MANAGEMENTUL

PROIECTELOR

- CURS -

Prof.dr.ing. Florin POPESCU

1
 CUPRINS
INTRODUCERE

PARTEA ÎNTÂI
BINE AȚI VENIT ÎN LUMEA MANAGEMENTULUI PROIECTELOR
Capitolul 1 Ce este un proiect?.................................................................5
Capitolul 2 Ce este managementul unui proiect?...................................7
Capitolul 3 De ce este necesar managementul unui proiect?..............14
Capitolul 4 Cheile reușitei unui manager de proiect.............................15

PARTEA A DOUA
FAZA DE DEMARARE A PROIECTULUI
Capitolul 5 Clarificați conținutul și limitele............................................20
Capitolul 6 Derularea planului de activitate...........................................30
Capitolul 7 Termene – când va fi gata proiectul?..................................46
Capitolul 8 Omul - Resursa proiectului și sursa reușitei sale..............62
Capitolul 9 Costuri și bugetul proiectului..............................................88
Capitolul 10 Înțelegeți mediul dvs. de proiect........................................97
Capitolul 11 Călătorie în necunoscut:
planificarea gestionării riscurilor....................................106

PARTEA A TREIA
FAZA DE EXECUȚIE A PROIECTULUI
Capitolul 12 Controlați proiectul și urmăriți
progresul lucrărilor..........................................................118
Capitolul 13 Probleme de comunicare..................................................131
Capitolul 14 Încurajați performanța printr-un leadership eficient......145

PARTEA A PATRA
FAZA DE ÎNCHIDERE A PROIECTULUI
Capitolul 15 Faza de închidere se pregătește......................................162
Capitolul 16 Încheiați proiectul cu bine................................................167

PARTEA A CINCEA
REGULA CELOR ZECE
Capitolul 17 Cele zece elemente esențiale
în managementul de proiect............................................176

2
 INTRODUCERE

Omul creează și gestionează proiecte încă de la începutul timpului. Fie

că este construcția Marelui Zid Chinezesc, călătoria pe Lună sau construcția
Turnului Eiffel, toate aceste lucrări - pe cât de diferite sunt – constituie tot
atatea proiecte! Și, dupa cum bine știți, au fost toate succese uriașe, chiar
dacă termenele și bugetele au fost depășite cu mult!
În mod tradițional, proiectele erau destul de complexe și de o anumită
dimensiune. Primul proiect care a utilizat tehnici moderne de management,
sistemul de arme Polaris la începutul anilor '50, a fost un coșmar tehnic și
administrativ. Echipele de specialiști au planificat și monitorizat o multitudine
de activități de cercetare, dezvoltare și producție. Au produs tone de
documente pentru a înregistra lucrări complexe. Drept urmare, oamenii au
început să vadă managementul de proiect ca pe o disciplină extrem de
tehnică care necesită utilizarea de grafice confuze. În ochii lor, a fost o
activitate consumatoare de timp excesiv, rezervată specialiștilor și, prin
urmare, cu adevărat dincolo de îndemâna oamenilor obișnuiți!
Odată cu creșterea constantă a proiectelor uriașe, complexe și
provocatoare din punct de vedere tehnic în societatea actuală, pentru ca
acestea să aibă succes, este vital ca oamenii să-și dedice cariera planificării
și managementului. Cu toate acestea, în ultimii 25 sau 30 de ani, numărul
de proiecte a explodat în diferite domenii profesionale. Proiectele de toate
tipurile și dimensiunile sunt acum esentiale in activitatea întreprinderilor.
Această curs vă va ajuta să percepeți simplitatea principiilor de bază
ale managementului de proiect de succes. Este nevoie de mai puțin de zece
minute pentru a stăpâni cea mai complexă tehnică de analiză! În acest curs,
vă prezentăm informațiile necesare pentru planificarea și gestionarea
proiectelor și oferim orientări importante pentru dezvoltarea și utilizarea
acestor informații. Veți descoperi că adevărata provocare a succesului
proiectului o reprezintă multitudinea de persoane care pot fi afectate sau
necesare pentru realizarea acestuia, precum și multitudinea de sarcini și
dependențe dintre aceste sarcini. În acest curs, vă oferim o mulțime de
sfaturi și îndrumări pentru a identifica jucătorii-cheie și apoi a-i implica.
Simpla cunoaștere nu te va face însă un manager de proiect bun.
Trebuie să poți să-ți aplici cunoștințele. Tema acestui curs este următoarea:
tehnicile de management de proiect nu sunt sarcini dificile care trebuie

3
îndeplinite doar pentru a duce la bun sfârșit un proces dat. Este mai degrabă
un mod de reflecție, comunicare și acțiune. Această abordare este parte
integrantă a modului în care abordăm zilnic fiecare aspect al lucrărilor
noastre.
Cursul parcurge toate instrumentele și tehnicile esențiale de care aveți
nevoie pentru a vă planifica, programa, finanța, organiza, gestiona și
controla proiectele.
Vă vom prezenta aceste informații în ordine cronologică, urmând
progresul logic al unui proiect. Altfel spus, va trebui să vă localizați în timp în
proiectul vostru, întrebându-vă în ce fază va aflati. Există trei faze cheie,
fiecare având propriile sale specificități, probleme, provocări și soluții.

4
 PARTEA ÎNTÂI
BINE AȚI VENIT ÎN LUMEA MANAGEMENTULUI
PROIECTELOR

Capitolul 1
Ce este un proiect?
Companiile și organizațiile de succes dezvoltă proiecte care produc
rezultatele așteptate în timp util și folosind resursele planificate. Drept
urmare, companiile sunt din ce în ce mai dornice să găsească oameni care
excelează în arta de a evolua într-un mediu flexibil, bazat pe proiecte.

Definirea noțiunii de proiect

Daca ar fi sa lucrați într-o întreprindere, vă puteți asuma o mulțime de

sarcini în fiecare zi: pregătirea unei agende, realizarea unei întâlniri,
proiectarea unei campanii de marketing sau mutarea în spații noi. Cu
excepția cazului în care ziua ta este mai degraba așa: faceți un sistem
informațional mai ușor de utilizat, dezvoltați un compus în laborator sau
îmbunătățiți imaginea publică a companiei. Toate aceste sarcini nu sunt un
proiect. Cum putem distinge sarcinile care formează un proiect? Această
secțiune vă va ajuta să faceți diferența.

Înțelegerea celor trei componente principale ale unui

proiect
Un proiect este o întreprindere temporară implementată pentru a
genera un produs, serviciu sau rezultat unic. Mare sau modest, un proiect
are întotdeauna următoarele caracteristici:

• Un obiectiv specific: rezultate sau produse dorite;

• Un calendar: o dată de început și de sfârșit clar definite;
• Resurse necesare: personal, finanțare și alte resurse

După cum se poate observa în figura 1-1, fiecare componentă va

afecta pe celelalte două. De exemplu, schimbarea sau înmulțirea tipurilor de
rezultate preconizate poate necesita timp suplimentar sau mai multe
resurse. Devansarea termenelor poate necesita o reducere a obiectivelor
sau o creștere a cheltuielilor (de exemplu, prin plata orei suplimentare pentru
5
personalul implicat). Munca realizată servește la obținerea rezultatelor
dorite.

Fig. 1-1 Legătura dintre cele trei componente principale ale unui proiect

Deși există multe alte considerente care pot afecta desfășurarea proiectului,
aceste trei componente constituie baza unei definiții a proiectului pentru
managementul de proiect din următoarele motive:

• Singurul scop al unui proiect este producerea de rezultate

specificate în obiectul său;
• Data de încheiere este un element esențial al definiției unui
management de proiect reușit: rezultatul dorit trebuie furnizat
într-un anumit termen pentru a satisface nevoia inițială;
• Disponibilitatea resurselor determină natura produselor pe care
proiectul este capabil să le genereze.

Diversitatea proiectelor

Există tot felul de forme și dimensiuni de proiecte, cum ar fi:

• Mari sau de mică anvergură:

o Construcția unui metrou, care poate costa 1 miliard de euro
și necesită 10 sau 15 ani de muncă, este un proiect.
o Pregătirea unui raport privind cifra de afaceri lunară, care
vă poate lua o zi, este de asemenea un proiect.

• Proiecte care implică un număr mare de oameni sau doar o

persoană:
o Formarea celor 10.000 de angajați ai companiei dvs. in
baza unei noi politici de activitate este un proiect.

6
 o Regândirea mobilierului și a echipamentelor din biroul dvs.
este, de asemenea, un proiect.

• Pot fi definite printr-un contract formal sau un acord

informal:
o Un contract semnat cu un client pentru construcția unei
case este un proiect.
o Promisiunea pe care o faci colegului tău de a instala
software nou este, de asemenea, un proiect.

• Pot fi profesionale sau personale:

o Inițierea in cadrul companiei dvs. a unei campanii de
donare de sânge este un proiect.
o Organizarea unei mese pentru 15 persoane acasă,
renovarea casei dvs., organizarea unui eveniment
personal sau crearea unei afaceri sunt tot atâtea proiecte.

Oricare ar fi caracteristicile proiectului dvs., acesta este definit de

aceleași trei componente descrise în secțiunea anterioară: rezultate (sau
obiective), date de început și de sfârșit și resurse. Informațiile necesare
pentru a planifica și gestiona rămân aceleași indiferent de proiect, deși
gradul de dificultate și timpul necesar pentru finalizarea acestuia variază. Cu
cât veti planifica și gestiona mai atent proiectele dvs. cu atât veti avea mai
multe șanse de succes.

Capitolul 2
Ce este managementul unui proiect?
Managementul unui proiect implică totuși procese repetitive și
reproductibile, indiferent de proiect. Aceste procese conduc la ducerea la
bun sfârșit a proiectului. Managementul de proiect include doar trei faze –
(1) Demararea și planificarea, (2) Execuția si (3) Închiderea - și cinci categorii
de procese pe care le vom descrie in continuare.

Pentru a executa aceste procese cu succes, sunt necesare

următoarele elemente:

7
 • Informații: date precise, complete și la timp furnizate pentru
planificare, monitorizarea performanței și evaluarea finală a
proiectului;

• Comunicare: partajarea completă și la timp a informațiilor între

persoanele relevante și grupurile de oameni pe toată durata
proiectului;

• Angajament: promisiunile membrilor echipei de a obține

rezultatele așteptate în timp util și în bugetele alocate.

Faza de demarare si pregatire

Faza de demarare și pregătire include procesele de pornire și
procesele de planificare ale proiectului. Aceasta fază este, de cele mai multe
ori, ignorată, ceea ce conduce la eșecul multor proiecte.

Procesele de demarare

Procesele de demarare vizează clarificarea necesității proiectului,

definirea așteptărilor cheie și bugetele pentru obținerea de resurse, precum
și începerea identificării actorilor care ar putea fi implicați în proiectul dvs.
Uneori, procesul de pornire este informal. Pentru un proiect mic, poate
fi doar o discuție și un acord verbal. În alte cazuri, în special in proiecte mari,
aveți nevoie de o analiză oficială, iar decizia revine șefului sau altor membri
ai conducerii companiei.
Atunci când iau în considerare adoptarea unui proiect, factorii de
decizie își pun singure următoarele două întrebări:

• Vom intra în acest proiect? Jocul merită luat în considerare

ținând cont de costul acestui proiect?

• Putem să ne angajăm în acest proiect? Este fezabil din punct de

vedere tehnic? Avem resursele necesare?

Dacă răspunsul la ambele întrebări este „Da”, puteți continua procesul

de planificare, în timpul căruia va fi elaborat un plan de proiect.

Procesele de planificare

8
 Procesele de planificare constau în detalierea conținutului, termenelor,
resurselor și riscurilor proiectului, precum și modalitățile de comunicare,
calitatea și gestionarea achizițiilor externe de bunuri și servicii prevăzute.
Aceste procese includ, de asemenea, crearea echipei de proiect, înghețarea
datelor proiectului care vor servi drept referință în timpul implementării,
comunicarea cu părțile interesate ale proiectului și anunțarea proiectului lor.
Procesele de planificare răspund faimosei reguli a celor 5 C - "ccccc": ce?
(obiectiv) cum? (planul de acțiune) când? (calendar) cine? (resurse) cât de
mult? (buget).

Concret, atunci când știi ce vrei să faci și crezi că este posibil, ai nevoie
de un plan detaliat care să descrie modul în care tu și echipa ta o vei face.
Următoarele elemente ar trebui să fie incluse în planul de management de
proiect:

• imaginea de ansamblu a motivelor pentru care ați creat proiectul

dvs.;

• descrierea detaliată a rezultatelor așteptate;

• o listă a constrângerilor întâlnite în timpul proiectului;

• o listă cu toate ipotezele legate de proiect;

• o listă a tuturor lucrărilor de efectuat;

• o defalcare a rolurilor pe care le vei juca tu și membrii echipei

tale;

• o programare detaliată a proiectului;

• cerințe de personal, financiare și resurse non-umane (de

exemplu, echipamente, facilități și informații);

• o descriere a modului de gestionare a principalelor riscuri și

incertitudini;

• planurile de comunicare ale proiectului;

9
 • planuri pentru a garanta calitatea proiectului

Următoarele sarcini fac parte din pregătirea de la începutul lucrărilor:

• Anunțați rolurile tuturor participanților: anunțați numele

persoanelor care vor participa la proiect, chiar dacă știu deja că
vor face parte din acesta;

• Faceți prezentări în cadrul echipei și expuneți proiectul: ajutați

membrii echipei să se conecteze între ei, să înțeleagă scopul
proiectului și interacțiunile dintre diferitele părți;

• Prezentați atribuirea sarcinilor tuturor membrilor echipei,

explicând ce vă așteptați de la ei: descrieți misiunea și
coordonarea lor în cadrul echipei;

• Definiți modul în care funcționează echipa de proiect: descrieți

cum echipa va comunica zilnic, va lua decizii și va rezolva
conflictele. Creați proceduri care pot fi necesare pentru
funcționarea echipei;

• Puneți în aplicare sistemele de monitorizare necesare: anunțați-

vă deciziile cu privire la sistemele și conturile pe care le veți
utiliza pentru a urmări programul, lucrările și cheltuielile și
implementați-le;

Notează-ți întotdeauna planurile proiectului. Acest lucru vă va permite

să clarificați detaliile și să reduceți riscul uitării. Planul unui proiect mare
poate lua sute de pagini, dar cel al unui proiect minuscul poate fi rezumat cu
câteva rânduri pe o foaie de hârtie, chiar și pe ... un șervețel!
Succesul proiectului dvs. depinde de claritatea și precizia planului dvs.
și de convingerea părților interesate de succesul său. Luând în considerare
experiențele trecute îți va face planul mai realist. Implicarea celorlalți în
dezvoltarea planului promovează angajamentul lor de a lucra pentru
succesul proiectului.

10
 Faza de execuție

Faza de execuție include procesele de execuție și monitorizare și

control ale proiectului. Obiectivul fazei de execuție este de a urmări progresul
proiectului cât mai îndeaproape, gestionând rapid și cu exactitate orice
schimbare în termeni, cost și calitate, comparativ cu ceea ce a fost planificat
inițial în faza anterioară.

Procesele de execuție

Procesele de execuție constau în gestionarea echipei de proiect,

gestionarea părților interesate ale proiectului, precum și implementarea
planurilor de proiect.
Procesele de execuție răspund la întrebarea: „Echipele avansează în
activitatea lor? "
După ce v-ați prezentat proiectul, ați intrat în cele din urmă în centrul
problemei: munca efectivă! În cadrul proceselor de execuție sunt
următoarele sarcini:

• Finalizați sarcinile: executați lucrările planificate în planul de

proiect;

• Calitatea garanției: asigurați-vă întotdeauna că munca și

rezultatele respectă cerințele, precum și standardele și
directivele în vigoare;

• Conducerea echipei: distribuie sarcinile, verifică rezultatele și

rezolvă problemele;

• Îmbunătățirea echipei: oferă instruire și oferă sfaturile necesare

pentru a îmbunătăți abilitățile membrilor echipei;

• Partajează informații: oferă informații pentru diferiți actori.

Procesele de monitorizare și control

Procesele de monitorizare și control constau în monitorizarea și

controlul performanței. Această fază poate duce la rezultate specifice

11
proiectului, redactarea rapoartelor de progres și a altor comunicări.
Procesele de monitorizare și control răspund la următoarele întrebări:
„Proiectul avansează pe cât posibil? așteptat în termeni, cost și calitate? ";
„Dacă observăm diferențe de performanță între planificat și real, ce putem
pune rapid în aplicare pentru a evita orice derivă? "
Pe teren, pe măsură ce proiectul progresează, trebuie să vă asigurați
că planurile sunt respectate și rezultatele așteptate obținute. Procesele de
monitorizare și control includ următoarele sarcini:
• Comparați performanța în planul proiectului: colectați informații
despre rezultate, actualitatea și utilizarea resurselor, urmăriți
modificările planului și implementați corecțiile necesare;

• Rezolvați problemele: modificați sarcinile, programele sau

resursele pentru a repune proiectul pe calea cea buna, conform
planului sau pentru a negocia o modificare a planului în sine;

• Mențineți pe toată lumea informată: mențineți părțile interesate

informate cu privire la succesele echipei, la problemele
întâmpinate și la modificările planului de proiect.

Faza de închidere

Faza de închidere include procesele de închidere.

Unul dintre obiectivele principale ale acestei faze este să înveți din
greșelile tale pentru a valorifica experiența unică pe care ai trăit-o.
Procesele de închidere constau în evaluarea rezultatelor obținute,
obținerea aprobării clientului, atribuirea altor sarcini membrilor echipei de
proiect, închiderea conturilor și efectuarea unei evaluări finale. Această fază
poate duce, de exemplu, la adoptarea versiunii finale a rezultatelor
proiectului, înregistrarea recomandărilor și sugestiilor pentru proiectele
viitoare.
În practică, finalizarea sarcinilor atribuite este doar o parte din
închiderea unui proiect. În plus, trebuie să faceți următoarele:

• Obțineți aprobarea clienților dvs. cu privire la rezultatele finale;

• Închideți toate conturile proiectului (dacă ați folosit conturi

speciale);

12
 • Ajutați membrii echipei să treacă la următoarea lor misiune;

• Efectuați un exercițiu de feedback cu echipa de proiect pentru a

identifica pozitivele și a vedea lecțiile învățate pentru proiectele
viitoare (faceți cel puțin câteva observații informale despre
aceste lecții și beneficiile pentru viitor).

Figura 2-1. Cele 5 grupe de procese în managementul unui proiect

Ce ne învață experiența ...

Dacă acest ciclu de viață poate dura doar câteva zile pentru proiecte
mici, derularea unui proiect mare poate dura mulți ani! De fapt, pentru a se
concentra mai bine pe aspecte și pentru a facilita monitorizarea și controlul
lucrărilor, managerii de proiect subdivizează adesea proiectele mari în
diferite faze, fiecare tratate ca un mini proiect, cu respectarea celor trei faze
descrise mai sus. Indiferent de complexitatea proiectului, cele trei faze
rămân aceleași și asta este minunat în tehnicile de management de proiect:
în ciuda multiplicității și complexității proiectelor și a oricărui sector de
activitate, structura de management rămâne neschimbată.
Într-o lume ideală, trebuie să finalizați o fază înainte de a trece la
următoarea. Și, de îndată ce o fază a trecut, nu vă mai întoarceți. Însă,
perfecțiunea nu există și succesul unui proiect necesită adesea o abordare
flexibilă, chiar iterativă și pragmatică pentru a răspunde situațiilor întâlnite,
cum ar fi următoarele:

13
 • Poate că trebuie să lucrați pe două sau mai multe faze în același
timp pentru a îndeplini termene foarte stricte. Abordarea unei
faze înainte de finalizarea celei anterioare crește riscul de a
reîncepe sarcinile și poate avea ca rezultat un interval de timp și
o utilizare a resurselor mai mare decât v-ați fi așteptat. Dacă
alegeți această strategie, asigurați-vă că toată lumea înțelege
riscurile implicate și costurile asociate. În ciuda unui studiu
complet de fezabilitate și a unui plan bun, uneori nu puteți realiza
tot ceea ce vă așteptați. În acest caz, trebuie să reveniți la fazele
anterioare și să le regândiți în lumina noilor informații obținute;

• Nu ești imun la neprevăzut. Studiile de fezabilitate și rentabilitate

inițiale sunt serioase și sensibile, iar planul dvs. de proiect este
complet și realist. Cu toate acestea, trebuie să vă confruntați cu
plecarea bruscă a unor membri importanți din echipa de proiect
sau cu apariția unei noi tehnologii care este de preferat să o
folosiți față de ce ați gândit inițial. Ignorarea acestor evenimente
ar putea compromite serios proiectul tău. Prin urmare, trebuie să
reveniți la fazele anterioare și să le modificați în funcție de aceste
situații noi.

Capitolul 3
De ce este necesar managementul unui proiect?
Este indispensabil managementul unui proiect?
Gestionarea proiectelor este indispensabilă pentru cei care aleg să
atingă un obiectiv cu resurse și un calendar bine definite. Această abordare
rezolvă multe probleme, cum ar fi:

Managementul de proiect ne ajută să eliminăm greșelile

În situații critice, aveți timp și resurse limitate pentru a face față

problemelor critice. Chiar nu vă puteți permite să faceți greșeli și, dacă
acționați sub presiune și emoție (două caracteristici care se regăsesc în
situații critice), puteți fi sigur că veți face greșeli. Este imposibil să faci ceva
bine fără să planifici.

14
 Managementul de proiect vă permite să identificați și să vă
structurați activitățile

Indiferent de dimensiunea proiectului, informațiile necesare realizării

acestuia rămân aceleași. Ce ai nevoie pentru a produce? Care sunt lucrările
de făcut? Cine o va face? Când se va termina lucrarea? Ați îndeplinit
așteptările?
Poate dura câteva săptămâni sau luni pentru a oferi un răspuns
satisfăcător la aceste întrebări atunci când vine vorba de proiecte mari.
Pentru proiectele mici care durează câteva zile, sau chiar mai puțin, poate
dura doar 15 minute, dar nu veți scăpa de aceste întrebări.

Managementul proiectelor ajută la reducerea

incertitudinilor

Unele proiecte sunt mai previzibile decât altele. Cu toate acestea,

beneficiarii oricărui proiect au încă așteptări cu privire la natura rezultatului
final și când îl vor obține. Drept urmare, atunci când există multe incertitudini,
este necesar un manager de proiect pentru a dezvolta și comunica planurile
inițiale și mai apoi a evalua și raporta asupra consecințelor neașteptate.

Managementul de proiect privește toate proiectele

Oricare ar fi natura proiectului dvs., chiar personal, tehnicile utilizate în

acest curs pot fi utilizate pe scară largă: construirea unei case, organizarea
unui eveniment personal, cumpărarea și/sau renovarea unei proprietăți,
dezvoltarea unei software ... managementul proiectelor este peste tot!

Capitolul 4
Cheile reușitei unui manager de proiect
Managerul de proiect este cel care poartă responsabilitatea pentru
rezultatele proiectului său. În funcție de experiența sa în planificare, calitatea
deciziilor sale, cunoașterea managementului riscului și capacitatea sa de
adaptare, va avea calea deschisă către succes. Este suficient să spunem că
sarcina nu este ușoară, dar totuși atât de recompensatoare pentru cel care
o îndeplinește genial. Managerul de proiect va trebui să demonstreze un
anumit număr de calități și să împiedice numeroasele capcane care îl
așteaptă pe parcursul drumului parcurs de la începutul unui proiect până la
sfârșit ...

15
 Cunoașterea rolului managerului de proiect

Misiunea managerului de proiect este dificilă. Adesea reușește să se

coordoneze cu experți care nu a mai lucrat niciodată împreună, în vederea
atingerii unui obiectiv comun. În timp ce experiența managerului de proiect
este adesea de natură tehnică, succesul său necesită o capacitate de a
identifica și rezolva probleme organizaționale și umane dificile, aspecte ale
managementului pentru care nu este întotdeauna pregătit. În cele ce
urmează, vom descrie principalele sarcini pe care le asumă un manager de
proiect și vom evidenția provocările cu care se va confrunta.

Sarcinile unui manager de proiect

Nu cu mult timp înainte, regulile în vigoare în companii și organizații

erau destul de simple: șeful tău a desemnat misiuni și ai fost responsabil de
realizarea acestora.
Dar aceste reguli s-au schimbat. Astăzi, patronul tău poate veni cu idei
și tu însuți va trebui să decizi cum să le implementezi. Confirmați că un
proiect satisface nevoile reale ale afacerii, apoi definiți munca, programul și
resursele necesare pentru finalizarea acesteia.
Gestionarea unui proiect într-un alt mod nu este pur și simplu logică
sau relevantă. Managerul de proiect trebuie să participe la crearea planului,
deoarece trebuie să precizeze așteptările și abordările propuse, apoi să
ridice orice întrebări înainte de începerea lucrului. În loc să aștepți ca alții să-
ți spună ce să faci:

• Căutați informațiile pe care le considerați necesare;

• Urmați planul, deoarece sunteți convins că aceasta este cea mai

bună soluție;

• Implică persoane pe care le cunoști și care sunt esențiale pentru

proiect;

• Ridicați problemele și riscurile, analizați-le și obțineți ajutor în

gestionarea acestora;

• Difuzați informațiile către persoanele care au nevoie de ele;

16
 • Înregistrați toate informațiile importante în scris;

• Puneți întrebări și încurajați-i și pe alții să facă același lucru;

• Insistați să reduceți costurile dacă obiectivul proiectului dvs. pare

prea ambițios, deoarece tu insuți vei fi, în final, responsabil.

• Crede în proiectul tău și angajează-te să lucrezi pentru succesul

său!

Evitați scurtăturile

Presiunile imediate ca manager de proiect pot încuraja să parcurgi un

traseu pe care tu, echipa ta sau compania ta îl vei plăti ulterior la un preț
ridicat. Mai ales în cazul proiectelor mai mici, mai puțin formale, este posibil
să nu simțiți nevoia de a organiza etapa de demarare a proiectului.
Nu vă lăsați seduși de următoarele scurături, care nu sunt simple în
aparență:

• Trecerea directă de la faza de demarare a proiectului la faza

de execuție proiectului: aveți o idee și proiectul dvs. trebuie
finalizat într-un timp foarte scurt. De ce să nu începi lucrarea
direct? Sună bine, dar încă nu ai definit ce să faci!

Iată două variante ale acestei scurtături:

• „Am finalizat deja acest proiect de multe ori în trecut, de

ce să trec din nou prin faza de demarare? Deși unele
elemente sunt similare cu proiectele vechi, altele diferă în
continuare. De exemplu, lucrați pentru prima dată cu unii
oameni, utilizați echipamente noi etc. Verificați mai întâi dacă
planul tău ține cont de situația actuală;

• „Proiectul nostru diferă de cel precedent, deci de ce să

încerc să-l planific? Adoptarea acestei atitudini este ca și
cum ai spune: traversăm o regiune necunoscută, deci de ce
să stabilim un traseu pe o hartă? În cazul unui nou proiect,
demararea este importantă, deoarece te afli pe un drum pe

17
 care nimeni nu l-a luat vreodată. Deși poate fi necesară o
revizuire a planului inițial pe parcursul derulării proiectului, tu
și echipa dvs. trebuie să vă conturați planul pe hârtie de la bun
început.

• Nu pregătiți faza de execuție: lipsa de timp este adesea motivul

dat pentru a justifica această scurtătură. Adevăratul motiv este
că oamenilor nu le place să definească procedurile și relațiile
înainte de a ajunge în centrul problemei.

• Mergeți direct la lucrări când vă alăturați proiectului în faza

de execuție completă: planul este deja gata, așa că de ce să
reveniți pentru a relua faza de pornire și pregătire? Acest lucru
este necesar din două motive:

• Identificați problemele posibile pe care le-ar fi putut scăpa din

vedere inițiatorilor proiectului;

• Înțelegeți raționamentul din spatele planului și încercați să

înțelegeți dacă acesta este realizabil.

• Lăsați neterminată faza de închidere a proiectului: la sfârșitul

unui proiect, de multe ori, treceți direct la următorul. Resursele
limitate și termenele limitate vă facilitează trecerea rapidă și
începerea unui nou proiect este întotdeauna mai dificilă decât
închiderea precedentului.
Cu toate acestea, nu puteți aprecia cu adevărat succesul unui
proiect dacă nu vă luați timpul necesar pentru a vă asigura că
toate sarcinile au fost finalizate și clienții dvs. sunt satisfăcuți.
Dacă nu te străduiești să înveți de la proiectul care tocmai s-a
încheiat, este posibil să dublezi greșelile făcute sau să nu repeti
abordările de succes.

Fii la curent cu alte provocări potențiale

Proiectele nu sunt veșnice, ci sunt destinate să producă rezultate

specifice. În mod ideal, odată ce obiectivele sunt atinse, proiectul se încheie.
Din păcate, această natură efemeră a proiectelor poate crea unele dificultăți
de gestionare:
18
• Misiuni suplimentare: o misiune solicitată de la un angajat în
contextul unui nou proiect poate fi adăugată la cele pe care
trebuie să le îndeplinească deja. Nu li se va cere acest lucru dacă
aceste noi sarcini afectează proiectele în care sunt deja implicați.
Managementul presupune uneori că managerul de proiect se
poate ocupa de tot. Atunci când apar probleme legate de volumul
de muncă, compania poate să nu aibă linii directoare sau
proceduri adecvate, ba chiar nu pot exista linii directoare pentru
rezolvarea acestor conflicte.

• Oameni noi în echipe noi: Oameni care nu au lucrat niciodată

împreună sau chiar nu se cunosc, pot face parte dintr-o echipă
de proiect. Această lipsă de contacte anterioare poate încetini
proiectul, deoarece membrii echipei de proiect pot:

• Să aibă diferite stiluri de operare și comunicare;

• Să folosească proceduri diferite pentru a desfășura aceeași

activitate;

• Să nu aibă timp să învețe, să se respecte și să aibă încredere

unul în celălalt.

• Fără autoritate directă: în majoritatea proiectelor, managerul

de proiect și membrii echipei nu au relații de raportare directă.
Drept urmare, recompensele care încurajează în general
performanța (creșterea salariului, acordarea unui punctaj de
evaluare cel mai bun și promoții) nu sunt aplicabile. În plus,
conflictele pe durata de lucru sau direcția tehnică pe care merge
proiectul poate necesita intervenția terților. O singură decizie
unilaterală nu o poate depăși.

19
 PARTEA A DOUA
FAZA DE DEMARARE A PROIECTULUI
În această parte ...
Sunteți la începutul unui nou proiect.
Cunoașteți liniile principale, dar nu și conținutul,
termenele și bugetul său. Vă rugăm să rețineți că,
dacă proiectul dvs. îndeplinește standardele de
planificare, 15% din timpul dvs. ar trebui să fie
cheltuit pentru pornire și pregătire. Primul lucru de
făcut este să nu vă grăbiți și să vă definiți următorii
pași: clarificați conținutul proiectului dvs. (capitolul 5),
realizați planul dvs. de acțiune (capitolul 6), dați o
dimensiune temporală proiectului dvs. și etapizarea
acestuia în timp (capitolul 7), alocarea de resurse,
estimarea, planificarea și netezirea volumului de
muncă (capitolul 8), dezvoltarea bugetului proiectului
dvs. (capitolul 9), înțelegerea mediului proiectului
dvs. (capitolul 10) ), dezvoltați un plan de gestionare
a riscurilor care vă așteaptă cu privire la acest proiect
(capitolul 11) ... și, în sfârșit, anunțați începutul
proiectului dvs. (capitolul 12).

Capitolul 5
Clarificați conținutul și limitele
Toate proiectele au o rațiune de a exista: cineva identifică o nevoie și
concepe un proiect care să îi răspundă. Capacitatea proiectului de a
răspunde mai mult sau mai puțin la nevoia care l-a generat, îi determină
succesul sau eșecul.
Acest capitol vă va ajuta să ajungeți la un acord între solicitanți și
echipa de proiect cu privire la obiectivele și așteptările proiectului. Veți
descoperi, de asemenea, cum să îndepliniți condițiile necesare desfășurării
lucrărilor.

Definiți conținutul proiectului: stabiliți un caiet de

sarcini funcțional.
20
 Un caiet de sarcini funcțional este o confirmare scrisă a rezultatelor pe
care proiectul dvs. le va produce și a condițiilor de execuție a lucrării.
Solicitanții și echipa de proiect trebuie să fie de acord cu toate specificațiile
funcționale înainte de începerea lucrărilor.
Un caiet de sarcini funcțional trebuie să includă următoarele informații:

• Justificarea: motivele și modalitățile de existență a proiectului

dvs., nevoile companiei la care răspunde, sfera lucrărilor care
urmează să fie efectuate, ce influență va avea asupra activităților
asociate și care va fi impactul acestora din urmă cu privire la
proiect;

• Obiectivele: produse, servicii sau rezultate generate de

proiectul dvs. (numite și livrabile);

• Descrierea produselor: caracteristicile și funcțiile produselor,

serviciilor sau rezultatelor generate de proiectul dvs.;

• Criterii de acceptare a produselor: criterii de proces și de

acceptare pentru lansarea finală a produselor, serviciilor sau
rezultatelor;

• Constrângeri: restricții care îți limitează obiectivul, cum și când

să-l atingi, precum și investiția ta;

• Ipoteze: declarații despre cum veți gestiona informații incerte la

proiectarea, planificarea și derularea proiectului dvs.

Fă un pas înapoi: clarifică limitele proiectului tău

Înțelegerea situației și a proceselor de gândire care au dus la inițierea

proiectului dvs. ajută să vă asigurați că dvs. și proiectul dvs. îndepliniți
așteptările celorlalți. Această secțiune vă ajută să clarificați primele două
elemente ale caietului dvs. de sarcini: rațiunea și obiectivele proiectului dvs.

Înțelegeți de ce faceți acest proiect

Atunci când primiți în sarcină un proiect, trebuie să vă puneți

întrebarea: De ce? Răspunsul: Pentru că șeful dvs. v-a dat comanda!, nu

21
este suficient. Cu toate acestea, adevărata întrebare nu este de ce ai
acceptat misiunea, ci mai degrabă de ce trebuie să o faci.
Următoarele secțiuni vă ajută să identificați cine ar putea beneficia de
proiectul dvs. pentru a vedea cum au condus așteptările și nevoile lor au
ajutat la justificarea existenței proiectului.

Identificați inițiatorul

Pentru a descoperi justificarea proiectului dvs., prima ta sarcină este

să aflli cine se află în spatele ideii creării acestuia (această persoană este
numită inițiatorul proiectului). Pentru a contribui la succesul proiectului,
trebuie să îndepliniți cel puțin așteptările și nevoile acestei persoane.
Pentru a afla răspunsul la această întrebare, puteți întreba direct
persoana care v-a încredințat sarcina (aceasta ar fi putut să o primescă, la
rândul său, de la alții) sau consultați documentele care susceptibile de a vă
arăta cine a avut ideea proiectului, cum ar fi, de exemplu, studiile de
fezabilitate.
Un studiu de fezabilitate este un sondaj formal pentru a determina
probabilitatea succesului în realizarea anumitor lucrări sau obținerea unor
rezultate.
Pe lângă ajutorul pe care îl pot oferi pentru identificarea persoanelor
care sunt instigatorii proiectului dvs., aceste surse scrise pot dezvălui
așteptările acestor persoane.

Identificați pe alții care ar putea beneficia de proiectul dvs.

De proiectul dvs. pot beneficia și alți oameni, chiar dacă nu se află în

spatele acestuia. Pot fi colegi, susținători sau clienți ai sponsorilor proiectului
dvs. sau s-ar putea să fi fost implicați în proiecte similare în trecut. Este
posibil să fi exprimat, în timpul întâlnirilor, în scrisori sau în conversații
informale, un interes sau o nevoie în domeniile acoperite de proiectul dvs.
Identificați acești oameni cât mai repede posibil pentru a afla care sunt
nevoile și interesele lor și cum le puteți satisface cel mai bine.

Luați în considerare cine vor fi utilizatorii rezultatelor

proiectului

Pentru a obține rezultatul dorit, majoritatea proiectelor creează un

produs sau serviciu. Dar, de multe ori, persoana care vă cere să contribuiți
la crearea sa nu este cea care va folosi ulterior acest produs sau serviciu.
22
 Odată cunoscuți acești utilizatori, consultați-i pentru a cunoaște mai
bine interesele sau nevoile la care trebuie să răspundă proiectul
dumneavoastră.

Cunoaște adevăratele așteptări și nevoile contribuitorilor

proiectului tău

Nevoile pe care proiectul dvs. trebuie să le îndeplinească nu rezultă

întotdeauna de la sine.
Când vi se va încredința un proiect, sperați că vi se va spune ce
produse trebuie să produceți și ce nevoi trebuie să satisfaceți. Dar dacă vi
se spune ce să produceți (rezultatele), de multe ori depinde de dvs. să
aruncați lumină asupra nevoilor.
Vedeți dacă compania dvs. a făcut o analiză formală cost-beneficiu
a proiectului dvs. O analiză cost-beneficiu este o identificare formală și o
evaluare a:

• Avantajelor oferite de proiectul dvs.;

• Costurilor pentru:

• Realizarea proiectului dvs.;

• Utilizarea și asistența produselor sau serviciilor generate de

proiectul dvs.

Analiza cost-beneficiu consfințește și descrie rezultatele așteptate la

sfârșitul proiectului, atunci când s-a decis inițierea acestuia. Prin urmare,
această analiză este o sursă importantă pentru evaluarea nevoilor reale pe
care trebuie să le îndeplinească.

Verificați dacă proiectul dvs. va răspunde nevoilor

identificate

În ciuda unei descrieri minuțioase și cuprinzătoare a nevoilor, este

posibil să întâmpinați dificultăți să înțelegeți dacă proiectul dvs. este capabil
să le satisfacă. Uneori, companiile finanțează studii oficiale de fezabilitate
pentru a determina dacă un proiect este capabil să răspundă unei anumite
nevoi.

23
 Dar poate fi și faptul că proiectul dvs. este rezultatul unei sesiuni de
brainstorming sau a minții creative a unei persoane. În acest caz, încrederea
dvs. în capacitatea proiectului dvs. de a-și atinge obiectivele poate fi mai
mică. În acest moment, nu respingeți automat un proiect, ci faceți tot posibilul
pentru a evalua șansele de succes și a defini măsurile care trebuie luate
pentru a crește probabilitatea de succes. Dacă nu puteți aduna suficiente
informații pentru a vă susține analiza, luați în considerare inițierea unui studiu
oficial de fezabilitate.
Dacă credeți că riscul de eșec este prea mare, împărtășiți-vă
îngrijorarea cu factorii de decizie cheie și explicați de ce recomandați ca
proiectul să nu se deruleze.

