Managementul Proiectelor - ID PDF

Centrul de Educaţie Continuă şi Învăţământ la Distanţă FEAA
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Autori:
Conf. univ. dr. Valentin MUNTEANU
Asist. univ. dr. Delia GLIGOR
Timişoara, 2012
Managementul proiectelor
CUPRINS:
INTRODUCERE ………………………........................................................................5
UI 1. Conceptul general de proiect ………………....................................……………8

Obiective …………………….......................................................................……8
1.1. Elemente definitorii ale noţiunii de proiect ………...........................………9
 TEST DE AUTOEVALUARE 1 .........................................................14
1.2. Trăsături şi caracteristici esenţiale ale proiectelor …...............……………15
1.3. Tipologia proiectelor.....................................................................................18
1.4. Ciclul de viață al proiectelor.........................................................................22
 TEST DE AUTOEVALUARE 4..........................................................31
Răspunsurile testelor de autoevaluare ………….........................................……32
Lucrarea de verificare …………………………...........................................…..33
Rezumat ………………………………………..........................................……33
Bibliografie ……………………………………..........................................…...33
UI 2. Procesul managementului de proiect ……………………………....................34

Obiective ………………………….....................................................................34
2.1. Definirea managementului de proiect...........................................................35
2.2. Procese în cadrul managementului proiectelor …………....................……42
2.3. Cunoștințe specifice managementului proiectelor……................…………45
Lucrarea de verificare ………………………...........................................……..51
Rezumat ……………………………………..........................................………52
Bibliografie …………………………………..........................................……...52
2
UI 3. Analiza mediului extern al organizației orientată pe proiecte ........................53

Obiective …….....................................................................……………………53
3.1. Scopul procesului de analiză a mediului extern............................................54
3.2. Analiza contextului concurenţial pentru o organizaţie orientată pe
proiecte................................................................................................................55
3.3. Analiza macro-mediului organizaţiei ………………...................................64
3.4. Importanţa analizei mediului extern.............................................................68
Răspunsurile testelor de autoevaluare ……………….........................................69
Lucrarea de verificare …………………………….............................................70
Rezumat ……………………………………………..........................................70
Bibliografie ……………………………………….............................................70
UI 4. Definirea şi planificarea în managementul proiectelor....................................71

Obiective …………………….....................................................................……71
4.1. Faza de definire a proiectului........................................................................72
4.2. Faza de planificare a proiectului...................................................................74
Rezumat ……………………………………………..........................................87
Bibliografie ……………………………………….............................................87
UI 5. Implementarea proiectelor..................................................................................88
Obiective ………………………….....................................................................88
5.1. Obiectivele și conţinutul fazei de implementare...........................................89
5.2. Conducerea proiectului. Leadership-ul.........................................................92
5.3. Operaţionalizarea echipei de proiect.............................................................95
 TEST DE AUTOEVALUARE 3........................................................100
3
5.4. Managementul conflictelor. Negocierea în managementul proiectelor......101

Răspunsurile testelor de autoevaluare ……………….......................................107
Lucrarea de verificare ……………………………...........................................108
Rezumat …………………………………………........................................…108
Bibliografie ………………………………………...........................................109
UI 6. Managementul riscului proiectelor..................................................................110

Obiective …………………………...................................................................110
6.1. Conceptul de risc........................................................................................111
6.2. Sursele și clasificarea riscurilor..................................................................112
6.3. Etape în managementul riscurilor proiectului ............................................115
 TEST DE AUTOEVALUARE 2 .......................................................125
Rezumat …………………………………………........................................…126
Bibliografie ………………………………………...........................................126
Bibliografie ……...……………………………………………...................................127
4
INTRODUCERE
Modulul de curs Managementul proiectelor este destinat studenţilor din anul III COMPETENŢE
specializarea Management în cadrului programului de pregătire şi specializare PROFESIONALE
ŞI
profesională sub forma învăţământului la distanţă (ID). Parcurgerea conţinutului tematic ABILITĂŢI
al acestei discipline asigură o serie de competenţe profesionale vizavi de iniţierea, PRACTICE
elaborarea, implementarea, monitorizarea, controlul şi evaluarea unui proiect şi a unor

abilităţi practice care permit aplicarea conceptelor și tehnicilor specifice
managementului de proiect în elaborarea de proiecte.
Obiectivul general al disciplinei este de a permite studenţilor participanţi
dobândirea unor cunoştinţe teoretice şi practice privind procesul de elaborare și OBIECTIV
GENERAL
coordonare a unui proiect investițional, indiferent de forma sa de finanțare. ŞI
Pornind de la obiectivul general, pot fi delimitate şi o serie de obiective OBIECTIVE
SPECIFICE
specifice, respectiv:
 înţelegerea corectă a conceptelor fundamentale utilizate în managementul de
proiect;
 dobândirea unor concepte şi tehnici specifice managementului de proiect;
 evidenţierea principiilor şi etapelor necesare a fi parcurse în elaborarea și
gestionarea unui proiect;
 formarea şi dezvoltarea aptitudinilor practice necesare pentru elaborarea și
implementarea unui proiect.
Forma de învăţământ ID are o serie de caracteristici care o particularizează faţă SPECIFICUL
de alte forme tradiţionale de învăţare şi studiu, respectiv: flexibilitatea şi adaptabilitatea FORMEI
DE ÎNVĂŢĂMÂNT
faţă de programul studenţilor, autonomia studentului în procesul de învăţare ID
posibilitatea de autoverificare şi corectare oferită prin suportul de curs. Modul de
elaborare a materialelor de studiu este menit, pe de-o parte, să înlocuiască profesorul din
sistemul tradiţional, iar, pe de-altă parte, să facă studiul cât mai atractiv şi accesibil
pentru student. Conţinutul tematic este organizat pe unităţi de învăţare care, prin
structura şi conţinutul lor, permit un grad ridicat de independenţă a studentului în timp
şi spaţiu. Obiectivele studiului, definirea conceptelor, explicare unor fenomene şi
procese, aplicaţiile practice, momentele de reflecţie, testele de autoevaluare şi
5
răspunsurile sugerate – sunt prezentate şi valorificate într-o manieră specifică ID,

urmărind simultan eficienţa şi atractivitatea studiului.
Ţinând cont de toate aceste considerente, modulul de curs Managementul STRUCTURA
proiectelor este structurat astfel: MODULULUI
DE CURS
 Unitatea de învăţare 1 – Conceptul general de proiect - sintetizează o serie de
aspecte definitorii ale proiectelor, accentul fiind pus pe concepte şi etape ale ciclului
de viață al proiectului. Pe parcursul unităţii de învăţare sunt inserate 4 teste de
autoevaluare prin care studenţii pot să se autoverifice vizavi de însuşirea
cunoştinţelor aferente fiecărei secţiuni. La finele unităţii pot fi consultate
răspunsurile corecte la testele de autoevaluare şi este propusă o lucrare de verificare
sub forma unui eseu;
 Unitatea de învăţare 2 – Procesul managementului de proiect - sintetizează o serie
de aspecte definitorii ale managementului de proiect și a proceselor implicate de
managementul de proiect, accentul fiind pus pe abilitățile și cunoștințele specifice
managementului proiectelor. Pe parcursul unităţii de învăţare sunt inserate 3 teste de
 Unitatea de învăţare 3 – Analiza mediului extern al organizației orientată pe
proiecte - sintetizează o serie de aspecte definitorii cu privire la scopul și
modalitățile de realizare a unei analize a macromediului organizației. Pe parcursul
unităţii de învăţare sunt inserate 3 teste de autoevaluare prin care studenţii pot să se
autoverifice vizavi de însuşirea cunoştinţelor aferente fiecărei secţiuni. La finele
unităţii pot fi consultate răspunsurile corecte la testele de autoevaluare şi este
propusă o lucrare de verificare sub forma unui eseu;
 Unitatea de învăţare 4 – Definirea şi planificarea în managementul proiectelor -
sintetizează o serie de aspecte definitorii cu privire la faza de definire și de
planificare a proiectului. Pe parcursul unităţii de învăţare sunt inserate 2 teste de
6
 Unitatea de învăţare 5 – Implementarea proiectelor - sintetizează o serie de

elemente cu privire la obiectivele fazei de implementare dar și la modul în care se
operaționalizează echipa de proiect și se rezolvă conflictele care pot apărea în
implementarea proiectelor. Pe parcursul unităţii de învăţare sunt inserate 4 teste de
 Unitatea de învăţare 6 – Managementul riscului proiectelor – clarifică noțiunea de
risc aplicată în managementul de proiect și prezintă etapele necesare a fi parcurse în
managementul riscurilor. Pe parcursul unităţii de învăţare sunt inserate 2 teste de
sub forma unui eseu.
În ceea ce priveşte modul de evaluare a cunoştinţelor, acesta presupune o EVALUAREA
verificare continuă pe parcursul semestrului prin intermediul lucrărilor de verificare şi CUNOŞTINŢELOR
o verificare finală prin intermediul unui examen faţă în faţă. În ceea ce priveşte lucrările
de verificare, studenţii vor avea posibilitatea să procedeze la alegerea a 3 astfel de
lucrări din cele 10 propuse, care vor fi realizate şi trimise tutorelui în conformitate cu
termenele prevăzute în calendarul disciplinei (media notelor aferente lucrărilor de
verificare va avea o pondere de 30% în nota finală). Examenul faţă în faţă se va derula
sub forma unui examen scris care va acoperi partea de teorie, nota la examenul scris
având o pondere de 70% în nota finală.
7
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 1
Conceptul general de proiect
Cuprins:
Obiective …………………….......................................................................……8
1.1. Elemente definitorii ale noţiunii de proiect ………...........................………9
1.2. Trăsături şi caracteristici esenţiale ale proiectelor …...............……………15
1.3. Tipologia proiectelor.....................................................................................18
1.4. Ciclul de viață al proiectelor.........................................................................22
Lucrarea de verificare …………………………...........................................…..33
Rezumat ………………………………………..........................................……33
Bibliografie ……………………………………..........................................…...33
Obiective:
După abordarea acestei unităţi de învăţare, veţi fi capabili:
 să explicaţi conceptul de proiect;
 să evidenţiaţi trăsăturile și caracteristicile esențiale ale proiectelor;
 să identificați tipurile de proiecte în funcție de criteriile specifice urmărite;
 să precizaţi etapele ciclului de viață al proiectelor.
Durata medie a studiului individual: 3 ore.
8
1.1. Elemente definitorii ale noţiunii de proiect
Termenul de proiect a devenit unul dintre cele mai utilizate cuvinte în

vocabularul de business, în general, şi în vocabularul actual al limbii române. Acest
lucru se întâmplă deoarece ne confruntăm cu o explozie reală de proiecte la nivelul
economiei mondiale. Tendinţa există, poate chiar mai pregnant, şi la nivelul Uniunii
Europene. Toate tipurile de proiecte, mari sau mici, de anvergură sau la scară mai
redusă reprezintă modalitatea prin care organizaţiile supravieţuiesc în mediul economic
actual.
În practica economică un proiect este privit ca un efort pe care îl face un agent
economic (persoană fizică sau juridică) cu scopul de a obţine bunuri şi/sau servicii.
Proiectul asigură organizaţiei o cale alternativă de obţinere a obiectivelor care, în
mod normal implică o muncă aflată la limita funcţionalităţii, respectiv, oameni din
diferite divizii ale organizaţiei sau chiar din diferite locaţii ale ţării.
Avansul rapid al tehnologiei moderne a creat un grup mare de specialişti, fiecare
cu o multitudine de cunoştinţe şi experienţe, astfel încât astăzi cel mai neînsemnat
proiect implică aceste cunoştinţe şi de asemenea şi experienţa specialiştilor, atât din
interiorul cât şi din exteriorul organizaţiei, a căror servicii folosesc îndeosebi de mult
managerilor de proiecte.
Așadar, se poate afirma că proiectul este ceva special, prin însăşi natura sa, fiind
perceput ca o operaţiune complexă care trece dincolo de operaţiunile considerate
normale, definit ca fiind o colecţie de activităţi legate între ele, conduse într-o manieră
organizată care au un început şi un sfârşit clar definite şi care sunt îndreptate spre
obţinerea anumitor rezultate ce satisfac necesităţile organizaţiei.
Printre primele definiții ale proiectului în literatura de specialitate amintim pe
cea a lui Ralph C. Davis (1951) „un angajament care are obiective finale clare, ce
reprezintă valori specifice care vor fi folosite în satisfacerea unor nevoi sau dorințe” și
pe cea din 1959 a lui Paul O. Gaddis: “un proiect este o unitate organizațională
dedicată pentru a livra o dezvoltare la timp, încadrată în buget și în specificațiile
tehnice predefinite de performanță”.
9
O definire simplă și clară a proiectului este dată de Project Management Institute

în ghidul PMBoK, care evidenţiază că: „proiectul reprezintă un efort temporar depus
pentru a crea, cu resurse limitate, un produs unic sau un serviciu unic” (PMI, 2008).
Mantel, Meredith, Shaffer și Sutton (2001) adaugă câteva elemente față de
definiția formulată de Project Management Institute:
 proiectele depind de factorul timp;
 au caracter multidiciplinar;
 pe parcursul derulării lor apar întotdeauna conflicte;
 sunt părți ale unor programe generale și pot fi descompuse în activități și
subactivități.
Sub denumirea de proiect sunt reunite o serie de activităţi interdependente, care
se derulează conform unui plan/secvenţă logică pentru a atinge anumite obiective
evidenţiate de client sau sunt o serie de activităţi interdependente care se derulează
potrivit unui plan pentru a atinge un anumit obiectiv/pentru a obţine anumite rezultate
într-o perioadă de timp bine delimitată; activităţile din cadrul proiectului încetează în
momentul în care obiectivul respectiv a fost atins.
Proiectele au devenit din ce în ce mai complicate, mai diversificate şi mai
complexe, încât s-a creat şi o anumită teamă în jurul lor, un tip de percepţie potrivit
căreia derularea unui proiect reprezintă o performanţă care poate fi realizată doar de un
număr restrâns de persoane. Această teamă provine mai degrabă şi de cele mai multe ori
din neştiinţă. După cum subliniază Stanley E. Portny (2001), principiile
managementului proiectului sunt simple, iar cea mai complexă tehnică necesită maxim
zece minute pentru a fi asimilată.
Dar atunci când proiectul presupune câteva zeci sau chiar sute de activităţi, când
aceste activităţi sunt dependente unele de altele, în sensul că începutul lor depinde de
încheierea cu succes a altora, atunci când resursele, de o varietate deosebită, trebuie
alocate în momente de timp diferite, în cantităţi diferite, când finanţarea provine din mai
multe surse, când echipa de proiect este asamblată din diferite departamente ale
organizaţiei, când o parte din activităţi este subcontractată către terţi, managementul
proiectelor începe să devină o activitate cât se poate de complexă şi de riguroasă, în nici
un caz uşoară sau care poate fi abordată superficial.
Institutul German pentru Normare defineşte, sub formula DIN 69901, un proiect
drept “o iniţiativă, ce se caracterizează prin unicitatea condiţiilor în genere, ca de
exemplu, scopul său (scop, limitare în timp, limitare financiară, limitare personală sau
10
alte limite necesare faţă de alte acţiuni date, organizare specifică pentru proiecte)”
(DIN, 1987).
Definiţii mai noi ale proiectelor relevă faptul că acestea sunt esenţiale pentru
atingerea obiectivelor strategice, de dezvoltare ale unei organizaţii; proiectele reprezintă
de fapt modalitatea prin care este implementată strategia de dezvoltare a unei
organizaţii.
James P. Lewis (2000) înțelege prin proiect “un set de acțiuni executate într-o
perioadă de timp, cu momente bine definite de început și de sfârșit, cu scop clar al
lucrărilor de efectuat, cu un buget propriu și un nivel specificat al rezultatelor de
obținut”.
Proiectul reprezintă o investiţie de resurse pe o perioadă determinată, având ca
scop realizarea unui obiectiv sau a unui set de obiective precise. Un proiect reprezintă
un demers unicat, care are un început şi un sfârşit clar, realizat în vederea îndeplinirii
unor ţeluri bine stabilite, cu respectarea anumitor parametri referitori la costuri, termene
şi calitate.
Toate proiectele evoluează în "cicluri de viaţă" asemănătoare, cu punctele de
început şi de sfârşit specificate; în plus, obiectivele proiectului pot fi definite din mai
multe puncte de vedere: financiar, social şi economic - cel mai important element fiind
faptul că ţelurile sunt definite, iar proiectul este finit.
Astfel, se poate defini proiectul ca fiind:
 muncă organizată pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor propuse care
necesită resurse şi efort;
 răspundere unică (și deci riscantă) care are un buget şi o programare
prealabilă;
 abordare unică (de aceea riscantă) care are un buget şi un program de
implementare.
Deci, proiectul reprezintă o însumare de activităţi organizate, desfăşurate în
vederea atingerii unor ţeluri sau obiective prestabilite, care necesită resurse şi efort şi
care reprezintă o întreprindere unică executată pe baza unui buget şi a unui program.
Noţiunea de proiect implică trei elemente definitorii: durată, risc şi eficienţă.
Pentru a avea o privire completă asupra noţiunii trebuie să avem în vedere o imagine
tridimensională a acestuia, respectiv: contabilă, economică şi financiară (Bodea, 2000).
11
Dimensiunea contabilă este cea mai restrictivă şi reduce noţiunea de proiect la

cea de imobilizare a activelor. Din acest punct de vedere un proiect reprezintă toate
bunurile mobile sau imobile, achiziţionate sau create etc.
Dimensiunea economică lărgeşte sfera de cuprindere a unui proiect şi conform
acestei accepţiuni un proiect reprezintă toate consumurile de resurse care se efectuează
în prezent în speranţa obţinerii în viitor a unor efecte economice, eşalonate în timp şi
care, în sumă totală, sunt superioare cheltuielilor iniţiale de resurse. Dacă se face
referire la durată, vom observa că accentul cade mai mult pe materialitatea efortului, dar
şi pe eficienţa acţiunii.
Dimensiunea financiară are în vedere toate cheltuielile de resurse pe o perioadă
de timp şi în consecinţă, asigură echilibrul dintre resurse şi nevoi.
Prin urmare vom avea următoarea definiţie a unui proiect: un proces unic,
constând într-o mulţime de activităţi coordonate şi controlate, cu termene de începere şi
de terminare, care garantează realizarea unui obiectiv conform cerinţelor specificate
incluzând restricţii de timp, cost, resurse (Bodea, 2000).
Din această definiţie, un proces constă dintr-un set de activităţi desfăşurate într-o
perioadă de timp determinată, planificate şi controlate, care au drept scop producerea
unei schimbări în bine a situaţiei beneficiarilor.
Putem formula următoarele linii de definire a unui proiect ca fiind:
 un număr de activităţi desfăşurate conform unei planificări, în scopul
atingerii unor obiective într-un timp dat, care se termină atunci când se ating
obiectivele;
 colecţie de activităţi înrudite, desfăşurate într-o manieră organizată, cu un
punct de plecare şi unul de sosire clar definite, în vederea apariţiei unor
rezultate dorite care să satisfacă unele obiective bine definite;
 un grup de activităţi care trebuie desfăşurate într-o secvenţă logică pentru a
atinge obiectivele prestabilite de către client.
Pentru a-și atinge noile obiective de dezvoltare economică identificate prin
procesul propriu de planificare strategică organizaţia trebuie să întreprindă proiecte sau
programe de proiecte. Ca urmare, proiectele sunt iniţiative inedite, întreprinse pentru a
se realiza noi obiective de dezvoltare, şi nu pot fi altfel decât temporare, deoarece, dacă
devin permanente, încep să facă parte din operaţiunile de rutină ale organizaţiei. De
fapt, multe proiecte se vor solda cu crearea unei noi operaţiuni de rutină. Chiar dacă
obiectivul de dezvoltare va fi uneori foarte asemănător cu cel al unui proiect realizat în
12
trecut, însuşi faptul că este întreprins mai târziu, într-un mediu macroeconomic şi
microeconomic diferit, cu o tehnologie nouă, îl face să nu poată fi niciodată identic cu
proiectul anterior. În consecinţă, orice proiect este un demers unic, inedit şi temporar,
pus în practică pentru realizarea unui obiectiv de dezvoltare (Turner, 2004).
James P. Lewis în 2007, citându-l pe dr. J. M. Juran, definește proiectul ca „o
problemă programată pentru a fi soluționată”. Termenul problemă poate avea un sens
negativ, proiectele confruntându-se cu probleme negative - existente, dar și cu probleme
pozitive - nou apărute (Lewis, 2007).
Un proiect este un efort unic de a produce un set de livrabile într-un orizont de
timp clar specificat și în limite de cost și calitate.
Proiectele sunt diferite de alte activități standard de business pentru că
(Westland, 2006):
 sunt unice ca și natură. Nu includ procese repetitive. Fiecare proiect este
diferit față de ultimul, în timp ce activitățile operaționale includ procese
repetitive sau identice;
 au un orizont de timp bine definit. Proiectele au o dată de început și o dată
de finalizare concretă, timp în care livrabilele trebuie produse ca să
îndeplinească cerințele clientului;
 au un buget aprobat. Proiectelor le sunt alocate cheltuieli financiare în așa
fel încât livrabilele să poată fi produse ca să îndeplinească cerințele
clientului;
 au resurse limitate. La începutul proiectului se alocă o anumită resursă
umană, echipamente și materiale;
 includ un anumit grad de risc. Proiectele cauzează un nivel de incertitudine
și duc cu ele risc de business;
 realizează schimbări benefice. Scopul proiectului este de a îmbunătăți
organizația prin implementarea schimbărilor organizaționale.
Considerăm, ca Bibu și Brândaș (2000), că proiectul este un ansamblu de
procese de muncă, în mare parte cu caracter inovaţional, de natură foarte diferită, a
căror realizare urmăreşte îndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o
specificitate ridicată. El reuneşte rezultatele concrete ale proiectului şi activitatea
îndeplinită pentru a-l obţine (calea proiectului).
13
TEST DE AUTOEVALUARE 1
Testul de autoevaluare presupune să răspundeţi la 3 întrebări, fiecare întrebare având un După ce aţi
singur răspuns corect. Dacă veţi răspunde corect la 2 din cele 3 întrebări, puteţi terminat de studiat
această secţiune,
considera că aţi realizat obiectivele procesului de studiu şi puteţi studia mai departe, în parcurgeţi
caz contrar, este recomandat să revedeţi părţile relevante din această secţiune. următorul test de
autoevaluare a
modului de
1. Care dintre următoarele modalități de definire a proiectului este corectă? însuşire a
a) Un proiect reprezintă un demers unicat, care are un început şi un sfârşit clar, realizat cunoştinţelor.
în vederea îndeplinirii unor ţeluri bine stabilite, cu respectarea anumitor parametri referitori la
costuri, termene şi calitate;
b) Proiectul reprezintă un efort depus pentru a crea cu resurse nelimitate un produs unic
sau un serviciu unic;
c) Proiectul este o unitate organizațională dedicată pentru a livra o dezvoltare fără
restricții de natură temporală, bugetară sau tehnică.
2. Care sunt cele trei dimensiuni ale unui proiect?

a) dimensiunea ecologică, dimensiunea culturală și dimensiunea socială;
b) dimensiunea temporală, dimensiunea calitativă și dimensiunea organizațională;
c) dimensiunea contabilă, dimensiunea economică și dimensiunea financiară;
3. Care dintre următoarele afirmații este falsă?

a) Proiectele au un orizont de timp bine definit, o dată de început și o dată de finalizare
concretă;
b) Proiectele au resurse nelimitate, neexistând restricții în dimensionarea resurselor
umane și materiale;
c) Proiectele includ un anumit grad de risc, cauzând un nivel de incertitudine și risc de
business.
14
1.2. Trăsături şi caracteristici esenţiale ale proiectelor
Luând în considerare cea mai simplă definiţie, cea în care proiectul se defineşte
ca un proces temporar care realizează produse/servicii unicat, în cadrul unor organizaţii,
putem puncta prima caracteristică, şi anume cea referitoare la timp.
Pentru a aduce beneficii valorice şi a rambursa investiţia, obiectivele de
dezvoltare trebuie atinse într-un anumit interval de timp. Temporar înseamnă că fiecare
proiect are un început şi un sfârşit bine definit, precis. Sfârşitul este atins când
obiectivele proiectului au fost îndeplinite, sau când devine clar faptul că obiectivele
proiectului nu pot fi îndeplinite sau când nevoia realizării acelui proiect dispare şi acel
proiect este terminat.
Uneori aceste constrângeri temporale sunt foarte stricte întrucât poate exista o
piaţă foarte îngustă pentru produsul rezultat din întreprinderea proiectului, iar dacă se
ratează oportunitatea de piaţă, proiectul nu mai are nici o valoare.
Temporar nu se referă neapărat la o durată scurtă de timp, multe proiecte
durează ani de zile. În orice caz durata unui proiect este finită, proiectele nu sunt
eforturi continue. De asemenea trebuie subliniat şi faptul că noţiunea de temporar nu se
aplică produselor şi serviciilor care rezultă în urma proiectului, ci efortului depus pentru
a-l realiza. Implicarea membrilor echipei este şi ea temporară, proiectul nebeneficiind
de un personal (staff) permanent.
A doua caracteristică se referă la rezultatul proiectului, şi anume la produs unic
sau serviciu unic. Un proiect creează produse finale unice. Acest lucru trebuie înţeles în
sensul că produsele şi serviciile rezultate au o notă distinctivă faţă de toate celelalte
produse sau servicii ale organizaţiei care derulează proiectul, includ un element de
inovaţie, de noutate, din punctul de vedere al calităţii, al modalităţii de realizare, al
abordării, al publicului căruia îi sunt destinate etc.
Proiectele pot crea:
 un produs sau un artefact care este produs, este cuantificabil, şi care poate fi
fie un obiect final fie o componentă a unui obiect;
 o capacitate de a executa un serviciu, cum ar fi funcţii business pentru
suportul producţiei şi distribuţiei;
15
 un rezultat, cum ar fi efecte sau documente. De exemplu un proiect de

cercetări dezvoltă un bagaj de cunoştinţe care poate fi folosit pentru a determina dacă un
trend este prezent sau nu, sau dacă societatea va beneficia de o nouă schimbare.
Unicitatea este o importantă caracteristică a rezultatului proiectelor. De
exemplu, multe mii de clădiri de birouri au fost dezvoltate, dar fiecare facilitate
individuală este unică – proprietar diferit, design diferit, locaţie diferită, etc. Prezenţa de
elemente repetitive nu schimbă unicitatea fundamentală a procesului de muncă.
Aceasta este principala caracteristică definitorie a unui proiect: noutatea şi
unicitatea sa. Un proiect este un pas în necunoscut pândit de riscuri şi incertitudini. Nu
există două proiecte perfect identice şi chiar un proiect care se repetă va fi de fiecare
dată diferit într-unul sau mai multe dintre aspectele sale comerciale, administrative,
sociale, politice sau fizice.
O altă caracteristică a proiectului este elaborarea progresivă, alături de
conceptele de temporar şi unicitate, care se referă la o dezvoltare în paşi şi la o
dezvoltare prin incrementare. De exemplu, scopul proiectului va fi descris în mod
general la început şi va deveni mai explicit şi detaliat pe măsură ce echipa de proiect
dezvoltă o înţelegere mai completă şi mai bună a obiectivelor şi a produselor finale.
Din simpla prezentare a caracteristicilor se poate observa că un proiect se
deosebeşte net de activităţile de rutină ale unei organizaţii. Vor fi necesare, de acum
încolo, cunoştinţe noi şi aptitudini încă neexersate, pentru a face faţă ineditului unui
proiect. Date fiind noutatea tematicii, lipsa de experienţă dar şi presiunea aşteptărilor,
respectiv presiunea timpului, proiectele sunt deseori legate şi de riscuri.
Proiectele pot fi simple sau complexe, dar ele au unele trăsături constant
comune. La fiecare proiect sunt prezente următoarele caracteristici (Bodea, 2000):
 Specificaţiile proiectului;
 Planul proiectului;
 Orizontul de timp;
 Bugetul proiectului;
 Planul de cheltuieli;
 Identificarea unor zone de incertitudine;
 Evaluarea unor riscuri posibile.
În concepţia lui C. Ortsman (1970), trăsăturile caracteristice ale unui proiect
sunt punctate după cum urmează: definirea posibilă a începutului şi a sfârşitului de
proiect, unicitatea proiectului, stabilirea în avans şi detaliată a operaţiunilor şi
16
termenelor de realizare, diversitatea materialelor şi produselor utilizate, diversitatea şi

complexitate problemelor implică un număr mare de specialişti, proiectul este temporar,
cu limite de timp (dead line-uri) bine definite, constituirea unor forme
organizaţionale/echipe temporare.
Principalele caracteristici ale unui proiect sunt (Bibu, Brândaș, 2000):
 are un scop specific ce poate fi uşor definit;
 este unic deoarece este greu de crezut că poate fi repetat în acelaşi mod, de
către acelaşi grup şi cu aceleaşi rezultate;
 este orientat spre client sau spre aşteptările acestuia;
 nu este o muncă de rutină dar poate conţine anumite sarcini de rutină;
 are limite de timp convenite şi clar definite;
 este un proces complex deoarece implică oameni din diferite departamente
sau locaţii;
 trebuie să fie flexibil pentru a permite acomodarea la schimbările impuse de
procedeele de muncă;
 are restricţii de cost ce trebuie clar definite şi înţelese pentru a asigura
viabilitatea proiectului în orice moment;
 reprezintă o oportunitate unică de a obţine noi cunoştinţe şi abilităţi;
 implică o serie de riscuri la fiecare pas al procesului, iar noi trebuie să
interpretăm corect aceste riscuri pentru a nu pune în pericol finalitatea proiectului.
Testul de autoevaluare presupune să completaţi cu răspunsuri corecte 5 afirmaţii. Dacă După ce aţi
veţi găsi răspunsurile corecte la 3 din cele 5 afirmaţii, puteţi considera că aţi realizat terminat de studiat
această secţiune,
obiectivele procesului de studiu şi puteţi studia mai departe, în caz contrar, este parcurgeţi
recomandat să revedeţi părţile relevante din această secţiune. următorul test de
autoevaluare a
Completaţi următoarele afirmaţii: modului de
1. Durata unui proiect este , proiectele nu sunt eforturi continue; însuşire a
cunoştinţelor.
2. Proiectele pot crea sau care este produs, este cuantificabil şi care
poate fi fie un obiect final fie o componentă a unui obiect;
3. Principala caracteristică definitorie a unui proiect este ;
17
4. se referă la o dezvoltare în paşi şi la o dezvoltare prin incrementare;

5. Proiectul trebuie să fie pentru a permite acomodarea la schimbările
impuse de procedeele de muncă.
1.3. Tipologia proiectelor

Din cauza unicității proiectelor, este dificil de realizat o clasificare a proiectelor
care să poată fi utilizată sistematic. În literatura de specialitate sunt utilizate mai multe
modalități de clasificare a proiectelor după diferite criterii:
 după destinație: proiecte interne și proiecte externe;
 după natură: proiecte tehnice, administrative, financiare, comerciale;
 după stadiul de realizare: proiecte complete sau incomplete (aflate în diferite
stadii);
 în funcție de talie: proiecte mari și proiecte mici;
 după domeniul de aplicare: proiecte informatice, de construcții, sociale și
politice;
 după sursa de finanțare: proiecte cu finanțare publică, finanțare privată sau
finanțare mixtă;
 în funcție de gradul de complexitate: proiecte complexe sau proiecte simple;
 în funcție de durata de realizare: proiecte pe termen scurt (sub un an), pe
termen mediu (1-2 ani) sau pe termen lung (peste doi ani);
 după obiectul proiectului: proiecte tehnice și organizaționale;
 după specificul rezultatului proiectului: proiecte de dezvoltare și proiecte de
realizare.
Se impune o distincție între proiecte, programe și portofolii (tabelul 1.1).
Tabelul nr. 1.1.

