Suport Curs Managementul Proiectelor IFR MRU 16-17s2

DEPARTAMENTUL PENTRU NVAMNT LA DISTAN I
NVMNT CU FRECVEN REDUS
Prof. univ. dr. Dumitru OPREA

Prof. univ. dr. Gabriela MENI
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Material de studiu pentru nvmntul cu frecven redus
IAI
2017
Copyright 2017 Dumitru OPREA, Gabriela MENI

MANAGEMENTUL PROIECTELOR 3
Cuprins
CAPITOLUL I ...................................................................................................................................................8
Prezentarea cadrului conceptual al managementului proiectelor ....................................................................8
1.1 Definiia proiectelor................................................................................................................................. 9
1.2 Clasificarea proiectelor ............................................................................................................................ 12
1.3 Relaia portofoliu-program-proiect........................................................................................................... 14
1.5 Definiia managementului proiectelor ...................................................................................................... 17
1.6 Ciclul de via al proiectelor .................................................................................................................... 19
ntrebri i exerciii recapitulative ...................................................................................................... 21
1.7 Standardizarea n managementul proiectelor ........................................................................................... 21
Rezumat ..................................................................................................................................................... 23
CAPITOLUL II .................................................................................................................................................24
Abordarea pragmatic a planurilor proiectelor ...............................................................................................24
2.1 Fixarea scopului, obiectivelor i a ariei de ntindere ................................................................................. 24
2.2 Descrierea condiiilor n care se va implementa proiectul......................................................................... 27
2.3 Conceperea strategiei proiectului ............................................................................................................. 28
2.4 Identificarea principalelor jaloane i planificarea calendaristic iniial ................................................... 29
2.5 ntocmirea bugetului iniial, pornind de la jaloane ................................................................................... 30
2.6 Identificarea grupurilor i organizaiilor implicate n proiect ................................................................... 31
2.7 Stabilirea metodelor i instrumentelor de lucru solicitate de proiect ......................................................... 31
2.8 Identificarea domeniilor de risc i asocierea lor cu jaloanele proiectului ................................................... 32
2.9 Revizuirea planului calendaristic i a bugetului ....................................................................................... 33
2.10 Stabilirea sau selectarea managerului i a echipei de proiect .................................................................. 34
2.11 Revizuirea i finalizarea planului detaliat al proiectului ......................................................................... 34
2.11.1 Schia proiectului............................................................................................................................. 35
2.11.2 Planul de baz al proiectului ............................................................................................................ 35
2.12 Stabilirea activitilor ............................................................................................................................ 36
2.12.1 Planul/programul calendaristic ........................................................................................................ 37
2.12.2 Drumul critic ................................................................................................................................... 39
2.12.3 Proiecte multiple.............................................................................................................................. 40
2.13 Structura descompunerii proiectului pe lucrri ....................................................................................... 41
2.14 Strategia de realizare a planului proiectului ........................................................................................... 45
Rezumat ..................................................................................................................................................... 47
CAPITOLUL III ................................................................................................................................................48
Persoanele angajate n managementul proiectelor ...........................................................................................48
3.1 Categorii de persoane antrenate n proiecte .............................................................................................. 48
3.2 Selecia directorului de proiect ................................................................................................................. 50
3.3 Alctuirea i conducerea echipei proiectului ............................................................................................ 51
3.3.1 Conducerea echipei ........................................................................................................................... 52
3.3.2 Motivarea .......................................................................................................................................... 53
3.3.3 Recomandri de rezolvare a problemelor de lucru n echip ............................................................... 54
3.4 Modaliti de organizare a activitilor orientate spre proiecte ................................................................. 56
4 MANAGEMENTUL PROIECTELOR
3.4.1 Organizarea funcional .................................................................................................................... 59

3.4.2 Organizarea orientat pe proiecte ...................................................................................................... 61
3.4.3 Organizarea matriceal ...................................................................................................................... 62
3.4.4 Organizarea hibrid/compus ............................................................................................................ 64
3.4.5 Biroul Proiecte................................................................................................................................... 64
Rezumat ..................................................................................................................................................... 65
CAPITOLUL IV ............................................................................................................................................... 66
Controlul costurilor i bugetarea proiectelor ................................................................................................... 66
4.1 Rolul planificrii i controlului costurilor n managementul proiectelor ................................................... 66
4.2 Bugetele proiectelor ................................................................................................................................. 73
4.3 Planificarea resurselor proiectului ............................................................................................................ 74
Rezumat ..................................................................................................................................................... 78
CAPITOLUL V................................................................................................................................................. 79
Evaluarea propunerilor de proiecte ................................................................................................................. 79
5.1 Scopurile evalurii proiectelor ................................................................................................................. 79
5.2 Aspectele evaluate i criteriile urmrite ................................................................................................... 80
5.3 Evaluarea proiectelor la nivel de organizaie ............................................................................................ 82
5.3.1 Metodele necantitative ....................................................................................................................... 83
5.3.2 Metodele cantitative........................................................................................................................... 84
5.3.2.1 Metodele financiar-contabile ...................................................................................................... 84
5.3.2.2 Metoda scorurilor ....................................................................................................................... 89
Rezumat ..................................................................................................................................................... 90
CAPITOLUL VI ............................................................................................................................................... 91
Monitorizarea i controlul proiectelor ............................................................................................................. 91
6.1 Ciclul planificare-monitorizare-control .................................................................................................... 91
6.2 Culegerea datelor i raportarea ................................................................................................................ 93
6.2.1 Culegerea datelor ............................................................................................................................... 93
6.2.2 Raportarea i tipuri de rapoarte .......................................................................................................... 95
6.3 Analizele planificat/realizat (efectiv) ....................................................................................................... 95
Rezumat ..................................................................................................................................................... 96
CAPITOLUL VII.............................................................................................................................................. 97
Achiziia n cadrul proiectelor.......................................................................................................................... 97
7.1 Obiectivele i condiiile achiziiilor .......................................................................................................... 98
7.2 Ciclurile sistemului de achiziii ............................................................................................................... 99
7.2.1 Ciclul definirii premiselor derulrii proiectului .................................................................................. 99
ntrebri i exerciii recapitulative .................................................................................................... 101
7.2.2 Ciclul descrierii condiiilor de participare ........................................................................................ 101
7.2.3 Ciclul solicitrilor ............................................................................................................................ 103
7.2.4 Ciclul selectrii formei contractului ................................................................................................. 103
7.2.5 Ciclul administrrii contractelor ...................................................................................................... 104
Rezumat ................................................................................................................................................... 105
CAPITOLUL I
Prezentarea cadrului conceptual

al managementului proiectelor
Obiectiv general:
Stpnirea termenilor de baz din domeniul managementului proiectelor
Obiective specifice:
Dobndirea cunotinelor minime privind conceptele utilizate n managementul proiectelor
Diferenierea ntre program, portofoliu, proiect, plan de afacere, studiu de fezabilitate
Cunoaterea modalitilor de definire a proiectelor i managementului proiectelor
Diferenierea ntre managementul portofoliilor, programelor i proiectelor
Termeni cheie: proiect, managementul proiectelor, tipuri de proiecte, portofolii, programe.
Legat de termenii proiect, program, deseori, se nregistreaz unele confuzii grave. De

asemenea, sunt situaii n care i planul de afaceri, studiile de fezabilitate sau prefezabilitate se
confund cu proiectul, ceea ce conduce la apariia strilor de derut.
Planul de afaceri are rolul de a scoate n relief situaia organizaiei la un moment dat,
precum i a mediului concurenial n care i desfoar activitatea, justificndu-se astfel investiia
de ncredere n organizaia respectiv. Este planul prin care se iniiaz o afacere sau se analizeaz
dac o decizie de investiii sau de extindere a portofoliului de produse, a zonelor geografice de
operare se justific sau nu. De asemenea, este documentul solicitat cel mai adesea de finanatori,
fie c este banca, pentru oferirea de credite, fie c este vorba de un investitor. Structura planului
de afaceri evideniaz poziia actual a firmei, viziunea i strategiile pe termen lung, poziia fa
de concuren, resursele necesare pentru punerea n practic a ceea ce se propune, situaia
financiar actual i cea viitoare, ca urmare a punerii n oper a investiiei sau planului de
extindere, planul de marketing etc. De cele mai multe ori, planul este piesa de baz a unui proiect,
dar nu este proiectul n sine. Pentru mai multe detalii, literatura de specialitate ofer suficiente
explicaii i exemple pe aceast tem.
Studiile de fezabilitate au rolul de a justifica necesitatea/oportunitatea realizrii, a se citi
finanrii, unei idei sau a continurii ei, lundu-se n calcul o mare diversitate a formelor de
implementare i a mediilor favorabile sau ostile proiectului respectiv. Spre deosebire de planul de
afaceri, studiile de fezabilitate sunt mult mai complexe i mai costisitoare. De multe ori, ele se
realizeaz cnd investiiile sau schimbrile la nivelul organizaiilor sunt majore. Studiile de
fezabilitate sunt realizate mai ales de autoritile publice, pentru c reprezint instrumentul
principal de justificare a unei investiii. Studiile de fezabilitate nu urmresc doar analiza de
oportunitate economic, ci i de mediu, tehnic, juridic etc. n funcie de natura investiiei, tipul
de finanare, domeniul de aplicabilitate .a.m.d. Ca i n cazul planului de afaceri, studiul de
fezabilitate nsoete un proiect, cu scopul de a ntri/de a susine necesitatea realizrii acelui
proiect.
Proiectele sunt coordonate prin conceptul de management proiecte. Pe scurt, un proiect este
o idee de mbuntire a unei stri de lucruri, iar managementul proiectelor este procesul de
coordonare a unei echipe n vederea planificrii i conducerii unui set de activiti ce urmeaz a fi
realizate la termene prestabilite. Deoarece este invocat coordonarea eforturilor mai multor
persoane, managementul proiectelor este un proces al unei echipe.
O alt confuzie este cea dintre proiect, program, portofoliu. Ea i are originea n legtura
existent ntre cele dou concepte. De cele mai multe ori, relaia este cea dintre ntreg i parte.
despre diferena dintre ele vom discuta mai departe n acest capitol.
1.1 Definiia proiectelor

nainte de toate s-ar cuveni definit conceptul de proiect. n acest sens, se poate spune c, n
pofida vechimii reduse a termenului de proiect (mai puin de o sut de ani), proiectele,
proiectanii i managerii de proiecte exist de mii de ani. Ei sunt constructorii minunilor lumii,
ei sunt cei ce au dat o nou fa civilizaiei umane. n prezent, dup opiniile specialitilor din
domeniu, se apreciaz c 50% dintre activitile companiilor care se respect sunt conduse dup
principiile impuse de managementul proiectelor. i, totui, rmne deschis ntrebarea Ce este un
proiect?
Iat doar cteva dintre definiiile proiectelor:
Proiectul este un set de aciuni executate ntr-o perioad de timp, cu momente bine definite
de nceput i de sfrit, cu un scop clar al lucrrilor de efectuat, cu un buget propriu i cu un
nivel specificat al rezultatelor de obinut1.
Proiectul este o aciune care are un nceput i un sfrit i care este ntreprins cu scopul
atingerii unui obiectiv, n condiiile respectrii unor costuri, planuri calendaristice i criterii de
calitate2.
Proiectul este un proces dirijat de implementare a activitilor i de folosire a resurselor, n
vederea atingerii unui scop, ntr-un timp dat3.
Un proiect trebuie:
s fie unic, cel puin prin prisma unor pri ale lui, care trebuie s apeleze la activiti
noi;
s-i propun atingerea unui scop bine precizat;
s fie constituit din activiti, dintre care multe vor fi nvluite de incertitudine n
privina costurilor estimate i a timpilor de desfurare;
s fie finalizat ntr-o perioad de timp bine definit4.
Proiectul este o alocare de resurse pentru realizarea unui set predeterminat de obiective,
urmnd o metod planificat i organizat5.
Kerzner6 definete proiectul ca fiind:"orice serie de activiti i sarcini care:
1 Lewis, J.P. The Project Managers Desk Reference, McGraw-Hill, New York, 2000, p. 4.
2 Hayes, E.M. Project Management, CRISP, Publication, Inc., California, 1989.
3 Adamec, F. Project Management, apud Project and Grant Management, July 19, 1997, Budapest, Hungary, ETP Slovakia
Foundation.
4 Belanger, T.C. Successful Project Management, American Management Association, USA, 1995, p. 11.
5 Lientz, B.P., Rea, K.P. Guide to Successful Project Management, Harcourt Brace Professional Publishing, San Diego, CA,
USA, 1999.
au un obiectiv anume de ndeplinit n condiii specifice;

au definite datele de ncepere i finalizare;
au limite de finanare (dac e cazul);
necesit resurse umane i de alt natur (echipamente, materiale);
sunt multifuncionale (sunt implicate mai multe domenii funcionale din organizaie)."
Institutul de Management al Proiectelor definete proiectul ca fiind un efort temporar
ntreprins cu scopul crerii unui produs sau serviciu unic7. Definiia este preluat ca atare i de
ali autori8, care adaug cteva elemente, i anume: proiectele sunt caracterizate de factorul
timp, de multidisciplinaritate i ntotdeauna de conflictele ce se ivesc pe parcurs. Ele sunt pri
ale unor programe generale i pot fi descompuse n activiti, subactiviti .a.m.d., dac se
continu descompunerea.
Conform standardului ISO 21500:20129, "Un proiect const dintr-un set unic de procese
constituite, la rndul lor, din activiti coordonate i controlate, cu date de ncepere i
finalizare, executate pentru a realiza obiectivele proiectului. Pentru ndeplinirea obiectivelor
proiectului este necesar s se furnizeze produse livrabile conform cerinelor specifice. Un
proiect poate fi supus unor constrngeri multiple...".
Valadez i Bamberger10 consider c proiectul este un pachet distinct de aciuni de investiii
politice, instituionale sau de alt tip, menit s realizeze un obiectiv sau un set de obiective de
dezvoltare specifice, ntr-o perioad de timp.
Rutman i Mowbray11 definesc proiectul drept un set planificat de aciuni, cu o dat de
nceput i alta de sfrit, cu buget alocat acestui scop i cu o echip proprie, condus de un
manager.
Sages Group12 d urmtoarele dou definiii:
1. Proiectul reprezint un numr de activiti legate ntre ele, desfurate n conformitate
pe baza unui plan, cu scopul de a realiza un (set de) obiectiv(e), definit ntr-un timp
dat, i care vor nceta dup atingerea obiectivului.
2. Proiectul reprezint o colecie de activiti legate ntre ele, realizate ntr-o manier
organizat, avnd clar definite punctele de nceput i sfrit, pentru a obine rezultate
specifice, necesare atingerii unor obiective clar stabilite.
OECD13 ofer urmtoarea definiie: un set de activiti integrate, menite s ating un
obiectiv prestabilit, ntr-o perioad de timp determinat i urmnd un plan de aciune stabilit.
6
Kerzner, H. - Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, 11th Edition, John Wiley
& Sons, Inc., New Jersey, 2013, p. 2
7 Project Management Institute A Guide to the Project Management Body of Knowledge, USA, 1996, p. 4.
8 Mantel, S.J., Meredith, J.R., Shafer, S.M., Sutton, M.M. Project Management in Practice, John Wiley & Sons, Inc., New
York, 2001, p. 2.
9
xxx
10 Valadez, J.J., Bamberger, M. Monitoring and Evaluating Social Programs in Developing Countries, Washington, D.C.,
EDI of the World Bank, apud Muan, G. Evaluarea programelor sociale, Fundaia Internaional de Management,
Bucureti, 1999, p. 43.
11 Rutman, L., Mowbray, G. Understanding program Evaluation, Sage Publications, 1983, f.l., apud Muan, G. Op.
cit., p. 43.
12 Sages Group Project Management. Manual, Government of Romania, DEI, f.l., 1997, apud Muan, G. Op. cit., p. 43.
13
O.E.C.D. Methods and Procedures in Aid Evaluation, apud Muan, G. Op. cit., p. 43.
Comisia European14 pune la dispoziie definiia: un poiect este o serie de activiti menit
s duc la ndeplinirea unor obiective clar specificate, ntr-un interval definit de timp i cu un
buget stabilit, specific poiectului
n Business Dictionary15, proiectul este un set planificat de sarcini interdependente, ce
urmeaz a fi executate ntr-o perioad determinat de timp, cu limite de costuri i alte restricii.
n accepiunea specialitilor Guvernului Romniei16, proiectul este un scop bine definit, care
este prevzut a fi realizat ntr-o perioad determinat i n limitele resurselor alocate i cruia
i este ataat un set de reguli, obiective i activiti.
Din analiza definiiilor date proiectului, n afara diversitii de opinii, o formulare unic nu
este posibil. n discuiile iniiale cu persoanele care vor s-i apropie managementul proiectelor,
la ntrebarea la ce se gndesc atunci cnd aud cuvntul proiect, majoritatea spun bani, timp,
resurse, costuri, durat, rezultat, calitate. De multe ori, lista este foarte lung i conine concepte
ce nu se regsesc n definiiile autorilor consacrai.
Aadar, n opinia noastr, proiectul reprezint intenia de realizare a unui produs, lucrri
sau serviciu unic printr-o idee novatoare privind o anumit stare a componentelor, fenomenelor
i proceselor dintr-un sistem, idee definit printr-un obiectiv clar, realizabil prin activiti
desfurate la anumite termene calendaristice, n condiii de calitate i costuri bine precizate.
Pentru a simplifica lucrurile, am considerat c, n pofida momentului de nceput al dsicuiilor
despre proiecte, este necesar o referin la ceva recunoscut de specialitii din domeniu. Fie c
este vorba de standardizare (standardul ISO 21500: 2012), fie de instituii cu activitate la nivel
internaional, cum este Project Management Institute (PMI), cu arhicunoscutul ghid PMBOK.
n rndul specialitilor, s-a ajuns la concluzia c, indiferent de domeniul n care se lucreaz
cu proiecte, se impune abordarea din perspectiva a 10 domenii ale cunoaterii (regsite, n
standarde, i sub numele de grupuri tematice). Numai simpla lor parcurgere i a proceselor
specifice ne ajut s interpretm altfel definiiile date proiectelor. Asta, pentru c, orict de bine
intenionai ar fi fost autorii definiiilor, le era imposibil s surprind cele 39 de procese ale
domeniilor cunoaterii. Lista lor este prezentat n tabelul nr. 1.1, iar la ea se va face trimitere i
ulterior, fiind deosebit de util n nelegerea managementului proiectelor.
Tabelul nr. 1.1 - Lista domeniilor cunoaterii i ale proceselor specifice

Nr. Domeniile cunoaterii Procesele specifice
crt.
1 Integrarea Elaborarea cartei (schiei) proiectului
Elaborarea planurilor proiectului
Coordonarea lucrrilor proiectului
Controlul schimbrilor
nchiderea etapelor/fazelor sau a proiectului
nregistrarea leciilor nvate
2 Stakeholderi Identificarea grupurilor de persoane interesate de proiect (pro
14
European Commission International cooperation and development. Project modality,
http://ec.europa.eu/europeaid/project-modality_en
15
Business dictionary, http://www.businessdictionary.com/definition/project.html
16
Guvernul Romniei Ordonan privind stimularea cercetrii-dezvoltrii i inovrii, nr. 8, 1997, Monitorul Oficial al
Romniei, nr. 14, ianuarie 1997, apud Muan, G. Op. cit., p. 43.
Nr. Domeniile cunoaterii Procesele specifice

crt.
sau contra)
Implicarea stakeholderilor n proiect
3 Aria de ntindere Definirea ariei de ntindere
Crearea structurii de descompunere a proiectului pe lucrri
Stabilirea activitilor
Controlul ariei de ntindere
4 Resurse Stabilirea echipei proiectului
Estimarea resurselor umane???
Definirea structurii organizatorice a proiectului
Alctuirea echipei proiectului
Managementul echipei proiectului
Controlul resurselor
5 Timp Stabilirea secvenei de desfurare a activitilor proiectului
Estimarea duratei activitilor
Elaborarea planului calendaristic
Controlul planului calendaristic
6 Costuri Estimarea costurilor
Elaborarea bugetului
Controlul costurilor
7 Riscuri Identificarea riscurilor
Evaluarea riscurilor
Planul de intervenie n caz de risc
Managementul riscurilor
Controlul riscurilor
8 Calitate Planificarea calitii
Asigurarea calitii
Controlul calitii
9 Achiziii Planificarea achiziiilor
Selecia furnizorilor
Managementul achiziiilor
10 Comunicare Planificarea comunicrii n proiect
Distribuirea informaiilor
Coordonarea comunicrii
1.2 Clasificarea proiectelor

De-a lungul timpului, marile proiecte ale omenirii s-au difereniat prin ceva anume, astfel
nct au devenit de neuitat. Ne referim, de exemplu, la cele 7 Minuni ale Lumii Antice, care, i
dup dispariia lor, au rmas n memoria colectiv. Oare prin ce? Aceasta este ntrebarea la care
dorim s oferim un rspuns. Lucru pe care l putem face pe baza unor criterii, n funcie de care
proiectele din zilele noastre se pot clasifica.
De fapt, clasificarea este o necesitate a specialitilor din domeniu, fie c ei concep proiecte,
sunt finanatori, manageri sau evaluatori ai acestora. Cu ct sunt mai mari, cu att proiectele sunt
mai costisitoare i mai riscante.
n literatura de specialitate este o mare diversitate a punctelor de vedere privind criteriile de
clasificare a proiectelor pe categorii. Astfel, exist clasificri dup dimensiunea proiectelor,
respectiv mici, medii i mari. n alte cazuri, pentru o originalitate uneori exagerat, ntlnim
clasificarea proiectelor, prin prisma complexitii i a riscurilor la care sunt expui cei direci
implicai, n iepure, cal, elefant.
n concordan cu preocuprile din domeniu, am realizat i noi un sistem de clasificare a
proiectelor, n funcie de complexitatea lor, pe baza a 16 criterii. Fiecrui criteriu i se acord un
numr de puncte de la 5 la 25, dup cum se va observa din figura 1.1.
Punctaje Complexitatea criteriilor, prin punctaje acordate criteriilor de evaluare
Total
Criterii de evaluare 5 10 15 20 25 punctaj pe
criterii
parteneriat
departament interdepartamental organizaie parteneriat naional C1
Originea iniiatorilor internaional
majoritari studii majoritari studii majoritari majoritari studii majoritari studii
Pregtirea profesional a echipei C2
medii licen studii master doctorale postdoctorale
Structura pe vrste a echipei 56-65 45-56 34-44 18-23 24-33 C3
Dimensiunea echipei 1-5 6-10 11-15 16-20 Peste 20 C4
reea Internet, social media,
Tehnologii utilizate stand-alone Intranet Internet C5
interdepartamental sharing economy
Durata proiectului sub 6 luni 6-12 luni 12-18 luni 19-36 luni peste 3 ani C6
rezolvabil la
rezolvabil n rezolvabil rezolvabil la nivel rezolvabil la nivel
Complexitatea soluiei nivel de C7
departament interdepartamental naional internaional
organizaie
la nivel de la nivel la nivel de
Importana strategic la nivel naional la nivel internaional C8
departament interdepartamental organizaie
sub 50.000 50.000-100.000 100.000- 500.000-1 milion
Costul proiectului Peste 1 milion Euro C9
Euro Euro 500.000 Euro Euro
parteneriat
Finanarea proiectului departament interdepartamental organizaie parteneriat naional C10
internaional
Independena proiectului Nu exist Destul de redus Redus Mare Foarte mare C11
Riscul depirii bugetului/costurilorFoarte mic Mic Mediu Mare Foarte mare C12
Riscul nencadrrii n timp Foarte mic Mic Mediu Mare Foarte mare C13
Riscul nefinalizrii proiectului Foarte mic Mic Mediu Mare Foarte mare C14
Riscul nerespectrii calitii Foarte mic Mic Mediu Mare Foarte mare C15
Riscul nevalorificrii rezultatelor Foarte mic Mic Mediu Mare Foarte mare C16
Foarte mic Mic Medie Mare Foarte mare
Niveluri de complexitate =
N1<=80 N2<=160 N3<=240 N4<=320 N5<=400
Niveluri de complexitate i categorii de proiecte

Total puncte Pn la 80 81-160 161-240 241-320 321-400
Nivel de complexitate Foarte mic Mic Medie Mare Foarte mare
Categorii de proiecte Proiecte foarte mici Proiecte mici Proiecte medii Proieccte mari Proiecte foarte mari
Fig. nr. 1.1 Evaluarea complexitii proiectelor pe categorii
Prin nsumarea punctelor pe coloan se determin intervalele de valori pentru stabilirea

complexitii i a categoriei din care fac parte proiectele. Complexitatea, prezentat n ordine
cresctoare, face ca proiectele s se ncadreze n proiecte foarte mici, mici, medii, mari, foarte
mari. Adesea, n practic, se ntlnesc 3 categorii generale: proiecte mici, medii i mari.
n afara clasificrii proiectelor dup complexitatea lor, conform modelului prezentat, pot fi
folosite i alte criterii pentru realizarea altor tipologii, n funcie de nevoile organizaionale sau
instituionale, dup cum se poate observa n continuare.
Proiectele se pot ncadra n mai multe tipuri, n funcie de interesul i domeniile de activitate
redate prin intermediul proiectelor. De exemplu, la Universitatea din Iowa, Serviciul pentru
Tehnologii Informaionale grupeaz tipurile de proiecte astfel:
proiecte de exploatare pentru a descoperi noi tehnologii, noi utilizri ale tehnologiilor
existente;
proiecte pilot pentru servicii noi pentru culegerea de informaii despre un potenial
serviciu nou;
proiecte pentru lansarea unor servicii noi, adugarea de noi configuraii de
echipamente cu scopul creterii satisfaciei utilizatorilor;
proiecte pentru mbuntirea serviciilor existente;
proiecte de dezvoltare organizaional.
Kezner17 propune urmtoarele patru categorii de proiecte, dup modul de atribuire a
responsabilitii la nivel de organizaie:
proiecte individuale: sunt de scurt durat, de regul atribuite unei singure persoane, care
joac rolul de manager de proiect i manager funcional:
proiecte departamentale: sunt proiectele realizate la nivelul unei entiti organizatorice,
cum ar fi un departament. De regul, astfel de proiecte dau rezultate foarte bune dac este
implicat doar o structur funcional, de genul personal-salarizare, financiar-contabil,
producie, cercetare-dezvoltare .a.:
proiecte speciale: sunt proiectele care solicit resurse i responsabiliti din alte entiti
organizatorice dect cea de baz, pentru o perioad scurt de timp, constituindu-se o
unitate temporar. Dac astfel de entiti trebuie s funcioneze o perioad mai mare de
timp, exist riscul apariiei conflictelor ntre entitile care au oferit temporar acele resurse
i responsabiliti.
proiecte matrice sau agregate: sunt acele proiectele n care sunt implicate mai multe
uniti funcionale i presupun controlul unui volum mare de resurse.
n lumea proiectelor se spune c, n realitate, sunt doar dou tipuri de proiecte: de investiii
i comerciale. Primele vizeaz schimbarea organizaiei, iar celelalte sunt generatoare de venituri.
Pe de alt parte, conform opiniei unor autori, standardul ISO 21500:2012 ar viza doar proiectele
de investiii, nu i pe cele comerciale. Disputele pe acest subiect nu se vor ncheia, din moment ce
apar mereu noi tipuri de proiecte.
1.3 Relaia portofoliu-program-proiect

ntruct, de multe ori, se discut mai ales despre programe i proiecte, iar n unele domenii i
despre portofolii, se justific s clarificm aceti termeni, relaia dintre ei i poziia pe care o
ocup n cadrul structurilor organizatorice.
De aceea, considerm c imaginea abordrii piramidale a structurilor de conducere
operaional, tactic i strategic este cea mai sugestiv. Intenia noastr este de a avea o
abordare integrat a acestor structuri n varianta top-down, conform figurii 1.2
17
Kerzner, H. - Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, 11th Edition, John
Wiley & Sons, Inc., New jersey, 2013, p. 66
Au fost introduse i conceptele de conducere operaional, tactic i strategic cu scopul

marcrii, ndeosebi, a diferenei dintre programe i proiecte, dar i pentru a evidenia c reflect
un anumit nivel al conducerii, dup cum reiese din figura 1.2.
Adunarea
General
a Acionarilor
Consiliul
de Administraie
Consiliul de Supraveghere
Directoratul
Structuri pentru conducerea
executiv/operaional
Departamentul
Managementul portofoliilor i programelor
Portofoliu 1 ... Portofoliu n Program 1 ... Program n
Biroul Managementul Proiectelor

Proiect 1.1 ... Proiect 1.n Proiect m.1 ... Proiect m.n
Proiecte din Portofoliul 1 Proiecte din Programul m
Fig. 1.2 Abordarea top-down a structurilor implicate n managementul proiectelor
Decizia de analiz a proiectelor trebuie s fie precedat de: cunoaterea cu exactitate a

situaiei reale a organizaiei; viziunea ei privind viitorul; gsirea modului n care s se efectueze
trecerea la starea viitoare dorit.
Procesul de creare i rafinare a modelelor curent i viitor ale organizaiei, precum i strategia
trecerii de la o stare la cealalt constituie planificarea strategic a organizaiei.
Prin planificarea strategic, factorii de decizie definesc misiunea firmei; declar obiectivele
viitoare ale organizaiei; stabilesc strategiile prin care organizaia i poate atinge obiectivele. n
funcie de aceste aspecte, proiectele sunt analizate i aprobate, un criteriu important fiind gradul
n care vor asigura atingerea obiectivelor i respectarea strategiilor.
Portofoliul este o colecie de programe, proiecte, precum i de alte lucrri gestionate pentru
a se realiza obiectivele strategice ale organizaiei, conform figurii 1.3.
PORTOFOLIU
SUBPORTOFOLII
PROGRAME
SUBPROGRAME
PROIECTE
SUBPROIECTE
Fig. 1.3 Relaia de incluziune ntre portofoliu, programe i proiecte

Programele pot face parte dintr-un portofoliu sau pot fi uniti distincte, fiind formate din
suprograme, proiecte, cu scopul de a obine o serie de avantaje i beneficii care, altfel, nu ar
putea fi obinute prin proiecte individuale.
Proiectele pot s se regseasc ntr-un program, dar pot fi i o component distinct a unui
portofoliu, conform fig. 1.4
Proiect
Subportofoliu
Proiect
Proiect
Proiect
Program
Proiect
Proiect
Subprogram
Subportofoliu
PORTOFOLIU
Proiect
Program
Proiect
Subprogram
Proiect
Proiect
Program
Proiect
Proiect
Subportofoliu
Proiect
Proiect
Program
Proiect
Fig. 1.4 Variant de structurare a unui portofoliu

pentru realizarea obiectivelor organizaiei (strategice, tactice i operaionale)
1.5 Definiia managementului proiectelor

Conceptul de management proiecte poate fi vzut ca fiind acele proceduri, reguli, metode,
stiluri i politici manageriale, precum i ali factori care concur la buna desfurare a
proiectelor18. Se cuvine, totui, fcut o incursiune n timp, n 1917, cnd Henri Fayol19 identific
funciile sau sarcinile procesului de management. Unele dintre procesele clasice nc exist i
sunt referite astzi ca practici ale managementului tradiional. Le-am amintit pentru c n
ultimul deceniu se constat o difereniere net ntre managerul de proiecte i cel funcional,
managementul proiectelor prelund i dezvoltnd puternic funciile clasice ale managementului,
iar managerul proiectelor se impune a avea suficiente cunotine dintr-un domeniu foarte larg.
Pentru formarea unei imagini clare, n figura 1.5 redm funciile managementului tradiional i ale
managementului proiectelor, implicit cunotinele persoanei cu o astfel de responsabilitate.
Funciile
managementului Aptitudinile/sarcinile managerului de proiecte
tradiional
Planificare Planificare Definirea Rezultate Cursul Formularea Puncte de
inteniei dorite aciunii strategiei control
i standarde
Organizare Organizare Structura de Structura Relaii- Specializri Alocarea
descompunere organizatoric Responsabiliti- individuale resurselor
a activitilor Autorizri
Conducere/ Coordonare Calificare Implicare Delegare Comunicare Coordonarea

Coordonare personal personal continu a
activitilor
Control Control Msurare Evaluare Ajustare Documentare Feedback
(reacia
sistemului)
Fig. 1.5 Funciile managementului tradiional i ale managementului proiectelor
ntr-o alt viziune, managementul proiectelor este procesul de coordonare a unei echipe n
operaiunile de planificare i gestionare a unui numr definit de activiti intercondiionate, ce
trebuie s fie realizate la termenele specificate20.
Managementul proiectelor este definit de Institutul de Management al Proiectelor 21 ca fiind
punerea n aplicare a cunotinelor, aptitudinilor, instrumentelor i tehnicilor specifice
activitilor orientate spre proiecte, astfel nct s fie atinse sau chiar depite ateptrile i
cerinele celor implicai ntr-un proiect anume (stakeholders).
Fr intenia de a o considera o definiie tiinific, formularea dat de autorii Kezsbom i
Edward22 este destul de mobilizatoare, ntruct consider c managementul proiectelor este un
proces care ofer organizaiilor contemporane vehicolul unic ce le va ndrepta spre schimbare.
Cnd intenioneaz s defineasc managementul proiectelor, aceiai autori pornesc de la ideea c
18 Lientz, B.P., Rea, K.P. Op. cit., p. 3.

