplele accepiuni i definiii ale conceptului de proiect existente la nivel internaional i formulate de
ctre diveri teoreticieni, vom prezenta n cele ce urmeaz doar cteva:
Teoreticianul Harold Kerzner definete proiectul ca o serie de activiti i sarcini care au obiective
specifice ce trebuie ndeplinite innd cont de anumite specificaii, cu un nceput i un sfrit bine
definite, avnd un buget limitat i utiliznd resurse umane i materiale. (Kerzner, 2003)
Joseph Weiss i Robert Wysocki consider c un proiect poate fi definit pe baza urmtoarelor
caracteristici: activitate complex, unic, finit, cu resurse i buget limitat care implic o serie de
persoane i are ca rezultat un produs sau un serviciu. (Weiss&Wysocki, 1992)
Conform lui Mihaly Grg i Nigel Smith proiectul este orice activitate care are o durat n timp
(nceput i sfrit), constrngeri legate de costuri i urmrete s ating un rezultat definit.
(Grg&Nigel, 1999).
n literatura de specialitate de la nivel naional exist o serie de demersuri ntreprinse de specialitii romni
legate de definirea conceptului de proiect dintre care vom prezenta doar cteva, n cele ce urmeaz:
Managementul proiectelor publice
3
Conform lui Constantin Opran proiectul este un proces nerepetitiv care realizeaz o cantitate nou,
bine definit, n cadrul unei organizaii specializate. Proiectul se caracterizeaz ca o aciune unic,
specific, compus dintr-o succesiune logic de activiti componente coordonate i controlate, cu
caracter inovaional de natur diferit, realizat ntr-o manier organizat metodic i progresiv, avnd
constrngeri de timp, resurse i cost, destinat obinerii cu succes de noi rezultate complexe, necesare
pentru satisfacerea de obiective clar definite. (Opran et al., 2002)
Proiectele sunt vzute ca activiti unice, orientate spre un obiectiv, cu un grad ridicat de noutate i cu
o sarcin de lucru complex. Ele sunt limitate n timp i din punct de vedere al resurselor materiale i
umane, necesitnd de obicei o colaborare interdisciplinar n cadrul unei structuri organizatorice
speciale, precum i metodici speciale, implicnd riscuri specifice. Obiectivul urmrit l reprezint
crearea unei valori noi. (Mocanu&Schuster, 2004).

Toate definiiile enunate mai sus subliniaz faptul c proiectele reprezint activiti unice, orientate spre
anumite obiective, cu un grad ridicat de noutate i cu o sarcin de lucru complex, care sunt limitate att
temporal, ct i din punctul de vedere al resurselor materiale i umane, necesitnd, de obicei, o colaborare
interdisciplinar n cadrul unei structuri organizatorice speciale, implicnd o singur persoan sau echipe de
persoane, iar obiectivul urmrit l reprezint crearea unei valori noi (produs, serviciu, structur, etc.).
n ceea ce ne privete considerm c proiectul poate fi definit ca un grup de activiti interdependente,
ntreprinse ntr-o succesiune logic, ntr-un interval limitat de timp, pentru obinerea unor rezultate bine
precizate, necesare pentru a satisface obiective clare.
De cele mai multe ori, caracteristicile specifice ale unui proiect ies n eviden prin compararea acestuia cu
caracteristicile activitilor curente. Cteva dintre diferene se regsesc mai jos:
Tabel 1 Proiecte vs. activiti curente
Proiecte Activiti curente
Implic schimbri semnificative Eventualele schimbri sunt mici i treptate
Sunt limitate ca amploare i ca durat Nu se sfresc niciodat
Unice Au un caracter repetitiv
Folosesc resurse temporare Folosesc resurse stabile
Sunt temporare Permanente
Managementul este orientat spre atingerea
unor obiective
Management este orientat spre ndeplinirea
unui rol
Caracterizate de risc i incertitudine Caracterizate printr-un sentiment de
stabilitate
Sursa: Brgoanu, 2004

Putem astfel sublinia ase aspecte importante care fac diferena ntre activiti i proiecte:
Proiectul are un nceput i un sfrit clar definite: parcurgerea unui proiect de la nceput pn la sfrit
implic o secven bine definit de pai sau activiti
Proiectele folosesc resurse (umane, timp i bani) care au fost alocate n mod special n vederea realizrii
activitilor pe proiect.
Fiecare proiect produce un rezultat unic. Aceste rezultate au obiective specifice de calitate i performan.
Atunci cnd proiectul s-a finalizat, ceva nou a fost creat, ceva ce n-a existat nainte.
Proiectele urmresc un plan, au o abordare organizat pentru a satisface obiectivele stabilite.
Un proiect implic n mod normal o echip care s-l duc la bun sfrit.
Proiectele au ntotdeauna un set unic de stakeholderi care include: echipa de proiect, clienii, managerul de
proiect, managerii executivi, reprezentani ai guvernului, alte persoane interesate de proiect. Stakeholderii
au ntotdeauna ateptri diferite asupra rezultatelor proiectului. Aceste ateptri trebuie urmrite, canalizate
i modelate astfel nct, n final, proiectul s fie considerat un succes.
Aproape orice activitate ntreprins de ctre o persoan sau organizaie poate fi gndit n termenii unui proiect.
Exemple de proiecte pot fi imaginate n orice sfer de aciune i n orice domeniu de activitate, pornind de la
construcia unei navete spaiale, sau a unui pod peste un ru i terminnd cu formarea profesional a unor
studeni ntr-un centru universitar sau promovarea imaginii unui lider.
Pn la urm, finalitatea unui proiect este, nainte de toate, aceea de a rezolva o problem, de a inova, de a
schimba (organizaia, practicile sau mijloacele), de a anticipa (o situaie, o dificultate, un risc), pentru a putea
trece de la o situaie actual nesatisfctoare la o situaie viitoare mai favorabil.
Managementul proiectelor publice
4
Managementul proiectelor are ca scop coordonarea i ducerea la ndeplinire a proiectelor. Pentru a putea
conduce un proiect i a obine rezultatele preconizate este necesar, mai nti, cunoaterea noiunii de proiect.
Atunci cnd se discut despre proiecte prima ntrebare care apare este Ce este de fapt un proiect?".
Sunt necesare deci cteva clarificri nc de la mceput
1
:
Ce este un proiect ?
- Proiectul este un ansamblu de procese de munc n mare parte cu caracter inovaional, de natur diferit,
a cror realizare urmrete ndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicat;
- Proiectul reprezint un numr relativ de activiti concepute n legtur cu un plan cu scopul de a
ndeplini anumite obiective ntr-un timp oarecare;
- Proiectul este un ansamblu de activiti susinute ntr-un mod organizat, n care sunt definite momentele
de nceput i de final al ndeplinirii unor rezultate specifice n msur s satisfac n mod clar
obiectivele stabilite;
- Un proiect reprezint o investiie de capital, pe o perioad determinat, cu scopul de a crea active
productive (produse, servicii etc.).
Exist mai multe definiii ale noiunii de proiect, dintre care redm cteva:

Demersul n care resursele umane, materiale i financiare sunt organizate ntr-un mod specific pentru
realizarea unei lucrri dintr-un domeniu de activitate, cu specificaii date, cu restricii de cost i timp,
urmnd un ciclu de via standard pentru a realiza schimbri benefice definite prin obiective cantitative si
calitative
1

Proiectul reprezint un ansamblu de activiti desfurate n scopul rezolvrii diferitelor probleme
specifice, avnd o durat prestabilit, beneficiind totodat de un buget necesar atingerii scopului propus
2

Proiectele sunt activiti unice, orientate spre obiectiv, cu un grad ridicat de noutate i cu o sarcin de
lucru complex. Ele sunt limitate n timp i din punct de vedere al resurselor materiale i umane,
necesitnd de obicei o colaborare interdisciplinar n cadrul unei structuri organizatorice speciale, precum
i metodici speciale implicnd riscuri specifice. Obiectivul urmrit l reprezint crearea unei valori noi
(produs, serviciu, structur .a.)
3

Proiectul presupune efectuarea unei activiti temporare n scopul crerii unui produs sau serviciu nou
4

Proiectul este o propunere de a se realiza ceva printr-o asumare organizat
5

Un proiect este o secven de aciuni intercorelate, ce se deruleaz ntr-o perioad de timp clar definit i
delimitat, aciuni orientate ctre ndeplinirea unor obiective cu caracter unic i totodat precis
6

Proiectul reprezint un ansamblu corelat de activiti de concepie i execuie, de natur s satisfac o
cerin manifest pe pia rezultat dintr-o strategie de dezvoltare coerent, utiliznd economicos un
ansamblu limitat de resurse, pentru a rspunde cerinelor calitative, de eficien i termen de realizare
stabilite
7

Un proiect const n asumarea realizrii unei valori pe o tem stabilit, completat de faptul c se
desfoar ntr-un cadru de timp determinat, cu restricii de resurse (financiare, umane etc.) i ntr-un
anumit context extern
Toate definiiile anterioare reliefeaz aspecte caracteristice proiectelor. Pornind de la aceste definiii
putem concluziona faptul c derularea unui proiect este justificat de existena unor probleme specifice, care
dup identificarea lor pot fi rezolvate total sau parial prin parcurgerea etapelor de desfurare ale unui proiect.
O definiie operaional pentru proiect poate fi:
Proiectul reprezint un instrument prin intermediul cruia devin operaionale elemente din strategiile
propuse i sunt atinse obiectivele acestora.

1
Ovidiu Nicolescu (coordonator), Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organizaiei, Ed. Economic, Bucureti, 2000, p. 210;
Adrian Dne, Managementul proiectelor, Ed. DISZ Tipo, Braov, 2002;SOGES, Project Management Manual, Phare, Bucureti, 1997,
p. 13; Mihail Dumitrescu; Introducere n management i management general, Ed,. EUROUNION, Oradea, 1995; Romeo-Mihai
Ciobanu, Managementul Proiecttelor, Ed. CETEX, Iai 2002; Harold Kerzner, Project Management a Systems Approach to Planning,
Scheduling and Controlling, Ed. Van Nostrand Reinhold, New York, 1992.
1
Colectiv de autori, Managementul Proiectelor Glosar, Asociaia Project Management Romnia, Editura Economic, Bucureti, 2002,
pg.116, [SR 13465:2002]
2
Adriana Grigorescu, Managementul proiectelor de mediu, Editura Dacia Europa Nova, Lugoj, 2000, pg. 10
3
Maria Mocanu, Carmen Schuster, Managementul preoiectelor p Calea spre creterea competitivitii, Editura All Back, Bucureti, 2001,
pg.4
4
idem referina 3
5
Websters New World College Dictionary
6
Dan Anghel Constantinescu,Ana Maria Ungureanu,Adelma Pridie, Managementul Proiectelor,Colecia Naional,Bucureti,2001,pg. 10
7
Mihail Dumitrescu Support de curs, Managementul prin proiecte, SNSPA, Departamentul de Managemenet, 2004.
Managementul proiectelor publice
5
Cunoscnd diferite forme de a defini proiectul este foarte uor s identificm rolul acestuia n rezolvarea
problemelor.
Proiectele pot ndeplini roluri multiple acestea rezultnd i din varietatea pe care o pot cunoate
acestea, dintre care cele mai frecvente sunt:
de soluionare a problemelor sau de ameliorare a situailor constatate dac nu este posibil o
eradicare a acesteia, n cadrul diferitelor instituii sau organizaii de stat sau private;
de pregtire a personalului care va desfura noi tipuri de activiti (re-orientare profesional)
sau n contexte diferite (re-tehnologizare);
de informare a publicului asupra unor evenimente ce vor avea loc i a modului n care acestea
trebuie s se comporte;
de creare a unor centre pilot care s constituie modele pentru dezvoltri ulterioare;
de concretizare a ideilor care pot conduce la ntrirea valorilor democratice i pot contribui la o
dezvoltare durabil economico-social.
Sintetic rolul proiectelor este acela de a soluiona o problem foarte clar definit ntr-o perioad
prestabilit de timp.
2. Tipologia proiectelor
Proiectele pot fi de mai multe tipuri n funcie de diferitele criterii care sunt avute n vedere, astfel:
n funcie de sursa de finanarea:
proiecte interne(naionale)
din surse publice
o guvernamentale (ex: IT pentru coli)
o locale (ex: reabilitarea structurii de ap i canalizare)
din surse private
o nonprofit (ex: burse de studii oferite de o fundaie)
o generatoare de profit (ex: parc industrial)
proiecte internaionale
publice internaionale din fonduri ale organizaiilor internaionale pentru
sprijinirea reformelor sau dezvoltrii din alte ri (ex: fonduri de preaderare, fonduri
structurale etc.)
publice guvernamentale fonduri oferite de diferite guverne pentru rezolvarea unor
probleme comune sau sprijinirea reformelor din alte ri (ex: proiectele USAID,
guvernul olandez etc. )
mixte fonduri comune
guvernamentale i private (din fonduri puse la dispoziie de guvern i firme sau
organizaii private ex: Centre Microsoft)
naionale i internaionale (acorduri ntre guverne i organizaii internaionale de a
finana proiecte ex: SOFITEL )
n funcie de procedurile de atribuire a fondurilor:
proiecte finanate prin licitaie
proiecte finanate prin competiie de proiecte
proiecte finanate prin cereri n ordinea depunerii i acceptrii
prin prioritizare
prin acceptare
n funcie de natura obiectivului principal:
proiecte de investiii (ex: construcia unui nou depozit, achiziionarea unei linii noi
tehnologice etc.)
proiecte de cercetare (ex: proiecte europene FP 6)
proiecte de dezvoltare (ex: realizarea unei secii noi, abordarea unui domeniu nou etc.)
proiecte de organizare (ex: implementarea unui sistem informatic, alegerea unui sistem nou
de distribuie etc.)
proiecte de restructurare (ex: externalizarea unor servicii, renunarea la unele componente
organizatorice etc.)
proiecte de consultan (ex: asisten pentru optimizarea vnzrilor, realizarea planului de
aliniere la aquis-ul comunitar etc.)
proiecte de informare i contientizare a publicului.

n funcie de caracterul sectorului care beneficiaz de rezultate
de afaceri
Managementul proiectelor publice
6
economice
sociale
educaionale
culturale
de mediu
de securitate
O tipologie a proiectelor este cea legat de mediul proiectelor
8
, respectiv mediul preponderent asupra
cruia are efecte proiectul:
mediul fizic care este caracterizat de cadrul natural i de tehnologiile existente (proiectele vor fi
dominate de specificitatea cadrului natural i de operarea cu tehnologii mbuntite)
mediul economic i financiar care este caracterizat de elemente aleatorii, cu un grad ridicat de risc
(proiectele vor pune accent pe msurile de protejare la risc i pe evaluarea n perspectiv a
evoluiilor unor fenomene ca inflaia , devalorizarea, costurile unor resurse etc.).
mediul instituional i public care este caracterizat de tipul instituiilor, cadrul politic i strategia
acestuia, arii de interese etc.(proiectele vor avea nevoie de informaii suplimentare, de aciuni de
lobby, de cunoaterea mecanismelor de relaii etc.).
mediul socio-cultural care se refer la norme acceptate, valori locale, competenele decidenilor
etc.(proiectele se vor concepe i realiza pe baza unei atente cunoateri a specificitilor locale).
n ultimii ani, Romnia a beneficiat de o serie de programe internaionale finanate de Uniunea
European, USAID, alte organisme i diferite guverne.
Proiectele internaionale sunt conduse i se supun unor proceduri deja bine cunoscute, proceduri care
urmresc n general aceleai coordonate comune, avnd, ns, i o parte de trsturi specifice generate de
obiectivele lor. n ultimii ani la nivel naional s-a considerat oportun utilizarea metodei de management prin
proiect datorit avantajelor pe care aceasta le prezint. Astfel, diferite obiective pe care guvernul Romniei i le-
a propus au fost transformate n obiective de proiecte finanate de ctre acesta.
Unele dinte proiecte au fost sprijinite de organizaii internaionale sau guverne strine, astfel separarea
n proiecte interne i proiecte internaionale are ca scop doar precizarea originii finanrii.
Analizate din punct de vedere al obiectivelor, proiectele pot avea ca scop prioritar realizarea unor
investiii sau asisten tehnic pentru punerea n funciune a unor instalaii, asigurarea unei consultane n
diferite domenii (legislaie, management, implementare, acreditare, etc.), precum i de pregtire i informare a
publicului sau a mediilor importante despre prioritile domeniului i diferite forme de atingere a obiectivelor.
Diferenierea proiectelor n funcie de procedurile de atribuire a fondurilor este foarte important din
punct de vedere al pregtirii acestora, al marketingului i al accesrii fondurilor.
Tipologia proiectelor este foarte vast i fiecare proiect poate fi ncadrat n diferite categorii. Importana
cunoaterii tipului de proiect este determinat de doi factori principali:
cunoaterea metodologiei de a obine finanarea proiectului i a documentaiei solicitate n acest
sens;
reliefarea particularitilor acestora n scopul utilizrii celor mai adecvate metode de management
n procesul de dezvoltare a unui proiect.
3.Obiectivele proiectelor
Obiectivele proiectului rezult din tema acestuia i din obiectivele strategiei pe care acesta trebuie s o
pun n aplicare.
Tema proiectului sau misiunea acestuia reprezint motivul pentru care acesta a fost creat, adic tocmai
raiunea de a exista a proiectului.
Managementul proiectelor are ca prim sarcin interpretarea misiunii proiectului i transpunerea
acesteia n obiective, direcii de aciune, politici, strategii, planuri de aciune care s permit realizarea acesteia
i obinerea rezultatelor scontate.
Obiectivele ce deriv din misiunea proiectului poart denumirea se obiective specifice (de coninut),
acestora li se altur alte dou categorii: obiective de costuri i obiective de timp.
Dup ce sunt formulate obiectivele de coninut i mai ales aciunile care vor conduce la realizarea lor,
trebuie clarificate aspectele legate de resursele implicate n proiect i de durata acestuia sau termenul limit la
care trebuie finalizat.
Cele trei tipuri de obiective sunt conexate ntre ele i pot fi reprezentate schematic ca n fig.1.
Ansamblul obiectivelor proiectului.

8
Adrian Dne, Managementul proiectelor, cap. 4.1., Editura Disz Tipo, Braov ,2001 p. 9-10
Managementul proiectelor publice
7

Cele trei categorii de obiective trebuie s ofere informaii i rspunsuri la o serie de ntrebri care apar
n procesul de concepere al unui proiect:
Obiective de coninut
o Ce trebuie realizat?
o Cum va fi realizat?
o La ce standard de calitate?
o Ce va rezolva? sau Care este utilitatea?
Obiective de costuri
o Ce resurse financiare vor fi implicate?
o Ce resurse umane sunt necesare?
o Care sunt resursele materiale implicate?
Obiective de timp
o n ct timp trebuie realizat proiectul (durata)?
o Care este data la care trebuie finalizat proiectul (data finalizrii)?
Condiionrile dintre cele trei categorii de obiective rezult din obinerea rspunsurilor fireti la
ntrebrile de mai sus i rspunsurile dorite sau ateptate.
Din aceste inter-condiionri ntre obiectivele de costuri i cele de timp poate fi obinut o curb de
relaie cost timp, a crei form este conform fig.2.

t minim = termenul cel mai scurt n care poate fi realizat proiectul
Acesta genereaz costuri ridicate deoarece timpul de realizare fiind foarte scurt nu permite cutarea de
resurse materiale, umane i chiar financiare n cele mai bune condiii. Sau mai bine spus managementul
proiectului trebuie s accepte ofertele la orice nivel de pre cu condiia s fie disponibile n termen foarte scurt.
t optim = este termenul la care se poate atinge minimul de costuri i maximul de eficien.
Dei constituie un punct de inflexiune pe curba costuri-timp n realitate este constituit dintr-o zon mai
larg n cadrul creia costurile se menin la un nivel sczut i permit realizarea proiectului n bune condiii.
Zona O
de optim al
proiectului



Zona I
creterii
ineficienei
proiectului



Zona A
accelerrii
proiectului
timp
c
o
s
t
u
r
i

t minim t optim
Fig.2 Curba de eficien cost-timp
t extins
Obiective
de coninut
O
b
i
e
c
t
i
v
e


d
e

c
o
s
t
u
r
i

O
b
i
e
c
t
i
v
e


d
e

t
i
m
p

Fig.1. Ansamblul obiectivelor proiectului
Managementul proiectelor publice
8
t extins = este termenul suplimentar solicitat pentru proiecte care nu au fost finalizate la termenul
prevzut.
Extensiile de termene genereaz creteri de costuri datorit ineficienei unor activiti care concur la
realizarea proiectului, cum ar fi chirii suplimentare, stocare, for de munc suplimentar etc.
Se poate constata c t minim ,t optim i t extins se creeaz trei zone, astfel:
Zona A zona de accelerare a realizrii proiectului. Cu ct termenul se apropie de t minim cresc
costurile proiectului. Situaie acceptabil n condiiile necesitii realizrii unui proiect pn la o
anumit dat plasat dup un interval foarte scurt.
Zona O zona zero este de fapt zona unde se armonizeaz nivelul costurilor cu cel al
termenului de realizare. Este cea preferat n marea majoritate a proiectelor i se are n vedere
ca element primordial n evaluarea acestora n vederea finanrii.
Zona I constituie zona ineficienei proiectului. Este ntlnit la proiecte n derulare care, din
diferite motive sunt n ntrziere, fr ca aceasta s pericliteze ntru totul realizarea proiectului.
Nu se va regsi ca situaie n propuneri de proiecte.
Se poate construi i o interdependen ntre calitate i cost, ns nu o considerm relevant. Alura acestei
corelaii este aproape linear adic creterea calitii determin o cretere proporional a costurilor.
n cadrul proiectelor calitatea dorit este foarte bun, standardizat i cu precizie stabilit, constituindu-
se ca nucleu al dezvoltrii proiectului.

Caracteristicile proiectelor
Identificarea unui proiect se realizeaz pe baza caracteristicilor sale. n funcie de tipul proiectului
acestea sunt mai mult sau mai puin reliefate.
Putem porni de la definiiile prezentate anterior pentru a identifica caracteristicile proiectelor:
a) se ocup de o problem specific;
b) are un scop precis definit;
c) este caracter de unicat;
d) are un rezultat unic;
e) creeaz valoare;
f) constituie un instrument pentru schimbare;
g) are o durata limitat (caracter temporar);
h) opereaz cu un buget limitat i bine definit;
i) are o echip special constituit;
j) rspundere aparine unei entiti (persoane);
k) are un grad ridicat de incertitudine;
l) opereaz ntr-un anumit context exterior.
nainte de a dezvolta i vedea n ce const fiecare dintre caracteristicile enumerate mai sus, trebuie s
precizm c proiectele se caracterizeaz prin trei caracteristici fundamentale:
1. unicitatea const n faptul c scopul (misiunea) unui proiect este nerepetativ. Un eventual
caracter de repetabilitate poate apare prin realizarea aceluiai tip de proiect n mod repetat, dar cu
siguran condiiile externe sunt diferite, localizarea acestuia este alta, termene, bugetele, echipele
sunt diferite i evident rezultatele vor fi diferite. Prin caracterul de unicitate se ncurajeaz ideile
noi, abordrile diferite, inovarea i creativitatea. Unicitatea implic schimb de idei i puncte de
vedere, abordare creativ a structurii i designului i nelepciune.
2. caracterul temporar este determinat de faptul c proiectele au o durat stabilit, cu o dat de
ncepere i o dat de finalizare fixe. Pe durata proiectului sunt mobilizate resursele i este format
echipa, care este angajat pentru o durat determinat menit s asigure realizarea proiectului. La
ncheierea acestuia echipa se dizolv. Excepia poate apare n cazul derulrii unor proiecte n
cadrul unor organizaii, de regul firme, atunci realizarea echipei se face nu prin angajare
temporar de personal ci prin repartizarea de noi atribuii i stabilirea de noi subordonri pe durata
realizrii proiectului. La ncheierea proiectului dizolvarea echipei se realizeaz prin rentoarcerea
n cadrul structurii iniiale i nu prin prsirea firmei.
3. incertitudinea este datorat faptului c proiectele au caracter de noutate i reprezint asumarea
misiunii n condiiile specifice. Incertitudinea privind realizarea cu succes a proiectului este cauzat
de riscuri referitoare la lipsa de informaii sau nesigurana surselor, utilizarea unor tehnici/
tehnologii/ echipamente noi ne testate anterior, modificarea factorilor exteriori i schimbarea total
sau parial a mediului, ali factori de natur social, politic, economic, natural. Gradul de
incertitudine i riscurile la care proiectul poate fi expus se ncearc a fi diminuate pe ct posibil.
Cele dou forme de prevenire sunt, n primul rnd, prevederea riscurilor posibile i a formelor de
Managementul proiectelor publice
9
rezolvare nc din faza de iniiere a proiectului i n al doilea rnd, atitudinea pro-activ i creatoare
a managerului de proiect i a echipei de a combina cunotinele, experiena i raiunea n
identificarea de soluii.
Revenind ansamblul da caracteristici ale proiectelor am artat c proiectele se ocup de o problem
specific n sensul c atunci cnd apare o necesitate proiectul se constituie n form rezolvare a acesteia.
Proiectul are un scop precis definit concretizat n obiectivul general, prin care se stabilete ceea ce va
rezulta la finalizarea s.
Rezultatul unic al unui proiect rezid de asemenea din unicitatea proiectului i din scopul bine definit
al acestuia care va conduce la rezultatele preconizate.
Realizarea unui proiect produce schimbri n mediul n care este implementat, din acest motiv proiectul
constituie un instrument pentru schimbare. Rezolvarea unei probleme i facilitarea utilizrii unor soluii noi
permit promovarea inveniilor i inovaiilor, modificarea n sensul mbuntirii condiiilor din sfera de
aplicabilitate a proiectului. Toate acestea conduc la dezvoltare economico-social a ansamblului vizat de
rezultatele proiectului.
Obiectivele de costuri ale proiectului sunt determinate de faptul c acesta opereaz cu un buget limitat
i bine definit. Aceasta nsemn, de fapt, c pentru realizarea unui proiect este solicitat i apoi alocat o sum
de bani necesar acoperirii cheltuielilor presupuse de derularea proiectului.
Realizarea unui proiect este condiionat de crearea i existena echipei. Fiecare proiect are o echip
special constituit din specialiti care ocup diferitele poziii i care prin cunotinele, experiena i activitile
pe care le realizeaz contribuie la punerea n practic a proiectului i obinerea rezultatelor finale.
Spre deosebire de alte structuri organizatorice, n cadrul unui proiect rspundere aparine unei
entiti, adic unei firme, n calitate de contractor. Rspunderea curent, executiv, revine ns managerului de
proiect. Acesta reprezint autoritatea abilitat s ia toate deciziile pe care le consider oportune pentru bunul
mers al proiectului.
Mediul n care se dezvolt i realizeaz un proiect i pune amprenta asupra naturii sale, rezultatele
obinute, efectele produse. Datorit faptului c opereaz ntr-un anumit context exterior se poate afirma fr
a exista pericolul unei erori c fiecare proiect este unic n felul su.
Proiectele creeaz valoare, acesta reprezint o caracteristic, dar n acelai timp i expresia finalitii lor.
Pentru ca proiectele s fie corelate perfect cu scopul lor este necesar ca managerii de proiect s
precizeze de la nceput obiectivele specifice, activitile ce urmeaz s fie realizate i rezultatele ce se
preconizeaz a fi obinute toate aceste prin intermediul celor patru caracteristici fundamentale.

Proiect vs. Program

Din punct de vedere teoretic, exist o distincie ntre noiunile de proiect i program (Chase et al., 2000), dei de
cele mai multe ori acestea se folosesc cu nelesuri echivalente. n managementul proiectelor un program include
mai multe proiecte, iar un proiect se poate descompune mai departe n subproiecte, grupuri de activiti i
aciuni pentru a putea fi mai uor administrate. Subproiectele sunt, de multe ori, subcontractate ctre teri, fie c
este vorba despre o entitate exterioar instituiei/organizaiei sau despre un departament al instituiei/organizaiei
respective care iniial nu era planificat s participe la proiect. Programele, ca i proiectele, au o conducere clar
definit. Exist mai nti un director/manager de program/proiect (Project Director, Project Manager, Project
Coordinator, Team Leader), care coordoneaz o echip, complexitatea proiectului impunnd participarea a mai
mult de o singur persoan.
Pe de alt parte, din multe puncte de vedere diferenele dintre programe i proiecte sunt notabile. Iat cteva
dintre acestea (Scarlat&Galoiu, 2002):

Tabel 2 Programe vs. proiecte
Caracteristici Program Proiect
Anvergura Componente de politic
naional sau regional
Iniiative locale
Durata Durat nedefinit sau de ordinul
anilor
Luni (cel mai adesea) sau ani
Bugetul Buget alocat global i
modificabil
Buget fix, alocat cu destinaie
precis
Rolul echipei Management (planificare,
coordonare, control)
Implementare
Orientarea evalurii Asupra impactului i
performanei
Asupra performanei
Managementul proiectelor publice
10
Sursa: Scarlat&Galoiu, 2002

Potrivit lui Stanley E. Portny programul reprezint un efort de atingere a unui obiectiv strategic de anvergur,
cu raz lung de aciune (Portny, 2001). Spre deosebire de proiect, programul nu i atinge niciodat n
ntregime obiectivele, iar pentru atingerea unui obiectiv complex al unui program pot fi derulate mai multe
proiecte, fiecare producnd un rezultat de sine stttor.
O alt definiie a programului are n vedere faptul c acesta reprezint un ciclu sau un set de activiti care sunt
planificate i controlate, n general fr un termen de ncheiere precis delimitat, cu un aspect dinamic, care
constituie o abordare integrat pentru ndeplinirea misiunii i obiectivelor unei instituii/organizaii (Project
Management Manual, 1998).
Pe de alt parte, programul mai este privit ca un grup de proiecte interdependente administrate n mod
coordonat/concertat pentru a obine rezultate care nu ar fi posibile prin derularea de sine stttoare a fiecrui
proiect n parte. Spre deosebire de proiect, un program:
vizeaz mai multe schimbri concomitente sau succesive;
nu este n mod obligatoriu delimitat precis n timp;
are o durat n general mai mare;
un program poate include unul sau mai multe proiecte.
Trebuie avut n vedere i faptul c programul reprezint un efort de atingere a unui obiectiv strategic de
anvergur, cu raz lung de aciune. Organizaiile pot avea programe n cadrul crora, aa cum am vzut mai
sus, deruleaz mai multe proiecte. Modalitatea n care sunt gestionate programele fiind, de fapt, cea a proiectelor
fiecare proiect va avea un manager de proiect, o echip, resurse limitate etc., cu alte cuvinte absolut toate
caracteristicile unui proiect, diferena fiind c un program cuprinde mai multe proiecte.
n ceea ce ne privete, putem defini programul ca fiind un grup de proiecte conduse coordonat, pentru a obine
beneficii ce nu ar rezulta dac ele ar fi conduse separat, avnd un cadru instituional care sprijin proiectele ce
converg spre un obiectiv general.

Organizaia Centrat Pe Proiecte

Extinderea managementului proiectelor ca mijloc de a susine competiia, de a rspunde mediului organizaional
din ce n ce mai solicitant, a dus la apariia unui nou tip de organizaie, aa-numita organizaie centrat pe
proiecte. O astfel de organizaie are ca i caracteristic principal faptul c performana ei se msoar n funcie
de capacitatea de a se adapta la diferite proiecte i multitudinea proiectelor derulate i nu n funcie de soliditatea
organigramei sau numrul de angajai. Competena profesional nu mai este nici ea o valoare n sine, ci ceea ce
conteaz mai mult este viteza cu care angajaii i unesc abilitile i cunotinele pentru a gsi o soluie la o
problem comun, precum i viteza cu care, odat rezolvat problema (odat ncheiat proiectul), angajaii
formeaz alte combinaii pentru a rezolva o nou problem.
Organizaia centrat pe proiecte nu mai este compus din departamente care lucreaz fiecare pe diferite
segmente ale unui proiect, de aceast dat proiectul este cel care impune structurarea pe departamente. Exist o
serie de avantaje create ca urmare a structurrii activitii organizaiilor centrate pe proiecte i anume:
unitatea abordrilor i a metodologiilor aplicate;
derularea proiectelor conform unor proceduri standardizate;
extinderea standardizrii i la nivelul metodelor de raportare, de monitorizare a evoluiei proiectelor, de
diseminare a rezultatelor intermediare i finale;
derularea proiectelor capt o nalt not de profesionalism;
proiectele derulate ctig vizibilitate n ansamblul organizaiei;
utilizarea instrumentelor specifice pentru managementul proiectelor devine previzibil i, prin urmare, mai
eficient.
Datorit noii modaliti de structurare a departamentelor, organizaiile centrate pe proiecte se pot confrunta cu
fenomenul de inutilitate a activitilor n cadrul diferitelor proiecte, iar pe de alt parte exist pericolul unei
birocratizri excesive a activitii. De multe ori, proiectele sunt conduse de specialiti ntr-un anumit domeniu,
deci de persoane care au competen tehnic pentru a se ocupa de domeniul respectiv i nu de manageri de
proiect cu pregtire specific, totodat existnd multiple i diferite grupuri de interes care au o miz n proiect,
dar cu toate acestea, organizaiile sunt dispuse s accepte eventualele neajunsuri, care sunt ponderate de
eficien i calitate maxim pe un proiect anume.

Managementul proiectelor publice
11


ntrebri de verificare:

1. Definii proiect, tipologia proiectelor i tehnic de management de proiect;
2. Enumerai i explicai obiectivelor proiectelor
3. Identificarea si descrierea caracteristicilor unui proiect;
4.Care sunt diferentele intre cele trei caracteristici fundamentale ale proiectului;
5.Ce se intelege prin rezultate specifice ale proiectului si cand se obtin acestea;
6.Care este diferenta intre oferta de proiect , propunerea de proiect si proiect
7.Precizati care sunt diferentele intre tipurile de proiect in functie de sursa de finantare
8. Explicai rolul i importana proiectelor.



Bibliografie selectiva

1. T. Moorman, How to Make Your Science Project Scientific, Willey John & Sons Inc., New York, 2002
2. T. Noce i P.Paradowski, Elaborer un projet, 2e edition, Ed. Chronique Sociale, Paris, 2005
3. F. Tilman, Penser le projet, Ed. Chronique Sociale, Paris, 2004
4. P. W. G. Morris, Managing project interfaces: key points for project succes, in Project Management
Handbook, second edition, Prentice Hall, 1981
5. J. R. Turner, The Handbook of Project-Based Management, Mc Graw-Hill, New York, 1992
6. http://www. cordis.europa.eu
7. http://www. pmi.org
8. A. Ardelean, E.M. Dobrescu i A. Pisoschi, Evaluarea activitii de cercetare tiinific, Editura C.H. Beck,
Bucureti, 2006, p. 38
9. Rglement (CE) no. 1906/2006 du Parlement Europen et du Conseil du 18 dcembre 2006 dfinissant les
rgles de participation des entreprises, des centres de recherche et des universits pour la mise en oeuvre du
septime programme-cadre de la Communaut europenne et fixant les rgles de diffusion des rsultats de la
recherche (2007-2013)
10. D. Ctan, Management general, Editura Tipomur, Trgu Mure, 1994
11. M. Peel, Introducere n management, Editura Alternative, Bucureti, 1994
12. C. Russu, Management, Editura Expert, Bucureti, 1996
13. I. Verboncu, Management. ntrebri i rspunsuri, Ed. Holding Reporter, Bucureti, 1996
14. O. Nicolescu i I. Verboncu, Management, Editura Economic, Bucureti, 1997
15. http://www.en.wikipedia.org./wiki/Project_Management
16. ISO 10006/1997, Quality management-Guidelines to quality in project management
17. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Third Edition, Project Management Institute, 2004
18. C. Ispas, Managementul de proiect, Lucrrile simpozionului Politica tiinei 99, Bucureti, 19 nov.1999, p.
54
19. I. Verboncu, Managementul prin proiecte, Lucrrile simpozionului Politica tiinei 99, Bucureti, 19
nov.1999, p. 47
20. C. Garton i E. McCulloch, Fundamentals of Technology Project Management, Barnes&Noble Ed., 2004
21. A. Fernandez, Le chef de projet efficace, Ed. dOrganisation, Paris, 2005

Managementul proiectelor publice
12
















OBIECTIVE:


NELEGEREA NOIUNILOR DE MANAGEMENT DE PROIECT, OBIECTIVELOR
PROIECTELOR INSTRUMENTE I TEHNICI DE MANAGEMENT DE PROIECT;

DEFINIREA I EXPLICAREA ASPECTELOR PRIVIND ESTIMAREA
FUNCIONALITII, COMPLEXITII I COSTURILOR N PROIECTULUI. DIFICULTI
N ESTIMAREA PARAMETRILOR DE PROIECT;

IDENTIFICAREA SI DESCRIEREA STRUCTURII PROIECTULUI SI PROGRAMAREA
ACTIVITATILOR PROIECTULUI

EXPLICAREA SI INTELEGEREA MANAGEMENTULUI FINANCIAR AL PROIECTULUI







CAPI TOLUL 2
MANAGEMENTUL PROPUNERILOR
DE PROIECTE PUBLICE.
PROIECTE SPECIFICE ORIENTATE
Managementul proiectelor publice
13
2. Managementul proiectului de cercetare
Conceptul de Management
Termenul deriv din latinescul manus care nseamn - mn, manevrare, pilotare, conducere,
strunirea cailor; din manus s-a format n limba italian mannegio - prelucrare cu mna, i de aici prin
franuzescul manege - loc de dresaj al cailor, s-a preluat n limba romn sub forma manager- persoan
care se ocup de un sportiv, artist, trup de muzicani etc., pe baza unei nelegeri pentru a asigura succesul
activitii. Tot din francez a fost preluat de limba englez sub forma verbului to manage, din care a derivat
management i manager. Mai ales acestea sunt sensurile actuale utilizate n literatura de specialitate:
to manage- a reusi, a conduce, a administra, a rezolva, a dirija, a izbuti, a face fa la, a manevra, a stpni,
a gsi mijloace, a crmui, a duce la bun sfrit;
management- activitatea sau arta de conduce, administra, abilitatea de a organiza, reuita n atingerea
obiectivelor, adoptarea deciziilor;
manager- indic pe director, conductor, administrator, organizator, coordonatorul unei echipe.
Exist peste 140 de definiii ale managementului nregistrate precum i stiluri de definire diferite, dar ele au
totui anumite elemente comune:
existena unei organizaii i a unui el comun;
utilizarea eficient a resurselor materiale i umane pentru atingerea elului;
necesitatea unui proces complex de orientare i dirijare a membrilor organizaiei, controlul i reglarea
sistemului condus.
Se pot enumera cteva definiii mai cunoscute:
Realizarea prin alii a obiectivelor propuse, conducatorul lucrnd cu trei elemente - idei, lucruri, oameni
( A. McKenzie).
Procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice i financiare, n vederea realizrii
scopurilor organizaiei (B.Reece n J.O. Grady, Business, Horeghton Mifflin Company, Boston, Dallas,
Geneva, Palo Alto, 1984, p.124).
Dirijarea eficient a unei activiti complexe, spre un anumit scop; (Keneth R. Andrews, The Concept of
Corpoarte Strategy, rev. ed. Homewood II, 1980, p.625).
Arta conductorilor de a realiza unele lucruri, folosind eforturile altor oameni; (J. Massie).
n esen managementul este un proces complex de coordonare, prin decizii, a eforturilor unui grup, n
vederea realizrii efective i eficiente a obiectivelor prestabilite.
Managementul implic o combinaie ingenioas ntre art, tiin i experien n planificarea, organizarea,
coordonarea i controlul activitilor orientate spre un anumit scop.
n definirea managementului se impun o serie de distincii eseniale:
managementul este un proces care determin atingerea scopurilor organizaiei;
accentul cade pe ceea ce face managerul i pe ceea ce rezult, din activitatea lui, pe efecte;
managementul se refer la conducerea oamenilor i nu la gestiunea lucrurilor: chiar dac activitatea
managerului cuprinde i procurarea sau utilizarea unor resurse materiale i/sau financiare, el nu lucreaz
direct cu acestea, ci coordoneaz activitatea persoanelor (grupurilor subcomponentelor organizaionale) care
opereaz cu aceste resurse;
managementul se refer la conducerea formal a organizaiei i nu la conducerea informal a
grupurilor; un bun manager trebuie s posede i caliti de lider, mbinnd conducerea formal cu cea
informal.(.Iosifescu)
Discuiile n jurul terminologiei vizeaz att teoria ct i practica managerial. Din antichitate i pn n secolul
XX s-a utilizat termenul de conducere, termenul de management fiind introdus de ctre F. Taylor prin
lucrarea Principiile managementului tiinific(1911) i, ulterior de H. Fayol, Administraia industrial i
general. Prevederea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul(1916)
Principiile managementului proiectelor
Managementul proiectelor publice trebuie s respecte un set minim de principii:
1. Unicitatea obiectivului: un proiect are un singur obiectiv principal, numit uneori obiectiv general
sau obiectiv de dezvoltare. Acest obiectiv este motivul pentru care proiectul exist i este finanat.
Atingerea obiectivului proiectului va nsemna rezolvarea problemei sau satisfacerea nevoii identificate la
nceputul ciclului de via al proiectului.
2. Managerul i echipa de proiect: proiectul este condus de un singur manager de proiect (team
leader") care are, pe lng competena necesar, ntreaga autoritate i completa responsabilitate n ceea ce
privete conducerea proiectului. Fiecare membru al echipei de proiect rspunde pentru propriile decizii n faa
managerului de proiect. Acesta din urm este singurul responsabil pentru ntregul proiect, indiferent de modul
de luare a deciziilor i de gradul de delegare.
Managementul proiectelor publice
14
3. Descompunerea structural a proiectului: n funcie de complexitatea proiectului, proiectul se
descompune n subuniti structurale subproiecte, sarcini, pachete de activiti, activiti pentru a
facilita managementul proiectului, n sensul punerii de acord a competenei i capacitii manageriale cu aria
de control a managerului.
4. Abordarea de la obiectiv ctre resurse: estimarea resurselor necesare realizrii proiectului se face
numai dup ce, pornind de la obiectivul proiectului, se proiecteaz activitile necesare. n nici un caz nu se
construiesc" proiecte ale j cror obiective sunt cheltuirea unor fonduri sau consumarea unor resurse date.
5. Existena punctelor cheie de control pe stadii ale proiectului: deoarece probabilitatea unor erori
de proiectare este mai mare n primele faze ale ciclului de via a proiectului i consecinele acestora se pot
identifica relativ trziu iar costul remedierii lor este cu att mai mare cu ct sunt identificate mai trziu, este
recomandabil ca dup fiecare stadiu al proiectului s existe o procedur de testare a validitii proiectului i
avizare. n vederea acestor avizri pariale se pot constitui comisii din care s fac parte reprezentani ai
organizaiei de implementare i ai beneficiarului.
6. Monitorizarea si evaluarea: proiectele sunt permanent monitorizate intern (de managementul
proiectului) i evaluate extern (de evaluatori din afara proiectului).
Termenul management are la baz forma englez a verbului to manage, cu sensurile de a administra, a
conduce, a duce la bun sfrit o lucrare. De la acest verb s-au format cuvintele management i manager. n mod
concret, managementul desemneaz tiina conducerii instituiilor, grupurilor, echipelor etc. sau a aciunilor
acestora [10-14]. n S.U.A., n timpul rzboiului rece, a aprut necesitatea de a mri viteza de realizare a
proiectelor militare i ca urmare s-au inventat noi instrumente pentru atingerea obiectivelor proiectelor ntr-un
timp ct mai scurt i n condiii de calitate. Un astfel de instrument, dezvoltat n acea perioad, este
managementul proiectului, ncepnd cu Program Evaluation and Review Technique (1958), care a fost o parte
a programului de rachete submarine Polaris [15]. n acelai timp, corporaia DuPont a inventat un model similar
denumit critical path method. Structura i fluxul procesului de management au fost preluate ulterior de ctre
ntreprinderi, n special private. Managementul proiectului este o disciplin care definete i urmrete
realizarea obiectivelor proiectului prin optimizarea utilizrii resurselor (timp, bani, for de munc, spaiu etc.),
folosind diferite modaliti de conducere, coordonare i comunicare. Managementul proiectului face obiectul
unei standardizri internaionale [16,17], dar i obiectul unor numeroase lucrri [4,5, 17-20].
Orice proiect are un director de proiect, care este managerul general al proiectului i care este
principalul responsabil n prognozarea, planificarea, programarea, coordonarea i realizarea
aciunilor/obiectivelor. Detaliind rolul managerului, C. Ispas menioneaz [18]:
Coordonatorul unui proiect, care i asum sarcinile managementului proiectului are drept misiune:
- s fixeze obiectivele, strategia, mijloacele i sistemul de organizare;
- s coordoneze aciunile succesive sau simultane;
- s modifice n orice moment strategia i structura, n urma unor evaluri competente ce arat c
programul nu poate fi respectat;
- s optimizeze repartiia resurselor (materiale, umane, financiare etc.) n vederea stabilirii celor mai
potrivite soluii, la cele mai reduse costuri, pentru realizarea global a scopului proiectului
Pentru realizarea proiectului, alturi de resursa uman i de baza material (spaii de cercetare,
aparatur, instrumente, reactivi etc.), managerul urmrete controlarea urmtorilor parametri variabili: timpul,
costul, scopul (obiectivele), calitatea i riscul.
Pentru urmrirea i controlarea factorului timp (i nu numai) se folosete diagrama Gantt care este o
schem, propus n anul 1917 de ctre inginerul american Henry L. Gantt, ca instrument de control al
produciei.
Activitati
1
2
3
4
n
timp (luni)

Fig. 1. Exemplu de diagram Gantt
Diagrama Gantt ofer managerilor de proiecte o ilustrare grafic a programului de lucru care ajut n
planificarea, coordonarea i identificarea sarcinilor specifice ale unui proiect dar i ale echipelor. Diagramele
Gantt pot fi simple versiuni pe hrtie sau pot fi rezultatul unor programe de calculator. Cea mai simpl diagram
Managementul proiectelor publice
15
arat elementele de nceput i de sfrit ale proiectului i activitile desfurate n timp, pe etape. Pe axa
orizontal se reprezint timpul, ntrerupt pe anumite intervale de linii verticale care delimiteaz perioadele n
care se desfoar activitile (figura 1).
Diagrama Gantt ilustreaz (n funcie de elementele prezentate) stadiul realizrii proiectului n timp
(fig.2 i 3), costurile fiecrei etape (activiti) dar nu indic dependena dintre activiti (modul n care o anumit
activitate afecteaz o alt activitate).
Managementul proiectului trebuie s asigure ncadrarea n costuri n raport cu obiectivele i activitile
corespunztoare. De aceea recomandm ntocmirea unui tablou de pilotaj (tablou de bord). Acesta este
important, att n faza de planificare, ct i ulterior, dup aprobarea propunerii, n faza de realizare, pentru
urmrirea finalizrii. Acest tablou de pilotaj permite:
- analiza n avans a proiectului;
- fixarea etapelor pe obiective, cu precizarea activitilor, a intervalelor de realizare i a echipei(lor) de realizare;
- planificarea n detaliu a tuturor etapelor.
Activitati
Activitatea 1 din
obiectivul 1.1.
Activitatea 2 din
obiectivul 1.1.
Activitatea k din
obiectivul i.j.
ANUL 1 ANUL 2 ANUL 3

Fig. 2. Diagrama Gantt conform pachetului de informaii al CNCSIS
Activitati
Activitatea nr. 1
Activitatea nr. 2
Activitatea nr. 3
Activitatea nr. 4
Activitatea nr. 5
Activitatea nr. 6
ANUL 1 ANUL 2 ANUL 3
PROIECTUL TOTAL
I II III IV V VI VIIVIII IX X XI XII I II III XII XI I II III XII XI X
15 ian..
15 ian. 15 apr.
15 apr. 15 oct.
15 aug. 15 feb.
15 ian. 15 dec.
15 sept. 15 mar.
15 mar. 15 oct.

Fig. 3. Tip de diagram Gantt cu precizarea duratei totale i a activitilor
Un exemplu de tablou de pilotaj a fost prezentat de ctre C.N.C.S.I.S n pachetul de informaii. El se
gsete n capitolul Modul de organizare al proiectului i constituie un instrument deosebit n managementul
proiectului deoarece permite evaluarea rapid, din acest punct de vedere, a propunerii. El are structur general
prezentat n tabelul 1 i asociaz obiectivele tiinifice, cele manageriale i administrative cu activitile ce
decurg din obiectivele propuse i cu valorile solicitate pentru fiecare activitate.
Se menioneaz c activitile de cercetare, corespunztoare obiectivelor tiinifice, delimiteaz
fazele/etapele atingerii obiectivelor, iar fiecrui obiectiv i corespund mai multe activiti de realizare i o
valoare financiar. Gestionarea resursei umane n cadrul proiectului este urmrit tot cu ajutorul unui tablou de
pilotaj, conform tabelului nr. 2. Acest tablou este denumit n pachetul de informaii al C.N.C.S.I.S. ca
implicarea membrilor echipei, fiecare membru al echipei, fiind menionat cu o cifr care reprezint poziia din
lista membrilor echipei, directorul proiectului ocupnd poziia 0.
Un tablou de pilotaj mult mai complex, care urmrete mai muli parametri, este propus de noi n tabelul 3.
Acest tabel prezint o planificare detaliat i poate fi de un real folos directorului de proiect n managementul
unor parametri variabili (i nu numai), att n faza de planificare, ct i n faza de realizare, deoarece se
consider c managerul opereaz cu trei elemente fundamentale idei, lucruri i oameni realiznd prin alii
obiectivele propuse.
Tab. 1. Obiectivele i activitile din cadrul proiectului (dup C.N.C.S.I.S.)
An 1.Obiective tiinifice Activiti asociate Valoarea solicitat pe activiti



2006
1.1 1.
2.

1.2 1.
2.

Managementul proiectelor publice
16
2.Obiective manageriale
i administrative
Activiti asociate Valoarea solicitat pe activiti
2.1 1.
2.

2.2 1.
2.

2007
2008

Tab. 2. Implicarea membrilor echipei de cercetare
Membrul din echip/
Activiti

0

1

2

3

..

n
Activitatea 1 din obiectivul 1.1. (anul I)
Activitatea 2 din obiectivul 1.1. (anul I)
Activitatea 3 din obiectivul 1.1. (anul I
.

Tab. 3. Exemplu de planificare detaliat a unui proiect
Obiectivele
proiectului
Etape i activiti
asociate
obiectivelor
Intervalul de
timp pentru
realizare i
valoarea
Responsabi
l i membri
realizatori
Interval de
realizare i
elemente de
monitorizare
anse
de reuit
%
Obiectivul 1
-Obiectiv intermediar1.1
-Obiectiv intermediar1.2
............
Etapa I cu
activitatea 1
Etapa I cu
activitatea 2

Obiectivul 2
-Obiectiv intermediar 2.1
-Obiectiv intermediar 2.2
.
Obiectivul 3
-Obiectiv intermediar 3.1
-Obiectiv intermediar 3.2

..
n orice situaie, directorul de proiect n calitatea sa de manager al proiectului trebuie s in seama de
cele precizate de Frederik Taylor:
- tiin n loc de deprinderi tradiionale;
- armonie n loc de contradicii;
- colaborare n loc de lucru individual;
- productivitate maxim n loc de una limitat;
Recomandm ca n faza de realizare, directorul de proiect s se bazeze pe un comitet de pilotaj (tip de
management cu stat major), avnd responsabil (i) pentru fiecare etap, cu elemente de monitorizare concrete i
s nu abordeze managementul cu responsabilitate individual.
n tabelul 3, n ultima coloan, se prevede rubrica anse de reuit, care este legat de mai muli factori,
inclusiv de factorii de risc, care trebuie identificai i eventual cuantificai. n propunerea de proiect trebuie
prevzute msuri de contracarare a factorilor de risc, care pot fi de mai multe feluri. Neglijnd riscurile
imprevizibile de tipul catastrofelor naturale, pentru proiectele de cercetare care au alocaii relativ mici, se iau n
considerare problemele interne ale proiectului, dar i cele legate de litigii, privind proprietatea intelectual, de
aciunile subcontractanilor etc. Printre msurile de contracarare a acestor riscuri menionm, fr a fi
exhaustivi, modificarea unor obiective specifice, decalarea de termene, modificarea unor capitole din buget,
schimbri n echipa de realizare a proiectului, renegocierea subcontractelor etc. Se prezint unele dintre aciunile
pe care trebuie s le urmreasc directorul de proiect, alturi de statul su major, n funcie de procesul de
management.
Ariile de cunoastere ale managementului de proiect
Ariile de cunoatere ale managementului de proiect, descriu cunoaterea si procedurile managementului
proiectului in termenii proceselor sale componente. Aceste procese au fost organizate in noua arii de cunoatere,
dup cum este descris mai jos.
Managementul proiectelor publice
17
1.Managementul Integrrii Proiectului, descrie procesele necesare pentru a asigura ca diversele
elemente din cadrul proiectului sunt coordonate corect. Este compus din planul de dezvoltare al proiectului,
planul de execuie al proiectului, si controlul schimbrii integrate.
2.Managementul Scopului Proiectului, descrie procesele necesare pentru a asigura ca proiectul
include toata si numai munca ceruta, pentru a fi finalizat cu succes. Este compus din iniiere, planificarea
scopului, definirea scopului, verificarea scopului, si controlul modificrii scopului.
3.Managementul Duratei Proiectului, descrie procesele necesare pentru finalizarea proiectului la
timp. Este compus din definirea activitatii, succesiunea activitatii, durata estimata a activitatii, dezvoltarea
planului de munca si controlul acestuia din urma.
4. Managementul Costului Proiectului, descrie procesele necesare pentru a asigura finalizarea
proiectului in limita bugetului alocat. Este compus din planificarea resurselor, estimarea costului, prevederea
costului in buget si controlul costului.
5.Managementul Calitatii Proiectului, descrie procesele necesare pentru a asigura ca proiectul
satisface necesitatile pentru care a fost intreprins. Este format din planificarea calitatii, asigurarea calitatii si
controlul calitatii.
6.Managementul Resurselor Umane ale Proiectului, descrie procesele necesare pentru a asigura
utilizarea eficienta a oamenilor implicati in proiect. Este compus din planificarea organizationala, achizitia de
personal si dezvoltarea echipei.
7.Managementul Comunicatiilor Proiectului, descrie procesele utilizate pentru a asigura generarea,
colectarea, propagarea, stocarea si folosirea corecta si eficienta a informatiilor din cadrul proiectului. Este
compus din planificarea comunicatiilor, distribuirea informatiilor, raportarea performantei si inchiderea
administrativa.
8.Managementul Riscului de Proiect, descrie procesele ce se ocupa de identificarea, analiza si
raspunderea riscului proiectului. Este compus din planificarea managementului riscului, identificarea riscului,
analiza calitativa a riscului, analiza cantitativa a riscului, planificarea raspunsului la risc si monitorizarea si
controlul riscului.
9.Managementul Achizitiei Proiectului, descrie procesele necesare pentru achizitia de bunuri si
servicii din afara organizatiei. Este compus din planificarea achizitiei, planificarea solicitarii, solicitarea, selectia
sursei, administrarea contractului si finalizarea contractului.
n figura 4 se prezint o diagram a etapelor unui proiect, ncepnd de la planificare pn la evaluarea i
raportarea realizrii (conform Institut National de la Jeunesse et de lEducation Populaire, Mthodologies de
projet, document 46)


De asemenea, atragem atenia asupra faptului c aproape ntotdeauna, n unitile de C-D din Romnia,
managementul proiectului intr n contradicie cu managementul instituiei deoarece acestea nu se suprapun. n
acest sens, amintim numai faptul c directorul de proiect, dei primete un avans pentru realizare, trebuie s fac
continuu apel la resursele financiare ale instituiei, resurse care la rndul lor lipsesc cu desvrire, tiut fiind
faptul c unitile i instituiile de C-D i I (inclusiv instituiile de nvmnt superior) sunt subcapitalizate.
Pentru cei care doresc o aprofundare a modului cum a avut loc standardizarea internaional a
managementului proiectului, cu precizarea c ISO reprezint Organizaia Internaional de Standardizare,
recomandm:


Managementul proiectelor publice
18
- ISO 9000/2000 Quality management systems - Fundamentals and vocabulary;
- ISO 9000-3/1997 Quality management and quality assurance standards - Part 3: Guidelines for the application
of ISO 9001:1994 to the development, supply, installation and maintenance of computer software;
- ISO 9001/1994 Quality systems - Model for quality assurance in design, development, production, installation
and servicing;
- ISO 9001/2000 Quality management systems Requirements;
ISO 9002/1994 Quality systems - Model for quality assurance in production, installation and servicing;
- ISO 9003/1994 Quality systems - Model for quality assurance in final inspection and test;
- ISO 9004/2000 Quality management systems - Guidelines for performance improvements;
- ISO 10005/1995 Quality management - Guidelines for quality plans, fost ISO/DIS 9004-5);
- ISO 10006/1997 Quality management - Guidelines to quality in project management;
- ISO 10007/1995 Quality management - Guidelines for configuration management;
- ISO 10012-1/1992 Quality assurance requirements for measuring equipment - Part 1: Metrological
confirmation system for measuring equipment;
- ISO 10012-2/1997 Quality assurance for measuring equipment - Part 2: Guidelines for control of measurement
processes;
- ISO 10015/1999 Quality management - Guidelines for training;
- ISO/DIS 10012 Measurement control systems ISO/DIS 19011 Guidelines on Quality and/or Environmental
Management Systems Auditing;
- ISO/IEC 17025/1999 General requirements for the competence of testing and calibration laboratories;
- ISO/TR 10013/2001 Guidelines for quality management system documentation;
- ISO/TR 10014/1998 Guidelines for managing the economics of quality;
- ISO/TR 10017/1999 Guidance on statistical techniques for ISO 9001/1994;
- ISO/TS 16949/1999 Quality management systems - Particular requirements for the application of ISO
9001/2000 for automotive production and relevant service part organizations.
Analiza situatiei
care poate fi imbunatatita
adunand oameni
Decizia de a lucra impreuna
Proiectul este inca neclar
Nasterea proiectului
Analiza situatiilor
Formularea scopurilor
si obiectivelor
Aplicarea in practica
Conditii de implementare
- resurse
- limite
Definirea actiunilor
- sarcini
- metode
-planificare
Definirea planului de evaluare
Implementare
Monitorizare
Evaluare
Raportare