Descoperiți alte activități legate de proiectul dvs.

Proiectul dvs. nu este un univers rupt de restul companiei. Poate fi

bazat pe rezultatele altor proiecte, poate genera produse care vor fi preluate
de alte proiecte sau pot satisface aceleași nevoi ca acestea. Trebuie să
identificați cât mai curând posibil proiecte legate de dvs. Acest lucru vă va
ajuta să împărtășiți personal, resurse și să minimizați duplicarea activităților
și a rezultatelor.

Accentuați importanța proiectului pentru companie

Gradul de importanță acordat proiectului dvs. de către companie este

cel care îi condiționează șansele de succes. Atunci când cerințele de resurse
concurează, prioritatea este dată, de obicei, proiectelor care aduc cel mai
mult profit întreprinderii.
Valoarea recunoscută a proiectului dvs. depinde de beneficiile pe care
le poate aduce și de conștientizarea acestor beneficii pentru personal.
Pentru a-i ajuta pe alții să înțeleagă modul în care proiectul dvs. va fi aliniat
la prioritățile de afaceri, iată cum:

• Căutați declarațiile sau documentele care atestă caracterul

adecvat dintre proiectul dvs. și prioritățile companiei.

• Descrieți în partea de justificare a specificațiilor dvs.

legătura dintre proiectul dvs. și prioritățile companiei.
Integrați informațiile colectate la pasul anterior. Dacă
proiectul dvs. nu este listat explicit în aceste documente,

24
 pregătiți-vă o explicație în scris despre impactul proiectului dvs.
și rezultatele acestuia asupra priorităților companiei.

Efectuați o căutare minuțioasă de informații

În căutarea rezultatelor pe care proiectul dvs. trebuie să le aducă și

gradul de adecvare a acestuia cu strategia companiei dvs., trebuie să căutați
informații sensibile, uneori contradictorii și adesea nescrise. Obținerea
acestora nu este întotdeauna ușoară, dar dacă urmați aceste sfaturi,
căutarea dvs. ar putea fi mai productivă:

• Pentru aceleași informații, încercați să găsiți mai multe

surse. Cu cât mai multe surse independente sunt numeroase
pentru aceeași informație, cu atât este mai probabil ca aceste
date să fie corecte;

• Ori de câte ori este posibil, obțineți informații la primă mână.

O sursă originală are informațiile ... originale. O sursă secundară
este povestea cuiva care a obținut informațiile dintr-o sursă
originală.

• Acordați atenție, în primul rând, surselor scrise.

• Consultați mai multe persoane din același domeniu pentru

a confirma informațiile. Fiecare persoană are stilul său de
comunicare și percepția sa asupra unei situații. Comparați
mesajele pentru a identifica contradicțiile.

• Când vorbiți despre informații importante cu altcineva,

aranjați să fie prezentă cel puțin o a doua persoană. Aceasta
vă va permite să aveți cel puțin două interpretări ale explicațiilor
oferite de interlocutorul dvs.;

• Notează toate informațiile obținute din întâlnirile tale. Faceți-

vă public notele și faceți o sinteză cu celelalte persoane prezente
pentru a vă asigura că ați interpretat corect cuvintele
interlocutorului;

25
 • Planificați să vă întâlniți de cel puțin două ori cu audiența
cheie pentru proiectul dvs. Prima ta întâlnire îi va face să se
gândească la subiect. Dă-le timp să facă bilanțul discuției inițiale
și să se gândească la idei noi. A doua întâlnire vă va permite să
clarificați orice ambiguități și neconcordanțe care apar din prima
întâlnire;

• Dacă este posibil, confirmați cu ajutorul surselor scrise

ceea ce ați învățat în cadrul reuniunilor. Când vorbești cu
oamenii, ei își dezvăluie percepțiile și opiniile. Comparați-le cu
date factuale și scrise (din surse originale, dacă este posibil).
Discutați despre diferențele posibile cu acești oameni.

Stabiliți limitele în timp: începutul și sfârșitul proiectului

Uneori, un proiect este total independent, dar, de obicei, face parte

dintr-un efort colectiv de a obține același rezultat. Este important să evitați
repetarea acelorași sarcini de mai multe ori în proiecte diferite.
Descrierea sarcinilor de muncă trebuie să specifice clar începutul și
sfârșitul proiectului. Să presupunem că proiectul dvs. este de a dezvolta un
produs nou pentru afacerea dvs. Puteți defini domeniul de aplicare al
proiectului după cum urmează:
Acest proiect implică proiectarea, dezvoltarea și testarea unui nou
produs.
Dacă considerați că descrierea dvs. este puțin încețoșată, vă puteți
clarifica un pic mai mult sfera de aplicare adăugând și ceea ce nu veți face:
Acest proiect nu va include finalizarea cerințelor pieței sau lansarea
noului produs.

Clarificați și precizați obiectivele proiectului dvs.

După cum am menționat anterior în acest capitol, obiectivele sunt

rezultatele pe care proiectul dvs. le va produce (numite și livrabile). Acestea
pot fi produse sau servicii dezvoltate sau rezultate ale utilizării acestor
produse sau servicii. Cu cât definiți mai clar obiectivele proiectului dvs., cu
atât aveți mai multe șanse de a le atinge. Menționați următoarele elemente
în obiectivele dvs.:

• Enunțul: o scurtă descriere a ceea ce doriți să obțineți;

26
 • Instrumente de măsurare: indicatori pentru evaluarea
succesului proiectului;

• Descrierea postului: valoarea (valorile) fiecărui instrument de

măsurare pentru a evalua succesul proiectului.

Atenție, uneori, oamenii încearcă să evite definirea unui obiectiv

precis, preferând să determine nivelul de performanță folosind intervale de
valori. Dar asta înseamnă să se sustragă problemei. Să presupunem că ești
comercial și șeful tău îți spune: „Veți reuși dacă veți ajunge la o cifră de
afaceri anuală cuprinsă între 20 și 25 de milioane de euro.„ Personal,
estimați că ați obținut 100% dacă ajungeți la 20 de milioane de euro. Cu toate
acestea, pentru șeful tău, succesul tău va fi total dacă vei atinge cifra de 25
de milioane. Deși amândoi păreați să fi ajuns la un acord inițial, nu a fost
cazul.

Definiți obiectivele clar și precis

Când expuneți obiectivele proiectului dvs., trebuie să fiți foarte clar. Cu

cât obiectivele tale sunt mai precise, cu atât ai mai multe șanse de a le
atinge. Iată câteva sfaturi pentru stabilirea obiectivelor clare:

• Descrieți pe scurt fiecare obiectiv.

• Nu folosiți jargon, sigle sau acronime. Fiecare industrie (de

exemplu, industria farmaceutică, telecomunicații, finanțe și
asigurări) are un vocabular propriu, la fel ca fiecare companie din
sectorul respectiv. Chiar și în cadrul companiilor, diferitele
departamente (contabilitate, servicii juridice, IT) au propriul lor
jargon. Având în vedere proliferarea acestor limbi specializate,
același acronim poate avea mai multe semnificații în cadrul
aceleiași entități! Pentru a reduce riscul de neînțelegere,
exprimați-vă obiectivele într-o limbă accesibilă tuturor, indiferent
de nivelul și pregătirea oamenilor.

• Definiți-vă obiectivele SMART: Specifice, Măsurabile,

Agresive, Realiste și limitate în Timp.

27
 • Definiți obiective controlabile.

• Identificați toate obiectivele. Mereu suntem în lipsă de timp și

resurse. Așadar, dacă uitați de un obiectiv, nu vă veți obosi (și
nu trebuie să lucrați) pentru a-l îndeplini.

• Asigurați-vă că comanditarii și colaboratorii sunt de acord

cu relevanța obiectivelor proiectului dvs. Când comanditarii
respectă obiectivele dvs., sunteți siguri că succesul proiectului
depinde de atingerea obiectivelor. Când contribuabilii îți aprobă
obiectivele, șansele sunt ca oamenii să facă tot posibilul să le
atingă.

Explorați toate tipurile de obiective

Când începeți un proiect, autorul cererii inițiale vă prezintă adesea

principalele rezultate pe care le așteaptă. Cu toate acestea, poate a uitat
anumite elemente. Și alte persoane (încă neidentificate) pot dori, de
asemenea, ca proiectul dvs. să obțină alte rezultate
Trebuie să identificați cât mai devreme posibil toate obiectivele
proiectului pentru a putea planifica, aloca resurse și prevedea timpul necesar
pentru iecare dintre ele. Când analizați obiectivele specifice, luați în
considerare următoarele trei categorii de obiective generale:

• Produse sau servicii fizice;

•
• Efectele acestor produse sau servicii;
•
• Avantajele de ordin general pentru companie nu constituie
rațiunea pentru inițierea proiectului.

Precizați prioritățile proiectului dvs.

De asemenea, ar trebui să vă întrebați despre prioritatea acordată

proiectului dvs. Fiecare proiect are trei constrângeri: termene, costuri și
calitate. Ori de câte ori alegeți una dintre aceste trei constrângeri, va trebui
să fiți automat mai puțin pretențioși cu celelalte două.

28
 • Favorizați termenele: proiectul dvs. trebuie să își păstreze datele,
sunteți gata să vă măriți bugetul și să reduceți un anumit număr de
specificații ale produsului, cu condiția să fie livrat în termenele stabilite
inițial;

• Prioritizați costurile: proiectul dvs. trebuie să își păstreze bugetul,

sunteți gata să schimbați data de sfârșit și să reduceți o serie de
specificații ale produsului, astfel încât să reduceți calitatea acestuia, cu
condiția să fie livrate în bugetul inițial decis ;

• Favoriți calitatea: proiectul dvs. trebuie să fie de o calitate

ireprosabilă, sunteți gata să schimbați data de încheiere sau chiar să
măriți bugetul, cu condiția să fie realizat cu o calitate optimă.

Când abordați acest subiect cu jucătorii cheie în proiect, mulți dintre ei

vă vor spune: „Calitatea, timpul și costul sunt priorități! Desigur, toți acești
parametri sunt importanți, dar este absolut imposibil să îi respectați pe cei
trei în același timp și la același nivel ... Așadar, învățați să favorizați unul
dintre ei, iar deciziile dvs. vor fi foarte ușor facilitate în momente grele prin
care poate trece proiectul!

Figura 5-1. Piramida constrângerilor unui proiect

Stabilește limite: constrângerile proiectului tău

Este firesc să doriți să evoluați într-o lume în care totul este posibil,
unde puteți face tot ce puteți pentru a obține rezultatele dorite. Pe de altă
parte, clienții și afacerea dvs. ar dori să creadă că sunteți capabili să realizați
orice își doresc la un cost mai mic. Desigur, nimic din toate acestea nu este
posibil.

29
 Definirea constrângerilor care trebuie respectate oferă planului de
acțiune o notă de realism și contribuie la specificarea așteptărilor. Când
planificați și implementați proiectul dvs., luați în considerare următoarele
două tipuri de constrângeri:

• Limitele: acestea sunt restricțiile impuse de ceilalți în ceea ce privește

rezultatele care trebuie obținute, termenele de respectat, resursele
disponibile și modul de executare a sarcinilor;

• Nevoile: exigențele formulate trebuie să fie satisfăcute pentru a duce

proiectul la bun sfârșit.

Capitolul 6
Derularea planului de activitate
Când începe un proiect, principala preocupare este să ne gândim la
planificarea tuturor lucrărilor esențiale. Pentru a rezolva această problemă,
este recomandat să creăm o structură logică care să definească toată munca
necesară pentru finalizarea proiectului. Se pune problema utilizării unei
abordări structurate în faza de pornire și pregătire a proiectului dvs., pentru
a avea în vedere toate sarcinile și pentru a evita surprizele urâte de ultimă
oră. În acest capitol, veți învăța cum să subdivizați lucrările în livrabile și cum
să vă proiectați diagrama tehnică a proiectului care vă va oferi o imagine de
ansamblu asupra lucrărilor care trebuie realizate.

Împărțiți munca în „bucăți digerabile”

Folosind o abordare structurată în faza de pornire și pregătire a

proiectului pentru a enumera toate sarcinile, vă veți ușura munca.
Următoarele secțiuni explică modul în care puteți subdiviza produsele
intermediare și finale în bucăți mai mici și cum să stabiliți munca necesară
pentru realizarea lor.

Introduceți detaliile
În USA circulă o vorbă: Diavolul este în detalii! Cel mai important sfat
de reținut când vine vorba de identificarea și descrierea lucrărilor proiectului
este: intrați în detalii! În experiența noastră, oamenii subestimează de rutină
timpul și resursele necesare pentru a duce la bun sfârșit treaba pentru că

30
pur și simplu nu știu ce au de făcut. Drept urmare, ei se găsesc a posteriori
cu sarcini mult mai grele decât credeau inițial, iar proiectul pierde mult timp.
Cea mai bună modalitate de a cunoaște amploarea și durata sarcinilor
pentru a finaliza un proiect este de a subdiviza lucrarea în livrabile, proces
numit descompunere. Un livrabil este un produs, serviciu și/sau rezultat
intermediar sau final pe care proiectul dvs. trebuie să îl genereze.
Cu cât descompunerea proiectului este mare, cu atât mai puțin veți
risca să uitați un element important. Descompunerea proiectului în livrabilele
necesare pentru realizarea procesului verbal final ajută la identificarea
tuturor lucrărilor necesare finalizării proiectului.

Gândiți ierarhic printr-o organigramă tehnică a proiectului

Deși este vital să vă gândiți la detalii atunci când vă planificați proiectul,

este important să aveți o imagine de ansamblu. Nu ai nicio șansă să detaliezi
o parte din munca ta dacă ai uitat-o de la început de existența ei! Prin urmare,
este necesar să avem o viziune globală și precisă.
Figura 4 arată modul de descriere a lucrărilor care trebuie realizate
printr-un Organigramă Tehnică a Proiectului (OTP). În acest caz, este o
ierarhie a activităților sau a WBS (Work Breakdown Structure - structura
defalcării lucrărilor). Acest OTP descrie descompunerea ierarhică (pe
livrabile) a lucrărilor necesare pentru realizarea obiectivelor unui proiect și
pentru obținerea rezultatelor preconizate. Vom vedea în secțiunea
următoare diferitele tipuri de OTP pe care trebuie să le structurați proiectul
dvs. Într-un WBS, diferitele niveluri ale OTP au, fiecare, mai multe denumiri.
Primul nivel se numește proiect și are la bază un pachet de lucru. Nivelurile
intermediare sunt denumite faze, subproiecte, atribuții, sarcini, sub-sarcini
sau livrabile. În exemplul din figură, nivelul 1 este un proiect, ultimul nivel
reprezintă un pachet de lucrări, iar elementele dintre acestea sunt
componente de nivel 2, componente de nivel 3 și așa mai departe. Un pachet
de lucrări constă în activități care urmează să fie realizate pentru a produce
livrabilul corespunzătoare.
Mai exact, Figura 4 arată că proiectul în ansamblul său, reprezentat de
nivelul 1, poate fi împărțit în componente de nivel 2, iar unele sau toate
aceste componente în componente de nivel 3. Puteți continua subdiviziunea
din toate componentele create până când atingeți un nivel de detaliu pe care
îl considerați satisfăcător în ceea ce privește planificarea și managementul.
Aceste componente de nivel „n”, unde n reprezintă cea mai mică cifră de
nivel dintr-o ramură a OTP, se numesc pachete de lucru.

31
 Fig. 6-1 Dezvoltarea unei organigrame tehnice de proiect cu ajutorul unui
WBS

Luând în considerare exemplul de mai sus, puteți continua descompunerea

proiectului în cele mai mici detalii. Până unde puteți duce acest proces? Veți
găsi răspunsul în capitolele următoare.

Pune cele patru întrebări de bază

Decizia asupra nivelului de detaliu nu este ușoară. Doriți să descrieți

lucrările suficient de bine pentru a obține o planificare și o monitorizare
exactă, dar timpul petrecut în detalierea acestei descompuneri trebuie să fie
justificat și să aducă partea sa de avantaje. Următoarele patru întrebări
despre fiecare componentă a OTP vă pot ajuta să știți dacă nivelul de detaliu
este suficient:

• Sunt necesare mai multe livrabile intermediare pentru a produce

un livrabil oarecare?

• Puteți estima cu exactitate resursele de care aveți nevoie pentru

a produce acest livrabil? (Resursele se referă la personal,
echipamente, materii prime, bani, facilități, informații etc.)

• Puteți estima cu exactitate cât timp va dura pentru a produce

acest livrare?

• Dacă ar trebui să determini pe altcineva să facă munca pentru a

obține acest livrabil, crezi că acea persoană va ști exact ce să
facă?

Dacă răspundeți „da” la prima întrebare și „nu” la una dintre celelalte

trei, subdivizați produsele livrabile identificând componentele necesare
producției sale.

32
 Răspunsurile dvs. la aceste întrebări depind de cunoștințele dvs.
despre muncă, de importanța activității pentru succesul proiectului dvs., de
consecințele dacă ceva nu merge bine, de persoana căreia puteți să-i
încredința această activitate, de cunoașterea acestei persoane etc. Cu alte
cuvinte, nivelul corespunzător de detaliu al PTP este condiționat de judecata
dvs. Dacă aveți probleme să răspundeți la aceste patru întrebări, faceți acest
test și mai simplu: subdivizați componenta OTP-ului dvs. în livrabile
suplimentare dacă considerați că una dintre următoarele situații se aplică:

• Va dura mai mult de două săptămâni pentru a finaliza crearea

componentei;

• Pentru a finaliza crearea componentei, va dura mult peste 80 de

ore de persoană.

Aveți în vedere că aceste estimări sunt doar cu scop ilustrativ. De

exemplu, dacă credeți că vor fi necesare două săptămâni și două zile pentru
pregătirea unui raport, nivelul de detaliu este probabil suficient, dar, dacă
estimați la două sau trei luni timpul necesar pentru a stabili caracteristicile
tehnice finale ale noului dvs. produs, trebuie să descompuneți aceste
caracteristici tehnice finale livrabile, deoarece:

• Experiența arată că evenimentele care se presupune că se vor

întâmpla în aceste două-trei luni pot fi interpretate atât de mult,
încât nu poți fi sigur de exactitatea timpului și a resurselor
necesare și nu ai suficiente garanții pentru a atribui această
sarcină cuiva;

• Nu puteți aștepta două-trei luni pentru a avea confirmarea că

sunteți la termen, verificând dacă un anumit produs a fost
finalizat conform graficului.

Faceți presupuneri pentru a clarifica lucrările planificate

Se poate întâmpla să nu fi detaliat suficient de mult lucrările pe care le

aveți de făcut, variabilele necunoscute împiedicându-vă să o faceți. Cum să
procedăm? Faci presupuneri despre aceste necunoscute. Dacă pe parcursul
proiectului, una dintre presupunerile dvs. se dovedește a fi greșită, puteți
modifica planul în consecință.

33
 Folosiți verbe pentru a descrie activitățile

Pentru a eticheta activitățile care descriu un pachet de lucru, utilizați

verbe care exprimă acțiuni. Acest lucru ajută la clarificarea naturii lucrării și
la îmbunătățirea estimărilor de timp și resurse, alocarea sarcinilor membrilor
echipei, operațiuni de monitorizare și raportare. a unei întâlniri care tocmai
s-a încheiat.

Utilizați un OTP pentru proiecte fie mici sau mari

Crearea unui OTP este esențială pentru atât pentru proiecte foarte
mari, cât și pentru proiecte foarte mici. Construirea unui zgârie-nori,
proiectarea unui nou avion, dezvoltarea unui nou medicament și
reorganizarea sistemului informațional al unei companii sunt toate proiectele
care necesită un WBS. Acest lucru se aplică, de asemenea, pentru
redactarea unui raport, programarea și facilitarea unei întâlniri și mutarea
într-un nou birou. Mărimea WBS poate varia dramatic în funcție de proiect,
dar principiile ierarhice rămân aceleași. WBS-ul dvs. detaliat poate face
proiectul dvs. să pară mai complex decât este în realitate. Pare deranjant să
înregistrăm în scris 100 sau 10 000 de sarcini. Cu toate acestea, nu OTP-ul
este cel care face complexitatea unui proiect, ci doar îl ilustrează. De fapt,
prin descrierea clară a tuturor aspectelor lucrării, OTP-ul simplifică proiectul
tău.

Planificați un proiect pe termen lung

Un proiect pe termen lung este o provocare complet diferită. Adesea,

munca care trebuie făcută într-un an sau mai mult, este condiționată de
lucrările pe care le în această perioadă. Chiar dacă puteți prezice cu
exactitate sarcinile pe care le veți îndeplini ulterior, cu cât planificați mai mult
în viitor, cu atât este mai mare probabilitatea de a vedea elemente modificate
și să vă schimbați planul.
Dacă dezvoltați un OTP pentru un proiect pe termen lung, mergeți
pentru o abordare în valuri, care să vă permita să vă perfecționați continuu
planurile pe măsură pe măsură ce vor veni noi informații despre proiect și
despre mediul său. Această abordare ia în considerare modificarea
potențială a planului inițial din cauza incertitudinilor și evenimentelor
neprevăzute și vă încurajează să înregistrați date specifice imediat ce veți
conștientiza acest lucru. Aplicați următoarea abordare:

34
 1.Împărțiți activitatea primelor trei luni în componente pe care le puteți
realiza în câte maximum două săptămâni.
2. Planificați restul proiectului, rămânând mai generali, de exemplu, în
descrierea activităților care credeți că vor dura între una și două luni.
3. Revedeți planul inițial la sfârșitul primelor trei luni, împărțind
activitatea pentru următoarele trei luni în componente care pot fi finalizate în
două săptămâni.
4. Dacă este necesar, modificați lucrările viitoare, în funcție de
rezultatele obținute pentru lucrările din primele trei luni.
5. Continuați să vă revizuiți planul în acest fel pe tot parcursul
proiectului.

Creați și prezentați organigrama tehnică a proiectului

Există moduri diferite de clasificare a OTP-ului unui proiect, fiecare

dovedindu-și eficiența în funcție de circumstanțe. Această secțiune vă
prezintă aceste moduri diferite și vă oferă exemple și sfaturi despre cum să
le utilizați.

Moduri de clasificare pentru organizarea unui OTP

Subdivizare activităților unui proiect în componente OTP se poate face

folosind multe moduri de clasificare. Iată cinci, însoțite de exemple
corespunzătoare:

• Componente (PBS): plan de nivel, manuale de instruire,

denumit și PBS (Product Breakdown Structure), prezintă
produsul finit în funcție de componentele care îl constituie;

• Fazele proiectului (WBS): pornire, proiectare sau construcție,

denumită și WBS (Work Breakdown Structure), WBS este
structura cea mai utilizată atunci când vine vorba de prioritizarea
proiectului dvs.: această ierarhizată se referă la activitățile
proiectului: implementarea proiectului de la A la Z;

• Zonele geografice (GBS): regiunea 1, zona A, nord-vest,

denumită și GBS (Geographical Breakdown Structure); această
ierarhie de proiect structurează diferitele zone geografice
implicate în implementarea proiectului;

35
 • Unități organizaționale (OBS): marketing, operațiuni, denumite
și OBS (Organizational Breakdown Structure). Structurează
proiectul în funcție de departamentele companiei implicate în
proiect;

• Resurse (RBS – Resources Breakdown Structure): această

ierarhie se bazează pe un OBS exprimat în resurse generice;

• Costuri (CBS – Costs Breakdown Structure): structurarea

proiectului face posibilă detalierea costurilor aferente proiectului,
bazându-se pe OBS, împărțite în RBS, fază cu fază.

Când alegeți un mod de clasificare pentru a organiza subelementele

unei componente OTP, continuați să îl utilizați pentru a defini toate sub-
elementele și pentru a evita posibile suprapuneri între categorii. De exemplu,
imaginați-vă că doriți să detaliați componenta raportului intitulat OTP. Puteți
să îl subdivizați bazându-vă în funcție de: versiunea de lucru, versiunea de
lucru revizuită și versiunea finală. Puteți, de asemenea, să îl subdivizați
concentrându-vă pe componente: secțiunea 1, secțiunea 2 și secțiunea 3.

Utilizați diferite abordări pentru a dezvolta un OTP

Modul de dezvoltare a unui OTP depinde de cunoștințele proiectului

demarat de dvs. și de echipa dvs., de existența proiecte trecute similare și
de numărul de metode și abordări pe care le utilizați. Alegeți una dintre
următoarele două abordări pentru a vă dezvolta OTP pe baza
caracteristicilor proiectului dvs.:

• Abordare de sus în jos (top-down): începeți din partea de sus

a ierarhiei și subdivizați sistematic elementele OTP în funcție de
componentele lor.
Această abordare este utilă atunci când aveți o idee clară a
lucrărilor viitoare ale proiectului. Abordarea de sus în jos permite
un studiu atent al fiecărei categorii la fiecare nivel și reduce riscul
de a uita anumite sarcini;

• Abordare de jos în sus (bottom-up): enumerați toate joburile

și rezultatele pentru acest proiect, apoi clasificați-le.

36
 Brainstorming-ul este util atunci când nu aveți o idee precisă a
lucrărilor care trebuie realizate la începutul proiectului. Această
abordare vă permite să parcurgeți toate sarcinile imaginabile,
fără să vă preocupați cum să le organizați în cadrul OTP-ului
final. Odată ce o sarcină listată se dovedește a fi o parte
importantă a proiectului, puteți identifica și lucrările asociate care
sunt necesare.

Abordarea de sus în jos (top-down)

Folosiți următoarea abordare de sus în jos pentru proiecte pe care le

cunoașteți bine:

1. Precizați toate componentele de nivel 2 ale întregului proiect.

2. Determinați toate componentele de nivel 3 asociate fiecărei

componente de nivel 2.

3. Indicați toate componentele de nivel 4 asociate fiecărei

componente de nivel 3.

4. Continuați acest lucru până când veți detalia toate livrările și

componentele proiectului. Componentele de ultim nivel la fiecare
ramură a OTP sunt pachetele de lucru ale proiectului
dumneavoastră.

Abordarea de jos în sus (bottom-up)

Utilizați următoarea abordare de brainstorming pentru proiecte care

implică metode sau proiecte testate pe care tu și membrii echipei dvs. nu le
cunoașteți:

a. Înregistrați în scris toate livrabilele și componentele lucrării

despre care credeți că fac parte din proiectul dvs.
Nu vă faceți griji pentru suprapuneri sau nivelul de detalii;
Nu vă faceți griji cu privire la formularea sau alte detalii despre
lucrare;
Nu luați hotărâri privind adecvarea lucrărilor.

37
 b. Grupați aceste elemente în câteva categorii majore bazate pe
caracteristicile lor comune și eliminați livrările sau componentele
de lucru inutile.
Aceste grupuri sunt categoriile dvs. de nivel 2.

c. Împărțiți livrabilele și componentele lucrărilor din fiecare

categorie de nivel 2 în grupuri în funcție de caracteristicile lor
comune.
Aceste grupuri sunt categoriile dvs. de nivel 3.

d. Acum, utilizați metoda de sus în jos pentru a identifica orice

livrabile sau componente de lucru care au fost uitate la crearea
categoriilor.

e. Continuați acest proces până când ați descris toate livrabilele și

componentele de lucru. Componentele de ultim nivel la fiecare
ramură a OTP sunt pachetele de lucru ale proiectului
dumneavoastră.

Luați în considerare utilizarea mai multor moduri de

clasificare a activității unui proiect

Chiar dacă în cele din urmă decideți să utilizați un singur OTP pentru
proiectul dvs., la începutul fazei creării acestuia, puteți studia mai multe
moduri ierarhice. Considerând proiectul dvs. din diferite unghiuri vă poate
ajuta să identificați lucrările care ar fi putut fi trecute cu vederea. Să
presupunem că o municipalitate dorește să construiască o piscină. Figurile
6-2 și 6-3 descriu două moduri de clasificare a activităților necesare pentru
crearea acestui centru. Primul mod clasifică lucrările pe componente (PBS)
și al doilea pe activități (WBS):

• Figura 6-2 definește următoarele componente drept categorii de

nivel 2: lada, vestiarul, piscina și zona de relaxare. Această
clasificare este un PBS în măsura în care propune o structură
prin componente care constituie proiectul de construcție a
piscinei municipale.

38
 Fig. 6-2. Modul de clasificare pe componente (PBS) privind OPT-ul
unui proiect de construcție a unei piscine municipale

Figura 6-3 definește următoarele activități ca fiind categorii de nivel 2:

Planuri de arhitect, machetă, construcție și inaugurare. Această clasificare
este un WBS în măsura în care propune o viziune a progresului și a
succesiunii lucrărilor care urmează să fie realizate în timpul acestui proiect
de realizare a piscinei municipale.

Fig. 6-3. Modul de clasificare pe activități (WBS) privind OTP-ul proiectului

de construcție a unei piscine municipale

Ambele OTP-uri includ aceleași componente sau pachete de lucru de

ultim nivel.

Desemnați intrările OTP

Pe măsură ce dimensiunea proiectului dvs. crește, OTP-ul său devine

din ce în ce mai complex. Este ușor să pierdeți din vedere legătura dintre o
sarcină și celelalte părți ale proiectului. Din păcate, această problemă poate
duce la o coordonare slabă între eforturile care trebuie depuse pentru
anumite sarcini și o lipsă de implicare a persoanelor responsabile de
execuția lor. Figura 6-4 ilustrează un mod de definire a componentelor care

39
facilitează vizualizarea legăturilor dintre acestea și pozițiile respective în
OTP-ul proiectului:
Primul număr de identificare (1) al nivelului 1 indică proiectul căruia îi
aparține acest element;

A doua cifră (5) indică componenta de nivel 2 în care se află acest

element;

A treia cifră (7) indică componenta de nivel 3 situată sub componenta

de nivel 2 (1.5) în care se află acest element;

A patra și ultima cifră (3) este un identificator unic pentru a distinge

acest element de alte componente de nivel 4 sub componenta de nivel 3
(1.5.7.) Dacă 1.5.7.3. – Comanda materialelor - nu prezintă alte subdiviziuni,
acesta va deveni un livrabil.

Figura 6-4. O metodă utilă pentru identificarea componenetelor unui OTP

Diferite formate pentru OTP

Puteți da diferite formate OTP-ului dumneavoastră. Această secțiune

trece în revistă cele mai comune două formate.

Diagrama de flux (schemă logică)

Figura 6-5 prezintă un OTP în format diagramă de flux (numit și

diagramă ierarhică). Acest format oferă o imagine de ansamblu bună a
proiectului dvs. și a relațiilor de raportare existente. Cu toate acestea, din
moment ce ocupă mult spațiu, este mai puțin convenabil pentru OTP-urile
extinse.

40
 Figura 6-5. Desenarea OTP-ului sub forma de diagramă de flux

Formatul cu bule

Formatul cu bule din figura 6-7 este deosebit de eficient în ilustrarea

abordărilor de jos în sus 9bottom-up) utilizate pentru a crea OTP-ul dvs., atât
pentru proiectele mici cât și pentru cele mari. Iată principiul care stă la baza
formatului cu bule:

• Bula centrală reprezintă întregul proiect (în exemplul nostru,

raport);
• Legăturile de la bula centrală duc la componente de nivel 2
(adică versiunea de lucru, revizuirea versiunii de lucru și raportul
final);
• Legăturile de la fiecare componentă de nivel 2 conduc la
componentele de nivel 3.

Figura 6-7. Desenarea OTP-ului sub formă de format cu bule

41
 Libertatea de dispunere a elementelor oferite de acest format vă
permite să înregistrați cu ușurință ideile emise în timpul unei sesiuni de jos
în sus. De asemenea, puteți plasa componente în mod diferit pe măsură ce
analiza dvs. continuă.
Formatul cu bule nu este potrivit pentru a prezenta OTP-ului dvs. către
persoane care nu sunt familiarizate cu proiectul dvs. Folosește-l pentru a-ți
dezvolta OTP-ul cu echipa ta, dar folosește diagrama de flux pentru străini.

Îmbunătățirea calității OTP

Când OTP-ul dvs. este exact și complet și persoanele care efectuează

munca îl înțeleg și îl respectă, creșteți șansele de reușită a proiectului dvs.
Următoarele orientări oferă modalități de a îmbunătăți precizia structurii și de
a o face populară:

• Implică oamenii care vor face munca. Ori de câte ori este
posibil, implicați-i în faza inițială de dezvoltare a WBS. Dacă se
alătură proiectului după planificarea inițială, cereți-i să-l citească
critic înainte de începerea lucrărilor;

• Integrați informațiile din OTP-urile unor proiecte similare.

Vezi planurile cu oameni care au lucrat deja la proiecte similare
cu ale tale și care au avut succes.

• Actualizați OTP-ul periodic. Când adăugați, eliminați sau

modificați elemente din OTP în timpul proiectului, asigurați-vă că
reflectați aceste modificări în cadrul acestuia. (Pentru mai multe
informații despre distribuirea OTP-ului actualizat în echipa dvs.,
consultați secțiunea „Redactarea lucrurilor de știut despre
lucrările proiectate planificate” ulterior în acest capitol.);

• Faceți presupuneri despre activități care sunt încă incerte.

Dacă nu sunteți sigur încă să desfășurați o activitate anume,
faceți o presupunere și bazați-vă OTP-ul pe ea. Înregistrați
această ipoteză în scris. Dacă se dovedește greșită în timpul
proiectului, modificați-vă planul pentru a-l actualiza/corecta.
(Pentru mai multe informații despre presupuneri, consultați
„Crearea ipotezelor pentru clarificarea lucrărilor planificate” și

42
 „Reprezentarea muncii repetitive condiționate” anterior din acest
capitol.);

• Nu uitați că un OTP identifică doar rezultatele proiectului. Nu

există niciun rău în includerea activităților de la stânga la dreapta
sau de sus în jos în ordinea în care le veți conduce. Cu toate
acestea, în proiectele complexe, este dificil să arătați toate
legăturile dintre activități. Scopul unui OTP este de a identifica
toate rezultatele proiectului. Pentru a afla mai multe despre
dezvoltarea programului dvs. de proiect, accesați capitolul 7.

Utilizați modele/șabloane

Un OTP model este un OTP existent care include livrabile

asemănătoare cu un proiect similar. Aceasta reflectă experiența acumulată
în derularea de proiecte similare. Livrabilele anterioare utile îmbogățesc
modelul, în timp ce altele, inutile, sunt respinse. Utilizarea unui model vă
poate economisi timp și îmbunătăți precizia. Deși șabloanele pot economisi
timp și îmbunătăți precizia, nu respingeți inițiativa oamenilor folosind prea
mult OTP. optimizat. Lipsa implicării din partea participanților poate duce la
eșecul activităților și la o lipsă de implicare în succesul proiectului.
Această secțiune analizează modul în care puteți dezvolta un model
WBS și îmbunătăți exactitatea și completitudinea acestuia.

Folosiți experiențele anterioare

Pe baza experiențelor anterioare, puteți reduce timpul de pregătire al

OTP și vă puteți teme mai puțin să fi uitat unele elemente esențiale ale
puzzle-ului.
Să presupunem că pregătiți bugetul trimestrial al departamentului
dumneavoastră. Nu este primul pe care il faci, așa că știi aproape tot ce
trebuie să faci. După finalizarea bugetului, revizuiți modelul pentru a include
noile informații culese pentru elaborarea acestuia.
Data viitoare când începeți să vă pregătiți bugetul trimestrial, începeți
să faceți referire la modelul WBS dezvoltat din proiectele anterioare. Apoi
adăugați și eliminați elementele după cum este necesar pentru acest nou
buget.

Îmbunătățirea modelelor OTP

43
 Cu cât este mai exact și complet modelul dvs. OTP, cu atât va
economisi mai mult timp pentru proiectele viitoare. Această secțiune vă oferă
câteva sugestii pentru îmbunătățirea continuă a calității modelelor dvs. OTP.
Când utilizați șabloane, rețineți acest următoarele lucruri:

• Dezvoltați modele atât pentru sarcini recurente, cât și pentru

proiecte întregi. Puteți încorpora șabloane pentru părți ale unei
lucrări într-un OTP care include un proiect în întregime;

• Dezvoltați și modificați modelul OTP pe baza proiectelor de

succes din trecut, nu a unor planuri inițiale care păreau să
rezolve problema. După crearea unui OTP la începutul
proiectului, puteți uita să adăugați livrări intermediare sau finale
pe care le-ați omis în planificarea inițială. Dacă actualizați
modelul dvs. dintr-un OTP pregătit la începutul proiectului, nu
veți înregistra descoperirile făcute pe parcursul proiectului;

• Modelele trebuie să fie puncte de plecare și nu rezultate.

Spuneți-le membrilor echipei și celorlalți implicați în proiectul dvs.
că modelul reprezintă doar începutul OTP și nu versiunea finală.
Fiecare proiect are propriile sale particularități. Dacă nu luați în
considerare în mod serios modelul, este posibil să uitați de
lucrările care nu au fost realizate în proiectele anterioare, dar
sunt necesare pentru noul proiect;

• Reîmprospătați-vă modelele în mod continuu, pentru a ține cont

de experiențele dvs. de proiect. Evaluarea la sfârșitul proiectului
este momentul perfect pentru a examina și critica OTP-ul
original. La sfârșitul proiectului, luați un moment pentru a revizui
modelul dvs. OTP pentru a lua în considerare concluziile dvs.
mai târziu.

Notați lucrurile pe care să le știți despre activitatea

planificată a proiectului dvs.

