MANGEMENTUL PROIECTELOR

CAPITOLUL 1

1. Introducre in problematica proiectelor

Cuvântul proiect provine din ,,projectum’’( lb. Latina) (a arunca ceva înainte) si sugereaza
mișcarea, o traiectorie, un punct de plecare folosit ca o bază, către un scop. Un proiect reprezinta
un plan (economic, social, financiar etc.), o intenție de a întreprinde ceva, de a organiza, de a
face un lucru. Conform Dictionarului Explicativ online, ca tip de proiect avem si un proiect de
lege, sau o lucrare tehnică cuprinzand calculele tehnice si economice impreuna cu instructiunile
de executare (DEX,2009)
Proiectul mai poate fi definit ca „un mod de a-i organiza pe oameni și de a gestiona activități.
Este o manieră de organizare și coordonare a muncii. Ceea ce îl deosebește de alte genuri de
management este faptul că se concentrază în totalitate pe un anume rezultat final și că, în
momentul în care se realizează acest rezultat, proiectul încetează să mai fie necesar și i se pune
capăt.” (Newton, 2006.)

Conform lui Constantin Opran, proiectul este ,,un proces nerepetitiv care realizează ocantitate
nouă, bine definită, în cadrul unei organizatii specializate. Proiectul arata o acțiune specifică,
intr-o succesiune de activități componente coordonate si controlate, cu caracter inovational de
natură diferită, realizata într-o manieră organizată metodic și progresiv, având constrângeri de
timp, resurse și cost, destinat obținerii cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru
satisfacerea de obiective clar definite’’. (Opran et al., 2002)

Un proiect este alcatuit dintr-un ansamblu de activităţi, care se derulează potrivit unui plan
pentru a atinge un anumit set de obiective într-o perioadă de timp definită. Orice proiect are ca
rezultat un produs unic, de exemplu un produs software, un echipament hardware, sau crearea
unui nou departament în cadrul unei organizaţii. (A Guide to the Project Management Body of
Knowledge, 2000) Proiecte există în toate domeniile de activitate. Orice artist, inginer, analist de
sistem, cofetar, om de ştiinţă care creează un produs unic coordonează de fapt la un proiect, şi
întâmpină problemele specifice cu care se confruntă orice manager de proiect.
Proiectul propriu-zis reprezinta un ansamblu de piese scrise ce contin date, descrieri, calcule,
note, metodologii de calcul si analize, avize, contracte etc.si piese desenate ce contin schite,
planuri, desene la scara. Unele proiecte contin si elemente virtuale cum ar fi baze de date,
desene, schite, planuri toate înmagazinate pe suport magnetic sau de alta natura (bio-magnetic).

Proiectul reprezinta modalitatea prin care resursele umane, materiale, financiare sunt organizate
într-un mod specific pentru realizarea unei lucrari dintr-un domeniu de activitate, cu
caracteristici date, cu restrictii de cost si timp, urmând un ciclu de viata standard pentru a realiza
schimbari benefice definite prin obiective cantitative si calitative. Proiectele pot reprezenta  parti
din programe sau directii de analiza si investigare (cercetare) ale acestora. O definitie generala
arata ca proiectele reprezinta  modalitatea de realizare a unor obiective propuse urmând o
succesiune logica de activitati cu scopul principal de a materializa investitii corporale (tangibile)
sau necorporale (intangibile) în conditii de risc si incertitudine.  

Prin urmare, un proiect înseamna:

 Rezolvarea problemele propuse;

 Proiectarea si realizarea obiectivelor urmarite;
 Formarea, alocarea si consumul resurselor disponibile;
 Formarea, alocarea si controlul bugetului stabilit;
 Programarea duratelor de efectuare a activitatilor;
 Riscurile si incertitudinile
 Atingerea parametrilor de calitate, eficienta si eficacitate;

Scopul proiectului se stabileste la inceput si se refera la telul si finalitatea proiectului, ca produs

sau serviciu.

Obiectivele proiectului pot fi de natura economica, tehnica, financiara, calitativa, de timp, de

utilizare eficienta si eficace a resursei umane, de impact cu mediu, de organizare etc.

Formularea obiectivelor se face în faza de initere, urmând ca pe parcursul proiectului si la

finalizarea acestuia sa se verifice modul de îndeplinire al lor. Îndeplinirea lor este evidentiata de
existenta indicatorilor de analiza care pot fi analizati atât în cursul proiectului cât si la finalizarea
proiectului.

Modul de îndeplinire sau neândeplinire al obiectivelor proiectului depind de claritatea si coerenta

formularii lor, de gradul de implicare si modul de organizare al echipei de management de
proiect, realizabilitatea practica, de conditiile de lucru favorabile sau nefavorabile, de justa
apreciere a termenelor, de continuitatea finantarii si respectarea conditiilor la finantare.

Proiectul este caracterizat de existenta a 3 elemente distincte: ciclul de viata, etape, faze.