Fig. 4. Diagrama etapelor de realizare a unui proiect, de la iniiere, la punerea n practic
n S.U.A., n mod similar, exist o standardizare, care arat cum se realizeaz managementul
proiectului, denumit Project Management Body of Knowledge (Guidelines). Aceast standardizare cunoscut
i sub prescurtarea PMBOK acoper urmtoarele arii tematice:
- managementul integrrii proiectului;
- managementul scopului proiectului;
- managementul timpului (duratei) proiectului;
- managementul costului proiectului;
- managementul calitii proiectului;
- managementul resurselor umane ale proiectului;
- managementul comunicrii proiectului;
- managementul riscului proiectului;
- managementul aprovizionrii proiectului;
PMBOK recunoate cele 5 procese de baz: iniierea, planificarea, execuia, controlul i ncheierea.
Procesul de management este descris n termeni de intrri (documente, planuri etc.), instrumente i tehnici
(mecanisme aplicate intrrilor) i ieiri (documente, produse etc.).
Managementul proiectelor publice
19
Knowledge Management, prescurtat K.M., reprezint managementul cunoaterii i cuprinde metodele i
instrumentele care permit identificarea, capitalizarea, organizarea i difuzarea cunoaterii. Cunoaterea, sau
cunotinele pot fi de dou feluri:
- cunotine tangibile, care sunt coninute n baze de date sau n documente pe suport de hrtie;
- cunotine intangibile, care sunt compuse din cunotinele i competenele personalului i care mai
sunt denumite capital imaterial.
Pentru realizarea n bune condiii a proiectului toate aceste arii trebuie urmrite cu mare atenie i apoi
luate acele msuri organizatorice pentru atingerea obiectivelor la timp, cu bani ct mai puini i n condiii de
calitate ireproabile.
Scopul acestei prezentri este de a prezenta cercettorilor debutani unele informaii de baz, fr a avea
pretenia de a lmuri toate aspectele legate de proiecte i de tiina managementului. Cercettorii debutani fac
parte din toate domeniile tiinelor, de la istorie i filologie pn la inginerie i medicin, i ca urmare s-a evitat
o abordare prea complex a acestei pri, urmrindu-se numai cteva chestiuni punctuale necesare nelegerii
realizrii unui proiect de cercetare. Desigur, mentorii sunt obligai s ndrume debutanii i s le ofere, atunci
cnd este cazul, informaii mult mai complexe.
Mangementul de proiect n contextul domeniului sectorului public are o mare importanta deoarece
trebuie sa asigure interfaa administrativ cu comisia Autoritatii contractante
Elementele definitorii ale managementului de proiect- ofer o caracterizare detaliat a domeniului
pornind de la managementul proiectului n general i accentund elementele caracteristice acestui proiect ,in
sectorul public. Aici sunt analizate, din perspectiva de ansamblu a managementului de proiect o serie de
dificulti care apar referitoare la estimarea costurilor, duratelor i a efortului cerut.
De aceea in cadrul managementului de proiect se descrie un model general al activitii de planificare i
urmrire a activitatilor de cercetare, pe baza cruia sunt efectuate anumite particularizri. Planificarea i
urmrirea activitatilor de cercetare sunt considerate domeniu-cheie n cadrul managementului de proiect, pentru
asigurarea succesului proiectului. Modelul propus are rolul de a sintetiza cunotinele actuale despre domeniu,
facilitnd compararea i evaluarea n managementul proiectului .
Tehnici de planificare i ordonanare a proiectului de cercetare- se trateaz chestiunea elaborrii de
planuri calendaristice ale proiectului. n deschiderea capitolului este definit conceptul de ordonanare a
proiectului n cadrul managementului timpului proiectului. Sunt descrise metodele i tehnicile fundamentale de
descriere i realizare a planurilor calendaristice, fiind tratate o serie de aspecte ce in de modalitile practice de
obinere a unui compromis acceptabil ntre timp, cost i resurse. Apoi este formulat matematic problema
ordonanrii proiectului cu restricii de resurse n varianta multimod,care reflect mai bine opiunile aflate la
dispoziia decidentului. Modelul matematic clasic din literatur este adaptat pentru a trata aspecte specifice din
proiectele de cercetare; sunt definite i alte funcii scop n afara celei de minimizare a duratei proiectului, cum ar
fi minimizarea costurilor, maximizarea calitii, i o funcie-obiectiv multicriterial, mai probabil n utilizarea
practic.
n continuare este propus un algoritm genetic pentru obinerea de planuri calendaristice care
mbuntesc diverse criterii (durata, costul, calitatea produsului proiectului), care respect modelul matematic
adaptat, elaborat anterior. Deoarece problema ordonanrii proiectului este dificil de rezolvat prin metode
exacte, aparinnd clasei de probleme NP-complete, o soluie rezonabil din punct de vedere al timpului i
resurselor de calcul este oferit de algoritmii de tip genetic. Pornind de la un algoritm genetic din literatur este
proiectat un algoritm genetic de ordonanare cu faciliti extinse, care include funciile scop menionate n
modelul matematic propus. Acesta a fost conceput n primul rnd pentru proiecte de cercetare, lund n calcul
aspecte de competen a resurselor i calitate a produselor realizate.
La nivelul proiectului s-a format o echip de conducere reprezentat de ctre o persoan de la fiecare partener.
Pentru fiecare pachet de lucru exist un conductor care rspunde de conformitatea cu planul i obiectivele
propuse, raportnd coordonatorului rezultatele obinute.ntre parteneri informaiile se transmit prin ntlnirile
programate de lucru, e-mail, pagina de web a proiectului. n cazul n care apar abateri de la plan se fac de comun
acord aciuni corective.naintea ntlnirilor informaiile sunt transmise la fiecare partener pentru
analiz.Comunicarea dintre membrii consortiului pe diversele nivele este asigurat conform unei diagrame,
pentru a se asigura eficien i rapiditate.
2.1. Aspecte privind estimarea funcionalitii, complexitii i costurilor n proiectului . Dificulti n
estimarea parametrilor de proiect
Planificarea i controlul efectiv al proiectului este condiionat de posibilitile organizaiei de a
exprima sub form numeric diferii indicatori care caracterizeaz procesul de dezvoltare i produsul acestuia.
Cei mai importani indicatori sunt efortul de realizare, durata necesar completrii proiectului i costul
proiectului. O provocare major pentru orice institutie de cercetare o reprezint obinerea de estimri de
acuratee ct mai mare pentru indicatori, ct mai devreme posibil n derularea proiectului de cercetare.
Managementul proiectelor publice
20
Exista domenii de activitate n care estimrile se pot realiza pe baze concrete (cantiti necesare de
materiale, consumuri specifice cunoscute etc. ) dar exista domenii cum ar fi software unde astfel de date sunt
foarte greu de determinat n mod obiectiv. Pe baza cerinelor formulate pentru o aplicaie de cercetare, de
exemplu, care sunt dificil de cuantificat, se poate obine cu greu o estimare a efortului, costurilor i timpului
necesar realizrii aplicaiei. Problema este complicat de varietatea limbajelor de programare, platformelor
hardware, instrumentelor i tehnicilor folosite n CDI; exist mai multe moduri de implementare a unor
specificaii.
Se apreciaz c numai ceea ce este msurat poate fi controlat ntr-un proiect de cercetare stiintifica. ntr-
adevr, controlul se refer la compararea valorilor efective ale unor indicatori cu valorile planificate, i luarea
msurilor corective dup caz. Aceast comparaie nu este realizabil dect n msura n care datele ce
caracterizeaz proiectul sunt exprimate n mod riguros i colectate n mod consistent. n lipsa unor modele
matematice utilizabile suntem nevoii s recurgem la estimarea valorilor indicatorilor. Abilitile de estimare
sunt cel mai adesea folosite n mod sporadic, nesistematic, iar mbuntirea acurateei estimrilor nu este
urmrit n mod explicit. Managerii de proiect au adesea reineri cnd o re-estimare devine necesar. Se recurge
adesea la evitarea acesteia prin procedee de tipul:
amnare: estimare nou = estimare veche
estimare nou = estimare veche + ntrziere permis
Recuperarea ntrzierii : depirea actual = depirea negativ viitoare
i estimarea iniial este viciat de procedee ca:
Negociere: estimare iniial = rspunsul corect ateptat
estimare iniial = rspunsul corect ateptat + X, unde X este o marj
acceptabil
Acurateea unei estimri este influenat i atunci cnd estimatorul este n acelai timp implicat n
procesul care face obiectul estimrii. Experimental s-a dovedit c managerii au tendina de a-i supraevalua
capacitatea de rezolvare a unei probleme.
O alt problem este nelesul conceptului de valoare estimat pentru estimator; adesea este adoptat o
definiie conform creia estimarea este o previziune optimist cu probabilitate nenul, chiar daca
probabilitatea poate fi foarte mic. Dac se consider o distribuie probabilistic a valorii efective a indicatorului
estimat, o definiie corect ar fi: estimarea este o previziune pentru care probabilitatea ca valoarea efectiv s fie
mai mic dect valoarea estimat este egal cu probabilitatea ca valoarea efectiv s fie mai mare dect cea
estimat. Valoarea estimat este astfel dat de mediana distribuiei de probabilitate considerate.
Valorile estimate sunt adesea utilizate ca elemente de politic a firmei pentru motivarea angajailor. Se
consider spre exemplu c impunerea unui termen mai strns pentru o activitate va determina angajaii s
lucreze mai intens. De fapt ei vor lucra mai repede, dar n nici un caz mai bine. Lipsa de calitate va determina
costuri sporite pentru activitile de depanare i ntreinere, avnd un impact negativ asupra performanelor
proiectului n ansamblu. O motivare corect trebuie s aib n vedere calitatea n primul rnd, care are drept
consecin i o eficien economic sporit.
Planificarea si replanificarea sunt procese ce trebuie realizate in mod continuu pe parcursul ciclului de
viata al unui proiect. Fazele cele mai intense apar in momentul cand se pregateste planul proiectului si anume
intre definirea proiectului si autorizarea executarii acestuia. Trebuie mentionat ca un plan formal a! proiectului
este mult mai important decat un grafic al activitatilor.
Tema proiectului este stabilita in faza anterioara planificarii proiectului si cuprinde enuntul care
descrie ceea ce face proiectul si ceea ce nu acopera proiectul. Permite formularea clara a obiectivelor si
planificarea proiectului.
Succesul proiectului se construieste inca din faza de planificare, cand trebuie prevazute modul de aplicare
a activitatilor incluse in proiect, diminuarea rezistentei la schimbare, repetarea rezultatelor obtinute si
diseminarea experientei castigate.
Pentru planificarea proiectului trebuie si se tini seama de 3 aspecte esentiale:
Concentrarea eforturilor pentru obtinerea rezultatelor dorite.
Corelarea rezultatelor partiale dorite cu rezultatele globale previzibile, corelarea
scopurilor urmarite de diferitele categorii de persoane interesate.
Abordarea sistemica a obiectivelor urmarite, satisfacerea progresiva a
scopurilor, in ordinea prioritatilor.
Planificarea proiectului este cea mai complexa activitate a managerului de proiect. Este o activitate
continua pe parcursul ciclului de viata al proiectului. Planurile se verifica permanent si se actualizeaza pe maura
ce noi informatii devin disponibile. Planul principal al proiectului se refera la activitatile necesare pentru
indeplinirea obiectivelor, resursele utile pentru realizarea activitatilor, interactiunile dintre activitati si timpul
necesar pentru finalizarea activitatilor. Planul proiectului descrie drumul de parcurs pana la situatia viitoare
Managementul proiectelor publice
21
dorita (imagine dinamica). Planul proiectului contine descrierea tintelor, a obiectivelor, a resurselor si a
constrangerilor. Se face inainte de implementarea proiectului si are la baza estimari, presupuneri, nu certitudini!


Figura 5
Planificarea proiectului consta in:
Definirea obiectivelor
Definirea structurii proiectului si programarea activitatilor necesare
Identificarea resurselor necesare si alocarea resurselor disponibile
Definirea clara a modului in care se desfasoara proiectul: metodologia de
management de proiect pentru organizare, planificarea calitatii, monitorizare,
control, puncte de analiza si evaluare, parteneriate
Actiuni anticipate si riscuri / elemente neprevazute potentiale
Factori de influenta
Cai de feedback
Standarde de comunicare interna si externa
In planificarea proiectului trebuie sa se tina seama de:
RESURSE UMANE: ce competente sunt necesare? ce competente sunt disponibile si cat timp sunt
disponibile? de ce au nevoie pentru a putea derula proiectul? Ce asteapta de la participarea la realizarea
proiectului?
RESURSE TEHNOLOG1CE: cum isi vor realiza sarcinile? cine ce va face exact? cum vor fi coordonati?
ce procese vor fi aplicate in detaliu, ca succesiuni de faze? care va fi organizarea? cum se va asigura
comunicarea?
RESURSE MATERIALE: ce materiale sunt necesare? ce materiale sunt disponibile? care este
valoarea raportului cost / beneficiu? ce echipamente sunt necesare si care sunt disponibile? care sunt
costurile imobilizarii acestora? Ce cerinte legale, administrative, etc. trebuie respectate? ce proceduri
specifice trebuie respectate?
RESURSE FINANCIARE: cat va costa aplicarea proiectului? ce resurse financiare sunt disponibile? vor
fi cheltuite eficient? care sunt costurile utilitatilor necesare? dar costurile de mentenanta?
TIMP: cat timp este necesar pentru aplicarea proiectului? care sunt constrangerile?
care sunt activitatile cu durate mari?
Procesul de planificare a proiectului reprezinta planificarea propriu-zisa a derularii proiectului si
organizarea pentru derularea proiectului, tinandu-se cont de:
Previziuni pentru estimarea a ceea ce se poate intampla in viitor.
Obiective pentru formularea a ceea ce dorim sa obtinem in viitor.
Metode: etapele de parcurs pentru atingerea obiectivelor.
Planuri: termene pentru parcurgerea fiecarei etape.
Bugete: alocarea resurselor necesare.
Proceduri: modurile de lucru agreate pentru desfasurarea activitatilor.
Politici: ghiduri elaborate pentru abordarea constanta a elementelor repetitive.
Tipuri de planuri ale proiectului:

Planificarea proiectului are in vedere fazele ciclului do viata al proiectului (definite de Juran):
Faza de initiere a aplicarii proiectului.
Faza de testare si implementare a proiectului.
Managementul proiectelor publice
22
Faza de extindere a efectelor aplicarii proiectului si sustenabilitatea proiectului.
Institutionalizarea rezultatelor proiectului.
Organizarea pentru elaborarea planului unui proiect se face prin constituirea unei echipe de planificare, cu
urmatoarele roluri:
Conceperea modului de aplicare a activitatilor incluse in proiect, realizarea planului de activitati, cu termene,
responsabilitati, resurse, criterii de acceptare, etc.
Alegerea parametrilor care trebuie masurati pentru a putea evalua rezultatele obtinute (gradul de indeplinire a
obiectivelor stabilite).
Scaderea rezistentei la schimbare pe parcursul implementarii proiectului.
Stabilirea obiectivelor proiectului
Obiectivele proiectului descriu situatia viitoare dorita (imagine statica). Obiectivele trebuie sa fie SMART:
specifice si simplu de comunicat, masurabile, acceptabile (si acceptate!), realiste, posibil de atins intr-un interval
dat de timp. In concluzie, obiectivele trebuie sa fie concrete, multiple, cuantificabile, programate In timp,
realiste, flexibile, identificabile (ca rezultat al unor faze sau activitati).
Obiectivele si activitatile trebuie considerate ca elementele unui contract de parteneriat.
Obiectivele pot fi:
Obiective generale: cand se declara directia generala sau scopul proiectului. Un proiect are, de obicei, doar un
obiectiv general, dar in nici un caz nu poate avea mai mult de trei obiective
Obiective specifice: reprezinta descrierea punctelor care trebuie atinse pe traseul de urmat pana la atingerea
obiectivului general. Au o formulare mai explicita si contribuie la atingerea obiectivului general. De obicei, un
proiect nu trebuie sa aiba mai mult de cinci obiective specifice.
De asemenea, alte tipuri de obiective pot fi:
Obiective cantitative: valoarea ce se urmareste sa fie realizata intr-o anumita perioada de timp.
Obiective calitative: descrierea cat se poate de bine a unor caracteristici.
Obiective pe termen lung (extinse): tendinta generala de dezvoltare pe termen lung, a care trebuie sa contribuie
programul din care face parte proiectul.
Obiective pe termen scurt (imediate): determina impactul pozitiv imediat al programului asupra beneficiarului
dintr-un anumit sector si /sau o anumita regiune.
ATENTIE! - Obiectivele NU sunt activitati. Obiectivele pot fi exprimate in enunturi care sa inceapa cu:
cresterea, descresterea, identificarea, constientizarea, imbunatatirea, eliminarea.
Pentru stabilirea obiectivelor, este important sa se cunoasca care sunt obiectivele globale pe termen lung
stabilite pentru program, care sunt indicatiile cuprinse in program, care sunt obiectivele cheie, daca exista un
obiectiv guvernamental declarat?
Efectele obiectivelor constau in impactul pozitiv al programului asupra beneficiarilor dintr-un anumit sector si /
sau o anumita regiune, in beneficiile directe ale proiectului, care se manifesta prin schimbarea parametrilor
fizici, a potentialului institutiilor, a comportamentului grupurilor tinta etc.
Rezultatele proiectului constau in produse concrete si/sau serviciile oferite de proiect grupurilor vizate in mod
direct.
Pentru definirea unor obiective dare trebuie sa se ia in considerare riscurile in definirea obiectivelor: confuzia
intre veleitate si obiectiv, riscul de a crede ca toata lumea intelege jumatati de cuvinte. Metoda utilizata consta in
transformarea ambitiilor intr-un obiectiv concret, precis si masurabil intr-un interval de timp precis.
Indicatorii de realizare ai obiectivelor sunt:

Pentru alegerea obiectivelor unui proiect trebuie sa se tina seama de cateva conditii:
De obicei, se aleg in functie de obiectivele / prioritatile programului, in care se incadreaza proiectul.
Trebuie sa se potriveasca cu tendintele si obiectivele generale si nationale in domeniu.
Sa permita o justificare suficienta pentru proiect, in functie de experienta organizatiei promotoare.
Sa nu fie prea ambitioase, pentru a putea fi atinse la termenul stabilit.
Sa fie adecvate / corelate cu grupul tinta ales.
Sa fie exprimate ca finalitati de atins, nu ca un mijloc (proces) de parcurs.
Sa fie cuantificabiie, masurabile, exprimate precis.
Sa fie realiste si posibile.


Managementul proiectelor publice
23
2.2. Stabilirea structurii proiectului si programarea activitatilor proiectului
Structura de activitati a proiectului ia in considerare facilitate servicii, calendarul activitatilor,
cheltuieli de realizat, contracte, liste de materiale, estimari de resurse, planuri.

Activitatile incluse in proiect sunt doar acele activitati necesare si suficiente pentru atingerea
obiectivelor stabilite si pentru obtinerea rezultatelor prevazute. Ordonarea si gruparea activitatilor se face
dupa:
Criterii logice: faze, activitati, sub-activitati.
Criterii cronologice: lansare, derulare, control.
Criterii functionate: activitati principale, activitati administrative, etc.
Scopurile pentru care se grupeaza activitatile proiectului;
Sa furnizeze o reprezentare a intregului proiect.
Sa furnizeze o structura generala, transparenta pentru a planifica, implementa
si controla proiectul.
Sa furnizeze o baza pentru definirea fazelor proiectului.
Sa furnizeze o baza pentru stabilirea termenelor si pentru planificarea
resurselor.
Sa furnizeze o baza pentru stabilirea costurilor si pentru raportare
Structura de activitati a proiectului grupeaza elementele proiectului care contribuie la atingerea
obiectivelor acestuia, carora li se asociaza durate si resurse necesare. Echipa de proiect stabileste structura de
activitati a proiectului in faza de definire si planificare a proiectului. Activitatile proiectului se prezinta
succesiv, chiar daca in realitate acestea se pot suprapune sau contribuie la atingerea unor obiective comune. De
fapt, activitatile se organizeaza cat mai compact, pentru a utiliza personalul in mod optim. Dependentele
dintre activitati trebuie sa fie cat mai reduse, pentru a evita intarzierile in lant cauzate de activitatea care pentru
a incepe asteapta sa se finalizeze activitatea precedenta. Programarea in timp depinde de intuitia si experienta
managerului de proiect.
Pasii necesari pentru crearea structurii de activitati ale unui proiect:
Divizarea activitatilor proiectului in functie de obiectivele la realizarea carora
contribuie
Partajarea obiectivelor intre activitati
Divizarea activitatilor complicate in sub-activitati
Repetarea pasului anterior pana cand toate activitatile nu mai pot fi divizate in parti independente
Cel mai redus nivel atins dupa impartirea succesiva este sarcina de lucru -
nivelul maxim de detaliere, care implica posibilitatea de a identifica resursele
necesare asociate.
O structura adecvata de activitati este constituita atunci cand se poate evidentia usor, in orice moment,
progresul si finalizarea proiectului, cand exista date definite de incepere si finalizare a activitatilor, daca este
o structura familiara, daca exista experiente anterioare de succes, daca sarcinile de lucru sunt usor de
condus si controlat, daca exista un flux continuu de activitati de la inceputul pana la incheierea proiectului.
De obicei se folosesc maxim patru niveluri de grupare / descompunere a elementelor proiectului:
Faza: cel mai inalt nivel. De obicei, finalizarea unei faze a proiectului este un
moment important in derularea unui proiect, ce da ocazia pentru o evaluare a
progresului si succesului proiectului, deoarece implica atingerea unui obiectiv
specific.
Activitatea: nivelul urmator ce reprezinta gruparea logica a unor sub-activitati,
necesare pentru obtinerea unui produs ai proiectului.
Sub-activitatea: al treilea nivel reprezinta de obicei insumarea catorva sarcini de
lucru ce contribuie la realizarea unui rezultat identificabil.
Sarcina de lucru: nivelul unitar - ceea ce se poate executa de o singura persoana,
cu un buget dat si intr-un interval de timp clar delimitat, fara a necesita o
descompunere suplimentara.

Managementul proiectelor publice
24
Recomandari pentru activitatile incluse in proiect, necesare pentru atingerea obiectivelor:
In proiect se includ toate activitatile necesare pentru a produce rezultatele anticipate, dar nu se includ alte
activitati care se desfasoara in cadrul organizatiei, fara legatura cu proiectului.
Activitatile se formuleaza ca actiuni de desfasurat. nu ca rezuitate de indeplinit.
Activitatilor trebuie sa li se asocieze termene, responsabilitati conform cu
planificarea detaliata" a proiectului.
In planificare este util sa se introduce o etapa referitoare la managementul
proiectului, care sa cuprinda activitati pentru lansare proiect, control si/sau
monitorizare, evaluare si/sau analiza, raportare.
Fazele proiectului sunt o colectie de activitati si produse asociate, care pot fi gestionate ca o singura
entitate (ca un mini-proiect). Activitatile nu trebuie sa fie elementare - trebuie sa necesite una - doua
saptamani pentru a fi realizate. Fiecare faza poate fi realizata de un departament diferit din organizatie.
Impartirea in faze este obligatorie, numarul de faze intr-un proiect este flexibil. Fazele proiectului permit
analiza pe parcurs si puncte de decizie, planificarea pe perioade (imitate, rezonabile, scalabilitatea proiectului.
Exemplu de structura de activitati pentru un proiect:

Fiecare faza a proiectului trebuie sa aiba date de intrare clar definite (input); sa furnizeze rezultate clar definite
(output); sa utilizeze resurse pana la o anumita limita maxima; sa dureze o anumita perioada maxima; sa fie
realizata de o persoana sau de o echipa, care sa raspunda de buna realizare; sa depinda cat mai putin de celelalte
faze ale proiectului.
Managementul activitatilor reprezinta o parte componenta a managementului de proiect, care include procesele
necesare pentru a ne asigura ca in proiect au fost prevazute toate activitatile necesare si suficiente pentru
atingerea obiectivelor. Managementul activitatilor consta in initierea fazelor, planificarea in timp a activitatilor,
monitorizarea si obtinerea rezultatelor proiectului.
Planificarea in timp a activitatilor se face in functie de durata de
realizare a fiecarei faze in functie de durata de realizare a fiecarei
faze/ activitati/ sub-activitati, numarul de persoane necesare si alte
conditii interne si externe.
Diagramele cu bare si retelele de activitati reprezinta o forma de
prezentare a planificarii in timp a activitatilor proiectului.
Prezentarea poate fi tabelara - succesiune cronologica si logica de
activitati in timp, grafica - retele de activitati, de exemplu, metoda
drumului critic, diagrame cu bare, de exemplu, diagrama Santt. Cel mai adesea se folosesc reprezentarile
grafice, unde in retelele de activitati se pot vizualiza interdependentele dintre activitati si drumul critic.
Diagramele cu bare prezinta planificarea in timp pe baza unui calendar de timp.
Exemplu de diagrama in retea de activitati pentru un proiect:

Diagrama Gantt este un mod de reprezentare a planului proiectului. Exista mai multe versiuni, dar
important este sa se prezinte toate activitatile proiectului. Elementele importante ale diagramei Gantt sunt
reprezentarea logica sau cronologica a fazelor proiectului, includerea punctelor de verificare, specifice
Managementul proiectelor publice
25
proiectului, specificarea momentelor cand incep si cand se termina activitatile, resursele necesare desfasurarii
activitatilor, la un moment dat.
Exemplu de diagrama pentru programarea activitatilor unui proiect













Ce si cand
utilizam?
Reteaua cu activitati pe sageti Diagrama Gantt
A
V
A
N
T
A
J
E

Evidentiaza ordinea logica a activitatiior. Permite vizualizarea activitatilor care
se desfasoara in acelasi timp.
Permite glisarea momentului de
incepere a unei activitati (pe perioada
egala cu durata + marja
corespunzatoare)
D
E
Z
A
V
A
N
T
A
J
E

Necesita introducerea de activitati fictive (pentru a se
putea stabili momentele de inceput / incheiere ale unor
activitati reale).
Nu permite evidentierea tuturor tipurilor de activitati (de
exemplu, o activitate inceputa nu poate fi intrerupta inainte
de a fi terminate) si legaturi care pot aparea intre acestea.
Nu prezinta toate informatiile care
apar intr-o retea cu activitati
(reprezentarea grafica ar fi foarte
incarcata, ceea ce ar face ca citirea
ei sa fie mai grea).
Probleme care pot aparea in timp, in planificarea activitatilor unui proiect:
Estimarea dificultatii realizarii activitatilor este dificila, iar riscurile si mediul extern variabil pot
influenta mult modul de derulare a proiectului.
Productivitatea nu este proportionala cu numarul de persoane implicate in realizarea activitatii.
Suplimentarea personalului in faza de implementare, pentru a recupera intarzierile cauzate de
o proasta planificare, cauzeaza mai multe depasiri de resurse (timp de invatare, costuri de
personal, cheltuieli administrative suplimentare).
Intotdeauna se intampla neprevazutul. Planificarea trebuie intotdeauna sa ia in calcul aceasta certitudine.
Planurile trebuie sa fie aprobate de echipa de conducere a proiectului si asumate de echipa de proiect.
Managementul timpului reprezinta o parte componenta a managementului de proiect, care include
procesele necesare pentru a ne asigura ca proiectul se va finaliza la timp.
Managementul timpului consta in:
Definirea activitatilor. identificarea activitatilor specifice, necesare pentru realizarea rezultatelor
proiectului
Stabilirea succesiunii activitatilor. identificarea si documentarea interdependentelor intre activitatile
proiectului
Estimarea duratei activitatilor. estimarea numarului de ore necesare pentru o persoana pentru
realizarea fiecarei activitati
Calendarul de realizare a activitatilor. analiza succesiunii activitatilor, a duratelor si resurselor necesare,
pentru a trasa programul activitatilor
Controlul planificairii in timp: controlul modificarilor planificarii in timp.
Planificarea capacitatii are drept scop realizarea proiectului cu resurse minime, optimizarea utilizarii
echipamentelor, persoanelor, spatiului, etc., echilibrarea utilizarii resurselor. Pentru elaborarea planului
proiectului trebuie parcurse urmatoarele etape:
Evaluarea unui buget previzional pentru fiecare activitate / faza a proiectului
Identificarea costurilor, pe categorii (mijloace financiare, umane, tehnice)
Consolidarea costurilor la nivel global
Arbitraj si realocarea resurselor disponibile in limitele bugetului proiectului.
Managementul proiectelor publice
26
2.3. Stabilirea bugetului proiectului
Pentru stabilirea bugetului proiectului se iau in considerare toate tipurile de resurse implicate:
Resurse umane: Ce competente sunt necesare? Ce competente sunt disponibile si cat timp
sunt disponibile? De ce au nevoie pentru a putea derula proiectul? Ce asteapta de la participarea la
realizarea proiectului?
Resurse tehnologice: Cum isi vor realiza sarcinile? Cine ce va face exact? Cum vor fi coordonati? Ce
procese vor fi aplicate in detaliu, ca succesiuni de faze? Care va fi organizarea? Cum se va asigura
comunicarea?
Resurse materiale: Ce materiale sunt necesare? Ce materiale sunt disponibile? Care este valoarea
raportului cost/beneficiu? Ce echipamente sunt necesare si care sunt disponibile? Care sunt
costurile imobilizarii acestora? Care sunt cerintele legale, administrative, etc. care trebuie
respectate? Ce proceduri specifice trebuie respectate?
Resurse financiare: Cat va costa aplicarea proiectului? Ce resurse financiare sunt disponibile?
Vor fi cheltuite eficient? Care sunt costurile utilitatilor necesare? Dar costurile de mentenanta?
Timp: Cat timp este necesar pentru aplicarea proiectului? Care sunt constrangerile? Care
sunt activitatile cu durate mari?
Informatii,
Managementul proiectelor presupune echilibrarea mai multor factori:
- Timp timpul actioneaza ca o restrictie
- Bani (resurse) bugetul nu poate fi majorat
- Calitatea (specificatii tehnice) obiectivele nu pot fi modificate
Pentru identificarea resurselor necesare si disponibile se analizeaza ce resurse (fonduri, oameni),
pot fi atrase din alte surse, informatiile despre elemente de importanta critica (echipamente), termenul critic,
posibilitatile de modificare a bugetului pe unitati de proiect, cerintele sponsorului/finantatorului.
Pentru stabilirea eficacitatii si eficientei proiectului in faza de planificare, se definesc resursele
necesare si suficiente pentru implementarea proiectului:
Se evalueaza resursele necesare: umane (numar de personal, timp de lucru), financiare, tehnice
(instruire, utilaje noi, etc.).
Se compara resursele necesare cu cele disponibile. Cazul ideal este atunci cand resursele necesare
sunt egale cu resursele disponibile, adica, toate resursele necesare sunt disponibile, atat calitativ, cat
si cantitativ. Cazul cel mai probabil intalnit este atunci cand resursele necesare depasesc resursele
disponibile, deci, necesitatile sunt doar partial acoperite, caz in care trebuie stabilite prioritati si
actionat doar in aceste directii. Cazul cel mai defavorabil se intalneste atunci cand resursele necesare
sunt mult mai mari decat resursele disponibile, deci, trebuie ierarhizate necesitatile si alese doar
acele activitati
care au efecte dezirabile majore.
Se evalueaza efectele consumarii resurselor (eficacitatea si eficienta proiectului).
Etapele fundamental bugetului unui proiect sunt urmatoarele:
Identificarea categoriilor de cheltuieli eligibile in cadrul proiectului.
Respectarea limitelor impuse de cerintele specifice ale programului in care se incadreaza proiectul ales.
Identificarea categoriilor reale de cheltuieli implicate de derularea proiectului si cuantificarea
acestora, pe faze, activitati si pe tipuri de cheltuieli.
Principiul care guverneaza programele cu finantare externa (ne)rambursabila, cofinantarea in bani
si/sau in natura, termene de rambursare / decontare.
Estimarea costului total al unui proiect se face in principal pentru estimarea resurselor necesare pentru
atingerea obiectivelor proiectului. Resursele includ de obicei manopera, uzura echipamentelor, achizitia
echipamentelor / instrumentelor necesare, consumabilele si cheltuielile administrative, chirii, costuri de
transport, etc. Se fac compromisuri intre costuri si cerinte atunci cand se stabileste costul total al unui proiect.
De obicei in estimari intervin factori organizatorici si politici.
Pregatirea bugetului se face in concordanta cu cerintele finantatorului. Daca exista formulare si
conditii specifice, trebuie citite de la inceput, pentru ca pot contine tipuri de conditii financiare si cheltuieli la
care daca nu v-ati gandit pot duce la cresterea costului proiectului dupa aprobarea finantarii. De asemenea,
cerintele specifice pot impune gruparea cheltuielilor in functie de diferite criterii (pe tipuri de activitati,
obiective, beneficiari, etc.). Cele patru stagii ale pregatirii bugetului proiectului sunt calculul cheltuielilor
necesare, calculul venitului probabil, compararea venitului cu cheltuielile, stabilirea bugetului proiectului
(elaborarea unui cash-flow previzionat).


Managementul proiectelor publice
27
Calculul cheltuielilor necesare se face in functie de:
Costuri pentru realizarea activitatilor: Cat va costa manopera?
Costuri de transport; Ce costuri de transport se includ in proiect?
Diurne: Apar astfel de costuri in timpul proiectului? Doar pentru personalul propriu?
Costuri de inchiriere: Cat si cand?
Costuri exceptional: Ce costuri ascunse apar?
Telefon: Din costurile administrative, cum se pot identifica costurile pe proiect?
Diverse: Este permis sa se prevada costuri rezonabile pentru diverse?
Sub-contractare: consultant, traducatori, audit, etc,
Bugetul trebuie sa fie clar si detaliat, detaliat pe faze / activitati si centralizat pe tipuri de cheltuieli.
Sumele incluse in buget se calculeaza sau se estimeaza pe baza costurilor reale. Bugetul trebuie sa contina
etementele de calcul detaliat: costuri unitare, numar de unitati, costuri totale, din care se evidentiaza cat
este finantare nerambursabila si cat contributia proprie.
Cheltuieli eligibile: pentru a fi considerate eligibile, de obicei, costurile trebuie sa indeplineasca
urmatoarele conditii:
Sa fie necesare si suficiente pentru derularea proiectului.
Sa se regaseasca in lista de cheltuieli eligibile specifice programului ales.
Sa respecte principiile unui management financiar solid, realist, bazat pe eficienta.
Sa fie ocazionate de derularea activitatilor incluse in proiect.
Sa fie efectuate doar in perioada de timp in care este valabil contractul de finantare.
Sa fie efectiv realizate (inregistrate in contabilitate, identificabile, verificabile, posibil de justificat cu
documente originale).
Categorii de cheltuieli de obicei eligibile
Cheltuieli directe:
- Cheltuieli de personal: salarii + taxe, contributii aferente personalului din lista proiectului,
onorarii pentru specialist implicati in derularea proiectului
- Cheltuieli de deplasare (transport, cazare, diurna, taxe de viza, asigurari medicale pentru
calatorii in strainatate, in limitele prevazute de legislatie sau de programul considerat).
a Cheltuieli necesare derularii activitatilor incluse in proiect: consumabile,
echipamente, sub-contractare.
Costuri pentru achizitionarea de echipamente si servicii, cumparare, eventual
amortizari, training pentru utilizatori.
Costuri specializate, cerute de programul considerat
Costuri de diseminare de informatii, evaluare externa, audit financiar, traduceri,
reproducere, asigurari, training, etc.
Costuri financiare (rareori).
Cheltuieli neprevazute, care se deblocheaza doar cu acordul scris prealabil al
autoritatii contractante.
Alte costuri, care nu se regasesc in lista de costuri eligibile specificate de programul
considerat, dar fara de care proiectul nu poate fi dus la bun sfarsit.
Cheltuieli in directe:
Cheltuieli de regie: chirii, utilitati, telefon, posta - cand nu intra in categoria de
cheltuieli directe.
La cheltuielile indirecte intra si calculul venitului - probabil. Acesta este venitul provenit din finantarile
solicitate sau venituri planificate a fi obtinute in timpui implementarii proiectului.
Posibile tipuri de venituri intr-un proiect: finantarea solicitata de tip credit, grant sau finantare din
fonduri proprii ale intreprinderii sau ale actionarilor, donatii sau sponsorizari din surse private, contributii
personale ale beneficiarilor proiectului, venituri in natura, venituri obtinute din afte surse.
Cheltuieli neeligibiie sunt considerate, de obicei, costurile pentru acoperirea unor pierderi sau
datorii; dobanzi la credite anterioare; achizitionarea de bunuri / servicii fara legatura cu obiectut si
activitatile proiectului, nementionate in propunerea de proiect; acoperirea diferentelor de schimb valutar;
TVA-ul, atunci cand poate fi recuperat de la bugetul statutul; costurile legate de proiect, facute inainte sau dupa
perioada de validitate a contractului de finantare; costurile legate de alte activitati curente ale organizatiei
promotoare, sau de actiuni precum sponsorizari, contributii in natura la alte proiecte, etc.
Compararea venitului cu cheltuielile se face comparand venitul probabil al proiectului cu cheltuielile
necesare, pentru a stabili daca este vorba de surplus sau deficit. Se recomanda ca in buget sa se prevada un
surplus de maxim 5% (adica venitul sa depaseasca cu 5% cheltuielile), pentru a face fata cheltuielilor in
situatii neprevazute. Trebuie verificat daca finantatorul accepta un astfel de "fond de rezerva".
Managementul proiectelor publice
28
Stabilirea bugetului (elaborarea unui cash flow previzionat) inseamna analiza cheltuielilor si
veniturilor in functie de momentul in care vor aparea sj construirea unui cash-flow (anual, semestrial,
trimestrial, lunar, saptamanal, in functie de specificul activitatilor proiectului). Bugetul astfel creat trebuie
aprobat de responsabilul financiar din organizatie. De asemenea, trebuie verificat ce se va i ntampla in
situatia cand proiectul va aduce pierderi pentru organizatie, cine si cum va prelua raspunderea in aceasta situatie.
Exista mai multe metode de cuantificare a resurselor necesare:
Evaluarea prin metoda defalcarii, prin metoda ante-calculului, prin metoda
evaluarii standardizate, sau prin metoda de manual.
Estimarea, care se bazeaza pe experienta estimatorului, metoda costurilor istorice. metoda
proiectelor similare (prin analogie), judecata expertului, sau metode combinate.
Fiecare metoda are avantaje si puncte slabe. Estimarea se face de obicei prin mai multe metode si
metode combinate. Daca rezultatele obtinute prin mai multe metode diferite de estimare sunt mult diferite,
inseamna ca informatiiie disponibile nu sunt suficiente pentru un nivel de precizie acceptabil.
Cerintele necesare a fi satisfacute in faza de estimare bugetului, sunt definirea categoriilor de costuri in
proiect, definirea bazelor estimarii, identificarea riscurilor potentiale pentru modificarea costurilor,
identificarea planurilor de contingenta, identificarea costurilor prezente dar neeligibile.
Modificarea bugetului proiectului necesita parcurgerea acelorasi etape de aprobare ca bugetul initial.
Dupa aprobare, bugetul propus devine anexa ta contractul de finantare, iar modificarea bugetului se poate
face doar in limite foarte stricte, mentionate ca prevederi contractuale sfiind anexa la contractul de
finantare, modificarea bugetului implica decizii la nivelul semnatarilor contractului initial). In cazul unor
modificari minore, uneori se accepta doar o notificare catre finantator. Daca modificarile depasesc o anumita
limita, de obicei trebuie sa se obtina mai intai acordul in scris al autoritatii contractante, si de-abia apoi se poate
opera modificarea bugetului. Daca este vorba de o modificare majora, recomandarea este sa se renunte la proiect,
pentru ca procesul de aprobare este atat de lung si complicat meat poate depasi data limita de finalizare a
proiectelor (dupa care oricum nu se mai pot face plati in contul proiectului). Dimensionarea riguroasa,
corecta si reala a bugetului proiectului are astfel o importanta deosebita.
Managementul financiar al proiectului reprezinta o parte componenta a managementului de proiect care include
procesele necesare pentru asigurarea faptului ca proiectul isi va atinge obiectivele fara depasirea bugetului
aprobat. Managementul financiar al proiectului consta in:
Planificarea resurselor: determinarea tipurilor de resurse necesare (oameni, echipamente, materiale) i in ce
cantitate trebuie sa fie disponibile pentru a se putea atinge obiectivele proiectului
Estimarea costurilor: determinarea unei valori aproximative a costurilor resurselor necesare pentru realizarea
activitatilor incluse in proiect.
Crearea bugetului proiectului: alocarea costurilor estimate pentru realizarea activitatilor proiectului.
Controlul costurilor: controlul schimbarilor bugetului proiectului.
Recomandari finale necesare a fi luate in consideratie atunci cand se stabileste bugetul proiectului:
Grija la alocarea tipurilor de resurse necesare umane, financiare, materiale, servicii si subcontractare.
Atentie la utilizarea resurselor informationale si a resurselor de autoritate si putere.
- Resursele trebuie sa poata fi corelate direct cu activitatile prevazute in proiect.
Resursele trebuie sa fie prevazute in cuantumul necesar si suficient pentru a derula activitatile incluse in
proiect.
- Nivelul de detaliere a resurselor necesare si al bugetelor trebuie sa fie adecvat, corelat, limitat la cerintele
programului.
Resursele trebuie sa fie definite precis si verificabil (cantitate, calitate, costuri, in cantitati adecvate si reale.




STUDIU DE CAZ : Scrierea unei propuneri de proiect european



Scopul acestui instrument este de a ajuta NCP in pre-selectarea propunerilor de proiecte ce au luat
parte la call-urile EU FP 7 privind domeniul Mediu ( inclusiv cele despre schimbarea climatica). Se
doreste ca acest instrument sa micsoreze numarul propunerilor de proiect care nu fac parte din
domeniu accesat, dar si o crestere a calitatii celor care vor fi prezentate. Instrumentul nu va cuprinde
problemele stiintifice in detaliu, adresandu-se celor administrative precum formele de prezentare ce
trebuie folosite, obiectivele, rezultatele, tipul de management
Managementul proiectelor publice
29

Managementul proiectelor publice
30




ntrebri de verificare:

Definii noiunile de management de proiect, obiectivele proiectelor instrumente i tehnici de
management de proiect;
Definiti i explicati aspectele privind estimarea funcionalitii, complexitii i costurilor n proiectului.
Analizati dificultile n estimarea parametrilor de proiect;
Identificati si descrieti structura proiectului si programarea activitatilor proiectului;
Explicati managementul financiar al proiectului (echilibrul intre costuri si categorii de cheltuieli
eligibile);



Bibliografie selectiva

1. Cusworth, J.W. si Franks, T.R., Managementul proiectelor in tarile in curs de dezvoltare,
Editura Alt, 1993
2. Briner, W., Geddes, M., Hastings, C, Le Manager de projet: un leader, AFNOR Gestion, 1993
3. Project management manual, Phare - SOGES, 1996
4. Management de proiect, CODECS, 2001
5. Serbanescu, A., Cum se scrie un text, Polirom, 2000
6. Ferreot, G., Flageul, N., Metode si tehnici de exprimare scrisa si orala, Polirom, 1998
7. Stanton, N., Comunicarea, Societatea Stiinta si tehnica S.A., 1995
8. NORAD (Norwegian Agency for Development Cooperation), Cadrele de analiza logica - Indrumar
pentm comceperea proiectelor, FIMAN
9. Buzarnescu, Stefan, Sociologia civilizatiei tehnologice, Polirom, Iasi, 1999
10. Androniceanu, Armenia, Managementul schimbarilor, Editura All, 1998
11. Mocanu, Mariana, Schuster Carmen, Managementul proiectelor
12. Adrese Internet utile:
a. www.infoeuropa.ro www.mmssf.ro
b. www.ier.ro www.sapard.ro
c. www.mie.ro www.mimmc.ro
d. http.//europa.eu.int/comm/europeaid www.minind.ro

Managementul proiectelor publice
31

















OBI ECTI VE:


NELEGEREA NOIUNILOR DE: METODE MODERNE DE PROJECT MANAGEMENT,
ARBORELE PROBLEMELOR-OBIECTIVELOR, CICLUL DE VIATA AL PROIECTULUI

DEFINIREA I EXPLICAREA ASPECTELOR PRIVIND METODELE DE PROJECT MODERNE:
ANALIZA PARETO,DIAGRAMA CAUZA-EFECT, DIAGRAMA ISHIKAWA, BRAINSTORMING-UL,
TEHNICA GRUPULUI NOMINAL, DIAGRAMELE DE AFINITI, DIAGRAMELE MATRICIALE
W/JJP, ANALIZA ATRIBUTELOR

EXPLICAREA SI INTELEGEREA DIFERENTELOR SI PUNCTELOR COMUNE ALE ACESTOR
METODE





CAPI TOLUL 3
PROMOVAREA METODELOR MODERNE DE ANALIZA A
PROJECT MANAGEMENT
Managementul proiectelor publice
32

Metode moderne de analiza a Project Management
Managementul proiectelor este un proces dinamic, desfasurat n mod stiintific, care organizeaza si foloseste
resursele corespunzatoare pentru a realiza obiectivele stabilite, avnd ca obiectiv generic reducerea deficientelor
la zero prin cresterea eficientei activitatilor si organizarea echipelor de management si implementarea
proiectului. n managementul proiectelor o parte din personalul pentru implementarea proiectelor poate fi
angajat temporar, lipsind astfel permanenta rolurilor. Personalul implicat n proiect poate avea diferite roluri de
ndeplinit la momente diferite. Planificarea n cadrul elementelor prestabilite, ca bugetul, durata de realizare,
planul de baza, care sunt precizate la momentul structurarii proiectului prezinta o importanta fundamentala.
Managementul proiectelor se caracterizeaza prin trasaturi proprii, care asigura succesul proiectelor. Una dintre
trasaturile principale este multilateralitatea deoarece implica, pe lnga cunostinte economice si tehnice de
specialitate, din domeniul specific fiecarui proiect, o gama larga de cunostinte si aptitudini organizatorice, astfel
nct sa coordoneze n paralel organizarea optima a timpului n scopul terminarii proiectului la timpul prevazut,
conducerea echipei conform celor mai avansate tehnici manageriale prin mbinarea utilizarii optime a capacitatii
profesionale a fiecarui membru cu asigurarea unor relatii interumane de colaborare la nivelul echipei, precum si
administrarea celorlalte resurse. Pentru asigurarea succesului proiectelor, o conditie esentiala consta n
concentrarea permanenta a managementului proiectelor asupra ndeplinirii obiectivelor propuse, si , deci, a
schimbarii ntr-un mod organizat a situatiei existente n vederea realizarii situatiei dorite.
Managementul proiectelor este deosebit de complex, deoarece reprezinta sinteza a cel putin patru activitati
tehnico-economice:
- pregatirea si lansarea proiectul;
- organizarea si dezvoltarea si implementarea proiectului;
- asigurarea coerentei actiunilor;
- monitorizare si evaluarii.
Managementul proiectelor este un sistem complex, n permanenta modificare, de activitati interconectate, care
trebuie conduse cu ajutorul unui personal eterogen, cu diferite calificari, opinii si interese, actionnd n cadrul
unei echipe. n centrul acestui sistem trebuie sa se afle un proces de rezolvare a problemelor, axat pe o activitate
constructiva n vederea gasirii unor solutii.
Trebuie precizat legtura ntre conceptele program i de proiect. Relaia este cea dintre ntreg i
parte, programul fiind ntregul, iar proiectul partea.
Programul poate fi definit ca un grup de proiecte gestionate dup o anumit regul, astfel nct s se obin
avantaje mai mari dect dac s-ar realiza prin tratarea lor separat. Proiectele sunt subcomponente ale
programelor, deci i managementul proiectelor se situeaz sub directa subordonare a managementului
programelor.
Programul poate reprezenta o strategie regional, naional sau internaional i se transpune n realitate prin
proiecte. Managementul programelor, asemntor managementului proiectelor este un mod de lucru integrativ
de obicei, o aciune dintr-un anumit domeniu va genera efecte pozitive sau negative n domeniile conexe. Aceste
interaciuni, directe, bine cunoscute sau subtile i nesigure, determin adesea schimbri n obiectivele i
structura programului, influennd performana acestuia (o schimbare a obiectivelor programului va afecta
bugetul acestuia, sau chiar calitatea serviciilor).
Proiectele sunt subseturi ale programelor. Acestor definiii generale le corespund, (dei nu ntotdeauna
recunoscute ca atare), inclusiv n activitatea de cercetare-dezvoltare din Romnia, att lucrrile de cercetare
tradiionale, ct i cazuri sau stadii specifice ale acestora (de exemplu, studii de prefezabilitate sau de
fezabilitate necontractate / finanate din interior), precum i orice iniiativa de schimbare (restructurare,
reorganizare, privatizare, asociere, scindare, schimbare de sediu etc.)
Indiferent de surs, cel mai modern instrument de finanare este cel de proiecte. Acest sistem permite att o
selecie obiectiv a echipelor de realizare a proiectului ct i un mod judicios de utilizare a fondurilor.
Asigurarea succesului proiectului inseamna realizarea unui produs/cercetare fundamentala/serviciu/ performant,
in conditii de eficienta (costuri reduse),care sa fie oferit clientului in cat mai scurt timp.
In cele ce urmeaza ne vom concentra exclusiv de proiectele de cercetare dezvoltare finantate integral sau
partial din fonduri publice. Guvernele (locale, regionale sau nationale) finanteaza din bugetele avute la
dispozitie proiecte care nu sunt destinate doar sprijinirii unitatilor de cercetare dezvoltare din acel domeniu dar
sa si incurajeze parteneriatele mediu academic mediu economic. Conlucrarea trebuie sa aiba in vedere
obtineriea unor performante superioare ale industriei respective si impactului in societate a produsului /
tehnologiei dezvoltate in proiectul respectiv.
Inainte de lansarea n managementul unui proiect trebuie identificat foarte clar obiectivele acestuia. Nu
exist proiecte fr obiectiv! Obiectivele proiectului rezult din tema acestuia i din obiectivele strategiei pe
care acesta trebuie s o pun n aplicare. Tema proiectului sau misiunea acestuia reprezint motivul pentru care
Managementul proiectelor publice
33
acesta a fost creat, adic tocmai raiunea de a exista a proiectului. Managementul proiectelor are ca prim
sarcin interpretarea misiunii proiectului i transpunerea acesteia n obiective, direcii de aciune, politici,
strategii, planuri de aciune care s permit realizarea acesteia i obinerea rezultatelor scontate. In aceste sens,
se prezinta mai jos arborele problemelor identificate de forurile / agentiile finantatoare si respectiv arborele
obiectivelor.
Managementul proiectelor publice
34
Fig. 3 Arborele problemelor vs. arborele obiectivelor



Specific pentru proiectele de cercetare stiintifica finantate din fonduri publice, analiza problemelor ce duc la si generarea topicilor scoase la
competitie, se face de catre autoritatile publice finantatoare (nationale sau internationale)



PROBLEMA
EFECT
Efect secundar Efect secundar
EFECT
CAUZA CAUZA CAUZA
Cauzaindirecta Cauzaindirecta
EFECTE
CAUZE
Arborele problemelor
Generarea ideii de
proiect
Arborele obiectivelor
REZULTAT REZULTAT

SCOP
OBIECTIV
GENERAL
Obiectiv
specific
Obiectiv
specific
OBIECTIV
GENERAL
REZULTAT
Mijloace Mijloace
OBIECTIVE
REZULTATE
Managementul proiectelor publice
35

Fig. 4 - Structura generala a unui proiect


Proiectele de cercetare dezvoltare inantate din fonduri publice se incadreaza, in general, in categoriile de
cercetare fundamentala sau pre-competitiva. Cu toate acestea exista si programe (atat nationale cat si
internationale) care finanteaza proiecte de cercetare pur competitive, cu mentiunea ca finantarea publica este
doar partiala, in conformitate cu tipul de activitate realizata de organizatia participanta (cercetare sau
demonstrare) si marimea acesteia (IMM sau intreprindere mare).
Pentru exemplificare se pot mentiona:
programul specific INOVARE din cel de al doilea Plan National de Cercetare, Dezvoltare;
programul specific Capacitati din PC 7 unde exista actiunea Research for the benefit of
SMEs unde IMM sunt in centrul atentiei finantarii europene;
initiativa EUREKA unde principalii actori din proiecte sunt intreprinderile, iar mediul
academic este suportul pentru companii interesate in dezvoltarea de tehnologii, servicii si
produse inovative.
In toate exemplele de mai sus, cotele maxime de finantare publica se regasesc in legea ajutorului de stat. La
nivel UE, cadrul european pentru ajutor de stat, reglementeaza finantarea proiectelor.
Rezultatele proiectelor se incadreaza in categoriile: rapoarte stiintifice, produse, statii pilot, baze de
date, etc.
Redactarea si transmiterea catre finantatorii nationali / internationali a propunerilor de proiecte se face
dupa un regulament bine stabilit, total transparent iar evaluarea lor se face de catre institutiile finantatoare cu
ajutorul unor experti independenti. Propunerea in sine se face pe un set de formulare specifice tipului de
instrument de implementare, care sa reflecte cat mai fidel.

Ciclul de viata al proiectului
Structura generala a ciclului de viata al proiectului consta din mai multe etape succesive de culegere a
informatiilor si luare a deciziilor care au loc ntre nceperea si ncheierea proiectului.
Terminologia asociata acestor etape difera de la o organizatie finantatoare la alta, nsa n general se ncepe cu
identificarea, se continua cu formularea si pregatirea, aprecierea (analiza si evaluarea preliminara),
implementarea, evaluarea finala a rezultatelor proiectului, si apoi se revine la formularea si pregatirea
proiectului urmator.
Informatia obtinuta sub forma de comentarii n diferitele etape este importanta, din moment ce termenul ciclu
sugereaza un proces continuu. Comentariile primite de la beneficiari, consultanti sau finantatori contribuie la
procesul de asimilare a unei planificari optime a proiectelor urmatoare.
REZULTATE


SCOP
OBIECTIV
GENERAL 1
OBIECTIV
GENERAL 2
OBIECTIV
GENERAL 3
OBIECTIV
SPECIFIC 2.1
OBIECTIV
SPECIFIC 2.2
OBIECTIV
SPECIFIC 2.3
OBIECTIV
SPECIFIC 2.4
OBIECTIV
SPECIFIC 1.1
OBIECTIV
SPECIFIC 1.2
ACTIVITATEA
2.1.1
ACTIVITATEA
2.1.2
ACTIVITATEA
2.1.3
ACTIVITATEA
2.1.4
SARCINA
2.1.3.2
SARCINA
2.1.3.3
SARCINA
2.1.3.1
REZULTATE REZULTATE
Managementul proiectelor publice
36

Timp
Fig. 5 Ciclul de viata al unui proiect
In Figura 5 se prezinta consumul de resurse vis-a-vis perioada de timp in care un proiect este initiat, planificat,
implementat si incheiat. Proiectele (in mod particular proiectele de cercetare dezvoltare) trebuie sa aiba cateva
caracteristici esentiale. Dintre acestea, prezentam mai jos cateva dintre cele mai cunoscute S.M.A.R.T. :
Specific
Obiectivele specifice trebuie sa fie clare si bine definite. Acest lucru ajuta atat pe managerul de proiect cat si pe
executantii proiectului, deoarece executanti vor sti exact ce se asteapta de la ei iar managerul va fi capabil sa
monitorizeze realizarile fara de obiectivele propuse.
Masurabil
Progresul proiectului trebuie comparat fata de obiectivele propuse pe tot parcursul derularii sale.
Este de asemenea foarte util sa se stie cand activitatea executata s-a incheiat si obiectivul a fost indeplinit.
Realizabil
In procesul de indeplinire a obiectivelor specifice, o persoana ar putea sa nu fie capabila sa le atinga din diverse
motive, printre acestea putandu-se numara: lipsa cunostintelor necesare, lipsa resurselor necesare materiale,
imposibilitatea de a coopera cu personal avand competente cheie necesare pentru buna derulare a activitatilor,
etc. Obiectivele realizabile asigura faptul ca tot ce este necesar este si disponibil.
Relevant
Obiectivele trebuie de asemenea sa adauge valoare in contextul in care acestea sunt definite, aliniate cu
strategiile si cele mai inalte scopuri.
Timp
Descrierea obiectivelor trebuie de asemenea sa includa durata activitatilor, momentul in care sunt livrate
rezultatele estimate a se obtine (rapoarte, date, masuratori, produse etc.). Durata nu trebuie specificata doar pe
fiecare activitate dar pe fiecare pachet de activitati si intreg proiectul.
SMART este un acronim care poate fi utilizat pentru a asigura ca sunt fixate obiective specifice foarte clare si
realizabile. SMART este un acronim care este folosit foarte des dar care uneori pot avea si semnificatii
similare. A poate insemna si potrivit (EN-appropriate) 'R' Realist, etc.
Aceste criterii pot fi utilizate atat in stabilirea si monitorizarea obiectivelor in termini atat cantitativi dar si
calitativi.
Alte criterii / caracteristice ce trebuiesc indeplinite de catre proiecte si pot fi folosite, includ: Claritate, centrare
pe beneficiar, etc.

Metode de analiza
Diferenierea ntre metodele de cercetare (calitative i cantitative) provine din abordarea tiinific tradiional
care const n a opune dou curente generale. Cercetarea calitativ se centreaz pe indivizi i cazuri individuale,
pe experiene, percepii i valori personale, n vreme ce cercetarea cantitativ se bazeaz pe dezvoltarea unor
metodologii bine documentate, care au la baz eantionarea reprezentativ, reflecia matematic, modelarea
msurabil a proceselor, atribuirea unei valori monetare i folosirea regulilor mai mult sau mai puin stricte ale
tiinelor exacte.
De regul, metodele calitative se aplic mai ales n fazele preliminare de analiz a politicii, n care sunt analizate
problemele i sunt identificate alternativele i soluiile. Acestea se pot folosi ns i n etapa final de
interpretare a datelor i de formulare a recomandrilor.

Tabelul urmtor prezint o imagine de ansamblu a celor mai rspndite metode de analiz.