După ce OTP-ul dvs. este pregătit, acordați-vă timp pentru a strânge

informațiile esențiale pe toate pachetele de lucru (componentele de ultim
nivel ale OTP) și introduceți-le într-un dicționar al OTP-ului, accesibil tuturor
membrilor echipa de proiect. Dumneavoastră și echipa dvs. veți folosi aceste

44
informații pentru a dezvolta alte părți ale planului și pentru a urmări, controla
și reprograma activitățile din timpul proiectului. Managerul de proiect (sau
persoana autorizată) trebuie să aprobe toate modificările din aceste
informații din dicționar.
Dicționarul OTP trebuie să includă cel puțin următoarele informații
privind toate componentele OTP:

Titlul și codul de identificare al fiecărei componente: descriptori

care conferă componentei caracterul său unic;

Activități incluse: lista tuturor activităților care urmează să fie

realizate pentru a produce produsele livrabilele identificate în pachetul de
lucru;

Detaliile lucrării: textul descriptiv al proceselor și procedurilor

asociate lucrării;

Repere calendaristice: evenimente semnificative în programul de

producție de componente;

Cerințe de calitate: caracteristicile dorite ale livrabilelor produse;

Criterii de acceptare: criterii care trebuie îndeplinite înainte de a

accepta livrabilele;

Resursele necesare: personal, finanțare, echipamente, instalații,

materii prime, informații etc. ce necesită aceste activități.

Pentru proiecte mai mari, păstrați OTP-ul, inclusiv toate componentele

de nivel 1 în aceeași reprezentare ierarhică și păstrați toate activitățile,
inclusiv pachetele de lucru într-o listă de activități și/sau dicționarul OTP. Prin
separarea astfel a componentelor OTP-ului, relațiile și aspectele esențiale
ale rezultatelor și lucrărilor proiectului apar mai clar.
Cu toate acestea, pentru proiecte mai mici, puteți combina
componente OTP care se bazează pe livrabile și activitățile asociate cu
fiecare pachet de lucru, cu aceeași prezentare ierarhică.

45
 Capitolul 7
Termene – când va fi gata proiectul?
Proiectele au întotdeauna un termen. Chiar dacă nu știți cu siguranță
ce ar trebui să producă noul dvs. proiect, trebuie să știți când ar trebui să fie
finalizat. Din păcate, când aflați acest termen, aveți adesea o reacție de
panică: „Nu voi avea niciodată suficient timp! "
De fapt, atunci când misiunea de a realiza proiectul dvs. va cădea în
sarcina dvs., de obicei nu aveți idee cât va dura pentru a ajunge acolo.
Primele acțiuni tind să fie în registrul fricii și al anxietății, mai degrabă decât
să se bazeze pe fapte, mai ales atunci când încercați să jucați mai multe
responsabilități și proiectul pare complex.
Pentru a vă ajuta să faceți o estimare mai realistă a timpului pe care îl
veți urma pentru acest proiect, aveți nevoie de o abordare organizată care
să clarifice modul în care vor funcționa activitățile proiectului, posibilele
termene și cum să îndepliniți termenele care vi s-au părut de neatins la prima
vedere. Acest capitol descrie o tehnică care vă ajută să dezvoltați un
program realist (în timp ce vă controlați anxietatea).
Utilizarea diagramelor de tip rețea pentru a stabili calendarul
proiectelor este cea mai tehnică temă a acestui curs.

Diagrama de tip rețea

Pentru a determina timpul necesar pentru ducerea la bun sfârșit a

oricărui proiect, trebuie să cunoașteți două informații:

• Secvența: ordinea în care desfășurați activitățile;

• Durata: durata fiecărei activități.

De exemplu, să presupunem că proiectul dvs. include zece activități și

o săptămână de lucru fiecare. Cât timp va dura pentru a finaliza proiectul
dvs.? Adevărul este că nu poți spune. Puteți finaliza proiectul într-o
săptămână dacă cele zece activități pot fi desfășurate simultan și aveți
resursele necesare pentru realizarea acestuia. Este posibil să aveți nevoie
de 10 săptămâni pentru a desfășura activitățile una după alta.
Implementarea proiectului poate dura între una și zece săptămâni dacă nu
este necesar să efectuați toate activitățile într-o anumită ordine.

46
 Realizați un plan de lucru folosind o diagramă de tip rețea

Pentru a defini calendarul pentru un proiect mic, puteți vizualiza mental

nevoile pentru durata și ordinea activităților. Dar cu proiecte cu 15 până la
20 sau mai multe activități, multe dintre ele putând fi realizate simultan, aveți
nevoie de o anumită organizare pentru a vă realiza analiza.
Această secțiune te va ajuta să creezi calendare realiste, arătându-ți
cum să desenezi diagrame de tip rețea și apoi cum să o alegi cea mai bună
pentru proiectul tău.

Definirea elementelor unei diagrame de tip rețea

O diagramă de tip rețea este o diagramă bloc care ilustrează ordinea

în care veți efectua activitățile. Poate că ați auzit deja de diagrama PERT
(Program Evaluation and Review Technique). Vă permite să testați diferitele
strategii înainte de a începe lucrarea. De asemenea, vă permite să utilizați
metoda de cale critică sau CPM (Critical Path Method), ceea ce vom vedea
mai târziu.
Indiferent de complexitatea proiectului dvs., o diagramă de tip rețea
are următoarele trei elemente: repere, activități și durată.

• Repere: un punct de reper, cunoscut și sub denumirea de

milestone sau eveniment, este un moment important în viața
proiectului. Reperele nu durează și nu consumă resurse.
Considerați-le drept poli care materializează un pas în călătorie
pentru a vă duce la finalizarea proiectului. Reperele marchează
începutul sau sfârșitul uneia sau mai multor activități.

• Activități: O activitate sau sarcină este componenta unei lucrări

efectuate în timpul unui proiect. Activitățile consumă timp și
consumă resurse. Iată câteva exemple de activități: redactarea
unui raport și efectuarea unui sondaj. Asigurați-vă că definiți clar
reperele și activitățile. Cu cât sunteți mai clari, cu atât puteți
evalua mai bine timpul și resursele necesare pentru a le
completa, cu atât mai ușor va fi repartizarea persoanelor și cu
atât mai exact va fi raportul dvs. de progres și program. ;

• Durata: durata reprezintă numărul total de perioade de lucru

necesare pentru finalizarea unei activități. Cantitatea de muncă
de făcut, disponibilitatea personalului și capacitatea personalului
47
 de a îndeplini sarcini simultan sunt toți factorii care afectează
durata activității. Capacitatea resurselor non-umane (de
exemplu, viteza unui computer și tipărirea imprimantei pe minut)
și disponibilitatea acestor resurse determină, de asemenea,
durata. În plus, orice întârziere poate prelungi durata unei
activități.

Desenarea unei diagrame de tip rețea

Pentru a stabili data de încheiere a proiectului dvs., alegeți datele de

început și sfârșit pentru fiecare activitate și data la care a fost atins fiecare
punct de reper (jalon). O diagrama de rețea vă ajută în acest sens.
Tehnica de reprezentare nodală (cunoscută și sub denumirea de
metodă antecedentelor) pentru desenarea unei diagrame de rețea folosește
trei simboluri pentru a descrie cele trei elemente ale diagramei:

Casete: Casetele reprezintă activități și jaloane. Dacă durata este 0,

este un jalon. Dacă este mai mare de 0, este o activitate. Veți observa că
jaloanele au uneori o bordură dublă sau o bordură boldată;

Litera t: litera t reprezintă durata;

Săgeți: Săgețile reprezintă direcția de lucru de la o activitate/jalon la

alta.

Figura 7-1 prezintă un exemplu simplu de diagrama de rețea cu

reprezentare nodală. Când atingeți punctul de reper/jalonul A (caseta din
stânga), puteți începe activitatea 1 (caseta din mijloc), pe care o estimați că
va necesita două săptămâni de muncă. După ce activitatea 1 este finalizată,
ajungeți la punctul de reper/jalonul B (caseta din dreapta). Săgețile indică
direcția de curgere.

Fig. 7-1 Simbolurile utilizate în reprezentarea unei diagame de tip rețea

48
 Analiza unei diagrame de tip rețea

Această secțiune vă ajută să vă planificați proiectul spunându-vă cum

să citiți și să interpretați o foaie de parcurs (diagrama rețelei dvs.), astfel
încât să puteți determina consecințele potențiale ale diferitelor abordări.

Citirea unei diagrame de rețea

Utilizați următoarele două reguli pentru a desena și interpreta
diagrama de rețea. După înțelegerea acestor reguli, analiza diagramei este
devine ușoară:

• Regula nr. 1: odată ce o activitate este finalizată sau punct de

reper (jalon) este atins, puteți trece la următoarea activitate sau
punct de reper, așa cum este indicat de săgeată;

• Regula nr. 2: înainte de a începe o activitate sau de a ajunge la

un punct de reper, trebuie mai întâi să finalizați toate activitățile
și să atingeți toate reperele cu săgeți îndreptate către
următoarea etapă sau activitate.

Figura 7-2 ilustrează o diagramă de rețea. Conform regulii nr. 1, când

sunteți la început, puteți începe activitatea 1 sau activitatea 3. Aceasta
înseamnă că efectuați activitatea 1 sau activitatea 3 simultan sau ambele
activități în același timp. Cu alte cuvinte, aceste două activități sunt
independente unele de altele.

Fig. 7-2 Exemplu de diagramă de rețea

49
 Analizând diagrama de rețea din Fig. 7.2, putem afirma că Regula nr.
1 nu este o regulă obligatorie, spre deosebire de Regula nr. 2 care este
obligatorie.

Interpretarea unei diagrame de rețea

Puteți utiliza diagrama de rețea pentru a ști când să începeți și să

terminați activitățile și când veți finaliza proiectul. Pentru a determina
programul aplicabil pe baza acestei abordări., aveți nevoie de următoarele
informații:

• Drumul critic: cea mai lungă secvență de activități. Orice

întârziere a unei sarcini pe calea critică va duce la o întârziere a
datei de finalizare a proiectului;

• Drumul non-critic: secvența de activități care permite

întârzierea anumitor activități și care vă permite întotdeauna să
finalizați proiectul dvs. în cel mai scurt timp posibil;

• Marja de timp: timpul maxim cu care puteți amâna o activitate și

care vă permite să terminați proiectul în cel mai scurt timp posibil;

• Cea mai timpurie dată de începere: Cea mai timpurie dată la

care puteți începe o activitate;

• Cea mai timpurie dată de încheiere: cea mai timpurie dată la

care puteți încheia o activitate;

• Cea mai tîrzie dată de începere: data cea mai îndepărtată la

care puteți începe o activitate, fără să afecteze data la care se
termină proiectul;

• Cea mai târzie dată de încheiere: data cea mai îndepărtată la

care puteți termina o activitate, fără să afecteze data la care se
termină proiectul.

50
 Puteți utiliza metoda drumului critic pentru a determina aceste
informații și pentru a construi calendarul general pentru proiectul dvs.
Secțiunile care urmează detaliază utilizarea acestei metode.

Importanța drumului critic

Lungimea drumului sau drumurilor critice a proiectului dvs. pe

diagrama rețea condiționează durata acesteia. Dacă doriți ca proiectul dvs.
să fie finalizat mai rapid, luați în considerare modalitățile de a vă scurta
drumul critic.

Calculul cel mai timpuriu: setați drumurile critice, non-critice și

datele de început și sfârșit cele mai timpurii

Primul pas în analiza diagramei de rețea a proiectului dvs. este să

începeți de la început și să vedeți cât de curând puteți finaliza activitățile
pentru fiecare cale. Această analiză se numește calculul cel mai
timpuriu/devreme.

Calculul cel mai târziu: setați datele de început și de sfârșit cele

târzii și marjele

Dacă conflictele de resurse sau întârzierile neașteptate vă împiedică

să începeți toate activitățile la datele cele mai timpurii, veți dori să știți cât
timp le puteți amâna pe fiecare traseu, în timp ce puteți finaliza proiectul cel
mai devreme posibil. Această analiză se numește cel mai târziu.

Pentru a organiza datele de calcul cele mai timpurii și cele mai târzii,
nu uitați să scrieți deasupra fiecărei căsuțe corepunzătoare pentru fiecare
jalon sau activitate din diagrama de rețelea a proiectului, datele de început
cea mai timpurie și cea mai târzie, precum și datele de sfârșit cea mai
timpurie și cea mai târzie. Figura 7-3 ilustrează acest lucru pentru exemplul
din figura 7-2.

51
 Fig. 7-3 Exemplu de diagramă de rețea cu datele de început și de sfârșit
cele mai timpurii și cele mai târzii

Odată cunoscute toate datele de început și sfârșit cea mai timpurie și

cea mai târzie dintre etapele și activitățile dvs., trebuie să determinați câtă
marjă aveți pentru fiecare activitate sau punct de reper. (Marja unei activități
este perioada în care o puteți amâna fără a amâna data de finalizare a
proiectului.) Există două modalități de a determina marja:

• Scădeți data de început cea mai timpurie din data de început cea
mai târzie;

• Scădeți data de sfârșit cea mai timpurie din data de sfârșit cea
mai târzie;

Veți descoperi că activitățile 2, 3 și 4 au marje de o săptămână, în timp

ce activitățile 1 și 5 nu au nicio marjă. Figura 7-3 ilustrează aceste informații.
Notă: Dacă marja unei activități este zero, activitatea este pe o cale
critică.

Utilizarea diagramei de rețea a proiectului dvs.

52
 Secțiunile anterioare explică regulile și procedurile generale pentru
desenarea și analizarea unei diagrame de rețea. Această secțiune vă
prezintă cum puteți crea și analiza diagrama de rețea pentru proiectul dvs.

Determinarea antecedentelor

Înainte de a desena diagrama de rețea a proiectului dvs., trebuie mai

întâi să determinați ordinea finalizării activităților

Studiați factorii care afectează antecedentele

Antecedentul unei activități (de exemplu, activitatea A) este o activitate

sau un punct de reper care stabilește momentul în care această activitate
poate începe A. Există patru legături între un antecedent și activitatea sau
un punct de reper care abia vine după (numit succesor):

• Conexiune final-început: activitatea antecedentă trebuie să se

încheie pentru ca activitatea succesoare să înceapă;

• Legătură final-final: Activitatea antecedentă trebuie să se

încheie pentru ca activitatea care urmează să fie finalizată;

• Legătura Start-Start: Activitatea antecedentă trebuie să

înceapă pentru ca activitatea succesoare să înceapă;

• Legătură Start-final: Activitatea antecedentă trebuie să înceapă

pentru ca activitatea succesoare să fie finalizată.

Deoarece legătura final-început este relația cel mai des folosită, este
cea cu care avem de-a face în acest curs. Cu alte cuvinte, în această lucrare,
o activitate antecedentă este o activitate care trebuie finalizată înainte ca
succesorul său să poată începe sau să fie atins (dacă este un jalon).
Uneori, o activitate nu poate începe imediat după încheierea activității
antecedente. O decalare de întârziere este perioada de timp necesară
pentru a aștepta înainte de începerea următoarei activități. O decalare în
avans este perioada în care este posibil să înceapă o activitate înainte de
sfârșitul activității antecedente. În acest curs, expunem doar situațiile în care
decalajele de întârziere și în avans sunt zero.
Se spune că o activitate este antecedentă imediată activității A dacă
nu există altă activitate între ea și activitatea A. Când determinați activitățile
53
imediat precedente pentru fiecare activitate, aveți toate informațiile necesare
pentru a desena diagrama de rețea a proiectului dvs.. Următorii factori
afectează ordinea în care trebuie să desfășurați activitățile proiectului dvs.:

• Dependențe obligatorii: aceste legături trebuie respectate

pentru ca activitatea proiectului să aibă succes. Acestea includ:

o Cerințe legale: Legile sau reglementările naționale sau

locale impun uneori să efectuați anumite activități înaintea
altora. Luăm, de exemplu, o companie farmaceutică care
a dezvoltat un medicament nou și a demonstrat
eficacitatea și absența pericolului prin studiile clinice.
Producătorul dorește să înceapă imediat producția și
comercializarea, însă acest lucru este interzis, deoarece
trebuie să obțină mai întâi o autorizație de introducere pe
piață acordată de Agenția Română pentru Securitatea
Produselor din Sănătate;

o Cerințe tehnice: Politicile și procedurile companiei prevăd

că unele activități nu pot fi efectuate înainte de altele. Să
presupunem că dezvolți software pentru afacerea ta. ați
finalizat proiectarea și doriți să începeți programarea. Cu
toate acestea, compania dvs. are o metodă de dezvoltare
în care un comitet de revizuire trebuie să aprobe în mod
oficial proiectarea dvs. înainte de a autoriza dezvoltarea;

o Logică puternică: unele procese trebuie să aibă loc logic

înainte de altele. De exemplu, pentru a construi o casă,
trebuie mai întâi să construiți fundațiile înainte de a ridica
structura.

• Dependențe opționale: puteți alege să stabiliți aceste legături

între activități, dar conștientizați că acestea nu sunt obligatorii.
Acestea includ:

o Legături logice: realizarea unor activități înainte ca altele

să ajungă uneori în prim plan. Imaginează-ți că scrii un
raport. Deoarece conținutul capitolului 3 depinde de ceea
ce scrieți în capitolul 2, decideți să scrieți mai întâi capitolul
2. Puteți să vă concentrați mai întâi pe capitolul 3 sau să
54
 scrieți ambele în același timp, dar această tactică ar crește
riscul de a rescrie o parte din capitolul 3 după terminarea
capitolului 2;

o Alegeri strategice: Uneori, luați decizia arbitrară de a

începe cu anumite activități. Să presupunem că trebuie să
faceți Activitatea C și Activitatea D. Nu le puteți face în
același timp și nu există nici o cerință legală sau logică
pentru a favoriza unul. În consecință, decideți să începeți
cu activitatea C pe care o considerați strategică.

• Dependențe externe: începutul unei activități poate fi

condiționat de finalizarea unei activități din afara proiectului. De
exemplu, imaginați-vă că proiectul dvs. include testarea
dispozitivului pe care îl dezvoltați. Doriți să începeți testarea
imediat, dar nu o puteți face până când laboratorul companiei nu
a primit și instalat noul echipament comandat.

Alegerea antecedentelor imediate

Există două modalități de a determina evidența imediată a activităților

unui proiect:

• Înainte-înapoi: Începeți activitățile pe care le puteți face imediat

ce proiectul dvs. a început și progresați până la sfârșit. Pentru a
utiliza această metodă, urmați acești pași:

1. Selectați prima activitate (activități) care va fi desfășurată

de la începutul proiectului;

2. Determinați ce activități (activități) puteți finaliza odată ce

prima (pasul 1) este finalizată;

3. Continuați acest lucru până când toate activitățile

proiectului sunt luate în considerare.

• Înainte-înapoi: alegeți activitățile care vor fi efectuate ultima

dată, apoi continuați din nou la început. Pentru a utiliza această
metodă, urmați acești pași:

55
 1. Identificați cele mai recente activități ale proiectului pe care
le veți conduce;

2. Decideți activitățile care urmează să fie finalizate chiar

înainte de începerea ultimelor activități (de la pasul 1);

3. Continuați până când ați luat în calcul toate activitățile

proiectului. Indiferent de metoda folosită pentru a găsi
evidența imediată a proiectului dvs., înregistrați-l într-un
tabel simplu, precum acesta. (Recapitulează
antecedentele imediate ale exemplului prezentat în figura
7-2, pe care îl puteți revedea mai jos.)

Fig. 7.2 Exemplu de diagramă de rețea

Tabelul 7-1 Antecedentele imediate din figura 7-2

Codul activității Descrierea activității Antecedente imediate

1 Activitatea 1 Niciunul
2 Activitatea 2 1
3 Activitatea 3 Niciunul
4 Activitatea 4 3
5 Activitatea 5 1, 4

56
 Idee: Când creați o diagramă de rețea a unui proiect simplu, scrieți
numele activităților și reperele pe notițe Post-it pe care apoi le lipiți pe un
perete. Pentru proiecte mai complexe, luați în considerare utilizarea unui
software de gestionare a proiectelor.

EXEMPLU: Utilizarea unei diagrame de rețea

Vom lua exemplul pregătirii unui picnic pentru a ilustra utilizarea unei
diagrame de rețea care va estima durata operațiunilor, respectând
așteptările proiectului și ținând cont de constrângerile identificate .

Alegeți activitățile
Este vineri seara, iar tu și prietenul tău vă gândiți ce puteți face în acest
weekend pentru a vă relaxa. Se anunță o sâmbătă însorită și vă decideți să
mergeți la un picnic în pădure. Dorind să petreceți un moment plăcut,
decideți să planificați cu atenție ieșirea folosind o diagramă de rețea. Tabelul
7-2 prezintă cele șapte activități pe care credeți că trebuie să le faceți pentru
a vă pregăti picnicul și a ajunge la lac.

Tabelul 7-2 Activitățile privind picnicul

Codul Descrierea activității Persoane Durata (în

activității responsabile minute

1 Încărcarea mașinii Tu și prietenul tău 5

2 Retras bani de la bancă Tu 5
3 Faceți sandvișuri cu ouă Prietenul tău 10
4 Vă deplasați la lac Tu și prietenul tău 30
5 Alegeți locul de picnic Tu și prietenul tău 2
6 Faceți plinul cu benzină Tu 10
7 Fierbeți ouăle Prietenul tău 10

În plus, decideți să respectați următoarele constrângeri:

• Voi și prietenul dvs. veți începe acest proiect acasă sâmbătă la

ora 8. Nu poți face nimic înainte;
57
 • Trebuie să finalizați cele șapte activități pentru a finaliza
proiectul;

• Nu puteți modifica alocarea de persoane între diferite activități;

• Cele două păduri la care te-ai gândit sunt în direcții opuse față
de casa ta. Prin urmare, trebuie să decideți destinația înainte de
a lua mașina.

Determinați ordinea finalizării activităților

Acum că toate activitățile au fost listate, trebuie să stabiliți ordinea în
care le veți efectua. Cu alte cuvinte, trebuie determinate antecedentele
imediate ale fiecărei activități. Iată care sunt dependențele obligatorii:
prietenul tău ar trebui să gătească ouăle înainte de a face sandvișurile și
trebuie să încărcați mașina împreună și să alegi destinația înainte de a pleca.
Aveți destul timp pentru a alege ordinea celorlalte activități. Iată o
posibilitate:

• Alegeți pădurea înainte de a face orice altceva;

• După ce ați convenit asupra pădurii, veți retrage bani de la

bancă;

• După retragerea banilor, veți realimenta mașina;

• Între timp, prietenul tău începe să gătească ouăle;

• Odată ce ouăle sunt gătite, prietenul tău face sandvișurile;

• Odată ce te-ai întors de la benzinărie și prietenul tău a făcut

sandvișurile, amândoi încărcați mașina;

• Odată încărcată mașina, luați drumul spre lac.

Tabelul 7-3 descrie legăturile antecedente.

58
Tabelul 7-3 Antecedentele activităților legate de picnicul de la lac

Codul activității Descrierea activității Antecedente imediate

1 Încărcarea mașinii 3, 6
2 Retragerea banilor de 5
la bancă
3 Faceți sandvișuri cu 7
ouă
4 Va deplasați la lac 1
5 Alegeți locul de picnic Niciunul
6 Faceți plinul cu 2
benzină
7 Fierbeți ouăle pentru 5
sandișuri

Luând în considerare antecedentele și regulile de desenare pentru o

diagramă de rețea, veți obține diagrama de rețea de mai jos pentru proiectul
dumneavoastră numit picnic la pădure. Drumul critic care vă va indica și
timpul maxim necesar pentru realizarea proiectului este ilustrat îngroșat iar
durata maximă necesară pentru proiectul dumneavoastră va fi de 57 minute
și rezultă urmând ramura inferioară a diagramei.

Figura 7-6 Diagrama de rețea pentru proiectul picnic la pădure

O întrebare care se poate pune este dacă există activități pe care le
puteți întârzia, fără să depașiți timpul maxim de 57 minute. Răspunsul îl
găsim analizând diagrama de rețea:

59
 Activitățile 5, 7, 3, 1 și 4 sunt pe drumul critic și nu pot fi întârziate fără
a depași timpul maxim de 57 de minute pentru a ajunge la pădure.
Activitățile 2 și 6 nu sunt pe drumul critic și pot fi efectuate în același
timp cu activitățile 7 și 13. Pentru realizarea activităților 7 și 13 sunt necesare
20 minute, în timp ce pentru activitățile 2 și 6 sunt suficiente 15 minute, de
unde rezultă că dispuneți de o marjă de 5 minute pentru activitățile 2 și 6.

Putem optimiza drumul critic?

Luând în considerare marja de timp pe care o avem pentru activitățile
2 și 6, precum și faptul că unele activități pot fi efectuate simultan ( de
exemplu, prietenul dumneavoastră poate face sandvișurile în mașină, în timp
ce dumneavoastră conduceți), putem obține o diagramă de rețea optimizată
care va scirta lungimea drumului critic de la 57 minute la 45 minute. Pentru
aceasta, în plus față de diagrama anterioară, am introdus și niște jaloane
suplimentare:

Figura 7-8 Optimizarea proiectului picnic la pădure

Nu trebuie să uitați, de asemenea, că pot exista și factori externi care

pot întârzia unele activități, motiv pentru care este bine să luați în considerare
optimizarea diagramei de rețea.

Estimați durata activităților

O estimare de timp reprezintă perioada de timp pe care o considerați

necesară pentru a finaliza o activitate. Estimarea nu corespunde dorințelor
dvs. sau duratei furnizate și considerată de cineva ca fiind obligatorie. Acesta
60
este ratingul dvs. Estimările de timp excesiv de optimiste sau nerealiste pot
duce la o prelungire a activității din două motive:
• În măsura în care estimările nerealiste par a îndeplini obiectivele
programului dvs., nu căutați alternative realiste care să crească
șansele de a finaliza activitățile la timp;

• Dacă oamenii cred că estimările de timp sunt complet nerealiste,

vor înceta să încerce să le respecte și vor vedea întârzierea ca
fiind inevitabilă în loc să încerce să o remedieze.

În ciuda bunăvoinței echipei, uneori este aproape imposibil de estimat

cu exactitate durata anumitor activități. De exemplu, este posibil să
întâmpinați dificultăți uriașe în a face acest lucru cu activități pe care le
descoperiți pe parcursul proiectului, activități pe care le veți face în viitor și
activități despre care se știe că sunt imprevizibile. În acest caz:

• Estimați durata cât mai bine, urmând abordările și orientările

prezentate în această secțiune;

• Urmăriți cu atenție activitățile pe măsură ce mergeți împreună

pentru a identifica detaliile care vă pot afecta estimarea inițială;

• Transpuneți imediat pe calendarul dvs. orice modificare.

Dacă ați făcut vreodată o activitate de mai multe ori și aveți date
istorice cu privire la cât timp a cerut de fiecare dată, este posibil să puteți
evalua durata cu o precizie destul de bună pentru data viitoare. În situații mai
puțin previzibile, poate fi necesar să luați în considerare durata activității ca
o variabilă aleatorie cu multiple probabilități și valori.
Metoda PERT (Program Evaluation and Review Technique sau
metoda drumului critic) este o metodă de planificare care consideră durata
unei activități ca o variabilă aleatoare, cu valori diferite, descrise de o
distribuție beta, dar această metodă nu face obiectul cursului nostru.

Calendarul proiectului

61
 Cu excepția cazului în care toate activitățile dvs. sunt pe o cale critică,
diagrama de rețea nu vă dezvăluie exact calendarul, dar vă oferă informații
utile pentru construirea acestuia. Odată ce datele au fost selectate, puteți
asocia mai multe formate într-o prezentare. Figura 7-11 arată exemplul
nostru de picnic cu un WBS combinat, o matrice de alocare (vezi Capitolul
6) și o diagramă Gantt (în care triunghiurile reprezintă repere). Pe lângă
avantajul că necesită o pregătire mai mică și că este mai ușor de actualizat
decât documente separate, o prezentare combinată oferă o imagine de
ansamblu mai bună a planului și dezvăluie mai multe aspecte care facilitează
compararea.

Figura 7-11 Reprezentarea calendarului pentru picnicul la pădure

sub formă de OTP combinat, matrice de repartizare a responsabilităților și
diagramă Gantt

Capitolul 8
Omul - Resursa proiectului și sursa reușitei sale

Într-un proiect, veți vedea deseori termeni diferiți în jurul resurselor.

Resurse umane, non-umane, generice, nominative ... puteți face diferența?
În primul rând, să începem cu o distincție între resursele umane și cele
non-umane:

62
 • Resursele non-umane sunt mașini, birouri, ... tot ceea ce vă va
permite să vă atingeți obiectivul și să vă faceți munca;

• Resursele umane sunt, după cum sugerează și numele lor,

persoane fizice, fiecărei resurse putându-i-se atribui una sau mai
multe sarcini.

Ce se întâmplă dacă definiți ceea ce aveți nevoie în

termeni de resurse?

După cum veți vedea în secțiunile următoare, pentru a găsi resursele

care vă vor permite să avansați proiectul, următorii doi pași sunt inevitabili:

• Determinați abilitățile și cunoștințele necesare pentru fiecare

activitate;

• Verificați dacă persoanele alocate acestor activități au abilitățile

și cunoștințele necesare și sunt cu adevărat interesate.

O abilitate este ceva ce trebuie să aveți și, prin urmare, să știți să

puteți efectua pentru a desfășura și duce la bun sfârșit o activitate.
Cunoașterea reprezintă informațiile pe care trebuie să ai în minte pentru a
desfășura în mod satisfăcător o activitate. Interesul este dorința dvs.
personală de a învăța lucrurile printr-o activitate, de a participa la ea și de a
juca un rol în obținerea rezultatelor așteptate. A avea abilitățile și
cunoștințele necesare înseamnă că sunteți capabil să îndepliniți o sarcină.
Afișarea unui interes pentru executareaa unei sarcini crește șansele că veți
folosi cunoștințele și abilitățile dvs. pentru a o executa cu succes.

Definiți cerințele de resurse umane

Succesul proiectului dvs. depinde de abilitatea dvs. de a primi ajutor

de la persoane calificate pentru executarea lucrărilor planificate. Prin
urmare, va fi necesar să se determine abilitățile și cunoștințele necesare
personalului pentru îndeplinirea acestei misiuni.

63
 Determinați abilitățile și cunoștințele necesare membrilor
echipei de proiect

Înainte de a decide ce abilități și cunoștințe au nevoie persoanele care

participă la proiectul dvs., faceți o listă completă de activități conexe.
Precizați-le prin descompunerea tuturor pachetelor de lucru (componente
ultime ale OTP) ale OTP în acțiuni individuale pentru desfășurarea
activităților.
Puteți găsi în dicționarul OTP informații care vă pot ajuta pentru a
îndeplini această sarcină. În acest document, activitățile proiectului dvs. sunt
identificate și descrise, precum și caracteristicile esențiale ale acestora
(nume, cod de identificare, durată, activități anterioare și succesori).
(Capitolul 6 vă spune totul despre dicționar și descompunerea OTP.)
Apoi, pentru fiecare activitate, identificați abilitățile și cunoștințele
necesare parcurgând descrierea și consultând experți în domeniu,
departamentul de resurse umane și persoane care au lucrat în proiecte și
activități similare din trecut.
În măsura în care aveți de gând să solicitați managerilor cu resursele
umane și altora din organizație să atribuie persoanele cu abilitățile și
cunoștințele necesare proiectului dvs., ar trebui să întrebați acești factori de
decizie dacă au o listă de aptitudini și, dacă nu, ce model folosesc pentru a
descrie abilitățile și cunoștințele personalului lor. Apoi, în măsura posibilului,
puteți utiliza un model similar pentru a descrie abilitățile și cerințele
cunoștințelor proiectului dvs. pentru a ajuta managerii să identifice cine este
calificat să lucreze la proiectul dvs.
În cele mai multe situații, trebuie să cunoașteți două informații pentru
a stabili calificările pe care o persoană trebuie să le îndeplinească:

• Nivelul de stăpânire a abilităților și cunoștințelor necesare;

• Persoana va trebui să urmeze sfaturile cuiva, să lucreze singură

sau să conducă alți indivizi?

Iată un proces care descrie cele două aspecte ale unei condiții în
funcție de competențe sau cunoștințe (X, Y). X este nivelul necesar de
competențe, cu următoarele valori:
64
 • 1 = nivelul elementar;

• 2 = nivelul mediu;

• 3 = nivel ridicat.
Y este relația de lucru necesară pentru a utiliza abilitatea sau
cunoștințele, cu următoarele valori:

• a = nu implică conducerea altora;

• b = implică conducerea altora.

Pe lângă furnizarea unei baze valoroase pentru atribuirea de persoane

calificate echipei de proiect, informații despre abilitățile și cunoștințele
individuale pot fi, de asemenea, utilizate în următoarele domenii:

• Instruire: organizația poate dezvolta sau pune la dispoziție

instruire în domenii în care nu are competențe;

• Dezvoltarea carierei: organizația poate încuraja oamenii să

dezvolte abilități și cunoștințe rare pentru a-și crește șansele de
a-și asuma mai multă responsabilitate;

• Recrutare: Recrutorii pot lua în considerare angajarea unor

persoane cu capacitățile necesare pentru proiect;

• Redactarea propunerilor și dezvoltarea de noi activități:

informații despre abilitățile și cunoștințele personalului pot fi
incluse în propuneri pentru a demonstra capacitatea organizației
de a efectua anumite tipuri de lucrări.

Reprezentați abilitățile, cunoștințele și interesele membrilor

echipei într-o matrice de abilități

65
 Fie că aveți un cuvânt de spus în ce privește persoanele alocate
echipei dvs., fie că nu aveți un cuvânt de spus sau dacă sunteți managerul
de proiect al unei echipe existente, trebuie să expuneți abilitățile,
cunoștințele și interesul membrilor echipei tale.
Dacă echipa ta a fost formată fără ca tu să poți oferi informații despre
capacitățile necesare pentru a finaliza activitatea proiectului tău, este
esențial să cunoști abilitățile, cunoștințele și interesul membrilor săi pentru a
putea atribui sarcini. cu relevanță. Dacă o parte sau toată echipa dvs. a fost
aleasă pe baza nevoii de abilități și cunoștințe discutate cu managementul,
este necesar să le înregistrați în scris și să le controlați interesul în cazul în
care trebuie să atribuiți abilități neașteptate sau înlocuirea cuiva la scurt timp.
O matrice a competențelor/abilităților este un grafic care descrie gradul
de stăpânire a anumitor abilități și cunoștințe afișate de indivizi, precum și
interesul acestora pentru misiunile asociate. Figura 8-1 arată o parte a unei
matrice a competențelor. Coloana din stânga identifică domeniile abilităților
și cunoștințelor, iar prima linie arată numele persoanelor. Gradul de interes
și nivelul de competență sunt menționate cu cifre.

Bogdan Maria Suzana Radu

măiestrie interes măiestrie interes măiestrie interes măiestrie interes
Redactare (0,0) 0 (0,0) 0 (3,2) 1 (0,0) 1
documente
Documentare (0,0) 1 (0,0) 1 (0,0) 0 (3,3) 0
legislativă
Concepție (3,3) 1 (0,0) 0 (0,0) 1 (3,3) 1
grafică
Concepere (1,0) 0 (0,0) 0 (0,0) 0 (0,0) 0
chestionare

Nivelul de competențe Utilizarea

sau de cunoștințe competențelor/cunoștințelor Interes
(X) (Y)
0 = nici o competență 0 = nu este interesat de
utilizarea acestor
competențe sau
cunoștințe

1 = nivel de competență 1= trebuie să fie supravegheat 1 = este interesat de

elementar utilizarea acestor

66
 competențe sau
cunoștințe
2 = nivel de competență 2 = poate lucra autonom sau
mediu fără supraveghere
3 = nivel de competență 3 = poate conduce oameni pe
ridicat baza cunoștințelor sau
competențelor
Figura 8-1 Indicarea competențelor, cunoștințelor și interesului persoanelor
într-o matrice a competențelor

Definiți nevoia de resurse non-umane

Când angajații sunt disponibili pentru o sarcină programată, dar

calculatoarele și echipamentele de laborator nu vor fi utilizate, proiectul dvs.
poate avea întârzieri costisitoare și cheltuieli neanticipate. De asemenea,
aceasta poate enerva membrii echipei și îi poate determina să piardă
motivația.
În afară de obiective clar definite, un program durabil și resurse
adecvate, un proiect are nevoie de fonduri suficiente pentru a-și permite
resursele necesare. Toate deciziile cruciale (dacă lansăm sau nu proiectul,
dacă îl continuăm sau nu și, odată finalizat, dacă a avut sau nu succes)
trebuie să țină seama de costuri.
În plus față de personal, proiectul dvs. poate implica mobilizarea altor
resurse esențiale (mobilier, accesorii, echipamente, materii prime și
informații). Planificați aceste resurse non-umane așa cum intenționați să
faceți și pentru resursele umane. Ca parte a planului dvs., creați următoarele:

• matrice de resurse non-umane;

• matrice pentru utilizarea resurselor non-umane;

• matrice de sinteză a utilizării resurselor non-umane.

O matrice de resurse non-umane include următoarele informații pentru

fiecare pachet de lucru din organigrama tehnică a proiectului dvs. (a se
vedea capitolul 6):

67
 • Resursele non-umane necesare pentru desfășurarea activităților
incluse în pachetul de lucru (de exemplu, Figura 8-2 arată că
aveți nevoie de calculatoare, fotocopiatoare și un laborator de
încercări pentru a duce la bun sfârșit activitățile din cele trei
pachete de lucru);

• Cantitatea necesară pentru fiecare resursă (de exemplu, Figura

8-2 indică faptul că aveți nevoie de 40 de ore de utilizare a
calculatorului și 32 de ore de utilizare a laboratorului de testare
pentru a fabrica un dispozitiv).