Cele cinci etape parcurse într-un proiect sunt

1. Planificarea  activitatilor
Informare, documentare si analiza, obiectivele proiectului, descrierea
proiectului, programarea activitatilor si resurselor, si modul de actiune

2.      Organizarea activitatilor pe tipuri de structuri manageriale ierarhice,

matriceale, retele, mixte

3.      Implementarea proiectului însemnând coordonarea si urmarirea

 4.      Controlul activitatilor proiectului

5.      Evaluarea proiectului prin managementul prin rezultate (MBR), managementul

prin obiective (MBO) si managementul prin exceptii (MBE). În aceasta etapa se
iau si masuri corective.

ciclul de viata al proiectului poate fi împartit în 4 etape principale: definire, planificare, executie

si verificare, fiecare având mai multe faze.

Rezultatul proiectului reprezinta materializarea cu succes a ideii proiectului dupa ce

documentatia proiectului a constituit baza realizarii fizice a acestuia. Ca si proiectul descriptiv si
proiectul-produs are un ciclu de viata propriu numit si ciclul de viata al produsului cu etapele:

1.      lansarea în executie a proiectului ,

2.      studii de fezabilitate si aprobari

3.      executia (constructia) propriu-zisa,

4.      punerea în functiune si probele de verificare,

5.      utilizarea (exploatarea),

6.      amortizarea,

7.      reabilitarea sau

8.      abandonul.

2. Definitii ale proiectelor

Proiectele pot fi clasificate astfel:

-         dupa gradul de complexitate:proiecte complexe integrate sau independente, proiecte

simple,

-         dupa sursa de finantare proiecte cu finantare publica, proiecte cu finantare privata,

proiecte cu finantare mixta;

-         dupa obiectul proiectului proiecte pentru constructii (constructii noi, reabilitari,

modernizari etc:) cu destinatie publica sau privata; proiecte de produs (larg consum,
industrial etc.), proiecte informatice (realizarea programe de calculator, sisteme expert
etc.)

proiecte de infrastructura informatica si telecomunicatii, proiecte de dezvoltare industriala

proiecte de dezvoltare a resursei umane
 -         dupa domeniul economic sau utilizatorul final: proiecte pentru învatamânt, proiecte
pentru sanatate, proiecte pentru industrie; proiecte pentru agricultura, proiecte pentru
turism; proiecte pentru energie,  proiecte pentru protectia mediului, proiecte pentru
administratia publica

-         dupa durata finantarii:

§         proiecte pe termen lung ( peste 2 ani)

§         proiecte pe termen mediu (1-2 ani)

§         proiecte pe termen scurt (sub 1 an).

Orice proiect contine 3 parti principale- din care 2 pe suport grafic (un modul cu date scrise, un
modul cu desene, schite, planuri etc,) si un modul cu date sau desene pe suport magnetic (baze de
date sau elemente scrise sau desenate pe cd-uri sau alte forme de stocare a datelor virtuale.

3. Managementul proiectelor
Managementul proiectului include activitatiilor de planificare, organizare, monitorizare si control
dintr-un proiect pentru îndeplinirea obiectivelor proiectului tinand cont de domeniul de
activitate, timpul alocat, costul general si calitatea specifica.
Managementul proiectelor s-a dezvoltat ca disciplina propriu-zisa de abia în anii 1950, când,
guvernul SUA a realizat proiecte de mare anvergură în industria militară. Datorită complexităţii
extraordinar de mari a proiectelor a fost necesară conceperea unor metodologii care să asigure
urmărirea acestor proiecte. Metodologiile concepute în acea perioadă (Program Evaluation and
Review technique - PERT şi Critical Path Method - CPM) sunt folosite şi în prezent.
Managementul proiectelor constă în aplicarea cunoștințelor, capabilităților, instrumentelor și
tehnicilor specifice pentru activitățile unui proiect, care au obiective, scopuri și cerințe definite,
referitoare la timp, costuri, calitate și parametri de performanță, activități considerate ca
importante și adecvate pentru finanțare. Timpul, costul, calitatea și performanțele sunt
constrângeri pentru proiect.
Managementul calitatii
Dupa standardul SR EN ISO 9000, ediția 2015, o organizatie are nevoie sa tina cont de
urmatoarele principii cand implementeaza managementul calitatii.
a.  Satisfacerea cerintelor si nevoilor clientului
Orientarea catre client garanteaza asigurarea calității, iar asteptarile clientului vor fi abordate din
punct de vedere al pretului, fiabilitatii si al condițiilor de livrare. Organizația aplica o serie de
măsuri, pornind de la înțelegerea tuturor așteptărilor clientului, comunica aceste așteptări
angajaților organizației, pentru a asigura suportul acestora în satisfacerea lor, dar și orientarea
tuturor proceselor de așa manieră încât produsele/serviciile rezultate să îndeplinească aceste
așteptări. 
 
b. Conducere 

Succesul unui sistem de management al calității este determinat în cea mai mare măsură de
implicarea managementului nu doar la nivel declarativ, ci la susținerea efectivă, prin exemplu
personal. 
 În cadrul unui sistem de management al calității, echipa managerială a unei organizații trebuie să
fie cea care stabilește misiunea și strategia acesteia, dar și cea care trebuie să creeze toate
condițiile necesare pentru punerea în practică a acestei strategii și îndeplinirea obiectivelor
propuse.  
În acest context, trebuie să înțelegem că nu este suficient ca acest leadership să se manifeste doar
la nivel declarativ, ci este necesară conducerea prin exemplul personal, încurajarea și
recunoașterea contribuției angajaților, crearea unor valori comune și a unor modele de etică
comportamentală, asigurarea resurselor necesare, inclusiv a programelor de instruire a
personalului, pentru obținerea competențelor solicitate de sarcinile și responsabilitățile alocate
fiecărui angajat. 
Aplicarea acestui principiu are drept rezultat o mai bună coordonare a proceselor organizației și
îmbunătățirea comunicării între nivelurile organizaționale. 
 
c. Implicarea personalului 

Personalul este esența unei organizații, iar implicarea acestuia, agregatul schimbării.  