Prezentarea comparativă a conceptelor Proiect, Program şi Portofoliu de proiecte
Proiecte Programe Portofolii
Portofoliile au un
Proiectele au definite
Programele au un scop scop al afacerii în
obiective. Scopul este
larg şi promovează sine care se
Scopul elaborat progresiv în
beneficii schimbă odată cu
cadrul ciclului de
semnificative. ţelurile
viaţă al proiectului.
organizatorice.
18
Proiecte Programe Portofolii

Managerul de program
Managerii de proiect
trebuie să se aştepte la Mangerii de
aşteaptă schimbarea
schimbări atât portofolii
şi implementarea
dinăuntrul cât şi din manageriază
Schimbarea proceselor pentru a
mediul exterior al continuu nivelul
menţine controlul şi
programelor şi să fie schimbării în
gestiunea
pregătit să le mediul de lucru
schimbărilor.
managerieze.
Managerii de program Managerii
Managerii de proiect
dezvoltă planificări portofoliilor creează
elaborează progresiv
generale şi creează şi menţin procesele
informaţii de nivel
planificări de nivel necesare şi
Planificarea înalt în planificări
înalt, pentru ghidarea comunicarea
detaliate ale ciclului
detaliată a planificarii relativă cu
de viaţă al
componentelor colectivul
proiectului.
programelor. portofoliului
Managerii de
programe manageriaza
Managerii de proiect Managerii de
personalul
manageriaza echipă portofolii pot
programelor şi
Managementul de proiect pentru a coordona personalul
managerii de proiect.
atinge obiectivele auxiliar angajat în
Ei oferă viziune şi
propuse. portofolii.
leadership la modul
general.
Succesul este măsurat
de calitatea Succesul este măsurat
Succesul se
produsului său a de gradul prin care
măsoară în termeni
proiectului, de programul satisface
Succesul de performanţă a
încadrarea în nevoile şi beneficiile
componentelor
termene, buget şi de pentru care a fost
portofoliului.
gradul de satisfacere angajat.
al clienţilor
Managerii de
Managerii de proiect programe Managerii
monitorizează şi monitorizează portofoliilor
controlează progresul monitorizează
activităţile de componentelor performanţă şi
producţie a programelor, pentru a valorile
Monitorizarea produselor şi se asigura de atingerea indicatorilor
serviciilor sau a scopurilor, a raportaţi de
rezultatelor sau dacă programării bugetelor managerii de
proiectul a fost şi dacă beneficiile programe sau de
determinat să producă proiectelor sau managerii de
satisfacţie clienţilor. programelor vor fi proiecte.
atinse.
Sursa: PMI, 2008
19
Proiectele informatice presupun derularea de activităţi, realizarea unor eforturi

temporare asistate de o componentă informatică (hardware şi software), pentru a crea un
produs informatic unic sau un serviciu informatic unic.
Proiectele informatice sunt eforturi discrete care definesc şi furnizează un singur
rezultat, cum ar fi o versiune de software sau un upgrade hardware. Multe companii au
mai multe proiecte în curs de desfăşurare la un moment dat în timp. Împreună, aceste
proiecte sunt referite ca programe.
Managementul programelor este managementul de proiecte multiple, care
folosesc în comun resurse, instrumente, timp, şi talent. Portofoliile sunt colecţii de
proiecte şi/sau programe, iar în companiile mari, managementul portofoliului este o
angajament major (Snedaker, 2005).
Într-o organizație, se disting trei tipuri de proiecte care se nasc din diferite
nevoi:
1) Proiectele bottom-up sunt conduse de nevoi. Cineva din organizație întâlnește
o problemă sau nevoie și astfel se naște un proiect pentru rezolvarea problemei;
2) Proiectele top-bottom sunt orientate pe soluții. Cineva din conducerea
organizației vrea ca ceva să existe și crează un proiect pentru ca aceasta să se întâmple;
3) Proiecte propuse și definite (care pot fi deja planificate) și sunt puse în
așteptare sau sunt modificate înainte de derulare.
Unele proiecte sunt orientate pe nevoi interne, iar altele pe nevoi externe (client,
cumpărător sau vânzător) (Snedaker, 2005).
Când un proiect este condus de nevoi, deseori este mai ușor ca proiectul să fie
aprobat, dar există un dezavantaj: atunci când aceste nevoi nu sunt clar definite sau
resimțite de cei din top management, aprobarea se va obține foarte greu.
Al doilea tip de proiect este proiectul atribuit, sau soluţia propusă. Acesta de
obicei apare datorită unui director care vrea sa vadă un fel de rezultat. Acest lucru ar
putea fi ca răspuns la o oportunitate unică în piaţă pe care directorul vrea să o valorifice
sau ar putea fi un proiect preferat de cineva de sus. În timp ce acest tip de proiect poate
în continuare să răspundă la o nevoie, atribuirea acestuia este adesea bazată pe un
rezultat dorit sau o soluţie propusă. Avantajul acestor tipuri de proiecte este că au de
obicei un sprijin puternic executiv şi că directorul va folosi influenţa politică şi
organizatorică pentru a se asigura că proiectul este un succes. Dezavantajul acestor
proiecte este că ele sunt rareori cercetate sau validate şi unele (sau toate) dintre
obiective pot fi nerealiste.
20
Tipul al treilea de proiect este propunerea de proiect. Acest tip de proiect a fost
deja formalizat la un anumit grad. Acesta ar putea fi un proiect care a fost planificat şase
sau doisprezece luni în urmă şi a pus pe "hold" sau ar putea fi un proiect care a fost
definit şi planificat şi apoi predat echipei.
Există câteva categorii majore de proiecte IT grupate după câteva criterii (nu
neapărat exclusive):
 Strategice sau operaționale. Proiectele după natură sunt fie strategice, fie
operaționale. Proiectele strategice sunt acele proiecte care se aliniază cu strategiile
organizaționale sau cele IT. Proiectele operaționale sunt acele proiecte care asigură o
funcție de mentenanță sau de utilitate. Deși sunt soluții unice la probleme definite,
proiectele se pot adresa unor chestiuni strategice sau operaționale și chiar dacă nu sunt
de natură strategică, parcursul lor poate avea un impact semnificativ asupra afacerii,
deci toate proiectele planificate și implementate trebuie executate fără greșeală;
 Termen lung sau termen scurt. Proiectele cu un domeniu de aplicare mai
limitat şi o durată mai scurtă au adesea mai mult succes decât proiectele mai complexe.
Proiectele scurte pot fi adesea programate între alte sarcini sau proiecte, atunci când
resursele sunt disponibile sau nu sunt folosite la capacitate maximă;
 Hardware sau software;
 Dezvoltare sau implementare. Managerii de proiecte IT recomandă de obicei
separarea fazei de descoperire de cea de implementare. Este necesar ca să se știe care
proiecte necesită eforturi de dezvoltare și care necesită eforturi de implementare.
După ce aţi
terminat de studiat
această secţiune,
TEST DE AUTOEVALUARE 3 parcurgeţi
Testul de autoevaluare presupune să definiţi corect 4 concepte. Dacă veţi găsi următorul test de
autoevaluare a
răspunsurile corecte la 3 din cele 4 concepte, puteţi considera că aţi realizat obiectivele modului de
procesului de studiu şi puteţi studia mai departe, în caz contrar, este recomandat să însuşire a
cunoştinţelor.
revedeţi părţile relevante din această secţiune.
Definiţi următoarele concepte:

a) program;
b) portofoliu;
c) proiect atribuit;
d) proiect strategic.
21
1.4. Ciclul de viață al proiectelor
Ciclul de viaţă al proiectului este o colecţie de faze de proiect, în general,

secvenţiale şi care uneori se suprapun, a căror nume şi număr sunt determinate de
nevoile de management şi control ale organizaţiei sau organizaţiilor implicate în proiect,
de natura proiectului în sine, şi domeniul său de aplicare. Un ciclu de viaţă poate fi
documentat cu o metodologie.
Ciclul de viaţă al proiectului pot fi determinat sau modelat de aspectele unice ale
organizaţiei, industria sau tehnologia folosită. În timp ce fiecare proiect are un început şi
un sfârşit clar definite, livrabilele specifice şi activităţile care au loc între aceste două
momente, vor varia foarte mult cu proiectul. Ciclul de viaţă oferă cadrul de bază pentru
managementul proiectului, indiferent de lucru specifică implicată (PMI, 2008).
Dat fiind caracterul lor temporar, proiectele parcurg un ciclu de evoluţie care
începe cu germinarea ideii, continuă cu iniţierea, concepţia şi execuţia, şi se termină cu
punerea în funcţiune şi predarea către beneficiar a produsului realizat şi încheierea
activităţii. Acest mod de evoluţie se numeşte ciclu de viaţă.
Cele mai multe dintre proiecte trec prin aceleaşi faze de la iniţiere şi până la
încheierea lor, aceste etape reprezentând de fapt ciclul de viaţă, adică succesiunea
fazelor prin care va trece proiectul, de la concepţie la realizare, pentru atingerea
obiectivelor stabilite.
În faza de început se selectează un manager de proiect, se conturează echipa şi se
organizează activităţile. Urmează apoi progrese rapide, ce continuă până în faza finală,
care este prelungită datorită tendinţei de rezistenţă la terminarea proiectului.
Există multe variante ale ciclului de viaţă, cu un număr mai mare sau mai mic de
etape, dar în esenţă toate conţin aceleaşi stadii de evoluţie: conceperea ideii, propunere
şi iniţiere, concepţie şi evaluare, mobilizarea echipei, execuţie şi control, integrarea
echipei şi a activităţii acesteia, testarea, punerea în funcţiune şi predarea la beneficiar a
produsului proiectului şi încheierea activităţii de proiect.
Realitatea însă a dovedit că un proiect nu se reduce la un proces atât de simplu,
fiind inevitabile şi absolut necesare revizuirile şi modificările permanente la zi, în
fiecare stadiu al proiectului, trebuind să se ia în considerare următoarele aspecte
caracteristice:
22
 revizuirea definirii proiectului;

 reprogramarea unor sarcini sau activităţi;
 revizuirea agendei de execuţie a proiectului;
 rezolvarea problemelor ce apar odată cu derularea proiectului;
 recuperarea timpului pierdut;
 evitarea evenimentelor neprevăzute care ar putea determina un risc crescut.
Luarea în considerare a acestor aspecte ajută la menţinerea proiectului pe
traiectoria planificată şi realizarea acestuia în termenii stabiliţi şi astfel obţinerea
rezultatelor dorite fiind garantată (Bibu, Brândaș, 2000).
Conform Project Management Institute, se disting patru faze majore în ciclul de
viață al unui proiect (PMI, 2008):
 Începutul proiectului;
 Organizarea și pregătirea proiectului;
 Desfășurarea proiectului;
 Încheierea proiectului.
Majoritatea ciclurilor de viaţă a proiectelor sunt delimitate de caracteristici
comune (PMI, 2008):
 fazele sunt în general succesive şi sunt în mod uzual definite de câteva forme
de transfer tehnic de informaţii sau bazate pe componente tehnice;
 nivelele de cost şi planificare sunt joase la început, cresc brusc în fazele
intermediare şi îşi diminuează rapid nivelul la finalizarea proiectului.
Acest ciclu de viață generic este adesea menționat atunci când se comunică cu
nivelurile superioare ale managementului unei organizații sau altei entități care nu sunt
familiare cu detaliile proiectului. Această viziune de ansamblu poate furniza un cadru de
referință pentru compararea proiectelor, chiar dacă după natură ele nu sunt similare
(figura 1.1).
23
Fig. 1.1. Nivelul de costuri și de personal în cadrul ciclului de viață al proiectelor

Sursa: PMI – PMBoK, 2008
În cadrul proiectelor, subproiectelor sau al fazelor de proiect avem următoarele

procese (Mocanu, Schuster, 2004):
a) Procesele de iniţializare asigură premisele derulării tuturor activităţilor de
viitor. Ieşirile acestor procese constituie intrări în procesele de planificare;
b) Procesele de planificare sunt deosebit de importante pentru atingerea
obiectivelor unui proiect. Planificarea reprezintă un proces de bază în cadrul derulării
proiectelor. O planificare şi o urmărire riguroasă a obiectivelor planificate, care permit
însă şi o anumită flexibilitate, asigură succesul proiectelor. Trebuie avut însă în vedere
că bugetul de timp consumat cu planificarea să rămână în limite rezonabile în raport cu
bugetul total de timp al proiectului;
În fiecare fază a unui proiect are loc un proces de planificare (ciclul sau bucla de
planificare) (figura 1.2). El este identic pentru fiecare fază în parte.
- Culegerea informaţiilor sau culegerea datelor are menirea de a asigura o
imagine cât mai cuprinzătoare asupra situaţiei de la care se pleacă precum şi asupra
tendinţelor de dezvoltare din domeniu. Această fază este guvernată de tehnici de
prelevare a datelor cunoscute din marketing: interviul, chestionarul, observaţia
structurată, studiul multi-moment, notarea individuală, studiul documentelor, evaluări
etc.
24
- Evaluarea sau diagnoza are ca scop relevarea punctelor tari şi slabe ale soluţiei
propuse, detectarea şanselor şi a riscurilor (analiza SWOT). Tehnicile cele mai uzitate
sunt împrumutate din managementul strategic şi al organizării – analiza sistematică a
problemei, benchmarking, diagnoza matriceală.
- Redactarea soluţiei este importantă şi conţine elaborarea de alternative pentru
a ajunge, prin comparaţia avantajelor şi a dezavantajelor, la o decizie cât mai raţională.
- Aprecierea şi evaluarea soluţiei are ca scop alegerea soluţiei care corespunde
cât mai bine obiectivelor propuse de scopul urmărit. Pentru a obiectiviza alegerea
soluţiei sau decizia se folosesc tehnici cum sunt: analiza cost - utilitate, analiza valorii
de întrebuinţare, analiza utilităţii etc.
- Luarea deciziei are ca scop trecerea la următoarea fază a proiectului sau
reluarea celei în curs.
Fig. 1.2. Bucla de planificare

Sursa: Lepădatu, 2009
c) Procesele de control şi monitorizare. Pentru a fi siguri de respectarea tuturor

parametrilor impuşi de procesele proiectelor trebuie să derulăm un control eficient
asupra fazelor proiectului încă din stadiul de proiectare. Controlul trebuie extins şi
intensificat în procesul de execuţie pe toată durata acestuia şi constituie un feed-back al
acestuia.
d) Procesele de execuţie. Realizarea obiectivelor de proiect din punct de vedere
funcţional, deci execuţia în cadrul proiectului, înseamnă punerea în practică a tuturor
măsurilor planificate. Pentru aceasta se derulează mai multe subprocese ajutătoare:
distribuţia informaţiei, dezvoltarea echipei de proiect, stabilirea necesităţilor, selecţia
surselor, administrarea contractului, asigurarea calităţii, acoperirea integrală a
obiectivelor.
25
e) Procesele de încheiere vizează atât predarea rezultatelor beneficiarului cât şi

predarea administrativă a proiectului. Postanaliza derulării proiectului este o
componentă care capătă o importanţă din ce în ce mai mare. Ea asigură atingerea unui
standard ridicat de calitate cu costuri reduse în proiectele ce se vor derula în viitor.
Experienţa acumulată în cadrul unui proiect conduce la evitarea unor greşeli sau
disfuncţionalităţi din trecut în proiectele viitoare.
Fig. 1.3. Fazele unui proiect

Sursa: PMI, 2008
Niciodată nu există doar o singură cale de a defini un ciclu de viaţă ideal de

proiect, unele organizaţii stabilindu-şi politici şi standarde tuturor proiectelor cu un
singur ciclu de viaţă, iar alte organizaţii permiţând chiar ca echipele de proiect să aleagă
ciclul de viaţă cel mai adecvat proiectului aflat în derulare.
În general, ciclul de viaţă al proiectelor defineşte (PMI, 2008):
 ce activităţi tehnice trebuie derulate în cadrul fiecărei faze;
 când produsele urmează a fi generate în fiecare fază şi cum fiecare produs
este examinat, verificat şi validat;
 cum se realizează implicarea în fiecare fază;
 cum să se realizeze controlul şi verificarea în fiecare fază.
Toate proiectele trec printr-un ciclu de viaţă similar, care cuprinde în general
cele patru faze fundamentale menţionate anterior: definirea, care reprezintă punctul de
plecare a proiectului în identificarea clară a nevoilor, planificarea, care reprezintă
agenda de lucru propriu zisă, execuţia care presupune lansarea proiectului şi derularea
acestuia în termenele stabilite anterior şi conform agendei indiferent de schimbările
apărute pe parcurs, iau ultima fază se concretizează în finalizarea proiectului şi
predarea/livrarea la timp către beneficiar/client.
26
Orice fază a unui proiect se încheie cu o revizuire a muncii realizate şi a

produselor pentru a determina dacă acestea se acceptă sau nu în a trece la următoarea
fază, dacă este necesară muncă suplimentară sau dacă faza se poate considera închisă.
În cazul tuturor proiectelor se identifică patru etape (Bodea, 2000):
A) Faza de concepţie - Această fază este crucială, scopul ei fiind definirea
elementelor caracteristice ale proiectului, necesare pentru ca forul decizional al firmei,
eventual şi finanţatorul, să poată lua o decizie privind implicarea în acest proiect. Dacă
decizia este pozitivă, începe a doua fază, cea de planificare detaliată. Dacă nu, proiectul
se termină înainte de a implica firma în cheltuieli inutile.
În studiul care se realizează trebuie să fie puşi în evidenţă următorii factori:
[BODE02]
 Capacitatea firmei de a realiza proiectul în timpul cerut;
 Costul final al proiectului;
 Cheltuielile implicate;
 Bugetul cerut pentru proiect;
 Specificaţiile proiectului, incluzând aspecte de calitate şi cerinţe de siguranţă;
 Identificarea unor probleme majore a căror rezolvare este accesibilă firmei;
 Definirea activităţilor majore şi estimarea costurilor, a resurselor necesare şi a
celor disponibile;
 Acceptarea altor condiţii contractuale (cerinţe geografice, ecologice etc.).
Deci, în faza de concepţie a unui proiect sunt definiţi parametrii proiectului în
termeni clari, iar proiectul trebuie să fie acceptat de beneficiar.
B) Faza de planificare - După aprobarea derulării proiectului începe a doua
fază – planificarea detaliată a acestuia, definindu-se abordarea informaţională a
proiectului, sarcinile proiectului precum şi organizarea resurselor şi proceselor.
Prin planificare se vor stabili etapele de execuţie şi momentul execuţiei acestora,
resursele necesare şi momentele la care trebuie să fie disponibile, precum şi pe ce buget
se mizează.
O bună planificare va necesita timp şi resurse, dar va salva firma de la cheltuieli
inutile şi vor fi evitate multe erori în momentul realizării proiectului. Verificarea poate
conduce la concluzia că proiectul nu este fezabil, prin urmare se va renunţa la proiect
înainte de a efectua cheltuieli majore.
Planificarea în timp a activităţilor constă în:
 descrierea activităţilor proiectului;
27
 stabilirea dependenţelor dintre activităţi ;

 estimarea duratei fiecărei activităţi şi lista resurselor necesare;
 calcularea drumul critic.
Drumul critic precizează ruta de finalizare a proiectului. Durata drumului critic
este comparată cu termenul limită pentru finalizarea proiectului. În cazul în care durata
proiectului este prea mare, se studiază posibilitatea reducerii duratei de realizare a unor
activităţi prin utilizarea mai multor resurse, prin negocierea unor noi termene limită sau
chiar oportunitatea realizării proiectului respectiv.
Pentru a vedea în ansamblu programarea etapelor şi activităţilor proiectului se
utilizează diagramele GANTT. Planificarea resurselor umane este foarte importantă. În
diagrama GANTT este prevăzută durata în om/ore a unei activităţi. Prin urmare, durata
în om/ore reprezintă durata necesară unui singur om pentru a realiza activitatea. Dacă
implicăm mai mulţi oameni, împărţind între ei diversele sarcini, durata efectivă de
realizare a activităţilor respective se reduce. Aceasta depinde de priorităţile proiectului
(performanţă, costuri sau timp).
Planificarea financiară a proiectului (bugetul de proiect) constă în:
 estimarea cheltuielilor pe fiecare activitate;
 estimarea posibilelor surse de venit;
 rezolvarea diverselor reconcilieri între cheltuieli şi venituri;
 întocmirea diagramei fluxului de numerar;
 luarea unor măsuri pentru evitarea eventualelor crize de lichidităţi.
C) Faza de realizare - În această fază activităţile cheie pentru managerul de
proiect sunt monitorizarea permanentă a activităţilor şi a costurilor, evaluarea periodică
a progresului realizat în desfăşurarea proiectului şi introducera unor acţiuni de corectare
atunci când este cazul.
Un proiect nu se realizează exact conform planificării, dar nerespectarea
planificării va conduce la evoluţii necontrolate ale proiectului. Controlul realizării
proiectului este extrem de important. În primul rând se realizează un control al
timpului. Acesta indică dacă:
 sunt respectate sau nu termenele pentru activităţi;
 sunt multe sarcini prioritare pe listă;
 sunt necesare resurse suplimentare pentru a sprijini sectoare critice.
28
Efectele principale ale nerespectării planificării în timp se concretizează prin

creşterea costurilor sau reducerea performanţelor proiectului şi creşterea numărului de
întâlniri ale membrilor echipei de lucru.
Problemele ivite în cazul nerespectării planificării în timp se rezolvă prin:
 Monitorizare minuţioasă şi evaluare;
 Intervenţii în timp util;
 Negociere;
 Libertate de acţiune suficientă pentru managerul de proiect;
 Sprijin din partea restului organizaţiei.
Pentru a reduce riscul nerespectării planificării se dublează planificarea cu
planuri alternative şi de contingenţă, se monitorizează în special activităţile cu elemente
nesigure şi se asigură o bună comunicare între membrii echipei de proiect.
Problemele legate de resursele umane sunt adesea greu de rezolvat. Ca şi
problemele de timp, problemele legate de resursele umane pot fi rezolvate printr-o
planificare flexibilă la schimbări. Folosirea corectă a banilor şi respectarea bugetului
alocat sunt responsabilităţi majore ale managerului de proiect. Bugetul trebuie continuu
monitorizat pe parcursul proiectului.
D) Faza de terminare (de încheiere) - În această fază sunt apreciate
informaţiile utile privind evaluarea proiectului. Aceste informaţii includ:
 succesul metodei utilizate
 performanţele echipei de lucru şi se stabileşte dacǎ „a fost sau nu acest
proiect un succes?”. Un proiect are succes dacă este realizat în timpul prevăzut, cu
resursele alocate şi la nivelul de performanţă dorit.
Ansamblul fazelor de execuţie ale unui proiect formează ciclul de viaţă al
proiectului.
Bilanţul de fază este cunoscut sub numele de poartă de stadiu (stage gate), ieşire
din fază (phase exit) sau punct de sistare (kill point).
Noţiunea de ciclu de viaţă serveşte la definirea momentelor de început şi sfârşit
ale unui proiect. De exemplu, atunci când o organizaţie identifică o oportunitate pe care
ar dori să o valorifice realizează, cel mai adesea, un studiu de fezabilitate pentru a
decide dacă să iniţieze sau nu un proiect. Modul în care este definit ciclul de viaţă al
proiectului determină felul în care va fi considerat studiul de fezabilitate, ca primă fază
a proiectului sau drept un proiect separat, independent de acesta. Similar, ciclul de viaţă
al proiectului permite determinarea acelor acţiuni de la sfârşitul proiectului care să fie
29
incluse sau nu în proiect. Noţiunea de ciclu de viaţă al proiectului serveşte, prin urmare,
la ancorarea proiectului în activitatea curentă a organizaţiei. Ciclul de viaţă al
proiectului nu trebuie confundat cu ciclul de viaţă al produsului realizat în cadrul
proiectului.
Secvenţa de faze din cadrul ciclului de viaţă al unui proiect are la bază în general
o anumită formă de transfer tehnologic de la o fază la alta, cum ar fi, de exemplu
trecerea de la specificaţiile cerinţelor la proiectare, de la specificaţiile de proiectare la
construirea sistemului, de la sistemul realizat la exploatarea curentă a acestuia. Deşi
execuţia unei faze se bazează pe rezultatele obţinute în fazele anterioare, fazele pot fi
executate într-o oarecare măsură şi în paralel.
Suprapunerea executării fazelor poartă numele de parcurgere rapidă a ciclului de
viaţă al proiectului.
Definirea ciclului de viaţă al unui proiect presupune (Bodea, 2000):
 stabilirea activităţilor ce trebuie realizate în cadrul fiecărei faze (de ex. se
stabileşte dacă activitatea realizată de arhitecţi va fi inclusă în faza de proiectare sau în
cea de execuţie);
 stabilirea participanţilor la activităţile din cadrul fiecărei faze (cine să fie
implicat în fiecare fază în parte).
Descrierea ciclului de viaţă al unui proiect poate fi generală sau exrem de
detaliată. Această din urmă abordare, bazată pe utilizarea a numeroase diagrame,
grafice, liste de control este cunoscută sub numele de metodologie de management a
proiectelor (de ex. metodologia Oracle pentru managementul proiectelor).
În cele mai multe cazuri, descrierea ciclului de viaţă al unui proiect prezintă o
serie de caracteristici comune şi anume:
 costurile şi volumul de manoperă sunt scăzute la început (în faza iniţială),
crescând în fazele intermediare pentru a scade rapid în faza finală;
 probabilitatea de finalizare cu succes a proiectului este scăzută la început,
crescând, de regulă, pe măsură ce proiectul avansează;
 influenţa persoanelor fizice şi juridice implicate în proiect asupra
caracteristicilor produsului final şi asupra costurilor proiectului este mai mare la
început, reducându-se pe măsură ce proiectul avansează.
Fazele ciclului de viață al proiectelor informatice sunt (Rosen, 2004): inițierea,
planificarea, analiza cerințelor, modelarea și conceptualizarea, proiectarea, testarea
calității, lansarea și implementarea, utilizarea și optimizarea, și finalizarea.
30
După ce aţi
terminat de studiat
această secţiune,
următorul test de
Testul de autoevaluare presupune să completaţi cu răspunsurile corecte 5 afirmaţii.
autoevaluare a
Dacă veţi găsi răspunsurile corecte la 3 din cele 5 afirmaţii, puteţi considera că aţi modului de
însuşire a
realizat obiectivele procesului de studiu şi puteţi studia mai departe, în caz contrar, este
cunoştinţelor.
recomandat să revedeţi părţile relevante din această secţiune.
Completaţi următoarele afirmaţii:

1. Proiectele parcurg un ciclu de evoluţie care începe cu , continuă cu
, şi , şi se termină cu şi către beneficiar a produsului
realizat şi încheierea activităţii.
2. Conform Project Management Institute, se disting patru faze majore în ciclul de viață
al unui proiect: , , și .
3. urmărește definirea elementelor caracteristice ale proiectului, necesare
pentru ca forul decizional al firmei, eventual şi finanţatorul, să poată lua o decizie privind
implicarea în acest proiect.
4. Definirea abordării informaţionale a proiectului, a sarcinilor proiectului precum şi
organizarea resurselor şi proceselor se realizează în faza de .
5. În faza de , activităţile cheie pentru managerul de proiect sunt
monitorizarea permanentă a activităţilor şi a costurilor, evaluarea periodică a progresului
realizat în desfăşurarea proiectului şi introducerea unor acţiuni de corectare atunci când este
cazul.
31
După parcurgerea
testelor de
Răspunsurile testelor de autoevaluare autoevaluare
puteţi verifica
TEST DE AUTOEVALUARE 1 răspunsurile
Întrebarea a) corecte conform
1
Întrebarea c)
următorului tabel.
2
Întrebarea b)
3
Afirmația 1 Durata unui proiect este finită, proiectele nu sunt eforturi continue
Proiectele pot crea un produs sau un artefact care este produs, este cuantificabil şi care
Afirmația 2
poate fi fie un obiect final fie o componentă a unui obiect
Afirmația 3 Principala caracteristică definitorie a unui proiect este noutatea sa
Elaborarea progresivă se referă la o dezvoltare în paşi şi la o dezvoltare prin
Afirmația 4
incrementare
Proiectul trebuie să fie flexibil pentru a permite acomodarea la schimbările impuse de
Afirmația 5
procedeele de muncă
Program mai multe proiecte informatice în curs de desfăşurare la un moment dat în timp
colecţii de proiecte şi/sau programe, iar în companiile mari, managementul
Portofoliu
portofoliului este o angajament major
Proiect răspuns la o oportunitate unică în piaţă pe care directorul vrea să o valorifice
atribuit
Proiect acele proiecte care se aliniază cu strategiile organizaționale sau cele IT
strategic
Proiectele parcurg un ciclu de evoluţie care începe cu germinarea ideii, continuă cu
Afirmația 1 iniţierea, concepţia şi execuţia, şi se termină cu punerea în funcţiune şi predarea către
beneficiar a produsului realizat şi încheierea activităţii.
Conform Project Management Institute, se disting patru faze majore în ciclul de viață
Afirmația 2 al unui proiect: începutul proiectului, organizarea și pregătirea proiectului,
desfășurarea proiectului și încheierea proiectului.
Faza de concepţie urmărește definirea elementelor caracteristice ale proiectului,
Afirmația 3 necesare pentru ca forul decizional al firmei, eventual şi finanţatorul, să poată lua o
decizie privind implicarea în acest proiect.
Definirea abordării informaţionale a proiectului, a sarcinilor proiectului precum şi
Afirmația 4
organizarea resurselor şi proceselor se realizează în faza de planificare.
În faza de realizare, activităţile cheie pentru managerul de proiect sunt monitorizarea
permanentă a activităţilor şi a costurilor, evaluarea periodică a progresului realizat în
Afirmația 5
desfăşurarea proiectului şi introducerea unor acţiuni de corectare atunci când este
cazul.
32
Lucrare de verificare Pentru obţinerea

Realizaţi un eseu cu tema „Noțiunea de proiect – concepte și principii unui feedback cu
privire la
fundamentale” progresul în
 eseul va pune accentul pe conceptele fundamentale ale proiectului, precum şi pe dobândirea de
cunoştinţe ca
principiile de bază care se impun a fi respectate; urmare a
 în conceperea temei se vor avea în vedere titlurile bibliografice precizate la sfârşitul parcurgerii
unităţii de
unităţii de învăţare; învăţare 1,
 dimensiunea eseului 5-10 pagini; procedaţi la
pregătirea
 modul de evaluare va avea în vedere originalitatea lucrării, structurarea conţinutului următoarei lucrări
tematic şi inserarea unor opinii proprii – nota maximă 10; de verificare.
 lucrările finale se vor trimite tutorelui, corespunzător termenului prevăzut în

calendarul disciplinei.
Sinteza ideilor,
Rezumat noţiunilor şi
conceptelor
În cadrul acestei unităţi de învăţare am prezentat o serie de aspecte definitorii ale dezbătute în
noțiunii de proiect, accentul fiind pus pe definirea conceptelor, prezentarea etapelor și a fazelor cadrul unităţii de
învăţare 1.
proiectelor, identificarea ciclului de viață a proiectului și a caracteristicilor sale.
Listă de referinţe
Bibliografie: bibliografice ce
trebuie parcursă
1. Bibu, N., Brândaș, C. – Managementul prin proiecte, Ed. Mirton, Timișoara, 2000 pentru studiul
unităţii de
2. Newton, R. - Managerul de proiect - măiestrie în livrarea proiectelor, Ed. Codecs,
învăţare 1.
București, 2006
3. Project Management Institute – A guide to the project management body of
knowledge (PMBoK Guide), 4th Edition, 2008
4. Simionescu, A. – Managementul proiectelor, Ed. Economică, București, 2008
33
Procesul managementului de proiect
Cuprins:
Obiective ………………………….....................................................................34
2.1. Definirea managementului de proiect...........................................................35
2.2. Procese în cadrul managementului proiectelor …………....................……42
2.3. Cunoștințe specifice managementului proiectelor……................…………45
Lucrarea de verificare ………………………...........................................……..51
Rezumat ……………………………………..........................................………52
Bibliografie …………………………………..........................................……...52
Obiective:
 să explicaţi conceptul de management de proiect;
 să identificați caracteristicile specifice procesului de management de proiect;
 să evidenţiaţi procesele esențiale ale managementului proiectelor;
 să înțelegeți cunoștințele necesare pentru realizarea managementului proiectului;
 să cunoașteți abilitățile necesare unui manager de proiect.
34
2.1. Definirea managementului de proiect
Managementul prin proiecte poate fi definit ca fiind „un proces dinamic care
utilizează anumite resurse într-o manieră structurată şi controlată în vederea efectuării
unei schimbări clar definite prin obiectivele sale specifice identificate ca nevoi
strategice” (Bibu, Brândaș, 2000).
Managementul de proiect este activitatea de supraveghere a realizării unui
proiect de către un manager de proiecte care trebuie să planifice, organizeze, decidă,
coordoneze, antreneze şi controleze paşii necesari pentru atingerea rezultatelor dorite la
un anumit termen, cu încadrarea în anumite restricţii de resurse (Bibu, 2008).
Procesul de management de proiect este întotdeauna asociat cu anumite
caracteristici specifice:
 orientat spre obiective – fără de care organizaţia nu va avea nici un rezultat;
 orientat spre schimbare – deoarece creează ceva ce este necesar şi dorit, dar
pe care încă organizaţia nu îl are;
 multidisciplinar – necesită un întreg orizont de abilităţi pentru obţinerea
succesului, care se regăsesc în persoane şi grupuri (departamente) diferite ale
organizaţiei;
 orientat spre performanţă – urmăreşte realizarea calităţii şi standardelor
stabilite ale rezultatelor;
 orientat spre control – presupune existenţa unui anumit control formal în
vederea menţinerii în termenii planificaţi;
 pune la îndoială tradiţia – evită efectuarea unei lucrări sau alteia în modul
tradiţional, atitudine impusă de caracterul de unicitate al fiecărui proiect (Bibu, Brândaș,
2000).
Managementul prin proiecte se poate defini ca un sistem de management cu o
durată de acţiune limitată, cel mai adesea câţiva ani, conceput în vederea soluţionării
unor probleme complexe, precis definite, cu un puternic caracter inovaţional, care
implică aportul unei game largi de diverşi specialişti, din diferite subdiviziuni
organizatorice ale aceleiaşi structuri organizatorice, integraţi temporar într-o structură
organizatorică autonomă, paralelă cu structura organizatorică formală.
35
Managementul de proiect este cu atât mai eficient, cu cât se foloseşte de aceste

tehnici şi facilităţi complexe, devenind din acest punct de vedere o ramură foarte
specializată a managementului (Opran et. al, 2002).
Managementul prin proiecte este procesul dezvoltării de date sistematice şi
independente despre termen, calitate şi buget astfel încât deciziile legate de
compromisurile care trebuie făcute între parametrii să conducă la rezultate cât mai
eficiente (Harvard Business School, 1997).
Managementul de proiect este combinația dintre competențe, instrumente și
procese de management necesare pentru garantarea succesului unui proiect (Westland,
2006).
Managementul proiectelor e un instrument de planificare, coordonare, realizare
şi control al activităţii complexe din proiectele industriale, comerciale, sociale, culturale
şi politice moderne. Mocanu şi Schuster (2001) afirmau că, în practică managementul
prin proiecte cuprinde structurile organizatorice necesare derulării proiectelor la nivelul
organizaţiei, organizarea internă a proiectului şi corelările acestuia cu structurile
organizatorice ale întregii instituţii, organizarea proceselor precum şi aspectele legate de
conducerea proiectului, sarcini şi competenţe de conducere şi comunicare, competenţe
sociale şi altele.
Managementul de proiect este un set de instrumente, tehnici și cunoștințe care
odată aplicate, ajută la obținerea unor rezultate mai bune ale proiectului (Martin, Tate,
2001).
Managementul de proiect trebuie privit ca o profesie distinctă, care solicită o
foarte mare experienţă, motiv pentru care în aceste roluri trebuie aleşi acei oameni care
posedă o bună experienţă organizatorică (Bibu, 2008).
Proiectul, condus de o persoană potrivită pentru rolul de manager de proiect, este
un instrument nepreţuit în procesul de identificare şi implementare a schimbărilor, el
permiţându-ne să ne atingem scopurile propuse şi în acelaşi timp să avem un control
eficace asupra procesului, asupra resurselor angajate în proces, şi chiar asupra
rezultatelor ce vor fi obţinute în urma procesului (Bibu, 2008).
Managementul de proiect a apărut ca un instrument de planificare, coordonare şi
control al activităţilor complexe din proiectele industriale şi comerciale moderne
(Bodea, 2000).
Scopul managementului de proiect este de a preveni sau prezice cât mai multe
dintre pericolele şi problemele ce apar şi de a planifica, organiza şi controla activităţile,
36
astfel încât proiectul să poată fi finalizat cât mai bine posibil, în pofida tuturor riscurilor
existente. Acest proces începe înainte de a se trece la alocarea resurselor şi trebuie să
continue pânǎ când întreaga activitate ia sfârşit. Scopul este ca rezultatul final să fie
satisfăcător pentru sponsorul sau cumpărătorul proiectului, să se încadreze în termenul
promis şi să nu necesite mai mulţi bani sau alte resurse decât cele care au fost iniţial
alocate sau prevăzute în buget (Bodea, 2000).
Majoritatea progreselor în dezvoltarea metodelor de management de proiect s-au
înregistrat în cea de-a doua jumătate a secolului XX, stimulate de nerăbdarea
beneficiarilor proiectelor (care le doreau finalizate cât mai repede, pentru ca investiţiile
lor să devină profitabile cât mai curând posibil). Competiţia dintre naţiuni pentru
supremaţia în domeniul sistemelor de alarme şi de apărare a jucat un rol semnificativ în
dezvoltarea unor tehnici complexe de management, acest proces fiind accelerat mai
recent şi de larga răspândire a calculatoarelor puternice, sigure şi ieftine. Managementul
de proiect este cu atât mai eficient, cu cât se foloseşte de aceste tehnici şi facilităţi
complexe, devenind, din acest punct de vedere, o ramură foarte specializată a
managementului.
Planificarea şi controlul trebuie, bineînţeles să fie aplicate la toate activităţile şi
resursele implicate în proiect. De aceea, managerul de proiect trebuie să fie capabil să
înţeleagă modul de operare al diverşilor participanţi la lucrări şi să aprecieze (măcar în
linii generale) cât de priceput este fiecare, metodele lor specifice de lucru, problemele şi
punctele slabe. Aceasta cere un grad destul de mare de experienţă generală, astfel încât,
din acest punct de vedere, managementul de proiect este înrudit cu managementul
general.
Este important, de aceea, să se înţeleagă că practica managementului eficient de
proiect înseamnǎ mult mai mult decât utilizarea de programe de calculator sofisticate.
Este cuprins aici un întreg cadru de măsuri de planificare managerială progresivă, de
decizii, de receptivitate, de folosire masivă a bunului simţ, de bunǎ organizare, de
management comercial şi financiar eficient, de atenţie meticuloasă în ceea ce priveşte
documentaţia şi de o înţelegere clară a principiilor consacrate de management şi
conducere.
Organizaţiile economice realizează două tipuri de activităţi şi anume: activităţi
curente şi cele desfăşurate în cadrul proiectelor. Uneori, cele două categorii de activităţi
sunt greu de diferenţiat întrucât:
 ambele categorii de activităţi sunt executate de către angajaţii organizaţiei;
37
 toate activităţile organizaţiei sunt realizate având la dispoziţie resurse

limitate;
 toate activităţile organizaţiei sunt efectuate în condiţiile planificării şi
controlului execuţiei acestora.
Ceea ce diferenţiază, în principal, cele două tipuri de activităţi este caracterul
temporar şi unic al activităţilor din cadrul proiectelor, spre deosebire de caracterul
continuu al activităţilor curente.
Începutul şi sfârşitul unui proiect sunt bine precizate. Prin urmare, durata
proiectului este finită, chiar dacă proiectul se desfăşoară pe parcursul mai multor ani.
Proiectul ia sfârşit atunci când obiectivele sale sunt atinse sau atunci când devine
evident faptul că aceste obiective nu pot fi atinse.
La nivel operaţional activităţile curente prezintă un caracter repetitiv, continuu
din care cauză nu pot fi asociate noţiunii de proiect. Chiar dacă aceste activităţi iau
sfârşit la un moment dat, terminarea lor nu este pusă în legătură cu atingerea unui
anumit obiectiv. Activităţile curente se desfăşoară de multe ori datorită adoptării unor
noi obiecte, care le justifică în continuare existenţa.
Produsul/serviciul creat prin proiect are un caracter de durată, trainic, continuând
să existe şi după terminarea proiectului. Acest lucru nu este valabil şi pentru echipa
proiectului care rareori mai funcţionează după încheierea proiectului.
Ansamblul caracteristicilor unui produs este cunoscut sub numele de sfera de
cuprindere a produsului. Unicitatea produsului/serviciului reclamă definirea progresivă
a caracteristicilor, în mai multe etape de detaliere succesivă.
Sfera de cuprindere a proiectului, care exprimă activităţile care se impun a fi
realizate în cadrul proiectului, nu trebuie să se schimbe în raport de această definire
progresivă a produsului/serviciului. Sfera de cuprindere a proiectului reprezintă deci o
noţiune diferită de sfera de cuprindere a produsului (Bodea, 2000).
Proiectele sunt extrem de variate. În unele dintre acestea lucrează o singură
persoană, în timp ce altele sunt implicate mai multe mii de oameni. Într-un proiect poate
fi implicat un singur departament sau mai multe organizaţii economice.
Programele includ adesea activităţi repetitive, operaţionale (de ex. lansarea
succesivă pe piaţă a mai multor produse dintr-o familie de produse, editarea unei reviste
cu o anumită frecvenţă de apariţie a numerelor etc.) (Bodea, 2000).
38
Diferenţierea dintre managementul unui proiect şi cel al unui program este

realizată în mod foarte diferit (uneori sunt tratate drept sinonime, alteori managementul
proiectului este inclus în managementul programului, alteori incluziunea este inversă).
Subproiectul repezintă componenta unui proiect care poate fi condusă în mod
relativ distinct de restul componentelor (se poate contracta pentru a fi executată de către
o altă organizaţie sau poate fi dată spre execuţie unui anumit departament).
Faza unui proiect sau a unui serviciu ce trebuie realizat în cadrul unui proiect
constituie, de exemplu, un subproiect.
Pentru realizarea unui bun management al proiectului şi asigurarea unei legături
eficiente a acestuia cu activitatea curentă a organizaţiei, un proiect este împărţit în faze.
Fiecare fază presupune obţinerea unuia sau mai multor rezultate tangibile, verificabile,
care pot fi predate, livrate. Un studiu de fezabilitate, un model, un prototip constituie
rezultate tangibile ale fazelor unui proiect. Denumirea fazei exprimă cel mai adesea
rezultatele tangibile ce trebuie obţinute în cadrul respectivei faze. Fiecare fază poate
avea asociate şi alte rezultate (produse ale muncii) care se impun a fi obţinute şi care
servesc la controlul activităţilor din proiect. Aceste rezultate se află în legătură cu cele
tangibile, principale, dar nu sunt considerate drept livrate.
Încheierea unei faze presupune realizarea unui bilanţ însoţit de acceptarea
(aprobarea) rezultatelor tangibile obţinute şi a indicatorilor de performanţă ai
proiectului, în scopul:
 adoptării deciziei de continuare/sistare a proiectului;
 detectării şi remedierii deficienţelor.
Managementul unui proiect reprezintă aplicarea de cunoştinţe, abilităţi,
instrumente şi tehnici în scopul realizării activităţilor proiectului, în condiţiile în care
sunt satisfăcute nevoile şi aşteptările (speranţele) diferitelor persoane fizice şi juridice
implicate în proiect (Bodea, 2000).
Managementul proiectului presupune asigurarea unui echilibru între solicitările,
uneori contradictorii, referitoare la:
 sfera de cuprindere (CE trebuie realizat);
 timpul de realizare (CÂND trebuie realizat);
 costul de realizare (încadrarea în BUGETUL proiectului);
 calitatea proiectului (CUM trebuie realizat);
 cerinţele identificate (nevoile) şi cele neidentificate (aşteptările);
 solicitările diferitelor părţi interesate.
39
Managementul prin proiecte reprezintă o metodă de management a organizaţiilor

economice prin care diferitele activităţi curente sunt tratate drept proiecte, în scopul
aplicării pe scară largă a cunoştinţelor de management al proiectelor.
Organizaţiile orientate pe proiecte reprezintă organizaţii a căror principală
activitate o constituie executarea proiectelor (Bodea, 2000).
Organizaţiile orientate pe proiecte pot fi:
 organizaţii care obţin câştiguri din proiecte executate pentru alte organizaţii;
 organizaţii care au adoptat managementul prin proiecte, ca principală metodă
de management.
Implicarea unei persoane fizice sau juridice într-un anumit proiect poate fi pe
mai multe planuri, o aceeaşi persoană putând deţine mai multe roluri în proiect (de ex. o
companie poate să realizeze finanţarea proiectului şi totodată proiectarea produsului).
Este dificil să se ţină cont de toate nevoile şi aşteptările părţilor implicate într-un
proiect deoarece acestea pot fi contradictorii. De exemplu şeful departamentului în care
se introduce un nou pachet software doreşte ca acesta să aibă un cost scăzut, realizatorul
pachetului doreşte asigurarea unor performanţe tehnice deosebite, programatorul angajat
să scrie aplicaţia doreşte obţinerea unui câştig cât mai ridicat. Găsirea soluţiei de
armonizare a acestor nevoi şi aşteptări este o încercare majoră pentru managerul
proiectului, în general, divergenţele fiind rezolvate în favoarea clientului.
Orice proiect este influenţat de caracteristicile organizaţionale ale participanţilor
implicaţi în proiect (Bodea, 2000).
Organizaţiile orientate pe proiecte adoptă sisteme de management care să susţină
managementul proiectelor. De exemplu sistemele lor financiare sunt proiectate astfel
încât înregistrarea, controlul şi raportarea cheltuielilor/veniturilor să se realizeze pe
proiecte. Organizaţiile care nu sunt orientate pe proiecte au arareori sisteme de
management care să susţină proiectele. În aceste cazuri, managementul proiectelor se
realizează cu mai mare dificultate, ceea ce determină înfiinţarea unor subunităţi
orientate pe proiecte.
Cultura organizaţiilor economice, reprezentată de valorile normale, aşteptările
comune, împărtăşite de majoritatea angajaţilor, politicile, procedurile, relaţiile de
autoritate informale etc, afectează proiectele executate de către aceste organizaţii. De
exemplu un manager de proiect al cărui stil de conducere nu se potriveşte cu cel impus
prin cultura organizaţiei va avea probleme în a conduce proiectul, indiferent dacă stilul
său de conducere este autoritar sau participativ.
40
Structura organizatorică a organizaţiei care execută proiectul are o mare

influenţă asupra proiectului. Organizaţia funcţională clasică reprezintă o ierarhie în care
fiecare angajat are un singur şef. În cadrul organizaţiei, personalul este grupat pe
specializări. În cadrul unei organizaţii funcţionale pot fi executate proiecte, dar aria de
cuprindere a proiectului aşa cum poate fi ea percepută de către un participant la proiect
este limitată de graniţele funcţiei participantului respectiv. O persoană care lucrează
într-un proiect are doi şefi, unul fiind şeful departamentului în care este angajat, iar
celălalt fiind managerul proiectului.
Într-o structură organizatorică orientată pe proiecte, membrii echipei sunt
localizaţi împreună, fiind deplasaţi din cadrul departamentelor funcţionale tradiţionale.
Se ajunge practic la o structură de tip reţea organizaţională, mult mai flexibilă decât
structurile organizaţionale tradiţionale.
Structura organizatorică de tip matrice este de mai multe tipuri. Structura
matriceală puternică are mai multe caracteristici comune cu cea orientată pe proiecte.
Structura slab matriceală se aseamănă cu cea funcţională, rolul managerului de
proiect fiind mai mult cel de coordonator decât de manager propriu-zis, în timp ce
structura balansată întăreşte rolul managerului de proiect iar structurile organizatorice
hibride conţin subunităţi orientate pe proiecte într-o structură organizatorică
tradiţională.
După ce aţi
terminat de studiat
TEST DE AUTOEVALUARE 1 această secţiune,
parcurgeţi
Testul de autoevaluare presupune să definiţi corect 5 concepte. Dacă veţi găsi
următorul test de
răspunsurile corecte la 3 din cele 5 concepte, puteţi considera că aţi realizat obiectivele autoevaluare a
modului de
procesului de studiu şi puteţi studia mai departe, în caz contrar, este recomandat să
însuşire a
revedeţi părţile relevante din această secţiune. cunoştinţelor.

a) Managementul prin proiecte;
b) Sfera de cuprindere a proiectului;
c) Subproiectul;
d) Organizaţiile orientate pe proiecte;
e) Cultura organizaţiilor economice.
41
2.2. Procese în cadrul managementului proiectelor
Proiectele sunt compuse din procese. Un proces reprezintă o serie de acţiuni

caracterizate prin intrări, ieşiri, instrumente şi tehnici utilizate pentru obţinerea acestor
ieşiri. Un proces se poate încadra într-una din următoarele categorii:
 Procese ale managementului proiectelor, axate pe organizarea, planificarea,
coordonarea şi controlul proiectelor;
 Procese orientate pe produse, axate pe specificarea şi crearea unui anumit
produs. Aceste procese compun ciclul de viaţă al produsului.
Cele două categorii de procese se întrepătrund, influenţându-se unele pe altele.
De exemplu sfera de cuprindere a proiectului nu poate fi definită în absenţa înţelegerii
modului în care se obţine produsul care se doreşte a fi introdus în fabricaţie.
În cadrul unui proiect, procesele de management sunt grupate astfel (Bodea,
2000):
1. procese de iniţiere, fiecare proiect sau fază a unui proiect fiind necesar să
înceapă şi fiind necesar să se coordoneze acest început;
2. procese de planificare, fiind necesară proiectarea şi întreţinerea unei scheme
de lucru;
3. procese de execuţie, care presupun coordonarea oamenilor şi a celorlalte
resurse în vederea îndeplinirii planului;
4. procese de control, care asigură că obiectivele proiectului vor fi îndeplinite.
Controlul se realizează prin monitorizarea şi măsurarea progresului (avansului,
realizărilor) în cadrul proiectului, precum şi prin luarea măsurilor corective atunci când
este necesar.
5. procese de încheiere, care să consemneze acceptarea rezultatelor
fazei/proiectului şi terminarea ordonată a acesteia/acestuia.
Aceste grupuri de procese sunt legate prin rezultatele produse de fiecare dintre
ele. Legăturile dintre principalele grupe de procese (planificare, executare şi control)
sunt ciclice, în sensul că sunt realizate mai multe iteraţii de planificare-execuţie şi
control, prin actualizări succesive ale planului pe măsură ce proiectul avansează.
De asemenea, se practică detalierea (rafinarea) progresivă a proceselor, cum este
de exemplu aşa numita planificare în valuri.
42
Procesele de management ale proiectului nu sunt secvenţiale, în sensul că

începerea unuia nu presupune finalizarea celui demarat anterior, ci ele se suprapun
temporal.
Gradul de suprapunere al proceselor şi intensitatea interdependenţelor
activităţilor din proiect diferă în cadrul fiecărei faze a unui proiect.
Cele cinci grupuri de procese se pot regăsi în interiorul fiecărei faze în parte. În
cadrul unui grup, procesele interacţionează prin intrările şi ieşirile lor. În raport cu
aceste legături, un proces poate fi descris prin (Bodea,2000):
 intrări (documente sau elemente ce pot fi documentate),
 instrumente şi tehnici (mecanisme aplicate intrărilor pentru a crea ieşirile
procesului),
 ieşiri (documente sau componente documentate care constituie rezultate ale
procesului).
1. Procesele de iniţiere realizează antrenarea organizaţiei pentru demararea
următoarei faze a proiectului.
2. Procesele de planificare de bază sunt:
 planificarea sferei de cuprindere a proiectului;
 definirea sferei de cuprindere a proiectului (descompunerea rezultatelor
tangibile în componente mai mici, mai uşor de gestionat);
 definirea activităţilor (identificarea activităţilor specifice care trebuie
executate, astfel încât să fie obţinute rezultate tangibile);
 secvenţializarea activităţilor (identificarea şi documentarea dependenţelor
dintre activităţi);
 estimarea duratei activităţilor;
 elaborarea planului calendaristic;
 planificarea resurselor (determinarea tipurilor de resurse şi cantităţile
necesare pentru realizarea activităţilor);
 estimarea costurilor resurselor necesare pentru realizarea activităţilor;
 bugetarea costurilor (alocarea costurilor generale estimate pe fiecare
activitate);
 elaborarea planului proiectului (consolidarea tuturor rezultatelor obţinute în
cadrul diferitelor procese de planificare într-un singur document, care este planul
proiectului).
43
3. Procesele de planificare suport, realizate intermitent, atunci când este nevoie,

sunt următoarele:
 planificarea calităţii (determinarea standardelor de calitate relevate pentru
proiect şi modul în care să fie satisfăcute);
 planificarea organizaţională (organizarea proiectului prin identificarea,
documentarea şi atribuirea de roluri, responsabilităţi şi relaţii de raportare);
 recrutarea personalului;
 planificarea comunicării;
 identificarea riscului;
 cuantificarea riscului;
 definirea răspunsului (reacţiei) la risc;
 planificarea achiziţiilor materiale în proiect (stabilindu-se ce şi când să se
achiziţioneze);
 planificarea solicitărilor (determinarea cerinţelor de produse şi a surselor
potenţiale).
4. Procesele de execuţie sunt:
 executarea planului;
 verificarea sferei de cuprindere a proiectului;
 asigurarea calităţii (evaluarea sistematică a performanţei globale a
proiectului);
 construirea echipei proiectului;
 distribuirea informaţiilor;
 realizarea de solicitări (cereri de oferte, de propuneri etc.);
 selectarea surselor;
 administrarea contractelor.
5. Procesele de control presupun măsurarea regulată a performanţelor
proiectului pentru identificarea variaţiilor faţă de plan. În raport cu deviaţiile constatate,
ajustările pot presupune reluarea proceselor de planificare. Controlul presupune, de
asemenea, luarea unor măsuri cu caracter preventiv pentru prevenirea apariţiei unor
probleme. Principalele procese de control sunt:
 controlul global al schimbărilor (coordonarea schimbărilor în cadrul
întregului proiect);
 controlul schimbării sferei de cuprindere a proiectului;
 controlul planului calendaristic;
44
 controlul costurilor;
 controlul calităţii;
 raportarea performanţelor (raportarea stării proiectului, măsurarea
performanţelor, previzionarea);
 controlul reacţiei la risc.
6. Procesele de încheiere pot fi realizate la terminarea contractului sau pot fi de
natură administrativă.
După ce aţi
terminat de studiat
parcurgeţi
Testul de autoevaluare presupune să evaluaţi cu adevărat sau fals următoarele 4
următorul test de
afirmaţii. Dacă veţi evalua corect 3 din cele 4 afirmaţii, puteţi considera că aţi realizat autoevaluare a
modului de
obiectivele procesului de studiu şi puteţi studia mai departe, în caz contrar, este
însuşire a
recomandat să revedeţi părţile relevante din această secţiune. cunoştinţelor.
Evaluaţi cu adevărat sau fals următoarele afirmaţii:

1. Un proces reprezintă o serie de acţiuni caracterizate prin intrări, ieşiri, instrumente şi
tehnici utilizate pentru obţinerea acestor ieşiri.
2. Procesele de management ale proiectului sunt secvenţiale, în sensul că începerea
unuia presupune finalizarea celui demarat anterior.
3. Elaborarea planului proiectului este o etapă a procesului de inițiere.
4. Procesele de control presupun măsurarea regulată a performanţelor proiectului pentru
identificarea variaţiilor faţă de plan.
2.3. Cunoștințe specifice managementului proiectelor
Cunoştinţele necesare pentru realizarea managementului proiectelor se pot

clasifica în:
 cerinţe specifice;
 cerinţe comune mai multor domenii (cunoştinţe de management general şi
cunoştinţe din domeniile în care este aplicat managementul proiectelor, precum
cunoştinţele de ordin tehnic). Cunoştinţele de management general sunt esenţiale pentru
un manager de proiect şi includ: cunoştinţe de finanţe, contabilitate, management al
45
desfacerilor de mărfuri, marketing, managementul activităţilor de cercetare-dezvoltare şi

managementul producţiei;
 cunoştinţe de planificare strategică, tactică şi operaţională;
 cunoştinţe de management a resurselor umane.
Abilităţile unui manager se referă la:
 capacitatea sa de a fi un lider. Spre deosebire de un manager, care
urmăreşte obţinerea rezultatelor aşteptate de părţile implicate în proiect, un lider:
 stabileşte direcţia de înaintare în proiect, prin dezvoltarea unei viziuni
asupra viitorului şi formularea unei strategii care să producă schimbările
necesare pentru atingerea acelei viziuni;
 comunică oamenilor viziunea asupra viitorului;
 motivează oamenii pentru învingerea barierelor care ar putea împiedica
atingerea viziunii.
 capacitatea de comunicare. Managerul trebuie să poată realiza schimbul de
informaţii, comunicând clar, corect aceste informaţii.
 capacitatea de negociere. Un manager trebuie să poată ajunge la un comun
acord cu alte părţi implicate în proiect. Negocierea putând fi directă sau asistată.
Negocierile pot viza sfera de cuprindere a proiectului, costurile, obiectivele proiectului,
termenii şi condiţiile contractuale, resursele etc.
 capacitatea de rezolvare a problemelor. Presupune abilităţi de definire a
problemelor şi de luare a deciziilor.
 capacitatea de a influenţa organizaţia. Presupune capacitatea de a influenţa
realizarea activităţilor şi obţinerea rezultatelor. Acest lucru se bazează pe capacitatea de
a schimba desfăşurarea evenimentelor, de a influenţa comportamentul participanţilor
etc.
În raport cu procesele managementului proiectelor cărora le sunt asociate,
cunoştinţele specifice managementului proiectelor sunt grupate în nouă categorii de
cunoştinţe. Acestea sunt:
1. Managementul integrării activităţilor proiectului. Vizează procesele de
coordonare a diferitelor elemente ale proiectului (procesele de elaborare a planurilor
proiectului, executare a planurilor şi control al schimbărilor).
2. Managementul sferei de cuprindere a proiectului. Se referă la procesele
prin care se asigură includerea tuturor activităţilor necesare pentru atingerea obiectivelor
proiectului. Procesele prin care se realizează managementul sferei de cuprindere a
46
proiectului sunt: iniţierea, planificarea, definirea, verificarea şi controlul schimbărilor

sferei de cuprindere a proiectului.
3. Managementul timpului în cadrul proiectului. Vizează procesele prin care
se asigură respectarea termenului planificat de realizare a proiectului. Aceste procese
sunt: definirea activităţilor, secvenţializarea activităţilor, estimarea duratei activităţilor,
elaborarea planului calendaristic (programarea activităţilor) şi controlul executării
planului.
4. Managementul costurilor proiectului. Se referă la procesele prin care se
asigură realizarea proiectului în condiţiile încadrării cheltuielilor în bugetul aprobat.
Aceste procese sunt: planificarea resurselor, estimarea costurilor, evidenţa şi controlul
costurilor.
5. Managementul calităţii proiectului. Vizează procesele prin care se asigură
satisfacerea corespunzătoare a necesităţilor pentru care este realizat proiectul. Aceste
procese sunt: planificarea, asigurarea şi controlul calităţii.
6. Managementul resurselor umane în cadrul proiectului. Se referă la
procesele prin care se asigură o utilizare eficientă a oamenilor din proiect (planificarea
organizaţională a proiectului, recrutarea personalului şi constituirea echipei)
7. Managementul comunicării în proiect. Vizează procesele de asigurare a
generării, colectării, stocării şi transmiterii la timp a informaţiilor în cadrul proiectului
(planificarea comunicării, distribuirea informaţiilor, raportarea performanţelor, aspecte
administrative).
8. Managementul riscului în cadrul proiectului. Se referă la procesele ce
vizează identificarea şi cuantificarea riscului, definirea reacţiei la risc (ca acţiuni de
reducere a riscului) şi controlului reacţiei la risc.
9. Managementul achiziţiilor de bunuri şi servicii în cadrul proiectului.
Vizează procesele prin care sunt achiziţionate bunuri şi servicii din afara organizaţiei
care execută proiectul. Aceste procese sunt: planificarea achiziţiilor, planificarea
solicitărilor (cererilor) de ofertă, solicitarea ofertelor, selectarea surselor de
achiziţionare (analiza ofertelor), contractarea, administrarea contractelor şi finalizarea
activităţilor din cadrul contractelor.
Scopul evident al oricărui manager de proiect este de a avea succes în toate
aspectele proiectelor. Dar câteodată este nevoie să se considere că unul dintre cele trei
obiective primare (performanță, cost şi timp) are o importanţă specială, ceea ce
afectează priorităţile în alocarea resurselor, dacă acestea sunt limitate, şi modul în care
47
trebuie să se concentreze atenţia managerilor. Totodată poate fi influenţat modul în care

se alege structura de organizare a proiectului (Bodea, 2000).
Triunghiul performanţă/cost/timp
Acest conflict este reprezentat sub forma unui triunghi al obiectivelor în figura
2.1 de mai jos.
Fig. 2.1. Triunghiul obiectivelor principale ale proiectelor

Sursa: Kerzner, 2009
Această diagramă ilustrează faptul că cele trei obiective principale ale unui
proiect performanţa, costul şi timpul, sunt independente. În unele cazuri anumite
priorităţi divergente îl pot determina pe client să acorde, în faza de definire şi planificare
a proiectului, mai multă pondere unuia dintre cele trei obiective. Obiectivul performanţă
apare în acest exemplu ca fiind de importanţă capitală. Există și un citat celebru cu autor
necunoscut: “Fast, cheap, good – Pick any two”, adică „Rapid, ieftin, bun - alege oricare
două”.
Procesul de management al unui proiect informatic a fost foarte bine împărțit în
faze de Snedaker (2005):
Tabelul nr. 2.1
Faze ale procesului de management a proiectului
Faze ale procesului de
Caracteristici
management a proiectului
1 - Definirea proiectului - Stabilirea originii proiectului
- Validarea propunerii de proiect
- Definirea propriu-zisă
- Dezvoltarea propunerii de proiect
- Identificarea sponsorului
- Obținerea validării finale a propunerii de
proiect
2 - Organizarea proiectului - Identificarea obiectivelor proiectului
48
Faze ale procesului de

Caracteristici
management a proiectului
- Identificarea stake-holderilor
- Identificarea cerințelor proiectului
- Rafinarea parametrilor proiectului
- Definirea infrastructurii de proiect
- Definirea proceselor implicate
3 - Administrarea calității - Planificarea calității
proiectului - Urmărirea obținerii calității
- Testarea calității
4 - Formarea echipei de proiect - Identificarea necesarului de resurse umane
- Identificarea cerințelor și restricțiilor de
recrutare
- Definirea rolurilor și responsabilităților
- Obținerea (recrutarea) personalului
- Formarea propriu-zisă a echipei
5 - Planificarea proiectului - Crearea structurii pe componente de lucru
- Crearea diagramei de rețea
- Crearea programului de lucru
- Întocmirea bugetului
- Identificarea riscurilor
- Planificare comunicării
- Finalizarea planului
6 - Lansarea și administrarea - Inițierea proiectului
proiectului - Monitorizarea progresului
- Monitorizarea schimbărilor
- Managementul riscurilor
- Managementul echipei de proiect
7 - Urmărirea proiectului - Folosirea unor instrumente tehnice de urmărire
a stadiului
- Testarea livrabilelor
- Pregătirea implementării, lansării produsului și
transferului produsului
- Rezolvarea problemelor obișnuite
8 - Finalizarea proiectului - Finalizarea activităților
- Pregătirea documentației de sistem
- Transferul final și recepționarea de către
beneficiar
- Revizuirea „lecțiilor” învățate
- Închiderea administrativă
- Întâlnirea finală a echipei
49
După ce aţi
terminat de studiat
parcurgeţi
Testul de autoevaluare presupune să răspundeţi la 4 întrebări, fiecare întrebare având un
următorul test de
singur răspuns corect. Dacă veţi răspunde corect la 3 din cele 4 întrebări, puteţi autoevaluare a
modului de
considera că aţi realizat obiectivele procesului de studiu şi puteţi studia mai departe, în
însuşire a
caz contrar, este recomandat să revedeţi părţile relevante din această secţiune. cunoştinţelor.
1. În raport cu procesele managementului proiectelor cărora le sunt asociate,

cunoştinţele specifice managementului proiectelor sunt grupate în:
a) șase categorii de cunoştinţe;
b) opt categorii de cunoştinţe;
c) nouă categorii de cunoştinţe.
2. Managementul integrării activităţilor proiectului vizează:
a) procesele de coordonare a diferitelor elemente ale proiectului;
b) procesele prin care se asigură includerea tuturor activităţilor necesare pentru atingerea
obiectivelor proiectului;
c) procesele prin care se asigură respectarea termenului planificat de realizare a
proiectului.
3. Triunghiul obiectivelor principale ale proiectului cuprinde următoarele obiective:
a) resurse, performanță, timp;
b) resurse, cost, timp;
c) performanță, cost, timp.
4. Faza de planificare a proiectului are următoarele caracteristici:
a) identificarea necesarului de resurse umane;
b) crearea programului de lucru;
c) planificarea calității.
50
După parcurgerea
Răspunsurile testelor de autoevaluare testelor de
autoevaluare
TEST DE AUTOEVALUARE 1 puteţi verifica
este un proces dinamic care utilizează anumite resurse într-o manieră
Managementul prin
structurată şi controlată în vederea efectuării unei schimbări clar definite prin
răspunsurile
proiecte corecte conform
obiectivele sale specifice identificate ca nevoi strategice
exprimă activităţile care se impun a fi realizate în cadrul proiectului, nu următorului tabel.
Sfera de cuprindere
trebuie să se schimbe în raport de această definire progresivă a
a proiectului
produsului/serviciului
repezintă componenta unui proiect care poate fi condusă în mod relativ
Subproiectul
distinct de restul componentelor
Organizaţiile reprezintă organizaţii a căror principală activitate o constituie executarea
orientate pe proiecte proiectelor
Cultura
reprezentă valorile normale, aşteptările comune împărtăşite de majoritatea
organizaţiilor
angajaţilor, politicile, procedurile, relaţiile de autoritate informale.
economice
Afirmația 1 Adevărat
Afirmația 2 Fals
Afirmația 3 Fals
Afirmația 4 Adevărat
Întrebarea 1 c)
Întrebarea 2 a)
Întrebarea 3 c)
Întrebarea 4 b)

 presupune completarea cu răspunsurile (termenii) corecte a unui număr de 9 unui feedback cu
privire la
afirmaţii date; progresul în
 modul de evaluare va avea în vedere acordarea unui punct pentru fiecare afirmație dobândirea de
cunoştinţe ca
completată în mod corect, fiind acordat un punct din oficiu – nota maximă 10; urmare a
 lucrările finale se vor trimite tutorelui corespunzător termenului prevăzut în parcurgerii
unităţii de
calendarul disciplinei. învăţare 2,
Completaţi următoarele afirmaţii: procedaţi la
pregătirea
1. Managementul prin proiecte se poate defini ca un ____________ cu o durată de acţiune
următoarei lucrări
___________, conceput în vederea _________________, cu un puternic caracter __________ de verificare.
care implică aportul unei game largi de _______________, integraţi temporar într-o structură
organizatorică _____________, paralelă cu structura organizatorică ________________ .
2. Managementul de proiect este combinația dintre _________, ________ şi _________
necesare pentru garantarea succesului unui proiect.
51
3. Ceea ce diferenţiază, în principal, cele două tipuri de activităţi realizate de organizațiile

economice este _____________ şi ___________ al activităţilor din cadrul proiectelor, spre
deosebire de caracterul __________ al activităţilor curente.
4. Un proces reprezintă o serie de acţiuni caracterizate prin ________, _________,
________ şi _________ utilizate pentru obţinerea acestor ieşiri.
5. În cadrul unui proiect, procesele de management sunt grupate în cinci categorii: procese
de _________, procese de _________, procese de _________, procese de _________ și procese
de _________.
6. Cunoştinţele necesare pentru realizarea managementului proiectelor se pot clasifica în:
cerinţe ______________, cerinţe ______________, cunoştinţe de _________ și cunoştinţe de
_________.
7. Cunoştinţele specifice managementului proiectelor sunt grupate în nouă categorii de
cunoştinţe, respectiv: managementul ____________, managementul ____________,
managementul ____________, managementul ____________, managementul ____________,
managementul ____________, managementul ____________, managementul ____________ și
managementul ____________.
8. Triunghiul obiectivelor principale ale proiectelor ilustrează faptul că cele trei obiective
principale ale unui proiect __________, __________ şi ____________ sunt independente.
9. Procesul de management al unui proiect informatic a fost împărțit de către Snedaker într-
un număr de _______faze.
Rezumat Sinteza ideilor,

noţiunilor şi
În cadrul acestei unităţi de învăţare am prezentat o serie de aspecte definitorii ale conceptelor
managementului de proiect, accentul fiind pus pe definirea conceptelor, identificarea dezbătute în
cadrul unităţii de
cunoștințelor specifice managementului proiectelor și a proceselor de management a proiectelor. învăţare 2.
1. Bibu, N., Brândaș, C. – Managementul prin proiecte, Ed. Mirton, Timișoara, 2000 trebuie parcursă
pentru studiul
2. Newton, R. - Managerul de proiect - maiestrie in livrarea proiectelor, Ed. Codecs, unităţii de
București, 2006 învăţare 2.
52
Analiza mediului extern al organizației orientată pe proiecte
Cuprins:
Obiective ……………………….....................................................................…53
3.1. Scopul procesului de analiză a mediului extern............................................54
proiecte................................................................................................................55
3.3. Analiza macro-mediului organizaţiei ………………...................................64
3.4. Importanţa analizei mediului extern.............................................................68
Rezumat …………………………………………..........................................…70
Bibliografie ……………………………………….............................................70
Obiective:
 să înțelegeți importanța analizei mediului extern al organizației/proiectului;
 să identificați ameninţările şi oportunităţile potenţiale ale mediului extern;
 să evidenţiaţi etapele necesare a fi parcurse pentru a analiza contextul concurențial
al unei organizații centrate pe proiecte;
 să cunoașteți categoriile de factori ai macromediului organizației.
53
3.1. Scopul procesului de analiză a mediului extern
Prin mediul extern al organizaţiei/proiectului se înţelege ansamblul factorilor

externi ai acestuia, factori a căror existenţă este susceptibilă de a-i influenţa activităţile
şi rezultatele/performanţele sale, afectându-l într-un fel sau altul.
Deoarece impactul poate fi direct (de exemplu, acţiunile finanţatorului sau ale
concurenţei) sau indirect (schimbări generale în climatul de afaceri), analiza mediului
extern trebuie realizată în două contexte diferite:
 contextul concurenţial (mezomediul), generat de elemente aflate în imediata
vecinătate a organizaţiei care implementează proiectului şi caracterizat prin posibilităţi
sporite de influenţare a acesteia;
 contextul general (macromediul), mai îndepărtat şi cu posibilităţi mai reduse
de influenţă asupra întreprinderii.
Analiza mediului extern vizează studiul acelor variabile majore prin care mediul
imediat sau cel lărgit influenţează proiectul sau organizaţia care îl implementează,
furnizând informaţii asupra situaţiei strategice complementare în raport cu cele oferite
de analiza internă. Fie că sunt realizate în cadrul contextului concurenţial, fie că privesc
contextul general al macromediului, analizele realizate la acest nivel au scopul de a
sesiza oportunităţile şi ameninţările care există, dar şi de a identifica factorii cheie de
succes ai sectorului de activitate, veritabile variabile strategice externe pe care
orgamizaţia trebuie să le cunoască şi să le stăpânească pentru a realiza implementarea
cu succes a proiectelor.
O oportunitate reprezintă o evoluţie a mediului extern apreciată ca având un
efect pozitiv asupra organizaţiei/proiectului. De exemplu, apariţia unor noi pieţe, unor
noi surse de finanţare, unor programe operaţionale sau a unor noi tehnologii reprezintă
cele mai clasice oportunităţi pentru o firmă. O oportunitate este cu atât mai notabilă cu
cât probabilitatea de succes, de valorificare a ei este mai ridicată şi cu cât este mai rapid
sesizată decât concurenţii.
O ameninţare reprezintă o evoluţie a mediului extern cu efect previzibil negativ
pentru organizaţie/proiect. O scădere continuă a puterii de cumpărare a populaţiei, un
număpr mare de posibili aplicanţi la un apel de proiect reprezintă exemple de ameninţări
majoră pentru o organizaţie sau pentru proiect dat. O ameninţare, în cazul în care ea
devine realitate, este cu atât mai gravă cu cât are şanse mai mari de a se produce şi cu
54
cât afectează mai profund competitivitatea întreprinderii sau şansele de implementare a

proiectului la timp, cu costurile şi cu realizarea obiectivelor.
Câteva tipuri de ameninţări şi oportunităţi potenţiale ale mediului extern al unui
sistem de afaceri în general:
 ameninţări: tendinţa substituirii produselorl, diminuarea resurselor de materii
prime, deschiderea pieţei naţionale pentru produsele străine, diminuarea subvenţiilor
pentru export, creşterea preţurilor şi reducerea puterii de cumpărare.
 oportunităţi: creşterea unei anumite pieţe cu 30%, creşterea comerţului
internaţional, noi sisteme de transport mai economice, apariţia unor tehnologii şi a unor
echipamente mai performante.
După ce aţi
terminat de studiat
parcurgeţi
Testul de autoevaluare presupune să definiţi corect 4 concepte. Dacă veţi găsi
următorul test de
răspunsurile corecte la 3 din cele 4 concepte, puteţi considera că aţi realizat obiectivele autoevaluare a
modului de
procesului de studiu şi puteţi studia mai departe, în caz contrar, este recomandat să
însuşire a
revedeţi părţile relevante din această secţiune. cunoştinţelor.

a) Mediul extern al organizaţiei/proiectului;
b) Analiza mediului extern;
c) Oportunitate;
d) Ameninţare.

proiecte
Analiza contextului (mediului) concurenţial este utilă în evaluarea

oportunităţilor şi ameninţărilor generate de acele elemente (indivizi, grupuri sau
organizaţii) care influenţează direct întreprinderea, sau pot fi influenţate semnificativ de
către aceasta. Ea presupune, într-o primă fază, definirea cadrului de referinţă în care se
55
vor desfăşura analizele următoare, deci alegerea corectă a câmpului de lucru. Odată
acest cadru ales, analiza se va axa apoi pe studiul forţelor concurenţiale care-l afectează,
deoarece rezultanta acestor forţe determină performanţele potenţiale ale proiectului.
 Definirea cadrului de referinţă
Definirea cadrului de referinţă presupune în primul rând o delimitare precisă a

pieţei geografice de referinţă a organizaţiei. M. Porter consideră că piaţa de referinţă
poate fi identificată cu ajutorul indicilor de import şi a celor de export, calculaţi cu
formulele:
Ii =(import/export) x 100
Ie =(export/producţie)
Dacă cei doi indici sunt inferiori valorii de 10%, piaţa de referinţă a organizaţiei
o reprezintă spaţiul naţional; în cazul în care ei au valori cuprinse între 10 şi 50%,
analiza trebuie efectuată atât la nivel naţional cât şi la nivel regional sau mondial; la
valori ale indicilor superioare lui 50%, piaţa analizată trebuie să fie cea mondială.
Odată definită piaţa de referinţă, trebuie apoi realizat un demers de segmentare
externă, demers care vizează determinarea arenei, a sectoarelor şi segmentelor strategice
în care organizaţia acţionează, permiţând deci o vizualizare a panoramei strategice a
firmei.
Analiza contextului concurenţial trebuie condusă după un proces iterativ: întâi
global pe întinderea sectoarelor vizate, ajungând în cele din urmă la analize precise pe
fiecare segment strategic identificat.
 Analiza forţelor concurenţiale (analiza structurală)
În mediul său concurenţial, organizaţia este supusă unui sistem de forţe după
aceleaşi principii după care, în mecanică, un ansamblu de forţe acţionează asupra unui
sistem de puncte materiale. Ea va fi deci influenţată atât de un sistem de forţe interioare,
reprezentând acţiunile mutuale pe care diferitele elemente ale sistemului le exercită
asupra sa, cât şi de un sistem de forţe exterioare, care acţionează asupra sistemului
datorită altor elemente ce nu aparţin acum acestuia, dar pe care el le poate asimila în
viitor.
56
În principal, analiza forţelor concurenţiale are în vedere anticiparea modului în

care se vor deplasa factorii aflaţi la baza acestor forţe şi de a reacţiona corespunzător la
deplasarea lor. Analiza trebuie orientată către determinarea forţelor esenţiale ale
sectorului analizat, către studiul mărimii şi sensului acestor forţe, cât şi spre cunoaşterea
posibilităţilor pe care le are firma de a le influenţa.
Chiar dacă intensitatea competiţiei diferă de la un sector la altul, ea este
determinată în general de aceleaşi forţe de bază, reprezentate practice de entităţi
identice.
Aceste forţe sunt:
1) Gradul de rivalitate între concurenţii existenţi
Confruntaţi cu aceleaşi probleme şi expuşi în general aceloraşi riscuri,
concurenţii dintr-un sector luptă unii împotriva altora pentru obţinerea unor poziţii
avantajoase, iar rivalitatea lor poate îmbrăca diverse forme: concurenţă prin preţ, bătălii
publicitare, introducerea de produse noi, ameliorarea serviciilor sau garanţiilor pentru
clienţi. O rivalitate intensă este în beneficiul clienţilor şi evident în detrimentul
rentabilităţii concurenţilor existenţi.
Rivalitatea intensă este după Porter rezultatul acţiunii unui complex de factori
structurali, care se găsesc în strânsă legătură unii cu alţii:
- prezenţa unui număr ridicat de concurenţi sau a unor concurenţi de dimensiuni
relativ egale, face deseori neobservată sporirea numărului "rebelilor", care consideră că
acţiunile lor nu vor fi observate de organizaţiile rivale;
- ritmul lent de dezvoltare al sectorului, care determină organizaţiile concurente
să se angajeze într-o luptă aprigă pentru cote de piaţă ;
- costurile fixe înalte obligă organizaţiile sa-şi utilizeze complet capacităţile de
care dispun, ceea ce duce deseori la diminuarea sensibilă a preţurilor, mai ales in
condiţiile unui exces de capacitate;
- lipsa diferenţierii determină deseori cumpărătorii ca în alegerile lor să se axeze
pe preţ şi calitate, generând astfel o concurenţă putemică ;
- diversificarea concurenţilor şi mizele strategice înalte generează
comportamente diferite în sector;
- barierele înalte de ieşire din sector obligă unele firme să rămână şi să continue
lupta aici, chiar dacă câştigul lor este redus sau înregistrează pierderi.
57
2) Ameninţarea noilor intraţi

Noii intraţi reprezintă organizaţii care pot intra sau care au intrat deja in sector,
concurând firmele existente. Aceştia aduc cu ei noi capacităţi strategice şi dorinţa de a
cuceri părţi de piaţă.
După Porter, principalele tipuri de bariere de intrare într-un sector sunt:
- economiile de scară (sau de talie), adică fenomenul de scădere a costurilor
medii pe termen lung datorat creşterii volumului producţiei şi vânzării, care-l obligă pe
noul intrat să pătrundă pe piaţă fie pe scară mare, caz în care este posibilă o reacţie
puternică a firmelor concurente, fie pe scară redusă, caz în care el este nevoit să accepte
un dezavantaj de cost, ambele variante fiind deci indezirabile ;
- diferenţierea prin produs realizată de firmele ce operează pe piaţă ;
- nevoia de capital, deci necesitatea de a investi resurse financiare considerabile
pot constitui bariere serioase în special în sectoarele în care costurile ridicate de
publicitate sau cercetare-dezvoltare nu mai pot fi recuperate;
- costurile de schimbare a partenerului de afaceri, adică costurile cu care se
confruntă cumpărătorul atunci când trece de la produsul unui furnizor la produsul altui
furnizor;
- accesul la canalele de distribuţie;
- dezavantaje de cost faţă de clienţii existenţi pe piaţă;
- politica guvernamentală dusă de stat în domeniul eliberării licenţelor, limitării
accesului la materiile prime, reglementării şi restricţionării anumitor activităţi poate
avea efecte directe sau indirecte asupra noilor intraţi, limitând sau împiedicând intrarea
în sector.
3) Presiunea exercitată de produsele de substituţie

Produsele de substituţie sunt cele care îndeplinesc o funcţie identică cu cea a
produsului analizat.
Cele mai întâlnite astfel de produse sunt:
- cele unde evoluţia merge în sensul unei ameliorări a raportului calitate-preţ în
comparaţie cu ce propune actualmente sectorul;
- cele care sunt fabricate de sectoare cu profituri ridicate şi unde marja scăderii
preţului devine importantă.
58
4) Puterea de negociere a clienţilor

Clienţii încearcă să obţină reduceri de preţ negociind servicii mai întinse şi de
mai bună calitate şi aţâţând rivalitatea între concurenţii existenţi. Acţiunile lor pot avea
un efect substanţial asupra rentabilităţii sectorului, iar intensitatea lor este în funcţie de
puterea deţinută de fiecare grup.
După Porter, un grup de cumpărători poate fi considerat puternic dacă se
îndeplinesc următoarele condiţii:
- este un grup concentrat sau achiziţionează o cantitate mare din produsele
vânzătorului;
- produsul achiziţionat necesită importante cheltuieli de aprovizionare sau are o
pondere semnificativă în totalul achiziţiilor făcute de cumpărător;
- produsele achiziţionate din sectorul de activitate sunt standard sau
nediferenţiate;
- când se confruntă cu un cost redus de schimbare al partenerului de afaceri;
- când obţine profituri reduse şi vrea deci sa-şi reducă cheltuielile de
aprovizionare;
- când produsul realizat de sectorul de activitate nu este important pentru
calitatea produselor a serviciilor cumpărătorului;
- când cumpărătorul dispune de informaţii complete despre cerere, preţurile de
pe piaţă şi chiar costurile furnizorului (el dispunând astfel de o putere mai mare de
negociere).
5) Puterea de negociere a furnizorilor

Furnizorii, crescând preţul, reducând calitatea şi modificând condiţiile de livrare
a produselor lor, au posibilitatea de a reduce rentabilitatea sectorului. Forţa de muncă
poate fi de asemenea considerată ca un furnizor capabil de a exersa o mare influenţă în
diferite sectoare. Angajaţi extrem de competenţi sunt greu de găsit pe piaţă, cum dealtfel
o forţă de muncă sindicalizată poate, prin negocieri, sa-şi prevaleze o parte substanţială
din profitul sectorului.
Un grup de furnizori devine puternic dacă:
- este dominat de un număr restrâns de firme şi este mai concentrat decât
sectorul de activitate în care-şi vinde produsele;
59
- nu este obligat să facă faţă unor produse substituibile care se adresează

aceluiaşi sector de activitate;
- sectorul de activitate nu constituie un client important al grupului de
furnizori;
- produsul său constituie o intrare importantă pentru activitatea derulată de
cumpărător;
- produsele grupului sunt diferenţiate sau impun costuri de schimbare a
partenerului de afaceri.
Statul este şi el o forţă care poate influenţa structura concurenţială a sectorului,
dar este mai adecvat de studiat această forţă prin intermediul celor cinci descrise
anterior, decât considerându-l o forţă aparte. Oricum, importanţa celor cinci forţe
prezentate este diferită de la caz la caz, datorită condiţiilor specifice.
Este important însă pentru analist să înţeleagă faptul că aceste forţe nu sunt
independente şi că ele se influenţează reciproc. De exemplu, o putere a furnizorilor prea
mare poate reprezenta o motivaţie suplimentară pentru căutarea unor produse de
substituţie şi în acelaşi timp o descurajare evidentă pentru noii intraţi. Invers, dacă
există produse de substituţie asemănătoare, atunci pe filiera furnizor- producător-
beneficiar va exista o stimulare suplimentară pentru o distribuire echitabilă a câştigului
şi o concertare a eforturilor pe linia conservării atractivităţii sectorului.
 Identificarea grupurilor şi segmentelor strategice atractive (analiza structurală

