Inițiere în Managementul proiectelor

Igor BERCU, MCT

Contacte: ibercu@gmail.com
Obiective

Obiectivul principal al acestui curs este acela de a va familiariza cu

noțiunile și practici de management al proiectelor astfel încât să
vă permită să gestionați corect un proiect, indiferent de
complexitate, în calitate de manageri de proiect.

„You cannot teach a man anything; you can only help him to find it within himself“
Galileo Galilei

2
Agenda
• Unele noțiuni din Managementul Proiectelor
• Inițierea proiectului
• Planificarea proiectului
• Execuția proiectului
• Monitorizarea și controlul proiectului
• Încheierea proiectului

3
Referinte:

4
Ce este un proiect?
• PROIECTUL = un proces, care trebuie sa atingă un obiectiv clar definit, printr-o
serie de activități și care trebuie să se înscrie într-o perioada de timp bine
definită, o sumă de resurse alocate și responsabilități clare.
• Prin prisma abordării, munca este privită în două ipostaze:
1. operații cotidiene (munca obișnuită)
 gestionate prin managementul operațiunilor
2. proiecte
 gestionate prin managementul proiectelor

Exerciţiu
Dați exemple de operatii cotidiene, respectiv de proiecte, din
activitatea pe care o desfasurati in prezent
5

5
Ce este un proiect? (mai multe definiții)
• este un plan sau intenție de a întreprinde ceva, de a organiza, de a
face un lucru. (DEX)
• este o actiune temporara, desfasurata pentru livrarea unui produs,
serviciu sau rezultat unic. (PMBOK, 5th edition)
• este o operatiune constransa in termeni de buget si timp, initiata cu
scopul de a realiza un set de livrabile definite in cerintele si la
standardul de calitate stabilite. (IPMA standard)
• este o organizatie temporara, creata cu scopul de a livra unul sau mai
multe produse de business, in concordanta cu un business case
agreat. (PRINCE2)
• un set unic de procese formate din activitati coordonate si controlate,
cu date de inceput si final, realizate pentru atingerea obiectivelor
proiectului. Atingerea obiectivelor proiectului presupune
configurarea unor livrabile in conformitate cu cerinte specifice. Un
proiect poate fi supus la multiple constrangeri. (ISO 21500)

6
Ce este un proiect?
• Împreună, parcurgem, o singură dată, un “drum” pentru a ne atinge ținta
propusă:

7
Un proiect nu este o activitate recurentă, permanentă sau semipermanentă.
7
Contextul internațional în managementul proiectelor

8
PMI – Project Management Institute
• Fondat în 1969
• ~350.000 de membri la nivel global
• Certificarea PMP a fost lansată în 1984
• ~500.000 de persoane certificate PMP la nivel global
• Standarde:
• A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Fifth
Edition (2013)
• The Standard for Program Management -‐-‐ Third Edition (2013)
• The Standard for Portfolio Management -‐-‐ Third Edition (2013)
• Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) | Knowledge
Foundation -‐-‐ Second Edition (2008)
• PMBOK = un set de cunoștinte și bune practici recunoscute internațional; un
vocabular comun pentru managerii de proiect, program, portofoliu și alte
persoane implicate și interesate; este un ghid și nu metodologie!
9

9
Procese PMI

10

10
OGC – Office of Government Commerce

• Certificare: PRINCE 2 – PRojects IN Controlled Environments

• Bazată pe abordarea procesuală
• Focus pe justificarea afacerii
• Abordare de planificare bazate pe produs
• Accent pe divizarea proiectului în faze gestionabile și
controlabile
• Un proiect implementat prin metoda PRINCE2 are, pe
toată durata de viață, o analiză de fezabilitate viabilă

11

11
Procese PRINCE2

12

12
IPMA – International Project Management
Association
• Fondat in 1965
• ~120.000 de membri la nivel global
• ~150.000 de persoane certificate IPMA la nivel global
• Standarde:
• IPMA Competence Baseline

„Ochiul” de competență reprezintă integrarea tuturor

elementelor de management al proiectelor așa cum se
vede prin ochii managerului de proiect la evaluarea unei 13
situații specifice. Ochiul reprezintă claritate și viziune.

13
ISO 21500

• Lansat în 2006, aprobat ca și standard în 2012!

• Ghid în managementul proiectelor desfășurate de orice tip de
organizație, inclusiv organizații publice, private sau ONG-‐uri și pentru
manegementul proiectelor de orice tip, indiferent de durată,
complexitate sau marime
• Conține bune practici (best practices)
• Bazat pe abordare procesuală

14

14
Agile & Scrum

15

15
Ce reprezintă managementul unui proiect?

• Procesul de ghidare a proiectului încă de la începutul realizării sale şi

până la finalizare.
• Un proiect se consideră gestionat cu succes atunci când:
• Duce la îndeplinirea obiectivelor stabilite;
• Este livrat în timpul estimat;
• Este livrat în bugetul estimat;
• Livrează un produs conform cu specificațiile, inclusiv atunci când e vorba de
calitate;
• Aduce valoare în raport cu investiția (value for money);
• Mulțumește sponsorii proiectului și părțile cointeresate.