Activitatea Cantitatea de resurse necesare (ore)

Codul din Descriere Calculator Fotocopiator Laborator
organigrama îmncercări
tehnică a
proiectului
1.2.1 Prezentare 32 0 0
2.1.4 Raport 4 40 0
3.3.1 Altele 40 0 32
OBS: Valorile de pe coloana pe fond gri sunt detaliate în figura 8-3, pe
săptămâni
Figura 8-2 Exemplu de matrice a resurselor non-umane
Timpul de utilizare a calculatorului repartizat pe săptămâni
(în ore)
Cod Descriere Săptămâna Săptămâna Săptămâna Săptămâna Săptămâna Total
OTP 1 2 3 4 5
1.2.1 Prezentare 6 4 6 8 8 32
2.1.4 Raport 0 0 0 4 0 4
3.3.1 Altele 10 8 16 6 0 40
Total 15 12 22 18 8 76
Figura 8-3 Exemplu de matrice de utilizare a calculatorului
Pornind de la cele două matrici anterioare, veți putea realiza o matrice
de sinteză a mobilizării tuturor resurselor non-umane:
Cantitatea de resurse necesară
Săptămâna Săptămâna Săptămâna Săptămâna Săptămâna Total
1 2 3 4 5
Calculator 16 12 22 18 8 76
Fotocopiator 0 0 0 30 10 40
Laborator de 0 0 24 8 0 32
încercări
68
 Figura 8-4 Exemplu de matrice de sinteză privind utilizarea resurselor
non-umane

Definiți rolurile și responsabilitățile membrilor echipei de

proiect

De obicei, echipa ta de proiect include persoane cu abilități și moduri

de operare variate, care lucrează în diferite departamente ale organizației.
Deci, poate nu ați lucrat mult cu acești oameni în trecut. În plus, timpul
necesar pentru a finaliza proiectul este adesea scăzut, iar membrii echipei
pot avea mai multe misiuni de rezolvat.
Pentru a reuși în acest tip de mediu, dumneavoastră și echipa dvs.
trebuie să vă puneți de acord asupra modului de colaborare, astfel încât
fiecare să contribuie cât mai mult, pierzând cât mai puțin timp și făcând un
minim de erori. Aceasta necesită o abordare care să ofere tuturor încredere
în capacitatea membrilor de a-și îndeplini angajamentele. Liderul de proiect
și fiecare membru al echipei trebuie să înțeleagă și să fie în acord cu rolul
atribuit acestora.
Această secțiune explică modul în care se face distincția între diferitele
grade de implicare a membrilor în sarcini atribuite, proiectarea misiunilor
cheie, motivarea oamenilor pentru a-și îndeplini promisiunile și a prezenta o
imagine de ansamblu asupra rolurilor și responsabilităților membrilor echipei.

Înțelegeți rolurile cheie

Un proiect tipic presupune efectuarea unei lucrări specifice, luarea

anumitor decizii și coordonarea activităților altora. Pentru realizarea
proiectului cu timp și resurse limitate, sarcinile trebuie făcute în ordinea
corectă și fiecare persoană trebuie să afișeze eficiență maximă, având grijă
să nu desfășoare activități deja efectuate de altcineva. Cu cât este mai
complex proiectul, cu atât este mai mare numărul de părți interesate, cu atât
este mai dificil să te asiguri că oamenii nu se calcă pe picioare unii pe ceilalți.
Pentru a vă ajuta să înțelegeți cum să coordonați eforturile
participanților, această secțiune definește trei roluri pe care membrii echipei
de proiect le pot asuma atunci când desfășoară o activitate.

69
 Faceți diferența între autoritate, responsabilitate și
responsabilizare

Următoarele concepte vă pot ajuta să definiți și să clarificați relațiile

dintre membrii echipei de proiect și atitudinea lor față de sarcinile care le sunt
atribuite:
• Autoritatea: capacitatea de a lua decizii care te angajează
pentru produsele, programul, resursele și activitățile proiectului
tău. De exemplu, capacitatea de a semna comenzi de cumpărare
sub 3.000 de euro sau de a schimba o dată stabilită cu mai puțin
de două săptămâni;

• Responsabilitatea: angajamentul de a obține rezultate precise.

De exemplu, promisiunea de a lansa prima versiune a unui raport
pe 1 martie;

• Responsabilizare: legarea consecințelor cu performanța. De

exemplu, șeful dumneavoastră care notează în raportul dvs. de
evaluare anuală că ați rezolvat o problemă de fabricație
spinoasă.

Din păcate, mulți oameni consideră că răspunderea se referă

doar la situații de eșec. Această teamă de asumare a responsabilității
determină adesea oamenii să evite situațiile care îi fac responsabili
pentru ceea ce fac. Plata prețului pentru greșeli este doar jumătate din
această noțiune, cealaltă jumătate fiind recompensarea pentru munca
bună depusă.
Deși aceste trei noțiuni sunt legate, fiecare trebuie luată în
considerare pentru a defini și clarifica rolurile din cadrul echipei de
proiect.
Autoritatea și responsabilitatea sunt definite înainte de începerea
proiectului. Tu decizi cine poate lua decizii și trebuie să obțină
rezultatele scontate. Cu toate acestea, autoritatea este centrată pe
proces, în timp ce responsabilitatea este axată pe rezultate:

▪ Autoritatea stabilește deciziile pe care le puteți lua, dar nu

menționează rezultatele care trebuie obținute;
70
 ▪ Responsabilitatea este în legătură cu rezultatele pe care
trebuie să le obțineți, dar nu menționează deciziile de luat
pentru a le obține.

Amintiți-vă, de asemenea, că, atunci când vine vorba de luarea

deciziilor, puteți transfera autoritatea către o altă persoană, ceea ce nu este
posibil pentru responsabilitatea rezultatelor produse de aceste decizii.
(Pentru mai multe informații despre delegarea autorității și partajarea
responsabilităților, consultați secțiunea următoare.)
Să presupunem că aveți autoritatea de a semna comenzi de
cumpărare de până la 5.000 de euro. Știind că nicio regulă nu vă împiedică
să încredințați în totalitate sau în parte această autoritate altcuiva, îl
autorizați pe George, unul dintre membrii echipei dvs., să semneze comenzi
de cumpărare de până la 4.000 de euro. Cu toate acestea, dacă George
comandă în mod eronat zece produse pentru o sumă de 3.000 de euro în
loc de cele cinci necesare, rămâneți responsabil pentru această eroare de
1500 euro.
Puteți întoarce întotdeauna autoritatea pe care ați încredințat-o unei
terțe părți, dar nu îi puteți reproșa că o exercită, atât timp cât este autorizat.
Arta delegării
A delega înseamnă a da altcuiva o sarcină care vi se atribuie inițial. În
secțiunile următoare, vă ajutăm să alegeți elementele pentru a delega și să
înțelegeți diferitele grade de delegare. Vă explicăm, de asemenea, cum să
însoțiți actul dvs. de delegare și să obțineți cel mai bun rezultat posibil. Puteți
delega autoritatea, dar veți împărtăși responsabilitatea. Sunteți liber să
transferați complet unei terțe persoane puterea de a lua decizii. Nu veți mai
fi implicat și persoana respectivă poate lua decizii fără aprobarea dvs. Cu
toate acestea, atunci când o altă persoană este de acord să își asume o
responsabilitate care a fost anterior a ta, trebuie să te asiguri că va atinge
rezultatele dorite.
Decideți cum să delegați autoritatea
Există patru motive pentru a delega autoritatea:

71
 • Câștigați timp pentru a îndeplini alte sarcini;
• Aveți cea mai calificată persoană pentru a lua decizii în locul
dumneavoastrăș

• Obțineți sfatul unei alte persoane calificate cu privire la o

problemă;
• Dezvoltați capacitatea altei persoane de a gestiona sarcini
suplimentare cu grijă și succes.
Deși beneficiile potențiale ale delegării pot fi considerabile, nu toate
sarcinile sunt adecvate în acest domeniu. Pentru a afla ce sarcini puteți
delega, luați în considerare următoarele recomandări:
• Atribuiți-vă sarcinile pe care le cunoști cel mai bine;
• Dacă este posibil, atribuiți-vă sarcini care nu se află pe drumul
critic;
• Nu atribuiți altcuiva o sarcină pe care nu sunteți în stare să o
descrieți cu claritate.

Înțelegeți diferitele grade de delegare

Iată șase grade de delegare a autorității pe care le puteți acorda

membrilor echipei, fiecare extinzând precedentul:
• Aflați informațiile. Dar consultați-mă înainte de a lua orice
măsură;
• Orientați-mă. Găsiți măsuri alternative pe baza informațiilor
descoperite;
• Mergeți înainte când vă dau lumina verde. Pregătiți-vă să luați
una sau mai multe dintre măsurile pe care le-ați propus, dar
acționați numai pe instrucțiunile mele;
• Mergeți înainte, dacă nu vă spun altfel. Faceți-mi propunerile
dvs. specificând momentele pentru a lua aceste măsuri, apoi
treceți la acțiune, dacă nu sunt instruiți altfel de mine;

72
 • Cum a mers? Analizați situația, găsiți o măsură, luați măsuri și
comunicați-mi rezultatele;
• Descurcați-vă! Iată situația, restuldepinde de tine!
Fiecare grad de delegare implică un anumit nivel de independență în
ceea ce privește autoritatea deținută. De exemplu, supraveghetorul dvs. vă
solicită să-l informați despre o situație, dvs. alegeți sursele, informațiile pe
care să le comunicați și cele pe care să le dați deoparte. Principala diferență
între gradele de delegare este consultarea superiorului înainte de a lua
măsuri.

Delegați pentru a obține rezultate

Delegarea include întotdeauna o doză de risc, deoarece trebuie să

suportați consecințele deciziilor altcuiva. Cu toate acestea, puteți face
următorii pași pentru a crește șansele unei persoane de a avea succes:
1. Precizați sarcina sau sarcinile pe care doriți să le delegați.
Descrieți în termeni fără ambiguitate activitatea pe care doriți să
o facă cealaltă persoană și rezultatele așteptate. Explicați, de
asemenea, dacă este necesar, ceea ce nu doriți ca persoana să
facă.
2. Alegeți persoana potrivită.
Definiți abilitățile și cunoștințele preconizate pentru a finaliza cu
succes sarcina și nu o delegați cuiva care nu le are.
3. Delegați corect.
Explicați activitatea de făcut, efortul pe care îl așteptați și indicați
când ar trebui finalizată. Înregistrați aceste informații în scris
pentru claritate și pentru a avea un document de referință.
4. Fii disponibil pentru a răspunde la întrebări.
Prin menținerea contactului în timp ce persoana îndeplinește
sarcina, puteți rezolva orice ambiguități și răspunde rapid la
situații neașteptate, după cum considerați de cuviință. De
73
 asemenea, spuneți-i persoanei că sarcina este importantă
pentru tine.
5. Urmăriți execuția.
Configurați mai multe puncte de control pentru a monitoriza
performanța persoanei căreia i-ați delegat sarcina. Apoi
respectați programul.
6. Gestionează rapid problemele.
Dacă considerați că performanța persoanei este
nesatisfăcătoare, discutați despre nemulțumirile dvs. și luați
măsuri pentru corectarea situației.

Partajarea unei responsabilități

Decizia de a delega autoritatea este unilaterală și, prin urmare, nu

necesită acordul ambelor părți. Puteți alege să acordați cuiva autoritatea de
a lua o decizie, indiferent dacă îi place sau nu. Odată ce autoritatea dvs. este
transmisă unei alte persoane, acestea sunt libere să o transmită altei
persoane (dacă nu le-ați interzis în mod explicit acest lucru).
Responsabilitatea este un acord bilateral. Cereți să răspundeți la
solicitarea unui client și persoana este de acord să facă acest lucru. În
măsura în care dumneavoastră și cu mine suntem de acord că voi prelucra
solicitarea, nu pot decide să las misiunea în sarcina altcuiva și, apoi, să nu-
mi fac griji. Am făcut un angajament față de dvs. pentru rezolvarea cererii.
Singurul mod în care mă pot elibera de această responsabilitate este să vă
rog să schimbați acordul inițial.

Responsabilizați pe alții atunci când nu trebuie să vă dea

cont

Oamenii care fac promisiuni, nu le țin și apoi suferă consecințele,

generează cele mai grave frustrări și frustrări într-un proiect. Pentru a
74
încuraja oamenii să își respecte angajamentele față de dvs., urmați aceste
sfaturi:
• Dacă sunteți responsabil pentru ceva, trebuie să dați socoteală.
Cu alte cuvinte, dacă faci o promisiune, trebuie să îți asumi
întotdeauna consecințele performanței făcute pentru a-l păstra;
• Dacă nu sunteți responsabil pentru ceva, nu trebuie să dați
socoteală. Atunci când o misiune care nu este sub
responsabilitatea ta merge greșit, nu veți suferi consecințele.
(Desigur, nu veți primi flori dacă totul merge bine.)
Atunci când un individ care nu este sub comanda dumneavoastră
promite să facă ceva pentru dvs., este dificil să-l faceți responsabil. Este
posibil să nu încercați să-l învinovățiți pentru că apreciați că nu este o
atitudine adecvată (până la urmă, nu sunteți șeful lui) sau pentru că nu știți
cum să o faceți . Amintiți-vă însă că este adecvat și necesar să trageți la
răspundere pe cineva atunci când a acceptat această responsabilitate.
Responsabilizarea ajută oamenii să se simtă dacă au dreptate și vă permite
să recunoașteți lucrurile atunci când și-au respectat promisiunea. Nu este
nevoie de autoritate pentru a responsabiliza pe cineva, este suficient doar
ca persoana în cauză să fi acceptat responsabilitatea.

Volumul de lucru de planificat: cum să procedăm ...?

Faptul că cineva are abilitățile și cunoștințele adecvate nu constituie o

garanție că va face treaba bine. De asemenea, trebuie să aibă și timpul
necesar pentru a efectua această lucrare.
Estimați volumul de muncă
Această secțiune vă prezintă cum să pregătiți o matrice de resurse
umane care conturează efortul necesar pentru finalizarea sarcinilor. În plus,
veți învăța cum să luați în considerare productivitatea, eficiența și
disponibilitatea pentru a evalua mai exact munca de făcut.
Utilizați o matrice de resurse umane

75
 Planificarea nevoilor dvs. de personal începe cu identificarea
persoanelor și stabilirea investițiilor lor. Puteți înregistra aceste informații
într-o matrice de resurse umane (a se vedea figura 8-7). Matricea resurselor
umane descrie persoanele alocate fiecărei activități a proiectului, precum și
cantitatea de muncă pe care fiecare o va presta pentru fiecare misiune.

Activitatea Personalul (ore-persoană)

Cod Descriere George Frank Analist
OTP
2.1.1 Conceperea chestionarelor 32 0 24
2.1.2 Testarea chestionarelor pilot 0 40 60
2.2.1 Instrucțiuni privind chestionarele 40 24 10
Figura 8-7 Integrarea necesarului de personal într-o matrice a resurselor
umane
Volumul de muncă este un concept exprimat în ore-persoană,
persoane-zile, persoană-săptămâni etc. și diferă de conceptul de durată.
Volumul de muncă este o măsură a utilizării resurselor, în timp ce durata
măsoară timpul petrecut. Conform acestei matrice, George lucrează la
această activitate timp de 32 de ore-persoană, în timp ce un analist anonim
se dedică acesteia pentru 24 de ore-persoană.
Doar cunoașterea volumului de muncă asociat cu un pachet lucru nu
vă spune cât durează. De exemplu, dacă cele două persoane alocate
pachetului de lucru pentru proiectarea chestionarului din figura 8-7 își pot
îndeplini sarcinile în același timp, presupunând că lucrează 100% la proiect,
sarcina nu necesită o prelungire a timpului necesar, activitatea poate fi
finalizată în patru zile. Cu toate acestea, dacă una dintre persoane nu este
disponibilă 100% pentru sarcina respectivă, dacă una sau ambele persoane
trebuie să lucreze ore suplimentare sau dacă o persoană trebuie să își
îndeplinească misiunea înainte ca cealaltă să poată începe propria sa,
durata va fi mai mare de patru zile.

Evaluați corect volumul de muncă necesar

76
 Pentru toate pachetele de lucru, evaluați volumul de muncă al fiecărei
persoane și introduceți numerele în casetele corespunzătoare din matricea
resurselor umane (a se vedea figura 8-7). Pentru a evalua volumul de
muncă, efectuați următoarele:
• Descrieți în detaliu toate lucrările legate de realizarea
activității, lucrul direct sau indirect legat de:
o Iată câteva exemple de lucrări care sunt direct legate de o
activitate: redactarea unui raport, întâlnirea clienților,
efectuarea unui test de laborator și proiectarea unui nou
logo;
o Iată exemple de lucrări care sunt indirect legate de o
activitate: instruirea pentru a îndeplini sarcini legate de
activitate și pregătirea rapoartelor periodice de progres.
• Țineți cont de istoric. Evenimentele trecute nu sunt o garanție
pentru viitor, ci o indicație a ceea ce se poate face. Aflați dacă
un pachet de lucru s-a mai efectuat în trecut. În acest caz,
consultați arhivele scrise pentru a evalua volumul de muncă
corespunzător. Dacă nu există o arhivă, apropiați-vă de
persoanele care au participat la activitate pentru a evalua
volumul de muncă.
Când vă bazați pe un istoric pentru a face evaluările, asigurați-
vă că:
o Oamenii care au lucrat au avut calificări și experiență
similare cu persoanele care vor participa la proiectul dvs.;
o Facilitățile, echipamentele și tehnologia utilizate au fost
similare cu cele utilizate pentru proiectul dvs.;
o Programul a fost similar cu cel pe care îl planificați pentru
proiectul dvs.
• Implicați persoana care efectuează munca în procesul de
evaluare a volumului de muncă. Veți obține următoarele
avantaje:
o Ea va înțelege mai bine activitatea;
o Estimările se vor baza pe abilități, cunoștințe și experiență,
ceea ce le va face mai precise;
o Angajamentul său de a-și asuma volumul de muncă va
crește.

77
 Dacă știi cine va participa la activitate, implică aceste persoane
în planificarea inițială. Dacă unii indivizi iau proiectul pe parcurs,
solicitați-le să examineze și să comenteze planurile deja
dezvoltate, apoi actualizați-le în consecință.
• Consultați experți care sunt familiarizați cu tipul de muncă care
trebuie făcut ca parte a proiectului dvs., chiar dacă experiența lor
a fost ușor diferită. Evaluarea dvs. va câștiga în acuratețe dacă
surse diferite își aduc cunoștințele și experiențele.

Exprimați productivitatea, eficiența și disponibilitatea în

estimări ale volumului de muncă

Doar pentru că o persoană este repartizată într-un proiect cu normă

întreagă nu înseamnă că poate atinge o productivitate maximă de 40 de ore
pe săptămână, 52 de săptămâni pe an. Alte activități personale și
profesionale pot reduce cantitatea de muncă pe care o prestează. Prin
urmare, luați în considerare fiecare dintre următorii factori atunci când
evaluați numărul de ore pe care oamenii trebuie să-și îndeplinească
misiunea în proiectul dvs.:
• Productivitatea: rezultatele obținute de o persoană pentru
unitatea de timp petrecută într-o activitate.
• Eficiența: timp proporțional petrecut de o persoană în activitatea
unui proiect, comparativ cu cel petrecut în sarcini care nu au
legătură cu proiecte specifice.
• Disponibilitatea: timpul petrecut de o persoană la serviciu în
comparație cu cel în care nu lucrează. Politica companiei cu
privire la vacanțe, concedii medicale, concedii statutare și
pachete de check-out determină disponibilitatea unei persoane.
Atunci când decideți cum să alocați bugetul pentru numărul de ore de
muncă necesare pentru efectuarea unei sarcini, contați pe performanțe
optime pentru a ține cont de nivelurile reale de productivitate, eficiență și
disponibilitate.

78
 Reprezentarea eficienței în estimările volumului de muncă

Dacă vă bazați estimările privind volumul de muncă pe opiniile celor

care le vor face sau au făcut activități similare în trecut, în loc să vă bazați
pe arhive, trebuie să includeți o măsură de eficiență.
În primul rând, cereți persoanei care vă oferă informațiile pentru a
estima volumul de muncă necesar, bazându-se pe o eficiență de 100%. (Cu
alte cuvinte, cereți-i să nu ia în considerare întreruperile normale din timpul
zilei, trebuind să îndeplinească mai multe sarcini în același timp etc.). Apoi
modificați estimarea pentru a ține cont de eficiență. Pentru aceasta, urmați
acești pași:
• Dacă persoana trebuie să folosească ulterior o înregistrare a
timpului care să includă una sau mai multe categorii care
reprezintă o muncă neprevăzută, folosiți estimarea volumului de
muncă original;
• Dacă persoana respectivă trebuie să utilizeze ulterior o
declarație de timp care nu include nicio categorie pentru a
reprezenta o muncă care nu este proiectul, măriți estimarea
inițială pentru a reflecta factorul de eficiență.
Să presupunem că o persoană estimează că are nevoie de 30 de ore
-persoană să îndeplinească o sarcină (cu o eficiență de 100%) și că
înregistrările sale de timp nu conțin nicio categorie pentru a înregistra lucrări
care nu sunt legate de proiect. Dacă credeți că va funcționa la 75%,
permiteți-i să numere 40 de ore de om pentru a finaliza sarcina. (75% din 40
de ore înseamnă 30 ore-persoană, adică sarcina necesară.)
Cifrele din tabelul 8-2 descriu numărul de ore de persoană în funcție
de diferite niveluri de eficiență și disponibilitate. Dacă compania dvs. are alte
niveluri de eficiență și disponibilitate, modificați aceste numere în consecință.
Tabelul 8-2 ore-persoană alocate lucrărilor proiectului
Eficiență 100% Eficiență 75% Eficiență 75%
Disponibilitate Disponibilitate Disponibilitate
100% 100% 75%
O zi-persoană 8 6 4,5
O săptămână-persoană 40 30 22,5
O lună-persoană 173 130 98

79
Un an-persoană 2090 1560 1170

Programează executarea sarcinilor atribuite

Pentru a vă asigura că vă puteți păstra toate angajamentele cu privire

la proiect, trebuie să decideți când veți lucra pentru fiecare activitate. Dacă,
conform planului inițial, trebuie să desfășurați mai multe activități simultan,
următoarea sarcină va fi să determinați volumul total de muncă care trebuie
asumat pentru fiecare perioadă pentru a vă îndeplini diferitele angajamente.
Începeți să vă planificați volumul de muncă creând:
• O matrice de resurse umane (vezi capitolul anterior);
• O histogramă de resurse pentru fiecare persoană din matricea
resurselor umane.
O histogramă a resurselor este un grafic cu bare care descrie nivelul
volumului dvs. de lucru zilnic, săptămânal sau lunar aferent unei activități.
Aceeași informații pot fi prezentate sub formă de tabel. Diagrama
evidențiază gropile, vârfurile și supraîncărcările, în timp ce tabelul prezintă
mai clar sarcinile specifice de lucru. Pregătiți o histogramă a resurselor
pentru fiecare membru al echipei de proiect.
Să presupunem că intenționați să lucrați la activitățile 1, 2 și 3 ale unui
proiect. Tabelul 8-3 arată că activitatea 1 va dura trei săptămâni, activitatea
2 două săptămâni și activitatea 3 trei săptămâni. Acest tabel arată, de
asemenea, o estimare că veți petrece 60 de ore de persoană pe Activitatea
1 (50% din timpul disponibil în perioada de trei săptămâni pentru această
sarcină), 40 de ore de persoană pe Activitatea 2 (50 % din timpul dvs.
disponibil în perioada de două săptămâni prevăzută pentru această sarcină)
și 30 de ore de persoană la Activitatea 3 (25% din timpul disponibil în
perioada de trei săptămâni pentru această sarcină).
Tabelul 8-3 Durata și încărcarea de lucru planificate pentru trei activități
Activitatea Durata (în săptămâni) Încărcarea de lucru (în ore-persoană)
Activitatea 1 3 60
Activitatea 2 2 40
Activitatea 3 3 30

80
 Diagrama Gantt din figura 8-8 ilustrează programul inițial pentru
finalizarea acestor trei activități. Cu toate acestea, acest program inițial nu te
face să lucrezi la o singură activitate la un moment dat, ci vă obligă să
efectuați simultan activitățile 1 și 2 în săptămâna 2 și toate cele trei activități
în săptămâna 3. Trebuie să decizi volumul de muncă pentru fiecare
săptămână pentru fiecare dintre cele trei activități pentru a verifica dacă
programul este fezabil.

Figura 8-8 Planificarea realizării mai multor activități în aceeași perioadă

Pentru început, presupunem că veți fi consecvent în fiecare activitate.

Aceasta înseamnă că veți lucra 20 de ore pe săptămână la Activitatea 1 în
săptămânile 1, 2 și 3, 20 de ore pe săptămână pe Activitatea 2 în
săptămânile 2 și 3 și 10 ore pe săptămână pe Activitatea 3 în timpul
săptămânile 3, 4 și 5, așa cum se arată în graficul Gantt din figura 8-8.

81
 Determinați efortul total de petrecut în fiecare săptămână pe întregul
proiect adăugând orele de persoană pe care le veți petrece pentru fiecare
sarcină, în fiecare săptămână:
• În săptămâna 1, veți lucra 20 de ore de persoană la Activitatea 1
pentru o investiție totală de 20 de ore-persoană;
• În săptămâna 2, veți lucra 20 de ore de persoană la activitatea 1
și 20 de ore de persoană la activitatea 2, pentru o investiție totală
de 40 de ore-persoană;
• În săptămâna 3, veți lucra 20 de ore de persoană la activitatea
1, 20 de ore de persoană la activitatea de 2 și 10 ore de persoană
pe activitatea 3, pentru o investiție totală de 50 de ore-om;
• În săptămânile 4 și 5, veți lucra 10 ore de persoană pe activitatea
3, pentru o investiție totală de 10 ore-persoană pe săptămână.
Histograma resurselor din figura 8-8 arată această investiție. O privire
rapidă arată că veți face 10 ore suplimentare în săptămâna 3. Dacă
adăugarea acestor ore suplimentare nu este o problemă, acest plan este
adecvat. Dacă acest lucru este problematic, trebuie să găsiți o altă strategie
pentru a vă reduce investiția în săptămâna 3 (secțiunea următoare vă spune
cum să o faceți).

Sunteți gata să vă organizați echipa

După ce lucrați din plin la program, trimiteți planul de proiect (singurul
document care include conținutul proiectului, lista părților interesate, graficul
tehnic al proiectului, matricea de alocare a resurselor , program, cerințe de
resurse, buget și orice planuri secundare pentru furnizarea de servicii de
asistență a proiectului) pentru revizuire și aprobare.
Începerea corectă a unui proiect este esențială pentru succesul său.
Planul dvs. de proiect descrie ce veți produce, munca pe care o veți face,
cum o veți face, cât de repede și de ce resurse veți avea nevoie. Când scrieți
planul de proiect, vă bazați pe informațiile pe care le aveți în acel moment și,
dacă aceste date nu sunt disponibile, faceți presupuneri. Cu cât trece mai
mult timp între finalizarea și aprobarea planului dvs., cu atât presupunerile
dvs. vor fi supuse unor modificări atunci când începeți proiectul.

82
 Pe măsură ce vă pregătiți să începeți proiectul, trebuie să reconfirmați
sau actualizați informațiile incluse în planul dvs., să alegeți sau să reafirmați
cine va fi implicat în proiectul dvs. și să definiți rolul lor exact, precum și să
pregătiți sistemele și procedurile asociate cu progresul proiectului. Această
parte vă spune cum să efectuați aceste sarcini și să începeți bine.

Finalizarea listei participanților

Un stakeholder este o persoană sau un grup care susține, este
preocupat sau interesat de proiectul dvs. În planul dvs. de proiect, descrieți
rolurile pe care le vor juca participanții și volumul de muncă pe care îl
așteptați de la membrii echipei. Identifici persoanele în funcție de numele,
titlul sau poziția lor, sau de abilitățile și cunoștințele de care au nevoie.
Această secțiune vă arată cum să identificați persoanele care vor fi
implicate în proiectul dvs., să vă asigurați că toată lumea este implicată pe
sarcinile de realizat și ce trebuie să faceți dacă unii nu sunt.
Confirmă participarea membrilor echipei
Înainte de a începe proiectul, trebuie să confirmați identitatea
persoanelor care se vor implica, verificând dacă își pot îndeplini
angajamentul și, dacă este necesar, să recrutați altele pentru a răspunde
nevoilor rămase.
Când contactați pe toți cei care vor fi implicați în proiectul dvs., faceți
următoarele:
1. Informați-i despre începerea proiectului dvs. și despre data
începerii lucrărilor.
Nu toate planurile de lucru sunt aprobate. Rar știi în avans cât
timp va dura procesul de aprobare sau cât timp poți începe
proiectul. Informează membrii echipei cât mai curând posibil,
astfel încât să poată face programarea.
2. Verificați dacă oamenii mai pot participa la proiectul dvs.
Sarcinile de lucru și alte angajamente ale participanților pot varia
în funcție de momentul în care pregătiți planul și aprobați
proiectul. Dacă cineva nu mai poate să-l sprijine, înlocuiți-l cât
mai curând posibil.

83
 3. Explicați cum veți proceda la constituire echipei de proiect și
începerea lucrărilor.
Oferiți o listă cu toți membrii echipei și alții care vor susține
proiectul. Indicați, de asemenea, procedura adoptată pentru a
introduce membrii echipei și a începe proiectul.
4. Reconfirmați munca pe care o așteptați de la ei, calendarul,
termenele fixate și volumul de muncă.
Precizați activitățile și natura muncii.
Pentru a dezvălui aceste informații participanților, puteți utiliza
orice format, de la un e-mail scurt la un ordin de execuție, în
funcție de dimensiunea și caracterul oficial al proiectului dvs.

Organizați-vă echipa
Nu creați o echipă de proiect prin simpla atribuire a sarcinilormembrilor
echipei. O echipă este un grup de oameni care avansează spre obiective
comune și care depind unul de celălalt pentru a-și îndeplini misiunea.
Echipele de proiect sunt formate din membri care pot și ar trebui să aducă o
contribuție valoroasă și unică la proiect. O echipă diferă de alte grupuri de
oameni care lucrează împreună. De exemplu:
• Un grup este format din oameni care lucrează individual pentru
a îndeplini o sarcină colectivă;
• Un comitet este format din oameni care se reunesc pentru a
discuta problemele și pentru a propune soluții pe care le pun în
aplicare uneori.
De îndată ce v-ați format echipa, definiți-i identitatea și modul în care
funcționează. Dezvoltați următoarele elemente, asigurându-vă că echipa
dvs. le înțelege și le acceptă:
• Obiective: ceea ce sperați să realizeze echipa, ca grup și
membrii acesteia, individual;
• Roluri: domeniul de specialitate, funcția în cadrul echipei,
autoritatea și misiunile fiecărui membru;
• Proces: tehnici pe care membrii echipei le vor folosi pentru a
îndeplini sarcinile proiectului;

84
 • Relații: atitudini și comportamente ale membrilor echipei unul
față de celălalt.

Stabiliți obiectivele colective și individuale ale echipei

Membrii echipei de proiect se implică în proiect atunci când simt că

participarea lor i-ar putea ajuta să atingă obiective profesionale și personale.
Ajutați membrii echipei să progreseze și să împărtășească aceeași viziune
asupra obiectivelor proiectului prin:
Vorbiți-le despre rațiunea existenței proiectului, contribuitorii acestuia
și impactul rezultatelor sale;
Clarificați beneficiile pe care clienții le pot obține;
Puneți accentul pe ceea ce ar putea aduce rezultatele obținute pentru
întreprindere., în termeni de creștere și durabilitate;
Explorați impactului pe care rezultatele proiectului l-ar putea avea
asupra misiunii fiecărui membru.
Încurajați oamenii să se gândească la beneficiile participării lor în
realizarea unor obiective personale: să învețe noi abilități și cunoștințe, să
cunoască oameni, să devină mai cunoscuți în companie și să-și crească
șansele de promoveze. Desigur, un proiect nu este destinat exclusiv
îndeplinirii obiectivelor personale ale membrilor echipei. Cu toate acestea,
atunci când membrii echipei pot beneficia de proiect în mod personal, oferind
în același timp servicii valoroase organizației, motivația și investiția lor sunt
mai mari.

Clarificați rolul membrilor echipei

Nimic nu este mai frustrant decât să nu le spui oamenilor motivați cum

să lucreze în echipă. Uneori, multe persoane încep să îndeplinească aceeași
sarcină pe cont propriu, în timp ce unele activități sunt complet neclare.
Aceste persoane ajung să caute sarcini care nu necesită nicio coordonare

85
sau se detașează treptat din proiect pentru a găsi misiuni care le oferă mai
multe satisfacții.
Pentru a împiedica această frustrare să apară în rândul membrilor
echipei, asigurați-vă că definiți cu fiecare membru în parte sarcinile care
trebuie îndeplinite și natura rolului lor.
Iată câteva roluri care pot fi atribuite membrilor echipei:
• Responsabilitatea principală: are obligația generală de a
garanta finalizarea unei activități;
• Responsabilitate secundară: are obligația de a desfășura o
parte dintr-o activitate;
• Aprobarea: trebuie să aprobe rezultatele obținute de o activitate
înainte ca activitatea să poată continua;
• Resursă cu titlu consultativ: poate oferi consultanță de
specialitate și poate oferi asistență în funcție de necesități;
• Beneficiarul obligatoriu al rezultatelor proiectului: primește
fie produsul fizic, fie raportul unei activități.
Dacă ați pregătit o matrice de atribuire a responsabilităților în cadrul
planului de proiect, folosiți-o ca bază pentru discuții asupra rolurilor pe care
membrii echipei tale vor trebui să le joace (vezi mai sus în acest capitol
despre matricea de atribuire a responsabilităților). Nu prezentați doar
matricea. Făceți-vă timp pentru a vă încuraja oamenii să pună întrebări și să-
și exprime îngrijorările până când vor vedea rolul lor ca fiind realist și
adecvat.

Definiți modul în care lucrează echipa dvs.

Dezvoltați procedurile pe care dvs. și echipa dvs. le veți utiliza zilnic.

Existența lor permite executarea eficientă a sarcinilor din program și
contribuie la stabilirea unui spirit de echipă bun. Creați proceduri cel puțin în
următoarele domenii:
• Comunicare: aceste procese constau în partajarea informațiilor
despre proiect, în scris și oral:

86
 o Când și cum se utilizează e-mailul pentru a schimba
informații despre proiect
o Ce tipuri de informații trebuie înregistrate în scris;
o Când și cum se înregistrează discuțiile informale
o Cum să programați rapoarte și întâlniri periodice pentru a
înregistra și monitoriza progresul;
o Cum să rezolvi problemele care apar.
• Rezolvarea conflictelor: aceste procese implică rezolvarea
diferențelor de opinie despre munca dintre membrii echipei. Iată
procedurile pe care le puteți pune în aplicare:
o Abordări standard (pași obișnuiți pentru a încuraja oamenii
să vină cu o soluție de care toată lumea este mulțumită);
o Proceduri excepționale (acțiuni întreprinse dacă
persoanele implicate nu pot fi de acord).
• Luarea deciziilor: Aceste procese constau în alegerea dintre
diferite abordări și acțiuni. Dezvoltați ghiduri care vă vor permite
să alegeți cea mai potrivită opțiune pentru o situație: consens,
principiul majorității, acordul unanim și decizia luată de un expert
tehnic. De asemenea, luați în considerare procedurile
excepționale atunci când procesele tradiționale nu funcționează.

Pregătiți terenul pentru controla cît mai bine proiectul

Controlul proiectului pe măsură ce se derulează necesită colectarea

informațiilor corecte, evaluarea performanței acestuia în raport cu planul și
comunicarea concluziilor sale părților interesate. Această secțiune
evidențiază pașii pe care îi puteți face pentru a vă pregăti pentru colectarea,
analiza și comunicarea acestor informații.

Selectați și pregătiți sistemele de urmărire

Pentru a vă controla eficient proiectul, trebuie să fie disponibile

informații exacte la momentul potrivit, astfel încât să puteți identifica rapid

87
problemele și să luați măsuri pentru rezolvarea acestora. Această secțiune
vă prezintă ce informații aveți nevoie și cum să le obțineți.
Pe parcursul proiectului dvs., trebuie să urmați performanța în funcție
de:
• Respectarea calendarului: evaluarea respectării termenelor;
• Utilizarea resurselor umane: volumul de muncă al oamenilor
pentru îndeplinirea sarcinilor care le sunt atribuite;
• Cheltuieli: sume cheltuite pentru achiziția de resurse.

Capitolul 9
Costuri și bugetul proiectului

Într-o lume cu resurse financiare limitate, căutați în mod constant cel

mai bun randament pentru investiția dvs. Prin urmare, evaluarea costului
unui proiect este importantă în mai multe moduri:
Vă permite să comparați veniturile cu costurile și să vedeți dacă
proiectul se menține;
Vă permite să știți dacă sunt disponibile fondurile necesare;
Este posibil să nu construiți și să gestionați bugete detaliate pentru
toate proiectele dvs., dar cunoașterea mecanismelor vă poate face un
manager de proiect mai bun și crește șansele de succes pentru proiectul
dvs. Această secțiune examinează diferitele tipuri de costuri pe care le puteți
întâmpina. Vei găsi apoi sfaturi pentru a-ți construi singur bugetul proiectului
tău.

Diferitele tipuri de costuri

Un buget al proiectului este o estimare detaliată, programată în timp

pentru toate costurile resurselor. De obicei, un buget este creat în etape, de

88
la estimarea inițială la aprobarea finală, printr-o estimare detaliată. Se poate
întâmpla chiar să revizuiți bugetul aprobat în timpul proiectului.
Bugetul proiectului dvs. include costuri directe și indirecte.

Costuri directe

Costurile directe sunt costurile pentru resursele utilizate exclusiv

pentru proiectul dvs.:
• Salariile membrilor echipei de proiect;
• Elemente, consumabile și echipamente utilizate pentru proiectul
dvs.;
• Cheltuieli de călătorie pentru finalizarea lucrărilor la proiectul
dvs.;
• Contracte de subcontractare referitoare exclusiv la proiectul dvs.

Costuri indirecte

Costurile indirecte sunt costurile resurselor alocate mai multor proiecte

care nu pot fi în sarcina unui anumit proiect. Există două categorii de costuri
indirecte:
• Costuri generale: costurile produselor și serviciilor legate de
proiectul dvs., dificil de clasificat și de alocat direct. Acestea
includ, de exemplu, prestații sociale, închiriere de spații,
consumabile generale și costuri de mobilier, accesorii și
echipamente. Aveți nevoie de un birou pentru a lucra la proiectul
dvs. și spațiul nu este gratuit. Cu toate acestea, compania dvs.
are un contract anual de închiriere pentru spațiile sale. În acest
spațiu sunt numeroase birouri individuale și zone de lucru, iar
oamenii participă la multe proiecte pe parcursul unui an.
Deoarece nu aveți documente care să specifice valoarea în
raport cu chiria anuală corespunzătoare timpului petrecut în
biroul dvs. pentru singurele activități ale proiectului dvs.,
89
 utilizarea spațiului de lucru este luată în considerare ca fiind cost
indirect;
• Costuri de gestionare: cheltuieli pentru a-ți conduce afacerea
(fără afacerea ta, nu ai putea conduce proiectul tău). Acestea
includ, de exemplu, salariile serviciului juridic, serviciului
financiar și managementului general, precum și taxele
corespunzătoare serviciilor contabile și juridice.

