1. Introducere 1.

1 Proiectul - definiii
La nivelul oricrui segment social, la nivelul fiecrui grup organizat pe baza unui interes de dezvoltare se vorbete despre proiecte. Conceptul este att de des utilizat nct a nceput s se abat de la propria definiie, crend astzi reale confuzii n rndul celor care l folosesc. Este utilizat pentru a exprima activiti simple sau complexe, organizate sau dezorganizate, de termen scurt sau mediu sau lung, creatoare sau distrugtoare, aductoare de beneficii sau caritabile, de cerc restrns sau de consorii, etc. Unele utilizri ale conceptului sunt corecte, altele sunt forate, iar altele frizeaz ridicolul. Pentru clarificarea acestui aspect este suficient s observm definiiile oferite de sursele cele mai de ncredere, dicionarele: Dicionarul Explicativ al Limbii Romne, DEX: Proiect - plan sau intentie de a ntreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru Dicionarul Oxford: Proiect - actiune individual sau colectiv care este atent planificat i construit pentru atingerea unui obiectiv specific Dicionarul Larrouse: Proiect - ceea ce intenionm s facem Mai largi sau mai restrnse din punct de vedere al acoperirii, mai mult sau mai puin detaliate, definiiile standard exprim dorina organizat de a ntreprinde o aciune. Specialitii domeniului ns sunt sensibil mai explicii n definire: PMI (Project Management Institute Institutul de Management al Proiectului):
Proiect este un efort temporar, ntreprins pentru a crea un serviciu sau un produs unic, prin aplicarea cunostintelor, tehnicilor si relationarilor pentru proiectarea activitatilor, cu scopul de a satisface nevoile actionarilor si de a respecta cerintele de scop, timp, cost si calitate

Organisation for Economic Co-Operation and Development (OECD): Un proiect este un set de activiti integrate, menite s ating un obiectiv prestabilit, ntr-o perioad de timp determinat i urmnd un plan de aciune stabilit. Proiectele sunt aadar activiti unice, complexe, care au un scop i obiective clar definite, care sufer limitri datorit unor restricii impuse (timp, cost, calitate) i care necesit structuri organizatorice i metode speciale. Scopul unui proiect reprezint rezultatul favorabil ce se ateapt de la un proiect. Comparativ cu obiectivele proiectului nu este necesar ca scopul proiectului s fie cuantificabil. Obiectivul / Obiectivele (deoarece uzual un proiect are mai multe obiective) proiectului reprezint un rezultat sau mai multe rezultate ateptate / estimate ce trebuie obinute n efortul de atingere a scopului proiectului i, implicit, a rezolvrii problemei. Este necesar ca obiectivele s fie cuantificabile i s se stabileasc limite de timp pentru atingerea lor. Definirea unui obiectiv trebuie s in cont de coninutul acestuia, de modul de raportare la la seturi de valori bine precizate, de valoarea cantitativ i calitativ efectiv a rezultatului care se urmrete i de posibilitatea de a se obine rezultatul dorit n perioada de timp existent la dispoziia celor care implementeaz proiectul. n acest fel, obiectivul va avea caracteristicile cunoscute sub numele de SMART: - Specificitatea exprimat prin claritate: ce, cine, cum, pentru cine, cnd i unde face? - Msurabilitatea: cunoaterea i controlarea nivelului atins; - Abordabilitatea: posibilitatea de a derula activiti n vederea obinerii obiectivului; - Realitatea: costurile, timpul i capacitatea echipei de lucru sunt considerate realiste; - Timpul: respectarea termenelor temporale propuse la iniierea proiectului.

Conform figurii 1.1 un proiect parcurge mai multe etape din punct de vedere al managementului de proiect: iniierea, planificarea, execuia, controlul i finalizarea.

Startul sau iniierea proiectului

Organizarea activitilor

Derularea activitilor

Controlul intermediar i final

Finalizarea proiectului Fig. 1.1 Etapele de management ale unui proiect Aceste etape sunt strict controlate de mediul n care se va dezvolta proiectul. Influena mediului (social, economic, politic i cultural) determin o serie de limitri, dintre care efecte puternice au costul, timpul i calitatea. Intervenia mediului se manifest sub 5 aspecte principale: Mediul juridic, care cuprinde elementele de natur juridic ce interacioneaz cu proiectul, legislaia fiind primul dintre acestea; Mediul economic, cumulnd o serie de elemente de tipul parametrilor economici ai regiunii creia i se adreseaz proiectul, nivelul omajului n rndul segmentului de populaie vizat de proiect, starea fiscal a regiunii, i altele; Mediul tehnic, tiinific i specific domeniului abordat de proiect; Mediul social avnd drept prioritar segmentul int de populaie; Mediul geografic, viznd att localizarea geografic ct i elementele fizice i de infrastructur ale spaiului respectiv: forme de relief, elemente de infrastructur specifice, etc. Aceste influene imprim proiectului urmtoarele caracteristici: este o aciune complex unic, specific i nou; are anumite obiective bine definite i un scop care trebuie ndeplinite ca rspuns la o problem; trece prin mai multe faze (concepere, planificare, executare, evaluare, finalizare) implementarea sa cuprinde o succesiune logic de activiti componente cu caracter inovaional de natur diferit, realizate ntr-o manier organizat metodic i progresiv, avnd puncte de plecare i puncte de finalizare bine definite, destinate pentru obinerea cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite; este limitat n timp i n spaiu; are prevzut un buget aprobat n limitele cruia trebuie s se ncadreze, el fiind un consumator de resurse (umane, materiale, timp, bani); implic riscuri specifice; are un responsabil/director de proiect i o echip de implementare; responsabilitile acestora sunt bine definite; creeaz valoare adugat fie c este vorba despre un produs sau despre un serviciu; n funcie de obiectivele de specialitate propuse, proiectele pot fi clasificate n trei grupe mari:

proiecte de investiii: crearea unui element de infrastructur, reabilitarea unui obiectiv; proiecte de cercetare i dezvoltare: dezvoltarea de noi tehnologii, construirea unor echipamente avansate,... - proiecte de organizare: dezvoltarea i implementarea de noi sisteme de management, formare de resurse umane, ... De ce se propun, se accept spre finanare i se implementeaz proiecte? Rspunsul la aceast ntrebare este multiplu i nu se limiteaz strict la definiia conceptului de proiect i anume rezolvarea unei probleme. Prin implementarea unui proiect nu se obin numai rezultatele cutate, considerate principale, ci i o serie de rezultate secundare, dintre care se amintesc: Dezvoltarea abilitilor personale i dobndirea unei atitudini corespunztoare pentru cei care particip direct, n diverse etape ale proiectului: experien n elaborarea de propuneri de proiecte, experien n managementul de proiect, gndirea i concepia complex, disciplina i organizarea, funcionarea n echip (n diverse poziii), comunicare etc.); mbuntirea cunoaterii ntr-un domeniu anume; Impact social, economic, tehnic, ecologic, etc. (participani din segmentele defavorizate din punct de vedere social, asigurarea egalitii de anse, tehnologii noi, curate, productive i calitative, etc.); Ctig financiar i material personal. Acestea sunt motivele secundare ale gndirii unui proiect, ale conceperii, elaborrii i transmiterii unei cereri de finanare a proiectului respectiv, ale implementrii proiectului precum i ale acceptrii finanrii activitilor din cadrul proiectului propus. -

1.2 Managementul de proiect - definiii

Managementul de proiect sau Managementul proiectelor este un concept care definete instrumentul considerat cel mai eficient n activitile de planificare, coordonare, realizare i control al aciunilor specifice din cadrul proiectelor sociale, culturale i politice moderne. Acest instrument const n aplicarea cunotinelor, capabilitilor, metodelor i tehnicilor specifice pentru activitile unui proiect, care au obiective, scopuri i cerine definite, referitoare la timp, costuri, calitate i parametri de performan, activiti considerate ca importante i adecvate pentru finanare. Pentru consecven se propune urmrirea definiiilor sintagmei management de proiect (project management- engl.; gestion de projet -franc.) propuse de surse avizate: "Manualul de management al proiectelor", elaborat n anul 1998 de ctre Departamentul de Integrare European a Guvernului Romniei: managementul de proiect const n planificarea, organizarea i gestionarea (controlul) sarcinilor i resurselor, ce urmrete atingerea unui anumit obiectiv, n condiiile existenei unor constrngeri, referitoare la timp, resurse i costuri Standardul romn SR ISO 10006:2005 (punctul 4.1.4): Managementul proiectului include planificarea, organizarea, monitorizarea, controlarea, raportarea i ntreprinderea aciunilor corective necesare tuturor proceselor proiectului, de care este nevoie pentru realizarea obiectivelor proiectului, n mod continuu. Dicionarul Webster's Online: Managementul proiectelor este ansamblul de activiti referitoare la atingerea cu succes a unui grup de obiective. Acesta include planificarea, programarea i susinerea desfurrii activitilor cuprinse n proiect. Dicionarul Project Management Basics Glossary: Procesul de conducere a unui proiect care necesit aplicarea planificrii, construirea echipei (team-building),

comunicarea, controlul, luarea deciziilor i competene de finalizare a proiectului, principii, instrumente i tehnici. Normele germane DIN 69901: Managementul proiectelor este setul complet de sarcini, tehnici, instrumente aplicate n timpul execuiei proiectelor Standardul romn SR 13465:2007: Managementul proiectelor reprezint planificarea, organizarea, monitorizarea i controlul tuturor aspectelor proiectului, precum i managementul i leadership-ul tuturor celor implicai pentru a realiza n siguran obiectivele proiectului n cadrul criteriilor agreate de timp, costuri, domeniu de aplicare i performane/calitate. Cu alte cuvinte, managementul unui proiect face referire la setul de principii, practicile si tehnicile folosite pentru a conduce echipa de lucru a proiectului si a controla termenele, costurile si riscurile in scopul producerii rezultatului dorit. Se nscrie ca o nou disciplin care este dedicat planificrii, organizrii i conducerii resurselor pentru a ajunge la finalizarea cu succes a scopurilor i obiectivelor specifice ale proiectului. Privind interaciunea cu alte discipline, Managementul proiectelor reprezint un domeniu complex, care apeleaz la cunotinele teoretice i practice din diverse alte domenii: - management general - statistic i teoria probabilitilor - drept - economie, i altele. Managementul Proiectelor implic aadar abordarea integrat a urmtoarelor tipuri de management: - managementul timpului organizarea temporal a activitilor - managementul costului planificarea, estimarea i controlul resurselor financiare i materiale necesare implementrii proiectului - managementul calitii planificarea, controlul i asigurarea calitii - managementul resurselor umane formarea, organizarea i controlul echipei de lucru - managementul comunicrii organizarea i exploatarea judicioas a sistemului informatic n interiorul echipei de lucru i ntre echip i mediul extern - managementul riscului - Riscul se definete drept un element incert dar posibil ce apare permanent n procesul evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflectnd variaiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea de apariie cu valorile subiective i obiective, avnd efecte posibil pgubitoare i ireversibile. Managementul riscului se definete drept gestionarea evenimentelor incerte n scopul succesului. Managementul riscului proiectului se definete drept totalitatea metodelor i mijloacelor prin care este gestionat riscul n cadrul unui proiect n scopul ndeplinirii obiectivelor proiectului avnd incertitudinea ca baz major a factorilor de risc. - managementul integrrii proiectelor - integrarea proiectului n strategia programului sau a instituiei care l lanseaz i integrarea scopului proiectului n misiunea instituiei care realizeaz proiectul. 1.3 Managerul de proiect Managerul de proiect trebuie s aib drept caracterisitici definitorii competena profesional i managerial, capacitatea de a lucra n echip, pragmatismul, claritatea i simplitatea n aciuni, respectul fa de client i parteneri. Un manager performant este cel care face rost cel mai rapid de cea mai bun informaie i o utilizeaz n cel mai bun mod pentru realizarea obiectivelor proiectului. Managerul de proiect este persoana care n virtutea sarcinilor, responsabilitilor i competenelor atribuite postului ocupat, exercit procese de management, adopt decizii i

iniiaz aciuni ce influeneaz comportamentul decizional i acional al altor persoane numite executani sau parteneri, cu scopul creterii eficienei structurii din care face parte. Managerul se caracterizeaz ca cel mai bun dintre egali care are drept activitate/ profesiune managementul, ocupndu-se cu problemele de conducere a activitilor de concepie, organizatorice i general administrative ale structurii din care face parte (echip, organizaie, societate, consoriu de proiect, etc.). Managerul trebuie s rentabilizeze activitatea celor care l pltesc. 1.4 Fazele managementului proiectelor Descrierea managementului proiectelor este posibil prin analiza ciclului de via al proiectelor, care se refer la ansamblul logic de faze ale proiectului, ale cror denumiri i numr sunt determinate de necesitile realizrii scopurilor sau obiectivelor proiectului. Indiferent de scop sau complexitate, fiecare proiect trece printr-o serie de faze. Managementul de proiect trebuie s includ o analiz a riscului i o definiie a criteriilor pentru terminarea cu succes a fiecrui rezultat livrabil (deliverable -n l.engl); exemple de livrabile pot fi: un studiu de fezabilitate, un proiect de detaliu sau un prototip funcional. Ciclul de via al proiectului este o colecie de faze, n general secveniale, care ofer structura i abordarea proiectului, ncepnd de la conceperea proiectului pn la terminarea acestuia. Conform celor prezentate n figura 1.1 succesiunea fazelor de realizare a managementului proiectelor este urmtoarea: iniierea proiectului; planificarea sau dezvoltarea proiectului; execuia proiectului sau faza de producie; monitorizarea i controlul; finalizarea (nchiderea) proiectului (completion -n l.engl.,tradus i "nchidere"). n proiecte cu elemente de cercetare-dezvoltare semnificative, aceste faze pot fi suplimentate cu puncte de decizie (decizii continuare/abandonare) n care este dezbtut i decis continuarea sau nu a proiectului. Nu toate proiectele trec prin toate fazele, deoarece unele proiecte pot fi terminate nainte de a ajunge la "nchidere". Unele proiecte nu parcurg faze structurate de planificare i/sau monitorizare. Este de observat c fazele nu reprezint pur i simplu un lan secvenial de pai, ci constituie procese iterative. De exemplu, problemele sau schimbrile care apar n faza de control pot necesita re-planificarea sau chiar modificri ale obiectivelor i scopurilor stabilite n faza de iniiere a proiectului. Acceptnd spre exemplificare cazul unui proiect de dezvoltare cu participare internaional, atunci cele 5 faze menionate presupun aspectele prezentate n continuare. 1. Iniierea proiectului. n faza de iniiere se autorizeaz proiectul, este numit managerul (sau directorul) de proiect i se nominalizeaz competenele i atribuiile lui, sunt formulate obiectivele i scopurile proiectului. Totodat, se angajeaz resursele (materiale i umane) i se creeaz baza de date a proiectului. n faza de iniiere se elaboreaz un plan de management al proiectului, care ar trebui s includ sau s se refere la planul de managementul calitii n proiecte. n tiina managementului proiectelor, faza de iniiere mai este denumit i definirea proiectului. n timpul acestei faze, soluia preferat este evaluat i optimizat. Odat cu definirea proiectului, pot fi definite rezultatele cerute de diferitele pri interesate. Rezultatele unui proiect ( project outcome -l.engl.) sunt active tangibile sau intangibile create de proiect i pot fi reprezentate de desene, scheme, descrieri, modele, prototipuri, sisteme i produse de diferite tipuri. Ele pot fi reprezentate i

de procese operaionale, schimbri organizaionale, schimbri de resurse umane necesare pentru o funcionare de succes a organizaiei (cf. SR 13465:2007, punctul 5.1.10). Obiectivele proiectului reprezint starea final sau finalitatea pe care managementul proiectului urmrete s o ating, ele definesc rezultatul final dorit al proiectului; atingerea ansamblului de obiective permite executarea complet a proiectului. Formularea obiectivelor trebuie s detalieze urmtoarele informaii: performanele tehnice ale produsului sau serviciului creat/livrat prin proiect; data pentru terminarea proiectului i datele planificate pentru nceputul i sfritul fiecrei activiti; costurile proiectului (bugetul); criterii de acceptare - formulri ale modului n care recepionerii proiectului vor cdea de acord cu managerul proiectului c documentele proiectului, lucrrile sau serviciile livrate sunt complete i acceptabile. Definirea scopurilor proiectului se realizeaz prin descrierea coninutului lucrrilor (activitilor) care trebuie efectuate i a produselor sau rezultatelor proiectului cu caracteristici i funciuni specificate; aceste scopuri urmresc s cuantifice obiectivele proiectului. 2. Planificarea proiectului. Pentru o serie de proiecte, planificarea propriu-zis este precedat de o sub-faz de pregtirea planificrii, care include specificarea performanelor i studiul de fezabilitate. Specificarea performanelor, n contextul pregtirii planificrii, are un caracter general, preciznd ce este de ateptat s asigure construcia, uzina, produsul sau procesul care vor fi proiectate. Aceast specificare acoper att ntregul proiect, ct i fiecare faz critic pentru realizarea obiectivelor generale. Studiul de fezabilitate pune n eviden existena sau absena soluiilor n studiul asupra oportunitii derulrii unui proiect. El se bazeaz pe studiul de pia pentru produsul sau serviciul care ar urma s fie furnizat i cuprinde studii tehnicoeconomice succinte ale tehnicilor specifice, studiul de impact, studiul de rentabilitate. n cadrul analizei fezabilitii se definete obiectivul proiectului i sunt previzionate resursele necesare. Studiul de fezabilitate trebuie s precizeze n principal: durata proiectului fezabilitatea proiectului costul proiectului. Pe baza studiului de fezabilitate se ia decizia de a continua sau nu cu fazele urmtoare ale proiectului. Planificarea proiectului definete i rafineaz obiectivele de realizare a proiectului (termene, costuri etc.) i selecteaz cea mai bun dintre alternativele de desfurare a activitilor pentru a atinge obiectivele propuse. Planificarea stabilete i susine definiia i scopurile proiectului, modul n care va fi efectuat proiectul (proceduri i sarcini), rolurile i responsabilitile, estimrile de timpi i costuri. Planificarea proiectului dezvolt i susine planul proiectului, ca document formal, utilizat pentru a ghida att execuia proiectului ct i controlul acestuia. Acest plan al proiectului cuprinde ansamblul planurilor, elaborate pentru diferitele procese din proiect. Scopul planului de management al proiectului este de a documenta rezultatele procesului de planificare i de a furniza un document de referin pentru managerizarea proiectului. Concomitent cu planificarea propriu-zis a proiectului

(descris mai jos ntr-o succesiune de pai), este necesar s se efectueze i managementul calitii n proiecte. Planificarea include: definirea i descrierea obiectivelor de realizat; descrierea activitilor generale sau particulare, necesare pentru a produce diferite rezultate livrabile ale proiectului, respectiv stabilirea responsabilitilor persoanelor; planificarea resurselor necesare, att umane, ct i materiale; compararea mijloacelor disponibile cu mijloacele necesare; stabilirea termenelor previzionale care vor trebui respectate: identificarea dependenelor dintre activiti (a succesiunii lor), estimarea duratelor activitilor i planificarea calendaristic, stabilirea datei de finalizare a proiectului, identificarea standardelor de calitate impuse; estimarea costurilor resurselor necesare pe fiecare tip de activitate; stabilirea planului de management al proiectului, ca un ansamblu al tuturor proceselor planificate, cu identificarea riscurilor i a modurilor de management al acestora. Planul de management al proiectului integreaz toate planurile individuale cum sunt: planul calitii, planul de management privind prile interesate, planul de comunicare n proiect, planul de achiziii, planul de contractare, planul rezultatelor. Planul de management include att modul n care va fi managerizat proiectul, ct i modul n care va fi realizat produsul sau serviciul, de exemplu caracteristicile tehnice, procesele i fazele tehnice, precum i specificaiile produsului. Procesul de planificare a proiectului poate fi parcurs n 5 pai: identificarea activitilor; estimarea duratelor i resurselor; identificarea relaiilor i dependenelor activitilor; identificarea constrngerilor (de resurse, de timp) pentru programare; stabilirea programrii. Formularea obiectivelor proiectului i a scopurilor dezvoltate pentru a le sprijini sunt utilizate pentru a descrie proiectul ca un grup de activiti sau sarcini. O activitate este un element de munc, efectuat n timpul derulrii proiectului, a crui executare poate fi ncredinat unei persoane fizice competente (sau mai multor membri ai echipei). Termenul de sarcin este considerat, n general, n planificare, ca fiind sinonim cu activitate. Totui, n multe aplicaii, activitile sunt considerate ca fiind subdivizate n sarcini. Sarcinile se caracterizeaz prin durate, determinate de un nceput i un sfrit, identificabile, i prin costuri previzionnale. Sarcinile pot fi programate pentru a fi executate n serie sau n paralel, conform cu dependenele lor reciproce. Dependenele dintre activitile proiectului prezint relaia de ordine ntre dou activiti succesive, exprim legtura dintre activiti. Legtura cea mai folosit este cea de tip Sfrit-nceput, adic leag evenimentul de sfrit al activitii precedente cu evenimentul de nceput al activitii urmtoare. Dependenele logice dintre activiti pot fi definite utiliznd o diagram n reea a activitilor, care permite identificarea unui drum critic. Sarcinile trebuie s fie asociate cu aa-numitele repere de referin (denumite i jaloane; n l.engl.-milestone; n l.franc.-jalon). Un reper de referin (jalon) reprezint un eveniment intermediar important care survine n cursul unei realizri, asociat cu obinerea unui rezultat important sau cu o analiz de stadiu, caracterizat

drept critic. Exemple: nceperea sau terminarea sarcinilor critice, terminarea unei faze a proiectului, terminarea analizelor clientului, furnizarea unui dosar, recepia unui echipament, decizia de a construi un prototip etc. Estimarea duratelor i a resurselor necesare, considerat ca al doilea pas al procesului de planificare, urmrete s identifice cerinele de timpi i resurse pentru pachetele de lucrri i pentru activiti. Duratele acestora se estimeaz pe baza experienei experilor sau n funcie de cantitatea de resurse ce contribuie la realizarea lucrrilor. Totui, valorile estimate sunt numai cele mai bune aprecieri, fr a fi predicii perfecte. Resursele se refer la materiale, maini, calculatoare, personalul proiectului, resurse financiare etc. Planificarea resurselor const n a determina ce fel de resurse sunt necesare i ce cantiti din fiecare resurs, pentru a ndeplini activitile proiectului. Cerinele de resurse identificate sunt apoi comparate cu resursele disponibile, cu ncrcarea lor, programarea i controlul acestora. Identificarea relaiilor i dependenelor activitilor. ntre toate activitile necesare pentru derularea proiectului vor exista anumite relaii logice, care vor depinde de succesiunea logic a acestor activiti. Alte dependene sunt discreionare, fiind definite facultativ de echipa de management al proiectului. Aceste dependene "discreionare" sunt definite fie pe baza "celor mai bune practici" dintr-un domeniu de aplicaii particular, fie n cazul n care o succesiune specific este dorit, preferat. Exist mai multe metode pentru punerea n eviden a relaiilor de ordine ale activitilor: A. Metoda diagramelor de preceden sau metoda PDM (Precedence Diagram Method -n l.engl.) este o metod de construire a diagramei n reea a activitilor, care folosete dreptunghiuri sau noduri pentru reprezentarea activitilor i sgei care unesc activitile, pentru reprezentarea dependenelor. Mai este denumit "reea cu activiti pe noduri" (AON). Metoda PDM poate fi aplicat manual sau pe calculator. Relaiile de dependen sau de preceden pot fi de 4 tipuri: Sfrit-Inceput (Finish-to-start): activitatea succesoare nu poate ncepe dect dup ce se termin activitatea predecesoare. nceput-nceput (Start-to-start):activitatea predecesoare trebuie s nceap nainte ca activitatea succesoare s poat ncepe. Sfrit-Sfrit (Finish-to-finish): activitatea predecesoare trebuie s se termine nainte ca activitatea succesoare s se poat termina. nceput-Sfrit (Start-to-finish): activitatea predecesoare trebuie s nceap nainte ca activitatea succesoare s se poat termina. Aceasta se folosete foarte rar i numai de ingineri profesioniti n programarea proiectelor. Cea mai folosit este relaia Sfrit-nceput. B. Metoda diagramelor prin arce (Arrow diagramming method- ADM-l.engl)[8] este o metod de construire a diagramelor n reea a activitilor, n care activitile sunt reprezentate prin arce i sunt conectate prin puncte, denumite noduri, pentru a prezenta relaiile de dependen. Aceast metod mai este denumit reea cu activiti pe arce (AOA) i este mai rar utilizat astzi dect metoda PDM. Metoda ADM utilizeaz numai dependenele Sfrit-nceput i poate necesita folosirea activitilor fictive (dummy activity-l.engl.) pentru a defini corect dependena dintre activiti, ns arcul respectiv nu reprezint nici o activitate.