Resurse
T
i
m
p

Initiere
(Definire
proiect)
Planificare Implementare (Testare) Finalizarea
Managementul proiectelor publice
37
Etapa din cadrul procesului de
politici
Metode calitative Metode cantitative
Analiza situaiei/ Informaii
asupra situaiei curente
Brainstorming
Focus grupuri
Interviuri
Metode folosite de experi
Analiz de text
Analiz de documente
Analiza legislaiei
Studii biografice, poveti de via
Studii de caz
Sondaje pentru colectarea
de date primare
Analiz statistic
Cercetare reprezentativ
Analiza datelor secundare
Definirea problemelor Analiza SWOT
Arborele problemei
Diagrama os de pete (fishbone )
Analiza datelor secundare
Analiza problemelor, definirea
cauzelor
Arborele problemei
Diagrama os de pete
Analiz statistic
Corelare, regresie
Definirea obiectivelor Arborele obiectivelor
Identificarea alternativelor Brainstorming
Metode folosite de experi
Analogie
Benchmarking cele mai bune
practici
Investigare rapid

Selecia alternativelor Analiz SWOT
Analiz multicriterial

Modelarea alternativelor Planificarea pe baz de scenarii
Analogia
Metoda Delphi
Planificarea pe baz de
scenarii
Simulare
Extrapolare, corelare,
regresie
Evaluarea alternativelor Analiz SWOT
Analiz multicriterial
Sistematizare lexicografic
Alternative nedominante
Metoda matriceal
Metoda Delphi
Pilotarea
Analiza cost-beneficiu
Disponibilitatea de a plti
Metoda hedonic
Analiza cost-eficacitate
Analiza riscurilor
Analiza senzitivitii
Analiza rentabilitii
Cercetarea reprezentativ
Planificarea
Implementrii
Metoda Gantt
Analiza drumului critic
Tabel de scoruri ponderate

Monitorizarea i evaluarea Tabel de scoruri ponderate
Focus grupuri
Interviuri
Metodele folosite de experi
Analiza de text
Analiza documentelor
Analiza legislativ
Studii de caz
Analiza datelor secundare
Analiza statistic
Analiza datelor secundare
Cercetarea reprezentativ

Metode calitative de analiz a problemelor
I nterviul
Interviul este una dintre metodele tradiionale din domeniul tiinelor sociale folosite la strngerea informaiilor
iniiale pentru analiza situaiei, precum i la evaluarea programelor i politicilor publice. Principalele tipuri de
interviuri sunt: interviul de tip conversaie i interviul bazat pe ghid (interviul structurat).
Diferena ntre aceste tipuri provine din nivelul de formalizare a chestionarului, precum i din metodele folosite
pentru analizarea datelor. Cu excepia cazului n care scopul interviului este acela de a decide frecvena cu care
Managementul proiectelor publice
38
revine o anumit prere, interviul poate fi folosit pe post de instrument de colectare a datelor pentru cercetarea
cantitativ. Interviul este un instrument de analiz ct se poate de util pentru identificarea problemelor, soluiilor
sau evaluarea implementrii. Valoarea interviurilor informale rezid n posibilitatea de a surprinde problemele
n contextul practic larg i, n acelai timp, n posibilitatea de a strnge informaii cu privire la soluiile practice
care au fost deja identificate la nivelul mai multor instituii. Este unul dintre cele mai bune instrumente pentru a
strnge prerile oficialilor importani, principalelor instituii, partenerilor sociali i grupurilor int n vederea
crerii unei imagini de ansamblu asupra domeniului de politici publice, precum i pentru a obine o prim list a
problemelor ce trebuie remediate prin formularea politicii publice. Intervievarea principalelor instituii,
partenerilor sociali i grupurilor int este o metod folosit la scar larg pentru a evalua programele i
proiectele finanate de organizaii internaionale.
Interviurile sunt folosite de obicei n etapa iniial de concepere a politicii publice, atunci cnd nu exist
informaii cu privire la problemele relevante, ceea ce face imposibil un sondaj de opinie. Interviurile semi-
structurate, bazate pe ghid, se folosesc n fazele ulterioare, atunci cnd sunt necesare informaii standardizate i
cnd este posibil o eantionare reprezentativ.
Principalele etape ale interviurilor sunt:
1. Selectarea persoanelor ce urmeaz a fi intervievate (reprezentanii principalelor instituii, partenerilor sociali
i grupurilor int, efii instituiilor responsabile, specialitii cei mai cunoscui n domeniu, principalii iniiatori
de politici din domeniu, etc.). Cantitatea nu este neaprat un criteriu; n principiu sunt suficiente 20 60
interviuri pentru a explora aria problemei.
2. Ghidul de interviu sau lista cu principalele ntrebri trebuie pregtit. n cazul interviurilor informale, lista
cu ntrebri nu se consider a fi obligatorie. Uneori este mai fructuoas o discuie liber pe marginea subiectului.
De la un interviu la altul se pot aduga ntrebri, iar lista de ntrebri se poate modifica pe durata procesului de
intervievare. Interviurile calitative ar putea fi effectuate chiar de ctre cei care se ocup de formularea politicii
publice. Din acest motiv, ar putea fi prevzut organizarea de cursuri de pregtire n legtur cu modul de
realizare i conducere a unui interviu (prezentarea interviului, principia de comunicare, prezentarea scopului
interviului etc.). n acest caz, valoarea adugat o reprezint profesionalismul discuiilor, lucru care uneori nu
poate fi asigurat de ctre un specialist contractat.
3. Trebuie luate notie n timpul interviului sau acesta trebuie nregistrat audio sau video. Ulterior, interviul
trebuie transcris.
4. Trebuie respectate o serie de reguli simple: o scurt prezentare introductiv a interviului, stabilirea
principiilor de comunicare, prezentarea scopului interviului. Dac este necesar, se recomand ca o prim
transcriere a interviului s fie oferit persoanei intervievate pentru a verifica reflectarea corect a opiniilor
formulate n cursul interviului; se recomand de asemenea, trimiterea unui email sau a unei scrisori de
mulumire ulterior. Interviul poate fi considerat una dintre etapele ce trebuie parcurse pentru a crea o reea de
specialiti i persoane implicate n domeniul respectiv de politici publice, ntruct cooperarea i contribuia
acestora ar putea fi necesar pe toat durata etapelor urmtoare de analiz a politicii.
5. Analiza rezultatelor. Toate opiniile exprimate n interviuri trebuie rezumate i comparate. Toate opiniile
comune i divergente sunt definite i inventariate. Raportul final trebuie s cuprind o list a persoanelor
intervievate (n cazul n care interviul nu a fost anonim), lista problemelor identificate n urma interviurilor,
precum i lista recomandrilor exprimate n interviuri care in de aria problemei n cauz. Clasificarea
informaiilor se poate face sub forma unui tabel care s surprind principalele mesaje din interviuri, grupate n
funcie de problemele generale pe care le abordeaz politica public.

Metoda arborelui problemei
Metoda arborelui problemei const n analizarea situaiei prin identificarea problemelor majore i a principalelor
relaii cauzale dintre acestea. Rezultatul acestui exerciiu este o dispunere grafic a problemelor difereniate n
funcie de cauze i efecte, alturi de problema central care reprezint nucleul. Aceast tehnic permite
nelegerea contextului i a relaiilor dintre probleme, precum i posibilul impact generat de politicile sau
programele vizate. Constituirea arborelui problemei const ntr-o aplicaie interactiv care presupune sesiuni de
brainstorming n vederea identificrii problemelor i a relaiilor. Ar fi util ca la aceast aplicaie s participe
reprezentani din partea ct mai multor instituii, parteneri sociali i grupuri int, astfel nct diagrama care
rezult s fie o imagine negociat i mprtit a situaiei. O alt posibilitate este ca reprezentanii diferitelor
instituii, parteneri sociali i grupuri int s elaboreze propriile diagrame, care s serveasc drept punct de
pornire pentru discutarea diferitelor perspective.
Prin aceasta metoda, se transforma problemele / necesitatile identificate in obiectivele generale /
specifice ale unui proiect care trebuie sa conduca la eliminarea lor.


Managementul proiectelor publice
39
Fig. 1 - Arborele problemelor






Fig. 2 - Arborele obiectivelor:



Arborele problemelor este o procedura care permite:
analiza unei situatii existente
identificarea problemelor cheie
vizualizarea problemelor in forma unei diagrame/arbore (relatie cauza-efect )
Generarea ideii de proiect este procesul prin care problemele se transforma in obiective de indeplinit. Este demn
de mentionat ca NU orice problema se rezolva printr-un proiect. De multe ori, efectuarea unor operatiuni
impreuna cu alocarea unor resurse suficiente, pot rezolva nevoia identificata.

In general, etapele construciei diagramei sunt urmtoarele:
1. Mai nti, o sesiune de brainstorming cu privire la toate problemele majore ale situaiei care face obiectul
analizei. Problemele trebuie identificate cu atenie:
trebuie s fie probleme concrete, care exist deja i nu probleme posibile, imaginate sau viitoare. Problema
reprezint o situaie negativ existent, i nu absena unei soluii.
2. Problemele care rezult din sesiunea de brainstorming trebuie trecute pe cartonae i afiate la un loc vizibil
pentru toat lumea (pe un perete sau pe podea). Dup ce participanii sunt de acord c a fost identificat
majoritatea problemelor importante, trebuie grupate enunurile negative care prezint asemnri sau legturi
comune. Identificarea asemnrilor i a legturilor dintre afirmaii trebuie s permit identificarea unei probleme
centrale (sau a mai multora). Odat ce participanii s-au pus de acord cu privire la problema central, problema
trebuie scris clar pe o plan expus ntr-un loc vizibil pentru toi participanii.
3. ncurajarea participanilor s participe la sesiunea de brainstorming asupra cauzelor problemei
centrale. Participanii trebuie ndemnai s prezinte principalele motive care stau la baza problemei centrale.
Pentru a se evita situaia n care unii dintre participani domin discuia, trebuie distribuite trei pn la cinci
cartonae nescrise fiecrei persoane i toi participanii trebuie rugai s noteze cte o idee pe fiecare cartona.


SCOP
OBIECTIV GENERAL
Obiectiv specific Obiectiv specific
OBIECTIV GENERAL
REZULTAT REZULTAT REZULTAT
Mijloace Mijloace
Cauza
indirecta
Cauza
indirecta
EFECT
E
CAUZ
E


PROBLEM
A
EFECT
Efect
secundar
Efect
secundar
EFECT
CAUZA CAUZA CAUZA
Managementul proiectelor publice
40
Cartonaele sunt apoi artate i folosite ca baz de discuie pentru stabilirea ordinii prioritilor. Celelalte
enunuri negative care au fost afiate de ctre membrii grupului trebuie de asemenea analizate. n ce mod au
acestea legtur cu problema central? Unele pot fi cauze care genereaz problema central, iar altele efecte
generate de problem. Aceste cartonae ce reprezint cauzele trebuie aezate sub problema central.
4. Identificarea relaiilor cauzale. Unele dintre problemele identificate pot fi problem cu caracter general, care
ar putea fi clasificate ca i constrngeri de natur general de exemplu slaba guvernare sau lipsa siguranei
publice. Exist anse foarte mari ca politica public propus s nu poat aborda direct toate aceste probleme,
dei acestea afecteaz comunitatea. Aceste cartonae trebuie puse deoparte. Trebuie lmurite sau eliminate orice
enunuri neclare. Cauzele i efectele trebuie aranjate i notate relaiile dintre ele. Nu trebuie uitat c elementele
sunt legate ntre ele printr-o relaie de cauzalitate. Scopul urmrit este acela de a crea un parcurs al modului n
care problemele se coreleaz i modul n care aceste probleme identificate se leag de problema central. De
cele mai multe ori, membrii grupului vor observa c n realitate lucrurile sunt foarte complicate. Relaiile dintre
cauze i efecte sunt de multe ori bidirecionale. Majoritatea problemelor nu au o progresie simpl, linear. Este
important ca aceste interaciuni s fie identificate, ns este important ca discuiile s se axeze pe legturile cele
mai importante. Dac diagrama devine prea complicat, nu se va dovedi un instrument util. Trebuie atins un
echilibru: suficiente detalii pentru a asigura informaii utile, ns informaii suficient de simple pentru a putea
identifica clar principalele legturi dintre probleme.
5. Odat ce cartonaele au fost aranjate astfel nct s indice cel mai bine legturile dintre probleme,
participanii trebuie ntrebai dac lipsesc cauze importante. n egal msur, trebuie ntrebai dac lipsesc efecte
importante ale problemei centrale; ele trebuie de asemenea adugate.
6. Diagrama trebuie apoi transcris pe o plan, folosind liniue i sgei pentru a arta legturile dintre
cauze i efecte. Este de remarcat faptul c numrul problemelor centrale ar putea fi mai mare i c acest lucru
depinde de anvergura politicii publice.

Analiza Pareto
Meritul dezvoltrii acestei tehnici i revine economistului italian Vilfredo Pareto. Metoda se bazeaz pe un
principiu universal devenit aproape un truism, care se refer la legtura dintre valoare i cantitate. Exist
numeroase exemple n aceste sens chiar n viaa de zi cu zi: ntr-un depozit, 20% din articole reprezint, de obicei,
80% din valoarea total a mrfii; 80% din problemele legate de calitate provin din numai a 20% din posibilele cauze
de defectare etc. Raportul 20:80 este ntlnit att de frecvent, nct mult lume l numete "legea lui Pareto".
De exemplu, la orice computer pot s se produc foarte frecvent defeciuni minore ale accesului la harddisk:
aceste defeciuni sunt corectate prin simpla repetare a ncercrii de acces. Mult mai rare sunt cazurile n care capul
de citire al discului ajunge s se frece de suprafa magnetic, distrugnd-o definitiv, accesul devenind imposibil n
orice situaie. Primele cazuri se ntmpl des, dar au un impact redus, n timp ce ultimele au loc mult mai rar, dar
un impact mult mai mare. Analiza Pareto const n a reprezenta prin nite coloane magnitudinea unei probleme sau
a fiecrui aspect al unei probleme mai substaniale. Apoi, aceste coloane sunt aezate n ordinea mrimii, ncepnd
cu cea mai mare. (nlimea coloanei reprezint valoarea efortului de a corecta problema, aa nct coloane de
aceeai dimensiune pot reprezenta fie dificulti mici dar frecvente, fie dificulti majore dar care se ntmpl mai
rar.)
Diagramele cauza-efect
Diagramele cauz-efect sunt ntlnite adesea i sub denumirea de diagrame Ishikawa sau "os de pete".
Construcia unor astfel de diagrame ncepe cu definirea unui efect (sau a unui rezultat) care est e mai apoi
redus la factorii care au contribuit la realizarea lui (cauzele). Acestea din urm sunt examinate n
continuare, pentru a se determina cauzele principale ale efectului, ntruct trebuie abordate n special
acestea.
Diagrama os de pete (fishbone) este o metod de analiz de tip cauz-efect, care conine urmtoarele etape:
Identificarea problemei: Scriei n detaliu care este problema cu care v confruntai. Acolo unde este
cazul, identificai persoanele implicate, problema, timpul i locul unde se produce aceasta. Trasai o
linie orizontal pe hrtie. Acest lucru v va permite s dezvoltai ideile.
Identificarea principalelor elemente: Identificai apoi toate elementele care ar putea avea o contribuie
la aceast problem. Trasai linii pornind dinspre linia orizontal, pentru fiecare element, i denumii
acest element. Poate fi vorba despre persoane implicate n aceast problem, sisteme, organizare
instituional, proceduri, echipamente, materiale, etc. ncercai s detaai 3 4 elemente principale care
influeneaz problema. Aceste elemente pot fi analizate i sub form de categorii de cauze care
genereaz problema. n cazul multor politici publice, principalele cauze sunt bine cunoscute: acestea pot
fi de natur instituional (funciile instituiilor publice, numrul i amplasamentul instituiilor,
suprapunerea funciilor, etc.), pot avea legtur cu resursele umane (cunotine, competene, numr de
angajai), procedurale (lacune n legislaie, reglementri contradictorii), financiare (insuficiente, ru
Managementul proiectelor publice
41
administrate). n cazul n care ncercai s rezolvai aceast problem n cadrul unui grup, atunci ar fi
bine s recurgei la brainstorming. Pe baza analogiei cu metoda os de pete, elementele identificate pot
fi reprezentate sub forma oaselor unui pete.
Identificarea posibilelor cauze: Pentru fiecare dintre elementele luate n calcul, facei brainstorming
pentru a identifica cauzele. Reprezentai aceste cauze sub form de linii aezate n form de os de pete.
n cazul n care este vorba de o cauz mai larg i mai complex, cel mai bine este aceasta s fie
mprit n mai multe sub-cauze. Reprezentai aceste elemente sub forma unor linii care pornesc din
fiecare cauz.
Analiza diagramei: n aceast etap ar trebui s avei reprezentat o diagram care s indice toate
cauzele posibile ale problemei n discuie. n funcie de complexitatea i importana problemei, putei
investiga n detaliu cauzele cele mai probabile. Acest lucru ar putea necesita demararea unor
investigaii, efectuarea unor studii, etc. Acestea trebuie concepute astfel nct s permit verificarea
acurateii evalurilor fcute.

Brainstorming-ul
Brainstormingul este una dintre cele mai vechi metode folosite pentru identificarea i analizarea problemelor i
pentru identificarea posibilelor soluii. Brainstormingul, ca tehnic special, a fost definit de ctre Alex F.
Osborn14 ncepnd cu anii 1930 i poate fi considerat a fi una dintre cele mai populare metode de generare de
idei. n practica de fiecare zi, toate discuiile care au loc ntre specialiti sau personalul unui department din
cadrul unui minister pot fi considerate un gen de brainstorming. Totui, tehnica de brainstorming este una mai
formal i presupune cteva etape i principii care asigur eficiena sesiunilor de brainstorming.
Principalele etape ale organizrii brainstorming-ului:
1. Analiza factorilor implicai sau analiza clienilor. Este o etap necesar la nceputul fiecrui proces de
analiz a politicilor. nainte de a organiza sesiunile de brainstorming, trebuie realizat o list cu toi cei
implicai, verificat dac aceast list este complet i analizat modul de a stimula participarea activ a acestora
la sesiunea de brainstorming. Una dintre precondiiile eseniale pentru a asigura o activitate de grup eficient
este o bun selecie a participanilor.
2. Planificarea procesului de brainstorming. Mai nti trebuie stabilit numrul sesiunilor de brainstorming i
problemele ce vor fi discutate n timpul acestora.
3. Productivitatea discuiei depinde de numrul de participani. Se sugereaz ca numrul de participani la
sesiunile de brainstorming s nu fie mai mare de 12, datorit inter-relaiilor ce pot aprea n cadrul grupului.
4. Sarcinile sesiunii de brainstorming trebuie clar stabilite i explicate participanilor la nceputul sesiunii; de
asemenea, este nevoie ca principalele informaiile de baz s fie prezentate n detaliu i integral.
5. Se recomand participarea unui facilitator neutru i profesionist pentru a evita orice fel de implicare
subiectiv ce ar putea aprea n cazul unui important specialist sau analist de politici publice, care ar putea avea
deja o anumit imagine cu privire la respectiva problem.
6. Criticile nu se accept n cadrul sesiunilor de brainstorming. Scopul acestor sesiuni este de a strnge ct mai
multe idei noi cu putin, ideile prezentate de participani nu trebuie s fie nici analizate i nici judecate, acestea
se colecteaz pur i simplu, iar analiza se face ulterior.
7. Trebuie stabilit o procedur de stimulare a implicrii active a tuturor participanilor, pentru a ncuraja toi
membrii grupului s i exprime ideile. Liderul sesiunii i poate invita pe participani s ia cuvntul pe rnd sau
i poate invita s scrie pe o bucat de hrtie 3-5 idei principale i apoi s prezinte aceste idei n faa grupului.
8. Discuia comun axat pe ideile propuse este important, deoarece pe durata discuiei pot aprea i alte
propuneri, iar participanii trebuie rugai s se concentreze pe modul n care pot fi mbuntite ideile propuse
spre discuie.
9. Sesiunile trebuie s fie scurte, s nu depeasc 45 minute. Se pot organiza sesiuni de feedback la distan de
2-3 zile, cci uneori propunerile fcute n cadrul sesiunii pot fi mbuntite chiar ctre participani dup ce
acetia au mai reflectat la subiectele discutate.
10. Toate rezultatele sesiunii sunt colectate i sintetizate pentru a fi ulterior analizate. Participanii trebuie
informai cu privire la rezultatele sesiunii. O alt variant de brainstorming este brainstormingul n scris: pentru
a putea implica mai multe persoane brainstormingul poate fi organizat prin e-mail. Totui, forma clasic a
brainstormingului este folosit mai des, deoarece comunicarea direct din timpul sesiunii este unul dintre
factorii care faciliteaz generarea de idei.

Focus grupuri
Focus grupurile presupun un numr mai mare de participani, care provin dintr-un grup cu trsturi principale
similare (de exemplu, reprezentanii IMM-urilor, prini, reprezentanii minoritilor naionale etc.). Focus
grupurile sunt organizate pentru discuii detaliate cu reprezentanii principalelor instituii, partenerilor sociali i
Managementul proiectelor publice
42
grupurilor int vizai de politica respectiv. Acestea se dovedesc eficiente n cazurile n care politica public
respectiv depinde de nelegere, percepii sau motivaii, precum i n cazurile n care politica public genereaz
controverse i divergene de opinii. Metoda focus grupurilor a aprut iniial n domeniul marketingului, n
scopul de analiza impactul strategiilor de marketing. Evident, discuiile din cadrul focus grupurilor trebuie s fie
conduse de ctre un facilitator neutru. n continuare sunt prezentate principalele etape ale focus grupurilor
9
:
1. Selecia participanilor, stabilirea numrului de sesiuni, categorii de focus grupuri (separate sau mixte).
Evident, edinele separate sunt organizate pentru grupurile omogene de participani (de exemplu, o sesiune
pentru prini, una pentru profesori, una pentru elevi). Numrul participanilor variaz de la 6 la 10. De obicei,
participanii nu se cunosc ntre ei.
2. Ghidul de interviu nu trebuie s aib mai mult de 4 6 ntrebri. Discuia nu trebuie s dureze mai mult de
1,5 2 ore. Subiectele de discuie trebuie s fie stabilite cu mare grij. n cazul n care sunt mai multe grupuri,
este nevoie s fie elaborat cte un ghid pentru fiecare dintre acestea.
3. Pentru soluionarea detaliilor tehnice de preferat discuia ar trebui s fie nregistrat, iar dac acest lucru nu
este posibil trebuie s existe o persoan care s ia notie exacte pe marginea discuiei.
4. Participanilor li se va prezenta subiectul, iar discuia ar trebui s nceap cu anumite probleme, de ordin
general, nainte de a trece la detalii.
5. Informaiile obinute n urma focus grupurilor trebuie s fie prezentate n rezumat n analiza final i n raport,
fiind identificate prerile comune ct i cele divergente, importana aspectelor evaluate de diferite grupuri.
Raportul va conine unele dintre cele mai des ntlnite i mai demne de remarcat afirmaii din cadrul discuiei i
al concluziilor.

Studiul de caz
Studiul de caz reprezint o metod folosit la analizarea diferitelor tendine folosind reprezentarea individual.
Studiul de caz poate fi folosit pentru a descrie un domeniu; sunt utilizate un exemplu sau dou pentru a analiza o
situaie. Studiile de caz se aplic la scar larg, ncepnd cu analizarea unei probleme i ncheind cu evaluarea
ex-post a programelor i proiectelor (vezi capitolul III, seciunea 2). Studiul de caz are ca scop analiza i
comunicarea. Din acest motiv, acesta se poate folosi ca parte introductiv la sesiunile de brainstorming pentru
definirea problemei. De asemenea, n acele situaii n care nu exist suficient timp pentru colectarea datelor i
sondaje, studiul de caz reprezint un instrument eficient pentru a identifica anumite detalii cu privire la
problemele din domeniul n cauz.
De exemplu, atunci cnd este conceput o politic de optimizare a serviciilor publice, se recomand experiena
direct i parcurgerea n calitate de beneficiar a tuturor etapelor necesare pentru obinerea serviciului respectiv
(spre exemplu: nmatricularea mainii, obinerea actelor pentru locuin, obinerea ajutorului social etc.). n
urma acestei experiene, se va realiza un grafic n care s se reprezinte clar obstacolele care apar pe durata
procedurii respective, precum i problemele ce trebuie rezolvate. Studiul de caz este una dintre metodele cel mai
puin standardizate, ns principalele etape ale acesteia pot fi descrise astfel:
1. Selectarea cazului. Criteriile de selecie ar putea fi:
- Scopul studiului (cazuri contrastante folosite pentru anchetarea unor extreme sau a unor cauze specifice pentru
tendina general);
- Reprezentativitatea cazului ca exemplu al unui anumit grup de fenomene;
2. Colectarea datelor. Toate sursele de date ar putea fi folosite pentru informaii, inclusiv interviuri, analiza
documentelor, sondaje etc.
3. Descrierea cazului. Rezultatele studiului de caz sunt prezentate sub form de naraiune. Raportul final cu
privire la studiul de caz conine o analiz a celor mai importani factori care influeneaz procesul, comparaia
ntre diferitele cazuri, modelul conceptual care descrie cele mai importante elemente care rezult n urma
analizei cazurilor. Se recomand, de asemenea, ca materialele despre cazuri care ilustreaz eecuri s fie
anonime.


Tehnica grupului nominal
O alt tehnic utilizat n definirea obiectivelor este tehnica grupului nominal, creat de Delbecq i Van de Ven de
la Universtitatea Wisconsin. Aceasta presupune o generare individual (i tcut) a ideilor, sub form scris i ntr-
o perioad de timp bine definit (de obicei o or). Ideile se nregistreaz apoi pe o tabl sub forma unor fraze simple,
dup care au loc discuiile de clarificare a lor. La sfrit se voteaz prioritatea ideilor, astfel nct s se obin o
ordonare ierarhic a acestora. Prin urmare, metoda seamn cu brainstorming-ul, dar nu este la fel de liber ca
aceasta.

9
Evaluating socio-economic programs. Principal evaluation techniques and tools. Volumul 3. Comisia European. 1999, p. 69.
Managementul proiectelor publice
43

Diagramele de afiniti
Att tehnica brainstorming ct i cea a grupului nominal au ca rezultat o list ordonat a obiectivelor. Grupul
poate clasifica mai departe propriile obiective organizaionale, utiliznd diagramele de afiniti - ceea ce presupune
trasarea unor linii de legtur ntre diferite obiective, care sunt ntr-o oarecare msur similare. Utilizarea unei linii
groase poate indica o afinitate puternic, in timp ce o linie mai subire - o afinitate mai redus. Acest lucru permite
gruparea obiectivelor similare. Dup ce sunt identificate afinitile, obiectivele pot fi clasificate utiliznd denumiri
reprezentative. In continuare, este prezentat un exemplu de categorii n care au fost ncadrate obiectivele unei
organizaii dedicat asigurrii calitii i mbuntirii metodelor de management:
sporirea eficacitii serviciilor furnizate;
sporirea satisfaciei consumatorilor;
sporirea profitabilitii;
sporirea satisfaciei muncii;
construirea unei puternice organizaii europene.
Ne intereseaz mai puin cum au fost identificate i codificate obiectivele n cadrul organizaiei, ct mai ales felul n
care acestea, descriind ceea ce organizaia dorete s realizeze, sunt transformate n propuneri (i, n ultim instan,
n proiecte) care dau posibilitatea organizaiei s-i ndeplineasc elurile. Din punctul de vedere al calitii, ne mai
intereseaz i felul n care organizaia i oamenii ei reuesc s se asigure c toate activitile - inclusiv cele din
cadrul proiectelor -sunt orientate spre atingerea obiectivelor.
Obiective sunt ceea ce organizaia dorete s realizeze. Eforturile cerute de realizarea lor trebuie depuse ntr-o anumit
perioad de plan: anul acesta, n urmtorii cinci ani, pe parcursul urmtorului deceniu etc.
Pasul care urmeaz este transformarea obiectivelor - a CE-urilor unei organizaii -n planuri, care sunt rspund, la
cel mai nalt nivel, la ntrebarea CUM? Cu toii avem adesea obiective pe care dorim s le atingem. S zicem c
vrem s mncm. Am putea planifica realizarea acestui obiectiv prin prepararea unei mese acas sau mergnd la un
restaurant. Chiar i acest exemplu simplu ne dezvluie ceva destul de important: aproape ntotdeauna exist mai
multe ci de atingere a unui obiectiv. Atunci cnd exist mai multe modaliti de a ndeplini un obiectiv i cnd
exist mai multe persoane sau grupuri implicate, pot aprea anumite conflicte sau divergene. Cineva care prefer
mncarea gtit acas poate opta pentru pregtirea cinei acas; o alt persoan, plictisit de aceeai hran zilnic,
poate dori s mearg la un restaurant cu meniuri exotice. Chiar i o singur persoan poate avea dubii asupra
modului n care un anumit obiectiv poate fi atins: o mam obosit poate primi cu uurare propunerea de a merge
la un restaurant, ca s-i ia o pauz n gtitul cotidian - dar poate, totodat, s se team c va avea de furc cu
copiii ntr-un astfel de loc public. Aceste divergene, conflicte i dubii pot afecta n mod negativ rezultatele oricrei
decizii. ntr-o organizaie, acestea pot face ca programul sau proiectul s devieze de la spiritul obiectivelor care i-au
fost desemnate i, prin urmare, poate duce la o compromitere serioas a rezultatelor.
Utilizarea unui brainstorming organizat i a planificrii de grup, n special dac sunt practicate la toate nivelurile
organizaiei, poate avea, n general, dou efecte benefice: (1) oamenii pot simi c pot avea contribuii binevenite i
luate n serios; (2) ei au mai multe anse de a le susine n mai mare msur rezultatele finale. Oamenii neleg clar
care sunt rezultatele dorite i cum trebuie s conlucreze, individual i n grupuri, n pentru a le obine. Ambii
factori prezentai sunt greu de cuantificat, dar contribuie la realizarea calitii.
Diagramele matriciale W/J J P
Pentru a atinge urmtorul nivel de planificare n cadrul unei organizaii se poate utiliza tehnica brainstorming
mpreun cu un principiu de organizare. Aceste nivel se poate dovedi a fi nc un nivel nalt i strategic al
planificrii, dar tehnicile descrise aici pot fi repetate i la niveluri mai joase, unde are loc o activitate mai detaliat,
n urma creia rezult programul i, pn la urm, planurile proiectelor.
Obiectivele identificate formeaz coloanele "CE" ale unei diagrame matriciale. Importana fiecrui obiectiv,
determinat pe baza unei analize a necesitilor organizaiei, este indicat pe una din axe. Un grup (care poate s nu
fie acelai cu cel care a identificat obiectivele) poate folosi tehnica brainstorming, aa cum a fost artat mai sus,
scopul sesiunii fiind de a identifica strategiile-cheie necesare (adic de a rspunde la ntrebrile CUM?) pentru a se
atinge obiectivele identificate. Strategiile sunt apoi legate de obiective prin plasarea lor pe cealalt ax a diagramei,
indicndu-se dac legturile respective exist, dac sunt slabe, medii sau puternice.

Analiza SWOT
Una dintre cele mai rspndite metode de evaluare calitativ folosit la identificarea argumentelor pro i contra,
a impactului mediului extern, precum i a factorilor de risc este analiza SWOT denumirea este acronimul n
limba englez pentru Strengths (Puncte Forte), Weaknesses (Puncte Slabe), Opportunities (Oportuniti) i
Threats (Ameninri). Este o tehnic simpl i apreciat care a fost creat n domeniul marketingului i al
planificrii strategice n afaceri, ns care poate fi folosit i pentru elaborarea sau modificarea politicilor
publice, evaluarea alternativelor i procesul decizional.
Managementul proiectelor publice
44
n mod evident, analiza SWOT se realizeaz prin sesiuni de brainstorming la care particip toi reprezentanii
principalelor instituii, partenerilor sociali i grupurilor int vizai. Sesiunile speciale de brainstorming se
organizeaz pentru a se evalua fiecare seciune a analizei SWOT, iar rezultatele analizei sunt prezentate n
matricea SWOT.

Factori care contribuie la
atingerea obiectivelor
Factori care ntrzie atingerea
obiectivelor
Factori mediu intern Puncte forte Puncte slabe
Factori mediu extern Oportuniti Ameninri

Principalele etape ale analizei SWOT sunt
10
:
1. Stabilirea ariei i a obiectivelor analizei SWOT. Scopul pe care l urmrete o analiz SWOT poate fi unul
larg sau restrns, general sau specific.
2. Selectarea participanilor la grupul SWOT. La fel ca i n cazul metodei participative, este important ca
din grup s fac parte reprezentanii principalelor instituii, partenerilor sociali i grupurilor int. n aceast faz
ar putea fi util o analiz preliminar a clienilor. Regulile pentru discuiile SWOT sunt aceleai ca pentru
sesiunile de brainstorming.
3. Pregtirea informaiilor eseniale. Pregtirea informaiilor eseniale este o etap vital pentru asigurarea
eficienei analizei ulterioare. Informaiile trebuie pregtite de ctre ministerul sau instituiile responsabile i
distribuite participanilor la analiza SWOT nainte de edin. La nceputul sesiunii pot fi sintetizate informaiile
legate de situaia curent sau de politica public.
4. Crearea unui mediu favorabil pentru seminar
Conductorul discuiei/ facilitatorul deine un rol esenial i trebuie s aloce timp pentru discuii libere. Prezena
unui panou alb sau a unui flipchart, precum i a unor plane de hrtie n patru culori pentru fiecare dintre
seciunile SWOT se poate dovedi foarte util. Pentru discuii nu este nevoie de foarte mult timp. Pentru fiecare
dintre seciuni este suficient o jumtate de or. Pot fi formate grupuri separate pentru fiecare seciune sau
acelai grup poate realiza ntreaga analiz SWOT n sesiuni diferite. Participanilor li se poate cere s scrie pe
buci de hrtie colorat sugestiile pe care le au pentru evaluri. De obicei se folosesc culori diferite pentru
fiecare dintre seciunile SWOT. Folosirea culorilor permite o sintetizare mai uoar a informaiilor. O alt
modalitate este ca toate propunerile s fie discutate n timpul unei mese rotunde i transcrise pe flipchart.
5. Enumerarea punctelor forte (Strengths)
Punctele forte pot avea legtur cu domeniul politicii publice, reformele precedente, resursele umane, etc.
Iat cteva exemple de ntrebri cheie
11
:
Ce merge bine n domeniul dumneavoastr?
Care este succesul activitilor precedente?
Dup prerea clienilor, care sunt punctele dumneavoastr forte?
6. Enumerarea punctele slabe (Weaknesses)
Aceast sesiune nu trebuie s reprezinte o ocazie pentru participani de a se axa pe aspectele negative, ci trebuie
s fie o evaluare onest a situaiei aa cum se prezint ea.
Iat cteva exemple de ntrebri cheie:
Ce ai putea ameliora?
Ce ai putea evita?
Dup prerea clienilor, care sunt punctele dumneavoastr slabe?
Ce obstacole ar putea sta n calea progresului?
Care sunt elementele care ar trebui consolidate?
Exist cu adevrat o verig slab n lan?
7. Enumerarea oportunitilor (Opportunities)
n aceast seciune sunt analizai factorii externi care influeneaz problema, politica sau organizaia care fac
obiectul analizei este vorba de factorii socio-economici, de mediu, demografici, politici i alii. Sarcina este
enumerarea factorilor externi pozitivi care pot facilita identificarea unei soluii la problema existent.
8. Enumerarea ameninrilor (Threats)
La polul opus fa de oportuniti se afl acele elemente care pot deplasa accentual sau percepia sau care pot
avea un impact negativ. n aceast seciune sunt enumerai factorii externi negativi.
9. Analiza rezultatelor

10
http://www.tutor2u.net/business/strategy/SWOT_analysis.htm
11
exemple
Managementul proiectelor publice
45
Pe baza listelor compilate pentru toate seciunile, situaiile i ideile propuse trebuie grupate n funcie de
obiectivele analizei. S-ar putea s fie nevoie ca participanii s aleag cele mai importante cinci idei incluse pe
list pentru a obine o imagine de ansamblu clar. Analiza SWOT urmrete s identifice posibilele msuri ce ar
putea reduce sau elimina problemele i punctele slabe, reducnd la minim ameninrile i maximiznd
oportunitile. Alternativele posibile sunt plasate pe cele dou axe (vezi figura de mai jos):
















Prezentarea soluiilor alternative dup analiza SWOT


Alternativele trecute n rubrica dintre Puncte forte i Oportuniti sunt considerate a fi cele mai fezabile. Aceast
parte a analizei SWOT face deja referire la celelalte etape ale analizei politicii publice identificarea i
evaluarea alternativelor.
n sfrit, analiza trebuie prezentat tuturor participanilor la discuia final pe marginea rezultatelor.

Metode de evaluare i analiz
Matricea strategiilor SWOT
Analiza SWOT poate fi folosit pentru stabilirea direciilor generale ale politicilor publice i pentru definirea
alternativelor. n acest scop, se elaboreaz aa-numitele strategii SWOT pe baza matricei de analiz SWOT.
Aceast abordare permite transpunerea informaiilor colectate prin analiza SWOT n formularea posibilelor
aciuni viitoare.

Principalele etape ale definirii strategiilor SWOT sunt urmtoarele:
1. Toate enunurile incluse n cele patru rubrici ale SWOT sunt sintetizate i prezentate spre a fi votate de
ctre participanii la sesiunea de brainstorming.
2. Supunerea la vot a unei anumite formulri are loc n cadrul activitii grupului. Scopul acestei abordri
este acela de a alege corect organizaiile i instituiile implicate i interesate de politica public i de a
stabili cteva reguli pentru procedura de votare.
3. Fiecrui participant i se aloc un numr fix de voturi (de exemplu, nu mai mult de 3 voturi pentru
fiecare rubric a SWOT). Voturile pot fi acordate participanilor sub forma unor beioare colorate,
corelate cu votarea anumitor afirmaii din fiecare rubric a SWOT.
4. Punctele forte, punctele slabe, oportunitile i ameninrile definite sunt ordonate n funcie de
rezultatele votului, ncepnd de la cele care au primit cele mai multe voturi pn la cele care au primit
cele mai puine voturi.
5. Punctele forte, punctele slabe, oportunitile i ameninrile sunt introduce n matricea SWOT, unde
rndurile conin evaluri externe (oportuniti i ameninri), iar coloanele conin evaluri interne
(puncte forte i puncte slabe). (a se vedea figura de mai jos.)

Puncte forte
Puncte slabe
Ameninri Oportuniti
Managementul proiectelor publice
46


6. Expresiile din coloane i rnduri sunt apoi grupate pe perechi i se formuleaz strategii n funcie de
afirmaiile strategiei SWOT (a se vedea figura de mai jos):





Managementul proiectelor publice
47
Strategiile S-O vizeaz oportunitile care corespund cel mai bine punctelor forte alese.
Strategiile W-O permit depirea punctelor slabe, pentru a urmri oportunitile.
Strategiile S-T identific modaliti de exploatare a punctelor forte pentru a reduce vulnerabilitatea fa
de ameninrile externe.
Strategiile W-T stabilesc un plan de defensiv pentru a aborda ameninrile externe, lund n
considerare punctele forte interne.
7. Enunurile incluse n strategiile SWOT sunt analizate, fr a se folosi metode i tehnici speciale i vor fi
propuse doar ca strategii SWOT. Scopul enunurilor este acela de a facilita analiza i de a identifica
noi aspect ale posibilelor aciuni ce vor fi ntreprinse n cadrul procesului politicilor publice.


Elemente strategice de urmrit la analiza SWOT
Puncte tari Puncte slabe
Calificarea corespunztoare a personalului; Orientare strategic neclar;
Resurse financiare suficiente; Preocupri reduse privind previziunea strategic;
Deinerea unei competene distinctive; n Lipsa aptitudinilor manageriale la nivelul conducerii;
Apreciere favorabil din partea clienilor; n Incapacitatea finanrii schimbrilor strategice;
n Deinerea unei poziii de lider sau de top pe pia; Concentrare asupra problemelor curente n defavoarea celor
de perspectiv;
Strategii fundamentate pe analiza mediului; n Incompeten managerial;
Posibilitatea produciei de mas; Rentabilitate sczut;
Posesia unor brevete de invenie care ofer ACD; Echipamente uzate moral i fizic;
Costuri reduse; Probleme operaionale interne;
Mix de marketing adecvat; Eecuri n activitatea de inovare;
n Capacitatea de a crea noi produse; n Costuri mai mari dect ale concurenilor;
n Caracteristici de calitate ridicate ale produselor; n Deteriorarea continu a poziiei competitive;
n Capacitatea de a crea noi tehnologii; Meninerea unui nomenclator inadecvat de produse (prea
larg sau prea ngust);
Performane tehnologice ridicate(potenial tehnologic);
Experien n domeniu; n Reea de distribuie ineficient;
n Calitatea managementului; n Calitatea slab a marketing-ului;
n Vitez de reacie ridicat la schimbrile din mediul extern;
Cultura organizaiei adecvat strategiei.
n Imagine proast pe pia.

Oportuniti Ameninri
n Posibiliti de lrgire a gamei de produse pentru a satisface
nevoile n cretere ale clienilor;
n Extinderea pe pia a produselor de substituie;
n Dezvoltarea lent a pieei;
Posibiliti de diversificare prin realizarea unor produse
complementare;
n Modificri nefavorabile ale cursului de schimb valutar;
Politici comerciale i vamale nefavorabile;
Creterea puterii de cumprare a populaiei; Adoptarea unor reglementri legislative cu caracter
restrictiv sau impact nefavorabil asupra organizaiei;
n Posibiliti de integrare pe vertical;
n Posibiliti de realizare a unor aliane strategice, sau a unor
acorduri avantajoase;
Perioade ale ciclurilor economice nefavorabile (depresiuni,
recesiuni) la nivel regional, naional etc.;
n Depirea barierelor n calea ptrunderii pe piee externe
atractive;
n Recesiune la nivel mondial;
n Manifestarea unor tendine de stagnare sau regres la
organizaiile concurente;
Schimbri ale nevoilor sau gusturilor consumatorilor;
Putere de negociere n cretere a furnizorilor;
n Dezvoltarea rapid a pieei(segmentului de pia) pe care
activeaz organizaia;
Putere de negociere n cretere a clienilor;
Strategii macroeconomice favorabile la nivel naional,
regional, mondial;
n Apariia de noi tehnologii cu efect negativ asupra
tehnologiilor organizaiei;
n Apariia unor perioade favorabile ale ciclurilor economice
(nviorare la nivel naional, regional, mondial etc.);
Modificri demografice;
Presiuni cu caracter ecologist;
Msuri de relaxare fiscal; Evenimente de factur global.
Msuri guvernamentale de mbuntire a sistemului de
nvmnt (formare a resurselor umane);

Managementul proiectelor publice
48
Msuri guvernamentale de mbuntirea sistemului de
cercetare- dezvoltare;

Apariie de noi resurse de materii prime, energetice etc.

Analiza atributelor este o metod de colectare i prelucrare a informailor referitoare la produse diferite care pot fi
utilizate n acelai scop. Pentru compararea acestor atribute se aplic alte criterii dect cel de cost. Atributele sunt
acele elemente ale unui echipament, sistem sau alte componente majore ale proiectului, considerate importante n
contextul cerinelor referitoare la proiect.
S presupunem c firma dvs. i propune s publice o serie de cri de tip "Cum s..." referitoare la subiecte de
nalt tehnologie. Vi se cere s intervievai un numr de cumprtori i utilizatori "tipici" ai acestui gen de cri i s
aflai care sunt cerinele lor. Descoperii c cei mai muli dintre subieci menioneaz rezistena, posibilitatea de a
fi purtate n buzunar, de a le menine paginile curate, de a le fixa vertical, astfel nct s poat rmne deschise la
paginile cerute. Care sunt deci atributele crilor?
Dac ne referim la cerina privind rezistena, vorbim de un atribut care depinde de materialele utilizate pentru
coperte i coli precum i de tipul de legare folosit. Tipul de legare este, de asemenea, un atribut care determin dac
o astfel de carte poate fixat vertical i deschis la pagina necesar. Posibilitatea de a fi purtat cu uurin este,
probabil, determinat nu doar de dimensiuni i greutate. (Aici trebuie s aflai mai multe: dac oamenii prefer s
care cartea n buzunar, sub bra sau n serviet.) Posibilitatea de a-i menine paginile curate depinde de calitatea
hrtiei care, la rndul ei, influeneaz i greutatea produsului final. Observai c un anumit atribut cum ar fi acela
al tipului de hrtie utilizat poate avea influen asupra altor dou sau mai multe atribute (cum ar fi greutatea i
posibilitatea de a pstra paginile curate). Un tip de hrtie poate influena un atribut n mai mare msur
(reducerea greutii) iar altul n mai mic msur (posibilitatea de a menine paginile curate). Un alt tip de hrtie
poate face ca paginile s se pstreze mai curate dar, n schimb, poate ngreuna cartea.
O analiz a atribuitelor componentelor unui sistem propus trebuie s se axeze asupra atributelor corespunztoare
fiecrei cerine care se dovedete a fi important pentru realizarea unui lucru funcionabil, capabil s satisfac
anumite necesiti. Pentru ca produsele sau propunerile aflate n competiie s poat fi analizate corect, trebuie
determinat importana acestor atribute. (Un atribut obligatoriu este, desigur, costul; dar acest atribut poate s nu
fie cel mai important.)
Efectuarea unei analize a atributelor presupune identificarea acelor atribute care corespund unor cerine
considerate vitale sau foarte importante pentru rezultatul final al propunerii. Dup ce se determin cele mai
importante atribute, li se poate acorda o pondere sau li se poate asocia o valoare prin care s se indice importana
relativ a unui atribut n raport cu celelalte.
Fiecare atribut identificat n acest mod devine o categorie care conine un numr de elemente constitutive.

Analiza cost-beneficiu

Analiza cost-beneficiu este un instrument analitic creat pentru a-i ajuta pe cei care formuleaz politici
publice la evaluarea eventualelor rezultate concrete prin enumerarea tuturor beneficiilor i costurilor
asociate politicii publice. Analiza cost-beneficiu presupune comparaia costurilor i beneficiilor, evaluarea
riscurilor i analiza senzitivitii

Comparaia cantitativ a tuturor beneficiilor i costurilor este similar analizei investiiilor din sectorul privat,
dar fiindc se ocup i cu aspecte de politicile publice, trebuie s ia n considerare clasele de beneficii i costuri
care au impact mult mai vast dect o decizie de afaceri care vizeaz numai profitul net.
Astfel, analiza cost-beneficiu se concentreaz pe eficien n mod tradiional, prin urmare principalul obiectiv
este alegerea politicilor publice care sunt cel mai puin costisitoare i asigur un numr maxim de beneficii. Cu
alte cuvinte, acestea sunt politici publice n care beneficiul maxim se obine cu fiecare unitate monetar
cheltuit. Dat fiind faptul c analiza cost-beneficiu se axeaz pe cuantificarea beneficiilor n termini monetari,
metoda nu poate fi aplicat n cazurile n care beneficiile unei politici publice nu pot fi msurate n termeni
monetari. De fapt, o parte semnificativ a iniiativelor de politici publice intr n categoria n care beneficiile nu
pot fi msurate n termini monetari, de exemplu, beneficiile mbuntirii strii de sntate, a nivelului educaiei
i a patrimoniului cultural.
Analiza cost-beneficiu se poate folosi i pentru a urmri distribuia costurilor i beneficiilor ntre diferite grupuri
ale societii. O analiz cost-beneficiu mai cuprinztoare poate fi folosit pentru a determina modul de
distribuire a beneficiilor unei anumite politici publice n funcie de vrst, gen, naionalitate, poziie geografic
sau timp. O astfel de analiz ar indica prezena unor posibile dezechilibre ntre beneficii i costuri pentru
anumite segmente ale populaiei care sunt cele mai vulnerabile.

Managementul proiectelor publice
49
Piatra de temelie a analizei cost-beneficiu este conceptul de eficien economic care reprezint o msur a
contribuiei nete a unei anumite politici publice sau activiti la bunstarea general a societii. Eficiena
economic stabilete dac resursele i costurile necesare implementrii politicii publice sau rezultatelor
activitii sunt compensate de beneficiile pentru societate. Dat fiind c analiza cost-beneficiu este elaborat pe
baza principiilor eficienei economice, nu poate totui msura aspectele multi-dimensionale ale popularitii
generale a politicii publice care poate include factori precum durabilitatea, altruismul, etica, participarea public
n procesul decizional, precum i alte valori sociale. Astfel, analiza cost-beneficiu nu poate fi ntotdeauna
folosit ca singurul instrument de luare a deciziilor prin implementarea automat doar a celor mai rentabile
alternative. Mai mult, prin natura actualizrii (discutat n mod detaliat n urmtoarea seciune) din cadrul
analizei cost-beneficiu, beneficiile pentru generaia viitoare primesc o pondere mai redus n comparaie cu
beneficiile pentru generaia din prezent, ducnd la ntrebri privind echitatea inter-temporal ntre generaia
viitoare i generaia din prezent. Mai exact, beneficiile care apar n viitor primesc o pondere mai mic dect
beneficiile care apar imediat.

Analiza cost-beneficiu i timpul
n aplicaiile analizei cost-beneficiu, cel care formuleaz politica public trebuie s msoare beneficiile nete ale
proiectelor, activitilor sau politicilor publice care genereaz costuri i beneficii pe o anumit perioad de timp,
costuri i beneficii care apar n diferite intervale de timp. Acest lucru duce la o mai mare complexitate a
comparaiei ntre ctiguri i pierderi, deoarece valoarea monetar a costurilor sau beneficiilor peste zece ani nu
este direct comparabil cu valoarea costurilor i beneficiilor de astzi. Analiza cost-beneficiu folosete un
proces numit actualizare pentru a exprima toate costurile i beneficiile viitoare n echivalentul valorii lor din
prezent. Acest lucru se realizeaz prin actualizarea costurilor i beneficiilor din fiecare interval de timp din
viitor i nsumarea lor pentru a ajunge la o valoare din prezent.
Factorul de actualizare este o cifr care reflect valoarea din prezent a unitii monetare care va fi primit n
viitor la o anumit rat de actualizare. Procesul n care valoarea din prezent se determin pe baza unei uniti
monetare care va fi primit n viitor se numete actualizare.
Valoarea actual (VA) pentru beneficiul Bn (sau costul Cn), care apare dup n ani la o rat de actualizare r:
VA = Bn : (1+r)n,
VA = Cn : (1+r)n, unde
Valoarea 1:(1+r)n este aa-numitul factor de de actualizare. Rata de actualizare este practic costul de
oportunitate pentru resurse (de cele mai multe ori capital) care este folosit pentru generarea viitorului flux de
beneficii.

Pentru a calcula valoarea ratei de actualizare se folosesc cteva metode diferite. Acestea sunt abordate n detaliu
n literatura de specialitate privind matematica aplicat n domeniul finanelor. Atunci cnd se realizeaz o
analiz cost-beneficiu pentru o politic public, trebuie s se foloseasc o rat de actualizare economic pentru
actualizarea costurilor i beneficiilor viitoare. Observai c rata de actualizare economic difer de multe ori de
rata actualizrii financiare care se folosete la realizarea analizei financiare pentru proiecte de investiii. Pentru a
ne asigura c politicile publice, activitile sau proiectele sunt evaluate pe baza acelorai criterii, deseori rata de
actualizare care se folosete la actualizarea viitoarelor 4
fluxuri de costuri sau beneficii este stabilit de Guvern sau de instituii financiare multinaionale. Folosirea
actualizrii duce la apariia unuia dintre punctele slabe ale analizei costbeneficiu. n primul rnd, n procesul de
actualizare a viitoarelor beneficii sau costuri la valoarea lor de astzi, decizia este luat prin evaluarea din
perspectiva unei generaii din prezent. n procesul de actualizare, costurile suportate pentru generaia viitoare
primesc o pondere mai mic n comparaie cu costurile suportate pentru generaia actual, ceea ce determin o
serie de ntrebri privind echitatea inter-temporal ntre generaia actual i cea viitoare. n al doilea rnd,
procesul de actualizare poate deseori favoriza acele politici publice sau activiti care duc la ctiguri pe termen
scurt, nu la ctiguri durabile pe termen lung. n special beneficiile care se materializeaz mai trziu, pe termen
mai lung, primesc valori mai mici n cadrul analizei cost-beneficiu.
Considerente-cheie privind realizarea unei analize cost-beneficiu
Dat fiind c efectuarea calculelor privind valoarea actual este o operaiune mecanic, rezultatul este afectat de
alegerile i ipotezele privind valorile variabilelor iniiale care vor determina, n cele din urm, rezultatele
analizei. Pe lng valorile costurilor i beneficiilor descrise n seciunile anterioare, parametri menionai n
continuare i folosii la analiza cost-beneficiu pot afecta considerabil rezultatul general obinut:
Intervalul de timp. Alegerea momentului pentru efectuarea analizei costbeneficiu poate avea un efect
important asupra rezultatelor, deoarece orizontul de timp afecteaz calcularea principalelor costuri i
beneficii. Cu ct intervalul de timp ales este mai lung, cu att costurile i beneficiile sunt evaluate
pentru un moment mai ndeprtat din viitor. n cazul acelor alternative care implic proiecte de
Managementul proiectelor publice
50
investiii, intervalul de timp ales este identic cu ciclul de via al proiectului de investiii. Pentru
politicile publice, intervalul de timp pentru analiz poate cuprinde intervalul stabilit de obiectivele
politicii publice (de ex. creterea ratei participrii femeilor la piaa muncii n urmtorii 10 ani). Deseori,
intervalul de timp ales este corelat direct cu dimensiunea i obiectul politicii publice.
Alegerea ratei de actualizare. Pentru a actualiza costurile i beneficiile viitoare la cele din prezent,
trebuie s se defineasc rata de actualizare. O rat de actualizare mai ridicat va duce la o valoare
actual mai sczut a costurilor i beneficiilor viitoare. n mod alternativ, o rat de actualizare mai
sczut va duce la creterea valorii actuale a ciclului de costuri i beneficii viitoare. Pentru a ne asigura
c politicile publice, activitile sau proiectele sunt evaluate pe baza acelorai criterii, deseori rata de
actualizare care se folosete la actualizarea ciclurilor de costuri i beneficii viitoare se stabilete de
ctre Guvern sau instituiile financiare multi-naionale.
Ipoteze privind mediul extern. Deoarece analiza cost-beneficiu presupune analiza structurii costurilor
i beneficiilor viitoare, exist i nevoia de a formula o ipotez privind posibilele schimbri din mediul
extern care afecteaz politica public sau activitatea. Atunci cnd se msoar nivelul beneficiilor,
valorile viitoarelor beneficii depind de ipotezele fcute cu privire la viitor. De exemplu, beneficiile
multor politici publice depind de viitorul profil al creterii economice i al creterii populaiei. Astfel,
mediul socio - economic ar trebui s fie caracterizat de formularea unor ipoteze rezonabile privind
viitoarele rate ale creterii economice, rate ale posibilelor schimbri tehnologice, modificri viitoare ale
ratei de nscriere la universiti etc.
Inflaia. Efectul creterii generale a preurilor poate avea un impact asupra calculelor privind costurile
sau beneficiile. Prin urmare, acolo unde este posibil, se recomand folosirea preurilor curente (preurile
nominale observate efectiv an de an) la msurarea beneficiilor sau costurilor. Totui, pentru o analiz cu
un orizont de timp mai mare, nu se pot estima ntotdeauna preurile nominale curente pentru fiecare an.
n aceste cazuri, se folosesc preurile constante. Acestea sunt preurile fixe (deseori numite preuri reale
n literature de specialitate) care se stabilesc pentru un an de baz. De exemplu, cnd se folosesc
preurile constante, toate preurile viitoare sunt exprimate n valoarea preurilor curente.

Deoarece valorile alese pentru aceste variabile vor influena considerabil valorile finale calculate, funcionarii
publici responsabili trebuie s se asigure c valorile alese sunt rezonabile. Aceste evaluri tehnice sunt deseori
externalizate. n acest caz, cel care formuleaz politica public din cadrul ministerului trebuie s se asigure c
toate ipotezele sunt rezonabile.

Cuantificarea beneficiilor nete (valoarea actual net)
Valoarea actual net (VAN) este o valoare msurat prin scderea costurilor actualizate din valoarea
actualizat a beneficiilor preconizate. VAN este indicatorul cel mai des folosit n analiza cost-beneficiu.
Se calculeaz folosind urmtoarea formul:
VAN total = (B-C)
0
: (1+r)
0
+ (B-C)
1
: (1+r)
1
+ ... + (B-C)
n
: (1+r)
n
, unde (B-C)
n
diferena dintre
beneficiile i costurile dintr-un an n
Pentru fiecare alternativ propus, VAN trebuie calculat separat i apoi comparat pentru a vedea care are cea
mai mare valoare. Dac VAN este mai mare dect 0, nseamn c politica public sau activitatea determin
obinerea unor beneficii nete pentru societate. nseamn c valoarea actualizat a beneficiilor viitoare este mai
mare dect valoarea actualizat a costurilor. Dac VAN este mai mic dect 0, politicile publice sau activitile
determin obinerea unor beneficii care nu acoper costurile asociate implementrii politicii publice sau
activitii. n majoritatea cazurilor, politicile publice care genereaz beneficii nete negative nu ar trebui
sprijinite. Dac trebuie s se aleag o alternativ, se va alege ntotdeauna alternativa cu cea mai mare VAN.

Identificarea raportului beneficiu-cost
Coeficientul beneficiu-cost reprezint raportul dintre beneficiile actualizate i costurile actualizate. Indic
randamentul financiar total sau beneficiile generate de o unitate de investiii sau costuri.
Se exprim cu ajutorul urmtoarei formule: B:C = VA (B) : VA (C)

Identificarea perioadei de rentabilizare
Perioada de rentabilizare este definit ca durata de timp necesar pentru recuperarea costurilor aferente
implementrii politicii publice sau activitii.
Calculat astfel:
Perioada de rentabilizare = costuri de implementare (de ex. costuri de investiii) / beneficiu net anual.
Dei aceast metod este uor de folosit, exist dou neajunsuri majore n cazul metodei privind perioada de
rentabilizare:
Managementul proiectelor publice
51
Nu ia n calcul nici un beneficiu care apare dup perioada de rentabilizare, prin urmare nu permite
msurarea profitabilitii.
Nu ia n calcul valoarea n timp a banilor.

Rata rentabilitii interne
n plus, la realizarea unei analize cost-beneficiu pentru proiecte de investiii, utilitatea implementrii lor este
caracterizat i de rata rentabilitii interne (RRI). Rata rentabilitii interne este o rat de actualizare la care
VAN a proiectului este egal cu zero, adic valoarea actual a beneficiilor este egal cu valoarea actual a
costurilor.
Pentru a evalua care dintre alternativele propuse este mai avantajoas, este important s se determine
profitabilitatea investiiilor efective ale proiectului, care este caracterizat de RRI.
Relaia dintre rata de actualizare i valoarea VAN este ilustrat de urmtorul grafic:




i poate fi exprimat prin formula:
VAN (B-C) = (B-C)
0
: (1+RRI)
0
+ (B-C)
1
: (1+RRI)
1
+ ... + (B-C)
n
: (1+RRI)
n
= 0
Valoarea RRI este punctul n care VAN este egal cu zero. Din punct de vedere grafic, VAN este o funcie a
ratei de actualizare (vezi graficul), iar RRI este punctul n care curba VAN se intersecteaz cu axa orizontal.
Valoarea RRI poate fi calculat cu ajutorul funciei Excel a RRI:
Dac valoarea RRI este mai mare dect rambursarea de capital necesar adic profitul preconizat necesar,
exprimat sub forma unei rate de actualizare (rat a dobnzii), proiectul trebuie implementat. Cea mai
avantajoas opiune se poate alege n urma comparaiei dintre valorile RRI a proiectelor alternative.

Stabilirea costului marginal
Conform descrierii anterioare, analiza cost-beneficiu se poate folosi pentru a stabili dac alternativa merit s fie
implementat din punctul de vedere al eficienei economice. Cu toate acestea, cei care formuleaz politicile
publice se confrunt deseori cu problema privind stabilirea cantitii optime a produsului sau serviciului public
asigurat.
Comparaia dintre costurile marginale i beneficiile marginale permite determinarea nivelului optim de furnizare
a serviciilor publice. Costul marginal este un cost incremental al furnizrii unei uniti suplimentare a
produsului realizat (serviciu sau produs). Astfel, costul marginal este definit ca modificarea costului generat de
furnizarea unei uniti suplimentare de produs realizat. Pe de alt parte, beneficial marginal este un beneficiu
incremental generat de furnizarea unei uniti suplimentare de produs realizat (serviciu sau produs). Astfel,
beneficiul marginal este definit ca modificarea intervenit la nivel de beneficii totale generat de furnizarea unei
singure uniti suplimentare de produs realizat.