Cele trei faze ale creării unui buget

Factorii de decizie din întreprindere ar dori să aibă un buget detaliat de

fiecare dată când cineva depune un proiect. Aceștia ar putea apoi să
evalueze beneficiile pentru firmă și să afle dacă au suficienți bani pentru
finanțarea proiectului. Din păcate, nu puteți pregăti acest tip de estimare
până când nu aveți o viziune clară asupra activității și resurselor pe care
proiectul le va cere. În realitate, decizia de a lansa sau nu un proiect și
alegerea strategiei care să se aplice ar trebui făcută înainte de pregătirea
unui buget detaliat. Puteți dezvolta și perfecționa bugetul proiectului dvs. în
fazele ulterioare pentru a lua deciziile importante prin a fi cel mai bine
înarmat posibil.

Estimarea aproximativă

Faza de estimare brută generează o estimare inițială a costurilor

bazată pe o viziune globală asupra lucrării. Faceți această estimare fără date
detaliate. În funcție de natura proiectului, bugetul final poate fi dublu (sau mai
mult) față de prima estimare. Pregătiți o estimare brută bazată pe costul
proiectelor similare (sau activități similare din proiectul dvs.) în trecut,
productivitate și costurile ponderate aplicabile (de exemplu, numărul de
piese care pot fi realizate într-o oră) și alte metode de aproximare.
Această estimare reflectă uneori ceea ce dorește să cheltuiască o
persoană și nu cât costă proiectul. De obicei nu detaliați această estimare

90
până la activitățile de ultim nivel, deoarece trebuie să o pregătiți într-un timp
foarte scurt înainte de a cunoaște chiar activitățile proiectului.
Chiar dacă oamenii nu doresc întotdeauna să o recunoască, estimările
inițiale ale bugetului în contextul planurilor anuale și pe termen lung sunt, în
general, estimări aproximative. Prin natura lor, ele pot fi modificate
semnificativ pe măsură ce planificarea proiectului este îmbunătățită.

Estimarea detaliată a bugetului

Faza de estimare detaliată implică detalierea costurilor estimate pentru

fiecare activitate a proiectului. Pregătiți această estimare dezvoltând un OTP
detaliat (vezi Capitolul 6) și evaluând costurile tuturor pachetelor de lucru de
ultim nivel. (Consultați Capitolul 8 pentru mai multe informații despre
estimarea volumului de muncă și citiți secțiunea „Definirea nevoilor de
resurse non-umane” pentru modalități de evaluare a nevoilor dvs. în acest
domeniu.)

Bugetul final aprobat

Faza de validare a bugetului are ca rezultat bugetul detaliat al

proiectului, pe care decidenții de nivel înalt îl aprobă și se angajează să îl
sprijine.

Rafinați-vă bugetul pe măsură ce proiectul progresează

De la idee la realitate, un proiect trece prin trei faze: pornire și

pregătire, execuție și închidere. Pentru a pregăti și rafina bugetul dvs. în
diferitele etape ale progresului proiectului dvs., procedați după cum
urmează:

91
 La începutul fazei de pornire și pregătire

Utilizați această estimare pentru a decide dacă compania trebuie să

vă sprijine în continuare proiectul, trecând la faza de planificare și pregătire.
Aceasta nu este adesea o estimare a costurilor adevărate, ci o sumă
care nu trebuie să depășească proiectul dvs. pentru ca rentabilitatea să fie
acceptabilă. Încrederea dvs. în această estimare este scăzută, deoarece nu
se bazează pe o analiză detaliată a activităților proiectului dumneavoastră.

La sfârșitul fazei de pornire și pregătire

Dezvoltați estimarea detaliată și obțineți aprobarea la sfârșitul fazei de

pornire și pregătire, după ce activitățile proiectului sunt specificate. Întrebați
compania despre identitatea persoanei care aprobă bugetele. Acesta este,
de obicei, directorul financiar și uneori superiorul ierarhic al managerului de
proiect.

În faza de execuție

Examinați bugetul aprobat în faza de execuție a lucrării, după ce ați

identificat persoanele care vor lucra la proiectul dvs. și când începeți să
dezvoltați contracte pentru utilizarea echipamentelor, instalațiilor și a altor
resurse, precum și recrutarea furnizorilor și a furnizorilor de servicii.
1. Acordați atenție următoarelor elemente, care necesită adesea
modificări la bugetul aprobat:
a. Persoanele alocate proiectului sunt mai mult sau mai puțin
experimentate decât se aștepta;
b. Prețurile bunurilor și serviciilor pe care le veți cumpăra au
crescut;
c. Unele resurse non-umane necesare nu mai sunt
disponibile atunci când ai nevoie de ele;

92
 d. Clienții dvs. doresc rezultate diferite sau suplimentare în
comparație cu cele planificate inițial.
2. Obțineți aprobarea pentru modificările la buget sau alte elemente
ale planului aprobat înainte de începerea lucrărilor.
Trimiteți cereri de modificare a planului sau bugetului inițial
acelorași persoane care au aprobat crearea lor.
3. Monitorizați activitățile și etapele asociate în timpul fazelor de
construcție și de închidere a proiectului pentru a stabili datele
potențiale de revizuire a bugetului.
Trimiteți cereri de revizuire a bugetului cât mai curând posibil
celor cărora le-ați trimis bugetul inițial.
Este posibil să nu fiți implicat în toate aspectele legate de elaborarea
bugetului. Dacă vă alăturați proiectului după planificarea inițială, asigurați-vă
că revizuiți sarcinile bugetare finalizate și răspundeți la probleme și întrebări.

Stabiliți costurile ca parte a estimării detaliate a bugetului

După ce ați făcut estimarea brută și a început etapa și pregătirea

proiectului dvs., sunteți gata să vă creați estimarea detaliată a bugetului.
Pentru a face acest lucru, combinați următoarele abordări:
Estimare de jos în sus: Pentru fiecare pachet de lucrări OTP, faceți
o estimare detaliată a costurilor, apoi adăugați fiecare din aceste estimări
pentru a obține estimarea bugetului total al proiectului;
Estimare de sus în jos: stabiliți un buget limită pentru întregul proiect,
apoi împărțiți-l în toate componentele OTP de nivel 2 și împărțiți bugetele
rezultate între toate componentele de nivel 3. Continuați acest lucru până
când ajungeți la un buget pentru fiecare pachet de lucrări de ultim nivel.

Abordarea de jos în sus

Realizați-vă bugetul de jos în sus, urmând următoarele reguli:

93
1. Pentru fiecare lot de muncă de nivel superior, definiți
costurile directe ale forței de muncă prin înmulțirea
numărului de ore lucrate de fiecare persoană cu salariul pe
oră.
Puteți estima costurile directe ale forței de muncă utilizând una
dintre următoarele două definiții salariale:
o Salariul fiecărei persoane care participă la proiect;
o Salariul mediu al persoanelor cu o anumită poziție într-un
departament dat, etc.
Să presupunem că aveți nevoie de un grafician care să
proiecteze prezentările dvs. Șeful departamentului evaluează la
100 de ore-persoană cât timp va petrece designerul grafic pentru
proiectul tău. Dacă știți că David (al cărui salariu este de 50 de
euro pe oră) va desfășura activitatea, puteți estima costurile
directe ale forței de muncă la 5.000 de euro. Cu toate acestea,
dacă directorul nu știe cine va lucra la proiectul dvs., utilizați
salariul mediu pe oră al designerilor grafici din compania dvs.
pentru a estima costurile dvs.

2. Pentru fiecare pachet de lucrări de bază, estimați costurile

directe pentru materiale, echipamente, călătorii, contracte și
alte resurse non-umane.
Pentru a afla mai multe despre cum să determinați cerințele de
resurse non-umane ale proiectului dvs., consultați secțiunea
„Definirea cerințelor de resurse non-umane” din Capitolul 8.
Consultați departamentul de achiziții, personalul administrativ și
departamentul financiar. să cunoască costul acestor resurse.

3. Determinați costurile indirecte asociate cu fiecare pachet de

lucru.
Costurile indirecte sunt, în general, sub forma unei porțiuni din
costurile directe ale forței de muncă planificate pentru pachetul
de lucru în cauză. În general, departamentul financiar al
companiei dvs. este cel care stabilește în fiecare an aceasta,
prin:
o Estimarea costurilor directe ale forței de muncă ale
companiei pe anul următor;

94
 o Estimarea costurilor indirecte ale companiei pe anul
următor;
o Împărțirea costurilor indirecte estimate pentru costurile
directe ale forței de muncă estimate.
Puteți estima suma totală a costurilor indirecte pe baza presupunerii
că acestea sunt grupate într-o categorie, denumite „costuri indirecte” sau că
se încadrează într-una din două categorii, numite „costuri generale” și „taxe
de administrare”. Alegeți-vă metoda comparând exactitatea estimării și
efortul pe care îl presupune.
Imaginați-vă că intenționați să proiectați și să realizați o broșură a
companiei. Aveți deja următoarele informații (prezentate în tabelul 9-1, printr-
o estimare detaliată tipică a bugetului):
• Estimați că veți dedica 200 de ore-om proiectului, la un preț de
30 de euro pe oră și prevedeți participarea Mariei, până la 100
de ore-persoană, la un preț de 25 de euro pe oră;
• Estimați că cheltuiala pentru hârtie va fi de 1.000 de euro;
• Estimați la 300 de euro cheltuielile de deplasare pentru a vizita
furnizorii și furnizorii;
• Vă așteptați să plătiți 5.000 de euro pentru designul grafic al
broșuriiș
• Costulurile indirecte ale companiei dvs. sunt 60% din costurile
directe ale forței de muncă.
Tabelul 9-1 Estimarea bugetului pentru realizarea unei broșuri a companiei
Categoria de costuri Costuri cu resurse umane și Costuri totale
non-umane
Costuri directe Tu: 200 ore (30 euro/oră) 6000 euro
Maria: 100 ore (25 euro/oră) 2500 euro
Total cu mâna de lucru directă 8500 euro
Costuri indirecte (60% din 5100 euro
costurile directe)
Alte costuri directe Materiale 1000 euro
Deplasări 300 euro
Subcontractări 5000 euro
Total alte costuri directe 6300 euro
Total costuri proiect 19900 euro

95
 Abordarea de sus în jos

Pentru a face o estimare bugetară de sus în jos, determinați costul total

al proiectului și îl împărțiți după numărul de componente OTP de ultim nivel,
proporțional cu nevoile, până când veți aloca o sumă pentru fiecare pachet
de lucru.
Să presupunem că luați în considerare fabricarea unui echipament
nou. Realizați un deviz estimativ care arată că bugetul pentru fiecare
componentă de nivel 2 a OTP-ului trebuie să fie ca mai jos, cu un buget total
de 100.000 de euro datorită adăugării următoarelor sume:
• Proiectare: 60.000 euro (60% din bugetul total);
• Dezvoltare: 15.000 € (15% din bugetul total);
• Teste: 5.000 de euro (5% din bugetul total);
• Producție: 20.000 de euro (20% din bugetul total).
Cu toate acestea, proiecte similare derulate în trecut au sugerat că
40% (și nu 60%) din bugetul total este de obicei cheltuit pentru proiectare,
folosind o abordare de jos în sus. Cu alte cuvinte, distribuția bugetului dvs.
între cele patru faze principale ale proiectului dvs. nu corespunde sumelor
recomandate în urma experiențelor anterioare. Cifrele dvs. indică faptul că
ați planificat o fază de proiectare pentru un proiect de 150.000 de euro în loc
de 100.000 de euro.
Pentru a remedia această discrepanță, aveți două soluții:
• Încercați să reduceți strategia de proiectare, astfel încât să vă
coste doar 40.000 de euro;
• Solicitați o extensie bugetară de 50.000 de euro.
Indiferent de ce abordare alegeți, nu puteți schimba în mod arbitrar
numerele fără a specifica modul în care veți face munca!

96
 Capitolul 10
Înțelegeți mediul dvs. de proiect

Într-un mediu de afaceri tradițional, aveți un supraveghetor direct care

vă atribuie sarcini, vă evaluează performanța, decide cu privire la creșterea
salariilor și la promovări. Cu toate acestea, tot mai multe organizații
evoluează într-o structură în care o gamă mai largă de oameni conduc
misiunile pe care le conduceți. Care este cel mai bun lucru despre acest tip
de structură? La urma urmei, promovează răspunsuri mai rapide și mai
eficiente la diverse proiecte dintr-o organizație.
Succesul acestei structuri bazate pe proiect implică următorii pași:
• Identificați persoanele care definesc și influențează mediul de
muncă;
• Înțelegeți rolul lor;
• Învățați să colaborați eficient cu ei pentru a finaliza un proiect.
Acest capitol vă ajută să definiți mediul organizației dvs. și să înțelegeți
rolurile fiecăruia. Veți găsi, de asemenea, sfaturi despre cum să asigurați
succesul al proiectului dvs. în cadrul unei structuri matriciale.

Definiția a trei medii organizaționale

De-a lungul anilor, proiectele au trecut de la metodele de lucru auxiliare

la cele esențiale, inclusiv dezvoltarea capacității. Desigur, modurile de
management organizațional și de gestionare a proiectelor au evoluat și ele.
Această secțiune explică modurile de operare în cadrul structurilor
funcționale tradiționale, structurilor orientate spre proiect și structurilor
matriceale răspândite, care combină aspectele prezente în primele două
structuri.

Structura funcțională

97
 Structura funcțională (al cărei exemplu este prezentat în figura 10-1)
reunește persoane care îndeplinesc sarcini similare sau angajează aceleași
tipuri de abilități și cunoștințe în cadrul grupurilor funcționale. În această
structură, legăturile ierarhice sunt clare, fiecare grup având un manager. De
exemplu, în figura 10-1, vedeți că toate persoanele cu funcții de resurse
umane în cadrul organizației (de exemplu, recrutare, instruire și gestionarea
beneficiilor) sunt grupate în grupul de resurse umane, care este plasat sub
autoritatea directorului general.

Figura 10-1 O structură funcțională pentru gestionarea proiectelor

În funcție de natura proiectului și de abilitățile și cunoștințele necesare
realizării acestuia, acesta poate fi condus complet de angajați dintr-un grup
funcțional dat. Cu toate acestea, așa cum se arată în figura 10-1, dacă grupul
de producție desfășoară un proiect care necesită expertiza unui angajat din
grupul de resurse umane, managerul de fabricație trebuie să încheie un
acord formal cu directorul resurselor umane pentru a se asigura că acesta
din urmă pune la dispoziție o persoană. Directorul de resurse umane este
cel care trebuie apoi să gestioneze această persoană, deoarece
îndeplinește sarcini de proiect plasate sub responsabilitatea sa.
Structura funcțională este structura în care managerul de proiect are
cea mai mică autoritate asupra membrilor echipei sale. De fapt, este mai
mult un coordonator de proiect decât un manager de proiect, deoarece sunt

98
directorii funcționali care au autoritate asupra membrilor echipei de proiect
și gestionează bugetul proiectului.

Beneficiile structurii funcționale

Structura funcțională are următoarele avantaje:

• Grupurile funcționale sunt rezervoare de competențe și
cunoștințe în domeniul lor de expertiză. Membrii grupurilor sunt
recrutați în funcție de referințele lor tehnice și continuă să se
îmbunătățească datorită misiunilor efectuate;
• Procesele de comunicare bine stabilite și procedurile de luare a
deciziilor grupurilor funcționale sunt instrumente valoroase
pentru proiectele derulate. De la începutul misiunii lor, membrii
grupului colaborează și se susțin reciproc pentru că știu cum,
când și cu cine să împărtășească informații importante despre
sarcinile care trebuie îndeplinite. Deciziile sunt luate rapid,
deoarece relațiile ierarhice sunt clar definite;
• Grupurile funcționale oferă persoanelor obișnuite să lucreze într-
un mediu de lucru bine concentrat și de susținere. Membrii
grupului lucrează cu colegi care au aceleași interese
profesionale. Fiecare membru are o carieră bine definită și un
lider care își încredințează sarcinile și își controlează
performanța. Relațiile interpersonale dintre membrii grupului
favorizează spiritul de echipă și munca în echipă.

Dezavantajele structurii funcționale

Structura funcțională are următoarele dezavantaje:

• Împiedică colaborarea eficientă între diferitele grupuri. Relațiile
de lucru între membri sunt practic limitate la grupul lor de origine,
iar conducerea evaluează performanța lor în specialitatea

99
 grupului. Ca parte a unui proiect, este destul de dificil să
colaborăm cu alte grupuri;
• Interesul principal al membrilor unui grup funcțional este de a
îndeplini sarcini în domeniul lor de expertiză, mai degrabă decât
de a atinge obiective și rezultate care implică și afectează alte
grupuri din organizație. Focusul și relațiile de lucru ale membrilor
grupului rămân în principal limitate la grupul respectiv. Liderul lor
le atribuie misiuni, le judecă munca și conduce grupul. Acest
mediu încurajează membrii să fie mai motivați de sarcinile
grupului lor și să le acorde prioritate;
• Un grup funcțional poate avea dificultăți în a primi sprijin pentru
proiectul său de la alte grupuri implicate. Fiecare grup funcțional
poate lansa un proiect fără a consulta alte grupuri. Aceștia pot fi
reticenți să sprijine un proiect care nu răspunde nevoilor lor în
cel mai bun mod posibil. Acest lucru se datorează uneori rivalității
între proiecte datorită resurselor limitate din cadrul organizației.

Structura pe proiecte

Structura organizatorică în funcție de proiect grupează tot personalul

implicat într-un proiect dat. Membrii echipei de proiect sunt adesea grupați
și lucrează sub autoritatea directă a managerului de proiect pe toată durata
proiectului. De exemplu, Figura 10-2 arată că un inginer de proiectare, un
informatician și un inginer de testare participă toți la Proiectul A în timp ce un
alt inginer de proiectare și un alt inginer de testare lucrează la Proiectul B.
Managerul de proiect are aproape toată autoritatea asupra membrilor
echipei sale. Își încredințează misiunile și îndrumă activitatea membrilor,
controlează bugetul, evaluează performanța membrilor echipei, decide cu
privire la creșterile și bonusurile acestora și semnează concediul anual.

100
 Figura 10-2 O structură organizațională pe proiecte

Beneficiile unei structuri pe proiecte

Structura organizațională pe proiect prezintă următoarele avantaje:

Toți membrii unei echipe de proiect au ca superior managerul de
proiect. Aceste legături ierarhice clare și simple reduc riscul solicitării
contradictorii a membrilor și scurtează canalele de comunicare. În plus,
grăbește luarea deciziilor;
Membrii echipei de proiect pot dezvolta mai ușor spiritul de echipă,
promovând astfel solidaritatea și un angajament colectiv de a contribui la
succesul proiectului. Prin concentrarea pe un proiect cu aceiași colegi,
participanții identifică mai bine punctele tari și punctele slabe ale colegilor
lor, obiectivele urmărite și cred mai mult în valoarea proiectului;
Toți membrii echipei utilizează același flux de lucru, comunicare,
rezolvare a conflictelor și procese de luare a deciziilor. Această structură
îmbunătățește productivitatea și eficiența proiectelor, deoarece se acordă
mai mult timp realizării lucrărilor, în loc să creeze sisteme de sprijin pentru
misiunile care urmează să fie îndeplinite.

Dezavantajele structurii organizaționale pe proiecte

101
 Structura pe proiecte prezintă următoarele dezavantaje:
• Costurile de personal mai mari. Chiar și când mai multe proiecte
au aceleași nevoi în ceea ce privește personalul, este necesar
să fie atribuite fiecăruia dintre proiecte persoane cu aceleași
abilități. În consecință, există un risc mai mare ca persoane cu
înaltă specialitate să nu fie angajați cu normă întreagă, cu
următoarele consecințe: fie să fie păstrate mai mult decât este
necesar pentru un proiect, fie să fie nevoie să li se plătească
salariul întreg în timp ce sunt angajați cu normă parțială
• Schimburi mai puțin tehnice între proiecte. Aducerea tuturor
abilităților și cunoștințelor necesare pentru realizarea unui
proiect, alocând persoane cu normă întreagă unui proiect
împiedică adesea împărtășirea de experiențe cu membrii altor
echipe;
• Continuitatea carierei, oportunități și un sentiment redus de
securitate. În măsura în care oamenii sunt angajați să lucreze la
o echipă de proiect dată, nu sunt siguri că organizația va avea
nevoie de serviciile lor după finalizarea proiectului.

Structura matricială

Astăzi, proiectele se referă la tot mai multe sectoare din cadrul unei
organizații. Prin urmare, angajații care lucrează în diverse domenii sunt
obligați să lucreze împreună pentru a finaliza lucrarea. Structura matricială
combină elemente ale structurilor funcționale și pe proiecte pentru a facilita
participarea persoanelor din diferite departamente ale unei companii la
proiectele pentru care se solicită expertiza lor.
Așa cum se arată în figura 10-3, într-o structură matricială persoane
din diferite departamente ale unei organizații sunt desemnate să conducă
sau să lucreze la un proiect. Liderul de proiect orientează fluxul de activități
în timp ce managerii de linii directe (de la departamente, cum ar fi
departamentul de finanțe, departamentul de fabricație și vânzări, a se vedea
figura 10-3) îndeplinesc sarcini administrative: evaluarea performațelor
angajaților, acordarea de promovări sau creșteri salariale sau gestionarea

102
cererilor de concediu. Întrucât un angajat poate lucra mai puțin de 100% la
un proiect, el poate fi implicat în mai multe proiecte în același timp.

Figura 10-3 O structură organizațională matricială

Avantajele structurii matriciale

Un mediu matricial oferă multe beneficii, inclusiv:

Echipele se pot antrena rapid. În măsura în care aveți un rezervor de
resurse mai mare din care să vă creați echipa, nu trebuie să așteptați ca
oamenii să fi terminat lucrul la proiectul lor curent pentru a se alătura
proiectului dvs. În plus, această abordare reduce procesul de angajare a
persoanelor externe, care necesită timp;
O experiență specială poate fi folosită pentru mai multe proiecte.
Proiectele necesită adesea o intervenție scurtă a unei persoane cu
cunoștințe sau abilități foarte specifice. Dacă nu sunteți capabil să angajați
această persoană cu normă întreagă, este posibil să o faceți prin repartizare
sarcinilor pe mai multe proiecte, care, vor folosi angajașii pe normă parțială;
Este mai ușor să obțineți adeziunea membrilor echipei de proiect cu o
structură matricială decât cu structuri funcționale sau de proiect. Membrii

103
unității care lucrează la un proiect sau al căror rezultat este relevant pentru
proiect sunt mai susceptibili să sprijine proiectul dacă simt preocupările și
problemele primite în sarcină.

Dezavantajele structurii matriciale

Următoarele dificultăți asociate cu mediul matricial care trebuie luate

în considerare de către managerul de proiect:
Membrii echipei care lucrează la mai multe proiecte depind de mai
mulți manageri de proiect. Fiecare membru al echipei primește instrucțiuni
de la cel puțin două persoane: un manager de proiect (care coordonează
munca și susține echipa) și un director funcțional (care coordonează
sarcinile alocate membrului, îi evaluează performanța și îi semnează
concediile). Când cei doi manageri sunt la același nivel ierarhic, poate fi
dificilă rezolvarea problemelor de utilizare a timpului pentru membrul de
proiect;
Membrii echipei pot să nu fie familiarizați cu stilurile și cunoștințele
colegilor. Nu au lucrat neapărat mult împreună, ceea ce poate necesita un
timp de acomodare;
Membrii echipei se concentrează uneori mai mult asupra misiunilor lor
individuale și mai puțin asupra proiectului și obiectivelor sale. De exemplu,
specialistul în achiziții poate fi responsabil pentru achiziționarea de
echipamente și consumabile pentru toate proiectele. În acest caz, el poate
acorda mai puțin atenție datei-țintă pentru achizițiile de proiecte și poate fi
mai concentrat pe respectarea procedurilor de achiziții ale departamentului
său.

Părțile interesate ale proiectului: faceți-i aliații voștri!

Adesea, un proiect este ca un aisberg: nouă zecimi din masa sa este

ascunsă sub suprafață. Pornești într-o misiune și crezi că știi ce implică și
cine ar trebui să participe. Apoi, pe măsură ce proiectul se derulează, apar
104
oameni care vă pot influența obiectivele și abordarea. Astfel, mediul
proiectului dvs. nu se limitează numai la o structură organizațională, ci are și
părțile posibil participante și interesate. Dacă nu implicați persoane sau
grupuri cheie la momentul potrivit, riscați să vă compromiteți proiectul în
două moduri:
În primul rând, puteți rata informații importante și puteți afecta
progresul proiectului sau chiar puteți afecta succesul acestuia;
În al doilea rând, și uneori este mai dureros, poți să înfurii pe cineva și
puteți fi sigur că, dacă cineva se simte rănit sau insultat, se va asigura că nu
veți mai reîncepe!
De îndată ce ideea unui proiect începe să germineze, începeți să
identificați cine ar putea fi implicat. Această secțiune vă arată cum să
identificați candidații potențiali, cum să decideți participarea lor, când să îi
implicați și rolul care trebuie să li se atribuie și cum să determinați cine are
autoritatea, puterea și interesul pentru a lua decizii cruciale.

Identificați părțile interesate din proiect

O parte interesată a unui proiect este orice persoană (sau grup) care
susține, este preocupat sau interesat de proiectul dvs. Aceste părți
interesate pot fi în interiorul sau în afara companiei dvs. Cunoașterea lor vă
poate ajuta să:
• Preveniți dacă trebuie să le implicați și, dacă da, când și cum să
le integrați;
• Determinați dacă sfera de aplicare a proiectului este mai mult
sau mai puțin importantă decât v-ați fi așteptat.
În lumea corporatistă, puteți auzi alți termeni pentru a desemna părțile
interesate, dar acestea se referă doar la anumite persoane din lista dvs. de
părți interesate. Iată un eșantion:
• listă de părți interesate o pot reprezenta persoanele și grupurile
care susțin sau sunt implicate în proiectul tău. Cu toate acestea,

105
 aceasta nu include persoane care nu au decât un interes în
proiectul dvs.;
• listă de difuzare include persoanele care primesc comunicări
scrise din proiect. Aceste liste nu sunt adesea actualizate din
două motive: unele persoane încă mai sunt incluse, deoarece
nimeni nu le-a eliminat din listă. Alții sunt acolo pentru că nimeni
nu vrea să-și asume riscul de a-i răni, îndepărtându-i. În orice
caz, nu se datorează faptului că numele lor se află pe lista pe
care acești oameni o susțin, sunt preocupați sau interesați de
proiectul dvs.;
• Membrii echipei sunt persoanele aflate sub conducerea
managerului de proiect. Toți membrii echipei sunt părți interesate
în proiect, dar lista părților interesate nu se limitează la membrii
echipei.

Capitolul 11
Călătorie în necunoscut: planificarea gestionării
riscurilor

Cu cât proiectul dvs. este mai mare, complex și de lungă durată, cu

atât este mai mare probabilitatea ca unele lucruri să nu funcționeze așa cum
este de așteptat. Prin urmare, aveți o șansă mare de reușită dacă abordați
aceste evenimente neprevăzute și dacă intenționați să minimizați
consecințele nedorite încă de la începutul proiectului.
Acest capitol descrie cum să țineți cont de riscurile potențiale atunci
când vă aflați în faza de pornire și pregătiți proiectul. De asemenea, vă arată
cum să identificați și să evaluați impactul riscurilor existente și vă oferă sfaturi
care vă vor fi utile atunci când vă pregătiți planul de gestionare a riscurilor.

Definiți riscurile și gestionarea acestora

106
 Riscul este posibilitatea de a nu vă fabrica produsul, respectând
programul dvs. sau obținerea resurselor dorite din cauza unui eveniment
neprevăzut sau din cauza absenței unui articol planificat. Toate proiectele i
prezintă o cotă de risc, deoarece este imposibil să prezici viitorul cu
certitudine. Cu toate acestea, importanța riscului crește:
• Cu durata proiectului;
• Cu cât este mai lung timpul între pornire, pregătirea proiectului și
executarea lucrărilor.
• Cu cât mai puțină experiență aveți organizația dvs. sau membrii
echipei dvs. aveți în acest tip de proiect;
• Mai multe tehnologii asociate cu proiectul sunt recente.
Există două tipuri de riscuri:
• Riscurile negative, numite și amenințări, pot afecta unul sau mai
multe obiective ale proiectului (de exemplu, împiedicarea
îndeplinirii unui termen);
• Riscurile pozitive, denumite și oportunități, pot beneficia de
obiectivele proiectului (de exemplu, permițându-vă să finalizați o
sarcină cu mai puțini angajați decât vă așteptați).
Cu alte cuvinte, orice lucru care vă poate împiedica să vă atingeți
obiectivele sau să vă permită să le depășiți este considerat un risc. Deși
unele dintre abordările utilizate pentru a analiza și a răspunde la aceste două
tipuri de risc sunt similare, acest capitol vă prezintă metodele de identificare,
evaluare și gestionare a riscurilor negative. În acest capitol, termenul de risc
se referă întotdeauna la un risc negativ (sau amenințare), dacă nu este
specificat altfel.
Gestionarea riscurilor este procesul de identificare a riscurilor
potențiale, de evaluare a consecințelor acestora, apoi de elaborare și punere
în aplicare a planurilor de minimizare a efectelor lor negative. Gestionarea
riscurilor nu poate elimina riscurile, dar promovează realizarea proiectului
dvs. în ciuda incertitudinilor unui mediu în schimbare.
Așadar, cum abordați riscurile cu greutatea proiectului dvs. încă de la
început? Pentru a identifica, evalua și gestiona riscurile care pot amenința
proiectul dvs., faceți următorii pași:

107
 1. Identificați riscurile.
Identificați aspectele planului sau mediului proiectului dvs. care se
pot schimba.
2. Evaluează efectele potențiale ale acestor riscuri asupra
proiectului tău.
Luați în considerare ce se poate întâmpla dacă lucrurile nu merg
așa cum a fost planificat.
3. Faceți planuri de atenuare a efectelor riscurilor.
Alegeți un mod de protecție pentru proiectul dvs. împotriva
consecințelor riscurilor existente.
Acest capitol detaliază acești pași.

Pasul 1: Identificați riscurile

Prima măsură care conduce la controlul riscurilor este identificarea

acestora. Cu toate acestea, în funcție de proiect, nu toate riscurile prezintă
același pericol, iar o vânătoare a tuturor riscurilor crește riscul de a scăpa
din vedere unele deosebit de importante.
Această secțiune vă arată cum să identificați riscurile potențiale prin
identificarea situațiilor speciale care pot favoriza apariția lor.

Identificarea factorilor de risc

Un factor de risc este o situație care poate dezvălui unul sau mai multe
riscuri. Acesta nu este factorul de risc care te va face să ratezi un produs, să
depășești termenele sau să ratezi anumite resurse. Cu toate acestea, crește
... riscurile de a vedea un eveniment care provoacă acest tip de neplăceri.
De exemplu, faptul că dumneavoastră și organizația dvs. nu ați derulat
niciodată proiecte similare cu cele anunțate este un factor de risc. Deoarece

108
nu aveți experiență în acest domeniu, puteți uita unele activități esențiale sau
puteți subestima timpul și resursele necesare pentru finalizarea acestora. Nu
se datorează faptului că nu aveți experiență că veți întâmpina în mod
inevitabil aceste probleme, dar crește probabilitatea.
Începeți să luați în considerare riscurile chiar de la începutul proiectului
până la sfârșit. În orice moment al proiectului, identificați riscurile identificând
factori de risc. Utilizați fazele, precum și planul de proiect pentru a ajuta la
identificarea factorilor de risc.
Fiecare proiect trece prin următoarele trei faze, fiecare dintre acestea
putând constitui noi factori de risc (capitolul 2 v-a spus totul despre aceste
faze diferite):
• Planificarea și pregătirea proiectului, care include inițializarea,
planificarea și pregătirea pentru execuție;
• Executarea lucrărilor;
• Închiderea proiectului.

Iată câțiva factori de risc care pot apărea pe parcursul celor 3 faze:
Factori de risc în orice fază:
• Tu și echipa dvs. nu petreceți suficient timp pentru efectuarea
activităților din una sau mai multe faze.
• Informațiile cheie nu sunt înregistrate în scris.
• Dumneavoastră și echipa dvs. treceți la următoarea fază fără a
fi finalizat una sau mai multe faze anterioare.
Factori de risc în faza de pornire și pregătire a proiectului
(inițializare)
• Unele informații de bază și / sau planuri nu sunt înregistrate în
scris.
• Nu a fost efectuată nicio analiză cost-beneficiu.
• Nu a fost finalizat niciun studiu formal de fezabilitate.
• Nu știți cine a avut ideea acestui proiect.
Factori de risc în faza de pornire și pregătire a proiectului
(planificare)
109
 • Planificarea este făcută de oamenii fără experiență în acest tip
de proiect;
• Planul dvs. nu este înregistrat în scris.
• V-au scăpat din vedere unele părți din planul dvs.;
• Unele sau toate aspectele planului dvs. nu au fost aprobate de
toate părțile interesate cheie.
Factori de risc în faza de executare a lucrărilor
• Unii oameni din echipa de proiect nu au pregătit un plan.
• Membrii echipei de proiect care nu au participat la proiectarea
planului nici nu l-au consultat.
• Nu ați depus efortul de a construi spiritul de echipă și de a defini
obiectivele echipei de proiect.
• Nu ați dezvoltat nicio procedură colectivă în cadrul echipei de
proiect pentru a rezolva conflictele, a lua decizii sau a comunica.
• Nevoile principalilor dvs. clienți se schimbă.
• Aveți informații incomplete despre păstrarea calendarului și
cheltuielile cu resursele.
• Rapoartele de progres nu sunt redactate în mod regulat.
• Unul sau mai mulți colaboratori cheie din proiect își schimbă
poziția.
• Membrii echipei sunt înlocuiți.
• Caracteristici sau cerințe în cadrul schimbării pieței.
• Modificările sunt făcute informal, fără a analiza efectele acestora
asupra proiectului în ansamblu.
Factori de risc în faza de închidere a proiectului
• Rezultatele nu sunt aprobate oficial de unul sau mai mulți
comanditari de proiect.
• Membrii echipei de proiect sunt repartizați în proiecte noi înainte
de sfârșitul proiectului.
Această listă a factorilor de risc nu este exhaustivă, putând apărea și
multe altele. Identificarea acestora depinde de experiența liderului de proiect
sau a membrilor echipei.

110
 Identificați riscurile asociate cu factorii de risc

După identificarea factorilor de risc, următorul pas în evaluarea dvs.

este să identificați cu exactitate riscurile asociate cu fiecare dintre acești
factori. Odată ce aceste informații sunt în posesia dvs., puteți determina
consecințele fiecărui risc pentru proiectul dvs. și puteți decide cum să le
gestionați.
Descrieți modul în care fiecare factor de risc vă poate determina să
pierdeți un produs, să pierdeți un termen limită sau să rămâneți fără resurse.
De exemplu, să presupunem că intenționați să utilizați o tehnologie nouă
pentru proiectul dvs. Aceasta reprezintă un factor de risc. Riscurile potențiale
pentru produs, calendarul și resursele care pot apărea din acest factor sunt:
Risc pentru produs: noua tehnologie nu poate produce rezultatul
scontat;
Riscul calendaristic: sarcinile care implică utilizarea noii tehnologii
pot dura mai mult decât se aștepta;
Risc pentru resurse: Este posibil ca instalațiile și echipamentele
existente să nu fie adecvate pentru utilizarea noilor tehnologii.
Pentru a identifica cu exactitate potențialele riscuri asociate cu fiecare
factor de risc, efectuați următoarele:
• Analizați problemele întâmpinate în trecut în situații
similare. Dacă un factor de risc a provocat un eveniment
neașteptat, veți dori să fiți gata de această dată;
• Consultați experți și alții care au avut experiențe în domeniu.
Cu cât ai mai multe surse, cu atât vei uita ceva important;
• Fii specific. Cu cât descrierea unui risc este mai precisă, cu atât
consecințele potențiale sunt mai bune. Iată o comparație între un
risc specific și un risc vag:
o Risc vag: activitățile ar putea fi amânate;
o Risc precis: livrarea poate dura trei săptămâni în loc de
două.
Încercați să eliminați cât mai curând posibil factorii de risc. De
exemplu, un
111
 factor crucial nu a aprobat obiectivele proiectului dumneavoastră. În
loc să luați notă doar de riscul de a nu răspunde corect la nevoile persoanei
interesate, încercați să obțineți aprobarea acesteia!

Pasul 2: Evaluează riscurile

Consecințele așteptate ale unui risc depind de efectul riscului dacă

acesta se concretizează și de probabilitatea ca acesta să devină realitate.
Aruncați o privire asupra consecințelor așteptate ale diferitelor riscuri pentru
a alege cele care trebuie prioritizate și cele pe care să le lăsați deoparte.
Această secțiune vă arată cum să determinați probabilitatea ca un risc dat
să vă afecteze proiectul și cum să evaluați măsura consecințelor acestuia.
Măsurați probabilitatea ca un risc să devină realitate Un raport meteo
care anunță posibile ninsori nu este suficient pentru a vă cumpăra o plug de
zăpadă de 700 de euro. Poate doriți să știți în primul rând cât de probabil
este să ningă și, dacă da, câtă zăpadă va acoperi pământul. Dacă serviciul
meteorologic este sigur că, în caz de ninsoare, vor cădea cel puțin 50 de
centimetri, dar că șansele să ningă sunt 1 la 1000, puteți considera că nu
merită să cheltuiți 700 de euro pentru a vă pregăti pentru o situație care
probabil nu va exista.
Decizia de a gestiona în mod proactiv un risc trebuie să fie precedată
de o evaluare a probabilității ca riscul să se concretizeze. Utilizați una dintre
metodele următoare pentru a descrie „șansele” ca un risc să devină realitate:
• Probabilitatea apariției: probabilitatea este un număr cuprins
între 0 și 1.0, unde 0 înseamnă că o situație nu va apărea
niciodată și 1.0 înseamnă că va apărea în mod sistematic. (De
asemenea, puteți exprima probabilitatea ca procent, 100%, ceea
ce înseamnă că situația va apărea întotdeauna);
• Categorizați riscurile: evaluați probabilitatea clasificând
riscurile în diferite categorii: ridicat, mediu și scăzut sau
întotdeauna, deseori, uneori, rar și niciodată;

112
 • Clasificați riscurile în ordinea probabilității: primul este cel
mai probabil să se materializeze, apoi vine cel de-al doilea, etc.
• Probabilitatea relativă ca riscurile să devină o realitate: dacă
aveți două riscuri potențiale, puteți exprima probabilitatea ca unul
să apară în raport cu celălalt. De exemplu, puteți susține că
primul risc este de două ori mai probabil să apară decât al doilea
risc.
Dacă aveți date obiective privind de câte ori un risc a devenit realitate
în trecut în situații similare, utilizați prima metodă din lista precedentă pentru
a stabili probabilitatea ca acesta să se întâmple din nou în viitor.
Secțiunile următoare explică modul în care se descrie probabilitatea
apariției unui risc cu fiecare dintre abordările enumerate mai sus.