16

16
Constrângerile proiectului
Triunghiul de aur Hexagonul de aur
Trebuie să fie
Toată lumea să gata astăzi!
fie mulțumită

Trebuie
să fie
5000 lei si nici perfect!
un leu mai
mult! Fixat Ales Ajustat
Cost
Timp
Calitate 17
Factori ce influențează succesul unui proiect

• Dimensiunea proiectului
• Procesele utilizate
• Costul proiectului
• Termeni de livrare
• Aptitudini și echipa de implementare
• Materialele și tehnologiile utilizate
• Calitatea așteptată
• Părțile interesate
• Riscurile
• ...

18

18
Tipuri de proiecte

• Tip 1 – cu obiective şi metode bine definite (de exemplu proiectele

inginereşti);
• Tip 2 – cu obiective bine definite dar cu activităţi şi metode slab definite
(proiecte de realizare a produselor noi);
• Tip 3 – cu obiective slab definite dar cu metode bine definite (proiecte
de sisteme informatice);
• Tip 4 – cu obiective şi metode slab definite (proiectele de cercetare şi
schimbare organizaţională).

Tip 2 Tip 1

obiective
Tip 4 Tip 3

metode
19
Aptitudinile unui manager de proiect

• Responsabil
• De încredere
• Disponibil
• Inteligent
• Sociabil
• Abordabil
• Cu un bagaj de cunoștințe specific proiectului?

• Abilități: leadership, motivație, bun planificator, negociator, capabil să

delege.

20
Ingredientele managementului de proiect

• Responsabilități clare: este esențial ca rolurile si

responsabilităților să fie clar definite, documentate și agreate;
• Obiective clare și scop limpede: trebuie să se știe ce se livrează,
de ce și când;
• Control: orice proiect poate fi controlat, e nevoie însă de o
metoda clar definită;
• Proceduri pentru schimbare: schimbarea face parte din viața
noastră, și ea trebuie controlată;
• Raportare și comunicare: comunicare eficientă și eficace cu
sponsorii proiectului și transparența înseamnă evitarea
conflictelor și rezolvarea problemelor.
21
Fazele unui proiect (sau ciclul de viață al unui proiect)

Inițiere Planificare

Întotdeauna proiectul
trebuie să înceapă de la
nevoia reală a grupului
ţintă!

Monitorizare Execuție
și Control

Încheiere 22

22
Procese de managementul proiectelor:

• Procese unice :
• Initiere
• Planificare
• Executie
• Monitorizare și Control
• Incheiere
• Procese repetitive:
• Managementul Schimbarii,
• Managementul Riscurilor,
• Managementul Calitatii
„Ciclul de viață al unui proiect” se referă la perioada cuprinsă între
nașterea unei idei de business și concretizarea ei într‐o entitate (livrabil) 23

23
Ciclul de viață în acțiune: de la teorie la practică

24
Faza de inițiere

Inițiere Planificare

Monitorizare Execuție
și Control

Încheiere 25 25

25
Faza de initiere

… numit si faza de pre-proiect

• Studiul de fezabilitate
• Analiza cerinţele
• Stabilirea specificaţiilor - scopul proiectului, obiectivele
• Analiza cost – beneficiu
• Dezvoltarea scenariilor, planuri alternative
• Luarea deciziei “merge sau nu merge”

26

26
Studiu de fezabilitate: STEEP

• În evaluarea fezabilităţii unui proiect propus este

necesară înţelegerea factorilor
• Sociali
• Tehnologici
• Ecologici
• Economici
• Politici

27

27
Faza de initiere – definirea obiectivelor

S pecifice / Sustenabile / Semnificative

M ăsurabile
A cceptabile / Ambitioase / Aliniate / Ajustabile
R ealiste / Relevante
T emporizate (definite în timp)

• Obiectivele proiectului reprezinta ceea ce își propune proiectul să

îndeplinească.
• Ele descriu punctul în care se dorește a fi adusă, la finalul proiectului,
situația descrisă de problema/ nevoia identificată.

28

28
Exemple obiective

• Obiective bine definite

• Colectarea cu succes a taxelor şi impozitelor achitate în termen, la cota de
95% în perioada 2014-2016;
• Crearea a 5 laboratoare moderne de analiză și control al calității
medicamentelor către anul 2016;
• Sporirea accesului elevilor la educația extrașcolară prin majorarea înrolării
cu 100 de elevi anual;
• Indexarea anuală a mărimii pensiei la indicile inflației și la indicile de
creștere a salariilor.
• Obiective slab/prost definite
• Acordarea alocațiilor sociale studenților din universități;
• Susținerea cooperării între regiuni, schimb de informații și transfer de know-
how. 29

29
Faza de initiere – definirea obiectivelor

• Specific – înseamnă că un obiectiv indică exact ceea ce se dorește

a se obține.
• Pentru a verifica dacă un obiectiv este sau nu Specific, se
utilizează întrebări precum:
• Cine?
• Ce?
• Cand?
• Cum?
• Care este grupul tinta?

• Ex: obiectiv general – “organizarea unui curs de training pentru angajatii institutiei X”
Ex: obiectiv specific – “organizarea de training pe tema scrierii de proiecte pentru
angajatii din Departamentul de afaceri europene al organizatiei X”. 30

30
Faza de initiere – definirea obiectivelor

• Măsurabil – înseamnă că un obiectiv poate fi cuantificat, fie

cantitativ, fie calitativ.
• Pentru a verifica dacă un obiectiv este sau nu Măsurabil, se
utilizează întrebări precum:
• Cât de mult(a)?
• Cât de mulți(e)?