Pentru a îmbunătăți performanța și pentru a atinge un succes sustenabil, organizațiile trebuie să
fie în măsură să creeze și să ofere valoare. Iar acest lucru înseamnă să aibă personal competent,
să asigure și să îmbunătățească cunoștințele și abilitățile acestuia și să-l gestioneze în mod
eficient prin încurajarea implicării acestuia și asigurarea angajamentului la toate nivelurile,
precum și prin recunoașterea realizărilor obținute de către angajați.  
Personal implicat presupune angajați conectați la obiectivele organizației, motivați să contribuie
la succesul acesteia, ca urmare a unui sentiment de satisfacție la locul de muncă. Acțiunile
recomandate în sprijinul aplicării acestui principiu includ comunicarea cu angajații pentru a-i
face să conștientizeze importanța contribuției lor, promovarea colaborării și a discuțiilor
deschise, promovarea inițiativelor și a auto-evaluării performanței de către angajați, realizarea de
sondaje privind satisfacția angajatului și întreprinderea de acțiuni adecvate ca urmare a
rezultatelor acestor sondaje. 
O organizație și partenerii săi se află într-o relație strânsă de interdependență, iar dacă aceasta
relație este una reciproc avantajoasă, atunci aceasta generează capacitatea ambelor părți de a crea
valoare.
 
d. Abordarea bazată pe proces

Procesele sunt dinamice, acestea fac lucrurile să evolueze, concentrează resursele asupra

proceselor cheie, definesc clar responsabilitățile și duc la obținerea unor rezultate predictibile.
Conform acestui principiu, organizațiile trebuie să utilizeze o abordare bazată pe procese pentru
a-și gestiona activitățile. Abordarea bazată pe proces este o strategie de management care
presupune administrarea și controlul fiecărui proces în parte, dar și al interacțiunilor dintre aceste
procese, a datelor de intrare în proces și a celor de ieșire, care asigură conexiunea dintre aceste
proces, în cadrul unui sistem.  
Procesele sunt dinamice, acestea fac lucrurile să evolueze, ca urmare acestea ar trebui să fie
structurate pentru a atinge un anumit obiectiv în cel mai eficace și eficient mod. Acțiunile
necesare a fi întreprinse de către organizație pentru aplicarea acestui principiu se referă la
determinarea acelor procese necesare pentru îndeplinirea obiectivelor, definirea
responsabilităților și autorităților pentru aceste procese, punerea la dispoziție a informațiilor
necesare operării lor și, nu în ultimul rând, gestionarea riscurilor care pot afecta rezultatele
acestor procese.  
Acest tip de abordare va conduce utilizarea eficientă a resurselor prin concentrarea acestora
asupra proceselor cheie, stabilirea clară a responsabilităților pentru conducerea acestora,
posibilitatea de a analiza și măsura capabilitatea proceselor și obținerea unor rezultate
predictibile care să furnizeze încredere părților interesate.  
 
5. Îmbunătățire

Organizațiile trebuie să încurajeze și să sprijine îmbunătățirea în permanență, începând cu

îmbunătățirea individuală, a fiecărui angajat în parte, până la produse, procese și a întregului
sistem în ansamblu.  
 În cazul în care o organizație dorește să mențină nivelurile actuale de performanță, dorește să
răspundă la condițiile în schimbare sau să identifice, să creeze și să exploateze noi oportunități,
trebuie să pună un accent permanent pe îmbunătățire.  
În acest sens, organizația trebuie să stabilească drept obiectiv individual al fiecărui angajat
îmbunătățirea produselor, a proceselor și a sistemului în ansamblu și ar trebui să susțină acest
obiectiv prin furnizarea unor programe de instruire specifice pentru toți angajații cu privire la
aplicarea metodelor de îmbunătățire. Beneficiile aplicării acestui principiu se vor regăsi în
îmbunătățirea performanțelor organizației și a satisfacției clienților, creșterea abilității
organizației de a anticipa și de a reacționa la riscurile și oportunitățile interne și externe.   
 
6. Abordarea bazată pe fapte în luarea deciziilor

Organizațiile trebuie să stabilească un proces de luare a deciziei care are la bază o analiză a

datelor și al informațiilor existente.  
În acest sens, conceptul de corporație descris de Drucker (Drucker, 2002), se refera la
managementul prin obiective ori excelența în afaceri. Vorbind despre compania generatoare de
cunostiinte sau bazata pe cunostiinte (Knowledge-Creating Company Knowledge-based
organization), Nonaka și Takeuk afirma ca generarea de cunoștințe este rezultatul unui ciclu
continuu de patru procese integrate: externalizare, internalizare, combinare și socializare. Aceste
patru mecanisme de conversie a cunoștințelor sunt reciproc complementare și interdependente
Modelul SECI al dimensiunilor cunoașterii este un model de creație a cunoștințelor care explică
modul în care cunoștințele tacite și explicite sunt transformate în cunoștințe organizaționale.
Modelul SECI distinge patru dimensiuni de cunoaștere - socializare, externalizare, combinare și
internalizare - care formează împreună acronimul "SECI". Modelul SECI a fost inițial dezvoltat
de Ikujiro Nonaka în 1990 și mai târziu rafinat de Hirotaka Takeuchi.