C. Metoda diagramelor condiionate (Conditional Diagramming Method -l.engl.) permite activiti ne-secveniale, cum sunt bucle (de exemplu, un test care trebuie repetat de mai multe ori) sau ramuri condiionate (de exemplu, o actualizare a desenului care este necesar numai dac controlul detecteaz erori). Metodele PDM sau ADM nu admit bucle sau ramuri condiionate. Identificarea constrngerilor pentru programare. Constrngerile (restriciile) n programare sunt factori susceptibili de a condiiona sau de a limita alegerea sau realizarea sarcinilor i activitilor i poziia lor n timp. Exist dou opiuni fundamentale n programarea proiectului: cu constrngeri de resurse; cu constrngeri de timp. Stabilirea programrii proiectului. Programarea const n analiza succesiunii activitilor, a duratelor activitilor, a necesarului de resurse pentru a creea programul de desfurare a proiectului, care trebuie s precizeze datele de nceput i de sfrit pentru activitile proiectului i datele planificate pentru jaloane. Programarea restricionat de resurse este necesar atunci cnd numai resursele disponibile trebuie utilizate, iar acestea nu pot fi depite. Exemple de constrngeri referitoare la resurse pot fi: disponibilitatea, securitatea, consideraii culturale, acorduri de munc etc. La programarea cu constrngeri de timp prioritatea precumpnitoare este de a termina proiectul la o dat specificat. Aici pot aprea dou categorii de constrngeri: Date impuse pentru terminarea unor livrabile. Astfel de condiionri pot fi cerute de finanatorul proiectului, de clientul proiectului sau de ali factori externi. Evenimente importante sau jaloane majore. In acest caz, datele specificate pentru terminarea unor livrabile, o dat ce au fost programate devin date ateptate. Programarea setului de activiti ale unui proiect se poate face utiliznd mai multe metode care permit s se determine duratele tuturor activitilor ce compun proiectul, fiind date limitele de resurse i alte constrngeri cunoscute. Cele mai cunoscute metode sunt: Metoda drumului critic (Critical Path Method (CPM)-l.engl), respectiv Mthode de chemin critique -l.franc. a fost dezvoltat n decada anilor 1950 de DuPont Corporation. Metoda CPM calculeaz valori deterministe pentru termenul minim de ncepere, termenul maxim de ncepere, termenul minim de terminare i termenul maxim de terminare pentru fiecare activitate, innd seama de logica reelei de activiti. Totodat, se calculeaz rezerva de timp a activitilor (float sau slack-l. engl.), care reprezint timpul cu care se poate ntrzia o activitate fa de termenul minim de ncepere, fr a produce ntrzierea datei de terminare a proiectului. ntr-o diagram-reea a activitilor proiectului, drumul critic este succesiunea de activiti care determin termenul minim de terminare a proiectului. Se mai definete ca drumul cu cea mai lung durat prin reea. Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique-l.engl.) este o tehnic de evaluare i de analiz a programelor , conceput de firma Booz, Allen i Hamilton, tot n anii 1950, i a fost aplicat iniial de Marina USA pentru a conduce programul de realizare a rachetelor balistice POLARIS pentru submarinele POLARIS. Aceast metod utilizeaz logica reelei de

activiti, n care ns pentru duratele activitilor nu se prevd valori deterministe (ca n metoda CPM), ci valori probabiliste -ca estimaii medii ponderate ale duratelor activitilor individuale, care permit calculul estimaiei duratei totale a proiectului, ca durat medie. n metoda PERT, pentru fiecare activitate se iau n considerare trei estimri ale duratelor: durata cea mai optimist, durata cea mai pesimist i durata cea mai probabil. Metodele CPM sau PERT sunt utilizate n toate tipurile de lucrri de construcii inginereti sau civile, n proiecte mari cum sunt fabricarea unui avion, a rachetelor, a vehiculelor spaiale, a sistemelor de calculatoare mainframe. 3. Execuia proiectului este faza efectiv de execuie a planului proiectului prin desfurarea activitilor prevzute, perioad n care proiectul este realizat sau produsul proiectului este fabricat, iar majoritatea bugetului proiectului va fi cheltuit pentru efectuarea acestui proces. n aceast faz sunt implementate planurile, sunt distribuite informaii, se fac contractri. In faza de execuie, echipa proiectului i resursele necesare vor fi gata pregtite pentru a efectua activitile proiectului, conform programrii i scopurilor definite anterior. Pentru execuia proiectului sunt necesare anumite instrumente i tehnici, dintre care fac parte: Aptitudini i cunotine asupra produsului proiectului, necesare pentru realizarea acestui produs. Cunotinele necesare sunt asigurate de ctre resursele umane ale echipei proiectului. Sistemul de autorizare a activitilor este o procedur formal prin care se autorizeaz nceperea lucrului la diferitele activiti sau pachete de lucrri, la momentele planificate i n succesiunea prevzut. Sistemul informaional pentru managementul de proiect (Project management information system-acronim PMIS, n l.engl.) este un sistem bazat pe tehnic de calcul care const din instrumente i tehnici utilizate pentru a colecta, a integra i a structura informaiile necesare managerilor i factorilor executivi n luarea deciziilor i controlul proiectului. Acest sistem sprijin planificarea, execuia i finalizarea obiectivelor managementului proiectului. n faza de execuie, echipa de management a proiectului colecteaz informaii ntr-o baz de date. PMIS este utilizat pentru a compara baza de referin cu ndeplinirea real a fiecrei activiti, pentru a manageriza materiale, pentru a colecta date financiare i a conserva nregistrri n scopuri de raportare. Informaiile colectate cuprind date asupra evoluiei proiectului la zi, asupra timpilor consumai i asupra cheltuielilor efectuate. Sunt disponibile comercial software PMIS. Proceduri organizaionale formale sau informale, utile n cursul execuiei proiectului. 4. Monitorizarea i controlul proiectului are rolul de a asigura ca obiectivele proiectului s fie ndeplinite i se realizeaz n timpul execuiei proiectului prin monitorizarea resurselor, a calitii i a costurilor reale ale proiectului. Prin monitorizare vor fi identificate abaterile dintre planificarea iniial i actualizri, pentru a ajusta planul proiectului prin adoptarea de aciuni corective, inclusiv prin repetarea proceselor de planificare, atunci cnd este necesar. Procesul de control al proiectului implic trei grupe de decizii: cum s se monitorizeze proiectul,pentru a verifica progresul desfurrii acestuia;

cum s se evalueze performanele proiectului, prin compararea observaiilor monitorizate cu planul proiectului; cum s se intervin n proiect printr-o bucl de reacie invers, pentru a efectua schimbrile care l vor readuce la planul iniial. Managerul de proiect poate monitoriza desfurarea proiectului pe baza rapoartelor asupra performanelor, care arat ce s-a realizat, fa de plan. Rapoartele asupra performanelor trebuie s conin informaii asupra schimbrilor scopului, asupra programrii, asupra costurilor i calitii. Exist mai multe tipuri de rapoarte utilizate pentru monitorizarea proiectului: liste de activiti, cu procentaje de ndeplinire; analize n timp ale proiectului; grafice-reea; diagrame Gantt de ealonare calendaristic a activitilor; rapoarte de execuie lunare, trimestriale, semianuale sau anuale, pentru proiecte pe termen lung. Se pot utiliza diferite tehnici de analiz a performanelor: analiza varianei: se compar rezultatele actuale ale proiectului cu cele planificate. Frecvent sunt utilizate analize ale varianei costului i programrii; analiza trendului: implic examinarea rezultatelor proiectului n timp, pentru a determina dac performanele se mbuntesc sau se diminueaz; analiza valorii realizate (earned value analysis n l.engl.), denumit i analiza valorii ctigate, este cea mai complet metod utilizat pentru analiza performanelor proiectului. Aceasta integreaz msuri asupra scopului, costului i programrii. La analiza valorii realizate se compar cantitatea de lucrri planificate cu cea care s-a realizat n realitate, pentru a determina dac performanele de costuri i programare corespund cu ceea ce s-a planificat. Curba n form de S a cheltuielilor indic valoarea cumulat a cheltuielilor asociate consumului de resurse, n funcie de durata de execuie a activitii (lucrrii). Evaluarea performanelor proiectului. Parametrii de performan monitorizai trebuie s fie evaluai n fiecare punct de analiz n timp. Astfel, pentru controlul costurilor se compar cheltuielile reale cu cele previzionate, la puncte de analiz regulate i se analizeaz orice abatere fa de plan, pentru a decide asupra aciunii de corecie necesare. Intervenii pentru schimbri n proiect. Dac proiectul n derulare este n mod evident n afara limitelor de control (de toleran), n sensul c duratele de execuie, costurile i nivelurile de calitate sunt diferite semnificativ fa de cele planificate, atunci va fi necesar un anumit gen de intervenie. Natura exact a interveniei va depinde de caracteristicile tehnice ale proiectului. 5. Finalizarea proiectului const n acceptarea formalizat a rezultatelor proiectului i terminarea ordonat a acestuia. Finalizarea include: nchiderea administrativ care implic generarea, colectarea i diseminarea informaiilor pentru a formaliza terminarea proiectului; nchiderea contractului: terminarea i decontarea contractului, inclusiv rezolvarea oricror probleme deschise. nchiderea administrativ const din verificarea i documentarea rezultatelor proiectului, pentru a formaliza acceptarea produsului proiectului de ctre sponsor, client sau beneficiar. Rezultatele proiectului pot fi dezvoltate sub urmtoarele

forme: rezultate arhivate, rezultate reutilizabile, rezultate acceptate (predate beneficiarului). nchiderea administrativ include colectarea nregistrrilor proiectului, asigurarea c acestea reflect specificaiile finale, analiza succesului proiectului i a beneficiilor obinute, arhivarea acestor informaii. Trebuie pregtit i distribuit acceptarea formal sub forma documentaiei care confirm c sponsorul sau clientul au acceptat rezultatele proiectului, iar acestea sunt n concordan cu specificaiile. nchiderea contractului este similar cu nchiderea administrativ prin faptul c include att verificarea produsului final, ct i actualizarea nregistrrilor care reflect rezultatele finale i arhivarea informaiilor pentru utilizri viitoare. Documentele proiectului includ toate datele, informaiile, cunotinele necesare pentru a sprijini activitile proiectului, pe parcursul ntregului ciclu de via. Un set minim de astfel de documente include: rezumatul proiectului cuprinde informaii necesare pentru a sprijini demararea (start-up) proiectului; studiul economic al afacerii (business case-l.engl.) este un document esenial care justific montajul proiectului; documentul de iniiere a proiectului conine toate informaiile care descriu "ce, de ce, cnd, cine, cum (what, why, when, who, how)"; planul proiectului sau planul de execuie a proiectului care trebuie revzut i updatat n timpul ciclului de via al proiectului; raportul final al proiectului, analiza post-proiect sau analiza post-implementare -documente care dovedesc dac au fost realizate beneficii i care ofer recomandri pentru mbuntiri viitoare.

2. Elaborarea unei propuneri de proiect

Iniierea unui proiect presupune mai multe etape: 1. identificarea, definirea i structurarea necesitilor ce se dorete a fi rezolvate prin derularea activitilor din cadrul viitorului proiect 2. identificarea potenialelor surse de finanare: programe naionale / regionale / internaionale, programe private sau publice, etc. 3. elaborarea cererii de finanare a proiectului 4. evaluarea cererii de finanare i acordarea aprobrii finanrii

2.1 Obiectivele proiectului reflectarea necesitilor de rezolvat

Cea mai mare parte a literaturii de specialitate arat c proiectul trebuie s porneasc, n principal, de la obiectivele financiare, iar pentru examinarea celei mai bune soluii financiare exist diferite proceduri: obiectivele sunt stabilite de factori externi; adesea, obiectivele nu pot fi cuantificate n termeni financiari, iar bugetul este mai degrab o constrngere dect un obiectiv (adic se pune problema s se realizeze ct mai multe cu un buget dat, i nu s se realizeze anumite obiective cu cheltuieli ct mai mici). De regul, managementul proiectelor presupune echilibrarea a trei factori: timpul, banii / celelalte resurse i calitatea / specificaiile tehnice. n multe proiecte comerciale, specificaiile sunt stipulate clar (caracteristicile exacte ale unei noi autostrzi, parametrii unui nou sistem computerizat etc.), iar timpul este o constrngere (se vor plti penalizri dac autostrada nu este terminat la termenul stabilit, sistemul computerizat trebuie s fie pus n funcie nainte de nceperea noului an fiscal etc.), deci principala problem managerial este administrarea bugetului, pentru a-l menine la un nivel ct mai redus, respectnd n acelai timp specificaiile stabilite i constrngerea factorului timp. De regul, bugetul nu poate fi modificat (n orice caz, nu poate fi majorat), iar timpul este o constrngere foarte important. Prin urmare, stabilirea specificaiilor i a obiectivelor este extrem de important, ntruct acestea sunt componenta flexibil a sistemului. Dac obiectivele nu sunt bine stabilite, eficiena va avea de suferit. Pentru a identifica problemele trebuie s fie limpede care sunt obiectivele globale ale proiectului. Dac obiectivele sunt concrete i directe, o mare parte din lucrri poate fi atribuit unui consultant colaborator, iar participarea instituiei beneficiare este neimportant. Dac, ns, obiectivele sunt dezvoltarea instituional i autonomia, este important ca instituia beneficiar s fie implicat n proiect de la nceput. De regul, n aceast etap, obiectivele nu sunt stabilite adecvat de ctre beneficiarii poteniali, care vor cuta n primul rnd s-i protejeze interesele. Este important s se cunoasc urmtoarele: care sunt obiectivele globale stabilite pentru proiect n documentele de planificare i documentele conexe; care sunt indicaiile cuprinse n documentaia finanatorului; care sunt obiectivele cheie n acest sector; care este politica guvernamental declarat pentru acest sector i care sunt obiectivele declarate ale guvernului. n cadrul acestei analize trebuie remarcat c exist diferite tipuri de obiective, avnd n vedere c: obiectivele cantitative difer de cele calitative;

 obiectivele pe termen lung (extinse) difer de obiectivele pe termen scurt (imediate). De regul, proiectele au o combinaie de obiective de tipuri diferite, ce vor trebui s fie msurate separat. Astfel: un obiectiv extins nseamn orientarea global ctre dezvoltare, la care trebuie s contribuie programul; un obiectiv imediat nseamn impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarului; efectele sunt impactul pozitiv al proiectului asupra unei anumite regiuni; rezultatele sunt produsele concrete i / sau serviciile oferite de proiect grupurilor vizate n mod direct; o cantitate (pentru un obiectiv cantitativ) este definit ca fiind valoarea ce se urmrete s fie realizat ntr-o anumit perioad de timp; o calitate (pentru un obiectiv calitativ) este o descriere a unor caracteristici.

Definirea

REGULI DE PROIECT

PLANIFICARE

SCOP I REZULTATE

PREPLANIFICARE Managementul riscului Managementul riscului Metode de realizare Toate fazele proiectului

ETAPA 2 Urmrirea fazelor

Estimri de durat a activitilor ETAPA 3 Estimarea pachetelor de lucru

Diagrama fazelor

ETAPA 4 Planificare preliminar Costuri fixe Obiective intermediare Elemente critice

Costuri materiale conform specificaiilor de produs

Necesar de echipamente i pregtire profesional

ETAPA 6 Dezvoltarea bugetului

ETAPA 5 Acordarea i ierarhizarea resurselor Program de lucru realist Previziuni ale resurselor

Constrngeri cauzate de resurse

Fig. 2.1. Planificarea proiectului

PLANUL DE PROIECT Program de lucru Responsabiliti Buget Previziuni ale resurselor intele proiectului

Denumire Subproiect/ Subproiect/Pachet Pachet de lucru / de Activitate lucru/Activitate Subproiect 1 Activitate 1.1 Activitate 1.2 Activitate 1.3 Activitate 1.4 Subproiect 2 Activitate 2.1 Activitate 2.2 Activitate 2.3 Activitate 2.4 Activitate 2.5 Subproiect 3 Activitate 3.1 Activitate 3.2 Activitate 3.3 Activitate 3.4 Subproiect 4 Activitate 4.1 Activitate 4.2 Activitate 4.3 Subproiect 5 Activitate 5.1 Activitate 5.2 Activitate 5.3 Subproiect 6 Testarea sistemului nou Diseminarea sistemului realizat Management proiect Implementarea sistemului nou Realizarea sistemului nou Proiectarea sistemului nou Definirea sistemului nou Stadiul actual Analiza actual stadiului

Responsabiliti/ Participani Conductor Partener 1 Partener 1 Conductor Partener 2 Partener 3 Partener 2 Conductor Partener 3 Partener 3 Partener 2 Partener 4 Partener 5 Partener 1 Conductor Partener 6 Partener 4 Partener 6 Partener 6 Partener 5 Conductor Partener 4 Partener 4 Partener 6 Partener 5 Conductor Partener 6 Partener 5 Partener 4 Partener 2 Coordonator proiect

Necesar om/lun 10 3

De la pn la luna 1 luna 5 luna 1 luna 3

Raportare Data R1 luna 5 R 1.1 luna 3

Nivel diseminare Public Public Restrictiv Confidenial

toat durata proiectului

Confidenial

PLANIFICAREA PROIECTULUI, GRAFIC GANT

SP 1 0 1
Act. 1.1 Act. 1.2 Act. 1.3 Act. 1.4

AN 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

AN 2
18 19 20 21 22 23 24

SP 2
Act. 2.1 Act. 2.2 Act. 2.3 Act. 2.4 Act. 2.5 Act. 2.6 Act.2.7

Act. 1.1 Act. 1.2

SP SP 11

Act. 2.1

Act. 2.2

SP SP 22

Act. 2.4 Act. 1.2 Act. 1.2 Act. 2.3 Act. 2.6

SP 3
Act. 3.1 Act. 3.2 Act. 3.3 Act. 3.4 Act. 3.5 Act. 3.6 Act. 3.7 Act. 3.8

Act. 2.5 SP SP 33 Act. 3.4 Act. 4.1 Act. 4.2 Act. 3.2 Act. 3.6 Act. 3.8 Act. 4.4 Act. 4.3 SP SP 44

Act. 3.3

SP 4

Act. 3.1

Act. 3.5

Act. 3.7

Act. 4.1 Act. 4.2 Act. 4.2 Act. 4.2

SP 5
Act. 5.1 Act. 5.2 Act. 5.3 Act. 5.4 Act. 5.5 Act. 5.6 Act. 5.7

SP SP 55 Act. 5.1 Act. 5.5

Fig. 2.3. Grafic GANTT de planificare a activitilor proiectului

Act. 5.2 Act. 5.6

SP 6

Act. 5.7 Act. 5.3 Act. 5.4

Figura 2.4. Organigrama de dependen a proiectelor, grafic PERT

ID 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 Scope

Task Name
Determine project scope Secure project sponsorship Define preliminary resources Secure core resources Scope complete Analysy/Software Requirements Conduct needs analysis Draft preliminery softwarespecifications Develop preliminary budget Review software specifications Incorporate feedback on software Develop delivery timeline Obtain approvals to proceed Secure required resources Analisis complete Design
Review preliminery software specifications

Duration

12.00 T W T

Jan 9.00 T W T

Jan 16.00 T W T

Jan 23.00 T W T

Jan 6.00 T W T

Develop functional specifications Develop prototype base on functions Review functional specifications Incorporate feedback into functions Obtain approvals to proceed Design complete Development Review functional specifications Identify modular/tiered design Assign development staff Develop code

3 days 4 hrs 1 day 1 days 1 days 0 days 14 day 5 days 3 days 2 days 4 hrs 1 days 1 days 4 days 1 days 0 days 12 days 2 days 3 days 2 days 1 days 1 days 4 hrs 0 days
21,75 day

Management Management Project Manager Project Manager

Analyst Analyst Project Manager Project Manager Analyst Analyst Analyst

Analyst Analyst Analyst Analyst

1 days 1 days 1 days 15 days Fig. 2.5. Grafic GANTT realizat cu Microsoft Project Management sau PRIMAVERA Project Management

Rapoarte tehnice; Rapoarte financiare; Investiii la ntruniri; Raportrile ntrunirilor

FINANATOR PROIECT

Rezultate privind competitiv itatea

MANAGER PROIECT Administrator Proiect (activiti tehnice i administrative)

Financiar

Manager cu exploatarea rezultatelor

Contribuie Finanator

Raportri periodice financiare

PARTENERI
COORDONATOR (P1)

Comitetul Decizional

Organizarea ntrunirilor

P2 P3 P4 P5 P6 P7 . . Pn

Informaii privind rezultate, progrese etc.

Responsabil SP/PL

Figura 2.7. Structura de management a proiectului

Tabelul 2.8. Matricea logic a proiectului

Operaia logic

Indicatorii performan verificabili mod obiectiv

de

Surse mijloace n verificare

i de

Ipoteze
Care este poziia obiectivelor proiectului fa de mediul strategic al proiectului? Consoriul proiectului poate realiza obiectivele propuse? Care sunt factorii i condiiile care nu sunt direct controlate de proiect, dar care sunt necesare pentru realizarea acestor obiective? Care sunt riscurile care trebuie luate n considerare?

Obiective generale

Care sunt sursele Care este obiectivul Care sunt indicatorii de informare general la care va cheie pentru pentru aceti contribui proiectul? obiectivul general? indicatori? Care sunt sursele de informare existente sau care pot fi adunate? Care sunt metodele necesare pentru obinerea acestor informaii

Scopul proiectului

Care sunt indicatorii cantitativi i Care este obiectivul calitativi care indic specifice pe care le dac i n ce msur va realiza obiectivele specifice proiectul? ale proiectului sunt realizate? Care sunt rezultatele concrete prin care se vizeaz atingerea obiectivelor specifice? Care sunt efectele i beneficiile preconizate ale proiectului? Ce mbuntiri i modificri va produce proiectul? Care sunt activitile cheie care vor fi derulate i n ce succesiune pentru a produce rezultatele preconizate?

Rezultate preconizate

Care sunt indicatorii care msoar dac i n ce msur proiectul atinge rezultatele i efectele preconizate?

Care sunt sursele de informare pentru ace;ti indicatori?

Care sunt factorii externi i ce condiii trebuie ndeplinite pentru a obine rezultate preconizate conform planificrii proiectului?

Activiti

Care sunt mijloacele necesare pentru implementarea acestor activiti (ex. personal, echipament, perfecionare, studii, aprovizionri, faciliti operaionale etc.)

Care sunt condiiile solicitate nainte de nceperea proiectului? Care sunt sursele Ce condiii, aflate n de informare cu afara controlului direct privire la derularea al proiectului, trebuie proiectului? ndeplinite pentru implementarea activitilor planificate?

2.2. Management - generaliti

2.2.1. Caracterizare management Managementul se definete ca tiina i arta organizrii i conducerii unei activiti sau organizaii. Managementul are drept caracteristic constituirea sa din ansamblul unor activiti de previziune, organizare, direcionare, coordonare i control n scopul adoptrii deciziilor optime n proiectarea i reglarea proceselor economice i politico-sociale. Managementul are drept scop realizarea planului i obiectivelor de performan a unei structuri organizatorice sau proiect prin modificarea i punerea tuturor resurselor umane, intelectuale i fizice, ct i a celor materiale n serviciul structurii specifice sau proiectului respectiv. Managementul studiaz procesele de management i relaiile de management n vederea descoperirii de principii i legiti care le guverneaz i a conceperii de instrumente manageriale care s permit realizarea obiectivelor n condiii de eficien. Activitatea de management determin starea viitoare a sistemului (activitate / organizaie) i are urmtoarele funcii/caracteristici: 1) Previziune determin starea viitoare a sistemului Componente: a) prognoz studiu cantitativ i calitativ asupra viitorului b) strategie ansamblu de reguli care determin drumul ce va fi urmat c) planificare elaborarea unui plan de aciune 2) Organizare conduce la crearea unei arhitecturi a sistemului Componente: a) structur un sistem de elemente b) proces succesiune de activiti 3) Direcionare reprezint utilizarea unor mijloace noncoercitive pentru implicarea personalului Componente: a) antrenarea nsuirea unor operaii specifice b) motivare crearea dorinei de aciune c) comand ordinul ce declaneaz aciunea 4) Coordonare reprezint introducerea unor comenzi suplimentare Componente: a) armonizare eliminarea contradiciilor b) sincronizare pstrarea ritmului c) echilibrare gsirea unor noi proporii 5) Control reprezint stadiul rea1izrii obiectivelor Componente: a) preventiv identificarea unor simptome n cadrul procesului b) operativ realizarea obiectivelor c) audit un control indirect asupra obiectivelor societii 6) Evaluare a activitilor desfurate n raport cu obiectivele stabilite iniial Componente: a) msurarea realizrilor b) compararea realizrilor cu obiectivele iniiale c) determinarea cauzelor perturbatoare d) efectuarea corecturilor pentru ndeprtarea cauzelor negative Funcia trebuie s aib un caracter corectiv, dar cu o msur ct mai mare un caracter preventiv cu o adaptabilitate crescut.