• Ex: obiectiv nemăsurabil – “organizarea de training pentru angajatii institutiei X”

Ex: obiectiv măsurabil – “organizarea unui training pe tema scrierii de proiecte
pentru cei 4 angajati din Departamentul de afaceri europene al organizatiei X”.
31

31
Faza de initiere – definirea obiectivelor

• Acceptabil – înseamnă că un obiectiv poate fi acceptat, adică

poate fi într-adevăr atins.
• Pentru a verifica dacă un obiectiv este sau nu Acceptabil, se
utilizează întrebări precum:
• Exista competență în companie?
• Există resurse suficiente?
• Este timpul solicitat real?

• Ex: obiectiv acceptabil/realizabil – “organizarea unui training pe tema scrierii de

proiecte pentru cei 4 angajati din Departamentul de afaceri europene al organizatiei X”.
Ex: obiectiv neacceptabil/nerealizabil: “organizarea unui training de 1 oră pe tema
scrierii de proiecte pentru cei 4 angajați din Departamentul de afaceri europene al
organizatiei X” 32

32
Faza de initiere – definirea obiectivelor
• Relevant – înseamnă că realizarea obiectivului contribuie la
impactul vizat de proiect.
• Realizarea unui obiectiv trebuie să contribuie în mod nemijlocit la
atingerea unui obiectiv mai mare, mai general. În acest sens, el
trebuie să vizeze un anumit impact.

• Ex: in cazul de mai sus, in care obiectivul este “organizarea unui training pe tema scrierii
de proiecte pentru cei 4 angajati din Departamentul de afaceri europene al organizatiei
X”, impactul proiectului este cresterea numarului de proiecte eligibile pe care le depune
organizația în cauză.
• Daca impactul vizat ar fi altul – spre exemplu: organizația X să își crească numărul de
proiecte eligibile scrise/redactate de altă organizație – atunci obiectivul menționat
(“organizarea unui training pe tema scrierii de proiecte pentru cei 4 angajați din
Departamentul de afaceri europene al organizatiei X”) nu ar mai fi relevant deoarece 33
angajatii mentionati nu ar scrie ei înșiși proiectele.
33
Faza de initiere – definirea obiectivelor

• Temporizate (definite în timp) – înseamnă că obiectivul conține și

data până când trebuie realizat.
• Pentru a verifica daca un obiectiv este sau nu Temporizat, se
utilizeaza intrebari precum:
• Când?
• Până când?
• În ce perioadă?

• Ex: obiectiv temporizat – “organizarea în perioada 17-21 mai 2018 a unui training pe
tema scrierii de proiecte pentru cei 4 angajați din Departamentul de afaceri europene al
organizatiei X”.

34

34
Tehnici utilizate în faza de inițiere (pre-proiect)
Net Present Value (NPV) - Valoarea Actualizata Netă (VAN): suma valorilor
actualizate a tuturor beneficiilor minus valoarea actualizată a costurilor

T
CFi
NPV  
CF0 = investitia initiala
 CF0 CFi = Cash Flow in momentul i
i 1 (1  r )
i
r = rata de interes (interest rate)

Cash Flow - diferența dintre încasările și plățile curente ale unei companii

Internal Rate of Return (IRR) - Rata internă de rentabilitate: % cand NPV=0

Oportunity cost - Cost de oportunitate: Valoarea proiectului care nu a fost

selectat
35

35
Faza de inițiere - documentare

• PMI: Project charter Singurul document

• PRINCE2: Project Initiation Document (PID) care nu se modifica

• Scopul proiectului (descriere generala)

• Obiectivele si Non-‐Obiectivele proiectului,
• Termene intermediare/jaloane si livrabile,
• Costurile generale
• Indicatorii de performanta si succes,
• Dependente de alte proiecte (daca e cazul)
• Constrangeri, Riscuri si Asumptii (Presupuneri)
• Efort estimat
• Persoane cheie (echipa de proiect si echipa de managementul proiectelor)
• Rezultatele studiului de fezabilitate; analizei cost-‐beneficiu, etc.
36
• Semnatura sponsor si manager de proiect
36
Faza de planificare

Inițiere Planificare

Monitorizare Execuție
și Control

Încheiere

37
Faza de planificare

• Identificarea și planificarea succesiunii sarcinilor;

• Identificarea activităților critice pentru succesul proiectului;

• Estimarea timpului și costurilor;

• Determinarea necesarului și structurii de personal;

• Evaluarea riscurilor.

38

38
Planificarea proiectului: cine? ce? cum? când?

Rol in decizia de cine, ce face,

cu ce resurse, care vor fi
activitatile si sarcinile din cadrul
proiectului, cum se va
implementa, cum se vor
gestiona riscurile.