19 Fayol, H. General and Industrial Management, Sir Isaac Pitman and Sons, London, 1948, p. 8.
20 Belanger, T.C. Op. cit., p. 11.
21 Project Management Institute Op. cit., p. 6.
22 Kezsbom, D.S., Edward, K.A. The New Dynamic Project Management, John Wiley & Sons, Inc., New York, 2001, p. 2.
managementul proiectelor ar fi o combinaie de oameni, procese, tehnici i tehnologii necesare

finalizrii cu succes a proiectelor/programelor. Cu toate acestea, majoritatea proiectelor sunt
msurate prin prisma a ceea ce se consider a fi restricie quadrupl: de timp, cost, performan
i de ateptarea beneficiarului (calitatea). Redarea grafic se poate efectua n dou forme,
conform figurilor 1.6 i 1.7.
Cost Performan
Ateptarea clientului
(calitatea)
Timp
Fig. 1.6 Redarea sub form triunghiular a restriciei quadruple
Performan
Performana cerut
inta
Cost
Limita
bugetului
Termenul de
finalizare
Timp
Fig. 1.7 Performana, costul i timpul intele proiectelor
Autorii menionai anterior definesc managementul proiectelor ca fiind planificarea,

organizarea, controlul i coordonarea resurselor companiei (cum sunt banii, materialele, timpul
i oamenii) pentru atingerea unui obiectiv pe termen relativ scurt. El i propune s realizeze un
set de scopuri i obiective specifice prin apelarea la metode de fluidizare a sistemelor, prin
intermediul persoanelor ce lucreaz pentru realizarea unei funcii anume sau al specialitilor
(n varianta tradiional de prezentare a ierarhiei manageriale aflai la baza piramidei)
repartizai s lucreze la un anumit proiect (n varianta modern, a ierarhiei orizontale).
Project Managament Institute consider c managementul proiectelor const n aplicarea
cunotinelor, aptitudinilor instrumentelor i tehnicilor specifice activitilor pentru
ndeplinirea cerinelor proiectului. Managementul proiectelor se realizeaz prin aplicarea i
integrarea adecvat a 47 de procese reunite n 5 grupuri, regsite i ca etape/faze ale ciclului de
via al proiectelor, astfel:
1. grupul proceselor de iniiere
2. grupul proceselor de planificare
3. grupul proceselor de execuie
4. grupul proceselor de monitorizare i control
5. grupul proceselor de nchidere
Managementul programelor nseamn folosirea cunotinelor, aptitudinilor, instrumentelor i
tehnicilor pentru ndeplinirea cerinelor programului i pentru obinerea de beneficii i a unui
control mai mare asupra resurselor, ceea ce nu se poate realiza doar prin managementul unui
proiect.
Managementul portofoliilor de proiecte, n varianta standardului ISO 21500:2012, este "...
managementul centralizat al unuia sau a mai multor portofolii de proiecte, care include
identificarea, prioritizarea, autorizarea, dirijarea i controlul proiectelor, programelor i a altor
lucrri, astfel nct s se ating scopurile strategice specifice. [...] Poate fi adecvat s se realizeze
identificarea i selectarea oportunitilor, ca i aprobarea i managementul proiectelor printr-un
sistem de management al portofoliilor de proiecte."23
1.6 Ciclul de via al proiectelor

Dac managementul proiectelor este vzut ca un proces derulat ntr-o organizaie, atunci
acesta poate fi caracterizat printr-o anumit ciclicitate. n literatura de specialitate, att
proiectele, ct i sistemele sunt descrise prin prisma ciclului vieii lor. Se face distincie evident
ntre ciclul de via al proiectului care d natere unui produs i ciclul de via al produsului
respectiv. Sistemele, fiind mai complexe, sunt realizate prin mai muli pai sau faze/etape, iar
proiectele sunt descrise puin mai sintetic. Oricum, din ciclul de via al proiectelor sunt preluate
unele activiti sau subactiviti, componente ale primelor dou etape, i folosite n elaborarea
sistemelor.
n tabelul 1.3, sunt descrise doar patru faze/etape24, cu activitile lor eseniale, numite, n
alte materiale, grupuri de procese. O astfel de abordare este recomandat pentru proiecte mici.
Tabel nr. 1.3 Principalele etape i activiti ale ciclului de via al proiectelor
Nr. etap Denumirea fazei/etapei Activitile principale ale etapei
1. Conceperea proiectului Identificarea problemei de rezolvat
Analiza problemei
Identificarea soluiilor posibile
Selectarea celei mai bune soluii
Definirea scopului proiectului
Descrierea obiectivelor
2. Planificarea proiectului Prezentarea jaloanelor/reperelor de realizat
Definirea activitilor de ntreprins
Identificarea timpului, a resurselor i costurilor necesare
Descrierea secvenei de derulare a activitilor
Ipoteze de lucru i studii de fezabilitate
Desemnarea rolurilor i responsabilitilor persoanelor
Prezentarea indicatorilor de urmrire
Descrierea indicatorilor de evaluare
3. Implementarea Urmrirea modului de implementare (monitorizare i control)
proiectului Managementul riscurilor la care este expus proiectul
Intermedieri
nchiderea (teminarea) proiectului
4. Evaluarea i exploatarea Conceperea strategiei de evaluare
proiectului Efectuarea evalurii
Exploatarea proiectului
Evaluarea final
Institutul de Management al Proiectelor i Organizaia Internaional pentru Standardizare,
prin ISO 21500:2012, consider c procesele componente ale managementului proiectelor pot fi
23
ISO 21500:2012, p. 9
organizate n cinci grupuri, fiecare, la rndul lui, alctuit din unul sau mai multe procese. Cele
cinci grupuri sunt: grupul proceselor de iniiere, al proceselor de planificare, grupul proceselor de
execuie, al proceselor de control i grupul proceselor de nchidere. Grupurile de procese sunt
legate ntre ele prin faptul c rezultatele unora devin intrrile altora. De multe ori, n marile
organizaii, se vorbete despre etapele inovrii/dezvoltrii produselor (bunuri, servicii, lucrri),
care se deruleaz prin activiti premergtoare potenialelor proiecte. Pe de alt parte, dup ciclul
de via al proiectelor, urmeaz cel al produselor. n sintez, prin figura 1.8, este redat
nlnuirea logic a celor trei categorii de etape/faze specifice ciclurilor de via.
Lansare
Lansare
Lansare
inovare
produs
cerere
proiect
produse noi
produse noi
Dispariie
Analiz
produs
Analiz
ETAPELEINOVRII/ DEZVOLTRII PRODUSELOR (BUNURI, SERVICII, LUCRRI)
ETAPELECICLULUI DE VIA AL PRODUSELOR (BUNURI, SERVICII, LUCRRI)

ET A PELE C I C L U L U I D E V I A A L P R O I E C T E L O R
Monitorizarea
produse noi
i controlul
proiectului
produs
Testare
Declin
Implementarea/
Maturizare
produse noi
proiectului
Dezvoltare
execuia
produs
Planificarea
produse noi
proiectului
Cercetare
Cretere
produs
Promovarea pe
Solicitare idei
conceperea
produsului
produse noi
proiectului
Iniierea/
pia a
Fig. 1.8 Conexiunile ntre etapele inovrii, ciclul de via al proiectelor

i cel al produselor
24 *** Project and Grant Management, ETP Slovakia Foundation, July 16-19, 1997, Budapest, Hungary.
Diferenele de abordare a ciclului de via al proiectelor ntre PMI i ISO sunt mai curnd
legate de cuvintele folosite pentru definirea etapelor i mai puin de succesiunea lor i activitile
specifice.
ntrebri i exerciii recapitulative
Descriei principalele etape i activiti din ciclul de via al unui proiect la care ai participat.
Identificai etapele i activitile pe care nu le-ai parcurs i motivai diferenele aprute.
Realizai o comparaie ntre etapele i activitile pe care le-ai parcurs n realizarea proiectului de
echip i cele din ciclul de via al unui proiect. Motivai diferenele aprute.
1.7 Standardizarea n managementul proiectelor

Lumea antic a glorificat marile realizri ale minii i eforturilor oamenilor concretizate n
proiecte grandioase, de succes sau cu impact asupra societii. Pentru ncurajarea competiiei, ele
au fost mereu ierarhizate, iar proiectele cu cea mai mare rezonan au fost ncluse n Top 7, sub
numele Cele 7 minuni ale lumii antice. n ordinea vechimii lor, acestea au fost: Marea Piramid
din Gizeh, Grdinile suspendate ale Semiramidei, Templul zeiei Artemis din Efes, Statuia lui
Zeus din Olympia, Mausoleul din Halicarnas, Colosul din Rodos, Farul din Alexandria. Primele
dou au fost construite de egipteni i babilonieni, iar celelalte 5, de greci. n timp, 4 dintre ele au
disprut din cauza cutremurelor, 2 mistuite de incendii i doar Marea Piramid a rezistat tuturor
vicisitudinilor vremurilor. Motiv pentru care egiptenii spun c oamenii se tem de timp, iar timpul
se teme de piramide.
Toate proiectele la care am fcut referire sunt, dup prerea noastr, veritabile megaproiecte.
Cu siguran, secretul realizrii lor a fost pstrat cu sfinenie. Aadar, putem face afirmaia c n
spatele acestor proiecte a existat o tiin a managementului proiectelor, dar care a fost
considerat o adevrat comoar ascuns, prin nedivulgarea ei. Ele ar putea fi denumite
"standarde naionale protejate de managementul proiectelor".
ntr-o perioad mai apropiat zilelor noastre, de la sfritul secolului XIX i nceputul
secolului XX, am putea vorbi despre "standarde precorporatiste de management proiecte", din
experiena american a anilor 1860-1920. A urmat perioada "standardelor corporatiste", dintre
anii 1920-1980, marcat, n SUA, prin renumiii "Generali": General Motors, General Mills,
General Dynamics i General Electric. n aceast perioad au aprut i o serie de instrumente de
lucru, destul de rspndite, devenite un fel de standarde informale, ntruct nu aveau omologarea
specific, dar erau utile. Cu timpul, s-au transformat n veritabile standarde. Prezentm, n
continuare, cteva dintre reperele cele mai reprezentative din evoluia instrumentelor,
standardelor i asociaiilor profesionale din domeniu:
diagrama Gantt, creat de Henry Gantt, n 1917;
metoda drumului critic, The Critical Path Method (CPM), inventat de Dupont
Corporation, n 1957;
metoda PERT, the Program Evaluation Review Technique, realizat de Departamentul
Aprrii din SUA, pentru proiectul Polaris, 1958;
structura arborescent de descompunere a lucrrilor, Work Breakdown Structure

(WBS), ce aparine Departamentului Aprrii din SUA, folosit tot pentru proiectul
Polaris, 1962;
Asociaia Internaional de Managementul Proiectelor, The International Project
Management Association, prima asociaie din lume pentru managementul proiectelor,
lansat la Viena i nregistrat n Elveia, 1965;
Institutul pentru Managementul Proiectelor, Project Management Institute (PMI),
nfiinat n 1969. Certificarea PMI are dou niveluri: Certified Associate in Project
Management (CAPM) i Project Management Professional (PMP);
apariia metodei SCRUM, specific metodologiei Agile, 1986;
Project Management Body of Knowledge (PMBoK) de la PMI, unul dintre cele mai
importante standarde profesionale pentru managerii de proiect, 1987;
metoda PRINCE, Projects in Controlled Environments, devenit standard n Marea
Britanie pentru toate proiectele de dezvoltare a sistemelor informaionale
guvernamentale, 1989;
primul raport CHAOS al Standish Group, pe baza colectrii informaiilor despre
eecurile proiectelor IT, 1994;
versiunea a 2-a a metodei PRINCE, 1996;
PMBoK devine standard recunoscut de American National Standards Institute (ANSI) i
de ctre Institute of Electrical and Electronics Engineers (IEEE), 1998;
manifestul pentru Agile Software Development, 2001;
ediia a 4-a pentru PMBoK, 2008;
revizuirea major a PRINCE 2, 2009;
ISO 21500:2012, lansat ca standard pentru managementul proiectelor, fiind rezultatul a
muncii de 5 ani a experilor din peste 50 de ri, 2012;
ediia a 5-a pentru PMBoK, 2013, n curs de revizuire pentru ediia a 6-a.
Managementul proiectelor, de-a lungul anilor, a devenit o mare afacere. Conform afirmaiilor
celor de la Anderson Economic Group, pe baza informaiilor oferite de PMI, n anul 2006, n
managementul proiectelor lucrau peste 24,4 milioane de angajai, iar n 2016 se estima c vor fi
aproximativ 32,6 de milioane.
Standardul ISO 21500 se aplic pe plan internaional, fiind conceput astfel nct s se
alinieze cu alte standarde internaionale, cum ar fi ISO 10006:2003 Sisteme de management al
calitii - Ghidul pentru managementul calitii proiectelor; ISO 10007:2003 Sisteme de
managementul calitii - Ghidul pentru managementul structurii (produselor); ISO 31000:2009
Managementul riscului - Principii i orientri. Lor li se adaug i unele standarde specifice unor
sectoare de activitate, cum ar fi industria aeronautic, IT etc.
Standardul ISO 21500:2014 a fost tradus i n limba romn, sub egida Asociaiei de
Standardizare din Romnia (ASRO), organismul naional de standardizare, nfiinat prin HG
985/2004. Asoicaia a fost membru n comitetul ISO/TC-236, dedicat dezvoltrii standardului
ISO 21500:2012.
Varianta romneasc are acronimul SR ISO 21500:2014, cu titlul Linie directoare pentru
managementul proiectelor. A fost publicat la 30 septembrie 2014 i se menioneaz c este
identic cu standardul internaional ISO 21500:2012.
Rezumat
Legat de termenii proiect, program, portofoliu se nregistreaz unele confuzii. La fel, sunt situaii cnd se
pune semnul egal ntre planul de afaceri, studiile de fezabilitate sau prefezabilitate. Ele sunt folosite n condiii
distincte i fiecare i are propriul rol n contextul managementului proiectelor.
Exist o multitudine de definiii date proiectelor, toate apelnd la o serie de elemente cheie: timp, obiectiv(e),
costuri, calitate, proces dirijat, resurse, scop, unicitate, activiti, creare produs sau serviciu unic.
Proiectul reprezint intenia de realizare a unui produs, lucrri sau serviciu unic printr-o idee novatoare
privind o anumit stare a componentelor, fenomenelor i proceselor dintr-un sistem, idee definit printr-un scop
clar, realizabil prin activiti desfurate la anumite termene calendaristice, n condiii de calitate i costuri bine
precizate. Portofoliul este o colecie de programe, proiecte, precum i de alte lucrri gestionate pentru a se realiza
obiectivele strategice ale organizaiei. Programele pot face parte dintr-un portofoliu sau pot fi uniti distincte,
fiind formate din suprograme, proiecte, cu scopul de a obine o serie de avantaje i beneficii care, altfel, nu ar
putea fi obinute prin proiecte individuale.
Managementul proiectelor presupune planificarea, organizarea, controlul i coordonarea resurselor pentru
atingerea scopului proiectului. Mai este considerat un proces care ofer organizaiilor contemporane suportul
necesar pentru provocare i acceptarea schimbrii. Conform PMI, managementul proiectelor se realizeaz prin
aplicarea i integrarea adecvat a 47 de procese reunite n 5 grupuri, regsite i ca etape/faze ale ciclului de via
alproiectelor, astfel: iniiere, planificare, execuie, monitorizare i control, nchidere.
Managementul programelor nseamn folosirea cunotinelor, aptitudinilor, instrumentelor i tehnicilor
pentru ndeplinirea cerinelor programului i pentru obinerea de beneficii i a unui control mai mare asupra
resurselor, ceea ce nu se poate realiza doar prin managementul unui proiect.
Managementul portofoliilor de proiecte, n varianta standardului ISO 21500:2012, nseamn gestiunea
integrat a portofoliilor de proiecte, respectiv identificarea, stabilirea criteriilor de prioritizare, aprobarea, dirijarea
i controlul proiectelor, programelor i a altor lucrri, pentru atingerea obiectivelor strategice propuse la nivelul
organizaiei.
CAPITOLUL II
Abordarea pragmatic
a planurilor proiectelor
Obiectiv general:
Delimitarea i dobndirea abilitilor necesare parcurgerii pailor necesari conceperii i
planificrii unui proiect
Cunoaterea metodelor i instrumentelor de lucru solicitate de un planificarea unui proiect
Obinerea abilitilor necesare realizrii planului detaliat al proiectului i a structurii de
descompunere a lucrrilor
Identificarea principalilor factori de risc ce pot aprea la nivelul proiectelor
Termeni cheie: pai n definirea unui proiect, obiective, delimitarea ariei de ntindere, jaloane, instrumente de
lucru, descompunerea lucrrilor, buget, factori de risc.
Lientz i Rea, la capitolul dedicat dezvoltrii planului proiectelor, apeleaz la un tratament

secvenial de definire a proiectelor prin mai muli pai25. ntr-o form modificat, redm, n
tabelul 2.1, esena acestora.
Tabel 2.1 Paii necesari definirii planului detaliat al proiectelor
Nr.
Obiectivul pasului
pas
1. Fixarea scopului, obiectivelor i a ariei de ntindere a proiectului. Se rspunde la ntrebarea: Ce-i
propune proiectul s realizeze, plecnd de la problema sau oportunitatea identificat?
2. Descrierea sumar a condiiilor n care se va implementa proiectul: evaluarea ct mai
convingtoare a unitii (organizaiei), a tehnologiilor folosite, a ramurii de activitate i a modului
n care funcioneaz. Toate acestea vor motiva necesitatea proiectului n unitate.
3. Conceperea strategiei proiectului: Care este modalitatea de abordare a proiectului?
4. Care sunt reperele/jaloanele (milestones) eseniale ale proiectului i livrabilele asociate lor? Care
ar fi planificarea calendaristic a acestora? Vor rspunde ele obiectivelor i ariei de ntindere
descrise anterior?
5. Definirea bugetului iniial, prin trimiteri la jaloanele de atins. Este un alt moment n care se va
pune problema fezabilitii obiectivelor i ariei proiectului. Aceeai operaiune se efectueaz i n
primul pas.
6. Identificarea principalilor actori (persoane, grupuri, organizaii ), fie din unitate, fie din afara ei,
implicai n realizarea proiectului. Se va descrie rolul jucat de fiecare actor n implementarea
proiectului.
7. Stabilirea metodelor i instrumentelor de lucru angajate de proiect. Ce presupune un bun
management al proiectului i ce este specific proiectului nsui?
8. Identificarea domeniilor de risc la care este expus proiectul. Acestea vor fi redate n strns
legtur cu jaloanele definite anterior.
9. Revizuirea planului calendaristic i a bugetului, prin luarea n calcul a elementelor noi,
descoperite n paii 6 i 7.
10. Stabilirea/selectarea directorului sau coordonatorului de proiect.
11. Stabilirea echipei proiectului.
12. Revizuirea i finalizarea planului detaliat al proiectului.
2.1 Fixarea scopului, obiectivelor i a ariei de ntindere

Cnd se discut despre scopul i obiectivele proiectelor trebuie s se ia n considerare i
programele, strategiile din care fac parte. Formularea scopului (goal, aim), obiectivelor
25 Lientz, B.P., Rea, K.P. Op. cit., pp. 30-48

(objectives) i a ariei de ntindere (scope) a proiectului constituie elementele forte ale planului
proiectului. Ele trebuie s respecte strategii organizaionale, naionale, regionale, obiective
politice sau unele conjuncturale.
n cazul finanrilor nerambursabile, obiectivele pe termen lung ale proiectelor sunt adaptri
sau, uneori, preluri din programele ce le susin i doar obiectivele pe termen scurt i mediu sunt
specifice proiectului (de atins n timpul implementrii). Pasul de fa este justificat, ndeosebi,
atunci cnd proiectele se realizeaz n cadrul unor programe care ncurajeaz competiia. Altfel,
dup prerea noastr, se impune abordarea, n primul rnd, a problemei de rezolvat, gsirea
soluiilor posibile, selectarea celei mai bune soluii i abia apoi se definesc aria de ntindere a
proiectului i obiectivele acestuia. De fapt, pasul al doilea, n viziunea autorilor Lientz i Rea, are
exact aceast misiune.
Totui, atunci cnd se trece la prezentarea scopului, obiectivelor i a ariei de ntindere
trebuie s se dea dovad de un spirit de bun analist, astfel nct s nu se propun realizarea unor
lucruri prea grandioase cu riscul obinerii unui impact derizoriu sau greu de estimat i/sau
realizat.
Scopul este o declaraie a ceea ce trebuie s fie realizat, este rezultatul unor aciuni definite
pentru rezolvarea unei probleme. Scopul reprezint soluia la problema identificat, este o viziune
asupra acelui lucru i spre care sunt orientate toate eforturile. Scopul este, uneori, subiectiv,
pentru c ofer o imagine general asupra modului de rezolvare a unei probleme n momentul n
care se analizeaz soluiile i contextul. El trebuie s scoat n relief unde se dorete s se ajung
prin proiect i ce nevoi vor fi satisfcute, ale cui sunt nevoile (grup int) i cum vor fi acoperite.
Pe baza scopului se stabilete aria de ntindere a proiectului, prin care se delimiteaz clar ce
se poate face prin proiect i ce nu (graniele proiectului), ce eforturi i sub ce form sunt
implicate pentru atingerea scopului. Aria de ntindere se stabilete i prin livrabilele asociate
jaloanelor proiectului.
Obiectivele trebuie s fie formulate astfel nct s se evidenieze starea la care se dorete s
se ajung, o int care se vrea atins. Obiectivele nu trebuie s fie formulate ca aciuni. Este
recomandat s se apeleze la cuvinte de genul: cretere, mbuntire, reducere, dezvoltare,
mrire, diminuare etc. Ele rezult din justificarea ideii proiectului, prin faptul c au fost
identificate nite cauze i efecte ale problemei, iar eliminarea lor presupun, de fapt, obiective de
atins. Obiectivele trebuie s susin scopul. De exemplu, este greit formulat obiectivul de genul
nregistrarea Centrului de Consultan n Afaceri. Corect ar putea fi Crearea cadrului
instituional pentru prestarea serviciilor de consultan. Nu exist o reet magic, pentru c
fiecare proiect este unic i fiecare problem, ntr-un context i un timp dat, are o soluie proprie.
Dar, este recomandat utilizarea unor cuvinte care s indice strile la care se dorete s se ajung
i nu aciunile prin care se ajunge la ele. Aa se poate sesiza cu uurin ce inte sunt urmrite prin
proiect i nu ce urmeaz s se desfoare.
Confuzia ntlnit n cele mai multe proiecte este aceea dintre aciunile necesare pentru
obinerea livrabilelor (rezultatelor intermediare), care stau la baza atingerii reperelor/jaloanelor
(milestones), i obiective. Pentru a elimina aceast situaie, la fixarea obiectivelor se recomand

cutarea rspunsurilor la urmtoarele ntrebri:
a) Se potrivesc obiectivele i scopul proiectului cu cele ale organizaiei?
b) Obiectivele formulate, specifice proiectului, sunt prea vagi sau prea orientate spre o
situaie anume?
c) Resursele necesare proiectului pot fi obinute, astfel nct s se ating obiectivele
propuse? Nu cumva propunerea fcut intr n categoria unor proiecte anterioare ce au
fost respinse n urma studiilor de fezabilitate?
d) Care ar fi domeniile supuse celor mai mari riscuri? De ce natur sunt, tehnice sau
manageriale?
e) Cum ar putea fi gestionat un astfel de proiect?
f) Exist experiena necesar unor astfel de proiecte sau se apeleaz la specialiti externi?
Sub ce form se dorete ajutorul?
n urma acestor ntrebri i dup stabilirea complexitii proiectului, este bine s se analizeze
dac n-ar fi cazul ca proiectul s fie abordabil prin mai multe subproiecte. Ca modaliti de
descompunere a proiectelor n subproiecte sunt: pe componente organizatorice, pe
responsabiliti, pe funcii, pe criterii geografice, pe etape calendaristice.
Descompunerea pe componente organizatorice ofer posibilitatea urmririi mult mai
riguroase a fiecrui subproiect, ns cele mai mari probleme se vor nregistra n faza de
coordonare a tuturor subproiectelor. O astfel de variant nu poate fi evitat atunci cnd se
intenioneaz introducerea unui sistem financiar performant, deoarece bugetarea va fi posibil
doar pe centre de venituri i cheltuieli. Ca model a fost folosit cu mult succes n timpul Imperiului
Roman, cunoscut n timp prin sloganul Divide et impera.
Descompunerea pe responsabiliti, la prima vedere, pare a fi identic formei anterioare,
dei ea este inedit prin faptul c, nainte de toate, ia n calcul factorul uman, descompunnd
proiectul n funcie de calificrile i experienele personalului. Se pot ntmpina dificulti atunci
cnd responsabilii grupurilor nu sunt stabili sau cnd ntre acetia exist diferene mari de stil i
experien.
Descompunerea pe funcii se aplic proiectelor realizabile prin activiti funcionale. Un
exemplu l-ar constitui chiar funciile ntreprinderii (de producie, de personal, comercial, de
cercetare-dezvoltare .a.).
Descompunerea pe criterii geografice este una dintre cele mai vechi modaliti de abordare
a programelor i/sau proiectelor. n ara noastr este bine cunoscut abordarea pe provincii/zone
mari, cum ar fi Muntenia, Moldova, Ardealul .a. sau pe regiuni stabilite dup alte criterii, aa
cum funcioneaz ageniile regionale de dezvoltare. Totui, din punctul de vedere al
managementului proiectelor, prin apariia Internetului, o astfel de modalitate uneori nu se mai
justific.
Descompunerea pe etape calendaristice (temporal) ine tot de istoria proiectelor, ntruct o
astfel de metod descompunea proiectul n faze executabile secvenial, fiecare dintre acestea
constituind un subproiect. Timpul a demonstrat c multe dintre activitile/ fazele proiectelor se

efectueaz n paralel, ceea ce ar ngreuna gestiunea ntregului proiect.
Indiferent de modalitatea de descompunere, nainte de a trece la o astfel de operaiune este
indicat s se dea rspunsuri la urmtoarele ntrebri:
a) Cum vor fi colectate datele referitoare la toate subproiectele, astfel nct controlul s fie
posibil de exercitat asupra ntregului proiect?
b) Cum vor fi identificate i rezolvate problemele care apar n toate subproiectele?
c) Riscul se mparte n mod egal ntre toate subproiectele sau este concentrat doar n unul?
d) Exist subproiecte de dimensiuni mici care ar putea fi incluse n alte subproiecte mai mari?
e) Se asigur responsabiliti clare pentru fiecare subproiect sau nu s-a creat dect un cadru care
s conduc la dispute continue ntre responsabilii subproiectelor?
f) Este posibil utilizarea n comun a resurselor de ctre toate subproiectele, ntr-un cadru
flexibil?
Aa cum se poate observa, descompunerea poate s fie un factor de succes pentru proiect,
pentru c asigur o gestiune mai eficient a activitilor i resurselor, dar poate fi i un factor de
eec, dac decizia descompunerii nu a avut la baz o analiz atent a condiiilor i contextului
proiectului.
Cutai un program i identificai obiectivele lui. Analizai-le i stabilii care sunt diferenele dintre
obiectivele unui proiect i obiectivele unui program. De asemenea, identificai i diferenele dintre
obiective i aciuni?
Prezentai, comparativ, principalele modaliti de descompunere a proiectelor n subproiecte,
atunci cnd se fixeaz obiectivele.
Care sunt factorii/ntrebrile de care trebuie s se in cont la descompunerea n subproiecte?
Exemplificai pe cazul unui proiect cunoscut.
2.2 Descrierea condiiilor n care se va implementa proiectul

n cadrul acestui pas se vor descrie elementele care vor influena soarta final a proiectului.
Dintre acestea, amintim: organizaia pentru care se deruleaz proiectul, starea tehnologic,
domeniul proiectului (tehnic, informatic, resurse umane, administrativ etc.), precum i mediul n
care organizaia i desfoar activitatea.
Pentru a-i ajuta pe cei ce propun proiecte, Lientz i Rea au alctuit o list a factorilor cu
impact pozitiv (ipotez favorabil de lucru) sau negativ (potenial risc). Aceti factori trebuie
analizai att n privina caracteristicilor actuale, dar mai ales din perspectiva tendinelor, pentru
c proiectul este conceput azi pentru a rezolva o problem, dar cu implementare ntr-o perioad
viitoare. Cu ct se stpnesc mai bine aceti factori, cu att proiectul va veni cu soluii noi i va
reaciona mult mai bine la schimbri.
Tehnologia
Apariia unor mijloace tehnice mai performante pentru realizarea produselor.
Testarea calitii poate fi nfptuit prin noi tehnologii.
Disponibilitatea unor tehnologii moderne pentru vnzarea sau distribuirea produselor.

Competiia
Idei sau concepte noi ce pot fi ntlnite n firme din alte domenii de activitate.
Serviciile i produsele sunt mbuntite de ctre concureni.
Piaa-int pe care organizaia i desfoar activitatea a fost invadat de concuren.
Reglementri guvernamentale
Se solicit mai multe raportri guvernamentale.
Reglementrile guvernamentale au impact asupra subcontractorilor.
Metodele folosite i sistemul taxelor sunt reglementate sau interzise pentru proiectele
propuse.
Politici
Proiectul poate fi accelerat, anulat sau redirecionat, ntruct prin politicile publice s-au
schimbat prioritile.
Strategiile guvernamentale sunt orientate ctre anumite domenii prioritare, ca urmare a
unor presiuni externe sau a nevoii de a face fa unor provocri, de genul crizelor sau
rzboaielor.
Schimbarea partidului sau partidelor aflate la putere poate s conduc la modificarea
prioritilor i strategiilor.
Elemente cu impact multiplu
Tehnologiile vor conduce la obinerea altor produse mai competitive.
Reglementrile guvernamentale conduc la scderea forei concurenilor, ceea ce se va
concretiza n diminuarea necesitii proiectului propus.
Din lista descris anterior, nu toate elementele trebuie s fie analizate, ci doar acelea care
corespund proiectului propus. n al doilea rnd, lista va servi i evalurii corecte a riscului la care
este expus, iar n al treilea rnd va constitui un veritabil suport de credibilitate pentru obiectivele
i scopul proiectului.
Plecnd de la un proiect cunoscut (proiectul de echip), enumerai i descriei factorii tehnologici
de care s-a inut cont n timpul planificrii proiectului.
Care sunt efectele pe care le-ar putea produce reglementrile guvernamentale asupra unui
proiect? Exemplificai pe baza proiectului de echip.
2.3 Conceperea strategiei proiectului

Dei am afirmat anterior c proiectele se bazeaz pe programe care, la rndul lor, au
corespondent n strategia organizaiei, de data aceasta putem afirma c un proiect are propria lui
strategie. Prin ea va fi descris calea de atingere a obiectivelor specifice proiectului, care are un
scop anume i n condiiile unui mediu existenial. Prin strategie vor fi abordate:
modul n care va fi organizat proiectul (pe subproiecte, pe jaloane, pe etape);
cum se va efectua selecia managerului de proiect i a echipei sale;
care va fi rolul echipei n procesul de management al proiectului;
cum va fi gestionat riscul.
Pentru realizarea unei strategii corecte, este recomandat s fie abordate metodic oricare
dintre elementele susmenionate. n acest caz trebuie s se in seama de factorii politici
(economici, financiari, fiscali etc.), organizaionali i tehnologici. Se recomand formularea mai
multor variante strategice pentru fiecare element n parte, iar selecia se va efectua prin gsirea
celor mai bune rspunsuri la urmtoarele ntrebri:
Care este cea mai puin costisitoare strategie? Dar cea mai costisitoare?
Care este strategia care va conduce la obinerea rezultatelor propuse n cel mai scurt
timp?
Care este strategia care rspunde cel mai bine factorului decizional?
Care este strategia care conduce la minimizarea riscului?
n acest mod se asigur cadrul necesar descompunerii proiectului pe activiti, stabilirea
tehnicilor i metodelor de lucru, de derulare a activitilor i de alocare a resurselor.
Care sunt elementele de care trebuie s se in cont la elaborarea strategiei proiectului?
2.4 Identificarea principalelor jaloane

i planificarea calendaristic iniial
Reperele/jaloanele (milestones) marcheaz momentul/evenimentul cnd s-au realizat
componentele cheie ale proiectului, folosite pentru a msura evoluia proiectului. Prin ele se ofer
certitudinea c proiectul parcurge drumul necesar pentru a ajunge la rezultatul final dorit. Fr
atingerea jaloanelor, proiectul nu poate trece de la o etap la alta. Formularea jaloanelor se face
astfel nct s evidenieze starea n care se afl un rezultat, avnd ca punct de plecare elementele
livrabile. Acestea sunt produse sau servicii care, odat realizate, pot fi preluate/acceptate/folosite
de ctre beneficiar/client/finanator. Unele dintre ele ar putea fi asimilate semifabricatelor, pentru
c vor fi utilizate n derularea activitilor urmtoare. Elementele livrabile se denumesc prin
substantive, reflectnd cumva partea tangibil sau intangibil a acelui produs/serviciu. Dac
jaloanele se vor regsi n diagramele Gantt, PERT sau alte forme de redare a planificrii
calendaristice, livrabilele doar vor fi descrise, fiind rezultatul derulrii unor activiti. Jalonul va
reda starea acelor rezultate.
Jalonul/reperul, n opinia unor autori, reprezint finalitatea unor activiti dintr-o anumit
categorie bine definit, finalitate redat prin starea unor rezultate. Alii consider c jalonul, n
planul proiectului, este o sarcin ce nu are durat. Indiferent de definiia dat i acceptat n
cadrul proiectului, el trebuie s poat fi evaluat sau testat, lucru realizabil prin intermediul
livrabilelor asociate lui. De exemplu, ntr-un proiect ce vizeaz, printre altele, crearea unui centru
de consultan, un jalon poate fi spaiul pregtit pentru amplasarea mobilierului i
echipamentelor, msurabil prin pardoseal, zidrie, tmplrie etc., altul echipamente
funcionale, cruia i-ar putea fi asociate rezultate de genul calculatoare, soft de sistem, cablu,
server .a.m.d.
Pentru a fi mai uor de neles raportul dintre jaloane i livrabile, vom oferi cteva exemple.
n cadrul unui proiect care are drept scop sprijinirea dezvoltrii afacerilor din domeniul produciei
din judeul Iai, un jalon l-ar putea constitui centrul de consultan amenajat (unde amenajat
este starea). Atingerea lui presupune obinerea urmtoarelor livrabile: spaiu, calculatoare, soft,
mobilier etc. Dac un proiect are scopul mbuntirii relaiei cu clienii prin implementarea unui
CRM (Customer Relationship Management), un jalon ar putea fi Infrastructura fizic
funcional (unde funcional este starea), iar livrabilele: echipamente, cablu, teste de
funcionalitate etc. Un alt jalon ar putea fi Soft instalat, cu livrabilele: specificaii de proiectare,
baza de date, interfaa utilizator, prototipuri ale formularelor, rapoarte posibil de personalizat etc.
Cnd se lucreaz pe grupuri funcionale sau pe subproiecte, se recomand stabilirea a 10
pn la 20 jaloane pentru fiecare subproiect (dac este vorba despre subproiecte relativ mari).
ntr-un pas urmtor, se vor prezenta legturile existente ntre jaloanele diferitelor subproiecte,
prin prisma dependenelor dintre ele. nlnuirea lor logic poate s conduc la depistarea unor
jaloane ce lipsesc din subproiecte.
Pentru exercitarea unui control riguros, se recomand ca, n lungul unei foi de scris, s fie
reprezentate jaloanele, iar pe vertical vor fi descrise subproiectele, astfel nct s fie posibil
nlnuirea jaloanelor din diferite subproiecte (fig. 2.1).
Jalon 1 Jalon 2 Jalon 3
Subproiect 1
Jalon 4 Jalon 5
Subproiect 2
Jalon 6 Jalon 7 Jalon 8

Subproiect 3
Fig. 2.1 Legtura dintre jaloanele diferitelor subproiecte
Astfel, se constituie suportul pentru planificarea calendaristic iniial, care joac un rol
esenial n aciunea de implementare a proiectului, printr-o judicioas intercondiionare a
termenelor de atingere a jaloanelor.
De ce este important s fie stabilite principalele repere/jaloane, livrabilele unui proiect?
Dai exemple de jaloane i livrabile din proiectul de echip i a dependenelor dintre ele.
2.5 ntocmirea bugetului iniial, pornind de la jaloane

Cunoscndu-se jaloanele, vor fi luate n calcul resursele necesare activitilor care conduc la
obinerea livrabilelor asociate lor. De regul, se ntocmesc liste cu patru, cinci resurse pentru
fiecare jalon. Pe baza acestora se ntocmesc bugete pe jaloanele fiecrui subproiect. Operaiunea
se desfoar de jos n sus. Cnd se efectueaz aceste calcule trebuie s se in seama de timpii
necesari ateptrilor ntre activiti sau pentru refacerea unora anterioare, precum i de unele
schimbri posibile ale ariei de ntindere a proiectului, de nevoia executrii unor activiti
suplimentare.
n realitate, ntocmirea bugetului iniial trebuie s se efectueze dup ce se cunosc toate
elementele livrabile, activitile i resursele necesare proiectului. Un rol important l va avea
structura descompunerii proiectului pe lucrri. n proiectele cu un grad sporit de incertitudine se
permite alocarea unei sume de 5 pn la 10 procente din valoarea ntregului proiect ntr-o poziie
distinct, numit Cheltuieli neprevzute, care s acopere situaiile generate de riscuri sau cele
imposibil de identificat la momentul planificrii proiectului, de genul activitilor care pot s fie
necesar numai dac se constat ceva n teren. De exemplu, la renovarea unei cldiri s-a plecat de
la premisa c ea nu are afectat structura de rezisten, iar cnd s-au nceput lucrrile s-a
constatat c este necesar consolidarea ei, neprevzut in structura de activiti.
Pentru estimarea costurilor, trebuie s se cunoasc timpul estimat i resursele necesare
fiecrei activiti, resurse puse la dispoziia persoanelor responsabile din proiect. n acest scop, se
vor da rspunsurile adecvate la ntrebri de genul: Ct timp este necesar ca o activitate s fie
realizat? Cte persoane i ce alte resurse sunt necesare pentru finalizarea activitii respective?
n legtur cu timpul estimat, trebuie precizat c el este timp efectiv de lucru i nu timp
scurs, dar nefolosit n totalitate, ceea ce se numete durat. Se recomand folosirea aceleiai
uniti de msur a timpului, pentru simplificarea calculelor viitoare. Astfel, timpul va fi exprimat
n ore, zile, sptmni sau luni.