Tacit catreTacit (Socializare)

Această dimensiune explică interacțiunea socială ca transfer de cunoștințeTacit catre Tacit,
împărtășind cunoștințelor tacite față în față sau prin experiențe, de exemplu, in cadrul sedintelor
si al schimbului liber de idei. Din moment ce cunoașterea tacită este dificil de formalizat, de
codat, cunoașterea tacită poate fi dobândită numai prin impartasirea experiențelor, cum ar fi
petrecerea timpului împreună sau în același mediu. Socializarea apare, de obicei, într-o ucenicie
tradițională, în care ucenicii învață cunoștințele tacite necesare în meseria lor prin experiența
practică, mai degrabă decât prin manuale scrise.

Tacit catre Explicit (Externalizare)

Externalizării cunostiintelor prin publicarea, sau articularea cunostiintelor tacite cu scopul
comunicarii lor. De exemplu, conceptele, imaginile și documentele scrise reprezinta
externalizarea si cristalizarea cunoasterii tacite permițându-i astfel să fie împărtășită de alții și
devine baza noilor cunoștințe. Conceptul de creare în dezvoltarea de produse noi este un
exemplu al acestui proces de conversie Explicit la Explicit (Combinație) - Explicit la explicit
prin combinare (organizarea, integrarea cunoștințelor), combinând diferite tipuri de cunoștințe
explicite, de exemplu, construirea de prototipuri. Utilizarea creativă a rețelelor de comunicații
computerizate și a bazelor de date pe scară largă poate sprijini acest mod de conversie a
cunoștințelor. Cunoștințe explicite sunt colectate din interiorul sau în afara organizației și apoi
combinate, editate sau procesate pentru a forma noi cunoștințe. Noile cunoștințe explicite sunt
apoi difuzate printre membrii organizației.

Explicit catre Tacit (Internalizare) – Se refera la primirea de cunoștințe operationale și aplicarea

lor in practica de către un individ, cunoștințele explicite devin parte a cunoștințelor persoanei și
vor fi active pentru organizație. Internalizarea este, de asemenea, un proces de reflecție
individuală și colectivă continua, capacitatea de a vedea conexiunile și de a recunoaște tiparele și
nu in ultimul rand, capacitatea de intelege domenii, idei și concept, de a partaja modelele mentale
si tehnice. După internalizare, procesul continuă la un nou nivel, de unde rezultă metafora unei
"spirale" a creației cunoașterii (Nonaka & Takeuchi 1995: 71-2, 89), denumită adesea modelul
SECI. Nonaka a dezvoltat ulterior modelul SECO introducând cuvântul japonez "Ba", interpretat
ca spațiu comun pentru relațiile emergente.

Explicit catre Explicit: Manipularea cunoștințelor explicite "sistemice" prin tehnici precum
sortarea și combinarea. Pentru ca acest lucru să se întâmple, elementele de cunoaștere trebuie să
se potrivească împreună.

3. Analiza definitiilor diverse ale termenului succes

Motivatia succesului ne modeleza viața profesională, felul în care organizațiile funcționează,
cum se avanseaza în cadrul lor și modul în care se exercită puterea. Succesul poate fi determinat
de statutul, remunerația, premiile, lucrările în reviste de prestigiu ale persoanei si de catre
beneficiile materiale din cadrul firmei. Succesul sau recunoașterea personală sunt mai apreciate
atunci când apar ca urmare a unei contributii la realizările altor persoane sau la proiecte de mare
anvergura. În mod similar, influența sau puterea au fost adesea îmbrățișate, dar numai în măsura
în care a permis unei persoane să inițieze o schimbare importantă, să efectueze o cercetare
interesantă sau să creeze un nou proiect.
Astfel, succesul poate fi privit din perspectiva tintei, scopului urmarit, criteriului de clasificare,
si a starii de spirit. Ca stare de spirit ar fi acea traire de o intensitate maxima pe care o resimte o
persoana atunci cand atinge un anumit scop de natura materiala sau spirituala.
Succesul se refera efectivitate, la atingerea scopurilor si tintelor in mod eficient cu utilizarea
optima resurselor pentru a atinge tintele urmarite. Recunoasterea sociala, implinirea emotionala
cat si performantele personale atinse sunt o masura a succesului. La success ajungi prin
depasirealimitelor, iesirea din zona de comfort si invatarea din greseli. Adaptarea la nou,
flexibilitatea si capacitatea de se mula pe schimbarile externe si interne, contribuie la gasire de
solutii eficiente pentru realizarea obiectivelor propuse. Succesul in afaceri inseamna sa atingi
nivelul financiar dorit fara sa ai nici un regret sau amintire neplacuta ,, Si nu regret nici perioada
grea de la inceput, cand stricam toate camasile mele cu glicol, nici faptul ca am ales sa nu fac
niciun compromis. Am construit incet si toate au venit la timpul lor’’ Daniel Guzu (Duraziv,
Fabryo). ,,Succesul inseamna sa cunosti ceea ce conteaza cu adevarat pentru tine, ce te reprezinta
si duce la implinirea ta, la dezvoltarea ca persoana. In afaceri, reprezinta indeplinirea si chiar
depasirea obiectivelor, fara a face rabat de la etica’’Bogdan Sgarcitu (Bechtel),
5. Masurarea succesului
Succesul poate fi cuantificat printr-un sistem de masurarea performantei, din punct de vedere
strategic, operational cat si din perspectiva echipei intr-o abordare integrata, pentru a avea o
atitudine proactiva, de prevenire a problemelor nu doar de rezolvare a crizei (Shanks, 2005)