39

39
Planul de proiect
• Planul unui proiect reflecta modul in care se preconizeaza realizarea
efectiva a acestuia

40

40
Planul de proiect: documentare

• In cursul fazei de planificare o serie de documente vor fi elaborate

pentru a alcătui un plan de proiect
• Planul de proiect este setul de documente care descrie cum vor fi
controlate si coordonate procesele din proiect
• Planul de proiect centralizează toate documentele de planificare folosite
pentru a gestiona și coordona proiectul
• Planul definește:
• Scopul proiectului
• Graficul de execuție al proiectului
• Costul proiectului
• Altele: riscuri, achiziții, resurse umane, planul de comunicare si planul de
calitate
• Atenție! Documentul din MS Project nu poate fi numit plan de proiect
41
Planul de proiect: documentare
• Change Management Plan
• Communications Management Plan
• Configuration Management Plan
• Cost Management Plan
• Human Resource Plan
• Process Improvement Plan
• Procurement Management Plan
• Project Management Plan
• Quality Management Plan
• Relationship Management Plan
• Requirements Management Plan
• Risk Management Plan
• Risk Register
• Schedule Management Plan
• Scope Management Plan Sursa: http://www.projectmanagementdocs.com/
42
• Work Breakdown Structure (WBS)

42
Colectarea cerințelor
• Tehnici de colectarea cerințelor:
• Chestionare dedicate
• Întâlniri 1:1
• Întâlniri de lucru cu echipa de proiect etc.
• Shadow-ing
• Din cerințe se va selecta:
• Ce va fi furnizat în proiect = “in scopul” proiectului
• Ce nu va fi furnizat în proiect = “in afara scopului” proiectului
• Tipuri de cerințe
• Funcționale
• Non-funcționale

43

43
Descompunerea proiectului în activități

• Cerințe descrise -> defalcate la nivel de activitati.

• Structura Defalcata a Activitatilor
(WBS=Work Breakdown Structure).
• O structura de alocare a activitatilor bine definita permite:
• Identificarea activitatilor dintr-un proiect
• Estimarea cat mai exacta a timpului alocat fiecarei activitati
din proiect;
• Estimarea corecta a costurilor pentru fiecare activitate;
• Planificarea resurselor (desemnarea
responsabililor/responsabilitatilor membrilor echipei);
• Construirea planurilor de management (ex: instrumentul
numit WBS este folositor si in identificarea riscurilor pentru
planul de management al riscurilor) 44

44
Crearea SDA (WBS)

• Pentru a putea fi estimat și a avea sens, un pachet de activități trebuie să:

• Fie alocat unui singur responsabil
• Fie delimitat (să aiba un inceput și un sfarsit), intrări și ieșiri
• Aiba alocat un cost 45
• Se integreze logic în graficul de execuție

45
Secvențierea Activităților

• Metoda Diagramei de Precedenta - PDM (cunoscuta si ca: Activitate‐pe-

Nod)
• Dependenta tipica este Final catre Inceput

Sarcina B

Sarcina A Sarcina D
Sarcina C

46

46
Secvențierea Activităților
4 relații de precedență:

Final către Start (FS)

Final către Final (FF)

Start către Start (SS)

Start către Final (SF)

47

47
Secvențierea Activităților
Aplicarea devansărilor și întârzierilor
Delay Lead

Activitatea A Activitatea C
+3 z. -2 z.

Activitatea B Activitatea D

Dependența cu o întârziere Dependența cu o devansare de

de 3 zile 2 zile
Activitatea B poate începe la 3 Activitatea D poate începe cu 2
zile dupa ce Activitatea A se zile inainte ca Activitatea C să se
încheie finalizeze 48

48
Abordări pentru estimare

• Folosirea expertilor în materie (metoda Delphi)

• Riscuri reduse la nivel de activitati
• Riscuri mai ridicate la nivel de estimate (expertii sub-estimeaza)
• Bottom-up: de jos in sus
• O metoda analitica, destul de mare consumatoare de timp
• Bazata pe estimarea activitatilor
• Se face impreuna cu echipa de proiect
• Top-down: de sus in jos
• Folosita pentru proiecte de un anumit tip, de care au mai fost facute
• Bazat pe cunostinte acumulate
• Analiza rezervelor
• Analiza riscurilor (Acceptare, Mitigare, Eliminare, Transformare)
• Ajustarea efortului conform riscurilor
49
Abordari pentru estimare

• Estimarea in trei puncte

• Cea mai probabila (R)
• Optimistic (O)
• Pesimist (P)

• Formula PERT (Program Evaluation and Review Technique):

Distributia rectangulara: (O+R+P)/3

Distributia Beta: (P+4R+O) / 6

50
Graficul de executie (diagrama Gantt)

• este una dintre cele mai utilizate tehnici pentru gestionarea timpului,
datorita simplitatii de contructie si utilizare
• Aceasta tehnica presupune la modul general urmatoarele
• Enumerarea activitatilor;
• Identificarea unei scale temporare(ore, saptamani, luni) ;
• Reprezentare grafica pentru fiecare activitate astfel incat sa se evidentieze
perioada de timp alocata acesteia.