Bazați-vă pe informații obiective

Puteți estima probabilitatea apariției unui risc în funcție de câte ori s-a
materializat în proiecte similare. De exemplu, imaginați-vă că anul trecut ați
creat 20 de rapoarte pentru clienții noi. În opt ocazii, la momentul aprobării
finale, clientul a dorit să efectuați cel puțin o modificare. Dacă intenționați să
rulați un raport asemănător pentru un alt client nou, puteți trage concluzia că
există 40% șanse că va trebui să efectuați o modificare (8 împărțit la 20,
înmulțit cu 100).
Când utilizați informații obiective, cum ar fi rapoarte ale unor proiecte
din trecut, pentru a determina probabilitatea diferitelor riscuri care se
materializează:
• Țineți cont de experiența dvs. trecută cu proiecte similare;
• Luați în considerare un maxim de situații similare;
• Rețineți că, cu cât aveți mai multe referințe, cu atât puteți avea
mai multă încredere în concluziile dvs.

Bazați-vă pe părerile unor persoane avizate

113
 În absența unor date obiective, solicitați sfatul experților și persoanelor
fizice care au lucrat la proiecte de acest fel în trecut. De exemplu, consultați
zece persoane. Cereți-le să clasifice probabilitatea ca un risc dat să devină
o realitate între mare, mediu și scăzut. Să presupunem că șase persoane
răspund ridicat, două mediu și două scăzut. Puteți apoi să vă faceți propria
estimare, alocând valorile 3, 2 și respectiv 1 la categoriile de risc mare,
mediu și mic și calculați media ponderată a răspunsurilor după cum
urmează:
((6 X 3) + (2 X 2) + (2 X 1))/10 = (18 + 4 + 2) / 10 = 2,4
Această formulă indică faptul că probabilitatea este între medie și mare
(deoarece 2.4 este cuprinsă între 2 și 3). Pentru a face mai precise estimările
bazate pe opinii personale, încercați aceste variante de lucru:
• Definiți categoria cât se poate de precis. De exemplu, puteți
indica faptul că nivelul scăzut este o probabilitate între 0% și
33%, mediu între 33% și 66% și mare între 66% și 100%;
• Luați sfaturi de la cât mai mulți oameni. Cu cât ai mai multe
informații, cu atât poți avea încredere mai mare în estimarea ta;
• Asigurați-vă că oamenii consultați au lucrat la proiecte care
sunt într-adevăr similare cu ale voastre. În caz contrar, nimic
nu va legitima utilizarea experienței lor pentru a prezice ce se va
întâmpla în proiectul dvs.;
• Nu lăsați oamenii să vorbească între ei despre estimarea lor
înainte de a o împărtăși. Căutați opinii individuale și nu
consens;
• Odată ce estimarea este dată, permiteți oamenilor să
împărtășească motivele opiniei lor cu alții și întrebați-i dacă
doresc să își schimbe estimarea. Unii oameni pot alege să își
modifice estimarea inițială dacă își dau seama că nu au luat în
considerare unele criterii importante.

Există o diferență între precizie și exactitate. Precizia se referă la

nivelul de detaliu, în timp ce exactitatea indică dacă un număr este corect.
Puteți estima probabilitatea ca un risc dat să se concretizeze la 67,23%. Cu
toate acestea, chiar dacă vă exprimați cu exactitate opinia (un număr de

114
două zecimale), este puțin probabil să fie exact dacă nu ați lucrat niciodată
la un proiect similar în trecut. Din păcate, oamenii presupun adesea că
precizia este o garanție a exactității. Puteți ajuta la evitarea acestor
interpretări greșite, împărtășind evaluările cu numere rotunde, categorii sau
comparații.
Cu cât sunt mai mulți factori care indică un risc dat, cu atât este mai
probabil să apară. De exemplu, comanda de la un furnizor cu care nu ați
lucrat niciodată crește riscul ca livrarea să dureze mai mult decât se aștepta.
Cu toate acestea, probabilitatea ca livrarea să dureze mult timp este și mai
mare dacă este o comandă specială, dacă doriți o livrare într-un moment în
care furnizorul este supraîncărcat și dacă furnizorul trebuie să comande mai
multe piese de la diferiți producători înainte de asamblarea articolului.

Evaluează amploarea consecințelor

Fie următorul exemplu: Nu cu mult timp în urmă, erați în sala de

așteptare a medicului dvs., când asistenta medicală a venit să vă spună că
medicul trebuie să se ocupe de o urgență și va întârzia. Imaginează-ți
surpriza când, după mai bine de trei ore de așteptare, afli că medicul plecase
la un spital care se afla la o oră de mers cu mașina și că se afla în acel
moment în blocul de operații, operați un pacient! Dacă ai fi știut că medicul
tău va fi plecat timp de câteva ore, ți-ar fi schimbat programarea, dar, în
măsura în care nu ai cunoscut amploarea întârzierii, ai pierdut trei ore. Și, cu
excepția cazului în care ai aștepta întoarcerea medicului restul după-amiezii,
va trebui să faci o altă programare.
În acest exemplu simplu, proiectul implică efectuarea unui control
anual de sănătate, iar unul dintre obiectivele acestui proiect este să intri în
cabinetul medicului la ora programată. Faptul că medicul poate fi chemat la
o urgență cu puțin timp înainte de această programare este un factor de risc
care crește probabilitatea ca consultația să nu înceapă la ora prevăzută.
Estimarea consecințelor (amploarea întârzierii) afectează alegerea anumitor
opțiuni (așteptați întoarcerea medicului sau reluați o programare).
După ce ați identificat probabilitatea ca un risc dat să vă afecteze
proiectul, determinați amploarea consecințelor sau a efectelor asociate,
115
ceea ce afectează direct modul în care gestionați riscul. Definiți efectul precis
pe care fiecare risc îl poate avea asupra produsului, programării și utilizării
resurselor proiectului. Când evaluați aceste efecte, procedați după cum
urmează:
Țineți cont de efectul riscului asupra întregului proiect și nu doar
a unei părți. Finalizarea unei activități cu o săptămână în plus decât a fost
planificat vă poate face să pierdeți repere intermediare (și să condamnați la
șomaj tehnic personalul tehnic care așteaptă rezultatele acestei activități).
Cu toate acestea, efectul asupra proiectului este cu atât mai mare dacă
activitatea întârziată este pe drumul critic al proiectului. Aceasta înseamnă
că săptămâna întârziată pentru această activitate va conduce la o
săptămână întârziată pentru tot proiectul;
Luați în considerare efectul combinat al riscurilor asociate.
Probabilitatea ca programul dvs. să fie schimbat este mai mare dacă mai
multe activități aflate pe drumul critic sunt expuse riscului de întârzieri
semnificative. Asigurați-vă că descrieți cât mai exact posibil riscurile și
consecințele lor. De exemplu, să presupunem că puteți primi echipamente
critice mai târziu decât a fost planificat pentru proiectul dvs. Puteți descrie
acest risc după cum urmează: livrarea poate fi amânată sau livrarea poate fi
amânată cu două săptămâni. Doar a afirma că livrarea ar putea fi întârziată
nu vă oferă suficiente informații pentru a evalua efectul posibil al acestei
întârzieri asupra proiectului general. Această formulare face, de asemenea,
mai dificilă estimarea probabilității ca acest risc să se concretizeze. Vorbești
despre o întârziere de o zi, o lună? Subliniind că livrarea ar putea fi amânată
cu două săptămâni, puteți defini mai exact efectul pe care această întârziere
l-ar putea avea asupra programului și resurselor proiectului. Acest lucru vă
permite, de asemenea, să decideți ce doriți să cheltuiți pentru a evita această
întârziere.

Pasul 3: Pregătiți un plan de gestionare a riscurilor

Un plan de gestionare a riscurilor stabilește strategii pentru a minimiza
efectele negative ale evenimentelor neprevăzute asupra proiectului tău.
Dezvoltați-vă planul de gestionare a riscurilor în faza de inițializare și
planificare, apoi rafinați-l pe măsură ce vă pregătiți pentru executarea

116
lucrărilor. Iată elementele care trebuie incluse în planul dvs. de gestionare a
riscurilor:
• Factorii de risc;
• Riscurile asociate;
• Evaluarea dvs. despre probabilitatea ca riscurile să devină
realitate și consecințele pentru fiecare risc;
• Planul dvs. selectat de gestionare a riscurilor
• Planul tău de a informa oamenii despre aceste riscuri pe
parcursul proiectului tău.
Tabelul 11-3 prezintă o parte a unui plan de gestionare a riscurilor.
Tabelul 11-3 O parte a unui plan de gestionare a riscurilor
Elementul Descrierea
Factor de risc Nu ați mai lucrat cu acest cleint
Riscuri Produs: o slabă comunicare poate conduce la o slabă înțelegere a
nevoilor clientului
Calendar: o înțelegere parțială a activităților unui client conduce la
o subestimare a timpului necesar pentru studiul nevoilor clientului
Resurse: o necunoaștere a cunoștințelor tehnice ale clientului
antrenează angajarea unor sarcini pe care nu le puteți efectua. În
acest caz, va fi necesară alocarea de resurse umane pentru
executarea unor sarcini
Analiza Riscurile unei proaste înțelegeri a nevoilor clientului sunt ridicate
Riscurile unei subestimări a timpului necesar pentru studiul
functionării produselor sunt scăzute
Riscurile unei greșite înțelegeri a cunoștințelor tehnice ale clientului
sunt scăzute
Strategie Luarea în considerare a singurului risc de neînțelegere a nevoilor
clientului. Reduceți „șansele” ca acest risc să devină realitate, luând
următoarele măsuri:
1. Examinați corespondența pe care a-ți avut-o cu clientul sau
procesele verbale care semnalează existența unor probleme pentru
a identifica nevoile clientului.
2. Să participe cel puțin doi membri ai echipei de proiect la fiecare
întâlnire cu clientul.
3 Consemnați în scris toate comunicările cu clientul
4 Informați clentul la fiecare două săptămâni privind progresul
lucrărilor

117
 PARTEA A TREIA
FAZA DE EXECUȚIE A PROIECTULUI
În această parte veți învăța cum să controlați
proiectul urmărind progresul lucrărilor, cum să
comunicați, cum să gestionați riscurile pe parcursul
acestei faze și cum să deveniți un adevărat lider

Capitolul 12
Controlați proiectul și urmăriți progresul lucrărilor

Abordarea pe care o veți întreprinde în faza de execuție este crucială:

trebuie să țineți cont întotdeauna de trei elemente cheie:
• Obiectivul proiectului: trebuie să ai în minte întotdeauna
obiectivul inițial al proiectului, iar la executarea acestuia vei fi
judecat ca manager de proiect,
• Starea actuală a proiectului: va trebui să poți spune în orice
moment unde se află proiectul tău: este târziu? dinainte? (este
mai rar ...)
• Drumul rămas pentru a atinge obiectivul.
Știți, înainte de a face față acestei faze, că problema majoră în acest
moment a proiectului este decalajul dintre ceea ce ați planificat inițial și ceea
ce se va întâmpla de fapt, cu alte cuvinte, realitatea va fi plină de surprize!
Multe dintre proiectele pentru care au existat speranțele cele mai
optimiste mor într-un climat de frustrare și dezamăgire. Planul dvs. de proiect
are perspective care credeți că se vor realiza, dar care nu se realizează de
la sine.
Pentru ca un proiect să aibă succes, managementul și atenția sunt
necesare pentru a se asigura că planul inițial este respectat și produce
rezultatele dorite. În cazul evenimentelor neprevăzute, managerul de proiect
trebuie să reacționeze rapid pentru a-și adapta eforturile și a-și menține
proiectul pe drumul cel bun.

118
 Acest capitol discută diferitele etape în procesul de control al
proiectului și se concentrează pe sistemele și tehnicile pe care le puteți utiliza
pentru a colecta, analiza și raporta cu privire la actualitatea, volumele de
muncă și cheltuielile. De asemenea, se discută despre procesul de
implementare a măsurilor corective.

Ține bine frâiele proiectului tău

Controlul proiectului cuprinde următoarele activități pe care le efectuați

pe parcursul ciclului său de viață pentru a vă asigura că se respectă planul
și generează rezultatele dorite:
• Confirmați planul: La începutul fiecărei faze, revedeți cu
membrii echipei responsabilitățile și angajamentele asumate
pentru perioada următoare:
o Activități pe care au convenit să le desfășoare;
o Data la care au acceptat să înceapă și să termine aceste
activități;
o Evaluarea volumului de muncă pentru a desfășura aceste
activități
• Evaluarea performanței: în perioada de lucru, membrii echipei
trebuie să înregistreze următoarele informații:
o Livrări intermediare și finale finalizate;
o Data la care au atins jaloanele din proiect;
o Data la care au început și au terminat activitățile;
o Numărul de ore petrecute pentru fiecare activitate;
o Cantitatea resurselor non-umane utilizate pentru fiecare
activitate;
o Cheltuieli pe care le-au făcut pentru fiecare activitate.
Colectați aceste informații la sfârșitul perioadei de lucru,
comparați-le cu planul și găsiți explicațiile pentru orice diferențe.
• Implementați măsuri corective: dacă este necesar, luați
măsuri pentru a readuce proiectul în conformitate cu planul inițial

119
 sau, dacă acest lucru nu este posibil, modificați planul pentru a
reflecta așteptările noi.
• Informează-ți oamenii: dezvăluie-ți succesele, problemele și
acțiunile planificate cu părțile interesate ale proiectului tău
Alegeți perioadele de control ale progresului proiectului dvs. în funcție
de durata proiectului, de riscurile evenimentelor neprevăzute și de
apropierea de jaloane esențiale. Deși puteți alege să monitorizați activități
specifice zilnic în anumite situații, intenționați să evaluați progresul
proiectului dvs. în ansamblu, cel puțin o dată pe lună, pentru a identifica rapid
evenimentele neașteptate sau problemele care trebuie abordate într-un mod
convingător.
Inițial, vi se poate părea un pic penibil să reamintiți oamenilor
angajamentele pe care le-au asumat pentru perioada următoare, deoarece:
• Apreciezi că lași impresia că nu ai încredere în persoana
respectivă. La urma urmei, ea se angajează să facă treaba. Nu
ți-ar spune dacă nu își poate îndeplini angajamentul?
• Crește probabilitatea ca ea să vă informeze despre
incapacitatea ei de a-și păstra promisiunea.
Dar, în majoritatea cazurilor, nu apare niciuna dintre aceste situații. De
ce? Din următoarele două motive:
• Faptul că reamintiți unei persoane angajamentele luate nu
este o dovadă a lipsei de încredere. Dacă nu ai avea încredere
în ea, nici măcar nu ai vorbi cu ea! Faptul de a solicita o
confirmare relevă că ați înțeles că este posibil ca aceasta să nu
fi avut ocazia să vă informeze despre circumstanțe noi care să
împiedice respectarea angajamentelor sale;
• Reamintirea angajamentelor unei persoane nu crește
șansele ca aceasta să iasă din proiect, dar vă economisește
timp. În caz contrar, dacă persoana nu respectă promisiunile,
vei afla abia la sfârșitul perioadei că nu și-a făcut treaba.
Atunci când o persoană își reafirmă angajamentele pentru perioada
următoare, este mai probabil să își îndeplinească misiunea la timp și cu
respectarea bugetului. Dacă nu este în măsură să-și îndeplinească
angajamentele (de exemplu, dacă i s-a acordat o altă sarcină cu prioritate

120
foarte mare în ultimul moment), puteți vedea cu ea cum și când și-ar putea
îndeplini sarcina.

Utilizați sisteme informatice de management al

proiectului

Un sistem informatic de management al proiectului (SIMP) este un set

de proceduri, echipamente și alte resurse informatice destinate colectării,
analizei, stocării și raportării informațiilor care descriu progresul proiectului.
Un SIMP este format din următoarele trei părți:
Date de intrare: date brute care descriu unele aspecte ale procesului
de proiect;
Proces: analiza datelor pentru a compara progresul cu planificarea;
Date de ieșire: rapoarte care prezintă rezultatele analizelor.
Pe lângă nevoia de a defini datele, dezvoltarea SIMP necesită
specificarea metodei, cine este responsabil, data colectării datelor și modul
de intrare în sistem. Toți acești factori pot afecta actualitatea și exactitatea
datelor și, în consecință, evaluarea progresului proiectului dumneavoastră.
Pentru a sprijini managementul continuu și controlul proiectului dvs.,
trebuie să colectați și să urmăriți informațiile despre program, volumul de
muncă și cheltuieli. Următoarele secțiuni vă spun cum 1-să colectați, 2-să
analizați și 3-să raportați despre progresul proiectului dvs.
Multe sisteme informatice includ computere, scanere, imprimante,
plotere și, evident, programe informatice. Dar un sistem informațional se
poate baza foarte bine și pe procese manuale și dispozitive de stocare fizică.
De exemplu, puteți salva activitățile proiectului în agenda sau calendarul dvs.
și să păstrați intrările bugetare într-un registru de lucru. Cu toate acestea, va
trebui să monitorizați în continuare procedurile de colectare, stocare, analiză
și raportare, deoarece acestea afectează acuratețea și actualitatea evaluării
progresului proiectului.

121
 Respectați calendarul programul

Monitorizarea regulată a respectării programului proiectului dvs. vă

poate avertiza din timp despre posibile probleme viitoare de coordonare a
activităților, conflicte de resurse și costuri suplimentare. Următoarele secțiuni
vă arată ce informații sunt necesare pentru a monitoriza conformitatea
programului, cum să le colectați și să le evaluați și cum să verificați
exactitatea lor.

Definiți datele pe care le veți înregistra în calendar

După cum este descris în detaliu în capitolul 6, organigrama tehnică a

proiectului descompune livrabilele în lucrări pentru a obține rezultatele
așteptate. Ultimul nivel de detaliu al fiecărei ramuri a OTP-ului este un pachet
de lucru, fiecare pachet constând din diverse activități (sarcini efectuate în
timpul proiectului).
Puteți descrie respectarea programului proiectului dvs., indicând
datele de început și sfârșit sau partea de lucru desfășurată.
Dacă alegeți să descrieți respectarea calendarului proiectului dvs.,
indicând starea fiecărei activități, utilizați una sau ambele dintre următoarele
date pentru a vă susține analiza:
Datele de început și sfârșit ale fiecărei activități din proiectul dvs.;
Datele de finalizare a reperelor (de exemplu, contractul semnat,
materialele primite sau testele efectuate) (pentru mai multe informații despre
repere, vezi Capitolul 7).
Aveți grijă dacă decideți să exprimați procentual progresul unei
activități, deoarece, în multe cazuri, metodele de determinare a acestui
procent nu sunt clare. De exemplu, a spune că proiectarea produsului dvs.
este realizată 30% nu înseamnă nimic. A spune că ați realizat 30% din
proiectare, deoarece ați petrecut 30 de ore din 100 alocate sau trei zile din
cele zece planificate nu este corect. Primul indicator măsoară utilizarea

122
resurselor, iar al doilea timpul scurs. Niciuna dintre aceste două măsuri nu
reflectă cantitatea de muncă depusă.

Analizați respectarea calendarului

Evaluați progresul proiectului dvs. comparând datele de început și de

încheiere ale activităților și atingerea jaloanelor/reperelor reale la datele
planificate inițial. Figurile 12-1 și 12-2 arată formate posibile pentru
compararea cu ușurință a acestor date.
Figura 12-1 ilustrează un raport combinat de activități / repere. În acest
raport, următoarele informații provin din planul de proiect:
• Codul de identificare și denumirea activității sau punctului de
reper;
• Persoana responsabilă pentru desfășurarea activității sau
atingerea punctului de reper;
• Datele de început și de încheiere ale activității sau realizării
punctului de reper.
Pentru a descrie progresul pe perioada de raportare, comparați aceste
informații cu următoarele date:
• Datele reale de început și de încheiere ale activității sau data
reală de atingere a jalonului;
• Comentarii despre activitate sau jalon / reper.
Figura 12-1 Un raport combinat activități jaloane
Activitatea/ Responsabil Data de început Data de încheiere Comentarii
jalonul Planificată Reală Planificată Reală
2.1.1 George 14 febr. 15 febr 25 febr 25 febr.
Conceperea
chestionarului

KE2.1.1 George _ _ 28 febr. 28 febr.

Chestionarul final
aprobat

2.2.2 George 20 apr. 21 apr. 30 apr. 25 apr. Drumul critic

Analiza rezultatelor
chestionarului

123
 Figura 12-2 O diagramă Gantt care ilustrează progresul unui proiect
Cel mai sensibil mod de a evalua progresul unui element din OTP este
de a indica rezultatele intermediare completate până în prezent. Diagrama
Gantt din figura 12-2 relevă de fapt că până la sfârșitul săptămânii 4, ați
produs toate rezultatele intermediare pentru sarcina 3.0 (dezvoltare), dar ați
întârziat cu o săptămână.
Notă: Puteți pregăti aceste rapoarte cu nivelul de detaliu dorit, în
funcție de interesele și nevoile părților interesate. Acest raport prezintă
informațiile la sfârșitul primelor patru săptămâni ale proiectului, dar datele
detaliate utilizate pentru a determina starea acestor blocuri vechi de patru
săptămâni au implicat activități de până la două săptămâni.
Nu toată lumea interpretează un grafic Gantt în același mod. Am vrut
să spunem în diagrama din figura 12-2 că sarcina 3.0 a întârziat cu o
săptămână, dar unii pot înțelege că pentru ei raportul a indicat că activitatea
3.0 este terminată în proporție de 25%, deoarece primul segment a fost gri.
Ideea este că trebuie pusă o legendă care explică clar semnificația pe care
doriți să o acordați diagramei.

Colectați date privind respectarea calendarului

Pentru a raporta nivelul de realizare a lucrărilor, alegeți un proces și

un format standard. Acest lucru va îmbunătăți acuratețea informațiilor dvs. și
124
vă va lua mai puțin timp pentru a vă desena diagrama. În ceea ce ne privește,
recomandăm să utilizați formatul combinat activități / jaloane combinate.
Când planificați controlul activității, luați în considerare următorii factori:
Activitatea este pe un drum critic? Întârzierea care implică o
activitate situată pe un drum critic determină o întârziere în proiect. Prin
urmare, monitorizați mai des drumurile critice pentru a identifica problemele
potențiale cât mai devreme și pentru a minimiza consecințele programului;
Activitatea se află pe un drum care nu este departe de cel critic?
Activitățile de pe drumuri care nu sunt critice pot fi amânate înainte ca drumul
lor să devină critic. Întârzierea maximă care poate fi susținută de activitățile
care nu sunt critice se numește marjă. Dacă marja unei activități este foarte
mică, o întârziere mică bascula drumul în categoria celor critice. Drept
urmare, luați în considerare activitățile de monitorizare cu marje foarte mici;
Activitatea prezintă un risc mare? Dacă credeți că există o „șansă”
puternică ca problemele să afecteze o activitate oarecare, monitorizați-o mai
des pentru a identifica aceste probleme înainte de a deveni realitate;
Ați mai avut vreodată probleme cu această activitate? Dacă da,
monitorizați-o îndeaproape. Problemele cu care te-ai confruntat în trecut
sunt mai susceptibile să reapară în viitor;
Data planificată de încheiere a activității este aproape? Urmăriți
activitățile care urmează să se încheie, pentru a vă asigura că nu vă scapă
nici un detaliu și că respectați programul.
La începutul unei perioade, puteți tipări un raport, pentru fiecare
membru al echipei, care include activitățile și etapele planificate pentru
perioada în cauză. Membrii echipei pot apoi să înregistreze datele de început
și de încheiere ale activităților și datele reale de finalizare a etapelor în
coloanele corespunzătoare și să adauge orice comentarii. Le puteți invita
apoi să vă trimită o copie a raportului final a doua zi după încheierea
perioadei.
Înregistrarea și raportarea progresului prezintă mai multe avantaje:
Înregistrarea realizărilor în timp real este o garanție a exactității
informațiilor;

125
 Existența unui program aprobat reduce riscul ca oamenii să fie
surprinși de o cerere de raport de progres neprevăzută;
Menținerea oamenilor sub controlul termenelor pe care le propun și
înregistrarea realizărilor lor îi face mai conștienți de existența obiectivelor și
crește șansele ca aceștia să-și îndeplinească angajamentele;
Controlul proiectului are ca obiectiv de a determina oamenii să
respecte planul dvs., nu doar de a colecta date. Cu cât mai mulți membri ai
echipei au în minte legătura dintre activitatea lor și programul general,
probabil că vor respecta programul general. Dacă ignoră sau nu le pasă de
termenul impus, este probabil să nu se conformeze.
Folosiți formatul de raportul de activitate / jalon combinat pentru a
reafirma angajamentele participanților la începutul perioadei.

Alegeți o anexă de asistență la sistemul de urmărire a

calendarului

Verificați dacă organizația dvs. utilizează un sistem de planificare și

urmărire generală. Biroul de gestionare a proiectelor, departamentul IT și
contabilitatea sunt cele mai bune surse pentru verificarea acestor informații.
Dacă organizația dvs. are un astfel de sistem, vedeți dacă îl puteți utiliza
pentru proiectul dvs., dacă oferă informațiile de care aveți nevoie și dacă
este actualizat și exact.
Dacă organizația dvs. nu are acest tip de sistem, va trebui să dezvoltați
unul, manual sau pe computer, atât cu avantajele cât și dezavantajele lor:
• Sisteme manuale de urmărire: acestea includ programe
zilnice, calendare și jurnalele de proiect. Dacă utilizați aceste
tipuri de instrumente pentru a înregistra activitățile și rezultatele
dvs., nu aveți nevoie de computer sau software. Rezultă o
economie.
Cu toate acestea, sistemele manuale prezintă următoarele
dezavantaje:
o Este nevoie de spațiu fizic pentru stocarea datelor. Cu cât
ai mai multe date, cu atât mai mult spațiu ai nevoie;
126
 o Compararea și analizarea datelor de mână poate dura timp
și riscul de eroare este mai mare;
o Redactarea rapoartelor scrise de mână necesită, de
asemenea, timp.
• Sisteme de urmărire informatice: Aceste sisteme oferă o
procesare mai rapidă a datelor, o stocare mai eficientă și
raportarea profesională a calității. Următoarele tipuri de software
pot fi utilizate pentru un sistem de urmărire informatică a
progresului unui proiect:
o Software integrat de gestionare a proiectelor, cum ar fi
Microsoft Project sau Microsoft Project Server;
o Software de gestionare a bazelor de date, cum ar fi
Microsoft Access;
o Programe tip foi de calcul, cum ar fi Microsoft Excel;
o Software de procesare a textelor, cum ar fi Microsoft Word.
Cu toate acestea, este mai greu să înveți cum să folosești și să întreții
sisteme informatice și acestea sunt, de asemenea, mai scumpe.

Puneți la punct procesul de control al proiectului

Secțiunea anterioară a acestui capitol vă prezintă cum puteți crea

sisteme care furnizează informațiile de care aveți nevoie pentru a vă ghida
proiectul. Această secțiune vă spune cum să le utilizați pentru a monitoriza
și ghida progresul proiectului dvs.

Eliminați problemele din fază incipientă

Planuri excelente de proiect se destramă deseori atunci când oamenii

bine intenționați încearcă să facă tot posibilul pe cont propriu. Ei petrec mai
mult timp decât era planificat, în speranța că orele suplimentare vor oferi
rezultate mai bune. Aceștia pot solicita contribuția persoanelor care nu sunt
incluse în planul inițial sau pot cheltui mai mulți bani pentru un produs sau

127
serviciu decât bugetat, în speranța că aceste alegeri vor da rezultate mai
satisfăcătoare.
De la începutul proiectului, dacă este posibil, stabiliți proceduri pentru
a preveni depășirea bugetului fără autorizare. De exemplu, dacă oamenii
înregistrează câte ore petrec pentru fiecare activitate a proiectului:
• Confirmă numărul maxim de ore pe care le pot încărca pentru
fiecare activitate înainte de începerea acesteia;
• Asigurați-vă că sistemul de înregistrare a timpului de lucru
respinge alocarea unui număr de ore mai mare decât cel
prevăzut pentru o activitate, cu excepția cazului în care persoana
are o autorizație scrisă de la dvs.;
• Asigurați-vă că sistemul de înregistrare a timpului respinge
alocarea de ore de muncă de către persoane neautorizate.
Pentru achiziționarea de echipamente, materiale, consumabile și
servicii:
Confirmă achizițiile planificate, limitele de cheltuieli pe produs sau
serviciu (dacă este cazul) și limita totală de cheltuieli;
Asigurați-vă că departamentul de achiziții sau sistemul de contabilitate
este împotriva încercărilor de a depăși aceste limite dacă autorul nu are
permisiunea dvs. scrisă. Poate fi de dorit și necesar să modificați bugetul
proiectului dvs. Cu toate acestea, trebuie să luați această decizie cu
conștientizarea deplină a implicațiilor pentru celelalte aspecte ale proiectului.

Formalizați procesul de control

Pentru a vă ghida proiectul pe măsură ce se derulează, stabiliți

proceduri pentru colectarea și transmiterea datelor necesare cu privire la
progresul lucrării, evaluarea sarcinilor efectuate și a rezultatelor, pentru a lua
măsurile adecvate, dacă este necesar și pentru a informa părțile interesate
de starea proiectului. Urmați aceste proceduri pe parcursul proiectului după
cum urmează:

128
 1. La începutul unei perioade, reamintiți membrilor echipei
angajamentele și așteptările.
2. În timpul perioadei, solicitați participanților să înregistreze
programul, lucrările efectuate și ordinele de cumpărare și ordinele
de cumpărare emise.
3. La intervale regulate (convenite), în timpul sau la sfârșitul unei
perioade, rugați participanții să transmită informații despre
finalizarea activităților, cheltuielilor și volumului de muncă suportat
prin sistemele de organizare corespunzătoare sau sisteme special
create pentru proiectul dvs.
4. La sfârșitul fiecărei perioade, introduceți datele de urmărire ale
participanților în SMIP corespunzător, comparați performanțele
reale și cele planificate, identificați problemele potențiale, proiectați
și implementați acțiuni corective și țineți oamenii informați.
5. La începutul perioadei următoare, repetați din nou procedura.

Identificați cauzele posibile de întârziere și divergență

Odată confirmat că există o problemă, trebuie să aflați originea

acesteia înainte de a pune proiectul înapoi pe calea cea bună. Următoarele
circumstanțe pot provoca întârzieri:
• În perioada respectivă, oamenii au alocat mai puțin timp activității
decât au convenit să o facă;
• Activitatea necesită mai mult efort decât se aștepta;
• Oamenii extind domeniul de activitate fără a efectua controalele
și a obține autorizațiile necesare;
• Finalizarea activității include aspecte care nu au fost incluse în
plan;
• Oamenii care lucrează la activitate au mai puțină experiență în
domeniul în cauză decât credeți.
Oamenii pot petrece mai mult sau mai puțin timp decât era de așteptat
pentru activități în următoarele situații:

129
 • Sunt mai mult sau mai puțin productivi decât crezi când ai venit
cu planul tău
• Nu le-ați acordat suficient timp pentru a se familiariza cu
activitatea înainte de a începe;
• Sunt mai mult sau mai puțin eficiente decât credeți (eficiența este
discutată în capitolul 8);
• Activitatea necesită mai mult sau mai puțină muncă decât se
aștepta
Puteți cheltui mai mulți sau mai puțini bani decât a fost planificat pentru
activitățile proiectului, din următoarele motive:
• Primești facturi pentru bunurile sau serviciile achiziționate mai
târziu decât se aștepta. Plata lor este întârziată;
• Plătești în avans anumite produse sau servicii pentru a beneficia
de reduceri;
• Nu aveți nevoie de anumite bunuri sau servicii bugetate;
• Aveți nevoie de bunuri sau servicii care nu au fost bugetate.

Identificați măsurile corective care se impun

Când proiectul nu merge conform planului, încercați mai întâi să-l

readuceți în conformitate cu planul. Apoi, dacă este necesar, luați în
considerare opțiunea de a modifica formal unele dintre angajamentele
existente pentru a crea un nou plan. Pentru a readuce un proiect în
conformitate cu planul inițial, luați în considerare următoarele abordări:
Dacă discrepanțele provin dintr-un fapt punctual, verificați dacă va
dispărea de la sine. Să presupunem că ați planificat să petreceți 40 de ore
de persoană căutând și cumpărând echipament, dar v-a luat doar 10 ore
pentru că ați găsit echipamentul în primul magazin și la un preț foarte bun.
Nu vă schimbați imediat planul pentru a realoca cele 30 de ore de persoană
salvate în această activitate. Este foarte probabil ca unele activități să vă
solicite să le depașiți puțin. La final, va fi echilibrat;
Dacă discrepanțele sugerează că situația este posibil să reapară, aveți
în vedere să vă schimbați planul pentru a evita acest lucru. Imaginează-ți că
130
un membru al echipei tale cere o dublare a cotei de ore pentru a-și finaliza
sarcina, din cauza lipsei de experiență neanticipată. Dacă este probabil ca
acest lucru să-l facă mai puțin productiv în misiunile viitoare, revizuiți planul
de creștere a volumului de muncă al acestor misiuni.

Readuceți proiectul pe drumul cel bun

Proiectul de referință este versiunea curentă a planului de proiect care

vă ghidează progresul și face posibilă evaluarea progresului lucrărilor.
Modificarea conținutului de referință pentru a beneficia de un nou plan de
proiect se face după cum urmează:
• Consultă părțile cheie interesate pentru a explica de ce este
nevoie de schimbări și pentru a cere sprijinul și aprobarea
acestora;
• Asigurați-vă că părțile cheie interesate sunt la curent cu noul
conținut de referință;
• Păstrați o copie a planului inițial și a oricăror modificări pentru a
facilita evaluarea finală a proiectului dvs.
Modificarea proiectului de referință este remediul final atunci când
lucrarea nu este în conformitate cu planul. Epuizați toate celelalte strategii
posibile înainte de a modifica planul în sine.

Capitolul 13
Probleme de comunicare

Imaginează-ți că stai la intrarea unei camere mari pline cu canapele,

scaune și mese. Ați acceptat provocarea de a traversa încăperea fără a vă
lovi de niciun mobilier. Dar, când începeți călătoria, luminile se sting și
trebuie să vă mișcați într-un întuneric complet, având doar imaginea în minte
despre amenajarea camerei.

131
 Sarcina pare destul de dificilă, nu-i așa? Ar fi mai ușor dacă lumina ar
reveni din când în când timp de câteva secunde. Astfel vei ști unde te afli,
unde trebuie să mergi și unde sunt obstacolele. Traversarea ar fi întotdeauna
dificilă, dar ai fi mult mai probabil să reușești decât în întuneric.
Surprinzător, multe proiecte seamănă cu această călătorie.
Participanții anticipează cum va merge proiectul (cine și ce va face, când și
pentru cât timp) și împărtășesc aceste informații cu membrii echipei și cu
ceilalți implicați în proiect. Dar, de îndată ce lucrările încep, nimeni nu este
informat despre evoluția proiectului, despre sarcinile care rămân de
îndeplinit sau obstacole care pot apărea în mijlocul drumului. O comunicare
eficientă, și anume de transmis mesajele potrivite pentru persoanele potrivite
la momentul potrivit, este cheia proiectelor de succes. Informarea vă permite
să faceți următoarele:
• Sprijinirea părților interesate și a membrilor cheie ai echipei;
• Identificarea problemelor și luarea rapidă a deciziilor;
• Obiectivul clar al proiectului;
• Recunoașterea continuă a succeselor proiectului;
• Relații productive de lucru între membrii echipei.
Prin planificarea în avans a comunicării în cadrul proiectului, aveți
opțiunea de a alege suportul adecvat pentru a partaja diferitele mesaje.
Acest capitol vă poate ajuta să aflați cum să comunicați eficient, astfel încât
nimeni să nu întrebe în ce fază se află proiectul.

Spune ce gândești și gândește ce spui: elementele de

bază ale comunicării de succes

Ați jucat vreodată jocul telefon fără fir cu un grup de oameni care
stăteau în jurul unei mese? Prima persoană este în posesia unui mesaj scris,
scopul jocului fiind acela de a-l transmite ultimei persoane, fiecare șoptind
conținutul aproapelui său. Regulile sunt simple: doar primul are dreptul să
vadă mesajul scris și fiecare persoană trebuie să se asigure că numai vecinul
poate auzi ceea ce șoptește. Invariabil, mesajul primit de ultima persoană
este prea puțin similar cu mesajul inițial. Chiar și în această situație

132
organizată, o multitudine de factori influențează calitatea transmiterii și
recepției vorbirii.
Din păcate, aceste probleme de comunicare pot apărea în cadrul unui
proiect, dar nu vă faceți griji, acest capitol vă va da o mână de ajutor! Acesta
explorează părțile esențiale ale procesului de comunicare, examinează
diferitele tipuri de comunicare și vă oferă sugestii pentru a îmbunătăți
probabilitatea ca mesajul primit de destinatar să corespundă cu cel expediat.

Descompunerea procesului de comunicare

Comunicarea este transmiterea informațiilor către un receptor de la un

emițător. Atunci când comunicați pe parcursul unui proiect sau în orice alt
moment, obiectivul dvs. este să vă asigurați că persoana potrivită primește
mesajul dvs. corect și la momentul potrivit. Procesul de transmitere a
informațiilor include următoarele:
• Mesajul: idei transmise;
• Expeditorul: persoana care transmite mesajul;
• Codare: un mesaj exprimat într-un limbaj (cuvinte, ilustrații sau
acțiuni) de înțeles de alții;
• Suport: metoda folosită pentru a transmite mesajul;
• Zgomot: orice lucru care împiedică transmiterea mesajului (de
exemplu, preconcepții, distorsiuni, dificultăți în înțelegerea
limbajului folosit, sentimente personale, limbaj al semnelor și
emoții);
• Receptorul: persoana care primește mesajul;
• Decodare: traducerea mesajului în idei.
În funcție de natura unei comunicări date, unul sau toate aceste
elemente pot afecta probabilitatea de receptare a mesajului în funcție de
dorințele emitentului.