Dai exemple de restricii bugetare ntlnite la realizarea proiectului de echip.
Care sunt elementele care trebuie luate n calcul la ntocmirea bugetului iniial?
2.6 Identificarea grupurilor i organizaiilor implicate n proiect

De regul, aria de ntindere a proiectelor depete frontierele unei anumite structuri
organizaionale, cum ar fi departamente, ntreprinderi, holdinguri, autoriti locale/centrale,
asociaii profesionale, consorii internaionale .a. n varianta n care proiectul este realizat n
parteneriat, el este sub influena direct a unei anumite organizri. Aceste aspecte vor fi abordate
mai detaliat n capitolul urmtor, unde se vor defini beneficiarii proiectului, finanatorii, echipele
de proiect etc.
2.7 Stabilirea metodelor i instrumentelor de lucru

solicitate de proiect
Accepiunea dat metodei este aceea de tehnic de lucru folosit n domeniul
managementului proiectelor, iar instrumentele se folosesc cu scopul implementrii metodelor.
Odat cu trecerea spre mediile informatizate, paleta instrumentelor s-a extins n mod vizibil, dei
metodele n-au suferit aceleai transformri.
n privina instrumentelor bazate pe calculatoare, un impact puternic l-au avut produsele-
program utilizate pentru managementul proiectelor, motiv pentru care acestea au fost ierarhizate
pe generaii, astfel:
prima generaie este caracteristic instrumentelor oferite de calculatoarele de capacitate
mare, iar modul de lucru era specific prelucrrii pe loturi de lucrri (batch-processing).
Cele mai impresionante erau diagramele PERT obinute la imprimant, care, pentru a fi
analizate cu minuiozitate, se afiau pe mai muli perei;
a doua generaie s-a conturat n jurul PC-urilor, numai c softul nu era prea performant.
El oferea posibiliti reduse pentru realizarea desenelor, a analizelor i impunea restricii
drastice privind numrul activitilor i resurselor gestionate. n aceast generaie au
aprut VisiSchedule i MacProject;
a treia generaie, de asemenea, nu nregistreaz salturi spectaculoase pe linia metodelor,
ci numai pe planul instrumentelor de lucru. Acum i-au fcut apariia peste douzeci de
produse-program specializate n managementul proiectelor. Dintre acestea s-au detaat
Microsoft Project i Symantec Timeline;
a patra generaie este caracterizat prin apariia instrumentelor care ncurajeaz lucrul n
echip, colaborarea, totul fiind posibil odat cu apariia reelelor de calculatoare.
Prolifereaz, astfel, grupurile de lucru, pota electronic, reelele sociale, blogurile i alte
instrumente, ns metodele tot nu progreseaz.
n privina metodelor i a instrumentelor este necesar adoptarea unei strategii adecvate de
utilizare a acestora, astfel nct s se ating urmtoarele obiective:
scalabilitatea, ceea ce va nsemna posibilitatea aplicrii unei metode sau a folosirii unui
instrument pentru orice proiect, indiferent de dimensiunea lui, dar i pentru proiecte
unice sau multiple;
colaborarea, n sensul nlesnirii lucrului n echipe mari sau a posibilitii ca mai multe
persoane s lucreze la acelai proiect sau la proiecte multiple n acelai timp;
modernismul, prin faptul c vor fi stimulate preocuprile pentru nsuirea celor mai noi
metode i instrumente de lucru;
msurabilitatea se refer la posibilitatea evalurii eficienei utilizrii metodelor i
instrumentelor;
popularizarea leciilor nvate va avea ca scop mbuntirea managementului
proiectelor de-a lungul timpului prin cunoaterea experienelor anterioare.
Identficai i descriei trei dintre instrumentele ce pot fi utilizate n managementul proiectelor.
Care sunt obiectivele urmrite la alegerea metodelor i instrumentelor solicitate de un proiect?
2.8 Identificarea domeniilor de risc i asocierea lor

cu jaloanele proiectului
n cazul fiecrui proiect trebuie s fie intuite ipotezele privind viitorul acestuia, lundu-se n
calcul mediul intern i extern de implementare. Dup identificarea ipotezelor, va trebui evaluat
riscul asociat fiecrui jalon i/sau fiecrei activiti. Riscul nseamn probabilitatea apariiei unui
obstacol care va bloca succesul proiectului. Cu ct riscul este mai mare cu att i probabilitatea
ca un jalon sau o activitate de a eua este mai mare.
Categoriile de riscuri la care pot fi expuse proiectele sunt:
defeciuni tehnice (montarea greit a echipamentelor, defectarea unor componente pe

timpul transportului, arderea unor circuite etc.) ;
insucces pe pia (mesaje publicitare neinspirate, segmentarea greit a pieei, promovare
inadecvat etc.);
eecuri n proiectare (msurtori eronate, schimbarea cerinelor beneficiarului,
neacordarea autorizaiilor .a.);
eecuri n fabricaie (calitatea proast a materialelor, echipamente necalibrate
corespunztor, slaba pregtire a resursei umane etc.);
fenomene naturale imprevizibile (cutremure, inundaii, incendii);
obstacole tehnice de nedepit (lipsa unui productor pentru un anumit echipament sau
material, inexistena pieselor de schimb .a);
dificulti n atragerea grupului int (lipsa motivaiei, mesaj neinspirat, criterii de selecie
inadecvate etc.);
comerciale i/sau contractuale (ntrzieri n onorarea contractelor de ctre furnizori,
livrarea parial a produselor, refuzul loturilor la recepie);
un know-how inadecvat;
incapacitate de plat, pia financiar instabil;
incertitudini normative i legislative etc.
Lista prezentat anterior nu este una exhaustiv, ea poate fi completat cu multe alte
categorii de riscuri, plecnd de la natura proiectului, complexitatea lui, ntinderea n timp,
contextul n care este planificat i implementat etc. Se pot stabili o serie de criterii de clasificare a
riscurilor, astfel nct s fie mai uor identificate, n funcie de tipul jalonului i a elementelor
livrabile. Astfel, putem avea criteriul tehnic, managerial, de resurse umane, natural etc.
Dup identificarea riscurilor, este necesar s se analizeze care este impactul asupra
jalonului/activitii, cum va afecta proiectul, n ansamblul su, ce msuri pot fi luate pentru
contracararea riscului, respectiv pentru diminuarea efectelor generate de apariia lui.

Care sunt principalele riscuri la care pot fi expuse proiectele? Cum pot fi grupate, dup anumite
criterii?
Exemplificai, pe baza unui proiect cunoscut, categorii de riscuri i potenialele efecte asupra lui.
2.9 Revizuirea planului calendaristic i a bugetului

Dup parcurgerea tuturor pailor anteriori, este necesar reanalizarea planului calendaristic i
a bugetului. Este momentul probei de bun estimator sau de ef de proiect atent la detalii tehnice i
financiar-contabile, astfel nct s nu scape detalii foarte importante, ce pot influena soarta
proiectului n timpul implementrii. De modul n care a fost planificat va depinde succesul
proiectului i obinerea rezultatului dorit. Nu de puine ori au fost cazurile cnd nici la planificare,
nici la revizuire nu s-au sesizat aspecte grave, iar la implementare nu s-a mai putut remedia nimic.
Un exemplu este un proiect care presupunea modernizarea unei artere rutiere i a infrastructurii
adiacente, pentru fluidizarea traficului rutier, prin crearea unei benzi suplimentare. Structura
tehnic a proiectului a fost realizat pe baza unor planuri din anii 1970, fr ca proiectantul s
vin s vad situaia la faa locului. Rezultatul a fost dou benzi mai nguste, prin lrgirea
trotuarelor, iar a treia band nici nu a fost luat n calcul. Constructorul a mers pe principiul c
dei a semnat contractul pentru 3 benzi, a fcut dou pentru c aa era n planul tehnic de detaliu.
Credem c nu mai este necesar nici un comentariu.
2.10 Stabilirea sau selectarea managerului i a echipei de proiect

Acesta este pasul n care se vor stabili criteriile de selecie a managerului de proiect i a
responsabililor de subproiecte.
nc din faza de debut a proiectului vor fi identificate cteva persoane de baz care, printre
altele, vor avea misiunea conceperii proiectului, dar i de a gndi la structura viitoarei echipe. La
momentul implementrii proiectului, inteniile vor deveni certitudini. n funcie de obiectivele
propuse, resursele disponibile, abilitile cerute personalului se va trece la selectarea membrilor
echipei.
Activitile de selecie a managerului i de stabilire a echipei proiectului vor fi descrise n
capitolul urmtor.
2.11 Revizuirea i finalizarea planului detaliat al proiectului

De fapt, prin paii anteriori am definit elementele necesare ntocmirii unui plan al proiectului,
dup cum urmeaz:
1. Pentru fiecare subproiect vor fi specificate jaloanele i resursele. Se vor ntocmi dou
liste distincte.
2. Identificarea activitilor ce vor conduce la realizarea jaloanelor. Se va continua astfel
schema de organizare a planului de lucru, cunoscut n limba englez ca work breakdown
structure (WBS), nsoit de o list a activitilor. Se va continua cu alte detalii specifice
fazei iniiale a proiectului. Nu se recomand prezentarea prea detaliat a activitilor, dar
nici prea sintetic. Astfel, se las, pe de o parte, libertate de aciune echipei de
implementare, iar, pe de alt parte, sunt oferite suficiente informaii pentru clarificarea
unor aspecte ce sunt obligatorii n derularea activitilor.
3. Stabilirea dependenelor dintre activiti.
4. Alocarea a 4 sau 5 resurse pe activitate. Nu se intenioneaz abordarea exhaustiv a
tuturor resurselor solicitate de proiect, mai ales a acelor resurse care nu au influen
direct asupra derulrii activitii. Fiecare resurs va fi referit ca un nume de profesie,
echipament, spaii necesare. Nu se recomand specificarea unor nume de persoane sau
mrci de echipamente. n unele programe astfel de precizri pot conduce la scoaterea
din competiie a proiectului propus.
Pentru cei ce apeleaz la soft specializat, cum ar fi Microsoft Project, n acest moment se
poate obine deja o prim form a planului proiectului.
5. Stabilirea datei de start a proiectului i estimarea duratei fiecrei activiti, dac nu se va

obine din dependenele formulate anterior.
6. Atribuirea cantitilor de resurse necesare pentru fiecare activitate.
7. Analiza programrii calendaristice i efectuarea unor schimbri ale duratelor,
dependenelor, resurselor i datelor de start.
Planul este cel care va fi folosit la implementare. Pe msura desfurrii activitilor, a
monitorizrii i controlului, este posibil s intervin ajustri n proiect, motiv pentru care el
trebuie s fie actualizat permanent.
2.11.1 Schia proiectului

De regul, proiectele au un realizator (o persoan sau o echip) i mai muli responsabili
pentru etapele sau activitile urmtoare, n funcie de statutul posibil al proiectului (aprobat, n
curs de derulare, evaluat, nchis la termen, nainte de data planificat etc.).
n cazul n care proiectele propuse se adreseaz unei finanri pe baz de competiii, exist
situaia cnd se solicit doar o schi a acestora, ntr-o faz de preselecie, dup care sunt cerute
i propunerile detaliate. Schia proiectului face o succint descriere a acestuia, specificnd scopul
i obiectivele, rezultatele urmrite, enumernd principalele activiti de realizat, resursele
necesare, dependena dintre activiti i/sau resurse. Nu se vor face referiri detaliate la durata de
execuie, termenele de lucru, cuantificri ale resurselor pe fiecare activitate n parte, ci, aa cum i
spune i numele, va fi doar o schi de lucru. Cei ce se vor ocupa de proiect au sarcina detalierii
lui, dac a trecut de faza de preselecie. Realizarea propunerii de proiect n form final
presupune un efort consistent, complex, cu resurse i costuri pe msur. De aceea, preselecia pe
baz de schi vine s limiteze ct mai mult astfel de eforturi i s rmn n competiie doar
proiectele care au anse mari s fie aprobate.
2.11.2 Planul de baz al proiectului

Dup ce proiectul s-a realizat ntr-o form schematic pentru a fi discutat, se continu cu
detalierea desfurrii calendaristice, cu resursele i bugetul solicitate, n vederea efecturii
ultimei revizuiri, cu scopul aprobrii. Dac s-a obinut acceptul pentru implementare, atunci
datele propuse devin inte de atins, situaie n care devin date de baz sau planificate, iar planul
devine plan de baz al proiectului. n funcie de acest plan, n momentul declanrii implementrii
proiectului, toate analizele i monitorizrile vor face trimitere la el. Dac n timpul implementrii
se impun modificri ale planului iniial, ele vor fi operate cu acceptul finanatorilor, managerilor,
clienilor, iar monitorizrile ulterioare se vor raporta la planul de baz actualizat.

Enumerai paii realizrii planului proiectului pe care i-ai parcurs pentru proiectul de echip.
Ce este schia proiectului i n ce condiii se elaboreaz?
Ce este planul proiectului?
2.12 Stabilirea activitilor

Lientz i Rea au identificat cteva modaliti de stabilire a activitilor astfel nct utilizarea
lor s fie ct mai uoar. Concluziile celor doi autori, ntr-o form adaptat:
formularea ct mai simpl a numelui activitii, prin cel mult 30 de caractere;
dac numele activitii este compus sau complex, activitatea se va descompune.
Exemplu: Amenajare spaii i dotare cu echipamente este un caz tipic de activitate
compus i complex, cu explicaiile:
1. numele este prea lung;
2. Amenajare spaii d dovada complexitii, prin formularea prea vag;
3. conjuncia i sugereaz reuniunea a cel puin dou activiti, deci invit la separarea
acestora;
4. Dotare cu echipamente, de asemenea, este o formulare complex; ea poate fi
descompus;
numele fiecrei activiti trebuie s nceap cu un verb-aciune;
se consider a fi util ca numele activitii s fie nsoit de cel al responsabilului ei, ceea ce
n varianta folosirii unui soft adecvat nseamn nc un cmp/atribut n baza de date. El
nu este obligatoriu i o resurs necesar activitii;
definirea activitilor plecnd de la jaloane i livrabilele asociate. Definirea jaloanelor sub
forma J: Nume-jalon. Exemplu: J: Spaii utilizabile, Prototip acceptat, Baz de date
funcional;
se recomand ca i cele mai detaliate activiti s se ncadreze ntr-un interval de execuie
de 2-10 zile. Sub dou zile nseamn multe detalii. Peste 10 zile, conduce la apariia unor
activiti greu de urmrit. E posibil s apar ns i excepii;
se recomand folosirea unor abrevieri standard, dac este cazul, iar, dac nu sunt
ncetenite, se poate ntocmi un tabel al lor. Exemple de abrevieri standard: Trim de la
trimestru; Cant de la cantitate; Tel telefon .a.;
numerotarea activitilor ntr-un format general, posibil de extins sau de descompus
oricnd. Exemplu:
1000 Licitare spaii necesare
2000 ntocmire contracte
3000 Amenajare secretariat
4000 Amenajare sal director
cnd o activitate se descompune n subactiviti, se va folosi indentarea (scrierea mai n
interior a nivelului urmtor de descompunere). Exemplu:
1000 Licitare spaii
2000 Contractare spaii
3000 Amenajare spaii
3100 Amenajare secretariat
3200 Amenajare sal director
3300 Amenajare sal curs
4000 Procurare echipamente
4100 Licitare echipamente
4200 Contractare echipamente

4210 Contractare instalaii tehnice
4220 Contractare calculatoare i birotic
specificarea categoriilor de resurse necesare (personal, echipamente, spaii, soft .a.);
de evitat utilizarea numelor persoanelor. Se recomand folosirea numelui postului sau
meseriei implicate;
formularea numelui resurselor prin cel mult 10 caractere;
n cazul bazelor de date, se recomand folosirea unui cmp pentru a semnala activitile
expuse unui risc mult mai mare dect celelalte. Cmpul poate fi de tip logic, cu valorile
adevrat sau fals.
2.12.1 Planul/programul calendaristic

Cuvntul schedule din limba englez, deseori, este tradus ca program, cu semnificaia de
program de lucru sau de funcionare, program de alocare a resurselor .a. Considerm c n limba
romn, pentru acest domeniu, ar fi mai inspirat termenul desfurare sau derulare a proiectului,
situaie n care s-ar putea vorbi despre un plan sau program de desfurare/derulare a proiectului.
Cuvntul plan va fi folosit n diferite construcii, cu semnificaii diferite. De asemenea, se impune
a se trata diferit i cuvntul calendar din limba englez, care, la prima vedere, s-ar suprapune
peste schedule, ns el are o semnificaie mult mai strict definit, de calendar. n general, planul
sau programul de desfurare sau derulare a proiectului cuprinde: activitile (tasks), sinteza
activitilor (summary tasks), dependenele dintre activiti, jaloanele, resursele, termenele.
Activitile se caracterizeaz printr-un moment de debut, altul de finalizare i, firesc, durata
de desfurare. Referirea la data de ncepere se poate efectua prin trimiterea la o zi anume (o dat
fix) sau la una relativ (prima zi lucrtoare a primei luni dup aprobarea proiectului, adic a
finanrii lui). Cea mai inspirat este folosirea celei de a doua, mai ales pentru proiectele a cror
finanare depinde de organisme externe firmei. n funcie de durata ntregului proiect, timpul se
poate exprima n zile (days), sptmni (weeks), luni (months), trimestre (quarters), ani (years).
n paranteze au fost puse cuvintele limbii engleze pentru a nlesni legtura cu produsele
informatice utilizate n acest scop, cum ar fi Microsoft Project, n care trimiterile la timp se
efectueaz printr-o liter: d pentru day(s), w week(s), mo month(s), q quarter(s), y
year(s). Adesea, referirile la momente se face prin dou valori, sub forma unui raport de tip m/n,
n care m i n pot avea semnificaii diferite. Din aceast cauz, realizatorul proiectului este obligat
s le explice, cum ar fi luna/zi, luna/sptmn. Mai mult, este nevoie s fie definit i luna, care
poate fi de nceput a proiectului sau luna calendaristic din an. Ziua sau sptmna se vor
exprima prin numere, indicnd data de nceput sau sfrit. De exemplu, dac se face meniunea c
proiectul ncepe n prima sptmn a primei luni de finanare, se va scrie 1/1, iar celelalte
sptmni vor fi scrise 1/2, 1/3, 1/4. Dac se folosete referirea la o dat fix, s presupunem 6
decembrie 2012, se va scrie 12/4, unde 12 sugereaz luna decembrie, iar 4 ziua din sptmn
n care ncepe activitatea. Celelalte zile de marcare a sptmnilor ar putea fi specificate astfel:
12/10, 12/17, 12/24 sau T + n (zile, sptmni, luni, ani), n care T este momentul de debut.
Sinteza activitilor surprinde, ntr-o form sumativ, de tip etap sau subproiect,
principalele activiti/subactiviti ale proiectului, scondu-se n relief operaiunile de baz
necesare realizrii lui. S-a acreditat ideea c un proiect i poate atinge scopul prin cel mult 20-30
de activiti, mai ales cnd el ar fi de dimensiuni medii. Totui, pentru o imagine ct mai
sugestiv, recomandm folosirea unui numr ct mai mic de etape. Detaliile se pot oferi prin
activiti i subactiviti. Din tehnica modelrii sistemelor, se tie c descompunerea se poate
limita la cel mult apte componente/etape/activiti. Cifra apte este preluat din psiho-pedagogie,
unde se spune c puterea de percepie uman la prima vedere (n versiunea englez, at a glance)
este aproape total cnd elementele afiate nu depesc aceast cifr.
Dependenele dintre activiti evideniaz modul n care o activitate este condiionat de
alta. Astfel, se poate spune c dou activiti se afl ntr-o relaie de dependen de genul:
cap-la-coad sau una-dup-alta (head-to-tail), prin care o activitate nu poate demara pn
cealalt nu este finalizat;
n devans (lag) o activitate poate s nceap la un numr de zile dup cealalt activitate;
n avans (lead) o activitate trebuie s nceap cu un numr de zile naintea altei activiti.
n accepiunea specialitilor de la Microsoft dependenele dintre activiti, numite relaii, apar
atunci cnd startul sau finalul unei activiti (activitatea succesoare) depinde de startul sau finalul
altei activiti (activitatea predecesoare). De exemplu, dac activitatea B poate lua startul cnd
activitatea A se termin sau dup aceea, atunci activitatea A este un predecesor al activitii B,
printr-o relaie de tip Final-la-Start (FS). Alte relaii sunt Start-la-Start (SS), Final-la-Final (FF)
i Start-la-Final (SF). Startul n devans (Lag) sau avans (Lead sau Negative Lag) poate fi
specificat ntr-o relaie pentru a-i permite succesorului s demareze mai trziu sau mai devreme
dect a fost prevzut n relaia iniial. De exemplu, o relaie de tip Final-la Start, cu un avans de
2 zile, nseamn c succesorul poate s ia startul cu 2 zile nainte ca predecesorul s se termine
sau mai trziu (FS-2). Dependena cel mai des ntlnit este cea de tip Final-la-Start, motiv pentru
care este considerat implicit n multe dintre softurile de planificare calendaristic, aa cum este
Microsoft Project.
Exist i o constrngere a demarrii unei activiti, independent de starea altora, ca de
exemplu un start la o dat fix, cunoscut sub numele de SNET (Start No Earlier Then, adic
Startul nu mai devreme de ), totul rezumndu-se la specificarea unei date anume, s
presupunem 02/03/2015.
Pentru reprezentarea dependenelor i a precedenelor, Institutul de Management al
Proiectelor recomand tot cele 4 tipuri de relaii: FS, SS, FF, SF, cu urmtoarele explicaii:
De la Final-la-Start, prima activitate trebuie finalizat nainte ca a doua s ia startul;
De la Final-la-Final, activitatea prim trebuie terminat nainte ca a doua s se ncheie, cu alte
cuvinte cele dou activiti trebuie s se finalizeze odat;
De la Start-la-Start, activitatea prim trebuie s ia startul nainte ca a doua s poat ncepe,
adic ambele activiti trebuie s nceap odat;
De la Start-la-Final, prima activitate trebuie s nceap nainte ca a doua s se fi ncheiat.
ntr-o reprezentare grafic, cele 4 tipuri de relaii sunt redate n figura 1.3. Cu S 1, S2 au fost
notate starturile activitii 1, respectiv 2, iar cu F1, F2 finalurile activitii 1, respectiv 2.
F1 F1
S2 F2
a) Relaia Final-la-Start b) Relaia Final-la-Final
S1 S1
S2 F2
c) Relaia Start-la-Start d) Relaia Start-la-Final
Fig. 1.3 Cele patru tipuri de relaii dintre activiti

Considerm c, pentru o reinere mai uoar, variantele din englez pot fi transpuse n limba
romn ntr-o form liber, de genul:
a) relaia Final1-la-Start2 (FS)
b) relaia Final1-la-Final2 (FF)
c) relaia Start1-la-Start2 (SS)
d) relaia Start1-la-Final2 (SF)
n vederea redrii lor grafice sunt recomandate tehnicile bazate pe diagrame (Gantt, PERT).
Resursele sunt cele care asigur desfurarea n bune condiii a activitilor. Din categoria
resurselor fac parte cele umane, materiale, tehnologice, spaii etc. Utilizarea acestor resurse
genereaz o serie de cheltuieli, ce vor fi cuprinse n bugetul proiectului.
Termenele se stabilesc plecnd de la o serie de condiii, restricii specifice fiecrui proiect, de
la scopul i obiectivele prevzute. Termenele stau i la baza identificrii tipului de start sau de
final pentru activiti sau a momentului n care jaloanele trebuie obinute.
Care este diferena dintre cuvintele schedule (planul de desfurare sau derulare) i calendar?
Care sunt tipurile de dependene ce se pot stabili ntre activitile unui proiect? Dai exemple pentru
fiecare tip de dependen.
2.12.2 Drumul critic

ndeosebi din matematic, de la teoria grafurilor, este destul de cunoscut noiunea de drum
critic (critical path) sau metoda matematic a drumului critic (mathematical critical path). n
domeniul proiectelor, drumul este marcat printr-o serie de linii ce i au originea n punctul de
start al proiectului i care se finalizeaz n punctul de sfrit. Drumul critic este drumul cel mai
lung din proiect. Orice ntrziere aflat pe drumul critic conduce la ntrzierea proiectului. Din
aceast cauz a fost introdus conceptul de management al drumului critic, prin care se acord un
tratament aparte riscului la care ar putea fi expuse anumite activiti situate pe drumul critic.
Managementul performant al acestor activiti nseamn managementul riscului, ceea ce duce la
diminuarea riscului la care este expus ntregul proiect.
Institutul de Management al Proiectelor abordeaz drumul critic n contextul folosirii

diagramelor reelelor proiectelor, acestea fiind formate dintr-o serie de activiti care conduc la
finalizarea cea mai rapid a proiectului. Drumul critic se calculeaz pentru ntregul proiect, pentru
un subproiect sau pentru un jalon.
Microsoft Project Support Group consider c metoda drumului critic (Critical Path
Method, CPM) este o metod de calcul a duratei totale a unui proiect, bazndu-se pe o anumit
dat de start a proiectului, pe termene individuale de execuie a activitilor i pe
interdependenele dintre ele. De asemenea, CPM-ul ofer informaii utile despre ct de mult
poate fi ntrziat o activitate astfel nct ea s nu afecteze alte activiti sau termenul planificat
de finalizare a proiectului.
Pentru o dat specificat de ncepere a proiectului i pentru un set de activiti, ntre care
exist interdependene i constrngeri reciproce, metoda CPM calculeaz urmtoarele:
cea mai timpurie dat la care o activitate poate s nceap sau s se termine, precum i cea
mai timpurie dat la care se poate finaliza un proiect;
cea mai ndeprtat dat la care o activitate poate s nceap sau s se termine fr s aib ca
efect finalizarea mai trzie a proiectului;
ct de mult poate fi ntrziat fiecare activitate fr s influeneze finalizarea cu ntrziere a
altor activiti;
care sunt activitile critice, cele care prin ntrzierea lor vor determina ntrzierea ntregului
proiect?
Activitatea critic (Critical task) este acea activitate care trebuie s se ncheie n timpul
planificat astfel nct proiectul s se finalizeze la timp. Dac o activitate critic este ntrziat
atunci data de finalizare a proiectului va fi ntrziat. O serie de activiti critice formeaz drumul
critic al proiectului.
2.12.3 Proiecte multiple

Conceptul de proiecte multiple a fost introdus pentru a marca extensia activitii celor ce i
fac din managementul proiectelor o profesie. Dac doar activitile unui proiect ridic probleme
deosebite, firesc o reuniune de activiti, din mai multe proiecte, conduce la o interferen a
acestora. Apelarea la calculator poate s rezolve gestiunea proiectelor multiple. Exist mai multe
posibiliti, i anume:
prin salvarea fiecrui proiect n cte un fiier distinct, dup care vor fi integrate n unul
singur, ce se va constitui n planul calendaristic integrat al proiectelor;
se apeleaz la operaiunile cut i paste pentru desprinderea fiecrui proiect din fiierul
proiectelor multiple i regruparea n unul general sau principal;
crearea unui plan calendaristic general, de nivel superior, n care s se fac referire la
planurile calendaristice ale fiecrui proiect, astfel nct o activitate anume din planul
general s fie, de fapt, o sum de activiti din planul calendaristic al unui proiect (rollup).
Importana gestiunii proiectelor multiple rezid din dificultatea alocrii resurselor folosite n
comun i acoperirea costurilor. Este esenial s se cunoasc cu exactitate cnd sunt necesare
resursele, care sunt activitile critice i care devin prioritate n repartizarea resurselor.