Ziua
Id Activitati
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
A1 Angajare programatori
A2 Achizitie echipament
A3 Proiectarea bazei de date
A4 Dezvoltarea interfetei Web

• Important -> se foloseste codul fiecarei activitati exact asa cum este numerotat
in cadrul SDA (WBS)

51
Graficul de executie: Nivelarea resurselor

52

52
Graficul de execuție: Nivelarea resurselor

t53

53
Metode de compensare

• Comprimare (eng. Crashing):

• Comprimarea duratei activităților prin adăugarea de resurse
suplimentare
• Consecință: creșterea costurilor

• Paralelizare (eng. Fast Tracking)

• Paralelizarea activitatilor
• Consecință: Creșterea riscurilor

54

54
Drumul critic
Drumul critic este succesiunea de activități care determină termenul minim de terminare a
proiectului sau drumul cu cea mai lungă durată prin rețea

Start – A – C – D – Finish: 8 sapt

Start – B – C – D – Finish: 9 sapt
Start – B – E – F – Finish: 7 sapt
55

55
Evidențierea drumului critic in MS Project

56
Problema

• Intr-un proiect sunt urmatoarele activitati: A care dureaza 40 ore si care

poate sa inceapa imediat ce incepe proiectul. Activitatea B care dureaza
25 ore si trebuie sa se realizeze dupa inceperea proiectului. Activitatea C
trebuie sa se realizeze dupa activitatea A si dureaza 35 ore. Activitatea D
trebuie sa se realizeze dupa activitatea B si C si dureaza 30 ore.
Activitatea E trebuie sa aiba loc dupa activitatea C si dureaza 10 ore.
Activitatea F are loc dupa E si dureaza 22 ore. Activitatea F si D sunt
ultimele activitati din proiect.
1. Elaborati graficul de executie
2. Aflati drumul critic.
3. Care va fi drumul critic daca activitatea D dureaza 37 ore?

57

57
Planul jaloanelor

• Jaloanele (eng. milestones) sunt puncte critice, de inflexiune intr‐un

proiect.
• In aceste puncte se poate lua decizia de a stopa proiectul.

WP code Milestone Planned date Actual date

1.1.2 Project assigned 09.08.2015 09.08.2015
1.2.6 Suppliers selected 20.09.2015 20.09.2015
1.3.3 Due Diligence completed 08.10.2015 01.10.2015
1.3.9 Process documented 15.11.2015 20.11.2015
1.4.9 Suppliers contract signed 14.01.2016
1.5.7 Preparation Completed 14.02.2016
1.5.3 Approvals obtained 17.02.2016
1.6.6 Process Operational 07.03.2016
1.1.4 Project Approved 07.03.2016
58

58
Estimarea costurile
• Are ca scop aproximarea resurselor monetare necesare finalizarii proiectului
• Estimarea se va baza pe:
• Structura Defalcata a Activitatilor (WBS),
• Cerintele de resurse identificate pe fiecare activitate in parte,
• Tarifele si duratele activitatilor.
• Se vor mai folosi si informatii despre:
• Proiecte similare,
• Riscurile identificate
• Rezultatul acestei estimari va fi planul costurilor

59

59
Planificarea calitatii

• are ca scop stabilirea unor norme comune de calitate pentru rezultatele

proiectului
• cuprinde urmatorii pasi:
• Identificarea cerintelor si standardelor de calitate (proiect si rezultate)
• Definirea criteriilor de acceptanta privind calitatea
• Creearea, daca este necesar, a unor standarde aditionale
• Stabilirea activitatilor ce se vor realiza in vederea respectarii standardelor
• Stabilirea modalitatii de efectuare a masuratorilor si frecventa acestora
• Intocmirea planului de managementul calitatii

60

60
Planificarea resurselor umane
• prezinta rolurile, responsabilitatile si aptitudinile necesare desfasurarii
proiectului
• se bazeaza pe:
• SDA (WBS)
• Estimarile duratelor activitatilor
• Descrierea resurselor disponibile;
• Informatiile istorice disponibile
• Politicile organizatiei
• cuprinde:
• Tipul de resurse necesare
• Competentele cerute pentru fiecare resursa in parte
• Necesarul pentru fiecare resursa in parte si de unde se poate obtine
• Organigrama proiectului
• Matricea de atribuire a responsabilitatilor 61

61
Matricea de atribuire a responsabilitatilor
• Responsible
• Responsabil de finalizarea activitatii
• Accountable
• Putere de decizie
• Consulted
• Consultat in decizii/activitati
• Informed
• Informat despre o decizie sau activitate finalizata

62

62
Comunicarea cu partile interesate
• Managerii de proiect își consumă aproximativ 90% din timp alocat proiectului
comunicând.
• Căi/instrumente de comunicare:
• Întâlniri,
• Rapoarte,
• Convorbiri telefonice,
• Emailuri,
• Prezentări,
• Ședinte de proiect etc.

Părțile interesate în proiect -‐> cerințe de comunicare ‐> strategie de comunicare

63

63
Comunicarea cu partile interesate
• Comunicarea interactivă.
• >2 părți realizează un schimb multidirecţional de informaţii.
• Include: şedinţe, convorbii telefonice, conferinţe video etc.

• Comunicarea de tip PUSH.

• Transmiterea informațiilor către anumiți destinatari
• Nu garantează recepționarea sau înțelegerea informației
• Include: scrisori, note, rapoarte, e-mailuri, faxuri, mesaje
vocale, comunicate de presa etc.

• Comunicarea de tip PULL.