Comunicarea unilaterală și bilaterală

133
 Există tipuri de comunicare mai potrivite decât altele pentru anumite
informații. Cele două tipuri principale sunt comunicarea unilaterală și
comunicarea bilaterală:
• Comunicare unilaterală: trece de la emițător la receptor fără
nicio posibilitate de clarificare sau confirmare a recepției sau
înțelegerii mesajului de către destinatar. Acest tip de comunicare
poate fi eficient pentru prezentarea faptelor, confirmarea
acțiunilor și transmiterea mesajelor pentru care riscul de
interpretare greșită este scăzut.
Comunicările unilaterale sunt:
o Direcționate: distribuit în mod proactiv către anumite
persoane (note, rapoarte, scrisori, faxuri, e-mailuri);
o Disponibile: oamenii trebuie să le acceseze singuri (site-uri
web și intraneturi, baze de date și panouri publicitare).
• Comunicare bilaterală: trece de la expeditor la receptor, apoi
face drumul invers pentru a vă asigura că destinatarul a primit și
înțeles corect mesajul (discuții față în față, conversații telefonice,
întâlniri, videoconferințe interactive și mesagerie instantanee ).
Comunicarea bilaterală este eficientă pentru a asigura că
mesajul este bine transmis și recepționat;

Mă auziți sau mă ascultați? ... Ascultarea activ

Facultatea care afectează cel mai mult calitatea comunicărilor dvs.
este ascultarea.. Deși se poate presupune că informațiile conținute într-un
mesaj și formatul în care este prezentat pot afecta calitatea recepției, puteți
ști dacă receptorul a perceput comunicarea dvs. așa cum vă doriți, urmărind
atent reacțțile sale. Ascultarea activă înseamnă a explora și a discuta
mesajul trimis pentru a vă asigura că este bine înțeles. Dacă trimiteți un
mesaj, ar trebui să încurajați receptorul să utilizeze tehnici de ascultare
activă pentru a vă asigura că îl înțelege. Dacă primiți un mesaj, depinde de
dvs. să-l utilizați pentru a vă asigura că sunteți în acord cu intențiile
expeditorului.
Ascultarea și observarea reacției receptorului la mesajul dvs. implicând
mai întâi fluxul de informații în sensul emițător-receptor și apoi în sensul
134
receptor-emițător, ascultarea activă este, prin definiție, o formă de
comunicare bilaterală.
Iată tehnicile de ascultare activă:
• Vizualizarea: este vorba despre crearea unei imagini mentale a
conținutului mesajului. Acest lucru permite destinatarului să
identifice orice părți lipsă sau neînțelese din mesajul dvs. și să
caute informații suplimentare care ar putea îmbunătăți
înțelegerea generală. Imaginați-vă că vi se cere să reamenajați
birourile grupului dvs. pentru a oferi un mediu mai deschis, care
poate relaxa angajații și încuraja mai multe discuții informale de
grup. Pentru a vă ajuta să vă faceți o idee clară despre ceea ce
vă așteptați, puteți încerca să vizualizați rezultatul final și
comportamentul viitor al angajaților. De exemplu, vă puteți pune
următoarele întrebări:
o Aveți de gând să utilizați mobilierul actual sau să îl
schimbați?
o Oamenii pot improviza întâlnirile în aceste săli?
o Câte partiții izolante fonice de diferite înălțimi vor fi
necesare?
• Încercând să vizualizați diferitele părți ale noii amenajări, vă dați
seama că următoarele aspecte nu sunt foarte clare:
o Birourile de lângă ferestre vor avea fotolii sau doar
scaune?
o Câți oameni ar trebui să poată sta într-un birou, cu tot
confortul necesar?
Vorbind cu oamenii despre răspunsurile la aceste întrebări vă oferă o
idee mai clară despre ce vrea și nu vrea șeful dumneavoastră.
Parafrazarea: odată ce a fost primit, receptorul reformulează, cu
propriile sale cuvinte, mesajul și implicațiile sale pentru a permite
expeditorului să identifice orice neînțelegeri. Să presupunem că patronul
dvs. v-a cerut să pregătiți până la sfârșitul săptămânii un raport asupra celor
mai recente activități comerciale ale companiei. Această solicitare este
lipsită de claritate în mai multe moduri: perioada de raportare, ora exactă a
depunerii raportului, formatul raportului etc. Pentru a clarifica aceste detalii,
puteți reformula solicitarea astfel:

135
 „Aș dori să fiu foarte sigur de sarcina pe care trebuie să o îndeplinesc.
Îmi ceri să pregătesc până vinerea viitoare, la ora 17:00, o prezentare
PowerPoint a cifrei de afaceri brute și nete pentru vânzările de produse a, b
și c, pentru perioada 1 ianuarie - 31 martie a acestui an. "
• Verificați concluziile trase de receptor: aceasta este pentru a
clarifica ipotezele și interpretările destinatarului cu privire la
mesajul primit. Luați exemplul anterior al noii amenajări a
birourilor grupului. Începi să numeri numărul de birouri și scaune
de care vei avea nevoie, dar vă dați seama că presupuneți că
grupul va avea acelați număr de oameni. În loc să faceți această
presupunere, puteți să vă întrebați șeful dvs. câți oameni vor
ocupa aceste birouri în total.
Ascultarea activă este deosebit de utilă în situații încărcate emoțional,
cele în care o bună înțelegere este vitală, cele în care vrem să rezolvăm
conflictele, fiind clar și recurgând la consens și în situațiile în care dorim să
stabilim un climat de încredere.

Alegerea suportului adecvat pentru a comunica în cadrul

unui proiect

Atunci când alegeți un mod de comunicare cu echipa dvs. și cu părțile

interesate ale proiectului dvs., calitatea suportului este la fel de importantă
ca tipul de informații (capitolul 10 vă spune totul despre părțile interesate ale
unui proiect). Alegerea suportului vă ajută să asigurați transmiterea
informațiilor necesare la momentul potrivit.
Comunicările proiectului sunt de două feluri:
• Formale: comunicările formale sunt planificate în avans și livrate
într-un format standard și un program prestabilit. Exemple includ
întâlniri săptămânale ale echipei de proiect și rapoarte lunare de
progres;
• Informale: Comunicările informale apar atunci când oamenii au
informații pe care doresc să le comunice. Este ceva obișnuit într-
o afacere. De exemplu, există scurte conversații la mașina de
136
 cafea. Aveți grijă să nu vă bazați pe aceste comunicări informale
pentru a transmite informații importante despre proiect, deoarece
aceste schimburi implică adesea o număr mic de persoane.
Pentru a reduce riscul de neînțelegere și pentru a face oamenii
să se simtă confortabil în echipa ta și în alte părți interesate:
o Confirmă în scris informațiile importante schimbate în
timpul conversațiilor informale;
o Evitați să aveți o discuție informală dacă nu sunt prezenți
toți cei implicați.
Comunicările formale și informale pot fi scrise sau orale. Următoarele
secțiuni vă spun pe ce format să vă concentrați și cum să vă îmbunătățiți
eficiența.

Faptele, doar faptele: rapoartele scrise

Spre deosebire de comunicările orale informale, rapoartele scrise ajută

la prezentarea datelor faptice, să se aleagă cuvintele cu atenție pentru a
limita neînțelegerile, pot oferi informații istorice pe care le dezvăluiți și să
transmiteți același mesaj unui număr mare de destinatari. Dacă rapoartele
scrise prezintă unele avantaje semnificative, acestea nu sunt fără
dezavantaje de luat în considerare:
• Nu permit destinatarilor să pună întrebări pentru a clarifica
conținutul, sensul și consecințele mesajului dvs.;
• Ele nu vă permit să verificați dacă destinatarii dvs. au primit și
interpretat mesajul dvs. corect;
• Ele nu vă permit să percepeți reacțiile destinatarilor mesajului
dvs. prin intermediul limbajului lor non-verbal și nu promovează
discuția sau reflecția interactivă;
• Este posibil să nu știți niciodată dacă destinatarii au citit raportul
dvs.
Rețineți următoarele sfaturi pentru a crește probabilitatea ca oamenii
să citească și să înțeleagă rapoartele scrise:

137
• Pregătiți întotdeauna rapoartele programate în același
format. Această omogenitate permite destinatarilor să găsească
rapid informații specifice;
• Vizați-vă scopul. Este mai bine să scrieți mai multe rapoarte
mici decât unul deosebit de lung și să abordați mai multe
subiecte. Oamenii vor fi mai capabili să păstreze elementele
esențiale despre fiecare subiect;
• Folosiți cât mai puține jargon și acronime. Dacă cineva nu
este familiarizat cu limbajul tehnic folosit în raportul dvs., este
aproape sigur că nu va percepe unele dintre mesajele dvs.;
• Folosiți rapoarte scrise pentru a dezvălui fapte și asigurați-
vă că identificați una sau mai multe persoane care vă pot
oferi informații sau aprofunda anumite informații. Rapoartele
scrise prezintă o mulțime de date obiective care nu sunt supuse
interpretării și care servesc ca referință căutabilă în orice
moment. Un contact poate răspunde la orice întrebare din partea
destinatarului cu privire la informații sau motivele comunicării;
• Descrieți clar acțiunile pe care doriți să le întreprindeți pe
baza informațiilor din raport. Cu cât explicați mai exact ceea
ce vă așteptați de la oameni, cu atât este mai probabil ca
sarcinile să fie executate bine;
• Utilizați abordări inovatoare pentru a vă concentra pe
informațiile cheie. De exemplu, alegeți o culoare specială
pentru secțiuni importante (sau imprimați-le pe hârtie colorată)
sau menționați secțiunile importante ca note pe copertă. Acest
efort suplimentar crește probabilitatea ca destinatarii să vadă și
să citească raportul dvs.;
• După ce raportul dvs. este trimis, discutați unul sau două
puncte cheie cu persoanele cărora le-ați trimis. Această
urmărire poate dezvălui rapid dacă destinatarii au citit raportul
dvs.
• Când întâlniți persoane care, evident, nu au citit raportul
dvs., explicați-le părțile din raport care sunt cele mai
importante pentru ei și argumentați-le. Apoi spuneți-le că
doriți să vorbiți cu ei pentru a discuta probleme sau întrebări pe
care le au despre informațiile din aceste părți ale documentului;

138
 • Scrie rapoarte scurte, de o pagină, dacă este posibil. Dacă
nu puteți să vă limitați la o singură pagină, planificați un scurt
rezumat (o pagină sau mai puțin) la începutul raportului.

Întâlnirile productive
Puține cuvinte stârnesc o reacție de furie și supărare la fel de
pronunțată ca termenul de întâlnire. Opiniile despre întâlniri sunt destul de
proaste, fiind percepute ca ultimele vestigii ale relațiilor interpersonale într-o
societate din ce în ce mai tehnică, cea mai mare pierdere de timp care poate
exista.
Probabil ai fost la întâlniri care te-au făcut să vrei să lovești pereții cu
capul. Ce să mai spunem despre întâlnirea care începe târziu? Cea fără nici
o agendă sau în timpul căreia agenda nu este respectată? Cea în timpul
căreia vorbim despre probleme care credeați că au fost rezolvate încă de la
ședința anterioară?
De ce întâlnirile sunt în mod sistematic penibile? Dacă le pregătiți și le
animați corect, întâlnirile pot fi forme eficiente de comunicare. Acestea vă
pot ajuta să descoperiți experiențele și stilurile membrilor echipei, să
îmbunătățiți sesiunile de brainstorming, să îmbunătățiți analiza problemelor
și luarea deciziilor și pot oferi un forum pentru explorarea motivelor și
interpretărilor unui mesaj.
Vă puteți îmbunătăți întâlnirile aplicând sfaturile din secțiunile
următoare.

Pregătiți o întâlnire de succes

Pentru a vă asigura că o întâlnire este una bună, trebuie să o pregătiți,

cu următoarele sfaturi:
Precizați scopul întâlnirii. Veți fi sigur că invitați oamenii potriviți și
care vor avea ocazia să o pregătească. Oamenii vor avea mai multe șanse
să participe dacă înțeleg că prezența lor este primordială;

139
 Decide cine ar trebui să participe și de ce. Dacă aveți nevoie de
informații, știți cine este proprietarul acesteia și asigurați-vă că persoanele
în cauză participă la întâlnire. Dacă doriți să luați decizii în cadrul ședinței,
determinați cine este împuternicit și cine ar trebui să participe la procesul
decizional. Asigurați-vă că aceste persoane sunt prezente;
Informează participanții cu mult timp în avans. Veți avea mai multe
șanse să aveți persoanele dorite;
Pregătiți o agendă scrisă care să acopere problemele care trebuie
abordate și timpul petrecut pentru fiecare. Acest document permite
participanților să vadă că este în interesul lor să fie prezenți la această
întâlnire. Ordinea de zi servește, de asemenea, ca ghid pentru facilitarea
întâlnirii;
Trimiteți agenda și toate documentele aferente în avans. Acest
lucru va permite participanților să pregătească întâlnirea și, eventual, să
sugereze modificări pe ordinea de zi;
Organizați întâlniri de cel mult o oră. Cu siguranță puteți obliga
oamenii să stea într-o cameră ore întregi, dar să nu rămână concentrați atât
de mult timp. Dacă este necesar, programați mai multe întâlniri de o oră (sau
mai puțin) pentru a rezolva probleme complexe sau a trata mai multe
subiecte.

Facilitarea unei întâlniri bune

Succesul sau eșecul unei întâlniri poate depinde de modul de animare

a acesteia. Pentru ca o întâlnire să fie productivă, următoarele sarcini sunt
cruciale:
Începeți la timp, chiar dacă nu a ajuns toată lumea. Dacă oamenii
își dau seama că îi aștepți pe cei întârziați, toată lumea va ajunge târziu;
Desemnați o persoană responsabilă de gestionarea timpului. Ea
a informat grupul că ar putea depăși timpul acordat pentru fiecare punct al
ordinii de zi;

140
 Desemnați un raportor care se va ocupa de procesul verbal
(prezență, subiecte discutate, decizii luate de grup). Această procedură
permite participanților să examineze și să clarifice informațiile, precum și să
reamintească sarcinile care trebuie îndeplinite după întâlnire;
Faceți o listă de acțiuni și desemna un lider pentru fiecare. Veți fi
sigur că aveți informațiile și oamenii potriviți pentru a vorbi despre asta la
viitoarele reuniuni;
Dacă nu aveți informații sau persoane potrivite pentru a rezolva o
problemă, opriți discuția și puneți-o pe lista de acțiuni viitoare amânate.
Discutarea unei probleme fără a avea elementele necesare sau prezența
persoanelor implicate este o pierdere de timp;
Încheie ședința la timp. Participanții pot avea alte angajamente
imediat după ora de sfârșit programată a întâlnirii. Dacă nu terminați la timp,
aceștia vor ajunge cu întârziere la următoarea programare sau vor părăsi
întâlnirea înainte de a termina.

Monitorizarea

Întâlnirea dvs. s-a încheiat, dar încă nu ați terminat misiunea. Asigurați-
vă că faceți următoarele pentru a beneficia la maxim de sesiunea care
tocmai s-a încheiat:
Distribuie rapid procesul-verbal al întâlnirii tuturor participanților.
Acest proces verbal permite oamenilor să revizuiască temele discutate cât
timp sunt proaspete în mintea lor. De asemenea, are calitatea să le
amintească participanților de sarcinile lor. Încercați să trimiteți procesele
verbale în termen de 24 de ore de la ședință și întrebați-i pe destinatari dacă
au corecturi de făcut sau lucruri de adăugat;
Monitorizați progresul tuturor acțiunilor care trebuie luate după
ședință. Deoarece fiecare acțiune este un mini proiect în sine, monitorizând
progresul său, creșteți șansele de a-l vedea finalizat.
Puneți în practică aceste sfaturi!

141
 Organizați reuniuni de proiecte de capital

Proiectul dvs. va avea succes dacă aveți sprijinul activ și permanent al

tuturor părților cheie interesate. Pentru a obține acest sprijin, consolidați în
mod constant viziunea proiectului dvs. și progresul către obiectivele stabilite
și ajutați părțile interesate să profite de momentul oportun pentru a-și aduce
contribuția. Această secțiune prezintă cele trei tipuri de întâlniri pe care le
puteți organiza în timpul proiectului.

Întâlniri recurente ale echipei de proiect

Întâlnirile repetate ale echipei de proiect oferă membrilor posibilitatea

de a fi la curent cu progresul proiectului și problemele existente și de a cultiva
relații interpersonale fructuoase, bazate pe încredere. De asemenea, aceste
întâlniri reafirmă scopul proiectului și îi informează pe membrii echipei cu
privire la activitățile (indiferent dacă sunt sau nu în cadrul proiectului) care
afectează misiunea lor și condiționează succesul proiectului. Știind că
majoritatea oamenilor lucrează la mai multe proiecte în același timp, aceste
întâlniri pot consolida identitatea și relațiile de lucru ale echipei.
Consultați-vă cu membrii echipei pentru a stabili un program de întâlniri
care să se potrivească cât mai multor persoane. Dacă unii nu pot ajunge
acolo, încercați să organizați conferințe telefonice sau Skype.
În plus față de sugestiile făcute în secțiunea mai devreme în acest
capitol, urmați aceste recomandări atunci când planificați și găzduiți întâlniri
recurente ale echipei dvs. de proiect:
• Chiar dacă reuniunile echipei de proiect au loc cu regularitate,
înainte de fiecare dintre ele, pregătiți o agendă specifică, apoi
distribuiți-o în avans și invitați destinatarii să facă comentarii și
să facă sugestii;
• Înainte de ședință, distribuiți raportul de progres al proiectului
pentru ultima perioadă;

142
 • Distribuie înainte de ședință orice alte informații de bază legate
de subiectele de pe ordinea de zi;
• Limitați discuțiile la subiectele de pe ordinea de zi și rezervați
altele pentru alte întâlniri;
• Începeți și terminați la timp (știu, o spunem din nou, dar nu poate
face rău!);
• Pregătiți și distribuiți procesul-verbal al ședinței în 24 de ore.

Întâlniri speciale ale echipei de proiect

Țineți o ședință specială pentru a discuta probleme specifice care apar

în timpul proiectului. Poate interesa unii membri sau întreaga echipă, în
funcție de temă. Pregătiți întâlnirile pentru problemele specifice astfel:
• Clarificați problema și ce sperați să obțineți la sfârșitul întâlnirii;
• Identificați și invitați pe toți cei interesați, afectați de problemă
sau implicați în găsirea unei soluții;
• Explicați clar scopul întâlnirii tuturor participanților;
• Înregistrați cu atenție toate măsurile decise în cadrul ședinței și
desemnați persoanele responsabile de executarea acestora;
• Asigurați-vă că împărtășiți rezultatele unei întâlniri speciale cu
toți membrii echipei interesate sau interesați de rezultate și / sau
al căror sprijin va fi util în implementarea soluțiilor.

Prezentarea progresului proiectului conducerii firmei

Prezentarea progresului proiectului către conducere este în general

prezidată de un lider și animată de managerul de proiect. La întâlnire
participă membrii echipei de proiect și reprezentanți din toate
departamentele.
Această prezentare este o oportunitate pentru tine de a informa
conducerea despre evoluția proiectului, succesele sale și orice problemă
care ar putea necesita contribuția sa.
143
 Profitați de orice ocazie pentru a reaminti conducerii importanța
proiectului dvs. pentru ei. Este posibil să fi fost aprobat în urmă cu doar
câteva luni, dar există șanse mari ca proiectul dvs. să fie acum doar una
dintre numeroasele activități pe care organizația dvs. le întreprinde.
Asigurați-vă că prezentarea progresului proiectului dvs. conducerii
este eficientă, prin respectarea următoarelor sfaturi:
• Identificați interesele participanților și explicați cum răspunde
proiectul dvs. la aceste interese;
• Faceți o scurtă prezentare și evidențiați câteva mesaje cheie;
• Evidențiați informațiile esențiale, dar fiți pregătiți să detaliați
unele teme, dacă vi se solicită;
• Prezentați informații importante sub formă de text și ilustrații;
• Prevedeți timp pentru orice întrebare;
• Faceți o evaluare actualizată a riscurilor proiectului și explicați-
vă strategia de management în acest domeniu;
• În cadrul întâlnirii, înmânează o notă care rezumă punctele cheie
ale prezentării tale;
• După întâlnire, distribuiți o notă care să rezume problemele
ridicate și acțiunile care au fost convenite în timpul prezentării.

Pregătiți un plan de management al comunicațiilor de

proiect

Dată fiind diversitatea publicului care va căuta informații despre

proiectul dvs. și seturile de date pe care le veți colecta, este esențial să
pregătiți un plan de gestionare a comunicațiilor pentru a evita eforturile
redundante și pentru a vă asigura că nimic sau nimeni se pierde în proiectul
dvs. Un plan de management al comunicațiilor este un document care
specifică toate comunicațiile legate de proiect, părțile interesate destinate,
informațiile pe care le conțin și frecvența acestora. Pregătiți o versiune inițială
a planului dvs. de gestionare a comunicațiilor în faza de pornire a proiectului
dvs., apoi reîmprospătați-l în faza de execuție a lucrării. (Capitolul 2 discută
diferitele faze ale unui proiect.)

144
 Pentru toate comunicările din proiectul dvs., planul dvs. trebuie să
specifice cel puțin următoarele:
Partea interesată vizată: persoanele ale căror nevoi de informații sunt
abordate prin comunicarea proiectului (capitolul 10 vă spune totul despre
cum să identificați și să clasificați părțile interesate ale unui proiect);
Necesitatea informațiilor: informații dorite sau solicitate de părțile
interesate;
Partajarea informațiilor: activitatea de transmitere de informații către
părțile interesate țintă (de exemplu, rapoarte scrise, prezentări și întâlniri).
Conținutul: datele specifice care fac obiectul comunicării;
Frecvență: momentul când are loc schimbul de informații (acestea pot
fi recurente sau întâlniri speciale);
Colectarea datelor: cum și când datele sunt colectate pentru a fi
incluse în raport.

Capitolul 14
Încurajați performanța printr-un leadership eficient

Față cu schimbările rapide în toate aspectele vieții profesionale și

personale, conducerea este una dintre cele mai importante probleme pentru
organizații.
Când lucrați într-un mediu matricial, succesul proiectului dvs. depinde
de abilitatea dvs. de a vă organiza, coordona și susține o echipă diversă care
lucrează spre un obiectiv comun (Capitolul 10 vă spune mai multe despre
structura matricei). Membrii echipei dvs. provin adesea din departamente
diferite din organizația dvs., nu au același mod de acțiune sau nu au o relație
de raportare directă cu dvs. Pentru a ghida un astfel de grup cu succes,
trebuie să fiți atât vizionar, cât și organizat.

145
 Acest capitol vă spune cum să faceți oamenii implicați în proiectul dvs.
să meargă în aceeași direcție, să urmărească același obiectiv și să fie
motivați astfel încât șansele de reușită ale proiectului dvs. să fie optime.

Comparație între leadership și management

Leadership-ul și managementul sunt două concepte legate, dar

distincte, care ghidează și susțin oamenii într-un proiect. Iată diferențele:
Leadership-ul are ca obiectiv formarea unei viziuni și încurajarea
celorlalți să contribuie la aceasta, în timp ce managementul se străduiește
să creeze planuri de acțiune și performanță de referință;
Leadership-ul se concentrează pe oameni iar managementul pe
sisteme, proceduri și informații;
Leadership-ul favorizează schimbarea, iar managementul creează
ordine și predictibilitate.
Când planificați proiectul, explorați scopul proiectului (leadership)
pentru a ajuta la câștigarea adeziunii și angajamentului oamenilor. De
asemenea, explorați dimensiunile ce, când și cum (management) pentru a
construi o abordare cu scopul de a atinge obiectivele proiectului. În faza de
organizare, specificați cine va participa la diferitele activități (management)
și ajutați acești oameni să devină pasionați de aceste sarcini (leadership).
Pe tot parcursul proiectului, informați-i constant pe ceilalți despre
evoluția proiectului și gestionați orice probleme care apar (sarcini de
management). Reamintiți-le oamenilor despre avantajele proiectului și
recunoașteți contribuția lor la succesul proiectului (sarcini de leadership).
Tabelul 15-1 ilustrează abordările de leadership și management care susțin
activitățile vitale ale unui proiect.

Tabelul 15-1 Comparație între gestionarea activităților din perspectiva leadership

și management
Activitatea Leadership Management
Planificare Creeează și partajează viziuni Precizează obiectivele, calendarul
și strategii și bugetul
146
Organizare Favorizează și obține
angajamentul membrilor
echipei
Execuție Motivează membrii echipei
Alocă persoanele în echipă și le
definește rolurile
Supraveghează și controlează
progresul lucrărilor, cât și
gestionează problemele

Dezvoltați-vă puterea și influența personală

Puterea este facultatea de a influența acțiunile altora. Crearea unei

baze solide de putere îți crește capacitatea de a coordona eforturile echipei
tale și ale altor părți cheie interesate (vezi Capitolul 10). În această secțiune
vă explicăm cum să creați aceste fundații și să folosiți puterea pentru a
energiza și motiva participanții de-a lungul ciclului de viață al proiectului.

Înțelegeți de ce execută oamenii sarcinile

Puterea corespunzătoare capacității de a-i influența pe ceilalți și de a

le ghida acțiunile, primul pas în dezvoltarea acesteia este înțelegerea unui
fenomen: oamenii decid imediat să facă ceea ce le ceri. Alții vă urmează
indicațiile din mai multe motive, cum ar fi:
Recompense: Oamenii fac ceea ce le ceri, deoarece doresc ceea ce
le poți oferi în schimb. Exemple de premii includ creșteri salariale și
recunoaștere;
Sancțiuni: oamenii fac ceea ce le ceri pentru că nu vor să primească
ceea ce le poți oferi. Exemple de sancțiuni includ evaluări proaste și misiuni
nedorite;
Poziția ta: Oamenii iau cererile dvs. în serios, deoarece consideră că
managerul de proiect trebuie să conducă membrii echipei. Puteți pierde
această putere dacă vă comportați necorespunzător, dar o aveți la început;
Ce te face să avansezi: oamenii fac ceea ce le ceri, pentru că sunt de
acord cu obiectivele tale. Ei știu că cererile și acțiunile dvs. tind spre
rezultatele pe care dorescși ei să le obțină;
147
 Ceea ce sunteți: oamenii te ascultă pentru că te prețuiesc și te
respectă pentru ceea ce ești (sensibilitatea ta, loialitatea față de ceilalți,
simțul umorului sau alte caracteristici pozitive ale atitudinii și
comportamentului tău);
Experiența dvs.: Oamenii vă ascultă pentru că respectă abilitățile și
cunoștințele pe care le aduceți în misiunea dvs. și simt că probabil aveți
dreptate.
Nu trebuie să fiți un expert tehnic pentru a inspira respectul membrilor
echipei și pentru a vă conduce proiectul în mod eficient, dar trebuie să afișați
expertiză, prin abilitățile și cunoștințele cerute de misiunea dvs. legate de
proiect. În măsura în care sunteți managerul de proiect, aceste abilități și
cunoștințe includ capacitatea de a planifica și controla proiectul, de a
încuraja o bună comunicare, de a crea un mediu de muncă plăcut și
productiv și de a înțelege climatul politic predominant. în cadrul organizației.
Este de la sine înțeles că expertiza dvs. tehnică poate fi un atu de o
importanță considerabilă dacă o utilizați corect. Aprecierile dvs. pentru un
lucru bine făcut sunt mult mai valoroase decât cele pe care le-ar putea face
o persoană mai puțin calificată pentru a evalua sarcina îndeplinită.
A fi atât expert tehnic cât și manager de proiect vă poate servi. Dacă
nu acordați atenție acestor aspecte, îi puteți descuraja pe ceilalți să accepte
responsabilități și să fie independenți în activitatea lor, din următoarele
motive:
• Au impresia că nu vor atinge niciodată aceeași calitate a muncii
ca tine;
• Vă rezervați toate sarcinile dificile și importante, deoarece vă
place și considerați că sunteți cel mai în măsură să le faceți
corect;
• Vă opuneți unor abordări diferite de cele cu care sunteți obișnuit;
• Aveți tendința de a impune oamenilor să facă lucurile doar așa
cum doriți;
Deși mulți factori vă dau influența pe care o aveți, puterea dvs. asupra
membrilor echipei se încadrează de obicei într-una din următoarele două
categorii:

148
 Atribuită: Cineva v-a dat puterea de a recompensa sau pedepsi pe
ceilalți;
Cucerită: Ați câștigat respectul și fidelitatea celorlalți.
Puterea cucerită este mult mai eficientă și mai îndelungată decât
puterea acordată. Oamenii care acționează ca răspuns la puterea dvs.
atribuită, în general, fac „minimul unirii” pentru a obține recompensele pe
care le vizează sau pentru a evita consecințele de care se tem. Pe de altă
parte, oamenii motivați de puterea ta cucerită fac tot posibilul pentru a obține
cele mai bune rezultate, deoarece simt că este în interesul lor (și al tău).
Indiferent că îți place sau nu, nu există oportunități de a modela și folosi
puterea cucerită care lipsește. Puteți alege cum să influențați
comportamentul altora sau, pur și simplu, să-i influențați din neatenție. Într-
un fel sau altul, acțiunile tale joacă un rol asupra comportamentului
oamenilor.

Construiți-vă elementele de bază ale influenței dvs.

Puteți măsura amploarea puterii dvs. asupra cuiva, observând

disponibilitatea cu care este de acord și apoi răspunde la solicitarea dvs.
Dacă aveți deja toată cooperarea necesară din partea celorlalți, continuați
fără a schimba nimic. Cu toate acestea, dacă rezistența și lipsa de cooperare
a celorlalți te enervează atunci când le ceri ceva, ia măsuri pentru a crește
influența pe care o ai asupra lor.
Pentru a influența comportamentul celorlalți, trebuie să înțelegi mai
întâi diferitele tipuri de influență pe care le aveți asupra lor și apoi să le folosiți
eficient. Puterea atribuită pe care o exercitați asupra oamenilor depinde în
parte de percepția lor asupra autorității pe care tu și oamenii pe care îi poți
influența o aveți asupra lor. Puterea ta cucerită se bazează pe percepțiile
oamenilor despre cunoștințele tale, identitatea ta și ceea ce reprezinți.
Faceți următorii pași pentru a vă crește capacitatea de a vă influența
membrii echipei și pe alții care au legătură cu proiectul dvs:

149
 Determinați tipul de autoritate pe care o aveți asupra persoanelor
pe care doriți să le influențați. Printre tipurile obișnuite de autoritate se
numără capacitatea de a emite creșteri salariale și promovării, de a evalua
performanța și de a atribui oameni misiunilor;
Află cine mai are autoritate asupra persoanelor pe care vrei să le
influențezi. Dacă nu luați decizia de a crește salariul unei persoane sau de
a determina mărimea creșterii, dar puteți influența persoana care o face,
persoana respectivă se va comporta față de dvs. ca și cum ai avea ceva
putere asupra ei;
Clarificați-vă în minte cum și de ce faptul de duce la bun sfârșit
proiectul va beneficia organizația dvs. și împărtășiți aceste beneficii cu
persoanele pe care doriți să le influențați. Cunoașterea tuturor beneficiilor
pe care proiectul dvs. le poate aduce vă aduce într-o poziție mai bună pentru
a-i ajuta pe ceilalți să vadă că este în interesul lor să vă sprijine;
Cunoașteți oamenii pe care doriți să-i influențați; înțelege,
apreciază și recunoaște talentele și punctele lor forte. Acest lucru vă va
ajuta să înțelegeți tipurile de recompense și recunoaștere pe care le
prețuiesc cel mai mult. Ei vor ști că îi respecti ca oameni și că vezi în ei
altceva decât resurse tehnice în contextul proiectului tău;
Arătați-vă partea bună față de persoanele pe care doriți să le
influențați. Puterea cucerită pe care o ai asupra celorlalți se bazează pe
percepțiile lor despre personalitatea și abilitățile tale;
Nu condamnați și nu vă plângeți de rezultatele oamenilor, ci dați-
le un feedback atunci când este necesar. A condamna înseamnă a face
judecăți negative despre alții. A te plânge înseamnă a critica o persoană sau
o stare de fapt fără a face nimic pentru a îmbunătăți situația. Ambele
comportamente includ opinia negativă, mai degrabă decât revelația, și va
avea ca efect demoralizarea și demotivarea oamenilor, fără a contribui la
obținerea unor rezultate de calitate. Pe de altă parte, feedback-ul constructiv
constă în transmiterea informațiilor faptice menite să îmbunătățească
performanța persoanelor în cauză. Oamenii îi respectă pe cei care se simt
că doresc să contribuie la succesul lor;
Deveniți competent în domeniul dvs. Oamenii te iau mai în serios
când cred că știi despre ce vorbești.

150
 Trebuie să restabiliți elementele de bază ale puterii dvs. la începutul
fiecărui proiect nou, deoarece este posibil să colaborezi cu oamenii pentru
prima dată, iar influența ta depinde foarte mult de conținutul proiectului în
sine. În plus, chiar și în timpul unui proiect, influența dvs. poate scădea în
timp dacă nu o consolidați în mod constant. Întâlnirea cu membrii echipei
dvs. la începutul proiectului îi poate ajuta să înțeleagă stilul dvs. și să sudeze
echipe în jurul acelorași obiective. Cu toate acestea, dacă nu aveți contact
cu membrii echipei dvs. timp de șase luni, prima lor impresie pozitivă poate
dispărea, împreună cu capacitatea dvs. de a influența implicarea și
performanța lor.

Creați și mențineți motivația membrilor echipei de proiect

Procesele eficiente și relațiile armonioase creează condiții favorabile

pentru succesul unui proiect. Să ai o echipă care este profund implicată în
proiectul tău îți oferă cele mai bune șanse de a-ți îndeplini obiectivele. Ca
manager de proiect, misiunea ta principală este de a încuraja fiecare
membru al echipei tale să arate motivație și angajament maxim.
Motivația este o alegere personală. Sunteți singura persoană puteți
motiva direct pe cei din jur. Aveți ocazia să creați condiții favorabile pentru
motivația altcuiva, dar nu puteți lua decizii pentru ei. Următorii factori
încurajează o persoană să câștige și să își mențină motivația pentru a atinge
un obiectiv:
Dezirabilitate: valoarea atingerii obiectivului;
Fezabilitate: probabilitatea de a atinge obiectivul;
Progres: progresul proiectului, sarcinile îndeplinite pentru atingerea
obiectivului;
Recompensa: beneficiile primite odată ce obiectivul este atins.
Atunci când proiectul dvs. răspunde nevoilor profesionale și personale
ale oamenilor la fiecare dintre cei 4 factori, veți consolida angajamentul
echipei dvs. pentru succesul proiectului. În această secțiune, vă oferim
modalități specifice de a satisface aceste nevoi.

151
 Creșterea angajamentului echipei prin clarificarea
beneficiilor proiectului

Dacă unii oameni se angajează să îndeplinească o misiune deoarece

cineva le spune să o facă, obțineți o investiție mult mai mare atunci când o
aceștia înțeleg și admit beneficiile unui proiect. Când discutați beneficiile pe
care proiectul dvs. le va aduce echipei dvs., luați în considerare cele mai
importante avantaje pentru organizația dvs., angajații și clienții săi:
• Produse și servicii de o calitate mai bună;
• Procese și proceduri interne mai bune
• Vânzări mai mari;
• Productivitate mai mare
• Un mediu de lucru mai bun
De asemenea, luați în considerare beneficiile potențiale pentru fiecare
membru al echipei dvs.:
Dobândirea de noi abilități și cunoștințe;
Lucrul într-un mediu plăcut
Stabilirea de noi contacte profesionale
Îmbunătățirea perspectivelor în carieră.
Când ajutați oamenii să conștientizeze beneficiile pe care le pot obține
în urma participării la proiectul dvs., promovați o implicare mai mare din
partea lor și creșteți astfel șansele ca proiectul dvs. să devină un succes.
Uneori, cineva le reamintește membrilor echipei lor li se plătește un
salariu pentru ceea ce fac. Cu alte cuvinte, această persoană sugerează că
oamenii nu trebuie să se gândească la beneficiile personale pe care le obțin
din îndeplinirea sarcinilor care le sunt atribuite cât timp își primesc salariul.
Din păcate, acest tip de abordare îi încurajează pe oameni să facă minimul
pentru a primi salariul și să nu investească mai mult efort pentru a obține
cele mai bune rezultate.

152
 Nu spunem că trebuie să vă preocupați în primul rând de beneficiile
personale ale membrilor echipei, dar membrii echipei dvs. vor fi mai motivați
dacă simt că își pot îndeplini obiectivele personale în timp ce ajută
organizația să își atingă obiectivele. Ajutați-vă echipa să înțeleagă și să
aprecieze valoarea proiectului dvs. pentru organizație după cum urmează:
• Identificați situația care a dus la nașterea proiectului dvs.;
• Identificați comanditarii cheie și clarificați așteptările lor de la
proiect;
• Încurajați-vă membrii echipei să discute beneficiile și valoarea
preconizate.
Faceți următoarele pentru a încuraja membrii echipei dvs. să identifice
beneficiile personale pe care le poate aduce participarea la proiectul dvs.:
• Vorbiți despre interesele lor personale și obiectivele de carieră și
relaționați-le cu conținutul proiectului dvs.;
• Amintiți-le proiectele din trecut pe care le-au plăcut și motivele
acestei viziuni pozitive;
• Discutați despre ce sperați voi și ceilalți să câștigați prin
implicarea în acest proiect.

Încurajarea perseverenței prin dovedirea fezabilității

proiectului

Un proiect este fezabil dacă poatee fi realizat. Oricare ar fi dorința dvs.

de a-l vedea realizat, dacă sunteți convins că nu puteți contribui la succesul
său, îl veți abandona mai ușor la cea mai mică dificultate (și la fel și membrii
echipei dvs.). Nu aveți nevoie de o garanție a succesului, dar trebuie să fiți
sigur că aveți o șansă bună de succes.
Fezabilitatea este o chestiune de judecată, deci subiectivă. Ceea ce
pare imposibil pentru o persoană poate părea fezabil altuia. În plus,
evaluarea dvs. de fezabilitate poate deveni o previziune autoproductiva.
Dacă judecați o misiune fezabilă, vă străduiți să o duceți la îndeplinire. Dacă
întâmpinați probleme, încercați să le rezolvați.