Eficiența organizațională arata cat de eficienta este o organizație în atingerea rezultatelor pe

care intenționează să le producă (Kello, John 2007). Exista anumite zone cheie pentru eficienta
organizationala cum ar fi: managementul talentelor, dezvoltarea leadershipului, designul și
structura organizației, proiectarea măsurătorilor și a tabelelor de scor, implementarea schimbării
și transformării, implementarea proceselor și a tehnologiilor inteligente pentru gestionarea
resursele umane. Anumite domenii din stiintele sociale pot ajuta specialistii sa creeze si sa
mentina eficienta organizationala:

 Luarea deciziilor - Modalitățile de luarea deciziilor în timp real, îmbunătățind calitatea

deciziilor prin folosirea unor elemente de comportament social in economie, rezultatele
fiind folosite la eficientizarea organizatiei.

 Schimbarea și învățarea - Modalitățile prin care oamenii învață, schimbă, adoptă și se

supun dinamicii mediului înconjurător și folosesc aceste cunoștințe pentru a creea
organizații eficiente care sunt pionieri ai schimbării și învățării

 Eficacitatea grupului - Modalitățile prin care oamenii lucrează bine împreună, în special
prin aducerea de idei și inovații, prin protocoale de lucru ale oamenilor in echipa, prin
impactul digitizării și virtualizării în organizații pe aceste protocoale
  Sisteme de auto-organizare și adaptare - Modalitățile prin care funcționează sistemele
de auto-organizare și sistemele in rețea și modalitățile concrete prin care pot fi aplicate
pentru a face organizațiile mai eficiente.
Eficienta organizatorica este esentiala pentru organizatii la luarea deciziilor de finantare, pentru
ca fundatiile si finantatorii considera finantarea o investitie cu capital de risc. 
Eficacitatea organizațională depinde de performanța organizațională (Richard et al., 2009) la care
se adauga rezultatele de performanță internă asociate în mod normal cu operațiuni mai eficiente
impreuna cu alte măsuri externe, care nu au legatura cu evaluarea economică, cum ar fi
responsabilitatea socială a întreprinderilor. (Holbeche, 2005)
In timp ce majoritatea liderilor nonprofit definesc eficacitatea organizațională ca "răspundere
asupra rezultatelor" sau măsura în care o organizație atinge niveluri specificate de progres spre
obiectivele proprii, cativa lideri nonprofit definesc eficacitatea ca "minimizare a costurilor" sau
reducerea la minimum a fondurilor și a cheltuielilor. (Richard et al., 2009)
  Eficiența organizațională este de obicei evaluată în cadrul organizațiilor nonprofit folosind
modele logice. Modelele logice sunt instrumente de management utilizate pe scară largă în
sectorul nonprofit pentru evaluarea programelor. Modelele logice sunt create pentru programe
specifice coreland intrările specifice, măsurabile cu impacturile specifice, măsurabile.
(Appelbaum, Eileen, 2000) În mod tipic, modelele logice specifică modul în care banii și timpul
personalului, produc activități și rezultate, cum ar fi serviciile livrate, ceea ce duce, la rândul lor
duc la îmbunătățirea sănătății beneficiarilor.
Organizatiile foarte performante (HPO) sunt foarte implicate comparativ cu organizatiile
birocratice si se adapteaza eficient si eficace la mediul intern si extern, schimbandu-si modul si
practicile de operare ca sa raspunde nevoilor si sa isi atinga telurile tintele de success pe termen
lung si pe termen scurt.
Flexibilitatea, satisfactia clientilor, munca eficienta in echipa, incurajarea diverisitatii si
adaptabilitatea la mediu sunt caracteristicile de success ale organizatiilor foarte performante care
isi imbunatatesc permanent capacitatile si competentele de baza investind in forta lor de munca
pentru crestere si excelenta. (De Waal, A., 2007). 
Optimizarea continua este o masura a succesului si se realizeaza prin crearea unui set de
indicatori care vor fi indica progresul companiei si valorile obtinute asa cum vedem intr-un
studiu facut de catre Centrul American de Studii asupra Calitatii si Productivitatii (APQC,2011)
in care 99% dintre companiile intervievate despre succes si masurarea lui au implementat un
sistem de masurare a performantelor. Optimizarea in afaceri se refera la cresterea calitatii si
imbunatatirea ciclului de productie pentru obtinerea unei capacitati suplimentare de productie cu
aceleasi resurse. Dar acest lucru trebuie decis de catre manager in directia cresterilor veniturilor
companiei sau daca e cazul, in directia diminuarii capacitatii de productie pentru scadera
costurilor. Pentru a capitaliza aceasta capacitate suplimentara, compania va trebui sa creasca
vanzarile catre clientii existenti si, in paralel, sa-si promoveze produsele catre clienti noi. Daca
departamentele de marketing si vanzari nu reusesc sa creasca vanzarile si, prin urmare,
veniturile, atunci ar trebui sa eliminam aceasta capacitate. Monitorizand indicatorii de
performanta de-a lungul timpului, managerul de productie se va adapta la miscarile pietii, va lua
decizii rapide pentru a eficientiza activitatea de productie, de exemplu, va vedea capacitatea
suplimentara creata in urma optimizarilor procesului de productie; si va alege optiunea optima,
tinand cont de masurarea capacitatii pietei si de costurile existente.
Arie Halachmi (Halachimi, 2005) sustinea masurarea performantei si prezenta urmatoarele
motive: 
• Daca nu poti masura nu intelegi 
• Daca nu intelegi nu poti controla
• Daca nu poti controla nu poti imbunatati
• Oamenii vor face ceea ce au de facut daca stiu ca vei masura (rezultatele)
• Daca nu masori rezultatele nu poti deosebi succesul de insucces 
• Daca nu stii ca ai succes nu poti recompensa succesul 
• Daca nu recompensezi succesul, probabil ca recompensezi insuccesul
• Daca nu recunosti succesul nu il poti sustine/incuraja
• Daca nu deosebesti succesul de insucces nu poti invata din greseli
• Daca nu recunosti insuccesul vei repeta greselile si vei continua sa irosesti resursele
• Daca nu poti corela rezultatele cu resursele consumate nu stii care este costul real
• Daca nu poti sa demonstrezi ca ai obtinut rezultate iti vei submina capacitatea de a comunica cu
principalii interesati.
Cultura recompensarii performantei intr-o companie ramane in sarcina managerilor care pot
demontra astfel obtinerea de rezulate si atingerea obiectivelor strategice.
Sistemele de masurarea performantelor ajuta la un mai bun control si simplificare a proceselor
cat si la o mai buna comunicare a rezultatelor obtinute sau a deficientelor de remediat pentru ca
produsele sa raspunda cerintelor clientilor (Client Relations Management-CRM)
In CRM, managementul relatiilor cu clientii, urmatorii factori de succes vor contribui la
obtinerea performantei in activitate:
* Stabilirea unor teluri si scopuri masurabile referitor la client si proritizarea solutiilor
* Obiectivele de afaceri si operatiunile trebuie sa fie aliniate
* Conducerea generala trebuie sa implice in proiectele CRM, care comunica strategic modul in
care sunt sustinute obiectivele de afaceri
* Personalizare excesiva a produselor trebuie inlaturata pentru reducerea costurilor
* Beneficiarii finali trebuie implicati pe toata durata proceselor si instruiti referitor la avantajele
si functionalitatea in efectuarea proceselor de afaceri automatizate
* Masurarea si monitorizarea performantei prin sistemul relatiilor cu clientii care au impact si
asupra resurselor umane, tehnologiei si proceselor de productie.