Scoatei n eviden necesitatea utilizrii drumului critic n realizarea unui proiect.
Definii conceptele utilizate de Microsoft referitoare la drumul critic.
2.13 Structura descompunerii proiectului pe lucrri

Succesul proiectelor depinde n mare msur de controlabilitatea lui, nu neaprat de ctre
persoane abilitate s efectueze o astfel de activitate, ci de membrii echipei proiectului. Ca s fie
ncununat de succes o astfel de intenie, este necesar structurarea proiectului pe componente.
n literatura de specialitate, o astfel de structur este cunoscut sub numele de Work
Breakdown Structure (WBS), ceea ce n limba romn ar avea semnificaia Structura
descompunerii lucrrilor (SDL). Ea este o abordare ierarhic a elementelor componente ale
proiectului, ncepnd cu scopul su (goal), jaloanele/reperele de atins (milestones), activitile
(activities), sarcinile (tasks) i subsarcinile lui (subtasks). Facem precizarea c n literatura
englez, dei pe un nivel superior apare cuvntul activity (activitate), iar sub el task i subtask,
aproape toate referirile la structur se fac prin cuvintele task i subtask, cu semnificaia activiti
i subactiviti, nu ca sarcin i subsarcin. n acest context, pentru a veni n sprijinul celor ce
sunt nevoii s prezinte proiectul i n limba englez, vom folosi cuvntul subactiviti pentru task
i subtask, dei ele au semnificaia de sarcin/lucrare, subsarcin/sublucrare. Structura proiectului
i conceptele n romn i englez sunt redate n fig. 2.2.
Scopul Project Goal

proiectului
Jalon Jalon Milestone

principal principal
Activitate Activitate Activitate Activitate Activity
Sarcin Sarcin Sarcin Sarcin Sarcin Task
Subactiviti
Subsarcin Subsarcin Subtask
Sub-subsarcin Sub-subsarcin Sub-subtask
Fig. 2.2 Structura defalcrii lucrrilor i terminologia folosit

Terminologia utilizat i tehnica de reprezentare a structurii proiectelor sunt destul de
diferite, chiar i n aceeai limb, motiv pentru care este necesar, de fiecare dat, s se cunoasc i
clarifice foarte bine contextul, beneficiarul, finanatorul, regulile, documentaiile fiecrui proiect,
inclusiv limbajul folosit. De exemplu, uneori n limba romn, vei ntlni pentru nivelul aflat sub
jaloane noiunea de etap, pachet de lucru (work package), care se descompun apoi n activiti i
subactiviti.
Dei proiectele sunt unice, deseori o structur a descompunerii lucrrilor poate fi folosit ca
un model/tipar (template) pentru alte proiecte, ceea ce conduce la reutilizarea ei. Aceast
operaiune este posibil ntruct majoritatea proiectelor unei organizaii vor avea un ciclu de via
al proiectelor destul de asemntor i astfel rezultatele fazelor vor fi i ele destul de
asemntoare. Sunt domenii n care proiectele au structura descompunerii lucrrilor ntr-o form
semi-standard sau standard, utilizabil ca un tipar. De exemplu, Departamentul Aprrii SUA
ofer o variant standard pentru componentele materiale ale sistemelor de aprare, din care vom
prezenta doar scopul proiectului i primul nivel, jaloanele:
Sisteme de zbor:
Management proiect
Personal
Date disponibile
Vehicul de zbor funcional
Echipamente ajuttoare instalate
Spaii (construcii, ateliere necesare)
Teste de accept
Fiecare dintre jaloane este descompus n activiti, subactiviti, prin care sunt realizate
elementele livrabile asociate lui. De exemplu, jalonului Date disponibile i sunt asociate
urmtoarele activiti:
Preluarea comenzilor tehnice
Stabilirea datelor privind proiectarea tehnic
Identificarea datelor necesare managementului financiar
Ca livrabile, putem identifica schia tehnic, oferte financiare etc.
Jalonul Vehicul de zbor funcional se atinge prin urmtoarele activiti:
Realizarea scheletului/carcasei avionului
Construirea motorului
Realizarea infrastructurii de comunicaii
Instalarea sistemului de navigare
Realizarea sistemului de control al incendiilor
Ca livrabile la acest jalon putem s avem: carcasa avionului, motorul, liniile de comunicaii,
sistemul de navigare, sistemul mpotriva incendiilor.
Descompunerea presupune detalierea componentelor superioare n pri mai mici, mai uor
de gestionat, astfel nct s fie posibil execuia activitilor viitoare ale proiectului.
Descompunerea se realizeaz n urmtorii pai:
1. Identificarea elementelor principale ale proiectului. De regul, elementele principale se
refer la ceea ce se obine din proiect (deliverables) i la managementul proiectului.
Totui, elementele principale trebuie s fie definite ntotdeauna astfel nct s fac
posibil administrarea/gestionarea proiectului. n cele mai multe cazuri, pe primul nivel al
descompunerii se plaseaz fazele ciclului de via al produselor, iar ceea ce se obine din
fiecare faz urmeaz a fi descris pe cel de-al doilea nivel. Un exemplu este redat n figura
2.3.
O alt variant se bazeaz pe principiul organizrii n interiorul fiecrei componente a
structurii descompunerii pe lucrri sub forme variate, nu uniform ca n cazul anterior.
Primul nivel al descompunerii este tot pe etape ale ciclului de via, ns nivelul urmtor
de descompunere nu mai este unitar.
Produs-program
CONTABILITATE
Managementul Necesarul de Proiectarea Integrarea i

Construcia
proiectului produse de detaliu testarea
Planificare Software Software Software Software
ntlniri de Documentaie Documentaie Documentaie Documentaie

lucru utilizatori utilizatori utilizatori utilizatori
Materiale Materiale Materiale Materiale

Administrare
instruire instruire instruire instruire
Fig. 2.3 Model de structur a defalcrii lucrrilor pe faze

2. De vzut n ce msur costurile i termenele estimate pot fi suficient de detaliate i
sugestive n aceast faz. Pentru fiecare element se va trece la pasul 4 (dac sunt
suficiente detalii) i la pasul 3 (dac nu sunt detalii, ceea ce invit la o continuare a
descompunerii).
3. Identificarea elementelor componente ale rezultatelor obinute n diferite momente ale
vieii proiectului, care trebuie s fie descrise n termeni concrei, cu rezultate verificabile,
astfel nct s fie posibil evaluarea performanelor. Rezultatele concrete, verificabile, pot
conine servicii sau produse.
Se va relua pasul 2 pentru fiecare element component.
4. Verificarea corectitudinii descompunerii:
Elementele identificate pe nivelul cel mai de jos sunt necesare i suficiente pentru
finalizarea elementului descompus, din care fac parte? Dac nu, elementele
componente pot fi modificate (adugri de noi elemente, tergerea altora sau
redefinirea celor existente)?
Fiecare element este definit suficient de clar i complet? Dac nu, descrierea poate fi
completat sau modificat?
Fiecare element poate fi planificat, n timp, n mod corespunztor? Poate fi bugetat?
Poate fi dat n responsabilitatea cuiva (departament, echip, persoan) care s aib
rspunderea finalizrii lui? Dac nu, se impun revizuiri pentru nlesnirea unui control
managerial adecvat.
Indiferent de formele de redare a structurii descompunerii lucrrilor, elementele de pe primul
nivel al descompunerii pe jaloane sunt numite pachete de lucru (work packages) sau subproiecte
sau etape, care, la rndul lor, pot fi descompuse n activiti.
Structura descompunerii pe lucrri poate fi redat sub diferite forme, dintre care cele mai
cunoscute sunt:
formatul grafic arborescent, similar cu organigramele ntreprinderilor, conform schemei

din figura 2.4. Potrivit descrierilor anterioare, schema poate fi continuat cu
descompunerea pe activiti i subactiviti.
Departament de
Educaie
Economic Permanent
funcional
coala Economic Ateliere de lucru Centrul de Informare i

Postuniversitar cu caracter Relaii despre Afaceri
aplicativ
Administrarea Laborator
Afacerilor Mici Ateliere locale
multimedia
i Mijlocii
Afaceri Ateliere Bibliotec pe

Internaionale naionale domeniul afaceri
Secretariat Atelier Laborator

coal internaional prelucrare
imagine
Secretariat
Fig. 2.4 Structura defalcrii pe lucrri n varianta grafic arborescent
formatul de rezumat (outline), care scoate n relief diferitele niveluri prin indentare,
conform figurii 2.5. n exemplele de mai jos s-au descompus doar jaloanele i nu s-au
prezentat i activitile, ceea ce se realizeaz prin alte niveluri de indentare.
1000 Departament de Educaie Economic Permanent
1100 coala Postuniversitar Economic ELITEC
1110 Administrarea Afacerilor Mici i Mijlocii
1120 Afaceri Internaionale
1130 Secretariat coal
1200 Ateliere de lucru cu caracter aplicativ
1210 Ateliere locale
1220 Ateliere naionale
1230 Atelier internaional
1300 Centrul de Informare i Relaii despre Afaceri
1310 Laborator multimedia
1320 Bibliotec n domeniul afacerilor
1330 Laborator prelucrare imagine
1340 Secretariat centru
Fig. 2.5 Structura defalcrii lucrrilor n format de rezumat
formatul combinat: arborescent i rezumat, prezentat n figura 2.6.

Departament de
Educaie
Economic Permanent
funcional
coala Economic Ateliere de lucru cu Centrul de Informare i

Postuniversitar caracter aplicativ Relaii despre Afaceri
Administrarea Afacerilor Ateliere locale Laborator multimedia
Mici i Mijlocii Ateliere naionale Bibliotec n domeniul
Afaceri Internaionale Atelier internaional afacerilor
Secretariat coal Laborator de prelucrare
imagine
Secretariat centru
Fig. 2.6 Structura combinat de defalcare a lucrrilor
formatul dicionar nsoete, de regul, structura redat sub form de rezumat. Un astfel
de format se folosete pentru proiectele mari, n care, alturi de consemnarea elementelor
componente, se aduc detalii sub form explicativ despre acestea.
Care este semnificaia conceptului Work Breakdown Structure?
Exemplificai dou dintre formele de redare a structurii descompunerii lucrrilor.
2.14 Strategia de realizare a planului proiectului

Cei 12 pai descrii anterior sunt necesari ns nu i suficieni pentru a se putea trece direct la
scrierea primului plan de proiect. Considerm c este normal ca, dup nsuirea cunotinelor
teoretice, s se treac la lucruri concrete. Cea mai bun metod ar fi cea a parcurgerii pailor
teoretici pe un proiect deja scris de altcineva. Cnd se trece la planificarea proiectului se
recomand s se porneasc de la urmtoarele date iniiale:
identificarea componentei organizatorice responsabile de rezultatul final al proiectului;
colaborarea cu acea component organizatoric n vederea identificrii ctorva persoane
responsabile de activitile zilnice ale fazei iniiale a proiectelor;
atribuirea unor responsabiliti limitate pentru persoanele implicate la nceput n proiect,
cu posibilitatea de extensie n fazele ulterioare.
Dup ce se va redacta planul de lucru n forma lui iniial, cel mai bun evaluator al calitii lui
este chiar cel ce l-a scris, ns dup o pauz de cteva zile, timp n care spiritul critic devine mai
puternic. ntr-o astfel de ipostaz, se cuvine s se gseasc cele mai bune rspunsuri la
urmtoarele ntrebri:
S-au formulat foarte clar scopul i obiectivele proiectului?
S-au definit corect jaloanele de atins prin proiect?
Corespund activitile identificate cu scopul i cu jaloanele definite anterior?
S-au stabilit zonele de risc?
S-au definit principalele resurse necesare proiectului?
Dac s-au atribuit principalele responsabiliti din proiect, pot fi identificate principalele
puncte slabe?
***
Pentru ncununarea cu succes a activitii de realizare a planului proiectului, trebuie s fie

luate n considerare cteva sfaturi, dintre care amintim:
Se va construi un plan destul de detaliat al activitilor care ncep cel mai devreme i cu
mai puine detalii pentru activitile dintr-un viitor mai ndeprtat.
Proiectele mai mari se vor descompune n faze/subproiecte, iar fiecare faz/subproiect s
fie definit() prin jaloane, livrabile i activiti.
Se va lua n calcul i timpul necesar actualizrii planului ntocmit n faza iniial.
Proiectul poate fi privit i din ipostaza celor din afara lui, astfel nct s se ntrezreasc
prezentul i viitorul lui.
Se va realiza o reprezentare grafic a strii proiectului pentru a scoate n relief situaia
celor mai importante elemente. Ne putem opri la:
1. planul i programarea calendaristic a proiectului; 2. responsabilul proiectului;
3. managementul proiectului; 4. utilizatorii;
5. personalul angajat; 6. metode i instrumente de lucru.
Rezult c acest grafic va avea ase dimensiuni. Fiecare element va avea o lungime
proporional cu evaluarea noastr imediat, fr a se face uz de detalii, conform fig. 2.7.
1
6 2
5 3
4
Fig. 2.7 Reprezentarea grafic a strii proiectului
Pe ct posibil, mai ales n condiiile unei finanri proprii, proiectul s fie demarat la
nceputul anului fiscal pentru evitarea conflictului de resurse.
Se va analiza continuu mediul n care se desfoar proiectul.
Definirea clar a ceea ce nu trebuie fcut n proiect.
Numirea doar a cte unei persoane responsabil pentru fiecare activitate. Dac se simte
nevoia folosirii a dou sau mai multe persoane, activitatea se va descompune n tot attea
subactiviti.
Se va acorda mai mult timp lucrului la proiect dect ntocmirii documentaiei lui.
Analiza riscurilor nc de la nceputul proiectului.
Dac apare situaia de a alege ntre mai multe persoane i un timp ceva mai lung, este
bine s opteze pentru a doua variant.
Care sunt datele iniiale de care ai inut cont la planificarea proiectului de echip, n vederea
elaborrii strategiei de realizare a planului proiectului?
Rezumat
Capitolul urmrete abordarea pailor necesari crerii planului proiectelor, i anume: fixarea scopului, a
obiectivelor i a ariei de ntindere, descrierea condiiilor n care se va implementa proiectul, conceperea strategiei
proiectului, identificarea jaloanelor, planificarea calendaristic iniial, ntocmirea bugetului iniial, identificarea
grupurilor i organizaiilor implicate, stabilirea metodelor i instrumentelor de lucru, revizuirea planului
calendaristic i a bugetului, identificarea directorului de proiect i stabilirea echipei de lucru, stabilirea
activitilor i realizarea structurii de descompunere pe lucrri, strategia de realizare a planului proiectului.
CAPITOLUL III
Persoanele angajate n managementul proiectelor

Obiectiv general:
Cunoaterea caracteristicilor i rolurilor principalelor persoane implicate n ciclul de via al unui
proiect
Identificarea principalelor responsabiliti ce revin managerului de proiect
Dobndirea de cunotine n privina modalitilor de alctuire, conducere, motivare a unei echipe
de proiect i de rezolvare a problemelor din cadrul ei
Obinerea de cunotine n privina modului de organizare a activitilor orientate spre proiecte
Termeni cheie: stakeholders, beneficiari direci, grup int, beneficiari indireci, manager de proiect, project
designer, echip, responsabiliti, organizarea pe proiecte.
n contextul actual, cnd globalizarea este la ordinea zilei, nu numai dimensiunea proiectelor
este radical schimbat, prin amploarea sporit a acestora, ci i prin prile implicate. De aceea,
este binevenit diferenierea ntre categoriile de persoane participante la diferite etape din ciclul
de via al proiectelor. Este unul dintre punctele abordate n aceast unitate de studiu, pe lng
selectarea directorului de proiect, a membrilor echipei i maniera de lucru cu o echip.
3.1 Categorii de persoane antrenate n proiecte

La nivelul unui proiect, apar mai multe categorii de persoane incluse sub denumirea generic
de beneficiari. Astfel, prin beneficiarii proiectului sunt identificai cei ce vor avea un avantaj
direct sau indirect prin rezultatele obinute din implementarea proiectului. ns, n privina
persoanelor implicate se folosesc i termenii de sponsor i stakeholder, ceea ce nseamn
susintorul, de regul financiar, al programului care solicit realizarea lui prin proiecte, respectiv
stakeholder-ii ar fi cei interesai de reuita proiectelor propuse. Ca urmare, se poate spune c n
categoria stakeholder-ilor intr beneficiarii, sponsorii, responsabilii domeniului ce va beneficia de
proiect, publicul larg, dac proiectul are efecte i pe acest plan.
Pentru Levi Strauss & Co. stakeholder este orice persoan, grup sau entitate semnificativ
sau oricine dintre cei aflai sub impactul material al unei probleme luate n considerare. Ei pot fi
interni i externi.
Stakeholder-ii interni sunt vzui ca parte a proiectului i aparin urmtoarelor categorii:
angajaii implicai n procesul decizional;
grupul de comerciani ai produselor firmei;
acionarii;
echipa de conducere;
afiliaii firmei i cei ce lucreaz sub licena ei;
angajaii, n general, ai firmei.
Stakeholder-ii externi companiei sunt:
contractorii externi (echipele de conducere, precum i angajaii acestora);
furnizorii de bunuri i servicii;
comunitatea oamenilor de afaceri i organismele guvernamentale;
organismele de interes public (cum sunt sindicatele, grupurile religioase, grupurile
preocupate de protecia mediului .a.).
Beneficiarii, prin prisma mai multor programe cu finanare nerambursabil naional sau
internaional, trebuie s aparin unei arii geografice, s fie ct mai diversificai, cu impact
ndeosebi asupra defavorizailor din variate colectiviti.
n cadrul lor se poate defini o categorie a beneficiarilor direci, i alta, a beneficiarilor
indireci. Prima poate, la rndul su, s fie restrns la ceea ce poart numele de grup-int,
atunci cnd numrul beneficiarilor direci este prea mare pentru a putea fi acoperit printr-un
singur proiect. Iar cea de-a doua categorie, cea a beneficiarilor direci, se refer la comunitatea
sau comunitile crora acestea cei direci le aparin. Pentru a scoate n eviden c se exprim
interesul ntregii comuniti, n ultima perioad, au mare succes proiectele propuse de consorii.
Pe lng aceste categorii, un proiect implic participarea i a altor persoane, atrase pentru
asigurarea conceperii i implementrii lui.
n primul rnd, vorbim despre realizatorul, cel ce concepe proiectul, numit n literatur
project designer. Acesta poate fi o persoan fizic sau juridic, un grup de persoane din interiorul
unei organizaii i/sau din afara acesteia. Deseori, se apeleaz la organizaii specializate n
conceperea proiectelor, de genul centrelor de consultan. Sunt programe regionale care
ncurajeaz implicarea n conceperea proiectelor a unui numr ct mai mare de organizaii, prin
reprezentanii acestora. Se confirm astfel faptul c rezultatul implementrii este n folosul
tuturor prilor implicate. Dintre acestea, de regul, doar una are rolul de coordonator al
posibilului proiect, n privina activitilor i atingerii scopului i obiectivelor, a gestiunii echipei
etc., i alta ar putea fi contractor, cu responsabiliti n privina managementului proiectului
(financiar, contractri, monitorizare i control etc.). Este posibil ca o organizaie s aib rolul att
de coordonator, ct i de contractor.
Un contractor, la rndul lui, poate s aib subcontractori. Toate aceste roluri implic
responsabiliti bine definite prin proiect, stipulate prin contracte semnate dup aprobarea
proiectului, anunate n faza de concepere prin intenii de participare. Intenia de participare se
constituie ca pies distinct n documentaia proiectului i ea trebuie s descrie, pe scurt,
condiiile n care prile vor fi implicate n dezvoltarea ulterioar a proiectului.
Mai mult, pentru a proba calitile prilor participante, se apeleaz la cunoscutele
curriculum-vitae (CV) sau la descrieri organizaionale, din acestea rezultnd experiena
anterioar, potrivit scopului proiectului.
Facem meniunea c ipostazele de contractor sau coordonator devin efective n faza de
implementare a proiectului, cnd ntre pri intervin obligaii contractuale.
Partea creia i revine rolul principal de coordonator i/sau contractor n timpul
implementrii este cunoscut i sub numele de unitate de implementare, care poate fi aceeai cu
organizaia care a deinut rolul de project designer, iar persoana responsabil se numete
responsabil/director/ef de proiect sau project manager.
Ce diferene apar ntre noiunile de beneficiari ai unui proiect i sponsor (susintor financiar al unui
proiect)?
Care este diferena dintre beneficiarii direci i cei indireci ai unui proiect? Argumentai diferenele.
Prezentai rolul project designer-ului i al project managerului. n ce condiii cei doi se pot
suprapune?
3.2 Selecia directorului de proiect

Deoarece preocuparea fa de proiecte este tot mai evident n ultimii ani, motivul fiind
avantajele directe sau indirecte ale celor implicai, aa cum a reieit din descrierile anterioare,
muli doritori de proiecte sunt interesai s cunoasc tot mai multe aspecte cu privire la
managementul proiectelor. Ideal ar fi ca finanrile pe baz de proiecte s capete ponderi tot mai
mari n orice domeniu de activitate i n organizaie s fie ct mai muli directori de proiecte i
oameni angajai n la fel de multe echipe de implementare a acestora.
ncercm s punctm ce i trebuie unei persoane s devin un bun manager/director de
proiect:
dorina de schimbare, fundamentat pe o credin intim n aceasta, sau intenia de a
deveni specialist n proiecte;
capacitatea de identificare cu uurin a problemelor de rezolvat i a gsirii ct mai
multor soluii, dintre care una, cea mai bun, s devin proiect;
analiza modului de atingere a scopului proiectului, printr-o corect identificare a ceea ce
trebuie realizat i a activitilor de realizat;
arta de a lucra cu o mare diversitate de persoane (cu membrii echipei de implementare,
cu conduceri diferite, cu angajaii organizaiei sau ai altor uniti);
cunotinele standard necesare lucrului cu proiecte.
Din enumerrile anterioare rezult c nu este ceva imposibil s devii un foarte bun specialist
n proiecte, implicit director al acestora, cu att mai mult cu ct nu se desprinde ideea c trebuie
s ai un imens volum de cunotine de specialitate.
Cum poate fi selectat un bun director de proiect? Deseori, numirea unei persoane ntr-o
astfel de ipostaz sun a pedeaps, ea efectundu-se fr nici un criteriu de fundamentare, ci n
sistemul ad-hoc. Alteori, se pluseaz mult pe experienele anterioare i pe eventuala
disponibilitate a persoanei. Varianta ultim este posibil s fie ncununat cu succes dac proiectul
este unul de rutin i riscul realizrii lui s fie redus. Sunt, ns, i proiecte cu grade sporite de
dificultate, iar selecia trebuie s fie fundamentat.
Obligaiile unui responsabil de proiect sunt redate n tabelul 3.1., n funcie de care se pot
stabili criteriile de selecie, adaptabile n funcie de tipul proiectului.
Care sunt responsabilitile directorului de proiect n timpul proiectului? Exemplificai.
Exemplificai, plecnd de la cunotinele teoretice, responsabilitile directorului de proiect la
sfritul proiectului.
Tabel 3.1 Obligaiile responsabilului de proiect

Faz
Tip proiect La nceputul proiectului n timpul proiectului La sfritul proiectului
obligaie
Obligaii majore Definirea obiectivelor i Identificarea i soluionarea Consemnarea leciilor

scopului proiectului problemelor aprute nvate n timpul proiectului
ntocmirea planului Monitorizarea activitilor Ajut la plasarea membrilor
proiectului prestate echipei n alte proiecte
Valorificarea proiectului Luarea deciziilor i studierea Caut proiecte noi
pieei
Comunicare cu cei din afara
proiectului
Obligaii Pregtete documentaia ine la zi situaia general Arhiveaz documentaia

administrative (fiierele) proiectului a proiectului (fiierele) proiectului
Efectueaz analize ale ntocmete o documentaie
bugetelor, planurilor i cu leciile nvate din proiect
situaiei efective Finalizeaz toate eventualele
Revizuiete bugete i planuri nempliniri ale proiectului
calendaristice ntocmete o ultim analiz a
bugetului planificat i situaiei
efective, cu explicarea
abaterilor
Obligaii Efectueaz studii Urmrete evoluia altor Stabilete legturi cu ali efi
de fond ocazionale de pia proiecte aflate n strns de proiecte
privind proiectul i planul legtur cu al su Aplic leciile nvate anterior
acestuia mprtete cu ali
Pregtete personalul ce responsabili elementele de
va fi angajat n activitile fond, situaii aparte, afl
viitoare despre posibilitatea implicrii
n alte proiecte
Not: Prelucrare dup Lientz i Rea, Op. cit., p. 54.
3.3 Alctuirea i conducerea echipei proiectului

Prin amploarea pe care au luat-o activitile orientate spre proiecte, prin competiia destul de
puternic dintre proiectele propuse spre acceptare, constituirea unor veritabile echipe de lucru cu
proiectele, dar i buna administrare a resurselor umane din echip constituie dou dintre cele mai
importante modaliti de finalizare cu succes a obiectivelor propuse.
Indiferent de structura organizatoric i de existena sau inexistena echipei, ntreaga
activitate trebuie s fie planificat, sarcinile trebuie s fie distribuite pe persoane, iar resursele
trebuie s fie alocate i urmrite ndeaproape. Toate acestea sunt elemente de baz n
managementul proiectelor. Totui, se aude tot mai mult invitaia la realizarea unor echipe
omogene, autoconductoare, n total contradicie cu ridicarea n slav a managerului de proiect
sau a managerilor situai pe la mijlocul piramidei decizionale.
n vechea concepie, de uomo universale, directorul de proiect era:
un desvrit expert tehnic26;
cel ce lua toate deciziile;
cel ce stabilea cine, ce i cum s fac;
26 Kezsbom, D.S., Edward, K.A. The New Dynamic Project Management, Second Edition, John Wiley & Dons, Inc., New
York, 2001, p. 8.
persoana care strunea structuri ierarhice bine definite ale organizaiei;

forma echipa de lucru doar cnd era nevoie;
prestator de activiti ntr-o organizaie ce era dominat de ultraspecializare;
dispunea de o for de munc relativ omogen.
nc din faza de idee trebuie s ne gndim i la necesarul de resurse i la o vag desfurare
calendaristic. Acum este momentul contactrii ctorva persoane interesate de subiectul propus
de proiect. Dintre ele vor fi selectate cele ce sunt obinuite s lucreze ntr-un astfel de cadru, au
calificrile solicitate de proiect i presteaz cu seriozitate i cu mult suflet activitile ce le vor fi
solicitate. n legtur cu aciunea de formare a echipei, trebuie precizat faptul c n nucleul de
baz al ei nu trebuie s fie angajate mai mult de dou - patru persoane. ntr-o astfel de formul
se va constata ulterior c este mult mai uor realizabil coordonarea activitilor membrilor
echipei, se va acorda atenia cuvenit fiecrei persoane din echip, responsabilitatea oricrui
membru al echipei este mult mai puternic demonstrat, ceea ce va conduce la o bun utilizare a
resurselor.
Atunci cnd se alctuiesc echipe mici trebuie s se tie, totui, c exist i unele dezavantaje,
cum ar fi:
prsirea echipei de ctre o singur persoan conduce la un mare gol n planul de lucru al
ntregii echipe;
echipele mai mici sunt greu de coordonat atunci cnd membrii lor au caractere total
contrare sau cnd sunt, ca valori profesionale, foarte asemntori;
n unele uniti se nregistreaz tendina orientrii spre proiecte mari, solicitnd echipe pe
msur, mari.
Oricum, la alctuirea echipei trebuie s fie acoperite mai nti zonele expuse celor mai mari
riscuri. Persoanele-cheie angajate n echip trebuie s dea dovad de o oarecare flexibilitate de
aciune, fiind capabile s presteze mai multe dintre sarcinile de baz ale proiectului. Ceilali
membri ai echipei, care pot fi angajai cu jumtate de norm sau pe o perioad determinat,
trebuie s aib disponibiliti tehnice doar pentru anumite activiti.
Selectarea membrilor echipei debuteaz deseori cu discuii neoficiale, informale, privind
eventuala disponibilitate i dorin de implicare n proiect. Al doilea pas va consta ntr-o abordare
a conductorilor persoanelor vizate. Nu trebuie uitat c persoanele foarte bune nu vor fi lsate s
prseasc locul de munc cu prea mult uurin, precum i faptul c un loc de munc sigur se
prsete foarte greu pentru altul temporar, al unui proiect. Rareori se vor putea recruta toate
persoanele la prima ncercare. Oricum, se recomand respectarea proverbului Graba stric
treaba, acceptndu-se mai curnd locuri nc vacante dect s fie ocupate de mediocri. De multe
ori, proiectele sunt cele ce lanseaz veritabili manageri dintre membrii tineri ai echipei.
3.3.1 Conducerea echipei

Conducerea echipei nseamn mai nti o bun stpnire a activitilor i responsabilitilor
proiectului, iar de aici se impune separarea lor n dou categorii: rezolvabile de cte o persoan
sau de ctre o echip sau un grup de persoane. Cele mai multe persoane nclin pentru sarcini
individuale, ntruct i controlul este mai uor. Altele consider c lucrul n echip conduce la
succesul proiectului. Adevrul este undeva la mijloc: este bine s ai persoane care s-i dedice ct
mai mult timp proiectului, dar, n acelai timp, se impun i ntlnirile de lucru cu grupurile
responsabile de diferite activiti. ntlnirile pe probleme sunt mult mai recomandate dect cele cu
scop general, mai ales atunci cnd orice membru al echipei este invitat s ia cuvntul pentru a-i
exprima prerea i a scoate n eviden experiena dobndit anterior. Fiecare membru al echipei
trebuie ntrebat de ce are nevoie ca s-i duc la bun sfrit activitatea. Ideile bune pot fi preluate,
iar autorilor lor s li se mulumeasc.
Cnd se repartizeaz sarcinile pe persoane, nu se recomand ca unui membru al echipei s i
se repartizeze de la nceput un grup de sarcini. O astfel de soluie conduce la plictiseal. Mai bine
este s fie identificate lucrrile ce pot fi efectuate n paralel i, periodic, persoanele s poat lucra
la alte activiti, oferindu-li-se ocazia s treac prin mai multe sarcini ale aceluiai proiect.
Persoanelor cu probleme personale li se poate face un program de lucru flexibil, pe o anumit
perioad, pentru rezolvarea acestora.
3.3.2 Motivarea
Motivarea membrilor echipei constituie un obiectiv prioritar al multor manageri. n acest
scop, ei folosesc tot felul de sisteme de premiere, de cadouri, invitaii la mese comune. Pentru
proiecte scurte ele au efect, ns pentru cele pe termen lung nu. Oamenii se vor obinui cu ideea
c ele constituie o obligaie a efului lor i c locului de munc ocupat de fiecare persoan i s-ar
cuveni tot acest tratament special. O alt greeal fcut de efii de proiecte sau echipe se refer
la negsirea soluiei de scoatere n eviden a meritelor individuale sau, invers, prin crearea unui
sistem de laude continue adresate tuturor, fr suport.
n literatura de specialitate se spune c un manager poate s-i in oamenii aproape pe o
perioada ct mai lung de timp dac:
acord ncredere persoanelor i le implic direct n rezolvarea problemelor ce se ivesc pe
parcurs;
se organizeaz ntlniri ale membrilor echipei cu conductorii lor ori de cte ori este
nevoie. Nu sunt prea indicate raportrile periodice la nivelul conducerii;
se va informa echipa din timp despre ceea ce va urma, dnd astfel senzaia de
recunoatere a locului fiecruia din echip;
se recomand instaurarea unei stri de spirit care s menin buna dispoziie a echipei,
prin promovarea umorului de bun gust;
se vor da exemple i se vor prezenta stri conflictuale din proiectele anterioare pentru a
se evita lucrurile rele din trecut sau s fie promovate cele bune;
se dedic prii administrative a proiectului o importan ct mai mic sau ct mai puin
expus vederii; stresarea membrilor echipei cu aa-ceva poate s conduc la pierderea
ncrederii acestora;
nu se compar proiectul propriu cu altele specifice aflate n curs de derulare.
Comparaiile pot fi formulate n general, iar din proiect trebuie artat prin ce este diferit
de altele.
Inducerea unei stri pozitive i evitarea crerii de emoii sau stres suplimentar reprezint
elemente pentru stimularea echipei. ns, nu trebuie s se cad n extrem, pentru c ar presupune
s se ascund lucrurile care nu merg bine, s nu fie prezentate problemele i riscurile aprute,
motiv pentru care membrii echipei ar putea tri cu sentimentul c proiectul se implementeaz fr
nici un fel de obstacol. O astfel de stare ar putea conduce la plafonare i la scderea interesului
pentru proiect.
3.3.3 Recomandri de rezolvare a problemelor de lucru n echip

Dac apar, totui, probleme la nivel de echip, ele trebuie s-i gseasc o bun rezolvare.
Iat care este poziia autorilor Lientz i Rea27:
1. n echip a fost introdus o persoan nedorit. Atitudinea nu trebuie exprimat direct,
dimpotriv, trebuie s se caute calitile, punctele tari ale acelei persoane i s fie repartizat la
lucrri comune din proiect. Va fi implicat n problemele proiectului prin ntlniri la nivel de grup.
2. Se dorete nlocuirea unei persoane. Se va defini cu mult rigurozitate ce are de fcut la
locul de munc. Dac ncearc s rspund cerinelor, i se va ngusta aria de activitate, inclusiv cu
transmiterea mesajului c proiectul se afl n schimbare. Aceasta este calea cea mai simpl pentru
persoanele angajate cu norm redus. n schimb, nlocuirea unui angajat permanent este o
problem serioas. Soluia: distribuirea sarcinilor unei astfel de persoane la mai multe cu norm
redus. O astfel de cale nu duce la crearea strilor de tensiune ntre membrii echipei i nici la
nlocuirea uneia cu alta.
3. n preajm este o persoan ostil. Acesta este cazul cnd un membru al echipei transmite
tot felul de informaii unora ce nu agreeaz proiectul. O astfel de situaie este destul de neplcut.
n primul rnd, se vor distribui informaii corecte ctre toi membrii echipei, inclusiv celor ostili.
n al doilea rnd, de luat legtura cu eful celuia cruia i se raporteaz. n al treilea rnd, se va
depune efortul de a rezolva problema cu ntreaga echip.
4. Un membru al echipei nu este ceea ce pare. S-a crezut c o persoan stpnete
tehnologiile i chiar sistemul de lucru al proiectului, ns impresia a fost una greit. Slbiciunile
acelei persoane se vor acoperi, pentru o perioad limitat de timp, prin angajarea altora cu norm
redus. Dac nu d rezultate, persoana va fi repartizat la o alt activitate.
5. Dou sau mai multe persoane nu se suport. n proiectele mici astfel de situaii se ivesc
mai rar. i totui, dac apar, se recomand atribuirea clar a responsabilitilor i apoi discutarea
cu ntreaga echip a modului de finalizare a proiectului. Nu exist cale de mijloc. Trebuie spus
clar c, i n condiiile existenei unor animoziti ntre persoane, proiectul nu-i propune s le
rezolve, ci s-i ating obiectivul. Se cere s ne tolerm unii pe alii. Aceasta este cea mai bun
soluie. n edinele de lucru nu se va pune accentul pe rezultatele individuale, ci pe problemele
eseniale ale proiectului.
6. Oamenii par blazai, plictisii. Timpul este primul inamic. Resursele nu sunt
ndestultoare. Se cuvine s se fac eforturi personale sporite, prin solicitri de lucru peste
27 Lientz, B.P., Rea, K.P. Op. cit., pp. 80-85.