în interiorul sectorului de activitate)
Analizele forţelor concurenţiale permit un prim diagnostic al structurii unui

sector. Dar sectorul se compune dintr-o diversitate de segmente care nu se supun
forţelor concurenţei în aceeaşi manieră şi cu aceeaşi intensitate. În plus, în cadrul
sectorului, un anumit număr de organizaţii realizează aceleaşi practici strategice,
urmărind aceeaşi strategie sau o strategie vecină pe un anumit număr de dimensiuni
strategice. Este important deci să se scindeze entitatea "sector" în unităţi de analiză mai
fine şi mai omogene (segmente sau grupuri strategice), studiind intensitatea luptei
concurenţiale şi determinând atractivitatea firmei la acest nivel.
60
Rezultat al segmentării strategice, harta grupurilor strategice reprezintă un

instrument pertinent pentru caracterizarea unui sector. Ea permite analiza contextului
concurenţial la două niveluri distincte:
- cel al intensităţii concurenţiale din interiorul fiecărui grup strategic;
- cel al luptei concurenţiale dintre grupurile strategice.
În urma analizei mediului extern, mai multe soluţii posibile se oferă organizaţiei,
iar riscurile inerente alegerii unei anumite opţiuni strategice sunt mai bine identificate.
Soluţii posibile: a crea un nou grup strategic pentru a exploata o nişă
nepercepută de concurenţii actuali; a intra într-un grup strategic în situaţia cea mai
favorabilă; a ameliora poziţia întreprinderii în grupul său de apartenenţă; a intra într-un
grup nou pentru a întări poziţia structurală a acestuia.
Riscuri identificabile: riscuri de a vedea alte firme intrând în grupul strategic;
riscuri reprezentate de alţi factori susceptibili de a deteriora poziţia structurală a
grupului; riscuri care însoţesc toate investiţiile destinate a ameliora obstacolele de
mobilitate.
 Analiza cererii specifice şi evaluarea concurenţei (analiza pieţei şi concurenţei)
Această etapă de analiză presupune adâncirea studiului pentru două din forţele
principale identificate ca existând în sector: clienţii şi concurenţii. Este evident că
organizaţiile trebuie să se adapteze la ceea ce clienţii doresc şi la noile strategii ale
concurenţilor pentru a satisface aceste cerinţe. Firmele care practică un echilibru între
orientarea spre consumator şi cea spre concurenţă practică o adevărată orientare spre
piaţă.
a) Analiza cererii specifice
Analiza clienţilor permite ca utilizând metode tradiţionale de marketing pentru
studiul consumatorilor, să realizăm o primă imagine globală privind dimensiunea cererii
în sector şi să anticipăm posibilităţile noi de dezvoltare sau riscurile majore cu care
întreprinderile de aici se pot confrunta. Această imagine priveşte atât natura şi
caracteristicile cererii cât şi evoluţia acestei cereri.
b) Analiza şi evaluarea concurenţei
Anterior, analiza competitorilor a furnizat o imagine globală asupra capacităţii
sectorului şi a gradului său de concentrare, iar harta grupurilor strategice a permis să ne
situăm în raport cu veritabilii concurenţi şi să anticipăm ameninţările majore. Este însă
61
necesară adâncirea analizei competitorilor prin evaluarea principalilor concurenţi,

deoarece succesul sau eşecul organizaţiei pe piaţă sau al proiectului depinde, în mare
parte, de deciziile strategice pe care aceştia le pot lua. Este raţiunea pentru care trebuie
analizate punctele tari şi slăbiciunile în raport cu concurenţa, în scopul determinării
potenţialului de luptă cu aceasta şi evaluării opţiunilor care se deschid.
In acest stadiu este important de a avea o idee precisă asupra obiectivelor
strategice urmărite de concurenţi, dar şi de a înţelege adânc concepţia lor concurenţială
pentru a putea anticipa eventualele lor acţiuni şi a lua la momentul oportun deciziile
corespunzătoare.
 Analiza profilului şi nivelului concurenţial (analiza comparativă)
Această ultimă analiză a contextului concurenţial, situată exact la interfaţa

analizei interne cu cea externă, reprezintă etapa cu cele mai mari câştiguri din punctul
de vedere al diagnosticului competitivităţii.
Ea urmăreşte trei obiective principale:
a) de a certifica anumite rezultate ale analizei interne prin prisma unei viziuni
externe (punctele tari şi cele slabe ale organizaţiei sunt validate odată cu realizarea
comparaţiilor externe);
b) de a identifica acei factori cheie existenţi în sector a căror stăpânire asigură
organizaţiei o poziţie superioară din punct de vedere competitiv;
c) şi în final, prin sinteza elementelor rezultate din analizele anterioare,
determinarea gradului de competitivitate al organizaţiei analizate.
Orice sector economic poate fi caracterizat printr-un lanţ al valorii adăugate, lanţ
care parcurge filiera tradiţională "furnizor-producător-distribuitor. La nivelul fiecărei
astfel de verigi se pot derula afaceri distincte, afaceri plasate pe segmente strategice
diferite ale sectorului.
Urmărind clasificarea lui Porter, activităţile specifice unui segment strategic
analizat sunt:
A1. Dezvoltare tehnologică
A2. Gestiunea resurselor umane
A3. Administrare generală
A4. Aprovizionare
A5. Logistică internă (recepţie, stocaj, control de stoc)
62
A6. Fabricaţie
A7. Logistică externă (stocaj şi distribuţie fizică a produselor la clienţi)
A8. Comercializare şi vânzare (publicitate, promoţie, selecţia distribuitorilor,
fixare preţ)
O astfel de analiză permite identificarea acelor activităţi ale organizaţiei cărora li
se acordă o importanţă prea mare sau prea mică în comparaţie cu principalii concurenţi
de pe segment, aspect care va impune anumite opţiuni strategice legate de modul de
alocare a resurselor şi capacităţilor.
Analiza profilurilor strategice permite determinarea activităţilor segmentului
care au un grad mai mare de importanţă şi identificarea în aceste "activitati cheie" acei
FCS (factori cheie de succes) care explică sursele avantajului competitiv.
O dată FCS astfel identificaţi, se poate aprecia importanţa lor în asigurarea
competitivităţii prin utilizarea unor coeficienţi de ponderare. Evaluând pe o scara de la 0
la 1 nivelul capacităţilor strategice ale firmei şi liderului din segment în satisfacerea
acestor factori, se poate determina atât gradul de satisfacere a fiecărui factor cheie de
succes cât şi cel de competitivitate pentru cele două organizaţii comparate.
Practica a arătat că cel mai sigur drum spre succes este concentrarea resurselor
pe o singură activitate cheie, unde devenind competitivă, organizaţia poate să obţină
performanţe care apoi să-i permită consolidarea statutului de lider şi în alte activităţi. La
polul opus, organizaţiile perdante au fost cele care n-au fost capabile sa-şi perfecţioneze
activităţile cheie pentru a atinge aici factorii cheie de succes, factori pe care deşi i-au
recunoscut n-au avut curajul şi perseverenţa să-i exploateze deplin.
După ce aţi
terminat de studiat
parcurgeţi
următorul test de
Dacă veţi găsi răspunsurile corecte la 4 din cele 6 afirmaţii, puteţi considera că aţi autoevaluare a
modului de
însuşire a
recomandat să revedeţi părţile relevante din această secţiune. cunoştinţelor.

1. Analiza contextului concurenţial este utilă în evaluarea __________ şi __________
generate de acele elemente care influenţează direct întreprinderea, sau pot fi influenţate
63
semnificativ de către aceasta.

2. Analiza contextului concurenţial presupune __________ în care se vor desfăşura
analizele următoare, precum și __________ care-l afectează.
3. Analiza forţelor concurenţiale are în vedere __________ modului în care se vor
deplasa __________ aflaţi la baza acestor forţe şi de a __________ corespunzător la
deplasarea lor.
4. __________ presupune adâncirea studiului pentru două din forţele principale
identificate ca existând în sector: clienţii şi concurenţii.
5. Analiza profilului şi nivelului concurenţial urmărește identificarea acelor __________
existenţi în sector a căror stăpânire asigură organizaţiei __________ din punct de vedere
__________ .
6. Analiza profilurilor strategice permite determinarea activităţilor segmentului care au
un grad mai mare de __________ şi identificarea __________ care explică sursele avantajului
competitiv.
3.3. Analiza macro-mediului organizaţiei
Studiul macro-mediului întreprinderii permite depăşirea orizontului mediului

concurenţial deoarece analizează o serie de factori externi care afectează în mod
uniform un mare număr de sisteme de afaceri (nu numai organizaţiile din sector).
Aceşti factori, care la prima vedere par foarte îndepărtaţi şi fără repercursiuni
asupra viitorului organizaţiei, au în realitate o influenţă indirectă asupra acesteia, în
timp ce influenţa inversă este limitată.
 Categoriile de factori ai macro-mediului (elementele analizei PEST)
Varietatea şi multiplicitatea factorilor ce intervin în macro-mediul întreprinderii

impune gruparea şi analiza lor în cel puţin patru categorii clasice distincte: politico-
legali (P), economici (E), socio-culturali (S) şi tehnologici (T).
P. Factorii politico-legali sunt cei care formează mediul politic - juridic -
administrativ extern al organizaţiei. Ei provin din întreg sistemul de relaţii stabilit între
puterea politică, administraţia locală/ regională/naţională şi lumea afacerilor, în special
în domeniul legislaţiei şi reglementărilor legale.
64
Stabilitatea politico-legală scuteşte economia de şocuri importante, iar un climat

politic care asigură garanţia şi reduce riscul este un factor dinamizator pentru orice
iniţiativă de afaceri sau proiecxt.
Câţiva factori politico-legali a căror influenţă trebuie analizată:
- rolul puterii publice în viaţa economică (reglementări şi dereglementări
guvernamentale sau ale Comisiei europene);
- gradul de stabilitate politică (echilibrul puterilor în stat, pactul social);
- evoluţia şi consecinţele riscului politic (evaluarea riscului politic se poate face
în baza unor criterii politice ce au în vedere structura socială, instituţiile - constituţie,
birocraţie, sindicate, - liderii şi personalităţile, corupţia, conflictele interne şi externe,
tensiunile etnice sau religioase);
- politica monetară, valutară, bugetară sau fiscală a statului;
- modificări în curs sau de perspectivă a unor texte legale sau juridice,
naţionale sau europene;
- modificări în componenţa autorităţilor de management sau organismelor
intermediare;
- activitatea lobby-urilor;
- oportunităţile şi pericolele integrării euroatlantice.
E. Factorii economici sunt cei care formează mediul economic în care operează
organizaţia sau în care se va implementa proiectul. Analiza mediului economic a unei
ţări presupune, de exemplu, studierea principalelor variabile macroeconomice: rata
creşterii economice, soldul contului curent, datoria externă, dependenţa de exporturi,
inflaţia, rata dobânzii, raporturile dintre economii şi investiţii, raportul dintre serviciul
datoriei externe şi PIB. Agenţiile de risc utilizează aceste criterii economice, alături de
cele politice, în calcularea indicelui de risc de ţară, indicator sintetic al oportunităţilor şi
ameninţărilor acestui sistem.
Principalii factori economici ce pot fi analizaţi sunt deci: rata inflaţiei şi a
dobânzii, cursurile de schimb valutar, PIB şi deficitul bugetar, rata şomajului,
productivitatea muncii la nivel macro şi mezoeconomic, tendinţele bursiere, fluctuaţia
preţurilor, rata sărăciei şi consumul populaţiei.
S. Factorii socio-culturali sunt cei care formează acel mediu specific (mediul
demo-psiho-lingvistic, mediul socio-cultural) constituit din modele de comportament
individuale şi de grup care reflectă atitudini, valori şi obiceiuri.
65
Sistemul de valori al societăţii, ca şi comportamentele ce motivează acest sistem,

vor constitui un element specific de direcţionare pentru sistemul de afaceri. Atitudinea
populaţiei faţă de muncă, stilul de viaţă, securitatea socială, atitudinea etnică, religioasă
şi ecologică, nivelul educaţional, mobilitatea populaţiei şi structura pe vârste,
reglementările de natură etică, atitudinea faţă de calitatea produselor şi cea de
economisire - sunt câţiva din factorii socio-culturali care pot influenţa situaţia unor
sectoare economice şi a afacerilor aferente.
T. Factorii tehnologici sunt cei care stau la originea formării mediului
tehnologic. Tehnologia, în sensul larg al noţiunii, constituie acea competenţă a macro-
mediului reprezentată de un set de procese prin care o combinaţie oarecare de resurse
sunt transformate în produse ale acestuia. Evoluţiile tehnologice au efect asupra creşterii
şi maturităţii sectorului, influenţează frontierele dintre segmentele strategice prin
modificarea factorilor lor cheie de succes, stau uneori la originea unor afaceri/proiecte
noi (nu se produce ceea ce cere piaţa, ci se produce ceea ce rezultă din exercitarea
presiunii tehnologice, urmând ca ulterior să se genereze piaţa) sau la dispariţia unora din
cele existente (pericolul substituirii poate duce la dispariţia cererii) şi, în dese rânduri,
fac diferenţierea între competitori (reprezentând o sursă a avantajului competitiv).
Aceasta impune ca descoperirea şi valorificarea oportunităţilor tehnologice existente în
mediul tehnologic al organizaţiei să devină o activitate permanentă a managerului
superior şi a celor care participă la fundamentarea strategiei organizaţiei, mai ales în
condiţiile orientării pe proiecte.
Cele mai importante semnale tehnologice care trebuie inventariate sunt rata
inovaţiei tehnologice şi gradul relativ de risc. Ele sunt determinate în principal de
următorii factori tehnologici: cheltuielile guvernamentale pentru cercetare, viteza de
transfer a tehnologiilor, atracţia tehnologică a sectorului şi alura arborelui lui
tehnologic, rata de înnoire a produselor, ritmul de apariţie a invenţiilor, calitatea
sistemului de telecomunicaţii.
 Etapele analizei macro-mediului
Într-o primă etapă trebuie ales cadrul analizei, astfel încât printr-o delimitare
geografică adecvată să se poată defini nivelul maxim de analiză al efectelor.
66
Astfel, fiecare organizaţie poate grupa şi analiza factori de influenţă ai

contextului general, funcţie de specificul propriu, pe unul din următoarele niveluri:
local, naţional, regional şi mondial.
Odată ales acest cadru, la fiecare nivel de analiză trebuie apoi determinaţi şi
listaţi factorii de influenţă reprezentativi. Cum numărul acestora poate fi extrem de
ridicat, pentru a nu complica sinteza finală, se selectează un număr reprezentativ de
factori (5-10) din fiecare categorie.
Într-o etapă ulterioară, variabilele strategice selecţionate vor fi analizate sub
aspectul influenţei lor asupra parametrilor strategici ai organizaţiei. Aceste estimări
stau la baza determinării indicelui de influenţă (Ii), indice care se calculează prin
scăderea ponderii modificărilor de sens negativ din cele de sens pozitiv. Cum acest
indice reflectă doar global sensul modificărilor (el este favorabil când diferenţa este
pozitivă, respectiv nefavorabil când ea este negativă), este important pentru analist să
tragă concluzii în termeni de oportunităţi şi ameninţări la nivelul fiecărei variabile
strategice selecţionate pentru a obţine un tablou complet al influenţei mediului general
al firmei.
Analiza posibilelor acţiuni corective ale factorilor reprezintă ultima etapă în
cadrul acestui demers, ea având ca principal scop determinarea posibilelor acţiuni de
influenţă inversă, chiar dacă în cele mai dese cazuri acestea au o relevanţă
nesemnificativă. Acestea reprezintă opţiuni strategice pentru firmă, completând astfel
lista de opţiuni deschisă de analist în etapele anterioare.
După ce aţi
terminat de studiat
parcurgeţi
următorul test de
singur răspuns corect. Dacă veţi răspunde corect la 2 din cele 3 întrebări, puteţi autoevaluare a
modului de
însuşire a
caz contrar, este recomandat să revedeţi părţile relevante din această secţiune. cunoştinţelor.
1. Care dintre următorii factori intervin în macro-mediul întreprinderii?

a) politici, economici, socio-culturali şi tehnologici;
b) legali, economici, culturali şi tehnologici;
c) politico-legali, economici, socio-culturali şi tehnologici.
67
2. Analiza mediului economic presupune:

a) studierea principalelor variabile macroeconomice ale unei ţări;
b) studierea principalelor variabile microeconomice ale unei ţări;
c) studierea principalelor variabile macroeconomice și microeconomice ale unei ţări.
3. Analiza macromediului se finalizează cu:
a) determinarea şi listarea factorilor de influenţă reprezentativi;
b) determinarea indicelui de influenţă;
c) analiza posibilelor acţiuni corective ale factorilor.
3.4. Importanţa analizei mediului extern
Ansamblul analizelor realizate în cadrul acestui demers (cel mai adesea utilizând
şi corelând şi date ale mediului intern), pot scoate în evidenţă următoarele aspecte care
sunt esenţiale în cadrul unui diagnostic strategic al mediului extern:
 caracteristicile generale ale sectorului (tip, grad de concentrare, indice de
creştere) şi elementele globale ce determină atractivitatea lui (oportunităţile şi
ameninţările, tendinţele creşterii şi rentabilităţii);
 presiunea forţelor concurenţiale din sector: mărimea, caracteristicile, sensul şi
posibilităţile de influenţă a acestor forţe;
 grupurile strategice existente în cadrul sectorului, precum şi intensitatea luptei
concurenţiale dintre grupuri şi în cadrul grupurilor, în condiţiile expansiunii
corporaţiilor transnaţionale;
 strategiile şi poziţiile principalilor clienţi şi mai ales ai principalilor
concurenţi ai organizaţiei;
 profilurile strategice comparative ale întreprinderii şi principalilor săi
concurenţi;
 factorii cheie de succes ai sectorului analizat şi gradul de satisfacere ai
acestora de către organizaţia analizată;
 oportunităţile de marketing (mediul socio-economic) pe o perioadă de minim
3 ani;
 oportunităţile macro-mediului în desfăşurarea procesului de globalizare:
orientarea corporaţiilor transnaţionale spre ţările şi sectoarele cu avantaj comparativ pe
termen mediu şi lung (manopera specifică EUR/oră, calificarea şi flexibilitatea forţei de
muncă, poziţia geostrategică), inovarea tehnologică adaptabilă la nivelul sectorului şi
68
întreprinderii analizate, noile alianţe politice internaţionale capabile să dezvolte

parteneriate şi finanţări nerambursabile, transfer de noi tehnologii şi de management
performant;
 ameninţările macro-mediului în desfăşurarea procesului de globalizare:
 eliminarea din pieţele regionale/continentale semnificative, sărăcirea gravă a
populaţiei, involuţia demografică şi culturală, insecuritatea politică şi militară,
distrugerea în continuare a mediului natural şi catastrofele ecologice, transferul de
fenomene degradante moral (proliferarea drogurilor, traficul de fiinţe umane).
După parcurgerea
testelor de
puteţi verifica
ansamblul factorilor externi ai acestuia, factori a căror existenţă este corecte conform
Mediul extern al
susceptibilă de a-i influenţa activităţile şi rezultatele/performanţele
organizaţiei/proiectului
sale, afectându-l într-un fel sau altul
următorului tabel.
studiul acelor variabile majore prin care mediul imediat sau cel lărgit
influenţează proiectul sau organizaţia care îl implementează, furnizând
Analiza mediului extern
informaţii asupra situaţiei strategice complementare în raport cu cele
oferite de analiza internă
o evoluţie a mediului extern apreciată ca având un efect pozitiv asupra
Oportunitate
organizaţiei/proiectului
o evoluţie a mediului extern cu efect previzibil negativ pentru
Amenințare
organizaţie/proiect
Analiza contextului concurenţial este utilă în evaluarea oportunităţilor
Afirmația 1 şi ameninţărilor generate de acele elemente care influenţează direct
întreprinderea, sau pot fi influenţate semnificativ de către aceasta.
Analiza contextului concurenţial presupune definirea cadrului de
Afirmația 2 referinţă în care se vor desfăşura analizele următoare, precum și studiul
forţelor concurenţiale care-l afectează.
Analiza forţelor concurenţiale are în vedere anticiparea modului în care
Afirmația 3 se vor deplasa factorii aflaţi la baza acestor forţe şi de a reacţiona
corespunzător la deplasarea lor.
Analiza cererii specifice şi evaluarea concurenţei presupune adâncirea
Afirmația 4 studiului pentru două din forţele principale identificate ca existând în
sector: clienţii şi concurenţii.
Analiza profilului şi nivelului concurenţial urmărește identificarea
Afirmația 5 acelor factori cheie existenţi în sector a căror stăpânire asigură
organizaţiei o poziţie superioară din punct de vedere competitiv.
Analiza profilurilor strategice permite determinarea activităţilor
Afirmația 6 segmentului care au un grad mai mare de importanţă şi identificarea
factorilor cheie de succes care explică sursele avantajului competitiv.
Întrebarea 1 c)
Întrebarea 2 a)
Întrebarea 3 c)
69

Realizaţi un eseu cu tema „Analiza mediului extern al organizației centrate pe unui feedback cu
privire la
proiecte” progresul în
 eseul va pune accentul pe conceptele fundamentale ale analizei mediului extern, dobândirea de
cunoştinţe ca
precum şi pe etapele de bază care se impun a fi respectate; urmare a
 în conceperea temei se vor avea în vedere titlurile bibliografice precizate la sfârşitul parcurgerii
unităţii de
unităţii de învăţare; învăţare 3,
 dimensiunea eseului 5-10 pagini; procedaţi la
pregătirea
 modul de evaluare va avea în vedere originalitatea lucrării, structurarea conţinutului următoarei lucrări
tematic şi inserarea unor opinii proprii – nota maximă 10; de verificare.
 lucrările finale se vor trimite tutorelui, corespunzător termenului prevăzut în

calendarul disciplinei.
Sinteza ideilor,
conceptelor
analizei mediului extern al organizației centrate pe proiecte, accentul fiind pus pe definirea cadrul unităţii de
învăţare 3.
conceptelor, prezentarea etapelor și a fazelor principale, dar și a importanței realizării unei astfel
de analize.
trebuie parcursă
unităţii de
2. Newton, R. - Managerul de proiect - maiestrie in livrarea proiectelor, Ed. Codecs,
învăţare 3.
București, 2006
70
Definirea şi planificarea în managementul proiectelor
Cuprins:
Obiective ……………………….....................................................................…71
4.1. Faza de definire a proiectului........................................................................72
4.2. Faza de planificare a proiectului...................................................................74
Răspunsurile testelor de autoevaluare …………….........................................…86
Rezumat …………………………………………..........................................…87
Bibliografie ……………………………………….............................................87
Obiective:
 să cunoașteți conținutul etapelor de definire și planificare a proiectului;
 să cunoașteți legăturile de intercondiţionare între categoriile de obiective;
 să cunoașteți conținutul procesului de planificare;
 să elaborați matricea cadru logic;
 să înțelegeți importanța metodelor de programare a activităților într-un proiect.
71
4.1. Faza de definire a proiectului
Este faza de transformare a ideii de proiect în documentele palpabile care vor Întrebări la care
determina modul în care se vor derula şi celelalte faze ale proiectului. trebuie răspuns:
Din punct de vedere operaţional faza de definire constă în:  Care sunt
 stabilirea denumirii proiectului; ipotezele de
pornire?
 stabilirea scopului şi a obiectivului;  De ce trebuie
 prezentarea contextului în care se desfășoară proiectul: care sunt problemele realizat proiectul?
 Ce schimbări
din interiorul organizaţiei şi din exteriorul acesteia pentru care proiectul urmează să va produce
aducă o rezolvare; prezentarea beneficiilor proiectului atât la nivel organizaţional cât și implementarea
proiectului?
în mediul economic şi social; prezentarea grupurilor ţintă; care sunt constrângerile care
condiţionează derularea proiectului; identificarea riscurilor ce pot afecta proiectul;
stabilirea listei de activităţi care urmează a se derula;
 evaluarea generală a impactului pe care îl generează proiectul atât spre
interiorul organizației cât și înspre exterior.
 Scopul şi obiectivele proiectului
Scopul reprezintă problema principală sau schimbarea majoră la care se

raportează proiectul.
De exemplu:
 resurse umane: creşterea competitivităţii şi adaptabilităţii forţei de muncă dintr-
un sector;
 turism: modernizarea capacităţii de cazare la un complex turistic;
 infrastructură: fluidizarea traficului într-o anumită localitate.
Obiectivele sunt mijloacele, direcţiile care odată parcurse şi atinse permit

realizarea scopului. Acestea pot fi:
 obiective specifice;
 obiective de costuri;
 obiective de timp.
72
Fiecare din categoriile de obiective trebuie să genereze răspunsuri la întrebări de

tipul:
 pentru obiective specifice:
- Ce se va realiza prin proiect?
- Cum se va realiza?
- Pentru cine se va realiza?
- Ce problemă specifică va rezolva?
- La ce nivel de calitate?
 pentru obiective de costuri:
- Ce resurse financiare sunt implicate în proiect?
- Ce resurse umane, materiale şi tehnice sunt necesare?
 pentru obiective de timp:
- Ce durată?
- Care este momentul de finalizare a acestuia?
Tipuri de legături de intercondiţionare între categoriile de obiective:
 obiective de timp riguroase (termenele strânse) pot determina costuri
ridicate;
 obiective de conținut “pretenţioase” (calitatea ridicată) determină costuri
ridicate;
 obiectivele cu conţinut semnificativ pot determina costuri mari și timp
extins.
Fig. 4.1. Legături de intercondiţionare între cost și timp
73
tmin = termenul cel mai scurt în care poate fi realizat proiectul şi determina
costuri ridicate întrucât nu poate fi căutată cea mai bună soluţie pentru achiziţia
resurselor;
În jurul lui tmin se defineşte o zonă de accelerare a proiectului care determină o
creştere a proiectului; costurile sunt pe un palier apropiat de minim/optim.
textins = determină costuri ridicate ca urmare a costurilor suplimentare aferente
resurse solicitate de întârzierea proiectului, prelungirea lui faţă de termenele stabilite;
pot fi implicate şi penalităţi.
După ce aţi
terminat de studiat
această secţiune,
următorul test de
autoevaluare a
însuşire a
cunoştinţelor.

1. Faza de definire a proiectului este faza de transformare a ideii de proiect în
documentele palpabile care vor determina modul în care se vor derula şi celelalte faze ale
proiectului.
2. Scopul reprezintă problema principală/schimbarea majoră la care se raportează
proiectul.
3 Obiectivele sunt mijloacele care odată parcurse şi atinse permit realizarea scopului.
4. Obiectivele pot fi de trei tipuri: obiective specifice, obiective de costuri și obiective
de timp.
5. În ceea ce privește legăturile de intercondiţionare între categoriile de obiective,
obiectivele cu conţinut semnificativ pot determina costuri mari și timp extins.
4.2. Faza de planificare a proiectului
 Conţinutul procesului de planificare

Planificarea reprezintă o prezentare ordonată, etapizată a tuturor elementelor
care constituie proiectul.
Tipuri de planuri care pot fi întâlnite în proiect:
74
 plan de costuri (plan financiar):

- ansamblul resurselor financiare necesare pentru realizarea proiectului şi obţinerea
rezultatelor;
- planul financiar trebuie să conţină o structurare a cheltuielilor pe capitole bugetare cât
și o planificare a resurselor atât din perspectiva volumului, cât şi din perspectiva
continuităţii.
 planificarea resurselor umane, materiale şi tehnologice necesare atât în volum,
cât şi temporal; în funcţie de disponibilitatea resurselor poate apărea ca necesară
o ierarhizare/prioritizare a activităţilor;
 planul de activităţi (calendaristic) cuprinde eşalonarea în timp a activităţilor,
respectiv momentele de început şi finalizare ale unei activități, inclusiv alocarea
de resurse; reprezintă un plan de sinteză, evidenţiind momentele esenţiale de pe
pe parcursul proiectului.
Exemplu: momentul de finalizare a unei etape importante, livrarea unei părţi din
produs.
 planul de calitate conţine standardele de calitate pe care trebuie să le atingă
proiectul;
 planul de amplasament;
Exemplu: proiect de construcţie – amplasarea clădirilor pe suprafaţa destinata, a
spaţiilor de parcare, a drumurilor de acces.
 planurile anuale: pot fi necesare pentru proiecte mai mari de un an pentru a
permite încadrarea raportărilor contabile în exerciţiul financiar;
 master plan: este planul general al proiectului care cuprinde toate celelalte
planuri si are rolul de a oferi o imagine concreta a modului în care se va derula
proiectul;
 planul strategic al proiectului: are ca scop precizarea activităţilor care conduc la
realizarea obiectivelor specifice şi rezultatele prevăzute a fi obţinute după
derularea fiecărei activităţi.
Pentru fiecare activitate din planul proiectului trebuie să se obțină cel puțin un
rezultat.
 Matricea cadru logic (Logical Framework Matrix LFM)

Prin instrumentul LFM, un proiect se analizează din trei perspective:
 analiză și proiectare (planificare);
75
 implementare;
 rezultate / realizări (finalizare).
Elemente de
Indicatori de Sursă de
analiză și Ipoteze / riscuri
realizare verificare
proiectare
Condițiile exogene
Indicatori de
Scopul proiectului Surse de verificare care influenţează
măsurare
realizarea scopului
Condițiile exogene
Obiectivele Indicatori de
Surse de verificare care influențează
specifice măsurare
realizarea obiectivelor
Condițiile exogene
Rezultatele Indicatori de
Surse de verificare care influențează
proiectului măsurare
realizarea scopului
Activităţi Resurse Costuri -----------------
Avantaje ale abordării LFM:

- clarifică, evidenţiază în mod sintetic scopul proiectului;
- defineşte obiectivele specifice ale proiectului;
- permite prezentarea sintetică a surselor de informaţii privind derularea
proiectului;
- cuantifică aşteptările referitoare la rezultate şi modul de măsurare a
nivelui/gradului de obţinere a acestor rezultate;
- permite corelarea activităţi resurse – costuri.
Etapele principale în construirea matricii cadru logic sunt reprezentate de analiză
și proiectare.
I. Analiza presupune câteva activităţi concrete, după cum urmează:
I.1. Analiza problemei specifice – urmăreşte identificarea clară a nevoii care
determină necesitatea punerii în practică a proiectului. Odată identificată problema
specifică, se poate defini scopul proiectului şi se pot identifica cauzele care au generat
această problemă şi efectele negative pe care le crează.
Identificarea problemelor cu care se confruntă organizaţia
Ierarhizarea problemelor
Selectarea problemei specifice : Scop
76
Identificarea cauzelor
Evaluarea efectelor negative Justificare
Conexiunea logică cauza – efect
I.2. Analiza contextului sau a conjuncturii – urmărește cunoaşterea contextului

intern şi extern al proiectului. Elementul de baza îl reprezintă construirea unui tablou
conjunctural pe baza informaţiilor disponibile.
Inventarierea informaţiilor disponibile
Colectarea de informaţii suplimentare

Context
Prelucrarea informatiilor
Construirea tabloului conjunctural (analiza mediului intern şi extern)
I.3. Analiza obiectivelor – are rolul de a stabili obiectivele specifice ale

proiectului care să permită rezolvarea problemei specifice. Porneşte de la problema
specifică și plasarea ei în context.
Problema specifică
Conectarea cu tabloul conjunctural
Identificarea obiectivelor posibile
Selectarea obiectivelor realizabile : Obiective
Un proiect credibil trebuie să-şi propună un număr rezonabil de 3-5 obiective