• Receptorii trebuie să acceseze conținutul comunicării
• Include: website-uri, e-learning, depozite de cunoştinţe etc
64

64
Identificarea riscurilor
• Activitate repetitiva ce se desfășoara pe tot parcursul proiectului
• În inițiere:
• identificarea riscurilor se va face prin analiza mediului în care urmeaza să se desfășoare
proiectul.
• riscurile trebuie identificate în fiecare componenta (a mediului) care poate influența proiectul.
Ne referim aici la componente precum: legislație, economie, natura, competiție, parteneri,
clienți etc. (STEEP)
• În planificare
• identificarea riscurilor se va face prin analiza obiectivelor, pachetelor din Structura Defalcată a
Activităților și a părților interesate din proiect.
• În execuție și monitorizare și control:
• riscurile tin de activitatile specifice pentru realizarea obiectivului proiectului.
• În încheiere:
• riscurile vor ține iarași de mediul înconjurător proiectului, cu o atenție sporită spre componența
„clienți”.
65

65
Identificarea riscurilor

• Metode pentru identificarea și analiza riscurilor

• Intervievarea expertilor
• Metoda Delphi
• Metoda SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities Threats)
• Mese rotunde (brainstorming)
• Metode de generare idei – ex. 6-3-5
• Chestionare
Important:
• Managerul de proiect va colabora cu echipa de proiect pentru a identifica toate
riscurile potentiale.
• Nici un risc care are un potential impact nu va fi ignorat, indiferent de posibila
magnitudine a impactului.
• Riscurile vor fi formalizate într‐un document specific agreat de echipa de
66
proiect

66
Analiza riscurilor
• Scopul analizei riscurilor constă în a face riscurile măsurabile și comparabile între ele.
• Descrierea detaliată a riscului trebuie să cuprindă:
• Cauza riscului
• Modul de manifestare al riscului -‐ prezentată cât mai specific
• Declanșatoarele care pot determina apariția riscului
• Impactul/consecințele
• Dpdv calitativ – asupra componenței din proiect pe care o afectează
• Dpdv cantitativ (financiar) – care este costul consecintelor (estimativ)
• Probabilitatea de manifestare a riscului
• Momentul cand e posibil să apară riscul
• Cuantificarea riscului se va baza pe impactul cantitativ și calitativ și pe probabilitatea de
manifestare.
• In funcție de cuantificare și de impactul calitativ, riscurile pot fi categorizate

Atenție: riscurile pot fi atât cu impact negativ cât și cu impact pozitiv

67

67
Efectul riscului

Efectul riscului = Probabilitatea X Impact

Probabilitatea Impactul Efectul

Mare Mare/Mediu Mare
Medie Mare Mare
Medie Mic Mediu
Medie Mediu Mediu
Mica Mare Mediu
Media Mic Mic
Mica Mediu/Mic Mic

68

68
Analiza riscurilor
• Pentru fiecare risc analizat se determina o strategie de răspuns
Risc Risc
Strategii Efecte
pozitiv negativ
Reducerea probabilității de materializare a riscului și/sau limitarea
De Atenuare X
impactului (se aduce la un nivel acceptabil).
Creșterea probabilității de materializare a riscului și/sau maximizarea
De Creștere X
impactului (se aduce la nivelul maxim posibil).
Reducerea la 0 a probabilității ca riscurile să se întâmple și/sau anihilarea
De Eliminare X
efectelor după ce acestea se manifestă.
Pasivă: gestionezi riscul atunci când se întâmplă.
De Acceptare X
Activă: te asiguri că ai rezerve pentru înfruntarea riscului (timp, bani, etc).
Transferarea responsabilitatii asupra riscurilor unei entități externe
De Transferare X
proiectului.
Materializarea tuturor beneficiilor estimate ca rezultat al manifestării
De Exploatare X
unui risc
Colaborarea cu o entitate externa proiectului, identificarea unui
De Împărîire
partener cu care să se poată maximiza beneficiile rezultate dintr-un X
(Impartășire)
risc, ceea ce nu s-ar putea face fără acest partener 69

69
Faza de execuție

Inițiere Planificare

Monitorizare Execuție
și Control

Încheiere 70 70

70
Executia proiectului

• Toate activitățile propuse în planificare se desfășoara în execuție

• Procesul de execuție este procesul în care se desfășoara toate
activitățile propuse prin planul de lucru al proiectului, cu scopul
finalizării livrabilelor așa cum au fost ele definite prin documentarea
cerințelor proiectului și în contextul clar definit al bugetarii, resurselor
umane, planificării temporale, calității și riscurilor asumate

71

71
Asigurarea calității

• audituri de calitate:
• scop: identificarea modului în care activitățile din
proiect respecta standardele organizației, cerințele
proiectului, politicile, procesele și procedurile impuse
prin proiect;
• tehnica aplicată: auditare
• analizele de proces:
• scop: identificarea necesității de îmbunătățiri
• tehnica aplicată: identificarea cauzei (astfel problema se
elimină și pe viitor)

72

72
Managementul echipei

• Managerul de proiect este direct responsabil de:

• a menține și crește coeziunea echipei,
• a motiva și a conduce echipa
• a insufla încredere membrilor echipei cu scopul de a obține performanțe
maxime
• Managerul de proiect are la dispoziție următoarele instrumente de
lucru:
• dezvoltarea abilitătilor interpersonale;
• training‐uri pentru imbunătățirea performanțelor personale;
• recunoaștere și premiere;
• Activități de team building;
• stabilirea unor reguli de bază, unanim acceptate
73

73
Managementul echipei

• Managementul echipei de proiect presupune:

• oferirea de feedback, rezolvarea problemelor apărute pe parcursul
execuției, rezolvarea conflictelor, cât și administrarea modificărilor făcute cu
scopul optimizării performanței proiectului.
• Managerul de proiect trebuie să aibă:
• abilități personale: angajament, control de sine, relaxare, creativitate,
orientare spre rezultate
• Competențe sociale: etica, leadership, deschidere, eficiență, consultare,
negociere, gestionarea conflictului și a crizelor

74

74
Managementul conflictelor
• Conflict – perceptia incompatibilitătii, în urma unei intervenții sau opoziții
• Managementul conflictului – aplicarea strategiilor pentru corectarea/eliminarea
diferențelor percepute, într-o manieră pozitivă
• Tehnici de rezolvare a conflictelor
• Confruntarea / solutionarea problemelor
• Adresarea si solutionarea problemei prin dialog deschis
• Compromisul
• Cautarea de solutii care aduc un anumit grad de satisfactie tuturor partilor
• Retragerea/evitarea
• Retragerea dintr-‐o situatie conflictuala efectiva sau potentiala
• Atenuarea/acomodarea
• Accentuarea zonele de acord, in detrimentul celor de divergenta
• Fortarea
• Impunerea punctului de vedere al unei persoane in detrimentul celorlalte
• Colaborarea Inglobarea mai multor puncte de vedere si intelegeri din diferite perspective
75

75
Managementul comunicării

• Direcții de comunicare

76

76
Managementul comunicării
Metode de comunicare
Scrisa formala
Verbala formala
Scrisa informala
Verbala informala
Utilizare
Probleme complexe, subiecte oficiale
Prezentari, discursuri
Memo, Note, e-mail-uri
Intalniri, conversatii

• Comunicarea NONVERBALA
• Comunicarea PARALINGVISTICA (tonul, timbrul, inflexiunile vocii;
intonatia)
• Ascultarea activa – feedback

77

77
Formalizarea ședintelor

• Formalizarea concluziilor sedintelor de proiect nu sunt doar in sarcina

managerului de proiect
• Intalnirile (importante) trebuie sa aiba o Minuta, in care:
• se rezumeaza in scris subiectele discutate in timpul intalnirii
• se stabilesc urmatoarele actiuni, responsabilii lor si termenul alocat.
• Minuta se transmite in maxim 2‐3 zile de la desfasurarea sedinte

78

78
Monitorizare și control

Inițiere Planificare

Monitorizare Execuție
și Control

Încheiere 79 79

79
Monitorizare și control

• Revizuirea și raportarea progresului proiectului

• Acceptarea livrabilelor proiectului

• se realizeaza odata cu verificarea scopului
• Livrabilul indeplineste cerintele impuse => Livrabil acceptat
• Livrabilul nu indeplineste cerintele impuse => Actiuni corective

• Identificarea, initierea și gestiunea schimbărilor

80

80
Raportarea progresului

• Raportul de progres este un instrument critic in comunicarea cu partile

interesate
• Lunare
• La atingerea jaloanelor
• Arata statusul proiectului
• Procente implementate
• Cost
• Riscuri
• Calitatea

81

81
Controlul dimensiunii proiectului

consumat vs. alocat implementat vs. agreat

Timp comsumat vs. Timp alocat Cerinte implementate vs. Cerinte agreate

Cost comsumat vs. Cost alocat Calitate implementate vs. Calitate agreate
82

82
Controlul calitatii

83

83
Tabloul de bord (dashboard)

• Stadiul activităților
• Stadiul resurselor
• Stadiul bugetelor

OK necesită stare
atenție critică
84
Managementul schimbarilor

• Managementul schimbarii presupune analiza

tuturor modificărilor, aprobarea acestora și
gestionarea lor.

• Rezistența la schimbare a părților interesate

în proiect este o constrângere de care
managerul de proiect trebuie să țină cont

85

85
Managementul schimbărilor
• Grade ale schimbărilor și consecintele lor
• Schimbări de nivel I. Caracteristici:
• Schimbari într-una sau cateva dimensiuni ale proiectului
• Schimbări la unul sau câteva nivele
• Schimbări cantitative
Consecințe: Proiectul este continuat dar se urmează procesul de management
al schimbarii, iar planurile sunt modificare doar cu acele schimbări care au fost
aprobate
• Schimbari de nivel II. Caracteristici:
• Schimbări în multiple dismensiuni ale proiectului
• Schimbări la mai multe niveluri
• Schimăbri calitative
Consecințe: Proiectul nu mai poate fi continuat în aceeași formă și se ia decizia
de stopare. Dupa stopare se poate fie replanifica proiectul complet, fie opri și 86
reiniția alt proiect
86
Faza de încheiere