program. Ce-i de fcut? De scurtat astfel de perioade, ntruct oamenii vor ncepe s prseasc
proiectul, s lipseasc de la program, s lucreze mai puin.
n astfel de cazuri trebuie s se mixeze activitile grele cu cele normale, chiar dac se ncalc
planificarea calendaristic a activitilor. Echipa va fi motivat s fie alturi de manager, inclusiv
prin convingerea lor de a-i simpatiza eful i n condiii dificile de lucru. O regul elementar,
spune c perioadele foarte grele nu pot fi mai lungi de una-dou sptmni. Lor trebuie s le
urmeze alte dou sptmni de activitate normal.
7. Oamenii vor s lucreze la activiti mai interesante, dar nu la fel de importante ale
proiectului. Pentru evitarea unor astfel de situaii trebuie ca de la nceput s se fac repartizri
proporionale de activiti, printre ele fiind i cele interesante i importante.
8. Se schimb obligaiile individuale din proiect. n cadrul multor proiecte apariia
schimbrilor este fireasc. Echipa trebuie s fie flexibil, motiv pentru care de la nceput trebuie
s fie pui n gard de posibila schimbare a sarcinilor ce le revin. Ei trebuie s fie convini c
schimbrile nu vor avea loc tot timpul, ci doar atunci cnd ele sunt majore.
9. Toat greutatea proiectului cade pe umerii unei singure persoane responsabile de
activitile critice. Acest lucru apare atunci cnd partea tehnic a proiectului este executabil de
o persoan anume. Pentru a evita astfel de stri, chiar de la nceputul proiectului este bine s se
identifice dou sau trei persoane cu competenele i abilitile tehnice cerute de proiect. Atunci
cnd nu este posibil de realizat o astfel de situaie, echipa trebuie s fie mobilizat alturi de
persoana-cheie.
10. Conducerea dorete s schimbe echipa la mijlocul proiectului. Se ntmpl deseori ca
managementul organizaiei s decid scoaterea unei persoane-cheie din proiect. Ar fi bine s se
anticipeze aceast poziie nc de la nceputul proiectului, astfel nct s fie pregtit o persoan
din echip care s-i ia locul, prin crearea unui plan de tranziie.
11. Productivitatea personalului este sczut. Trebuie gsit cauza pentru care personalul
nu este productiv. Se vor depi strile emoionale i politice. Se va lua n calcul ce altceva ar
putea s fac n proiect, innd cont i de competiia dintre proiecte. De asemenea, se vor evalua
nc o dat calificrile necesare finalizrii proiectului. Dac nu exist, ele pot fi create pe parcurs,
prin instruiri. Se va purta discuii cu ntregul personal. Ultima soluie va fi aceea a revizuirii
activitilor, n sensul ngustrii lor.
12. Este necesar formarea unor calificri noi n echip. Nu trebuie pornit de la ideea c ar
trebui instruit deodat ntreaga echip. Rezultatele nu vor fi mulumitoare. n schimb, dac vor fi
instruite doar dou persoane, iar acestea vor avea obligaia s-i transmit experiena i ctre
ceilali membri, situaia este mult mai bun. Cnd ceilali membri ai echipei vor observa
rezultatele obinute de cei instruii prin aplicarea cunotinelor dobndite, motivaia va fi i mai
puternic. De asemenea, purtarea discuiilor despre procesul de instruire la nivelul echipei devine
alt factor stimulator.
13. Un grup al echipei ntmpin dificulti. De multe ori un set de activiti cade n sarcina
unui grup de persoane, formnd astfel o mini-echip. ntr-o astfel de formaie de lucru se pot ivi
eecuri. Ca soluii ar fi:
sudarea mai puternic a membrilor mini-echipei;

identificarea cu claritate a sarcinilor individuale;
stabilirea modului de lucru n echip;
desemnarea persoanei responsabile de ntregul set de activiti;
contientizarea tuturor persoanelor c trebuie s lucreze ntr-o astfel de formaie.
14. Interdependena dintre sarcini conduce la ntrzieri. Cnd activitile sunt
intercondiionate, rezultatul muncii unei persoane are efecte asupra altora, ceea ce poate provoca
stri tensionate. Din aceast cauz o astfel de situaie trebuie s fie vzut cu anticipaie, prin
eliminarea dependenelor artificiale. Soluia cea mai bun este aceea a contientizrii membrilor
echipei c ei se afl ntr-o continu interdependen.
Realizai o comparaie ntre avantajele i dezavantajele constituirii echipelor de proiecte mici,
respectiv mari.
Enumerai i motivai cel puin 4 modaliti de pstrare a persoanelor ntr-o echip o ct mai mare
perioad de timp.
3.4 Modaliti de organizare a activitilor

orientate spre proiecte
Institutul de Management al Proiectelor abordeaz problema sistemelor organizaionale,
clasificnd organizaiile n dou mari categorii, cu specificul lor, astfel:
Organizaii axate pe proiecte
organizaii ale cror venituri se obin, n principal, din execuia de proiecte pentru alii,
firme de proiectare cldiri, firme de proiectare tehnic, firme de consultan, de expertiz
.a.;
organizaii care au adoptat managementul prin proiecte i care i realizeaz
managementul operaional prin intermediul proiectelor;
Organizaii neaxate pe proiecte companii de producie, firme de servicii financiar-contabile
etc., care sunt foarte puine orientate spre proiecte. Unele dintre acestea i creeaz cte un
compartiment specializat sau o alt subcomponent care s se ocupe de managementul
proiectelor.
Asociaia American de Management descrie 5 tipuri de organizri ale activitilor specifice
proiectelor:
1. Intrafuncional toate proiectele sunt efectuate de membrii aceleiai funcii sau
compartiment/departament, cum ar fi cel de publicitate, i toi membrii echipei raporteaz
ctre acelai ef de compartiment/ departament;
2. Matrice interfuncional membrii echipei proiectului aparin ctorva
compartimente/departamente (publicitate, vnzri, informatic .a.) i cu toii raporteaz
diferiilor efi;
3. Organizare orientat pe proiecte aproape ntreaga activitate specific proiectelor este
efectuat n structuri organizatorice specializate;
4. Grupurile operative se constituie echipe temporare care vor avea o parte din caracteristicile
matricei interfuncionale, dac membrii echipei provin din organizaii diverse;
5. Organizare hibrid se creeaz o echip care va avea caracteristicile comune a dou sau mai
multe organizri descrise anterior.
La o analiz atent a celor dou puncte de vedere (Institutul de Management al Proiectelor i
Asociaia American de Management) se poate concluziona c ambele sunt adevrate. Institutul
de Management al Proiectelor face o prim clasificare de pe o poziie destul de categoric:
organizaii preocupate de managementul proiectelor sau nu. Totui, la o extensie a cercetrii, se
va constata c, acolo unde se lucreaz cu proiecte, se ine cont i de tipul organizrii activitii
orientate spre managementul proiectelor, reunindu-se cele cinci tipuri de organizri n altele trei.
De fapt, cele trei sunt cele mai reprezentative dintre tipurile specificate de Asociaia American
de Management, cu uoare modificri de nume, de genul: organizare funcional (nu
intrafuncional), organizare matrice (nu matrice interfuncional) i organizare bazat/centrat
pe proiecte.
Considerm c punctul de vedere al Institutului de Management al Proiectelor este corect,
ntruct, dup cum reiese i din prezentrile anterioare, organizrile de tip matrice
interfuncional i grupuri operative sunt forme nuanate ale organizrii matriceale. Aceste trei
forme sunt redenumite ca: matrice slab, matrice echilibrat i matrice puternic. Reprezentarea
grafic a formelor de organizare, conform modelului Institutului de Management al Proiectelor,
este redat n figurile 3.1, 3.2, 3.3, 3.4, 3.5, 3.6.
Coordonare
Director proiect
general
Director Director Director

Financiar Producie Resurse Umane
Personal Personal Personal

angajat angajat angajat


Fig. 3.1 Organizarea funcional

Not: Casetele marcate cu chenar ngroat reprezint personalul angajat n activitile unui proiect
Coordonare Director Coordonare Coordonare
proiect A general proiect B proiect C

proiect proiect proiect



Coordonare
proiect D
Fig. 3.2 Organizarea bazat pe proiecte

Director
general




Coordonare
proiect
Fig. 3.3 Organizarea matriceal slab
Director
general



Director Personal Personal

proiect angajat angajat
Coordonare
proiect
Fig. 3.4 Organizarea matriceal echilibrat

Director
general
Director Director Directorul

Financiar Resurse Umane directorilor de
proiecte
Personal Personal Director

angajat angajat proiect


Coordonare
proiect
Fig. 3.5 Organizarea matriceal puternic

Director
general
Director Director Directorul

Financiar Resurse Umane directorilor de
proiecte


Director Personal Director

proiect angajat proiect
Coordonare
Coordonare proiect B
proiect A
Fig. 3.6 Organizarea hibrid/compus
3.4.1 Organizarea funcional

Dup cum reiese i din figura 3.1, organizarea funcional se caracterizeaz prin separarea
clar a activitilor din companie dup funcia pe care o slujesc (financiar-contabil, de personal,
comercial, de cercetare-dezvoltare .a.) i prin definirea pe vertical a delegrilor de autorizri i
atribuiri de responsabiliti, dintre care cea mai important este specificarea componentei
organizatorice creia i raporteaz. Ct timp totul este repetitiv, politicile sunt uniforme,
procedurile i standardele sunt uor de ndeplinit. Dac la un moment dat apare un proiect simplu
i cu o durat scurt de implementare, eful unui departament, de regul dominant n firm, va
prelua i responsabilitatea managementului proiectului. ntr-o astfel de situaie, cnd aria
proiectului depete limitele compartimentului n care se afl directorul proiectului, i pot face
apariia anumite conflicte de interese. n primul rnd, ele se vor nregistra pe planul alocrii
resurselor, ndeosebi umane, cci eful unui compartiment va coordona i persoane din
compartimente diferite, situaie n care personalul angajat n proiect are dubl subordonare: una
fa de eful de compartiment i alta fa de directorul de proiect. ntotdeauna oamenii vor
asculta mai mult de eful lor de lung durat i nu de cel temporar. Mai dificil este cazul cnd se
deleg o persoan din compartimentul cel mai reprezentativ s exercite funcia de director de
proiect.
n al doilea rnd, cnd un ef de proiect aparine unui departament funcional, el va ncerca
s orienteze resursele proiectului n favoarea propriei sale structuri, departament, pentru a
beneficia de acestea dup expirarea proiectului. Aadar, nu proiectul este prioritar, ci
compartimentul funcional cruia i aparine.
Dintre dezavantajele structurii organizatorice funcionale, menionm:
dificultatea formrii unei imagini de ansamblu asuprea proiectului, n interesul ntregii
organizaii;
o mai slab concentrare pe scopul i obiectivele proiectului, dar o preocupare mai mare
pentru binele departamentului coordonator, implicit buna desfurare a activitilor acestuia;
deciziile tind a fi luate n favoarea departamentului coordonator al proiectului sau a grupului
mai puternic;
un management slab al proiectului pe linia planificrii calendaristice, a urmririi modului de
implementare i a tehnicilor de evideniere a costurilor;
comunicare deficient i un proces decizional greoi;
flexibilitate redus i o slab responsabilitate fa de schimbrile impuse de mediile dinamice
de lucru;
neorientarea evident a proiectului spre client.
Ca avantaje ale structurii organizatorice funcionale pe linia cerinelor impuse de
managementul proiectelor, enumerm:
se valorific o organizare logic a funciilor i disciplina creat de-a lungul timpului;
se asigur supremaia i prestigiul funciilor organizatorice principale;
se promoveaz continuitatea procedurilor i metodologiilor funcionale;
permite exercitarea unui control riguros al personalului implicat n proiect, ntruct el va
rmne n continuare n departamentul unde se implementeaz proiectul;
se ofer canalele de comunicare existente n departament;
se pot pune n funciune principiile tradiionale ale specializrii personalului;
se asigur meninerea n activitate a unui grup de specialiti i de persoane talentate;
se ncurajeaz formarea profesional a specialitilor recunoscui i se vor promova cei cu
rezultate deosebite de-a lungul timpului.
Dei organizarea funcional are unele aspecte criticabile, ea ar fi de dorit n ct mai multe
uniti, ca o prim form de recunoatere a importanei proiectelor, deoarece demonstreaz c
aproape n toate compartimentele unui sistem exist persoane cu suficiente cunotine i
deprinderi pentru a se lansa n managementul proiectelor. Cu timpul, se poate efectua trecerea la
o alt structur organizatoric.
3.4.2 Organizarea orientat pe proiecte

n figura 3.2 este redat o organigram ideal, tot personalul din companie fiind angajat n
proiecte. Coordonarea este exercitat de directorii proiectelor, de regul specializai dup
anumite criterii. i ntr-o astfel de organizare trebuie s existe un numr minim de compartimente
funcionale pentru a se asigura funcionalitatea sistemului n ntregimea lui, ns ponderea
acestora este nesemnificativ, n raport cu activitile orientate spre proiecte. De regul,
organizarea ideal, orientat pe proiecte, are o structur similar celei din figura 3.7.
Din figurile 3.2 i 3.7 rezult c organizarea bazat pe proiecte este una de tip vertical. Ea se
contureaz n timp, prin transformarea structurii tradiionale, cunoscut i sub numele de
structur organizatoric funcional, printr-o foarte puternic orientare spre proiecte a
organizaiei. Cei implicai n proiecte rspund direct n faa unor directori de proiect de profesie,
cci ei se vor ocupa doar cu acest tip de activiti. Atribuiile directorilor de proiect sunt foarte
clare, ei deinnd controlul total asupra proiectelor conduse, dar i asupra sistemului centralizat
de comunicare. Persoanele angajate la diferite proiecte dispun de experien i expertiz adecvate
proiectelor. Membrii unei echipe, de regul, sunt angajai la un moment dat doar la un singur
proiect, dar pot fi i cazuri de implicare concomitent n mai multe proiecte.
Director
general

Financiar Resurse Umane directori de
proiecte



(Soft,
Proiectare
hard .a.)
(Bugete, planuri,
Administrare raportri .a.)
(Subcontracte,
Management componente .a.)
Asamblare (Termene,
i testare subansambluri .a.)
Fig. 3.7 Organizarea bazat pe proiecte, cu evidenierea i a componentelor funcionale

Dintre avantajele unei astfel de organizri, enumerm:
planificarea centralizat a proiectelor;
responsabilitatea lucrului cu proiecte, orict ar fi de complexe, revine unor manageri de
proiecte nalt calificai n acest domeniu;
coordonarea lejer i riguroas a activitilor necesare din mai multe domenii ale proiectului;
control maxim asupra resurselor proiectului;
respectarea cu strictee a termenelor, specificaiilor tehnice i a costurilor;
canale puternice de comunicaie;
identificarea timpurie a problemelor poteniale ale proiectului;

timp de reacie rapid;
orientarea puternic spre client.
Dezavantajele acestei forme de organizare sunt:
dificultatea crerii unei imagini de ansamblu asupra ntregii organizaii;
creterea costurilor la nivel de organizaie datorit dublrii eforturilor (att ale componentelor
funcionale, ct i al celui specializat);
un caracter limitat al discuiilor tehnice detaliate;
posibile conflicte aprute n legtur cu alocarea resurselor pe proiecte, inclusiv a resurselor
umane;
specializare relativ ngust a personalului angajat n proiecte;
tendina de angajare a personalului mai mult dect ar fi necesar, deoarece managementul
proiectelor este sursa lui de existen;
dificultatea de asigurare a personalului cu noi proiecte dup finalizarea celui curent;
ans redus de mbuntire a carierei i de avansare pentru persoanele angajate n proiecte.
3.4.3 Organizarea matriceal

Sunt foarte rare cazurile cnd o organizaie are o structur funcional pur sau una orientat
spre proiecte. De cele mai multe ori ele sunt mixte. Un caz aparte l constituie i structura
matriceal, care preia avantajele structurilor descrise anterior. Forma cea mai performant este a
structurii matriceale puternice (figura 3.5), dei n realitate sunt mai rspndite modelele
matriceale slabe i echilibrate sau chiar organizarea hibrid.
Organizarea matriceal ncearc s menin n acelai timp i rigoarea tehnic, profesional, a
persoanelor din departamentele funcionale nespecializate, dar i experiena, rutina i expertiza
celor deprini cu lucrul cu proiecte. Se observ cu claritate dubla subordonare a persoanelor.
Managerii proiectelor vor avea delegat ntreaga responsabilitate, chiar dac sunt implicate
persoane din toate departamentele i domeniile de activitate, n timp ce managerii funcionali i
menin autoritatea asupra tehnicienilor, conferind proiectelor girul calitii i respectrii
standardelor din domeniu. ntreaga responsabilitate a finalizrii cu succes a proiectului revine
managerului proiectelor, iar sub aspect tehnic au o minim autoritate asupra specialitilor angajai
n lucrri. Relaiile tipice de autoritate i responsabilitate dintre managerii de proiect, managerii
funcionali i specialitii n proiecte sunt scoase n eviden n tabelul 3.1.
Tabel 3.1 Relaiile de autoritate i responsabilitate ntr-o organizare matriceal
Manager de proiect Manager funcional Specialist n proiecte

Conduce echipa pentru Particip la pregtirea planurilor Pregtete planuri detaliate n
definirea scopului proiectelor, inclusiv la desemnarea strict concordan cu planul
proiectului i termenelor personalului auxiliar de sprijin. general.
planificate.
Definete obiectivele Particip la determinarea resurselor Execut activitile.
proiectului n termenii proiectului. Are o funcie particular n revizia
costurilor, termenelor, Definete, alturi de personalul proiectului pe linia estimrii
performanelor i calitii. proiectului, ncrctura de activiti costurilor i a parametrilor de
Manager de proiect Manager funcional Specialist n proiecte

pe oameni. calitate.
Coordoneaz echipa Repartizeaz persoanele necesare Comunicare
proiectului, n consens cu cerinelor proiectului.
misiunea acestuia, Asigur excelena tehnic a
termenele lui, riscul evaluat resurselor umane alocate.
i directivele generale.
Solicit alocarea resurselor Recruteaz, instruiete i conduce
necesare atingerii personalul din organizaie.
obiectivelor tehnice.
Servete ca liant ntre Evalueaz calitatea serviciilor
organizaie i parteneri tehnice i/sau a activitilor prestate.
(clieni, furnizori, aliai).
Integreaz i comunic Ofer orientarea tehnic i stabilete
informaiile proiectului pe direcia n care trebuie s se ndrepte
toate cile posibile. execuia.
Mediaz soluionarea Comunicare
eventualelor conflicte.
Raporteaz/comunic
organelor de conducere,
beneficiarilor i celor
interesai direct de proiect
(stakeholders).
Not: Prelucrare dup Kezsbom, D.S., Edward, K.A. Op. cit., p. 49
Avantajele organizrii matriceale sunt:

permite utilizarea simultan a organizrii funcionale i a celei orientate spre proiecte;
avantajul utilizrii organizrii funcionale este asigurat ntr-un mediu orientat puternic spre
proiecte;
managerii funcionali i menin controlul folosirii performante a propriilor talente;
managerii funcionali dispun, n funcie de cerine, la ce proiecte s fie angajat personalul;
managerii funcionali promoveaz standardele tehnice i de calitate dorite;
se poate folosi un stil flexibil de utilizare a personalului;
membrii echipelor proiectelor sunt meninui n aceeai unitate;
exist un control riguros al planificrii proiectului, al termenelor i controlul costurilor;
costurile proiectului cu personalul sunt minime;
ofer o puternic orientare spre beneficiar.
Dezavantajele organizrii matriceale a proiectelor sunt:
ncalc regula existenei unui singur ef;
autorizarea i responsabilitatea sunt, la un moment dat, neclare;
conflictele i fac apariia destul de des datorit folosirii n comun a resurselor, a raportrilor
multiple i a confuziei produse de liniile de autorizare;
ajustarea managerilor i a personalului se realizeaz cu dificultate;
se simte nevoia unui sistem ct mai performant de comunicare;
definirea politicilor i a procedurilor se realizeaz cu mult efort i necesit timp destul de

ndelungat;
timpul de rspuns este cam ncet, ndeosebi n proiectele cu o dinamic mare.
3.4.4 Organizarea hibrid/compus

O astfel de organizare, n opinia unor specialiti, este similar organizrii matriceale, dei,
dup cum reiese din figura 3.6, ea este diferit de cele trei forme redate n figurile 3.3, 3.4 i 3.5.
Cum ea se refer la forme de organizare descrise anterior, nu vom insista n a-i descrie elementele
specifice, cu att mai mult cu ct ele au fost prezentate cu suficiente detalii.
3.4.5 Biroul Proiecte

Referirea la Biroul Proiecte, din nefericire pentru cele mai multe organizaii, nici nu se poate
efectua. n primul rnd, pentru faptul c o aa metod de abordare a problemelor nici nu exist
ncetenit n practica managerial romneasc. n al doilea rnd, chiar i n uniti ce folosesc
managementul proiectelor conceptul poate fi doar unul ipotetic, teoretic, fiindc n realitate nu
exist un astfel de birou.
Biroul Proiecte este deseori un raft al directorului de proiect sau ceva imaginar. Dac
directorului de proiect i revin responsabiliti majore pe linia planificrii, organizrii, definirii
termenelor de execuie, a urmririi i controlului resurselor proiectului, atunci Biroul Proiecte
este format din toate persoanele delegate cu responsabiliti full-time pentru culegerea i
evidenierea informaiilor ce privesc proiectul pentru a-i asigura finalizarea cu succes.
O alt ipostaz a Biroului Proiecte este cea a unui grup mult mai centralizat, constituit cu
scopul oferirii tuturor serviciilor ce in de managementul proiectelor, fie dintr-un departament, fie
la nivelul ntregii uniti. n ambele cazuri, Biroul Proiecte este constituit din experi calificai n
toate aspectele referitoare la proiecte: costuri, planificri calendaristice i managementul calitii.
Activitile de baz ale unui astfel de birou sunt:
comunicarea cu beneficiarii;
integrarea managementului proiectelor cu entiti funcionale;
sprijin administrativ oferit managerilor de proiecte;
planificarea i prognoza proiectelor;
planificarea calendaristic a proiectelor, urmrirea lor, precum i controlul costurilor;
raportarea ctre factorii de decizie;
evaluri post-proiect.
Principalele roluri ale personalului din biroul proiecte sunt: analist-planificator, coordonator
administrativ, planificator proiecte, coordonator probleme/schimbri, coordonator risc. Numrul
persoanelor necesare unui birou proiecte nu este obligatoriu egal cu rolurile enunate, deoarece o
persoan poate juca mai multe roluri. Cu toate acestea, literatura de specialitate menioneaz
cteva persoane-cheie, strict necesare unui astfel de birou, cum sunt managerul de proiect,
proiectantul de sisteme i de proiecte, controlorul de proiecte.
Enumerai i descriei trei dintre modalitile de organizare a activitilor orientate spre proiecte.
Prezentai principalele caracteristici ale biroului de proiecte.
Alegei o modalitate de organizare a activitilor orientate spre proiecte i ncercai s o adaptai
specificului unitii unde lucrai sau al unei organizaii pe care o cunoatei.
Rezumat
Pentru asigurarea succesului unui proiect este important de neles care este rolul fiecrei persoane implicate
n conceperea, planificarea, implementarea i evaluarea lui.
n primul rnd, trebuie s se neleag diferenele care apar ntre beneficiarii proiectelor, sponsor i
stakeholder, beneficiarii direci i cei indireci.
n al doilea rnd, va trebui s se fac distincie ntre project designer i project manager, s se neleag
responsabilitile la nceputul, n timpul i la sfritul proiectului. Project managerul trebuie s aib o serie de
caliti, cunotine i abiliti, care s-au modificat de-a lungul timpului.
n al treilea rnd, este important s se cunoasc strategiile de alctuire i conducere a unei echipe, motivarea
lor i modalitile n care se pot rezolva problemele din cadrul unei echipe.
i pentru c tendina este de orientare tot mai mult spre organizarea activitilor orientate spre proiecte, sunt
prezentate avantajele i dezavantajele principalelor modaliti de organizare: funcional, bazat pe proiecte,
matriceal, hibrid/compus i, o variant recent, cea a biroului de proiecte.
CAPITOLUL IV
Controlul costurilor i bugetarea proiectelor

Obiectiv general:
Contientizarea importanei costurilor i bugetrii proiectelor
Identificarea principalelor poziii bugetare
Dobndirea de cunotine privind abaterile i valoarea ctigat
Cunoaterea principalelor modaliti de redare a planificrii resurselor
Termeni cheie: resurse, categorii bugetare, abaterile de la costuri.
Dintre firmele romneti, nu sunt foarte multe cele ce se angajeaz n dezvoltarea afacerii,
crearea unor componente noi, realizarea unei asociere etc. pe baza unor studii de fezabilitate,
planuri de afaceri i proiecte de lucrri/servicii. Aa i-ar putea evalua mult mai bine ansele de
reuit sau dimensiunile noii investiii. n astfel de situaii, antreprenorii sau administratorii ar
trebui s dea rspuns la o ntrebare destul de dificil: Dein controlul costurilor sau costurile au
controlul asupra lor? De observat c ntrebarea nu se refer la bani, ci la costuri.
4.1 Rolul planificrii i controlului costurilor

n managementul proiectelor
nainte de a prezenta importana controlului costurilor, se impune definirea lor. Costul
reprezint ansamblul resurselor materiale, de echipamente i manoper asociate realizrii unor
activiti, produse sau servicii, toate estimate din punct de vedere al cantitii i monetar. Cu ct
costurile sunt mai mari cu att bugetul unui proiect i preul unui produs vor fi mai mari,
determinnd o scdere a eficienei activitilor. Ca urmare, orice depire a costurilor genereaz
probleme att din perspectiva bugetului, ct i a resurselor implicate.
O imagine de ansamblu asupra tipurilor de costuri ce pot s apar la nivelul unui proiect este
redat n tabelul 4.1.
Tabelul nr. 4.1 Tipuri de costuri pe criterii de clasificare
Costuri dup modul de Costuri dup Costuri dup frecven
Nr. Costuri dup
identificare variabilitate
crt. natura resurselor
Directe Indirecte Fixe Variabile Unice Repetitive
1. De personal
2. Materiale
3. Echipamente
4. Spaii
5. Servicii executate de

teri
6. De informare
7. Deplasri
Aa cum se poate vedea din tabel, exist o mare diversitate a combinaiilor de criterii, pentru
c sunt destul de muli factori ce contribuie la stabilirea tipurilor de costuri, dintre care mai
importani sunt domeniul proiectului, regulile de finanare, politicile organizaionale, legislaia
domeniului .a.
n timpul planificrii proiectelor vorbim despre costuri estimate, iar n etapa de implementare
ne confruntm cu cele efective, care, deseori, le depesc pe cele planificate. De aceea, att
planificarea, ct i controlul lor sunt dou activiti eseniale n viaa unui proiect. Controlul
costurilor presupune a compara ceea ce s-a estimat cu ceea ce s-a nregistrat efectiv. Ca
operaiune, controlul nu const doar nregistrarea atent a acestora, ci i o analiza detaliat,
pentru luarea unor msuri corective, astfel nct pn la finalul proiectului abaterile s nu fie
foarte mari. Controlul costurilor trebuie s fie o preocupare a tuturor angajailor firmei, i nu
doar a unora.
Un bun control al costurilor nseamn un bun management al lor, concretizat n: estimarea
costurilor, contabilizarea lor, analiza fluxurilor bneti (de trezorerie) pe fiecare proiect sau la
nivelul ntregii organizaii, costurile cu manopera direct, costurile indirecte, precum i alte
elemente, cum ar fi prime, penalizri, dividende. Urmrirea costurilor presupune i raportarea lor
sub anumite forme (costuri standard, costuri normate sau costuri planificate), toate acestea
conducnd la ideea c este necesar o foarte bun planificare. n acest sens, se contureaz un
sistem de planificare i control al costurilor pus la dispoziia decidenilor pentru a urmri modul
n care se respect planificrile iniiale. Scopul unui astfel sistem este de a stabili politici,
proceduri i tehnici utilizate zi de zi pentru gestiunea i controlul costurilor proiectelor i
programelor. Sistemul ar trebui s pun la dispoziie informaii despre modul de desfurare a
activitilor firmei, asigurnd corelaia dintre costuri i rezultatele obinute, identificarea
problemelor poteniale i indicarea cauzelor acestora, stabilirea strii reperelor de atins, prin
prisma validitii lor, a ncadrrii n timp .a. Pentru a oferi astfel de informaii, sistemul ar trebui
s fie conceput astfel nct s permit:
planificarea i programarea calendaristic a lucrrilor;
specificarea indicatorilor folosii pentru msurare;
stabilirea bugetelor pentru manopera direct i a celorlalte cheltuieli directe;
stabilirea bugetelor pentru cheltuielile indirecte;
identificarea rezervelor bugetare pentru conducere, din care s poat fi acoperite
costurile generate de situaii neprevzute sau apariia unor riscuri.
n faza de planificare, costurile se regsesc n bugetul proiectului, care trebuie s fie
rezonabil, credibil i s se bazeze pe estimri realiste, experiene anterioare (cost istoric,
contractate derulate), sau bazate pe standarde. Bugetul trebuie s surprind cerinele de resurse
umane i materiale, fondurile alocate contractelor pentru activitile, produsele sau serviciile care
vor fi executate de teri, dar i rezerva pentru conducere. Stabilirea bugetelor presupune ca cei
care planific proiectul s aplice i o serie de standarde cantitative i calitative, ce influeneaz
costul resurselor. Standardele cantitative se refer la rezultatele obinute (cantitatea de produse
sau volumul de lucrri, costul produsului sau lucrrii, termenul de finalizare sau punere n
funciune). Standardele calitative se refer la calitatea produselor i la procese, incluzndu-se aici
i personalul, partea funcional i relaiile dintre oameni.
Estimarea costurilor presupune aproximarea costului resurselor identificate pentru finalizarea

activitilor planificate sau a ntregului proiect. Persoana (echipa) care realizeaz aceast
activitate trebuie s ia n considerare toate ipotezele de lucru (condiiile economice, tehnologice,
politice, fluctuaiile de curs valutar din perioada n care urmeaz s fie implementat proiectul) ce
ar putea afecta nivelul costului estimat al proiectului, inclusiv (sau mai ales) riscurile.
Cnd se estimeaz costurile trebuie identificate i diferite variante de calcul. De exemplu, n
majoritatea cazurilor cnd are loc o dezvoltare de soft (produs), efortul suplimentar de munc din
timpul fazei de proiectare poate conduce la reducerea costurilor din fazele de implementare i
exploatare.
n tabelele 4.2 i 4.3 prezentm cadrul general al unor forme premergtoare estimrii
costurilor.
Tabel 4.2 Situaia intermediar a costurilor estimate: Nivel 1 (pe activiti)
Activiti componente
Data ntocmirii:
Subactiviti 10/10/20YY
Titlul proiectului: Repartizat pentru:

Codul proiectului:
Departament de Educaie
225
Economic Permanent
Codul Durata Data estimativ

Denumirea activitii Cod revizie
activitii (zile) a finalizrii
10.0 Activitatea 1 18
Total 88
Aprobat de
Director
proiect
Pagina din ...
Am numit aceste dou situaii intermediare, pentru c, mai nti, trebuie determinate
costurile estimate cu manopera (dein, de cele mai multe ori, cea mai mare pondere n structura
costurilor proiectelor), prin operaiunea de ponderare a timpului alocat activitilor/
subactivitilor cu tariful orar pentru resursele umane implicate. n anumite domenii de activitate,
costul cu manopera sau alte costuri se mai pondereaz cu aa-numiii factori de corecie, cum ar
fi:
a) procentul creterii de salarii n perioada planificat sau o marj de profit;
b) cheltuielile de regie, n care se includ salariile personalului auxiliar i ale echipei de
conducere implicate n buna derulare a proiectului;
c) cheltuielile de ntreinere, prin care se asigur funcionalitatea mediului n care se
implementeaz proiectul.
Tabel 4.3 Situaia intermediar a costurilor estimate: Nivel 2 (pe subactiviti)
Activiti componente
Data ntocmirii:
Subactiviti 10/10/20YY
Titlul proiectului: Repartizat pentru:

Codul proiectului:
Departament de Educaie
225
Economic Permanent
Codul Durata Data estimativ

Denumirea activitii Cod revizie
activitii (zile) a finalizrii
Activitatea 1
10.10 Subactivitatea 10.10 7

Total 18
Aprobat de
Director proiect
Pagina din ...
Dat fiind diversitatea surselor de finanare a proiectelor, varietatea punctelor de vedere din
literatura de specialitate, pe baza experienei acumulate de-a lungul anilor i a utilizrii eficiente a
produselor-program pentru calcule tabelare (Excel, LOTUS 1-2-3 .a.), propunem o variant
controlabil de dezvoltare a bugetelor, pornind de la structura lor, astfel:
Buget proiect = Agregare de bugete pe subproiecte
Buget subproiect = Agregare de bugete pe activiti majore
Buget activitate = Model redat n tabelul 4.4.
Tabel 4.4 Desfurtorul costurilor pe subactiviti
Cod activitate: Denumire activitate: Numele activitii Data ntocmirii:
99 10/10/20YY
Director proiect:
Codul proiectului: Titlul proiectului:
Nume director proiect
999 Nume proiect
Codul Denumirea Perioada

subactivitii subactivitii Tip cost Total
Luna 1 Luna n
99.99 Nume Chirie x x
subactivitate Cheltuieli curente x x
Cheltuieli personal x x
Consultan/servicii x x