(un număr prea mare de obiective putând determina o dificultate în coordonare şi o
alocare ineficientă a resurselor).
77
I.4. Analiza variantelor/metodologiei – are în vedere identificarea posibilităţilor

de a ajunge la schimbarea propusă in proiect.
Identificarea variantelor posibile
Stabilirea criteriilor de evaluare

(avantaje + dezavantaje, posibilități de realizare)
Selectarea variantei corespunzătoare : Metodologia
I.5. Analiza factorilor interesaţi – presupune cuantificarea efectelor pe care

proiectul le induce către grupurile de interesaţi şi reciproc, a modului în care acţiunea
factorilor interesaţi determină modul de derulare a proiectului.
Identificarea factorilor interesaţi

Grupurile ţintă
Gruparea / Clasificarea lor pe categorii
Determinarea modului de relaţionare proiect – SH

Risc
Efectele generate de relația proiect – SH
I.6. Analiza resurselor – necesară având în vedere că derularea oricărui proiect

presupune utilizarea de resurse financiare, umane, materiale şi tehnice.
Identificarea resurselor existente
Determinarea deficitului de resurse

Buget
Determinarea posibiliățtilor de accesare
a resurselor suplimentare
Estimarea costurilor
78
Determinarea eficacităţii şi eficienţei

utilizării resurselor
II. Proiectarea presupune următoarele:

II.1. Stabilirea structurii proiectului - în cadrul procesului de analiză au fost
definite scopul şi obiectivele proiectului, în timp ce în faza de proiectare, respectiv de
structurare a proiectului trebuie stabilite activităţile care concură la realizarea
obiectivelor şi preconizarea rezultatelor care concretizează realizarea obiectivelor.
Verificarea obiectivelor
Alocarea de activităţi pe obiective

(Nr. act./obiective)
Preconizarea rezultatelor pe activităţi

(minim un rezultat/activitate )
Estimarea resurselor necesare

II.2. Repartizarea resurselor proiectului – porneşte de la principiile de alocare
conform priorităţilor și de optimizare a alocării.
Resursele utilizate într-un proiect sunt cele umane, materiale şi financiare.
Această fază are ca obiectiv identificarea activităţilor care ar putea fi afectate de
subalocări sau supraalocări de resurse.
Estimarea resurselor necesare
Repartizarea resurselor umane
Repartizarea resurselor materiale și tehnice
Repartizarea resurselor financiare
Verificarea alocării resurselor conform necesarului
79
Realocarea (corecţia alocării)
II.3. Definirea indicatorilor de performanţă – este necesară pentru a exista

instrumentarul de validare a atingerii obiectivelor şi a scopului.
Acești indicatori pot fi de natură cantitativă şi calitativă sau de timp, de locaţie,
de eficienţă şi de eficacitate.
Obiectivele stabilite
Listarea indicatorilor cantitativi posibili pe fiecare obiectiv
Alegerea indicatorilor cantitativi relevanţi
Listarea indicatorilor calitativi relevanţi
Alegerea indicatorilor calitativi relevanţi
Stabilirea nivelului aşteptat/preconizat
II.4. Identificarea rezultatelor – presupune că activitățiile se vor concretiza

fiecare în rezultate cuantificabile. Rezultatele sunt validate prin plasarea la nivelul
aşteptat a indicatorilor.
Lista de activităţi
Stabilirea rezultatelor / activităților şi corelarea cu indicatorii stabiliţi
 Programarea activităților într-un proiect

Programarea activităților este o componentă a etapei de planificare având
următoarele obiective:
 stabilirea succesiunii activităţilor;
 stabilirea duratei activităţilor;
 stabilirea intervalelor de timp în care se pot desfăşura activităţile;
80
 stabilirea acelor activități care se pot desfășura în paralel şi a acelora care

trebuie să se desfăşoare succesiv;
 determinarea celei mai scurte durate posibile de realizare a proiectului.
Pentru proiecte pe ansamblu se defineşte timpul de start (TS) şi un termen limită
de finalizare (TL).
TS – 0
TL – momentul maxim de finalizare a proiectului
Între TS și TL trebuie să se desfaşoare toate activităţile proiectului.
Pentru fiecare activitate se definesc câteva activităţi de timp:
i = i, n – activități care formează proiectul;
ESTi – timpul cel mai apropiat de începere a activităţii i;
EFTi – cel mai apropiat timp de finalizare a activităţii i;
LSTi – timpul cel mai îndepărtat de realizare a activităţii i;
LFTi – timpul cel mai îndepărtat de finalizare a activităţii i;
TSi – timpul de start efectiv al activităţii i;
TFi – timpul de finalizare efectivă a activităţii;
tei – timpul efectiv de execuţie a activităţii i;
tei
ESTi TSi LSTi EFTi TFi

LFTi
tei tei
TSi [ESTi, LSTi]
TFi [EFTi, LFTi]
Pentru reprezentarea unui proiect se pot folosi mai multe metode cum ar fi:
 graful proiectelor;
 diagramele Gantt;
81
 metoda drumului critic (ADC), permițând și calcularea duratei unui proiect

și a rezervelor de timp pentru fiecare activitate și pentru proiectul de ansamblu.
Exemplu:
T=38
Termenul de execuţie
Denumire activitate Simbol Predecesori
(zile)
Proiectare 0 21
Construirea prototipului 1 0 5
Evaluarea impactului de mediu 2 0 7
Testare prototip 3 1 2
Raportul financiar 4 2, 3 5
Raportul tehnic 5 2, 3 7
Raportul final / cerere de
6 4,5 2
rambursare
Reprezentarea de tip graf este formată din arce și noduri. În cazul cel mai
general, activitățile sunt reprezentate de noduri ale grafului iar arcele reprezintă relaţiile
de dependenţă între activităţi.
n n+1
ten ten+1
Exemplu: reprezentarea grafică a proiectului
0 1 3
21 5 2
4
7
7 6
5 2
82
Acest tip de reprezentare permite o identificare facilă a interdependenţelor între

activități şi oferă o imagine (nu foarte evidentă însă) a duratei totale a proiectului.
Există și o variantă alternativă de reprezentare a activităţilor pe arc, nodurile
reprezentând atunci momente de inceput şi de finalizare ale unei activităţi.
Diagramele Gantt sunt reprezentări de tip histograme într-un sistem ortogonal
care evidențiază pe de-o parte dependențele între activități iar pe altă parte durata și
secvențierea lor în timp.
Axa X se împarte în intervale egale de timp iar pe axa Y sunt reprezentate
activitățile.
Avantaje:
 permite evidenţierea clară a fiecărei activităţi;
 permite evidenţierea posibilităţii sau imposibilităţii de încadrare în termenul
limită;
 se pretează la proiecte din variate domenii;
 este simplu de realizat.
Dezavantaje:
 nu oferă alternative de desfășurare a activităţilor, impunând începerea unei
activităţi fără nici o rezervă de timp.
Analiza drumului critic (ADC) permite identificarea rezervelor de timp pentru

fiecare activitate astfel încât să se determine rezerva de timp generală a proiectului.
Pentru fiecare activitate se calculează un număr de șase parametrii:
ESTi tei EFTi
LSTi Mi LFTi
83
Mi = LFTi – EFTi = LSTi – ESTi

unde:
Mi - marja, acel interval de timp cu care poate fi decalată o activitate fără ca această
decalare să-i afecteze realizarea, respectiv realizarea de ansamblu a proiectului.
În acest fel ADC oferă posibilitatea identificării unor rezerve de timp şi a unor
alternative de desfăşurare a unor activităţi.
Analiza se face pornind de la extremele TS, TL pentru proiect, ESTi și EFTi se
calculează pornind de la TS, iar LSTi și LFTi se calculează pornind de la TL.
Activitate ESTi TEi EFTi Mi LSTi LFTi

Min.(LST2,LST2)
0 0 21 21 1 1
22
1 21 5 25 1 22 27
Min.(LST4,LST5)
2 21 7 28 1 22
29
Min.(LST4,LST5)
3 26 2 28 1 27
29
4 Max.(EST2, EST3) 28 5 33 3 31 36
5 Max.(EST2, EST3) 28 7 35 1 29 36
36
6 Max.(EST24,EST5) 35 2 37 1 38
Decalarea proiectului poate avea loc cu minimul marjelor „-1”

Concluzii:
 proiectul poate începe cu 1 zi mai târziu decât termenul programat;
 proiectul poate fi finalizat cu 1 zi mai repede decât termenul programat;
 singura activitate, cea de raportare financiară are o marjă de 3 zile în care poate
începe fără a afecta realizarea proiectului.
● Ce efect generează prelungirea termenului cu 2 zile și creşterea duratei de testare a

prototipului cu 3 zile?

Min.(LST2,LST)
0 0 21 21 0 0
21
1 21 5 25 0 21 26
Min.(LST4,LST)
2 21 7 28 3 24
31
3 26 5 31 0 26 Min.(LST4,LST)
84

31
Max.(EST2, EST3)
4 5 36 2 33 38
31
Max.(EST2, EST3)
5 7 38 0 31 38
31
Max.(EST4, EST5) 38
6 2 40 0 40
38
Avantaje ale metodei:

 oferă posibilități alternative de realizare a proiectului din punct de vedere al
timpului de desfășurare;
 poate fi realizat sub metoda aplicaţiilor informatice ceea ce permite aplicarea la
proiecte complexe;
 permite identificarea facilă a efectelor generate de condiţiile de derulare a
proiectului.
După ce aţi
terminat de studiat
această secţiune,
următorul test de
Testul de autoevaluare presupune să răspundeţi corect la 5 întrebări. Dacă veţi răspunde
autoevaluare a
corect la 3 din cele 5 întrebări, puteţi considera că aţi realizat obiectivele procesului de modului de
însuşire a
studiu şi puteţi studia mai departe, în caz contrar, este recomandat să revedeţi părţile
cunoştinţelor.
relevante din această secţiune.
Răspundeţi la următoarele întrebări:

1. Care este definiția fazei de planificare a proiectului?
2. Care sunt etapele principale în construirea matricii cadru logic?
3. Care sunt metodele utilizate pentru reprezentarea unui proiect?
4. Care este principalul dezavantaj al Diagramei Gantt?
5. Care sunt avantajele metodei drumului critic?
85
După parcurgerea
testelor de
puteţi verifica
Faza de definire a proiectului este faza de transformare a ideii de proiect în corecte conform
Afirmația 1 documentele palpabile care vor determina modul în care se vor derula şi celelalte faze
ale proiectului.
următorului tabel.
Scopul reprezintă problema principală/schimbarea majoră la care se raportează
Afirmația 2
proiectul.
Afirmația 3 Obiectivele sunt mijloacele care odată parcurse şi atinse permit realizarea scopului.
Obiectivele pot fi de trei tipuri: obiective specifice, obiective de costuri și obiective de
Afirmația 4
timp.
În ceea ce privește legăturile de intercondiţionare între categoriile de obiective,
Afirmația 5
obiectivele cu conţinut semnificativ pot determina costuri mari și timp extins.
Planificarea reprezintă o prezentare ordonată, etapizată a tuturor elementelor care
Întrebarea 1
constituie proiectul.
Întrebarea 2 analiză și proiectare
 graful proiectelor;
Întrebarea 3  diagramele Gantt;
 metoda drumului critic (ADC)
 nu oferă alternative de desfășurare a activităţilor, impunând începerea unei
Întrebarea 4
activităţi fără nici o rezervă de timp.
 oferă posibilități alternative de realizare a proiectului din punct de vedere al
timpului de desfășurare;
 poate fi realizat sub metoda aplicaţiilor informatice ceea ce permite aplicarea la
Întrebarea 5
proiecte complexe;
 permite identificarea facilă a efectelor generate de condiţiile de derulare a
proiectului.

 presupune două părţi: o parte teoretică ce constă în definirea şi interpretarea unor unui feedback cu
privire la
concepte cheie şi o parte practică, respectiv rezolvarea unei aplicaţii date; progresul în
 modul de evaluare va avea în vedere acordarea unui punct pentru fiecare concept dobândirea de
cunoştinţe ca
definit corect şi a 5 puncte pentru rezolvarea corectă a aplicaţiei – nota maximă 10; urmare a
 lucrările finale se vor trimite tutorelui corespunzător termenului prevăzut în parcurgerii
unităţii de
calendarul disciplinei. învăţare 4,
 Definiţi şi interpretaţi următoarele concepte: procedaţi la
pregătirea
a) definirea proiectului;
următoarei lucrări
b) planificarea proiectului; de verificare.
86
c) matricea cadru logic;

d) diagrama Gantt;
e) metoda drumului critic;
 Rezolvaţi următoarea aplicaţie:

Reprezentați grafic, utilizând una dintre metodele studiate, durata unui proiect, cunoscând
următoarele informații:
T=38 zile
Termenul de execuţie
Denumire activitate Simbol Predecesori
(zile)
Proiectare 0 21
Construirea prototipului 1 0 5
Evaluarea impactului de mediu 2 0 7
Testare prototip 3 1 2
Raportul financiar 4 2, 3 5
Raportul tehnic 5 2, 3 7
Raportul final / cerere de
6 4,5 2
rambursare
Sinteza ideilor,
conceptelor
În cadrul acestei unităţi de învăţare am prezentat o serie de aspecte definitorii ale fazelor dezbătute în
de definire și planificare a proiectului, accentul fiind pus pe definirea conceptelor, prezentarea cadrul unităţii de
învăţare 4.
etapelor operaționale, identificarea conținutului fiecărei faze și a instrumentelor utilizate în
reprezentarea grafică și temporală a unui proiect.
trebuie parcursă
unităţii de
învăţare 4.
București, 2006
87
Implementarea proiectelor
Cuprins:
Obiective ……………………….....................................................................…88
5.1. Obiectivele și conţinutul fazei de implementare...........................................89
5.2. Conducerea proiectului. Leadership-ul.........................................................92
5.3. Operaţionalizarea echipei de proiect.............................................................95
5.4. Managementul conflictelor. Negocierea în managementul proiectelor......101
Rezumat …………………………………………........................................…108
Bibliografie ………………………………………...........................................109
Obiective:
 să cunoașteți obiectivele și conținutul etapei de implementare a proiectului;
 să cunoașteți diferența între manager de proiect și lider de proiect;
 să cunoașteți calitățile necesare unui bun manager de proiect;
 să înțelegeți importanța operaționalizării echipei de proiect;
 să evidenţiaţi sursele de conflict și impactul acestora asupra managementului de
proiect.
88
5.1. Obiectivele și conținutul fazei de implementare
Succesul unui proiect depinde nemijlocit de calitatea etapei de operaţionalizare a

lui – etapa de implementare.
Această etapă, ulterioară celor de planificare generală şi de detaliu şi
predecesoare a celei de control final şi evaluare (fig. 5.1) are, în majoritatea cazurilor
(practic la cvasitotalitatea proiectelor) durata cea mai mare, reprezentând “trunchiul”
proiectului.
decizia managerială de
acceptare a planului şi
Planificare Implementare
planul detaliat al
activităţilor
Produsul final =
rezultatul proiectului
Control-evaluare
Fig. 5.1. Locul fazei de implementare în ciclul de viaţă al proiectului
General valabil, această etapă se suprapune peste durata efectivă a proiectului,

începând din momentul contractării şi încheindu-se în momentul realizării ultimei
activităţi planificate conform planului de detaliu prezentat.
În cadrul etapei de implementare se construieşte, se aplică şi se
operaţionalizează elementele care în fazele anterioare reprezentau doar proiecţii:
structura organizatorică, derularea activităţilor, execuţia bugetară, circuitul
informaţional, controalele interne etapizate (parţiale) – autoevaluarea.
Obiectivele acestei etape se pot sintetiza prin regula satisfacerii tridimensionale
a clientului (fig. 5.2):
 satisfacerea clientului în ceea ce priveşte specificaţiile sale;
 satisfacerea clientului în ceea ce priveşte timpul alocat proiectului (finalizarea
la termenul contractual);
 satisfacerea clientului în ceea ce priveşte bugetul.
89
Fig. 5.2. Vectorul – satisfacţie rezultantă obţinut prin implementarea proiectului
În figura 5.2, Ss, St şi Sb reprezintă vectorii – satisfacţie parţiali pentru cele trei
dimensiuni ale regulii, obţinuţi prin raportarea nivelelor aşteptate şi a celor realizate
pentru cele trei componente: specificaţie (parametrii), timp, buget.
Obiectivul proiectului se traduce, prin urmare, în obţinerea unui modul al
vectorului – rezultantă cât mai mare şi o pantă cât mai apropiată de 45◦ a proiecţiilor
sale în planele s0t, s0b, t0b astfel încât satisfacţia să fie cât mai „echilibrată” între cele
trei componente.
Atingerea acestor obiective impune transpunerea în sfera managementului
proiectului a următoarelor principii generale:
1. Asigurarea calităţii – gradul în care produsul final (rezultatul proiectului:
activitatea de training sau consultanţă, finalizarea unei anumite investiţii) satisface
nevoile consumatorului (comunitatea în ansamblul ei, persoanele fizice sau juridice
beneficiare).
Definire generală: CÂT DE BINE SE FACE CEEA CE SE FACE

Probleme specifice: Cum se menţin standardele?
Care este poziţia relativă faţă de concurenţă?
Care sunt alternativele posibile?
2. Obţinerea cantităţii – rezultatele obţinute într-o anumită perioadă de timp

(numărul de persoane cărora li s-a acordat consultanţă sau care au fost instruite,
proporţia realizării investiţiei).
90
Defnire generală: CÂT DE MULT ŞI RAPID SE FACE

Probleme specifice: Cum pot fi accelerate activităţile?
Care sunt obstacolele?
Există piaţă pentru o eventuală sporire a cantităţii?
3. Generarea de beneficiu – analizat atât sub aspect financiar în termeni de

profit net, rată internă de rentabilitate, rată de rentabilitate financiară, risc financiar cât
şi sub aspect socio-economic, ca diferenţă între veniturile socio-economice generate şi
costurile socio-economice implicate.
Definire generală: CÂT COSTĂ CEEA CE SE FACE

Probleme specifice: Se pot utiliza eficient resursele disponibile?
Cum se poate limita riscul?
Există resurse alternative?
4. Optimizarea procedurilor – identificarea metodelor, tehnicilor,

instrumentelor de management cele mai potrivite pentru atingerea obiectivului general
al proiectului la termenul contractual.
Definire generală: CUM SE FACE

Probleme specifice: Care este stilul managerial aplicat?
Care este întinderea delegării?
Care sunt factorii motivaţionali cei mai importanţi?
Care sunt canalele de comunicaţie utilizate şi cu ce
frecvență?
Cum se gestionează conflictele şi stresul?
Funcţiile manageriale cele mai active în cadrul acestei etape sunt cele de
organizare, coordonare şi de antrenare-motivare, iar termenii cheie cu care se operează
sunt:
- conducerea proiectului şi leadership-ul
- construirea echipei proiectului;
- delegarea;
91
- motivarea;
- comunicarea;
- managementul conflictelor.
După ce aţi
terminat de studiat
această secţiune,
următorul test de
Testul de autoevaluare presupune să evaluaţi cu adevărat sau fals următoarele 4
autoevaluare a
afirmaţii. Dacă veţi evalua corect 3 din cele 4 afirmaţii, puteţi considera că aţi realizat modului de
însuşire a
obiectivele procesului de studiu şi puteţi studia mai departe, în caz contrar, este
cunoştinţelor.
Evaluaţi cu adevărat sau fals următoarele afirmaţii:

1. Etapa de implementare a proiectului diferă de durata efectivă a proiectului, începând
după momentul contractării şi încheindu-se în momentul realizării ultimei activităţi planificate
conform planului de detaliu prezentat.
2. În cadrul etapei de implementare se construieşte, se aplică şi se operaţionalizează
elementele care în fazele anterioare reprezentau doar proiecţii
3. Principiul asigurării calității urmărește răspunsul la întrebarea CÂT DE BINE SE
FACE CEEA CE SE FACE?
4. Principiul optimizării procedurilor poate fi definit prin întrebarea CÂT DE MULT ŞI
RAPID SE FACE?
5.2. Conducerea proiectului. Leadership-ul
Conceptul de leadership este confundat adesea cu cel de management, dar,

printr-o analiză mai atentă se poate concluziona că cele două noţiuni nu se suprapun
întrucât lideri autentici se regăsesc adesea nu doar pe nivelele ierarhiei manageriale, ci
şi în grupurile informale.
Leadership-ul poate fi definit prin capacitatea de a-i determina pe alţii să
urmărească cu perseverenţă atingerea unor obiective. Gradul în care o persoană deţine
această capacitate îi poate conferi dreptul de a se numi lider, de a fi acceptat în această
postură şi de a se comporta ca atare.
92
Un proiect reprezintă un set de activităţi interdependente direcţionate spre

atingerea unui scop unic. Aceste activităţi nu se derulează spontan şi în afara unei
succesiuni predeterminate, ele implicând oameni care trebuie coordonaţi, antrenaţi,
motivaţi să le realizeze. De asemenea, resursele materiale, financiare, informaţionale
necesită o alocare pe activităţi conform planurilor de detaliu şi consumurilor specifice.
Responsabilitatea acestor sarcini revine managerului de proiect şi de aceea,
poate mai mult decât în alte situaţii, acesta trebuie să deţină calităţile unui lider. Din
momentul constituirii echipei de proiect până în momentul în care ultima activitate din
proiect a fost realizată, iar rezultatul proiectului poate fi pus la dispoziţia clientului,
managerul de proiect trebuie să dovedească acele calităţi profesionale, morale şi de
aptitudine care să-i permită:
 legitimarea poziţiei deţinute în cadrul echipei de proiect;
 argumentarea credibilă a deciziilor;
 recompensarea comportamentelor pozitive şi sancţionarea celor negative
remarcate la colaboratorii din echipa proiect.
Pentru a reuşi, un leader:
 caută soluţii, necantonându-se în probleme sterile sau pe variante conservatoare;
 îşi fundamentează deciziile, estimând impactul rezultatelor posibile înaintea
luării deciziilor şi nu ulterior adoptării acestora;
 conştientizează faptul că este responsabil pentru buna desfăşurare a activităţilor
proiectului;
 caută schimbarea, o promovează şi o gestionează cu competenţă;
 este orientat spre echipa de proiect în aceeaşi măsură în care este orientat spre
obţinerea rezultatelor (fig. 5.3).
Managementul
Ridicat
INTERESUL PENTRU
orientat pe
Managementul leadership (specific
orientat pe manangementului
OAMENI
populism prin proiecte)

Slab
Managementul Managementul axat

lipsit de implicare pe supunere şi
autoritate (specific
producţiei în flux)
Slab Ridicat
INTERESUL PENTRU PRODUCŢIE
Fig. 5.3. Relaţia matricială interes faţă de producţie – interes faţă de factorul uman
93
Influenţa managerului de proiect asupra celor din jur are trei dimensiuni:
- exemplul personal = CEEA CE SE VEDE;
- construirea unei relaţii la nivel personal = CEEA CE SE SIMTE;
- training, explicaţii, lecţii „pe viu” = CEEA CE SE AUDE.
Modelul de conducere a proiectului de tip AIDA se bazează pe faptul că un
manager de proiect care să aibă vocaţia de lider trebuie să combine elemente aferente a
patru factori - trăsături: A – Administrator, I – Integrator, D – Direcţionat, A –
Antreprenor (fig. 5.4).
ADMINISTRATOR: INTEGRATOR:
sistematic, metodic, controlează, sensibil, sociabil, orientat către munca
stabileşte obiective, organizator, în echipă, ascultarea activă a celor din
eficient jur, gestiune corectă a conflictelor
Lider de proiect
DIRECŢIONAT: ANTREPRENOR:
orientat pe detalii, orientat către munca creativ, plin de iniţiativă, pune lucrurile
în echipă, orientat pe rezultate în mişcare, dominator, intuitiv
Fig. 5.4. Modelul AIDA pentru definirea profilului managerului de proiect
Un bun manager de proiect este cel care posedă calităţi din toate cele patru tipuri
(roluri) într-o proporţie care asigură echilibrul.
După ce aţi
terminat de studiat
această secţiune,
următorul test de
autoevaluare a
însuşire a
cunoştinţelor.

1. Care este diferența dintre conceptul de leadership și cel de management?
2. Care sunt condițiile de reușită ale unui lider?
94
3. Care sunt cele trei dimensiuni ale influenței managerului de proiect asupra celor din jur?
4. Care sunt elementele necesare pentru ca un manager de proiect să aibă vocația de lider?
5.3. Operaţionalizarea echipei de proiect
În cadrul etapei de implementare a proiectului, rolul echipei este, dacă nu vital,

în orice caz esenţial.
Nivelele de eficacitate şi eficienţă cu care sunt luate deciziile, sunt realizate
acţiunile şi sunt obţinute rezultatele depind fundamental de coeziunea echipei, de
conştientizarea de către fiecare a rolului pe care trebuie să-l joace, de modul în care
obiectivele individuale sunt corelate cu obiectivele proiectului.
Deşi nu de puţine ori în vorbirea curentă conceptul de “echipă” este considerat
sinonim cu cel de “grup”, considerăm că diferenţa este sensibilă din cel puţin trei puncte
aspecte, redate schematic în tabelul 5.1 de mai jos.
Tabelul nr. 5.1

Nivele de diferenţiere grup - echipă
CATEGORII
GRUP ECHIPĂ DE PROIECT
(ASPECTE)
Obiective partajate,
NIVELUL DE Un obiectiv comun pe
individulizate care converg spre
DETALIERE A baza căruia se constituie
un obiectiv comun – „scopul
OBIECTIVELOR – „interesul comun”
proiectului”
NIVELUL DE
Acţiuni individuale,
COOPERARE ÎN Acţiuni coordonate
cooperare superficială
ACŢIUNI
REZULTATUL La nivelul fiecărui
La nivelul echipei
AŞTEPTAT individ
Prin urmare, echipa de proiect are un caracter holistic, fiind mai mult decât suma
componentelor sale, incluzând şi relaţiile dintre acestea.
Etapele parcurse de echipă în cadrul proiectului sunt:
A. FORMAREA
Constituirea echipei de proiect necesită o abordare extrem de complexă din
partea managerului de proiect. Astfel, el ştie din faza de proiectare şi de programare
care sunt posturile pe care trebuie să le repartizeze, ce sarcini prevăd aceste posturi,
95
fiind necesară repartizarea pe aceste posturi a unor oameni, fiecare având personalitatea
sa, cunoştinţele sale profesionale, caracteristicile sale compartamentale şi culturale.
În general, caracteristicile personale esenţiale pentru succesul unui proiect se pot
delimita în două clase: competenţe (caracteristicile profesionale) şi atitudinile
(caracteristicile coomportamentale), departajarea potenţialilor candidaţi pentru anumite
posturi în cadrul echipei de proiect putând fi făcută pe baza matricii pătratice din figura
de mai jos:
Competenţă
Ridicată Scăzută
Atitudine
Pozitivă I II
Negativă
III IV
Fig. 5.5. Matricea competenţă – atitudine de caracterizare a membrilor echipei de
proiect
Cadranul I reprezintă cazul cel mai favorabil: competenţa profesională
desăvărşită se îmbină cu atitudinea deschisă, pozitivă.
Dacă un manager de proiect reuşeşte să aibă în echipa sa 50 % din personal care
să se încadreze în această categorie, suucesul este aproape sigur, această jumătate, prin
ascendentul moral şi profesional pe care îl are, putând să mobilizeze şi restul echipei,
conferind un caracter convergent acţiunilor.
Cadranul II conţine persoane entuziaste, dar ale căror cunoştinţe sau experienţă
în domeniul respectiv este limitată (fie din cauza pregătirii, fie din cauza vârstei).
Atitudinea favorabilă reprezintă principalul atu, indivizii din acest cadran putând
fi antrenaţi uşor spre diferite forme de perfecţionare profesională care se pot realiza
chiar şi în paralel cu derularea proiectului. Ei rămân însă şi categoria cea mai
„vulnerabilă” întrucât, printr-o negativare treptată a atitudinii (de exemplu, prin
neintegrare în echipă) pot trece cu uşurinţă în cadranul IV.
Persoanele din cadranul III reprezintă marea provocare pentru managerul de
proiect: aici se încadrează competenţe profesionale ridicate din punct de vedere tehnic,
economic, artistic, dar care sunt dominaţi de orgolii, resentimente, prejudecăţi, antipatii.
Lucrul cu aceştia este dificil, dar pot fi găsite, cu tact şi răbdare, căi de deblocare a
comunicării şi metode subtile de motivare.
Cadranul IV reprezintă „pietrele de moară” a căror selectare în echipa de
proiect trebuie evitată.
96
Este de menţionat faptul că încadrarea într-un cadran sau altul la începutul

proiectului nu este definitivă. În timpul desfăşurării proiectului, atitudinile şi
competenţele persoanelor fluctuează în funcţie de tipul de sarcini care leau fost alocate,
de modul în care au reuşit să-şi identifice obiectivele proprii cu cele generale.
Cele mai frecvente tranziţii posibile, clasificate în „favorabile” şi „nefavorabile”
sunt:
FAVORABILE – reprezintă câştiguri pentru echipa de proiect:
II  I: prin antrenarea în activităţi de perfecţionare profesională;
III  I: prin deblocarea proceselor comunicaţionale şi atingerea „coardelor
sensibile”.
NEFAVORABILE – generează pierderi pentru echipa de proiect şi chiar, pe
viitor, pentru organizaţie:
I  III: prin blocarea canalelor de comunicare şi izolarea competenţelor
profesionale;
II  IV: prin lipsa de interes a managerului de proiect pentru valorificarea
entuziasmului manifestat.
Rolul managerului de proiect este de a-i prezenta pe membrii echipei unii altora,
de a declanşa procesul de „sudare”. Membrii echipei trebuie să înceapă să
conştientizeze apartenenţa la echipă cât mai repede; primele semne de apartenenţă apar
la a două – a treia şedinţă cu toţi membrii echipei pentru un proiect mic, respectiv după
trei – patru săptămâni de lucru împreună pentru un proiect mare.
B. STABILIREA REGULILOR ŞI IDENTIFICAREA ROLURILOR