2.2.2 Managementul unei organizaii Avnd n vedere c societile / organizaiile de succes sunt structurate pe proiecte, activitile desfurate n timpul derulrii unui proiect n cadrul unei societi / organizaii se pot caracteriza ca procese de munc. Procesele de munc se realizeaz n orice societate / organizaie n care sunt angajai factori de producie, materiali i nemateriali. n funcie de finalitatea i de natura factorilor implicai, procesele de munc sunt: a. procese de execuie b. procese de management a. Procesele de execuie sunt caracterizate prin aciunea factorului uman asupra factorilor materiali cu ajutorul altor factori materiali. Ele conduc la obinerea de bunuri economice produse, servicii, informaii, lucrri ele., ce dau consisten obiectului de activitate al societii / organizaiei respective. Din punct de vedere cantitativ, sunt determinante n economia unei societi comerciale sau regiei autonome. b. Procesele de management sunt cele mai importante ntruct orienteaz i fac derularea proceselor de execuie. Constau n aciunea unei pari a unei structuri de factor uman asupra altor structuri de factor uman n ceea ce privete previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si controlul, evaluarea activitilor. Acestea mpreun cu relaiile de management pe care le genereaz, constituie obiectul de studiu al managementului. Derularea proceselor de management are ca personaj principal managerul, indiferent de poziia ierarhic pe care acesta o ocup n configuraia structural a societii / Organizaiei. 2.2.3 Caracterizarea sistemului de management Sistemul de management al unei societi este partea vizibil a managementului, fiind alctuit din elemente de natur metodologic, decizional, informaional, organizatoric, psihosociologic, motivaional ele. i din relaiile ce se stabilesc ntre acestea pentru realizarea obiectivelor n condiii de eficien. Sistemul de management este rezultatul unor decizii majore adoptate n special de managerii individuali si de grup situai la nivelele superioare ale structurii organizatorice ale societii. Modernizarea managementului societii se concretizeaz n principal prin modificarea parametrilor constructivi i funcionali ai sistemului de management i al componentelor sale, astfel nct valorificarea influenelor exercitate de mediul ambiant naional i internaional sa se situeze la cote indicate, iar atitudinea faa de mediu s fie una constructiva i agresiv n sens pozitiv. Ca urmare a dezvoltrii activitilor unei societi i datorit competitivitii globalizate, n cadrul unei societi mari se pot pune n vedere sisteme specifice de management componente ale sistemului de management global dup cum urmeaz: sistem de management al calitii sistem de management de mediu sistem de management al riscului sistem de management al sntii i securitii ele. Pentru desfurarea unor activiti cu caracter integrat n cadrul unor sisteme integrate se pot pune n eviden sisteme de management integrate, incluznd cel mai adesea managementul calitii i managementul de mediu. Sistemul de management al mediului este componena sistemului de management global care include structura organizatoric, activitile de planificare, responsabilitile, practicile, procedurile, procedurile i resursele pentru elaborarea, punerea n practic, realizarea, monitorizarea i meninerea politici de mediu.

Calitatea i eficacitatea managementului unei societi sunt asigurate de perfecionrile aduse sistemului de management i componentelor acestuia. Modernizarea managementului trebuie s constituie o preocupare major a managerilor la diverse nivele. Aceasta trebuie corelat cu perfecionrile economice, tehnice i tehnologice ale societii la diverse nivele organizatorice. O dat efectuate aceste perfecionri este necesar ntreinerea funcionrii sistemului de management la cote ridicate de performant i competitivitate astfel nct managementul societii organizate pe proiecte s fie un element principal al eficienei economico-sociale. 2.2.4 Componentele sistemului de management Sistemul de management cuprinde patru subsisteme principale denumite componente manageriale: a) subsistemul metodologic b) subsistemul decizional c) subsistemul informaional d) subsistemul organizatoric Abordate separat, aceste componente pot fi considerate sisteme separate, fiecare cu mai multe elemente i relaii specifice intre ele. a) Subsistemul metodologic Soluioneaz problemele privind modul de conducere prin instrumentul managerial utilizat n exercitarea proceselor de management i prin elementele metodologice la care se apeleaz pentru funcionarea i modernizarea celorlalte subsisteme manageriale. b) Subsistemul decizional Cuprinde ansamblul deciziilor micro-economice i mecanismelor de fundamentare i adaptare ale acestora. Acestea asigur orientarea dezvoltrii de ansamblu a societii i a subsisteme1or sale precum i suportul aciunilor iniiate pentru realizarea obiectivelor. c) Subsistemul informaional Asigur materialul informaional necesar fundamentrii i adoptrii de decizii i iniieri de aciuni pentru operaionalizarea acestora. Concomitent, subsistemul informaional contribuie decisiv la mbogirea i mprosptarea continu a bazei de date i informaii existent la nivelul societii. d) Subsistemul organizatoric Constituie suportul funcionrii celorlalte subsisteme manageriale. Cuprinde organizarea formal, dat de acte normative, reglementari cu caracter intern, stabilite prin regulamentul de organizare i funcionare, fie de post ele. i organizarea informaional, regsit n constituirea i funcionarea grupurilor de lucru i a relaiilor dintre acestea, orientate spre realizarea unor interese ale societii n cadrul unor anumite proiecte. 2.2.5 Relaiile de management Desfurarea proceselor de management genereaz intre componenii unui consoriu, angajaii unei societi sau angajaii diferitelor societi relaii de management. Acestea reprezint raporturile dintre componenii unui consoriu, ale unei societi sau dintre acetia i componenii altor sisteme socio-economice n ceea ce privete previziunea, coordonarea, antrenarea i control - educarea. Particularitile constructiv-fucionale ale societii comerciale ale managementului caracteristic le imprim relaiilor de management trei caracteristici de baz: a) dimensiunea socio-economic dat de natura proprietii i de natura relaiilor economice; au particu1ariti specifice societilor comerciale, regiilor autonome, societilor comerciale, fiind determinate de statutul juridic;

b) dimensiunea tehnico-economic asigurat de natura proceselor tehnologice, a echipamentelor de producie, de particularitile unor factori materiali de producie (materii prime, materiale ele.); au particularitii specifice societilor din sectorul primar, secundar sau teriar sau al societilor din acelai sector; c) dimensiunea uman evideniat de competena profesional i managerial a personajului societii de cultura organizaional a acestuia; de cele mai multe ori, aceast determinare este decisiv n diferenierea societilor din punctul de vedere al profitabilitii i competitivitii. Relaiile de management au drept scop obinerea unui succes economic deosebit pentru consoriul / societatea care le utilizeaz. Activitatea de succes impune n mod obligatoriu utilizarea tehnologiei informaiei ntr-un sistem integrat de management. Succesul economic se obine doar ntr-un sistem managerial integrat cu tehnologia informaiei. Se pun n evident urmtoarele elemente de principiu privind integrarea tehnologiei informaiei n realizarea obiectivelor consoriului / societii n cadrul unui proiect: 1. Implementarea unei strategii de succes pentru un plan de afaceri impune n mod obligatoriu realizarea nainte a unei activiti de succes pentru cercetare i proiectare n domeniul respectiv. 2. Succesul economic este influenat de succesul n cercetarea tiinific care la rndul lui creeaz succesul tehnologic, existnd o necesitate exact de interdependen intre acestea. 3. Tehnologia modeleaz cultura afacerii. 4. Investiia n tehnologia informaiei trebuie s integreze obiectivele afacerilor i tehnologiile avansate de fabricare. 5. Un prim obiectiv al tehnologiei informaiei este integrarea structurilor puternic fragmentate n cadrul societii / consoriului, din punctul de vedere al unei culturi tehnologice ca domenii de activitate, interese i definiri. Pentru asigurarea succesului n integrarea tehnologiei informaiei cu relaiile de management se pun n evident urmtoarele elemente decizionale: 1. Crearea i dezvoltarea unei metode integrate strategice pentru a schimba i adopta elemente care dau direcia afacerii i obiectivele tehnice. 2. Tratarea schimbrii din punct de vedere tehnic, organizatoric i uman ca factori intrinseci ce necesit a conducere unitar. 3. Stabilirea de obiective clare n cazul factorilor uman i organizatoric ai dezvoltrii tehnologiei informaiei, incluznd oportuniti pentru perfecionare i inovaii continue. 4. Evaluarea n mod constant a progresului. 5. Implicarea utilizatorilor n toate etapele de dezvoltare a sistemului, de implementare i folosire. 6. Luarea n considerare a factorilor uman i organizatoric, folosind implementarea detaliat a sistemului i planului de beneficii. 7. Evaluarea n mod curent a modului n care este gndit i organizat activitatea, aceasta fiind ntr-o continua schimbare, pentru a garanta o cretere continu a productivitii. 8. Gruparea i antrenarea tuturor celor afectai de schimbrile tehnice i organizaionale astfel nct acetia s beneficieze la maximum de noul sistem. 9. Alocarea de resurse pentru ndeplinirea tuturor activitilor de mai sus. Ca urmare a celor de mai sus, se pune n eviden conform Figura 2.9 analiza managementului unei societi / organizaii sub aspectul resurselor de care dispune.

PIAA MUNCII

CALIFICARE RESURSELE UMANE

CARIER

STABILITATE

RESURSE

PROPRIU

EXTERN CAPITAL AUTOFINANARE

NCASRI/PLI

INTERN DISPONIBIL

EXTERN CUMPRABIL

EXTERN DIN DOCUMENTARE

TEHNOLOGIE

COMPETENE MANAGERIALE

COMPETENE PROFESIONALE

CALITATEA I CANTITATEA INFORMAIILOR MIJLOACE TEHNICE

Fig. 2.9. Managementul unei societi/organizaii n funcie de resurse

2.2.6 Manager Managerul se definete ca persoana care, n virtutea sarcinilor, responsabilitilor, competenelor atribuite postului ocupat, exercit procese de management, adopt decizii i iniiaz aciuni ce influeneaz comportamentul decizional i aciona1 al altor persoane numite executani sau parteneri, cu scopul creterii eficienei structurii din care face parte. Managerul se caracterizeaz ca cel mai bun dintre egali care are drept activitate / profesiune managementul, ocupndu-se cu problemele de conducere a activitilor de concepie, organizatoric i general administrative ale structurii din care face parte (echip, organizaie, societate, consoriu de proiect ele.). Managerul trebuie s rentabilizeze la maximum activitatea celor care l-au angajat i de care este pltit. Calitile i atribuiile managerului de proiect sunt urmtoarele: 1.Previziunea unei structuri de proiect; 2.Calitatea realist i pragmatic a previziunilor; 3.Atitudinea netimorat n faa riscuri1or i a erorilor; 4.Capacitatea de a asculta nainte de a trece la aciune; 5.Disponibilitatea i adaptabilitatea pentru nou; 6.Atitudinea de a trezi interesul i entuziasmul partenerilor / subalternilor; 7.Determin asumarea de responsabiliti de ctre parteneri / subalterni nct acetia s fie convini de importana rezolvrii sarcinilor ce le revin; 8.Recunoaterea performanelor consoriului / proiectului ct i a concurenei; 9.Dovedete stim partenerilor / subalternilor; 10.Alocarea de timp raporturilor umane cu ne1egerea sentimentelor partenerilor / subalternilor; 11.Activitatea cu eficien i pragmatism n cadrul unei echipe cu distribuia corespunztoare a sarcinilor pentru fiecare partener / subaltern; 12.Informeaz structura anten i extern a proiectului de activitile desfurate n cadrul proiectului cu respectarea dreptului de proprietate intelectual; Rolul managerului n cadrul unui consoriu / echipe de proiect poate fi caracterizat conform Figura 2.10. NU STIE SA FACA

FORMEAZ

COORDONEAZ/DELEAG

TIE S FAC NU TIE S FAC MOTIVEAZ ? FALIMENT SAU TREBUIE SA FAC NU VREA S FAC

Fig. 2.10. Rolul managerului n cadrul unui consoriu/echipe de proiect

Activitile managerului n cadrul proiectului sunt conform Figura 2.11.

ORGANIZEAZ ACTIVITATEA APLANEAZ CONFLICTELE REALIZEAZ INFORMRI I INFORMEAZ MANAGER

MPRTETE CUNOTINELE, EXPERIENA

MOTIVEAZ SUBALTERNI

DEZVOLT RELAII INTERNE I EXTERNE

DESFOAR ACTIVITI SPECIFICE PROIECTULUI

Fig. 2.11. Activitie managerului n cadrul proiectului

2.3. Schimbarea, modernizarea si reproiectarea managementului

2.3.1.Schimbarea managementului I. Definirea schimbrii Schimbarea reprezint orice modificare, transformare sau transpunere n form i / sau coninut a unui obiect, proces, activitate, aciune, sistem ele. avnd ca rezultat introducerea noului sub toate aspectele. Schimbarea managementului poate fi definit ca adaptarea managementului unei societi, organizaii sau proiect la schimbrile intervenite n structura socio-economic a respectivei structuri, ca urmare a unor factori interni sau externi structurii. II. Factorii care genereaz schimbarea Modificrile economice, sociale, politice i climatice produse n structura mediului ambiant global, fac ca atitudinea acesteia fa de societi i organizaii s se realizeze prin intermediul unor oportuniti ce se cer valorificate i al unor restricii (respectiv elemente vulnerabile) ce se cer atenuate sau eliminate. Factorii principali care genereaz schimbarea managementului n cadrul unei societi sau organizaii sunt urmtorii: a) dezvoltarea cunotinelor, generat de: creterea numrului de informaii care trebuiesc prelucrate pentru dezvoltare; formarea i perfecionarea permanent a personalului; investiiile crescnde n fonduri fixe care s permit creterea competitivitii; b) progresul tehnic i economic, concretizat prin:

apariia i dezvoltarea de noi tehnologii n toate domeniile de activitate; dezvoltarea tehnologiei informaii1or; transformrile rapide calitative i cantitative la nivel de produse i servicii; schimbrile de principiu produse n domeniul managementului i economiei societii i organizaiei folosind managementul prin proiecte; c) apariia de noi valori, concretizat prin: dezvoltarea condiiilor de munc n aa fel nct salariaii au mai mult libertate decizional i operaional; dezvoltarea i diversificarea ntreprinderilor mici i mijlocii (IMM) acestea avnd un rol tot mai mare n structura economic a unei tari sau a uniunilor statale; apariia i dezvoltarea unor zone autonome de producie, parcuri tehnologice, centre de afaceri, centre de excelen, zone libere vamale; manifestarea unei noi atitudini a factorului uman fa de unele valori, respectiv fa de locul de munc astfel nct mobilitatea este tot mai mult nlocuit cu stabilitatea locului de munc; aceasta necesit o competen crescut ntr-un mediu concurenial. apariia i dezvoltarea de valori precum egalitatea social, protecia consumatorului, protecia mediului; d) globalizarea sistemului economic, manifestat prin diverse forme precum: creterea competitiviti produselor la nivel internaional; creterea gradului de colaborare productivitatea comercial a sistemelor economice naionale; apariia i dezvoltarea societilor multinaionale; apariia i dezvoltarea de noi factori economici importani la scar mondial precum: Coreea de Sud, Singapore, Taiwan, Hong-Kong, China, India, Argentina, Brazilia; dezvoltarea de grupuri regionale puternice la nivel internaional; valorificarea acestor factori este posibil prin elaborarea i aplicarea de strategii manageriale societii utiliznd managementul prin proiecte al societii sau organizaiei care s anticipeze schimbarea i s asigure raporturi optime intre adaptarea la mediul ambiant i eficacitatea organizaional. III. Factori care susin schimbarea Se pun n eviden urmtorii factori care susin schimbarea: atitudinea fa de nou a managerilor i executanilor; capacitatea creativ-inovativ a personalului angajat; influenele favorabile ale mediului ambiant, exercitate prin intermediul unor factori specifici precum concurena, competena, calitate; nivelul superior al cunotinelor manageriale pe care le posed cei care conduc activitile n cadrul societii sau organizaiei. IV. Factori de rezisten n schimbare Se pun n eviden urmtorii factori de rezisten la schimbare: fric fa de necunoscut: teama de a pierde ceea ce posezi; reconsiderarea competenei profesionale i manageriale, cu prioritate a cunotinelor; preferin pentru stabilitate; bunstarea i sigurana economic a individului; organizarea i sigurana corespunztoare a schimbrii;

V. Aspecte ale rezistenei n schimbare Rezistena la schimbare se manifest prin cinci caracteristici principale care pot fi explicitate dup cum urmeaz: a)caracteristica direct o ,,Suntem prea mici pentru a realiza aa ceva o ,,Conducerea noastr nu va fi de acord cu schimbarea b) caracteristica de amnare o ,,S formm o comisie de studiu o ,,S punem dosarul la Probleme c) caracteristica de exagerare o Este o schimbare prea radical pentru noi o ,,Nu avem timpul necesar pentru aceasta d) caracteristic de automulumire o ,,Ne-am descurcat foarte bine i fr aceasta o ,,De ce s schimbm dac merge bine i aa e) caracteristica de pruden o ,,A ncercat cineva pan acum? o ,,Unde este prevzut schimbarea n legislaie? 2.3.2. Modernizarea managementului Modernizarea managementului reprezint o activitate de schimbare absolut necesar prin introducerea unor noi metode administrative i de conducere la nivelul unei societi n scopul asigurrii unor parametri calitativi superiori sistemelor micro i macroeconomice de management care au drept rezultat o cretere a competitivitii societii respective. Demersul strategic de amploare ce rspunde unei asemenea necesiti l reprezint reproiectarea managementului societii. Astfel, nu exist societi eficiente i ineficiente, ci societi bine conduse sau prost conduse, modernizarea managerial devenind un leitmotiv al demersurilor iniiate i derulate la nivel de societate pentru atingerea unor cote nalte de performan, ntr-un mediu ambiant complex i instabil. Elementele care susin modernizarea managementului pot fi rezumate la urmtoarele: a) manifestarea a numeroase disfuncionaliti n activitatea managementului i a componentelor sale. n categoria acestora mai semnificative sunt: lipsa unui sistem de obiective la nivel de societate defalcate pe componente procesuale si structurale n obiective fundamentale (specifice i individuale); acest neajuns se manifest pe fondul inexistenei unei strategii i politici realiste, centrate pe studii de pia, studii de diagnosticare i studii de prognoz; insuficienta delimitare i dimensionare a unor componente procesuale (funciuni, activiti, atribuii i sarcini), extrem de importante n realizarea obiectivelor. Concomitent componentele structural-organizatorice (posturi, funcii, compartimente, relaii organizatorice ele.) sunt definite ambiguu, situaie ce genereaz paralelisme n exercitarea de atribuii i sarcini, micorarea responsabilitii i alte neajunsuri n funcionarea structurii organizatorice; existena unor structuri organizatorice insuficient de flexibile, dinamice i eficiente, care s permit i s incite la un comportament ,,agresiv n sens pozitiv, al societii fa de mediul ambiant, naional i internaional; utilizarea unor documente organizatorice cu prioritate ca instrumente administrative regulamentul de organizare i funcionare, organigrama,fisele de post;

 insuficienta structurare a autoritii pe niveluri ierarhice; derularea proceselor decizionale de o manier predominant empiric, pe de o parte, datorit nelurii n considerare a multitudinii de informaii ce caracterizeaz o anumit problem decizional, i pe de alt parte, datorat adoptrii deciziilor pe baza experienei, intuiiei, talentului managerului, nealijndu-se instrumentarul decizional recomandat de tiin; calitatea deciziilor va avea de suferit din acest punct de vedere; caracterul predominant curent al activitilor managerilor la nivel superior, generat de multiplele presiuni n care sunt supui acetia n prezent. Astfel, ei se implic n rezolvarea unor probleme de rutin, datorit unor relaii economice deficitare intre societi. Ca urmare sunt neglijate probleme strategice, de amploare, cu efect major asupra funcionalitii i eficacitii pe termen lung ale firmei. lipsa unei concepii clare, a unei viziuni sistemice n ceea ce privete conceperea i funcionarea sistemului informaional; necorelri vizibile intre volumul i structura informaiilor vehiculate pe verticala sistemului de management i poziia ierarhic a beneficiarilor acestora manageri i executani situaie ce provoac adesea o blocare a managerilor, mai ales de nivel superior cu informaii inutile avnd un grad sczut calitativ; numrul redus al metodelor i tehnicilor de management utilizate respectiv edina, delegarea, elemente ale diagnosticrii, diagrama sarcinilor, managementul prin obiective, managementul prin bugete i managementul prin proiecte; insuficiena elementelor metodologice, absolut obligatorii n utilizarea acestor metode i tehnici manageriale, situaie ce alimenteaz i amplific empirisimul n exercitarea proceselor de management. b) multiplicarea influenelor exercitate de mediul ambiant naional si internaional schimbri n structura economic, politic si social - naional; creterea rolului globalizrii economice; c) multiplicarea i diversificarea problemelor cu care se confrunt societile care necesit un management performant, generator de avantaje competitive pe pia. caracteristicile unei piee instabile foarte sensibile la variaiile economice, politice i sociale internaionale; necesitatea unui management performant, generator de avantaje competitive pe pia; 2.3.3.Reproiectarea managementului O prim etap a reproiectrii managementului, respectiv a sistemelor de management economice, o reprezint diagnosticarea viabilitii economico-financiare i manageriale a firmei ce urmrete evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti i puncte forte, dar pe aceast baz, formularea de recomandri axat pe cauzele generatoare de abateri pozitive i negative. O practic obinuit o constituie elaborarea de studii de fezabilitate, audit economicofinanciar, studii de evaluare i restructurare ori studii de diagnosticare, ce prefaeaz modificri constructive i de amploare la nivelul societii i componentelor sale procesuale ori structural-organizatorice. Scopul este punerea n eviden n mod cauzal a disfuncionalitii i punctelor forte, consecin fireasc a investigrii i analizei detaliate a societii i subsistemelor sale, cu ajutorul unor metode i tehnici adecvate precum: chestionarul, interviul i analiza unor situaii informaionale cu caracter sintetic i analitic (bilanul contabil, raportul de gestiune, bugetul de venituri i cheltuieli, balana de verificare, organigrama, regulamentul de organizare i funcionare, diagrame de flux etc.) analiza informaiilor prin intermediul metodelor de stabilire a relaiilor cauzale, descompunerii rezultatelor,comparaiilor, metodelor de separare a influenei factorilor .a.

Diagnosticarea este succedat n scenariul de remodelare managerial de proiecia viitorului societii, respectiv elaborarea i fundamentarea strategiei acesteia. Cteva aspecte sunt relevante pentru aceast a doua etap. Primul aspect vizeaz volumul i structura informaiilor utilizate pentru fundamentarea strategiei, ce provin din cel puin trei surse informaionale: a) studiile de diagnosticare prin disfuncionalitile i oportunitile abordate cauzal i prin recomandrile formulate pe baza acestora; b) studiile de pia, ce evideniaz o serie de necesiti i oportuniti ale mediului ambiant, naional i internaional, ce urmeaz a fi valorificate prin proieciile strategice; c) studiile de prognoz, elaborate la nivel de economie naional, ramuri i subramuri ce furnizeaz principalele opiuni economice n care dinamica activitilor trebuie s rspund. Cel de-al doilea aspect are n vedere precizarea timpului de strategi pe care societatea i-l alege in funcie de anumite criterii i de potenialul economico-financiar de care dispune (de exemplu: este recomandabil s se opteze pentru o strategie global sau naional, care s in cont de sfera de cuprindere, pentru o strategie de redresare, de consolidare sau dezvoltare dac se pleac de la dinamica obiectivelor s.a.m.d). n final, este necesar elaborarea strategiei dup o metod adecvat, din care s nu lipseasc precizarea locului i a rolului societii n sistemul economic analizat, stabilirea obiectivelor strategice, precizarea modalitilor de realizare a acestora (a opiunilor strategice), dimensionarea resurselor ce urmeaz a fi angajate pentru realizarea obiectivelor i stabilirea termenelor intermediare i finale. Pentru elaborarea strategiei este necesar s se porneasc de la ipoteza c societatea este un sistem economico-social deschis, c acioneaz ntr-un mediu concurenial puternic i diversificat i c adaptarea la acest mediu aflat ntr-o continu schimbare, precum i influenarea sa reclam existena i valorificarea unei game variate de informaii. Crete, aadar, rolul specialitilor, al agenilor manageriali, dar i al consultanilor n management n derularea unor procese strategice ample, pe fondul imprimrii unei dimensiuni pronunat anticipative, previzionale managementului de ansamblu al firmei. Etapa cea mai consistent, dar i cea mai dificil a remodelrii managementului economic o constituie reproiectarea propriu-zis a acestuia, ce se recomand a fi realizat ntr-o anumit ordine, dictat de rolul si locul fiecrei componente managerial i de legturile dintre acestea n cadrul sistemului de management. Debutul reproiectrii are drept obiect subansamblul metodologic (managerial), constituit din instrumentul managerial utilizabil n exercitarea proceselor de management i a funciilor sale, precum i din elementele metodologice i de remodelare a celorlalte componente ale managementului conform schemei de mai jos. Practic, un proces de management nu poate fi exercitat normal fr apelarea la serviciile acestora, dup cum modernizarea subsistemelor manageriale i a managementului n ansamblul su solicit scenarii metodologice specifice, fr de care succesul este compromis. De aici rezult rolul i locul aparte pe care subsistemul metodologic l ndeplinete n economia societii i a managementului ei. n primul rnd, ofer un suport formalizat, instrumentalizat celorlalte componente manageriale, pentru a funciona n condiii de eficacitate i eficien. O serie de metode i tehnici de management au ptruns att de adnc n perimetrul organizrii structural-informaionale ori n cel al proceselor decizionale, nct au o utilizare exclusiv n nivelul i n cadrul acestora. n al doilea rnd, pune n valoare cunotinele, calitile i aptitudinile, personale i mai ales manageriale ale cadrelor de conducere, indiferent de poziia lor ierarhic n cadrul societii. Rspunsul la ntrebarea ,cum conducem? este dat, ntr-o propoziie apreciabil, de modul de utilizare a instrumentului managerial. n al treilea rnd nu trebuie omis faptul c reproiectarea subsistemului metodologic reprezint punctul de pornire, elementul declanator al remodelrii propriu-zise a managementului microeconomic.

Plecnd de la aceste aspecte, rezult c modernizarea instrumentarului managerial, concomitent cu mbogirea acestuia cu noi metode reprezint un demers pe ct de complex, pe att de diferit de realizat, n condiiile actuale. Coninutul reproiectrii sistemului metodologico - managerial cu aplicabilitate la managementul proiectelor este n Figura 2.12.