Promoionale x

Cheltuieli materiale x x
Cheltuieli neprevzute x
Alte cheltuieli x x x

Total costuri operaionale
Amenajri spaii x
Echipamente birou/ x x
mobilier
Calculatoare/soft x x

Alte investiii x x
Total costuri cu investiiile
Total costuri subactivitatea 99.99
La implementarea proiectului, pentru msurarea stadiului de execuie i a schimbrilor

intervenite, sistemul ar trebui s asigure:
nregistrarea i evaluarea resurselor consumate;
evaluarea stadiului lucrrilor i nivelul de realizare;
compararea rezultatelor obinute cu proieciile sau standardele lor;
oferirea de elemente necesare diagnozei i reglrii.
n privina raporturilor dintre managerul de proiect i sistemul de control al costurilor, se fac
urmtoarele recomandri:
nivelul de detaliere al urmririi costurilor este specificat de managerul proiectului, cu
aprobarea conducerii;
exercitarea controlului costurilor va fi responsabilitatea managerului de proiect;
pentru proiectele mari se recomand constituirea unor echipe specializate n gestiunea i
controlul costurilor.
Sistemul de planificare i control al costurilor trebuie s aib posibilitatea nregistrrii,
prelucrrii i interpretrii informaiilor despre:
recepia contractelor (dac este cazul);
autorizarea lucrrilor prevzute n proiect;
structura de descompunere a lucrrii;
planificarea calendaristic a subproiectelor, jaloanelor, activitilor/subactivitilor,
resurselor;
bugete pe categorii bugetare, pe perioade calendaristice etc.
Pentru c bugetul reprezint principalul instrument ce permite controlul, pentru elaborarea
lui sunt necesare liste de manoper i materiale pn la cel mai de jos nivel de urmrire (cel mult
cu un nivel inferior dect cel indicat n structura de descompunere a lucrrilor sau la cel mai de
jos nivel managerial, sau pe elemente de costuri, sau costuri analitice).
Apelarea la un sistem de planificare i control al costurilor nseamn obinerea unor avantaje,
dar i apariia unor eforturi financiare suplimentare. Avantajele pentru proiecte sunt:
nregistrarea rezultatelor obinute;
urmrirea activitilor efectuate;
coordonarea i comunicarea ntre prile implicate a informaiilor privind resursele i costurile;
determinarea tipului, cantitii i momentului alocrii resurselor necesare;
cunoaterea elementelor supuse celui mai mare risc i impactul bugetar pe care l-ar putea avea;
sugerarea unor noi variante de aciune, n cazul depirii costurilor planificate;
evidenierea efectului schimbrii modului de alocare a resurselor sau a termenului de execuie
asupra rezultatelor obinute;
msurarea i raportarea stadiului lucrrilor;
identificarea potenialelor probleme;
asigurarea legturii dintre planificare i controlul.
Prin prisma eforturilor financiare suplimentare implicate de sistemul de planificare i control
al costurilor, acestea sunt generate de:
noile forme de eviden operativ (un nou sistem) privind culegerea informaiilor i prelucrarea
acestora pentru a rspunde noilor exigene;
personalul suplimentar sau alocarea unei pri din timpul celor implicai n managementul
proiectelor sau al personalului existent la serviciul financiar-contabil;
cheltuielile de instruire pentru utilizarea noului sistem (timpul de instruire, trainerii, materialele
.a.).
Realizarea unui astfel de sistem este o cerin strict necesar pentru managementul riguros al
unui proiect sau al unei organizaii. Cel mai probabil nu toate unitile care administreaz proiecte
pot s beneficieze de un sistem performant, dar un minim de efort trebuie fcut. n majoritatea
cazurilor, managerul de proiect apeleaz la serviciile compartimentelor funcionale existente (cele
mai solicitate fiind financiar-contabil, aprovizionare, resurse umane i salarizare, tehnic),
asigurndu-i datele prin intermediul efilor compartimentelor respective. Aici trebuie s intervin
elementul de parteneriat, de nelegere. Managerul proiectului trebuie s descrie foarte bine
proiectul prin prisma lucrrilor de executat i a resurselor alocate. n acest scop, el va propune o
modalitate proprie de urmrire a costurilor, definindu-i centrele de costuri. O astfel de
operaiune este n strns legtur cu structura de descompunere a lucrrilor (WBS, Work
Breakdown Structure). Pe baza pachetelor de lucrri (work packages), a jaloanelor sau
activitilor (care pot constitui centrele de cost ale unui proiect) se stabilesc resursele umane
i/sau materialele necesare atingerii scopului, concomitent cu prezentarea datei de nceput i a
celei de sfrit.
Atunci cnd o etap sau o activitate trebuie s nceap i se dorete alocarea resurselor i
nregistrarea costurilor, semnalul va fi dat de directorul de proiect, printr-un Formular pentru
autorizarea lucrrilor, aa cum rezult din figura 4.1. Dac se constat c este nevoie de un timp
suplimentar pentru execuia lucrrilor consemnate n formularul de autorizare sau c numrul
orelor trebuie s fie extins, atunci se completeaz o Cerere de modificare a bugetului, conform
modelului din figura 4.2.
Formular pentru autorizarea lucrrilor
Structura lucrrilor proiectului: DEEP/1/01/98 Comanda lucru: 001

Data emiterii: 10/10/99
Data revizie: 10/11/99
Numr revizie: x
Centre de nceperea Terminarea

Descrierea lucrrii Ore
costuri lucrrii lucrrii
Tehnoredactare materiale pentru 1210 100

1 MAI 2000 31 MAI 2000
Workshop Octombrie 2000 1220 150
1230 250
Semntura autorizat a directorului de proiect: _________________________________
Fig. 4.1 Model de formular autorizare lucrri

Not: Modelele sunt prelucrri dup Kerzner, H. Project Management,
John Wiley&Sons, Inc., New York, 2001
Cerere de modificare a bugetului proiectului nr. ______

pentru Centrul de costuri nr. ______
Data: _______________
Motivul schimbrii:
________________________________________________________________
________________________________________________________________
Schimbarea propus:
________________________________________________________________
________________________________________________________________
Buget solicitat Buget autorizat Perioada de

execuie
Ore munc ____________ ____________ De la: ________
Materiale ____________ ____________ Pn la: ______
Indirecte ____________ ____________
Sursa de acoperire:
Modificare contract, prin act adiional
Rezerva la dispoziia conductorului de proiect
Sume nc nedistribuite
Prin ajustarea altor poziii din buget
Altele
Solicitant: ______________ Aprobri: Director program ____________

Control
program _____________
Fig. 4.2 Model de cerere pentru modificarea bugetului

Culegerea datelor despre costuri i pregtirea rapoartelor constituie o activitate realizat cu

ajutorul sistemului de planificare i control al costurilor. Costurile efective ale lucrrilor executate
(CELE) i costurile bugetate pentru lucrrile executate (CBLE) sunt grupate pe centre de costuri
(pachete de lucru, jaloane, activiti) i pe elemente de cheltuieli sau articole de calculaie. Ele
sunt raportate, la termenele stabilite, ctre factorii de decizie. De regul, astfel de rapoarte se
pregtesc lunar, dar ele pot fi solicitate i la termene mai scurte (sptmnal sau chenzinal).

Enumerai principalele cerine ale unui sistem de planificare i control al costurilor.
Care sunt principalele avantaje oferite de existena un sistem de control al costurilor?
Enumerai eforturile financiare suplimentare generate de utilizarea unui sistem de planificare i
control al costurilor.
4.2 Bugetele proiectelor

Planificarea bugetelor reprezint rezultatul final al etapei de planificare a costurilor, iar ea
trebuie s aib la baz elemente ct mai reale i credibile. La baza planificrii vor sta costurile
istorice, estimri riguroase sau standarde. n bugete, trebuie s se regseasc mai multe poziii, n
funcie de cerinele celui ce finaneaz sau de restriciile bugetrii, dar dintre ele nu pot lipsi
costurile cu resursele umane, cele cu resursele materiale i echipamentele, fondurile alocate
contractelor, precum i rezerva la dispoziia directorului de proiect (cheltuieli neprevzute) i
cheltuielile speciale. Rezerva directorului (cheltuieli neprevzute) reprezint sum sau ponderea
prestabilit de biroul proiecte, directorul proiectului sau finanator pentru acoperirea unor
cheltuieli neprevzute. De obicei, rezerva acoper diferenele de curs valutar, necesitatea
desfurrii unor activiti neplanificate, ca urmare a apariiei unor riscuri sau a modificrii unor
reglementri legislative. Nu acoper planificri bugetare estimate eronat sau depiri bugetare ale
unor poziii datorate unei proaste gestionri a resurselor i fondurilor. Cnd apar modificri
substaniale ale cursului valutar, toate poziiile din buget ar putea fi ajustate din aceast rezerv,
dac finanatorul nu are alt regul. n categoria cheltuielilor cu regim special se ncadreaz i
sumele nerepartizate i sumele pentru modificri contractuale. Prima categorie, sumele
nerepartizate, este acea parte de buget asociat unor activiti pentru care nu se cunoate exact
contextul de derulare (de exemplu, evenimente de lansare a proiectului etc.). Sumele pentru
modificri contractuale sunt specifice unor activiti derulate de furnizori/prestatori de servicii i
care n momentul elaborrii bugetului nu puteau fi atribuite cert. La ele se adaug alte cheltuieli,
care nu au putut fi ncadrate n celelalte categorii, cum ar fi costurile de protocol, costurile cu
autorizaiile sau taxele, asigurrile etc., dac ele sunt considerate eligibile.
Prin buget se asigur i planificarea fluxurile monetare la nivel de proiect i organizaie,
pentru c activitile proiectului nu au loc toate odat, resursele sunt finite i achiziionate/atrase
pe msur ce se desfoar activitile, iar fondurile trebuie folosite n timp.
Poziiile/liniile bugetare, n cele mai multe situaii, reunesc costurilor n funcie de resurse,
dar i costurile indirecte, care nu pot fi identificate pe activiti sau rezultate.
Principalele poziii bugetare depind de domeniul proiectului, aria de ntindere, complexitatea
lui, finanatorul principal. ns, n general, se pot regsi urmtoarele categorii i subcategorii:
cheltuieli operaionale: cheltuieli cu personalul tehnic, cheltuieli cu personalul
administrativ sau de gestiune a proiectului, cheltuieli cu materialele directe;
cheltuieli de regie sau indirecte;
cheltuieli de consultan, prestri servicii sau execuie de lucrri, care mai poart
denumirea de cheltuieli de (sub)contractare;
cheltuieli de informare;
cheltuieli promoionale i/sau de valorificare a rezultatelor;
cheltuieli de deplasare a membrilor echipei;
cheltuieli de capital: construcii i/sau amenajri de spaii; achiziia de echipamente
specifice proiectului sau de birotic; achiziia de software;
Reamintim c sumele din bugete vor fi alocate pe poziiile agreate de conducere sau n
funcie de politica existent la nivelul finanatorului.

Prezentai principalele poziii regsite n structura unui buget.
Exemplificai poziiile bugetare pe baza proiectului de echip.
4.3 Planificarea resurselor proiectului

Strns legate de problematica costurilor i a bugetelor proiectelor sunt i aspectele privind
managementul resurselor, ndeosebi a planificrii acestora.
Fr s efectueze prea multe analize, orice persoan interesat de proiecte se gndete, n
primul rnd, la resurse, ns tratarea subiectului prin prisma managementului proiectelor va
scoate n eviden caracterul mult mai complex al resurselor. Dac, deseori, se urmrete
atragerea unor resurse n unele componente organizatorice ale sistemului, acesta este efectul
implementrii proiectului, cu o dubl accepiune: atragerea de resurse n timpul realizrii
proiectului, efectele fiind de scurt durat, i extinderea resurselor anterioare demarrii
proiectului, cu efect remanent mai puternic. De fapt, fr s vrem, am czut i noi n aceeai
capcan, gndindu-ne la avantaje complementare implementrii proiectului i nu la scopul lui.
Prin ceea ce urmeaz, ne vom referi doar la resursele necesare proiectului pentru finalizarea
activitilor prin care se ating jaloanele i se realizeaz scopul. Resursele vor fi abordate prin
prisma:
planificrii calendaristice a lor;
folosirii optime;
stabilirii efectelor alocrii lor;
identificrii apariiei disfuncionalitilor n utilizare;
disponibilizrii la timp a resurselor ce nu mai sunt necesare;
ctigrii unei experiene din ceea ce s-a ntreprins anterior.

Cnd abordm problema resurselor, nu trebuie s ne gndim doar la cele gestionate direct de
managerii de proiecte, ci i la cele angajate din exterior. Aadar, privite laolalt, resursele se
rezum la: personal propriu sau atras, spaii, contractori, subcontractori, tehnologii, alte proiecte.
Cum toate acestea se vor concretiza n bani investii, o bun utilizare a resurselor va viza selecia
adecvat a lor, folosirea minim a acestora i disponibilizarea la timp, cnd nu mai sunt
necesare, iar un bun management se rezum, n final, la concluzia: mai puine resurse angajate i
timp ct mai scurt de utilizare a lor.
Problema resurselor se pune dup ce s-au finalizat diagramele Gantt, structura
descompunerii pe lucrri, reeaua interdependenelor dintre activiti, precum i alte diagrame
considerate necesare proiectului. Pentru estimarea timpului necesar derulrii proiectului trebuie
s se cunoasc necesarul de resurse umane, dar i alte resurse specificate anterior. Dup ce se
efectueaz o astfel de planificare, vor fi repartizai responsabilii i executanii fiecrei activiti. n
proiectele ce implic un numr mai mic de persoane (aproximativ cinci), repartizarea de
responsabiliti este mai simpl, dar lucrurile se complic la efective umane mai mari. Salvarea va
fi doar apelarea la calculatoare dotate cu soft specializat.
i n cazul resurselor se poate ntocmi o diagram de descompunere a acestora, dar, mai
mult se pot crea matricea resurselor umane i alte rapoarte referitoare la o mai bun gestionare a
personalului.
ntregul proces al managementului resurselor poate fi redat prin cinci pai, astfel:
1. planificarea resurselor necesare proiectului;
2. obinerea i utilizarea raional a resurselor;
3. urmrirea i administrarea resurselor;
4. planificarea eliberrii, nlocuirii i terminrii folosirii resurselor;
5. implementarea eliberrii, nlocuirii i terminrii folosirii resurselor.
De regul, planificarea resurselor necesare proiectului intervine atunci cnd proiectul a fost
deja aprobat. Pentru stabilirea tuturor resurselor necesare, se recomand o strns colaborare cu
managerii implicai n proiect.
Printre tipurile de resurse ce apar la nivelul unui proiect, cu particularizare n funcie de
natura proiectului, dimensiunea i complexitatea lui, condiiile/restriciile de implementare impuse
de finanator, regsim:
resurse umane sau de personal care pot fi reprezentate de persoane care lucreaz n
cadrul organizaiei sau angajate temporar n cadrul proiectului, n calitate de consultani
sau furnizori de servicii. Sunt proiecte n care resursele de personal dein ponderea cea
mai mare din punct de vedere al costurilor. Aici vorbim despre echipa de implementare a
proiectului, iar cnd este posibil (resurs eligibil) se are n vedere i echipa ce particip la
conceperea i planificarea proiectului;
resurse tehnologice reprezentate de diferite echipamente necesare implementrii
proiectului, de tipul liniilor de producie, instalaiilor, mijloacelor de transport,
calculatoarelor sau a altor resurse care nu se consum la o singur utilizare (din categoria
imobilizrilor de capital/mijloace fixe). Ele pot fi puse la dispoziia proiectului n diferite
moduri (achiziie, nchiriere, leasing, existente n firm), n funcie de care se vor estima i
costurile. Stabilirea modului de obinere a resurselor tehnologice influeneaz foarte mult
calcul bugetului, ntruct se aplic moduri diferite de stabilire a amortizrii lor, n funcie
de care se va estima i costul efectiv al echipamentelor;
spaii necesare desfurrii activitilor proiectului (birouri, depozite, spaii de producie
sau testare etc.). Ele pot fi ale celui care implementeaz proiectul, pot fi construite n
timpul implementrii proiectului (investiie) sau pot fi nchiriate pe perioada proiectului.
Ele se vor nregistra n documentele organizaii tot ca imobilizri corporale, ns li se
aplic un alt regim al amortizrii pe perioada proiectului;
resurse materiale de tipul consumabilelor, obiectelor de inventar, pieselor de schimb,
materialelor de producie etc., care se consum la o singur utilizare. Unele dintre ele pot
fi identificate n mod direct pe fiecare etap/activitate a proiectului, altele nu, fiind
nglobate ntr-o categorie general de resurse materiale, fr a fi necesar nominalizarea
lor. n buget se vor regsi la capitolul cheltuieli indirecte sau de regie;
resurse financiare n care regsim anumite taxe, impozite, asigurri dac sunt strict
necesare atingerii scopului proiectului, avnd un regim aparte. De asemenea, includem
eventualele subcontractri ale proiectului, cum ar fi lucrrile care nu pot fi executate cu
resursele proprii organizaiei (de exemplu, cursurile de instruire, campanii de marketing
etc.). Nu trebuie confundate cu banii alocai proiectului sau cuantificarea monetar a
celorlalte resurse;
resurse informaionale, categorie care se ntlnete n anumite tipuri de proiecte, de multe
ori fiind cuprinse n categoria resurselor materiale. Aici avem crile de specialitate,
manualele de utilizare, alte documentaii, abonamente la reviste, ziare etc. necesare
derulrii proiectului.
Pentru instaurarea unui control riguros asupra resurselor, deseori, se construiete o diagram
special, care s cuprind structura descompunerii resurselor, cu scopul scoaterii n eviden a
resurselor umane, dar i a celorlalte resurse necesare proiectului, conform modelelor din tabelele
4.5, 4.6 i 4.7 i figurile 4.3, 4.4.
Tabel 4.5 Situaia agregat a necesarului valoric de resurse
Nr. Tip resurse necesare Valoare
crt.
1. Spaii
2. Amenajri spaii
3. Echipamente speciale/mobilier
4. Birotic/soft
5. Resurse specifice
6. Resurse umane
TOTAL PROIECT
Tabel nr. 4.6 SituaiaTabel

centralizatoare a spaiilor
5.2 Situaia centralizatoare necesare
a spaiilor proiectului
necesare proiectului
Tip spaiu
Nr. Cod subproiect/ Nume subproiect/ Denumire Destinaie Suprafaa Valoare Valoare
crt. reper/activitate reper/activitate spaiu spaiu (n m2) De Alt m2 total
Propriu nchiriat
cumprat provenien
---
TOTAL SPAII PROIECT
Tabel 5.3
Tabel nr. 4.7 Situaia Situaia centralizatoare
centralizatoare a amenajrilor
a amenajrilor de de spaii necesare
spaii necesare proiectului
proiectului
Tip amenajri
Nr. Cod subproiect/ Nume subproiect/ Denumire Valoare
crt. reper/activitate reper/activitate spaiu total
Reparaii Amenajri
---
perei finale
Suprafa Valoare/m2 Suprafa Valoare/m2 Suprafa Valoare/m2
---
n
TOTAL AMENAJRI SPAII PROIECT
Resursele
proiectului
Subproiect 1/ Subproiect 2/ Subproiect 3/ Subproiect n/

Reper 1/ Reper 2/ Reper 3/ Reper n/
Activitate 1 Activitate 2 Activitate 3 Activitate n
Spaii necesare Spaii necesare Spaii necesare Spaii necesare

------------------ ------------------ ------------------ ------------------
------------------ ------------------ ------------------ ------------------
Amenajri spaii Amenajri spaii Amenajri spaii Amenajri spaii

------------------- ------------------- ------------------- -------------------
------------------- ------------------- ------------------- -------------------
Echipamente Echipamente Echipamente Echipamente

speciale/mobilier speciale/mobilier speciale/mobilier speciale/mobilier
--------------------- --------------------- --------------------- ---------------------
--------------------- --------------------- --------------------- ---------------------
Birotic i soft Birotic i soft Birotic i soft Birotic i soft

------------------ ------------------ ------------------ ------------------
------------------ ------------------ ------------------ ------------------
Resurse specifice Resurse specifice Resurse specifice Resurse specifice

--------------------- --------------------- --------------------- ---------------------
--------------------- --------------------- --------------------- ---------------------
Resurse umane Resurse umane Resurse umane Resurse umane

------------------- ------------------- ------------------- -------------------
------------------- ------------------- ------------------- -------------------
Fig. 4.3 Structura descompunerii resurselor proiectului

78
Rezumat
financiare suplimentare.
Resursele
proiectului
Echipamente
Spaii Amenajri spaii Birotic/soft Resurse specifice Resurse umane
speciale/mobilier
Subproiect1/Reper1/Activitate/1 Subproiect1/Reper1/Activitate/1 Subproiect1/Reper1/Activitate/1 Subproiect1/Reper1/Activitate/1 Subproiect1/Reper1/Activitate/1 Subproiect1/Reper1/Activitate/1

Spaii 1 m2 valoare Amenajri 1 um valoare Articol 1 buc valoare Articol 1 buc valoare Articol 1 buc valoare Calificare 1 um valoare
--- --- --- --- --- ---
Spaii n m2 valoare Amenajri n um valoare Articol n buc valoare Articol n buc valoare Articol n buc valoare Calificare n um valoare
Total Total Total Total Total Total
Care sunt paii procesului de management al resurselor?.

MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Subproiect n/Reper n/Activitate n Subproiect n/Reper n/Activitate n Subproiect n/Reper n/Activitate n Subproiect n/Reper n/Activitate n Subproiect n/Reper n/Activitate n Subproiect n/Reper n/Activitate n
Spaii 1 m2 valoare Amenajri 1 um valoare Articol 1 buc valoare Articol 1 buc valoare Articol 1 buc valoare Calificare 1 um valoare
---
Exemplificai modalitile de redare a structurii resurselor unui proiect.

--- --- --- --- ---
Spaii n m2 valoare Amenajri n um valoare Articol n buc valoare Articol n buc valoare Articol n buc valoare Calificare n um valoare
Fig. 4.4 Structura descompunerii resurselor pe subproiecte

Total Total Total Total Total Total
centralizatoare pe fiecare categorie de resurse i situaia agregat a necesarului valoric de resurse.

Pentru controlul proiectului va trebui s se apeleze la planificarea resurselor, ce vor fi abordate prin prisma
Fiecare persoan implicat n managementul unui proiect trebuie s contientizeze importana planificrii i
acestora, respectiv diagrama descompunerii resurselor, diagrama descompunerii pe subproiecte, situaiile

mai multor factori. n uurarea activitii de planificare a resurselor se apeleaz la mai multe forme de redare a
controlului costurilor, care se realizeaz printr-un sistem specific, ce presupune o serie de avantaje, dar i eforturi
CAPITOLUL V
Evaluarea propunerilor de proiecte

Obiectiv general:
Cunoaterea principalelor scopuri ale evalurii proiectelor
Diferenierea tipurilor de evaluri din timpul ciclului de via al unui proiect
Dobndirea de cunotine n privina modalitilor de evaluare a proiectelor
Termeni cheie: evaluarea ex-ante, scopurile evalurii, relevana proiectului, modaliti de evaluare.
Pentru tratarea evalurii proiectelor propuse trebuie clarificai termenii, pentru c ei pot
deruta. Cum limbajul universal al proiectelor este cel anglo-saxon, cuvintele ce intervin sunt
assessment, monitoring, evaluation. Dintre ele, dou sunt deseori traduse exact cu acelai sens,
evaluare. Ne referim la assessment i evaluation.
Conceptul assessment definete operaiunea de evaluare a proiectelor nainte de nceperea
lor (ex-ante). Noi am formulat titlul capitolului tocmai pentru a rspunde unei astfel de
delimitri, folosind conceptul de propuneri de proiecte. Printr-o astfel de operaiune se compar
beneficiile i costurile estimate (ex-ante), dar se ine seama i de alte perspective, cum sunt
impactul social, impactul asupra mediului, nivelul riscului .a. Aceast evaluare presupune analiza
proiectului n vederea aprobrii sau respingerii lui.
Monitorizarea proiectelor vizeaz proiectul dup nceperea lui, urmrindu-se, prin
comparaie, rezultatele obinute, n timpul i dup implementare, cu aprobrile existente i cu
rezultatele preconizate a se obine. Scopul comparrii este de a se vedea n ce msur proiectele
implementate concord cu ceea ce s-a aprobat.
Evaluarea final a proiectelor (project evaluation) se aseamn cu evaluarea propunerilor
de proiecte, numai c vizeaz exact momentul opus, al terminrii proiectelor, iar analizele sunt
ex-post.
5.1 Scopurile evalurii proiectelor

n literatura de specialitate28 s-au conturat patru scopuri principale ale evalurii:
1. strategic obinerea informaiilor necesare lurii deciziilor privind o problem din domeniul
de interes;
2. praxiologic evaluarea urmrete s ofere informaii care s sprijine procesul de mbuntire
a practicilor interne ale proiectului/programului. Acest tip de evaluare mai poart numele i de
evaluare formativ;
3. demonstrativ rezultatele evalurii sunt utilizate pentru a scoate n eviden anumite aspecte
privind proiectul i pentru a determina apariia unor concluzii sau stri emoionale cu privire la
derularea lui;
4. formal-birocratic servete la consolidarea unor structuri birocratice, fr a avea vreun rol n
luarea deciziilor strict legate de proiect/program.
28 Muan, G. Evaluarea programelor sociale, FIMAN, 1999, pp. 73-75.

Fiecare scop are obiective proprii, dup cum urmeaz.

Scopul strategic are obiectivele:
luarea deciziilor privind startul proiectului: acceptat, de modificat, de adus completri,
respins toate acestea n faza de propunere , continuarea, reorientarea pe parcurs,
nchiderea;
identificarea de noi proiecte care concur la atingerea obiectivelor programului/
proiectului;
selecia variantei de implementat a proiectului.
Scopul praxiologic are obiectivele:
mbuntirea managementului proiectului;
perfecionarea modului de lucru al echipei;
mbuntirea modului de a pune la dispoziia beneficiarilor rezultatele proiectului, sub
forma serviciilor sau produselor.
Scopul demonstrativ are ca obiective:
oferirea unor percepii i atitudini dorite despre proiect, prin prisma iniiatorilor
evalurii. Se intenioneaz crearea unei imagini pozitive sau negative despre proiect sau
despre actorii implicai n proiect. Pot s apar situaii cnd evaluarea urmrete
manipularea opiniei celor care i-au deciziile;
demonstrarea viabilitii/justeei unor decizii luate anterior;
confirmarea unor roluri i poziii de putere, cu un efect pozitiv, n vederea
contientizrii celor ce nregistreaz insuccese de faptul c au o obligaie fa de
nivelurile superioare de decizie, dar i unul negativ (s se tie cine e efu).
Scopul formal-birocratic are obiectivele:
justificarea periodic a prestaiilor tehnice i a angajamentelor financiare prin
raportri specifice (tehnice i financiare);
asigurarea continuitii proiectului;
justificarea finanrii unei echipe create sau angajate cu un astfel de scop.
Care sunt diferenele dintre conceptele assessment (evaluare ex-ante), monitoring (monitorizare) i
evaluation (evaluare ex-post)?
Care sunt scopurile urmrite la evaluarea unui proiect? Exemplificai o posibil evaluare din punct
de vedere birocratic a proiectului de echip.
5.2 Aspectele evaluate i criteriile urmrite

Aspectele supuse evalurii dintr-un proiect sunt: relevana, proiectul propriu-zis,
performana/impactul sau combinaii ale acestora.
Evaluarea relevanei sau a credibilitii proiectului se refer la ncadrarea lui n politica
instituional/organizaional sau n strategia i obiectivele programelor din care face parte.
Operaiunea se efectueaz nainte de demararea proiectului ns i pe parcurs, pe baza
argumentrii problemei i a soluiei, a justificrii obiectivelor stabilite. Criteriile evalurii
relevanei vor viza msura n care structura i modul de funcionare a proiectului corespund cu:
problema propus rezolvrii proiectului;

cerinele formulate de utilizatorii viitori;
prioritile politicii urmrite de cadrul instituional;
integrarea proiectului i a rezultatelor acestuia ntr-un sistem controlat printr-o anumit
strategie.
Evaluarea proiectului propriu-zis are n vedere modul n care acesta funcioneaz i ofer
rezultatele pariale sau finale, pe parcursul sau la sfritul proiectului. Se realizeaz pe baz
elementelor ce privesc planificarea proiectului, plecnd de la jaloane i descrierea activitilor, a
procedurilor de lucru, a ipotezelor i premiselor de desfurare a proiectului. Criteriile de
evaluare sunt:
calitatea managementului proiectului;
structura i organizarea proiectului;
activitile ce se vor desfura;
procedurile formale i informale;
relaiile interne i externe ale proiectului;
structura costurilor proiectului;
legtura dintre criteriile anterioare i ncadrarea lor n obiectivele proiectului i
programului din care fac parte;
reaciile proiectului la potenialele schimbri.
Evaluarea performanei se refer la msura n care proiectul reuete s obin ceea ce i-a
propus, n cadrul unor limite prevzute. De cele mai multe ori, acest tip de evaluare se realizeaz
pe baza indicatorilor stabilii. Criteriile vizeaz:
eficacitatea (obiective realizate/obiective planificate);
eficiena (efecte/eforturi sau rezultate/costuri);
economia (costuri planificate/anterioare i costurile reale);
disponibilitatea (cantitatea i calitatea serviciilor/produselor oferite);
accesibilitatea (apropierea rezultatelor obinute de clienii sistemului ce le folosesc);
atingerea scopului (clieni (beneficiari) solicitani/clieni (beneficiari) reali);
acceptabilitatea (clieni (beneficiari) solicitani/clieni (beneficiari) servii).
Evaluarea impactului este altceva dect performanele anterioare. Impactul proiectului este
un element complex, ceva negarantat de la nceput. El este cel mai greu de evaluat, avnd de cele
mai multe ori caracter subiectiv sau greu demonstrabil, pentru c impactul se poate determina n
timp. Totui, pe baza unor indicatori i a unor proceduri clare de analiz, se asigur evaluarea de
impact. Criteriile vor urmri:
msura n care proiectul va contribui la atingerea obiectivelor generale;
msura n care proiectul va influena politicile viitoare;
nivelul de participare, concretizat prin numr de beneficiari servii/numr beneficiari
poteniali;
contientizarea n rndul beneficiarilor;
efectele de multiplicare (rezultat total/rezultat proiect);
efectele de antrenare (intrri totale/intrri proiect);
efectele de dislocare (nlocuire a ceva ce n-ar fi disprut dac n-ar fi existat proiectul);
efectele secundare se refer la calitatea rezultatelor obinute, instaurarea unui spirit de
echitate, a parteneriatelor, ns pot fi i efecte negative.
Care sunt aspectele urmrite la evaluarea unui proiect?
Descriei i exemplificai evaluarea impactului unui proiect.
Prezentai, prin exemple, evaluarea relevanei unui proiect.
5.3 Evaluarea proiectelor la nivel de organizaie

Dei este un sistem care nu este folosit prea des ca o activitate fundamentat tiinific n
firmele noastre romneti, mai ales cele mici i mijlocii, ea, totui, are loc ntruct este o cerin
esenial, chiar de bun sim, s tii ce cheltuieti i efectul unui astfel de efort.
n primul rnd, propunerea lansat printr-un proiect trebuie s se ncadreze n strategia
organizaiei. Totui, de prea puine ori cei ce propun proiecte intr n detalii financiar-contabile
sau nu au o astfel de nlesnire viznd deciziile de investiii. Dac doresc, ns, efectuarea unor
astfel de calcule, exist o mulime de softuri ce le pot veni n ajutor, de la produsele orientate spre
calcule tabelare pn la sistemele expert.
Pn la aplicarea unor modele de calcul pentru determinarea eficienei proiectului propus,
aproape n toate cazurile, se ncepe cu punerea unor ntrebri fireti:
Proiectul propus va fi profitabil pentru unitate? Exist ansa recuperrii rapide a sumelor
investite? n ct timp?
Exist n unitate potenialul uman cu experien puternic, cu calificarea necesar, cu
suficiente cunotine pentru a pune n lucru proiectul propus? Dac nu, cu ce costuri
poate fi angajat din afar?
Se nscrie proiectul n strategia organizaiei?
Exist capacitile necesare n organizaie astfel nct proiectul s fie realizat la termenele
planificate?
Care este situaia pe piaa extern a unor propuneri similare?
Ce s-ar ntmpla dac proiectul n-ar fi implementat?
Care ar fi cele mai concludente consecine ale implementrii proiectului?
Selecia proiectului se efectueaz pe baza unor considerente de genul:
se vor rezolva deficienele dintr-un domeniu sesizat de toi ca fiind cu probleme;
pare a fi profitabil;
constituie singura cale de dezvoltare a unei pri a afacerii fr de care nu se poate
supravieui;
se va da un semn de supremaie pe pia;
se vor ctiga clieni-cheie;
se va ctiga un nou segment de pia.
Atunci cnd se scrie un proiect este bine ca autorii lui s ncerce s rspund direct sau
indirect la ntrebrile de mai sus, convingnd, cu argumente ct mai solide, pe cei ce vor lua
decizia de selecie. Dei exist o mare diversitate de metode de selecie a proiectelor, putem
efectua o grupare a lor n dou mari categorii: necantitative i cantitative. Prima grup nu va
apela la valori numerice pentru luarea unei decizii, n timp ce a doua se va axa doar pe aceste
valori.
Dintre Metodele necantitative enumerm: vaca sacr; necesitatea funcional/
concurenial, avantajele comparative.
Metodele cantitative se pot grupa astfel:
metode financiar-contabile: economii nregistrate prin diminuarea costurilor; analizele
cost-beneficiu; analiza pragului de rentabilitate; valoarea prezent net.
metode bazate pe scoruri: metoda scorurilor ponderate; metoda scorurilor neponderate.
5.3.1 Metodele necantitative

Aa cum am menionat anterior, aceste metode nu apeleaz la valori numerice pentru a se
efectua selecia, ci au la baz alte criterii, dintre care unele pot fi destul de subiective. Totui,
naintea numerelor se pun interesele politice, geo-politice, sociale, socio-economice .a. sau, pur
i simplu, flerul/experiena unui manager.
5.3.1.1 Vaca sacr

Vaca sacr am putea-o numi ntr-o versiune romneasc Aa a zis eful. Este cazul multor
proiecte care au ca impuls iniial o prere a unui ef aflat ntr-o poziie privilegiat din unitate.
Deseori, doar o simpl afirmaie de genul N-ar fi cazul s facem i noi produsul x?, Vd c
oamenii stau prea mult la coad ca s-i achite marfa cumprat. N-ar fi bun un sistem
performant de vnzare?, Serviciul y merge prost. Am vzut la firma z o soluie care a dat
roade. Ce zicei?. Dac astfel de afirmaii se finalizeaz cu o concluzie dur, de tipul Dac nu
putei, nchidem firma, este destul de clar c, n pofida unei fezabiliti economice neefectuate,
propunerea are anse multiple de reuit, devenind sacru pentru organizaie.
5.3.1.2 Necesitatea funcional/concurenial

Necesitatea funcional/concurenial intervine atunci cnd, prin proiectul propus se asigur
meninerea n funciune a unui segment reprezentativ de producie al unei afaceri. Cnd la
ntrebarea Este necesar? se rspunde cu Da, categoric. Alte argumente aproape c nu-i mai
au rostul. De exemplu, dac ntr-o instituie public, un anumit departament este plasat la demisol
i dup fiecare ploaie apa se ridic la 20 cm nlime, iar n ultimele 6 luni toate persoanele din
birourile respective au avut cel puin 30 zile de internare datorit unor boli provocate de mediul
umed, o propunere de mutare a ntregului departament n alt loc i de reamenajare a spaiilor de
la demisol va fi acceptat imediat, chiar dac, i n acest caz, nu s-au efectuat studii de fezabilitate
economic.
5.3.1.3 Avantajele comparative

Avantajele comparative sunt puse n funciune de organizaiile care au proiecte destul de
complexe, dificil de evaluat i, de cele mai multe ori, greu comparabile. n astfel de cazuri se
constituie comitete de selecie formate din persoane cu un orizont larg de cunotine. Fiecare
persoan este invitat s aranjeze un set de proiecte ntr-o anumit ordine i s le dea o prioritate,
indiferent dac ntrebuineaz sau nu criterii tiinifice pentru o astfel de operaiune. Unii dintre
evaluatori apeleaz i la criterii tehnice de evaluare, ns alii gndesc doar prin prisma atingerii
unor inte la nivel de organizaie. n astfel de condiii, paleta evalurilor este foarte larg, iar
selecia va fi i mai dificil cu ct numrul proiectelor evaluate este mai mare de 15-20. n astfel
de situaii se poate apela la o tehnic special de sortare, numit Q-Sort29. n primul rnd, se
separ proiectele n trei categorii bune, acceptabile i slabe , indiferent de criteriile folosite sau
recomandate s fie folosite. Dac ntr-una din grupe sunt cazuri mai multe dect apte sau opt, se
continu separarea n alte dou subcategorii, de exemplu bun-plus i bun-minus. Procesul de
separare continu pn cnd nici o subgrup nu are mai mult de apte sau opt cazuri. n acest
moment se realizeaz ierarhizarea n fiecare categorie sau subcategorie. Dup aceea, se plaseaz
grupele n ordinea lor i proiectele din grup tot n ordine, obinndu-se ntreaga list de proiecte
ordonat.
Comitetul de selecie poate efectua o ierarhizare compus din listele individuale ale
evaluatorilor, indiferent de ordinea proiectelor de pe listele acestora. O modalitate const n
numerotarea proiectelor din list n ordinea rezultat dup sortarea individual i de adunat
numrul de puncte acordate de fiecare judector, iar n final proiectele vor fi ierarhizate n
ordinea rezultat prin nsumare. Pe prima poziie va fi cea mai mic sum, apoi urmtoare, pn
la cea mai mare.