Inițiere Planificare

Monitorizare Execuție
și Control

Încheiere 87
87

87
Incheierea proiectului

• Raportul de încheiere a proiectului reprezintă prezentarea

performanțelor tuturor proceselor de managementul proiectelor
• Etape ale procesului de inchidere:
• Verificarea intrunirii conditiilor de incheiere, a proiectului sau a fazei
proiectului
• Predarea livrabilului catre operatiuni si suport tehnic
• Finalizarea jurnalului lectiilor invatate si masurarea nivelului de satisfactie
(beneficiari, parti interesate, echipa de proiect )
• Evaluarea si incheierea proiectului
• Construirea raportului de incheiere a proiectului se face pe baza
concluziilor fiecarei etape de mai sus si serveste ca input in evaluarea
sumativa
88

88
Incheierea proiectului

• Incheierea achizitiilor presupune confirmarea indeplinirii tuturor

conditiilor contractuale si acceptarea formala a produselor
contractului/elor
• In vederea incheierii achizitiilor sunt necesare:
• Incheierea administrativa - financiara a contractului - efectuarea platilor
finale,
• Aducerea la zi a documentelor financiare
• Auditul procesului de achizitii -‐ scop imbunatatirea procesului de achizitie
• Raportarea finala a perfomantelor contractului -‐ intocmirea unui raport
final
• Transferarea responsabilitatilor proiectului de la furnizor catre client
• Completarea si arhivarea dosarului achizitiei
89

89
Evaluare post-proiect
• Evaluarea sumativa se realizeaza la finalul unui proiect/program si este
centrata pe masurarea rezultatelor, oferind lectii pentru viitor
• Rezultatele finale vs. cerintele initiale (nivelul de referinta vs. varianta finala
livrata)
• Buget si timp (nivelul de referinta vs. varianta finala livrata)
• Valabilitatea si valoarea livrabilului proiectului in strategia companiei si in
comparatie cu competitia
• Alinierea strategica: care a fost impactul proiectului asupra obiectivelor
organizatiei?
• Performanta managerului de proiect, in relatie cu proiectul si in relatie cu
echipa
• Performanta echipei de proiect la nivel colectiv, dar si individual
• Eficienta metodologiei de proiect
90
• Functionarea evaluarii sumative: eficienta si lectii invatate oferite?

90
10 reguli pentru succesul proiectului

1. Obțineți consensul asupra rezultatelor așteptate ale proiectului

2. Obțineți sprijinul și acordul continuu și formal al persoanelor și
instituțiilor implicate în proiect
3. Construiți cea mai bună echipă
4. Realizați un plan de acțiuni cuprinzător, viabil și mereu actualizat
5. Determinați și atrageți resursele de care aveți nevoie
6. Faceți o planificare realistă a activităților
7. Faceți atât cât puteți. Nu promiteți mai mult decât puteți face
8. Fiți flexibili, inclusiv la schimbări
9. Documentați și informați întotdeauna pe cei implicați asupra ceea ce
ați făcut și ceea ce urmează
10. Fiți un bun manager de proiect ☺ 92

92
Modelul RUP de dezvoltare a SI

93
Model de echipa MSF

94

94
Model de echipa MSF

95

95
Metodologia SCRUM

• Scrum e un proces, care ne permite să ne concentrăm pe livrarea a ceea

ce e mai valoros pentru o afacere în timpul cel mai scurt.
• Clientul setează prioritățile. Echipele se organizează singure pentru a
determina cel mai bun mod de a livra funcționalitățile cele mai
prioritare.
• Odată la două săptămâni sau cel mult lunar oricine poate vedea
rezultate concrete, măsurabile și să decidă care sunt următoarele
priorități.

96

96
Etapele SCRUM

97

97
Sprint-uri

• Proiectele ce folosesc Scrum progresează într-o serie de “sprint-uri”

• Durata tipică e de 2–4 săptămîni
• O durată constantă duce la un ritm mai bun
• Rezultatul sprintului trebuie să fie unul SMART

Roluri
•Product owner
•ScrumMaster
•Echipa
98

98
Product owner

• Definește funcționalitățile produsului

• Decide când va fi lansat produsul și ce va conține
• E responsabil pentru profitabilitatea produsului (ROI – Return
On Investment)
• Prioritizează funcționalitățile în funcție de valoarea pe piață
• Modifică funcționalitățile și prioritățile în fiecare iterație, după
cum e necesar
• Acceptă sau respinge ceea ce s-a produs

99

99
Scrum Master-ul

• Reprezintă conducerea în cadrul proiect-ului

• Responsabil pentru punerea în practică a valorilor și
practicilor din Scrum
• Îndepărtează impedimentele
• Se asigură că echipa e complet funcțională și
productivă
• Încurajează cooperarea strânsă între toate rolurile și
funcțiile
• Protejează echipa de interferențele externe 100

100
Echipa

• De obicei 5-9 persoane

• Multi-funcțională:
• Arhitecți, programatori, testeri, etc.
• Membrii trebuie sa fie alocați tot timpul
• Pot fi excepții (ex.: jurist)
• Echipele se auto-organizează
• Membrii echipei pot fi schimbați doar între
sprinturi
101

101
Scalarea folosind scrum-uri de scrum-uri

102

102
Scrum de scrum-uri de scrum-uri

103

103
104

104
 Va mulțumesc pentru atenție!

Succese mari în realizarea proiectelor!