REPROICTARE A SUBSISTEMULUI METOLOGIC EXPERIMENTAL PROMOVAREA DE NOI SISTEME I TEHNICI DE MANAGEMENT

MODERNIZARE A INSTRUMENTULUI MANAGERIAL UTILIZAT

CONCEPERE SI UTILIZAREA DE METODOLOGII SPECIFICE DE RAIONALIZARE/PERFECIONARE A COMPONENTELOR MANAGERIAL

Fig. 2.12. Coninutul reproictrii sistemului metodologico-managerial

2.4. Managementul proiectului

2.4.1.Caracterizare Managementul proiectului se definete ca un proces de planificare, organizare i conducere a activitilor i resurselor unui proiect cu scopul de a ndeplini obiective bine definite care au n mod uzual restricii de timp, resurse i cost. Activitatea se definete ca o aciune caracterizat prin parametrii de nceput i de sfrit. ndeplinirea activitilor este important pentru ndeplinirea proiectului. Proiectul este compus din mai multe activiti ordonate. Resursele se definesc ca personalul uman, echipamentele i materialele utilizate pentru realizarea activitilor proiectului i, respectiv, a proiectului. Obiectivele se caracterizeaz drept criterii cuantificabile care trebuie luate n considerare i ndeplinite ca un proiect s aib succes. Obiectivele trebuie s includ cel puin urmtoarele elemente msurabile: cost, calitate, termen. Elementele greu cuantificabile ale unui proiect precum satisfacia clientului sau creterea calitii vieii cresc riscul ca proiectul s nu le poat satisface. Restriciile reprezint factori care limiteaz opiunile echipei de management a proiectului. Cel mai adesea, un buget predefinit este o restricie care limiteaz scopurile echipei de management, structura echipei de management i opiunile de urmrire a proiectului. Cele mai multe proiecte au caracteristic comune precum descompunerea proiectului n activiti uor de condus, urmrirea activitilor, comunicarea n cadrul echipei de proiect i desfurarea activitilor n scopul realizrii progresive a proiectului. Toate proiectele au de obicei trei etape majore:

1) concepia planului proiectului; 2) desfurarea i managementul proiectului; 3) finalizarea proiectului. Cu ct aceste trei etape sunt de succes, cu att crete ansa ca proiectul s fie de succes. Managementul proiectului are rolul de a dirija desfurarea acestuia de o asemenea manier nct s menin, n orice moment, echilibrul dintre exigenele (specificaiile), de regul contradictorii, legate de cei trei factori caracteristici ai proiectului: calitate, buget i termen de realizare (Fig. 2.13) innd cont de resurse, de performanele cu tehnologia necesar n cadrul unor relaii foarte bune cu clienii sau beneficiarii proiectului. Asigurarea succesului proiectului nseamn realizarea unui produs / serviciu performant, n condiii de eficien (costuri reduse), care s fie oferit clientului n ct mai scurt timp (termen scurt de rspuns).

Calitate

PROIECT ECHILIBRAT Buget

Termen

Fig. 2.13. Elementele de baz ale activitii de management al proiectului.

Apropierea de unul dintre poli conduce la ndeprtarea obligatorie de ceilali, la resurse egale. Managementul proiectului cuprinde ansamblul de metode i tehnici care permit managerului s ndeplineasc misiunea realizrii unui proiect echilibrat, cu satisfacerea simultan a celor trei condiii. Sgeile de pe fiecare ax indic sensul de aciune a msurilor de mbuntire a gestiunii proiectului. Termenul reprezint perioada de timp necesar pentru realizarea proiectului, reflectat n programarea proiectului. Programarea i, respectiv, urmrirea proiectului sunt date de perioada de timp i de succesiunea activitilor n cadrul proiectului (grafic GANTT), dependena activitilor (grafic PERT), informaii privind orientarea ctre termen a proiectului. Bugetul reprezint costul estimat al proiectului, stabilit ca urmare a planificrii de baz a proiectului, lund n considerare costul resurselor umane, echipamentele, materialele necesare pentru ndeplinirea activitilor proiectului i, respectiv, a ntregului proiect. Orice proiect este caracterizat printr-un scop bine definit, aceste reprezentnd obiectivele i activitile proiectului, cat i cantitatea de munc necesar pentru ndeplinirea lor. Cantitatea de munc este msurat de obicei pentru resurse umane n om/or necesar pentru ndeplinirea uneia sau a mai multor activiti. Pentru resurse fizice se consider c numrul de ore atribuite resursei respective pentru ndeplinirea uneia sau a mai multor activiti. Cantitatea de munc atribuit unei resurse difer de durata unei activiti.

Relaia dintre cele trei elemente este diferit pentru fiecare proiect i determin tipul de probleme i soluiile care trebuie luate n considerare la realizarea proiectului. tiind care sunt elementele de restricie sau elementele flexibile ale proiectului, devine mai uoar planificarea i conducerea proiectului. Dificultile ntlnite la realizarea proiectelor sunt frecvente. Aceste dificulti antreneaz, cel mai adesea, nerespectarea obiectivelor fundamentale ale proiectului, din punct de vedere tehnic, al costurilor, al termenelor, deci a calitii. Aceste dificulti sunt cu att mai frecvente i mai importante, cu ct proiectul este mai mare, cu ct iese mai mult din domeniul obinuit de activitate al responsabililor de proiect i cu ct numrul participanilor la proiect este mai mare. Foarte frecvent se constat c: produsul nu corespunde perfect nevoii utilizatorilor; costurile i termenele cresc incontrolabil pe durata de via a proiectului i intr n domeniul aleatoriului; apar conflicte n cursul realizrii proiectului. Aceste conflicte pot fi: intre specificaiile tehnice; generate de gestiunea proast a nivelului de calitate propus; nenelegerea termenilor contractelor semnate de parteneri; ntre membrii echipei de proiect, pentru c nu a fost realizat coeziunea echipei nainte de nceperea proiectului. Mai mult, aceste dificulti sunt asociate: unui mare numr de reuniuni introductive; unor aciuni dezordonate i contradictorii; confuziei legate de misiunea i responsabilitile fiecrui partener; absenei motivaiei i responsabilitii participanilor. Managementul proiectului se face de obicei n cadrul unei structuri de management, cu comitet de conducere a proiectului. Funciile comitetului de conducere a proiectului sunt urmtoarele: A. PREVIZIUNEA Definirea obiectivelor proiectului Alegerea politicii de urmat n cadrul proiectului Decizii privind activitile viitoare n cadrul proiectului B. ORGANIZAREA Alegerea partenerilor consoriului Alegerea personalului care activeaz n cadrul proiectului Organizarea structurii consoriului legtura de interconexiune C. COMANDA Decizii privind activitile din cadrul proiectului D. COORDONAREA Stabilirea i delegarea sarcinilor Coordonarea activitilor S se informeze i s informeze E. CONTROLUL Monitorizarea intern a proiectului Controlul continuu al activitilor Legtura cu structurile organizatorice externe de evaluare i monitorizare a proiectului Autoevaluarea activitilor Aciuni de remediere i decizii ca urmare a controlului, evalurii i monitorizrii

Pentru ca un proiect s devin un succes, managerul de proiect i comitetul decizional al proiectului, respectiv structura de conducere a proiectului trebuie s aplice urmtoarele principii privind managementul proiectului: 1) adaptarea dup o analiz corespunztoare a unei metodologii privind managementul proiectului i utilizarea ei cu consecven; 2) implementarea unei filozofii de proiect care s conduc consoriul proiectului ctre un management de proiect performant i comunicarea ei ctre toi cei care au acest drept; 3) elaborarea unui plan de proiect corespunztor, la nceputul fiecrui proiect; 4) minimizarea modificrilor scopului proiectului n timpul desfurrii lui, prin adoptarea de obiective realiste; 5) recunoaterea faptului c programarea i urmrirea proiectului sunt strns legate de bugetul proiectului, acestea fiind elemente inseparabile; 6) alegerea persoanei corespunztoare drept manager de proiect care s aib competente profesionale n domeniul proiectului, competente manageriale, ct i capacitatea de a lucra n echip; 7) diseminarea de informaii restrictive privind proiectul i nu informaii detaliate referitoare la proiect sau la managementul de proiect; 8) susinerea i implicarea total a managementului de proiect adoptat; 9) direcionarea ateniei n mod predominant ctre realizarea activitilor i a rapoartelor de activitate programate n raport cu resursele alocate care trebuie s fie adaptabile cerinelor; 10) adoptarea comunicrii efective, a cooperrii i a ncrederii reciproce n cadrul proiectului cu scopul de a atinge un management de proiect performant; 11) recunoaterea faptului c succesul unui proiect se datoreaz contribuiei ntregului colectiv de proiect i managementului de proiect adoptat; 12) eliminarea activitilor i ntrunirilor care nu sunt eficiente; 13) direcionarea ateniei ctre identificarea i rezolvarea problemelor ct mai devreme cu putin, rapid i cu un cost efectiv minim; 14) msurarea periodic a progresului realizat n cadrul proiectului; 15) utilizarea programelor de calculator privind conducerea proiectului ca instrumente de lucru i nu pentru nlocuirea planificrii i urmririi efective a activitilor sau substituirea capacitilor personale de management; 16) realizarea unei perfecionri continue a ntregului personal angajat n proiect prin activiti periodice de pregtire bazate pe nsuirea de noi caliti profesionale i manageriale n cadrul unor cursuri i aplicaii privind noutile din domeniu. Elemente deosebit de importante pentru managementul unui proiect sunt elaborarea studiului de prefezabilitate, a studiului de fezabilitate i a planului de afaceri pentru proiectul propus pentru finanare sau n curs de realizare. n cele ce urmeaz, se vor prezenta pe larg aceste elemente. 2.4.2. Studiul de fezabilitate 2.4.2.1. Elemente de principiu Progresul economic al omenirii poate fi privit ca o permanent contrapunere intre dorinele materiale ale indivizilor sau grupurilor de interese i nivelul limitat al resurselor existente. Condiiile existenei unei piese concureniale globalizate n corelare cu creterea economic impun luarea deciziilor optime pentru abordarea unui anumit proiect n diverse domenii de activitate. Decizia de abordare a unui proiect impune n mod obligatoriu realizarea unui studiu de fezabilitate i a unui plan de afaceri pentru proiectul respectiv. n acest scop se definesc urmtoarele elemente caracteristice:

resursele se consider ca intrri n activitile generatoare de bunuri sau de servicii i pot fi structurate sub form de teren, capital, for de munc. b) terenul include ca noiune sau sens economic rezultatele exploatrii de suprafa i subterane, ca ,,daruri ale naturii stimulate de eforturile umane, dar i suportul pe care se construiete i pe care se desfoar celelalte activiti umane. c) capitalul se refer la cldirile, echipamentele i materialele utilizate n procesele productive, fiind urmare a unei activiti umane anterioare; bunurile de capital nu satisfac direct nevoile umane, ci indirect, prin participarea la producerea bunurilor de consum. d) capitalul financiar se refer la active de tipul aciuni, titluri, depozite bancare, numerar, din care nu se produc direct bunuri, dar care sunt foarte importante n acumularea capitalului propriu-zis. e) fora de munc se refer la talentele fizice i mentale ale omului, utilizate n producia de bunuri i servicii; o component important o constituie abilitatea antreprenorial ce poate fi descris prin capacitatea de a organiza producerea de bunuri i servicii, asumarea deciziei economice, asumarea riscurilor, nnoirea cunotinelor i proceselor tehnologice (inovare). f) creterea economic, principal surs de satisfacere a dorinelor i necesitilor tot mai mari i sofisticate ale omenirii, poate fi asigurat pe trei ci principale, i anume: mbuntirea tehnologic, creterea acumulrii de bunuri de material, creterea forei de munc (cantitativ i calitativ). Oricare dintre aceste direcii utilizate impun o cheltuire de resurse. Aceste direcii se suprapun sau se succed, astfel nct creterea economic trebuie, n condiiile resurselor limitate, descris, evaluat, optimizat i administrat corespunztor. Pornind de la aceste principii generale, n realizarea oricrei activiti destinate creterii economice este necesar a se realiza estimarea eficienei cheltuirii resurselor att fa de necesarul de alocat iniial, cat i comparativ cu alte activiti ce s-ar putea realiza cu aceleai resurse. La nivelul unor proiecte individualizate, alocarea resurselor, indiferent cine le deine, se face pe baza unor documentaii (prognoze, studii, evaluri, planuri) destinate convingerii deintorilor de resurse s nu le consume imediat, ci s le aloce pentru o promisiune de multiplicare ulterioar. 2.4.2.2. Definirea i caracterizarea studiului de fezabilitate Studiul de fezabilitate se poate defini ca un mijloc de a ajunge la decizia de a investi. Studiul de fezabilitate trebuie s ofere o baz tehnic, economic i financiar pentru o astfel de decizie. ntr-un astfel de studiu, se definesc i se analizeaz elementele critice legate de realizarea unui produs dat, mpreun cu variante de abordare ale acestuia. Studiul de fezabilitate trebuie s se concretizeze ntr-un proiect privind o capacitate de producie dat, pe un amplasament deja ales, folosind o anumit tehnologie sau tehnologii create cu anumite materiale indigene sau de import, cu costuri de investiie i producie determinate i cu venituri care s asigure o rentabilitate corespunztoare a investiiei. Ideea care st la baza proiectului poate proveni din mai multe surse; dintre cele mai uzuale se pot meniona: un proces inovativ care are la baz un proiect de cercetare tiinific i/sau de dezvoltare tehnologic, respectiv valorificarea unei teme de cercetare derulat anterior sau care precede lansarea proiectului, fiind parte a acestuia i ca urmare, propus pentru finanare n cadrul proiectului; prognoze de specialitate privind evaluarea unor tendine generale sau particulare, n domenii cum ar fi: tiina i tehnologia, piaa i comercializarea, legislaia, nivelul de trai ele.;

a)

 o cerere de pia, exprimat clar i pe termen lung, urmare a unei tendine credibile i cu certitudine ridicat n materializare. Un studiu de fezabilitate trebuie s ajung la concluzii definitive privind toate rezultatele de baz ale proiectului, dup luarea n considerare a mai multor variante. Necesitatea elaborrii unui studiu de fezabilitate apare n urmtoarele cazuri: implementarea pe scar larg a unui produs / tehnologie / serviciu nou sau modernizat; n general, acest caz este rezultatul activitii de cercetare-dezvoltare ca proces anterior sau ce urmeaz a se finaliza n cadrul proiectului, dup cum s-a artat anterior; extinderea unei ntreprinderi, ca urmare fie a diversitii produciei generate de un proces de tipul celui descris anterior, fie a creterii cererii pe pia a produselor curente; i n acest caz, componena de dezvoltare tehnologic este esenial n crearea unor capaciti de producie de nivel tehnologic competitiv; nfiinarea de noi uniti de producie sau servicii; este un proces complex ce implic multiple activiti, incluznd cercetarea i dezvoltarea; extinderea pieei unui / unor produse n interiorul / n afara arii de origine, fapt care reprezint un proiect mai degrab comercial, dect tehnologic. Pornind de la ipoteza c orice ameliorare a unui produs, serviciu sau proces tehnologic poate fi tratat ca o extindere a activitii unei societi comerciale i, ca urmare, implic o componen de dezvoltare tehnologic i de cercetare tiinific orientat, principalele aciuni specifice destinate extinderii unei societi comerciale pot fi considerate urmtoarele: modernizarea: asigur creterea valorii de ntrebuinare a mijloacelor fixe prin modificri constructive sau/i adugiri de noi echipamente care asigur diminuarea uzurii morale; reutilarea (rennoirea): nlocuirea parial sau total a unor echipamente din liniile tehnologice sau a unei pari din echipamente, urmare a introducerii de noi tehnologii; reconstrucia: refacerea parial sau total a fondurilor fixe; dezvoltarea: amplificarea fondurilor fixe prin dotarea suplimentar a spaiilor construite i prin construirea de noi secii i ateliere n aceeai incint; re-ingineria: ansamblu de procedee i aciuni care genereaz o schimbare complet a modului de concepere a unei afaceri. Toate aceste aciuni au la baz, aa cum s-a mai precizat, impulsul iniial oferit de progresul tehnic i tehnologic, de studiul pieei i al fenomenelor sociale, de evoluia economiilor naionale, internaionale i a mediului strategic al economiei internaionale. Poziia studiului de fezabilitate n ciclul unui proiect de dezvoltare este dat de urmtoarele faze: I) Faza preinvestiional Identificarea oportunitii investiiei (ideile proiectului) Selecia preliminar (studiu de prefezabilitate) Formularea proiectului (studiu de fezabilitate) Luarea deciziei de investiie (raportul de evaluare) II) Faza investiional Negocierea i contractarea Proiectarea Construirea Punerea n funciune III) Faza operaional 2.4.2.3. Structura studiului de fezabilitate

Structura studiului de fezabilitate, ca de altfel i cea a planului de afaceri, trebuie conceput n scopul de a reflecta ct mai favorabil punctele tari ale proiectului i de a indica msurile cele mai potrivite pentru evitarea punctelor slabe. Ca urmare, structura studiului nu poate fi una fix, aceasta necesitnd adaptri care s in cont de preponderena unor factori speciali. Este evident c structura unui studiu care are la baz implementarea unui proiect inovativ va fi diferit de a unui proiect de investiii sau ca structura unui proiect de investiii n infrastructur naional va diferi de un proiect de tip comercial. Totui, nu trebuie omis c aceste proiecte vor fi prezentate unor finaniti i c, pentru a permite o selectare corect, se cuvine a se prezenta ntr-o structur ce poate fi recunoscut cu uurin. Pentru a rezolva aceast contradicie aparent, este util a cunoate forma cea mai complex de prezentare, urmnd ca, n limitele acesteia, elaboratorul studiului s-i aleag structura cea mai potrivit. Forma cea mai complex identificat n lucrrile de specialitate, prezentat n continuare, se refer la investiii complexe de infrastructur. A. Introducere A.1. Evoluia proiectului (ideea, parametrii principali, stadiul cercetrii tiinifice i dezvoltrii tehnologice, politici economice, comerciale, financiare, niveluri teritoriale, aria de acoperire sectorial) A.2. Iniiatorul proiectului A.3. Istoria proiectului (cronologie, investigaii, concluzii) A.4. Autori, participani la proiect A.5. Costul studiilor pregtitoare i al investigaiilor, incluznd, dup caz, i costurile de cercetare - dezvoltare alocate direct pentru realizarea proiectului. B. Capacitatea pieei i a productorului B.1. Studiul cererii i ofertei B.2. Previzionarea vnzrii i marketingul produselor principale i secundare B.3. Programul de producie B.4. Capacitatea productorului C. Resursele materiale C.1. Caracteristicile resurselor materiale C.2. Programul de aprovizionare D. Localizare i amplasare D.1. Localizare (date i variante, selectarea localizrii, descrierea, principii de alegere a localizrii, politici publice, orientarea pe surse de materii prime sau pe consumatori, condiii locale, infrastructur, mediul socio-economic) D.2. Amplasarea (date i variante, descrierea amplasrii, consideraiicostul terenului, infrastructura, pregtirea terenului, particulariti, costuri de investiie i de ntreinere) D.3. Condiii locale (uniti, for de munc, 1egislaie, faciliti, condiii de locuire D.4. Influene asupra mediului (populaie, infrastructur, aspecte ecologice) E. Aspecte tehnice ale proiectului E.1. Planul general al proiectului (programul de producie, programul de aprovizionare, tehnologia, echipamentul, lucrrile de construcii, condiii locale - variante) E.2. Scopul proiectului E.3. Tehnologia (natura, sursa, mijloace de dobndire, variante, costuri de achiziie i exploatare, capacitatea de rennoire a produselor i tehnologiilor pe durata de via a proiectului) E.4. Echipamentul (date i variante, selectare, costuri investiie, producie, auxiliare, servicii, stocuri de piese de schimb) E.5. Lucrrile de construcii (date i variante, selectare, costuri de investiie i de exploatare)

F. Organizarea productorului i costurile indirecte F.1. Costurile pe centre de costuri (diagrame tehnologice, programe de producie i capacitate, tipuri de centre de costuri, costurile specifice pe centre de costuri) F.2. Costuri indirecte (selectarea i gruparea pe costuri indirecte, personalul de conducere costuri, cheltuieli de cercetare-dezvoltare, alte costuri) G. Fora de munc G.1. Fora de munc (organigrama, strategii i obiective manageriale, cerine de calificare i de instruire, capacitatea de inovare, disponibilul de for de munc, criterii de selectare, costuri cu fora de munc productiv i neproductiv) G.2. Personalul de conducere (structur, strategii i obiective, cerine de calificare, disponibilul de personal de conducere) H. Graficul de realizare a proiectului H.1. Date i activiti (stabilirea conducerii pentru aplicarea proiectului, reglementarea aprovizionrii-furnizrii tehnologiei, ingineria proiectului, planificarea lucrrilor de construcii, reglementarea finanrii, perioada de realizare, succesiunea logic, constituirea administraiei, asigurarea forei de munc, reglementarea aprovizionrii, obinerea avizelor, cheltuieli preliminare H.2. Selectarea graficelor de realizare i a graficelor de timp (descrierea detaliat, argumentare) H.3. Estimarea costurilor planului de realizare a proiectului I. Analiza financiar i economic J. Concluzii i recomandri Elaborarea unui studiu de fezabilitate se face n cadrul unor etape dup cum urmeaz: Organizarea ideilor proiectului Culegerea informaiilor tehnice i financiare necesare Plasarea lor ntr-un cadru analitic Elaborarea unui studiu de fezabilitate este o activitate ce se poate desfura numai ntr-o echip multidisciplinar, n care informaiile solicitate n coninut s fie orientate pe specialiti. Alturi de organizare, foarte importante sunt ns i structurarea informaiei, procesarea adecvat a datelor i modul de prezentare. Acestea sunt realizate, de obicei, de persoane pregtite pentru a desfura activiti de analiz economic i de imagine, studiul de fezabilitate fiind considerat, cele mai multe ori, un proiect n sine. Responsabilitatea revine managerului / conductorului de proiect sau consoriu / echip mult disciplinar, care trebuie s dein o minim experien n aceste activiti. 2.4.3. Planul de afaceri 2.4.3.1. Elemente de principiu Avnd ca obiect de lucru un proiect concret, definit i pregtit ,,pentru implementare ,,Planul afacerii are de obicei, o structur simplificat, necesitnd un volum mai redus de date i de analize. Minimal, urmtoarele aspecte trebuie precizate: CONINUT (orientativ) 1. Rezumatul 2. Istoricul i prezentul companiei 3. Produsele i serviciile 4. Analiza pieei 5. Strategia i planul de marketing 6. Planul de cercetare-dezvoltare 7. Management i organizare 8. Planul de lucru