153
 Să ne imaginăm un manager de proiect a cărui selecție de resurse
pentru proiectul său s-a bazat pe o întrebare simplă în timpul primului
interviu. Pe lângă abilitățile necesare pentru realizarea proiectului,
managerul de proiect i-a întrebat pe potențialii săi colaboratori dacă cred în
succesul proiectului. Cei care au crezut au fost aleși să facă parte din echipă,
cei care nu credeau că și-au pierdut toate șansele de a se alătura! Cu toate
acestea, dacă credeți cu tărie că nu aveți nicio șansă să vă îndepliniți
misiunea, veți renunța la primul obstacol. Fiecare problemă întâlnită nu
confirmă decât ceea ce știați deja: proiectul era în orice caz sortit eșecului.
Desigur, de îndată ce ați dat pornit la drum, nu aveți nicio șansă de a reuși
și, prin urmare, v-ați confirmat convingerea inițială despre nefezabilitatea
proiectului!
Ajutați-i pe oameni să judece un proiect fezabil, invitându-i să
definească cu voi munca echipei, programul și metodele asociate. Mai exact:
• Includeți membrii echipei în procesul de planificare;
• Încurajează-i să identifice problemele potențiale, astfel încât să
le poată face față când va veni momentul;
• Explicați de ce credeți că obiectivele și planurile dvs. sunt
realizabile;
• Dezvoltarea planurilor reactive de gestionare a riscurilor.

Informați echipa despre performanțele sale

Asigurarea că membrii echipei înțeleg valoarea și fezabilitatea

proiectului dvs. din start ajută la motivarea lor. Cu toate acestea, dacă
proiectul durează mai mult de două săptămâni, motivația inițială a echipei
poate dispărea fără o întărire permanentă din partea ta. În general,
persoanele care lucrează la o anumită sarcină trebuie să știe dacă ceea ce
fac este adecvat, din trei motive:
• Atingerea unor repere intermediare aduce satisfacție personală;
• Scoțând în evidență succesul lor, confirmați că sunt pe drumul
cel bun;

154
 • Depășirea etapelor intermediare consolidează convingerea
oamenilor că pot atinge obiectivele finale stabilite.
Ați văzut vreodată un proiect de 12 luni în care jaloanele principale
sunt atinse ]n lunile 11 și 12? Când crezi că oamenii se implică serios în
acest proiect? În primele luni sau în lunile 10, 11 și 12 (dacă mai sunt în
preajmă!)? Desigur, doriți ca motivația și interesul membrilor echipei dvs. să
rămână intacte pe tot parcursul proiectului, nu doar atunci când este la
apogeu. Pentru a-i urmări pe oameni și a le păstra entuziasmul pe tot
parcursul proiectului dvs., faceți următoarele:
Stabiliți multe repere intermediare sensibile;
Evaluează constant performanțele echipei tale;
Vorbeste frecvent cu membrii echipei tale despre performanta lor;
Consolidează continuu beneficiie potențiale ale proiectului.

Recompensează munca bine făcută

Recompensarea oamenilor la finalul proiectului pentru succesul și

investiția lor confirmă că au obținut rezultatele dorite și au răspuns la nevoile
părților interesate. Văzând că membrii echipei și ai conducerii apreciază
contribuția lor are efectul de a-i mulțumi. Această recunoaștere, la rândul
său, crește probabilitatea ca în viitor să sară la oportunitatea de a participa
la alte proiecte.
Recompensele acordate unei persoane pot fi sub diferite forme la
sfârșitul proiectului:
• Vorbiți cu persoana și vă exprimați recunoștința pentru ajutorul
oferit;
• Exprimați-vă recunoștința trimițând un cuvânt sau un e-mail către
persoana în cauză;
• Exprimați-vă recunoștința scriind supraveghetorului persoanei;
• Numiți persoana într-o misiune care este deosebit de importantă
pentru el;

155
 • Acordați un bonus persoanei;
• Invitați persoana la prânz.
În loc să încercați să ghiciți care recompensă ar fi cea mai atrăgătoare
pentru fiecare membru al echipei, întrebați-i în mod clar.
Pentru a maximiza eficiența recompenselor pe care le distribuiți, puteți
face după cum urmează acest lucru:
• Asigurați-vă că recunoștința dvs. este onestă și sinceră;
• Indicați cu exactitate contribuția care face obiectul recompensei;
• Respectă stilul și preferințele persoanei:
o Unora le place să fie felicitați în fața colegilor, în timp ce
alții preferă să fie răsplătiți în privat;
o Unii oameni apreciază evaluările individuale, în timp ce alții
apreciază o recompensă colectivă pentru întreaga echipă.

Utilizați tehnologia pentru a vă perfecționa stilul de conducere

Deveniți un manager de proiect cu adevărat competent continuând să

vă bazați pe cunoștințele dvs., perfecționând practicile și utilizând eficient
instrumente și resurse de la început până la sfârșit.
În această secțiune, vă sugerăm modalități de utilizare a noilor
tehnologii și, la fel de important, modalități de a evita unele dintre capcanele
asociate. De asemenea, analizăm o metodă sofisticată de evaluare a
actualității și a gestionării costurilor care poate detecta probleme potențiale
în proiectele mari.
Să știți să folosiți și să transmiteți informații cu înțelepciune
O mare parte din managementul proiectului este legat de informații:
obținerea, stocarea, analizarea și distribuirea acestora, dar, gestionarea cu
succes a proiectului se bazează pe utilizarea acestor informații pentru a
ghida și promova performanțele bune.
Tehnologia modernă oferă modalități mai simple și mai accesibile de
procesare a informațiilor. De exemplu, software-ul vă permite să captați, să
stocați și să analizați datele, apoi să le prezentați în formate profesionale.
156
Email-ul oferă posibilitatea de a comunica în scris cu persoane aflate la
distanță de tine, în orice moment al zilei (și noaptea!).
În ciuda tuturor progreselor înregistrate, tehnologia singură nu poate
garanta angajamentul total al echipei tale. De fapt, dependența tehnologică
excesivă actuală poate face ca unii membri ai echipelor de proiect să fie
dezorganizați, dezorientați și demoralizați și să se observe o scădere a
calității generale a performanței lor.

Utilizați software-ul în mod eficient

Software-ul de analiză și raportare de astăzi este atât de atrăgător

încât s-ar putea să fiți tentat să credeți că va fi suficient pentru a duce
proiectul spre succes. Cu toate acestea, dacă software-ul este eficient, nu
poate permite efectuarea unor sarcini esențiale:
Asigurați-vă că informațiile sunt prezentate corect, exacte și
actualizate. De cele mai multe ori, oamenii înregistrează informații pentru a
facilita procesul de planificare și control și apoi le introduc pe un computer.
Puteți programa software-ul pentru a verifica valabilitatea formatului sau a
coerenței, dar nu poate garanta calitatea și integritatea datelor. Să
presupunem că utilizați software pentru a gestiona orele de muncă
percepute de membrii echipei tale la proiectul tău. Puteți seta să respingă
orele introduse din neatenție cu un cod de proiect incorect, dar nu puteți
programa software-ul pentru a recunoaște orele pontate greșit pe un proiect;
Luati decizii. Software-ul vă poate ajuta să determinați obiectiv
rezultatele mai multor comportamente posibile, dar nu pot exploata toate
considerațiile obiective și subiective necesare pentru a lua o decizie;
Creați și mențineți relații interpersonale dinamice. În ciuda
fascinației oamenilor pentru chat, e-mail și alte tipuri de comunicare cu
computerul, computerele nu încurajează relații strânse, de încredere între
oameni. Tehnologia face mai dificilă crearea de relații, deoarece nu vă
permite să vedeți expresiile faciale, limbajul corpului și nu numai.

157
 Utilizarea e-mailului

Înainte de apariția e-mailului, se spunea în mod obișnuit că cele două

mari surse de frustrare zilnic au fost întâlnirile neproductive și conexiunile
telefonice. Nu e de mirare că e-mailul a fost adoptat rapid odată descoperit.
Totuși, această secțiune examinează rapid avantajele și dezavantajele
sale, arta de a-l folosi bine în cadrul echipei de proiect și modalitățile de a-i
îmbunătăți beneficiile.

Avantajele și dezavantajele e-mailului

E-mailul este un mijloc de comunicare simplu și rapid. Are multe calități

bune în managementul proiectelor:
• Expeditorul și destinatarul nu trebuie să fie prezenți la momentul
comunicării. Puteți scrie un mesaj oricând doriți, iar destinatarul
dvs. îl poate citi ori de câte când poate;
• Expeditorul și destinatarul nu trebuie să fie în același loc. Puteți
să trimiteți mesajul dvs. oriunde din Galați în Noua Zeelandă;
• Mesajul dvs. este transmis rapid. Transmiterea mesajului dvs. nu
este condiționată de programele de livrare, orele de lucru sau
condițiile meteorologice;
• Email-ul este documentație scrisă. Destinatarul vă poate citi
mesajul de mai multe ori pentru a-l înțelege mai bine și vă poate
confirma că a primit informația;
• Puteți stoca e-mailuri pe un hard disk, unitate ZIP, unitate flash
USB, CD sau DVD în loc de hârtie. Această capacitate vă
economisește spațiu și bani și face mai ușoară recuperarea
datelor.
Din păcate, e-mailul prezintă și numeroase dezavantaje:
• Este posibil ca destinatarul să nu îți citească e-mailul. Întâlnim
adesea persoane care primesc între 50 și 100 de e-mailuri pe zi.
Ei aleg, de bună dreptate, să răsfoiască doar primele rânduri
158
 pentru a ști dacă un mesaj merită citit. Unii oameni iau această
decizie pe baza identității expeditorului;
• Acest mediu nu permite un schimb în timp real între expeditor și
destinatar. Destinatarului îi poate fi dificil să interpreteze mesajul
în fața imposibilității de a transmite instantaneu întrebări, de a
verifica insinuările sau de a solicita reformularea mesajului.
Puteți încerca să clarificați problemele scriind alte e-mailuri, dar
interesul oamenilor scade adesea pe parcurs;
• Comunicarea este limitată la un schimb de cuvinte. Indiciile non-
verbale ale expeditorului (expresii faciale, limbajul corpului și
tonul vocii) sunt inexistente;
• Cititorii deseori interpretează greșit conținutul sau intențiile.
Gama de moduri de exprimare prin e-mail este destul de largă.
Din păcate, sensul unui e-mail poate fi înțeles greșit.

Folosiți corect e-mailul

E-mailul poate fi o parte deosebit de eficientă a întregului sistem de

comunicații al echipei de proiect. De exemplu, îl puteți utiliza pentru a
confirma schimburile și acordurile orale. În acest caz, este un mesaj non-
interactiv, fără explicații. Dacă destinatarul simte nevoia să pună întrebări,
se datorează faptului că mesajul nu a prezentat informațiile cu suficientă
claritate și precizie.
Puteți utiliza, de asemenea, e-mailul pentru a transmite informații
faptice care necesită puține sau nicio clarificare. Scrieți mesaje simple într-
un limbaj simplu. Spuneți-le destinatarilor cum să vă contacteze dacă au
întrebări. Rețineți că e-mailul nu poate fi singurul mijloc de comunicare
pentru următoarele sarcini:
• Faceți o sesiune de brainstorming dedicată rezolvării
problemelor și găsirii de idei noi. Folosiți e-mailul pentru a
anunța o sesiune de brainstorming, invitați pe cei implicați să
participe, să identifice subiectele (subiectele) de pe ordinea de zi
și să furnizeze materiale de referință care să fie consultate de
participanți înainte de sesiune. De asemenea, e-mailul poate fi

159
 utilizat pentru a oferi un rezumat al rezultatelor și acțiunilor care
trebuie luate. Dar, schimbul de idei trebuie să fie „viu”;
• Creați un climat de încredere în cadrul echipei de proiect și
implicați membrii implicați. Dacă puteți utiliza e-mailul pentru
a vă informa echipa despre călătorie, angajamente și succese
ale fiecăruia dintre membrii săi, asigurați-vă că au suficiente
oportunități de a se reuni pentru a se cunoaște și a se simți ca
acasă. toate la un loc;
• Transmiterea un mesaj important. Este posibil să fiți capabil
să trimiteți acest mesaj mai întâi, dar apoi programați apelurile
telefonice și reuniunile pentru a sublinia importanța acestuia și
pentru a vă asigura că destinatarii înțeleg conținutul acestuia.

Profitați la maximum de e-mailul dvs.

Folosit corect, e-mailul poate fi un instrument valoros pentru

comunicări clare, convenabile, în timp util și ieftin. Pentru a beneficia la
maxim de comunicații prin e-mail în echipa dvs., urmați acești pași:
Fii concis. Folosiți cuvinte clare și evitați, pe cât posibil, jargon și
acronime și alte acronime;
Examinați e-mailul dvs. înainte de a trimite. Ce spuneți și cum
spuneți afectează foarte mult impresia pe care o lăsați, ideile pe care le
transmiteți și atitudinea pe care o afișați față de ceilalți. Făceți-vă timp pentru
a citi mesajul înainte de a face clic pe butonul Send;
Anticipează interpretări eronate. Pune-te în locul destinatarului tău.
Cum ar putea să interpreteze greșit mesajul tău? Ce informații suplimentare
ar putea dori să aibă? Ai lămurit cum vrei să răspundă mesajului tău? Cu
alte cuvinte, asigurați-vă că există un minim de schimburi de e-mailuri.
Clarificați toate punctele de la început scriind un singur e-mail matur și
complet;
Asigurați-vă că destinatarul a primit e-mailul dvs. Dacă este
posibil, setați-vă e-mailul pentru a primi automat o confirmare imediat ce

160
destinatarul vă deschide mesajul. Dacă nu, cereți-i să verifice dacă l-a primit
și să vă informeze prin e-mail, telefon sau vizu;
Păstrați o copie a e-mailurilor importante. Creează-ți un dosar cu
mesaje importante trimise. De obicei, păstrăm o arhivă cu toate mesajele
trimise și o versiune pe hârtie a celor mai importante e-mailuri. Avem o
înregistrare a conținutului, a datei trimise și a destinatarilor.

161
 PARTEA A PATRA
FAZA DE ÎNCHIDERE A PROIECTULUI
În această parte ...
Ați ajuns la finalul proiectului: felicitări! Acesta
este un semn bun! Rețineți că, dacă doriți ca
proiectul dvs. să îndeplinească standardele de
planificare, 15% din timpul dvs. total ar trebui să fie
alocat pentru închidere. Mai mult, cu siguranță vei fi
tentat să mergi direct la următorul proiect, dar ai grijă!
Când utilizați termenul „închide” un proiect,
înseamnă că trebuie să parcurgeți și această fază
până la capăt. În această parte, vă vom însoți în
această sarcină obositoare, veți învăța să pregătiți
această fază finală și să vă închideți proiectul.

Capitolul 15
Faza de închidere se pregătește

Proiectul dvs. se apropie de sfârșit, vi s-a oferit un proiect nou, ce

faceți? Mai multe studii efectuate asupra mai multor proiecte dovedesc că
90% dintre liderii de proiectei nu știau despre această fază de închidere.
Tocmai acești 90% sunt cei care trec la următorul proiect, fără a-și face griji
cu privire la închiderea celui precedent.
Așa este, faza de închidere suferă de același fenomen ca și faza de
planificare: este ignorată! Dar să mergem mai departe și să ne întrebăm: de
ce este ignorată? Din aceste studii aau rezultat cele două motive principale:
Închiderea unui proiect se ridică la completarea unui număr incalculabil
de mici probleme tehnice, administrative, funcționale, care descurajează!
Este posibil ca echipele alocate proiectului nostru să fie solicitate la
alte proiecte frumoase, complet noi, în care provocările de execuție sunt la
înălțimea ambițiilor lor. Din păcate, proiectele viitoare vor suferi aproape

162
direct de această lipsă de timp petrecută pentru a închide un proiect,
deoarece feedback-ul despre experiență sau activitatea „post mortem” nu se
va realiza și învățarea se va pierde definitiv.

Pregătiți evaluarea pe tot parcursul proiectului

În fiecare fază (demararea și pregătirea, executarea lucrărilor și

închiderea proiectului), pregătiți terenul pentru finalizarea evaluării post-
proiect (capitolul 2 vă spune totul despre diferitele faze ale unui proiect).

Ce este o evaluare post-proiect?

O evaluare post-proiect examinează rezultatele, activitățile și

procesele și vă permite să:
• Identificați succesele și mulțumiți participanților pentru munca
depusă;
• Să identificați tehnicile și abordările care au funcționat și să luați
măsurile necesare pentru a vă asigura că acestea vor fi
reutilizate în viitor;
• Să identificați tehnici și abordări care nu au funcționat și să luați
măsurile necesare pentru a nu fi refolosite.
Aceasta este o evaluare care:
• Creează un echilibru dintre experiența acumulată în cadrul
proiectului;
• Evidențiază public succesul oamenilor;
• Asigură participanții privind reluarea celor mai bune practici în
proiectele viitoare;
• Previne să evitați în proiectele viitoare problemele întâmpinate în
timpul proiectului în curs.

163
 De la începutul proiectului, asigurați-vă să colectați toate informațiile
relevante care vor fi utilizate în timpul ședinței de evaluare. Pentru aceasta,
urmați acești pași:
• Indicați echipei că veți face un bilanț odată ce proiectul va fi
finalizat;
• Încurajați membrii echipei să înregistreze probleme, idei și
sugestii pe măsură ce progresează. Când pregătiți ordinea de zi
pentru ședința de evaluare finală, cereți participanților să
citească aceste note pentru a rezuma subiectele care trebuie
abordate;
• Clarificați criteriile de succes ale proiectului examinând cea mai
recentă versiune a obiectivelor proiectului cu membrii echipei;
• Detaliați starea proiectului dvs. înainte de începerea lucrării
(dacă proiectul este destinat să schimbe sau să îmbunătățească
o situație). Acest lucru vă va permite să evaluați cu exactitate
modificările după ce proiectul este finalizat;
• Țineți un jurnal al proiectului dvs. și încurajați alți membri ai
echipei să facă același lucru.

Pornirea și pregătirea - Proces de inițializare a proiectului

Evaluarea post-proiect este pregătită imediat ce este inițializat

proiectul. Atunci trebuie:
• Să determinați avantajele pe care comanditarii de proiect și-au
dorit-o de la proiectul dvs. atunci când l-au lansat (Capitolul 10
tratează comanditarii proiectului și alți părți interesate);
• Dacă proiectul dvs. intenționează să schimbe o situație
existentă, luați relevări prealabile pentru a descrie situația
existentă, astfel încât să aveți o comparație pentru înregistrările
ulterioare pe care le veți face după finalizarea proiectului.

Pornirea și pregătirea - Procesul de planificare și pregătire

164
 Întotdeauna în faza de pornire și pregătire, în timpul procesului de
planificare și pregătire a proiectului, asigurați-vă că:
• Identificați comanditarii pe care poate i-ați uitat în faza
anterioară. Așteptările acestora servesc ca referință pentru a
defini succesul proiectului tău. Trebuie să le cunoașteți pe toate
înainte de a începe executarea lucrării;
• Descrieți clar și în detaliu toate obiectivele proiectului;
• Includeți activitatea care efectuează o evaluare post-proiect în
schema tehnică a proiectului dvs. și planificați timpul și resursele
necesare pentru finalizarea acestuia (Capitolul 6 vă spune totul
despre OTP).

Execuția proiectului - Procesul de monitorizare

Nu pierdeți din vedere evaluarea post-proiect atunci când efectuați

lucrarea. În timpul procesului de monitorizare, trebuie să:
• Spuneți membrilor echipei dvs. că va avea loc o evaluare post-
proiect;
• Încurajează-ți membrii echipei să scrie într-un jurnal (pe hârtie
sau în format electronic) succesele și problemele întâmpinate pe
parcursul proiectului. Verificați jurnalul când propuneți subiecte
care trebuie abordate în timpul evaluării post-proiect;
• La sfârșitul fiecărei faze cheie a proiectului, scrieți rapoarte cu
privire la costuri, sarcini de lucru și actualitate în întregul proiect
(Capitolul 13 descrie în detaliu monitorizarea și raportarea
acestor informații).

Închiderea proiectului - Procesul de închidere a proiectului

165
 În cele din urmă, iată sarcinile care trebuie îndeplinite în timpul
procesului de închidere a proiectului pentru a finaliza pregătirea evaluării
post-proiect:
• Dacă unul dintre obiectivele proiectului a fost schimbarea unei
situații existente, faceți sondaje ulterioare asupra principalelor
caracteristici ale acestei situații pentru a verifica dacă acest
obiectiv a fost îndeplinit;
• Obțineți rapoarte finale cu privire la costuri, ore de muncă și
promptitudine;
• Cercetează părțile interesate cheie pentru a determina dacă
consideră că proiectul și-a satisfăcut nevoile și părerile cu privire
la munca depusă de echipă și managerul de proiect.

Planificați în avans închiderea proiectului

Dacă aștepți până la sfârșitul proiectului să începi să te gândești la

închidere, poate fi prea târziu să aduni toate informațiile și resursele
necesare. Planificați și planificați închiderea imediat ce planul inițial este
pregătit urmând acești pași (capitolul 2 vă spune totul despre planul de
proiect):
• Descrieți în mod clar obiectivele proiectului dvs. și identificați
toate măsurile și caracteristicile obiective relevante. Dacă unul
dintre obiectivele proiectului dvs. este să schimbați o situație
existentă, descrieți-o înainte de a începe lucrarea pentru a avea
o bază comparativă pentru evaluarea dvs. post-proiect.
• Pregătiți o listă de verificare a tot ceea ce aveți de făcut înainte
de a închide oficial proiectul. Iată câteva elemente care pot fi pe
această listă:
o Finalizați activitățile proiectului încă în desfășurare;
o Închideți toate livrările necesare;
o Obține toate acceptările și aprobările rezultatelor
proiectului, inclusiv cele ale clientului (clienților);
o Evaluează conformitatea rezultatelor proiectului cu
așteptările;

166
 o Execută toate sarcinile administrative;
o Încetează toate contractele pentru bunuri și servicii;
o Facilitarea tranziției membrilor echipei la noua lor misiune;
o Asigurați-vă că toate documentele și livrabilele proiectului
sunt arhivate în site-urile de stocare corespunzătoare.
Pentru fiecare articol din lista de verificare a închiderii
proiectului, specificați cine va face ce, când și cu cine ce
resurse.
• Integrați activitățile de închidere în planul dvs. de proiect.
Specificați în graficul tehnic al proiectului toate activitățile de
închidere, asigurându-vă că permiteți timp și resurse suficiente
pentru finalizarea acestora (vezi Capitolul 8).

Capitolul 16
Încheiați proiectul cu bine

Una dintre caracteristicile care distinge un proiect de o sarcină

obișnuită este sfârșitul său, când toate lucrările au fost realizate și rezultatele
obținute. Cu toate acestea, dacă cereri insistente vă solicită către
următoarea misiune, puteți fi tentat să lăsați proiectul finalizat să se stingă,
în loc să îl încheiați corect printr-un anunț oficial, publicarea rezultatelor și
mulțumiri tuturor persoanelor care au contribuit la realizarea lui.
Din păcate, neînchiderea completă a unui proiect are ca efect rănirea
atât a organizației, cât și a participanților. Când nu evaluați succesul unui
proiect față de rezultatele dorite inițial, nu puteți ști dacă proiectarea,
planificarea și implementarea au avut succes. În plus, membrii echipei nu au
posibilitatea de a experimenta închiderea, de a cunoaște îndeplinirea și
recunoașterea oficială a unei munci bine realizate.
Acest capitol vă arată cum să vă închideți proiectul completând toate
lucrările importante, finalizând sarcinile administrative finale și ajutați
membrii echipei să încheie relația lor cu proiectul și să facă trecerea la
altceva. În plus, veți afla aici cum să anunțați sfârșitul proiectului și să
efectuați o evaluare finală.

167
 După cum am văzut în capitolul 2, proiectele foarte mari sunt adesea
subdivizate în faze, fiecare dintre ele fiind tratată ca un mini-proiect în sine.
În acest capitol, vom discuta despre închiderea fazelor individuale, precum
și proiectul în sine.

Păstrați controlul până la final

Urmărind proiectul până la finalizare, vă asigurați că toată lumea

beneficiază cu adevărat de rezultate. Acest lucru vă permite, de asemenea,
să revizuiți toate beneficiile sale și să le comparați cu costurile suportate, să
cunoașteți randamentul investiției realizate de companie și să validați
procesul care i-a permis să se desfășoare.

Actualizați modalitățile de închidere inițiale, odată gata să

încheiați proiectul

Încurajează-ți membrii echipei să considere faza de închidere a

proiectului ca o misiune separată, cu obiective proprii, sarcini și cerințe de
resurse (pentru a afla mai multe despre faza de închidere a unui proiect, vezi
capitolul 2). Când finalizați lucrările principale ale proiectului, consultați și
actualizați procedurile de închidere dezvoltate în timpul planificării inițiale.

Pregătirea echipei pentru sprintul final

Când membrii echipei se străduiesc să-și îndeplinească obligațiile,

motivația lor trece de la atingerea obiectivelor generale ale proiectului la
îndeplinirea misiunilor respective. În plus, alți părți interesate, care sunt inițial
foarte interesate de rezultatele proiectului, își pot schimba prioritățile și se
pot concentra pe alte activități pe măsură ce proiectul progresează (ceea ce
conduce la scăderea interesului și entuziasmului lor pentru proiect). Cu toate

168
acestea, pentru a derula un proiect, toți participanții-cheie trebuie să-și
coordoneze eforturile.
Pentru a consolida investiția și interesul echipei dvs., procedați după
cum urmează:
• Evidențiați membrilor echipei dvs. valoarea și importanța
rezultatelor finale ale proiectului. Discutați cât mai des beneficiile
pe care organizația le va obține din rezultatele proiectului dvs.,
precum și beneficiile sale individuale. Oamenii au mai multe
șanse să se implice atunci când văd ce beneficii le poate aduce
un proiect de succes;
• Adunați-vă echipa și reafirmați angajamentul colectiv de a derula
proiectul. Spune-le cât de important este proiectul pentru tine și
descrie-ți investiția personală. Încurajează-i pe ceilalți să se
implice în acest mod. Obstacolele sunt depășite și sarcinile
dificile sunt îndeplinite mai eficient dacă cineva este angajat în
succes;
• Urmăriți cu atenție activitățile finale și adesea dați feedback cu
privire la performanțele fiecărui membru al echipei. Setați multe
repere și rapoarte de progres cu membrii echipei. Dacă păstrezi
un contact strâns cu ei, toată lumea are informații actualizate
despre situație în legătură cu închiderea proiectului. De
asemenea, vă oferă posibilitatea de a identifica și de a gestiona
problemele potențiale pe parcurs;
• Fii disponibil pentru toți membrii echipei tale. Disponibilzați-vă
timpul atunci când membrii echipei dvs. doresc să vorbească cu
dvs. Nu uitați să luați masa cu ei în mod regulat și treceți pe la ei
cât mai des. Accesibilitatea și disponibilitatea ajută la afirmarea
interesului dvs. și a importanței pe care o acordați muncii lor.

Ce trebuie încheiat cu adevărat?

Aducerea unui proiect la final înseamnă de obicei să te gândești la

multe detalii și să descoperi probleme. Gestionarea acestei multitudini de

169
sarcini poate fi enervantă în cel mai bun caz. Cu toate acestea, următoarele
situații fac uneori și mai dureros finalul unui proiect:
• Nu aveți o listă detaliată scrisă a tuturor activităților care trebuie
desfășurate pentru închidere;
• Unii membri ai echipei au fost repartizați în alte misiuni pe
parcursul derulării proiectului, obligând oamenii rămași să își
asume noi responsabilități pe lângă cele pe care le aveau deja;
• Echipa de proiect își pierde motivația, deoarece interesul general
pentru proiect scade, iar oamenii așteaptă cu nerăbdare
următoarea misiune;
• Echipa ar dori ca proiectul să continue, deoarece nu dorește ca
legăturile personale și profesionale să fie rupte sau membrii săi
nu sunt încântați de următoarea lor misiune;
• Finalizarea procedurilor de închidere a proiectului nu este
deosebit de relevantă pentru clienții dvs. (interni sau externi).
Reduceți impactul acestui tip de situații dificile și creșteți șansele de
succes a proiectului dvs., planificând faza de închidere din start, identificând
și participând la toate sarcinile asociate și remobilizând echipa dvs.

Gestionează problemele administrative

La fel cum aveți nevoie de o autorizare pentru a implica oamenii să

petreacă timp, energie și resurse lucrând în mod oficial la proiectul dvs.,
trebuie să anulați această autorizație atunci când închideți proiectul, pentru
a fi sigur că echipa dvs. se va opri. Puteți înceta oficial această autorizație
urmând acești pași:
• Obțineți toate aprobările necesare. Obțineți un acord scris că
proiectul dvs. a trecut cu succes toate testele în conformitate cu
standardele și certificările aplicabile. În plus, verificați dacă ați
obținut aprobarea clientului. Acest lucru confirmă faptul că nu
mai există nicio lucrare de făcut în proiect;
• Opriți toate tranzacțiile încă în desfășurare. Dacă ați făcut
achiziții de la furnizori externi sau furnizori de servicii, puneți

170
 capăt litigiilor, soluționați facturile restante și asigurați-vă că
contractele sunt încheiate în mod oficial.
• Închideți toate conturile. Obțineți confirmarea oficială că nicio
lucrare sau taxă nu mai poate fi imputată în conturile proiectului.

Oferiți o tranziție satisfăcătoare pentru membrii echipei

Pentru a finaliza cu succes proiectul, trebuie să vă ajutați membrii

echipei să finalizeze misiunile pentru care sunt responsabili și să se
concentreze pe sarcinile viitoare. Gestionarea acestei tranziții metodic și în
acord cu membrii echipei dvs. le permite acestora să se concentreze pe
finalizarea sarcinilor lor, în loc să vă îngrijorați de misiunile viitoare. În
special, faceți acest lucru:
• Cunoașteți și înregistrați în scris contribuțiile membrilor
echipei. Spuneți-le că apreciați ajutorul pe care l-au acordat și
împărtășiți judecata dvs. cu privire la performanța lor.
• Ajutați-vă membrii echipei să continue la noua lor misiune.
Dacă este necesar, ajută-i să își găsească următoarea misiune
și să dezvolte o cronologie pentru finalizarea proiectului tău,
asigurându-te în același timp că își îndeplinesc toate obligațiile
rămase. Planificați să organizați o reuniune finală a echipei de
proiect sau un prânz pentru a încheia oficial colaborarea.
• Anunțați compania că proiectul dvs. este terminat. Puteți
face acest lucru prin e-mail, pe intranetul companiei, la o întâlnire
sau în buletinul informativ al companiei, de exemplu. Acest anunț
este necesar din următoarele trei motive:
o Trebuie să informați personalul organizației dvs. că
rezultatele proiectului dvs. sunt acum disponibile;
o Trebuie să confirmați persoanelor care au susținut
proiectul dvs. că eforturile lor au dat roade;
o Trebuie să le spui oamenilor că nu mai pot ponta ore de
muncă sau de utilizare a resurselor pe proiectul tău.

171
 • Faceți timp pentru a informa membrii echipei și persoanele
care au susținut proiectul dvs. despre rezultatele obținute
prin contribuția lor.

Pregătiți ședința de evaluare

Calitatea unei evaluări post-proiect depinde de calitatea informațiilor

despre rezultate, cheltuieli și realizări. Aceste date trebuie să fie complete,
detaliate și exacte. Pregătiți-vă ședința de evaluare post-proiect colectând
următoarele informații:
• Rezultatele proiectului;
• Respectarea calendarului;
• Cheltuieli pentru procurarea resurselor
• Probleme apărute în timpul proiectului
• Modificări intervenite pe parcursul proiectului în ceea ce privește
obiectivele, programul și bugetul;
• Satisfacția clienților privind rezultatele proiectului;
• Satisfacția conducerii privind rezultatele proiectului;
• Eficiența proceselor de management de proiect;
• Lecțiile învățate
Puteți colecta aceste informații din următoarele surse:
• Rapoarte de progres;
• Jurnalul de proiect
• Rapoarte de costuri;
• Rapoarte privind respectarea termenelor;
• Note, corespondență și rapoarte;
• Interviuri și întrebări cu privire la clienți, șefi de departament și
membri ai echipei.
Pregătiți o agendă detaliată pentru ședința de evaluare post-proiect,
specificând orele de început și de final ale diferitelor subiecte abordate. Iată
tipurile de subiecte care pot fi incluse pe ordinea de zi:
• Menționarea subiectului ședinței;
172
 • Rezultatele care vor fi generate de la întâlnire
• Rezumatul realizărilor proiectului, inclusiv:
o Rezultate, program și resurse;
o Abordări la planificarea proiectului;
o Sisteme și proceduri de monitorizare a proiectului;
o Comunicări de proiecte;
o Practici și eficiența echipei de proiect.
• Prezentarea succeselor;
• Evaluarea reacțiilor clienților și a managementului;
• Dezbaterea problemelor întâmpinate;

Facilitarea ședinței de evaluare

O întâlnire de evaluare post-proiect (care poate fi organizată într-o

sală, prin videoconferință sau alte metode moderne) are succes atunci când
discutați subiectele potrivite și când participanții își împărtășesc gândurile și
își împărtășesc experiența.
La întâlnirea de evaluare post-proiect, răspundeți la următoarele
întrebări:
• Ați îndeplinit toate obiectivele proiectului?
• Ați respectat programul proiectului?
• Ați finalizat proiectul fără a depăși bugetul?
• În ceea ce privește problemele întâmpinate în timpul proiectului:
o Le-ai fi putut anticipa?
o Le-ai gestionat eficient când a venit vremea?
• Ați utilizat în mod eficient sistemele și procedurile de gestionare
a proiectelor?
Pentru a vă asigura că aveți cele mai bune informații și recomandări
pentru acțiuni viitoare, faceți următorii pași înainte în timpul ședinței de
evaluare post-proiect:
• Invită oamenii potriviți. Invită pe toți cei implicați în proiectul tău
la un moment sau altul. Dacă lista potențialilor invitați se
dovedește a fi prea lungă, planificați subgrupuri, apoi o ședință
173
 plenară pentru a raporta rezultatele activității subgrupurilor și
pentru a cere comentarii și sugestii.
• Precizați în preambul că această ședință ar trebui să permită
să tragă învățăminte și să nu se transforme într-o sesiune
de reglare a conturilor. În calitate de manager de proiect,
depinde de tine să conduci ședința de evaluare post-proiect.
Indicați de la bun început că această întâlnire este o oportunitate
de a efectua o auto-examinare și de a face sugestii care vor face
proiectele viitoare mai de succes. Dacă unii oameni încep să
atace sau să critice alți participanți, puteți reorienta imediat
discuția punând următoarele întrebări:
o Ce poți face în viitor pentru a gestiona mai bine aceste
situații?
o Ce poți face în viitor pentru a evita acest tip de situație?
• Încurajați participanții să:
o Identifice ce au făcut bine alții;
o Analizeze propriile performanțe și cum s-ar fi putut
descurca mai bine.
o Organizați întâlnirea în afara locului de muncă.
Oamenii se simt adesea mai confortabili care să critice practicile
existente și să propună noi abordări atunci când nu se află în mediul lor de
lucru obișnuit.

Ce urmează după evaluare

Programul tău încărcat te propulsează adesea către un nou proiect

înainte de a analiza și a profita de cel precedent. Cu toate acestea, chiar și
atunci când oamenii își iau timp pentru a-și revizui experiențele din trecut,
rareori le iau în considerare ulterior.
Ca manager de proiect, trebuie să pregătiți și să distribuiți cât mai
curând posibil după evaluare post-proiect un raport care abordează
următoarele probleme:
• Practici de integrare în proiectele viitoare;

174
 • Măsuri pentru promovarea utilizării acestor practici;
• Practici de evitat în proiecte viitoare;
• Măsuri pentru a descuraja oamenii să folosească aceste practici.
Luați în considerare acest raport final atunci când planificați un proiect
viitor pentru a vă asigura că veți învăța din experiențele trecute.

175
 PARTEA A CINCEA
REGULA CELOR ZECE
Capitolul 17
Cele zece elemente esențiale în managementul de
proiect

Ce este managementul de proiect, la ce folosește, ce implică, cum se

clasifică? Care sunt elementele cheie de știut pentru realizarea oricărui
proiect? Veți găsi în acest capitol chintesența elementelor fundamentale în
gestionarea proiectelor, formulate în zece puncte:

O întreprindere temporară

Un proiect este o întreprindere temporară implementată pentru a

genera un produs, serviciu sau rezultat unic.

Cele trei elemente esențiale

Fiecare proiect are un scop specific, un program și resurse.

Nucleul comun al tuturor proiectelor ...

Toate proiectele sunt diferite: de mărime variabilă, acord informal sau

contract oficial, personal sau profesional, proiectul poate avea toate aceste
caracteristici.

176
 Interesul managementului de proiect

Managementul de proiect reunește un set de tehnici care permit să nu

se greșească, să se organizeze bine, să-și structureze activitățile și să
reducă incertitudinile.

Cele trei faze ale unui proiect

Fiecare proiect are trei faze: pornire și pregătire, execuție și închidere.

Faza de pornire și pregătirea

Faza de pornire și pregătire constă din trei procese de management:

inițializare, planificare și pregătirea execuției.

Faza de execuție

Faza de execuție constă din două procese: execuția lucrărilor,

monitorizarea și controlul.

Faza de închidere

Faza de închidere constă în procesul de închidere.

Respectarea fazelor unui proiect

177
 Respectul fiecărei faze garantează succesul proiectului, niciuna nu
este inutilă, toate sunt fundamentale și complementare.

Calitățile unui manager de proiect

Managerul de proiect trebuie să demonstreze o serie de calități, cum

ar fi: să rămână concentrat pe obiectivul proiectului, încurajarea calității
muncii și a performanței fiecăruia și a echipei, cât și gestionarea rapidă a
problemelor înainte de a lua prea mare amploare.

178