Descriei dou dintre metodele necantitative de evaluare a proiectelor la nivel de organizaie. Care
metod ai alege s o utilizai? Motivai alegerea fcut.
5.3.2 Metodele cantitative

Dintre cele mai utilizate metode cantitative sunt cele financiar-contabile.
5.3.2.1 Metodele financiar-contabile

n aceast categorie regsim: economiile nregistrate prin reducerea costurilor, analizele
cost-beneficiu, analizele pragului de rentabilitate i valoarea prezent net.
5.3.2.1.1 Economiile nregistrate prin reducerea costurilor
Reducerea costurilor se refer la compararea a dou scenarii posibile: unul nou, schimbat ca
efect al proiectului propus, i altul vechi, cel existent, n care nu se ia n calcul efectul proiectului,
29 Helin, A.F., Sonder, W.E. Experimental Test of Q-Sort Procedure for Prioritising R&D Projects, IEEE Transactions on
Engineering Management, November 1974. (The Q-Sort is a handy, useful, and easy-to-use technique)
conform reprezentrii grafice din figura 5.1, unde este vizibil momentul separrii celor dou
curbe referitoare la scenariile amintite.
Momentul
implementrii
proiectului
Costuri
is tent reduse
l ex
mu
Personal
st e
Si
Sistemul propus (nou)
Timp
Fig. 5.1 Reprezentarea reducerii costurilor prin implementarea proiectului

Toate calculele conduc la bani i va fi normal ntrebarea: ci bani se vor economisi prin
implementarea proiectului propus? Pentru a da rspunsul cel mai corect trebuie s fie efectuate
calculaii de costuri i beneficii, pe baza crora se va stabili eficiena noului sistem. Dar, la rndul
lor, acestea ne solicit cunoaterea costurilor i economiilor repetitive (periodice), a costurilor
unice de realizare a proiectului nou, precum i a beneficiilor necuantificabile.
Costurile sau economiile repetitive
Aceste costuri se refer la tot ceea ce concur la exploatarea sau crearea continu de
produse/servicii noi. Astfel de costuri, firesc, vor influena cheltuielile totale anuale ale
organizaiei dup ce se va implementa proiectul. n aceast categorie de costuri/economii pot fi
ncadrate cele ce se refer la personal, ntreinere, amortizare echipamente, utilaje, cldiri,
terenuri .a., precum i la cele ce privesc utilitile sau instruirea personalului.
Atunci cnd se catalogheaz o economie sau un cost c ar fi repetitive (periodice), trebuie s
se in seama de civa factori relevani. n primul rnd, trebuie s se clarifice dac economiile
poteniale sunt alocate sau realocate altei categorii de cheltuieli. De exemplu, prin proiect se va
procura o camer video foarte performant care scoate filme la un cost mic, comparativ cu
vechea tehnologie de pe pia, ns vechea camer de filmat nc mai exist acesta este un caz
concret de realocare de cheltuieli, pentru c n afar de cheltuielile vechi de amortizare se vor mai
aduga altele.
n numeroase situaii, astfel de proiecte sunt respinse. Cazul cel mai convingtor este acela
cnd economiile poteniale nseamn diminuarea valorii unor cheltuieli, concretizate n mai puini
bani pentru plata lor.
Concluzia: stabilii dac economiile vor fi realocate sau sunt palpabile (mai puini bani). Dac
sunt realocate se va verifica dac sunt agreate de organele de decizie.
Costurile unice de realizare a proiectului
Costurile unice sau cheltuielile iniiale ale proiectului sunt comparabile cu acele costuri din
construcii, specifice organizrii de antier, ntruct n cazul proiectelor ele se efectueaz doar la
nceput i nu se vor mai repeta. n ele se includ cheltuielile cu salariile, spaiile, furniturile,
instruirile, deplasrile, instrumentele de lucru, de cercetare .a. absolut toate efectuate cu
scopul demarrii proiectului.
Beneficiile necuantificabile
Beneficiile necuantificabile sunt cele care nu pot fi exprimate n etalon bnesc, cum ar fi, de
exemplu, satisfacia beneficiarului (clientului). Ele au o importan foarte mare n evaluarea
proiectului. Seria beneficiilor/avantajelor necuantificabile poate continua cu mbuntirea
imaginii, o revigorare a forei competiionale, reducerea unor riscuri, mbuntirea calitii
serviciilor prestate clienilor, precum i mbuntirea potenialului de cretere economic a
organizaiei. Indirect, toate acestea vor conduce la economii, deci la obinerea de beneficii
cuantificabile, sau la creterea cifrei de afaceri, a volumului de servicii prestate, cu acelai efect.
5.3.2.1.2 Analizele cost-beneficiu
Orice sum investit trebuie vzut prin prisma beneficiului obinut. Cu acest scop se
efectueaz analizele cost-beneficiu. n figura 5.2 este prezentat forma grafic a evoluiei
costurilor i beneficiilor nregistrate n ciclul de via al unui produs.
Beneficii
Cost
Profit
Valoare
Cheltu
ieli de
ntrein
ere
Cheltuieli de exploatare
Timp
Fig. 5.2 Relaia cost-beneficiu
Imaginea din figura 5.2 prezint un caz ideal. La nceput costurile unice sunt mai mari,
specifice investiiilor iniiale, dup care sistemul se va rezuma doar la cheltuielile de exploatare i
de ntreinere, nregistrndu-se beneficii tot mai mari, profitul fiind nregistrat de-a lungul mai
multor ani.
n figura 5.3 este descris un caz mai puin favorabil. Ciclul de via al produsului este mai
scurt, ceea ce va conduce la o rapid nlocuire a produsului cu altul mai rentabil, important fiind
momentul nlocuirii. Nu trebuie s se atepte pn cnd se vor nregistra pierderi, ci se va aciona
ndat ce profitul se diminueaz vizibil.
Cost (n etalon bnesc)
Pierdere
Profit
Punctul de
Valoare
nlocuire a
sistemului
Crearea Viaa util Viaa critic nvechirea
Timp
Data Punctul
punctului optim al
critic renunrii
Fig. 5.3 Ciclul de via al sistemului i relaia cost-beneficii

n afara formatelor grafice exist i alte modaliti de comparare a costului i beneficiilor

proiectelor, ca de exemplu: formatul tabelar sau formatul liber, formatul pretiprit. Formatul
tabelar (liber) este prezentat n tabelul 5.1. Formatul pretiprit, redat n tabelul 5.2, este realizabil
n condiiile n care se cunosc suficiente detalii despre elementele luate n calcul. El este creat
dup necesiti.
Tabel 5.1 Format tabelar (liber) de analiz cost-beneficiu
Costuri unice (iniiale) de realizare a sistemului
Costuri cu echipamentele 80 milioane
Cheltuieli cu salariile 10 milioane
Alte servicii contractate 10 milioane
100 milioane
Economii anuale din exploatarea sistemului
Reducere de personal 400 milioane
Reducerea cheltuielilor de prelucrare automat a datelor 80 milioane
Reducerea formularisticii 20 milioane
500 milioane
Costurile anuale ale sistemului
Cheltuieli de exploatare a sistemului 60 milioane
Cheltuieli cu ntreinerea sistemului 20 milioane
Alte cheltuieli 10 milioane
90 milioane
Economiile anuale din exploatarea sistemului (500 90) 410 milioane
Punctul de echilibru (410 milioane : 100 milioane = 4,1) 4,1 luni
Tabel 5.2 Formatul pretiprit de analiz a economiilor

Efectele asupra cheltuielilor anuale de exploatare Sistemul Sistemul Reduceri
prezent propus cheltuieli
anuale
A. Personal 1.000 mil. 700 mil. 300 mil.
B. Cheltuieli de prelucrare automat a datelor 200 mil. 120 mil. 80 mil.
C. Formulare necesare 50 mil. 20 mil. 30 mil.
D. Alte cheltuieli (de specificat)
1.
2.
E Total reduceri (A+B+C+D) 410 mil.
Costuri iniiale Valoare articol
F. Echipamente
1. Calculatoare 50 mil.
2. Imprimante 20 mil.
3. Birotic 10 mil.
80 mil.
G. Salarii Zile Valoare
Concepere Implementare Salariu Total
zilnic
1. Personal propriu 80 mil. 10 mil. 0.1 mil/zi 9 mil.
2. Angajai cu convenie 10 mil. 10 mil. 0.05 mil/zi 1 mil.
10 mil.
H. Servicii contractate Valori
Concepere Implementare Total
1. Amenajari spaii 2 mil. 6 mil. 8 mil.
2. Promoionale 1 mil. 1 mil. 2 mil.
10 mil
Total costuri iniiale (F + G + H) 100 mil.
Total reduceri cheltuieli: Total costuri iniiale: Perioada estimat de echilibru:
410 milioane 100 milioane 4,1 luni
5.3.2.1.3 Analiza pragului de rentabilitate

Pragul de rentabilitate se determin ndeosebi pentru produsele noi, supuse analizei lansrii n
fabricaie. Modelul de calcul de cele mai multe ori surprinde i cantitile produse i vndute
pentru a se afla ct trebuie s se vnd astfel nct activitatea s fie rentabil. Pentru detalii
tehnice privind pragul de rentabilitate (break-even) recomandm consultarea materialelor din
domeniul analizei economico-financiare. n cele ce urmeaz nu vom face referire i la aspectele
cantitative ale produselor/serviciilor, ci doar la costurile sistemului i veniturile globale, conform
figurii 5.4.
300
uri
nit
250 Ve
Punctul critic
Cost (n milioane)
(pragul rentabilitii)
200 urent
Cost c
ii
150 chizi
noi a
i ncl usiv
Cost,
100
Pierdere Profit
50
2000 2001 2002 2003 2004 2005
Fig. 5.4 Analiza pragului de rentabilitate

5.3.2.1.4 Valoarea prezent net
Pentru efectuarea unor studii bine fundamentate economic, n faza studiului de oportunitate
se apeleaz la calcule economico-financiare, specializate, exprimate prin anumii indicatori. Unul
dintre acetia este valoarea prezent net, folosit cu scopul determinrii eficienei proiectului pe
termen lung.
Valoarea prezent net ia n calcul:
plile iniiale ale ciclului proiectului, fr s fie influenate de ncasrile corespunztoare;
rata ateptat a inflaiei;
rata intern a rentabilitii ateptat;
fluxurile bneti pozitive nregistrate de-a lungul vieii proiectului i dincolo de el.
Valoarea prezent net a proiectului este valoarea curent a ctigurilor viitoare corectate cu
o rat determinat. Ca i alte funcii financiare, i valoarea prezent net se afl inclus n tot mai
multe produse-program (ndeosebi pentru calcule tabelare) fiind necesar doar introducerea
datelor de calcul pentru aflarea imediat a valorii prezente nete.
Exemplu: Presupunem un proiect de investiii ce necesit o sum iniial de 4.000.000 lei, iar
ceea ce se va primi ulterior se concretizeaz n sumele: 1.800.000 lei, 1.700.000 lei, 1.200.000
lei, 700.000 lei, 400.000 lei i 100.000 lei, din primul pn n cel de-al aselea an. Modul de lucru
al funciei @NPV este redat n figura 5.5.
A B C
1 Calculul valorii prezente nete
2 Procent dobnd 10.00%
3 Investiia iniial -4000000
4 ncasri an I 1800000
5 ncasri an II 1700000
6 ncasri an III 1200000
7 ncasri an IV 700000
8 Incasri an V 400000
9 Incasri an VI 100000
10
Funcia de calcul a valorii
=NPV(C2,C3,C4:C9)
11 prezente nete
12
13 Valoarea prezent net 659,841.29
Fig. 5.5 Funcia de calcul a valorii prezente nete

Presupunnd c proiectul de echip este finanat din fondurile proprii ale organizaiei, specifcai
metoda de evaluare financiar-contabil pe care ai folosi-o. Motivai alegerea fcut.
5.3.2.2 Metoda scorurilor

Metoda scorurilor s-a introdus n operaiunile de evaluare ca rspuns la unele critici aduse
metodelor financiar-contabile, care sunt discutabile datorit lurii n calcul doar a criteriului
profitabilitate.
5.3.2.2.1 Metoda scorurilor neponderate

Cea mai simpl metod a scorurilor, numit i metoda neponderat a factorului 0-1, const
ntr-o list de criterii multiple, foarte semnificative pentru factorii de decizie. Dat fiind o list cu
obiectivele organizaiei, un comitet de selecie, de regul format din cadre de conducere, familiar
att cu criteriile ce prezint interes pentru unitate, dar i cu ntregul portofoliu de proiecte, va lua
fiecare proiect n parte i va bifa criteriile la care rspunde suficient de bine. Proiectele cu cele
mai multe bife vor avea i ansa cea mai mare de a fi aprobate.
5.3.2.2.2 Metoda scorurilor ponderate

Chiar i metoda scorurilor neponderate este criticabil, pentru c acord aceeai importan
tuturor criteriilor. Mai mult, unele proiecte rspund mai bine dect altele la anumite criterii, ori
acest lucru nu este posibil de semnalat, ndeosebi atunci cnd mai multe proiecte se afl peste
medie, dar sunt totui diferite, la aceleai criterii. Pentru diminuarea acestei carene, s-a apelat la
metoda scorurilor ponderate.
Metoda se bazeaz pe un numr de criterii cu ponderi diferite. Suma ponderilor trebuie s fie
100, dei nu este o condiie obligatorie. Ponderile trebuie s fie relativ apropiate, pentru a nu se
nregistra mari discrepane ntre ele. De exemplu, 2% este nesemnificativ fa de 20%. Se
recomand, totui, ca i ponderile s fie determinate dup anumite criterii, cum ar fi sondaje,
consultri ale specialitilor, medii ale prerilor exprimate de un grup .a.
Se numete metod ponderat datorit nmulirii ponderii fiecrui criteriu cu o not din
intervalul 1-10. Suma scorurilor obinute este cea care va face departajarea proiectelor.
Exemplu:
Pentru realizarea unui punct de informare turistic s-au naintat mai multe proiecte de la
Firmele ALFA, BETA i GAMA. Criteriile de evaluare i ponderile sunt: costul 70%, designul
15%, securitatea 15%. n vederea seleciei, se ntocmete tabelul 5.3.
Tabel 5.3 Selecie proiecte prin metoda ponderat

Ofertani Cost (70%) Design (15%) Securitate (15%) Total
ALFA 7 x 70 = 490 5 x 15 = 75 10 x 15 = 150 715
BETA 8 x 70 = 560 10 x 15 = 150 8 x 15 = 120 830
GAMA 9 x 70 = 630 4 x 15 = 60 5 x 15 = 75 765
Note Scoruri Scor

Ponderi pariale total
Din analiza tabelului, rezult c s-a obinut cel mai bun scor de ctre firma BETA. Metoda
este preferat i pentru selecia ofertelor pentru achiziii. Pentru c n sistemul legislativ romnesc
preul trebuie s fie cel puin 70% dintre criteriile de selecie a ofertanilor, recomandm s se
in cont de aceast restricie.

Descriei dou dintre metodele cantitative de evaluare a proiectelor la nivel de organizaie pe care
le-ai utiliza pentru acceptarea sau nu a unui proiect din organizaia la care lucrai sau una pe care o
cunoatei. Motivai alegerea fcut
Rezumat
De-a lungul ciclului de via al unui proiect intervin mai multe tipuri de evaluri, cu scopuri diferite,
referindu-ne aici la evaluarea ex-ante (assessment), monitorizarea (monitoring) i evaluarea ex-post (evaluation).
Evaluarea ex-ante urmrete diferite aspecte i ia n calcul criterii diverse, pentru a lua decizia de a aproba
proiectul, de a-l respinge sau de a-l continua sau ntrerupe. Cele mai importante criterii sunt: evaluarea relevanei,
evaluarea proiectului propriu-zis, evaluarea performanei i evaluarea impactului.
n privina metodelor de evaluare a proiectelor la nivel de organizaie, putem aminti metodele cantitative i
calitative. Din categoria celor cantitative, mai utilizate sunt cele financiar-contabile i bazate pe scoruri, iar din
categoria celor calitative, mai des ntlnite sunt vaca sacr, necesitatea funcional/concurenial, avantajele
comparative.
CAPITOLUL VI
Monitorizarea i controlul proiectelor

Obiectiv general:
nelegerea scopului monitorizrii i controlului
Cunoaterea modalitilor de culegere, nregistrare i raportare a informaiilor despre proiect
Identificarea surselor de date pentru determinarea indicatorilor, astfel nct s se poat face
comparaia ntre rezultatele obinute i cele planificate, ntre durata prevzut pentru activiti sau
atingerea unui jalon i cel efectiv consumat, ntre bugetul estimat i cel real consumat
Cunoaterea principalelor tipuri de rapoarte
Termeni cheie: monitorizare, control, ciclul planificare-monitorizare-control.
Dup selecia proiectelor urmeaz implementarea lor. Operaiunea nu poate avea loc oricum,
ci urmrindu-se ndeaproape toi paii propui. De fapt, monitorizarea i controlul au ca scop
verificarea modului n care s-a efectuat ceea ce s-a intenionat n faza de propunere a proiectului.
Atunci se artau inteniile de realizat i indicatorii de urmrire, punctndu-se n detaliu ceea ce i
propune proiectul s realizeze. Abia n aceast etap sunt de trit stri contradictorii, una de
satisfacie dac totul a mers exact cum s-a prevzut, alta, de regret, pentru c s-au prevzut
lucruri ce nu pot fi nfptuite cu uurin, dar i o stare de nemulumire, cci s-ar fi putut face,
ns condiiile interne/externe au fost potrivnice.
Monitorizarea const n culegerea, nregistrarea i raportarea informaiilor despre proiect,
strict necesare directorului acestuia, dar i altor persoane direct sau indirect interesate.
Controlul valorific datele monitorizate pentru a compara ceea ce s-a fcut fa de ceea ce s-
a planificat. Firesc, o bun monitorizare ofer datele necesare unui control riguros. n practic,
deseori se confund monitorizarea cu controlul, dei scopurile lor sunt total diferite.
Monitorizarea servete i altor scopuri, cum ar fi auditarea, informarea conducerii sau a celor
interesai, nvarea din greelile fcute toate acestea fiind secundare, fa de scopul principal,
controlul. Monitorizarea are ca scop oferirea de informaii necesare celor interesai, cnd le
solicit, astfel nct s aib controlul asupra modului de implementare a proiectului. Pentru a
rspunde acestor cerine este necesar un sistem informaional ct mai bine structurat, nu neaprat
informatizat, astfel nct informaiile oferite s constituie suportul celor mai bune decizii.
6.1 Ciclul planificare-monitorizare-control

Indiferent de coninutul proiectului, managementul performant al acestuia nseamn o
planificare continu a ceea ce trebuie s se fac, verificndu-se realizrile cu planul iniial sau cu
cel modificat, lundu-se msurile de corecie necesare. Principalele elemente urmrite n timpul
controlului sunt timpul, costul, rezultatele i resursele angajate.
Ciclul planificare-monitorizare-control constituie un proces de forma unei bucle nchise,
desfurat pn la terminarea proiectului. Planificarea corect joac un rol cheie. Sunt attea
cazuri de proiecte, inclusiv unele foarte importante de genul tunelului care leag Anglia de
Frana, care au avut timpul i costurile dublate.
Atunci cnd se concepe un proiect, o preocupare de baz trebuie s fie i cea de evideniere
a elementelor de urmrit pe parcursul implementrii, firesc, legate de rezultatele obinute, costuri,
timp, astfel nct s fie atinse obiectivele propuse. Cum proiectul are propria-i structur de
descompunere, elementele enumerate trebuie s fie urmrite de la cel mai de jos nivel, acesta
nsemnnd reper, activitate, subactivitate .a.m.d., iar prin agregare s se ajung la niveluri
superioare.
Prin planul de aciune se stabilete ce trebuie fcut, cnd, cu ce resurse, pe fiecare
component (activitate, subactivitate .a.). Pentru efectuarea comparaiilor sunt necesare datele
reale, ori, n acest scop, trebuie proiectat un mecanism bine pus la punct pentru culegerea i
stocarea datelor. n afara datelor culese prin sistemul de eviden operativ, se vor pstra i cele
privind convorbirile telefonice, schimbarea sistemului de eviden i control, ntreaga
documentaie pentru ntlnirile oficiale i neoficiale i alte tipuri de date. Sistemul de monitorizare
constituie principala legtur ntre planificare i control. Instrumentele soft ofer astfel de
posibiliti, cu condiia oferirii datelor de lucru. O astfel de responsabilitate revine managerului de
proiect, care este direct interesat s culeag toate datele despre modul de execuie a proiectului.
Deseori, se ntmpl ca procesul de msurare a rezultatelor s fie uitat sau s fie planificat
inadecvat, datorit i complexitii procesului. Pornindu-se de la intrri, se trage concluzia privind
dimensiunea ieirilor, ceea ce nu ntotdeauna este corect. De exemplu, dac s-a folosit jumtate
de finanare, atunci i rezultatele obinute trebuie s fie tot pe jumtate, ceea ce nu este adevrat,
pentru c poi s foloseti n prima parte a proiectului o sum mai mare de bani pentru a dezvolta
cadrul necesar atingerii scopului, cum solicit de exemplu investiiile n echipamente, spaii, dar
din punct de vedere al rezultatelor s nu fi obinut aproape nimic. Asta nu nseamn, n nici un
caz, c proiectul este n ntrziere sau c s-a depit bugetul, ci reprezint calea normal de urmat
pentru asigurarea obiectivelor. O alt eroare se refer la urmrirea prestrii unor lucrri/activiti
i nu a rezultatelor obinute n urma derulrii lor.
Pentru a evita astfel de situaii, se apeleaz, de multe ori, la un sistem de indicatori, stabilii
fie la nivel de obiective, fie la nivel de jaloane.
n tabelul 6.1 sunt prezentai civa indicatori prin care se msoar atingerea rezultatelor
propuse printr-un proiect PAEM (Program of Active Employment Measures, Program de Msuri
Active pentru Combaterea omajului), n cadrul msurii Incubator de Afaceri:
Tabel 6.1 Exemple de indicatori de realizat
Obiective propuse Indicatori de realizat
1. Creterea numrului de ntreprinztori 1.1. 3 noi ntreprinztori particulari
particulari 1.2. 100 clieni asistai
1.3. 4 ntreprinztori incubai
2. Dezvoltarea spiritului antreprenorial al 2.1. 7 omeri care i-au deschis o afacere proprie
persoanelor din grupurile-int
3. Creterea numrului de locuri de munc la 3.1. Numrul locurilor de munc create pentru grupul
ntreprinderile existente i/sau nou nfiinate int n ntreprinderile existente prin dezvoltarea
activitilor lor i prin nfiinarea unor noi uniti
n acelai timp, trebuie s se in cont i de cerinele finanatorului, care poate solicita
activiti i raportri specifice, prin care s asigure controlul, pe de o parte, a activitilor
planificate (durat, termene, resurse, rezultate), iar pe de alt parte, a bugetului. Astfel, sunt
indicate momentele i activitile ce ar trebui parcurse pentru ndeplinirea condiiilor impuse de
finanator. De asemenea, este important ca, la planificarea calendaristic, s fie prevzute
activitile de monitorizare i control, pentru c sunt mari consumatoare de timp.
Activitatea de monitorizare i control este esenial pentru bunul mers al proiectului, pentru
c pot fi fcute anumite corecii pe parcursul implementrii, pentru a evita constatarea abia la
sfritul lui c s-au depit costuri, s-au nregistrat ntrzieri sau nu au fost obinut rezultatele
scontate, moment n care nu se mai poate face nimic.
Importana acestor activiti este la fel de mare att pentru proiectele organizaionale sau
care au la baz un contract cu un client, ct i pentru cele finanate din fonduri publice. n funcie
de rezultatul controlului se poate primi acceptul de a continua proiectul, se aloc n continuare
fondurile sau se poate lua decizia de oprire a lui i de rambursare a banilor deja cheltuii.

Definii monitorizarea i controlul proiectelor.
Exemplificai indicatorii, pe baza proiectului de echip, prin care putei s demonstrai atingerea
jaloanelor.
6.2 Culegerea datelor i raportarea

Dup stabilirea datelor necesare urmririi bunului mers al proiectului, urmtoarea operaiune
trebuie s vizeze modul n care sunt culese datele i cum devin informaii relevante pentru
procesul decizional, n special n cel de control. Acestea constituie subiectul culegerii datelor i
naintrii rapoartelor periodice sau la cerere. Odat transformate, datele sunt transmise ca
informaii, solicitate sub diverse forme.
6.2.1 Culegerea datelor

Se spune c managerii au nevoie de ase categorii mari de informaii30: curente, de
atenionare, indicatori de baz, situaionale, clevetiri (brfe), externe.
Informaiile curente sunt cele ce sintetizeaz starea general a proiectului, a afacerii sau
organizaiei, pe componente funcionale (aprovizionare, desfacere, producie .a.). Ele sunt
informaii care vin de la subordonai sau colaboratori.
Atenionrile sunt relatri despre lucruri care necesit intervenia prompt a managerilor sau
schimbarea unui plan de aciune.
Indicatorii de baz sunt msuri ale principalelor aspecte privind performanele nregistrate,
cum ar fi beneficiari servii/beneficiari poteniale, persoane testate/persoane participante la
cursurile de instruire, interfee realizate/interfee propuse, reclamaii post-proiect/reclamaii
30. Alter, S. Information Systems: A Management Perspective, Addison-wesley Publishing Company, Inc., Reading
Massachusetts, Merlo Park, California, 1991, pp. 147-148.
Mintzberg, H. The Managers Job: Folklore and Fact, in Harvard Business Review 53,
nr. 4, iulie-august 1975, pp. 49-61.
generale, produse noi vndute/vnzri .a. Se pot folosi valori numerice, reprezentri grafice sau
combinaii ale lor.
Informaiile situaionale reflect starea curent a unor proiecte, a problemelor care trebuie
s fie aduse la cunotina managerilor.
Clevetirile (brfele) sunt informaii neformale ce pot fi culese din diverse locuri, dar care pot
fi utile managerilor.
Informaiile externe sunt cele din afara unitii (modificri legislative cu impact asupra
derulrii proiectului).
Majoritatea datelor culese vor exista n unul dintre urmtoarele cinci formate:
1. Numrarea cazurilor. Operaiunea se poate derula prin apelarea la unele instrumente care s
evidenieze numrul de realizri ale unui eveniment, fenomen sau proces. Cele mai utilizate
sunt registrele de eviden, ns tehnologiile moderne ofer variante mult mai performante, de
genul contorizrii numrului de vizitatori ai unui site special. n funcie de obiectivele
proiectului, se pot numra beneficiarii unui serviciu creat prin proiect, cum ar fi persoane
recalificate, persoane asistate social la domiciliu .a.
2. Date reale. Datele reale din mediul de implementare a proiectului sunt culese cu scopul
comparrii cu ceea ce s-a planificat sau cu ceea ce s-a preconizat s se obin. Aici pot fi date
ca exemplu sume de bani alocai, ore de lucru, energie consumat .a. Diferenele pot fi
formulate fie prin mrimi absolute, sczndu-se valoarea real din cea planificat, fie prin
mrimi relative, raportndu-se o mrime la alta, rezultnd indicatorii de realizare. Pentru
asigurarea compatibilitii datelor, se recomand ca perioadele analizate i procesele de
culegere s fie identice.
3. Clasamente numerice subiective. Acestea sunt estimri subiective ale unor specialiti n
domeniu, cum ar fi ierarhizarea numeric a modului de atingere a unor obiective.
4. Mrimi indicatoare sau nlocuitori de date. Astfel de mrimi se folosesc atunci cnd este
dificil de gsit mrimea real a unei variabile, cu condiia ca valorile ntrebuinate s aib
legtur direct cu variabila. Numrul de vizitatori ai unui centru de consultan poate s fie
relevant pentru a se studia impactul lui n lumea afacerilor; anii de lucru n managementul
proiectelor ar fi relevani pentru aprecierea experienei n domeniu; numrul donatorilor pentru
o aciune comunitar poate fi asociat cu impactul comunitar al proiectului .a.m.d.
5. Aprecieri verbale. Unele elemente sunt greu de msurat, cum ar fi satisfacia unui produs sau
relaia cu un partener, situaie n care se apeleaz la aprecieri verbale. Ele sunt forme acceptate
dac sunt nelese de toi utilizatorii i partenerii la fel. n astfel de cazuri, se poate apela la
scara lui Likert, pe care sunt surprinse simuri, preri, triri, ns sub form numeric. Iat un
exemplu:
Ct de mult agreai ideea de parteneriat?
-1 -2 0 1 2
V indispune V creeaz o stare Suntei Nu v deranjeaz Suntei teribil

total oarecare nemulumire neutru de ncntat
Cel intervievat trebuie s ncercuiasc o valoare de pe scal.