9. Echipamente i uniti tehnologice 10. Planul de finanare ANEXE (uzual) CurriculumVitae pentru manager i principalele persoane implicate Planul tehnologic Planul privind piaa Tabele de calcul n continuare, sunt prezentate, n detaliu, referine care trebuie fcute la fiecare capitol. 1.Rezumatul Denumit uneori ,,Rezumat i concluzii (unele organizaii financiare l denumesc prospect, deoarece nu trebuie s conin mai mult de 3-4 pagini i trebuie s prezinte un coninut unitar, fie prezentat, de obicei, independent) include, pe scurt, punctele cele mai importante ale planului de afaceri, cu accent pe urmtoarele aspecte: a). Descrierea afacerii (pe venit) activiti principale data nfiinrii proprietarii / autorii afacerii poziionarea pe pia obiective b). Produse i servicii produse, tehnologii, servicii avantaje fa de competitori c). Oportuniti de piaa i de afaceri piaa int mrimea i structura pieei semnalarea oportunitilor d) Aspecte financiare semnificative (proiecii) vnzri profit flux de numerar principalii indicatori financiari valoarea cheltuielilor legate de investiie i sursele de asigurare alte oportuniti financiare 2.Istoricul i prezentul companiei Atunci cnd n proiect sunt implicate mai multe companii, precum o unitate independent de cercetare-dezvoltare i un aplicator industrial, n centrul prezentrii va fi situat compania care primete finanarea, deoarece aceasta este aceea care va rspunde de utilizarea banilor, respectiv, restituirea acestora cu costurile aferente. De cele mai multe ori prezentarea celuilalt partener este la fel de important. n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele: a). Prezentarea societii Istoricul afacerii i cum s-a reuit Situaia prezent Cine / ce a asigurat realizarea afacerii Alte afaceri ale companiei Proprietarii companiei / acestei afaceri Poziia financiar inta afacerilor

b) Afacerea curent Descriere Obiective Produse piee int consumatori importani poziia pe pia procent de pia alte avantaje c) Proprietari activitate trecut i actualiti d) Poziie actual veniturile pe ultimii 3-5 ani profitul pe ultimii 3-5 ani activele pe ultimii 3-5 ani pasivele pe ultimii 3-5 ani indicatori financiari pe ultimii 3-5 ani e) Obiectivele afacerii (msurabile) - inte: nivelul vnzrilor rata de cretere profitabiliti cota de pia 3. Produsele i serviciile n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele: produse, tehnologii, servicii oferite cum rspund nevoilor pieii (cererea pieei, avantajele ofertei) descriere i specificaii (descriere general, trsturi principale, specificaii, utilizare) cost de producie (manopera, materiale, colaboratori, alte cheltuieli) produse concurente (lista produselor concurente n prezent i n viitor, grupate dup diveri parametri : pre, mod de utilizare, mrime, greutate, perioada de garanie, timp de intervenie) 4. Analiza pieei n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele: principalele caracteristici ale pieei interne (descriere general, mrime i tendine, competiie, consumatori, mediul de afaceri) principalele caracteristici ale pieei externe (descriere general, mrime i tendine, competiie, consumatori, mediul de afaceri) 5. Strategia i planul de marketing n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele: a). Planul de punere pe pia, preul / costul, volumul vnzrilor b). Strategia pieele int i segmentele vizate strategia de desfacere politica de pre promovare i reclam aliane strategice poziia de adoptat fa de competitori

 organizarea activitii de marketing c)Puncte tari i puncte slabe tehnologie: performan, calitate, unicitate marketing: cota de piaa, distribuia, preul, imaginea financiar: resurse, stabilitate, riscuri politica de firm: mrime, angajai, aliane posibile 6. Planul de cercetare-dezvoltare n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele: scop i obiective descriere sumar principalele activiti i agenda de lucru riscuri i planuri de rezerv cheltuielile de cercetare - dezvoltare 7. Management i organizare n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele: a) Scurta prezentare a echipei poziie responsabiliti experien educaie b) Organizaia structur compartimente linii de producie comunicare i relaii c) Organigram a consoriului / echipei proiectului 8.Planul de lucru n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele: a) Producie structurarea procesarea necesar de echipamente i consumuri de utiliti principalele colaborri furnizori b) Servicii structura organizatoric servicii i activiti utiliti i echipamente furnizori 9. Utiliti i echipamente n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele: echipamente, alte dotri i investiii costurile de achiziie i exploatare graficul de asigurare cu investiiile / dotrile necesare 10. Planul de finanare

n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele: valoarea total a investiiei i a altor resurse necesare proiectului sursa financiar momentul alocrii resurselor modalitatea de rambursare a resurselor renumerarea corespunztoare a riscului asumat de resurse Pentru realizarea ,,Studiului de prefezabilitate, sau a ,,Planului afaceri este necesar efectuarea unei analize financiare i economice care impune o achiziie i o prelucrare a datelor respective, iar, la sfrit, formularea concluziilor. n cele ce urmeaz sunt prezentate modalitile de rezolvare a celor de mai sus. 2.4.3.2. Analiza financiar i economic A. Setul de indicatori Un proiect este orientat spre profit. Scopul analizei financiare este s furnizeze factorilor de decizie informaiile necesare pentru a aprecia viabilitatea unui anumit proiect pe care doresc s-l finaneze. Pentru un iniiator care dorete s-i investeasc capitalul de risc n proiectul propus, obiectivul de baz al analizei financiare este s determine dac i va genera un canal de venit pe viitor, care s egaleze sau s depeasc costul de substituie al capitalului (gradul de valorificare n cea mai bun alternativ). Obiectivele analizei financiare sunt urmtoarele: determinarea celei mai atrgtoare variante, dup evaluarea tuturor variantelor poteniale privind configuraia proiectului i direcia corespunztoare de aciune; ntocmirea unui plan de finanare realist pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul fiecrei etape de execuie a proiectului; ilustrarea resurselor financiare disponibile, care s acopere necesitile n timpul desfurrii operaiunilor, s asigure o disponibilitate regulat a mrfurilor, serviciilor i satisfacerea tuturor obligaiilor financiare (serviciul datoriei, n special); s verifice dac vor rezulta niveluri corespunztoare de profit i de recompensare a investitorilor pentru riscul asumat. Aprecierea viabilitii unui proiect se poate face pe mai multe planuri i anume: pe baza ratei interne de rentabilitate financiar; pe baz de indicatori financiari; pe baza analizei pragului de rentabilitate; pe baza analizei impactului economic general; alte metode de analiz a riscului. De obicei, anumii indicatori ai analizei financiare se supun analizei de sensibilitate. B. Raportul venituri cheltuieli actualizate; rata intern de rentabilitate a) Definiie, mod de calcul Viabilitatea financiar a unui proiect poate fi apreciat prin calculul urmtorilor parametri: 1. venitului net actualizat (VNA) 2. rata intern de rentabilitate financiar (RIRF) 1. Venitul net actualizat Venitul net actualizat = VNA al unui proiect este dat de suma veniturilor (beneficiilor nete actualizate. Un exemplu este prezentat n tabelul de mai jos. Se definesc urmtoarele:

Rata de actualizare folosit este costul de substituie al capitalului , exprimat n procente din valoarea capitalului. Costul de substituie al capitalului reprezint rentabilitatea potenial a investiiei la care s-a renunat, prin angajarea capitalului n proiectul prezent. Se mai numete i productivitatea marginal a capitalului. Se folosete ca o rat limit n luarea deciziei de investiie. Rata limit este rata de rentabilitate sub nivelul creia proiectele nu sunt acceptate. Banca Mondial recomand o rat limit de 10%.
D

Formula de calcul a VNA este:

VNA =
t =1

(1 + i )

Vt

t =1

I t + Ct

(1 + i ) t

unde: Vt= venitul net n anul t It= costul de investiie Ct= cheltuielile de exploatare i = rata de actualizare ( uzual, ntre 9 si 15%, putnd avea valori pn la 20-22%) D = durata (ani) pentru care se face actualizarea, format din anii t = 1,2,,D Interpretare:Dac VNA>0, se estimeaz c proiectul poate fi acceptat. Limite: VNA reflect rentabilitatea unui proiect, dar nu este asociat valorii investiiei necesare. De aceea, pot exista situaii cnd dou proiecte cu acelai VNA pot necesita sume de investiii diferite. Depinznd de rata de actualizare (i) aleas exogen, clasificarea proiectelor n ordinea rentabilitii lor se poate modifica. Aplicaie - exemplu de calcul al VNA: Unitate de msur: milioane uniti valorice (ROL, EURO, USD ele.) , preuri constante
Cost de investiie 1 3662 3662 Cheltuieli de exploatare 2 3516 3516 3516 3516 3516 3516 21096 Total venituri 4 4539 4667 4795 4795 4795 4795 28368 Flux de venituri nete 5 -3662 +1023 +1151 +1279 +1279 +1279 +1279 3628 Venit net actualizat (VNA) i = 20% 6 -3052 +710 +666 +617 +514 +428 +357 +240

Anul 0 1 2 3 4 5 6 7 Total

Total 3 3662 3515 3516 3516 3516 3516 3516 24758

VNA = 240 > 0, deci proiectul se poate accepta. 2. Rata intern de rentabilitate financiar Cea mai folosit metod pentru aprecierea viabilitii financiare a unui proiect este calcularea ratei interne de rentabilitate financiar (RIRF). Definiie: RIRF reprezint acea rat de actualizare pentru care VNA = 0

Rezolvarea ecuaiei urmtoare, avnd necunoscut factorul de actualizare i, ne ofer valoarea RIRF. Rezolvarea ecuaiei se poate face fie analitic, asistat de calculator, fie prin ncercri. D D Vt I t + Ct =0 t t t =1 (1 + i ) t =1 ( I + 1) Un proiect este acceptat din punct de vedere financiar dac: RIRF cu costul de substituie al capitalului (rentabilitatea marginal). Mecanismul actualizrii fluxului de venituri nete: se alege o rat de actualizare arbitrar (ex: 10%), care se aplic tuturor valorilor cuprinse n fluxul de venituri nete; dac suma valorilor actualizate este pozitiv, se alege o rat de actualizare mai mare i se repet operaiunea pn cnd VNA devine negativ; dup 4-5 ncercri se poate obine acea rat de actualizare pentru care VNA = 0 (sau este ce mai aproape de zero). Observaii: exist tabele cu factori de actualizare care uureaz mult calculele de actualizare; de asemenea, se pot elabora programe pe calculator pentru calculul RIRF; pot exista cazuri cnd VNA = 0 pentru mai multe valori ale lui i; n aceste situaii se ia n considerare valoarea cea mai mica a lui i pentru care NINA este cel mai aproape de zero. O aplicaie n acest sens este data mai jos: Unitate de msur: milioane uniti valorice (ROL, EURO, USD ele.), preuri constante
Anul 0 1 2 3 4 5 6 7 Total Flux de Venituri nete 1 -3662 +1023 +1151 +1279 +1279 +1279 +1279 VN actualizat cu i = 10% 2 -3329 +845 +865 +874 +794 +722 +657 +1428 VN actualizat cu i = 20% 3 -3052 +710 +666 +617 +514 +428 +357 +240 VN actualizat cu i = 23% 4 -2977 +677 +619 +559 +454 +3700 +300 +2 VN actualizat cu i = 24% 5 -2953 +664 +603 +542 +437 +351 +284 -72

Mod de calcul:

3,662 10 1 + 100 1023 20 1 + 100

1

3,662 = 3329 1,10

1023 = +710 1,44

Comentariu:

RIRF se situeaz ntre 23% i 24%, deci proiectul poate fi acceptat dac costul de substituie al capitalului pentru proiecte din aceeai categorie de risc este egal sau mai mic dect aceast valoare. Dup calcularea RIRF, de obicei se aplic un test / o analiz de sensibilitate majoritii variabilelor. Obiectul acestui test este determinarea influenelor pe care modificarea ipotezelor privind variabilele cheie (costuri, beneficii, curba de nvare, variabile de timp) le exercit asupra RIRF a proiectului, deci cum este afectat viabilitatea proiectului de diferite scenarii. Pe baza acestui test, analistul va putea s determine gradul de risc al proiectului pe baza unor ipoteze diferite. El va putea s determine destul de exact punctele tari i slabe ale unui proiect de investiie, testnd cele mai importante variabile, pe baza unor ipoteze posibile. C. Analiza pe baz de indicatori financiari Indicatorii financiari sunt frecvent folosii, fiind calculai la nceputul analizei financiare, n scopul facilitrii acesteia. Ei se calculeaz pe baza Bilanului, Bugetului de venituri i cheltuieli i a Fluxului de fonduri. Indicatorii financiari se mpart n 4 categorii, conform recomandrilor Bncii Mondiale: I. II. III. IV. indicatori de lichiditate indicatori de solvabilitate indicatori de gestiune indicatori de rentabilitate

Formule de calcul, interpretare: I. Indicatori de lichiditate: 1. Rata lichiditii generale (Current Ratio) (RL)
RL = Activecurente / circulante Pasivecurente

unde: Active curente / circulante cuprind: numerar (disponibiliti bneti); sume debitoare (creane); stocuri Pasive curente cuprind: sume creditoare (conturi de pltit) mprumuturi pe termen scurt Lichiditatea exprim capacitatea unei organizaii de a face fa datoriilor pe termen scurt din activele curente. Interpretare: Pentru funcionarul bancar, rata lichiditii generale indic marja pe care o are firma pentru activele sale curente, pn n momentul n care apar dificulti n respectarea obligaiilor curente. Regula empiric: RL = 2:1 2. Testul acid (Rata lichiditii reduse Quick Ratio) (RTA)
RL =

Interpretare:

Activecurente Stocuri Pasive curente

 Stocurile se scad din activele curente deoarece acestea constituie imobilizri (nu pot fi transformate rapid n numerar); numrtorul reprezint disponibiliti bneti; numitorul reprezint disponibiliti pe termen scurt. Aceast rat este folosit de bncile comerciale. Dac este prea mica, este un semn nesiguran pentru bncile care confer creditul. Regula empiric: RTA 1. Totui 1:1 este prea conservator ntr-un mediu afectat de inflaie. Se agreeaz, de obicei, a valoare de 1.5. II. Indicatori de solvabilitate 3. Rata datoriilor (Debt Ratio) (RD)
RD = TotalDatorii TotalActive

unde: Total datorii = pasive curente + ipoteci Total active = active curente + active fixe + active regularizoare Solvabilitatea exprim capacitatea unei organizaii de a-i onora obligaiile fa de teri din activele sale. Interpretare: 4. RD < 1
mprumutpetermenLung CapitalSocial

Rata de solvabilitate (Long Debt to Equity) (Rs)

RS =

unde: Capital social = Capital subscris + Profit reinut Interpretare: Cnd se exprim sub form de coeficient, indic ponderea datoriei pe termen lung n capital total. 5. Rata de acoperire a activelor fixe (Fixed Charge Coverage) (RAA) RAA indic de cte ori valoarea activelor fixe nete acoper suma mprumuturilor la termen.
R AA = ActiveFixeNete mprumuturipetermenLung

unde: Active fixe nete = Valoarea activelor fixe - Amortizare 6. Rata de acoperire a serviciului datoriei (Debt Service Coverage) (RDA) Este singurul indicator care trateaz solvabilitatea proiectelor. Indic de cte ori ncasrile din operaiunile firmei, nainte de plata dobnzilor, acoper serviciul datoriei (ratele anuale ale mprumuturilor + plata dobnzilor aferente). RDA poate fi calculat: a) nainte de impozitare b) dup impozitare a). R L = Dobnzi + Rata de rambursare a mprumutunilor pe tenmen lung
Venit net din funcunci e nainte de plata impozitelor i a dobnzii

b). R L = Dobnzi + Rata de rambursare a mprumutunilor pe tenmen lung Interpretare: O tendin descresctoare a RDA poate indica: o conducere ineficienta sau previziuni prea optimiste. III. Indicatori de gestiune 7. Viteza vnzrilor (Average Collection Period) (VV) VV se exprim n zile i se calculeaz cu formula de mai jos, dup cum urmeaz:
R AA = Sume debitoare / creanr Vnzri medii zilnice / cifr de afaceri

Venit net din funcunci e dup plata impozitelor i a dobnzii

Acest indicator reflect: eficiena conducerii din punct de vedere al plii i ncasrii datoriilor; politica de creditare a companiei fa de clieni innd cont de durata medie de ncasri a creanelor Interpretare: Dac Vv > 2 luni, activitatea de plata a datoriilor de ctre societate este critic, deci s-ar putea ca societatea s fie nevoit s apeleze la mprumuturi suplimentare. 8. Viteza de rotaie a stocurilor (Inventory Tournover) (Rs) RS exprim viteza cu care o societate i rotete stocurile necesare, pentru a susine un nivel dat de eficien: Exist 2 formule de calcul: a). R S = b). RS =
Vnzn Stocuri
ValoareaMarfurilorVndute StoculLaSfrritulA lui

9. Durata medie de stocare (Sr) Indic numrul mediu de zile de stocare

SZ = Stocuri Vnznzr iiZi ln ice(VMZ )

unde:
VMZ = ValoareaMrfurilorVnduteAnual 360

10. Viteza de rotaie a activelor totale (Total Assets Turnover) (RA)

RA = Vnz TotalActive

11. Controlul cheltuielilor administrative (CCA)

C CA = TotalCheltuieliAd min istrativeDeVnzareV Generale ValoareaVnzzril

Interpretare:

Cheltuielile administrative, de vnzare i generale, pot fi considerate ca fixe sau aproximativ fixe. Pentru un spor de vnzri de 10%, cheltuielile administrative trebuie s creasc, de regul, doar cu 4%. IV. Indicatori de rentabilitate 12. Marja de profit (Rentabilitatea vnzrilor) (MP) (Profit Margin on Sales)
MP = Pr ofitNet 100 Vnzn

13. Rentabilitatea capitalului social (sau a capitalului total) (Retum on Equity / Net Worth) (Res). Este unul din cei mai importani indicatori folosii de proprietarii unei firme la luarea unei decizii de investiie.
RCS = Pr ofitNet CapitalSocial ( sauCapitalTotal )

14. Rentabilitatea activelor totale (RAT Return on Total Assets):

R AT = Pr ofitna int eDe Im pozitareo PlataDobnzilor 100 TotalActive

Exemplu: Pe baza cifrelor din bilan, bugetul de venituri i cheltuieli, fluxul de fonduri ale unei societi, se calculeaz indicatorii financiari prezentai anterior. Exemplu de calcul al indicatorilor Indicatori financiari: I. Indicatori de lichiditate 1. Rata lichiditii generale: RL = 2. Test acid:
RTA = RTA 420 = 2,1ori 200 420 180 = = 1,2ori 200 RL = 546 = 3,2ori 172

546 226 = 1,9ori 172

II. Indicatori de solvabilitate 3. Rata datoriilor: RD =

RD = 172 = 300 = 0,36ori 1316

200 + 360 = 0,44ori 1260

4. Rata de solvabilitate: RS =
RS = 300 100 = 35,5ori 844

360 100 = 51,4ori 700

5. Rata de acoperire a activelor fixe nete: R AA = 6. Rata de acoperire a serviciului datoriei a. nainte de impozitare: RDA =

840 = 2,3ori 360 RDA =

R AA =

770 = 2,6ori 300

280 = 2,5ori 50 + 60

414 = 3,6ori 54 + 60

b. dup impozitare: RDA =

RDA =

III.

Indicatori de gestiune

194 + 70 + 54 = 2,8ori 54 + 60

140 + 60 + 50 = 2,3ori 50 + 60

7. Viteza vnzrilor:

VV =

130.000 = 67 zile 700.000 360 zile

320 = 1,8ori 160

VV =

150.000 = 60 zile 900.000 360 zile

RS = 320 = 1,6ori 226

8. Viteza de rotaie a stocurilor: RS =

9. Durata medie de stocare:

SZ =

180.000 = 202 zile 320.000 360 zile

100 = 14ori 700

SZ =

226.000 = 222 zile 366.000 360 zile

RA = 900 = 0,7ori 1316

10. Rotaia activelor totale: R A =

700 = 0,6ori 1260

11. Controlul cheltuielilor administrative: CCA =

C CA = 120 = 13ori 900

IV. Indicatori de rentabilitate 12. Marja de profit: M p =

140 100 = 20% 700 140 = 20% 500 + 200 220 = = 17% 1260 Mp = 194 100 = 22% 900 194 RCs = = 23% 500 + 344 344 R AT = = 20% 1316

13. Rentabilitatea capitalului social: RCs = 14. Rentabilitatea activelor totale: R AT D. Analiza economic

Analiza economic reprezint evaluarea proiectelor din perspectiva economiei naionale, spre deosebire de analiza financiar, care este n fapt tot o analiz economic, dar din punct de vedere al iniiatorului proiectului. Rezultatele analizei economice trebuie s ofere rspunsuri la trei ntrebri: Proiectul se afl ntr-un sector prioritar al economiei? Contribuie proiectul la dezvoltarea sectorului respectiv? Proiectul ofer avantaje economice suficiente care s justifice alocarea unor resurse financiare deosebite ale finanatorului, respectiv ale economiei? Pentru a fi acceptat din punct de vedere economic, proiectul trebuie s contribuie, per ansamblu, la creterea venitului net actualizat, contribuie msurat cel mai frecvent pe baza indicatorului rata intern de rentabilitate economic (RIRE). Condiia acceptrii proiectului este ca RIRE s fie mai mare dect costul de substituie al capitalului din sectorul economic respectiv. n unele cazuri, indicatorii eficienei economice pot fi abordai prin comparaie cu indicatorii macroeconomiei, ca de exemplu: gradul de utilizare a mijloacelor fixe cifra de afaceri raportat la investiie

 productivitatea medie per angajat venitul net per angajat consumul mediu de materii prime sau de utiliti pe unitatea de produs sau pe cifr de afaceri emisia de factori poluani pe unitatea de produs sau pe cifr de afaceri E. Stabilitatea proiectului la variaia factorilor de mediu Analiza stabilitii (sensibilitii) proiectului se poate realiza prin nlocuirea valorilor unor indicatori n formulele de calcul cu alte valori, dezavantajoase i innd cont de profitul obinut ca rezultat net al exerciiului financiar. Uzual, analiza de sensibilitate se realizeaz n ipoteza urmtoarelor variaii: scderea ncasrilor; reducerea comenzilor; creterea costurilor de operare; creterea costurilor de investiie; efecte combinate. 2.4.3.3. Achiziia i prelucrarea datelor 1. Date i surse Datele i sursele de baz care pregtesc i fundamenteaz studiul de fezabilitate / planul de afaceri pot fi considerate urmtoarele: factor de actualizare, inflaie, preturi din publicaiile de statistic, pres, publicaii de specialitate; capacitatea pieei, analiza cererii, previzionarea cererii, concurena din publicaiile de statistic, pres, publicaii de specialitate, studii de ramur, studii specializate, rapoarte de societate, cotaii bursiere, materiale promoionale de societate, firm ele.; programe de producie, capacitatea productorului; diagrame i planuri ale proiectului n funcie de complexitate din proiecte de specialitate (plan general, diagrame de fluxuri, planuri tehnologice, diagrame transport, consumuri tehnologice, organigrame, desene, machete); costuri de producie i pentru servicii (centre de costuri), costuri de cercetare, costuri de comercializare, costuri de administrare; costuri de investiie (oferte ale furnizorilor, comparaii, asimilri, devize); durata de via a proiectului estimri, diagrame ele.; bilanul, situaia veniturilor i cheltuielilor, fluxul de venituri nete (n forme diferite de cele din legea contabilitii n vigoare). Deosebit de important pentru realizarea unui studiu de fezabilitate / plan de afaceri de bun calitate este existena unor studii preliminare cum ar fi: studiu de pia, studii de impact, studiu de mediu, evaluri ale activelor existente ele. Obinerea finanrii depinde ntr-o mare msur i de asigurarea unor elemente de protejare a finanatorului, cum ar fi valoarea gajurilor imobiliare, sigurana contractelor comerciale. Aceste elemente, chiar dac nu apar distinct n lucrare, constituie elemente ale dosarului de finanare. n cazul finanrii publice nerambursabile, msurile de preluare a riscului sunt specifice ca de exemplu: cofinanarea, competiie public deschis, o monitorizare mai strns, controale post-finanare.

2.Procesare Utilizarea eficienta a datelor impune procesarea n sensul concentrrii informaiilor coninute, dar i a facilitrii prezentrii i analizei. n acest scop, pentru realizarea analizei financiare, urmtoarele tabele de prezentare vor fi incluse n studiu: costul de investiie, structurat pe categorii de cheltuieli i pe perioada angajrii acestora cheltuielile de exploatare, pe structur i evoluie structura capitalului circulant planul de finanare bilanul (simplificat) bugetul de venituri i cheltuieli (simplificat) fluxul de fonduri (simplificat) 3.Interpretare Interpretarea va trebui fcut n sensul evidenierii avantajelor identificate, cu precizarea factorilor ce pot afecta irurile de valori pe care sunt construite rationamentele. Termenii de comparaie alei vor fi, pe cat posibil, din sfera informaiilor publice, verificabile. 2.4.3.4.Formularea concluziilor Formularea concluziilor se va face ntr-o form concis, dar suficient acoperit informaional. Se recomand ca structura capitolului n care se formuleaz concluziile s permit citirea independent. n acest sens, coninutul minimal poate fi urmtorul: natura proiectului de afaceri locul unde se aplic i n folosul cui cine l aplic i cu ce resurse condiiile tehnice i tehnologice favorizante aspecte eseniale privind piaa i comercializarea estimri ale principalelor fluxuri financiare relevante pentru proiect (venituri, profit, dividende, investiii ele.) evaluarea riscurilor i principalele msuri de prevenire propunerea privind valorificarea proiectului, incluznd prezentarea riscurilor principale i recuperarea de ctre finanator a investiiilor. 2.5. Managementul prin proiecte 2.5.1. Caracterizarea managementului prin proiecte Creterea rolului produselor, tehnologiilor i serviciilor noi n asigurarea unor activiti economice profitabile, reflectat n amplificarea activitilor de cercetare-dezvoltare din societi comerciale i alte structuri organizatorice, impune o serie de cerine noi n faa managementului acestora. Ca urmare, n conceperea i realizarea procesului de management intervin modificri menite s asigure conceperea i asimilarea rapid de noi produse, tehnologii, servicii ele. ntre elementele nou aprute se detaeaz sistemul managementului prin proiecte, modalitate specific de adaptare a conducerii la amploarea i ritmul actual de manifestare a progresului tehnicotiinific i competiiei globalizate. Managementul prin proiecte se definete ca un sistem de management cu o durat de aciune limitat, cel mai adesea civa ani, conceput n vederea soluionrii unor probleme