Analiza cost eficacitate
Conform celor menionate anterior, metoda de analiz cost-beneficiu nu se poate aplica n cazurile n care
beneficiile unei politici publice sunt greu de msurat n termeni monetari. Practic, o mare parte a iniiativelor de
politici publice intr n categoria celor pentru care beneficiile nu pot fi msurate n termeni monetari, de
exemplu, beneficiile generate de mbuntirea strii de sntate, a nivelului educaiei sau patrimoniul cultural.
Managementul proiectelor publice
52
n general, analiza economic implic dou metode de evaluare a propunerilor de politici publice ale cror
beneficii nu pot fi msurate n termeni monetari: cost-eficacitate i cost-eficacitate ponderat.
Metoda cost-eficacitate se folosete n cazurile n care beneficiile politicii publice pot fi msurate cu ajutorul
unei singure uniti non-monetare (de ex. numrul de elevi colarizai, numrul de vaccinuri livrate). Rezultatul
aplicrii metodei cost-eficacitate este reprezentat de calcularea costului unei uniti de beneficiu obinut. De
exemplu, dac vaccinarea a 1.000 de persoane n vrst cu vaccin antigripal cost 250 de euro, atunci costurile
vaccinrii unei persoane n vrst este de 25 euro-ceni (raportul cost-eficacitate). Astfel, aceast metod poate
fi util pentru evaluarea diferitelor soluii alternative de atingere a unui singur obiectiv predefinit (beneficiu).
Permite alegerea celei mai avantajoase alternative care poate asigura o unitate a beneficiului specificat.
n cazurile n care beneficiile sunt caracterizate de mai multe dimensiuni (de exemplu, politica public vizeaz
mbuntirea modului de alimentare i a sntii elevilor), nainte de aplicarea metodei cost-eficacitate,
fiecrui beneficiu trebuie s i se atribuie o valoare ponderat specific n funcie de importana pe care o are n
cadrul obiectivului general al politicii publice. Astfel, aceast metod se numete cost-eficacitate ponderat.
Metoda de cost-eficacitate ponderat se folosete deseori la evaluarea politicilor publice de sntate, dat fiind c
acestea au adesea obiective multiple, de exemplu, reducerea mortalitii i a ratei incidenei infeciilor. Cu toate
acestea, din cauza faptului c atribuirea de valori ponderat fiecrui beneficiu presupune un anumit grad de
subiectivitate, se impune o mare atenie n stabilirea valorilor ponderate adecvate. Mai mult, diferii factori
implicai pot percepe anumite beneficii ca fiind mai importante dect altele.
La aplicarea metodei cost-eficacitate ponderat, fiecare indicator se nmulete cu valorile ponderate pentru a
obine o valoare compozit unic. Aceast valoare compozit se mparte apoi la costul diferitelor alternative
pentru a obine rapoartele cost-utilitate.



Managementul proiectelor publice
53



ntrebri de verificare:

Definii noiunile demetode moderne de proiect management, arborele problemelor-obiectivelor,
ciclul de viata al proiectului
Definiti i explicati aspectele privind metodele de proiect moderne: Analiza Pareto,Diagrama cauza-efect,
Diagrama Ishikawa, Brainstorming-ul, Tehnica grupului nominal, Diagramele de afiniti, Diagramele
matriciale W/JJP, Analiza atributelor
Explicati diferentele si punctele comune ale acestor metode de proiect management





Bibliografie selectiva
1. Cusworth, J.W. si Franks, T.R., Managementul proiectelor in tarile in curs de dezvoltare,
Editura Alt, 1993
2. Briner, W., Geddes, M., Hastings, C, Le Manager de projet: un leader, AFNOR Gestion,
1993
3. Project management manual, Phare - SOGES, 1996
4. Management de proiect, CODECS, 2001
5. Serbanescu, A., Cum se scrie un text, Polirom, 2000
6. Ferreot, G., Flageul, N., Metode si tehnici de exprimare scrisa si orala, Polirom, 1998
7. Stanton, N., Comunicarea, Societatea Stiinta si tehnica S.A., 1995
8. NORAD (Norwegian Agency for Development Cooperation), Cadrele de analiza logica -
Indrumar pentm comceperea proiectelor, FIMAN
9. Buzarnescu, Stefan, Sociologia civilizatiei tehnologice, Polirom, Iasi, 1999
10. Androniceanu, Armenia, Managementul schimbarilor, Editura All, 1998
11. Mocanu, Mariana, Schuster Carmen, Managementul proiectelor
Managementul proiectelor publice
54













OBIECTIVE:


NELEGEREA NOIUNILOR DE MANAGEMENTUL PROGRAMELOR DE FINANTARE;

IDENTIFICAREA SI DESCRIEREA FONDURILOR EUROPENE DE TIP POST ADERARE
PENTRU ROMANIA:PNII, PROGRAM COST, PROGRAMUL EUREKA, PROGRAMELE
BILATERALE ,PROGRAMUL CADRU AL UNIUNII EUROPENE

EXPLICAREA SI INTELEGEREA IMPLEMENTARII FONDURILOR STRUCTURALE SI DE
COEZIUNE IN ROMANIA








CAPI TOLUL 4
PROGRAME DE FINANARE EUROPENE
Managementul proiectelor publice
55
4.Managementul programelor de finantare
Programul poate fi definit ca un grup de proiecte gestionate dup o anumit regul, astfel nct s se obin
avantaje mai mari dect dac s-ar realiza prin tratarea lor separat. Proiectele sunt subcomponente ale
programelor, deci i managementul proiectelor se situeaz sub directa subordonare a managementului
programelor.
Programul poate reprezenta o strategie regional, naional sau internaional i se transpune n realitate prin
proiecte.
Managementul programelor, asemntor managementului proiectelor este un mod de lucru integrativ
de obicei, o aciune dintr-un anumit domeniu va genera efecte pozitive sau negative n domeniile conexe. Aceste
interaciuni, directe, bine cunoscute sau subtile i nesigure, determin adesea schimbri n obiectivele i structura
programului, influennd performana acestuia (o schimbare a obiectivelor programului va afecta bugetul
acestuia, sau chiar calitatea serviciilor).
Proiectele sunt subseturi ale programelor. Acestor definiii generale le corespund, (dei nu ntotdeauna
recunoscute ca atare), inclusiv n activitatea de cercetare-dezvoltare din Romnia, att lucrrile de cercetare
tradiionale, ct i cazuri sau stadii specifice ale acestora (de exemplu, studii de prefezabilitate sau de
fezabilitate necontractate / finanate din interior), precum i orice iniiativa de schimbare (restructurare,
reorganizare, privatizare, asociere, scindare, schimbare de sediu etc.)
Indiferent de surs, cel mai modern instrument de finanare este cel de proiecte. Acest sistem permite att o
selecie obiectiv a echipelor de realizare a proiectului ct i un mod judicios de utilizare a fondurilor.
Asigurarea succesului proiectului inseamna realizarea unui produs/cercetare fundamentala/serviciu/ performant,
in conditii de eficienta (costuri reduse),care sa fie oferit clientului in cat mai scurt timp.
n general sursele de finanare pot fi:
a) la nivel internaional:
programe ale Bncii Mondiale;
programe ale FMI;
programe ale NATO;
programe ale unor fundaii cunoscute (SOROS, ROCKEFELLER, etc).
b) programe la nivel european:
programe ale CEE (CORDIS, TQM, etc.);
programul cadru PC7
Fonduri structurale
programe ale Bncii Europene pentru Reconstrucie i Dezvoltare (BERD).
c) programe la nivel naional:
programe din planul Naional de Cercetare Dezvoltare i Inovare;
programe ale unor ministere, departamente;
programe ale unor agenii de specialitate Agenia Romn pentru Dezvoltare, (ARD), Agenia
Naional a drumurilor (AND);
programe ale unor societi sau ale unor fundaii.
d) programe la nivel local:
prefecturi;
primrii;
grupuri de investitori
Sursele de finanare pentru proiectele publice sunt de dou categorii:
Surse interne Planul National de Dezvoltare si Inovare PNCDI 2007-2013, de la bugetele
administraiei locale i centrale i contribuii ale partenerilor privai
Surse externe prin atragerea de fonduri:Fondurile structurale,fonduri de la Banca
Mondial i Uniunea European (n principal prin programele PHARE, ISPA, SAPARD,
Programul Cadru PC7).
Conform legii, Romnia are o Strategie naional care stabilete obiectivele de interes naional menionate pe
scurt n subcapitolul anterior. Implementarea Strategiei naionale se realizeaz prin Planul naional pentru cercetare-
dezvoltare i inovare, prin planuri de cercetare ale autoritilor publice centrale, denumite i planuri sectoriale precum
i prin alte planuri, programe i proiecte de cercetare.
4.1 Planul naional pentru cercetare-dezvoltare i inovare
Planul Naional de Cercetare, Dezvoltare i Inovare, numit n continuare PNCDI, reprezint principalul
instrument prin care Autoritatea Naional pentru Cercetare tiinific implementeaz Strategia Naional de C
D i I. Primul Plan naional s-a desfurat ncepnd cu anul 2000 i n prezent nu mai este de actualitate.
Managementul proiectelor publice
56
n conceperea actualului Plan naional, PNCDI II, de ctre consoriul condus de ctre CNCSIS n cadrul
proiectului sectorial menionat, s-a avut n vedere rolul sistemului naional de cercetare-dezvoltare-inovare,
care este acela de a dezvolta tiina i tehnologia pentru creterea competitivitii, pentru mbuntirea calitii
sociale i pentru sporirea cunoaterii cu potenial de valorificare i lrgire a orizontului de aciune, conform
obiectivelor generale ale Uniunii Europene.
4.1.1 Instrumente de finanare complementar cu cele din Planul Naional
In afara instrumentelor prevazute in Planul National, implementarea Strategiei Naionale se realizeaz si
cu instrumente de finantare complementara, ale caror obiective se coreleaza sinergic cu cele ale Planului
Naional.
i) Coordonate de ANCS
Planul de investiii al MECI-ANCS.
Obiectiv: dezvoltarea infrastructurii n institutele naionale CD din coordonarea ANCS, inclusiv dezvoltarea i
ntreinerea celor 19 instalaii CD de interes naional, stabilite conform HG 1428/ 2004, localizate n 10 institute
naionale CD.
Planul sectorial CD al MECI.
Obiective:
- Creterea vizibilitii i susinerea transferului rezultatelor CD;
- Dezvoltarea capacitii de integrare a sistemului naional CDI n spaiul de cercetare european i internaional;
- Dezvoltarea capacitii MECI-ANCS de a elabora, implementa i evalua politici, strategii i programe la
nivel naional n domeniul CDI.
Programul Operaional Sectorial Creterea competitivitii economice (POS-CCE) / Axa prioritar 2 -
Creterea competitivitii economice prin cercetare i inovare.
POS-CCE Axa Prioritar 2 CDI contribuie la realizarea obiectivelor strategice ale Strategiei Naionale
de CDI pentru perioada 2007-2013. Fondurile Structurale alocate acestei axe susin obiectivul strategic al
Strategiei Nationale creterea competitivitii economiei romneti obiectivul general al POS-CCE prin
finanarea unor proiecte de nalt nivel tiinific, la care au fost atrai specialiti din strinatate, pentru a crea
colective performante pe o anumita ni de crcetare, dar susin i celelalte obiective, precum cresterea capacitatii
sistemului CDI, prin finanarea de infrastructuri de cercetare.
Concret, in anul 2008 au fost sprijinite 29 de operatori economici, si s-au investit 125 milioane lei in
infrastructurile CDI ale acestora.
Obiectiv general: creterea productivitii ntreprinderilor romneti i reducerea decalajelor fa de
productivitatea medie la nivelul UE.
Obiectivele Axei prioritare 2 - Creterea competitivitii economice prin cercetare i inovare, din cadrul
POS-CCE cuprinde msuri care contribuie la realizarea urmtoarelor obiective:
- Creterea capacitii de cercetare prin dezvoltarea infrastructurii CD i atragerea de tineri i de specialiti de
nalt calificare, att pentru instituii CD (universiti i institute CD), ct i pentru firme care au departamente
de cercetare;
- Cresterea ofertei de cunotine din partea universitilor i institutelor CD;
- Stimularea transferului tehnologic bazat pe cooperarea dintre instituii CD i ntreprinderi;
- Stimularea cererii de inovare a ntreprinderilor.
ii) Coordonate de Academia Romn
Trei programe de cercetare fundamental, pe urmatoarele domenii:
- Stiinte exacte (matematic si astronomie, chimie, fizic), tiinele vieii (biologie, medicina, agronomie) si ale
Pamantului (geografie, geodinamica), stiinte tehnico-ingineresti (inclusiv TI - tehnologia informatiei);
- Stiinte umaniste (lingvistic, filologie, literatur, istorie, arheologie, filozofie, pedagogie, etnologie si folclor,
tiine politice, antropologie);
- Stiinte economice, sociologice, socio-umane si juridice.
Obiective: Elaborarea de studii, analize, recomandari, evaluari si strategii nationale pentru Administratia
prezidentiala, Parlament, Guvern si alte institutii nationale, cu privire la strategia post-aderare a Romaniei si
dezvoltarea durabila in context european: evolutia demografica a Romaniei, unitatea limbii romane,
multilingvismul european, punerea in valoare a culturii nationale.
iii) Coordonate de alte ministere
Planurile sectoriale de cercetare-dezvoltare, prevzute de OG 57/2002 i implementate pe baza metodologiei
aprobate prin HG 1266/2004, susin realizarea obiectivelor de dezvoltare specifice la nivel sectorial, pentru
stimularea i valorificarea rezultatelor cercetrii n mediul economic i social, pentru fundamentarea politicilor
si a deciziilor in sectoarele i domeniile de activitate coordonate de ministerele respective.
Managementul proiectelor publice
57
n afara MECI, alte cinci ministere deruleaz in prezent planuri sectoriale, cu obiective de utilitate publica;
ministerul Muncii, Familiei i Proteciei Sociale, desi are aprobat un plan sectorial, nu a alocat fonduri pentru
acesta.
- Ministerul Agriculturii, Pdurilor i Dezvoltrii Rurale (MAPDR): tehnologii durabile in sectoarele
silvic, horticol si piscicol, ameliorarea raselor si creterea animalelor, organizare, management i marketing n
agricultur;
- Ministerul Economiei (ME): sprijin pentru brevetare si transfer tehnologic;
- Ministerul Comunicaiilor i Societii Informaionale (MCSI): E-guvernare, servicii electronice
casnice;
- Ministerul Aprrii Naionale (MAN): perfectionare aciuni operative n situaii de urgen,
compatibilizarea fortelor armate cu cele ale NATO;
- Ministerul Administraiei i Internelor (MAI): eficientizarea procesului de meninere i restabilire
a ordinii publice, prevenirea, combaterea i probarea faptelor antisociale.
Alte activitati CDI sunt desfasurate in cadrul ministerelor de mai jos, cu finantare preponderent prin bugetul
ANCS programe nucleu sau/si obtinute prin competitie de institutele nationale pe care le acestea le
coordoneaza:
- Ministerul Dezvoltarii Regionale si Locuintei (MDRL), cu activitati CDI specifice domeniilor
pentru care MDRL ndeplinete funcia de autoritate de reglementare conform HG nr. 33/2009, respectiv
planificare strategic de dezvoltare regional, coeziune i dezvoltare teritorial, amenajarea teritoriului,
urbanism i arhitectur, locuire, gestiune i dezvoltare imobiliar-edilitar, lucrri publice i construcii;
- Ministerul Muncii, Familiei i Proteciei Sociale (MMFPS), cu activitati caracteristice securitii i
sntii n munc, n cadrul politicilor sociale naionale, precum i in implementarea strategiei UE n acest
domeniu, pana in 2012;
- Ministerul Mediului (MM), cu activitati de implementare ale directivelor europene (Apa,
Molute, Habitate, Pasari, Natura 2000 etc.) si convenii internaionale, planuri de management
(Rezervatia Vama Veche 2 Mai, Biosfera Delta Dunarii), evaluari si expertizari pentru autoritati de mediu
centrale si locale, prognoze (tendinte de evolutie ale ecosistemului marin, nivelului marii, lacuri para-marine,
Techirghiol), servicii tehnologice (analize, masurari, testari) etc.;
- Ministerul Turismului (MT), cu preocupari legate de dezvoltare a eco-turismului balnear si in zona
litoralului Marii Negre;
- Ministerul Tineretului si Sportului (MTS), cu activitati legate de mutatiile intervenite in viata si
preocuparile tinerilor, in contextul economiei bazate pe cunoastere, in corelatie cu cultura specifica Romaniei.
4.1.2. Bugetele alocate CDI
La data lansarii Strategiei Nationale, alocarile pentru activitati CDI de la bugetul de stat, planificate in
regim multianual, prevedeau atingerea ponderii de 1% din Produsul Intern Brut (PIB) pana in anul 2010, in
conformitate cu obiectivele Strategiei Lisabona. Realizarile au fost sistematic mai mici (Fig. 1), explicatia
pentru anul 2007 fiind insufcienta capacitate de absorbtie in sistem, la tranzitia dintre vechiul si noul Plan
National, insotite de reformele structurale inerente aderarii Romaniei la UE, iar pentru anii 2008 si 2009,
instalarea, respectiv adancirea crizei economice.
Ponderea alocarilor pentru sectorul CD, de la bugetul de stat
0
0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
0.7
0.8
0.9
1
2006 2007 2008 2009 2010
% PIB
Conform alocarilor planificate la lansarea Strategiei Nationale
Realizat (pentru 2009 - programat)

Sursa: Legile anuale ale bugetului de stat si situatiile financiare anuale centralizatoare - MFP
Figura 1 - Ponderea in PIB a fondurilor alocate pentru cercetare, de la bugetul de stat
Sumele cele mai mari, alocate activitatilor CDI, revin MECI-ANCS, cu o diminuare pentru anul 2009, spre
deosebire de ceilalti ordonatori de credite, ale caror fonduri au crescut continuu (Fig. 2).
Managementul proiectelor publice
58
Sume alocate activitatilor CDI
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
2007 2008 2009
M
i
l
i
o
a
n
e

l
e
i
Ministerul Educatiei, Cercetarii si Inovarii Academia Romana Celelalte Ministere

Sursa: MFP
Figura 2 - Sumele alocate pentru activitati CDI, pe ordonatorii de credite cei mai importanti
In cadrul Planului National, repartitia fondurilor pe programe este gandita pe baza unui model
investitional, ponderea cea mai mare avand-o programul Parteneriate, destinat solutionarii unor probleme
economice complexe (Fig. 3).
Sumele alocate de la bugetul de stat, pe programele
componente din Planul National
0
50
100
150
200
250
300
350
2007 2008 2009
M
i
l
i
o
a
n
e

l
e
i
Resurse Umane Capacitai Idei Parteneriate Inovare

Sursa: ANCS
Figura 3 - Sumele alocate de la bugetul de stat, pe programele componente din Planul National
4.2 Programul Cadru al Uniunii Europene
Uniunea European s-a construit din nevoia de a conjuga eforturile naionale ctre o societate liber,
deschis i bogat i de a face fa n comun provocrilor societii viitorului. Misiunea Uniunii Europene este
de a organiza relaiile dintre statele membre i ntre popoarele acestora, ntr-o manier coerent avnd drept
suport solidaritatea.
Principalele obiective ale Uniunii Europene sunt:
- promovarea i asigurarea progresului economic i social;
- afirmarea identitii Uniunii Europene pe scena internaional, ca un tot unitar, n ceea ce privete politica
extern i de securitate comun, n implicarea n rezolvarea crizelor internaionale, n luarea unor poziii n
interesul rilor U.E. n cadrul organizailor internaionale etc.;
- instituirea ceteniei europene care completeaz cetenia naional, conferind europenilor un numr de
drepturi civile i politice;
- dezvoltarea unei zone de libertate, securitate i justiie.
Tratatele de baz prin care s-a realizat, n timp, construcia european de azi, sunt:
- Tratatul instituind Comunitatea European a Crbunelui i Oelului-1951;
- Tratatul instituind Comunitatea Economic European (tratatul de la Roma)-1957;
- Tratatul instituind Comunitatea European a Energiei Atomice (tratatul Euratom)-1957;
Pentru rezolvarea acestei situaii, instituiile europene au elaborat un instrument original, denumit
Programul Cadru al U.E. pentru cercetare i dezvoltare tehnologic, care are ca obiectiv major ntrirea bazelor
tiinifice i tehnologice n scopul favorizrii dezvoltrii competitivitii n toate domeniile de activitate. Primul
Program Cadru al Comunitii Europene ncepe n anul 1984 i se ncheie n anul 1987. Al doilea Program
Cadru s-a desfurat ntre anii 1987-1991 i apoi urmtoarele, fiecare cu o acoperire pe o perioad de patru ani.
n cel de al cincilea Program Cadru (1998-2002) se introduce conceptul de Arie European a Cercetrii. n
prezent se ncheie aciunile legate de cel de al aselea Program Cadru (2002-2006) i s-a lansat cel de al aptelea
Program Cadru. Toate informaiile se gsesc pe pagina web a Serviciului Comunitar de Informaii despre
Cercetare i Dezvoltare CORDIS.
Principiul de baz al unui program cadru de cercetare-dezvoltare este acela n care fiecare ar particip
cu o anumit cotizaie iar proiectele provenind din toate rile membre se evalueaz, n cadrul unei competiii
internaionale, de ctre experi independeni. Consecina este c unele ri pot ctiga mai multe proiecte dect
altele i ca urmare i pot recupera cotizaia sau chiar pot obine finanri ce depesc contribuia naional. Un
alt principiu este cel al participrii asociative, instituiile de cercetare asociindu-se pentru realizarea unui proiect.
Managementul proiectelor publice
59
Prin Decizia Consiliului de Asociere Romnia Uniunea European ara noastr a putut participa la
toate programele i proiectele comunitare prin plata unei cotizaii anuale. Cotizaia anual a Romniei datorat
participrii la Programul Cadru ase (primul program al comunitii europene la care au participat i rile
candidate) a fost reglementat prin hotrre de guvern i, pentru anul 2005, a fost de 22.898.000 euro din care
jumtate s-a pltit de la buget iar restul din fonduri PHARE . Pentru anul 2006 cotizaia a avut aceeai valoare.
ara noastr ar fi trebuit s recupereze, sub form de proiecte finanate, ct mai mult din cotizaia pltit anual,
fapt care nu a fost realizat. Ca ar membr cu drepturi depline a Uniunii Europeane, Romnia nu mai pltete
cotizaie pentru participarea la Programul Cadru aceasta fiind inclus n totalul contribuiei rii noastre la
bugetul U.E., care pentru anul 2007 este de aproximativ 1,1 miliarde euro.
nc de la nceputurile Programului Cadru, cercettorii i factorii de decizie ai U.E. au fost preocupai
de simplificarea procedurilor de evaluare i finanare n scopul lrgirii accesului la finanarea proiectelor de
cercetare-dezvoltare .
Analiza parial a rezultatelor programului cadru (ase) a artat interesul deosebit al comunitii
tiinifice prin implicarea a 150.000 de instituii din 50 de ri, cu peste 40.000 de propuneri de cercetare supuse
evalurii, cu 200 de mari reele i proiecte transnaionale etc.
Cu toate acestea, PC6 este considerat de ctre unii participani ca fiind victima propriului succes, prin
faptul c numai o propunere din 5 a fost finanat din cauza lipsei de fonduri i, mai ales, cca 50% din proiectele
considerate de mare calitate nu au putut fi finanate.
Reacia a constat n majorarea fondurilor de cercetare pentru PC7 i simplificarea modalitilor de
implementare care se bazeaz pe trei principii:
- flexibilitate - oferirea instrumentelor necesare pentru obinerea obiectivelor PC7 n mod eficient;
- raionalizare - stabilirea unui echilibru mai eficient ntre riscuri i elemente stabile, evitarea procedurilor,
regulilor i cererilor care nu au valoare crescut, reducerea ntrzierilor;
- coeren n clarificarea drepturilor i a obligaiilor, asigurndu-se astfel comunicarea consistent i uoar, un
echilibru ntre obiective i mijloace i folosirea la maximum a experienei ulterioare a participanilor i a
regulilor pre-existente.
Programul Cadru 7 pentru activiti de cercetare, dezvoltare tehnologic i demonstrare funcioneaz pe
baza deciziei Parlamentului i a Consiliului european care precizeaz responsabilitatea Comisiei n
implementare [6-9]. Propunerea iniial privind P.C. 7 a fost amendat aducndu-se unele modificri i
completri. Acoperind perioada 2007-2013, Programul Cadru 7 beneficiaz de o alocare bugetar de 53,2
miliarde euro, alocare care este de departe cea mai important finanare pentru acest tip de programe, avnd o
cretere de 63% fa de cea a Programului Cadru 6.
De fapt, creterea bugetului P.C.7 nu este aa de mare dac se consider c desfurarea aciunilor are
loc ntr-un interval de timp cu 40% mai mare (de la 5 ani pentru P.C.6 la 7 ani pentru P.C.7). O noutate
deosebit este Serviciul Unic de Asisten (denumit Helpdesk), primul punct de contact pentru autorii de
proiecte poteniale. Serviciul ofer rspunsuri la ntrebrile legate de toate aspectele cercetrilor finanate de
ctre U.E. i ofer asisten celor care particip pentru prima dat.
Programul Cadru 7 este organizat pe patru programe specifice, corespunztoare celor patru obiective
majore ale politicii europene:
- cooperare: const n acordarea unui sprijin ansamblului de activiti de cercetare realizate n
cooperare transnaional, sub forma de proiecte n colaborare, de reele sau de coordonare a programelor de
cercetare;
- idei: realizeaz o susinere a activitilor de cercetare exploratorie din iniiativa cercettorilor,
cercetri conduse de echipe n concuren, la scar european, n toate domeniile tiinifice, tehnologice inclusiv
ingineria, tiinele socio-economice i umaniste;
- oameni: se refer la activitile de susinere a formrii i a evoluiei n cariera de cercettor, denumite
nc din cadrul P.C.6, aciuni Marie Curie; accentul se va pune pe aspectele eseniale ale dezvoltrii
competenelor i evoluiei n carier dar i pe ntrirea legturilor cu sistemele naionale;
- capaciti: urmrete asigurarea unui sprijin sporit pentru infrastructurile de cercetare, pentru
cercetarea n profitul I.M.M.-urilor, pentru grupurile regionale axate pe cercetare, dar i pentru eliberarea
potenialului de cercetare din regiunile de convergen ale U.E., ca i pentru problemele legate de tiina n
societate i activitile orizontale ale cooperrii internaionale.
Cele patru programe specifice trebuie s permit crearea de poluri europene de excelen. Este prevzut
i un program pentru aciunile nenucleare ale Centrului comun de cercetare (Joint Research Centers-J.R.C.) cu
scopul de a asigura cercetrile de interes pentru Uniunea European ca i un program de cercetri nucleare
denumit Euratom.
Cooperarea internaional prin aciunile P.C.7 va integra n continuare U.E. n comunitatea
internaional i va sprijini astfel evoluia cercetrii i a tehnologiei n acele ri care i construiesc propria
Managementul proiectelor publice
60
capacitate de cunoatere. Acestea vor duce, pe de o parte, la mbogirea cercetrii europene cu cunotine
generate n lume, iar pe de alt parte, va intensifica cunoaterea de tehnologie i tiin precum i competena
societilor i companiilor n rile n curs de dezvoltare.
4.3 Alte fonduri europene - Programul COST
Programul COST (European Cooperation in the field of Scientific and Technical Research) COST
este un program european interguvernamental de cooperare n tiin i tehnologie, nfiinat n anul 1971 n
urma Conferinei Ministeriale de la Bruxelles, i nu este un program de cercetare n accepiunea general.
Romnia a devenit membru n anul 1997 n urma deciziei Conferinei Ministeriale de la Praga. n prezent, la
acest program particip 35 de ri (Israelul avnd statut de ar cooperant).
Programul COST asigur iniierea i dezvoltarea de parteneriate pentru formarea unor serii de reele de
cercetare internaionale. Programul COST nu dispune de un buget pentru aciuni, finanarea fiind asigurat prin
programele naionale ale fiecrui stat, acoperind cercetarea fundamental, cercetarea precompetitiv precum i
unele activiti de utilitate public. Scopul programului este de a asigura Europei o poziie dominant n
domeniul cercetrii tiinifice i tehnice, n scopuri panice, prin creterea cooperrii europene i a interaciunii
n acest domeniu. COST reprezint unul dintre cele mai mari programe europene de cooperare, care a avut n
anul 2006, cca 230 de aciuni ce au implicat aproape 30.000 de cercettori din 34 de state europene membre i
peste 160 de instituii sau O.N.G.-uri din 23 de state nemembre COST. Finanrile naionale anuale totale
destinate acestui program sunt de peste 200 de miliarde de euro. Programul COST se bazeaz pe aciuni care
dureaz n general 4 ani. O propunere de aciune trebuie s aib acordul mai multor instituii de cercetare (cel
puin 5) care i exprim interesul pentru o anumit tematic de cercetare i acordul este cuprins ntr-un
memorandum de nelegere.
Programul COST are ase obiective majore:
1. crearea centrelor europene de excelen prin colaborarea ntre laboratoare;
2. lansarea iniiativelor tehnologice europene;
3. stimularea creativitii cercetrii fundamentale prin competiia dintre echipele de cercetare la nivel european;
4. transformarea Europei ntr-un spaiu mai atractiv pentru cei mai buni cercettori;
5. dezvoltarea infrastructurii de cercetare n interes european;
6. mbuntirea coordonrii programelor naionale.
Cele 15 domenii ale programului COST, n care s-au derulat aciuni n anul 2009, sunt prezentate n
figura 4, unghiurile fiind proporionale cu fondurile alocate domeniilor.
Agricultura si
biotehnologii
Chimie
Mediu
Dinamica fluidelor
Stiintele alimentatiei
Paduri si produse de padure
Materiale Medicina si
sanatate
Meteorologie
Diverse
Fizica
Stiinte sociale
si umaniste
Telecomunicatii
si tehnologia
informatiei
Transport
Tehnologia
constructiilor
urbane

Figura 4 - Structura pe domenii a programului COST n anul 2009
Domeniile de interes stabilite ncepnd cu 1 iunie 2006 sunt urmtoarele:
- biomedicin i biotiine moleculare;
- chimie i tiine i tehnologii moleculare;
- tiinele pmntului i managementul mediului;
- alimente i agricultur;
- pduri, produsele lor i servicii;
- indivizi, societi, culturi i sntate;
- materiale, fizic i nanotiine;
- transport i dezvoltare urban;
- altele.
Au fost constituite i grupurile de lucru ad hoc n trei domenii: motenire cultural, biomateriale i
nanotiine.
La baza cooperrii n cadrul programului COST stau patru principii:
- aciunile de cercetare pot fi propuse de ctre cercettorii din statele membre ale U.E. i de ctre Comisia
European (abordare bottom-up);
- participare la aciunile la carte care constau n opiunea statelor de a participa sau nu;
Managementul proiectelor publice
61
- cercetrile sunt finanate la nivel naional de ctre statele membre dar cheltuielile de coordonare de ctre
Comisia European;
- aciunile COST coordoneaz cercetri naionale n context european, fiecare aciune fiind dirijat de ctre un
comitet internaional.
Pentru anul 2007, termenul de depunere a propunerilor preliminare a fost 30 martie.Pentru participarea
Romniei la o Aciune COST este important organizarea reelei naionale de cercettori romni pe o anumit
tematic n ideea sprijinirii realizrii de parteneriate cu cercettori din rile membre n cadrul reelelor pan-
europene.
Programul COST este un factor important n dezvoltarea Ariei (Spaiului) Europene al Cercetrii
(E.R.A.) i un instrument pentru atingerea setului de obiective stabilite la Consiliile Europene de la Lisabona i
Barcelona.
4.3.1 Programul EUREKA
Eureka este o reea european, creat n anul 1985, n urma unei iniiative interguvernamentale, cu
scopul de a orienta spre pia cercetarea i dezvoltarea din domeniul industrial prin cooperarea unitilor
de cercetare, de nvmnt, a marilor companii i a I.M.M.-urilor, pentru creterea competitivitii i
productivitii. Programul are o abordare de jos n sus (bottom up) uurnd eficiena aciunilor care
urmresc dezvoltarea produselor, proceselor i serviciilor inovative.
Ariile tematice acoperite de program sunt:
- medicin i biotehnologii;
- comunicaii;
- energie;
- mediu;
- transporturi;
- tehnologia informaiei;
- laseri;
- materiale noi;
- robotica.
La nivelul anului 2008, situaia sintetic a programului este urmtoarea:
- numr de proiecte - 678;
- buget total - 1886,72 de milioane euro;
- numr total de organizaii implicate - 2826 din care:
o mari companii - 645;
o I.M.M.-uri - 1184;
o institute de cercetare - 504;
o universiti - 422;
o administraii naionale/guverne - 71.
Programul EUREKA ct i programul COST au puncte de informare naionale. Punctul naional de
contact EUREKA este coordonatorul naional de proiecte care ofer sprijin i informaii celor care doresc s
propun proiecte. Acest punct naional se gsete la Autoritatea Naional pentru Cercetare tiinific.
4.3.2 Programele finanate de E.S.F. (European Science Foundation)
Fundaia European pentru tiin este o asociaie internaional neguvernamental non-profit. Membrii
asociaiei sunt instituii care promoveaz cercetarea tiinific. Aceast fundaie este forul cel mai reprezentativ
la nivel european pentru finanarea cercetrii fundamentale, cu implicare activ n dezvoltarea Ariei Europene a
Cercetrii. Ea are 75 de membri din 30 de ri. Romnia este membr a E.S.F. prin C.N.C.S.I.S. Unul dintre cele
mai importante obiective este acela de a promova mobilitile cercettorilor i schimbul liber de idei i
informaii. Cele mai importante programe finanate de ctre ESF sunt denumite Eurocores (European
Collaborative Research). n afara acestora mai exist:
- programe de cercetare n reele, organizate pe 5 mari direcii tiinifice (fizic i inginerie, tiine
medicale, via, pmnt i mediu, tiine umaniste i tiine sociale);
- granturi;
- conferine, workshopuri;
- aciuni legate de infrastructur etc.
4.3.3 Programe bilaterale
Fondurile alocate pentru finanarea proiectelor de cooperare bilateral provin din bugetul Planului
Naional II, Program Capaciti, Modulul III, iar forma de acordare a acestora este ncheierea de contracte de
cercetare cu instituia coordonatoare a prii romne din proiect. ANCS are programe de lucru cu 19 ri i n
cadrul acestor programe au fost aprobate 185 proiecte de cooperare bilateral, din care 82 proiecte n
continuare cu finalizare n 2008, restul de 103 fiind proiecte noi.
Managementul proiectelor publice
62
Pentru proiectele n continuare din anii anteriori finanate prin Cereri de plat, au fost depuse 145 de
cereri pentru aciunile de mobilitate, n valoare de 477.803,05 lei din care 87 cereri de plat au fost deplasri ale
cercettorilor romni i 58 au fost primiri ale cercettorilor strini. n anul 2008, s-au derulat 185 de proiecte,
n colaborare cu 19 ri.
1. Repartizarea pe ri a proiectelor bilaterale derulate n anul 2008 este ilustrat n diagrama de mai
jos
Repartizarea pe ri a proiectelor
Grecia 5
Turcia 8
Ungaria 29
Ucraina 6
Slovenia 14
Japonia 3
India 8
Italia 13
Africa de sud 6
Austria 6
Coreea de sud 7
Franta 30
Cipru 10
China 11
Bulgaria 12
Belgia Valona 16
Belgia Flamanda 1

2. Domeniile de cercetare abordate n cadrul proiectelor bilaterale
Domeniile de cercetare sunt urmtoarele :
Tehnologia Informatiei si Comunicatii
Energie
Mediu
Sntate
Agricultur, siguran i securitate alimentar
Biotehnologii, biologie i genetic
Materiale, procese i produse inovative
Cercetare socio-economica i umanist
tiine de baz
Repartizarea proiectelor pe domeniile de cercetare se vede n urmtoarea diagram
Repartizarea proiectelor pe domenii de cercetare
Biotehnologii,
biologie i
genetic 16
Sanatate 27
Agricultura,
siguran i
securitate
alimentar 13
Mediu 27
Energie 5
Tehnologia
Informatiei si
Comunicatii 13
Materiale,
procese i
produse
inovative 40
Cercetare socio-
economica i
umanist 15
tiine de baz
29

Programele bilaterale prezentate constituie numai cteva exemple, de fapt, ele fiind foarte numeroase,
sub diferite auspicii, de la programe regionale pn la programe cu multipli parteneri, pe un domeniu (cum ar fi
fizica nuclear) sau pe mai multe domenii [20, 22-24].
4.4 Fondurile structurale ale Uniunii Europene i domeniile de aplicare
La fel ca fondurile de preaderare (Sapard, Phare, Ispa), fondurile structurale sunt o form de finanare
nerambursabil ce sunt operaionale i n Romnia din 2007. Aceste fonduri sunt alocate spre diverse proiecte
prin intermediul programelor de dezvoltare care conin anumite direcii de dezvoltare i msuri eligibile pentru a
primi astfel de finanri.
Romnia beneficiaz de fonduri structurale de circa 28-30 miliarde de euro din partea UE n perioada 2007-
2013.
Modalitatea de acordare a fondurilor structurale este pe baz de programe, ce in cont de respectiva
politic regional n msura obiectivelor stabilite. Principiile necesare a fi respectate pentru a putea accesa
aceste fonduri sunt urmtoarele:
1). Principiul programrii analiza i aprobarea de ctre rile membre a documentelor ce atest cauza,
modalitatea i beneficiarii fondurilor. Documentaia necesar cuprinde Planul Naional de Dezvoltare
(prezentarea prioritilor programului), Documente Cadru de Sprijin Comunitar (acordul privind respectivele
fonduri ale UE), Programe Operaionale (strategii regionale de implementare) i Documente Unice de
Programare.
2). Principiul adiionalitii - nivelul cheltuielilor publice realizate de statul membru UE din surse
proprii.
3). Principiul parteneriatului - implicarea i strnsa colaborare a organismelor regionale pe durata
ntregului program.
Managementul proiectelor publice
63
4). Principiul monitorizrii, evalurii i controlului existena unui sistem descentralizat de monitorizare
a modalitii de utilizare a acestor fonduri europene.
Fondurile structurale sau instrumentele structurale sunt instrumente financiare prin care Uniunea
European acioneaz pentru eliminarea disparitilor economice i sociale ntre regiuni, n scopul realizrii
coeziunii economice i sociale. Acestea cuprind :
1) Fondul European de Dezvoltare Regional (FEDR)
12
- este fondul structural care sprijin regiunile mai
puin dezvoltate, prin finanarea de investiii n sectorul productiv, infrastructur, educaie, sntate,
dezvoltare local i ntreprinderi mici i mijlocii, precum i la conversia economic i social pentru zone
care se confrunt cu dificulti structurale. Pentru perioada 2007-2013 Romnia are alocat pentru acest
fond aproximativ 8,97 miliarde Euro. Cheltuieli, precum dobnzile debitoare, desfiinarea centralelor
nucleare, TVA recuperabil, achiziionarea de terenuri cu o valoare mai mare de 10% din cheltuielile totale
eligibile ale operaiunii n cauz nu sunt eligibile.
2) Fondul Social European (FSE)
13
- este fondul structural destinat politicii sociale a Uniunii Europene, care
sprijin msuri de ocupare a forei de munc i dezvoltare a resurselor umane, dar i aciuni ale statelor n
adaptarea lucrtorilor i a ntreprinderilor, n sisteme de nvare pe toat durata vieii i conceperea i
diseminarea unor forme inovatoare de organizare a muncii. Acest program contribuie la consolidarea
capitalului uman prin aplicarea unor reforme ale sistemelor de nvmnt i prin activitile de conectare n
reea a unitilor de nvmnt. Romniei i este alocat o sum de peste 3,68 miliarde Euro pentru cei 7
ani. Printre cheltuielile neeligibile se numr TVA recuperabil, dobnzi debitoare i achiziionarea de
mobilier, echipament, vehicule, infrastructuri i terenuri. Are ca obiectiv susinerea financiar imediat a
statelor membre sau n curs de aderare n situaia unui dezastru natural de amploare, cu repercursiuni asupra
populaiei afectate, mediului i economiei. Condiiile accesrii acestor fonduri sunt limitate la valoarea
pierderilor (peste 3 miliarde euro sau peste 0,6% din PIB) sau n situaia unui segment masiv din populaie
afectat de dezastru. Principalele destinaii ale sumei alocate (printr-o singur tran) sunt infrastructura,
uzinele ce asigur energia electric i apa, telecomunicaiile, sntatea, locuine provizorii.
3) Fondul European pentru Orientare i Garantare n Agricultur (FEOGA) - seciunea "Orientare" - este
fondul structural destinat Politicii Agricole Comune a Uniunii Europene, care sprijin msurile pentru
modernizarea agriculturii i dezvoltare rural.
4) Instrumentul Financiar pentru Orientare Piscicol (IFOP) - este fondul structural destinat politicii
comunitare din domeniul pescuitului, care sprijin msurile pentru creterea competitivitii sectorului
piscicol, n condiiile asigurrii unui echilibru durabil ntre resurse i capacitatea de exploatare.
5) Pe lng acestea, funcioneaz de asemenea i Fondul de Coeziune,
14
tot ca instrument structural. Acesta
suplimenteaz unele finanri, mai ales pentru noile State Membre care au nevoie de proiecte de dezvoltare a
infrastructurii (mari artere i reele de transport, reele de alimentare cu ap i canalizare, electricitate, etc.), dar
trebuie n acelai timp s respecte cu strictee o cifr impus pentru deficitul bugetar admisibil. Astfel, Fondul
de Coeziune este mai degrab o asisten financiar cu efect scontat la nivel macroeconomic. Acoper ntreaga
regiune NUTS II unde este localizat regiunea eligibil
15
i ri tere
16
. Bugetul alocat Romniei pentru acest
fond este de aproximativ 6,55 miliarde euro. Are ca obiectiv principal promovarea socio-economic i
eliminarea disparitilor regionale, iar sectoarele n care acioneaz sunt protecia mediului i infrastructura
reelelor europene de transport. Condiia de accesare a acestor fonduri este reprezent de un nivel al PIB/locuitor
sub 90% din media Uniunii. Modalitatea de acordare a acestora este pe baz de proiect, n proporie de pn la
85% din costurile nregistrate. n principiu, fiecare dintre cele patru fonduri structurale finanteaz anumite
proiecte care se relaioneaz cu acestea. Astfel, FEDR finaneaz n principal investiiile n uniti de producie,
infrastructur i dezvoltarea IMM-urilor. FEADR finaneaz msurile care urmresc ajustarea agriculturii la
PAC (Politica Agricol Comun a UE) i dezvoltarea rural. FSE finaneaz msurile referitoare la piaa muncii
i angajarea forei de munc (sisteme educaionale, pregtire profesional i asistena de recrutare personal).
Finanarea se face, n cea mai mare parte, sub forma unui ajutor nerambursabil (i mai puin ca ajutor
rambursabil, ex: subvenionarea ratelor dobnzilor, garanii etc.) i respectnd anumite plafoane.
Obiectivele prioritare ale fondurilor structurale sunt convergena, competitivitatea regional i ocuparea
forei de munc.

12
FEDR este reglementat de Regulamentul nr.1080/2006 al Consiliului Uniunii Europene i al Parlamentului European
13
FSE este reglementat de Regulamentul nr.1081/2006 al Consiliului Uniunii Europene i al Parlamentului European
14
FC este reglementat de Regulamentul nr.1084/2006 al Consiliului Uniunii Europene i al Parlamentului European
15
Numai n cazuri justificate i n o limit de 20% din bugetul pentru programul operaional de cooperare transnaional;
16
ntr-un procent de maxim 10% din contribuia FEDR pentru programul operaional de cooperare transnaional i cu
condiia ca proiectele respective s fie benefice pentru regiunile comunitare;

Managementul proiectelor publice
64
1. Obiectivul Convergen promoveaz dezvoltarea i ajustrile structurale ale regiunilor care nregistreaz
ntrzieri n dezvoltare, respectiv acele regiuni defavorizate ale Uniunii Europene care au un nivel de PIB/cap
locuitor mai mic de 75% din media Uniunii Europene.
2. Obiectivul Competitivitate regional i ocuparea forei de munc sprijin regiunile care nu sunt eligibile
pentru obiectivul Convergen. Vizeaz sprijinirea reformelor pe piaa muncii, sprijinirea incluziunii sociale i
sprijinirea celor afectai de restructurri economico-sociale majore.
3. Obiectivul Cooperare teritorial european sprijin regiuni, judee i zone transnaionale, transfrontaliere,
interregionale i are ca scop transferarea capacitii de a iniia i gestiona activiti de cooperare n numele
autoritilor publice.
Conform perspectivei financiare 2007-2013, Comisia European a alocat 308,041 miliarde euro pentru
finanarea Politicii de Coeziune la nivelul UE. Repartizarea acestei sume pe cele trei obiective ale politicii
reformate este urmtoarea:
81,7% pentru obiectivul Convergen, din care 24.5% sunt destinate Fondului de Coeziune ;
15,8% pentru obiectivul "competitivitate regional i ocuparea forei de munc";
2,4% pentru obiectivul "cooperare teritorial european".
4.4.1. Fondurile europene complementare Fondurilor Structurale i de coeziune
Din actualele cinci instrumente structurale (Fondul de Coeziune i patru fonduri structurale: Fondul
European de Dezvoltare Regional - FEDER, Fondul Social European - FSE, Fondul European de Orientare i
Garantare n Agricultur - FEOGA, seciunea Orientare i Instrumentul Financiar de Orientare n domeniul
Pescuitului IFOP), politica de coeziune este structurat pe trei fonduri: FEDER, FSE i Fondul de Coeziune.
Pentru a simplifica lucrurile, fondurile pentru agricultur i pescuit au fost transferate ctre politicile
aferente, respectiv Politica Agricol Comun i Politica n domeniul pescuitului. Romnia beneficiaz de toate
cele trei fonduri FEDER, FSE i Fondul de Coeziune.Fondul European pentru Agricultur i Dezvoltare Rural
(FEADR) este un instrument de finanare prin care, Uniunea European sprijin rile membre n implementarea
Politicii Agricole Comune.
Politica Agricol Comun cuprinde un set de reguli i mecanisme care reglementeaz producerea,
procesarea i comercializarea produselor agricole n UE i care acord o mare importan dezvoltarii rurale.
FEADR se bazeaz pe principiul cofinanrii proiectelor de investiii private i poate fi accesat n baza
documentului Programul Naional pentru Dezvoltare Rural (PNDR). Din anul 2007 i pn n 2013, Romniei i
s-a alocat un buget de aproximativ 7,5 miliarde de euro, reprezentnd o mare oportunitate de finanare.
Fondul European pentru Pescuit (FEP) este un instrument financiar prin care este implementat
Politica Comun a Pescuitului. Aceast politic asigur echilibrul ntre resursele existente i exploatarea
acestora, ntrirea competitivitii sectorului piscicol i dezvoltarea/modernizarea zonelor i utilitilor
pescreti.
Celor dou fonduri le sunt aplicate aceleai reguli ca i fondurilor structurale, dar nu fac parte din
aceast categorie.
Pentru sectorul agricol, Uniunea European va acorda separat sprijin prin intermediul plilor directe i al
msurilor de pia, acestea avnd ns scopuri i mecanisme de derulare diferite de Fondul European pentru
Agricultur i Dezvoltare Rural i Fondul European pentru Pescuit.
4.4.2 Fondurile structurale n Romnia
4.4.2.1. Programarea fondurilor structurale
O modificare semnificativ adus de reform vizeaz domeniul programrii. Astfel, n prezent, procesul
programrii este organizat pe trei paliere: Planul Naional de Dezvoltare, care conine prioritile de dezvoltare a
ntregii economii naionale; Cadrul de Sprijin Comunitar, doar cu prioritile de finanat din instrumentele
structurale, Programele Operaionale, fiecare dezvoltnd cte o prioritate din Cadrul de Sprijin Comunitar i
Programele Complement, documente detaliate de implementare a Programelor Operaionale. Reforma menine
obligativitatea programrii multianuale (pe o perioad de 7 ani), dar aduce o viziune strategic pronunat i
pune accent pe prioritile Strategiei Lisabona, solicitnd elaborarea a doar dou documente programatice: unul
strategic -Cadrul Naional Strategic de Referin i unul operaional Programele Operaionale.Dispare astfel
necesitatea elaborrii Planului Naional de Dezvoltare, a Programelor Complement, precum i caracterul
operaional al Cadrului de Sprijin Comunitar.
Fondurile structurale pot fi obinute n Romnia prin intermediul urmtoarelor programe operaionale:
1) Programul Operaional Sectorial Creterea Competitivitii Economice
2) Programul Operaional Sectorial Transport
3) Programul Operaional Sectorial Mediu
4) Programul Operaional Regional
5) Programul Operaional Dezvoltarea Capacitii Administrative
6) Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane
Managementul proiectelor publice
65
7) Programul Operaional Asisten Tehnic
Obiectivul general al programului POS CCE - Programul Operaional Sectorial Creterea
Competitivitii Economice l constituie creterea productivitii ntreprinderilor romneti pentru reducerea
decalajelor fa de productivitatea medie la nivelul Uniunii.
POS T - Programul Operaional Sectorial Transport are ca scop promovarea unui sistem sustenabil de
transport n Romnia, care va facilita transportul n siguran, rapid i eficient al persoanelor i bunurilor, la un
nivel adecvat al serviciilor la standarde europene, att la nivel naional ct i european i internaional.
POR - Programul Operaional Regional sprijin dezvoltarea economic, social, echilibrat teritorial i
durabil a regiunilor Romniei, corespunztor nevoilor i resurselor specifice, prin concentrarea asupra polilor
urbani de cretere, mbuntirea condiiilor infrastructurale i ale mediului de afaceri, pentru a face din
regiunile Romniei, n special cele rmase n urm, locuri mai atractive pentru a le locui, vizita, investi i munci.
POS DCA - Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Capacitii Administrative contribuie la
crearea unei administraii publice mai eficiente i mai eficace n beneficiul socio-economic al societii
romneti.
PNDR - Programul Naional de Dezvoltare Rural are ca obiectiv general creterea competitivitii
sectoarelor agro-alimentare i forestiere, mbuntirea mediului i a spaiului rural, mbuntirea calitii vieii
n zonele rurale, diversificarea economiei rurale, demararea i funcionarea iniiativelor de dezvoltare local.
Obiectivul general al POP - Programul Operaional Pescuit este dezvoltarea unui sector piscicol
competitiv, modern i dinamic, bazat pe activiti durabile de pescuit i acvacultura care ia n considerare
aspectele legate de protecia mediului, dezvoltarea social i bunstare economic.
POS AT - Programul Operaional de Asisten Tehnic asigur sprijinul necesar procesului de
coordonare i de a contribui la implementarea i absorbia eficace, eficient i transparent a instrumentelor
structurale n Romnia.
Nu au fost omise nici IMM-urile de la sprijinirea prin intermediul acordrii de fonduri europene
post-aderare. Astfel, conform unui document de lucru al Comisiei Europene
17
privind IMM-urile n perioada
2000-2006, aproximativ 21 miliarde euro din cele 199 miliarde Euro prevzute, adic 11% din resursele
financiare ale Fondurilor Structurale, reprezint msuri de sprijin pentru modernizarea i dezvoltarea
IMM-urilor. Aceste valori/sume reprezint ns numai o parte din finanarea acordat acestora prin Fondurile
Structurale, pentru c nu s-a luat n considerare sprijinul pe care IMM-urile l pot primi prin aciunile/msurile
care nu se adreseaz n mod special lor, cum ar fi aciunile pentru sprijinul turismului, inovrii, pregtirii
profesionale. Cele 21 de miliarde euro au fost distribuite n primul rnd spre urmtoarele aciuni :
Tabel 1 Repartizarea fondurilor europene postaderare pentru sprijinirea IMM-urilor, pe actiuni
Aciunea Valoarea (mill Euro) Procent n total
Investiii de capital (cldiri i echipamente) cofinanate n cadrul schemelor
de ajutor de stat
9.100 43,3%
Promovarea serviciilor
18
3.500 16,7%
Servicii pentru IMM-uri
19
3.200 15,2%
Msuri de inginerie financiar
20
1.200 5,7%
Echipament pentru promovarea tehnologiilor de mediu i economisirea
energiei
880 4,2%
Sprijin pentru dezvoltarea IMM-urilor 792 3,8%
Pregtire profesional a personalului 759 3,6%
Alte aciuni 1.569 7,5%
TOTAL 21.000 100%
Sursa: Consiliul Concurenei

17
Commission Staff Working Paper din 8.02.2005 ntocmit de ctre DG Enterprise
18
Infrastructuri cum ar fi incubatoarele de afaceri, sprijin pentru acces la reea sau pentru participarea la trguri i expoziii
19
Servicii n vederea accesului la informaii, ajutor pentru dezvoltarea afacerii i a planurilor de marketing, consultan
pentru tehnologie, internaionalizare etc.
20
Fonduri de garantare i participare cu capital
Managementul proiectelor publice
66
Al ocarea fi nanci ar i ndi cati v pe Programe
Opera?i onal e
Regional,
19.40%
Asistenta tehnica,
0.90%
Resurse umane,
18.10%
Capacitate
Administrativa,
1.10%
Competitivitate,
13.30%
Transport,
23.80%
Mediu, 23.50%

Figura 5 Alocarea CSNR pe Programe Operaionale
Sursa : CSNR (Cadrul Strategic Naional de Referin al Romniei) 2007-2013

Pentru perioada 2007-2013, Comisia European pune accentul pe ntrirea concurenei prin dezvoltarea
inovrii i a economiei bazate pe cunoatere.
21

n comparaie cu perioada anterioar, programul privind fondurile structurale are n vedere creterea
resurselor de financiare n special pentru dezvoltare regional, cercetare i inovare. n cadrul Obiectivului de
Cooperare teritorial european al Politicii de Coeziune a Uniunii Europene, Romnia va putea beneficia i de
programele speciale operaionale pentru cooperare transfrontalier. n acest sens, Programul Operaional de
Cooperare Transfrontalier Romnia-Bulgaria este destinat cooperrii la nivelul judeelor aflate la grania dintre
Romania i Bulgaria. Asemntor funcioneaz i programele :
Programul Operaional de Cooperare Transfrontalier Ungaria-Romnia - destinat cooperrii la nivelul
judeelor aflate la grania dintre Ungaria i Romnia
Programul Operaional de Cooperare Romnia-Ucraina-Republica Moldova
Programul Operaional de Cooperare Transfrontalier Ungaria-Slovacia-Romnia-Ucraina
Programul Operaional de Cooperare Transfrontalier Romnia-Serbia
Programul Operaional de Cooperare Transfrontalier n bazinul Mrii Negre
Programul Operaional de Cooperare Interregional (FEDR)
Programul Operaional de Cooperare Transnaional n Sud-Estul Europei (FEDR). n anul 2004,
Romnia se afla la aproximativ 32% din media UE-25 din punct de vedere al PIB/locuitor, dar se
estimeaz c n perioada 2007-2013 va reui s recupereze 10 puncte procentuale din decalajul de
dezvoltare din prezent.
Din aceast perspectiv, a finanrii, situaia Romniei este dramatic, avnd n prezent o finanare de la buget a
cercetrii de cca 0,2% i ca urmare este greu de prevzut un termen de atingere a intelor propuse de U.E. Cu
alte cuvinte, Romnia trebuie s asigure o cretere anual a fondurilor bugetare de cca 40%, fa de anul
anterior, pentru urmtorii cinci ani. Autorii sunt sceptici cu privire la atingerea intei Barcelona de ctre
Romnia, adic asigurarea pentru tiin a cca 1% din P.I.B. de la buget, iar 2% din P.I.B. din alte fonduri.
Participarea Romniei la cel de al 7-lea Program Cadru nu este pe deplin satisfctoare i nu a permis
comunitii de cercetare s beneficieze n ntregime de program. Pentru a folosi mai bine posibilitile oferite de
asocierea la Programul Cadru, Romnia trebuie s fac n continuare eforturi pentru mbuntirea cooperrii
ntre sectorul de cercetare i agenii economici i pentru mbuntirea managementului i coordonrii frondurilor
bugetare de cercetare-dezvoltare. Fluxul informaional referitor la Programe trebuie s fie mbuntit pentru a
asigura o cretere a gradului de cunoatere referitor la acestea i capacitatea de a aborda procedurile relevante.
Romnia nu reuete s depun suficiente proiecte de cercetare n cadrul programelor europene pentru
care se pltete o contribuie important, astfel nct, pe de o parte, s recupereze ct mai mult din fondurile de
cotizare iar pe de alt parte, s se nscrie n procesul de construire a unei societi bazate pe cunoatere;
Redresarea nu se poate face dect prin ntreprinderea unor msuri ferme, pe termen lung, nceapnd cu
sporirea finanrii de la buget att pentru educaie ct i pentru tiin.n acelai timp trebuie luate acele
msuri organizatorice i legislative care s ntreasc sistemul de cercetare i s-l perfecioneze, dar numai pe
baza unei concepii de clare de dezvoltare.
Ca msuri punctuale putem enumera:
-definirea orientrilor strategice n sistemul de C-D prin identificarea prioritilor;
-meninerea unei stabiliti legislative;
-adaptarea Planului Naional la cerinele U.E. prin punerea accentului pe tiinele vieii, informatic,
nanotehnologii etc. Relansarea industriei n condiiile privatizrii masive trebuie s aparin proprietarilor,
determinnd astfel creterea finanrii sistemului de C-D din alte surse dect cele bugetare;

21
Moteanu T., Dumitrescu C,Kagitci M.,(2009), Financial instruments supporting SMEs. State aids,Metalurgia
International, vol. XIV,No. 8 special issue, p. 113, revist cotat ISI
Managementul proiectelor publice
67
-realizarea unei evaluri globale i independente a sistemului de C-D prin evaluarea unitilor de
cercetare pe baz de criterii i standarde unice;
-realizarea urgent a atestrii capacitii de a desfura activiti de C-D i eliminarea de pe scena
cercetrii a unitilor neperformante prin nefinanarea acestora de la buget;
-realizarea promovrii personalului de C-D conform statutului propriu precum i a reconfimrii
cercettorilor atestai nainte de apariia statutului;
-evaluarea independent a programelor de cercetare inclusiv a programelor nucleu;
-evaluarea administratorilor de programe prin evaluarea productivitii tiinifice-tehnologice i
a impactului asupra competitivitii economice i asupra forei de munc. Evalurile independente trebuie
urmate de msuri de perfecionare a metodologiilor; iar evaluarea trebuie s urmreasc i rata de succes
(reuit) a ofertelor. Rata de succes trebuie s reprezinte un raport bine ales ntre nivelul de finanare aprobat i
un nivel tiinific acceptabil. Considerm c nu mai pot fi acceptate rate de succes nepermis de mici sau
diferenieri de un punct (dintr-o scar de 100 de puncte) ntre un proiect finanat i unul nefinanat mai ales cnd
sunt proiecte cu subiecte (tematici i obiective) diferite;
-realizarea de parteneriate, de colective comune pentru realizarea excelenei n tiin, unitile de
C-D care nu ndeplinesc condiiile atestrii trebuind restructurate i nglobate n cadrul nvmntului superior
pentru o injecie de competen;
-sporirea mobilitii personalului de C-D competent i racordarea acestuia la cercetarea european;
-elaborarea unui plan naional de inovare i realizarea lui n concordan cu obiectivele naionale
i europene.

ntrebri de verificare:

Explicati notiunea de management de program
Identificati aspectele definitorii ale programului European COST, EUREKA, programul cadru e
:asemanari si deosebiri;
Identificati elementele specifice:obiective , precursori, impactul programului PNII
Explicarea si intelegerea implementarii fondurilor structurale si de coeziune in Romania