Care sunt principalele forme sub care pot s apar datele culese pentru monitorizarea i controlul
proiectelor? Exemplificai pe baza proiectului de echip.
6.2.2 Raportarea i tipuri de rapoarte

Cele mai multe rapoarte au o form excelent de prezentare, cnd se apeleaz la grafic.
Cantiti mari de date pot fi condensate n cteva pagini de rapoarte grafice, ce pot fi mult mai
uor interpretate dect rapoartele cu coloane. Aplicaiile informatice actuale au o multitudine de
faciliti de lucru n mod grafic.
Un alt aspect important este legat de timp. n funcie de momentul elaborrii lor, rapoartele
pot fi clasificate n patru categorii: rapoarte programate, analize neprogramate (cu rol special),
rapoarte declanate de excepii, rapoarte la cerere.
Rapoartele programate (la termen) au un coninut predeterminat i formatul lor este dinainte
stabilit; aici se ncadreaz rapoartele realizate periodic pentru evaluarea proiectului, pe parcurs
sau la final.
Analizele neprogramate, cu rol special, deseori numite i rapoarte ad-hoc, nu au coninutul
i forma dinainte stabilite i nu sunt realizate conform unor programri anterioare. De fapt, sunt
elaborate ca rspuns la ntrebrile managerilor privind anumite probleme aprute n derularea
proiectului, probleme punctuale de genul unui contract cu un furnizor, a nerespectrii unui
termen de predare a unui rezultat, a unui conflict la nivelul unor membri din echip etc.
Rapoartele declanate de excepii au un coninut predeterminat i un format anume, dar sunt
elaborate numai cnd sunt realizate unele condiii de excepie (depirea costurilor, a termenelor
.a.).
Rapoartele la cerere au, de asemenea, coninut i form predeterminate, dar sunt elaborate
numai ca rspuns la cererea managerilor sau a altor persoane. Att rapoartele declanate de
excepii, ct i cele la cerere explic puterea sistemelor bazate pe calculatoare de a fi deosebit de
eficiente n managementul proiectelor.

Descriei principalele tipuri de rapoarte posibil de obinut n timpul monitorizrii i controlului.
Descriei un raport prevzut n proiectul de echip pe baza cruia se va realiza controlul.
6.3 Analizele planificat/realizat (efectiv)

Odat cu trecerea la implementarea proiectului, ceea ce presupune executarea activitilor
planificate, n lucru vor interveni altfel de date: cele reale, deci i un nou plan, cel efectiv. Prin
compararea a ceea ce era planificat (planul de baz) cu ceea ce s-a realizat se fac analizele
planificat/realizat.
Atunci cnd se intenioneaz a se vedea care este efectul schimbrii unor date de lucru se
apeleaz la analize de tip What if ..?, adic Ce se ntmpl cu dac ?. De exemplu, Ce
se ntmpl cu costul total al proiectului dac vor crete salariile cu 50%?. Astfel de analize sunt
posibil de efectuat cu mare lejeritate cu ajutorul softului de calcul tabelar, gen Excel, Lotus 1-2-3
etc.
Analizele de acest gen intr n categoria activitilor de monitorizare i control pentru a se
asigura, pe perioada implementrii, c proiectul se deruleaz conform planului de baz i nu sunt
nregistrate abateri majore, care s impun modificri substaniale sau s determine nchiderea
proiectului nainte de finalizare.

Pentru ce componente din proiectul de echip ai putea s folosii analiza What if ..?
De ce analizele planificat/realizat sunt utile pentru monitorizarea i controlul proiectelor?
Rezumat
Monitorizarea i controlul au ca scop verificarea modului n care s-a efectuat ceea ce s-a propus prin planul
iniial al proiectului i ce s-a realizat efectiv, din momentul n care a nceput implementarea i pn la final.
Monitorizarea const n culegerea, nregistrarea i raportarea informaiilor despre proiect, iar controlul
valorific datele culese pentru a compara ceea ce s-a fcut cu ceea ce s-a planificat.
Pentru a asigura o monitorizare i un control eficiente este necesar un sistem informaional, care s permit
colectarea, prelucrarea i transmiterea informaiilor din ciclul planificare-monitorizare-control.
CAPITOLUL VII
Achiziia n cadrul proiectelor

Obiectiv general:
nelegerea mecanismelor de achiziie i contractare
Obiective capitol:
Cunoaterea obiectivelor, condiiilor i ciclurilor sistemului de achiziii
Stpnirea principalelor aspecte ce stau la baza ntocmirii documentaiei necesare nceperii
procesului de achiziie
Dobndirea de cunotine n privina activitilor ce se desfoar pentru prezentarea condiiilor
de participare a ofertanilor
Identificarea i selecia metodei de achiziie i a formei contractului
Cunoaterea aspectelor ce privesc administrarea contractelor, a modalitilor de gestiune a
modificrilor ce intervin n derularea unui contract
Termeni cheie: achiziie, contractare, licitaie public, negociere, administrare contracte.
n domeniul proiectelor se tie c tipul contractelor joac un rol cheie. Uniunea European i
Banca Mondial au contientizat rolul contractelor prin finanrile i programele derulate, cu
toat rigurozitatea. Partea neplcut a lucrurilor se refer la dubla legislaie a multor proiecte
romneti finanate de Banca Mondial sau UE i de Guvernul Romniei. Slalomul juridic este la
el acas. Rigurozitatea legislativ internaional, uneori, nu este lsat s se manifeste pe
teritoriul Romniei. Alteori, vidul legislativ romnesc este folosit pentru diverse exporturi
legale din ar. Tot despre tipuri de contracte este vorba.
Indiferent de forma de exercitare a ei, achiziia i propune s intermedieze dou cereri
simultane: una de a da i alta de a lua, pe principiul dreptului roman, iar obiectul predat/primit, n
majoritatea cazurilor, este un produs sau un serviciu. Inechitatea vzut de cei din afara actului
comercial const n faptul c n acest act juridic, al achiziiei, se manifest cele mai mari interese,
cu o adugare (nejustificabil) de valoare doar prin creterea preurilor.
Nu doar un astfel de aspect este sesizabil n procesul de achiziie, ci i cel al rsfrngerii
efectului su asupra calitii finale a proiectului. Se nregistreaz o cuplare de fore negative n
provocarea unor mari daune proiectelor. n primul rnd, se manifest neloialitatea fa de
angajator a celor mai muli angajai n procesul de aprovizionare/achiziie/cumprare .a., iar n al
doilea rnd, se adaug nepriceperea celor ce gestioneaz proiecte, netiind nici ce s cear, de
unde s cear, cum s cear i alte cteva elemente de negociere a achiziiilor.
Dei literatura foreaz nota cu cele dou pri ale actului de contractare, ntr-o abordare
simplist, am putea vorbi de trei pri, intermediarul fiind a treia. Datorit utilizrii
calculatoarelor n operaiunea de intermediere, ea este cunoscut, de peste un deceniu, i ca
infomediere. Intermediarul este cel cu care se poate negocia pentru c prin el se ajunge la marfa
unui furnizor, ndeosebi internaional. Comisioanele, calitatea, forma de plat se cuvin a fi
negociate cu atenie. Inexistena licenei de import-export a unei organizaii o duce i ntr-o astfel
de situaie. ntr-o form neacademic, ns, se poate spune c i actele juridice stipulate prin lege
se deruleaz ntre dou pri, n realitate operaiunea are loc n condiiile interesului a patru pri:
vnztorul, cumprtorul, negociatorul din partea vnztorului, negociatorul din partea
cumprtorului. Managementul proiectelor ne oblig s amintim i astfel de cazuri.
Se poate afirma c exist dou strategii pentru realizarea achiziiilor: una, la nivel de
organizaie, i alta, la nivel de proiect. Ele acioneaz n condiii destul de diferite. A doua
variant este mai restrictiv, deoarece poart cu ea i alte cerine, ale finanatorului sau pe cele
specifice proiectului.
Achiziiile pot fi prezentate din mai multe puncte de vedere, i anume: al obiectivelor
propuse, al condiiilor de desfurare i al ciclicitii unor activiti ale procesului de achiziie.
7.1 Obiectivele i condiiile achiziiilor

Obiectivele achiziiilor se refer la modul de realizare a acestui proces, ultimul fiind chiar
negarea lui, n funcie de obiectivul prioritar propus, i anume:
achiziionarea tuturor bunurilor/serviciilor dintr-un singur loc;
achiziionarea tuturor bunurilor sau serviciilor din mai multe locuri;
achiziionarea unor cantiti mici de bunuri/servicii;
neachiziionarea bunurilor/serviciilor.
Obiectivul achiziiei trebuie s fie abordat i n concordan cu sursa finanrii ei, din resurse
proprii sau din finanri externe. Un alt element l constituie valoarea achiziiilor. Legislaia
naional i internaional este foarte clar, specificnd cazurile cnd trebuie fcute cereri de
oferte i selecia lor, cnd trebuie fcut licitaie naional i cnd internaional. i n acest caz,
finanatorul impune propriile lui condiii.
ntotdeauna trebuie vzute avantajele i dezavantajele unei anumite forme de aprovizionare,
dar nu trebuie uitat i mediul n care ptrund bunurile achiziionate. Dac a existat o anumit
politic instituional, ea ar trebui continuat, cu condiia ca proiectul s permit aa-ceva.
Cnd se aprovizioneaz dintr-un singur loc este pericolul cunoscut prin exemplul oulor
depuse n acelai co, ns dac este o unitate foarte cunoscut, cel puin problema dispariiei de
pe pia nu se pune, ci doar a dependenei totale de condiiile impuse de ea sau de nivelul tehnic
al produselor oferite. Sunt, ns, avantaje considerabile: n faza de derulare a contractului nu se
mai lucreaz cu o mulime de firme; nu se fac experimente multiple; nu se asigur serviciile post-
vnzare dect de o firm cunoscut; se poate conta pe o ncredere reciproc, un adevrat
parteneriat n afaceri.
Achiziionarea din mai multe locuri elimin pericolul dependenei de o singur firm, ns
multiplic focarele de poteniale ameninri, prin diversitatea companiilor cu care se lucreaz. Mai
mult, nu se poate vorbi de o politic de dezvoltare tehnologic a organizaiei dac se procedeaz
n acest fel. O astfel de achiziie poate s rezulte i n urma seleciei de oferte, cnd pentru
produse diferite lanseaz oferte mai multe firme, ctignd fiecare dintre ele unul sau mai multe
produse/servicii. Prin termenii de referin sau caietele de sarcini ntocmite n acest scop, iar apoi
prin contract, se poate rezolva sau controla i o astfel de problem, cerndu-se ndeplinirea
cumulat a mai multor condiii, dintre care unele s fie eliminatorii.
n cazul achiziiilor publice, diversificarea surselor de aprovizionare nu este acceptat, prin
legislaie, pentru acelai tip de bun sau serviciu, aa numitele coduri CPV (Codul Comun
Internaional privind Achiziiile de Produse i Servicii - Common Procurement Vocabulary).
Achiziiile n cantiti mici pot fi generate ori de limitele proiectelor, ori pentru testarea unui
segment de pia nc neformat. Credem c o astfel de soart o au sistemele de asigurare a
securitii prin carduri, unde se nregistreaz o dinamic dramatic, performane durabile fiind
nregistrate de la o lun la alta. Riscul de a schimba un ntreg sistem cu altul nou este foarte mare
i destul de costisitor.
Neachiziionarea de bunuri sau servicii prin proiecte poate fi efectul condiiilor impuse de
acestea, ca politic a finanatorului, cnd doar anumite poziii bugetare sunt acceptate, exceptnd
bunurile sau serviciile.
Uneori, doar abundena operaiunilor conduce la o anumit plictiseal. Legiuitorul din
Romnia ncearc s rezolve i o astfel de problem, prin fixarea unor termene la care s aib loc
achiziia centralizat. Operaiunea este anevoioas datorit diversitii cererilor i condiiilor
impuse de fiecare proiect.
Condiiile achiziiilor la nivel macro- sau microeconomic sunt relevante pentru realizarea
unor achiziii. Cel puin n momentul de fa, condiiile macroeconomice din Romnia sunt
determinante. O simpl enumerare a lor este suficient: recesiunea economic; dificultile de
obinere a creditelor bancare; rata omajului.
n cazul proiectelor cu finanare internaional este important i valoarea tragerii
(finanrii), ea trebuind s fie n total acord cu necesitile imediate ale proiectului. Cnd proiectul
este finanat la nivel de unitate, cu att mai mult se pune problema cantitilor achiziionate pe
stoc sau a produselor realizate n aceleai condiii.
La nivelul agentului economic sau al unei instituiei, i fac simit prezena i alte condiii,
regsite n politicile i procedurile firmei, ale proiectului sau beneficiarului; procedurile firmei,
proiectului sau beneficiarului.
Descriei principalele caracteristici ale obiectivelor achiziiilor.
n care dintre obiectivele achiziiei ncadrai activitile specifice din proiectul de echip? Motivai.
7.2 Ciclurile sistemului de achiziii

Achiziiile prin proiecte se desfoar prin pai succesivi, dup anumite reguli, constituindu-
se astfel o ntreag teorie a ciclurilor sistemului de achiziii. ntregul sistem este format din cinci
cicluri:
ciclul definirii premiselor derulrii proiectelor;
ciclul descrierii condiiilor de participare;
ciclul solicitrilor diverse (formulrii ofertelor);
ciclul selectrii formei contractuale;
ciclul administrrii contractului.
7.2.1 Ciclul definirii premiselor derulrii proiectului

n cadrul acestui ciclu sunt prestate urmtoarele activiti:
descrierea necesitii implementrii proiectului;
descrierea activitilor din proiect, a specificaiilor tehnice;

analiza privind achiziia sau producerea cu fore proprii;
enumerarea principalelor repere i a desfurrii calendaristice a proiectului;
estimarea costurilor;
obinerea autorizrilor i a aprobrilor de execuie.
Descrierea necesitii implementrii proiectului are rolul de a informa i contientiza
potenialii interesai de parteneriate, inclusiv pe ofertanii de bunuri/servicii. Din descriere trebuie
s reias ct de important este proiectul pentru toi cei interesai.
A doua activitate, descrierea activitilor prestate prin proiect, a specificaiilor tehnice, i
propune s aduc un plus de informaii utile, att pentru noi, ct i pentru potenialii ofertani.
Prin parcurgerea cu atenie a elementelor menionate, cei interesai vor putea stabili cu exactitate
ceea ce se intenioneaz a se rezolva prin proiect i de ce ar fi nevoie. Literatura de specialitate
chiar recomand mult atenie, ntruct se pot cere lucruri foarte concrete, dar se pot lsa i
ofertanii s decid. Se pare c poziia lor este mai apropiat de domeniul supus ateniei, ei fiind
mai motivai s cunoasc ultimele nouti din domeniu. Nu trebuie neglijai specialitii proprii, fie
din domeniile tehnice, fie din cel al managementului proiectelor. Pasul acesta este foarte
important, ntruct ofertantul se leag de orice scpare din descriere. Deseori s-a ntmplat ca o
selecie de ofert sau o licitaie s se anuleze din cauza unor imperfeciuni din descriere.
Specificaiile tehnice sunt prezentri sub diferite forme (narativ, imagini, grafic) cu scopul
descrierii serviciilor sau elementelor de procurat. Se folosesc trei tipuri de specificaii:
specificaii de proiectare sunt folosite pentru prezentarea detaliilor fizice ale produselor sau
serviciilor solicitate;
specificaii de performan au rolul de a defini caracteristicile msurabile ale produsului
final, n termenii comportamentului n exploatare.;
specificaii funcionale sunt prezentate furnizorului pentru a ti utilitatea final a bunului,
pentru a-l face ct mai competitiv, la un pre atractiv. Astfel de specificaii sunt
subcomponente ale specificaiilor de performan.
Modalitile de obinere a articolului specificat sunt foarte importante att pentru
contractant, ct i pentru contractor, cu att mai mult cu ct nu toi interesaii pot oferi absolut
toate modalitile de obinere. Acestea pot fi:
a face sau a cumpra;
a lua n leasing sau a cumpra;
a cumpra sau a nchiria;
a lua n leasing sau a nchiria.
Dintre alternativele enumerate, cea mai important este a face sau a cumpra, situaie n
care intervine analiza factorilor care conduc la cea mai bun decizie.
Decizia de a face se bazeaz pe urmtorii factori:
mai puin costisitoare (dei nu poate fi o regul);
uurina integrrii n sistemul existent;
folosirea din plin a capacitilor existente;
asigurarea unui control direct;

pstrarea secretului de proiectare/fabricaie;
evitarea unor parteneri necunoscui;
stabilizarea/meninerea forei de munc proprii;
efort financiar treptat;
asistena tehnic post-vnzare trebuie asigurat cu fore proprii.
Decizia de a cumpra va lua n calcul urmtorii factori:
mai puin costisitoare (dei nu poate fi o regul);
folosirea profesionalismului unor furnizori;
efort financiar i tehnic mai mari dect realizarea cu fore proprii, dar mai rapid;
evitarea angajrii forei de munc suplimentar;
ncrederea n reuita produsului final i transferarea riscului la contractor, ndeosebi prin
garantarea asigurat pe un numr de ani;
pstrarea legturilor cu mai muli furnizori tradiionali;
control indirect;
asisten tehnic post-vnzare specializat.
Rmne la latitudinea factorilor de decizie ce modalitate vor adopta, bazndu-se pe calcule
financiare minuioase. De exemplu, decizia de leasing sau nchiriere va fi luat pe baza pragului
de rentabilitate.
Care sunt activitile ce se desfoar n timpul ciclului definirii premiselor derulrii contractelor?
Exemplificai una dintre specificaiile tehnice ce pot fi concepute n timpul ciclului definirii
premiselor derulrii contractelor.
Care sunt factorii de care trebuie s se in cont n alegerea modalitii de obinere a articolelor din
specificaiile tehnice?
7.2.2 Ciclul descrierii condiiilor de participare

n cadrul acestui ciclu sunt prezentate condiiile de participare a ofertanilor i deja ncepe
dialogul cu acetia. Principalele activiti sunt:
evaluarea/confirmarea specificaiilor tehnice;
confirmarea surselor;
verificarea performanelor;
realizarea pachetului solicitrilor (cererilor de oferte).
Evaluarea sau verificarea specificaiilor tehnice trebuie efectuat cu toat responsabilitatea
pentru c de calitatea lor depinde reuita ntregului sistem de achiziii.
n privina surselor de ofert se pot folosi mai multe ci: de la Camerele de Comer i
Industrie solicitndu-se anumite date despre potenialii ofertani, inclusiv criterii de
performan, vechime .a., de la Direcia General a Finanelor Publice, din media de orice fel, de
la trguri i expoziii, de pe Internet, din cataloage, din crile de telefon .a.
Verificarea performanelor firmelor este o condiie obligatorie, dar mai nti trebuie
verificat identitatea firmei prin sisteme ncruciate. Credibilitatea financiar, alturi de cea
juridic, este alt element cruia trebuie s i se acorde atenie. Pe ct posibil, se impune i
verificarea persoanelor aflate n spatele firmelor. Se vor obine informaii destul de relevante. De
asemenea, prezint interes i aflarea prerii unor parteneri anteriori ai ofertanilor.
Pachetul solicitrilor sau al cererilor de oferte, alctuit n acest ciclu, conine urmtoarele:
documentaia standardizat pentru solicitarea ofertelor;
lista potenialilor ofertani de ncredere;
criteriile de evaluare propuse;
conferinele organizate n legtur cu licitaia;
regimul cererilor care solicit schimbri tehnice;
planul onorrii plii furnizorilor.
Documentaia standard privind solicitarea ofertelor poate fi una proprie organizaiei, ns
poate fi i specific programului sau proiectului n desfurare. Dac nu exist, se poate apela la
consultan de specialitate sau la experiena altor uniti.
Lista potenialilor ofertani de ncredere are rolul de a convinge pe cei interesai c au de
nfruntat o concuren select, dar i c proiectul este bine intenionat. Repetarea de cteva ori a
unor organizri de selecii de oferte sau de licitaii aranjate nu va mai inspira ncredere firmelor
serioase s-i depun ofertele.
Criteriile de evaluare trebuie s fie anunate pentru a evita discuiile inutile din fazele finale.
Momentul recomandat pentru stabilirea criteriilor este acesta, pentru c este normal ca ofertanii
s tie n ce condiii trebuie s-i formuleze propunerile. La solicitarea unora, criteriile pot fi
mbuntite sau completate, cu condiia anunrii tuturor participanilor.
Conferinele privind selecia ofertelor sau licitaia se cuvine a fi organizat ca semn al
profesionalismului organizaiei iniiatoare, dar i pentru a rspunde la ntrebri individuale n faa
tuturor interesailor. Nu se recomand purtarea de discuii cu scopul drii unor explicaii la nivel
individual. Se pot culege ntrebri, ns rspunsurile au tratamentul amintit.
n urma conferinelor, sau fr ele, pot exista solicitri de schimbare a elementelor din
pachetul cererilor de oferte. Ele trebuie s aib regimul ntrebrilor s se discute n prezena
tuturor unitilor din lista potenialilor ofertani, altfel numai unele organizaii beneficiaz de
informaiile ce modific datele anterioare.
Planul onorrii plilor este un subiect important i el trebuie discutat acum, cu att mai
mult cu ct tot mai multe cereri nstrunice apar din partea furnizorilor, fie din graba obinerii
banilor, fie din nencredere, fie din necunoaterea sistemului legislativ.
Descriei principalele activiti din ciclul descrierii condiiilor de participare.
Care sunt principalele componente ale pachetului solicitrilor sau al cererilor de ofert?
7.2.3 Ciclul solicitrilor

n cadrul acestui ciclu este important selecia metodei de achiziie: prin anun public; prin
negociere; mici achiziii, prin selecii de oferte.
Anunul public este cunoscut i ca licitaie public cu ofert nchis n plic. O astfel de
metod nu implic negocierea. Preul este stabilit dup deschiderea plicurilor concurenilor.
Ctig ofertantul celui mai mic pre.
Negocierea intervine pentru stabilirea preului i a termenelor contractuale. Ca operaiunea
s aib loc n cele mai bune condiii, beneficiarul solicit potenialilor parteneri de negociere
urmtoarele elemente: informaii multiple despre firm; cotaii de pre i, dac este posibil,
specificarea termenelor de execuie; oferta propriu-zis. n timpul negocierii trebuie s se in
seama de trei factori: abilitatea de a face compromisuri; adaptabilitatea; buna credin.
La o negociere trebuie mers cu convingerea c ambii parteneri trebuie s ias ctigtori i
c, printr-o negociere, n mod indirect, se poate asigura succesul licitaiilor viitoare, prin
dobndirea ncrederii partenerului.
Negocierea se planific, derulndu-se dup urmtorii pai:
formularea clar a obiectivelor;
evaluarea ofertanilor;
definirea strategiilor i tacticilor proprii;
culegerea datelor;
efectuarea analizelor complete cost/pre;
pregtirea condiiilor derulrii licitaiei.
O alt aciune important se refer la alegerea locului desfurrii licitaiei: un hotel, un
restaurant, birou, sal special amenajat.
Concomitent, se va lua decizia momentului desfurrii: dimineaa sau dup amiaza, la
nceputul sptmnii sau la sfritul ei.
Dup efectuarea licitaiei se vor efectua analize speciale pentru desprinderea leciilor
nvate. Prima analiz se efectueaz cu propriul personal, iar a doua cu cei ce au pierdut licitaia,
pentru a li se explica motivele pierderii.
7.2.4 Ciclul selectrii formei contractului

Finalizarea acestui ciclu nseamn semnarea contractului, dar foarte important este selecia
tipului contractului, din marea diversitate a acestora. Indiferent de tip, contractele conin
aproximativ aceleai elemente: acordul prilor, forma de plat, capacitatea contractual,
legalitatea operaiunii, obligaiile contractuale. Formele cele mai utilizate de contracte sunt cele
de vnzare-cumprare, concretizate prin produsele oferite beneficiarului, i contractele de prestri
servicii, concretizate prin activitile prestate (exprimate n om-zile, om-luni .a.).
Forma final a contractului se numete contract definitiv, care urmeaz procedurile normale
contractuale, cum ar fi: negocierea tuturor termenilor contractuali, a condiiilor de derulare, a
costurilor, a termenelor de finalizare toate discutate naintea iniierii operaiunilor de derulare a
contractului.

Care sunt principalele metode de achiziie?
Prezentai condiiile ce influeneaz alegerea uneia dintre metodele de achiziie cunoscute.
7.2.5 Ciclul administrrii contractelor

Administratorul unui contract este responsabil de respectarea termenelor i condiiilor
contractuale, contribuind astfel la atingerea obiectivelor finale ale proiectului. Dintre atribuiile
administratorului de contract, amintim managementul schimbrilor, interpretarea specificaiilor
tehnice, respectarea condiiilor de calitate, garania, managementul subcontractelor, rezolvarea
tuturor conflictelor contractuale, terminarea contractului, planificarea plilor.
Dintre toate enumerrile anterioare, cea mai important este partea referitoare la
managementul schimbrilor, cu att mai mult cu ct se poate efectua o clasificare a lor, astfel:
schimbri administrative o modificare contractual multilateral, exprimat n scris,
prin care nu sunt afectate esenial drepturile prilor contractante;
comenzi de schimbare un ordin scris, semnat de responsabilul biroului contractri,
transmis contractorului cu scopul de a opera o anumit schimbare;
modificarea contractului orice schimbare, consemnat n scris, n legtur cu termenii
contractuali;
aciuni contractuale nedefinitivate orice aciune contractual care permite nceperea
unor lucrri naintea definitivrii preului final;
actul adiional o modificare contractual din iniiativa ambelor pri i cu efecte, de
asemenea, pentru amndou prile;
schimbri constructive nevoia schimbrii clauzelor contractuale pentru o mai bun
derulare dect cea consemnat n forma scris a contractului.
De regul, schimbrile constructive sunt generate de: specificaii tehnice defectuoase, care
fac imposibil execuia, interpretarea eronat a contractului, inspectarea excesiv a lucrrilor,
neputina dobndirii unor cunotine necesare bunei derulri a contractului, accelerarea
procesului de execuie, o cooperare defectuoas n derularea contractului, opiuni executorii
inadecvate .a.
n funcie de tipul contractului, de termenii i condiiile contractuale, beneficiarul poate s
aib dreptul s cear ncetarea contractului n orice moment. n astfel de situaii, totui,
beneficiarul este obligat s accepte la plat lucrrile finalizate pn n momentul solicitrii
ncetrii contractului.
Dintre motivele beneficiarului de a cere ntreruperea unui contract, amintim: dispariia cererii
pentru produsul sau serviciul rezultat la finele normal al contractului, progresul tehnologic de
ultim or, schimbri bugetare, imposibilitatea realizrii profitului scontat anterior .a.
Un contract poate nceta nainte de termen din vina contractorului, n urmtoarele condiii:
incapacitatea contractorului de a ncheia lucrarea la termenul stabilit;
contractorul nu reuete s demonstreze un anumit nivel al performanei astfel nct s
poat ncheia contractul la nivelul realizrilor i termenilor contractuali iniiali;
contractorul nu este capabil s prevad modaliti de finalizare a contractului .a.

n astfel de situaii, beneficiarul va plti doar ceea ce accept, pn n momentul ncetrii
contractului. Mai mult, el poate s cear contractorului s-i napoieze sumele pltite n avans.
Responsabilul de contract rspunde de controlul execuiei contractului, care presupune
inspecia, acceptarea sau ntreruperea contractului. Dac bunurile sau serviciile nu concord cu
contractul, responsabilul contractului are dreptul s: resping ntregul lot, s accepte lotul dup
ce s-au nlturat produsele respinse, s accepte parial lotul.
Ce tipuri de schimbri pot interveni n timpul administrrii contractelor?
Care sunt condiiile n care ncetarea contractului are loc nainte de termen din vina contractorului?
Beneficiarul ce motive ar putea folosi pentru ncetarea contractului nainte de termen?
Rezumat
n domeniul proiectelor, tipul contractelor joac un rol cheie. Contractele sunt strict legate de strategiile de
achiziie existente, ele putnd fi strategii la nivel de organizaie i la nivel de proiect. Prin obiectivele achiziiilor
se stabilete modul de derulare a procesului, respectiv: achiziionarea tuturor bunurilor/serviciilor dintr-un singur
loc, achiziionarea din mai multe locuri, achiziionarea unor cantiti mici de bunuri/servicii sau neachiziionarea
bunurilor/serviciilor. ns, atunci cnd se alege obiectivul prioritar, trebuie s se in cont att de condiiile
macroeconomice, ct i de cele microeconomice.
Realizarea achiziiilor prin proiecte nseamn de fapt desfurarea unor pai succesivi, prin care se constituie
ciclurile sistemului de achiziie, i anume: ciclul definirii premiselor derulrii proiectului, ciclul descrierii
condiiilor de participare, ciclul solicitrilor, ciclul selectrii formei contractuale, ciclul administrrii contractelor.
Una dintre deciziile importante n procesul de achiziie o constituie cea privind modalitatea de obinere a
produselor/serviciilor: a face sau a cumpra, a lua n leasing sau a cumpra, a cumpra sau a nchiria, a lua n
leasing sau a nchiria.
Hotrtor pentru succesul procesului de achiziie este i claritatea modului n care sunt descrise premisele
derulrii proiectului i condiiile de participare la procesul de achiziie.
De asemenea, trebuie tiut de la bun nceput ce schimbri pot interveni n timpul administrrii unui proiect,
precum i condiiile sau motivele n care contractul poate nceta nainte de termen, datorit fie a beneficiarului, fie
a contractorului.

Suport Curs Managementul Proiectelor IFR MRU 16-17s2

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suport Curs Managementul Proiectelor IFR MRU 16-17s2

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

DEPARTAMENTUL PENTRU NVAMNT LA DISTAN I

NVMNT CU FRECVEN REDUS

Prof. univ. dr. Dumitru OPREA

Copyright 2017 Dumitru OPREA, Gabriela MENI

3.4.1 Organizarea funcional .................................................................................................................... 59

Prezentarea cadrului conceptual

Legat de termenii proiect, program, deseori, se nregistreaz unele confuzii grave. De

1.1 Definiia proiectelor

au un obiectiv anume de ndeplinit n condiii specifice;

Tabelul nr. 1.1 - Lista domeniilor cunoaterii i ale proceselor specifice

Nr. Domeniile cunoaterii Procesele specifice

1.2 Clasificarea proiectelor

Niveluri de complexitate i categorii de proiecte

Nivel de complexitate Foarte mic Mic Medie Mare Foarte mare

Fig. nr. 1.1 Evaluarea complexitii proiectelor pe categorii

Prin nsumarea punctelor pe coloan se determin intervalele de valori pentru stabilirea

1.3 Relaia portofoliu-program-proiect

Au fost introduse i conceptele de conducere operaional, tactic i strategic cu scopul

Biroul Managementul Proiectelor

Fig. 1.2 Abordarea top-down a structurilor implicate n managementul proiectelor

Decizia de analiz a proiectelor trebuie s fie precedat de: cunoaterea cu exactitate a

Fig. 1.3 Relaia de incluziune ntre portofoliu, programe i proiecte

Fig. 1.4 Variant de structurare a unui portofoliu

1.5 Definiia managementului proiectelor

Conducere/ Coordonare Calificare Implicare Delegare Comunicare Coordonarea

Fig. 1.5 Funciile managementului tradiional i ale managementului proiectelor

18 Lientz, B.P., Rea, K.P. Op. cit., p. 3.

managementul proiectelor ar fi o combinaie de oameni, procese, tehnici i tehnologii necesare

Autorii menionai anterior definesc managementul proiectelor ca fiind planificarea,

1.6 Ciclul de via al proiectelor

ETAPELECICLULUI DE VIA AL PRODUSELOR (BUNURI, SERVICII, LUCRRI)

Fig. 1.8 Conexiunile ntre etapele inovrii, ciclul de via al proiectelor

1.7 Standardizarea n managementul proiectelor

structura arborescent de descompunere a lucrrilor, Work Breakdown Structure

Lientz i Rea, la capitolul dedicat dezvoltrii planului proiectelor, apeleaz la un tratament

2.1 Fixarea scopului, obiectivelor i a ariei de ntindere

25 Lientz, B.P., Rea, K.P. Op. cit., pp. 30-48

(milestones), i obiective. Pentru a elimina aceast situaie, la fixarea obiectivelor se recomand

constituind un subproiect. Timpul a demonstrat c multe dintre activitile/ fazele proiectelor se

2.2 Descrierea condiiilor n care se va implementa proiectul

Disponibilitatea unor tehnologii moderne pentru vnzarea sau distribuirea produselor.

2.3 Conceperea strategiei proiectului

2.4 Identificarea principalelor jaloane

Jalon 6 Jalon 7 Jalon 8

2.5 ntocmirea bugetului iniial, pornind de la jaloane

ntrebri i exerciii recapitulative

2.6 Identificarea grupurilor i organizaiilor implicate n proiect

2.7 Stabilirea metodelor i instrumentelor de lucru

2.8 Identificarea domeniilor de risc i asocierea lor

defeciuni tehnice (montarea greit a echipamentelor, defectarea unor componente pe

ntrebri i exerciii recapitulative

2.9 Revizuirea planului calendaristic i a bugetului

2.10 Stabilirea sau selectarea managerului i a echipei de proiect

2.11 Revizuirea i finalizarea planului detaliat al proiectului

5. Stabilirea datei de start a proiectului i estimarea duratei fiecrei activiti, dac nu se va

2.11.1 Schia proiectului

2.11.2 Planul de baz al proiectului

ntrebri i exerciii recapitulative

2.12 Stabilirea activitilor

4200 Contractare echipamente

2.12.1 Planul/programul calendaristic

a) Relaia Final-la-Start b) Relaia Final-la-Final

c) Relaia Start-la-Start d) Relaia Start-la-Final

Fig. 1.3 Cele patru tipuri de relaii dintre activiti