6. Elemente ale succesului in cadrul proiectelor

Aceste elemente sunt:
1. Identificarea situatiei ce trebuie solutionata. Problema se refera la un grup tinta, bine
determinat ca timp si spatiu. Identificati cauzele care o genereaza si analizati aceste cauze. De
asemenea, urmariti formularea enuntului problemei, acesta este essential in definirea telurilor,
scopurilor cat si a obiectivelor proiectului.

2. Stabilirea grupului tinta si a beneficiarilor proiectului. Grupul tinta este format din grupul
de persoane implicate in problema de solutionat. Beneficiarii proiectului sunt persoanele care se
vor bucura direct de rezultatele proiectului avand in vedere ca resursele materiale, logistice si
umane sunt specifice pentru grupul tinta.

3. Scopul trebuie sa fie bine definit, la obiect si concret, corespunzator rezultatelor de obtinut

prin metodele cele mai eficiente in timpul optim alocat.

4. Obiective SMART (specifice, masurabile, tangibile, realiste, incadrate in timp).

5. O justificare cu argumente bazate pe date concrete si statistici ale obligativitatii

solutionarii situatiei / problemei grupului tinta. Se mentioneaza si efectele generate de problema,
cat si cum va fi stadiul problemei la incheierea proiectului si cum vor influenta realizarile
proiectului viata beneficiarilor.

6. O amanuntita detaliere a activitatilor care vor fi derulate pentru atingerea obiectivelor,

folosirea de diagrame Gantt, pentru obtinerea unei imagini cadru asupra momentelor de
desfasurare a activitatile, asupra resurselor necesare derularii activitatilor cat si a dependentei
resurselor de activitati si mai ales perioada in care acestea vor fi derulate.

7. Descrierea in detaliu si cu acuratete a metodologiei proiectului. In acest punct al

proiectului este necesara descrierea in detaliu a efectuarii activitatilor proiectului.

8. Buget realist, efectiv croit pe necesitatin obtinut in urma cercetarii preturilor existente pentru
bunurile si serviciile necesare efectuarii proiectului.

9. Un detaliat plan de evaluare si monitorizare, pentru a observa daca proiectul se desfasoara

conform planului si pentru a vedea la final daca obiectivele au fost atinse.