Bibliografie

1. D. Guston, Public Research, Inovation and Technology Policies in U.S. The Expanding Role of Peer
Review processes in the United States, 2001, pag 4-31.
2. A.C. Weller,Editorial peer review: its strength and weaknesses, ASIST monograph series, Medford ed.,
2001.
3. J.D. Savage,Funding science in America: Congress, Universities and the Politics of the Academic Pork
Barrel, Cambridge University Press, 1999.
4. N.T.S.C., Assesing Fundamental Research, www.nsf.gov./sbe/srs/ostp/assess.
5. S. Jasanoff, The Fifth Branch: Science Advisers as Policy Makers, Harvard University Press, 1990.
6. Budrugeac, P., Evaluarea cercetrii tiinifice romneti ntre scientometrie, peer review i originalitate,
Revista de Politica tiinei i scientometrie, Vol. II, Nr.2, p. 111, 2004
7. D. Goodstein , Conduct and Misconduct in Science, Annals of the N.Y. Academy of Science, vol 775,
1996, pag.31.
8. M. Hennenberg, Peer Review-the Holy Office of modern science, naturalSCIENCE, vol.1, 1997.
9. B.Donovan , The Truth About Peer Review, I.C.S.U. Press Workshop, Oxford, U.K., april,1998.
10.Margareta Florescu, Managementul proiectelor publice, Editura Curtea Veche,2008
11.Margareta Florescu, Plumb Ion,samd Managementul cercetarii stiintifice, Editura ASE ,2006
12.Project Management Manual,Harvard Business School 9-697-034, Rev. October 6, 1997
Managementul proiectelor publice
68















OBI ECTI VE:


DEFINIIILE UNOR TERMENI PRIVIND EVALUAREA PROIECTELOR

IDENTIFICAREA SI DESCRIEREA UNOR METODE, INSTRUMENTE I TEHNICI DE
EVALUARE A PROGRAMULUI I A PROIECTULUI DE CERCETARE


EXPLICAREA EVALUARII SI IMPLEMENTARII PROIECTELOR FINANTATE









CAPI TOLUL 5
BUNE PRACTICI IN DOMENIUL EVALUARII
PROIECTELOR
Managementul proiectelor publice
69
5. Probleme generale ale evalurii cercetrii stiinifice -dezvoltrii si inovarii
Evaluarea cercetrii este o problem de fond care a ridicat i ridic numeroase probleme de tip
organizatoric, metodologic, de interpretare etc. Evaluarea este considerat ca fcnd parte din gestiunea
cunoaterii deoarece identific cunoaterea sub diferitele ei aspecte i forme, colecteaz informaiile despre
aceasta, organizeaz i valorific aceste informaii cu diferite scopuri dintre care cel mai important ni se pare a fi
valorificarea la maximum a potenialului uman.
Evaluarea este o operaie limitat n timp al crei scop este analiza sistematic i obiectiv a necesitii,
performanelor i succesului programelor, proiectelor i instituiilor, inclusiv a resursei umane.Evaluarea trebuie
s in seama de contextul politic i economic n care s-a realizat cercetarea, tiina ca activitate social fiind n
corelaie cu tradiiile, cultura i resursele rilor, instituiilor etc. Dat fiind caracterul particular al cunoaterii de
a fi un bun public, n care statul este principalul promotor, cunoaterea va depinde de investiia statului, care
trebuie n acelai timp s devin i un garant al acesteia. Scopul evalurii este de a determina pertinena i
ndeplinirea obiectivelor, eficiena, iar n materie de dezvoltare, eficacitatea, impactul i durabilitatea. O
evaluare ar trebui s furnizeze informaii credibile i utile. Termenul de evaluare desemneaz de asemenea un
proces ct mai sistematic i obiectiv prin care se determin valoarea i scopul unei aciuni proiectate, n curs de
realizare sau terminate. n prezent, s-a formulat chiar expresia a evalua nseamn a valorifica.
Toate tipurile de activiti tiinifice trebuie urmrite i evaluate cu ajutorul unor metode i instrumente
simple, standardizate i fiabile astfel nct s se realizeze performana att n elaborarea i realizarea politicilor,
programelor, proiectelor ct i n managementul instituiilor de cercetare inclusiv n componenta resursei
umane. Elementele de evaluare sunt informaii sau date calitative i/sau cantitative care provin din diferite surse
de informare. Elementele de evaluare care se bazeaz pe observaia direct i analiza documentelor urmresc
stabilirea raporturilor dintre cauze i efecte i stabilirea elementelor care determin efectele i impactul. Nu de
puine ori, obiectivele evalurii trec pe planul secund i nu se realizeaz ceea ce este necesar i anume:
- determinarea cu o precizie ct mai mare a calitii cercetrii tiinifice, individuale i colective;
- verificarea utilizrii fondurilor publice conform ateptrilor economice i sociale;
- realizarea unei ierarhii pe domenii bazat pe meritocraie;
- asigurarea unei selecii corecte;
- construirea i perfecionarea unei cariere n cercetarea tiinific.
5.1.Definiiile unor termeni privind evaluarea
Cercetarea-dezvoltarea i inovarea se bazeaz, pe lng altele, pe evaluare i pe gestiunea bazat pe
rezultate. Din acest motiv, prezentm o parte a unui vocabular de termeni ntocmit (nu n mod expres pentru
cercetare, dar valabil i pentru aceasta), de O.C.D.E. prin Grupul de lucru al Comitetului de Asisten n
Dezvoltare. Grupul de lucru a reunit 30 de reprezentani ai rilor membre O.C.D.E. i ai unor bnci ca Banca
Mondial, B.E.R.D. precum i instituii internaionale ca P.N.U.D. sau F.M.I. cu scopul de a preciza unele
concepte i de a limita confuziile terminologice, dndu-se atenie deosebit claritii i conciziei:
apreciere prealabil apreciere global asupra justeei, fezabilitii i durabilitii probabile ale unei aciuni
de dezvoltare, nainte ca decizia de finanare s fie luat; termen conex-evaluare ex ante
ipoteze supoziii deduse de factori sau de riscuri, care pot avea repercusiuni asupra progresului sau succesului
aciunii de dezvoltare. Remarc: termenul ipotez poate fi de asemenea aplicat factorilor ce condiioneaz
nsi validitatea evalurii.
audit (control) activitate de control, n materie de calitate, efectuat de o manier obiectiv i
independent i destinat a ameliora operaiunile unei organizaii i a-i crete valoarea. Auditul ajut o
organizaie s-i ating obiectivele graie unei abordri sistematice i riguroase pentru a constata i a ameliora
eficacitatea gestiunii riscurilor, a controlului i procesului de conducere. Remarc: trebuie operat distincia
dintre auditul de regularitate (de control, cum ar fi control financiar) care se refer mai ales la conformitatea
cu procedurile i regulile n vigoare i auditul de performan, care se ocup de pertinen, de economie i de
eficien. Auditul intern furnizeaz o apreciere fcut de o unitate subordonat direciei (conducerii), n timp ce
auditul extern este executat de ctre un organism independent;
eficien msura n care resursele (fonduri, timp etc.) sunt convertite n rezultate economice credibile;
evaluare apreciere sistematic i obiectiv a unui proiect, program sau politici, n curs de desfurare
sau terminate, a concepiei lor, a punerii n practic i a rezultatelor. Scopul evalurii este de a determina
pertinena i ndeplinirea obiectivelor, eficiena, iar n materie de dezvoltare, eficacitatea, impactul i
durabilitatea, cu informaii credibile i utile. Termenul de evaluare desemneaz de asemenea un proces ct mai
sistematic i obiectiv prin care se determin valoarea i scopul unei aciuni de dezvoltare proiectate, n curs sau
terminate. Remarc: evaluarea presupune definirea de norme adecvate, aprecierea performanelor n raport cu
normele precum i analiza rezultatelor ateptate i obinute;
evaluare grupat evaluarea unui ansamblu de activiti, de proiecte sau de programe conexe;
Managementul proiectelor publice
70
evaluare ex ante evaluare condus nainte de punerea n oper (practic) a unei aciuni; termen
conex-apreciere prealabil;
evaluare ex post evaluarea unei aciuni dup terminarea acesteia. Remarc: acest tip de evaluare
poate fi realizat imediat dup terminarea aciunii sau la mult timp dup aceea. Evaluarea ex post are ca scop
identificarea factorilor de succes sau de eec, durabilitatea rezultatelor i impactul acestora precum i de a trage
concluziile ce pot fi generalizate pentru alte aciuni;
evaluare extern evaluare a unei aciuni de dezvoltare condus de servicii i/sau persoane din afara
organizaiei;
evaluare formativ (endoformativ) - evaluare care vizeaz ameliorarea performanelor, cel mai des
efectuat n cursul etapei de punere n oper a unui proiect sau program. Remarc: evalurile formative pot fi
realizate i pentru alte motive dect cele de verificare a conformitii i a respectrii obligaiilor legale sau ca
parte a unei evaluri mai largi; termen conex: evaluare de proces;
evaluare intern evaluare condus de ctre un serviciu i/sau de ctre persoane care depind de
responsabilii aciunii (organizaiile nsrcinate cu punerea n lucru, parteneri, finanatori); termen conex:
autoevaluare;
evaluare independent evaluarea unei aciuni condus de servicii sau de persoane care nu au legtur
cu responsabilii concepiei sau aciunii. Remarc: credibilitatea unei evaluri depinde n parte de independena
cu care este condus. Independena implic libertatea n raport cu influenele politice sau presiunile
organizaiilor. Ea este caracterizat prin accesul liber i complet la informaii i printr-o autonomie total n
conducerea investigaiilor i n tragerea concluziilor;
evaluare partenerial evaluare la care particip diferite organisme finanatoare i/sau partenerele lor.
Remarc: pot exista mai multe grade de parteneriat dup cum partenerii coopereaz mai mult sau mai puin la
procesul de evaluare, regrupeaz fondurile lor i dau mpreun rezultatele. Evalurile parteneriale pot ajuta la
tratarea problemelor de atribuire, apreciind eficacitatea programelor i strategiilor, complementaritatea
eforturilor diferiilor parteneri, calitatea coordonrii etc;
evaluare participativ metod de evaluare prin care reprezentanii ageniei finanatoare i celelalte
pri (inclusiv beneficiarii) colaboreaz pentru a concepe i conduce o evaluare i pentru a trage concluziile;
evaluare demi-parcurs evaluare condus la jumtatea punerii n lucru a aciunii; termen conex:
evaluare formativ;
evaluare recapitulativ studiu fcut la sfritul unei aciuni sau a unei etape a aciunii pentru a
determina n ce msur au fost atinse estimrile. Evaluarea recapitulativ urmrete furnizarea informaiilor cu
privire la validitatea programului; termen conex: evaluare de impact;
evaluare a procesului evaluarea dinamicii interne a organismelor nsrcinate cu punerea n oper a
aciunilor, a instrumentelor i a politicilor lor de intervenie, a mecanismelor lor de prestri de servicii, a
practicilor lor de gestiune i a legturilor dintre toate aceste elemente; termen conex: evaluare formativ;
evaluare a programului evaluarea unui ansamblu de aciuni, structurat pentru atingerea obiectivelor
de dezvoltare specifice la scar sectorial, de ar, de regiune sau global. Remarc: un program de dezvoltare
are o durat limitat i implic activiti multiple care pot interesa mai multe sectoare, teme i/sau zone
geografice; termen conex: evaluare de ar, de program naional, strategic;
evaluare a proiectului evaluarea unei aciuni de dezvoltare individual conceput pentru atingerea
obiectivelor specifice cu ajutorul unor resurse. Remarc: analiza costuri-avantaje este un instrument important n
evaluarea proiectelor care prezint beneficii msurabile.
meta evaluare - evaluare conceput ca o sintez a constatrilor fcute de mai multe evaluri; termenul
este de asemenea utilizat pentru a desemna evaluarea unei evaluri n vederea judecrii calitii sale i/sau
pentru a aprecia performana evaluatorilor;
examen apreciere a performanei unei aciuni, periodic sau ad-hoc. Remarc: termenul evaluare este
adesea aplicat pentru o apreciere mai complex i/sau mai profund dect cel de examen. Totui, uneori,
termenii examen i evaluare sunt folosii ca sinonime;
monitorizare proces continuu de colectare sistematic de informaii, conform indicatorilor alei,
pentru a furniza administratorilor elemente asupra progreselor realizate, obiectivelor atinse i a utilizrii
fondurilor alocate;
obiectiv al programului sau al proiectului rezultate pe care programul sau proiectul se presupune c
le va genera, n termeni fizici, financiari, instituionali, sociali, de mediu sau alii;
scop obiectiv enunat relativ la un proiect sau program;
5.2. Probleme generale legate de evaluarea cercetrii tiinifice - dezvoltrii inovrii
Evaluarea a fost definit ca fiind aprecierea sistematic i obiectiv a unui proiect, program sau politici,
n curs de desfurare sau terminate att din punct de vedere al concepiei ct i al punerii n practic i al
rezultatelor. Evaluarea se extinde i la nivelul resursei umane deoarece cu aceasta se realizeaz i se aplic
Managementul proiectelor publice
71
cercetarea tiinific, dezvoltarea tehnologic i inovarea.Politicile publice (cum ar fi cele legate de sntate, de
alimente i alimentaie, de nvmnt, aprare etc.), din punct de vedere al elaborrii dar i al aplicrii trebuie s
se bazeze pe tiin. Elaborarea unei politici publice depinde de starea de dezvoltare a tiinei i tehnologiei din
acel moment. tiina, n acest caz de elaborare a unei politici, are dou roluri principale:
-rolul de conducere sau de cluz, tiina determinnd necesitatea apariiei unei politici ca n cazul
energiei nucleare;
-rolul de susintor, alturi de factorii economici, sociali etc., ca n cazul politicii privind biotehnologiile.
Impactul tiinei asupra politicilor i rolul tiinei n elaborarea i susinerea politicilor trebuie evaluate
deoarece politicile se realizeaz concret prin programe care la rndul lor trebuie evaluate. n domeniul tiinific,
factorii de decizie, indiferent de nivelul lor (naional, regional, local), sunt confruntai cu opiunile de a acorda
fonduri, resurse umane etc., dar i cu procese de recrutare, promovare, premiere a personalului sau de
dezvoltare/restrngere instituional. Pe de alt parte, cercetarea tiinific este mare consumatoare de resurse i
de aceea, trebuie evaluate consecinele sociale, economice, culturale. Toate acestea demonstreaz necesitatea
evalurii cercetrii tiinifice care, n mod normal, n prim etap, pornete din interiorul instituiilor. Evaluarea
la nivel naional n Romnia este necesar, printre altele, pentru:
- a asigura factorii de decizie c Romnia este capabil s menin i s dezvolte competenele sale
tiinifice dar i credibilitatea tiinific, ntr-o arie larg a cmpului cunoaterii;
- a ncuraja investiia public n cercetare, demonstrnd contribuabililor c sumele investite n acest
domeniu sunt aductoare de profit pentru societate;
- a extinde contribuia cercetrii la sistemul naional de inovare, cu puternice legturi cu industria i n
special cu I.M.M.-urile;
- a face i mai eficient dar i mai vizibil impactul cercetrii;
- a defini i a dezvolta acele capaciti de cercetare competitive la nivel internaional care rspund flexibil
la dezvoltare i la schimbrile determinate de evoluia cunoaterii;
- a dezvolta un program de formare a resurselor umane, prin i pentru cercetare;
- a ajuta la recunoaterea activitilor de cercetare desfurate n diferite tipuri de instituii inclusiv cu
privire la managementul cercetrii;
- a optimiza utilizarea resurselor interne i a face cercetarea mai competitiv n obinerea fondurilor
externe.
n figura 1 se prezint sensul fluxului financiar i sensul fluxului de raportare. Sensul de raportare, invers
celui financiar, este asociat evalurii fiind puternic influenat de aceasta i are ca principal scop verificarea
cheltuirii banului public n interesul societii.
Contribuabili Parlament Guvern Ministere
Administrator
de
programe
Institute de
cercetare,
universitati,
companii
si firme
FLUX FINANCIAR
FLUX DE RAPORTARE

Fig. 1. Sensurile fluxurilor financiare i de raportare

O.C.D.E. precizeaz c evaluarea presupune definirea de norme adecvate, aprecierea performanelor n
raport cu normele, precum i analiza rezultatelor ateptate i obinute. O evaluare permite i examinarea
consecinelor unei aciuni, urmrind anumite criterii de calitate.
Nivelurile de evaluare posibile sunt:
- evaluare la nivel internaional;
- evaluare la nivel naional;
- evaluare la nivel regional;
- evaluare la nivelul unui domeniu tiinific (disciplinei tiinifice);
- evaluare la nivel instituional;
- evaluare la nivel de colectiv;
- evaluare la nivel de individ.
O alt clasificare a nivelurilor de evaluare este urmtoarea:
- evaluare la nivel de politici, care n cazul cercetrii se refer n special la programe i la activiti asociate
acestora;
- evaluare tip portofoliu, care evalueaz un ir de activiti, programe sau organizaii;
- evaluare de program, care verific calitatea i contribuia unui singur program;
Managementul proiectelor publice
72
- evaluare de proiect, care evalueaz calitatea i contribuia proiectelor individuale incluznd evaluarea echipei
i, deci, i a individului.
Exist i alte modaliti de clasificare, dup urmtoarele criterii:
- n funcie de obiectul evalurii: evaluare a propunerii de proiect, a proiectului, a programului, a instituiei, a
persoanei (lor) etc.;
- n funcie de momentul evalurii: retrospectiv, prospectiv, de demiparcurs sau recapitulativ; Cea mai des
ntlnit evaluare este evaluarea ex post definit ca fiind evaluarea unei aciuni dup terminarea acesteia, fiind
deci retrospectiv. Acest tip de evaluare poate fi realizat imediat dup terminarea aciunii sau la mult timp dup
aceea. Evaluarea ex post urmrete identificarea factorilor de succes sau de eec, durabilitatea rezultatelor i
impactul acestora i are ca scop de a trage concluziile ce pot fi generalizate pentru alte aciuni. Din punct de
vedere al momentului n care are loc, evaluarea cercetrii tiinifice este de cele mai multe ori de tip ex post, dar
acesta nu exclude evaluarea ex ante, de demiparcurs sau recapitulativ. Numai la concursurile pentru intrarea n
sistemul de C-D sau la doctorat ct i la evaluarea propunerilor de proiecte se face obligatoriu o evaluare
prospectiv, ex ante.
- n funcie de natura evalurii: intern, extern, independent, partenerial sau participativ.
- n funcie de modul de realizare: sumativ, formativ, meta-evaluare etc.
Evaluarea urmrete atingerea obiectivelor propuse pe baza unor criterii de calitate. n evaluare se
consider existena i utilizarea a cinci criterii de calitate ale acesteia: utilitatea i pertinena, fiabilitatea
(validitatea intern sau demonstrarea cauzalitii), obiectivitatea, posibilitatea de a generaliza (validitatea
extern) i transparena. Cele cinci criterii sunt deosebit de importante i ele trebuie comentate.
Utilitatea i pertinena se refer la faptul c evaluarea trebuie s produc informaii utile i uor de
neles, informaii pertinente, necesare factorilor de decizie. Pentru aceasta este necesar s se stabileasc
programele, politicile, instituiile sau persoanele ce urmeaz a fi evaluate, s se identifice persoanele care
realizeaz evaluarea n mod competent, onest, cu maximum de credibilitate i de acceptare. Evaluarea trebuie s
fie planificat, condus i raportat astfel nct s ncurajeze necesitatea realizrii.
Fiabilitatea specific faptul c evaluarea trebuie s fie demn de ncredere. Informaiile colectate
trebuie s fie sistematice, exacte, cu valoare tiinific iar raionamentele evaluative realizate corect. Analiza
datelor calitative i cantitative trebuie s fie corect, cu mijloacele potrivite, astfel nct s rspund obiectivelor
evalurii.
Obiectivitatea presupune ca evaluarea n ansamblul ei ca i toate concluziile s nu fie influenate de
preferine i/sau opiuni personale, de poziia instituional a evaluatorilor, de interesele de grup etc. n fapt, este
vorba despre rigoare i de cinste acestea fiind date de ctre credibilitatea evaluatorului.
Posibilitatea de a generaliza (validitatea extern) se refer la posibilitatea ca rezultatele obinute pe
un anumit tip de situaii, pe o anumit perioad de timp, s poat fi extinse la alte domenii sau chiar
generalizate.
Transparena necesit ca evaluarea s fie fcut cu explicitarea modului de lucru adic cu proceduri
fcute publice, cu precizarea punctelor tari i a limitelor, artnd poziia sa n raport cu alte evaluri asupra
aceluiai subiect etc.
Adugm acestor criterii i faptul c o evaluare trebuie s fie sistematic, foarte cuprinztoare (de
tip metaevaluare), urmrind toate aspectele (punctele tari i punctele slabe). Raportul de evaluare trebuie
s fie realizat la timp, s fie clar, simplu i diseminat. Orice evaluare n mod obligatoriu trebuie s fie
urmat de consecine.
n Regatul Unit al Marii Britanii i Irlandei de Nord, un organism de evaluare a cercetrii este Research
Assessement Exercise (R.A.E.) fiind administrat de ctre Higher Education Funding Council for England
(HEFCE), Scottish Higher Education Funding Council (SHEFC), Higher Education Funding Council for Wales
(HEFCW) i Department for Employment and Learning, Northern Ireland (DEL). R.A.E. urmrete ca
evalurile sale s fie caracterizate prin:
- claritate;
- consisten;
- continuitate;
- credibilitate;
- neutralitate;
- paritate;
- transparen.
Societatea francez de evaluare, organism rezultat prin asocierea voluntar a operatorilor n domeniul
evalurii, prin carta adoptat n anul 2003, consider c evaluarea politicilor i programelor depete nivelul de
interes de grup, angajnd interesul naional. Conform cartei, evaluarea trebuie s respecte cteva principii:
- principiul pluralitii, care cere ca n evaluare s se in cont de toate punctele de vedere;
Managementul proiectelor publice
73
- principiul echidistanei, care solicit o conduit imparial, independent de procesul de decizie politic sau
administrativ i fr conflicte de interese; numai n asemenea condiii independena ca i autonomia evalurii
asigur factorii de decizie de libertatea de alegere;
- principiul competenei, care cere competene specifice n domeniul conceperii, planificrii i realizrii
evalurii ct i metode corecte de colectare a datelor i de interpretare a acestora;
- principiul respectului persoanelor, care presupune respectarea drepturilor, integritii i securitii prilor
evaluate inclusiv a datelor i informaiilor puse la dispoziie;
- principiul transparenei, care cere asigurarea prezentrii datelor dar i a metodelor i criteriilor care au condus
la obinerea rezultatelor;
- principiul responsabilitii, care implic att prile evaluate ct i pe evaluatori. Prile evaluate trebuie s
pun la dispoziie toate informaiile necesare, care trebuie s fie corecte iar evaluatorii sunt responsabili de buna
conduit a procesului.
Factorii politici, guvernele, cer din ce n ce mai mult msuri n domeniul cercetrii-dezvoltrii i inovrii
pentru asigurarea unei productiviti sporite i pentru o mrire a contribuiei socio-economice a acesteia. Starea
de fapt n acest domeniu este n stadiul de emergen. Pentru realizarea dezideratelor legate de eficiena i
eficientizarea cercetrii este necesar s se produc, s se dezvolte i s se introduc indicatorii cei mai potrivii
pentru msurarea performanelor. Indicatorii trebuie s fie msurabili i s in seama de specificul activitii.
Msurarea tiinei a fost definit ca scientometrie.
O.C.D.E. a avut iniiativa de a stabili, nc din anul 1963, prin manualul Frascati, o metod tip pentru
anchetele asupra cercetrii i dezvoltrii experimentale. Manualul Frascati, ajuns la ultima ediie, a asea, n
anul 2002, se bazeaz pe un model deplin verificat i anume cel bazat pe intrri-ieiri.
n principal, intrrile se refer la mijloace materiale iar ieirile la cunotine, vizibilitate i aplicaii.
Scientometritii au dificulti serioase n a defini toi indicatorii de intrare i de ieire, care s fie n acelai timp
msurabili, precii i reproductibili. Indicatorii sunt apreciai pe baza a trei criterii generale:
- n funcie de natura informaiei la care se refer (cantitate, calitate i pertinen);
- n funcie de posibilitatea i uurina msurrii;
- n funcie de limite.
Intrrile sunt factorii care permit realizarea cercetrii i sunt foarte uor de msurat, deoarece se refer
la mrimi uor cuantificabile: finanare, echipamente i personal. Finanarea, dup tipul de surse, poate fi
identificat i msurat. Echipamentele sunt foarte diverse i ele arat att specificitatea ct i nivelul general de
dotare iar personalul este foarte uor de msurat, cantitativ i nu calitativ.
Ieirile se determin n general prin bibliometrie (msurarea n diferite variante a publicaiilor).
Bibliometria este n primul rnd specific lumii academice i cercetrii fundamentale, dar nu numai.
Datele bibliometrice sunt ns numai un indicator al activitii de cercetare i nu acoper ntreaga
producie tiinific.
Cteva ieiri msurabile se pot referi la cele trei mari arii n care are loc cercetarea:
-mediul socio-economic, cuprinde avize, rapoarte, expertize, brevete aplicate etc.;
-mediul marelui public, din ale cror taxe i impozite este susinut cercetarea, cuprinde expoziii, documente de
popularizare a tiinei, emisiuni radio-T.V., dar i activiti de creaie i interpretare din domeniile litere arte;
-actorii domeniului, reprezentai de cercettori, cadre didactice etc. (cu publicaii, comunicri i conferine),
studeni i doctoranzi (cu numr de diplome obinute).
Activitatea de cercetare, care se desfoar ntre intrri i ieiri, poate fi analizat prin:
-obiectul i tematica de cercetare;
-natura cercetrii (fundamental, orientat sau aplicat);
-interdisciplinaritate i dimensiune (de grup, colectiv, internaional).
n mod obligatoriu trebuie luate n considerare activitile de formare, de transfer de cunotine i
de expertiz.
Evaluarea pe baza intrrilor i ieirilor nu ia n considerare ansamblul impactului activitilor de
cercetare (definit ca efect al activitilor de transmitere i de utilizare a cunoaterii), care poate fi impact
tiinific i impact social. Dac impactul tiinific este cuantificabil i msurabil att prin indexri i citri ct i
printr-un anume tip de vizibilitate apreciat prin distincii, premii i colaborare internaional, impactul social
este greu de cuantificat.
Acest tip de impact se refer la creterea economic, la ridicarea nivelului de trai economic sau cultural.
Scientometritii au identificat civa indicatori ai impactului economic cum ar fi: numrul de brevete
comercializate, nivelul comercializrii cercetrii, numrul de spin-off realizate etc. dei msurarea impactului
cercetrii-dezvoltrii asupra creterii economice este dificil din urmtoarele motive:
-aprecierea efectului este greu de anticipat;
Managementul proiectelor publice
74
-impactul nu poate fi determinat dect dup un anumit timp, mai ales n aria cercetrii fundamentale care are
nevoie de un timp pentru a se repercuta asupra productivitii industriale.
Ca urmare, prezentm sintetic principalii indicatori ai cercetrii tiinifice, discutabili i supui unor
permanente perfecionri:
a) indicatori de intrare:
-finanarea, de mai multe feluri, n funcie de surse;
-personalul (numr de cercettori, cadre universitare, studeni);
-echipamente i instalaii.
b) indicatori de ieire:
-referitori la personal: articole i cri, comunicri i conferine, diplome (n cazul studenilor, n
special diplome de master/doctor);
-referitori la mediul socio-economic: rapoarte de cercetare, avize, expertize, aplicri ale brevetelor,
tehnologii aplicate;
-referitori la marele public: creaie i interpretare (n cazul artelor i literelor), expoziii, documente i
emisiuni audiovizuale de tiin popularizat.
c) indicatori de activitate:
-formare de personal: nvmnt de nivel master i doctorat, ncadrare a absolvenilor;
-cercetare: tematici, natur, interdisciplinaritate, participare la consorii i platforme, transfer i
expertiz, consultare, popularizare.
d) indicatori de impact:
-impact tiinific: citri, premii i distincii, cooperare internaional prin doctoranzi strini, invitaii n
strintate etc.;
-impact economic: gradul de folosire al diplomelor, spin-off, nivelul de comercializare a cercetrii sau
al aplicrii brevetelor;
-impact cultural i social;
-impact politic.
Pentru o evaluare complet trebuie s se rspund urmtoarelor ntrebri:
a) evaluare a cui, care se refer la:
- evaluarea indivizilor;
- evaluarea structurilor de cercetare: echipe, colective, laboratoare, instituii;
- evaluarea proiectelor de cercetare naionale i internaionale;
- evaluarea disciplinelor i domeniilor de cercetare;
- evaluarea finalizrii, valorificrii i transferului de cunotine.
b) evaluare de ctre cine:
- evaluare colegial (peer review);
- evaluare pe linie ierarhic;
- evaluare anonim sau realizat de ctre structuri locale/naionale sau internaionale.
c) evaluare pentru ce:
- la cerere (social, economic, strategic);
- prospectiv, n special pentru stabilirea prioritilor viitoare;
- retrospectiv, determinnd rezultatele n programele de cercetare;
- pentru realizarea unui control n scopul folosirii mai bune a resurselor.
d) evaluare cu ce mijloace i n ce condiii:
- cu ce frecven i cu ce pre;
- cu ce tip de instituii i/sau evaluatori.
- cu ce deschidere (deschidere ctre societatea civil sau ctre alte instituii).
e) ce probleme polemice i/sau contestabile apar, cum ar fi:
- competena evaluatorilor, evaluarea evaluatorilor i procedurile de selecie ale acestora;
- racordarea procedurilor de evaluare naionale la cele internaionale;
- exist legturi ntre evalurile periodice ale instituiilor i promovri/finanri?
- care este rolul bibliometriei n evaluare i ce pondere capt?
- conflictele de interese i/sau traficul de influen sunt excluse sau mcar minimalizate?
- evaluarea se face numai pe baza unui dosar sau este necesar interviul?
- ntre evaluator(i) i evaluat(i) exist anonimat sau un contact explicativ permanent?
- este necesar, n cazul nemulumirilor, introducerea instanei de apel?
- exist o corelaie ntre evaluare i msurile administrative?
- care este nivelul de acceptare a evalurilor de ctre comunitatea tiinific?
Managementul proiectelor publice
75
- evaluarea corespunde celor 5 criterii (utilitate i pertinen, fiabilitate, obiectivitate, validitate extern i
transparen)?
5.3.Metode, instrumente i tehnici de evaluare
Metodele de evaluare ale cercetrii tiinifice pot fi calitative i cantitative. n tabelul I se prezint
tehnicile de investigare calitative pentru o evaluare extern, alturi de obiectivele, cerinele i avantajele
acestor tehnici. Scientometritii au ajuns la concluzia c inclusiv n domeniul evalurii personalului, datele
cantitative bibliometrice nu acoper ntreaga activitate a cercettorului, fiind necesar s se ia n considerare i
elemente calitative de tipul: premii, mobiliti, difuzare a cunoaterii i popularizarea tiinei, formare de
personal prin i pentru cercetare etc.
Tab.I. Principalele tehnici de abordare n metodele de cercetare calitative pentru culegerea de date
Tehnica Obiectivul general Cerine Avantaje


Chestionarul
Ancheta

Obinerea rapid a
unui numr mare
de informaii de la
subieci
-este impersonal;
-necesit experi n sampling;
-redactarea poate conine
rspunsuri eronate (cu bias-
uri)
-poate fi complet anonim;
-uor de comparat i analizat;
-poate urmri un numr mare de
oameni;
-ofer multe date.


Observaia
Asigurarea unei
informaii complete
asupra unui proces
-este complex;
-poate influena comportarea
participanilor;
-poate fi costisitoare.

-poate fi adaptat la evenimente;



Interviul
Asigurarea unei
nelegeri complete
a unor impresii sau
experiene
-poate solicita mult timp;
-poate fi costisitor;
-poate fi dificil de analizat i
de comparat i conine bias.

-asigur o informaie complet i
profund;
-asigur o flexibilitate.



Grupul int
Asigurarea
nelegerii unui fapt
(fenomen) n
profunzime, prin
discuii n grup
-tehnica este dificil la un
numr mare de subieci;
-rspunsurile pot fi dificil de
analizat;
-necesit anumite faciliti
pentru siguran;

-poate asigura o informaie n timp
scurt;
-poate asigura cheia informaiei.


Studiul de caz
Asigurarea unei
nelegeri a
experienei altora
prin examinare
-necesit un timp relativ scurt
pentru colectarea datelor;
-asigur o informare mai mult
n adncime dect n lrgime.
-sistem legat de o persoan, un grup,
o activitate, un proces etc.;
-mijloc sigur de descriere a
experienei altora.
Cele mai multe critici aduse metodelor calitative sunt legate de problema bias-ului, acesta
avnd o frecven de apariie mai mare fa de metodele cantitative. n acelai timp, samplingul (alegerea
eantionului), n situaia unei generalizri a rezultatelor, constituie o problem uneori greu de rezolvat.
n metodele de cercetare calitative exist o corelare ntre descriere-clasificare-conexiune. Prin descriere
se nelege orice analiz calitativ bazat pe multe date iar prin clasificare aceste date sunt reduse dup diferite
principii de codare i prin conexiune categoriile sunt puse n diferite raporturi dup diferite principii i tehnici,
toate acestea avnd ca scop construirea unei viziuni de ansamblu.
Prima evaluare extern se realizeaz sub forma de interviu, care poate fi realizat chiar telefonic, adresat
cercettorilor i utilizatorilor de cercetare-dezvoltare. El nu trebuie s dureze mai mult de 30 de minute i este
considerat ca o conversaie ce evolueaz spre explorarea n adncime a subiectului. Urmeaz apoi chestionarele
sau anchetele care se realizeaz pe eantioane mari i care se adreseaz cercettorilor dar i utilizatorilor
cercetrii. n final se face o analiz a documentelor de autoevaluare i dac acestea mai necesit lmuriri sunt
urmate de interviuri. Un rol important l are alegerea eantionului care trebuie s asigure o informaie sigur dar
i protocolul interviului i/sau anchetei. Interviurile i anchetele trebuie s pun accentul pe:
- modul i msura n care s-au atins/realizat obiectivele;
- efectele cercetrii raportate la nivelul de finaare, de la difuzia rezultatelor pn la efectele economice,
acolo unde este cazul;
- punctele tari i punctele slabe.
Chestionarul este o versiune mult mai structurat, articulat n jurul unui trunchi de subiecte i care
ofer date ce pot fi prelucrate eventual cu mijloace statistice. Metodele bazate pe chestionare i/sau interviuri
permit colectarea unui numr mare de informaii i opinii. n acelai timp aceste metode permit construirea unor
indicatori cantitativi prin cuantificarea rspunsurilor.
Analiza documentelor ofer date asupra finanrii, asupra ofertelor depuse i a proiectelor ctigtoare,
asupra managementului etc. Datele numerice din chestionar se pot prelucra statistic i devin date cantitative.
Observaia poate fi direct sau liber (nestructurat, adic neorganizat), direct metodic (structurat,
adic organizat), participativ sau neparticipativ. Observaia metodic se bazeaz pe o gril de observaie
Managementul proiectelor publice
76
prestabilit, urmrind nregistrarea elementelor prevzute n gril, spre deosebire de observaia liber care
nregistreaz toate elementele. Observaia poate fi calitativ, dar i cantitativ.
Observaia este poate cel mai utilizat instrument deoarece el are izvorul ntr-o practic curent,
obinuit, a oricrui individ. Observaia obinuit nseamn totui mult mai puin n comparaie cu observaia
tiinific, ca instrument al metodologiei.
Printre avantajele observaiei se pot enumera:
- este o surs important i bogat de informaii pentru analiz;
- prezint o autenticitate mai mare fa de interviu;
- permite evidenierea proceselor i a legturilor dintre diferite activiti;
- necesit resurse materiale limitate cu excepia aparaturii de nregistrare (audio, video), atunci cnd este cazul.
Cteva dezavantaje ale observaiei sunt:
- persoanele observate pot s-i modifice (voluntar sau involuntar) comportamentul;
- interpretarea observaiilor poate fi dificil;
- pregtirea i desfurarea observaiilor pot deveni, n timp, costisitoare.
Observarea sistematic se refer la comportamente, la schemele de organizare, la interaciile dintre
acestea etc. i este necesar n studierea problemelor legate n special de calitate. Aceasta conduce, alturi de
alte metode, la analiza comparat, instrument extrem de utilizat n evaluare. n Polonia, analiza comparat a
cercetrii tiinifice s-a realizat pe patru ci:
-prin coresponden;
-prin jurizare;
-vizite ad hoc;
-combinaii ale acestor tehnici.
n continuare prezentm cteva avantaje i dezavantaje ale unor metode i/sau tehnici calitative (tabelul
II) aa cum au fost relevate de ctre N.S.F.
Tab. II. Avantajele i dezavantajele unor tehnici de investigare
Tehnica Avantaje Dezavantaje



Ancheta
- este bun pentru colectarea datelor calitative;
- acoper un domeniu larg de subiecte;
- este relativ ieftin;
- rezultatele pot fi prelucrate pe calculator folosind
numeroase soft-uri.
- autoraportarea este afectat de bias;
- asigur o imagine de ansamblu dar fr
o profunzime prea mare;
- poate s nu asigure o informaie
adecvat n context.





Interviul
- n mod obinuit produce o bogie de date, detalii i
noi perspective;
- permite contactul direct cu repondenii;
- asigur oportuniti pentru explorarea subiectului n
profunzime;
- permite investigatorului explicarea sau clarificarea
ntrebrilor;
- permite investigatorului o flexibilitate n
administrarea interviului n circumstane particulare
sau individuale.
- este costisitor;
- este consumator de timp;
- informaia poate fi distorsionat de
ctre intervievat n special din cauza
percepiei selective;
- volumul foarte mare de informaii este
greu de transcris i de redus.



Observaia
- asigur direct informaia despre indivizi sau grupuri;
- permite evaluatorului de a intra n situaia i contextul
investigat i de a le nelege;
- asigur oportuniti pentru identificarea rezultatelor
neanticipate;
- este costisitoare i consumatoare de
timp;
- necesit, ca observatori, personal nalt
calificat;
- pot exista percepii selective ale
observatorului distorsionnd datele;


Studiul de
caz
- asigur o imagine bogat asupra situaiei/fenomenului
etc;
- permite explorarea interaciilor dintre felul de tratare
i factorii contextuali;
- poate explica schimbrile sau factorii care
influeneaz.
- necesit un personal bine instruit n
colectarea de date i raportarea acestora;
- poate fi costisitor;
- cazurile individuale pot fi
suprainterpretate sau suprageneralizate.

Metodele cantitative sunt acele metode care fac apel la date numerice. Aceste date sunt orientate ctre
verificare i confirmare, sunt obiective i, atunci cnd este cazul, se bazeaz pe calcule statistice. n funcie de
obiectivele lor, evalurile prin metode cantitative pot folosi analizele de tip cost-beneficiu sau cheltuial-venit,
analizele indicatorilor scientometrici sau ale indicatorilor bibliometrici.
n anul 1969, a aprut termenul de scientometrie n fosta Uniune Sovietic, sub numele de naukometria
(Dobrov i Mulchenko) iar John Derek de Solla Price arat n S.U.A., c tiina poate fi msurat i emite
definiia scientometriei ca fiind cercetrile cantitative de orice fel referitoare la tiin i crora li se pot
Managementul proiectelor publice
77
ataa numere. Scientometria, n accepia larg a definiiei, se refer la aplicarea metodelor statistice datelor
cantitative (economice, umane, bibliografice) care caracterizeaz tiina. Acest domeniu, ca parte a evalurii, a
aprut datorit cererilor solicitate de politica i de managementul tiinei.
Ulterior, scientometria a fost definit astfel: studiile cantitative ale tiinei i tehnologiei reprezentnd
cmpul cercetrii n care se folosesc metode i tehnici matematice, statistice i de analiz a datelor n scopul de
a aduna, manipula, interpreta i prevedea o varietate de caracteristici cum ar fi performana, dezvoltarea i
dinamica tiinei i tehnologiei.
Scientometria, sau studiul cantitativ al tiinei i tehnologiei, acoper trei domenii care se refer la:
- introducerea i dezvoltarea de indicatori ce pot msura performana cercetrii tiinifice n conjuncie cu
problemele de politica tiinei i cu managementul acesteia;
- introducerea i dezvoltarea de indicatori ce pot msura performanele tehnologice, inclusiv politicile i
managementul cercetrii-dezvoltrii;
- metode i tehnici folosite n studiul proceselor de dezvoltare a domeniilor tiinifice i tehnice i a interaciunii
dintre tiin i tehnologie.
Cu alte cuvinte, scientometria este acea parte a evalurii tiinei care face apel la msurtori cantitative.
Scientometria nu trebuie confundat cu bibliometria, care a fost definit ca fiind aplicarea matematicii i a
metodelor statistice crilor, articolelor i altor mijloace de comunicare. International Federation of
Documentation a adoptat n anul 1987 termenul de infometrie pentru ansamblul de activiti de msurare
referitoare la informaii, acoperind deci i domeniul bibliometriei. Bibliometria reprezint un domeniu mai
ngust al scientometriei care la rndul ei se nscrie n sfera larg a evalurii. O autentic evaluare nu face apel
numai la bibliometrie, literatura tiinific fiind numai unul dintre produsele cercetrii. Trebuie s artm ns c
multe aspecte ale cercetrii tiinifice i dezvoltrii tehnologice nu pot fi apreciate cu metode cantitative, cu
ajutorul unor cifre.
Cel mai simplu exemplu de msurare prin metode cantitative l constituie nivelul de finanare (de
investiie) n cercetarea tiinific, nivel care poate fi analizat din mai multe unghiuri sau direcii: totalul
fondurilor alocate, totalul alocaiilor bugetare, totalul contribuiei sectorului ntreprinderi, nivelul finanrii
sectorului public, fondurile alocate pe diferite programe, fondurile atrase de instituia de cercetare din diferite
surse, etc.
Tot cu date numerice se msoar la nivel cantitativ resursa uman: numr total de personal, numr total
de cercettori, numr total de doctori etc. sau numr de personal pe activiti, instituii, direcii de cercetare etc.
Prezentm n continuare principalii indicatori pentru tiin i tehnologie aa cum au fost stabilii de
ctre O.C.D.E. i care sunt preluai n statisticile Eurostat:
a) cheltuielile interne brute cu C-D: sunt cheltuielile intramuros aferente lucrrilor de C-D executate pe
teritoriul naional pentru o perioad dat. Ele se clasific n:
- cheltuieli interne brute, exprimate n milioane de U.S.D. sau de Euro;
- cheltuieli interne brute exprimate ca procent din P.I.B.;
- cheltuieli interne brute exprimate n milioane de dolari constante sau exprimate sub forma creterii anuale;
- cheltuieli interne brute pe locuitor;
- cheltuieli interne brute cu cercetarea civil;
- cheltuieli cu cercetarea fundamental exprimate ca procent din P.I.B.
Cheltuielile interne brute cu C-D se clasific n funcie de sursele de finanare sau de sectoarele care
realizeaz cercetare-dezvoltare. Sursele pot proveni de la ntreprinderi, de la stat, din alte surse naionale i din
surse externe. Ele se exprim fie n valori absolute, fie ca procente din P.I.B. sau din cheltuielile totale.
Sectoarele pot fi: sectorul ntreprinderi, nvmntul superior, sectorul de stat i sectorul de instituii fr scop
lucrativ.
b) personal C-D:
- total cercettori i gradul de cretere anual;
- total cercettori la 1000 de salariai sau la 1000 de persoane active;
- personal total de C-D i gradul de cretere anual;
- personal total de C-D la 1000 de salariai sau la 1000 de persoane active.
c) cercettori (persoane fizice), se refer la numrul total din care se evideniaz numrul de femei i procentul
acestora ct i numrul i procentele din total pentru fiecare sector.
Aceti indicatori cantitativi descriu o ar, un sector sau o instituie de cercetare prin cuantumul
cheltuielilor i volumul resursei umane fr a oferi ns date despre calitatea activitilor de cercetare-
dezvoltare.
O.C.D.E. ca i Eurostat au recunoscut brevetele de invenie ca indicatori ai performanelor tehnologice a
unei ri, instituii sau persoane. Brevetul de invenie este un titlu de proprietate asupra unei invenii eliberat
unei instituii sau unei persoane de ctre un oficiu naional sau european. Ca urmare, printre indicatorii
Managementul proiectelor publice
78
produciei tehnologice se numr i cel referitor la numrul de brevete raportat la un milion de locuitori. Foarte
multe publicaii referitoare la tiin i tehnologie au o seciune despre brevete. Menionm c n baza de date
ISI Web of Knowledge se indexeaz i brevetele de invenie prin baza de date Derwent Innovations Index. Prin
Manualul Brevet al O.C.D.E. s-a ncercat clarificarea i armonizarea indicatorilor derivai din brevete.
Dei inovarea este o activitate diferit de cercetare-dezvoltare, ea trebuie luat n considerare i
evaluat cu indicatori specifici. Pentru inovare, U.E. a stabilit patru mari clase de indicatori cu subclasele:
a) resurse umane:
- diplomai n tiine i inginerie (% din grupa de vrst 20-29 de ani);
- populaie posesoare a unei educaii superioare (% din grupa de vrst 25-64 de ani);
- participare la formare continu (% din grupa de vrst 25-64 de ani);
- locuri de munc care realizeaz produse de nalt/medie tehnologie (% din mna de lucru);
- locuri de munc n serviciile de nalt tehnologie (% din mna de lucru).
b) crearea de cunoatere:
- cheltuieli publice cu C-D;
- cheltuieli cu C-D interne, ale ntreprinderilor (% din P.I.B.);
- cereri de brevete de nalt tehnologie adresate Oficiului European de Brevete - O.E.B. (raportate la milionul de
locuitori);
- cereri de brevete de nalt tehnologie adresate Oficiului de Patente al S.U.A.- U.S.P.O. (raportate la milionul
de locuitori);
- cereri de brevete adresate Oficiului European de Brevete- O.E.B. (raportate la milionul de locuitori);
- cereri de brevete adresate Oficiului de Patente al S.U.A.- U.S.P.O. (raportate la milionul de locuitori).
c) transmiterea i aplicarea cunotinelor:
- inovarea intern a I.M.M.-urilor (% din I.M.M.-uri, sectoarele manufacturier i de servicii);
- I.M.M.-uri colaboratoare la inovare (% din I.M.M.-uri, sectoarele manufacturier i de servicii);
- cheltuieli cu inovarea (% din cifra de afaceri, sectoarele manufacturier i de servicii);
d) finanarea, rezultatele i pieele inovrii:
- cota parte de investiii cu capital de risc n tehnologia de vrf;
- cota parte de capital de risc pentru nceputul creterii;
- cota parte din vnzrile I.M.M.-urilor a produselor noi pe pia (%din cifra de afaceri pentru I.M.M.-urile din
sectoarele manufacturier i de servicii);
- cota parte din vnzrile I.M.M.-urilor a produselor noi pentru ntreprindere dar nu pe pia (%din cifra de
afaceri pentru I.M.M.-urile din sectoarele manufacturier i de servicii);
- utilizarea internetului;
- cheltuieli cu tehnologia informaiei i comunicaii (T.I.C. % din P.I.B.);
- partea de valoare adugat la fabricaie n sectoare de tehnologie de vrf;
- gradul de volatilitate al I.M.M.-urilor (% I.M.M.-uri din sectoare manufacturier i de servicii);
Ca instrumente de evaluare se iau n considerare evaluarea bibliometric i peer review.
Bibliometria permite:
- evaluarea calitii unui sector de cercetare (de exemplu genomic, schimbare climatic etc.);
- evaluarea calitii unei reviste;
- evaluarea calitii unui articol;
- stabilirea unui portret tiinific prin evaluarea activitii unui cercettor, a unui colectiv de cercettori, a unei
reele de cercetare, a unei instituii, a unui sector, a unei ri;
- evaluarea tipurilor de reele i cartografierea colaborrilor tiinifice, pe plan interinstituional, naional i
internaional;
- evaluarea finanrii i a programelor din punct de vedere a influenei asupra produciei tiinifice.
Evaluarea bibliometric se bazeaz pe metode cantitative, avnd la baz date numerice referitoare la
publicaii i ea face obiectul unui capitol special.
P. Zilahy i I. Lang analizeaz experiena Ungariei n domeniul evalurii iar principalele metode de
evaluare i aplicaiile lor sunt prezentate n tabelul III. Autorii definesc criteriile interne ca fiind acele criterii
care includ calitatea activitii de cercetare i competena cercettorului ca i msura n care cercetarea poate
contribui la dezvoltarea tiinei.

Tab.III. Principalele metode de evaluare i aplicaiile lor
Metoda Subiectul evalurii Nivelul Criterii Tipul
Calitativ;
Analiza comparat.
-indivizi;
-colective;
-instituii.
micro;
mezo.
-interne;
-externe
-ex ante;
-ex post;
-interim.
Managementul proiectelor publice
79
Interviu;
Chestionar
Cost-beneficiu
-instituii;
-programe;
-programe;
mezo

mezo
-interne;
-externe
-externe
-ex post;

-ex ante i ex post.
Cantitativ - programe; mezo i macro -externe (indicatori -T) -ex post

Cantitativ
-indivizi;
-colective;
-instituii;
-programe.
micro;
mezo;
macro

indicatori bibliometrici

-ex post
5.4. Peer review
Dei peer review este un instrument de evaluare i ca urmare ar fi trebuit tratat n subcapitolul anterior,
datorit importanei deosebite l vom trata ca un subcapitol aparte.
Termenul peer s-a folosit n legea medieval englez, fiind cunoscut faptul c n Magna Charta (1215),
dreptul de judecat de ctre un juriu de egali, nsemna c un baron nu putea fi judecat dect de ctre ali
baroni i nu de ctre un juriu ales de ctre coroana britanic. Baronii tiinei, evaluatorii, sunt colegi cu cei
evaluai dar n acelai timp i competitori. Ca i n cazul altor termeni, i pentru peer review, nu exist o
definiie unanim acceptat, cea mai general i n acelai timp cea mai nsuit fiind cea dat de General
Accounting Office, S.U.A., n 1999: concept de evaluare a meritului tiinific i tehnic cu suficient
competen i fr conflicte de interese nerezolvate.
n cadrul proceselor deosebit de complexe de verificare, validare i acreditare a cercetrii, un rol aparte l
ocup procedeul peer review. Peer review este un proces prin care munca sau ideile unui individ/grup, sunt
evaluate de un alt individ/grup, avnd un nivel de competen cel puin egal cu cel al evaluatului, pe baza unei
proceduri specifice. Evaluatorii denumii i recenzori sunt considerai a fi egalii celor evaluai. Acest tip de
evaluare este denumit i evaluare colegial. Ca urmare, definiia clasic a peer este o persoan care are un
statut egal cu alta i peer review este un tip de evaluare a unei persoane sau a unor persoane de ctre alte
persoane avnd acelai statut. n realitate, evaluatorii pot sau nu s fie de fapt peer, aceasta depinznd de nivelul
de expertiz al acestora. n evaluarea programului de cercetare expertiza trebuie s se manifeste n evaluarea
calitii tuturor proiectelor, n evaluarea realizrii proiectelor, incluznd modul de derulare i raportul dintre
descoperirile previzionate i realizate. Evaluarea managementului programului presupune att evaluarea
bugetului, a personalului, a obiectivelor ct i a procedurilor n raport cu obiectivele programului.
Ca urmare, un evaluator trebuie s fie un expert ntr-un domeniu specific al cercetrii ce trebuie evaluat,
n domeniile conexe, n domeniul tehnologiei care are impact asupra societii i/sau mediului precum i n
domeniul prospectiv.
Peer review, ca instrument de evaluare se aplic la aprecierea propunerilor de proiecte, a programelor de
cercetare, a instituiilor ct i la evaluarea manuscriselor lucrrilor tiinifice i a tezelor sau dizertaiilor.
Cu toate acestea, procesul de evaluare prin peer review se desfoar, n principal, n dou direcii:
- s determine decizii de publicare a rezultatelor cercetrii (denumit i editorial peer review);
- s determine decizii de alocare a unor fonduri destinate cercetrii tiinifice.
Introducerea recenzorilor ca paznici ai revistelor de tiin a fost fcut n secolul al 17-lea, cnd
Consiliul Societii Regale (Royal Society-Academia naional de tiin a U.K., fondat n 1660) a fost instruit
s recenzeze lucrrile trimise publicaiei Philosophical Transaction (cu prim apariie n anul 1665). Ulterior, n
secolul al 19-lea, rspunderea a fost luat de editori sau de ctre membrii diferitelor societi tiinifice care, de
obicei, aveau o educaie academic vast i se simeau bine pregtii n aprecierea calitii lucrrilor supuse
examinrii. Acetia ineau cont de reputaia revistelor i/sau societilor din care fceau parte, acionnd ca nite
pstrtori ai normelor etice larg acceptate. n secolul 20, explozia descoperirilor a impus introducerea pe lng
reviste a grupelor de refereni cu specializri ct mai nguste.
Evaluarea propunerilor de proiecte sau de granturi n scopul finanrii, prin procesul peer review, se pare c a
fost introdus n S.U.A. la Institutul Smithsonian, care n anul 1840 a creat un comitet pentru evaluarea i
recomandarea propunerilor de finanare. Smithsonian Institution a fost nfiinat de ctre britanicul James
Smithson (1765-1829) i are n present 19 muzee i 7 centre de cercetare. Ulterior, n anul 1902, National
Institutes of Health introduce aceast procedur, apoi n anul 1915 i Navy Consulting Board. n Frana, n anul
1945, pe lng Centrul Naional al Cercetrii tiinifice (C.N.R.S.) s-a creat Comitetul Naional al Evalurii
Cercetrii tiinifice organizat pe 40 de seciuni. Acest comitet are ca principal misiune evaluarea tiinific pe
principiile peer review.
Principalele avantaje ale evalurii prin peer review sunt:
- evaluarea este fcut de personal supercalificat i competent, care nu are interese n finanarea acelui domeniu;
- evaluatorii sunt n acelai timp (ca oameni de tiin), competitori n domeniul cunoaterii; ca urmare apare o
tensiune ntre competiie i colegialitate, care conduce la o atenie sporit la detaliile articolului sau proiectului
i la logica sa;
- stimuleaz competiia pentru fonduri i, n mod indirect, i pe cea de idei;
Managementul proiectelor publice
80
- constituie un proces democratic (dei tiina n esena ei nu este democrat) care poate apela i la un proces de
reevaluare (recurs sau contestaie);
- evaluarea prin acordarea de punctaje pentru diferitele capitole ale propunerii de proiect, ct i a punctajului
total, poate fi n permanen perfecionat;
- apeleaz la confidenialitate ca la factorul esenial al evalurii, nu numai n ceea ce i privete pe evaluatori;
astfel, exist evaluare n orb, n care nu se cunoate numele ofertantului i nici al instituiei;
- apeleaz la competiie ca la un mecanism regulator de pia, mecanism considerat a fi motorul dezvoltrii;
- transfer rspunderea administratorului de program asupra evaluatorilor, care rmn n aproape toate cazurile
anonimi.
Administratorii cercetrii consider c peer review este cel mai bun sistem de evaluare i de selecie
cunoscut pn n prezent. Astfel, National Science and Technology Council (N.T.S.C.) din S.U.A. arta n 1996
c: pentru evaluarea programelor curente n agenii, evaluarea meritului bazat pe analiza peer va continua s
fie principalul vehicul pentru aprecierea excelenei i realizrii n tiin.
Cu toate aceste argumente n favoarea tipului de evaluare peer review n lumea tiinific, exist i
numeroase critici care pornesc de la faptul c analiza excelenei n cercetare nu a fost nsoit i de cutarea
excelenei n evaluare.
Principalele critici se refer la urmtoarele aspecte:
- administratorii de programe sau ageniile finanatoare evalueaz proiecte i nu oameni; scrierea unui proiect
este un exerciiu de marketing care de cele mai multe ori necesit renunarea la cele mai bune idei, acestea
fiind mai greu de comunicat i de neles. Consecina este c n lumea tiinei se dezvolt cultura scrierii unui
proiect n detrimentul ideii inovative;
- concurena (competiia) pe pia cere foarte muli bani. Pentru a ine pasul cu laboratoarele din alte ri, nu n
mod necesar cu cele de vrf, este foarte greu. n lipsa dotrii corespunztoare rezult c trebuie finanai cei mai
dotai, care ar fi i cei mai buni. Urmarea este restrngerea an de an a activitii de cercetare tiinific, iar
nefinanarea multor proiecte, cu sume acoperitoare, produce efecte negative la mai multe nivele;
- societatea nu controleaz procesele, dndu-se astfel fru liber intereselor ct i formrii unor adevrate
dinastii care controleaz tiina;
- apar greuti i deficiene n apreciere, mai ales cu privire la ideile noi, care, aa cum am artat, sunt mai dificil
de comunicat, de neles i deci i de evaluat;
- peer review stimuleaz numai competiia pentru fonduri, reducnd la tcere persoanele meritorii, iar succesul
evalurii peer review este de fapt succesul alocrii de fonduri;
- n practica evalurii, experii nu sunt de aceeai prere, divergenele de opinii putnd fi uneori radicale;
- exist numeroase conflicte de interese n cadrul evaluatorilor, conflicte de cele mai multe ori ascunse;
- de foarte multe ori nu exist o relaie corect ntre rezultatele peer review i rezultatele cercetrii, rezultate
exprimate n relevan, calitate, exactitate etc;
- introduce un gen de autocenzur, propunnd o cercetare inofensiv, sau, de regul, o continuare a celor
reuite anterior, descurajnd inovaia. O nclcare a domeniului altcuiva sau o testare a teoriei altuia risc s fie
drastic sancionat;
- accesul tinerilor neexperimentai, dar entuziati, talentai i muncitori este greu de realizat, iar obinerea unui
punctaj mic devine descurajant;
- valorile intelectuale sunt plasate pe o scar liniar care ine cont, n mod real, foarte puin de originalitate, de
fezabilitate i de productivitate. Este general admis faptul c de productivitatea demersului tiinific va depinde
prosperitatea societii. Astfel, chiar pentru Grupul celor 7, n care fiecare ar aloc n jur, sau ctre 3% din
P.I.B. pentru cercetarea tiinific, tiina devine un lux dac nu este productiv;
- costurile procesului sunt destul de ridicate. Nu avem calcule ale costurilor pentru evaluarea proiectelor, dar
literatura prezint cteva informaii referitoare la costurile unei reviste. Analizndu-se mii de reviste din S.U.A.,
din toate domeniile tiinei, s-a ajuns la concluzia c un articol cost cca. 2000 U.S.D., aici incluzndu-se
procesul peer review, pregtirea ilustraiilor, tiprirea, pregtirea volumului. Adugnd i cheltuielile indirecte
de marketing, for de munc, echipamente etc, se ajunge la cca 4000 U.S.D. pe articol. n acest pre este de
presupus c preul evalurii este destul de ridicat. Dac se ia n calcul cheltuiala pe articol publicat, preul se
dubleaz, rata de respingere de 50% fiind o rat normal. Evalund o societate tiinific englez care
proceseaz cca. 9000 de lucrri pe an, s-a constatat c aceasta folosete aproximativ 25 de experi i cheltuie
aproximativ 1,18 milioane de lire sterline pe an cu evaluarea, ceea ce conduce la cca 200 de lire pe lucrare. La o
rat de respingere de 50% (rat uzual pentru revistele de specialitate) costul pe lucrare publicat se dubleaz;
- se creeaz un grup de control, definit n literatur ca oameni de granturi, grup care imprim
conservatorismul i clientelismul. Ca o consecin, apare superconcentrarea fondurilor n minile acestui grup
de control, elitist i superfinanat n defavoarea altora;
Managementul proiectelor publice
81
- peer review a fost comparat cu o for de poliie. Ea poate ajuta la detectarea celor mai flagrante cazuri de
neprofesionalism tiinific, dar nu poate determina progresul tiinific;
- experii bifeaz nite rubrici sau casete i acord un punctaj fr s fac comentarii scrise substaniale.
Deficienele evalurii prin peer review se amplific n cazul n care alocarea de fonduri (finanarea) se
face exclusiv pe aceast cale i n acelai timp este i foarte mic.
Pentru perfecionarea acestui tip de evaluare trebuie mai nti s se rspund la cteva ntrebri: ce
probleme de politic a tiinei i de strategie sunt rezolvate de peer review ? Care sunt rezultatele concrete ale
cercetrii exprimate n rezultate, calitate, eficien n relaia cu procesele de evaluare? Exist un sistem bine pus
la punct pentru evaluarea administratorilor de programe, evaluare care s includ i peer review? (aceast
evaluare nu trebuie confundat cu aceea prin care are loc selecia administratorului). Care este raportul optim (i
nu impus administrativ, determinat de lipsa de fonduri), dintre proiectele finanate i numrul total de oferte
depuse? Cum se poate explica nefinanarea unui proiect care are 1-2 puncte, dintr-o scar de 100 de puncte, sub
punctajul de finanare? Cu alte cuvinte, diferena de 1-2 puncte dintre evalurile peer a dou proiecte este
determinat n mod real de diferena de relevan tiinific, mai ales c este cazul unor teme (cu subiecte i
obiective) complet diferite? Suma acordat unui proiect are o relaie direct i de necontestat cu coninutul
acestuia?
Evaluarea de tip peer review se poate mbunti substanial urmrind respectarea criteriilor general
acceptate, cum ar fi:
- alegerea bazat pe selecie a tabloului de experi numai din persoane extrem de calificate i competente;
considerm c simpla autodeclarare a calitii de expert evaluator nu poate fi singurul criteriu n introducerea n
corpul evaluatorilor.
- respectarea cu strictee a confidenialitii i a imparialitii;
- excluderea din tabloul de evaluatori a celor care au interese n realizarea i finanarea programului prin
respectarea principiului evitrii conflictului de interese;
- excluderea din tabloul de evaluatori a celor care evalueaz n mod superficial;
- generalizarea evalurii on line;
-introducerea sistemului bicameral, sistem care presupune dubla evaluare a propunerii de proiect (grant).
Astfel, propunerea este analizat n prima camer de cel puin doi evaluatori, urmat de o nou evaluare n
camera a doua, de o alt echip, fr a cunoate primul rezultat; exist numeroase variante, una dintre ele fiind
evaluarea n prima camer, n orb, a ideii i a meritului tiinific, urmnd ca n camera a doua s se evalueze
proiectele care ndeplinesc un nivel tiinific acceptabil, n ansamblul lor;
- separarea competiiei, care se adreseaz tinerilor, de competiia celor consacrai. n mod sigur, ntr-o singur
competiie comun, cei tineri, oricte idei novatoare ar avea, vor pierde la capitolele experien anterioar,
lucrri publicate (evaluare bibliometric) etc., n competiia cu cei mai n vrst sau cu baronii tiinei. Pe
aceast cale, se poate demola modelul academic att de criticat azi, modelul efului, al conductorului
discreionar al unui mic imperiu. Profesorul Berezin de la Mc Master University, Canada, arat c n S.U.A i n
Canada, n universiti, s-au creat miniimperii cu o for de munc ieftin i competent, de 10-15 cercettori i
cu o producie anual de 20-40 de lucrri. El apreciaz c la nivelul de finanare al acestor miniimperii, efectul
de inovare per capita, per lucrare i per dolar, este mult mai sczut dect cel al grupurilor mai mici sau chiar mai
mic dect al cercettorilor care lucreaz individual;
-perfecionarea grilei de evaluare punndu-se accentul pe inovaie i nbuind mediocritatea;
-introducerea evalurii externe a administratorilor de programe (proiecte) cu cel puin dou scopuri: n primul
rnd de a ajuta factorii responsabili n luarea celor mai bune decizii legislative, organizatorice, financiare, etc. pe
baza opiniilor experilor din domeniu, iar n al doilea rnd, de a asigura solicitanii de fonduri c acestea sunt
distribuite echitabil (pe principiul meritocraiei), i c administrarea programului este corect;
-cultivarea culturii evalurii i n special a peer review n cadrul programelor de master sau n cadrul cursurilor
de cercetare tiinific, deoarece viitorii cercettori trebuie familiarizai cu procedurile uzitate n tiin.
Studenii, organizai n comitete de experi, pot evalua lucrrile tiinifice ale colegilor (editorial peer
review) ct i proiectele de cercetare (aplicaiile), pe baza criteriilor de evaluare stabilite de titularul
disciplinei, n acord cu practicile naionale i internaionale. Se asigur pe aceast cale o pregtire n conceperea
i redactarea unei lucrri tiinifice sau a unei solicitri de finanare (grant).
Center for Scientific Review al National Institutes of Health public note referitoare la procesul de
evaluare prin peer review de trei ori pe an. Aceste note, disponibile pe internet, asigur informarea cu privire la
procedurile i politicile de evaluare n aplicaiile de grant ale N.I.H.
n prezent, practica evalurii peer n nvmntul superior a devenit un mecanism important n a
prezenta cunotinele i abilitile studenilor. n aceast direcie, American Association for Higher Education
este lider n domeniu prin peer review n nvare.