Este perioada de tatonare. În această fază se cristalizează „codul de legi”
nescrise după care vor acţiona membrii echipei. O modalitate corectă de formalizare a
regulilor trebuie să se bazeze pe următoarele principii:
a. sublinierea punctelor forte ale fiecărui membru: se impune afirmarea publică
a calităţilor, realizărilor, atitudinilor pozitive;
b. critica specifică: se critică comportamentul specific observat, nu cel general;
se critică atitudinea, nu persoana; se argumentează cu cifre, nu cu epitete;
c. utilizarea diferenţelor: identificarea diferenţelor între membrii echipei şi
valorificarea complementarităţilor;
d. abordarea de tip cvadri-unghiulară:
97
Acţiune
Armonie Excelenţă
Raţiune
Fig. 5.6. Abordare cvadri-unghiulară în stabilirea principiilor şi regulilor de lucru

la un proiect
Armonie = oameni mulţumiţi, echilibru între participanţii la proiect;

Excelenţă = dorinţa de a atinge cele mai ridicate standarde;
Acţiune = a merge permanent înainte;
Raţiune = a lua deciziile cele mai bune.
Pe baza acestui set de principii, se poate enunţa decalogul managerului de
proiect:
1. Obiectivele echipei trebuie expuse clar şi inteligibil.
2. Obiectivele trebuie stabilite de comun acord cu membrii echipei.
3. Procedurile de lucru trebuie definite clar.
4. Obiectivele proiectului trebuie să includă şi beneficii pentru membrii echipei.
5. Evaluările performanţelor trebuie făcute în mod regulat.
6. Trebuie să existe un sprijin reciproc şi un grad ridicat de încredere între membrii
echipei.
7. Autoritatea şi responsabilitatea pentru o sarcină se atribuie unei singure
persoane.
8. Sentimentele se exprimă liber.
9. Critica nu are caracter personal şi nu este respinsă.
10. Apartenenţa la echipă este dorită, iar membrii ei au statut special.
Rolurile jucate de membrii echipei se pot grupa în opt clase distincte:
CONDUCĂTORUL („căpitanul echipei”) – cel care repartizează resursele,
atribuie sarcini şi evaluează performanţele;
ORGANIZATORUL („eminenţa cenuşie”) – stabileşte drumul spre ţintă,
administrează proiectul;
INOVATORUL („geniul neliniştit”) – aduce în discuţie alte variante decît cele
obişnuite, promovează idei noi;
98
SUPRAVEGHETORUL („câinele de pază”) – evaluează activitatea celorlaţi, îi

aduce pe direcţia cea bună;
EXECUTANTUL („albina”) – transpune sarcinile date de cei din jur;
SUSŢINĂTORUL („punctul de sprijin”) – ridică moralul celorlaţi în situaţii
dificile, se regăseşte mai mult în succesele celorlaţi decât în succesele sale;
INVESTIGATORUL („detectivul”) – găseşte punctele slabe ale situaţiilor,
explorează detaliat problemele; este cel care sesizează primul abaterile;
FINALIZATORUL („concluzia”) – elaborează rapoartele finale, creionează
opinia celorlaţi asupra proiectului.
C. ACŢIUNEA
În etapa de acţiune, membrii echipei îşi execută sarcinile stabilite de managerul
de proiect. Ei vor solicita acestuia găsirea de soluţii la problemele apărute şi vor aştepta
decizii rapide şi pertinente. Este etapa cu cea mai lungă durată, cristalizându-se
metodele de management, tehnicile şi instrumentele specifice, urmărindu-se în
permanent echilibrul.
În această fază, conceptele, valorile cu care se operează sunt:
 Eficacitatea – să se facă ceea ce trebuie să se facă;
 Eficienţa – să se facă cum trebuie să se facă;
 Balansul optim între centralizate şi descentarlizare;
 Angajamentul – valorizarea nu atât a rezultatelor cât a celor care determină
rezultatele;
 Controlul – certitudinea atingerii standardelor;
 Flexibilitate – capacitatea de schimbare;
 Stabilitatea – continuitatea acţiunilor pozitive.
În această fază se poate începe evaluarea calităţii echipei e proiect, urmărindu-se
identificarea punctelor forte (atuurilor) şi a punctelor slabe (slăbiciunilor), pe diferite
criterii:
PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE
- grad ridicat de implicare, participarea - pasivitate, lipsă de implicare;
totală a fiecărei persoane; - indiferenţă, lipsa angajamentului
- încredere reciprocă; interior;
- înfruntarea fără teamă a ameninţărilor; - decizii pripite, inconsecvente;
- decizii de grup, cvasiconsensuale; - proces decizional autocratic, generator
- ideile tuturor sunt ascultate şi judecate de resentimente;
atent; - şedinţe ineficiente;
99
PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE

- asumarea deplină a responsabilităţii - fuga de responsabilitate.
pentru deciziile luate;
- aprecierea inovaţiei şi a creativităţii;
- discuţii libere, neinhibate.
Managerul de proiect trebuie să revizuiască planurile ori de câte ori situaţia

concretă o cere, să gestioneze cu tact conflictele apărute în cadrul echipei şi să
consolideze sentimentul de apartenenţă la grup.
D. FINALIZAREA
În acest stadiu, apar frământările membrilor echipei de proiect legate de viitorul
post-proiect. Uneori ritmul muncii este încetinit deliberat pentru a îndepărta momentul
destrămării echipei.
Rolul managerului de proiect este important deoarece el trebuie să asigure
acordarea recompenselor stabilite pentru fiecare membru al echipei şi să pregătească
reintegrarea acestora în grupurile de origine. Tot în această fază are loc evaluarea
calităţii echipei de proiect şi a managementului proiectului.
După ce aţi
terminat de studiat
această secţiune,
următorul test de
autoevaluare a
însuşire a
cunoştinţelor.
1. Etapele parcurse de echipă în cadrul proiectului sunt: ______________,
______________, ______________ și ______________.
2. Caracteristicile personale esenţiale pentru succesul unui proiect se pot delimita în
două clase: ______________ şi ______________.
3. Persoanele care se regăsesc în cadranul I al matricii competență – atitudine dau
dovadă de competenţa profesională ______________ cu atitudinea ______________.
4. Dintre rolurile jucate de membrii echipei, ______________ este cel care găseşte
punctele slabe ale situaţiilor, explorează detaliat problemele și sesizează primul abaterile.
100
5.4. Managementul conflictelor. Negocierea în managementul proiectelor
Un proiect implică o mulţime de indivizi sau grupuri de indivizi, ale căror

ambiţii, speranţe, necesităţi, dorinţe, aşteptări sunt, nu de puţine ori, incompatibile.
Aceste tendinţe divergente pot conduce la apariţia conflictelor. În aceste situaţii,
rolul managerului de proiect este esenţial, de arta cu care el gestionează aceste forţe
centrifuge depinde, în mod primordial, succesul proiectului.
În general, sursele principale de conflict într-un proiect sunt cauzate de
disjuncţia între:
 cerinţele clientului;
 cerinţele managerului de proiect;
 aşteptările membrilor echipei de proiect.
Astfel, clienţii doresc să dispună de:
 puterea de a influenţa în cele mai mici detalii deciziile privitoare la proiect;
 libertatea de a opera modificări în obiectivele proiectului oricând şi în orice
sens;
 loialitatea deplină a membrilor echipei de proiect.
Managerul de proiect are următoarele cerinţe:
 de a dispune de o autoritate deplină, unanim şi necondiţionat recunoscută;
 de a dispune de o echipă de proiect total dedicată obiectivelor proiectului;
 de a dispune de libertatea de a lua decizii fără interferenţe exterioare.
Membrii echipei de proiect doresc să beneficieze de:
 flexibilitate în stabilirea programului;
 dreptul de a fi consultaţi în stabilirea traiectoriilor majore pe care le va urma
proiectul;
 o parte cât mai importantă din beneficiile generate de proiect.
Direcţiile în care se manifestă cu precădere conflictele sunt:
 sfera planificării şi programării: cine să facă un anumit lucru şi când? –
conflictul de alocare temporală pe sarcini a resurselor umane;
 sfera priorităţilor: ce să se facă mai întâi şi de ce? – conflictul ascendenţei unor
activităţi asupra altora;
 sfera procedurilor administrative: de ce să se facă şi în ce mod? – conflictul
alegerii metodelor;
101
 sfera proiecţiilor bugetare: de ce să coste atât de mult? – conflictul “tradiţional”

client – furnizor.
Oricare din aceste tipuri de conflicte se poate manifesta oricând, în orice fază a
implementării proiectului, concretizându-se în apariţia de probleme majore cum ar fi:
ÎN FAZA DE LANSARE ÎN EXECUŢIE:
 manifestarea unor dificultăţi în cristalizarea spiritului de echipă
(neadaptabilitatea membrilor echpei);
 disfuncţionalităţi de comunicare pe verticală şi orizontală;
ÎN FAZA DE MATURITATE:
 înregistrarea de diferenţe între ceea ce s-a palnificat şi ceea ce s-a realizat;
 manifestarea unor probleme tehnice de implementare (aritmicitatea finanţării,
insuficienţa fondurilor);
 înregistrarea de abateri de la regulile de prioritate în alocarea resurselor umane,
materiale şi financiare.
ÎN FAZA DE FINALIZARE:
 disfuncţionalităţi în alocarea resurselor necesare finalizării;
 existenţa unor realocări de personal către alte proiecte (tendinţa de disoluţie
prematură a echipei);
 imposibilitatea respectării termenelor de predare către client.
Conflictele pot fi gestionate în diverse moduri, în concordanţă cu stilul de
management abordat. Se pot identifica însă patru căi de de gestiune a conflictelor, cu
cea mai mare probabilitate de adoptare într-o organizaţie:
 evitarea: „ignoră-l şi speră că se atenuează!” sau „impune o pătură de tăcere!”
 minimalizarea: „invocă un scop mai important!”
 tranzacţionarea: „negociază!”
 înfruntarea: „stăpâneşte situaţia!”
Un bun manager de proiect este acela care conştientizează caracterul inevitabil
al conflictelor, gestionându-le astfel încât să extragă şi să catalizeze forţele pozitive,
generând situaţii în care persoanele de sub comanda lor sunt:
- dispuse să accepte riscul;
- capabile să transmită altora ceea ce simt.
Un slab manager de proiect este acela care ignoră conflictul sau chiar încearcă
să-l reprime în forţă, inhibând astfel potenţialul creator latent şi generând situaţii în care
oamenii:
102
- sunt neîncrezători, suspicioşi;

- incapabili să se „deschidă” spre ceilalţi şi să-şi exprime liber sentimentele,
senzaţiile;
- se simt frustraţi.
Nerezolvarea conflictelor are un impact negativ nu numai în cadrul strict al
proiectului, el putându-se răspândi şi contamina în întreaga organizaţie, având în vedere
structura matricială specifică organizaţiilor care utilizează managementul de proiect
(fig.5.7)
Şef departament Şef departament Şef departament

Şef departament comercial financiar cercetare-dezvoltare
producţie
Manager de
proiect
Echipa de proiect
Stare conflictuală nerezolvată în echipa de proiect
Stare conflictuală propagată în organizaţie
Compartiment
funcţional
Fig. 5.7. Interferenţa conflictelor de proiect cu conflictele organizaţionale
Modalităţile în care persoanele se comportă în situaţii conflictuale poate fi

încadrată în unul din cadranele matricii câştig – pierdere:
Câştig
I II
Membru (grup) A
Pierdere
III IV
Câştig Pierdere
Membru (grup) B
103
Fig. 5.8. Matricea câştig – pierdere
Această matrice caracterizează reacţia pe care membrul unui grup A (sau grupul
în ansamblu) o poate avea în situaţia unui conflict cu membrul unui grup B (sau cu
grupul în ansamblu).
Cadranul I – reacţie categorică (tipul „eu câştig - el câştigă”): neacceptarea
dominaţiei, afirmarea răspicată a propriilor opinii şi acceptarea unor compromisuri
rezonabile, beneficiile fiind ale ambelor părţi;
Cadranul II – reacţie agresivă (tipul „eu câştig – el pierde”): ţintirea exclusivă a
rezultatului, înfrângerea totală a oponentului;
Cadranul III – reacţie pasivă (tipul „eu pierd – el câştigă”): se doreşte
minimizarea pierderilor, tactica fiind de apărare;
Cadranul IV – reacţie distructivă (tipul „eu pierd – el pierde”): atacarea de tip
„kamikaze” şi escaladarea conflictului până la punctul în care nu mai există posibilitatea
unei „păci negociate”.
Pe termen scurt, atât adoptarea unei strategii „eu câştig – el pierde”, cât şi a unei
strategii de tipul „eu câştig – el câştigă” duc la obţinerea unui rezultat pozitiv, respectiv
impunerae punctului de vedere şi a alternativei proprii.
Pe termen lung însă, doar un comportament „eu câştig – el câştigă” poate fi
benefic pentru succesul proiectului întrucât duce la creşterea încrederii între membrii
echipei, fiecare văzând în celălalt un colaborator, un partener şi nu un adversar, un
concurent.
Pe de altă parte, în cazul unei strategii „eu câştig – el pierde”, oponentul
momentan într-o problemă punctuală se poate transforma într-un oponent mult mai
profund, fiind afectată structura relaţiei, şi nu startul ei superficial.
Una dintre cele mai eficace metode care conduce la realizarea unui beneficiu
bisensual specific atitudinii „eu câştig – el câştigă” este negocierea.
Negocierea reprezintă un proces social organizat pe baza unui set de tehnici care
aduce în contact doi parteneri şi îi pune în postura iniţierii unui dialog, a unei
comunicări prin care se doreşte atingerea unui rezultat convenabil ambelor părţi şi
evitarea confruntărilor.
Pentru ca negocierea să fie eficientă este obligatoriu ca ambele părţi să admită
că:
104
1. Celălalt are o viziune proprie, diferită, conformă propriei reprezentări a

realităţii – admiterea pluralităţii ideilor;
2. Punctul de vedere al celuilalt poate fi înţeles – admiterea raţionalităţii ideilor;
3. A fi diferit nu înseamnă a fi mai „rău” – admiterea valabilităţii potenţiale a
ideilor.
Ce văd eu Ce vede celălalt Ce este cu adevărat

(realitate personală, subiectivă) (realitate personală, subiectivă) (realitate obiectivă)
- -
hipertrofiere unei dimensiuni hipertrofierea altei dimensiuni
Fig. 5.9. Percepţia subiectivă şi obiectivă a unui fenomen
O negociere eficientă începe cu răspunsul la următoarele întrebări:

- Ce se doreşte a se obţine în urma negocierii?
- Ce doreşte partenerul să obţină în urma negocierii?
- Cum se poate ajunge la realizarea interesului ambilor fără a se crea
disconforturi reciproce?
- Ce reprezintă o soluţie acceptabilă pentru ambii?
- Ce întrebări vor fi puse?
- Ce întrebări va pune partenerul?
- Care va fi reacţia partenerului la întrebările puse?
- Cum se poate grăbi atingerea stării de echilibru?
iar trăsăturile unei negocieri eficiente (în sensul oferirii de satisfacţie maximă fiecărei
părţi implicate) sunt:
- se analizează fiecare punct al ofertei primite;
- nu se speculează opiniile sau motivele;
- nu se contrazice direct, brutal;
- se notează răspunsurile primite înainte de a fi comentate;
- poziţia proprie este expusă treptat, într-un ritm uniform;
- se evită intrarea abruptă în analiza problemelor;
105
- se avansează pe „nişe”, nu pe un front larg;

- întotdeauna partenerul trebuie să dispună de o ieşire onorabilă;
Negocierea înseamnă, în primul rând, o atitudine pozitivă, multă răbdare,
insistenţă şi conştientizarea propriei poziţii (a gradului ei de vulnerabilitate).
Stilurile de negociere posibile sunt (o clasificare limitativă):
1. Stilul de COLABORARE: se adoptă atunci când subiectele sunt prea
importante pentru a se ajunge la compromisuri, fiind necesară sintetizarea punctelor de
vedere diferite, obiectivul fiind menţinerea relaţiei;
2. Stilul de COMPROMIS: este de dorit atunci când subiectele sunt de mare
importanţă şi aflate sub presiunea timpului; soluţia trebuie găsită şi nu este posibilă
exacerbarea atitudinii autoritare;
3. Stilul de CONCILIERE: se adoptă după pierderea pirimei „bătălii” spre a
evita pierderea „războiului”, având drept obiectiv minimizarea pierderilor, stabilizarea
situaţiei şi pregătirea unor procese ulterioare de negociere bazate pe încredere şi
armonie;
4. Stilul de AUTORITATE: se impune în cazul unor acţiuni rapide, decisiv sau
când sunt necesare acţiuni nepopulare;
5. Stilul de EVITARE: se utilizează atunci când şansele de atingere a
obiectivelor sunt reduse, fiind nevoie de timp pentru a obţine informaţii suplimentare.
După ce aţi
terminat de studiat
această secţiune,
următorul test de
autoevaluare a
singur răspuns corect. Dacă veţi răspunde corect la 3 din cele 4 întrebări, puteţi modului de
însuşire a
cunoştinţelor.
caz contrar, este recomandat să revedeţi părţile relevante din această secţiune.
1. Sursele principale de conflict într-un proiect sunt cauzate de disjuncţia între:

a) cerinţele clientului, cerinţele managerului de proiect și aşteptările membrilor echipei de
proiect;
b) cerinţele clientului și cerinţele managerului de proiect;
c) cerinţele clientului și aşteptările membrilor echipei de proiect.
106
2. O problemă care poate fi generată de conflicte în faza de finalizare a proiectului este:

a) înregistrarea de diferenţe între ceea ce s-a palnificat şi ceea ce s-a realizat;
b) disfuncţionalităţi de comunicare pe verticală şi orizontală;
c) existenţa unor realocări de personal către alte proiecte.
3. Un bun manager de proiect este cel care:

a) conştientizează caracterul inevitabil al conflictelor și le gestionează în mod eficient;
b) conştientizează caracterul inevitabil al conflictelor și încearcă să le reprime în forță;
c) conştientizează caracterul inevitabil al conflictelor și nu încearcă să le evite.
4. Stilul de colaborare se adoptă atunci când:

a) subiectele sunt de mare importanţă şi aflate sub presiunea timpului;
b) subiectele sunt prea importante pentru a se ajunge la compromisuri, fiind necesară
sintetizarea punctelor de vedere diferite;
c) se impune o acţiune rapidă, decisivă.
După parcurgerea
Răspunsurile testelor de autoevaluare testelor de
autoevaluare
TEST DE AUTOEVALUARE 1 puteţi verifica
Afirmația răspunsurile
Fals
1 corecte conform
Afirmația
2
Adevărat următorului tabel.
Afirmația
Adevărat
3
Afirmația
Fals
4
Întrebarea Liderii autentici se regăsesc adesea nu doar pe nivelele ierarhiei manageriale ci şi în
1 grupurile informale.
 caută soluţii, necantonându-se în probleme sterile sau pe variante conservatoare;
 îşi fundamentează deciziile, estimând impactul rezultatelor posibile înaintea luării
deciziilor şi nu ulterior adoptării acestora;
Întrebarea  conştientizează faptul că este responsabil pentru buna desfăşurare a activităţilor
2 proiectului;
 caută schimbarea, o promovează şi o gestionează cu competenţă;
 este orientat spre echipa de proiect în aceeaşi măsură în care este orientat spre
obţinerea rezultatelor.
 exemplul personal = CEEA CE SE VEDE;
Întrebarea
 construirea unei relaţii la nivel personal = CEEA CE SE SIMTE;
3
 training, explicaţii, lecţii „pe viu” = CEEA CE SE AUDE.
Întrebarea
A – Administrator, I – Integrator, D – Direcţionat, A – Antreprenor
4
Afirmația Etapele parcurse de echipă în cadrul proiectului sunt: formarea, stabilirea regulilor și
107
1 identificarea rolurilor, acțiunea și finalizarea.

Afirmația Caracteristicile personale esenţiale pentru succesul unui proiect se pot delimita în două
2 clase: competenţe şi atitudini.
Afirmația Persoanele care se regăsesc în cadranul I al matricii competență – atitudine dau dovadă
3 de competenţa profesională desăvărşită cu atitudinea deschisă, pozitivă.
Afirmația Dintre rolurile jucate de membrii echipei, investigatorul este cel care găseşte punctele
4 slabe ale situaţiilor, explorează detaliat problemele și sesizează primul abaterile.
Întrebarea
a)
1
Întrebarea
c)
2
Întrebarea
a)
3
Întrebarea
b)
4

Realizaţi un eseu cu tema „Importanța fazei de implementare în ciclul de viaţă unui feedback cu
privire la
al proiectului” progresul în
 în conceperea temei se vor avea în vedere titlurile bibliografice precizate la sfârşitul dobândirea de
cunoştinţe ca
unităţii de învăţare; urmare a
 dimensiunea eseului 5-10 pagini; parcurgerii
unităţii de
 modul de evaluare va avea în vedere originalitatea lucrării, structurarea conţinutului învăţare 5,
tematic şi inserarea unor opinii proprii – nota maximă 10; procedaţi la
pregătirea
 lucrările finale se vor trimite tutorelui, corespunzător termenului prevăzut în următoarei lucrări
calendarul disciplinei. de verificare.
Sinteza ideilor,
conceptelor
În cadrul acestei unităţi de învăţare am prezentat o serie de aspecte definitorii ale fazei dezbătute în
de implementare a proiectului, accentul fiind pus pe obiectivele și conținutul procesului de cadrul unităţii de
învăţare 5.
implementare, prezentarea noțiunilor și a elementelor legate de managementul proiectului și
leadership, precum și etapele operaționalizării echipei de proiect și necesitatea managementului
conflictelor care pot să apară în implementarea unui proiect.
108
trebuie parcursă
unităţii de
învăţare 5.
București, 2006
109
Managementul riscului proiectelor
Cuprins:
Obiective ……………………...................................................................……110
6.1. Conceptul de risc........................................................................................111
6.2. Sursele și clasificarea riscurilor..................................................................112
6.3. Etape în managementul riscurilor proiectului ............................................115
 TEST DE AUTOEVALUARE 2 .......................................................125
Rezumat ……………………………………………........................................126
Bibliografie ………………………………………...........................................126
Obiective:
 să definiți conceptele de risc, risk management și project risk management;
 să identificați principalele surse ale riscului în cadrul unui proiect;
 să clasificați riscurile în funcție de activitățile din cadrul unui proiect;
 să cunoașteți etapele necesar a fi urmate în managementul riscurilor proiectului.
110
6.1. Conceptul de risc
Incertitudinea este prezentă în orice activitate, în orice proiect. Considerarea

incertitudinii, identificarea şi evaluarea acesteia reprezintă o necesitate în vederea
creşterii eficienței generale a activităţilor din cadrul proiectelor.
În acest scop, managerul de proiect, finanţatorul proiectului şi membrii echipei
proiectului trebuie să dezvolte un plan care să le asigure posibilitatea de a identifica,
formula, cuantifica, pregăti un răspuns, monitoriza şi controla riscurile unui proiect.
Risk managementul este un proces care realizează într-o formă sistematică
identificarea, analiza şi evaluarea tuturor situaţiilor de risc astfel încât să poată fi
stabilite măsuri eficiente de control al riscului. Acest proces trebuie integrat cu celelalte
elemente ale sistemului de management de proiect.
Siguranţa este controlul hazardului care să conducă la un nivel acceptabil de
risc.
Siguranţa reprezintă gradul de libertate faţă de risc şi hazard în orice mediu.
Hazardul este definit drept împrejurarea sau concursul de împrejurări
(favorabile sau nefavorabile) a căror cauză rămâne în general necunoscută; hazardul
include proprietăţi ale lucrurilor şi acţiuni sau inacţiuni ale oamenilor.
Toate domeniile, toate activităţile pot fi afectate de acţiuni sau inacţiuni ale
oamenilor, de caracteristici, proprietăţi ale echipamentelor, maşinilor, materialelor care
reprezintă un potențial pentru a face rău sau a distruge.
Riscul este legat de incertitudine, iar incertitudinea poate determina efecte
adverse.
Cu alte cuvinte, riscul este compus din două componente: probabilitatea de
apariţie (cuantificarea incertitudinii) şi severitatea consecinţelor (efecte adverse), fiind o
măsura a probabilităţii şi a severităţii efectelor adverse.
Riscul în proiecte este un eveniment nesigur sau o condiţie exogenă care, dacă se
realizează, are un efect pozitiv sau negativ asupra obiectivelor proiectului.
În mod obişnuit, noţiunea de risc se asociază numai posibilităţii de a suferi o
pierdere.
În contextul managementului proiectelor (şi nu numai), riscul implică atât
oportunităţi (rezultate pozitive) cât și pericole (rezultate negative).
111
Un risc poate avea una sau mai multe cauze, iar dacă se realizează, poate genera
unul sau mai multe impacturi.
De exemplu, o cauză poate fi necesitatea de a avea o aprobare de mediu pentru

desfăşurarea unui proiect. Riscul este determinat de faptul că obţinerea aprobării de
mediu poate dura mai mult decât s-a planificat. Dacă se realizează acest eveniment,
impactul va fi asupra costul proiectului, programul de desfăşurare sau rezultatelor
acestuia.
Managementul riscului este un proces sistematic de planificare pentru

identificarea, analiza, monitorizarea şi răspunsul la riscurile asociate unui proiect.
Acesta implică procese, obiective şi tehnici care vor ajuta managerul de proiect să
maximizeze probabilitatea și consecinţele evenimentelor pozitive şi să minimizeze
probabilitățile şi consecinţele evenimentelor adverse.
Project risk management este cu atât mai eficient cu cât se desfăşoară în toate
etapele ciclului de viaţă a proiectului, fiind un proces continuu în desfășurarea
proiectului.
Project risk management ajută finanţatorul și echipa proiectului să ia decizii
fundamentate privind alternativele de desfăşurare a proiectului. Se asigură, de
asemenea, condiţiile pentru luarea acelor decizii care minimizează impactul negativ
asupra scopului, obiectivelor, costului sau programului de desfăşurare.
6.2. Sursele și clasificarea riscurilor
Între sursele riscului se regăsesc:
 Durata proiectului
Înainte de începerea activităţilor implicate propriu-zis într-un proiect, se
elaborează un plan în care se prevede modul de ordonare în timp a fazelor și a
activităţilor proiectului. Fiecare activitate sau fază necesită un anumit timp de
desfăşurare sau de execuţie.
112
Din perspectiva analizei şi minimizării riscului, aceste activităţi pot fi împărţite

în două categorii:
- activităţile interne - acele activităţi a căror durată este estimată şi controlată de
echipa de proiect; duratele activităţilor se stabilesc în raport cu experienţe similare
anterioare; experienţa, cunoştinţele celor care realizează activităţile; pe baza unor surse
externe de informaţii: prin consultarea specialiştilor, întâlniri profesionale;
- activităţile externe - sunt în responsabilitatea unor factori externi echipei
proiectului.
Activităţile interne pot fi controlate mai bine decât cele externe.
 Tehnologia
Tehnologia utilizată în cadrul proiectului constituie o altă sursă majoră de risc,
chiar şi cele mai bune echipamente se pot defecta în timpul funcţionării.
 Personalul
Riscul determinat de personalul care deserveşte proiectul derivă din abilităţile,
competenţele și expertiza acestuia, din modul în care colaborează şi comunică în
îndeplinirea sarcinilor implicate de desfăşurarea proiectului etc.
 Sursele de finanţare
Acestea depind în cea mai mare parte de compania/organizaţia care a
comandat/aprobat şi finanţează proiectul, şi mai puțin de echipa care îl realizează; în
același timp mai depinde și de “sănătatea” financiară a furnizorilor sau a băncilor
implicate; în momentul în care se planifică etapele realizării proiectului, trebuie să se
ţină seama şi de riscul implicat de aspectele financiare.
 Managementul
Uneori compania/organzaţia care a comandat proiectul nu a delegat autoritatea
necesară managerului proiectului pentru a rezolva anumite probleme, în special în zona
relaţiilor externe, sau intervine direct în derularea proiectului prin diverse metode;
probleme delicate, care au un grad ridicat de risc, ridică și subordonările încrucişate, dar
şi încrederea care este arătată subordonaţilor - un grad de încredere mai mare va
conduce la o delegare eficientă a atribuţiilor şi, de aici, la minimizarea anumitor
categorii de riscuri.
 Factorii politici
Factorii politici perturbatori, cei care induc incertitudine, provin atât din
interiorul organizaţiei cât şi din mediul extern; schimbarea politicilor comerciale ale
companiei care a comandat proiectul, schimbarea top – managementului sau
113
modificarea legislaţiei constituie factori perturbatori pentru proiectele deja lansate sau
în execuţie.
În ceea ce privește clasificarea riscurilor, se regăsesc următoarele grupe
generale de activități în care pot să apară riscuri pentru un proiect:
 Domeniul Tehnic – cerinţe; tehnologie; complexitate; performanţe și
stabilitate; calitate;
 Domeniul Extern – subcontractorii şi furnizorii; legislația; piața; clientul;
evoluţii meteo;
 Domeniul Organizaţional – resursele; finanţarea; priorităţile;
 Managementul proiectelor – estimarea; planificarea; controlul;
comunicarea.
Categoriile de riscuri întâlnite în managementul de proiect sunt:
 Riscuri tehnice:
 analiza de mediu incompletă sau eronată;
 probleme geotehnice neaşteptate;
 design incomplet;
 ipoteze neadecvate referitoare la problemele tehnice în etapa de planificare;
 erori în ceea ce priveşte materialele;
 proiectul structurii incomplet sau eronat;
 consultantul în proiectare nu este la nivelul cerut de proiect.
 Riscuri Externe:
 proprietarii de teren nu vor să vândă;
 se schimbă priorităţile în programul în derulare;
 obiective inconsistente privind costul, timpul, scopul şi calitatea;
 comunităţile locale îşi schimbă obiectivele;
 schimbarea finanţării pentru anul fiscal;
 schimbarea factorilor politici.
 Riscuri organizaţionale:
 personal neexperimentat;
 pierderea personalului important (cu competenţe ridicate) într-un moment critic;
 unităţi funcţionale suprasolicitate;
 apariţia unui nou proiect prioritar pentru organizaţie;
 schimbarea regulamentelor;
 sunt necesare noi aprobări sau informaţii.
114
 Riscuri specifice managementului proiectului:

 scopul şi nevoile proiectului definite inadecvat sau incomplet;
 nu există control privind priorităţile personalului;
 membrii echipei de proiect sunt implicaţi în prea multe proiecte;
 erori de estimare şi/sau de programare;
 activităţi neplanificate care trebuie realizate;
 disfuncţionalităţi de comunicare în cadrul echipei;
 suport insuficient din partea top managementului;
 schimbări de personal în posturile importante din proiect.
După ce aţi
terminat de studiat
această secţiune,
următorul test de
autoevaluare a
însuşire a
cunoştinţelor.