10. O strategie eficienta de promovare a proiectului ceruta de finantator, prin care numele sau
va fi cunoscut de catre beneficiar.

11. O strategie de gestionare a riscurilor posibile ce pot impiedica buna derulare a proiectului,
prin care se arata toate riscurile ce pot aparea si se elaboreaza moduri de gestionare a acestora.

12. Un plan real de sustenabilitate a proiectului prin care finantatorul se asigura ca proiectul

are capacitate manageriala, logistica, tehnica si financiara, de implentare a acestuia dupa
finantarea obtinuta.
13. Un plan eficient de promovare a rezultatelor astfel incat se disemineaza publicului tinta
rezultatele obtinute prin implementarea proiectului.

14. Partenerii care sprijina proiectul pot aloca resurse financiare sau alte beneficii.

15. O echipa profesionista si dedicata proiectului, care sa determine buna desfasurare a

acestuia.

7. Tipuri de success
Cultura organizationala
Pentru a identifica tipurile de success cat si legatura dintre succes si organizatie, trebuie sa ne
referim la conceptul de cultura organizationala. Davis a definit cultura organizationala ca fiind
“un ansamblu de valori și credințe împărtășite de personalul unei organizații, cu anumite
semnificații și care le oferă reguli pentru un comportament acceptat” (Davis, 1984). Aceste
valori si traditii evidentiaza scopul, modul de actiune, contextul procedurile si atitudinile din
organizație. Cultura e o unitate de norme fundamentale colective, expresie a identitatii culturale
iar cultura unei organizatii poate fi considerata o diversitate orientata spre success.
(Alexandrescu, SNSPA, 2015).
Cele patru tipuri de culture organizationale dupa Charles Handy (Handy, 1996) sunt urmatoarele:
1. Putere
2. Rol
3. Sarcina
4. Existenta, sustinere, persoana

1. Cultura organizationala de tip Putere, individualista, poate fi definita prin metafora

paianjenului care sta in centrul panzei sale pe care o controleaza, la fel si managerul, sta la
comanda organizatiei inconjurat de cercurile de departamente si oameni de la diferite nivele de
influenta. Cei dornici de putere se vor lupta sa ajunga cat mai aproape de centrul de comanda;
controlul resurselor este cheia acestui tip de cultura organizationala. Avantajele sunt legate de
luarea deciziei si adaptarea rapida la schimbari, conducerea de varf trebuie sa fie profesionista,
performanta se masoara prin rezultate, dezavantajele vin odata cu succesiunea la varful ierarhic,
cu marimea organizatiei care poate necesita mai multa indepententa in luarea deciziilor chiar si
financiare. Modalitatile de obtinere a profitului pot fi dure si neortodoxe odata cu cresterea
competitiei. Angajatii pot lucra fara entuziasm si cu minim de efort daca nu sunt puternic
motivate de telurile companiei.

2. Cutura organizationala de tip Rol, cu o organizatie functionala, specializata, standardizata,

condusa prin reguli si proceduri care definesc sarcinile de indeplinit, autoritatea functiei, tipul de
comunicare si rezolvarea diferendelor este ca un templu sustinut de coloane si grinzi, fiecare
department jucand un rol specific in mentinerea pozitiei organizatiei in top. Angajatii nu
conteaza ca personalitati individuale, eficienta activitatilor e data de delegarea responsabilitatii si
a muncii, de un mediu stabil economic, in care piata este solida, predictibila si controlabila, in
care ciclul de viata al produsului e lung, cum e in sectorul public.

Puterea in cultura de rol se afla in pozitia ocupata si in indeplinirea eficienta sarcinilor de

serviciu, nu se incurajeaza puterea personala, iar performanta individuala e tolerata la nivelul
ocupat. Domina regulile si procedurile, astfel incat adaptarea la schimbarea e lenta, nevoia de
adaptare nefiind inteleasa la timp, in consecinta flexibilitatea nu e atuul acestui tip de cultura
organizationala care e potrivita pentru o economie de anvergura, unde conteaza mai mult
performanta tehnica si nivelul avansat de specializare decat inovatia produsului sau costul de
intretinere. In ceea ce priveste angajati, acest tip de cultura organizationala ofera Securitate si
ocazia de a siguranta, expertiza si performanta in domeniu sunt recompensate salarial si prin
promovare pe scara ierarhica pe domeniile operationale, rezultatele fiind cele care conteaza.
Angajatii vor avea control asupra muncii lor doar ca directori generali.

3. Cultura organizationala de tip Sarcina se orienteaza spre indeplinirea muncii sau

proiectului de efectuat in regim interconectat, in care puterea se concentreaza pe intersectiile si
nodurile de retea, tip matrice sau pe structura de tip proiect. Angajatii nu au obiectiv, statut sau
stil individual, ei se unesc in echipe motivate de atingerea telurilor si scopurilor organizatiei. Prin
cultura echipei si prin utilizarea eficienta a resurselor materiale se obtin rezultatele iar atingerea
tintei propuse este ceea ce conteaza, nu puterea individuala. Satisfactia angajatilor e data de
performanta si influenta exercitata de pozitia din companie asupra echipei pe care o conduce, la
care se adauga autonomia, cat si relatiile de cooperare si respect pentru succesul proiectului
comun. Astfel competentele si abilitatile primeaza pentru adaptarea usoara si flexibilitatea
manifestate fata de un mediu economic competitiv in care viata produsului e scurta si viteza de
reactie este esentiala. Dificultatea acestui tip de cultura organizationala consta in conducerea
unei organizatii mari ca pe un grup flexibil foarte performant.