Managementul proiectelor publice
82
Cei mai importani factori care determin reuita procesului de peer review sunt:
1. realizarea unei proceduri corespunztoare i standardizate pe paneluri i discipline care s asigure un
proces credibil; printre altele, n unele ri, managerul procesului are latitudinea de a selecta criteriile dar i
evaluatorii printr-un proces nentmpltor. Chiar n cazul unor discipline diferite se pot folosi proceduri
standardizate.
2. folosirea unor evaluatori competeni i obiectivi. Pentru selectarea acestora trebuie ndeplinite
standarde nalte i evaluatorii trebuie s aib competen att n domeniul tiinific respectiv i n domenii
conexe ct i n evaluarea impactului potenial al cercetrii. Competena tiinific trebuie dublat de experien
i de un nivel acceptabil de cunotine despre evaluare.
3. realizarea i alegerea celor mai bune criterii de evaluare. n S.U.A., dar i n alte ri, n cazul
evalurii cercetrii fundamentale se folosesc, n general, trei criterii:
-meritul cercetrii;
-modul de abordare a cercetrii;
-calitatea echipei de cercetare.
n cazul cercetrii aplicative sau orientate, se adaug, pe lng cele enumerate, utilizarea cercetrii,
analizndu-se impactul aplicrii rezultatelor cercetrii.
4. realizarea unei evaluri secrete, analiza fiind anonim spre deosebire de revizuire care ar trebui s se
realizeze neanonim. Scopul evalurii secrete este acela de a asigura o analiz corect, n special n ceea ce
privete evaluarea cercettorilor mai puin cunoscui sau care provin din instituii mai puin prestigioase. n
aceast situaie, evaluarea n orb constituie o soluie. Unele studii au artat c cel mai important factor n
determinarea calitii unui proiect sau program l reprezint calitatea echipei (echipelor).
5. meninerea i respectarea unor standarde etice ridicate; procesul de evaluare realizat de ctre experi
nu trebuie s aduc un profit necinstit, iar experii nu trebuie s profite, n interesul propriu sau al altora, de
accesul la informaiile detaliate din propunerile de proiecte, din lucrri etc.
n S.U.A., n anul 1993 este adoptat legea denumit the Governement Performance and Results Act
(G.P.R.A.), lege care impune tuturor ageniilor care lucreaz pe baz de programe s aib i s urmreasc trei
componente: planul strategic, planul de performan i indicatorii msurabili. Exigenele G.P.R.A. n
privina evalurii sunt satisfcute de procesul peer review cu condiia ca rezultatele evalurii performanelor s
fie legate de msurtori cantitative cu caracteristici riguroase i standardizate.
Consiliul Naional de Etic a Cercetrii tiinifice a realizat o analiz asupra unor evaluri fcute n
cadrul primei etape a programului CEEX din anul 2005. Cu aceast ocazie s-au constatat deficiene legate de
nivelul de competen al unor evaluatori, de seriozitatea i corectitudinea evalurilor, de nerespectarea
procedurilor.
Cel mai des ntlnit fenomen este superficialitatea n evaluare care se manifest prin faptul c se
bifeaz nite rubrici sau casete i se acord un punctaj fr s se fac comentarii scrise, substaniale, dei n
pachetul de informaii, n ghidul de evaluare se prezint:
Sub-criteriile (explicaiile) nu se noteaza individual, ns se argumenteaz;
Argumentrile trebuiesc fcute cu claritate de ctre evaluatori, utiliznd cuvinte cheie i/sau
descriptori;
Argumentrile sunt obligatorii i trebuie s conin punctele tari, punctele slabe ale propunerii de
proiect, precum i eventualele recomandri, pentru ca ofertantul s poat avea o imagine clar
asupra calitii propunerii depuse;
Argumentrile trebuie s fie corelate cu notele acordate, ele constituind baza de discuie n panel
pentru stabilirea consensului.
Ca urmare, nu este admisibil ca s se evalueze proiecte n mod superficial i s apar comentarii de tipul:
- efecte economice generale: contribuia la creterea.. . Exist contribuii
- contribuia la crearea unor condiii mai bune de munc i via.. Exist
- contribuia proiectului la dezvoltarea domeniilor S/T.. .. Considerabil
- complexitatea tiinific, tehnic Ridicat
- gradul de conformitate cu cerinele reglementrilor i standardelor corespunztoare al nivel european sau
internaional (calitate, mediu, risc etc) Foarte potrivit
sau Programul este conform cu cerinele i standardele internaionale
- prevederi clare cu privire la atribuirea i exploatarea de ctre parteneri a drepturilor de proprietate
intelectual..... Conform cu prevederile legale
- dezvoltarea parteneriatului Da
- gradul de noutate i originalitate al proiectului Activitate de interes internaional i naional
- corelarea/raportarea la proiecte naionale/europene conexe.... Corelare cu proiecte conexe la nivel
europeansau Face referire la proiecte naionale i europene complexe
Managementul proiectelor publice
83
Exemple de acest tip sunt foarte numeroase i evalurile de acest tip compromit programul de
cercetare.
Nu poate exista cercetare de calitate fr evaluare de calitate. n acelai timp, n evalurile din
Romnia sunt numeroase conflicte de interese care dei sunt cunoscute nu sunt eliminate. n acest sens este
necesar ca activitile de cercetare tiinific s fie separate de activitile de administrare (conducere) de
program. n rile dezvoltate nu este admisibil ca o unitate care realizeaz cercetare (facultate, universitate sau
universiti n consoriu, institute de cercetare etc) s fie i n acelai timp i conductor (administrator) de
program.
Toate acestea creeaz nemulumiri i dau natere unor comentarii nefavorabile evalurii, rolul rezolvrii
revenind n principal conductorilor de programe. Crearea unui corp de evaluatori profesioniti i oneti trebuie
s fie o preocupare de prim ordin a fiecrui conductor de program dar i a Autoritii Naionale pentru
Cercetare.
5.5.Evaluarea resursei umane
Resursa uman (personalul) din cercetare are urmtoarele misiuni extrem de precise i de interes public:
producerea de cunoatere, difuzarea cunoaterii, formarea prin i pentru cercetare, valorificarea rezultatelor i
expertiza. Evaluarea personalului de cercetare este o problem foarte complex i de cele mai multe ori extrem
de controversat datorit n primul rnd profilului multidimensional al cercettorului. Acest profil este format
din elemente care uneori nu pot fi msurate, ci numai apreciate calitativ. Unii oameni de tiin, pornind de la
faptul c activitatea de cercetare este o activitate de creaie, consider c ea nu poate fi supus unor msurtori
cu indicatori cantitativi. Astfel, conform acestora, numrul de articole scrise nu caracterizeaz calitatea unui om
de tiin, cunoscndu-se cazuri de oameni de tiin cu foarte multe lucrri publicate dar fr o mare valoare
dar i cazuri de mari savani cu un numr mic de lucrri publicate (A. Einstein). Din acest punct de vedere
evaluarea oamenilor de tiin trebuie s fie calitativ. Evaluarea difer de la disciplin la disciplin i uneori
chiar n cadrul aceleiai discipline.
n Recomandarea Comisiei europene din 11 martie 2005, Cu privire la carta european a cercettorului
i un cod de conduit pentru recrutarea cercettorilor (2005/251/CE) se precizeaz referitor la resursa uman i
la evaluare:
Statele membre se strduiesc s ia msurile necesare pentru a asigura c angajatorii i finanatorii din
cercetare dezvolt i menin un mediu de cercetare i o cultur de munc propice n care cercettorii i
echipele de cercetare sunt evaluate, ncurajate i susinute i dispun de ajutorul material i nematerial
necesar pentru a putea s-i ndeplineasc sarcinile i pentru a realiza obiectivele. In acest context, se
convine ca s se acorde o prioritate particular organizrii condiiilor de munc i de formare la nceputul
carierei cercettorilor, cci ea contribuie la opiunile viitoare i ntrete atractivitatea unei cariere n C&D.
Statele membre se strduiesc s ia, la nevoie, msurile cruciale pentru a asigura c angajatorii i
finanatorii din cercetare mbuntesc metodele de recrutare i sistemele de evaluare a carierei n scopul
crerii unui sistem de recrutare i de dezvoltare a carierei, care s fie transparent, deschis, echitabil i
recunoscut la nivel internaional, ca o condiie prealabil a unei adevrate piee europene a muncii
pentru cercettori.
n timpul evalurii personalului, instituiile ar trebui s rezerve o primire favorabil colaborrii ntre
autori, care dovedete o abordare constructiv la realizarea cercetrii. Angajatorii i/sau finanatorii ar trebui
deci s dezvolte strategii, practici i proceduri pentru a furniza cercettorilor, inclusiv la debutul carierei,
condiiile-cadru necesare pentru a avea dreptul s fie recunoscui i s fie numii i/sau citai n cadrul
contribuiilor lor reale, n calitate de co-autori de documente, de brevete etc. sau s publice rezultatele lor proprii
de cercetare independent de directorii lor de tez/stagiu.
Angajatorii i/sau finanatorii ar trebui s introduc pentru toi cercettorii, inclusiv cei
experimentai, sisteme de evaluare pentru ca performanele lor profesionale s fie evaluate n mod
regulat i transparent de ctre un comitet independent (i de preferin internaional n cazul
cercettorilor experimentai).
Aceste proceduri de evaluare ar trebui s in cont conform regulilor prescrise de ansamblul
creativitii lor de cercetare i de rezultatele lor n cercetare, de exemplu: publicaii, brevete,
administrarea cercetrii, instruire i conferine, supervizare, funcie de mentor, colaborare naional sau
internaional, sarcini administrative, activiti de sensibilizare a publicului i mobilitate, i ar trebui s
fie luate n consideraie n cadrul avansrii n carier.
Dup cum se observ, Recomandarea citat indic pe lng altele, principalele criterii de evaluare, fr
a se limita la publicaii (evaluare bibliometric).
Evaluarea personalului se bazeaz pe producia tiinific prin date bibliometrice, pe vizibilitate i pe
impactul activitii i ea se poate face prin evaluarea individului sau a echipei. Din pcate, evaluarea individual
Managementul proiectelor publice
84
a cercettorilor se face numai n cazurile de angajare sau de promovare i nu exist la nivelul tuturor instituiilor
un sistem periodic de evaluare.
Evaluarea resursei umane nu este un scop n sine ci este o etap esenial a vieii tiinifice, fiind
permanent i nelegat obligatoriu de promovare. Ea se face de cele mai multe ori n conjuncie cu evaluarea
entitii de cercetare, demonstrnd unele aspecte ale politicii i managementului entitii de cercetare.
Pentru o mai bun nelegere, Comitetul Naional de Evaluare a Cercetrii din Frana (C.N.E.) a definit
criteriile (care sunt calitative) i indicatorii (care sunt date cantitative):
Criteriile sunt acele caracteristici sau proprieti ale unui obiect, individ, aciuni, care permit emiterea
unei judeci. (Cuvntul criteriu provine din cuvntul grecesc krinein care nseamn a discerne, a tria, a emite o
judecat).
Indicatorii sunt unitile de informare obiectiv sau care se pretind ca atare, n majoritate de natur
cantitativ, ce vizeaz susinerea criteriilor de evaluare.
Indicatorii au pri, denumite indici, definite ca fiind uniti de calcul raportate la o msur de referin precis
definit. Indicatorii i indicii permit reactualizarea datelor care sunt reproductibile. Conform C.N.E., criteriile i
indicatorii evalurilor urmresc trei direcii principale:
- excelena tiinific i/sau tehnologic care reprezint calitatea creaiei;
- pertinena, care reprezint corespondena dintre tem (e), rezultate i sarcinile asumate de ctre instituie,
stabilind gradul de necesitate al temei;
- eficiena, care reprezint compatibilitatea rezultatelor cu mediul social, economic, financiar etc.
n prezent, pe plan mondial, la evaluarea individului se ia n considerare aportul su n echip deoarece
rezultatele cele mai bune, inclusiv cele de valorificare se obin de ctre echip.
Indivizii trebuie evaluai pe trei direcii:
- producia de cunotine;
- contribuia la funcionarea colectivului i expertiza;
- transferul de cunotine i de rezultate.
n unele ri cum ar fi Canada, un anumit tip de finanare se face n funcie de nivelul echipei
(programul de finanare chaires de recherche). Acest tip de program are dou nivele, pentru nivelul I se acord
200.000 CAD/an, timp de 7 ani iar pentru nivelul II se acord 100.000 CAD/an timp de 5 ani. Candidaii pentru
nivelul I trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii analizate pe baza unei evaluri:
- s fie autorul (realizatorul) unor cercetri excepionale i inovatoare care au un impact important;
- s aib reputaie tiinific internaional;
- s atrag i s ndrume studeni din ciclurile superioare pentru a asigura viitori cercettori;
- s propun un program de cercetare original, novator i de cea mai nalt calitate.
Candidaii pentru nivelul II trebuie:
- s fie cercettori noi, care pot face dovada unei creativiti ntr-un domeniu particular;
- s arate c sunt susceptibili de a ctiga recunoaterea internaional n cursul urmtorilor 5 ani;
- s propun un program de cercetare original, novator i de cea mai nalt calitate;
- s poat, ajuns titular al catedrei, s atrag stagiari, studeni i cercettori.
Pentru ambele niveluri, programul de cercetare propus trebuie s se integreze n planul strategic al
universitii care trebuie s descrie mediul instituional existent sau cel prevzut n care va funciona catedra.
Este evident c dei criteriile sunt individuale, urmrind un individ, programul de cercetare propus depinde de
echipa cu care se va realiza, tiut fiind faptul c un proiect nu se poate realiza de ctre o singur persoan.
n cadrul C.N.R.S. (Frana), pentru promovarea la nivelul de responsabil cu cercetarea sau director de
cercetare, se folosesc ase criterii, dup cum urmeaz:
- contribuia tiinific;
- nvmnt, formarea i difuzia culturii tiinifice;
- transfer tehnologic, relaii industriale i valorificare;
- mobiliti;
- obiective i caliti personale.
Pentru evaluarea personalului de cercetare criteriile aplicabile trebuie s in seama de Recomandarea
Comisiei europene din 11 martie 2005 intitulat Cu privire la carta european a cercettorului i un cod de
conduit pentru recrutarea cercettorilor (2005/251/CE) i s aplice criteriile, cu adaptrile necesare, n funcie
de gradul profesional.
n ntreaga carier, cercettorul trebuie s justifice calitatea lucrrilor sale dar i aptitudinea de a
concepe i de a conduce un proiect. Acest lucru determin progresul individual, dezvolt aptitudinile de a
conduce o echip i de a utiliza mijloacele puse la dispoziia sa. Alturi de aceste direcii de aciune, cercettorul
trebuie s atrag i s formeze debutani i tineri cercettori ajutndu-i s se integreze n sistem.
Managementul proiectelor publice
85
Criteriile de evaluare pentru obinerea titlului de cercettor tiinific gradul I au fost precizate n
Ordinul ministrului educaiei i cercetrii nr. 5100/2005, n Anex:
Criteriul 1 - Managementul proiectului/activitii de cercetare
Se evalueaz calitatea activitilor de management al cercetrii pentru candidaii la titlul de cercettor
tiinific gradul I, cu referire distinct la evoluia acesteia dup acordarea ultimului titlu didactic sau tiinific.
Evaluarea calitii activitii de management al cercetrii este sintetizat de eful
catedrei/departamentului/institutului, dup caz, ntr-o fi de evaluare. n fia de evaluare eful
catedrei/departamentului/institutului rezum urmtoarele surse: a) autoevaluarea activitii de management al
cercetrii fcut de candidat; b) evaluarea din partea colegilor. Concluzia se exprim n calificative: "Foarte
bine," "Bine", "Satisfctor", i "Nesatisfctor". Standardul minim: Obinerea calificativului "Bine".
Criteriul 2 - Activitatea de cercetare
Se evalueaz activitatea de cercetare prin proiecte de cercetare-dezvoltare-inovare obinute prin competiie,
pe baz de contract/grant, n ar/strintate, ca membru n echipa de cercetare sau ca director de proiect, cu
referire distinct la realizrile din ultimii 5 ani.
Standardul minim: 3 granturi/contracte de cercetare obinute pe baz de competiie, n cel puin dou dintre
granturi/contracte candidatul avnd calitatea de director. Din cele 3 granturi/contracte cel puin unul dintre ele
trebuie s fie internaional i cel puin unul s fi fost obinut n ultimii 5 ani.
Criteriul 3 - Contribuia tiinific
Se evalueaz valoarea contribuiilor la dezvoltarea cunoaterii n domeniu, cu referire distinct la realizrile
din ultimii 5 ani, prin: a) articole/studii publicate n reviste de specialitate de circulaie internaional
recunoscute (reviste cotate ISI sau indexate n baze de date internaionale specifice domeniului, care fac un
proces de selecie a revistelor pe baza unor criterii de performan) i n reviste din ar recunoscute de Consiliul
Naional al Cercetrii tiinifice din nvmntul Superior (CNCSIS); b) cri (autor, coautor, editor) i capitole
n cri de specialitate publicate n edituri recunoscute; c) studii publicate n volumele unor manifestri
tiinifice internaionale recunoscute (cu ISSN sau ISBN); d) brevete de invenie. n cazul candidailor din
domeniile arte i cultur fizic i sport, lucrrile publicate se pot referi la creaii artistice/performane sportive,
inclusiv cele proprii.
Comisiile de specialitate ale C.N.A.T.D.C.U.: a) vor stabili bazele de date internaionale reprezentative pentru
fiecare domeniu; i b) pot face echivalri ntre contribuiile tiinifice, pstrnd ns cerina relevanei
internaionale i naionale.
Standardul minim:
a) 7-9 articole/studii/brevete de invenie, dup caz, realizate n ultimii 5 ani n calitate de autor sau coautor,
prezentate n copie. Din cele 7-9 articole/studii/brevete de invenie, cel puin 4 trebuie s fie cotate ISI (de
exemplu, articole, studii prezentate la conferine etc.) sau indexate n baze de date internaionale de referin
pentru domeniu;
b) o carte de specialitate ca prim/unic autor.
Criteriul 4 - Prestigiul profesional
Pentru evaluarea prestigiului profesional candidatul prezint o map cu contribuii tiinifice semnificative
care cuprinde: a) 3 contribuii tiinifice relevante pentru domeniul n care candidatul solicit conducere de
doctorat; b) prezentarea n 2-5 pagini a unui contract/grant de cercetare; c) dovezi ale: recunoaterii realizrilor
proprii de ctre specialiti i instituii prin citarea de lucrri n sistemul ISI, coordonrii de structuri profesional-
tiinifice, afilierilor la organizaii profesionale internaionale i naionale recunoscute, calitii de membru n
colective editoriale de prestigiu, primirii de distincii etc., precum i ale aportului la formarea de specialiti.
Candidatul va face n scris, pe maximum dou pagini, autoevaluarea contribuiilor tiinifice semnificative, care
va fi inclus n mapa cu contribuii tiinifice semnificative. Prestigiul profesional va fi evaluat prin luarea n
considerare a tuturor pieselor din mapa cu contribuii tiinifice semnificative. La fiecare criteriu de evaluare
gradul de ndeplinire a cerinelor se exprim prin rezoluia "Criteriul este ndeplinit", dac standardul minim,
mpreun cu standardele suplimentare adugate de comisia de specialitate a C.N.A.T.D.C.U., sunt satisfcute,
sau "Criteriul nu este ndeplinit", dac una sau mai multe cerine nu sunt satisfcute. Rezoluia "Criteriul nu este
ndeplinit" se argumenteaz prin menionarea clar a cerinelor care nu sunt satisfcute.
Pentru conferirea titlului de cercettor tiinific gradul I este necesar ca pentru fiecare criteriu de evaluare
rezoluia s fie "Criteriul este ndeplinit". Realizrile specifice unui criteriu nu pot compensa nerealizrile de la
alte criterii.
Pentru obinerea titlului de cercettor tiinific gradul II criteriile au fost precizate n Ordinul ministrului
educaiei i cercetrii nr. 5101/2005, n Anex, dup cum urmeaz:
Criteriul 1 - Managementul proiectului/activitii de cercetare
Se evalueaz calitatea activitilor de management al cercetrii pentru candidaii la titlul de cercettor
tiinific gradul II, cu referire distinct la evoluia acesteia dup acordarea ultimului titlu didactic sau tiinific.
Managementul proiectelor publice
86
Evaluarea calitii activitilor de management al cercetrii didactice este sintetizat de eful
catedrei/departamentului/institutului, dup caz, ntr-o fi de evaluare. n fia de evaluare eful
catedrei/departamentului/institutului rezum urmtoarele surse: a) autoevaluarea activitii de management al
cercetrii fcut de candidat; b) evaluarea din partea colegilor. Concluzia se exprim n calificative: "Foarte
bine", "Bine", "Satisfctor" i "Nesatisfctor".
Standardul minim: Obinerea calificativului "Bine".
Criteriul 2 - Activitatea de cercetare
Se evalueaz activitatea de cercetare prin proiecte de cercetare-dezvoltare-inovare obinute prin competiie,
pe baz de contract/grant, din ar/strintate, ca membru n echipa de cercetare sau ca director de proiect, cu
referire distinct la realizrile din ultimii 5 ani.
Standardul minim: dou granturi/contracte de cercetare obinute n ultimii 5 ani pe baz de contract/grant,
prin competiie, din care cel puin unul s fi fost obinut de candidat n calitate de director de proiect.
Criteriul 3 - Contribuia tiinific
Se evalueaz valoarea contribuiilor la dezvoltarea cunoaterii n domeniu, cu referire distinct la realizrile
din ultimii 5 ani, prin: a) articole/studii publicate n reviste de specialitate de circulaie internaional
recunoscute (reviste cotate ISI sau indexate n baze de date internaionale specifice domeniului, care fac un
proces de selecie a revistelor pe baza unor criterii de performan) i n reviste din ar recunoscute de CNCSIS;
b) cri (autor, coautor, editor) i capitole n cri de specialitate publicate n edituri recunoscute; c) studii
publicate n volumele unor manifestri tiinifice internaionale recunoscute (cu ISSN sau ISBN); d) brevete de
invenie. n cazul candidailor din domeniile arte i cultur fizic i sport, lucrrile publicate se pot referi la
creaii artistice/performane sportive, inclusiv la cele proprii.
Comisiile de specialitate ale C.N.A.T.D.C.U.: a) vor stabili bazele de date internaionale reprezentative pentru
fiecare domeniu; i b) pot face echivalri ntre contribuiile tiinifice, pstrnd ns criteriul relevanei
internaionale i naionale.
Standardul minim:
a) 4-6 articole/studii/brevete de invenie, dup caz, realizate n ultimii 5 ani n calitate de autor sau coautor,
prezentate n copie. Din cele 4-6 articole/studii/brevete de invenie cel puin dou trebuie s fie cotate ISI (de
exemplu articole, studii prezentate la conferine etc.) sau indexate n baze de date internaionale de referin
pentru domeniu;
b) un studiu de sintez publicat n ultimii 5 ani.
Criteriul 4 - Prestigiul profesional
Pentru evaluarea prestigiului profesional candidatul prezint o map cu contribuii tiinifice semnificative
care cuprinde: a) dou contribuii tiinifice relevante; b) prezentarea n 2-5 pagini a unui contract/grant de
cercetare; c) dovezi ale: recunoaterii realizrilor proprii de ctre specialiti i instituii prin citarea de lucrri n
sistemul ISI, coordonrii de structuri profesional-tiinifice, calitii de membru n colective editoriale de
prestigiu, afilierilor la organizaii profesionale internaionale i naionale recunoscute, primirii de distincii etc.,
precum i ale aportului la formarea de specialiti. Candidatul va face n scris, pe maximum dou pagini,
autoevaluarea contribuiilor tiinifice semnificative, care va fi inclus n mapa cu contribuii tiinifice
semnificative. Prestigiul profesional va fi evaluat prin luarea n considerare a tuturor pieselor din mapa cu
contribuii tiinifice semnificative. La fiecare criteriu de evaluare, gradul de ndeplinire a cerinelor se
exprim prin rezoluia "Criteriul este ndeplinit", dac standardul minim mpreun cu standardele suplimentare
adugate de comisia de specialitate a C.N.A.T.D.C.U. sunt satisfcute, sau "Criteriul nu este ndeplinit", dac
una sau mai multe cerine nu sunt satisfcute. Rezoluia "Criteriul nu este ndeplinit" se argumenteaz prin
menionarea clar a cerinelor care nu sunt satisfcute.
Pentru conferirea titlului de cercettor tiinific gradul II este necesar ca pentru fiecare criteriu de evaluare
rezoluia s fie "Criteriul este ndeplinit". Realizrile specifice unui criteriu nu pot compensa nerealizrile de la
alte criterii.
Ulterior, prin Ordinul ministrului educaiei i cercetrii nr. 3548/2006, s-au adus modificri unor criterii, dup
cum urmeaz:
Criteriul 3 - Contribuia tiinific - al capitolului B - Criterii de evaluare - din anexa la Ordinul
ministrului educaiei i cercetrii nr. 5.100/2005 pentru aprobarea Sistemului de evaluare privind conferirea
titlului de cercettor tiinific gradul I, publicat n Monitorul Oficial al Romniei, Partea I, nr. 941 din 21
octombrie 2005, va avea urmtorul cuprins:
"Se evalueaz valoarea contribuiilor la dezvoltarea cunoaterii n domeniu, cu referire distinct la realizrile
din ultimii 5 ani, prin: a) articole/studii publicate n reviste de specialitate de circulaie internaional
recunoscute (reviste cotate ISI sau indexate n baze de date internaionale specifice domeniului, care fac un
proces de selecie a revistelor pe baza unor criterii de performan) i n reviste din ar recunoscute de Consiliul
Naional al Cercetrii tiinifice din nvmntul Superior (CNCSIS); b) cri (autor, coautor, editor) i capitole
Managementul proiectelor publice
87
n cri de specialitate publicate n edituri recunoscute; c) studii publicate n volumele unor manifestri
tiinifice internaionale recunoscute (cu ISSN sau ISBN); d) brevete de invenie. n cazul candidailor din
domeniile arte i cultur fizic i sport, lucrrile publicate se pot referi la creaii artistice/performane sportive,
inclusiv la cele proprii.
Standardul minim:
a) 7-9 articole/studii/brevete de invenie, dup caz, realizate n ultimii 5 ani n calitate de autor sau coautor,
prezentate n copie. Din cele 7-9 articole/studii/brevete de invenie cel puin 4 trebuie s fie cotate ISI (de
exemplu, articole, studii prezentate la conferine etc.) sau indexate n baze de date internaionale de referin
pentru domeniu;
b) dou cri de specialitate ca prim/unic autor."
Criteriul 3 - Contribuia tiinific - al capitolului B - Criterii de evaluare - din anexa la Ordinul
ministrului educaiei i cercetrii nr. 5.101/2005 pentru aprobarea Sistemului de evaluare privind conferirea
titlului de cercettor tiinific gradul II, publicat n Monitorul Oficial al Romniei, Partea I, nr. 941 din 21
octombrie 2005, va avea urmtorul cuprins:
"Se evalueaz valoarea contribuiilor la dezvoltarea cunoaterii n domeniu, cu referire distinct la realizrile
din ultimii 5 ani, prin: a) articole/studii publicate n reviste de specialitate de circulaie internaional
recunoscute (reviste cotate ISI sau indexate n baze de date internaionale specifice domeniului, care fac un
proces de selecie a revistelor pe baza unor criterii de performan) i n reviste din ar recunoscute de CNCSIS;
b) cri (autor, coautor, editor) i capitole n cri de specialitate publicate n edituri recunoscute; c) studii
publicate n volumele unor manifestri tiinifice internaionale recunoscute (cu ISSN sau ISBN); d) brevete de
invenie. n cazul candidailor din domeniile arte i cultur fizic i sport, lucrrile publicate se pot referi la
creaii artistice/performane sportive, inclusiv la cele proprii.
Standardul minim:
a) 4-6 articole/studii/brevete de invenie, dup caz, realizate n ultimii 5 ani n calitate de autor sau coautor,
prezentate n copie. Din cele 4-6 articole/studii/brevete de invenie cel puin dou trebuie s fie cotate ISI (de
exemplu, articole, studii prezentate la conferine etc.) sau indexate n baze de date internaionale de referin
pentru domeniu;
b) un volum publicat pe baza tezei de doctorat n ultimii 5 ani.
Cu toate acestea, performana unui cercettor nu se msoar printr-o not medie obinut aplicnd nite
note unor diferite criterii i indicatori. Criteriile i indicatorii trebuie modelai n funcie de nivelul
cercettorului, de la debutani la manageri de proiecte/echipe/laboratoare i apoi la personaliti de nivel
internaional. Ca urmare trebuie urmrite urmtoarele:
- existena i realizarea proiectelor tiinifice suficient de clare n termeni tematici i metodologici;
- interesul, originalitatea tematicii i impactul n contextul naional i internaional;
- experiena tiinific n cadrul disciplinei (doctorat, stagii postdoc) i capacitatea de abordare interdisciplinar;
- recunoaterea tiinific;
- originalitatea abordrilor i a rezultatelor raportate la mijloacele avute la dispoziia cercettorului;
- numrul i calitatea publicaiilor (cu utilizarea factorului de impact) i numrul de brevete inclusiv aplicarea
acestora;
- responsabilitatea contractelor de cercetare;
- colaborri;
- aptitudinea de lucru n colectiv i inseria ntr-un colectiv/echip, dei exist i cercettori solitari, care
realizeaz o excelent cercetare;
- participare la difuzia tiinei, la nvmnt i la valorificarea cercetrii;
- respectarea normelor etice;
- valorificarea economic, social i cultural a cercetrilor;
- asumarea riscului dar i a schimbrilor tematice.
5.6.Evaluarea programului i a proiectului de cercetare
Programul de cercetare este definit, din punct de vedere fiscal, n S.U.A., ca o colecie de componente
de cercetare finanate. Aceste componente pot fi subprograme, proiecte sau chiar uniti de lucru individuale.
Programul poate acoperi o singur disciplin sau mai multe discipline integrate pe vertical sau pe orizontal.
Programul de cercetare-dezvoltare-inovare este definit de legislaia romneasc drept component al
Planului naional de cercetare-dezvoltare i inovare, alctuit dintr-un set de obiective care au legtur ntre ele i
crora le pot corespunde subprograme. Prin program se urmrete implementarea unei politici ntr-un domeniu
specific. Realizarea programului se efectueaz prin intermediul proiectelor.Conceptual, un program este mult
mai mult dect suma prilor componente. n acest sens s-a fcut analogia dintre program i corpul omenesc.
Aa cum corpul omenesc reprezint mult mai mult dect suma moleculelor componente tot aa i programul
include inteligena i logica ce unesc toate componentele pentru atingerea tuturor obiectivelor. Ca urmare,
Managementul proiectelor publice
88
calitatea intrinsec a unui program de cercetare nu este dat numai de suma calitilor proiectelor ci i de tipul
de relaii structurale dintre proiecte. Prin aceast prism, evaluarea programelor de cercetare poate fi apreciat
ca avnd dou componente de evaluare:
-evaluarea proiectelor componente, care presupune o evaluare n adncime;
-evaluarea pe de o parte a relaiilor dintre proiecte i pe de alt parte dintre proiecte i mediul extern, inclusiv
evaluarea managementului.Fiecare evaluare propus ar trebui s nceap cu un model conceptual care se aplic
programului. Acest model conceptual poate fi utilizat att pentru a se asigura c exist o nelegere comun, de
ctre evaluatori i evaluai, asupra structurii, a legturilor i rezultatelor ateptate dar i pentru orientarea
evalurii ctre elementele critice ale programului. Programele i proiectele trebuie evaluate pentru a stabili dac
au obinut rezultate i dac mai trebuie continuate. N.S.F. propune un model conceptual denumitmodel logic
(figura 2) care se poate aplica i evalurii proiectului. Modelul conceptual, are patru categorii de elemente:
datele de intrare, activiti, rezultate pe termen scurt i rezultate pe termen lung i acestea sunt de fapt punctele
de evaluare cheie.
n figura 2 se prezint schematic paii care trebuie urmai n realizarea procesului de evaluare a unui
program. naintea evalurii propriu-zise a unui program se fac aprecieri cu privire la obiectivele acestuia i la
impactul care trebuie ateptat n cazul realizrii obiectivelor.
Datele de intrare Activitati
Rezultate pe
termen lung
Rezultate pe
termen scurt

Fig. 2. Modelul conceptual de identificarea a punctelor cheie de evaluare, conform N.S.F.
Definirea obiectivelor si
a scopului evaluarii
Precizarea problemelor
de evaluat
Colectarea de date
Analiza datelor
Realizarea raportului si
folisirea lui pentru
imbunatatirea programului
Dezvoltarea planului de
evaluare si a planului
de colectare de date

Fig. 3. Etapele procesului de evaluare a programului
Pentru un program trebuie avute n vedere:
- imaginea de ansamblu a programului i atingerea obiectivelor;
- tehnici i procedee de evaluare de sus n jos i de jos n sus;
- analiza actorilor i a intrrilor din cadrul programului;
- punctele de evaluat i constatri pentru fiecare punct;
- managementul programului;
- studii de caz pentru cteva proiecte;
- constatri generale i propuneri.
Metodologia de evaluare a programelor se poate baza pe:
- analiza documentelor inclusiv a celor administrative i financiare i a unor rapoarte;
- sondaj realizat n instituii de cercetare-dezvoltare;
- analiza bibliometric;
- sondaj adresat utilizatorilor de cercetare;
- interviuri i studii de caz.
Aceast metodologie se poate aplica i evalurii instituiilor.
Instrumentele de evaluare n cazul programelor sunt: peer review, chestionarele i msurarea unor
indicatori unanim recunoscui (fonduri, resursa uman etc.), att ca intrri ct i ca ieiri. Dac se judec
proiectul/programul prin numrul de articole publicate, se poate introduce un indicator legat de cheltuiala fcut
pentru realizarea unui articol prin mprirea sumei alocate la numrul de articole realizate (U.S.D./articol sau
Euro/articol). Ca obiective urmrite n evaluarea unui program trebuie relevate:
- pertinena, adic msura n care programul este n conformitate cu prioritile strategice i n ce msur
rspunde nevoilor societii;
- succesul, care se refer la atingerea obiectivelor;
- eficacitatea modului de lucru care reprezint o analiz de tip cost/beneficiu.
Evaluarea programelor se poate face descendent, de sus n jos, elaborndu-se un profil al programului
care cuprinde:
- contextul istoric, care situeaz conjunctura i factorii determinani (contextul n care se gsete programul
dar i sectorul cruia i se adreseaz),
Managementul proiectelor publice
89
- obiectivele, modul i gradul (nivelul) de realizare (ieirile sau rezultatele i impactul acestora asupra
utilizatorilor);
- o diagram Gantt care descrie activitile n funcie de timp;
- lista actorilor care au realizat programul;
- analiza managementului, inclusiv competiia pentru atribuirea proiectelor i a gestiunii resurselor financiare;
- analiza cost-beneficiu.
Dac analiza se face ascendent, de jos n sus, se practic studiul de caz al unor proiecte din cadrul
programului, proiecte alese aleator. Studiul de caz permite prezentarea i evaluarea impactului unui proiect i
determinarea punctelor tari i slabe. De asemenea, studiul de caz permite evaluarea competenelor.
O tehnic complementar asociaz evaluarea descendent cu cea ascendent prin asamblarea
informaiilor i analiza lor prin peer review cu specialiti din afara programului (evaluare extern). Aceti
specialiti trebuie s evalueze dou ipoteze: care ar fi situaia dac programul nu s-ar fi desfurat precum i ce
impact ar putea avea sau ar trebui s aib tiina n politicile publice.
Orice program, pe baza evalurilor formative, trebuie s i revad obiectivele n funcie de concluziile
bazate pe trecut i prezent precum i pe baza rezultatelor obinute.
n evaluarea programului (dar i a proiectului), pe baza chestionarelor sau a interviurilor, se identific
trei tipuri de erori, prezentate alturi de cauze i de remedii n tabelul IV.
Tab.IV. Tipuri de erori n evaluare
Tipul erorii Cauze Remedii
eroare de
eantionare
utilizarea unui eantion i nu a ntregii
populaii
utilizarea eantioanelor mari alturi de metode
tiinifice de selectare a eantionului
biasul probei nu sunt furnizate informaii complete folosirea unor instrumente pentru obinerea
datelor care lipsesc
biasul rspunsului rspunsurile nu reflect adevratele
opinii deoarece nu se neleg ntrebrile
sau nu se spune adevrul
verificarea ntrebrilor pentru a nu conduce la
un anumit rspuns; nu exist remediu pentru
rspunsuri echivoce

Criteriile de evaluare pentru un program sunt stabilite de ctre panelul de evaluatori i urmresc:
- realizarea unui document asupra rezultatelor cercetrii, a rezultatelor obinute, contribuiilor tiinifice precum
i a training-ului doctoral;
- realizarea unui document despre calitatea i eficiena mediului de cercetare i a organizrii cercetrii;
- determinarea existenei (inexistenei) unei interacii ntre cercetare i societate i stabilirea impactului acestei
interacii;
- recomandri pentru viitor
Obiectivele specifice ale evalurii unui program sunt:
- s formeze o imagine general a obiectului evalurii, a calitii tiinifice i a contribuiei la realizarea
programului(lor) de cercetare;
- s evalueze instituia, punctele tari, punctele slabe, oportunitile i posibilele ameninri att din cmpul
cercetrii ct i pentru unitile instituiei;
- s fac sugestii i recomandri n ceea ce privete nevoia de dezvoltare, intele i accentele care sunt necesare a
fi puse pe unele domenii (subdomenii) ale cercetrii.
n mod obligatoriu, evaluatorii externi analizeaz interfaa dintre programele de cercetare tiinific i
politicile publice (elaborarea i susinerea lor) deoarece programul de cercetare nu este un scop n sine ci doar
un instrument de dezvoltare i de sprijin pentru politicile publice.
Proiectul de cercetare este o activitate specific de investigaii i dezvoltare finanat de ctre un
program. Dac evaluarea unui program urmrete determinarea valorii acestor proiecte examinnd utilitatea
activitilor i strategiilor, evaluarea proiectului (i nu evaluarea propunerii de proiect, denumit de ctre unii
aplicaie) este concentrat pe un proiect individual realizat sub umbrela acestui program. n mod normal,
proiectarea evalurii ar trebui s se regseasc n propunerea de proiect stabilindu-se, nc din aceast faz, care
sunt obiectivele i indicatorii de performan msurabili n raport cu timpul i fondurile alocate. N.S.F.
apreciaz c evaluarea unui proiect cost ntre 5 i 10% din valoarea proiectului.
Evaluarea proiectului poate fi formativ i ea ncepe de la planificarea proiectului i dureaz pn la
terminarea sa. Acest tip de evaluare are rolul de a urmri desfurarea activitilor i de a asigura informaiile
pentru monitorizarea i mbuntirea condiiilor de realizare. Evaluarea formativ are dou componente,
evaluarea implementrii i evaluarea progresiv. Scopul evalurii implementrii este de a se asigura c
proiectul este bine condus. Acest proces de evaluare este denumit i evaluare de proces deoarece verific dac
procesele de realizare sunt conforme cu planificarea i cu obiectivele propuse. Evaluarea progresiv urmrete
n ce msur sunt realizate scopurile propuse i ce impact determin activitile propuse i realizate. Cu alte
Managementul proiectelor publice
90
cuvinte, evaluarea progresiv se concentreaz pe procese iar cea progresiv pe scopuri i impact, msurnd
progresul realizrii i eliminnd riscul sau reducnd-l la minim. Datele colectate n evaluarea progresiv se
folosesc n evaluarea sumativ. Este evident c cele dou tipuri de evaluare funcioneaz mpreun.
Evaluarea sumativ urmrete s se asigure c proiectul i atinge scopurile propuse prin colectarea i
analizarea datelor referitoare la rezultate i la procesele, strategiile i activitile care sunt legate de rezultate fiind
i o apreciere a meritului. Acest tip de evaluare este necesar n luarea deciziilor cum ar fi: continuarea, reducerea,
sistarea sau majorarea finanrii. Indicatorii de performan se gsesc att n statisticile legate de proiect ct i n
evalurile menionate.
Evalurile de tip sumativ i/sau formativ au ca scop colectarea de informaii pentru a rspunde unui
numr limitat de ntrebri i pot fi realizate n ase faze, dup cum urmeaz:
- realizarea modelului conceptual i identificarea punctelor cheie de evaluare;
- realizarea ntrebrilor pentru evaluare i definirea ieirilor msurabile;
- realizarea unui proiect de evaluare;
- colectarea de date;
- analiza datelor;
- furnizarea informaiilor celor interesai.
Citeriile generale de evaluare a proiectelor sunt:
- corespondena cu obiectivele i strategia planului/programului;
- calitatea (excelena) tiinific care se refer la obiective, originalitate, rezultate obinute i ateptate,
metodologia utilizat;
- mijloace materiale i financiare;
- regimul rezultatelor i impactul lor;
- parteneriate;
- managementul proiectului.
N.S.F. a alctuit un chestionar n cazul evalurii unui proiect (tabelul V) pentru analizarea scopurilor i
a obiectivelor. Dezvoltarea ntrebrilor de evaluare i definirea rezultatelor msurabile se construiete pe baza
modelului conceptual (fig.2) i cuprinde mai multe etape:
- identificarea participanilor i a beneficiarilor;
- formularea ntrebrilor poteniale de evaluare care ar putea interesa participanii i beneficiarii;
- definirea rezultatelor n termeni msurabili;
- prioritizarea ntrebrilor i eliminarea celor nereprezentative.
Tab. V. Chestionarul de analiz a scopurilor i obiectivelor unui proiect
Nr.
crt.
ntrebare
1. Descrie pe scurt scopul proiectului
2. Descrie proiectul n termenii unui scop general
3. Enun un obiectiv astfel nct acesta s poat fi evaluat ct mai clar
4. Acest obiectiv poate fi descompus? Ce doreti s fie schimbat/completat?
5. Este acest obiectiv msurabil? (se pot construi indicatori i standarde pentru el?)
6. Odat parcurse etapele menionate, ntoarce-te la punctul 3 i descrie urmtorul obiectiv,
continund cu paii 4, 5 i 6.
n Finlanda, Academia este un finanator principal al cercetrii. Ea finaneaz programe, proiecte,
centre de excelen, proiecte de cercetare postdoctorale etc. Evaluarea proiectelor de ctre Academia finlandez
se bazeaz pe urmtoarele criterii:
-calitatea tiinific i inovativ a planului de cercetare;
-competena celui care propune proiectul i competena echipei de cercetare;
-posibilitatea de realizare (fezabilitatea);
-cooperarea n realizarea proiectului;
-semnificaia proiectului de cercetare att n promovarea carierei profesionale de cercettor ct i pentru
pregtirea cercettorului.
n funcie de natura propunerii de proiect, aceasta poate evaluat i din punct de vedere al al aplicaiilor i al
finalitii rezultatelor. Academia precizeaz c finanarea cercetrii trebuie s se fac n beneficiul cercetrii i
societii finlandeze sau n beneficiul cooperrii internaionale.
Evaluarea propunerilor de proiecte se face, de regul, de ctre paneluri formate din experi strini. n
cazul n care acest lucru nu este posibil, propunerea se evalueaz de ctre cel puin doi experi naionali. n
continuare prezentm formularul de evaluare a propunerii de proiect cu rubricile corespunztoare.



Managementul proiectelor publice
91
ACADEMIA FINLANDEI Formular de evaluare a propunerii
Panel/nume evaluator: Propunerea nr.
Numele propuntorului:...
Titlul propunerii de proiect:.
Folosii scara de la 1 la 5 i rspundei la ntrebri acolo unde este cazul
1 = slab; 2 = satisfctor; 3 = bine; 4 = excelent; 5 = remarcabil;
1. Planul de cercetare
1.1. Calitatea tiinific i de inventivitate a planului de cercetare (scor 1-5)
Este proiectul semnificativ din punct de vedere tiinific/academic? Este planul de cercetare solid din punct de
vedere tiinific/academic? Poate proiectul genera o nou cunoatere, noi metode, noi tehnologii etc? Este
proiectul ambiios?
1.2. Posibilitatea de realizare a proiectului de cercetare (scor 1-5)
Planul de cercetare, schema propus i obiectivele de cercetare sunt prezentate clar i realist? Metodele de
cercetare i materialele sunt potrivite pentru proiect?
1.3. Probleme etice
Sunt implicate chestiuni etice i dac sunt, cum sunt luate n considerare?
2. Mediul de cercetare
2.1. Competena i expertiza propuntorului/echipei (scor 1-5)
Care sunt meritele i realizrile tiinifice anterioare ale aplicantului i a celorlali cercettori? Cercettorii au
expertiza necesar i competena de a realiza proiectul? Managementul proiectului i mprirea muncii sunt
corespunztoare i bine planificate?
2.2. Reelele naionale i internaionale ale propuntorului/echipei de cercetare (scor 1-5)
Propuntorul i echipa de cercetare sunt angajai semnificativ n colaborarea naional i/sau internaional?
Care este importana reelelor de colaborare pentru propunerea de proiect?
2.3. Pregtirea de doctorat i post doctorat i dezvoltarea mediului de cercetare (scor 1-5)
Care este importana proiectului pentru pregtirea doctoratului sau postdoctorat? Este pregtirea bine
planificat? Care este meritul cercettorilor consacrai ca supervizori la nivelul doctorat i/sau postdoctorat?
Care sunt resursele i mediul oferite cercettorilor pentru doctorat i postdoctorat?
2.4. dac este implicat un consoriu, apreciai importana consoriului n atingerea obiectivelor de
cercetare
3. Apreciere general
3.1. Principalele puncte tari i slabe ale proiectului. Comentarii suplimentare i sugestii.
Puncte slabe:
Puncte tari:
Comentarii:
3.2. Evaluare general (aceasta nu trebuie s se bazeze pe media aritmetic a subcategoriilor de mai sus)
scor 1-5
data i semntura
Dup cum se observ, exist criterii care nu sunt apreciate printr-o not, cum ar fi 1.3., 2.4., 3.1., dar i
acestea trebuie evaluate, comentate i luate n considerare la evaluarea general. Chiar formularul menioneaz
c evaluarea general s nu se bazeze pe media aritmetic a subcategoriilor.
Proiecte care rezolv chestiuni punctuale, de un orizont ngust sunt din ce n ce mai puine i n acelai
timp tot mai greu de apreciat cu calificative excelente, deci i nefinanate. Proiectele apreciate sunt proiectele
multidisciplinare i interdisciplinare.
Proiectul multidisciplinar implic cercettori care aparin mai multor discipline, n care fiecare cercettor
se raporteaz la problema de rezolvat din perspectiva disciplinei sale (fig. 4 a). Rezultatul proiectului
ncorporeaz cteva perspective ale unor discipline separate. Proiectul interdisciplinar caut s rezolve o
problem valabil pentru toi cercettorii, din aceleai perspective, independent de diferitele disciplinele pe care
le acoper cercettorii (fig. 4 b) Efectul reprezint un surplus de cunoatere rezultat din punerea mpreun la
realizarea unui proiect a cercettorilor care reprezint discipline diferite.
P

P


a b
Fig.4. Schema de realizare a proiectului multidisciplinar (a) i a proiectului interdisciplinar (b)
Managementul proiectelor publice
92
Astfel de proiecte nu se pot realiza dect n colaborare/cooperare i din acest motiv ntreaga cercetare
mondial pune accentul pe cooperri. Evaluarea proiectelor multidisciplinare i interdisciplinare este dificil,
necesitnd evaluatori de nalt competen. Bias-ul de evaluare poate fi redus la minimum dac evaluarea se
face n dou etape sau trepte (figura 5.)
Proiecte
Proiecte acceptate in
etapa a 2-a
nivelul stiintific
acceptabil

Fig. 5. Evaluarea proiectelor n dou trepte
Prima etap de evaluare stabilete care sunt propunerile de proiectele ce au un nivel tiinific acceptabil,
urmnd ca n etapa a doua numai acestea s fie evaluate complet. Acest sistem de evaluare pornete de la faptul
c cel mai important criteriu este calitatea tiinific, definirea problemei fiind relevant i clar formulat i prin
urmare prima etap are un caracter mai mult sau mai puin preliminar. Numai etapa a doua stabilete care sunt
propunerile ctigtoare adic cele care vor primi finanare.
n continuare prezentm criteriile pentru evaluarea propunerilor de proiecte n cadrul P.C.6.
Criteriile de evaluare comune tuturor programelor sunt enunate n Reglementarea Parlamentului i
Consiliului care se refer la regulile de participare (art.10). Aceste criterii, prezentate i n anexa nr.11 a
Reglementrii, sunt:
a) excelena tiinific i tehnologic precum i gradul de inovare;
b) capacitatea de a realiza cu succes aciunea indirect i de a asigura o gestiune eficace, apreciat n termeni de
resurse i competene, n special n ceea ce privete modalitile de organizare definite de ctre participani;
c) pertinena (oportunitatea) n raport cu obiectivele programului;
d) valoarea european adugat, masa critic de resurse mobilizate i contribuia la politicile comunitare;
e) calitatea planului de valorificare i de difuzie a cunotinelor, potenialul n materie de promovare a inovrii i
proiecte clare n domeniul gestionrii proprietii intelectuale.
Pentru aprecierea literei d) trebuie luate n considerare urmtoarele criterii:
- pentru reelele de excelen, amploarea i efortul de integrare ntreprinse i capacitatea reelei de a promova
excelena dincolo de membrii reelei ca i perspectivele de durat a integrrii capacitii lor de cercetare i a
resurselor dincolo de durata contribuiei financiare a Comunitii europene;
- pentru proiectele integrate, ambiia obiectivelor i amploarea mijloacelor puse n oper care permit s
contribuie ntr-o manier semnificativ la ntrirea competitivitii sau la soluionarea problemelor societii;
- pentru iniiativele integrate de infrastructuri, perspectivele de prelungire a iniiativei dincolo de durata de
contribuie financiar a Comunitii europene.
Se menioneaz i faptul c toate propunerile, n timpul evalurii, sunt supuse unui examen etic.
Pentru proiecte integrate, ca baz comun de evaluare se prezint ansamblul urmtor de elemente:
1. pertinena (not minim 3 din 5), care reprezint msura n care proiectul propus rspunde
obiectivelor programului;
2. impactul potenial (not minim 3 din 5) este msura n care:
- proiectul propus este suficient de ambiios n termeni de impact strategic asupra ntririi competitivitii (n
special a I.M.M.-urilor) sau n rezolvarea problemelor societii;
- activitile relative la inovare i planurile de exploatare i/sau difuzie sunt de natur a asigura valorificarea
optimal a rezultatelor proiectului;
- propunerea demonstreaz clar o valoare adugat n relaiile de munc la nivel european i ine cont de
activitile de cercetare la nivel naional, indicnd iniiative europene ( de exemplu EUREKA);
3. excelena tiinific i tehnic (nota minim 4 din 5) urmrete msura n care:
- proiectele au obiective clar definite;
- obiectivele reprezint un progres evident n raport cu starea actual a cunoaterii i a tehnicii;
- abordarea tiinific i tehnic propus este de natur s permit proiectului s ating obiectivele sale n
materie de cercetare i inovare.
4. calitatea consoriului (nota minim 3 din 5) arat msura n care:
- participanii constituie mpreun un consoriu de mare calitate;
- participanii au capacitatea i angajamentul cerut pentru sarcinile care le sunt repartizate;
- exist o bun complementaritate ntre participani;
- profilul participanilor, inclusiv cel viitor, a fost descris clar;
- participarea real a I.M.M.-urilor a fost luat n considerare cum se cuvine.
Managementul proiectelor publice
93
5. calitatea gestiunii (nota minim 3 din 5) reprezint msura n care:
- structura organizaional este adaptat la complexitatea proiectului i la gradul de integrare cerut;
- exist un plan satisfctor pentru gestiunea cunotinelor, a proprietii intelectuale i a altor activiti relative
la inovare.
6. mobilizarea resurselor (nota minim 3 din 5) este msura n care:
- proiectul mobilizeaz masa critic minimal a resurselor (personal, echipament, fonduri etc.) necesare reuitei;
- resursele sunt integrate ntr-o manier convingtoare pentru a forma un proiect coerent;
- planul financiar global al proiectului este corespunztor.
Nota minim (nota prag), realizat prin nsumarea notelor acordate la fiecare criteriu, pentru a face
eligibil o propunere de proiect este 24 din 30. Notele corespund urmtoarelor aprecieri:
0 - propunerea nu trateaz problema examinat sau nu poate fi evaluat dup acest criteriu din cauza
informaiilor incomplete sau lipsei de informaii;
1 mediocru;
2 destul de bine;
3 bine;
4 foarte bine;
5 excelent.
Nota inferioar notei minime (prag), pentru un bloc de criterii, poate opri evaluarea i respinge
propunerea. Evaluatorii (experii independeni) trebuie s respecte codul de bun conduit i s semneze
declaraia referitoare la conflictele de interese i la confidenialitate.
Conform art.3 al PC-6 i art. 10 al Regulilor de participare, procedura de evaluare comport i un
examen etic, de control al problemelor ridicate de ctre propunere. Ca urmare, va avea loc un examen specific al
propunerilor din punct de vedere al problemelor etice sensibile. Examinarea se face de ctre un juriu etic dup
evaluarea descris mai sus. Juriul etic evalueaz urmtoarele elemente:
- sensibilitatea celor care propun proiectul la aspectele etice ale cercetrilor propuse;
- respectarea de ctre cercettori a exigenelor morale ale Programului;
- luarea n considerare de ctre propuntori a legislaiei, reglementrilor i/sau liniilor directoare n vigoare n
ara (rile) unde se desfoar cercetrile;
- luarea n considerare a conveniilor i declaraiilor internaionale;
- luarea n considerare a directivelor comunitare;
- solicitarea din partea propuntorului a aprobrii sau a avizului favorabil al comitetelor locale competente.
Menionm cu privire la cercetrile pe subieci umani, embrioni umani sau celule sue embrionare
umane c exist legislaie comunitar specific. n mod similar, exist reglementri pentru cercetri efectuate pe
animale.
Cu privire la procedura de evaluare, fiecare seziune de evaluare comport mai multe etape:
- etapa a I-a, instruirea experilor, const n primirea de instruciuni scrise i orale, informaii privind liniile
generale pentru evaluarea obiectivelor domeniului respectiv;
- etapa a II-a, evaluarea individual a propunerilor, const n evaluarea n raport cu criteriile stabilite; evaluarea
se face independent, de ctre mai muli experi, prin completarea formularelor, dnd note i formulnd
observaii;
- etapa a III-a, consensul const n ntocmirea unui raport de consens pentru fiecare propunere de proiect, raport
care conine toate opiniile experilor realizate n etapa a II-a;
- etapa a IV-a, evaluarea de ctre panel poate fi organizat pentru a compara rapoartele de consens i notrile
ntr-un domeniu dat i pentru a examina comparativ propunerile n cazul egalitii notelor. Aceast etap
presupune audierea celor care au propus.
Nu vom insista asupra procedurii de evaluare, doar menionm c n procedura de evaluare exist observatori
independeni, care au rolul de a urmri modul de desfurare a evalurii.
n ara noastr, primele criterii au fost introduce prin Ordinul nr. 17 al Ministrului Cercetrii i
Tehnologiei din 03/02/1998. n Anexa denumit Instruciuni de finanare i implementare, n sistem
descentralizat, a programelor/proiectelor de cercetare-dezvoltare i stimulare a inovrii, n anexa nr. 7 la
Instruciuni, se prezint criteriile de evaluare a propunerilor de proiecte , ca list orientativ, dup cum
urmeaz:
1. Criterii generale, comune pentru toate programele:
a) ncadrarea n coninutul tematic al programului pentru care se organizeaz competiia;
b) calitatea tiinific i/sau tehnic, originalitatea, caracterul inovator;
c) calitatea managementului proiectului;
d) planul de exploatare i/sau difuzare a rezultatelor;
e) dup caz, credibilitatea tehnic i eficacitatea partenerilor;
Managementul proiectelor publice
94
f) impactul economic, social i asupra mediului.
2. Criterii specifice, n cazul propunerilor de proiecte pentru programele de stimulare a inovrii
a) fezabilitatea tehnic;
b) orientarea spre cerere - indicarea clar a utilizatorilor poteniali, a nevoilor acestora sau a
segmentelor/nielor de pia vizate;
c) contribuia proiectului la competitivitatea industriei, parametrii de performan ai rezultatelor;
d) gradul de risc privind aplicarea rezultatelor proiectului de ctre utilizatorii int;
e) implicarea diferitelor categorii de parteneri (fr a se considera o list exclusiv): productori de tehnologie,
utilizatori de tehnologie, brokeri tehnologici, organizaii locale/regionale, asociaii de afaceri i comer,
intermediari financiari etc; implicarea IMM-urilor va fi considerat pozitiv;
f) viabilitatea financiar - capacitatea fiecrui partener din consoriu de a-i plti contribuia sa financiar;
costurile estimate ale proiectului comparativ cu beneficiile poteniale economice i cu amortizarea investiiilor;
g) calitatea planului de afaceri;
h) riscul tehnic al propunerii.
3. Criterii utilizabile n prima etap a evalurii:
a) contribuia la obiectivele specifice i conformitatea cu sarcinile/lucrrile descrise n program; claritatea i
credibilitatea scopurilor i obiectivelor proiectului;
b) cunoaterea situaiei curente n domeniu i gradul de originalitate i inovare a propunerii;
c) coninutul lucrrii: abordarea tiinific/tehnic; claritatea i adecvana metodologiei;
d) credibilitatea i claritatea definirii etapelor i rezultatelor.
4. Criterii utilizabile n a doua etap a evalurii:
a) competena tiinific i/sau tehnic a tuturor partenerilor;
b) nivelul adecvat al bugetului propus;
c) calitatea managementului proiectului, inclusiv planificarea resurselor;
d) planul de exploatare i/sau diseminare;
e) impactul economic, social i asupra mediului.
Prin Hotrrea Guvernului nr. 368/28.04.2005 a fost aprobat, la iniativa Ministerului Educaiei i
Cercetrii, Programul Cercetare de Excelen. Criteriile de evaluare pentru modulele I, II i IV sunt prezentate
n tabelul VI, ele fiind foarte asemntoare cu cele ale P.C.6.
Tab. VI. Criteriile de evaluare n cadrul Programului CEEX, modulele I, II i IV
CRITERIU
Punctaj
maxim
Punctaj
minim
1. Relevan 20 12
1.1. Ct de relevant este propunerea pentru obiectivele componentei programului?
1.2. n ce msur propunerea se ncadreaz n ariile tematice?
1.3. Ct de relevant este propunerea pentru nevoile i constrngerile specifice rii?
(Lundu-se n considerare evitarea suprapunerii cu alte proiecte/programe i sinergia cu
iniiativele Uniunii Europene)

1.4. Ct de coerente, adecvate i practice sunt activitile propuse? 20 12
2. Impact potenial al proiectului
2.1. n ce msur propunerea genereaz efecte economice i/sau sociale clare?
2.2. n ce msur propunerea genereaz capacitatea competitiv pentru programele UE?
2.3. n ce msur propunerea poate genera rezultate operaionale i sustenabile la nivel
naional i UE?