complexe precis definite, cu un puternic caracter inovaional, care implic aportul unei largi game de diveri specialiti, din subdiviziuni organizatorice diferite ale aceleiai structuri organizatorice, integrai temporar ntr-o reea organizatoric autonom, paralela cu structura organizatoric formal. Proiecte de succes conduc la companii de succes structurate pe proiecte cu un management prin proiecte adecvat. Caracteristicile eseniale ale unui proiect n cazul n care ntr-o structur organizatoric se utilizeaz managementul prin proiect sunt urmtoarele: rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un numr mic de uniti, n opoziie cu producia de mas sau de serie mare caracterizat prin cantiti apreciabile din fiecare produs al gamei sortimentale. Folosind rezultatul unui proiect, se poate trece la producie de mas sau serie mare cu anumite adaptri specifice; n general, nu exist dect un cumprtor i un beneficiar final pentru produsul a crui realizare se urmrete prin proiect, situaie radical deosebit de cea existent n cadrul produciei de mas, serie mare, mijlocie sau mic; ulterior produsul rezultat al proiectului poate cpta o dezvoltare la scar larg cu adaptrile cuvenite. materialele i produsele utilizate sunt foarte diversificate, de unde rezult necesitatea ca, frecvent, pe parcursul proiectului s se efectueze cercetri aplicative ale cror rezultate s se integreze n ansamblul proiectului n curs de realizare; diversificarea i complexitatea problemelor implic aportul unui numr de cadre de diferite specialiti care, n mod obinuit, i desfoar munca n mai multe compartimente ale structurii organizatorice respective; spre deosebire de producia curent, dezvoltarea unui proiect este temporar, un obiectiv major reprezentndu-l nsi reducerea la maximum a duratei de realizare i implementare ct mai rapid pe pia a produsului sau serviciului care rezult din proiect; dat fiind importana resurselor umane, materiale i financiare implicate n realizarea proiectului este necesar stabilirea cat mai detaliat, n avans, a operaiunilor i termenelor de executare; noutatea i diversitatea problemelor, evoluia dinamic i intens a pieei, dificultile i restriciile temporale fac extrem de dificil ntocmirea de planuri i programe realiste detaliate pe termen lung, ceea ce se reflect i n necesitatea adaptrii lor n funie de evoluia realizrii proiectului; proiectul impune constituirea unor forme organizatorice temporare ce funcioneaz paralel cu structura organizatoric de baz a ntreprinderii. 2.5.2. Variante organizatorice de management prin proiecte Variantele organizatorice cu care lucreaz managementul prin proiect depind de a serie de parametri, dup cum urmeaz: amploarea proiectului; noutatea proiectului; perioada de realizare a proiectului; numrul i potenialul personalului societii sau structurii organizatorice; distribuia specialitilor n subdiviziunile organizatorice; caracteristicile climatului de munc; personalitatea managerului de proiect. Reflectarea multiplei condiionri a organizrii managementului prin proiecte a reprezint variatele modaliti organizatorice adaptabile. n funcie de caracteristicile organizaionale principale, acestea se pot diviza n trei variante organizatorice: managementul prin proiecte cu responsabilitate individual; managementul prin proiecte cu stat major;

 managementul prin proiecte cu structur mixt. Oricare din aceste variante organizatorice implic existena i funcionarea unei structuri organizatorice paralele cu structura organizatoric formal a societii respective, situaie ce d consisten organizrii de tip matriceal. Aceast structur organizatoric paralel are o durat de viaa limitat, ce coincide cu perioada solicitat de realizare a proiectului. a. Management prin proiecte cu responsabilitate individual Managementul pe baz de proiecte cu responsabilitate individual se caracterizeaz prin atribuirea ntregii responsabiliti pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigur ntreaga munc de coordonare. Pentru realizarea proiectului, managerul acestuia se sprijin pe responsabilii desemnai pentru efectuarea aciunilor implicate n compartimentele societii. Acest mod de organizare a managementului prin proiecte prezint avantajele reducerii la minimum a cheltuielilor cu personalul i folosirea experienei lucrtorilor i specialitilor societii. Concomitent, managementul prin proiecte cu responsabilitate individual are i dezavantaje majore. Personalul pus la dispoziie de compartimente nu este ntotdeauna de calitate corespunztoare, cunoscut fiind tendina ca persoanele de conducere s se dispenseze cu prioritate de cadrele mai puin pregtite sau insuficient de srguincioase. Alt dezavantaj const n nedegrevarea corespunztoare a personalului implicat n realizarea proiectului de efectuarea sarcinilor precedente, de unde i probabilitatea apreciabil a neglijrii executrii sarcinilor aferente proiectului. Dat fiind aceste dezavantaje, acest mod de organizare a managementului prin proiecte este folosit ntr-o proporie mai redus, de obicei cnd exist un personal foarte bun n ntreprindere, care a mai participat i la realizarea altor proiecte. b. Management prin proiecte cu stat major n cazul acestei modaliti organizatorice, dirijarea ansamblului aciunilor implicate de realizarea proiectului este asigurat de managerul de proiect, n colaborare cu un colectiv ce se ocup n exclusivitate de aceast problem, denumit colectiv de decizie-conducere. De reinut c membrii colectivului efectueaz i o parte apreciabil din aciunile implicate de proiect. Pentru efectuarea celorlalte aciuni se apeleaz la ajutorul specialitilor din compartimentele societii, desemnai n prealabil de conducerea acesteia. Calitatea rezultatelor obinute depinde ntr-o msur apreciabil de competena colectivului special constituit pentru managementul prin proiecte. Ideal este ca n colectiv s fie atrase cadre att din societate, cat i din afara ei. Specialitii din structura organizatoric cunosc mai bine problemele i potenialul unitii, ns este posibil s fie mai subiectivi n munca depus, mai dispui pentru latura de rutin a activiti i mai puin pentru latura inovaional. Specialitii din afara unitii prezint avantajele unei abordri obiective, posedrii altor experiene, sensibilitii sporite pentru inovaie, dat fiind noul context n care acioneaz. c. Management prin proiecte cu structur mixt Aceast variant organizatoric const n existena conductorului de proiect i a colectivului de proiect, precum i ntr-o reea organizatoric specific. Reprezint o mbinare a procedentelor tipuri de management prin proiecte, cumulnd ntr-o anumit msur att avantajele, ct i dezavantajele acestora. La fel ca i precedenta

modalitate organizatoric, managementul prin proiecte cu structur mixt este utilizat cu a frecven ridicat. Pentru a realiza structura organizatoric a managementului prin proiecte se recomand urmtoarele: colectivul de proiect conlucreaz cu specialitii din compartimentele funcionale i operaionale ale societii; conductorul de proiect conlucreaz cu conductorii compartimentelor funcionale i operaionale crora le sunt subordonai nemijlocit specialitii implicai n realizarea proiectului; definirea general a proiectului, ceea ce include n principal, precizarea obiectivelor urmrite, stabilirea amplorii proiectului i subdiviziunilor organizatorice implicate n realizarea sa, evidenierea zonelar delicate unde trebuie actionat cu pruden i formarea criteriilor pentru aprecierea rezultatelor finale; definirea organizatoric a proiectului, ce se refer la stabilirea tipului de organizare utilizat, ntocmirea listei principalelor sarcini, competenei i responsabiliti pentru managerul proiectului i componenii echipei de proiet, stabilirea mrimii i competenei statului major ele.; desemnarea managerului proiectului, a responsabilitilor subcolectivelor componente i a celorlalte persoane care vor participa la realizarea proiectului; pregtirea climatului pentru implementarea managementului prin proiecte prin prezentarea noului sistem i a avantajelor sale tuturor componenilor compartimentelor implicate; o atenie major se acord discutrii cu efii subdiviziunilor organizatorice ale ntreprinderii n vederea convingerii lor de utilitatea proiectului i de necesitatea realizrii lui; implementarea managementului prin proiecte prin trecerea la realizarea obiectivelor prevzute i exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor participanilor la proiect; stabilirea modalitiior de control ce urmeaz a fi utilizate pe parcursul realizrii proiectului difereniat, pentru verificarea timpilor de execuie, a cheltuielilor i a rezultatelor pariale i finale. 2.5.3. Etapele managementului prin proiecte Avnd n vedere particularitile prezentate mai sus, se pun n eviden urmtoarele etape de desfurare a managementului prin proiecte: I. Definirea proiectului Proiectul foarte complex, de natur inovaional, se definete din mai multe puncte de vedere: precizarea principalelor obiective determinarea amplorii proiectului precizarea componentelor structurale implicate n realizarea proiectului (posturi, compartimente funcianale i operaionale ele.); stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale. II. Desemnarea conductorului de proiect

Managerul de proiect are o misiune extrem de important pe intervalul de timp solicitat de realizarea proiectului. De accea el trebuie s rspund unor cerine de competen profesional i managerial, n sensul posedrii de cunotine de specialitate solide, precum i de cunotine, caliti i aptitudini manageriale corespunztoare. III. Stabilirea colectivului de proiect Colectivul de proiect, alctuit din specialiti cu pregtire divers, recrutai din compartimentele societii i din afara acesteia, are un rol decisiv n realizarea proiectului, de unde necesitatea implicrii nemijlocite a conductorului de proiect n constituirea sa. Componenii acestuia trebuie s fac dovada unor cunotinte, caliti i aptitudini profesionale deosebite. Nu vor lipsi ingineri, economiti, sociologi, alte tipuri de specialiti necesari, n funcie de tipul proiectului, tehnicieni, maitri i muncitori, insistndu-se la nceputul proiectului pe aportul specialitilor n cercetare-proiectare i, spre finalizarea acestuia, pe contribuia practicienilor. IV. Alegerea varianei organizatorice Alegerea uneia sau alteia din variantele organizatorice de management prin proiecte se realizeaz n funcie de: amploarea proiectului; intensitatea inovaional a acestuia; durata de realizare; volumul i complexitatea proceselor de munc solicitate; volumul, complexitatea i diversitatea resurselor angajate; competena profesional i managerial a personalului societii; V. Precizarea modalitilor de control Pe parcursul realizrii proiectului se apeleaz la urmtoarele modaliti de control: controlul ncadrrii n termenele intermediare i finale de realizare; controlul economic (ncadrarea n costuri); controlul de calitate (exhaustiv sau selectiv). VI. Realizarea proiectului Este etapa n care sunt combinate resursele materiale, financiare i umane alocate realizrii proiectului, n contextul organizatoric specific versiunii de management. Sunt derulate lucrarile solicitate de proiect i operaionalizate cunotinele, calitile i aptitudinile managerului de proiect, ct i ale specialitilor colectivului de proiect. VII.Finalizarea proiectului i dizolvarea echipei de proiect n final se evalueaz rezultatele obinute, se compar cu obiectivele proiectului, dar managerul de proiect adopt conduita motivaional ce se impune, n sensul stimulrii sau sancionrii celor implicai nemijlocit n derularea proiectului. Se trag concluzii pentru desfuarea unor activiti viitoare n cadrul societii i n cadrul altor proiecte. Dup aceasta, colectivul de proiect se dizolv, specialitii acestuia relundu-i locul n structura organizatoric a societi.

2.5.4. Avantajele utilizrii managementului prin proiecte Sistemul de management pe baz de proiecte prezint multiple avantaje, n special raportate la problemele cu un tot mai pronunat caracter complex i inovaional cu care organizaiile contemporane se confrunt. Experiena a demonstrat c managementul pe baz de proiecte reprezint cel mai adecvat cadru pentru rezolvarea problemelor de acest tip, dificil de abordat cu ajutorul abordrilor de management de tip clasic. Nu ntmpltor, acest sistem a fost conceput i utilizat pentru prima oar de NASA n realizarea rachetei spaiale pentru misiunea APOLO. Se pun n eviden urmtoarele avantaje: pasibilitatea rezolvrii unor probleme complexe, n intervale de timp mult mai reduse comparativ cu versiunea clasic i cu rezultate economice superioare; promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, favorizante schimbrii i eficienei organizaionale; facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, tiinifice, manageriale) ntre componenii echipei de proiect i ntre acetia i ceilali specialiti ai societii respective i ale altor societi; crearea unor premize favorabile pentru formarea de manageri profesioniti. Managementul prin proiecte reprezint un cadru dintre cele mai practice pentru descoperirea i formarea de manageri dinamici, competeni i adaptabili cerinelor unei piee concureniale dinamice i globalizate. 2.5.5. Dezavantajele utilizrii managementului prin proiecte Se pun n evident urmtoarele: dificultatea seleciei managerilor de proiect buni i a convingerii lor s-i asume riscurile impuse de proiect, ct i a riscurilor profesionale pe care acest sistem le impune; apariia i manifestarea unor duble subordonri ale specialitilor implicai n realizarea proiectului, aceasta fiind, de altfel, o limit a organizrii de tip matriceal; apariia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice specifice managementului prin proiecte; apariia de situaii conflictuale ntre compartimentele implicate n realizarea proiectului i componenii colectivului de proiect sau managerul de proiect. Aceste situaii conflictuale se manifest n legatura cu calitatea specialitilor i a informaiilor puse la dispoziia colectivului de proiect, precum i cu raporturile derulate pe parcursul realizrii proiectului ntre structura organizatoric formal i structura organizatoric a societii virtuale care utilizeaz managementul prin proiecte. 2.6. Autoevaluarea i evaluarea proiectului 2.6.1.Elemente de principiu privind autoevaluarea propunerii de proiect Autoevaluarea propunerii de proiect are drept scop o verificare preliminar de ctre consoriul proiectului a ndeplinirii unor condiii minimale pentru ca proiectul aflat n stare de propunere s fie eligibil i s se ndeplineasc condiiile pentru a fi analizat de ctre structura finanatoare. Se prezint mai jos principalele caracteristici care vor fi analizate. Dac la o singur intrebare este un rspuns negativ, propunerea de proiect nu ndeplinete condiiile minimale i trebuie refcut la domeniul respectiv.

a) Obiective Sunt prezentate elementele cantitative pentru atingerea progresului estimat n proiect (obiective, rezultate anuale)? b) Planul de lucru Sunt pachetele de lucru i fazele clar definite; sunt metodele de lucru clar prezentate? Exist o distribuie clar a responsabilitilor pentru pachetele de lucru i faze? Sunt raporturile prezentate n concordan cu planul de lucru al proiectului? Sunt raportrile prevzute n concordan cu efortul implicat n cadrul proiectului (cel puin un raport pentru fiecare faz)? Sunt elementele de referin identificate i permit identificarea clar a rezultatelor de obinut? Sunt luate n considerare n mod suficient rezultatele altor proiecte naionale / intenaionale n curs de derulare sau terminate? Activitile prevzute sunt n conformitate cu normativele europene i intenaionale existente sau care sunt prevzute a se dezvolta? Dac activitile prevzute n cadrul proiectului vor afecta puternic condiiile de munc, mediul social i ecologic, sunt aceste probleme luate destul n considerare? Sunt prezentate organigramele PERT i GANNT? c) Managementul Proiectului Este adecvat i eficient schema de management propus pentru proiect? Sunt prevzui conductori pentru pachetele de lucru i au responsabiliti bine definite? Exist suficient justiticare din punct de vedere al compotenelor persoanelor implicate n managementul proiectului? Sunt costurile pachetului de lucru pentru managementul proiectului distribuite n mod realist (max. 10%) ? d) Exploatarea rezultatelor Sunt clar definite din punct de vedere al valorii adugate fa de produsele existente, obiectivele produsului de realizat n proiect cu identificarea posibililor utilizatori finali ai produsului proiectului i anselor de succes pe pieele int? Exist o cunoatere explicit a pieelor poteniale i a concurentilor (scheme statistice, analiza de pia ele.)? Sunt descrise mecanismele necesare pentru a asigura exploatarea rezultatelor proiectului sunt de un produs pe canalele de distribuie ale partenerilor? Expliciteaz clar planul de exploatare modul de implementare al rezultatelor proiectului n cadrul strategiei companiilor consoriului utiliznd un plan tehnologic de implementare? Sunt luate n considerare n mod adecvat drepturile de proprietate intelectual asupra rezultatelor proiectului? e) Diseminarea informatiilor

Exist o descriere clar a activitailor de diseminare a informaiilor (metode folosite, ci de diseminare, evenimente tiinifice, publicaii, tehnologia informaiei, transfer tehnologic ele.)?

2.6.2.Elemente de principiu privind evaluarea propunerilor de proiecte Etapa de evaluare a propunerilor de proicete este deosebit de important, ntruct de ea depinde existena proiectului i trecerea lui din faza de propunere de proiect n faza de proiect ctigat, deci care se va derula. n decursul etapei de evaluare se studiaz aprofundat fiecare aspect al proiectului. Se pun n eviden urmtoarele etape ale evalurii unui proiect: a) autoevaluarea nainte de nceperea propunerii de proiect dac proiectul abordeaz n mod structural o tem care poate fi ctigtoare (consoriul proiectului) b) autoevaluarea dup ntocmirea propunerii de proiect (consoriul proiectului) c) evaluarea propropunerii proiectului (finanator) d) evaluarea eligibilitii proiectului; condiii minimale de admitere (finanator, experi independeni) e) evaluarea tehnic a propunerilor de proiect eligibile (finanator, experi independeni) f) rapoarte de evaluare (finanator, experi independeni) g) evaluarea financiar a propunerilor de proiect eligibile (finanator, experi independeni) h) rapoarte de evaluare (finanator, experi independeni) i) selectarea propunerilor de proiect ctigtoare (finanator) j) negocierea i contractarea proiectelor (finanator consoriu proiect) Operaiunea de evaluare se face, de regul, de ctre finanator cu asistena de specialitate (bnci, instituii de consultan, evaluatori recunoscui ele.). Propunerile de proiecte se evalueaz de ctre 3 expei independeni selectai din baza de date a finanatorului pe baza unor criterii specifice programului. Criteriile i procedura de evaluare sunt detaliate de obicei n documentele prezentate pe pagina web a finanatorului. Rezultatele evalurii vor fi comunicate de ctre finanator dup aproximativ 3 luni de la termenul limit de depunere a proiectelor. La evaluarea proiectelor sunt luate n considerare urmtoarele 5 criterii de principiu: 1. Calitatea tiinific i tehnic i inovarea. 2. Valoarea adugat i contribuia la politicile structurii finanatoare. 3. Contribuia la obiectivele sociale. 4. Dezvoltarea economic i perspectivele tiinifico-tehnice. 5. Resurse, parteneriat i management. n manualul de evaluare a programului i subprogramului exist o gril de evaluare specific pentru fiecare subprogram n parte i pentru tipul de proiect propus. Criteriile de evaluare sunt ponderate diferit la fiecare subprogram. Evaluarea trebuie s acopere de obicei ase aspecte din proiect: tehnic, economic, comercial, financiar, gestionar i organizatoric. n domeniul tehnic se stabilete cu certitudine c toate soluiile analizate i propuse de utilizat au facut obiectul unui studiu aprofundat i c au fost reinute numai soluiile tehnice adecvate. Proiectele tehnice propuse sunt analizate sub aspect economic, ntr-o form definitiv, pe baza raportului costuri beneficii; o astfel de analiz se face i n faza pregtirii proiectului. Cu prilejul analizei definitive a soluiior tehnice, sub aspect economic, se caut i stabilirea relaiei optime a proiectului cu programul global (naional, al Comunittii Europene

ele.) de dezvoltare, mai exact, se observ dac sectoarele pentru care se acord finanarea au o prioritate ridicat n dezvoltarea economic a rii sau a structurii interstatale respective. Aspectul comercial prezint importan pentru ntreprinderile productoare. n acest caz, se studiaz elementele proiectului privind negocierile de vnzare-cumprare, cererea pentru produsul ce se va fabrica, evoluia pieei de desfacere i a celei de aprovizionare cu materii prime, for de munc ele. Vnzarea i comercializarea produselor trebuie s vizeze: localizarea pieei de desfacere, competitivitatea anticipat innd seama de productorii existeni, poteniali, locali sau strini, veniturile din vnzrile anuale estimate din produse i servicii, costurile anuale estimate din promovarea vnzrilor i din comercializare. Aspectul financiar al proiectului este strns legat de cel comercial, el comportnd dou laturi distincte: analiza prin prisma finanatorului i stabilirea msurii n care poate fi acoperit cu mprumuturi valoarea proiectului. Evaluarea financiar se face pentru a vedea dac proiectul este suflcient de rentabil pentru finanator, dac se obine profit. Evaluarea financiar se face n dou etape: Prima etap (studiul de fezabilitate) const ntr-o analiz financiar sumar, ce se face cu ocazia identificrii proiectului, pentru a facilita alegerea soluiei de fabricaie i a echipamentelor necesare. Analiza vizeaz alegerea celei mai bune variante de proiect, n urma comparrii variantelor concurente, pe baza unei aprecieri pertinente a valorii intrinseci a finanrii, nainte de a se introduce obligaiile financiare i fiscale. A doua etap const n analiza financiar detaliat (planul de afaceri), ce se face cu ocazia elaborrii definitive a proiectului sau a formei finale a acestuia. Ea are scopul de a releva rentabilitatea capitalurilor investite de finanator, delimitnd resursele proprii de cele mprumutate. De data aceasta se iau n considerare dobnzile de la mprumuturile bancare, impozitele pe profit, taxele vamale ele. n analiza gestiunii se au n vedere competena echipei de proiect care va asigura ulterior gestiunea, precum i competena societii n structura creia se afl echipa de proiect. n analiza structurii administrative a echipei se cere ca ea s aib o anumit autonomie pentru administrarea afacerii. Dup terminarea evalurii, comisia de evaluare intocmete raportul de evaluare. Conform standardelor profesionale, un evaluator este o persoan cu o bun reputatie care: 1. A obinut o calificare corespunzatoare de la o instituie de nvmnt / instituie recunoscut sau o calificare universitar echivalent; 2. Are o experien corespunzatoare i este competent s evalueze proiectul n domeniul sau de activitate. n afara acestor condiii care asigur intrarea liber n cadrul profesiei, evaluator poate fi: persoan care este membru deplin al unei asociaii profesionale recunoscute, ce se ocup cu evaluarea proiectelor; o persoana nominalizat de o autoritate cu statut echivalent. Standardele profesionale recunosc urmtoarele poziii ale evaluatorului, n raport cu consoriul unui proiect: consultant - este cea mai ntlnit situaie i anume cnd un partener angajat ntr-un proiect solicit o opinie calificat din partea unei societi sau a unei persoane specializate cu privire la valoarea proiectului care s constituie baza de negociere. n acest caz, rezultatul poate fi o evaluare subiectiv ntruct evaluatorul ar putea s ina cont de interesele consoriului / clientului su. arbitru - atunci cnd evaluatorul este solicitat simultan, pe aceast poziie, de toi participanii la proiect. n acest caz, rezultatul va fi o evaluare obiectiv, n sensul c evaluatorul va ine cont de interesele tuturor partenerilor, chiar dac acestea sunt contradictorii.

expert neutru (independent) - atunci cnd evaluatorul este solicitat de o instan judectoreasc sau alt instituie cu statut echivalent (autoritate financiar finanatoare, o structur organizatoric de direcionare a cecetrii i dezvoltrii, autoritate fiscal) s evalueze un proiect ce constituie obiectul unei cauze legale, fiscale sau de cercetare-dezvoltare. n acest caz, rezultatul va fi o evaluare independent, n sensul c evaluatorul nu va ine cont de interesele niciuneia din pri.

2.6.3.Criterii, mod de evaluare i selectare a propunerilor de proiecte Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluate, care sunt: criterii generale de evaluate, valabile pentru toate tipurile de proiecte; criterii specifice de evaluare, stabilite pe tipuri de proiecte. 2.6.3.1. Criterii generale de evaluare 1. Conformitatea cu coninutul tematic / obiectivele scoase la competiie 2. Credibilitatea i fezabilitatea proiectului: Calitatea managementului de proiect: experiena i competena conductorului de proiect: tiinific, tehnic, managerial; organizarea i planificarea proiectului: structura, etape i resursele necesare; claritatea responsabilitilor, coordonarea i corelarea ntre parteneri; metode, indicatori i proceduri pentru monitorizarea realizrii i evaluarea rezultatelor; Competena echipei de lucru: nivel de pregtire i experien corespunztoare i necesar realizrii proiectului; Asigurarea resurselor materiale i financiare necesare realizrii proiectului: partenerii s aib dotarea (baz material) necesar i suficient pentru realizarea proiectului; partenerii s aib posibibitatea utilizrii i altor baze materiale la alte organizaii economice i / sau instituii; credibilitatea financiar a unitilor participante. 3. Analiza i evaluarea costurilor: Nivelul costurilor totale, de etap, pe activiti ele. Eficiena costurilor / rezultate. 2.6.3.2. Criterii specifice de evaluare 1) Calitatea tiinific / tehnic a propunerii gradul de noutate / modernitate a soluiei propuse; caracterul de originalitate a propunerii i raportarea la proiecte naionale / europene conexe (corelarea / excluderea relurilor sau suprapunerilor cu proiecte similare, realizate prin finanare din fonduri publice naionale / europene); contribuia proiectului la dezvoltarea domeniului / domeniilor vizate; caractetul multidisciplinar al activitilor de cercetare cuprinse n proiect; gradul de noutate / originalitate a soluiilor, metodelor i instrumentelor de lucru propuse; nivelul parametrilor de performan i calitate ai solutiei propuse; gradul de conformitate cu cerinele reglementrilor i standardelor corespunztoare de nivel european sau intemaional (calitate, mediu, risc ele.); planul de exploatare i / sau difuzare a rezultatelor.

2) Beneficii economice directe estimate pentru agenii economici participani (potenialii productori / utilizatori): contribuia previzibil la mbunatirea poziiei pe piaa a unitilor economice participante; contribuia previzibil la creterea performanelor i competitivitii unitilor economice participante; creterea cifrei de afaceri i a profitului; creterea capacitii proprii de proiectare-dezvoltate de produs; dezvoltarea capacitii tehnologice i creterea productivitii; dezvoltarea cunotinelor i aptitudinilor si cretetea competenei tehnice a personalului; modernizarea / perfecionarea metodelor de organizare a produciei i a celor de alocare i utilizare a resurselot umane i materiale; atingerea standardelor internationale de calitate i de mediu. 3. Impactul economic, social i asupra mediului 4. Criterii privind activitile structurale (dac este cazul, opional n funcie de finanator) proiect de mare complexitate; valorificarea direct a unor soluii existente, dezvoltate i testate anterior; realizarea proiectului n termen ct mai scurt; participarea n asociere a colectivelor de cercetare din instituie i univetsiti; atragerea n proiect a tinerilor cercettori i specialiti; existena i promovarea colaborrilot intetrationale n sprijinul realizrii obiectivelor proiectului. 5. Contribuia la eficientizarea utilizrii resurselor umane i materiale n scopul realizrii obiectivelor proiectelor: optimizarea schimbului de observaii ntre participanii la program; identificarea i alocarea optim a resurselor umane i materiale; corelarea i sincronizarea activitilor desfurate n program. 6. Impactul asupra mediilor tiinific, tehnologic, economic stimularea formrii de nuclce / retele de competen tiinific i tehnologic; perspectiva de dezvoltate n continuare a cercetrii n domeniu; creterea capacitii de absorbie a mediului economic: perspectiva de valorificare a rezultatelor. 7. Perspectiva formrii de noi parteneriate 8. Calitatea facilitilor i serviciilor oferite 9. Contribuia facilitilor i serviciilor oferite la realizarea obiectivelor programului 10. Contribuia facilitilor i serviciilor oferite la dezvoltarea domeniului / domeniilor de cercetare-dezvoltare vizate de program (pe plan intern, pentru integrarea pe plan internaional) 2.6.3.3.Modul de evaluare a propunerilor de proiecte Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluare generale i specifice stabilite. Formularele de evaluare vor fi conforme cu structura-cadru a fiei de evaluare specific fiecrui tip de proiect, dat ca model demonstrativ n Tabelul 2.1.