1. Ce înseamnă conceptul de risk management?
2. Care sunt cele două componente ale riscului?
3. Care sunt sursele riscului în cadrul unui proiect?
4. Care sunt grupele generale de activități în care pot să apară riscuri pentru un proiect?
5. Care sunt categoriile de riscuri întâlnite în managementul de proiect?
6.3. Etape în managementul riscurilor proiectului
Etapele necesar a fi urmate în managementul riscurilor proiectului (figura 6.1)

interacţionează între ele: fiecarte proces apare cel puţin o dată în decursul unui proiect.
Deşi în teorie procesele sunt bine definite, în practică se înregistrează
interacţiuni şi suprapuneri; de aceea şi clasificarea proceselor poate fi realizată în
modalităţi diferite, rezultate din reunirea unor procese într-un proces mai amplu şi
complex.
Dezvoltarea răspunsului la risc și controlul răspunsului la risc sunt deseori tratate
ca fiind un singur proces numit managementul efectiv al riscului.
115
1 - Planificarea activităţii de •se decide cum se desfăşoară procesul şi

management al riscului activităţile necesare desfăşurării acestuia
(Risk Management Planning)
2 - Identificarea riscului •se identifică riscurile care pot afecta proiectul şi

se determină caracteristicile acestora
(Risk Identification)
•se clasifică riscurile în funcţie de probabilitatea

3 - Analiza calitativă a riscului de apariţie şi de consecinţele lor
(Qualitative Risk Analysis)
•se analizeză cantitativ/numeric efectul general al

4 - Analiza cantitativă a riscului riscurilor identificate asupra proiectului
(Quantitative Risk Analysis)
5 - Planul de răspuns la risc •se dezvoltă acţiuni pentru a beneficia de

oportunităţi sau pentru a reduce influenţele
(Risk Response Planning) negative asupra obiectivelor proiectului
6 - Monitorizarea si controlul •sunt controlate riscurile identificate, se monitorizează

riscului riscurile rămase, se identifică noi riscuri, se execută planul de
răspuns la risc si se evaluează eficienţa acestuia asupra
(Risk Monitoring and Control) desfăşurării şi rezultatelor proiectului
Fig. 6.1. Etape în managementul riscurilor proiectului
Etapa 1 – Planificarea activității de management al riscului

Planul managementului riscurilor se poate elabora sub forma unui tabel care
conţine riscurile şi răspunsurile într-o formă abreviată. Planul managementului
riscurilor se elaborează în fazele de început ale planificării proiectului.
Intrări/Inputuri
Pentru elaborarea acestui plan se folosesc informaţii privind scopul şi condiţiile
de realizare a proiectului, informaţii din desfăşurarea proiectelor precedente, informaţii
privind factorii de mediu şi organizaţionali în care se va realiza proiectul.
Metode și tehnici
Întâlniri și analize la care participă managerul de proiect, membrii cu
responsabilităţi mari din cadrul echipei proiectului și alte persoane din organizație cu
atribuții în managementul riscului. Se elaborează planul activităţilor de management al
116
riscului; se stabilesc responsabilităţi; se defineşte modul cum vor fi abordate problemele

de probabilitate şi impact și se defineşte matricea probabilităţi x impact.
Outputuri
Metodologia - se definesc căile, tehnicile şi sursele de date care se folosesc
pentru managementul riscurilor proiectului;
Roluri şi responsabilităţi – pentru fiecare membru al echipei;
Bugetul – se stabilesc resursele şi se estimează costurile care vor fi incluse în
buget;
Calendarul – activităţile corespunzătoare managementului riscurilor sunt
cuprinse în planificarea generală a activităţilor din proiect;
Categorii de risc - dau posibilitatea identificării riscurilor potenţiale; se pot
utiliza grupări cu caracter general, dar si grupări specifice domeniului în care se
derulează proiectul.
Etapa 2 – Identificarea riscului
Acest proces implică identificarea riscurilor care pot să apară într-un anumit
proiect, stabilirea riscurilor care pot afecta proiectul şi evidenţierea caracteristicilor
acestora; identificarea riscului este un proces iterativ - noi riscuri pot să apară pe măsura
derulării proiectului.
Inputuri
 descrieri ale scopului proiectului, obiectivele proprietarilor, aşteptările de la
proiect şi ipotezele care stau la baza proiectului;
 ipotezele proiectului; incertitudinile în formularea ipotezelor proiectului trebuie
să fie evaluate ca riscuri potenţiale în proiect;
 planul managementului proiectului – rolul important al acestuia în ceea ce
priveşte procesul de identificare a riscului constă în stabilirea rolului şi
responsabilităţilor, asigurarea de resurse în buget pentru managementul riscului;
 informaţii obţinute din dosarele proiectelor anterioare;
 factorii de mediu și cei organizaţionali;
 informaţii publicate, baze de date, studii academice, alte studii.
Metode şi tehnici
Documentare – studierea documentaţiei proiectului, planuri, ipoteze; dosarele
proiectelor anterioare; calitatea planurilor, consistenţa dintre planuri şi cerinţele şi
ipotezele proiectului pot fi indicatori ai riscului in proiect.
117
Tehnici pentru colectarea informaţiilor

Brainstorming – scopul este obţinerea unei liste cuprinzătoare a riscurilor din
proiect
Interviuri – prin intervievarea diferitelor categorii de participanţi la proiect cât şi
a experţilor în domeniu pot fi identificate riscurile
Identificarea cauzei fundamentale – pe categorii se identifică cauza principală a
riscurilor, iar măsurile trebuie îndreptate spre aceaste cauze principale.
Outputurile
Registrul Riscurilor (Risk Register) - componentă a Planului de Management al
Proiectului; acest document cuprinde şi rezultatul altor procese (analiza calitativă şi
cantitativă) dar el este iniţiat în procesul de identificare a riscului. Acesta cuprinde:
Lista riscurilor identificate – riscurile identificate, inclusiv cauzele lor
fundamentale sunt descrise, identificat impactul şi sunt stabilite persoanele responsabile
pentru viitoarea analiză şi monitorizare;
Simptome și semne de atenţionare asupra riscurilor;
Lista răspunsurilor potenţiale – răspunsurile potentiale pot fi identificate şi
folosite apoi în procesul de planificare a răspunsului la risc;
Cauza fundamentală a riscului – o cauză fundamentală poate genera mai multe
riscuri, astfel încât acţiunea asupra ei are o eficienţă ridicată;
Actualizarea categoriilor de risc – grupele de risc sunt actualizate în funcţie de
noi riscuri apărute, respectiv de riscurile care îşi pierd din importanţă;
Etapa 3 – Analiza calitativă a riscului
Acest proces cuprinde metode pentru ierarhizarea riscurilor identificate în etapa
anterioară; performanţele proiectului pot fi îmbunătăţite dacă se acordă atenţie specială
celor mai importante riscuri; în cadrul analizei calitative se clasifică (scală ordinală)
riscurile în funcţie de probabilitatea de apariţie şi de impactul pe care îl au asupra
obiectivelor proiectului.
Inputuri
Planul managementului riscului (Risk management plan) – acesta asigură
informaţii privind: rolurile şi responsabilităţile celor implicaţi în managementul riscului;
bugetul şi planificarea activităţilor pentru managementul riscului; categoriile de risc;
definiţii ale probabilităţii şi impactului; matricea probabilităţii şi impactului;
118
Registrul riscului (Risk register) – sunt cuprinse riscurile identificate, cauzele

principale, simptomele acestor riscuri;
Date privind riscurile realizate în proiecte din perioada trecută; proiectele
pentru care există experienţa unor proiecte anterioare au riscuri mai bine înțelese decât
proiectele noi;
Informaţii privind derularea proiectului - riscurile îşi schimbă probabilitatea pe
măsura desfăşurării proiectului.
Metode și tehnici
Evaluarea probabilităţii şi impactului riscului
Sunt evaluate probabilitatea şi impactul pentru fiecare risc identificat; evaluarea
poate fi realizată prin consultarea (interviu sau întâlnire) specialiştilor cu experienţă în
domeniu; sunt implicati, de asemenea, membrii ehipei de proiect dar şi persoane din
afara proiectului; dacă se folosesc date/informaţii dintr-un proiect anterior este necesară
consultarea unui specialist care să valideze acurateţea datelor.
Evaluarea se face pe o scala ordinală; riscurile și impacturile sunt evaluate
nonnumeric sau numeric.
Exemplu pentru risc:
puţin probabil; rar; ocazional; probabil; frecvent
sau
evaluare numerică 1; 2 3 etc.
Exemplu pentru impact:
foarte mic; mic; moderat; înalt/ridicat; foarte inalt/ridicat sau neglijabil; minor;
major; critic; catastrofic
sau sunt evaluate numeric 1; 3 ; 5; 7; 9;
Riscurile considerate cu un nivel mic al probabilităţii impactului vor fi incluse

doar într-o listă de monitorizare.
Matricea probabilităţilor şi impactului
În această matrice, riscurile sunt ierarhizate prin combinarea probabilităţii şi
impactului în riscuri mici, moderate sau înalte (ridicate).
În funcție de particularităţile fiecărui proiect, se stabilesc combinaţiile dintre
probabilităţi şi impact care corespund celor trei categorii: risc înalt, risc moderat, risc
mic; un risc poate fi ierarhizat separat pentru fiecare obiectiv (ex. cost; timp), dar poate
să se dezvolte și o ierarhizare generală.
119
De exemplu: dacă un risc cu impact negativ se afla in zona de “risc înalt” a

matricei, este necesar să se dezvolte o strategie pentru acţiuni şi răspunsuri agresive;
riscurile din zona “riscuri mici” pot fi trecute pe o listă pentru a fi urmărite și nu
necesită acţiuni.
Outputuri
Registrul Actualizat al Riscului - Registru riscului, deschis în cadrul procesului
de identificare a riscurilor este actualizat ca urmare a analizei calitative în felul următor:
- clasificarea riscurilor şi întocmirea unei liste de priorităţi a riscurilor din
proiect;
- gruparea riscurilor pe categorii - poate conduce la identificarea unor cauze
comune ale diferitelor riscuri; acest lucru poate fi avut în vedere la stabilirea unui plan
eficient de răspuns la risc;
- lista riscurilor care necesită un răspuns într-un timp scurt;
- lista riscurilor care necesită o analiză mai detaliată;
- lista riscurilor cu prioritate scăzută;
- tendinţe ale rezultatelor analizei calitative a riscului – analiza calitativă are
caracter repetitiv astfel încât se poate pune în evidenţă un trend al rezultatelor obţinute
pentru un anumit risc; aceasta poate conduce la schimbarea strategiei de management al
riscului respectiv în viitor.
Etapa 4 – Analiza cantitativă a riscului

Analiza cantitativă reprezintă o cale de estimare numerică a probabilităţilor
evenimentelor care afectează proiectul şi a impactului acestora; se bazează pe evaluarea
simultană a tuturor riscurilor identificate şi cuantificate.
Analiza cantitativă implică utilizarea tehnicilor statistice adecvate şi a unor
specialişti în analiza cantitativă; echipa proiectului furnizează datele necesare analizei.
În cadrul acestui proces se folosesc metode cantitative pentru:
 cuantificarea posibilelor rezultate ale proiectului și a probabilităţilor acestora;
 stabilirea probabilităţilor pentru realizarea anumitor obiective ale proiectului;
 identificarea riscurilor care necesită cea mai mare atenţie prin evaluarea
contribuţiei relative a acestora la riscul total al proiectului;
 estimarea scopurilor realistice ale proiectului (durată, cost etc.) luând în
considerare şi riscul;
 determinarea celei mai bune decizii în condiţii de incertitudine.
120
Inputuri
Planul Managementului Proiectului - care cupride riscurile, clasificarea
acestora, informaţii privid planificarea costurilor, timpul alocat pe activităţi, scopul
proiectului etc.
Informaţii din proiecte similare desfăşurate anterior de organizaţie
Registrul riscului
Instrumente şi tehnici
Metode de culegere a datelor
Interviul se foloseşte pentru evaluarea probabilităţilor şi a impactului asociat.
Opinia experţilor – tehnicieni, statisticieni etc.
Distribuţii de probabilitate: distribuţii continue (ex. distribuţia normală) sau
discrete (ex. Distribuţia binomială).
Tehnici de analiză cantitativă şi modelare
Analiza de sensitivitate – folosită pentru a determina care risc are impactul cel
mai mare în proiect; se examinează influenţa unui element incert asupra proiectului în
condiţiile în care celelalte elemente sunt menținute la un nivel constant;
Valoarea monetară aşteptată (EVM) - se calculează media rezultatului obținut în
condiţii de incertitudine; EVM se calculează înmulţind valoarea fiecărui posibil rezultat
cu probabilitatea corespunzătoare şi însumând rezultatele obținute.
Arbori de decizie - se calculează EMV pentru fiecare alternativă când
incertitudinea implică cost sau recompense.
Outputuri
Se concretizează în actualzarea Registrului riscului cu:
Analiza probabilistică a proiectului – se listează datele probabile de realizare a
etapelor proiectului şi nivelul probabil al costului cu nivelul de încredere corespunzător;
Probabilităţile de respectare a costului şi duratei proiectului;
Ordonarea riscurilor în funcție de importanţă;
Tendinţe în rezultatele analizei cantitative, posibil de pus în evidenţă când
analiza este repetitivă.
Etapa 5 – Planificarea răspunsului la risc
Planificarea răspunsului la risc este un proces în care sunt stabilite opţiunile şi
acţiunile necesare pentru punerea în valoare a oportunităţilor şi reducerea ameninţărilor
asupra obiectivelor proiectului; răspunsurile la risc trebuie să fie în concordanţă cu
121
semnificaţia riscului, să dea posibilitatea atingerii obiectivelor proiectului, să fie

acceptate de toţi cei implicaţi în proiect şi să aibă un responsabil care să se ocupe de
urmărirea lor.
Reacţiile posibile din partea managerilor, atât în faza de proiectare cât şi în
timpul derulării proiectului:
 dacă riscurile sunt prea mari, atunci se pot schimba obiectivele iniţiale astfel
încât să se diminueze riscul asociat proiectului;
 apelarea la tehnologii sau metode de management alternative;
 îmbunătăţirea managementului activităţilor;
 reducerea interdependenţelor dintre activităţi: astfel vor putea fi mai uşor izolate
efectele negative şi acestea nu se vor extinde asupra altor activităţi;
 creşterea resurselor disponibile (cum sunt cele financiare) poate conduce la
diminuarea anumitor riscuri care derivă din tehnologie sau chiar din partea
personalului.
Planificarea răspunsului la risc se concentrează asupra riscurilor mari, aşa cum
rezultă în urma analizei calitative şi/sau cantitative; se stabilesc responsabilităţi pentru
răspunsul la fiecare risc; trebuie asigurat că fiecare risc are stabilit un răspuns şi o
persoana care se ocupa de el.
Inputuri
Intrările pentru acest proces sunt:
 Planul de management al riscului;
 Registrul riscului - conţine descrierea completă a riscului.
Metode și tehnici
S-au dezvoltat o serie de strategii care se aplică separat sau combinat:
1) Strategii pentru riscuri negative (pericole):
Evitarea - echipa poate schimba planul proiectului ca să evite riscul sau să
protejeze obiectivele proiectului faţă de impactul riscului; acest lucru poate fi realizat
prin schimbarea scopului, suplimentarea timpului sau suplimentarea resurselor (”tripla
constrângere”);
Transferarea - se transferă impactul financiar al riscurilor prin contractarea în
afară (externalizare) a unor activităţi din proiect; transferul reduce riscul numai în cazul
în care contractorul este capabil să reducă riscul şi reuşeşte efectiv acest lucru;
122
Relaxarea – echipa încearcă să reducă probabilitatea sau consecinţele

evenimentului de risc la un nivel acceptabil; căile de a realiza acest lucru sunt specifice
fiecărui proiect; relaxarea, deşi consumă timp şi resurse financiare, este preferată
situaţiei de a merge mai departe numai cu riscurile nerelaxate.
2) Strategii pentru riscuri pozitive (oportunităţi):
Exploatare - această strategie se foloseşte în condiţiile în care se doreşte
valorificarea oportunităţii; scopul strategiei este eliminarea incertitudinii asociată unui
risc anume astfel încât oportunitatea să poată fi realizată, exploatată (de exemplu se
asigură resurse superioare calitativ astfel încât să se asigure reducerea duratei
proiectului);
Împărţire (sharing) - aceasta presupune cedarea proprietăţii unei terţe părţi care
este în cea mai bună poziţie pentru a pune în practică oportunitatea (de exemplu se
creează un parteneriat pentru împărţirea riscului sau colaborări între diferite companii
cu scopul declarat de a gestiona oportunităţile);
Intensificarea - această strategie are ca modalitate de acţiune modificarea
nivelului oportunităţii prin cresterea probabilităţii şi impactului pozitiv şi identificarea
căilor principale prin care se poate realiza acest obiectiv.
Outputurile
Se regăsesc în Registrul riscului care în urma acestei etape conţine următoarele
informaţii:
 riscurile identificate, descrierea lor, aria proiectului influenţată, cauzele, cum pot
afecta obiectivele proiectului;
 deţinătorii riscurilor şi responsabilităţile atribuite;
 rezultatele analizei calitative și cantitative;
 strategiile de răspuns;
 acţiunile necesare pentru a implementa strategia aleasă;
 nivelul riscului rămas după ce acţiunile sunt implementate;
 simptomele și semnele de atenţionare că riscurile se realizează;
 bugetul și planificarea activităţilor pentru implementarea măsurilor;
 riscurile care rămân după aplicarea măsurilor precum şi cele acceptate;
 riscuri secundare care apar ca urmare a implementării de măsuri de răspuns la
risc;
 contractele/înţelegerile care rezultă în urma măsurilor de reacţie la risc (de ex.
contract de asigurare).
123
Etapa 6 – Controlul și monitorizarea riscului

Reprezintă o activitate continuă pentru identificarea riscurilor, a riscurilor
reziduale şi a noilor riscuri; de asemenea, se urmăreşte realizarea planurilor de răspuns
la risc și se evaluează eficienţa acestora.
Această activitate se desfăşoara pe toată durata de realizare a proiectului; lista
riscurilor se poate schimba: apar riscuri noi, iar unele riscuri anticipate dispar, se poate
schimba categoria de prioritate a riscului.
Periodic se repetă etapele identificării, analizei şi stabilirea noului plan de
răspuns; managerul de proiect planifică periodic revizuirea proiectului de management
al riscului; dacă apare un risc neaşteptat sau impactul riscului este mai mare decât s-a
anticipat; planul de răspuns la risc devine neadecvat; trebuie realizat un plan de răspuns
suplimentar.
În cadrul acestei etape se folosesc tehnici şi metode de analiză a performanţelor
proiectului care apar pe măsura derulării sale.
Inputuri
Planul managementului proiectului, informaţii privind performanţele realizate,
modificările aprobate pe măsura derulării proiectului
Instrumentele şi tehnicile utilizate
Reevaluarea riscurilor;
Auditul şi revizuirea periodică a riscurilor – se urmăreşte concordanţa dintre
planul de răspuns la risc şi modul efectiv de punere în practică a măsurilor; dacă este
nevoie, se aduc corective;
Analiza trendului performanţelor proiectului - trendul determinat pentru
perioada anterioară poate fi folosit la predicţia evoluţiei viitoare a performanţelor; dacă
se determină abateri faţă de planul proiectului, trebuie luate măsuri corective.
Outputuri
Acţiuni corective recomandate;
Modificări ale planului de răspuns la risc;
Actualizarea Registrului riscurilor.
124
După ce aţi
terminat de studiat
această secţiune,
următorul test de
autoevaluare a
însuşire a
cunoştinţelor.

1. Dezvoltarea răspunsului la risc și controlul răspunsului la risc sunt deseori tratate ca
fiind un singur proces numit ______________________.
2. Există un număr de _________ etape necesare a fi parcurse în managementul
riscurilor proiectului.
3. ______________________ presupune clasificarea riscurilor în funcție de
probabilitatea de apariție și de consecințele lor.
4. Calendarul este un output al etapei de ______________________.
5. Tehnicile pentru colectarea informațiilor sunt utilizate în etapa de
______________________.
După parcurgerea
testelor de
puteţi verifica
Întrebarea Risk managementul este un proces care realizează într-o formă sistematică identificarea, corecte conform
1 analiza şi evaluarea tuturor situaţiilor de risc astfel încât să poată fi stabilite măsuri
eficiente de control al riscului.
următorului tabel.
Întrebarea probabilitatea de apariţie (cuantificarea incertitudinii) şi severitatea consecinţelor
2 (efecte adverse)
Întrebarea Durata proiectului, tehnologia, personalul, sursele de finanțare, managementul, factorii
3 politici
Întrebarea Domeniul Tehnic, Domeniul Extern, Domeniul Organizaţional, Managementul
4 proiectelor
Întrebarea Riscuri tehnice, riscuri externe, riscuri organizaționale, riscuri specifice
5 managementului proiectului
Afirmația Dezvoltarea răspunsului la risc și controlul răspunsului la risc sunt deseori tratate ca
1 fiind un singur proces numit managementul efectiv al riscului.
Afirmația Există un număr de șase etape necesare a fi parcurse în managementul riscurilor
2 proiectului.
Afirmația Analiza calitativă a riscului presupune clasificarea riscurilor în funcție de probabilitatea
125
3 de apariție și de consecințele lor.

Afirmația Calendarul este un output al etapei de planificare a activității de management al riscului.
4
Afirmația Tehnicile pentru colectarea informațiilor sunt utilizate în etapa de identificare a riscului.
5

Realizaţi un eseu cu tema „Managementul riscului proiectelor” unui feedback cu
privire la
 în conceperea temei se vor avea în vedere titlurile bibliografice precizate la sfârşitul progresul în
unităţii de învăţare; dobândirea de
cunoştinţe ca
 dimensiunea eseului 5-10 pagini; urmare a
 modul de evaluare va avea în vedere originalitatea lucrării, structurarea conţinutului parcurgerii
unităţii de
tematic şi inserarea unor opinii proprii – nota maximă 10; învăţare 6,
 lucrările finale se vor trimite tutorelui, corespunzător termenului prevăzut în procedaţi la
pregătirea
calendarul disciplinei. următoarei lucrări
de verificare.
Sinteza ideilor,
conceptelor
managementului riscului proiectelor, fiind explicitat conceptul de risc, risk management și cadrul unităţii de
învăţare 6.
project risk management, dar și sursele de risc și o scurtă clasificare a riscurilor, precum și
etapele de urmat în managementul riscului proiectelor.
trebuie parcursă
unităţii de
învăţare 6.
București, 2006
126
Bibliografie finală:
1. Baguley, P. - Project management, 2007

2. Bibu, N., Brândaș, C. – Managementul prin proiecte, Ed. Mirton, Timișoara,
2000
3. Buşe, F. - Managementul proiectelor, 2008
4. Chapman, C. - Project risk management, 1997
5. Grey, S. - Practical risk assessment for project management, 1995
6. Lock, D. - The essentials of project management, 2001
7. Maylor, H. - Project management, 2003
8. McCollum, J.K. - Management de proiect, 2005
9. Meredith, J.R. - Project management, 2006
10. Nedelcu, D. - Managementul proiectelor, 2005
11. Negrilă, A. - Proiectele investiţionale, 2003
12. Newton, R. - Managerul de proiect - măiestrie în livrarea proiectelor, Ed.
Codecs, București, 2006
13. Pantea, M. - Managementul prin proiect, 2005
14. Pascu, R.V. - Managementul echipelor de proiect, 2011
15. Postăvaru, N. - Managementul proiectelor, 2003
18. Ştefănescu, Daniela Elena - Managementul proiectelor europene, 2005
19. Young, T.L. - The handbook of project management, 1996
20. Young, T.L. - Successful project management, 2007
21. ***Manualul Gower de management de proiect, 2004
127

Managementul Proiectelor - ID PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Proiectelor - ID PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Centrul de Educaţie Continuă şi Învăţământ la Distanţă FEAA

UI 1. Conceptul general de proiect ………………....................................……………8

UI 2. Procesul managementului de proiect ……………………………....................34

UI 3. Analiza mediului extern al organizației orientată pe proiecte ........................53

UI 4. Definirea şi planificarea în managementul proiectelor....................................71

5.4. Managementul conflictelor. Negocierea în managementul proiectelor......101

UI 6. Managementul riscului proiectelor..................................................................110

elaborarea, implementarea, monitorizarea, controlul şi evaluarea unui proiect şi a unor

răspunsurile sugerate – sunt prezentate şi valorificate într-o manieră specifică ID,

 Unitatea de învăţare 5 – Implementarea proiectelor - sintetizează o serie de

Durata medie a studiului individual: 3 ore.

1.1. Elemente definitorii ale noţiunii de proiect

Termenul de proiect a devenit unul dintre cele mai utilizate cuvinte în

O definire simplă și clară a proiectului este dată de Project Management Institute

Dimensiunea contabilă este cea mai restrictivă şi reduce noţiunea de proiect la

2. Care sunt cele trei dimensiuni ale unui proiect?

3. Care dintre următoarele afirmații este falsă?

1.2. Trăsături şi caracteristici esenţiale ale proiectelor

 un rezultat, cum ar fi efecte sau documente. De exemplu un proiect de

termenelor de realizare, diversitatea materialelor şi produselor utilizate, diversitatea şi

4. se referă la o dezvoltare în paşi şi la o dezvoltare prin incrementare;

1.3. Tipologia proiectelor

Tabelul nr. 1.1.

Proiecte Programe Portofolii

Proiectele informatice presupun derularea de activităţi, realizarea unor eforturi

Definiţi următoarele concepte:

1.4. Ciclul de viață al proiectelor

Ciclul de viaţă al proiectului este o colecţie de faze de proiect, în general,

 revizuirea definirii proiectului;

Fig. 1.1. Nivelul de costuri și de personal în cadrul ciclului de viață al proiectelor

În cadrul proiectelor, subproiectelor sau al fazelor de proiect avem următoarele

Fig. 1.2. Bucla de planificare

c) Procesele de control şi monitorizare. Pentru a fi siguri de respectarea tuturor

e) Procesele de încheiere vizează atât predarea rezultatelor beneficiarului cât şi

Fig. 1.3. Fazele unui proiect

Niciodată nu există doar o singură cale de a defini un ciclu de viaţă ideal de

Orice fază a unui proiect se încheie cu o revizuire a muncii realizate şi a

 stabilirea dependenţelor dintre activităţi ;

Efectele principale ale nerespectării planificării în timp se concretizează prin

Completaţi următoarele afirmaţii:

Lucrare de verificare Pentru obţinerea

 lucrările finale se vor trimite tutorelui, corespunzător termenului prevăzut în

Durata medie a studiului individual: 3 ore.

2.1. Definirea managementului de proiect

Managementul de proiect este cu atât mai eficient, cu cât se foloseşte de aceste

 toate activităţile organizaţiei sunt realizate având la dispoziţie resurse

Diferenţierea dintre managementul unui proiect şi cel al unui program este

Managementul prin proiecte reprezintă o metodă de management a organizaţiilor

Structura organizatorică a organizaţiei care execută proiectul are o mare

Definiţi următoarele concepte:

2.2. Procese în cadrul managementului proiectelor

Proiectele sunt compuse din procese. Un proces reprezintă o serie de acţiuni

Procesele de management ale proiectului nu sunt secvenţiale, în sensul că

3. Procesele de planificare suport, realizate intermitent, atunci când este nevoie,

Evaluaţi cu adevărat sau fals următoarele afirmaţii:

2.3. Cunoștințe specifice managementului proiectelor

Cunoştinţele necesare pentru realizarea managementului proiectelor se pot

desfacerilor de mărfuri, marketing, managementul activităţilor de cercetare-dezvoltare şi

proiectului sunt: iniţierea, planificarea, definirea, verificarea şi controlul schimbărilor

trebuie să se concentreze atenţia managerilor. Totodată poate fi influenţat modul în care

Fig. 2.1. Triunghiul obiectivelor principale ale proiectelor

Faze ale procesului de

1. În raport cu procesele managementului proiectelor cărora le sunt asociate,