3. Excelen tiinific i tehnologic 20 12
3.1. Ct de clar sunt definite obiectivele propunerii i concordana n raport cu obiectivele
generale i obiectivele specifice ale programului?

3.2. Contribuia proiectului la dezvoltarea domeniilor S/T, caracterul de cercetare
3.3. Gradul de noutate i originalitate al proiectului, nivelul parametrilor de performan i
calitate ai soluiei propuse

3.4. n ce msur propunerea conine indicatori verificabili n mod obiectiv pentru
rezultatele proiectului?

4. Calitatea consoriului 15 9
4.1. Relevana participanilor n domeniile lor de activitate
4.2. Gradul de integrare ntre parteneri n cadrul propunerii de proiect
4.3. Componente relevante de coordonare a activitii consoriului
4.4 n ce msur sunt atrai tinerii cercettori n cadrul proiectului ?
5. Calitatea managementului 15 9
5.1. n ce msur solicitantul, partenerii i persoanele implicate dispun de expertiz
tiinific i tehnic de nalt nivel?

Managementul proiectelor publice
95
5.2. Ct de relevante sunt experiena anterioar i capacitatea actual de management de
proiect ale solicitantului? (inclusiv stabilitatea personalului, calitatea echipamentului i
abilitatea de a administra bugetul proiectului)

5.3. n ce msur sunt respectate regulile privind impactul asupra mediului i respectarea
eticii profesionale?

6. Resurse 10 6
6.1. n ce msur cheltuielile propuse sunt dimensionate dup necesitile de implementare
a proiectului?

6.2. n ce msur bugetul este clar i detaliat?
6.3. n ce msur sunt armonizate resursele pentru obinerea eficient a rezultatelor finale
propuse?

TOTAL PROPUNERE 100 60
Procedura de evaluare n cadrul Programului de Excelen seamn cu cea din cadru P.C.6 i este
descris n Ghidul evaluatorului dup cum urmeaz:
Pentru fiecare criteriu exist definit o not maxim, ct i o not minim. Aceste note sunt prezentate n
dreptul criteriilor de evaluare anexate att la prezentul ghid, ct i la ghidul ofertantului. Nentrunirea
punctajului minim pentru un criteriu, atrage dup sine eliminarea propunerii de proiect din competiie. Notele se
pot acorda ncepnd cu nota 0 (zero). Acordarea acestei note, corespunde situaiei n care din propunerea de
proiect nu reies nici un fel de informaii cu privire la cerinele criteriului examinat, sau criteriul nu poate fi
apreciat din cauza unor informai incomplete sau a lipsei acestora. Cnd evaluatorii consider adecvat, se pot
acorda i jumti de punct. Notele se acord numai pentru criteriile de evaluare, nu i pentru fiecare sub-criteriu
n parte. Astfel, evaluatorii sunt ncurajai s analizeze i s judece propunerea de proiect, la nivel macro,
complex, acordnd note pe aceste criterii majore, pe baza argumentrilor detaliate, i nu s aplice un proces
matematic de acordare a notelor individual pe fiecare explicaie n parte.
Descrierea procesului de evaluare:
Fiecare proiect este evaluat de ctre un panel de evaluare format din 3 experi independeni. Evaluarea
propunerilor de proiecte se realizeaz ntr-o singur etap, care se desfoar n dou faze:
a) Faza evalurii individuale
Completarea fiei de evaluare individual
Fiecare evaluator din panel completeaz Fia de evaluare individual. n fia de evaluare individual se trec
notele acordate pentru fiecare criteriu examinat n faza respectiv i se consemneaz argumentrile notrii
fcute.
Comentariul este obligatoriu i va conine punctele tari, punctele slabe ale propunerii de proiect, astfel:
n acordarea notei pentru fiecare criteriu se va ine cont de explicaiile (sub-criteriile) ce nsoesc criteriul
respectiv;
Sub-criteriile (explicaiile) nu se noteaz individual, ns se argumenteaz;
Argumentrile trebuiesc fcute cu claritate de ctre evaluatori, utiliznd cuvinte cheie i/sau descriptori;
Argumentrile sunt obligatorii i vor conine punctele tari, punctele slabe ale propunerii de proiect, precum
i eventualele recomandri, pentru ca ofertantul s poat avea o imagine clar asupra calitii propuneri
depuse;
Argumentrile trebuie s fie corelate cu notele acordate, ele constituind baza de discuie n panel pentru
stabilirea consensului.
n cazul in care evaluatorul consider necesar recomandarea de diminuare a sumei de finanare, aceasta se
poate face numai prin precizarea activitilor care nu se vor mai realiza n cadrul proiectului.
Dac propunerea de proiect este acceptat spre evaluare evaluatorii trebuie s analizeze proiectul i d.p.d.v al
eligibilitii (propunerea de proiect se ncadreaz n obiectivele programului, respectiv modulului). Vor fi
eliminate din competiie propunerile de proiecte care se afl n una dintre situaiile specificate mai jos:
proiectul propus nu se ncadreaz n obiectivele programului, respectiv ale modulului vizat;
proiectul propus nu respect condiiile obligatorii impuse prin tipul de proiect;
activitile din planul de realizare nu corespund cu activitile admise conform tipului de proiect
pentru Modulul I;
modul de finalizare i rezultatele obligatorii;
parteneriatul obligatoriu;
se depesc cotele maxime de finanare de la MEdC, prevzute pentru fiecare modul;
nu se respect reglementrile de finanare corespunztoare ajutorului de stat (specificate la n Anexa
A.6), acolo unde este cazul.
Nota: Dac n urma evaluarii eligibilitii proiectelor, unul dintre criteriile de eligibilitate nu a fost ndeplinit,
procesul de evaluare se oprete i proiectul este declarat nefinanabil. n aceast situaie, fia de evaluare
individual nu se mai completeaz.
Managementul proiectelor publice
96
ii) n situaia n care o propunere de proiect nu este declarat eligibil/neeligibil n unanimitate de cei
3 experi, starea final a proiectului va fi stabilit n faza evalurii n panel (etapa de consens)

b) Faza evalurii n panel.
Accesul la fia de evaluare concatenat
Dup perioada stabilit pentru derularea fazei de evaluare la nivel individual, fiecare expert din panelul de
evaluare alocat respectivului proiect, n pagina proprie de evaluare, va avea acces la fia de evaluare concatenat
ce va cuprinde notele acordate de toi cei 3 evaluatori ai panelului precum i comentariile fcute pentru fiecare
criteriu de evaluare n parte.
Raportul de consens
Evaluatorii din panel elaboreaz un Raport de consens privind notele, comentariile i recomandrile
referitoare la propunerea n cauz. Raportul de consens privind evaluarea propunerii de proiect se
ntocmete de ctre unul dintre evaluatori, desemnat aleator responsabil de panel raportor. Raportul de
consens, fr elementele care ar putea conduce la identificarea persoanelor care l-au elaborat, se
transmite persoanei responsabile pentru realizarea proiectului (director de proiect) din partea
organizaiei care a depus proiectul la adresa de e-mail prevzut n formularul de ofertare.
Rolul raportorului:
- dac diferena ntre cele 3 evaluri este mai mic de 10 pct., nota final va fi dat de media aritmetic ntre cele
3 evaluri; raportorul va sintetiza comentariile fcute de ctre evaluatori i va realiza raportul final de evaluare;
- dac diferena ntre cele 3 evaluri este mai mare sau egal cu 10 pct., cei trei evaluatori trebuie s stabileasc
consensul (opinii i note comune privind evaluarea proiectului pentru fiecare criteriu n parte).
Dup stabilirea consensului, raportorul trebuie s ntocmeasc raportul de evaluare sintetiznd opiniile stabilite
de comun acord. n condiiile n care n panel nu exist consens, propunerea de proiect este dat spre
evaluare unui alt panel de evaluatori. Dac nici n acest nou panel desemnat nu exist consens, se va
stabili o ntlnire a evaluatorilor la sediul MedC - ANCS.
Proiectele care nu ating minim 70 de puncte la evaluare sau nu obin punctajul minim stabilit pentru
fiecare criteriu n parte nu sunt acceptate la finantare.
c) Reguli de etic privind proiectele de cercetare
Proiectele n care se preconizeaz folosirea subiecilor umani, animalelor de experien, preparatelor biologice
cu grad mare de risc, materialelor radioactive i compuilor chimici, toxici sau care pot avea un impact negativ
asupra mediului, trebuie s fie evaluate i acceptate de o comisie de etic profesional constituit la nivelul
fiecrei instituii.
Animalele pot fi folosite n experimentele planificate pentru cercetarea descris n proiecte dac:
- orice ncercare a instituiei de a identifica i aplica metode alternative nu au avut succes;
- s-au ales metodele care implic un numr minim de animale i un tratament cu minim de brutalitate;
- protecia celor implicai n experiment este asigurat.
Subiecii umani pot fi folosii n activitatea de cercetare numai n condiiile n care:
- sunt respectate drepturile individuale i este garantat protecia fa de efectele negative;
- subiecii sunt corect informai asupra naturii experimentului;
- consimt liber i n deplin cunotin, pentru a servi ca subieci n activitatea de cercetare.
Precizm c este responsabilitatea fiecrei instituii de a dezvolta i aplica procedee proprii care se
bazeaz pe criteriile prezentate mai sus. Acest aviz va fi dat de comisia pentru etic profesional de la nivelul
instituiei. n componena acestor comisii trebuie s intre cadre didactice i cercettori cunoscui i respectai
pentru integritatea moral i profesionalismul lor.









Managementul proiectelor publice
97

ntrebri de verificare:

Explicati Definiiile unor termeni privind evaluarea proiectelor
Identificati metode, instrumente i tehnici de evaluare a programului i a proiectului de
cercetare
Explicati evaluarea si implementarea proiectelor finantate


Bibliografie

1. Loi de programme pour la recherche, no 2006-450 du 18 avril 2006, J.O n 92 du 19 avril 2006 page 5820 texte no 2
2. A. Ardelean, E.M. Dobrescu i A. Pisoschi, Evaluarea activitii de cercetare tiinific, Editura C.H. Beck, Bucureti,
2006, p.31
3. O.C.D.E., The Evaluation of Scientific Research: Selected Experiences, OCDE/GD(97)194, 1997, Paris,
4. A. Ardelean i A. Pisoschi, Aspecte generale ale evalurii cercetrii tiinifice i dezvoltrii tehnologice, Revista de
Politica tiinei i Scientometrie, Vol IV, nr. 3, 2006, p.171
5. Buget of The United States Government, Analytical Perspectives, Fiscal Year 2008, www.
whitehouse.gov/omb/budget/fy2008
6. N.S.F., Performance and Acountability Report, FY 2006, 15 november 2006, www. nsf.gov/publications
7. www.mct.ro/ancs
11. Andrei Szuder, Managementul proiectelor. Ghid pentru proiectarea i managementul proiectelor
europene de cooperare, Editura BREN, 2001
12. Armenia Androniceanu, Oana Ablu, Doru Curteanu, Irina Popescu, Managementul proiectelor cu
finanare extern, Editura Universitar, 2004
13. Cezar Scarlat, Horia Galoiu, Manual de instruire avansat n Managementul Proiectelor, elaborat n
cadrul proiectului RO0106.06.02 Asisten Tehnic acordat Ministerului Integrrii Europene, 2002
14. Constana-Nicoleta Bodea coordonator, Managementul Proiectelor Glosar, Asociaia Project
Management Romnia, Editura Economica, 2002
15. Dennis Lock, Management de proiect, Editura Codecs, 2000
16. Armenia Androniceanu ,Nouti n managementul public, Ed. ASE, 2003
17. Marius Profiroiu, Reforma n Administraia Public. Cazul Romniei, ASE, 2005
18. Mark H. Moore, Creating Public Vaiue Strategic Management in Government, Harvard University Press,
Cam bridge, Massachusetts, 1995
19. Tony Gething coordinator, EDIS Procedures Manual on HR Management for the Ministry of European
integration and the Regional Development Agencies, Ministerul Integrrii Europene, 2004
20. Victor Radu, Doru Curteanu, Managementul proiectelor de construcii, Ediia a 2-a, Editura Economic,
2002
21. Viorel Cornescu, Paul Marinescu, Doru Curteanu, Sorin Toma, Management de la teorie la practic,
Editura Universitii clin Bucureti, 2003
22. ***, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, 2000
23. ***, Government Extension to A Guide to the Project Management Body of Knowiedge, Project
Management Institute, 2001
24. ***, Project Cyde Management, European Commission, Europe Aid Co-operation Office, 2002


Managementul proiectelor publice
98










OBI ECTI VE:


ASPECTE PRIVIND MONITORIZAREA SI EVALUAREA IMPACTULUI POLITICILOR SI
PROGRAMELOR PUBLICE

ANALIZA EFICIENEI I EFICACITII CHELTUIELILOR PUBLICE DESTINATE
CERCETRII I DEZVOLTRII N ROMNIA

IDENTIFICAREA SI DESCRIEREA UNOR METODE DE EVALUARE A PROGRAMELOR
DE CERCETARE TIINIFIC I DEZVOLTARE NATIONALE

IDENTIFICAREA SI DESCRIEREA UNOR METODE DE EVALUARE A PROGRAMELOR DE
CERCETARE EUROPEANA













CAPI TOLUL 6
MONI TORI ZAREA SI EVALUAREA I MPACTULUI
POLI TI CI LOR SI PROGRAMELOR PUBLI CE
Managementul proiectelor publice
99

6. Monitorizarea si evaluarea impactului politicilor si programelor publice
6.1.Analiza eficienei i eficacitii cheltuielilor publice destinate cercetrii i dezvoltrii n Romnia
6.1.1. Scurt prezentare a sistemului de cercetare, dezvoltare i inovare (CDI) din Romania
6.1.1.1. Structura instituional
n prezent, sistemul CDI din Romnia cuprinde:
i) Peste 1300 de uniti care desfoar activiti de cercetare-dezvoltare dintre care:
264 de unitati si institutii CD de drept public, care includ:
- 168 uniti CD de interes naional: 56 universiti publice acreditate, 46 institute naionale CD (INCD)
coordonate de nou ministere, dintre care Ministerul Educatiei, Cercetarii si Inovarii Autoritatea
Nationala pentru Cercetare Stiintifica (MECI-ANCS) coordoneaza 19 si 66 institute si centre de
cercetare ale Academiei Romane (52 de institute, 14 centre de cercetare).
- 96 institute, centre sau staiuni de cercetare-dezvoltare organizate ca instituii publice.
Aproape 1000 operatori economici n sectorul privat
ii) Reeaua de instituii specializate pentru transfer tehnologic si inovare (ReNITT), care cuprinde n prezent 50
de entiti specifice, din care 39 acreditate (centre de transfer tehnologic, centre de informare tehnologic,
incubatoare tehnologice i de afaceri), precum i 4 parcuri tiinifice i tehnologice.
Personalul angrenat n activiti de cercetare-dezvoltare se ridica la aproape 42500 oameni, dintre care 30740
cercettori, cu pondere majoritara in stiintele ingineresti - peste 40% (Fig.1).
Cercettori din activitatea de cercetare - dezvoltare, pe domenii tiinifice
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
2005 2006 2007
Numar de cercettori
tiine naturale si exacte tiine tehnice si ingineresti tiine medicale tiine agricole tiine sociale tiine umaniste

Sursa: Anuarul Statistic al Romaniei 2008, Institutul Naional de Statistic - INS
Fig. 1 Cercettorii din activitatea de cercetare - dezvoltare, pe domenii tiinifice
Obiectivele strategice i direciile de cercetare prioritare pe termen lung, care definesc perspectiva de dezvoltare
n ansamblu a sistemului CDI sunt stabilite prin Strategia Naional CDI pentru perioada 2007-2013 Strategia
Nationala, i prin Planul Naional CDI pentru perioada 2007-2013 Planul National, adoptate prin HG 217/
2007 i, respectiv, HG 475/ 2007. Cele dou documente reprezint referina n raport cu care ANCS dezvolt
procesul de planificare i implementare a politicilor guvernamentale promovate pentru domeniul CDI, n
perioada post-aderare.
6.1.2 Strategia Naional CDI pentru perioada 2007-2013
Strategia Naional CDI pentru perioada 2007-2013 susine ca principal obiectiv recuperarea decalajelor
existente fa de nivelul rilor europene i pregtete sistemul de CDI din Romnia pentru a identifica i
consolida, prin deschidere international, parteneriat i competitie, acele zone n care Romnia poate s
exceleze.
Obiectivele strategice ale sistemului CDI
Sistemul CDI din Romania are trei obiective strategice:
i) Crearea de cunoatere, respectiv obinerea unor rezultate tiinifice de vrf, competitive pe plan mondial,
avnd ca scop creterea contribuiei sistemului CDI romnesc la dezvoltarea stiintifica, creterea vizibilitii
internaionale i transferul rezultatelor n economie i societate. Atingerea acestui obiectiv presupune
integrarea n reele internaionale i promovarea excelenei n cercetare. Se vor sustine coli de excelen cu
recunoatere internaional, avnd masa critic i facilitile necesare cercetrii de performan, experien n
formarea tinerilor cercettori prin doctorat ct i condiii pentru tinerii cercettori post-doctoranzi. Un accent
deosebit se va pune pe formarea tinerilor cercettori n coli doctorale sau de excelen, care s le dezvolte
capacitatea de a realiza cercetri avansate. Pentru aceasta va trebui ca colile s fie atractive pentru cercettori
performani, cu experien n supervizarea tinerilor doctoranzi, indiferent de naionalitate.
ii) Creterea competitivitii economiei romneti prin inovare, cu impact la nivelul agenilor economici i
transferul cunotinelor n practica economic. Sunt vizate obinerea unor rezultate tehnologice de vrf,
cercetri aplicative pentru rezolvarea de probleme complexe, de interes local, regional, naional, sau
formulate de ageni economici, precum i dezvoltarea de tehnologii, produse i servicii inovative cu
aplicabilitate direct, prin formarea de parteneriate ntre universiti, institute de cercetare i ageni
economici. Se va propune crearea, prin competiie, de Centre de Competente i Platforme Tehnologice, cu
Managementul proiectelor publice
100
finanri i/sau cofinanri pe durata de 5-7 ani. Schemele de finanare vor avea n vedere aspectele legate de
ajutorul de stat pentru CDI.
Acest obiectiv strategic este sinergic cu cel al Programului Operaional Sectorial Creterea competitivitii
economice (POS-CCE) / Axa prioritar 2 - Creterea competitivitii economice prin cercetare i inovare.
iii) Creterea calitii sociale prin dezvoltarea de soluii care s genereze beneficii directe la nivelul societii.
Din aceast categorie fac parte soluiile la probleme locale, regionale i naionale, legate de coeziunea i
dinamica social, creterea eficacitatii politicilor sectoriale, precum i probleme legate de sntate, mediu,
infrastructur, amenajarea teritoriului i valorificarea resurselor naionale.
n realizarea celor trei obiective strategice se considera urmtoarele obiective specifice:
Creterea performanei stiintifice
- Obinerea unor rezultate tiinifice de excelen, reflectate n creterea numrului de articole n
publicaii din fluxul principal de cunoatere si plasarea ntre primele 35 de ri n ceea ce privete
publicaiile indexate ISI, n raport cu referinta 1995-2005, cand Romania ocupa pozitia 48;
- Creterea de zece ori a numrului de brevete EPO la un milion de locuitori pn n 2013, n raport cu
referinta de 1,72 n anul 2003, fa de 137 media UE 25;
- Triplarea numrului de brevete negistrate de OSIM n anul 2013, fa de anul 2006, i creterea
ponderii brevetelor IT;
- Dublarea ponderii firmelor inovative, n raport cu referinta de 19% n perioada 2002-2004, potrivit
Community Innovation Survey 2006.
Dezvoltarea resurselor sistemului
- Triplarea numrului de cercettori, pn n anul 2013, concomitent cu descreterea mediei de vrst a
cercettorilor;
- Asigurarea unui numr mediu anual de 2000 de burse doctorale;
- Creterea ponderii doctorilor i doctoranzilor pn la peste 50% din totalitatea cercettorilor;
- Creterea atractivitii carierei n cercetare, prin asigurarea accesului i posibilitatea dezvoltrii
carierei pentru cei performani;
- Atragerea de cercettori cu experien, tineri cercettori post-doctoranzi i doctoranzi, indiferent de
naionalitate, Romnia devenind o destinaie de interes pentru excelena tiinific;
- Creterea accesului la infrastructuri de cercetare performante, prin participarea la mari infrastructuri
internaionale de cercetare, precum i prin dezvoltarea facilitilor de cercetare de interes naional i
stimularea crerii de laboratoare performante cu utilizatori multipli.
17 Antrenarea sectorului privat
- Creterea cheltuielilor private pentru activitati CD pana la 1% din PIB, pn n anul 2013;
- Stimularea participrii mediului privat la CDI, inclusiv pentru creterea capacitii de inovare,
dezvoltare tehnologic i asimilare n producie a rezultatelor cercetrii;
- Dezvoltarea parteneriatelor public-privat n tiin i tehnologie, prin crearea unor centre de
competen, platforme tehnologice, parcuri tiinifice, ct i a unor interfee specializate ntre cererea
i oferta de CDI;
- Simplificarea accesului firmelor inovative la schemele de finanare CDI orientate ctre cofinanare i
susinerea colaborrii acestora cu cercetarea din universiti i institutele publice de cercetare-
dezvoltare.
Creterea capacitii instituionale
- Reducerea fragmentrii sistemului de CDI prin stimularea colaborrii i a participrii la reele
nationale i internationale, care s asigure masa critic i obinerea de rezultate valoroase
internaional;
- Transformarea universitilor i a institutelor de cercetare-dezvoltare romneti n actori pe piaa
internaional a cunoaterii i creterea capacitii acestora de colaborare cu firmele;
- Profesionalizarea managementului cercetrii;
- Evaluarea internaional a performanei cercetrii pentru toi actorii publici, universiti i institute de
cercetare publice;
- Consolidarea rolului tiinei n societate prin comunicarea tiinei, promovarea eticii i egalitii de
anse n cercetare, dezvoltarea de interfee dedicate dialogului tiin-societate.
Extinderea cooperrii internaionale
- Extinderea cooperrii internaionale n programe i proiecte;
- O mai bun reprezentare a Romniei la nivel instituional i prin experii si n instituii i organisme
reprezentative CDI la nivel european i internaional;
- Participarea diasporei tiinifice Romnesti n proiecte de cercetare pentru a promova sectorul CD din
Romnia, precum i la evaluarea proiectelor, programelor i politicilor in domeniu.
Managementul proiectelor publice
101
6.1.3 Planul Naional CDI pentru perioada 2007-2013
Planul National, principalul instrument de implementare a Strategiei Nationale CDI pentru perioada 2007- 2013
a fost aprobat prin Hotrrea Guvernului nr. 475/ 2007, act normativ prin care se stabilesc regulile si principiile
de implementare, programele componente, modelul investiional i bugetul 15 miliarde lei pentru intreaga
perioada 2007-2013, procedura de monitorizare, precum i indicatorii de evaluare si impact, atat la nivel de
programe componente, cat si la nivelul planului.
n alctuirea Planului Naional, coordonat de ANCS, s-a inut seama de rezultatele unui studiu prospectiv n
tiin i tehnologie, desfasurat la scara naionala n perioada 20052006, de situatia economica, de nivelul de
dezvoltare a sistemului CDI, de obiectivele strategice formulate prin Cadrul Strategic Naional de Referin
pentru perioada 20072013, ct i de necesitile impuse de intrarea Romniei n Uniunea European (UE).
Planul National are sase programe componente: Resurse umane, dedicat creterii numrului de cercettori i a
performanelor profesionale ale acestora, Capaciti, pentru dezvoltarea bazei materiale de cercetare, Idei, cu
scopul de a favoriza cercetarea de frontiera si de a obine rezultate tiinifice de nivel european, Parteneriate n
domeniile CDI prioritare, pentru stimularea cercetarii in parteneriat public-privat si solutionarii unor probleme
economice concrete, Inovare, de asimilare n producie a rezultatelor cercetrii la nivelul operatorilor economici,
concretizate n tehnologii, produse i servicii inovative, si Performana instituional, pentru implementarea
strategiilor CDI ale liderilor de domenii ST, elaborate n acord cu Strategia Naional.
Instrumente de finanare complementar cu cele din Planul Naional
In afara instrumentelor prevazute in Planul National, implementarea Strategiei Naionale se realizeaz si cu
instrumente de finantare complementara, ale caror obiective se coreleaza sinergic cu cele ale Planului Naional.
i) Coordonate de ANCS
Programul Cercetare de Excelen CEEX (2005-2008).
Obiectiv: structurarea i dezvoltarea Ariei Romneti a Cercetrii, pregtirea acesteia pentru a face fa
competiiei la nivel european i internaional.
Programele nucleu (NUC) de cercetare-dezvoltare ale institutelor nationale.
Obiectiv: Sustinerea obiectivelor strategice pe termen lung, specifice sectoarelor n care instituiile
respective i desfoar activitatea.
Programul INFRATECH (2004-2008).
Obiectiv: dezvoltarea entitilor din infrastructura de inovare i transfer tehnologic, care formeaz
Reeaua Naional de Transfer Tehnologic i Inovare ReNITT.
Planul de investiii al MECI-ANCS.
Obiectiv: dezvoltarea infrastructurii n institutele naionale CD din coordonarea ANCS, inclusiv
dezvoltarea i ntreinerea celor 19 instalaii CD de interes naional, stabilite conform HG 1428/ 2004,
localizate n 10 institute naionale CD.
Planul sectorial CD al MECI.
Obiective:
- Creterea vizibilitii i susinerea transferului rezultatelor CD;
- Dezvoltarea capacitii de integrare a sistemului naional CDI n spaiul de cercetare european i
internaional;
- Dezvoltarea capacitii MECI-ANCS de a elabora, implementa i evalua politici, strategii i programe la
nivel naional n domeniul CDI.
Programul Operaional Sectorial Creterea competitivitii economice (POS-CCE) / Axa prioritar 2 -
Creterea competitivitii economice prin cercetare i inovare.
- Obiectiv general: creterea productivitii ntreprinderilor romneti i reducerea decalajelor fa de
productivitatea medie la nivelul UE.
- Obiectivele Axei prioritare 2 - Creterea competitivitii economice prin cercetare i inovare, din cadrul
POS-CCE cuprinde msuri care contribuie la realizarea urmtoarelor obiective:
- Creterea capacitii de cercetare prin dezvoltarea infrastructurii CD i atragerea de tineri i de specialiti
de nalt calificare, att pentru instituii CD (universiti i institute CD), ct i pentru firme care au
departamente de cercetare;
- Cresterea ofertei de cunotine din partea universitilor i institutelor CD;
- Stimularea transferului tehnologic bazat pe cooperarea dintre instituii CD i ntreprinderi;
- Stimularea cererii de inovare a ntreprinderilor.
Programul IMPACT (2006-2008).
Obiectiv: pregtirea proiectelor CDI n vederea depunerii ulterioare la competiii pentru fonduri
structurale, cu tinta POS-CCE/ Axa prioritar 2.
ii) Coordonate de Academia Romn
Trei programe de cercetare fundamental, pe urmatoarele domenii:
Managementul proiectelor publice
102
- Stiinte exacte (matematic si astronomie, chimie, fizic), tiinele vieii (biologie, medicina, agronomie) si
ale Pamantului (geografie, geodinamica), stiinte tehnico-ingineresti (inclusiv TI - tehnologia informatiei);
- Stiinte umaniste (lingvistic, filologie, literatur, istorie, arheologie, filozofie, pedagogie, etnologie si
folclor, tiine politice, antropologie);
- Stiinte economice, sociologice, socio-umane si juridice.
Obiective: Elaborarea de studii, analize, recomandari, evaluari si strategii nationale pentru Administratia
prezidentiala, Parlament, Guvern si alte institutii nationale, cu privire la strategia post-aderare a Romaniei si
dezvoltarea durabila in context european: evolutia demografica a Romaniei, unitatea limbii romane,
multilingvismul european, punerea in valoare a culturii nationale.
iii) Coordonate de alte ministere
Planurile sectoriale de cercetare-dezvoltare, prevzute de OG 57/2002 i implementate pe baza
metodologiei aprobate prin HG 1266/2004, susin realizarea obiectivelor de dezvoltare specifice la nivel
sectorial, pentru stimularea i valorificarea rezultatelor cercetrii n mediul economic i social, pentru
fundamentarea politicilor si a deciziilor in sectoarele i domeniile de activitate coordonate de ministerele
respective.
n afara MEdCT, alte cinci ministere deruleaz in prezent planuri sectoriale, cu obiective de utilitate
publica; ministerul Muncii, Familiei i Proteciei Sociale, desi are aprobat un plan sectorial, nu a alocat
fonduri pentru acesta.
- Ministerul Agriculturii, Pdurilor i Dezvoltrii Rurale (MAPDR): tehnologii durabile in sectoarele
silvic, horticol si piscicol, ameliorarea raselor si creterea animalelor, organizare, management i marketing
n agricultur;
- Ministerul Economiei (ME): sprijin pentru brevetare si transfer tehnologic;
Ministerul Comunicaiilor i Societii Informaionale (MCSI): E-guvernare, servicii electronice casnice;
- Ministerul Aprrii Naionale (MAN): perfectionare aciuni operative n situaii de urgen,
compatibilizarea fortelor armate cu cele ale NATO;
- Ministerul Administraiei i Internelor (MAI): eficientizarea procesului de meninere i restabilire a
ordinii publice, prevenirea, combaterea i probarea faptelor antisociale.
Alte activitati CDI sunt desfasurate in cadrul ministerelor de mai jos, cu finantare preponderent prin
bugetul ANCS programe nucleu sau/si obtinute prin competitie de institutele nationale pe care le acestea
le coordoneaza:
- Ministerul Dezvoltarii Regionale si Locuintei (MDRL), cu activitati CDI specifice domeniilor
pentru care MDRL ndeplinete funcia de autoritate de reglementare conform HG nr. 33/2009,
respectiv planificare strategic de dezvoltare regional, coeziune i dezvoltare teritorial,
amenajarea teritoriului, urbanism i arhitectur, locuire, gestiune i dezvoltare imobiliar-edilitar,
lucrri publice i construcii;
- Ministerul Muncii, Familiei i Proteciei Sociale (MMFPS), cu activitati caracteristice securitii i
sntii n munc, n cadrul politicilor sociale naionale, precum i in implementarea strategiei UE
n acest domeniu, pana in 2012;
- Ministerul Mediului (MM), cu activitati de implementare ale directivelor europene (Apa,
Molute, Habitate, Pasari, Natura 2000 etc.) si convenii internaionale, planuri de
management (Rezervatia Vama Veche 2 Mai, Biosfera Delta Dunarii), evaluari si expertizari
pentru autoritati de mediu centrale si locale, prognoze (tendinte de evolutie ale ecosistemului marin,
nivelului marii, lacuri para-marine, Techirghiol), servicii tehnologice (analize, masurari, testari)
etc.;
- Ministerul Turismului (MT), cu preocupari legate de dezvoltare a eco-turismului balnear si in zona
litoralului Marii Negre;
- Ministerul Tineretului si Sportului (MTS), cu activitati legate de mutatiile intervenite in viata si
preocuparile tinerilor, in contextul economiei bazate pe cunoastere, in corelatie cu cultura specifica
Romaniei.
6.1.4 Evaluarea sistemului CDI
Indicatorii de evaluare a sistemului CDI sunt grupai n trei categorii principale:
i) De evaluare a eficacitatii sistemului CD, prin impactul acestuia in mediului stiintific (recunoastere,
vizibilitate) si economic (inovare, export de produse high-tech etc.).
ii) De evaluare a eficientei sistemului CD, prin rezultatele specifice obtinute (brevete, publicaii etc.).
iii) De evaluare a capacitatii sistemului CD (personal, infrastructur materiala, mobilitati). Aceste marimi
constituie indicatori de rezultat pentru anumite programe CDI, cum sunt cele destinate infrastructurilor de
cercetare: Capacitati si Resurse Umane din Planul National, planul de investitii al MECI-ANCS, sau
programul de granturi al Academiei Romane.
Managementul proiectelor publice
103
6.2. Bugetele alocate CDI
La data lansarii Strategiei Nationale, alocarile pentru activitati CDI de la bugetul de stat, planificate in regim
multianual, prevedeau atingerea ponderii de 1% din Produsul Intern Brut (PIB) pana in anul 2010, in
conformitate cu obiectivele Strategiei Lisabona. Realizarile au fost sistematic mai mici (Fig.2), explicatia
pentru anul 2007 fiind insuficienta capacitate de absorbtie in sistem, la tranzitia dintre vechiul si noul Plan
National, insotite de reformele structurale inerente aderarii Romaniei la UE, iar pentru anii 2008 si 2009,
instalarea, respectiv adancirea crizei economice.
Ponderea alocarilor pentru sectorul CD, de la bugetul de stat
0
0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
0.7
0.8
0.9
1
2006 2007 2008 2009 2010
%PIB
Conform alocarilor planificate la lansarea Strategiei Nationale
Realizat (pentru 2009 - programat)

Sursa: Legile anuale ale bugetului de stat si situatiile financiare anuale centralizatoare - MFP
Fig.2 Ponderea in PIB a fondurilor alocate pentru cercetare, de la bugetul de stat
Sumele cele mai mari, alocate activitatilor CDI, revin MECI-ANCS, cu o diminuare pentru anul 2009, spre
deosebire de ceilalti ordonatori de credite, ale caror fonduri au crescut continuu (Fig.3).
Sume alocate activitatilor CDI
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
2007 2008 2009
M
i
l
i
o
a
n
e

l
e
i
Ministerul Educatiei, Cercetarii si Inovarii Academia Romana Celelalte Ministere

Sursa: MFP
Fig.3 Sumele alocate pentru activitati CDI, pe ordonatorii de credite cei mai importanti
In cadrul Planului National, repartitia fondurilor pe programe este gandita pe baza unui model investitional,
ponderea cea mai mare avand-o programul Parteneriate, destinat solutionarii unor probleme economice
complexe (Fig.4).
Sumele alocate de la bugetul de stat, pe programele
componente din Planul National
0
50
100
150
200
250
300
350
2007 2008 2009
M
i
l
i
o
a
n
e

l
e
i
Resurse Umane Capacitai Idei Parteneriate Inovare

Sursa: ANCS
Fig.4 Sumele alocate de la bugetul de stat, pe programele componente din Planul National
In anul 2008, ponderea fondurilor alocate in regim competitional a fost de 81,2%
22
.
6.3. Efectele investiiei n activiti CDI
Rezultatele investitiei in cercetare conduc, pe de o parte, la dezvoltarea cunoasterii stiintifice, evidentiata prin
cresterea accentuata a contributiei Romaniei la fluxurile stiintifice internationale, iar pe de alta parte, sunt baza
pentru valorizarea in mediul economic.
6.3.1 Eficacitatea investiiei n cercetare
Indicatori de eficacitate privind impactul n mediul tiinific si I T
Universitatile romanesti cel mai bine clasate in clasamentele internationale sunt Universitatea Bucurestiscor
Shanghai 4,09,Universitatea Babes-Bolyai din Cluj-Napocascor 3,96 si Politehnica Bucuresti scor 3,66.
Toate si-au ameliorat pozitiile din anii precedenti, dar, pentru a intra in top 500, este necesar un scor de 8,22.

22
Sursa: ANCS
Managementul proiectelor publice
104
Totusi,Universitatea Bucuresti are cinci departamente in top 500. Institutul de Biochimie al Academiei Romane
( IBAR) organizeaz studii i stagii doctorale & postdoc n cotutel cu Departamentul de Biochimie al
Universitatii din Oxford (locul 10 n topul mondial Shanghai i 2 n cel european), finantate de-a lungul
timpului de The Royal Society, Wellcome Trust, United Therapeutics.
Exemple de bune practici : experiene de succes
i) Institute Naionale de Cercetare Dezvoltare
Dintre institutele nationale cu profil tehnologic, sunt de mentionat INCD Institutul de Fizica si Inginerie
Nucleara Horia Hulubei (IFIN-HH), cu cele mai mari contributii la grupurile de specialisti participante la
patru experimente in cadrul Centrului European de Cercetari Nucleare (CERN), Institutul de Criogenie si
Separari Izotopice (ICSI) Rm. Valcea, activ in domeniul transferului tehnologic pentru centrala nucleara
Cernavoda, si cu angajamente notabile de participare la Centrul de Cercetari pentru Anti-protoni si Ioni (FAIR)
Darmstadt, si Institutul de Micro-tehnologie (IMT) Bucuresti, participant in mai multe retele tehnologice
internationale.
Mai este de mentionat INCD Turbo-motoare - COMOTI Bucuresti, care contribuie la realizarea retelei de
excelenta europene X3-Noise, sub conducerea companiei SNECMA - Franta, cu scopul producerii motoarelor
unui nou tip de avion, la standarde superioare de poluare si siguranta, in colaborare cu inca un partener din
Romania din domeniul CDI: Institutul National de Cercetari Aerospatiale Elie Carafoli.
Alti reprezentanti de succes sunt, in cercetarea agricola, Institutul de Bio-resurse Alimentare, participant in
Platforma Tehnologica Food for Life, sub directa coordonare a Confederatiei Industriilor Agro-Alimentare
din tarile Uniunii Europene (CIAA), si, pentru domeniul mediu, INCD pentru Geologie si Geo-Ecologie
Marina (GEOECOMAR), cu colaborari internationale multiple pe tematica Marii Negre, si INCD pentru
Microbiologie si Imunologie Cantacuzino, institut cu o veche traditie, recunoscut pe plan mondial, furnizor
important de vaccinuri si servicii de sanatate publica.
ii) Institute ale Academiei Romne
Institutul de Matematica Simion Stoilow al Academiei Romane (IMAR)
- In 2000 este recunoscut Centru de Excelenta European in urma unei competitii deschise in cadrul FP5
(850000 euro).
- Coordonator impreuna cu Universitatea Paris Sud (11) a Laboratorului European Asociat CNRS de
Matematica si Modelizare.
- Partener in 2 retele Europene Marie Curie: MRTN-CT-2006-031962 si MRTN-CT-2006-035659.
- Partener fondator al Priectului European (European Science Foundation) AMaMeF de Metode -
Matematice in Finante.
- Partener fondator al Proiectului European de P-sisteme.
- In ultimii 3 ani IMAR a participat la peste 25 de proiecte de cercetare nationale (in cadrul CEEX si PN-
CDII), pentru un buget totalizand peste 12 milioane lei (cca 3 milioane euro).
- In cadrul analizei AdAstra pe perioada 2002-2006 IMAR ocupa locul 1 in Romania cu 300 de articole
indexate de Thomson ISI cu un factor de impact cumulat de 172.303.
- In perioada 2003-2007: 494 articole in reviste ISI; 2200 citari in reviste ISI; in brevet de inventie
- In 2008: 140 articole publicate in reviste internationale; 536 de citari.
- 18 conducatori de doctorat si 27 de doctoranzi.
- 5 granturi de reintegrare Europene Marie Curie si 3 granturi de reintegrare CNCSIS.
Institutul de Chimie Macromoleculara Petru Poni Iasi (ICMPP)
- In anul 2005, ICMPP a devenit Centru de Excelenta European in urma unei competitii deschise in cadrul
FP6 (800000 euro).
- ICMPP este partener in Reteaua de Excelenta Europeana POLYSACCHARIDE si membru fondator al
asociatei European Polysaccharide Network of Excellence (EPNOE) (www.epnoe.eu).
- Conform clasamentului Ad Astra (perioada 2002-2006), ICMPP contribuie la vizibilitatea stiintifica
internationala a Romaniei cu 4.07 %.
- ICMPP este clasat de catre OSIM, din punct de vedere al capacitatii de inovare, pe unul din primele doua
locuri.
- 125 cercetatori atestati, din care 120 doctori, 9 conducatori de doctorat, peste 50 de doctoranzi in stagiu
- peste 140 lucrari/an in reviste cotate ISI, factor de impact cumulat 142,1
- peste 4 brevete/an
- numar mediu de produse/tehnologii: 18/an
- In anul 2009, ICMPP este partener in peste 90 proiecte nationale si coordonator a 12 proiecte in cadrul PN2.
- ICMPP deruleaza proiectul Fonduri Structurale Centru de cercetri avansate pentru bionanoconjugate i
biopolimeri (88, COD SMIS-CSNR 2213, Contract 03/01.03.2009) in cadrul POS-CCE, Axa 2, Operaiunea
2.2.1 (valoare, 5 mil. euro).
Managementul proiectelor publice
105
I ndicatori de eficacitate privind impactul asupra mediului economic
Cel mai important efect al cresterii investitiei publice in cercetare a fost antrenarea sectorului privat in activitati
similare. Numarul de intreprinderi mici si mijlocii (IMM) care au accesat fonduri publice pentru CDI a crescut
la circa 810 de unitati in anul 2008; la nivel national, impactul este confirmat de cresterea, in perioada
precedenta, a cheltuielilor pentru inovare ale intreprinderilor, de la 4589 milioane lei la 6421 milioane lei din
care cheltuielile CD de la 890 milioane lei la 1456,6 milioane lei a ponderii ntreprinderilor cu activitate de
inovare, n total ntreprinderi active, de la 19,3%, la 21,2%, si a ponderii angajailor n servicii cu aport intensiv
de cunoatere, de la 1,5% la 14,5%.
Pe de alta parte, desi ponderea exportului de produse de inalta tehnologie (IT) in total exporturi a ramas
stationara, la nivelul de 3,8%, totusi, a crescut, in valoare absoluta, ca urmare a cresterii valorice a acestuia;
acelasi lucru este valabil si pentru ponderea cheltuielilor CD ale sectorului privat. In Tabelul I sunt prezentati
indicatorii de impact, pe structura din Planul National.
Tabelul I. Evoluia indicatorilor de impact asupra mediului economic
Indicator UM Referin
(an)
Ultima valoare
(an)
1 Pondere in PIB a cheltuielilor CD ale sectorului privat % 0,14(2006) 0,14 (2007)
2 Ponderea ntreprinderilor cu activitate de inovare
(conform Community Innovation Survey)
% 19,3(2004) 21,2(2006)
3 Angajai n domenii IT industrie prelucratoare % totalul
ocuprii
0,4
(2004)
5,4
(2006)
4 Angajai n servicii cu aport intensiv de cunoatere % totalul
ocuprii
1,5
(2004)
14,5
(2006)
5 Exporturi de produse IT % total
exporturi
3,8
(2004)
3,8
(2006)
6 Numrul de IMM-uri care au accesat fonduri prin
programele CDI nationale
*)

Numr 600
(2006)
810
(2008)
7 Numrul de parcuri tiinifice
*)
Numr 7(2006) 4(2008)
Surse: INS,
*)
ANCS
Numarul IMM-urilor inovative, sprijinite prin programul Inovare al Planului National, este in crestere de la 137
in anul 2007, la 148 in anul 2008, cu un volum al fondurilor accesate, in regim de cofinantare, in crestere cu un
factor de patru, in dependenta directa cu cresterea contributiei lor la bugetele proiectelor Planului National, de la
13 milioane lei la 48 milioane lei.
6.3.2 Eficienta investitiei in cercetare
Eficienta sistemului CD este masurata prin indicatorii de rezultat ai planurilor si programelor in desfasurare;
structura acestora este, de asemenea, indicata in Planul National.
Numarul de articole indexate ISI si echivalent, cu cel putin o adresa stiintifica din Romania, a crescut constant,
de la 5030 in anul 2006, la 7005 in 2007, si la 8938 in 2008, contributiile cele mai mari avandu-le, in ultimul an,
Planul National prin programele Idei, cu 1494 articole, si Resurse Umane, cu 523 articole, la care se adauga
NUC, cu 431 articole, si programele Academiei Romane, cu 708 articole. Contributia CEEX a fost, de
asemenea, extrem de importanta, contabilizand, la nivelul anului 2006, cand actualul Plan
National nu era lansat, aproximativ 1500 articole stiintifice (Tabelul II).
Tabelul II. Indicatori de rezultat pentru evaluarea sistemului CDI
Indicator UM Referin
an 2006

2008
1 Reviste romneti indexate ISI Numr 11 54
2 Brevete naionale depuse / acordate Numr 965 / 527 867 / 484
3 Brevete internaionale depuse / acordate
(UE, SUA, J aponia)
Numr 38 / 11 ND
4 Numr de produse transferabile Numr/an ND ND
5 Participri n proiecte CD internaionale
(Fonduri atrase prin proiecte CDI internat.)
Numr
(mii Euro)
478
*)

(57.000)
*)

181
**)

(30.000)
**)

*) Pentru toate proiectele PC 6
**) Situaia n 2008, suma reprezint valorile cumulate ale contractelor partenerilor din Romnia
Surse: ISI Web of Knowledge/Science - Thomson Reuters, ANCS
Valoarea adaugata economica este reflectata in contributia la numarul de brevete solicitate de entitati din
Romania, anume 256 cu sprijin prin Planul National, in principal prin programul Inovare, din care 12
internationale, si 65 cu sprijin NUC; acestea reprezinta, in total, circa 30% din cererea de brevete. Contributia
programului CEEX a fost de 82 de cereri, dintre care 25 au fost deja acordate. Alte rezultate sunt reflectate in
produse, tehnologii si servicii inovative: 630 obtinute cu sprijinul Planului National, 230 elaborate de institutele
Managementul proiectelor publice
106
nationale, cu suport NUC, si 3050 obtinute in cadrul CEEX. Acestea sunt insotite de un numar practic egal de
studii, ghiduri, carti tehnice etc., de care au beneficiat operatorii economici, cu influenta asupra ponderii
angajatilor in industria IT, in crestere, la nivel national, de la 0.4% la 5.4%.
Tabelul III Indicatori de rezultat
Indicator UM 2006 2007 2008
1 Lucrri tiinifice publicate n reviste indexate n sistemul ISI-WoSci Numr/an 5030 7005 8938
2 Citri n reviste indexate n sistemul ISI Numr/an 18038 19869 26966
Sursa: ISI Web of Knowledge - Thomson Reuters.
23

Productivitatea stiintifica, reflectata in numarul de articole ISI per cercetator atestat tinde spre unitate, in anul
2008.Numarul de publicatii ISI editate in Romania a ajuns la 54, fata de 11, in anul 2006.
Cresterea volumului activitatilor de cercetare, stimulata atat de cresterea economica, pana in anul 2008, cat si de
politicile guvernamentale in domeniu, a avut drept consecinta cresterea numarului de locuri de munca
necesitand pregatire superioara, cerere satisfacuta pe de-o parte, prin intrari noi de cercetatori pe piata fortei de
munca, iar pe de alta, prin reintoarcerea in tara a unor cercetatori. Fata de anul 2007, in anul 2008 personalul CD
participant la programele Planul National a crescut cu 3391 persoane, respectiv cu 181 persoane in cadrul NUC;
la Academia Romana, desi personalul a ramas practic constant, a crescut numarul de diplome doctorale
acordate. La nivel de sistem CDI, a crescut numarul cercetatorilor cu circa 2%, iar al doctorilor in stiinte, cu
circa 15%, o contributie insemnata avand Planul National, prin componenta de resurse umane dedicata tinerilor
doctoranzi, in cadrul careia au fost finalizate aproape 400 teze de doctorat in anul 2008, si Academia Romana,
cu 98 de diplome eliberate. Structura cercetatorilor s-a modificat, in sensul cresterii ponderii cercetatorilor
tineri,de sub 25 ani,de la 2.7% la 3.0%, si a femeilor,de la 43.2% la 44.7%.
Tabelul IV Indicatori pentru evaluarea capacitatii sistemului CDI
Indicator UM Referin
an 2006
Valoare
2008
1 Numrul de doctori n tiine Numr 12 309 14 228
2 Mobiliti internaionale Om/lun ND ND
3 Mobiliti naionale (intra i inter-sectoriale) Om/lun ND ND
4 Investiii din fonduri publice nationale n infrastructura
CDI
(pondere n total cheltuieli CD din fonduri publice
nationale)
Mii lei
(%)
115 700
(10,1)
728 600
(35,0)
Surse: INS, ANCS
Investitia publica in infrastructura CD a contribuit decisiv la modernizarea laboratoarelor de cercetare din
institutiile publice, prin Planul National, cu contributie de 435 milioane lei in anul 2008 incluzand aici si
accesul la instalatii de cercetare internationale , la care s-au adaugat aproape 220 milioane lei prin programul
CEEX, 40 milioane lei prin NUC, si 32 milioane lei pentru functionarea instalatiilor de interes national, astfel
incat volumul cumulat al acestora este in crestere de peste sase ori, fata de anul 2006.
Datele statistice pentru mobilitatile cercetatorilor nu sunt disponibile decat pentru anumite programe, nu si la
nivel de sistem.
Institutul de Matematica Simion Stoilow al Academiei Romane (IMAR) este coordonator impreuna cu
Universitatea Paris Sud (11) a Laboratorului European Asociat CNRS de Matematica si Modelizare (singurul
laborator european organizat de CNRS in Romania.
Complementaritatea cu POS-CCE/Axa 2
POS-CCE Axa Prioritar 2 CDI contribuie la realizarea obiectivelor strategice ale Strategiei Naionale de CDI
pentru perioada 2007-2013. Fondurile Structurale alocate acestei axe susin obiectivul strategic al Strategiei
Nationale creterea competitivitii economiei romneti obiectivul general al POS-CCE prin finanarea
unor proiecte de nalt nivel tiinific, la care au fost atrai specialiti din strinatate, pentru a crea colective
performante pe o anumita ni de cercetare, dar susin i celelalte obiective, precum cresterea capacitatii
sistemului CDI, prin finanarea de infrastructuri de cercetare.

23
Sunt considerate bazele de date :
1. Science Citation Index Expanded (SCI-EXPANDED)--1975-present
2. Social Sciences Citation Index (SSCI)--1975-present
3. Arts & Humanities Citation Index (A&HCI)--1975-present
4. Conference Proceedings Citation Index- Science (CPCI-S)--1990-present
5. Conference Proceedings Citation Index- Social Science & Humanities (CPCI-SSH)--1990-present
6. Index Chemicus (IC)--1993-present
7. Current Chemical Reactions (CCR-EXPANDED)--1986-present (includes Institut National de la Propriete Industrielle structure
data back to 1840)

Managementul proiectelor publice
107
Concret, in anul 2008 au fost sprijinite 29 de operatori economici, si s-au investit 125 milioane lei in
infrastructurile CDI ale acestora.
6.3.3. Consecinte posibile ale reducerii finantarii
Una dintre consecintele instalarii crizei economice in Romania a fost si diminuarea alocarilor pentru domeniul
cercetare-dezvoltare.
Diminuarea fondurilor alocate cercetarii
0
500
1 000
1 500
2 000
2 500
3 000
3 500
4 000
2007 2008 2009
Planificat la lansarea Planului
M
i
l
i
o
a
n
e

l
e
i
- Buget de stat - venituri proprii

Sursa: MFP pentru anul 2009, valori programate, conform ultimei rectificari
Fig.5 Sumele alocate pentru cercetare: pentru anul 2009 sunt indicate si valorile planificate, la lansarea Planului
National
Pentru anul 2009, alocrile prin actuala lege a bugetului de stat sunt de aproximativ 1,64 miliarde lei, ceea ce
reprezint o reducere cu 27,6% fa de anul 2008, si o reducere semnificativa fata de valorile planificate la
lansarea Planului National, de circa 3,65 miliarde lei. De asemenea, n cadrul sumei de 1,64 miliarde lei,
fondurile bugetare reprezint 1,5 miliarde lei, restul de 0,14 miliarde fiind venituri proprii. Aceasta a condus la
diminuarea finantarii angajate pentru 2009 la cote de 26% -50% fata de angajamentele initiale.
In aceste conditii, in anul 2009, MECI-ANCS a reconsiderat prioritatile, actionand in trei directii:
i) Onorarea cu prioritate a angajamentelor asumate n cadrul colaborrilor internaionale, prin finantarea
integrala a angajamentelor fa de colaborrile la proiectele derulate n cadrul programelor i instituiilor
internationale din domeniul cercetare-dezvoltare (ex.: Programul Cadru CD al UE pe perioada 2007-2013,
programul EURATOM; participarea la proiectele derulate n cadrul CERN i DUBNA).
ii) Mentinerea capacitii de cercetare a institutelor naionale si susinerea programelor nucleu, cu un buget
majorat cu circa 30% fa de cel din 2008, in vederea mentinerii personalului din cercetare, inclusiv prin
onorarea integrala a contractelor de reintegrare a tinerilor cercettori care au efectuat stagii de specializare n
strintate.
iii) Suspendarea lansrii unor competiii noi n cadrul programelor naionale CD.
In Fig.6 este indicata relatia aparenta dintre nivelul finantarii publice si volumul publicatiilor ISI, unde,
exceptand ultima portiune, se observa similaritatea celor doua curbe; ramane, prin urmare, de urmarit efectul
asupra rezultatelor, care va fi, probabil, vizibil, incepand cu anul viitor.