Selectatea propunerilor se face n ordinea punctajului obtinut pe baza criteriilor de evaluare.

Tabelul 2.1. Fia de evaluare a proiectelor; structura-cadru (model demonstrativ).
Punctaj maxim

1. Conformitatea cu coninutul tematic / obiectivele scoase la competiie 2. Credibilitatea i fezabilitatea proictului

Calitatea managementului de proiect experiena i competena conductorului de proiect: tiinific, tehnic, managerial organizarea parteneriatelor: claritatea responsabilitilor, coordonarea i corelarea ntre parteneri metode, indicatori i proceduri pentru monitorizarea realizrii i evaluarea rezultatelor

5 20 8 2 2 2 6 6 2 2 2 5 2 3 30 3 5 3 3 3 5 5 3 30 10 20 2 4 4 3 3 10

Competena echipei de lucru

nivel de pregtire i experien corespunztoare i necesar realizrii proiectului

Asigurarea resurselor materiale i financiare necesare realizrii proiectului:

dotare (baz material) necesar pentru realizarea proiectului; acces la alte baze materiale, la alte organizaii economice i / sau instituii credibilitatea financiar a unitilor participante: bonitate, resurse financiare pentru proiect

3. Analiza i evaluarea costurilor

Nivelul costurilor totale, de etap, pe activiti ele. Eficiena costuri / rezultate

4. Calitatea tiinific / tehnic a propunerii

gradul de noutate / modernitate a soluiei propuse caracterul de originalitate a propunerii i raportarea la proiecte naionale / europene conexe (corelare / excluderea relurilor sau suprapunerilor cu proiecte similare, realizate prin finanare din fonduri publice naionale / europene contribuia proiectului la dezvoltarea domeniului / domeniilor vizate caracterul multidisciplinar al activitilor de cercetare cuprinse n proiect gradul de noutate / originalitate al soluiilor, metodelor, instrumentelor de lucru propuse nivelul parametrilor de performan i calitate ai soluiei propuse gradul de conformitate cu cerinele reglementrilor i standardelor corespunztoare de nivel european sau internaional (calitate, mediu, risc ele.) planul de exploatare i / sau difuzare a rezultatelor

5. Beneficii directe estimate pentru participani

previzibil la mbuntirea poziiei pe pia a unitilor economice participante contribuia previzibil la creterea performanelor i competitivitii unitilor economice participante creterea cifrei de afaceri i a profitului dezvoltarea capacitii tehnologice i creterea productivitii dezvoltarea cunotinelor i aptitudinilor i creterea competenei tehnice a personalului modernizarea / perfecionarea metodelor de organizare a produciei i a celor de alocare i utilizare a resurselor umane i materiale atingerea standardelor internaionale de calitate i de mediu

6. Impactul economic, social i asupra mediului

 efecte n acord cu politicile guvernamentale de dezvoltare economic i social susinerea politicilor de mediu

Total

5 5 100

2.7. Realizarea, controlul i monitorizarea proiectului Controlul i monitorizarea proiectului Din punct de vedere al managementului proiectului, informaia este acea dat care aduce un plus de cunoatere i servete pentru luarea unei decizii sau pentru realizarea obiectivelor proiectului prin aciunile care urmeaz a fi realizate. Informatia de control are capacitatea: de a contribui la reducerea incertitudinii n viitor. Strategia aleas pentru realizatea proiectului (atingerea obiectivelor stabilite) caut s adune, s prelucreze, s opreasc informaia din trecutul ndepartat, apropiat sau imediat. Informaia tratat va crea cunotinele care vor sta la baza noilor scenarii; de a influena decizia i consecinele ei; de a asigura evidena consumurilor i costurilor ocazionale de desfurarea activitilor. Pentru a asigura adaptarea i perfecionarea continu a metodelor i procedeelor de management este necesar ca informaiile referitoare la rezultatele aplicrii deciziilor s se ntoarc la organul emitent, cu alte cuvinte, s se asigure o bucl cu circuit nchis a fiecrei activiti a proiectului. Nu trebuie s se ntreprind nici o actiune fr posibilitate de control. Mai mult, criteriile dup care se efectueaz controlul trebuie s fie stabilite nc de la nceputul proiectului. Informaiile de control trebuie sa ajung direct la persoanele responsabile pentru ca acestea s poat aprecia eficacitatea metodelor utilizate i s propun msurile menite s duc la mbuntirea lor. Lansarea informaiei trebuie fcut pe baza unei strategii coerente care trebuie s aib n vedere cel puin urmatoarele elemente: a. De ce se cer informaii i cu cine se obin? ntr-o succesiune de etape ale proiectului, ieirea unei etape devine intrare pentru etapa urmatoare, setul de resurse i activiti aflate n interaciune transform intrrile n rezultate. Gestiunea necorespunztoate a informaiei provoac pierderi de timp i de bani, precum i incidente negative asupra productivitii proiectului. Prin stabilirea parametrilor de proces adecvai i includerea tot n planificarea obiectivelor proiectului, se pot identifica i corecta abaterile, n acest fel punndu-se bazele perfecionrii permanente a proiectului. Exist numeroase surse de costuri inutile i unul din obiective este de a le gestiona astfel nct ele s fie eliminate. Printre cauzele cele mai frecvente generatoare de costuri sunt: lipsa de informaii relativ la preurile pieselor, materialelor, serviciilor; proasta exploatare a ideilor. Sub presiunea termenelor de respectat, responsabili activitilor tind s aplice prima soluie valabil, indiferent care i este preul. Spiritul creativ nu este pus n totalitate la contribuie pentru a cuta soluii care s-ar putea dovedi de calitate mai bun la un pret mai mic; elaborarea de soluii grbite (precipitate) pentru a remedia o problem de moment sau o dificultate particular i nerevenirea asupra soluiei; erorile specialitilor. Specializarea prea accentuat duce la alegerea de soluii irealizabile din punct de vedere economic (echipamente prea costisitoare, materiale scumpe i dificil de achizitionat).

b. n ct timp? Pentru ca proiectul s avanseze, minimiznd riscurile care pot aprea pe parcursul derularii lui, este necesar identificarea clar a costurilor angajate n proiect. Unul din instrumentele de asigurare a controlului fiecrei activiti este reprezentat de ,,regula buclajelor, aa cum arat Figura 2.14. Managerul proiectului trebuie: s fac analize, plecnd de la rezultatele obinute pe fiecare activitate din cadrul etapei i s le compare cu obiectivele stabilite pentru a identifica eventualele diferene i pentru eliminarea cauzelor lor;(1) Aceste aciuni intr n categoria msurilor preventive, cf. ISO 8402, prin care se nelege: aciuni ntreprinse pentru inlturarea cauzelor unor neconfomiti posibile (situaii nedorite), n scopul prevenirii producerii acestora. Msurile preventive pot fi privite sub dou aspecte. Pe de o parte, servesc la evitarea posibilelor neconformiti, deci independent de defectele depistate deja, pe de alt parte, ele sunt generalizarea modului de abordare pentru nlturarea cauzelor neconformitilor deja produse. Msurile preventive nu se refer numai la produse / servicii, ci i la proceduri, procese, management. s decid ce aciuni trebuie ntreprinse pentru a reduce diferenele, n vederea eliminrii riscurilor ce ar mpiedica realizarea obiectivelor; (2) Aceste aciuni intr n categoria msurilor corective, cf. ISO 8402, prin care se nelege: aciuni ntreprinse pentru nlturarea cauzelor unor neconformiti produse (situaii nedorite), n scopul prevenirii repetrii acestora. s evalueze pentru activitile restante performanele ateptate, riscurile reziduale, termenele, costurile; (2) s verifice dac toate documentele sunt la zi; (3) s verifice validitatea modelelor utilizate pentru previziuni i s determine noi modele. (3) De exemplu, informaiile contabile finale ale unui proiect, referitoare la costuri, furnizez o important banc de date, pe baza creia se pot face studii comparative asupra costurilor estimate pentru viitoarele proiecte. Acestea sunt utile, n special pentru nregistrrile privitoare la numrul de ore/om. La inceputul proiectului (Figura 2.15) nu exist dect previziuni preveniri prospective i la sfritul proiectului nu sunt dect observaii: ntre cele dou, cuplul previziune prevenire prospcetiva dispare progresiv pentru a lsa din ce n ce mai mult locul observaiei i prevenirii active n vederea tratrii i completrii informaiilor. n aceast figur: Previziunea permite s te asiguri c proiectul avanseaz pe drumul cel bun pentru a atinge obiectivul; este momentul estimrii costurilor. Prevenirea prospectiv permite simulatea a ceea ce se va ntmpla dac un accident sau o eroare, prevzut sau nu, se va produce; este momentul prognozelor financiare. Realizarea permite s te asiguri c produsul este conform cu previziunile i, n consecin cu obiectivul stabilit; Prevenirea activ permite s controlezi pentru produsul dezvoltat (prototipul sau seria zero) ce se va ntmpla n cazul unui defect sau slbiciune n perioada de producie i comercializare. n ameliorarea permanent a proiectului, vom avea astfel logica urmtoare: Prevenire = a mpiedica fenomenul s se produc; Protecie = pentru cazul n care nu l putem mpiedica s se produc; Intervenie = n cazul n care fenomenul se produce; Reparaie = repunerea n funciune dup accident.

Indiferent dac e vorba de adoptarea msurilor corective sau a celor preventive, se impune ntocmirea unui plan de msuri. Acesta trebuie s includ cel puin urmtoarele puncte: problema real sau potenial msura corectiv sau preventiv (ce) responsabilitatea (cine) termenul (pn cnd) monitorizarea (cine, cum) stabilirea eficacitii (cine, cum)

PLANIFICARE

REALIZARE

ARHIVARE

O BV

- stabilirea obiectivelor - planificarea resurselor

OBV RESS OPTIMIZARE

- stabilirea obiectivelor - planificarea resurselor

R EZ

- Conservarea unor
informaii

Experien acumulat pentru activiti viitoare Justificarea optimizrii obiectivelor i resurselor

2
Justificarea decalajului dintre obiectivele i

3
Justificarea final a activitii

BUCLAJ PREVENTIV

BUCLAJ CORECTIV

BUCLAJ ISTORIC

(prevenire prospectiv

(realizare prevenire corectiv)

(observaii)

OBV = obiectivele activitii (performan, cost, temen) ; RESS = resursele activitii (umane, materiale, financiare, metode, instrumente) ; REZ = resursele activitii (produse, informaii, servicii performan, cost, termen) Fig. 2.14. Realizarea activitilor: ,,regula buclajelor"

Previziune Previziune Prevenire Prevenire

OBIECTIVUL PROIECTULUI t

Observaie Observaie

Direcia aleas pentru atingerea obiectivului

Previziune Previziune prospectiv Realizare Prevenire activ

Utilizare Retur de informaie

Memorizarea informaiei pentru proiecte viitoare

Fig. 2.15. Schema general de gestiune a proiectului

Se are n vedere urmtorul principiu filozofic: ,,Cine comite o eroare fr a nltura apoi cauzele ei, a comis deja i o a doua eroare. (Confucius). Dintre tehnicile de analiza i control ale gestiunui proiectului, enumerm conform Tabelul. 2.2: Tabel. 2.2. Tehnici de analiz i control al gestiunii proiectului. Tehnici corective Analiza liniei vizibilitii Analiza frecven-relevan Diagrama cauz-efect (Ishikawa) Analiza Pareto Managementul propunerilor Audit intern Tehnici preventive Analiza liniei vizibilitii Analiza apariiei i efectelor erorilor Diagrama cauz-efect (Ishikawa) Cumprri test (Silent Shopper) Managementul propunerilor Audit intern

c. Cu ce precizie? La realizarea proiectului trebuie controlai permanent urmtorii indicatori economici:

o de pertinen corelarea, pe de o parte, a obiectivelor imediate (operaionale) cu mijloacele angajate i, pe de alt parte, a restriciilor interne ale proiectului cu cele externe. Exemplu: Mijloacele financiare n raport cu nivelul resurselor Mijloacele financiare n raport cu nevoile uzuale pe termen scurt Mijloacele financiare n raport cu nevoile uzuale pe termen lung. o de eficacitate corelarea obiectivelor avute n vedere cu rezultatele obinute. Exemplu: Realizrile propriu-zise n uniti de msur fizice Duratele, n uniti de timp de realizare Costurile, n uniti monetare stabile o de eficien modul de cheltuire a resurselor cerute de realizarea proiectului. Exemplu: Mijloacele financiare n raport cu termenul de realizare Resursele umane n raport cu termenul de realizare Mijloacele financiare n raport cu rezultatele realizate

d. Remarci preliminare trebuie stabilite tipurile de informaii pe care vrem s le tratam i n ce ordine; trebuie comparate fenomenele comparabile. Nu trebuie amestecat ,,mare cu ,,mic, ,,tare cu slab; trebuie eliminate mijloacele care pot crea influene false; trebuie normalizate anumite reprezentri grafice; trebuie reinventate metode de analiz i control. e. Cele 7 principii pentru informarea vizual asupra proiectului Elementul cheie al transferului de informatie l reprezint suportul pe care se transmite informaia. De aceea trebuie avute n vedere 7 principii de baz n transmiterea informaiei cu privire la activitile proiectului: A ti sa asociezi faptele de naturi diferite, n raport cu stilul destinatarului informrii; A te asigura de coerena scrii variabilelor pentru a evita deviaiile de interpretare vizual; Trebuie s fii prudent n interpretarea unei medii. Aceasta este adesea un factor care mascheaz fenomene importante; O vizualizare eficace arat clar oportunitile de sesizat i vulnerabilitile de depit; O vizualizare destinat unei luri de decizii trebuie s fie incitativ. Ea trebuie s influeneze receptorul mesajului; O buna vizualizare poate ajuta la luarea unei decizii i la o incomplet vizualizare informativ asupra unui fenomen. Prin definiie, informaia trebuie s fie neutr. Ea nu trebuie s ncerce s orienteze ntr-un sens sau n altul gndirea receptorului;

 Important nu este corectitudinea datelor vizualizate, ci precizia lor. Raionamentul strategic ntr-un proiect se fondeaz pe valori relative i nu absolute. f. Cine vrea s tie i ce vrea s tie? Toate categoriile de participani la implementarea proiectului doresc s asiste, conform intereselor particulare, la derularea i controlul activitilor. Principalii parteneri sunt: A - Finanatorul (guvern sau organisme care dezvolt programe de cercetare-dezvoltare sau de alt natur). Poate stabili norme legislative spceifice dup care se va desfura proiectul. Poate cere un grad mare de control n implementarea proiectului pentru a se asigura c el se realizeaz la timp i n standardele prevzute. Pentru c poate oferi faciliti prin concesionri, dezvoltri ulterioare, dup terminarea proiectului, poate cere control monetar i de mediu pe termen lung. B - Conducdtorul de proiect El este responsabil de securitatea financiar a proiectului, precum i de implementarea acestuia. Trebuie s confere cele mai mari garanii pentru acoperirea riscunilor proiectului. C - Sponsor Sunt acionarii pe termen scurt (numai pe perioada implementrii proiectului). Ei pot participa numai la anumite etape de realizare. D - Acionar (partene,) Sunt direct interesai n strategia proiectului pentru c din venitunile realizate de proiect i acoper cheltuielile de investiie i obin propriul profit. Ei i asum roluri i n managementul proiectului. F - Banca Acord mprumuturi conductorului de proiect. Veniturile realizate de proiect vor constitui sursa rambursnii mprumutului. Controleaz termenele de realizare a etapelor proiectului precum i modalitile de rambursare a mprumutului. Sunt susceptibili la riscurile politice i economice, la fluctuailie pieei naionale, la condiiile de securitate i de mediu oferite de proiect. F - Consultant Reprezint interesele unuia sau a mai multor parteneri ai proiectului. Pot fi specialiti tehnici, financiari, economici, sociali, politici care au experien n domeniul de activitate a proiectului, cunosc bine piaa de capital, precum i instituiile financiare din ar sau structura statal n care se implementeaz acesta. G - Subcontractant (furnizor) Se prefer ca subcontractani sponsori sau acionari pentru reducerea riscurilor proiectului. H - Utilizator (client) Sunt companii care vor ncheia contracte ulterioare finalizrii proiectului sau vor fi beneficiarii direci ai rezultatelor acestuia. Diferenierea beneficianilor informaiei este util pentru a doza cantitatea i, mai ales, calitatea informaiei, astfel nct impactul estimat asupra sursei de receptare s fie optim.

Matricea din Fig. 2.16 reprezint o metod practic de clasiflcare a tipurilor de asisten la realizarea proiectului n vederea stabilirii strategiei de implementare i de control ale activitilor proiectului. Este un instrument deosebit de util, pentru a determina, atunci cnd mai muli parteneri (A, B, C, D, B, F) intervin simultan ntr-o activitate, cine particip, cine este consultat, cine este informat, cine raspunde de luarea deciziilor. Pentru fiecare decizie nu poate rspunde dect un singur decident, dar pot fi mai muli consultai, informai sau participani. g. n ce msur rezultatele analizei informaiilor sunt comunicabile (utilizatorilor, finanatorilor, partenerilor)? Pornind de la premisa c sistemul informaional este o component a managementului proiectului, el se definete ca fiind totalitatea datelor, informaiilor, circuitelor i fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiei existente ntr-un proiect, avnd drept scop asigurarea prelucrrii informaiilor existente n vederea asumrii i ndeplinirii obiectivelor programate. Experiena a dovedit c reglarea tuturor problemelor dintre parteneri se face n timp real, folosind schimbul de date informatizat. Schimbul de date informatizat face parte din ansamblul tehnologiilor pentru informare comunicare i control, i are rolul s uureze trecerea de la informatica simpl la societatea informaional global. El nu nlocuiete mijloacele existente de comunicare, ci completeaz arsenalul de utiliti legate de ndeplinirea obiectivelor proiectelor internaionale i de comunicare intern si extern. Acesta trebuie astfel conceput nct s creeze fiecrui partener al proiectului posibilitatea de dialog, pstrndu-i n acelai timp datele, confidenialitatea acestora i independena. Pentru ca schimbul de date informatizat s devin funcional este necesar ca partenerii s se neleag asupra codificrii utilizate i asupra semanticii datelor transmise. Aceast nelegere cuprinde dou etape: punerea de acord cu codurile internaionale i ncheierea de protocoale de comunicri, de schimburi de date, de fiere i de mesagerie electronic; stabilirea codurilor pe care le vor folosi partenerii n cadrul proiectului. Recurgerea la schimbul de date informatizat se recomand n urmtoarele situaii: cnd schimbul de date este repetitiv; cnd se pot face previziuni privind evoluia proiectului i cnd acestea au o tendin favorabil folosirii lui. 2.7.2. Finalizarea proiectului a. Raportul final Raportul final de activitate are acceai structur ca i rapoartele intermediare (de etap, trimestrial, anual) i este nsoit de urmtoarele: prezentarea, pe scurt, a stadiului cercetriior din domeniu la data iniierii proiectului i necesitatea temei; analiza modului de desfurare a activitilor, comparativ cu etapele planificate (tematic, realizri, termene etc.); analiza financiar a contractului, comparativ cu valorile prevzute prin buget (ncadrarea n valorile propuse pentru diferite elemente din deviz, ncadrarea n valorile propuse pentru etape etc.); obiectivele realizate susinute cu documente (fie de produs, prezentarea tehnologiilor sau serviciilor etc.), materiale grafice;

 planul de implementare al proiectului (etape, ani); un acord de finalizare a proiectului, semnat i inregistrat de toi partenerii din proiect care va cuprinde: produsul, tehnologia sau serviciul rezultat al proiectului; responsabilitile tehnice i administrative ale partenerilor; contribuia fieciui participant, ca efort de realizare i ca resurse umane, materiale i financiare, n fiecare etap de realizare a proiectului; modul de atribuire i exploatare a drepturilor de proprietate (intelectual, de producie, difuzare, comercializare etc.) asupra rezultatelor proiectului; efectele economice (profit, dezvoltarea capacitilor de producie, perfecionarea metodelor de organizare, creterea competenei personalului) ale implementrii rezultatelor obinute, ntocmite n acord cu obligaiile contractuale asumate. b. Stabilirea drepturilor de proprietate intelectual ale consortiului i partenerilor. Conceptul de proprietate intelectual Proprietatea intelectual cuprinde dou mari domenii de activitate i anume: proprietatea literar, artistic i tiinific; proprietatea industrial Noiunea de proprietate intelectual indic proprietatea asupra operei, indiferent de caracterul acesteia: opere tehnice (invenii ele.), opere tiinifice (descoperiri tiinifice etc.), ori opere literare i artistice, de ctre cel care a creat-o efectiv, de autorul (autorii) ei, indiferent cui i-a fost transmis, pe o cale sau alta, dreptul de exploatare sau de valorificare a acestei opere. Prin proprietate intelectual se neleg dreptunile referitoare la: opere literare, artistice i tiinifice; interpretrile artitllor interprei, execuiile artitilor executani, fonograme i emisiuni de radiodiftiziune i televiziune, inveniile din toate domeniile activitii umane; descoperiri tiinifice; desene i modele industriale; mrci de fabric, de comer i de serviciu, precum i numele comerciale i denumirile comerciale; protecia contra concurenei neloiale. Esena dreptului de proprietate intelectual const n prerogativele titularului acordate pe un teritoriu i un timp limitat, de a realiza, produce i valorifica obiectul de proprietate intelectual, precum i de a interzice terilor reproducerea, fabricarea i valorificarea neautorizat a obiectului respectiv. Cu alte cuvinte, este vorba de confenirea prin lege a unui drept de monopol de exploatare a obiectului de proprietate intelectual n favoarea titularului (persoan fizic sau juridic), drept limitat n timp i spatiu. Singura posibilitate de a transforma produsele i tehnologiile elaborate n mrfuri, nca din faza de documentrii tehnice, o constituie protejarea acestora prin brevete n ar i n alte state, n funcie de interesele economice. Brevetul de invenie genereaz efecte: juridice:

o drept de monopol de exploatare tehnice o suportul transferului de tehnic i tehnologii economice o transform obiectul brevetului (produs sau tehnologie) n marf nc din faza de documentaie tehnic informaionale o cea mai proaspt, mai urgent i mai complet informaie tehnic cu referire la un nou produs sau tehnologie. Brevetul instituie un monopol de exploatare i constituie o protecie dinamic i de lung durat. Dac se vinde un brevet, odat cu el se vnd i toate drepturile ce decurg din el. Dc accea, asemenea vnzni apar destul de rar ntre companii. Mult mai curent se practie dreptul de a exploata o tehnologie, ,,acordul de licent. O licen vizeaz aspectele brevetabile i nebrevetabile, uneori dreptul de a uza de o marc de firma ele. Un accord de licent poate fi profitabil pentru toate prile dac ele este bine facut de la nceput. Fluxurile de bani care revin fiecrei pari sunt importante i se ntind pe o perioada lung de timp. Cel ce primete licena pltete initial o sum fix de bani (lump sum) care va acoperi cheltuielile de transfer, formarea personalului i o cot-parte din cheltuielile de elaborare a tehnologiei sau produsului realizat prin proiect, iar apoi o ,,redeven care reprezint o cot-parte din beneficiiie obinute pe seama exploatrii produsului sau tehnoiogiei preluate. Cel ce ofer licena i pstreaz de regul dreptul de a o vinde i altcuiva, dar i obligaia de a o proteja (prin meninerea validitii brevetelor, prin acionare contra celor ce incearc s ,,fure etc.). Din contr, cel ce primete licena nu are voie s o vnd unui tert. O problem delicat apare atunci cnd licena se acord asupra unui domeniu tehnologic sau asupra unui brevet. Diferena const n accea c, dac licena se atribuie asupra domeniului, utilizatorului nu i este permis s aduc imbuntiri sau modificri tehnologiei iniiale far acordul furnizorului i cu att mai puin s ias de sub licent prin intermediul acestor modificri. n general, cel ce primete licena ar dori s poat beneficia ,,de drept de perfecionrile pe care autorul iniial le aduce brevetului, dar, pe de alt parte, ca propriile sale imbuntiri s i aparin, ba mai mult, s le i poat vinde la rndul su sub form de licene. De asemenea, n contractul de atribuire a licenei trebuie bine precizat care este durata de timp pe care se acord licena i eventualele motive care ar putea duce la rezilierea contractului. Principalele clauze ale unui contract de atribuire de licen trebuie s fie: drepturile de proprietate intelectual la care se d acces; lista brevetelor; elementele de cunotinte n domeniu; obligaii ale furnizorului de licen; furnizarea de materii prime, materiale i echipamente; specificaii i metode de recepie i testare; lista persoanelor care vor da asisten tehnic la transferul de tehnologie sau produs; coninutul asistenei oferite; obligaia (sau nu) de a pune la dispoziia beneficiarului mbuntirile ulterioare ale produsului sau tehnologiei;

acceptul (sau nu) ca beneficiarul s amelioreze tehnologia; obligaii ale beneficiarului de licen; precizarea capacitii de producie i de distribuie; clauze de calitate (pentru a nu pune n pericol renumele fumizorului licenei); clauze privind volumul de producie; obligaii comune de lupt mpotriva ncercrilor de copiere, furt; clauze privind pstrarea secretului de fabricaie; durata de valabiltate a contractului; condiii financiare; motive de reziliere a contractului, procedura de reziliere, obligaiile ce revin prilor n aceste condiii.