Directorii generali detin controlul prin alocarea de proiecte, oameni si resurse, dar nu controleaza
metodele de lucru si procedurile zilnice, facilitand astfel utilizarea justificabila a resurselor fara
lupta politica pentru obtinerea lor care ar scadea moralul in grupurile de lucru si le-ar impinge sa-
si atinga obictivele individuale in dauna organizatiei. Cultura organizationala de Sarcina se
transforma in cultura de tip Rol cand resursele sunt limitate iar organizatia nu are succes,
managerii isi folosesc pozitia in companie ca sa controleze resursele, si utilizeaza regulile si
procedurile pentru a creste productivitatea.
4. Cultura organizationala de tip Persoana se bazeaza pe o constelatie de personalitati de mare
anvergura, iar organizatia ii sustine si furnizeaza acestora resursele necesare succesului.
Mecanismele ierahice si de control nu isi au rostul in acest tip de cultura organizationala decat
daca sunt aceptate de catre personalitatile implicate. Influenta este impartita iar puterea e data de
performanta si excelenta personalitatilor participante. Pot fi angajati consultanti pentru sustinerea
proiectelor, in general astfel procedeaza universitatile care au cercetatori cu proiecte de cercetare
sau experti in IT, arhitecti, consultant financiari, sau experti media, etc

Bibliografie

1. Allaire, Yvan, Farsirotu, Mihaela; 1998; Management strategic, Strategiile succesului in

afaceri; traducere si adaptare Camelia Dumitru, Alin Th. Ciocirlie; Editura Economics,
Bucuresti, Romania
2. Alexandrescu Dana Ioana, Cultura organizationala – Diversitate orientate spre success,
SNSPA, 2015
3. Appelbaum, E. Manufacturing Advantage: Why High-performance Work Systems Pay
Off. Cornell University Press, 2000. 
4. Asociatia Project management Romania- Managementul Proiectelor-glosar ed.
Economica 2002
5. Constantin Opran, Managementul proiectelor, Bucureşti: Comunicare.ro, 2014.
6. Covrig, Mircea si Opran, Constantin; 2001; Managementul proiectelor; Agentia
Manageriala pentru Cercetare Stiintifica Inovare si Transfer Tehnologic -Politehnica;
Editura Pritech 2000; Bucuresti.
7. Davis, S.M. Managing corporate culture. Ballinger, Cambridge, MA, 1984
8. Dictionar explicativ al limbii romane, editia a II a revazuta si adaugata, 2009, Bucuresti
9. Drucker, P. F., The Effective Executive, Harper Business Essentials, 2002
10. Drucker, P., F., Managing in the Next Society, St`s Martin Press, 2002.
11. Eardley, A., Uden, L., Inovative Knowledge Management: Concepts for Organizational
Creativity and Collaborative Design, Information Science Reference, USA, 2011.
12. Essential manager's manual; Dorling Kindersley Publishing house; London; United
Kingdom.
13. Firestone, J. M., McElroy, M. W., Key Issues in the New Knowledge Management,
Butterworth Heinemann, USA, 2003.
14. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 2000
15. Arie Halachimi-Performance measurement and performance management, International
Journal of Productivity and Performance Management, vol. 54 no. 7, 2005
16. Handy, C. B. Gods of management: The changing work of organizations. Oxford
University Press, USA, 1996.
17. Holbeche, L. The High Performance Organization: Creating Dynamic Stability and
Sustainable Success. Routledge, 2005 
18. 0. Ichijo, K., Nonaka, I., Knowledge Creation and Management. New Challenges for
Managers, Oxford University Press, 2007.
19. Kello, John "High-Performance Organization Model". Encyclopedia of Industrial and
Organizational Psychology, 2007.  (Vol. 1, pp. 306-308): 306–308.
20. Nonaka, I., Takeuchi, H., The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies
Create the Dynamics of Innovation, Oxford University Press, New York, 1995.
21. Peters, T., Waterman, R., In Search of Excellence. Lessons from America`s Best-Run
Companies, 1982
22. Richard, P. J., Devinney, T. M. Yip G. and Johnson G., Measuring Organizational
Performance: Towards Methodological Best Practice, Journal of Management, 2009
23. Sinteza – Programe Operaționale, http://www.fonduri-ue.ro/po-2014-2020. Heller,
Robert si Hindle, Tim; 2001;
24. Heather Shanks – Ten strategies for creating effective performance measurement
systems, International Journal of Productivity and Performance Management, vol 54 no.7,
2005
25. De Waal, A. "The characteristics of a high performance organization",  Research Gate, 6
March 2007.
26. Weiss, A., Mackay, N., The Talent Advantage – How to Attract and Retain the Best and
the Brightest, John Wiley & Sons, USA, 2009.
27. Wolf, J., Seven Disciplines of a Leader, How to Help Your People, Team and
Organization Achieve Maximum Effectiveness, John Wiley & Sons, USA, 2014