Surse: MFP, ISI Thomson
Fig.6 Relatia dintre nivelul finantarii publice si volumul publicatiilor ISI
6.4 Propuneri privind creterea eficienei i eficacitii cheltuielilor CDI
1. Creterea sumelor alocate pentru CDI, atat ca valori absolute, cat si ca procent din PIB, n acord cu
obiectivele Strategiei Lisabona revizuita, pentru a putea sustine urmatoarele:
i) Semnarea acordului de candidatura a Romaniei de aderare la CERN, inclusiv achitarea contributiei ce revine
statului roman;
ii) Finantarea normala, conform angajamentelor asumate initial, a proiectelor si programelor aflate in derulare;
iii) Finantarea complementara a POS-CCE/Axa 2, inclusiv a proiectelor pentru infrastructuri mari de cercetare,
in valoare de 324,6 milioane lei,
Reamintim c, n condiiile crizei economice, n majoritatea statelor europene, fondurile pentru cercetare au
crescut, n timp procentul din PIB alocat pentru CD s-a redus, in Romania, de la 0,45% n 2008 la 0,33% n anul
2009.
2. Susinerea importanei domeniului la nivelul autoritilor guvernamentale i asigurarea coerenei politicilor i
programelor CDI promovate de acestea, prin urmatoarele:
Managementul proiectelor publice
108
- Constituirea Consiliului pentru Politica tiinei si Tehnologiei, ca organism strategic de importan
major constituit la nivelul Primului-Ministru, Academia Romana avand un rol consultativ.
- Intrirea rolului, responsabilitii si autoritatii MECI, prin ANCS, n privina coordonrii politicilor
guvernamentale n domeniu, prin reactivarea Consiliului Interministerial pentru CDI, la nivel de secretari
de stat, condus de preedintele ANCS.
- Analiza posibilitii de nfiinare a postului de ministru delegat pentru cercetare.
- Racordarea la propunerile UE referitoare la legislatia europeana CDI (ajutor de stat, proprietate
intelectuala etc.).
3. Stimularea activitilor CDI desfurate de sectorul privat, prin corelarea politicilor CDI cu msuri de
stimulare complementare, realizate pe baza consultrii cu reprezentanii companiilor din sectorul privat, la
nivelul urmtoarele categorii de politici:
- Politica industrial: promovarea programelor de susinere a investiiilor realizate de agenii economici
pentru procurarea de tehnologii avansate.
- Politica fiscal: aplicarea facilitilor prevzute de OUG 200/ 2008.
- Politicile financiare: promovarea instrumentelor i serviciilor financiare adecvate pentru susinerea
activitilor CDI ale agenilor economici, inclusiv a celor bazate pe capital de risc.
- Politica n domeniul concurenei: reorientarea masiv a ajutorului de stat spre susinerea activitilor CDI
ale agenilor economici
24
.
4. Adaptarea la conditiile de resurse financiare limitate, in conditiile crizei economice:
- Promovarea proiectelor inovative, cu valoare economica, prin competiii n regim top-down, care s
asigure direcionarea finanrii ctre domeniile cu impact de pia, pentru dezvoltarea i lansarea de
produse / tehnologii / servicii aflate in faza finala de proiectare.
- Corelarea categoriilor de proiecte din programele nationale CDI cu instrumentele europene recente, care
sustin parteneriat public-privat n cercetare (initiative tehnologice comune, platforme tehnologice, etc.)
- Creterea ponderii rezultatelor evalurii instituionale, conform HG 551/ 2007, n nivelul finanrii
publice acordate pentru proiectele realizate de instituiile atestate/ acreditate.
5. Stabilirea i aplicarea unor proceduri unitare de monitorizare i evaluare a activitilor CD, bazate pe un
sistem actualizat de ncadrare a cheltuielilor CD, care s asigure:
- Reducerea costurilor directe i indirecte ale proiectelor CD.
- Adaptarea cheltuielilor de personal si a procedurilor de achizitii la specificul activittii de cercetare
(echipe flexibile, materiale si echipamente speciale, cu furnizori unici, etc).
- Un sistem unic de definire a categoriilor de rezultate ale cercetrii, n acord cu indicatorii de eficien
utilizai n practica internaional (ex. pentru rezultate fizice: prototip, model funcional, model
experimental demonstrativ, etc; ncadrarea diferentiat a categoriilor de publicaii, etc.).
6. Implementarea recomandrilor de ordin legislativ i de bun practic care vor fi prezentate n urma evalurii
independente intermediare a Planului Naional i a implementrii Strategiei Naionale 2007-2013.
6.5 Plan de msuri
Elaborarea metodologiei unitare de definire si calcul a indicatorilor la nivelul ntregului sistem CDI
(trim.II 2010).
Analiza rezultatelor studiilor prospective ST si a planurilor sectoriale CD (trim.I 2010).
Studiu privind identificarea i contracararea factorilor cheie care frneaz inovarea (trim.IV 2009).
Evaluare intermediara Plan National (trim.I 2010):
- Revizuirea indicatorilor de rezultat la nivelul Planului National si al programelor.
- Reevaluarea domeniilor prioritare ale Planului Naional.
- Aplicarea modelului investitional la programele din Planul National, prin corelarea finantarii pe
programe cu rezultatele evaluarii.
Analiza rezultatelor POS-CCE (trim.II 2010).
Evaluarea implementarii intermediare a Strategiei Nationale (trim.III 2010)
Reevaluarea si controlul functionalitatii Retelei Nationale de Inovare si Transfer Tehnologic (trim.I 2011).
Romnia i-a declarat interesul i a demarat demersurile legale pentru participarea, ca
investitor direct, la realizarea unora dintre infrastructurile de cercetare de interes paneuropean, nscrise n foaia
de parcurs elaborat n 2006 de Forumul Strategic European pentru Infrastructurile Cercetrii (ESFRI) i
sustinute prin instrumentele financiare din cadrul PC7. n prezent exist n derulare prin PC7 44 de proiecte
prioritare pentru sustinerea dezvoltrii infrastructurilor pan-europene de cercetare. Romnia particip la 9 dintre
proiectele multinationale de investitii pentru realizarea infrastructurilor pan-europene de cercetare. Trebuie
evidentiat participarea Romniei ca membru fondator la proiectele FAIR (Facility for Ion and Antiproton

24
Conform recomandrilor recente la nivelul UE, procentul alocat pentru CD din totalul ajutorului de stat ar trebui s ating circa 20%.
Managementul proiectelor publice
109
Research), care se realizeaz n Germania i ELI (Extreme Light Infrastructure). Pentru proiectul ELI se
analizeaz posibilitatea amplasrii acestei infrastructuri pan-europene de cercetare n tara noastr. Romnia
candideaz pentru construirea acestei infrastructuri pe platforma de la Mgurele. Celelalte state candidate sunt
Franta, Marea Britanie, Cehia i Ungaria.
Romnia coopereaz n domeniul cercetrii tiintifice i tehnologice cu diverse organisme i organizatii
internationale cum sunt: CERN (n cadrul a 4 experimente ALICE, ATLAS, DIRAC, LHC), ICGEB Centru
International pentru Inginerie Genetic i Biotehnologie Trieste, BSEC Initiativa de Cooperare Economic la
Marea Neagr, Centrul Unificat de Cercetri Nucleare Dubna, ONU-UNESCO i Tratatul Antarcticii.
n ceea ce privete relatia cu CERN, n 2008 au fost finalizate negocierile privind obtinerea statutului de stat
candidat la aderare i au demarat procedurile legale n vederea semnrii Acordului cadru pentru perioada 2009-
2013.
La finele anului 2008 au fost initiate la nivel de prim-ministru demersurile Romniei de deschidere a
negocierilor ntre Guvernul Romniei i Agentia Spatial European pentru aderarea la Conventia ESA
(European Space Agency).
Date statistice privind cheltuielile totale de CDI





Managementul proiectelor publice
110



6.6. Evaluarea programelor de cercetare tiinific i dezvoltare nationale
Datorit multitudinii de agenii independente care finaneaz cercetarea tiinific i datorit caracterului
cu totul aparte al C-D, n special al cercetrii fundamentale, COSEPUP a emis ase recomandri pe care le
prezentm pe scurt:
- programele de cercetare tiinific trebuie descrise n planuri strategice i de performan i evaluate prin
rapoartele de performan;
- pentru programele de cercetare aplicat ageniile trebuie s msoare, n mod practic, uniform, toate ieirile, iar
pentru programele de cercetare fundamental ageniile trebuie s msoare calitatea, relevana i leadership-ul.
Folosirea msurtorilor trebuie s plece de la stabilirea a ce se poate msura i ce nu. Se recomand ca
msurarea cercetrii fundamentale s nu se fac pe termen scurt, aceast msurtoare putnd deveni destructiv.
- ageniile trebuie s foloseasc evaluarea cu ajutorul experilor pentru a demonstra calitatea, relevana i
leadership-ul cercetrii;
- ageniile trebuie s descrie n planurile strategice i de performan obiectivele de dezvoltare i de meninere
adecvat a resursei umane n domeniile critice, att la nivelul misiunilor lor ct i pentru nivelul naional.
Resursa uman trebuie s devin o parte a evalurii (nu ntmpltor resursa uman din tiin i tehnologie a
S.U.A. a crescut cu 43% n intervalul 1997-2003);
- dei GPRA este realizat pentru fiecare agenie, trebuie identificate i coordonate ariile de cercetare finanate de
mai multe agenii. Trebuie identificate ageniile care pot asigura coordonarea fiecrui domeniu.
- comunitatea tiinific trebuie s aib un rol important n implementarea GPRA, s se familiarizeze cu
planurile strategice i de performan.
Cu toate dificultile existente, cercetarea tiinific trebuie evaluat iar evaluarea programelor de C-D
este o necesitate. Ca urmare, n proiectul Planului Naional II fiecare program are prevzut un numr de
indicatori de rezultat.
Este foarte adevrat c spre deosebire de cercetarea aplicat, pentru evaluarea cercetrii fundamentale
exist dificulti de tipul:
-necunoscutul nu poate fi msurat;
-ieirile nu pot fi calculate n avans;
Managementul proiectelor publice
111
-obinerea unor noi cunotine nu conduce imediat la aplicaii;
-rezultatele sunt greu predictibile.
Planul Naional II prevede un proces de monitorizare definit ca procesul prin care se urmrete gradul
de atingere a obiectivelor strategice urmrindu-se contribuia programelor la realizarea/stabilirea/alinierea la:
- performanele efective ale sistemului de C-D i I;
- prioritile economico-sociale ale Romniei;
- tendinele cercetrii tiinifice pe plan mondial.
Evaluarea este prevzut a se realiza la fiecare doi ani, pe baza a dou grupe de indicatori:
- indicatori int de evaluare a sistemului de CDI (tabelul V);
- indicatori de impact al sistemului de CDI (tabelul VI).
Tab. V Indicatori int pentru sistem
Nr
Denumirea indicatorului

UM
Perioada de
referin
Valori de
referin
int
2013
1
lucrri tiinifice publicate anual n reviste indexate
n sistemul ISI WoS
nr.

media
1999-2006

1995
+100%
2 citri n reviste indexate n sistemul ISI WoS nr. media 1995-2005 6898 +120%
3 reviste romneti indexate ISI nr. 2006 7 15 reviste
4 brevete naionale
nr/1 milion
locuitori
media
1999-2003
58
+200%
5 brevete internaionale depuse (UE, SUA, Japonia) nr.
media
2000 - 2004

17,4
+600%
6 numrul de produse transferabile nr. media 1999-2006 +200%
7 participri n proiecte internaionale
% din
buget
public CD
2005
4%
+6%
8
valoarea contribuiei sectorului privat n
cadrulPNI I

% din PIB



0,75%
9 numrul de doctori n sistemul CD nr. 2004 8954 +100%
10 mobiliti internaionale om/lun - 5000
11 mobiliti naionale (intra i intersectoriale) om/lun 2006 1000
12 investiii n infrastructura CDI
% din
cheltuielile
intramuros
media 1998-2003

10% 25%
13
numrul de IMM-uri care au accesat cu succes
fonduri prin PNCDI

nr.
media 1999-2006

+150%
14 numrul de parcuri tiinifice nr. media 1999-2006 +150%
15
valoarea transferurilor tehnologice n centrele de
TT autorizate

mii RON
2006

+100%

Tab. VI Indicatori de impact
Denumirea indicatorului UM
Perioada de
referin
Valoarea
de
referin
int 2013
1
Universiti romneti n clasamentul
Shanghai (Top 500)
nr. 2006

0
2
2
Ponderea ntreprinderilor cu
activitate de inovare (conform
Community I nnovation Survey)
% 2002-2004

+100%
3
Angajai n domenii high-tech din
totalul industriei prelucrtoare
% din totalul
ocuprii
2004

0,4%
+100%
4
Angajai n servicii intensive n
cunoatere high-tech n total ocupare
din servicii
% din totalul
ocuprii
2004

1,5% +75%
5 Exporturi high-tech
% n total
exporturi
2004

3,8%
+50%
Este evident c pe baza indicatorilor de rezultat, a indicatorilor int i a indicatorilor de impact se poate
determina eficiena programelor naionale i a Planului Naional n integralitatea lui.
Conform experienei S.U.A., considerm absolut necesar ca administratorii de programe s ntocmeasc trei
documente deosebit de importante: planul strategic, planul anual de performan i raportul de autoevaluare.
Planul anual de performan al unui program trebuie s prevad indicatorii i metria performanelor.
Managementul proiectelor publice
112
Principala problem este de a stabili/construi instituia responsabil cu evaluarea independent, instituie care
dup prerea noastr trebuie s fac, n mod obligatoriu, apel la experi strini. Pe baza rapoartelor de
autoevaluare a conductorilor de programe, a planurilor strategice i de performan, paneluri de evaluatori
(inclusiv din strintate) pot folosi cu eficien metodele i instrumentele de evaluare specifice.
Aa cum am artat mai sus, datele statistice ale Administraiei S.U.A. demonstraz c un sfert din totalul
programelor realizate (nu numai de C-D) nu au dat satisfacie (3% nesatisfctoare i 22% cu rezultate
nedemonstrate) i numai 17% au demonstrat eficiena maxim. Cteva exemple ale unor programe de cercetare
din SUA, cu rezultate nedemonstrate n anul 2006, sunt:
- cu programul Pollution Prevention and New Technologies Research al Environmental Protection Agency
(EPA);
- programul Research and Promotion al U.S. Department of Agriculture prin Agricultural Marketing Service;
- U.S. Department of Defense cu programul Defense Small Business Innovation Technology Transfer;
- programul Education State Grants for Innovative Programs sau programul IDEA Special Education - Research
and Innovation al U.S. Department of Education;
- programul Science and Technology: Safety Act al U.S. Department of Homeland Security, etc.
Menionm, ca exemplu, U.S. Department of Education, care n anul 2006 a avut, pentru cele 88 de programe
ale sale, urmtoarele performane ale programelor:
Eficient - 4
Relativ eficient- 7
Satisfctor -26
Nesatisfctor - 4
Rezutate nedemonstrate - 47
Spre deosebire de acest departament, N.S.F., care administreaz aproximativ 4% din fondurile federale de
cercetare (6,165 miliarde USD n 2006), avnd 13 programe realizate n anul 2006, toate au fost evaluate ca
fiind eficiente.
Aceast experien trebuie luat n seam de ctre conductorii (administratorii) de programe i, ca urmare,
evaluarea nu trebuie s se transforme ntr-un proces plin de realizri i de laude, indiferent de calitate. Trebuie
s existe convingerea c nu totul este perfect, c sunt nerealizri i c evidenierea acestora conduce la progres
iar responsabilitatea conductorilor de programe n acest sens este crucial.
Pentru programele sectoriale, ordonatorii principali de credite care stabilesc aceste programe, trebuie s le
evalueze corect i s decid, n funcie de rezultate, continuarea, dezvoltarea sau sistarea. Programele sectoriale
sunt cel mai uor de urmrit n special prin atingerea obiectivelor propuse i a impactului.
Procesul de evaluare realizat corect conduce finanatorul (guvernul - ministerul -autoritatea) la luarea
acelor decizii care s ridice calitatea cercetrii romneti i performana produselor acesteia, n final sporind
beneficiile investiiei n tiin.
3.7. Evaluarea programelor europene de cercetare tiinific i dezvoltare
Evaluarea potenialului de cercetare al organizaiilor aspirante la participarea cu proiecte
finanabile n programul cadrul FP 7 este n sine o problem de management. Procesul de evaluare se poate
constitui ntr-un instrument de management, util n primul rnd, pentru top managementul sau middle
managementul organizaiilor, dar nu exclusiv.
Avnd n vedere unul dintre principiile fundamentale ale managementului calitii - Implicarea
personalului, care constituie unul din pilonii Managementului Calitii Totale, evaluarea potenialului de
cercetare ar trebui s prezinte interes pentru personalul de la toate nivelurile organizaiei.
De aceea, realizarea sistemului de determinare a potenialului de cercetare are la baz un transfer
de cunotine (know-how) din diverse domenii ale managementului - management general, strategic, al
calitii etc. Unele dintre metodele care vor fi abordate n continuare sunt revendicate de diverse domenii ale
managementului. Ele prezint un spectru larg de aplicabilitate. Esenial este ns a fi adaptate, a-i gsi
eficiena n procesul de evaluare a potenialului de cercetare.
Potenialul de cercetare este n fond o problem de resurse ale organizaiei. Prin urmare, ntr-o
prim etap, este necesar definirea acestor resurse i evidenierea acelora care joac un rol primordial n
cadrul potenialului de cercetare. Evaluarea potenialului de cercetare i mai ales abordarea unor aciuni
concertate pentru creterea acestuia n vederea participrii cu succes la programul cadru FP7 reprezint o
problem de strategie, pentru orice organizaie european care activeaz n domeniul cercetrii. n esen,
participarea la FP7 nu reprezint un scop n sine, ci reprezint o etap important pentru realizarea componentei
strategiei celei mai importante - obinerea avantajului competitiv durabil (ACD); acestei componente i sunt
subordonate toate celelalte componente ale strategiei.
Studiul de caz prezentat in aceasta lucrare este destinat s examineze implicarea cercetrii romneti prin
proiecte europene in cadrul Programului Cadru FP7 si o analiza comparativa a participarii romanesti in cadrul
Managementul proiectelor publice
113
proiectelor de cercetare din programele anterioare FP5,FP6, precum i pregtirea n vederea statistic a
performanei tiinifice i financiare ale acestora.
Incepand cu anul 2003, Romnia ca o ar asociat, are acces nelimitat la toate prile programului i
instrumente de finanare.
n mod evident, se pot discuta barierele din calea participrii pentru mai multe instituii romneti care ar putea
fi, n general, create de lipsa de informaii insuficiente i lipsa de experien n procedurile de scriere si in
functie de criteriile de evaluare.
Se poate observa ca participarea institutiilor romane ca parteneri in proiectele europene a crescut de la al 5-lea
la al 6-lea program-cadru, la al 7-lea program-cadru.
n mod evident, participarea la Programul-Cadru european a partenerilor romani genereaz un beneficiu n ceea
ce privete transferul de cunotine i de infrastructura.
n cazul n care participarea romneasc este vzut ca un ansamblu "de afaceri", raportul costuri-beneficii a
crescut semnificativ n comparaie cu precedentul program-cadru.
PC7 prezint de asemenea diferene importante fa de ceea ce s-a derulat anterior, acestea fiind dup cum
urmeaz:

Ce este nou n PC7?
PC7 prezint cteva diferene cheie fa de programele anterioare de cercetare ale UE, incluznd:
Creterea bugetului - bugetul PC7 reprezint o cretere de 63% fa de PC6 la preurile curente, ceea ce
nseamn resurse suplimentare pentru cercetarea european. Acesta reprezint de asemenea un puternic mesaj
politic pentru statele membre ale UE, care s-au obligat s creasc cheltuielile pentru cercetare de la 2% din PIB
n prezent la 3% n 2010.
Concentrarea asupra temelor o concentrare puternic asupra temelor de cercetare principale (de exemplu
sntate, TIC, spaiu etc.) n cadrul celei mai mari componente a PC7 Cooperarea face ca programul s fie
mai flexibil i s rspund n mai mare msur nevoilor industriei.
Consiliul European de Cercetare (CEC) prima agenie paneuropean pentru finanarea cercetrii, nou
creatul Consiliu European de Cercetare, are rolul de a finana cercetarea european la frontierele tiinei,
cercetare care prezint riscuri mai ridicate, avnd totui potenialul de a genera i ctiguri mai mari.
Regiunile cunoaterii PC7 stabilete noi regiuni ale cunoaterii care aduc ntr-un punct de convergen
diverii parteneri de cercetare din cadrul unei regiuni. Universitile, centrele de cercetare, companiile
multinaionale, autoritile regionale i IMM-urile i pot uni eforturile n vederea mbuntirii abilitilor i a
potenialului lor de cercetare.
Finanarea prin mprirea riscului noua facilitate de finanare prin mprirea riscului are rolul de a
mbunti sprijinul investitorilor particulari n proiectele de cercetare, mbuntirea accesului la mprumuturile
oferite de Banca European de Investiii (BEI) pentru aciuni de cercetare europene de amploare.
Iniiativele tehnologice comune (ITC) venind ca o continuare controlat a Platformelor tehnologice
europene (PTE), ITC reprezint un concept nou, care aduce ntr-un punct de convergen diveri parteneri n
vederea asumrii obiectivelor care nu pot fi atinse folosind abordarea Apelurilor de Propuneri.
ITC abordeaz n mod specific acele zone ale activitii de cercetare n care mbuntirea colaborrii i
investiiile considerabile sunt eseniale pentru succesul pe termen lung.
Serviciul de asisten unic serviciul de asisten unic numit Serviciul de informaii pe teme de cercetare
acioneaz ca prim punct de contact pentru potenialii participani, oferind rspuns la ntrebri referitoare la toate
aspectele legate de cercetarea finanat de UE i asistnd prile n privina participrii la programele cadru de
cercetare. A se vedea www.ec.europa.eu/research/enquiries
PC7 pstreaz elemente importante ale programelor cadru de cercetare anterioare. Se pune n continuare
accentul pe consoriile partenerilor europeni, colaborarea transfrontalier, coordonarea deschis, flexibilitatea i
excelena cercetrii.
PC7 - prioritile
Prioritile PC7 fac parte din cteva programe specifice, dup cum urmeaz:
Programul de cooperare elementul central al PC7
Managementul proiectelor publice
114
Elementul central al PC7 i de departe cea mai mare component a sa, Programul de cooperare, stimuleaz
cercetarea colaborativ n ntreaga Europ i n alte ri partenere, conform ctorva zone tematice cheie. Aceste
teme sunt: sntate; alimentaie, agricultur i pescuit, i biotehnologie; tehnologii de informare i comunicare;
nanotiine, nanotehnologii, materiale i noi tehnologii de producie; energie; mediu (inclusiv schimbri
climatice); transport (inclusiv aeronautic); tiine socio-economice i umaniste; spaiu i securitate.
Acest program include de asemenea noile Iniiative tehnologice comune, care sunt aciuni conduse de industrie,
pe scar larg, cu surse multiple de finanare, sprijinite n anumite cazuri de un complex de finanare public i
privat. Alte puncte principale ale acestui program includ coordonarea programelor de cercetare necomunitare,
care are scopul de a apropia programele de cercetare europene naionale i regionale (de exemplu ERA-NET) i
facilitatea de finanare prin mprirea riscului.
Se acord o atenie deosebit cercetrii multidisciplinare i transtematice, inclusiv apelurilor comune de
propuneri ntre teme.
Programul Idei i Consiliul European de Cercetare (CEC)
Programul Idei constituie primul caz n care un program cadru de cercetare al UE a finanat cercetarea pur,
investigativ la frontierele tiinei i tehnologiei, independent de prioritile tematice. Pe lng apropierea de
sursa conceptual a unor asemenea cercetri, aceast nav amiral, programul PC7, reprezint recunoaterea
valorii cercetrii de baz pentru bunstarea economic i social a societii.
Programul Idei este flexibil n mod unic n abordarea sa fa de cercetarea UE, prin faptul c proiectele de
cercetare propuse sunt evaluate numai pe baza excelenei lor, aa cum a fost aceasta determinat de analiza
realizat de o comisie paritar. Acesta este implementat de noul Consiliu European de Cercetare (CEC), format
dintr-un Consiliu
tiinific (cu rolul de a planifica strategia tiinific, a stabili programul de lucru, controlul calitii i activitile
de informare) i o agenie pentru implementare (administrare,
sprijin pentru candidai, eligibilitate a propunerilor, gestionarea subveniilor i organizarea practic).
Cercetarea poate fi realizat n orice domeniu al tiinei sau tehnologiei, inclusiv ingineria, tiinele socio-
economice i umaniste. Se pune un accent deosebit pe domeniile
emergente i pe cele aflate n dezvoltare rapid la frontierele cunoaterii i pe cercetarea transdisciplinar. Spre
deosebire de programul Cooperare, n acest caz nu exist obligaia parteneriatelor transfrontaliere. Pentru
informaii suplimentare, vizitai www.erc.europa.eu
Programul Oameni mbuntirea carierelor europene n domeniul cercetrii
Programul Oameni asigur sprijin semnificativ mobilitii cercetrii i dezvoltrii carierei, att pentru
cercettorii din Uniunea European ct i pe plan extern. Acesta este
implementat printr-un set coerent de aciuni Marie Curie, proiectate pentru a ajuta cercettorii s i dezvolte
aptitudinile i competenele pe parcursul ntregii lor cariere.
Programul include activiti cum ar fi instruirea iniial a cercettorilor, susinerea instruirii i dezvoltrii pe
durata vieii prin intermediul burselor europene transnaionale i al altor aciuni i prin intermediul
parteneriatelor din industrie/academice. O dimensiune internaional cu parteneri din afara UE o reprezint
dezvoltarea n continuare a carierelor cercettorilor din UE prin crearea burselor internaionale de intrare i de
ieire pentru a spori colaborarea cu grupurile de cercetare din afara Europei.
Programul Capaciti construirea unei economii a cunoaterii
Programul Capaciti este proiectat pentru a ajuta la ntrirea i optimizarea capacitilor de cunoatere de care
are nevoie Europa dac dorete s devin o economie nfloritoare, bazat pe cunoatere. Prin consolidarea
abilitilor de cercetare, a capacitii de inovare i a competitivitii europene, programul stimuleaz ntregul
potenial de cercetare european, precum i resursele de cunoatere ale acesteia.
Programul abordeaz ase zone specifice de cunoatere, inclusiv infrastructurile de cercetare, cercetarea n
beneficiul IMM-urilor, regiunile cunoaterii, potenialul de cercetare, tiina n societate i activitile de
cooperare internaional.
Cercetarea nuclear
Acest program specific cuprinde dou pri prima parte se concentreaz asupra fuziunii nucleare i a facilitii
de cercetare internaional ITER care va fi construit n Europa. Obiectivele sunt reprezentate de dezvoltarea
bazei cunoaterii n domeniul fuziunii nucleare i realizarea reactorului experimental de fuziune ITER. ITER
este conceput pentru a fi cel mai mare proiect de cercetare pe plan mondial.
Cea de-a doua parte a programului acoper sigurana nuclear, gestionarea deeurilor pentru unitile de fisiune
nuclear i protecia mpotriva radiaiilor. Activitile Centrului Comun de Cercetare n aceast zon includ
dezvoltarea unei viziuni la nivel european asupra gestionrii i eliminrii deeurilor radioactive, meninerea
funcionrii n siguran a unitilor nucleare i sprijinirea continurii cercetrii n domeniul energiei nucleare.
Pentru informaii suplimentare asupra acestora i a altor activiti ale CCC, vizitai www.jrc.ec.europa.eu

Managementul proiectelor publice
115



Structura studiului de caz urmrete s analizeze dou lucruri: n primul rnd, n scopul de a aborda statistic
participarea instituiilor de cercetare romneti, si sa integreze analiza structurii de participare in prioritile
tematice si in al doilea rnd de a urmarii eficacitatea participarii actorilor implicati in proiectele europene.
Studiul de caz genereaza date cu privire la structura calitativ i cantitativ a instituiilor de participrii
romneti de cercetare pentru Programul Cadru 7. Studiul se refer la proiecte de cercetare castigate de ctre
consorii europene, in care, cel puin unul dintre parteneri a fost o instituie de cercetare romneasca. Sursa de
informaii porneste de la o serie de documente informative furnizate de ctre Comisia European i CORDIS si
alte baze de date europene.
Autoritatea Naional pentru Cercetare tiinific ofer numeroase componente de finanare pentru a sprijini
direct sau indirect participarea instituiilor de cercetare romneti la programul european de cercetare.
Eficacitatea politicii de cercetare este data de succesul si sprijinirea instituiilor publice s devin mai active i
competitive la nivel european. Prin urmare studiul furnizeaza datele necesare pentru a identifica sinergiile sau
tensiunile dintre diferitele componente de finanare ale programelor naionale de cercetare, pentru a califica
domeniile de cercetare, care sunt mai bine reprezentate.
Nivelul relativ sczut al cheltuielilor pentru C & D din sistemul romnesc de cercetare, disponibilitatea limitat
a personalului tiinific, competentele profesionale si insuficiena fondurilor de finanare au fost n general
considerate a fi obstacole majore n calea performanei romneti n cercetarea la nivel european.

Analiza abordata in studiu are ca termeni de prezentare distributia participarii romanesti la cercetarea europeana
pe prioriti tematice i distribuiile contractelor / participanilor asupra tipului de proiecte, pe ani de derulare
sau in functie de regiunile de dezvoltare romneti i al doilea este numai n ceea ce privete aspectele financiare
(fondurile UE derulate in proiecte europene) .

In tabelul urmator este prezentata o statistica a numarului de contracte de cercetare europeana pe ariile tematice
ale Programului Cadru, numarul participantilor in consortiul european si fondurile UE distribuite pe toate
prioritile tematice dar si tipurile de proiecte finantate (IP,STREE, NoE, CA , SSA etc)
Exist un numr mare de contracte n care Romnia a fost o partenera in proiecte europene. Cu toate acestea,
participarea insuficient este menionat n mod repetat n continuare ea fiind o problem n special pentru mai
multe domenii de activitate.
Un exemplu mai putin elocvent este "Life Science, genomic i biotehnologie pentru sntate", n cazul n care
numrul de contracte cu participare romn a fost de numai 7 sau EURATOM n cazul n care valoarea total a
bugetului romn de participare a fost de numai ~ 1.000.000 Euro. Iar un exemplu pozitiv se refera la o
participare foarte activ a instituiilor de cercetare romne a fost anunul pe prioritatea IST sau "Dezvoltare
durabila, schimbare globala si ecosisteme", unde, Romnia este cunoscuta mai bine ca un actor competitiv.
O analiz suplimentar de corelatie ntre capacitatea intern a instituiilor de cercetare romneti i fondurile
obinute la programele naionale de pe o parte i a rezultatelor cu privire la participarea la programele
internaionale vor expune, probabil, mai multe concluzii interesante legate de asta.



Thematic priority No
contract
s
No.
participan
ts
EU
funding
Euro
Number contracts per type of project
IP STR
EP
NoE CA SSA SM
E/M
CA/
II
I
n
t
e
g
r
a
t
i
n
g

a
n
d

s
t
r
e
n
g
t
h
e
n
i
n
g

t
h
e

E
R
A

1. Life sciences,
genomics and
biotechnology for
health
7 7 1.003.006 1 0 2 2 2 -
2. Information
society technologies
80 93 10.887.86
0
12 39 12 1 15 -
3. Nanotechnologies
and nanosciences,
45 72 9.647.205 16 9 4 6 10 -
Managementul proiectelor publice
116
knowledge-based
multifunctional
materials and new
production processes
and devices
4. Aeronautics and
space
17 17 2.737.944 5 7 - 1 4 -
5. Food quality and
safety
19 23 852.765 2 3 1 13 -
6. Sustainable
development, global
change and
ecosystems
78 102 7.726.412 22 22 2 9 23 -
7. Citizens and
governance in a
knowledge-based
society
21 22 1.427.067 5 12 1 3 - -
Policy support and
anticipating
scientific and
technological needs
29 31 1.110.588 - 16 - 6 7 -
Horizontal research
activities involving
SMEs
39 60 2.343.750 - - - 2 1 36
Specific measures in
support of
international
cooperation
13 18 5.145.929 - 2 - 2 9 -
Support for the
coordination of
activities
15 16 938.817 - - - 14 1 -
Support for the
coherent
development of
research &
innovation policies
4 4 147.247 - - - 3 1 -
S
t
r
u
c
t
u
r
i
n
g

t
h
e

E
R
A

Research and
innovation
22 30 3.283.726 - - - 7 15 -
Human resources
and mobility
42 52 4.241.946 - - - 4 38
Research
infrastructures
19 24 1.725.793 - - - 2 6 12
Science and society 14 20 560.322 - - - 1 13 -
Eurat
om
Euratom- fission 13 14 590.469 2 4 1 5 - 1
Euratom-fusion 64 64 2.570.952 - - - - 64
Total 541 669 56.941.80
0
65 114 22 66 124 86


O distribuie a numrului de contracte semnate cu partenerii romni in prioritile tematice conduce la concluzia
ca - nu exist domenii n care Romnia nu este activ i, prin urmare, este recunoscuta ca un partener competent
in proiectele de tip : SUSTDEV sau IST, dar si in proiecte complexe europene care demonstreaza capacitatile si
performantele acestor proiecte de tip EURATOM

In figurile 19 si 20 sunt prezentate distributia numrului de contracte in functie de tipul de proiect si numarul
participantilor . Este interesant de observat capacitatea instituiilor de cercetare romneti de a participa n
cadrul unei reele europene pe toate tipurile de proiecte in pondere diferita. Pentru a avea o intelegere a acestor
diagrame trebuie sa avem explicitate aceste tipuri de proiecte. Romnia a participat, n calitate de ar asociat,
Managementul proiectelor publice
117
la Programele Cadru 5, 6, si 7 de Cercetare Dezvoltare Tehnologic i Aciuni Demonstrative ale Uniunii
Europene ca i n alte cadre de cooperare la nivel european, de exemplu COST, EUREKA, bilaterale etc.


0
10
20
30
40
50
60
70
80
80
78
77
45
42
39
29
22
19 19
21
14
13
17
15
7
4
Number of contracts
Fig. 19
Distributia numrului de contracte in functie de tipul de proiect

102
93
91
72
60
52
31 30
24 23 22
20
18 17 16
7
4
0
20
40
60
80
100
120
I
S
T
S
U
S
T
D
E
V
N
A
N
O
H
R
M
S
M
E
P
o
l
i
c
y
S
u
p
p
o
r
t
&
N
E
S
T
I
N
N
O
V
A
T
I
O
C
I
T
I
Z
E
N
S
I
N
F
R
A
S
T
R
U
C
T
U
R
E
F
O
O
D
A
E
R
O
S
u
p
p
.
C
o
o
r
d
.
A
c
t
i
v
S
c
i
&
S
o
c
I
N
C
O
E
U
R
A
T
O
M
-
f
i
s
s
i
o
n
L
I
F
E
S
u
p
p
.
D
e
v
&
I
n
n
o
v
.
P
o
l
i
c
y
Number of participants

Fig. 20 Numrul de participanti la contracte, in functie de tipul de proiect

Principalul instrument generator de cunoastere pentru implementarea tematicilor PC7 sunt proiectele care au
rolul de a integra o masa critica de activitati si resurse umane si financiare importante. Tot prin aceste
instrumente de implementare a cercetarii se realizeaza obiective ambitioase, bine definite stiintific si tehnic, cu
o dimensiune europeana.
Un proiect european de tip IP trebuie sa:
integreze tipurile de activitati pentru a-si atinge obiectivele
integreze masa critica necesara pentru a-si atinge obiectivele
integreze elemente din procesul de dezvoltare - aib un impact ridicat
-sprijine colaborarea dintre tipuri de organizatii implicate in proiecte (industrie-universitate, incluzand IMM-uri)

Managementul proiectelor publice
118
Proiectele colaborative sunt proiecte care concentreaza actiuni de cercetare focalizate la scara mica si medie ;
ele pot fi de tipul:
STREP: Specific Targeted Research Projects sunt proiecte integratoare, la scara larga
IP: Integrated Projects :actiuni de coordonare si sprijin
CA: Coordinating actions (networking actions)
SA: Support actions

Scopul acestor proiecte este de a dezvolta:
cunostinte si tehnologii noi
produse noi, activitati de demonstrare
Toate aceste proiecte trebuie sa atinga un obiectiv bine definit si masurabil.

Proiectele Actiuni de coordonare (Coordination or Networking Actions) se disting prin actiuni care sprijina
coordonarea activitattilor de cercetare la nivel european, regional sau national pe o perioada fixa de timp
Prin aceste proiecte se finanteaza activitati de coordonare si management de consortiu.
Sunt proiecte specifice care sprijina activitati de diseminare calitativa europeana si anume actiuni de organizare
de evenimente: conferinte, intalniri, analize si studii de performanta, schimburi de personal, sisteme de
informatii comune, organizarea de grupuri de experti, organizarea de initiative comune, managementul
activitatilor.

In figura 21 se observa o distributie importanta a proiectelor de tip STREEP si SSA in numar de 114 respectiv
124 de contracte , iar ca institutii participante romanesti 130 respectiv 171 .
Din grafic, reiese ca o participare mica usor peste 50 in proiectele complexe de tip IP, Euratom etc, ceea ce
explica calificarea joasa a performantelor institutiilor romanesti , evaluarea europeana a acestora.

.
65
81
114
130
22
26
66
79
124
171
38
42
36
57
11
17
64 64
0
100
200
IP STREP NoE CA SSA MCA SME II Euroatom
Fusion
Contracts distribution /project type
Contracts no. Participants no.

Fig. 21 Distributia proiectelor de tip STREEP si SSA

In figura 22 este prezentat un studiu comparativ al numarului de contracte si a numarului de participanti in
perioada 2003-2007 in cadrul programelor europene PROGRAMUL CADRU unde se poate vedea un varf de
participare in perioada 2005-2006; aceasta participare trebuie corelat cu numrul de apeluri n perioada
menionat.

Managementul proiectelor publice
119
73
131
199 195
71
55
105
156
165
60
0
200
2003 2004 2005 2006 2007
Number of c ontrac ts /partic ipants
trend over the s urveyed period
C ontracts no. Participants no.


Fig. 22 Studiu comparativ al numarului de contracte
si a numarului de participanti in perioada 2003-2007

Urmatorul grafic interpreteaza o distribuie pe regiuni de dezvoltare (opt divizii regionale de cercetare
dezvoltare) Zona Bucuresti unde se afl cea mai mare parte a infrastructurilor de cercetare din Romnia
colecteaza peste 70% din numrul total de contracte / participani la Programul Cadru 7.

68 74
31 32
11 13
18 18 24 25 25 28
16 18
253
292
31
105
0
100
200
300
R
e
g
i
o
n

1

N
o
r
t
h
-
O
u
e
s
t
R
e
g
i
o
n

2

S
o
u
t
h
-
O
u
e
s
t
R
e
g
i
o
n

3

S
o
u
t
h
R
e
g
i
o
n

4

S
o
u
t
h
-
W
e
s
t
R
e
g
i
o
n

5

W
e
s
t
R
e
g
i
o
n

6

N
o
r
t
h
-
W
e
s
t
R
e
g
i
o
n

7

C
e
n
t
r
a
l
R
e
g
i
o
n

8

B
u
c
h
a
r
e
s
t
N
o
n
-
s
p
e
c
i
f
i
e
d
Contracts/participants distribution over
Romanian development regions
Contracts no. Participants no.

Fig. 23 Distribuia pe regiuni de dezvoltare

Analiza studiului de caz se realizeaza in continuarea si in functie de profilul participanilor in contractele de
cercetare europeana si anume:
Datele statistice au indicat c in majoritatea contractelor europene au fost implicai ca participani romani
instituiile de nvmnt superior i alte tipuri de instituii de cercetare.
Se poate observa un echilibru ntre numarul institutelor de cercetare i universiti ca partenere in proiectele
europene atat din punct de vedere al numrului de contracte cat si a numrului de participani. Acesta este n
mod clar c, n comparaie cu industria, universitatile i institutele de cercetare sunt actori activi implicati si au
atras fonduri europene deloc de neglijat spre transferul de cunostinte spre infrastructura de cercetare. De
asemenea, un numr important de IMM-uri au participat la efortul european de cercetare.

Institution Total number Participants EU budget
Managementul proiectelor publice
120
type of
participants
Public Private Non-
specified
Universities 166 155 11 0 18.157.624
Industry 65 3 62 0 4.076.716
Research
Institutes
249 208 39 2 20.957.281
Others 172 65 107 0 11.956.755
Non-specified 17 2 11 4 1.793.424
TOTAL 669 433 230 6 56.941.800
Programul Cadru al Comisiei europene mai include si proiecte de tip ERA NET .
O opiune politic major a Romniei este aceea de integrare n Aria European a Cercetrii i Inovrii ERA
NET unul dintre obiectivele stabilite prin Strategia de la Lisabona. Una dintre concluziile care s-au desprins la
sfritul Programului Cadru 6, n 2006, care de altfel a fost anticipat nc din 2005, arta c n Romnia nu s-a
creat nc masa critic pentru atingerea nivelului de compatibilitate i competitivitate necesar pentru participarea
cu mult succes la Programul Cadru 7 al UE (2007-2013) i integrarea efectiv n Aria European a Cercetrii i
Inovrii intr-un orizont de timp satisfctor.
Principalele cauze identificate au fost legate de accesul relativ restrns al cercettorilor romni la consoriile
europene i gradul redus de adaptare al acestora la cerinele unei confruntri pe planul excelenei la nivel
european. (Market Watch IT&C, NR.83 MARTIE 2006).n consecin, Autoritatea Naional pentru Cercetare
tiinific a luat o serie de msuri privind dezvoltarea i ntrirea Ariei Romne de Cercetare i Inovare, cu
accent deosebit pe dezvoltarea resurselor umane.
Participare romaneasca la proiectele ERA NET cu distributia fondurilor europene/ prioritate tematica ERA NET
este reprezentata in urmatorul grafic. "Integrarea i consolidarea ERA, are ca prioriti: tiinele vieii,
genomic i biotehnologie pentru sntate sau de calitate i siguran alimentar

1,003.01
10,887,860
9,647,205
2,737,944
852,765
7,726,412
1,427,067
1,110,588
2343750
5,145,929
938,817
147,247
0.00
5,000,000.00
10,000,000.00
15,000,000.00
L
i
f
e

S
c
i
e
n
c
e
,

g
e
n
o
m
i
c
s

a
n
d

b
.
.
.
I
n
f
o
r
m
a
t
i
o
n

s
o
c
i
e
t
y

t
e
c
h
n
o
l
o
g
y
N
a
n
o
t
e
c
h
n
o
l
o
g
i
e
s

a
n
d

n
a
n
o
s
.
.
.
A
e
r
o
n
a
u
t
i
c
s

a
n
d

s
p
a
c
e
F
o
o
d

q
u
a
l
i
t
y

a
n
d

s
a
f
e
t
y
S
u
s
t
a
i
n
a
b
l
e

d
e
v
e
l
o
p
m
e
n
t
,

g
l
.
.
.
C
i
t
i
z
e
n
s

a
n
d

g
o
v
e
r
n
a
n
c
e

i
n

a
.
.
.
P
o
l
i
c
y

s
u
p
p
o
r
t

a
n
d

a
n
t
i
c
i
p
a
t
i
.
.
H
o
r
i
z
o
n
t
a
l

r
e
s
e
a
r
c
h

a
c
t
i
v
i
t
i
e
.
.
.
S
p
e
c
i
f
i
c

m
e
a
s
u
r
e
s

i
n

s
u
p
p
o
r
t

.
.
S
u
p
p
o
r
t

f
o
r

t
h
e

c
o
o
r
d
i
n
a
t
i
o
n
.
.
.
S
u
p
p
o
r
t

f
o
r

t
h
e

c
o
h
e
r
e
n
t

d
e
v
.
.
.
EU funding for thematic priorities
Integrating and strenghtening the ERA
(euro)

Fig. 24 Participare romaneasca la proiectele ERA NET

Proiectele ERA NET nu au atras fonduri EU majore dar acestea au drept scop analiza cercetarii pe un anumit
domeniu national ,crearea cadrului pentru cooperarea si coordonarea activitatilor/programelor de CDI prin:
Corelarea programelor de CDI proiectate si finantate la nivel national/regional
Deschiderea programelor nationale/ regionale de CDI catre cooperare internationala Corelarea
programelor/parti ale programelor de CDI proiectate si finantate la nivel national/regional
Deschiderea programelor nationale/ regionale de CDI catre cooperare internationala
Programe de CDI configurate la nivel regional/ transnational
Activitati de CDI comune (transnationale)
Lansarea de apeluri tematice pentru propuneri de proiecte de CD transnaionale

Managementul proiectelor publice
121
In urmatoarea reprezentare grafica urmatoare se coreleaza distributia fondurilor europene pe contracte in
functie de domeniul de cercetare: inovare, resurse umane si mobilitati, infrastructura stiinta si societate si
EURATOM

3,283,726
4,241,946
1,725,793
560,322
3,161,421
0
1,000,000
2,000,000
3,000,000
4,000,000
5,000,000
Research and
innovation
Human
resources and
mobility
Research
infrastructures
Science and
society
Euroatom
Structuring the ERA

Fig. 25 Distributia fondurilor europene pe contracte in functie de domeniul de cercetare: inovare, resurse
umane si mobilitati, infrastructura stiinta si societate si EURATOM

Distribuia fondurilor UE n contractele europene la care participa si Romania ca si partener in functie de tipul
proiectului si prioritatile tematice ale FP7 sunt exemplificate in urmatoarele grafice. Din acestea se desprind
urmatoarele: prioritatile sunt proiectele de tip IST si SUSTEDEV iar fondurile UE in medie pe contract sunt
mai mici dect pentru alte prioriti (ca Aero, INCO, INOVARE), ceea ce nseamn c numrul de contracte
este mai mare, dar mai puin valoroase din punct de vedere financiar (sau contribuia partenerul romn, nu a fost
extrem de semnificativa).








Managementul proiectelor publice
122
395841
214382
161056
149260
143287
136098
100999
99057
90831
67956
62586
60096
44882
40023
38296
36812
35127
0
100000
200000
300000
400000
I
N
C
O
N
A
N
O
A
E
R
O
I
N
N
O
V
A
T
I
O
N
L
I
F
E
I
S
T
H
R
M
S
U
S
T
D
E
V
I
N
F
R
A
S
T
R
U
C
T
U
R
E
C
I
T
I
Z
E
N
S
S
u
p
p

C
o
o
r
d

A
c
t
i
v
S
M
E
F
O
O
D
S
c
i
&
S
o
c
P
o
l
i
c
y
S
u
p
p
o
r
t
&
N
E
S
T
S
u
p
p

D
e
v

&

I
n
n
o
v
/
P
o
l
i
c
y
E
U
R
O
A
T
O
M
EU average funding
(Euro)



10,201,515
14,514,308
4,317,299
3,428,931
14,314,381
3,930,256
2,209,891
1,454,265
2,570,952
0
5000000
10000000
15000000
I
P
S
T
R
E
P
N
o
E
C
A
S
S
A
M
C
A
S
M
E
I
I
E
u
r
o
a
t
o
m
-
f
u
s
i
o
n
Budg et-E U funding

Fig. 26 Distribuia fondurilor UE n contractele europene la care participa si Romania ca si partener in
functie de tipul proiectului si prioritatile tematice ale FP7

Managementul proiectelor publice
123
E U funding dis tribution for different types of
projects
Networks - NoE
8%
S ME res earch
4%
Infras tructure
3%
IP
18%
S TRE P
24%
CA
6%
S S A
25%
Marie-Curie
funds (MCA)
7%
E UROATOM
fus ion
5%

Fig. 27 Repartitia procentuala intre fondurile implicate pe tipuri distincte de
proiecte

O repartitie procentuala intre fondurile implicate pe tipuri distincte de proiecte este exemplificata in figura de
mai sus din care rezulta ca :
Bugetul pentru proiecte de cercetare - alocate direct de la UE : IP + STREP + IMM-uri 26.925.714 euro
Bugetul pentru "sprijinirea cercetrii" - NoE + CA + SSA + MCA + Euratom - 24.270.502 euro
18157624
32%
4076716
7%
20957281
37%
11956755
21%
1793424
3%
Eu funding distribution/participant profile
Universities
Industry
Research Institutes
Others
Non-defined
Fig. 28
Distributia fondurilor EU / participant

Managementul proiectelor publice
124
0
5000000
10000000
15000000
20000000
25000000
2003
2004
2005
2006
2007
E
u

f
u
n
d
i
n
g

(
t
h
o
u
s
a
n
d
s

E
u
r
o
s
)
2003 2004 2005 2006 2007
EU funding trend for 2003-2007 4745796 9423122 23103066 15560997 4108819
EU funding trend for 2003-2007


Fig. 29 Tendinta fondurilor EU, perioada 2003-2007
EU funding /Romanian development regions
Region 2 South-Ouest,
2516631, 5%
Region 3 South,
1601185, 3%
Region 4 South-West,
958337, 2% Region 5 West,
1754655, 3%
Region 6 North-West,
1562097, 3%
Region 7 - Central,
2456091, 5%
Region 8 - Bucharest,
28066636, 51%
Non-specified,
8630036, 15%
Region 1 North-Ouest,
6825178, 13%



Fig. 30 Romnia n comparaie cu participarea altor tari membre UE

Romnia prin participarea la Programul cadru al UE a fost comparat cu cea a altor ri regionale. Trebuie s fie
subliniat faptul c accesul la o finanare suplimentar este un factor decisiv pentru participarea acestor ri. n
mod similar, motivaia pentru participarea la programul-cadru n toate aceste ri a fost condusa de cutarea de
noi abordri tiinifice i tehnice la soluii, precum i achiziionarea de noi cunotine. Cu exceptia Austriei,
toate celelalte ri au avut un start similare, economic i social iar fondul de cercetare i a infrastructurii este mai
mult sau mai puin comparabile.
Managementul proiectelor publice
125
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
Aus tria Bulgaria C ech
R epublik
Hungary Poland R omania S lovenia S lovakia C roatia Hungary
No. proposal No, participants R etained proposals

Fig. 31 Performanta participarii Romaniei in proiecte Program Cadru European

n ceea ce privete din datele grafice, trebuie subliniat c, n general, Romnia are o performan cu privire la
participarea in proiecte n cadrul Programului Cadru european, ns exist indicatori de evaluare nationali ai
sistemului romnesc de cercetare au un impact negativ asupra eficienei acestuia. Se poate observa c, avnd n
vedere capacitatea Romniei de a avea proiecte finantate in acest program cadru si nu doar propuneri de proiecte
in diferite call-uri ale programului, putem sugera existenta calitii propunerilor de proiecte. Dar exigenta
criteriilor de evaluare europene si procedurile de evaluare din proiectele europene ar trebui introduse si in
sistemul de cercetare romanesc ceea ce ar conduce la o crestere a eficientei si la competitivitatea sistemului
nostru de cercetare, ndeplinind cerinele europene .

0
20
40
60
80
100
120
Austria Bulgaria Cech
Republik
Hungary Poland Romania Slovenia Slovakia Croatia
20.22
14.29
20.33
16.35 16.61
10.99
14.9
17.92
13.79
21.39
10.47
16.49
11.13
10.61
6.58
13.24 9.99
7.6
Succes rate survey
Succes rate ( applicants) Succes rate ( Budget) EC requested contribution

Fig. 32 Rata de succes a proiectelor Romaniei ca partener

Rata de succes a proiectelor in care Romnia este partener in propunerile de proiect este de - 10.99% (pentru
solicitanii) iar pentru proiectele finantate rata de succes este de doar 6.58% (pentru buget). De asemenea, ar
putea fi observat ca beneficiile economice obinute de ctre instituiile de cercetare romneti sunt evaluate n
mod pozitiv, n general, mai puin dect majoritatea celorlalte ri - excepie a fost de numai Croaia, care a avut
o situatie tensionata politica. Evident, mai multe informaii valoroase ar fi extrase dintr-o comparaie ntre
rezultatele realizate de la participarea n cadrul programului de diferite tipuri de instituii, dar, din pcate, datele
care exprim numrul de publicaii sau a numrului de inovaii aplicate, nu sunt nc disponibile.

Integrarea rilor candidate (cum a fost Romnia n momentul n care a nceput FP 6) i noile state membre (din
2007) n programul-cadru prezint un set de probleme provocatoare in domeniul cercetarii dezvoltarii.
Problemele cu care se confrunta Romania au fost exprimate la diferite ocazii, spunnd c Romnia se confrunt
Managementul proiectelor publice
126
cu bariere importante pentru a intra n mod pozitiv in proiecte finantate de Programul Cadru. Datele statistice
obtinute din surse oficiale arata ca institutiile de cercetare romneti particip la competitii din Programul-cadru
cu o rata de succes mai mare decat unele tari din Europa Central i decat tari cu aceeasi mrime din Europa de
Est.
Barierele menionate pentru participarea Romaniei sunt de natur mai general i nu numai referitoare la
procedura de evaluare a programului-cadru. Acestea sunt datorate lipsei relative de experien n competitii
europene, lipsa unor reele comune europene stabilite de cercetatorii romani cu cercettorii din tarile UE, lipsa
de capital i de echipamente de cercetare i mai ales lipsa unei infrastructuri performante de cercetare. Evident,
aceste bariere ar trebui s scad n mod natural cu armonizarea progresiv a sistemelor de guvernare Romnia
cu restul UE
O metodologie profesionala de evaluare ar implica, ca abordare conceptual dou tipuri de impact, care trebuie
s fie analizate: impactul dat de rezultatele stiintifice urmarite in proiecte si efectele economice sociale de mediu
la implementarea proiectelor.
Tehnicile utilizate i combinate pentru evaluarea propus de Romnia de participare la programele europene se
bazeaz n primul rnd pe analiza informaiilor furnizate de ctre Comisia European i o analiz a literaturii de
specialitate, urmat de un sondaj on-line ntre participani, mai multe studii de caz, interviuri cu organizaiile
implicate.
Date suplimentare ar trebui s fie furnizate de ctre rezultatele unui chestionar care trebuie s fie distribuit la toti
participanii in proiectele europene ale Programului Cadru - instituii de cercetare, universiati , IMM-uri etc
Rezultatele ar putea fi, de asemenea, o baz de definire a unei strategii de dezvoltare i un plan de aciune pentru
fiecare domeniu de cercetare major, care ar trebui s fie susinute i promovate atunci intr-o viitoarea strategie
european de cercetare
n ultimii ani, sistemul romnesc de cercetare a fost dezvoltat obtinand o calificare mai bun la cooperarea
european tiinific i tehnologic. Evident, acum este momentul pentru a face aceast strategie mai coerent i
mai eficient i mai vizibil din exterior. Cu toate acestea, n scopul de a dezvolta o strategie pentru promovarea
i consolidarea cooperrii internaionale, n special cea european, mai multe date trebuie s fie furnizate i s
fie disponibile pentru factorii de decizie n politica de cercetare. Toate acestea ar conduce la oportuniti noi n
sistem i aciuni corective, care ar putea fi luate.
























Managementul proiectelor publice
127

ntrebri de verificare:
I dentificati unele aspecte privind monitorizarea si evaluarea impactului politicilor si programelor
publice
Stabiliti o analiza eficienei i eficacitii cheltuielilor publice destinate cercetrii i dezvoltrii n
Romnia
Descrieti metode de evaluare a programelor de cercetare tiinific i dezvoltare nationale
Descrieti metode de evaluare a programelor de cercetare europeana

Bibliografie
1. Luukkonen, T., Tehnici cantitative de evaluare n Europa de Vest, Cap.10, p.119 n Evaluarea tiinei i a oamenilor de tiin,
Central European University Press, Budapest, 1997,
2. Magri,M.H. i Solari, A.,Science citation index, journal citation reports: a tool for studying jounals, Scientometrics, vol.35, 1996, p.93
3. National Science Foundation, Directorate for Education and Human Resources, Division of Research, Evaluation and Comunication ,
The 2002 User friendly handbook for project evaluation, Arlington, january. 2002
4. National Science Foundation, Grant Policy Manual, July 2005, NSF 05-131
5. Normele metodologice din 2 aprilie 2003 specifice privind constituirea, funcionarea, evaluarea i acreditarea entitilor din
infrastructura de inovare i transfer tehnologic, precum i modalitatea de susinere a acestora, Monitorul Oficial, Partea I, nr.260 din
15 aprilie 2003
6. Nylena, M., Riis, P. i Karlson, Y., Multiple blinded reviews of the 2 manuscript-effects of referee characteristics and publication
language, JAMA, vol. 272, Iss. 12, 1994, p. 149
7. O.C.D.E., Les donnes sur les brevets dinvention et leur utilisation comme indicateurs de la science et de la technologie: Manuel
Brevet, OCDE, Paris, 1994
8. O.C.D.E., Manuel Frascati Proposed Standard Practice for Surveys on Research and Experimental Development,Paris, 2002
9. O.C.D.E., Manuel sur la mesure des resources humaines consacres a la science et la technologie, Manuel de Canberra, Paris, 1995
10. O.C.D.E.,Commission europenne, Eurostat, Principes directeurs proposs pour le recueil et linterprtation des donnes sur
linnovation technologique, Manuel dOslo, Paris, Ed.II, 1997
11. O.C.D.E., Glossary of Key Terms in Evaluation and Results Based Management, 2002
12. O.E.C.D., Main Science and Technology Indicators, Paris, volume 2001
13. O.C.D.E., Mesurer la science et la technologie, http//www.oecd.org/FR/home/
14. Okubo, Yoshiko, Indicateurs bibliometriques et analyse des systemes de recherche, Documents de travail de la Direction de la
science, de la technologie et de lindustrie O.C.D.E., Paris, 1997
15. O.M. M.C.T. nr. 17 din 03/02/1998, Monitorul Oficial, Partea I nr. 91bis din 26/02/1998
16. O.M. EdC. nr. 5100 din 03/10/2005, Monitorul Oficial, Partea I nr. 941 din 21/10/2005
17. O.M. EdC. 5101 din 03/10/2005, Monitorul Oficial, Partea I nr. 941 din 21/10/2005
18. O.M. EdC nr. 3548 din 06/04/2006 Monitorul Oficial, Partea I nr. 318 din 10/04/2006
19. Otiman, P.I. i Pisoschi, A., Proceduri de evaluare n cercetarea tiinific-peer review, Revista de politica tiinei i scientometrie,
vol.I, nr.1, 2003, p. 38
20. Otiman, P.I. i Pisoschi, A., Unele consideraii asupra legii privind cercetarea tiinific i dezvoltarea tehnologic, Revista de
politica tiinei i scientometrie, vol.I, nr.3, 2003, p. 128
21. Otiman, P.I. i Pisoschi, A., Unele consideraii asupra atingerii intei Barcelona n cercetarea tiinific european, Revista de
politica tiinei i scientometrie, vol.II, nr.2, 2004, p. 73
22. Pisoschi,A. i Ardelean, A.,Introducere n metodologia cercetrii tiinifice, Vasile Goldi University Press Arad, Arad, 2005, p. 141
23. Pisoschi, A. i Dobrescu, E., Definiii privind cercetarea, dezvoltarea i inovarea (partea a I-a), Revista de Politica tiinei i
scientometrie, Vol. IV, Nr.1, p. 19, 2006
24. Pisoschi, A. i Dobrescu, E., Definiii privind cercetarea, dezvoltarea i inovarea (partea a II-a), Revista de Politica tiinei i
scientometrie, Vol. IV, Nr.2, p. 109, 2006
25. RAE, Guidance on submissions, June 2005, http://www.rae.ac.uk/
26. P.H. Rossi i H.E. Freeman, Evaluation: a systemic approach, Sage Publications, Newbury Park, 1993
27. Recommandation de la Commission du 11 mars 2005 concernant la charte europenne du chercheur et un code de conduite pour le
recrutement des chercheurs (Texte prsentant de l'intrt pour l'EEE) (2005/251/CE)
28. Scheerens,J., School self-evaluation:origins,definition,approaches,methods and implementation, Elsevier Science, Amsterdam, 2002
29. de Sola Price, D.J., The Science of Science, Chicago, 1965
30. V.S.N.U. (Vereniging van Universiteiten in the Netherlands), Standard Evaluation Protocol 2003-2009 for Public Research
Organisation, January, 2003
31. Weller, A.C., Editorial peer review: its strength and weaknesses, ASIST monograph series, Medford ed., 2001
32. Widmer, T., Landert, Ch. i Bachmann, N., Standards dvaluation de la societ Suisse dvaluation, 5 dec.2000
33. Zilahy, P. i Lang, I., Evaluarea institutelor de cercetare n Ungaria, n: Evaluarea tiinei i a oamenilor de tiin, C.E.U. PRESS,
Budapest, 1997, Ed. Tehnica Info, Chiinu, 2002, p. 83