c. Regulile referitoare la drepturile de proprietate industrial i intelectual, de publicitate i confidenialitate Drepturile de proprietate intelectual: sunt proprietatea contractorilor care le-au obinut i le-au coordonat; atunci cnd unii contractori au realizat brevete, vor decide ei ni asupra parteneriatului din cadrul contractului a acestora ; dac un subcontractor reclam drepturi de proprietate, partenerii vor ncheia contracte de stabilire i utilizare a acestor drepturi; atunci cnd un contractor transfer dreptul de proprietate, va ncheia un contract prin care obligaiile rezultate sunt n concordan cu interesele i obiigaiiie din contractul principal. Contractorul are obligaia s informeze ceilali parteneri asupra deciziei sale nainte de transferarea dreptului de proprietate; atunci cnd un contractor nu menioneaz s-i protejeze brevetul n ara specificat de finanator sau renunt la protecie, finanatorul poate introduce n contractul principal msuri de protecie pe care contractorul nu le poate refuza, dintr-un motiv ntemeiat. n acest caz, finanatorul i asum obligaia de protecie n locul contractorului. Contractorul, numai la cerere, poate beneficia de drepturile de proprietate. 2.7.3. PIanul de implementare tehnologic a rezultatelor proiectului de cercetare Diseminarea i exploatarea cu succes a rezultatelor proiectului de cercetare sunt n interesul tuturor participanilor la proiect i servesc la obinerea de beneficii economice, tehnologice i sociale ale consoriului proiectului i structurii socio-politice din care fac parte partenerii proiectului. Realizarea cu succes a unui proiect de cercetare reprezint primul pas spre o posibil comercializare, drept pentru care este necesar o planificare detaliat a posibilitilor de exploatare a rezultatelor. De aceea, structurile finanatoare oblig partenerii proiectului de cercetare s ntocmeasc ,,Planul de Implementare Tehnologic (Technological Implementation Plan) la nceputul i la sfaritul proiectului. Acesta reprezint specificaia de exploatare a rezultatelor proiectului, aa cum propunerea de proiect i contractul de finanare au reprezentat specificaia pentru activitatea de cercetare-dezvoltare. El nu se refer doar la aspectele tehnice ale rezultatelor, ci i la potenialul de exploatare a rezultatelor (deliverables, proiect outputs) generate de proiect i modalitile de exploatare a acestui potenial (dezvoltare industrial, standarde,

norme i reglementri, implicaii asupra mediului, snatii, condiiilor de munc, omajului, beneficii economice prin proiecte noi, contracte de licen, contracte de producie, contracte de marketing, de franciz, joint venture). Un ,,Plan de Implementare Tehnologic bine ntocmit este cea mai bun cale de a demonstra finanatorului i partenerilor valoarea rezultatelor proiectului. El reprezint un instrument standard care descrie i detaliaz activitile planificate i rezultatele ateptate, precum i legaturile dintre acestea i obicetivele selectate. Dac o alt organizaie, din afara parteneriatului, va exploata rezultatele, publicitatea este un factor cheie n diseminarea acestora (ofert tehnologic multimedia, publicaii scrise). Planul de Implementare Tehnologic nu este un raport static, el este un document activ, care trebuie completat nc de la iniierea proiectului i actualizat permanent. Crearea conditilor pentru o dezvoltare socio-economic durabil i pentru mbuntirea permanent a calitii vieii reprezint adevrata valoare a rezultatelor unui proiect. Exploatarea acestora, fie direct de ctre partenerii proiectului, fie de ctre alte organizaii, prin diseminare i publicare, este cea mai important obligaie a contractorilor. Planul de Implementare Tehnologic, ntr-o form clar, permite contractorilor s arate cum i onoreaz aceast obligaie i permite finanatorului (Autoritii Contractante) s obin informaiile necesare pentru a realiza evalurile i comparaiile interne. Planul de Implementare Tehnologic conine patru pri: Partea 1: un rezumat al rezultatelor proiectului, rezumat ntocmit de ctre conductorul de proiect; Partea 2: un rezumat confidenial, intocmit de fiecare partener, n care sunt descrise modalitile de exploatare a rezultatelor proiectului n interiorul organizaiei lor (planuri de afaceri, patente, proiecte tehnice). Rezumatul este pstrat de ctre finanator. Partea 3: o descriere publicabil, ntocmit de fiecare partener, asupra rezultatelor proiectului disponibile terilor (rezultate ce pot fi ,,vzute, ,,atinse, ,,utilizate, ,,experimentate, ,,nelese). Informaiile sunt diseminate de ctre finanator. Partea 4: un rezumat al efectelor obinute (valoarea adugat) prin proiect, ca ntreg, ntocmit de conductorul de proiect (contribuiile proiectului la rezolvarea problemelor impuse de finanator, la dezvoltarea cooperrii internaionale, la utilizarea resurselor disponibile ale colectivitii). Prile 1 i 4 sunt ntocmite i centralizate de ctre conductorul de proiect. Partea 3 este ntocmit, individual, de ctre fiecare partener i centralizat de ctre conductorul de proiect. Partea 2 este, de asemenea, ntocmit de fiecare partener, dar, fiind confidenial, este centralizat de conductorul de proicet sau trimis direct de fiecare partener finanatorului. Prile 1 i 4 reprezint, imperativ, rezumatul proiectului. Prile 2 i 3 sunt n concordan cu rezultatele exploatabile generate de proiect i cu modalitile de exploatare ale acestora de ctre toi partenerii implicai n exploatarea acestor rezultate. Toate proicetele sunt obligate, prin contract, fie s exploateze rezultatele proiectului (deliverables, RTD results), fie s publice rezultatele disponibile cu respectarea dreptului de proprietate intelectual pentru a fi exploatate de alii. Pentru prile 2 i 3, pentru publicarea fiecrui rezultat, trebuie ncheiat o minima form contractual. Momentul n care se ntocmete ,,Planul de Implementare Tehnologic este determinat de fiecare Autoritate Contractant care finaneaz proiectul. Unii finanatori pot cere ntocmirea planului chiar de la nceputul proiectului i, apoi, o revizuine la jumtatea

derulrii lui i la finalizarea acestuia sau conform obligaiilor contractuale, la 2 luni de la finalizarea proiectului. Se pun n eviden urmtoarele precizri privind noiunile utilizate n cadrul Planul de Implementare Tehnologic conform Tabel 2.3.
Tabel 2.3. Principalele noiuni utilizate n cadrul ,,Planului de Implementare Tehnologic.

Coordonator (Principal contractor) Contractor asistent (Assistant contractor) Protocol de colaborare (Consortium ageement) Contract principal Parteneri (Partners) Exploatarea rezultatelor (Exploitation) Diseminare (Dissemination)

Raportri (Deliverable) Cunotine (Knowledge) Informaii cunoscute (Preexistening knowlege) Drept de utilizare (Access rights) Rezultate ale proiectului de cercetare-dezvoltare (RTD result) Ieiri ale proiectului (Project outputs) Consecine (Impacts) Categorii de rezultate Rezultate cu utilizare restrictiv. (Category A externally usable results) Rezultate cu utilizare exclusiv intern Confideniale (Category B: internally usable

Persoana juridic care semneaz contractul cu Autoritatea contractant i care are responsabilitatea de conducere a proiectului. Persoana juridic, alta dect principal, contractor care particip la realizarea proiectului care are aceleai drepturi ca i principal contractor, mai puin responsabilitatea de conducere a proiectului i drepturile de acces la rezultatele acestora. Conventie, protocol, contract ncheiat ntre partenerii proiectului, cu scopul de a preciza sau completa ntre ei dispoziiile din contractul principal. Contractul ncheiat ntre Principal contractor i Autoritatea contractant. n mod uzual, reprezint partenerii implicai n realizarea proiectului. Este utilizat i noiunea de ,,parteneri interni pentru a-i distinge de ,,partenerii externi, uneori participani la diseminarea informaiilor referitoare la rezultatele proiectului sau la utilizarea acestora. Utilizarea rezultatelor disponibile de ctre parteneri sau teri pentru a crea o pia a produsului sau a serviciului. Raspndirea cunotinelor acumulate prin proiect (altele dect cele publicabile), rezultate din patente, n vederea promovrii progresului tiinific i tehnic. Tot ccea ce se produce pe parcursul executrii proiectului (pot fi: rapoarte, documente de plat, instruciuni, programe software, prototipuri, materiale certificate, standarde). Rerezint ieirile de la o etap finalizat i intrrile de la etapa urmtoare. Rezultate, informaii, drepturi de autor, desene, modele, ce au rezultat din realizarea ntregului proiect. Informaii, altele dect cunotinele deinute de parteneri nainte de ncheierea contractului, necesare realizrii proiectului. Licene sau drepturi de utilizare n ceea ce privete informaiile sau informaii cunoscute. Produse, procedee, servicii, know-how, metodologii i software rezultate din execuia de cercetare-dezvoltare proiectului i care reprezinta sinteza tuturor produselor intermediare (deliverables). Acestea pot fi confideniale sau neconfideniale, planificate pentru diseminare i utilizare Beneficiile generate de proiect: rezultatele RTD, patente, publicaii, standarde. Consecintele directe sau indirecte tiinifice, tehnice i socioeconomice, datorate rezultatelor proiectului (outputs). Aceste impacturi vor fi msurate la sfritul proiectului i pe o perioad de 3-5 ani de la finalizarea acestuia. Rezultate care pot fi comercializate, transferate n producie. Exist patru categorii de rezultate, n funcie de intenia de diseminare i utilizare : Informaii comerciale, sociale sau tiinifice de interes, pe care participanii la proiect nu intenioneaz s le utilizeze n exclusivitate, sau pe care consoriul nu are resurse suficiente s le utilizeze. Informaii comerciale, sociale sau tiinifice de interes, pe care participanii la proiect le vor utiliza n exclusivitate. Planul de implementare al proiectului i va ajuta pe parteneri s clarifice, n detaliu, strategia de utilizare a rezultatelor proiectului. Finanatorul va avea astfel

posibilitatea s controleze, pe parcurs, modul de implementare a rezultatelor proiectului. Categoria C rezultate cu utilizare public (Category C non- usable results) Informaii ce pot interesa cercettorii pentru identificarea cilor nefructificabile.

2.7.4. Beneficii aduse participanilor i societii Conceptul de proiect intemational reflect o orientare managenial spre gruparea unor societi dintr-un domeniu de activitate, dup anumite criterii, societi dispuse sa lucreze n comun. Motivaia pentru realizarea de parteneriate (consorii) pentru realizarea unui proiect se bazeaz, n principal, pe: ameliorarea politicii concureniale; echilibrarea portofoliului de activiti; ntrirea competenelor proprii sau reciproce; atracia ctre aceleai surse de profit; adeziunea la un proiect comun; nevoia de a elabora politici pe baza unor traietorii strategice comune; necesitatea de a reconsidera oportunitatea meninerii vechilor tehnologii; gruparea informaiilor privind piaa mondial. Aceste proiecte internaionale au organizat, n timp, reconversia sectoarelor n declin, diversificarea produciilor, inovaia, ajutorarea firmelor noi. Principiul gruprii n parteneriate de proiect subliniaz puterea concurenei organizate, negociate, n care judecile industriale, financiare sau politice se unesc, n loc s rivalizeze i s se exclud. Aceleai firme partenere pot fi angajate n mai multe proiecte de cooperare i de alian cu parteneri diferii. Parteneriatele n cadrul proiectclor se dezvolt n mod frecvent la nivel european i internaional. Tendinta exprim o necesitate evident impus de construcia european, adic o nou organizare a pieelor, deschis la concurena redus la scara comunitar, precum i o lupt competitiv ntre S.U.A., Japonia, noile tri industrializate i Uniunea European. Beneficiile aduse de proiectele realizate n parteneriate internaionale vizeaz toate planurile competitivitii: reducerea de costuri; posibilitatea mai mare de schimbare a furnizorului sau a clientului; inovaie i creativitate; calitatea produselor; posibiliti de utlizare a barierelor de intrare i ieire pe pia; diferenierea produselor; flexibilitate; repartiia valorii adugate asupra mai multor parteneri (concentrarea acesteia de ctre un singur partener ridic nivelul de risc); eficacitate organizatonic ce permite o mprire a riscunilor, o limitare a incertitudinii i reducerca timpului; ntrirea de ctre fiecare partener a capacitii sale de riposta n faa concurenei;

Aceast provocare puternic la nivelul Uniunii Europene este prezentat n Figura 2.17. Proiectele internaionale asociaz diferii productori, productori i distribuitori sau productori i utilizatori, stimuleaz exigena privind calitatea crend legturi strnse ntre toi cei care particip la crearea bogiei sociale. Altfel spus, managementul proiectelor internaionale, exploatnd facilitile de comunicaie i de stabilire a Piaa Uniunii Europene acordurilor, permite s se realizeze mai mult i mai bine cu mai muli i nu singur.

Exigene impuse de cerere

Exigene impuse de ofert

Elementele cantitative: Lgirea pieelor

Elemente cantitative: Mai muli consumatori i utilizatori

ntrirea concurenei

Accentuarea unor competene distinctive

Creterea capacitilor productive

Creterea creativitii i varietii de bunuri i sevicii

Reducerea costurilor i preurilor

Calitate i promovare

Specializare, recentrare pe competene

Investiii cu dominant de capacitate

Investiii cu dominant de cercetaredezvoltare

Investiii cu dominant raional

Investiii cu dominant de inovare

Fig. 2.17. Piaa Uniunii Europene Efort i logica proiectelor internaionale pentru impus de raionalizarea i realizarea de baneficii ale participanilor i statelor componente mprirea riscurilor

2.7.5. Avantajele produsului obinut n cadrul proiectului. Impactul social i ecologic ntre avantajele care se obin n urma realizri proiectului se pot reine urmtoarele aspecte: Dezvoltarea sau macar pstrarea poziiei pe pia a beneficiarului proiectului. Diversificarea produciei, impus de cererea pieei; majoritatea companiilor se preocup de diversificare n domeniul pe care l stpnesc i doar arareori este vorba de o schimbare a profilului. n general, companiile par tentate mai degrab s i diversifice produsele dect s i diversifice tehnologiile de realizare a acestora. Alinierea la normativele impuse de guvern, legislaie, cerine sociale; normele cele mai frecvent modificate sunt cele referitoare la protecia mediului. Totodat, apar restricii determinate de standardizare sau, mai frecvent, de noile msuri de protecie a cumprtorului, care merg mult mai departe dect la slabilirea mai strict a unor termene de garanie. Slabililate n faa unei scderi a ofertei sau scumpiri a materiilor prime; este vorba n primul rnd de scumpirea energiei, care oblig companiile s i schimbe att tehnologiile, ct i s i reproiecteze produsele. Creterea calitii vieii. Crearea de noi locuri de munc. Realizarea suportului pentru dezvoltare durabil, inclusiv conservarea resurselor. Impactul asupra mediului este evideniat prin analiza produsului / serviciului realizat prin proiect, n fiecare dintre etapele ciclului su de viaa, i anume din momentul concepiei proiectrii, trecnd prin aprovizionare cu materii prime i energie i, n continuare, prin etapele produciei, distribuiei, utilizrii i post-utilizrii, etapa n care trebuie asigurate reutilizarea sau reintegrarea lui n natur. Cu prilejul analizei ciclului de via pot fi luate n considerare urmtoarele elemente, n fiecare din etapele acestui ciclu: Contribuia la efectul de ser; Impactul asupra stratului de ozon; Contribuia la ploile acide (prin emisii de SO2); Utilizarea apei, poluarea apei din pnzele freatice, ape reziduale, impactul asupra canalizrii, sisteme de tratare, apa de rcire; Consumul de energie (electric, gaze, petrol etc.); Poluarea aerului, gaze toxice; Degradarea peisajului, eroziunea solului, degradarea pdurilor; Zgomot, vibraii; Praf i particule; Explozii, deversri, deeuri solide, deeuru periculoase.

Marcarea ecologic a produselor i a serviciilor Marcarea ecologic i propune sa ofere o modalilate recunoscut internaional de evaluare a caracteristicilor ecologice ale produselor i de informare a consumatorului privind caracteristicile respective. La baza marcrii ecologice st standardul ISO 14000, care definete trei tipuni de marcare ecologic: Marcare tip I, de ctre o ter parte (organism guvemamental sau neguvemamental), care slabilete criteriile de evaluare; Marcare tip II, pe baza declaraiei pe propria rspundere a productorilor, importatorilor, distribuitonilor sau altor pri interesate; Marcare tip III, care include informaii cuantificabile despre produs, bazate pe indici predeterminai. Este necesar ca n elaborarea proiectului s se in seama de urmtoarele cerine care s reflecte angajamentul participanilor la proiect privind prevenirea polurii: Obiectivele referitoare la mediu nu trebuie s reprezinte o constrngere sau o piedic n realizarea obiectivelor fundamentale, ca i a celor specifice diferitelor domenii ale proiectului. Ele trebuie, de aceea, definite lund n consideraie opiunile tehnologice, cerinele financiare, operaionale, comerciale ale proiectului. Obiectivele referitoare la mediu trebuie s in seama de punctul de vedere al tuturor prilor interesate, respectiv al persoanelor sau colectivitilor care ar putea fi afectate de impactul de mediu al produselor / serviciilor proiectului. Obiectivele referitoare la mediu trebuie s fie formulate clar, pentru a fi nelese de toi partenerii i de parile interesate. Obiectivele referitoare la mediu trebuie s fie cuantificabile, astfel nct s existe posibililatea msurrii lor (de ex: ponderea deeurilor reciclate, cantitatea de deeuri rezultate pe tona de produs finit, ponderea ambalajelor reciclate). 2.7.6.Propunerea de noi proiecte pe baza proiectului ncheiat Noile servicii se dezvolt din serviciile oferite de proiect, care se maturizeaz i se concretizeaz n noi proicete de dezvoltare. O dezvoltare i o inovare permanent sunt obligaii i nu capricii. Aceast dezvoltare poate fi continu sau n salturi. Nu trebuie sa ne limitm numai la dezvoltarea de servicii complet noi, ci i la adaplarea, modificarea sau complelarea ofertei actuale de servicii. Se pune n eviden conform celor de mai jos urmtoarea metodologie analitic de cercelare i selecie a activitilor noi pe baza proiectelor ncheiate: 1. Din punct de vedere al dezvoltrii Unicitatea produsului Coeficientul de cerere-ofert Gradul evoluiei tehnice Posibiliti de export Oportunitatea crerii unui serviciu de consultan tehnic Vnzri complemenlare Incidene asupra politicii de personal Incidene asupra politicii companiei 2. Din punct de vedere al cercetrii-dezvoltrii Utilizarea cunotinelor actuale

 Relaii cu programe de dezvoltare Utilizarea echipamentului de laborator i de ncercri Disponibililatea personalului de cercetare 3. Din punct de vedere al produciei Utilizarea materialelor i tehnicilor familiare Securitate Disponibililatea forei de munc specializate Servicii de ntreinere specializate Reciclarea deeurilor i rebuturilor Utilizarea de subproduse 4. Din punct de vedere comercial Relaii cu pieele existente Notorietate n domenii nvecinate Posibiliti de extindere a pieei Concuren previzibil Diversificarea modelelor Dezvoltarea de noi aplicaii 5. Din punct de vedere al stabilitii Slabililatea pieei Extinderea pieei Efect asupra gamei de produse Posibiliti de a ctiga piee complemenlare Dificulti pentru concuren de a copia produsul Slabililatea produsului n caz de recesiunie economic sau criz. Ca urmare a celor prezentate se pune n eviden o schema de aplicaie de proiectare de noi servicii pe baza unui proiect ncheiat conform Tabel 2.4.
Tabel 2.4. Aplicaie de proiectare de noi servicii pe baza unui proiect ncheiat.

Realizatorul proiectului Universitate Spital Consultan de afaceri Banc Laborator de ncercare Serviciu de paz Hotel Avocat Comer

Oferta de produs Organizare de cursuri, seminarii Consultaii operaii, tratament, terapie Organizare, consultan n resurse umane, colarizare Credite, depozite, pli, hrtii de valoare, afaceri de comer exterior, administrarea patrimoniului, intermediere imobiliar ncercri de protecia mediului, controlul alimentelor, etalonarea mijloacelor de ncercare Protecia personal, protecia unui obiectiv Cazare, organizare de festiviti Consultan juridic (de exemplu n dreptul familiei, dreptul muncii, legislaia patentelor, legislaia circulaiei etc.) Vnzare de produse materiale i acordare de consultan

Proiectarea unui nou serviciu O nou specializare Noi metode de consultan Noi metode de consultan, de exemplu implementarea unui sistem de management al calitii / sistem de management al mediului nconjurtor Activiti bancare folosind Internetul Servicii de consultan, seminarii, colarizri Transport de valori Congrese Extinderea domeniului n care se acord consultan, de exemplu n legislaia chiriilor Extinderea sortimentului cu produse

la cumprare (de exemplu n sntate, igien, construcii) Firme de transport Servicii publice Productori de programe de calculator (software) Transport greu, de mobil, de materiale periculoase, Plasarea forei de munc, centru de calcul, aprovizionare cu ap, gaz, energie electric, transport de persoane Software standard, software dedicat, service pentru software

electrice, seminarii pentru clienti din ciclul ,,servete-te singur Extinderea domeniului de transport / noi rute Recalificare / Programe de calificare pentru reintegrarea omerilor, instituirea unei linii telefonice pentru ceteni Un nou software

BIBLIOGRAFIE

1. Toffler, A., Corporatia adaptabila, Ed. ANTET, Bucuresti, 1999; 2. www.pqa.net/ProdServices/ccpm/ 3. Sisk, Toney, www.sims.berkeley.edu/courses/is208/s02/History-of-PM.htm 4. Project Management T-KIT 3, www.trainingyouth.net/INTEGRATION/TY/Publications/tkits/tkit3/tkit3.pdf 5. Adaptare dupa Ghidul Corpului de Cunostinte al Managementului de ProiectPMBOK, 1996, Project Management Institute; 6. Adaptare dupa Carl S. Chatfield si Timothy Johnson, Microsoft Office Project 2003 Step by Step, MCP; 7. en.wikipedia.org/wiki/Project 8. www.cbu.edu/~lschmitt/I351/glossary.htm 9. www.usaid.gov/policy/budget/cbj2004/ glossary.html 10. Lock, Dennis, Management de Proiect, Editura Codecs, Bucuresti, 2000; 11. Mocanu, Mariana/Schuster, Carmen, Managementul proiectelor, cale spre cresterea competitivitatii, All Beck, 2001, Bucuresti; 12. Field, Tom, When bad things happen to good projects, CIO Magazine, 15 oct.1997, vol.
11, cap. 2;

13. Leicht, Michael, Managing User Expectations, publicatia electronica a Universitatii Missouri St. Louis, 1999 www.umsl.edu/~suater/analysis/user expectations.html 14. Hoffman, Thomas, Corporate Execs Try New Ways to align IT with Business Unit, publicatia Computerworld, 27oct. 2003; 15. Hoffman, Thomas, Value of Project Management Offices Questioned, publicatia Computerworld, 21 iul. 2003; 16. Hodgson, Ian, Keeping Your Head Above Water, www.conspectus.com/2002/november/article19.asp 17. King, Julia, Survey shows common IT woes, publicatia Computerworld, 23 iun. 2003; 18. Baker, Bud, Great Expectations: Turning failure into Success-and Visa Versa, PM Network, mai, 1997; 19. OBrochta, Michael, Project Success What are the Criteria and Whose Opinion Counts?, Lucrarile seminariilor si simpozioanelor anuale ale Institutului de Management al Proiectului, 3-10.oct.2002, San Antonio, Texas; 20. Kirksey, Kirk A., Storm warning: Danger Signs during Software Implementation, Health Management Technology, vol.11, cap. 6; 21. Anil, lyer si Thomasson, David, An Empirical Investigation of the Use of Content Analysis to Define the Variables Most Prevalent in Project Successes and Failures, Lucrarile seminariilor si simpozioanelor anuale ale Institutului de Management al Proiectului, 27 sept-02 oct.1991; 22. Elenbass, B., Staging a Project - Are You Setting Your Project Up for Success?, Lucrarile seminariilor si simpozioanelor anuale ale Institutului de Management al Proiectului, 7-16 sept. 2000, Huston, Texas; 23. Johnson, Jim, Collaborating on Project Success, www.softwaremag.com/L.cfm? Doc=archive/2001feb/CollaborativeMgt.html 24. Jiang, James J. Gary Klein si Joseph Balloun, Ranking of System Implementation Success Factors, Project Management Journal, dec. 1996.